merupa an proses proses pene apan trat trateg eg c ann ann ng merupa rogram-program organisasi yang akan dilaksanakan rta perhitungan jumlah sumber daya yang akan ialokasikan untuk tiap-tiap program selama beberapa hun mendatang. trategic Planning merupakan proses pengambilan eputusan mengenai program-program yang akan ilaksanakan dalam suatu organisasi serta perhitungan mlah alokasi sumber daya untuk setiap program lama beberapa tahun mendatang. Pada umumnya rategic planning mencakup masa 3 s.d. 5 tahun. trategic Planning disebut juga Long Range Planning an Programming .
egos egos as Pembuat anggaran mendiskusikan usulan anggaran yang dibuat dengan atasannya, yang cenderung menilai validitas dari setiap usulan yang diajukan. 5) Tinjauan dan Persetujuan (Review dan Approval) Usulan anggaran kemudian diajukan melalui beberapa tingkatan melalui tinjauan, evaluasi, dan analisis untuk mendapatkan persetujuan. 6) Revisi Anggaran Salah satu pertimbangan utama penyusunan anggaran adalah ada suatu prosedur untuk merevisi anggaran. Revisi anggaran harus dijustifikasi berdasarkan perubahan kondisi yang sangat signifikan dibandingkan pada saat anggaran asli disetujui. 7) Anggaran Kontijensi (Budget Contingency) Anggaran ini dibuat dengan asumsi bahwa manajemen mempunyai kewenangan untuk melakukan sesuatu dalam kondisi yang sangat urgent.
pengang angga gara ran n enga engan n aspe aspe per per a u a am u unga n peng organisasi Ada 4 aspek-aspek keperilakuan yang mempengaruhi, yaitu: 1. Partisipasi dalam Proses Penyusunan Anggaran Proses penyusunan anggaran biasanya ³Top-Down´ atau ³Bottom-Up´, sedangkan Partisipasi Anggaran adalah suatu proses dimana pembuat anggaran terlibat dan mempunyai pengaruh dalam penentuan besarnya anggaran. Proses ³Bottom-Up´ manajer di tingkat bawah berpartisipasi dalam penyusunan anggaran, sedangkan pada proses ³Top-Down´ kurang, sehingga jarang berhasil. Yang paling efektif adalah gabungan dari keduanya. 2. Tingkat Kesulitan dari Target Anggaran isi adalah suatu pikiran yang melampaui realitas karang, sesuatu yang kita ciptakan yang belum pernah Anggaran yang ideal adalah yang menantang tapi da sebelumnya, suatu keadaan yang akan kita dapat dicapai. Manajer senior menyetujui anggaran ujudkan yang belum pernah kita alami sebelumnya. yang ideal karena: a) Jika target sulit, manajemen cenderung mengambil isi adalah jalan pilihan (the chosen track) suatu rganisasi untuk menyediakan produk/jasa bagi tindakan jangka pendek yang tidak sesuai dengan ustomernya. kepentingan jangka panjang. b) Target yang dapat dicapai dapat mengurangi ilai dasar adalah prinsip dasar yang ideal mengenai Hubungan antara Budget dan Sistem Pengendalian asar terdalam, terdalam, acuan dan motor penggerak penggerak mot ivasi, Manajemen (terutama dalam perencanaan strategis) kecenderungan manajemen manipulasi data. ikap dan tindakan yang berusaha dicapai. adalah: c) Target laba unit bisnis yang dapat dicapai akan Strategis dan Penganggaran mengungkapkan kepada analisis sekuritas, dll, eyakinan dasar adalah keyakinan yang dianggap 1) Perencanaan udah ada oleh anggota. menyangkut proses perencanaan. bahwa perkiraannya wajar dan benar. 2) Perbedaannya terletak pada prosesnya. d) Target laba unit bisnis yang sulit dicapai mengarah aitan keempat konsep diatas dengan Sistem engendalian Manajemen: Prosesnya berbeda dengan anggaran fokusnya 1 kepada komitmen penggunaan sumber daya yang . Pertama kali organisasi perlu menetapkan misi, (satu) tahun dan perencanaan strategis diatas 1 berlebihan dan di sisi lain ada pengurangan biaya. berdasarkan asumsi tentang lingkungan yang akan (satu) tahun, biasanya 5 tahun. e) Target yang mampu dicapai adalah kemenangan dimasuki. 3) Perencanaan Strategis difokuskan pada kegiatan dan sikap positif dalam perusahaan. . Organisasi mengamati trend perubahan di masa beberapa tahun, Penganggaran difokuskan pada 3. Keterlibatan Manajemen Senior depan. kegiatan 1 (satu) tahun. Manajemen senior harus terlibat dalam proses . Visi pada hakekatnya merupakan perubahan, dan 4) Perencanaan Strategis mendahului Penganggaran penyusunan anggaran melalui peninjauan dan seringkali perubahan dapat diibaratkan dengan dan memberikan rerangka dalam penggunaan persetujuan untuk memotivasi pembuat anggaran, ³swimming upstream´ maka perwujudan visi anggaran. dan jika ada umpan balik dari manajemen senior juga Perencanaan Strategis sumber atau kerangka kerja harus ditindaklanjuti untuk memmotivasi pembuat menuntut organisasi melakukan ³long and rocky journey´, yang membutuhkan energi yang luar biasa anggaran. anggaran. Tanpa adanya keterlibatan ini, maka besarnya. 5) Perencanaan Strategis didasarkan pada produk dan pembuat anggaran anggaran cenderung ³bermain -main´ dengan sistem yang ada. . Perjalanan untuk mewujudkan visi melalui the program-program lainnya, sedangkan Penganggaran chosen track (misi) menuntut perilaku tertentu dari didasarkan pada Pusat Pertanggungjawaban. 4. Departemen Anggaran para anggota organisasi. Perilaku yang diharapkan Rencana strategis berdasarkan lini produk dan Perilaku di dalam departemen anggaran adalah dari anggota organisasi diwujudkan melalui nilai program lainnya, anggaran berdasarkan pusat sangat sulit, hal ini disebabkan karena mereka harus dasar yang perlu dijunjung tinggi oleh setiap anggota tanggung jawab. meyakini bahwa anggaran telah disusun dengan organisasi. 6) Anggaran merupakan satu potongan rencana memadai dan informasinya akurat. Oleh sebab itu strategis organisasi. personil yang ada di dalam departemen ini harus orang yang mempunyai reputasi sebagai orang yang arians adalah perbandingan antara anggaran dengan Perbedaan antara Budgeting dengan Forecasting alisasinya yang berupa mencari selisih dan merupakan (Peramalan/Prediksi): tidak memihak dan adil. Jika tidak demikian maka uatu cara untuk menilai kinerja suatu organisasi a) Budgeting (Penganggaran) sulit dalam melaksanakan tugas-tugas untuk menguntungkan/merugikan). merupakan rencana manajemen dengan suatu asumsi mempertahankan siste m pengendali pengendali an anggaran yang langkah-langkah yang diambil pembuat/penyusun efektif. agaimana terjadinya? Yaitu terjadinya selisih selama eriode tertentu. anggaran untuk melaksanakan kegiatan nyata sesuai rencana. arians penting karena berfungsi untuk menilai kinerja Kinerja (performance) adalah pencapaian suatu target uatu organisasi dimana dapat menghasilkan informasi - Adalah sarana pelaksanaan Rencana Strategis. (keberhasilan) dari sesuatu yang direncanakan di dalam ang berguna baik bagi pihak eksternal maupun - Alat koordinasi. organisasi, dan kinerja ini harus dinilai secara formal ternal. - Penetapan Pertanggungjawaban. Pertanggungjawaban. dengan menggunakan ukuran-ukuran dari suatu sistem - Dasar Penilaian Prestasi. pengukuran kinerja. udget (anggaran) adalah suatu rencana terinci yang inyatakan secara formal dalam ukuran kuantitatif, b) Forecasting (Peramalan/Prediksi) Kinerja terdiri dari 2 (dua) macam: iasanya dinyatakan dalam satuan uang, untuk merupakan suatu perkiraan/peramalan yang mungkin 1. Kinerja keuangan erolehan dan penggunaan sumber-sumber suatu terjadi, tetapi tidak mengandung implikasi pembuat Adalah kinerja yang dinilai berdasarkan ukuranrganisasi dalam jangka waktu tertentu, biasanya satu prediksi berupaya untuk mencapainya. Peramalan ini ukuran angka dalam satuan nilai uang. Ukuran hun. adalah pendugaan, keadaan-keadaan sebagai dasar kinerja keuangan sering disebut dengan pengukuran tau, budget (anggaran) adalah suatu pendekatan perencanaan. kinerja yang tradisional, tradisional, karena dengan ca ra rmal dan sistematis daripada pelaksanaan tanggung - Peramalan dapat dinyatakan dalam satuan uang membandingkan realisasi keuangan berdasarkan wab manajemen di dalam perencanaan, koordinasi dan maupun selain uang. anggarannya, sehingga tidak ada keharusan engawasan. - Dapat dilaksanakan pada sembarang waktu. melakukan inovasi. - Penyusun ramalan tidak bertanggungjawab terhadap Contohnya: pencapaian laba, ketersediaan kas, dsb. udgeting (penganggaran) menunjukkan suatu proses jak persiapan yang diperlukan sebelum dimulainya pencapainya. 2. Kinerja non keuangan enyusunan rencana, pengumpulan berbagai data dan - Tidak perlu mendapat pengesahan pejabat yang lebih Adalah kinerja yang dinilai tidak berdasarkan formasi yang perlu, pembagian tugas perencanaan, tinggi. ukuran-ukuran angka dalam satuan nilai uang. enyusunan rencananya sendiri, implementasi dari - Suatu ramalan segera direvisi bila ditemukan Contohnya: kehadiran pegawai, kualitas produk, ncana tersebut, sampai pada akhirnya tahap informasi baru karena adanya perubahan kondisi. kepadatan telepon, dsb. engawasan dan evaluasi dari hasil rencana itu. - Tidak dilakukan analisis variance secara periodic. ahap-tahap proses penyusunan anggaran: Master Budget (Anggaran Induk) atau Anggaran BSC (Balance Score Card) adalah sekumpulan ukuran ) Penetapan organisasi penyusunan anggaran Komprehensif kinerja/suatu sistem pengukuran kinerja yang strategis (Departemen Anggaran dan Komite Anggaran) artinya menyeluruh atau keseluruhan, merupakan karena tidak hanya mempertimbangkan aspek keuangan ) Penerbitan Pedoman Penyusunan Anggaran jaringan kerja yang terdiri dari beberapa anggaran saja, tetapi juga aspek-aspek non keuangan, yang Untuk menyusun anggaran perlu dibuatkan terpisah yang saling bergantungan satu sama lain. mencakup empat perspektif, yaitu: keuangan, customer, pedoman yang mengatur penyusunan anggaran Bentuk kegunaan penyusunan Anggaran komprehensif proses bisnis/intern d an pembelajaran dan pertumbuhan. untuk disebarkan pada Manajer Pusat Tanggung adalah untuk menghitung besarnya modal yang Kata balance berarti bahwa dalam pengukuran kinerja Jawab. diperlukan oleh perusahaan. harus terdapat keseimbangan (balance) antara ukuran ) Usulan Awal Anggaran keuangan dan ukuran non keuangan (ukuran Flexible Budget (Anggaran Fleksibel) adalah anggaran Manajer Pusat Tanggung Jawab dibantu dengan yang disesuaikan dengan perubahan tingkat kegiatan operasional). stafnya yang terkait menyusun usulan anggaran perusahaan yang berakibat terhadap perubahan sales berdasarkan sumber daya yang dimiliki pada volume maupun expensesnya. tingkatan yang ada, kemudian disesuaikan dengan aspek-aspek perubahan kekuatan maupun kelemahan eksternal maupun internal.
ner a- ner a yang arus u ur ar mas ngasing perspektif yang menjadi elemen BSC , yaitu: ) Kinerja keuangan engukur kinerja perusahaan dalam memperoleh laba an nilai pasar. Ukuran keuangan biasanya diwujudkan alam profitabilitas, pertumbuhan dan nilai pemegang ham. Alat ukur yang biasa digunakan adalah Return n Investment dan Residual Income. ) Kepuasan pelanggan iukur dari bagaimana perusahaan dapat memuaskan elanggan. Alat ukur yang digunakan adalah market are, customer retention, customer acquisition, ustomer satisfaction dan customer probability. ) Proses bisnis internal inerja perusahaan diukur dari bagaimana perusahaan apat menghasilkan produk atau jasa secara efisien dan fektif. Ukuran yang biasa digunakan adalah kualitas, sponse time, cost dan pengenalan produk baru. ) Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran enekankan pada bagaimana perusahaan dapat erinovasi dan terus tumbuh dan berkembang agar dapat ersaing di masa sekarang maupun yang akan dating. lat ukur yang biasa dipakai adalah employee tisfaction dan information system avail able. eunggulan dari BSC (Balance score card) yaitu ; . Merupakan konsep pengukuran yang komprehensif. Menekankan pengukuran kinerja tidak hanya pada aspek kuantitaif saja, tetapi juga aspek kualitatif. Aspek financial dilengkapi dengan aspek constumer , inovasi dan pengembangan pasar merupakan focus pengukuran integral. . Merupakan konsep yang adaptif dan responsive terhadap lingkungan bisnis. . Memberikan fokus terhadap tujuan menyeluruh perusahaan. elemahan dari BSC (Balance score card) yaitu ; . Kurangnya hubungan antara ukuran dan hasil non keuangan. Tidak ada jaminan bahwa tingkat keuntungan masa dpean akan mengikuti pencapaian target pada setiap bidang non keuangan. Inilah masalah terbesar yang ada pada balanced score card karena adanya asumsi yang melekat bahwa tingkat keuntungan masa depan akan berasal dari pencapaian ukuran -ukuran Balance score card. . Fixation on Financial Result. Pencapaian ukuran keuangan seringkali tidak dikaitkan dengan program insentif, sehingga tekanan baik dari pemegang saham maupun dewan direksi berpengaruh pada pencapian target. . Tidak adanya mekanisme perbaikan. Seringkali perusahaan tidak memiliki mekanisme perbaikan jika ukuran-ukuran hasil tidak ada. . Ukuran-ukurannya tidak diperbaharui. Banyak perusahaan tidak memiliki mekanisme formal untuk memperbaharui ukuran -ukuran agar segaris dengan perubahan strategi. Hasilnya adalah perusahaan menghasilkan ukuran yang berdasarkan strategi sebelumnya. . Pengukuran terlalu berlebihan. Berapa kali ukuran kritis dapat dilakukan pada manajer tanpa kehilangan fokus. . Kesulitan dalam menentukan trade-offs. ompensasi merupakan mekanisme penting dalam emberian penghargaan terhadap anggota organisasi alam mendorong dan memotivasi anggota mencapai juan organisasi. ompensasi (insentif) adalah pemberian intensif epada manajer dan anggota organisasi yang merupakan uatu cara ampuh untuk memotivasi manajer dalam elampaui target yang ditetapkan dan disepakati pada wal tahun dan secara khusus berkaitan dengan fungsi engendalian manajemen. egawai harus diberi kompensasi (insentif) karena : . Individu cenderung lebih termotivasi dengan hadiah penghasilan daripada ketakutan terhadap hukuman, yang akan mendorong Sistem Pengendalian Manajemen lebih berorientasi pada penghargaan/intensif. . Penghargaan pribadi bersifat relative dan situasional. Kompensasi dengan uang merupakan cara penting untuk memuaskan kebutuhan tertentu, namun tingkatan tertentu jumlah kompensasi tersebut tidaklah sepenting kompensasi yang tidak berbentuk uang.
. n v u a an ermo vas a mere a me ner ma laporan umpan balik atas kinerjanya.
trateg asar ar suatu unt sn s a a a : 1. Industry tunggal, difersifikasi yang berhubungan, diferensiasi yang tidak berhubungan (untuk strategi korporat) 2. Hubungan strategi yang berbeda pada tingkat bisnis dengan berbagai misi (membangun, mempertahankan, dan memetik hasil) untuk strategi unit bisnis. 3. Keunggulan kompetitif (biaya rendah, diferensiasi).
Ada 2 macam kompensasi (insentif) yang diberikan kepada pegawai dan CEO, yaitu : 1. Rencana insentif (kompensasi) jangka pendek Diberikan dengan mempertimbangkan pencapaian kinerja dalam tahun berjalan, yang diterima dalam bentuk : a. Bonus Pool Diberikan berdasarkan rumusan profitabilitas Perbedaan SPM, BSC, SPI, dan SMM adalah : perusahaan secara keseluruhan, kemudian ditetapkan 1. SPM sebagai alat untuk mencapai tujuan perusahaan prosentasenya terhadap total laba atau per lembar sesuai dengan strategi yang telah ditetapka n. Jadi saham. pengendalian manajemen memfokuskan pada b. Carryover pelaksanaan strategi. Adalah rencana insentif jangka pendek dengan 2. BSC merupakan alat untuk memfokuskan organisasi, pengaturan agar setiap tahun dapat dibagi bonus, meningkatkan komunikasi, menetapkan tujuan dan dengan metode : membentuk rekening khusus menyediakan umpan balik manajemen. sehingga dapat ditentukan berapa bonus yang dapat 3. SPI : didesain untuk memberikan keyakinan yang ditambahkan pada dana bonus (carryover) dan berapa memadai dalam pencapaian kategori : banyak yang dapat digunakan jika kegiatannya a. Efektivitas dan efisiensi operasi. terlalu rendah. b. Keandalan informasi laporan keua ngan c. Kompensasi yang ditunda c. Kepatuhan terhadap hokum dan peraturan yang Jumlah bonus dihitung setiap tahun dan berlaku. pembayarannya bisa saja dilakukan beberapa kali 4. SMM adalah mengidentifikasikan dan pemenuhan sepanjang periode tertentu. kebutuhan konsumen sehingga dapat memperbaiki 2. Rencana insentif (kompensasi) jangka panjang kepuasan konsumen melalui produk, jasa atau proses Diberikan dengan mempertimban gkan pertumbuhan yang lebih baik. nilai saham di pasar modal, karena menunjukkan Persamaan SPM, BSC, SPI dan SMM adalah bahwa prestasi perusahaan dalam jangka panjang, yang keempatnya merupakan suatu sistem pengukuran meliputi : kinerja yang digunakan dalam suatu perusahaan, a. Stock Options (Opsi saham) diselenggarakan organisasi untuk pencapaian tujuan Merupakan bonus dalam bentuk hak membeli organisasi dengan prinsip yang sama. sejumlah saham di masa depan dengan harga yang Keterkaitan SPM, BSC, SPI dan SMM bahwa disetujui pada saat opsi dilakukan, ini biasanya keempat tersebut saling ber hubungan satu sama lain dan dibawah harga pasar saham pada saat itu. digunakan untuk mencapai tujuan perusahaan tersebut. b. Phantom Stock (Saham Fantom) Tujuan perusuhaan akan sulit tercapai jika salah satunya Memberikan saham sebagai penghargaan kepada tidak dilaksanakan manajer untuk tujuan pembukuan atau secara akuntansi saja, karena tidak mempunyai biaya ISO (Internal Standardisation Organization) adalah transaksi. standar international yang menentukan persyaratan c. Stock Appreciation Right (Hak Apresiasi Saham) system manajemen mutu pada suatu organisasi. a. Sistem Manajemen Mutu ISO 9001 : digunakan Merupakan hak menerima pembayaran kas berhubung kenaikan nilai saham sejak saat untuk sertifikasi usaha yang melakukan semua pemberian hadiah hingga periode yang ditentukan kegiatan design, produksi, instalasi dan service, dimasa yang akan datang. termasuk dalam kegiatan ini masing-masing d. Performance Share (Saham Kinerja) tanggung jawab manajemen pembelian, design Pemberian sejumlah saham Karen kinerja jangka produk, inspeksi, training dan tindakan -tindakan. panjang telah tercapai, biasanya prosentase dari b. Sistem Manajemen Mutu ISO 9002 : digunakan pertumbuhan laba per lembar saham pada periode 3 untuk sertifikasi lembaga yang aktivitasnya mirip s.d. 5 tahun. ketentuan dalam ISO 9001, tetapi tidak e. Performance Unit (Unit Kinerja) melaksanakan pembuatan design dan service. Penghargaan kinerja berupa uang atas tercapainya target tertentu jangka panjang, dan ini merupakan Yang menjadi ukuran kinerja pada organisasi jasa gabungan antara S tock Appreciation Right dengan adalah Performance S hares. a) Pengendalian program kinerja organisasi jasa, meyakini bahwa visi dan misi organisasi serta Berbeda karena : untuk menghindari ketidakpuasan sebagian anggota organisasi dengan kontribusi terhadap bagaimana mencapainya telah dijabarkan melalui hasil akhir relative lebih besar daripada yang lain, strategi yang diterapkan . namun memperoleh kompensasi insentif yang sama Pengendalian ukuran kinerja, meyakini bahwa dengan anggota organisasi lain yang kontribusi terhadap sasaran organisasi berdasarkan visi dan misi hasil akhir relative kecil. Dan pemberian kompensasi organisasi yang telah ditetapkan, hal ini meliputi 2 insentif lebih dijamin keadilannya, karena transparansi aspek yaitu : metode dan tata cara pemberian kompensasinya yang 1. Kinerja Keuangan: pencapaian anggaran dan jelas. ketersediaan uang kas. 2. Kinerja Non Keuangan : ditekankan pada layanan yang diberikan untuk memenuhi kebutuhan Theory Agency adalah suatu hubungan keagenan, dan jika ada satu pihak (principal) menyewa pihak lain kostumernya. (agen) untuk menjalankan beberapa jasa. Jasa yang b) Pengendalian melalui budaya perusahaan dan etos dimaksud membutuhkan principal untuk kerja karyawan yang menggambarkan keberadaan mendelegasikan beberapa otorisasi pembuatan dan keyakinan mereka dalam organisasi untuk keputusan kepada agen. menjaga citra organisasi, lalu Sistem Manajemen Teori agen ini mendasarkan pada semua individu Mutu (QMS) dan Manajemen Mutu secara bekerja sesuai kepentingannya sendiri. Agen keseluruhan (TQM) diasumsikan menerima kepuasan tidak hanya dari 1. Memberikan kerangka kerja yang dapat kompensasi keuangan tapi juga dari penghasilan diandalkan untuk implementasi program mutu, tambahan yang terkait dengan hubungan keagenan. mengukur/mengaudit kinerja organisasi untuk perbaikan mutu tanpa akhir. Kaitannya dengan kompensasi (insentif) timbul jika principal tidak bisa dengan mudah memonitor tindakan 2. Memerlukan semua unsur yang dibutuhkan agen. organisasi untuk memperbaiki kepuasan pelanggan melalui produk jasa dan proses yang Hubungannya dengan SPM adalah : a. Mendorong tercapainya goal congcruence dalam lebih baik. SPM / sebagai motivasi untuk karyawan. b. Mendorong manajer melakukan kinerjanya dengan baik.
e erapa a y an g me m e a an sec or man u a ktor jasa adalah :
ur an
No. Persamaan Perbedaan Tidak a. Manufaktur : persediaan adanya untuk menjamin kontinuitas persediaan produksi serta untuk penyangga menjamin produk jadi selalu tersedia pada saat dibutuhkan oleh konsumen. b. Jasa : tidak ada persediaan. Jasa tidak bisa disimpan. Biaya yang terjadi merupakan biaya tetap dalam jangka pendek. 2. Kesulitan a. Maufaktur : dapat dalam memeriksa produknya Pengawasan sebelum dikirimkan Kualitas kepelanggan dan kualitas barang yang dapat diukur. b. Jasa : tidak bisa me;lakukan hal yang sama pada barang. Penilaian atas kualitas j asa terjadi pada saat jasa itu diberikan dan seringkali bersifat subyektif. 3. Penggunaan a. Manufaktur : menambah Tenaga peralatan dan otomasi alat Kerja yang produksinya dengan maksud Intensif menggantikan tenaga kerja dan mengurangi biaya. b. Jasa : tidak dapat melakukan hal tersebut. 4. Organisasi Adanya unit-unit yang berbeda dengan Multi dalam menyediakan Unit. pelayanan,perhatian diperlukan untuk memperbandingkan kinerja masing-masing unit dengan menggunakan teknik data envelopment analysis, yaitu mengidentifikasi unit yang paling efisien dengan menggunakan metode statistic atas berbagai perbedaan yang diijinkan. enerapan SPM pada organisasi jasa, adalah : . Penentuan harga . Pusat Laba dan Harga Transfer . Perencanaan Strategi dan Penganggaran . Pengawasan Operasi . Ukuran Prestasi dan Penghargaan esimpulan: ersamaan ukuran kinerja pada organisasi jasa dan pada rganisasi manufacturing : keduanya dapat diukur elalui kinerja keuangan dan kinerja non keuangan erbedaan ukuran kinerja pada organisasi jasa dengan ara organisasi manufacturing : oragnaisasi jasa tidak empunyai persediaan, karena perusahaan jasa tidak elakuka n kegiatan produksi. Sedangkan organisasi anufacturing mempunyai persediaan karena untuk enjadi kontinuisi produk dalam. 1.