TAREA – II FASE Escriba y lea cuidadosamente cuidadosamente los siguientes enunciados y responda cada uno de ellos con el apoyo del texto de consulta u otros textos. Además, complemente con información consultada de otros textos o documentos o bibliotecas de otras universidades del mundo que desarrollen los mismos temas con el propósito de que se enriquezca el aprendizaje.
E1 – Explique el significado de organización como función del proceso administrativo La organización es la parte de la administración que supone es establecimiento de una estructura intencionada de los papeles que los individuos deberán desempeñar en una empresa. Como función del proceso administrativo la estructura es intencionada en el sentido de que debe garantizar la asignación de todas las tareas necesarias para los cumplimientos de las metas, asignación que debe hacerse a las personas mejor capacitadas para realizar esa tarea. Significa integrar y coordinar los recursos humanos, materiales y financieros de que se dispone, con la finalidad de cumplimentar un objetivo dado con la máxima eficiencia.
E2- Explique la relación entre la función organizativa y los actos de planear, dirigir y controlar. Estas se relacionan porque su objetivo es prácticamente el mismo, es encontrar los recursos y actividades que se requieran para poder alcanzar su meta.
E3- Explique la relación entre organización y estructura organizacional La relación que tienen es que los dos tienen reglas con el cual las tareas son divididas, agrupadas y controladas, para el logro de objetivos.
E4- Explique la relación entre organización y el entorno de las organizaciones. En el nuevo ambiente de las organizaciones, las estructuras organizacionales deben estar diseñadas de modo que pueden responder de forma rápida y adecuada a los nuevos retos de la l a competencia, los clientes y el entorno.
E5- Enuncie los factores que afecta la estructura de las organizaciones. Factores que afectan la estructura organizacional: Las estrategias que se definan en la planeación para el logro de los objetivos. El tamaño de la propia organización, ya que, a diferentes tamaños, la empresa puede requerir diferentes estructuras. La disponibilidad y el uso de las TIC’S (el grado de automatización y virtualización de los procesos) que afectan la estructura. Los mercados a los que entiende la organización y el tipo de actividad que realiza. El grado de calificación de las personas que laboran en la organización.
E6- Explique el significado de:
Especialización División de trabajo Jerarquía administrativa Autoridad Cadena de mando Amplitud de control Centralización Descentralización Descentralización en toma de decisiones Formalización de normas y procedimientos Departamentalización Aspectos constitutivos del diseño organizacional
Especialización: Es el proceso de identificación de tareas particulares y de su asignación a individuos y equipos calificados para llevar a cabo. División de trabajo: Es la especialización y cooperación de las fuerzas laborales en diferentes tareas y roles, con el objetivo de mejorar la eficiencia.
Jerarquía administrativa: Son los niveles en los que una persona determinada se puede desarrollar a lo largo de trabajo. Autoridad: También es el prestigio ganado por una persona u organización gracias a su calidad o a la competencia. Cadena de mando: Es un sistema de envío de información característico de organizaciones con estructuras jerárquicas fuertes, verticales y autoritarias, como lo son las organizaciones. Amplitud de control: Se refiere a la cantidad de personas que un jefe puede supervisar y en las cuales puede delegar responsabilidad (Autoridad). Centralización: Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visión global de la empresa. Descentralización: El grado de descentralización depende del tamaño de la organización, el tipo de negocio tendencias económicas y políticas del país, filosofía de la alta administración y personalidades involucradas. Formalización de normas y procedimientos: Es el grado hasta el cual esta formalizado una organización, es un indicador de las perspectivas de quienes toman decisiones, en ella respecto de los miembros de la misma. Departamentalización: Consiste en agrupar las actividades y tareas de acuerdo con las funciones principales desarrolladas en la empresa teniendo en cuenta que toda empresa u organización tiene como funciones principales primero: la producción, segundo: vender y tercero: financiar.
E7- Explique la diferencia entre los diseños de departamentalización tradicionales y los diseños de departamentalización modernos. Tradicionalmente las departamentalizaciones se han representado con organizaciones tipo jerárquica, en la actualidad hay una gran diversidad de forma de estructurar las organizaciones apoyadas en el uso de las tecnologías
de la información y las comunicaciones, que buscan responder a las nuevas condiciones y exigencias cambiantes y complejas del entorno.
E8- Explique los diferentes tipos de diseños de departamentalización tradicionales y muestre las ventajas y desventajas de cada uno de ellos. Departamentalización funcional:
Es la estructura mas común para la organización de las actividades de la empresa y consiste en agrupar los cargos o puestos de trabajo, en departamentos por el criterio de funciones, competencias y recursos similares. Ventajas: Es altamente apropiada para organizaciones que se ofrecen para líneas de productos o servicios a clientes con características similares y cuando la eficiencia es importante. Desventajas:
Disminuye el interés por los objetivos generales de la compañía.
No es adecuada cuando la tecnología y las circunstancias externas son cambiantes e imprevisibles.
Se reduce la coordinación entre las funciones específicas de la compañía.
La responsabilidad de las utilidades recae sobre la autoridad.
Departamentalización por productos o servicios : El criterio de agrupación son los resultados del trabajo en cuanto a productos o servicios se refiere. Por tanto, se agrupan empleados con diversas aptitudes y conocimientos para gestionar el desarrollo, fabricación y venta de un producto o servicio. En consecuencia, la división del trabajo se realizará por líneas de productos o servicios, poniéndose énfasis en ellos. Este tipo de departamentalización está orientada a los resultados y es apropiada para los entornos cambiantes, pero no para los entornos estables y rutinarios. Ventajas:
La responsabilidad queda establecida por los resultados mediante los productos elaborados o los servicios prestados, lo que facilita la evaluación de los resultados; ayuda a la coordinación departamental; facilita la innovación. Desventajas: Disminuye la especialización; se hace mucho hincapié en la coordinación; incrementa los costes pues algunas especialidades se repiten.
Departamentalización geográfica o territorial :
Consiste en realizar la agrupación basándonos en una división del territorio o geográfica, creándose grupos en zonas concretas, cuyos integrantes ejercerán diferentes funciones ya que se adaptarán a las necesidades locales. La dirección de las actividades ejercidas en la zona quedará encomendada a un responsable de ella. La dispersión geográfica hará que las experiencias y conocimientos de los grupos sean distintas ya que, como se ha dicho, prima la orientación hacia el mercado local. Ventajas: Su adaptación a las condiciones regionales y locales, lo que además ayuda a la hora de fijar las responsabilidades y de evaluar los logros. Puede adaptarse mejor a los cambios en las condiciones del entorno local. Desventajas: Dificulta la coordinación de los aspectos de planificación, ejecución y control de la organización en su conjunto debido a la autonomía adquirida por las filiales regionales; otro inconveniente es que al primar tanto los aspectos específicos de la zona geográfica en cuestión, la organización se centra en exceso en las áreas de mercadotecnia y productiva, pasando a un segundo plano las restantes áreas de la empresa.
Departamentalización por clientela:
Como su nombre indica este tipo de departamentalización hace énfasis en el cliente, lo que supone diferenciar y agrupar las actividades conforme al tipo de persona o personas para quienes se realiza el trabajo, de modo que cada unidad esté preparada para servir a un tipo de cliente . De acuerdo con ello, son las características de los clientes las que servirán de base para realizar la departamentalización, lo cual resulta muy interesante cuando las características y necesidades de éstos son muy diferentes.
Ventajas: Orientación de la organización hacia el exterior para satisfacer las necesidades específicas de la clientela, lo que conlleva que los miembros de la organización estén más motivados para satisfacer las demandas de éstos. Por otra parte, este enfoque permite a la organización que concentre sus esfuerzos en las diferentes necesidades y exigencias de los mercados, finalmente, se pueden fijar las responsabilidades de los miembros por clientes.
Desventajas: El acentuado énfasis puesto sobre los clientes hace que pasen a un segundo plano el resto de áreas organizativas, pudiendo incluso quedar olvidados otros objetivos de la organización (eficiencia, productividad, etc.)
Departamentalización por proceso:
Consiste en agrupar las funciones empleando las fases seguidas por el proceso, por lo que es frecuente utilizarla en los niveles inferiores de las áreas productivas de las empresas. Antes de realizar la departamentalización es necesario conocer el flujo del proceso productivo, pues en base a él se realizará la diferenciación y agrupación, resultando una agrupación homogénea en el espacio y en el tiempo de los recursos productivos y humanos necesarios para realizar completamente un proceso. Es adecuado este tipo de departamentalización cuando la tecnología y el producto son estables y permanentes. Ventajas: Entre sus ventajas están la adecuación física y asignación racional de los recursos, haciendo un uso racional de los bienes de equipo que se convierten en el punto de referencia para realizar la agrupación. Esto, a su vez, conlleva un ahorro económico al efectuarse de una forma más apropiada el proceso. p roceso.
Desventajas: Presenta como mayor inconveniente la falta de flexibilidad y adaptación a los posibles cambios en la tecnología y/o en el producto, lo que la hace inadecuada en entornos inestables.
Departamentalización por proyectos :
Se fundamenta en la agrupación en función de las salidas o de los resultados de uno o más proyectos de la empresa. Es adecuada en aquellos casos en que la concentración de recursos es importante y además temporal, y cuando el producto es de gran tamaño (astilleros, construcción, etc.). Es también recomendable para productos muy complejos. Para emplearla se necesita una estructura capaz de adaptarse a las circunstancias, pues es frecuente que el cliente varíe las especificaciones del producto y, en consecuencia, la estructura debe ser flexible. Por otra parte, es necesario un alto grado de coordinación entre los diferentes órganos implicados en el proyecto. Ventajas: Entre sus ventajas está la orientación hacia unos resultados concretos (el producto con las especificaciones concretadas); la determinación exacta de plazos y fechas de ejecución de cada fase del proyecto; la adaptación a la tecnología. Desventajas: Los inconvenientes son la incertidumbre de efectuar nuevos proyectos al término de los que están en curso, por lo que la alta concentración de recursos adquiere un carácter de provisionalidad, lo que provoca en los recursos humanos incertidumbre ante su futuro.
E9- Explique la diferencia entre organizaciones mecanicistas y orgánicas.
Una organización o compañía con estructura mecanicista se caracteriza por un alto grado de especialización del trabajo, una departamentalización rígida, amplitudes de control reducidas, un alto grado de formalización de las normas y los procedimientos. Una red de información limitada y escasa participación de los empleados en la toma de decisiones, por consiguiente, es poco conocedora de los entornos cambiantes y complejos y poco adaptables a ellos. En tanto una organización con estructura organizada orgánica tiene una dinámica adaptable y flexible, un bajo grado de formalización de las normas y procedimientos una división del trabajo especializado pero flexible y polifuncional, información que se comparte y estimula a la participación de los trabajadores en las decisiones de la organización.
Mecanicista
Orgánica
Alto grado de especialización Departamentalización rígida Cadena de mando definida
Equipos funcionales Equipos interjerarquicos Libre flujo de información
E10- Entreviste a un empresario o directivo en temas relacionado con el tipo de diseño organizacional de la empresa donde él trabaja – explicar ventajas y desventajas de dichos diseños. E11- Pregunte al entrevistado por la relación entre los diseños organizacionales y el entorno de su organización.
M&C Contratistas Generales S.A. La empresa M&C Contratistas Generales S.A. es una empresa prestadora de servicios contratada por Electro Puno S.A.; Esta empresa viene laborando desde ya casi 13 años, los contratos que esta realiza se dan de manera anual, para lo cual entra entra a competir con otras otras empresas prestadoras de servicios servicios bajo un licitación convocada convocada por electro. Por Por lo cual esta empresa no presta un servicio continuo en la ciudad de puno, sino siempre y cuando gane la licitación, como por
ejemplo el año 2008, la empresa no gano la licitación pero si lo hizo en la ciudad de Juliaca por lo que durante un año presto servicios en esta ciudad. La empresa ofrece los servicios de:
Mantenimiento y reparación de las instalaciones eléctricas de la ciudad, así como compra y venta de artefactos necesarios para el servicio de electricidad Cambio de acometidas Control de la cantidad de consumo de los habitantes de la ciudad, así como de las empresas que consumen este servicio a gran escala. También se encarga de la distribución de recibos de luz.
Para realizar la entrevista se hizo con el administrador de esta:
ENTREVISTADO:
ING.
JOSÉ
CONDORI
QUISPE
Se le realizo la pregunta al ingeniero sobre la misión y visión de la empresa el cual respondió: “La misión de la empresa M&C Contratistas Generales S.A. es ofrecer el servicio de mantenimiento y reparación de instalaciones eléctricas y control del servicio de energía eléctrica de manera eficiente y teniendo en cuenta las necesidades de la población a la cual se brinda este servicio”
En cuanto a la visión el ingeniero respondió: “La visión de la empresa es la de otorgar el servicio de control y mantenimiento del servicio de energía eléctrica en forma integra con la empresa Electro Puno S.A. En toda la región de Puno considerando de manera primordial la satisfacción de los usuarios de este servicio”
Luego se formulo la pregunta al ingeniero acerca de la organización de la empresa,El ingeniero respondió:
“En cuanto a la organización de M&C Contratistas Generales S.A. se tomo en cuenta mas que todo las necesidades de la organización para poder prestar un servicio eficiente a la población, ya que en un principio esta era muy simple solo contando con la gerencia, administración y Operaciones. Este tipo de organización funciono al inicio, pero la ciudad de Puno fue creciendo por lo cual nos vimos obligados a sectorizar la parte de operaciones así fue como surgió una división por zonas”
Nos damos cuenta que podría clasificarse como una departamentalización geográfica cuando gana licitaciones en otras ciudades ya que se divide según áreas atendidas, además se organizan equipos de trabajo que vienen renovándose continuamente con un personal rotativo de esto podemos decir que tiene una organización flexible a los cambios pues cambia de acuerdo a las necesidades y exigencias del entorno, es jerárquica y FUNCIONAL ya que también suele dividirse de acuerdo al servicio que va a prestar, esto según el ingeniero en forma mensual pues el servicio de lectura de medidores y entrega de recibos es de manera mensual y en grupos de trabajo organizados por los técnicos al personal de apoyo.
E12- Elabore un diseño organizacional para un negocio o empresa que usted conozca o tenga relación y comente las ventajas y desventajas en el diseño propuesto.
EMPRESA ACEROS AREQUIPA S.A La empresa se constituyo el 31 de diciembre de 1997 con el nombre de corporación ACEROS AREQUIPA S.A., siendo resultado del proceso de fusión entre Aceros Arequipa S.A., la cual inicio sus operaciones en 1966, en la ciudad de Arequipa, con la finalidad de dedicarse a la producción y comercialización de perfiles y barras lisas de acero, y la empresa subsidiaria Aceros Calibrado S.A. A partir de ese entonces, la compañía se dedica a la fabricación de fierro corrugado, alambrón para construcción, perfiles de acero y otros productos que comercializa en el territorio nacional y en menor medida en Bolivia. Departamentalización matricial: Una estructura de matriz le asignara especialistas de diferentes departamentos funcionales para trabajar en uno o más proyectos, como esta es una empresa que requiere constante información y revaluación de su producción y demás procesos esta estructura de matriz se puede incluir en las distintas funciones de la empresa, tales como las operaciones, contabilidad, ventas, marketing, ingeniería y recursos humanos.
TRABAJO GRUPAL Departamentalización La departamentalización es el proceso de agrupar las actividades en departamentos. Los gerentes hacen decisiones acerca de cómo utilizar la cadena de mando, agrupar a la gente a realizar su trabajo. La división del trabajo crea especialistas que necesitan coordinación. Esta coordinación se ve facilitada al agrupar a especialistas en departamentos. La división del trabajo o especialización es la especialización del trabajo cooperativo en tareas específicas, circunscritas y funciones, destinadas a aumentar la productividad del trabajo. Históricamente, el crecimiento de una división cada vez más compleja del trabajo está estrechamente relacionado con el crecimiento de la
producción total y el comercio, el desarrollo del capitalismo y de la complejidad de los procesos de industrialización. Más tarde, la división del trabajo ha alcanzado el nivel de una práctica de gestión basado en la ciencia con los estudios de tiempos y movimientos asociados con el taylorismo. La coordinación es el acto de la coordinación, por lo que diferentes personas o cosas trabajar juntos por un objetivo o efecto. .
Diseño de departamentalización tradicional
Estructura simple Una estructura simple se define como un diseño con departamentalización bajo, grandes luces de control, la autoridad centralizada, y poca formalización. Este tipo de diseño es muy común en las pequeñas empresas en marcha. Por ejemplo, en una empresa con pocos empleados el propietario tiende a ser el gerente y controla todas las funciones del negocio. A menudo, los empleados trabajan en todas las áreas del negocio y no sólo se centran en la creación de un puesto de trabajo poco o nada de departamentalización. En este tipo de diseño no suele haber políticas y procedimientos estándar. Cuando la compañía comienza a expandirse a continuación la estructura tiende a ser más complejo y crece a partir de la estructura simple. Estructura Funcional Una estructura funcional se define como un diseño que grupos ocupacionales especialidades similares o relacionadas entre sí. Es el enfoque funcional de la departamentalización, se aplica a toda la organización.
Estructura Mecanicista
Entorno estable Baja diferenciación de tareas Una baja integración de los departamentos y áreas funcionales, por ejemplo Centralizado de toma de decisiones
Normalización y formalización
Esta estructura organizativa funciona mejor cuando el ambiente es relativamente estable. Las tareas no se diferencian mucho, porque cada subtarea es relativamente estable y fácil de controlar. Debido a la estabilidad de las tareas, habrá baja integración entre departamentos y áreas funcionales, ya que las tareas permanecen relativamente estables, y porque las áreas funcionales no son muy dependientes el uno del otro. Cuando el ambiente es estable, no hay necesidad de toma de decisiones complejas que involucra a las personas en los niveles inferiores. Por lo tanto, la toma de decisiones está centralizada en la parte superior de la organización. Cuando las tareas son estables, las tareas deben ser estandarizados y formalizados, por lo que las operaciones se pueden ejecutar sin problemas, sin averías.
Estructura Orgánica Entorno dinámico e incierto Alta diferenciación de tareas
Alta integración de los departamentos y áreas funcionales, por ejemplo Descentralización de la toma de decisiones
Esta estructura organizativa funciona mejor cuando el ambiente es relativamente dinámico e incierto. Debido a que las tareas están cambiando a menudo, las tareas que tenga que ser diferenciado, por lo que los especialistas, cada uno responsable de una o pocas tareas, son capaces de responder con rapidez. En entornos complejos, el intercambio rápido de de información y comunicación es necesaria. Por lo tanto, los departamentos y las diferentes áreas funcionales deben ser estrechamente integrado Cuando el ambiente es dinámico e incierto, hay una necesidad de toma de decisiones complejas que involucra a las personas en los niveles inferiores. Por lo tanto, el poder de decisión debe ser distribuido a los niveles inferiores, que deben quedar facultadas para tomar decisiones.
Poca estandarización y formalización
Cuando las tareas cambian rápidamente, es inviable la normalización instituto y procedimientos formalizados. En su lugar, las tareas deben ser mutuamente ajustados, de modo que cada subtarea se equilibra con otras subtareas.
Diseños de Departamentalización moderna
Estructura de equipo Una estructura de equipo es un diseño en el que se efectúe la organización de equipos y cada equipo trabaja para lograr un objetivo común. Desde la organización se compone de grupos para realizar las funciones de la empresa, los equipos deben funcionar bien, ya que tienen que rendir cuentas por su desempeño. En una organización estructurada equipo no existe una jerarquía o cadena de mando. Por lo tanto, los equipos pueden trabajar de la manera que quieran, y determinar la manera más eficaz y eficiente para llevar a cabo sus tareas. Los equipos se les da el poder de ser tan innovador como ellos quieren. Algunos equipos pueden tener un líder del grupo gr upo que está a cargo del grupo. Estructura de matriz Una estructura de matriz es la que asigna especialistas de diferentes departamentos funcionales para trabajar en uno o más proyectos. En una organización que puede haber diferentes proyectos funcionando a la vez. Cada proyecto específico se le asigna un gerente de proyecto y tiene el deber de asignar todos los recursos necesarios para llevar a cabo el proyecto. En una estructura de matriz esos recursos se incluyen las distintas funciones de la empresa, tales como las operaciones, contabilidad, ventas, marketing, ingeniería y recursos humanos. Básicamente, Básicamente, el director del proyecto tiene que reunir a especialistas de cada función con el fin de trabajar en un proyecto, y la
complete con éxito. En esta estructura hay dos directores, el gerente del proyecto y el departamento o gerente funcional. Estructura del proyecto Una estructura de proyecto es una estructura organizativa en la que los empleados trabajan continuamente en proyectos. Esto es como la estructura de la matriz, sin embargo al final del d el proyecto los empleados no regresan a sus departamentos. Ellos trabajan continuamente en proyectos en un equipo como estructura. Cada equipo cuenta con los empleados necesarios para completar el proyecto con éxito. Cada empleado aporta su pericia especializada para el equipo. Una vez que el proyecto esté terminado, entonces el equipo pasa al siguiente proyecto. Unidades internas autónomas Algunas grandes organizaciones han adoptado este tipo de estructura. Es decir, la organización está compuesta por muchas unidades de negocio descentralizadas independientes, cada uno con sus propios productos, clientes, competidores, y los objetivos de beneficio. No hay ningún control centralizado o asignación de recursos. Organización Boudaryless Una organización sin fronteras es uno en el que su diseño no se define por, o se limitan a, los límites horizontales, verticales o externas impuestas por una estructura predefinida. En otras palabras, es un diseño no estructurado. Esta estructura es mucho más flexible, ya que no hay h ay límites para hacer frente a tales como la cadena de mando, la departamentalización, y la jerarquía de la organización. En lugar de tener departamentos, las empresas han utilizado el enfoque de equipo. Con el fin de eliminar límites gerentes pueden utilizar estructuras organizativas virtuales, modulares, o red. En un trabajo de organización virtual es compartida con otros cuando sea necesario. Hay un pequeño número de empleados permanentes, sin embargo, los especialistas son contratados cuando surge una situación. Ejemplos de esto serían los subcontratistas o trabajadores autónomos. Una organización modular es uno en
el que la fabricación es el negocio. Este tipo de organización tiene trabajo fuera de la empresa de diferentes proveedores. Cada proveedor produce una pieza específica del producto final. Cuando todas las piezas se realizan, la organización entonces ensambla el producto final. Una organización en red es aquella en la cual las empresas externalizar sus funciones de negocios importantes con el fin de centrarse más en lo que está en el negocio de hacer. Organización de Aprendizaje Una organización de aprendizaje se define como una organización que ha desarrollado la capacidad de aprender continuamente, adaptarse y cambiar. Con el fin de tener una organización que aprende una empresa debe contar con empleados muy bien informados, capaces de compartir sus conocimientos con los demás y ser capaz de aplicarlo en un entorno laboral. La organización de aprendizaje también debe tener una cultura organizacional fuerte que todos los empleados tienen un objetivo común y están dispuestos a trabajar juntos a través de intercambio de conocimientos e información. Una organización que aprende debe tener un equipo de diseño y un gran liderazgo. Las organizaciones de aprendizaje que sean innovadores bien crean influencia influencia sobre los competidores.
