República Bolivariana de Venezuela. Instituto universitario politecnico “Santiago Mariño” Extensión Mérida
Integrantes: Zulayne M. Ruza V. C.I 19.428.124 Profesora: Lisett Mora
Mérida, Agosto de 2017
CURVA DE INVERSION DE OBRAS CIVILES Es un instrumento muy usado para de control de avance de una obra, la cual es la representación grafica de la relación costo acumulado-tiempo de dicho proyecto, y que, por su forma de letra S alargada, se conoce también como Curva S. Hay varias formas de obtener dicha curva, siendo una de las más usuales suponer que el costo de las actividades se reparte en forma uniforme a lo largo de su duración, por lo cual si dividimos el costo de la actividad entre su duración obtendremos el costo diario de la misma. Con esta información para cada actividad y la suministrada por el diagrama de Gantt referente a la ubicación de las actividades en el tiempo, es posible obtener tanto la cantidad de dinero necesaria diariamente (histograma de uso del recurso dinero), como la inversión acumulada a lo largo del proyecto (Curva de Inversión o Curva S) Las gráficas pueden ser dibujadas para demostrar la cantidad acumulada de los recursos pronosticados contra el tiempo. Las curvas S pueden ser representadas para la gente, dinero, materiales como el concreto y otros recursos, y pueden formar así la base controlar el uso de estos recursos. Las curvas S básica de costo/utilidad es común para el cliente y el contratista. Para el cliente representa la tarifa en la cual incurrirá el costo de proyecto, la cantidad y la sincronización de los pagos de efectivo. Al contratista, representa la tarifa en la cual el trabajo traerá utilidades a la compañía y también por supuesto, la sincronización y la cantidad de recibos de efectivo. La curva costo/utilidad es una base conveniente para determinar el progreso del proyecto. El dinero es un factor común en los recursos y actividades en cualquier proyecto, y se puede utilizar generalmente en la medición común del progreso. El progreso alcanzado en el final de cada periodo puede ser determinado colorando el trabajo terminado realmente, en el cual valor planeado original fue registrado.
Programación de proyectos (PERT-CPM) El método PERT (Program Evaluation and Review Technique) desarrollado por la Armada de los Estados Unidos de América (US Navy) en 1957, para el control de tiempo de ejecución del proyecto de construcción de los submarinos nucleares Polaris y posteriormente en el control de las fases de los proyectos aeroespaciales; en ambos casos por la necesidad de terminar cada una de ellas dentro de los intervalos de tiempo disponibles. El método CPM (Crítical Path Method), el segundo origen del método actual, fue desarrollado también en 1957 en los Estados Unidos de América, por un centro de investigación de operaciones para la empresa Dupont y Remington Rand, buscando controlar y optimizar los costes de fabricación mediante la planificación adecuada de las actividades o tareas que componían el proyecto. El PERT/CPM fue diseñado para proporcionar diversos elementos útiles de información para los administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone la “ruta crítica” de un proyecto. Estas son las actividades que limitan la duración del proyecto. La principal diferencia entre PERT y CPM es la manera en que se realizan los estimados de tiempo. E1 PERT supone que el tiempo para realizar cada una de las actividades es una variable aleatoria descrita por una distribución de probabilidad. E1 CPM por otra parte, infiere que los tiempos de las actividades se conocen en forma determinísticas y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.
DEFINICION DEL PROYECTO En toda actividad a realizar se requieren conocimientos precisos y claros de lo que se va a ejecutar, de su finalidad, viabilidad, elementos disponibles, capacidad financiera, etc. Esta etapa aunque esencial para la ejecución del proyecto no forma parte del método.
CONSTRUCCIÓN DE DIAGRAMAS DE PERT – CPM Listado de las actividades que constituyen un diagrama. Lo primero que hay que hacer para constituir un diagrama PERT es organizar una lista, lo más completa posible, de todas las actividades que constituyen la obra o proyecto. Para ello es necesario que la persona que va a hacer el PERT/CPM estudie cuidadosamente el proyecto y se valga de las informaciones de todas las demás personas que estén relacionadas con las mismas, tales como ingenieros, técnicos, fabricantes de materiales, ensambladores, maestros y cualesquiera otros auxiliares que puedan proporcionar una información.
Numeración de los eventos. Después de realizado un diagrama PERT, debemos numerar los eventos. La manera más correcta de hacerlo es la siguiente: Se numera cada evento, saltando de uno a otro en el sentido de las flechas que representan las actividades, teniendo cuidado de no numerar ninguno, sin que todos los demás que lo precedan en el diagrama hayan sido ya numerados. Así, antes debemos enumerar un evento, verificaremos cuántas flechas llegan a él.
PROGRAMACIÓN DE PROYECTOS Una vez elaborado el diagrama queda clara la secuencia de actividades y se puede pasar a la programación de las mismas. Para ello, es necesario conocer las duraciones de las distintas actividades. Generalmente, éstas no se pueden fijar con exactitud, ya que son muchos los factores de carácter aleatorio que están relacionados con ellas.
COSTOS Y PENDIENTES En este paso se solicitaran los costos de cada actividad realizada en tiempo estándar y en tiempo óptimo. Ambos costos deben ser proporcionados por las personas responsables de la ejecución, en concordancia con los presupuestos ya suministrados por ellos. Dichos costos se deben anotar en la matriz de información
GRAFICACIÓN DE UN DIAGRAMA PERT-CPM Lo más importante para la creación de un diagrama PERT – CPM es saber concatenar y tomar decisiones con relación a las actividades que determinan un proyecto.
Diagrama de GANTT El diagrama de Gantt es una herramienta que permite modelar la planificación de las tareas necesarias para la realización de un proyecto. Esta herramienta fue inventada por Henry L. Gantt en 1917. Debido a la relativa facilidad de lectura de los diagramas de Gantt, esta herramienta es utilizada por casi todos los directores de proyecto en diversos sectores. El diagrama de Gantt permite al director de proyecto realizar una representación gráfica del progreso de la misión. También es un buen medio de comunicación entre las diversas personas involucradas en el proyecto.
Este tipo de modelo es particularmente fácil de implementar con una simple hoja de cálculo, aunque existen herramientas especializadas, la más conocida es Microsoft Project. También hay programas similares y gratuitos.
Cómo crear un diagrama de Gantt En un diagrama de Gantt, cada tarea es representada por una línea, mientras que las columnas representan los días, semanas o meses del programa, dependiendo de la duración del proyecto. El tiempo estimado para cada tarea se muestra a través de una barra horizontal cuyo extremo izquierdo determina la fecha de inicio prevista y el extremo derecho determina la fecha de finalización estimada. Las tareas se pueden colocar en cadenas secuenciales o se pueden realizar simultáneamente:
Si las tareas son secuenciales, las prioridades se pueden confeccionar utilizando una flecha que desciende de las tareas más importantes hacia las tareas menos importantes. La tarea menos importante no puede llevarse a cabo hasta que no se haya completado la más importante:
A medida que progresa una tarea, se completa proporcionalmente la barra que la representa hasta llegar al grado de finalización. Así, es posible obtener una visión general del progreso del proyecto rastreando una línea vertical a través de las tareas en el nivel de la fecha actual. Las tareas ya finalizadas se colocan a la izquierda de esta línea; las tareas que aún no se han iniciado se colocan a la derecha, mientras que las tareas que se están llevando a cabo atraviesan la línea. Si la línea está cubierta en la parte izquierda, la tarea está demorada. Idealmente, un diagrama como este no debe incluir más de 15 o 20 tareas para que pueda caber en una sola hoja con formato A4. Si el número de tareas es mayor, es posible crear diagramas adicionales en los que se detallan las planificaciones de las tareas principales.
CUADROS DE AVANCE DE OBRA El correcto control de la obra, es parte importante en cualquier proyecto de construcción, debido a que con este seguimiento de avance de las actividades, se tienen que ir revisando y en su caso, reprogramando cada una de ellas para que se logren alcanzar los objetivos. El avance de una obra según el programa, se tiene que ir cumpliendo según las metas propuestas de entrega y desempeño. Si se cayera en algún atraso, el gerente deberá tomar acciones pero que no afecte el presupuesto establecido inicialmente debido a que la obra en general este programa con un determinado costo, calidad y tiempo. Un buen sistema de control comunicara cada uno de los aspectos que intervienen en la obra, por ende, una buena comunicación proveerá de información y un estado exacto del avance en el que se encuentra la obra. Es por esto que se tiene que programar cada determinado tiempo, preferiblemente a corto plazo el avance de todas las actividades para ir controlando y comprando lo planeado contra lo real, sino se va a la par del programa
recurre en atrasos y por ende en un mayor costo en multas que puedan estar estipuladas en el contrato por atraso daños o perjuicios. En el control del proyecto es necesario determinar con precisión tanto el avance de cada una de las actividades como el que corresponde al proyecto total. Una forma efectiva de control es el uso de gráficas que permiten vigilar visualmente el desarrollo de las actividades.
Procesos de estimación de costos y presupuestos en proyectos en construcción Según la Guía del PMBOK (Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos del Project Management Institute) la gestión de los costos de un proyecto incluye los
siguientes procesos:
Estimar los Costos: desarrollar una aproximación de los recursos financieros necesarios para completar el proyecto. Determinar el Presupuesto: sumar los costos estimados para establecer una línea base de costo autorizada. Controlar los Costos: monitorear la situación del proyecto para actualizar el presupuesto del mismo y gestionar cambios a la línea base de costo. Estos tres procesos podrían agruparse en dos, ya que La estimación de costos y presupuestos en proyectos de construcción se llevan a cabo en una fase de planificación y el control de los costos es un proceso más lineal, el cual se lleva a cabo a lo largo de todo el proyecto.
Centrándonos en los procesos que nos interesan para el post, en base a las definiciones de la guía PMBOK, se exponen las ideas principales de los procesos en cuestión:
Estimación de costos: se trata de una predicción cuantitativa, en forma de moneda, de los recursos necesarios para llevar a cabo las actividades del proyecto. Los costos se estiman para todos los recursos requeridos para el proyecto, es decir, personal, materiales, servicios, instalaciones, equipamiento, etc. Para obtener esta estimación de costos de todas las actividades, se usarán diferentes herramientas (estimación paramétrica, ascendente, por tres valores, análisis de reserva, etc.) y se debe contar con unas bases, como es conocer el proyecto y sus actividades, su cronograma, los riesgos, etc. Determinación del presupuesto: consiste en sumar el costo estimado de todas las actividades o paquetes de trabajo y poder establecer una línea base o plan de referencia de costos. El presupuesto del proyecto constituye los fondos autorizados para ejecutar el proyecto. El control de costos se harán en base a este presupuesto autorizado y su línea base correspondiente. En este proceso también se obtienen los requisitos de financiamiento, si los hubiera. Según las necesidades, el tipo y volumen del proyecto, la estimación de costos y la determinación de un presupuesto base pueden convertirse en un mismo proceso. También será variable el número de personas que intervengan en estos procesos. Las herramientas para estimar los costos también variarán según, por ejemplo, la fase en la que se encuentre el proyecto o el grado de definición del mismo en esa fase concreta. La guía PMBOK habla de estos procesos dentro de la planificación del proyecto, pero también se pueden dar previos al inicio del mismo, como podría ser el caso de la
determinación del presupuesto para una licitación. Habría que ver, dependiendo de la estructura de la organización y de la entidad del proyecto, si, incluso la preparación de la licitación forman parte del proyecto o futuro proyecto, o son, por el contrario, un proyecto en sí, o si ni tan siquiera se introducen en ninguno de estos supuestos.
La importancia de la primera estimación y la influencia sobre los costos Si había una frase que se repetía en las clases de mi época de universidad, la cual estaba en boca de muchos profesores. En un proyecto, en el ámbito que se quiera, la
optimización de costos ocupa un espacio central e interrelacional. En el 99% de los casos, el proyecto tiene un marco de costes, dentro del cual tiene que moverse. No existe proyecto sin esas paredes que forman los límites económicos, al igual que no existe proyecto sin límites temporales y de recursos. Estos tres elementos se relacionan entre sí para poder actuar sobre las necesidades del proyecto en un determinado momento. La importancia de una buena estimación de costes no es caprichosa. Si los costos se generarán en su inmensa mayoría durante la ejecución del proyecto, es importante influir sobre ellos antes de que llegue esa fase. Para situar el concepto de “influenciabilidad” en los costes del proyecto, veamos el siguiente gráfico:
Gráfico: Idea de costes a lo largo de un proyecto de construcción (v1.0) El gráfico no pretende ser exhaustivo, pero puede, de un vistazo, arrojar ideas sobre los costes en el proyecto de construcción, así como ayudar a tejer una serie de conceptos globales:
Se divide el proyecto en tres fases principales en las que influirá la gestión de costes. Existe un montante global de costes que tiende a una función gaussiana. Se resumen tres tipos de costes según la fase a la que correspondan: costes de planeamiento, costes de ejecución y costes de mantenimiento. En la gráfica se intenta visibilizar la idea de acumulativos. Evidentemente, en la fase en la que el proyecto es ejecutado es la fase donde se incurre en más costes, precisamente por ello. Los costes de mantenimiento seguirían acumulándose en el tiempo posterior a la gráfica. La línea de costes reales (azul) es la de costes medidos y certificados, es decir, los costes ya ejecutados y suele ser mayor, con más o menos constancia, a la línea de presupuesto. La línea de presupuesto es la línea base de coste (amarilla) , es decir, los costes esperados y planeados. El nivel de incertidumbre de costes (haz rojo) es total al principio, cuando desconocemos el proyecto, y va desvaneciéndose conforme avanza el mismo, es decir, vamos constatando costes (planeados y después certificados), con lo que el nivel de incertidumbre al final de proyecto será nulo, tendremos, por el contrario, un nivel de certeza pleno. La línea de influencia sobre lo costes (verde), en mi opinión la más importante, es la que indica cuándo el nivel de poder actuar sobre los costes será más efectivo o será más fácil o será más difícil o incluso inútil. Esto quiere decir que al comienzo, cuando no se ha incurrido en ningún coste, la influencia sobre los mismos, no sólo sobre los primeros en los que vamos a incurrir, sino en todos los que se acometerán a lo largo del proyecto, es total. Después, a lo largo del transcurso del proyecto, nuestro “poder” de influencia en los costes se va reduciendo.
Reprogramación de Obra La reprogramación se conoce como una técnica de actualización de actividades o eventos, con un nuevo enfoque en donde se tiene que cumplir con lo pactado inicialmente y si este fuera el caso, con un nuevo periodo de tiempo dependiendo del retraso o circunstancia que esto lo ocasione. Bajo este criterio, primeramente se debe conocer que fue o qué está ocasionando tal retraso o emplazamiento. Es por ello, el correcto uso de las técnicas de control y monitoreo, ya que son ellas quienes nos van arrojar toda y cada una de la información que nos será útil para el nuevo esquema de trabajo. Entre las acciones que se deben tomar para el correcto seguimiento de todas las actividades son:
Introducción de más recursos humanos
Gente más capacitada y especializada en el trabajo que se está realizando
Buen control y monitoreo en cada una de las actividades
Completa comunicación e información en cada uno de los sucesos que intervienen en la realización del proyecto
Análisis del avance en un periodo de tiempo determinado
Actualización de toda la información para que se conozca día a día los trabajos realizados y los avances del mismo.
