DIAGNÓSTICO Y PROPUESTAS PARA REORIENTACIÓN Y COMPLEMENTACIÓN DE LAS CADENAS AGRÍCOLAS Y FORESTALES
DIRECCIÓN DE CADENAS AGRÍCOLAS Y FORESTALES FORESTALES
Contenido 1.
Antecedentes ..................................................................................................................................... Antecedentes .....................................................................................................................................44
2.
El mercado, “piense global actúe local” o la demanda es la que manda .......................................... manda .......................................... 6 2.1.
Exportaciones e identificación de su potencial...................................................... potencial ......................................................................... ................... 7
2.2.
Los mercados internacionales y los mapas de aptitud del suelo ............................................. suelo ............................................. 12
2.3.
Sustitución de importaciones sobre el mismo esquema de exportaciones exportaciones .............................. 13
2.4.
El consumo doméstico de productos locales................................................ locales........................................................................... ........................... 14
2.4.1. Forma indirecta de cálculo de consumo por municipio y departamento según producto e ingreso: 14
3.
2.4.2.
Forma directa de cálculo de consumo para las principales ciudades ................................ ciudades ................................ 15
2.4.3.
Otros Datos puntuales para otros nichos agroindustriales:.............................................. agroindustriales: ................................................ 17
Utilización de la información de mercado con el fin de orientar la producción ............................. producción ............................. 18 3.1.
4.
Implicaciones para el análisis de mercados: ........................................................................... mercados: ........................................................................... 22
La Dirección de Cadenas Agrícolas y Forestales................................................. Forestales............................................................................ ........................... 24 4.1.
La base teórica para su operación: .......................................................................................... operación: ..........................................................................................24 24
4.2.
La regulación y sustento del esquema de cadenas en el Ministerio ........................................ Ministerio ........................................ 29
4.3.
Los productos actuales del área .............................................................................................. área ..............................................................................................32 32
4.3.1.
Instrumentos sobre la organización de cadenas ................................................................ cadenas ................................................................ 33
4.3.2.
Los Fondos Parafiscales.............................................. Parafiscales................................................................................................... ....................................................... 37
4.3.3.
Fondos de Estabilización de Precios...................................................... Precios ................................................................................. ........................... 40
5.
7.
4.3.7.2.
La planeación y administración interna.................................................... interna ..................................................................... ................. 48
4.3.7.3.
Acompañamiento a otras áreas .................................................................................. áreas ..................................................................................48 48
El abordaje ideal de la competitividad regional:.................................................. regional:............................................................................. ........................... 54 5.1.
Los principios de intervención:.................................................. intervención: ............................................................................................... .............................................55 55
5.2.
La operación desde lo local, lo regional y lo nacional:................................................... nacional:........................................................... ........ 57
6.3
El mercado: ............................................................................................................................. mercado: .............................................................................................................................59 59
6.4
Método de Análisis y Operación:............................................... Operación:............................................................................................ .............................................63 63
6.5
Servicios transversales: ........................................................................................................... transversales: ...........................................................................................................64 64
6.6 6.7
Área de análisis y desarrollo de políticas de Insumos: ........................................................... Insumos: ........................................................... 65 Administración y Control: ...................................................................................................... Control: ......................................................................................................66 66
6.8
Coordinación regional:....................................................... regional:........................................................................................................... ......................................................66
6.9
Esquema de organización del área:..................................................... área: ......................................................................................... .................................... 67
Conclusión: Conclusión: .....................................................................................................................................68 .....................................................................................................................................68
1. Antecedentes La Dirección de Cadenas Agrícolas y Forestales es creada por el Decreto 1985 de 2013 y surge como dependencia con sustento a la Ley 101 de 1993 y la posterior Ley modificatoria 811 de 2003 normas que regulan las cadenas, los Fondos Parafiscales y de Estabilización, entre otros. Bajo este marco normativo se organiza la institucionalidad para la interacción, coordinación y promoción de cadenas a través de mecanismos de integración de actores a nivel regional y nacional. El propósito de esta regulación es la conformación de las organizaciones de cadena, así como su formalización e inscripción ante el Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural, previo cumplimiento de requisitos, lo que los convierte en órganos consultivos del Gobierno nacional, buscando coordinación y concertación de acciones entre los actores a fin de mejorar el desempeño económico. Los propósitos últimos e instrumentos de las organizaciones inscritas y operando son según la Ley 811:
La creación de un espacio de diálogo que surge de una libre decisión de sus integrantes de coordinarse o aliarse para mejorar su competitividad, después de un análisis del mercado y de su propia disposición para adecuarse a las necesidades de sus socios de cadena. Su constitución en cuerpos consultivos del Gobierno Nacional respecto a las orientaciones y medidas de política que le conciernen, así mismo, serán órganos de concertación permanente entre los distintos eslabones de las cadenas y entre estos y el Gobierno. Hacer acuerdos comerciales entre los actores, si así se requiere, avalados por el Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural y su cumplimiento será vigilado por la Superintendencia de Industria y Comercio. La incorporación de los acuerdos de competitividad a las políticas y presupuesto gubernamentales, con el fin de adelantar las acciones acordadas como compromiso del sector público.
donde en el último año se ha hecho particular énfasis es el monitoreo y control de insumos del sector agrícola, cuya responsabilidad se comparte con la Dirección de Cadenas Pecuarias, Pesqueras y Acuícolas. Para cumplir dichas responsabilidades es necesario estructurar e implementar unos lineamientos que se proponen a lo largo del documento y que se resumen al final. El presente documento hace una reflexión sobre una versión integral de lo que debe ser la Dirección de Cadenas Agrícolas y Forestales, con la finalidad de contribuir a mejorar los mecanismos de comunicación y organización interna y en especial los necesarios para articular las cadenas a nivel regional y a nivel nacional, desde un análisis teórico y normativo, haciendo un esbozo de su actual funcionamiento para determinar qué se requiere hacer para mejorar la operación y particularmente los mecanismos de evaluación: Se busca pasar de la inercia de la respuesta a la pro actividad de las propuestas1. Por lo anterior, el documento propende por generar unos lineamientos sobre los que se deben intervenir las cadenas, y lo que hace la Dirección de Cadenas Agrícolas y Forestales en su cotidiano, pero sobre busca identificar los elementos que la harían más efectiva con respecto a la filosofía con la que se promulgó la Ley y que busca el desarrollo regional de las cadenas, mediante la concertación y creación de instrumentos de política (incentivos y acotaciones) para mejorar progresivamente sus posibilidades de desarrollo. De la misma podría ofrecer servicios más pertinentes a las otras áreas del ministerio y de otras entidades que solicitan su información y asesoría. Se inicia con una sección que busca identificar la demanda local e internacional para los diferentes productos agrícolas, ya que ésta determina los factores esenciales para poder ofrecer un producto: El qué (producto maduro, verde, procesado, etc.), el cuánto, el cuándo, y el dónde. Estos datos son los que son la esencia de cualquier ejercicio de planeación gubernamental y privado. Es de tener en cuenta
2.
El mercado, “piense global actúe local” o la demanda es la que manda
Existen dos posibles lógicas respecto a cómo abordar el mercado y por ende a los incentivos que pueden o no funcionar para promocionarlos desde el lado de la oferta. La primera, es la que busca vender lo que se produce en un territorio de acuerdo a unas condiciones agronómicas, una cultura productiva, unos recursos puntuales, y la segunda, la demanda existente, sus patrones, sus requerimientos y sus necesidades para establecer que es lo que se tiene que producir con las condiciones agronómicas y culturas existentes en una región. La primera ha sido calificada como la lógica que busca “empujar una cuerda” o que trata de inducir desde afuera las necesidades del mercado sobre la base de un producto existente. Si no existe la motivación directa para la compra de un producto X (y por ende su demanda) se requiere incidir en la motivación del consumidor cambiando su patrón de consumo con propaganda, buscar nuevas utilizaciones o bajar los precios de tal manera que este producto pueda competir con otros productos sustitutos. Esta aproximación es riesgosa, imperfecta y sobre todo costosa si se trata de implementar. La segunda lógica (partir de la demanda existente y su tendencia para establecer la producción) parte de buscar las características de la demanda para producir un producto competitivo. Este tipo de aproximación busca encontrar las necesidades de la demanda en el producto y sus servicios conexos que lo definen (logística, empaque, calidad, crédito, cumplimiento, etc.). En términos de gráfico y lógica se parte de la demanda como motor de operación, más aún en un Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural. Gráfico 1. La Demanda como motor del trabajo.
Una aproximación orientada a la oferta puede tener efectos no deseados y a veces contrarios al propósito inicial. Son clásicas las referencias a la promoción gubernamental de un cultivo (aumento de productividad, ampliación de cultivos, etc.) por razones de “desarrollo”. Esta promoción de la producción en el caso de ser exitosa sin cambiar las condiciones del mercado (mayor demanda, posibilidades de exportaciones, procesamiento agroindustrial o industrial entre otras) puede resultar en un aumento desproporcionado en la oferta, una disminución de los precios proporcional a la inelasticidad de la demanda y la quiebra masiva de los productores. Casos constantes se pueden ver con productos que tienen poca salida internacional por su falta de competitividad interna como la papa y el arroz entre otros. Para un economista existen dos fuentes de la demanda: La demanda nacional y la demanda de otros países. La primera es provista por el mercado local o bien por el internacional. Las importaciones se puede decir que son una oferta “frustrada” de los proveedores locales que en algunos casos puede convertirse en producción local de acuerdo a la productividad y calidad del producto nacional. En algunos de ellos no existe la posibilidad con la tecnología de sustituir la importación como el caso de productos de estación marcados como cerezas, manzanas verdes, o el trigo que a pesar de producirse en el trópico alto su productividad es muy baja. Sin embargo, productos de importación masiva como maderas, pastas de tomate, ajos, pimienta, la tecnología de producción competitiva existe y por tanto la posibilidad de sustitución de la importación también es pensable. Así tenemos a nivel interno una demanda estable de productos agrícolas de orden nacional provistos de manera eficiente o con barreras para la competencia (por ende de producción nacional deficiente), y otros que son importados donde no se tiene posibilidad con la tecnología de sustitución y otros que si lo tienen.
agrícola entre ellos los productos frescos, los procesados para la alimentación humana y todos los productos agroindustriales no orientados al consumo alimenticio, como el caso del caucho, la madera para muebles, papel, pañales o energéticos o los productos oleoquímicos. Para determinar su tendencia se puede graficar su evolución (crecimiento o decrecimiento) de forma vertical en un gráfico donde se toman los productos de comercio y allí se ven los productos que crecen en un periodo de tiempo y cuáles decrecen (cuadro 2). En el plano horizontal, lo que se hace es determinar inicialmente la oferta exportable, que en últimas, es ver los productos que han sido exportados por el país en los últimos cinco (5) años de tal forma que se pueda saber las partidas que van a ser susceptibles de análisis de los productos actuales del país, y con esta oferta exportable, lo que se busca es ver el comportamiento de las importaciones de un país de análisis provenientes de Colombia. En ese sentido, lo que refleja entonces es qué productos son los que se ha aprovechado a nivel de comercio y esto se expresa en el crecimiento (los positivos) o decrecimiento (los negativos) de las importaciones del país de análisis provenientes de Colombia. Gráfico 2. Matriz de posibilidades de productos potenciales en el mercado de EU Crecimiento de exportaciones colombianas a Estados Unidos o t c u d o r p r o p s e n o i c a t r o p m I
Productos que el país importa cada día más y que Colombia exporta cada vez menos: OPORTUNIDADES QUE SE ESTÁN PERDIENDO
Productos que el país importa cada día más y que Colombia exporta cada vez más: OPORTUNIDADES QUE SE APROVECHAN
100%
0
Productos que el país importa cada día menos y que Colombia
Productos que el país importa cada día menos y que Colombia
Gráfico 3. Ejemplo de un cuadro de posibilidades de exportación Crecimiento de exportaciones de producto xx colombianas en diferentes países x x o t c u d o r p l s e o d d a s c e r n e o m i c s e a t t r n o e p r e f m i I d e d n e o t n e i m i c e r C
100%
0
-100% -100%
100%
0
De la misma manera se puede hacer un ejercicio más general donde no se requiera conocer la oferta exportable y por ello no sea necesario el eje horizontal y este se sustituya por el tamaño del mercado. Gráfico 4 . Esquema de identificación de productos para inversión. Tamaño de mercado en dólares
o t c u d o r p l s e o d d a s c e r e n m o i s c
100%
Gráfico 5: Productos a 6 dígitos particularmente promisorios (miles de dólares promedio en los últimos 5 años)
Fuente: Oficina de Asuntos Internacionales - Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural.
En el Gráfico 5 se ve como todos los productos presentados son promisorios por un tamaño y su dinámica positiva. Este tipo de esquemas tiene la ventaja de permitir el análisis de diferente tipo sobre la base de la información de comercio y llegar a estudios primarios sin tener que visitar el país de análisis.
Gráfico 6: diferentes gráficos sobre la información de importación de EU para Plátanos
Cuadro1: Información en base de datos tipo Quintero Hermanos.
Fuente: Quintero Hermanos. Para mantener la privacidad solo se mantiene real las cifras, los países destino y los campos de análisis
El ejemplo anterior, en toda su extensión lo que quiere mostrar es que hay muchos mecanismos para poder determinar por mercados cuáles son los productos tropicales donde existe espacio para competir, si es un mercado en crecimiento y donde se puede como paso siguiente determinar cuáles son las condiciones en la geografía para poder exportar el producto.
2.2.
Los mercados internacionales y los mapas de aptitud del suelo
Los mapas de aptitud del suelo que está desarrollando la Unidad de Planificación Rural Agropecuaria (UPRA) pueden orientar los mejores lugares para cultivar diferentes tipos de producto. La
adecuados para estas tierras aparecería en un color particular las tierras cercanas a los puertos con condiciones agronómicas adecuadas si estos son los criterios. Caso completamente diferente sería para mercados como el del Pacífico donde la cercanía al puerto de Buenaventura hace la gran diferencia en la posibilidad de competir en este mercado. Lo que se propone es que los mercados den una deseabilidad sobre la exportación de un producto en una región y esto sirva de orientación a los que promueven regionalmente la producción de un bien. Con ello se harían mapas de aptitud del suelo de acuerdo a los mercados y los productos que se quieran exportar. Como se verá se puede hacer algo similar con los mercados locales a los que abordaremos en lo que sigue. En el anexo 3 se hace un trabajo sobre el crecimiento de la importación a nivel mundial de todos los productos agrícolas donde se refleja como todos han crecido y por ello se requiere ver tanto el mercado como la ganancia de participación de cada uno de ellos con el fin de priorizar su abordaje.
2.3.
Sustitución de importaciones sobre el mismo esquema de exportaciones
Los economistas de los años cincuenta del siglo pasado promovieron la visión de un desarrollo sobre la base de la sustitución de importaciones. La razón esencial es que es una demanda segura y donde las ventajas están en la cercanía de la demanda y la facilidad de oferta. Es claro que no todo se puede producir a nivel local con la eficiencia de otros países, como son las frutas y productos de estación (trigo por ejemplo) que requieren condiciones climáticas que no se dan en el país. Sin embargo, existen una serie de productos donde se ha probado que se puede producir en condiciones competitivas y lo que se requiere en esencia es la implementación de las mejores prácticas a nivel productivo, conseguir una inversión suficiente para proyectos relevantes y eventualmente mejorar las condiciones de algunos eslabones de la cadena. Los productos que actualmente se importan son de toda índole de los cuales simplemente damos una idea.
2.4.
El consumo doméstico de productos locales
Buena parte de los productos de importación tienen unas estadísticas bastante fidedignas, mientras no sean los vecinos los que la provean donde pueda haber incentivo para contrabando masivo de productos como el caso del arroz blanco o bien en algunos casos los fríjoles, las cebollas y el azúcar particularmente si viene de Venezuela donde el contrabando tiene el incentivo de poder aprovechar la conversión de productos subsidiados en dólares y aprovechar la diferencia del dólar negro con el oficial. Pero los productos con mercados marcadamente locales no tenemos unas estadísticas confiables de consumo ni por localidad ni por producto. Sin embargo existen dos mecanismos donde se pueden hacer en el primero inferencias puntuales sobre un determinado producto y en el segundo se puede hacer una estadística puntual de lo que se demanda en algunos de los mercados del país. En lo que sigue lo que se quiere probar es que existe una información suficiente para saber cuál es el consumo corriente de buena parte de los productos agrícolas en los grandes mercados locales (ciudades) y con ello se establecería cuál es la demanda en los principales mercados y por lo tanto serviría para hacer una planeación de la producción por zona geográfica optimizando la producción. Esto se lograría a través de dos fuentes: los datos del consumo percápita de la población de acuerdo al ingreso del 2007 y con la información del SIPSA sobre la proveeduría de productos a 9 de las principales ciudades colombianas y que se podría expandir de acuerdo a la evaluación de su utilidad. Por otro lado esta misma información puede dar cuál es la elasticidad precio (qué tanto cambia el consumo de un producto porcentualmente por un cambio porcentual unitario de precio) de los productos en los 9 mercados mencionados por cuanto se tienen los precios de las centrales mayoristas. Si se tienen cuantías y precios se tiene por tanto la posibilidad de estimar la curva de demanda de estas
hogar, zonificación (cabecera y resto), lo mismo que deciles de ingreso. Como para ver qué tipo de información provee, en el Anexo 1 del documento se presenta el cuadro de información general que a su vez puede clasificarse por nivel de ingreso y otro tipo de variables. La relevancia de este tipo de información es que se pueden realizar estimaciones sobre el consumo de un hogar por tipo de hogar (edad, composición, localización y otros) y por ingreso. Como este tipo de información que se maneja con mayor periodicidad, se puede hacer una estimación del consumo según las características de una ciudad y sus diferentes tipos de ingreso. De la misma forma, al tener diferentes ingresos de los estratos que consumen un bien se puede estimar su elasticidad ingreso (arroz por ejemplo) de tal manera que se puede calcular los diferentes tipos de elasticidad de acuerdo al tipo de producto que se pueda estar promoviendo, a las condiciones de hogar (número de miembros), la localización (cabecera o resto) y finalmente por el ingreso familiar. Este tipo de ejercicio tiene la ventaja de hacer un consumo teórico por tipo de producto de acuerdo las características del mercado puntual y al ingreso de cada cabecera municipal. Se debe tener en cuenta que las encuestas se hicieron hace ocho (8) años y el tipo de consumo puede haber cambiado marginalmente. Por lo cual, el ejercicio provee una demanda hipotética de consumo de acuerdo a la región, la población y sus condiciones.
2.4.2. Forma directa de cálculo de consumo para las principales ciudades5 El DANE asumió desde 2012 el Sistema de Información de Precios y Abastecimientos del Sector Agropecuario (SIPSA) después de que este fuera operado por años por la Corporación Colombia Internacional (CCI). Este sistema tiene tres componentes, el primero capta los precios de los principales productos agrícolas en las principales centrales de abastos, el segundo recoge información de los precios minoristas de los insumos agropecuarios. El tercer componente recoge dos tipos de
Fuente :Dane
La información a su vez está por peaje y ciudad lo que posibilita tener cuantías por origen del producto. Esta información, si es bien captada puede llevar a muchos análisis que son determinantes para los productos frescos de estas ciudades. Por ejemplo, se pueden establecer los efectos en los precios de acuerdo a la cuantía de entrada en los diferentes mercados y literalmente hacer una determinación de las curvas de demanda en cada ciudad. La información también permite hacer una caracterización de acuerdo al periodo puntual de producción del origen por departamento y cuantía del consumo por ciudad. Esto posibilitaría hacer un mapa sobre la proveeduría de productos agrícolas frescos de acuerdo al periodo del año por zona geográfica. Toda esta información puede ser clave con el fin de definir los requerimientos de productos por ciudad donde existe el sistema y hacer una optimización de la proveeduría de acuerdo al tipo de producto provista por época del año. En buena medida tiene la ventaja sobre el dato internacional que da casi en tiempo real la proveeduría de productos frescos por localidad.
De la misma forma, se reflejan los efectos de la proveeduría y precios aun cuando de manera imperfecta: En el gráfico las cuantías se reflejan en la línea azul y el precio en la roja. Gráfico 8: Relación precios y cuantías para Ñame.
de los procesamientos industriales. Existen unas entidades estatales donde se centraliza la información de consumo que permite hacer ejercicios de estimación de demanda y para periodos puntuales en algunos casos. Entre las que se tienen las Fuerzas Militares, Instituto Colombiano de Bienestar Familiar (ICBF), Ministerio de Educación Nacional y municipios que tienen programas de alimentación a colegios con información detallada de acuerdo a licitaciones y programación de compras. Así mismo, los Fondos Parafiscales tienen información detallada de las compras mensuales de las entidades formales, incluyendo a supermercados en productos muy puntuales. Por último, se dispone de estimaciones sobre la demanda industrial, obtenida del requerimiento que hace cada año la Superintendencia de Sociedades a las principales empresas sobre la información de sus balances. Aun cuando la información se puede analizar con mucha posterioridad (un año), puede resultar un buen esquema de estimación de demandas industriales de productos agrícolas, en la cual la recolección parafiscal puede ser útil en la determinación de los principales clientes y sus cuantías mensuales de consumo. Es el caso también de los molinos para el arroz y de los procesadores de soya y maíz en particular con la información de la recolección parafiscal por zona y tiempo.
3.
Utilización de la información de mercado con el fin de orientar la producción
Es claro que ningún Gobierno puede “obligar” a producir o dejar de producir unos determinados productos agrícolas, pero su función en ese caso es de dos órdenes: el primero, es el de informar a los productores de los posibles efectos que pueda tener un crecimiento o decrecimiento importante de un producto, y en segundo lugar la construcción de incentivos o desincentivos para su producción teniendo en cuenta el propósito regulador de los esfuerzos estatales con productos agrícolas.
siguiente gráfica. Gráfico 9: Elasticidades a lo largo de una curva de demanda hipotética. P
Relativamente Elástica
Unitariamente Elástica
Relativamente Inelástica
0
Q
Es así como, para una persona pobre un precio relativamente bajo del arroz le parecerá alto y por tanto estará dispuesto a comprar más ante disminuciones pequeñas de su precio y por ende su demanda será más elástica que para un país opulento donde la percepción y necesidad será la contraria. En el caso del Arroz se puede tener elasticidades muy diferentes de acuerdo al lugar: Mientras que en India y China la elasticidad es de -0,8 (cercana a la unidad), en Estados Unidos es -0,54 y en Japón es -0,257. Tal como se refleja en el siguiente gráfico, entre menor sea el ingreso del país, es mayor la elasticidad del producto y mayor la proporción del ingreso destinado a alimentos. Cuadro 3: Porcentaje de ingreso de acuerdo al ingreso percápita del país.
baja elasticidad de demanda. Para el léxico de un analista, lo que dice es que los productos que son inelásticos tienen en el corto plazo un problema importante de sobreoferta y de cambios sustanciales en el precio cuando esto sucede. Los casos como la papa, que es un producto perecedero y que pocas veces se comercializa en fresco a menos que se esté cerca del mercado, lo que quiere decir es que si el producto es inelástico en demanda su consumo no va a aumentar de manera sustancial sea que baje o suba el precio. En últimas, para una estrategia de manejo del sector, entonces se sabe que la papa no va a aumentar su demanda dentro del país y por tanto cualquier estrategia de mejora tecnológica que aumente la productividad o disminuya los costos y por ende aumente su oferta, tendrá en el corto plazo un efecto importante de baja de precio más alto que el aumento de productividad y por lo tanto de oferta. Esto quiere decir a su vez que las estrategias de mejora competitiva tienen que ir acompañadas de un aumento de productos con mayor demanda, como el caso de las papas procesadas que van a un segmento más alto de ingreso (mayor valor agregado) con condiciones de consumo diferentes, el aumento de otros mercados en los que se pueda vender las cuantías excedentes (exportación para algunos bienes) o bien debe ir vinculada a la sustitución de la producción de los productores más ineficientes con el fin de que no se afecten todos. La tendencia de corto plazo de las elasticidades se refleja en el largo plazo con la elasticidad ingreso de un producto puntual. En este caso la pregunta es qué pasa con el nuevo ingreso que tiene una sociedad y en qué lo gasta. Lo que se refleja en el gráfico siguiente es que los alimentos tienden dentro del gasto a ser productos inelásticos a medida que aumenta el ingreso lo cuál también se reflejaba en el anterior gráfico. En el mismo se mira qué pasa con la destinación de un dólar adicional en diferentes economías de acuerdo al ingreso. En el mismo, se refleja como los productos agrícolas para comida tienden a
Gráfico 10: Porcentaje de destinación en diferentes productos de acuerdo al ingreso per cápita.
Fuente: Regmi Anita y James Seale. “Cross-Price Elasticities of Demand Across 114 Countries” USDA Technical Bulletin 1925, March 2012, Pag. 11.
Hay que mencionar que este análisis está enmarcado en la situación actual del agro, pero existe la tendencia en el mediano plazo que el crecimiento poblacional se está enfrentando a una carencia de tierras y sobre todo agua para poder provisionar de alimentos en el futuro. A pesar de que se tenga que no existe una elasticidad puntual de un producto, el caso es que la demanda mundial será muy importante y por ende habrá una demanda que no depende de la elasticidad de los productos sino de la cuantía de consumidores y los limitantes que pueda imponer el cambio climático. En cuanto a los productos agrícolas con un componente industrial importante como la madera para la construcción y el mobiliario, el aceite de palma para productos industriales (margarina, aceites para restaurantes de comida rápida que si es elástica al ingreso, jabones y oleaquímica que sustituya productos del petróleo no degradables), el caucho para llantas, globos y usos medicinales (guantes, catéteres), tienden a ser elásticos al ingreso como se refleja en el cuadro de ingreso y porcentaje de
disminuye como el caso del arroz y su única manera de crecer es exportar a otros países menos competitivos o deficitarios y para lograrlo se requiere mejorar su productividad y ello conlleva al decrecimiento inicial de la zona de producción hacia los más eficientes y una disminución del precio a niveles internacionales. Casos como el de la papa, son aún más complejos por cuanto no son tranzables a grandes distancias y solo son susceptibles de exportar a los vecinos de frontera en forma de fresco por su peso, valor relativo y durabilidad, y por ello en ese caso las opciones de crecer tienen que ver con crecimiento de productos procesados y ventajas relativas.
3.1.
Implicaciones para el análisis de mercados:
La sección anterior quiere mostrar que actualmente hay suficiente información con el fin de poder hacer una orientación coherente de los destinos de la agricultura regional y nacional, si se pueden utilizar y procesar la información existente. Eso no quiere decir que no se requiera mejorar, por el contrario la información sobre precios de centrales de abasto y sobre todo proveeduría de ciudades donde no existen estas centrales de abasto son particularmente relevantes. Más aún se debería hacer un estudio de las estructuras de distribución de los productos agrícolas tanto en las ciudades donde existen centrales de abasto como las que no los tienen.
Si se tiene de manera sistemática un manejo de la información de los mercados se podría determinar para los principales productos el qué se debe producir, el cuándo, el cuanto y el dónde. Esto de por sí puede canalizar los esfuerzos hacia mercados internos o externos y poder determinar la viabilidad de los productos sobre bases mínimamente ciertas y no solo con la experiencia buena o mala de los productores. Para ello se requiere definir cuál es la demanda corriente de los diferentes productos en las diferentes ciudades y su proveeduría actual. Sobre esa base se debe optimizar la proveeduría regionalmente e incentivar la sustitución de productos de importación de
Proexport y la Oficina de Asuntos Internacionales del MADR con el fin de poder recopilar, procesar y dar un primer análisis a los productos tanto frescos como procesados de acuerdo a los mercados destino. Adicionalmente, es particularmente relevante para la promoción de productos promisorios donde se tiene una demanda interna o externa importante pero que requiere de una inversión, tecnología y un rompimiento de la inercia productiva con el fin de poder crear venta jas de aglomeración y tamaño en algunas zonas. DANE: Es la entidad que maneja el sistema SIPSA, la ENA (Encuesta Nacional Agrícola), la Encuesta de Ingresos y Gastos y el Censo Nacional Agropecuario que actualmente se está llevando a cabo. Teniendo en cuenta que los datos que provee DANE han sido en muchos casos criticado por centrales de abasto y otros actores, es necesaria la retroalimentación y un trabajo coordinado con el MADR para poder procesar, utilizar y mejorar todos los sistemas de información existentes que sirvan de orientación a la operación de las cadenas. En este sentido dos orientaciones como son la determinación de las demandas de los principales mercados del país, la relación con su precio y a su vez la elasticidad ingreso de la demanda de productos agrícolas. En este proceso las centrales de abasto harán un papel importante de base de información cualitativa de los diferentes sectores. UPRA: Su función orientadora es esencial para las regiones y para el futuro de los nuevos cultivos. Pero su labor está incompleta si no tiene y construye los criterios para cualificar los territorios de acuerdo a la demanda y los mercados que debe abordar. CORPOICA: La acción de UPRA mencionada está basada en el conocimiento de los productos y su posibilidad en los diferentes sectores pero se requiere el conocimiento técnico y sus paquetes tecnológicos de producción. Por eso es de particular relevancia la discusión sobre los productos y particularmente sus opciones técnicas para sustituir a otros en determinados lugares y ser alternativa en otros.
Desde mediados de la década de 1990, lo novedoso en la formulación de políticas sectoriales ha sido considerar que el factor quizá decisivo del desarrollo está representado por el desempeño de empresas individuales y, más recientemente aún, que lo crucial reside en el trabajo de conjuntos de empresas e instituciones, situadas en zonas geográficas acotadas, cuyos agentes interactúan y colaboran entre sí en torno a ob jetivos comunes, con el fin de elevar la productividad conjunta e insertarse en los mercados. (CEPAL, 2006 pag. 23)
4. La Dirección de Cadenas Agrícolas y Forestales Mientras anteriormente estábamos abordando elementos relacionados con la demanda, lo que se hará en este punto es ver cómo se analiza, organiza y promueve la oferta de productos y particularmente cómo debería hacerse. Hay dos aproximaciones sobre el área: la primera más teórica y que orienta lo que debería ser el área de acuerdo a la teoría y la motivación de la ley 811 del 2003 y la segunda netamente pragmática que evalúa el qué hacer sobre la base de los productos formales e informales que provee el área actualmente a sus diferentes clientes. Con el fin de empezar con el “deber ser” se hará un recuento sobre la base teórica detrás de las cadenas y de los famosos “clúster” tan nombrados y tan poco entendidos. Acogiendo la sustentación de la Ley 811 de 2013 y el contexto en que se hizo se pretende entender el objetivo de los legisladores con la generación de la misma. Mencionaremos de paso cómo se cambió a su vez la estructura del Ministerio y su organización con el Decreto 1985 del 12 de septiembre de 2013 que da a la Dirección unas funciones específicas dentro de la institucionalidad. Sobre esta base de análisis, se buscará definir los productos tanto oficiales (que están dentro de sus funciones) como los no oficiales (los que son solicitados por otras áreas o entidades a pesar de no
Alemanes con la competitividad sistémica (Esser, 1993). Los primeros buscaron explicar el desarrollo de distritos industriales donde pequeñas empresas resultaban más eficientes que las grandes empresas en contra de la teoría de las economías de escala. De la misma forma, en Alemania se empezó a hablar de la “competitividad sistémica” donde se argumentaba que las empresas eran importantes en el éxito competitivo pero que este no solo resultaba de su esfuerzo sino de un esfuerzo de las entidades y condiciones locales, regionales y nacionales (micro, meso y macro economía) y donde el énfasis de los economistas en lo micro y lo macro había dejado la institucionalidad intermedia olvidada siendo que en buena medida explicaba el éxito de muchos sectores regionales. De manera similar, el resurgir de las economías orientales donde se enfatizaban los sectores de automóviles en Japón, computadores y alta tecnología en Taiwán y todo tipo de sectores de avanzada en Corea sobre la base de las grandes agrupaciones industriales como Hyundai y Samsung (Porter, 1990; Lazonic, 1994). Se resaltaba de las experiencias como las relaciones entre productores y proveedores eran una mezcla de confianza y competencia donde la esencia no era el precio únicamente sino la garantía de proveeduría de productos de calidad sobre la base de mejoras productivas pequeñas y consistentes. Por último, también se presentaron las experiencias particularmente la de Silicon Valley en Estados Unidos que sirvió como uno de los ejemplos del libro de Michael Porter sobre la competitividad de las nacionales donde se enfatizaba que no eran las naciones sino las regiones las que resultaban competitivas. Estas teorías se dieron en un momento de la historia de Estados Unidos donde se presentaba un estancamiento evidente de la productividad del país y su consecuente pérdida de competitividad
ejemplos de análisis ponían en cuestionamiento como muchas empresas pequeñas en una región se comportaban de una manera más dinámica y eficiente que una empresa única donde se interiorizara todas las labores del sistema. El argumento es que a diferencia de una empresa donde no hay una garantía que cada una de las áreas sea la más eficiente, en un sector donde existen muchas empresas que pueden proveer servicios complementarios de manera competitiva generan una eficiencia y una flexibilidad que no puede darse en una empresa. Se hacía claridad sobre unos sectores donde las economías de escala primaban donde el producto fuera homogéneo y las barreras de entrada fueran particularmente marcadas (petróleo y químicos por ejemplo). Dos elementos que referiremos posteriormente son particularmente relevantes para poder tener en el grupo de empresas una articulación que las hiciera operar más eficientemente: confianza y existencia de información. Estos últimos elementos hacían que los costos de transacción entre las partes fueran mínimos y menores a la competencia.
2. El elemento de geografía como determinante: La cercanía de las empresas de la cadena (aglomeración) daba ventajas de diferentes índole como la disminución de los costos de transporte, el flujo de trabajadores experimentados entre las empresas, la creación de ventajas que tenían unas externalidades importantes (spillovers) para el sector, la masa crítica que generaba presiones importantes para resolver cuellos de botella del sector (encadenamientos a lo Hirschman). En el caso de la agricultura el argumento es matizado al determinar que la aglomeración es relativa (distancias mayores) a la de una ciudad pero que es igualmente importante por cuanto los productos se forman en 2/3 partes de agua, el transporte constituye un costo muy importante y los desperdicios son importantes. Un buen resumen del argumento es: “En una aglomeración de empresas, la calidad y la intensidad de la interacción entre los agentes y entre las empresas y su mercado y las instituciones conexas contribuyen de manera decisiva al éxito del complejo y al
4. La competencia entre las empresas de una misma región hace que haya un aumento de la especialización y aumento de la productividad, lo mismo que crea unos lazos de relaciones no esperados a través de entidades públicas y el intercambio de recursos, en particular la mano de obra entrenada. La interacción entre las partes construye una visión conjunta sobre la situación del sector y la posibilidad de trabajos conjuntos entre las partes. La confianza a su vez disminuye los costos de transacción entre las empresas para generar ventajas de costo y construye capital social que refuerza a su vez la disminución de costos de transacción. 5. Se crea una masa crítica: según esta teoría se argumenta que un cierto tamaño mínimo de una actividad genera la posibilidad por demanda de actividades secundarias (si existen suficientes camiones en un lugar existe la posibilidad de un taller de reparación por ejemplo); la generación de inversiones en infraestructura y bienes públicos que genera ventajas al resto de los participantes en la zona (si existen 100.000 hectáreas de un producto existe una tensión para hacer una carretera que los transporte); la generación de posibilidades conexas a la actividad por la infraestructura y la demanda de la cadena directa e indirecta (servicios anexos como restaurantes, servicios médicos entre otros). “debe darse una concentración mínima de trabajadores, gerentes, expertos, especialistas en finanzas y empresarios, porque el desencadenamiento de los procesos de aprendizaje e innovación exige la existencia de múltiples inter acciones.” (CEPAL, 2005, pag. 68). Esta masa crítica depende del tipo de producto, tecnología y localización. 6. Se propende por una eficiencia colectiva: cuando se habla de estas condiciones se incluye a su vez las labores de las entidades públicas dentro de las cadenas o aglomeraciones con un apoyo propositivo y cierto que los convierte en un elemento de eficiencia colectiva o de manejo de la interacción similar a la de un organismo completamente entrañable en la teoría de la competitividad sistémica.
está en la existencia de fallas de mercado como asimetrías de información, los aprovechamientos por parte de empresas grandes de posiciones dominantes, los incentivos de otros países a los sectores creando desventajas en el sector entre otros, y como ya se dijo el tema de la carencia de información pertinente y completa. El accionar del gobierno local, regional y nacional es la de paliar estas fallas de mercado con el fin de que los mercados disminuyan sus costos de transacción y desequilibrios generados por las imperfecciones del mismo, a través de algunos instrumentos de política que en la mayoría de los casos implican un costo fiscal y su operación con lleva ciertas exigencias. En términos de eficiencia presupuestal es más sencillo trabajar con una demanda organizada y conocida que con un mercado donde la información es imperfecta y la sola búsqueda de las entidades y su escogencia hace que sea más lógico la articulación a través de las cadenas.
Por lo tanto, las autoridades públicas deben respaldar, en coordinación con el sector privado, el establecimiento de instituciones por cuyo intermedio sea posible intensificar la interacción, fomentar la producción de conocimientos y mejorar los factores de producción. A su vez, los encargados de estas instituciones han de estar capacitados para percibir las tendencias del mercado y ser suficientemente flexibles para reinventar sus funciones, a fin de estimular la innovación en las empresas y su ajuste a las condiciones cambiantes (CEPAL, 2005, pag. 24)
4.2.
La regulación y sustento del esquema de cadenas en el Ministerio
La estrategia de cadenas tiene sus comienzos en la misma ley 101 de 1993 donde se hizo una sección específica para los encadenamientos en el agro aun cuando sin ningún instrumento que le diera dientes. Posteriormente en se desarrolla el año 1995, cuando los actores públicos y privados suscriben los primeros acuerdos de competitividad (Algodón, textil y confecciones; Madera, muebles y aglomerados), continua su evolución vinculando otras de importancia como la cadena láctea, cacao, papa entre otras. Dado que este accionar no tenía marco normativo se trabajó para convertir la estrategia en una política de Estado a través de un Ley de la República, (Ley 811 de 2003). La motivación de la ley 811 de 2003 y en general de la estrategia agrícola allí contenida, incorpora buena parte de los elementos mencionados con anterioridad pero particularmente la necesidad de que esta instrumentación institucional parta del elemento de articulación regional como una estrategia de desarrollo que pueda estar acompañada de unas ventajas presupuestales como la inversión local, regional y nacional para los que participan dentro de la institucionalidad operativa. Adicionalmente,
ello la posibilidad de construir la paz sobre la base del desarrollo10. Con el desarrollo de las políticas de cadenas argumenta el ponente que “La adición fundamental del gobierno actual (Uribe) fue la regionalización de la política de los acuerdos de cadenas y de alianzas al plasmarla en dos instancias. Los Consejos Regionales de Comercio Exterior y los Núcleos Regionales de los Acuerdos de competitividad que llevaron a las regiones los desarrollos de la política al reconocer las particularidades productivas y sociales de los departamentos colombianos”(pag.3). La esencia de la propuesta de la ley era empoderar a las regiones en los esquemas de articulación competitiva ya existentes y volverlos operativos. Con el mismo propósito la representante Valencia argumentaba sobre las mismas líneas “Con la vigencia de la nueva Constitución Política la planeación se convirtió en pieza fundamental del desarrollo, los entes territoriales empiezan a buscar mecanismos que propicien un desarrollo productivo y competitivo en las regiones, y es así como las cadenas productivas se erigen como una de las principales estrategias de desarrollo, que involucra los distintos subsectores de la economía”.11 Y seguía: “De esta manera los acuerdos de competitividad se presentan como “un mecanismo de descentralización en la orientación del desarrollo de la Nación, en la medida en que centra los análisis en cadenas productivas específicas para realizarlos en las regiones con la participación de los actores sociales que influyen directamente sobre estas.” La intensión de la iniciativa iba más allá del simple apoyo a la competitividad. Se argumentaba que por la necesidad de cooperación se requería institucionalizar el esquema de apoyo: “En nuestro criterio ese marco cooperativo (el de los acuerdos de competitividad 12) amerita algo más que la concurrencia del Estado como garante de los acuerdos y que ello pasa por crearle a la institucionalidad naciente un carácter legal, un soporte normativo que obligue al Estado y a los Gobiernos a dirigir sus acciones al favorecimiento del capital social que allí surge” (Gomez, pg.4). Dentro de la misma se criticaba en ese
legal para que su actividad sea respaldada y auspiciada por el Estado; y de otra parte normar para que ellas no sean apropiadas por círculos de agentes económicos y sociales sino que pertenezcan al conjunto de los productores rurales colombianos.” “…este proyecto define y legaliza los acuerdos de competitividad del sector agropecuario y su regionalización en los Consejos Regionales de Competitividad, les atribuye el carácter de ejecutores de políticas públicas agropecuarias y de desarrollo rural e incorpora parte de las normas sobre crédito agropecuario vigentes….”(Gómez, pag. 5). De la misma forma el otro ponente el Senador Juan Manuel Ospina adiciona el elemento de capital social de las cadenas: “El común denominador de las acciones descritas (de cooperación de actores de la cadena) es la búsqueda de acuerdos, de acciones cooperativas, basados en la confianza como una fuerza de desarrollo. En fin, el objetivo es crear capital social en el marco del proceso productivo e integrar sectores con intereses en principio disímiles, que compiten en el corto plazo por apropiarse un mayor monto posible de las agregaciones de valor, que generan en su órbita de actividad o de negocio”14 Con lo anterior se puede concluir que dentro de la modificación de la ley 101 de 1993 que resulta en la ley 811 de 2003 se presenta una consistencia en enfatizar como la ley busca dar instrumentos institucionales de orden preferiblemente local y regional que pueda articular y coordinar el accionar de los actores privados y públicos en la región con compromisos institucionales y de presupuesto de los estados nacional y regional, la creación de confianza y planes de acción concertados que faciliten el trabajo de los gobiernos y mejoren los esquemas de competitividad de las cadenas. Esta aproximación no solo se menciona y sustenta en la ley 811 sino que a su vez está repetidamente mencionada en los planes de desarrollo nacional posteriores como en el caso de 2006: “El MADR, en
y desarrollo en su área de influencia. Esto significa reducir las distancias físicas entre los centros urbanos y entre estos y sus áreas de influencia y superar las deficiencias institucionales y barreras administrativas que impiden o que no favorecen la asociatividad y la unión de esfuerzos público privados para emprender proyectos integrales de desarrollo territorial supramunicipales y supradepartamentales (pag 50-51)”. Y este propósito en el área agrícola se presenta con el objetivo de “Promover los encadenamientos y la agregación de valor en la producción agropecuaria, forestal y pesquera” (pag. 238). Sin embargo, como se verá, son pocos los focos regionales donde existen acciones operativas sobre esta idea de cadena regional con la participación de su institucionalidad. La pregunta que surge es si ¿la falta de una coordinación y ejecución regional eficiente es por razón de que la orientación es incorrecta o bien por qué no se ha podido desarrollar una lógica y operatividad adecuada para convertir la idea en un instrumento dinamizador de la producción? En últimas es ver si el problema es de concepción de la ley o de diseño y ejecución de la misma en el mismo Ministerio. Baste decir por ahora que a pesar de que la operatividad de los consejos de las cadenas se ha quedado en el ámbito de la capital hay siempre una presión importante en los sectores nuevos de participar en las cadenas como un mecanismo de articulación en el ámbito regional. Es decir que a pesar que pareciera que no se ha operativizado en el región el instrumento, es un elemento deseable para los empresarios y agricultores de los diferentes sectores como lo demuestra su participación. A pesar que este es un problema general en todas las áreas como se aborda en el Plan de Desarrollo mencionado (pag 710) sigue siendo una pregunta que se requiere abordar para el área agrícola. Esta pregunta será a su vez resuelta en lo que sigue con un abordaje más desde el pragmatismo de lo que se hace para poder contestar por qué no se hace bien lo que se debiera hacer.
Las iniciativas y las políticas de articulación se instrumentan desde y sobre una realidad empresarial concreta en cada momento, y el objeto de las políticas son personas, empresas y organismos con nombre y apellido. (Buitelaar, 2003).
4.3.1. Instrumentos sobre la organización de cadenas Esta es la esencia del área y tiene como propósito la organización de la cadena. A nivel operativo las organizaciones de cadena cuentan con la siguiente institucionalidad: Consejo Nacional de Cadena donde participan los diferentes actores público- privado más representativos; Secretario Técnico de la Cadena quien es el articulador de los diferentes eslabones de la cadena con el MADR y en general con la institucionalidad, que es cofinanciado en la mayoría de los casos por el MADR y el sector privado. Dicha cofinanciación en ciertos casos ha tenido efectos negativos ya que algunos de los secretarios tienen una doble lealtad que hace poco viable su manejo y a su vez, falta claridad sobre el propósito de los secretarios de las cadenas. Por esa razón se ha concertado internamente la necesidad de que sea el MADR el que financie la operación y desplazamiento de estos, puesto que su labor está relacionada con la coordinación por parte del Estado Organizaciones de Cadenas (25 de labores de orden regional. productos)
Definición de plan de competitividad periódico Reuniones de Consejo de cadena
Los comités regionales de las cadenas han tenido operatividad de acuerdo a la dinámica del producto en la región y se han constituido en punto focal o de enlace con los consejos de cadena, los Secretarios Nacionales, planeando su accionar de acuerdo al Plan estratégico de la cadena. Es de anotar que varias regiones cuentan con Secretarios
decreto 3800 de 2006 y resolución 00186 de 2008, se inscriben ante el ministerio con el cumplimiento de requisitos que son evaluados por esta Dirección. Dicha inscripción se hace por acto administrativo y se reconocen como órganos consultivos del Gobierno. A pesar de este escenario son pocas las cadenas que han realizado este trámite ante el Ministerio, para el caso de esta Dirección solo cuatro cadenas cuentan con tal reconocimiento. En algunas cadenas se obvia la planeación estratégica lo que conlleva a que las discusiones más importantes (particularmente arroz o maíz, concentrados) se centren en negociación de precios, beneficios como incentivos sectoriales (ICR, líneas de crédito preferencial) o demandas coyunturales (sustentación de precios, problemas fitosanitarios). Estos son en general respuestas a problemas circunstanciales y no a un plan de acción estructurado de índole nacional o regional, dejando de lado la relevancia que para su operación tiene la función última de las cadenas que es la articulación de las acciones tanto nacional como regional. En ocasiones, algunas cadenas se reúnen para discutir los problemas operativos mencionados o para la puja por recursos del Estado o Parafiscales. En los casos en que ha habido planes de competitividad como el caso de arroz que se realizó en 1998 este casi sigue siendo tan relevante como en ese momento, aun cuando no se ha podido evaluar puesto que nunca se implementó. Los problemas mencionados en ese documento (contrabando, tasa de cambio revaluada, falta de infraestructura de carreteras y riego, lo mismo que falta de competitividad productiva) siguen siendo los mismos que aquejan al sector actualmente. Buena parte de los sectores ni siquiera está inscrito y por ello no ha hecho un plan de competitividad que cumpla con todos los requerimientos que tiene la ley. El propósito de la ley de cadenas ha sido que partiendo de la región se pueda organizar planes de acción de competitividad que puedan tener aportes importantes por parte de los diferentes gobiernos (nacional,
Gráfico 11: La cadena como elemento de articulación de servicios para la producción. REGIÓN
CADENA Y DEMANDA
Se debe partir que toda cadena existe “exante” a la organización de una cadena. El propósito de organizar la cadena a nivel regional, como se ha mencionado, es la superación de las imperfecciones del mercado y la creación de un mecanismo de articulación de servicios públicos y privados que potencialicen la mejor operación de la cadena en el ámbito regional. Vale la pena enfatizar que para que eso se logre se requiere primero una acotación de lo que se quiere decir como cadena, el segundo lo que se entiende por región, el tercero un método de análisis del sector en la región y un instrumento de operación de la cadena en la región. Baste mencionar que estas dos últimas (método e instrumento de operación) no se trata en esta sección y se aborda en la parte final con una propuesta para su incorporación dentro del área.
estricta de homogeneidad geográfica y económica antes mencionada. Se debe referir que este esquema de cadenas es más claro para lo que son los sectores donde la participación es esencialmente empresarial. Sin embargo, hay muchos sectores donde la participación es esencialmente familiar y no están totalmente inmersos en el proceso. De otra parte, en la nueva estructura del Ministerio se crea un viceministerio dedicado a la mejora de las condiciones de vida de la población rural donde las familias son el eje articulador de la acción política estatal. En este caso, el eje articulador de los servicios del Ministerio se modifica y las cadenas terminan teniendo una función empresarial por el área donde la producción es la esencia de la operación y otra donde la base es el ingreso familiar. Gráfico 12: Las cadenas como función complementaria de ingreso a las familias rurales. CADENA A COOPERATIVA
ALIANZAS
LA FAMILIA RURAL
CADENA B
DEMANDA ESTRUCTURADA
EMPRESAS
DESARROLL O
REGIÓN
financiamiento). El accionar regional debe estar reflejado en la visión de la cadena nacional, incluyendo las necesidades del sector en el ámbito regional o nacional y el plan estratégico y plan de acción Lo anterior permitirá dará soporte al formalismo de la inscripción de las cadenas que ha sido obviado por no ser evidente para su operación, a pesar que sigue habiendo un interés en las instituciones de cadena por su mecanismo de contacto e institucionalidad a través del Ministerio.
4.3.2. Los Fondos Parafiscales
Fondos Parafiscales (12)
Algodón Arroz Cacao Caucho Cereales Frijol – Soya Hortofrutícola Leguminosas Palma Panela Tabaco Papa
Es importante precisar que algunos sectores cuentan con un instrumento de parafiscalidad creada y regulada por una ley particular, que se basa en una imposición de contribución obligatoria sobre el precio de los productos específicos, recursos que son administrados por los gremios representativos de cada sector y destinados a bienes públicos que deben repercutir favorablemente en el sector (investigación, asesoría entre otros). Así mismo, algunos sectores cuentan con los fondos de estabilización de precios que buscan en esencia un manejo de los inventarios internos y las exportaciones para darle cierta estabilidad a los precios internos y con ello una predictibilidad al ingreso del productor. Los fondos parafiscales y de estabilización también son regulados en la ley 101 de 1993 y su evolución ha sido dispar en cuanto a los sectores. Las leyes puntuales que crean estos parafiscales a su vez tienen características ca racterísticas diferentes por cuanto en ellas se define su contribución relativa (fondos de 0.5 % hasta
En términos operativos la presidencia de todos los fondos está en cabeza del Ministro o su representante, delegación que generalmente se hace en el Director de Cadenas a excepción de gremios de particular importancia como el caso de la palma, el azúcar y en algunas circunstancias el del arroz, la delegación recae en el Viceministro de Asuntos Agropecuarios, a menos que exista un tema de particular relevancia y sea de índole política o coyuntural donde participa el Ministro. De todos modos el sostén técnico y financiero recae en esta Dirección particularmente en el profesional a cargo de la cadena. La Ley 101 prevé que las entidades administradoras elaboraren presupuestos anuales de ingresos y gastos, los cuales deberán ser aprobados por sus órganos directivos previstos en las normas legales y contractuales, con el voto favorable del Ministro correspondiente o su delegado. En este sentido el Ministerio podría utilizar el poder de veto sobre el presupuesto, no obstante es poco usado, teniendo en cuenta que las decisiones del órgano de dirección por lo general son concertadas. El caso del fondo hortofrutícola tiene varios productos frutales y hortícolas que hacen que el gremio no esté coordinado con el accionar de cadenas puntuales como el mango, las hierbas aromáticas, los cítricos, la mora, el plátano y la cadena de aguacate. Todos tienen secretarios de cadena y un coordinador que es el que maneja la relación con el gremio multisectorial. Buena parte de los sectores se quejan del gremio multiproducto por la carencia de una atención particular a las necesidades de cada producto y ha habido una tendencia a la separación del d el gremio madre. Es así como actualmente se s e está haciendo operativa la separación del fondo de la papa que parte del hortofrutícola. Estos fondos parafiscales funcionan operativamente con una reunión del órgano directivo a finales del año que define el presupuesto de ingresos anuales y la destinación de los recursos para la siguiente vigencia (gastos administrativos y programas y proyectos de inversión). Cada trimestre se reúne para aprobar los acuerdos de ingresos, inversiones y gastos que regirán para el siguiente trimestre.
administrativo, legal y técnico por considerar que no se tiene actualmente la capacidad para hacerlo de manera eficiente. La operación de los fondos ha contribuido en los esquemas de cadenas, al desarrollo e implementación de proyectos estratégicos que se concertan en la cadena con fines de fortalecer la investigación, transferencia de tecnología, mercados, promoción, Secretarias Técnicas, entre otros. Adicionalmente a la vigilancia administrativa del Ministerio los Fondos cuentan con auditorías internas y el control fiscal de la Contraloría General de la Republica. En los fondos, existen varios problemas importantes: Control operativo de los fondos como ya se mencionó. Confusión para los participantes de cada sector entre gremio y fondo parafiscal, haciendo que buena parte de los hallazgos de la Contraloría sea la confusión entre servicios para el gremio y para el fondo donde se han utilizado recursos del fondo para el gremio.
En el informe de la Contraloría General de la República (CGR) ya mencionado sobre la parafiscalidad destaca que:
Existen deficiencias en la planeación para invertir los recursos parafiscales. Hecho que ha sido destacado en las últimas auditorias llevados a cabo por CGR, en cuyas acciones de control se ha evidenciado la falta de elementos básicos de planeación y medición de impacto. La CGR considera que el Ministerio carece de mecanismos y criterios para determinar si una organización es representativa democráticamente. Y que si bien las leyes de creación de los fondos disponen la conformación de los organismos de dirección administración, algunos fon-
La carencia de una destinación clara de los recursos de acuerdo a la participación regional. Se argumenta en la ley que los proyectos deben reflejar la participación regional lo cual no se da en la mayoría de los casos. Concentración de fondos en alguna parte de la cadena de acuerdo al sector. Los fondos parafiscales del arroz se concentra en la parte agrícola pero los problemas del sector están basados en la cadena donde la parte industrial está completamente separada y no existe ningún lazo comunicante de tipo de incentivo para incorporar a la industria. Más aún en algunos gremios de productores está prohibida la participación de la porción industrial (Fedearroz entre otros). No se crean aproximaciones que puedan abordar de manera financiera los diferentes encadenamientos de la cadena. Esto requiere de una acción coordinada con el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo que aborda este eslabón.
Es claro que algunos de estos problemas podrían resolverse con la creación de proyectos regionales que aborden prioritariamente acciones que no depende del fondo en sí, sino de la organización regional de cadena que oriente los recursos de acuerdo a sus necesidades competitivas regionales, pero esto no se ha dado sino en contadas excepciones como el caso del plan Hortofrutícola del Valle del Cauca.
4.3.3. Fondos de Estabilización de Precios Los fondos de estabilización de precios nacen de la ley (101 de 1993) y se crean y regulan mediante decretos y resoluciones, convirtiéndose para los sectores (azúcar, palma) en Fondos de Estabilización estabilizadores de los ingresos de los productores. Su operación se basa en las de Precios (4) cesiones o apropiaciones de un diferencial de precio del producto nacional con el internacional. Cuando el precio es alto a nivel internacional el fondo se apropia de un diferencial definido por el fondo (cesión), recursos que
mientras que en algodón y cacao los el delegado es el Director de Cadenas. Estos también se reúnen trimestralmente y utilizan la figura de manejo y corrección presupuestal a través de acuerdos. Así mismo, son controlados mediante auditorías internas y vigilados por la Contraloría General de la República.
4.3.4. Acciones complementarias originadas en las cadenas y su operación En lo que sigue se presentan labores que parten de la condición de las cadenas pero que no son el objetivo de manejo de las mismas.
4.3.4.1.
Generación y análisis de información sectorial
Por lógica si se tiene como instrumento las cadenas donde ya se construyó un mecanismo de discusión de problemas por parte de las regiones, los secretarios de las cadenas y los Profesionales del área, son la mejor fuente para conocer cuáles son los Solicitud y análisis principales problemas, sus soluciones y las tendencias del sector. Es por esa información razón que una parte muy importante de la Dirección es la generación de información no solo cuantitativa sino particularmente cualitativa. Las salidas de Ministro y Viceministros a las regiones vienen siempre acompañadas de Información técnica de la información estadística, análisis de la coyuntura sectorial (ejem. problemas, cadena: Estructura de costos, actores regionales, quejas, acciones relevantes), al igual que sobre el avance de los diferentes viabilidad, apoyo programas que se adelantan para las cadenas de interés en la región o departamento y es esta Dirección quien proporciona los documentos. Información que también es solicitada por la Presidencia de la República para
El análisis de los sectores, las comparaciones para determinar cuáles son más adecuados para ICRs, los que han sido afectados por situaciones fitosanitarias, variabilidad climática, coyuntura, CONPES (elaboración y seguimiento),son elementos recurrentes dentro de la operación del Ministerio y donde el área son la fuente de la información o del análisis. La dirección tiene a cargo proyectos de inversión que algunos casos son compartidos con la Dirección Pecuaria, por lo cual el que hacer del área es la elaboración y tramite de contratos al igual que la administración y supervisión de los mismos. Funciones que generan una alta carga laboral. Además de dar respuesta a los requerimientos de los órganos de control como Contraloría, Procuraduría y a veces Fiscalía. Elementos particularmente susceptibles a estos controles son el CIF, los Fondos Parafiscales, convenios y contratos y las certificaciones de zonas francas o de exención impositiva. En el escenario del control político que ejerce el Congreso de la República el área acompaña con información y respuesta a los cuestionarios enviados por los Parlamentarios citantes a los diferentes debates, con un máximo de respuesta de cuatro días, situación que genera dejar de lado actividades en curso. En la operación cotidiana del Ministerio todas las visitas de las alcaldías, gobernaciones y gremios vienen acompañados de requerimientos de información y sobre todo del conocimiento de los expertos sectoriales con el fin de acompañar a los funcionarios que están atendiendo la situación. El último año a su vez se adicionó el tema de atención de los paros agrarios con la búsqueda de reivindicaciones en esencia sectoriales y que tenían y tienen que ser acompañadas con la presencia de los profesionales del área en la región.
solo documento. Conceptos y análisis
Evaluación Proyectos Sectoriales: Contratos plan, proyectos locales
Conceptos Técnicos: Zonas francas, CONPES, Alianzas
Concepto técnico certificaciones para empresas especializadas
Exención Tributaria para cultivos de tardío rendimiento
Desgravación para contingentes arancelarios
Por otro lado están todos los conceptos técnicos para creación y aceptación de zonas francas, certificaciones solicitadas por empresas especializadas, las certificaciones para la exención tributaria concedida por el Estado (1 de la ley 939 de 2004), el concepto para desgravaciones para contingentes arancelarios, certificaciones de catástrofes climáticas para solicitud de auxilios entre otros. Por último el que más requiere recursos en este sentido es el CIF y particularmente los programas que se realizaron con anterioridad al 2010 por cuanto el proceso administrativo sigue siendo manejado por el área y donde se requiere mucho trabajo operativo. La mayoría de estas demandas son casuísticas y coyunturales. Se está haciendo un calendario de los conceptos periódicos con el fin de poder manejarlos de una manera más organizada y disminuir los tiempos de proceso.
4.3.5. Seguimiento
y propuestas para el control de precios de insumos Esta área es compartida con la Dirección de Cadenas Pecuarias, Pesqueras y Acuícolas. Aun cuando se había creado hace alrededor de seis años, su relevancia se vio particularmente resaltada con las protestas agrarias del año anterior donde el tema del precio de los insumos tomó un papel relevante. Su propósito actual es hacer
Política de Insumos
Monitoreo de precios de insumos en toda la cadena
a. Información de insumos: El esfuerzo más importante en el corto plazo tiene que ver con la calidad y el manejo de la información que reportan los productores, importadores y comercializadores de fertilizantes, plaguicidas, medicamentos veterinarios y vacunas de uso pecuario, esta blecido en el Decreto 1988 de 2013, modificado por el Decreto 625 de 2014. En el primer rubro se están haciendo visitas de campo con el fin de conocer de primera mano la información generada y los problemas que se tiene para su inclusión. Por otro lado se está en el proceso de adecuación de la plataforma para el reporte periódico de información, con el fin de facilitar la realización del reporte por parte de los obligados a hacerlo y la revisión de la información por parte del MADR, así como disminuir los problemas de inclusión de información errónea. b. Publicación de información de insumos agropecuarios: Como mecanismo para dar más transparencia al mercado y proveer información al productor para la toma de decisiones, se ha avanzado en la publicación de información de precios de insumos agropecuarios. En este sentido, en conjunto con el Ministerio de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones se está desarrollando una aplicación móvil que provea información sobre el precio de los insumos en los municipios del país y que permita a los agricultores reportar el precio al cual están adquiriendo los mismos. Así mismo, próximamente estará disponible en la página de internet del MADR, la información de precios de venta al agricultor. c. Estudios del mercado de insumos y Política de precios: Se está realizando la contratación de un estudio de diagnóstico y análisis del sector que identifique la estructura del mercado de insumos agropecuarios y provea la metodología que permita definir el mecanismo de intervención en precios de insumos, con la cual se desarrollará una herramienta tecnológica para el monitoreo del mercado y establecimiento de la política de precios. Adicional, al estudio se cuenta con la Comisión Intersectorial de Insumos Agrícolas y Pecuarios18 (Dec 2001 de 2013), la cual tiene entre sus funciones dar lineamientos para que el MADR determine, de ser el caso, el mecanismo
de la Comunidad Andina, el proyecto de decisión que establezca un nuevo régimen comunitario para el Registro y Control de Plaguicidas Químicos de Uso Agrícola (PQUAS) Adicionalmente, las empresas asociadas a la Cámara Procultivos de la ANDI se comprometieron a autorizar a las asociaciones de productores o gremios el uso de los registros nacionales de plaguicidas, sin costo alguno. Lo anterior permite que las asociaciones, gremios y agricultores, previamente registrados en el ICA como importadores para uso directo, puedan realizar la im portación de estos insumos (Resolución 5469 de 2012). Para este fin, adicionalmente deben demostrar que cuenta con transporte especializado, que mitigue cualquier riesgo ambiental y capacitarse en uso y manejo seguro de plaguicidas. Una vez cumplidos los requisitos los titulares de los registros tienen 5 días hábiles para otorgar la carta de autorización.
e. Financiamiento de Insumos: Teniendo en cuenta que a lo largo de toda la cadena de comercialización de insumos agropecuarios, la financiación es provista por el proveedor de estos productos, es propósito del Gobierno reducir la dependencia de los agricultores de la financiación que dan almacenes de insumos. Para este fin, a través del Banco Agrario se han dispuesto mecanismos que permitan ofrecer crédito oportuno, que se adapte al ciclo productivo, que les permita recibir descuento por pronto pago o por volumen de compras. En este sentido se relanzo la tarjeta de crédito Agroinsumos y se estructuró la línea de crédito rotativo para la compra de insumos “Credinsumos. Así mismo, se cuenta con una Línea de crédito en condiciones FINAGRO para el pago de pasivos con proveedores de insumos agropecuarios y pesqueros. f. Compras consolidadas de Insumos: Con la Bolsa Mercantil de Colombia se está estructurando un mecanismo de compras consolidadas de insumos que permita aumentar el poder de negociación de los agricultores, financiar la compra a tasas más bajas y obtener mejores precios.
área y después son transferidos directamente a la Federacafe. Cada proyecto tiene una ficha de inversión y se distribuyen en convenios. Dos dependen de un manejo permanente de la destinación por ser operativos como son el de Competitividad y el de Insumos, el primero que maneja buena parte de los costos de contratistas directos en apoyo al área y de los secretarios de cadena, lo mismo que viajes, capacitación de funcionarios y estudios requeridos por el área. En Insumos se maneja el mismo esquema para el personal del área, recolección de información y elaboración de estudios. El resto de convenios tienen una lógica propia donde se hace un convenio de operación de acuerdo al fondo. Es así como el manejo de apoyos a la comercialización se hace a través de la Bolsa Mercantil y otros tienen definido en el convenio su operatividad como es el caso del PIC. La Bolsa mercantil mane ja todos los apoyos a la comercialización y precio de los productos como arroz, cacao, maíz y yuca. El de Finagro que maneja el sistema de incentivos CIF de nuevos cultivos, el de Federacafé que maneja un recurso de cooperación forestal con la KFW, se tiene un convenio con Asocolflores para promoción del comercio internacional, se tiene un convenio con Fedecacao que busca mejorar las condiciones fitosanitarias y de asistencia técnica del cultivo y un convenio para desarrollar el plan de desarrollo frutícola del Valle con el departamento y la Universidad del Valle. Por último se definieron en el presupuesto dos convenios destinados a la agricultura familiar que todavía están en la fase de operativización y desarrollo.
Proyectos de Inversión (5)
Convenios de Inversión
BMC: Fondo de Comercialización de Productos A ro ecuarios a Nivel Nacional
FEDECACAO: A o o ara la roductividad del cultivo $3.179 5 millones .
Fondo de Comercialización
1 084 billones
ASOCOLFLORES: Presencia comercial 1.2455 millones .
FEDERACAFE: Protección del in reso cafetero 1 billón .
Mejoramiento de la competitividad
CCI: Com etitividad de las cadenas roductivas 25 a rícolas $2.661 millones .
($3.700 millones)
Certificado del Incentivo Forestal
FINAGRO: Administración
a os del CIF $ 14.037 millones .
14.900 millones
KFW
4.206 millones
Agricultura Familiar
($140.950 millones)
FEDERECAFE: Pro ectos de silvicultura ocho de artamentos
FINAGRO: Línea Es ecial de Crédito LAF
4.206 millones .
Microcrédito 84.000 millones .
procesa y responde en el área.
4.3.7.1.
Sistema de formalización de la administración
Existe dentro el ministerio un tema de obligatorio cumplimiento como es el de Gestión de Calidad que más que utilizarse como un instrumento de administración de la operación del Ministerio se ha convertido en un requerimiento más para un área específica. Es así como este esquema parte de estudios pasados que definieron el esquema actual de la dirección y por tanto deben ser abordados de acuerdo a la estructura anterior. Desde el punto de vista de la administración de la dirección lo lógico sería que se hiciera un estudio de los servicios actuales y requeridos por la ley, para luego formalizar los procesos para llevarlos a cabo y hacer una evaluación de las cargas de los funcionarios para finalmente definir si con el personal actual se pueden llevar a cabo. A parte de este esquema general en términos administrativos el área no tiene un cuadro de mando por procesos como las cadenas o los fondos que puedan de alguna manera definir en planes de acción e indicadores que sirvan de mecanismo de evaluación del desempeño. A pesar que esto no se ha logrado, un sistema de administración del área debe orientarse a su inclusión como el mecanismo administrativo de manejo del área, con sus productos y resultados tanto a nivel de actividad (operativos) como de resultados (objetivos). Por ahora es una tarea pendiente.
Sistema de Gestión de Calidad
Definición de productos
Definición de Procesos
Definición de cuantía de requerimientos por periodo
Definición de cargas
Definición de requerimientos o sobra de personal
inherente a sus funciones misionales se convierte en uno de los elementos donde se requiere más tiempo de los funcionarios. Esto no es de extrañar cuando la operación del ministerio en el territorio se vuelve activa es a través de las empresas o campesinos dedicados a uno o varios productos. El resto de servicios del viceministerio de Asuntos Agropecuarios son servicios a los sectores de cadena (dirección tecnológica y dirección financiera). Uno de los elementos esenciales de las cadenas es que son el mejor polo a tierra, termómetro de la situación y mecanismo de información de lo que acontece en las regiones en el área de los productos y mercados puntuales. Y es por ello la importancia del área para la operación de todas las direcciones del ministerio (incluyendo las de Alianzas, Bienes Públicos y Tierras). El problema de esta importancia es que estos eventos, permanentes en la semana se convierten en eventos sin posibilidad de planearse y donde se impide una planeación mínima de las labores del área.
Acompañamiento a otras áreas en reuniones y visitas
Reuniones visitantes de zonas puntuales en el Ministerio
Reuniones en regiones con especificidad de cadenas productivas puntuales
Organización de eventos de otras entidades del Gobierno: Vicepresidencia y centrales de abasto, MinComercio, MinInterior
El instrumental institucional para abordar los servicios mencionados.
En esta sección nos vamos a concentrar en el análisis de la distribución del personal para abordar los productos mencionados. Para ello lo primero que vamos a presentar (página siguiente) es el organigrama actual de la dirección con las personas a cargo de cada una de las labores.
Comités varios: FONSA, Tecnología
Eventos políticos: Problemas
50
En el organigrama se pueden ver los diferentes funcionarios (parte superior) y los contratistas que hacen la mayoría de la planta operativa. Lo primero que se puede observar es como toda la estructura está hecha con base en la atención a las cadenas pero no hacia las otras áreas. Es así como contratistas orientadas a responder a las demandas transversales solo existe una persona actualmente que en buena medida es el suplente del director en reuniones donde se tratan temas que son transversales a la dirección. La existencia de un área de funcionarios transversales podría claramente disminuir la presión de reuniones con los secretarios o coordinadores de las cadenas. Lo segundo es la diferencia entre responsabilidades por sectores y personas dentro de la estructura de las cadenas. No existe homogeneidad en el manejo y responsabilidad de los sectores. Así, Mauricio Cuestas con un apoyo tiene 9 sectores del sector Hortofrutícola además de la coordinación del gremio y su fondo. Sofía Ortiz maneja cinco sectores con sus respectivos secretarios de cadenas. Marlen Velasquez tiene a su cargo alrededor de 7 contratistas dedicados en esencia al manejo operativo del incentivo forestal (CIF) y a la respuesta a las solicitudes repetidas de la Contraloría respecto al mismo. Rodolfo Medina, Ruth Ibarra y Doris Rodriguez manejan entre uno y dos sectores con sus secretarios. William Granados maneja 3 sectores y Claudia Vila quien es contratista maneja con otra contratista 5 sectores particularmente difíciles (maíz, soya, concentrados, oleaginosas y arroz). Por último Lila Ortiz maneja el área de insumos que se reparte con una cuantía similar de contratistas en el área pecuaria. Tercero. Temas transversales (regiones específicas) o bien la responsabilidad de la interventoría de ciertos convenios recae en algunos funcionarios de acuerdo a la carga o responsabilidad que parezcan tener.
La existencia de protocolos de operación y objetivos de los secretarios heterogéneos: Unos secretarios están dentro del ministerio y en Bogotá, y otros están en otras localidades sin un control directo de su operar o un plan de acción específico. No se tiene claridad sobre cuál es la función del secretario de las cadenas ni cuál debe ser su lealtad puesto que es financiado tanto por la cadena19 como por del ministerio. Cada uno de los secretarios es escogido de manera diferente y sobre la base de la escogencia de los miembros del consejo de cadena. Actividades no previsibles que hacen inviables la planeación: La carencia de personal transversal que libere las obligaciones de visitas y coordinación con otras áreas hace que no se pueda tener un accionar más orientado a la operación de la cadena en las regiones y mayor reflexión sobre el sector. Carencia de planes de acción medibles: No existen de manera sistemática planes de acción por cadena y sector con el fin de evaluar unos indicadores de la actividad generada en la cadena (reuniones, viajes, visitas, documentos, financiación pública, créditos bancarios, etc.) lo mismo que resultados del sector (crecimiento de hectáreas, productividad, ganancias, inversión, etc.). Los planes de competitividad existentes no han sido evaluados en su mayoría y existen aún planes de competitividad (arroz) con un diagnóstico similar a la situación actual.
La cuantía de responsabilidades y productos del área, el limitado número de personal, la desproporcionada carga de las cadenas en algunos funcionarios, la carencia de un método de análisis y de trabajo en la región, la concentración de las acciones a nivel nacional (en algunas cadenas), y la poca importancia que se le ha dado a la inscripción formal de las cadenas (4 cadenas inscritas únicamente) hacen que no se puedan cumplir a cabalidad las obligaciones que son referidas en el decreto de reestructuración del ministerio y particularmente:
Diseñar y evaluar las políticas, planes, programas y proyectos para el fortalecimiento de las ca-
las dinámicas y potencialidades de las cadenas sobre la base de las demandas que se analizaron en la primera sección del análisis. Autorización de acuerdos y convenios que tengan por objeto estabilizar la producción agropecuaria. En buena medida estos se limitan a responder a coyunturas de precios cuando se requiere la construcción de incentivos inteligentes que aparte de solventar situaciones cambie el com portamiento de los agricultores y garantice mejores prácticas que las actuales (incentivos condicionados a la utilización de semillas mejoradas, al análisis de suelo y la asesoría técnica del cultivo). Evaluar la política de desarrollo agropecuario en función de la tendencia de los mercados internacionales e identificar los productos en los cuales Colombia cuenta con ventajas comparativas. Se requiere una orientación de los mercados como se indicó inicialmente para poder evaluar y orientar a los productores en las regiones puntuales donde existan posibilidades de ex portación y de sustitución de importaciones. Diseñar y proponer la política y los instrumentos para la distribución de alimentos en las centrales de abastos. Es poco lo que se ha tratado de la comercialización en esencia por que el esquema de atención se ha focalizado en el ámbito nacional y los mercados son en esencia para las regiones y localidades. La construcción de un esquema de mercadeo requiere del abordaje focalizado y específico que nace en la región y que se aborda con las características del vendedor y los compradores existentes o deseables.
El abordaje del accionar a futuro del área tiene que pasar por varios retos que convergen en un rediseño de la operatividad de la dirección y con ello en una operación más acorde a las necesidades del sector agrícola en las regiones y del país y que desarrollaremos en lo que sigue.
En consecuencia la función de la política pública en general, y de las organizaciones locales en particular, consiste en fomentar la interacción entre los agentes, apoyar la creación de instituciones conexas y procurar que todos los actores sean capaces de amoldarse al cambio continuo de tecnologías y mercados (Cepal, Pag. 24)
5. El abordaje ideal de la competitividad regional: Desde los años 90 se han hecho muchos ejercicios de “competitividad” que en buena medida se han frustrado y no han tenido un fuelle permanente y una sostenibilidad propia. Se ha hablado hasta la saciedad sobre las cadenas, la competitividad y el país. Se ha conformado y mantenido un consejero de Competitividad y un consejo de competitividad regional. Han estado las personas y entidades más importantes del país y se les ha destinado por tiempos amplios recursos sustanciales. La hipótesis de este documento es que la discusión y aproximación a la competitividad y puntualmente a las cadenas ha sido demasiado general y por ello su fracaso. Esta generalidad se refleja en dos elementos. El primero, que ya se mencionó, tiene que ver con el tema de una aproximación a la competitividad o mejora productiva de la cadena a nivel nacional. Por ello solo los temas transversales de la competitividad se responden. Un buen indicador de esta “abstracción” excesiva se ve en el trabajo de Hernández, Pezzi y Soy i Casals (2010) donde explican cómo el gobierno Catalán ha abordado a través del tiempo el manejo de Clúster en Cataluña20. En la introducción muestran como en la fase inicial pasaron del trabajo conceptual y operativo de un sector hacia un “segmento estratégico”. La razón introducida de esta aproximación específica es que “un segmento industrial definido según los parámetros clásicos solo permite identificar problemas generales y ofrecer soluciones genéricas. Por ello, resulta muy importante introducir el concepto de segmento estratégico entendido como la unidad donde tiene lugar
En el trabajo del cotidiano de las cadenas en general la gran queja es que aparte de los temas de precios, franjas arancelarias o temas transversales es poco o nulo el trabajo que se ha realizado a nivel de la empresa agrícola o de agricultor como tal y, por lo tanto, poca la incidencia directa. Esto refuerza en buena medida la necesidad de poner como reto puntual el desarrollo de esquemas de trabajo regional y local para el desarrollo de los sectores y las aglomeraciones en las zonas geográficas acotadas y no generales. Como se verá en lo que viene la preocupación principal no es la estrategia que se debe utilizar en cada región sino cómo va a ser el proceso de construcción de una articulación de lo local con lo regional y lo nacional. El segundo tema, que parte del primero, es que cualquier intervención tiene que tener efectos en la producción puntual de unas empresas, agricultores, comercializadores y procesadores y finalmente en la mejora de la población que vive y trabaja para ese sector puntual en una zona determinada. Las soluciones o acuerdos abstractos o generales que se puedan hacer también tienen que tener un efecto en la empresa puntual y que esta se sienta por parte de los actores en la región. En ese sentido los principios que se mencionarán son precisamente los de manejo adecuado de grupos humanos acotados, permanentes y concretos. El reto del Ministerio no es atender a estos productores locales, sino crear la institucionalidad, la metodología y los incentivos para que la institucionalidad local pueda abordar de una manera coordinada con la nación la mejora de las condiciones de un producto y una zona específica y no simplemente el sector agrícola como una totalidad. El objetivo esencial de una cadena, particularmente a nivel local, es superar las imperfecciones de los mercados, particularmente de información, tecnologías, confianza y sub- provisión de bienes públicos. Es por ello que el objetivo último de todo accionar de cadenas en las regiones es la articulación de una cadena de productores, distribuidores y procesadores con productos que puedan limitar y mejorar estos
gobierno central. Este razonamiento viene desde dos lógicas. La primera es que sin la participación de los actores locales la generación de una dinámica de los actores locales no es sostenible. Por otro lado para poder garantizar una construcción que aprenda y por tanto perdure en el tiempo las instituciones locales (gobiernos, universidades, instituciones operativas como el SE NA entre otros) deben generar un aprendizaje que se mantenga en la localidad. Eso no quiere decir que todos los actores tengan que estar. Un grupo base de entidades esenciales debe iniciar el accionar y eventualmente otros pueden integrarse a proyectos o acciones puntuales: la razón es que coordinar más actores resulta generalmente más difícil. d. Minimizar en la fase inicial la participación de actores: Entre más actores más difícil es la articulación por lo que cualquier intervención debe tener un núcleo de trabajo operativo y poco figurativo que pueda concretar acciones (diagnósticos, acciones, intervenciones) de manera muy rápida. No se trata como se dice en los motivos de la ley de volver a operar los grupos de com petitividad regional sino trabajar en una fruta con la secretaría de agricultura, el SENA, Corpoica y las asociaciones relevantes sin tener que involucrar toda la amalgama de instituciones en las fases iniciales. El estudio de los actores a involucrar se convierte por tanto en la primera acción en la región por parte de los secretarios de cadena. e. Se requiere método que sea claro y preferiblemente sencillo: Para seguir una idea esta no puede ser demasiado compleja que resulte incomprensible para la mayoría de los participantes. Por el contrario el convencimiento sobre una idea se convierte en un mecanismo de unión de esfuerzos y de impulso a la acción. Esto posibilita que se pueda documentar y replicar fácilmente. f. Todos los participantes deben ser socios del proyecto (iguales en derechos y deberes) y aportar su parte: más que unas entidades que dan recursos de diferente tipo, cada actor debe tener un compromiso y un papel dentro de la operación de las regiones que se aborde. Las obligaciones
lo alcance, de la misma manera se debe tener una visión estratégica del corto futuro con el fin de disminuir los riesgos y aumentar las oportunidades de resultados. En muchos casos los pro blemas no son originarios en el primer eslabón de la cadena y su corrección aborda por ello no solo a los productores. El corolario adicional es que se debe trabajar institucionalmente con el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, las cámaras de comercio y los gremios de partes de la cadena que son identificadas más con la industria (molinería, azúcar y confitería, concentrados, procesamiento de pulpas, procesamiento de aceite y oleoquímica, etc.). i. Las entidades gubernamentales locales y nacionales facilitan, inducen y promueven, los privados son los actores que hacen los cambios y la competitividad operativa. El gobierno incentiva, facilita procesos, produce bienes públicos (información entre otros), hace de árbitro de recursos públicos, disminuye incertidumbres y provee información pero no construye la productividad de los actores. Pero debe quedar claro que cada productor y empresa es responsable de su operación y escogencia.21
5.2.
La operación desde lo local, lo regional y lo nacional:
Ha habido varias razones por las cuales no se ha podido llegar a lo local y la operativización del accionar. Lo primero es que no ha habido método. Método en toda su extensión. Desde el tema de no saber cómo analizar un sector en una región, o mejor hacerlo de varias maneras de acuerdo a cada uno de los secretarios. Hasta un método con el que operar con las instituciones locales. Si no se tiene método y se está acostumbrado a responder a las demandas y a no llegar con una propuesta clara de operación en campo es difícil poder determinar responsabilidades y acciones puntuales de los diferentes actores.
Gráfico 13: Organización de cadenas con los departamentos.
Esto inevitablemente implica la necesidad de tener una organización a nivel local sobre la base de las cadenas como en buena parte del país existe por parte de las gobernaciones, aun cuando sin ninguna sincronía o mecanismo de articulación con la política del Ministerio. Es decir, en términos operativos y cronológicos se deben priorizar las cadenas por región y en cada cadena se debe: 1. Determinar la demanda actual y potencial del producto en crudo y procesado (método provisto
Gráfico 14: Coordinación entre lo local y lo nacional.
6.3
El mercado:
El mercado abstracto y general que se trató en la primera parte del documento se concreta con diferentes tipos (segmentos) de compradores desde los grandes hasta los relativamente más pequeños. Por orden de importancia se puede hablar de:
los diferentes lugares. Esto se refleja en la variación menor y la diferencia entre centrales más baja (32% entre precio más alto y bajo en todas la centrales de abasto). Lo que sorprende es la diferencia marcada entre precios de distintos productos en los mercados registrados por el DANE: desde el más bajo mencionado de las manzanas (32% de diferencia) hasta el 261% de diferencia (casi tres veces más caro que la central más baja) para la habichuela entre centrales. La conclusión sencilla es que la función de las centrales de abasto, que es la de arbitraje de los actores para disminuir los precios de los lugares de precios bajos y de los precios altos, parece no funcionar. Otra posibilidad es que haya muchos tipos de habichuelas (lo cual no es muy viable como en el caso de las papas) o bien que los precios no sean tomados de manera adecuada, lo cual ha sido debatido con el DANE y centrales de abastos y no parece una conclusión sustentada. Por último los productos de comparación pueden ser muy heterogéneos pero aun así no explica las diferencias de precios. Por otro lado las centrales de Abasto a nivel internacional han evolucionado hacia lugares de logística donde las transacciones se hacen a través de martillos. Esto es posible si hay una estandarización de calidades de los productos certificada por las mismas centrales donde no importa en dónde se esté o si el comprador está presente, por cuanto se está tranzando una calidad puntual. Más aún la posibilidad de separación lleva a la posibilidad de utilizar las terceras (de calidad más baja) para un procesamiento industrial y por ende la creación de esquemas de industrialización que actualmente no parecen muy promisorios. Con lo anterior lo que se quiere enfatizar es el gran trabajo que se requiere realizar en las centrales de abasto para la creación de mercados transparentes, informados y que cumplan la función de árbitros de precios entre las diferentes regiones y productores del país. En este sentido se vienen haciendo reuniones con las centrales de abasto con el fin de poder llegar a un
para salir de nuevo a los almacenes de las zonas de origen. De la misma forma la estrategia regional tiene que estar atada a mecanismos de financiación por los esquemas de pago, la necesidad de asociatividad en las regiones para poder proveer de manera integral, coordinada y de calidades adecuadas a lo largo del año. Este esquema a su vez requiere de la generación de una escogencia de las calidades excelsas a estos mercados principales y generar otro tipo de clientes para las segundas y terceras de los diferentes productos. La estrategia generada en las cadenas tiene que venir acompañada de la generación de productos procesados (purés, enlatados, etc.) y no solo una política con los supermercados. La regionalización de compras e identificación de actores intermedios que aborden la región también son relevantes para el trabajo de las cadenas. De la misma forma, implica que la política es de cadena e involucra la parte industrial y al Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, lo mismo que las cámaras de comercio locales.
Empresas: Las empresas procesadoras son a su vez otra fuente importante de demanda concentrada. Existen sectores que dependen esencialmente de dos o tres de los compradores (Cacao, concentrados), y en otros existen demandas no abordadas que pueden resolver la situación de sectores puntuales, como el caso de la demanda de mieles de las licoreras que puedan ser provistas con panela o de residuos de caña de buena calidad. Existe información suficiente de las empresas y sectores a través de la Superintendencia de Sociedades para las empresas grandes donde se pueden identificar la situación y evolución de las empresas grandes y con ello incorporarlas dentro de la estrategia comercial del ministerio y una compra más institucionalizada y con acompañamiento del gobierno.
Esto se debe realizar como una acción conjunta e integral de la cadena, donde el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo aborda la sección industrial y la de comercio internacional. Más aún existen acciones por parte de entidades adscritas a ese Ministerio como el PTP (Programa Transformación Productiva) que tiene programas de promoción de estos sectores y que requiere inevitablemente de los instrumentos conjuntos y coordinación de las acciones más allá de supuestas fronteras de responsabilidades. Si se tiene un mercado interno relativamente suplido, el mayor crecimiento dependerá delas exportaciones, por lo que la utilización eficiente del territorio pasa por la exportación, donde la organización de proveedores es esencial (cacao, hortofrutícolas y sectores de pequeños productores). La coherencia del accionar con Proexport es esencial y hay que instituirlo a través de una aproximación coherente al comercio exterior. El objetivo esencial en este componente de mercado es determinar la organización de mercados de acuerdo a sus productos y canales, de tal forma que este conocimiento pueda ser utilizado en el desarrollo y orientación de las diferentes cadenas regionales. Las acciones entonces en esta área serían: 1. Identificación de los principales demandantes de producto a nivel nacional, sus requisitos de proveeduría y la posibilidad de buscar mecanismos de operación en el ámbito regional. 2. Identificación en las regiones donde se trabaje los principales compradores de acuerdo a la priorización de los productos de los mismos departamentos. 3. Determinar instrumentos de promoción de la proveeduría por contrato sobre la base de experiencias del Ministerio y de las diferentes cadenas para promocionar con incentivos para com pradores y vendedores la proveeduría por contrato, que a su vez sirva para adecuar la oferta a la demanda estructurada.
La palabra “coordinación” tiene una apariencia decepcionantemente simple. Las políticas deberían apoyarse mutuamente en vez de ser contradictoria. La gente no debería trabajar en objetivos contradictorios. Los participantes en cualquier actividad puntual deberían contribuir a un propósito común e el tiempo correcto en la intensidad correcta para lograr la coordinación. En este sentido intuitivo de la coordinación surgen sin embargo dos sentidos posiblemente contradictorios. Participantes en un proyecto común pueden comportarse de una manera contradictoria por ignorancia o desinformación; Cuando se les informara de su lugar en la operación del proyecto se esperaría que su comportamiento fuera entonces coordinado. Si cambiamos el supuesto de que se tiene un propósito común, y se admite la posibilidad de un conflicto sobre los propósitos del proyecto, entonces la coordinación se convierte en otra forma de coerción. Como los actores A y B no comparten el objetivo C, solo pueden ser “coordinados” diciéndoles qué tienen que hacer y haciéndolo. Coordinación se convierte entonces en una forma de poder. Pressman and Wildavsky (1989) 22
6.4
Método de Análisis y Operación:
La relevancia del análisis y el cómo operar es evidente por sí mismo puesto que lo que se quiere es lograr un objetivo puntual con un mecanismo de coordinación o articulación puntual plasmado en un plan de acciones en el ámbito local. Pero para asegurar que un proyecto tenga un desarrollo fluido se requiere tener claro qué se quiere y cómo se quiere. Un plan operativo regional lo que busca es por ello considerar la situación de un sector (diagnóstico), tener en cuenta las tendencias generales de lo que está pasando con el sector (el contexto), plantear un(os) objetivo(s) y una estrategia para lograrlos aceptados por los actores relevantes. Para organizar el trabajo de los secretarios y de los que van a organizar en la región las diferentes cadenas se requiere tener un mecanismo de análisis que sea compartido y sencillo. La sencillez se basa en tres elementos. El primero es que la información relevante estadísticamente es poca en las regiones
relevante y detallada para la evaluación de los diferentes sectores y la posibilidad de construir instrumentos de intervención e incentivos para la mejora del sector. Por último esta función posibilitaría la generación de conocimiento y documentos de análisis y operación de los diferentes sectores. Esta competencia requerida en el área busca poder hacer análisis de las cadenas en campo y a su vez manejar la dinámica entre agricultores, empresarios y funcionarios a nivel local para poder concertar planes de acción, conseguir los recursos para su operación y hacer una implementación de los mismos. Por ello los pasos a seguir son: 1. Centralización y generación de la información de cada sector con el fin de posibilitar análisis más relevantes de cada cadena y disminuir los tiempos de destinación a la consecución y transferencia de información para otras entidades y áreas. 2. Definir una metodología de análisis sectoriales que posibilite una capacitación relativamente sencilla para todo tipo de profesionales y que requiere un tiempo limitado de transferencia. 3. Determinar mecanismos de reflexión y concertación con los participantes en las regiones para el diseño de planes de operación prácticos y con información incompleta 4. Llevar a cabo la capacitación de todo el personal de Bogotá y eventualmente algunos de los de partamentos. 5. Iniciar la operación en región de planes por cadenas con las gobernaciones más cercanas a Bogotá, con el fin de poder movilizar los secretarios de las cadenas en su totalidad y poder tener una interacción importante en las regiones. 6. Generar documentos de tendencias generales de cada cadena, análisis de las mecánicas regiones y tener un folleto de información mensual sobre tendencias y noticias de relevancia para los
Pero para asesorar a alguien del DNP que está considerando hacer un contrato plan, o de otra dependencia del ministerio que requiere un plan para desarrollar producción en el área de agricultura familiar, no se puede involucrar un especialista sectorial sino alguien que de alguna manera pueda incorporar la información de varias cadenas y la lógica de su operación en campo para poder involucrarlo en un análisis más amplio. Actualmente el único con estas características es el director del área y los coordinadores senior del área. Lo que se requiere es incorporar profesionales de mayor amplitud de conocimiento con el fin de que puedan acumular el conocimiento de los sectores y poder intermediar entre la visión del sector y las necesidades más amplias de las regiones y las entidades para involucrar las condiciones puntuales de las cadenas con la visión del territorio o de la condición puntual que se está abordando como el caso de familias o etnias puntuales. Esto a su vez liberaría de las reuniones a muchos de los coordinadores y secretarios relacionados con el ministerio o con otras entidades. Para la implementación del área transversal ya se tienen dos funcionarios que están abordando de manera transversal el trabajo con las cadenas y acumulando conocimiento sobre las diferentes cadenas y su dinámica de tal manera que se pueda suplir progresivamente las necesidades de asesoría y presencia del área en entidades y organizaciones con abordajes amplios.
6.6
Área de análisis y desarrollo de políticas de Insumos:
A pesar de que esta área tiene más de 4 años, las exigencias respecto al control de precios de insumos de las diferentes huelgas campesinas de años pasados y de este le han dado al área una relevancia que antes no tenía. De tener un sistema de pocos indicadores indirectos sobre el precio de insumos a un
Por las razones anteriormente expuestas y para abordar el tema de forma integral, se debe continuar con el fortalecimiento del Sistema de información y monitoreo de insumos agropecuarios (recolección de información y análisis), y con el desarrollo de las medidas de mercado (compras consolidadas, política de precios), financieras (líneas de crédito) y normativas, expuestas anteriormente. Así mismo, se debe involucrar el tema de provisión de asesoría técnica y elaboración de estudios de suelos, como un mecanismo para combatir el uso irracional de insumos en las producciones agropecuarias. Así mismo, se debe estructurar (jurídica y administrativa) el “Grupo Permanente de monitoreo y análisis del mercado de agroinsumos” para institucionalizar el tema de insumos en el Ministerio de Agricultura, que hoy en día es atendido básicamente por contratistas. Actualmente (Anexo 5: Plan de acción) se ha realizado un plan operativo para la implementación y seguimiento de todos los elementos conceptuales y administrativos que garanticen un sistema eficiente de monitoreo y control de precios y utilización de insumos agrícolas. En términos operativos a medida que se desarrolle el esquema esta se debería convertir en un área de servicio y generación de información para el tema de insumos.
6.7 Administración y Control: Existen varias instancias de control de la ejecución que son tradicionales en el área. Estos tienen que ver con todas las acciones requeridas por Planeación interna del Ministerio el DNP y la Función pública. Esta función formal debe ser completada con los elementos referidos en las cadenas que es el seguimiento de los planes de los secretarios de las cadenas y sus planes operativos regionales. La existencia de 28 cadenas hace muy difícil un contacto permanente y eficiente del director con todas las cadenas. Es por esa razón que se requiere la realización de un esquema de mando integral donde se pueda tener un seguimiento de las labores de cada cadena y a su vez de todo el sector como una globalidad.
El esquema por cadena regional es claro en términos de secretario sectorial con sus cadenas regionales. Sin embargo la aproximación que se pretende parte de un concepto que es la región. Por esa razón uno de los elementos que queda faltando es la coordinación regional de las acciones. Si como se presentó lo que se busca es acercar al área de cadenas a las gobernaciones y que estas emulen el esquema de cadenas, la pregunta final que queda a nivel operativo es ¿cómo se van a coordinar y dar seguimiento a las acciones regionales y no solo de cadena? Es decir ¿quién va a estar pendientes de los compromisos que se presentan a nivel regional? Para evitar una estructura adicional del nivel local lo que se va a hacer es que los coordinadores y secretarios tendrán a cargo un departamento y su integralidad en cuanto al plan puntual del mismo. Este lo que hará es garantizar que las acciones en un determinado departamento se están llevando a cabo en las diferentes cadenas.
6.9
Esquema de organización del área:
Actualmente la base de la organización son una serie de cadenas productivas sin un apoyo que posibilite a la dependencia tener un área de análisis y metodología de trabajo, un esquema que libere a los funcionarios de la presión de atención a otras áreas y de generación de información. Gráfico 15: Organización del área sobre la base de sus relaciones con las otras.
OTRAS ÁREAS DE MINISTERIO Y OTRAS ENTIDADES AREA MERCADEO
Cada uno de ellos ha sido referido con anterioridad en detalle y es el objetivo esencial del área. Poder tener claridad sobre las demandas y potencialidades de cada área geográfica en cuanto a productos, la organización de los proveedores y la cadena y la definición de programas de mejora productiva que se reflejen en el campo y sus moradores
7. Conclusión: Lo que es evidente con la detallada exposición es que el área de Cadenas Agrícolas y Forestales tiene varios papeles relevantes tanto a nivel de construcción de política como la generación de insumos de información para otras áreas. Pero actualmente no tiene ni la organización, ni los recursos (humanos, técnicos, organizacionales, financieros) necesarios para desarrollar el área de una manera integral. Esto a su vez se deberá desarrollar con incentivos y mecanismos para poder abordar las cadenas con estructuras similares en las gobernaciones que puedan servir para la organización de la producción en las regiones. Los elementos mencionados para el desarrollo deben ser evaluados y a su vez creados planes de acción para su implementación. Este documento se conforma como la base de discusión para la evolución del área con miras a todos los retos que se vislumbran en el sector industrial y en el desarrollo de la estructura organizacional del Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural.
Bibliografía: Beccatini, G, y Sengenberger (1992), Industrial Districts and Inter -Firm Collaboration in Italy, International Institute for Labor Studies, Organización International del Trabajo (OIT), Ginebra, 1992. CEPAL. Aglomeraciones en torno a los recuersos Naturales en América Latina y el Caribe: Políticas de aritculación y articulación de políticas. Santiago de Chile, 2005 Contraloría General de la Nación. Parafiscalidad en el Sector Agropecuario. Bogotá, 2014 Esser, K y Otros, Systemic Competitiveness: New Gobernance Patterns for Industrial Development, F Cass, Londres, 1996. Hernandez J:M:, A. Pezzi y A. Soy I Casals. Clusters y competitividad: el caso de Cataluña (19932010). Barcelona, España, 2010. Lazonick, William. “Indigenous Innovation and Industrialization: Foundations of Japanese Development and Advantage”, Junio 1994. Pirote, M. y C. Sabel. The Second Industrial Divide, Basic Books, New York, 1990. Porter, Michael. The competitive Advantage of Nations, Nueva York, Free Press, 1990. Riordan, James. A Buyer Led Aproach to créate Jobs for the Poor. Chemonics, Washington, 2011 Young, J “Global Competition- The New Reality”, The positive Sum Strategy, R. Landau, N. Rosenberg (eds.), Natioal Academy Press, Washington, D.C. 1986.
Anexo 1: tipo de salida de la encuesta nacional de ingresos y gastos del 2006-2007 Encuesta Nacional de Ingresos y Gastos 2006 - 2007 Gasto total mensual y promedio por hogar y por persona, según clasificación del gasto (artículo bien o servicio) Dominios de estudio y clasificación del gasto Total nacional 01110101 Arroz para seco 01110102 Arroz para sopa 01110103 Arroz integral 01110201 Pastas o fideos para sopa: letras, conchitas, etc. 01110202 Pastas para seco: espaguetis, raviolis, macarrones, tallarines, etc. 01110301 Avena molida 01110302 Avena en hojuelas 01110401 Cebada perlada 01110402 Cuchuco de cebada 01110501 Cuchuco de trigo 01110502 Harina de trigo 01110503 Salvado de trigo 01110601 Maíz blanco, amarillo, trillado, peto, porva, pira, millo 01110602 Cuchuco de maíz 01110603 Harina de maíz 01110604 Harina precocida de maíz 01110605 Fécula de maíz (Maizena) 01110701 Harina para preparar tortas, natilla, buñuelos, etc. 01110702 Harina para coladas 01110703 Almidones de papa o yuca 01110704 Cereales: cornflakes, rice krispis, Zucaritas, Zucosos, frut loops, trix 01110705 Cereales para la alimentación infantil 01110706 Ajonjolí, soya 01110707 Masas para la preparación de productos de panadería o pastelería (trigo, maíz, soya) 01110708 Arepas crudas o precocidas 01110709 Bollos y envueltos precocidos, quiches, tamales 01110710 Gérmen de trigo, lecitina, levadura de cerveza (alimentos naturistas) 01110711 Comidas preparadas precocidas a base de cereales (lasagna, pizza, empanadas) 01110712 Carve 01110801 Pan corriente, con queso, aliñado, mogolla, relleno, pan de coco, calado, tajado, árabe 01110802 Pan francés 01110803 Pan integral 01110901 Galletas de sal 01110902 Galletas de dulce (de panadería y de paquete) 01110903 Galletas integrales (de panadería y de paquete) 01110904 Otros productos de panadería no mencionados previamente: brownies obleas ponques
Total de hogares
Gasto promedio por Gasto promedio por Gasto total hogar que adquiere el hogar del dominio de (millones $) bien o servicio ( $ ) estudio ( $ )
11.144.850 14.390.769 8.262.469 192.027 2.449.245 2.355 1.058.812 1.726 4.182.159 10.598 4.635.225 16.786 2.733.079 3.362 2.724.974 3.514 1.381.071 721 462.371 282 482.696 143 3.115.294 5.500 303.882 158 3.072.272 7.922 930.473 6 31 2.737.480 5.804 2.647.213 5.445 746.951 391 1.394.372 1.106 1.569.243 991 46.692 25 2.903.373 9.088 1.505.784 1.732 367.413 249 236.112 497 2.441.173 24.143 710.685 4.602 673.090 388 2.069.720 7.043 355.484 157 6.416.494 100.909 258.531 1.312 353.426 1.396 3.192.281 17.298 2.802.247 8.972 1.502.433 1.851 473.543 3.016
23.241 962 1.630 2.534 3.621 1.230 1.289 522 610 297 1.765 519 2.579 678 2.120 2.057 524 793 631 545 3.130 1.150 677 2.104 9.890 6.475 576 3.403 443 15.727 5.075 3.949 5.419 3.202 1.232 6.369
5.745 259 441 650 915 323 343 138 149 76 463 132 680 176 549 537 139 208 168 162 849 310 172 506 2.647 1.516 153 923 127 4.011 1.246 1.080 1.417 847 323 1.666
Anexo 2: lugares y horarios de recolección de información de carga del SIPSA:
Anexo 3: Tamaño y crecimiento de las importaciones mundiales de productos relevantes para Colombia (miles de dólares) Tamaño de las Importaciones Mundiales (Miles de dólares) Producto
Aguacates Nuez de coco Fruta, fresca, nep Piña tropical Azúcar, nep Café, tostado Almidón, yuca Aceite, palma Hortalizas, conservadas (congeladas) Jengibre Jugo, naranja, concentrado Aceite, origen vegetal nep Ajo Chiles, pimientos picantes, pimientos (verdes) Cacao, pasta Tangerinas, mandarinas, clementinas, satsumas Jugo, piña, concentrado Café, extractos Tomate, pasta Cebollas, secas Tomates, frescos Pepinos, pepinillos Mangos, mangostanes y guayabas Hongos y trufas
2011
951.573 587.551 2.444.596 2.918.151 1.319.548 807.647 2.354.520 36.589.672 507.845 537.350 1.444.438 700.615 1.850.917 2.697.284 582.601 4.186.874 516.635 797.227 2.700.674 6.388.035 6.825.636 2.320.974 1.098.007 578.694
Crecimiento 2001 - 2011
194 190 176 153 149 145 143 138 136 122 122 113 106 100 93 88 82 78 75 75 74 73 72 72
Producto
Zanahorias y nabos Azúcar, dulces, confitería Fresas Hortalizas, congeladas Coliflor y brócoli Limones y limas Harina, maíz Plátanos Hortalizas, deshidratadas Uvas Frijoles, secos Papas, patatas Azúcar Arroz Tomates, pelados Caucho natural (seco) Hortalizas, frescas nep Bananos Lechuga y achicoria Maíz dulce, preparado o conservado Cacao, manteca Hortalizas en vinagre Naranjas Cacao, en grano Manís, pelados Algodón, fibra Maíz Margarina y grasa de cocinar Hortalizas, conservadas nep Melones, otros (incl. cantaloupe) Piñas en conserva
2011
2.260.886 2.951.174 772.413 4.420.619 867.830 2.395.703 1.986.518 663.479 616.725 3.848.250 3.321.726 12.243.448 55.759.914 33.532.609 1.332.525 7.179.256 2.422.229 18.918.792 1.878.980 727.425 737.661 1.206.756 6.536.509 3.302.665 1.665.523 7.856.760 108.067.148 1.476.390 3.749.119 2.009.821 1 231 215
Crecimiento 2001 - 2011
59 59 58 58 57 57 57 56 56 51 50 48 43 42 42 41 41 39 39 38 38 37 37 34 34 33 32 30 30 28 28
Anexo 4: Precios mayoristas de algunos productos 4 de julio 2014 según SIPSA c a ne
a
b
la
Precios mayoristas de algunos productos
a
ai
v n
lae
v
e i
hc a a che
b ac
b ne
aj e
al A
be
o
te
P
m
h a
T
a
a
n A
im
n
y p
p p
a
c
tór
a
n P
o P
a
a
ó n
g
L
m
ior
l
a ro
u
az
a n
a a
L a M
v
ge
ar
y oc
e
ar
al
a m
o Z
d l
ac
o mi
u H
l
r a
g
o g
ú
ai
dr l
a n
et tó
b
v vr
n
u
rde
Precio $/Kg
at a
oz e
e
al
n in
P
n ac a u h Y
a n at lá P
Barranquilla
5.104
C 1.933
2.094
1.013
1.271
2.913
1.340
4.000
1.313
n.d.
1.525
953
1.940
1.290
525
Bogotá, Corabastos
3.100
1.883
1.243
552
1.567
2.712
1.299
3.200
1.304
3.342
1.546
1.127
2.204
1.200
869
Bu ca ra ma ng a, Ce nt ro ab as to s
n .d .
1.800
1.750
868
1.417
2.727
1. 333
3.167
663
3. 117
1.442
1.080
1.800
1.200
714
Cart ag en a, Bazu rt o
n .d .
2.020
1.800
1.100
1.750
3.068
1.229
3.500
1.478
n .d .
1 .458
1.000
2.067
1.215
442
Cúcuta, Cenabas tos
2.588
1.783
1.927
833
1.563
2.358
1 .400
n.d.
850
2 .883
1.242
985
1.658
1.071
902
Ibagué, La 21
2.023
1.588
580
940
1.600
2.750
1.397
2.575
1.240
3.816
1.425
1.108
1.640
750
536
Medellín, CMA
2.358
2.490
1.154
474
742
3.000
529
2.000
1.433
3.158
1.700
1.488
1.356
972
990
Montería
4.000
2.000
1.000
1.000
1.300
2.200
647
3.000
881
3.579
n.d.
1.500
1.800
850
429
Neiva, Surabasto s
1.960
1.810
920
1.120
1.429
1.980
1.140
2.500
1.180
3.605
1.150
1.100
n.d.
788
1.000
Pereira, Mercas a
2.587
1.780
880
1.083
1.275
2.300
n.d.
1.900
1.200
3.211
1.267
960
1.780
600
560
Popayán
2.200
854
1.220
750
1.000
1.356
683
3.650
n.d.
3.211
1.800
1.073
750
940
n.d.
Sincelejo
n.d.
2.000
1.500
800
1.500
3.000
750
n.d.
1.000
n.d.
n.d.
1.500
1.900
1.050
583
2.667
1.587
1 .500
958
964
2 .083
1. 167
3 .000
1.140
3. 421
1.111
1.013
1 .200
1.050
740
n.d.
2.000
1.500
1.000
1.250
n.d.
1.375
n.d.
1.000
3.400
1.200
1.000
2.000
1.223
531
Villa vic en cio , CA V
2.650
1.813
1.396
1.200
1.604
2.169
1. 250
3.475
900
3. 257
1.306
1.048
1.590
1.130
n .d .
Min
1.960
854
580
474
742
1.356
529
1.900
663
2.883
1.111
953
750
600
429
Max
5.104
2.490
2.094
1.200
1.750
3.068
1.400
4.000
1.478
3.816
1.800
1.500
2.204
1.290
1.000
160
192
261
153
136
126
165
111
123
32
62
57
194
115
133
T un ja Valledupar
Dif relativa sobre precio bajo Varianza
881.625
117.679 178.821 41.984 77.015 242.645 98.216 418.777 56.725 63.221 44.179 38.897 145.389 41.008 41.554
Fuente: DANE - SIPSA
Dirección Nueva: Avenida Jiménez N° 7A-17 / Dirección Antigua: Avenida Jiménez No. 7 – 65 PBX: 254 33 00 www.minagricultura.gov.co Recepción Correspondencia: Dirección Nueva: Carrera 8 N° 12B – 31/ Dirección Antigua: Carrera 8 N° 13 – 31