ANEXO 1
ETERNAMENTE JOVEN: MTV COLOCADA PARA LA DÉCADA DE 1990 MTV nació el 1 de agosto de 1981, a las 12:01 horas, cuando transmitió “Video Killed the Radio Star” de los Buggles a 2.1 millones de suscriptores suscriptores en Estados unidos. unidos. A la sazón, MTV MTV era poco más que los videos que transmitía, transmitía, interrumpidos ocasionalmente por un locutor que hacía comentarios sobre la música de los videos. Sin embargo, para finales del año, Fortune la había nombrado el producto del año. MTV convirtió la cultura pop de un medio auditivo en uno visual y, al hacerlo, le d io un toque más interesante. El video inaugural y los muchos que siguieron fueron, quizá, inolvidables, pero su vehículo, MTV, resultó algo muy duradero. A partir de enero de 1994, MTV entraba a más de 233 m illones de hogares en más de 75 países. -Muchísimas gente pensó que MTV no duraría –comenta Tom Freston, presidente de MTV Networks-, pero ahora nos consideran una institución dentro de los canales de TV.
MTV ya no enfrenta una denodada lucha por estar a la moda, sino que ahora es la encargada de definir lo que está de moda. La visión articulada y clara, perseguida por sus directivos ha sido esencial para el éxito de MTV. -Desde el principio tomamos la firme decisión de que seríamos la voz de los estadounidenses jóvenes –declaró Robert Pittman, ex presidente y ejecutivo máximo de MTV -, y que no envejeceríamos con nuestro públ ico. Por el contrario, MTV aceptó la realidad de que los espectadores, conforme fueran cumpliendo años, abandonarían MTV, mientras que otros que iban creciendo empezarían a verla y así adaptó su enfoque en consecuencia. MTV Networks (actualmente una trilogía de canales que incluye NIckelodeon, VH-1, así como MTV), reconociendo que MTV tendía a resultarle atractiva sólo a personas de entre 12 y 34 años, diseñó una estrategia para cuando menos, conservar a las familias espectadoras. Nickelodeon engancha a los posibles espectadores de MTV desde su corta edad, después los capta MTV y más adelante se los pasa a VH-1. El personal de MTV ha sido fundamental para sostener esta visión. Pittman, que reconoce la importancia que tiene el personal para el éxito de una empresa, entrevistó personalmente a cada uno de los empleados del grupo original de la programación. -Estamos creando algo más que un canal, estamos creando una cultura –afirmó Pittman. Buscaba una mezcla singular, de inteligencia e ignorancia. Reunimos un grupo de personas listas y agresivas, pero ninguna de ellas había realizado jamás el trabajo para el cual fue contratada. Todas ellas ignoraban las tradiciones y las convenciones del trabajo, lo que nos dejaba a todos en libertad de hacer las cosas de otra manera. Los gerentes de MTV se han visto obligados a tener una mentalidad abierta cuando contratan a empleados nuevos. Margie Bynoe, ex vicepresidente de recursos humanos de MTV Networks, entendió que la idiosincrasia de las personas desempeñaba un papel muy importante para la cultura de la corporación y el éxito comercial de MTV. Los entrevistados que llegaban con corbatas eléctricas y peinados punk eran tomados tan en serio como los candidatos más conservadores. En MTV, la diversidad del centro de trabajo no sólo se refiere a la raza y el sexo, sino también a una interminable cantidad de rasgos de la personalidad. En MTV, el atractivo juvenil no es algo fabricado de manera artificial: MTV es joven. La mayor parte del personal tiene veintitantos y treintaitantos años, con excepción de Kurt Loder, coauto tor del noticiario de MTV, que tiene 47. -Gran parte del personal es bastante joven –señaló Doug Herzog, vicepresidente de programación y presidente de MTV Productions- y ello nos permite estar en contacto con el público. Muchos están a quí, como dicen, por demografía. -MTV es el lugar ideal para mí –dice Tabhita Soren, coautora del noticiero MTV-, porque soy joven y ellos también son jóvenes.
Y los jóvenes siguen llegando en multitud a la red en busca de empleo. Los egresados más destacados de todas las disciplinas, incluso de ciencias políticas y economía, de escuelas como Harvard y Princeton, envían currícula para empleos que representas un sueldo de alrededor de 15,000 dólares al año. La creatividad y la actitud juvenil van de la mano en MTV. La gerencia fomenta un ambiente “informal” en las oficinas, que se asemejan más a un dormitorio universitario que a una oficina tradicional, con carteles y adornos que cubren los muros. En la oficina de Soren, los retratos de amigos ocupan un librero metálico, y además todo tipo de pases para conciertos, insignias y botones cubren un tablero. Elvis cuelga de un muro, parado en guardia. En la oficina de Dave Sirulnick, el vicepresidente de MTV News, una tabla de surf bloquea en parte la panorámica del centro de Manattan que se puede ver desde su ventana en el piso 24. -Lo peor que nos podría pasar –advirtió Judy McGrath, presidentes/director creativo- es llenarnos de una bola de tipos con traje, sentados en una sala y diciendo: “¿De qué hablan los jóvenes ahora?
No existe temor de que esto ocurra, considerando que la generación joven, o cuando menos la actitud joven, está al mando. Incluso Even Summer Redstone, presidente de Viacom, la empresa materna, asistió a una fiesta de MTV en enero de 1992, en Viva Zapata, un lugar de moda en Key West, Florida. El individuo de 69 años hizo a un lado su comportamiento tradicionalmente reservado y se metió al cuerpo varios tragos de tequila con los mejores bebedores. MTV, sin perder el pulso de la juventud y su tremendo poder adquisitivo, ha cambiado una de las pocas constantes de la red. -Cambiábamos antes de que el público estuviera preparado para que cambiáramos –comentó Pittman. Reinventábamos MTV constantemente para que no pareciera que correspondía a la última generación de espectadores o, peor aún, para que no pareciera para personas de entre 40 y 50 años. Le llevábamos la delantera al público y no seguíamos la tradición de la programación de TV preocupada en reflejar los gustos del público. Esto ha producido una gran variedad de innovaciones en la programación: “The Real World”, es un documental, tipo serie, que proyecta a siete adultos jóvenes, contratados para que vivan juntos y sean filmados; “Beavis and Butt -Head”, es una caricatura que habla de las desventuras estúpidas de d os fanáticos del heavy metal, bastante tontos; “Big Picture”, es un avance de películas actuales, criticadas al estilo MTV; “House of Style”, es un informe sobre las modas y tendencias más actuales, dirigido por Cindy Crawford; “MTV Sports”, presentado por Dan Cortese, trata de aventuras extrañas y peligrosas, y “Speed Racer”, es la resurrección de una caricatura de la década de los sesenta sobre un
conductor de coches de carrera que lucha contra el mal en todo el mundo. “MTV News”, otro invento de la programación, llena un hueco importante pues interpreta las noticias y las presenta en términos que tienen significado para los jóvenes. Lo que distingue a MTV News de los noticieros de otras redes no siempre es el material que cubre –aunque también éste varía-, sino la forma en que lo cubre. -Nuestro público ve nuestros noticieros porque presentamos las noticias de manera que guardan una relación con su existencia –aclaró Ann Hartmayer; editora de asignaciones. -Todo se hace de acuerdo con la música, y los ritmos son muy importantes. El tema tiene que ser movido, y tener una métrica –afirmó Michael Alex, productor en jefe. La música forma parte de lo que queremos comunicar. Además, los documentales de MTV rara vez presentan a adultos o expertos de “traje y corbata”; en su lugar, se proyectan entrevistas “a-jóvenes-en-la-calle”.
-No aparecen criminólogos, sociólogos, legisladores, alcaldes ni otros expertos que llevarían a los jóvenes a cambiar de canal –dijo el productor Ivano Leoncavallo. “Hacem os un esfuerzo por comunicarnos de m anera muy directa.” Ahora, con casi 15 años, MTV representa mucho más que una consola de música de videos. _MTV es la única cadena televisiva cuya verdadera misión es atender a este público de jóvenes todo el día, todos los días –comentó Sara Levinson, presidente/director de negocios. Sin embargo, la competencia está entrando al panorama. En el primer decenio, MTV conquistó la confianza de los jóvenes y, ahora, el reto de la red es conservarla. Según Freston: -El reto permanente para nuestra creatividad es conservar la frescura y la relación con nuestros espectadores. Mantenernos jóvenes... PREGUNTAS SOBRE EL CASO 1.- ¿Qué tipo de organización es MTV? 2.-¿Cuáles son los procesos administrativos que operaron en MTV? 3.-¿Cómo influye el estilo administrativo en el entorno laboral de MTV? 4.-¿Qué tipo de roles adoptan los directivos en MTV? 5.-¿Cómo maneja la diversidad MTV?
ANEXO 2
RED BULL En la década de 1980, Mateschitz trabajaba para Blendax, una compañía de cosméticos alemana, encargado de la mercadotecnia en Asia oriental de sus productos para el cuidado de la piel y del dentífrico. Sus frecuentes vuelos nocturnos de Frankfurt a Tokio y a Beijing traían como consecuencia inevitable un desfase de horarios que Mateschitz llegó a odiar. De hecho, tenía que vender y debía tener la máxima energía posible para llevar a cabo su trabajo de manera correcta. Pero los vuelos tan largos lo dejaban exhaustos. Empezó a notar que, en la mayoría de las ciudades asiáticas, los taxistas llevaban consigo pequeñas botellas de un tónico, de las que bebían a menudo. Después de un agotador vuelo a Bangkok, le pidió a un taxista que le permitiera probar la bebida. ¡Eureka! “El cansancio desapareció – comenta-. De repente, me sentí muy despierto”. Casi 20 años después, aún recuerda con verdadera emoción el momento del descubrimiento. “Encontré esas bebidas por toda Asia, y había un gran mercado para ellas. Empecé a pensar ¿por qué no existe este producto en Occidente?”
Por supuesto que Occidente ya contaba con el ingrediente principal de esas mezclas asiáticas: la cafeína. La bebida que resultó ser tan buena para Dietrich Mateschitz, el tónico tailandés llamado Krating Daeng (que quiere decir red bull o “toro rojo”), er a una mezcla de cafeína, de una aminoácido llamado taurina y de un carbohidrato, la glucoronolactona. El
austriaco renunció a su trabajo como vendedor de dentífricos e invirtió los ahorros de toda su vida en comprar la licencia que le permitiría vender Krating Daeng en Occidente. Después de modificar un poco el sabor y la presentación –y de carbonatarla para hacerla gaseosa- lanzó la bebida al mercado europeo a fines de la década de 1980. Al principio, los almacenes no sabían cómo vender una bebida energética. No existía un producto similar y, por tanto, tampoco un mercado para él. Mateschitz resolvió el problema con una brillante campaña de mercadotecnia: “Red Bull te da alas”.
Red Bull empezó a organizar competencias de deportes extremos, que iban desde Kitesurfing, streetluge y parapente, hasta los campeonatos de Flügtag –máquinas voladoras activadas por el hombre- y una competencia que la compañía inventó, Seifenkistenrennen (carreras de cochecitos). Quería llegar al mercado de la gente joven europea, educada, pujante y bien pagada –gente que pasara sus días en trabajos estresantes y en el gimnasio, y sus noches en clubes nocturnos del centro de la ciudad, bailando y bebiendo hasta el amanecer.
Desde finales del siglo xx, el cóctel nuevo más popular entre los asistentes europeos a los bares es el Vodka Bull, o sea, Red Bull con vodka. También se puede pedir una Bullgarita, con tequila; Chambull, con champaña o Bullmeister, con
cerveza. “Red Bull rinde para toda la noche”, dice la publicidad de la compañía e incluye la útil afirmación de que “añadir alcohol no cambia las características de Red Bull”.
Actualmente, el producto se encuentra en más de 100 países y se venden casi dos mil millones de latas al año. La oficina matriz de Red Bull se encuentra en un rincón de ensueño de los Alpes autriacos, junto a un lago azul llamado Fuschlsee. Parece más un elegante club de playa que la oficina central de una empresa internacional multimillonaria. Mateschitz pidió al arquitecto que construyera el edificio en forma de dos volcanes haciendo erupción, para reflejar el fulminante crecimiento en sus ventas. El personal es joven. Viste pulóveres sin mangas y de mezclilla, y llena el estacionamiento de la compañía con sus bicicletas de montaña; un enorme perro negro duerme bajo las palmeras de seis metros de alto en la recepción de la oficina del director general, Mateschitz, quien ahora tiene 60 años de edad y sigue las mismas reglas: usa vaqueros y mocasines sin calcetines, y participa, junto con sus jóvenes ejecutivos, en los juegos de voleibol en la playa del lago. Mateschitz, modestamente, le resta importancia al papel que ha desempeñado para hacer de Red Bull una bebida con tanto éxito, y da al crédito a “la fórmula”. “En mercadotecnia , buscamos diferenciarnos de los productos ya existentes – dice-. Veamos: el café ofrece cafeína en una presentación amarga, no fría ni refrescante. Otras bebidas sin alcohol son refrescantes y quitan la sed, pero no ofrecen beneficios adicionales. Resultaba bien hacer mercadotecnia para el placer, pero vimos que también se podía hacer la eficacia, para una bebida placentera que tuviera una función. Éste es el nicho, es Red Bull.”
( Flores, La cafeína en Revista Cómo ves. Edit. México) PREGUNTAS SOBRE EL CASO 1.- ¿En qué producto asiático se basó Mateschitz para crear su Red Bull? 2.-¿Cuáles son las características de su campaña publicitaria p ara posicionar su producto? 3.-¿Cuál fue su estrategia de relaciones públicas para dar a conocer su producto?
ANEXO 3
Patricia Fernández de Lis
El País, Madrid
Un vision ario de la tecnolog í a y uno d e los hom bres de EE UU con p eor
fama. Es el padre del Macintosh , del primer ordenado r person al, y de la pelí cula 'Bic hos '. Tras u n largo destierro, Steve Jo bs vuelve a revo lucion ar el mundo co n el iMac y el iBook.
See High Priest of the PC [interview in TheAge.com.au] Ciberp@ís | Entrevista con Steve Wozniak, fundador de Apple Computer [El País
Del Apple I al iBook Once años ha pasado el fundador de Apple sin pisar las oficinas de la compañía, sin visitar ese edificio que llamó Siberia y en el que colgó una bandera pirata para simbolizar la lucha de su Macintosh contra IBM. Once años en los que Jobs ha aprovechado para ganar un Oscar y construir la máquina en la que se inventó la World Wide Web, mientras la empresa que había creado y de la que fue humillantemente despedido se hundía más y más. Ahora, Steve Jobs ha vuelto a Apple para salvarla de la muerte. El último producto salido de su extraordinaria imaginación y visión comercial, el revolucionario portátil iBook, acaba de salir a la venta en España; en Estados Unidos, mientras, se ha presentado el nuevo iMac, ese PC de colores inverosímiles que ya poseen dos millones de personas y que revolucionó, hace justo un año, el mercado informático mundial, convirtiéndose en el ordenador más vendido de la temporada navideña. «No hay segundas partes en las vidas americanas», decía F. Scott Fitzgerald, pero la regla no se ha cumplido, al menos por una vez. Apple ha resucitado, Jobs ha vuelto.
En este mundo plagado de egos que es la alta tecnología, ningún otro personaje despierta tanto interés como Steve Jobs, salvo, quizá, su íntimo enemigo, Bill Gates. Jobs tiene un cuarto de visionario, un cuarto de tiburón de las finanzas, un cuarto de artista y otro cuarto de genio del marketing. En el Silicon Valley, el nombre de Steve Jobs significa libertad, creatividad e innovación, pero también tiranía y egocentrismo. Pero, sobre todo, Steve Jobs significa Apple. «Es mi primer amor», dice, «esa relación que siempre será especial, no importa cómo termine». Una oven historia de amor, porque Jobs tenía apenas 19 años cuando la vivió y, gracias a ella, ha conseguido realizar todos sus sueños. Popularizar la tecnología, según sus admiradores. Dominarla a su capricho, según sus detractores. Claro que no lo ha hecho solo. Detrás de Jobs ha estado siempre algún brillante ingeniero que ha construido lo que Jobs veía que podía funcionar. En Apple fue Steve Wozniak. En Pixar, John Lasseter. En NeXT, el equipo que inventó el Macintosh. Steve Jobs comenzó a andar en el mundo de los negocios con Steve
Wozniak, Woz. Se conocieron en el instituto y se hicieron amigos en seguida. Eran tipos raros; a ambos les apasionaba la electrónica, los dos estaban entusiasmados por la mística religiosa, y muchos dicen que también coquetearon con el LSD. «Wozniak era el chico hardware; sus elegantes diseños de los circuitos del Apple I todavía impresionan a los ingenieros. Y Jobs era el chico marketing, que se daba cuenta de que lo que Woz producía se podía vender», dice Scott Rosenberg, columnista de la revista electrónica Salon. La capacidad de Jobs para ver mucho más lejos que la gente que le rodea es una de sus características más legendarias, la que le ha llevado a tomar parte en los inventos más revolucionarios de la informática, y la que, según sus colaboradores, le hace intolerante e impaciente. «Es uno de los más brillantes visionarios que la industria de la tecnología ha visto nunca», dice Jim Carlton, periodista del Wall Street Journal que acaba de escribir un libro de 500 páginas cuyo título lo dice todo: Apple: una historia de intriga, egomanía y meteduras de pata . Jobs y Wozniak, la visión y la ingeniería, comenzaron a trabajar juntos diseñando el primer ordenador personal de la historia, el Apple I, que nació en 1976. El Apple I, y sobre todo el Apple II, representaron todo lo que la historia identificaría, siempre, con esta compañía: fiabilidad, innovación y perfecto diseño. Pronto comenzaron a llover los pedidos, y Apple se convirtió en la compañía de más rápido crecimiento de Estados Unidos. En 1983 facturaba 2.000 millones de dólares, mientras Jobs era el chico de moda. Una vez más, era el sueño americano. Pero debajo del sueño estaban los problemas. Wozniak se fue de la empresa, y, aunque la historia oficial de Apple no ha revelado lo que ocurrió, todos los libros y biografías no oficiales hablan de que Woz, simplemente, no podía soportar a Jobs. «Steve puede ser un tipo insultante y muy dañino», dijo Wozniak. Porque Jobs es el personaje con peor fama de todo el sector. Tiránico, colérico, imprevisible, inmaduro, las leyendas acerca de su mal humor se han multiplicado a lo largo de los años, junto con su fama paralela de tipo inteligente y astuto. Algún biógrafo resalta jocosamente que el primer trabajo que tuvo Jobs en su vida fue ser el Sombrerero Loco de Alicia en el país de las maravillas en un parque de atracciones, lo que resultó premonitorio. «Tiene casi lo que yo llamaría una doble personalidad», confirma Carlton. «Por un lado, es un genio de la creatividad que puede seducir y empujar a sus ingenieros para que lleguen a sus límites intelectuales. Por otro, puede ser muy cruel, gritando a sus subordinados o despidiendo gente a voluntad». Carlton cita anécdotas como, por ejemplo, aquella época en la que a Jobs le dio por asaltar a cualquier empleado y le pedía que justificara en medio minuto su trabajo o, de lo contrario, era despedido. Los problemas también venían de fuera. En 1981, IBM saca al mercado su primer ordenador personal, el PC. Jobs se dio cuenta de que para competir con el Gran Azul (big blue, como se conoce a IBM en el sector) necesitaba a alguien que supiera de negocios con mayúsculas. Así
que buscó a un empresario, y encontró a John Sculley, entonces presidente de Pepsi Cola. Cómo el joven Jobs convenció al responsable de una de las mayores compañías del mundo para que dirigiera Apple forma parte ya, también, de la leyenda: «¿Quieres pasarte el resto de tu vida vendiendo agua con azúcar o quieres cambiar el mundo?», le preguntó Jobs. Sculley se mudó a Cupertino de inmediato. «Steve me ha seducido», decía entonces. Jobs, el gran seductor, como lo llama el escritor Tom Levy. Es un tipo alto, apuesto, divertido y dotado de una «voz profunda e hipnótica», según Carlton. Aunque muchos le temen, la mayoría de los empleados de Apple han deseado trabajar con él. Jobs llegó, incluso, a vender un ordenador al rey Juan Carlos, después de unos minutos de conversación en una feria en San Francisco. Pero la operación de seducción de Sculley fue el mayor error que Jobs pudo cometer. En aquella época, Jobs andaba ensimismado con el que era el proyecto de su vida: el Mac. Una visita al centro de investigación de Xerox le dio una idea revolucionaria; cogió a su equipo de ingenieros, se mudaron a un edificio que llamaron Siberia, colgaron una bandera pirata y se pusieron a trabajar 90 horas semanales en el ordenador que iba a cambiar para siempre la informática personal. «Dos meses antes de que se presentara públicamente, fui a ver la máquina», recuerda Tom Levy. «Sólo sabía el nombre, Macintosh, y que se suponía que iba a cambiar el mundo. Alguien encendió el ordenador; entonces lo supe: cambiaría el mundo». El Mac era especial porque, simplemente, era el primer ordenador personal de verdad. Era el primero que iba dirigido a las personas. Se sacaba de la caja, se enchufaba y listo. Además, su presentación nada tenía que ver con la selva de letras y números en blanco y negro del MSDOS, el sistema operativo desarrollado por IBM y la que entonces era una pequeña compañía de software llamada Microsoft. Era un ordenador sencillo, limpio, divertido. Tenía un sistema gráfico conocido como WYSIWYG (What You See is What You Get, lo que ves es lo que tienes) que permitía trabajar a través de iconos; mostraba un reloj cuando había que esperar y una bomba cuando el sistema se caía. La revolución.
El Mac fue pronto un símbolo de juventud, libertad, rebeldía e inconformismo. «Cualquiera que entre en contacto con un Mac se queda impresionado con su personalidad», dice Levy. Artistas, músicos, pintores, todos compraban Macs. Ser un makero se convirtió, casi, en una religión. Jobs puso la vida en el Mac, lo que era un problema creciente para Sculley, quien finalmente decidió desplazarle del equipo. Cuando se enteró, Jobs rompió a llorar. El tipo que había revolucionado para siempre la informática personal lloró, gritó y blasfemó. Poco después se marchó de Apple. No volvería nunca a Cupertino. Nunca, hasta 11 años después. «Nos han arrancado el corazón», decía entonces uno de los empleados de Apple. Pero el corazón de la manzana supo esperar. Para empezar, se
gastó 50 millones de dólares de su bolsillo comprando a George Lucas la división de animación de su imperio Lucasfilm. Así nació Pixar, y así nació Toy story, un filme que ya forma parte de la historia del cine porque fue el primer largometraje realizado íntegramente por ordenador. La película, producida a medias entre Pixar y Walt Disney, consiguió un Oscar y fue el mayor éxito de taquilla de 1995. Después de Toy story llegó Bichos. El gran visionario fundó también NeXT. Como con el Mac, Jobs se entusiasmó con esta máquina extraordinaria, repleta de funciones, pero carísima. Como con el Mac, la creencia de Jobs en el NeXT era casi religiosa, y también gastó millones en publicidad y en el diseño del ordenador en el que el programador británico Tim Berners-Lee inventó la World Wide Web. Su obsesión por la estética es tal que recientemente ha declarado en la revista Time que quiere estar en la intersección de la ciencia con el arte. En Apple, mientras, los problemas se multiplicaban. El Mac no se vendía, la compañía perdía miles de millones al año y despidió a 4.000 personas. Pero el gran problema de Apple fue Bill Gates.
Puede que Steve Jobs sea, para sus biógrafos, el Sombrero Loco, pero en esta Alicia de la alta tecnología Gates está considerado la Reina de Corazones. Cuando comprobó las maravillas del Mac, Gates decidió renovar su viejo sistema operativo DOS con el look del Macintosh y llamarlo Windows. Fue la mejor decisión de su vida, porque mientras Apple se negaba a dar licencias de sus productos y agonizaba, los clónicos de IBM, con Windows en su interior, se vendían en todo el mundo. Los detractores de Gates dicen que Microsoft «copió» a Apple, y que el Mac era mucho mejor; los partidarios de Windows ofrecen, simplemente, la cifra de que 8 de cada 10 usuarios de ordenador utiliza Windows. En todo caso, Apple nunca se recuperó, y jamás perdonó a Gates. A pesar de que Jobs estaba muy lejos de esta guerra, la rivalidad GatesJobs siempre ha sido explotada por la prensa americana. Ambos tienen la misma edad, y son como el ying y el yang. El empollón y el rebelde. El comerciante y el artista. La corbata y la chaqueta de cuero. El negocio y la creatividad. De hecho, la relación entre ambos es el argumento de una película producida el pasado junio por la TNT para la televisión, llamada Piratas del Silicon Valley. La película ha armado un escándalo tremendo porque Steve Jobs aparece retratado como un egomaniaco tirano e insoportable, mientras Gates es un malvado villano, depresivo e inseguro. Gates nunca ha querido comentar la película. Jobs, por su parte, se lo ha tomado con humor, e incluso ha aparecido con su actor Noah Wyle (conocido en España por su papel de doctor Carter en la serie Urgencias) en varias fiestas y exposiciones. Dos formas distintas de tomarse las cosas. Dos vidas, también, muy distintas. Gates es hijo de una buena familia de Seattle y estudió en Harvard. Jobs fue adoptado por un electricista, y dejó la universidad. Gates nunca realizó grandes locuras, se ha casado y tiene dos niños. Jobs tuvo una hija a los 23 años con una mujer con la que nunca se casó, viaja a la India en busca de «iluminación espiritual» y es vegetariano militante.
«El único problema que tengo con Microsoft es que no tiene gusto», dijo Jobs en un programa de televisión en 1996. «Hace productos de tercera categoría». Jobs, cuya mayor virtud nunca ha sido la discreción, se disculpó días después con Gates, de la siguiente manera: «Le deseo lo mejor, de verdad. Sólo creo que él y Microsoft son un poco estrechos. Bill sería un tipo más liberal si hubiera tomado algún ácido alguna vez».
Jobs seguía representado a Apple, seguía siendo Apple. Finalmente, en diciembre de 1996 se hizo oficial. Apple compraba NeXT. Jobs volvía a casa. El cargo era «asesor interino», aunque poco después dimitía el Presidente, y Apple no se ha preocupado de buscar otro. En línea con su carácter excéntrico e imprevisible, Jobs no ha querido recibir salario de la compañía, salvo un simbólico dólar anual. La vuelta de Jobs se hizo oficial en una feria de Apple Boston, el 17 de agosto de 1997. «Cuando apareció en escenario, sonriendo impecablemente y con el mismo aspecto de siempre», recuerda Jim Carlton, «los 2.000 asistentes se pusieron de pie, aplaudiendo y gritando: ¡Steve!, ¡Steve!». Pero la locura se convirtió en silencio sepulcral cuando, poco después, se anunciaba la gran traición: «En la pantalla gigante apareció una gran diapositiva que decía: Microsoft. Y acto seguido apareció Bill Gates, Belcebú en persona», recuerda Markoff. Mientras Jobs anunciaba que Microsoft iba a invertir 150 millones de dólares en Apple, los asistentes gritaron, chillaron, patalearon, silbaron. Jobs no se inmutó: «Tenemos que acabar con la idea de que para que Apple viva Microsoft tiene que morir», aseguraba. Ambas compañías se necesitan: Microsoft es el principal fabricante de programas para Mac, y Apple es, además, uno de los principales testigos del juicio antimonopolio que vive la empresa de Gates. El «asesor» Jobs ha dado la vuelta a Apple, sacando al mercado el ordenador más sorprendente de los últimos años, el iMac, un PC compacto y transparente, que, además de ser un prodigio del diseño, está preparado para navegar por Internet. Un ordenador para las personas, de nuevo. Tal y como hizo con el Mac, primero, y con el NeXT, después, Jobs ha invertido mucho tiempo y dinero en el diseño del iMac. Fue el ordenador más vendido de EE UU las pasadas Navidades, y ha colocado a Apple, de nuevo, entre las cinco grandes marcas de PC de EE UU. En 1998, la compañía tuvo 106 millones de dólares de beneficios, por primera vez desde 1994, y su acción en Bolsa se ha revalorizado un 150%. Pero muchas cosas han cambiado. «Tengo más experiencia y una ristra de cicatrices», dijo recientemente en la revista Wired . Además, sus colaboradores aseguran que ha dulcificado un poco su legendario carácter tiránico. A sus 44 años, Steve Jobs ha crecido. El futuro ya es otra cuestión. Los analistas del mercado se preguntan qué ocurrirá cuando a la compañía se le agoten las ideas, los brillantes diseños y la estrecha gama de productos que fabrica. Pero en Cupertino
sigue trabajado Jobs. Con él han vuelto los rumores; se dice que el «iPresidente» adora al equipo que trabaja en el iMac y que aparca su Mercedes en el lugar reservado para los empleados discapacitados. Sigue la leyenda. «Me ha mentido muchas veces, es un mal bicho», declara un programador. «Pero hace los ordenadores más alucinantes».
ANEXO 4
TEMAS DE ¿Qué le podemos a la Por Alejandro Formanchuk
RECURSOS pedir (y comunicación
qué
HUMANOS no) interna?
Preguntita arriesgada la del título, ¿no? Porque si la mayoría de ustedes responde “¡nada!”, bajo la
persiana y me dedico a hacer otra cosa que me guste, como escribir obras de teatro. Pero si, por el contrario, la mayoría de ustedes grita “¡todo!”, me voy a una cabina telefónica, me pongo el traje de
Superman y salgo a volar por Buenos Aires. Los extremos, como se sabe, son malos, y el todo y la nada, de tan absolutos, se vuelven co nceptos excluyentes: si decimos que la comunicación sirve para todo, también es posible afirmar exactamente lo contrario. Por ende, las dos respuestas anteriores son perjudiciales para elaborar un plan realista de comunicación interna. ¿Qué hacer?, ¿buscar un punto medio?, ¿decir que la comunicación sirve un poco, un poco mucho, algo? Considero que hay dos parámetros que enmarcan de modo claro las expectativas y las demandas que a nivel empresarial se pueden depositar en la comunicación interna y que consisten en entenderla como: Una herramienta que permite prevenir y solucionar problemas. Una herramienta que permite alcanzar objetivos.
Problemas, utopías y realismo
Hay quienes dicen que en su raíz más profunda, todos los problemas parten de un problema de comunicación. El postulado es insensato porque, siguiendo esta lógica, la solución a todos los problemas tendría que llegar, presumiblemente, de la mano de la comunicación. Esta mirada (ligada a la corriente de la “utopía comunicacional” sostenida por algunos tecnofílicos como Marshall Mc
Luhan y Nicolas Negroponte), es una mirada que está muy anclada en el imaginario social y que, por ende, toca al quehacer de las empresas. Pensemos por ejemplo en Internet. Se nos prometió que a partir de Internet los conflictos en el mundo iban a disminuir porque los pueblos iban a poder conocerse, descubrirse, comunicarse libremente. Aun hoy la publicidad lanza frases como “Internet borra las fronteras”, o coquetea con la tramposa metáfora de la “Aldea Global”. Bueno, creo que no es necesario decir que cada vez hay
más guerras en marcha y por marchar, pese a que la Tierra está embobinada por miles de kilómetros de cables de fibra óptica. Ahora pensemos en el ámbito organizacional y reemplacemos la palabra “Internet” del caso anterior por “Intranet”, “revista interna”, “cartelera”, “desayunos de trabajo”, “eventos al aire libre”, etcétera, y
depositemos en estas acciones o herramientas de comunicación la esperanza de solucionar todo tipo de problemas internos como “falta de motivación”, “bajo sentido de pertenencia”, “pérdida de tiempo y de energía” o “mal clima laboral”. ¿Cuál cree usted que será el resultado? Sí, acertó:
negativo. Porque la comunicación no se hace desde las herramientas sino desde la cultura, desde el andamiaje estratégico que enmarca y dirige las acciones a nivel organizacional. Voy a ser más directo: si una empresa arrastra vicios como difundir mensajes contradictorios, brindar
poca información, abusar del doble discurso o no ser coherente entre lo que dice y lo que hace, de poco le va a servir que esos mismos “mensajes enviciados” salgan editados en la Intranet, por más linda, interactiva y bien diseñada que sea. En este caso, la solución al problema estaría contaminada por el mismo problema que se pretende solucionar. En síntesis, la comunicación por sí misma no puede resolver ningún problema si no está acompañada y sustentada por la cultura de la empresa, por el compromiso de sus directores y de su personal. No obstante, hay muchísimos problemas que sí se originan en una mala comunicación. ¿Qué hacer con estos problemas, cómo emplear acciones o herramientas de comunicación para solucionarlos? No hay recetas universales pero, como primer paso, le comento cuáles son las preguntas que yo me hago antes de encarar un diagnóstico en cu alquier empresa: ¿Qué es lo que la empresa entiende por “problema de comunicación”? ¿Puede ser que yo
“vea” problemas donde ellos no los ven y viceversa? ¿Mi definición de “problema” se aplica
a todas las culturas, empresas, rubros? ¿Lo que yo considero un problema de comunicación lo es realmente, o sólo es un efecto de una causa anterior y más profunda? (Recordemos que en ciencias sociales la definición del objeto construye al objeto, y por eso plantear un marco teórico es ineludible.) ¿Cómo puedo detectar este problema? ¿Por observación directa, participante, a través de lo que me cuentan ciertas personas, con entrevistas, encuestas? (Recordemos que la herramienta con la cual observo o recolecto datos también construye al objeto de estudio). ¿Cómo determino que la mala comunicación fue la responsable de originar este problema en particular? ¿Cómo delimito o mido la responsabilidad de otros factores? ¿Cómo establezco el famoso principium causalitatis, o principio de causa y efecto? ¿Cómo aíslo las variables y determino qué es causa y qué efecto? Con estas preguntas invito a cuestionar nuestro sentido común, nuestras certezas petrificadas... hacerlo es necesario cuando navegamos por las agitadas aguas de las ciencias sociales y cuando descubrimos que un problema de comunicación no es un cajón de manzanas que todos pueden ver y tocar, sino un objeto que se construye, se interpreta y recién después se intenta –con mayor o menor suerte – resolver o prevenir. Objetivos, omnipotencia y acción Dejemos de lado los problemas y pasemos al segundo campo de análisis. Se dice que la comunicación puede ayudar a cumplir cualquier objetivo. Suena un poco omnipotente, ¿no es cierto? Pero le pido que se ponga un poco en nuestro lugar, en el lugar de los comunicadores organizacionales. Durante años y años la comunicación interna no fue tenida en cuenta por las empresas, así que ahora que por suerte hemos encontrado un espacio, estamos contentos y a veces, por culpa del sano entusiasmo, exageramos un poco y decimos: “¿Querés aumentar tu facturación? La comuni cación te puede ayudar. ¿Querés que tu personal sea
feliz? Nosotros lo podemos lograr. ¿Querés abrir una sucursal en China? Podemos colaborar…”
De hecho, si visitan mi página web van a ver que comienza enumerando los objetivos que la comunicación puede ayudar a cumplir, y son muchos. ¿Esto significa que soy un exagerado? Espere, antes de responder permítame que le dé mi punto de vista. La comunicación puede ayudar a cumplir objetivos, sirve para todas las cosas que enumeré antes. Pero también puede ser completamente inútil. Y aquí podría decir: “¿Querés vender más? OK, con un plan de comunicación interna y externa podemos ayudarte, pero
ojo, que todo va a ser en vano si tus productos no llegan al punto de venta. ¿Querés que tu personal se sienta más comprometido con la empresa? Algo podemos hacer, pero si los obligás a trabajar 18 horas por día y no los dejás ir al baño, va a ser difícil. ¿Querés abrir una sucursal en China? Podemos armar algo para sentar buenas bases en la región y con la comunidad, pero todo se va a caer si no tenés dinero para invertir.”
Entonces, la comunicación no es una varita mágica que por sí sola puede lograr algo. Al igual que en la vida, el individualismo no permite construir a largo plazo, y menos en el sistémico mundo de las organizaciones. Por eso, antes de hacer ninguna promesa, es importante saber que un plan de comunicación puede ser perfecto, pero que el éxito o el fracaso en alcanzar los objetivos no dependen exclusivamente de su correcta implementación. (Sí, claro, esto se vincula con lo que vimos anteriormente acerca del compromiso político y cultural de l a empresa). Ahora bien, párrafos atrás señalé que no hay que ser exagerado con los objetivos que nos proponemos alcanzar... perfecto, entonces la pregunta que tenemos que hacernos es: ¿qué objetivos puede alcanzar la comunicación interna? Nuevamente le cuento cuál es mi metodología, no por considerar que sea la mejor, sino porque a mi me resulta efectiva y tal vez también lo sea para usted. En primer lugar, yo le pido a la empresa que me cuente todos los objetivos que quiere alcanzar. Luego analizo de modo realista cuáles puedo ayudar a cumplir a través de la comunicación. Por ejemplo, si la empresa tiene por objetivo
aumentar los sueldos, no debe recurrir al departamento o al encargado de comunicación interna para lograrlo, debe ir al departamento de finanzas p ara que vean cómo consiguen los recursos. En segundo lugar, clasifico los objetivos del plan de comunicación en dos categorías: Operativos: Dirigidos a los aspectos funcionales de la organización, al saber hacer la tarea, a la coordinación de acciones, a la reducción de la distorsión de la información. Motivacionales: Aquellos que impactan no en la tarea sino en cómo se hace la tarea, en el comportamiento del personal, y que están dirigidos a construir la identidad, la cultura, la motivación, el consenso, la participación, la sociali zación, etc. Pero además, Joan Costa nos revela otro objetivo cuando afirma que si bien la comunicación no reemplaza a la acción, es más poderosa que ésta porque le da sentido. Esto quiere decir que la comunicación no construye la realidad de la organización (esto le corresponde a la Dirección) pero sí la percepción de esa realidad. ¡Y esto es valiosísimo! Les voy a contar una anécdota. Hace un tiempo una empresa me contrató para hacer un plan de comunicación interna y me encontré con esta situación. En Navidad la empresa compraba juguetes a los hijos de todo el personal (pelotas, juegos de m esa, muñecas, etc.). Esta acción era positiva, sin embargo era percibida como negativa. ¿Por qué? Porque la encargada de repartir los aproximadamente cien juguetes era la secretaria de un gerente a la que ese día le llenaban su oficina de cajas, le desorganizaban todo y la obligaban a cumplir una tarea que le disgustaba. Entones ella, muy fastidiada, mandaba un mail al personal diciendo más o menos lo siguiente:
“Por Navidad la empresa compró juguetes. Así que todos los que tengan hijos pasen a buscarlos si o
sí hoy por mi oficina y lo antes posible porque estoy llena de cajas y no puedo trabajar. Mañana estas cajas van a para otro lado, así que si no vienen hoy no vengan después a pedirme nada”.
¡El mensaje era terrible! Y de este modo, una acción positiva (a la que se le destinaba un presupuesto considerable) generaba una reacción adversa por estar comunicada de mala manera. Resultado: muchos decían: “Gracias señora, pero yo puedo comprarle a mi hijo sus propios uguetes”.
Claro, usted me puede decir que hay hechos que por sí mismos ya son negativos, como una reducción de sueldos, y que la comunicación no puede transformarlos en algo positivo. Es verdad, no puede transformar el negro en blanco, pero al menos puede buscar un gris. Cuando me tocó asesorar en este tema, yo le recomendé al máximo responsable de la empresa que reúna a todo el personal, dé la cara y explique por qué hay que tomar esta medida, exhiba el balance, demuestre que no hay otra alternativa o que esto es mejor que despedir gente, e invite a todos a pensar un plan de reducción de costos operativos. Obviamente, esta acción de comunicación sólo puede tener sentido si es cierta, porque si soy empleado y me dicen que los números de la empresa están mal, me bajan el sueldo, pero después me entero que están organizando una fiesta para los gerentes en un crucero, la cosa no funciona, hace ruido. Por eso, creo que el gran desafío de la comunicación no pasa tanto por la cualidad del mensaj e (si el contenido es positivo o negativo) sino por la sinceridad y la coherencia entre: Lo que se dice y lo que hace. El mensaje y el modo de comunicarlo. Lo que se pretende comunicar y lo que se comunica realmente. Lo que se comunica hacia afuera y hacia adentro. A modo de cierre
Mihaly Csikszentmihalyi (¿se puede pronunciar el apellido?) dice en su libro “Creatividad: el fluir y la psicología del descubrimiento y la invención” algo muy interesante: “Cada ámbito da la bienvenida a cualquier idea que contenga la promesa de expandir su dominio
sobre los recursos sociales. La Asociación Am ericana de Psicología sería feliz si cada escuela, cada empresa comercial y cada familia tuviera su propio psicólogo permanente”.
Mi intención, y creo que por eso me propuse compartir estas ideas con ustedes, es que el ámbito de la comunicación encuentre, gane y mantenga espacios cada vez más genuinos en las organizaciones, que no la lleven a sobredimensionar sus promesas ni a desestimar su inmenso poder de acción y transformación. El equilibrio, en este mundo movedizo, siempre es una buena opción. Alejandro Formanchuk es Licenciado en Comunicación Social con Diploma de Honor por la Universidad de Buenos Aires (UBA). Presidente de la Asociación Argentina de Comunicación Interna. Director de Formanchuk & Asociados, consultora en comunicación organizacional y capacitación. Llevó adelante acciones para más de 250 compañías de América Latina, entre ellas Repsol YPF, Telefónica, Mapfre, Grupo Sura, PerúPetro, Red Link, DHL, Grupo Teva, Provincia ART, HSBC, Assist-Card, Lockheed Martin Aircraft, Petrobras, BankBoston, Berkley International y
Monsanto. Brindó capacitaciones y seminarios en Argentina, Bolivia, Chile, Colombia, Ecuador, Perú y Uruguay. Profesor de la materia “Comunicación organizacional” en la carrera de Cie ncias de la Comunicación de la Universidad de Buenos Aires. Durante varios años fue director de la Comisión de Comunicación Organizacional de la Asociación de Recursos Humanos de la Argentina (ADRHA) y Coordinador Editorial de "Vínculos“, la revista más im portante de Recursos Humanos del país. Coautor del libro "Recursos Humanos en la Argentina", autor del blog de comunicación Todo Significa y dramaturgo.
ANEXO 5 EL VICEPRESIDENTE, EL GERENTE DE PRODUCTO Y EL MALENTENDIDO.
Tom Brewster, uno de los gerentes de ventas foráneos de Major Tool Works, Inc., fue ascendido a subgerente de producto, su primer puesto en la oficina central de un grupo de productos que le eran relativamente desconocidos. Poco después de que inició su nuevo cargo, uno de los vicepresidentes de la empresa, Nick Smith, convocó a una reunión de gerentes de producto y cierto personal administrativo, para planificar estrategias de mercadotecnia. El superior inmediato de Brewster, el gerente del producto, no podía asistir a ella, así que Jeff Reynolds, el director de la mercadotecnia, invitó a Brewster a la junta para que se informara sobre su nuevo trabajo.
Dada la gran cantidad de asistentes, Reynolds fue muy breve cuando presentó a Brewster con Smith quien, en su calidad de vicepresidente, estaba dirigiendo la junta. Iniciada ésta, Smith –un fogueado veterano, con fama de ser muy directoempezó a formular una serie de preguntas de sondeo, que la mayor parte de los gerentes de producto pudo contestar con detalle. De repentes, se dirigió a Brewster y empezó a hacerle preguntas detalladas sobre un grupo de productos. Un
tanto confundido, Brewster confesó que desconocía las respuestas. Reynolds de inmediato se dio cuenta que Smith había olvidado, o no había entendido, que Brewster era nuevo en el puesto y que había asistido a la junta más para informarse que para contribuir con ella. Estaba a punto de ofrecer una discreta explicación cuando Smith, visiblemente moles to porque había interpretado que Brewster carecía de preparación, dijo: -Señores, acaban de ver un ejemplo de trabajo de staff descuidado, ¡que no tiene justificación alguna! Reynolds tenía que tomar una decisión de inmediato. Podía interrumpir a Smith y señalarle que había juzgado a Brewster injustamente, pero con ello podría avergonzar tanto a su superior como a sus subalternos. Por otra parte, podía esperar a que terminara la junta y ofrecerle una explicación en privado. Como Smith no tardó en enfrascarse en otra conversación, Reynolds optó por la segunda salida. Reynolds miró a Brewster y notó que se expresión manifestaba una mezcla de ira y asombro. Reynolds logró captar la mirada de Brewster y le guiñó un ojo, en señal discreta de que entendía lo ocurrido y que se podía reparar el daño. Pasada una hora, Smith, evidentemente molesto porque consideró que la planificación del departamento de mercadotecnia en general era “inadecuada”, declaró que la junta se había terminado. A continuación, se dirigió a
Reynolds y le pidió que se quedara unos segundos más. Para asombro de Reynolds, el propio Smith, de inmediato, sacó el tema de Brewster. De hecho, resultó que ése era el motivo principal de que le hubiera pedido a Reynolds que esperara. -Mire usted –le dijo-, quiero que me diga con franqueza si considera que fui demasiado duro con ese muchacho. -Sí, lo fue –dijo Reynods aliviado. Pensaba decirle algo al respecto. Smith explicó que cuando le habían presentado a Brewster no había registrado muy bien que era nuevo en su puesto y que hasta cierto tiempo después de su explosión no le había surgido la molesta idea de que había hecho algo equivocado e injusto. -¿Qué tanto lo conoce? –preguntó Smith. ¿Cree usted que lo herí? Reynolds midió a su superior durante algunos instantes y después contestó sin rodeos: -No lo conozco mucho todavía, pero pienso que sí lo hirió. -Maldición, eso es imperdonable –dijo Smith. A continuación marcó el teléfono de su secretaria para ofrecerle que llamara a Brewster y le pidiera que se presentara en su oficina de inmediato. Unos cuantos minutos después, se presentó Brewster, perplejo e inquieto. Apenas había entrado, Smith se levantó de su escritorio para recibirlo a la mitad de su despacho. Smith, parado frente a Brewster, que sólo contaba con 20 años y estaba cuatro niveles debajo de él en la organización, dijo: -Verá usted, cometí una estupidez y quiero ofrecerle una disculpa. No tenía derecho a tratarlo así. Debí recordar que era nuevo en el trabajo. Lo siento. Brewster se sintió turbado ante la disculpa, pero alcanzó a mascullar un gracias. -Y aprovechando que está aquí, jovencito –prosiguió Smith-, quiero aclararle unas cuantas cosas en presencia del jefe de su jefe. Su trabajo consiste en asegurarse de que las personas como yo no tomemos decisiones estúpidas. Es evidente que pensamos que usted tiene calificaciones para el trabajo, pues de lo contrario no lo habríamos traído aquí. Sin embargo, para aprender cualquier trabajo se requiere tiempo. Espero que dentro de tres meses usted conozca las respuestas para todas las preguntas sobre sus productos. Mientras tanto –dijo extendiéndole la mano al joven en señal de despedida- tiene usted toda mi confianza, y gracias por permitirme corregir un error verdaderamente torpe. PREGUNTAS SOBRE EL CASO 1.-¿Cuál fue el problema de comunicación en este caso? 2.-En su opinión, ¿qué consecuencias tuvo la explosión de Smith en los demás gerentes presentes en la junta? 3.-¿Le debía Smith una disculpa a Brewster? ¿Por qué? 4.-¿Cómo respondería usted al tipo de disculpa q ue recibió Brewster? 5.-¿Qué haría si Smith trabajara dependiente de usted? ¿Si usted dependiera de Smith? 6.-¿Cómo define Smith las responsabilidades de Brewster en su calidad de subgerente de producto? ¿Cómo define su propio rol como gerente general?
