Cultura Organizacional y liderazgo

Cultura organizacional y liderazgo

LIDERAZGO, VALORES Y CULTURA ORGANIZACIONAL Hacia Hacia una org anización anización competit iva Capítulo 4 Cultura organizacional pp. 127 - 162 Alfonso Siliceo Siliceo Aguilar Aguilar David Casares Arrangoiz José Luis González Martínez McGraw Hill Primera edición

4 Cultura Organizacional y liderazgo liderazgo 4.1 El 4.1 El líder, un constructor de la cultura organizacional 4.2 El 4.2 El líder, promotor del capital intelectual y emocional de su organización 4.3 Cultura organizacional y productividad 4.4 Conclusión 4.4 Conclusión

Material escaneado para uso educativo

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"El mal líder es aquél a quien todos critican. El buen líder es aquél a quien todos alaban. El gran líder es aquél que logra que el pueblo diga: lo hicimos nosotros". LAO TSE

4.1 4.1 El El líder, un cons truc tor de la cult ura organizacional Como ha quedado señalado, en los capítulos anteriores, estamos ante un futuro que desde ahora deben construir los líderes. La empresa del futuro deberá estar más comprometida con su trascendente misión, creando y manteniendo una cultura y valores que sean la base de su rentabilidad y compromiso social.

En este contexto aparece como figura central, como variable independiente, el líder. El nuevo líder en todos los niveles y en todos los campos del trabajo humano es en realidad un constructor de la cultura organizacional.

Como ya se dijo, la cultura organizacional es el conjunto de valores, tradiciones, creencias, hábitos, normas, actitudes y conductas que le dan


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identidad, personalidad, sentido y destino a una organización para el logro de sus objetivos económicos y sociales

Construir

y

mantener

1

una

cultura

de

trabajo

eficaz,

una

cultura

organizacional sana, es eliminar las barreras de la productividad por un lado, y la desconfianza y los miedos por el otro. En sentido positivo, es crear y promover sistemáticamente en todo el personal de una organización, la lealtad, confianza, vitalidad, 2 participación, comunicación, valores y congruencia en las conductas; todo ello en beneficio de la empresa, de su personal y del cliente para el cual se trabaja. "Desde el punto de vista de las relaciones con el cliente, la cultura en el trabajo tiene alta importancia. El nuevo líder debe reconocer que los empleados tratarán a sus clientes de la misma forma en que sienten que se les trata a ellos"

3

Los recientes estudios relativos al futuro del trabajo humano, señalan que la participación, la integración, la creatividad y el empowerment, son aspectos que de manera prioritaria tienen que tomarse en cuenta por los líderes del futuro. Esto significa que la cultura laboral de las organizaciones para el siglo XXI, estará fincada en líderes constructores del ambiente en el que se den a plenitud los procesos humanos. Entendemos por procesos humanos, las distintas formas de una sana relación y la energía del hombre en su relación con otros orientada a un

1

Casares, David, y Siliceo, Alfonso. Manual de liderazgo. Publicado por el Instituto de Liderazgo,

A.C. 1997. 2

Véase Modelo de vitalidad organizacional en Liderazgo para la productividad en México de

Alfonso Siliceo Edit. Noriega Editores, Editores, 1998. 3

Wall, Solum y Sobol, y Sobol, Robert. El líder visionario. Edit. Panorama, México, 1994


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proceso de mejora continua. Los más importantes procesos humanos en términos de una cultura organizacional son los siguientes: •

La comunicación e información.

•

La integración y el trabajo en equipo.

•

La delegación y el empowerment.

•

La motivación y el reconocimiento.

•

La creatividad e innovación.

•

La capacitación y el desarrollo humano.

•

La toma de decisiones.

•

El liderazgo.

La cultura se genera y transmite a través de los anteriores procesos favoreciendo la libertad, autonomía, auto motivación y autocontrol en los obreros, empleados y ejecutivos. El modelo de procesos humanos requiere de más y no de menos liderazgo en la línea de trabajo, es decir, cuando el sistema y la cultura son abiertos, permisivos y libres, se requiere de un gran liderazgo que refuerce y reconozca continua y cotidianamente las actitudes, conductas y valores de la cultura organizacional.

4.1.1 Tareas Además de las anteriores afirmaciones y de la importancia de los procesos humanos, ¿qué significa construir una cultura organizacional?; significa un esfuerzo que deberá cumplir las siguientes tareas y retos fundamentales por parte de los líderes.


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1. Crear

una

visión

y compartirla con todo el personal y seguirla

apasionadamente como lo han enfatizado Jack Welch, director general de General

Electric;

Helmut

Maucher

de

Nestlé

y

otros

importantes

empresarios y directivos.

Una visión es una imagen a largo plazo o idea de lo que puede y debe lograrse; si se explica de manera apropiada a los demás, sirve para estimular su compromiso y entusiasmo. 4

Una visión es un cuadro de un estado futuro para la organización, una descripción de lo que, podría ser dentro de algunos años. Es un cuadro, dinámico), de la organización en el futuro, tal como lo ven los directivos. Es más que un sueño o un conjunto de esperanzas "porque la alta administración está evidentemente comprometida a realizarla: es un compromiso”. 5 “Futuro que vale la pena construir". 6

2.

Definir la misión y el código de valores de la organización, comunicarla y reforzarla sistemáticamente con conductas congruentes de parte de todos los miembros de la organización, pero sobre todo de sus líderes, para crear el necesario modelaje.

4

Davis Newstrom. Comportamiento humano en el trabajo, McGraw Hill, México, 1992. Bechard Pritchard. Lo que las empresas deben hacer para lograr una transformación total, Grupo Editorial Norma, Colombia, 1996. 6 Leavitt Harold. Senderos corporativos, CECSA, México, 1988 5


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La misión significa una acción, una tarea, una vocación. Misión viene del verbo mitere que significa " enviado”. 3. Identificar, enriquecer y encauzar el capital intelectual y emocional de la empresa con base en resultados de alta calidad y competitividad. 4. Manejar el cambio, constituyéndose todos los líderes de la organización en agentes de cambio, transformando y construyendo equipos y manejando

conflictos. 5. Dar a la educación, capacitación y desarrollo de todo el personal una alta prioridad. Es la educación la formación del espíritu del hombre y, por tanto, la base de su espíritu productivo y de su cultura organizacional. 6. Crear y

mantener un

proceso de

mejora continua.

En

recientes

investigaciones de empresas de clase mundial, son tres las áreas en las que se trabajará para que las prácticas de la empresa, las percepciones, actitudes y conductas se den en un proceso de mejora continua, las organizaciones deben tener los siguientes tres enfoques: •

Enfoque al personal.

•

Enfoque al cliente.

•

Enfoque a los procesos.

7. Claridad en los objetivos , responsabilidades y funciones del personal. Este aspecto implica además de la claridad de sus metas, un principio de


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equidad interna, referido a la evaluación de desempeño, sistemas de compensación y políticas de reconocimiento. 8. Fortalecer el trabajo en equipo, los procesos humanos y la cultura laboral,

mejorando sistemáticamente el clima organizacional. 9. Estar en contacto y diálogo personal y permanente con el personal de la organización. Mencionaremos de nuevo a Jack Welch, director general de General Electric, quien logró cambios de actitud en su personal y ha posicionado a la empresa como líder en su ramo gracias a un contacto y diálogo personal con toda su gente. 10. Promover un alto nivel de energía y orientación a resultados. Una organización es ante todo, un grupo humano trabajando y orientando su inteligencia y voluntad hacia el logro eficaz y productivo de resultados. La capacidad de respuesta y de adaptación y el sentido de logro son signos de la energía individual, grupal y organizacional. 4.1.2 Desafíos Competitividad y liderazgo

Las nuevas realidades macroeconómicas y tendencias en este mundo globalizado están modificando constante y profundamente el entorno comercial e industrial que requiere con urgencia de organizaciones competitivas que puedan responder en forma positivamente a dichas realidades y tendencias de los mercados futuros.


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Para poder adaptarnos y manejar con éxito un entorno cada vez más difícil y competitivo, los líderes deben saber y poder transformar la cultura organizacional dentro de una dinámica competitiva de esfuerzo, adaptación, reto y cambio constante.

La administración del futuro señala que el único camino que queda a las organizaciones de hoy y de mañana es la búsqueda de la competitividad a partir de la lealtad y motivación de su personal, la lealtad y satisfacción de sus clientes, y la lealtad y mejores relaciones de la sociedad con proveedores, todo ello en la búsqueda permanente de la generación sistemática de calidad y servicio, reducción de costos, mejores precios y búsqueda creativa de oportunidades. Competitividad

En el vocabulario administrativo y empresarial de los últimos 10 años ha aparecido el término competitividad. Consideramos necesario precisar su sentido, alcance y aplicación a la dinámica de las empresas y mercados de finales de siglo y principios del próximo milenio.

En un primer nivel de ideas, la competitividad es una condición de sobrevivencia, es una forma de aprender y crecer para poder enfrentar con éxito la vida, el entorno y los retos de la existencia con vitalidad, es decir, dentro de un proceso evolutivo de cambio, desarrollo y mejora continua.

En un segundo nivel de ideas, debemos distinguir entre competencia y competitividad. Competencia implica de suyo lucha entre varios, se fundamenta en el binomio ganar-perder y puede ser además una lucha leal o desleal.


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La competitividad, a diferencia de la competencia, significa una medida de satisfacción del consumidor en un mercado globalizado, siendo los principales parámetros de medición la calidad, el servicio, el precio, el diseño y la capacidad y oportunidad de satisfacer nuevas necesidades de clientes y

mercados. En este sentido, la competitividad es una estrategia de sobrevivencia empresarial para el mediano y largo plazos, que se fundamenta en los siguientes:

10 Principios y condiciones de la competitividad 1. Espíritu innovador y manejo del cambio. 2. Fortalecimiento interno de la organización y trabajo en equipo. 3. Conocimiento del entorno, del mercado y de las necesidades de los clientes. 4. Calidad, servicio y valor agregado. 5. Nuevos compromisos y exigencias con indicadores de clase mundial y enfoque de negocio. 6. Promoción del capital intelectual y emocional de las organizaciones. 7. Conocimiento y valoración de los signos vitales de la organización. 8. Proceso de mejora continua. 9. Definición clara de la filosofía de la empresa: visión, misión y valores. 10. Sabiduría directiva.


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Se debe crear una cultura de la competitividad fundada más que en la comparación y lucha con otros, en la confrontación con las propias debilidades de la organización. "No te fijes en la competencia, fíjate en tu incompetencia", reza una elocuente frase que nos debe poner a pensar seriamente en una autocrítica de nuestras propias capacidades de crecimiento, adaptación, innovación y servicio.

En un tercer nivel de reflexión, consideramos a la competitividad como una estrategia y capacidad organizacional en marcada en valores, con una cultura organizacional orientada al beneficio de su personal y de sus clientes y con una necesaria orientación al bien común social. En estricto rigor, la competitividad no implica una lucha desleal entre las partes, pues sus principales valores en el quehacer empresarial para el logro de la productividad, servicio y satisfacción del cliente, deben ser: la veracidad, el compromiso, la honestidad, la lealtad, el beneficio del consumidor, de la sociedad y de la misma empresa. En todo entorno y cultura competitiva, el que debe salir ganando siempre es el consumidor, es decir, la sociedad.

En tomo a este punto pueden diferenciarse los conceptos de la siguiente manera:

•

Competencia en sí es el grado de preparación teórica, técnica y moral que

constituye el perfil profesional particular de una persona.

•

Competencia frente a otros es el ejercicio por el que mi competencia se

enfrenta a otras competencias en disputa por un mismo beneficio (el mercado, por ejemplo).


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•

Competitividad sería el conjunto de condiciones óptimas, derivadas de la

competencia en sí y de la experiencia frente a otros, para tener éxito en el logro de los objetivos. Cuando la competencia frente a otros se pretende ejercer sin competencia en sí, fácilmente distorsiona la intención y los valores, y se prescinde de todo código ético.

Hemos querido dejar claro este contenido ético del concepto de competitividad para dejar atrás la idea incorrecta e insana de la feroz lucha de mercados y economías en las que el modelo no es ganar-ganar. Insistimos, la competitividad resulta ser una manera de actuar, pensar y hacer dentro de una cultura organizacional en la que la visión, misión y valores de toda empresa, negocio u organización, sea en beneficio del hombre y de la sociedad, es decir, como contribución al bien común.

Al penetrar en la verdadera esencia de la organización, se concluye que ésta no es un artificio mecánico ni un sistema impersonal, sino un hecho humano con sentido social. Organizar es unir a una pluralidad de seres humanos a la manera humana, esto es, unificando sus inteligencias en la comprensión de una finalidad común que todos han de alcanzar; unificando sus voluntades en el deseo de realizar la finalidad propuesta y coordinando sus actos para llegar juntos a la misma meta y si se han de aplicar o usar métodos o procedimientos técnicos, éstos también han de ser adecuados a lo verdaderamente humano.

La

organización deberá reflejar los atributos de la persona humana y la naturaleza de la vida social: la organización auténtica tiene que ser plenamente consciente, voluntaria, libre, responsable y orientada al bienestar de quienes en ella participan.


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Peter Drucker lo ha expuesto varias veces en sus libros: "La administración es la función central de la sociedad moderna. Todas las instituciones tienen responsabilidad por la calidad de vida del ser humano. Existen técnicas de administración, pero administrar es también un sistema de valores y creencias, una cultura. La administración no responde al desarrollo social y económico. Lo crea. No hay países subdesarrollados. Sólo hay países subadministrados.”

4.2 El líder, promo tor del capital in telectual y emocional de su organización "No conozco mejor fábrica que el compromiso y la imaginación". ALBERT EINSEIN

4.2.1 Capital i ntelectual

Hablar de capital intelectual es hablar del futuro, del conocimiento y la información, de cultura organizacional y valores, de educación integral de éxito empresarial e institucional de productividad, calidad y servicio, y, por tanto, es hablar de competitividad.

Las organizaciones que se preocupan por la optimización de su capital intelectual, lo hacen para satisfacer las necesidades del cliente y de esa manera mantenerse en el mercado, ser más competitivos y crecer y desarrollarse estratégica e integralmente.


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El capital intelectual es un concepto relativamente reciente que le está dando una importancia y jerarquía mayor al conocimiento humano en términos de capacidad, de "know how" o bien de cualquier manifestación del saber aplicado para el logro de óptimos resultados en el quehacer empresarial.

En su concepto original, el capital intelectual es el cúmulo, el inventario o la suma de conocimientos expresados sobre todo en tres grandes dimensiones: 1. La tecnológica, referida a patentes, procesos, productos y servicios. 2. La de información , que comprende el conocimiento del entorno, de los clientes, de los proveedores, de la competencia, y que está enmarcada en un mundo cada vez más globalizado y competitivo. 3. La de habilidades h umano-administr ativas, que integra la dinámica de los procesos humanos, de los cuales los más importantes son: •

La comunicación

•

La integración o el trabajo en equipo

•

La capacitación y el desarrollo personal

•

La motivación

•

La creatividad e innovación

•

La toma de decisiones y solución de problemas

•

El liderazgo


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La dinámica y el desarrollo empresarial de los últimos años han demostrado que existe una correlación directa entre capital intelectual y una mayor competitividad organizacional y satisfacción del cliente.

Thomas Stewart afirma que cada compañía depende del conocimiento (patentes, procesos, habilidades, tecnologías, información acerca de los clientes y proveedores, así como de la experiencia acumulada). Todo este conocimiento junto es su capital intelectual, en otras palabras, es la suma de lo que saben todos en la compañía, lo cual le da a la empresa una ventaja competitiva.

Leif Edvinsson señaló en Monterrey (México) que su principal trabajo como director de capital intelectual de su organización, era evaluar el impacto de la educación del personal sobre los resultados de la empresa, señaló: “Parte de mi trabajo es determinar si la inversión en gente es rentable o no... y, por los resultados obtenidos, les puedo asegurar que es muy rentable”.


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Otro autor reconocido, Charles Handy, dice: “Son cada vez más los lugares que hay para cerebros y menos para músculos" .Larry Prusak, del Centro para la Innovación Empresarial de Emst & Young, define capital intelectual como el material intelectual que ha sido formalizado, captado e influido para producir bienes de mayor valor.

Ante mercados turbulentos y de rápido movimiento, hoy en día ser competitivo significa ser más inteligente.

Por su parte, John Seely, jefe del Centro de Investigación de Palo Alto de Xerox, demostró que la investigación corporativa sobre la educación y

capacitación de los trabajadores tiene un potencial superior que la investigación tradicional en el desarrollo de nuevos productos. En este centro de desarrollo se inventó el mouse de las computadoras, pero fue la gente de Apple quien tuvo la capacidad y la inteligencia para comercializarlo. 7

La filosofía de Sony, a propósito del capital intelectual, se sintetiza en la siguiente frase: "Información es todo lo que somos". Recuérdese que Alvin Toffler en su libro El cambio del poder señala: "El poder del conocimiento y de la información, así como los modelos educativos son el fundamento para enfrentar el futuro".

Tomando en cuenta los anteriores conceptos y los presupuestos de los capítulos previos, el capital intelectual habla de la identidad, capacidad y potencial para fundamentar la existencia, competitividad y destino de cualquier empresa o

7

Luigi Valdés. Conocimiento es futuro, CONCAMIN, México, 1995.


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institución, que de manera visionaria pretendan participar en este mundo globalizado. Debe concluirse por tanto que:

Las empresas visionarias, excelentes y de clase mundial tienen como prioridad estratégica su propia construcción y fortalecimiento interno y la optimización de su capital intelectual. Sólo de esta manera pueden responder a las necesidades del mercado y del cliente, y por ello, ser empresas altamente rentables.


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4.2.2 Seis retos del capital intelectual y la competitivid ad organizacional Los grandes retos, del capital intelectual y de la competitividad de las empresas se pueden agrupar en las seis dimensiones siguientes: 1. Educación integral. 2. Cultura organizacional y valores. 3. Selección, arraigo y planeación de carrera del personal. 4. Empowerment. 5. Apertura al mundo. 6. Formación de líderes en todos los niveles de la organización.

1. La educación integral de todo el personal de la organización debe convertirse en una prioridad estratégica referida a todos los modelos de aprendizaje:

adiestramiento,

capacitación,

desarrollo,

formación

y

entrenamiento. La educación integral es asimismo fundamento de la cultura organizacional, téngase presente el énfasis que en este aspecto señala Peter Senge en su libro La quinta disciplina, en el que califica como “organización que aprende" a aquella que tiene la capacidad, y se da a la tarea de crear y mantener sistemas de aprendizaje y cambio a partir de modelos educativos en los que todos participan y en los que la inteligencia


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individual y grupal es potencializada y encauzada hacia el logro de resultados. 2. La cultura organizacional y valores que es el tema central del presente libro y se ha tratado en capítulos anteriores. La cultura organizacional que comprende las actitudes de lealtad y compromiso, así como la definición clara de la visión, misión y valores de la empresa. La administración del futuro deberá tener buen cuidado de crear una cultura laboral que promueva tres grandes lealtades en toda empresa, la de su persona, la de sus clientes y la de sus proveedores. 3. La selección del personal. Sin duda la calidad de productos y servicios está basada en la calidad del personal de una organización y esta calidad se identifica desde el proceso de reclutamiento y selección. Competencia y experiencia en el puesto de trabajo, logros, lealtad, intereses, valores, salud mental y emocional, etc., todos estos son factores de evaluación que una organización competitiva debe considerar cada vez con más alta exigencia. La búsqueda, selección, sano arraigo del personal y la planeación de vida y carrera constituyen un reto inaplazable para toda empresa competitiva. 4. El empowerment, que comprende la delegación, la auto-motivación, el desarrollo integral y la creatividad del personal a todos los niveles. En este sentido la búsqueda de estrategias y modelos de mayor participación del personal en los procesos de creatividad; innovación y toma de decisiones.


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El empowerment significa también integrar a la organización con base en grupos autodirigidos, organizaciones moleculares y grupos que se autopotencializan y tienen delegada una importante función. El tradicional modelo del jefe controlador y los empleados controlados, ya no funciona, es preciso pasar de una mentalidad de mando y control, a un ambiente de responsabilidad, apoyo y delegación. Los principios generales del nuevo modelo de empowerment son: •

Compartir información con todos. Crear autonomía.

•

Delegar y capacitar.

•

Sustituir la jerarquía por el trabajo de equipo.

•

Acabar con los modelos patriarcales autocráticos que originaron la dependencia.

•

Lograr tener una visión compartida y una actitud de interdependencia.

5. La apertura al mundo globalizado que implica el conocimiento del entorno, del mercado, de los clientes y del aprendizaje de lo que hacen bien otros (benchmarking). El manejo oportuno y aplicado de la información y la

capacidad de respuesta de las organizaciones es uno de los parámetros más importantes de la competitividad de las empresas que pretendan sobrevivir y desarrollarse para el próximo milenio.


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6. La formación de líderes. Es la dimensión más importante, pues de ella depende todo el capital intelectual y la competitividad organizacional; es en realidad la variable independiente de todo proceso productivo. El líder es el creador y sostén de la cultura organizacional orientada a la calidad y el servicio y es él o los líderes, quienes al final de cuentas hacen o no competitivas a las organizaciones.

4.2.3 Capital emo cio nal El concepto prevaleciente de capital intelectual se puede enriquecer con el de capital emocional, que se refiere a la vida afectiva y a las actitudes básicas de integración, lealtad y compromiso en la relación hombre-organizaciónproductividad. Hablar únicamente de capital intelectual nos remite sólo a las facultades de inteligencia racional que están orientadas a la búsqueda del conocimiento, a la aplicación de éste y a la solución lógica de los problemas.

En los últimos años, importantes autores como Daniel Goleman en su reciente y revolucionario libro La Inteligencia Emocional y Frederick Reichheld en su trabajo sobre la lealtad, entre otros, están señalando a la energía-emocional, entendida como voluntad, lealtad, compromiso y responsabilidad, como los contenidos humano-afectivos esenciales para la verdadera eficacia y productividad humana.

En realidad, el llamado capital intelectual se refiere sólo a una de las dimensiones del saber y actuar del ser humano, y por ello debe ser enriquecido y necesariamente complementado con el que llamamos capital emocional, referido


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como ya señalamos a la dimensión afectiva, emotiva e intuitiva del ser humano en su relación con el trabajo y su vida en general. Cobra sentido en este orden de ideas la frase de Einstein, con la que se inicia esta sección: "No conozco mejor fábrica que el compromiso y la imaginación".

La dimensión emocional, es decir, el capital emocional que complementa el concepto de capital intelectual deberá tomar en cuenta las actitudes de compromiso, lealtad, afecto, estima, arraigo, gusto, el "yo quiero", además del “yo se” o del “yo puedo”, y luego a la capacidad

de amar del ser humano como

energía para transformar al mundo, que no es otra cosa que el trabajo. Este capital emocional es el que ha llevado en diferentes sucesos de la historia universal y de la historia de la administración a situaciones sobresalientes, extraordinarias, increíbles y que llevó a Sigmund Freud a señalar que el "hombre sano" es aquel que tiene dos grandes capacidades vitales: la de " amar" y la de "trabajar".

Pero no sólo se debe hablar de capital emocional, hay un tercer elemento también complementario que es fundamental para enriquecer el concepto que nos ocupa, nos referimos a la dimensión ético-social-trascendente que toda empresa e institución deben tener en su visión de negocio y en su contribución al bien común social. 4.2.4 Conclusión Integrando los tres conceptos: capital intelectual, capital emocional y compromiso ético-social-trascendente, podemos llegar a una conclusión que integra y suma toda la energía humana. El capital intelectual y emocional enmarcado en una


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cultura organizacional de valores ético-sociales, hacia el logro de una mejor sociedad a través de productos y servicios de alta calidad. Todo ello da por resultado la sabiduría directiva, es decir, la sabiduría que los líderes y empresarios deben buscar, forjar y mantener para dirigir a sus empresas e instituciones hacia el auténtico éxito derivado y fundamentado éste, en su sana contribución al beneficio de la sociedad.

Peter Drucker ha insistido de manera contundente en el hecho de que sólo las

empresas

que

tengan

un

sólido

código

ético

y

que

contribuyan

responsablemente al desarrollo social, serán las que permanecerán en los escenarios de las economías y mercados en el próximo siglo XXI.

4.3 Cultura organizacional y prod ucti vidad Diversas concepciones de productividad y una definición integral 4.3.1 Liderazgo para la productividad, la calidad y la competit ividad La calidad y competitividad son imperativos de toda organización que pretenda sobrevivir y desarrollarse. Sin duda, el liderazgo es el factor determinante para lograr una verdadera cultura de productividad.


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La globalización económica y la apertura comercial que generan en el mundo presente una competitividad cada vez mayor, obligan a las empresas a una verdadera orientación al mercado y respuesta al cliente. Los conceptos de "calidad y servicio al cliente" son un binomio que se encuentra en la mayoría de los valores organizacionales y de la cultura de trabajo de empresas de avanzada, o bien de empresas modernas que han aceptado el reto de sobre vivir. Pero todavía más, las

organizaciones

llamadas

de

"clase

mundial"

tienen

como

principal

preocupación la de responder al mercado y al cliente con alta calidad, precio competitivo y una filosofía empresarial basada principalmente en el valor de calidad.

Dentro de este contexto, cabe señalar que la calidad como filosofía de empresa, se refiere no sólo a la calidad del producto sino a la calidad integral (calidad total), es decir, a una cultura de excelencia en la acción de todas las actividades de la empresa. Calidad en el producto, calidad en el servicio, calidad en las actitudes, calidad en las relaciones humanas, calidad en la responsabilidad social y, en síntesis, calidad como cultura organizacional, es el reto de las empresas del futuro.

Para el logro de la verdadera calidad, existen cinco niveles fundamentales de acción, a saber: 1. El instrumento. (Con el cual se genera o se mide la calidad.) 2. El sistema. (Es el método o conjunto de etapas, medios, relaciones y resultados.) 3. El proceso. (La interrelación del sistema y su evolución dinámica en la empresa a partir del principio de la mejora continua.)


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4. La cultura. (La manera de pensar, sentir y vivir el valor de la calidad en la organización.) 5. El liderazgo, (El motor, modelaje y variable independiente de la cultura que comprende y sustenta a los procesos, sistemas e instrumentos.)

La anterior jerarquía de las dimensiones de la calidad en el quehacer de la empresa, dejan en claro que es el liderazgo la causa fundamental, el sustento, y la condición sinequanon de todo el fenómeno humano-técnico de la calidad.

La calidad y la productividad se logran a través de instrumentos, sistemas, procesos y una cultura de calidad, todo ello sustentado por los líderes.

4.3.2 Conceptos de pr oducti vidad No resulta nada fácil enfrentar la tarea de definir la "productividad", palabra, tema y concepto que ha sido preocupación de autores, investigadores, instituciones y naciones.

Aunque vamos a proponer una definición integral de productividad, es necesario ubicar primero los diversos enfoques y aproximaciones que existen respecto de tan importante tema. Enfoque econométrico

Ha sido la ciencia económica la que más aplicaciones y conceptos ha hecho respecto de la productividad. Los conceptos económicos y los modelos


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econométricos conciben a la productividad como una relación insumo-producto, como el máximo aprovechamiento de los recursos disponibles y como el mejoramiento en cantidad y calidad de bienes y servicios.

De una manera sintética, la economía identifica a la productividad con la generación de la riqueza. La productividad de un "factor productivo" se define como la cantidad de producto que puede obtenerse mediante la aplicación de dicho factor, asignando valores fijos a las cantidades empleadas de los otros factores en la función productiva. La productividad total permite definir los conceptos de productividad media y marginal. La productividad media de un factor productivo es la cantidad de producto obtenida por una unidad de dicho factor considerado, o sea, la productividad total dividida por la cantidad empleada del factor. La productividad marginal de un factor productivo es la relación entre las variaciones de su productividad total y la variación de su cantidad aplicada.

Si bien las ciencias económicas por su propia metodología y objeto científico dicen "su verdad" respecto de este fenómeno humano-laboral, es cierto también que una concepción económica y econométrica por muy válida que pueda ser, sólo se refiere a un aspecto del fenómeno productivo y su misma limitación científica, por tanto, le impide conceptualizar integralmente la productividad. Enfoque industrial y operativo

El desarrollo de la industria y el comercio basándose en modelos econométricos tratan de entender al fenómeno productivo a partir de la planta productiva, es decir, a partir de la capacidad instalada de operación y producción y del


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rendimiento genérico o unitario de los instrumentos productivos y de la tecnología y equipamiento utilizados. Este enfoque también resulta parcial al no derivar de una concepción integral del fenómeno productivo.

Enfoque humano-social

Un concepto económico, econométrico e industrial nos brinda una importante faceta de la productividad, pero ésta, incuestionablemente es antes que nada un fenómeno humano. Si aludimos a la planta industrial podemos hablar de su capacidad instalada, si nos referimos a un instrumento o equipo de producción, aludimos a su rendimiento, pero ¿quién hace posible que la capacidad instalada de una planta logre resultados a través del rendimiento de los equipos?, sin duda es el hombre qu ien genera el fenómeno pr oductiv o.

En los últimos años, por fortuna, se ha hecho un énfasis respecto de los recursos humanos, el capital intelectual y su influencia en la productividad. A pesar de importantes contribuciones y sabias conclusiones al respecto, es todavía necesario precisar con más claridad que el" factor humano" es la primera y más importante causa generadora de la productividad. Es cierto que se habla de que la productividad es una actitud humana, una filosofía de trabajo y un estilo de vida, pero ¿cómo se ubican estos conceptos en la dinámica de la productividad?

El pensamiento y la práctica directiva han confundido a la causa de la productividad con su medio o instrumento. La generalidad de los directivos y empresarios aseguran que la productividad y calidad sólo dependen de la


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tecnología, de los sistemas, de las máquinas, del avance científico, del financiamiento o de otros medios, que son eso, medios, y por tanto su calidad instrumental no genera por sí misma el resultado productivo que se desea. La causa verdadera y última de la productividad es la motivación, la actitud, el compromiso, la cultura organizacional y la filosofía de vida que, apoyada por el o los instrumentos, pueden lograr resultados productivos.

La anterior confusión a que nos referimos parece ser simple y poco trascendente, sin embargo, entraña una real y profunda distorsión cuyos impactos y solución hacen toda la diferencia en términos de la productividad real. Este enfoque humano del fenómeno productivo alude primariamente como causa creadora de la actividad productiva al " querer" del hombre, es decir, a la dimensión volitiva, de intencionalidad, opción y compromiso frente a la actividad creadora. Sobradas experiencias han mostrado que por muchos recursos tecnológicos, financieros e instrumentales que una organización tenga, éstos no son suficientes para el logro de resultados productivos. "No existe buena herramienta en malas manos así como no existe mala herramienta en buenas manos, esto significa que es la voluntad del hombre y su decisión interna de hacer “lo mejor" la única y verdadera causa de la labor productiva.

Erich Fromm a través de su llamada “orientación productiva del hombre" señala con todo acierto y profundidad, que la productividad es la relación activa y creadora del hombre para consigo mismo, para con su prójimo y para con la naturaleza.

Fromm alude a tres diferentes dimensiones y valores que son: el pensamiento, la acción y el sentimiento. La productividad referida a la esfera del


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pensamiento se manifiesta en la comprensión del mundo a través de la razón y la verdad. La productividad respecto a la esfera de la acción se manifiesta en el trabajo productivo, es decir, en la labor realizada para su propio bienestar y el de los demás y en la esfera del sentimiento, la orientación productiva se expresa a través del amor, esto es, del sentimiento de unión con los hombres, con el trabajo y con la naturaleza.

Fromm define el acto de acción productiva diciendo: Sólo se puede hablar de un acto productivo cuando el "yo interno" la acción realizada por el " yo", y el destino de esa acción, son un todo único e indivisible.

Este concepto aparentemente complejo, es en realidad de una gran y sabia simpleza. Significa que aquel ser humano que no acepta libremente una tarea o no es su deseo realizarla, no la realiza y si la realiza, no le imprime la calidad y el compromiso que dicha tarea por sí misma reclama. Cobra aquí gran sentido la frase de Dostoievsky " todo trabajo obligatorio tiene algo de esclavitud". En esta frase, la genialidad e intuición del literato ruso enseña que si una persona realiza algo sin plena conciencia y libertad, la sociedad o la organización lo han convertido en un esclavo.

El líder del siglo XXI cuya tarea es construir una cultura organizacional donde se haga más productivo, es decir, más equitativo, significativo y trascendente el trabajo del obrero, empleado y ejecutivo, debe tener un claro y profundo conocimiento de lo que es realmente la productividad, como fundamento de la competitividad organizacional.

Como señalamos antes, no se cuenta con un concepto integral y de fondo sobre la productividad como fenómeno humano-laboral. Diferentes enfoques la


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plantean como una actividad econométrica, otros como derivada de la tecnología, y algunas más, aunque pocas, como un resultado propio y específico de la voluntad y de la actividad humana.

De diferentes obras consultadas hemos tomado siete conceptos que .conciben la esencia de la productividad, y que al final de cuentas dejan vigentes las siguientes preguntas: La p roduc tividad... •

¿Es la relación insumo-producto?

•

¿Es la generación de la riqueza?

•

¿Es el resultado de la capacidad instalada y de la tecnología utilizada?

•

¿Es el incremento en la producción y la calidad?

•

¿Es el máximo aprovechamiento de los recursos?

•

¿Es una actitud mental?

•

¿Es el crecimiento sostenido ?

En función de la parcialidad en las concepciones, así como de la imprecisión en concebir tan importante concepto, planteamos como reto a los dirigentes, empresarios, ejecutivos y supervisores el siguiente concepto:

Concepto in tegral de prod uctividad “Productividad es toda actividad realizada con compromiso y conocimiento, para lograr el mejor resultado (producto o servicio de calidad) optimizando los recursos disponibles y de cuyo logro queda un sentimiento de contribución, satisfacción y retribución just a"


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Este concepto tiene seis dimensiones clave que se explican de la siguiente forma:

Seis di mensiones que permiten el logro de la auténtica y permanente produ ctivi dad 1. Compromiso:

Conmigo mismo, con valores, (personales, grupales,

organizacionales y nacionales), con una misión, con el trabajo mismo, con una filosofía o cultura organizacional que implica una obligatoriedad moral. 2. Conocimiento: Requiere de una capacitación y desarrollo permanente, el entrenamiento y la educación continua superan la obsolescencia y motivan y arraigan al personal, fortaleciendo su compromiso y lealtad; se refiere a la formación de un "espíritu productivo".

3. Resultado: Se trata de objetivos productivos, productos y servicios de calidad, cultura de calidad. Modelos de calidad total. (IS0 9000 y otros), niveles de clase mundial, excelencia en el servicio al cliente, competitividad y rentabilidad; son sistemas y estrategias que están basadas en los resultados de toda organización.

4. Manejo racional de los recursos: Es el aprovechamiento y uso eficaz y responsable de los recursos físicos, equipos, instrumentos, etc.; implica su cuidado, respeto y mantenimiento, es decir, su uso racional y el cuidado del ecosistema.

5. Contribución: Es el deseo y la motivación de aportar, construir, ser responsable y trascender. Tener responsabilidad social y contribuir al bien común, trabajar en equipo, y buscar permanentemente la solidaridad y la coparticipación humana.


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6. Retribución: Es el reconocimiento y / o compensación justa y equitativa por la tarea y esfuerzos realizados; implica satisfacción, arraigo y mayor motivación frente al trabajo.

4.4 Concl usió n Binomio liderazgo-productividad El primer promotor de la productividad es el líder, quien haciendo uso de su capacidad de influencia, va creando una cultura o atmósfera que invita a la productividad: "El líder predica con el ejemplo". Para esto se precisa identificar y desarrollar a los líderes actuales y potenciales para llevar a cabo tan importante labor. El binomio liderazgo-productividad es irrenunciable.

Debe hablarse de una "cultura productiva", más que meramente de sistemas de productividad. Una cultura que se sustente en valores, que sea consistente, integral y que esté animada por un líder, entendido como educador, como modelo de productividad, como mantenedor de una cultura organizacional que cotidianamente promueva, refuerce y dé autoridad a los programas y actividades del trabajo en equipo; La cultura motiva al personal hacia la excelencia y la calidad en todos los quehaceres de la empresa. Todo dirigente debe practicar, defender y enseñar los valores y principios éticos del trabajo. A pesar de que es obvio, debe quedar claro que estos líderes son en primer término los que conforman la alta dirección de una empresa, en especial es particularmente, el propio director general es quien debe ser el primer agente de cambio de su organización.

El líder como creador de la! cultura, de productividad debe comunicarse y hacer contacto, con su gente de tal manera que "movilice su energía" generando una (actitud y un "espíritu productivo" como ya hemos señalado. Esta capacidad de comunicación con el personal de la organización, hoy por hoy se considera


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como una de las estrategias más eficaces y consistentes de los líderes para el logro de los cambios organizacionales.

Espíritu productivo Se crea el "espíritu productivo" del personal a través de modelos educativos que generen y mantengan una cultura organizacional que forme cotidianamente actitudes de compromiso, creatividad, lealtad y satisfacción en el trabajo, con base en los valores de la organización. Lo anterior debe traducirse en logros y resultados que beneficien a todos los que intervienen en el proceso productivo.


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Cultura Organizacional y liderazgo

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