Crisis y Soluciones

2. En un documento en Word realice realice un ejemplo las fases de las crisis de las empresas y explique las estrategias a desarrollarse para salir de ella. Envíalo a través de “Crisis y Soluciones”

Fase 1: Primeros Indicios o Síntomas Fase 2: Intensifcación de los Problemas Fas ase e 3: Gesti Gestión ón de Suer! Suer!i! i!en enci cia" a" Incaa Incaaci cida dad d de la al alta ta dirección ara #renar el deterioro de la emresa con lo $ue la suer!i!encia $ueda amena%ada y se entra en insol!encia" Genera Generalme lmente nte las empre empresas sas ingre ingresan san en este este period periodo o luego luego de una etapa relativamente prolongada y agresiva de expansión lograda con alto alto endeud endeudami amient ento. o. La imagen imagen de éxito éxito y prosp prosperi eridad dad empre empresar sarial ial facili facilita ta los crédi créditos tos de prove proveedo edore res s client clientes es y !ancos !ancos crédi créditos tos que modi"can sustancialmente la relación deuda#capital. $i !ien la empresa amplía su participación de mercado su capacidad de respuesta ante una crisis se torna peligrosa. El crecimiento agresivo se !asa !asa en la prem premis isa a que que la dema demand nda a ser% ser% siem siempr pre e crec crecie ient nte. e. Este Este pro!l pro!lema ema de extrap extrapola olació ción n del pasad pasado o futur futuro o se ilustr ilustra a cuando cuando los ejecutivos plantean sus &ujos de caja tomando como 'nica referencia el comp compor orta tami mien ento to de la empr empres esa a en los los 'lti 'ltimo mos s ejer ejerci cici cios os.. $i el crecimiento de la misma (a tenido un promedio del )* se proyecta este para los próximos + a,os sin considerar que la economía tiene ciclos expansivos y recesivos.

Primeros Indicios de una Crisis $on varios pero los m%s importantes son la reducción s'!ita de las ventas y la acumulación de inventarios. -nte estos indicios la dirección de!e evaluar si se trata de un !ac(e en el camino o de verdaderos síntomas de regresión. $i se deja deja pasar estas estas se,ales se,ales y no se adopta adopta progr programa ama alguno alguno las las consecuencias pueden ser graves. o de!emos olvidar que todo empresario con a,o de éxito niega la real ealida idad del fren freno o y por ello llo no reco econduc nduce e el proc proces eso o. ormal ormalmen mente te se resist resiste e a acepta aceptarr la realid realidad ad impuest impuesta a por la competencia y el mercado neg%ndose a adoptar una política de contracción m%s e"ca/. La capacidad de auto enga,arse de la alta dirección es enorme como lo es la complicidad de los mandos intermedios gerenciales

en la negación preocupa dos m%s por su relación destino de la empresa.

que por el

0or ejemplo si una empresa luego de crecer agresivamente ve como el costo de uno de sus insumos importantes se cuadruplica y no toma medida alguna puede enfrentar en corto pla/o presiones de los 1ancos para efectuar recortes radicales programas de devolución de préstamos exigencia de garantías adicionales extra negocio "an/as de los accionistas ación en pago 3pago de deuda4.5odo ello ocasionado por el r%pido deterioro del margen operativo. 67ómo actuar en forma e"ca/ ante las di"cultades una ve/ diagnosticada la gravedad y persistencia de la recesión8 $e de!e tra/ar un programa para preservar recolectar y movili/ar de la mejor manera todos los recursos "nancieros y principalmente el efectivo antes que las posi!ilidades de "nanciación disminuyan o desapare/can 0ara lograr estos o!jetivos se de!e proceder una serie de medidas co(erentes y sistem%ticas. $i la empresa es grande y prestigiosa puede emitir títulos u o!ligaciones de largo pla/o en el mercado !urs%til. Estos títulos son m%s atractivos sin son a pla/o "jo o !onos converti!les en acciones preferentes. En atractivo de la inversión puede aumentar si la oferta incluye el canje por acciones ordinarias aunque este tipo de emisión es raro en -mérica Latina dado el car%cter de control familiar de las empresas. $e de!e cancelar líneas !ancarias no utili/adas y proceder a negociar nuevos créditos con 1ancos orientados al mar9eting. En todo los casos se de!e gestionar el apla/amiento de los vencimientos de los préstamos para ganar tiempo elemento esencial para el necesario cam!io. $e de!e refor/ar y ampliar las líneas !ancarias complementarias o poco utili/adas y en especial aquellas que respaldan emisiones comerciales o !urs%tiles. La empresa de!e iniciar una agresiva política para reunir efectivo mediante la venta de instalaciones secundarias no vinculadas al negocio principal ante que se presenten

rumores en el mercado so!re las di"cultades económicas de la empresa. $e de!e desarrollar programas operativos para li!erar fondos. Entre estos programas tenemos planes agresivos de liquidación de inventarios y medidas de presión para reducir las cuentas deudoras de los clientes. $e de!e determinar qué programas de expansión estratégicas son necesarios suspender o recortar para conservar los recursos "nancieros. $e de!e a!rir cuentas en 1ancos donde no se adeuda suma alguna para las compensaciones directas 3cargo contra so!regiros4. Las medidas antes descritas complementan el plan de reestructuración estratégico el que de!e iniciarse de inmediato así: 

La gerencia de!e es!o/ar diversas opciones de reestructuración unas m%s facti!les que otras ela!orando diversos escenarios tomando en cuenta factores que pueden reducir el campo de acción de la empresa.



$e de!e evaluar las alternativas estratégicas a potenciar recortar o desec(ar. $i !ien el crecimiento de la empresa se resiente este no pierde su rum!o.



La empresa de!e determinar la dirección ritmo e intensidad de la reestructuración estratégica. Esto es fundamental pues lo que se quiere precisar es la forma en la cual se va a recuperar la competitividad perdida frente a la competencia.

- lo dic(o se de!e agregar la reestructuración "nanciera que incluye de modo enumerativo y no taxativo el lograr de los acreedores menores intereses apla/amiento de vencimientos la conversión de deuda en acciones ordinarias y ela!orar las ra/ones co(erentes y apropiadas que sirvan de !ase para solicitar ayuda efectiva y paciencia a los acreedores.

&a Intensifcación de los roblemas o 'e(resión Continuada El primero es que la planta directiva de!e considerar la modi"cación de sus o!jetivos !%sicos. En la fase 2 el mantener el &ujo de efectivo se vuelve m%s importante que apreciar el valor de la empresa o distri!uir dividendos. unca m%s cierto el dic(o que el efectivo es la sangre de la empresa.

e!ido a la caída de la producción se presentan frecuentes pérdidas en el !alance de la empresa pero ello no de!e desviar la atención so!re lo m%s urgente de toda reestructuración esto es la demanda de efectivo. Los prestamistas son compresivos con los préstamos ya otorgados pero renuentes a otorgar nuevos. Esto es preocupante pero inevita!le. La actitud de los 1ancos es la de esperar re"nanciar apla/ar pero no colocar ;plata !uena so!re mala<. 0or ello la solución no pasa por el apoyo !ancario. esto se agrega el pro!lema de la presentación de las cifras. =sualmente el empresario ago!iado por pro!lemas "nancieros maquilla el !alance diciendo a los acreedores lo que quieren escuc(ar cometiendo un delito de paso y profundi/ando el autoenga,o. -nte la necesidad urgente de liquide/ nos podemos ver o!ligados a tomar medidas dolorosas como:   



>ender instalaciones esenciales para la generación de liquide/ con lo cual da,amos el futuro de la compa,ía. >ender divisiones renta!les y con ello lamenta!lemente (ipotecar el futuro por las urgencias del presente. ?ecortar el ru!ro investigación y desarrollo así como el desarrollo de nuevos productos y proceder a la suspensión de proyectos que requieren muc(o efectivo. >ender marcas y patentes sacri"cando tecnología y posicionamiento en el mercado.

 5odas estas medidas ayudan a la empresa en el frente de la reestructuración "nanciera pero a costa de la reestructuración económica estratégica. En esta etapa es importante explorar la posi!ilidad de ayuda gu!ernamental pero no de!emos olvidar que si esta existe es lenta y !urocr%tica y muc(as veces condiciona y constri,e la gestión de la dirección como por ejemplo o!ligar a mantener el nivel de empleo. >arias veces se presentan líneas de apoyo nacional e internacional con mejores tasas de intereses pero o!tenerlas es lento y costoso. @nicialmente la alta dirección de!e concentrarse en el activo del !alance y "jar su atención en la cuenta resultado de la explotación. Lo fundamental es recuperar la utilidad operativa y anali/ar si el negocio genera margen. En otras pala!ras si el negocio genera o no los fondos necesarios para so!revivir. $e de!e de"nir el alcance ritmo e intensidad de la contracción empresarial 3doAnsi/ing4 pues es m%s facti!le recuperar margen vía reducción de costos que con un incremento de ventas. Lo di"cultoso de esta segunda opción es que para vender m%s se de!e invertir m%s tanto en insumos como en pu!licidad y

lo que carece toda compa,ía en crisis es efectivo. 0ara lograr liquide/ se de!er% proceder a la enajenación de !ienes no necesarios o poco productivos. Lamenta!lemente tam!ién se de!er% enajenar aquellos elementos renta!les que signi"can ingresos de fondos sustanciales de efectivo pues la meta es agili/ar y lograr el &ujo de efectivo necesario e indispensa!le para el plan de reconversión. o de!emos olvidar que muc(as veces el cierre de instalaciones y la integración de la producción a!sor!en m%s fondos que los que li!era. 0or ello de!e pensarse con claridad que cam!ios son esenciales y en que secuencia se de!en (acer. Buente de con&icto constante entre la empresa y los prestamistas sean estos !ancos o terceros es 6qué se de!e (acer con el efectivo producto de la venta de activos8 Los acreedores desean co!rar sus préstamos a la !revedad en tanto que la empresa de!e adem%s de atender los pasivos utili/ar el efectivo o!tenido para pagar nuevas iniciativas implementar nuevas estrategias y retener fondos para futuras necesidades. Ca!lemos a(ora de la puesta en marc(a de la reestructuración "nanciera. -sí  como el programa de reestructuración económico estratégico se centra en los activos del !alance el programa de reestructuración "nanciera se centra en los pasivos del !alance. o olvidemos que el programa de!e dise,arse frente a los acreedores como un programa destinado a la reducción de cargas "nancieras que impiden el desarrollo de la compa,ía.

&as rinciales concesiones) or orden de imortancia) $ue ersi(ue el lan de restructuración fnanciera son las si(uientes: D. !tención de nuevos créditos. Esto es sumamente difícil de lograr con aquellos acreedores que ven con di"cultad la recuperación de los créditos otorgados pues no est%n dispuestos a aumentar sus pérdidas. En otras pala!ras como se,al%ramos anteriormente a sumar plata !uena so!re mala. $in em!argo si se puede o!tener de estos que otorguen su consentimiento para endeudar a la empresa frente a terceros siempre que en esta operación se garantice la prelación de pagos. En este sentido los acreedores pueden permitir el ingreso de nuevos acreedores y efectivo fresco &exi!ili/ando el tema de las garantías otorgadas. Esta &exi!ili/ación permite gra!ar con segunda (ipoteca !ienes raíces prendar maquinarias de la línea o modi"car la relación de accionistas. 2. =na concesión m%s facti!le es la del apla/amiento del pago de intereses con la consiguiente reducción del peso de estos en el &ujo de efectivo. Esta concesión es vital en todo plan de reestructuración pues frecuentemente tan grave como el tama,o de la carga "nanciera es la estructura de esta. =sualmente la mayor parte de la deuda tiene vencimiento a corto pla/o lo que impide llevar a ca!o el programa.

F. 5am!ién es posi!le lograr como concesión la reducción de intereses adeudados. Los intereses con el tiempo crecen como una !ola de nieve impara!le y afectan el &ujo de caja la cuenta resultados y "nalmente el patrimonio neto del prestatario. -quí no sólo se puede lograr mejores términos de repago sino modi"car la tasa algunas veces en forma retroactiva. El argumento que la empresa usa frecuentemente es que frente a la pérdida total es mejor recuperar el dinero invertido sin lucro que perderlo todo. . tra concesión es la &exi!ili/ación de acuerdos restrictivos. =n ejemplo de estos acuerdos son aquellos que se,alan que el incumplimiento de dos cuotas da lugar al vencimiento y aceleración del pla/o de pago y la ejecución del préstamo. ormalmente se puede modi"car el acuerdo contractual4H que los acreedores toleren incumplimientos coyunturales por la difícil situación del deudor sin (acer valer los derec(os acordados en los contratos de mutuo. +. Bundamental a toda reestructuración "nanciera es el congelamiento de pagos en mérito al cual se procede a replantear los pla/os4 luego se formula un apla/amiento formal. Es usual solicitar una moratoria.4 y luego un nuevo plan de pagos. En raras oportunidades es posi!le lograr de proveedores4 clientes la conversión la deuda en capital. $i esto se logra o!tendremos una reducción de la deuda4 se podr% refor/ar el patrimonio neto. o es f%cil o!tener esta capitali/ación pero los 1ancos est%n autori/ados legalmente a capitali/ar acreencias por !reve lapso para luego revender su participación. En el caso pe accionistas Hproveedores y tra!ajadores esta solicitud es facti!le so!re todo cuando la compa,ía es vital para sus intereses o su desaparición ocasionaría graves perjuicios económicos. I. 5am!ién se puede o!tener concesiones importantes con relación al principal adeudado. La reducción de la deuda se puede lograr vía condonación de intereses y eventualmente del capital en un porcentaje signi"cativo dependiendo de la evaluación que (agan los acreedores so!re la via!ilidad de la empresa y de su situación especí"ca con relación a montos y garantías. -sí. Es m%s facti!le o!tener concesiones de acreedores infra garanti/ados que de aquellos a los cuales se les de!e poco y est%n so!re garanti/ados. ). 5am!ién es posi!le la deuda vía devolución de mercaderías a proveedores y entregas a clientes eliminando de paso inventarios inmovili/ados. La política del avestru/: esto es (uir esconderse y evitar a los acreedoJ res tan com'n en nuestro medio tiene las siguientes consecuencias:

a4 esespera a los acreedores los irrita y escala el con&icto. !4 $e pierde la visión de conjunto del pro!lema dando preferencia a los acreedores m%s agresivos e insistentes. c4 $e renuncia a resolver el pro!lema cuando éste a'n es maneja!le y se pretende actuar cuando la !ola de nieve (a crecido de forma que es imposi!le resolver el impase la que nos lleva inexora!lemente a la fase F: la insolvencia. 7uando se tra/a el programa de reestructuración "nanciera se de!e decidir si se va a tomar la iniciativa. El empresario cuya empresa est% en crisis cuenta con la ventaja inicial pues conoce su actividad empresarial y sa!e cu%l es el &ujo de fondos necesario. 0or ello de!e tomar las medidas antes que sea tarde pues si no se toman en su momento cede la iniciativa y queda a merced de los acreedores. $e de!e lograr un equili!rio entre las concesiones que la gerencia pretende o!tener de sus acreedores y la pro!a!ilidad que los prestamistas acepten el plan. $i la gerencia solicita tímidamente concesiones no lograr% el reJ sultado de salir de la crisis y si se solicita excesivamente la ayuda se retrasa o no se da. Los acreedores estudiar%n el tema y luego lo rec(a/ar%n. 0or ello es delicado formular un plan equili!rado co(erente consistente y facti!le. El plan de!e ser conservador. o olvidemos que la situación de crisis se generó por las altas expectativas y la con"an/a excesiva en el mercado.

Gestión de Suer!i!encia $i la situación contin'a deterior%ndose se de!e tomar la decisión de proceder a la reestructuración por insolvencia dentro del marco legal creado por el ecreto Legislativo K + el que determina si la empresa puede reestructurarse o no. $i la empresa no tiene via!ilidad no alcan/a un n'mero de votos superior al II.I* se procede a su liquidación y posterior quie!ra. El @E70@ órgano administrativo encargado de regular la entrada y salida al mercado plantea lo siguiente: MLa difusión de la información respecto del estado de insolvencia de una empresa4 su consecuente imposi!ilidad para cumplir con el pago de sus o!ligaciones genera entre sus acreedores un estado de Mp%nicoM comercial que los lleva a accionar individualmente contra el patrimonio de la deudora con el "n de tener medios que le permitan co!rar antes que los dem%s acreedores de ésta. 0or ello para lograr el cumplimiento de sus "nes la legislación concursal de!e evitar la Mcani!ali/aciónM de la empresa< la conservación de sus !ienes.

@gualmente la norma concursal de!e reconocer los legítimos intereses de los acreedores en el destino de la empresa como medio para lograr la recuperación de sus créditos. 0or todo ello la legislación concursal de!e crear un régimen de excepción transitoria que mediante procedimientos simples y con !ajos costos de transacción proteja patrimonio de la empresa insolvente permitiendo su administración o liquidación en función al interés com'n de la totalidad de los acreedores frente al legítimo interés individual que cada uno de ellos pudiera tener en una situación normal distri!uyendo entre todos los efectos de la insolvencia. -simismo atendiendo al derec(o que existe para los acreedores en su condición de principales afectados por la crisis se de!e trasladar a ellos la facultad de adoptar las decisiones que resulten necesarias con el "n de lograr el mayor !ene"cio de la actividad de la empresa via!le o del patrimonio de la empresa invia!le para satisfacer al m%ximo sus créditos<  5al como (emos se,alado la fase F de crisis profunda y sostenida implica recurrir a órganos como el lE70@ y normas de reestructuración como el ecreto Legislativo K +. En este dispositivo encontramos una de"nición clara de empresa y de insolvencia. e"ne empresa como M5oda organi/ación económica y autónoma en la que con&uyen los factores de producción capital