Cuarta Parte 5ta disciplina

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION Y NEGOCIOS INTERNACIONALES

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

CURSO: TEMA:

LA QUINTA DISCIPLINA–CUARTA PARTE “PROTOTIPOS”

PROFESOR:

ROBINSON SANCHEZ ROQUE

INTEGRANTES:

SUAREZ GONZALES, KENDRA

VILLARREAL PEREZ, CESAR MIGUEL

AULA:

202

CICLO:

V

TUNRO:

TARDE

2015 1

CUARTA PARTE PROTOTIPOS Capítulo 13  APERTURA ¿Cómo superar el Politiqueo interno que predomina en las Organizaciones tradicionales El politiqueo es una per!ersión de la !erdad " la #onestidad$ tan pro%unda que la ma"oría de las organizaciones apestan con su #edor& Pero la ma"oría de nosotros la damos tan por sentada que ni si quiera reparamos en ella& Un '(m)ito político* es aquel donde el 'qui+n* es m(s importante que el 'qu+*& ,i el -e%e propone una idea$ la idea se toma en serio& ,i otra persona propone una idea$ se la ignora& ,iempre #a" 'ganadores* " 'perdedores*& .ente que acumula poder " gente que pierde poder& Una persona puede determinar el destino de otra$ " no #a" apelación posi)le& El mane-o del poder ar)itrario so)re los dem(s es la esencia del autoritarismo$ " en este sentido un (m)ito político es un (m)ito autoritario$ aunque quienes posean el poder no ocupen las posiciones o%iciales de autoridad& /a construcción de una !isión compartida es el primer paso para desa%iar las manio)ras de política interna& Pero podemos comenzar a construir un clima dominado por el 'm+rito* " no por el politiqueo$ donde #acer lo correcto predomine so)re qui+n quiere #acerlo$ pero un clima no político tam)i+n e0ige 'apertura*$ que es la norma de #a)lar sin rodeos so)re cuestiones de importancia$ tam)i+n es la aptitud para cuestionar continuamente el propio pensamiento& /a primera se puede denominar apertura participati!a$ " la segunda apertura re%le0i!a& ,in apertura es imposi)le des)aratar el politiqueo de la ma"oría de las organizaciones& /a !isión " apertura constitu"en los antídotos contra las manio)ras políticas internas&

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El 'politiqueo* en una organización encamina a un (m)ito político en donde es m(s importante 'quien* #ace las cosas$ que el 'que* est( #aciendo& ,olo por el #ec#o de que el  -e%e lo diga no signi%ica que sea lo me-or& Un clima no político e0ige la apertura a #a)lar sin rodeos so)re cuestiones de importancia " la actitud para cuestionar el propio pensamiento& /a creación de una !isión compartida es una #erramienta e%icaz para e!itar el clima político& 2,24 CO5PART26A7 C5O CO4,TRU2R U4 8592TO 6O46E 4O PRE6O524E E/ 24TER:, PER,O4A/& Cuando la organización alienta las !isiones compartidas$ sacan a la luz este compromiso trascendente& /a construcción de una !isión compartida induce a la gente a reconocer sus sue;os a-enos& Cuando se mane-a con sensi)ilidad " perse!erancia$ la construcción de !isión compartida comienza por esta)lecer una con%ianza que se genera naturalmente cuando re!elamos " compartimos nuestras aspiraciones m(s pro%undas& El comienzo consiste simplemente en sentar a las personas en círculos peque;os para pedirles que #a)len de lo que realmente les importa& Cuando la gente comienza a descri)ir " a escuc#ar !isiones$ el cimiento del politiqueo comienza a derrum)arse$ -unto con la creencia de que sólo nos mue!en intereses egoístas las organizaciones que no alientan !isones genuinamente compartida$ o imponen !isiones unilaterales " %ingen que son compartidas no logran e0plotar este compromiso& Aunque declamen contra la politiquería interna$ no #acen nada para crear un (m)ito neutral& Podemos creer que las manio)ras políticas desaparecen una !ez que una !isión compartida co)ra arraigo$ di!ididas por el compromiso que genera la !isión& /a organización no cam)ia de inmediato porque algunas personas comiencen a construir  una !isión compartida& ,i una !isión se introduce en un (m)ito mu" politizado$ degenera %(cilmente en o)-eti!o político7 '¿
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 Apertura Participati!a = Apertura Re%le0i!a /a apertura participati!a$ la li)ertad de e0presar nuestra opinión es el aspecto m(s aceptado de la apertura& Ello se de)e a que la %iloso%ía del 'management* participati!o$ que permite ma"or participación en las dediciones$ goza de amplia di%usión& En algunas organizaciones es casi una religión7 se trans%orma en compa;ías de 'management* participati!o& =o e0preso mi opinión& T> e0presas tu opinión&  Aparentemente todos contri)uimos al aprendiza-e cola)orati!o$ = sin em)argo #a" poco aprendiza-e& /a apertura participati!a puede inducir ma"or 'ad#esión* ante ciertas decisiones$ pero rara !ez conduce a me-ores decisiones porque no in%lu"e so)re el pensamiento de la gente& En t+rminos de dominio personal se concentra en los 'medios* o procesos de interacción$ no en los 'resultados* de esa interacción& Por e-emplo$ la gente dice7 '?ue una magni%ica reunión& Todos pudieron e0presar su punto de !ista*& Pero nadie -uzga la calidad de las decisiones " acciones e%ectuadas a lo largo del tiempo& Por eso muc#os managers recelan del management participati!o& '/a apertura participati!a* induce a la gente a #a)lar$ 'la apertura re%le0i!a* induce a la gente a e0aminarse& /a apertura re%le0i!a comienza con la !oluntad de cuestionar nuestro propio pensamiento$ de reconocer que toda certidum)re es a lo sumo una #ipótesis acerca del mundo& Por mu" con!incente que sea$ por muc#o a%ecto que le pro%esemos$ 'nuestra idea* siempre est( sometida a la !eri%icación " el per%eccionamiento& /a apertura re%le0i!a !i!e en la actitud7 'quiz( "o est+ equi!ocado " la otra persona est+ en lo cierto*& 4o se trata sólo de analizar nuestras ideas$ sino de un e0amen mutuo de nuestro pensamiento& /as organizaciones que toman la apertura en serio procuran que sus integrantes desarrollen estas aptitudes para el aprendiza-e& Pero se requiere tiempo " perse!erancia para desarrollarlas$ " la ma"oría de los managers no #an oído #a)lar de ellas& /a apertura re%le0i!a7 indaga$ re%le0iona$ dialoga& ,e )asa en aptitudes " no sólo en )uenas intenciones&  Apertura " Comple-idad /a certidum)re es el ma"or o)st(culo para la apertura& Una !ez que creemos tener 'la respuesta*$ perdemos toda moti!ación para cuestionar nuestro pensamiento& Pero la

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'disciplina de pensamiento sist+mico muestra que no #a" 'respuesta correcta* cuando se a)orda la comple-idad& Por esta razón$ la apertura " el pensamiento est(n estrec#amente relacionados& Podemos a%irmar nuestra capacidad racional para resol!er pro)lemas$ " usar esa capacidad del me-or modo posi)le$ aun reconocimiento que nunca ser( su%iciente& /uego la curiosidad$ antes sepultada )a-o la creencia de que 'conocemos las respuesta* es li)re de a%lorar& ,e disuel!e el temor a '=o no s+$ pero quiz(s otra persona sí* o '4o s+ pero de)ería sa)er*& 4o nos molesta sa)er que no sa)emos& Como di-o Einstein '/o m(s )ello que podemos e0perimentar es lo misterioso& Es la %uente de todo arte " ciencia !erdaderos*& El espíritu de apertura /a apertura es algo m(s que un con-unto de aptitudes& /a apertura trasciende la c(lida personal& Es una relación que se tiene con los dem(s& Es un cam)io de espíritu$ así como un con-unto de pr(ctica " aptitudes& Con!iene pensar en la apertura como una característica de las relaciones$ no de los indi!iduos& En cierto ni!el$ no tiene sentido decir7 ',o" una persona a)ierta*& /a misma persona e0perimenta genuina apertura con algunas personas " no con las otras& /a apertura emerge cuando dos o m(s indi!iduos est(n dispuestos a suspender la certidum)re en presencia de otro& Est(n dispuestos a compartir los pensamientos " a de-arse in%luir por el otro& El impulso #acia la apertura es 'el espíritu del amor*$ no se re%iere al amor rom(ntico& El tipo de amor que su)"ace a la apertura lo que los griegos llaman (gape tiene poco que !er con las emociones& En cam)io$ tiene muc#o que !er con las intenciones7 el compromiso del ser!icio mutuo$ la !oluntad de ser !ulnera)le en el conte0to de ese ser!icio& /a me-or de%inición del amor relacionado con la apertura es el compromiso pleno e incondicional con la realización de otro$ para que ese otro pueda ser todo lo que puede " desea ser&

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/a /i)ertad Cuando decimos ',o" li)re de #acer lo que quiero*$ queremos decir7 'Tengo li)ertad de acción& 4adie me dice qu+ #acer7 nadie me impide actuar a mi anto-o& Pero la 'li)ertad*$ en el sentido de estar li)re de restricciones e0ternas$ puede ser un tro%eo #ueco& /a gente cree que es li)e en ausencia de controles e0ternos$ pero sin em)argo es prisionera de una %orma de dominación m(s pro%unda e insidiosa$ tiene una sola manera de mirar el mundo& /a 'li)ertad para* @en contraste con la li)ertad respecto de* es la li)ertad para crear los resultados que de !eras deseamos& Es la li)ertad que )uscan las personas que procuran el dominio personal& Es el corazón de la organización inteligente$ porque el impulso #acia el aprendiza-e generati!o es el deseo de crear algo nue!o$ algo que tenga !alor " signi%icado para la gente& Capítulo 1B /OCA/2,5O ¿Cómo se controla sin controlar El localismo signi%ica en este conte0to$ que las decisiones descienden por la -erarquía el dise;o de unidades donde$ en ma"or medida posi)le$ los directi!os locales a%rontan los pro)lemas " dilemas propios del crecimiento " sost+n de una empresa& /ocalismo signi%ica li)erar el compromiso$ dando a la gente li)ertad de actuar$ poner a prue)a sus propias ideas " ser responsa)le de los resultados& En la organización -er(rquica tradicional$ la cima piensa " el directi!o local act>a& En una organización inteligente$ #a" que %usionar el pensamiento " la acción en cada indi!iduo& Es lo opuesto al centralismo$ con el un alto grado de autoridad se distri)u"e le-os de la 'cima*$ dando a los -e%es una li)ertad de actuar ante pro)lemas cam)iantes que ellos conocen me-or al estar empapados de las circunstancias que rodean el pro)lema&

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/a ilusión de e-ercer el control  Al pasar de la organización tradicional$ autoritaria " -er(rquica a una organización mane-ada localmente$ el ma"or pro)lema es el control& 5(s all( del dinero " de la %ama$ el principal impulso de la ma"oría de los e-ecuti!os tradicionales es el poder$ el deseo de e-ercer el control& /a ma"oría desistir( de cualquier cosa menos del control& Cuando los negocios andan )ien$ las decisiones se localizan cada !ez m(s& Cuando los negocios %laquean$ el instinto aconse-a de!ol!er el control a la administración central& /a comprensión de que es casi imposi)le controlar una organización comple-a desde arri)a puede a"udar a los directi!os a desistir de la necesidad de e-ercer el control&  Al centralizar el mando se crea una %alsa ilusión de poder controlar m(s r(pido los %actores organizacionales$ pero esto es %also "a que en tiempo di%íciles es mu" pro)a)le que la carga " gran !ariedad de di%icultades termine por saturar al poder centrar$ omitiendo así detalles importantes " posi)les soluciones en tiempos de crisis& Control sin control El #ec#o de que nadie e-erza el control no signi%ica que no #a"a control& Todos los organismos saluda)les tienen procesos de control& ,in em)argo$ son procesos distri)uido$ no concentrados en una ca)eza autoritaria& El nue!o papel de la organización central El papel del nue!o administrador ser( el in!estigar la comprensión de la organización como sistema en relación a las %uerzas internas " e0ternas que impulsan el cam)io&  Adem(s de dise;ar los precisos de aprendiza-e para similar estas %uerzas Tolerancia Para ser e%ecti!o$ el localismo de)e alentar a los managers locales a correr riesgos& Pero ello implica tolerancia$ capacidad para perdonar& El perdón aut+ntico inclu"e el perdón " el ol!ido& ,i usted comete errores$ eso signi%ica que toma decisiones " corre riesgos& = no creceremos a menos que usted corra riesgos&

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/as organizaciones inteligentes practica el perdón porque 'cometer el error "a es su%iciente castigo*& Capítulo 1 El tiempo de un manager  Todo administrati!o se #a !isto o se !er( inmerso en el pro)lema de no tener tiempo su%iciente para lle!ar a aca)os sus acti!idades$ " no contar con muc#o espacio para poder  analizar " dise;ar procesos de aprendiza-e& Este capítulo nos #a)la de que cada !ez m(s se #a ido apartando la idea de sentarse a #acer re%le0ión so)re lo que estamos #aciendo$ a donde !amos " como !amos$ pues con la rutina diaria del día no nos damos tiempo para sentarnos a pensar$ porque consideramos que estamos 'desperdiciando* el tiempo en lugar de apro!ec#arlo$ sin em)argo$ son los mismos e-ecuti!os los que %i-an las estrategias " cuando se en%rentan a o)st(culos$ en lugar de sentarse a re%le0ionar por que los resultados no %ueron los esperados deciden cam)iar de dirección& Por otra parte los e-ecuti!os son los que %i-an el ritmo de tra)a-o de los Tra)a-adores& Capítulo 1D ?inalizando la guerra entre el tra)a-o " la %amilia Un %enómeno recurrente es que los me-ores e-ecuti!os son peores padres& El encontrar el )alance entre el tiempo para la %amilia " el tra)a-o es sacri%icado a %a!or de un me-or ni!el de !ida económico& Este con%licto no es %(cil de superar pues el día de)ería de tener m(s de B #oras para poder cumplir con todos los de)eres tanto en la %amilia como en la empresa& A pesar de lo anterior podemos encontrar un equili)rio dando pero a las prioridades personales$ lo cual no signi%ica que tengamos una actitud ap(tica ante lo que no es nuestra prioridad& Algunos

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e-ecuti!os cancelan cenas de tra)a-o$ -untas sin muc#a importancia para dedicar ese tiempo a su %amilia& Otro concepto que de)ería de ponerse en pr(ctica en las organizaciones inteligentes es el no e0ceder la demanda de tiempo$ aumentar los !alores en sus tra)a-adores$ para que estos puedan encontrar un )alance en su !ida %amiliar " la)oral& ¿Cómo pueden el dominio personal " el aprendiza-e %lorecer en el tra)a-o " el #ogar E0iste un concepto de que los óptimos e-ecuti!os son p+simos padres& Un estudio realizado en 5ic#igan muestra que el 3DF de los #i-os de e-ecuti!os se someten a psiquiatras o a tratamientos por consumo de drogas$ mientras que este porcenta-e )a-a al 1F en #i-os de no e-ecuti!os de similares empresas& En muc#os programas de aprendiza-e$ se trata 'el equili)rio entre mi %amilia " el tra)a-o* como primera prioridad& 5uc#as !eces las organizaciones tradicionales alientan este desequili)rio$ a !eces conscientemente7

'si

Ud&


progresar$

de)e

estar

dispuesto

a

sacri%icios*& A !eces inconscientemente a tra!+s de !ia-es$ cenas$ desa"unos de

tra)a-o

o

-ornadas

prolongadas& /a

organización

inteligente

no

puede

impulsar una !isión compartida sin in!ocar !isiones personales&

/a estructura del desequili)rio tra)a-o G %amilia

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El

arquetipo

sist+mico

'+0ito

para qui+n tiene

+0ito* se e-empli%ica

en este cuadro "

se resume de la

siguiente %orma7 en

la parte superior se

muestra el proceso

re%orzador

en

el

tra)a-o H m(s tiempo lle!a a ma"or +0ito$ lo cual lle!a a oportunidades m(s interesantes " m(s deseo de pasar tiempo en el tra)a-o$ lo cual lle!a a ma"or tiempo en el tra)a-o HI en la parte in%erior el proceso re%orzador de la %amilia7 H m(s tiempo en el #ogar lle!a a me-ores relaciones %amiliares @#i-os sanos$ di!ersión$ etc& lo que induce a ma"or deseo de pasar tiempo en el #ogar H& Pero estos dos procesos est(n conectados$ " el ma"or tiempo en uno conlle!a a un menor tiempo en el otro& Una !ez que se desplaza #acia un lado$ el proceso se acent>a " en general se mani%iesta #acia el tra)a-o& Primero est( la cuestión de los ingresos7 si el tiempo la)oral decae demasiado$ los ingresos )a-an " o)liga a dedicar m(s tiempo$ esto lle!a a menor tiempo en el #ogar$ lo que genera relaciones insatis%actorias en la %amilia& /os es%uerzos la)orales pasan a ser la e0cusa para e!itar la angustia de regresar a un #ogar donde nos espera un cón"uge desdic#ado e #i-os pro)lem(ticos& Para muc#os pro%esionales e0itosos$ la presión e0terna del tiempo la)oral es ma"or a la %amiliar& Entonces ¿qu+ #acer El papel del indi!iduo /ograr el equili)rio no es sencillo$ " lo primero que de)emos #acer es !er que estamos #aciendo$ para ello7

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• • • •

2denti%ique lo que realmente le importa a usted& Jaga una elección " comprom+tase a cumplirla& 4o oculte a los dem(s su decisión& 4o trate de manipular a los dem(s para o)tener un acuerdo o respaldo super%icial&

El papel de la organización /as organizaciones de)en eliminar toda presión " e0igencia que di%iculte el equili)rio entre tra)a-o " %amilia& Para esto pueden tomarse muc#as medidas pero la m(s importante es reconocer que es imposi)le #ogares

destrozados

"

construir

organizaciones

relaciones personales

inteligentes

a

partir

de

tensas& El con%licto entre tra)a-o "

%amilia no se relaciona solo con el tiempo sino con los !alores& Todos los #()itos que un e-ecuti!o aprende en su organización los transmite a su am)iente %amiliar& ¿Cómo puede un e-ecuti!o alentar la autoestima de un #i-o cuando est( acostum)rado a destruir la de sus empleados El

con%licto

tra)a-oH%amilia se reduce cuando la organización

impulsa !alores acorde con los sentimientos de la gente$ !alores que tengan igual signi%icado en el #ogar " el tra)a-o

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