Diagnostico Org

 HR Intelligence Report Organización modelos de diagnóstico Una revisión y síntesis 2008 (revisado) Leadersphere, Inc. Todos los derechos reservados. Usted puede enviarnos un e-mail a: [email protected] para información general. Teléfono

Llámenos al número gratuito 1-888-244-1594 Correo

También le invitamos a contactarnos en nuestra sede central en California. Leadersphere, Inc. 5960 Tierra del Sur Park Drive # 202 Sacramento, CA 95822

Página 3

2 2008 (revisado) Leadersphere, Inc. Todos los derechos reservados. Introducción El propósito de esta revisión es examinar varios modelos de organización de diagnóstico que tienen sido conceptualizada en la literatura de investigación, incluyendo el Modelo de Inteligencia Organizacional (Falletta, 2008). Para entender estos modelos, una breve explicación de la organización el diagnóstico se justifica. justifica. Por último, los procedimientos de modelado causales tales como análisis de la trayectoria y estructurales modelado de ecuaciones son examinados en esta revisión como las técnicas para evaluar la validez de modelos de organización. La noción de Diagnóstico Organizacional Muchas organizaciones de desarrollo (OD) existen estrategias para mejorar de una organización efectividad (cerveza y Spector, 1993; Cummings y Worley, 1993; Rothwell y Sredl, 1992). Uno de estas estrategias, diagnóstico de la organización, consiste en "el diagnóstico", o la evaluación, una nivel actual de funcionamiento de la organización con el fin de diseñar intervenciones adecuadas de cambio. El concepto de diagnóstico en el desarrollo de organización se utiliza de una manera similar a la modelo médico. Por ejemplo, el médico realiza pruebas, recoge la información vital sobre la sistema humano, y evalúa la información para prescribir un tratamiento. tratamiento. Asimismo, el diagnósticos de organización utiliza procedimientos especializados para recopilar información vital acerca de la organización, para analizar esta información, y para diseñar organizativa adecuada (intervenciones Tichy, Hornstein, y Nisberg, 1977).

 Al igual que el médico, el diagnosticador organizacional considera la organización como un sistema total. En el campo de la medicina, esto es considerado como la medicina holística, mientras que en el campo de la organización para el desarrollo, el punto de vista del sistema total está considerada para representar sistemas representar  sistemas abiertos la teoría (Katz teoría (Katz y Kahn, 1978). Es decir, una organización puede ser visto como un sistema total con Rendimientos entradas, y salidas, conectados por bucles de retroalimentación. Los bucles de retroalimentación ilustran la idea de que los sistemas se ven afectados por las salidas (por ejemplo, los productos y servicios), así como sus entradas. El punto de vista de sistemas abiertos se explica con más detalle en una sección posterior de esta revisión. Al igual que el paciente visita al médico, el proceso de recolección de datos durante la organización el diagnóstico puede servir para motivar a los miembros de la organización para aprender y  participar en el el proceso de cambio (o la intervención en el escenario médico). El diagnóstico, ya sea médico o de organización, por lo general confirma que un problema existe en realidad. Dentro de una organización, el  proceso de diagnóstico a menudo facilita un reconocimiento recon ocimiento por la alta dirección que la organización sí tiene problemas o necesidades que deben ser abordados (Argyris, 1970; Harrison, 1987; Manzini, 1988). Además, una variedad de técnicas de recopilación de datos y / o  procedimientos son a menudo usado para descartar problemas que se presentan y para buscar a los problemas de fondo (Fordyce y Weil, 1983; Kolb y Frohman, 1970; Porras y Berg, 1978). Por último, dentro de la organización  proceso diagnóstico, los resultados del recogida reco gida de datos se realimentan a los miembros de organización dentro de la organización con el fin de iniciar el proceso de cambio organizacional (Burke, Coruzzi, Y la Iglesia en Kraut, 1996; francesa y Bell, 1995; Harrison, 1987). Página 4

3 2008 (revisado) Leadersphere, Inc. Todos los derechos reservados. Al considerar las organizaciones como sistemas, diagnósticos organizacionales dirigir su atención a las actividades y procesos dentro del sistema que se consideran vitales para la vida organizacional. Sin embargo, el alcance de un diagnóstico puede ser o bien estrecha y sintomático

 o la amplia y sistemática. Por ejemplo, un diagnóstico estrecho y sintomático implica una muy análisis rápido de la organización, centrándose en los puntos conflictivos (Tichy, (Tichy, 1983). El  problema con este tipo de diagnóstico es que, con demasiada frecuencia, el problema sigue recurrente. Por lo tanto, es importante examinar de forma sistemática todo el sistema cuando se realiza la organización diagnóstico, en lugar de centrarse en los diagnósticos rápidos y "soluciones rápidas" (en francés y Bell, 1995). La el uso de modelos de organización, que se discutirá en la próxima sección, facilita la sistemática diagnóstico de las organizaciones. Usos de los modelos de organización Un modelo de organización es una representación de una organización que nos ayuda a comprender más clara y rápidamente lo lo que estamos observando en las organizaciones. Burke explica las muchas maneras en el que los modelos de organización son útiles (en Howard y Asociados, 1994): 1. Los modelos ayudan a mejorar nuestra comprensión del comportamiento organizacional. 2. Modelos de computadora ayudan a clasificar los datos sobre la organización. 3. Modelos de computadora ayudan a interpretar los datos acerca de una organización. 4. Modelos de computadora ayudan a proporcionar un enfoque común, corto la mano del lenguaje. El modelo proporciona un método sistemático de recogida de datos sobre la organización y de entender y clasificar los datos. Los modelos suelen identificar las variables vitales de la la organización que son La hipótesis de la existencia basada en la la investigación previa. Los modelos también muestran la naturaleza de la relaciones entre estas variables clave (por ejemplo, una variable organizacional impacta a otro). Sin un modelo para guiar la recopilación de datos e interpretar los datos, un diagnosticador debe en lugar de recoger datos sobre la base de corazonadas y analizar los temas. Mientras que muchos profesionales tienen modelos intuitivos en sus mentes, un modelo explícito facilita en gran medida el  proceso de diagnóstico, teniendo en cuenta la complejidad de las organizaciones y la enorme cantidad de información disponible para el análisis. Burke advierte diagnósticos organizacionales sobre la rígida adhesión a un modelo, a pesar de evidencia de que el modelo puede ser adecuado para la organización (en Howard, 1994). Él sugiere que es posible llegar llegar a ser atrapado por una de modelo elegido. Por ejemplo, si "un

 punto de vista particular que impulsa el proceso de diagnóstico, un consultor puede faltar temas importantes en la organización "(pp. 55-56). En otras palabras, el diagnosticador organizacional puede enmarcar los procedimientos de recolección de datos basados en las variables limitadas en el modelo, con lo que no recopilar información importante sobre otras posibles variables. Página 5

4 2008 (revisado) Leadersphere, Inc. Todos los derechos reservados. Descripciones de modelos de diagnóstico de la Organización Los modelos se presentan en el orden cronológico en el que apareció por primera vez en el literatura. Los modelos analizados en esta sección incluyen: 1. Análisis de las Fuerzas de Campo (1951) 2. Modelo de Leavitt (1965) 3. Sistema de Análisis de Likert (1967) 4. Abrir la Teoría de Sistemas (1966) 5. Seis Caja de Weisbord Modelo (1976) 6. Congruencia Modelo para el Análisis de la Organización (1977) 7. McKinsey Marco 7S (1981-82) 8. Técnico de Política Cultural de Tichy (TPC) Marco (1983) 9. De Alto Rendimiento de programación (1984) 10. El diagnóstico individual y grupal (1987) 11. Burke-Litwin Modelo de Desempeño Organizacional y Cambio (1992) 12. Modelo de Inteligencia Organizacional Falletta (2008) Análisis de las fuerzas En 1951, Kurt Lewin desarrolló un modelo para el análisis y la gestión de los problemas de organización que él ha denominado Force Field Analysis (francés y Bell, 1995; Fuqua y Kurpius, 1993; Lewin, 1951). Este modelo es relativamente sencillo de entender y fácil de visualizar. Una representación del modelo (ver Figura 1) identifica dos fuerzas impulsoras y las fuerzas de restricción dentro de una organización. Estas fuerzas impulsoras, tales como los factores ambientales, impulsar el cambio dentro de la organización

 mientras que las fuerzas de restricción, tales como los factores de organización (por ejemplo, los recursos limitados o pobres la moral) actúan como barreras para el cambio. Para entender el problema dentro de la organización, el fuerzas motrices y las fuerzas de restricción se identificó por primera y, por tanto, definido. Las metas y los estrategias para mover el equilibrio de la organización hacia la dirección deseada puede entonces ser planificada. El modelo se basa en el proceso de cambio, con las implicaciones sociales que se construyen en el modelo (Por ejemplo, el desequilibrio se espera que ocurra hasta que se restablece el equilibrio). El objetivo general de este modelo es mover intencionalmente a un estado de equilibrio deseable mediante la adición de las fuerzas motrices, Cuando sea importante, y la eliminación de las las fuerzas de restricción, en su caso. Estos cambios son cree que ocurre simultáneamente dentro de la organización dinámica. Página 6

5 2008 (revisado) Leadersphere, Inc. Todos los derechos reservados. Figura 1  Análisis de las fuerzas Corriente Estado de  Negocios (Problema) Conducción Fuerzas Restricción Fuerzas Deseado Estado de  Negocios (Meta) Desequilibrio Durante el Cambio Equilibrio Restablecido Equilibrio Interrumpido Modelo de Leavitt Algún tiempo después de Lewin conceptualizó Análisis de la fuerza de campo (es decir, catorce años después, en 1965),

 Leavitt diseñó otro modelo relativamente simple. Este modelo se especifican determinadas variables dentro de las organizaciones, en lugar de las fuerzas motrices, estas variables son: variables de la tarea, variables de estructura, las variables tecnológicas y las variables humanas (Burke, en Howard, 1994; Leavitt, 1965) (ver Figura 2). Figura 2  Modelo de Leavitt  Estructura Tarea Tecnología Las personas y actores La variable de estructura se refiere a los sistemas de autoridad, sistemas de comunicación y el flujo de trabajo dentro de la organización. La variable tecnológica incluye todo el equipamiento y la maquinaria necesarios para la variable de la tarea, la variable de la tarea se refiere a todas las tareas y subtareas que participan en el suministro de productos y servicios. Por último, la variable humana se refiere a los que llevar a cabo la tareas relacionadas con las metas organizacionales (es decir, productos y servicios). La forma de diamante flechas en el modelo hincapié en la interdependencia entre las cuatro variables. Leavitt tiene  postula que un cambio en una variable afectará a las otras variables. Por ejemplo, con un Página 7

6 2008 (revisado) Leadersphere, Inc. Todos los derechos reservados. cambio planeado en una variable (por ejemplo, la introducción de tecnología avanzada), uno o más Las variables se verán afectadas. Estas intervenciones suelen estar diseñados para afectar a la variable de la tarea (Por ejemplo, para efectuar cambios positivos en los productos o servicios). En este ejemplo, las otras variables sería también el cambio probable, ya que la moral (es decir, las personas) puede aumentar y la comunicación (es decir, estructura) puede ser mejorado debido a la nueva tecnología. Aunque Leavitt se describen las variables dentro de su modelo dinámico e interdependiente, la el modelo es demasiado simple para hacer declaraciones causales directos con respecto a las cuatro variables. Similar  para el modelo de Análisis de las Fuerzas de campo, Leavitt sugiere que un cambio en una variable puede resultar en

 cambio de compensación o represalia en las otras variables, esta noción es similar a la oposición fuerzas en el modelo de Lewin. Sin embargo, a diferencia de Force Field Analysis, Leavitt no aborda el papel del entorno externo en lograr un cambio en cualquiera de las variables. Likert de Análisis del Sistema Las direcciones de las dimensiones organizativas tipo Likert, en su marco incluyen la motivación, comunicación, la interacción, la toma de decisiones, establecimiento de metas, el control y el rendimiento (Likert, 1967). Mientras Likert no usó una ilustración para representar su marco, al igual que los modelos anteriores revisión, describe cuatro tipos diferentes de sistemas de gestión en las organizaciones, que tengan en cuenta las dimensiones de la organización que él identifica (ver Figura 3). Figura 3  Marco de Likert  Sistema 1: condiciones de explotación-autorizada, Sistema 2: Beneficencia-autorizada, Sistema 3: Consultivo Sistema 4: Grupo Participativo Con el fin de determinar el funcionamiento del sistema de gestión en cualquier organización, Likert desarrollado un instrumento de la encuesta de 43 ítem con preguntas relacionadas con la organización siete dimensiones. El propósito del instrumento era para medir las percepciones de los empleados (superior gestión, supervisores, y personal) de las dimensiones de la organización dentro de la organización. Por ejemplo, una de las preguntas para evaluar la comunicación es el siguiente en la Figura 4. Página 8

7 2008 (revisado) Leadersphere, Inc. Todos los derechos reservados. Figura 4  Artículo de ejemplo de instrumento de Likert  Grado en el que los supervisores están dispuestos a compartir  información con  subordinados: Proporciona mínimo información Da subordinados

 sólo información superior, se siente que necesitan Da información necesario y respuestas más  preguntas Busca dar subordinados toda la información pertinente información y todo información ellos quieren Tenga en cuenta que la escala original de Likert no tienen etiquetas estandarizadas a gran escala tales como "con acuerdo "," de acuerdo "," ni de acuerdo ni en desacuerdo "," en desacuerdo "y" muy en desacuerdo ". En su lugar, Likert proporciona etiquetas personalizadas a gran escala para cada tallo cuestión (es decir, de los 43 ítems). La primera respuesta alternativa, en este caso "proporciona información mínima", representa el sistema de Likert 1: Explotador autoritario. La alternativa segunda respuesta, "sólo se da a los subordinados información superior siente que necesitan ", representa el Sistema 2: Beneficenciaautoritario, y así sucesivamente. Para determinar el funcionamiento percibido de la organización, las respuestas de los diversos grupos de empleados se promedian entre los elementos y dimensiones. Un perfil es gráficamente representado, lo que indica el nivel de gestión actual del sistema para cada uno de los siete Likert de dimensiones. La terminología y el sistema ideado por Likert han sido adaptados y / o cambiados por otros investigadores en los últimos años. Por ejemplo, Nelson y Burns (1984) han introducido una versión de Marco de Likert con la siguiente terminología: la organización reactiva (Sistema 1), el la organización de respuesta (Sistema 2), la organización proactiva (Sistema 3), y el alto la realización de la organización (Sistema 4). Estos cambios se han hecho para reflejar de manera más moderna terminología de la teoría y contemporáneo. De Alto Rendimiento Nelson and Burn de Programación marco se discuten en mayor detalle en una sección posterior de esta revisión. Teoría de los sistemas Open

 Muchos de los modelos de organización de diagnóstico que se debatirán se basan en la noción abstracta de abra la teoría de sistemas como un supuesto básico, por lo tanto, justifica una breve discusión de los sistemas abiertos teoría. La premisa de la teoría es que las organizaciones son sistemas sociales que dependen de en el medio ambiente en el que existen para las entradas (Katz y Kahn, 1978). La teoría de sistemas Open  permite ciclos repetidos de entrada, transformación (es decir, rendimientos), la producción y renovación de entrada dentro de las organizaciones. Un bucle de realimentación conecta las salidas de la organización con la renovada entradas (ver Figura 5). Página 9

8 2008 (revisado) Leadersphere, Inc. Todos los derechos reservados. Figura 5 Teoría de Sistemas Open Entrada Salida Medio ambiente Transformación Las teorías tradicionales de la organización han considerado que las organizaciones como "sistemas cerrados que son independiente del entorno en el que existen (Katz y Kahn, 1978). En la organización los modelos revisados en este documento hasta el momento, no hay un énfasis excesivo en las variables dentro de la organización y una falta de retroalimentación del entorno. Seis Caja de Weisbord Modelo Weisbord (1976) propone seis grandes categorías, en su modelo de vida de la organización, incluyendo  propósitos, estructuras, relaciones, liderazgo, recompensas, y los mecanismos útiles. La los propósitos de una organización son la misión de la organización y sus objetivos. Weisbord se refiere a estructura como la forma en que se organiza de la organización, lo que puede ser por función - donde especialistas trabajan juntos - o por producto, programa o proyecto - donde polivalentes equipos trabajan  juntos. Las formas en que interactúan las personas y las unidades que se denomina relaciones. También se incluye en el cuadro de las relaciones es la forma en que las personas interactúan con la tecnología en su trabajo. Las recompensas son las recompensas intrínsecas y extrínsecas de la gente asocia con su trabajo. La

 caja de liderazgo se refiere a las tareas de dirección típicos, incluido el equilibrio entre los otros cajas. Por último, los mecanismos de ayuda son la planificación, control, elaboración de  presupuestos, y sistemas de información que sirven para cumplir con las metas organizacionales. El ambiente externo también es representada en el modelo de Weisbord, aunque no se representa como una "caja" (ver Figura 6). Página 10

9 2008 (revisado) Leadersphere, Inc. Todos los derechos reservados. Figura 6 Conceptualización de los Seis-Box Weisbord Modelo  Propósitos  Relaciones Útil   Mecanismos de  Estructura  Recompensas  Liderazgo  Medio ambiente (Entrada) (Salida) Weisbord identifica como las entradas del dinero, personas, ideas, y la maquinaria que son utilizados para cumplir con la organización de la misión. Las salidas son los productos y servicios. Dos premisas que no son evidentes en el modelo de Weisbord son cruciales para la comprensión de la cajas en el modelo. La primera premisa se refiere a los sistemas formal e informal. Los sistemas formales de son las políticas y procedimientos de la organización pretende hacer. En contraste, los sistemas informales son aquellas conductas que en realidad ocurren. Cuanto más grande sea la brecha entre lo formal y lo informal, sistemas dentro de la organización, menos eficaz es la organización. La segunda premisa refiere el ajuste entre la organización y el medio ambiente, es decir, la discrepancia entre la organización existente y la forma en la organización debe funcionar para satisfacer las las demandas externas. Weisbord define las demandas o presiones externas como clientes, gobierno y los sindicatos. Weisbord plantea preguntas para el diagnóstico de cada caja de su modelo. Por ejemplo, sugiere que Consultores de DO determinar si los miembros de la organización de acuerdo y apoyo de la

 misión de la organización y las metas dentro de la caja de efectos. Esta pregunta se refiere a su premisa con respecto a la naturaleza de los sistemas formales e informales dentro de la organización. Una muestra de algunas de las preguntas que plantea son las siguientes: •

 Propósitos: ¿Los miembros de la organización de acuerdo y apoyo de la misión de la organización y sus metas? Página 11

10 2008 (revisado) Leadersphere, Inc. Todos los derechos reservados. •

 Estructura: ¿Hay un ajuste entre el propósito y la estructura interna de la organización? •

 Relaciones: ¿Qué tipo de relaciones existen entre los individuos, entre los departamentos, y entre los individuos y la naturaleza de su  puestos de trabajo? ¿Es su interdependencia? ¿Cuál es la calidad de las relaciones? ¿Qué son los modos de conflicto? •

 Recompensas: ¿Qué hace la organización formalmente la recompensa, y por lo que hacen miembros de la organización sienten que se premia y castiga? ¿Qué ¿la organización tiene que hacer para encajar con el medio ambiente? •

 Liderazgo: ¿Los líderes definen los propósitos? ¿Se incorporan los propósitos de sus programas? ¿Cuál es el estilo normativo de liderazgo? •

 Mecanismos útiles: ¿Estos mecanismos ayudan o impiden la cumplimiento de los objetivos de la organización? En resumen, el modelo de Weisbord se centra en los asuntos internos de una organización  principalmente por  plantear "preguntas de diagnóstico", que tienen que ver con el ajuste entre "lo que es" y qué " debe ser "Las preguntas que plantea no se predice el modelo,. sino que más bien parecen ser  basada en su desarrollo organizacional. Estas preguntas sirven para convolucionarla el modelo porque no lo hacen flujo de la lógica del modelo. Por otra parte, Weisbord omite muchas interconexiones entre los las casillas del modelo. Por último, Weisbord sólo tangencialmente aborda el impacto de la entorno externo en el modelo. El modelo de congruencia para el Análisis de la Organización El modelo de congruencia de Nadler-Tushman es un modelo más completo, especificando los insumos,

 rendimientos y resultados, lo cual es consistente con la teoría de sistemas abiertos (Katz y Kahn, 1978). Este modelo es muy similar al modelo de Leavitt, sino que también conserva los sistemas formales e informales de la Weisbord de seis modelo de caja. El modelo se basa en varios supuestos que son comunes a modernos modelos de organización de diagnóstico; estos supuestos son los siguientes: 1. Las organizaciones son sistemas abiertos sociales dentro de un entorno más amplio. 2. Las organizaciones son entidades dinámicas (es decir, el cambio es posible y ocurre). 3. El comportamiento organizacional se produce en el individuo, el grupo, y los sistemas nivel. 4. Las interacciones se producen entre el individuo, grupo, y los niveles de los sistemas de el comportamiento organizacional. Estos supuestos se han utilizado en algunos de los modelos anteriores examinados, aunque sólo de manera implícita. Página 12

11 2008 (revisado) Leadersphere, Inc. Todos los derechos reservados. Las entradas en el modelo de congruencia de Nadler-Tushman incluyen factores tales como la medio ambiente, los recursos, la historia (es decir, los patrones de comportamiento en el  pasado), y las estrategias de organización (Ver la tabla). Nadler y Tushman son explícitos en su conceptualización de cada uno de los factores. Por ejemplo, se describen los recursos disponibles para la organización como los recursos humanos, tecnología, capital, información y otros recursos menos tangibles. Si bien la estrategia es una entrada en el el modelo, es la entrada más importante para la organización y se representa en el flecha de la caja de entrada a la organización. Los componentes del sistema del proceso de transformación de la organización general son informales disposiciones de organización, de trabajo, formales acuerdos de organización, y el individuo componentes (véase la Tabla A y Figura 7). De manera similar, las salidas del modelo incluyen individuo, salidas de grupo, y el sistema de: productos y servicios, el rendimiento y la eficacia. Mientras que  productos tales como productos y servicios son, generalmente, ejemplos específicos de desempeño de la organización y la eficacia identificado por Nadler y Tushman (1980) son En la tabla anterior. Figura 7  Los componentes del modelo de congruencia Medio ambiente

 Recursos Historia Tarea Informal Organización Formal Organizativo Arreglos Individual Organización Grupo Individual  Entradas Salidas Transformación de sus Procesos estrategia realimentación Página 13

12 2008 (revisado) Leadersphere, Inc. Todos los derechos reservados. Tabla A  Entradas, los componentes del sistema, y Salidas del modelo de congruencia Entradas 

 Medio ambiente  Recursos  Historia  Estrategia Todos los factores, incluyendo instituciones, grupos,  personas, eventos y así sucesivamente, que están fuera la organización es analizado, pero que tienen un impacto potencial en organización que Varios activos que el organización tiene acceso, incluyendo los recursos humanos, capital, información, y así sucesivamente, así como menos tangibles recursos (Reconocimiento en el

 mercado, y así sucesivamente) Los patrones de pasado comportamiento, la actividad, y la eficacia que pueden afectar corriente organizativo funcionando La corriente de decisiones acerca de cómo organizativo los recursos serán configurado para satisfacer demandas, restricciones, y oportunidades dentro de el contexto de la historia de la organización Compon entes del sistema (es decir, rendi mi entos) 

Tarea  Individual  Org formal.  Arreglos  Informal  Organización La básica e inherente trabajo por hacer por el organización y su  partes Las características de individuos en el organización Los diversos estructuras,  procesos, métodos, y así sucesivamente que son formalmente creado para conseguir que las personas que realizar las tareas El emergente los acuerdos, estructuras incluyendo,  procesos, relaciones, etc adelante

Productos (por ejemplo, el rendimiento y l a efi cacia) 

 El comportamiento individual 

 y afectan Grupo y  Intergrupo del comportamiento Sistema de Funcionamiento (Es decir, de la organización) El absentismo, retrasos, volumen de negocios, los niveles de la satisfacción, el uso de drogas, y fuera el lugar de trabajo las actividades que impacto en el rendimiento El conflicto intergrupal, colaboración, y la calidad del intergrupo comunicación El logro de los objetivos deseados de la producción, el rendimiento de inversión, etc; utilización de los recursos disponibles; la capacidad de adaptación a las señales externas del medio ambiente demandas  Nota. Nadler y Tushman, 1980  Nadler y Tushman (1980) aplica el concepto de congruencia a su modelo. Ellos describen la congruencia, o en forma, como "el grado en que las necesidades, demandas, metas, objetivos y / o las estructuras de uno de los componentes son compatibles con las necesidades, demandas, metas, objetivos y / o estructuras de otro componente "(es decir, ¿cuántos pares y de los componentes encajan entre sí). Para ejemplo, una tarea exige un nivel de habilidad y conocimiento y, asimismo, a disposición de los individuos  para realizar la tarea poseen diferentes niveles de habilidad y conocimiento. Nadler y Tushman (1980) Página 14

13 2008 (revisado) Leadersphere, Inc. Todos los derechos reservados. explicar que cuanto mayor es la habilidad y el conocimiento partido entre la tarea y el individuo, más eficaz será el rendimiento. El modelo se denomina el modelo de congruencia basada en el ajuste entre los componentes del sistema (Organización informal, la tarea, los acuerdos formales de la organización y el individuo). Seis pares las comparaciones dentro del sistema son posibles sobre la base de los cuatro componentes. Nadler y

 Tushman (1980) plantean cuestiones a la consideración de cada una de estas comparaciones por pares (ver Tabla B). A través del análisis de la congruencia entre las partes del sistema, toda la organización es diagnosticados como mostrar una congruencia total del sistema relativamente alto o bajo. El vínculo entre el "Se ajusta a parejas" y las salidas del sistema también debe tenerse en cuenta. Nadler y Tushman (1980) explica, "se ajusta, o la falta de ajustes, entre los componentes clave de tener consecuencias en términos de el comportamiento del sistema. "Por ejemplo, los accesos y la falta de accesos puede estar relacionada con los comportamientos observados en el sistema como los conflictos, el rendimiento y el estrés. Tabla B  Las definiciones de congruencia en el modelo de congruencia L as defi ni ciones de congru encia 

 Fit vinculados Cuestiones Individual - formal de la organización Arreglos ¿Cómo se cumplen las necesidades individuales de la organización arreglos? ¿Los individuos tienen clara o distorsionada  percepciones de las estructuras organizativas? ¿Hay un la convergencia de objetivos individuales y organizacionales? Individual - Trabajo ¿Cómo se cumplen las necesidades individuales de las tareas? ¿Tienen las personas tienen capacidades y habilidades para satisfacer las demandas de la tarea? Individual - Organización informal ¿Cómo se las necesidades individuales recibidos por la organización informal? ¿De qué manera la organización informal hacen uso de la persona recursos en consonancia con los objetivos informales? Trabajo - organizativa formal Arreglos ¿Son las disposiciones de organización adecuadas para hacer frente al exigencias de la tarea? ¿La disposición de la organización motivan el comportamiento que es consistente con las demandas? Trabajo - Organización Informal ¿La estructura de la organización informal, facilitar la tarea el rendimiento o no? ¿Se dificultar o ayudar a satisfacer la exigencias de la tarea? Formal de la organización Arreglos - Informal Organización ¿Son los objetivos, las recompensas y las estructuras de la economía informal organización consistentes con los de la formal organización?  Nota. Nadler y Tushman, 1980

Página 15

14 2008 (revisado) Leadersphere, Inc. Todos los derechos reservados. McKinsey Marco 7S El Marco de 7S de McKinsey fue nombrado después de una empresa consultora, McKinsey and Company, que ha llevado a cabo investigación aplicada en los negocios y la industria (Pascale y Athos, 1981; Peters Y Waterman, 1982). Los autores todos trabajaron como consultores en McKinsey and Company, en el De 1980, se utilizó el modelo en más de setenta organizaciones de gran tamaño. El Marco de 7S de McKinsey fue creado como un modelo reconocible y fácil de recordar en los negocios. Las siete variables, que los autores denominan "palancas", todos comienzan con la letra "S" (ver Figura 8). Figura 8  Ilustración del Marco 7S  Estilo Personal Sistemas de Habilidades Estructura Estrategia Compartido Valores La forma del modelo fue diseñado también para ilustrar la interdependencia de las variables; la ilustración del modelo que se ha denominado la "Molécula de Gestión." Si bien los autores  pensaba que existían otras variables dentro de las organizaciones complejas, las variables representadas en el modelo se considera de crucial importancia para los directivos y profesionales. Las siete variables incluyen la estructura, estrategia, sistemas, habilidades, estilo, personal, y los valores compartidos. La estructura se define como el esqueleto de la organización o el organigrama. Los autores describe la estrategia como el plan o curso de acción en la asignación de recursos para lograr identificar metas en el tiempo. Los sistemas son los procesos rutinarios y procedimientos seguidos en el organización. El personal está descrita en términos de categorías de personal dentro de la organización (por ejemplo, ingenieros), mientras que la variable de habilidades hace referencia a las capacidades del  personal de la organización como un todo. La forma en que se comportan directivos clave en la consecución de la organización

 objetivos se considera que es la variable de estilo; esta variable se cree que abarcan la cultura Página 16

15 2008 (revisado) Leadersphere, Inc. Todos los derechos reservados. estilo de la organización. Los valores de variable compartida, originalmente denominados objetivos de orden superior, hace referencia a los significados importantes o conceptos rectores que comparten miembros de la organización. Los autores han concluido que las compañías estadounidenses tienden a centrarse en aquellas variables que que creen que pueden cambiar (por ejemplo, la estructura, estrategia y sistemas), mientras que descuidar la otra variables. Estas otras variables (por ejemplo, las habilidades, los valores de estilo,  personal y comunitaria) se consideran "Blandas" las variables. Japonesa y algunas empresas estadounidenses excelentes informes, éxito en la la vinculación de su estructura, estrategia y sistemas con las variables blandas. Los autores no tienen llegó a la conclusión de que una empresa no sólo puede cambiar una o dos variables para cambiar la totalidad organización. Para beneficio a largo plazo, consideran que las variables se debe cambiar  para convertirse en más congruente como un sistema. El entorno externo no se menciona en el Marco de 7S de McKinsey, aunque el autores reconocen que existen otras variables y que representan sólo el más importante variables en el modelo. Si bien se alude en el debate de este modelo, la noción de el desempeño o la eficacia no se hace explícito en el modelo. Técnico de Política Cultural de Tichy (TPC) Marco Al igual que algunos de los modelos anteriores, el modelo de Tichy incluye entradas, Rendimientos y salidas, lo cual es consistente con la perspectiva de los sistemas abiertos se discutió anteriormente. Tichy identifica las principales variables en el modelo que son importantes para el proceso de gestión del cambio (Tichy, 1983). El medio ambiente y la historia (en sentido amplio) son dos grandes categorías de entrada a la organización mientras que los recursos son una tercera categoría de entrada. El rendimiento las variables o las palancas de cambio, identificados en el modelo incluyen la misión / estrategia, tareas, prescrito redes, personas, procesos organizacionales, y las redes emergentes (ver Figura 9). Página 17

16

2008 (revisado) Leadersphere, Inc. Todos los derechos reservados. Figura 9  El técnico, marco político, cultural  Cuerda de Tichy  Metáfora: Técnico Político Cultural cadenas  Leyenda: Fuerte impacto Escaso impacto Entrada Medio Ambiente-la historia Recursos Misión estrategia Tareas Personas Emergente Redes Organizativo los procesos de Recetado redes Rendimiento - Impacto en las personas Salida Tichy define la variable de la misión / estrategia en el enfoque de la organización para llevar a cabo su misión y la estrategia y los criterios de eficacia (es decir, el propósito de la organización). Las tareas variable se refiere a la tecnología por el cual se lleva a cabo el trabajo de la organización. La redes establecidas (es decir, la organización formal) tienen que ver con lo social diseñada la estructura de la organización, tales como la organización de los departamentos y la comunicación y las redes de autoridades. La variable de personas se refiere a las características de organización miembros, incluidos sus antecedentes, la motivación y el estilo de gestión. Los mecanismos que permiten a la organización formal para llevar a cabo el trabajo que se denomina la estructura organizativa  procesos, que incluyen la comunicación organizacional, la toma de decisiones, el conflicto gestión, control y sistemas de recompensa. La variable rendimiento final, las redes emergentes, se refiere a las estructuras y procesos de la organización que surgen de manera informal.

 El punto central del modelo de Tichy es la variable de salida, lo que él denomina la organización eficacia. Por supuesto, la salida depende de variables de entrada y de rendimiento. Todo de las variables, incluyendo la entrada y salida categorías, se considera que están relacionados entre sí en el modelo. Mientras que algunas variables tienen un fuerte impacto en otras variables, otras variables tienen Página 18

17 2008 (revisado) Leadersphere, Inc. Todos los derechos reservados. uno más débil, o recíproca, la relación de otras variables (como lo indica la recta y se  precipitó líneas). Al considerar las variables del modelo, Tichy se aplica un recubrimiento que es vital para su teorización. Esta superposición se refiere a la dinámica de técnicos, políticos y culturales que tienen lugar dentro las variables del modelo (abreviado como TPC). La superposición de TPC, plantea cuatro  preguntas que son vitales para el diagnóstico de la organización. Estas preguntas se refieren a la política técnica, y la dinámica cultural de la organización. Estas preguntas siguen: 1. Como bien se las partes de la organización alineados unos con otros para resolución de problemas técnicos de la organización? 2. Como bien se las partes de la organización alineados unos con otros para resolver los problemas políticos de la organización? 3. Como bien se las partes de la organización alineados unos con otros para solución de los problemas culturales de la organización? 4. ¿Qué tan bien alineados son los tres subsistemas de la organización, los técnica, política y cultural? La dinámica técnicos son los aspectos de la organización que son cognoscibles, como los procesos de producción o los recursos disponibles. La dinámica política son los puntos de vista dominante grupos, incluyendo la negociación por parte de poderosos grupos de la organización. La dinámica cultural constituyen los símbolos y valores compartidos que constituyen la cultura organizacional. Como depicted in the illustration of the model, Tichy uses a rope metaphor to emphasize the strategic importance of the three strands ( technical  , political  , and cultural  ) in the change  proceso. The three strands must be managed together, or realigned, for effective change. According to Tichy's model, organizational diagnosis is quite complex. An OD consultant would  begin by collecting data relevant to the four questions for each variable represented in the modelo. The data may be collected by document analysis, interviews, questionnaires, and entrevistas. In order to determine where alignment is needed, summary data would be

included in a matrix and analyzed for alignment and action planning. High-Performance Programming  Nelson and Burns' (1984) high-performance programming framework assesses the current level of performance of an organization in order to plan interventions to transform the organization into a high performing system (Fuqua & Kurpius, 1993; Nelson & Burns, 1984). Similar to Likert System Analysis, Nelson and Burns describe four organizational systems which are more or less effective. These systems, or frames, as Nelson and Burns call them, include the high-performing organization (level 4), the proactive organization (level 3), the responsive organization (level 2), and the reactive organization (level 1). Each of these levels is conceptualized in Table C. To diagnose an organization, a survey instrument is used with questions related to Nelson and Burns' (1984) eleven dimensions or variables. Estos once variables are time frame, focus, planning, change mode, management, structure,  perspective, Página 19

18 2008 (Revised) Leadersphere, Inc. All Rights Reserved. motivation, development, communication, and leadership. The following Likert-type scale is an example of a standardized scale which can be used with each item stem on a survey (see Figure 10). Figura 10  Example of a Likert-type scale Strongly Estar de acuerdo 5 Estar de acuerdo 4  Ni de acuerdo  Nor Disagree 3 Discrepar 2 Strongly Discrepar 1 Tabla C  Nelson and Burns' High-Performance Programming  The Hi gh-Perf orming  Organización  L evel 4 

Leaders in the high-performing organization are fully invested in

empowering organizational members. There is a common focus on organizational excellence. Communication throughout the organization is relatively unrestrictive. The organization is in a constant state of evolution guided by a common vision. Organizational members prize highly their identity with the organization, and opportunities for self actualization are sustancial. The Proactive  Organización  Ni vel 3 

The proactive organization focuses on the future. Leadership has  become focused on developing purpose for the organization. Members focus on the quality of their contribution to organizational successes. The organization is actively involved in  planning and development strategies. Th e Responsive  Organización  Ni vel 2 

The responsive organization is more functional, having achieved some clarity of purpose and goals. The organization has some capability to adapt to changing environmental circumstances. Leaders actively coach members in the direction of organizational goals, and some cohesion has developed among work teams. Th e Reactive  Organización  Ni vel 1 

The reactive organization is one badly in need of renewal. La organization lacks shared focus, and management is preoccupied with assigning blame for poor outcomes. Members spend a disproportionate amount of time avoiding aversive consequences, and leaders spend much of their time enforcing  policies that often lack relevance to any common purpose.  Note. Nelson & Burns, 1984 Página 20

19 2008 (Revised) Leadersphere, Inc. All Rights Reserved. The leadership activities associated with the four levels of performance in the high performance programming framework are as follows: the high-performing organization is associated with “empowering” leadership, the proactive organization is associated with “purposing” leadership, the responsive organization is associated with “coaching” leadership, and the reactive organization is associated with “enforcing” leadership. To clarify, “purposing” leadership

activity refers to leadership behavior which maintains an integrated, focused purpose for the

 organización. The authors describe these leadership behaviors to emphasize the importance of empowerment and support for individuals' growth and development within the organization. Diagnosing Individual and Group Behavior Harrison (1987) has devised a model for diagnosing individual and group behavior within organizaciones. This model is somewhat unique in that it focuses on outputs such as organizational performance and quality of work life. The model represents an open systems  perspective with minimal boundaries between the organization and external environment. However, the external environment is not represented by anything other than resources and feedback loops, however (see Figure 11). Figura 11  Harrison's Model for Diagnosing Individual and Group Behavior  MEDIO AMBIENTE E N V Yo R  O N M E N T

Org.  Nivel  Grupo  Nivel   Individual   Nivel  Salidas Grupo Rendimiento Individual Rendimiento CVL Resultados Purposes, Processes, Structure, Technology, Behavior, Culture Grupo Composition, Structure, Tecnología Group Behavior, Processes, Cultura

 Individual Características Individual Attitudes, Beliefs, Motivación Recursos  Recursos  Humano  Recursos 

 Leyenda: Main lines of influence Feedback loops The variables accounted for in the model are conceptualized at the organizational, group, and individual levels. The organizational level of performance appears to represent a more abstract Página 21

20 2008 (Revised) Leadersphere, Inc. All Rights Reserved. level of performance, which is a function of the outputs associated with individual  performance, group performance, and quality of work life (QWL) outcomes. Harrison (1987) notes that a divisional level of performance also exists in reality, although he did not include it in the model for the sake of simplicity. The variables represented in Harrison's (1987) model are those he feels are most important to  performance and QWL. The variables which affect individual performance and QWL outcomes are individual characteristics and individual attitudes, beliefs, and motivation (see Table D for descriptions of these variables). Tabla D  Individual and Group Levels in Harrison's Model  Key Factors Affecting Performance and Quality of Work Life (QWL) El n ivel in dividual de 

 Individual  Características Physical and mental state, social background and traits, training and education, individual needs  Individual Attitudes,  Beliefs, Motivation Motivation, rewards experienced, job felt to be intrinsically rewarding, expectations, equity, trust, specific attitudes (eg, satisfaction with current procedures, attitudes toward proposed changes)

Group L evel 

Group Composition, Structure, and  Tecnología Social and occupational composition, structure (eg, nature and extent of rules and work procedures, flexibility, clarity of task assignments, responsibilities), technology (eg, impact of work  procedures and physical arrangements, types of workflow interdependencies) Group Behavior,  Processes, and Culture Relationships among group members (eg, cohesiveness, feelings of attachment to group, similarity of views), processes (eg, communication, cooperation and conflict, decision making, problem solving), supervisory behavior, culture  Note. Harrison, 1987 In contrast, the variables which influence group performance are the group composition, structure, and technology of the organization, and the group behavior, processes, and culture.  Notice that these variables are very broad. The inputs to the model are the resources, including human resources, which are available to the organization and feedback loops from prior organizational outcomes. Puesto que no hay definitive boundary around the organization, it is not clear whether all the resources are derived from the external environment, the organization itself, or a combination of the two. The outputs at the organizational level are the products and services the organization  produce. The outcomes associated with group performance within the organization are the Página 22

21 2008 (Revised) Leadersphere, Inc. All Rights Reserved. solutions, plans, and tactics devised during operations. At the individual level, outcomes include the quality of individual members' work efforts, their initiative, cooperation with others, and commitment to their work; negative outcomes are related to absenteeism and tardiness at the individual level. Lastly, perceptions of job security, working conditions, the meaningfulness and challenge of work, and the degree to which work contributes to the  psychological well-being of members are all related to QWL Outcomes . Harrison denotes the lines of influence in the model as either main lines of influence or feedback loops. However, not all of these relationships are reciprocal, as some of the other models have suggested. The extensive number of lines of influence and feedback loops in the model makes it difficult to determine the relationships among variables (ie, most lines of influence are directional, and only one is bi-directional or reciprocal). Página 23

 22 2008 (Revised) Leadersphere, Inc. All Rights Reserved. Resumen As is evident from the description of the various models, there are similarities and differences in the ways in which variables are represented in the organizational models. Por un lado, key variables are relatively broad and undefined in some models (eg, Force Field Analysis modelo). In other models, the variables represent numerous clearly defined theoretical constructs (eg, the Congruence Model for Organizational Analysis and Tichy's TPC Framework). Some of the same constructs are represented across models, although they are termed differently. Table E identifies the variables represented in each model as well other characteristics of the models. Table E: Summary of Reviewed Models Modelo  Variables  Variable  I nterdependency  Externo  envir onment M ajor Premise(s)  Force Field Análisis (1951)

Driving forces, restraining forces Driving and restraining forces ocurrir simultáneamente Either force may be due a environmenta l drives or restraints Desequilibrio occurs during change; equilibrium is re-established Leavitt’s

Model (1965)

Task, structure, technological, & human variables The four variables son interdependent (a

change in one affects the otros)  No representado in the model Change in the variables is comprometido a affect the task variable (products & services) Likert System Análisis (1967)

Motivation, la comunicación, interaction, decision-making, goal setting, de control, rendimiento The levels of variables are medido independently on a survey  Not directly representado in the model Four different types de gestión systems are identified based on the seven variables:  participative, consultative,  benevolentauthoritative, & exploitativeauthoritative Página 24

23 2008 (Revised) Leadersphere, Inc. All Rights Reserved. Table E (continued)

Summary of Reviewed Models Modelo  Variables  Variable  I nterdependency  Externo  envir onment M ajor Premise(s)  Weisbord's Six-Box Model (1976)

Purposes, estructura, las relaciones, liderazgo, rewards, & helpful los mecanismos de La interconnections entre el  boxes, or variables, are not explícito La medio ambiente tiene un influir through org. entradas y outputs; the fit between the org. y medio ambiente is considered también The larger the gap  between the formal and informal systems within each variable, the less effective the org. Congruencia Model for Organización Análisis (1977)

Entradas:

environment, resources, history, strategy; throughputs: task, individual, formal org. los acuerdos, informal org.; outputs: individual, group, and system Organizations are dynamic; interactions occur at the individual, group, and systems levels a través del interno (Rendimiento) las variables The external medio ambiente ofrece realimentación related to the entradas y salidas Assumes: open systems theory, formal and informal systems, the fit or congruencia entre el internal variables McKinsey 7S Marco (1981-82)

Style, Staff, Systems, Strategy, Structure, Skills, & Valores compartidos Variables are interdependent; the illustration is termed the managerial molécula  Not directly

 representado in the model, although other noncrucial las variables existir Variables must all change to become congruent as a sistema Página 25

24 2008 (Revised) Leadersphere, Inc. All Rights Reserved. Table E (continued) Summary of Reviewed Models Modelo  Variables  Variable  I nterdependency  Externo  envir onment M ajor Premise(s)  Tichy's TPC Marco (1983)

Entradas: environmenthistory, resources; throughputs: mission/strategy, tasks, prescribed networks, people, org. procesos, emergent networks; outputs:  performance, impact on people Todas las variables son interrelated, although some relationships are stronger and some are weaker (reciprocal) La

 medio ambiente is included through org. entradas y outputs and the feedback  bucle Todas las variables son analyzed from a technical, political, una cultura  perspective (the strategic rope metaphor) Alta Rendimiento Programación (1984)

Time frame, focus,  planning, change modo, la gestión, estructura,  perspectiva, la motivación, development, la comunicación, liderazgo The levels of variables are medido independently on a survey  Not directly representado in the model Cuatro diferentes levels of org.  performance are identified based on the eleven variables: high performing,  proactive, responsive, reactive; these are asociada con

empowering,  purposing, coaching, and enforcing liderazgo comportamientos respectivamente Página 26

25 2008 (Revised) Leadersphere, Inc. All Rights Reserved. Table E (continued) Summary of Reviewed Models Modelo  Variables  Variable  I nterdependency  Externo  envir onment M ajor Premise(s)  Diagnosing Individual and Group Comportamiento (1987)

Inputs: resources, human resources; throughputs at the org., group, and individual levels (lengthy titles); outputs: group  performance, individual  performance, QWL resultados Main lines of influir y feedback loops; all relationships are directional con el exception of one recíproco relación  between two las variables

 Mínimo límites entre el organización and external medio ambiente Assumes: open systems theory; emphasis on three los niveles de  performance, incluso organizativo rendimiento y QWL outcomes The nature of the relationships between the variables in the various models also differs. Para example, some relationships between variables represent direct, one-way impacts while other relationships between variables are considered to be reciprocal (ie, two-way). One-way (ie, ) or two-way ) are used in models to depict the nature of thesearrows (ie, relaciones. In many of the models, it is not explicit whether variables are merely correlated or whether a cause and effect relationship between variables is thought to exist. Many of the models rely upon open systems theory as a basic assumption. Además, la mayoría of the models incorporated the external environments a factor in organizational functioning. The models do differ in the factors considered vital to organizational functioning or effectiveness (eg, leadership is considered important in Weisbord's model, whereas the quality of work life is considered most important in Harrison's model). Most of the models presented in this section of the review are based on OD consultants' experience and practice in working in organizational settings. While an understanding of organizational practice is vital to conceptualizing such models, it is imperative that working models be validated. Without validation through applied research, those using the models to guide their organizational work cannot be sure of the soundness of the model. Por lo tanto, es essential to consider the empirical foundations (ie, theoretical underpinnings) of any model used in OD practice, as well as the research available on the validity of the model. Theoreticians welcome the testing and refinement of their models because research serves to increase the knowledge base in OD and organizational behavior. In the next section of this review, two relatively new organizational diagnostic models are examined. Página 27

26 2008 (Revised) Leadersphere, Inc. All Rights Reserved. The Burke-Litwin Causal Model 

The Burke-Litwin Causal Model of Organizational Performance and Change (BL Model) was developed by Litwin and others (Litwin & Stringer, 1968; Tagiuri & Litwin, 1968) and later refined by Burke in the late 1980's (Burke & Litwin, 1992). This model includes several key features which go beyond the models discussed earlier: • includes twelve theoretical constructs (ie, organizational variables) • distinguishes between the culture and the climate of an organization • distinguishes between transformational and transactional dynamics • specifies the nature and direction of influence of organizational

las variables • is based on previous models, empirical studies, and OD practice

The twelve organizational variables in the BL Model are external environment, mission and strategy, leadership, organizational culture, structure, management practices, systems, work unit climate, task requirements and individual skills, motivation, individual needs and values, and individual and organizational performance. With the representation of the external environment as a variable, it is evident that open systems theory underlies the BL Model. La external environment variable is considered to be the input to the system with the individual and organizational performance variable representing the output (see Figure 12). Página 28

27 2008 (Revised) Leadersphere, Inc. All Rights Reserved. Figura 12 The Burke-Litwin Causal Model  The feedback loops on the right and left sides of the model go in both directions. For example, the performance variable affects the external environment through its products and services, and likewise, the individual and organizational performance is affected by demands from the entorno externo. The remaining variables represent throughputs in open systems theory. Descriptions of all twelve of the variables (ie, theoretical constructs) in the BL Model are  provided in Table F. Externo Medio ambiente Liderazgo Administración Prácticas Grupo de Trabajo Clima Motivación Rendimiento Mission and

Estrategia Estructura Cultura Sistemas de Individual Needs and Values

 F   E   E   D  B  A C   K   F   E   E   D  B  A C   K 

Skills/Job Partido

Página 29

28 2008 (Revised) Leadersphere, Inc. All Rights Reserved. Tabla F Organizational Variables in the Burke-Litwin Model  Variable Conceptualization (ie, descriptions) Externo Medio ambiente Any outside condition or situation that influences the performance of the organization, including marketplaces, world financial conditions, and  political/governmental circumstances Liderazgo Executive behavior that provides direction and encourages others to take needed action; includes followers' perceptions of executive practices and values and leaders' role modeling Mission and Estrategia What top managers believe and have declared as the organization’s

mission and strategy, as well as what employees believe is the central  purpose of the organization; the means by which the organization intends

to achieve its purpose over time Cultura The collection of overt and covert norms, values, and beliefs that guide organizational behavior and that have been strongly influenced by history, customs, and practice Administración Prácticas What managers do in the normal course of events with the human and material resources at their disposal to carry out the organization's strategy Estructura The arrangement of functions and people into specific areas and levels of responsibility, decision-making authority, communication, and relationships to implement the organization's mission and strategy Sistemas de Standardized policies and mechanisms that are designed to facilitate work and that primarily manifest themselves in the organization's reward and control systems (eg, performance appraisal, management information systems, budget development, and human resource allocation) Clima The collective current impressions, expectations, and feelings of the members of local work units, which in turn affect members' relations with supervisors, with one another, and with other units Página 30

29 2008 (Revised) Leadersphere, Inc. All Rights Reserved. Variable Conceptualization (ie, descriptions) Motivación Aroused behavioral tendencies to move toward goals, take needed action, and persist until satisfaction is attained (ie, the energy generated by the combined desires for achievement, power, affection, discovery, and other important human values) Skills/Job Match The behavior required for task effectiveness, including specific skills and knowledge required to accomplish work Individual Needs and Values The specific psychological factors that provide desire and worth for individual actions or thoughts Rendimiento The outcomes or results, with indicators of effort and achievement including productivity, customer or staff satisfaction, profit, and service calidad As is evident through the climate and culture variables, Burke and Litwin make a distinction

 between organizational climate and culture. Climate is defined as individuals' perceptions of how their work unit is managed and how effectively they and their colleagues work together (see Table K) (Burke & Litwin, 1992). People are much more cognizant of organizational climate than culture (ie, climate is in the foreground, whereas culture is in the background). En contrast, culture has been defined as the relatively enduring set of values, norms, and  beliefs that underlie the social system of the workplace (Burke & Litwin, 1992). These values, norms, and beliefs related to organizational culture are not entirely available to one's consciousness. In addition to the distinction between culture and climate, the BL Model distinguishes  between transformational and transactional dynamics within organizations. Burke and Litwin’s

(1992) consideration of transformational and transactional dynamics is rooted in leadership theory and specifically, in the differences between leaders and managers. In the model, transformational change is associated more with leadership, while transactional change is associated more with management. Hence, transformational dynamics represent fundamental changes in behaviors and values that are required for genuine change in organizational culture. In terms of management, transactional dynamics are the everyday interactions and exchanges in work life related to organizational climate (Burke & Litwin, 1992). The variables in the BL Model which account for transformational dynamics are depicted in Figure 13; note that this is a truncated version of the model (ie, the top half of the model with the performance variable). Página 31

30 2008 (Revised) Leadersphere, Inc. All Rights Reserved. Figura 13 Transformational Variables in the BL Model  Externo Medio ambiente Liderazgo Rendimiento Mission and Estrategia Cultura

The arrows in the figure above depicts the influence of one variable on another and the

directionality of the influence. While the arrows are bi-directional (ie, representing reciprocal relationships), Burke and Litwin (1992) would have made the arrows circular, if it were  possible, to represent reality more accurately. Moreover, Burke and Litwin postulate causal relationships between the variables; the notion of causal relationships has not been hypothesized in previous models. It is asserted that a top-down causal chain exists, in which the top variables have a greater influence on the bottom variables. Por ejemplo, aunque culture and systems influence one another (ie, in a reciprocal manner), Burke and Litwin  believe that culture has a stronger influence on systems, given its placement in the hierarchy of el modelo. The model, therefore, defines the important variables and the important interactions between variables to consider during planned change interventions. The variables in the model which account for transactional dynamics are depicted in Figure 14; again, this illustration is a truncated version of the model (ie, the bottom half of the model). Página 32

31 2008 (Revised) Leadersphere, Inc. All Rights Reserved. Figura 14 Transactional Variables in the BL Model  Administración Prácticas Grupo de Trabajo Clima Motivación Rendimiento Estructura Sistemas de (Policies and Procedures) Skills/Job Partido Individual Needs and Values

As mentioned, the model has been revised over time by Burke and his colleagues in a series of organizational studies (Bernstein & Burke, 1989). In recent publications, Burke and Litwin have welcomed further empirical investigation of the validity of the organizational model (Burke, Coruzzi, & Church, in Kraut, 1996; Burke, in Howard, 1994). Theoretical Basis of the BL Model Research studies related to each of the organizational variables in the BL Model are reviewed

in this section in order to understand the theoretical underpinnings of the model. Debe ser noted that both theoretical and empirical articles are, for the most part, included in this revisar. The empirical articles include studies employing varied research designs, including correlational studies, case studies, and quasi-experimental designs (eg, employing comparison grupos). Further, the variables examined in the various studies are all operationally defined diferente. Given the number of constructs (ie, variables) in the BL Model and the complexity of the relationships among the constructs (eg, direct causal relationships, moderating relationships), a thorough critical review of all relevant empirical studies is not feasible for the efectos de esta revisión. However, an attempt has been made to examine the major relationships between variables through a review of representative articles; these articles are listed in Table G. Página 33

32 2008 (Revised) Leadersphere, Inc. All Rights Reserved. Tabla G  Empirical Studies Related to Constructs in the BL Model  Vari ables in BL Modelo  Relación  Empir ical Studies 

 External

Medio ambiente  Culture Mission & Strategy Gordon, 1985 Prescott, 1986  Leadership Management Practices  Performance  Performance Fleishman, 1953 Weiner & Mahoney, 1981 Smith, Carson, & Alexander, 1984  Culture System (policies)  Performance Kerr & Slocum, 1987 Denison, 1990  Management

 Prácticas  Climate  Climate Schneider, 1980 Schneider & Bowen, 1985  Structure  Climate  Climate Schneider & Snyder, 1975 Joyce & Slocum, 1984  Systems Individual Needs & Valores Jordan, 1986  Climate Motivation Rendimiento Rosenberg & Rosenstein, 1980 Skills/Job Match Motivation Rendimiento Hunter & Schmidt, 1982 Individual Needs & Values Motivation Rendimiento Guzzo, Jette, & Katzell, 1985 The methodology and findings from each of the studies are discussed in the following  pages under the variable headings represented in the BL Model. Página 34

33 2008 (Revised) Leadersphere, Inc. All Rights Reserved.  Entorno externo As early as the mid 1960's, Emery and Trist (1965) and Katz & Kahn (1978) speculate that the external environment of the organization has an impact on the internal organization. Ellos characterize the external environment as dynamic (ie, constantly changing). De acuerdo con open systems theory, the organization responds to the demands of the external environment in which it operates. Hence, Burke and Litwin include the external environment as an important variable in the BL Model. Two empirical studies are reviewed on the impact of the external environment on organization

 comportamiento. In the first study, Gordon (in Kilmann, Saxton, Serpa, & Associates, 1985) examines the impact of the external environment on the culture of different types of organizations. Él compares utility companies, which operate in a more stable external environment, to high technology manufacturing companies, which operate in a dynamic external environment. Gordon has found that the companies operating in dynamic external environments places higher value on “initiative” (ie, freedom to act, innovation, and risk taking) and “organizational reach” (ie, setting aggressive organizational goals) than companies

operating in stable environments. In summary, Gordon has found that organizations affected by the external environment develop cultural patterns to meet environmental demands. In a second study on the external environment of organizations, Prescott (1986) examines organizational strategy and performance. This researcher has used a pre-existing database of data from over 1,500 “business units” collected during 1978-81. Prescott has found that  business strategy significantly influences performance, with the external environment moderating the effects of strategy on performance. The relationship found between the variables is as follows: Figura 15 Variables in Prescott's (1986) Study Entorno externo Estrategia Rendimiento As the figure illustrates, the external environment serves as a moderating variable in this case. A moderator variable is a variable which affects the direction and/or strength of the relationship between two other variables. Página 35

34 2008 (Revised) Leadersphere, Inc. All Rights Reserved.  Liderazgo Three studies are related to the construct of leadership in the BL Model. As an early study, Fleishman (1953) has evaluated the effects of leadership training on management practices in a vehicle production plant. Fleishman has found that leadership attitudes and behavior do not operate in isolation; rather, the social environment of the plant in which the leader works is found to be an important variable related to leader behavior and the effectiveness of leadership training. These findings suggest that leadership, whether training or pre-existing attitudes and behavior, do impact management practice, with the organizational culture serving as a moderating variable. In a later longitudinal study, Weiner and Mahoney (1981) examine the leadership practices of 193 manufacturing companies from a pre-existing database of company data. Se han encontrado

that leadership affects two factors related to organizational performance: empresa  profitability and stock prices. They conclude that leadership is important to the  performance of an organization. In a second longitudinal study examining the same two variables, Smith, Carson and Alexander (1984) have also found that effective leadership is associated with improved organizational rendimiento. Interestingly, this study employs a sample of 50 church ministers. Dentro de este type of organization, effective leaders impact the following indicators of organizational  performance: church membership growth, property development, and greater membership giving (ie, donations to the church). In addition to providing support for the relationship  between leadership and performance, this study illustrates the importance of studying different types of organizations and not merely corporate entities. Cultura A study by Kerr and Slocum (1987) examine the association between reward systems of diverse industries (eg, aluminum, machine tools, pharmaceuticals, food products) and corporate cultura. The type of reward system in place in any given organization has to do with the salary,  bonuses, stock options, and promotions available; Burke and Litwin include such reward systems in their systems variable. To study this association, these researchers have interviewed eighty executives and upper-lever managers. The interview questions are related to the  performance appraisal process in the company, the reward systems, and the culture of the compañía. The open-ended interview questions related to organizational cultural pertain to the history of the company, the founders or dominant leaders, and traditions, values, and norms of the work culture. Kerr and Slocum describe the different reward systems they have found and the associated organizational cultural values and norms. Again, not all levels of organizational members are included in Kerr and Slocum's study. Their sample includes executives and highgerentes de nivel. Hence, specific types of reward systems for executives are associated with certain corporate cultures. Página 36

35 2008 (Revised) Leadersphere, Inc. All Rights Reserved. Denison (1990) has conducted a comparative study of 34 firms in diverse industries (eg, airline, utility company, medical equipment production). He has examined characteristics of

organizational culture in these firms and tracked their financial performance over time. Although Denison has found that organizational culture is correlated with financial  performance, some of his measurement indicators differ in the strength of the relationship  between culture and performance. For example, decision making and work design (ie, indicators of organizational culture) are associated with long-term financial performance whereas supervisory leadership was more associated with short-term financial performance.  Prácticas de Manejo Schneider has conducted two studies related to management practices and service climate. En the first, Schneider (1980) surveys customers and employees of 23 bank branches by mail. Schneider has found that employees' perceptions of climate are positively correlated with customers' perceptions of climate. Further, when employees perceive a strong service orientation from their management, the customers of these branches report receiving superior servicio. In explaining these findings, Schneider concludes that management practices which emphasize a strong service orientation create a positive overall climate for employees as well as customers. Schneider and Bowen (1985) replicate their findings in their second study with a similar,  but somewhat larger sample of 28 bank branches. In this study, they include questions on the survey which assess human resources practices under the broad area of management  prácticas. Again, they have found a positive correlation between employee's perceptions of human resources practices and customer's perceptions of service climate. Schneider and Bowen conclude that human resources practices can influence service climate. En resumen, Schneider (1980) and Schneider and Bowen (1985) provide some evidence of the following relaciones: Figura 16 Variables in Schneider & Bowen's (1980, 1986) Study Prácticas de Manejo related to a service quality Prácticas de Manejo including human resources  prácticas Clima Clima Página 37

36 2008 (Revised) Leadersphere, Inc. All Rights Reserved.  Estructura Schneider and Snyder (1975) have employed a sample of 522 employees (eg, managers, secretaries, insurance agents) of 50 life insurance agencies in their study of the effects of organizational structure (ie, arrangement of functions and people). They have found that

individuals in the same job categories, ie, those experiencing the same organizational structure, agree in their perceptions of the climate of the organization. También hay una correlation between job category and job satisfaction, although it is not as strong as the relationship between structure and climate. The findings from this study suggest that organizational structure is somewhat more likely to affect perceptions of organizational climate than individual feelings of job satisfaction. In a second study of organizational structure, Joyce and Slocum (1984) have studied 220 foreman in various departments of production and fabrication in three heavy-duty truck manufacturing plants. They describe climates as representing “learned environments” for those working within them; as such, climate is found to differ among work units, and, secondly, climate is associated with structure. Sistemas de Jordan (1986) examines the effects of various rewards systems on employees' motivation. Forty-eight health care technicians in a state government pilot program for children with disabilities serve as the sample in this study. Jordan has found that the reward system of an organization does affect employee motivation. In particular, monetary rewards which are contingent upon performance are found to decrease employee's intrinsic motivation in this estudio. Burke and Litwin (1992) note that the relationship between rewards and behavior in the workplace is not as straightforward as one might expect. Whether in a positive or negative manner, the reward structure does affect employee's motivation in Jordan's study. En otro study conducted by Hammer (1988), worker participation combined with a pay for  performance reward structure resulted in increased productivity (ie, performance). Clima Rosenberg and Rosenstein (1980) implemented a program over a period of six years (196975) in a medium sized plumbing manufacturing company to examine the effect of worker  participation on productivity. The program involved employee participation activities (eg, representation in meetings, participative decision making). In this study, worker  participation actually fit Burke and Litwin's description of work unit climate. Rosenberg and Rosenstein have found that worker participation (ie, work unit climate) does influence performance. Estos researchers have also examined the effects of adding a monetary reward within the worker  participation program. This motivator does influence performance, although work unit climate remains a more influential factor in influencing performance. Página 38

37 2008 (Revised) Leadersphere, Inc. All Rights Reserved. Skills/ Job Match Hunter and Schmidt (1982, in Campbell, Campbell, & Associates, 1988) have examined the

selection criteria used in hiring individuals for specific positions (ie, person-job match) across industries in a national study. These researchers conclude that the manner in which individuals are fitted to their respective jobs has a significant impact on organizational performance. Interestingly, they postulate that improvements in the use of personnel assignment strategies  –  namely the use of multivariate statistical selection models –  could lead to substantial impacts on organizational productivity (ie, performance ) at the national level.  Individual Needs and Values In their classic book on work redesign, Hackman and Oldham (1980) have emphasized the importance of restructuring jobs to take into account individual differences between people. Expanding upon the notion of work redesign, Hackman and Oldham (1980) suggest that individuals have a need for growth and development on the job and should be motivated by  job enrichment interventions. Along these lines, Guzzo, Jette, and Katzell (1985) have conducted a study on the effects of psychological interventions on worker productivity (ie, el rendimiento). In a meta-analysis of 207 productivity experiments published during the  period of 1971-81, Guzzo et. col. (1985) have examined work redesign intervention programs. Ellos have found that intervention programs have a significant impact on worker interest, motivation, and performance. Other Relationships Among Constructs  Not all of the twelve variables in the BL Model are included in Table H. This omission is not intentional; rather, studies related to omitted variables are not available to date. Teniendo en cuenta la relatively recent conceptualization of the BL Model, such empirical studies should be forthcoming. Burke and Litwin acknowledge that the nature of some of the relationships among variables in the model are hypothesized to exist based on their OD practice and experiencia. It is evident that the BL Model was conceptualized from theoretical and empirical literature on organizational behavior. While the studies are varied in terms of their purposes, methodological approach, the specific variables examined, and the operationalization of these variables, as a whole, these studies provide tentative support for the relationships among the constructs in the BL Model. Página 39

38 2008 (Revised) Leadersphere, Inc. All Rights Reserved. Organizational Intelligence Model  The final model introduced and described here is a relatively newer model, namely the

Organizational Intelligence Model  , which was developed by Falletta in 2004 and later refined and published in 2008. This model includes several elements which are similar to the BL model as well as additional key factors and indices that drive employee engagement and rendimiento. The Organizational Intelligence Model  can serve as a diagnostic framework for OD  purposes as well as to facilitate the design and interpretation of most employee and organizational survey esfuerzos. In total, the model includes 11 factors and variables (see Figure 17 below and Table H). Figura 17 Página 40

39 2008 (Revised) Leadersphere, Inc. All Rights Reserved. Table H  Factor Descriptions of the Organizational Intelligence Model  Ambiental Entradas The outside conditions or situations that affect the company/organization (eg, Sarbanes-Oxley, government policy, competitive intelligence, customer feedback, the economy). Strategy The means by which the company/organization intends on achieving its overall mission and goals and creating value for its stakeholders. Leadership The most senior level of executives and managers in the company/organization. Culture The underlying values, beliefs, myths, traditions, and norms that guide team and organizational behavior. Structure & Adaptabilidad The structure is how the company/organization is designed (ie, levels, roles, decision rights, responsibilities and accountabilities) to execute on the estrategia. Whereas, adaptability refers to the extent to which the company/organization is ready and able to change. Información y Tecnología The business systems, practices, and capabilities that facilitate and reinforce  people's work (eg, IT infrastructure, communication, knowledge sharing). Direct Manager The relative quality and effectiveness of an employee's immediate manager or supervisor. Measures & Recompensas Measures refer to the ways in which individual and team performance and

accomplishments are measured and managed. Rewards are the monetary and non-monetary incentives that reinforce people's behavior and actions, including advancement and promotion. Growth & Desarrollo The practices, resources, and opportunities available for employee skill development and enhancement, including development planning, training and learning, and stretch assignments. Empleado Compromiso Employee engagement involves the cognitive, emotional and behavioral relationship employees have with their jobs and organizations, and effort and enthusiasm they put into their daily work (ie, the extent to which employees exert their discretionary energy and effort on behalf of the organizations they serve). Rendimiento Salidas The outcomes and indicators of individual and organizational achievement y los resultados. Página 41

40 2008 (Revised) Leadersphere, Inc. All Rights Reserved.  Measuring Employee Engagement (Excerpt from Falletta, 2008)  For decades, traditional employee satisfaction models and measures were the norm.  Estos diagnostics tools were lengthy employee opinion questionnaires (100 to 150 items) that  attempted to measure job satisfaction and general satisfaction with organizational sponsored programs — the extent to which employees were satisfied with various programs, benefits, and services. By the early 1990s, more targeted employee pulse surveys began to emerger. These were typically administered on a quarterly or biannual basis.  Midieron employee perceptions and reactions to organizational change efforts and popular  management trends, such as quality management initiatives, restructuring, and system implementations. The dot-com era from roughly 1995 to 2000, coupled with the war for talent, ushered in the concept of employee engagement. This led to the development and validation of a number of  branded and competing definitions of engagement, survey instruments, and concomitant  items and questions by consulting firms and research consortia and think tanks. Unfortunately, these varying definitions and measurement tools limited the extent to which research on employee engagement can be generalized beyond specific firms' practices.  Moreover, many of the survey instruments available comprise merely a few items related to employee motivation, commitment, and retention. They omit important strategic levers and   primary drivers that ultimately affect employee engagement. Hence, the lack of a standard  definition and reliable measurement tools has left practitioners dazed and confused as to what employee engagement actually is, and how to accurately measure it. Survey consultants and practitioners are continuing to extol the value of employee

compromiso. However, the means of measuring and demonstrating its impact continues to lag behind. A comprehensive approach for measuring employee engagement at the cognitive, affective, and behavioral levels is sorely needed. Cognitive engagement refers to what employees think  — their rational commitment to and beliefs about the organization.  Engagement, at the affective level, refers to how employees feel about their organiza tions —  their emotional attachment and connection to their jobs, direct managers, co-workers, and  la organización. The behavioral domain refers to how employees act  — the discretionary energy and effort employees exert on behalf of the organizations they serve. Surveys based on the Organizational Intelligence Model measure employee engagement at  each of these levels and more. They are broader than employee engagement surveys, yet  concise and more focused than antiquated employee satisfaction surveys. Like the BL Model, the Organizational Intelligence Model depicts a top-down causal chain, making some tentative assertions with respect to cause and effect. The variables in the upper  part of the model (such as environmental inputs) affect the organization from the outside. Within the organization, the strategic drivers (eg, leadership, strategy, and culture) affect key indices that represent organizational climate, capability, and execution. Estos incluyen el Página 42

41 2008 (Revised) Leadersphere, Inc. All Rights Reserved. organization's structure and adaptability, effectiveness and quality of the direct manager, and rewards and growth opportunities, among other factors. These latter internal factors in turn influence employee engagement and performance. While the Organizational Intelligence Model is similar to the BL model in many respects, it differs in the following ways. 1. The Organizational Intelligence Model depicts and emphasizes the notion of employee engagement  which goes beyond employee motivation and commitment. 2. The Organizational Intelligence Model depicts and emphasizes growth and development  as a key factor for engaging and retaining talent. 3. The Organizational Intelligence Model has been tested in a number of settings with respect to validity and reliability vis-à-vis factor analysis and causal modeling  procedimientos. Burke and Litwin (1992) and Falletta (2008) wisely call for validation of their respective models through further empirical investigation and causal modeling in multiple settings in terms of generalización. Causal modeling procedures used in organizational behavior research is the focus of the next section of this review. Causal Modeling in Organizational Behavior Research The Burke-Litwin Model of Organizational Performance and Change (BL Model) is a representation of an organization, as discussed earlier. In pictorial form, the model is termed a  path diagram because it depicts a network of relationships among variables (Hunter & Gerbing, 1982). Once a model such as the BL Model has been hypothesized from the theoretical

literature, causal modeling procedures can be used to test the validity of the model. Causal modeling procedures can estimate both the direction of the relationships between variables and the magnitude of those relationships (Williams & James in Greenberg, 1994). Two common statistical procedures used for such purposes are path analysis and structural equations modeling (SEM). Ruta de Análisis Path analysis is a statistical procedure employing multiple regression techniques in the analysis of a path diagram (Williams & James in Greenberg, 1994). This technique was invented by a  biostatistician, Sewall Wright, in 1918 (in Bollen, 1989). Path analysis provides more information than is available from performing simple correlations between variables (Gable & Wolf, 1993). In path analysis, the researcher must specify both the independent and dependent variables and the direction of the effect between the variables. La dirección del effect can be one-way, or directional (ie, nonrecursive), only. Two of the assumptions which must be met in order to apply simple path analytic procedures are fairly restrictive; these include the premise that no measurement error may exist and that the path represents a oneway, directional flow between variables (Bollen, 1989; Bollen & Long, 1993). Página 43

42 2008 (Revised) Leadersphere, Inc. All Rights Reserved. SEM SEM goes beyond classical path analysis and is less restrictive in the assumptions which must  be met in order to use the statistical procedure (Gable & Wolf, 1993; Williams & James in Greenberg, 1994). While SEM is more difficult to run and interpret than simple path analysis, it is often preferred over path analysis (Gable & Wolf, 1993). The technique was developed in the 1960's from an integration of econometric and psychometric methods; the approach combines  both structural equations from economics and factor analytic techniques from psychology. Uno  purpose of SEM is to determine whether a pattern of relationships in data matches the  predictions in a hypothesized model (Gable & Wolf, 1993). Hence, SEM can be used to determine whether an organizational diagnostic model is valid. As distinct from simple path analysis, SEM requires that a distinction be made between theoretical constructs and measurement indicators (Hunter & Gerbing, 1982). El teórico constructs in a model are the latent variables (see Table I) which are hypothesized to exist from a review of the research literature. In contrast, the measurement indicator (often an item on a

survey instrument) is termed the manifest variable. The behavior of a latent variable can be observed or measured only indirectly, though its effects on a manifest variable. The manifest variable is also termed an observed variable because it can be directly measured. Características principales of SEM include the following: 1. Both manifest and latent variables can be measured. 2. Estimates of factor loadings, which indicate the influence of latent variables on manifest variables, are calculated. 3. Estimates of the error variance within manifest variables are calculated. Tabla I  Definitions of Variables  Definition of Manifest and Latent Variables Variable Tipo Definición Synonymous Terms Manifest  Variable 

An observed variable that measures a latent variable Items, tests, scales, indicators,  proxies, overt variables, fallible measures, molecular variables Latent  Variables 

A hypothesized theoretical construct Traits, true scores, domain scores, universe scores, unobserved variables, underlying variables, factors, constructs, and molar las variables  Note. Hunter & Gerbing, 1982 Página 44

43 2008 (Revised) Leadersphere, Inc. All Rights Reserved. This means that SEM simultaneously estimates the relationships between the indicators and the constructs. The degree of the relationships is apparent through the factor loadings. A diferencia de  path analysis, the error variance in the indicators is also calculated. That is, SEM accounts for random measurement error where the assumptions of path analysis do not allow for any error de medición.

Williams and James provide guidance for improving the use of SEM (in Greenberg, 1994). Ellos  provide recommendations for researchers applying the technique and suggest that it is good  practice to: • Satisfy the conditions for confirmatory analysis • Give a priori consideration to alternative models • Use a measurement tool with high reliability • Accept a probability of p < .05 for confirming paths predicted to be zero and

for paths predicted to be nonzero • Cross validate the model

To satisfy the conditions for the confirmatory analysis of the relationships in the path diagram, it is important to (1) specify the direction of all of the relationships in the path diagram, (2) determine whether these relationships are reciprocal or not, and (3) ensure that all variables have been included in the model. The purpose in considering other models in addition to the model being tested is to insure that a second model, similar to the model being tested, is not a  better fit. These authors also discuss the inherent weakness in modifying a model post hoc, that is, after the analysis; they suggest that such modification is not grounded in a theoretical  base. Hence, they stress the importance of initially grounding the model to be tested in empirical research. The measurement instrument, often a survey of organizational members, should also be high in reliability; instruments with relative low reliability have inherently more measurement error. Good practice also suggests assigning a predicted value of zero (ie, no relationship) and nonzero (ie, relationship) to paths in the path diagram. This way, a significance test, employing a probability of p < .05, can be used to accept or reject the predicted hypotheses. En the past, researchers have reported only the degree of correlation, without using a test of significación. Finally, the research should be published with cross validation by other researchers encouraged in order to assess the model in other contexts and, hence, the generalizability of the model. The application of SEM has increased dramatically in organizational research over the past twenty years (Williams & James in Greenberg, 1994). In a review of data analytic  procedures used in organizational research during 1975-1993, the use of SEM has increased, while the use of path analysis has decreased markedly (Stone-Romero, Weaver, & Glenar, 1995). Durante años, the computer program Linear Structural Relations (LISREL) has been the standard in the field for performing SEM (Bollen, 1989, Hatcher, 1994). However, SEM is now more widely available

within a variety of statistical packages, including PROC CALIS in SAS, EQS, and AMOS, to name a few (Hatcher, 1994). Página 45

44 2008 (Revised) Leadersphere, Inc. All Rights Reserved. Referencias Argyris, C. (1970). Intervention theory and method: A Behavioral Science View . Reading, MA: Addison-Wesley. Beer, M. & Spector, B. (1993). Organizational diagnosis: Its role in organizational learning.  Journal of Counseling and Development  , 71, 642-650. Bernstein, WM & Burke, WW (1989). Modeling organizational meaning systems. In RW Woodman & WA Pasmore (Eds.), Research in Organizational Change and Development  (pp. 117-159). Greenwich, CT: JAI Press. Bollen, KA (1989). Structural equations with latent variables . New York, NY: John Wiley & Hijos. Bollen, KA & Long, JS (Eds.) (1993). Testing structural equation models . Newbury Park, CA: Sage. Burke, WW & Litwin, GH (1992). A causal model of organizational performance and change.  Journal of Management  , 18 (3), 523-545. Campbell, JP, Campbell, RJ, & Associates (Eds.) (1988). Productivity in organizations . San Francisco: Jossey-Bass. Cummings, TG & Worley, CG (1993). Organization development and change. Fifth  Edition .  New York, NY: West Publishing. Denison, DR (1990). Corporate culture and organizational effectiveness . New York, NY: John Wiley & Sons. Emery, FE & Trist, EL (1965). The causal texture of organizational environments. Human  Relations , 18, 21-32. Falletta, SV (2008). Organizational intelligence surveys. Training & Development  , June, 5258. Fleishman, EA (1953). Leadership climate, human relations training, and supervisory  behavior. Personnel Psychology , 6, 205-222. Fordyce, JK & Weil, R. (1983). Methods for finding out what's going on. In WL French, CH Bell, & RA Zawacki (Eds). Organization Development: Theory, Practice, and Research (pp. 124-132). Plano, TX: Business Publications.

French, WL & Bell, CH (1995). Organization development: Behavioral science interventions  for organization improvement. Fifth Edition . Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. Fuqua, DR & Kurpius, DJ (1993). Conceptual models in organizational consultation.  Journal  of Counseling and Development  , 71, 607-618. Gable, RK & Wolf, MB (1993). Instrument development in the affective domain:  Measuring  attitudes and values in corporate and school settings . Boston, MA: Kluwer Academic Publishers. Página 46

45 2008 (Revised) Leadersphere, Inc. All Rights Reserved. Greenberg, J. (1994). Organizational behavior: The state of the science . Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum Associates. Guzzo, RA, Jette, RD & Katzell, RA (1985). The effects of psychologically based intervention programs on worker productivity. Personnel Psychology , 38, 275-291. Hackman, JR & Oldham, GR (1980). Work redesign . Reading, MA: Addison-Wesley. Harrison, MI (1987). Diagnosing organizations: Methods, models, and processes .  Newbury Park, CA: Sage. Hatcher, L. (1994). A step-by-step approach to using the SAS system for factor analysis and   structural equation modeling   . Cary, Carolina del Norte: SAS Institute. Howard, A. (Ed.) (1994). Diagnosis for organizational change: Methods and models .  Nueva York,  NY: The Guilford Press. Hunter, JE & Gerbing, DW (1982). Unidimensional measurement, second order factor analysis, and causal models. Research in Organizational Behavior  , 4, 267-320. Jordan, PC (1986). Effects of an extrinsic reward on intrinsic motivation: A field experiment.  Academy of Management Journal  , 29, 405-412. Joyce, WF & Slocum, JW (1984). Collective climate: Agreement as a basis for defining aggregate climates in organizations. Academy of Management Journal  , 27, 721-742. Katz, D. & Kahn, RL (1978). The Social psychology of organizations. (2  ª ed.). Nueva York, Nueva York: Wiley. Kerr, J., & Slocum, JW (1987). Managing corporate culture through reward systems.  Academy of Management Executive , 1, 99-108. Kilmann, RH, Saxton, MJ, Serpa, R., & Associates (Eds.) (1985). Gaining control of corporate culture . San Francisco: Jossey-Bass. Kolb, DA & Frohman, AL (1970). An organization development approach to consulting.

Sloan Management Review , 12, 51-65. Kraut, AI (Ed.) (1996). Organizational surveys: Tools for assessment and change  . San Francisco: Jossey-Bass. Leavitt, HJ (1965). Applied organizational change in industry. In JG March (Ed.),  Handbook of  Organizations (pp. 1144-1170). New York, NY: Rand McNally. Lewin, K. (1951). Field theory in social science . Nueva York, Nueva York: Harper. Likert, R. (1967). The human organization: Its management and value . New York, NY: McGrawHill. Litwin, GH & Stringer, RA (1968). Motivation and organizational climate . Boston, MA: Harvard Business School Press. Manzini, AO (1988). Organizational diagnosis: A practical approach to problem solving and   growth . New York, NY: American Management Association. Página 47

46 2008 (Revised) Leadersphere, Inc. All Rights Reserved.  Nadler, DA & Tushman, ML (1980). A model for diagnosing organizational behavior. Organizational Dynamics , Autumn, 35-51.  Nelson, L., & Burns, FL (1984). High performance programming: A framework for transforming organizations. In J. Adams (Ed.), Transforming Work  (pp. 226-242). Alexandria, VA: Miles River Press. Pascale, RT & Athos, AG (1981). The art of Japanese management: Applications for   American executives . New York, NY: Simon & Schuster. Peters, TJ & Waterman, RH (1982). In search of excellence: Lessons from America's bestrun empresas. Nueva York, Nueva York: Harper & Row. Porras, JI & Berg, PO (1978). The impact of organization development .  Academia de  Management Review , 3, 249-266. Prescott, JE (1986). Environments as moderators of the relationship between strategy and  performance. Academy of Management Journal  , 29, 329-346. Rosenberg, RD & Rosenstein, E. (1980). Participation and productivity: An empirical study.  Industrial and Labor Relations Review , 33, 355-367. Rothwell, WJ & Sredl, HJ (1992). The ASTD reference guide to professional human resource development roles & competencies. (  2  ª ed.). Amherst, MA: HRD Press. Schneider, B. (1980). The service organization: Climate is crucial. Organizational  Dynamics , 9 (2), 52-65. Schneider, B. & Bowen, DE (1985). Employee and customer perceptions of service in  banks:

Replication and extension. Journal of Applied Psychology , 70, 423-433. Schneider, B. & Snyder, RA (1975). Journal of Applied Psychology , 60 (30, 318-328. Smith, JE, Carson, KP, & Alexander, RA (1984). Leadership: It can make a difference.  Academy of Management Journal  , 27, 765-776. Stone-Romero, EF, Weaver, AE, & Glenar, JL (1995). Trends in research design and data analytic strategies in organizational research. Journal of Management  , 21 (1), 141-157. Tagiuri, R. & Litwin, GH (Eds.) (1968). Organizational climate: Explorations of a concept  . Cambridge, MA: Harvard University Press. Tichy, NM (1983). Managing strategic Change: Technical, political, and cultural dynamics .  Nueva York, Nueva York: John Wiley & Sons. Tichy, NM, Hornstein, HA, & Nisberg, JN (1977). Organization diagnosis and intervention strategies: Developing emergent pragmatic theories of change. In WW Burke (Ed.), Current Issue and Strategies in Organization Development (pp. 361-383). Nueva York,  Nueva York: Human Sciences Press. Weiner, N. & Mahoney, TA (1981). A model of corporate performance as a function of environmental, organizational, and leadership influences. Academy of Management   Journal  , 24, 453-370. Página 48

47 2008 (Revised) Leadersphere, Inc. All Rights Reserved. Dr. Salvatore Falletta Semblanza

Dr. Salvatore Falletta has over 20 years experience in management, human resources, training and performance improvement, and organization development. Sal is an Associate Professor and Associate Program Director for Human Resource Development at Drexel University. Él es also President and CEO of Leadersphere, Inc –  a HR intelligence consulting firm that specializes in employee and organizational surveys, 360 degree feedback systems, measurement and evaluation processes, general HR strategy, employee engagement, and OD consulting. Prior to Drexel and Leadersphere, Sal was Vice President and Chief HR Officer for a Fortune 1000 company based in the Silicon Valley, California and has held management and consulting  positions in human resources at several best-in-class companies, including Nortel  Networks, Alltel, Intel Corporation, SAP AG, and Sun Microsystems. While at Intel, Sal managed the global employee survey program, performed leadership development needs assessments and