DIANA MARCELA ARENAS SALAZAR FICHA: 1197530.
1. Cuotas de venta: Concepto, características, variables condicionantes CUOTAS DE VENTAS Las cuotas de ventas cumplen varios propósitos, proporcionan metas e incentivos para los vendedores. También se utilizan para evaluar el desempeño del vendedor, control sus actividades, descubrir fortalezas y debilidades en la estructura de ventas, mejorar la eficiencia del plan de compensación, controlar los gatos de ventas y realizar concursos de ventas.
Las características y propósitos de las cuotas de ventas son las siguientes:
Proporcionan metas e incentivos a sus empleados: los vendedores por naturalezas son competitivos; los vendedores quieren una cifra que les permita distinguir el éxito del fracaso; debe ser realista y asequible para que sea motivacional.
Evalúa el desempeño de la fuerza de ventas: la cuota proporciona al vendedor una meta hacia la cual apuntar, y al gerente un medio para medir el desempeño, ayuda en la toma de decisiones.
Controla las actividades de los vendedores: permite dirigir y controlar las actividades de la fuerza de ventas, los vendedores son respuestas de sus actividades.
Descubre las fortalezas y debilidades en toda la estructura de ventas: si las ventas están alejadas de la cuota o se rebasan con facilidad se debe revisar las causas.
Mejora la eficiencia del plan de compensación: en algunas compañías los vendedores deben rebasar las cuotas antes de que puedan recibir alguna comisión, la comisión es ilimitada, bonos otorgados sobre el 100% de la cuota.
Nos permite controlar los gastos de ventas: se diseñan para mantener los costos de ventas al mínimo, comida viajes y hospedajes.
Las variables condicionantes de las fuerzas de ventas son:
Aumento en bonificaciones y comisiones para los vendedores. Incentivo y aumento en la fuerza de ventas.
2. Tipos y clases de cuotas de venta: Cuotas de volumen de ventas: cuotas en medidas monetarias
CLASES DE CUOTAS DE VENTAS. Hay cuatro clases básicas de cuotas de ventas.
Volumen de ventas: son las más comunes, se basan en el volumen de ventas, estas se miden en dólares, o cantidad de puntos y se establecen
sobre la base de un área geográfica, una línea de productos o tipo de clientes para un periodo especifico.
Algunas cuotas se pueden establecer para evaluar que tan bien, vende el vendedor los nuevos productos de la compañía. Los nuevos productos son
el alma en cualquier compañía.
La gerencia también puede usar una cuota de volumen de ventas para asegurar que los vendedores no rechacen ciertos productos que se mueven más lentos. Al poner una cuota sobre estos productos, la gerencia hará que estos vendedores estén más conscientes de presentar todos los productos de la compañía. Finalmente las cuotas de venden, por lo general se establecen por ciertos periodos. De nuevo cuando más corto el periodo, más eficaz es la cuota.
Volumen de cuotas en dólares : proporcionan la ventaja de que los vendedores las entienden con facilidad y comúnmente se reconocen como una medida para todos los productos. También permiten un análisis más directo de la proporción del costo de ventas, contra cuota.
3. Tipos y clases de cuotas de venta: cuotas en medidas físicas o unidades, cuotas en puntos
Volúmenes de cuotas en unidad: son útiles cuando el vendedor es responsable de vender sobre unos cuantos productos. Es aconsejable cuando se venden artículos de precio alto.
Volumen de ventas en puntos: las compañías típicamente otorgan puntos de acuerdo con el nivel de ventas, también ayuda a las compañías a equilibrar la necesidad de hacer hincapié en un nivel de ventas particular y la necesidad de promover las ventas de productos específicos.
4. Cuotas financieras: Cuotas de margen bruto o utilidades netas, cuotas de gastos Financieras: se establecen para controlar el margen bruto y las utilidades netas o gastos para diferentes unidades de marketing. Al igual que las cuotas de volumen, estas cuotas se pueden aplicar a los vendedores como a las regiones y a las líneas de producto. -
Cuotas de margen bruto o utilidades netas: las compañías utilizan estas cuotas, para señalar a los vendedores que prefieren el logro de una gran utilidad a un gran volumen de ventas. Es importante para la gerencia porque señala la necesidad de controlar el énfasis de venta del vendedor.
-
Cuota de gastos: se establecen para concientizar a los vendedores sobre los costos que se involucran en sus esfuerzos de ventas. Un método consiste n realizar el reembolso de los gastos directamente al volumen de ventas o al plan de compensación.
Actividades: los vendedores en especial los representantes expertos, por lo general tienen libertad de planear y conducir sus actividades diarias por si mismo. Es un esfuerzo para asegurar que los vendedores conduzcan sus
actividades a conciencia, muchas compañías solicitan a sus vendedores, que cumplan cuota de actividad.
5. Cuotas de actividad y cuotas combinadas
Las cuotas de actividad pueden ser ventajosas también para el vendedor, como para la gerencia. Los vendedores controlan sus actividades a través de la planeación diaria, la fijación de rutas y el uso efectivo del tiempo; si se planea su trabajo con cuidado, no deben tener problema en cumplir sus obligaciones y actividad diaria.
Combinación de ellas: se usan cuando la gerencia quiere controlar el desempeño tanto de las actividades de ventas, como las de no ventas. Estas cuotas por lo general, usan puntos como una herramienta de medición común para superar la dificultad de evaluar las diferentes unidades que se usan en otra cuota. Este método, un ejemplo: evalúa a los tres vendedores sobre el cumplimiento de sus tres cuotas separadas: utilidades netas, volumen de ventas, número de nuevas cuentas que establezcan.
6. Objetivos de las cuotas de venta: Medir el desempeño, proporcionar un incentivo, servir como base de compensación, dirigir las actividades de la fuerza de ventas
El objetivo de las cuotas de ventas
Señalar puntos fuertes/débiles en la estructura de ventas
Proveer de incentivos al equipo de ventas
Controlar las actividades del equipo de ventas
Valorar productividad del equipo de ventas
Mejorar la eficacia del plan de compensación Controlar los gastos de ventas
Evaluar los resultados de concursos de ventas.
7. El propósito de las cuotas: Proporcionar metas e incentivos, evaluar el desempeño, controlar las actividades de los vendedores, descubrir fortalezas y debilidades en la estructura, control de los gastos de Ventas, intensificar los concursos de ventas
Establecimiento de cuotas realistas: gran parte del éxito de un sistema de cuotas, asi como un esfuerzo de venta en general, lo determina la motivación. El vendedor debe estar motivado para vender en forma eficaz. El establecimiento de las cuotas, las distintas compañías tienen en mente diferentes teorías de logro y motivación. Por ejemplo, 3M cree en establecer una cuota promedio. No obstante, la compañía recompensa sus vendedores de acuerdo con el porcentaje de la cuota que ganaron. Por otra parte Xerox, establece cuotas muy altas y recompensa a su personal solo por desempeño sobre y más allá de sus cuotas. Xerox cree que las recompensas son para aquellos que muestran un desempeño excelente y esta actitud motivara a los vendedores a luchar para obtener un reconocimiento. Para que todas las cuotas puedan ser precisas deben relacionarse muy de cerca con los potenciales territoriales. No obstante también se requiere juicio ejecutivo sólido y objetivo.
Se deben analizar datos del mercado, hacer ajustes con prudencia (tanto a nivel territorial como corporativo). La cuota debe ser justa y con base en datos de mercado, si se quiere que la fuerza de ventas esté dispuesta a aceptarla.
8. Importancia relativa de cada tipo de cuota: Características, beneficios, niveles de importancia.
Las metas que se asignan a los vendedores se llaman cuotas. Éstas constituyen uno de los instrumentos más valiosos que tienen los gerentes de ventas para planear el esfuerzo de las ventas de campo, y son indispensables para evaluar la eficacia de dicho esfuerzo. Sirven para planear la cantidad de ventas y utilidades que habrá al final del periodo de planeación y para anticipar las actividades del equipo de trabajo. Además, las cuotas muchas veces se utilizan para motivar a los vendedores y, por lo tanto, deben ser razonables. Las cuotas de ventas se aplican a periodos específicos y se expresan ya sea en dólares o en unidades físicas. Así pues, la administración llega a establecer cuotas trimestrales, anuales o de plazo más largo para cada uno de los representantes de campo de la compañía, tanto en moneda corriente como en unidades físicas.
PROPÓSITOS DE LAS CUOTAS 1. Proporcionar metas e incentivos 2. Evaluar el desempeño 3. Controlar las actividades de los vendedores 4. Descubrir fortalezas y debilidades en la estructura de ventas 5. Mejorar la eficacia del plan de compensación 6. Control de los gastos de ventas
1.- PROPORCIONAR METAS E INCENTIVOS
Los vendedores por naturaleza son competitivos
Los vendedores quieren una cifra que les permita distinguir el éxito del fracaso
Debe ser realista y asequible para que sea motivacional
2.- EVALUAR EL DESEMPEÑO La cuota proporciona al vendedor una meta hacia la cual apuntar, y al Gerente un medio para medir el desempeño.
Ayuda en la toma de decisiones
3.- CONTROLAR ACTIVIDADES DE LOS VENDEDORES
Permiten dirigir y controlar las actividades de la fuerza de ventas.
Los vendedores son responsables de sus
“actividades”.
4.- DESCUBRIR FORTALEZAS Y DEBILIDADES EN LA ESTRUCTURA DE VENTAS
Si las ventas están alejadas de la cuota o se rebasan con facilidad se debe revisar las causas.
5.- MEJORAR LA EFICACIA DEL PLAN DE COMPENSACIÓN
En algunas compañías los vendedores deben rebasar las cuotas antes de que puedan recibir alguna comisión.
La comisión es ilimitada.
Bonos otorgados sobre el 100% de la cuota
6.- CONTROL DE LOS GASTOS DE VENTAS
Se diseñan para mantener los costos de ventas al mínimo: – Comidas – Viajes
–
Hospedajes
– Gastos de Representación
Se busca mayor utilidad
Obliga a tratar con prospectos “casi” seguros
CARACTERÍSTICAS DE UNA CUOTA CORRECTA Para que una cuota sea efectiva debe ser: 1) alcanzable; 2) de fácil entendimiento; 3) completa; y 4) oportuna. Las cuotas no sólo deben ser realistas, sino también fáciles de entender. Los planes complejos de éstas suelen despertar sospechas y desconfianza entre los representantes, lo cual los desalienta, en vez de motivarlos. Sirve de mucho mostrar a los vendedores exactamente de dónde salieron esas cuotas. Es más probable que éstos acepten cuotas que estén relacionadas con el potencial de mercado cuando pueden ver los supuestos empleados para traducir el potencial estimado en metas. Otra característica deseable de un plan de cuotas es que sea completo. Debe abarcar todos los criterios que servirán para juzgar a los representantes de ventas. Por lo tanto, si éstos supuestamente deben dedicarse a buscar cuentas nuevas, es importante especificar hasta qué punto. De lo contrario, descuidarán esta actividad en pos de perseguir las metas del volumen y utilidades. De la misma manera, las metas del volumen y utilidades deben ajustarse para permitir que el representante cuente con el tiempo suficiente para la identificación y solicitud de cuentas nuevas. Por último, el sistema de las cuotas debe permitir retroalimentar con oportunidad los resultados.
Las metas para un periodo de ventas deben calcularse y anunciarse lo más pronto posible. La demora para proporcionar esta información no sólo diluye las ventajas del empleo de cuotas, sino que también genera ambigüedad, pues el vendedor avanza en otro periodo de desempeño sin saber cómo ha salido librado en el lapso anterior.
9. Proceso o Base para el establecimiento de cuotas de venta: Experiencia pasada en ventas, potenciales de ventas territoriales, cálculos del mercado total, cuotas que establecen los vendedores. Una cuota de ventas es el objetivo o el volumen mínimo de ventas que se espera de un empleado, equipo y/o departamento de ventas durante un período definido. Las cuotas de venta a menudo se asignan mensual, trimestral y anualmente, y normalmente se expresan en dólares de venta o unidades de venta. Cuando se establecen cuotas efectivamente, el logro consistente de las mismas impactará directa y positivamente en la capacidad de una empresa para alcanzar su presupuesto total de ventas o plan. La mayoría de los pagos de comisión de ventas están vinculados a la consecución de las cuotas de ventas. Es común que estas aumenten año tras año. Pasos para establecer las cuotas de ventas:
Revisa metas de desempeño y presupuestos futuros de la empresa y el departamento de ventas. Comprende lo que este departamento debe entregar mensual, trimestral y anualmente con el fin de lograr sus objetivos.
Analiza las tendencias de ventas en los últimos dos años, incluyendo dólares, unidades e información del producto/servicio. Comprende las causas de crecimiento de las ventas, la disminución de las mismas y las fluctuaciones estacionales. Examina la consecución de cuotas a nivel de representante, equipo y departamento. Considera la posibilidad de cambios en los recursos de ventas y niveles de dotación de personal.
Compara las tendencias de rendimiento del año anterior las metas a futuro de la compañía y del departamento. Determina qué crecimiento o disminución se espera. Cuantifica la brecha entre el desempeño global del año pasado y el futuro rendimiento que se espera. Determina los ingresos previstos de los clientes existentes frente a nuevos negocios.
Completa un análisis de oportunidades. Identifica dónde están las mejores oportunidades de venta dentro de tu base de clientes existente y con futuro. Mira externamente las tendencias geográficas y de la industria que puedan afectar al rendimiento de ventas futuras. Familiarízate con los cambios internos que puedan ayudar o perjudicar a las ventas, como presentaciones de nuevos productos o cambios.
Revisa el presupuesto de gastos de venta. Determina si tus equivalentes a tiempo completos (FTE, por sus siglas en inglés) crecerán, disminuirán o permanecerán iguales. Comprende el presupuesto de gasto por comisiones de ventas y costo de ventas.
Determina si vas a "asignar más" dólares de cuota. Este es el proceso de agregar un colchón entre la suma de tus cuotas de ventas y el presupuesto de ventas. Por ejemplo, si tu presupuesto de ventas es de $10 millones de dólares, puedes establecer cuotas de ventas para sumar $11 millones, para agregar un colchón de $1 millón. Algunos líderes de ventas consideran la asignación "de más" como un seguro para mejorar sus posibilidades de lograr las metas de ventas.
Determina cómo dividirás el crecimiento o declive de las ventas, incluyendo la "asignación de más", si aplica, a través de tu equipo de ventas. Algunos líderes de ventas mantienen a todos los representantes de ventas al mismo nivel de crecimiento de la cuota, independientemente de su territorio, habilidades o geografía. Otros líderes adaptan las cantidades de cuotas de venta al empleado individual o a las necesidades del territorio.
10. Escuelas de pensamiento para establecer cuotas: Cuota alta, cuota modesta, cuota variable. Cada gerente de ventas de la zona divide la cuota de la zona entre los representantes de venta de ella. Hay tres escuelas de pensamiento para establecer cuotas. La escuela de cuota alta establece cuotas más altas de lo que la mayor parte de los representantes de ventas lograrán, pero que pueden obtenerse. Aquellos que la apoyan consideran que las cuotas altas estimulan un esfuerzo adicional. La escuela de cuota modesta establece cuotas que puede lograr la mayor parte de los representantes de ventas. Sus partidarios sienten que el personal de ventas aceptará las cuotas como justas, las logrará, y ganarán confianza en sí mismos. La escuela de cuota variable considera que las diferencias individuales entre los representantes de ventas garantizan cuotas altas para algunas, y cuotas modestas para otros. Según Heckert: La experiencia real con cuotas de ventas, igual que sucede con todas las demás normas, revelará que los representantes de ventas reaccionan ante ellas deforma un poco distinta, en particular al principio. Algunos son estimulados hasta su mayor eficiencia, y otros se desalientan. Algunos ejecutivos de ventas hacen énfasis considerable sobre éste elemento humano al imponer sus cuotas. Sin embargo, en general los buenos elementos responderán a largo plazo favorablemente a cuotas definidas en forma inteligente, sobre todo cuando la compensación se ajusta con equidad al desempeño." Las cuotas pueden imponerse en monto total,
unidades de volumen, margen, esfuerzo o actividades de venta, y tipo de producto. Un punto de vista generalizado es que la cuota del vendedor debe ser, cuando menos, igual a las ventas que ésta persona realizó el año anterior, más una fracción de la diferencia entre el potencial de venta del territorio y las ventas del año pasado, y si ésta fracción es más alta, el vendedor reacciona de forma más favorable ante la presión.
11. Software para el establecimiento y cálculo de cuotas de venta: Características, aplicación, análisis de resultados. OBJETIVIDAD: Se debe calcular a partir de datos anteriores, evolución prevista del mercado, capacidad de la fuerza de ventas, etc. CLARIDAD: La cuota debe ser comprensible, de forma que los cálculos que se deriven de ella (objetivos de cada vendedor) resulten fáciles de entender VIABLE: La cuota de ventas debe ser ambiciosa pero realizable. Si no se hace se esa manera, se distorsionará la actividad comercial y se generarán frustraciones ¿Cómo establecer cuotas de ventas? 1. Revisa metas de desempeño y presupuestos futuros de la empresa y el depto. de ventas 2. Analiza las tendencias de ventas en los últimos años, incluyendo pesos, unidades de información del producto o servicio Comprende las causas de crecimiento de las ventas, la disminución de las mismas y las fluctuaciones estacionales
Considera la posibilidad de cambios en los recursos de ventas y niveles de dotación de personal 3. Compara las tendencias de rendimiento del año anterior con las metas a futuro de la empresa o depto. Determina qué crecimiento o disminución se espera 4. Analiza las oportunidades e Identifica dónde están las mejores oportunidades de venta dentro de tus clientes existentes y con futuro. 5. Revisa el presupuesto de gastos de venta. 6. Determina si se va a "agregar más" a tu cuota. Es agregar un colchón entre la suma de tus cuotas y el presupuesto de ventas . Esto podría asegurar las posibilidades de lograr las metas de ventas 7. Es útil utilizar expertos en finanzas y RRHH en el proceso de modelado de cuotas SISTEMA DE PAGO A VENDEDORES SALARIO FIJO El vendedor percibe sus ingresos de forma fija, independientemente de los resultados obtenidos VENTAJAS: Permite al vendedor saber cuánto dinero se va a ganar durante cierto tiempo La empresa conoce el costo de su fuerza de ventas Se logra que el vendedor ofrezca todos los productos de la línea y no solo los que tienen comisiones altas DESVENTAJAS Hay que recurrir a otros elementos motivacionales Los esfuerzos de los vendedores no se ven recompensados COMISIONES Se retribuye al vendedor exclusivamente según las ventas alcanzadas VENTAJAS:
El vendedor cobra en base al esfuerzo realizado El vendedor gana desde el primer centavo que vende La empresa remunera proporcionalmente a los ingresos obtenidos DESVENTAJAS: EL vendedor puede presar más atención a los productos de fácil venta Puede resultar caro sostener este sistema a largo plazo REMUNERACIÓN VARIABLE Sistema más racional. Se hace un análisis de las ventas históricas de la empresa para establecer las CdV reales y así fijar un salario base y porcentajes de comisión adecuados
12. Administración de cuotas de venta: Establecimiento de cuotas realistas, creación de cuotas entendibles, mantener control en la ejecución. A priori se podría pensar que el éxito o fracaso de un objetivo de ventas se estima según se alejen los resultados reales de lo esperado, pero esta es una perspectiva algo limitada de la función que ejercen las cuotas de venta. Los principios del éxito se implantan antes de la venta, buscando que los vendedores
sean
partícipes
y
asuman
la
importancia
de
las
cifras,
comprometiéndose a su cumplimiento. La empresa proporcionará las herramientas necesarias para apoyar esta labor, utilizando las cuotas como referencias de evaluación. Actúan como herramienta de comunicación, que unida a una buena retribución variable motivará a los vendedores. Eso sí, el establecimiento de una meta ya representa en sí mismo una fuente de motivación, al representar aquello que la
empresa espera del trabajador en un periodo concreto. Una buena cuota de venta cumplirá con los siguientes requisitos: Creación conjunta: como ya hemos mencionado, las cuotas de venta son más eficientes cuando se construyen junto a las fuerzas de venta. Por ello la empresa podrá marcarse un objetivo a priori, pero negociarlo con los vendedores en búsqueda de un compromiso final. Fácil de entender: cuanto más transparente sea el proceso de control y más fácil de entender sea el objetivo, se puede esperar un mejor resultado al facilitar la aceptación de las condiciones por parte del equipo de ventas. Ser numérica: puede parecer una condición básica al hablar de una materia cuantitativa en su esencia más básica, pero es importante recordar que debe existir una cifra específica y apropiada. Si hablamos de ingresos, podemos marcar una cantidad objetivo en euros, si hablamos de clientes visitados se especificará un número entero, etc… Huyamos de marcar datos difíciles de analizar como: “superar las cifras del año pasado en un 20%” (¿Qué cifras? ¿Todas? ¿Cuánto se hizo el
año pasado?) Ser concreta: las cuotas se le marcan a cada vendedor o equipo de ventas (preferiblemente lo primero) y se realizarán según sus resultados pasados y las perspectivas concretas de su zona, producto, etc…
Tener un plazo: Un objetivo sin plazo no es un objetivo sino una directriz. Los compromisos se tomarán sobre una cantidad concreta en un tiempo determinado, estableciendo los plazos de control que correspondan Ser realista: una cuota de venta alejada de la realidad no solo no motiva sino que desinfla a los vendedores
Ser controlada: dependiendo de los objetivos y del sector, se puede realizar un seguimiento mensual, trimestral, semestral o anual. Lo más positivo es llevar un control periódico que no agobie, pero que tampoco mantenga poco informado al trabajador, ni que relaje demasiado el nivel de exigencia. Ser bien transmitidas: las cuotas se explicarán en reunión para buscar la complicidad del vendedor, pero también se entregará de forma escrita y/o se pondrá a disposición de los interesados en diversos formatos. Es evidente que estos principios solo nos ayudarán en la primera fase de planificación de cuotas, pero es vital tener en cuenta que la cuota de venta no es una imposición inamovible, sino una herramienta de motivación y compromiso, que será favorecida por la colaboración entre empresa y empleados.
13. Características del plan de cuotas de venta: Elementos, estructuración, determinación de la base, ajuste de la base para el factor humano. ELEMENTOS DE UN PLAN DE COMPENSACION Las cotas cumplen varios propósitos que proporcionan metas e incentivos para los vendedores, también se utilizan para evaluar el desempeño del vendedor, controlarlas actividades y descubrir las fortalezas y debilidades. Controlar las actividades de los vendedores: Los vendedores son responsables de ciertas actividades que incluye: visitar un mínimo de cuentas al día, visitar nuevas cuentas y dar un mínimo de demostración. Descubrir fortalezas y debilidades en la estructura de ventas: Si las cuotas se rebasan con facilidad también se debe analizar las razones del porque pasa esto.
Mejorar la eficacia del plan de compensación: Las cuotas juegan un papel importante en una compañía ya que los vendedores deben rebasar la cuota antes de recibir alguna comisión, las compañías saben que un bono o comisión es un incentivo poderoso que usan para motivar a los vendedores. Control de los gastos de ventas: Al restringir la cantidad de dinero que se puede gastar en comidas, hospedajes y gastos de representación, la gerencia puede controlar los costos de ventas. Esto da un resultado mayor de utilidades. Intensificar los concursos de vetas En general las cuotas que se usan para los concursos son específicas solo para el concurso y por lo general se ajusta de cierto plazo para que los vendedores tengan una oportunidad igual de ganar. DESARROLLO DEL PLAN DE COMPENSACION Existen siete pasos para el proceso y desarrollo de un plan: 1. preparar las descripciones de un puesto 2. establecer objetivos específicos 3. determinar los niveles generales de compensación 4. desarrollar una mezcla de compensación 5. probar el plan anticipadamente 6. administrar el plan 7. evaluar el plan CLASIFICACION DE UN PROPOSITO DE VENTAS Proporcionar metas e incentivos:
Todas la personas necesitan una retroalimentación acerca de donde s e encuentra su vida para proporcionar al vendedor una medida estándar de habilidad de ventas. Evaluar el desempeño: El desempeño de ventas en relación con la cuota también se usa para tomar una decisión sobre ascensos y aumentos de sueldos.
14. Medición y análisis de los resultados de venta: Técnicas de medición, análisis, medidas correctivas. Las mediciones cuantitativas de desempeño se enfocan en lo que los vendedores hacen. Este tipo de evaluaciones constituyen un reconocimiento de todo el proceso de ventas. Hay tres tipos de variables a medir subjetivamente, las cuales a su vez están conformadas por diferentes componentes del proceso comercial: Evaluación de resultados:
Número de órdenes de compra por período de tiempo. Evalúa la capacidad de cierre de la venta.
Tamaño promedio de las órdenes de compra. Número de clientes o cuentas, evalúa la cobertura de los territorios, y garantiza equidad en la distribución de los mismos.
Número de clientes activos.
Número de clientes nuevos.
Evaluación de esfuerzos:
Número de visitas realizadas en un período de tiempo. Permite evaluar la cobertura del territorio. Además, permite evaluar la eficiencia de la utilización del tiempo.
Se debe clasificar las visitas entre planeadas y no planeadas.
Número de cotizaciones realizadas. Evalúa la eficacia del proceso de visitas, desde su identificación hasta la presentación de la compañía.
Gastos generados en el proceso comercial.
Actividades diferentes de ventas. Estas dependen del tipo de negocio, pero podemos destacar algunos ejemplos:
Reabastecimiento de estanterías en los supermercados para distribuidores a minoristas. Sesiones de capacitación para clientes finales, cuando se trata de una venta técnica. Número de reuniones con subdistribuidores cuando la estructura de ventas está conformada de esta manera. Manejo adecuado de cuentas de cartera.
Evaluación de indicadores:
La compañía debe definir indicadores de gestión de ventas. Estos indicadores son el resultado de la combinación de las evaluaciones de esfuerzos y de resultados. A continuación se presentan algunos ejemplos: Número de visitas por días trabajados. Número de cotizaciones elaboradas por visitas realizadas. Ventas generadas a cada cliente. Incremento de las ventas generadas a cada cliente.
Estos indicadores dependen del tipo de compañía comercializadora y debe ser definido por el gerente de ventas, de acuerdo a las condiciones propias del negocio.
SUBJETIVAMENTE: Las mediciones cualitativas o subjetivas reflejan lo bien que se hacen las cosas por parte del vendedor desde un punto de vista conductista. Algunos de los aspectos a determinar mediante este tipo de evaluación son:
Ventas: nuevos clientes, desarrollo de toda la línea de productos, desarrollo de nuevos segmentos del mercado.
Dominio del puesto: conocer bien el portafolio de la compañía, las políticas internas, precios, etc.
Control del territorio: planeación de actividades de ventas, organización de la agenda de visitas, control de gastos, diligenciamiento de informes.
Relaciones con los clientes: buen trato, afinidad, CRM.
Cualidades personales: iniciativa, liderazgo, presentación personal, lenguaje usado, uso potencial de los recursos a disposición.
Las evaluaciones subjetivas del desempeño pueden verse afectadas por alguno de los siguientes aspectos: Sesgo interpersonal generado por el gusto o disgusto que nos genere la persona evaluada. Rigidez al momento de evaluar, asignando calificaciones extremas a los evaluados. Uso de términos medios al momento de evaluar, asignando calificaciones promedio.
15. Tipos de organización de vendedores y Estructuras organizacionales mecanicistas y orgánicas.
ESTRUCTURAS MECANICISTAS Y ORGÁNICAS Las organizaciones no tienen, ni tendrán estructuras idénticas. Una empresa con 30 empleados no funcionará igual a una con 30.000, pero incluso tengan tamaños parecidos no necesariamente tendrán estructuras similares. Lo que funciona para una empresa podrá no funcionar para la otra. Existen dos modelos organizacionales, que se podría decir que son los dos extremos en la estructura organizacional. La E s tructura Mecanici s ta, que es una estructura rígida y muy controlada, caracterizada por una gran especialización, departamentalización rígida, limitado tramo de control, alta formalización, una red
de información limitada (en su mayor parte comunicación hacia abajo), y poca participación de los empleados de niveles inferiores en la toma de decisiones. El otro modelo de diseño organizacional es la E s truct ura Orgánica , la cual es una estructura muy adaptable y flexible, pueden tener alta especialización pero estos trabajos no están estandarizados y pueden cambiar según las necesidades. El trabajo se organiza normalmente en torno a equipos interfuncionales, y cuentan con la autoridad para tomar decisiones, requieren reglas formales mínimas y poca supervisión directa. En el siguiente gráfico se muestran las características principales de las estructuras mencionadas.
FACTORES DE CONTINGENCIA Para ayudar a los gerentes a decidir sobre qué tipo de estructura organizacional emplearan para llevar a su empresa al cumplimiento de los objetivos, se plantearon cuatro variables de contingencia.
ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA La estructura de una organización debe facilitar el logro de objetivos. Como los objetivos son una parte importante de las estrategias de una organización, sólo es lógico que la estrategia y la estructura estén muy relacionadas. Ciertos diseños estructurales funcionan mejor con distintas estrategias organizacionales. Por ejemplo:
La flexibilidad y el libre flujo de información de la estructura orgánica funcionan bien cuando una organización busca innovaciones significativas y únicas. La organización mecanicista, con su eficiencia, estabilidad y estrechos controles, funciona mejor para compañías que quieren controlar de cerca los costos.
TAMAÑO Y ESTRUCTURA Hay bastantes pruebas de que el tamaño de una organización afecta su estructura. Las grandes organizaciones tienden a presentar mayor especialización, departamentalización, centralización y reglas y normas que las organizaciones pequeñas.
TECNOLOGIA Y ESTRUCTURA Toda organización utiliza alguna forma de tecnología para convertir sus insumos en productos. Las organizaciones adaptan sus estructuras a sus tecnologías, según lo rutinarias que sean los procesos. En general entre más rutinaria sea la tecnología,
más mecanicista es la estructura y es más probable que una estructura orgánica tenga tecnologías menos rutinarias.
Cuando se habla sobre diferenciación vertical se hace referencia al orden jerárquico o a la cadena de mando presente en la organización. Al mencionar la diferenciación horizontal se refiere a la especialización del trabajo y a la departamentalización que se tiene en la organización.
INCERTIDUMBRE DEL ENTORNO Y ESTRUCTURA Algunas organizaciones enfrentan entornos sencillos y estables, con poca incertidumbre, mientras que otros enfrentan entornos dinámicos y complejos con demasiada incertidumbre. En entornos sencillos y estables, los diseños mecanicistas pueden ser más efectivos. Por otra parte, a mayor incertidumbre la organización necesita más la flexibilidad de un diseño orgánico. La competencia global, la acelerada innovación de productos por parte de la competencia y la creciente demanda de los clientes por mejor calidad y entregas más rápidas son ejemplos de fuerzas ambientales dinámicas. Las organizaciones mecanicistas no están equipadas para responder al rápido cambio ambiental y a la incertidumbre del entorno. Como resultado, muchas organizaciones se están volviendo más orgánicas.
16. Organización lineal, Organización lineal y de staff, Organización funcional, Organización informal. La principal característica de la organización lineal es la autoridad única y absoluta del superior sobre sus colaboradores, como secuencia de inicio de la unidad de mando. Son las características típicas de las organizaciones militares. 1. Líneas formales de comunicación. La comunicación entre los órganos o cargos existentes en la organización es realizada únicamente a través de las líneas que existen en el organigrama. Todo órgano o cargo (con excepción de aquellos situados en la cúspide y de aquellos situados en la base de organigrama) posee dos terminales de comunicación: uno orientado al órgano superior, o sea el del mando y otro exclusivamente a sus subordinados. 2. Centralización de las decisiones. Como el terminal de la comunicación, sucede que la autoridad que comanda toda la organización centraliza los canales de comunicación y de responsabilidad en la cima del organigrama. 3. Aspecto piramidal. A medida que se asciende en la escala jerárquica disminuye el número de cargos u órganos. El resultado es que a medida que aumenta el nivel jerárquico, más aumenta la generalización, centralización y visión global de la organización. A medida que se desciende en el nivel jerárquico, más aumenta la especialización, la delimitación de las responsabilidades y la visión específica del cargo o función.
SISTEMAS BASADOS EN LA ORGANIZACIÓN LINEAL
Sistema de organización lineal con staff de asesoramiento.
Sistema de organización lineal de departamento de servicio.
Sistema de organización lineal con comités o consejos.
Sistema de organización mixto,
ORGANIZACIÓN INFORMAL Es la estructura social que regula la forma de trabajar dentro de una organización en la práctica. Es el conjunto de comportamientos, interacciones, normas, relaciones personales y profesionales a través del cual el trabajo se hace y se construyen las relaciones entre las personas que comparten una organización común. Se compone de un conjunto dinámico de relaciones personales, las redes sociales, comunidades de interés común, y las fuentes de motivación emocional. La organización informal se desarrolla orgánicamente y de manera espontánea en respuesta a cambios en el entorno de trabajo, el flujo de personas, y la compleja dinámica social de sus miembros.
17. Principios de organización y Propósitos de una organización de venta
Es la que permite ordenar las actividades de un grupo de vendedores de una determinada empresa, también ayuda para mejorar las ventas y alcanzar los objetivos planeados. La fuerza de venta está formada por el grupo de vendedores de una empresa u organización. Anteriormente
las
empresas
giraban
en
torno
a
los
productos.
Los vendedores estaban intensamente capacitados en las características del producto. Luego el mundo cambio.
Adam Smith, dos siglos atrás señalo que si se dividen las actividades habrá eficiencia para desempeñar el trabajo. A través de la organización de la fuerza de las ventas se puede vender diferentes líneas de productos en zonas geográficas diferentes.
1. FUERZA DE VENTAS La fuerza de ventas de una empresa es el conjunto de recursos (humanos o materiales) que se dedican directamente a tareas íntimamente relacionadas con ella. La disciplina administrativa encargada de organizar esos recursos es la dirección de ventas. Por tanto, la dirección de ventas se dedica a definir estratégicamente la función y objetivos de la fuerza de ventas, crear el plan de ventas e implantarlo, seleccionar a las personas del equipo, formarlas, remunerarlas, ofrecerles incentivos, controlarlas y adoptar las medidas de reconducción necesarias para la consecución del objetivo. La fuerza de ventas es el conjunto de personas responsables de contactar y tratar con los clientes de una organización, de una empresa, sean estos:
Clientes reales (que ya adquieren los productos o servicios de la organización)
Clientes potenciales (susceptibles de adquirirlos en el futuro)
Esta fuerza de ventas puede ser:
Propia de la organización, formada por personal de la misma
Externa, Establecida sobre una base contractual, como por ejemplo el caso de la venta a través de agentes, comisionistas, representantes autónomos, etc. cuya remuneración habitualmente consiste en una comisión sobre las ventas obtenidas por ellos.
Tradicionalmente se ha considerado que el objeto fundamental de la fuerza de ventas es precisamente conseguir ventas, obtener pedidos, y probablemente éste
sea el caso de la mayoría de las empresas. En consecuencia, la formación que se dé al personal de ventas, y el perfil de persona que se buscaría en el reclutamiento de dicho personal irían encaminado a identificar y formar a las personas idóneas para relacionarse con los clientes, ofrecer y promocionar adecuadamente los productos de la compañía, y conseguir resultados a corto plazo en forma de pedidos. Sin embargo, este tipo de vendedor probablemente no sería el ideal para una compañía orientada al marketing, en la que se esperaría que los vendedores estuviesen más enfocados a obtener, no tanto ventas como beneficios, sabiendo distinguir el beneficio que proporcionan los diversos productos de la compañía así como los distintos clientes a los que contacta. Se trata de conocer problemas y necesidades de los clientes y ayudarles a encontrar una solución con los medios a su disposición, poniendo menos énfasis en la venta a corto plazo como en cimentar una sólida relación con los clientes, que ayude a fidelizar al cliente y garantice las ventas futuras Como se ve, se trata de dos visiones que, llevadas al extremo, serían casi opuestas. De un lado hay objetivos de venta a corto plazo, visita y persuasión al cliente y empleo del precio como herramienta de ventas Del otro lado se requiere una mentalidad más analítica, un conocimiento de los beneficios con los que contribuye cada producto y la búsqueda de la maximización del beneficio, no de las ventas, planificando la actividad de ventas en función del potencial de los clientes para generar beneficios, quizá a plazo más largo. El hecho de que la organización de ventas de la empresa está más inclinada al marketing o a la venta propiamente dicha, dependerá de la cultura de la compañía, del tipo de productos comercializados, del mercado, etc. Lo deseable es que incluso en aquellas empresas orientadas fuertemente a la venta, la organización de ventas preste debida atención al beneficio y a la resolución de los problemas de los clientes.
18. Diseño, organización y administración de la fuerza de ventas, Áreas definidas de responsabilidad y autoridad: Razonable tramo de control, flexibilidad, coordinación y equilibrio. El diseño y estructura de la fuerza de ventas tiene un impacto directo en la empresa, sus clientes, y en la misma fuerza de ventas. El siguiente cuadro enumera algunos de los impactos más significativos.
La estructura define la coordinación y el control de la actividad comercial, y de los procesos de venta. A través de la estructura se identifican los diferentes roles y sus interacciones entre sí, así como la función de la gerencia de ventas, y las relaciones de reporte. Las estructuras de una fuerza de ventas pueden ser simples o complejas, esto va a depender de la naturaleza del negocio, su industria, el número de productos o servicios existentes, el tipo de clientes y la complejidad de las actividades comerciales. La estructura también está ligada a decisiones críticas de recursos humanos, ya que esta área determina los perfiles y descripciones de puesto de los roles comerciales y, en consecuencia, de los procesos de atracción, desarrollo y retención de talento.
Especialización de la fuerza de ventas
Cuando hablamos de estructuras simples nos referimos a aquellas donde existe un solo tipo de vendedor, el cual tiene la responsabilidad de promover los diferentes productos o servicios de la empresa a los diferentes tipos de cliente y a realizar todas las actividades del proceso de venta, incluyendo las actividades administrativas. Este esquema es el recomendado a empresas donde el número y la complejidad de los productos o servicio es limitado, los segmentos de cliente no varían significativamente y el proceso comercial es relativamente sencillo. Muchas empresas caen en el error de utilizar este esquema aun cuando sus necesidades requieren un esquema diferente. Las empresas normalmente adoptan este esquema, ya que tienen la idea de que es un esquema más sencillo de administrar y que es menos costoso. Un factor que determina el diseño de la estructura de la fuerza de ventas es la especialización del vendedor hacia el producto o servicio, hacia el tipo de cliente y hacia la actividad en el proceso de ventas.
Mecanismos de coordinación y control en el diseño de la estructura
Para que las estructuras funcionen bien se deben establecer mecanismos de coordinación y control, así como líneas de reporte y autoridad en función al tipo de estructura establecido. Existen diferentes formas, las cuales varían en función del nivel de centralización y la forma en que se asignan las funciones y responsabilidades. La estructura tradicional donde se establecen líneas de reporte, autoridad y comunicación muy bien definidas, y en donde los procesos comerciales son totalmente estandarizados. Esta estructura promueve la “eficiencia operativa” a través de procesos bien definidos. Se recomienda en empresas donde los productos son relativamente sencillos en su descripción y manejo, y no se presentan cambios significativos en el ambiente en que opera la empresa, por ejemplo, la industria de alimentos. La estructura integral en donde las líneas de reporte, autoridad y comunicación son combinadas y matriciales, y donde hay mayor flexibilidad para adaptar los procesos de venta de acuerdo con las necesidades de un segmento o cuentas en particular, por ejemplo, la industria de servicios financieros. La estructura descentralizada, la cual promueve flexibilidad y en donde los procesos comerciales son totalmente adaptables a las necesidades de cada cliente.
Administración de la fuerza de ventas La administración de la fuerza de ventas, según diversos expertos, incluye un conjunto de actividades que se pueden clasificar en: 1) Reclutamiento y selección, 2) capacitación, 3) dirección, 4) motivación, 5) evaluación, 6) compensación y 7) supervisión; las cuales, se explican en detalle a continuación: 1. Reclutamiento y Selección del Personal de Ventas:
El éxito de una fuerza de ventas comienza con la selección y contratación de buenos profesionales de la venta. Una selección meticulosa del personal de ventas puede incrementar considerablemente el rendimiento comercial de la empresa. 2. Capacitación de la Fuerza de Ventas:
La fase de capacitación, por lo general, apunta a que la fuerza de ventas obtenga los siguientes conocimientos: Conocimiento de la empresa u organización: En lo relacionado a su historia, objetivos,
organización,
políticas
de
venta,
estructura
financiera,
instalaciones, principales productos y servicios, participación en el mercado, etc. Conocimiento del producto: De sus características, ventajas y beneficios. Conocimiento de las técnicas de venta: Por ejemplo, acerca de cómo identificar, seleccionar y clasificar a los clientes, cómo preparar cada entrevista, cómo realizar presentaciones de ventas eficaces, cómo dar seguimiento a las ventas realizadas, cómo brindar servicios de pre y post venta, entre otros. Conocimiento del mercado: Incluye el conocimiento profundo de los clientes actuales (volúmenes de compra actual, servicios que reciben, ofertas a las que acceden, etc...) y potenciales. Y también, de la competencia (los productos que comercializan, sus precios, el material promocional que utilizan, los clientes que atienden, etc...). Para ello, los nuevos vendedores pasan por un programa de capacitación que suele durar semanas e incluso meses (como sucede con aquellos productos que requieren una alta especialización). Cabe destacar, que después de la capacitación inicial, la mayoría de empresas brindan a su fuerza de ventas una capacitación continua a través
de seminarios, reuniones, charlas y convenciones, que hoy en día pueden ser presenciales o a través del internet. 3. Dirección de la Fuerza de Ventas: Consiste básicamente en direccionar el trabajo de la fuerza de ventas en la realización de actividades tan importantes como: La identificación, selección y clasificación adecuada de los clientes, la cantidad de visitas que deben realizar al día (cobertura), la frecuencia de visita que le deben dar a cada cliente (p. ej. 1 visita al mes como mínimo), la elaboración de una ruta de visitas coherente y productiva, el cumplimiento de las normas de visita a los clientes, la elaboración y presentación de informes, etc. 4. Motivación de la Fuerza de Ventas: Los vendedores, en especial los que salen a la calle, necesitan mucha motivación, dadas las características de este trabajo. Por ello, la gerencia de ventas enfrenta el reto de motivar continuamente a sus vendedores. Sin embargo, la motivación como tal, no puede generarse desde el "exterior" porque constituye un impulso "interno" de cada persona; por tanto, lo que sí se puede hacer es incentivar al personal de ventas para contrarrestar las fuerzas desmotivadoras (los clientes que realizan demandas o reclamos excesivos, la competencia que tiene ofertas más agresivas, la presión por alcanzar la meta de ventas, la inseguridad, etc...). Incentivos directos: Crear un buen ambiente organizacional en el que se aliente la participación y la comunicación. Fijar cuotas de venta realistas que puedan ser logradas por la mayoría del personal de ventas con una cantidad moderada de esfuerzo adicional.
Proporcionar reconocimientos, premios y otros incentivos no monetarios. Incentivos indirectos: Por ejemplo, realizar concursos para incentivar a que el personal de ventas compita (en el buen sentido de la palabra) entre sí, por ejemplo, para lograr la mayor cantidad de pedidos a cambio de una recompensa monetaria. 5. Evaluación de la Fuerza de Ventas: Dirigir una fuerza de ventas incluye evaluar el desempeño de los vendedores para
recompensarlos
o
para
hacer propuestas
constructivas
de
mejoramiento. Una evaluación completa involucra bases cuantitativas y cualitativas de evaluación. 6. Compensación de la Fuerza de Ventas: Si se quiere mantener a la fuerza de ventas o atraer a los vendedores de la competencia, una empresa debe contar con un plan de compensación atractivo. Para ello, existen diversos métodos para compensar a la fuerza de ventas. Los más empleados, son los siguientes: El salario o sueldo fijo: Es un pago único por un periodo durante el cual trabaja el vendedor y supone unos ingresos estables para él. La comisión: Es un pago vinculado a una unidad específica de éxito. Consiste en un porcentaje del precio de cada producto que se vende y cobra. Compensación monetaria indirecta: Consiste en compensaciones del tipo: Vacaciones pagadas, cursos de especialización pagadas en el exterior, etc...
7. Supervisión de la Fuerza de Ventas: La supervisión es un medio de capacitación continua y un mecanismo de dirección, motivación y monitoreo de las actividades que realiza la fuerza de ventas en el mercado.
Ahora, el método de supervisión más eficaz es la observación personal en el campo. Sin embargo, existen otros métodos de supervisión, como: el análisis cuidadoso de los informes o reportes de cada vendedor, la observación a las opiniones de cada vendedor en las reuniones de ventas, el contacto telefónico durante las horas de trabajo, etc...
19. Gestión del equipo de ventas y Tamaño del personal de ventas.
ORGANIZACIÓN DEL EQUIPO DE VENTAS La organización del equipo de ventas consiste en el diseño de la estrategia comercial que el equipo de ventas debe utilizar para lograr los objetivos fijados. La organización del equipo de ventas no se puede improvisar A la hora de afrontar la organización del equipo de ventas, el responsable de éste debe evitar la improvisación. Es bien sabido que cuando una empresa ha reorganizado, sin saber bien por qué y para qué sus redes de ventas, esto ha dado lugar, en la mayoría de los casos, a sucesivas reestructuraciones de la organización comercial de estas empresas, con las consiguientes consecuencias que se derivan de una mala asignación de los recursos humanos y financieros. ¿Qué pasos debe realizar el responsable de ventas para organizar adecuadamente el equipo de ventas? 1º- Elegir la estructura del equipo de ventas. 2º- Determinar el tamaño del equipo de ventas. 3º- Delimitar las zonas de venta. 4º- Planificar las visitas.
ELECCIÓN DE LA ESTRUCTURA DEL EQUIPO DE VENTAS Partiendo del hecho de que la empresa ya tiene definido el territorio que quiere abarcar (cobertura provincial, regional, nacional o internacional), el primer paso que debe realizar el responsable de ventas es decidir la estructura de su equipo de ventas. La elección de la estructura o forma de organizar el equipo de ventas estará en función de las condiciones de su mercado-objetivo, tal como señalábamos en el epígrafe anterior. El responsable de ventas podrá optar por alguna de las cinco formas básicas de organización del departamento de ventas: - Organización por zonas o territorios geográficos. - Organización por productos. - Organización por mercados. - Organización por clientes. - Organización mixta.
ORGANIZACIÓN POR ZONAS O TERRITORIOS GEOGRÁFICOS Es el método de organización más sencillo y utilizado, sobre todo en España por existir zonas muy diferenciadas. Consiste en asignar a cada vendedor una zona geográfica perfectamente definida para que venda en ella los productos o servicios de la empresa a cualquier cliente que desee adquirirlos, independientemente de su tamaño. A cada vendedor se le asigna una zona geográfica limitada Este tipo de organización es especialmente adecuado cuando la gama de productos de la empresa es homogénea y los clientes similares. Tiene como ventaja los reducidos costes y tiempos de desplazamiento y, como desventaja, la falta de especialización de los vendedores.
ORGANIZACIÓN POR PRODUCTOS Es la más adecuada cuando el número de productos que comercializa una empresa es elevado. Consiste en asignar a cada vendedor o grupo de
vendedores una línea de productos con características similares. Ejemplo: Una editorial asigna unos vendedores para los libros de texto, otros para enciclopedias y otros para los libros de literatura para adultos. Cada vendedor vende un producto o línea de producto La principal ventaja de esta forma organizativa radica en la especialización de los vendedores. Presenta, sin embargo, una desventaja importante: que distintos vendedores de grupos diferentes de la misma empresa visiten al mismo cliente. Ejemplo: A una librería la pueden visitar varios vendedores de la misma editorial ofreciendo distintos productos.
ORGANIZACIÓN POR MERCADOS Este tipo de organización es bastante similar a la anterior en cuanto a su estructuración, aunque ofrece una particularidad: en este caso no son los productos los que provocan la división de grupos, sino los tipos de mercados a los que debe dirigirse. Ejemplo: Un fabricante de grapas vende a dos mercados diferentes: madera y papel. A cada vendedor o grupo de vendedores se asigna un mercado específico en el cual será responsable de todos los productos de la empresa. Al igual que en el caso anterior, la alta especialización de los vendedores representa una gran ventaja. A cada vendedor se le asigna un mercado específico. Al estar perfectamente delimitados los sectores en que actúa cada vendedor, es difícil que coincidan distintos vendedores de una misma empresa en visitar a los mismos clientes.
ORGANIZACIÓN POR CLIENTES Cada vendedor vende a un tipo de intermediario del canal de distribución Esta forma de organización es una variante de la anterior, en la que el equipo de ventas se divide de acuerdo con la política de distribución de la empresa. Así, habrá vendedores que se dediquen a vender a los consumidores finales y otros a los intermediarios (mayoristas o minoristas). Ejemplo: Un fabricante de carteras escolares para niños, tiene vendedores para mayoristas de material escolar y otros para papelerías. La ventaja principal de esta
organización radica en el mayor conocimiento que los vendedores adquieren de los clientes asignados. La organización por clientes permite ofrecer un servicio diferenciado y adaptado a cada tipo de cliente, que contribuye a la consolidación de la imagen de la empresa.
ORGANIZACIÓN MIXTA Es una combinación de alguna de las anteriores Consiste en la combinación de algunas de las formas organizativas anteriores, a fin de reducir los inconvenientes y aumentar las ventajas de cada una. Por ejemplo, para una empresa que tiene productos muy diferentes y mercados muy similares, la forma más conveniente de organización podría ser por productos y una cierta división de las ventas por territorios.
DETERMINACIÓN DEL TAMAÑO DEL EQUIPO DE VENTAS Una vez definido y estructurado el territorio de ventas, se plantea la necesidad de determinar el número de vendedores necesarios para poder atender toda una red de ventas. ¿Cómo realizar el cálculo global de componentes del equipo de ventas? Para conocer el número de vendedores que necesitamos será preciso, en primer lugar, determinar el número y ubicación de los clientes existentes y potenciales, lo que permitirá cuantificar el mercado real y potencial. A la hora de realizar los cálculos, el responsable de ventas debe tener en cuenta que el potencial de compra de cada cliente no es el mismo, por lo que no será necesario organizar el mismo número de visitas para atender a un cliente con un potencial de compra alto (tipo A) que a un cliente con un potencial de compra medio (tipo B) o a un cliente con un potencial de compra bajo (tipo C). Una vez establecido el número de visitas a realizar, se determinará el tiempo medio de visita, como se muestra en la siguiente figura:
Además de este dato, hay que calcular el tiempo preciso para realizar trabajos administrativos, informes, resúmenes, etc., el cual se debe deducir del total de horas disponibles para visitas. El resultado nos dará el tiempo de que dispone el vendedor por día para la realización de las visitas. Mediante el cálculo de estos datos, se podrá determinar cuál es el número de vendedores que se precisan:
Por supuesto, en esta determinación del tamaño del equipo de ventas influirán, igualmente, los factores condicionantes que hayan afectado a la elección de la estructura del equipo de ventas. ¿Es cierto que cuanto mayor sea el número de vendedores más clientes podrán ser persuadidos y más elevadas serán también las ventas totales? Si bien esta suposición es válida, hasta cierto punto, para el total de ventas, está demostrado que cuantos más vendedores se incorporan a los territorios de venta, más se reduce su rendimiento medio, llegando incluso un momento, en el que la adición de un nuevo vendedor supondrá un coste igual o superior a los ingresos que proporciona esta incorporación. Este punto indicará que se ha alcanzado el
número óptimo de vendedores. No siempre más vendedores significan mayor número de ventas.
20. Objetivos de la organización de ventas y Funciones del departamento de ventas.
Objetivo de la fuerza de ventas Tradicionalmente se ha considerado que el objeto fundamental de la fuerza de ventas es precisamente conseguir ventas, obtener pedidos, y probablemente éste sea el caso de la mayoría de las empresas. En consecuencia, la formación que se dé al personal de ventas, y el perfil de persona que se buscaría en el reclutamiento de dicho personal irían encaminado a identificar y formar a las personas idóneas para relacionarse con los clientes, ofrecer y promocionar adecuadamente los productos de la compañía, y conseguir resultados a corto plazo en forma de pedidos. Sin embargo, este tipo de vendedor probablemente no sería el ideal para una compañía orientada al marketing, en la que se esperaría que los vendedores estuviesen más enfocados a obtener, no tanto ventas como beneficios, sabiendo distinguir el beneficio que proporcionan los diversos productos de la compañía así como los distintos clientes a los que contacta. Se trata de conocer problemas y necesidades d los clientes y ayudarles a encontrar una solución con los medios a su disposición, poniendo menos énfasis en la venta a corto plazo como en cimentar una sólida relación con los clientes, que ayude a fidelizar al cliente y garantice las ventas futuras Como se ve, se trata de dos visiones que, llevadas al extremo, serían casi opuestas.
De un lado hay objetivos de venta a corto plazo, visita y persuasión al cliente y empleo del precio como herramienta de ventas Del otro lado se requiere una mentalidad más analítica, un conocimiento de los beneficios con los que contribuye cada producto y la búsqueda de la maximización del beneficio, no de las ventas, planificando la actividad de ventas en función del potencial de los clientes para generar beneficios, quizá a plazo más largo. El hecho de que la organización de ventas de la empresa está más inclinada al marketing o a la venta propiamente dicha, dependerá de la cultura de la compañía, del tipo de productos comercializados, del mercado, etc. Lo deseable es que incluso en aquellas empresas orientadas fuertemente a la venta, la organización de ventas preste debida atención al beneficio y a la resolución de los problemas de los clientes. Función de la fuerza de ventas - La primera de dichas funciones es la de la venta propiamente dicha, es decir, la comunicación de las características y ventajas de utilización del producto y la obtención de pedidos. - La segunda función consiste en mantener y desarrollar las relaciones con los clientes y en mejorar la imagen y posición de la compañía ante ellos. - La tercera función a llevar a cabo por la fuerza de ventas es la de recoger información y transmitirla a su central. El vendedor está en disposición de detectar acciones que realizar la competencia, informar sobre lo que piensan los clientes, los problemas que tienen los productos o servicios, las perspectivas de futuro que pueda ofrecer el mercado, etc.
21. Perfil del vendedor de acuerdo al producto o servicio. Clasificación Según el Tipo de Cliente al Que Prestan sus Servicios: Vendedores
de
Productores
o
Fabricantes:
Este tipo de vendedores representan directamente a los productores o fabricantes de productos o servicios. Por lo general, se especializan en algún tipo de cliente o mercado, por ejemplo, compañías industriales, mayoristas, distribuidores, expendedores o consumidores directos.
Vendedores de Mayoristas: Estos vendedores representan al intermediario o mayorista, quien tiene existencias de muchos productos de varios manufactureros distintos. Por lo general, éstos intermediarios o mayoristas, y por ende sus vendedores, se dedican a la reventa de artículos a aquellos clientes que consideran más conveniente hacer pedidos de cantidades pequeñas de muchos artículos a unos cuantos distribuidores, en vez de hacer pedidos individuales (con cantidades mayores) a cada fabricante.
Vendedores de Minoristas Constituye el núcleo de la porción de cualquier fuerza nacional de trabajo dedicado a "ocupaciones de ventas". Están tras los mostradores en los establecimientos de menudeo de todo el mundo. Por ejemplo, en supermercados, tiendas departamentales, librerías, ferreterías, restaurantes, etc... Con frecuencia (este tipo de vendedores) suelen estar mal pagados y desentrenados, muchos pueden ser clasificados como tomadores de órdenes en lugar de vendedores en el sentido auténtico. Clasificación Según el Tipo de Actividad Que Realizan:
Vendedores Internos o de Mostrador:
Este tipo de vendedores se localizan en las oficinas o salas de exhibición de los establecimientos de ventas o locales comerciales. Su actividad consiste en atender a los clientes, tomar sus pedidos y ayudarlos durante su permanencia en el local comercial.
Vendedores de Puerta en Puerta o de Casa en Casa: Su trabajo consiste en visitar a sus clientes en perspectiva en sus hogares para intentar venderles sus productos (enciclopedias, cosméticos, electrodomésticos, etc...) o servicios (de jardinería, limpieza, televisión por cable, etc...).
Vendedores Online o por Internet: Este tipo de vendedores utiliza los medios disponibles en la red (sitios web propios y/o de terceros y el correo electrónico) para ofrecer y vender sus productos o servicios. Sin embargo, para lograr ventas, debe primero generar una imagen de confianza en su público, por ejemplo, incluyendo en sus cartas de venta testimonios de otros compradores, brindando asesoramiento gratuito o proporcionando información mediante un boletín electrónico.
Vendedores Comercializadores: Este tipo de vendedores comúnmente se les da el nombre de "promotores". Su trabajo consiste básicamente en proporcionar asistencia promocional a los detallistas para que éstos incrementen sus volúmenes de venta de un determinado producto o línea de productos. Estos vendedores enfocan su atención en la promoción de ventas (por ejemplo, demostraciones, degustaciones, entrega de muestras, etc...) y en la publicidad; por tanto, el esfuerzo de venta personal no es tan importante para ellos.
22. Composición de la fuerza de ventas
Consiste en la administración de la fuerza de ventas. Incluye establecer objetivos y diseñar estrategias para la fuerza de ventas además reclutar, seleccionar, entregar, supervisar y evaluar los representantes de ventas de la firma. OBJETIVOS Son los resultados que se esperan obtener a través de la organización de ventas de la compañía.
Cifra total de ventas
Cuota de mercados
Número de nuevos clientes
Margen de beneficios
MEDIOS Marketing de la empresa de trabajadores las 4 p’s
Producto
Promoción
Precio
Plaza
PASOS PRINCIPALES PARA LA FUERZA DE VENTAS
Establecimiento de objetivos
Búsqueda de prospectos
Comunicación
Dar servicio
Recaban información.
DISEÑO DE LA ESTRATEGIA PARA LA FUERZA DE VENTAS
Una vez que la compañía haya establecido los objetivos de su fuerza de ventas, debe enfrentar cuestiones sobre su estrategia, estructura, tamaño y compensación. PASOS PARA DISEÑO DE LA FUERZA DE VANTAS
Diseño
Objetivos
Estrategia
Organización Tamaño
Retribución
ESTRATEGIA DE LA FUERZA DE LA VENTAS Se debe precisar la estrategia de una comprensión del proceso de compras de cliente. Puede usar uno o más de los cinco enfoques de contacto de la venta con los clientes. CONCLUSION Este método nos sirve para predicción de ventas de un producto en base de datos históricos.
23. Estructura del departamento de ventas Todas las organizaciones tienen tres funciones. Deben generar y administrar el dinero (finanzas), producir productos o servicios (producción) y venderlos (ventas). La estructura organizacional juega un papel importante en el éxito de las actividades de ventas y marketing (qué tan bien se coordinan y qué tan rápido pueden adaptarse al cambiante ambiente de marketing). Varios factores pueden influir en las estructuras de los departamentos de marketing y ventas, como la filosofía de alta gerencia y la actitud hacia las funciones de marketing, los objetivos de la compañía,
los recursos, la posición competitiva y el ambiente de marketing existente. El propósito general de la organización de marketing es facilitar el logro de los objetivos organizacionales, y debe considerarse cuando se diseñe cualquier organización. Los departamentos de ventas y marketing han evolucionado a través de cinco etapas y se pueden encontrar departamentos en cada una de estas etapas hoy en día. La primera etapa es el departamento sencillo de ventas.
Departamento sencillo de ventas: En el departamento sencillo de ventas, al frente de la función de ventas está un vicepresidente o gerente de ventas quien dirige a la fuerza de ventas y también realiza alguna venta. En una compañía pequeña, es normal que el gerente de ventas esté a cargo de todas las actividades de marketing. Cuando la compañía necesita alguna investigación de mercado o publicidad, el gerente de ventas también maneja estos deberes. La organización puede desarrollarse de manera informal. A medida que crece la empresa y los deberes del gerente de ventas se multiplican, se dan a los subordinados tareas especiales, como la promoción de ventas, la planeación y la investigación de mercado. Por lo general, las grandes empresas tienen gerentes de ventas y personal de ventas de tiempo completo que venden sus productos, pero las pequeñas compañías tratan de minimizar los costos al usar vendedores independientes, incluyendo corredores, representantes de los fabricantes, agentes de ventas y agentes bajo comisión. En el siguiente cuadro se muestra un ejemplo de un departamento de ventas sencillo. Presidente
V.P de finanzas
V.P de ventas
Gerente nacional de ventas
V.P de roduccion
Departamento de marketing moderno:
Presidente
V.P de finanzas
V.P de grupo, marketing
V.P de roduccion
V.P de ventas V.P de servicios de marketing Gerente nacional de ventas
Gerente de investigación de Gerente de ventas de campo
Gerente de la oficina de ventas
marketing Gerente de capacitación de ventas
Departamento de marketing moderno:
Gerente de
Gerente de
planeación del producto
publicidad y promoción
Desafortunadamente, la relación entre el vicepresidente de ventas y el vicepresidente de marketing es por lo general de rivalidad en lugar de cooperación. El vicepresidente de marketing trata de controlar todas sus funciones afectando así la satisfacción del cliente, en tanto que el vicepresidente de ventas percibe que la fuerza de ventas se ha degradado hasta el punto en que es únicamente una parte importante de la mezcla de marketing. El vicepresidente de marketing tiende a poseer una visión a largo plazo, haciendo hincapié en el desarrollo de nuevos productos y en la estrategia creativa de marketing para satisfacer a los clientes y obtener un provecho al mismo tiempo. Por su parte, el vicepresidente de ventas tiende a hacer hincapié en el volumen de ventas a través de tácticas de ventas. Para resolver este conflicto, evoluciona otra etapa en la que el vicepresidente de ventas reporta directamente al vicepresidente del grupo de marketing, tal como se muestra en el cuadro.
24. Criterios para establecer un organigrama de ventas Es la representación final, mediante un diagrama de la estructura formal de una organización, se muestran las funciones, sectores, jerarquías y dependencias internas.
CRITERIOS *Funcional *Por producto o servicios *Por territorio o área geográfica *Por cliente *Por volumen de ventas *Por segmentación del mercado
POR TERRITORIO O AREA GEOGRAFICA
Se divide el sector según las áreas geográfica en las cuales trabaja. Se basa en la localización y se aplica cuando las actividades de la empresa están muy dispersas.
FUNCIONAL Reúne en un departamento a todos los que realicen una actividad o varias actividades Relacionadas entre sí. ej.: departamento de producción, ventas, mercadotecnia
POR PRODUCTOS O SERVICIOS Hacen referencia a productos o servicios similares entre sí, Cada división se asemeja a un negocio por separado. ej.: Departamento de zapatos, Departamento de carteras, Departamento de chaquetas, etc.
POR CLIENTE Se divide de acuerdo con los diferentes usos que los clientes dan a los productos. ej.: Departamento de productos industriales, Departamento de productos de consumo, Departamento de productos militares. etc.
POR VOLUMEN DE VENTAS Se divide según el volumen (cantidad) de las ventas de organización. ej.: Departamento mayorista, Departamento de consumido final. etc.
FORMAS GRÁFICAS DE UN ORGANIGRAMA: Al momento de graficar un organigrama, se puede seleccionar distintas formas de hacerlo, cada uno con sus ventajas y desventajas
VERTICALES
A medida que se asciende a niveles superiores, mayor a autoridad y responsabilidad; al descender, la autoridad y responsabilidad también van disminuyendo.
HORIZONTALES La autoridad va de derecha a izquierda; cuanto más a la izquierda se encuentre la figura correspondiente, mayor es su autoridad.
ORGANIGRAMA VERTICAL DIRECTOR GENERAL Director financiero Director administración Jefe de inversiones Jefe de presupuestos Jefe de secretaria Jefe de contabilidad
ORGANIGRAMA HORIZONTAL Jefe de contabilidad Jefe de inversiones Jefe de presupuestos Director financiero Director administración DIRECTOR GENERAL Jefe de secretaria
25. Conformación de equipos de alto desempeño de ventas Para que se pueda construir un equipo de alto desempeño se debe crear un ambiente de confianza, liderazgo, buena comunicación, un claro entendimiento del objetivo a lograr y la participación de cada miembro tratando de aprovechar al máximo sus fortalezas. Para construir equipos de alto desempeño las empresas deberán crear mecanismos para apoyar en la cultura y forma de vida de los empleados una nueva visión a este respecto. Los equipos de alto desempeño no necesariamente trabajan más, ni son más inteligentes que los demás, la principal diferencia consiste en que pueden organizarse para trabajar y entregar resultados excepcionales dados la suma de sus fortalezas y organización interna. Este tema se puede complementar con lecturas adicionales respecto a gestión en base a competencias, incentivos de alto poder, alineación estratégica de RRHH, liderazgo y motivación. 1. Demostrar integridad. Implica hacer lo que uno dice, ser congruente con los valores pregonados, la integridad es indispensable para que los miembros del equipo no perciban que existe una doble agenda. 2. Ser claro y consistente. Es necesario expresar y transmitir certidumbre de que es lo que se quiere sin ser necios ni dogmáticos. 3. Crear energía positiva. Es muy importante mantener al equipo optimista y evitar críticas o impugnaciones. 4. Usar empatía y reciprocidad. Los miembros del equipo tienen una tendencia estar más de acuerdo con el líder si han recibido reciprocidad y comprensión a cambio. 5. Gestionar acuerdos y desacuerdos. Cuando los miembros del equipo están de acuerdo con el líder, el resultado será mejor que si se utiliza un argumento de un solo lado.
6. Motivar y aconsejar. Es muy importante ayudar a los miembros del equipo a evitar temores y encaminar los esfuerzos a la obtención de resultados. 7. Compartir información. A través de compartir información se podrá identificar y comprender las perspectivas de los miembros del equipo.
Considerando el entorno de negocios actual, para las organizaciones es mucho más conveniente desarrollar, crear y potenciar equipos de alto rendimiento; por ello, comparto las nueve características de un equipo de alto rendimiento. Compromiso Los integrantes del equipo deben, como se dice coloquialmente, tener puesta “ la camiseta”, tanto de la compañía como del grupo de trabajo. Esto maximiza la conciencia sobre la importancia de cumplir en tiempo y forma con lo acordado y, por ende, con el logro de los objetivos. Cohesión La cohesión de equipo es un proceso dinámico que se refleja en la tendencia de un grupo a unirse y permanecer unido en busca de objetivos. Para lograr un equipo cohesionado es importante considerar: Grado de aceptación de los objetivos del grupo: Los resultados responden a la suma de intereses individuales. Comunicación efectiva: Hay buena interacción entre los miembros del equipo. Perseverancia ante la dificultad: Buscan soluciones a los contratiempos que pudieran presentarse. Estabilidad: Cuanto más tiempo han estado juntos los miembros de un equipo, es mucho más fácil que surja y se mantenga un vínculo más estrecho Integración
Como bien dicen, “la unión hace la fuerza”; un equipo de alto rendimiento
debe complementarse, considerando y potenciando las fortalezas, así como minimizando las áreas de oportunidad de cada uno de sus miembros. Motivación Cuanta más satisfacción y mayor entusiasmo tienen los integrantes de un equipo, mejores serán los resultados. El equipo debe sentirse orgulloso de desempeñar sus labores y hacerlas con gusto. Productividad Con productividad nos referimos a la eficacia de los integrantes del equipo para realizar sus tareas, considerando los estándares establecidos en tiempo, forma, estilo y calidad. Metas específicas Todos los miembros del equipo saben exactamente cuál es el objetivo y focalizan tiempo y esfuerzo de acuerdo con sus habilidades, para conseguir el éxito y los resultados planteados. Diversidad Es indispensable que sea un equipo multidisciplinario, integrado por diversos perfiles que aporten una visión propia que, posterior al análisis y a la integración, complementen y encajen en el planteamiento grupal. Roles definidos Tener definidos los roles específicos de cada miembro del equipo apoyará a mejorar o mantener un buen clima laboral, además de que permitirá focalizar esfuerzo, tiempo y recursos acorde con las tareas específicas de cada uno. Reconocimiento Cuando se logran los objetivos, es importante que exista una recompensa (reconocimiento) tanto como grupo, como de forma individual. Reconocer el trabajo o esfuerzo por conseguir los resultados de una manera exitosa, ayuda a mejorar el clima laboral y la unión del equipo. En conclusión, un equipo de alto rendimiento es multidisciplinario y diverso; en él, cada uno de los miembros aporta valor acorde con su experiencia, habilidades y conocimiento. Para conformar y desarrollar un equipo de alto
rendimiento, además de las cualidades de sus miembros, se necesita un líder a la cabeza.
26. El Tele marketing y la organización de ventas El Marketing de Retención de Clientes es una práctica cada vez más extendida entre las empresas, consciente de que uno de los pilares fundamentales de la actividad comercial se encuentra en el desarrollo del conocimiento de los clientes, que se hallan en las bases de datos disponibles en las bases de datos de las compañías. Este modelo consiste en desarrollar relaciones más fuertes y duraderas con los
mejores clientes, para lograr una creciente fidelidad a la marca-empresa por el máximo tiempo posible .
De esta manera, la compañía obtiene más beneficios de sus clientes satisfechos y ajustará selectiva y enfocadamente la inversión en nuevos servicios, además de disminuir la inversión en la captación de potenciales nuevos afiliados.
LA CLAVE ES EL MUTUO APRENDIZAJE. El desarrollo del valor de una compañía, está dado en la capacidad de aprovechar y procesar la transferencia de información que brindan los clientes. Es en este punto, donde aparece necesaria la implementación de una política de retención de clientes que implica un trabajo en dos planos: el estratégico y el táctico . En el plano estratégico, se fomenta vincular en forma progresiva la Visión de la compañía en un enfoque que ponga en primer lugar al cliente. En este plano se definen el Posicionamiento, la Imagen Corporativa y de Marca, el segmento del mercado al que se apunta.
|En tanto, el plano táctico refiere a la forma concreta en que se implementan acciones para lograr el cumplimiento de los objetivos planificados en la estrategia. El plan estratégico es el que lleva mayores plazos de tiempo y esfuerzo, ya que se busca lograr una cultura corporativa que se asiente en el foco al cliente. De esta manera, la totalidad del capital humano de la empresa (ya no sólo su personal de contacto),
involucra
al
cliente
dentro
de
su
accionar
cotidiano.
El Marketing de Retención de Clientes trabaja para aumentar la capacidad de procesamiento y de utilización de la información que brindan los clientes. Esto permite implementar un programa continuo de satisfacción del cliente y una participación activa del afiliado en el diseño de los servicios y productos. Como resultado se verifica una mejora de los índices de los objetivos comerciales; mayor reiteración de compra del abono mensual y captación de nuevos afiliados por la recomendación de clientes satisfechos.
Al contar con información desagregada que expresa de qué manera los productos y/o servicios de la propia compañía influyen en las decisiones y comportamientos de los afiliados, las decisiones comerciales pueden ser medidas, corregidas y
aumentadas. LOS ELEMENTOS DE LA RETENCIÓN LA SATISFACCIÓN QUE IMPORTA Los servicios médicos tienen como característica que se presentan como “paquetes
de beneficios”, donde la importancia que le otorgan los afiliados es muy diferente entre sí. Las disímiles experiencias que viven los afiliados con el servicio, necesitan de una minuciosa identificación para lograr una optimización de la inversión.
Para que esto ocurra se necesita articular los siguientes elementos claves:
Plan de Comunicación: Los mensajes deben estar personalizados y diferenciados por segmento de pertenencia y canal de compra. Se hace necesario considerar los medios y los momentos
apropiados
para
transmitir
y
recibir
la
comunicación.
Estructura de Premios y Beneficios: Premiar y brindar beneficios a los clientes que valoran y son fieles a la marca y que lo demuestran al permanecer en la empresa y recomendar el ingreso de nuevos afiliados.
Registro del comportamiento del afiliado: Implementar un proceso sistemático que almacene y guarde el historial de todas las interacciones
con
el
cliente.
Medición y Análisis: Medir, registrar y analizar los resultados del día a día con el cliente y compararlo con los objetivos planteados, de forma tal de ajustar las acciones emprendidas.
Tracking Realimentar en forma permanente la información obtenida para aprender de los clientes y poder establecer nuevos objetivos.
EL RENTABLE CONOCIMIENTO DEL CLIENTE:
El modelo de Retención de Clientes es hoy la estrategia clave para la mayoría de las empresas, en un entorno de hipercompetitividad, donde el bombardeo de publicidad y comunicación masiva satura la mente de los clientes provocando un efecto contrario al buscado.
Implementar acciones enfocadas a la retención de clientes implica racionalizar y reorientar las inversiones, al poner el foco en las experiencias qué verdaderamente le importan a la compañía, para continuar con la repetición de compra del servicio médico. La implementación de acciones de retención de clientes supone un efecto económico positivo a largo plazo pero se debe destacar que también se logran otros a muy corto plazo.
Con respecto al corto plazo los logros se resumen en:
Inversión selectiva. Inversión efectiva. Las empresas que no diferencian y segmentan a sus clientes gastan importes similares en todos los clientes.
Conociéndolos y diferenciándolos se orientan las inversiones de forma más efectiva, en dos planos:
- mayor inversión en los clientes más rentables para la compañía, aumentando la posibilidad de retenerlos, - racionalización en la asignación de recursos hacia las actividades mas valoradas por los clientes.
Mejoras en la productividad de la fuerza de ventas. El costo de la fuerza de ventas suele tener una alta incidencia en los costos de la compañía. Si la misma encuentra en el marketing el soporte para que sus acciones sean dirigidas a los potenciales correctos, la cantidad de operaciones cerradas por contacto aumentará, mejorando su productividad.
Mayores beneficios de sus clientes. Una mayor identificación y un alto conocimiento de la compañía por parte de los afiliados, permite ofrecer nuevos productos y servicios adaptados a sus requerimientos. A largo plazo se suman nuevos beneficios resumidos en:
Racionalización de la pauta publicitaria La publicidad es una de las mejores herramientas para darse a conocer y comunicar. Pero es fundamental y decisivo que el conocimiento sobre las
expectativas de los clientes, obtenido mediante el modelo de retención, permita segmentar y elegir los mejores canales de comunicación.
Potencialidad del Boca Oreja Es una comunicación primaria entre las personas, pero también una de las más eficaces. Especialmente en servicios o productos de alta percepción de riesgos asociados, como lo es la elección de servicios médicos. Las compañías poco intervienen en este tipo de comunicación, pero fruto de una política que aumente la satisfacción de los clientes, se logran mensajes que sean de carácter positivo.
Mayor valor accionario y de marca Hasta hace un tiempo atrás las compañías más rentables eran las que tenían los mejores productos y servicios para los clientes. Hoy las compañías rentables son las que tienen los mejores clientes para sus productos y servicios. La implementación del modelo de retención de clientes permite una adaptación de servicios a diferentes grupos de clientes y garantiza una mayor fidelidad de los mismos aumentando el valor accionario y de marca de la compañía.
HERRAMIENTAS
PARA
ASEGURAR
LA
RENTABILIDAD
Para realizar una implementación exitosa del modelo existen herramientas que son indispensables.
Tecnología
Necesaria para soportar y administrar las bases de datos. Es de destacar la importancia que la tecnología utilizada se ajuste adecuadamente a los objetivos comerciales planteados y presente flexibilidad para interactuar con las restantes herramientas.
Estadística Ordenada en un Sistema de Información sirve para identificar, analizar y diferenciar los distintos grupos de clientes, así como mensurar y corregir la implementación del modelo de retención.
Capacitación El Modelo de Retención de Clientes necesita de Recursos Humanos preocupados en la excelencia de la atención del cliente. Esto se traduce en el progresivo abandono del modelo de departamentalización que genera excusas tales como, “ese es un problema que lo tiene que resolver el sector de cobranzas, yo soy de facturación.”
Este tipo de comentarios genera percepciones negativas de los clientes hacia la compañía, que terminan con la desvinculación del mismo y la búsqueda de otra empresa de medicina prepaga.
Según la empresa y su modelo de negocio, el enfoque para retener a sus clientes será distinto.
Algunas de las orientaciones utilizadas son:
Generar valor para el cliente.
Construir y fortalecer las relaciones con el cliente.
Desarrollar comunicaciones de doble sentido, permitiendo que los clientes puedan comunicarnos las cosas que verdaderamente le importan y preocupan.
Generar un valor de marca que pueda fidelizar y recomiende a nuevos clientes.
En resumen retener clientes es:
lograr más rentabilidad,
mayor valor accionario,
menor inversión por cliente.
