DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL TERCERA ENTREGA PUNTOS 4- 5 Y 6
El cuarto paso a!al"#a los proc$sos %$ &a!$ra &acro ' $! %$tall$ %$ ll$(ar a s$r !$c$sar"o para "%$!t")"car propu$sta %$ &$*ora $! )u!c"+! %$ $l"&"!ar los %$sp$r%"c"os $s)u$r#os ,u$ $l cl"$!t$ !o alora ' por lo ta!to !o $st. %"spu$sto a pa(ar por $llos $l $/c$so %$ "!$!tar"o $l so0r$ proc$so pro%ucto %$ la !o cal"%a% los &o"&"$!tos "!!$c$sar"os ta!to %$ &at$r"a pr"&a co&o %$ p$rso!al "%$!t")"car los $l$&$!tos ,u$ ll$a! a la so0r$ pro%ucc"+! $s %$c"r ll$(ar a pro%uc"r &.s %$ lo !$c$sar"o o lo ,u$
%$&a!%a $l &$rca%o "%$!t")"car los t"$&pos %$ $sp$ra %$&oras o "!act""%a% %$ los $,u"pos o &.,u"!as ' $! $sp$c"al $l co&pro&"so co! la cal"%a% %$ ca%a u!o %$ los &"$&0ros %$l $,u"po1 A part"r %$l a!.l"s"s %$ los proc$sos ' %$ las $strat$("as s$ lo(rar. "%$!t")"car pro'$ctos %$ "!$rs"+! ,u$ lo(rar.! ll$ar &.s all. a la or(a!"#ac"+! $! su ca&"!o ' co&pro&"so por u!a cultura %$ &$*ora&"$!to co!t"!uo a u! !u$o !"$l %$ pro%uct""%a% ' %$sarrollo )r$!t$ a las &$tas propu$stas por la $strat$("a ' la "s"+! %$ la or(a!"#ac"+!1 E! $l ,u"to paso la or(a!"#ac"+! %$0$ r$al"#ar (rac"as a los pro'$ctos %$ "!$rs"+! su pro'$cc"+! ' $aluac"+! )"!a!c"$ra alorar su "&pacto ' la "!$rs"+! )r$!t$ al costo 0$!$)"c"o %$ las propu$stas para $"%$!c"ar su ut"l"%a%1 Por 2lt"&o s$ $sta0l$c$ u! co!*u!to %$ pu!tos %$ $aluac"+! )r$!t$ a los )actor$s cr3t"cos %$ /"to a tras %$l %"s$o %$ u! ala!c$% Scor$car% su &apa $strat("co ' la co!strucc"+! %$ u! co!*u!to %$ "!%"ca%or$s cla$s ,u$ $"%$!c"$! la $)$ct""%a% %$ la ($st"+! %$ los proc$sos co! la $"%$!c"a clara %$ los pro0l$&as ' %$l aa!c$ $! )u!c"+! %$ las &$tas ' o0*$t"os propu$stos por la $strat$("a1 El %ocu&$!to $st. $structura%o por cap3tulos %o!%$ ca%a u!o %$ $llos r$pr$s$!ta u!a part$ %$l aa!c$ %$l pro'$cto )"!al ' u! $!tr$(a0l$ a s$r $alua%o ' corr$("%o1 A co!t"!uac"+! r$lac"o!a&os $l &arco %$ %$sarrollo %$l %ocu&$!to la &$to%olo(3a co! la %$scr"pc"+! %$ ca%a u!o %$ los cap3tulos1 E! $l a!$/o A s$ %$scr"0$ la ta0la %$ co!t$!"%o %$l %ocu&$!to %$ %"a(!+st"co $&pr$sar"al %$ &a!$ra r$su&"%a1
4. ANÁLISIS DE PLANES OPERATIVOS El análisis de los planes operativos, centra su observación en la cadena de valor de la organización, en el análisis de la productividad de sus procesos, establecer la capacidad de la organización frente a su demanda y la velocidad de respuesta a sus requerimientos. Las organizaciones hoy en día pueden lograr su ventaja competitiva al comprender realmente las necesidades de sus clientes y responder de manera oportuna a sus requerimientos. !sí, la necesidad de revisar donde se encuentran los mayores desperdicios, aquellos esfuerzos tanto económicos, como en tiempo de los empleados que no representan un valor en la entrega de sus productos o servicios por los cuales el cliente no está dispuesto a pagar por ellos, es esencial. ! continuación se detallan algunos macroprocesos para su análisis y su propuesta de ajuste, para revisión por parte de la empresa. "ada equipo deberá realizar la caracterización del proceso y observar un conjunto de mejoras, en el cual se consignará
en el ane#o llamado $ormato de identi%cación de mejora, en &l se describe el conjunto de subprocesos que conforman el proceso analizado y el equipo a trav&s de su re'e#ión describirá en la columna de mejoras ()ltima columna*, aspectos que considera pueden ser desperdicios u oportunidades que permitan elevar el nivel de productividad del proceso revisado. En otro documento, llamado $ormato de descripción del nuevo proceso, se realizará la propuesta del nuevo esquema del mismo. En este punto, tal vez el principio fundamental a no olvidar, es la aplicación del sentido com)n, y la e#periencia de la empresa en su proceso productivo. +ara mantener una mirada objetiva, no olvidar los objetivos corporativos, toda vez que ellos se describen en sus metas, para cada una de los procesos funcionales sugeridos. i el equipo desea utilizar otra t&cnica o instrumento de dise-o o diagramación, tales como plantillas, 'ujo gramas diferentes a los ane#os propuestos para describir su mejora y proponer los cambios pertinentes, estos se entenderán complementarios, con el %n de respetar el trabajo realizado por la empresa o esfuerzos de descripción similares. 4.1. Procesos de mercadeo, ventas y distri!ci"n. denti%cación de los objetivos y metas de los procesos, las acciones que mayor demanda de tiempo tienen, sus responsables, los insumos y productos %nales de cada proceso. i la empresa lleva a cabo procesos de e#portación, se deberá incluir en el análisis. 4.#. Procesos de $rod!cci"n, %o&'stica y o$eraciones. denti%car desde el requerimiento de las materias primas e insumos, necesarios para llevar a cabo el proceso productivo hasta lograr la elaboración del producto %nal o la culminación del servicio. Este proceso debe ser revisado de manera e#haustiva, para identi%car tiempos muertos de los equipos y maquinaria, manejo de producto que pueda representar riesgos a la calidad, las operaciones seguras frente a los riesgos inherentes del proceso productivo, tiempos y
desplazamientos innecesarios, y otros movimientos de personal que no agreguen valor al producto o servicio. 4.(. Desarro%%o de% ta%ento )!mano. El equipo podrá observar si e#isten las %chas o documentación pertinente a la descripción del cargo, las competencias necesarias para desarrollarlo, e#istencia de planes de capacitación, actas de reunión de mejoramiento continuo y solución de problemas. En referencia a estas actas, para las empresas que mantienen sus procesos de certi%cación en calidad son obligatorios, para mantener su compromiso en b)squeda del aseguramiento de la calidad y de renovar el compromiso por la cultura de mejoramiento continuo. denti%cación de planes de carrera para el personal clave de la organización y asegurar los planes de sucesión para los cargos críticos. /tros procesos serán el de reclutamiento, evaluación del desempe-o, salida de la compa-ía, proceso de administración de personal, procesos asociados a bienestar y promoción del trabajador, salud ocupacional, viajes y capacitación. 4.4. Servicio a% c%iente. El equipo puede identi%car el grado de oportunidad en identi%car el tipo de servicio, la calidez del contacto con el cliente, el nivel de oportunidad suministrado y la calidad percibida por la atención al cliente, la información clave se debe registrar, para su análisis posterior y lograr un mejor nivel de atención y %delidad del cliente. 4.*. +esti"n amienta%. Las empresas hoy siguen un control y supervisión sobre las actividades realizadas desde su ambiente productivo para evitar riesgos o prevenir impactos ambientales que est&n en contradicción de sus valores, las restricciones gubernamentales y sus propósitos de e#tensión a la sociedad. Entre ellos podemos encontrar la preservación de niveles seguros o adecuados con la utilización de combustible de origen fósil, por lo que el compromiso está en la huella de carbono en sus
emisiones. 0e la misma manera en la disminución del consumo de agua, en sus proceso productivos y en las empresas de servicios, la utilización racional de este recurso. En los vertimientos realizados de acuerdo a los parámetros de las normas t&cnicas permitidos. 4.. In-ormtica y com!nicaciones. Las organizaciones hoy en día aprecian de mejor manera, la agilidad de las comunicaciones y del manejo oportuno de la información. La información debe 'uir donde se encuentra la operación, la información es un recurso vital para la toma de decisiones, así que la información debe ser de calidad1 )nica, con%able y oportuna. La organización cuenta un sistema de información fundamental, en el cual se poyen sus procesos fundamentales, e#iste un sistema de contingencia que garantice a la organización su continuidad en caso de un desastre. En comunicaciones, e#iste un plan de comunicaciones que permita la integración de la alta gerencia con la base de la organización (carteleras, reuniones periódicas de la alta gerencia con sus mandos medios y operativos, diarios, buzón de sugerencias, correo electrónico, portal corporativo, etc.*, que garantice la comunicación de calidad en la organización. 4./. 0inanas y contai%idad. El fundamento de todo sistema de información es su sistema contable, el manejo de las cuentas, por centros, por causación. E#iste un sistema de apoyo para el nivel de transacciones requerido, e#iste un inventario actualizado y proyectado en la contabilidad de manera oportuna, cada cuanto se realiza los asientos contables, e#iste tiempo de demora en la consecución de los estados necesarios para evaluar la rentabilidad de las operaciones. La información %nanciera está disponible cuando se la necesita, se incluye esta información en las reuniones de equipo primario y en las reuniones de carácter operativo. e evidencia los ahorros en los consumos de servicios p)blicos en las reuniones de carácter operativo. E#iste información de costos y gastos de producción en las reuniones de primer nivel.
4.2. Identi3caci"n y !sti3caci"n de %os $royectos de inversi"n. "omo conclusión del análisis de procesos, teniendo como referente las propuestas de adopción de la nueva estrategia, el mayor nivel de compresión de las metas, el equipo debe proponer un conjunto de proyectos de inversión, de planes táctico operativos, que en referencia con la estrategia propuesta representen una inversión a corto plazo, la cual debe lograr de manera signi%cativa elevar la productividad o ampliar su mercado en referencia a los 23 +/L45"6"/ 7!6"/L/89!6/ E6 !L!6:! "/6 ;<46E= 64E>6!4/6!L =4E8 ?
objetivos de la organización, de mejorar su posicionamiento e imagen, o superar la calidad de sus productos o servicios en referencia a la e#pectativa de sus clientes. El equipo analizará la pertinencia de cada proyecto y su impacto en relación con el logro de la estrategia, frente a los objetivos y los factores críticos de &#ito. *. PRO5E66I7N 5 EVAL8A6I7N 0INAN6IERA +ara este capítulo todos los documentos que el equipo debe desarrollar, como presupuestos y estados %nancieros, se deben calcular a cinco (@* a-os futuros, a-o por a-o, atendiendo las siguientes recomendaciones de presentación1 El subtítulo correspondiente a cada una de las tablas, con su nombre completo. +eriodo de tiempo al que corresponda, así como las unidades en que se presenta, lo mismo si son pesos colombianos ("ol. A*. ndicar si las cifras tienen agregación en miles ("ol. A .333* ó en millones ("ol. A B333*, a precios constantes. "ada una de las tablas que corresponden al tema %nanciero, en un primer párrafo(s* se deben justi%car las cifras presentadas y en párrafo aparte, se debe e#plicar el m&todo de cálculo empleado. Los presupuestos y estados %nancieros presentados deben tener como referente los parámetros y consideraciones presentadas en la formulación del plan estrat&gico, y los proyectos de inversión identi%cados en función de las mejoras propuestas y el logro de
las estrategias formuladas. Estos se deben presentar debidamente cuanti%cados en unidades y valores unitarios totales. e debe considerar, las operaciones tanto de ampliación, reposición, reconversión tecnológica, y las que en su horizonte contemplen la empresa en su desarrollo y madurez, en sus periodos futuros. !sí, la proyección y la evaluación %nanciera de la empresa, objeto de estudio, debe dar alcance a la operación que la empresa considera en su futuro, la cual debe a su vez incluir las cifras que se desarrollen a causa de la adopción de cualquiera de las dos propuestas (proyectos de inversión*, que se orienten de la adopción de la estrategia y de las observaciones de mejora realizadas. >evisar el ane#o !, para mayor información. . BALANCED SCORECARD El ejercicio de diagnóstico empresarial, quedaría inconcluso sin una herramienta que permita asegurar el desarrollo e implantación e#itosa de los planes de inversión y las mejoras a los planes operativos, para garantizar su sobrevivencia, crecimiento y rentabilidad. La herramienta seleccionada en este sentido es el "uadro de mando ntegral (9alancedcorecard*, para el cual se debe considerar los siguientes puntos1 C.D. 8!+! E4>!457"/. Este mapa debe integrar en principio las dos estrategias propuestas por el equipo. 0e no lograrse la apro#imación, se presentarán de manera separada, incluyendo las cuatro perspectivas establecidas por la metodología1 $inanciera, del cliente, de los procesos internos y del aprendizaje y crecimiento. C.. 0EF/ 0EL 9!L!6"E0 "/>E"!>0. La propuesta de dise-o del 9alanced corecard, debe contemplar, en primera instancia los factores críticos de &#ito propuestos y descritos en el modelo estrat&gico. Las variables de control de la cadena de procesos analizadas a trav&s de la óptica de la e%ciencia y e%cacia de cada uno de ellos, de la pertinencia de las posiciones de la organización que deben responder su gestión, del
cálculo (formula, periodicidad, meta y tolerancia* para garantizar la ejecución y la transferencia de valor de una instancia a otra, dentro de la misma cadena. Ger mayor información del ane#o !. C.2. 7>H$"! 0E "/64>/L = E7I8E64/ 0E L! /+E>!"J6. +ara cada uno de los indicadores propuestos en el 9alanced corecard, el equipo debe proponer una grá%ca sencilla, que registre la lectura (status* del logro del indicador. Kue integre la mirada a corto plazo (lectura en el mes* y la mirada de largo plazo (el promedio mes de los datos del )ltimo a-o*. "ada grá%ca debe contemplar la meta (línea verde* y los niveles de tolerancia (mínimo o má#imo en color rojo*.
!ne#o !1 4abla de contenido del diagnóstico empresarial. +ara este índice de contenido sugiero ser muy rigurosos con la numeración propuesta y con su contenido.
4. ANÁLISIS DE PLANES OPERATIVOS .D. +roceso de mercadeo, ventas y distribución. .. +roceso de producción, logística y operaciones. .2. 0esarrollo del talento humano. .. ervicio al cliente. .@. 7estión ambiental. .C. nformática y comunicaciones. .M. $inanzas y contabilidad. .N. denti%cación y justi%cación de los proyectos de inversión. *. PRO5E66I7N 5 EVAL8A6I7N 0INAN6IERA @.D. +resupuestos de operación. @.D.D. +resupuesto de ventas. @.D.D.D. +royección en unidades físicas y monetarias.
@.D.D.. E#plicación del m&todo de cálculo. @.D.D.2. Ousti%cación de las cifras presentadas. @.D.. +resupuesto de producción. (si aplica* @.D..D. +royección en unidades físicas y monetarias. @.D... E#plicación del m&todo de cálculo. @.D..2. Ousti%cación de las cifras presentadas. @.D.2. +resupuesto de materiales. (si aplica* @.D.2.D. +royección en unidades físicas y monetarias. @.D.2.. E#plicación del m&todo de cálculo. @.D.2.2. Ousti%cación de las cifras presentadas. @.D.. +resupuesto de compras y adquisiciones. @.D..D. +royección en unidades físicas y monetarias. @.D... E#plicación del m&todo de cálculo. @.D..2. Ousti%cación de las cifras presentadas. @.D.@. +resupuesto de mano de obra (si aplica*. @
[email protected]. +royección en unidades físicas y monetarias. @.D.@.. E#plicación del m&todo de cálculo. @.D.@..D. Ousti%cación de las cifras presentadas. @.D.C. +resupuesto de los costos indirectos de fabricación (si aplica*. @.D.C.D. +royección en unidades físicas y monetarias. @.D.C.. E#plicación del m&todo de cálculo. @.D.C.2. Ousti%cación de las cifras presentadas. @.D.M. +resupuesto de productos de artículos vendidos o servicios prestados. @.D.M.D. +royección en unidades físicas y monetarias. @.D.M.. E#plicación del m&todo de cálculo. @.D.M.2. Ousti%cación de las cifras presentadas. @.D.N. +resupuestos de gastos operacionales. @.D.N.D. +royección en unidades físicas y monetarias. @.D.N.. E#plicación del m&todo de cálculo. @.D.N.2. Ousti%cación de las cifras presentadas. @.. +resupuestos %nancieros. @..D. +resupuestos de tesorería. @..D.D. +royección en unidades físicas y monetarias. @..D.. E#plicación del m&todo de cálculo. @..D.2. Ousti%cación de las cifras presentadas. @... +resupuestos de inversión. @...D. +royección en unidades físicas y monetarias. @.... E#plicación del m&todo de cálculo. @...2. Ousti%cación de las cifras presentadas. @..2. Estado de resultados proyectado. @..2.D. +royección en unidades físicas y monetarias. @..2.. E#plicación del m&todo de cálculo. @..2.2. Ousti%cación de las cifras presentadas. @... 9alance general proyectado. @...D. +royección en unidades físicas y monetarias.
@.... E#plicación del m&todo de cálculo. @...2. Ousti%cación de las cifras presentadas. @.2. Evaluación %nanciera. @.2.D. Galor presente neto P G+6. @.2.D.D. E#plicación del m&todo de cálculo. @.2.D.. Ousti%cación de las cifras presentadas. @.2.. 4asa mínima aceptable de rentabilidad 48!>. @.2..D. E#plicación del m&todo de cálculo. @.2... Ousti%cación de las cifras presentadas. @.2.2. "onclusión y concepto sobre evaluación %nanciera.
. 6!adro de 9ando Inte&ra%. C.D. 8apa Estrat&gico. C.. 0ise-o del 9alanced corecard. C..D. /bjetivos y factores críticos de &#ito de la operación. C... 0escripción del(os* indicador(es*. C..2. +ropósito (objetivo* del indicador. C... +eriodicidad de su aplicación. C..@. $órmulas del indicador. C..C. >esponsable de aplicar el indicador. C.2. 7rá%cas de control y seguimiento de la operación. !ne#o 91 $ormato de registro de mejoras. !ne#o "1 $ormato de descripción del nuevo proceso.
