UNIVERSIDAD VERACRUZANA FACULTAD DE INGENIERÍA REGIÓN; VERACRUZ – BOCA DEL RÍO
CURSO DE ADMINISTRACIÓN
INTRODUCCION Administración Este curso se realizara mediante el razonamiento que permitirá el planteamiento y desarrollo de procedimientos que facilitaran la solución de los problemas planteados en las diversas áreas de la planeación, organización, integración de personal, dirección y control. Definición de Administración:
Según Adalberto Chiavenato, la administración es "el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos organizacionales"
Para Robbins y Coulter, la administración es la "coordinación de las actividades de trabajo de modo que se realicen de manera eficiente y eficaz con otras personas y a través de ellas" Hitt, Black y Porter, definen la administración como "el proceso de estructurar y utilizar conjuntos de recursos orientados hacia el logro de metas, para llevar a cabo las tareas en un entorno organizacional" [3]. Según Díez de Castro, García del Junco, Martín Jiménez y Peribanés Cristóbal, la administración es "el conjunto de las funciones o procesos básicos (planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar) que, realizados convenientemente, repercuten de forma positiva en la eficacia y eficiencia de la actividad realizada en la organización" Para Koontz y Weihrich, la administración es "el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos específicos" Reinaldo O. Da Silva, define la administración como "un conjunto de actividades dirigido a aprovechar los recursos de manera eficiente y eficaz con el propósito de alcanzar uno o varios objetivos o metas de la organización”.
CONTENIDO
EMPRESAS PLANEACIÓN ORGANIZACIÓN INTEGRACIÓN DIRECCIÓN PREVISIÓN CONTROL
EMPRESAS Elementos que forman a la empresa Deben de buscarse los elementos que forman ala empresa,( de lo que esta compuesta) la empresa esta formada por: bienes materiales hombres y servicios. Bienes materiales a) Edificios, instalaciones, maquinaria, todos aquellos instrumentos o herramientas que complementan y aplican mas al detalle la acción de la maquinaria b) Todo aquello que ha de ser transformado en producto, aquellas que aun que no forman parte del producto son necesarios para la producción, los productos terminados, aun que normalmente se trate de venderlos. c) Dinero: lo que se tiene disponible para pagos diarios, urgentes, pero sobretodo que la empresa posee. Hombres Son el elemento eminentemente activo de la empresa y desde luego la máxima dignidad. a) Obreros, son aquellos que su trabajo es predominantemente manual, suelen clasificarse en calificados y no calificados. b) Los empleados, son aquellos trabajadores cuya labor es mas intelectual, y de servicio, conocidos mas bien con el nombre de, trabajadores de oficina. c) Supervisores cuya misión es vigilar el cumplimiento exacto de los planes y órdenes señaladas. d) Los técnicos son personas que en base a un conjunto de reglas o principios buscan crear nuevos diseños de productos. e) Altos ejecutivos personas que dominan la función administrativa sobre la técnica. f) Directores cuya función básica es fijar los grandes objetivos y políticas, aprobar los planes generales y revisar los resultados. Sistemas Son los bienes inmateriales de la empresa tales como: a) sistemas de producción, formulas, patentes, métodos, sistemas de ventas, sistemas de finanzas. b) Sistemas de organización y administración , consistente a en la forma como debe estar estructurada la empresa.
La unidad empresaria y sus distintos aspectos Aspecto económico La empresa se considera como una unidad de producción de bienes y servicios para satisfacer las necesidades de un mercado, ciertas secciones de una empresa pueden llegar a producir bienes o servicios solo como base para el trabajo para otras secciones distintas y no como para colocarlos en un mercado. Aspecto jurídico La mera unidad económica puede a veces no ser suficiente, sino que debe existir otra distinta sobre todo cuando se trata de empresas cuya propiedad es una sociedad. Aspecto administrativo Es la coordinación que se realiza por medio del mando ya se en una persona, -unidad real- o asamblea o grupo de personas -unidad ética-. Unidad sociológica Es la que resulta y exige la comunidad de la vida, de interacción de ideas y de interés que se realiza en la empresa y con el medio social en el que actúa. El desarrollo de la empresa es imposible sin vínculo social. El empresario Es el que realiza la coordinación de la producción de bienes y servicios además de ser el encargado de llevar a acabo la función empresarial. La función empresarial se forma de: a) asunción de riesgos: es empresario el que liga su suerte con la de la empresa. b) Creatividad e innovación: quien tiene la idea que hace surgir ala empresa, quien por lo menos tiene la idea de aplicarla, cambiar su objetivo, añadir nuevos productos, adaptar nuevos sistemas de producción. c) Decisiones fundamentales y finales: debe tratarse de la persona que en último término decide de forma inapelable aquellas funciones de las que depende la vida de la empresa. Relación empresario e innovador técnico
La mayoría de los sistemas, funciones o formulas son creadas por empleados a sueldo y esto hace al menos en su conjunto los empleados y jefes asuman su función empresarial, pero ellos no tiene riesgos ni decisión sobre si se adoptaron o no las medidas que proponen.
Relación entre empresario y accionista La empresa es una sociedad anónima sobre todo cuando sus acciones se colocan en el mercado. Es muy frecuente que la mayoría que la mayoría de las acciones sean determinadas por un gran numero de accionistas que ni siquiera se conocen ejerciendo en cambio la dirección de algunas instituciones o grupos de hombres de negocios, pero por representar un porcentaje mayor que el que posee cada uno individualmente cada uno de los demás dominan las asambleas.
Análisis de función en aspectos especiales a) empresas artesanas: son aquellas en las que el trabajador labora con instrumentos de su propiedad sin utilizar trabajo ajeno. b) Empresa familia: se forma con miembros más amenos directos, de una misma familia trabajan en conjunto con instrumentos cuya propiedad no es claramente definida respecto cada uno de ellos. c) Empresa cooperativa: se caracteriza por que el capital es aportado en partes iguales por los propios trabajadores.
Los fines de la empresa Fines de la empresa objetivamente considerada a) producción de bienes y servicios para un mercado b) sus fines inmediatos suponen analizar que se busca con esa producción de bienes y servicios. La empresa privada Busca la obtención de un beneficio económico mediante la satisfacción de alguna necesidad de orden general o social. Esto no puede obtenerse si la producción no responde a una necesidad mas generalizada o social. Empresa publica
Tiene como fin satisfacer una necesidad de carácter general o social con la que puede obtener o no beneficios (son los mismos términos del caso anterior pero cuyo orden ha sido invertido) el fin del estado como empresario no puede ser el de conseguir lucros.
Finalidades subjetivas del empresario La finalidad natural es la de la obtención de utilidades justas y adecuadas, esto es lo que mueve a todo empresario privado a crear, mantener y desarrollar la empresa. Existen necesidades colaterales como la obtención de un prestigio social y la satisfacción de una tendencia creadora. Finalidades de otros elementos Empleados: obtención de su sueldo para sostenerse Mejoramiento de su posición social Obrero:
salario justo Condiciones de trabajo adecuadas
Capitalista: conseguir créditos adecuados a su capital Seguridad en su inversión
Magnitud de la empresa Magnitud absoluta o relativa: Radica en determinar si el criterio es objetivo para fijar la magnitud y que sea idéntico en toda clase de países por que, puede ser una empresa mediana o grande en un país de desarrollo, podrá ser una empresa pequeña en un país de desarrollo industrial. Este es uno de los criterios más utilizados para clasificar a las empresas, el que de acuerdo al tamaño de la misma se establece que puede ser pequeña, mediana o grande. Existen múltiples criterios para determinar a que tipo de empresa pueden pertenecer una organización, tales como:
Financiero El tamaño se determina por el monto de su capital.
Personal Ocupado Este criterio establece que una empresa pequeña es aquella en la que laboran menos de 250 empleados, una mediana aquella que tiene entre 250 y 1000, y una grande aquella que tiene más de 1000 empleados Ventas Establece el tamaño de la empresa en relación con el mercado que la empresa abastece y con el monto de sus ventas. Según este criterio una empresa es pequeña cuando sus ventas son locales, mediana cuando son nacionales y grande cuando son internacionales. Producción Este criterio se refiere al grado de maquinización que existe en el proceso de producción; así que una empresa pequeña es aquella en la que el trabajo del hombre es decisivo, es decir, que su producción es artesanal aunque puede estar mecanizada; pero si es así generalmente la maquinaria es obsoleta y requiere de mucha mano de obra. Una empresa mediana puede estar mecanizada como en el caso anterior, pero cuenta con más maquinaria y menos mano de obra. Por último, la gran empresa es aquella que esta altamente mecanizada y/o sistematizada. Criterios de Nacional Financiera Para esta institución una empresa grande es la más importante dentro de su giro.
Criterios de magnitud Criterios de mercadotecnia Una empresa puede ser pequeña o grande en razón del mercado que domina y abastece. Criterio de producción Hay una amplia gama que abarca diversos tipos de empresas Artesanal: en la que el trabajo del hombre es decisivo. Aquellas que aun estando mecanizadas dependen mucho de la mano de obra Aquellas que predomina la automatización de las maquinas Criterio financiero Por razón de su capital, podría aportarse un criterio contexto de lo fiscal que lo distinguiera a las empresas de propiedad individual a las que son causantes menores y las empresas que son auténticamente sociedades, establecer diferencias según su capital.
Criterios básicos en materia de personal a) la posibilidad de que los altos directivos tienen para conocer y resolver los problemas de todo el personal de la empresa b) el segundo criterio radica en que los problemas técnicos o de producción, ventas etc. son tan reducidos que el dueño o gerente puede resolverlos todos ,en la gran empresa la complejidad es de tal naturaleza que seria materialmente imposible que un alto directivo o ejecutivo pudiera resolverlos. c) El tercer criterio es consecuencia directa de los demás, es la toma de decisiones importantes en el más alto nivel.
EMPRESA
La empresa nace para atender las necesidades de la sociedad y crea satisfactores a cambio de una retribución que compense el riesgo de los inversionistas. CONCEPTOS DE EMPRESA Anthony Jay Instituciones para el empleo eficaz de los recursos mediante un gobierno (junta directiva), para mantener y aumentar la riqueza de los accionistas y proporcionarle seguridad y prosperidad a los empleados. Isaac Guzmán Valdivia Es la unidad económico-social en la que el capital, el trabajo y la dirección se coordinan para lograr una producción que responda a los requerimientos del medio humano en el que la propia empresa actúa. José Antonio Fernández Arena Es la unidad productiva o de servicio que, constituida según aspectos prácticos o legales, se integra por recursos y se vale de la administración para lograr sus objetivos. Petersen y Plowman Actividad en la cual varias personas cambian algo de valor, bien se trate de mercancías o de servicios, para obtener una ganancia o utilidad mutua. Lourdes Munch Grupo social en el que a través de la administración de sus recursos, del capital y del trabajo, se producen bienes y/o servicios tendientes a la satisfacción de las necesidades de una comunidad. Conjunto de actividades humanas organizadas con el fin de producir bienes o servicios. ---Requiere de una razón de ser, una misión, una estrategia, objetivos, tácticas y políticas de actuación. Se necesita de una visión previa, y de una formulación y desarrollo estratégico de la empresa. Se debe partir de una buena definición de la misión
CARACTERISTICAS DE LA EMPRESA • Persigue retribución por los bienes o servicios que presta. •
Opera conforme a leyes vigentes (fiscales, laborales, ecológicas, de salud, etc.).
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Se fija objetivos.
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Es una unidad económica.
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La negociación es la base de su vida, compra y vende.
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Se vale de la administración para operar un sistema propio.
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Corre riesgos.
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Investiga el mejoramiento de sus productos, sus procesos y sus servicios
En la empresa existe un elemento muy importante que debe ser incluido La sinergia
Se podría definir como la capacidad de una empresa para generar, al unir varias fuentes de recursos, unos beneficios superiores a los que supondría la suma de beneficios generados por cada recurso por separado. Es decir, se trataría prácticamente de afirmar que cuando existe un cierto grado de sinergia en dos organizaciones o actividades, la relación seria: 2 + 2 = 5 o más. ¿Cuáles son los recursos básicos de la empresa? · Materiales: conformada por todos los bienes tangibles, tales como edificios, maquinaria, insumos, etc. · Financieros: es el recurso monetario con el que la empresa funcionará.(Efectivo, capital, ingresos, egresos, créditos, inversiones). · Humanos: conformado por todo el personal que labora en la empresa. Este es el elemento más importante dentro de la organización. · Técnicos-Administrativos: compuesto por el conjunto de procedimientos y sistemas aplicables en una empresa, por ejemplo, el sistema de contabilidad, técnicas de inducción, técnicas de evaluación del desempeño, etc.
¿Cuáles son las funciones básicas de toda empresa? · Recursos Humanos: dónde se recluta, selecciona, contrata e induce al personal que ingresa a la empresa. · Producción: dónde se lleva a cabo la transformación de los insumos en productos terminados, listos para ser consumidos. · Mercadotecnia: dónde se lleva a cabo la función de promoción y ventas de los productos. · Finanzas: dónde se lleva a cabo la obtención y administración de los recursos financieros de la empresa. · Administración: dónde se llevan a cabo las funciones de previsión, planificación, organización, integración, dirección y control de todas las actividades generales de la empresa. --CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS 1.- POR SU ACTIVIDAD O GIRO: Las empresas pueden clasificarse de acuerdo a la actividad que desarrollan en: a).- Industriales: La actividad primordial de este tipo de empresas es la producción de bienes mediante la transformación y/o extracción de materias primas. Estas a su vez se clasifican en: Extractivas: Son las que se dedican a la extracción de recursos naturales, ya sea renovables o no renovable. Manufactureras: Son aquellas que transforman las materias primas en productos terminados y pueden ser de dos tipos: 1.- Empresas que producen bienes de consumo final. 2.- Empresas que producen bienes de producción. Agropecuarias: Como su nombre lo indica su función es la explotación de la agricultura y la ganadería. b).- Comerciales: Son intermediarios entre el productor y el consumidor, su función primordial es la compra - venta de productos terminados. Se pueden clasificar en: -Mayoristas: Son aquellas que efectúan ventas en gran escala a otras empresas tanto al menudeo como al detalle. Ejemplo: Bimbo, Nestlé, Jersey, etc.
-Menudeo: Son los que venden productos tanto en grandes cantidades como por unidad ya sea para su reventa o para uso del consumidor final. Ejemplo: Sams Club, Cotsco, Smart & Final. -Minoristas o Detallistas: Son los que venden productos en pequeñas cantidades al consumidor final. Ejemplo: Chedraui, Comercial Mexicana, Calimax, etc. c).- Servicios: Como su nombre lo indica son aquellos que brindan servicio a la comunidad y pueden tener o no fines lucrativos. Se pueden clasificar en: • Servicios públicos varios ( comunicaciones, energía, agua ) •
Servicios privados varios (servicios administrativos, contables, jurídicos, asesoría, etc.).
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Transporte (colectivo o de mercancías)
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Turismo
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Instituciones financieras
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Educación
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Salubridad ( Hospitales )
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Finanzas y seguros
2.- SEGÚN EL ORIGEN DEL CAPITAL: Dependiendo del origen de las aportaciones de su capital y del carácter a quien se dirijan sus actividades las empresas pueden clasificarse en: a).- Públicas: En este tipo de empresas el capital pertenece al Estado y generalmente su finalidad es satisfacer necesidades de carácter social. Las empresas públicas pueden ser las siguientes: -Centralizadas: Cuando los organismos de las empresas se integran en una jerarquía que encabeza directamente el Presidente de la República, con el fin de unificar las decisiones, el mando y la ejecución. Ejemplo: Las secretarías de estado, Nacional Financiera (Nafin). -Desconcentradas: Son aquellas que tienen determinadas facultades de decisión limitada, que manejan su autonomía y presupuesto, pero sin que deje de existir su nexo de jerarquía. Ejemplo: Instituto Nacional de Bellas Artes. -Descentralizadas: Son aquellas en las que se desarrollan actividades que competen al estado y que son de interés general, pero que están dotadas de personalidad, patrimonio y régimen jurídico propio. Ejemplo: I.M.S.S, CFE, ISSSTE, Banco de México. -Estatales: Pertenecen íntegramente al estado, no adoptan una forma externa de sociedad privada, tiene personalidad jurídica propia, se dedican a una actividad económica y se someten alternativamente al derecho público y al derecho privado. Ejemplo: Ferrocarriles, CESPT, DIF Estatal, Issste. -Mixtas y Paraestatales: En éstas existe la coparticipación del estado y los particulares para producir bienes y servicios. Su objetivo es que el estado tienda a ser el único propietario tanto del capital como de los servicios de la empresa. Ejemplos: PRODUTSA (Promotora de Desarrollo Urbano de Tijuana), Aeropuertos y Servicios Auxiliares, Caminos y Puentes Federales.
b).- Privadas: Lo son cuando el capital es propiedad de inversionistas privados y su finalidad es 100% lucrativa. Nacionales: Cuando los inversionistas son 100% del país. Extranjeros: Cuando los inversionistas son nacionales y extranjeros. Trasnacionales; Cuando el capital es preponderantemente (que tiene más importancia) de origen extranjero y las utilidades se reinvierten en los países de origen. 3.- SEGÚN LA MAGNITUD DE LA EMPRESA: Este es uno de los criterios más utilizados para clasificar a las empresas, el que de acuerdo al tamaño de la misma se establece que puede ser pequeña, mediana o grande. Existen múltiples criterios para determinar a qué tipo de empresa pueden pertenecer una organización, tales como: a).- Financiero: El tamaño se determina por el monto de su capital. b).- Personal Ocupado: Este criterio establece que una empresa pequeña es aquella en la que laboran menos de 250 empleados, una mediana aquella que tiene entre 250 y 1000, y una grande aquella que tiene más de 1000 empleados. C.- Ventas: Establece el tamaño de la empresa en relación con el mercado que la empresa abastece y con el monto de sus ventas. Según este criterio una empresa es pequeña cuando sus ventas son locales, mediana cuando son nacionales y grande cuando son internacionales. d).- Producción: Este criterio se refiere al grado de maquinización que existe en el proceso de producción; así que una empresa pequeña es aquella en la que el trabajo del hombre es decisivo, es decir, que su producción es artesanal aunque puede estar mecanizada; pero si es así generalmente la maquinaria es obsoleta y requiere de mucha mano de obra. Una empresa mediana puede estar mecanizada como en el caso anterior, pero cuenta con más maquinaria y menos mano de obra. Por último, la gran empresa es aquella que está altamente mecanizada y/o sistematizada. e).- Criterios de Nacional Financiera: Para esta institución una empresa grande es la más importante dentro de su giro. 4.- OTROS CRITERIOS a).- Criterios Económicos: Según este criterio las empresas pueden ser: -Nuevas: Se dedican a la manufactura o fabricación de mercancías que no se producen en el país, siempre que no se trate de meros sustitutos de otros que ya se produzcan en este y que contribuyen en forma importante en el desarrollo económico del mismo. -Necesarias: Tiene como objeto la manufactura o fabricación de mercancías que se producen en el país de manera insuficiente para satisfacer las necesidades del consumo nacional, siempre y cuando el mencionado déficit sea considerable y no tenga un origen en causas transitorias. -Básicas: Aquellas industrias consideradas primordiales para una o varias actividades de importancia para el desarrollo agrícola o industrial del país. -Semibásicas: Producen mercancías destinadas a satisfacer directamente las necesidades vitales de la población. b).- Criterios de Constitución Legal: De acuerdo con el régimen jurídico en que se constituya la empresa, ésta puede ser: Sociedad Anónima, Soc. De Responsabilidad Limitada, Soc. Cooperativa, Soc. en Comandita Simple, Soc. En Comandita por Acciones, y Soc. En Nombre Colectivo. SOCIEDAD ANÓNIMA (S.A.) Es una manera de constituir una persona moral en la que los elementos que se destacan por encima de otros son la integración del capital y la limitación de la
responsabilidad de los socios. Las características personales de los socios (personas físicas o morales, nacionales o extranjeras) quedan en segundo término y cada uno es representado por el monto de la aportación que realiza para integrar el capital social. Entre más capital se aporte, mayor representación y número de votos se tiene. Su responsabilidad siempre estará limitada al pago de sus aportaciones. ¿COMO SE COMPONE EL CAPITAL? Por aportaciones de los accionistas que pueden ser en dinero o bienes, las cuales reciben el nombre de acciones. ¿CÓMO SE REPRESENTA UNA ACCION? Por documentos que son títulos negociables, es decir, que se pueden comprar, vender o utilizar para garantizar obligaciones. Contienen: El nombre o denominación o razón social, la nacionalidad y domicilio del accionista. La denominación o razón social, domicilio y duración de la sociedad. La fecha de la constitución de la sociedad y los datos de su inscripción en el Registro Público de Comercio. El importe del capital social, el número total y el valor nominal de las acciones. La parte de la acción que ya ha sido pagada. La serie y número de la acción. La firma de los administradores. Los derechos concedidos y las obligaciones impuestas al dueño de la acción, y en su caso, las limitaciones al derecho de voto. ¿TODAS LAS ACCIONES SON IGUALES? No. En el contrato social puede acordarse que el capital social se divida en varias clases de acciones o series con derechos especiales para cada una. No es posible pactar que alguno de los accionistas quede fuera en la repartición de ganancias. CLASES DE ACCIONES Acciones propias: representan una parte del capital social. Acciones pagaderas: son aquellas que no están totalmente pagadas por el accionista. Acciones liberadas: las que fueron totalmente pagadas. Acciones ordinarias: dan derecho a votar tanto en asambleas ordinarias como extraordinarias además de dar el derecho a recibir ganancias que tenga la sociedad. Acciones preferentes o de voto limitado: en éstas los accionistas únicamente tienen derecho a votar en algunas circunstancias (por ejemplo en asambleas extraordinarias). Acciones de goce: tendrán derecho a recibir una parte de las utilidades. Acciones privilegiadas: aquellas con preferencia o ventaja en cuanto al reparto de utilidades o a algún otro beneficio. PASOS PARA CONSTITUIR UNA SOCIEDAD ANONIMA Seleccionar una denominación social. Definir quiénes serán los accionistas. Reunir la información necesaria para realizar la redacción de los estatutos sociales. Acudir ante el notario o corredor público de su elección para formalizar la constitución. Obtener los permisos y licencias necesarias para empezar operaciones. Ejemplificación: Ernesto, Ximena y Francisco tienen un negocio de comida, sin embargo, las ganancias se reparten de forma equitativa sin considerar que cada uno hizo aportaciones de diferente magnitud. Ellos recibieron asesoría jurídica y han decidido
constituir una persona moral cuyo objeto social les permita obtener mayores ganancias y que éstas sean repartidas conforme al monto de aportación que cada uno ha realizado. Deciden que la denominación social sea "El Espolón Dorado" y que el objeto social consista en desempeñar actividades económicas como restaurante de comida mexicana. Considerando que Ernesto tiene muchos bienes y cuenta con el capital suficiente para invertir, él aporta el uso del bien inmueble en el que se localizará el restaurante y una parte en efectivo. El valor de los bienes que aporta corresponde al cuarenta por ciento del capital social. Ximena tiene una cantidad de dinero que ha ahorrado para invertir en el restaurante y además otros negocios que le reportan ganancias. Ximena aporta el veinte por ciento del capital social en efectivo. Por último Francisco es un chef que tiene mucha experiencia en el giro de restaurantes, servicios de banquetes, conoce el mercado y la demanda de los clientes, lo que en conjunto se considera como "know how". Francisco aporta este bien intangible que ha sido valuado en cuarenta por ciento del capital social. Considerando que tanto Ernesto como Ximena cuentan con otros bienes, desean restringir su responsabilidad al monto de las aportaciones que han realizado y por lo tanto, no poner en riesgo los demás bienes que poseen. Por tal motivo eligen que el régimen jurídico que adoptará la persona moral que constituyan sea el de sociedad anónima. Adicionalmente, tienen planeado emitir en el futuro una serie especial de acciones para que otras personas puedan contribuir con aportes de capital, pero con derechos de participación restringidos. Ernesto, Ximena y Francisco acordaron cuál sería la forma de administración y los demás elementos importantes que deberían contener los estatutos sociales; con esa información acudieron con un corredor público para formalizar la constitución de su sociedad.
SOCIEDAD DE RESPONSABILIDAD LIMITADA Es una manera de constituir una persona moral en la que la responsabilidad de los socios se limita al monto de sus aportaciones. Las características personales de los socios se conservan, los socios pueden aportar tanto bienes como capital. Al aportar un bien, no se debe pagar diferencia en caso de que este se deprecie. CARACTERISTICAS ESENCIALES Las aportaciones sólo pueden ser en dinero o bienes. Los socios no deben pagar una diferencia por la depreciación de los bienes aportados. Los socios responden únicamente por el monto de su aportación por las deudas que llegase a contraer la sociedad. Requiere un mínimo de dos socios y puede tener un máximo de cincuenta. La denominación o razón social debe ir seguida de las palabras "sociedad de responsabilidad limitada" o sus siglas "S. de R.L." En caso de tener razón social esta se compondrá por los nombres de uno o más socios, si no figuran los de todos se agregarán las palabras y compañía u otras equivalentes. Siempre debe figurar el nombre de los administradores. Asimismo si uno de los socios se retira se deberá agregar la palabra y "sucesores" a la razón
social. Todo socio puede separarse cuando en contra de su voto se nombre un administrador ajeno a la sociedad. El administrador para delegar su cargo necesita el acuerdo de la mayoría de los socios. El administrador deberá rendir cuentas cada seis meses salvo que se haya pactado otra periodicidad. En los estatutos se puede establecer una limitación temporal para que los socios puedan percibir intereses no mayores del nueve por ciento anual sobre sus aportaciones; pero solamente por el período de tiempo necesario para la ejecución de los trabajos que según el objeto de la sociedad deban preceder al comienzo de sus operaciones, sin que en ningún caso dicho período exceda de tres años. Si se establece en el contrato social, los socios deben hacer aportaciones adicionales a su aportación inicial. Los socios tienen derecho a un voto por cada mil pesos de su aportación. Los socios tienen derecho de preferencia para adquirir la parte social de otro socio. Un socio puede ser separado de la sociedad cuando use la firma de la sociedad o su capital social para negocios propios, por infracciones a los acuerdos de los socios o disposiciones legales, por cometer actos fraudulentos o dolosos contra la compañía, por quiebra, interdicción o inhabilitación para ejercer el comercio. CAPITAL Por partes sociales que se componen por aportaciones de los socios en dinero o en bienes. No son negociables. ¿CÓMO SE ADMINISTRA? De manera unipersonal o colegiada, puede haber un gerente (unipersonal) o un consejo de gerentes (colegiada). Cuando los socios pertenecen a la administración pueden tener una remuneración. Los miembros de la administración que no sean socios serán considerados como empleados de confianza y recibirán un salario. (Ver módulo laboral) Los gerentes deben rendir cuentas ante la sociedad y responder por todos los daños y perjuicios que lleguen a derivarse de una mala gestión. Es posible exigir a los gerentes que den una garantía para respaldar su gestión. Los gerentes deben ser leales en todo momento con la sociedad. ASAMBLEA DE SOCIOS Es la máxima autoridad de la sociedad y se conforma por todos los socios. Es quien toma las decisiones. Se encarga de: La revisión y aprobación del Balance General (económico). Decidir sobre la forma cómo se repartirán las utilidades. Nombrar o remover a los gerentes. Exigir a los gerentes una rendición de cuentas. Iniciar alguna acción de responsabilidad en contra de los gerentes. Designar un consejo de vigilancia. Modificar el contrato social. Aprobar el ingreso de nuevos socios. RESTRICCIONES Solo puede tener hasta 50 socios. Las partes sociales pueden tener diversos montos, pero un socio sólo podrá tener una parte social.
Se requiere el consentimiento de todos los socios para admitir nuevos socios o para que uno ceda su parte social.
No.
Siglas
Nombre
Ley que la regula
1
S. de R.L.
Sociedad de responsabilidad limitada
LGSM arts. 58-86.
2
S. de R.L. de C.V.
Sociedad de responsabilidad limitada de capital variable
LGSM arts. 1, 5886.
Sociedad de responsabilidad limitada de interés público
Ley de Sociedades de Responsabilidad Limitada de Interés Público arts. 1-13.
Sociedad de responsabilidad limitada de interés público de capital variable
LGSM art. 1 Ley de Sociedades de Responsabilidad Limitada de Interés Público arts. 1-13.
3
4
S. de R.L. de I.P.
S. de R.L. de I.P. de C.V.
Ejemplificación: Sofía estaba a punto de arrancar formalmente con su negocio de confección de ropa: "La Lucecita". Ya tenía un local, su plan de negocio y el capital inicial, sin embargo, había hecho un cálculo erróneo y se dio cuenta que no le alcanzaría el dinero para comprar la otra máquina de coser que necesitaba. Sofía consultó la página www.tuempresa.gob.mx y descubrió que una S. de R.L. (sociedad de responsabilidad limitada) le permitía tener socios que aportaran bienes
a "La Lucecita". Se reunió con personas a quienes les podría interesar ser socios de "La Lucecita". De esta manera contactó a los costureros Carlos y Rocío. A ambos les gustó la propuesta y cada uno decidió aportar una máquina de coser para ser socios. Sofía, Carlos y Rocío constituyeron "La Lucecita S. de R.L." y en Asamblea de Socios decidieron que la proporción en que se repartirán las utilidades anualmente para los socios será en función de las aportaciones iniciales de cada uno. SOCIEDADES COOPERATIVAS Son una forma de organización social creada por personas físicas que tienen un interés común. Deciden unir esfuerzos y ayudarse para satisfacer necesidades de grupos e individuos, realizando actividades de producción, distribución y/o consumo de bienes y servicios. En esta sociedad las características de los socios son más importantes que el capital que aporten. Por esto hay beneficios como que cada uno de los socios tiene derecho a un voto y que se otorguen estímulos para aquellos socios que cumplan con todas sus obligaciones, lo cual depende enteramente de su desempeño. En el caso de las cooperativas de producción, hay igualdad de oportunidades sin importar el género o el trabajo que se aporte, ya que puede ser tanto físico como intelectual. ¿COMO SE CLASIFICAN? Sociedad cooperativa de responsabilidad limitada: es aquella en la cual los socios sólo responden por el certificado de su aportación. Sociedad cooperativa de responsabilidad suplementada: además de responder por la aportación, en los estatutos sociales se establece un tope adicional por el que deben responder los socios. Sociedad cooperativa de consumo: las personas se asocian con el objetivo de comprar bienes y servicios, para dedicarse a actividades de abastecimiento y distribución, ahorro y préstamo, servicios educativos o para la obtención de vivienda. Sociedad cooperativa de producción: los socios trabajan en equipo para la producción de bienes y servicios. Sociedad cooperativa de participación estatal: es una asociación entre autoridades de gobierno, sean federales, estatales o municipales; para explotar una unidad de servicios públicos, es decir, se hace una concesión de un servicio o administración de bienes a una cooperativa. Sociedad cooperativa de vivienda: su finalidad es la construcción, compra, mejora, mantenimiento o administración de vivienda. COMO SE COMPONE EL CAPITAL Por las aportaciones de los socios, las cuales pueden ser en efectivo, bienes o trabajo. Las aportaciones estarán representadas por certificados que serán nominativos, es decir, documentos que contienen expresado el nombre de su titular; indivisibles, lo cual implica que no se pueden ceder de forma parcial; y de igual valor, o sea que no habrá diferencias en cuanto al valor en ninguno de los certificados de la sociedad. Adicionalmente su valor debe actualizarse anualmente. No hay un mínimo requerido, sin embargo, siempre debe constituirse bajo la modalidad de Capital Variable. Es importante mencionar que las cooperativas pueden recibir donaciones, subsidios, herencias y legados de personas físicas o morales, nacionales o extranjeras. ¿DEBEN TENER RESERVAS?
Sí. Deben tener unos fondos sociales, los cuales son de tres tipos: Legal: depende del tipo de cooperativa. En las de productores debe ser máximo el 25% del capital social, en la de consumidores 10%. Se debe formar con un porcentaje entre el 10% y 20% de los rendimientos que tenga la cooperativa cada año. De previsión social: la asamblea general debe definir un porcentaje de los ingresos netos que deberán aportarse cada año para formar este fondo, se debe destinar para cubrir riesgos y enfermedades profesionales. De educación cooperativa: debe ser superior al 1% de los ingresos del mes. ¿CÓMO SE ADMINISTRA? Asamblea General: es la máxima autoridad de la cooperativa. Decide sobre la admisión y exclusión de socios, modificación del acta constitutiva (bases constitutivas), aumento del capital, nombramientos o expulsión de miembros del consejo, sanciones disciplinarias, entre otras. Consejo de Administración: es el encargado de la administración, es quien debe cumplir las decisiones de la asamblea general y ser el representante de la cooperativa. Si el número de socios es inferior a diez es posible que se nombre solamente a un administrador. El cargo de miembro del consejo sólo puede durar cinco años aunque es posible que se apruebe una reelección. Comisiones Especiales: de forma opcional se puede designar una comisión de conciliación y arbitraje (en caso de inconformidad de una exclusión o del procesos de selección de un asalariado) o una comisión técnica (para cuestiones cuya complejidad lo amerite). SOCIEDADES EN NOMBRE COLECTIVO Y COMANDITA Las sociedades en nombre colectivo y sociedades en comandita son tipos sociales de naturaleza mercantil en los que destaca la responsabilidad de los socios por las obligaciones que contraiga la sociedad. En relación con este tema se contestan las siguientes preguntas: ¿que ofrecen las sociedades en nombre colectivo, de comandita simple y comandita por acciones? Si desea llevar a cabo alguna actividad económica de manera conjunta con otras personas, la sociedad en nombre colectivo le permitirá distribuir la responsabilidad de forma ilimitada, solidaria y subsidiaria entre cada uno de los socios. Ahora bien, si lo que desea es distinguir entre el alcance de la responsabilidad que cada uno asume al participar en los negocios, la sociedad en comandita ya sea simple o por acciones le brindará la posibilidad de hacerlo. NOMBRE COLECTIVO CAPITAL Por aportaciones de cada uno de los socios las cuales pueden ser en dinero, bienes o trabajo. Se conocen como partes sociales. ¿CÓMO SE ADMINISTRA? Por uno o varios gerentes. Es posible nombrar a alguien extraño a la sociedad para su administración. JUNTA DE SOCIOS Es la máxima autoridad de la sociedad, está formada por todos los socios y es donde se toman las decisiones en conjunto. Cada socio tiene un voto, sin importar el monto o tipo de aportación. La junta se encarga de autorizar la cesión de partes sociales, la modificación de escrituras, nombrar y remover a los administradores, rendir cuentas,
aprobar la venta de bienes de la sociedad, nombrar a los liquidadores, decidir sobre la forma cómo se repartirán las utilidades y presidir las juntas.
1
S. en N.C.
Sociedad en nombre colectivo
LGSM Arts. 25-50.
2
S. en N.C. de C.V.
Sociedad en nombre colectivo de capital variable
LGSM Arts. 1, 25-50.
3
S. en N.C. de R.L.
Sociedad en nombre colectivo de responsabilidad limitada
LGSM Arts. 25-50, 58-86
4
S. en N.C. de R.L. de C.V.
Sociedad en nombre colectivo de responsabilidad limitada de capital variable
LGSM Arts. 1, 25-50, 58-86
SOCIEDAD EN COMANDITA SIMPLE La sociedad en comandita simple es la reunión de una o más personas físicas y/o morales que crean una persona moral para obtener un fin común y generar ganancias, en la que los socios responden según su categoría. Tiene dos categorías de socios, los comanditados que son los que responden de manera subsidiaria, solidaria e ilimitada y los comanditarios que sólo responden hasta por el monto de su aportación. Se encuentra regulada en la Ley General de Sociedades Mercantiles y le son aplicables las reglas de la sociedad en nombre colectivo.
CARACTERISTICAS Hay dos tipos de socios y por esto dos clases distintas de responsabilidad: subsidiaria, solidaria e ilimitada (comanditados); y por otro lado, limitada al monto de la aportación (comanditarios). Debe existir por lo menos un socio comanditado y uno comanditario. La razón social se compone por el nombre de todos los socios comanditados o por algunos de estos más las palabras "y compañía". Si un socio comanditario permite que su nombre figure en la razón social se considerará como socio comanditado. La razón social debe ir seguida de la expresión Sociedad en Comandita Simple o de su sigla S. en C. Cualquier persona extraña a la sociedad que haga figurar o permita que figure su nombre en la razón social, quedará sujeta a la responsabilidad ilimitada y solidaria. Deben de tener una reserva que consiste en ahorrar el 5% de las utilidades que se obtengan cada año hasta llegar a la suma de la quinta parte del capital social. Los socios comanditarios no pueden intervenir en la administración de la sociedad ni pueden ser nombrados como apoderados de los administradores. CAPITAL Por partes sociales que se componen por aportaciones de los socios ya sea en dinero, bienes o trabajo. No son negociables. ¿CÓMO SE ADMINISTRA? Por uno o varios gerentes.
1
S en C
Sociedad en comandita
LGSM Arts. 51 – 57, 25 - 50
2
S en C de CV
Sociedad en comandita simple de capital variable
LGSM Arts. 1, 51 – 57, 25 - 50
3
S en C de RL
Sociedad en comandita simple de responsabilidad limitada
LGSM Arts. 51 – 57, 25 – 50, 58 - 86
4
S en C de RL DE CV
Sociedad en comandita simple de responsabilidad limitada de capital variable
LGSM Arts. 1, 51 – 57, 25 – 50, 58 - 86
RASGOS EN COMUN DE LA COMANDITA SIMPLE Y LA COMANDITA POR ACCIONES La razón social que utilizan está formada por el nombre de uno o varios socios/accionistas. Si un socio/accionista comanditario permite que su nombre figure en la razón social se considerará como socio/accionista comanditado. Debe ir seguida de la expresión Sociedad en Comandita por Acciones o de sus siglas S. en C. por A. Dos tipos de socios (en la de acciones se conocen como accionistas comanditados y comanditarios). Dos niveles de responsabilidad de acuerdo al tipo de socio/accionista. Los socios/accionistas tienen las mismas restricciones. La forma de administración y vigilancia. Reservas. Acreditación de la calidad de socio/accionista. ¿QUÉ HACE DIFERENTE A LA COMANDITA POR ACCIONES? Le son aplicables las reglas de la sociedad anónima. Está regulada en los Arts. 207-211 y por las reglas de la sociedad anónima Arts. 87–206 salvo lo dispuesto para los socios comanditados; Arts. 28, 29, 30, y en lo que se refiere solamente a los socios comanditados Arts. 32, 35, 39. El capital está representado por acciones, que son títulos nominativos y negociables. Sin embargo, en esta figura requieren el consentimiento de todos los accionistas para poder negociar sus acciones. Los accionistas cuentan con títulos nominativos de las acciones que tienen en la sociedad.
S. en C. por A.
Sociedad en comandita por acciones
LGSM Arts. 207-211, 87– 206, Arts. 28, 29, 30, 32, 35 39.
2
S. en C. por A. de C.V.
Sociedad en comandita por acciones de capital variable
LGSM Arts. 1, 207-211, 87 206, Arts. 28, 29, 30, 32, 35 39.
3
S. en C. por A. de R.L.
Sociedad en comandita por acciones de responsabilidad limitada
LGSM Arts. 58-86, 207-211 87–206, Arts. 28, 29, 30, 32 35, 39.
S. en C. por A. de R.L. de C.V.
Sociedad en comandita por acciones de responsabilidad limitada de capital variable
LGSM Arts. 1, 58-86, 207211, 87–206, Arts. 28, 29, 3 32, 35, 39.
1
4
BENEFICIOS QUE OFRECEN LAS SOCIEDADES EN NOMBRE COLECTIVO, DE COMANDITA SIMPLE Y COMANDITA POR ACCIONES. En las sociedades constituidas bajo el régimen de nombre colectivo todos los socios ejercerán la administración si no se hace una designación específica en los estatutos. Además, la rendición de cuentas deberá hacerse semestralmente y en cualquier tiempo que así se solicite. Los socios por su cuenta o por medio de terceros, no pueden dedicarse a negocios del mismo género del objeto de la sociedad, ni formar parte de sociedades que realicen actividades iguales o similares, a menos que los demás socios estén de acuerdo. Los socios industriales pueden recibir anticipos de las utilidades.
Los socios no pueden usar su parte social para garantizar una obligación propia. Cada socio tiene un voto, sin importar el monto o tipo de aportación. En las sociedades de comandita es posible incluir socios que no participen en la administración de la sociedad ni en la toma de decisiones y hay dos tipos de responsabilidad. Ejemplificación: Daniel, Carolina, Ana y Jorge decidieron iniciar un negocio, en el cual se prestarían servicios relacionados con el desarrollo de software. Daniel y Ana no tenían dinero ni bienes que aportar y además, para poder renunciar a sus trabajos, necesitaban que les garantizaran un ingreso mensual. Adicionalmente no querían encargase de nada relacionado con la administración sino limitarse a hacer su trabajo. Jorge y Carolina podían aportar dinero y además querían encargarse de la administración. De este modo deciden constituirse como "Daniel, Ana, Jorge, Carolina y Compañía, Sociedad en Comandita por Acciones de Capital Variable", pactando que a los socios comanditados (Daniel y Ana) se les pagaría mensualmente la parte proporcional de la distribución de utilidades; y a los socios comanditarios (Jorge y Carolina) se les pagaría en proporción a su aportación y de forma anual. Asimismo eligieron la modalidad de Capital Variable para poder incrementar posteriormente el monto del capital social conforme se fuera incrementando el valor de su negocio. ----------------------
OBJETIVOS DE LA EMPRESA
DE OPERACIÓN Investigar las necesidades del mercado para crear productos y servicios competitivos. Mantener sus procesos con mejora continua. SOCIALESproveedoras. Pagar y desarrollar empresas Investigar y desarrollar nueva tecnología. La Desarrollar de tecnológica trabajo en que su personal. ergonomíahabilidades es la disciplina trata del diseño Crecimiento moral e interno de sus empleados. de lugareslas de necesidades trabajo, herramientas Satisfacer de l y tareas que coinciden con las características fisiológicas, anatómicas, psicológicas os consumidores del mercado. y las capacidades del trabajador. Busca la deimportaciones los tres elementos del algunos sistema (humanooptimización Sustituir y, en casos, ECONÓMICO EMPRESARIALES: máquina-ambiente), para lo cual elabora métodos de generar divisas y tecnología. Retribuir el riesgodeque corre el capital invertido estudio de la persona, la técnica y de la organización. por Proporcionar empleo. los accionistas LA ERGONOMÍA el capital a valor presente Mantener Pagar impuestos. Obtener beneficios arriba de los intereses bancarios para repartir utilidades a los inversionistas.
FINALIDADES ECONÓMICAS Y SOCIALES DE LAS EMPRESAS
Finalidad económica externa, que es la producción de bienes o servicios para satisfacer necesidades de la sociedad. Finalidad económica interna, que es la obtención de un valor agregado para remunerar a los integrantes de la empresa. A unos en forma de utilidades o dividendos y a otros en forma de sueldos, salarios y prestaciones. Esta finalidad incluye la de abrir oportunidades de inversión para inversionistas y de empleo para trabajadores. Se ha discutido mucho si una de estas dos finalidades está por encima de la otra. Ambas son fundamentales, están estrechamente vinculadas y se debe tratar de alcanzarlas simultáneamente. La empresa está para servir a los hombres de afuera (la sociedad) y a los hombres de adentro (sus integrantes). Finalidad social externa, que es contribuir al pleno desarrollo de la sociedad, tratando que en su desempeño económico no solamente no se vulneren los valores sociales y personales fundamentales, sino que en lo posible se promuevan. Finalidad social interna, que es contribuir, en el seno de la empresa, al pleno desarrollo de sus integrantes, tratando de no vulnerar valores humanos fundamentales, sino también promoviéndolos.
ÁREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA
Las áreas funcionales de la empresa son las actividades más importantes de la empresa, ya que por ellas se plantean y tratan de alcanzar los objetivos y metas. Generalmente una empresa está formada por al menos 5 áreas funcionales básicas (dirección, administración, mercado y ventas, producción y contabilidad y finanzas), pero puede estar formada por muchas más (investigación, recursos humanos, estrategia, etc.) El número de áreas funcionales de la empresa dependerá del tamaño de la misma. En las pequeñas empresas las áreas funcionales se simplifican y se integran unas dentro de las otras. Área de dirección: área imprescindible, considerada la cabeza de la empresa. Lleva el timón de la empresa, establece los objetivos y la dirige hacia ellos. Está relacionada con el resto de áreas funcionales, ya que es quien las controla. Área de administración: relacionada con el funcionamiento de la empresa. Es la operación de negocio en sentido general, desde contrataciones, pagos a personal. Por lo general es el emprendedor o empresario
quien se encarga de esta área funcional. Está relacionada con otras áreas como recursos humanos. Área de ventas: orientada al exterior. En esta área se plantean las estrategias que la empresa seguirá en el área del marketing, los mercados donde la empresa opera, los segmentos de mercado, el ciclo de vida de los productos, I+D, diseño de nuevos productos. Área de producción: área donde se llevan a cabo la producción de los bienes que la empresa comercializará después. Área de contabilidad y finanzas: obligatoria para todas las empresas, ya que es obligatorio que lleven un registro contable. Tendrá en cuenta todos los movimientos de dinero, tanto dentro como fuera de la empresa. PRODUCCIÓN Ingeniería del producto Ingeniería de planta Producto en proceso Almacenamiento MERCADOTECNIA Publicidad Precio Plaza Producto FINANZAS Financiamiento Contraloría FACTOR HUMANO Capacitación
Selección de personal Sueldos y salarios Higiene de la empresa
BENEFICIOS CONCRETOS Y TANGIBLES Un incremento de la productividad, ya que el trabajador está a gusto en la empresa y se le capacita para que lo haga cada vez mejor; Mejoramiento de las relaciones con los trabajadores, el gobierno y con las comunidades a nivel regional y nacional; Un mejor manejo en situaciones de riesgo o de crisis, ya que se cuenta con el apoyo social necesario; Sustentabilidad en el tiempo para la empresa y para la sociedad, dado que RS fortalece el compromiso de los trabajadores, mejora su imagen corporativa y la reputación de la empresa, entre otros.
PLANEACIÓN La planeación establece las bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo. La eficiencia en la ejecución depende en gran parte de una adecuada planeación, y los buenos resultados no se logran por sí mismos: es necesario planearlos con anterioridad. Antes de emitir una definición de la planeación, se analizarán algunas emitidas por los autores más reconocidos, con el fin de obtener los elementos comunes a dicho concepto: "La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinación de tiempos y números necesarios para su realización". A. Reyes Ponce. "Determinación del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y el de los pasos necesarios para alcanzarlos a través de técnicas y procedimientos definidos" Ernest Dale. "Planeación es la selección y relación de hechos, así como la formulación y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualización y formulación de las actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados esperados" George R. Terry. "La planeación es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define un problema, se analizan las experiencias pasadas y se embozan planes y programas" J. A. Fernández Arenas. "La planeación consiste en determinar los objetivos y formular políticas, procedimientos y métodos para lograrlos" L. J. Kazmier. "Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla políticas, planes, procedimientos, y cuenta con un método de retroalimentación de información para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias" Burt K. Scanlan. "Método por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los alternativos cursos de acción, a partir de los cuales establece los objetivos" Joseph L. Massie.
"Planear es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en el futuro, generalmente el proceso de planeación consiste en considerar las diferentes alternativas en el curso de las acciones y decidir cual de ellas es la mejor" Robert N. Anthony.
Elementos del concepto:
* Objetivo. El aspecto fundamental al planear es determinar los resultados. * Cursos alternos de acción. Al planear es necesario determinar diversos caminos, formas de acción y estrategias, para conseguir los objetivos. * Elección. La planeación implica la determinación, el análisis y la selección de la decisión más adecuada. * Futuro. La planeación trata de prever situaciones futuras y de anticipar hechos inciertos, prepararse para contingencias y trazar actividades futuras.
Con los elementos es posible definir a la planeación como: La determinación de los objetivos y elección de los cursos de acción para lograrlos, con base en la investigación y elaboración de un esquema detallado que habrá de realizarse en un futuro.
RAZONES POR LAS CUALES ES IMPORTANTE LA PLANEACIÓN
Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de utilización racional de los recursos.
Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, más no los elimina.
Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantías de éxito.
Mantiene una mentalidad futurista teniendo más visión del porvenir y un afán de lograr y mejorar las cosas.
Condiciona a la empresa al ambiente que lo rodea. Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismo.
Reduce al mínimo los riesgos y aprovecha al máximo las oportunidades.
Las decisiones se basan en hechos y no en emociones.
Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación.
Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.
Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las bases a través de las cuales operará la empresa.
Disminuye al mínimo los problemas potenciales y proporciona al administrador magníficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo.
Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisión
VENTAJAS DE LA PLANEACIÓN o Requiere actividades con orden y propósito: Se enfocan todas las actividades hacia los resultados deseados y se logra una secuencia efectiva de los esfuerzos. Se minimiza el trabajo no productivo. Se destaca la utilidad del logro. La diferencia es la utilidad del logro. La planeación distingue entre la acción y el logro. o Señala la necesidad de cambios futuros: La planeación ayuda al gerente a visualizar las futuras posibilidades y a avaluar los campos clave para posible participación. Capacita al gerente a evitar la entropía o tendencia a dejar que las cosas corran, a estar alerta a las oportunidades, y a ver las cosas como podrían ser, no como son. o Contesta a las preguntas "y qué paso sí…": Tales preguntas permiten al que hace la planeación ver, a través de una complejidad de variables que afectan a la acción que desea emprender. o Proporciona una base para el control: Por medio de la planeación, se determinan las fechas críticas desde el principio y se fijan la terminación de cada actividad y las normas de desempeño, estas sirven de base de control. o Ayuda al gerente a obtener status: La planeación adecuada ayuda al gerente a proporcionar un a dirección confiada y agresiva, capacita al gerente a tener a la mano todo lo necesario evitando que se diluyan o se anulen sus esfuerzos.
DESVENTAJAS DE LA PLANEACIÓN o o o
La planeación esta limitada por la exactitud de la información y de los hechos futuros. La planeación cuesta mucho: Algunos argumentan que el costo de la planeación excede a su contribución real La planeación tiene barreras psicológicas: Una barrera usual es que las personas tienen más en cuenta el presente que el futuro.
o
o
o
La planeación ahoga la iniciativa: Algunos creen que la planeación obliga a los gerentes a una forma rígida de ejecutar su trabajo. La planeación demora las acciones: Las emergencias y apariciones súbitas de situaciones desusadas demandan decisiones al momento. La planeación tiene limitado valor práctico: Algunos afirman que la planeación no sólo es demasiado teórica, sino que son más prácticos otros medios.
TIPOS DE PLANES Una vez definida la planeación, necesitamos conocer el "que" de las actividades, es decir, "que se va hacer". Conocido lo anterior seguirá "como se va hacer", posteriormente "en dónde se va a hacer" y, por último, "cuando se va a hacer". El hecho de que algunos gerentes no reconozcan que hay diferentes tipos de planes a menudo ha causado dificultades para hacer eficaz la planeación. Es fácil ver que un programa principal, como el de construir y equipar una nueva fábrica, es un plan. Pero otros cursos de acción futura también son planes. Al tener presente que un plan abarca cualquier curso de acción futura, puede verse que los planes son variados. Aquí se les clasifica como:
Propósitos o misiones: Cada tipo de operación organizada tiene (o al menos debería tener para ser significativa) propósitos o misiones. En todo sistema social, las empresas tienen una función o tarea fundamental que la sociedad les asigna. El propósito de un negocio generalmente es la producción y distribución de bienes y servicios. El propósito de un departamento de carretas estatales es el diseño, construcción y operación de un sistema de carreteras estatales. En otras palabras, los propósitos son los fines esenciales o directrices que definen la razón de ser, naturaleza y carácter, de cualquier grupo social, así como las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma permanente o semipermanente, un grupo social. Los propósitos proporcionan las pautas para el diseño de un plan estratégico. Se expresan genéricamente y su determinación es una función reservada a los altos funcionarios de la empresa; se establecen en forma paralela al inicio de la misma y no indican una limitante de duración en el futuro. Objetivos: Los objetivos o metas son los fines hacia los cuales se dirige una actividad. Representan no sólo el punto final de la planeación sino también el fin hacia el cual se dirigen la organización, integración de personal, dirección y control. Aunque los objetivos de la empresa constituyen su plan básico, un departamento también puede tener sus propios objetivos de la empresa, pero los dos conjuntos de metas pueden ser completamente diferentes. Un objetivo administrativo es la meta que se persigue que prescribe un ámbito definido y sugiere la dirección a los esfuerzos de planeación de un gerente. Esta definición incluye cuatro conceptos: 1. 2. 3. 4.
Meta, Ámbito Carácter definitivo y Dirección.
Objetivos a corto, mediano y largo plazo Las metas a corto plazo por lo general se extienden a un año o menos. La meta de la compañía de alcanzar $3 millones de ventas brutas para el año de 1982 y un objetivo personal de vender tres nuevos contratos en el mes de marzo son ejemplos de objetivos a corto plazo. Las metas a mediano plazo por lo general cubren períodos de uno a cinco años, y los objetivos a largo plazo se extienden más allá de los cinco años. Crecer a ocho oficinas regionales de 1982 a 1986 es un objetivo a mediano plazo, en tanto que buscar establecerse en 10 países extranjeros para el año 2000 es un objetivo a largo plazo.
Estrategias Durante años el ejército usó la palabra "estrategias" para designar los grandes planes que se hacen a la luz de lo que se cree que un adversario podría hacer o no. Aunque el término "estrategias" todavía tiene usualmente una con notación competitiva, los gerentes lo usan cada vez más para señalar áreas amplias de la operación de una empresa.
Tres definiciones denotan los usos más comunes del término estrategias: 1. Programas generales de acción y despliegue de recursos para obtener objetivos generales, 2. El programa de objetivos de una organización y sus cambia los recursos usados para lograr estos objetivos y las políticas que gobiernan la adquisición, uso y disposición de estos recursos y 3. La determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la adopción de cursos de acción y asignación de recursos necesarios para lograr estas metas. Políticas Las políticas también son planes en el sentido de que constituyen declaraciones o entendimientos generales que orientan o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones. No todas las políticas son "declaraciones"; a menudo tan sólo se deducen de las acciones de los gerentes. Por ejemplo, el presidente de una compañía puede seguir estrictamente (tal vez por conveniencia más que como política) la práctica de ascensos internos; la práctica puede interpretarse entonces como política y los subordinados la seguirán cuidadosamente. De hecho, uno de los problemas de los gerentes es cerciorarse de que los subordinados no interpreten como política menor las decisiones administrativas que no estén destinadas a servir de patrones. Las políticas definen un área dentro de la cual debe tomarse una decisión y asegurarse de que la decisión sea congruente con un objetivo y contribuya a su cumplimiento. Las políticas ayudan a decidir cuestiones antes de que se conviertan en problemas, hacen innecesario analizar la misma situación cada vez que se presente y unifican otros planes, con lo cual permiten a los gerentes delegar autoridad y mantener aun así control sobre lo que hacen sus subordinados. Por ejemplo, una compañía de ferrocarriles tiene la política de adquirir terrenos industriales para reemplazar todos los terrenos vendidos a lo largo de su derecho de paso. Esta política le permite al gerente del departamento de terrenos desarrollar planes de adquisición sin una referencia continua a la alta dirección, mientras que al mismo tiempo proporciona un estándar de control
Procedimientos Los procedimientos son planes que establecen un método obligatorio para manejar actividades futuras. Son guías para la acción, más que para el pensamiento, y describen la manera exacta en que deben realizarse ciertas actividades. Son secuencias cronológicas de acciones requeridas. Los procedimientos se encuentran en cualquier parte de una organización. El consejo de administración sigue muchos procedimientos muy diferentes a los del supervisor; la cuenta de gastos del vicepresidente puede pasar por procedimientos de aprobación muy diferentes a la del vendedor; los procedimientos para ejecutar disposiciones de vacaciones y ausencias por enfermedad pueden diferir considerablemente en diversos niveles de la organización. Pero el hecho importante es que existen procedimientos en toda una organización, aun cuando, como cabria esperar, se vuelvan más rigurosos y más numerosos en los niveles inferiores debido en gran parte a la necesidad de un control más estricto, las ventajas económicas de describir acciones en detalle, la menor necesidad de campo de acción o libertad para los gerentes de nivel inferior, y a que muchos trabajos rutinarios pueden ejecutarse con mis eficiencia cuando la gerencia prescribe la mejor manera de realizarlos. Reglas Las reglas describen la acción o no acción requerida y específica, y no permiten discreción. En general, constituyen el tipo más sencillo de plan. La gente a menudo confunde las reglas con las políticas o procedimientos. Las reglas se diferencian de los procedimientos en que guían la acción sin especificar una secuencia temporal. De hecho, un procedimiento podría considerarse como una serie de reglas. Sin embargo, puede ser que una regla sea o no parte de un procedimiento. Por ejemplo, "No fumar" es una regla que no está relacionada con ningún procedimiento, pero un procedimiento que gobierna el manejo de pedidos puede incorporar la regla de que todos los pedidos deben confirmarse el día en que se reciban. Esta regla no permite ninguna desviación de un curso estipulado de acción y tampoco interfiere con el resto del procedimiento para manejar pedidos.
Programas Los programas son un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tarea, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de acción; normalmente cuentan con el apoyo de presupuestos. Pueden ser tan grandes como el programa de una línea aérea para adquirir una flota de aviones de propulsión a chorro en 400 millones de dólares o el programa quinquenal que emprendió la Ford Motor Company hace varios años para mejorar el estatus y la calidad de sus miles de supervisores o tal vez sean tan pequeños como un programa formulado por un solo supervisor para mejorar la moral de los trabajadores en el departamento de fabricación de partes de una compañía de maquinaria agrícola. Presupuestos Un presupuesto es un estado de los resultados esperados, expresados en términos numéricos. Se puede denominar programa con expresión numérica. De hecho, al presupuesto de operación financiera se le denomina a veces "plan de utilidades". Puede expresarse en términos financieros o en términos de horas-hombre, unidades de producto, horas-máquina o cualquier otro término numéricamente mensurable. Puede referirse a operaciones, como en el presupuesto de gastos; puede reflejar gastos de capital, como en él presupuesto de gastos de capital; o puede mostrar flujo de efectivo, como en el presupuesto de efectivo.
ORGANIZACION Concepto de organización La palabra organización tiene tres acepciones; la primera, etimológicamente, proviene del griego organon que significa instrumento; otra se refiere se refiere a la organización como una entidad o grupo social; y otra mas que se refiere a la organización como un proceso. Esta etapa del proceso administrativo se basa en la obtención de eficiencia que solo es posible a través del ordenamiento y coordinación racional de todos los recursos que forman parte del grupo social. Después de establecer los objetivos a alcanzar, en la etapa de organización, es necesario Determinar que medidas utilizar para lograr lo que se desea, y de esto se encarga la etapa de Organización.
Elementos del concepto de Organización Los elementos básicos del concepto son: Estructura. La organización implica el establecimiento del marco fundamental en el que habrá de operar el grupo social, ya que establece la disposición y la correlación de funciones, jerarquías y actividades necesarias para lograr los objetivos Sistematización. Esto se refiere a que todas las actividades y recursos de la empresa deben de coordinarse racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia. Agrupación y asignación de actividades y responsabilidades. Organizar implica la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la especialización. Jerarquía. La organización, como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de Responsabilidad dentro de la empresa. Simplificación de funciones. Uno de los objetivos básicos de la organización es establecer los métodos más sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera posible. Así, podemos decir que la organización es el establecimiento de una estructura donde habrá de operar un grupo social, mediante la determinación de jerarquías y la agrupación de actividades, con el fin de obtener el máximo aprovechamiento posible de los recursos y simplificar las funciones del grupo social. Existe una red de relaciones personales y sociales, no establecidas ni requeridas por la
Organización formal pero que se producen espontáneamente a medida que las personas se Asocian entre sí, se conoce como: organización formal. Importancia de la Organización Es de carácter continuo (expansión, contracción, nuevos productos). Es un medio que establece la mejor manera de alanzar los objetivos. Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente, con el mínimo de esfuerzos. Evita lentitud e ineficiencia. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades. La estructura debe reflejar los objetivos y planes de la empresa, la autoridad y su ambiente. Principios de la Organización Hay nueve principios que dan la pauta para establecer una organización racional. 1. Del objetivo. Este principio se refiere a que todas las actividades establecidas en la organización deben estar relacionadas con los objetivos y propósitos de la empresa. Esto nos dice que la existencia de un puesto solo es justificable si sirve para alcanzar los objetivos establecidos y no se deben hacer gastos innecesarios en puestos que no contribuyen en nada a lograr los objetivos. 2. Especialización. Este principio afirma que el trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la realización de una sola actividad. El trabajo se llevará a cabo mas fácilmente si se subdivide en actividades claramente relacionadas y delimitadas. Mientras más especifico y menor sea el campo de acción de un individuo, mayor será su eficiencia y destreza. 3. Jerarquía Este principio se refiere a la necesidad de establecer centros de autoridad de los que emane la comunicación necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en línea clara e interrumpida, desde el mas alto ejecutivo hasta el nivel mas bajo. Este principio establece que la organización es una jerarquía. 4. Paridad de autoridad y responsabilidad Esto se refiere a que a cada grado de responsabilidad debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. Por ejemplo, no se le puede hacer responsable de un trabajo a una persona, sino se le otorga la autoridad para poder
realizarlo; y de igual manera, no se le puede dar autoridad a un empleado, sobre determinado trabajo, sino se le hace responsable por los resultados. 5. Unidad de mando Este principio establece que al determinar un centro de autoridad y decisión para cada función, debe asignarse un solo jefe; y los subordinados no deberán reportar más de un superior porque si el empleado recibe ordenes de más de un solo jefe, esto solo le ocasionara confusión, ineficiencia y fuga de responsabilidad. 6. Difusión Este principio nos dice que las obligaciones de cada puesto que cubren autoridad y Responsabilidad, deben publicarse y ponerse por escrito, a disposición de todos los Miembros de la empresa que tengan relación con dicha autoridad y responsabilidad. Por otra parte la relación de labores no debe hacerse con demasiado detalle. 7. Amplitud o tramo de control Debe haber un limite en cuanto al numero de subordinados que deben reportar a un Ejecutivo, de manera que este pueda realizar sus funciones con eficiencia. Lyndall Urwick dice que un gerente no debe ejercer autoridad directa a mas de cinco o seis subordinados, con el fin de asegurar que no este sobrecargado y pueda, en determinado momento, atender funciones de mayor importancia. 8. De la Coordinación Siempre deberán mantenerse en equilibrio las unidades de una organización. El Administrador debe buscar el equilibrio adecuado en todas las funciones 9. Continuidad La empresa debe mantenerse, mejorarse y ajustarse constantemente.
Problemas para determinar los niveles de la organización: Costo, comunicación, planeación y control. Factores que determinan un tramo eficaz: (Capacidades del supervisor)
Entender rápidamente. Llevarse bien con los compañeros. Ganarse la lealtad y el respeto. Incrementar la habilidad para reducir el tiempo que pasa con los subordinados.
Etapas de la Organización División del trabajo Es la separación y delimitación de las actividades con el fin de realizar una función con la Mayor precisión, eficiencia y mínimo de esfuerzo, dando lugar a la especialización y Perfeccionamiento del trabajo. Jerarquización: se refiere a la disposición de funciones por orden de rango, grado o Importancia. Departa mentalización: es la división o agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especificas con base en su similitud Descripción de funciones, actividades y responsabilidades: es la recopilación Ordenada y clasificada de todos los factores y actividades necesarias para llevar a Cabo el trabajo de la mejor manera. Coordinación Se refiere a sincronizar y armonizar los esfuerzos, las líneas de comunicación y autoridad Deben ser fluidas y se debe lograr la combinación y la unidad de esfuerzos bien integrados Y balanceados en el grupo social.
Tipos de departamentalización Por proceso o equipo, puede servir de base para crear unidades departamentales, sobre todo si es menos costoso, ahorra tiempo. Secuencia, tiene niveles intermedios o inferiores. Funcional, agrupa las actividades análogas, según su función primordial. Por productos, es característica de organizaciones que fabrican diversas líneas de productos, se hace de acuerdo a un producto o grupo de productos relacionados entre si. Geográfica o por territorios, se da en sectores alejados físicamente y/o cuando el tramo de operaciones o de personal es muy grande. Clientes, el interés principal es servir a distintos compradores, empresas comerciales. Tipología de la organización Lineal o militar Esta centralizada en una sola persona y se da en pequeñas empresas. Ventajas: Mayor facilidad en la toma de decisiones y en su ejecución. No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad. La disciplina es fácil de mantener. Desventajas: Es rígida e inflexible. La organización depende de hombres clave, provocando trastornos. No fomenta la especialización. Los ejecutivos saturados de trabajo, no realizan funciones de dirección, solamente son operativos. Funcional o de Taylor Consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera que cada hombre, Desde el gerente hasta el obrero, ejecuten el menor número de funciones. Ventajas: Mayor especialización. Se obtiene la más alta eficiencia de cada persona.
La división del trabajo es planeada. El trabajo manual se separa del intelectual. Disminuye la presión sobre un solo jefe. Desventajas: Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad. Se viola el principio de unidad de mando. Dificultades entre los jefes por no definir la autoridad claramente. Línea funcional Se combinan los dos tipos de organización, aprovechando las ventajas y evitando las Desventajas inherentes a cada una. Conserva de la organización lineal o militar la autoridad que se transmite a través de un solo jefe. Y de la funcional, la especialización de cada actividad en una función. Este tipo de organización es el mas utilizado en la actualidad. Staff Surge como consecuencia de las grandes organizaciones y del avance de la tecnología, contar con especialistas capaces de proporcionar información experta y de asesoría a los departamentos de línea. Ventajas: Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los Problemas de dirección. Hace posible el principio de responsabilidad y autoridad, y la especialización Staff. Desventajas: Ha confusión sino son bien definidos los deberes y responsabilidades de la Asesoría. Por comités Asignarlos diversos asuntos administrativos a un grupo de personas que se reúnen para discutir y resolver los problemas que se les encomienden; se da en combinación con otro tipo de organización. Hay comités directivos, ejecutivos, de vigilancia, consultivos, etc. Ventajas: Las soluciones son más efectivas. Se comparte la responsabilidad. Permite que las ideas se fundamenten. Se aprovecha al máximo la experiencia.
Desventajas: Las decisiones son lentas. Es difícil disolverlos. Los gerentes se desligan de la responsabilidad.
Matricial Matriz, de Parrilla, de Proyecto o Administración de producto. Se abandona el principio de unidad de mando. Requiere de una estructura administrativa sólida y de mecanismos especiales de apoyo. Ventajas: Coordina la mejora de productos como los objetivos del departamento. Propicia la comunicación Inter departamental entre las funciones y los productos. Permite cambiar de una tarea a otra. Favorece el intercambio de experiencias. Desventajas: Confusión acerca de quien depende de quien. Da lugar a la lucha de poder. Supone perdidas de tiempo. Resistencia al cambio Secuencia de la departa mentalización Listar todas las funciones de la empresa. Clasificarlas. Agruparlas según un orden jerárquico. Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas o departamentos. Especificar relaciones de autoridad, responsabilidad y obligación entre las funciones y los puestos. Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los departamentos. El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deben Relacionarse con el tamaño y necesidades de la empresa.
Técnicas de organización Organigramas Los organigramas son herramientas necesarias para llevar a cabo una organización racional. Los organigramas se clasifican por: Su objetivo: Estructurales, Funcionales y Especiales. Su área: Generales, Departamentales. Su contenido: Esquemáticos, Analíticos. Los organigramas pueden ser de forma horizontal, vertical, circular y mixta. Manuales Son documentos detallados, que contienen en forma ordenada y sistemática, información acerca de la organización de la empresa y pueden ser: de políticas, departamentales, de bienvenida, de organización, de procedimientos, de contenido múltiple, de técnicas, de puestos. Importancia de los manuales Uniforman y controlan el cumplimiento de funciones. Delimitan las actividades, responsabilidad y funciones. Aumentan la eficiencia de los empleados. Son una fuente de información, pues muestran la organización de la empresa. Ayudan a la coordinación y evitan la duplicidad y las fugas de responsabilidad. Son una base para el mejoramiento de sistemas. Reduce costos al incrementar la eficiencia. Análisis del puesto Es una técnica pormenorizada de las labores que se desempeñan en una unidad de trabajo específica e impersonal (puesto), así como las características, conocimientos y aptitudes que debe poseer el personal que lo desempeña. El análisis del puesto tiene como objetivos: mejorar los sistemas de trabajo, delimitar funciones y responsabilidades, evitar fugas de responsabilidad y autoridad, fundamentar programas de entrenamiento, retribuir adecuadamente al personal y mejorar la selección del personal.
Descripción del puesto: Es la determinación técnica de lo que el trabajador debe hacer y esta integrada por: encabezado o identificación, titulo, ubicación, instrumental y jerarquía.
Especificación del puesto: Es la enunciación precisa de los requisitos que debe satisfacer el trabajador para desempeñar el puesto, por ejemplo: escolaridad y conocimientos, requisitos físicos, legales, mentales y de personalidad; esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo Diagrama o procedimiento de flujo Es la representación grafica que muestra la sucesión de los pasos de que consta un Procedimiento. Ventajas Mayor simplificación del trabajo. Determinar la posibilidad de combinar o readaptar la secuencia de las operaciones. Mejorar alguna operación combinándola con otra parte del proceso. Eliminar demoras. Una mejor distribución de la planta. Tipos de diagramas de procedimiento Gráfica de flujo de operaciones. Gráficas esquemáticas de flujo. Gráfica de ubicación de equipo. Gráfica de flujo de formas. Secuencia para elaborar un diagrama de procedimiento Escoger el procedimiento por realizar. Determinar las técnicas analíticas que habrán de utilizarse. Analizar el trabajo. Hacer una lista de la forma como se va a realizar el trabajo. Establecer el procedimiento más factible. Presentar la propuesta. Prepara instrucciones. Implantar el nuevo procedimiento. Observar el procedimiento implantado. Preparar una guía de logros. Llevar registros adecuados de realización.
Procedimientos Los procedimientos establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realización de un trabajo repetitivo. El método detalla la forma exacta de cómo ejecutar una actividad previamente establecida. Tanto los procedimientos como los métodos están íntimamente ligados. Los primeros determinan el orden lógico que se debe seguir en una serie de actividades; y los métodos, indican como efectuar dichas actividades. Los procedimientos son importantes porque determinan el orden lógico que deben seguir las actividades; promueve la eficiencia y especialización; delimitan responsabilidades y evitan duplicidades; determinan como deben ejecutarse las actividades, y también cuando y quien debe realizarlas; son aplicables en actividades que se presentan repetitivamente.
Lineamientos para la implantación de procedimientos. Previamente a su aplicación, se capacite al personal. Sean muy accesibles y fáciles de interpretar. Se representen gráficamente. Que se evite la automatización del personal. Al implantarlos se adecue n a situaciones reales y factibles. Se revisen periódicamente. Deben adecuarse a las necesidades y características de cada área. No deben ser demasiado rígidos. Deben ser estables, los cambios continuos confunden al personal. La supervisión no debe ser rigorista.
Elaboración de organigramas Concepto Un organigrama es la representación gráfica de la estructura orgánica de una institución o de una de sus áreas o unidades administrativas, en las que se muestran las relaciones que guardan entre sí los órganos que la componen (concepto de Benjamín Franklin). Es la gráfica que muestra la estructura orgánica interna de la organización formal de una empresa, sus relaciones, sus niveles de jerarquía, y las principales funciones que desarrollan. (Concepto de Gómez Ceja Guillermo). El organigrama consiste en hojas o cartulinas en las que se muestran gráficamente las funciones departamentos o posiciones de la organización y cómo están relacionados, mostrando el nombre del puesto y en ocasiones de quien lo ocupa. Las unidades individuales suelen aparecer dentro de casillas que están conectadas unas a otras mediante líneas llenas, las cuales indican la cadena de mando y los canales oficiales de comunicación. UTILIDAD Los organigramas son útiles instrumentos de organización, puesto que nos proporcionan una imagen formal de la organización, facilitando el conocimiento de la misma y constituyendo una fuente de consulta oficial; algunas de las principales razones por las que los organigramas se consideran de gran utilidad, son: Representan un elemento técnico valiosos para el análisis organizacional. La división de funciones. Los niveles jerárquicos. Las líneas de autoridad y responsabilidad. Los canales formales de la comunicación. La naturaleza lineal o asesoramiento del departamento. Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc. Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en cada departamento o sección de la misma. VENTAJAS
Entre las principales ventajas que proporciona el uso de organigramas, podemos mencionar las siguientes: Obliga a sus autores a aclarar sus ideas. Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compañía, mejor de lo que podría hacerse por medio de una larga descripción.
Muestra quién depende de quién. Indica algunas de las peculiaridades importantes de la estructura de una compañía, sus puntos fuertes y débiles. Sirve como historia de los cambios, instrumento de enseñanza y medio de información al público acerca de las relaciones de trabajo de la compañía. Se utiliza como guía para planear una expansión, al estudiar los cambios que se propongan en la reorganización, al hacer planes a corto y largo plazo, y al formular el plan ideal. DESVENTAJAS Algunos funcionarios de empresas justifican el no usar organigramas dentro de su organización debido a que el organigrama tiende a exacerbar en las personas el sentimiento de ser superiores o inferiores, a destruir el espíritu de trabajo en equipo y a dar a las personas que ocupan un cuadro en el mismo, una sensación demasiado grande de "propiedad". Los organigramas presentan importantes limitaciones Sólo muestra las relaciones de autoridad formales pero omite un cúmulo de relaciones informales e informales significativas. Se señalan las principales relaciones de línea o formales más no indica cuánta autoridad existe en cualquier punto de la estructura. Muchos organigramas muestran las estructuras como se supone que deben ser, o solían ser, y no cómo son en realidad. Los administradores olvidan que las organizaciones son dinámicas y que las gráficas deben rediseñarse. CRITERIOS FUNDAMENTALES PARA SU PREPARACIÓN Los organigramas deben ser muy claros; se recomienda que no contengan un número excesivo de cuadros y puestos; no deben comprender ordinariamente a los trabajadores o empleados, lo más frecuente es hacerlos del Director o Gerente General y terminarlos con los jefes o supervisores del último nivel. Los organigramas deben contener nombres de funciones y no de personas; cuando se desea que estos últimos figuren, conviene colocar dentro del mismo cuadro, con una letra mayor el nombre del puesto y con letra menor el nombre de la persona que lo ocupe. Los organigramas no pueden representar un número muy grande de elementos de organización... Los colores, líneas gruesas, etc., los hace confusos. El organigrama debe contener principalmente los siguientes datos:
Títulos de descripción de las actividades.
Nombre del funcionario que formuló las cartas. Fecha de formulación. Aprobación (del presidente, vicepresidente ejecutivo, etc.) Leyenda, (explicación de líneas y símbolos especiales).
Los organigramas serán departamentales; se usará el formato vertical en el que las líneas de autoridad van de arriba hacia abajo. Los puestos se agruparán por secciones, que serán las divisiones de la oficina. Cada puesto se indicará con su rectángulo, que llevará adentro el nombre del puesto. En la parte superior del organigrama, va el nombre de la Institución seguido del nombre del departamento y el título: organigrama; así como en el ángulo superior derecho, la fecha de elaboración. Entre las técnicas reales para la elaboración de un organigrama se deben considerar:
Los datos que deben recogerse, Las fuentes de información, Los métodos de recogerlos.
Para la elaboración de un organigrama se debe recoger principalmente la siguiente información: Información sobre unidades
El primer dato a obtener será el número de personas que trabajan en la institución. Ésta será una cifra de control. Un segundo dato será el número de niveles, partiendo del órgano en que radique la autoridad total y los órganos que comprenden cada nivel. Se investigarán los puestos que corresponden a cada órgano y las plazas que comprenden cada puesto.
Información sobre relaciones Debe precisarse con que otros órganos y qué tipo de relaciones tienen cada uno de los órganos de cada uno de los niveles de la estructura administrativa. ¿Organización futura o actual? La elaboración de un organigrama puede deberse a dos situaciones: 1.- Planeación de una organización nueva. 2.- Representación de una organización existente. Planeación de una organización nueva En el caso de planeación de una organización nueva, las únicas fuentes de información las constituyen los estudios y proyectos realizados. Fuentes de información En el caso de una organización existente, las fuentes de información pueden ser:
Los archivos de la institución,
Los empleados y funcionarios, Los locales de oficinas y talleres en donde se realiza el trabajo.
Métodos de recolección de datos. Investigación documental (a través de leyes, reglamentos, reformas, boletines, etc.). Cuestionarios escritos. Entrevistas con jefes y empleados. Observación directa de los locales en donde se desarrolla el trabajo (se observa de las oficinas y talleres donde se labora)
NOTA: Lo ideal es usar una combinación de los cuatro. Registro de datos Los datos recogidos deberán quedar registrados de tal manera que permitan su análisis, y su tabulación en su caso. Análisis de datos La información recogida debe ser sometida a un procedimiento de análisis e interpretación. Analizada, interpretada y confirmada toda la información, se está en condiciones de proceder a la elaboración del organigrama. Criterios generales para la elaboración de organigramas en el sector público Por lo general, en este ámbito, los cambios de estructura orgánica se derivan de una propuesta que puede partir de:
El presidente de la república. El titular de la institución. Una dependencia globalizadora (institutos oficiales que tienen la facultad de dictar lineamientos de carácter normativo para todo un sector administrativo o de actividad). Una cabeza de sector (secretario de Estado responsable de la coordinación de las entidades paraestatales agrupadas en un sector de actividad). La autoridad administrativa de la institución. Un área específica de trabajo.
Mecánica El procedimiento para modificar estructuras de organización en esta instancia es muy claro, ya que por su naturaleza eminentemente jurídica se apega a las siguientes fases:
Determinación del cambio específico a realizar. Justificación técnica. Fundamentación legal. Presentación de la propuesta de cambio. Análisis interno y/o ajuste. Integración del documento final. Autorización del titular de la institución.
Envío de la propuesta a la secretaria de Hacienda y Crédito Público.
En caso de aprobarse, se autoriza la modificación de la estructura. La validación de la propuesta se remite a la institución para su implantación. Criterios generales para la elaboración de organigramas en el sector privado La mayoría de las organizaciones privadas llevan acabo revisiones más o menos periódicas de su estructura y métodos de trabajo, las que traen como consecuencia modificaciones, las cuales pueden ser desde simples variaciones en la distribución de cargas de trabajo hasta la preparación de una nueva estructura administrativa. Mecánica Este aspecto depende de la magnitud de los cambios organizacionales, del tipo de respuesta que debe de darse en materia de tiempo, recursos y nivel técnico para su instrumentación. Convencionalmente, los cambios de esta naturaleza pueden agruparse en: Básicos Éstos implican ajuste a operaciones, actividades o funciones en mínima medida, que pueden producir cambios en el organigrama no más allá de nivel departamental o de oficina. Sólo se necesita una propuesta bien fundamentada y autorizada, que incluya la referencia funcional y de la estructura orgánica que se afecta, así como las ventajas que el cambio reportará a la organización. De alcance medio Estos cambios implican variantes funcionales y estructurales que afectan a la organización hasta el nivel gerencial. En este caso se aplica el procedimiento general para la elaboración y/o actualización de organigramas. Globales Estas modificaciones se refieren a decisiones que cambian por completo la estructura de una organización, las cuales varían de acuerdo con los recursos técnicos y económicos que se destinen a este fin. La decisión de llevar a cabo una modificación estructural de esta magnitud conlleva la ejecución de un análisis organizacional que si bien debe basarse en el procedimiento específico para la elaboración de organigramas, también debe considerar la integración de variables metodológicas de mayor alcance. Difusión La implantación de reformas o modificaciones a la estructura orgánica debe realizarse con la participación de las unidades administrativas involucradas, por lo que es conveniente la celebración de conferencias, seminarios, foros de
decisión, entre otros, para motivar y capacitar al personal que colaborará en su desarrollo. Asimismo, uno de los medios más efectivos que permite crear un clima de confianza y colaboración para el cambio lo constituyen las reuniones de sensibilización, a través de las cuales se comunica al personal los objetivos que se pretenden alcanzar y los beneficios que se pueden obtener. La transmisión de cambios debe llevarse a cabo también por medio de boletines, tableros de comunicación y folletos informativos, lo cual es importante sobre todo cuando el cambio afecta toda la institución
INTEGRACIÓN La integración comprende la función a través de la cual el administrador elige y se allega, de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes. Comprende recursos materiales así como humanos; estos últimos son los más importantes para la ejecución, por lo que este inciso se enfocará al estudio de la integración de recursos humanos. Aunque tradicionalmente se descuidaba esta función, tanto la experiencia como las investigaciones demostraron que el factor humano es el aspecto más importante para cualquier empresa, ya que de su desempeño dependerá el correcto aprovechamiento de los demás recursos. Mediante la integración, la empresa obtiene el personal idóneo para el mejor desempeño de las actividades de la misma. Existen ciertas reglas de administración, necesarias para lograr efectividad en la integración: Reglas 1. El hombre adecuado para el puesto adecuado. Los hombres que desarrollan cualquier función dentro de un organismo social, deben reunir los requisitos para desempeñarla adecuadamente.’ En otras palabras, los hombres deben poseer las características que la empresa establezca para desempeñar un puesto. Los recursos humanos deben adaptarse a las características de la organización y no ésta a los recursos humanos. 2. De la provisión de elementos necesarios. A cada miembro de la empresa debe proporcionársele los elementos necesarios para hacer frente eficientemente a las necesidades de su puesto? La dirección debe estar consciente de los elementos que los puestos requieren para la eficiente realización del trabajo. 3. De la importancia de la introducción adecuada. El momento en que el elemento humano ingresa a la empresa es trascendental, pues de él dependerán su adaptación al ambiente de la empresa, su desenvolvimiento, su desarrollo y su eficiencia dentro de la misma.
La integración comprende cuatro etapas: Reclutamiento. Obtención de los candidatos para ocupar los puestos de la empresa. Selección mediante la utilización de ciertas técnicas, elegir entre los diversos candidatos al más idóneo para el puesto, de acuerdo con los requerimientos del mismo. Introducción o inducción. Articular o armonizar adecuadamente al nuevo elemento con los objetivos de la empresa, y con el ambiente organizacional. Capacitación y desarrollo. Lograr el desenvolvimiento e incremento de las capacidades del personal, para lograr su máxima eficiencia. Ya hace varios siglos atrás, existían ideas integracionistas y de cooperación entre países, especialmente entre aquellos que comparten un territorio continental en común. En las últimas cinco décadas del siglo XX, los fenómenos de integración se han hecho mucho más comunes. Características más actuales del mundo, como son la creciente globalización sobre todo en la década del 90, acompañado del predominio de un modelo económico de libre mercado el cual se nutre del intercambio entre los Estados-nación, ha hecho necesario adoptar medidas tendientes a mejorar la posición negociadora frente a otros Estados. Esto último se ha logrado por medio de los procesos de integración regional, que permiten a los países negociar como bloque. Los casos más conocidos en la actualidad son: MERCOSUR, NAFTA y la UE. Cabe destacar por sobre todos los procesos de integración conocidos, el caso de la Unión Europea, el cual ha llegado mucho más allá de un aspecto sólo económico. Se ha creado toda una institucionalidad supranacional, con atribuciones en materias políticas, jurídicas, de defensa, sociales y económicas. La formación de este tipo de bloques nace básicamente de una necesidad funcional, en que cada uno de los Estados que decide integrarse a un bloque, lo hace porque ve en ello una oportunidad de aumentar el bienestar de sus ciudadanos o simplemente por una cuestión de interés nacional. Es por esta razón que se ha optado por analizar los procesos de integración desde la perspectiva que nos entrega la teoría funcionalista de las relaciones internacionales, la cual parte del supuesto de la incapacidad del estado moderno de satisfacer las cada vez más complejas necesidades de interés
nacional. Para colmar esa carencia, propone la creación paulatina de una red de organizaciones internacionales que irían asumiendo la gestión de sectores concretos (agricultura, energía, defensa, por ejemplo). Se gestaría así un sistema territorial de transacciones, encargado de satisfacer -con la colaboración de los gobiernos estatales- las necesidades de los ciudadanos. Así, poco a poco, surgiría entre los Estados, la conciencia de estar vinculados a los demás por una red cada vez más densa de intereses en común. De este modo se produciría una paulatina transferencia de las lealtades desde los estados hacia las distintas organizaciones supranacionales. Mediante este método, y a partir del desarrollo de la conciencia de las ventajas de la cooperación internacional, se eliminarían las actitudes ultra nacionalistas irracionales que según el funcionalismo son las causantes de los conflictos internacionales violentos. Para efectos de esta investigación se tomará el caso específico de la Unión Europea, por considerarlo como el proceso de integración más exitoso que se ha llevado a cabo desde de la Segunda Guerra Mundial, pudiendo observar en él una evolución permanente que fortalece cada vez más la unión del continente europeo, lo cual desde una perspectiva funcionalista, es lo que se necesita que suceda a nivel mundial para así lograr una definitiva paz mundial por medio de la creación de una federación de Estados mundiales. La importancia de estudiar este tema recae básicamente en que a la luz de las características del mundo actual, se observa una clara tendencia hacia el aumento de la interdependencia en las relaciones –principalmente económicasentre los Estados, lo que se ha traducido en una creciente oleada de proyectos de integración, los cuales por una u otra causa han evolucionado de formas muy diferentes, tema que pretendemos abordar en el desarrollo del presente trabajo. Nos hemos planteado como objetivo general del presente trabajo, el aplicar los planteamientos que nos entrega la teoría funcionalista de las relaciones internacionales a lo que son los procesos de integración regional, identificando claramente los elementos que caracterizan a uno y otro concepto. Como objetivos específicos pretendemos en primer lugar establecer los aciertos y desaciertos de la teoría funcionalista, básicamente, argumentando el porqué esta teoría es incapaz de ser aplicada de manera universal a todo proceso de integración. En segundo lugar, analizaremos la evolución del proceso de integración europeo desde una perspectiva funcionalista, dejando en claro que si bien la evolución del proceso no ha estado ausente de dificultades, hoy en día la Unión Europea es el único proyecto de integración que se ha llegado a concretar con éxito. En el primer capítulo, profundizaremos sobre los conceptos de funcionalismo e integración como principales objetos de estudio del presente trabajo, abarcando desde aspectos básicos como las respectivas definiciones, pasando luego por las implicancias y características que va adoptando cada uno de estos conceptos a medida que se avanza en su aplicación, todo esto con la finalidad de establecer una visión bastante clara de ambas concepciones. En el segundo, capítulo abordaremos lo que para efectos de este trabajo hemos denominado como dilemas actuales que debe enfrentar el funcionalismo
y por tanto el proceso de integración que aquél implica como consecuencia lógica de su aplicación. Lo anterior será abordado a partir de elementos que son considerados como factores claves, que pueden llegar a determinar el éxito o fracaso del proceso integrativo siendo un factor importante del análisis el concepto de gobernabilidad. En el tercer capítulo, se describe el proceso evolutivo que ha tenido la Unión Europea desde una perspectiva funcionalista, es decir, a partir de la integración de un sector de la economía – el carbón y el acero- de seis países que decidieron emprender un proyecto común en el año 1951 y que hoy en día han creado una unión compuesta de quince miembros, los cuales han alcanzado un amplio grado de integración, que les permite perfilarse como una potencia política y económica en el actual orden mundial. El trabajo aquí realizado es de carácter descriptivo, y se ha llevado a cabo recurriendo a bibliografía primaria y secundaria con contenidos afines a los temas que aquí se desarrollan. Lo anterior nos ha permitido estructurar el marco teórico necesario para la consecución de los objetivos generales y específicos previamente planteados.
EN TORNO A LOS CONCEPTOS DE FUNCIONALISMO E INTEGRACION Los procesos de integración regional Origen de los procesos de integración regional Desde mediados del siglo XIX, hasta la Primera Guerra Mundial, Gran Bretaña en su carácter de gran potencia mundial, había sido el eje dominante del comercio internacional, que sin estar institucionalizado se hallaba basado en el librecambio, debido a su economía fuertemente dependiente del comercio exterior, es decir, un sistema sin trabas comerciales y barreras arancelarias importantes, que no tenía tampoco obstáculos serios para el movimiento de los factores de la producción - trabajadores y capitales- y convertibilidad de las monedas al patrón oro, siendo la principal la libra esterlina. Al terminar la Primera Gran Guerra, Gran Bretaña, a pesar de haber sido uno de los países triunfadores de la contienda bélica, a raíz de la pérdida de poder ocasionado por los esfuerzos de la guerra, empezó a dejar de ser el centro de la política internacional. Esto impactó en las relaciones económicas internacionales, diluyéndose gradualmente en líneas generales el sistema liberal del comercio internacional. La Gran Depresión de 1929 y la crisis económica mundial que se desató con tal motivo, acentuó la decadencia del sistema comercial, por lo que los gobiernos ya sea por estrategias o para proteger sus economías internas de la recesión, se volcaron a un nacionalismo económico proteccionista, utilizando como instrumentos la elevación de los aranceles aduaneros y la fijación de limitaciones a la importación.
En 1930, Estados Unidos promulga la ley Smooth Hawley por la que se aumentan los aranceles de 900 artículos. Gran Bretaña a su vez, abandona el patrón oro en 1931 y en 1932 aprueba la Ley de Derechos de Importación, con lo que acaba con un siglo de libre comercio. El comercio internacional descendió de tal manera que a fines de 1932 el volumen del intercambio de manufacturas había bajado un 40 %. Ante estas circunstancias, a partir de 1934, al ratificar la Ley de Acuerdos Comerciales Recíprocos, Estados Unidos -potencia ascendente- comienza a aplicar una política comercial basada en la negociación de acuerdos bilaterales de comercio con determinados países, que básicamente consistía en la apertura de los mercados mediante la reducción de aranceles por productos, a cambio de un trato equivalente o recíproco, es decir, utilizando el principio de la reciprocidad. Otro principio que reinstauran los Estados Unidos en ese período, es el principio de la "Nación más favorecida", que provenía del siglo XVII y que significa que cualquier preferencia que otorgara un Estado contratante a un tercer país, es automáticamente extendido a las otras partes que firmaron el tratado con dicha cláusula. El "bi lateralismo" sustituye así al "libre cambio" como forma predominante de las relaciones económicas internacionales y se caracteriza por el aumento significativo de los aranceles aduaneros y el establecimiento de restricciones cuantitativas a los intercambios internacionales, fijándose topes a la importación de cada mercadería. Se instaura el monopolio estatal sobre el comercio exterior, el control de cambios y la no convertibilidad de las monedas nacionales, de suerte que si un Estado tenía un saldo acreedor al final del ejercicio respecto de otro, no podía emplearlo en la adquisición de productos o en saldar cuentas con terceros países. En una palabra, el comercio se realizaba en compartimentos estancos entre los Estados. El "bi lateralismo" subsistió hasta el termino de la Segunda Guerra Mundial. Al concluir ésta, emergen en la escena internacional como potencias excluyentes los Estados Unidos y la Unión Soviética, lo que trae aparejado que por primera vez en la historia, el centro de decisión político mundial deja de ser Europa y se traslada a un país americano y a otro euroasiático. Se conforman dos bloques ideológicos con sus respectivas "esferas de influencias". Los Estados Unidos, siguiendo la visión liberal de sus gobernantes, pregonan la reconstrucción del mundo de posguerra, lo que para ser posible, desde el punto de vista económico, debía estar estructurado en un trípode institucionalizado. De esa manera, en 1944, en Bretton Woods (EE.UU.) se crean el Banco Internacional de Reconstrucción y Fomento, y el Fondo Monetario Internacional, que van a estar dentro de la Organización de las Naciones Unidas (ONU) como organismos especializados. La función del Fondo era la regulación de la balanza de pagos de los países que solicitaran auxilio financiero a dicha institución, cuando se encontraran con déficit; los préstamos se concedían por plazos breves -un año a un año y medio-. A su vez, la tarea encomendada al Banco consistía en sostener la tasa de inversión principalmente de los países destruidos por la guerra para
reconstruirlos, y posteriormente fue la de ayudar a los países en desarrollo; los créditos que otorgaba eran, lógicamente, a largo plazo (diez años en adelante). La tercera pata del trípode era la institucionalización y regulación del comercio internacional. Para estos efectos, entre 1946 y 1948, a instancias del Consejo Económico y Social de la ONU, se realizaron sucesivas Conferencias en Londres, Nueva York, Ginebra y La Habana, con la intención de crear una Organización Mundial del Comercio (OMC) con la finalidad de quitar las barreras que los estados habían puesto al comercio internacional, principalmente desde la crisis de los años 30. La versión final de la OMC se elaboró en La Habana en 1948, pero dicho tratado no fue ratificado por los Estados -solo Australia y Liberia lo ratificaron- y por ende no entró en vigor. En Estados Unidos, el principal escollo se dio por las diferencias que existían entre los proteccionistas, que se agrupaban en torno al Departamento de Agricultura y el Congreso y los defensores del libre comercio del Departamento de Estado, influenciados por Cordell Hull. Así, no viendo posibilidad de ratificación del tratado en el Congreso, el presidente Truman ni siquiera lo presentó para su tratamiento. Como era sumamente difícil conformar una organización internacional del comercio, el Poder Ejecutivo y el Departamento de Estado de los Estados Unidos, con un conjunto de países occidentales deciden en 1947 en Ginebra -antes de la Conferencia de La Habana- crear el Acuerdo General sobre Tarifas Aduaneras y Comercio (GATT), como un acuerdo de regulación de las relaciones comerciales entre las partes firmantes, con el objetivo de liberalizar el comercio de bienes manufacturados, con la reducción progresiva de los aranceles aduaneros, usando como herramientas los principios de la "Nación más favorecida" y la "reciprocidad". Recién en la Ronda Uruguay del GATT en 1994, se establecieron los cimientos que dieran origen a la Organización Mundial del Comercio, dependiente de las Naciones Unidas, que comenzó a regir a partir de enero de 1995. A partir del GATT, la diferencia con relación al período de entre guerra, estuvo basada en el hecho de que el trato de la nación más favorecida no se daba en forma bilateral, sino multilateral. Es decir, que todos los firmantes del GATT se comprometían a otorgarse mutuamente dicha cláusula de manera automática y por medio de negociaciones comerciales entre los Estados -generalmente los de mayor poder económico-, reduciendo recíproca y progresivamente los aranceles aduaneros, siendo el método empleado, producto por producto. Así, cuando un país concedía una reducción arancelaria de un X % sobre determinado producto a otro, automáticamente esta rebaja se extendía y beneficiaba a todos los demás Estados partes. A la vez, los Estados ya no podían elevar dichos aranceles, en virtud de lo que se llamó la "consolidación de los compromisos" Sin embargo, por el Art. XXIV del GATT, se admitió la excepción de la aplicación de la cláusula de la nación más favorecida, cuando dos o más países decidieran profundizar su integración económica a través de una Zona de Libre Comercio o una Unión Aduanera, sin que las reducciones arancelarias entre ellos se trasladasen a los otros Estados componentes del GATT.
Ahora bien, estas excepciones están autorizadas en la medida en que no se altere, en lo sustancial, el nivel de protección con terceros Estados; en tal situación, si un tercer Estado considera que la zona de libre comercio o la unión aduanera afecta el nivel de protección consolidado en el GATT, le es permitido solicitar "compensaciones". En conclusión, en este marco regulatorio económico internacional, haciendo uso del Art. XXIV del GATT, se cobijan los procesos de integración económica regional, siendo el primero de ellos el proceso iniciado en Europa en el año 1950, que ha dado origen también al derecho de integración regional. A medida que el proceso europeo se iba perfeccionando, los demás Estados empezaron a percibir los procesos de integración como una nueva forma de encarar el desarrollo económico, buscar la paz y fortalecer el poder de negociación internacional, y nacen así, en el continente americano, el Acuerdo de Libre Comercio para América Latina y el Caribe en 1960, el Mercado Común Centroamericano en 1960, el Pacto Andino en 1969, y en Europa, la Asociación Europea de Libre Comercio en 1959, entre otros (Tussie, 1991: 4). Concepto de integración: Existen básicamente dos formas de establecer relaciones internacionales en materia de intercambio comercial, a saber: la cooperación que incluye acciones destinadas a disminuir la discriminación, como es el caso de acuerdos internacionales sobre políticas comerciales y la integración que comprende medidas conducentes a la supresión de algunas formas de discriminación, como lo es la eliminación de barreras al comercio; es este último concepto de integración el que nos interesa para efectos del desarrollo de este capítulo. Partiendo desde lo mas básico, la palabra integración viene del latín, integratio – onis, que según el diccionario de la RAE significa acción y efecto de integrar o integrarse, constituir las partes un todo, unirse a un grupo para formar parte de él. Entrando más profundamente y desde una perspectiva de relaciones internacionales, se utilizarán dos definiciones de integración, las cuales son complementarias y ayudarán a una mejor comprensión del fenómeno al que nos referimos en el presente capítulo. León Lindberg define la integración como " los procesos por los cuáles las naciones anteponen el deseo y la capacidad para conducir políticas exteriores e internas clave de forma independiente entre sí, buscando por el contrario tomar decisiones conjuntas o delegar su proceso de toma de decisiones a nuevos órganos centrales". Por su parte Jorge Mariño dice "se entiende por proceso de integración regional el proceso convergente, deliberado (voluntario) –fundado en la solidaridad-, gradual y progresivo, entre dos o más Estados, sobre un plan de acción común en aspectos económicos, sociales, culturales, políticos, etcétera"(Mariño, 1999: 112). Cabe preguntarse -antes de profundizar más en lo que contempla un proceso de integración-, el cómo se constituye el deseo o la voluntad de los Estados de pasar a formar parte de una comunidad más amplia, llegando inclusive a ceder
parte de su soberanía. Frente a esta interrogante se puede responder básicamente de dos maneras: 1 "la causa de este proceso radica en el empleo de la fuerza, o en la amenaza de usarla, por parte de una autoridad central... o, en ausencia de esta autoridad, como ocurre en la vida internacional, por un Estado o coalición dotados de poder suficiente para utilizar la fuerza o dar credibilidad a la amenaza de hacerlo... 2 "la formación de comunidades políticas se debe fundamentalmente a la acumulación de valores e intereses compartidos, una situación a la cual se llega a través de la interacción entre sus distintas unidades, y por procedimientos consensuales" (Wilhelmy, 1988: 56). En este estudio nos centraremos en los procesos que se llevan a cabo según esta última perspectiva. Características de los procesos de integración: Jorge Mariño (1999: 113) ha establecido ciertas características esenciales a todo proceso de integración regional, las cuales mencionaremos a continuación con la finalidad de establecer una generalización. Estas características son:
Los sujetos son los Estados soberanos. Los Estados emprenden el proceso integrador en forma voluntaria y deliberada Como todo proceso –aún más, con la complejidad del caso al que se hace referencia- se debe avanzar por etapas, es decir, el proceso debe ser gradual. Las etapas deben ser cada vez más profundas y dispersas; de allí la necesidad de la progresividad y la convergencia del proceso. Por último, el proceso de integración se inicia con acercamientos económicos, pero lentamente y dependiendo de cada proceso –conforme a lo estipulado por los Estados miembros-, la agenda va abarcando e incluyendo nuevos temas de las áreas sociales, culturales, jurídicas, y hasta políticas de los países miembros.
Tipologías de integración: La tipología que expondremos a continuación, cabe dejar claro, es de carácter político. Si bien es cierto, nuestro análisis se centrara principalmente en los aspectos económicos de los procesos de integración, es de suma importancia considerar los factores políticos que influyen en la evolución del proceso, como condicionantes de su éxito o fracaso. Vemos en lo anterior, la importancia de mencionar esta tipología. Haciendo referencia a una variedad de factores entre los cuáles se pueden mencionar el nivel de integración, el alcance de la integración, la homogeneidad cultural de las distintas unidades y la calidad de los beneficios que se obtienen de la integración, Gianfranco Pasquino (1981: 814) ha esbozado una tipología de la integración, en la que establece tres tipos: territorial, nacional y social; cada una de las cuales se explicarán a continuación:
A.
Integración territorial Es básicamente, la extensión del poder de un grupo hacia un territorio anteriormente fraccionado. Esto implica la transferencia de la obediencia desde las distintas regiones y desde los distintos grupos a las autoridades centrales. Esta integración puede producirse de diversas modalidades y su objetivo no es sólo la creación de una unidad central fuerte, sino la construcción de un mercado único, el establecimiento de un código jurídico común, un sistema de transporte unificado y un sistema tributario extendido a todos los grupos. Es posible distinguir tres modelos de integración territorial: la conquista, aquí nos encontramos frente a un centro que toma la iniciativa del proceso de integración con el uso de la fuerza en la mayoría de los casos; la fusión, es un proceso lento de acercamiento progresivo entre los diversos grupos geográficamente contiguos, lo cual se puede ver facilitado por la percepción de valores e intereses comunes; y la irradiación, requiere la existencia de un símbolo central aceptado por todos los grupos como punto de referencia, además de una considerable homogeneidad étnica y la necesidad de un período prolongado, de manera que las capacidades del sistema se expandan al mismo ritmo que la tasa de movilización y de las expectativas de los grupos.
B.
Integración nacional Se refiere al proceso de creación de una identidad común a todos los grupos étnicos, lingüísticos, religiosos y regionales con el fin de que se sientan parte de la misma comunidad política. Mientras el proceso de integración territorial consiste principalmente en imponer obediencia, el proceso de integración nacional consiste en la aceptación, por parte de la población, de las órdenes provenientes de las autoridades centrales porque se consideran legítimas, por tanto, el proceso de integración nacional recibe un fuerte influjo del proceso de integración territorial. La creación de un consenso mínimo sobre algunos valores fundamentales, y especialmente sobre la aceptación de algunos procedimientos para la resolución de los conflictos, resulta muy relevante. Es evidente que el proceso de arreglo y solución de conflictos se ve facilitado entre otras cosas, porque la movilización de las masas esté estrictamente controlada por las élites de los distintos grupos y que por otro lado dichas élites se pongan de acuerdo; además la existencia de estructuras partidistas capaces de mediar en los conflictos y de agrupar los intereses, el reclutamiento de los funcionarios públicos y los magistrados de manera proporcional entre los distintos grupos, así como una economía en expansión, son todos elementos que permiten una solución positiva del proceso de integración nacional.
C.
Integración social
Se refiere a la superación de la divergencia entre élites y masas, entre gobernantes y gobernados. Esta divergencia no adquiere importancia política mientras las masas acepten como justo el gobierno de las élites. La divergencia entre élites y masas no se debe solo a una desigualdad de acceso al poder, sino que depende también de la desigualdad en la instrucción y en el nivel de conocimientos y de la dificultad de las comunicaciones; su superación requerirá intervenciones complejas y múltiples. Si las élites logran mantener siempre un justo equilibrio entre la necesidad de dar una guía y una orientación a la sociedad y la apertura a los deseos de las masas y a los líderes elegidos por éstas, la divergencia tenderá a reducirse; la superación de las divergencias, por lo tanto, está fuertemente condicionada por la calidad del liderazgo. A medida que avanza la integración, aumenta la disponibilidad de los individuos a trabajar unidos por la consecución de objetivos comunes. Entendiendo que la topología descrita anteriormente explica los procesos políticos por los cuales se articula la voluntad política como condición necesaria pero no suficiente para llevar a cabo la integración, asumimos que esta ultima entendida como un acto de voluntad política, trae consigo consecuencias de carácter económico que varían a medida que se avanza en el grado de integración. Aquellas consecuencias a que se hace referencia, serán descritas a continuación. Clasificación de la integración según sus grados: Tomando en cuenta que la integración es un proceso, el cual pasa por diversas etapas en forma paulatina y progresiva, es posible establecer una clasificación según el grado de integración, donde cada una de las etapas o grados tiene ciertos rasgos esenciales que la distinguen tanto de la etapa inmediatamente anterior como posterior. Existe un consenso más o menos amplio en la literatura que trata el tema respecto de cuáles son las etapas por las que pasan los procesos de integración. Para efectos de este estudio, se hará referencia a la clasificación que hace Bela Balassa quien establece 5 etapas o grados de integración, además se agrega una etapa preliminar llamada área de preferencias arancelarias a la cuál haremos referencia según la definición de Ricardo Basaldúa. A.
Zona de preferencias arancelarias Es un acuerdo entre varios Estados, mediante el cual se comprometen a brindar a sus respectivas producciones un trato preferencial en comparación al que se otorga a terceros países, es decir, se conceden diversos grados de rebajas arancelarias en el comercio recíproco. Esta área se puede dividir a su vez en tres: área de preferencias arancelarias propiamente dichas, donde las concesiones son exclusivamente a los derechos aduaneros que gravan la exportación e importación de mercaderías; área de preferencias aduaneras, donde no sólo se limitan a las restricciones arancelarias, sino que puede contemplar también otros tributos aduaneros, que se aplican con ocasión de la exportación o la importación, pudiendo contemplar tanto restricciones directas como indirectas; y áreas de preferencias económicas, que abarcan aspectos que no son más de naturaleza aduanera, pero que hacen un tratamiento
discriminatorio de la mercadería extranjera una vez que ésta ha sido importada. Este es un grado de integración sumamente superficial por lo que hay autores que no lo consideran como tal. A pesar de esto, se ha estimado igualmente válido mencionarlo como un primer paso hacia lo que pudiera ser un proceso posterior de integración mucho más amplio. B.
Zona de libre comercio Consiste en que los Estados partes acuerdan suprimir las tarifas arancelarias y otras barreras o restricciones cuantitativas al comercio recíproco de bienes, pero conservando cada uno de ellos autonomía e independencia respecto de su comercio con terceros Estados. Para llegar a una Zona de Libre Comercio se fijan plazos, condiciones y mecanismos de desgravación arancelarios. La mira está puesta en las "medidas de fronteras" entre las partes, con el propósito de incrementar los flujos de los intercambios recíprocos. Como en el acuerdo de libre comercio surge el problema del control de las importaciones de extra zona, los Estados partes deben implementar instrumentos que tiendan a establecer el origen de los productos, y de esa forma diferenciar entre los bienes que se generan en la zona y los que provienen de otras latitudes, ya que los productos que se deben beneficiar con el acuerdo son los originarios de los Estados partes, evitando la triangulación que significaría el ingreso de productos del exterior a la Zona a través del país que cobra los aranceles más bajos; esto se obtiene por medio de lo que se denomina "cláusulas de origen", las cuales deben ser muy precisas y severas.
C.
Unión aduanera Implica un proceso en el que los estados participantes, además de liberar las corrientes comerciales por medio de la desgravación arancelaria entre ellos, adoptan frente a terceros países una política arancelaria común o tarifa externa común. ARNAUD (1996: 25) señala que la unión aduanera perfecta debe reunir las siguientes condiciones: 1) la completa eliminación de tarifas entre sus Estados miembros, 2) el establecimiento de una tarifa uniforme sobre las importaciones del exterior de la Unión y 3) la distribución de los ingresos aduaneros entre sus miembros conforme a una fórmula acordada. De acuerdo a lo anteriormente dicho, los Estados que integran una unión aduanera, además de reducir las tarifas aduaneras entre sí hasta llegar a cero, adoptan un arancel externo común, en forma gradual con plazos y listas temporarias de excepciones que normalmente son diferentes según el desarrollo económico de los Estados partes, en relación a los productos que importan de países de fuera de la zona.
Los derechos de importación obtenidos por el arancel externo común, a su vez, deben ser distribuidos entre los Estados miembros, para lo cual deben definir el mecanismo para ello. Por otra parte, al existir un arancel externo común, se eliminan las normas de origen, por lo que una mercadería de procedencia extranjera, ingresada legalmente por cualquier repartición aduanera, previo pago del impuesto común que se haya fijado, tiene libre circulación por el espacio geográfico de los países socios de la unión aduanera. Otro dato importante de mencionar es respecto de la forma de negociación con el exterior, la cuál debe hacerse necesariamente en bloque. D.
Mercado común En la etapa del mercado común, los países miembros que componen la unión aduanera le agregan la posibilidad de la libre circulación de personas, servicios y capitales sin discriminación, por tanto, se establece la libre circulación de los factores productivos. En el mercado común, no hay aduanas internas ni barreras tarifarias entre los Estados partes; se lleva a cabo una política comercial común, se permite el libre desplazamiento de los factores de la producción (capital, trabajo, bienes y servicios), es decir, las cuatro libertades fundamentales de la comunidad, y se adopta un arancel aduanero exterior unificado. Por lo tanto, la legislación de los países miembros debe unificarse o armonizarse con el objeto de asegurar las condiciones de libre concurrencia en el ámbito del mercado interior común. Las normas no sólo deben perseguir la supresión de las barreras que impiden el libre ejercicio de las cuatro libertades que fueran mencionadas (barreras aduaneras, físicas, técnicas, comerciales, restricciones monetarias, etc.), sino también de aquéllas que son consecuencias de prácticas restrictivas de reparto o explotación de los mercados imputables a las empresas (reglas de competencia). La armonización de las legislaciones sobre las áreas pertinentes, la coordinación de las políticas macroeconómicas y el establecimiento de reglas comunes aplicables de manera uniforme no solamente a los Estados participantes, sino también a las personas físicas y jurídicas que en ellos habitan, generan normas que son fuente de derechos y obligaciones para unos y otros.
E.
Unión económica La unión económica se dá cuando los Estados que han conformado un mercado común, le incorporan la armonización de las políticas económicas nacionales, entre ellas, las políticas monetaria, financiera, fiscal, industrial, agrícola, etc., con la finalidad de eliminar las discriminaciones que puedan hallarse de las disparidades entre las políticas nacionales de cada uno de los Estados que la componen. Como son objeto de la integración todas las actividades económicas en el ámbito espacial de la unión económica –entre ellas la política financiera-,
la concertación de una política monetaria común lleva a la creación de un banco central común y finalmente a la adopción de una moneda común, con lo que se perfecciona una unión monetaria. F.
Integración económica completa
Este es el mayor grado de profundidad al que puede aspirar un proceso de integración y se produce cuando la integración avanza mas allá de los mercados, porque en el transcurso de este proceso, los Estados involucrados tienden no solo a armonizar, sino a unificar las políticas en el campo monetario, fiscal, social, etc., y más allá incluso, en cuestiones relativas a las políticas exteriores y de defensa. En esta instancia de integración, se requiere del establecimiento de una autoridad supranacional cuyas decisiones obliguen a los Estados miembros. Algunos autores afirman que este grado de unificación sugiere la desaparición de las unidades nacionales, por la absorción de las partes en un todo, como es definida la palabra "integración" de acuerdo al diccionario de la RAE. La supranacionalidad Antes de adentrarnos en el concepto de supranacionalidad propiamente tal, es necesario dejar en claro la importancia de establecer previamente una clasificación de la integración en grados. Considerando que la integración es un proceso progresivo y dinámico, la creación de organismos comunes está directamente relacionado con la profundización del proceso integrador. Siguiendo esta lógica, en la etapa más superficial de un proceso de integración que corresponde al "área de preferencias arancelarias", no sería necesaria la creación de organismos comunes, ya que sería posible dar cumplimiento a las pautas acordadas con simples oficinas nacionales, que adecuaran coordinadamente las preferencias aduaneras en los estados partes. En una zona de libre comercio, en general, es conveniente crear órganos comunes de carácter intergubernamental, que tengan funciones meramente coordinadoras de las medidas que deban ir adoptando los Estados partes, para de esta forma lograr el objetivo propuesto. En este periodo, cada Estado sigue conservando todo el poder de decisión sin delegación de facultades. En esta etapa existe un compromiso de los Estados para reducir de forma progresiva las barreras arancelarias hasta llegar a la total desgravación. Un ejemplo del caso descrito es el NAFTA, firmado por Estados Unidos, Canadá y México, mediante el cual se aspira a crear una zona de libre comercio, para lo cual no se han creado órganos de carácter complejo, sino sólo una comisión de comercio y otras comisiones de carácter intergubernamental. En la etapa de mayor profundidad, denominada "integración económica completa", existe un alto consenso entre los especialistas, respecto a que se deben crear no solo organismos intergubernamentales, sino también supranacionales, debido a que el proceso requiere de la unificación de las políticas de todos los estados miembros, a lo cual, solo es posible llegar mediante la creación de entidades que tengan a su cargo el proceso de
uniformidad mencionado. Siguiendo esta línea, es absolutamente necesario consolidar instituciones y órganos comunitarios, cuyas decisiones sean obligatorias para los países miembros y sus poblaciones. Es de vital importancia que estos órganos sean de carácter autónomo e independiente, ya que tendrán la misión de coordinar y armonizar las políticas unificadas e impedir el predominio de un Estado sobre otros. Tomando en cuenta que en la actualidad no existe un proceso de integración que se encuentre en la etapa de "integración completa" propiamente tal, es posible plantearse la necesidad de crear organismos supranacionales en los grados intermedios de la integración, es decir, en la unión aduanera, en el mercado común o en la unión económica. Para Basaldúa (1996: 10), ya en la unión aduanera deben crearse los órganos necesarios, incluidos aquellos competentes para la formación progresiva del derecho comunitario, resultando igualmente indispensable establecer un tribunal de justicia permanente. La conveniencia y oportunidad de que los órganos de un proceso de integración regional y/o sus capacidades decisorias tengan o no las características de la supranacionalidad, nos conduce a plantearnos cuáles son las implicancias de la palabra "supranacionalidad", tema que trataremos a continuación. Origen del concepto supranacionalidad La palabra "supranacionalidad" tuvo su aplicación concreta cuando se creó la Comunidad Económica del Carbón y del Acero (CECA), por el Tratado de París en 1951. Efectivamente, el Art. 92 punto 2 de dicho Tratado, en la versión francesa, expresamente se refería al neologismo, al mencionar las facultades de la Alta Autoridad, en la forma que sigue: "Los miembros de la Alta Autoridad ejercerán sus funciones, con plena independencia, en interés general de la Comunidad. En el cumplimiento de sus deberes, no solicitarán ni atenderán instrucciones de gobierno ni organismo alguno. Se abstendrán de todo acto incompatible con el carácter supranacional de sus funciones. Cada Estado miembro se compromete a respetar este principio y a no intentar influir sobre los miembros de la Alta Autoridad en la ejecución de sus tareas". Posteriormente el Art. 92 del tratado de la CECA fue modificado, eliminándose la expresión "supranacional". Empero, a lo largo de las décadas de integración europea, el proceso se ha ido profundizando y evolucionando en un complejo sistema, que contempla cada vez, más elementos de supranacionalidad. Esto se puede constatar cuando se incursiona en los sucesivos tratados que han ido modelando, desde sus orígenes hasta la actualidad, el proceso de integración de Europa. Que es la supranacionalidad Algunos autores han llegado a considerar que, como es difícil determinar un real alcance jurídico de la expresión, se debería renunciar a dar una definición
jurídica de la misma, sin embargo, sería posible distinguir dos formas en que se manifiesta el término que se intenta estudiar: 1 la supranacionalidad integral o plena y 2 la supranacionalidad limitada o restringida (Zelada, 1989: 29). A.
La supranacionalidad plena o integral
Habitualmente, la idea de la supranacionalidad se identifica con la de los órganos supranacionales, en el convencimiento de que, para que exista supranacionalidad, se requiere que organismos independientes y superiores a los Estados-naciones estén habilitados para dictar normas obligatorias para estos últimos, incluyendo por tanto el concepto, dos aspectos: un órgano comunitario y competencia para expedir decisiones, con aplicabilidad inmediata, sin necesidad de actos de recepción por los Estados partes. En cambio, los órganos de tipo intergubernamental son aquellos que solo pueden adoptar decisiones que cuenten con la voluntad de los Estados que conforman el tratado de integración como es el caso por ejemplo del NAFTA. Un órgano, para ser considerado supranacional, debería reunir al menos dos condiciones. La primera, estar integrado de manera que sus miembros no representen a ningún Estado, que se encuentren desvinculados de sus nacionalidades y que respondan nada más que a los intereses comunitarios, sin recibir instrucciones de ningún gobierno. La segunda, tener la potestad de dictar normas obligatorias para los Estados miembros, cuya aplicación sea inmediata y prevalente en los ordenamientos internos de cada uno de ellos. Aplicación inmediata quiere decir que dicha norma adquiere plena vigencia en los Estados partes, sin necesidad de ningún trámite nacional para su "internación". Aplicación prevalente, implica que se debe aplicar con preeminencia a cualquier norma nacional que la contradiga, ya sea de fecha anterior o posterior. Otros autores consideran que un sistema integracionista es supranacional cuando algunas de las competencias de los Estados son transferidas a determinados organismos comunitarios, delegándose con ello, poderes de decisión de los Estados participantes, para lograr así el cumplimiento de los fines comunitarios junto a los demás Estados miembros. Según lo indicado, para poder hablar de supranacionalidad, se requiere como elementos de un solo y mismo sistema: objetivos comunes, estructura institucional y competencia y poderes. Se puede referir a órganos supranacionales, cuando los Estados miembros de una comunidad delegan en organismos independientes de los gobiernos de dichos Estados, para que tengan competencia suficiente de normar, ejecutar y dirimir todo lo referente a los fines comunes que tuvieron en miras dichos Estados para integrarse en un espacio común. Por lo tanto, para que exista supranacionalidad, ese poder comunitario debe ser autónomo, es decir, distinto e independiente de los poderes
constituidos de los Estados partes y que las tomas de decisiones que genere se apliquen en forma directa e inmediata en el ámbito geográfico de los países miembros, sin ningún tipo de interferencias. En síntesis, sobre la base de las apreciaciones acerca de supranacionalidad hasta aquí apuntadas, los elementos que caracterizarían a este tipo serían: la constitución de órganos conformado por miembros de variada nacionalidad; que la designación de éstos fuera un acto del propio organismo, aunque los miembros pudieran ser propuestos por sus países de origen; que su funcionamiento sea independiente y no respondan a instrucciones de los gobiernos partes, siendo esta última, la nota específica de la supranacionalidad, que la diferencia de la intergubernamentalidad y que las tomas de decisiones se incorporen en los ordenamientos jurídicos de los Estados asociados, en forma inmediata, directa y prevalente. B.
La supranacionalidad limitada o restringida
Existen otras formas de supranacionalidad, que podrían agruparse, y que hacen más hincapié en la forma de creación e incorporación de las normas, que en la independencia formal de los órganos comunitarios. Para estas posiciones, también nos encontramos con notas, aspectos o situaciones de supranacionalidad. Cuando un órgano intergubernamental tiene la capacidad de generar normas válidas, con el voto de la mayoría de los miembros, no siendo por tanto necesarios la unanimidad ni el consenso, podemos hablar de una supranacionalidad "limitada" orgánica. Por otro lado, cuando las normas que emanan de un órgano intergubernamental tienen la aptitud de penetrar inevitablemente en los ordenamientos jurídicos de los Estados partes en forma inmediata, directa y prevalente, nos encontramos frente a una supranacionalidad "limitada" normativa. Supranacionalidad "limitada" orgánica: se manifiesta cuando se dan las siguientes pautas: 1 un proyecto de unificación como objetivo, 2 la introducción de nuevos principios de representatividad de los Estados, diferentes de la representación tradicional y que conducen a una estructuración institucional distinta de las organizaciones internacionales, y 3 un reordenamiento de competencias y poderes a nivel de la soberanía de los Estados. Supranacionalidad "limitada" normativa: los órganos intergubernamentales que tienen la potestad de dictar preceptos obligatorios para los Estados partes, caracterizan lo que se denomina una "supranacionalidad atenuada". Otros autores concuerdan en que el sistema jurídico supranacional se caracteriza por tres elementos: la incorporación inmediata a los ordenamientos nacionales de las normas comunitarias, la primacía sobre los derechos nacionales y el efecto directo sobre los particulares, de modo que la norma pueda ser invocada por ellos ante terceros y accionada ante la justicia.
Cabe realizar ciertos reparos a los tipos de la supranacionalidad "limitada" aquí mencionados. Por un lado, si el órgano intergubernamental pudiera dictar normas por "mayoría", pero que carecieran de las características de efecto inmediato, directo y prevalente para su ingreso en cada Estado, el sistema no sería verdaderamente supranacional, ya que cada Estado mantendría independientemente la llave de la aplicabilidad en su orden interno. Por otro lado, si un tratado de integración autorizara que las normas comunitarias ingresaran a los sistemas jurídicos internos de los Estados partes en forma inmediata, directa y prevalente, pero que para su adopción, se requiriera el acuerdo unánime de los socios o el consenso, tampoco habría realmente una situación de supranacionalidad, ya que para que se pudieran sancionar las normas, cada uno de los Estados comprometidos debería dar su visto bueno por medios de sus representantes ante el órgano comunitario intergubernamental, de manera tal, que solamente las normas que en conjunto aceptaran los Estados, podrían ser dictadas. En virtud de estas apreciaciones, sobre las especies de la supranacionalidad "limitada", se puede pensar que solo podría haber una forma de supranacionalidad "limitada", la que se daría fusionando en una fórmula las dos vertientes relativas a este tipo (orgánica y normativa). La Integración. Generalidades Dentro de una empresa existen distintos tipos de integración, tales como integración de recursos humanos, integración de recursos materiales e integración de recursos financieros. A continuación se tratará detenidamente cada uno de estos ámbitos de la integración. La integración de personal se define de manera alternativa como administración de recursos humanos, que supone la planeación del recurso humano, reclutamiento, selección, contratación, inducción, evaluación, capacitación y desarrollo y mantenimiento del factor humano. La Planeación del Recurso Humano, se refiere en determinar el número de personas que se necesitan, así como las habilidades y destrezas que deben poseer tanto en el corto, como en el mediano y largo plazo. Esta etapa está relacionada estrechamente con los planes de crecimiento a largo plazo de la empresa. Reclutamiento, es buscar candidatos interesados en trabajar en la empresa, es hacer un llamamiento general, convocatorias. Selección, se refiere a la evaluación de capacidades, experiencias y habilidades de un candidato, en relación con un puesto, para elegir al más apto a desempeñar dicho cargo. Se hace a través de entrevista, pruebas de inteligencia, habilidades y aptitudes, test psicológicos, etc. Contratación, es cuando se ha seleccionado a un candidato para su incorporación a la empresa. El contrato puede ser por un tiempo indefinido, si la plaza así lo amerita, o por un tiempo definido, cuando se va a realizar un proyecto cuya duración es limitada, o una obra, etc.
Inducción, se refiere al acoplamiento entre la persona que ingresa por primera vez a la empresa, y la organización. Esta se realiza a nivel de empresa en general, unidad orgánica en la que laborará y puesto de trabajo. Evaluación, se realiza periódicamente evaluando el desempeño del personal, con el propósito de encontrar áreas deficitarias donde los empleados necesiten mejorar ó como mejoramiento continuo de los trabajadores. Capacitación y desarrollo, con la cual se busca que el empleado se desenvuelva cada vez mejor en su puesto de trabajo, y que le permita ascender dentro de la empresa. Mantenimiento del factor humano, acá debe determinarse mecanismos y medios para que los empleados no se retiren de la empresa, sino que vean en ésta una oportunidad de desarrollo y crecimiento personal y profesional. Fuentes internas y externas. Las fuentes internas constituyen los empleados que en este momento laboran en la empresa, y las fuentes externas para obtener recurso humano calificado lo componen la misma competencia, instituciones de colocación, etc.
Integración de Recursos Materiales. Como ya se mencionó antes, esta es la actividad de compras, la cual se considera tan antigua como las ventas mismas. Estas dos actividades son complementarias, pues no puede existir una sin la otra, sean estas nacionales o internacionales, de carácter industrial, comercial o de servicios. Las compras son básicas para el progreso de toda empresa, sea ésta pequeña, mediana o grande, comprador y vendedor ponen especial interés en las negociaciones que realizan. Las materias primas, mercancías y demás materiales deben cumplir con los requisitos elementales de una buena compra: · Precio · Calidad · Cantidad · Condiciones de entrega · Condiciones de pago · Servicio postventa Definición de Compras: 1. "Comprar proviene del latín comparare, cotejar, y que se traduce como adquirir algo por dinero". 2. "Adquisición, del latín adquisitivo, -Onís, acción de adquirir". Por lo tanto, comprar debe considerarse como sinónimo de adquisición. 3. Tradicionalmente se dice que comprar es "la función responsable de efectuar todas las compras requeridas por una empresa, en el momento oportuno". 4. Asimismo, "las compras son operaciones que se realizan para satisfacer una
determinada necesidad". 5. Michel Calimeri define así las compras: "la operación que se propone suministrar, en las mejores condiciones posibles, a los distintos sectores de la empresa, los materiales (materias primas y productos semiacabados, accesorios, bienes de consumo, máquinas, servicios, etc.) que son necesarios para alcanzar los objetivos que la administración de la misma ha definido". Importancia de las compras. En la actualidad, las compras deben considerarse como una función vital para el éxito de cualquier empresa, cuyo objetivo será adquirir las materias primas y los artículos indispensables para la fabricación de los bienes a que se dedica, o bien de productos terminados para su venta o brindar los servicios adecuados poniendo en juego todos los elementos necesarios para conseguirlo. Integración de Recursos Financieros. Mención especial merece la parte de la integración de recursos financieros, los cuales son de vital importancia para el buen funcionamiento de toda empresa. Estos pueden ser recursos propios o recursos externos. Entre los externos se pueden mencionar préstamos de instituciones financieras, acciones, etc. Para la integración de estos recursos debe tomarse en cuenta aspectos como: tasa de interés, plazo, monto a solicitar, destino (capital de trabajo o capital de inversión), garantías, etc. La importancia de la administración dentro de la empresa. Concepto. Agustín Reyes Ponce. "La administración es el conjunto sistemático de reglas para lograr la máxima eficiencia en las formas de estructurar y manejar un organismo social." José Antonio Fernández Arenas. "Ciencia social que persigue la satisfacción de objetivos institucionales por medio de un mecanismo de operación y a través del esfuerzo humano." Heinz Weihrich y Harold Koontz. "La administración es el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos específicos". George R. Terry. "La administración es un proceso muy particular consistente en las actividades de planeación, organización, ejecución y control, desempeñadas para determinar y alcanzar los objetivos señalados con el uso de seres humanos y otros recursos." Sobre la base de los conceptos establecidos por los autores, podemos concluir que:
La administración es un proceso para lograr eficientemente los objetivos de la organización, a través de coordinar todos los recursos y con la colaboración del factor humano. Características. La administración se basa en las siguientes características, según Reyes Ponce y Hugo Rojas y Aguilar: Su universalidad. La administración se da en todo tipo de organizaciones, llámese Estado, ejército, empresas, iglesias, familia, etc. Su especificidad. La administración tiene características propias que son inconfundibles con otras ciencias, aunque se auxilie de ellas. Su unidad temporal. En la administración, siempre se están dando todas o algunas partes del proceso administrativo. Su unidad jerárquica. Siempre se respetan los niveles de autoridad que están establecidos dentro de la organización. Valor instrumental. La administración es un medio para llegar a un fin, ya que su finalidad es eminentemente práctica y mediante ésta se busca obtener resultados determinados. Flexibilidad. La administración se adapta a las necesidades particulares de cada organización. Amplitud de Ejercicio. Esta se aplica en todos los niveles jerárquicos de una organización. Importancia. De acuerdo con Agustín reyes Ponce y Joaquín Rodríguez Valencia, la importancia de la administración se basa en los siguientes puntos: La administración se da donde quiera que exista una organización. El éxito de una empresa u organismo social, se debe a la buena administración que posea. Para las grandes empresas, la administración científica es esencial. Para las empresas pequeñas y medianas, la manera más indicada de competir con otras es el mejoramiento de su administración, dicho en otras palabras, tener una mejor coordinación de sus recursos incluyendo al humano. Para lograr un incremento en la productividad, dependerá de una adecuada administración. Para las organizaciones que están en vías de desarrollo, el principal elemento para desarrollar su productividad y su competitividad con otras es mejorar la calidad en su administración. Principios de la administración. "Cualquiera de las primeras proposiciones o verdades por donde se empieza a estudiar, y son los rudimentos y como fundamentos de ellas."
Para casi todos los autores clásicos de la administración, definen a los principios: "Como normas o "leyes" capaces de resolver los problemas de un organismo social." Por lo tanto, podemos decir que los principios de administración son: Verdades primordiales que sirven como una guía para resolver los problemas dentro de la organización. Agustín Reyes Ponce. "Todo proceso administrativo, es de suyo único, forma un continuo inseparable en el que cada parte, cada acto, cada etapa, tienen que estar indisolublemente unidos con los demás, y que, además, se dan de suyo simultáneamente." El proceso administrativo en su concepto más sencillo es "la administración en acción". La administración comprende varias funciones o etapas necesarias de conocer para aplicarlas a cualquier estructura, al conjunto de las etapas se conoce con el nombre de proceso administrativo. La separación de elementos se emplea con fines metodológicos y analíticos, ya que las etapas están interrelacionadas y se dan como un proceso integral. Llegamos a la conclusión, que un proceso es: El conjunto de etapas o pasos primordiales para la realización de cualquier tarea administrativa. Agustín Reyes Ponce considera como el primer paso fundamental de su proceso la división hecha por Lyndall Urwick, que es la fase mecánica y la fase dinámica, después, relaciona los elementos con preguntas asignadas en cada una y que son respondidas al momento de su : Aplicación: Previsión: responde a la pregunta ¿Qué puede hacerse? Planeación: responde a la pregunta ¿Qué se va hacer? Organización: responde a la pregunta ¿Cómo se va a hacer? Integración: responde a la pregunta ¿Con qué se va a hacer? Dirección: responde al problema ver que se haga correctamente. Control: responde a la pregunta ¿Cómo se ha realizado? Los elementos de la fase mecánica son: PREVISIÓN. Consiste en la determinación de lo que se desea lograr por medio de una organización, y la investigación y valoración de cuales serán las condiciones futuras que habrá de encontrarse, hasta determinar los diversos cursos de acción posibles. Se comprende de tres etapas: Objetivos. Fijar los fines. Investigaciones. Se refiere al análisis y descubrimiento de los recursos con que puede contarse. Cursos Alternativos. Se refiere a la adaptación general de los medios, a los fines
destinados, para observar cuantas diferentes probabilidades de acción existen. PLANEACIÓN. La planeación consiste a la determinación del camino concreto de acción que habrá que seguir, fijando los principios que lo habrán de presidir y orientar, la secuela de operaciones necesarias para alcanzarlo, y la fijación de tiempos, unidades, etc. Necesarias para su realización. La planeación comprende tres etapas: Políticas.: Vías para orientar la acción. Procedimientos: Secuencias de operaciones o métodos. Programas: Fijación de tiempos requeridos. En este punto, también comprende presupuestos, que se define como programas en que se precisan unidades, costos, etc. Y diferentes pronósticos que se definen como visiones futuras. ORGANIZACIÓN. Se refiere a la estructuración técnica de las relaciones, que deben darse entre las jerarquías, funciones y obligaciones individuales imprescindibles en un organismo social para mejorar la eficiencia. Consiste en tres etapas: Jerarquías: Establecer la autoridad y responsabilidad que le corresponden a cada nivel. Funciones.: La determinación de cómo deben dividirse las grandes actividades especializadas, necesarias para lograr el fin común. Obligaciones: Las que tiene por concreto cada unidad de trabajo apto de ser desempeñada por una persona. Los elementos de la fase dinámica son: INTEGRACIÓN. Consiste en los procedimientos para dotar a la organización de todos aquellos recursos que la fase mecánica señala como necesarios para su más eficaz funcionamiento, escogiéndolos, introduciéndolos, articulándolos y buscando su mejor desarrollo. La integración abarca: Selección: Técnicas para encontrar y escoger los elementos necesarios. Introducción: La mejor manera para lograr que los nuevos elementos se unan lo mejor y lo más rápidamente posible dentro de la organización. Desarrollo: Todo miembro de cada organización busca y necesita progresar y mejorar.DIRECCIÓN: Es impulsar, coordinar y vigilar las acciones de cada persona y grupo de una organización, con el fin de que el conjunto de todas ellas realice del modo
más eficaz los planes señalados. La dirección comprende tres etapas: Mando o autoridad: Se estudia cómo delegarla y cómo ejércela. Comunicación. Es el proceso por el cual se transmite y recibe información, siendo este el sistema nervioso, llevando al centro director todos los elementos que deben conocerse, y de éste, hacia cada órgano y célula, las órdenes de acción, debidamente coordinadas. Supervisión. La ultima función de la dirección es ver si las cosas se están haciendo tal y como se habían planeado y mandado. CONTROL. Consiste en el establecimiento de sistemas o métodos que nos permitan medir los resultados actuales y pasados en relación con los esperados, con el fin de saber si se ha obtenido lo que se esperaba, corregir, mejorar y formular nuevos planes.
• La integración como fase del PA consistente en seleccionar y contratar a los mejores RH disponibles en el mercado de trabajo para cubrir los puestos de la estructura organizacional conforme a los requisitos y a la política salarial; cohesionándolos a la visión y valores de la empresa para que den lo mejor de sí, se desarrollen, crezcan técnica-económica y emocionalmente a partir de los propósitos y resultados de la misma. • Que la integración se logra por medio de la búsqueda y contratación de la persona correcta y, por la adecuada inducción a la empresa a partir de la visión compartida de objetivos, valores morales y económicos. • Que los norteamericanos Koontz y O’Donell consideraron que después de tener los elementos de la planeación y la estructura organizacional, el siguiente paso era la formación o integración de un equipo de trabajo. • La formación de equipos de trabajo a través de una cultura laboral que dé identidad y solidaridad entre los miembros. Tarea fundamental, tanto de la dirección general. el área de RH como del staff directivo (alta gerencia). • Elementos de la integración. • La integración está compuesta por dos grandes áreas: técnica y humana. • A su vez, el aspecto técnico tiene los elementos siguientes: a) Planeación de recursos humanos. b) Reclutamiento. c) Selección. d) Contratación. e) Inducción o acoplamiento.
f) Evaluación del desempeño. g) Capacitación. h) Desarrollo humano e integración por ética y valores. I) Plan de retiro. • La fase de planeación de los recursos humanos se refiere a la determinación & número de personas que se requieren, así como sus habilidades profesionales y técnicas a corto, mediano y largo plazos. • Reclutar es allegarse de candidatos interesados en trabajar en una empresa. El proceso de reclutamiento inicia con una requisición de personal, en la que se muestra la descripción del puesto, el perfil deseado en el candidato y los rangos de sueldos’ salarios y prestaciones que se ofrecen. • Las fuentes de reclutamiento son los lugares o elementos, de los cuales se pretende de obtener candidatos para un puesto. Existen fuentes de reclutamiento internas y externas. Las primeras buscan candidatos dentro de la misma empresa para promoverlas. Las fuentes externas son medios de comunicación masivos como periódicos, revistas especializadas e Internet. La selección de personal que se define como el proceso mediante el cual se evalúan capacidades experiencias y habilidades de un candidato, en relación a un puesto vacante, para elegir el más apto. • Que el proceso de selección de personal cuenta con distintas fases que pueden variar de acuerdo al tamaño y organización de la empresa, pero que regularmente son depurar y jerarquizar a los candidatos realizar entrevistas preliminares, entrevistas formales con los candidatos finales, pruebas psicométricas y aplicación de exámenes médicos. • Que existen dos tipos de contratación, la primera es por tiempo indefinido para trabajos y puestos fijos, en las que regularmente se ubica alas contrataciones de las empresas, y los contratos por tiempo determinado, cuando se realiza un proyecto específico. Los contratos de trabajo también pueden ser individuales o colectivos, siendo estos últimos firmados con un sindicato quien actúa como titular de la relación de trabajo. • Inducción significa el acoplamiento entre la persona de nuevo ingreso y la organización a través de una orientación o capacitación previa La inducción se realiza en tres niveles: a la organización, al equipo de trabajo y al puesto. • Asimismo, se presentan los reglamentos interiores de trabajo y se brindan los manuales de bienvenida con toda la información, que el nuevo empleado necesita saber, acerca de qué hacer ya quién acudir en caso necesario. • La inducción a la organización implica dar a conocer al personal nuevo lo que es la organización, su misión, los bienes y servicios que produce, su historia, sus instalaciones, las prestaciones que ofrece.
• La inducción a los equipos de trabajo es muy importante, ya que el nuevo trabajador conocerá a las demás personas con las que estará en contacto constante y con las que tendrá que trabajar y convivir varias horas por día, además se le informará del nombre y cargo de los demás componentes de la organización, así como el de la persona a la que informará directamente y de la o las personas que estén a su cargo. • Dentro de la inducción al puesto se informa al empleado de nuevo ingreso del proceso de trabajo en forma general, las actividades que se espera que él realice y la manera de hacerlo en algunos casos La curva de aprendizaje es el tiempo que tarda un empleado en aprender y realizar su trabajo con la productividad que la empresa requiere. • La administración de recursos humanos requiere de evaluar el desempeño de los empleados, de manera periódica, con el fin de detectar áreas de oportunidad o de mejoramiento continúo, siendo útiles para determinar promociones, trasferencias e incluso, en algunos casos, tomar la decisión de excluir a un trabajador ineficiente. • Los cuatro métodos que utilizan para evaluar el desempeño: a) Método 1: de comparación por alineamiento. b) Método 2: de factores por escalas, pertinencia, confiabilidad y objetividad. C) Método 3: de evaluación por 360 grados. d) Método 4: por competencia laboral (CL). • Las competencias laborales se clasifican en: Básica Genérica Especifica. • El adiestramiento está relacionado según la actividad con el nivel psicomotor del individuo, su capacidad para aprender o ser adiestrado, manualmente, para manejar una maquina o equipo especificado. • La integración no solo es estructura sino también es espiritual y emocional del factor humano a la organización por medio de valores morales. • Que la visión incluye los valores morales que da la cohesión integradora básica del factor humano de la empresa. • El desarrollo del personal implica su desenvolvimiento para crecer y ascender dentro de la empresa, incluyendo su calidad de vida y su calidad de su ser. • Algunos principios de integración: a) Principio de prioridad al recurso interno. b) Principio de orientación c) Principio de pertinencia.
d) e) f) g) h)
Principio de objetividad. Principio de confiabilidad por consistencia. Principio de alineamiento de las personas con la misión, visión y valores. Principio de facultamiento. Principio de mejor y mayor definición de la tarea al RH adecuado, mejores resultados.
DIRECCIÓN Introducción. Podemos que la dirección: Es la aplicación de los conocimientos en la toma de decisiones; para la discusión de este papel s debe saber como es el comportamiento de la gente, como individuo y como grupo. De manera apropiada para alcanzar los objetivos de una organización. Según Cluester Bornor; considera la dirección como: "El considerar los esfuerzos esenciales de aquellos que integran el sistema cooperativo". Se hace notar debido que es l parte esencial y central de la administración, a la cual se debe ordenar los demás elementos. En fin la dirección es guiar a un grupo de individuos para lograr los objetivos de la empresa. Teoría X: La mayoría de las personas no le gusta el trabajo y no asume responsabilidades. Y es necesario que estén vigiladas, controladas para lograr los objetivos. Teoría Y: Las personas que le gusta el trabajo y que se desempeñan buscan responsabilidades y se muestran muy críticos en sus labores.
Teoría Z: Está teoría se basa en la cultura de la región en donde se encuentra la empresa y en la organización de la misma, es decir, que toma la productividad como una cuestión de organización social. La comunicación es una de las facilidades de las actividades administrativas. Las preguntas más comunes de la comunicación son: 1.
Aumentar la aceptación de las reglas organizacionales de los subordinados 2. Obtener mayor declinación a los objetivos organizacionales. Tomaremos en cuenta los tipos de comunicación que pueden existir en los campos de trabajo: 1. 2. 3. 4. 5.
Informal: Parte simplemente Formal: Parte simplemente resúmenes Ascendente: Parte del nivel más bajo hasta el nivel más alto Descenderte: Va desde el nivel más alto hasta el más bajo Verbal: Se da a través de personas.
DIRECCIÓN Concepto:
Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. La relación y el tiempo son fundamentales para las actividades de la dirección. De hecho, la dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de que se les unan para lograr el futuro surge de los pasos de la planificación y la organización. Los gerentes al establecer el ambiente adecuado ayudan a sus empleados a hacer sus mejores esfuerzos. Es el planteamiento, organización, dirección y control de las operaciones de la empresa, a fin de lograr los objetivos que esta persigue y así mismo, los pueda alcanzar. Es la aplicación de los conocimientos en la toma de decisiones, incluye la tarea de fincar los objetivos, alcanzarlos, determinación de la mejor manera de llevar a cabo el liderazgo y ocuparse de la manera de planeamiento e integración de todos los sistemas, en un todo unificado. La dirección debe de saber como es el comportamiento de la gente como individuos y cuando están en grupos y entender la forma en como operan los diferentes tipos de estructura.
Es una fuerza que mediante la toma de decisiones basada en los conocimientos y entendimientos, relaciona entre sí, e integra a través de los procesos de unión apropiados a todos los elementos del sistema organizado de una forma calculada para alcanzar los objetivos de una organización. La dirección es aquel elemento de la administración en el que se lograr la realización efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultánea que se cumplan en la forma adecuada todas las órdenes emitidas.
Este es el punto central y más importante de la administración, pero quizá en el que existe mayor número de discrepancias, aunque éstas sean accidentales. Así, por ejemplo, unos llaman a este elemento actuación, otra ejecución. Terry define la actuación como "hacer que todos los miembros del grupo se propongan lograr el objetivo, de acuerdo con los planes y la organización, hechos por el jefe administrativo" Por su parte, Koontz y O’Donnell adoptan el término dirección, definiendo ésta como "la función ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados" Fayol define la dirección indirectamente al señalar: "Una vez constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misión de la dirección, la que consiste para cada jefe en obtener los máximos resultados posibles de los elementos que componen su unidad, en interés de la empresa".
IMPORTANCIA. La dirección es la parte esencial y central de la administración, a la cual se deben subordinar y ordenar todos los demás elementos. En efecto, si se prevé, planea, organiza, integra y controla, es sólo para bien realizar. De nada sirven técnica complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos si no se logra una buena ejecución, la cual depende de manera inmediata, y coincide temporalmente, con una buena dirección, en tanto serán todas las demás técnicas útiles e interesantes en cuanto permitan dirigir y realizar mejor. Y es que todas las etapas de la mecánica administrativa se ordenan a preparar las de las dinámicas, y de éstas la central es la dirección; por ello puede afirmarse que es la esencia y el corazón de lo administrativo. 1.5-. ELEMENTOS.
El Jefe: Es aquel que tiene la función de dirigir. Los Dirigidos: Son a los que dirige el jefe. La Situación: Es el momento donde se lleva a cabo la dirección.
Importancia: Estimula y dirige a las personas al logro de los objetivos, propuestas o trabajos 2.- TEORÍAS.
Según Douglas Mac Gregor Teoría X Teoría Y Teoría Z
2.1-. Supuesto de la Teoría X 1.
A las personas que básicamente les disgustan el trabajo son perezosas y erutarán el trabajo si es posible 2. Debido a su pereza y disgusto por el trabajo la gente debe ser cohesionada, amenazada y estrechamente dirigida y controlada (administrada) para asegurar un mínimo de desempeño 3. A la mayoría de la gente le agrada ser administrada con políticas, reglas y estrecho control por alguien en un puesto autoritario. 4. La mayoría de las personas son pasivas aceptan poco riesgo y en consecuencia prefieren la seguridad en el trabajo a cualquier otro elemento a la vida del trabajo.
2.2-. Teoría Y Es lo contrario a la teoría X, en ésta las personas les gusta asumir responsabilidades. a.
Las personas no rehuyen del trabajo, porque les agrada hacerlo, el trabajo es tan natural como cualquier de las necesidades básicas. b. Dado el ambiente adecuado, las personas buscaran responsabilidades, serán muy creativas en el trabajo. c. Cuando los objetivos organizacionales son consecuente con los objetivos personales, las personas se sentirá motivados a trabajos y a ejerce sustancial auto dirección y control. d. La forma como se comprometen las personas a los objetivos organizacionales está en función de la recompensa que recibe para su realización. 2.3-. Teoría Z Fue ideada por Quchi de origen Japonés demuestra que la producción es más una cuestión de administración de persona que de teoría mucho más de
gestión humana sustentada en filosofía y cultura organizacional adecuada, que de enfoques tradicionales basado en la organización. En Japón se tomas más en cuenta el proceso decisorio a participativo que se hace a través de un consenso donde todo el equipo decide como se va a trabajar, es decir que la productividad es una cuestión de organización social y de responsabilidad comunitaria donde se toma en cuenta como base la cultura empresarial. 3.- La Comunicación. Es uno de los facilitadotes más importantes administrativas. Sin ella no se puede intercambiar ideas y experiencias. Un gerente transmite ideas e información de su mente hacia otras mentes, lo que piensa de otra persona estimula la comunicación. El gerente astuto, sabe que la gente está influenciada por muchos factores y postoma en cuanta al interactuar con ella. La comunicación es necesaria en todas as relaciones humanas y esto conlleva a enfrentarse con la influencia e importancia del comportamiento humano. Y puede llegarse el caso de que la comunicación es difícil entre dos personas que no se respeten o agradan una a la otra. La comunicación capacita al gerente para obtener datos para la toma de decisiones, para ayudarse a identificar problemas y saber que acciones son necesarias. Por lo que la comunicación es un medio, no un fin, hace posible el proceso administrativo, ayuda a que la planeación administrativa sea bien ejecutada, que se ejecute eficazmente y sea seguida con diligencia, y que el control administrativo sea aplicado con efectividad. La comunicación es muy importante entre el Director y sus subordinados para mejor manejo de la empresa.
3.1-. Tipos de Comunicación. a.
Formal: Es aquella que se da de carácter formal siguiendo reglas que impone un grupo, ejemplo: reuniones, juntas, entrevistas, etc. Sigue la cadena de mando de la organización formal. Para cualquiera de esa comunicación de transmisión, está prescrita y estipulada la designación formal y la sanción oficial. Esto puede incluir órdenes ejecutivas respecto a nuevos sistemas de bonos o planes de acción, información técnica para propósito de la toma de decisiones y políticas sobre procedimientos y las reglas fijadas por los manuales o compañías.
b.
Informal: Es aquella que parte simplemente de reuniones y es de carácter personal, esta distorsiona el mensaje que se quiere dar. Es comúnmente llamada rumor o telégrafo secreto, lo utilizan los gerentes para comprender la comunicación formal. Este tipo de comunicación informal puede ser útil y precisa o dañina para el manejo de las personas.
Se dice que hay un 80% de exactitud en los rumores, para saber las controversias en las organizaciones. c. d. e. f. g.
h.
Ascendente: Es aquella que va desde los niveles bajos de la comunicación hasta los niveles altos de una empresa. Descendiente: Es aquella que va desde los niveles más altos a las más bajas, ejemplo: desde el presidente o gerente de una empresa hasta los obreros. Verbal: Es aquella que se da a través de palabras, ejemplo: reuniones, juntas Escrita: Es la que se da a través de cartas, memorando, etc. Eficiente: Intenta minimizar el tiempo y el costo. Es el esfuerzo total de intercambio de información. El costo puede incurrir dinero, privación de comodidad y la cantidad de energía y esfuerzo gastados en la comunicación. La comunicación se puede considerar eficiente si el mensaje se transmite por un canal menos costoso y por otros canales alternativos. Efectivo: Comprende la mejor forma de envío y recibo de la información, el pleno entendimiento del mensaje se transmite por un canal emprendida al final del intercambio de información.
3.2-. Proceso de la Comunicación Lasswell presentó 5 preguntas para ayudar a entender lo esencial del proceso de la comunicación: ¿Quién?: Fuente/Origen del mensaje. ¿Quién dice?: Símbolos verbales y no verbales que constituyen el mensaje. ¿En que canal?: Selección de la transmisión de la información (hablada, escrita, etc.) ¿A quién?: Receptor internacional o no internacional del mensaje. ¿A afecto de que?: ¿Es el mensaje interpretado con exactitud y se actúa en forma adecuada? Shannon y Weaver intentaron descubrir el proceso general de la comunicación para todas las situaciones. Su modelo incluía los elementos básicos de un
comunicador, un codificador, un mensaje, un medio de transmisión, un descodificador, un receptor, retroalimentación y ruido. 4.- Liderazgo. Es la iluminación de la visión del hombre hacia perspectivas más altas, el surgimiento del rendimiento del hombre a estándares más elevados, la construcción de la personalidad del hombre más allá de sus limitaciones normales. 4.1.-. Acción en el grupo. El líder que emerge de un grupo es el que es percibido por éste como el más capaz de satisfacer las necesidades del mismo. 4.2-. Cualidades del Liderazgo. La teoría de la cualidad característica del liderazgo se concreta en el líder. Esta teoría supone que la eficiencia del liderazgo se puede explicar aislado las características o peculiaridades físicas o psicológicas que diferencia al líder del grupo. Algunas de las peculiaridades más frecuentemente de un buen líder son: 1. 2. 3. 4. 5.
Honestidad Veracidad Imparcialidad Valor Perseverancia.
Todas estas peculiaridades se consideran virtudes dentro de nuestro sistema ético. Ya que la teoría de la cualidad característica implica que el grado hasta el cual un líder posee estas cualidades determina la eficiencia, se esperaría que una persona que ocupa un puesto de liderazgo tuviera estas peculiaridades. ¿Cómo se puede explicar entonces el abrumador poder de un líder como Adolfo Hitler? Se puede citar numerosos ejemplos de líderes famosos que tuvieron pocas, o ninguna de las peculiaridades mencionadas anteriormente. Alvin Gouldner repasó mucha de la evidencia relacionada con las peculiaridades y concluyó; "A la fecha no hay una evidencia confiable interesada en la existencia de las peculiaridades de liderazgo universal". Un estudio de Gordon Lippitt relacionado con la teoría de la cualidad característica mostró que en 106 estudios de esta teoría sólo 5% de todas las peculiaridades listadas aparecieron en cuatro o más de ellos. La falta inherente de esta teoría es que se ve liderazgo sólo como un proceso unidimensional. En verdad, los líderes no surgen o funcionan en el vació. El medio ambiente cultural, social y físico juega un papel complejo en el desarrollo y existencia de un líder.
Estilo de Liderazgo.
Estudios dirigidos por Kart Lewin, Ronald Lippitt, y Ralph K. White de University of Iowa en 1938 enfocaron su atención a los estilos de liderazgo. Ellos identificaron tres estilos básicos-autocrático, laissez faire y democrático. La ubicación de la función de toma de decisiones surgió de estos estudios como la diferencia principal entre los estilos de liderazgo. En general, el líder autocrático toma todas las decisiones; el líder laissez faire permite a los individuos en el grupo tomar todas las decisiones; y el líder democrático guía y anima al grupo a tomarlas. Leland P. Bradford y Ronald Lippitt describieron a cada uno de estos líderes y sus grupos como sigue: En resumen, la importancia de los estudios de Lewin y White se encuentra en el hecho que fueron los primeros en estudiar el liderazgo en una forma científica. Sus estudios mostraron que estilos diferentes de liderazgo produjeron reacciones distintas en el grupo. No se trató de relacionar el estilo de liderazgo con la productividad. Su contribución principal fue que identificaron tres estilos diferentes de liderazgo-autocrático-laissez faire y democrático. Las descripciones de los tres diferentes estilos desarrollados por Bradford y Lippitt fueron mucho más lejos en que trataron de relacionar el estilo de liderazgo con la productividad. Su descripción de los estilos democráticos es el más conveniente y productivo para la mayoría de la situaciones. Sin embargo, como se mostrará posteriormente en este capítulo, el estilo de liderazgo más productivo depende de la situación en la que opera el líder.
CONCLUSIÓN DE DIRECCION.
Mediante todo lo expuesto en esta breve investigación podemos decir que en toda actividad ya sea expresoral o artesanal o de cualquier índole social es de gran importancia la dirección ya que es la razón existente para que en la actividad que se desempeña en este momento siga en patrón de organización. Si nos encontramos ejerciendo un papel de gerente o de supervisor tenemos que conocer los principios a través básico de la dirección lo que conocemos
hasta ahora; ya que encontremos personas adscritas en las teoría X; que tiene la necesidad inconscientemente de ser administrados o controlados para poder lograr sus visitas y personas como los diferentes en la teoría Y, que son personas que les gustan la actividad que en ese momento desempeñan y la expuestas en las teoría Z que son personas que actúan bajo el patrón cultural y social.
PREVISION La máxima “gobernar es prever” es una idea de la importancia que se atribuye a la previsión en el mundo de los de los negocios. Es exacta la información de que si la previsión no es todo el gobierno, constituye por lo menos una parte esencial de él. Prevenir significa a la vez calcular el porvenir y prepararlo: prever es ya obrar. La previsión tiene una infinita variedad de ocasiones y de maneras de manifestarse: la principal, su signo sensible, su instrumento más eficaz es el programa de acción. El programa de acción es a la vez el resultado que se desea obtener, la línea de conducta a seguir, las etapas a franquear, los medios a emplear; es una especie de cuadro del porvenir, en el cual los acontecimientos próximos se hayan previstos con cierta precisión, según la idea que uno se ha formado de ellos, pero donde los acontecimientos próximos se hayan previstos con cierta precisión, según la idea que uno se ha formado de ellos, pero donde los
acontecimientos lejanos aparecen cada vez mas vagos; es la marcha de la empresa prevista y preparada para un periodo de tiempo determinado. El programa de acción reposa: 1º sobre los recursos de la empresa (inmuebles, herramientas y útiles, materias primas, capitales, personal, poder de producción, mercados comerciales, relaciones sociales, etcétera); 2º sobre la naturaleza e importancia de las operaciones en curso; 3º sobre las posibilidades futuras, la cuales dependen, en parte, de las condiciones técnicas, comerciales, financieras, etcétera, todas sometidas a cambios cuya importancia y momento no pueden determinarse antemano. La preparación del programa de acción es una de las operaciones más importantes y más difíciles de toda la empresa; pone en movimiento todos los servicios y todas las funciones, principalmente la administrativa. Es, en efecto para cumplir su función de administrador que el jefe toma la iniciativa del programa de acción, indica su finalidad y amplitud, fija la parte de cada servicio en la obra común, coordina las partes, armoniza el conjunto y decide, finalmente la línea de conducta a seguir. Es necesario no solamente que en esta línea de conducta nada afecte los principios y las reglas de una buena administración, sino también que las disposiciones adoptadas faciliten la aplicación de estos principios y reglas. Las diversas capacidades (técnicas, comerciales, financieras, etcétera) necesarias al jefe de la empresa y a sus colaboradores para establecer el programa de acción deben ser completadas por consiguiente por una verdadera capacidad administrativa Caracteres generales de un buen programa de acción Nadie discute la utilidad del programa de acción; es indispensable que antes de obrar se sepa bien que es lo que se puede y lo que se quiere. Es sabido que la ausencia del programa ocasiona hesitaciones, falsas maniobras y cambios intempestivos de orientación que son causas de debilidad y hasta de ruina para los negocios. No se discute, pues, la cuestión de la necesidad del programa de acción y creo expresar la opinión general al afirmar que es indispensable.
Pero hay programas y programas: simples, complejos sucintos, detallados, de larga o de corta duración; unos han sido estudiados con minuciosa atención y otros superficialmente; con relación a su calidad los hay buenos, mediocres y malos. ¿Cómo distinguir los buenos de aquellos que no lo son? únicamente la experiencia puede pronunciar su juicio soberano sobre el valor real de un programa, es decir, sobre los servicios que puede rendir a la empresa. Además, debe tenerse en cuenta en qué forma es aplicado. Hay instrumento y artista. Existen, sin embargo, algunos caracteres generales sobre los cuales es posible ponerse previamente de acuerdo sin necesidad de esperar que la experiencia se haya pronunciado. La unidad de programa, por ejemplo, no puede haber sino un solo programa en acción; dos programas diferentes darían origen a la dualidad, la confusión y el desorden. Pero un programa puede ser dividido en muchas partes. Encontramos en la gran empresa, simultáneamente con el programa general un programa técnico,
otro comercial, otro financiero; etcétera, o todavía más, un programa de conjunto con un programa particular para cada servicio. Pero todos estos programas se hallan ligados, soldados, de modo que no constituyen en conjunto sino uno solo y toda modificación hecha a uno cualquiera de ellos se refleja en seguida en el programa de conjunto. La acción directiva del programa debe ser continua. Pero la limitación de las facultades humanas restringe forzosamente la duración de los programas. Para que no haya interrupción en la acción directiva es necesario que un segundo programa suceda sin intervalo al primero, un tercero al segundo, y así sucesivamente. El programa actual es de uso casi general en la gran empresa. Corta duración, pero siempre estrechamente armonizados con aquel. El programa debe ser lo suficiente elástico para que puede sujetarse a las modificaciones que se considere introducirle, sea por la presión de los acontecimientos o por cualquier otra razón. En todo momento, el programa es la ley ante la cual hay que inclinarse. Otra cualidad del programa es la de tener toda la precisión compatible con el elemento incierto o ignorado que pesa sobre la suerte de la empresa. Habitualmente es posible trazar una línea de conducta próxima con bastante precisión. Una simple directiva conviene a las operaciones lejanas; antes de que llegue el momento de ejecutarlas se habrán adquirido los elementos de juicio suficientes que permitan fijar mejor la línea de conducta. Cuando la parte incierta o ignorada es relativamente muy grande, el programa no puede tener ninguna precisión; la empresa recibe entonces el nombre de aventura. Unidad, continuidad, flexibilidad y precisión, tales son los caracteres generales de un buen programa de acción. En lo que se refiere a los caracteres particulares que debe poseer y que dependen de la naturaleza, de la importancia y de la condiciones de la empresa para la cual ha sido confeccionada, no es posible establecerlos previamente sino mediante la comparación con otros programas que hayan sido considerados buenos para negocios análogos. Por tanto, debe buscarse en cada caso, en la práctica de los negocios, elementos de comparación, modelos, como hace el arquitecto que debe construir un edificio. Mejor dotado de elementos que el administrador, el arquitecto puede recurrir a álbumes y a cursos de arquitectura; con respecto a la administración no existen álbumes de programas de acción, no hay enseñanza de la previsión; la doctrina administrativa esta aun por hacerse. Los buenos programas no faltan; se los adivina por la marcha de los negocios, pero no se les ve de tan cerca como para conocerlos bien y juzgarlos. Sin embargo, sería muy útil a todos los que administran saber de qué medios se valen los jefes experimentados para confeccionar sus programas de acción. Bastarían una docena de ejemplos bien seleccionados. A título de ejemplo expondré el método seguido desde hace mucho tiempo en una gran empresa minera y metalúrgica que conozco a fondo. Modo de confeccionar el programa de acción en una gran empresa minera y metalúrgica Esta sociedad comprende el programa varios establecimientos distintos y ocupa aproximadamente a diez mil personas.
El programa de conjunto se compone de una serie de programas distintos llamados previsiones. Hay previsiones anuales, decenales, mensuales, diarias, de muy largo plazo, especiales… y todas estas previsiones se funden en un programa único que sirve de directiva a la empresa. PREVISIONES ANUALES
Anualmente, dos meses después de la terminación del ejercicio, se confecciona un informe general sobre la s operaciones y los resultados de ese ejercicio. El informe se refiere especialmente a la producción, a las ventajas, a la situación técnica, comercial y financiera, el personal, a los resultados económicos, etcétera. El informe es acompañado por previsiones que tratan los mismos asuntos. Estas previsiones constituyen una especie de dictamen previo sobre las operaciones y resultados probables del nuevo ejercicio. Los dos primeros meses, no incluidos en el informe, no quedan sin programa, gracias a previsiones provisionales hechas quince días antes de la terminación del ejercicio precedente. Es una gran empresa minera y metalúrgica hay pocas operaciones que se desarrollan íntegramente en el curso de un año. Las combinaciones técnicas, comerciales y financieras, que son las que dan a la empresa su actividad, exigen más tiempo para su preparación y realización. Por otra parte, deben tenerse en cuenta las repercusiones que las operaciones próximas tendrán sobre las ulteriores y la obligación de preparar a veces con mucha antelación un estado de cosas deseado. Por último, es necesario pensar en las modificaciones incesantes que se operan en la situación técnica, comercial, financiera y social del mundo industrial en general y de la empresa en general y de la empresa en particular y en no dejarse sorprender por los acontecimientos. Estas diversas consideraciones rebasan el cuadro de las previsiones anuales y conducen a previsiones de plazo más largo. PREVISIONES DECENALES
Las previsiones decenales tratan los mismos asuntos que las anuales. En el punto inicial ambas son idénticas; las previsiones anuales se confunden con el primer año de las decenales. Pero a partir del segundo año aparecen notables divergencias. Para conservar la unidad de programa es necesario armonizar anualmente las previsiones decenales, si bien al cabo de algunos años las decenales se han trasformado generalmente en tal forma que carecen de claridad y se siente la necesidad de rehacerlas. y, en efecto, existe la costumbre de rehacerlas cada cinco años. La regla es que las previsiones decenales abarquen siempre una década y sean rehechas cada cinco años. Así se tiene siempre una línea de conducta trazada al menos con cinco años de antelación. PREVISIONES ESPECIALES
Existen operaciones cuyo ciclo evolutivo excede a uno o a varios periodos decenales; otras, que surgen de improviso, ocasionan modificaciones sensibles en las condiciones de la empresa. Ambas son objeto de previsiones especiales, cuyas conclusiones son incluidas naturalmente dentro del cuadro de las previsiones anuales y decenales. No hay que olvidar nunca que no debe existir sino un solo programa. Estas tres clases de previsiones – anuales, decenales y especiales – fusionadas y armonizadas, constituyen el programa general de la empresa. Preparadas con minucioso cuidado por cada dirección local con el concurso de los jefes de servicio; revisadas, modificadas y completadas por la dirección general ; sometidas al examen y aprobación del consejo de administración , estas previsiones serán el programa servirá de guía, de directiva y de ley para todo el personal, mientras no se les reemplace por en las previsiones anuales y decenales, y un modelo de los cuadros que contemplan y resume estas previsiones. Hace cincuenta años que he comenzado a emplear este sistema de previsiones. Se trata entonces de dirección de una hullera. Este sistema me ha reportado tales beneficios que no he titubeado en aplicarlo inmediatamente en las diversas industrias cuya dirección me fue confiada. Lo considero como un precioso instrumento de dirección y no titubeo en recomendar su uso a todos aquellos que no disponen de un instrumento mejor. Es verdad que se presentan inconvenientes en su aplicación, pero estos representan muy poca cosa en comparación con las ventajas que reporta. Echemos un vistazo sobre estas ventajas e inconvenientes. Ventajas e inconvenientes de las previsiones a) el estudio de los recursos, de las posibilidades futuras y de los medios a emplear para alcanzar el fin propuesto exige la intervención de todos los jefes del servicio dentro del marco de sus atribuciones; cada uno aporta en este estudio el concurso de su experiencia, con el sentimiento de la responsabilidad que le incumbirá en la realización del programa. Existen allí excelentes condiciones para que ningún recurso sea olvidado, para que las posibilidades futuras sean valoradas con coraje y prudencia, y para que los medios se adapten perfectamente al fin propuesto. Sabiendo lo que la empresa puede y quiere, esta toma una trayectoria firme, aborda los negocios corrientes con seguridad y esta preparada par dirigir todas sus fuerzas contra las sorpresas y los accidentes de cualquier naturaleza que puedan presentarse b) la confección del programa anual es siempre una operación delicada; es particularmente larga y difícil cuando se efectúa por primera vez. Pero cada renovación ocasiona alguna simplificación, y cuando el programa se ha convertido en un hábito, la fatiga y las dificultades se reducen grandemente. Por el contrario, el interés que presenta va en aumento: la atención que exige la realización del programa; la comparación que debe hacerse entre los hechos previstos y los reales; la verificación de lo errores cometidos y
también de los éxitos alcanzados; la búsqueda de los medios de evitar aquellos y de reproducir estos, todo ello hace del nuevo programa un trabajo cada vez mas interesante y cada vez mas útil. Al efectuar este trabajo el personal acrecienta su valor de año en año y se halla, al cabo de cierto tiempo, muy superior de lo que era al principio. En verdad, este resultado no se debe únicamente al ejercicio de la previsión. Pero una cosa se relaciona con la otra: un programa bien estudiado incluye ordinariamente sanas prácticas de organización, de mando, de coordinación y de control. Este elemento de la administración, es decir, la previsión, influye sobre todos los otros. c) la falta de continuidad en la acción y los cambios injustificados de orientación son peligros que amenazan constantemente a los negocios sin programa. El menor viento contrario hace desviar al navío que no esta preparado para resistir. Cuando suceden graves acontecimientos, los cambios sensibles de orientación pueden ser decididos por la influencia de un desorden profundo, pero pasajero. Únicamente un programa conscientemente estudiado durante un periodo de tranquilidad permite conservar una clara versión del porvenir y concentrar sobre el peligro presente la mayor suma posible de facultades intelectuales y de fuerzas materiales. La necesidad de un programa se evidencia principalmente en los momentos difíciles. El mejor programa no ha podido prever todos los acontecimientos extraordinarios que puedan sobrevenir, pero los ha considerado en parte y ha preparado las armas que podrán necesitarse para combatirlos en el momento en que se produzcan. El programa defiende a la empresa no solamente de los cambios peligrosos de orientación que pueden ocasionar grandes sucesos, sino también de los que provienen a veces simplemente de la versatilidad de las autoridades superiores. Las protege asimismo de las desviaciones, al comienzo insensible, que terminaran por alejarla de su objeto. Condiciones y cualidades necesarias para la confección de un buen programa de acción El resumen, el programa de acción facilita la utilización de los recursos de la empresa y la elección de los mejores medios a emplear para llegar al fin propuesto; suprime o reduce las hesitaciones, las falsas maniobras y los cambios injustificados de orientación; contribuye al mejoramiento del personal. Es un precioso instrumento de gobierno. Podría preguntarse por que un instrumento de la naturaleza no es usado en todas partes y llevados a su mas alto grado de perfección. La razón consiste probablemente en que su confección exige en el personal dirigente cierto número de cualidades y de condiciones muy difíciles de reunir. La confección de un buen programa de acción exige en el personal dirigente: 1° la destreza para dirigir a los hombres; 2° mucha actividad; 3° cierto coraje moral; 4° una gran estabilidad; 5° cierta competencia en la
especialidad profesional de la empresa, y 6° cierta experiencia general de los negocios. 1. la destreza para dirigir a los hombres En una gran empresa la mayor parte de los jefes de servicio participan en la confección del programa de acción. Esta tarea se agrega, por intervalos, al trabajo cotidiano y ordinario; implica cierta responsabilidad y no da lugar habitualmente a ninguna remuneración especial. Para obtener de los jefes de servicio, en estas condiciones, una colaboración leal y activa, se necesita un hábil conductor de hombres que no tema a la fatiga ni a las responsabilidades. El hábil conductor de hombres se reconoce en le celo de los subordinados y en la confianza que merece a sus superiores. 2. Actividad Las previsiones anuales, decenales y especiales exigen por parte del personal dirigente una permanente atención. 3. Coraje moral Se sabe perfectamente que le programa mejor estudiado no se realizara nunca exactamente. Las previsiones no son profecías. Tienen la finalidad de reducir al mínimo la parte de lo imprevisto. Sin embargo, el publico y hasta los interesados de la empresa que se hayan mas al corriente sobre las marchas de los negocios no tienen benevolencia hacia al jefe que había hecho nacer o dejado nacer esperanzas que después no se han realizado. De donde se deduce la necesidad de cierta prudencia que concilie con la obligación de realizar todos los preparativos que implica la búsqueda del mejor resultado posible. Los timoratos sienten la tentación de suprimir el programa o hacerlo insignificante, a fin de no dar lugar a criticas. Es este un mal cálculo, aun desde el punto de vista personal. La ausencia de programa, que compromete la marcha de los negocios, opone al jefe a responsabilidades infinitamente mas graves que la de tener que explicar las causas las causas de previsiones imperfectamente realizadas. 4. estabilidad del personal dirigente Transcurre largo tiempo antes de que un nuevo director haya adquirido un conocimiento suficiente de las operaciones en curso, del valor de los agentes, de los recursos de la empresa, de su organización general y de sus posibilidades futuras, que le permite abordar con provecho la confección del programa de acción. Si en este momento comprende que no dispondrá del tiempo necesario para concluir esta tarea o solamente que no podrá ver el comienzo de su realización; si, por otra parte, esta convencido de que esta tarea, condenada a quedar estéril, no podrá ocasionarle mas que criticas,
¿Pueden creerse que la ejecutara con entusiasmo o aun que la acometerá si no es obligado a ello? es necesario tener en cuenta la naturaleza humana Sin estabilidad del personal dirigente no puede haber un buen programa de acción. 5 y 6. Competencia profesional y conocimiento general de los negocios. Ambas son capacidades tan necesarias para confección de programa como para su realización. Tales como las condiciones indispensables para la confección de un buen programa de acción. Exigen una dirección inteligente y experimentada. La ausencia de programa o un mal programa constituyen signos de incapacidad del personal dirigente. Para proteger los negocios contra la incapacidad es menester: 1:_ Hacer obligatorio el negocio. 2.- Poner al alcance del público buenos modelos de programas. (Estos modelos pueden pedirse a las empresas prosperas. La experiencia y la discusión publican seleccionar los mejores) 3.- Introducir la previsión en los programas de enseñanza. De este modo la opinión pública podrá esclarecerse y ejercer influencia sobre el personal dirigente, cuya incapacidad será menos de temer, lo que de ningún modo disminuirá la importancia relativa de los hombres de valor. No entrare aquí en ningún detalle referente a las previsiones mensuales, semanales o diarias que se hallan en uso en la mayor parte de las empresas y que, como la previsiones de larga duración, tiene la finalidad de trazar de antemano la línea de conducta considerada mas favorable al éxito. Todas estas previsiones deben llegar con suficiente anticipación, para que haya tiempo de preparar su realización. Previsión nacional La nación francesa es previsora; su gobierno no lo es. Establezcamos primero el hecho; buscaremos en seguida los remedios. La legendaria media de lana no deja ninguna duda sobre la previsión de la parte poco acaudalada del pueblo francés; esta economiza para mejorar su situación y para precaverse de los posibles días malos. Los elogios que se le hacen a este respecto prueban que el ahorro no es una costumbre universal. Esta previsión demuestra la virtud de imponerse privaciones para la consecución de un fin determinado; ella no exige un gran esfuerzo intelectual. La vida familiar de los obreros de categoría y de los capataces es a menudo un modelo de previsión y de organización; del cual la mujer es el principal artesano y cuya razón es el deseo de elevación socia, para los niños al meno. El programa exige algunos cálculos, paro ya puede existir en el cerebro del jefe de familia. En la pequeña industria o en el pequeño comercio los negocios mas complejos exigen un agrado mas elevado de previsión. Los que no están dotados de esta capacidad lo pagan caro. Se rinde generalmente homenaje a las cualidades de nuestras clases medias. Sabemos cual es la importancia de la previsión en la gran empresa y que cualidades exige en el personal dirigente: competencia profesional,
experiencia, capacidad administrativa, actividad, coraje moral, etc. Este conjunto de cualidades se halla en la mayoría de las grandes empresas francesas. No puede decirse lo mismo del estado Francés, ya que podemos juzgar su actuación mediante la lectura de los debates parlamentarios, Las previsiones anuales (presupuesto) muy raramente son concluidas en tiempo útil. Las previsiones a largo plazo son raras. En esta inmensa empresa, que tiene necesidad de una extremada previsión, se vive casi al día. ¿Por qué? La razón inmediata es la inestabilidad ministerial. Los ministros, que no hacen sino pasar, no tienen tiempo de adquirir la competencia profesional, la experiencia de los negocios y la capacidad administrativa indispensable para la confección de u programa de acción. La elocuencia de la tribuna que es , muy ciertamente , de primera necesidad par un ministro, no lo exime de los conocimientos que se adquieren al cabo de cierto tiempo por la practica del poder. Cierta estabilidad se impone. La inestabilidad ministerial es una plaga para el país. El día en que la opinión publica este bien convencida de esto los partidos no se entregaran tan ligeramente como la actualidad a este juego, sabiendo que es peligroso. La falta de responsabilidad de los dirigentes es otra razón de la imprevisión del estado. La responsabilidad financiera, por ejemplo, que es un poderoso estimulante en los jefes de negocios privados, es casi nula en lo que se refiere al estado. El remedio a este mal se halla también en al estabilidad que liga al ministro a su obra y le da el valor moral, única garantía de la administración en las empresas muy grandes. Por consiguiente, desde el único punto de vista de la previsión, es necesario realizar los mas grandes esfuerzos para arribar a la estabilidad ministerial.
ORGANIZACIÓN Organizar una empresa es dotarla de todos los elementos necesarios para su funcionamiento: materias primas, herramientas y útiles, capitales, personal. Pueden hacerse en este conjunto de elementos dos grandes divisiones: el organismo material y el organismo social. Solamente nos referimos aquí al segundo. Provisto de los recursos materiales necesarios, el personal o cuerpo social debe ser capaz de desempeñar las seis funciones esenciales, es decir, de ejecutar todas las operaciones que abarca la empresa. Misión administrativa del cuerpo social Entre el cuerpo social de la empresa rudimentaria, donde un solo hombre desempeña todas las funciones, hasta el de la empresa nacional que emplea millones de individuos, se presentan todas las variaciones posibles. En todos los casos el cuerpo social debe desempeñar la misión administrativa siguiente:
1.- vigilar para que el programa de acción sea conscientemente preparado y rigorosamente ejecutado. 2.- vigilar para que el programa social y el organismo material se hallen en relación con el fin, los recursos y las necesidades de la empresa. 3.- establecer aun dirección única, competente y vigorosa. 4.- concertar las acciones y coordinar los esfuerzos. 5.- formular decisiones claras, netas y precisas. 6.- contribuir a un buen reclutamiento; cada servicio debe tener a frente a un hombre competente y activo; cada agente debe de estar en el puesto donde puede rendir el máximo de servicio. 7.- definir claramente las atribuciones. 8.- estimular la afición a las iniciativas y a las responsabilidades. 9 ° remunerar equitativamente y hábilmente los servicios prestados. 10. Aplicar sanciones contra las faltas y errores. 11. hacer respetar la disciplina 12. vigilar para que los intereses particulares se hallen subordinados al interés De la empresa. 13. prestar una atención particular a la unidad de mando. 14. vigilar el orden material y el orden social 15. hacer controlar todo. 16. combatir los abusos de reglamentación, de formulismo burocrático y de expedienteo, etcétera. Tal es la misión administrativa que debe desempeñar el personal de toda empresa. Esa misión es simple en la empresa rudimentaria y se complica a medida que la empresa es mas importante y el personal mas numeroso. Comprobaremos en primer lugar que, a pesar de la infinita variedad de empresas, todos los cuerpos sociales de igual importancia numérica tienen entre si una gran semejanza exterior y que se diferencian principalmente por la naturaleza y el valor de sus elementos constitutivos. Examinaremos luego los órganos del cuerpo social, como también los individuos que componen esos órganos y buscaremos la condiciones que uno y otros deben cumplir para que el cuerpo social este bien constituido. Finalmente nos ocuparemos del reclutamiento y de la formación del personal de las empresas. CONSTITUCION DEL CUERPO SOCIAL (A) Forma del cuerpo social en sus diversos grados de desarrollo – semejanzas – importancia del valor individual – analogías La forma general del cuerpo social depende casi exclusivamente del número de agentes que constituyen la empresa.
Consideramos en primer termino la empresa industrial representa en sus diversos grados de desarrollo por las figuras del cuadro Nº 6. a) es el artesano único de la empresa rudimentaria; b) es el personal de la pequeña empresa, donde algunos obreros solamente reciben ordenes directamente del jefe de la empresa; ELEMENTOS Y PROCESOS DE LA PREVISION La previsión comprende la clarificación del propósito (misión) de la empresa; además, la investigación de datos relevantes del medio donde operara la organización y el diagnóstico para el análisis de problemas, creando alternativas viables para sustentar la toma de decisiones, de fijación de metas a perseguir. PROPOSITOS Toda empresa, organización e institución se constituye para lograr propósitos, desde la determinación de la visión y clasificación de la misión de la misma se establecieron; sin embargo en la medida que vamos auscultando el medio y su comportamiento presente y futuro, se deben fijar metas y líneas de investigación con propósitos concretos sobre lo que se aspira que sea y haga la empresa. Es muy importante, incluso, determinar si la empresa tendrá fines lucrativos o sociales. En esta fase será necesario determinar algunos valores morales de actuación de la empresa que guíen el comportamiento ético y moral de los integrantes. La previsión debe hacerse en base a los recursos reales con que cuenta el iniciador de un negocio, de una institución, para generar el proyecto y operar, ya que si no se conocen los mismos difícilmente podrá conocerse el tamaño inicial de la empresa y su necesidad de recursos económicos adicionales.
INVESTIGACION La investigación es necesaria para el desarrollo de un organismo, sobre todo cuando se trata de la creación de una empresa o institución. Debe realizarse tanto el entorno económico como el político, tecnológico y social. Toda investigación requiere de la definición del problema que se busca solucionar. A esto se le llama planteamiento. Asimismo, el propósito de la investigación es determinar posibles riesgos, también llamados contingencias. GENERACION DE ALTERNATIVAS La información obtenida en la fase de investigación debe permitir el desarrollo de probables cursos de acción. En administración a estos se les conoce como alternativas. Como ya dijimos, el administrador es un emprendedor, por lo que debe ser altamente creativo e imaginativo para desarrollar opciones. El éxito de
las empresas y los administradores depende de encontrar un abanico de alternativas viables, sujetas a una ponderación objetiva que permita la toma de decisiones acertadas. Una buena alternativa debe contar con información del pasado de la empresa; debe contar también con suficiente información externa, y debe permitir la experimentación. Una alternativa es: una opción alterna para que en caso de que no se dé una situación, se pueda optar por otra o por otras. RESTRICCIONES Se definen un como limitaciones reales o imaginarias que tiene una persona para resolver un problema. Las restricciones pueden ser de tipo económico, financiero, político, legal o normativo, social o cultural (resistencia al cambio), ético-moral o tecnológico también pueden deberse a limitaciones personales de percepción del problema o prejuicios y actitudes. AXIOMAS APLICABLES A LA CREATIVIDAD Y LA PREVISION · un problema requiere más creatividad que conocimiento. · Mas que una necesidad, la creatividad es un placer. · El éxito requiere 99% de creatividad y el 1% de conocimiento.
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CONTROL El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la organización si no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos. El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para evaluar el desempeño general frente a un plan estratégico. A fin de incentivar que cada uno establezca una definición propia del concepto se revisara algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema:
Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el PANM adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin señalar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente. Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relación con los planes, diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias. George R. Terry: El proceso para determinar lo que se está llevando a cabo, valorización y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado. Buró K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos. Robert C. Appleby: La medición y corrección de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan económica y eficazmente. Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulación de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos. Harold Koontz y Ciril O´Donell: Implica la medición de lo logrado en relación con lo estándar y la corrección de las desviaciones, para asegurar la obtención de los objetivos de acuerdo con el plan. Chiavenato: El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.
La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de la función o del área en que se aplique; puede ser entendida:
Como la función administrativa que hace parte del proceso administrativo junto con la planeación, organización y dirección, y lo que la precede. Como los medios de regulación utilizados por un individuo o empresa, como determinadas tareas reguladoras que un controlador aplica en una empresa para acompañar y avalar su desempeño y orientar las decisiones. También hay casos en que la palabra control sirve para diseñar un sistema automático que mantenga un grado constante de flujo o de funcionamiento del sistema total; es el caso del proceso de control de las refinerías de petróleo o de industrias químicas de procesamiento continuo y automático: el mecanismo de control detecta cualquier desvío de los patrones normales, haciendo posible la debida regulación. Como la función restrictiva de un sistema para mantener a los participantes dentro de los patrones deseados y evitar cualquier desvío. Es el caso del control de frecuencia y expediente del personal para evitar posibles abusos. Hay una imagen popular según la cual la palabra control está asociada a un aspecto negativo, principalmente cuando en las organizaciones y en la sociedad es interpretada en el sentido de restricción, coerción, limitación, dirección, refuerzo, manipulación e inhibición.
También hay otras connotaciones para la palabra control:
Comprobar o verificar; Regular; Comparar con un patrón; Ejercer autoridad sobre alguien (dirigir o mandar); Frenar o impedir.
Evidentemente todas esas definiciones representan concepciones incompletas del control, quizás definidas en un modo subjetivo y de aplicación; en definitiva, debe entenderse el control como: Una función administrativa, ya que conforma parte del proceso de administración, que permite verificar, constatar, palpar, medir, si la actividad, proceso, unidad, elemento o sistema seleccionado está cumpliendo y/o alcanzando o no los resultados que se esperan. Elementos de concepto
Relación con lo planteado: Siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se establecen en la planeación. Medición: Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados. Detectar desviaciones: Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecución y la planeación. Establecer medidas correctivas: El objeto del control es prever y corregir los errores.
Requisitos de un buen control
Corrección de fallas y errores: El control debe detectar e indicar errores de planeación, organización o dirección. Previsión de fallas o errores futuros: el control, al detectar e indicar errores actuales, debe prevenir errores futuros, ya sean de planeación, organización o dirección. Importancia del control
Una de las razones más evidentes de la importancia del control es porque hasta el mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para:
Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar errores. Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier organización. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que captan la atención del público. Surgen materiales y tecnologías nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La función del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que están afectando los productos y los servicios de sus organizaciones. Producir ciclos más rápidos: Una cosa es reconocer la demanda de los consumidores para un diseño, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y
otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad no solo esperan velocidad, sino también productos y servicios a su medida. Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la administración japonesa Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de igualar todos los movimientos de la competencia puede resultar muy costoso y contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio, que el principal objetivo de una organización debería ser "agregar valor" a su producto o servicio, de tal manera que los clientes lo comprarán, prefiriéndolo sobre la oferta del consumidor. Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una calidad por encima de la medida lograda aplicando procedimientos de control. Facilitar la delegación y el trabajo en equipo: La tendencia contemporánea hacia la administración participativa también aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la responsabilidad última de la gerencia. Por el contrario, cambia la índole del proceso de control. Por tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participación en el trabajo. Bases del control
Se podría comenzar definiendo qué es una base. Bastaría traer a nuestra memoria y fijarnos en la clase de geometría cuando nos explicaban que un triángulo esta conformado por dos elementos principales: base y altura. Para aquel entonces bastaba fijarnos en la parte inferior de la figura y darnos cuenta que sin aquella base ¿sería acaso posible la estabilidad del triángulo? Asimismo funciona con el control organizacional y sus basamentos, podríamos decir que el control se basa en la consecución de las siguientes actividades:
Planear y organizar. Hacer. Evaluar. Mejorar. Los objetivos son los programas que desea lograr la empresa, los que facilitarán alcanzar la meta de esta. Lo que hace necesaria la planificación y organización para fijar qué debe hacerse y cómo. El hacer es poner en práctica el cómo se planificó y organizó la consecución de los objetivos. De éste hacer se desprende una información que proporciona detalles sobre lo que se está realizando, o sea, ella va a esclarecer cuáles son los hechos reales. Esta información debe ser clara, práctica y actualizada al evaluar. El evaluar que no es más que la interpretación y comparación de la información obtenida con los objetivos trazados, se puedan tomar decisiones acerca de que medidas deben ser necesarias tomar. La mejora es la puesta en práctica de las medidas que resolverán las desviaciones que hacen perder el equilibrio al sistema. Elementos del control
El control es un proceso cíclico y repetitivo. Está compuesto de cuatro elementos que se suceden: Establecimiento de estándares: Es la primera etapa del control, que establece los estándares o criterios de evaluación o comparación. Un estándar es una norma o un criterio que sirve de base para la evaluación o comparación de alguna cosa. Existen cuatro tipos de estándares; los cuales se presentan a continuación: o Estándares de cantidad: Como volumen de producción, cantidad de existencias, cantidad de materiales primas, números de horas, entre otros. o Estándares de calidad: Como control de materia prima recibida, control de calidad de producción, especificaciones del producto, entre otros. o Estándares de tiempo: Como tiempo estándar para producir un determinado producto, tiempo medio de existencias de un productos determinado, entre otros. o Estándares de costos: Como costos de producción, costos de administración, costos de ventas, entre otros. Evaluación del desempeño: Es la segunda etapa del control, que tiene como fin evaluar lo que se está haciendo. Comparación del desempeño con el estándar establecido: Es la tercera etapa del control, que compara el desempeño con lo que fue establecido como estándar, para verificar si hay desvío o variación, esto es, algún error o falla con relación al desempeño esperado. Acción correctiva: Es la cuarta y última etapa del control que busca corregir el desempeño para adecuarlo al estándar esperado. La acción correctiva es siempre una medida de corrección y adecuación de algún desvío o variación con relación al estándar esperado.
Áreas del control El control actúa en todas las áreas y en todos los niveles de la empresa. Prácticamente todas las actividades de una empresa están bajo alguna forma de control o monitoreo. Las principales áreas de control en la empresa son: Áreas de producción: Si la empresa es industrial, el área de producción es aquella donde se fabrican los productos; si la empresa fuera prestadora de servicios, el área de producción es aquella donde se prestan los servicios; los principales controles existentes en el área de producción son los siguientes: Control de producción: El objetivo fundamental de este control es programar, coordinar e implantar todas las medidas tendientes a lograr un optima rendimiento en las unidades producidas, e indicar el modo, tiempo y lugar más idóneos para lograr las metas de producción, cumpliendo así con todas las necesidades del departamento de ventas. o Control de calidad: Corregir cualquier desvío de los estándares de calidad de los productos o servicios, en cada sección (control de rechazos, inspecciones, entre otros).
Control de costos: Verificar continuamente los costos de producción, ya sea de materia prima o de mano de obra. Control de los tiempos de producción: Por operario o por maquinaria; para eliminar desperdicios de tiempo o esperas innecesarias aplicando los estudios de tiempos y movimientos. Control de inventarios: De materias primas, partes y herramientas, productos, tanto subensamblados como terminados, entre otros. Control de operaciones Productivos: Fijación de rutas, programas y abastecimientos, entre otros. Control de desperdicios: Se refiere la fijación de sus mínimos tolerables y deseables. Control de mantenimiento y conservación: Tiempos de máquinas paradas, costos, entre otros.
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Área comercial: Es el área de la empresa que se encarga de vender o comercializar los productos o servicios producidos. Control de ventas: Acompaña el volumen diario, semanal, mensual y anula de las ventas de la empresa por cliente, vendedor, región, producto o servicio, con el fin de señalar fallas o distorsiones en relación con las previsiones. Pueden mencionarse como principales controles de ventas: o o o o o o o o o
Por volumen total de las mismas ventas. Por tipos de artículos vendidos. Por volumen de ventas estacionales. Por el precio de artículos vendidos. Por clientes. Por territorios. Por vendedores. Por utilidades producidas. Por costos de los diversos tipos de ventas. Control de propaganda: Para acompañar la propaganda contratada por la empresa y verificar su resultado en las ventas. Control de costos: Para verificar continuamente los costos de ventas, así como las comisiones de los vendedores, los costos de propaganda, entre otros. Área financiera: Es el área de la empresa que se encarga de los recursos financieros, como el capital, la facturación, los pagos, el flujo de caja, entre otros. Los principales controles en el área financiera se presentan a continuación: Control presupuestario: Es el control de las previsiones de los gastos financieros, por departamento, para verificar cualquier desvíos en los gastos. Control de costos: Control global de los costos incurridos por la empresa, ya sean costos de producción, de ventas, administrativos (gastos administrativos entre los cuales están; salarios de la dirección y gerencia, alquiler de edificios, entre otros), financieros
como los intereses y amortizaciones, préstamos o financiamientos externos entre otros. Área de recursos humanos: Es el área que administra al personal, los principales controles que se aplican son los que siguen: Controles de asistencia y retrasos: Es el control del reloj chequeador o del expediente que verifica los retrasos del personal, las faltas justificadas por motivos médicos, y las no justificadas. Control de vacaciones: Es el control que señala cuando un funcionario debe entrar en vacaciones y por cuántos días. Control de salarios: Verifica los salarios, sus reajustes o correcciones, despidos colectivos, entre otros. Pasos del proceso de control
El control administrativo: Es un esfuerzo sistemático para establecer normas de desempeño con objetivos de planificación, para diseñar sistemas de reinformación, para comparar los resultados reales con las normas previamente establecidas, para determinar si existen desviaciones y para medir su importancia, así como para tomar aquellas medidas que se necesiten para garantizar que todos los recursos de la empresa se usen de la manera más eficaz y eficiente posible para alcanzar los objetivos de la empresa". En ella se divide el control en cuatro pasos los cuales son:
Establecer normas y métodos para medir el rendimiento: Representa un plano ideal, las metas y los objetivos que se han establecido en el proceso de planificación están definidos en términos claros y mensurables, que incluyen fechas límites específicas.
Esto es importante por los siguientes motivos: En primer lugar; las metas definidas en forma vaga, por ejemplo, "mejorar las habilidades de los empleados", estas son palabras huecas, mientras los gerentes no comiencen a especificar que quieren decir con mejorar, que pretenden hacer para alcanzar esas metas, y cuando. Segundo; las metas enunciadas con exactitud, como por ejemplo "mejorar las habilidades de los empleados realizando seminarios semanales en nuestras instalaciones, durante los meses de febrero y marzo; se pueden medir mejor, en cuanto a exactitud y utilidad, que las palabras huecas. Y por último; los objetivos mensurables, enunciados con exactitud, se pueden comunicar con facilidad y traducir a normas y métodos que se pueden usar para medir los resultados. Esta facilidad para comunicar metas y objetivos enunciados con exactitud resulta de suma importancia para el control, pues algunas personas suelen llenar los roles de la planificación, mientras que a otras se les asignan los roles de control. En las industrias de servicios, las normas y medidas podrían incluir el tiempo que los clientes tienen que estar en las filas de un banco, el tiempo que tienen que esperar antes de que les contesten el teléfono o la cantidad de clientes nuevos que ha atraído una campaña de publicidad renovada. En una empresa industrial, las normas y medidas podrían incluir las metas de ventas y
producción, las metas de asistencia al trabajo, los productos de desecho producidos y reciclados y los registros de seguridad
Medir los resultados: En muchos sentidos éste es el paso más fácil del proceso de control; las dificultades, presuntamente se han superado con los dos primeros pasos. Ahora, es cuestión de comparar los resultados medidos con las metas o criterios previamente establecidos. Si los resultados corresponden a las normas, los gerentes pueden suponer "que todo está bajo control"
En la figura se observa, que no tienen que intervenir en forma activa en las operaciones de la organización.
Tomar medidas correctivos: Este paso es necesario si los resultados no cumplen con los niveles establecidos (estándares) y si el análisis indica que se deben tomar medidas. Las medidas correctivas pueden involucrar un cambio en una o varias actividades de las operaciones de la organización. Por ejemplo; el dueño director de una franquicia podría ver que necesita más empleados en el mostrador para alcanzar la norma de espera de cinco minutos por clientes establecidos por McDonald's. Por su parte, los controles pueden revelar normas inadecuadas. Dependiendo de las circunstancias, las medidas correctivas podrían involucrar un cambio en las normas originales, en lugar de un cambio en la actividad.
La importancia siempre debe radicar en encontrar maneras constructivas que permitan que los resultados cumplan con los parámetros y no tan sólo en identificar fracasos pasados.
Retroalimentación: Es básica en el proceso de control, ya que a través de la retroalimentación, la información obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo.
Siempre será necesario dar a conocer los resultados de la medición a ciertos miembros de la organización para solucionar las causas de las desviaciones. Se les pueden proporcionar los resultados tanto a los individuos cuyas actuaciones son medidas, como a sus jefes, o a otros gerentes de nivel superior y los miembros del staff. Cada decisión tendrá sus ventajas e inconvenientes y dependerá del tipo de problema que se desee afrontar. En todo caso, la información debe darse de la forma más objetiva posible. Pierde eficacia cuando se incluyen en ellas sentimientos, suposiciones personales, críticas, interpretaciones, juicios, etc. Parece que cuando muchas personas intervienen en la comunicación de los resultados, incluidos el personal de staff o los supervisores y es difícil ser neutrales, aumenta el riesgo de que surjan el conflicto y actitudes defensivas en los empleados que están siendo controlados. De la calidad de la información dependerá el grado con el que se retroalimente el sistema. Principios de control
Equilibrio: A cada grupo de delegación conferido debe proporcionarle el grado de control correspondiente. De la misma manera la autoridad se
delega y la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar que se están cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada está siendo debidamente ejercida. Ningún control será válido si no se fundamenta en los objetivos, por tanto es imprescindible establecer medidas específicas de actuación, o estándares, que sirvan de patrón para la evaluación de lo establecido mismas que se determinan con base en los objetivos. Los estándares permiten la ejecución de los planes dentro de ciertos límites, evitando errores y, consecuentemente, pérdidas de tiempo y de dinero.
De la oportunidad: El control, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efectúe el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipación. De los objetivos: Se refiere a que el control existe en función de los objetivos, es decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. Ningún control será valido si no se fundamenta en los objetivos y si, a través de él, no se revisa el logro de los mismos. De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relación con los planes deben ser analizadas detalladamente, de manera que sea posible conocer las causas que lo originaron, a fin de tomar medidas necesarias para evitarlas en futuro. Es inútil detectar desviaciones si no se hace el análisis de las mismas y si no se establecen medidas preventivas y correctivas. De la costeabilidad: El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este represente en tiempo y dinero, en relación con las ventajas reales que este reporte. Un control sólo deberá implantarse si su costo se justifica en los resultados que se esperen de el; de nada servirá establecer un sistema de control si los beneficios financieros que reditúa resultan menores que el costo y el tiempo que implican su implantación. De excepción: El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente que funciones estratégicas requieren el control. Este principio se auxilia de métodos probabilísticos, estadísticos o aleatorios. De la función controladora: La función controladora por ningún motivo debe comprender a la función controladora, ya que pierde efectividad de control. Este principio es básico, ya que señala que la persona o la función que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar. Reglas del proceso de control
Hay que distinguir, ante todo, los pasos o etapas de todo control: 1. 2. 3. 4.
Establecimiento de los medios de control. Operaciones de recolección de datos. Interpretación y valoración de los resultados. Utilización de los mismos resultados.
La primera, y la última de estas etapas son esencialmente propias del administrador.
La segunda, ciertamente es del técnico en el control de que se trate. La tercera, suele ser del administrador, con la ayuda del técnico. Entre la innumerable variedad de medios de control posibles en cada grupo, hay que escoger los que puedan considerarse como estratégicos. 1. 2. 3. 4. 5. 6.
¿Qué mostrará mejor lo que se ha perdido o no se ha obtenido? ¿Qué puede indicarnos lo que podría mejorarse? ¿Cómo medir más rápidamente cualquier desviación anormal? Qué informará mejor "quien" es responsable de las fallas? ¿Qué controles son los más baratos y amplios a la vez? ¿Cuáles son los más fáciles y automáticos?
Los sistemas de control deben reflejar, en todo lo posible, la estructura de la organización: 1.
La organización es la expresión de los planes, y a la vez un medio de control. Por so, cuando el control "rompe" los canales de la organización sistemáticamente, distorsiona y trastorna ésta. Vgr: los reportes que se obliga a los obreros, entre otros, que entreguen a contabilidad u otro departamento de control "directamente", tienden a distorsionar la organización. 2. Además, los mismos controles pierden eficacia. Vgr: muchas veces el dato escueto no sirve, pues necesita de la interpretación o adiciones que debe hacerles el jefe de cada departamento, que es quien tiene la visión general del mismo. Al establecer los controles, hay que tener en cuenta su naturaleza y la de la función controladora, para aplicar el que sea más útil. 1.
Para determinar la naturaleza de los controles, servirá la siguiente clasificación de los medios de control: Puramente personales, vgr: supervisión, revisión de operaciones, entre otros.
2.
Para lo que se refiere a la "naturaleza de la función controladora", ubique lo que se refiere a "los medios de control".
Los controles deben ser flexibles. Cuando un control no es flexible, un problema que exija rebasar lo calculado en la previsión, hace que, o bien no pueda adecuadamente la función, o bien se tienda a abandonar el control como inservible. Muchos están en contra del empleo de controles, precisamente por su inflexibilidad. Por ello es tan útil el empleo de los presupuestos flexibles. En ellos se registran en forma gráfica sobre el eje de las ordenadas, los gastos fijos, como rectas horizontales, y las variables proporcionales, como líneas oblicuas. En el eje de las abscisas se señala el número de unidades producidas, vendidas, etc. Con ello se puede calcular el costo de producción, venta, etc., que corresponde a cada número de unidades. Así, en el ejemplo usado, el costo de producir 1.000 unidades será de $15.000; el de 3.000 será de $22.000, etcétera.
Los controles deben reportar rápidamente las desviaciones. El control de tipo "histórico", mira hacia el pasado. De ahí que, muchas veces, cuando reporta una desviación o corrección, ésta es ya imposible de realizarse. Los controles, por el contrario, deben actualizarse lo más que se pueda. Deben tener preferencia, por ello, los tipos de control que tienen "preestablecida" su norma o estándar, aunque éste sea aproximado, vgr.: presupuestos, pronósticos, estimaciones, etcétera. Los controles debe ser claros para todos cuantos d algunas manera han de usarlos. De ahí la necesidad de limitar "tecnicismos". Su empleo exagerado suele ser la tendencia natural que se da en los "especialistas", como un medio de "hacer valer su puesto". Pero la verdadera manera de lograrlo, es obteniendo el máximo efecto del control, y éste no se dará, si todos los que han de emplearlo, no lo entienden perfectamente. Por la misma razón, debe cuidarse de estar instruyendo permanentemente sobre la necesidad de los controles y sobre su táctica y terminología, a quienes han de intervenir en su operación. Los controles deben llagar lo más concentrados que sea posible a los altos niveles administrativos, que los han de utilizar. Por esta razón debe encarecerse siempre la utilización de gráficas para el control, ya sean simples líneas, gráficas de Gantt, de punto de equilibrio, etc. Nótese además el beneficio de poder aplicar las técnicas de la estadística. Los controles deben conducir por sí mismos de alguna manera a la acción correctiva. No sólo deben decir "que algo está mal", sino "donde, por qué, quien es el responsable, etcétera". En la utilización de los datos deben seguirse un sistema. Sus pasos principales serán: 1. 2. 3. 4. 5.
Análisis de los "hechos". Interpretación de los mismos. Adopción de medidas aconsejables. Su iniciación, y revisión estrecha. Registro de los resultados obtenidos.
Es indispensable no confundir "los hechos", con su interpretación valorativa. El control puede servir para lo siguiente: 1. 2. 3. 4. 5.
Seguridad en la acción seguida (como el director de una nave que, aunque no tenga que variar el rumbo, usa instrumentos para asegurarse de que el rumbo es el debido). Corrección de los defectos. Mejoramiento de lo obtenido. Nueva planeación general. Motivación personal.
Tolerancias del control El rendimiento real rara vez concuerda exactamente con los estándares o planes. Una cierta cantidad de variación ocurrirá normalmente como resultado de la
casualidad. Por lo tanto, el administrador debe establecer los límites relacionados con el grado aceptado de desviación del estándar. En otras palabras ¿cuánta variación del estándar se tolera?. La forma en que el administrador establece las tolerancias del control depende de la meta. Frecuentemente el administrador debe hacer juicios subjetivos cuando el sistema o factor que se supervisa está fuera de control, si la actividad que se supervisa se presta a una medida numérica se pueden usar técnicas de control estadístico. En cualquier caso, un elemento que influye en la cantidad de desviación aceptable es el riesgo de estar fuera de control y darse cuenta. En general mientras menor sea el riesgo más amplias serán las tolerancias. Tolerancias de Control Tipos de control según su periodicidad Existen tres tipos básicos de control, en función de los recursos, de la actividad y de los resultados dentro de la organización, estos son: el control preliminar, concurrente y de retroalimentación. El primero se enfoca en la prevención de las desviaciones en la calidad y en la cantidad de recursos utilizados en la organización. El segundo, vigila las operaciones en funcionamiento para asegurarse que los objetivos se están alcanzando, los estándares que guían a la actividad en funcionamiento se derivan de las descripciones del trabajo y de las políticas que surgen de la función de la planificación, y último tipo de control se centra en los resultados finales, las medidas correctivas se orientan hacia la mejora del proceso para la adquisición de recursos o hacia las operaciones entre sí.
Control preliminar: Los procedimientos del control preliminar incluyen todos los esfuerzos de la gerencia para aumentar la probabilidad de que los resultados actuales concuerden favorablemente con los resultados planificados. Desde esta perspectiva, las políticas son medios importantes para poner en marcha el control preliminar debido a que son directrices para la acción futura. Por lo tanto es importante distinguir entre el establecimiento de las políticas y su realización. El establecimiento de las políticas forma parte de la función de la planificación, mientras que se realización corresponde a la función de control. o Selección de recursos humanos y formación de equipos de trabajo: La función de organizar define los requerimientos del trabajo y predetermina los requerimientos de las habilidades de los empleados. Estos requerimientos varían en su grado de especificidad, dependiendo de la naturaleza de la tarea. En el nivel del taller, los requerimientos de las habilidades pueden especificarse tomando en cuenta los atributos físicos y la destreza manual; por otro lado, los requerimientos para las tareas del personal de gerencia que la capacidad de la gerencia es un determinante fundamental del éxito de la organización. o Materiales: La materia prima que se transforma en un producto determinado debe ajustarse a los estándares de calidad. Al mismo tiempo, debe mantenerse un inventario suficiente para asegurar el flujo continuo que satisfaga las demandas de los clientes. En años recientes se han diseñado muchos métodos que utilizan el muestreo estadístico para controlar la cantidad de los materiales, el cual consiste en la inspección de las muestras más que de todo el lote. Estos métodos son
menos costosos en cuanto al tiempo de inspección, pero existe el riesgo de aceptar materiales defectuosos si la muestra no tiene ningún defecto. El control preliminar de los materiales ilustra un sistema de control que es muy rutinario. El estándar puede medirse fácilmente y la información (la muestra) está disponible de inmediato. La duda de aceptar o rechazar materiales surge con bastante frecuencia y deben tomarse las decisiones con un fundamento justo y uniforme. La decisión para aceptar, rechazar o tomar otra muestra se basa en instrucciones directas; al tener los resultados de la muestra, la decisión es automática.
Capital: La adquisición de capital refleja la necesidad de reemplazar el equipo existente o de aumentar la capacidad de la empresa. Las adquisiciones de capital son controladas por el establecimiento de criterios de rentabilidad potencial que deben determinarse antes de que la propuesta sea autorizada. Estas adquisiciones generalmente se incluyen en el presupuesto de capital, un documento de planificación a mediano y largo plazo que detalla las fuentes y usos alternativos de los fondos. Las decisiones de la gerencia que implican el compromiso de los fondos presentes a cambio de los fondos futuros se denominan decisiones de inversión. Los métodos que sirven para cribar las propuestas de inversión se basan en análisis económico. Existen varios métodos ampliamente utilizados, cada uno de los cuales implica la formulación de un estándar al que deben ajustarse para aceptar la adquisición prospectiva del capital: El método del periodo de recuperación: Es el método más simple, se calcula el número de años que se necesitan para recuperar el capital propuesto para pagar el costo original con los futuros ingresos en efectivo. La tasa de rentabilidad sobre la inversión: Es una medida alternativa de rentabilidad. Es la razón de los ingresos netos adicionales sobre el costo original.
La tasa de rentabilidad calculada debe compararse con algunos estándares de mínima tolerancia, y la decisión de aceptarla o rechazarla depende de esta comparación.
El método de la tasa descontada de rentabilidad: Tomar en cuenta el valor temporal del dinero y, de una manera similar al método del periodo de recuperación, considera sólo el flujo de efectivo. Se usa ampliamente debido a que se conceptúa como el método correcto para calcular la tasa de rentabilidad. Recursos financieros: Los recursos financieros adecuados deben estar disponibles para asegurar el pago de las obligaciones que surgen de las operaciones actuales. Deben compararse los materiales y pagarse los sueldos, los intereses y los vencimientos; el medio principal para controlar la disponibilidad y el costo de los recursos financieros es el presupuesto, particularmente el de efectivo y de capital de trabajo. Estos presupuestos predicen el flujo y reflujo de las actividades de la empresa cuando se compran materiales, se producen y se pasan al inventario de los productos terminados, las existencias se venden y se recibe efectivo.
o
Control concurrente: Consiste en las actividades de los supervisores que dirigen el trabajo de sus subordinados; la dirección se refiere a las actividades del gerente cuando instruye a sus subordinados sobre los medios y procedimientos adecuados y cuando supervisa el trabajo de los subordinados para asegurarse de que se realiza adecuadamente.
La dirección sigue la cadena de mando formal, pues la responsabilidad de cada superior es interpretar para sus subordinados las órdenes recibidas de niveles más altos. La relativa importancia de dirección depende casi por entero de la naturaleza de las actividades llevadas a cabo por los subordinados.
Control de retroalimentación: La característica definitiva de los métodos de control retroalimentativos consiste en que éstos destacan los resultados históricos como base para corregir las acciones futuras; por ejemplo, los estados financieros de una empresa se utilizan para evaluar la aceptabilidad de los resultados históricos y determinar cuales son los cambios que deberían hacerse en la adquisición de recursos futuros o actividades operativas. Técnicas para el control
Entre las diferentes técnicas de control se pueden mencionar las siguientes:
Contabilidad Auditoria Presupuestos Reportes, informes Formas Archivos (memorias de expedientes) Computarizados Mecanizados Gráficas y diagramas Proceso, procedimientos, Gannt, etc. Procedimiento hombre maquina, mano izquierda, mano derecha etc. Estudio de métodos, tiempos y movimientos, etc. Métodos cuantitativos Redes Modelos matemáticos Investigación de operaciones Estadística Cálculos probabilísticas
A continuación describiremos algunas de ellas: Reportes e informes Se clasifican en: Informes de control que se utilizan para el control directo de las operaciones. Reportes de información que presentan datos más extensos a fin de que la gerencia pueda formular planes.
Para diseñar un informe se considera: Unidad del tema Concentración sobre las acepciones Claridad y concisión Complementarse con presentaciones gráficas, audiovisuales y verbales Equilibrio entre la uniformada y la variedad Frecuencia de los reportes Evaluación de la información
Administración por objetivos: Ha de resaltar que no constituye una técnica o sistema totalmente novedoso, sin embargo ha enfocado realidades muy antiguas y trascendentales. La administración por objetivos coordina diversos aspectos ya conocidos, como por ejemplo el control presupuestal.
Principios generales de la administración por objetivos: La administración por objetivos constituye una especial actitud, criterio o filosofía de la administración, que consiste en que los jefes superiores discuten en común con los jefes que dependen inmediatamente de ellos, la cuantificación de los objetivos y estándares que deben establecerse.
Una de las características fundamentales de la administración por objetivos, consiste en forzar a la mente para que procure convertir en mensurables y cuantitativos muchos objetivos que hasta hoy se dejaban establecidos en forma vaga, o eran puramente cualitativos. La administración por objetivos se aplica a lo jefes o administradores de todos los niveles. Consiste realmente en un medio para medir su verdadera aportación. Descripción general del sistema:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
El requisito básico s que exista un pleno apoyo de la dirección o gerencia general. Ordinariamente deben operar por años. Se requiere como primer paso identificar las metas generales de la empresa en los términos más exactos que sea posible. Es necesario convertir los objetivos en estándares. Lo anterior implica hacer revisiones y ajustes en los planes generales, y sobre todo en la organización de la empresa. Debe pedirse a cada jefe interior, que fije sus propios estándares u objetivos. El jefe superior deberá ensayar la fijación de los estándares o metas, debidamente cuantificados, en cada uno de los campos que lo están haciendo también sus subordinados. Debe discutirse en cada uno de éstos lo que por ello ha sido señalado. Cuando ambos jefes, superior o inferior coinciden en los estándares, no habrá problemas. De lo contrario de deberá estudiar el caso y tratar de ponerse de acuerdo y fijar cada uno mejor sus metas o reorganizar las existentes.
8.
Las decisiones adoptadas en estas juntas entre el jefe superior y sus jefes subordinados inmediatos, pueden crear la necesidad de modificar o ajustar los objetivos generales, lo que en realidad constituye una línea de retroalimentación. 9. Durante el desarrollo de los programas en el año, debe revisarse cada determinado tiempo lo que se ha podido obtener en los estándares prefijados y lo que se ha logrado. Deben pedirse y analizarse las razones por las que no se pudo obtener lo señalado. 10. Con los resultado de la revisión parcial antes mencionada, podrá ocurrir que algunas metas esperadas deban reducirse, o hasta desecharse, o bien, que se puedan aumentar otras o ampliarlas. 11. Finalmente la revisión permitirá preparar los nuevos estándares para el siguiente período. o
Gráfica de Gantt: Uno de los elementos más importantes de controlar es el desarrollo de la realización de actividades tanto al tiempo que cada una de ellas implica, como en la relación que deben aguantar entre sí en cada momento, cuando todas ellas concurren al mismo fin.
Henry I. Gantt, inventó para este efecto las cartas o gráficas que toman su nombre y que consisten en representar cada actividad por una barra horizontal la que, por su cruce con niveles o líneas verticales, indica en meses, semanas, días, entre otros, el momento de su iniciación y terminación, y su simultaneidad con las otras actividades relacionadas con ella. Suelen indicarse también a veces la persona, sección, entre otros, encargada de cada una de dichas actividades.
Las técnicas de trayectoria crítica: Entre los mayores y más modernos avances en materia de técnicas de control planeación se encuentran, las llamadas Técnicas de Trayectoria Crítica. Aunque son métodos diversos, tienen elementos comunes que permiten agruparlos bajo una denominación común: Se ha puesto el término METRA (Método de Evaluación y Trayectorias en Redes de Actividades).
Estas técnicas constituyen un método para controlar programas, costos, tiempos, secuencias, relación de actividades, entre otros.
Técnica PERT: Recibe su nombre de las siglas Program Evaluation and Revió Technique, que traducido al español significa Técnica de Evaluación y Revisión de Programas. Consiste en un instrumento con bases en una red de actividades y eventos, y mediante la estimación de tres tiempos, se evalúa la probabilidad de terminar un proyecto para una fecha determinada.
Aunque inicialmente esta técnica fue creada para controlar y evaluar la duración de proyectos, por lo que se conoció como PERT/tiempo, posteriormente se ha introducido en ella los costos de las actividades, para efectos de control presupuestal, y aun para estudiar el tiempo mínimo compatible con el menor costo posible, dando lugar al sistema PERT/costo.
La técnica CPM: Simultáneamente con el estudio del método PERT, aunque de forma independiente, las compañías Dupont de Niemours, y Remington Rand, buscaban un procedimiento que les permitiera resolver
problemas típicos de programación. Llegaron al resultado de redes de actividades, como en el caso del PERT, por lo que la primera fase del CPM(Critical Path Method: Método de la Ruta Crítica) es prácticamente igual al PERT, del cual difiere porque trabaja solamente con un tiempo probable de ejecución, basado en experiencias previamente registradas, pero a la vez introduce costos estimados de las actividades implicadas en el proyecto, buscando acortar el proyecto al condensar ciertos tiempos, para lograr un mínimo costo. Se podría definir como la técnica que estima un tiempo probable y determina el costo de cada actividad de una red, con el fin de fijar el tiempo más conveniente de comportamiento en la duración de un proyecto, para lograr el mínimo costo posible. La técnica RAMPS: Es el más reciente entre los métodos de Ruta Crítica. Su nombre se forma también de las siglas Resource Allocation and Multi Project Schedulling: Programa de Proyectos Múltiples y Asignación de Recursos. Tiene por objeto programar la forma en que ciertos recursos limitados, deben ser distribuidos entre varios proyectos simultáneos, total o parcialmente, para obtener una máxima eficiencia. Además de las ideas e instrumentos comunes a PERT y PCM, introduce conceptos de competencia entre varias actividades, que utilizan los mismos recursos a la vez, y que permiten programar dichos recursos en conjunción al programa de actividades. Es posible comparar los costos de diversas alternativas en proyectos, identificar los recursos más efectivos, y es factible, a través del uso de una computadora electrónica, hacer evaluaciones del progreso y perspectiva de trabajo en un momento determinado según opinión de la oficina en México de la firma inventora.
Auditorias El término auditoria va ligado a la detección de fraudes. Las auditorias tienen muchas aplicaciones importantes, desde validar la honradez y justicia de los estados financieros, hasta proporcionar una base crítica para decisiones gerenciales. Existen dos tipos de auditorias: las externas y las internas.
Auditorias externas: Es un proceso de verificación que implica la evaluación independiente de las cuentas y los estados financieros de la organización. Se revisan los activos y los pasivos, así como también los informes financieros con el objetivo de verificar si están completos y exactos. La auditoria es realizada por personal contable empleado por un despacho externo de contadores o por contadores contratados al efecto. Su labor consiste en verificar si la empresa, al preparar sus estados financieros y evaluar sus activos y pasivos, se ha ajustado a los principios contables generalmente aceptados y si los ha aplicado debidamente. La auditoria externa se efectúa cuando el período de operaciones de la organización ha concluido y los estados financieros están terminados. Auditorias internas: Son realizadas por miembros d la organización. Su propósito es ofrecer garantía razonable de que los activos de la organización están debidamente protegidos y de que los registros financieros son llevados con la precisión y la confiabilidad suficiente para preparar los estados financieros. Además sirve a los directivos para evaluar la eficiencia de las operaciones de la organización y el desempeño de los sistemas de control. El alcance de las auditorias también puede variar, dependiendo del tamaño y las políticas de la empresa.
Fallas en el proceso de control Normalmente la no consecución de los objetivos fijados con anterioridad que han sido medidos y evaluados por un sistema de control deben expresarse con una explicación que se fundamenta en la búsqueda de respuestas. El papel del analista debe ser objetivo y centrarse en las técnicas utilizadas y los criterios que le fundamentan, para no caer en errores típicos de la supervisión como son los siguientes:
Cacería de brujas: el sistema se encamina a la búsqueda de síntomas y culpables en vez de causas y posibles soluciones. Es cierto que como decía WEINER "los sucesos imprevistos e inesperados provocan un mayor intento de explicación que el resto", pero esto provoca que se trate de personificar el error en aras de encubrir otros que le dieron origen. Esparcimiento de la responsabilidad: el Proceso de control puede no ser demasiado específico e involucrar al total del Personal el cual al sentirse atacado, lejos de apoyar el restablecimiento del equilibrio, reacciona negativamente. Obsesión: el Proceso de control se vuelve obsesivo, hay demasiadas inspecciones por lo que se vuelve costoso, creando, además, un clima de baja confianza ya que limita la libertad individual para actuar y auto controlarse. Nostalgia: el sistema pone demasiado énfasis en lo que pasó, se vuelve recursivo, lo que limita una efectiva toma de medidas correctivas.
