EVALUACIÓN DE COMPETENCIA EN EL TRABAJO
Lyle M. Spencer, Jr., Doctor en Filosofía Signe M. Spencer
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CAPÍTULO 4 LOGRO Y ACCIÓN ORIENTACIÓN HACIA EL LOGRO (OHL) La Orientación hacia el Logro es una preocupación para trabajar bien o para competir con un estándar de excelencia. Este estándar puede ser el desempeño anterior propio del individuo (esforzándose para mejorar); una medida objetiva (orientación hacia los resultados); el desempeño de otros (competitividad), metas desafiantes fijadas por el individuo; o incluso lo que cualquiera ha hecho (innovación). Otros títulos para la Orientación hacia el Logro incluyen: y y y y y y
Orientación hacia los Resultados Orientación hacia la Eficacia Preocupación por los Estándares Concentración en la Mejoría Sentido Empresarial (Entrepreneurship) Optimización de la Utilización de los Recursos Algunas conductas comunes que expresan la Orientación hacia el Logro son:
y
y
y
y
rabajar T rabajar
para Cumplir con un Estándar Fijado por la Gerencia (por ejemplo, se ajusta al presupuesto, cumple con las cuotas de venta o requisitos de calidad). Fijar y Actuar para Alcanzar Metas Desafiantes para Sí mismo o para Otros 8 por ejemplo, mejorar ventas/calidad/productividad ventas/calidad/p roductividad en un 15% en 6 meses). meses). Desafiantes significa que hay una probabilidad probabil idad cercana al 50% de en realidad r ealidad alcanzar alcan zar esa meta -falta mucho, pero no es fantasioso o imposible. Tomar decisiones, o fijar prioridades basadas en Hacer Análisis de Costo-Beneficio. consideraciones explícitas de la ganancia potencial, rentabilidad de la inversión, o análisis de costo-beneficio. omar Riesgos Empresariales Calculados. El destinar una cantidad considerable de recursos T omar y/o tiempo (aún cuando hay incertidumbre) para mejorar el desempeño, intentar algo nuevo, alcanzar una meta desafiante (por ejemplo, inicia nuevos productos o servicios, modifica sus operaciones intentando hacerlas rentables), a la par de que realiza acciones para minimizar los riesgos involucrados (por ejemplo, hace investigaciones de mercado, coloca su producción o servicio anticipadamente). NEXOS CON OTRAS COMPETENCIAS
El uso eficaz de la Orientación hacia el Logro (OHL A.3 y más alto) usualmente implica el uso concomitante de: y y y
Iniciativa Búsqueda de Información (especialmente en los niveles A.6 y más altos) Pensamiento Analítico o Conceptual y Flexibilidad (para Innovación, dimensión C)
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CAPÍTULO 4 LOGRO Y ACCIÓN ORIENTACIÓN HACIA EL LOGRO (OHL) La Orientación hacia el Logro es una preocupación para trabajar bien o para competir con un estándar de excelencia. Este estándar puede ser el desempeño anterior propio del individuo (esforzándose para mejorar); una medida objetiva (orientación hacia los resultados); el desempeño de otros (competitividad), metas desafiantes fijadas por el individuo; o incluso lo que cualquiera ha hecho (innovación). Otros títulos para la Orientación hacia el Logro incluyen: y y y y y y
Orientación hacia los Resultados Orientación hacia la Eficacia Preocupación por los Estándares Concentración en la Mejoría Sentido Empresarial (Entrepreneurship) Optimización de la Utilización de los Recursos Algunas conductas comunes que expresan la Orientación hacia el Logro son:
y
y
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rabajar T rabajar
para Cumplir con un Estándar Fijado por la Gerencia (por ejemplo, se ajusta al presupuesto, cumple con las cuotas de venta o requisitos de calidad). Fijar y Actuar para Alcanzar Metas Desafiantes para Sí mismo o para Otros 8 por ejemplo, mejorar ventas/calidad/productividad ventas/calidad/p roductividad en un 15% en 6 meses). meses). Desafiantes significa que hay una probabilidad probabil idad cercana al 50% de en realidad r ealidad alcanzar alcan zar esa meta -falta mucho, pero no es fantasioso o imposible. Tomar decisiones, o fijar prioridades basadas en Hacer Análisis de Costo-Beneficio. consideraciones explícitas de la ganancia potencial, rentabilidad de la inversión, o análisis de costo-beneficio. omar Riesgos Empresariales Calculados. El destinar una cantidad considerable de recursos T omar y/o tiempo (aún cuando hay incertidumbre) para mejorar el desempeño, intentar algo nuevo, alcanzar una meta desafiante (por ejemplo, inicia nuevos productos o servicios, modifica sus operaciones intentando hacerlas rentables), a la par de que realiza acciones para minimizar los riesgos involucrados (por ejemplo, hace investigaciones de mercado, coloca su producción o servicio anticipadamente). NEXOS CON OTRAS COMPETENCIAS
El uso eficaz de la Orientación hacia el Logro (OHL A.3 y más alto) usualmente implica el uso concomitante de: y y y
Iniciativa Búsqueda de Información (especialmente en los niveles A.6 y más altos) Pensamiento Analítico o Conceptual y Flexibilidad (para Innovación, dimensión C)
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PREOCUPACIÓN POR EL ORDEN, LA CALIDAD Y LA EXACTITUD (PO) La Preocupación por el Orden refleja una pulsión subyacente para reducir la incertidumbre en el medio circundante. Otros títulos para la Preocupación por el Orden, la Calidad, y la Exactitud incluyen: y y y y
Monitoreo Preocupación por la Claridad Deseo por Reducir la Incertidumbre Mantener Registros
La Preocupación por el Orden (Tabla 4-2) tiene una sola dimensión que expresa la complejidad de las acciones realizadas para mantener o incrementar el orden en el medio, que oscila desde el mantener una área de trabajo ordenada y una preocupación general por la claridad hasta montar nuevos y complejos complejos sistemas para incrementar el orden y la calidad de los datos. Se expresa por: y y y
El monitoreo y la revisión de trabajo o información El insistir en la claridad de los roles y las funciones El montar y mantener sistemas de información
La Preocupación por el Orden se relaciona con la Orientación hacia el Logro expresada como una preocupación por el mantenimiento de estándares de exactitud y calidad, entre otros. Esta escala ocasionalmente funciona como un predictor negativo; en algunos trabajos, particularmente en los puestos gerenciales altos, se asocia una mayor Preocupación por el Orden con las personas de desempeño promedio m más ás que con las de desempeño superior. En estos casos, la PO implica el concentrarse en cuestiones y problemas más pequeños que los que son apropiados para estos trabajos. NEXOS CON OTRAS COMPETENCIAS La Preocupación por el Orden está relacionada con los niveles más más bajos de Orientación Orientación hacia el Logro, expresada como una preocupación con el mantenimiento de estándares de exactitud y calidad, entre otras. La Preocupación por el Orden puede apoyar a algunos de los más altos niveles de Directividad y a niveles moderados de Desarrollo de los Demás al proporcionar datos exactos para una retroalimentación para el desarrollo o para confrontar problemas de desempeño o monitorear directivamente el desempeño de las personas. Un nivel bajo de Pensamiento Analítico está implicado en los niveles bajos a moderados de PO y por lo menos un nivel moderado en los niveles más altos de PO.
INICIATIVA (INT) La iniciativa es la preferencia para tomar acción. La iniciativa es hacer más de lo que es exigido o esperado en el trabajo, hacer cosas que nadie ha pedido, que mejorarán o realzarán los resultados del trabajo y evitarán problemas, o encontrar o crear nuevas oportunidades. Otros títulos para la Iniciativa incluyen: y
Sesgo hacia la Acción 3
y y y y
Decisividad Orientación Estratégica hacia el Futuro Asirse de Oportunidades Ser Proactivo
En los puestos gerenciales, la Iniciativa se expresa en términos de acciones tomadas en el presente para evitar problemas o crear oportunidades en algún momento del futuro. La escala primaria de la Iniciativa (A) es una escala de lapsos temporales que oscila desde el completar decisiones tomadas en el pasado (persistencia o tenacidad) hasta actuar en el presente sobre problemas u oportunidades que no serán realizados completamente en los años venideros. venideros. La segunda dimensión (B) de la iniciativa involucra un esfuerzo discrecional: el esfuerzo adicional o no exigido exigido dedicado a completar tareas relacionadas con el trabajo. Esta dimensión puede diferenciar a las personas con un desempeño superior en prácticamente cualquier trabajo. La Iniciativa frecuentemente aparece como: y y y y
Persistencia, el no rendirse cuando se debe enfrentar obstáculos o rechazo
El reconocer y el asir las oportunidades Un desempeño mucho mejor que el exigido por el trabajo El anticiparse y prepararse para oportunidades específicas o problemas que no son obvios para los demás. NEXOS CON OTRAS COMPETENCIAS
La Iniciativa apoya muchas otras competencias: y y y y y y y
Orientación hacia el Logro Impacto e Influencia Construcción de Relaciones Pericia Técnica Orientación hacia el Servicio a Clientes Desarrollo de los Demás Liderazgo Grupal BÚSQUEDA DE INFORMACIÓN (INFO)
Una curiosidad subyacente, un deseo por saber más acerca de las cosas, personas, o cuestiones impulsa a la Búsqueda de Información. La Búsqueda de Información implica hacer un esfuerzo para hacerse de más información, no aceptar las situaciones como parecen a simple vista. La Búsqueda de Información también ha sido llamada: y y y y
Definición de Problemas Concentración en el Diagnóstico Sensibilidad al Cliente/Mercado Búsqueda más Profunda
La Búsqueda de Información tiene una sola dimensión de esfuerzo ( Tabla 4-4) expresada como qué tan lejos va el individuo para buscar información (que oscila desde preguntarle directamente dir ectamente a la gente involucrada, in volucrada, hasta hacer una un a investigación investigación exhaustiva, o a involucrar a otros para que busquen información.)
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La Búsqueda de Información implica ir más allá de las preguntas de rutina. Incluye: y
y
y
Escarbar o presionar para tener información exacta o resolver discrepancias haciendo una serie de preguntas Escudriñar en busca de oportunidades potenciales o información diversa que pueda ser de utilidad en el futuro El ir personalmente a ver el avión, la fábrica, el barco, las instalaciones del cliente, el negocio del aspirante al préstamo, el salón de clases, los exámenes reprobados de los alumnos o cualquier otra situación relacionada con el trabajo.
NEXOS CON OTRAS COMPETENCIAS La Búsqueda de Información con respecto a futuras oportunidades potenciales o problemas apoyan una Iniciativa A. 4 o más alta, dependiendo en que tan en el futuro es probable que la información sea útil. La Búsqueda de Información es absolutamente crucial tanto para los niveles más altos de Iniciativa como para algunas otras competencias. De hecho, la Búsqueda de Información es una de las características que más prevalecen en las personas con un desempeño superior en una gran cantidad de trabajos y se incluye de alguna manera en la mayor parte de sus incidentes críticos. La Adquisición de Pericia (Técnica) (PER C) es un caso especial de Búsqueda de Información. La Búsqueda de Información es un prerequisito o un primer paso para: y y y y y y y
La Iniciativa El Pensamiento Conceptual El Pensamiento Analítico La Comprensión Interpersonal La Pericia Técnica La Orientación hacia el Servicio a Clientes (A.6 y más alta) El Trabajo en Equipo y la Cooperación (nivel 4) TABLA 4-1 ESCALA DE ORIENTACIÓN HACIA EL LOGRO (OHL) (PÁGINAS 26 Y 27) NIVEL
DESCRIPCIÓN CONDUCTUAL
A. INTENSIDAD E INTEGRIDAD DE LAS ACCIONES MOTIVADAS POR EL LOGRO A. -1 Sin Estándares de Excelencia para el T rabajo. No muestra una preocupación especial por el trabajo, hace sólo lo que le es pedido (puede estar preocupado por cuestiones no propias del trabajo tales como la vida social, el státus, los pasatiempos, la familia, el deporte, las amistades). En las entrevistas esto puede aparecer como una inhabilidad para dar historias vívidas o detalladas acerca del trabajo, aunado con un entusiasmo en la descripción de alguna actividad extra-laboral. A. 0 Concentrado en la T area. Trabaja duro, pero no muestra evidencia de tener un estándar de excelencia para los resultados del trabajo.
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A. 1 Quiere hacer el T rabajo Adecuadamente. Trabaja hacia estándares de excelencia implícitos. Trata de hacer bien o adecuadamente el trabajo. Puede expresar frustración respecto al desperdicio o a la ineficacia (por ejemplo, se queja del tiempo desperdiciado y quiere hacer algo mejor) pero no causa mejorías específicas. A. 2 T rabaja para Cumplir con los Estándares de Otros. Trabaja par cumplir con un estándar fijado por la gerencia (por ejemplo, se ajusta a un presupuesto, cumple con las cuotas de venta, y con los requisitos de calidad). A. 3 Crea su Propia Medida de Excelencia. Utiliza sus propios métodos específicos para medir y comparar los resultados a la luz de un estándar de excelencia (no impuesto por la gerencia); por ejemplo, $ gastado, calificaciones, el dejar atrás a otros en cuanto al desempeño, el tiempo dedicado a algo, tasas de desperdicio, ganarle a la competencia, etc.; o fija metas que son vagas o poco desafiantes [Nota para calificar: se califican aquí las metas que no cumplen con el criterio para el nivel 5[. A. 4 Mejora el Desempeño. Hace cambios específicos en el sistema o en sus propios métodos de trabajo para mejorar el desempeño. (por ejemplo, hace algo mejor, más rápido, a un menor costo, más eficazmente, mejora la calidad, la satisfacción del cliente, la moral, los ingresos), sin fijarse ninguna meta específica. A. 5 Fija Metas Desafiantes. Fija y actúa para alcanzar metas desafiantes para sí mismo o para otros (por ejemplo, mejorar ventas/calidad/productividad en un 15% en 6 meses). Desafiantes significa que hay una probabilidad cercana al 50% de en realidad alcanzar esa meta -falta mucho, pero no es fantasioso o imposible. El fijar y actuar para alcanzar metas desafiantes se califica aún si las metas no se alcanzan en realidad. [El fijar metas menos precisas, que seguramente se alcanzarán y claramente no son desafiantes no se toma en cuenta[. O cita medidas específicas de desempeño de línea base comparándolas con un mejor desempeño en un punto posterior en tiempo: Cuando me hice cargo, la eficacia estaba a un 20% -ahora ya llegó a un 85%. A. 6 Hace Análisis de Costo-Beneficio. Toma decisiones, fija prioridades, o escoge metas sobre la base de las entradas y los resultados: hace consideraciones explícitas de las ganancias potenciales, rentabilidad de la inversión o análisis de costo-beneficio. A. 7 T oma Riesgos Empresariales Calculados. Destina una cantidad considerable de recursos y/o tiempo (aún cuando hay incertidumbre) para mejorar el desempeño, intentar algo nuevo, alcanzar una meta desafiante (por ejemplo, inicia nuevos productos o servicios, modifica sus operaciones intentando hacerlas rentables), a la par de que realiza acciones para minimizar los riesgos involucrados (por ejemplo, hace investigaciones de mercado, coloca su producción o servicio anticipadamente, etc.); o en el caso de Logro por los Demás, alienta y apoya a sus subordinados en la toma de riesgos empresariales. A. 8 Persiste en sus Esfuerzos Empresariales. Toma numerosas acciones sostenidas a lo largo del tiempo aún ante obstáculos para alcanzar una meta empresarial, o completa exitosamente esfuerzos empresariales concienzudos.
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B. IMPACTO DEL LOGRO (APLICA ÚNICAMENTE PARA CALIFICACIONES DE LOGRO DE 3 O MÁS ALTAS) B. 1 Desempeño Individual Únicamente. Trabaja para mejorar su eficacia mediante técnicas de manejo del tiempo, buenos métodos personales de trabajo, etc. Incluye esfuerzos para mejorar la eficacia personal de alguna otra persona (un subordinado clave, secretaria, etc.) B. 2
Afecta a Una o Dos Personas. Puede hacer un pequeño compromiso económico.
B. 3 Afecta a un Equipo de T rabajo (4-15 Personas). Puede lograr una venta o un compromiso financiero de tamaño moderado. Trabaja para crear un sistema más eficiente, hace que otros trabajen más eficientemente. (OHL Otros), mejora el desempeño grupal (OHL Grupal). B. 4 Afecta a un Departamento (más de 15 personas). Puede lograr una venta de gran tamaño o un compromiso financiero comparable. B. 5 Afecta a una Firma de Mediano T amaño Completamente. (o a una división de una firma más grande). B. 6
Afecta una Firma Grande Completamente.
B. 7
Afecta a una Industria Completa.
C. GRADO DE INNOVACIÓN (APLICA ÚNICAMENTE PARA CALIFICACIONES DE LOGRO DE 3 O MÁS ALTAS)* C. 0
No hace cosas nuevas.
C. 1 Nuevo para el T rabajo o para la Unidad de T rabajo. Hace cosas (para mejorar el desempeño) que no se han hecho en ese trabajo previamente, pero que pueden haberse hecho en algún otro lado dentro de la organización. C. 2 Nuevo para la Organización. Mejora el desempeño al hacer algo nuevo y diferente (que no se ha hecho en la compañía aunque no es necesariamente nuevo para la industria). C. 3 Nuevo para la Industria. Mejora el desempeño al hacer cosas que son únicas, que son la última, nuevas para la industria. C. 4 T ransformación. Hace cosas que son tan nuevas y eficaces que transforman a toda una industria (por ejemplo, la transformación de la industria de las computadoras personales por Apple, el desarrollo de transistores por Schockley que dio paso a la industria electrónica, la transformación de la industria automotriz por Henry Ford). Este nivel por definición, es visto sólo en muy raras ocasiones.
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TABLA 4-2 ESCALA DE PREOCUPACIÓN POR EL ORDEN Y LA CALIDAD (PO) (PÁGINA 30) NIVEL
DESCRIPCIÓN CONDUCTUAL
-1 Falta de Orden. Carece de preocupación por el orden, a pesar de problemas ocasionados por el desorden. 0 No Aplicable. El mantener el orden activamente no es necesario, o alguien más lo hace, o se nota una falta de preocupación por el orden pero no ocasiona problemas. 1 Mantiene una Área de T rabajo Ordenada. Mantiene una área de trabajo ordenada con escritorio, archiveros, herramientas y demás en buen estado. 2 Muestra una Preocupación General por el Orden y la Claridad. Trabaja para lograr la claridad -quiere los roles, expectativas, datos perfectamente claros y preferiblemente por escrito. 3 Revisa su Propio T rabajo. Revisa dos veces la exactitud de la información o su propio trabajo. 4 Monitorea el T rabajo de Otros. Monitorea la calidad del trabajo de los demás, revisa asegurándose de que se han seguido los procedimientos. O lleva registros claros y detallados de su propio trabajo o del de los demás. 5 Monitorea Datos o Proyectos. Monitorea el avance de un proyecto con respecto a objetivos o fechas límite. Monitorea datos, descubre debilidades o datos faltantes, y busca información para mantener el orden, preocupación general por incrementar el orden en los sistemas existentes. 6 Desarrolla Sistemas. Desarrolla y utiliza sistemas para organizar y mantener registrada la información. 7 Desarrolla Sistemas Complejos. Monta y hecha andar nuevos, detallados y complejos sistemas para incrementar el orden e incrementar la calidad de los datos. O deduce nuevas necesidades (que no tienen que ver con el orden) del desorden percibido.
TABLA 4-3 ESCALA DE INICIATIVA (INT) (PÁGINA 32) NIVEL
DESCRIPCIÓN CONDUCTUAL
A. ESCALA TEMPORAL A. -1
Piensa Solamente en el Pasado. Pierde o dejar de actuar en oportunidades claras.
A. 0
No Aplicable o No T oma Iniciativa.
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A. 1 Muestra Persistencia. Persiste -da dos o más pasos para vencer obstáculos o rechazos. [dimensión temporal: una tarea o labor del pasado a través de acciones actuales[. No se rinde fácilmente cuando las cosas no marchan bien. A. 2 Encara Oportunidades o Problemas Actuales. Reconoce y actúa en oportunidades del presente o encara problemas del presente (usualmente terminados en 1 o 2 días). A. 3 Es Decisivo en una Crisis. Actúa rápidamente y decisivamente en una crisis (en donde la norma es esperar, estudiar, y desear que el problema se resuelva por sí mismo). A. 4 Actúa Anticipadamente hasta por 2 Meses. Crea oportunidades o minimiza problemas potenciales mediante un esfuerzo adicional único (nuevo programa, viajes especiales, etc.) que ocurren en un marco de tiempo de 1 o 2 meses. A. 5 Actúa Anticipadamente por 3-12 Meses. Anticipa y se prepara para oportunidades específicas o problemas que no son obvios para los demás. Toma acciones para crear una oportunidad o para evitar una crisis futura, anticipándose desde 3 a 12 meses. A. 6 Actúa Anticipadamente por 1 - 2 Años. Se anticipa a situaciones que ocurrirán de 1 a 2 años en el futuro y toma acciones para crear oportunidades y para evitar problemas. A. 7 Actúa Anticipadamente por 2 - 5 Años. Se anticipa a situaciones que ocurrirán de 2 a 5 años en el futuro y toma acciones para crear oportunidades y para evitar problemas. A. 8 Actúa Anticipadamente por 5-10 Años. Se anticipa a situaciones que ocurrirán de 5 a 10 años en el futuro y toma acciones para crear oportunidades y para evitar problemas. A. 9 Actúa Anticipadamente por 10 Años o Más. Se anticipa a situaciones que ocurrirán a más de 10 años en el futuro y toma acciones para crear oportunidades y para evitar problemas.
B. AUTO-MOTIVACIÓN, CANTIDAD DE ESFUERZO DISCRECIONAL B. -1
Evita el T rabajo Exigido. Elude o trata de evitar el trabajo.
B. 0
No Aplicable o Ausente.
B. 1
T rabaja de Forma Independiente. Realiza sus labores sin supervisión constante.
Requiere de supervisión constante.
B. 2 Esfuerzo Adicional. Trabaja horas adicionales, noches, fines de semana, etc. según sea necesario, para terminar alguna tarea cuando no se le ha pedido que lo haga. B. 3 Hace Más de lo que se le Pide. Excede la descripción de su trabajo, por ejemplo, se impone tareas adicionales. B. 4
Hace Mucho Más de lo que se le Pide. Inicia y desarrolla nuevos proyectos.
B. 5 Realiza Esfuerzos Extraordinarios, Heroicos. Actúa sin una autoridad formal, acepta riesgos personales, rompe las reglas (si es necesario) para hacer su trabajo (el énfasis debe estar sobre el cumplir con las necesidades del trabajo y no en una rebeldía en contra de las normas). 9
B. 6 Involucra a los Demás. Involucra a los demás en esfuerzos adicionales poco usuales (por ejemplo, alinea a familiares, compañeros de trabajo, miembros de la comunidad, usualmente como voluntarios).
TABLA 4 -4 ESCALA DE BÚSQUEDA DE INFORMACIÓN (INF) (PÁGINA 35) NIVEL
DESCRIPCIÓN CONDUCTUAL
0 Ninguna. No busca información adicional acerca de una situación, más allá de la que ha sido proporcionada. 1 Hace Preguntas. Hace preguntas directas a las personas disponibles inmediatamente (o personas que estuvieron directamente involucradas en la situación aun si no estuvieron presentes físicamente), consulta las fuentes disponibles. Tome en cuenta que aún en las situaciones de crisis, las personas con un desempeño superior necesitan un momento para reunir toda la información inmediatamente disponible antes de actuar. 2 Investiga Personalmente. Acude personalmente a ver el avión, la fábrica, el barco, las instalaciones del cliente, el negocio del aspirante al préstamo, el salón de clases, los exámenes reprobados de los estudiantes, u otro problema. Interroga a aquellos más cercanos al problema cuando otros pudieran ignorar a estas personas. 3 Escarba más Profundamente. Hace una serie de preguntas de sondeo para dar con la raíz de una situación o problema. 4 Llama o Contacta a Otros. Llama a personas no involucradas personalmente para tener su punto de vista, información antecedente, experiencia (esto es frecuentemente, pero no necesariamente una forma de utilización de relaciones establecidas con anterioridad). 5 Realiza Investigaciones. Hace un esfuerzo sistemático a lo largo de un periodo de tiempo limitado por obtener los datos o la retroalimentación necesaria; o lleva acabo una investigación formal utilizando periódicos, revistas, u otros recursos. [Si la información existente son datos o conocimientos técnicos o el esfuerzo sistemático implica un curso, califique en cambio, la Pericia Técnica C). 6 Utiliza sus Propios Sistemas que aún Funcionan. Ha establecido personalmente sistemas o hábitos que siguen funcionando para reunir información (puede incluir la administración deambulatoria, reuniones informales llevadas a cabo con regularidad, etc., si éstas son utilizadas específicamente para reunir información. 7 Involucra a los Demás. Involucra a otros que normalmente no estarían involucrados y hace que busquen información. [No califique el delegar investigaciones o búsquedas de información a subordinados; esta calificación es por involucrar a personas que normalmente no lo estarían[.
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CAPÍTULO 5 SERVICIOS HUMANOS Y DE AYUDA COMPRENSIÓN INTERPERSONAL (CI) La Comprensión Interpersonal implica el querer entender a otras personas. Es la habilidad de escuchar con precisión y de entender los pensamientos, sentimientos y preocupaciones no habladas o parcialmente expresadas de los demás. Los demás a los que aquí hacemos referencia se refiere a individuos, o clases de individuos en las que se asume que todos los miembros tienen relativamente los mismos sentimientos y preocupaciones (mis supervisores de primera línea se sintieron ignorados y El grupo respondió entusiastamente pero tenía algunas reservas en cuanto a. . .). La sensibilidad multi-cultural, que cada vez se vuelve más importante, es un caso especial de comprensión interpersonal, a través de barreras culturales. Frecuentemente incluye cantidades considerables de Búsqueda de Información. La Comprensión Interpersonal también ha sido llamada: y y y y y
Empatía Escuchar Sensibilidad para con Otros Conciencia de los Sentimientos de los Demás Comprensión Diagnóstica
La Escala de Comprensión Interpersonal (Tabla 5-1) tiene dos dimensiones. La Complejidad o Profundidad en la Comprensión de los demás (A) que va desde el entender significados explícitos o emociones obvias hasta el entender las causas complejas y ocultas de la conducta actual. Escuchar y Responder a los demás (B), (cantidad de esfuerzo puesto para escuchar y responder a los demás) va desde una escucha básica para explicar la conducta de la gente en el pasado hasta el ir más allá para ayudar a la gente con dificultades personales o interpersonales. La Comprensión Interpersonal usualmente se demuestra en: y y
y y
El percibir el humor o los sentimientos de los demás. El utilizar el entendimiento logrado mediante la escucha y la observación para predecir y prepararse para las reacciones de los demás. El entender las actitudes, intereses, necesidades y perspectivas de los demás El entender las causas de las actitudes, patrones de conducta, o problemas que son subyacentes y mostrados a un largo plazo:
NEXOS CON OTRAS COMPETENCIAS La Comprensión Interpersonal se está apoyada en la Búsqueda de Información incluyendo la observación, cuestionamiento directo, búsqueda de información indirecta (mediante terceras personas, evidencia indirecta) y varias tácticas para poner a prueba las hipótesis que uno se ha formulado. La Comprensión Interpersonal forma una cimentación indispensable para niveles más altos de Impacto e Influencia y de Orientación hacia el Servicio a Clientes. La eficacia del Servicio a Clientes y del Impacto e Influencia está limitada por la profundidad del entendimiento preciso. En las historias de las personas con un desempeño superior, la
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Compresión Interpersonal está entretejida con el Impacto e Influencia o con el Servicio a Clientes en la misma acción o incidente. La Comprensión Interpersonal también apoya al Desarrollo de los Demás, Conciencia Organizacional, Trabajo en Equipo y Cooperación, y Construcción de Relaciones. La Comprensión Interpersonal B.4 (actúa para ayudar a los demás) implica una cantidad moderada de Iniciativa y se halla muy cercana al Impacto y a la Influencia; la diferencia estriba en que en el Impacto e Influencia, el orador sabe qué es lo quiere lograr para
sí mismo en la situación, mientras que aquí la intención es simplemente el ser de ayuda o sensible, no ganar ventaja de alguna otra forma o avanzar en cumplimiento de algún propósito o meta. La Comprensión Interpersonal implica al primer nivel de Flexibilidad (FLX A.1) solamente si el punto de vista o intereses del orador están en conflicto con los de la persona a la que escucha. Sin embargo, el nivel CI B.4 (acción sensible) sí implica algo de Flexibilidad. ORIENTACIÓN HACIA EL SERVICIO A CLIENTES (OSC) La Orientación hacia el Servicio a Clientes implica un deseo de ayudar o servir a otros, de cumplir con sus necesidades. Significa el concentrar esfuerzos en el descubrimiento y cumplimiento de las necesidades del consumidor o del cliente. Es similar en profundidad a la Comprensión Interpersonal y en algunas ocasiones pueden ser paralelas al Impacto e Influencia, sólo que aquí el punto focal es primero, entender las necesidades de los demás (en oposición al entendimiento general de los pensamientos, sentimientos o conducta) y después hacer algo para ayudar o servir a los demás (más que influenciarlos para que apoyen los propósitos o metas que han sido fijadas por la persona que provoca la influencia). El cliente puede ser un verdadero cliente o consumidor o pueden ser consumidores finales al interior de la misma organización. En algunos casos puede haber más de un grupo de clientes. Por ejemplo, los maestros pueden mostrar Orientación hacia el Servicio a Clientes a los estudiantes a los padres de familia, los líderes religiosos a sus congregaciones o a su ministerio exterior (los enfermos, los pobres, los huérfanos, etc.). En tales casos, es algunas veces útil usar dos escalas de OS C, una para cada grupo de clientes. La Orientación hacia el Servicio a Clientes ha sido llamada: y y y y y
Orientación hacia la Ayuda y al Servicio Concentración en las Necesidades del Cliente Asociándose con el Cliente Concentración en los Consumidores Finales Atención a la Satisfacción del Paciente
La Escala de Orientación hacia el Servicio a Clientes (Tabla 5-2) tiene dos dimensiones. La primera dimensión (A) es intensidad de motivo e integridad de acción con el actuar como el consejero de confianza o partidario del cliente como la acción completa. Una segunda dimensión (B) es la cantidad de esfuerzo o iniciativa que se dedica en favor del cliente, que va desde acciones que requieren sólo unos cuantos momentos de más; a lograr que otros realicen esfuerzos en forma voluntaria en favor del cliente; o bien hasta, esfuerzos extraordinarios (por ejemplo, un consejero de una agencia de trabajo puso en marcha y dirigió un programa de entrenamiento para aspirantes a puestos que duraba de 2 a 3 horas, 4 días a la semana por varios meses; un vendedor de fertilizantes/semillas se hizo cargo y dirigió la tienda de alimentos para ganado de un cliente por más de una semana cuando el cliente repentinamente cayó enfermo y tuvo que ser hospitalizado.) Algunas indicaciones más típicas de la Orientación hacia el Servicio a Clientes incluyen: 12
y
y
y
y
Busca información acerca de las necesidades subyacentes reales de los clientes, más allá de
aquellas expresadas inicialmente, y las empareja con los productos y servicios disponibles (o bien, hechos a la medida) Se responsabiliza personalmente por la corrección de problemas de servicio a clientes. Corrige problemas rápidamente y sin estar a la defensiva Actúa como un consejero de confianza, actúa sobre la base de una opinión independiente de las necesidades, problemas/oportunidades y posibilidades de implementación del cliente Trabaja con una perspectiva a largo plazo al dirigirse a los problemas del cliente: NEXOS CON OTRAS COMPETENCIAS
La Orientación hacia el Servicio a Clientes se apoya en la Búsqueda de Información y la Comprensión Interpersonal. La Iniciativa es una parte tan importante para la Orientación hacia el Servicio a Clientes que las escalas B (esfuerzo) son virtualmente idénticas. Además, OSC A.6 y más alto implica niveles moderados en la dimensión temporal de la Iniciativa. La Orientación hacia el Logro se expresa frecuentemente en relación al funcionamiento mejorado de la organización de un cliente (OS C A.5 y más alto). Los niveles más altos de Servicio a Clientes (A.6 a A.8) implican: y y y y
y
Búsqueda
de Información Pensamiento Conceptual o Analítico (al menos en niveles bajos a moderados) Compresión Interpersonal u Organizacional (en niveles moderados a altos) Ya sea Pericia Técnica o Visión para los Negocios, o ambas, dependiendo de la naturaleza u contenido del producto o servicio Un nivel de moderado a alto de Construcción de Relaciones. En algunos puestos altamente orientados al cliente (como el de un gerente de relaciones con la clientela) la Construcción de Relaciones y el Servicio a Cliente son recíprocas: El uso de cada competencia implica y refuerza a la otra. TABLA 5 - 1 ESCALA DE COMPRENSIÓN INTERPERSONAL (CI) NIVEL
DESCRIPCIÓN CONDUCTUAL
A. PROFUNDIDAD EN LA COMPRENSIÓN DE LOS DEMÁS A. -1 Falta de Entendimiento. No logra entender o se sorprende de los sentimientos o acciones de los demás; o ve a los demás en términos de estereotipos raciales, culturales o de género. A. 0 No Aplicable. O bien no muestra conciencia de los demás, pero sin evidencia de malentendidos graves. Este nivel usualmente se encuentra en combinación con la Persuasión Directa (IMPACTO nivel A-2 y 3). A. 1 Entiende ya sea la Emoción o el Contenido. Entiende ya sea emociones presentes o contenidos explícitos, pero no ambos a la vez. A. 2 Entiende tanto la Emoción como el Contenido. Entiende tanto la emociones presentes como contenidos explícitos.
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A. 3 Entiende Significados. Entiende pensamientos, preocupaciones, o sentimientos no hablados y actuales; o hace que otros de buena voluntad, hagan cosas deseadas por el orador. A. 4 Entiende Cuestiones Subyacentes. Entiende problemas subyacentes: la razón de los sentimientos, conductas, preocupaciones actuales y a largo plazo; o bien , presenta un punto de vista equilibrado de las fortalezas y de las debilidades específicas de alguien. A. 5 Entiende Cuestiones Subyacentes Complejas. Entiende las causas complejas de las actitudes, patrones de conducta o problemas que son subyacentes y mostradas a un largo plazo. B. ESCUCHAR Y RESPONDER A LOS DEMÁS B. -1 No Compasivo. Ofende a los demás, hace que se cierren. B. 0 No Aplicable o No Hace Ningún Intento por Escuchar. B. 1 Escucha. Capta las pistas de los sentimientos o significados de los demás, o escucha cuando los demás se le acercan. Puede hacer preguntas para confirmar el diagnóstico del orador. Emplea el entendimiento para explicar la conducta pasada de los demás. B. 2 Se hace Disponible para Escuchar. Deja una puerta abierta, hace esfuerzos adicionales para incitar a la conversación, o activamente busca entender (con frecuencia para influir, desarrollar, ayudar o dirigir a los demás). B. 3 Predice las Respuestas de los Demás. El utilizar el entendimiento logrado mediante la escucha y la observación para predecir y prepararse para las reacciones de los demás. B. 4 Escucha Sensiblemente. Refleja las preocupaciones de la gente, es fácil hablar con él; responde a la preocupaciones de la gente alterando su conducta en una forma útil y sensible. B. 5 Actúa para ayudar. Ayuda a la gente con problemas demostrados u observados. [Nota para Calificar: También considere Desarrollo de los Demás, Orientación hacia el Servicio a Clientes, o Saber-cómo y Pericia. Si la intención es claramente de desarrollo, utilice el servicio a clientes; o si el problema es técnico, califique la comprensión en la escala A de CI y la acción en la otra competencia. Si la intención y el contexto no involucra claramente a una de las otras competencias, califique la acción aquí. La diferencia entre una acción sensible y el Impacto e Influencia es que aquí el orador no entra a la situación con sus propios propósitos o metas, sino que responde (flexiblemente) a las necesidades o a la situación de los demás.[ TABLA 5-2 ESCALA DE ORIENTACIÓN HACIA EL SERVICIO A CLIENTES NIVEL
DESCRIPCIÓN CONDUCTUAL
A. CONCENTRACIÓN EN LAS NECESIDADES DEL CLIENTE A. -3 Expresa Expectativas Negativas de los Clientes. Hace comentarios globales negativos de los clientes, culpa a los clientes de resultados negativos. Incluye comentarios racistas o sexistas de los clientes. [Nota para calificar: comentarios negativos que son objetivamente ciertos (esto es por ejemplo,, aquí está un criminal acerca de un cliente que fue encarcelado por fraude) no se califican aquí[. A. -2 Expresa Falta de Claridad. Poco claro con respecto a las necesidades del cliente y de los detalles de su participación en ellas. (No estaba muy seguro para qué era esta junta, nunca estuve realmente seguro de qué era lo que quería el cliente exactamente) sin dar pasos para aclarar la situación. A. -1 Se Concentra en sus Propias Habilidades. Desea mostrar al cliente hechos, o se concentra en sus propias habilidades o en las de su compañía más que en las necesidades del cliente.
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A. 0 Otorga el Servicio Mínimo Requerido. Da una respuesta inmediata sacada de la manga a las preguntas del cliente sin indagar en busca de las necesidades o problemas del cliente o considerando el contexto de la pregunta del cliente. A. 1 Seguimiento. Da seguimiento a las preguntas, peticiones, quejas del cliente. Mantiene al cliente al día en cuanto al avance de los proyectos (pero no indaga en las cuestiones o problemas subyacentes del cliente). A. 2 Mantiene una Comunicación Clara con el Cliente en cuanto a Expectativas Mutuas. Monitorea la satisfacción del cliente. Distribuye información útil a los clientes. Otorga un servicio, amistoso y alegre. A. 3 Se Responsabiliza Personalmente. Corrige los problemas de servicio a clientes rápidamente y sin estar a la defensiva. A. 4 Se Hace T otalmente Disponible para el Cliente. Es especialmente útil cuando un cliente está atravesando por un periodo crítico. Da a un cliente el número telefónico de su casa u otra forma de comunicarse, o puede quedarse algún tiempo adicional en el negocio del cliente. [Este nivel puede ser irrelevante para algunos puestos y críticos para otros, dependiendo de la estructura de la situación[. A. 5 Actúa para Mejorar las Cosas. Hace intentos concretos para agregarle valor al cliente, de hacer mejorar las cosas de alguna forma para el cliente. Expresa expectativas positivas del cliente. A. 6 Se Dirige hacia las Necesidades Subyacentes. Busca información acerca de las necesidades subyacentes reales de los clientes, más allá de aquellas expresadas inicialmente, y las empareja con los productos y servicios disponibles (o bien, hechos a la medida). A. 7 Emplea una Perspectiva a Largo Plazo. Trabaja con una perspectiva a largo plazo al dirigirse a los problemas del cliente. Puede dejar a un lado los costos inmediatos en beneficio del cliente. Puede iniciar acciones que crean un éxito visible para el cliente y después darle el crédito de ese éxito al cliente. A. 8 Actúa como un Consejero de Confianza. Construye una opinión independiente de las necesidades, problemas/oportunidades, y posibilidades de implementación del cliente. Actúa sobre la base de esta opinión (por ejemplo, recomienda las aproximaciones apropiadas que son nuevas y diferentes de aquellas pedidas por el cliente). Se involucra íntimamente en el proceso de toma de decisiones del cliente. [El funcionamiento efectivo en este nivel depende de la construcción de una relación exitosa a lo largo de un periodo de tiempo). Puede alentar al cliente para que confronte cuestiones difíciles. A. 9 Actúa como Partidario del Cliente. Se sitúa del lado del cliente en contra de la propia organización con un beneficio a largo plazo para la propia organización (por ejemplo, aconseja al cliente para que no se sobrepase en las compras -manteniendo de esta forma la viabilidad del cliente para el futuro-); u obliga a su propia administración para que resuelva problemas relacionados con el cliente. Se sitúa del lado del cliente en quejas bien fundamentadas con respecto al trato que la propia compañía le da al cliente.
B. INICIATIVA (ESFUERZO DISCRECIONAL) PARA AYUDAR O SERVIR A OTROS B. -1 Bloquea las Acciones de los Demás. Puede hacer comentarios negativos acerca de los clientes o puede mostrar resentimiento hacia los clientes problemáticos. B. 0 No T oma Acción. Puede inventar excusas, No me podía hacer cargo de eso porque . . . B. 1 T oma Acciones de Rutina o Requeridas. Tiene conciencia de cumplir con las necesidades del cliente. B. 2 Realiza Esfuerzos Adicionales para ser Útil. Realiza acciones más que rutinarias por sí mismo. (hasta el doble del esfuerzo y tiempo normal).
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B. 3 Realiza un Gran Esfuerzo Adicional para Cumplir con las Necesidades de los Demás. De 2 a 6 veces el esfuerzo y tiempo normal. B. 4 Involucra a los demás en la T oma de Acciones No Rutinarias para Cumplir con las Necesidades de Alguien Más. B. 5 Realiza Esfuerzos Extraordinarios. Utiliza su tiempo libre o trabaja por varias semanas para ayudar a los demás, o lleva a cabo tareas o esfuerzos que claramente van más allá del la descripción normal del trabajo.
CAPÍTULO 6 LA AGRUPACIÓN DE IMPACTO E INFLUENCIA IMPACTO E INFLUENCIA (IMP) El Impacto e Influencia expresan una intención por persuadir, convencer, influenciar o impresionar a otros, para que apoyen los propósitos o las metas del orador, o el deseo de tener un impacto o efecto específico sobre los demás. La diferencia crítica entre la Influencia y el Impacto y las acciones sensibles en la Comprensión Interpersonal y en la Orientación hacia el Servicio a Clientes es que en la Influencia y en el Impacto, el orador posee sus propios propósitos o metas, un tipo específico de impresión que desea dar o un curso de acción que el o ella desea que otros adopten. El Impacto y la Influencia también han sido llamados: Influencia Estratégica Administración Impresionista Actuación (Showmanship) Persuasión Dirigida (hacia un Objetivo) Influencia Colaboradora Impacto
e Influencia (Tabla 6-1) tiene dos dimensiones. La dimensión principal (A) describe el número o la complejidad de las acciones tomadas para influir a otros, que va desde una presentación directa a un complejo de estrategias hechas a la medida que involucran varios pasos o a gente adicional. La dimensión secundaria (B), considera la amplitud del impacto: desde una sola persona, pasando por la organización en su totalidad, hasta elmundo industrial o eventos políticos. Cuando el Impacto e Influencia se emplean sobre otros individuos (esto es, con poca amplitud) se halla apoyada por la Comprensión Interpersonal. Es difícil o imposible influir a otros eficaz o consistentemente sin entender a los demás. Similarmente, el individuo requiere de Conciencia Organizacional para influenciar organizaciones eficazmente (IMP con gran amplitud). Algunos indicadores comunes de Impacto e Influencia incluyen: y y y y y
Anticipa el efecto de una acción o de otro detalle en la imagen que la gente tiene del orador Hace uso de la razón, datos, hechos y cifras Forma coaliciones políticas, construye apoyo detrás del escenario para las ideas Deliberadamente da y retiene información para tener efectos específicos Utiliza las destrezas de procesos de grupo para dirigir u orientar a un grupo:
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NEXOS CON OTRAS COMPETENCIAS Impacto
e Influencia (A.4 y más alto) incluye Comprensión Interpersonal. El uso eficaz de la influencia se basa en una Comprensión Interpersonal precisa. Las personas algunas veces influencian e intervienen cuando carecen de entendimiento, pero los efectos tienden a ser impredecibles, descontrolados, y no característicos de un desempeño superior. La Conciencia Organizacional es el cimiento del Impacto e Influencia con una mayor amplitud de Impacto (el extremo alto de la escala B) de la misma forma que la Comprensión Interpersonal es el cimiento del Impacto e Influencia a un nivel individual (extremo bajo de la escala B). El empleo de Estrategias de Influencia (IMP A.6 a A.8) implica un nivel moderado de Pensamiento Analítico o Conceptual además de algo de Flexibilidad. La Iniciativa frecuentemente apoya a la Influencia, y puede tomarse Iniciativa para la Influencia e Impacto así como para otros propósitos. La Construcción de Relaciones a menudo apoya al nivel organizacional de Impacto e Influencia (de B.3 en adelante), proporcionando tanto información como la base para formar alianzas y para la influencia indirecta. Las competencias gerenciales expuestas en el Capítulo 7 (Desarrollo de los Demás, Trabajo en Equipo y Cooperación, y Liderazgo de Grupo) pueden considerarse como casos específicos de Impacto e Influencia, cada uno de ellas expresando propósitos diferentes y específicos. La Directividad no es un caso especial de Influencia, ya que la intención ahí es generalmente no la de influenciar o persuadir, sino más bien imponer los propios deseos y voluntad sobre otros.
CONCIENCIA ORGANIZACIONAL (CO) La Conciencia Organizacional se refiere a la habilidad del individuo para entender las relaciones de poder en su propia organización o en otras organizaciones (de clientes, proveedores, etc.), y en los niveles más altos, el lugar ocupado por la organización en el mundo exterior. Esto incluye la habilidad para identificar quiénes son las personas que en realidad toman las decisiones y los individuos que los pueden influenciar; y para predecir cómo los nuevos eventos o situaciones afectarán a los individuos y a los grupos al interior de la organización, o el lugar de la organización en relación a los mercados, organizaciones y política nacional o internacional. Esta escala es paralela a la escala de Comprensión Interpersonal, sólo que aquí el foco es la organización más que los individuos. Obviamente, al menos niveles moderados de Comprensión Interpersonal contribuirían a la Conciencia Organizacional, pero las dos características no necesariamente dependen la una de la otra. En particular los animales políticos pueden no escuchar a la gente que les comunica información irrelevante para sus propios propósitos y frecuentemente se les acusa de carecer deacciones sensibles (también denominado sensibilidad a los sentimientos de los demás). Esta escala puede referirse ya sea a la conciencia y al impacto al interior de la propia organización del individuo (codificada como COI) o a la conciencia y al impacto sobre otras organizaciones (de consumidores, clientes, proveedores, etc., codificada como COE). En varios estudios la Conciencia Organizacional ha sido llamada: Burlando la Organización Trayendo consigo a los Demás Conciencia de las Organizaciones de los Clientes Utilizando la Cadena de Mando Astucia Política
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La dimensión principal (A) de la Escala de Conciencia Organizacional (Tabla 6-2) es la de complejidad o profundidad del entendimiento: el número de factores que el individuo toma en cuenta al intentar entender a una organización. La profundidad del entendimiento de una organización va desde el entender una cadena de mando formal hasta entender cuestiones subyacentes a largo plazo. La dimensión de amplitud (B) mide el tamaño de la organización que el individuo logra entender, y es la misma que la escala de Amplitud ( B) empleada en el Impacto e Influencia (vea la Tabla 6-1). Algunos indicadores típicos de la Conciencia Organizacional incluyen: y
y
y
Entiende las estructuras informales de la organización (identifica a los actores clave, influenciadores de decisiones clave, etc.) Reconoce impedimentos organizacionales no comunicados abiertamente -lo que es posible e imposible en determinados momentos y en determinados puestos. Reconoce y se dirige hacia los problemas, oportunidades, o fuerzas políticas que afectan a la organización: NEXOS CON OTRAS COMPETENCIAS
Un apoyo decisivo para la Conciencia Organizacional es la Búsqueda de Información incluyendo a la observación, al cuestionamiento directo, búsqueda de información indirecta (de terceras personas, evidencia indirecta), y varias tácticas para probar hipótesis. La Construcción de Relaciones es algunas veces una base para la Conciencia Organizacional e Influencia: Proporciona una fuente de información y entendimiento así como la base para formar alianzas y tener cooperación a la hora de influenciar. La Conciencia Organizacional apoya los niveles organizacionales de Impacto e Influencia (B.3 y más alto). También puede apoyar el Liderazgo Grupal y al Trabajo en Equipo y Cooperación. CONSTRUCCIÓN DE RELACIONES (CR) La Construcción de Relaciones es trabajar para crear o mantener una relación amistosa y cálida o redes de contactos con gentes que son, o pueden ser algún día, útiles para lograr metas relacionadas con el trabajo. Algunas veces el propósito instrumental es explícito como en los ejemplos que siguen a continuación: Mirando hacia el futuro, probablemente este y el próximo año estaré viajando a Maryland, porque quiero desarrollar una mejor relación con la hija, con la idea de que cuando cumpla 1 8 años y reciba el dinero quiera formar un fideicomiso y nos nombre como fideicomisarios. Yo
cultivé la relación con él porque quería conocer a su jefe, y si era posible lograr una demostración. Algunas veces el propósito instrumental es menos explícito y se sobreentiende por las personas que fueron escogidas para desarrollar una relación con ellas. La competencia de Construcción de Relaciones siempre incluye algún propósito (posiblemente a largo plazo) relacionado con el trabajo: El construir relaciones amistosas puramente por un beneficio propio es una competencia diferente (Interés de Afiliación), que no está incluida en el diccionario genérico. En varios modelos, la Construcción de Relaciones ha sido llamada: Formación de Redes Utilización de los Recursos 18
Desarrollo de Contactos Contactos Personales Preocupación por las Relaciones con la Clientela Habilidad para Establecer Rapport La Construcción de Relaciones pude expresarse ya sea al interior de la propia organización (codificada como CRI) o con gente de otras organizaciones o de la comunidad (codificada como CRE). Ya que en muchos trabajos no se requieren niveles altos de Construcción de Relaciones, esta escala es un buen ejemplo de la afirmación de que más alto en la escala no es necesariamente mejor. Sí tenemos algunos estudios en los que relaciones personales muy estrechas con colegas y clientes, caracterizaron a las personas con un mejor desempeño. (por ejemplo, trabajos de gerentes de relaciones con el cliente). Sin embargo, el conjuntar la vida personal con los negocios exitosamente requiere de cuidados, disciplina y delicadezas más allá del alcance de este libro. La dimensión principal (A) de la Escala de Construcción de Relaciones (Tabla 6-3) es la cercanía o intimidad de las relaciones, que van desde ninguna, pasando por relaciones de trabajo formales (esto es, limitadas a discutir temas relacionados con el trabajo) hasta amistades personales muy cercanas que involucran a miembros de las familias. La segunda dimensión (B) describe el tamaño o la extensión de la red de relaciones construidas. Esta escala es la misma que la escala de Amplitud para el Impacto e Influencia y para la Conciencia Organizacional (vea la Tabla 6-1). Las entrevistas no siempre dan información suficiente para calificar la dimensión de Amplitud para la Construcción de Relaciones. Algunos indicadores de conducta típicos incluyen: y
y
y y
Trabajar conscientemente en la construcción de rapport, el ir más allá para construir rapport El establecer fácilmente rapport (esto puede observarse directamente por los entrevistadores Compartir información personal para crear un campo en común o una mutualidad Formación de Redes o establecer relaciones amistosas con mucha gente que algún día podrían ser consultados para obtener información o cualquier otra ayuda
NEXOS CON OTRAS COMPETENCIAS Niveles moderados de Comprensión Interpersonal y de Impacto e Influencia están implicados en la Construcción de Relaciones, ya que la intención de Construcción de Relaciones es tener un impacto general y a largo plazo sobre los demás. La Comprensión Interpersonal es necesaria para entender cuál es la mejor manera de hacer amistad con alguien. Un nivel moderado de Iniciativa está implicado en la Construcción de Relaciones (hacer cosas hoy para construir recursos para ayudar a encontrar oportunidades futuras y para resolver problemas futuros). Una vez que las relaciones o las redes han sido establecidas o continúan, contribuyen en gran medida a los altos niveles de Impacto e Influencia, especialmente al influenciar organizaciones. La Construcción de Relaciones generalmente está implicada en los niveles más altos de Orientación hacia el Servicio a Clientes (el grado de confianza que está involucrado generalmente se construye con el tiempo, aun cuando los contactos pueden ser formales (esto es, CROA.2 o A.3)). A la inversa, el otorgar un estupendo servicio a clientes puede dar lugar al inicio de una relación.
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TABLA 6-1 ESCALA DE IMPACTO E INFLUENCIA (IMP) PÁGINA 46 NIVEL A. ACCIONES TOMADAS PARA INFLUENCIAR A LOS DEMÁS
DESCRIPCIÓN CONDUCTUAL
A. -1 Poder Personalizado. Competencia sin misericordia al interior de la organización, preocupación por el estatus personal sin importar el daño a la organización. A. 0 No Aplicable. O no hace ningún intento por influenciar o persuadir a los demás. A. 1 Afirma T ener La Intención Pero No T oma Acciones Concretas. Desea tener un impacto o efecto específico ; externa una preocupación por la reputación, el estatus y la apariencia. A. 2 T oma una Sola Acción para Persuadir. No hace ningún esfuerzo aparente por adaptarse al nivel o a los intereses del auditorio. Utiliza la persuasión directa en una discusión o en una presentación (por ejemplo, hace uso de la razón, datos, propósitos generales; utiliza ejemplos concretos, ayudas visuales, demostraciones, etc.). A. 3 T oma una Acción de Dos Pasos para Persuadir. No realiza ninguna adaptación aparente con el fin de adaptarse al nivel o a los intereses del auditorio. Incluye tratamiento cuidadoso de los datos en su presentación o hace dos o más argumentos diferentes de los puntos en una presentación o en una discusión. A. 4 Calcula el Impacto de Sus Acciones o Palabras. Adapta una presentación o discusión para que resulte atractiva al nivel o al interés de los demás. Anticipa el efecto de una acción o de otro detalle en la imagen que la gente tiene del orador. A. 5 Calcula una Acción Dramática. Modela la conducta deseada en los demás o toma una acción bien pensada o una acción dramática para tener un impacto específico. [Nota para calificar: Amenazas o muestras de enojo no cuentan como acciones dramáticas para influenciar: Vea Directividad Nivel A-8[. A. 6 T oma Dos Pasos para Influenciar. Con cada uno de los pasos adaptados para auditorio específico o planeada para tener un efecto específico o anticipa y se prepara para las reacciones de los demás. A. 7 T res Acciones o Influencia Indirecta. Utiliza expertos o otras terceras personas para influenciar; o toma tres acciones diferentes o hace argumentos complejos y en etapas. Forma coaliciones políticas, construye apoyo detrás del escenario para las ideas, deliberadamente da y retiene información para tener efectos específicos, utiliza las destrezas de procesos de grupo para dirigir u orientar a un grupo. A. 8 Estrategias Complejas de Influencia. Utiliza estrategias complejas de influencia especialmente diseñadas para situaciones individuales (por ejemplo, utilizando cadenas de influencia indirecta -hacer que A le muestre a B para que B le diga tal y cual cosa a C), estructurar las situaciones o trabajos o cambiar la estructura organizacional para fomentar las conductas deseadas; utiliza maniobras políticas complejas para alcanzar una meta o tener un efecto. [Este nivel de complejidad de acciones está usualmente asociado con los niveles 4, 5 y 6 de Comprensión Interpersonal, o con los niveles correspondientes de Conciencia Organizacional[.
B. AMPLITUD DE LA INFLUENCIA, DEL ENTENDIMIENTO O DE LAS REDES (En la propia organización o en otra) B. 1 Alguna Otra Persona B. 2 Unidad de T rabajo o Equipo de Proyecto B. 3 Departamento B. 4 División o Firma de Mediano T amaño Completamente B. 5 Organización Grande en su T otalidad, B. 6 Organizaciones Gubernamentales, Políticas o Profesionales Municipales 20
B. 7 B. 8 B. 9
Organizaciones Gubernamentales, Políticas o Profesionales Estatales Organizaciones Políticas, Gubernamentales, o Profesionales Nacionales Organizaciones Gubernamentales, Políticas o Profesionales Internacionales TABLA 6-2 ESCALA DE CONCIENCIA ORGANIZACIONAL (CO)* (PÁGINA NÚMERO 49) NIVEL
DESCRIPCIÓN CONDUCTUAL
A. PROFUNDIDAD DEL ENTENDIMIENTO DE UNA ORGANIZACIÓN A. -1 Malentiende la Estructura Organizacional. Comete errores (mete la pata) A. 0 Apolítico. Responde a peticiones explícitas, se concentra en su propio trabajo e ignora o desdeña la política empresarial. A. 1 Entiende la Estructura Formal. Reconoce o describe (utiliza) la estructura formal o jerarquía en una organización, cadena de mando, poder otorgado por el puesto, reglas y reglamentos; Procedimientos de Operaciones estándar, etc. A. 2 Entiende la Estructura Informal. Entiende y puede usar las estructuras informales (identifica a los actores clave, influenciadores de decisiones, etc.). A. 3 Entiende el Ambiente y la Cultura. Reconoce impedimentos organizacionales no comunicados abiertamente -lo que es posible e imposible en determinado momento y en determinado puesto. Reconoce y emplea la cultura corporativa, y el lenguaje, etc., que serán mejor vistos. A. 4 Entiende la Política Organizacional. Entiende, describe (o manipula) el poder actual y las relaciones políticas al interior de una organización, (alianzas, rivalidades). A. 5 Entiende Cuestiones Organizacionales Subyacentes. Entiende (y se dirige hacia) las razones de la actual conducta organizacional o los problemas, oportunidades y fuerzas políticas subyacentes que afectan a la organización. O, describe la estructura funcional subyacente de la organización. A. 6 Entiende Cuestiones Subyacentes a Largo - Plazo. Entiende (y se dirige hacia) problemas, oportunidades o fuerzas políticas subyacentes a largo plazo que afectan a la organización en relación al mundo exterior, TABLA 6-3 ESCALA DE CONSTRUCCIÓN DE RELACIONES (CR)* (PÁGINA NÚMERO 52) NIVEL
DESCRIPCIÓN CONDUCTUAL
A. ESTRECHEZ DE LA RELACIÓN CONSTRUIDA. A. 0 Evita el Contacto. Aislado, evita las interacciones sociales. A. 1 Acepta Invitaciones. Acepta invitaciones u otras propuestas amistosas de los demás, pero no hace invitaciones o no hace esfuerzos adicionales para establecer relaciones de trabajo. A. 2 Hace Contactos Relacionados con el T rabajo. Mantiene relaciones formales de trabajo (predominantemente reducidas a temas relacionados con el trabajo, no necesariamente formales en tono, estilo o estructura). Incluye pláticas no estructuradas de temas relacionados con el trabajo. A. 3 Hace Contactos Informales Ocasionales. Ocasionalmente inca relaciones informales o casuales en el trabajo, pláticas acerca de los niños, deportes, noticias, etc. 21
A. 4 Construye Rapport. Frecuentemente inicia contactos informales o casuales en el trabajo con sus clientes o compañeros. Hace un esfuerzo consciente por construir rapport. A. 5 Hace Contactos Sociales Ocasionales. Ocasionalmente inicia o continúa con relaciones amistosas con compañeros o clientes fuera del trabajo, en clubes, restaurantes, etc. A. 6 Hace Contactos Sociales Frecuentes. Frecuentemente inicia o continúa relaciones amistosas con compañeros o clientes fuera del trabajo, en clubes, restaurantes, etc. A. 7 Hace Contactos Familiares y de Hogar. Ocasionalmente invita a sus compañeros o clientes a su hogar o bien va a la de ellos. A. 8 Establece Relaciones Personales Estrechas. Frecuentemente recibe a compañeros o clientes en su casa. Se hacen amigos estrechos; o utiliza a amistades personales para expandir su red de negocios.
CAPÍTULO 7 GERENCIAL DESARROLLO DE LOS DEMÁS (DES) El Desarrollo de los Demás es una versión especial del Impacto e Influencia, en la que la intención es enseñar o fomentar el desarrollo de una o más personas. Una auténtica intención de fomentar el aprendizaje o desarrollo de los demás y un nivel apropiado de análisis de necesidades están implicados en cada uno de los niveles positivos de Desarrollo de los Demás. La esencia de esta competencia yace en la intención de desarrollo y el efecto más que en un rol formal. El mandar a la gente a los programas de entrenamiento de rutina para cumplir con los requisitos corporativos o estatutarios (o el hacer promociones principalmente para satisfacer las demandas del negocio) no expresan la intención de desarrollar a los demás y no se califica en esta escala. Por otro lado, es posible trabajar para promover el desarrollo de pares, clientes y hasta de superiores. Conductas similares a las de esta escala, pero sin la intención de enseñar, entrenar, o desarrollar a la otra persona, pueden calificarse en Directividad, Comprensión Interpersonal, Impacto e Influencia, o Trabajo en Equipo y Cooperación. El Desarrollo de los Demás también ha sido llamado: Enseñanza y Aprendizaje Asegurando el Crecimiento y el Desarrollo de Subordinados Coaching a los Demás Aprecio Positivo Realista Proporcionando Apoyo La dimensión principal (A) del Desarrollo de los Demás ( Tabla 7-1) es la intensidad e integridad de la acción para desarrollar a los demás, que va desde el mantener expectativas positivas acerca del potencial de alguien más, hasta el promover a personas sobre la base de un desarrollo exitoso. La segunda dimensión (B) combina el número de personas desarrolladas y su relación al orador, que va desde el desarrollo de un subordinado, pasando por el desarrollar un supervisor o a un cliente hasta el desarrollar a grupos grandes de gentes de varios niveles. Algunas conductas que expresan el Desarrollo de los Demás incluyen: y
y
Expresa expectativas positivas de los demás, aún en casos difíciles. Cree que los demás quieren y pueden aprender Da instrucciones o demostraciones con razones o fundamentos como parte de las estrategias de entrenamiento 22
y
y
y
Da retroalimentación negativa en términos conductuales más que personales, y expresa expectativas positivas con respecto al desempeño futuro o da sugerencias individualizadas para el mejoramiento Identifica una necesidad de entrenamiento o de desarrollo y diseña o establece nuevos programas o materiales para satisfacerla. Delega tareas o responsabilidades con el propósito de desarrollar las habilidades de los demás NEXOS CON OTRAS COMPETENCIAS
El Desarrollo de los Demás (A.4 y más alto) implica por lo menos un nivel moderado de Comprensión Interpersonal para reconocer y responder a las necesidades de desarrollo y las fortalezas específicas de los demás. DES A.7 (Diseño de nuevos programas y materiales) implica por lo menos un nivel moderado de Pensamiento Conceptual y pude incluir un nivel relativamente alto, dependiendo del tamaño y de que tan innovadores son los nuevos materiales. También implica algo de Innovación (Orientación hacia el Logro C). Cuando el desarrollar a los demás no es una parte explícita del trabajo, los niveles A.6 y más altos implican niveles de moderados a altos de Iniciativa. DIRECTIVIDAD: ASERTIVIDAD Y USO DEL PODER OTORGADO POR EL PUESTO ( DIR) La Directividad expresa la intención del individuo por hacer que los demás cumplan con sus deseos. La conducta directiva posee la tonalidad de decirle a las demás personas lo que deben hacer. La tonalidad va desde firme y directivo hasta demandante e incluso amenazante. Los intentos por razonar con, persuadir, o convencer a los demás para que cumplan se califican como Impacto e Influencia , no como Directividad. Para calificar en los niveles positivos, el poder personal o el poder otorgado por el puesto del individuo debe usarse apropiada y efectivamente, teniendo en mente el beneficio a largo plazo de la organización. El uso caprichoso o inapropiado del poder otorgado por el puestono se incluyen en esta competencia, así como no son características de un desempeño superior. La Directividad también puede llamarse: Decisividad Utilización del Poder Utilización de Influencia Agresiva Firmeza en Hacer Cumplir los Estándares de Calidad Control del Salón de Clases y Disciplina Aún cuando la Directividad aparece más claramente en las relaciones de Jefe a Subordinado, la asertividad también puede ser mostrada por otro tipo de empleados (por ejemplo, una secretaria haciendo arreglos con un hotel, comedor, proveedor, [D IR A.2 o A.3[; u vendedor pidiendo asertivamente que se le mande una pedido de una talla específica [D IR A.4 o A.5[), La dimensión principal (A) de la Directividad (Tabla 7-2) es la intensidad del tono asertivo, que va desde peticiones claras, pasando por muestras (deliberadas y controladas) de enojo, hasta despedir a la gente cuando sea necesario sin culpa o indecisión. La dimensión de amplitud (número y rango de las personas dirigidas) es la misma que en el Desarrollo de los Demás (Vea la Tabla 7-1). Los trabajos de bajo nivel pueden no proporcionar oportunidades para mostrar altos niveles de Directividad. Sin embargo, hemos visto casos en los que las personas con un 23
desempeño superior eran ocasionalmente altamente asertivas con sus jefes o clientes, confrontándolos en cuestiones difíciles de desempeño y demás. Esto es más aceptable cuando está combinado con altos niveles de Orientación hacia el Logro (Orientación hacia los Resultados) o bien, altos niveles de Orientación hacia el Servicio a Clientes, o ambos. La Directividad no es el estilo diario de los gerentes superiores. Es empleada selectivamente, con un alto impacto en ciertas situaciones (particularmente crisis y situaciones de cambio radical, y cuando se enfrenta a un desempeño pobre que no responde a los esfuerzos de desarrollo). Algunas conductas directivas típicas incluyen: y y
y
y
Confronta a los demás abierta y directamente respecto a problemas de desempeño
Fija estándares unilateralmente; exige un desempeño, calidad, o recursos elevados; insiste en el cumplimiento de sus propias ordenes o peticiones en un estilo que no da lugar a rodeos o a disparates Firmemente dice que No a peticiones poco razonables, o fija límites a la conducta de los demás Da instrucciones detalladas, asigna tareas para que se cumpla con el trabajo o para estar disponible para prioridades más altas NEXOS CON OTRAS COMPETENCIAS
La Directividad puede ser una combinación de una alta Orientación hacia el Logro ya sea con la falta de destreza en Impacto e Influencia o en una situación determinada en el que el usar esas destrezas no sea necesario. Un nivel moderado de Auto-Confianza está implicado en la Directividad. La Orientación hacia el Logro puede hallarse en historias que involucran el insistir en o el hacer cumplir altos estándares de desempeño. La Iniciativa A.3 (responde rápida y decisivamente en una crisis) frecuentemente involucra Directividad si la situación requiere de las acciones de más de una persona.
TRABAJO EN EQUIPO Y COOPERACIÓN (TE) El Trabajo en Equipo y la Cooperación implican una intención auténtica por trabajar en cooperación con otras personas, formar parte de un equipo, trabajar conjuntamente en oposición a trabajar de forma separada o competitiva. La Escala para Trabajo en Equipo y Cooperación pude ser considerada siempre que el sujeto sea miembro de un grupo de personas que funcionan como un equipo. La pertenencia a un equipo no necesariamente debe estar definida formalmente -personas de diferentes niveles y departamentos que se comunican entre ellos para solucionar un problema o para completar un proyecto están funcionando como un equipo. Un equipo pude ser cualquier cosa entre una fuerza laboral de tres personas y la tripulación de un barco de guerra. El Trabajo en Equipo y la Cooperación puede mostrarse en cualquier rol al interior de un equipo; el individuo no necesariamente debe ser un líder o estar en un puesto de autoridad formal. Alguien que tiene autoridad formal pero que actúa en una forma participativa o funciona a la manera de un facilitador de grupos está utilizando el Trabajo en Equipo y la Cooperación. El Trabajo en Equipo y la Cooperación también ha sido llamada: Administración de Grupos
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Facilitación de Grupos Resolución de Conflictos Dirigiendo el Clima de la Sucursal Motivando a los Demás La dimensión principal (A) del Trabajo en Equipo y Cooperación (Tabla 7-3) es la intensidad y la cabalidad de la acción tomada para fomentar el trabajo en equipo, que va desde la simple cooperación, pasando por el hacer la parte que le corresponde a uno, hasta acciones tomadas para levantar la moral del grupo o para resolver conflictos grupales. Esta escala mide los esfuerzos para fomentar el trabajo en equipo o para resolver conflictos en un grupo, no aquellos para realizar alguna tarea o meta grupal. La escala de amplitud (B) mide el tamaño del equipo (desde fuerzas laborales pequeñas hasta organizaciones completas) y una tercera dimensión (C) se refiere a la cantidad de esfuerzo o iniciativa tomada para fomentar el trabajo en equipo. Algunas conductas típicas edificadoras de equipos incluyen: y
y
y y y
Incitar
la expresión de ideas y opiniones para ayudar el la conformación de decisiones y planes específicos Mantiene a la gente informada y al día respecto al proceso del grupo, comparte toda la información relevante o útil Expresa expectativas positivas de los demás Da reconocimiento público a los demás por sus logros Alienta y da poder a los demás, los hace sentir fuertes o importantes: NEXOS CON OTRAS COMPETENCIAS
El Trabajo en Equipo (A.3 y más alto) usualmente implica por lo menos niveles bajos de Comprensión Interpersonal y de Impacto e Influencia. Una Auto-Confianza eficaz B (Manejando el Fracaso) está asociada con el Trabajo en Equipo en varios ejemplos. El Trabajo en Equipo puede apoyar a los niveles organizacionales de Impacto e Influencia (IMP B.3 y más altos). El Trabajo en Equipo es similar a la orientación hacia el Desarrollo de los Demás, y frecuentemente se hallan combinadas en los modelos. LIDERAZGO GRUPAL (LG) El Liderazgo Grupal es la intención de jugar un papel como líder de un equipo o cualquier otro grupo. Implica el deseo de dirigir a otros. El Liderazgo Grupal generalmente, pero ciertamente no siempre, es mostrado mediante un puesto de autoridad formal. Por esto, la totalidad de esta escala, tiene un aspecto relacionado con el tamaño del trabajo. Frecuentemente se combina con el Trabajo en Equipo, especialmente por los ejecutivos y gerentes de más alto nivel. Como sucede con la Directividad, el liderazgo debe ser empleado de una forma razonablemente responsable: El utilizar el liderazgo para obtener una ganancia personal, para causas indignas, o en una forma que va en contra del propósito de la organización no se califica en esta escala. El Liderazgo Grupal también ha sido llamado: y y
Tomando el Mando Estar a Cargo
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y y y y
Visión
Administración y Motivación del Grupo Formando un Sentido de Propósito Grupal Preocupación Auténtica por los Subordinados
La dimensión principal (A) de la escala de Liderazgo Grupal ( Tabla 7-4) es la intensidad e integridad del papel de líder, que va desde simplemente el dirigir las juntas, hasta el poseer un verdadero carisma -el inspirar y energetizar a otros mediante una visión convincente y liderazgo. Las dimensiones de amplitud (B) (tamaño del equipo) y de esfuerzo/iniciativa (C) son las mismas que para el Trabajo en Equipo (Tabla 7-3). Algunas conductas típicas del Liderazgo incluyen: y
y y
y
y
Informa a la gente: Permite que la gente afectada por una decisión sepa qué es lo que está
pasando Hace un esfuerzo personal por tratar a todos los miembros del grupo con justicia Utiliza estrategias complejas para fomentar la moral y la productividad del grupo (decisiones de contratación y de despido, tareas grupales, entrenamiento cruzado, etc.) Se asegura de que las necesidades prácticas del grupo se satisfagan. Este nivel se observa frecuentemente en situaciones militares o en las fábricas, pero también se aplica a la obtención de recursos menos tangibles para los subordinados profesionales o gerenciales Se asegura de que los demás se integren a la misión, metas, propósitos, clima, tono y políticas del líder: NEXOS CON OTRAS COMPETENCIAS
Un nivel moderado de Impacto e Influencia está implicado en LG A.3 y más alto. LG A.4 es un alto nivel de Impacto e Influencia aplicado específicamente a la meta de fomentar el trabajo en equipo y la eficacia de los equipos. Para los gerentes, la Orientación hacia el Logro puede expresarse mediante las realizaciones grupales y después el Liderazgo Grupal y la Orientación hacia el Logro pueden hallarse entretejidas (por ejemplo, un gerente asume el papel de un líder para lograr que el grupo haga algo). Niveles moderados de Construcción de Relaciones, de Conciencia Organizacional, y de Impacto e Influencia contribuyen a la eficacia del Liderazgo Grupal. A decir verdad, toda la escala de Liderazgo Grupal puede ser concebida como la elaboración de una forma particular de influencia organizacional.
TABLA 7-1 ESCALA DE DESARROLLO DE LOS DEMÁS (DES) (PÁGINA NÚMERO 55) NIVEL
DESCRIPCIÓN CONDUCTUAL
A. INTENSIDAD DE LA ORIENTACIÓN HACIA EL DESARROLLO E INTEGRIDAD DE LAS ACCIONES DE DESARROLLO A. -1 Desalienta. Expresa expectativas personales estereotípicas o negativas, muestra resentimiento hacia sus subordinados, estudiantes, clientes. Tiene un estilo de administración que marca el paso.
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A. 0 No Aplicable o no Hace Esfuerzos Explícitos por Desarrollar a los Demás. Se concentra en hacer su propio trabajo adecuadamente, en dar un buen ejemplo. A. 1 Expresa Expectativas Positivas de los Demás. Hace comentarios positivos acerca de las habilidades o potencialidades de los demás aún en los casos difíciles. Cree que los demás quieren y pueden aprender. A. 2 Da Instrucciones Detalladas, y/o Demostraciones en el trabajo. Dice cómo hacer el trabajo, da sugerencias específicas útiles. A. 3 Da Razones o Otros T ipos de Apoyo. Da instrucciones o demostraciones con razones o fundamentos como parte de las estrategias de entrenamiento; o da apoyo o asistencia práctica, para hacer el trabajo más sencillo (esto es, ofrece recursos adicionales, herramientas, información o consejos especializados). Hace preguntas, hace exámenes, o utiliza otros métodos para verificar que los demás han entendido las explicaciones o las instrucciones. A. 4 Da Retroalimentación Específica Positiva o Mezclada para Propósitos de Desarrollo. A. 5 T ranquiliza y Alienta. Tranquiliza a los demás después de un revés. Da retroalimentación negativa en términos conductuales más que en términos personales, y expresa expectativas positivas con respecto al desempeño futuro o da sugerencias individualizadas para el mejoramiento; o descompone tareas difíciles en componentes más pequeños, o utiliza otras estrategias. A. 6 Realiza Coaching o Entrenamiento a Largo Plazo. Organiza tareas apropiadas y útiles, entrenamiento formal, u otras experiencias con el propósito de fomentar el aprendizaje y el desarrollo de la otra persona. Incluye el que las personar resuelvan problemas por sí mismos para que realmente sepan cómo, en vez de simplemente darles la respuesta. El entrenamiento formal realizado simplemente para cubrir los requisitos corporativos o gubernamentales no cuentan aquí. A. 7 Crea Nueva Enseñanza/Entrenamiento. Identifica una necesidad de entrenamiento o de desarrollo y diseña o establece nuevos programas o materiales para satisfacerlas; diseña aproximaciones significativamente nuevas a los materiales de enseñanza tradicionales; u organiza experiencias exitosas para que los demás desarrollen sus destrezas y confianza. A. 8 Delega Completamente Después de evaluar la competencia de los subordinados, delega la responsabilidad y la autoridad completamente, con la libertad de realizar una tarea en su propio modo, incluyendo la oportunidad de cometer y aprender de los errores en ambientes y situaciones no críticos. A. 9 Recompensa al Buen Desarrollo. Promueve o arregla las promociones para subordinados especialmente competentes como una recompensa o como una experiencia de desarrollo; o da otras recompensas por un buen desempeño. Esta conducta está como un rango alto ya que generalmente un individuo primero debe haber desarrollado adecuadamente a la gente para después poder recompensarlos por haber respondido adecuadamente.
B. NÚMERO Y RANGO DE LA GENTE DESARROLLADA O DIRIGIDA B. 1 B. 2 B. 3 B. 4 B. 5 B. 6 B. 7 B. 8 B. 9
Un Subordinado (o estudiante, o cliente en un contexto de asesoría) V arios (2-6) Subordinados. Muchos (más de 6) Subordinados. Un Par (incluye proveedores, colegas, etc.) V arios (2-6) Pares. Muchos Pares. Un Superior o Consumidor (o cliente en un contexto de consumo). Más de un Superior o Consumidor. Grupos grandes (más de 200) de Diferentes Niveles.
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TABLA 7-2 ESCALA DE DIRECTIVIDAD (DIR)* (PÁGINA NÚMERO 59) NIVEL
DESCRIPCIÓN CONDUCTUAL
A. INTENSIDAD DE LA DIRECTIVIDAD A. -1 Es Pasivo. Cede ante las peticiones de los demás aún cuando el hacerlo interfiera con hacer y terminar su trabajo principal. Está más preocupado con el ser estimado (o, no alterar o enojar a los demás gente) que con el hacer de forma apropiada el trabajo. Puede tener miedo de molestar o enfadar a los demás. A. 0 No Da Ordenes. O no da instrucciones cuando le son pedidas (o no es necesaria para este puesto). Cuando los gerentes exhiben este nivel pueden ser imprecisos con los requisitos aún cuando se les esté preguntando directamente. Un síntoma típico es que los subordinados se quejen de que no saben lo que determinada persona quiere que hagan. A. 1 Da Instrucciones Básicas y de Rutina. Da instrucciones adecuadas, fija las necesidades y requisitos de una forma relativamente clara. A. 2 Da Instrucciones Detalladas. Delega las tareas de rutina para estar libre para consideraciones más valiosas o de más largo alcance, o da instrucciones con detalles muy específicos. [Si el delegar se hace por el bien del desarrollo de habilidades o del conocimiento de los demás, califique como Desarrollo de los Demás. Si el delegar se hace con el propósito de erigirse como líder vea Liderazgo Grupal. Aquí la intención de forma general es sencillamente el terminar el trabajo[. Las personas con un desempeño superior algunas veces muestran este nivel cuando carecen de una autoridad formal, pero cuando nadie más está al mando. A. 3 Habla Asertivamente. Firmemente dice que No a peticiones poco razonables o fija límites a la conducta de los demás. Puede manipular las situaciones para limitar las opciones de los demás, o para forzarlos que pongan a disposición los recursos deseados. A. 4 Exige un Desempeño Elevado. Fija estándares unilateralmente; exige un desempeño, calidad, recursos elevados; insiste en el cumplimiento de sus ordenes o peticiones, en un estilo que no da lugar a rodeos o disparates. A. 5 Monitorea de Forma Obvia el Desempeño. Monitorea intrusiva (o públicamente) el desempeño de los demás comparándolo con estándares claros (por ejemplo, Pega en un lugar visible los resultados de ventas, junto a las metas del individuo con los déficits remarcados con rojo. A. 6 Confronta a los Demás. Confronta a los demás publica y directamente con respecto a problemas de desempeño. [Si una discusión incluye alentar, expectativas positivas con respecto al desempeño en el futuro, o sugerencias útiles y específicas para el mejoramiento, califique como Orientación hacia el Desarrollo, nivel 5[. A. 7 Expone las Consecuencias de la Conducta. Emplea el castigo y la recompensa para controlar la conducta (por ejemplo, Si te desempeñas adecuadamente, te recompensaré, si no . . .). A. 8 Utiliza las Muestras Controladas de Enojo o Amenazas para Lograr que se Cumpla con Algo. Grita, amenaza, Haz eso otra vez y te CORRERÉ. [No califique si el enojo es descontrolado, o el orador expresa remordimientos o menciona consecuencias negativas[. A. 9 Cuando es Necesario, Despide o se Deshace de Personas con un Desempeño Pobre. Sin indecisiones indebidas, después de que han fallado los esfuerzos apropiados por hacer que mejoren y después de que se han seguido los procedimientos legales correspondientes. [No califique si el orador expresa conflicto o remordimientos[.
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TABLA 7-3 ESCALA DE TRABAJO EN EQUIPO Y COOPERACIÓN (TE) (PÁGINA 61) NIVEL
DESCRIPCIÓN CONDUCTUAL
A. INTENSIDAD DEL FOMENTO AL TRABAJO EN EQUIPO A. -1 No Coopera. Desordenado, causa problemas. A. 0 Neutral. Neutral, pasivo, no participa, o no es miembro de ningún equipo. A. 1 Coopera. Participa con mucho gusto, apoya las decisiones grupales, es un buen jugador del equipo, hace la parte que le corresponde del trabajo. A. 2 Comparte Información. Mantiene a la gente informada y al día respecto al proceso del grupo, comparte toda la información relevante o útil. A. 3 Expresa Expectativas Positivas. Expresa expectativas positivas de los demás. Habla de los miembros del equipo en términos positivos. Muestra respeto por la inteligencia de los demás haciendo uso de la razón. A. 4 Pide Entradas ( Información). Valora auténticamente las entradas y la pericia de los demás, está dispuesto a aprender de los demás (especialmente de los subordinados). Incita la expresión de ideas y opiniones para ayudar en la conformación de planes y decisiones específicos. Invita a todos los miembros de un grupo a que contribuyan a un proceso. A. 5 Da Poder a los Demás. Públicamente les da reconocimiento a los que se han desempeñado adecuadamente. Alienta y les da poder a los demás, los hace sentir fuertes o importantes. A. 6 Construye Equipos. Actúa para fomentar un clima amistoso, una alta moral y la cooperación (organiza fiestas, reuniones, crea símbolos de identidad grupal). Protege y fomenta la reputación del grupo enfrente de personas ajenas. A. 7 Resuelve Conflictos. Saca a la luz los conflictos que hay en el grupo y alienta o facilita una solución benéfica de los conflictos (debe involucrar acciones para resolver el conflicto, no para esconderlos, o para evitar el tema). B. TAMAÑO DEL EQUIPO INVOLUCRADO* B. 1 Grupos Pequeños e Informales de 3-8 Personas. Puede incluir grupos sociales o amistosos [Este nivel pocas veces se califica en las situaciones de trabajo pero puede ser útil en la selección o en los recién graduados[. B. 2 Una Fuerza Laborales o Equipo T emporal. B. 3 Un Grupo de T rabajo que Continúa Funcionando o un Departamento Pequeño. Puede incluir a un grupo de subordinados que son por sí mismos jefes de departamentos, si las actividades de liderazgo no afectan directamente a sus empleados. B. 4 Un Departamento Grande Completo. (aproximadamente 16- 50 gentes). B. 5 Una División de una Firma Grande. O una firma mediana completa. B. 6 Una Firma Grande Completa.
C. CANTIDAD DE ESFUERZO O INICIATIVA PARA FOMENTAR EL TRABAJO EN EQUIPO C. 0 No Hace Esfuerzos Adicionales. C. 1 Hace Más de las Acciones de Rutina por Sí Mismo. (Hasta 4 llamadas adicionales, conversaciones o acciones). C. 2 Hace Mucho Más de las Acciones de Rutina por Sí Mismo (5-15 acciones) C. 3 Hace Esfuerzos Extraordinarios. (en su tiempo libre o a lo largo de varios meses).
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C. 4 Logra que los Demás Hagan Acciones No-Rutinarias, Sostener Juntas Adicionales, etc. [Califique esto para pares, superiores o gente en otras organizaciones. No califique por delegar algunas acciones personales a los subordinados a menos que la acción del subordinado esté claramente fuera de la descripción normal del trabajo. Iniciativas que involucran la ayuda extraordinaria de subordinados se califican en los niveles 3. 4 o 5[. C. 5 Involucra a los Demás en Esfuerzos Extraordinarios. TABLA 7-4 ESCALA DE LIDERAZGO GRUPAL (LG)* PÁGINA NÚMERO 65 NIVEL
DESCRIPCIÓN CONDUCTUAL
A. FUERZA DEL PAPEL DE LÍDER A. -1 Abdica. Se niega o es incapaz de dirigir, por ejemplo, no da instrucciones o afirmaciones acerca de la misión cuando los subordinados las necesitan. A. 0 No Aplicable. El trabajo no requiere de liderazgo. A. 1 Dirige las Juntas. Dirige las juntas -expone los propósitos y los objetivos, controla el tiempo, deja tareas, etc. A. 2 Informa a la Gente. Deja que las personas afectadas sepan qué es lo que está pasando. Se asegura de que el grupo posee toda la información necesaria. Puede explicar lar razones por las que se tomó una decisión. A. 3 Utiliza la Autoridad con Justicia. Utiliza la autoridad formal y el poder en una forma justa y equitativa. Hace un esfuerzo personal por tratar a todos los miembros de un grupo justamente. A. 4 Fomenta la Eficacia Grupal. Utiliza estrategias complejas para fomentar la moral y la productividad del grupo (decisiones de contratación y de despido, tareas grupales, entrenamiento cruzado, etc.) [Nota para calificar: ejemplos verdaderamente complejos, que se calificarían en la mitad superior de Comprensión Interpersonal y/o Impacto e Influencia, también deberían de ser calificados en esas escalas[. A. 5 Cuida al Grupo. Protege al grupo y su reputación en relación a la organización (tomada como un todo), o a la comunidad: consigue al personal, recursos, o información necesaria para el grupo. Se asegura de que se satisfagan las necesidades prácticas del grupo. Este nivel frecuentemente se observa en situaciones militares o en las fábricas, pero también se aplica a la obtención de recursos menos tangibles para los subordinados profesionales o gerenciales. A. 6 Se Erige a Sí Mismo como el Líder. Se asegura de que los demás se integren a la misión, metas, propósitos, clima, tono y políticas del líder. Da un buen ejemplo (esto es, modela la conducta deseada). Se asegura de que las tareas grupales sean terminadas (es un líder creíble). A. 7 Difunde una V isión Convincente. Posee un carisma auténtico, difunde una visión convincente que emociona, entusiasma y compromete al grupo con la misión grupal. (Los ejemplos de este nivel son raros y es común que tengan que ser inferidos de los resultados de las actividades, de los reportes hechos por los demás, y de las observaciones e impresiones del entrevistador más que de citas directas).
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CAPÍTULO 8 COGNITIVO PENSAMIENTO ANALÍTICO (PA)
El Pensamiento Analítico es entender una situación descomponiéndola en sus partes más pequeñas, o rastreando las implicaciones de una situación en una forma causal paso por paso. El Pensamiento Analítico incluye el organizar las partes de un problema o de una situación en un modo sistemático; hacer comparaciones sistemáticas de diferentes aspectos o rasgos; el fijar prioridades sobre una base racional; identificar secuencias temporales, relaciones causales o relaciones Si---->Entonces. El Pensamiento Analítico también ha sido llamado: Pensar para Sí Mismo Inteligencia Práctica Analizando Problemas
Razonando Destreza en la Planeación La dimensión subyacente de la Escala de Pensamiento Analítico (Tabla 8-1) es la complejidad: el número de causas, razones consecuencias o pasos de acciones diferentes incluidos en el análisis, que va desde la elaboración de una simple lista hasta análisis complejos de los diferentes niveles de una situación. La segunda dimensión (B) es la amplitud, o el tamaño del problema analizado. Algunos indicadores conductuales comunes del Pensamiento Analítico incluyen: y y y y y
Fija prioridades para las tareas por orden de importancia Descompone una tarea compleja en partes más fáciles de manejar, de manera sistemática Reconoce varias causas probables de eventos, o varias consecuencias de las acciones Anticipa obstáculos y piensa anticipadamente acerca de los pasos siguientes Usa varias técnicas analíticas para identificar varias soluciones y ponderar el valor de cada una de ellas: PENSAMIENTO CONCEPTUAL (PC)
El Pensamiento Conceptual es el entender una situación o un problema al ir juntando todas las partes, al ver todo el cuadro. Incluye el identificar patrones o conexiones entre las situaciones que no están relacionadas de manera obvia; identificar cuestiones clave o subyacentes de una situación compleja. El Pensamiento Conceptual es utilizar el razonamiento creativo, conceptual o inductivo para aplicar los conceptos existentes (niveles A.1-A.3) o para definir conceptos nuevos (A.5-A.7). El Pensamiento Conceptual también es denominado: Utilización de Conceptos Reconocimiento de Patrones Insight Pensamiento Crítico Definición de Problemas Habilidad para Generar Teorías
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En la dimensión principal (A) de la Escala de Pensamiento Conceptual (Tabla 8-2), hay dos cuestiones básicas: la complejidad de proceso de pensamiento y su originalidad, que va desde el utilizar reglas prácticas básicas hasta crear nuevas teorías que explican situaciones complejas. En la escala de Pensamiento Conceptual, los conceptos previamente aprendidos ocupan la porción baja de la escala, y los conceptos originales la porción más alta de la escala. En cada sección, las ideas más complejas (las que coordinan más factores) son más altas que las ideas simples. La segunda dimensión (B) es la de amplitud, o el tamaño del problema analizado, y es igual a la escala de amplitud del Pensamiento Analítico (vea la Tabla 8-1). Algunas descripciones conductuales comunes del Pensamiento Conceptual incluyen: y
y
y y
Utiliza reglas prácticas, el sentido común, y las experiencias pasadas para identificar los problemas o las situaciones Ve las diferencias cruciales entre las situaciones actuales y las cosas que han pasado anteriormente Aplica y modifica apropiadamente conceptos o métodos complejos ya aprendidos Identifica las relaciones útiles entre los datos complejos de áreas no relacionadas: NEXOS CON OTRAS COMPETENCIAS
El Pensamiento Analítico o Conceptual usualmente se basan en una Búsqueda de Información previa o concurrente. También implican una cierta cantidad de Iniciativa intelectual o cognitiva. Por lo menos se necesitan niveles moderados de Pensamiento Conceptual o Analítico para apoyar los niveles más altos de Impacto e Influencia Interpersonal u Organizacional. El Pensamiento Conceptual y/o Pensamiento Analítico también apoya a los niveles más altos de Orientación hacia el Servicio a Clientes y Pericia Técnica, y frecuentemente están involucrados en los niveles innovadores o empresariales de Orientación hacia el Logro. PERICIA TÉCNICA/PROFESIONAL/GERENCIAL(PER) La Pericia incluye tanto la maestría sobre un cuerpo de conocimientos relacionados con el trabajo (que puede ser técnico, profesional, o gerencial), y también la motivación para ampliar, utilizar y distribuir el conocimiento relacionado con el trabajo a los demás. La Pericia también ha sido llamada: Conciencia Legal Conocimiento del Producto Imagen de Ayudante Experto
Destreza Diagnóstica Compromiso por Aprender Hay cuatro dimensiones para la Escala de Pericia Técnica/Profesional/Gerencial (Tabla La profundidad del Conocimiento (A) se describe en términos de títulos educativos formales, aún cuando una maestría equivalente lograda por la experiencia laboral o el estudio informal también se incluye en cada nivel. La amplitud (B) es la dirección y pericia organizacional necesaria para dirigir o coordinar o integrar a gente diversa, funciones organizacionales, y unidades para lograr objetivos comunes. Esta pericia puede demostrarse en papeles de dirección de la línea de producción, de las funciones del personal, de equipos/proyectos (por ejemplo, los líderes de equipos/proyectos pueden coordinar el trabajo 8-3).
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de los demás y ser los responsables de la entrega del producto, programa, y costo, pero no tener reportes permanentes) (3). La Adquisición de la Pericia (C) mide el esfuerzo por mantener y adquirir la pericia, que va desde un simple mantenimiento hasta esfuerzos vastos por tener una maestría sobre nuevos campos. La dimensión de Distribución de la Pericia (D) es la intensidad (y el alcance resultante) del papel del técnico experto. La Adquisición y la Distribución de la Pericia dependen de la motivación o la disposición tanto como de el conocimiento técnico involucrado. Estos dos aspectos de la Pericia son cruciales para traducir el conocimiento técnico en resultados organizacionales eficaces. A menos que el individuo tenga la motivación para mantener o mejorar su conocimiento técnico, éste rápidamente se hace obsoleto. Sin la disposición por parte del sujeto para usar y distribuir el conocimiento, es de poca utilidad para la organización. La Necesidad de Poder es probable que sea el motivo subyacente de la distribución de la pericia, con el poder personalizado en el extremo negativo y acaparador de la escala y el poder socializado en el extremo positivo y compartido. Algunos indicadores conductuales incluyen: y y y y y
Actúa para mantener destrezas y conocimientos vigentes Muestra curiosidad mediante la exploración más allá del campo inmediato Se ofrece para ayudar a los demás a solucionar problemas técnicos Toma cursos o se enseña a sí mismo materias (relacionadas con el trabajo) Activamente sale fuera como un misionero técnico o como un agente del cambio para esparcir nueva tecnología: NEXOS CON OTRAS COMPETENCIAS
La Adquisición de la Pericia (PER C) es realmente un caso especial de la Búsqueda de Información, y todos los niveles de Adquisición de Pericia implican un nivel correspondiente de Búsqueda de la Información. La Adquisición de la Pericia por sí misma apoya a la Distribución de la Pericia (no puedes distribuir la pericia que no posees) y frecuentemente (pero no siempre) apoya al Pensamiento Analítico sobre problemas técnicos, y niveles más altos de Orientación hacia el Logro, especialmente actividades que involucran la innovación. La Distribución de La Pericia (PER D) puede ser empleada como una estrategia para Impacto e Influencia, o para ayudar a establecer Liderazgo Grupal. Si la pericia técnica es compleja, entonces se requiere de Pensamiento Analítico y Conceptual para apoyar en su adquisición y distribución. La Innovación (OHL C) puede estar involucrada en la Distribución de la Pericia, pero una persona también pude distribuir y defender las innovaciones hechas por otros. TABLA 8-1 ESCALA DE PENSAMIENTO ANALÍTICO (PA) (PÁGINA NÚMERO 69) NIVEL
DESCRIP CIÓN CONDUCTUAL
A. COMPLEJIDAD DEL ANÁLISIS A. 0 No Aplicable o Ninguno. Realiza cada cosa conforme va surgiendo, responde a necesidades o peticiones inmediatas; o el trabajo es organizado por alguien más. A. 1 Descompone los Problemas. Descompone los problemas a una lista de tareas o actividades sencillas.
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A. 2 V e las Relaciones Básicas. Analiza las relaciones entre unas cuantas partes de un problema o situación. Hace nexos causales sencillos (A causa B) o analiza los pros y los contras de una decisión. Fija prioridades por orden de importancia. A. 3 V e Relaciones Múltiples. Analiza las relaciones entre varias partes de un problema o situación. Descompone una tarea compleja en partes más fáciles de manejar, de forma sistemática. Reconoce varias causas probables de eventos, o varias consecuencias de las acciones. Generalmente anticipa los obstáculos y piensa anticipadamente acerca de los pasos siguientes. A. 4 Hace Planes o Análisis Complejos. Sistemáticamente descompone a un problema complejo o proceso en sus partes componentes. Utiliza varias técnicas para descomponer los problemas complejos para llegar a una solución; o hace grandes cadenas de conexiones causales. A. 5 Hace Planes o Análisis Muy Complejos. Sistemáticamente descompone a los problemas multidimensionales o procesos en sus partes componentes; o utiliza varias técnicas analíticas para identificar varias soluciones y pondera el valor de cada una de ellas. A. 6 Hace Planes o Análisis Extremadamente Complejos. Organiza, saca la secuencia de, y analiza sistemas interdependientes extremadamente complejos. B. TAMAÑO DEL PROBLEMA ENCARADO* B. 1 Concierne al Desempeño de Una o Dos Personas B. 2 Concierne a Una Unidad de T rabajo Pequeña. O concierne a una venta de tamaño moderado, o un aspecto del desempeño de una unidad más grande. B. 3 Concierne a Un Problema Actual. Puede involucrar a una unidad de trabajo de tamaño moderado, varias ventas, o una venta muy grande. B. 4 Concierne al Desempeño en Su Conjunto. Involucra al desempeño de una división principal o de una compañía de tamaño pequeño en su totalidad. B. 5 Concierne al Desempeño a Largo Plazo. Se relaciona a una división principal o una compañía completa en un ambiente complejo (cambios económicos o demográficos, grandes mejorías, etc.).
TABLA 8-2 ESCALA DE PENSAMIENTO CONCEPTUAL (PC)* (PÁGINA NÚMERO 71) DESCRIPCIÓN CONDUCTUAL .
NIVEL A. COMPLEJIDAD Y ORIGINALIDAD DE LOS CONCEPTOS
A. 0 No Utiliza Conceptos Abstractos. Piensa muy concretamente. A. 1 Utiliza Reglas Básicas. Utiliza reglas prácticas, el sentido común, y las experiencias pasadas para identificar de problemas o situaciones. Ve similaridades esenciales entre las situaciones actuales y las pasadas. A. 2 Reconoce Patrones. Observa discrepancias, tendencias, e interrelaciones en los datos o ve las diferencias cruciales entre las situaciones actuales y las cosas que han pasado anteriormente. A. 3 Aplica Conceptos Complejos. (Por ejemplo, análisis de causas-raíces, análisis de portafolios, selección natural); o aplica el conocimiento de discrepancias, tendencias y relaciones anteriores para considerar situaciones diferentes. Aplica y modifica apropiadamente conceptos o métodos complejos ya aprendidos. 34
A. 4 Simplifica la Complejidad. Reúne ideas, cuestiones y observaciones en un solo concepto complejo o en una presentación clara. Identifica una cuestión clave en una situación compleja. A. 5 Crea Nuevos Conceptos. Identifica problemas y situaciones que no son obvias para los demás y que no fueron aprendidas de la educación o experiencia anterior. A. 6 Crea Nuevos Conceptos para Cuestiones Complejas. Formula una explicación útil para problemas, situaciones, u oportunidades complejos. Genera y prueba múltiples conceptos, hipótesis, o explicaciones para una situación dada; o identifica relaciones útiles entre los datos complejos de áreas no relacionadas. A. 7 Crea Nuevos Modelos. Crea nuevos modelos o teorías que explican una situación o un problema complejo y da razón de los datos discrepantes.
TABLA 8-3 ESCALA DE PERICIA TÉCNICA/PROFESIONAL/GERENCIAL (PER) (PÁGINA NÚMERO 74) NIVEL
DESCRI PCIÓN CONDUCTUAL
A. PROFUNDIDAD DEL CONOCIMIENTO* A. 1 Primario. Realiza tareas sencillas y repetitivas que típicamente se aprenden en unas cuantas horas o en unos cuantos días. Ejemplos: obrero manual sin destreza, afanador. A. 2 V ocacional Elemental. Realiza una variedad de tareas que típicamente siguen secuencias establecidas y requieren de varias semanas a unos cuantos meses para hacerse completamente hábil. Ejemplo: obrero manual con semi-destrezas, puestos de oficinista a un nivel de ingreso. A. 3 V ocacional. Realiza una variedad de deberes que requieren algo de planeación y organización para lograr completarlos eficazmente; típicamente requiere una educación a nivel preparatoria, o equivalente y de seis meses a dos años de experiencia. Ejemplos: control de inventarios, apoyo técnico, trabajo secretarial, actividades de créditos y cobranzas, coordinación logística, manejo de computadoras). A. 4 V ocacional Avanzada. Realiza múltiples tareas complejas con un nivel de destreza avanzado, que requieren de una planeación y organización cuidadosa para lograr resultados finales . Típicamente requiere de entrenamiento especializado en cursos o experiencia laboral de alrededor de dos o cuatro años. Ejemplos: técnicos, supervisor de oficinistas, supervisor de obreros. A. 5 Profesional Básica. Proporciona servicios profesionales o gerenciales (por ejemplo, diseña e implementa programas formales o políticas o proporciona liderazgo o consejos especializados a otros profesionales o gerentes). Usualmente requiere de educación formal tal como universidad o un grado profesional a un nivel de ingreso, o su equivalente; o destrezas vocacionales avanzadas complementadas por varios años de experiencia en el trabajo. Ejemplos: contador, ingeniero, químico, abogado, gerente, administrador de ventas. A. 6 Profesional Experimentado. Proporciona servicios profesionales o gerenciales muy avanzados o especializados. Típicamente requiere de un vasto entrenamiento (por ejemplo, un posgrado: Maestría, Doctorado) seguido de varios años de experiencia aplicada en un campo especializado o técnico. Ejemplos: cirujano, abogado fiscal, jefe de departamento, gerente de operaciones de alto nivel. A. 7 Maestría Profesional/Especializada. El resultado principal del trabajo es la pericia o un liderazgo técnico que se considera como de autoridad en un campo técnico o profesional al interior de la organización. Ejemplos: científico de alto nivel, gerente general, director de personal, CEO.
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A. 8 Autoridad Eminente. Autoridad reconocida nacional/internacionalmente en un campo profesional o científico singularmente complejo (por ejemplo, científico de muy alto nivel)
B. AMPLITUD DE LA PERICIA GERENCIAL B. 1 Ninguna. Contribuidor individual sin la responsabilidad de coordinar o supervisar el trabajo de los demás. B. 2 Unidad de T rabajo/Función Homogénea. Línea: Supervisor de primera línea de una unidad de trabajo en la que los empleados desempeñan actividades similares. (por ejemplo, supervisor de una producción, grupo de trabajo de oficina o profesional; gerente de ventas de área; departamento de una tienda de autoservicio) Personal: Integra servicios relacionados con el personal (por ejemplo, planeación de producción, análisis financiero, y planeación. Equipo/Proyecto: Líder de proyecto/equipo con una unidad homogénea (por ejemplo, líder de operadores, líder del equipo de desarrollo de software). B. 3
Departamento/ Heterogéneo/Multi-Funcional
Línea: Dirige varias unidades de trabajo o proyectos dirigidos por supervisores subordinados (por ejemplo, gerencia regional de ventas, dirigir una pequeña planta) Personal: Dirige funciones -finanzas, recursos humanos- que afectan una unidad del negocio Equipo/Proyecto: Dirige al equipo de proyecto que incluye miembros de varias unidades de trabajo. B. 4
V arios Departamentos/Unidades de T rabajo Heterogéneas.
Línea: Dirige una planta, distrito, o sucursal, incluyendo varios departamentos o funciones (por ejemplo, finanzas, producción, mercadotecnia, y recursos humanos) dirigidos por supervisores subordinados (por ejemplo, gerente de distrito de ventas, CEO de una firma pequeña). Personal: Integra varias funciones del personal (por ejemplo, cuestiones financieras y administrativas, o eventos que afectan a una unidad de negocios en de una división. Equipo/Proyecto: Coordina grandes equipos multidisciplinarios o proyectos dirigidos por supervisores subordinados. B. 5
Amplio -Unidad de Negocios.
Línea: Dirige (Gerente o Presidente General) de una unidad de negocios, subsidiario en una división o grupo, CEO de una firma de tamaño moderado. Personal: dirige el funcionamiento de una empresa, por ejemplo, Vice Presidente de Finanzas, Mercadotecnia, Recursos Humanos. Equipo/Proyecto: dirige un proyecto grande o producto en un nivel de unidad de negocios coordinador de investigación y desarrollo, producción, finanzas, mercadotecnia recursos humanos. B. 6
Amplio -División, Grupo de Negocios Estratégico.
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Línea: Dirige una división o un grupo de negocios (presidente o vice presidente ejecutivo de una corporación grande), CEO de un firma de tamaño comparable. Personal: Matriz Corporativa o Vice Presidentes Ejecutivo de Desarrollo de Negocios (Jefes financieros, Información, etc. Oficiales, Mercadotecnia, Manufactura, Recursos Humanos, planeación estratégica corporativa, uniones y adquisiciones) Equipo/Proyecto: Dirige proyectos enormes (de más de $100 millones) (por ejemplo, compra de armas militares) B. 7
Amplio -CEO y COOs de Grandes Corporaciones
C. ADQUISICIÓN DE LA PERICIA C. -1 Resiste. Evita agregar al conocimiento existente, o tiene el síndrome de no fue inventado aquí. Resiste a las nuevas ideas y técnicas. C. 0 Neutral. No está preocupado con el agregar al conocimiento técnico, pero tampoco se resiste activamente. C. 1 Mantiene Conocimientos T écnicos Actuales. Toma conciencia de la última información, activamente mantiene sus destrezas al día. C. 2 Amplía su Base de Conocimientos. Adquiere nueva información en un nivel menor (esto es, nueva información sobre un proyecto existente), exhibe una curiosidad activa por descubrir nuevas cosas, explora más allá del campo inmediato de uno. C. 3 Adquiere Conocimiento Nuevo o Diferente. Hace grandes esfuerzos por adquirir nuevas destrezas y conocimientos, o mantiene una red amplia de contactos técnicos/profesionales para mantenerse al corriente de las últimas ideas.
D. DISTRIBUCIÓN DE LA PERICIA D. -1 Acapara. Retiene conocimientos técnicos, mantiene en secreto las mejorías técnicas. D. 0 No Aplicable. No posee ningún conocimiento especial que compartir. D. 1 Responde Preguntas. Distribuye información actual en el papel de experto. D. 2 Aplica el Conocimiento T écnico para Lograr un Impacto Adicional. Va más allá de sencillamente contestar una pregunta. (esto es, para influenciar a un cliente): o ayuda a resolver los problemas técnicos de los demás. D.3 Ofrece Ayuda T écnica. Es un consultor flotante, que ofrece pericia personal para mejorar el desempeño, o resolver los problemas técnicos de los demás. D. 4 Aboga Por y Difunde Nueva T ecnología. Activamente sale fuera como un misionero técnico o como un agente del cambio para esparcir nueva tecnología al interior de la compañía. D. 5 Publica Nueva T ecnología. Publica artículos sobre nueva tecnología o nuevos métodos en revistas técnicas o profesionales.
CAPÍTULO 9 EFICACIA PERSONAL
Las competencias de Eficacia Personal comparten características comunes más que un tipo de propósito. Todas ellas reflejan algún aspecto de la madurez de un individuo en relación con los demás y el trabajo. Estas competencias controlan la eficacia del desempeño de un individuo al
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manejar presiones y dificultades ambientales inmediatas. Apoyan la eficacia de las demás competencias en relación con el ambiente. y
y
y y
El Auto-Control permite a una persona mantener su desempeño bajo condiciones estresantes u hostiles. La Auto-Confianza permite a una persona mantener su desempeño frente a retos intimidantes, escepticismo e indiferencia. La Flexibilidad permite a una persona adaptar sus propósitos a circunstancias imprevistas. El Compromiso Organizacional alinea las acciones y las intenciones de una persona con las de la organización. AUTO-CONTROL (ACT)
El Auto-Control es la habilidad de mantener las emociones bajo control y de contener acciones negativas cuando emergen, cuando se enfrenta con oposición u hostilidad de los demás, o cuando se está trabajando bajo condiciones de estrés. El Auto-Control se halla más frecuentemente en los puestos gerenciales de bajo nivel y en ciertos puestos de contribución individual con altos índices de estrés. Es mencionado menos frecuentemente por los gerentes de alto nivel con un desempeño superior. Esto puede deberse a que los ejecutivos se enfrentan a situaciones estresantes inmediatas con menos frecuencia, o porque ya que un individuo ha llegado a ese nivel, el Auto- Control se hecho tan arraigado que ya no se le toma en cuenta o ya no es totalmente consciente. (Los mejores ejecutivos no hablan del Auto-Control, sólo lo emplean). El Auto-Control ha sido llamado: Estamina Resistencia al Estrés Manteniendo la Calma No Ser Provocado Fácilmente La dimensión de la Escala de Auto-Control (Tabla 9-1) es la de intensidad, y del alcance del control ejercido como resultado, que va desde un control mínimo del individuo sobre sí mismo mediante la evitación de acciones negativas, pasando por el controlarse para ser capaz de mejorar una situación, hasta el calmar o controlar las reacciones de los demás así como las propias. Algunos indicadores conductuales comunes incluyen: y y y y y
No es impulsivo Resiste la tentación de involucrarse inapropiadamente Permanece calmado en situaciones estresantes Encuentra salidas aceptables para el estrés Responde constructivamente a los problemas aún bajo estrés NEXOS CON OTRAS COMPETENCIAS
El Auto-Control está más relacionado con la situación que con las otras competencias. Algunas veces se encuentra junto con la Directividad (al confrontar un desempeño pobre) y con el Impacto e Influencia o Trabajo en Equipo (al dirigir las interacciones de un grupo).
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AUTO-CONFIANZA (ACF) La Auto-Confianza es la creencia de una persona en su propia capacidad para realizar una tarea. Esto incluye la expresión de confianza por parte de la persona al enfrentarse con circunstancias cada vez más desafiantes, en llegar a decisiones o en formarse opiniones, y en el manejo constructivo de los fracasos. La Auto-Confianza es un componente de la mayoría de los modelos de las personas con un desempeño superior. Que la Auto-Confianza sea una variable independiente o un resultado se presta todavía a discusión: ¿Es alguien exitoso porque tiene auto-confianza o tiene auto-confianza porque es exitoso? Ambos casos pueden ser ciertos, en un ciclo autoperpetuante positivo. La Auto-Confianza también ha sido llamada: Decisividad Fuerza Yoica Independencia Auto-Concepto Fuerte Disposición a Hacerse Responsable (Especialmente para la escala B) La dimensión principal de la Escala de Auto- Confianza (Tabla 8-2) es la intensidad medida por cuántos desafíos o riesgos tiene el sujeto la confianza de enfrentar, que va desde el funcionamiento independiente en una situación de trabajo normal hasta la de comprometerse a realizar tareas extremadamente riesgosas o desafiar al jefe o a los clientes. Manejando el Fracaso ( B) es una dimensión única que combina el hacerse personalmente responsables con causas de fracasos corregibles. Manejando el Fracaso está relacionado con la desesperanza aprendida y el optimismo aprendido descritos por Peterson y Seligman (1). Seligman y sus colaboradores han encontrado que 1) explicaciones externas, 2)específicas o limitadas, y 3) temporales de los eventos negativos predicen la salud mental, el éxito en las ventas, y otros resultados positivos. Nuestros hallazgos para la mayoría de los puestos de ventas coinciden con los hallazgos de Seligman. Para los gerentes y algunos puestos de asesoría en ventas separamos las dimensión interna/externa de las otras dos dimensiones. En los puestos administrativos, el tener un estilo explicatorio interno (pero específico y temporal) caracteriza a las personas con un desempeño superior. Los mejores gerentes ven a los fracasos como debidos a errores específicos y corregibles que ellos han causado. En las ventas y en otros trabajos en donde los fracasos repetidos o los rechazos son inevitables, el atribuir muchos de esos fracasos a factores externos caracterizan a las personas con un desempeño superior y pueden proteger en contra de la depresión y del agotamiento. La frecuencia de las explicaciones de los eventos negativos también pueden distinguir a las personas con un desempeño promedio y a las que tienen un desempeño superior. Peterson sugiere que el estilo más saludable es hacer pocas o ningunas atribuciones de cualquier tipo (nunca explicar) (2). En los puestos de ventas con una alta tasa de rechazo, las personas con un desempeño superior sencillamente describen intentos de ventas no exitosos y después inmediatamente hablan de lo que hicieron después; mientras que las personas con un desempeño promedio continuamente vuelven a la pregunta de por qué perdieron esa venta, ofreciendo diferentes posibilidades, o repitiendo lo que ya habían dicho. Algunas descripciones conductuales comunes de la Auto-Confianza incluyen: y y y
Toma o actúa sobre las decisiones aún a pesar del desacuerdo de los demás
Se presenta a sí mismo de una forma enérgica o impresionante Afirma tener confianza en sus juicios o habilidades
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y y y
Expresa su propia postura claramente y con confianza en los conflictos con sus superiores Se responsabiliza personalmente por los errores, fracasos, o reveses Aprende de los errores, analiza su propio desempeño para entender los fracasos y para mejorar su desempeño futuro. NEXOS CON OTRAS COMPETENCIAS
La Auto-Confianza y Manejando el Fracaso no parecen estar relacionados con las competencias específicas, sino más bien apoyan el uso eficaz y continuo de todas las competencias.
FLEXIBILIDAD (FLX) La Flexibilidad es la habilidad para adaptarse a y trabajar eficazmente con una variedad de situaciones, individuos, o grupos. Es la habilidad de entender y valorar perspectivas diferentes y opuestas de una cuestión, de adaptar una aproximación a medida que cambian las necesidades de una situación, y de cambiar o aceptar fácilmente los cambios que ocurren en la organización o en los requisitos del trabajo. La Flexibilidad permite a las personas con un desempeño superior, adaptar otras destrezas y competencias a las necesidades de la situación. El cimiento es la habilidad para percibir objetivamente la situación, incluyendo los puntos de vista de los demás. La Flexibilidad también es denominada: Adaptabilidad Habilidad para Cambiar Objetividad Perceptual (especialmente para el nivel +1) Mantenerse Objetivo Elasticidad La Escala de Flexibilidad ( Tabla 9-3) tiene dos dimensiones: Amplitud del Cambio (A) que va desde las propias opiniones hasta adaptarse a las estrategias organizacionales; Velocidad de la Acción ( B) va desde lento hasta instantáneo. Algunos indicadores conductuales comunes incluyen: y y y
y
Reconoce la validez de puntos de vista opuestos Se adapta fácilmente a cambios en el trabajo Aplica flexiblemente reglas o procedimientos, dependiendo de la situación individual, para lograr los objetivos más amplios de la organización Cambia su propia conducta o aproximación para ajustarse a la situación: NEXOS CON OTRAS COMPETENCIAS
La Flexibilidad (A.1) es un prerequisito para los niveles moderados y altos de Comprensión Interpersonal y para Servicio a Clientes cuando las actitudes o los intereses del orador entran en conflicto con los de los otros, o cuando los otros son de un origen cultural diferente. La Flexibilidad apoya al Impacto e Influencia eficaz y a las competencias gerenciales.
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COMPROMISO ORGANIZACIONAL (CMO) El Compromiso Organizacional es la habilidad y disposición del individuo para alinear su conducta con las necesidades, prioridades, y metas de la organización, de actuar en formas que fomenten las metas organizacionales o satisfagan necesidades organizacionales. Puede aparecer como el poner una misión organizacional por encima de las propias preferencias, o por encima de las prioridades del papel desempeñado como profesional. El Compromiso Organizacional se presenta frecuentemente en los puestos de asesoría en donde puede existir un conflicto implícito entre la identidad profesional del individuo y los senderos de la organización. También se presenta en organizaciones con un fuerte misión (la milicia, escuelas). La habilidad para encontrar nuevos senderos para una organización no se incluye en esta competencia. El crear una nueva visión es una combinación única de Pensamiento Conceptual y motivación de poder socializada. El implementar una nueva visión involucra el Liderazgo Grupal, un estilo Gerencial Autoritativo además de otras competencias necesarias (3). El Compromiso Organizacional también ha sido llamado: Preocupación para los Negocios
Orientación hacia la Misión Visión Compromiso con la Misión de Mando La Escala de Compromiso con la Organización tiene una sola dimensión ( Tabla 9-4) de intensidad del compromiso, medido como el tamaño de los sacrificios hechos en beneficio de la organización, que va desde el llegas puntual, vestirse y comportarse apropiadamente, hasta hacer que otros (usualmente el departamento del individuo) se unan en sacrificar el bienestar de su departamento en beneficio de la organización en su conjunto. Algunos indicadores conductuales comunes incluyen: Estar dispuesto a ayudar a sus colegas a que terminen sus tareas. Alinear sus propias actividades y prioridades para satisfacer necesidades organizacionales Entender la necesidad de la cooperación para alcanzar objetivos organizacionales más grandes Elegir satisfacer necesidades organizacionales en lugar de perseguir intereses profesionales: y y
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NEXOS CON OTRAS COMPETENCIAS En los niveles altos (3 y más altos) el Compromiso Organizacional está apoyado por el Pensamiento Conceptual (para entender y hacer conexiones con la misión de la organización), la Flexibilidad (para adaptar las prioridades y estrategias personales y que se ajusten a la organización), y para los niveles 5 y 6, Auto- Confianza para sostener decisiones poco populares. Los niveles 5 y 6 están parcialmente relacionados con el tamaño del trabajo: Hasta ése punto, el Compromiso Organizacional puede mostrarse en la mayoría de los puestos. El Compromiso Organizacional generalmente no apoya a competencias específicas: Es un puente para unir los esfuerzos del individuo y las necesidades de la organización.
OTRAS CARACTERÍSTICAS Y COMPETENCIAS PERSONALES Las competencias genéricas hasta ahora abordadas cobren de un 80 a un 95 por ciento de las características distintivas de las personas con un desempeño superior en la mayoría de los 41
trabajos que se estudiaron. Las competencias restantes, caen en tres categorías generales: conductas únicas que expresan competencias genéricas; competencias que observamos repetidamente pero no lo suficiente como para convertirse en competencias genéricas, y competencias que son verdaderamente únicas a un trabajo o tipo de trabajo específico. Algunas de las competencias únicas más comunes son: y y
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Preferencia Ocupacional. Realmente disfrutar el trabajo de uno, gozarlo. Auto-Evaluación V eraz. Conocer las fortalezas y las debilidades de uno y utilizar las fortalezas eficazmente al mismo tiempo que se compensan las debilidades Interés de Afiliación. Interés auténtico en y disfrutar de, las demás personas (encontrado en los buenos maestros y gerentes de relaciones con el cliente) Destrezas de Escritura. Habilidad para escribir adecuadamente Envisionar (Creatividad V isionaria). Habilidad para crear un nuevo entendimiento de la misión de una organización, el pensar en una nueva visión para un grupo. Comunicaciones Ascendentes. El mantener al jefe de uno informado de todos los desarrollos importantes, tanto buenas como malas noticias Estilo de Aprendizaje y Comunicación Concreto. Aprendizaje por medio de una experiencia directa y práctica, comunicarse proporcionando experiencias directas, demostraciones y demás. Bajo Miedo al Rechazo. No sentirse preocupado por si les agrada o no a los demás. Cabalidad. Mostrar integridad y atención a los detalles.
Algunas de las competencias menos comunes son: Resiste las invasiones hechas a su propia área de responsabilidades (Oficiales del Ejército Inferiores) Uso no conflictuado de la Posición y del Poder Simbólico: Explícitamente hace uso de su rango para vencer resistencia (Oficiales del Ejército) Establece mecanismos para obtener retroalimentación (directores de escuelas) Conciencia Legal: Consciente de las leyes y de los límites de la autoridad legal, se aproxima a las inspecciones de manera de que se pueda construir un caso a todas costas legal (Oficiales de Inspección del Guarda Costas) Consciente de la Seguridad: Consciente de posibles amenazas de robo, toma acciones para hacer las instalaciones más seguras (gerentes bancarios) Tiene una relación estable con una compañera/esposa/novia independiente (ayudantes en los botes) Sentido del humor (enfermeras) Respeta la confidencialidad de la información privada (enfermeras, banqueros) Visualización Estructural Dinámica: Construye y manipula imágenes mentales tridimensionales con gran detalle (científicos de investigación creativa) Conocimiento Técnico con Bases Amplias: Hace uso de disciplinas muy variadas en lugar de una sola especialidad (científicos de investigación creativa). y
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Estas competencias especiales e inusuales son muy interesantes, pueden ser críticas en ciertos trabajos, y pueden descubrirse mediante las entrevistas.
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TABLA 9-1 ESCALA DE AUTO-CONTROL (ACT) NIVEL
DESCRIPCIÓN CONDUCTUAL
-1 Pierde el Control. Sus propias emociones interfieren con la eficacia en el trabajo. Cita a la frustración y/o a otras emociones negativas y expresa sentimientos inapropiadamente; o se involucra inapropiadamente de manera personal con los subordinados, pares o clientes; o se agota (se colapsa) cuando está bajo estrés. 0 Evita el Estrés. Evita a la gente o a las situaciones que provocan emociones negativas 1 Resiste la T entación. Resiste la tentación de involucrarse inapropiadamente o de conducta impulsiva. 2 Controla Emociones. Siente emociones fuertes, como el enojo, frustración extrema o estrés; controla estas emociones, pero no realiza acciones constructivas. 3 Responde T ranquilamente. Siente emociones fuertes, tales como el enojo o la frustración extrema; controla estas emociones y continúa la discusión u otro proceso relativamente tranquilo. 4 Maneja el Estrés Eficazmente. Utiliza técnicas de manejo del estrés para controlar reacciones, evitar el agotamiento, lidiar con estresores continuos eficazmente. 5 Responde Constructivamente. Controla emociones fuertes u otro estrés y realiza acciones para responder constructivamente a la fuente de los problemas. 6 Calma a los Demás. En situaciones muy estresantes, calma a los demás al mismo tiempo que controla sus propias emociones.
TABLA 9-2 ESCALA DE AUTO-CONFIANZA (ACF) (PÁGINA NÚMERO 82) NIVEL
DESCRIPCIÓN CONDUCTUAL
A. AUTO-SEGURIDAD A. -1 Sin Poder. Sus afirmaciones carecen de confianza, cuestiona su propia habilidad de una forma generalizada o expresa falta de poder o desesperanza. Evita la desaprobación o el conflicto (con un impacto dañino sobre su desempeño laboral). Tiene una presentación notablemente débil, es miedoso. A. 0 No Aplicable, o Evita los Desafíos. Complace a los demás. Carece de confianza. A. 1 Se Presenta a Sí Mismo con Confianza. toma decisiones independientemente. Trabaja sin supervisión constante. A. 2 Se Presenta a Sí Mismo de una Forma Enérgica o Impresionante. Toma o actúa sobre decisiones aún a pesar el desacuerdo de los demás, o fuera del área de su autoridad explícita. [Si los que no están de acuerdo son superiores o clientes, o si la acción involucra el quebrantar las reglas para hacer el trabajo, califique en el nivel 5[ A. 3 Afirma T ener Confianza en Su Propia Habilidad. Se ve a sí mismo como un experto, se campara o compara favorablemente sus habilidades respecto a los demás. Se ve a sí mismo como un agente causal, provocador de movimiento principal, catalizador, originador. Afirma tener confianza en sus juicios. A. 4 Justifica sus Pretensiones de Auto-Confianza. Expresa claramente su postura en los conflictos. Sus acciones apoyan o justifican la expresión verbal de la auto-confianza. A. 5 Se Ofrece para Encarar Desafíos. Le gustan o se emociona con las tareas desafiantes. Busca tener responsabilidades adicionales. 43
Expresa no estar de acuerdo con administradores o clientes que son amables o que tienen tacto, expresa su postura claramente y con confianza en los conflictos con superiores. A. 6 Se Pone a Sí Mismo en Situaciones Extremadamente Desafiantes. Confronta a la administración o a los clientes rudamente, o elige hacerse cargo de tareas extremadamente desafiantes. B. MANEJANDO EL FRACASO B. -2 Se Culpa a Sí Mismo de una Forma Global y Permanente. Hace explicaciones personales/internas con un tono de esta es mi forma de ser en oposición a este es el error que cometí. Cualquier atribución personal o interna que expresa un sentido de desesperanza, inhabilidad para cambiar, o permanencia se califican aquí. [Nota para calificar: Cualquier indicación o propósito de cambiar, estrategias para el cambio, Nunca lo volveré a hacer, o la próxima vez yo . . . descalificaría a un ejemplo de esta categoría[. B. -1 Racionaliza o Culpa a los Demás o a las Circunstancias por el Fracaso. Este indicador es característica de las personas con un desempeño superior en puestos de ventas y algunos otros puestos que involucran una alta frecuencia de fracaso. Se puede ver a sí mismo como una víctima. B. 0 No Aplicable, o No Observada. B. 1 Acepta Responsabilidad. Admite fracasos o reveses en una forma específica y no global: Yo juzgué mal a la situación. B. 2 Aprende de sus Propios Errores. Analiza su propio desempeño para entender los fracasos y para mejorar el desempeño futuro. Las explicaciones que califican aquí deben ser corregibles: Las características de personalidad tales como porque soy tímido, Soy descuidado se califican aquí sólo si se menciona explícitamente maneras de mejorar el desempeño (vea Niveles -2, -1, y +1 para explicaciones sin menciones de maneras de mejorar.) B. 3 Admite Ante los Demás Sus Propios Errores y Actúa para Corregir Problemas.
TABLA 9-3 ESCALA DE FLEXIBILIDAD (FLX) (PÁGINA NÚMERO 85) NIVEL
DESCRIPCIÓN CONDUCTUAL
A. AMPLITUD DEL CAMBIO A. -1 Contraproducentemente Sostiene sus Opiniones/ T ácticas/Aproximaciones. A pesar de los problemas obvios, retiene el mismo punto de vista, no reconoce los puntos de vista de los demás como válidos. A. 0 Siempre Sigue los Procedimientos. A. 1 V e las Situaciones Objetivamente. Reconoce la validez de los puntos de vista de los demás. A. 2 Aplica las Reglas o los Procedimientos Flexiblemente. Dependiendo de la situación individual, adapta acciones para lograr los objetivos más amplios de la organización. O suple a los demás al realizar las tareas de los compañeros de trabajo según sea necesario durante una emergencia. A. 3 Adapta las T ácticas a la Situación o a las Reacciones de los Demás. Cambia su propia conducta o aproximación para ajustarse a la situación. A. 4 Adapta sus Propias Estrategias, Metas o Proyectos a las Situaciones.
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