DIRECCIÓN DE EQUIPOS
© NICKY HAYES Director Editorial y de Producción: Titulo Original: José Tomas Perez Bonilla Mananging Teams A Strategy for success Gerente Editorial Área Universitaria: Traducido por: Andrés Otero Reguera Teresa Alonso Diseño de cubierta: Digraf Pre impresión: Taller de Publicaciones Editoras de Producción: Clara M-. De la Fuente Rojo Consuelo García Asensio Editora de Desarrollo: M9 del Carmen Roncero Ortega Producción Industrial: Susana Pavón Sánchez Impresión: Cima COPYRIGHT ©2002 International Thomson Paraninfo, S.A. 1a edición, 1a reimpresión, 2003 Magallanes, 25 28015 Madrid, ESPAÑA Teléfono: 902 995 240 Fax: 914 456 218
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Contenido Lista de gráficos............................................................................................................... IX Lista de tablas.................................................................................................................... X Lista de cuadros............................................................................................................... XI Prefacio del editor de la colección ............................................................................... XIII 1. ¿Por qué utilizar equipos?............................................................................................. 1 Introducción........................................................................................................................ 1 Tipos de equipo.................................................................................................................. 5 Dimensiones psicológicas del trabajo en equipo ................................................ 12 Resumen........................................................................................................................... 21 2. El equipo y el grupo....................................................................................... 23 Introducción...................................................................................................................... 23 Procesos de equipo y de grupo ........................................................................... 24 Resumen........................................................................................................................... 45 3. Creación de un equipo................................................................................................. 47 Principios de la creación de equipos................................................................................. 47 Cinco enfoques diferentes................................................................................................ 50 Cómo combinar los enfoques .......................................................................................... 65 Resumen........................................................................................................................... 71 4. El equipo y su líder ..................................................................................................... 73 Introducción...................................................................................................................... 73 Repaso histórico del liderazgo.......................................................................................... 74 Teorías de liderazgo: una visión general........................................................................... 79 Liderazgo y delegación de competencias ........................................................................ 80 Cómo liderar un equipo ................................................................................................... 90 Liderazgo de equipo e identificación social .................................................................... 94 Resumen........................................................................................................................... 94 5. Evaluación del rendimiento del equipo....................................................................... 97 Enfoques psicométricos para valorar un equipo............................................................... 97 Principios para valorar un equipo .................................................................................. 101 La curva de rendimiento del equipo .............................................................................. 105 Toma de decisiones del equipo....................................................................................... 108 Recompensas e incentivos ............................................................................................. 116 Resumen......................................................................................................................... 120 6. El equipo dentro de la organización............................................................... 123 Cómo interactúan los equipos con sus organizaciones........................................ 123 La identidad social y la organización.................................................................. 135 Las culturas organizativas y las representaciones sociales.................................. 138 Los equipos y los cambios organizativos............................................................ 140 ¿Qué necesita el equipo?................................................................................................ 143 Resumen......................................................................................................................... 147 7. Cómo implantar el trabajo en equipo........................................................................ 149
Equipos innovadores en el trabajo.................................................................................. 149 Cómo puede influir un equipo en una organización ........................................... 156 Reticencias al trabajo en equipo .................................................................................... 159 Cuando los equipos no funcionan................................................................................... 161 Factores del éxito de un equipo ..................................................................................... 168 Resumen......................................................................................................................... 169 8. Resumen y conclusiones .......................................................................................... 171 Resumen......................................................................................................................... 171 ¿Qué puede hacer el encargado del equipo? .................................................................. 176 ¿Qué puede hacer el director de la empresa?.................................................................. 177 Conclusiones................................................................................................................... 178 Bibliografía..................................................................................................................... 181 Índice analítico .............................................................................................................. 189
Gráficos 2.1 Rueda de la gestión de equipo................................................................... 41 3.1 Referencias de bases de datos a los grupos de formación y a los grupos de encuentro entre 1974 y 1994................................................................................................................... 54 5.1....................................................................................................................... La curva de rendimiento del equipo....................................................................................... 106 6.1....................................................................................................................... Culturas organizativas fuertes y débiles.................................................................................................. 134 7.1 La balanza de la autoridad......................................................................... 165
Tablas
1.1 Tipos de equipo y diferencias..................................................................................... 8 1.2 Factores clave en el éxito de la transición del Grupo Rover.................................... 12 2.1 Factores en la cohesión de un grupo.......................................................... 31 2.2 Roles en un grupo de trabajo.................................................................................... 38 2.3 Roles en el equipo.................................................................................................... 39 3.1 Categorías para analizar el proceso de interacción.................................................. 58 3.2 Principios para crear un equipo................................................................................ 60 3.3 Dimensiones de la visión de equipo......................................................................... 61 3.4 Creación de equipos centrados en una tarea............................................................. 64 4.1 Tipos de poder.......................................................................................................... 81 4.2 Principios del liderazgo de equipo........................................................................... 91 5.1 Correlaciones entre los roles de equipo del 16PF y los del OPQ............... 101 5.2 Parámetros y subparámetros del Inventario del Ambiente en el Equipo................................................................................................................ 103 5.3 Defectos en la toma de decisiones debido al pensamiento de grupo.. 112 5.4 La escala de holgazanería social ........................................................................... 119 5.5 Recompensas, castigos y holgazanería social........................................................ 119 6.1 Actividades externas ............................................................................................. 124 6.2 Tipos de actividad externa...................................................................................... 125 6.3 Principios para conseguir una empresa excelente ................................................. 131 6.4 Tipos de iniciativa en una gran reforma dentro de una organización 144 7.1 Factores en un equipo innovador .......................................................................... 151 7.2 Cuestionario sobre la innovación en los equipos .................................................. 153 7.3 Factores que inhiben el rendimiento del equipo..................................................... 163 7.4 Las cinco trampas de Hackman.............................................................................. 164
Cuadros 1.1 1.2 1.3 1.4 2.1 2.2 2.3 2.4 3.1 3.2 3.3 3.4 4.1 4.2 4.3 4.4 5.1 5.2 5.3 5.4 6.1 6.2 6.3 6.4 7.1 7.2 7.3 7.4
¿Qué es el trabajo en equipo?..................................................................................... 2 Círculos de Calidad y agrupamiento por tareas ......................................................... 9 La representación social en la práctica..................................................................... 17 Recomendaciones para la gestión ........................................................................... 22 La sala de instalación de baterías eléctricas ............................................................ 25 Conformidad............................................................................................................ 28 Construcciones personales ...................................................................................... 36 Recomendaciones para la gestión ........................................................................... 45 Incapacidad adquirida ............................................................................................. 49 Estados de ego Padre-Hijo ...................................................................................... 56 Creación de equipos: un cuento con moraleja ......................................................... 68 Recomendaciones para la gestión ........................................................................... 71 Profecías que acaban cumpliéndose ........................................................................ 76 Delegación de competencias ................................................................................... 83 ¿Son necesarios los líderes? .................................................................................... 88 Recomendaciones para la gestión ........................................................................... 95 Uso del TC1 en la creación de equipos.................................................................. 103 El pensamiento de grupo y el desastre del transbordador espacial ........... 112 Equipos, coacción y holgazanería social................................................................ 116 Recomendaciones para la gestión ......................................................................... 121 El empleado como embajador................................................................................ 127 Tasa de abandono .................................................................................................. 136 Cómo llevar a cabo las reformas en una organización........................................... 141 Recomendaciones para la gestión ......................................................................... 147 Apoyo a la innovación........................................................................................... 154 Reticencias de la organización al trabajo en equipos ............................................ 161 Valores de un equipo ............................................................................................. 167 Recomendaciones para la gestión ......................................................................... 170
Nota Cada uno de los ejemplos de organización que se comenta en estos cuadros son casos reales. Por esta razón, es inevitable no mencionar el nombre de las empresas u organizaciones expuestas, por lo que hemos utilizado seudónimos. En algunos casos la organización ha permitido que su nombre apareciera en material publicado anteriormente que nosotros utilizamos como fuente para el debate.
Prefacio del editor de la colección Es esencial comprender la psicología de los individuos y de los equipos a la hora de trabajar, pues continuamente se producen cambios rápidos y de gran alcance. Las estructuras organizativas se están transformando radicalmente hasta el punto de que los profesionales y los directores tienen mucha más autonomía, responsabilidad y se confia más en ellos. Las organizaciones desean reducir el control central y “otorgar competencias” a los empleados individuales. Estos empleados se combinan en equipos que, por lo general, son multifuncionales y se centran en un proyecto determinado en vez de constituirse en grupos jerárquicos. La idea tradicional de carrera profesional ha cambiado. Cada vez es más normal que la carrera de un individuo no se enmarque en una sola organización, lo que incide en la importancia que le dan las organizaciones a la lealtad y al compromiso. Ha quedado patente el impacto de la tecnología de la información, con las consecuencias que esto implica en la naturaleza del trabajo y en la reacción de quienes desempeñan dicho trabajo. La capacidad del individuo para hacer frente a la escala y a la velocidad del cambio se ha convertido en un tema de importancia capital, y cada vez hay más publicaciones que tratan el estrés laboral. La importancia de las aptitudes cognitivas y de la personalidad del individuo a la hora de determinar sus logros y su contribución al trabajo del equipo ha quedado reflejada en el impresionante aumento del uso, por parte de las organizaciones, de tests psicométricos y procedimientos relacionados. Hoy más que nunca, es necesario analizar y comprender la experiencia laboral desde un punto de vista psicológico si lo que queremos es conseguir nuestros objetivos: mayor rendimiento y mejor calidad de vida. Desgraciadamente, demasiado a menudo se pasa por alto este último objetivo, pues las empresas se centran en crear culturas competitivas centradas únicamente en el rendimiento o en el cliente. No es casualidad que el creciente estudio de la ética empresarial y la mayor preocupación por conseguir condiciones justas hayan ido de la mano de importantes cambios en las organizaciones de finales del siglo XX. A la larga, que haya desequilibrios entre los objetivos y necesidades de los empleados y los objetivos y necesidades de la organización es un fracaso. Son muchos los que consideran que el siglo XXI ha de ser el siglo de la innovación, más que de la simple reacción ante la presión. No obstante, las teorías y los estudios psicológicos indican que la innovación se lleva a cabo en situaciones en las que los individuos se sienten seguros a la hora de asumir riesgos y en organizaciones en las que el sistema de recompensa fomenta la experimentación y la investigación, tan olvidadas en el siglo pasado. La psicología se enfrenta a un reto empresarial: encontrar la manera de ayudar a las organizaciones a que aprovechen el potencial de sus empleados y viceversa. El objetivo central de la colección PSYCHOLOGY AT WORK es interpretar y explicar el comportamiento laboral del individuo en un contexto de continuos cambios, y todo desde el punto de vista de la psicología ocupacional y organizativa. Cada libro aúna investigación académica y experiencias prácticas, y se centra en estudios empíricos, ejemplos prácticos y estudios de casos para explicar cada idea. El lector, ya sea estudiante, director o psicólogo, comprobará que cuenta con un breve resumen de lo que se expone en cada capítulo y con una guía para aplicar estos principios. Hay libros que estudian áreas tradicionalmente estudiadas por la psicología ocupacional, mientras que otros libros van más allá y abordan temas de creciente interés e importancia. Son esenciales para profesionales de la abogacía y de la medicina, consultores y estudiantes de relaciones humanas y de
psicología ocupacional, pero incluye material que será de gran ayuda tanto para empresarios como para estudiantes de empresariales. Prueba de ello es que la versión anterior de la colección, ESSENTIAL BUSINESS PSYCHOLOGY, fue muy elogiada y recibió el galardón de la Asociación de Consultorías Empresariales. La colección PSYCHOLOGY AT WORK comparte los objetivos, y algunos títulos, de la colección original pero los libros han sido actualizados y se ha incrementado la variedad de títulos. A pesar de buscar un mismo público, los libros de la nueva serie no siguen un formato de estilo rígido, pues, en consonancia con los tiempos que corren, los autores han tenido libertad para decidir cómo presentar y organizar sus obras. Considero que han realizado una excelente labor y espero que usted comparta mi opinión. Clive Fletcher
1 ¿Por qué utilizar equipos?
Introducción Las empresas modernas se centran cada vez más en la idea del equipo. Las consultoras proponen reestructurar la organización para facilitar el trabajo en equipos, los directores elaboran políticas que destacan la importancia de los equipos dentro de la organización y los empresarios más veteranos recomiendan a su personal que promuevan el trabajo en equipo en sus departamentos. El equipo se ve como la unidad básica de la vida laboral. Y con razón, pues los equipos tienen un potencial enorme. Cada vez hay más organizaciones que se han dado cuenta de que pasarse al trabajo de equipos ha tenido consecuencias más importantes de lo que se pensaba. En el sector de la industria, los directores han constatado que aumentaron los niveles de producción y los beneficios y que sus empresas mejoraron sus ventas y sus estrategias de marketing tras empezar a trabajar en equipos. En el sector público se trabaja eficaz y concienzudamente; los trabajos se han enriquecido, pues el contacto con los clientes o los pacientes es más directo; y los miembros de cada equipo se apoyan mutuamente a la hora de resolver situaciones difíciles. En todo tipo de organizaciones, ya sean públicas o privadas, los informes revelan que el trabajo en equipo mejora la moral y reduce las altas tasas de abandono. Son afirmaciones muy tajantes, pero de hecho hay quien va más allá. Así, Katzenbach y Smith (1993) aseguran que las organizaciones con mayor rendimiento dependen completamente de la creación de equipos de trabajo fuertes y semiautónomos. Otro tipo de gestión podría ser contraproducente, o incluso dañina, ya que a la larga conduciría a la organización hacia prácticas estáticas y al estancamiento. Afirman que el director general que quiera tomar las riendas de una organización dinámica debe olvidar cualquier política de intervención. Ha de establecer estructuras y sistemas que permitan que sean los propios equipos quienes se encarguen de la organización. Cuadro 1.1
¿Qué es el trabajo en equipo? La idea de trabajo en equipo no siempre es fácil de entender. La mayoría de las organizaciones estructura a su personal en grupos de personas que trabajan juntas pero en los que cada empleado tiene una labor propia. A menudo se denomina a estos grupos “equipo”. Sin embargo, no es lo mismo conseguir que varias personas trabajen juntas que estar al frente de una organización en la que se trabaja en equipos. La esencia del trabajo en equipo es la delegación de competencias. Consiste en delegar la responsabilidad en los equipos de trabajo para que puedan concentrarse en su trabajo sin que tengan que estar dirigiéndose continuamente a los niveles superiores dentro de la organización. Esto supone darles a los equipos la autoridad necesaria para tomar decisiones día a día sobre su trabajo y otorgarles el poder suficiente para que se aseguren de que las cosas se hacen correctamente. Muchos directores inexpertos (y muchos no tan inexpertos) creen que deben controlar todo lo que sucede en su organización o en su departamento, por lo que se muestran reticentes a la hora de otorgar más competencias a sus empleados para que tomen decisiones por sí mismos. Sin embargo, este exceso de control puede resultar muy nocivo. Quien mejor conoce su trabajo es precisamente quien lo está llevando a cabo; y a menudo sabe qué es lo que ha de hacer mejor que sus superiores. Es más, a la gente le cuesta más comunicarse libremente si tiene por encima a alguien con autoridad, por lo que a menudo los directores no saben los problemas que están causando al tomar una decisión inadecuada. A pesar de que algunos directores ven la ¡dea del trabajo en equipo como una amenaza para sus propios puestos de trabajo, se trata más bien de lo contrario. El director es el que toma la decisión global y estratégica que permite que la organización o el departamento siga en marcha. El director representa a su departamento ante los superiores y se encarga de iniciar proyectos de largo alcance, como cursos de formación, que sus empleados no pueden ni imaginar. Y, lo más importante, el director es el responsable de que su equipo logre realizar su trabajo, el que siempre está ahí cuando se necesita y el que debate con el equipo su dirección y sus metas. Por tanto, los directores desempeñan un papel muy importante, lo único que no hacen, en una estructura de trabajo en equipos, es realizar el trabajo del día a día. Delega en su equipo para que se encargue de ello. Vemos así que el trabajo en equipo es muy distinto del sistema antiguo, autoritario, de alto control que, desgraciadamente, sigue abundando. Y además es mucho más eficaz. Los psicólogos de la organización se dieron cuenta hace mucho tiempo de que a la gente a la que se le da responsabilidades actúa de forma mucho más responsable. Cuando los sistemas son autoritarios y estrictos, los empleados se muestran pasivos, resentidos y la comunicación empeora visiblemente. Por el contrario, con el trabajo en equipo la gente se siente valorada y trabaja mejor al saber que se aprecian los esfuerzos que hace. Además, la gente se esfuerza por ser más profesional en su contexto y por asumir sus responsabilidades seriamente. Y todo esto no hace sino beneficiar a la empresa. Tampoco hay que pensar que el trabajo en equipo es la panacea. Como afirmó Guest (1995), para transformar una organización hay que intervenir en todos sus niveles, no basta con reformar sólo los grupos de trabajo. Cuando el Grupo Rover transformó sus prácticas empresariales (y se
dispararon su rentabilidad y su cuota de mercado), el trabajo en equipo fue tan sólo uno de los muchos cambios que se llevaron a cabo en la organización (véase Tabla 1.2). No obstante, el trabajo en equipos involucró directamente a los empleados de la organización y generó un ambiente en el que todos podían trabajar juntos para que la empresa triunfara. El trabajo en equipo permite que la empresa aproveche las ideas y el potencial de su personal para mejorar su rendimiento.
Puede que el mundo empresarial siga algunas modas, pero una organización nunca efectúa un cambio tan radical sólo porque esté de moda. Según Katzenbach y Smith, los directores y los altos cargos de las empresas recurren al trabajo en equipo por una única razón: porque cuando funciona, funciona muy bien. Presentan numerosos ejemplos de organizaciones que cambiaron completamente (a mejor) con sólo modificar sus prácticas pasándose al trabajo en equipo. En una organización en la que se aplica correctamente el trabajo en equipo se trabaja de forma más eficaz, hay menos estrés y el personal realiza mejores contribuciones a su trabajo. Los trabajadores son más fieles a su empresa y no piden tantos días de baja por enfermedad. Contribuyen con nuevas ideas e intentan mejorar su manera de trabajar. El resultado es que la organización funciona mejor internamente, ahorra dinero y es más competente. Sin embargo, no todas las organizaciones que introducen el trabajo en equipos consiguen estos resultados. Hay empresas que adoptaron esta práctica y se dieron cuenta que pocas cosas habían cambiado. Pero está claro que, cuando se lleva a cabo correctamente, el trabajo en equipos cambia completamente la situación. El psicólogo organizativo se plantea entonces una serie de preguntas: ¿por qué cambian las cosas cuando se trabaja con equipos?, ¿por qué la organización en grupos de trabajo autónomos (o casi autónomos) repercute en la motivación de la gente?, ¿cómo puede ayudar el comprender los procesos psicológicos del trabajo en equipo a un director que quiere que el rendimiento de sus equipos mejore en la vida real?
Sobre este libro Este libro cubre diversas áreas: formación de equipos, liderazgo de equipos, cómo influyen los equipos en la organización... Cuando analizamos la psicología del trabajo en equipo nos damos cuenta de que éste está intimamente relacionado con mecanismos muy arraigados en la psicología humana. Las raíces de estos mecanismos se remontan a los primeros tiempos, pero son poderosas las influencias reales hoy en día. Espero que, a lo largo de este estudio sobre los distintos aspectos de los equipos, el trabajo en equipo y su gestión queden claros estos mecanismos. Si logramos entender por qué un equipo con éxito puede llegar a ser tan poderoso, entonces podremos establecer nuestros propios equipos de trabajo positivos. Entender el porqué, sin embargo, es sólo una parte del proceso. Debemos comprender qué quiere decir en la práctica para poder entenderlo totalmente. Con este fin, cada capítulo del libro incluye una serie de casos que proporcionan una imagen real de los ejemplos expuestos en el capítulo. Son casos que ocurrieron en organizaciones reales y que describen situaciones que sucedieron en un pasado reciente. Probablemente haya el mismo número de casos buenos que de malos, pues siempre podemos aprender de los errores ajenos. Pero, para evitar el bochorno de las organizaciones y de los individuos citados, he utilizado nombres falsos para las organizaciones. Sólo se han incluido los nombres cuando el caso provenía de un estudio ya publicado al que la empresa había permitido que se usara su nombre. Podemos comprender muchas cosas si vemos ejemplos de lo que otros han puesto en práctica, pero también debemos ser capaces de traducir este conocimiento a la práctica. Una cosa es comprender que un director ha de fomentar un sentido positivo de identidad entre su personal y otra es saber cómo hacerlo. Por esta razón, he incluido una serie de recomendaciones para la gestión al final de cada capitulo que pretenden demostrar cómo llevar a la práctica lo estudiado en el capítulo. El objetivo es ofrecer una guía práctica a todos aquellos directores que quieran desarrollarse en su área. La idea es que este libro incite a los lectores a explorar y examinar los distintos aspectos de una buena gestión de equipos. Es necesario investigar por qué los equipos trabajan como trabajan y cómo se debe dirigir un equipo para que trabaje de la forma más eficaz posible. Obviamente, el libro trata la gestión de equipo desde un punto de vista general, y cada organización es distinta. Lo importante, por tanto, es comprender los principios fundamentales de la gestión de equipos y cómo funcionan. El director que conozca estos principios podrá desarrollar una estrategia de trabajo en equipo adecuada para su empresa, organización o departamento. Una buena gestión de equipos ha de ser una realidad práctica además de una meta idealista.
Tipos de equipo A menudo empleamos el término “equipo” a la ligera. Un equipo puede adoptar distintas formas y servir para múltiples funciones. En el Capítulo 2 estudiaremos algunas diferencias entre equipo y grupo de trabajo. Ahora nos centraremos en los distintos tipos de equipos que podemos encontrar en una organización.
Equipos de servido o producción
Cuando pensamos en un equipo normalmente nos viene a la cabeza aquél involucrado activamente en la fabricación, producción o en servicios. Son, por ejemplo, los equipos de azafatas y de auxiliares de vuelo en un avión, los equipos de producción en cadena que se encargan directamente de la fabricación, los equipos de perforación o de minería, los equipos de procesamiento de datos o de informática y los equipos de mantenimiento que se encargan de la jardinería municipal y del mantenimiento de los edificios. Son equipos que desempeñan un trabajo rutinario que consiste en mantener un flujo de producción o de servicios. Normalmente, los equipos de este tipo están compuestos por trabajadores a jornada completa que, en ocasiones, llevan trabajando juntos muchos años. En comparación con el resto de la organización, estos equipos se autogestionan, pues se organizan su propio trabajo y lo llevan a cabo. La libertad del individuo para tener voz y voto en lo que se hace depende del director del equipo, quien además es el enlace entre el equipo y el resto de la organización.
Equipos de acción/negociación
Otro tipo de equipo es aquél compuesto por individuos altamente cualificados que se reúnen para llevar a cabo actividades especiales en las que el papel de cada persona está claramente definido. Encontramos así equipos de cirujanos, grupos musicales, equipos deportivos, tripulaciones de cabina aérea y equipos de combate militares. Estos equipos tienden a estar centrados exclusivamente en una tarea y cada miembro del equipo tiene una especialidad que contribuye a que se realice la tarea correctamente. La tarea que se ha de desempeñar define la forma de trabajar cada miembro del equipo. Helmreich (2000) estudió las características especiales de las tripulaciones aéreas observando las influencias en una tripulación multinacional que trabajara en un espacio aéreo internacional. Helmreich realizó varios estudios en 26 países y descubrió que los pilotos tenían numerosas características en común. Su cultura profesional positiva facilitaba el trabajo en equipos internacionales e incrementaba la satisfacción con el trabajo, pero también solían hacer oídos sordos cuando les sugerían su vulnerabilidad ante el estrés y el cansancio, tal vez por orgullo profesional. Según Helmreich, esto puede llegar a inhibir un buen trabajo en equipo. A menudo empleamos el término “equipo” a la ligera. Un equipo puede adoptar distintas formas y servir para múltiples funciones. En el Capítulo 2 estudiaremos algunas diferencias entre equipo y grupo de trabajo. Ahora nos centraremos en los distintos tipos de equipos que podemos encontrar en una organización.
Equipos de servido o producción
Cuando pensamos en un equipo normalmente nos viene a la cabeza aquél involucrado activamente en la fabricación, producción o en servicios. Son, por ejemplo, los equipos de azafatas y de auxiliares de vuelo en un avión, los equipos de producción en cadena que se encargan directamente de la fabricación, los equipos de perforación o de minería, los equipos de procesamiento de datos o de
informática y los equipos de mantenimiento que se encargan de la jardinería municipal y del mantenimiento de los edificios. Son equipos que desempeñan un trabajo rutinario que consiste en mantener un flujo de producción o de servicios. Normalmente, los equipos de este tipo están compuestos por trabajadores a jornada completa que, en ocasiones, llevan trabajando juntos muchos años. En comparación con el resto de la organización, estos equipos se autogestionan, pues se organizan su propio trabajo y lo llevan a cabo. La libertad del individuo para tener voz y voto en lo que se hace depende del director del equipo, quien además es el enlace entre el equipo y el resto de la organización.
Equipos de acción/negociación
Otro tipo de equipo es aquél compuesto por individuos altamente cualificados que se reúnen para llevar a cabo actividades especiales en las que el papel de cada persona está claramente definido. Encontramos así equipos de cirujanos, grupos musicales, equipos deportivos, tripulaciones de cabina aérea y equipos de combate militares. Estos equipos tienden a estar centrados exclusivamente en una tarea y cada miembro del equipo tiene una especialidad que contribuye a que se realice la tarea correctamente. La tarea que se ha de desempeñar define la forma de trabajar cada miembro del equipo. Helmreich (2000) estudió las características especiales de las tripulaciones aéreas observando las influencias en una tripulación multinacional que trabajara en un espacio aéreo internacional. Helmreich realizó varios estudios en 26 países y descubrió que los pilotos tenían numerosas características en común. Su cultura profesional positiva facilitaba el trabajo en equipos internacionales e incrementaba la satisfacción con el trabajo, pero también solían hacer oídos sordos cuando les sugerían su vulnerabilidad ante el estrés y el cansancio, tal vez por orgullo profesional. Según Helmreich, esto puede llegar a inhibir un buen trabajo en equipo. El informe de Helmreich demuestra que los equipos necesitan un claro liderazgo, así como una gestión internacional que les facilite la labor. Ya que las tarcas que efectúan estos equipos son complejas y a veces impredecibles, es de vital importancia que cada miembro del equipo pueda aprovechar su experiencia para contribuir al conjunto. De esta forma pueden improvisar en situaciones poco frecuentes. El director de estos equipos establece la tarea o misión a cumplir. A continuación, el equipo se encarga de ella. Dentro de este tipo de equipos, el líder no dirige actividades individuales, sino que se encarga de coordinar y de establecer los plazos.
Equipos de proyecto y de desarrollo
Un tercer tipo de equipos es el compuesto por equipos de desarrollo de un producto, equipos de investigación y equipos de proyecto, que suelen trabajar durante periodos prolongados. Hay veces en las que necesitan años para finalizar un determinado proyecto de desarrollo, como el diseño de un nuevo coche o de un nuevo ordenador. En ocasiones, estos equipos se crean para un solo proyecto y, una vez finalizado, cada miembro del equipo continúa con otro trabajo distinto. A veces son equipos continuos, permanentes, que desempeñan una labor general en la organización, como puede ser el estudio de desarrollo de un producto. Independientemente del tiempo que trabajen juntos, los miembros de estos equipos suelen ser profesionales y técnicos altamente cualificados con varias especialidades. Suelen organizar su trabajo internamente y a menudo tienen un nivel de autonomía razonablemente alto en comparación con el resto de la organización.
Tipos de equipo Equipos asesores y de participación El cuarto tipo de equipos es el que proporciona consejos y el que se encarga de tomar decisiones. El clásico ejemplo es el equipo directivo de alto nivel, pero en esta categoría se encuadran también los equipos asesores especializados como los equipos de personal o de planificación financiera. Estos equipos no tienen por qué ocupar los altos puestos de la organización: en esta categoría se incluyen asimismo los círculos de control de calidad y los grupos de participación del empleado que se encargan de proporcionar ideas, consultoría y sugerencias. Moses y Stahelski (1999) estudiaron una planta de aluminio que había introducido equipos de resolución de problemas en su base de producción. Al comparar la productividad antes, durante y después de la introducción del trabajo en equipo, no olvidaron controlar otras posibles influencias, como mejoras tecnológicas o fluctuaciones en el tamaño de la plantilla. Pero a pesar de tener en cuenta estos factores, se vio que la introducción de equipos de resolución de problemas había incrementado de forma significativa y continua la productividad.
•
tiene un claro concepto de sí mismo como grupo
•
interactúa positivamente con la gente de fuera
•
fomenta ideas y opiniones positivas
•
comunica de forma clara
La mayoría de los equipos asesores y de participación tienen un objetivo relativamente restringido y no dedican una enorme cantidad de su tiempo a este trabajo, pues desempeñan otras funciones en la organización. En los niveles inferiores de la organización estos equipos no tienen mucha autonomía, aunque esto depende del compromiso de cada organización con el trabajo en equipo. En algunas organizaciones (sobre todo en las dirigidas por japoneses) estos equipos tienen una prioridad casi absoluta. No es de extrañar que sean estas organizaciones las que aparecen en artículos de gestión que alaban los éxitos del trabajo en equipo. Hay otros tipos de equipos, por supuesto, pero los anteriormente expuestos representan el ejemplo más común de equipo con el que nos encontramos hoy día en las organizaciones. Sundstrom, De Meuse y Futrell (1990) investigaron las distintas clases de equipos centrándose en cuatro variables: lo diferentes que eran los miembros de estos equipos del resto de la organización, cuánto tiempo trabajaba el equipo con otros miembros de la organización (lo que denominaron integración), cómo era el ciclo de trabajo del equipo y las típicas pautas de rendimiento de cada tipo de equipo. Los resultados de este estudio se recogen en la Tabla 1.1.
¿Qué hace que un equipo sea bueno?
Hay cierto consenso en la literatura empresarial y organizativa sobre las características de un buen equipo. Un buen equipo tiene clara conciencia de ser un grupo especial, pero sus miembros también son capaces de interactuar positivamente con otras personas dentro de la organización. El equipo como conjunto fomenta e introduce ideas y opiniones positivas entre sus miembros para que trabajen de forma eficiente en la organización. Al trabajar unidos, el equipo es más eficaz que si esas mismas personas trabajaran individualmente. Hay directores de equipo que saben cómo inculcar estos mecanismos de forma instintiva. Saben actuar intuitivamente para impulsar las cualidades positivas del equipo y desterrar factores contraproducentes o destructivos. Otros directores de equipo, igualmente buenos, han tenido que aprender la forma de gestionar eficazmente un equipo. Y una parte de este aprendizaje consiste en comprender algunos mecanismos que son importantes a la hora de poner en marcha un equipo. Tipo de equipo
Asesor/de participación (ej. Juntas, comités, consejos)
Diferencias Pocas
Integración Poca
Ciclo de trabajo Variable (breve o prolongado)
A qué se dedican Decisiones, selecciones, sugerencias, recomendaciones
Pocas
Mucha
Procesos repetidos o Fabricación, tratamiento, ventas al por menor, continuos servicios al cliente, reparaciones
Muchas
Poca
Variables: a menudo Planes, diseños, un ciclo es la investigación, duración del equipo informes, prototipos presentaciones
Mucha
Breves actuaciones repetidas a menudo en nuevas condiciones
Producción/ servicios (ej. Tripulaciones de cabina, equipos de fabricación, equipos de mantenimiento)
Proyecto/desarrollo (ej. Grupos de investigación, equipos de planificación, grupos de trabajo, equipos de trabajo) Acción/negociación Muchas (ej. Equipos deportivos, grupos musicales, expediciones, equipos de cirujanos, equipos de negociación)
Competiciones, partidos, expediciones, conciertos, operaciones quirúrgicas, misiones
Fuente: adaptado de Sundstrom, De Meuse y Futrell (1990)
Tabla 1.1 Tipos de equipo y diferencias.
Innovación, kaizen y participación del empleado Es un tópico afirmar que las prácticas empresariales japonesas siempre han estado más centradas en las personas que sus homologas occidentales. El modelo japonés tiene una historia social y filosófica muy distinta y cuenta con una serie de preceptos muy enraizados en ésta. Uno de estos principios es, por ejemplo, el no obsesionarse tanto por las distinciones que derivan del estatus, como hacen los empresarios occidentales, y esto se debe a que tienen una educación distinta. Tradicionalmente, en Europa y en América los que trabajaban duramente eran los situados en los niveles inferiores de la escala social. La consecución de una mejor situación en la sociedad significaba llevar un ritmo de vida más cómodo y tener mucho más tiempo libre. Los que estaban arriba no trabajaban nada y, por lo menos en Europa, a la gente asociada con el comercio se la consideraba de menor rango social. Para conseguir la aprobación social en las altas esferas de la sociedad europea los empresarios con éxito tenían que dedicar horas para demostrar que eran todos unos "caballeros”, a diferencia de sus empleados. En el Japón tradicional, por el contrario, la actitud hacia el trabajo duro era mucho más igualitaria. Aunque había diferencias por el estatus social, no se centraban en el trabajo. Todos tenían que trabajar duro, independientemente de su situación social. Así que la industrialización conllevó una mayor disposición a un nuevo enfoque ante las altas esferas empresariales: rechazaron el que se limitaba a imitar a las clases más pudientes y adoptaron un enfoque en el que todos (incluyendo a las altas esferas) tenían que contribuir a la empresa por el bien de todos.
Y así, las empresas japonesas pocas veces siguen las distinciones rituales a la hora de vestir, dividir el espacio en la oficina o comer (distinciones harto comunes en las empresas occidentales). Todos los empleados, independientemente de su estatus, comen en la misma cafetería, llevan el mismo uniforme de la empresa y contribuyen, a su manera, al conjunto de la empresa. Por tanto, cuando hay que crear equipos de trabajo voluntario por el bien de la empresa, como los Círculos de Calidad, las empresas japonesas actúan en un ambiente totalmente distinto. Asumen automáticamente que todo el mundo tiene que contribuir y que vale la pena escuchar al personal. En las empresas occidentales, por el contrario, es muy difícil que la directiva reconozca que su personal puede contribuir. Así que los esfuerzos que realizan para aprovechar dichas contribuciones no son completos y los empleados enseguida se dan cuenta de que no les toman en serio. Cuadro 1.2 Círculos de Calidad y agrupamientos por tareas Un equipo puede ser enormemente productivo, lo que no quiere decir que todo grupo de trabajo
pase a ser automáticamente un equipo eficaz, o que se puede crear un equipo y dejarlo a su aire. Un ejemplo claro de lo que acabamos de afirmar es el de los equipos conocidos como Círculos de Control de Calidad o Círculos de Calidad, que demuestran que el trabajo en equipo puede tener más o menos éxito dependiendo de cómo trabaje y del contexto en el que se lleve a cabo. La historia de los Círculos de Calidad es muy interesante. Nacieron partiendo de la base de que, cuando se trata a las personas como tales, asumen responsabilidades y las cumplen. Esta ¡dea surgió en Estados Unidos en los años cincuenta y muchas empresas desarrollaron sistemas en los que se animaba a los empleados a hacer sugerencias sobre cómo mejorar la empresa. Esta teoría se exportó a Japón como parte de la relación de reconstrucción posbélica que se estableció entre ambos países. Y fue en Japón donde se tradujo en Círculos de Calidad. Comenzaron siendo grupos de estudio para que los empleados analizaran los procesos de fabricación, pero pronto comenzaron a tratar problemas prácticos que surgían en el trabajo. Los empleados se agruparon para asumir la responsabilidad de controlar la calidad, resolver problemas e identificar puntos débiles. Se calcula que hay cerca de tres millones de trabajadores japoneses que participan en Círculos de Calidad oficiales. A principios de los años ochenta, como resultado de un creciente interés en las prácticas de gestión japonesas, se volvió a exportar la idea de los Círculos de Calidad a Estados Unidos, para luego trasladarla a todos los círculos empresariales occidentales. Se adoptó con entusiasmo, pues parecía ser la clave de la impresionante calidad de la producción industrial japonesa. En muchas empresas resultó ser un éxito. Kanter (1983) describía cómo Hewlett-Packard había introducido “equipos de calidad” para comprobar que, seis meses después, los equipos mejoraban el rendimiento de la empresa en un 50%. Los supervisores siguieron un curso de formación de 40 horas para después aplicar el concepto entre su personal. Los miembros de cada equipo pronto se sumergieron en este aspecto del trabajo con un espíritu comprometido y productivo. Sin embargo, en otras empresas la situación no fue tan positiva. Se introdujeron los Círculos de Calidad siguiendo los planes del “paso a paso” pero la práctica quedó en el tintero, fracasando a la hora de involucrar al personal. Es más, los empleados pronto se mostraron reacios y apáticos ante el objetivo del ejercicio, y el movimiento de los Círculos de Calidad pronto empezó a ser
considerado como una moda más. Menos en Japón, claro, donde continuaron siendo la fuerza positiva de siempre. Habrá quien opine que este ejemplo demuestra lo inútil que es intentar “arrancar” prácticas arraigadas en una cultura y trasladarlas a otra. Es evidente que la práctica japonesa está muy arraigada en su cultura, y en particular en la filosofía del kaizen, de la que hablaremos a continuación. Pero la experiencia de Hewlett-Packard demuestra que este “préstamo cultural" no es imposible. Lo que no funciona es intentar introducir un procedimiento, en el que participan personas tan activas como éstas, siguiendo una política de “paso a paso” copiada de un manual de gestión. ¡Si tratamos a las personas como meras piezas de una máquina, difícilmente podremos aprovechar su lado constructivo!
Kaizen
Otra ventaja de las empresas japonesas es que la industria japonesa se basa en una filosofía conocida como KAIZEN. Imai (1986) lo calificó de deseo imperioso de mejorar y cambiar continuamente, frente a la idea occidental de innovación. Según Imai, la innovación supone, para las organizaciones occidentales, un único paquete de cambios que resultarán en una mejora de la actuación y de las prácticas laborales. Una vez corregidas, se supone que el trabajo debe “ir como la seda" con este nuevo sistema. Por el contrario, el KAIZEN afirma que la vida laboral es un continuo proceso de cambio y desarrollo. Se realizan pequeñas mejoras en el sistema todos los días e incluso la más mínima mejora se incorpora en el estilo de trabajar de la empresa. A diferencia del modelo “estático” de la vida organizativa implícito en el concepto occidental, las prácticas laborales están en continuo desarrollo y todo el personal de la organización contribuye a esta evolución. Al analizar este tipo de ambiente es fácil comprender por qué los Círculos de Calidad están tan presentes en la industria japonesa. Si las mejoras en el trabajo no son frecuentes, y es necesaria la decisión del director para llevarlas a cabo, la gente se lo pensará dos veces antes de hacer una sugerencia. Por lo pronto se preguntarán si realmente vale la pena. En cambio, si hay constantes mejoras en el trabajo es mucho más fácil hacer una sugerencia: no parece algo tan grave. Las empresas japonesas que buscan que sus empleados participen haciendo sugerencias o proponiendo mejoras lo consiguen en un ambiente cultural mucho más positivo. Esto no quiere decir que todas las empresas occidentales sean iguales. En el Capitulo 6 y en varias ocasiones (Hayes 1991), he comentado que las culturas organizativas son como representaciones sociales: una serie de ideas y opiniones compartidas por los miembros de los grupos de trabajo y por las organizaciones en su conjunto. En el Capitulo 6 abordaré lo que esto implica en la gestión de equipos. No vale la pena que una organización, en la misma línea, tenga una serie de representaciones sociales muy distintas a las de otra. Hay empresas occidentales que desarrollaron independientemente prácticas de trabajo muy similares a las japonesas. Es el caso de IBM, que ya desde el principio adoptó este sistema. Cuando Thomas J. Watson hijo fundó la empresa en 1914, su objetivo era que su plantilla lograra un empleo de por vida. Obviamente, esto implicaba saber cómo aprovechar sus recursos humanos, e IBM consiguió desarrollar sistemas que trataran al empleado como el recurso más valioso de la empresa.
Y un factor importante para lograrlo fue la manera en la que utilizaron constantemente, y eficazmente, equipos de trabajo y el fomento y posterior aprovechamiento de sugerencias por parte de sus trabajadores. Algunas empresas, como el Grupo Rover en el Reino Unido, consiguieron una transición a gran escala, y pasaron del antiguo sistema jerárquico y autoritario a un sistema en el que los empleados participaban a la hora de tomar decisiones. Además se intentaron eliminar las antiguas barreras del estatus. Bower (1994) describe los factores clave de este éxito (véase Tabla 1.2) y comenta que esta transformación se realizó reorganizando la plantilla en equipos autogestionados que podían hacerse cargo de su sector dentro de la organización. El nuevo enfoque de Rover resultó ser un éxito y convirtió una empresa al borde del colapso en otra altamente rentable en un mercado muy competitivo por aquel entonces. Así que se puede conseguir. Las organizaciones pueden cambiar, pueden desarrollar nuevas formas de operar y pueden reestructurarse para aprovechar al máximo sus recursos humanos, independientemente de las ideas comunes de su cultura. El trabajo en equipos puede marcar considerablemente la diferencia. Pero la adopción de estas políticas ha de ser seria: la experiencia de los Círculos de Calidad nos demuestra que adoptar estos métodos como técnicas superficiales para “tapar un roto”, o de forma mecánica siguiendo las instrucciones “paso a paso”, no basta. Si queremos utilizar equipos de forma eficaz debemos comprender por qué funcionan y cómo lo hacen.
Dimensiones psicológicas del trabajo en equipo
Independientemente del tipo de equipo al que pertenezca, un equipo consta de un número de individuos que trabajan juntos para lograr un objetivo común. Sencillamente porque se trata de seres humanos, la psicología entra en juego (y mucho). Por ejemplo, una comunicación eficaz siempre va acompañada de lenguaje corporal, así como de la elección de las palabras y de las metáforas. Si intentáramos analizar cada aspecto psicológico del trabajo en equipo pronto nos veríamos desbordados por una gran cantidad de detalles, pero eso está lejos de mi intención. Sí que comentaré proDurante su transformación, el Grupo Rover se marcó estos objetivos: Debemos: 1 Crear una cultura de trabajo que ofrezca objetivos, dignidad y reconocimiento a cada individuo en un ambiente de confianza abierto y seguro. 2 Ayudar a los líderes dándoles competencias y apoyándoles para que consigan los objetivos de la empresa. 3 Conseguir estándares mundiales de recursos, contando con un número adecuado de personas idóneas con cualificaciones adecuadas en el lugar preciso y en el momento oportuno. 4 Fomentar un aprendizaje continuo con oportunidades de desarrollo para todos y un constante intercambio de buenas experiencias. 5 Garantizar el entendimiento, por parte de toda la organización, de las necesidades primordiales de la empresa manteniendo un continuo diálogo. 6 Otorgar competencias a los individuos y a los equipos para lograr el éxito a través del compromiso, la motivación, la flexibilidad y el desarrollo de los conocimientos. 7 Fomentar una relación positiva con la gran comunidad Rover. Fuente: Bower (1994)
Tabla 1.2 Factores clave en el éxito de la transición del Grupo Rover.
cesos psicológicos cuando sean importantes para comprender algún aspecto del funcionamiento de los equipos. Así, en la sección en la que se estudia la toma de decisiones, describo algunos mecanismos psicológicos que intervienen en ese tipo de situaciones. Pero existen algunos mecanismos psicológicos generales presentes en el proceso del trabajo en equipo. Son claves para comprender por qué los seres humanos trabajan bien en equipo y, si queremos entender qué sucede en estos casos, debemos observarlos con atención. Describiré los mecanismos psicológicos básicos en este capítulo, pues me referiré a ellos a menudo a lo largo del libro. Dos mecanismos psicológicos de gran ayuda cuando intentamos comprender la psicologia del trabajo en equipo son la identificación social y la representación social. Para entendernos, la identificación social es nuestra tendencia a ver el mundo como “ellos-nosotros”, a vemos incluidos en diversos grupos sociales, que son distintos de “los otros”. La representación social es el conjunto de ideas y opiniones que tomamos de los demás para luego ajustarlas a nuestras propias ideas y opiniones. r
Esta es la forma más sencilla de describir estos dos mecanismos. Pero, como ocurre siempre con las simplificaciones, se pierde parte de la carga, por lo que debemos explicarlos con más detalle.
Identificación social
El ser humano es un animal profundamente social y la sociedad humana moderna consta de muchos grupos diferentes. Cada uno de nosotros pertenece a varios grupos sociales: grupos a gran escala, como trabajos o profesiones; a menor escala como clubes, familias o grupos de intereses. En ocasiones, el pertenecer a una categoría en particular puede explicar una gran parte de cómo nos vemos. En un determinado contexto, uno puede describirse como jardinero o esquiador; en otra ocasión, uno puede definirse como director de empresa o psicólogo; y, en otro momento, uno se define como padre. Cada una de estas etiquetas representa un grupo social y nos proporciona una identidad social. Como constituyen una parte real de nuestra identidad, y no sólo un acto, cada etiqueta lleva incluido un “paquete” de pensamientos, ideas y actitudes. Podemos cambiar de una a otra rápidamente, y lo hacemos si es necesario. A menudo, basta con que alguien diga “vosotros los esquiadores” en una conversación. Inmediatamente la otra persona se pasa al “modo esquiador” y la conversación se convierte de una simple discusión interpersonal, en una confrontación entre dos grupos distintos (“ellos-y-nosotros”), esquiadores y no esquiadores. Nuestra pertenencia a distintos grupos sociales constituye una parte importante de la visión que tenemos de nosotros mismos, tanto como la autoestima o la imagen. De hecho, la división del mundo en “ellos-y-nosotros” parece ser un mecanismo muy básico en la psicología humana, es algo que hacen las personas continuamente y sin darse cuenta. A veces esas distinciones entre “ellos-y-nosotros” pueden ser dañinas y pueden llevar a malentendidos y conflictos. A menudo, los directores se ven limando asperezas entre distintos departamentos que no se pueden comunicar porque las barreras “ellos-y- nosotros” son demasiado fuertes. Pero, a veces, la identificación social puede ser positiva, pues la gente comprende qué es lo que está haciendo y cómo puede hacerlo.
La primera vez que los psicólogos estudiaron los procesos de identidad social se asumió que los grupos “ellos-y-nosotros” entrarían automáticamente en conflicto los unos con los otros. Los primeros estudios presuponían que, cuando se formaba un grupo nuevo, se veía enseguida a sí mismo compitiendo con los demás de su especie. Recientemente los psicólogos han descubierto que tal conflicto se puede evitar. Grupos y equipos distintos pueden trabajar codo con codo sin ver a los demás como enemigos. Depende de cómo se gestionen estos equipos. Identificación social 1.Categorización —en grupos y tipos.
2.Comparación social —entre grupos. 3.
Autoestima —de pertenecer a un grupo en particular.
La rivalidad con otros grupos, en otras palabras, consiste en la competitividad por los recursos. Si dos grupos no se ven compitiendo por los mismos recursos, trabajarán y cooperarán juntos. Pero si perciben la competitividad (que no tiene por qué ser real, basta con que las personas implicadas crean que existe) los grupos verán a “los otros” como “la competencia” y entrará en juego el “ellos-ynosotros” del que hablábamos. Ser diferente no quiere decir automáticamente ser hostil a los demás grupos: depende de la cantidad de situaciones en la que choquen o de la cantidad de situaciones que ellos crean tener.
Mecanismos de identificación social
Los psicólogos que han estudiado los mecanismos de identificación social han descubierto que surge de dos procesos psicológicos muy básicos. El primero es la clasificación. La teoría de la identidad social afirma que es fundamental para la percepción humana clasificar cosas. Vemos el mundo como un conjunto de edificios, vehículos, personas, muebles y otros “tipos” de cosas. Es más fácil así. Asimismo, seamos conscientes o no de ello, clasificamos a la gente en “tipos”: directores, adolescentes, conductores de BMW, mamás, ejecutivas... Inmediatamente, agrupamos a las personas de forma que podamos comprender cómo funciona el mundo. Pero nuestra percepción del funcionamiento del mundo también implica que la pertenencia a ciertos grupos sociales tiene más prestigio o renombre que la pertenencia a otros. Es aquí donde entra en juego el segundo proceso psicológico fundamental en la identificación social. Por norma general, a todos nos gusta pensar bien de nosotros mismos: nos sentimos motivados para obtener autoestima positiva de lo que somos o hacemos. Así que es bueno que nos podamos sentir orgullosos, o satisfechos. de pertenecer a nuestros propios grupos. Si el grupo al que pertenecemos no nos proporciona autoestima podemos hacer dos cosas. Abandonar el grupo, o distanciarnos de él, o tratar de cambiar la forma en que se percibe al grupo. Las empresas que tienen altas tasas de abandono suelen ser las que no consiguen proporcionar a sus empleados las oportunidades para una identificación social positiva. A la gente le gusta sentirse orgullosa de la empresa para la que trabaja y sentir que contribuyen a su organización. Sin embargo, hay veces que no podemos abandonar un grupo: si uno va en silla de ruedas, por ejemplo, se enmarca en el grupo social “discapacitados”, le guste o no. Uno puede intentar distanciarse, decir “no soy como ellos”, no identificarse con ese grupo social. O, por el contrario, se puede unir a un grupo de discapacitados con metas altas o trabajar para cambiar la opinión que tiene
la sociedad de los discapacitados. Son formas de alimentar nuestra autoestima al pertenecer a ese grupo social.
La autoestima en el trabajo
A la gente le preocupa alimentar su autoestima al pertenecer a un grupo social en particular. Y esto sucede en el trabajo y en casa. Pero en el trabajo pertenecer a un determinado grupo social implica una serie de mensajes sobre la naturaleza de nuestras relaciones con los demás: si la persona con la que estamos hablando es un superior o un subordinado, si esta conversación tendrá alguna repercusión en nuestro trabajo, si hay personas que tienen una experiencia y unos conocimientos que debemos respetar... Ya hemos visto que, sin una fuente positiva de autoestima derivada del grupo, la persona se intenta despegar del grupo o intenta cambiar la percepción que se tiene del mismo. Son estrategias muy conocidas en las organizaciones: como hemos visto antes, una tasa alta de abandono se suele deber a que los empleados no obtienen autoestima del puesto que desempeñan. Otra alternativa es disociarse del grupo (“bueno, sí, trabajo en contabilidad pero no soy como los demás”) o redefinir la importancia de nuestro trabajo (“no contaremos mucho, pero sin nosotros la empresa se iba a pique”). El abandono de un grupo puede ser deseable en algunos casos: cuando hay promoción y se consigue un mayor estatus dentro de la organización. En aquellas organizaciones en las que se ofrece una promoción realista, la gente no tiene que abandonar para cambiarse a un grupo superior, y éste es un factor que puede reforzar la identificación social. El saber que se puede subir si se quiere cambia la situación: no es lo mismo pertenecer a un grupo porque así lo hemos elegido que pertenecer porque no nos queda otra alternativa. Hay otras maneras de que la gente se sienta feliz por pertenecer a su grupo de trabajo. Una forma es la comunicación interna para debatir los logros de la organización y animar a la plantilla a que se dé cuenta de su contribución en tales logros. También se puede fomentar la profesionalidad desarrollando programas de formación interna y externa para que los trabajadores puedan sentirse orgullosos de su labor y de cómo la desempeñan. Este tipo de profesionalización demuestra a los empleados que sus jefes confian en ellos y que creen que sus esfuerzos valen la pena, lo que facilita que la plantilla se sienta a gusto en su grupo de trabajo (Hayes 1998a). La identificación social, por tanto, nos demuestra que la gente tiende a ver el mundo en grupos “ellos-y-nosotros” y que se esfuerza por sentirse orgullosa de su pertenencia a un grupo determinado. Es una fuente muy antigua de motivación, pues los seres humanos somos animales sociales y el trabajo en equipo incide directamente en esta fuente de motivación. La pertenencia a un determinado grupo nos hace sentirnos especiales, pues sentimos que “nuestro" grupo es distinto y competente. Y así obtenemos una fuente de autoestima que nos motiva para mantener la calidad del trabajo de nuestro grupo.
Teoría de la representación social
La gente tiende a ver la opinión de los miembros de su grupo como más válida que la de la gente de fuera. Después de un tiempo trabajando juntos, los miembros de un grupo de trabajo consistente terminan conociéndose y entendiéndose. Aunque tengan ideas y opiniones distintas, a menudo
comparten toda una serie de ideales y puntos de vista en lo que respecta al trabajo y a la vida laboral. Estas ideas en común constituyen la representación social. La teoría de la representación social fue desarrollada por el psicólogo francés Serge Moscovici (1984). Consiste en el conjunto de opiniones en común que comparten los grupos y las culturas y en las funciones que desempeñan dichas opiniones compartidas en el día a día. La representación social es un conjunto de “miniteorías" sobre cómo es el mundo, sobre la naturaleza humana y sobre cómo y por qué cambian o no las cosas. Se utilizan para justificar nuestros actos en la sociedad y para explicar por qué las cosas suceden como suceden. Todo recién llegado a una organización sabe que estas ideas compartidas pueden ser un poderoso determinante a la hora de actuar, o no, según sea el caso. Cuadro 1.3 La representación social en la práctica Recuerdo que una vez trabajé como consultora para dos empresas que tenían la misma línea de
trabajo y el mismo tamaño, aunque sus prácticas empresariales se parecían como un huevo a una castaña. Eran dos empresas pequeñas de informática dedicadas al desarrollo de software y ambas contaban con entre 20 y 24 empleados. Sus orígenes también eran muy similares: habían comenzado con un pequeño grupo de empleados que habían trabajado juntos en otra organización y que habían decidido intentarlo por separado. Así, los directivos eran expertos en informática pero tuvieron que ir aprendiendo sobre la marcha cómo gestionar una empresa. En una de las empresas, a la que llamaremos “Technocomp” (y en la que los directivos tenían la clásica Teoría X sobre cómo tratar a su plantilla), la jornada laboral comenzaba a las 9 en punto de la mañana y a los trabajadores se les reprendía duramente si llegaban tarde. La jornada acababa a las cinco de la tarde. Si los trabajadores necesitaban unas horas de permiso para asuntos personales debían tomarlas de sus días de vacaciones. La reacción de los directivos cuando se les sugirió que fueran más flexibles con los horarios fue responder que los empleados se aprovecharían de esa “debilidad” y que trabajarían menos horas. La segunda empresa, “Compusys" (cuyos directivos seguían la Teoría Y), tenía un enfoque mucho más relajado. Aunque las horas de trabajo eran las mismas que en Technocomp, no había un control tan estricto. Nadie cronometraba la entrada o salida de los trabajadores y nadie recibía una reprimenda por llegar tarde. En su lugar, se creía que estos retrasos tenían una justificación y que el trabajador recuperaría las horas en otra ocasión, aunque tampoco se supervisara si al final se hacía o no. Las diferencias entre ambas empresas eran abismales. Me di cuenta por primera vez cuando llamé una vez a Technocomp a las 8.30 de la mañana (ya lo había hecho a menudo con Compusys) y no encontré a nadie, ni siquiera a los directivos quienes, como todos los empleados, llegaban un poco antes de las 9. A las cinco y cinco de la tarde la empresa se quedaba desierta. Independientemente del trabajo que estuvieran realizando, a las cinco en punto todo el mundo dejaba de trabajar y se iba. El personal cumplía a rajatabla el horario. La situación en Compusys era completamente distinta. La jornada comenzaba más pronto: los empleados empezaban a llegar a partir de las 7.30 de la mañana y los directivos hacia las 8. ¡Hasta un empleado me comentó que las 7.30 era muy tarde y que le gustaría tener llaves para poder
entrar antes! La jornada laboral también duraba más y había muchos empleados que se quedaban hasta las 7 de la tarde o más. Si alguien estaba trabajando en algún proyecto interesante y se acercaba la hora de marcharse se quedaba a terminarlo y muchos empleados trabajaban más horas de las convenidas o iban los fines de semana para “acabar un trabajo pendiente”. El ambiente en Compusys era de confianza y buenos propósitos: los directivos confiaban en sus empleados y viceversa. En una entrevista, un empleado me confesó que sus primeras semanas en la empresa habían coincidido con un divorcio bastante desagradable. Los directivos le aconsejaron que se tomara todo el tiempo necesario para arreglar sus asuntos y que ya lo recuperaría cuando se sintiera más asentado. Cuando visité la empresa, tres meses después, trabajaba voluntariamente diez u once horas al día, consciente de la suerte que había tenido con sus jefes y dispuesto a devolverles el favor.
No aceptamos la representación social de golpe: se negocia conversando y discutiendo hasta que damos con la versión que aceptamos y que podemos integrar en nuestras ideas y opiniones ya existentes. Si no podemos adaptarla, la rechazamos de pleno. Lo que suele suceder es que aceptamos una parte de la representación social y adaptamos otras. La conversación, según Moscovici, consiste en desarrollar, adaptar y negociar representaciones sociales. Cuando hablamos con alguien nos exponemos a ideas y explicaciones distintas y recibimos puntos de vista diferentes. Después podemos sintetizarlos con nuestras ideas y opiniones. Las representaciones sociales no son sólo ideas abstractas. Cumplen una función al permitirnos justificar y racionalizar nuestras preferencias y nuestros actos. En otras palabras, son útiles para quien las maneja. Por eso desarrollamos nuestras propias representaciones sociales, negociadas a través de nuestras ideas y opiniones. Pero aunque cada uno tiene su propia representación social, sigue teniendo mucho en común con la representación de los demás. Las representaciones sociales constan de un núcleo central que no varía y de unos elementos periféricos que podemos adaptar y ajustar a nuestra manera de pensar. Las representaciones sociales salen a relucir en nuestro comportamiento, no en nuestras palabras: a veces son implícitas y se detectan en la forma de actuar de una persona, no en lo que dice. Jodelet (1991) demostró que las representaciones sociales de la locura compartidas por una comunidad francesa quedaban reflejadas en sus actos y no en sus palabras. Así, una familia en la que hay un miembro esquizofrénico guardaba los cubiertos en un lugar distinto y los lavaba por separado. Sus actos reflejaban una representación social de la locura como algo contagioso, a diferencia de sus palabras. Lo mismo puede suceder en el trabajo: los empleados pueden decir que tienen un punto de vista determinado o que siguen cierta política, pero sus actos pueden decir otra cosa. El directivo de una empresa, por ejemplo, puede afirmar que fomenta la comunicación abierta mientras que el personal sabe que si habla se arriesga a tener problemas o, incluso, a ser despedido. Así que no siempre podemos identificar las representaciones sociales de una organización preguntando a la gente su opinión. A menudo no somos conscientes de nuestras ideas básicas hasta que no podemos alejarnos y ver desde otra perspectiva cómo actuamos.
Las representaciones sociales son, generalmente, ideas aceptadas acerca de la realidad que explican y le dan sentido a lo que sucede a nuestro alrededor. También reflejan el poder y las relaciones sociales dentro de un contexto social. Pueden surgir como símbolos, como palabras e imágenes, como actos, pero en resumen consisten en la forma de funcionamiento de la vida laboral o la vida social. Hay muchas teorías organizativas que tratan con lo que los psicólogos sociales denominan representaciones sociales. El clásico ejemplo son las teorías de McGregor: la Teoría X y la Teoría Y, que veremos con más profundidad en este capítulo.
Representaciones sociales y trabajo en equipo
La representación social no es importante sólo dentro del equipo. Es fundamental a la hora de realizar correctamente el trabajo en equipo dentro de una organización. La idea de una organización que consta de varios equipos dinámicos que se regulan a sí mismos tiene poco que ver con el modelo tradicional de autoridad organizativa. En la organización centralizada tradicional, el papel de la “Oficina Central " parece ser el de definir cada aspecto del trabajo, incluyendo las políticas de personal, los procedimientos de trabajo, las decisiones de compra y las relaciones industriales, mientras que quienes se encuentran en los niveles inferiores en la jerarquía se encargan de llevar a cabo estas políticas. Incluso cuando se delega una parte de la responsabilidad en la toma de decisiones, la estructura jerárquica dicta que aquéllos que ostenten una mayor autoridad son los que han de tomar las decisiones y no quienes están llevando a cabo ese trabajo. Así que la evolución de la estructura organizativa jerárquica tradicional hacia una organización basada en equipos es un paso muy radical que necesita de importantes cambios en la manera de percibir el trabajo. El mundo empresarial siempre ha seguido muchas modas, es cierto, pero la transformación que supone pasarse a un enfoque basado en equipos va más allá que reajustar las cadenas de la autoridad, como adoptar una estructura de gestión de matriz o un nuevo tipo de sistema de evaluación del personal. Consiste en cambiar el funcionamiento del poder dentro de la organización. Y eso supone un cambio radical de actitud. La piedra angular de una buena gestión de equipos es el respeto. Un equipo no puede funcionar como tal si sus miembros no se respetan y si los directores no respetan su labor. Los miembros del equipo han de respetar los conocimientos y las habilidades de los demás, sus opiniones y sus puntos de vista y sus contribuciones a las tareas generales que han de efectuarse. Sin ese respeto mutuo básico un equipo sencillamente no puede funcionar. Es más, es el jefe del equipo quien debe implantar el respeto, comunicando a su equipo que se les ve como un equipo competente y capaz. Aquellos directores que desconfían de los miembros de su equipo, aquéllos que ignoran las decisiones del equipo, que menosprecian la aportación de un determinado miembro del equipo, comunican algo distinto y es poco probable que consigan los niveles de respeto mutuo y comprensión necesarios para que la cooperación sea eficaz. No hay equipo en el que reine la coherencia si el director está bombardeándola continuamente. De la misma forma, no hay director capaz de mantener la confianza si sus superiores atacan su enfoque. Después de todo, el trabajo en equipo va en contra de muchas prácticas empresariales establecidas en las que se asume que el jefe sabe más y que dirige el trabajo de las personas del departamento. La transición de una estructura controlada centralmente al sistema orientado hacia los equipos es un
cambio fundamental en lo que a respeto y confianza concierne. Se pasa de pensar que hay que controlar y observar a los empleados porque es probable que abusen de la libertad que se les otorga, a aceptar que si a la gente se le da autonomía y responsabilidades cumplirán las expectativas: si se confia en ellos, ellos serán de fiar.
Teoría Y, no Teoría X
A McGregor le resultaría familiar. Ya en 1960 se puso a estudiar las dos clases de opinión que tenían los jefes de la naturaleza humana. Afirmó que los jefes que seguían la Teoría X veían a sus empleados como vagos e incompetentes y que había que hacerles trabajar. Por el contrario, para los jefes que defendían la Teoría Y, sus empleados eran gente trabajadora y motivada, y sólo necesitaban ocupar un puesto en el que se apreciara que manifestaban estas tendencias. McGregor demostró que estas teorías sobre la naturaleza humana se reflejaban en el trabajo. Los jefes de la Teoría X trataban a sus empleados como a incompetentes y vagos, por lo que sus empleados (o al menos algunos) respondían actuando como tales. Los jefes de la Teoría Y trataban a sus empleados intentando comunicar respeto y confianza en sus aptitudes, y en respuesta encontraban gente comprometida y trabajadora. Estos descubrimientos se han ido repitiendo en la literatura empresarial. Psicólogo tras psicólogo ha “redescubierto" estos hallazgos y ha intentado llevarlos a cabo, pero el anticuado control autoritario sigue arraigado en nuestra sociedad: en los sistemas educativos, en los médicos y en las políticas sociales se insiste en que los que están “abajo” obedezcan a los “que están al mando”. Pasar de tal idea a la convicción de que los que están “abajo" pueden tomar decisiones propias y que los “que están al mando” deben facilitarlo, es un cambio muy radical. Es necesario modificar la representación social que tienen todos los miembros de una organización con respecto al trabajo y a la vida laboral. Vemos así que los mecanismos psicológicos de la identificación social y de la representación social son importantes para comprender qué se esconde tras un equipo eficaz. Y una buena gestión de equipo consiste en tener en cuenta estos mecanismos sociales para que beneficien al individuo y a la empresa en su conjunto. El trabajo en equipo está reñido con la alienación de la vida moderna, pues su objetivo es que las personas interactúen y que haya motivos de satisfacción por ambas partes en el trabajo. Desde el principio de los tiempos el ser humano siempre ha vivido y trabajado en equipos, uniendo esfuerzos y compartiendo tareas para que la vida fuera más fácil. La identificación social está muy arraigada en nosotros: de hecho, es prácticamente imposible evitar que la gente vea el mundo como “ellos-y-nosotros". El trabajo en equipo lima las asperezas de este mecanismo de forma positiva y proporciona al individuo un nivel considerablemente alto de recompensa personal e interpersonal.
Resumen
1 Los equipos tienen un gran potencial a la hora de contribuir a la vida moderna de las organizaciones. Los equipos de trabajo positivos fomentan la flexibilidad, la participación y la eficacia. La introducción del trabajo en equipo ha podido transformar completamente a muchas empresas.
2 Hay cuatro tipos de equipos: equipos de producción/servicios, equipos de ac- ción/negociación, equipos de proyecto/desarrollo y equipos asesores/de participación. Cada tipo de equipo tiene unas características distintas. 3 El caso de los círculos de calidad demuestra que la introducción mecánica de equipos, sin tener en cuenta los principios básicos inherentes, tiene pocas posibilidades de triunfar. 4 La filosofía japonesa del KAIZEN concede una gran importancia a las mejoras y al desarrollo continuos, y permite el establecimiento de una cultura en la que se fomente la participación del empleado. Algunas empresas occidentales han logrado establecer culturas organizativas similares. 5 Los mecanismos psicológicos de identificación social y representación social son procesos activos inherentes a cualquier equipo que quiera triunfar. La identificación social consiste en “pertenecer” a un grupo y la representación social consiste en compartir las ideas y las opiniones fundamentales del grupo. 6 La identificación social es una fuerza muy importante en una buena gestión del equipo y de la organización. El sentirse orgulloso del equipo o del departamento y verlo especial motiva a la gente. No son necesarios ni la competitividad ni los conílictos con otros grupos para ser eficiente. 7 La teoría de la representación social consiste en una serie de ideas y opiniones compartidas que se negocian mediante la conversación y la interacción cuando la gente trabaja o vive junta. Las ideas del jefe, así como las culturas organizativas, pueden ser consideradas representaciones sociales que ejercen un gran poder sobre la vida de la organización. Cuadro 1.4 Recomendaciones para la gestión • Observe cuidadosamente cómo funciona su organización, empresa o departamento. Haga una
lista con los aspectos que cree que deberían ser reorganizados para que se puedan encargar de ellos varios grupos de empleados. • Identifique un conjunto de personas que podría trabajar en grupo encargándose de una actividad o proyecto en concreto. Reúnales para debatir sobre las posibilidades de trabajar en grupo y anímeles a expresar libremente su opinión. • Establezca mecanismos de comunicación y actividades para unir a la gente y proporcióneles la sensación de que pertenecen a la empresa o al departamento. • Encuentre actividades, acontecimientos o comunicaciones que permitan que sus empleados se sientan orgullosos de pertenecer a la organización. Llévelos a cabo.
Introducción
2 El equipo y el grupo
La idea de “equipo” tal vez sea una de las metáforas más utilizadas en la vida organizativa. Normalmente se habla de “equipo” cuando pensamos en un grupo de trabajadores o de jefes, de la misma forma que una empresa o departamento suele definirse como “una gran familia”. Pero a menudo el nuevo empleado enseguida se da cuenta de que lo que llaman “equipo” en realidad no lo es. Se trata de un grupo de personas desempeñando unas tareas, tal vez satisfechas de su trabajo, tal vez no. La imagen mental de cohesión, coordinación y objetivos comunes que acompaña a la metáfora de equipo se convierte en algo muy distinto en la realidad cotidiana de la vida laboral. Es una metáfora deportiva, claro está. El término “equipo" evoca imágenes de grupos de atletas en una carrera de relevos, futbolistas en el campo de juego, jugadores de cricket que se turnan para batear. En estas imágenes se refleja la idea de que los miembros del equipo desempeñan tareas distintas que contribuyen al resultado general. El portero es tan miembro del equipo como el delantero, aunque sus actividades son completamente distintas. Los dos contribuyen a la victoria del equipo, pero su labor es completamente diferente, al igual que sus responsabilidades. El equipo deportivo es una imagen muy poderosa, pero para mucha gente tiene tanto que ver con la realidad mundana del trabajo como la dieta y el ejercicio de los deportistas con los hábitos del común de los mortales. Bien es cierto que en algunas organizaciones sí hay equipos de verdad (cuando digo equipos “de verdad” me refiero a un grupo de personas que persiguen un objetivo, que trabajan coordinadas y que contribuyen con su talento, sus aptitudes y sus energías al trabajo). Como ya liemos visto, se ha escrito mucho sobre la forma en que los esfuerzos de un equipo han conseguido transformar las prácticas y los beneficios de una empresa. Empresas de todo tipo, desde ferroviarias a periódicos, pasando por empresas de fotografía, de software, aseguradoras o automovilísticas. Las historias son ciertas, no se ha exagerado. Un buen equipo puede conseguir objetivos organizativos y comerciales hasta entonces virtualmente imposibles. A veces un equipo puede sobrepasar las expectativas, logrando lo que ni ellos ni nadie en la organización habían podido imaginar. No obstante, están muy lejos de la realidad mundana de los “equipos’'. Lo que normalmente se denomina “equipo” consiste en un grupo de personas que trabajan juntas, de forma amistosa, pero sin coordinación ni objetivos en común, ni sensación de trabajar en equipo. Es decir, que no es un equipo sino un grupo de trabajo, que es muy diferente. En este capítulo analizaremos las diferencias entre un equipo y un grupo de trabajo y estudiaremos los mecanismos psicológicos que participan en el proceso de la dinámica de grupo y del trabajo en equipo.
Procesos de equipo y de grupo
La investigación organizativa siempre ha mostrado mucho interés por los grupos de trabajo y por el trabajo en equipos. Los especialistas conocen lo influyentes que pueden llegar a ser los grupos de trabajo. En los años treinta aparecen los primeros estudios al respecto. No olvidemos los famosos trabajos dirigidos entre 1924 y 1927 por Elton Mayo y sus compañeros Roethlisberger y Dickson en
los Trabajos de Hawthor- ne en la Compañía Western Electric de Chicago. Antes de estos estudios se creía que la gente trabajaba duramente para maximizar sus propios beneficios o ganancias. El equipo de investigación de Mayo demostró que había una serie de factores sociales que influían en el rendimiento de las personas: el interés de los jefes, la sensación de controlar las condiciones de trabajo, etcétera.
Normas de grupo
Sin embargo, en uno de los casos, los factores sociales que habían identificado Mayo y sus compañeros no afectaron lo más mínimo la productividad. Había un grupo de trabajadores que habían establecido una serie de normas del grupo que no cambiaban. Se describe el caso en el Cuadro 2.1. En sus informes, Mayo y sus compañeros afirman que la sala de instalación de baterías eléctricas demuestra que los grupos de trabajo tienden siempre a desarrollar sus propias normas y valores si trabajan juntos durante un largo periodo. Esta idea se ve reforzada por otros descubrimientos del estudio. Según Mayo, una buena gestión consiste en dirigir estos grupos de forma que la organización se beneficie directamente de las normas y prácticas de sus gnipos de trabajo. Si se ignoran, pueden terminar planteando un serio conflicto a los objetivos de gestión. Estas observaciones generaron una exhaustiva investigación de las normas de grupo. Los especialistas concluyeron que, en la mayoría de los casos, las normas de grupo se desarrollan inconscientemente y a fuerza de hábito. Surgen de las ideas y de las opiniones que tienen los miembros del grupo acerca de la naturaleza de su trabajo, de las expectativas implícitas que los jefes comunican a los miembros del grupo, de los aspectos prácticos de la situación en la que trabajan y de toda una serie de factores similares. Las normas de grupo son intangibles y a menudo difíciles de explicar con palabras, pero eso no quiere decir que no sean reales. Quienes pertenecen al grupo se esfuerzan por cumplir las normas porque si fallan pueden ser expulsados o quedar en ridículo. Son motivaciones muy importantes para el ser humano: odia quedar en ridiculo delante de la gente y odia quedar apartado o ser ignorado. Así que el hecho de que el grupo pueda imponer estas sanciones (castigos) a los miembros que no cumplan las normas del grupo supone un poderoso medio de controlar el comportamiento de los demás.
Cambios en las normas de grupo
Las normas de grupo no siempre permanecen inalterables. Hay ocasiones en las que varían: los grupos de trabajo siempre han mantenido normas y tradiciones que se han ido pasando “de generación en generación” en el trabajo, aunque cada vez son más infrecuentes en el mundo moderno. La mayoría de los grupos de trabajo hoy día han experimentado cambios en las normas y en sus prácticas. A veces, estos cambios son Cuadro 2.1 La sala de instalación de baterías eléctricas Mayo y sus compañeros Roethlisberger y Dickson investigaron en sus estudios una serie de departamentos de la planta Hawthorne. Se centraron en una sección en la que la tasa de producción se mantenía notablemente estable: no aumentaba, aunque los investigadores modificaron las condiciones de trabajo, pero tampoco disminuía. Era el área conocida como la “sala de instalación de baterías eléctricas".
En dicha área trabajaban catorce hombres que se encargaban de empalmar cables y enchufes que luego se convertirían en baterías para teléfonos. La investigación demostró que estos catorce hombres habían desarrollado un grupo cerrado, con sus propias normas de grupo, normas que todos debían cumplir. A partir de la observación directa y de las entrevistas mantenidas con cada uno de estos trabajadores, Mayo pudo distinguir cuatro principios que determinaban la forma de desempeñar el trabajo. Eran los siguientes: 1
Los miembros del grupo no deben realizar mucho trabajo.
2
Los miembros del grupo tampoco pueden realizar poco trabajo.
3 Los miembros del grupo no deben decir nada a la autoridad que pueda acarrear problemas a un compañero. 4 Los miembros del grupo no deben mantener distancia social ni actuar oficiosamente sobre los demás miembros del grupo. Estos cuatro principios establecían el comportamiento del grupo y garantizaban que la gente que trabajaba en ese sector de la empresa mantuviera una tasa de producción estable, sin aumentar o reducir la productividad. Las normas desarrolladas por el grupo eran obedecidas por la gente que trabajaba en esa sala, que se resistía ante los esfuerzos externos por modificar sus niveles de productividad. (Fuente: Mayo 1933)
una respuesta inconsciente a los cambios en las expectativas de sus jefes. Y a veces son una respuesta deliberada a una percepción de amenaza del mercado o a una necesidad de la organización. Normas de grupo • expresar los valores del grupo •
ayudar a que el grupo funcione sin problemas
•
definir un comportamiento social adecuado
•
ayudar a que el grupo sobreviva
Sin embargo, las normas de un grupo no se cambian tan fácilmente y es difícil realizar cambios deliberados, algo que los jefes han podido descubrir. De hecho, aún no se sabe si se pueden cambiar las normas de grupo desde fuera: parece que sólo se efectúan cambios con éxito cuando la presión proviene de los propios miembros del grupo, pues un conjunto de individuos ve que es necesario un cambio y se alian dentro del grupo para oponerse a las normas establecidas y crear nuevas normas. Sólo podemos entenderlo si reconocemos la utilidad de las normas de grupo para las personas que las comparten.
Funciones de las normas de grupo
Feldman (1984) destacó cuatro objetivos fundamentales de las normas de grupo. Cada objetivo garantiza una acción social consistente y positiva entre los miembros del grupo. La primera función es que las normas de grupo expresan los valores centrales más importantes del grupo. De esta manera, los miembros del grupo toman conciencia de en qué consiste el grupo, dirigen su comportamiento y se relacionan con gente de fuera del grupo. Asimismo, se establece claramente qué es lo que no debe hacer el grupo. Queda claro qué tipo de actividad es aceptable en el grupo y cuál no. Otra función importante de estas normas es facilitar la labor del grupo, estableciendo una base común y favoreciendo que el comportamiento de los miembros del grupo sea más predecible. Como
todos en el grupo saben qué esperar, olvidan cualquier incertidumbre y se dedican en cuerpo y alma al trabajo. Esto ahorra muchas evaluaciones cognitivas y mucha búsqueda de aceptabilidad social y perfecciona la labor del grupo. La tercera función de las normas de grupo es ayudar a definir cuál es el comportamiento social adecuado entre los miembros. Así la gente evita situaciones difíciles o embarazosas, como un comentario que hiera los sentimientos de alguien o que ponga a uno de los miembros en ridículo. De esta forma el grupo evita peleas o situaciones que amenacen o pongan en peligro la coordinación del conjunto del grupo. Los miembros pueden trabajar en un ambiente psicológico relativamente “seguro”. La cuarta función recogida por Feldman es la de contribuir a que el grupo sobreviva manteniendo su peculiaridad y rechazando cualquier tipo de comportamiento inapropiado por parte de los miembros del grupo cuando éste se encuentre amenazado. Los grupos, como las personas, al sentirse seguros suelen ser más tolerantes cuando algún miembro se salta alguna norma. Sin embargo, el grupo que se sienta amenazado puede castigar severamente a aquella persona que infrinja alguna de sus normas. Al proteger su peculiaridad, los miembros del grupo confían más en el papel que desempeñan, así como en el grupo en sí.
Normas centrales y periféricas
Esto no quiere decir que todos los miembros del grupo han de actuar del mismo modo. Schein (1988) demostró que hay dos tipos de normas: las normas centrales y las normas periféricas. Las normas centrales reflejan las ideas centrales de la naturaleza del trabajo: por ejemplo, la norma central para alguien que trabaje en un departamento académico puede ser opinar que la escolarización y la educación son fundamentales, mientras que las normas centrales de un equipo de ventas serian no ofender a un cliente potencial. Las normas periféricas, por el contrario, no son tan cruciales y tienen que ver con temas menos importantes como la búsqueda de información o el comportamiento a la hora del almuerzo. Schcin observó que los grupos normalmente toleran la infracción de normas periféricas, mientras que es mucho más grave incumplir las normas centrales. Schein continuó estudiando cómo se relaciona la gente con su organización y qué relación tiene esto con su conformidad con las normas centrales o periféricas. Hay personas anodinas, en las que se puede confiar, que cumplen todas las normas. Otros cumplen las normas centrales, pero rechazan las periféricas si no les convief
nen. Estos son los individuos creativos que hacen que sucedan cosas en la organización. Después están las personas que aceptan las normas periféricas pero no las centrales y que se encuentran, según Schein, en estado de “rebelión subversiva”; el cuarto tipo de personas rechaza los dos tipos de normas y muestran una actitud de rebelión directa con la organización. En otras palabras, afirma Schein, la forma de contribuir a la organización está íntimamente relacionado con la forma en que la persona se relaciona con las normas de la organización. Sin embargo, la clasificación de Schein se fija en las normas de la organización en conjunto más que en las normas que surgen en los grupos de trabajo. Veremos la influencia de la organización en el Capítulo 6 cuando analicemos las culturas organizativas. En lo que respecta a las normas de los grupos de trabajo, que un individuo acepte o rechace las normas de grupo es un tema más delicado, en parte porque mucha gente ve casi imposible el debatir abiertamente las ideas de un grupo. Como
somos animales sociales, a la mayoría nos parece difícil decirle a alguien cara a cara que no estamos de acuerdo con su punto de vista aunque sepamos que tenemos razón y que la mayoría del grupo está equivocada. Es un comportamiento psicológico muy conocido que resumimos en el Cuadro 2.2. Y nos demuestra que puede resultar muy difícil observar directamente cómo la gente comparte las normas de su grupo de trabajo.
Normas de equipo
Como ya hemos visto, una de las funciones más importantes de las normas de grupo es explicar qué significa el grupo para sus miembros. Es precisamente aquí donde encontramos una de las diferencias clave entre grupo de trabajo y equipo. Un equipo tiene normas, como un grupo (después de todo, un equipo es una especie de grupo, aunque más especializado). La diferencia clave reside en qué consisten las normas de grupo, cómo definen la función del grupo. A veces las normas de grupo no tienen nada, o casi nada, que ver con las tareas que desempeñan sus miembros. Las “culturas de cafetería” o subculturas dentro de la organización pueden tener valores muy dispares de los de la organización y, a veces, los nuevos empleados se ven obligados a cumplir unas normas muy distintas a las que preveían antes de unirse a la organización. Para la mayoría, las normas del grupo de trabajo asumen generalmente que la gente está ahí para trabajar e incluyen un valor compartido según el cual los miembros del grupo deben llevar a cabo su trabajo. Cuadro 2.2 Conformidad Una de nuestras tendencias psicológicas más fuertes a la hora de tratar con alguien cara a cara es la de evitar a toda costa la confrontación. A casi nadie nos gusta enfrentarnos al grupo u oponernos a los puntos de vista de otra persona, y esto se intensifica si esa persona es un superior o si sabemos que va a reaccionar negativamente. En 1956 Asch demostró que, incluso en las situaciones en las que todos eran iguales, aquél que sabía que los demás no habían dicho la verdad se negaría a oponerse. En los experimentos de Asch se pedía que fuera juzgada la longitud de unas líneas que se mostraban en una sala en la que, además del participante en el experimento, había media docena de personas (el participante pensaba que también formaban parte del experimento). Una a una, las personas en la sala debían decir cuál era la línea más larga. Todos respondían erróneamente hasta que, por último, le tocaba el turno al participante real. El resultado era que el participante real empezaba a angustiarse ante la idea de oponerse al grupo y a menudo también respondía incorrectamente. Venkatesan (1966) obtuvo resultados similares en un estudio en el que los participantes tenían que escoger el “mejor" traje de entre tres trajes idénticos. Cuando se les preguntaba por separado elegían cualquiera de los trajes, pero cuando se les preguntaba en público, después de que los demás hubieran opinado, todos señalaban el traje seleccionado por los demás. Es más, seguían eligiendo este traje aunque los demás ya no estuvieran presentes e insistían en que el traje de su elección era distinto de los otros dos. Es obvio que no siempre nos oponemos a los demás. Cuando Perrin y Spencer repitieron el estudio de Asch en 1980 descubrieron que los participantes “modernos” (seleccionados entre estudiantes de ingeniería y medicina que opinaban que la exactitud era esencial) tendían a decir la verdad. Pero les seguía angustiando el tener que hacerlo. Ir en contra de la opinión mayoritaria
(sobre todo si es la opinión de gente con la que uno se identifica) es muy difícil para el ser humano. El poder de las normas de grupo es muy real y es aún más importante en un comité o en un grupo de trabajo que en un laboratorio.
Un equipo tiene una serie de valores muy diferentes. En vez de asumir que cada individuo tiene su propio trabajo y que tiene que llevarlo a cabo, el equipo tiene una tarea en común y el trabajo de cada individuo contribuye directamente al proyecto global. Así que el trabajo de una persona afecta al de todos los demás, por lo que se crea un ambiente en el que surgen normas distintas. Las normas de equipo suelen estar centradas en la tarea a desempeñar, valoran las actividades y prácticas que fomentan el trabajo eficiente y concienzudo y sancionan cualquier actividad que reduzca la eficiencia y la calidad. Impulsan la interacción centrada en la tarea, por lo que ayudar a alguien o consultar a los demás acerca del mejor modo de hacer algo es una actividad común y nada excepcional. Las normas de equipo observan que hay muchas maneras de contribuir a la realización de la tarea. En vez de rechazar a alguien con aptitudes distintas por no ser “uno de los núes- tros”, como haría un grupo de trabajo, los equipos suelen valorar a la gente con aptitudes diferentes, pues pueden aportar a la tarea un punto de vista y una experiencia diferentes. Por esta razón las normas de equipo y las de los grupos de trabajo son distintas, aunque ambas utilicen mecanismos psicológicos al ejercer presión. Las normas de equipo tienden a orientarse hacia lo que se debe hacer para que la interacción social, las ideas, las opiniones y, sobre todo, los valores se combinen de forma que el equipo pueda realizar su trabajo satisfactoriamente.
Cohesión en el equipo y en el grupo
No es lo mismo estar en un grupo que sentir que pertenecemos a un grupo. La cohesión en el grupo es un lazo invisible que une a los miembros, por lo que se ven como “parte" de él y distintos de “los demás”. Está demostrado que los grupos de trabajo en los que hay cohesión son más productivos que los grupos en los que hay menos cohesión. Así, Keller (1986) analizó grupos de trabajo en organizaciones norteamericanas de investigación y desarrollo. Los grupos estaban organizados en torno a proyectos de investigación y la cohesión variaba mucho, pero los grupos con más cohesión cumplían mucho mejor los objetivos que se habían fijado. Piper ET AL. (1983) demostraron que, además de las normas de grupo, una de las facetas más importantes de la cohesión es el atractivo del grupo para sus miembros. La gente que trabaja en un grupo con cohesión está a gusto con su grupo y se siente satisfecha de pertenecer a el. Es gente muy motivada que no quiere abandonar el grupo y puede llegar a mostrar un gran rechazo si se ve obligada a hacerlo. Mucha de la resistencia que se ofrece a la reestructuración de la organización surge cuando se intenta desmantelar un grupo en el que había mucha cohesión (Piper ET AL. 1983). A menudo se afirma que la gestión mejora si aplica estos mecanismos de forma positiva para mejorar la vida laboral. En los años sesenta y setenta se sugirió (p. cj. Likert, 1967) que, para que las estructuras de gestión fueran eficaces, había que estructurar la organización de forma que las unidades básicas fueran grupos de trabajo autónomos. Esto se basaba en la idea de que si en un grupo había cohesión surgirían prácticas y normas laborales positivas de forma más o menos automática. Así que nacieron varias técnicas para establecer la cohesión en los grupos, como por ejemplo el uso de ejercicios de sensibilidad, grupos de formación y grupos de encuentro. Algunas de estas prácticas
(no todas) también son útiles para crear equipos, por lo que las veremos con más profundidad en el Capítulo 3. En Japón, la cohesión en el grupo es considerada como un factor muy importante en el trabajo, y una de las principales responsabilidades de los jefes japoneses es alimentar la cohesión dentro del grupo. Los jefes japoneses deben esforzarse por establecer un grupo de trabajo positivo y han de trabajar con sus subordinados para mantener la moral y el entusiasmo. Hodgetts (1991) afirmó que dar tanta importancia a la cohesión en el grupo reporta una serie de efectos positivos como bajas tasas de absentismo y de abandono y mayor participación de los empleados en el trabajo. Las investigaciones acerca de la cohesión en el grupo han dado con una serie de factores importantes a la hora de promover esta cohesión. McKenna (1994) identificó siete factores clave, que están recogidos en la Tabla 2.1. Esto no quiere decir que toda la cohesión de grupo sea deseable desde el punto de vista de la gestión. Existen “culturas de cafetería” y grupos con puntos de vista y objetivos distintos de los de la organización. Como hemos visto en el estudio de la sala de instalación de baterías de Hawthorne, si un grupo de trabajo en el que hay cohesión quiere ser eficiente, sus objetivos han de coincidir con los de sus superiores.
Cohesión en el equipo
Si queremos utilizar los mecanismos de la cohesión de grupo para crear equipos de trabajo eficientes lo primero que debemos saber es cómo y por qué nace la cohesión en un grupo. En términos psicológicos, consiste fundamentalmente en un proceso de Actitudes y objetivos similares
Normalmente implica que la gente disfruta estando en compañía de sus compañeros.
Tiempo que pasan juntos Ofrece la oportunidad de buscar ideas e intereses en común. Aislamiento
Amenazas
Tamaño
Requisitos estrictos para entrar
Puede producir la sensación de que el grupo es especial y distinto de los demás. Refuerza la importancia de la interdependencia y puede ayudar a que el grupo sea más sólido, aunque no siempre tienen este efecto. Los grupos más pequeños están más unidos que los más grandes, en parte porque sus miembros interactúan más los unos con los otros. Si hay que superar una serie de barreras a la hora de entrar en el grupo, se refuerza la identificación con el grupo. Si no fuera así, se produciría disonancia cognitiva.
Recompensas Los incentivos basados en el rendimiento del grupo más que en el de los individuos generan una perspectiva cooperativa y centrada en el grupo. Fuente: adaptado de McKenna 1994
Tabla 2.1 Factores en la cohesión de un grupo. identificación social. En el capítulo anterior vimos cómo la gente divide automáticamente el mundo en “cllos-y-nosotros” y cómo les gusta pertenecer a grupos que potencien su autoestima. La cohesión
de grupo descrita en los libros especializados en organizaciones consiste en nuestro sentimiento de “pertenencia" cuando nos identificamos con un grupo social determinado. Si reconocemos que esa identificación social es el mecanismo que subyace en la cohesión de grupo podremos comprender mejor los principios de una buena gestión de equipos, pues nos ayudará a entender qué hace que un equipo sea eficiente. Al final del capítulo anterior mencioné tres rasgos de la teoría de la identidad social (clasificación, cohesión de grupo y autoestima) que tienen mucho que ver con la gestión de equipos. Para un jefe es fácil elegir qué personas compondrán el equipo. Lo que resulta más complicado es conseguir que estas personas funcionen como equipo, y aquí es donde la cohesión entra en escena. Sin embargo, la cohesión no quiere decir similitud, aunque los primeros estudios sobre identidad social así lo sugirieran. Es importante que el equipo se vea distinto y especial, pero eso no implica que sus miembros se vean idénticos entre sí. De hecho, cuando nos identificamos con un grupo o un equipo, son “los de fuera” los que nos ven iguales, no nosotros “los de dentro”. Hablando en plata: “nosotros" somos diferentes, “ellos” son iguales. Un grupo en el que hay cohesión tolera las diferencias entre sus miembros, a veces las tolera más en su gente que en la gente de fuera. Marques e Yzerbyt (1988) demostraron que tendemos a tolerar una “oveja negra" en nuestro grupo, mientras que si la oveja negra es una persona de “fuera” lo vemos como un comportamiento inaceptable. En un equipo de trabajo, los miembros tienen aptitudes, profesiones, responsabilidades e incluso estatus diferentes, así que no hay razón para afirmar que los miembros del equipo se verán iguales. De hecho, un equipo consiste en unir y coordinar gente con aptitudes distintas para llevar a cabo una tarea con eficacia. Lo importante es que cada miembro comprenda perfectamente cómo contribuye cada uno a los esfuerzos del equipo en conjunto y, para ello, es necesario que haya una buena comunicación.
¿Ayuda llevar ropa distinta?
A menudo se plantea la pregunta de si es necesario que el equipo lleve ropa especial que destaque una identidad común de sus miembros. Esta cuestión surgió a raíz de los buenos resultados que han dado algunos “uniformes” de empresa, sobre todo en grandes compañías dedicadas a la fabricación. Cuando el Grupo Rover modificó sus prácticas de trabajo, tanto los directores como los empleados adoptaron los monos de trabajo de la empresa. Puede parecer algo trivial, pero era un claro signo de unidad en la planta de fabricación que funcionó muy bien. Esto no quiere decir que hubiera funcionado sin los otros cambios que efectuó la empresa y que comentamos en el Capitulo 1. La razón por la que el “uniforme de empresa” funcionó fue que se convirtió en un símbolo visible de otra serie de prácticas: si sólo se hubiera introducido el uniforme es muy probable que no hubiera servido de nada. Es más, se introdujo en una empresa con una identidad única y visible que podía unir a todos sus trabajadores. Todos en la organización giraban en torno a la fabricación de automóviles, independientemente del cargo que ostentaran. La adopción del mono de trabajo constituyó un símbolo de unidad y un símbolo del proceso de fabricación de automóviles. Podemos aprender del caso Rover, y de otros ejemplos similares, que la indumentaria de empresa y los uniformes están unidos a las prácticas de la empresa. Un uniforme es, inevitablemente, un símbolo: los uniformes de los policías, de los botones, de las enfermeras o de los guardias de tráfico
contienen un gran valor simbólico para todos nosotros. Además, los uniformes también pueden diferenciar a la gente según su estatus: los uniformes en los hospitales, por ejemplo, distinguen claramente el papel y el cargo de quien lo lleva, y reflejan las estrictas divisiones jerárquicas existentes en la sanidad. En muchas empresas los uniformes sirven para distinguir a los miembros que tratan con el público de quienes ocupan un cargo superior y trabajan “en la trastienda”. Hay una serie de ventajas a la hora de promover una imagen pública coherente, sobre todo en el sector de servicios: el uniforme de McDonald’s es muy conocido y sigue una norma de marketing global que promueve la imagen de organización en conjunto. Pero las empresas que adoptan este tipo de enfoque también deben esforzarse para que estas divisiones por estatus no interfieran con el flujo de información y de comunicación en la organización. El uniforme resalta la diferencia entre jefes y empleados, por lo que los jefes han de esforzarse por mantener el sentimiento de unidad dentro de la empresa y asegurarse de que no están levantando barreras del tipo “ellos-y-nos- otros” entre los empleados y sus superiores. Que el uniforme sea una fuerza unifícadora (pues promueve la identificación social con la empresa) o que acabe reforzando las diferencias de estatus como sucede en los hospitales, depende completamente del contexto subyacente que simboliza. Así, varios equipos sanitarios multidisciplinares han descubierto que es mejor que nadie se presente en uniforme a las reuniones de equipo. Los miembros del equipo, en este caso, siguen aportando su experiencia profesional, pero las discusiones del equipo fluyen con más libertad y no se ven dañadas por barreras irrelevantes e innecesarias cuando no hay señales visibles de sus grupos profesionales. En la mayoría de los casos, un uniforme por sí solo no generará muchos beneficios. Cuando el uniforme simboliza el objetivo central de la empresa, como en Rover, se puede definir como una declaración de lo que todo el mundo tiene en común, pero una parte importante de su valor reside en que lo llevan también los altos directivos, simbolizando que ellos también participan en la fabricación de automóviles. Sin embargo, el trabajo de la mayoría de las organizaciones está más diversificado o es más difícil de simbolizar. En este tipo de organizaciones cualquier intento de introducir indumentaria común generaría resentimiento entre el personal en vez de provocar sensación de unidad. Conseguir la identificación social con una organización supone un enfoque mucho más sutil que adoptar un estilo determinado de vestir. Lo mismo sucede en los equipos. Lo que genera sensación de unidad en un equipo es saber que todo el equipo está cooperando para lograr los objetivos que se han planteado. Es algo que la ropa no puede establecer: lo máximo que puede llegar a hacer es simbolizarlo, algo bastante innecesario para los propios miembros del equipo. No obstante, la ropa sí que puede levantar barreras entre el equipo y los demás trabajadores de la organización. Es una manera de afirmar “esta gente es diferente”, lo que puede suponer una desventaja en algunas ocasiones. Aunque está claro que a veces esa distinción puede ser útil. Imaginemos una situación en la que un equipo dentro de una fábrica está mezclado con el resto de los trabajadores, pero que se encarga de los asuntos de seguridad o del control de calidad. El hecho de que alguien lleve una señal visible de que pertenece a dicho equipo puede ser muy útil para el resto de los trabajadores, del mismo modo que resulta útil el uniforme de un policia o de un miembro del SAMUR. Pero si la tarea del equipo
depende de la interacción positiva y del libre intercambio de información con el resto de la organización, que haya un grupo tan fácilmente reconocible como “ellos” y no “nosotros” acarreará más desventajas que ventajas.
La importancia de la comunicación
Probablemente la comunicación es el factor más importante para establecer la cohesión entre los miembros de un equipo. Es fundamental asegurarse de que cada miembro del equipo se dé cuenta de cómo contribuyen todos sus compañeros para cumplir la tarea asignada al equipo. Esto puede parecer obvio, pero a menudo en los equipos de trabajo participan personas de distintos niveles de la organización, lo que quiere decir que la actitud del encargado del equipo es clave. Si cree que los empleados de niveles inferiores no “tienen por qué conocer” alguna información no podrá liderar bien a su equipo. Si respeta la contribución de cada miembro del equipo, independientemente de su estatus en la organización, podrá aplicar mejor las normas y alimentará el sentimiento de orgullo de pertenecer al equipo. Una buena comunicación entre los miembros del equipo hace más que derribar las barreras de estatus. Todos saben qué es lo que están haciendo y comparten el orgullo por los logros del equipo, la preocupación por si algo sale mal, la urgencia por cumplir con los plazos. Además pueden ayudarse mutuamente o realizar un esfuerzo extra si así es necesario, y lo hacen de forma voluntaria, simplemente porque ven que así debe ser. Todos estos factores permiten que el equipo albergue un sentimiento de cohesión, de estar todos juntos. Si una organización quiere aprovechar al máximo los esfuerzos de un equipo debe esforzarse por establecer canales de comunicación que conecten al equipo con el resto de la organización. Esto se puede conseguir formalmente mediante reuniones de información o a través de boletines vía correo electrónico, o informalmente organizando eventos sociales o cursos de formación entre departamentos. En muchas organizaciones se obtiene información y se minimizan rumores inexactos a través de las amistades informales entabladas en cursos de formación organizados entre departamentos o a través de contactos con gente de otro departamento. Aunque la información se proporcione de forma sincera puede ser complicado conseguir una buena comunicación. Pueden desarrollarse malentendidos, o que alguien diga algo y que los demás crean que quería decir otra cosa. Esto se debe, en parte, a nuestra psicología individual, a las ideas que extraemos de nuestra experiencia. Todos poseemos un desarrollado conjunto de “construcciones personales” (véase Cuadro 2.3) que hemos ido elaborando a partir de nuestra propia experiencia y que nos puede llevar a interpretar mal o a no entender correctamente lo que nos están contando. Por tanto, un buen encargado de equipo ha de tener en cuenta las construcciones personales de los miembros de su equipo, sobre todo cuando se produce un malentendido. Por ejemplo, las construcciones personales de alguien que procede de la cadena de producción serán distintas de las de alguien que viene de un equipo de investigación o de alguien que viene del departamento de personal. El resultado puede ser un punto fuerte o una debilidad: puede acarrear conflictos y malentendidos o proporcionar una amplia gama de perspectivas y conocimientos. Como deducimos del Cuadro 2.3, conocer las construcciones personales de los demás también supone delegar. Un buen encargado de equipo debe asegurarse de que los miembros de su equipo entiendan en qué situaciones han de actuar, cómo hacerlo y por qué, y a partir de entonces es
responsabilidad de los miembros del equipo. De esta forma, tanto el encargado como los integrantes del equipo, pueden aprovechar toda la inteligencia y todos los conocimientos (todos los recursos humanos) en vez de esperar de los demás que actúen como robots.
Roles y aptitudes
Desde hace mucho tiempo las investigaciones sobre procesos de grupo se han centrado en las distintas funciones de los miembros del grupo. Ya en 1948 los especialistas Benne y Shcats elaboraron una lista con los distintos roles dentro de un grupo, reflejando cómo podían contribuir los individuos a su grupo. Su tipología era bastante compleja e incluía tres categorías. La primera era la de los “roles de tarea”, relacionados con la forma de enfrentarse el grupo a su tarea o problema. La segunda categoría consistía en los “roles de creación de grupo y mantenimiento” para mantener la cohesión del grupo y la interacción social positiva. La tercera categoría se denominó “roles egocéntricos”. Englobaba la forma en que algunas personas utilizan sus puestos en comités o en otros grupos para obtener sus propios intereses personales. Todas los roles descritos por Benne y Sheats aparecen en la Tabla 2.2 Cuadro 2.3 Construcciones personales En los años cincuenta, el psicólogo clínico George Kelly desarrolló la teoría de las construcciones
personales. Kelly estaba particularmente interesado en la forma de entender el comportamiento de los demás y en la forma en que el mismo hecho puede ser interpretado de manera distinta dependiendo de la persona que lo analice. Las construcciones personales también son muy importantes en el trabajo: no hay más que observar cómo reacciona la gente cuando su jefe le sugiere una nueva forma de trabajar. Hay gente que responde con una actitud tipo “intentémoslo y veamos cómo funciona". Otros adoptan un enfoque cargado de sospechas y tienden a interpretar la sugerencia como “esto va con segundas”. Estas diferencias se deben a las construcciones personales que tiene la gente acerca de su situación laboral y acerca de su jefe en particular. Todos tenemos nuestras construcciones personales: son miniteorías que usamos para entender el día a día. Las desarrollamos como si fuéramos científicos: formulamos hipótesis para explicar por qué alguien hizo lo que hizo, las probamos, las modificamos si no encajan... y así continuamente. Nuestras construcciones personales tienen muchos años y encierran una gran cantidad de experiencias. Así que aquél al que su experiencia ha llevado a desarrollar construcciones personales que afirman que los jefes siempre intentarán salirse con la suya a expensas de sus trabajadores, no podrá cambiar de idea de la noche a la mañana. Pero con tiempo, y en un buen ambiente de trabajo, pueden ir cambiando de opinión. Cuando interactuamos con otra gente del trabajo vamos encajando todo lo que dicen en nuestras construcciones personales acerca de cómo debe trabajar la empresa, cómo son los trabajadores, etcétera. Quiere decir que vamos seleccionando extractos de lo que dice la otra persona (extractos que nos parecen relevantes o que tienen sentido) e ignoramos el resto. Es más, si hemos aceptado una meta general, como un objetivo de producción o algún tipo de innovación, enseguida ponemos en marcha nuestras construcciones personales sobre la organización y las usamos para juzgar si es práctico o no. Lo mismo sucede con la gestión. Cuando trabajo como consultora nunca
les ofrezco a los directores generales o a los encargados instrucciones, paso a paso, sobre lo que deben hacer. No tendría sentido, pues dijera lo que dijera, ellos iban a encajarlo en sus propias construcciones personales sobre cómo debe trabajar la empresa, cómo son los trabajadores, etcétera. Quiere decir que seleccionarían parte de lo que yo les dijera (lo que para ellos tuviera sentido) e ignorarían lo demás. Siempre tengo en cuenta que los directivos están en la empresa todos los días mientras que yo estoy poco tiempo. Lo que intento decir es que sus construcciones personales y su esquema sobre qué es práctico para su gente serán más sofisticadas que las mías, sabrán más sobre los entresijos de su organización. Pero también sé que es difícil tener una visión general de nuestro propio departamento o empresa y apreciar los mecanismos psicológicos subyacentes. Además, mi experiencia profesional me ofrece un punto de vista de la situación que ellos no tienen. Así que me aseguro de que los directores generales y los directores con los que trato consigan integrar los mensajes centrales en sus propios sistemas de construcción: intento que comprendan los problemas y los principios subyacentes como, por ejemplo, el funcionamiento de los mecanismos psicológicos, o por qué deben usarlos, o cuál es su objetivo final. Asimismo, les doy ejemplos de cómo pueden conseguir dichos objetivos. Al permitir que tomen las decisiones paso a paso las personas que las van a poner en práctica, los directores podrán actuar mejor, no sólo ahora, sino también en el futuro.
Si observamos la lista de la Tabla 2.2 vernos inmediatamente que el objetivo de estos roles es describir cómo interactúa la gente con su grupo. No tratan personajes individuales, ni estilos generales, sino que analizan qué sucede durante una reunión o un encuentro. En esta clasificación todos pueden adoptar el papel que les parezca necesario en cada momento, otras veces adoptarán otro papel y desempeñarán un rol distinto en lo que el grupo hacía en ese momento. Lamentablemente, ya que estos roles estaban descritos como si fueran “personajes” en una obra de teatro, los directores y otros investigadores asumían que Benne y Sheats estaban describiendo funciones que podían ser adoptadas por la gente en vez de describir cómo actuaba la gente. En parte debido a esta confusión y a la influencia de los tests psicométricos, el concepto de rol comenzó a verse como intercambiable con el concepto de tipo de personalidad, aunque los dos son muy diferentes. Este problema derivó en el nacimiento de dos tipos de investigación de grupo. El primer enfoque se centraba en cómo suceden las interacciones entre personas dentro del grupo: se estudian los tipos de intervención y la interacción social. Aunque algunos de estos estudios acabaron en vía muerta, influyeron en la investigación organizativa, por lo que los comentaremos en el Capítulo 3. El segundo enfoque siguió investigando roles de grupo, pero considerándolos rasgos coherentes de la personalidad del individuo en vez de verlos como actos o papeles dramáticos que puede elegir una persona cuando la situación así lo requiere. Roles
Iniciador Encargado de buscar información Encargado de opinión Elaborador Coordinador Orientador E valuador-crítico Activador Técnico de procedimiento Registrador
Sugiere nuevas ideas o soluciones a un problema. Busca información y otros datos. Solicita la opinión acerca de las ideas que hay en marcha. Clarifica y expande las ideas de los demás. Integra información del grupo.
Modera el debate y recuerda el tema central cuando el grupo divaga. Utiliza unos estándares para evaluar los logros del grupo. Estimula al grupo para que actúe. Se encarga de tareas rutinarias como proporcionar material o suministros. Registra todas las actividades del grupo y realiza las actas de las reuniones. Roles de creación y mantenimiento de grupo Animador Armonizador Encargado del acuerdo Portero Encargado de los estándares Observador de grupo Seguidor
Anima a los demás para que contribuyan. Intenta resolver cualquier conflicto entre los miembros del grupo. Intenta ofrecer a los miembros en conflicto una solución con la que estén todos de acuerdo. Regula el flujo de comunicación para que todos los miembros puedan dar su opinión. Fija los estándares y los plazos. Observa objetivamente el tono de interacción del grupo. Acepta las ideas de los demás y va con la mayoría del grupo. Roles egocéntricos Agresor Bloqueador Buscador de atención El que se confiesa “Cabeza hueca" Dominador Buscador de ayuda Buscador de sus intereses
Intenta mejorar su estatus atacando a los demás Intenta bloquear todas las actividades del grupo y se niega a seguir al grupo. Intenta resaltar sus logros para captar la atención del grupo. Utiliza los debates del grupo para tratar temas personales. Se dedica a contar cosas graciosas o irrelevantes para distraer la atención de la tarea. Intenta monopolizar el grupo. Intenta ganarse la simpatía de los demás expresando inseguridad o incapacidad. Discute sin cesar para conseguir lo que quiere. Fuente: adaptado de Benne y Sheats (1948)
Tabla 2.2 Roles en un grupo de trabajo.
Roles en un equipo Recientemente, la investigación organizativa en esta área ha pasado de interesarse por el concepto de grupo a centrarse en el concepto de equipo. Ha sido un paso sutil, sin que la diferencia se marcara claramente. Pero, como ya hemos visto, mientras que un grupo de trabajo es un conjunto de personas cuyo trabajo les mantiene en contacto, el equipo es un conjunto de personas con una tarea específica que trabajan juntas para conseguirla. Al mismo tiempo que el interés se centraba en la idea de equipo, el interés por los roles de grupo se dirigía a los roles en un equipo. En 1981 Belbin propuso ocho roles fundamentales que suponían el núcleo de todo equipo que toma decisiones y que eran esenciales en otros tipos de trabajo en equipo. Estos roles están recogidos en la Rol Presidente
Encauzador
Actividades Establece los objetivos; asigna funciones, tareas y responsabilidades; articula las conclusiones del grupo.
Características Tranquilo, inteligencia media, de confianza, imparcial, disciplinado, positivo, seguro de sí mismo.
Se fija metas altas; nervioso, impaciente, Busca las pautas dentro de las extrovertido, dinámico, provocador y discusiones del grupo; incita al grupo discutidor. a llegar a un acuerdo o a tomar decisiones.
Encargado de plantear Independiente, serio, intelectual, nada Realiza propuestas y ofrece nuevas ideas ortodoxo y erudito. ideas; propone nuevos enfoques sobre cómo actuar. Monitor/ evaluador
Sobrio, listo, discreto, imparcial sosegado y Analiza los problemas y los temas poco dado a exaltarse. complejos; evalúa las contribuciones de los demás.
Trabajador de la empresa
Transforma las ideas y lo hablado en Práctico, tolerante, concienzudo, poco emocional. actividades prácticas.
Trabajador del equipo
Ofrece apoyo y ayuda a los demás, orientado al equipo.
Investigador de la empresa
Introduce información externa, negocia con la gente de fuera.
Gregario, sensible, indeciso,
Curioso, versátil, sociable, innovador y comunicativo.
Cumplidor Enfatiza la necesidad de cumplir los Perfeccionista, perseverante, concienzudo, plazos, los objetivos y la tarea. detallista, nervioso. Fuente: adaptado de Belbin (1981)
Tabla 2.3 Roles en el equipo. Tabla 2.3. En una revisión reciente (Belbin, 1993b) se cambió el término “presidente” por “coordinador” y “trabajador de la empresa” por “implantador”, aunque la descripción de su rol se mantuvo. Belbin llegó a estas funciones mediante unos ejercicios de simulación en los que los directores acudían a unos cursos de desarrollo de gestión donde les pedían que trabajaran en grupos para analizar las consecuencias de estudios de casos particulares. Al combinar individuos con distintos
atributos Belbin demostró que el secreto de un buen equipo era mezclar individuos distintos. Es más, Belbin afirmó que un buen equipo siempre necesitaría gente que desempeñara roles distintos. En un equipo en el que no haya encargado de plantear ideas o que proponga sugerencias o en el que nadie actúe como “cumplidor”, el fracaso está asegurado. Aunque Belbin aceptó que hubiera gente capaz de asumir más de un rol, aseguró que una buena gestión de equipo debería garantizar que todos estos roles estuvieran presentes en el equipo, hasta el punto de “importar" gente para que desempeñara aquel rol que nadie ejercía. Esta sugerencia demuestra un cambio importante en el enfoque: en vez de ser una postura temporal que refleje las necesidades del momento, el concepto de rol se convierte en la idea de un patrón constante, muy importante para todo grupo de trabajo y vinculado a los individuos. Desgraciadamente, este cambio de enfoque debilitó considerablemente la teoría de los roles en el equipo, pues fue incapaz de analizar la flexibilidad individual. La idea de los roles de un equipo se desarrolló con la “Rueda de Gestión de un Equipo” propuesta por Margerison y McCann (1991). Sus ocho roles se agrupan en cuatro enfoques generales: investigadores, asesores, controladores y organizadores. Estos cuatro enfoques engloban ocho roles distintos que, más que encajar perfectamente, se superponen en la categoría general. Se incluyen actividades como la presentación de informes y asesoría sobre información importante, la promoción externa del equipo, la innovación y creación de nuevas ideas, el desarrollo de dichas ideas, la organización de las actividades del equipo por fases y objetivos coherentes, la conclusión (asegurarse de que los proyectos se llevan a cabo), el control y la inspección de la calidad del trabajo del equipo, y el fomento o mantenimiento de las relaciones organizativas y sociales dentro del equipo. Como vemos en el Gráfico 2.1, en este modelo el vínculo se encarga de coordinar las actividades y a los miembros del equipo y actúa como representante del equipo ante la “gente de fuera”. En otras palabras, se encarga de dar coherencia a todo el conjunto. Está claro que en un buen equipo ha de haber contribuciones por parte de todos los participantes y que los diferentes roles que se llevan a cabo son fundamentales para el éxito del conjunto, es decir, del equipo. Sin embargo, es complicado asignar un rol a un individuo. Una gran parte de las pruebas experimentales que defienden la idea de los roles dentro de un equipo deriva de un conjunto de investigaciones relativamente limitado: por ejemplo, Belbin le dio a cada grupo una serie de estudios de casos y les pidió que utilizaran esa información para resolver un problema. Aunque el contenido del estudio de casos y el problema variaban, la tarea en sí era prácticamente la misma. Por tanto, no es de extrañar que los directores que participaban en el experimento actuaran casi siempre de la misma forma. Sin embargo el problema reside en que una situación distinta puede desvelar una faceta totalmente distinta de la personalidad. La gente actúa de forma diferente ante situaciones diferentes. Una persona puede adoptar el rol de “encauzador" ante una determinada tarea, adoptar un rol “evaluador" ante otra y un rol “encargado de plantear ideas" ante una tercera tarea. Depende de la experiencia y de los conocimientos, así como de las inclinaciones personales y de los factores sociales. En un equipo en el que la gente trabaje de forma eficaz y positiva, el rol que desempeñen en cada momento dependerá de la naturaleza tanto de la tarea, de las habilidades que requiera, como de la de los
miembros del equipo. Obviamente, la gente adoptará las áreas de su responsabilidad, pero la clave de un equipo fuerte reside en su capacidad para incentivar otras habilidades y recursos en sus miembros.
Gráfico 2.1 Rueda de la gestión de equipo. La idea de que se puede catalogar a las personas en “tipos” y que, por tanto, siempre actuarán de la misma forma ha estado presente en la investigación organizativa durante varias décadas. De hecho, es una idea constante en muchas políticas de contratación, principalmente en las altas esferas de las organizaciones. Pero es una idea demasiado simplista. Hay dimensiones sociales presentes en la forma de interactuar de las personas y es obvio que todos ajustamos nuestro comportamiento a la situación social en la que nos encontramos. Y aquí es donde reside la diferencia. Para la literatura organizativa supone un quebradero de cabeza el hecho de que un ejecutivo de alto rendimiento en una organización se cambie de trabajo y deje de rendir. La razón por la que resulta tan problemático reside en la creencia de que la influencia social es de una sola dirección: del ejecutivo a la empresa. Sin embargo, en realidad se trata de una interacción en dos direcciones. Si uno trabaja en un contexto con distintas opiniones sobre el mundo laboral, prácticas diferentes y distintas clases de interacción personal, es poco probable que sea capaz de ejercer la misma influencia, a no ser que cambien completamente de hábitos laborales. Podemos tener estilos preferidos o coherentes, pero la forma en que dichos estilos se expresan puede ser diferente.
La tipología de Belbin tiene un gran valor pues demuestra que las personas pueden contribuir al trabajo de su equipo de diversas maneras y que un buen equipo necesita de la mezcla de distintas actividades. Sin embargo, es más conveniente pensar en los roles de equipo como tales (tipos de actividad) y no debemos creer que los individuos están representando automáticamente los roles adecuados.
Habilidades del equipo
Una alternativa al enfoque de los roles de equipo es considerar a los equipos por las aptitudes que aportan sus miembros. Katzenbach y Smith (1993) destacan la importancia de que un equipo tenga un equilibrio adecuado de las aptitudes necesarias para desempeñar una tarea determinada. Podemos dividir estas aptitudes en tres grupos. El primero reúne las experiencias técnicas o funcionales. Cualquier tarea que necesite la creación de un equipo para desempeñarla necesitará una serie de conocimientos especializados. Pueden ser conocimientos de varios tipos: por ejemplo, si se quiere desarrollar un sistema de toma de notas asistida por ordenador para médicos no sólo será necesaria la colaboración de expertos en informática, sino también la de expertos en las necesidades que pueda tener un médico. Así que el equipo ha de asegurarse de que cuenta con los dos tipos de experto. El segundo tipo de aptitud que necesita un equipo es el relacionado con la solución de problemas y toma de decisiones. Paulus (2000) descubrió que los tipos de interacción en un equipo suponen una importante fuente de ideas y de innovaciones dentro de la organización. Sin embargo, una cosa es saber que hay que solucionar un problema y otra que el equipo identifique la naturaleza del problema, evalúe opiniones e intervenciones, decida cuál es la mejor manera de actuar y lo resuelva. En un equipo de trabajo, la gente irá desarrollando estas habilidades a medida que resuelven el problema, pero es de gran utilidad que en el equipo haya gente que ya posea estos conocimientos de antemano. El tercer tipo de aptitud consiste en cómo se desarrolla la interacción interpersonal en el grupo. Un equipo no funcionará bien a menos que sus miembros puedan comunicarse entre sí eficazmente y puedan sobreponerse a los problemas y a los conflictos interpersonales que surjan. Una vez más, estas habilidades se van adquiriendo a medida que los miembros del equipo se van conociendo y van avanzando con su tarea; sin embargo, no está de más que algunos de los miembros del equipo tengan aptitudes interpersonales para poder anticipar cualquier conflicto y atajarlo. Este enfoque consta de posturas muy distintas de las del enfoque de Bclbin. Por ejemplo, la idea del desarrollo con el tiempo: puesto que los integrantes de un equipo son seres humanos, aprenderán, se adaptarán y ajustarán su forma de trabajar a medida que vayan adquiriendo experiencia. El modelo de Belbin, por el contrario, juzga a la gente de forma más estática. Es como un puzzle: amontone las piezas adecuadas, encájelas y verá la imagen del puzzle. No se tiene en cuenta el hecho de que las personas pueden (y generalmente así sucede) cambiar.
El grupo y el equipo
Volvamos a la pregunta que nos planteábamos al iniciar este capítulo: ¿qué diferencia hay entre un grupo de trabajo y un equipo? Tal vez podamos resumir en una frase la diferencia más importante: un equipo es un grupo de personas que cooperan activamente para conseguir el mismo objetivo o propósito. Los integrantes del equipo trabajan los unos con los otros para alcanzar sus metas: no se limitan a dedicarse a su propio trabajo mientras los demás se dedican a sus respectivas tareas.
Además cooperan, no intentan entorpecer o dificultar el trabajo de los demás. En vez de eso, dirigen sus actividades a ayudar a los demás miembros del equipo para conseguir el objetivo de todo el equipo. Según Adair (1986), ésta es la diferencia clave entre un equipo y un grupo: las aportaciones de los individuos en el equipo son complementarias, mientras que en un grupo los miembros son intercambiables.
Los equipos y el estatus organizativo
Otra gran diferencia entre un grupo de trabajo y un equipo es el estatus. Si un grupo de trabajo quiere ser eficaz ha de estar compuesto por gente que tenga el mismo, o casi el mismo, estatus dentro de la organización. Si está presente el “jefe", o alguien de un estatus diferente, se inhibe el sentido de cohesión dentro del grupo, la gente se siente más alejada de los demás y se siente menos dispuesta a comunicarse libremente. Pero en el equipo las diferencias de estatus no importan porque se respeta la aportación de cada individuo ya que ayuda a realizar el trabajo. Así que un buen equipo siempre dará la bienvenida a personas de mayor estatus porque contribuyen a que el equipo funcione mejor. Un miembro del equipo que tenga la autoridad de tomar decisiones, o de hablar directamente con quienes las toman, no será considerado un “intruso , sino que se le verá como alguien que colabora para llevar a cabo el trabajo. Su estatus es una baza más que un impedimento a la hora de comunicarse. En términos de identidad social se les ve como “uno de los nuestros’' y no como “uno de ellos”. Y eso cambia las cosas. No tenemos por qué creer que somos idénticos a los demás para sentir que “pertenecemos” al equipo. De hecho, la teoría de la identidad social nos confirma que podemos aceptar una gran cantidad de diferencias individuales en nuestro equipo especial o “grupo interno”, siempre que todos acepten los valores y opiniones fundamentales. Como vimos antes, José Marques y sus compañeros demostraron que toleramos comportamientos distintos de nuestros compañeros de grupo, mientras que podemos llegar a desaprobar la misma actitud de alguien de “fuera”. En vez de insistir en que todos sean iguales, un buen equipo es el que presume de que sus miembros tienen aptitudes muy dispares. Los empresarios japoneses lo saben desde hace años. Muchas organizaciones japonesas están organizadas en equipos de trabajo compuestos por miembros de distinto estatus y con habilidades diferentes. Estos equipos se aseguran de que parte del trabajo del que son responsables se realice lo mejor posible, y se toman esta tarea muy en serio. Cualquier idea que pueda mejorar el trabajo, por muy pequeña que sea, se investiga con detenimiento y se aplica si parece que va a funcionar. Y esto es algo que puede hacer el equipo, pues tiene la autoridad necesaria. No tienen que esperar a que la idea sea analizada por sus superiores, que tomen una decisión y que vuelva a “bajar de las alturas” para ser llevada a cabo. Por lo general, los directores de organizaciones basadas en equipos de alto rendimiento, ya sean occidentales o japonesas, no pierden el tiempo con cuestiones de estatus como sucede en organizaciones más convencionales: se visten como los demás, comen en la misma cafetería y se les trata como a los demás trabajadores de la empresa. Esto fomenta sutilmente la idea de que están trabajando con los demás empleados para conseguir los mismos objetivos, la idea de que forman parte del mismo equipo a gran escala. De esta forma, la comunicación fluye libremente en la empresa y se minimizan todos esos resentimientos que la gente alberga con respecto al estatus. No es un
requisito para que la gestión del equipo resulte eficaz pero, como nos demuestran la práctica empresarial y la teoría de la identidad social, ¡es de gran ayuda que tanto los directores como los trabajadores se vean “en el mismo bando”!
Resumen
1 La diferencia fundamental entre un grupo de trabajo y un equipo es que éste se centra en una tarea y está integrado por personas con aptitudes y conocimientos distintos pero complementarios. 2 Las investigaciones sobre normas de grupo han demostrado que ejercen un gran control sobre los miembros del grupo, lo que ayuda a definir al grupo y a que funcione de forma adecuada y natural. Las normas de equipo tienden a centrarse más que las normas de los grupos de trabajo en la tarea a realizar. 3 La cohesión del grupo es un factor importante en el trabajo en equipo y deriva de la tendencia humana a identificarse socialmente. Tanto la comunicación formal como la informal desempeñan una función muy importante a la hora de establecer cohesión. Sin embargo, el uso de señales visibles, como llevar una indumentaria específica, no suele ser tan efectivo. 4 Las construcciones personales son nuestra forma de comprender nuestros mundos. Interpretamos la información de forma que tenga sentido para nosotros. Cuando nuestras construcciones personales son distintas de las de los demás, pueden producirse malentendidos o fallos en la comunicación. 5 Antes se estudiaban más los roles de grupo, mientras que ahora los estudios se centran en los roles de equipo, lo que demuestra que el enfoque actual se preocupa más por la tarea a realizar. Sin embargo, la principal debilidad del enfoque de los roles radica en que asume que la gente se divide por “tipos” y en que ignora las dimensiones transaccionales e interaccionales del comportamiento humano. 6 Las aptitudes de un equipo suelen catalogarse en tres grupos: las relacionadas con la especialización técnica o funcional, las relacionadas con la solución de problemas y las relacionadas con la interacción interpersonal y la armonía social. 7 La existencia de rígidas distinciones por estatus dentro de la organización puede suponer una barrera para el buen funcionamiento del equipo. Aquellas organizaciones que han adoptado el trabajo en equipos suelen minimizar cualquier ostentación o señal de estatus. Cuadro 2.4 Recomendaciones para la gestión • Observe las normas y valores que imperan en su departamento o empresa. Distinga las normas centrales de las periféricas y examínelas con atención. Si necesitan ser modificadas, entable debates con su personal para ver cómo lograrlo. • Estudie los factores de comunicación en su equipo: factores generales relacionados con la organización y con el papel del equipo en la misma; factores específicos relacionados con la tarea del equipo. • Facilite la comunicación informal organizando eventos sociales o experiencias formativas poco comunes. De esta forma fomentará la cohesión del grupo. • Analice con ojo crítico las distinciones entre estatus dentro de su organización e intente acabar con todas la que pueda.
3 Creación de un equipo Como hemos visto, un equipo es un grupo de personas que trabajan juntas para conseguir un objetivo común. Puede ser el desempeño de una tarea determinada o el establecimiento de un sistema que facilite el trabajo (por ejemplo, un equipo de gestión tiene varias tareas que cumplir, pero generalmente tiene un objetivo común). A riesgo de sonar obvio, esto significa que, al crear un equipo, hay que asegurarse de que sus miembros tengan objetivos comunes y que puedan trabajar juntos para alcanzarlos. No se pueden tomar a la ligera los objetivos comunes. Por ejemplo, algunos de los miembros de un equipo de gestión pueden tener como objetivo el mantenimiento de sistemas y prácticas de trabajo eficaces, mientras que otros se habrán fijado la meta de mantener y aumentar la cuota de mercado o mantener una buena imagen en bolsa. En un mundo ideal, estos tres objetivos encajarían automáticamente, pero en el mundo real esta diversidad de objetivos puede llevar a prácticas o ideas muy distintas que habrán de ser resueltas antes de que la gestión pueda trabajar al cien por cien como un equipo.
Principios de la creación de equipos
Hay muchas formas de crear un equipo y la mayoría, indirectamente, se rige por determinados mecanismos básicos en la naturaleza humana. La técnica militar tradicional para crear un equipo, por ejemplo, consiste en unir a un grupo de personas mediante toda una variedad de experiencias compartidas que requieren mucho esfuerzo. El frío, el hambre, el agotamiento y la lucha por sobrevivir establecen un entendimiento entre las personas que viven la experiencia. Este entendimiento se refuerza si para la superación de la experiencia son necesarios la cooperación y el trabajo en equipo. Tradicionalmente, los sistemas militares han conseguido crear equipos a partir de un grupo de individuos mediante este tipo de experiencia común. Un proceso similar (aunque no tan extremo) se seguía en los colegios privados británicos, en los que se creaba una “red de exalumnos’’ con cierta reputación en las altas esferas políticas y patronales. Aunque hay enfoques acerca de la creación de equipos que incluyen experiencias similares que se suelen basar en actividades fuera de la empresa o fines de semana en común, existen otras propuestas más flexibles. Normalmente se busca que los miembros de un equipo se conozcan bien, pero esto se puede conseguir de una forma menos drástica.
La prioridad principal
Lo principal a la hora de crear un equipo es desarrollar un sentimiento sólido y positivo de “pertenencia '. Si los integrantes de un equipo no pueden identificarse los unos con los otros (si no consiguen ver al equipo como “nosotros” en vez de como un grupo de individuos), no hay manera de que el equipo funcione. La razón se encuentra en la naturaleza humana: somos animales sociales y hemos evolucionado en tribus y en grupos de familias donde el lazo de unión era muy estrecho. Nos sentimos más seguros cuando cooperamos con los demás y cuando nos encontramos entre amigos y aliados. Y trabajamos mejor y con más ingenio si nos sentimos seguros. En realidad es obvio:
después de todo, es muy cansado estar todo el día pendiente de enemigos y competidores. Acaba con la energía de uno y es una energía que se puede canalizar y aprovechar mejor en el trabajo. Así que para crear un equipo hay que crear las condiciones necesarias para que la gente empiece a percibir a los miembros del equipo como “nosotros”, que los perciba como pertenecientes a una misma unidad con la que se identifican. Los “de fuera” quedan excluidos, aunque no vamos a ponernos a hablar de “buenos” y “malos”. Un grupo de personas puede tener muchas identidades sociales distintas y varios grupos diferentes pueden cooperar fácilmente. La cooperación desaparece cuando se percibe la lucha por los recursos. Si los miembros del equipo no se ven como “nosotros”, si buscan en otros grupos la identificación social, entonces el equipo sólo tendrá de equipo el nombre. En realidad será un grupo de individuos.
El contexto organizativo
Uno de los aspectos más importantes en la creación de equipos, y que a menudo se pasa por alto, es el contexto en el que trabaja el equipo. Cuando se empieza a poner en marcha el sistema de equipos, muchas veces se olvida lo que pueden llegar a obstruir las estructuras organizativas tradicionales. Por ejemplo, es relativamente sencillo crear equipos que se encarguen de realizar propuestas para mejorar el trabajo. Pero a menudo estas propuestas se ven bloqueadas por las altas esferas de la jerarquía, que las juzgan innecesarias (a menudo sin darse cuenta de las condiciones laborales reales). Las nuevas propuestas se pierden, o se eterniza la experimentación, o hay continuos retrasos desmoralizadores y cuando por fin se llevan a cabo, ya casi no valen la pena. En estas situaciones no es de extrañar que el equipo no muestre tanto entusiasmo por hacer propuestas y que al final se desmotive por completo. Hay otras formas de que la organización vaya minando sutilmente el trabajo en equipos. Asi, el departamento de personal puede insistir en recompensar y felicitar al individuo, ignorando los logros del equipo y la importancia de su esfuerzo en común. O tal vez la organización insista en que los miembros del equipo tengan distintas aptitudes, que provengan de departamentos diferentes, pero que se mantenga la estructura de gestión anterior. Esto desequilibrará inevitablemente la aportación de cada miembro del equipo y dificultará la tarea del encargado del equipo a la hora de tomar decisiones necesarias en materia de distribución, formación y nuevas oportunidades. Por esta razón, para que el trabajo del equipo sea el deseado, es necesario el apoyo de los altos cargos de la organización: no es algo que se pueda realizar independientemente en los niveles más bajos. Un equipo ha de saber a quién recurrir cuando necesite consejo y apoyo; quién facilitará su trabajo y cómo obedecer las pautas de autoridad tradicionales a la vez que responde a los retos y a las necesidades de su propia tarea. Trataremos estos aspectos con más detalle en el Capítulo 6, pero debemos mencionarlos ahora porque no sería realista dar la impresión de que, para crear un equipo, sólo es necesario formar a los miembros del equipo. Como demuestra el Cuadro 3.1, la indefensión adquirida puede ser un factor muy real dentro de las organizaciones y puede surgir rápidamente en un equipo que intente funcionar en un contexto organizativo que le obstruye continuamente la labor. Cuadro 3.1 Incapacidad adquirida Las consecuencias de una mala gestión no desaparecen en el momento en que se adopta un
nuevo sistema de gestión. En las grandes organizaciones, la incapacidad adquirida que generan los sistemas obstructivos o excesivamente autoritarios puede persistir durante años. Los trabajadores de estas organizaciones se abstienen de actuar o de responder ante cualquier iniciativa de cambio.
La incapacidad adquirida es una condición pasiva que se desarrolla tanto en el ser humano como en los animales cuando se encuentran en una situación desagradable en la que no pueden hacer nada para mejorar. En un primer momento, tanto el ser humano como el animal hacen lo que pueden por cambiar la situación o por escapar de ella. Pero si se bloquean todas las posibilidades se muestran pasivos y dejan de esforzarse. Es comprensible. Pero lo más importante es que siguen pasivos hasta cuando la situación ha cambiado y ellos podrían hacer algo por mejorar las cosas intentando una actividad previa otra vez o haciendo algo diferente. Este fenómeno queda ¡lustrado gráficamente en el caso de un departamento académico en una universidad de tamaño medio. Sea por la razón que sea, este departamento había tenido una gestión negativa y desmoralizadora durante varios años. Las iniciativas que la plantilla proponía quedaban bloqueadas por la jerarquía administrativa, los proyectos de investigación quedaban paralizados o se extraviaban debido al complicado sistema de toma de decisiones, y los esfuerzos por organizar conferencias o periodos de formación se enfrentaban a una burocracia impenetrable que descorazonaba a cualquiera. Los jefes de departamento no eran muy hábiles desde el punto de vista político, por lo que cualquier maniobra política por parte de otros sectores de la universidad era infravalorada y pobremente financiada. Como cabe esperar, todo el departamento respondió desarrollando un enfoque de “nosotros contra el mundo". Se concentraron en su propio trabajo, se opusieron al cambio todo lo que pudieron y sospechaban continuamente de las estructuras administrativas superiores de la universidad. Sin embargo, poco a poco los altos cargos de la universidad fueron cambiando y se abrió paso un sistema menos político y más abierto. Se nombró un nuevo decano que adoptó un sistema de comunicación con sus superiores más dinámico y astuto. Estos desarrollos favorecieron al departamento, que ganó prestigio entre los estudiantes y recibió un gran número de solicitudes reforzando su posición en un ambiente más consciente del nuevo mercado. Se animó oficialmente al departamento para que se expandiera, pues los altos cargos se dieron cuenta de sus bazas. Si hubieran estado mejor preparados para negociar con la jerarquía universitaria habrían mejorado considerablemente sus recursos y su asignación de personal. Pero en esta ocasión el personal del departamento estaba tan acostumbrado a la idea de que su grupo era la víctima que no consideraron necesario hacer un esfuerzo. Es un ejemplo clásico de incapacidad adquirida. El departamento continuó resistiéndose al cambio y los empleados siguieron quejándose mientras se resistían y se ofendían con el aumento en el número de estudiantes. No hicieron ni el más mínimo esfuerzo por aprovecharse de su nueva situación y siguieron insistiendo en que nada había cambiado. Obviamente, el enfoque positivo de los altos cargos fue desapareciendo. La incapacidad adquirida del departamento terminó por arruinar cualquier oportunidad de mejora.
Cinco enfoques diferentes
Cuando observamos los distintos enfoques de la creación de equipos que se describen en los libros que tratan este tema, distinguimos claramente cuatro enfoques generales que engloban, a su vez, varias técnicas. Yo los he denominado el enfoque interpersonal, el enfoque de definición de roles, el enfoque de los valores y el enfoque basado en la tarea a realizar. Todos ellos tienen una serie de
características muy útiles y han demostrado ser muy eficaces en distintas ocasiones, aunque algunos estén más indicados para el contexto laboral moderno. Comenzaré con una perspectiva general de cada enfoque antes de tratar con más detalle los principios de cada uno y proponer un quinto enfoque. El primer enfoque, el interpersonal, se centra en desarrollar una elevada conciencia social y personal entre los miembros del equipo. Se puede enseñar a los integrantes del equipo, por ejemplo, a escucharse los unos a los otros, o a tener en cuenta las experiencias anteriores de los demás miembros. La idea es que si comprende la personalidad de los demás y pueden comunicarse entre sí fácilmente, los integrantes del equipo trabajarán juntos sin problemas. Se tiende a ver a los demás como “nosotros” y no como un grupo de personas con las que hay que trabajar. El segundo enfoque se preocupa por los roles y las normas dentro del equipo. En el Capítulo 2 vimos como diversos autores —Benne y Sheats, Belbin— habían desarrollado tipologías de roles de equipo que establecían cuatro tipos de intervención posibles cuando se participa en un equipo. Para algunos consultores esta tipología se convirtió en el patrón para crear equipos, por lo que la definición de roles se convirtió en la tarea principal. El objetivo era aclarar lo que se esperaba de cada individuo, las normas del grupo en conjunto y las responsabilidades comunes de todos los miembros del equipo. De esta forma el equipo se vería como una unidad de trabajo y podría funcionar eficientemente, pues cada individuo comprendería perfectamente su posición, su papel y sus responsabilidades (por ejemplo Bennis, 1966). El tercer enfoque también propone desarrollar un ambiente de entendimiento entre los miembros del equipo. Sin embargo, en este caso tiene más valor la actitud global de los miembros del equipo ante lo que hacen y los valores que adoptan, y se deja de lado el estudio de la personalidad de los individuos y sus roles en el equipo. Por ejemplo, West (1994) propuso un modelo de creación de equipos en el que el factor más importante era que el equipo entendiera claramente sus valores y objetivos. En este modelo una de las funciones fundamentales de la gestión del equipo consiste en desarrollar “declaraciones sobre la misión” explícitas, negociadas y compartidas por todo aquel que vaya a participar en el equipo. Si todos los miembros del equipo tienen unos valores comunes que quedan reflejados en los objetivos laborales del equipo, los integrantes del equipo podrán trabajar juntos eficazmente y podrán percibir cómo contribuyen con su actividad personal a los objetivos compartidos del grupo y cómo reflejan sus valores compartidos. El cuarto enfoque a la hora de crear un equipo subraya la importancia de la tarea a realizar y la manera en que cada miembro del equipo coopera para conseguirla. No se estudia cómo es la gente, sino qué habilidades poseen y cómo contribuyen dichas cualidades. Este enfoque, por tanto, destaca el papel del intercambio de información entre los miembros del equipo y el análisis realista del objetivo del equipo en materia f
de recursos, habilidades y etapas que tendrá que seguir el proyecto. Este es un enfoque presente en muchos debates que giran en torno al trabajo en equipos de alto rendimiento (por ejemplo Katzcnbach y Smith, 1993). La mayoría (si no todos) de los métodos de creación de equipos deriva de uno de estos cuatro enfoques. Su eficacia depende de tres factores: el contexto en el que se crea el equipo, la naturaleza de la gente que lo compone y los tipos de tarea organizativa que debe realizar el equipo. Pero todos
estos enfoques tienen algo en común: están íntimamente ligados a los profundos mecanismos psicológicos de la identificación social. Más adelante veremos el enfoque de la identidad social en la creación de equipos, pero ahora vamos a centramos en las ideas y principios de los cuatro enfoques con más detalle.
El enfoque interpersonal
Como hemos visto, el enfoque interpersonal estudia la naturaleza interpersonal del trabajo en equipo; y, de forma implícita, afirma que si los miembros del equipo se entienden los unos a los otros trabajarán mejor juntos. Es una teoría arraigada en la psicología humanística que nació en los años cincuenta como respuesta a la psicología mecánica de los conductistas. En el mundo laboral ha adoptado múltiples formas con diferentes grados de estructura pero, en esencia, el principio afirma que si se discuten abierta y sinceramente las relaciones, los conflictos y las “agendas ocultas” en el grupo, se creará una atmósfera de confianza mutua que robustecerá el trabajo del equipo.
Cari Rogers, grupos de formación y ejercicios para potenciar la sensibilidad Uno de los teóricos y practicantes más influyente en la escuela humanística fue Cari Rogers, conocido como el “padre" de la ayuda sociopsicológica. Según Rogers, los seres humanos tienen dos necesidades psicológicas fundamentales, pero a menudo inconscientes, que han de satisfacer. La primera es la necesidad de opinión favorable por parte de los demás (amor, afecto o, probablemente más importante en términos organizativos, respeto). La segunda es la necesidad de autorrealización: la necesidad de desarrollar y hacer reales (realizar) nuestras capacidades y nuestro potencial. Si no se satisface la primera necesidad, según Rogers, esa persona se pasará el día buscando la aceptación de los demás, interfiriendo con su tendencia a la autorrealización. Pero en el plano del trabajo, la tendencia a la autorrealización es la más importante, pues es la que lleva a la gente a plantearse retos, a desarrollar sus habilidades y a aprender nuevas aptitudes. Rogers estaba convencido de que lo único que se necesitaba para que la tendencia a la autorrcalización aflorara era un clima incondicional de opinión favorable. Con esto se refería a una opinión favorable (aprobación, simpatía, etcétera) del individuo como persona, lo que no dependía de que dicha persona actuara de un modo aprobado. No todo tenía que ser aceptado; para Rogers estaba bien no estar de acuerdo con algo que hubiera hecho el individuo, lo que no había que hacer era trasladar esta desaprobación a la persona. Con una opinión favorable incondicional, las personas se sienten emocionalmente seguras y, al haber satisfecho esta necesidad, contribuirán al cien por cien en su organización. La labor de Rogers derivó en la creación de varios enfoques con respecto a la creación de equipos que subrayaban la importancia de desarrollar relaciones interpersonales estrechas y un alto grado de opinión favorable y de afecto. El enfoque más conocido, que se hizo muy famoso en los años sesenta aunque data de los cuarenta, es el de los grupos de formación. Todo aquel que se uniera al equipo seguía un periodo de formación para fomentar la sensibilidad y realizaba una serie de ejercicios para acercarle emocionalmente a los demás miembros del equipo y para enseñarle a solucionar inhibiciones y traumas que impedían su interacción con los demás. Se trataba normalmente de grupos temporales, que duraban entre dos y cuatro días y que se desarrollaban fuera del contexto laboral. Se suponía que quienes participaban en ellos no se conocían entre sí, para evitar cualquier tipo de reticencia o inhibición; pero el principio clave era que esta experiencia “limpiaría” al individuo,
proporcionándole un mayor entendimiento de su conducta y liberándole para que actuara abierta y positivamente con sus compañeros cuando volvieran al trabajo. El movimiento de la apertura también dejó su marca en las estrategias de creación de equipos. Aunque sin llegar a tales extremos, hubo grupos de encuentro que utilizaron técnicas derivadas de los principios de Rogers, intentando desarrollar habilidades interpersonales entre personas que ya trabajaban como equipo. Lo normal era enviar a todos los miembros del equipo fuera durante un fin de semana o un día para que participaran en una serie de ejercicios diseñados para desarrollar su sensibilidad interpersonal: ejercicios para escuchar a los demás, ejercicios para fortalecer la confianza, ejercicios de vigilancia y de astucia... Estos ejercicios ayudarían a los miembros del equipo a conocerse entre sí y a saber cómo reaccionarían los demás en distintas situaciones. Proporcionaban, además, una experiencia compartida y fomentaba el sentimiento de “nosotros”, tan importante en el trabajo en equipo. En el contexto organizativo de los años sesenta y setenta, momento en que la gente se mostraba receptiva a este tipo de enfoque, estos ejercicios solían recoger buenos frutos. Aunque en aquella época fue una práctica muy popular, este enfoque empezó a perder prestigio. Kaplan (1986) llegó a afirmar que, a mediados de los ochenta, la situación había llegado a tal punto que cualquier cosa parecida a un grupo de formación o a un grupo de encuentro estaba terminantemente prohibido en muchas organizaciones. Kaplan atribuyó este declive al gran número de excesos y abusos de este movimiento, que en ocasiones había llegado a ignorar las necesidades o los límites prácticos de la organización. La falta de interés por este movimiento también se reflejó en otros ámbitos: el Gráfico 3.1 demuestra el declive de publicaciones que hacen referencia a los grupos de formación y a los grupos de encuentro en los contextos educativo, clínico y organizativo entre 1974 y 1994.
A nálisis transaccionál
Eric Berne, que dedicó mucho tiempo a investigar cómo interactuaba la gente entre sí en el día a día, desarrolló otro ejemplo, más estructurado, de enfoque interpersonal. Este enfoque subrayaba la importancia de las transacciones que se desarrollan entre las personas, de ahí que se llame análisis transaccional. Aunque a veces se ha tachado este análisis de ser un tanto simplista, ha demostrado ser muy útil en grandes organizaciones, pues nos ayuda a ver cómo surgen muchos problemas a primera vista irracionales (pero muy comunes) entre personas que trabajan juntas y, en particular, entre jefes y empleados. Berne propuso que, cuando tratamos con otra persona, lo hacemos en uno de los tres estados de ego posibles. En el estado de ego Adulto, actuamos como seres hu-
Fuente: Psyclit Research Abstract Database
Gráfico 3.1 Referencias de bases de datos a los grupos de formación y a los grupos de encuentro entre 1974 y 1994. manos sensatos y maduros: nos comunicamos fácilmente, no permitimos que ninguna distorsión personal provoque peleas o resentimientos y somos totalmente responsables de nuestros propios actos. Según Bernc, en este estado es cuando trabajamos mejor: podemos trabajar correcta y eficazmente en el estado de ego Adulto. El segundo estado de ego identificado por Berne, y en el que es muy fácil caer, es el de Padre. Nos afectan demasiado nuestras responsabilidades y esto afecta a nuestra interacción con los demás. En particular, afecta a nuestra interacción con nuestros subordinados. Damos órdenes, insistimos en que todo el mundo respete nuestra posición y nuestra autoridad (y que lo demuestre) y no tenemos en cuenta el punto de vista de los demás. El estado de ego de Padre es autoritario, dictatorial y, aun en su versión más suave, altivo con respecto a nuestros subordinados. El tercer estado de ego definido por Berne es el del Niño. Nos mostramos dependientes y emocionales y buscamos continuamente la aprobación. El resultado es que nunca tomamos iniciativas y nos negamos a aceptar la responsabilidad de nuestros actos. Preferimos que nos digan qué hacer para que, en caso de problemas, podamos echarle la culpa a los demás. Esperamos que las personas que ocupan cargos superiores se encarguen de lo que nos preocupa y nos sentimos agraviados si no lo hacen. Estos tres estados de ego, como es fácil de imaginar, ejercen una gran influencia en las interacciones que se suceden en el trabajo. Cuando dos personas interactúan en el estado de ego Adulto lo hacen como adultos responsables, enfocando con madurez los problemas que encuentran e intentando resolverlos de forma inteligente. Pero es muy fácil que, especialmente si hay diferencias de estatus, la gente caiga en las interacciones Padre/Hijo, que se caracterizan por ser emocionales e irracionales y que dificultan que ambas personas trabajen bien. En el trabajo en equipo, esto influye sobremanera. Un equipo no puede funcionar si varios de sus miembros se muestran resentidos y emocionales porque se sienten infravalorados. Tampoco puede
funcionar si sus miembros actúan de forma dictatorial y dominante los unos con los otros. Pero la gente a menudo no es consciente de estos estados de ego y cae en ellos fácilmente. Cuando la gente aprende el análisis transac- cional se da cuenta de este tipo de interacción, lo que puede resultar muy beneficioso a la hora de crear un equipo. Los distintos tipos de enfoque interpersonal no son exclusivos, por supuesto. Varios “facilitadores'’ (la escuela de la apertura evitaba deliberadamente el término “líderes” para recalcar que todos en el grupo contribuían) usan el análisis transaccional junto con ejercicios que fomentan la sensibilidad con muy buenos resultados. De hecho, la combinación de estos dos métodos se mantiene hoy en día y es muy eficaz en la creación de algunos equipos, aunque normalmente se adoptan en contextos organizativos de los sectores público y voluntario más que en el sector comercial. Cuadro 3.2 Estados de ego Padre-Hijo Existen modelos de gestión que fomentan los estados de ego Padre-Hijo sin darse cuenta. Una
empresa de contabilidad (a la que denominaremos “Coun- ters”) había sido fundada, como otras muchas pequeñas empresas, por un grupo reducido de individuos con amplios conocimientos técnicos que habían decidido agruparse en una pequeña compañía. A medida que abrían nuevas vías de trabajo, iban contratando más empleados y, en el momento en que yo trabajé como consultora para ellos, contaban con 20 empleados. Sin embargo tenían un elevado índice de abandono, razón por la que se pusieron en contacto conmigo. Cuando llegué, observé consternada que las mesas de los empleados estaban dispuestas en filas, con un empleado de cargo superior sentado en la mesa de delante, de frente a ellos. El efecto era exactamente el de una escuela, con el “profesor” vigilando a su “clase”. De hecho, esta distribución era sintomática de la visión que tenían los directores de sus empleados: en vez de verlos como individuos profesionales y competentes, daban por hecho que los empleados daban “problemas” y no les confiaban ninguna responsabilidad ni la más mínima oportunidad para tomar una decisión. La distribución de las mesas había sido inconsciente, sin embargo lo que hacía era lanzar un mensaje a los empleados advirtiéndoles de que estaban siendo continuamente observados y vigilados. En términos de análisis transa- ccional, la relación entre los directores y sus empleados era del tipo Padre-Hijo: se trataba a los empleados como si fueran niños y los directores fundadores eran los padres, algunos más estrictos que otros, pero adoptando su papel. Naturalmente, el resultado es que los empleados adoptaban un comportamiento de Niño: había muchos enfados y descontentos, poca disposición a hacer esfuerzos extra, resentimiento ante la actitud arrogante de los jefes y muy poca motivación. Pero nadie se atrevía a enfrentarse directamente a los directores. En mi segunda visita a Counters, después de que se hubieran tratado éste y otros asuntos con los directores, me encontré un ambiente muy diferente. Una vez que se dieron cuenta de estos problemas, los directores fundadores pudieron tomar cartas en el asunto y así lo habían intentado. El resultado más visible era la distribución de las mesas, que estaban colocadas en pequeños grupos, por lo que las personas que participaban en el mismo proyecto podían debatir fácilmente (la comunicación se consideraba antes de mi visita como una “distracción”). Se habían puesto en marcha otras políticas que hacían que los empleados opinaran y que les animaban a asumir la responsabilidad de una parte de su trabajo.
El resultado fue que los empleados trabajaban más profesionalmente, disfrutaban más de su trabajo y se esforzaban más. En términos de análisis transaccional, los directores y sus empleados pasaron a la transacción Adul- to/Adulto abandonando la transacción Padre/Hijo. El fruto de esta evolución fue una empresa más profesional, con menos descontento y con una tasa más baja de abandono.
El enfoque de la definición de roles Las actividades de creación de equipos basadas en el enfoque de la definición de roles, como cabe esperar, se centran en establecer roles y las expectativas que se esperan de éstos. En un principio, esto implicaba un debate interpersonal muy directo. Por ejemplo, en el enfoque de negociación de roles desarrollado por Harrison (1972a) cada miembro del equipo debía realizar una valoración de su situación laboral e identificar qué es lo que podían hacer los demás para mejorar su eficacia personal. Cada miembro elaboraba una lista en la que figuraba lo que necesitaba de los demás miembros del equipo usando tres categorías: cosas que los demás deberían hacer mejor o con más frecuencia; cosas que debían hacer con menos frecuencia, o que debían de dejar de hacer; y cosas que debían seguir haciendo. Posteriormente los miembros del equipo se juntaban por parejas para comentar sus respectivas listas y para negociar contratos: “si haces eso, yo haré esto”. Estos contratos se escribían y ambas partes los firmaban, considerando que si una de las partes no cumplía con su obligación la otra persona podía incumplir la suya. Este enfoque es muy distinto del interpersonal, aunque se base en la honestidad y en la sinceridad. La diferencia fundamental reside en su centro de atención: los sentimientos, las ideas y los conflictos ocultos individuales de las personas son considerados totalmente irrelevantes, y lo que importa es lo que hace la gente y lo que necesita de los demás. Según este modelo, mientras que la gente sea sincera a la hora de expresar qué quiere de los demás en el trabajo, basta. No hace falta un análisis personal más profundo. Más adelante, la creación de equipos basada en este enfoque comenzó a usar modelos más sofisticados como el defendido por Benne y Sheats (véase la Tabla 2.2 en el Capítulo 2). Como vimos en el Capítulo 2, se articulan, así, roles de tarea, roles de creación y mantenimiento de grupo y roles egocéntricos. Se desarrollaron entonces ejercicios de creación de equipos en los que los miembros debían realizar varias tareas, lo que permitiría que afloraran los roles de cada uno. El tipo de tarea que se les asignaba iba desde debatir un tema polémico hasta realizar un ejercicio de creación de un modelo mucho más complicado. Mientras trabajaban en sus tareas, los miembros del equipo eran observados y se iban clasificando su comportamiento y sus actos según el tipo de rol que estaban adoptando. Cuando el ejercicio, o el conjunto de ejercicios, acababa se les comentaba la impresión de los observadores, es decir, se les decía a los miembros del equipo cómo habían actuado y cómo encajaba su comportamiento en las categorías por roles. Se pensaba que al comentar con ellos su comportamiento los miembros del equipo verían sus actos con otra perspectiva y de forma constructiva. Así se darían cuenta de los roles habituales o destructivos y, tal vez, adoptarían otros más constructivos. Esta estrategia general de creación de equipos ha estado muy en boga, aunque hayan cambiado los modelos y las tipologías que adoptan los consultores. En 1950, por ejemplo, Bales desarrolló una
tipología de los distintos procesos interpersonales que se dan en los grupos, diseñada para que tanto instructores como cualquier otra persona pudieran centrarse en cómo sucede la interacción. Esto derivó en una serie de ejercicios de creación de equipos centrados en los procesos interpersonales que surgen durante el trabajo en equipo (y en particular en la toma de decisiones en un grupo), en vez de en los roles específicos que adopta cada miembro. Categoría Ofrece apoyo
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Ejemplos Ayuda, recompensa, apoya las sugerencias de los demás, aumenta la autoestima de los demás, muestra su aprobación. Hace propuestas, sugiere el camino a seguir, ofrece la oportunidad de que los demás contribuyan. Evalúa o analiza ¡deas, expresa sentimientos o deseos, interpreta, impone ideas. Contribuye con nuevos datos, repite o parafrasea contribuciones previas, clarifica, confirma.
Pide información Busca datos o información, pide que le repitan las cosas o que se las aclaren. Pide opinión
Busca sentimientos o deseos de los demás, les pregunta sus interpretaciones o evaluaciones.
Pide sugerencias
Busca ideas, direcciones o propuestas, busca la forma de actuar.
Se muestra disconforme
Demuestra su rechazo o se muestra reticente, se niega a prestar ayuda, defiende, se enfrenta a los demás, les ataca.
Fuente: adaptado de Bales (1950)
Tabla 3.1 Categorías para analizar el proceso de interacción. Las categorías utilizadas en el análisis del proceso de interacción de Bales quedan reflejadas en la Tabla 3.1. Como se puede ver, destacan la importancia de las interacciones verbales, como las presentes en un equipo y en otras reuniones, lo que refleja la orientación del modelo hacia los equipos de toma de decisiones, consultivos o de participación, olvidando los equipos de acción o producción (véase Capítulo 1). Las ocho categorías describen diferentes tipos de actividades fáciles de encontrar en comités o en discusiones sobre un proyecto, y van desde dar apoyo a pedir opiniones y sugerencias, pasando por mostrar que se está en desacuerdo. La creación de equipos basada en el modelo de proceso interpersonal de Bales tiende a formar a la gente para que pueda comprender los distintos procesos interpersonales y para que sepa cómo funcionan. Se enseñan las ocho categorías y a veces se imparten clases prácticas para que identifiquen los procesos en reuniones con vídeos. Después observan una reunión del resto de su equipo y se concentran en tomar nota de los procesos interpcrsonales que se están sucediendo, en vez de prestar atención al contenido de la reunión. La persona que ha estado observando se lo cuenta a sus compañeros de grupo y todos debaten los resultados del análisis.
La ventaja de utilizar de esta forma las categorías consiste en que demuestran cuándo un equipo está usando sólo una variedad limitada de procesos de interacción. Por ejemplo, los miembros de un determinado equipo pueden darle mucha importancia a sus opiniones, pero luego no le preguntan a los demás cuál es su opinión. O el equipo puede descubrir que en una discusión típica nadie apoya las ideas que se proponen. A veces es un consultor externo quien hace estas observaciones, pero por lo general es mucho más útil que los propios miembros del equipo participen directamente en este ejercicio. El papel del consultor en este tipo de ejercicios es importante, pues es muy complicado aprender a distanciarse del contenido de una discusión para centrarse en los procesos interpersonales (de hecho, hay que seguir una formación específica para conseguirlo). El consultor también se encarga de ayudar a los miembros del equipo a debatir el significado de sus descubrimientos, además de canalizar estos hallazgos para que el equipo sepa trabajar más eficientemente. Hay intervenciones de este tipo que parten del modelo de roles de Belbin (1981) en vez de tomar como origen las categorias del proceso de Bales. Estos roles aparecen en la Tabla 2.3 del capítulo anterior y tienden a estar más orientados hacia la tarea a realizar. Belbin desarrolló su modelo analizando equipos que habían tenido éxito y otros que habían fracasado, y concluyó que había cinco principios clave a la hora de crear un equipo. Estos principios figuran en la Tabla 3.2. Otro modelo que tuvo mucho éxito entre los consultores fue la “Rueda de la gestión de un equipo" desarrollada por Margerison McCann y que aparece en el Gráfico 2.1 (Capítulo 2). Otra variante de este enfoque es recurrir a la organización de días o fines de semana de aventura o de formación. Los miembros del equipo salen de su ambiente ru1 Cada miembro del equipo contribuye con una función y con un rol de equipo. 2 El equipo necesita un equilibrio óptimo entre los roles funcionales y los roles de equipo, dependiendo de su tarea. 3 La eficacia de un equipo depende de hasta qué punto sus miembros se identifican y se ajustan a las fuerzas relativas dentro del equipo. 4 Hay miembros del equipo que encajan mejor con ciertos roles de equipo. Depende de su personalidad y de sus habilidades mentales. 5 El equipo sólo aprovechará al máximo sus recursos técnicos cuando consiga una variedad y un equilibrio de roles adecuados. Fuente: adaptado de Belbin (1981)
Tabla 3.2 Principios para crear un equipo. tinario y realizan actividades físicas agotadoras como escalada, piragüismo o ejercicios de supervivencia. Estas actividades desarrollan el papel de líder y las habilidades del equipo y han sido un sistema de formación muy popular, aunque el estudio empírico para probar su eficacia realizado por Ibbetson y Newell (1995) obtuvo resultados bastante ambiguos. Aunque el modelo utilizado puede variar, los principios esenciales de la creación de equipos en este enfoque siguen siendo similares. La ventaja fundamental del enfoque de definición de roles reside en que permite que los miembros del equipo se vean “desde fuera”. De esta forma observan su estilo de interactuar y aprenden a ajustarlo de forma que puedan ayudar a todo el equipo a trabajar eficazmente.
El enfoque de valores
Como vimos anteriormente, para West (1994) lo principal es desarrollar un consenso entre los miembros de un equipo acerca de los valores y principios compartidos que aplican en su trabajo. De hecho, este modelo considera que compartir la visión del trabajo es la característica que define a un
equipo: sin esta visión compartida se trata de un simple grupo de individuos. Tener un propósito común une a las personas, permite que trabajen y cooperen y desarrolla un sentimiento de “ellos y nosotros”. Según este modelo, una de las tareas principales a la hora de desarrollar un equipo eficaz es establecer una visión consensuada. Para crear un equipo hay que comenzar con debates, discusiones y análisis de ideas, pues es la forma de que la gente exprese qué considera importante del trabajo que realiza y el modo en que debería funcionar el equipo. Es esencial comenzar así, según West, pues se minimizan futuros problemas o conflictos que pueden surgir si los miembros del equipo tienen objetivos incompatibles. Y hay que tener mucho cuidado cuando se desarrolla una visión común de algo. West definió cinco dimensiones de visión de equipo, que figuran en la Tabla 3.3. Claridad
Los objetivos, los valores y la orientación del equipo han de estar claramente definidos, lo que puede suponer muchas horas de discusión. Valor motivador
Posibilidad de lograrlo
Debe ser una visión en la que crean los miembros del equipo. Asimismo, deben estar preparados para trabajar duramente a fin de poder lograr su objetivo. La visión del equipo ha de ser una meta que se pueda alcanzar. No tiene ningún sentido fijarse objetivos inalcanzables, pues la gente tenderá a rendirse fácilmente.
Sentimiento de compartir Es fundamental que todos los miembros del equipo compartan la misma visión, pues de lo contrario verán que trabajan con distintos propósitos o serán incapaces de resolver conflictos básicos. Potencial futuro Debe ser una visión que se pueda desarrollar en el futuro. No tiene sentido seguir una visión de equipo fija e inalterable, pues las personas, las organizaciones y la naturaleza del trabajo cambian. La visión del equipo debe revisarse periódicamente para comprobar que sigue siendo adecuada para las nuevas situaciones y circunstancias. Fuente: adaptado de West (1994)
Tabla 3.3 Dimensiones de la visión de equipo. Este tipo de creación de equipos es muy valioso en situaciones en las que el trabajo del equipo es continuo, en vez de consistir en realizar una tarea determinada, y en las que hay que tomar decisiones independientemente. Este tipo de equipos ha de tener un alto nivel de entendimiento, dado que hay un alto potencial de consejos y actos conflictivos entre los distintos miembros del equipo. Asimismo, este modelo de creación de equipos es muy útil cuando los miembros del equipo provienen de distintas profesiones. Por ejemplo, un equipo de cuidados infantiles incluirá un trabajador social, una enfermera, un encargado residente, un pediatra y un psicólogo educativo entre otros. Todos aportarán ideas y opiniones profesionales distintas al trabajo del equipo y será necesario debatir y discutir muchos aspectos antes de desarrollar un conjunto de ideas totalmente compartidas y articuladas. Este tipo de equipos a menudo está compuesto de individuos que pertenecen a organizaciones distintas. Sin embargo, el énfasis en que se compartan los valores y la visión de equipo subyacentes
demuestra el reconocimiento de la importancia que tienen los valores compartidos en las organizaciones. Cada vez más, los especialistas se dan cuenta de la importancia de tener opiniones e ideas en común, pues pueden guiar nuestro enfoque del trabajo y nuestras interacciones con otras personas. En los capítulos 6 y 7 estudiaremos la relación entre estas ideas y la investigación de culturas organizativas y cómo pueden trabajar de forma eficaz un equipo y su organización.
Mantenimiento del equipo
Una cosa es crear un equipo y otra muy distinta es asegurarse de que sigue siéndolo y de que sigue funcionando y no se fragmenta. West (1994) subraya la importancia de incorporar mecanismos sistemáticos para evaluar el trabajo del equipo. Se pueden usar para evaluar la contribución de cada miembro del equipo, para dirigir el rendimiento del equipo y para asegurarse de que hay una comunicación constante y de que se revisa el progreso del equipo. En otras palabras, si se adoptan mecanismos de control y evaluación se puede informar de los resultados tanto a los individuos como al equipo en conjunto. Además facilita el sentimiento de interacción mutua y de acción común necesario para mantener la identificación social con el equipo. West (1994) sugiere que es de gran utilidad para todo el equipo tomarse un día libre: reunirse un día fuera del trabajo para someterse a una evaluación de sí mismos y de sus actos en un contexto distinto. Esta nueva situación permite que la gente vea con mayor claridad qué hace, sin detenerse en detalles innecesarios, facilitando que todos los miembros del equipo vuelvan a centrarse en su visión común. De esta forma, los integrantes del equipo analizan cómo encajan sus actividades recientes con el objetivo y la visión en común del equipo, pueden desarrollar nuevas ideas y explorar nuevas posibilidades con sus compañeros. Estas sesiones también pueden servir, según West, para dar un “empujoncito” a un equipo que empieza a mostrar señales de cansancio o de hastío. Incluso si el equipo fúnciona bien, estas sesiones sirven para “refrescar”.
El enfoque orientado en la tarea
Como hemos dicho antes, este enfoque se centra en la tarca que ha de realizar el equipo. Según este modelo, los equipos han de ser conscientes de los retos que supone la tarea y deben de estar preparados para explorar explícitamente las implicaciones de estos retos. Lo normal es que les proporcionen casos para que aprendan de ellos y puedan identificar y mejorar las habilidades que requiera la tarea en cuestión. Asimismo, se les anima para que se planteen una serie de objetivos específicos que les permitirán evaluar su progreso a medida que se acercan a la consecución de la tarea asignada. Para este enfoque, la tarca que debe realizar el equipo es primordial y se asume que también lo es para los miembros del equipo. Los sentimientos, las “agendas ocultas”, etcétera... están de más, no son parte de la actividad del equipo: lo único que cuenta es conseguir el objetivo establecido. Por tanto, las actividades de creación de equipo también inciden en tareas específicas que permitirán que el equipo consiga sus metas: se definen horarios y subtareas, se enseña a tomar decisiones y se desarrollan estrategias para superar los obstáculos. Este enfoque queda reflejado en los equipos de alto rendimiento, como los descritos por Kat/.enbach y Smith (1993). Son equipos bastante distintos de, por ejemplo, los descritos por West (1994). Las investigaciones de West se centran en equipos de larga duración que realizan tareas continuas, que nunca acaban, como el cuidado de pacientes. Sin embargo, el estudio de Katzenbach analiza equipos de altos ejecutivos que desempeñan una única tarea compleja, como la
reestructuración de las prácticas laborales para conseguir un objetivo determinado. Al igual que los equipos investigados por West, los equipos de ejecutivos incluyen individuos con aptitudes y competencias complementarias; pero, a diferencia de los equipos de West, tienen una tarea claramente predefinida y, una vez que se lleva a cabo, el equipo se deshace. Por esta razón, los equipos de altos ejecutivos suelen asumir que todos los miembros del equipo comparten los mismos valores, por lo que no hay que preocuparse por ese aspecto a la hora de crear un equipo. De hecho, en lo que respecta al trabajo, comparten valores similares, pues la supervivencia en los niveles más altos de las poderosas organizaciones descritas por Katzenbach y Smith depende totalmente de los resultados. Difiere de las experiencias profesionales e ideas que tiene, por ejemplo, un equipo de asistencia sanitaria, pues en este caso suelen ser todas diferentes. Los equipos de altos ejecutivos tienden a no tolerar aquellas actividades que consideren una pérdida de tiempo y responden mejor a actividades de creación de equipos que, en su opinión, les ayudan a mejorar su rendimiento. Katzenbach y Smith establecieron ocho principios básicos en la creación de equipos. Estos principios están explicados en la Tabla 3.4. La principal ventaja de las estrategias explícitas de creación de equipos es que salen a la luz dificultades en la comunicación o en la interacción que, de otra manera, podrían interferir en el desarrollo de un entendimiento claro del modo de trabajar de los miembros del equipo. En otras palabras, estas actividades sirven para diagnosticar los conflictos y ayudar a que el equipo funcione correctamente.
El enfoque de fijarse objetivos
Este enfoque defiende actividades de creación de equipos de dos tipos. Uno de los enfoques, claramente explicado por Lockc, Shaw, Saari y Latham (1982), consiste en asegurarse de que el equipo tiene muy claro qué hace y cuánto le falta para conseguir su objetivo. Este enfoque destaca la importancia de fijarse objetivos y la tarea global se divide en objetivos a corto plazo y objetivos a largo plazo. Al trabajar todos juntos, el equipo establece un calendario bien definido en el que consta claramente cuándo se debe alcanzar cada “sub-objetivo" y, generalmente, esto se combina con FEEDBACK y valoraciones del rendimiento. 1 Establecer las direcciones y los asuntos urgentes. 2 Seleccionar a los miembros del equipo en función de sus habilidades y potencial, no por su personalidad. 3 Prestar una atención especial a las primeras reuniones y actuaciones. 4 Establecer una serie de normas de comportamiento. 5 Establecer y seguir una serie de objetivos y tareas inmediatos orientados a mejorar el rendimiento. 6 Desafiar continuamente al grupo con información y datos nuevos. 7 Pasar mucho tiempo juntos. 8 Explotar el poder de las recompensas, el reconocimiento y el feedback positivo. Fuente: Katzenbach y Smith (1993)
Tabla 3.4 Creación de equipos centrados en una tarca. Locke ET AL. (1982) comprobaron que éste es un enfoque muy común en muchas organizaciones del sector privado. Tiene muchas ventajas: por ejemplo, al establecer objetivos que se pueden alcanzar paso a paso, los miembros del equipo se mantienen centrados en la tarea general. Y lo que es más importante, les demuestra que lo están consiguiendo, que están cumpliendo los objetivos de equipo. Las continuas sesiones dQ FEEDBACK y evaluación refuerzan y animan a los miembros del equipo y suponen un reconocimiento positivo de lo que han conseguido. Es una forma muy valiosa de animar a la gente a que se identifique con el equipo y a que se sienta orgullosa de pertenecer a él.
El enfoque de la solución de problemas El segundo tipo de intervención en esta categoría es el que se esfuerza por resolver los problemas del día a día. Los miembros del equipo realizan ejercicios que simulan sus experiencias laborales y que proponen dificultades a las que se suele enfrentar el equipo. De esta forma, los miembros del equipo articulan y reconocen los problemas a los que se enfrentan. Posteriormente van solucionando uno a uno los problemas que han quedado sin resolver. El equipo se centra en desarrollar una solución para cada problema y en trabajar para aplicar convenientemente dicha solución teniendo en cuenta el contexto y las limitaciones del equipo. Con este enfoque, el equipo aprende que puede solucionar sus problemas y se anima a los integrantes a que compartan su experiencia y su pericia para solucionarlos (Buller y Bell 1986). Aunque este tipo de experiencias puede ser de gran utilidad, no son tan buenas como las experiencias reales. Con experiencia se desarrollan completamente los equipos de alto rendimiento. Según Katzenbach y Smith, todo reto que haya sido superado y todo problema que haya sido solucionado proporcionan al equipo más fuerza y, quizás lo más importante, conciencia de sus propias capacidades. Siguiendo este modelo, el equipo de alto rendimiento aprende a sobresalir entre los demás gracias a su capacidad para enfrentarse a distintos retos. Mientras afrontan estos desafíos, adquieren nuevas habilidades y competencias al resolver problemas y obstáculos y, además, aprenden a saber qué habilidades son necesarias para resolver estos problemas. Con esta experiencia, el equipo desarrolla una historia compartida, se da cuenta de sus propios logros y de su potencial y, lo que es más importante, adquieren un alto nivel de conocimiento y de entendimiento. Estas dos cualidades son las que realmente unen al equipo.
Cómo combinar los enfoques
Como hemos visto, hay varios enfoques que podemos adoptar cuando queremos crear un equipo. Ya que lodos los equipos son distintos y tiene limitaciones diferentes, no resulta muy práctico establecer demasiadas comparaciones. Cada modelo está “bien”, a su manera, y funciona en algunas situaciones. Pero se centran en distintos aspectos del fenómeno y pueden ser más o menos importantes para según qué equipos y en según qué contextos. Normalmente los consultores y los especialistas en desarrollo de organizaciones combinamos los modelos cuando llevamos a cabo actividades de creación de equipos, en vez de quedarnos con un único enfoque. Sundstrom. De Meuse y Futrell (1990) elaboraron un informe en el que compararon trece estudios de investigación sobre creación de equipos y en el que observaron qué estrategias habían sido más eficaces. Los investigadores descubrieron que, por lo general, en estos proyectos de investigación se habían mezclado varios enfoques. Pero también descubrieron que los éxitos habían sido muy desiguales, en la mayoría de los casos porque sólo se habían centrado en lo que pasaba dentro del equipo y no en el contexto externo y de la organización en el que operaba el equipo. Y esto puede ser crucial. Según Sundstrom, De Meuse y Futrell, lo que importa es que el enfoque que se utilice sea el indicado para el contexto en el que opera el equipo. Examinaremos cómo funcionan los equipos en su organización en los capítulos 6 y 7, pero se pueden desprender dos deducciones obvias. Está claro que todos los equipos han de tener valores claros, pero el enfoque de West, que afirma que hay que debatir abiertamente estos valores desde el principio, está más indicado para el sector público, donde
las tareas de los equipos pueden durar años y donde los miembros del equipo provienen de profesiones distintas. Esto no quiere decir que sólo valga para el sector público, por supuesto. West demostró que también puede funcionar perfectamente en organizaciones privadas, pero tiende a ser más útil en el sector público. Por otra parte, el enfoque de Katzenbach parece más adecuado para un ambiente comercial con más competencias y más centrado en la tarea. En este contexto el equipo tiene una misión definida y se deshace cuando se consigue realizar esta misión. Aunque sigue siendo importante que el equipo tenga unos valores claros y similares, es posible que los valores del equipo surjan y se debatan durante el curso de las actividades del equipo; no tienen por qué ser definidas desde el principio. Pero los miembros de este tipo de equipo comparten a menudo más valores al principio que los equipos multidisciplinares del sector público. Por tanto, hay distintos enfoques para distintos equipos. La mayoría de los equipos suele mezclar varios enfoques en vez de adoptar uno excluyendo los demás. Pero se adopte la estrategia que se adopte, tiene un principio en común con las demás. El principio de la creación de identificación social. Lo importante es que los integrantes del equipo puedan trabajar juntos de forma eficaz y con cierto grado de confianza en los demás. Deben de ser capaces de ver a sus compañeros de equipo como “nosotros" y no como “ellos".
El enfoque de la identidad social en la creación de equipos
El enfoque de la identidad social se basa en los cuatro enfoques que ya hemos analizado. Cuenta con tres objetivos fundamentales. El primero es crear un fuerte sentido de unidad y pertenencia entre los miembros del equipo, que les motivará a trabajar juntos y cooperar para conseguir los objetivos del equipo. El segundo es crear un clima de entendimiento mutuo para que cada miembro sea consciente de las aportaciones de los demás y vea cómo las habilidades, conocimientos y labores de sus compañeros contribuyen al éxito del equipo en general. En tercer lugar, este enfoque busca demostrar lo importante que es que los integrantes del equipo estén orgullosos de pertenecer a él y cómo contribuye este orgullo al trabajo de la empresa en general. Estos tres objetivos expresan los mecanismos psicológicos subyacentes en la identificación social y son fundamentales para crear equipos fuertes y firmemente cohesionados.
Crear un sentido de unidad
Si logramos un sentido de unidad entre las personas que conforman el equipo, éste se sentirá especial. Es normal en la psicología humana clasificar a los demás, y a nosotros mismos, en grupos. Son grupos que pueden adoptar distintas formas; puede que “nosotros" se refiera al personal técnico mientras que “ellos" son los de administración, o que “nosotros” seamos “los que trabajamos en esta zona” y “ellos” sean “los que trabajan en esa zona”. Pero a la hora de crear un equipo debemos esforzarnos por que lo que importe sea el equipo y no otros tipos de agrupación. Está demostrado que el proceso de dividir a la gente (o a cualquier otra cosa) por grupos automáticamente deriva en una exageración de las similitudes con los que están en nuestro grupo y en una exageración de las diferencias con la gente de fuera. Tajfel y Wilkes demostraron que incluso tareas sencillas como juzgar la longitud de unas líneas estaban influidas por el hecho de que ya habían sido clasificadas previamente como A o como B. Los participantes del experimento medían
con precisión las líneas sin etiqueta, pero veían las líneas de la categoría A más similares entre sí que las de la categoría B, aunque todas medían lo mismo. Nuestros juicios sociales también se exageran a través de la clasificación. Prácticamente en todas las organizaciones podemos comprobar cómo pueden llegar a exagerar dos departamentos o dos unidades de trabajo sus diferencias y a ignorar lo que tienen en común. La rivalidad resultante puede ser beneficiosa en algunos casos, pues puede estimular el rendimiento de ambos departamentos. Sin embargo, en la mayoría de los casos va en detrimento de los departamentos, pues estos dedican gran parte de su tiempo a discutir los unos con los otros o a emprender políticas sucias en vez de dedicarse a trabajar. Las investigaciones psicológicas demuestran que esta rivalidad es positiva o negativa dependiendo de si los dos departamentos están compitiendo por recursos o no. Si no están compitiendo directamente pueden mantener la unidad y una relación amistosa y cooperante con otros grupos. Pero si compiten por los mismos recursos (o al menos lo creen), la relación entre ambos departamentos será bastante hostil (Mummendey y Schreiber 1984). Así que es muy importante definir bien al equipo y que sus miembros lo vean distinto de los demás. Pero también es fundamental conseguir que el equipo coopere con los demás en la organización para que puedan trabajar bien, en vez de perder el tiempo negociando con otros departamentos o equipos hostiles y adoptando juegos sucios. Por tanto, a la hora de crear un equipo, hay que definir claramente los recursos del equipo y asegurarse de que estos no hayan sido obtenidos a expensas de otro grupo.
Establecer ana buena comunicación
El establecimiento de los límites de un equipo es sólo una parte de la creación del equipo. La gente ha de ver claramente cómo encaja en el equipo en conjunto. El equipo tiene que ser un grupo cohesionado, lo que no quiere decir que todos sus integrantes sean iguales. Marques e Yzerbyt (1988) demostraron que a menudo la gente tolera el comportamiento incorrecto de una “oveja negra" de su equipo, mientras que no suele aceptar este comportamiento de alguien de fuera del grupo. Asimismo, la gente que trabaja en un equipo se siente orgullosa de sus diferencias y de sus habilidades especiales: son los de fuera los que son “todos iguales". La comunicación es el único factor eficaz a la hora de establecer la cohesión del grupo. Es fundamental que cada miembro del grupo comprenda cómo contribuyen los demás al conjunto, si lo que se quiere es que el equipo funcione bien. Si se habla del trabajo, de las habilidades de los demás y de los éxitos y logros del equipo, todos obtienen una imagen mucho más clara y reconocen sus contribuciones y las de los demás. Y la comunicación también es necesaria en los niveles más altos. Es imposible que dos personas con valores distintos se comuniquen claramente, pues cada uno se formará opiniones de lo que el otro está entendiendo y de lo que está dando por hecho. Así que, para que el equipo funcione, es necesario que compartan los mismos valores. Sea el tipo de equipo que sea, es de gran utilidad establecer un sistema que le permita pronunciar sus valores y llegar a un acuerdo sobre estos valores. Cuadro 3.3 Creación de equipos: un cuento con moraleja Si vamos a participar en cualquier ejercicio de creación de equipos debemos tener muy claro qué queremos conseguir. En particular, es muy importante que aprovechemos la tendencia de las personas a aliarse en “ellos-y-nos- otros", pues es una parte fundamental del buen trabajo en
equipo. Si el proceso no atiende a los límites de la identidad social, el resultado puede ser contraproducente e incluso desastroso. Algo parecido sucedió en un departamento de investigación de un servicio de salud muy prestigioso. Estaba compuesto de varios especialistas (radiólogos, fisioterapeutas, osteópatas, etc.) que trabajaban juntos en un determinado proyecto. A medida que fue pasando el tiempo, la comunicación entre la gente que trabajaba en el proyecto se fue deteriorando: había riñas interpersonales y empezaron a aparecer bandos. El encargado de equipos intentó solucionar el problema y animar a los equipos a trabajar juntos, pero no sirvió de nada. Al final, envió a las partes implicadas a un curso de creación de equipos, esperando que así pudieran trabajar juntos. Desgraciadamente, el curso tuvo el efecto contrario. Cuando el grupo volvió, parecía que la cohesión y la lealtad al grupo habían aumentado. Sin embargo, mientras que antes eran un grupo desorganizado con dos bandos, ahora eran dos bandos hostiles y claramente separados. El curso había reforzado a los equipos en el sentido de que todos habían aprendido a ¡nteractuar mejor con otra gente que participase en el proyecto, pero no había conseguido unir a todo el grupo. El resultado fue que los individuos fueron incapaces de cooperar y, a la larga, se canceló el proyecto. Robinson y Hayes (1994) estudiaron un caso con potencial muy similar, en el que varios físicos e informáticos trabajaban juntos para desarrollar una estación de trabajo ideal para médicos de cabecera muy ocupados. El proyecto, inevitablemente, incluía mucha interacción entre los diseñadores (los informáticos) y los físicos. A medida que avanzaba, se empezó a ver que los dos grupos no se comunicaban bien y que el proyecto corría el riesgo de pararse debido a las fuertes confrontaciones entre "ellos y nosotros”. En este momento se introdujo un tercer grupo compuesto por psicólogos encargados de mediar en la comunicación y de animar a los dos grupos a trabajar como equipo. Gracias a la introducción de esta tercera parte se suavizó la creciente polarización entre los dos grupos profesionales y los psicólogos atajaron las discusiones antes de que aparecieran. El proyecto volvió a su cauce y siguió adelante. La intervención, en este caso, fomentó el trabajo conjunto, la tolerancia y el entendimiento de los puntos de vista de otros profesionales y redujo las diferencias entre profesiones presentes en el grupo. Asegurándose de que las diferencias profesionales no se convirtieran en barreras infranqueables, consiguieron salvar el proyecto antes de que fuera demasiado tarde. (Fuente: Robinson y Hay es, 1994)
La comunicación, como sabrá cualquiera que haya trabajado en una gran organización, no se consigue formalmente con memorias, boletines oficiales y unos días fuera aprendiendo a crear equipos. La comunicación surge informalmente, a través de las amistades y de las conversaciones. Por esta razón las actividades sociales que unen a la gente son muy útiles para fomentar la cohesión. No pueden sustituir la información oficial, claro está, pero las actividades sociales e informales consolidan vínculos sociales y establecen amistades informales que significan que se puede cooperar fácilmente en vez de tener que actuar formalmente todo el rato. Por eso son tan útiles las fiestas de la oficina o las cenas de equipo para la organización. Cuando la gente puede mostrar su lado "humano”, establecen una base de experiencias compartidas y (con suerte) una amistad personal de gran valor para el trabajo.
Crear un sentimiento de orgullo en el equipo
El tercer aspecto importante de la identificación social en la creación de equipos consiste en establecer un sentimiento de orgullo en el equipo para que sus miembros se sientan bien por pertenecer al equipo. Tajfel y Turner (1979) demostraron que, para conseguir la identificación social, es imprescindible que nuestra estima mejore al trabajar para nuestro equipo. Si no nos sentimos bien perteneciendo a un grupo social nos distanciaremos (“No soy como ellos”) o lo abandonaremos. Así que, aparte de hablar de habilidades y potenciales, es importante que los miembros del equipo se reúnan de vez en cuando para evaluar los éxitos y los logros, y que el jefe de equipos se asegure de que otra gente de la organización también se está dando cuenta de los logros del equipo. En este sentido, el enfoque de la identidad social está íntimamente ligado al sistema orientado hacia la tarea propuesto por Katzenbach y Smith (1993): el orgullo por el trabajo realizado y el sentimiento de identificación surgirán fácilmente si sabemos que se ha hecho un buen trabajo y que seguimos haciéndolo. Otra forma de alimentar el orgullo en el equipo es aumentando el sentido de profesionalismo en los miembros del equipo. La formación tiene un doble efecto positivo en los trabajadores. El primero es que la persona aprende algo nuevo. Pero otro beneficio igualmente importante es que la gente obtiene una sensación de valía y de autoestima cuando asiste a un curso de formación, porque cree más en su valía y en su competencia y porque es una declaración de confianza por parte de la organización, que está invirtiendo dinero en el curso. Así que la formación de los miembros de un equipo para que aprendan nuevas habilidades en beneficio del equipo esconde más ventajas de lo que parece. Otras estrategias conocidas, como la del “empleado del mes”, tienen un efecto parecido en los individuos. Pero si de lo que estamos hablando es del orgullo del equipo, lo importante es que se nombre un “equipo del mes”, pues será un esquema más eficaz que aquél que destaca a individuos en una organización que pretende fomentar el trabajo en equipos. Con que se comunique oficialmente un “bien hecho” o los logros de parte del equipo, el equipo se transformará en una unidad cohesionada y aumentarán los informes sobre la aportación del equipo al éxito de su organización. No basta con la comunicación informal para conocer el éxito de un equipo o de una empresa. Es cierto que la información se extiende rápidamente, pero en este proceso puede deformarse. La fotocopiadora, o la cafetería, son como “el pozo del pueblo”, donde la gente habla con sus amigos, cotillean y extienden rumores. Así que resulta un tanto ingenuo afirmar que los empleados no sabrán algo porque no se les ha comunicado oficialmente (aunque es increíble la cantidad de directores que así lo creen). Los rumores, inevitablemente, siempre implican una pizca de preocupaciones, envidias o esperanzas de quien los extiende, por lo que al final suelen acabar muy distorsionados. Incluso si pensamos que todo el mundo ya conoce la información positiva, debemos comunicarla oficialmente si queremos que tenga un efecto positivo. Hay otras formas de desarrollar el orgullo de un equipo, como fomentar logros de la organización principal tanto interna como externamente, para que los empleados puedan ver claramente qué ha conseguido la organización y cómo han contribuido sus esfuerzos al conjunto. No es un principio nuevo: en uno de los primeros estudios de Hawthorne aparecía un director bastante informal y eficiente que se llevó a sus nuevos empleados a dar una vuelta por la fábrica para que vieran cómo encajaba su trabajo en el proceso de elaboración del producto final. Los miembros del departamento se enorgullecieron de su trabajo y la tasa de abandono fue menor que en los demás departamentos.
Vemos, así, cómo podemos aprender de cada enfoque, distintos aspectos del trabajo en equipos que pueden ser útiles para que las personas trabajen en equipo de forma más efectiva. Podemos recurrir a todos ellos para crear equipos de trabajo eficaces que respondan a la situación en la que se encuentran y que se enfrenten a nuevos retos. Para conseguir un buen equipo es prácticamente inevitable mezclar varios enfoques y adoptar técnicas distintas. Si comprendemos y aplicamos los principios generales que sostienen los procesos psicológicos de pertenecer a un equipo, y de trabajar eficazmente en él, estaremos preparados para gestionar equipos con éxito.
Resumen
1 La creación de un equipo consiste en actuar dentro de la organización en conjunto para crear una situación en la que los miembros del equipo puedan trabajar eficientemente y puedan aplicar las estrategias adecuadas para la tarea que deben desempeñar. 2 En la literatura organizativa encontramos cuatro enfoques que estudian la creación de equipos: el enfoque interpersonal, el enfoque de definición de roles, el enfoque de los valores y el enfoque centrado en la tarea. 3 El enfoque interpersonal se basa en el trabajo de los psicólogos Rogers y Bcmc. Su objetivo es asegurar que los miembros del equipo puedan interactuar entre sí a nivel personal y sincero. 4 El enfoque de definición de roles estudia varios tipos de roles y de procesos de grupo con el fin de que los integrantes del equipo sean conscientes de sus contribuciones cada vez que debaten un asunto, y que los equipos detecten qué tipos de contribución faltan en sus prácticas de trabajo. 5 El enfoque de los valores resalta la importancia de que el equipo cuente con un conjunto de valores claramente expresados, compartidos por todos sus miembros para poder dirigir y planificar actos individuales de forma coordinada y coherente. 6 El enfoque centrado en la tarca atiende a las habilidades y recursos necesarios para que el equipo pueda desarrollarse u organizarse con el fin de realizar su tarea de forma eficaz. Las relaciones interpcrsonales y el establecimiento de objetivos y de valores comunes son herramientas necesarias para cumplir con la tarea que le ha sido asignada al equipo. 7 El enfoque de la identidad social consiste en desarrollar un fuerte sentimiento de identificación con el grupo estableciendo claramente los límites del equipo, promoviendo la cohesión a través de la comunicación y fomentando el sentimiento de orgullo en el equipo mediante los logros y la profesionalización. Cuadro 3.4 Recomendaciones para la gestión • Establezca pautas definidas y un propósito claro para su equipo, para que los miembros del
equipo se den cuenta de qué es exactamente lo que tienen que hacer y con qué recursos cuentan para hacerlo. • Asegúrese de que todo nuevo equipo haya dedicado un tiempo a pensar qué miembros lograrán cumplir los objetivos. Defina cómo debe acercarse cada equipo a su meta y cuáles son sus objetivos y valores. Esto puede implicar pasar algún tiempo fuera de la organización en un ambiente distinto. • Establezca líneas de comunicación en la organización para que los equipos puedan compartir sus logros, opiniones y experiencias útiles con otras secciones de la organización.
• Asegúrese de que el equipo recibe feedback positivo y apoyo por parte de las altas esferas de la organización y de que es consciente de que se aprecian sus logros.
4 El equipo y su líder Introducción
La relación entre el equipo y su líder es muy interesante y ha generado muchisimos debates. En un equipo operativo cada miembro contribuye al conjunto, por lo que señalar al líder como la persona responsable del éxito del equipo sería distorsionar la imagen, pues estaríamos ignorando la importancia de todos los miembros del equipo. Por otra parte, un equipo sin líder puede perder fácilmente el rumbo y olvidar sus objetivos principales. Como sucede en muchos aspectos de la vida, las causas son complejas. Los logros del equipo son el resultado de la combinación de varios factores. Si los miembros del equipo no son capaces y no se comprometen a desempeñar su trabajo (estas cualidades pueden existir de antemano o desarrollarse mientras trabajan como equipo), no hay manera de que funcione. De igual forma, sin una dirección que les apoye, el equipo tiene pocas posibilidades de triunfar. Tampoco progresará aquél que trabaje en una organización hostil que le obstaculice, aunque este tipo de obstáculos siempre pueden ser superados si los individuos que conforman el equipo tienen cierto poder dentro de la organización. El lider del equipo también es un poderoso determinante en el éxito del equipo. Un líder apático, ineficaz, cínico u hostil no podrá mantener un equipo optimista y ambicioso. Pero tampoco podrá hacerlo un lider dictatorial y dominante. Un buen equipo de trabajo se centra en que todos sus miembros pueden contribuir, por lo que el equipo se beneficia de las habilidades y de los conocimientos de sus miembros. El líder que cree una atmósfera de trabajo en la que esto sea posible (aunque suponga cederle responsabilidades a los demás de vez en cuando) contribuirá al éxito del equipo.
El líder y el encargado
Tal vez deba aclarar en este punto que en el libro he estado distinguiendo líder de equipo y encargado de equipo. El líder pertenece al equipo y trabaja desde dentro del equipo. Se encarga de dirigir y de establecer la visión del equipo y, si es necesario, lo representa ante el resto de la organización. Obviamente, los equipos son diferentes dependiendo de si su líder adopta esta última función, pues a los equipos les suele parecer bien elegir a alguien que se encargue de la función “diplomática”. Pero en la mayoría de los casos se debe asegurar de que el equipo funciona bien y lo debe hacer desde su posición de miembro del equipo. El encargado del equipo, por otra parte, es el que tiene la responsabilidad general de ese equipo, y probablemente de otros, en la organización. En caso de que la organización le dé mucha importancia al trabajo en equipos, la función del encargado será la de facilitar las cosas: asegurarse de que el equipo puede acceder a los recursos que necesita, establecer y negociar objetivos y plazos con el equipo y con otros sectores de la organización y observar con atención cómo va progresando el equipo. A la hora de observar modelos establecidos de liderazgo y cómo se relacionan estos con el equipo y con el trabajo en equipo, los límites entre líder de equipo y encargado de equipo se confunden. No queda muy claro cuándo están hablando las teorías de directores generales (como el presidente-
director general, el PDG), cuándo hablan de directores encargados (que se encargan de un determinado departamento o sector de trabajo dentro de la organización) y cuándo se refieren a líderes de equipo, que trabajan con un equipo determinado para establecer su dirección y sus valores. Estas imprecisiones no nos causarán problemas, pues en este libro estamos tratando un tema muy especifico. Debemos observar varias teorías de liderazgo y extraer de ellas lo que nos sirva para gestionar un equipo. Podemos encontrar un estudio detallado y exhaustivo de las teorías de liderazgo en el libro BUSINESS LEADERSHIP de Viv Shackleton (Routledge, 1995), que pertenece a esta colección y que recomiendo a todo aquel que esté interesado. Aquí me ceñiré a dar una visión muy general de las pautas que ha seguido la teoría del liderazgo en los últimos años para luego comentar los enfoques que pueden resultar más útiles para entender el trabajo en equipo.
Repaso histórico del liderazgo
Como vimos en el Capítulo 2, gran parte de la investigación de organizaciones de los años sesenta y setenta se centró en estructuras y responsabilidades basadas en el modelo de grupos, pues se pensaba que era la mejor manera de conseguir motivación social. Si en el grupo de trabajo había cohesión, los problemas de la motivación y la productividad se arreglarían solos. Cada grupo de trabajo se autorrcgulaba y establecía sus propias normas y todo saldría a las mil maravillas. Sin embargo, este enfoque tenía una percepción bastante ingenua del grupo de trabajo. Aunque era realista pensar que si los seres humanos trabajan juntos terminan viéndose como un grupo, no estaba nada claro que las normas y opiniones del grupo beneficiaran automáticamente a la empresa. Tampoco los grupos de trabajo tenderían forzosamente a desarrollar una actitud de innovación y cambio, algo que empezaba a ser una necesidad imperiosa en los competitivos ambientes comerciales de los años setenta y ochenta. El enfoque basado en grupos también generó un dilema directivo. En los años treinta, Mayo y sus colegas se habían preocupado más por los trabajadores de producción de la planta de Hawthorne que por los directivos. Devolverle la responsabilidad a los empleados de producción de un modo tan drástico chocaba frontalmente con la tradición jerárquica de los directivos occidentales. Con un par de excepciones notables, como Volvo en Suecia o IBM en Estados Unidos (y exceptuando la experiencia japonesa), la tónica general era asumir que si se les daba a los trabajadores cierto grado de autonomía el caos estaba asegurado. Se pensaba que quien trabajaba en la línea de producción no actuaría en beneficio de la empresa sin un control autoritario. Por tanto, quienes intentaron aplicar nuevas estructuras se encontraron con que no tenían éxito, en parte debido a las profecías que terminan cumpliéndose (véase Cuadro 4.1). Los directores que pensaban que sus empleados necesitaban supervisión y que no se podía confiar en ellos terminaban contagiando su escepticismo, incons/
cientemente, a sus trabajadores. Estos, sabiendo que no confiaban en ellos, no ayudaban a que se les diera un voto de confianza, por lo que su comportamiento resultaba finalmente una clara “prueba” de que no había manera de fiarse de ellos. Era un círculo vicioso. Quienes sí creyeron en los nuevos enfoques consiguieron ponerlos en marcha en sus propios departamentos, pero luego se encontraban con serias dificultades, pues sus departamentos interactuaban con el resto de la organización. Las profecías que acaban cumpliéndose están presentes en las organizaciones y tienen una poderosa iníluencia en el trabajo de los demás. Pero es una influencia implícita y quienes la
transmiten ni siquiera se dan cuenta de que lo están haciendo. Pensemos, por ejemplo, en un jefe que cree que un determinado proyecto no tiene ningún sentido y que no se va a conseguir nada. Inconscientemente, no apoyará a quienes trabajan en el proyecto y transmitirá la impresión de que es todo una pérdida de tiempo. La gente que participa en el proyecto captará el mensaje y no se esforzará en su trabajo, por lo que el proyecto empezará a ir mal y acabará siendo un fracaso. La opinión inicial del jefe termina siendo una profecía que acaba cumpliéndose. La gente es muy sensible a las señales no verbales que surgen en la interacción del día a día. Son parte de nuestra herencia psicológica como animales sociales y empezamos a aprenderlas desde que somos niños. Cuando nos hacemos adultos, ya sabemos leer mensajes no verbales inconscientemente. Si nos enseñan comunicación no verbal podemos ser más conscientes de las señales no verbales sutiles, pero se trata de una forma implícita y continua de comunicación que sucede todo el tiempo. Podemos entender qué quiere de nosotros una persona por todo un abanico de pistas muy sutiles, como el tono de voz, su postura, el tiempo que se toma para decir o hacer algo... Esto quiere decir que las profecías que acaban cumpliéndose se dan en todos los niveles de la organización: en las relaciones entre dos departamentos, en la supervisión y en las decisiones del director general o de la junta directiva. Pero estas profecías también pueden ser positivas. El jefe que esté convencido de que un proyecto determinado va a ser un éxito animará a la gente que participa en él y les ayudará en los momentos difíciles, por lo que el proyecto terminará siendo un éxito. El jefe de equipo que espera lo mejor de sus trabajadores transmite esa esperanza inconscientemente, con el tono de voz, su estilo de interactuar y estableciendo objetivos y estándares. A menudo, los jefes carismáticos son aquéllos que actúan así sin darse cuenta: dan por hecho que todo el mundo se está esforzando en el trabajo que debe realizar. Sus empleados responden con orgullo de estar tan bien considerados y entonces la profecía inconsciente se cumple. Cuadro 4.1 Profecías que acaban cumpliéndose Las profecías que acaban cumpliéndose son afirmaciones o creencias que terminan siendo verdad porque han sido planteadas. La idea de las profecías que acaban cumpliéndose surge por primera vez en una serie de experimentos que se llevaron a cabo en los años sesenta. Rosenthal y Fode demostraron en 1963 que los estudiantes de psicología que pensaban que estaban usando ratas “listas” en su experimento conseguían mejores resultados que aquellos estudiantes que consideraban que sus ratas eran genéticamente “estúpidas”, aunque eran ratas iguales. Pero los estudiantes que pensaban que sus ratas eran “listas" las cogían con más cuidado y las observaban de cerca. Aunque pensaban que estaban realizando un experimento preestablecido del libro, y aunque los experimentos fueron ¡guales, la forma de tratar a los animales fue muy distinta. En los años sesenta, Rosenthal y Jacobsen demostraron que las opiniones de los profesores influían directamente en los resultados académicos de sus alumnos. Eligieron un grupo de niños normales para que realizaran un test de inteligencia y dieron a entender a los profesores que el test detectaría qué alumnos mejorarían en el siguiente curso. Cuando volvieron a la escuela al año siguiente, los niños “que iban a mejorar” habían sacado mejores notas. Su predicción había influido tanto en su rendimiento que incluso habían cambiado sus hábitos de estudio y sus notas, y eso que los investigadores no habían hablado con los niños. Lo único que habían hecho era cambiar las expectativas de los profesores (Rosenthal y Jacobsen, 1968).
Como cabía esperar, dadas sus implicaciones radicales, el estudio de Rosenthal y Jacobsen causó furor en los círculos educativos y pronto se empezó a criticar su metodología. Sus detractores afirmaban que los tests de inteligencia que se habían utilizado no eran los estandarizados para esa franja de edad, que los resultados variaban mucho de un niño a otro y que el análisis estadístico era inadecuado. Se realizaron estudios para refrendar el de Rosenthal y Jacobsen y algunos confirmaron los resultados aunque otros tuvieron unos resultados más erróneos (aunque no refrendaban la situación original). Sin embargo, no fue la única prueba de la existencia de profecías que acaban cumpliéndose. Rosenthal y otros realizaron un total de 94 estudios sobre los efectos de las expectativas en siete áreas psicológicas: el aprendizaje animal, las habilidades y el aprendizaje humanos, los juicios psicofísicos, el tiempo de reacción, los tests de las manchas de tinta, entrevistas de laboratorio y percepción de personas (Silverman, 1977). En cada área descubrieron que las expectativas inconscientes de los experimentadores influían en los resultados a través de pistas no verbales sutiles e inconscientes. Desde que se publicaron estos estudios, se ha tenido muy en cuenta en los círculos de investigación el poder de las expectativas: hasta el punto de que las nuevas medicinas se experimentan con el sistema de doble ciego (el médico no sabe si al paciente se le está suministrando el medicamento real o el placebo). También en las organizaciones la gente responde a las pistas inconscientes que transmiten las expectativas de sus superiores, por lo que debemos tener muy en cuenta la influencia de las profecías que acaban cumpliéndose en el mundo laboral.
Ideas y estilos de liderazgo
McGregor resumió este problema cuando escribió sobre las teorías generales que tienen los directivos acerca de la naturaleza humana y las consecuencias de estas teorías en el trabajo. Como vimos en el Capítulo 1, McGregor argumentó que las teorías de los jefes pueden ser de dos tipos. La Teoría X sostiene que los seres humanos son esencialmente vagos, que no les gusta trabajar y que han de ser observados de cerca para que cumplan con sus obligaciones. Por el contrario, según la Teoría Y, los seres humanos están motivados por naturaleza, quieren trabajar y, si se les coloca en un puesto en el que se valore su trabajo, trabajarán duramente sin que tengan que ser vigilados. Estas creencias no se limitan sólo al mundo laboral: reflejan un debate más amplio sobre la naturaleza humana que subyace en las prácticas sociales, políticas y educativas de la sociedad occidental. En el trabajo, sin embargo, estas creencias se convierten en profecías que acaban cumpliéndose. Los empleados actúan de acuerdo con lo que piensan sus superiores, quienes ven en este comportamiento la prueba de que lo que pensaban era cierto. En los años treinta, Lewin, Lippitt y White demostraron que el estilo adoptado por los líderes de grupo (autoritario, democrático o LAISSEZ-FAIRE) generaba distintos tipos de comportamiento entre los chicos que iban a un club de ocio. Si un líder adoptaba un estilo autoritario, los chicos trabajaban con tesón mientras él estaba presente pero dejaban de trabajar en cuanto nadie les vigilaba. El líder LAISSEZ-FAIRE hacía que su grupo perdiera la motivación y que no trabajara, mientras que el líder democrático tenía un grupo muy motivado que trabajaba mucho. Lewin, Lippitt y White cambiaron a los líderes de grupo y demostraron que el comportamiento de los chicos no tenía nada que ver con sus personalidades, sino que era la consecuencia del estilo de liderazgo.
Del mismo modo, el jefe que mantenga la Teoría X o la Y influirá en su interacción con sus subordinados. Los subordinados, a su vez, actuarán de acuerdo con las expectativas de sus jefes. Así, quien adopte la Teoría X se encontrará con un grupo poco motivado que necesita ser vigilado y que no se siente capaz de actuar responsablemente. Por el contrario, quien siga la Teoría Y tendrá un grupo responsable, motivado y trabajador. Cada uno ve en sus experiencias la confirmación de sus creencias. Y como las organizaciones están compuestas de jefes X y de jefes Y, los intentos de reorganización para crear estructuras de grupos suelen triunfar a medias y se interrumpen cuando un jefe de la Teoría X se encarga de esa sección de la organización. Por cierto, el estudio de Lewin, Lippitt y White fue criticado por su sesgo cultural. Se afirmó que los chicos del estudio ya estaban habituados a un estilo en particular (el democrático), pues provenían de hogares de clase media donde sus padres adoptaban este estilo. Por esta razón los chicos trabajaban mejor con el estilo democrático y peor con el autoritario, ya que era al que estaban acostumbrados: no tenia nada que ver con las cualidades inherentes del estilo. Si hubieran incluido chicos de familias autoritarias y estrictas (bastante comunes en los años treinta), los resultados del estudio no habrían sido tan espectaculares. Aunque ésta es una crítica muy válida del estudio y de las conclusiones obtenidas por Lewin ET AL., no dista mucho de lo que sucede cuando traducimos sus consecuencias en los años noventa. Los sistemas autoritarios y estrictos son mucho menos comunes ahora que en los años treinta y la gente tiende a dar por hecho su derecho a opinar (aun cuando saben que no van a tener mucha influencia). La sociedad en conjunto se ha ido inclinando hacia el estilo de liderazgo democrático, lo que demuestra que las ideas generales del estudio de Lewin son válidas. Puede que su muestra no fuera típica de su época, pero sí lo es hoy en día.
Teorías de liderazgo: una visión general
El resultado de este estudio fue un aumento del interés por la naturaleza del liderazgo en sí. A principios del siglo XX se daba por hecho que el liderazgo era una cualidad puramente personal, probablemente heredada, que resultaba de la combinación de distintos rasgos personales. Las dotes de liderazgo estaban fijas en la persona y eran muy importantes en una gran variedad de situaciones. Un “líder nato” era quien poseía estas dotes y no habia más que hablar. En los años cuarenta, esta teoría del “gran hombre” cayó en desuso frente a lo que se conoce como el enfoque situacional: un enfoque que subraya la importancia de la situación en la que el líder opera. Dependiendo de la situación, el líder ha de tener ciertas cualidades, lo que quiere decir que un líder con unas determinadas aptitudes puede tener mucho éxito en una situación y ser un desastre en otra. Los especialistas que estudiaban esta dimensión del liderazgo identificaron una serie de factores situacionales que influían en la eficacia del líder. Iban desde la naturaleza del trabajo a la historia de esa actividad en la organización, pasando por las personas o recursos disponibles o por las relaciones entre el líder y sus subordinados. Paulatinamente, los investigadores se fueron dando cuenta de que un factor muy importante en un buen liderazgo era la opinión que tenían los trabajadores de sus jefes. Su percepción determinaba cómo actuar con sus jefes: si cooperaban y trabajaban duramente, si obedecían pero no hacían más de lo necesario, etcétera. Obviamente la personalidad del jefe era importante para la opinión de los
trabajadores, pero no era lo único. Los subordinados también estaban influidos, por ejemplo, por la situación del momento o por la motivación personal del lider. Este nuevo énfasis en los aspectos cognitivos de la relación líder-seguidor se fue desarrollando hasta centrarse en lo que los seguidores atribuían a los actos de sus líderes. (¿Por qué han hecho eso?, ¿podían haber actuado de otra forma?) Así que las teorías del liderazgo empezaron a tener en cuenta las expectativas de los seguidores, la manera en que los líderes y los trabajadores entendían sus propios roles y los de los demás. A medida que se iba investigando surgieron teorías que combinaban el estudio de los rasgos de liderazgo con las condiciones situacionales y con las percepciones de los trabajadores. Según estas teorías, el éxito del líder derivaba de una buena combinación de las dotes de líder y de las demandas situacionales. Las dotes del líder eran importantes dependiendo de la situación en la que operaba dicho líder, por lo que a menudo se habla de modelos de liderazgo dependientes. Los modelos dependientes derivaron en una serie de teorías transaccionales. Se desarrollaron a finales de los setenta y principios de los ochenta y afirmaban que el liderazgo provenía del intercambio que se producía entre el líder y el liderado. Se empezaron a investigar los acuerdos sociales informales, o “contratos”, que podían desarrollarse en el trabajo y se empezó a analizar la interacción interpersonal que surgía entre el líder y sus empleados. Más recientemente, al conocerse mejor los factores organizativos, los especialistas se han empezado a interesar en cómo transforman los líderes las expectativas y las ideas de sus empleados. Los líderes transforinacionales no sólo tienen en cuenta estas expectativas e ideas sino que las cambian para que sus subordinados aprendan a actuar positivamente en una organización cambiante. Muchas teorías modernas de liderazgo de equipo adoptan este enfoque transformacional, aunque a menudo está implícito. Vemos, por tanto, que la investigación del liderazgo nos puede aportar puntos de vista interesantes acerca de las cualidades necesarias para liderar correctamente un equipo. Cada teórico se ha centrado en un aspecto distinto del liderazgo: en la interacción interpersonal, en la motivación, en las expectativas o en el cambio. Todas estas teorías pueden contribuir a que entendamos qué sucede en las organizaciones: tal vez no resuelvan todas nuestras dudas, pero pueden suponer una pieza más del puzzle. Pero no todas nos permiten entender la diferencia entre liderazgo de equipo y gestión de una organización.
Liderazgo y delegación de competencias
Otro tema muy importante en el liderazgo es el tipo de poder que tiene el líder del equipo y cómo lo usa. Hay varias formas de clasificar los distintos tipos de poder que encontramos en toda organización. La clasificación más común es la desarrollada por French y Raven en 1959, que está representada en las cinco primeras categorías de la Tabla 4.1. En 1991 Yukl y Falbe sugirieron otros tres tipos de poder dentro de una organización, que se corresponden con las tres últimas categorías de la Tabla 4.1. Estos investigadores concluyeron que las ocho categorías podían clasificarse en dos grupos. El primero agrupa los poderes que dependen del cargo del individuo en la organización, por lo que incluye el poder de legitimación, el de recompensa, el coercitivo y el de la información. El segundo grupo engloba las competencias que
surgen de las características personales propias del individuo, como el poder de la experiencia, el del referente, el persuasivo y el carismático. Poder de recompensa
Deriva de la habilidad para controlar los recursos y las recompensas dentro de la organización, como los sueldos y las pagas extras. Poder coercitivo
Poder de legitimación
Poder del referente
Poder de la experiencia
Poder de la información
Poder de persuasión
Deriva del control de las sanciones o castigos, como las reprimendas o la suspensión. Deriva del cargo de esa persona en la organización, que le permite ostentar un puesto de autoridad. Deriva de que los subordinados aprecien, o respeten, a la persona en cuestión. Surge cuando a esa persona se le reconoce por su experiencia o por sus habilidades. Deriva del control de fuentes de información y de la transmisión de información dentro de la organización. Deriva de la habilidad para convencer a los demás a la hora de actuar o de tomar una decisión.
Carisma Deriva de la atracción que ejerza esa persona y del sentido de dinamismo que transmita, lo que hace que los demás disfruten cooperando y ayudando a esa persona para alcanzar sus objetivos.
Fuente: Shackleton, 1995 (reproducido con el permiso de Thomson Learning) Tabla
4.1 Tipos de poder.
Hay diferencias en los resultados de estos tipos de poder para influir en el comportamiento de la gente en el trabajo y en la satisfacción laboral. Podsakoff y Schries- heim (1985) analizaron un gran número de estudios sobre el poder en el trabajo, utilizando las cinco primeras categorías de la lista y descubrieron que el poder de recompensa, el de legitimación y el coercitivo son los menos eficaces: tienen una influencia negativa o nula en cómo actúa la gente en el trabajo y en la satisfacción laboral. Pero el poder de la experiencia y del referente tiende a dar buenos resultados: la gente participa más en su trabajo y no abandonan la organización.
Sistemas de recompensa y poder
La forma de compensar los esfuerzos de los empleados parece ser muy importante en su percepción de cómo opera el poder en sus trabajos. Greene y Podsakoff (1981) investigaron los resultados de cambiar el sistema de recompensa en una fábrica papelera. La fábrica operaba con un plan de incentivos basado en las cuotas de producción. Sin embargo, por varias razones, decidieron cambiar este sistema por otro basado en la antigüedad: recompensaban el tiempo que llevaba el trabajador. Se investigó otra Los modelos dependientes derivaron en una serie de teorías transaccionales. Se desarrollaron a finales de los setenta y principios de los ochenta y afirmaban que el liderazgo provenía del
intercambio que se producía entre el líder y el liderado. Se empezaron a investigar los acuerdos sociales informales, o “contratos”, que podían desarrollarse en el trabajo y se empezó a analizar la interacción interpersonal que surgía entre el líder y sus empleados. Más recientemente, al conocerse mejor los factores organizativos, los especialistas se han empezado a interesar en cómo transforman los líderes las expectativas y las ideas de sus empleados. Los líderes transforinacionales no sólo tienen en cuenta estas expectativas e ideas sino que las cambian para que sus subordinados aprendan a actuar positivamente en una organización cambiante. Muchas teorías modernas de liderazgo de equipo adoptan este enfoque transformacional, aunque a menudo está implícito. Vemos, por tanto, que la investigación del liderazgo nos puede aportar puntos de vista interesantes acerca de las cualidades necesarias para liderar correctamente un equipo. Cada teórico se ha centrado en un aspecto distinto del liderazgo: en la interacción interpersonal, en la motivación, en las expectativas o en el cambio. Todas estas teorías pueden contribuir a que entendamos qué sucede en las organizaciones: tal vez no resuelvan todas nuestras dudas, pero pueden suponer una pieza más del puzzle. Pero no todas nos permiten entender la diferencia entre liderazgo de equipo y gestión de una organización.
Liderazgo y delegación de competencias
Otro tema muy importante en el liderazgo es el tipo de poder que tiene el líder del equipo y cómo lo usa. Hay varias formas de clasificar los distintos tipos de poder que encontramos en toda organización. La clasificación más común es la desarrollada por French y Raven en 1959, que está representada en las cinco primeras categorías de la Tabla 4.1. En 1991 Yukl y Falbe sugirieron otros tres tipos de poder dentro de una organización, que se corresponden con las tres últimas categorías de la Tabla 4.1. Estos investigadores concluyeron que las ocho categorías podían clasificarse en dos grupos. El primero agrupa los poderes que dependen del cargo del individuo en la organización, por lo que incluye el poder de legitimación, el de recompensa, el coercitivo y el de la información. El segundo grupo engloba las competencias que surgen de las características personales propias del individuo, como el poder de la experiencia, el del referente, el persuasivo y el carismático. Poder de recompensa
Deriva de la habilidad para controlar los recursos y las recompensas dentro de la organización, como los sueldos y las pagas extras. Poder coercitivo
Poder de legitimación
Poder del referente
Poder de la experiencia
Deriva del control de las sanciones o castigos, como las reprimendas o la suspensión. Deriva del cargo de esa persona en la organización, que le permite ostentar un puesto de autoridad. Deriva de que los subordinados aprecien, o respeten, a la persona en cuestión. Surge cuando a esa persona se le reconoce por su experiencia o por sus habilidades.
Poder de la información
Poder de persuasión
Deriva del control de fuentes de información y de la transmisión de información dentro de la organización. Deriva de la habilidad para convencer a los demás a la hora de actuar o de tomar una decisión.
Carisma Deriva de la atracción que ejerza esa persona y del sentido de dinamismo que transmita, lo que hace que los demás disfruten cooperando y ayudando a esa persona para alcanzar sus objetivos.
Fuente: Shackleton, 1995 (reproducido con el permiso de Thomson Learning) Tabla
4.1 Tipos de poder.
Hay diferencias en los resultados de estos tipos de poder para influir en el comportamiento de la gente en el trabajo y en la satisfacción laboral. Podsakoff y Schries- heim (1985) analizaron un gran número de estudios sobre el poder en el trabajo, utilizando las cinco primeras categorías de la lista y descubrieron que el poder de recompensa, el de legitimación y el coercitivo son los menos eficaces: tienen una influencia negativa o nula en cómo actúa la gente en el trabajo y en la satisfacción laboral. Pero el poder de la experiencia y del referente tiende a dar buenos resultados: la gente participa más en su trabajo y no abandonan la organización.
Sistemas de recompensa y poder
La forma de compensar los esfuerzos de los empleados parece ser muy importante en su percepción de cómo opera el poder en sus trabajos. Greene y Podsakoff (1981) investigaron los resultados de cambiar el sistema de recompensa en una fábrica papelera. La fábrica operaba con un plan de incentivos basado en las cuotas de producción. Sin embargo, por varias razones, decidieron cambiar este sistema por otro basado en la antigüedad: recompensaban el tiempo que llevaba el trabajador. Se investigó otra fábrica muy parecida que continuó con el plan de incentivos, por lo que los investigadores pudieron establecer comparaciones directas. Cuando se analizó cómo se veía el poder en las dos fábricas, las diferencias resultaron ser muy interesantes. No había cambios en la segunda fábrica, que no había cambiado sus prácticas salariales, pero en la primera fábrica se pensaba que los supervisores usaban más su poder coercitivo. También se percibía que se usaba menos el poder de recompensa, el del referente y el de legitimación; la visión que tenían los trabajadores del poder de la experiencia era igual. Es un estudio muy interesante, pues indica que cambiar a un sistema basado en la antigüedad viene acompañado de una percepción negativa de la autoridad. Parecía menos probable que los superiores usaran tipos de poder más “positivos” sobre sus trabajadores. El sistema de incentivos, por el contrario, viene acompañado de una percepción de la gestión y de los supervisores menos coercitiva. Parece como si basaran su poder en estimular y en la autoridad de legitimación. Aunque en realidad sólo había cambiado el poder de recompensa, el hecho de que se pensara que también habían cambiado el poder de legitimación y del referente demuestra que hay una compleja relación entre cómo ven los subordinados los distintos tipos de poder: como casi todo cuando se trata de personas reales, no son sólo variables únicas que actúan aisladamente.
Poder sobre, poder para permitir y poder para evitar Hay otras formas de clasificar el poder, desde un punto de vista totalmente distinto. Hollander y Offerman (1990), por ejemplo, distinguen tres tipos de poder que puede poseer un líder: “poder sobre”, “poder para permitir” y “poder para evitar”. Cada uno puede asociarse con el liderazgo, aunque no todos son eficaces, sobre todo cuando hay que liderar un equipo de trabajo. El “poder sobre” consiste en la dominación, ya sea implícita o explícita. Es un poder basado en la autoridad e implica que la persona que posee este poder puede hacer que otra gente, en particular sus subordinados, hagan lo que diga. Sin embargo, no es una forma de poder muy útil para liderar un equipo, pues varios especialistas han demostrado que mina las relaciones con otros miembros del equipo y no ayuda a alcanzar los objetivos del equipo (Kipnis 1976). El “poder para permitir” es mucho más útil para el líder de un equipo, pues consiste en permitir a los demás que hagan cosas, en tener el poder para hacer que pasen las cosas. El líder puede trabajar libremente y tomar decisiones adecuadas cuando la situación cambie de improvisto. Asimismo, el líder puede otorgar competencias a sus compañeros, compartiendo el poder con otros miembros del equipo cuando sea necesario. Esto es muy útil para el líder del equipo, pues fomenta la cohesión y la identificación con los objetivos dentro del equipo. El tercer tipo de poder, “poder para evitar”, también puede ser muy útil para el líder del equipo, pues le permite rechazar peticiones y evitar cualquier interferencia por parte de los demás miembros de la organización. Es esencial ser capaz de centrarse en los propios objetivos incluso cuando los demás estén intentando desviar nuestra atención; y el líder del equipo desempeña un papel muy importante en el mantenimiento de esta situación.
Delegación de competencias y trabajo en equipo
Los modelos de organización tradicionales asumen que el poder le corresponde a quienes llevan más tiempo en la organización. Al fin y al cabo, en eso consisten los sistemas administrativos tradicionales. Pero el énfasis moderno en el trabajo en equipos se basa en un concepto muy diverso: la delegación de competencias. Supone un cambio de poder y autoridad dentro de la organización, de tal forma que quienes trabajen puedan ser responsables de su trabajo y tomar las decisiones necesarias. Cuadro 4.2 Delegación de competencias Para muchos directores nuevos, la delegación es la cuestión más difícil de aprender. Cuando asignan una tarea determinada a uno de sus empleados, se agobian con miedos y angustias pensando en si se ha hecho “lo correcto”. El resultado es que terminan vigilando constantemente el progreso e incluso pueden llegar a desempeñar la tarea ellos mismos si creen que hay algo que no se está haciendo como ellos quieren. A la larga, estos directores se encuentran con dos problemas: sus empleados no pueden aprender a trabajar en un ambiente positivo porque sienten que están siendo vigilados y criticados, y no aprovechan al máximo sus posibilidades; los directores terminan con tanto trabajo por hacer como antes (si no más). Por el contrario, el buen director ha aprendido a superar el sentimiento de angustia que acompaña a la delegación. Sabe que no hay dos personas que actúen de la misma forma, por lo que no se sienten amenazados si ven al otro realizando su tarea de forma distinta. Se centran en otro aspecto: ¿se ha realizado el trabajo y el resultado final ha sido el deseado? Si así es, mientras
que los empleados trabajen de forma aceptable para la organización (por ejemplo, mientras que los vendedores mantengan la política de ventas de la empresa), no hay problema. Si no se consigue un resultado final aceptable el director habla con el empleado y analiza la situación para ver qué conocimientos o formación son necesarios para que la próxima vez se alcancen los objetivos. La clave es una buena delegación de competencias. No tiene sentido esperar que la gente actúe por iniciativa propia si cada paso que da va a ser controlado por sus superiores. La gente da lo que se espera de ellos: si se espera que actúen mal (que es lo que se comunica cada vez que se vigila cada acción), el resultado será malo. Si se les da la responsabilidad y la capacidad de tomar sus propias decisiones cumplen con las expectativas y trabajan bien. Mientras tengan objetivos claros y apliquen valores bien definidos a su trabajo, trabajarán mejor cuando tengan que tomar las decisiones necesarias para su trabajo. Una vez trabajé de consultora para una pequeña empresa de investigación de marketing a la que llamaré "Newlmage”. Esta empresa giraba en torno a la habilidad de un director con mucho talento. Sin embargo, tenía otras responsabilidades y no podía trabajar en la empresa toda la jornada. La primera vez que visité la empresa, el personal trabajaba en despachos muy estrechos muy próximos al director. Ya que todos eran jóvenes, y le tenían mucho respeto, habían caído en la rutina de pedirle que tomara todas las decisiones; y como el director era muy rápido solucionaba el problema inmediatamente. Sin embargo, poco a poco, la acumulación de trabajo bajo esa presión terminó siendo demasiado para él: su salud se resentía, al igual que la calidad de su trabajo y la del trabajo de sus empleados. El primer paso fue trasladar a los empleados a una zona más cómoda donde podían trabajar de forma más profesional. Además, de esta forma había cierta distancia física del director, por lo que para reunirse había que dar un paseo y no sólo cruzar el pasillo. El segundo paso fue convencer al director de la conveniencia de que algunos miembros de la plantilla se encargaran de ciertos sectores dentro de la empresa y pudieran tomar decisiones al respecto. Esto se hizo paso a paso y, a medida que cada paso resultaba un éxito, el director empezó a delegar responsabilidades. Esta delegación de competencias en la plantilla tuvo un efecto considerable. La empresa desarrolló un ambiente muy profesional: la gente trabajaba con tesón y tomaba la iniciativa en temas cotidianos, mientras que seguía acudiendo al director para las decisiones más serias. La tasa de abandono disminuyó considerablemente y la calidad del trabajo mejoró. Además, el personal desarrolló ideas más claras acerca de sus aptitudes para actuar eficientemente. Comenzaron a mirar hacia el futuro de la empresa, debatiendo futuros cursos de formación y desarrollo e investigando nuevas oportunidades empresariales con el director. El resultado inmediato para el director fue que tuvo mucho más tiempo libre para desarrollar otros proyectos y otras responsabilidades. Además, se benefició de sentir que contaba con una empresa que se gestionaba sola y de la que podía depender, en vez de tener a un grupo de empleados dependiendo de él.
La delegación de competencias no es lo mismo que delegar tareas. Se trata de una filosofía de gestión que consiste en pensar que los empleados de la organización tienen las aptitudes, conocimientos y motivación suficientes para desempeñar su trabajo; o que pueden desarrollar esas
aptitudes, conocimientos y motivación si se les proporciona un ambiente que lo fomente y lo haga posible. Asi que la delegación de competencias consiste en tener áreas de responsabilidad reales y en poder tomar decisiones reales. Estas áreas tienen sus límites, claro está, pues a la gente se le permite tomar decisiones acerca de su propio trabajo, no acerca de toda la organización, y es necesario que haya una gestión que establezca la dirección y la política de la empresa. Pero dentro de estos límites las personas que realizan el trabajo son las que toman decisiones. Siegall y Gardner (2000) observaron cómo influye la delegación de competencias en los empleados y en cómo trabajan en equipos, y descubrieron que los aspectos de la delegación de competencias relacionadas con el trabajo en equipos tienen mucho que ver con el significado que tiene la delegación de competencias para el empleado, y con el impacto que ésta tiene en su trabajo. Otros factores, como las competencias de los empleados o la determinación, eran mucho menos importantes. El concepto de delegación de competencias es básico en el trabajo en equipos. Un equipo eficaz es aquel capaz de encargarse de lo que se espera que haga, capaz de tomar sus propias decisiones y capaz de actuar para desarrollar los recursos o las aptitudes necesarias para desempeñar su tarea. Como hemos visto, el jefe del equipo debe facilitar estas condiciones dentro de la organización; pero es el propio equipo el que debe organizar sus tareas para que se desempeñen con éxito y el que ha de tomar las decisiones del día a día.
Cómo efectuar la delegación de competencias
Shackleton (1995) identificó seis aspectos del papel del líder en la delegación de competencias. Estos seis aspectos son igualmente importantes, ya se delegue en un único miembro de la plantilla o en todo un equipo. Pero en este caso, el líder al que nos referimos aquí, es la persona de mayor rango en la organización en la que delega el equipo (el encargado de equipos, más que el líder del equipo en sí). Dotes de liderazgo necesarias para la delegación de competencias • respeto •
confianza
•
formación
•
establecimiento de límites
•
información
•
confianza en el progreso
La primera cualidad que debe tener un líder que delegue, según Shackleton, es el respeto y la confianza. No vale la pena implantar un sistema de delegación si los jefes no respetan a sus trabajadores y no creen que son capaces de tomar decisiones sensatas. A la hora de delegar competencias, los encargados de equipo han de creer en el potencial de su equipo e identificar y analizar los puntos fuertes y débiles de sus miembros. Una cualidad muy importante identificada por Shackleton es la propia confianza del encargado. Quien crea que su papel en la empresa consiste en controlar o dirigir a los demás verá la delegación de competencias como una amenaza. En particular, pensará que está arriesgando su propio trabajo, pues considerará que un equipo con poder para autogestionarse prescindirá de su jefe. Sin embargo, como especifica Shackleton, en los casos de delegación con más éxito hay pocas probabilidades de que esto suceda. El líder encuentra nuevas responsabilidades, animando a su equipo para que se
enfrente a nuevos retos, abriendo canales y nuevas perspectivas de trabajo. Los líderes que confían en sí mismos saben que su papel en la organización va más allá de decirle a los demás qué hacer. El tercer aspecto del liderazgo y la delegación está relacionado con la formación. El líder ha de tener en cuenta el equilibrio entre respetar las aptitudes ya existentes de sus empleados y establecer oportunidades de formación para que puedan desarrollar su potencial. Según Shackleton, lo mejor es que el líder haga a sus trabajadores partícipes de este proceso, animándoles a identificar sus necesidades y fomentando la autoestima, así como estimulándoles para que sean conscientes de sus aptitudes ya existentes y para que las apliquen. Asimismo, es fundamental establecer límites claros, para que todos (tanto el personal como los encargados) sepan qué competencias se les han cedido y qué aspectos del trabajo siguen siendo competencia de niveles más altos de la organización. Aunque pueden contribuir en decisiones relevantes, no es práctico que un equipo decida todo acerca de su trabajo: es el líder de la organización quien debe encargarse de las políticas de ésta y de las estrategias económicas, que afectarán a los plazos y objetivos del equipo. Puede suceder que el diseño, el marketing u otros factores estén fuera del alcance del equipo. En otras palabras, la delegación de competencias puede ser muy amplia o estar más restringida: un equipo puede encargarse de abrir un nuevo sector de mercado o encargarse únicamente de la fabricación de una pieza de un producto. Lo importante es que el encargado del equipo haya establecido los límites de las responsabilidades del equipo de forma clara y concisa. Con la delegación de competencias en un equipo o grupo de empicados, el equipo o grupo de trabajo necesitará más información que nunca. Tomar decisiones y asumir responsabilidades implica conocer los factores relevantes: hacer lo que nos dicen no quiere decir que sepamos qué estamos haciendo. Según Shackleton, la clave reside en que el equipo pueda especificar la información que necesita, cuándo la necesitará y qué miembros la necesitarán. La tarea del encargado, en este caso, es facilitar la transmisión de información y asegurarse de que el equipo cuenta con todo lo que necesita. El sexto factor identificado por Shackleton es el nivel de progreso que alcance el equipo. Una vez más, el jefe ha de encontrar el equilibrio entre permitir que el equipo se asiente y determine su nivel de progreso y presionarles para que cumplan los plazos previstos. El encargado tendrá que trabajar estrechamente con el líder del equipo en esta tarea para garantizar que el equipo cuenta con objetivos prácticos que permitan que los miembros del equipo sepan si están cumpliendo los plazos previstos o no. Como vemos, hay un modelo de liderazgo bastante distinto inherente en estos seis factores que podían haber sugerido las teorías de arriba abajo que estudiamos antes. La delegación de competencias presenta un modelo de liderazgo que consiste en escuchar a los trabajadores, animarles, asesorarles cuando así lo necesiten y reforzar su estima señalando y fijando pequeños logros. El encargado se convierte en el “facilitador” que ayuda al equipo a realizar su trabajo, en vez de ser el “jefe” que dice qué deben hacer y cuándo.
¿El equipo que se autogestiona necesita un líder?
Es obvio que surja la pregunta de si es necesaria la figura del líder. Si se implantan completamente los principios de la delegación de competencias y el equipo se auto- gestiona, afirman algunos investigadores, el líder es prácticamente innecesario en el equipo. Los individuos dentro del equipo
podrán estructurar su propio trabajo, tomar sus propias decisiones y trabajar juntos sin que sea necesaria la presencia de otra persona diciéndoles qué hacer. De hecho, recientemente se ha debatido mucho la importancia o no del líder. En 1987 Meindl y Ehrlich afirmaron que el concepto de liderazgo en el mundo empresarial se habia ensalzado demasiado y que la gente tendía a atribuir los éxitos de una organización al líder, mientras que habían sido decisivos otros factores, en particular la calidad de los grupos de trabajo que seguían las órdenes de estos líderes. Meindl y Ehrlich opinaban que la idea del líder dinámico y carismático era un modelo tan atractivo que la investigación se había centrado en las características del liderazgo, dándoles más importancia de la debida a los líderes. En esta misma línea, Meindl (1992) sugirió que, al centrarse tanto en el liderazgo, la investigación sobre organizaciones había ignorado cuestiones acerca de la calidad y la influencia de los subordinados y de los grupos de trabajo. Según Meindl, hay que reinventar el concepto de liderazgo para tener en cuenta qué opinan los “seguidores” de su trabajo y las relaciones entre éstos y su líder. El Cuadro 4.3 trata un ejemplo real en el que se pensaba que, realizando un cambio de liderazgo, se conseguirían importantes avances, pero que al final llevó a los empleados a encontrar nuevas formas de desempeñar su trabajo tan eficazmente como antes. Está claro que nadie, ni Meindl, duda de que hay líderes que pueden influir en cómo trabajan sus empleados. Ha quedado demostrado que un líder puede transformar un equipo de trabajo improductivo y negativo, o incluso una organización, en un grupo muy profesional, competente y eficaz. Pero una vez que los empleados han aprendido a trabajar así, no se sabe cuál es la importancia del líder a la hora de continuar con el proceso. El intento de Meindl de abrir el debate atrajo muchas críticas por parte de otros especialistas, pero fue una pregunta válida, aun si planteando esta pregunta llegamos a la conclusión de que los líderes de equipo sí tienen una función importante. Cuadro 4.3 ¿Son necesarios los líderes? Esta es una cuestión muy interesante. Está claro que el líder es importante a la hora de establecer nuevas direcciones y nuevas formas de trabajar. Pero la idea de gestión positiva hoy día consiste en facilitar la motivación de los individuos y en delegar competencias. Una vez que se ha establecido esta forma de trabajar, el grupo podrá funcionar sin el líder, aunque éste aún tendrá que desempeñar un importante papel a largo plazo. Esto quedó reflejado claramente en el estudio de un grupo de secretarias muy ocupadas. Cada una trabajaba para un departamento distinto en la facultad de magisterio de una gran universidad. El equipo había sido formado por un administrador muy competente que había logrado unir lo que antes constituía un número de estructuras departamentales bastante desorganizadas. Cada secretaria se encargaba de su departamento y del de alguna compañera si es que alguien debía ausentarse. Había una enorme cantidad de trabajo y, en algunas épocas del curso, la presión era insoportable. El administrador llevaba a cabo una política de no intervención, de apoyo, animando a las secretarias a desarrollar un enfoque sistemático y ordenado de su trabajo y facilitando la reorganización necesaria. Creía que su trabajo consistía en facilitar y posibilitar las cosas, no en dictar órdenes. Con él, el trabajo de las secretarias era ordenado, fluido y competente. Sin
embargo, tres años después, se aprobó el traspaso de los administradores de la facultad, por lo que se tuvo que marchar. El nuevo administrador tenía un estilo muy distinto. Era un “abusón": servil con sus superiores, obstructor con el personal académico y técnico de la facultad (que trabajaba con otro sistema de gestión) y dominante con sus subordinados, en particular con el equipo de secretarias. En comparación con el clima de apoyo y ánimos que habían tenido antes, la moral del equipo disminuyó rápidamente en respuesta a las continuas amenazas y al ambiente hostil. Y sin embargo, el trabajo en equipo y el enfoque autónomo establecidos por el anterior administrador se había convertido en un hábito y no se podía deshacer fácilmente. En el día a día, las secretarias trabajaban tan eficientemente como antes y cuando el administrador se ausentaba trabajaban más que nunca. (Cuando estaba presente esto era más difícil, pues solía interrumpir su trabajo con actividades dominantes.) La diferencia es que a menudo se deprimían y no podían responder a los escasos pedidos extra del departamento, aunque el código de ayuda establecía que debían hacer siempre lo máximo que pudieran. Si atendemos a los Indicadores más sencillos, vemos que el cambio de líder no marcó mucha diferencia en el trabajo de las secretarias. Continuaron siendo eficientes, fiables y meticulosas y ayudándose unas a otras. Sin embargo, a largo plazo se resintieron la moral y la innovación dentro del equipo, aumentaron las situaciones de estrés y, quizás lo más preocupante, empezaron a buscar otros trabajos. El cambio de líder no afectó su trabajo del día a día, pero tuvo importantes consecuencias a largo plazo.
¿Los equipos de autogestión se autogestionan de verdad? La duda de si es necesario el líder también se ha planteado en relación con la gestión de equipos, aunque en un contexto ligeramente distinto. Aquí el debate se centra en los equipos de autogestión, el tipo de equipo del que hemos hablado, capaz de determinar su manera de trabajar y de tomar sus propias decisiones. Manz (1992) afirmó que lo que normalmente se conoce como equipos de autogestión no se autogestionan tanto como parece. De hecho, las prácticas de gestión y los límites establecidos por la organización restringen mucho a estos equipos. Según Manz, las organizaciones podían ir más lejos, convirtiendo estos equipos de autogestión en equipos de autogobierno. Estos equipos no sólo tomarían decisiones acerca de su trabajo sino que también podrían influir en temas estratégicos eligiendo qué hacer y por qué hacerlo. Shipper y Manz (1992) describieron una gran organización en la que se había aplicado esta práctica. La empresa se había convertido en un conglomerado de equipos de autodesarrollo, sin jefes ni superiores. Sin embargo, mantenía una fuerte estructura, compartida por todos los trabajadores, que consistía en trabajar frecuentemente con asociados semi-independientes en vez de con empleados. En la práctica, la organización que describían llevaba la filosofía del trabajo en equipo hasta el limite y parecía funcionar. Pero estaba muy lejos de ser la típica organización. Pero pocas organizaciones desean este enfoque tan extremo; además, no se sabe muy bien si esta organización seguiría funcionando más adelante. Manz parecía creer que la autogestión significaba autonomía completa, aunque hay muchos investigadores y psicólogos que no están de acuerdo con esto. Para mucha gente es preferible trabajar dentro de una estructura coherente pero con autonomía en su propio sector que trabajar con una variedad tan grande de niveles estratégicos.
Tampoco se sabe a ciencia cierta si hay que implantar una política de delegación completa para que el trabajo en equipo sea más eficaz. Rees (1999), por ejemplo, descubrió que a los empleados les gusta y responden positivamente al trabajo en equipo incluso cuando la delegación de competencias es limitada. No sienten la necesidad de tomar sus propias decisiones pero aprecian que el trabajo en equipo les permita participar más en la resolución de problemas y en la toma de decisiones dentro de la organización. Pero del dicho al hecho hay un trecho. Laiken (1994) estudió equipos de autogestión que supuestamente podían funcionar sin un guía o líder. Laiken observó que a menudo estos equipos no saben qué hacer, se atascan con conflictos tontos, pierden el rumbo y dejan de producir. Estos equipos aparecen en aquellas organizaciones en las que se ha adoptado la filosofía del trabajo en equipo hasta el extremo, sin pensar que los extremos nunca son la mejor opción. Se establecen los equipos y se espera que ellos encuentren su propio rumbo, pero no se les ayuda a desarrollarse. Laiken opinaba que el principio del equipo sin líder ha de ser considerado como el fin, no como el punto de partida. Al principio, en una organización que pretenda crear una estructura de equipos de autogestión, los trabajadores necesitan una estructura y una dirección claras. Asimismo necesitarán, como ya hemos visto, un liderazgo claro en el equipo y que el encargado facilite la labor. Con estas pautas, un equipo puede funcionar perfectamente y esto es lo único que necesitarán muchas organizaciones. Aquellas organizaciones que deseen ir más allá deberán establecer este tipo de equipos al principio y luego, gradualmente, reforzar los conocimientos adquiridos por el equipo para ampliar su espectro de responsabilidades. Es un proceso de desarrollo y guía que lleva su tiempo, no se puede adoptar instantáneamente.
Cómo liderar un equipo
Cuando observamos las últimas investigaciones sobre el liderazgo y su papel en los equipos de autogestión vemos que los enfoques modernos siguen las pautas de teorías anteriores sobre el liderazgo. El enfoque moderno asume que el equipo se percibe como un conjunto de individuos autónomos, que tal vez hayan elegido cooperar y que no lo harán si no están convencidos de que hay una buena razón para trabajar juntos. Así que, a pesar de que los enfoques modernos se centran en ideas derivadas de las teorías tradicionales sobre el liderazgo, han desarrollado una serie de principios propios, integrando los conceptos tradicionales con la experiencia práctica en este campo y con los avances en la comprensión psicológica. Uno de los ejemplos más claros del enfoque moderno es el estudio de Katzen- bach y Smith (1993), que identificaron seis principios para liderar correctamente un equipo (o, para ser más precisos, seis cosas que hace un buen líder de equipo). Estos principios aparecen en la Tabla 4.2, pero los analizaremos uno a uno más adelante. Según este modelo, el primer principio consiste en que el líder de equipo siempre destacará y explicará el objetivo y el enfoque del equipo. En otras palabras, ayuda al equipo a tener claros los objetivos y los valores y se asegura de que los miembros del equipo no se distraen con otros asuntos que les alejen de estos objetivos y valores. Pero también es importante la actitud del líder a la hora de aplicar este principio. Katzenbach y Smith distinguen entre el líder jerárquico que quiere controlar su grupo de trabajo y el líder de equipo. Aunque el líder de equipo encamina al equipo hacia su meta, no lo empuja. Katzenbach y Smith afirman que el líder que especifica demasiado el objetivo y el enfoque del equipo (sobre todo
cuando el equipo empieza su andadura) amenaza el compromiso de los miembros del equipo, devaluando su capacidad para tomar decisiones y asumir su responsabilidad. Un buen líder de equipo cree en lo que hace el equipo y resiste la tentación de controlar hasta el más mínimo detalle. Puede ser paciente y ver desde la barrera cómo su equipo se encarga de todo. El segundo principio dicta que un buen líder de equipo refuerza el compromiso y la confianza de cada miembro del equipo y del equipo en general. Aprovecha cualquier oportunidad para demostrar al equipo lo que ha hecho bien; anima a los empleados a valorar las aptitudes y los conocimientos de los demás y no esconde su satisfacción cuando el equipo toma su propia iniciativa. De esta forma, anima a los miembros del equipo a comprometerse, o mantener su compromiso, con su equipo y fomenta el desarrollo de la responsabilidad y la autonomía. Un buen líder de equipo: 1 Destaca y explica el objetivo y el enfoque del equipo. 2 Refuerza el compromiso y la confianza de los miembros del equipo. 3 Refuerza la combinación y el nivel de aptitudes del equipo. 4 Facilita la relación con gente de fuera del equipo, lo que incluye eliminar cualquier obstáculo en el camino del equipo. 5 Da oportunidades a otros miembros del equipo. 6 Desempeña un trabajo real.
Fuente: adaptado de Katzenbach y Smith (1993) Tabla 4.2 Principios del liderazgo de equipo.
Otra tarea muy importante es vigilar constantemente las bazas del equipo. Hay que reforzar la combinación y el nivel de habilidades del equipo, pues no hay equipo que pueda triunfar si hay un gran “vacío de habilidades” entre los recursos con los que cuenta y los recursos que necesita. Así que es importante que el líder del equipo evalúe constantemente qué pueden hacer los miembros del equipo y busque oportunidades de desarrollo. No basta con evaluar las bazas del equipo sólo cuando éste es constituido, pues las actividades del equipo van a cambiar continuamente y las habilidades del equipo deben desarrollarse al mismo ritmo. Un buen líder de equipo identifica cuáles serán las habilidades necesarias en el futuro e intenta preparar a su equipo para el futuro para que esté preparado cuando se enfrente a nuevos retos. Puede conseguirlo garantizando que todos los miembros del equipo realicen las prácticas necesarias para desempeñar un papel determinado, para que puedan consolidar sus conocimientos y adquieran experiencia; puede realizar cambios en las funciones de cada miembro del equipo para que todos desarrollen nuevas habilidades en nuevos ámbitos; o puede alimentar el interés de cada miembro del equipo a través de cursos de formación. O, si no se puede solucionar así el vacío de habilidades, puede introducir gente nueva en el equipo que aporte habilidades complementarias. El cuarto principio se refiere a las relaciones con personas no pertenecientes al equipo. Aquí se incluye la habilidad para suprimir cualquier obstáculo que aparezca en el camino del equipo. Como norma general, el líder del equipo es el encargado de las relaciones del equipo con los “forasteros" (ya sean otros miembros de la organización, el cliente o gente de otras organizaciones). Aun si el equipo comparte esta responsabilidad, los forasteros se acercarán al líder del equipo y asumirán que él se encarga de los contactos externos del equipo. Por tanto, una tarea fundamental del líder del equipo es allanar el camino para que el equipo trabaje libremente. Y este allanamiento se puede realizar de distintas formas. A veces el lider tiene que actuar de escudo ante cualquier crítica gratuita o presión que pueda afectar a la calidad del trabajo. A veces el
líder tiene que interceder por su equipo ante sus superiores cuando la organización coloque obstáculos aparentemente insalvables en su camino. Otras veces el líder tiene que comunicar de forma clara y precisa cuáles son los valores, los objetivos y el enfoque del equipo para que los demás miembros de la organización comprendan qué hace y por qué lo hace. Un buen líder se preocupará por crear oportunidades para los demás. La diferencia entre un líder de equipo y el encargado de un grupo de trabajo, según Katzenbach y Smith, es que el primero pone a su equipo por delante de su ego, por lo que no acapara las mejores oportunidades. Al apartarse y dejar que sea el equipo el que se encargue de sus responsabilidades, al permitir que el equipo aprenda a desempeñar otras funciones, el líder del equipo crea las oportunidades necesarias para que cada miembro del equipo progrese. Y de esta forma propicia el compromiso con el equipo. El sexto principio identificado por Katzenbach y Smith es que el líder del equipo desempeñe un trabajo real. Debe asegurarse de que todos en el equipo, incluido él, están contribuyendo con su trabajo. Es más, el buen líder de equipo no delega automáticamente las tareas más difíciles y complicadas en los demás sino que se encarga él mismo para demostrar su compromiso con el equipo. De esta forma demuestra con sus actos (la demostración más convincente) que realmente cree en el equipo y que está dispuesto a hacer lo imposible para que funcione. Esta actitud dificulta que otros miembros del equipo trabajen menos.
Lo que no hace un líder de equipo
Katzenbach y Smith también señalaron dos cosas que nunca hará un buen líder de equipo. Lo primero es no echar la culpa a los demás: reconoce que todos podemos cometer fallos. Así que cuando hay algún error, el buen líder de equipo se encarga de ello sin presionar al individuo involucrado. Esto no quiere decir que lo ignore: por el contrario, se esfuerza por que el equipo y los individuos involucrados aprendan de los errores para que no vuelvan a suceder. Pero no pierde el tiempo echando la culpa o una reprimenda a esa persona. Al fin y al cabo, en un equipo comprometido con su trabajo, tanto los éxitos como los fallos conciernen a todo el equipo y no sólo a los individuos. El buen líder de equipo utiliza los errores para observar la situación y sacar conclusiones. Busca formas constructivas de superar la crisis. Pueden ser soluciones individuales, como preocuparse de que la persona que cometió el error reciba formación extra o que pueda encargarse de otro reto para que no se resienta su confianza en sí misma. También pueden ser soluciones centradas en todo el equipo: intentar que el equipo pueda superar el vacío de habilidades descubierto con este error o ver si hay que establecer nuevas pautas de trabajo o de comunicación para solucionar el punto débil del sistema (no de la persona). Otra cosa que nunca hará un buen líder, según Katzenbach y Smith, es ignorar deficiencias en el rendimiento del equipo. Lo que debe hacer es comunicarle al equipo que no ha conseguido los objetivos fijados y buscar alternativas constructivas para solucionar el problema. Esto dista mucho de lo que suelen hacer las organizaciones “normales”, en las que los errores se suelen castigar y por tanto se incentiva su justificación. Cuando el líder asume los fallos y los logros del equipo consolida el sentimiento de trabajo en equipo y de compromiso y anima a los miembros del equipo a trabajar libremente y a rendir al máximo. Asimismo propicia un enfoque constructivo a la hora de solucionar problemas en vez de ignorarlos.
Liderazgo de equipo e identificación social Como hemos visto con los principios de Katzenbach, el líder de equipo moderno combina cualidades transaccionales y transformacionales. Los principios que aconsejan crear oportunidades para los demás, participar en el trabajo del equipo y establecer una buena comunicación con gente de fuera del equipo se centran en la naturaleza transaccional del liderazgo; por otra parte, los principios que recomiendan fomentar el compromiso y la confianza de los miembros del equipo, recordar los objetivos y reforzar la combinación y el nivel de las aptitudes del equipo se centran en cualidades transformacionales. Al seguir estos principios, el líder consigue que los miembros del equipo recuerden cuál es el objetivo y que no se desmoralicen o queden aislados. Pero su labor no se reduce a esto. Estos principios también le permiten fomentar y mantener una gran sensación de identificación social entre los miembros del equipo. El líder crea en el equipo una sensación de unidad, con diversas habilidades y aptitudes, que le diferencia de otra gente de la organización. Además, el líder que actúa de acuerdo con estos principios fomenta el sentimiento de cohesión entre los miembros del equipo. Al proporcionar la oportunidad de contribuir, al asegurarse de que el equipo cuenta con las aptitudes necesarias y, lo más importante, al involucrarse en el trabajo, los miembros del equipo tienen la sensación de que este grupo especial trabaja como si fuera una única persona y que desempeñan una función específica en él. Además, el líder que sigue estas pautas crea un clima en el que los miembros se sienten orgullosos de pertenecer al equipo. Al facilitar las relaciones con los forasteros y al superar posibles obstáculos, el líder reduce la probabilidad de interacciones negativas o despectivas. Al fomentar el compromiso y la confianza y al propiciar una mayor profesionalidad mediante el desarrollo de nuevas aptitudes, el líder incrementa la confianza de los miembros del equipo. El resultado es que la pertenencia al equipo se convierte en algo especial que aumenta la autoestima: en resumen, las condiciones ideales para la identificación social.
Resumen
1 El líder del equipo trabaja dentro del equipo para garantizar que éste trabaja de forma clara y que cumple los objetivos. El encargado de equipos trabaja fuera del equipo y facilita las operaciones de éste proporcionando recursos y estableciendo objetivos. Ambos desempeñan algunos aspectos del papel del liderazgo. 2 Las ideas del lider pueden convertirse en profecías que acaban cumpliéndose, que pueden influir en el comportamiento de los empleados. Las teorías sobre Ii- derazgo incluyen teorías sobre rasgos de la personalidad, teorías situacionales, enfoques atribucionales, modelos de valoración, teorías transaccionales y enfoques transformacionales. 3 Se han identificado varios tipos de poder dentro de las organizaciones. Podemos distinguir el poder que deriva del cargo que esa persona ocupa en la organización y el poder que deriva de las características personales del individuo. 4 La delegación de competencias es muy importante en el trabajo en equipo. Se trata de una filosofía que asume que es mejor que las decisiones del día a día referentes a un trabajo determinado las tomen quienes realizan dicho trabajo.
5 Se ha debatido mucho si es necesaria la existencia del líder, pero en lo que se está de acuerdo es en que, aunque un equipo puede adquirir mucha autonomía, el líder ayuda fijando un rumbo y recordando los objetivos. 6 Los principios del liderazgo de un equipo son: aclarar los objetivos, fomentar la confianza, el compromiso y el desarrollo de aptitudes, encargarse de las relaciones externas, crear oportunidades para los miembros del equipo y desempeñar un trabajo real. Cuadro 4.4 Recomendaciones para la gestión • Tenga en cuenta los principios de delegación de competencias elaborados por Shackleton y sígalos uno a uno, observando cómo han incidido en el equipo. • Asegúrese de que los objetivos del equipo están claros para que todos los miembros del equipo sepan qué deben conseguir y cuándo. Divida el objetivo general en varios objetivos pequeños y fáciles de conseguir. • Desarrolle una serie de “miniobjetivos" o metas que puedan identificar las necesidades de cursos de formación en el equipo. Anime a los miembros del equipo para que se comprometan con el objetivo general. • Cree oportunidades para que los miembros del equipo puedan asumir responsabilidades y puedan contribuir al objetivo general. Utilice estas oportunidades para fomentar la autoestima, que a su vez contribuirá a conseguir un enfoque comprometido y profesional. • Descarte procesos obstructores que retrasan la transmisión de información o la implantación de reformas.
7 Estos principios se basan en los mecanismos psicológicos inherentes a la identificación social, pues fomentan la cohesión entre los miembros del grupo, establecen una sensación de profesionalidad o de competencia y permiten que los empleados se identifiquen con su equipo y que se sientan orgullosos de pertenecer a él.
5 Evaluación del rendimiento del equipo
La evaluación del rendimiento de un equipo supone todo un reto. En ocasiones, evaluar un equipo puede significar valorar sus características y ver cómo responden sus miembros a determinados instrumentos psicométricos. Otras veces puede consistir en utilizar criterios de referencia como la curva de rendimiento del equipo para ver cómo está funcionando. Asimismo, podemos evaluar un equipo valorando la calidad de su toma de decisiones y comprobando que no está influida por factores negativos. La evaluación de un equipo pasa inevitablemente por considerar las recompensas y los incentivos: ¿es recomendable recurrir al sistema de recompensa al equipo para premiar sus esfuerzos o puede tener consecuencias no deseadas?
Enfoques psicométricos para valorar un equipo
Los cuestionarios e inventarios siempre han sido un enfoque muy popular en los círculos de gestión, por lo que no es sorprendente que se haya intentado desarrollar en varias ocasiones estos instrumentos para medir y evaluar equipos. Algunos de estos enfoques psicométricos están
específicamente diseñados para investigar el trabajo en equipo, mientras que otros son adaptaciones de tests individuales ya existentes que enfatizan la evaluación de las características necesarias para trabajar en equipo.
El inventario de Belbin sobre la percepción del rol en el equipo
En el Capítulo 2 vimos cómo Belbin (1981) había desarrollado un modelo de ocho roles dentro del equipo después de haber observado detenidamente a directores generales en varios cursos de formación. Los directores realizaban un ejercicio de simulación, el Ejercicio de Dirección Ejecutiva, durante el curso. Previamente habían realizado el test de personalidad 16PF y la Valoración Crítica de Watson Glaser y durante el ejercicio se analizó su comportamiento siguiendo las pautas del análisis de interacción de Bales (véase Capítulo 2). A partir de la información obtenida de estas pruebas, Belbin identificó los ocho roles e ideó un cuestionario conocido como el Inventario de Percepción del Rol en el Equipo de Belbin (BTRSPI en sus siglas en inglés). El BTRSPI se convirtió rápidamente en un método muy popular para evaluar los roles dentro de un equipo. Muchas organizaciones mercantiles y consultorias lo adoptaron y lo usaron para sus cursos de formación, así como para la creación de equipos y su desarrollo. Sin embargo, en 1993, Furnham ET AL. publicaron una detallada evaluación psicométrica del BTRSPI que delató una serie de puntos débiles (Furnham, Steele y Pendleton 1993a). Uno de los problemas era que las preguntas eran vagas e inconsecuentes. Por ejemplo, se pedía especificar el comportamiento típico en situaciones como “cuando participo en un proyecto con otra gente...”. Como este tipo de pregunta es muy general, puede conducir a malentendidos y lo más normal es que la respuesta sea inconsecuente. Además, cuanta más experiencia tiene una persona en trabajar en varios equipos menos fidedignos serán los resultados. Otro problema del BTRSPI es que se trataba de un test ipsativo que se estaba utilizando como si fuera un test normativo. Los tests ipsativos son aquéllos que evalúan los puntos fuertes y débiles de una persona. En este caso, valoran la tendencia a adoptar uno u otro rol. El problema es que este tipo de test ofrece resultados relacionados únicamente con el individuo que ha realizado el test y no se puede usar para comparar a una persona con otra (Johnson, Wood y Blinkhorn 1988). Esto se debe al funcionamiento del test ipsativo: las puntuaciones se distribuyen entre las preguntas del test de forma que siempre obtienen el mismo total. Las características más fuertes obtienen más puntos, por lo que las más débiles puntúan menos. Por ejemplo, en el BTRSPI se ofrecen siete situaciones. Para cada situación hay que distribuir diez puntos entre ocho frases que describen su comportamiento en esas situaciones. Aunque este tipo de evaluación puede ser muy útil para analizar los puntos fuertes y débiles de una persona, no ayuda a la hora de comparar a dos o más personas. Si una persona puntúa más alto en roles de “encargado de plantear ideas” o de “encauzador” y puntúa menos en el rol de monitor/evaluador o en el de presidente, sabremos qué roles desempeñará mejor. Mientras, otra persona puede puntuar moderadamente en el rol de “encauzador” (porque es particularmente bueno en otros aspectos) pero ser mejor en este rol que la primera persona. Los resultados ipsativos demuestran nuestras características y nuestros estilos preferidos, pero no ofrecen datos objetivos para comparar individuos.
Furnham ET AL. opinaban que el BTRSPI no había sido evaluado adecuadamente como test psicométrico. No había publicaciones que garantizaran su fiabilidad (comprobando que proporcionaba respuestas consecuentes cuando se volvía a realizar a los mismos individuos pero en situaciones diferentes), o su validez (si valoraba realmente lo que decía valorar), o la dimensión de sus magnitudes (la relación entre los distintos roles o medidas de roles). Estos son requisitos fundamentales para que un test psicométrico sea válido y en este caso no se había encontrado ningún documento que probara que el test de Bclbin cumplía estas condiciones. Belbin (1993a) respondió a estas críticas alegando que el BTRSPI nunca había sido concebido como test psicométrico. Había aparecido en el Apéndice de un libro sobre gestión de equipos para que los directores que hubieran lcido el libro pudieran conocer sus roles dentro del equipo. El ‘interplace” (Belbin Associates, 1988), el test oficialmente concebido como test psicométrico, fue descrito por Belbin como “la mejor manera de evaluar la contribución potencial del individuo según su rol en el equipo”. Se basaba en el mismo modelo pero usaba otras fuentes de datos. Sin embargo, Furnham ET AL. (1993b) argumentaron que si se estaba usando el BTRSPI como base para la toma de decisiones organizativas, tenía que valer para este propósito. Además, las mismas críticas se podian aplicar al modelo “Interplace”, concebido como instrumento psicométrico. Furnham, Steele y Pendleton (1993a) llevaron a cabo tres estudios para investigar la fiabilidad y la dimensión de las magnitudes del BTRSPI. Los resultados confirmaron que los tests no eran muy fiables y que no había relación entre la importancia de las preguntas del test (se descubrió analizando los factores) y las descripciones de esta supuesta relación sugeridas por Belbin. En otras palabras. Belbin había sugerido que varios roles de equipo estaban relacionados, pero el análisis empírico demostró que tal relación no existía. Estos estudios fueron más polémicos que el análisis crítico realizado por los investigadores, en parte debido a cómo utilizaron el BTRSPI Furnham ET AL. Como han demostrado otros investigadores (Johnson, Wood y Blinkhorn 1988), no se pueden analizar los factores de un test ipsativo pues no tiene parámetros de medición independientes (la puntuación de una pregunta dependerá de la puntuación de las demás preguntas). Para tenerlo en cuenta, dos de los tres estudios realizado por Furnham, Steele y Pendleton habían usado una versión “deipsativizada” del test. Los resultados fueron muy distintos a los del tercer estudio, que usó el test original. Furnham ET AL. afirmaron que ésta era la prueba de que el BTRSPI no era fiable, pero Belbin (1993a) respondió que el test había cambiado tanto al convertirlo en no ipsativo que era difícil evaluarlo correctamente. Aunque Furnham ET AL. rebatieron este punto, en este caso su respuesta no fue tan contundente y, como observaron que no se debía analizar los factores de un test ipsativo, su tercer estudio no resultó válido ni siquiera en sus propios términos.
El 16PFy el OPQ
El 16PF y el OPQ son tests psicométricos muy conocidos que se utilizan muy a menudo en la elección de trabajo y en la información vocacional. Son tests de tipo cuestionario que ofrecen un perfil de la personalidad del individuo en vez de dar puntua- dones, ambos han sido analizados y posteriormente validados. El 16PF valora 16 factores de la personalidad adulta y se utiliza en ámbitos clínicos, educativos y psicológicos. El OPQ evalúa 30 aspectos del comportamiento, los intereses y las características personales en el contexto laboral.
Cabe destacar que, aunque estos tests valoran la personalidad individual, se han usado frecuentemente para evaluar los roles de equipo. El 16PF fue utilizado, como ya hemos visto, en la investigación original de Belbin sobre el trabajo en equipo y ha sido de especial utilidad para muchos estudios sobre gestión de equipos desde 1948 (Dulewicz, 1995). También se ha relacionado el OPQ con los roles de equipo de Belbin siguiendo las normas obtenidas tras evaluar a más de 1.000 directores y profesionales (Mabey y Hunter 1986). Cada test presenta un programa según el cual quienes usen el test pueden obtener el perfil de su rol en el equipo a partir de los resultados del test individual. Aunque Belbin (1993b) afirmó que la medida exacta para evaluar el rol dentro del equipo era “casi accidental”, Dulewicz (1995) sugirió que cada vez era más común que los resultados obtenidos en una serie de tests se contradijeran con los resultados de otros tests. Pero esto era anecdótico y poco fiable. Lo que hacía falta era encontrar pruebas para ver cómo se relacionaban los tests con los ocho roles de Belbin. Así, Dulewicz llevó a cabo un estudio con 100 directores (cada uno encargado de una media de 246 personas) para investigar la fiabilidad y la similitud de las mediciones del trabajo en equipo en los tests 16PF y OPQ. La correlación entre los roles de equipo del 16PF y del OPQ aparece en la Tabla 5.1. Como podemos ver, en general ambos tests se correlacionan en los que respecta a la valoración de los roles de equipo y las correlaciones son estadísticamente importantes. La excepción la encontramos en el rol de Monitor-evaluador, que no es una correlación significativa. Dulewicz sugiere que esto se puede deber a que el 16PF tiene un parámetro de razonamientos, a diferencia del OPQ. La presencia o la ausencia de este parámetro puede incidir claramente en la correlación entre estos dos tests psicométri- cos, pues el rol de Monitor-evaluador requiere mucho razonamiento y evaluación. Hay, por tanto, pruebas de que los sistemas de valoración de roles de equipo basados en estos dos tests de personalidad coinciden los unos con los otros. Pero este tipo de evaluación psicométrica deja sin responder otra cuestión. ¿Hasta qué punto puede la evaluación psicométrica basada en perfiles individuales tratar aspectos más sutiles del trabajo en equipo y, en particular, del contexto en que trabaja dicho equipo? Lo ideal sería que esta medición también tuviera en cuenta la forma en que la dimensión social de la experiencia del equipo contribuye a lograr objetivos mayores de los que puedan conseguir los individuos de ese equipo. La idea fundamental del enfoque de roles es que una vez se hayan establecido los roles del equipo lo demás vendrá rodado. Pero la dinámica social de la interacción interpersonal no siempre es tan sencilla. Rol en el equipo
Coeficiente de correlación
Nivel de significación
Encargado de plantear ¡deas Encauzador Coordinador
0,27 0,49 0,28
p<0,01 p<0,01 p<0,01
Investigador de recursos
0,66
p<0,01
Trabajador del equipo Encargado de realizar la tarea Encargado de completar o acabar la tarea Monitor-evaluador (N=100)
0,33 0,40 0,42 0,13
p<0,01 p<0,01 p<0,01 NS
Fuente: adaptado de Dulewicz (1995)
Tabla 5.1 Correlaciones entre los roles de equipo del 16PF y los del OPQ.
Principios para valorar un equipo
Dyer (1984) afirmó, en un resumen sobre la investigación del trabajo en equipo y la formación, que muchas de las valoraciones utilizadas hasta entonces eran poco fiables e innecesariamente complejas. Según él, no tenían en cuenta las sutilezas del trabajo en equipo y valoraban variables irrelevantes para el proceso. Su opinión era que la falta de técnicas adecuadas para medir el rendimiento del equipo significaba que la mayor parte de los estudios sobre trabajo en equipo adolecían de unas herramientas de medición muy débiles que se usaban para evaluar al equipo, por lo que no proporcionaban una visión precisa, o medianamente precisa, del trabajo en equipo. Baker y Salas (1992) identificaron seis principios para valorar las aptitudes de un equipo. El primero era “No hay nada más práctico que una buena teoría", lo que significa que el trabajo en equipo necesita una teoría sólida, pues es la teoría que sostiene la medición la que dicta qué se evalúa. El segundo principio fue “Puede que no obtengas lo que ves”, aclarando que la situación y la madurez influyen en las aptitudes del equipo. Por esta razón, hay que observar al equipo en diversas situaciones y en distintos momentos para determinar qué aptitudes dentro del equipo son importantes. El tercer principio se denominó “No se nos puede escapar ni una observación": no es práctico valorar el trabajo de un equipo a través de informes realizados por el propio empleado o informes de segunda mano. Ya que es difícil que los miembros del equipo sean plenamente conscientes de la dinámica social mientras ellos trabajan, siempre será necesario algún tipo de observación. El cuarto principio destaca la necesidad de que la valoración se realice en un amplio ámbito: hay que desarrollar, aplicar y evaluar las mediciones del trabajo del equipo en varios equipos y en varios ambientes. Si no, es imposible mejorar o desarrollar la teoría y los instrumentos de evaluación o identificar los factores y los mecanismos fundamentales. El quinto y el sexto principios de Baker y Salas tienen que ver con el rigor psico- métrico. El quinto consiste en que tanto los jueces como las mediciones del trabajo del equipo han de ser fiables. Hay que asegurar esta fiabilidad en dos aspectos: a nivel de fiabilidad entre los observadores, pues son muy importantes en la evaluación global (tercer principio), y a nivel de estabilidad y coherencia interna con el paso del tiempo. El sexto principio consiste en certificar la valoración, para que quienes recurran a ella estén seguros de que proporciona una información concisa para evaluar el trabajo y para organizar la formación necesaria. Estos seis principios pueden parecer muy exigentes, pero parece obvio que hay al menos una medición del trabajo en equipo que se refleja en los seis principios ¡y que NO desarrollaron Baker y Salas! Es el Inventario del Ambiente en el Equipo desarrollado por Anderson y West y publicado en 1994 por NFER-Nelson.
El inventario del ambiente en el equipo
La base teórica de este inventario surgió en un programa de investigación de tres años que estudió el ambiente de un grupo de trabajo y su capacidad de innovación. Con este estudio y con la base teórica descubierta en anteriores proyectos de investigación, West (1990) desarrolló un modelo teórico del clima de innovación dentro de una organización. A medida que prosiguió el proyecto, este modelo teórico creó la base para desarrollar el Inventario del Ambiente en el Equipo.
El modelo de West identificó cuatro factores fundamentales, que analizaremos con más detalle en el Capítulo 7, para que se innove en una organización. Los cuatro factores son la seguridad participativa, el apoyo a la innovación, la visión y la orientación hacia la tarea. Estos cuatro factores generaron los elementos del Inventario del Ambiente en el Equipo (TCI en sus siglas en inglés). Asimismo se incluyó un parámetro de “anhelo social” como quinto factor que permitió que los evaluadores que usaban el TCI detectaran cuándo los evaluados estaban intentando presentarse a ellos mismos o a su equipo como mejores de lo que realmente eran. Cada uno de los parámetros del TCI se dividía en otras mediciones que evaluaban distintos aspectos del ambiente en el que trabajaba el equipo, como podemos ver en la Tabla 5.2. El Inventario del Ambiente en el Equipo fue sometido a una rigurosa certificación, realizando tests de fiabilidad y aplicándolo en varias situaciones (por ejemplo Anderson y West, 1994b). Agrell y Gustafson (1994) describieron un estudio longitudinal del TCI en Suecia en el que se había aplicado a 16 equipos de trabajo, con un total de 124 cncucstados. Esta versión del inventario fue traducida al sueco por dos traductores profesionales y después lo volvió a traducir al inglés un inglés con muy buen nivel de sueco para que las preguntas fueran prácticamente las mismas. El cuestionario fue rellenado por todos los miembros de los equipos y además se puntuó inParámetro Seguridad participativa
Subparámetro Información compartida Seguridad Influencia Frecuencia de interacción
Apoyo a ¡a innovación Apoyo articulado Apoyo decretado Visión Claridad Valor percibido Puntos compartidos Posibilidad de alcanzar el objetivo Orientación hacia la tarea
Excelencia Valoración Ideación
Anhelo social Aspecto social Aspecto de la tarea Fuente: Anderson y West (1994a)
Tabla 5.2. Parámetros y subparámetros del Inventario del Ambiente en el Equipo. dependientemente a los equipos por su capacidad de innovación, su calidad y su cantidad. Los resultados fueron analizados posteriormente para comprobar su fiabilidad y su validez. Agrell y Gustafson descubrieron que sus conclusiones confirmaban los resultados que habían obtenido Anderson y West (1994b) en un estudio de 27 equipos de trabajo del Servicio Nacional de la Salud en el Reino Unido. Cuando se vio que este instrumento de medición era tan importante como para traspasar culturas, se tradujo a varios idiomas y, por el momento, parece que su validez
transcultural es prometedora. El Inventario del Ambiente en el Equipo se ha usado en muchas ocasiones como base para crear equipos (véase Cuadro 5.1).
Cuadro 5.1 Uso del TCI en la creación de equipos Anderson y West (1996) fueron testigos de dos situaciones en las que se usó explícitamente el TCI como base de un ejercicio de creación de equipos. Los dos equipos pertenecían a hospitales de alto nivel y estaban dentro del Servicio Nacional de la Salud británico. Estos estudios se llevaron a cabo a principios de 1990, un momento en el que el Servicio de la Salud estaba siendo remodelado por el gobierno y en el que los hospitales se veían obligados a modificar sus prácticas laborales. El primer equipo, que los investigadores llamaron Equipo A en un derroche de imaginación, era el equipo de administración superior de un hospital que contaba con 170 camas y 970 empleados médicos y administrativos. Constaba de cinco personas y se trataba de un grupo muy unido y homogéneo dirigido por un líder muy carismático. El TCI demostró que este equipo puntuaba muy alto en la segundad participativa, en el apoyo a la innovación y en la orientación hacia la tarea. Sin embargo, también puntuaba alto en el parámetro de anhelo social, algo que debemos tener en mente cuando observamos los otros resultados. En particular, había más apoyo articulado a la innovación que apoyo decretado, algo bastante común. Y, lo que es más importante, el equipo puntuó bajo en el parámetro de Visión: no se tenían muy claros los objetivos del equipo y se dudaba del valor de estos objetivos. Lo primero que hicieron los investigadores fue comentar al grupo los resultados del perfil de su TCI para analizar y evaluar la descripción so- brestimada que indicaba la respuesta del anhelo social. Cuando los investigadores quedaron satisfechos con que todos (o casi todos) los miembros del equipo estuvieran de acuerdo con su propia descripción, pasaron a la segunda parte del proyecto, centrándose en conseguir una visión compartida, clara y sólida. De esta forma se conseguirían objetivos comunes. El Equipo B se encargaba de un gran hospital general con 300 camas y 3.100 empleados. Ya que el hospital era semiautónomo, el equipo podía encargarse de todas las decisiones referentes a la asignación de recursos en el hospital. Como resultado, en el hospital reinaba un ambiente de intrigas políticas y partidismos para intentar conseguir financiación. El equipo de gestión estaba compuesto por ocho personas y liderado por un jefe ejecutivo extremadamente hábil en política que se encargaba de tomar la última decisión en materia de asignación de recursos. El TCI del Equipo B resultó muy distinto al del Equipo A. Los resultados eran inferiores en la seguridad participativa, en la frecuencia de interacción, en el apoyo decretado a la innovación y en la orientación hacia la tarea. Sin embargo, el equipo puntuó más en el parámetro de la visión y menos en el anhelo social. En conjunto, se trataba de un equipo en el que la confianza entre sus miembros era mínima a pesar de estar en permanente contacto. Era un equipo donde, en la práctica, no se apoyaba la innovación, aunque sí se hiciera en la teoría. Además los miembros de este equipo no se valoraban muy bien a sí mismos. Basándose en estos resultados, los investigadores comenzaron con una serie de ejercicios para fomentar la confianza y la cooperación. Consistía en trabajar unos días fuera del hospital para evitar las presiones del trabajo. Estos ejercicios buscaban destacar los esfuerzos por colaborar en una tarea de cooperación. Más adelante, los investigadores se
centraron en el apoyo a la innovación e iniciaron debates con el fin de aumentar el nivel de apoyo decretado. Desgraciadamente, no fue posible utilizar el TCI para identificar diferencias explícitas en el ambiente de equipo a partir de las Intervenciones de los miembros, pues sus preguntas fueron la base de discusión y de feed- back en ambos equipos. Sin embargo, los dos equipos demostraron mejoras moderadas en su comportamiento laboral y afirmaron que el feedback del TCI había sido muy útil, aunque a veces hubiera sido un tanto desconcertante. (Fuente: Anderson y West, 1996)
La ventaja principal del TCI es que está firmemente basado en una teoría ampliamente investigada y analizada y en una serie de datos válidos y fiables obtenidos gracias a su aplicación en toda una serie de situaciones. Muchos de los cuestionarios y tests existentes que se utilizan para evaluar el funcionamiento de un equipo derivan únicamente de la observación práctica. Por el contrario, el TCI deriva de una observación práctica refinada y articulada con rigor psicométrico. Por eso promete, al menos por el momento, ser una técnica de evaluación de equipos con potencial para valorar si un equipo puede trabajar de forma eficaz e innovadora.
La curva de rendimiento del equipo
Katzenbach y Smith (1993), en su libro sobre equipos de alto rendimiento, propusieron un enfoque totalmente distinto para evaluar el rendimiento de un equipo. No adopta parámetros psicométricos, sino que se centra en el impacto del equipo en la organización y su valor a la hora de conseguir los objetivos del equipo. Katzenbach y Smith proponen observar la eficacia del equipo valorando la “curva de rendimiento del equipo” (Gráfico 5.1). En este modelo, la diferencia entre un grupo de trabajo y un equipo es que el primero no tiene la necesidad en particular de desarrollar y ampliar su rendimiento. Pero esto no quiere decir que los grupos de trabajo sean negativos: Katzenbach y Smith aclaran que son lo más adecuado para algunas organizaciones. La gente participa en un grupo de trabajo para compartir información, tomar decisiones y coordinar prácticas. La diferencia con el equipo consiste en que cada individuo debe asumir su propia responsabilidad. No hay responsabilidades compartidas, ni necesidad de establecerlas. Un verdadero equipo, por el contrario, es un número más reducido de personas comprometidas con un propósito común. Comparten los mismos objetivos y consideran que los demás miembros del equipo son igual de importantes en la consecución de estos objetivos y en el enfoque general que adopta el equipo. Según Katzenbach y Smith, un verdadero equipo consta de varias personas con aptitudes complementarias y que están dispuestas a adquirir nuevas aptitudes si el trabajo así lo requiere. Pero como trabajan juntos, lo que consiguen en equipo no lo podrían haber conseguido trabajando individualmente o en un grupo de trabajo. Sin embargo, hay una serie de trampas que debemos tener en cuenta a la hora de pasar de un grupo de trabajo a un equipo de verdad. Hay que tener cuidado con no
Fuente: Katzenbach y Smith (1993)
Gráfico 5.1 La curva de rendimiento del equipo. acabar siendo un seudoequipo: un grupo de personas llamado, o que se hacen llamar, equipo y que puede tener potencial, pero que no coordina sus actividades ni establece responsabilidades colectivas. Muchos equipos de administración superior son de este tipo: aunque sus integrantes se hacen llamar equipo, en realidad actúan individualmente y sólo se preocupan de sus propios departamentos y responsabilidades. De equipo sólo tienen el nombre: seudoequipo. Así, muchas organizaciones se pasan al trabajo en equipos sin pararse a pensar qué se necesita y terminan creando organizaciones compuestas de seudoequipos. Como demuestra el diagrama, los seudoequipos pueden llegar a ser menos eficaces que los grupos de trabajo. El equipo potencial está a medio camino entre el grupo de trabajo y el equipo de verdad. Es un grupo que ve que hay que mejorar el rendimiento y que se pone manos a la obra. Sin embargo, no lo consiguen completamente por la falta de claridad en sus objetivos comunes y porque se da mucha importancia a las responsabilidades individuales, por lo que les resulta muy difícil establecer operaciones coordinadas. Si se lidera y se gestiona correctamente a un equipo potencial se puede conseguir un equipo de verdad, con el consiguiente aumento de la productividad. Sin embargo, lo más frecuente es que el equipo potencial se quede estancado sin un rumbo claro. El equipo de alto rendimiento, según Katzenbach y Smith, es lo máximo a lo que puede aspirar un equipo. Sus miembros están muy comprometidos, no sólo con el éxito del equipo, sino con el crecimiento y desarrollo de sus compañeros. Es una relación que se desarrolla manteniendo una interacción estrecha y compartiendo la responsabilidad de las actividades del equipo. Su rendimiento es muy elevado y a menudo consiguen objetivos que para otros podrían resultar inalcanzables. Aunque el equipo puede tener una vida limitada (normalmente el equipo se disuelve cuando ha
acabado con su tarea), las estrechas relaciones laborales entre sus miembros continúan siendo un factor positivo para su trabajo posterior.
Muestras de alto rendimiento en un equipo
Para evaluar qué lugar ocupa nuestro equipo en la curva basta con observar la composición del grupo, su variedad de aptitudes, su sentimiento de tener un objetivo común y si sus miembros se tienen en cuenta los unos a los otros. Pero Katzenbach y Smith identificaron cinco señales que demuestran que un grupo de personas está funcionando como equipo. Encontramos: temas e identidad, entusiasmo y energía, historias surgidas de acontecimientos, compromiso personal y, por supuesto, resultados del rendimiento. Cuando se habla de temas e identidades, se refieren a las ideas o pautas recurrentes que tiene un equipo completamente desarrollado y que expresan, para los miembros del equipo, el propósito y la naturaleza del equipo en sí. Pueden expresarse indirectamente mediante imágenes, logos, lemas o eslóganes, o pueden ser una actividad de grupo, como ir a tomar una cerveza los viernes por la tarde al salir del trabajo para valorar los acontecimientos y los desarrollos de la semana. Sean lo que sean, el significado que extraen de ellos los miembros del equipo, a menudo de forma inconsciente, simboliza la forma de ver los miembros a su equipo. Otra muestra de que un equipo marcha bien es su optimismo y energía con respecto a su trabajo. Es un aspecto humano muy arraigado el que nos guste sentir que nuestros actos son útiles; y trabajar con los demás también está muy arraigado. Un equipo que funciona positivamente tiene altos niveles de motivación que se manifiestan en la energía que los miembros del equipo dedican a su trabajo y en otras señales como quedarse hasta tarde para acabar el trabajo, ofrecerse para ayudar a los compañeros o encarar con entusiasmo los retos. Otra muestra de que un equipo va bien, según Katzenbach y Smith, es que el equipo elabora su propia historia. Hay una serie de acontecimientos: fracasos, obstáculos y dificultades; y a medida que el equipo los supera va ganando fuerza y técnicas de superación. Todo acontecimiento contribuye a lograr un entendimiento común dentro del equipo y una mejor percepción de las posibilidades y del potencial del equipo. Las anécdotas que se derivan de estos acontecimientos sirven como moralejas o como ejemplos a seguir para estimular el rendimiento del equipo. Un equipo positivo desarrolla un elevado nivel de compromiso entre sus miembros. La experiencia que comparten los miembros del equipo bastaría probablemente para establecer este compromiso, pues al trabajar tan unidos, los miembros se van conociendo los unos a los otros. Pero además, este trabajo en común se desarrolla en una atmósfera positiva de logros y de aspectos prácticos, en un ambiente en el que las debilidades no se ven como fuente de condena sino como muestra de que hace falta más formación, en un entorno en el que las dificultades se afrontan con sugerencias constructivas de cooperación. La quinta muestra de que un equipo funciona correctamente, según Katzenbach y Smith, son sus logros. El verdadero equipo se centra en su trabajo: es todo rendimiento. Y con esa visión, y con el enfoque compartido que adoptan tanto los equipos de verdad como los de alto rendimiento, es inevitable que los equipos superen a los grupos de trabajo o a los grupos de personas que desempeñan tareas similares. El rasgo más característico de un equipo eficiente es que siempre produce resultados específicos y tangibles.
Toma de decisiones del equipo Otro aspecto completamente distinto a la hora de evaluar el rendimiento del equipo es su forma de tomar decisiones. Para muchos equipos, la toma de decisiones es la función más importante: los equipos ejecutivos o administrativos, casi por definición, dedican prácticamente todo su tiempo a tratar información y tomar decisiones al respecto. Lo mismo sucede con los comités y con muchas organizaciones del sector público gestionadas por comités que se encargan de todos sus sectores. Por eso es muy importante que un equipo tome la decisión adecuada. Para evaluar este aspecto, tenemos que observar cómo lo hacen y si logran superar la trampa más peligrosa: el pensamiento de grupo.
Polarización del grupo
El interés por la toma de decisiones de los equipos y de los grupos de trabajo se remonta a las décadas de los sesenta y setenta, cuando se empezó a investigar cómo funcionaban los grupos de trabajo. Por aquel entonces había mucho interés en los grupos de oficina y, en particular, en la cuestión de la toma de decisiones de los comités. Estos desempeñaban ya un importante papel en muchas organizaciones, por lo que cada vez era más necesario para los administrativos y los consultores comprender cómo toma decisiones un grupo. El tema cobró mayor importancia como resultado de un estudio sobre los riesgos que se corren al tomar decisiones, dirigido por Stoner en 1961, como parte de un Máster en Gestión. Se pensaba que los grupos tendían a ser conservadores y que optaban por decisiones seguras y precavidas. Pero Stoner demostró que los grupos tomaban decisiones incluso más arriesgadas que las que puede tomar un individuo: las mismas personas actuando individualmente tendrían más cuidado que si formaran parte de un grupo a la hora de tomar decisiones. Este fenómeno, conocido como tendencia arriesgada, despertó mucho interés, principalmente por sus asombrosas consecuencias en las prácticas administrativas. A medida que se investigaba más, sin embargo, se vio que la tendencia del grupo a tomar decisiones más arriesgadas no era inevitable. Moscovici y Zavallo- ni (1969) demostraron que a veces los grupos podían tomar decisiones más arriesgadas que los individuos, como se pensaba antes. Pero a veces tomaban decisiones más precavidas. Lo que sucedía era que la toma de decisiones en el grupo tendía a exagerar el riesgo o la precaución de la decisión. La dirección dependía de cómo hubiera empezado a deliberar el grupo: si estaban de acuerdo con el enfoque precavido, la decisión final sería más prudente que si la hubiera tomado un individuo; pero si en general se estaba de acuerdo con arriesgarse, la decisión final era más audaz. En otras palabras: la decisión se polarizaba, yendo hacia el extremo arriesgado o al prudente, pero nunca quedando a medio camino. Con la revolución de los sistemas de correo electrónico y los tablones de anuncios en el trabajo, el anonimato es, sin duda, el factor que más contribuye a la polarización. Lea y Spears (1991) solicitaron a varios grupos que se comunicaran entre sí a través del ordenador y compararon estos resultados con los de otros grupos que se había comunicado cara a cara. Los grupos que se comunicaban con el ordenador tendían a tomar decisiones más extremas que los otros.
¿Por qué sucede la polarización ?
Hay varias explicaciones. Una de ellas afirma que, como la responsabilidad de la decisión final la comparte todo el grupo, los individuos se sienten capaces de expresarse de forma más extrema que si
la responsabilidad recayera sólo sobre ellos: no se sienten con fuerzas para asumir las consecuencias individualmente. El caso de la comunicación por ordenador puede avalar esta idea. Otra posible explicación es que la gente vota por la opción que parece más anhelada socialmente. Esto lo aprenden discutiendo opciones y comprobando cuáles son las preferencias de los demás. La tercera explicación, facilitada por Moscovici y Zavalloni, es que las discusiones de grupo proporcionan más información al individuo que si estuviera solo, por lo que tiene una idea más clara de sus razones para preferir una decisión prudente o una decisión arriesgada. Como casi todo lo que hace el ser humano, la polarización de grupo no tiene una única causa. Es más probable que todos estos factores estén presentes en el fenómeno. Y es un fenómeno muy importante que debemos tener en cuenta cuando analicemos grupos de trabajo, pues muchas de las decisiones organizativas más importantes las toman comités de uno u otro tipo.
Pensamiento de grupo
Éste es un aspecto aún más importante en la toma de decisiones y sus consecuencias en la organización pueden ser asombrosas e incluso molestas. Surge por primera vez en un libro de Janis de 1972 que incluía un estudio sobre decisiones extremadamente pobres que habían tomado varios grupos de alto rendimiento. Una parte del estudio se centraba en decisiones tomadas por presidentes estadounidenses, como la decisión de Kennedy de invadir Bahía Cochinos en Cuba o la decisión de invadir Corea del Norte. Janis también analizó algunas decisiones empresariales desastrosas, como la decisión de lanzar al mercado la Talidomida o la decisión de la Ford de comercializar el Edsel (uno de los mayores fallos en la historia de la producción en serie de la industria automovilística). Janis demostró que estas decisiones se habian basado en una percepción totalmente irreal de la situación, se habían concebido en un ambiente de comité en el que nunca se había dado información realista. Estas decisiones se tomaban cuando el grupo estaba aislado y había una cohesión razonable (algo no muy extraño en muchas salas de juntas). Y el pensamiento de grupo se agudizaba si había un líder fuerte que además fuera proclive a una idea en particular. En muchas ocasiones, los grupos que trabajan mucho tiempo juntos tienden a pensar que su forma de ver el mundo es la única posible y que el resto del mundo lo ve igual. Estudiaremos esto con detenimiento cuando analicemos las organizaciones y las representaciones sociales en el Capítulo 6. Ésta es una tendencia que no tarda en convertirse en pensamiento de grupo y cuyas consecuencias pueden ser desastrosas para una organización.
Síntomas del pensamiento de grupo
Hay una serie de síntomas que presenta un grupo o equipo cuando sufre de pensamiento de grupo. Uno de ellos es cuando el comité, junta o grupo cree que es invulnerable. Se trata de un síntoma fácil de detectar cuando analizamos desastres financieros recientes, como el fiasco del Banco Barings en 1995, cuando sus altos cargos fueron incapaces de adoptar medidas de seguridad y permitieron a su operador de Singapur jugarse las reservas del banco en la Bolsa. Otro síntoma es la tendencia a descartar soluciones impopulares, encontrar justificaciones para no hacer algo necesario pero desagradable. Un comité que sufre de pensamiento de grupo cae en el error de estereotipar y ridiculizar a sus oponentes en vez de debatir el caso racionalmente, y tiende a presionar a los miembros más dubitativos para que comulguen con su opción, en vez de investigar la causa de sus dudas.
Esta presión, o la expectativa de presión, deriva en la autocensura: los miembros del comité, junta o grupo que duden de algún aspecto tienden a callarse sus dudas en vez de manifestarlas. Esto puede producir otro síntoma: la impresión irreal de unanimidad dentro del grupo. De hecho, hay quien ve en la unanimidad el síntoma más flagrante: si todos los miembros parece estar de acuerdo con todas las decisiones, entonces es que alguien tiene que estar escondiendo su verdadera opinión ¡o que el grupo necesita nuevos miembros que aporten ideas frescas! Otro síntoma es que en estos grupos suele haber miembros que actúan como "guardamentes” que censuran cualquier información u opinión no deseada, ya sea directamente o mediante señales sutiles, haciendo ver a quienes las sacan a relucir que su comportamiento no es aceptable. El octavo síntoma es que el grupo trabaja bajo la “ilusión de moralidad”: creen que sus actos y decisiones son intrínsecamente correctos y morales. Las consecuencias del pensamiento de grupo, como hemos visto, pueden ser muy graves. Lamentablemente, y a pesar de conocer el proceso, siguen repitiéndose. En 1995 Yorkshire Water proporcionó un claro ejemplo: la administración de la empresa la veía como un negocio cuya responsabilidad era generar beneficios para sus accionistas y, como resultado, había ignorado aspectos que, a largo plazo, afectarían al suministro de agua. Al no poder mantener y reparar los sistemas de suministro de agua adecuadamente, el año que empezó con las reservas a rebosar terminó con una grave escasez de agua y con una carísima operación de cisternas que le costó millones de libras a la empresa. Aunque en 1996 la empresa había conseguido atajar el problema de los escapes, el poder del pensamiento de grupo que había prevalecido entre sus directivos quedó patente en la incapacidad de establecer quién había sido el responsable del problema durante todo ese año. Janis (1983) identificó siete defectos en la toma de decisiones que tienden a suceder debido al pensamiento de grupo y que aparecen en la Tabla 5.3. Todos ellos quedaron patentes en el caso Yorkshire Water. Yorkshire Water es sólo un ejemplo: lamentablemente, el pensamiento de grupo está presente en muchos equipos de gestión y de toma de decisiones de alto nivel. En el otoño de 2000, por ejemplo, quedó claro que los directores de Railtrack, la compañía ferroviaria británica, no habían atendido a las advertencias de anteriores accidentes y mantenían su complacencia y su ilusión de invulnerabilidad. Como no vigilaron ni el mantenimiento ni la seguridad, se produjo un accidente en el que varias personas perdieron la vida. En 2001 el pensamiento de grupo del Ministerio de Agricultura británico desembocó en un brote de fiebre añosa que podría haberse controlado y que obligó a cerrar más de 8.000 explotaciones y a sacrificar a casi toda la cabaña nacional. 1 No se exploran completamente las alternativas a una propuesta. 2 El grupo no examina sus objetivos al acometer la acción. 3 El grupo no examina los riesgos presentes en su elección. 4 El grupo no vuelve a considerar las alternativas desechadas al principio del debate. 5 El grupo busca información sin cuidado. 6 El grupo es selectivo con la información que muestra o con la que trata. 7 El grupo no desarrolla planes para enfrentarse con posibles fallos si es que su elección no funciona. Fuente: Janis (1983)
Tabla 5.3 Defectos en la toma de decisiones debido al pensamiento de grupo. Cuadro 5.2 Pensamiento de grupo y el desastre del transbordador espacial Aunque en los cursos de psicología y gestión se ha hablado mucho de los peligros del pensamiento de grupo y de cómo evitarlo, la decisión de la NASA de lanzar el Challenger en enero de 1986 fue
todo un ejemplo de pensamiento de grupo y las consecuencias fueron trágicas. La temperatura estaba muy por encima de la temperatura mínima aceptada y el transbordador explotó 73 segundos después del lanzamiento. Los siete tripulantes murieron: seis astronautas profesionales y una profesora. Moorhead, Ference y Neck (1991) examinaron los detalles de aquella decisión, recopilados por las Comisiones Presidenciales, y descubrieron que estaban presentes todas y cada una de las condiciones del pensamiento de grupo. Las tres primeras condiciones estaban presentes en el hecho de que las personas que tomaron la decisión formaban un grupo muy cohesionado y habían trabajado juntas durante mucho tiempo. Tenían al líder fuerte que se inclinaba por una decisión particular con dos altos ejecutivos que promovían activamente sus opiniones mientras otros presionaban para que se lanzara el transbordador; y, además, estaban aislados de los expertos que afirmaban que no era seguro, pues los ingenieros hicieron sus advertencias a primera hora de la tarde y luego no les estuvo permitido asistir a la discusión. Los ocho síntomas también estaban presentes: tantos años sin accidentes habían desembocado en una ilusión de invulnerabilidad y el grupo descartó las advertencias de los ingenieros pidiendo pruebas absolutas de que la misión podría no ser segura. Unas pruebas absolutas que, claro está, nunca se pueden conseguir, pero, en cualquier caso, lo normal era poder estar seguros de que la misión fuera segura, no estar seguros de que fuera arriesgada. El grupo preservó, asimismo, la ilusión de moralidad negándose a admitir (e incluso a percibir) las fuertes objeciones éticas de un alto cargo y menospreció la preocupación de los ingenieros estereotipándoles y menospreciándoles. Los partidarios de lanzar el transbordador ejercieron mucha presión para acabar con la disensión. Presionaron a los representantes de Morton Thiokol (MTI) que habían recomendado posponer el lanzamiento y también presionaron al personal para que demostraran que el lanzamiento no era seguro. De ahí que hubiera autocensura: por ejemplo, el vicepresidente de MTI se doblegó ante esta presión y no volvió a expresar su opinión. Su silencio, y el de muchos otros, produjo una ilusión de unanimidad que se entendió como apoyo a la decisión. Además, algunos miembros actuaron como guardamentes al no revelar información que, de saberse, habría desmoronado los planes de lanzamiento. El proceso de toma de decisión mostró todos los defectos explicados por Janis. El resultado fue uno de los peores desastres de la historia espacial, que además paralizó el programa espacial estadounidense. (Fuente: Moorhead, Ference y Neck, 1991)
Fomento de la disensión Como hornos visto al principio de este capítulo, hay fuertes presiones sociales para que la gente esté de acuerdo con las normas del grupo y para evitar la confrontación. Cuando además entran enjuego el poder y la jerarquía la cosa es aún más complicada. Así que está muy bien que un jefe diga “claro que mis empleados pueden no estar de acuerdo conmigo”, pero hace falta algo más que eso. El presidente de comité o el líder de grupo que realmente quiere saber qué piensa su gente tiene que esforzarse por crear un ambiente propicio. Hay que demostrar, en la
práctica, que la disensión es bienvenida y que se toman en serio los puntos de vista alternativos, por lo que hay que acabar con la tentación de borrar de un plumazo ideas alternativas. No es tan fácil como parece. Es muy cómodo para el jefe que su gente esté de acuerdo con él. Además, al principio suele ser un incordio enfrentarse a un ambiente de desacuerdo. También puede suponer una amenaza. Pero contar con gente, en un equipo, comité o junta directiva que pueda expresar su punto de vista o que tenga una idea distinta de lo que sucede y que no tenga miedo de decirlo, es vital. Según Janis, el presidente estadounidense Kennedy cultivó activamente la disensión tras el fiasco de Bahía Cochinos, obteniendo más adelante buenos resultados cuando, durante la crisis de los misiles, tanto él como sus asesores pudieron tomar decisiones más sensatas y realistas y atajaron la crisis. Kennedy adoptó una política de confrontación, debate y retos deliberados en sus comités, por lo que el proceso de toma de decisiones fue más libre y sensato. Pero dada nuestra tendencia psicológica a mostramos de acuerdo y a evitar la confrontación, hay que cultivar la disensión y el debate: no surge automáticamente. Manz y Sirns (1982) descubrieron lo fácil que es para un equipo de autogestión caer en el pensamiento de grupo. Participan dos factores muy importantes: en primer lugar, el hecho de que los miembros de estos equipos interactúan mucho los unos con los otros y se apoyan mucho. El segundo factor consiste en que los miembros de estos equipos de trabajo dependen mucho de sus compañeros para realizar sus funciones, por lo que tienden más a conformarse con las opiniones del compañero que si estuvieran trabajando individualmente.
Pensamiento de equipo
Pero el pensamiento de grupo no es inevitable en estas situaciones. Neck y Manz (1994) estudiaron cómo puede resistir un equipo de autogestión las presiones del pensamiento de grupo y cultivar un enfoque distinto y más positivo a la hora de tomar decisiones. Los especialistas lo denominaron pensamiento de equipo. Consiste en utilizar estrategias cognitivas positivas que permiten una toma de decisiones más abierta que evita el enfoque más limitado asociado a presiones negativas y amenazadoras. La psicología aplicada demuestra que se pueden adoptar varias estrategias y que los enfoques más optimistas y positivos son más productivos y consiguen un mayor rendimiento que los enfoques pesimistas y negativos. Neck y Manz afirman que esto funciona igual de bien con los grupos que a escala individual. El líder del equipo desempeña una función muy importante en esto, pues es quien establece el tono de la discusión en su equipo y quien puede desterrar cualquier enfoque negativo o pesimista para lograr canales más positivos. Neck y Manz sugieren que el pensamiento de equipo está muy influido por las opiniones e ideas que tiene el grupo sobre el porque de las cosas y por cómo influyen en las decisiones del equipo. Así, es una estrategia muy negativa ver las cosas como si sólo hubiera blanco o negro, sin considerar que las cosas suelen ser un poco más complejas. No es muy constructivo ver las cosas según categorías arbitrarias: por ejemplo, ver al de enfrente como a un simple “enemigo” puede cegar a los miembros del equipo cuando tal vez esa persona esté intentando apoyar al equipo. Si se mantienen ideas y opiniones positivas, se fomenta la exploración de nuevas ideas y alternativas que ayudan al equipo a tomar mejores decisiones.
Hay otros factores que fomentan el pensamiento de equipo, como cultivar lo que Bandura (1989) denominó ideas de autoeficacia positivas. Son nuestras ideas sobre si seremos capaces de actuar eficazmente en determinadas situaciones: si pensamos si podremos hacer algo o no. En los equipos de autogestión consiste en si el equipo se ve capaz de superar un reto. Una vez más, son fundamentales el tono establecido por el líder y la manera de enfocar las dificultades. El equipo que se vea capaz de superar cualquier reto (incluso si para ello hay que aprender nuevas aptitudes o desarrollar nuevas formas de influencia) responderá positivamente a nuevas ideas. El resultado de esto, y de otras estrategias cognitivas parecidas que el equipo desarrolla, es que, en vez de adoptar un enfoque limitado en el que se apoye una única opción y en el que se desoigan las alternativas, el equipo desarrolla pautas mucho más constructivas. Se anima a los miembros del equipo a aportar distintos puntos de vista, a desarrollar un ambiente en el que se puedan expresar libremente todo tipo de ideas y de preocupaciones, a ser conscientes de las limitaciones o amenazas de las posibilidades que están considerando. Se busca reconocer que todos sus miembros son únicos y que por tanto tienen sus propios puntos de vista; y se pretende debatir cualquier duda colectiva en vez de desecharla. Estas son, según Neck y Manz (1994), las características del pensamiento de equipo. En vez del enfoque restringido y disfuncional de la toma de decisiones generada por el pensamiento de grupo, el pensamiento de equipo ofrece un enfoque positivo, abierto y dinámico que permite que el equipo responda eficazmente a situaciones nuevas e imprevistas. Son dos procesos muy distintos, pero un equipo de autogestión puede optar por cualquiera de los dos. Dependerá del líder, del encargado y de los miembros del equipo el debatir y adoptar enfoques positivos; por eso es muy importante saber en qué consiste el pensamiento de grupo y cuáles son sus alternativas.
Recompensas e incentivos
La evaluación de equipos nos lleva al asunto de cómo recompensar a un equipo. Es un tema que goza de gran interés. La mayoría de las organizaciones tienen sistemas de recompensa basados totalmente en la valoración del individuo. Y, si embargo, el resultado de un buen equipo es sinérgico: la contribución de cada miembro permite un rendimiento mayor, y diferente, del que obtendría cada miembro si trabajara individualmente. Por tanto cabe preguntarse si no sería más adecuado recompensar los logros del equipo en conjunto y si no puede llegar a ser contraproducente y disgrega- dor continuar recompensando a los individuos.
Holgazanería social
Cuando nos planteemos esta cuestión hay que tener muy en cuenta el problema de la holgazanería social. Es un término psicológico que describe cómo hay gente que, cuando trabaja en grupo, se esfuerza MENOS que si trabajara solo. Latané EL AL. (1979), tratando el tema de la holgazanería social, la describió como “una disminución del esfuerzo individual debido a la presencia social de otras personas". Sin embargo, posteriores estudios constataron que esta definición puede inducir a error, pues la holgazanería social no sólo se debe a que haya otras personas presentes. Hay casos en los que una persona trabaja más si trabaja con otros. Por tanto es importante conocer todas las circunstancias que rodean a esta holgazanería social para obtener los mejores resultados de nuestro equipo. Como podemos ver en el Cuadro 5.3, la holgazanería social tiene que ver con el tamaño del equipo y con la forma de reconocer los esfuerzos de cada miembro del equipo. Harkins y Jackson (1985)
descubrieron que la holgazanería social desaparece por completo cuando los miembros del grupo creen que se observan y evalúan correctamente sus esfuerzos o contribuciones. Si no es así y la aportación del individuo se mezcla anónimamente con los logros del grupo en conjunto, es más fácil que se dé la holgazanería social. w
Cuadro 5.3 Equipos, coacción y holgazanería social Uno de los consejos típicos es que el equipo sea reducido pero que, aun así, haga su trabajo. Los consultores recomiendan no tener equipos grandes, es mejor un equipo pequeño y coordinado en el que cada miembro tenga su propio ámbito de experiencia y contribuya de forma diferente. No se trata de ahorrar: tiene mucho sentido desde el punto de vista psicológico. La razón reside en los dos fenómenos psicológicos de la coacción y la holgazanería social. Normalmente, cuando varias personas trabajan juntas o con gente alrededor, tienden a trabajar más que si lo hicieran solas. El principio de la coacción se descubrió a finales del siglo XIX, cuando se observó que la gente se esforzaba más en una tarea física cuando trabajaban con alguien más (Triplett 1898). Si tenemos alguien cerca solemos esforzarnos más. Pero depende de cuánta gente participe en la actividad. Si son demasiados, y los participantes son difíciles de diferenciar, entra en juego otro principio. Es el principio de la holgazanería social: en esas circunstancias la gente trabaja menos que si lo hicieran individualmente. En un equipo grande, la holgazanería social se puede convertir en un grave problema. Si no se hace nada por evitarlo, puede ocurrir que el equipo sea menos eficiente que si los mismos individuos trabajaran de forma independiente Diversos estudios acerca de la holgazanería social demuestran que uno de los principales factores que la causan es hasta qué punto, y en qué grado, los miembros del grupo se sienten personalmente responsables de lo que se produce. En un grupo en el que los miembros sean relativamente anónimos, y en el que cada contribución sea muy similar a la de los demás, aparecerá la holgazanería social, aunque se puede reducir mediante sistemas de recompensa apropiados. En un grupo en el que cada aportación sea diferente (o al menos eso le parece a los demás), aparece la coacción y la gente trabaja más. Por esta razón el consejo de que un equipo ha de ser reducido tiene un sólido razonamiento psicológico. El mayor error que se suele cometer es el de organizar un equipo intentando que sea representativo de la organización y elegir gente de todos los departamentos para que todos estén incluidos. Hay que organizar los equipos cuidadosamente, teniendo en cuenta qué va a hacer el equipo y si sus miembros tienen, o pueden desarrollar, las aptitudes y conocimientos necesarios.
Así que uno de los principales mensajes es que, aunque se introduzca un sistema de recompensas, hay que valorar y evaluar la contribución de los miembros del equipo. Es lógico: después de todo, a todos nos gusta que se nos aprecie. Si recompensamos al individuo por su aportación a un logro común, estaremos fomentando la motivación personal.
¿Recompensa o castigo?
Ésta es una pregunta muy complicada. Los psicólogos saben desde hace mucho tiempo que es mejor recompensar un buen trabajo que castigar un trabajo inadecuado. Los sistemas de recompensa proporcionan un claro FEEDBACK sobre qué está haciendo el trabajador y qué es lo que se valora de su trabajo, mientras que los castigos no dan ninguna información: si una persona no sabe cómo hacer
algo, está claro que no va a aprender si le castigan por ello. Además, ha quedado demostrado que el castigo no es útil, pues complica la habilidad para trabajar eficazmente al generar ansiedad, miedo, resentimiento e incluso rebeldía. Como decía antes, la diferencia entre recompensa y castigo se conoce desde hace mucho y goza de mucho reconocimiento en los círculos administrativos y organizativos. Sin embargo, aunque la motivación basada en sistemas de incentivos y recompensas es la política oficial de muchas organizaciones, no siempre se usan las recompensas en el día a día. A nivel personal, muchos directores prefieren recurrir a aplicar sanciones como reprimendas directas o sarcasmos, en vez de decir “bien hecho” o “muy buen trabajo, gracias”. George (1995) realizó un estudio sobre cómo afectaban las recompensas y las sanciones a la holgazanería social. Analizó una muestra de 448 vendedores que trabajaban en grupos de entre cuatro y diez miembros. Cada vendedor debía rellenar un cuestionario sobre el comportamiento de su supervisor y sobre las recompensas o sanciones que recibían en el trabajo. Sus supervisores rellenaron una Escala de Holgazanería Social (véase Tabla 5.4) para cada uno de los empleados que participaban en el estudio. A George le interesaba ver la diferencia entre los vendedores que recibían recompensas o sanciones generalizadas por el trabajo del equipo y los que las recibían por su trabajo individual. El estudio reveló que la mejor manera de reducir la holgazanería social era que el supervisor o encargado recompensara al individuo en función de sus actos en vez del rendimiento de todo el grupo. Estas recompensas contingentes encierran muchos mensajes. Es una manera de decir al empleado que se reconocen y valoran sus esfuerzos, además de proporcionar un valioso FEEDHACK acerca de su competencia y eficiencia. Como vemos en la Tabla 5.5, las sanciones contingentes no tienen el mismo efecto. Como demostró Deci (1971), las sanciones y los castigos están cargados de mensajes que van más allá de un simple FEEDBACK acerca de cómo ha actuado una persona. Uno puede creer que las sanciones contingentes sirven para impedir la holgazanería social porque demuestran al individuo que se están vigilando sus esfuerzos. Lamentablemente, este efecto es sustituido por otro igual de importante. Las sanciones sólo son posibles si una persona tiene poder directo sobre otra. En el trabajo, las sanciones destacan que la persona es un subordinado sin ningún poder: quien recibe la sanción ve ésta como un abuso organizativo. Esto genera resentimiento y demuestra que los castigos fomentan, tanto como evitan, la holgazanería social (como forma de manifestar tal resentimiento). Como pudo demostrar George, las sanciones contingentes no parecen influir mucho en la holgazanería social. Las recompensas generalizadas (que no aplauden al individuo por sus propios actos) también pueden llegar a fomentar la holgazanería social. Al fin y al cabo, si a
El supervisor ha de puntuar cada frase para cada uno de sus empleados con la siguiente escala: 1= nada característico; 2= poco característico; 3= algo característico; 4= característico; 5= muy característico. 1 Delega sus propias actividades en otros vendedores. 2 Se esfuerza menos por su trabajo cuando hay otros vendedores alrededor que puedan hacer ese trabajo. 3 No realiza su parte de trabajo. 4 Dedica menos tiempo a ayudar al cliente si hay otros vendedores que lo puedan hacer. 5 Se esfuerza menos que sus compañeros de grupo. 6 Evita todo lo posible las tareas de limpieza. 7 Abandona su puesto de trabajo aun cuando se trata de su turno. 8 No tiende a acercarse a un cliente si cree que otro vendedor puede hacerlo. 9 Se relaja si hay otros vendedores alrededor. 10 Delega las actividades del cliente en otro vendedor si está presente. Fuente: George (1992)
Tabla 5.4 La escala de holgazanería social. uno le recompensan haga o no esfuerzos, está claro que no se va a dejar la piel. Pero los resultados de George demostraron que no era así: las recompensas no contingentes no influían en la holgazanería social. En vez de fomentarse la holgazanería, había la necesidad, por parte de los vendedores, de crear un ‘'intercambio social" justo. Las personas prefieren actuar recíprocamente cuando reciben beneficios o recompensas. Tal es la explicación de otro descubrimiento muy conocido: quienes reciben un sueldo más alto que otras personas que desempeñan el mismo puesto tienden a trabajar más. Así que los dos mecanismos, el que fomenta la holgazanería social y el que la evita, se contrarrestan y no establecen ninguna relación entre sí. Por otra parte, las sanciones generalizadas demostraron ser muy dañinas. Si se penaliza a un equipo o grupo de trabajo por su bajo rendimiento sin relacionarlo con una actuación individual, la holgazanería social aumentará considerablemente. Una de las razones es que los miembros que se han esforzado lo ven injusto. Los mecaSegún el comportamiento o la actuación individual
Independiente del comportamiento o actuación individual
Recompensa
Disminuye la holgazanería social.
No afecta a la holgazanería social.
Castigo
No afecta a la holgazanería social.
Aumenta la holgazanería social.
Tabla 5.5 Recompensas, castigos y holgazanería social.
Fuente: George (1995)
nismos de intercambio social que minimizan la holgazanería social se basan en una reciprocidad justa: esfuerzo por recompensa. Si el esfuerzo recibe una sanción, la respuesta humana es intentar restaurar el equilibrio y dejar de esforzarse. Las sanciones que no se basan en actuaciones individuales suelen generar emociones negativas y resentimiento, que suelen traducirse en holgazanería social.
¿Recompensa al equipo o al individuo?
La conclusión, por tanto, es que en un sistema de trabajo en equipos, los miembros de cada equipo han de recibirFEEDBACK y recompensas individuales. El trabajo en equipos no puede convertirse en excusa para omitir el reconocimiento personal, pues la aportación de todos los que trabajan en el equipo contribuye al éxito común (y esto es algo que han de reconocer tanto la organización como el encargado del equipo). El reconocimiento y la recompensa individuales fortalecen la motivación personal y consiguen que todos contribuyan al cien por cien. Por el contrario, hay que evitar las sanciones. No motivan e incluso pueden llegar a fomentar la holgazanería social. Sin embargo, estos descubrimientos no quieren decir que no haya que recompensar los esfuerzos del equipo en su conjunto. No reduce significativamente la holgazanería social, pues ésta ha de combatirse a escala individual, pero contribuye a que el equipo se sienta especial y que haya sentido de pertenencia y puede reforzar los lazos y la experiencia común de los miembros del equipo. La ventaja de recompensar la actuación del equipo es que refuerza la identificación social de los miembros y la relación entre equipo como conjunto y la organización a la que éste pertenece. Los sistemas de recompensa individual son necesarios, pero no basta sólo con eso. El sistema de recompensa más eficaz es aquél que aúna la recompensa individual y la colectiva.
Resumen
1 Entre los enfoques para evaluar a el equipo se encuentran el Inventario de Percepción del Rol en el Equipo de Belbin y los sistemas de puntuación especializados del 16PF y OPQ. Sin embargo, al evaluar los roles en un equipo a veces se ignoran aspectos más sutiles del funcionamiento de un equipo. 2 El Inventario del Ambiente en el Equipo estudia el funcionamiento del equipo en su organización y analiza la relación entre la innovación y el trabajo en equipo atendiendo a cuatro factores: la seguridad participativa, el apoyo a la innovación, la visión y la orientación hacia la tarea. 3 Katzcnbach y Smith propusieron evaluar el rendimiento de un equipo según sus temas e identidad, el entusiasmo y la energía, las historias a raíz de acontecimientos, el compromiso personal y los resultados de su rendimiento, para saber qué lugar ocupaba en su curva de rendimiento de un equipo. 4 La investigación sobre aspectos cognitivos en la toma de decisiones de un grupo destacó dos mecanismos importantes. El primero es la polarización del grupo, que es la tendencia de un grupo a tomar decisiones más extremas que si las tomaran sus miembros individualmente. 5 El segundo mecanismo cognitivo es el pensamiento de grupo: la tendencia que tienen los grupos muy cohesionados a centrarse en sí mismos y a divorciarse de la realidad. Esto les lleva a tomar decisiones nada realistas y a veces desastrosas. La forma de combatir el pensamiento de grupo es cultivar la disensión.
6 Los equipos de autogestión pueden evitar el pensamiento de grupo cultivando el pensamiento de equipo, es decir, formas de pensar más positivas influidas por las ideas compartidas y por el sentimiento de autoefícacia de los miembros del equipo. Cuadro 5.4 Recomendaciones para la gestión • Examine si sus métodos o cuestionarios para seleccionar o evaluar equipos son adecuados
desde el punto de vista psicométrico. Utilice únicamente aquéllos que hayan sido certificados y validados explícitamente para evaluar equipos. • Intente valorar el trabajo de su equipo teniendo en cuenta los cinco criterios de los temas e identidad, entusiasmo y energía, historias que surgen a raíz de acontecimientos comunes, compromiso personal y resultados de rendimiento. Contraste estos resultados con su método de evaluación habitual e identifique las ventajas que presenta este sistema. • Cultive la disensión y el debate en las reuniones y anime sistemáticamente a los miembros del comité a proponer nuevas ideas y perspectivas, incluso si parecen poco prácticas o si no son bien acogidas al principio. • Identifique su sistema de incentivos y recompensa. Asegúrese de que refleja los esfuerzos individuales así como los logros del equipo en conjunto.
7 Los sistemas de recompensa que no tienen en cuenta las aportaciones individuales pueden fomentar la holgazanería social. Una vez más, las sanciones han demostrado ser menos eficaces que las recompensas a la hora de fomentar aportaciones positivas al trabajo del equipo.
6 El equipo dentro de la organización
Un equipo nunca funcionará si se encuentra aislado. Los equipos de trabajo se engloban dentro de una organización más grande que ejerce una gran influencia en el trabajo del equipo. Pero un equipo también puede influir en la organización de la que forma parte. Si queremos saber cómo gestionar un equipo con éxito, debemos conocer cómo interactúan los equipos con las organizaciones. En este capítulo se aborda esta cuestión.
Cómo interactúan los equipos con sus organizaciones
Durante muchos años se pensó que el factor más importante en el rendimiento de un equipo eran sus procesos de grupo internos, es decir, las funciones y la interacción del equipo que hemos estudiado en capítulos anteriores. Sin embargo, se demostró que esta teoría no era cierta tras conocerse los resultados de un estudio detallado, conducido por Gladstein (1984), en el que se analizaron cien equipos de ventas de telecomunicaciones. En un principio el estudio se iba a centrar exclusivamente en los procesos de grupo internos, pero, ya desde el inicio, los vendedores destacaron la importancia de sus relaciones con otros sectores de la organización, en particular con los departamentos de reparación e instalación. Por esta razón, Gladstein modificó el estudio propuesto e incluyó preguntas acerca de la interacción entre los equipos de ventas y los demás grupos dentro de la organización, confiando en que figuraran como un aspecto más de la tarea que debía llevar a cabo cada equipo. Sin embargo, cuando se conocieron los resultados, se vio que Gladstein había tocado un punto mucho más importante. De
hecho, cuando la gente pensaba en las actividades de su equipo, destacaba siempre la diferencia entre actividades internas y externas. A pesar de que las investigaciones sobre organizaciones siempre habían pasado este aspecto por alto, la dimensión interno-externo resultó ser el elemento principal en la percepción que los miembros de un equipo tienen de su trabajo.
Tipos de actividad externa
A raíz de este estudio sobre procesos de equipo, Ancona y Caldwell (1988) emprendieron una investigación sistemática sobre cómo interactúan los equipos con el medio externo. Comenzaron entrevistando a los directores de treinta y ocho equipos industriales de nuevos productos, preguntándoles acerca de la labor del equipo y de sus experiencias. A continuación, combinaron esta información con los datos que habían obtenido de ios registros diarios de interacción extema y con las actividades recogidas por cada miembro de dos de los equipos analizados en el estudio. De esta forma identificaron quince actividades distintas en las que un equipo interactúa con el exterior. Estas actividades están recogidas en la Tabla 6.1. Ancona y Caldwell apreciaron importantes diferencias entre los equipos según quién llevara a cabo dichas actividades. Algunas actividades las realiza la mayoría o todos los miembros del grupo, mientras que en otros casos se encarga de ello una única persona. En todo caso, lo importante es que se haga, no quién lo haga. En 1990 los mismos investigadores realizaron otro estudio observando cómo reagrupar todas las actividades. Crearon un cuestionario basado en su lista de actividades y encuestaron a más de 400 personas que representaban a 45 equipos encargados de nuevos productos industriales. Su análisis desveló cuatro grupos principales de actividades externas que denominaron actividades de “embajador”, “coordinador de tareas”, “explorador" y “guardia”. Estos cuatro grupos figuran en la Tabla 6.2. Una vez identificados estos tipos de actividad externa, los investigadores vieron cómo las tres principales estaban relacionadas con lo que hadan los equipos mientras trabajaban. Algunos equipos, los “embajadores”, solían centrar sus actividades exter1. Planificación 2. Recopilación de información y recursos 3. Investigación 4. Búsqueda de feedback 5. Apertura de canales de comunicación 6. Información 7. Coordinación 8. Negociación 9. Adaptación 10. Permiso de acceso 11. Traducción 12. Filtro 13. Clasificación 14. Entrega 15. Protección
Tabla 6.1 Actividades externas.
ñas hacia actividades diplomáticas y poco más. Los equipos de “exploración técnica combinaban la coordinación de tareas con actividades de exploración. Los equipos “guardias” no prestaban mucha atención a las actividades orientadas al exterior, a pesar de dedicarle un mínimo de atención a las actividades de exploración; por su parte, los equipos “completos" combinaban tareas de embajador y coordinación de tareas, sin tener en cuenta la exploración. A raíz de una serie de investigaciones, con una nueva muestra de equipos de nuevos productos (Ancona y Caldwell, 1992), se demostró que había importantes diferencias a la hora de realizar el trabajo eficazmente, que estaban muy relacionadas con la forma de gestionar las actividades externas.
¿Qué hace un equipo con éxito?
La investigación de Ancona y Caldwell dejó muy claro que todo equipo con éxito realizaba muchas actividades de embajador. Aquéllos que más triunfaban habían emprendido estas actividades incluso antes de que se estableciera el equipo. Para los líderes de estos equipos la actividad de embajador era una de las responsabilidades más importantes y la llevaron a cabo durante todo el proyecto. No es de extrañar que Embajador
La persona que se encarga de este tipo de actividad protege al equipo de presiones externas, convence a los demás para que apoyen al equipo, lo representa ante otros miembros de la organización, en particular ante los más influyentes, y presiona para obtener recursos. Coordinador de tareas
Se trata de discutir sobre problemas de diseño con otra gente, negociar las condiciones de fabricación y producción, obtener feedback acerca del producto, tratar estrategias de marketing y facilitar su implantación en los departamentos importantes.
Explorador Consiste en reunir información general sobre el contexto exterior, como nuevos desarrollos del producto, cambios en el mercado propuesto o estándares técnicos. Asimismo, se exploran ideas y posibilidades alternativas de nuevos mercados, la adquisición de información detallada de mercado y se vigilan las actividades de la competencia. Guardia A diferencia de otras actividades, ésta consiste en asegurarse de que la información no sale del equipo. Hay que mantener en secreto informaciones del equipo sin que se entere la empresa, proteger el producto mediante una política de estricta discreción y controlar la salida de información para que la organización tenga la idea "adecuada” de lo que sucede en el equipo.
Tabla 6.2 Tipos de actividad externa.
también los altos ejecutivos consideraran que estas actividades eran las más importantes en un equipo. Hubo un caso en el que se añadió un “embajador” a la mitad del proyecto porque el líder del equipo había estado evitando estas actividades. Los equipos con gran cantidad de actividades de coordinación de tareas también solían tener mucho éxito. Contactar con fábrica para asegurarse de que se iba a seguir tal diseño, reunir información del departamento de ventas y de otros para ver qué era práctico y qué no, asegurarse de la disponibilidad de recursos en tal fase del proyecto... son las actividades típicas del coordinador de tareas esenciales para que el equipo triunfe. Es tan importante que en uno de los equipos se degradó al líder por no cumplir estas actividades y su puesto lo ocupó un líder de un equipo del área de fabricación. (Cabe señalar que este equipo era el mismo al que hubo que añadir un “embajador” como “recurso”.) Los dos nuevos miembros animaban al resto de sus compañeros a establecer sus propios contactos externos en vez de delegar siempre en el líder del equipo. Paulatinamente, estos esfuerzos se tradujeron en una revitaliza- ción del equipo y, posteriormente, en éxito. Es interesante comprobar que, según los estudios de Ancona y Caldwell, las actividades de exploración no estaban muy relacionadas con el éxito del equipo. De hecho, los equipos que dedicaban mucho tiempo a la exploración tenían MENOS probabilidades de tener éxito. Parece ser que es bueno explorar al principio del proyecto, para ver si el equipo va por buen camino. Sin embargo, una vez que ya se está trabajando en serio, la exploración resulta contraproducente porque no hace más que arrojar nuevas ideas y posibilidades en vez de permitir que el equipo se ponga a trabajar siguiendo el modelo u opción elegido al principio. Uno de los equipos investigados por Ancona y Caldwell se quedaba estancado en la exploración, incluso nueve meses después, porque el producto que tenían que investigar tenía tantas posibilidades que habían sido incapaces de quedarse con una y ponerse manos a la obra. El líder de este equipo evitaba a toda costa su gestión y nadie quería encargarse de las actividades de embajador o de coordinador de tareas. Al final, a pesar de todo el apoyo recibido por la organización, el proyecto no se llevó adelante. Vemos que la interacción de un equipo con su organización repercute directamente en su éxito. El estudio de Ancona y Caldwell se centró en equipos de productos nuevos, que tampoco son los más representativos. Pero demostró que su trabajo (quien se quede en la superficie lo verá como un asunto que sólo concierne al equipo) depende del tipo de vinculo externo y de la interacción del equipo. Otros tipos de equipo trabajan en un contexto organizativo más amplio y, a menudo, necesitan el apoyo de otros departamentos o grupos si quieren innovar, o incluso desempeñar su tarea rutinaria. E incluso los equipos que puedan parecer aislados, como los que se encargan de residencias de la tercera edad, pueden aprovechar el apoyo de la comunidad o de la organización. En gran medida, la actividad externa del equipo influye en el apoyo que proporciona la organización.
Características de la organización que apoya a sus equipos
En 1980 Thomsett afirmó que era muy importante para un equipo que su organización tuviera una actitud de apoyo que lo ayudara y estimulara para realizar su trabajo de la mejor forma posible. Thomsett identificó una serie de características clave en estas organizaciones. La primera era que la organización veía a sus empleados como un diamante en bruto que hay que pulir, no como un robot rígido que hace su tarea. Además, hay que organizar a la plantilla inteligentemente, para que las
personas con las mismas aptitudes y experiencia trabajen juntas en grupos adecuados, en vez de dejarles aislados en la organización. Es más, las aptitudes de cada persona han de estar en consonancia con el rol que se le asigne y hay que permitir que se creen grupos naturales en vez de suprimirlos. Cuadro 6.1 El empleado como embajador La actividad de embajador no corresponde únicamente a un único individuo. En esta actividad puede participar todo un equipo, o incluso toda una organización, promoviendo sus intereses, representándola positivamente y convenciendo a otra gente para que la apoye. Es más, si la organización facilita que sus empleados estén orgullosos de pertenecer a ella, estos se embarcarán en estas actividades voluntariamente. Fui testigo de una situación así en una pequeña empresa informática, “DataWork", que visité como consultora varias veces. La compañía contaba ya con 40 empleados cuando el director administrativo decidió prestar más atención a la relación entre el personal de la empresa y el cliente. En realidad, sólo el personal de ventas y el recepcionista trataban con el cliente. El personal técnico (la mayoría de los empleados) se dedicaba a desarrollar programas informáticos en “la trastienda" y no se encargaban de los problemas informáticos que pudiera tener un cliente. Aun así, el director administrativo decidió dedicar un día entero a un curso de ventas. Vino un instructor especializado y acudió todo el personal de la empresa. Cuando visité la empresa unas semanas después, no se hablaba de otra cosa. Incluso quienes no trataban directamente con el cliente se sentían capacitados para hacerlo si así fuera necesario, todos habían aprendido a ver hasta el más mínimo contacto con el cliente como una manifestación de sus responsabilidades como embajadores de la empresa. La decisión del director de invertir una parte del tiempo de los empleados (que, para una empresa de ese tamaño, era bastante) fue muy inteligente. Al hacer partícipe a todo el personal, logró generar una experiencia y unos valores compartidos que crearon la base de futuros debates e interacciones. Al comunicar a su plantilla que todos eran lo suficientemente importantes para seguir este curso, había creado un sentido de responsabilidad, participación y contribución directa al éxito de la empresa. Y al mejorar la imagen externa de la empresa había conseguido que todos sus empleados se sintieran capaces y capacitados para representar a la empresa si así fuera necesario. Cuando la empresa reorganizó su trabajo unos meses después, proporcionando al personal técnico más competencias en el trato con el cliente, sus empleados estaban preparados.
La organización que cuente con una estructura administrativa participativa y con un estilo administrativo horizontal (frente a la estructura con capas jerárquicas una encima de la otra) fomentará que el trabajo en equipo sea eficaz. Lo mismo sucederá con un sistema de control que prime la autorregulación, en vez de aplicar controles externos como continuas supervisiones y tests estrictos. Estas organizaciones, según Thomsett, suelen tener un alto nivel de compromiso entre sus trabajadores y la gente tiende a colaborar, en vez de competir, en un ambiente que fomenta la cooperación. Por otra parte, un ambiente hostil puede dificultar extremadamente el trabajo de un equipo. Kanter (1983) demostró que trabajar en un ambiente de amenaza y ansiedad (con miedo a que haya recortes
de plantilla y despidos) repercute negativamente en el trabajo de equipo. Esto se debe a que el miedo y la ansiedad empiezan a influir en las políticas de gestión, que se hacen más defensivas y desconfiadas. Este tipo de ambiente impide el trabajo en equipo pues los equipos necesitan operar con un cierto grado de autonomía y sabiendo que no les van a despedir de un momento a otro. Esta autonomía requiere confianza por parte del director y la solidez del equipo se consigue en un ambiente en el que no haya despidos continuamente.
Culturas organizativas
Toda la investigación acerca de las actividades en equipo y de las características de las organizaciones de apoyo demuestra que la cultura organizativa en la que funciona el equipo es un factor vital en su rendimiento. Por esta razón, vale la pena observar con más detenimiento qué queremos decir cuando hablamos de culturas organizativas, cómo se manifiestan en las distintas organizaciones y cómo influyen a la gente que trabaja en ellas. Durante todo el siglo XX, los investigadores organizativos estudiaron empresas muy exitosas, intentando identificar prácticas administrativas que pudieran mejorar el rendimiento de aquellas empresas a las que no les iba tan bien. Estos estudios demostraron que las organizaciones grandes y poderosas, como IBM, contaban con “estilos” de interacción interpersonal y de gestión consistentes presentes en todas las capas de la organización. Estas empresas funcionaban muy bien en el mercado. Poco a poco se fue asentando la idea de que había ciertos estilos de gestión con más tendencia a dar buenos frutos. En los años ochenta era un factor a tener muy en cuenta, pues muchas grandes y pequeñas empresas no se habían adaptado a la situación económica cambiante, mientras que otras se habían ajustado perfectamente y sin problemas. La competitividad internacional ayudó a aclarar este concepto. El éxito económico de las empresas japonesas llevó a muchos investigadores a mirar más de cerca el funcionamiento de dichas organizaciones. Los estudios sobre los sistemas de gestión japoneses demostraron grandes diferencias en los enfoques, ideas y valores de la compañía y la forma en la que los directores aplicaban estas últimas. Estos resultados coincidieron con los obtenidos al estudiar organizaciones occidentales de alto rendimiento que también sugerían que en estas organizaciones eran típicos los valores centrales y las ideas globales. Estas comparaciones centraron la atención en la metáfora de la organización como sociedad (cultura) en miniatura.
Las culturas como tipos
A medida que se iba desarrollando la idea de culturas organizativas, surgieron nuevos tipos de teoría. Una de ellas, que atrajo a muchos especialistas porque parecía proporcionar un enfoque directo y sencillo, era que había muchos tipos de cultura. Por ejemplo, Harrison (1972), desarrolló una tipología bastante simplista que dividía las culturas organizativas en cuatro tipos: (i) culturas de poder, tipificadas por un control centralizado y una actuación rápida; (ii) culturas de roles, tipificadas por procedimientos administrativos estrictamente definidos; (iii) culturas de tarea, tipificadas por la preocupación y la necesidad imperiosa de realizar el trabajo; (iv) culturas personales, tipificadas por la preocupación por el bienestar y el progreso de los empleados. Cada uno de estos tipos de cultura se asocian, según Harrison, con distintas estructuras organizativas.
Esta forma de ver a una organización, por supuesto, no tiene en cuenta ni a los equipos ni al trabajo en equipo. Pero en la vida real, por muy plausible que parezca este modelo, no funciona. Las organizaciones, como las personas, no son tan sencillas. Una organización de verdad tendrá algunas características de una cultura y otras de otra cultura. Si clasificamos a las organizaciones en categorías rígidas estaremos ignorando casi todos los rasgos que hacen que una organización sea especial, y eso que, a menudo, son estos rasgos los que hacen que la cultura de la organización sea distinta. Otro problema es que las organizaciones no son siempre iguales en todo. La tipología de Harrison, al igual que otras (p.e. Phcysey 1993), presenta una imagen de un universo coherente en el que las organizaciones sólo tienen una cultura compartida por todo el personal, quienes saben qué lugar ocupan e interactúan de forma lógica y coherente. Pero una vez más, la vida real no es así. Las organizaciones constan de departamentos, secciones, redes, grupos y equipos y cada uno de ellos desarrolla sus propios enfoques y estilos. Lo que es evidente en la sala de juntas puede sonar extraño en la planta de ventas e irrelevante en el departamento financiero. Describir a las organizaciones como si fueran todas iguales es un poco ingenuo. Pero si usamos estas diferencias positivamente adoptando una filosofía de trabajo en equipo, podemos dar coherencia a la cultura de una organización.
Las culturas como símbolos
Otro enfoque distinto fue observar los símbolos y las pautas de toda la organización. Tanto las exitosas empresas occidentales (como IBM o Mars) como las empresas japonesas con más éxito (como Honda y Sony) adoptaban símbolos y esló- ganes distintivos que representaban a la empresa y que estaban presentes en cada aspecto del trabajo. El simbolismo organizativo puede adoptar varias formas: ritos, rituales y costumbres; metáforas y eslóganes; mitos y leyendas organizativos; o lo- gos, estilos arquitectónicos o diseños. El “gurú" de la gestión Tom Peters, en un artículo muy influyente, afirmó que la manipulación y el uso consciente de símbolos organizativos podían suponer la clave para modificar las culturas organizativas (Peters 1978). Sin embargo, hoy día sabemos (Peters incluido) que las cosas no son así de fáciles. Otros investigadores estudiaron los tipos de símbolos presentes en las organizaciones. Fue un enfoque semiótico muy popular que, en cierto modo, reflejaba una necesidad de establecer cierta distinción en la organización. Los símbolos compartidos hacían que cada miembro se viera parecido a sus compañeros y distinto del mundo exterior. En el trabajo en equipo, a veces es útil que los equipos tengan un sistema rápido y distintivo de manifestar su pertenencia o de seguir una filosofía. Pero, como forma de fijar rápidamente el cambio cultural, es un sistema bastante limitado, en parte porque, como descubrieron otros teóricos, los símbolos organizativos demuestran algo más profundo: no son un fin por sí mismos (Hayes, 1998b).
Las culturas como sistemas
El tercer enfoque aceptó la idea de que el simbolismo organizativo era un rasgo importante de la cultura, pero utilizado de forma más interactiva. Los especialistas comprobaron que los simbolos expresaban un sistema general subyacente: una pauta de interacción y de negociación entre la gente que trabajaba en la organización y la propia organización. Por esta razón, estudiaron otros aspectos
del funcionamiento organizativo, como el proceso de toma de decisiones, el funcionamiento de la influencia y del poder en la organización y quién interactúa con quién. Los análisis de sistemas permitieron establecer pautas y criterios para gestionar una empresa. Tal vez los ejemplos más claros sean los expuestos por Peters y Water- man (1982) en su libro IN SEARCH OF EXCELLENCE. Identificaron ocho principios que suponían los cimientos para obtener organizaciones "excelentes”, es decir, organizaciones del sector público o privado que fueran eficaces, efectivas y que presentaran un alto rendimiento. Estos principios aparecen en la Tabla 6.3, pero los analizaremos con más detalle. El primero es la predisposición a trabajar, según el cuál la gente dentro de la organización se preocupa por trabajar en vez de perder el tiempo con papeleos y reuniones. Los equipos, las fuerzas operativas y los grupos de trabajo son habituales; la experimentación y las experiencias instructivas son frecuentes. El segundo principio consiste en que las organizaciones de éxito se muestran cercanas al cliente. Todos en la organización están comprometidos con conseguir que el cliente vea sus necesidades satisfechas. Esto genera una obsesión por la calidad y por la eficiencia. Las organizaciones valoran y buscan opiniones y FEEDBACK de sus clientes. El tercer principio es la autonomía y el espíritu emprendedor. La organización ha de fomentar la flexibilidad y el dinamismo entre sus empleados. Quienes emprenden iniciativas con éxito son los "campeones” y, tanto los directores como los equipos, han de contar con la autonomía suficiente para explorar nuevos caminos e ideas. Un factor muy importante en este principio es que la organización tolere sustancialmente el fracaso. El cuarto principio se denominó productividad a través de la gente. En estas organizaciones, la política es demostrar el respeto al empleado mediante sistemas de 1 Predisposición a trabajar 2 Cercanía con el cliente 3 Autonomía y espíritu emprendedor 4 Productividad a través de la gente 5 Gestión en función de sus valores 6 Centrarse en lo esencial 7 Fórmula sencilla, personal sin fiorituras 8 Simultaneidad de estrategias estrictas y relajadas Fuente: Peters y Waterman (1982)
Tabla 6.3 Principios para conseguir una empresa excelente. formación, información clara y abierta y debates acerca de nuevas iniciativas. Se cuida al empleado, se le instruye y se le anima a desarrollarse. Se fomenta y valora la contribución especial de gente de todos los niveles de la organización. El quinto principio es que las organizaciones que mejor funcionan son aquéllas que llevan a cabo una gestión en función de sus valores. Lo que Petéis y Watennan querían decir con esto es que las mejores empresas saben cuál es su práctica habitual: cuáles son sus valores y los principios y políticas que se derivan de dichos valores. Estos valores son compartidos con, y por, los empleados y se consideran el rasgo especial de la organización, lo que la distingue del resto de la competencia. El sexto principio aconseja centrarse en lo esencial. Las organizaciones que se diversifican demasiado pueden terminar perdiendo la perspectiva y, lo que es más importante, sus valores. Cuando una organización lleva a cabo una diversificación sin control, lleva todas las de perder.
Cuando los empleados y sus encargados han creado estándares en su propio campo, es muy difícil traducirlos a otros ámbitos del trabajo y normalmente la calidad acaba resintiéndose. Las organizaciones han de reconocer en qué son buenas y seguir esas direcciones en vez de emprender otros rumbos. El séptimo principio a seguir si una organización quiere tener éxito es contar con una fórmula sencilla y un personal sin “fiorituras”. Cuanto más complejas sean las cadenas de mando, habrá más inercia en los niveles inferiores y más riesgo de que el personal se separe de los valores fundamentales de la empresa. Las organizaciones más dinámicas, según Peters y Waterman, tienen una estructura sencilla con pocos niveles de jerarquía. Puesto que de esta manera se consigue más participación y más autonomía de los empleados, este enfoque demuestra que tampoco hace falta tanto personal administrativo y de apoyo. El último principio consiste en simultanear estrategias estrictas y relajadas. Las mejores organizaciones siempre combinan una estructura firme y precisa con el apoyo sistemático a la innovación y al dinamismo proporcionando gran autonomía a los empleados. La combinación de principios y valores firmes con la máxima participación del empleado permite que la organización obtenga lo mejor de cada sistema: mantiene la coherencia y el rumbo pero conservando el entusiasmo, la experimentación y el espíritu emprendedor de su personal. Estos ocho principios constituyen un modelo de cultura organizativa que destaca la importancia de los sistemas y principios dentro de una organización. Los ocho principios, extraídos de las organizaciones con más éxito en aquel entonces, ofrecían un enfoque sistemático para comprender el porqué de este éxito. Aunque el modelo recibió duras críticas años más tarde (debido a que muchas de las organizaciones estudiadas por Peters y Watennan no lograron superar la recesión de finales de los ochenta), proporcionó una serie de pautas muy útiles para directores y altos ejecutivos.
Las culturas como ideas compartidas
Schein (1985) afirmó que la cultura organizativa va más allá de lo que suponían los sistemas o enfoques semióticos. Aunque la cultura organizativa incorpora símbolos y sistemas, Schein argumentó que el núcleo principal de cualquier cultura organizativa era una serie de ideas y opiniones compartidas que guían todo lo que se hace en una organización. Las organizaciones como Mars no sólo tienen símbolos organizativos. También cuentan con ideas importantes y características sobre sus empleados y sobre cómo funciona el mundo. Estas ideas inherentes dirigen los enfoques adoptados por los encargados y por los directores de la organización. Esta idea la fueron adoptando gradualmente los investigadores organizativos hasta que, en 1990, Lundberg pudo describir un consenso general entre los investigadores para comprender las culturas organizativas. El nuevo modelo presentaba la cultura organizativa en tres niveles. En la superficie operaba el nivel manifiesto con el que se encuentra la gente que visita o se incorpora a la organización: símbolos, anécdotas, etcétera. Son objetos simbólicos, lenguaje, historias, actividades rituales y una conducta establecida. A continuación nos encontramos con el nivel estratégico, que consiste en los estilos y enfoques distintivos que suele adoptar la gente de la organización. Son las ideas que tienen los encargados y los directores sobre la visión y los planes estratégicos, expectativas capital/mcrcado, competencia producto/mercado y sistemas internos. Y por debajo está el nivel central, que consiste en las
ideologías, valores, ideas y opiniones. En esencia, se trata de una serie de ideas fundamentales sobre la naturaleza humana, el mundo y el trabajo. Este nivel fundamental une a toda la cultura organizativa y le proporciona unidad cultural.
Las culturas como redes
Aunque resultó mucho más útil que considerar a las culturas organizativas como meros “tipos", incluso el enfoque por niveles tendió a asumir que la información y las ideas fluirían por toda la organización y que serían adoptadas por toda la plantilla sin rechistar. Pero, como ya hemos visto, en pocas organizaciones sucede esto. Los empleados se pueden mostrar escépticos ante nuevos enfoques; un departamento puede haber desarrollado su propio estilo durante años y puede que se resista a cambiarlo; los directores medios pueden interpretar la información de sus superiores a su manera. El resultado, como destacaron Van Maanen y Barlcy (1985), puede resultar muy fragmentado. Estos investigadores propusieron que sería más útil ver las culturas organizativas como redes de pequeños grupos dentro de la organización. Cada departamento, división, equipo y grupo de trabajo desarrollará su propio estilo y su forma de interactuar. En algunas empresas, estos estilos pueden superponerse, por lo que el enfoque de uno /
de los departamentos puede ser muy parecido al adoptado por los otros. Estas son las organizaciones que tienen “fuertes” culturas organizativas. En otras, por el contrario, habría mucha menos consistencia entre departamentos y su cultura organizativa sería más débil (véase Gráfico 6.1). Organización con una cultura «débil»
Organización con una cultura «fuerte» A, B, C, D representan los departamentos dentro de la organización. Las culturas fuertes muestran un considerable solapamiento de ideas y valores: las débiles muestran poco solapamiento entre departamentos.
Vemos, así, que (exceptuando las teorías de los tipos) cada enfoque sobre culturas organizativas ha podido vincularse a las anteriores para enriquecer nuestro conocimiento sobre las organizaciones. Cuando observamos una buena gestión de equipos, algunos de estos enfoques son más útiles que otros. Por ejemplo, la idea de cultura como red puede ayudarnos a comprender cómo encaja un equipo en una organización, mientras que el enfoque del nivel fundamental de ideas compartidas nos ayuda Gráfico 6.1 Culturas organizativas fuertes y débiles. a comprender por qué es tan importante desarrollar valores compartidos a la hora de crear un equipo.
La identidad social y la organización
Cuando aceptamos la idea de las culturas como redes, vinculando los distintos grupos dentro de una organización, empezamos a entender por qué es tan útil para una organización pasarse a un enfoque basado en equipos y por qué suele derivar en un cambio de cultura. El proceso de identificación social, que hemos estudiado en este libro, demuestra que el sentirse parte de un equipo permite a los trabajadores contribuir plenamente y crea un ambiente en el que se fomentan el rendimiento individual y el rendimiento del equipo. Lo mismo sucede con las empresas u organizaciones. Como he destacado antes, todos tenemos muchísimas identidades sociales, pertenecemos a muchísimos grupos con los que nos identificamos. Dependiendo del momento, puedo manifestar mi identificación social como miembro de la familia, como psicóloga, como consultora organizativa, como escritora o como muchos otros grupos. Como demostraron Ashforth y Mael (1989), una persona que trabaje en una organización puede identificarse con su grupo de trabajo, con su departamento, con su categoría profesional y con la empresa en su conjunto; y no tienen que entrar necesariamente en conflicto. Así que otra razón por la que conviene comprender el proceso de identificación social es que puede resultar de gran utilidad para el encargado del equipo, pues explica cómo interactúan los equipos y otros grupos organizativos dentro de la misma organización. Los mecanismos de identidad social que hemos analizado en este libro nos demuestran que para el ser humano es básico ver el mundo dividido en “grupos de dentro” y “grupos de fuera”. Esto es lo que hace que el trabajo en equipo sea una estrategia organizativa tan poderosa. Proporciona el sentimiento de pertenencia a algo especial y a la vez fomenta el sentimiento de pertenencia, y de participación, a una organización más amplia.
Cómo evitar la rivalidad entre grupos
Hay que tener cuidado cuando fomentemos el sentimiento de identidad en el equipo, para que el equipo no se vea como un grupo radicalmente diferente y opuesto a todos los demás. La gente puede exagerar fácilmente las diferencias de un grupo, equipo o departamento y al final se termina
ignorando los elementos en común, lo que dificulta enormemente la cooperación. Dos o más grupos distintos pueden coexistir felizmente, cooperar y trabajar juntos para conseguir objetivos mutuos. El secreto para gestionar así a dos o más equipos consiste en hacerles saber que deben cooperar y que cualquier competición entre equipos ha de deberse a la lucha por conseguir sus objetivos, no a conseguir nuevos recursos. La lucha por recursos es extremadamente dañina para el sentido de unidad en la organización. Aunque hay quien lo ve como una “competición sana”, no lo es. La gente termina dedicando gran parte de su tiempo y de sus esfuerzos a protegerse y defenderse, y por tanto se distrae y no realiza su trabajo. También repercute negativamente en la comunicación, porque la gente que pertenece a un grupo no quiere que los del otro grupo conozcan cualquier información que pueda resultar ventajosa. Y en una organización, esa información puede ser de cualquier tipo. La competición fomenta el “politiqueo" y las presiones partidistas. Y, si llega a ser extrema, los trabajadores pueden acabar paranoicos, con ataques de ansiedad y reticentes a escuchar cualquier cosa que no provenga de su grupo. Además de gastarse mucha energía emocional, esta situación aumenta el estrés del individuo y de la organización. La competición por recursos es, por tanto, un juego peligroso. Si examinamos los estudios sobre organizaciones eficaces, estructuradas en equipos y bien gestionadas (existen, no son un imposible) vemos que todos sus equipos de trabajo comparten una visión común: todos trabajan juntos para conseguir objetivos generales y cada equipo aporta su granito de arena para conseguir el éxito de la organización, con los recursos que necesita. Esto no quiere decir que no haya competición en el trabajo. La hay. Pero la competición dentro de las organizaciones basadas en el trabajo en equipo está vinculada con la consecución de resultados, no de recursos. Dos equipos pueden competir para conseguir cierto reconocimiento, o algún premio, o cualquier otra cosa que demuestre lo valiosa que es su contribución a la organización. Este tipo de competición es sana y estimula el desarrollo de una cultura orientada a los resultados en la organización. La competición por recursos sólo estimula los malentendidos y los resentimientos.
Creación de equipos en la organización
El enfoque para administrar equipos permitiéndoles operar positivamente dentro de la organización también debe fomentar el sentimiento general de cohesión e identificación. No hay ningún mal en que cada equipo tenga una identidad distinta (de hecho, como ya hemos visto, esto puede ser muy útil) pero esta identidad debe de estar dentro de la organización como conjunto. Cuadro 6.2 Tasa de abandono Si la tasa de abandono es elevada, la gestión de la organización no es tan buena como parece. Si la gente se siente desmoralizada y poco valorada, o si se ven maltratados o mal remunerados, su primera reacción será buscarse otro trabajo. Normalmente, los más competentes y/o dinámicos pronto consiguen trabajo y abandonan la organización rápidamente. Con el paso del tiempo, esto puede significar que la organización se quede con personal de segunda clase o con gente que, por hache o por be, se siente atrapada. Y para los directores es muy fácil ignorar el síntoma que supone la elevada tasa de abandono. El encargado de una empresa de suministro de material de oficinas, que visité una vez como consultora, mencionó la alta tasa de abandono de la empresa como una fuente constante de problemas. Sin embargo, el encargado siempre me daba razones personales para explicar el
abandono de su plantilla: Fulanito tuvo problemas con su matrimonio, Menga- nito era demasiado ambicioso, etcétera. Nunca se le había pasado por la cabeza que pudiera estar relacionado con su estilo de gestión. Cuando entrevisté a los empleados descubrí que cada uno tenía una explicación distinta para la marcha de sus compañeros. Lo veían como el resultado directo de un estilo de gestión autoritario, que pagaba poco, que no apreciaba sus esfuerzos y que, como resultado, no daba oportunidades para que los empleados siguieran un curso de formación o se desarrollaran. Aunque los empleados tenían varias sugerencias sobre cómo gestionar la empresa, los jefes nunca les habían consultado. Además, habían tenido muchos directivos que, en realidad, habían entorpecido su labor en vez de ayudarles. Por lo que me contaron los empleados, el que quisiera satisfacción laboral o una carrera profesional digna tenía que irse: en esa empresa no tenían futuro. A medida que investigué la empresa, vi que no habían exagerado. Este problema no sólo sucede en los niveles inferiores de una organización. Gaertner y Nollen (1992) investigaron el abandono de altos ejecutivos. Diferenciando ganas de irse e intención de irse, descubrieron que había cuatro categorías: los que “permanecían", que querían y pretendían quedarse en la empresa; los que "abandonaban”, que querían y pretendían abandonar la empresa; los "enjaulados”, que se quedaban aunque no quisieran; y los “abandonados", que querían quedarse en la empresa pero que pretendían irse. La gente de la última categoría veía que no tenía futuro en esa empresa. Aunque eran trabajadores muy buenos, no habían sido ascendidos ni se les reconocía su labor. Para prevenir tal sentimiento de alienación en la organización hay que fomentar la identificación social mediante el trabajo en equipo. La gente se siente satisfecha cuando pertenece a un equipo con responsabilidades reales. Y la delegación de dichas competencias al equipo permite que sus miembros se desarrollen adquiriendo nuevas aptitudes y recibiendo formación continua. Pero lo más importante es que les proporciona nuevos retos y una nueva razón para sentirse orgullosos de sí mismos y del equipo.
Para conseguir esto hay que evitar los conflictos entre grupos, pero hay otros factores positivos que nos pueden ayudar a lograr nuestro objetivo. Un ejemplo son los acontecimientos sociales. Muchas empresas utilizan reuniones informales periódicas para desarrollar el sentimiento de identidad compartida y de trabajo en equipo. Un clásico ejemplo seria la típica “cervecita” del viernes por la tarde tan habitual en las empresas informáticas de alta tecnología. Estos acontecimientos unen a las personas que trabajan juntas y les hace sentir que trabajan en la misma organización. Fomentan los recuerdos compartidos de acontecimientos organizativos y el desarrollo de historias compartidas: historias sobre héroes de la organización y varias anécdotas sobre los jefes y los empleados. Todo esto enriquece la cultura de la organización y refuerza los lazos de la gente que trabaja en ella. Los acontecimientos sociales pueden ser muy útiles, pero lo más importante para crear cohesión en una organización es la comunicación intema: hay que promover la idea de pertenencia al grupo dando la idea de que el grupo (y la organización) es una unidad de funcionamiento. No es un principio nuevo: uno de los primeros estudios de Hawthorne describía a un líder bastante informal pero muy eficiente que paseaba a sus nuevos empleados por la fábrica para que vieran cómo su propio trabajo encajaba en la elaboración del producto final. Sus empleados se sentían menos
alienados y en el departamento la tasa de abandono era mucho más baja que en otros departamentos de la organización en los que se veía el trabajo como independiente del resto de la empresa. Una buena comunicación permite a los empleados sentirse parte de la organización y comprender cómo pueden contribuir todos los equipos de la organización al éxito del propio equipo. Si la comunicación intema no es la adecuada no se pueden apreciar las contribuciones de los demás, lo que genera resentimientos contraproducentes que interfieren con el funcionamiento de la organización. Hay que asegurarse de que todos entienden perfectamente el rol de cada equipo en la organización pues así se promueve un sentido positivo de identificación con la organización y un sentido de trabajo en común para conseguir un resultado compartido.
Las culturas organizativas y las representaciones sociales
En el Capítulo 1 estudiamos la teoría de la representación social, que consiste en las ideas que comparten los grupos y las culturas. Estas ideas compartidas adoptan la forma de miniteorías sobre cómo es el mundo, sobre la naturaleza humana y sobre cómo y por qué cambian las cosas. Se utilizan para justificar las acciones sociales y para explicar por qué las cosas pasan como pasan. Lo que es más importante, normalmente consisten en información implícita, dada por hecho, y quien tiene una determinada representación social pensará que los demás piensan automáticamente igual. La teoría de la representación social nos ayuda a entender a Schein cuando afirma que las ideas y opiniones compartidas subyacentes en una organización suponen los rasgos distintivos de sus culturas organizativas. En mucho casos las culturas organizativas SON representaciones sociales: son la forma de representar las realidades de la vida organizativa que negocian y comparten tanto los individuos como los grupos de trabajo. Asimismo, contienen todos los valores y todas las ideas fundamentales para los miembros de la organización, y los expresan (al expresarse las representaciones sociales) a través de metáforas, anécdotas y símbolos. Si vemos así las culturas organizativas podemos entender el modelo de culturas como grupos entrelazados propuesto por Van Maanen y Barley. Las representaciones sociales organizativas pueden ser a gran escala, expresando las ideas de toda la organización, o a menor escala, expresando las ideas de departamentos, grupos de trabajo o equipos. Cuando las ideas compartidas por varios grupos de trabajo en una organización son similares, la organización tiene una cultura fuerte; cuando son muy diferentes, la cultura es débil. A veces las representaciones sociales de varios grupos en una organización son tan dispares que se crea una contracultura que hace peligrar los objetivos y las metas de la directiva (Davis 1985). Estas contraculturas pueden resultar extremadamente resistentes a cualquier cambio en el seno de la organización y pueden derivar en la paralización del nuevo sistema que estén intentando introducir los directivos. Y esto puede ser desastroso para una organización que esté intentando sobrevivir en un mercado competitivo. Por eso es muy importante conseguir que los equipos trabajen bien juntos, reunir la experiencia de varios miembros de distintos departamentos y establecer nuevos contactos. Aunque no toda resistencia al cambio es negativa. A veces, es una forma de que quienes trabajan en el dia a día de la organización protejan los valores fundamentales y más importantes de la organización. Podemos ver un claro ejemplo de esta situación en los servicios de salud, donde un equipo de cuidados al paciente se comprometió a centrarse en la salud del paciente y a asegurar la calidad del tratamiento porque no quería aceptar políticas de gestión de corto plazo destinadas a abaratar costes y reducir guardias. No es muy realista esperar que quienes trabajan activamente con
pacientes estén dispuestos a adoptar políticas que hagan sufrir a sus pacientes. Además, va en contra de los objetivos de la organización con respecto al cuidado al paciente. Como sostienen Anderson y King en su libro MANAGING INNOVATION AND CHANGE: A CRITICAL GUIDEFOR ORGANIZATIONS (Thomson Learning, 2002), este tipo de resistencia al cambio puede tener un efecto positivo en la organización a largo plazo pues puede forzar a la directiva a reconsiderar la situación. La teoría de la cultura organizativa nos demuestra, por tanto, que los grupos “ellos-y-nosotros” constituyen la experiencia laboral real para los empleados de una organización. Ver a la gente en términos de “están de nuestro lado” repercute en cómo trabajan juntos los empleados. La teoría de la cultura organizativa nos enseña que es posible crear un ambiente de trabajo en el que los grupos de trabajo funcionen bien juntos, sin rivalidades, crear un ambiente positivo y dinámico que invada toda la organización. Las políticas y estrategias de la directiva lo hacen posible, pero el “pegamento" que mantiene todo unido son las relaciones laborales entre los distintos grupos. Los equipos, al favorecer que varias personas con diversas aptitudes se unan para conseguir un objetivo común, pueden ayudar eficazmente a unificar la cultura de una organización. Este análisis de las culturas organizativas demuestra lo importantes que pueden ser los equipos para la organización. Una organización no es sólo una sencilla estructura unificada: consta de varias redes de grupos diferentes, con su forma de trabajar y con su forma de pensar. Los equipos forman parte de esto y su potencial es enorme. Este potencial se debe, en parte, a que un buen equipo siempre está abierto a nuevas ideas y experiencias. Y, como vamos a ver a continuación, los equipos pueden ser una baza muy fuerte para influir o cambiar la cultura de una organización.
Los equipos y los cambios organizativos
Una de las tareas principales de toda organización moderna es aguantar y adaptarse al cambio. El mundo empresarial está cambiando constantemente, al igual que el medio en el que operan las organizaciones del sector público. Hay más competencia, más demanda de servicios de alta calidad y más necesidad de eficacia, por lo que la empresa que no cambie irá perdiendo ritmo y vitalidad, se verá manejada por la competencia y será incapaz de trabajar adecuadamente en un ambiente económico o social contemporáneo (Peters, 1987). Los equipos contribuyen en gran medida al cambio organizativo. Como ya hemos visto, un buen equipo suele tener muy claros sus objetivos y sus valores y mantiene una relación muy cordial con el resto de la organización. De esta forma, el equipo puede realizar su trabajo, pero además cuenta con un comodin extra. Al haber intervenido en varios aspectos de la organización, los miembros del equipo comprenden mejor su funcionamiento e identifican claramente los factores que subyacen o que influyen en la política de gestión. Así, pueden explicar las razones del cambio a sus compañeros de trabajo. Además, los equipos que trabajan de esta forma pueden dar su punto de vista cuando se formula la política, si el jefe les consulta. Puesto que los miembros del equipo ya saben actuar de forma directa y coherente, el papel del equipo puede ser de vital importancia a la hora de llevar a cabo reformas en la organización. Los equipos de trabajo están en posición de adoptar (y de ser formados para ello) nuevos estilos de trabajar y pueden diseminar estos nuevos enfoques por toda la organización. Las reformas dentro de la organización casi siempre reciben cierto grado de resistencia y aunque, como ya hemos visto antes, esta resistencia se deba a veces al deseo de preservar los valores más importantes de la organización,
también puede reflejar cierta inercia, pues hay gente que prefiere realizar su trabajo como siempre lo ha hecho. Pero los equipos de trabajo dinámicos, como hemos visto, tienden a centrarse en la tarea que han de realizar y sus miembros suelen adaptarse bien a nuevos estilos de trabajar. Por esta razón suelen mostrarse receptivos ante nuevos enfoques, o al menos preparados para evaluarlos antes de rechazarlos. Muchas grandes organizaciones han utilizado la estructura de equipos para superar la inercia. Los trabajadores tienen la oportunidad de experimentar nuevas formas de trabajar y de ver que los nuevos estilos pueden ser peligrosos pero también prácticos (Katzenbach y Smith 1993). Se puede utilizar la estructura de equipos para que los empleados “saboreen” las implicaciones de nuevos enfoques y para animar a los trabajadores a centrarse en los objetivos y metas de la organización. Asimismo, al introducirse así las nuevas prácticas, los equipos pueden evaluar los cambios e informar a sus superiores si creen que deben cambiarse.
¿Cómo se llevan a cabo las reformas en una organización?
Katzenbach y Smith (1993) aseguran que los equipos pueden ser más o menos cruciales para una organización que se enfrente al cambio. Sin el impacto del equipo comprometido capaz de hablar con todos los niveles de la organización y de comunicarles que “hay que cambiar y ésta es una forma de hacerlo”, nada sería posible. Según ellos, intentar cambiar una organización trabajando sólo con individuos no puede ser tan eficaz, pues los individuos por sí solos no son tan influyentes como un grupo de personas que transmiten un mismo mensaje. Los equipos son importantes para dar cuerpo a la visión de reforma en la organización, pero también son muy importantes a la hora de transmitir y llevar a cabo dicha reforma. Cuadro 6.3 Cómo llevar a cabo las reformas en una organización En los últimos años, las reformas han afectado a todo tipo de organización, incluso a aquéllas que nunca pensaron que lo necesitarían. Es el caso del departamento encargado de las nóminas del gobierno local de "Oldtown”, cuyos empleados no se habían planteado la necesidad de cambiar aduciendo que el personal gubernamental siempre necesitaría sus sueldos y que, por tanto, el departamento de nóminas estaba seguro. Por esta razón se había descuidado el trato con sus clientes (los departamentos y las organizaciones financiadas a través de las autoridades locales) y no se había pensado en mejorar el rendimiento. Insistían en trabajar de acuerdo con sus rígidos procedimientos y no concebían la idea de ajustar su forma de trabajar a las necesidades de un único departamento. Se evitaron todas las innovaciones, como la de pagar en función del rendimiento, y toda la organización acabó corriendo con los elevados gastos del departamento. En los años ochenta se llevaron a cabo tres reformas: la gestión local de las escuelas, la incorporación de auxiliares en el gobierno local y la introducción de más centros educativos independientes de la autoridad local. El resultado fue que gran parte de los clientes del departamento tuvieron más donde elegir. Hubo escuelas y centros educativos que decidieron no recurrir al departamento, alegando que era demasiado caro y que no satisfacía sus necesidades. Otros departamentos empezaron a pedir las mismas facilidades y, a principios de los noventa, el propio ayuntamiento consideró contratar los servicios de nómina de otra organización. Lo que parecía un departamento cómodo y “de por vida” ahora se veía amenazado.
El departamento se resistió a cualquier tipo de reforma al principio, pero la situación económica no dejaba lugar a dudas. Era necesario tomar medidas drásticas y eso fue lo que hizo el nuevo director del departamento. En primer lugar, se animó al personal del departamento a participar en una serie de iniciativas para mejorar el trato al cliente. Hubo que colocar un encargado de trato con el cliente en cada departamento. Los encargados recibieron formación específica, contaron con el material de formación necesario y se dedicaron a reestructurar el departamento en equipos tipo círculos de calidad para encontrar formas de mejorar el trato con el cliente. Otro paso crucial fue el preguntar a los clientes qué deseaban y/o necesitaban del departamento. El departamento analizó las prestaciones que ofrecían y preguntó a los clientes qué rasgos eran útiles y qué otros se podían incluir. Además se reevaluó a todo el personal, se buscaron formas de ahorrar gastos y ganar eficacia y se investigó qué procedimientos eran útiles y cuáles no. Se demostró que varias prácticas habían quedado obsoletas y ya no eran necesarias y, por tanto, se eliminaron. La drástica evaluación, la reforma en el sistema de trabajo y la mayor participación de todo el equipo (junto con varias reestructuraciones del personal mediante jubilaciones anticipadas) vinieron acompañadas de un cambio drástico de actitud. De ser un departamento rígido, desagradable y poco comprometido, pasó a mostrarse agradable ante cualquier petición personal, a medir su eficiencia mediante encuestas al cliente y a adaptarse a las nuevas tecnologías para evitar los inútiles papeleos. Quedó demostrado que el cambio del sistema de trabajo en beneficio del cliente había reducido costes. La combinación de iniciativas a gran escala de arriba abajo, la solución de problemas departamentales de abajo arriba y el énfasis del líder en crear un equipo eficaz modificando sus valores y su orientación, crearon un departa- mentó muy orgulloso de su trabajo y de su valor para las autoridades locales. El personal estaba orgulloso de su enfoque dinámico hacia el trato con el cliente y hacia la eficiencia moderna. ¡Menudo cambio en comparación con la situación del departamento unos años antes!
Es más, Katzenbach y Smith consideran que si una organización se basa en equipos de trabajo eficaces, se mostrará más abierta a cualquier tipo de cambio y podrá responder mejor ante los retos que una organización basada en la autoridad jerárquica tradicional. Como los empleados participan activamente en sus equipos y dicha estructura les permite tener voz y voto en la forma de realizar el trabajo, tenderán a hacer sugerencias para mejorar su trabajo y, lo que es más importante, escucharán con atención las sugerencias de los demás. Gran parte de las reformas en una organización consiste en modificar su cultura. Pero, como demostró Davis (1985), el cambio en la cultura de la organización también debe efectuarse en los niveles inferiores de la jerarquía. No basta con desarrollar nuevos enfoques en los altos niveles y esperar que se fíltren hacia abajo. De poco le servirá a un departamento que se resiste tenazmente al cambio que las altas esferas estén considerando realizar en la organización. Conviene incluir a parte de estas personas en equipos de proyectos entre departamentos, pues al menos se reducirá el miedo a lo desconocido. Una organización basada en el trabajo en equipos no tiene la misma inercia que una basada en la autoridad jerárquica porque, en la primera, todos los empleados, de arriba abajo, participan más directamente en los objetivos de la organización y se esfuerza por conseguirlos.
Según Katzenbach y Smith, una gran reforma de la organización siempre necesita que se adopten tres tipos de iniciativa. Tres iniciativas que han de efectuarse todas de golpe, no una a una. Las iniciativas para reformular la cultura de arriba abajo que emanan de los directivos han de llevarse a cabo a la vez que las iniciativas para lograr los objetivos y resolver los problemas de abajo arriba y al mismo tiempo que las iniciativas de integración y rediseño transfuncional en toda la organización (véase Tabla 6.4). Los equipos desempeñan un papel fundamental a la hora de establecer las iniciativas de abajo a arriba y las transculturales.
¿Qué necesita el equipo?
¿Qué necesita un equipo de su organización para poder funcionar como una fuerza positiva? Ilackman (1990) identificó seis tipos de apoyo que pueden prestar las organizaciones y que permitirán que el equipo funcione eficientemente. Estos seis tipos se aplican a cualquier equipo, ya sean equipos de nuevos productos, de servicios o de reformas en la organización. Permiten que el equipo y la organización estén en contacto permanentemente durante toda la vida del equipo. El primero está relacionado con los objetivos del equipo. Un equipo no puede funcionar si no tiene un objetivo claramente definido; y es la organización que creó dicho equipo la que debe encargarse de aclarar este punto. Si no lo hace, puede acarrear muchos problemas. Por ejemplo Shea (1986), en un análisis sobre el éxito o el fracaso de proyectos de círculos de calidad, descubrió que los que fracasaban no tenían claro cuál era su propósito y pedían, en vano, orientación por parte de la cultura de su organización. Una organización ha de tener claros sus objetivos y su dirección cuando inicie las reformas. Agrupando a los altos ejecutivos en un equipo encargado de definir tal dirección y de articular los objetivos, la organización puede iniciar y negociar reformas eficaces. La estructura de equipo permite conseguir una participación de arriba abajo. Iniciativas para reformular de arriba abajo la cultura
Consecución de los objetivos y resolución de problemas de abajo arriba
Es importante que los altos cargos apoyen la reforma, pero ha quedado demostrado que los talleres de trabajo son fundamentales para conseguir reformas eficaces en toda la organización. Al permitir que el personal participe y al atender sus ideas e iniciativas, la organización puede conseguir una cultura dinámica y totalmente integrada. Iniciativas de integración y Las reformas no pueden funcionar si no se aplican en rediseño transfuncional toda la organización. Los enfoques basados en equipos pueden solucionar este tema organizando equipos compuestos de gente de distintos sectores de la organización. Estos equipos podrán garantizar que las reformas y propuestas implantadas siguen una estructura que funciona en toda la organización y no sólo en algunos sectores de la misma.
La tarea de un equipo puede variar: puede ser un único proyecto que debe realizarse en un determinado plazo de tiempo, como un equipo de desarrollo de un nuevo producto, o desempeñar una tarea continua, como un equipo de producción o un equipo de asistencia sanitaria primaria. Pero no hay equipo que funcione si sus miembros no saben cuáles son sus objetivos. Al ser la organización la que establece el equipo y la que le proporciona recursos, debe dejar claro cuál es el objetivo del equipo que ha creado. Fuente: adaptado de Katzenbach y Smith (1993)
Tabla 6.4 Tipos de iniciativa en una gran refonna dentro de una organización. Apoyo por parte de la organización al equipo • objetivos claros • recursos apropiados • información fiable • formación
• feedback continuo • asistencia técnica
Otro aspecto fundamental para que un equipo funcione correctamente es que cuente con los recursos necesarios. La organización debe encargarse de proporcionárselos. Pueden ser de varios tipos: un equipo necesita recursos económicos, por supuesto, pero también necesitará recursos humanos, como secretarias. Necesita una buena combinación de aptitudes y conocimientos, pero también necesita un lugar adecuado para celebrar reuniones y demás. Cada equipo necesita sus propios recursos y éstos pueden cambiar a lo largo de la vida del equipo. La organización ha de garantizar que el equipo cuente con todos los recursos necesarios si quiere que éste funcione debidamente. Si un equipo quiere trabajar bien necesitará información fiable. Puede necesitar acceder a cierta fuente de material, o aprender cómo se lleva a cabo un determinado proceso o cómo se obtienen ciertos cálculos de costes. Si un equipo quiere tomar decisiones realistas ha de contar con información precisa, elemento que también puede resultar esencial a la hora de determinar dónde y cuándo hay un problema. El equipo ha de poder darse cuenta de cuándo hay nuevos desarrollos y cambios en la organización, y para eso necesita información. Como hemos visto, un buen equipo no restringe sus actividades a procesos intemos: también interactúa estrechamente con otras partes de la organización, por lo que un cambio dentro de la organización puede repercutir seriamente en la capacidad de trabajo del equipo. Por esta razón la organización ha de garantizar que el equipo tenga acceso a información fiable y veraz para trabajar eficazmente. No tiene mucho sentido organizar un equipo y esperar que lleve a cabo su tarea sin ningún tipo de formación o educación. Todo equipo que trabaje seriamente se dará cuenta de que hay aspectos de su tarea que necesitan conocimientos o aptitudes adicionales. Necesita la oportunidad de formarse para desarrollar las aptitudes adicionales necesarias para realizar su trabajo si no quiere bloquearse por no entender algo. Además, con una educación y formación complementarias, los miembros del equipo contribuyen plenamente al desarrollar su experiencia a escala individual. Pero este tipo de educación no sólo consiste en seguir un par de cursos. Consiste en un desarrollo continuo y en responder ante nuevos retos para poder adaptarse perfectamente. En vez de cursos breves, el equipo necesita formación en el puesto de trabajo, asesoramiento de un supervisor, lecturas sobre la materia o enseñanza a distancia. Por tanto, es la organización la que debe proporcionar esta educación o formación para que el equipo funcione correctamente. Los equipos necesitan feedback continuo y fiable por parte de su organización mientras desempeñan su labor. Ya hemos visto que los equipos de nuevos proyectos pueden desmoronarse si no mantienen el contacto con el resto de la organización, y no se trata de mera diplomacia. Necesitan aprender de los demás, ajustar el trabajo del equipo para integrarse plenamente en otros aspectos de la organización, saber cuándo están haciendo algo correctamente (para salvar esa parte de trabajo aunque cambien otras) y, lo más importante, deben ser conscientes de sus logros y de lo que les queda por hacer. El FEEDBACK de la organización, como la formación, puede adoptar diversas formas. Puede ser un boletín periódico sobre los niveles de producción, o sobre los beneficios, realizado por un importante sector de la organización. Puede ser información de encuestas sobre la calidad del trato con el
paciente, expresiones de aprobación por parte de la directiva, parámetros de satisfacción del cliente obtenidos por los equipos de ventas... depende de a qué se dedique el equipo. Pero lo importante es que la organización establezca vías y procedimientos sistemáticos para que el equipo obtenga FEEDBACK regularmente. También es muy importante que el equipo reciba asistencia técnica para desempeñar correctamente su tarea. Puede ser una persona que se encargue de hacer transparencias o fotocopias para una presentación, o alguien que proporcione información técnica detallada sobre las fases químicas dentro de un determinado proceso de producción. Puede tratarse de un especialista en marketing que asesore al equipo a la hora de sacar un producto al mercado. O de un epidemiólogo que asista a un equipo de asistencia médica sobre accidentes de tráfico en una determinada localidad. A no ser que el equipo esté compuesto por individuos inusualmente expertos, el equipo también necesitará asistencia en el proceso: en otras palabras, ayuda para saber cómo se hacen las cosas dentro de la propia organización. Las organizaciones son complejas y la gente que trabaja en una sección puede ignorar cómo se hacen las cosas en otros sectores. Así que es mejor que alguien que conoce los recursos que ofrece la organización y cómo obtener ciertas informaciones facilite la labor del equipo. La organización, por tanto, es importante para el equipo; y si queremos comprender todas las implicaciones que esto conlleva, debemos comprender cómo funcionan las organizaciones. No es que haya que investigar detalladamente las estructuras y cadenas de mando. No tendría sentido, pues cada organización sigue sus pautas. Se trata de comprender parte de los factores sociales más sutiles que influyen en las culturas de las organizaciones y en cómo participa la gente en ellas, para que podamos entender algunos procesos psicológicos que influyen en la interacción entre los equipos y las organizaciones. Lo veremos en el próximo capítulo.
Resumen
1 Los estudios han demostrado que la interacción entre los equipos y sus organizaciones son fundamentales para determinar su eficacia o su éxito. Esta interacción puede adoptar diversas formas y en ella no sólo participa el líder del equipo. 2 Es esencial que la organización apoye al equipo. Aquellas organizaciones que prestan su apoyo suelen tener una forma “plana” y una cultura de confianza en los empleados. 3 Las teorías sobre culturas organizativas estudian las tipologías, los símbolos, los sistemas y las ideas compartidas. El modelo actual establece capas: el nivel manifiesto de los símbolos y otras señales, el nivel estratégico de prácticas distintivas y el nivel central de ideas y percepciones firmemente arraigadas. 4 Es útil ver las culturas organizativas como redes de equipo, departamentos y grupos de trabajo. Cada uno de éstos puede compartir la cultura de la organización en mayor o menor medida. Este enfoque destaca la importancia de la identificación social y del rol de los equipos. 5 Hay que tener cuidado con la rivalidad entre equipos para que no se convierta en una competición por obtener recursos en vez de objetivos. Esta genera una rivalidad positiva y amistosa; la primera puede fomentar partidismos y hostilidades.
6 Un equipo puede ser una importante baza en la reforma de una organización: en parte porque sus propios enfoques y valores pueden ser direcciones positivas de cambio y, en parte, por su interacción con el resto de la organización. 7 Un equipo necesita que su organización le aporte: objetivos claros, recursos adecuados, información fiable, formación y educación, FEEDBACK continuo y asistencia técnica o de proceso.
Cuadro 6.4 Recomendaciones para la gestión • Asegúrese de que su equipo cuenta con gente que comprende la necesidad de que el equipo lleve a cabo actividades de embajador y de coordinador de tareas. Haga una lista con los seis tipos de apoyo que debe prestar una organización y repáselos con el líder del equipo para asegurarse de que el equipo cuenta con el apoyo y los recursos necesarios. Examine cuidadosamente hasta qué punto los valores culturales de la organización (expresados mediante declaraciones de objetivos) coinciden con los valores y objetivos del equipo. Debata cualquier discrepancia con los directivos y con el equipo. Observe si la rivalidad entre equipos o departamentos se basa únicamente en conseguir los objetivos fijados e intente establecer este tipo de competición si no existe. Elimine toda la competición por recursos que le sea posible. Cerciórese de que las iniciativas de cambio en la organización sean discutidas y modificadas de abajo arriba y en todos los departamentos, para que no sólo desciendan de los altos niveles de la organización.
7 Cómo implantar el trabajo en equipo En el anterior capítulo vimos que los equipos pueden ser una baza fundamental a la hora de implantar reformas en la organización. Pero no sólo se limitan a aplicar políticas de cambio. En una organización que haya adoptado una filosofía de trabajo en equipos, gran parte de la reforma de la organización puede derivarse de la acumulación de acciones de los propios equipos.
Equipos innovadores en el trabajo
Como vimos en el Capitulo 1, la filosofía japonesa del KCIIZEN defiende el cambio continuo en la organización. En vez de dar un gran salto una vez, es preferible ir dando “pasitos” mejorando y adecuando constantemente el trabajo. En el modelo japonés estas mejoras provienen directamente de los propios equipos de trabajo: siempre están pensando en nuevas ideas, evaluándolas y contrastándolas. De hecho, la elaboración y sugerencia de nuevas mejoras son parte de la rutina laboral, tanto como desempeñar la tarea asignada. Y el resultado de estos pequeños reajustes continuos es que la organización está constantemente cambiando.
Características de los equipos innovadores
Pero esto no quiere decir que los japoneses sean más innovadores que los occidentales. Las diferencias entre la personalidad de cada individuo no parecen ejercer una gran influencia en si el equipo adopta un enfoque innovador o no. West y Wallace (1991) estudiaron ocho equipos de asistencia medica primaria. Eran equipos compuestos por médicos, enfermeras y practicantes encargados del cuidado médico general de la población. Cinco de estos equipos fueron catalogados de “innovadores” por su forma de trabajar, mientras que los otros tres fueron definidos como “tradicionales” según las valoraciones de un médico y un celador que conocían bien a los equipos. West y Wallace investigaron diferentes variables que incluían información sobre las características de cada equipo y parámetros para evaluar factores individuales como la innovación de cada miembro del equipo. Descubrieron algo muy interesante: los factores individuales no tenían nada que ver con el carácter innovador del equipo. Una persona puede ser muy innovadora a la hora de desempeñar su rol, mientras que su equipo puede trabajar de manera tradicional. Lo que marcaba la diferencia eran tres tipos de variables. La primera era el ambiente en el equipo: si se toleraban nuevos enfoques, si se fomentaban las nuevas ideas y si se apoyaba un nivel controlado de experimentación. Nosotros ya estudiamos esta variable cuando analizamos el Inventario del Ambiente en el Equipo en el Capítulo 5 y volveremos a hablar de ella más adelante en este capítulo. La segunda variable era el compromiso por parte de los miembros del equipo: si la gente quería quedarse, si compartían los objetivos y los valores del equipo y si estaban dispuestos a esforzarse en los proyectos. Como sabemos, el compromiso está íntimamente relacionado con la identificación social y con el sentimiento de “pertenencia” al equipo y valores compartidos. El tercer factor es la colaboración: si el equipo mantiene una comunicación abierta y la gente intercambia información sin
problemas, si hay confianza mutua entre los miembros del equipo y si arreglan los conflictos discutiéndolos abiertamente para lograr un consenso. Obviamente, es imposible determinar qué viene antes: si el equipo es innovador porque tiene estas características o si desarrolla estas características porque es innovador. Lo más probable, como suele pasar en todo lo relacionado con el ser humano, es que haya una relación de doble sentido. Pero la investigación de West y Wallace nos revela dos cosas: que las características individuales probablemente no sean tan importantes como pensamos y que debemos fomentar el buen ambiente, el compromiso y la colaboración si queremos que nuestro equipo sea innovador y dinámico.
Elementos dei equipo que contribuyen al cambio en la organización
Los equipos también pueden ser un elemento crucial en las grandes reformas de una organización. De hecho, como hemos podido comprobar, hay investigadores que opinan que los equipos son totalmente necesarios para la innovación en una organización. Anderson, Hardy y West (1990) estudiaron las características de los equipos innovadores en el trabajo e identificaron cuatro factores que permiten que un equipo constituya la fuerza positiva y dinámica que impulsa el cambio en una organización: visión, seguridad participativa, ambiente propicio y apoyo a la innovación. En la Tabla 7.1 aparecen estos cuatro factores explicados. Ya hemos hablado en más de una ocasión de la importancia de la visión y probablemente volveremos a referimos a ella más adelante. En el Capítulo 3 vimos que el establecimiento de una visión común es fundamental para crear un equipo eficaz. En el CaSeguridad participativa Miembros del grupo o equipo pueden contribuir aportando ideas
o enfrentarse a prácticas ya existentes sin sentirse amenazados. Puede ser difícil enfrentarse a un estilo establecido o a puntos de vista aceptados por todos, pero sólo será posible en un ambiente de confianza, amabilidad y participación en el que se comparta la información libremente. Ambiente propicio El ambiente en el trabajo debe ser tal que la gente se centre en su tarea para llevarla a cabo lo mejor posible. Hay que estar abiertos a toda sugerencia para mejorar, comprobar constantemente que se cumplen los más altos estándares y estar dispuesto a analizar constructivamente las críticas sin ponerse a la defensiva. Apoyo a la innovación ¿Cómo acepta el equipo o el grupo las ideas nuevas y los enfoques alternativos acerca de su trabajo? Hay que tomar en serio las nuevas ¡deas, probarlas y dedicarles el tiempo y los recursos necesarios, en vez de rechazarlas directamente sin haberlas evaluado. Visión El equipo ha de tener una idea clara y articulada de cuál es su objetivo. Puede adoptar la forma de una declaración de propósitos, una serie formal de objetivos o simplemente una visión de futuro compartida y abiertamente debatida. Fuente: adaptado de Anderson, Hardy y West (1990)
Tabla 7.1 Factores en un equipo innovador. pítulo 4 comprobamos lo importante que era para el líder mantener una visión clara si quería mantener el rumbo y la moral de su equipo. La visión también es muy importante en la innovación de una organización: una visión clara y abiertamente debatida genera un objetivo positivo para la innovación y facilita la adopción y evaluación de iniciativas. Pero sobre todo es fundamental que esta visión sea compartida por todos aquellos que participen en el establecimiento de las reformas o que estén llevando a cabo las innovaciones. Como demostraron Anderson, Hardy y West (1990), la visión impuesta por los altos cargos tiene pocas probabilidades de salir adelante (en el Capítulo 6 vimos por qué). La gente tiende a actuar conforme a una determinada visión sólo si está de acuerdo con ella y si cree que, en parte, le “pertenece'’. Como muchos investigadores, Anderson, Hardy y West (1990) afirman que la innovación verdaderamente eficaz sólo se da en el ámbito del grupo o equipo. No puede ser establecida
arbitrariamente por los directores. La gente necesita sentir que participa activamente en la creación y negociación de las innovaciones y necesita sentirse satisfecha cuando consigue mejoras. Puesto que los grupos de trabajo cambian continuamente, ya que la gente se va o se traslada y se incorpora gente nueva, la visión compartida ha de ser renegociada constantemente. Por eso es muy probable que evolucione, continua y sutilmente, para reflejar las ideas y valores de quienes intentan llevarla a cabo. De ahí que sea tan importante que la visión este clara y explícitamente definida y no que sólo la den por hecho los directores y el líder del equipo. Como vimos en el capítulo anterior, los grupos de trabajo pueden ser una fuente de resistencia al cambio o una fuente de innovación. Anderson, Hardy y West destacaron la seguridad participativa como elemento fundamental para reducir la resistencia al cambio. Si la gente se siente capaz de participar en los procesos de toma de decisiones, de compartir información y de aportar ideas para mejorar el trabajo, serán menos proclives a resistirse al cambio. Pero establecer la seguridad participativa no es tan fácil como parece. Las reuniones, las votaciones y los intercambios de información pueden ser exactamente lo que parecen: una oportunidad para que el individuo participe. O pueden ser formas sutiles de maniobras políticas y personales en las que los empleados saben que, si opinan, las consecuencias pueden ser muy desagradables. Puede haber participación sin seguridad. Si realmente queremos innovación, debemos permitir que los empleados propongan ideas diferentes e innovadoras sin que corran el riesgo de hacer el ridículo y sin que sufran censura o venganzas por parte de sus compañeros. Otro factor que reduce la oposición al cambio es un ambiente propicio. Es imprescindible comprometerse claramente a establecer prácticas, procedimientos y estándares de primera clase. Es muy fácil de detectar: ¿discute el equipo la calidad de su trabajo y evalúa cómo se está llevando a cabo?, ¿investiga nuevas formas de mejorar sus estándares o de conseguir sus objetivos?, ¿realiza valoraciones críticas de su rendimiento y busca maneras de mejorarlo?, ¿se anima al individuo a probar nuevas ideas si así lo desea? Todos éstos son claros mensajes de que existe verdaderamente, o que se está desarrollando, un ambiente propicio en el equipo. Y este ambiente estimula la innovación, permite que los equipos cambien y se adapten, pues todas estas prácticas les ayudan a trabajar eficazmente. Pero, como sucede con la seguridad participativa, no todo es tan sencillo. Hay grupos y departamentos que hacen como si mantuvieran este ambiente propicio pero que en realidad hacen lo contrario. Un grupo puede desarrollar un vocabulario y un estilo de conversación que impliquen que se sitúan en “la vanguardia del trabajo”, mientras que en la realidad intentan disfrazar un enfoque estático y complaciente que se resiste a todo tipo de cambio. Una organización puede afirmar que goza de un ambiente propicio para el cambio pero, al mismo tiempo, se niega a que sus equipos inviertan en formación o en otras facilidades que les permitirían mejorar su labor. Asimismo, hay ocasiones en las que las prácticas institucionales diseñadas para conseguir este ambiente propicio pueden tener el efecto contrario. Es importante vigilar el rendimiento, pero si se adopta un sistema de evaluación inapropiado, se corre el riesgo de reconocer y premiar estilos prosaicos y nada imaginativos mientras se ignoran nuevos enfoques y nuevas ideas. Anderson, Hardy y West sugieren en su cuestionario sobre innovación en los equipos (Tabla 7.2) que una forma de detectar si este ambiente es cierto o falso consiste en observar si los miembros del equipo están preparados para discutir ideas opuestas. Sirve para detectar si el ambiente realmente es propicio o si se trata de una simple fachada superficial.
Y está la cuestión de si verdaderamente existe el apoyo a la innovación en el equipo y en toda la organización. Si un equipo desea ser innovador, es importante que sus miembros vean apetecible innovar. Puede parecer obvio, pero no se debe dar por hecho. Es importante que los miembros del equipo fomenten y apoyen las nuevas Visión
¿Cuenta el equipo con una visión, misión u objetivos claramente
articulados? ¿Fueron claramente manifestados? ¿Fue el equipo el que desarrolló y negoció esta visión (u objetivos)? ¿Son alcanzables estos objetivos? Seguridad participativa ¿Los miembros del equipo comparten información? ¿Participan todos lo miembros en la toma de decisiones? ¿Están todos lo miembros del equipo dispuestos a proponer nuevas ideas que desafíen las prácticas habituales? ¿Hablan los miembros del equipo acerca de sus inquietudes o logros con el resto de sus compañeros? ¿Hay un ambiente de confianza y amistad en el grupo? Ambiente propicio ¿Conseguir un rendimiento excelente es un objetivo de vital importancia para el equipo? ¿Qué procedimientos y métodos se utilizan para valorar y mejorar los niveles de rendimiento? ¿Se comprometen todos los miembros del equipo con los mismos estándares? ¿Están preparados los miembros del equipo para discutir sobre ideas opuestas? Apoyo a la innovación ¿Apoyan los miembros las nuevas ideas? ¿Ofrecen los miembros del equipo su tiempo, cooperación y recursos para ayudar a un compañero a implantar nuevas ideas? ¿Apoya y fomenta el líder del equipo nuevas ideas? ¿Ofrece el líder del equipo ayuda y recursos prácticos para desarrollar nuevas ideas? Fuente: Anderson, Hardy y West (1990)
Tabla 7.2 Cuestionario sobre la innovación en los equipos. ideas. Ofrecerse a ayudar, escuchar, tomar en serio las nuevas ideas y cooperar con los nuevos procedimientos son señales de que el equipo apoya la innovación. Cuadro 7.1 Apoyo a la innovación Aunque las teorías sobre gestión llevan años recomendando delegar competencias en los empleados, hay una serie de altos cargos en el Reino Unido que parecen pertenecer a la “vieja escuela” y que adoptan un enfoque auto- crático al trabajar con sus departamentos subordinados. Creen que si el personal está en guerra continua, no centrará su descontento en sus superiores. Pero ésta es una política que sólo funciona a corto plazo y que no beneficia a la organización a la larga. Esto quedó demostrado con las políticas de gestión desarrolladas por dos centros educativos. Aunque los dos centros eran muy parecidos (cada uno estaba situado en una ciudad industrial de tamaño medio y servía las necesidades de su comunidad) los enfoques adoptados por cada director eran completamente distintos. En el primero, al que llamaremos Oldtown College, el director pertenecía a la "vieja escuela”. Adoptó una política deliberada de “divide y vencerás” con los departamentos del centro, sembrando la rivalidad entre ellos para que compitieran por recursos y fomentando sutilmente partidismos y maniobras políticas. Al controlar la financiación y la asignación de fondos, podía decidir, por ejemplo, cuántas personas podía contratar el centro y, por tanto, azuzaba a los encargados de cada departamento para competir por estos puestos, aunque los criterios para otorgar la plaza nunca estuvieran claramente definidos. Los jefes de departamento enseguida se dieron cuenta de que lo importante era llevarse bien con el director.
En el segundo centro, al que llamaremos Townbridge College, el director había adoptado un enfoque directo y enfocado al mercado en lo referente a los recursos. Las decisiones sobre contratación y recursos dependían del número de matriculaciones: cuantos más estudiantes tuviera un departamento, más empleados tendría. Era una política muy coherente que se centraba en que el centro creciera de forma eficaz. Al mismo tiempo, se proporcionaba dinero y oportunidades a los empleados que desarrollaran nuevos métodos de trabajo: que se aceptaran estas propuestas dependía fundamentalmente de cómo se presentara el proyecto al pedir la financiación y del potencial de crecimiento si la nueva idea funcionara. Gracias a esta política, la plantilla trabajaba duramente para mejorar sus cursos y desarrollar otros nuevos. El criterio de promoción se basaba únicamente en los logros individuales. Obviamente, los dos centros, ostensiblemente similares en cuanto a su función y a sus mercados, eran muy distintos. El ambiente de trabajo en el Oldtown Coliege era aceptable en el día a día, pero había muchas tensiones bajo la superficie que salían a relucir en épocas de estrés en forma de malentendido y partidismos. Esta situación generó cierto grado de inseguridad entre los trabajadores, que empezaron a mostrarse reticentes ante cualquier cosa que no fuera dar clases, aunque la situación educativa externa estaba cambiando considerablemente. Había una elevada tasa de abandono, y no era casualidad, y dicho centro empezó a perder a algunos de sus profesores más dinámicos e innovadores en pocos años. Se dieron cuenta de que la única forma de ascender era participando en los juegos políticos del director y muchos no estaban sencillamente preparados para ello. El Townbridge Coliege, por el contrario, se enfrentó a la reforma educativa positivamente. Al recompensar a los profesores competentes e innovadores, retuvo a sus mejores docentes y creó nuevas áreas de educación vocacional que no existían antes. El ambiente de trabajo era positivo: aunque había conflictos inevitables entre individuos, no había maniobras y juegos políticos como en el Oldtown Coliege. El personal tenía razones para estar orgulloso de su trabajo y empezó a participar activamente en muchas reformas educativas. Es más, consiguieron desarrollar sus clases sabiendo que si su nueva clase cuajaba y se hacía popular recibirían más recursos. En otras palabras, el ambiente en el centro era optimista, dinámico e innovador y las diferencias con el Oldtown Coliege eran abrumadoras.
En el contexto de las organizaciones esta cuestión es aún más relevante. La mayoría de las organizaciones insisten en animar a su personal para que sea innovador y acogen de buen grado las nuevas ideas que puedan sugerir sus empleados. Pero son menos las que crean un contexto laboral en las que verdaderamente se apoye la innovación. De hecho, en muchas organizaciones es frecuente que los superiores bloqueen un enfoque innovador. Pueden bloquearlo deliberadamente, pues reaccionan ante lo que ellos ven como una “amenaza a su control”, o inconscientemente mediante prácticas administrativas o burocráticas restrictivas. Los altos ejecutivos de una organización pueden facilitar la innovación por parte de los equipos de trabajo, pero también pueden impedirla fácilmente diciendo que apoyan la innovación pero fallando a la hora de prestar ayuda práctica o de dejar bien claro su apoyo ante otros sectores de la organización. Estos cuatro factores, visión, seguridad participativa, ambiente propicio y apoyo a la innovación, podrán tener un asombroso parecido con los cuatro factores del Inventario del Ambiente en el Equipo
que observamos en el Capítulo 5. No es pura coincidencia. El estudio realizado por Anderson, Ilardy y West fue uno de los muchos informes que sirvieron de base para crear el inventario y que contribuyeron a identificar los cuatro factores fundamentales que valora. El cuestionario de la Tabla 7.2 no intenta sustituir al inventario (de hecho, sería imposible), pero puede servir como guía para plantearse ciertas preguntas a la hora de prestar apoyo a la innovación.
Cómo puede influir un equipo en una organización
He hablado mucho de la forma en que un equipo puede influir en una organización. El problema es que las organizaciones suelen ser grandes y muy distintas entre sí. Los equipos, por el contrario, tienden a ser claros y a estar bien definidos. Así que, casi por definición, cada equipo contará con una pequeña cantidad de empleados de la organización. A primera vista podría parecer una tontería que una minoría tan pequeña intentara influir en la organización en su conjunto. Al ser pocos, al estar considerados como “diferentes” y ante la inercia que presentan muchísimas personas, podría parecer que cualquier intento de los miembros del equipo por cambiar el funcionamiento de la organización estará abocado al fracaso.
Influencia de la minoría
Pero no es así. De hecho, las minorías pueden influir considerablemente, aunque sean minorías muy reducidas. Al fin y al cabo, toda gran reforma social, como la abolición de la esclavitud o la revolución industrial en el siglo XIX, fue iniciada con la decidida campaña de un limitado número de gente en contra de la complacencia masiva de la mayoría de los sectores más poderosos de la sociedad. Combinando visión, coherencia y buenos argumentos, cualquier cosa es posible. En varios estudios, Moscovici y otros investigadores (p.e. Moscovici y Lage, 1976) demostraron que, incluso en las situaciones en las que la influencia de la mayoría parece muy poderosa, las minorías pueden influir considerablemente. Se descubrió que para esto era fundamental la coherencia. Moscovici descubrió que, mientras el grupo minoritario mantuviera la coherencia en sus argumentaciones y no se peleara internamente, había posibilidades de que cambiaran el punto de vista mayori- tario de forma que los demás comulgaran con su opinión a pesar de las presiones por coincidir con la mayoría. Nemeth y Wachtler (1974) analizaron también este ámbito y demostraron que una persona podía cambiar las ideas y decisiones de un grupo mayoritario. Era fundamental la coherencia, pero era más importante que parecieran autónomos, capaces de tomar sus propias decisiones. En un experimento en el que se simuló una decisión de un jurado, por ejemplo, una persona que había elegido sentarse en un lugar muy visible logró cambiar el veredicto de todos los demás, pero la influencia de esta persona habría desaparecido por completo si les hubieran dicho dónde sentarse. Aunque puede parecer trivial, esto nos demuestra algo muy importante sobre la influencia de las minorías: la mayoría debería respetar a quienes muestran un punto de vista minoritario. De hecho, otros investigadores han demostrado que la influencia de la minoría se debe a que se considera que las razones expuestas por la minoría son más “fidedignas”: es una razón que han decidido adoptar y en la que creen (Perez y Mugny, 1987). Aspectos que aparentemente pueden parecer poco importantes, como elegir dónde sentarse, pueden indicar que la persona es muy independiente y que actúa voluntariamente, de acuerdo con sus principios. Sentarse donde a uno le digan, por el contrario, implica menos autonomía y, por asociación, un punto de vista menos independiente o autónomo.
Esto no quiere decir que todas las minorías tengan la misma influencia. La identificación social desempeña un importante papel aquí, pues alguien considerado como “forastero”, con intereses completamente diferentes, puede parecer tan coherente e independiente como quiera, pero difícilmente influirá en los demás. Hogg y Abrams (1993) afirmaron que a las minorías influyentes les costaba mucho convencer a la mayoría de que no estaban actuando en contra del grupo y que en realidad compartían los puntos de vista y los ideales generales de la mayoría. De esta forma, evitan cualquier discusión que les polarice en un debate “ellos-y-nos- otros”. Por esta razón, las minorías se aseguran de que los miembros de los grupos mayoritarios consideren sus ideas sin pensar que, por ello, van a ir en contra del interés del grupo.
Características de los equipos innovadores
Si comprendemos la influencia de las minorías podemos entender cuáles son las necesidades de un equipo si quiere convertirse en una fuerza dinámica dentro de la organización. West (1994) estableció cinco características necesarias para que un equipo se convierta en un instrumento de cambio. La primera característica, como ya hemos podido adivinar, es que el equipo tenga una visión clara de lo que quiere conseguir. Todos lo miembros del equipo deben desear el mismo objetivo y deben estar preparados para esforzarse por conseguirlo. Puede parecer obvio sobre el papel, pero a menudo los equipos tienden a dar por hecho que todos tienen los mismos objetivos y no se aseguran de que se comparta la misma visión. En segundo lugar, un equipo siempre debe establecer una comunicación coherente y apropiada. Hay que exponer la visión clara y articuladamente. Como ya hemos visto, si hay desacuerdos entre los miembros del grupo minoritario se reducirá el potencial para influir a la mayoría. Es importante que todos los miembros transmitan el mismo mensaje. Y es igualmente importante que la gente a la que intentan convencer perciba completamente todo el contenido del mensaje. Una vez más, puede parecer obvio, pero a veces es sorprendentemente difícil explicar algo a lo que has dedicado mucho trabajo y mucho tiempo. Quienes han elaborado la propuesta de cambio pueden dar por hecho algunos elementos de la misma. Pero tienen que expresar claramente estos elementos a quienes no han participado en el proceso. El tercer requisito para que una minoría pueda influir en su organización es la flexibilidad. Como hemos visto, una minoría lo tiene difícil si los demás les califican de “forasteros”, algo que sucede a menudo cuando el enfoque de la minoría es fijo e inamovible. Es importante que el equipo sea lo suficientemente flexible como para responder a las preocupaciones o sugerencias de los demás. De hecho, es la mejor forma de tranquilizar a la mayoría indicando que el equipo está trabajando en beneficio de la organización. El equipo ha de demostrar que no monopoliza las ideas: es importante que los no miembros del equipo también puedan aportar su experiencia y sugerencias para ayudar a implantar la reforma. La cuarta característica es la persistencia. Los estudios psicológicos sobre la influencia minoritaria nos demuestran que es esencial ser fiel a un solo punto de vista. Si uno cambia de opinión sin dar razones, o propone arbitrariamente un nuevo rumbo, tiene todas las cartas para perder cualquier influencia en la organización (y además será difícil que la recobre). A primera vista, puede parecer que este punto se contradice con el anterior, pero no es así. Una cosa es estar preparado para adaptar y tener en cuenta información adicional y otra es cambiar de rumbo o rendirse del todo. El equipo ha
de estar preparado para ser persistente, para dar el mismo mensaje una y otra vez, incluso cuando parezca inútil. Sólo la persuasión coherente y repetida termina calando en la mayoría. La quinta característica propuesta por West es la participación. No basta con que todos lo miembros del equipo participen en el cambio propuesto. Si un equipo quiere cambiar el funcionamiento de su organización ha de integrar a los demás en esa reforma. Cuantas más personas participen sugiriendo una idea, u ofreciéndose para probar un nuevo estilo de trabajar, menos personas habrá en contra de nuestro proyecto. Cuantas más personas participen en el proceso, más se aceptaran estas ideas en la organización y el equipo se enfrentará a menos resistencias. Todo esto no quiere decir que para un equipo sea sencillo cambiar su organización. Es inevitable que los cambios deriven en conflictos y hay mucha gente que lo ve como una amenaza. Pero el cambio es necesario. La organización que rechace constantemente el cambio será una organización estancada. Para sobrevivir en el mundo moderno hay que adaptarse a las nuevas demandas y a las nuevas formas de trabajar. A primera vista, para los miembros de la organización, un equipo valiente que propone desafíos puede parecer un grupo problemático dispuesto a irrumpir en la plácida vida de los demás. Pero, en realidad, lo más probable es que sean la única fuente de creatividad e innovación en la organización. Sin embargo, es muy importante que los miembros del equipo sean conscientes de que se van a encontrar con muchas reticencias y conflictos mientras su proyecto se va abriendo camino.
Reticencias al trabajo en equipo
Como hemos podido comprobar, un equipo puede ser una fuerza muy importante para reformar una organización. Puede ser la fuente de dinamismo y beneficios en la organización y puede ser la fuente de orgullo profesional y organizativo. Pero también puede fracasar. Muchas organizaciones se quejan de haber adoptado la estructura de trabajo en equipos y de no haber notado ningún cambio. Con todas las pruebas que hay acerca de los beneficios del trabajo en equipo, cabría esperar que todas las organizaciones se pasaran a la estructura en equipos en un abrir y cerrar de ojos. Pero hay factores dentro de la propia organización que ofrecen resistencia a los equipos y al trabajo en equipo. K.atzenbach y Smith (1993) descubrieron tres razones por las que una organización se resiste a los equipos.
Desconfianza
La primera es la falta de confianza en que el trabajo en equipo funcione. Esta desconfianza se puede deber a muchas causas. Hay quien opina que se trabaja mejor individualmente y que es más fácil gestionar a una persona que a varias juntas. Para mucha gente, el tiempo que los equipos dedican a definir sus objetivos, debatir varios puntos de vista y analizar otras alternativas es una pérdida de tiempo que se podría evitar si, en vez de equipo, cada uno hiciera su trabajo. También hay quien cree que un equipo es un gran ejercicio de relaciones humanas, pero que no está relacionado con la productividad. Se ve con escepticismo el valor de buscar un acuerdo o consenso, pues no se cree que esto lleve forzosamente a encontrar las mejores soluciones. Y no son miedos infundados. Un equipo eficaz necesita un rumbo claro, una visión y unos valores articulados, orientarse hacia la tarea, recursos y muchos otros factores. Sin esto, un grupo puede hacerse llamar equipo pero ser menos eficiente que si las mismas personas trabajaran por su cuenta. Sucede lo mismo con un comité, que tardará mucho más en tomar una decisión que un grupo de dos
o tres personas. Así que un equipo que tarde mucho sin lograr alcanzar un consenso en materia de visión, orientación... estará utilizando el tiempo de la organización de forma improductiva. Pero en eso consiste la buena gestión de equipos. Consiste en conseguir que un grupo de personas logre trabajar en equipo, que trabaje positiva y dinámicamente para lograr sus objetivos, y no que actúe como un grupo o círculo de debate. Para conseguirlo, hay que seguir los puntos que hemos analizado en el libro y las recomendaciones al final de cada capítulo. Parte del problema se debe a que la gente tiene un concepto de equipo muy vago. Utilizan la palabra “equipo” como sinónimo de grupo de trabajo o como si toda la organización fuera un equipo. Como vimos en el Capítulo 2, un equipo no es lo mismo que un grupo de trabajo. No se trata únicamente de compartir ideas y valores. Un equipo, según Katzenbach y Smith, es una unidad de rendimiento: grupos reducidos de personas con aptitudes y conocimientos complementarios que se comprometen con una misma causa y con una serie de objetivos de rendimiento. Lo demás no es un equipo.
Angustia y amenaza personal
Otra razón por la que la gente se resiste a la idea de trabajo en equipo es que, si no están acostumbrados a este tipo de estructura, se pueden sentir incómodos. Casi todos estamos habituados a encargarnos de nuestro trabajo y a controlarlo por nuestra cuenta. Podemos ver como una amenaza el compartir este control y depender de los demás para conseguir nuestros objetivos. Hace falta tiempo para confiar en los miembros del equipo y las ventajas de esta confianza no tienen por qué estar tan claras vistas desde fuera. Hay gente que no cree que el trabajo en equipo pueda facilitar su trabajo o hacerlo más productivo. El trabajo en equipo también puede suponer una amenaza en el terreno personal. Uno se puede sentir vulnerable ante la idea de exponer sus fallos y debilidades ante el escrutinio de los demás. Podemos sentimos incapaces de encajar o de expresar nuestra opinión por miedo a que se ridiculicen o se ignoren nuestros puntos de vista. Hace falta mucha autoestima y la autoestima no tiene por qué venir acompañada de un buen trabajo. Hay gente que trabaja muy bien por su cuenta pero que luego tiene dificultades a la hora de interactuar con otra gente al nivel que exige un buen trabajo en equipo. Como destacó Hackman (1994), la organización debe enseñar a sus empleados a trabajar en equipo. Y es importante recordar que, al hacerlo, pueden salir a la luz más angustias e inseguridades. Está claro que la parte positiva de pertenecer a, y ser aceptado por, un equipo es que se pueden remediar esas inseguridades, pero esto no ayuda a quien está contemplando la posibilidad de pasarse al trabajo en equipo. Primero hay que superar las reticencias ante este tipo de estructura de trabajo y esto se consigue enseñando explícitamente las aptitudes necesarias para trabajar en equipo.
Reticencias por parte de la organización
La tercera fuente de resistencia puede ser la propia organización. Como ya hemos observado. un buen trabajo en equipo puede conseguir que aumente el rendimiento de la organización. Pero hay organizaciones que no están particularmente comprometidas con conseguir un alto rendimiento. Aunque dicen preocuparse por el rendimiento, los directores de estas organizaciones no le ven el sentido a cambiar su sistema de trabajo para que la organización rinda más. Tratan vagamente el asunto pero luego no lo aplican al trabajo de sus empleados. Y en el Capítulo 6 comprobamos que lo que hagan los empleados o los grupos de trabajo constituye la esencia de la eficacia de una organización.
Las organizaciones jerárquicas clásicas pueden ser muy ineficaces, sin que sus directivos se den cuenta. Cuando toda decisión ha de “subir” hasta la cima de la jerarquía y sólo los altos cargos pueden dar un paso importante, es que el rendimiento no es lo más importante para la organización. Después de todo, es probable que sea necesario responder al cambio y eso significa tomar decisiones. Sin embargo, los empleados de estas organizaciones intentan que su trabajo siga igual, por lo que cuanto menos cambio y menos amenazas, mejor. Lamentablemente, la historia de Sheetrock Inc. que aparece en el Cuadro 7.2 no es el único caso de organización que intenta introducir el trabajo en equipos y que no consigue que sus equipos funcionen. En la Tabla 7.3 aparecen seis factores que inhiben el funcionamiento positivo de un equipo en su organización. El trabajo en equipo consiste, inevitablemente, en proporcionar autonomía y la posibilidad de tomar decisiones a personas que pueden no estar particularmente familiarizados con la jerarquía de una organización. Pero Katzenbach y Smith opinan que no tiene sentido intentar introducir el sistema de trabajo en equipo en una organización que no tenga, como ellos explican, una “sólida ética de rendimiento”. En caso de no tenerla, los equipos no serán bien recibidos y las reticencias personales y de la propia organización harán muy difícil que lleguen a conseguir algo.
Cuando los equipos no funcionan
La adopción de un enfoque centrado en los equipos puede proporcionar una fuerza dinámica de innovación y cambio que puede ayudar a la organización a actuar y reaccionar positivamente en su entorno. Pero no basta con asignarle nuevas tareas a un grupo de personas y esperar que trabajen juntas. Ya hemos visto que un equipo necesita recursos, FEECLBACK y compromiso por parte de su organización. Y un equipo necesita confianza. Si va a tomar sus propias decisiones, el encargado de este sector, por definición, va a tener menos control sobre estas decisiones. Hackman (1990) señaló que la adopción del enfoque de equipos supone un cambio revolucionario que, a veces, las organizaciones no están preparadas para adoptar. Constituir una organización en equipos conlleva sus riesgos, pues los equipos pueden no funcionar bien si no se les permite controlar sus propios actos. Siempre cabe la posibilidad de que el equipo decida hacer algo que no redunde en beneficio de la organización.
Cuadro 7.2 Reticencias de la organización al trabajo en equipos Glover (1992) relató el caso de una organización a la que denominó “Sheetrock Inc.”. Era una gran organización estadounidense con fama de construir viviendas de gran calidad. Sin embargo, en los años setenta, la organización
fue dirigida por una serie de directores que creían “a pies juntillas” en la Teoría X y que llevaron a la empresa a construir un gran número de edificios de pobre calidad. La empresa decidió adoptar el enfoque de trabajo en equipos como parte de su desarrollo. Pero no fue una estructura de equipos basada en el respeto a los empleados. Los equipos se reunían semanalmente durante dos o tres horas después del trabajo. La asistencia era obligatoria y estaba controlada. En estas reuniones se debatía el rendimiento de los empleados y se hacía pública cualquier deficiencia. Se premiaba la obediencia y se advertía de las consecuencias del más mínimo fallo. Las reuniones estaban diseñadas para garantizar que los empleados no se salieran del redil y esto se realizaba mediante agresivas manipulaciones. También se realzaba la actitud tipo “la empresa es importante, yo no” obligando a los empleados a decir “la mesa que la empresa me permite utilizar" en vez de “mi mesa”. Hubo un empleado que incluso se compró sus propios muebles de oficina para poder decir “mi” mesa. Los directores contrataron deliberadamente a altos ejecutivos muy maquiavélicos (es decir, manipuladores, centrados en el poder y despiadados) considerando que lograrían crear una ética de alto rendimiento en la organización. Fomentaban el rendimiento mediante primas basándose en la productividad, empeorando la calidad del trabajo y acarreando problemas cuando la empresa pasaba por un bache económico, pues los ejecutivos trabajaban en beneficio propio y no en beneficio de la empresa. Los directores establecieron un departamento de auditoría interno encargado de actuar como “policía secreta”, controlando las llamadas telefónicas y el comportamiento de los empleados y vigilando que no se abusara del tiempo o de los recursos de la empresa. Aunque varios consultores intentaron convencerles para que aflojaran este sistema, ignoraron toda propuesta a excepción de las que pudieran aplicar en el terreno personal. Al principio la empresa tuvo un éxito rotundo y pasó a ser una organización nacional. Pero esto sucedió en una época de crecimiento económico generalizado. Cuando el mercado cambió, las políticas coercitivas y de control impidieron que siguiera respondiendo. Pronto la empresa quebró. El estilo de gestión maquiavélico había elevado la tasa de abandono entre sus empleados y disminuido la lealtad de la plantilla; con su estilo de control total habían sido incapaces de escuchar a sus empleados y de darse cuenta de los cambios del mercado antes de que fuera demasiado tarde; y su política de contratación basada en el maquiavelismo les dejó sin ejecutivos que pudieran ofrecer ideas alternativas. El equipo debe ser capaz de tomar sus propias decisiones sobre su trabajo y no funcionará si se controlan o interrumpen continuamente sus decisiones. Falta de autonomía
Falta de apoyo y de compromiso
El equipo necesita el apoyo de sus superiores y el compromiso de la organización con el proyecto. Equipo demasiado grande Un equipo demasiado grande no podrá unir completamente a sus miembros y generará "holgazanería social”, o que algunos integrantes de equipo no trabajen al cien por cien. Falta de recursos
El equipo ha de contar con los recursos o con la formación necesarios para trabajar eficazmente. Falta de feedback o de reconocimiento La gente se desmoraliza ante un continuo sentimiento de fracaso o de frustración. De vez en cuando conviene informar al equipo de sus logros.
Valoración competitiva individual
Los sistemas de valoración que introducen la rivalidad entre los miembros del equipo o que no valoran los logros de todo el equipo, minan la dimensión cooperativa del trabajo en equipo y pueden desmoralizar a sus miembros. Fuente: Katzenbach y Smith (1993) Tabla
7.3 Factores que inhiben el rendimiento del equipo.
Al principio del libro vimos que este tipo de peligro se minimiza si se tiene una visión clara y si se comprende cuáles son los objetivos de la organización. Como vimos en el Capítulo 4, una buena gestión de equipos proporciona el marco en el que puedan funcionar los equipos, establece claramente los objetivos que se deben conseguir y proporciona la combinación de aptitudes y conocimientos necesarios para desempeñar la labor del equipo. El problema es, según Hackman (1994), que muchas organizaciones se lanzan al trabajo en equipos sin meditar todo lo que esto conlleva. En estas organizaciones es inevitable que la estructura de equipos no funcione.
Trampas en la implantación del trabajo en equipo
Hackman describió cinco obstáculos, que denominó “trampas”, con los que se encuentra una organización que cree que está desarrollando un enfoque positivo de trabajo en equipos, cuando en realidad lo está saboteando (inconscientemente). Estas trampas figuran en la Tabla 7.4 y las analizaremos con más detalle pues, al saber qué errores puede cometer una organización, podemos saber qué puede hacer bien una organización. La primera trampa es que los directores presuman de tener un equipo como unidad de rendimiento cuando, en realidad, sólo se encargan de dirigir a un grupo de personas. Esto está relacionado con cómo se valoran los logros del equipo, con cómo se juzga el rendimiento de cada miembro del equipo y con la interdependencia de los integrantes del equipo al trabajar (hay jefes que ven a sus subordinados como personas que trabajan individualmente aunque constituyan una pieza del puzzle). La recompensa no lo es todo. Hackman destacó tres características en un equipo real (en comparación con el grupo de personas que se hacen llamar equipo). La primera es que está claro dónde empieza y dónde acaba el equipo (quién pertenece al equipo y quién no) y, aunque esto cambia con el tiempo, para la mayoría del equipo ha de ser estable. La segunda característica es que los miembros del equipo comparten objetivos y dependen los unos de los otros para conseguirlos. Por último, un equipo real cuenta con la autonomía suficiente para encargarse de su trabajo y de todos los procesos internos. Sin estas tres características, no tiene sentido considerar a un grupo de trabajo como equipo en cuanto a dinamismo. Hackman describió la segunda trampa como “caerse de la balanza de la autoridad". Al utilizar esta metáfora, quería decir que una organización centrada en el trabajo en equipos debe alcanzar el equilibrio entre controlar demasiado a los equipos y darles demasiada autonomía. Ambos extremos pueden ser muy peligrosos. Como ya hemos visto, si hay demasiado control el equipo no es capaz de tomar las decisiones del día a día que necesita para trabajar eficazmente. Pero si no hay ni control ni dirección, el equipo se desinfla y se hace apático, o anárquico, y toma el rumbo que quiere sin tener en cuenta al resto de la organización. Hay que lograr un equilibrio entre los dos extremos y Hackman lo relaciona con que el equipo especifique sus medios (cómo hacer el trabajo) o sus fines (qué resultados hay que alcanzar). El resultado aparece en el Gráfico 7.1. Según Hackman, un equipo de verdad y eficaz ha de tener un
rumbo claro y esto se consigue estableciendo sus fines pero dejándole que decida los medios para conseguirlo. 1 El jefe ve a su equipo como unidad de rendimiento pero en realidad dirige a un grupo de personas. 2 Impone mucha o poca autoridad. 3 Tiende a destrozar las estructuras de la organización. 4 Escatima en el apoyo de la organización. 5 Cree que su personal está deseando trabajar en equipos y que ya están preparados para hacerlo.
Tabla 7.4 Las cinco trampas de Hackman.
Otra trampa detectada por Hackman es la tendencia de algunas organizaciones a destrozar todas las estructuras existentes cuando deciden pasarse al trabajo por equipos. En estos casos, los directivos reúnen a un gran grupo de personas, les cuentan qué hay que conseguir y les dejan que “se encarguen de los detalles” por sí solos. El problema es que los miembros del equipo no pueden hacer todo ellos solos: necesitan una estructura en la que trabajar. Si una organización pretende establecer un trabajo en equipos positivo, debe mantener las estructuras que permiten que los equipos trabajen eficazmente. No son las propias estructuras de la organización las que interferirán en el trabajo del equipo. Según Hackman, lo importante en estos casos es que el equipo tenga unas tareas claramente definidas que motiven a todos los miembros del equipo, que el equipo esté bien creado y que las normas de conducta estén bien definidas (lo que se espera que los miembros del equipo hagan “siempre” y lo que se espera que no hagan “nunca ). Estos elementos son necesarios para un equipo, pero, siempre que lo que hagan y su derecho a hacerlo sea reconocido, un equipo puede funcionar positivamente en las estructuras existentes. De hecho, es más fácil así que si hay que hacer TABLA RASA y reconstruir la organización. Otra trampa consiste en “racanear” con los apoyos de la organización. Como hemos visto, un equipo eficaz ha de trabajar en un contexto laboral que le preste apoyo. Para Hackman, este contexto es el que cuenta con un sistema adecuado de recompensa, un sistema educativo apropiado (que aporte las oportunidades de formación y ¿Se especifican los fines? No
No
Sí
anarquía trabajo comprometido y encaminado a conseguir los objetivos
¿Se especifican los medios? Sí
abandono (lo peor que puede suceder)
Gráfico 7.1 La balanza de la autoridad.
gasto de recursos humanos
• • • •
rumbo claro estructura de equipo propicia apoyo de la organización formación sobre trabajo en equipo
autoaprendizaje necesarias), un buen sistema de información (para que los miembros del equipo sepan qué sucede en la organización y para que puedan comunicarse con los demás) y con suficientes recursos materiales con los que trabajar eficazmente. No tiene sentido esperar que un equipo funcione si no goza de estas muestras fundamentales de apoyo por parte de su organización. La quinta trampa identificada por Hackman es asumir que el personal de la organización desea trabajar en equipos y que ya están instruidos para ello. La gente no suele estar muy familiarizada con el trabajo en equipos y puede que al principio se muestren reticentes. Al fin y al cabo, dista mucho de los enfoques individualistas de la mayoría de las culturas occidentales. Como poco, el personal necesitará formación específica para poder trabajar en equipos satisfactoriamente. Si ignoramos esto, o lo damos por hecho, el equipo puede llegar a desaparecer o quedar tocado por las rivalidades y conflictos entre sus miembros. Hackman recuerda que el líder o encargado del equipo debe asesorar activamente a los miembros del equipo en las aptitudes y conocimientos que necesitan para trabajar satisfactoriamente en un equipo. Cada líder debe elegir la forma de hacerlo, pero Hackman opina que se trata de una función tan importante como crear oportunidades para mejorar el rendimiento del equipo y como configurar el equipo como unidad de rendimiento. El líder ha de escoger cuál es el momento adecuado (cuando el equipo no está muy liado y tiene tiempo para mejorar) y centrarse conscientemente en las actividades que permitirán formar a ios miembros del equipo para que puedan trabajar juntos y compartir responsabilidades. Esta labor puede ir desde discutir la experiencia del equipo hasta realizar ejercicios estructurados, dependiendo de cómo prefiera trabajar el líder. De esta forma, el equipo tendrá la oportunidad de estrechar vínculos dentro de un grupo de trabajo eficaz.
Cómo conseguir que un equipo sea eficaz
Como explicó Hackman (1990), las condiciones generales para que un equipo sea eficaz en su organización consisten en tener un equipo de verdad, una dirección clara y una estructura propicia para los equipos, trabajar en un contexto en el que la organización apoye la labor del equipo y contar con un buen asesoramiento sobre trabajo en equipo. Hay que tener muy en cuenta todos estos elementos si nuestra organiza-
ción pretende introducir el trabajo en equipos. Un equipo puede tener todas estas características y todo el asesoran!iento que quiera, pero no podrá explotar todo su potencial si trabaja en una organización que no le brinda su apoyo. Igualmente, no podemos esperar que un equipo trabaje bien si no sabe cuál es su objetivo o si no tiene la oportunidad de aprender a trabajar en equipos. Cuadro 7.3 Valores de un equipo Como hemos visto muy a menudo en este libro, una de las cosas más importantes es que los
miembros del equipo tengan una idea clara de lo que hacen y de su importancia. De esta forma trabajarán eficazmente: si no, la organización deberá supervisar constantemente lo que hacen sus empleados y no podrá permitirles que actúen por cuenta propia, por si acaso actúan incorrectamente. Pero si se tiene esta idea clara, cada trabajador podrá contribuir a la empresa en conjunto, sabiendo que lo que hace está bien y de acuerdo con los valores y objetivos de la organización. Cuando se establece un pequeño negocio por primera vez, sus fundadores suelen tener muy claro qué es lo que quieren y cuáles serán los valores que les rijan. A medida que la empresa va creciendo, sin embargo, contrata nuevos empleados quienes, desafortunadamente, no están tan bien informados. Una de estas organizaciones, Concorde Informatics, contrató a unas 25 personas cuando inició un proyecto de consultoría que pretendía explicara la directiva la necesidad de comunicar claramente los valores del equipo en la empresa. Los directores de la empresa habían adoptado un enfoque visionario y bien meditado para desarrollarse. De hecho, para eso habían contratado a los consultores. Querían que la empresa creciera, pero de forma segura y bien fundada. Tenían además valores muy claros: estándares de trabajo profesional muy altos, una estrategia planificada para desarrollar el negocio y una idea positiva de su personal como valiosos recursos de la empresa. Estos valores fueron objeto de muchas discusiones internas y se comunicaron abiertamente. Muchos empleados los habían adoptado implícitamente y se referían a "la manera Concorde" cuando hablaban de cómo funcionaba su empresa. Estaban orgullosos de trabajar para Concorde y consideraban que era bastante diferente a muchas organizaciones que se dedicaban a las mismas actividades. Asimismo, confiaban en que continuara expandiéndose y desarrollándose en el futuro y estaban contentos de trabajar allí. A medida que la directiva comenzó a comunicar claramente sus valores, este orgullo se convirtió en un enfoque claramente definido y en una gran fuerza (aunque fuera sólo interna) que definió la interacción de los empleados entre sí y con la gente de fuera de la empresa. Los informes de los consultores sugirieron que no se efectuaran cambios en las prácticas que se llevaban a cabo. Identificaron su buen hacer y destacaron su valiosa gestión para que los encargados fueran más conscientes y mantuvieran dichas políticas. Los directores de la empresa pudieron respirar tranquilos y dar por hecho que su personal compartía sus valores de trabajo de gran calidad y compromiso profesional. Los empleados de la empresa se preocuparon, tanto como sus superiores, por que estos valores quedaran reflejados en su trabajo y vigilaban que dichos valores se siguieran en sus prácticas de trabajo. (Fuente: Mayes y Lemon, 1990)
Sin embargo, según Hackman, hay muchas organizaciones que deciden adoptar el enfoque de trabajo en equipos sin pensar en todo lo que esto conlleva. No es lo mismo reformar toda una
organización para convertirla en una estructura de equipos que establecer unos pocos equipos con una determinada tarea. Hay que reformar las estructuras autoritarias de la organización, pues los equipos han de tener la oportunidad de autodirigirse. Hay que reformar las estructuras de trabajo establecidas de la organización, pues un equipo eficaz y bien constituido contará con la experiencia adquirida en los departamentos o divisiones existentes. Además, hay que realizar reformas en las estructuras de recompensa, pues éstas tienden a premiar solamente al individuo, mientras que el equipo ha de compartir fallos y logros. Como vimos en el Capítulo 5, hay que tener en cuenta las contribuciones individuales para atajar la holgazanería social, pero es igual de importante ver al equipo como conjunto y premiarle como tal. Asimismo, hay que ajustar las estructuras de oportunidades en la organización: los sistemas de promoción basados en la antigüedad o en la experiencia individual deben dejar paso a los sistemas de promoción que reconozcan el trabajo en equipo y el desarrollo de sus aptitudes y conocimientos. En otras palabras, convertirse en una estructura totalmente basada en el trabajo en equipos es un reto radical e incluso revolucionario. Como hemos visto, sus resultados valen la pena pero, como argumenta Hackman, es una decisión que ha de tomarse teniendo en cuenta las implicaciones y considerando si se puede aportar el apoyo y los recursos necesarios.
Factores del éxito de un equipo
En este libro hemos observado cómo una organización puede crear equipos con éxito, equipos que contribuyan positivamente a sus organizaciones. Hemos identificado una serie de factores que contribuyen al éxito del equipo y hemos explorado varios mecanismos y procesos psicológicos que nos pueden ayudar a entender los resultados de un equipo. Cuando analizamos los factores presentes en todo equipo de éxito, vemos que se pueden resumir en tres grupos: responsabilidad, oportunidad y compromiso. El equipo en conjunto ha de ser responsable ante su organización, debe tener una tarea o un objetivo específicos y debe ser capaz de responder cuando se le pregunte cómo lo ha conseguido. El equipo también debe tener la oportunidad de desempeñar su trabajo: ha de tener los recursos, el tiempo y los conocimientos o formación que necesite, así como la capacidad de lomar decisiones y de implantarlas. Y el equipo necesita compromiso: por parte de sus miembros y por parte de la organización en la que trabaja. Cuando estos factores están presentes, el trabajo en equipo adopta una serie de profundos procesos psicológicos que hacen que trabajar en equipo sea una experiencia muy satisfactoria. Estos procesos psicológicos adoptan varias formas. El trabajo en equipo otorga competencias al trabajador y le permite desarrollar un enfoque interno de control que le aporta más satisfacción laboral y menos estrés. También fomenta el sentimiento de eficiencia, pues el empleado se enfrenta a nuevos niveles de responsabilidad y a nuevos objetivos. Pero tal vez el proceso psicológico más importante del trabajo en equipo sea la identificación social positiva (no sólo con el equipo, sino con la organización a la que el equipo pertenece). El trabajo en equipo hace que la gente se sienta orgullosa de pertenecer y de contribuir a su organización. Y eso, más que cualquier otra cosa, es lo que nos motiva a trabajar lo mejor que podamos.
Resumen 1 Los equipos pueden desempeñar un importante papel en la reforma de una organización. Los factores que lo hacen posible son la visión, la seguridad participativa, un ambiente propicio y el apoyo a la innovación por parte de la organización. 2 Aunque el equipo sea una pequeña parte de la organización, las investigaciones psicológicas han demostrado que las minorías pueden ser extremadamente influyentes, siempre que sean coherentes y autónomas. 3 Los equipos necesitan una visión clara, buena comunicación, flexibilidad, persistencia y compromiso a participar si quieren actuar como fuerzas innovadoras dentro de su organización. 4 Las reticencias, por parte de las organizaciones, al trabajo en equipos puede deberse a que no entienden el concepto de “equipo", a que no se sienten a gusto con las responsabilidades compartidas y a la oposición a implantar reformas en la organización. 5 Los factores que inhiben un buen rendimiento de equipo son la falta de autonomía, el tamaño excesivo de los equipos, la falta de apoyo, compromiso o recursos, sistemas de valoración competitiva y la incapacidad de proporcionar al equipo FEEDBACK o de felicitarle por sus logros. 6 Cuando una organización introduce el sistema de trabajo en equipos puede encontrase con una serie de obstáculos, o “trampas”, para gestionar una organización. Van desde interactuar con los miembros del equipo por separado a ejercer mucha o poca autoridad en el equipo. Cuadro 7.4 Recomendaciones para la gestión • Investigue la seguridad participativa en su organización observando cómo responden los encargados a los empleados que no están de acuerdo con las políticas de gestión. • Evalúe críticamente los criterios de rendimiento de los miembros del equipo y asegúrese de que siempre premian enfoques innovadores y dinámicos. • Asegúrese de que se han tenido en cuenta todas las implicaciones que supone el enfoque de trabajo en equipo y de que la organización está plenamente preparada para ofrecer la autonomía que sus equipos necesitan. • Organice días de formación y otras experiencias de aprendizaje para que sus empleados aprendan a actuar como miembros de equipo y no sólo como individuos. Prepárese para participar en el asesoramiento y en la dirección de esta tarea. • Compruebe las condiciones de trabajo de sus equipos utilizando los seis factores que inhiben el rendimiento recogidos en la Tabla 7.3.
7 Los factores clave para el éxito de un equipo son la responsabilidad, la oportunidad y el compromiso: el equipo ha de ser responsable ante su organización, debe tener la oportunidad de trabajar eficazmente y debe comprometerse con lo que hace.
8 Resumen y conclusiones Resumen
Dirigir bien un equipo es un asunto complicado. No existen normas sencillas que garanticen el éxito, ni pautas mágicas que siempre consigan la annonia social y un alto rendimiento. Los seres humanos no son así. No obstante, hay una serie de principios y conceptos en la gestión de equipos que pueden
proporcionarle al futuro jefe de equipo la oportunidad de conseguir sus objetivos. Son los principios y conceptos que hemos estudiado en este libro. Tal vez valga la pena resumir los puntos clave de cada capítulo antes de elaborar una recomendación global.
Capítulo 1 ¿Por qué utilizar equipos?
Los equipos tienen un alto potencial de contribución a la organización. Parte de ese potencial reside en la diversidad y en los recursos humanos ocultos que puede descubrir el trabajo en equipo. Los equipos de trabajo fomentan la flexibilidad, la participación y la eficiencia. La introducción del trabajo en equipo ha conseguido transformar completamente a muchas organizaciones. Hay muchos tipos de equipo y cada uno tiene sus propias características y necesidades. Además, cada equipo está compuesto por individuos y hay millones de individuos. Por esta razón no se puede introducir el trabajo en equipo como si fuera un proceso automático y mecánico, pues asi tiene muchas probabilidades de fracasar. Los trabajadores no suelen responder bien cuando se les trata mecánicamente y parte del valor y de la fuerza del trabajo en equipo consiste en tratar los puntos de vista individuales y las percepciones únicas. Tanto las empresas occidentales como las japonesas han establecido sistemas en los que se fomenta la participación del empleado y sus puntos de vista no hacen sino enriquecer a la organización; pero el proceso ha de respetar la individualidad y creer en el valor del trabajo en equipo como proceso. Los mecanismos de la identificación social y de las representaciones sociales son procesos psicológicos activos que siempre están presentes en un buen trabajo en equipo. La identificación social consiste en “pertenecer” a un grupo y la representación social consiste en compartir las ideas u opiniones fundamentales del grupo. Sentirse orgulloso del propio equipo o departamento y verlo como especial motiva intrínsecamente a los miembros del equipo y no consiste en competir o enfrentarse con otros equipos. La gestión y las prácticas organizativas también pueden considerarse representaciones sociales que ejercen una gran influencia (por no mencionar el poder) en la vida organizativa.
Capítulo 2 El equipo y el grupo
Un equipo no es lo mismo que un grupo de trabajo. Los equipos se centran en la tarea que deben desempeñar y están compuestos por varias personas con conocimientos y aptitudes distintos pero complementarios. No obstante, el equipo tiene varias cosas en común con el grupo de trabajo, como el desarrollo de normas de grupo que permiten definir al equipo y que éste funcione sin problemas. Sin embargo, las normas del equipo suelen estar más centradas en la tarea a desarrollar que las normas de un grupo de trabajo común. La cohesión del grupo es muy importante en el trabajo en equipo y deriva de la tendencia humana a identificarse socialmente. Tanto la comunicación formal como la informal son muy importantes a la hora de lograr esta cohesión. En algunos equipos y grupos de trabajo hay símbolos de pertenencia, como los uniformes. A pesar de ello, sólo influye en la visión que tienen los “forasteros” acerca del equipo y es poco probable que contribuya al sentimiento de pertenencia por parte de los miembros del equipo. El factor que sí mantiene la cohesión es la comunicación, aunque puede haber problemas si los miembros del equipo tienen sistemas de construcciones personales muy dispares. Las construcciones personales son nuestra forma de interpretar y encontrar el sentido a la información que recibirnos y las diferencias
entre dos o más construcciones personales pueden desembocar en malentendidos o fallos en la comunicación. Gran parte de la investigación organizativa se ha centrado en los roles de equipo, reflejando un enfoque más centrado en la tarea a desempeñar que los estudios de roles de grupo. Sin embargo, el enfoque del rol tiene un fallo: tiende a ignorar las dimensiones transaccionales y de interacción del comportamiento de las personas. Otros investigadores han analizado las aptitudes del equipo, que suelen catalogarse en tres grupos: las relacionadas con la experiencia técnica o funcional, las relacionadas con la solución de problemas y las relacionadas con la armonía social y con la interacción interpersonal. No obstante, en mucho casos los roles de equipo son menos importantes que las rígidas distinciones de estatus dentro de una organización, que pueden suponer un obstáculo en el trabajo de un equipo. Por esta razón, las organizaciones que adoptan un enfoque de trabajo en equipos tienden a eliminar cualquier señal de estatus.
Capítulo 3 Creación de un equipo
La creación de un equipo consiste en actuar dentro de la organización en su conjunto para crear un contexto en el que los miembros del equipo puedan trabajar eficazmente. Podemos destacar cuatro enfoques básicos a la hora de crear un equipo: el enfoque interpersonal, el enfoque de definición de roles, el enfoque de valores y el enfoque centrado en la tarea; y el capítulo termina añadiendo un quinto: el enfoque de la identidad social. El enfoque interpersonal estudia la interacción entre los miembros del equipo. Cuando se sigue este enfoque, se intenta que los miembros puedan interactuar a un nivel personal sincero. El enfoque de definición de roles establece varias tipologías de roles y de procesos de grupo y pretende que los miembros se den cuenta de cómo contribuyen cuando participan en una discusión o debate. Asimismo, este enfoque busca que el equipo se dé cuenta de que tipo de contribución falta en su trabajo. El enfoque de valores, por otra parte, destaca la importancia de que el equipo tenga una serie de valores claramente articulados. Estos valores han de ser compartidos por todos los miembros del equipo para que puedan dirigir cada acto individual de forma coherente y coordinada. El enfoque centrado en la tarea atiende a las aptitudes y recursos que el equipo tiene que desarrollar o reunir para llevar a cabo su tarea de forma eficaz. Las relaciones interpersonales y el establecimiento de valores y objetivos comunes son herramientas imprescindibles para llevar la tarea a buen puerto. El enfoque de la identidad social incorpora muchos puntos de vista de los enfoques anteriores y no pretende contradecirlos. Su objetivo es desarrollar un fuerte sentimiento de identificación con el equipo estableciendo claramente límites en las competencias del equipo, promoviendo la cohesión mediante una buena comunicación y fomentando el orgullo en el equipo a través de su profesionalización y de sus logros.
Capítulo 4 El equipo y su líder
El líder del equipo trabaja dentro de éste para garantizar que trabaja con un objetivo claro, mientras que el encargado del equipo está fuera del mismo pero facilita las operaciones del equipo proporcionando los recursos necesarios y estableciendo metas. Tanto el líder como el encargado adoptan algunos aspectos del liderazgo. Las ideas del líder pueden convertirse en profecías que acaban cumpliéndose, que pueden influir en el comportamiento de los empleados. Las teorías de liderazgo incluyen teorías de rasgos de la personalidad, teorías situacionales, enfoques de atributos, modelos de valoración y teorías
transaccionales. Además, se han identificado varios tipos de poder dentro de las organizaciones. Podemos distinguir el poder que deriva del cargo que esa persona ocupa en la organización y el poder que deriva de las características personales del individuo. Es fundamental entender cómo funciona el poder en las organizaciones pues la delegación de competencias es muy importante en el trabajo en equipo. Se trata de una filosofía que asume que es mejor que las decisiones del día a día referentes a un trabajo determinado las tomen quienes realizan dicho trabajo. Se ha debatido mucho si es necesaria la existencia del líder, pero en lo que se está de acuerdo es en que, aunque un equipo puede adquirir mucha autonomía, el líder ayuda fijando un rumbo y recordando los objetivos. Los principios del liderazgo de un equipo son: aclarar los objetivos, fomentar la confianza, el compromiso y el desarrollo de aptitudes, encargarse de las relaciones externas, crear oportunidades para los miembros del equipo y desempeñar un trabajo real. Estos principios se basan en los mecanismos psicológicos inherentes de la identificación social, pues fomentan la cohesión entre los miembros del grupo, establecen una sensación de profesionalismo o de competencia y permiten que los empleados se identifiquen con su equipo y que se sientan orgullosos de pertenecer a él.
Capítulo 5 Evaluación del rendimiento del equipo
Entre los enfoques para evaluar a un equipo se encuentran el Inventario de Percepción de Roles de Equipo de Bclbin y los sistemas de puntuación especializados del 16PF y OPQ. Sin embargo, hay quien afirma que al evaluar los roles en un equipo a veces se ignoran aspectos más sutiles del funcionamiento de un equipo. El Inventario del Ambiente en el Equipo estudia el funcionamiento del equipo en su organización y analiza la relación entre la innovación y el trabajo en equipo atendiendo a cuatro dimensiones: la seguridad participativa, el apoyo a la innovación, la visión y la orientación hacia la tarea. Por otra parte, Katzenbach y Smith propusieron evaluar el rendimiento de un equipo según sus temas e identidad, el entusiasmo y la energía, las historias que surgen a raíz de acontecimientos, el compromiso personal y los resultados de su rendimiento, para saber que lugar ocupaba en su curva de rendimiento de un equipo. La investigación sobre aspectos cognitivos en la toma de decisiones de un grupo destacó dos mecanismos importantes que pueden distorsionar la calidad de las decisiones de un equipo. El primero es la polarización del grupo, que es la tendencia de un grupo a tomar decisiones más extremas que si las tomaran sus miembros individualmente. El segundo mecanismo cognitivo es el pensamiento de grupo: la tendencia que tienen los grupos muy cohesionados a centrarse en sí mismos y a divorciarse de la realidad. Esto les lleva a tomar decisiones nada realistas y a veces desastrosas. La forma de combatir el pensamiento de grupo es cultivar la disensión. Sin embargo, hay equipos que evitan el pensamiento de grupo cultivando el pensamiento de equipo, es decir, formas de pensar más positivas influidas por las ideas compartidas y por el sentimiento de autoefícacia de los miembros del equipo. La holgazanería social es otro proceso que puede perjudicar el rendimiento de un equipo y que se evita reconociendo siempre los esfuerzos de cada miembro del equipo. Así, los sistemas de recompensa que no tienen en cuenta las aportaciones individuales pueden ser contraproducentes, aunque las recompensas al grupo pueden ir de la mano de las recompensas individuales si queremos fomentar la identificación social dentro del equipo. Las sanciones, tanto individuales como
colectivas, han demostrado (una vez más) ser menos eficaces que las recompensas a la hora de fomentar aportaciones positivas al trabajo del equipo.
Capítulo 6 El equipo dentro de la organización
Los estudios han demostrado que la interacción entre los equipos y sus organizaciones son fundamentales para determinar su eficacia o su éxito. Esta interacción puede adoptar diversas formas y en ella no sólo participa el líder del equipo. Asimismo, es esencial que la organización apoye al equipo. Aquellas organizaciones que prestan su apoyo suelen tener una forma relativamente “plana” y una cultura de confianza en los empleados (es más difícil para una organización jerárquica delegar competencias en sus empleados). Las teorías sobre culturas organizativas estudian las tipologías, los símbolos, los sistemas y las ideas compartidas. El modelo actual establece capas: el nivel manifiesto de los simbolos y otras señales, el nivel estratégico de prácticas distintivas y el nivel central de ideas y percepciones firmemente arraigadas. Puede ser útil ver las culturas como redes de equipo, departamentos y grupos de trabajo. Cada uno de éstos puede compartir la cultura de la organización en mayor o menor medida. Este enfoque destaca la importancia de la identificación social como proceso psicológico y del rol de los equipos y de los grupos de trabajo a la hora de mantener la cultura de su organización. Hay que tener cuidado con la rivalidad entre equipos para que no se convierta en una competición por obtener recursos en vez de objetivos. Ésta genera una rivalidad positiva y amistosa; la primera puede fomentar partidismos y hostilidades. Un equipo puede ser una importante baza en la reforma de una organización: en parte porque sus propios enfoques y valores pueden ser direcciones positivas de cambio y en parte por su interacción con el resto de la organización. Pero si un equipo desea trabajar eficazmente necesita que su organización le apoye ofreciendo objetivos claros, recursos adecuados, información fiable, formación y educación, FEEDBACK continuo y asistencia técnica o de proceso.
Capítulo 7 Cómo implantar el trabajo en equipo
Los equipos pueden desempeñar un importante papel en la innovación dentro de su organización. Los factores que lo hacen posible son la visión, la seguridad participa- tiva, un ambiente propicio y el apoyo a la innovación por parte de la organización. Aunque el equipo sea una pequeña parte de la organización, las investigaciones psicológicas han demostrado que las minorías pueden ser extremadamente influyentes, siempre que sean coherentes y autónomas. Pero los equipos necesitan una visión clara, buena comunicación, flexibilidad, persistencia y comprometerse a participar si quieren actuar como fuerzas innovadoras dentro de su organización. Las reticencias, por parte de las organizaciones, al trabajo en equipos pueden deberse a tres razones: no entienden el concepto de “equipo”, no se sienten a gusto compartiendo responsabilidades y se oponen a implantar reformas en la organización. Hackman explicó que hay una serie de obstáculos, o “trampas”, que pueden interferir en el proceso de evolución hacia la estructura de equipos. Van desde interactuar con los miembros del equipo por separado a ejercer mucha o poca autoridad en el equipo. Los factores clave para el éxito de un equipo son la responsabilidad, la oportunidad y el compromiso: el equipo ha de ser responsable ante su organización, debe tener la oportunidad de trabajar eficazmente y debe comprometerse con lo que hace. Pero el rendimiento de un equipo puede
quedar inhibido por la falta de autonomía, el tamaño excesivo de los equipos, la falta de apoyo, compromiso o recursos, sistemas de valoración competitiva y la incapacidad de proporcionar al equipo FEEDBACK o de felicitarle por sus logros.
¿Qué puede hacer el encargado del equipo?
Las recomendaciones para la gestión recogidas al final de cada capítulo incluyen recomendaciones prácticas para el encargado del equipo. Es fundamental proporcionar al equipo los recursos que necesite, incluyendo el tiempo que hay que dedicar a crearlo y a otras actividades. Hay que establecer mecanismos de comunicación, no sólo en el equipo sino también entre el equipo y el resto de la organización. Y hay que esforzarse por que obtenga experiencia, ya sea a través de cursos de formación o estableciendo un vínculo con especialistas apropiados. Pero esto es sólo un resumen: como el lector habrá podido comprobar, hay recomendaciones mucho más detalladas al final de cada capítulo. Lo más importante para el encargado de un equipo es asegurarse de que se dan las condiciones necesarias para conseguir una identificación social positiva en el equipo. Y esto se consigue atendiendo a tres rasgos característicos de la identificación social: los límites, la cohesión y la autoestima. Es esencial que el equipo sea consciente de sus limitaciones, pero no es algo que se desarrolle por sí solo. Hay que tener cuidado, pues las limitaciones pueden aparecer en el contexto equivocado y el equipo correría el riesgo de dividirse Es el encargado del equipo quien debe establecer las condiciones para que el equipo tenga una visión clara de sí mismo y de su función dentro de la organización. Asimismo, el encargado ha de favorecer los mecanismos de comunicación que permitan una buena cohesión dentro del equipo. Dicha comunicación puede ser (o incluso debería ser) tanto formal como informal; puede darse dentro de la organización, del departamento o del equipo, y su función es que los miembros del equipo comprendan el rol, las necesidades y las especialidades de los demás y el contexto en el que trabajan. Además, esta comunicación ha de ser de doble dirección: no bastan los mecanismos de comunicación de dirección única. El encargado del equipo ha de fomentar el sentimiento de orgullo por pertenecer al equipo y por trabajar en la organización. Se puede conseguir de varias formas: destacando los logros, creando estándares profesionales elevados, fomentando la buena relación con el cliente, o las tres a la vez. Pero es muy importante que el jefe consiga que sus empleados se sientan orgullosos de pertenecer a su equipo. Si lo logra, aprovechará los procesos psicológicos de la identificación social para ayudar y ampliar el trabajo del equipo.
¿Qué puede hacer el director de la empresa?
La política de intervención recomendada a los jefes de equipo no se aplica a los altos directivos, que deben participar únicamente en la toma de decisiones estratégicas y en la adopción de políticas. Como hemos visto a lo largo del libro, sin el apoyo de los altos cargos de la empresa el trabajo en equipo lleva todas las de perder. El director ha de proporcionar la visión global, la estrategia y los recursos necesarios para que el equipo funcione. Muchas de las recomendaciones para la gestión al final de cada capítulo están dirigidas a los directivos. Tratan temas organizativos en vez de limitarse a temas específicos del jefe de equipo. Algunas, por ejemplo, se refieren al carácter de la organización: distinciones de estatus,
reorganización para acabar con cualquier sistema organizativo obstructor, criterios de recompensa, delegación de competencias, etcétera. Comportan un mensaje esencial: los directivos de la empresa han de esforzarse por proporcionar todo el apoyo organizativo que puedan necesitar los equipos si quieren conseguir la sinergia productiva que transforme a la organización. Los directivos y los directores en general pueden obtener muchas ventajas si se preocupan por los procesos de identidad social. Son ellos quienes pueden proporcionar la comunicación necesaria para que sus empleados se sientan orgullosos de los logros de la organización. Son ellos quienes pueden establecer los recursos necesarios para fomentar la profesionalidad y la preocupación por el cliente en el trabajo del dia a día. Y son ellos quienes pueden garantizar que la organización siga un rumbo positivo y bien definido, con valores claramente establecidos que los empleados puedan comprender y compartir. Por supuesto, un equipo puede trabajar sólo con el apoyo de su departamento. El jefe del equipo puede promover un trabajo cooperativo y mutuamente productivo. Pero el equipo que funcione de esta forma no conseguirá toda la sinergia y el dinamismo de su potencial. Los directivos y los encargados deben tener en cuenta y ayudar al equipo. Tal vez lo más importante es que los directores pueden utilizar los principios de este libro para examinar su propio estilo de trabajo. Normalmente, cuando se habla de los altos cargos de una organización, se les suele llamar equipo, cuando a menudo se trata de un grupo de personas que comparte pocos puntos de vista y en el que cada directivo tiene su propio programa de trabajo. Si dedicamos parte de nuestro tiempo a observar las características del equipo y, en particular, a desarrollar una visión común y una atmósfera de seguridad participativa, los resultados están asegurados.
Conclusiones
Gestionar un equipo es complicado, pero no caótico. Espero que, con este libro, el lector haya podido desentrañar parte de esta complejidad y que haya aprendido cómo gestionar correctamente un equipo. Cada persona es distinta, al igual que las organizaciones, por lo que cada investigador extrae su propia conclusión de su propia experiencia. De ahi la complejidad del tema. Pero si analizamos detalladamente todos estos estudios detectaremos unos principios fundamentales recurrentes en todas las teorías. Independientemente del contexto en el que se desarrolle y del modelo que siga, una buena gestión de equipos presenta invariablemente tres principios. El primero, que tantas veces he mencionado pues aparece siempre, es el de la identificación social. Esta tendencia que tiene el ser humano a clasificar el mundo en grupos “ellos-y-nosotros” no tiene que resultar destructiva. Se puede aplicar positivamente si el líder o el encargado del equipo sabe cómo funciona y se asegura de cumplir los tres requisitos: límites bien definidos, comunicación eficaz para promover la cohesión y, sobre todo, oportunidades para que los miembros del equipo se sientan orgullosos de pertenecer a éste. El segundo principio está relacionado con las ideas compartidas. En el primer capítulo analizamos las cogniciones psicológicas conocidas como representaciones sociales y cómo participan en la vida organizativa. Las representaciones sociales han aparecido en numerosas ocasiones en este libro: en los distintos modelos y formas de entender la creación de equipos; en las ideas sobre liderazgo y poder y en cómo influyen estos factores en el trabajo en equipos; en el pensamiento de grupo y en el
pensamiento de equipo; y en cómo entendemos la cultura organizativa. Si aceptamos que las representaciones sociales pueden variar de una organización a otra, de una división a otra o de un departamento a otro (o incluso de un equipo a otro), entenderemos qué sucede cuando el líder anima a su equipo a adoptar un enfoque positivo, dándoles a entender que pueden lograr su objetivo. Sin embargo, tal vez el principio más importante sea el respeto. El trabajo en equipo consiste en permitir a la organización aprovechar las ideas, opiniones y talentos de sus empleados. Y esto no es posible si la organización no respeta lo que el empleado tenga que decir. Delegar competencias en el equipo, fomentar la autonomía a la hora de tomar decisiones, establecer oportunidades de formación, proporcionar los recursos necesarios y otros aspectos del apoyo organizativo son, en definitiva, manifestaciones de respeto por parte de la organización. Surgen cuando nos damos cuenta de que debemos escuchar a los miembros del equipo y tomamos en serio su opinión. La gente distingue inmediatamente el verdadero respeto del respeto “de cara a la galería”. Y responde de acuerdo con lo que recibe. Intentar gestionar un equipo sin respetar a sus miembros tiene tanto sentido como esquiar en sandalias.
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Indice analítico Actividad externa 126-127; embajador 125-126,127-128; guardia 125; explorador 125,126; coordinador de tareas 125,126 Adair, J. 43 Agrell, A. y Gustafson, R. 102,103 Agrupamientos por tareas 9-10 Análisis transaccional 54-55; estados de ego 56-57 Ancona, D.G. y Caldwell, D. F. 124, 125,126 Anderson, N. R., ET AL 139, 150, 151, 152, 153, 155; y West, M.A. 102, 103,105 Apoyo organizativo 143-145; FEEDBACK 146; información fiable 145; recursos 145; objetivos 144; técnico 146- 147; formación 145-146 Aptitudes 45, 172; experiencia 42; interacción interpersonal 43; solución de problemas 42; equipo 42-43 Asch, S. E. 29 Ashforth, B.E. y Mael, F. 135 Baker, D. P. and Salas, E. 101, 102 Bales, R. F. 58, 59, 98 Bandura, A. 115 Belbin, R. M. 39, 40, 42, 43, 51, 59, 97, 98, 99, 100, 174 Benne, K.D. y Sheats, P. 35, 36, 37, 51, 57 Bennis, W. 51 Berne, E. 54, 55, 71 Bower, D.G. 11 Buller, P.F. y Bell, C.H. hijo 64 Cambio organizativo, implantación de 141-143; en práctica 141, 143; reticencia a 140-141, 169; y equipos 140-143, 147 Castigo VÉASE recompensas e incentivos Círculos de calidad 9-11,21 Cohesión 172, 173-174; comunicación 34-35; uniforme distintivo 32-34; grupo 30-31, 45; equipo 3132 Comunicación 34-35, 45, 67, 68-69, 138, 157, 169, 176 Concepto de trabajo en equipo 2-3; eficaz 48-49, 166-168; implantación 175-176; falta de confianza en 159- 160; amenaza personal y angustia 160; representaciones psicológicas 12-22; reticencias a 159-161, 161- 162; respeto 179; y representación social 19-20; éxito de 168-169; trampas en su implantación 163- 166, 169 Construcciones personales 36-37, 45, 172 Creación de equipos 70-71, 173; moraleja 68-69; enfoque interpersonal 51, 52-55; prioridad fundamental 48; combinación de enfoques para la 65-66; contexto organizativo 48-50, 136, 138; principios de 47-48; enfoque de definición de roles 51, 57-60; enfoque de la identidad social 52, 66-67, 69-71; enfoque orientado en la tarea 51-52, 62-65; enfoque de valores 51-52, 60-62 Cultura organizativa 128-129, 147, 175; “cafetería" 28; como redes 133-135; corno ideas compartidas 133; como símbolos 130; como sistemas 130- 133; y representaciones sociales 138-140; fuertes y débiles 139; subcultura 28; tipología de 129-130 Cultura VÉASE cultura organizativa Curva de Rendimiento de un Equipo 105-107 Davis, T. R. V. 139, 143 Deci, E. L. 118 Delegación de competencias 80-81, 95, 179-179; límites 86; confianza 86; información 86-87; gestión 85-87; poder sobre, para permitir y para evitar 82-83; nivel de progreso 87; respeto y
confianza 86; y sistemas de recompensa 81-82; y trabajo en equipo 83-85; formación 85 Directores 177-178 Dulewicz, V. 100 Dyer, J. L. 101 Empresas excelentes, autonomía y espíritu emprendedor 131; predisposición a trabajar 131; cercanía con el cliente 131; gestión, en función de los valores 132; productividad a través de la gente 131; fórmula sencilla, personal sin fiorituras 132; simultaneidad de estrategias estrictas- rclajadas 132; centrarse en lo esencial 132 Enfoque de los valores 51-52, 60-62, 71, 173 Enfoque interpersonal 51, 52, 71; opi nión favorable 52-53; autorrealiza- ción 52-53; grupos de formación y formación para ejercitar la sensibilidad 53; análisis transaccional 54-55 Enfoque orientado en la tarca 51-52, 62- 65, 71, 173174; establecimiento de objetivos 65; resolución de problemas 65-66 Equipos 1-4; acción/negociación 5-6; ase- sores/participación 6-7; ¡deas/opinio- nes 114-115; crear sentimiento de orgullo de los 69-71; ambiente 150; cohesión 31-35; colaboración 150; compromiso 150; competición entre 135-139, 147, 175; concepto 23-24; descritos 43, 172; eficaces 7; buenos 7-8; de alto rendimiento 107-108; influencia de 156-157; factores que inhiben su rendimiento 160; estatus de dentro/fuera 32; dirección de 90-94; mantenimiento 62; normas 28-30; y cambio organizativo 138-140; y estatus organizativo 43-44; positivos 107- 108; potencial 107; procesos 24-25; producción/servicio 5; proyecto/des- arrollo 6; seudo 107; verdadero 106- 107; razones 171-172; roles 39-40; aptitudes 41-42; apoyo a 143-147; que no funcionan 161-163 Equipos de autogestión, y líderes 87, 89; e ideas de autoeficiencia 115, 174- 175; y autogestión 89-90 Estados de ego VÉASE análisis transaccional Estudios de Hawthorne 25, 75 Evaluación VÉASE valoración Fcldman, D. C. 26-27 French, J. R. R y Raven, B. 80 Furnham, A. ET AL. 98, 99 Gaertner, K.. N. y Nollen, S. D. 137 George, J. M. 36, 118-119 Gestión 7, 8-9, 73, 176-177 Gestión japonesa 8-9 Gladstein, D. L. 123 Glover, H. D. 161, 162 Greene, C. N. y Podsakoff, P. M. 81 Grupo de trabajo VÉASE grupos, trabajo Grupos, evitar la hostilidad entre grupos 135-136; cohesión 30-32; descritos 42-43; polarización 109110; procesos 24-25; roles 35-39; de trabajo 105-106 Guest, D. 3 Hackman, J. R. 143, 160, 161, 163, 164, 165, 166, 168, 176 Harkins, S. y Jackson, J. 116 Harrison, R. 57, 129, 130 Hayes, N. J. 11, 16, 68, 69, 130; y Le- mon, N. 168 Helmreich, R. L. 5, 6 Hodgetts, R. M. 31 Hogg, M. A. y Abrams, D. 157 Holgazanería social 116-117, 174-175 Hollander, E. P. y Offerman, L. R. 82 Ibbetson, A. y Newell, S. 60 Identificación social 13-15, 21-22, 52, 66, 71-72, 173, 175, 178-179, ; evitar hostilidad entre grupos 135, 136; crear sentimiento de orgullo en el equipo 69-70; crear sentido de unidad 67, 69; establecer buena comunicación 67, 69; y liderazgo 94; mecanismos de 14-15; identidad social y la organización 135, 136; autoestima en el trabajo 15-16; y creación de equipos 52 Identidad VÉASE identificación social Imai, M. 10, 11 Incentivos VÉASE recompensas e incentivos Innovación 175, 176; ambiente propicio 152, 153; comunicación 157, 175, 176; características de 149; flexibilidad 156, 176; participación 158; seguridad participativa 150, 152- 153; persistencia 158; apoyo a 150, 153-154; características del equipo 157, 158; visión 150, 151, 153, 175- 176 Inventario de la Percepción del Rol en el Equipo de Belbin (BTRSPI) 97, 98, 120,174
Inventario del Ambiente en el Equipo (TCI) 102-103, 150, 155 Janis, I. L. 110, 112, 113, 114 Jodelet, D. 18 Johnson, C. ET AL 98 KAIZEN 8, 10-12, 21 Kanter, R. M. 10, 128 Kaplan, R. E. 53, 54 Katzcnbach, J. R. 94; y Smith, D. K. 1, 3, 42, 52, 63, 64, 65, 69, 91, 92, 93, 105, 106, 107, 108, 120, 141, 143, 159, 160, 161, 174 Keller, R. T. 30 Kelly, G. 36 King, N. y Anderson, N. R. 139 Kipnis, D. 82 Laiken, M.E. 90 Latiné, B. ET AL 116 Lea, M. y Spcars, R. 109 Lewin, K. ET AL 78, 79 Líder/azgo 7374, 94, 95, 173-174; atribuciones 79; ideas y estilo 77-78; límites 86; carismático 76; confianza 86; modelo de valoración 79-80; y delegación de competencias 80-87; enfoques históricos 74-76; información 86, 87; y el encargado 74; necesario 88, 89; principios de 90-93; nivel de progreso 87; respeto 86; sistemas de recompensa 81, 82; en un equipo de autogestión 87, 8990; si- tuacional 79; e identificación social 94; formación 86; transaccional 80; incapacidad adquirida 49-50 Likert, R. 30 Locke, E. A. ET AL 63, 64 Lundberg, C. C. 133 Mabey, W. y Hunter, R. 100 Manz, C.C. 89; y Sims, H. P. hijo 114 Margerison, C. J. y McCann, D. 40, 59 Marques, J. 32, 44, 67 Marques, J. M. e Yzerbyt, V. Y. 32, 67 Mayo, E. 24, 75 McGregor, D. 19, 20, 77 McKenna, E. 31 Meindl, J. R. 87, 88; y Ehrlich, S. B. 87 Moorhead, G. ET AL. 113 Moscovici, S. 16; y Lage, E. 156; y Za- valloni, M. 109, 110 Moses, T. P. y Stahelski, A. J. 6 Mummcndey, A. y Schreibcr, H. J. 67 Neck, C. P. y Manz, C. C 114, 115 Nemeth, C. Y Wachtler, J. 156 Nonnas de grupo 24-27, 43, 44; y conformidad 28, 29; funciones de 26- 27; centrales y periféricas 27-28 Organizaciones 132, influencia de las minorías en 156-157; reticencias al trabajo en 159-160, 169170; e identidad social 135-138; que prestan apoyo 127, 128; interacción del equipo con 123-135 Paulus, P. B. 42 Pensamiento de equipo 114-115, 174-175 Pensamiento de grupo 110-112, 121, 174-175; fomentar la disensión 113, 114; defectos de 112; síntomas de 111-113 Perez, J. A. y Mugny, G. 157 Peters, T. J. 130, 140; y Waterman, R. H. 132 Pheysey, D. 130 Piper, W.E. ET AL 30 Podsakoff. P. M. y Schriesheim, C.A. 81 Profecías que acaban cumpliéndose 75, 76-77, 173-174 Recompensas e incentivos, coacción 116-117; valoración 118-119; generalizadas 119; y castigo 117118; holgazanería social 116-117; equipo o individuo 120 Rees, C. 90 Representación social 13, 16, 18-19,21- 22; y cultura organizativa 138-140; en la práctica 17-18; y trabajo en equipo 19-20 Representación VÉASE representación social Robinson, D. y Hayes, N. J. 68-69 Roethlisbcrgcr, F. y Dickson, W. J. 24 Rogers, C. 52, 53, 71 Roles 45, 71, 173; de creación y mantenimiento 38; de tarea 38; de equipos 39-42,51,57, 60-61, 173 Rosenthal, R. y Fode, K. L. 76; y Jacob- sen, L. 76, 77
Rueda de la gestión del equipo 40-42 Schcin, E. H. 27,28, 133, 139 Shackleton, V. 74, 85, 86, 87, 95 Shea, G. P. 144 Shipper, F. y Manz, C. C. 89 Siegall, M. y Gardner, S. 85 Silverman, I. 77 Stoner, J. A. F. 109 Sundstrom, E. ET AL 8, 7, 65 Tajfel, H. y Turner, J. C. 69; y Wilkes, A. L. 66 Tasa de abandono 136-137 Teoría X y Teoría Y 20-21, 77-78 Test psicométrico 16PF 98, 99 test psicométrico OPQ 98, 99 Thomsett, R. 127, 128 Toma de decisiones 120-121, 174-175; pensamiento de grupo 110-114; polarización 109-110; pensamiento de equipo 114-115 Triplett, N. 117 Valoración del equipo 174-175; toma de decisiones 108-112, 113-115; curva de rendimiento 105-108; principios de 101-105; enfoques psicométricos 97-101; recompensas e incentivos 116-120 Valores del equipo 167-168 Van Maanen, J. y Barley, S. R. 133, 139 Venkatesan, M. 29 West, M. A. 51, 60, 62, 63, 65, 102, 103, 105, 150, 151, 152, 153, 155, 157, 158; y Wallace, M. 149, 150 Yukl, G.A. y Falbe, C.A. 80
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r Una estrategia para el éxito
Niclcy Hayes
Este libro, que se caracteriza por su estilo accesible, explora cómo funcionan los equipos, cómo y por qué son tan eficaces y cómo influyen en una organización. Niclcy Hayes combina ejemplos prácticos, su experiencia en las organizaciones y los mecanismos psicológicos inherentes a los equipos y a su dirección para describir cómo podemos mejorar el trabajo en equipo en nuestra organización. • Investiga la psicología inherente a una buena dirección de equipos. • Proporciona recomendaciones prácticas. • Estudia la relación entre el equipo y su líder y los métodos para evaluar el rendimiento del equipo. • Demuestra cómo un equipo puede aportar innovación y cambios dentro de una organización. Su enfoque claro y sencillo será de gran ayuda para directores, profesionales de RRHH, así como para estudiantes de psicología ocupacional que estén cursando sus estudios universitarios o de postgrado. ISBN BM
