CORE BUSINESS
El core business es también conocido como el corazón del negocio que es el conjunto de actividades que realiza una empresa y que la caracterizan, definen y diferencian en el mercado, es decir; son aquellas actividades que destacan de una empresa de su competencia. Las competencias distintivas distintivas (core business) se determinan mediante análisis de la cadena de valor, que permiten conocer que actividades son necesarias para satisfacer a los clientes, sus costes y sus rendimientos correspondientes.
¿Cómo podemos identificar un core business? Se debe pensar de qué función, de las que se realizan en l a misma, cumple la condición de ser una actividad (no un producto) que puede permitir la introducción de la empresa en diferentes mercados. Ejemplo: * Proceso de producción, * Buena relación con los clientes que permita definir el pr oducto en función de sus necesidades, * Formato único de canales de distribución, etc. El core business es una habilidad que debe ser difícil de imitar por los consumidores y esta debe ser apreciada o demandada por los consumidores, al poseer la empresa un core business el costo del producto o servicio aumenta y los consumidores deben de estar dispuestos a pagar más por ella. La atribución de una competencia básica o core business no sólo se fundamenta en disponer de una tecnología adecuada o unas habilidades de producción, elementos que ambos pueden ser adquiridos o comprados a un tercero, sino principalmente, en el grado de conocimiento y aprendizaje de la organización, para conocer y manejar esta tecnología y coordinar tales habilidades. La definición de cada core business es una de las fases fundamentales que permiten a una organización decidirse por la subcontratación, outsourcing o internalización, estratégica de algunas de sus actividades Todas las actividades de una empresa son externalizables, a excepción de las que componen su core business; es decir, la norma básica es no dar en outsourcing ninguna de las funciones que se consideran fundamentales en la empresa. Por ejemplo: Telmex nunca hará outsourcing con la telefonía y el internet que posee pues es casi un monopolio, pero sí lo hará con el servicio de entrega de mercancía, gestión de personal o servicios de apoyo a la producción. Las principales ventajas de la externalización de los servicios accesorios son la reducción de costos y el aumento de la calidad como consecuencia de q ue dichos servicios adicionales están realizados por especialistas y la propia empresa puede enfocarse en su verdadera competencia. Sin embargo, el outsourcing también tiene i nconvenientes nconvenientes.. El outsourcing requiere, en ocasiones, compartir información clave del negocio con la empresa subcontratada, lo que obliga a una cláusula de confidencialidad y custodia de información privilegiada. Por ello, se debe buscar que el acuerdo de outsourcing traspase las fronteras de la simple subcontratación para entrar en el campo de las alianzas, con lo cual se asegura un mayor compromiso por parte del contratista. Por lo tanto, aunque el outsourcing tiene mucho que ver con la subcontratación, no sólo es eso, sino que se trata más bien de establecer alianzas con firmas colaboradoras que harán más eficientes nuestras tareas fundamentales. Esta técnica se puede aplicar tanto a pequeñas, medianas o grandes empresas. En el hogar e mpleamos la externalización de servicios cuando contratamos a cuidadoras de niños, asistentas del hogar, reparto de comida a domicilio, etc. O sea, que por mucho que el término suene muy técnico y se aplique principalmente al mundo empresarial, no deja de ser una actividad al alcance de todo el que tenga un poco de imaginación. El core business business lo podemos relacionar relacionar con core competence competence o ventaja competitiva pues pues estas tres tres lo que buscan es obtener calidad dentro de la empresa y destacar de las demás que se encuentran dentro del mercado pero ¿qué diferencia existe entre ellas? Una ventaja competitiva puede o no ser un core competence. Por ejemplo, tener bajos precios, una planta utilizada en su capacidad óptima, varias bocas de atención al cliente, pueden ser ventajas competitivas. Cualquiera de ellas puede ser imitada, con los recursos
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suficientes. Pero si la ventaja pasa, por ejemplo, por personal especialmente entrenado en mi producto, porque participó en el desarrollo, o realizó y realiza u na capacitación intensiva que me aventaja del resto, esto sí lo es. Estoy ubicado en una posición que nadie puede copiar de inmediato, y que si la protejo (continuando la inversión en ella) mantengo la brecha que me separa de los competidores
¿cómo selecciono mis core business? es una decisión difícil. si no tengo nada que me diferencie, tengo que pensar en términos de la visión y trabajar en la construcción de habilidades únicas a mediano plazo. si existen varias habilidades, la elección pasa por analizar el futuro del mercado, la posición de los competidores, y hacia donde están tendiendo las necesidades de los clientes, para determinar qué core competences deberán definir mi posición.
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CORE COMPETENCE 1.-Es una habilidad esencial de la organización, debe ser difícil de imitar, ya sea por la experiencia o el dominio de esta habilidad logrado a través del tiempo, o la inversión realizada en investigación. Se trata de una actividad, o la integración de un conjunto de actividades (no un producto) que permite el ingreso a diferentes mercados. Puede ser: • El dominio de un proceso de producción • Buena interacción con los clientes que permita definir el producto en función de sus necesidades neces idades • La forma en que el cliente puede acceder Esta habilidad es apreciada, o requerida p or los consumidores, y, en consecuencia, existe demanda. Para alcanzar una posición única, inimitable, se necesita generar permanentemente ventajas competitivas dinámicas, que evolucionen y sean más difíciles de seguir. Esto se lo gra definiendo claramente las habilidades esenciales (Core competence o competencia escencial).
¿Qué se puede lograr? Cuando el core competence está identificado, se convierte en una llave para ingresar a varios mercados potenciales, derivados de la actividad central. Identificación de un core competence: Los riesgos son muchos cuando la organización no puede identificarse a sí misma en función de un core competence. Si la organización no tiene nada que genere una posición única en el mercado, la situación es débil, y fácilmente superable Como mantenerse: Si se concentran los negocios alrededor de los core competence, estos se potencian, crecen y se desarrollan. Se necesita mantener la atención en el core competence, evitando la tentación de crecer sin control, y perder el rumbo. Condiciones: • Entrenar al personal permanentemente. No se trata de impartir conocimientos. Deben enseñarse nuevas habilidades y actualizar constantemente. • Las competencias adquiridas, deben ser continuamente usadas, compartidas y reconfiguradas. • Ser menos respetuosos en términos administrativos y orientarse más al desempeño y la creación de oportunidades. • La competitivi competitividad dad no puede ser desarrollada a menos que seamos capaces de reunir grupos de personas que no solo corten transversalment transversalmente e los cargos sino también los niveles organizacionales. Debería ser posible tener cinco niveles de gente en el mismo equipo. 2.- Un core competence es una habilidad esencial de la empresa, se trata de una actividad o la integración de un conjunto de actividades (no un producto) que le permite el ingreso a diferentes mercados. Esto puede ser tanto el dominio de un proceso de producción, como una muy buena interacción con mis clientes que me permita definir el producto en función de sus necesidades, un formato único de canales de distribución, etc. Esta habilidad es apreciada o requerida por los consumidores y en consecuencia, están dispuestos a pagar más por ella. Es una habilidad difícil de imitar por l os competidores, ya sea porque involucra algún "know how" que no está disponible o por la experiencia o el dominio de esa habilidad logrado a través del tiempo, o la inversión realizada en investigación. 3.-El concepto de “Core Competences” desarrollado por Prahalad y Hammel define la empresa como una 3.-El “bolsa de capacidades” frente a la concepción tradicional de orientación a un producto o gama de productos. Una “Core Competente” es una habilidad escencial de de la empresa, no un producto, que le permite a la empresa la introducción en diferentes mercados. Esto puede estar basado tanto en el dominio de un proceso de producción, como una muy buena interacción con los clientes que permita definir el producto en función de sus necesidades, un formato único de canales de distribución, etc.
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¿EL CORE BUSSINES Y EL CORE COMPETENCE, SON CONCEPTOS IGUALES? - La diferencia entre Core Competence y Core Business se da en función que la primera, debe demostrar que soy tan bueno cuanto mi competencia. Y la segunda, muestra el negocio principal de la empresa. -Otra diferencia es que El Core Business no se puede tercerizar ya que es el corazón de la empresa, si la empresa no realiza esa función, no tiene razón de ser de la empresa.
