Analisis de Procesos Organizacionales

ANÁLISIS DE PROCESOS

ORGANIZACIONALES

Vinculando a la organización, la estrategia y el talento humano

• VINCULANDO A LA ORGANIZACIÓN, LA ESTRATEGIA Y EL TALENTO HUMANO

CONTENIDO 1. 2. 2.1 2.2 2.3

INTRODUCCIÓN VINCULANDO A LA ORGANIZACIÓN, LA ESTRATEGIA Y EL TALENTO HUMANO: La Organización y la estrategia El Talento Humano como herramienta estratégica Alinear las estructuras de Talento Humano con la estrategia de negocio.

INTRODUCCIÓN Para comprender la importancia y el aporte del área de Talento Humano a toda empresa primero es necesario realizar un análisis por varios de los conceptos generales relacionados con los procesos administrativos, esto con el fin de facilitar la visión global necesaria para identificar el impacto, a veces desconocido, de la gestión del Talento. METODOLOGÍA La cartilla ha sido elaborada con la presentación de los conceptos claves para familiarizarse con el proceso de Talento Humano y así ir profundizando en planteamientos más complejos que permitan comprender el impacto de los procesos relacionados con la estrategia organizacional y la estructura del área de Talento.

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[ POLITÉCNICO GANCOLOMBIANO]

MAPA CONCEPTUAL DE LA CARTILLA

TALENTO HUMANO COMO HERRAMIENTA ESTRATÉGICA ORGANIZACIÓN Y ESTRATEGIA

TALENTO HUMANO ALINEADO A LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO.

OBJETIVO GENERAL Permitir que los estudiantes conozcan el impacto del área de Talento Humano en la estrategia de la organización. DESARROLLO TEMÁTICO El contenido de la cartilla permitirá al estudiante visualizar el avance histórico que ha tenido el área de Talento Humano hacia una posición estratégica.

[ ANÁLISIS DE PROCESOS ORGANIZACIONALES ]

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SEMANA UNO 2. VINCULANDO A LA ORGANIZACIÓN, LA ESTRATEGIA Y EL TALENTO HUMANO

2.1. LA ORGANIZACIÓN Y LA ESTRATEGIA ORGANIZACION La organización es un proceso encaminado a obtener un fin. Fin que fue previamente definido por medio de la planeación. Organizar consiste en efectuar una serie de actividades humanas y después coordinarlas de tal forma que el conjunto de las mismas actúe como una sola, para lograr un propósito común. La palabra organización tiene tres significados o usos: la primera, etimológicamente, proviene del griego órganon que significa instrumento, otra hace referencia a la organización como una entidad o grupo social y otra más que se refiere a la organización como un proceso. También puede definirse como la estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos humanos y materiales de un

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organismo social, con el fin de lograr la máxima eficiencia en la realización de planes y objetivos. Todo organismo, para que pueda existir como tal, necesita de los siguientes elementos: •

Partes diversas entre sí: ningún organismo se forma de partes idénticas

•

Unidad funcional: estas partes diversas tienen un mismo fin

•

Coordinación: para lograr ese mismo fin necesitan complementarse entre sí, no importa que sus funciones sean diversas.

Gracias a la organización se pone en orden los esfuerzos y se formula el armazón adecuado y la posición relativa de las actividades necesarias y dispone quién debe desempeñarlas. Si los recursos necesarios para trabajar están diseminados, la organización los reunirá ordenadamente. La organización ayuda a suministrar los medios para que los administradores desempeñen sus puestos. Las actividades que se planean, ejecutan y controlan, necesitan integrarse para que estas funciones administrativas puedan llevarse a cabo. Sin organización, los administradores sencillamente no podrán ejercer su función. Organizar es la función de crear o proporcionar las condiciones y relaciones básicas que son requisito previo para la ejecución efectiva y económica del plan. Organizar incluye, por consiguiente, proveer y proporcionar por anticipado los factores básicos y las fuerzas potenciales, como están especificados en el plan. Organizar trae por resultado una estructura formal que debe considerarse como marco que encierra e integra las diversas funciones de acuerdo con el modelo determinado por los dirigentes el cual sugiere orden, arreglo lógico y relación armónica. Los lineamientos generales de la organización en una empresa los suministra esa estructura, la cual


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proporciona el marco dentro del cual la gente puede trabajar motivada y eficientemente. La estructura de organización es creada, mantenida y adaptada por los dirigentes. ESTRATEGIA El término estrategia ha sido objeto de diferentes interpretaciones, de modo que no existe una única definición. Algunos autores la definen como:  PETER DRUCKER: fue uno de los primeros en mencionar el término estrategia en la administración. Para él, estrategia de la organización era la respuesta a dos preguntas: ¿Qué es nuestro negocio? y ¿Qué debería ser?  ALFRED CHANDLER: define a la estrategia como la determinación de metas y objetivos básicos de largo plazo de la empresa, la adición de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para lograr dichas metas. Su interés estaba puesto en el estudio de la relación entre la forma que las empresas seguían en su crecimiento (sus estrategias) y el diseño de la organización (su estructura) planeado para poder ser administrada en su crecimiento.

¿QUÉ ES ESTRATEGIA?  KENNETH ANDREWS: combina las ideas de Drucker y Chandler en su definición de estrategia. La estrategia es el patrón de los objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes esenciales para conseguir dichas metas, establecida de tal modo

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que definan en ¿qué clase de negocio la empresa esta o quiere estar y qué clase de empresa es o quiere ser?  CHIAVENATO: plantea que la estrategia se refiere al comportamiento global en cuanto a su entorno. Dice que la estrategia casi siempre significa cambio organizado.  HENRY MINTZBERG: es quien brinda la definición más completa de estrategia, ya que identifica cinco definiciones de estrategia, a partir de variadas representaciones del término.

ESTRATEGIA COMO PLAN CURSO DE ACCIÓN CONSCIENTEMENTE DETERMINADO ESTRATEGIA COMO PAUTA DE ACCIÓN MANIOBRA PARA GANARLE AL COMPETIDOR ESTRATEGIA COMO PATRÓN ABARCA EL COMPORTAMIENTO QUE SE NECESITA PRODUCIR ESTRATEGIA COMO POSICIÓN UBICA A LA ORGANIZACIÓN EN UN ENTORNO EXTERNO Y EN POSICIONES CONCRETAS ESTRATEGIA COMO PERSPECTIVA OTORGA LA PERSONALIDAD DE LA ORGANIZACIÓN .

•

La estrategia como plan, es un curso de acción conscientemente determinado, una guía para abordar una situación específica. Como plan, una estrategia también puede ser una pauta de acción, una maniobra para ganarle al competidor. Como no basta


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con definir la estrategia como plan, se necesita definir una estrategia como patrón abarcando el comportamiento que se quiere producir. •

La estrategia como posición, ubica a la organización en el medio ambiente elegido o nicho, en términos económicos. Esta definición de estrategia se puede relacionar con cualquiera de las anteriores, se puede aspirar a una posición mediante un plan o una pauta de acción, como también puede ser preseleccionada y lograda o ambas, o tal vez descubierta, en razón de un patrón de comportamiento. 2.1 La estrategia como perspectiva, implica una manera particular de percibir el mundo. Es una perspectiva compartida por y entre los miembros de la organización por medio de sus intenciones y acciones bajo el ámbito “mente colectiva”: individuos unidos por afinidades de pensamiento, comportamiento o ambos.

EL TALENTO HUMANO COMO HERRAMIENTA ESTRATÉGICA Según Mintzberg (1997) “La planeación estratégica no es más que el proceso de relacionar las metas de una organización, determinar las políticas y programas necesarios para alcanzar objetivos específicos en camino hacia esas metas y establecer los métodos necesarios para asegurar que las políticas y los programas sean ejecutados, o sea, es un proceso formulado de planeación a largo plazo que se utiliza para definir y alcanzar metas organizacionales”. Todos los directivos de una organización, en especial los de línea deben considerar a la planeación estratégica como una de las responsabilidades más importantes. En la actualidad, esto no ocurre así, puesto que la mayoría de los directivos consideran a la Planeación de Talento Humano como algo que queda por hacer una vez que se ha hecho todo lo demás, incluso consideran que es una obligación sólo del departamento de recursos humanos.

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Pero sin embargo la Planeación de Talento Humano no es una función propia sólo del departamento de Talento, puesto que la misión de este consiste en ayudar a los directores a elaborar sus planes respectivos y a integrarlos en un plan general. Son estos directivos, los que deben aportar los datos básicos para elaborar este plan, por lo tanto se requiere un esfuerzo conjunto con el departamento de Talento. En general, éste aporta una estructura, así como impulso y ayuda, pero es necesario que los directivos intervengan activamente. La Planeación de Talento Humano ligada a la estrategia es uno de los mejores modos de estimular la cooperación entre los directores de Talento Humano y los directivos de línea. Esta se basa en una estrecha cooperación entre ambos:  Los directores de Talento Humano ofrecen a los directores de línea asesoramiento sobre las consecuencias que tienen para la gestión del personal, los objetivos y estrategias de la empresa.  Los directores de línea deben tomar en cuenta las consecuencias que tienen para la empresa los objetivos y estrategias de Talento Humano.  El compromiso de la alta dirección debe quedar claramente entendible para todos los que conforman la organización. 2.2. HUMANO Y LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DEL NEGOCIO La planeación estratégica de la empresa trata de identificar varios factores críticos para lograr el éxito de la organización, a la vez que trata de encontrar el modo de que ésta se sitúe en mejor posición y esté en mejores condiciones para competir en el mercado. Para ello, el proceso de planeación ofrece: •

Una formulación clara de la misión de la organización.

•

Un compromiso del personal con esa misión.

•

Una declaración expresa de las hipótesis de partida.


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•

Un plan de acción ajustado a los recursos disponibles, incluida la dotación de personal capacitado y formado.

En la planeación estratégica clásica se ha dejado de lado el Talento Humano, porque muchas veces se considera que este recurso es una imposición y no una herramienta competitiva, esto origina costos elevados de mano de obra, reemplazos insuficientes, escasez de talento, etc., que hacen que Talento Humano sea considerado como un problema difícil de solucionar. Por todo esto, surge la necesidad de crear mecanismos que permitan la integración de Talento Humano a la Planeación Estratégica. La Planeación de Talento Humano contribuye significativamente al proceso de dirección estratégica, pues aporta los medios para alcanzar los resultados esperados del proceso de planificación. Las demandas y necesidades de recursos humanos derivan de la planeación estratégica y operativa y luego son comparadas con las necesidades existentes. Para ello se elaboran programas de reclutamiento, capacitación y reasignación. Así mismo considera la aplicación del proceso básico de planificación a las necesidades de recursos humanos de una organización. Todo plan de Talento Humano, para que sea eficaz debe basarse en los planes operativos a largo plazo de la organización. Su logro dependerá del grado en el que el departamento de recursos humanos pueda integrar la planificación efectiva de personal en el proceso de planificación global de la empresa. Algunas formas de integrar el Talento Humano a la planeación estratégica de la empresa son: 1. Generar un FODA de Talento Humano: los cambios constantes modifican el estado de la organización y es necesario que se conozca el ambiente social, demográfico y general, ya que estos influyen directamente en el ambiente interno como la organización del trabajo y de los empleados.

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2. Asegurar que los asuntos de Talento Humano se estudien en cada una de las cuatro etapas del proceso de decisión: objetivos, tácticas, evaluación y elección. 3. Alinear las prácticas de la gerencia de Talento Humano en función de la táctica y hacerlas coherentes. A medida que las organizaciones planean su futuro, los gerentes de Talento deben preocuparse de mezclar la planeación de Talento Humano con la planeación estratégica de negocios. Una planeación exitosa de recursos humanos ayuda a elevar la capacidad organizacional, es decir, la capacidad de la organización para actuar y cambiar, en busca de una ventaja competitiva sostenida. La planeación de Talento Humano y la planeación estratégica se tornan eficaces cuando entre ambas existe una relación recíproca e interdependiente. En esta relación, el equipo de alta dirección reconoce que las decisiones de planeación estratégica afectan aspectos del Talento Humano y a su vez éstos los afectan. El error más frecuente consiste, en principio, en centrarse en las necesidades a corto plazo y no coordinar sus planes con los de la organización a largo plazo. Este error es una consecuencia natural de la falta de integración entre la planeación estratégica y la planeación


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de Talento Humano, la falta de integración provoca que la planeación de recursos humanos tome medidas para resolver problemas a corto plazo. GLOSARIO ESTRATEGIA: es el patrón de los objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes esenciales para conseguir dichas metas, establecida de tal modo que definan en qué clase de negocio la empresa esta o quiere estar y qué clase de empresa es o quiere ser. ORGANIZACIÓN: son sistemas sociales diseñados para lograr metas y objetivos por medio de los recursos humanos o de la gestión del talento humano y de otro tipo. Están compuestos por subsistemas interrelacionados que cumplen funciones especializados. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA: es el proceso de relacionar las metas de una organización, determinar las políticas y programas necesarios para alcanzar objetivos específicos en camino hacia esas metas y establecer los métodos necesarios para asegurar que las políticas y los programas sean ejecutados, o sea, es un proceso formulado de planeación a largo plazo que se utiliza para definir y alcanzar metas organizacionales TALENTO HUMANO: no sólo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en este grupo, sino también otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad: conocimiento, experiencias, motivación, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades y salud. CONCLUSIONES Gracias a los temas vistos en la cartilla es posible identificar la importancia de alinear el área de talento humano con la estrategia de la organización para lograr cumplir con los objetivos empresariales.

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BIBLIOGRAFIA Chiavenato, I. (2008). Gestión del Talento Humano. México: McGraw-‐Hill. Drucker P. (1999). Los desafíos de la administración en el Siglo XXI. Sudamericana Hoskisson R., Hitt, M. y Ireland, R.(2003).Administración estratégica. Internacional Thompson. Mintzberg H., Quinn J.B., Voyer J. (1997). El proceso estratégico. México Prentice-‐Hall Hispanoamericana, S.A. Stoner J., Freeman, R.E., Edgard R., Gilbert Jr. D. (1996). Administración. México: Prentice-‐ Hall Hispanoamericana, S.A.


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ORGANIZACIONALES

Calificar y medir la influencia estratégica ¿Por qué medir y analizar el departamento de Talento Humano?

• CALIFICAR Y MEDIR LA INFLUENCIA ESTRATÉGICA

¿POR QUÉ MEDIR Y ANALIZAR EL DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO? CONTENIDO

1. INTRODUCCIÓN 2. CLARIFICAR Y MEDIR LA INFLUENCIA ESTRATÉGICA ¿POR QUÉ MEDIR Y ANALIZAR EL DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO? 1. INTRODUCCIÓN Es necesario familiarizarse con el concepto de medición de la gestión del talento, ya que gracias a esto es posible evidenciar el trabajo y los procesos más allá de los resultados tangibles. METODOLOGÍA Esta cartilla presenta un análisis al concepto de medición de los diferentes procesos de Talento Humano, dando estrategias para cuantificar aquellos bienes intangibles que son de difícil acceso al momento de establecer reglas para su contabilización

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BIENES INTANGIBLES

VALOR PARA LA ORGANIZACIÓN

EL SISTEMA DE TALENTO HUMANO

PENSAMIENTO SISTEMÁTICO

MEDICIÓN TALENTO HUMANO

CONDUCTAS ESTRATÉGICAS DE LOS TRABAJADORES

OBJETIVO GENERAL

Identificar la importancia del proceso de medición de intangibles para evidenciar la gestión realizada en los procesos de Talento Humano. DESARROLLO TEMÁTICO El contenido de la cartilla facilitará al estudiante la comprensión del papel que juegan los bienes intangibles en la estructura y adquisición de valor en una organización. 2.CLARIFICAR Y MEDIR LA INFLUENCIA ESTRATÉGICA ¿POR QUÉ MEDIR Y ANALIZAR EL DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO? Gran parte de los directivos de Talento Humano saben el valor estratégico de su departamento, pero el director general y la alta dirección se muestran escépticos ante el papel del Talento Humano en el buen funcionamiento de la empresa. La gente es el activo


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más importante, dicen, pero no entienden cómo la función de talento humano puede lograr que eso sea realidad.

Quizás esto suceda porque la influencia de Talento Humano en el rendimiento de una empresa es difícilmente cuantificable y surgen preguntas tal cómo: ¿Hasta dónde captan los indicadores actuales de Talento Humano los factores estratégicos?, tales como una mano de obra preparada o un sistema de formación que ayude a los empleados a aprender más rápido que los competidores? Las nuevas realidades económicas presionan para que los departamentos de Talento Humano amplíen su punto de vista tradicional administrativo a uno más estratégico. ¿Qué significa ser un activo estratégico?: Según Ulrich (2007) un activo estratégico puede describirse como el conjunto de recursos y capacidades difíciles de comprar e imitar, escasa y especializada, que concede a la empresa una ventaja competitiva. No es lo mismo alinear los esfuerzos de cada empleado con la visión (Activo estratégico) que un cambio de metodología de evaluación de desempeño (fácilmente copiable). El problema es lograr que el impacto del Talento Humano en la estrategia sea visible, para esto los encargados de esta área deben entender la estrategia de la empresa y sus implicaciones en la planeación de Talento Humano. Ello requiere una perspectiva innovadora y sistemas innovadores de valoración.

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EVOLUCIÓN HACIA LA ESTRATEGIA Antes el departamento de Talento Humano se centraba en la administración de incentivos, nóminas y otras funciones operativas, no pensaba en ellas como parte de una estrategia global, por lo tanto no había buena información para otorgarle un rol distinto en la empresa. Es a partir de los años 90 que se genera un cambio en esta perspectiva: La perspectiva de la alineación

La perspectiva de la gestión de personal

La perspectiva de compensación.

La perspectiva de alto rendimiento.

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La perspectiva de la gestión de personal: la empresa contrata y paga, pero no contrata los mejores.

•

La perspectiva de compensación: la empresa utiliza bonos y otras remuneraciones variables para recompensar a los mejores, pero no los aprovecha como activo estratégico.

•

La perspectiva de la alineación: los altos directivos ven a los empleados como activos estratégicos, pero no invierten en ampliar las capacidades, por ello el sistema de Talento Humano no puede apoyar la perspectiva de la alta dirección.

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La perspectiva de alto rendimiento: los directivos ven a Talento Humano como un sistema dentro de un sistema más amplio en la implementación estratégica de la empresa, ambos están interconectados.

El nuevo modelo económico resalta la importancia de los activos intangibles tales como la marca, el conocimiento, el capital humano. La acción más poderosa que los encargados del


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talento humano pueden hacer, es desarrollar un cuadro de mando que demuestre el impacto de esa gestión en la actividad total de la empresa. Con una perspectiva que se centre en el papel central que los recursos humanos pueden jugar en la implementación de la estrategia empresarial, centrándose en ¿cómo puede la gente crear valor y ¿cómo medir el proceso de creación de valor? TALENTO HUMANO COMO PROVEEDOR DE INTANGIBLES El acceso a la maquinaria y al equipamiento de avanzada ya no es un factor diferencial sino la capacidad de utilizar dicha maquinaria y equipamiento de manera eficiente. Una empresa que pierde a sus empleados, aún cuando no pierda su maquinaria, es probable que no pueda recuperarse. El potencial estratégico emergente de Talento Humano depende del papel de los bienes intangibles y del capital intelectual. El rendimiento duradero y superior requiere flexibilidad, innovación, rapidez. La ventaja competitiva radica en los recursos internos y en las capacidades de los individuos (por ejemplo en la capacidad de desarrollar y sostener una mano de obra competente y motivada).

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BIENES TANGIBLES

BIENES INTANGIBLES

Inmediatamente visibles

Invisibles

Rigurosamente cuantificables

Difíciles de cuantificar

Forman parte del balance de situación

No se reflejan en la contabilidad

La inversión produce una compensación calculable

Evaluación fundada en presunciones

Pueden duplicarse fácilmente

No pueden comprarse ni imitarse

Se deprecian con el uso

Se valor aumenta con un buen uso

Tienen aplicaciones finitas

Tienen múltiples aplicaciones sin reducir su valor

Se dirigen mejor con una mentalidad de ahorro

Se dirigen mejor con una mentalidad de abundancia

Se influye más con control

Se influye más con negociación

Pueden ser acumulados y almacenados

Dinámicos, corta vida si no se utilizan


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Las empresas aumentan su valoración cuando su ventaja competitiva está en su capital intelectual, de allí que muchos analistas financieros están incluyendo bienes intangibles en sus modelos de evaluación. Además varios de esos bienes intangibles se ven afectados por un sistema de Talento Humano estratégicamente orientado. Incluso, muchos analistas consideran a la capacidad de implementar una estrategia como un bien intangible clave.

Los bienes intangibles son importantes pero dirigirlos adecuadamente es un gran desafío: •

Los sistemas contables se desarrollaron en una época donde el capital tangible era la primera fuente de beneficios (en cambio actualmente dichos sistemas distorsionan la información).

•

Los métodos actuales contables no pueden ofrecer las herramientas de medición que necesitan los profesionales de Talento Humano.

•

La inversión en edificios y maquinaria se va depreciando con su uso por lo que su inversión se va amortizando durante largos años, en cambio una inversión en Talento Humano se amortiza toda en un año, con lo cual los directivos preferirán la primera porque impactará menos en el resultado y en sus bonos.

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En la actualidad se hace necesario descartar la mentalidad que afirma que Talento Humano es sólo un centro de costos, dependerá de la Gerencia de Talento Humano crear un cuadro de mando que genere valor para la empresa. TALENTO HUMANO COMO ACTIVO ESTRATÉGICO El objetivo de la estrategia de Talento Humano es maximizar su contribución para crear ventaja competitiva y crear valor para los accionistas. Para Ulrich (2007) la cadena de valor desde la estrategia de Talento Humano incluiría:

LA FUNCIÓN DE TALENTO HUMANO : Profesionales del área con competencias estratégicas.

EL SISTEMA DE TALENTO HUMANO: Alto rendimiento, políticas y acciones estratégicamente combinadas.

CONDUCTAS DE LOS TRABAJADORES: Competencias, motivación y conductas asociadas estratégicamente planeadas.

 La función de Talento Humano Alejamiento de la orientación funcional tradicional de muchos gerentes de Talento hacia una comprensión más profunda del papel estratégico del Talento Humano en la empresa. Para ello es necesario manejar dos dimensiones esenciales:


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La dirección TÉCNICA de Talento Humano: tareas básicas de Recursos Humanos (selección, capacitación, etc.).

La dirección ESTRATÉGICA de Talento Humano: llevar a cabo esos servicios de manera que apoyen la implementación de la estrategia empresarial.

No siempre los directivos de Talento Humano estaban habilitados para la dimensión estratégica, puesto que se requiere una mayor capacidad. Sin embargo, la capacidad para incluir Talento Humano en un sistema mayor de implementación de una estrategia, resultó ser la influencia más importante en el rendimiento financiero de una empresa. Si bien muchas empresas han mejorado sus niveles de competencias y efectividad en la gestión de Talento Humano, se nota que las capacidades tradicionales de gestión del personal ya no se adecuan a las demandas estratégicas más generales que requiere la función actual de Talento Humano.  El sistema de Talento Humano Es el eje de la influencia estratégica de Talento Humano. Para crear y mantener un capital humano talentoso es necesario que el encargado del área de Talento: •

Vincule sus decisiones de selección y promoción con modelos validados de competencias.

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•

Desarrolle estrategias que apoyan efectiva y oportunamente para las capacidades solicitadas por la implementación de la estrategia.

•

Presente políticas de compensación que atraen, retienen y motivan a los empleados de alto rendimiento.

Para que Talento Humano cree valor, la empresa necesita estructurar cada elemento de su sistema de Talento Humano, de forma que enfatice, apoye y refuerce el rendimiento de los trabajadores. Pensar sistemáticamente, enfatiza las interrelaciones entre los distintos componentes del sistema de Talento Humano y su vínculo con el sistema mayor estratégico. Para apalancar este proceso resulta de gran ayuda conocer el modelo de pensamiento sistemático, el cual se basa en once leyes según lo planteado por Peter Senge en su libro “la Quinta Disciplina”, a través de las cuales es posible identificar los cambios a nivel de pensamiento y estructura necesarios para convertir a Talento Humano en un área estratégica dentro de la organización.


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Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer

No hay culpa

Cuanto más se presiona, más presiona el sistema

Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños

La conducta mejora antes de empeorar

LEYES DEL PENSAMIENTO SISTEMÁTICO SEGUN PETER SENGE

Se pueden alcanzar dos metas a la vez

Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes

La causa y el efecto no están próximos en el tiempo y el espacio

El camino fácil lleva al mismo lugar

La cura puede ser peor que la enfermed ad Lo más rápido es lo más lento

Según lo planteado por Senge (2005) las leyes del pensamiento sistemático son: •

Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer: si intentamos analizar el problema no nos daremos cuenta que en muchas ocasiones éste es debido a algo que sucedió en el pasado pero que es posible que la repercusión de las decisiones que se tomaron, no recaigan sobre los que originaron el problema.

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•

Cuanto más se presiona, más presiona el sistema: cuando los esfuerzos iniciales no

producen mejoras duraderas se presiona más pensando que el mayor empeño superará todos los obstáculos, sin ver que nosotros mismos estamos contribuyendo a crear más obstáculos. •

La conducta mejora antes de empeorar: una solución típica luce maravillosa cuando

cura los síntomas. Ahora hay una mejora, o incluso el problema quizás haya desaparecido. Pueden pasar dos, tres o cuatro años hasta que regrese el problema, o surja un problema nuevo y peor. •

El camino fácil lleva al mismo lugar: si las soluciones fueran visibles u obvias para

todos, tal vez ya la hubieran encontrado. En muchas ocasiones se insiste en soluciones conocidas mientras los problemas fundamentales persisten o se empeoran. •

La cura puede ser peor que la enfermedad: a veces la solución fácil o familiar no sólo

es ineficaz, sino adictiva y peligrosa. La consecuencia de las mejoras a corto plazo conducen a una dependencia a largo plazo que los pensadores sistémicos denominan “el Desplazamiento de la Carga”. •

Lo más rápido es lo más lento: los principios sistémicos pueden desanimar y

decepcionar en un principio y se pueden transformar en excusas para la inacción, para no hacer nada en vez de tomar decisiones contraproducentes, o decisiones que empeoren las cosas. •

La causa y el efecto no están próximos en el tiempo y el espacio: los síntomas más

obvios que indican la existencia de problemas no tienen por qué darse en el mismo espacio y tiempo que la causa. La raíz de las dificultades no se encuentra en agentes externos, sino en nosotros mismos. El primer paso para corregir esa disparidad consiste en abandonar esta idea de que la causa y el efecto están próximos en el espacio y el tiempo. •

Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor

apalancamiento a menudo son las menos obvias: el pensamiento sistémico también enseña que los actos pequeños y bien focalizados a veces producen mejoras significativas


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y duraderas, si se realizan en el sitio apropiado. Los pensadores sistémicos lo denominan “Principio de la Palanca”. Afrontar un problema difícil suele requerir ver donde se encuentra el punto de apalancamiento. Se realizaría un cambio con el mínimo esfuerzo que llevaría a una mejora significativa duradera. El problema es que las zonas de alto apalancamiento no son evidentes para la mayoría de los integrantes del sistema. No están próximas en el tiempo y el espacio respecto de los síntomas. •

Se pueden alcanzar dos metas a la vez: a veces los dilemas más enredados dejan de

serlo cuando se ven desde la perspectiva sistémica. Son producto de un pensamiento por instantáneas y no por proceso y se ve de manera diferente cuando se piensa en el cambio a través del tiempo. Muchos dilemas son producto del pensamiento estático. •

Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños: la mayoría de los

problemas administrativos requieren ver su totalidad que genera los problemas. Un problema donde no hay apalancamiento posible se debe a que no pueden ser examinados solo en parte sino en su totalidad. •

No hay culpa: se suele culpar a las circunstancias externas de los problemas. El

pensamiento sistémico muestra que no hay nada externo, sino que nosotros y la causa de nuestros problemas forman parte de un solo sistema. Las empresas con prácticas de alto rendimiento dedican más esfuerzos y recursos a la selección y contratación, forman más y mejor a sus empleados, más actividades de gestión de rendimiento vinculándolo a incentivos y fomentan el trabajo en equipo. Muestran un rendimiento alto: mejor “rotación de trabajadores”, multiplican las “ventas x empleado”, generan un valor más alto de mercado de la acción de la empresa en relación a su valor contable El proceso de alineación debe comenzar por una comprensión clara de la cadena de valor de la empresa (qué valor genera, cómo lo crea). El sistema para dirigir al personal debe estar enfocado, entonces, hacia la generación de competencias y conductas necesarias para la

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estrategia global. Las políticas y las prácticas de Talento Humano mostrarán así una colaboración muy fuerte con los objetivos estratégicos.  Conductas estratégicas de los trabajadores: las Conductas Estratégicas son conductas productivas que provienen directamente de competencias fundamentales definidas por la empresa que son esenciales para su buen funcionamiento en todos los niveles. Es un desafío integrar la importancia de las conductas en un esfuerzo más grande, para influir y medir la contribución de Talento Humano al rendimiento general de la empresa. Entender ¿cómo crean valor las personas y los procesos es el primer paso?. Se busca revelar el tipo de conductas que tienen valor específico en la cadena de valor y que esas conductas estratégicas sean el resultado de una planeación de Talento alineada con los objetivos de la organización. Al respecto Ulrich, Huselid y Becker (2007) plantean que el desarrollo de competencias de medición añade valor en la empresa, pero pocos directivos de Talento Humano tienen competencias en esa tarea, no sólo hay que aprender contabilidad y finanzas, hay que aprender a medir. Por ejemplo: para utilizar el “cuadro de mando integral de Kaplan y Norton”, una empresa debe especificar los elementos financieros, los procesos de clientela y los elementos de aprendizaje y crecimiento y luego desarrollar vías tangibles para evaluarlos. Este cuadro de mando anima a los directivos a implicarse en la implementación de la estrategia en lugar de limitarse a controlar los indicadores financieros. GLOSARIO BIENES INTANGIBLES: conjunto de bienes inmateriales, representados en derechos, privilegios o ventajas de competencia que son valiosos porque contribuyen a un aumento en ingresos o utilidades por medio de su empleo en el ente económico, estos derechos se compran o se desarrollan en el curso normal de los negocios.


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ESTRATEGIA: es el patrón de los objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes esenciales para conseguir dichas metas, establecida de tal modo que definan en qué clase de negocio la empresa esta o quiere estar y qué clase de empresa es o quiere ser. TALENTO HUMANO: no sólo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en este grupo, sino también otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad: conocimiento, experiencias, motivación, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades y salud. CONCLUSIONES Talento Humano es uno de los principales proveedores de bienes intangibles de la organización, ya que gracias a su aporte a la estrategia de la empresa genera valor adicional a los procesos que realiza y brinda una ventaja competitiva. BIBLIOGRAFIA Senge, P. (2005) La quinta disciplina: el arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje. Madrid: Ediciones Granica, S.A. Ulrich, D., Huselid, M. y Becker, B. (2007) El Cuadro De Mando De Recursos Humanos. Bogotá: Gestión 2000.

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ORGANIZACIONALES

Gestión de calidad en los procesos organizacionales

• GESTIÓN DE CALIDAD EN LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES

CONTENIDO 1. 2. 2.1 2.2

INTRODUCCIÓN GESTIÓN DE LA CALIDAD EN LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES Balance Score Card / Cuadro de Mando Integral Balance Score Card / Cuadro de mando integral para Talento Humano.

INTRODUCCIÓN El cuadro de mando integral es una metodología que permite establecer con claridad desde ¿cuáles perspectivas se va a realizar la medición de los resultados de la estrategia organizacional, de allí que se realice un estudio concienzudo sobre como implementar un CMI desde Talento Humano?. METODOLOGÍA Esta cartilla presenta un análisis al concepto de Cuadro de mando integral como metodología para monitorear el cumplimiento de los objetivos organizacional.

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[ POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO]


ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL

CUADRO DE MANDO INTEGRAL DE LA EMPRESA

VALOR PARA LA ORGANIZACION

TALENTO HUMANO

CUADRO DE MANDO INTEGRAL DEL AREA.

OBJETIVO GENERAL Conocer la definición del cuadro de mando integral y su implementación desde el área de Talento Humano. DESARROLLO TEMÁTICO Se estudiará el concepto de Cuadro de mando integral, su estructura, implementación y aplicación desde el enfoque de Talento Humano. 3. GESTIÓN DE LA CALIDAD EN LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES 3.1 BALANCE SCORE CARD / CUADRO DE MANDO INTEGRAL Uno de los esfuerzos o tendencias en la gestión organizacional de los últimos tiempos se dirige a tener una herramienta que permita medir el desempeño de una organización y las variables que condicionan esta ha sido motivo de investigación por los estudiosos de la


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gestión durante varias décadas, en este sentido se destacan autores como: Kaplan y Norton, (2001); Nogueira Rivera y Medina León, (2004) entre otros.

Como parte de estos esfuerzos se ha consolidado, con gran intensidad y nivel de aceptación, el cuadro de mando integral (CMI) también conocido como balanced scorecard o tablero de comando o control, surgido de modo paralelo en la década de los 60 en Francia (bajo el nombre de tableau de bord) y en Estados Unidos, específicamente en General Electric, a partir de la definición de ocho áreas claves para el control de los procesos a corto y largo plazo. Sin embargo, estos enfoques presentaban una limitante, no lograban su integración con las estrategias establecidas. Estas deficiencias iniciales fueron salvadas a finales de los 90 por Kaplan y Norton (2001), los que afirman: El CMI traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica. El CMI hace énfasis en la consecución de objetivos financieros, pero

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también incluye los inductores de actuación de esos objetivos financieros. El CMI mide la actuación de la organización desde cuatro perspectivas equilibradas: las finanzas, los clientes, los procesos internos y la formación y crecimiento. El CMI permite que las empresas puedan seguir la pista de los resultados financieros, al mismo tiempo que observan los progresos en la formación de aptitudes y la adquisición de los bienes intangibles que necesitan para un crecimiento futuro. Un cuadro de mando integral (CMI) es una herramienta de gestión que ayuda a la toma de decisiones directivas al proporcionar información periódica sobre el nivel de cumplimiento de los objetivos previamente establecidos mediante indicadores. El CMI permite la translación de la estrategia de la organización en objetivos concretos y la evaluación de la interrelación entre los diferentes indicadores. Los indicadores recogen aspectos tanto financieros como no financieros. El CMI favorece la transparencia en la gestión y el establecimiento de un equilibrio entre las acciones inmediatas y las líneas estratégicas. Como herramienta de gestión, el CMI es un concepto dinámico que da un apoyo continuo a la toma de decisiones, contribuye a comunicar la estrategia e implica a las personas en su elaboración y seguimiento. El CMI integra cuatro perspectivas o áreas claves y las relaciona con la misión, visión y objetivos. Las cuatro perspectivas son la financiera, la de formación, los procesos internos y la relación con los clientes / usuarios.


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Financiera.

Relación con los clientes / usuarios.

VISION ESTRATÉGICA

Formación y crecimiento.

Procesos internos.

Existen diferentes tipos de CMI: 1) CMI operativos: útiles para la gestión del cambio (innovaciones en la organización) en periodos breves de tiempo. 2) CMI estratégicos: definen los objetivos básicos de la organización en relación en su misión y visión a largo plazo. 3) CMI departamentales: específicos para un área de la organización: financiera, dirección, talento humano, etc.

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4) CMI organizativos: definidos según los niveles de responsabilidad. La herramienta básica del CMI son los indicadores, es decir, índices que describen el comportamiento de diversas variables ya sea por cuantificación directa de una variable (primarios) o por comparación entre variables (secundarios). Es preferible que los indicadores sean de naturaleza numérica, ya que así permitirán el establecimiento de niveles de tolerancia o de desviaciones aceptables dentro del CMI.

En la definición de los indicadores hay que escoger aquellos que sean: relevantes, pertinentes, unívocos, objetivos, precisos y accesibles. Según su naturaleza, encontramos indicadores que miden: •

La eficacia. Indican el grado de logro de unos objetivos previamente establecidos. Por ejemplo nivel de temporalidad en las contrataciones.

•

La eficiencia. Indican el grado de cumplimiento de un objetivo en relación con los costes previamente establecidos. Por ejemplo, la relación entre el éxito de un plan de formación y los recursos utilizados.


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•

La economía. Establecen la relación entre los costes reales y los costes previstos de una actuación. Por ejemplo, el coste final de un proceso de selección en relación con el coste presupuestado.

•

La efectividad. Miden el impacto de una actuación sobre el medio. Por ejemplo, los indicadores de impacto medioambiental de la organización.

•

La excelencia. Establecen el grado cualitativo de satisfacción que presentan los usuarios con un servicio. Por ejemplo, la percepción de la celeridad de una gestión.

•

El entorno. Miden las variables que pueden afectar la actividad de una entidad. Por ejemplos, cambios en la legislación o actuaciones de control de la administración como inspecciones de trabajo. El CMI constituye una herramienta de gestión, que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores (Kaplan y Norton, 2001), el mismo se debe distinguir porque logra clarificar y comunicar la estrategia, alinear los objetivos a todos los niveles y plazos de tiempo, permitir la realización de revisiones estratégicas periódicas, aumentar la retroalimentación, favorecer la capacitación y participación y permitir medir la creación del valor.

3.2 .BALANCE SCORE CARD / CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA TALENTO HUMANO Gestionar el capital humano, se ha convertido en una ventaja competitiva, en un factor crítico para el éxito de la empresa en el entorno actual, por lo que la gestión del Talento Humano con un enfoque estratégico, como proceso decisivo en la gestión empresarial, se ha convertido en una demanda del entorno. Al tratar de alinear los procesos claves de la gestión de Talento Humano con la estrategia de la empresa e integrarlos con el resto de los procesos de gestión de la empresa se acude al cuadro de mando integral como herramienta para salvar estas brechas, con el objetivo de vincular de manera efectiva e integral los procesos, funciones y actividades de la gestión de Talento Humano con la estrategia empresarial.

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Teniendo en cuenta este objetivo Albert y Fernández (2010) emplean los siguientes pasos para llegar a la construcción del cuadro de mando integral de Talento Humano:

Presentación de la visión y la estrategia empresarial.

Identificar las relaciones causa-‐efecto y establecer el mapa estratégico de la actividad.

Formulación de metas para cada indicador e iniciativas estratégicas.

Diagnóstico inicial de la gestión del Talento Humano.

Definición de los indicadores de resultado y los inductores de la actuación.

Retroalimentación y control

Establecer las perspectivas a analizar para el CMI.

Desglosar la visión por cada perspectiva y formular los objetivos estratégicos.

•

Presentación de la visión y la estrategia empresarial

Se revisa el proyecto estratégico básico: misión, visión, factores claves para el éxito, valores, que constituirán la guía para el diagnóstico de la gestión de Talento Humano y el diseño del cuadro de mando integral. •

Diagnóstico inicial de la gestión del Talento Humano

Perspectiva financiera: en esta perspectiva se diagnostica ¿cómo se ha comportado la dinámica de la productividad en un período de tiempo determinado? Perspectiva clientes: se mide la satisfacción laboral de los empleados a través de mecanismo de recolección de información.


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Perspectiva de procesos internos: se debe describir la situación en que se encuentra el funcionamiento de las principales actividades clave de la gestión de los recursos humanos en la organización: Subsistema flujo de Talento Humano (inventario de personal, evaluación del potencial humano, selección de personal, evaluación de desempeño) subsistema de educación y desarrollo (formación, planes de carrera), subsistema del sistemas de trabajo (organización del trabajo, planeación del Talento Humano, análisis, diseño y descripción de puestos de trabajo y seguridad e higiene ocupacional). Perspectiva formación-‐ crecimiento: el primero de los aspectos a valorar en el diagnóstico de esta perspectiva es el relacionado con las competencias directivas necesarias en los directores de línea de la organización para llevar a cabo la gestión del Talento Humano alineada con la estrategia y la visión de la empresa. El segundo punto a tratar en la perspectiva es el clima laboral, entendido como el ambiente en el que se trabaja para realizar una efectiva gestión del Talento Humano. •

Establecer las perspectivas a analizar para el CMI

Se determinan ¿cuáles son las perspectivas que van a ser utilizadas para desglosar la visión y la estrategia, generalmente se usan la financiera, la del cliente, la del proceso interno y la de formación y crecimiento. •

Desglosar la visión por cada perspectiva y formular los objetivos estratégicos

Se deben asignar objetivos estratégicos para cada una de las perspectivas empleadas. •

Definición de los indicadores de resultado y los inductores de la actuación

Se deben definir los indicadores e inductores para cada una de las perspectivas empleadas, por ejemplo:

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Perspectiva financiera Objetivo Estratégico: • Aumentar la productividad por trabajador. Indicadores de resultado: Pt-‐ Variación de la productividad. Inductores de actuación: Mayor aprovechamiento del capital humano. Perspectiva de cliente Objetivos Estratégicos: • Elevar la satisfacción laboral en los empleados de la empresa. Indicadores de resultado: índice de satisfacción laboral, índice de rotación del personal. Inductores de actuación: nivel de satisfacción, factores higiene, nivel de satisfacción, factores motivadores, retención del empleado. •

Formulación de metas para cada indicador e iniciativas estratégicas

Definir las metas para cada uno de los indicadores de las perspectivas empleadas. •

Retroalimentación y control

Según Albert y Fernández (2010) La retroalimentación de este proceso de planificación estratégica de la gestión del Talento Humano debe realizarse utilizando el propio cuadro de mando integral formulado, pero como un cuadro de mando genérico a partir del cual se diagnostique la gestión de los recursos humanos con las técnicas propuestas u otras que se consideren pertinentes. El resultado del diagnóstico, que adquiere carácter de auditoría, permitirá el reajuste del cuadro de mando, sus objetivos e indicadores, en función de los avances o desviaciones que se detecten.


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GLOSARIO BIENES INTANGIBLES: conjunto de bienes inmateriales, representados en derechos, privilegios o ventajas de competencia que son valiosos porque contribuyen a un aumento en ingresos o utilidades por medio de su empleo en el ente económico, estos derechos se compran o se desarrollan en el curso normal de los negocios. CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI): es una herramienta de gestión que ayuda a la toma de decisiones directivas al proporcionar información periódica sobre el nivel de cumplimiento de los objetivos previamente establecidos mediante indicadores. El CMI permite la translación de la estrategia de la organización en objetivos concretos y la evaluación de la interrelación entre los diferentes indicadores. ESTRATEGIA: es el patrón de los objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes esenciales para conseguir dichas metas, establecida de tal modo que definan en ¿qué clase de negocio la empresa esta o quiere estar y qué clase de empresa es o quiere ser? TALENTO HUMANO: no sólo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en este grupo, sino también otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad: conocimiento, experiencias, motivación, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades y salud. CONCLUSIONES El mapa genérico del cuadro de mando integral para la gestión del Talento Humano es una herramienta práctica para el diagnóstico inicial de la gestión del Talento, que servirá de base para diseñar los indicadores, las metas y las iniciativas estratégicas que permitan cerrar las brechas existentes en este proceso de gestión.

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BIBLIOGRAFIA Albert Díaz, M., & Fernández Lima, T. (2010). Cuadro De Mando Integral Para La Gestión De Los Recursos Humanos. Ingeniería Industrial, 29(1), 4 pág. Consultado de: http://rii.cujae.edu.cu/index.php/revistaind/article/view/19/2 Kaplan, R. S. y Norton D. P. (2001), El cuadro de mando integral. Madrid: Ediciones Gestión 2000. Nogueira Rivera, D., Medina A. León (2004), Fundamentos para el control de gestión empresarial. Cuba: Editorial Pueblo y Educación.


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ORGANIZACIONALES

Gestión de la Calidad Total

• GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL CONTENIDO 1. 2. 3. 4.

Introducción Gestión de la calidad total Calidad total y dirección del talento humano Diseño organizacional.

INTRODUCCIÓN La gestión de la calidad entendida como un proceso que permite la generación de un valor agregado a cada uno de los procesos de la organización y a la interacción con el cliente y los proveedores. METODOLOGÍA Esta cartilla presenta un análisis del concepto de Gestión de calidad total, su implementación en el área de Talento Humano y el estudio del diseño organizacional. MAPA CONCEPTUAL DE LA CARTILLA

TALENTO HUMANO

VALOR PARA LA ORGANIZACIÓN

DISEÑO ORGANIZACIONAL

ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL

GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL

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OBJETIVO GENERAL Analizar la importancia de implementar un proceso de gestión de calidad total alineado con el área de Talento Humano que coadyuven en la generación de ventaja competitiva para la organización. DESARROLLO TEMÁTICO Se estudiará el concepto de Gestión de Calidad Total, su impacto en Talento Humano y la sinergia requerida con el proceso de Diseño Organizacional.

2.

GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL

Es posible definir la Gestión de la calidad como un enfoque estratégico que ajusta los recursos disponibles de la empresa a los cambios del entorno y, concretamente, a sus mercados y clientes, con el objetivo de defender y mejorar la competitividad de la empresa, y ampliar sus resultados financieros. Se han producido en los últimos años un aumento de estudios que tratan de corroborar cómo las empresas de un modo u otro, están tratando de aplicar o ser reconocidas como partícipes de la Gestión de la Calidad Total y muy particularmente participan de ésta aquellas empresas que son reconocidas como líderes en sus mercados o que aspiran a serlo. Empresas que defienden las ventajas de la Gestión de la Calidad Total en términos de valor agregado ante su entorno operativo (clientes, trabajadores y red de empresas involucradas en el proceso productivo), por lo que se caracterizan por haber optado por una cultura


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organizativa para la Calidad Total y cuyo objetivo es tener clientes leales y rentables. Y el concepto de lealtad se basa en el ofrecimiento continuo de valor por parte de la empresa y que constituye el nuevo factor crítico de compra por el cliente. Fundamento de la Gestión de la Calidad Total La base de la Gestión de la Calidad Total es que existe una relación entre empleados que realizan unos determinados procesos para otros empleados con el objetivo de añadir valor al trabajo, tarea o producto hecho. Para conseguirlo, el Talento Humano que conforma la empresa ha de involucrarse más en los resultados. La Gestión de la Calidad Total como estrategia de negocio, pretende lograr que las empresas se adapten al nuevo escenario económico y uno de los elementos clave de esta filosofía está en considerar que los procesos y sus soportes (los recursos humanos y organizativos) constituyen una variable clave sobre la que se debe rediseñar la estructura interna de la empresa y sus fronteras para operar con más eficiencia, flexibilidad y eficacia. Rediseño en base a la creación de grupos y equipos de trabajo que estimulen la reducción de los niveles jerárquicos en la empresa e impulsen la horizontalización de la estructura y faciliten la rapidez de respuesta de la misma. A efectos del rediseño de la estructura hacia los principios de mejora continua de la Calidad Total la empresa se apoya en los siguientes puntos:

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• Cada trabajador en vez de centrarse en satisfacer al supervisor inmediato en la jerarquía vertical empieza a pensar en la satisfacción del siguiente trabajador en el proceso que se encuentra un paso más próximo al cliente final.

• Que dirijan el proceso de evolución hacia la Calidad Total.

• Cada equipo de trabajo tiene la responsabilidad de desarrollar y mejorar uno de los procesos básicos de la organización.

El concepto de cliente interno:

Orientación al trabajo en equipo:

Creación de comités directivos

Reducción de la jerarquía: • Eliminación de tareas que no añaden valor y el empowerment de los trabajadores en contacto con el cliente, a la vez que se produce una mejora en la comunicación entre la dirección y los trabajadores de primera línea.

La filosofía de la Gestión de la Calidad Total hace hincapié en la importancia que tiene el margen de maniobra de la empresa (elección estratégica) en su adaptación al entorno y en su capacidad de influir sobre él, para ello impone la mejora continua de los procesos, lo que supone efectuar las siguientes acciones:


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Identificación de los procesos horizontales que cruzan a través de las diferentes funciones de la empresa y que forman o deben formar parte de la base del negocio;

Identificación y eliminación de los procesos innecesarios y de las actividades no productivas o que no producen valor agregado en los procesos fundamentales de la organización;

Instalación de los nuevos procesos mediante pruebas piloto y su posterior extrapolación;

Cuantificación de las mejoras, fundamental para conocer en todo momento y de forma objetiva la mejora real y las tendencias con el paso del tiempo;

Implementación de los sistemas de gestión que permitan conocer adecuadamente y controlar las acciones y actividades de los nuevos procesos de organización;

Asignación de los responsables de los procesos

Cambio de cultura y actitud de todos los componentes de la organización, involucrándose en el cambio y apropiándose del mismo, lo que permitirá a la empresa seguir en un proceso de mejora continua.

Y es que la Gestión de la Calidad Total es una técnica de cambio planificado para que la empresa pueda continuar desarrollándose en un entorno más exigente y, además, pueda aprovechar o explotar nuevas oportunidades de negocio.

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Se trata de liderar el cambio a efectos de evitar ser cambiado por la fuerza, y activar una cultura de mejora continua que multiplique lo que hoy se denomina la Inteligencia de la Empresa. 3. Calidad total y dirección de talento humano El planteamiento de la Calidad Total no es nuevo, ya en la década de los años 1960, se apuntaba la vital importancia que tiene el Talento Humano para la eficiencia de la empresa. Este enfoque parte de la definición de la empresa como un conjunto de recursos y capacidades, estando estrechamente vinculado al concepto de poseer unos recursos humanos cualificados, identificados con la misión de la empresa y comprometidos con la mejora continua. Estos recursos son la principal fortaleza de la organización y deben, consecuentemente, guiar la elección de la estrategia. Por tanto, se trata de cuidar al recurso más valioso de la empresa, ya que de él depende la consecución de ventajas competitivas y el desarrollo de competencias esenciales que faciliten incrementos de productividad y de competitividad de la empresa, tanto en el presente, y sobre todo, en el futuro. El talento humano, es precisamente, el que con sus ideas, conocimientos acumulados, sugerencias, habilidades, actitudes y aptitudes proporcionan la posibilidad de lograr incrementos de renta neta, ingresos y/o beneficios, en la empresa, por encima de la inversión realizada, incluyendo la que se materializa en la mejora del personal. En síntesis, es posible decir que, en la actualidad y en el futuro inmediato, es evidente que las competencias clave o esenciales de la empresa ya no residen en las técnicas, sino en las culturas, esto es, en la capacidad de la empresa para innovar, para flexibilizar sus operaciones, para adaptarse a las nuevas tecnologías, para adecuarse a las cambiantes necesidades de la demanda y para aprender continuamente. Todos estos elementos tienen que ver con los conocimientos y habilidades de los empleados, motivo por el cual la motivación de la calidad se sitúa en el centro de la obtención de ventajas competitivas y, por ende, de la estrategia empresarial. El papel de los directivos se debe centrar en el desarrollo de las potencialidades de sus empleados, con la finalidad que su eficacia y eficiencia, dentro del “equipo” humano de la empresa, permita alcanzar los objetivos comunes. Se trata de que los trabajadores se sientan como miembros activos de toda la gestión de la empresa, como “tripulantes de un barco que hay que llevar a buen puerto”, en el que todos los “marineros” desempeñan tareas y aportan ideas y soluciones para resolver los problemas, tanto los que surgen en el día a día como aquellos que se avistan en un horizonte más lejano. Para conseguir este propósito la literatura destaca que muchas empresas instauraron sistemas de participación en los beneficios por parte de los trabajadores y ampliado sus


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perspectivas sobre el empleado-‐accionista, que, además, de ser un importante factor motivacional, facilita el sentimiento de pertenencia a la empresa.

Por lo tanto esta cultura corporativa determina la posición general de la empresa: internamente con su estrategia de talento humano y exteriormente a través de la proyección de su imagen en el mercado. Este posicionamiento viene condicionado por los objetivos empresariales marcados y la definición de las responsabilidades funcionales que se desarrollarán y se transmitirán a través de nuestro talento humano. En torno a esta concepción del talento humano surgieron una serie de términos tales como rediseño de puestos, ampliación y enriquecimiento del trabajo, desarrollo organizacional, humanización del trabajo, democracia industrial, calidad de vida organizacional, etc. Términos que tienen por objetivo incrementar la efectividad de las empresas, concretamente incrementar su productividad y en este objetivo se considera positiva la participación de los empleados y trabajadores en la toma de decisiones en la empresa. Ello conlleva dirigir de forma planificada los recursos humanos de la empresa, ya que sin esta planificación, según el perfil requerido del empleado para estar a la altura del servicio, calidad y ventas previstos por la empresa, lo que se obtiene es una disminución de los beneficios y de la rentabilidad del negocio.

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4.

Diseño organizacional El diseño organizacional es el arte de organizar el trabajo y crear mecanismos de coordinación que faciliten la implementación de la estrategia, el flujo de procesos y el relacionamiento entre las personas y la organización, con el fin de lograr productividad y competitividad. El gran reto del diseño organizacional, es la construcción de una estructura y puestos de trabajo, flexibles, sencillos alineados con estrategia, los procesos, la cultura y el nivel de evolución de la organización, con el fin lograr los resultados y la productividad mediante la organización del trabajo y la distribución adecuada de las cargas laborales. El diseño organizacional es un proceso, donde los gerentes toman decisiones, donde los miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategia. El diseño organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos, hacia el interior de su organización y hacia el exterior de su organización. IMPORTANCIA DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL Siendo el diseño organizacional un conjunto de medios que maneja la organización con el objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinación efectiva de las mismas, puede realizarse el esfuerzo coordinado que lleve a la obtención de objetivos, definiendo las relaciones y aspectos más o menos estables de la organización. En la estructura, las partes están integradas, es decir que se relacionan de tal forma que un cambio en uno de los elementos componentes afecta y genera cambios en los demás elementos, en las relaciones entre los mismos y en la conducta de la organización toda.


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La estructura formal es un elemento fundamental para proporcionar un ambiente interno adecuado en la organización, en el que las actividades que desarrollan sus miembros contribuyen al logro de los objetivos organizacionales. En este sentido, una estructura es eficaz si facilita el logro de los objetivos. Una estructura es eficiente si permite esa consecución con el mínimo de costo o evitando consecuencias imprevistas para la organización. Según Drucker (1986) "la organización moderna debe ser susceptible de cambios. En realidad, debe ser capaz de iniciar el cambio, o sea la innovación. Debe poder desplazar recursos escasos y costosos de conocimiento, de actividades de baja productividad y sin resultados a oportunidades de realización y aportación. La organización es un mecanismo de realización máxima: y la organización moderna es nuestro instrumento para aumentar al máximo ese singular recurso humano: el conocimiento. Para hacer más eficientes las organizaciones es necesario recurrir a criterios de calidad. En la medida que se oferta buen servicio y buenos productos, se estandariza una fortificación de los objetivos y se abren las posibilidades no sólo de progreso y desarrollo, sino de refinamiento de las relaciones laborales, lo que a la larga repercutirá en mejores condiciones de interrelación entre los elementos constitutivos del sistema. Según lo dicho, un buen Diseño Organizacional va a permitir que una empresa sea efectiva, eficiente y eficaz, diferenciando estos tres términos como hacer las cosas mejores, hacer las cosas bien con el mínimo de esfuerzo y recursos, y cumplir con los objetivos previstos, con el objetivo de lograr una organización que pueda volverse cada día mucho más competitiva.

Por lo tanto podría decirse que una apropiada estructura que deben de tener las empresas de hoy en día es una descentralización y sin rigidez en la toma de decisiones, lo que permite que los empleados puedan aportar sus conocimientos y habilidades en la búsqueda de mejores soluciones o practicas que puedan contribuir con una mejora en el desempeño de la empresa, ya que las grandes ideas no siempre provienen de los altos directivos.

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Es importante que los directivos tomen en cuenta las opiniones de todos los empleados de la empresa, incluyendo también a los de menor jerarquía ya que estos son los encargados de producir directamente los productos o servicios de una organización, por lo que si se sienten motivados y valorados pueden hacer de mejor forma su trabajo y ser mucho más productivos. El proceso de comunicación en una empresa es un factor clave que permite el desarrollo eficiente de las actividades y de la organización en sí, ya que es mediante este medio que se transmiten la misión, visión, valores y objetivos de la empresa, dando así las pautas para su futuro, desarrollo y dirección. El capital humano es parte esencial de toda organización, y su activo más valioso, por lo que es importante que sea valorado como corresponde por los directivos de la organización. En cuanto a los factores externos, existe la competencia, por lo que es necesario contar con productos de calidad para poder lograr buenos clientes y mantenerlos, es importante que la empresa cuente con un manejo ordenado y eficiente de sus recursos con el fin de ofrecer precios competitivos y productos con la calidad requerida. GLOSARIO CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI): es una herramienta de gestión que ayuda a la toma de decisiones directivas al proporcionar información periódica sobre el nivel de cumplimiento de los objetivos previamente establecidos mediante indicadores. El CMI permite la translación de la estrategia de la organización en objetivos concretos y la evaluación de la interrelación entre los diferentes indicadores. DISEÑO ORGANIZACIONAL: es el arte de organizar el trabajo y crear mecanismos de coordinación que faciliten la implementación de la estrategia, el flujo de procesos y el relacionamiento entre las personas y la organización, con el fin de lograr productividad y competitividad. GESTIÓN DE LA CALIDAD: un enfoque estratégico que ajusta los recursos disponibles de la empresa a los cambios del entorno y, concretamente, a sus mercados y clientes, con el objetivo de defender y mejorar la competitividad de la empresa y ampliar sus resultados financieros. ESTRATEGIA: es el patrón de los objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes esenciales para conseguir dichas metas, establecida de tal modo que definan en qué clase de negocio la empresa esta o quiere estar y qué clase de empresa es o quiere ser. TALENTO HUMANO: no sólo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en este grupo, sino también otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad: conocimiento, experiencias, motivación, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades y salud.


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CONCLUSIONES Para hacer más eficientes las organizaciones es necesario recurrir a criterios de calidad. En la medida que se oferta buen servicio y buenos productos, se estandariza una fortificación de los objetivos y se abren las posibilidades no sólo de progreso y desarrollo, sino de refinamiento de las relaciones laborales, lo que a la larga repercutirá en mejores condiciones de interrelación entre los elementos constitutivos del sistema. BIBLIOGRAFÍA ALBIZU E. y LANDETA J. (2001). Dirección Estratégica de los Recursos Humanos. Madrid: Pirámide. CHIAVENATO I. (2002). Gestión del talento humano. El nuevo papel de los recursos humanos en las organizaciones. Bogotá: McGraw-‐Hill. DEMING W. E, MEDINA J. (1989). Calidad, productividad y competitividad. La salida de la crisis. Madrid: Díaz de Santos. DRUCKER P. (1986). La innovación y el empresario innovador. Barcelona: Edhasa. RUIZ J. (2004). La gestión por Calidad Total en la empresa moderna. Madrid: Ed. Alfaomega. SASTRE & AGUILAR. (2003). Dirección de recursos humanos. Un enfoque estratégico. Madrid: McGraw-‐Hill.

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ORGANIZACIONALES

Planeación y desarrollo de los procesos organizacionales

• PLANEACIÓN Y DESARROLLO DE LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES

CONTENIDO 1. INTRODUCCIÓN 2. PLANEACIÓN Y DESARROLLO DE LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES: 2.1 La gestión por competencias 2.2 Análisis y descripción de cargos 2.3 Reclutamiento estratégico 2.4 Procesos de Selección, Inducción, Vinculación Laboral. INTRODUCCIÓN El concepto de competencias apalanca todo los procesos de talento humano por medio de la identificación de las conductas críticas que garanticen un mejor desempeño en el trabajo. METODOLOGÍA En esta cartilla se describen los procesos de implementación de un modelo de gestión por competencias y su impacto en los procesos de talento humano.

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DESCRIPCIÓN ANÁLISIS DE CARGOS PERFIL

INTERNO GESTIÓN POR COMPETENCIAS

RECLUTAMIENTO EXTERNO

TALENTO COMPETENTE SELECCIÓN MEJOR DESEMPEÑO. OBJETIVO GENERAL Comprender como la implementación de un modelo de Gestión por competencias beneficia todos los procesos de la organización al mejorar la manera de gestionar el talento humano al interior de la empresa.


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DESARROLLO TEMÁTICO Se estudiará la definición de competencia, para llegar a comprender en ¿qué consiste un modelo de gestión basada en ellas y como impacta esto a la organización a través de los procesos de análisis, reclutamiento y selección? 2. PLANEACIÓN Y DESARROLLO DE LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES

2.1.

LA GESTION POR COMPETENCIAS

Las organizaciones que gestionen correctamente su talento humano se beneficiaran de una ventaja competitiva, pues el éxito de una empresa se basa en la calidad y en la disposición de su equipo humano. Cuanto mejor esté integrado el equipo y más se aprovechen las cualidades de cada uno de sus trabajadores, más fuerte será la Organización. El concepto de las competencias no es nuevo, pero la Gestión por competencias está creciendo en el mundo organizacional a una velocidad vertiginosa, su aplicación ofrece un nuevo estilo de dirección donde lo que prima es el factor humano, en el que cada persona, empezando por los directivos, debe aportar sus mejores cualidades profesionales a la organización.

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Para que la implantación de la Gestión por Competencias sea posible, es necesario una dirección global que tenga una visión completa de la organización, que se capaz de integrar de forma adecuada los equipos de trabajo y de dirigirlos hacia el logro de los objetivos planteados en función de los retos y de las oportunidades que nos ofrece el entorno. ¿Qué son las competencias? Las competencias son las características subyacentes de cada persona, que están relacionadas con una correcta actuación en su puesto de trabajo y que pueden basarse en la motivación, en los rasgos de carácter, en el concepto de sí mismo, en actitudes o valores, en una variedad de conocimientos, capacidades o conductas.

En definitiva se trata de cualquier característica individual que se pueda medir de modo fiable y cuya relación con la actuación en el puesto de trabajo sea demostrable. De este modo podremos hablar de dos tipos de competencias:  Las competencias diferenciadoras distinguen a un trabajador con actuación superior de un trabajador con actuación media


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 Las competencias esenciales son las necesarias para lograr una actuación media o mínimamente adecuada. Todas las personas tienen un conjunto de atributos y conocimientos, que pueden ser tanto adquiridos como innatos y que definen sus competencias para una determinada actividad. Sin embargo, no es el objetivo de las competencias estudiar de manera exhaustiva el perfil físico, psicológico y emocional, más bien trata de identificar aquellas características que puedan resultar eficaces para las tareas de la organización. Así pues, habrá que definir las competencias clave para la organización. Éstas tienen una influencia decisiva en el desarrollo del puesto de trabajo y por ende, en el funcionamiento de la organización. Por lo tanto es fundamental que se produzca un ajuste óptimo entre las competencias de la persona y las requeridas por su puesto de trabajo. Lo que se pretende mediante este enfoque de competencias es lograr que la gestión de la organización se ajuste al activo humano, utilizando las características clave que tiene cada persona y aquellas que hacen que un determinado puesto de trabajo se desarrolle lo más eficazmente posible. La consecuencia de todo esto es la integración de un equipo de trabajo que conseguirá alcanzar los objetivos a corto, medio y largo plazo de una manera efectiva. Para que todo esto se pueda llevar a cabo, es necesario desarrollar el perfil de los puestos de trabajo desde la perspectiva de las competencias.

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Dicho perfil incluirá los siguientes pasos: Definición del puesto de trabajo

Tareas y actividades principales

PERFIL

Formación básica y experiencia requerida para su desempeño Competencias técnicas o conocimientos necesarios para un desempeño adecuado Competencias referidas a capacidades / habilidades.

Una vez definidos los modelos, se identificarán las competencias clave en función de la estrategia de la organización y del perfil objetivo deseado para las personas que la integran. La lista de competencias es una información que sirve tanto para orientar de forma global los procesos de selección y formación como para orientar el Plan General de Formación, que intentará cubrir la gestión estratégica de recursos humanos en la organización mediante el desarrollo del perfil de competencias de cada trabajador. Objetivos de un sistema de competencias El objetivo principal del enfoque de Gestión por competencias es implantar un nuevo estilo de dirección en la organización para la gestión del Talento Humano integralmente, de una manera más efectiva en la organización.


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La coincidencia de la gestión de talento humano con las líneas estratégicas de la organización.

La vinculación del directivo en la gestión de su talento humano

La contribución al desarrollo profesional de las personas y de la organización en un entorno en constante cambio.

La generación de un proceso de mejora continúa en la calidad y asignación del Talento Humano.

La mejora y simplificación de la gestión integrada del Talento humano.

OBJETIVOS GESTIÓN POR COMPETENCIAS

La toma de decisiones de forma objetiva y con criterios homogéneos.

Definición de las Competencias Existen diferentes métodos para identificar las competencias clave para el desarrollo adecuado de actividades dentro de la organización. La información es conocida por las personas que desempeñan el puesto de trabajo, las que lo supervisan y alguien con perfil de cliente externo. Para ello, es necesario realizar el inventario de competencias que exija el desarrollo de la actividad. El mejor procedimiento para conseguir la información sobre cada puesto es realizar entrevistas en cascada: desde el máximo responsable del área hasta el ocupante del puesto en cuestión. Sin embargo este sistema puede resultar ineficaz por limitaciones de tiempo y en función del tamaño y de la complejidad de la organización. Por todo esto y sin renunciar a obtener información de primera mano, existen otros métodos que minimizan la variable tiempo y sirven para recopilar información de mucha calidad. Entre los más importantes, destacan:

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Panales de Expertos.

El conocimiento de los superiores.

Assesment Center.

Compatibilidad profesional.

Definición de Grados Los grados son los distintos niveles de exigencia de las competencias. A menudo se utilizan definiciones de carácter general aplicables a todas las competencias en sustitución de los grados. Si los grados requeridos necesitan una mayor explicación y detalle han de tenerse en cuenta los siguientes aspectos:  Definiciones elaboradas de forma clara y uniforme para cada una de las competencias  Definir de forma tal, que cada conocimiento, habilidad o actitud corresponda con un nivel de competencia correcto  Se especificarán para que el evaluador disponga de elementos objetivos en los que basar sus juicios y apreciaciones  Potencial de la persona a corto plazo.


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Como Aplicar Gestión por Competencias Es fundamental comprender que la Gestión por competencias se relaciona con toda la organización y con todos los procesos. No es posible pensar en implementar un esquema de gestión por competencias sin que se vean afectados y/o modificados todos los procesos de Talento Humano, por esta razón se debe analizar cómo se implementará en las diferentes áreas del departamento: • Análisis y descripción de puestos: es el primer proceso que debe encarar una empresa que desea implementar un sistema de gestión por competencias. Es la “piedra” fundamental, ya que posterior a esto se podrán implementar todos los demás procesos. Hay que definir en la descripción las competencias que requiere cada puesto y de esta manera el reclutamiento será más selectivo • Selección: a partir del perfil que se definió, cada puesto tendrá competencias derivadas del conocimiento y competencias de gestión o derivadas de las conductas. Una correcta selección deberá contemplar ambos tipos de requerimientos, ya que en su conjunto conforman el perfil buscado. • Evaluación de desempeño: para saber ¿cómo está el personal en relación a las competencias definidas, si las cubren o si hay que entrenarlos, es necesario hacer evaluaciones de desempeño por competencias?. No significa que si las personas no están dando los resultados esperados tienen que ser despedidas, simplemente se buscará la manera de entrenarlas o cambiarlas de puesto. También sirve para saber ¿cómo desarrollar en el futuro a mi personal de acuerdo a las necesidades detectadas? • Capacitación: además de definir las competencias y de detectar las necesidades se deberá implementar un proceso para fortalecer a los que no logran cumplir con los resultados esperados. Se debe capacitar al personal, aunque para esto es indispensable conocer profundamente sus necesidades. Si no se sabe que competencias tiene cada persona no es posible entrenar o capacitar por competencias. • Compensaciones: es el módulo más difícil de implementar. Compensar por competencias significa que la empresa deberá implementar un sistema de remuneraciones variables

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donde se considerarán para el cálculo, entre otros elementos, las competencias de las personas con relación a su puesto y a su desempeño. Para llegar a cumplir este proceso es imprescindible evaluar el desempeño por competencias. Dificultades Hasta el momento se han puesto de manifiesto las ventajas de la implantación de un sistema de gestión por competencias en la organización. Sin embargo y como sucede con cualquier actividad, también conlleva dificultades y problemas que se deben prever y resolver para que la evolución al nuevo modelo sea los más suave posible. La medida en que un sistema de Gestión por competencias es efectivo, está en función de la aceptación y del número de personas que crean en él y lo lleven a cabo. Por ello, los primeros que deben creer y dar fuerza e importancia, son el equipo Directivo para obtener grandes resultados. El primer inconveniente que nos encontramos a la hora de implantar un modelo de la dimensión que tiene este, es que requiere un esfuerzo inicial importante, tanto en tiempo como en recursos económicos y materiales. El segundo y la causa de fracaso más numerosa, es la falta de compromiso con el proyecto de implantación por parte de los directivos, quienes en ocasiones generan expectativas laxas e irreales.


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CARACTERÍSTICAS PARA UNA IMPLEMENTACIÓN EXITOSA:

Que el sistema sea aplicable y no teórico.

Que sea comprensible para todos los integrantes de la organización.

Que sea útil para la empresa.

De fácil manejo.

Que en su conjunto permita el desarrollo profesional

DESARROLLO DEL TALENTO

2.2.

ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE CARGOS

INTRODUCCIÓN En estos tiempos, se escucha con frecuencia frases como: “gran parte de la competitividad de la empresa reside en el bienestar del empleado”; “administrar con las personas, en lugar de administrar personas”, pero más allá de ser frases trilladas, la experiencia ha demostrado

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que una buena parte del éxito del empleado en el desempeño de su trabajo viene dado por su grado de adaptación al puesto y al entorno. Es por eso que las organizaciones avanzadas buscan equilibrar la armonía del trabajador con la competitividad de la empresa, por lo que, encontrar un acoplamiento óptimo entre empleado y puesto de trabajo es un objetivo que debe ser establecido desde el principio. Fernández, (2004): “Para que los profesionales estén motivados y trabajen a pleno rendimiento, uno de los requisitos es que se encuentren cómodos, en el sentido más amplio de la palabra, en su puesto de trabajo. Además, la motivación y muy especialmente su antónimo, la desmotivación, son sentimientos que se irradian, contribuyendo a forjar un determinado clima laboral que repercute exponencialmente en la productividad de toda la organización”1. Por lo tanto, la adaptación del puesto de trabajo no responde a fórmulas mágicas sino que es el resultado de la confluencia de multitud de factores que tienen que ver con un buen diseño, análisis y descripción de puestos. Efectivamente, las nuevas teorías de Gestión han demostrado la ineficacia de las ideas tradicionales que el mundo de la empresa tenía equivocadamente asumidas. La productividad ya no es sinónimo de tiempo que se pasa en el puesto de trabajo, ahora, la tendencia mayoritaria sitúa a la persona por delante de la organización y, por ello, que el trabajador desempeñe su labor óptimamente y, en este afán, la simbiosis entre persona y puesto clave. ORIGEN DEL CONCEPTO Actualmente, el concepto de puesto o cargo también se ha visto afectado por la globalización y las exigencias del mundo moderno. Esto quiere decir que, no son estables,

1

Fernández, Manuel. (1995): Análisis y Descripción de Puestos de Trabajo. Madrid: Ediciones Díaz de Santos, S.A.


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estáticos ni definitivos; todo lo contrario, están en constante cambio para poder adaptarse a las permanentes transformaciones tecnológicas, económicas, sociales, culturales y legales. Chruden y Sherman citado por Chiavenato (1992) definen un cargo como: “una unidad de la organización, cuyo conjunto de deberes y responsabilidades lo distinguen de los demás cargos. Los deberes y responsabilidades de un cargo, que corresponden al empleado que lo desempeña, proporcionan los medios para que los empleados contribuyan al logro de los objetivos en una organización”. Bryan Livy citado por Chiavenato (1992) define un cargo como: “la reunión de todas aquellas actividades realizadas por una sola persona que pueden unificarse en un solo concepto y ocupan

un

lugar

formal

en

el

organigrama”.

Chiavenato (1999), utilizando el termino cargo como equivalente de puesto lo define: “un cargo constituye una unidad de la organización y consiste en un conjunto de deberes que lo separan y distinguen de los demás cargos. La posición del cargo en el organigrama define su nivel jerárquico, la subordinación, los subordinados y el departamento o división donde está situado”. De todas estas definiciones, si bien Chiavenato sintetiza en uno el concepto de cargo citado por los otros autores, se evidencia un enfoque todavía tradicional jerárquico, sin embargo otros autores como Mondy y Noe (1997), utilizan un enfoque más transversal y lo presentan como

parte

de

un

proceso.

Así, Mondy y Noe (1997) lo definen: “un puesto de trabajo es la esencia misma del grado de productividad de una organización, por tanto, consiste en un grupo de tareas que se deben desarrollar para que una organización pueda alcanzar sus objetivos”2. En consecuencia y como se pudo apreciar, existen dos enfoques respecto del concepto de puesto o cargo de trabajo, del cual se tomará el propuesto por Mondy y Noé como base conceptual. 2

Mondy, W. y Noé, R. (1997): “Administración de Recursos Humanos”. México: Edit. Prentice Hall Hispanoamericana, S. A.

14


DISEÑO DE PUESTOS Considerando que cada puesto necesita diferentes conocimientos, cualidades y niveles de habilidad, es necesaria una planeación efectiva de recursos humanos que tome en cuenta estos requerimientos para los puestos. Para ello, los directivos de hoy en día debieran invertir más de su tiempo preparando equipos de trabajo responsables del diseño de puestos claves en la empresa. Muy pocas empresas tienen presente que también el puesto de trabajo requiere diseño y una perfilación viable para la persona que lo detenta. Un diseño del puesto de trabajo erróneo es fuente principal de desmotivación, insatisfacción y baja productividad de los recursos humanos (Malik, 2000). Es así que Mondy, (1997) señala: “el diseño de puestos consiste en determinar las actividades específicas que se deben desarrollar, los métodos utilizados para desarrollarlas, y cómo se relaciona

el

puesto

con

los

demás

trabajos

en

la

organización”

3

.

Chiavenato, (1999): “el diseño del cargo es la especificación del contenido, de los métodos de trabajo y de las relaciones con los demás cargos para cumplir requisitos tecnológicos, empresariales,

sociales

y

personales

del

ocupante

del

cargo”

4

Así mismo, Chiavenato en su libro Gestión del Talento agrega: “el diseño de los cargos es el proceso de organización del trabajo a través de las tareas necesarias para desempeñar un cargo específico. Incluye el contenido del cargo, las calificaciones del ocupante y las recompensas de cada cargo para atender las necesidades de los empleados y de la organización”.5 Analizando el conjunto de concepciones aquí citadas, sacamos como conclusión que el Diseño de Puestos de Trabajo: es un proceso de organización del trabajo que tiene como objetivo estructurar los elementos, deberes y tareas de los puestos de una organización, atendiendo el contenido, requisitos, responsabilidades, condiciones, calificaciones y recompensas de los ocupantes, para lograr que el desempeño de los puestos ocupe un lugar en la oferta de valor que se desea brindar al cliente. 3

Ibid. Mondy. Chiavenato, Idalberto (1999): Administración de Recursos Humanos. Bogotá: Edit. McGraw-‐Hill. 5 IBID., p. 4


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ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS Frecuentemente, se escucha a los empresarios decir que su manual de descripción de puestos no les ha aportado nada. Otros peor aún, que no se necesita el manual de puestos ya que los trabajadores saben con exactitud lo que deben hacer. De cualquier forma, todos concluyen con el mismo resultado, es decir, su manual de descripción de puestos no es importante,

ni

necesario.

No obstante, el acontecer de la vida productiva que presentan y reflejan las empresas en la actualidad, teniendo en consideración los cambios que tanto a nivel macro como en su entorno individual se presentan, nos indica que se presenta un cambio organizacional inevitable, de donde podemos destacar, que para que las empresas logren continuar e incrementar su nivel de ventas, rentabilidad y productividad, que les traería como resultado una consolidación en el mercado y mayor aceptación por sus clientes, es indispensable contar con personal de muy alta calidad y con un elevado grado de compromiso con la empresa; es decir, se debe contar con la persona ideal para cada puesto de trabajo, que cumpla con el perfil y los requerimientos necesarios tal como lo indica el análisis de puestos. Según Fuertes y Pereda citado por García (2001): “Un buen análisis y descripción de puestos ha de recoger toda la información relativa a los puestos de la organización: el espacio físico, ambiente o entorno de trabajo, herramientas a utilizar, funciones y tareas del puesto, responsabilidades, conocimientos etc., es decir, todo lo que directamente o indirectamente influye o puede influir en el correcto desempeño de un puesto de trabajo”6. Por lo tanto, el análisis y descripción de puestos de trabajo “es un proceso que consiste en determinar mediante un riguroso estudio los elementos o características inherentes a cada puesto”.

7

(Harper

y

Lynch,

1992).

Autores como Chiavenato (1999), opinan que la descripción de puestos es el punto de 6

García, María / Hierro, Enrique/ Jiménez, José. (2001): Selección de Personal- Sistema Integrado. Madrid. Editorial ESIC. 7 Ibid. García.

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partida para el análisis de los mismos y la determinación de las especificaciones de los puestos. Otros como Mondy y Noé (1997), Folch (1997), Cuesta (2000) coinciden en que el análisis de puestos proporciona la información necesaria para la definición de los requisitos o especificaciones de los puestos que se deben recoger con la descripción de puestos. Así mismo, Chiavenato (1999), define el análisis de cargos como: “el proceso de obtener, analizar y registrar informaciones relacionadas con los cargos. El análisis estudia y determina los requisitos calificativos, las responsabilidades que le atañan y las condiciones exigidas por el

cargo

para

su

correcto

desempeño

8

”.

El análisis de puestos es “conocer todas y cada una de las tareas que ha de llevar a cabo una persona en un puesto de trabajo, así como los requerimientos mínimos para ocupar el mismo, para que sea desempeñado en forma eficaz” (Gama, 1992). El análisis de puestos según Mondy y Noé (1997) es: “el proceso sistemático de determinar las habilidades, deberes y conocimientos necesarios para desempeñar puestos en una organización. Es una técnica esencial siempre presente de recursos humanos, que proporcionará datos sobre los requerimientos del puesto que más tarde se utilizarán para desarrollar las descripciones de los puestos y las especificaciones del puesto”9. 8

Chiavenato, Idalberto (1999): Administración de Recursos Humanos. Bogotá: Edit. McGraw-‐Hill. Mondy, W. y Noé, R. (1997): “Administración de Recursos Humanos”. México: Edit. Prentice Hall Hispanoamericana, S. A.

9


17

Por lo tanto se hace necesario desarrollar el análisis de puestos cuando:

Se crean nuevos puestos. Se modifican de manera significativa los puestos como resultado de nuevas tecnologías, métodos, procedimientos o sistemas.

Se funda una organización y se inicia un programa de análisis de puestos por primera vez.

¿Cuándo hacerlo? Folch citado por Mondy (1997) opina: “el análisis de puestos proporciona un resumen de deberes y responsabilidades en relación con otros puestos, los conocimientos y habilidades necesarios y las condiciones de trabajo en las que se realiza”10. En síntesis, se puede ver que con el análisis de puestos se pretende determinar por un lado las tareas, responsabilidades y requisitos que el puesto exige y por otro, los conocimientos y habilidades

para

desempeñarlo

adecuadamente.

De tal forma, el análisis de puestos sería un proceso de determinación de las funciones o actividades, responsabilidades y deberes, objetivos y condiciones que debe poseer un puesto 10


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y el tipo de persona que contenga las cualidades, cualificación, conocimientos, competencias, habilidades y capacidades que le permita desempeñarlo adecuadamente. Ahora bien, todas esas tareas, requisitos, responsabilidades, conocimientos y habilidades son plasmados en documentos básicos y muy útiles para talento humano: descripciones y especificaciones de puestos. La descripción del cargo se refiere a las tareas, los deberes y responsabilidades del cargo, en tanto que las especificaciones o perfil del cargo se ocupan de los requisitos que el ocupante necesita cumplir. Por tanto, los cargos se proveen de acuerdo con esas descripciones y perfiles. Mondy y Noé, (1997): “la descripción de puestos es un documento que proporciona información acerca de las tareas, deberes y responsabilidades del puesto. Las cualidades mínimas aceptables que debe poseer una persona con el fin de desarrollar un puesto específico

se

contienen

en

la

especificación

del

puesto”.

11

Chiavenato, (1999) añade: “La descripción del cargo es un proceso que consiste en enumerar las tareas o funciones que lo conforman y lo diferencian de los demás cargos de la empresa; es la enumeración detallada de las funciones o tareas del cargo (qué hace el ocupante), la periodicidad de la ejecución (cuándo lo hace), los métodos aplicados para la ejecución de las funciones o tareas (cómo lo hace) y los objetivos del cargo (por qué lo hace). Básicamente, es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y las responsabilidades que comprende”. Mondy y Noé, (1997): “La especificación del puesto es un documento que contiene las capacidades mínimas aceptables que debe tener una persona a fin de desempeñar un puesto específico. Los aspectos que se suelen incluir en este documento son los requerimientos educacionales, la experiencia, los rasgos de la personalidad y las habilidades físicas. 11



19

En general, la descripción del cargo presenta el contenido de éste de manera impersonal, y las especificaciones o perfiles suministran la percepción que tiene la organización respecto de las características humanas que se requieren para ejecutar el trabajo, expresadas en términos de educación, experiencia, iniciativa, competencias. Es preciso señalar que en la descripción de puestos debe plasmarse no lo que se hace; ya que lo que se esté haciendo puede que sea erróneo y requiera una revisión, por eso, la descripción del puesto debe estar enfocada

al

puesto

ideal

y

no

a

lo

que

realiza

el

ocupante.

CONCLUSIONES De esta manera es posible argumentar que es indispensable contar con el análisis de cada uno de los puestos, ya que esto permitirá la posibilidad de obtener todas las características e información relativa a cada uno de los cargos. Además el uso de esta información permitirá establecer la descripción y especificación de cada puesto, y a su vez proporcionará la base para unificar los subsistemas que conforman la gestión del talento humano.

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2.3. RECLUTAMIENTO ESTRATÉGICO

El reclutamiento de personal es un conjunto de procedimientos orientado a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de una organización. El proceso se inicia con la búsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Gracias a él la empresa puede contar con una reserva de candidatos a empleo sin el reclutamiento no habría candidatos a ocupar las vacantes existentes en la empresa.


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Medios del Reclutamiento: son los medios utilizados para informar a los probables candidatos sobre la vacante existente en la empresa. Mientras más amplios sean los medios de reclutamiento, mayor será la oportunidad de conseguir a la persona que se desea. Fuentes de reclutamiento: son los lugares en donde se supone estarán localizados los candidatos para la vacante que la empresa ofrece, pueden ser:  Fuentes internas: se denomina interna cuando, habiendo determinado un cargo, la empresa trata de llenarlo mediante la promoción de sus empleados.  Fuentes externas: cuando al existir determinada vacante, una organización intenta llenarla con personas extrañas, vale decir, con candidatos externos atraídos por las técnicas de reclutamiento. Reclutamiento Interno Se da cuando al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicación de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical, transferidos (movimiento horizontal) o transferidos con promoción (movimiento diagonal). El reclutamiento interno implica: 1. Transferencia de personal 2. Ascensos de personal 3. Transferencias con ascensos de personal 4. Programas de desarrollo de personal 5. Planes de profesionalización de personal.

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VENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO INTERNO

Es más económico

Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal

Crea oportunidades de promoción

Es más rápido

Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal

Fomenta el sentido de pertenencia

Presenta mayor índice de validez y seguridad

Es una poderosa fuente de motivación para los empleados

Ayuda a incrementar la motivación.

DESVENTAJAS  Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo para poder ascender. si realmente no se ofrecen las oportunidades de progreso en el momento adecuado, se corre el riesgo de frustrar a los empleados en su potencial y en sus ambiciones; causando, apatía, desinterés, o el retiro.  Puede generar conflicto de interés: las jefaturas que por largo tiempo no han sido promovidos o no tienen potencial de desarrollo, podrían subestimar el desempeño de subordinados, con la finalidad que estos no los sobrepasen.  Se induce a las personas a razonar casi exclusivamente dentro de los patrones de la cultura organizacional, perdiendo la creatividad y la actitud de innovación.  Descapitalización del patrimonio humano de la organización, por lo tanto el reclutamiento interno sólo puede efectuarse a medida que el candidato interno a una sustitución tenga efectivamente condiciones de al menos igualar a corto plazo al antiguo ocupante del cargo.


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Reclutamiento externo El reclutamiento externo abarca candidatos reales o potenciales, disponibles u ocupados en otras empresas, puede definirse como completar las vacantes mediante candidatos que son reclutados en el mercado de mano de obra. Este tipo de reclutamiento implica el uso de una o más de las siguientes técnicas:

Archivo propio de candidatos.

Viaje a otras ciudades.

Candidatos referidos por trabajadores de la misma empresa.

Agencias de reclutamiento externo.

Carteles o avisos en la puerta de la empresa.

TECNICAS RECLUTAMIENT O

Anuncios en prensa, radio, televisión.

Contactos con asociaciones gremiales.

Intercambio con otras empres as.

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Contactos con universidade s o instituciones educativas.

VENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO EXTERNO  El ingreso de nuevos elementos a la empresa ocasiona siempre una importación de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la empresa y, casi siempre una revisión de la manera de cómo se conducen los asuntos de la empresa. Le permite a la empresa mantenerse actualizada con respecto al ambiente externo y a la par de lo que ocurre en otras empresas.  Renueva y enriquece el talento humano de la empresa.  Aprovecha las inversiones en preparación y en desarrollo de personal efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos. muchas empresas prefieren reclutar externamente y pagar salarios más elevados, para evitar gastos adicionales de entrenamiento y desarrollo y obtener resultados de desempeño a corto plazo. DESVENTAJAS  Generalmente absorbe más tiempo que el reclutamiento interno. Requiere la utilización de apropiadas técnicas de selección y el uso efectivo de apropiadas fuentes que permitan la captación de personal. Cuanto más elevado es el nivel del cargo, más previsión deberá tener la empresa, para que la unidad o área de reclutamiento no sea presionada por los factores de tiempo y urgencia en la prestación de sus servicios.  Es más costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa, honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales de salarios y obligaciones sociales del equipo de reclutamiento, material de oficina, etc.,  En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos externos son desconocidos y provienen de orígenes y trayectorias profesionales que la empresa no está en condiciones de verificar con exactitud. En este caso, cobra importancia la intervención de agencias externas para realizar el proceso de evaluación e investigación. Las empresas dan ingreso al personal mediante un


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contrato que estipula un período de prueba, precisamente para tener garantía frente a la relativa inseguridad del proceso. Cuando el reclutamiento externo se convierte en una práctica por defecto dentro de la empresa, puede frustrar al personal, ya que éste pasa a percibir barreras imprevistas que se oponen a su desarrollo profesional.  Por lo general, afecta la política salarial de la empresa, principalmente cuando la oferta y la demanda de talento humano están en situación de desequilibrio. 2.4 PROCESOS DE SELECCIÓN, INDUCCIÓN, VINCULACIÓN LABORAL

INTRODUCCIÓN El objetivo principal de un proceso de selección, es encontrar a la persona idónea para un puesto determinado, la cual cubra las expectativas de la organización, mostrando un desempeño eficiente, adaptabilidad al cambio y potencial para ascender sin ningún problema. Esta demanda por parte de la organización, se da en todas las empresas de los países desarrollados y en vía de desarrollo. Por tal motivo en el proceso de selección no bastar con medir los conocimientos a través de pruebas de inteligencia y aptitudes, sino que deben incluirse elementos subyacentes; que nos permitan identificar lo que en realidad motiva a un sujeto a tomar ciertas decisiones, determinar cómo se ve el mismo o qué rasgos lo caracterizarán, y de esta manera reducir el margen de error y acercarnos más a la selección de un trabajador efectivo, eficiente y eficaz.

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SELECCIÓN POR COMPETENCIAS

Identificar las competencias críticas que distinguen a un puesto de otro sirve para discriminar candidatos que aparentemente pueden traer calificaciones y experiencia similares, que harían pensar que cualquiera de ellos podría hacer bien el trabajo. Es conveniente no confundir lo que son competencias mínimas, deseables y críticas. Si, por ejemplo, una competencia crítica es “tomar decisiones bajo presión” y no lo es tanto “cumplir con un procedimiento”, por alto que sea el nivel del candidato en ésta última competencia, sea lo deseable que sea, no va a compensar la ausencia de la primera que es crítica. Cuando una organización ha decidido implantar un sistema integrado de gestión por competencias, normalmente desarrolla un marco de referencia donde existe un catálogo de competencias y otras herramientas que facilitan el trabajo al profesional de selección. El paso siguiente a la identificación y definición de competencias es el de desarrollar indicadores conductuales que describan, evidencien, respalden, lo que se hace y en qué situación, para lograr una aceptable demostración de esa competencia. Pero estos indicadores conductuales no siempre son muy explícitos, esto exige la utilización de entrevistas


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estructurales con preguntas diseñadas para extraer la información que permita obtener los resultados esperados. PREPARACIÓN Y PLANIFICACIÓN DE LA ENTREVISTA Determinación de objetivos específicos de Exploración

Se deberán definir en función del puesto a cubrir, de las necesidades de la empresa, de las características del proceso y del estudio que se haya realizado sobre cada uno de los cargos. Análisis de la información: ordenar y clasificar toda la información que el proceso de selección ha generado a lo largo de sus distintas fases con la finalidad de llevar a cabo un análisis de la misma. Esta información normalmente se compone de: 

Información básica de la empresa donde labora o laboró el candidato.



Requisitos del desempeño de puesto: características y necesidades del puesto, así

como el impacto que pueda tener el mismo. 

Perfil del candidato.



Análisis de cada candidato: se deberá disponer de toda la información relativa al candidato (CV, resultados de las distintas pruebas, etc.). Para llevar a cabo este

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análisis se deberá ordenar y clasificar toda la información, establecer un rango de prioridades y comparar los requerimientos del puesto con el perfil del candidato. Desarrollo de la entrevista: Apertura: •

Presentación del entrevistador

•

Romper el hielo y tranquilizar al candidato

•

Resumir las fases realizadas por el candidato, desde su incorporación al proceso

•

Plantear los objetivos y la agenda de la entrevista.

Núcleo de la entrevista: •

Indagar en la información que se posee del candidato, comprobar que cumple con todos los requisitos exigidos para el correcto desempeño de las funciones y competencias críticas del puesto, así como examinar las reacciones y actitudes del candidato durante la entrevista.

•

Preguntas conductuales para obtener comportamientos que permitan evaluar el nivel en cada competencia crítica.

•

Mantener una actitud de escucha por parte del entrevistador.

•

Establecer un rango jerárquico de asuntos a tratar, comenzar por preguntas sencillas y poco comprometidas, ir de lo general a lo específico, no mezclar temas.

Cierre de la entrevista: •

Hacer un resumen de la entrevista.


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•

Dar pie al candidato a que realice las preguntas y aclaraciones que considere necesarias.

•

Información de la organización y el puesto.

•

Informar acerca de la continuidad del proceso, plazos y formas de contestación.

•

Agradecer la colaboración.

APERTURA La apertura también seguirá una serie de intervenciones para comenzar la discusión: •

Saludar al candidato y romper el hielo.

•

Explicar el propósito de la entrevista.

•

Describir el plan de entrevista.

•

Hacer la transición hacia la primera sección.

La revisión del historial académico y laboral, ha de hacerse en cinco o diez minutos como máximo. No se trata de repetir lo que contiene el CV (leer el CV con el candidato no aporta nada). Sólo centrarse si hay que aclarar o verificar algún punto. También puede uno extenderse en esta sección con flexibilidad, en función de la necesidad de relajar al candidato. Esta revisión puede ayudar a identificar el contexto de experiencias que pueden traerse a la memoria del candidato, al hacerle las preguntas conductuales en la sección siguiente: EL NÚCLEO: LAS PREGUNTAS Teniendo en cuenta que ya se identificaron las competencias críticas del puesto que se quiere explorar se realizan las preguntas que se prepararon para evaluar cada competencia. Lógicamente habrá competencias tales como escucha, capacidad verbal, persuasión, aspecto físico, sobre las cuales no hay que preparar preguntas específicas sino que basta que vayamos anotando nuestras observaciones, según transcurra la entrevista.

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La redacción de las preguntas se basará en el tipo de información que deseamos obtener. Para ello utilizaremos preguntas orientadas a obtener ejemplos de comportamiento. Un ejemplo de pregunta conductual podrá ser más o menos así: Para la competencia de: Planificación y Organización. ¿Puedes contarme una situación de tu anterior trabajo donde tuviste que realizar una planeación de tus actividades? ¿Cómo lo hiciste? ¿Qué se esperaba de ti? ¿Cuáles fueron los resultados? Decidir ¿quién pueda manejar un problema hoy es cuestión de recordar ¿quién tuvo éxito en resolver un problema similar en el pasado?. La gente concluye que el individuo que solucionó un problema o llevó a cabo una asignación de trabajo bien en el pasado puede hacerlo de nuevo. Están utilizando el comportamiento pasado para predecir el comportamiento futuro. Puede que no siempre acierten, pero las posibilidades están a su favor.


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Averiguar a través de una entrevista qué ha hecho un candidato en el pasado es el núcleo de un sistema de selección por competencias. Cuando hablamos de comportamiento en este contexto nos referimos a la descripción de las acciones de una persona en el pasado, así como sus logros. Una descripción completa de un comportamiento incluye la “situación” y “tarea” en la que la “acción” ocurrió, y el “resultado” de ésta. Esto es conocido como la técnica STAR:

Las ventajas de utilizar el comportamiento pasado del candidato para predecir su futuro comportamiento son: •

Elimina malentendidos acerca de las experiencias pasadas del candidato acertadas.

•

Evita impresiones personales que afectan a la evaluación. Reduce la posibilidad de que el candidato se sobrevalore.

CIERRE El cierre de la entrevista puede contener estos pasos:  Una pregunta que dé la impresión de terminar el proceso.

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 Puede ser una pregunta de tipo: ¿Por qué considera usted que debe ser la persona seleccionada para este cargo?  Revisar nuestras notas.  Hacer cualquier pregunta adicional que hayamos visto que necesitábamos hacer.  Dejar que el candidato haga sus preguntas.  Contestar las preguntas y proporcionar información acerca de la posición y la organización.  Explicar el siguiente paso en el proceso de selección.  Agradecer al candidato por su disposición durante el proceso. DESPUES DE LA ENTREVISTA Las instrucciones para después de la entrevista pueden incluir tareas tales como revisar la información registrada, comprobar los ejemplos obtenidos con las preguntas conductuales (puede que haya que transferir ejemplos citados con motivo de una competencia a otra competencia), calificar los ejemplos conductuales (positivos y negativos) de modo que sirvan para determinar el nivel del candidato en cada competencia.


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ASSESSMENT CENTER

La mayoría de los entrevistadores, en algún momento, se han sentido incómodos tomando decisiones de contratación basados sólo en una entrevista. Les gustaría tener ocasión de ver al candidato funcionar “en el puesto”. Con las simulaciones y las dinámicas de grupo se puede predecir mejor cómo un candidato podría comportarse en el futuro. Las simulaciones conductuales son ejercicios que provocan situaciones y retos que un candidato enfrentará en el trabajo. Se han utilizado para tomar decisiones de selección y promoción, desde hace más de cincuenta años, ya sea individualmente o como parte de assessment centers o centros de evaluación. La mayor dificultad estriba en que llevan mucho tiempo de administrar y evaluar y que los evaluadores deben recibir entrenamiento para evaluar la información obtenida. Algunos ejemplos de simulaciones son: ejercicio de toma de decisiones, simulación de una llamada comercial, simulación de queja de un cliente, ejercicio de planificación, ejercicio de relación interpersonal con un compañero, simulación de un problema con un subordinado.

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Las simulaciones permiten observar al candidato realizando algunas actividades críticas del puesto. Pueden ser especialmente útiles con candidatos que tienen poca experiencia directa, por ejemplo recién graduados o personas que están cambiando de carrera profesional. Proporcionan a los candidatos una oportunidad justa de demostrar sus habilidades y competencias, más allá de las meras auto-‐descripciones de comportamiento, dadas en una entrevista. Otra herramienta que puede complementar información obtenida en entrevistas, aunque a veces es utilizada como instrumento de preselección, es la dinámica de grupos. Normalmente, se aplica a grupos de entre cinco y diez personas. Pasos de una dinámica de grupos: •

Auto presentación de cada candidato.

•

Intereses que tiene cada candidato.

•

¿Por qué se está iniciando un proceso de selección en nuestra empresa?.

•

Explicación de la tarea.

•

Se abre una discusión libre.

•

La duración de la dinámica puede rondar entre los 45 y 60 minutos.

La ventaja de las dinámicas es su metodología moderna y atractiva para candidatos y coordinadores. Ahorro de tiempo: cuando se utiliza para preseleccionar se puede ver un número significativo de candidatos, en el tiempo que dura una sola entrevista. Tal vez para elegir a dos o tres (de diez por ejemplo) a los que se pasa a fase de entrevista. Se establecen diferencias claras entre candidatos, lo que permite establecer contraste entre ellos, incluso clasificaciones, así mismo se observan muchos aspectos, prácticamente desde el momento en el que el candidato se presenta.


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Es un proceso muy enriquecedor por la variedad de opiniones existentes, además no se tensiona a los candidatos: son dinámicas muy abiertas y cuando los participantes están metidos en la tarea del grupo suelen olvidarse de que están siendo observados. El Assessment Center, es un evento de evaluación que puede combinar diferentes situaciones para observación, incluyendo entrevistas, juegos de rol, dinámicas de grupo, test; algunas de sus características generales son:  En un Assessment Center se analizan las más diversas facetas de la persona, con el objetivo de determinar sus posibilidades, no sólo para un puesto concreto sino para su desarrollo dentro de la organización.  El Assessment Center se utiliza en especial para procesos de selección interna, con fines promocionales y para estudios de potencial de las personas en orden a planes de carrera. Ocasionalmente se utiliza para seleccionar externamente ejecutivos de alto nivel, para posiciones críticas.  Los Assessment Center se basan en el mismo concepto de la “simulación” en la que los candidatos se enfrentan con una serie de tareas cuyos principales ingredientes están presentes en una situación normal de trabajo y tienen como objetivo la evaluación de características de tipo psicológico y profesional. GLOSARIO ASSESSMENT CENTER: es un evento de evaluación que puede combinar diferentes situaciones para observación, incluyendo entrevistas, juegos de rol, dinámicas de grupo, test. COMPETENCIAS: son las características subyacentes de cada persona, que están relacionadas con una correcta actuación en su puesto de trabajo y que pueden basarse en la motivación, en los rasgos de carácter, en el concepto de sí mismo, en actitudes o valores, en una variedad de conocimientos, capacidades o conductas.

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DISEÑO ORGANIZACIONAL: es el arte de organizar el trabajo y crear mecanismos de coordinación que faciliten la implementación de la estrategia, el flujo de procesos y el relacionamiento entre las personas y la organización, con el fin de lograr productividad y competitividad. RECLUTAMIENTO DE PERSONAL: es un conjunto de procedimientos orientado a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de una organización. SELECCIÓN DE PERSONAL: es una actividad de comparación y elección de opción y decisión, de filtro de entrada, de clasificación y, por consiguiente, restrictivo. TALENTO HUMANO: no sólo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en este grupo, sino también otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad: conocimiento, experiencias, motivación, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades y salud. CONCLUSIONES Utilizar las competencias como requerimientos críticos del puesto tiene varias ventajas: centra a los seleccionadores en la información exacta que deben buscar, asegura que los entrevistadores buscan toda la información importante y necesaria para tomar una decisión de contratación, evita que el rendimiento en una sola competencia influya excesivamente sobre la decisión de contratación. BIBLIOGRAFIA Alles, M. (2004). Desempeño por Competencias. Buenos Aires. Argentina. Ediciones Granica ,S.A. Alles, M. (2004). Diccionario por Competencias Gestión por Competencias. Buenos Aires. Argentina. Ediciones Granica, S.A.


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Cuesta, Armando. (2005): Tecnología de Gestión de Recursos Humanos. La Habana: Editorial Academia. Chiavenato, Idalberto (1992): Administración de Recursos Humanos. México: Edit. McGraw-‐ Hill. Chiavenato, Idalberto (1999): Administración de Recursos Humanos. Bogotá: Edit. McGraw-‐ Hill. Chiavenato, I. (2002): Gestión del talento humano. Bogotá: Edit. Prentice Hall. Fernández, G. (2004): Adaptación del puesto de trabajo. Revista Capital Humano. No. 181, pp.15. Madrid: Ed. Capital Humano. Fernández, Manuel. (1995): Análisis y Descripción de Puestos de Trabajo. Madrid: Ediciones Díaz de Santos, S.A. Gama, Elba. (1992): Bases para el Análisis de Puestos. Méjico: Editorial Trillas. García, María / Hierro, Enrique/ Jiménez, José. (2001): Selección de Personal-‐ Sistema Integrado. Madrid. Editorial ESIC. Gomez-‐Mejia, L / Balkin, D y Cardy, R.(2000): Gestión de Recursos Humanos. Madrid: Ed. Prentice Hall. Harper y Lynch (1992). Manuales de Recursos Humanos. Madrid<. Ed. La Gaceta de los Negocios. Malik, Fredmund. (2000): “Job Desing: Diseño del puesto de trabajo”, Revista Capital Humano. No. 138, 2000. Madrid: Ed. Capital Humano.

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Marín, H. (2005). Transformación Cultural. Diseño Organizacional y Gestión del Talento Humano. Medellín: Colombia. Impresos Begon, Ltda. Mondy, W. y Noé, R. (1997): “Administración de Recursos Humanos”. México: Edit. Prentice Hall Hispanoamericana, S. A. Raventos, Joseph. (2004): “Es hoy determinante invertir en el desarrollo de las organizaciones”, Revista Capital Humano, No. 181, 2004, pp. 16. Madrid: Ed. Capital Humano. Rojas, A. (2011). Selección basada en competencias. Consultado de http://g-‐adriana-‐rojas-‐ coronado.over-‐blog.org/pages/SELECCION_BASADA_EN_COMPETENCIAS-‐ 1898074.html.


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ORGANIZACIONALES

Capacitación y desarrollo de las personas

• CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS CONTENIDO 1. 2. 3. 4.

INTRODUCCIÓN CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS GESTIÓN DEL DESEMPEÑO GESTIÓN CONOCIMIENTO/CAPITAL INTELECTUAL.

INTRODUCCIÓN La competitividad y la eficiencia son requisitos fundamentales dentro de un contexto tan exigente como los actuales. Es por ello que las Organizaciones verifican que el Capital Humano representen los pilares que marcan la ventaja competitiva de la Empresa. METODOLOGÍA En esta cartilla se describen los procesos de implementación de un modelo de Gestión por Competencias y su impacto en los procesos de Talento Humano.

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GESTIÓN POR COMPETENCIAS

CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

FASES DE LA CAPACITACIÓN

GESTIÓN DEL DESEMPEÑO

EVALUACION 360°

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

CAPITAL INTELECTUAL MEJOR DESEMPEÑO

OBJETIVO GENERAL Comprender como la implementación de un modelo de Gestión por Competencias beneficia todos los procesos de la organización al mejorar la manera de gestionar el talento humano al interior de la empresa. DESARROLLO TEMATICO Se estudiará la definición de competencia, para llegar a comprender en qué consiste un modelo de gestión basada en ellas y como impacta esto a la organización a través de los procesos de capacitación, gestión del desempeño y gestión del conocimiento.


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2. CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS

INTRODUCCIÓN Analizar la Capacitación y el Desarrollo del Talento Humano despierta siempre un interés especial para aquel que se dispone a emprender la tarea, ya que desde el momento de la investigación y elaboración de todos sus procesos es inevitable sentirse especialmente atraído por todos los beneficios que el establecimiento y ejecución adecuados de programas de capacitación puede traer a las Organizaciones. Considerar a los empleados como el capital más valiosos con el que dispone la Organización es un factor estratégico, administrar oportunidades para mejorar sus habilidades, capacitándolos para ampliar sus responsabilidades, mejorando su desempeño fortalece y estimula su confianza elemento que incentiva a dar lo mejor de sí para el logro de sus objetivos y por ende los de la organización. La Empresa carga con una responsabilidad determinante, saber detectar y reconocer el potencial del empleado ofreciéndoles nuevos desafíos, de no hacerlo corre el riesgo de que

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la persona busque otros horizontes laborales donde el desarrollo del Talento sea un elemento prioritario y relevante. Brindar a través de políticas y programas eficientes de Capacitación las herramientas necesarias para adaptar o perfeccionar el trabajo actual de la persona o sembrar conocimientos, habilidades y responsabilidades nuevas por intermedio del Desarrollo determina muchas veces el éxito o el estancamiento de las Organizaciones. CAPACITACIÓN Y DESARROLLO La capacitación es el conjunto de actividades tendientes a transmitir conocimientos, desarrollar habilidades integrando al Talento Humano a los diferentes procesos de la organización. Es una actividad permanente y sistemática que muchas veces busca cambiar actitudes del personal para que puedan desempeñar y enfrentar en las mejores condiciones su trabajo. Con la aplicación de un plan de capacitación adecuado logramos que el trabajador se adapte a las exigencias cambiantes del entorno y que el perfil de conocimientos, actitudes y habilidades sean aquellos que el puesto requiere. Desarrollo Se refiere a la educación que recibe el individuo para perfeccionar e incrementar sus conocimientos, habilidades y actitudes, con el objetivo de ampliar sus responsabilidades en el futuro. El Objetivo de un sistema de desarrollo es dirigir a la Organización dentro de lineamientos que le aseguren la supervivencia y el crecimiento, buscando alcanzar los objetivos del negocio, entre otras cosas, a través de mejorar la eficiencia de su personal. Generalmente tiene objetivos a largo plazo, suministra a la empresa de un sistema eficaz para detectar y desarrollar a los mejores empleados en una organización, incrementando y mejorando actitudes tendientes a lograr una forma de trabajo específica relacionada con un


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criterio empresarial definido, es decir, formar al trabajador de acuerdo a la cultura de la organización. Objetivos de Capacitación Empleando lo descrito por Chiavenato (2000) la evaluación de las necesidades de capacitación nos conduce a los Objetivos, es decir, el análisis de dichas evaluaciones nos aportan datos que nos ayudan a direccionar los logros que se quieren conseguir pudiendo también comparar los objetivos fijados con el desempeño individual de cada empleado. De esta comparación, objetivos fijados y desempeño individual surge información indispensable de los participantes y del programa. Objetivos de la Capacitación: •

Que los conocimientos del personal sean los adecuados y necesarios para poder llevar adelante las múltiples tareas que el puesto y la organización requiere.

•

Lograr que el personal visualice una intención clara por parte de la organización para su continuo desarrollo personal, tanto en las tareas que lleva adelante actualmente como así también aquellas para las que puede ser tenido en cuenta en el futuro.

•

Crear un ambiente apropiado logrando aumentar su motivación, cambiando aquellas actitudes que no colaboren con la integración a su entorno.

FASES DEL PROCESO DE LA CAPACITACIÓN 1. DETERMINACIÓN DE LAS NECESIDADES DE CAPACITACIÓN La determinación de las necesidades de capacitación es el primer paso del proceso, su importancia radica en que es a través de esta etapa de detección donde se determina que se necesita capacitar, contribuyendo a evitar riesgos de ofrecer capacitación innecesaria, con los gastos que ello implicaría para la Empresa. Según lo planteado por el portal http://www.koiwerrhh.com.ar/capacitacion.shtml Las organizaciones llevan adelante emprendimientos o desarrollos tecnológicos para su

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funcionamiento o proyectos que implican realizar tareas distintas a las actuales requiriendo que sus empleados perfeccionen sus habilidades o incorporen nuevos conocimientos. Esta búsqueda de necesidades de capacitación cobra una importancia determinante clarificando cuáles son los conocimientos necesarios requeridos al emprender nuevos desafíos. No obstante puede ser necesario implementar planes de capacitación debido a inadecuadas prácticas en los procesos productivos, en determinadas tareas o funciones que no tengan que ver con el desarrollo de nuevos productos o servicios.  Al momento de iniciar el proceso se debe hacer un análisis de toda la compañía determinando que sectores, áreas o departamentos requieren capacitación. Teniendo presente las metas y los planes estratégicos de la Organización.  Analizaremos también a las personas para saber: ¿cuáles son las que necesitan capacitación y ¿qué tipo de capacitación requieren?. De acuerdo a las tareas que realizan en la actualidad o puedan necesitar llevar adelante en el futuro encontremos las respuestas. Siempre presente debe estar su desempeño real y el nivel esperado.  Se debe considerar el grado de importancia de las tareas que realiza el personal que recibirá capacitación. De acuerdo a elementos que se presentaran durante esta parte del proceso podemos clasificar el tipo de Capacitación requerida: -‐Pudiendo estar determinadas por el Tiempo de duración: a corto o largo plazo, como así también si debe centrarse en aspectos generales (de la organización) o específicos (de la tarea).


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-‐Otro aspecto a tener en cuenta es la situación en la que se encuentra el trabajador, considerando si necesita capacitación inicial, por ser un empleado nuevo (procedimientos) o desarrollo de conocimientos por mayor responsabilidad en las tareas (ascensos). -‐También se puede requerir capacitación por reemplazo temporario o reubicación definitiva. Medios utilizados para la determinación de necesidades de Capacitación: Evaluación de desempeño: herramienta fundamental para determinar el desempeño real del empleado respecto del esperado, descubriendo aquellos sectores de la empresa que requieren una atención más intensa y especifica por parte de los capacitadores. Entrevistas: se puede realizar a base de preguntas abiertas o estructuradas. Teniendo la posibilidad de aclarar aquello no entendido. Es lenta, costosa y muchas veces subjetiva. Cuestionarios: relevamientos de información a base de cuestionarios de investigación que revelen necesidades de entrenamiento. Encuestas: a base de preguntas abiertas o cerradas. Su ventaja radica en su fácil aplicación. Son masivas y anónimas. Tienen bajo costo. No obstante pueden quedar aspectos sin conocerse. Observación directa: son realizadas en el sitio de trabajo, permite verificar los procedimientos directamente de quien realiza la tarea. Las fallas que surgen son registradas por el evaluador de manera directa y simple, cuando muchas veces con otra técnica sería imposible, pudiendo centrar el entrenamiento en los problemas detectados. Como desventaja se puede mencionar que los observadores requieren de cierta preparación y los costos pueden ser importantes en términos de tiempo. Entrevistas con supervisores y gerentes: llevar adelante conversaciones con los supervisores y Gerentes de las diferentes áreas o departamentos y determinar aquellos problemas que pueden encontrar solución mediante programas de capacitación.

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Pruebas de conocimiento: realizadas a los empleados que ejecutan determinados trabajos funciones o tareas. Hacer un buen trabajo en esta instancia del proceso implica poder llevar adelante programas de capacitación adecuados y precisos respecto de las diferentes tareas o funciones como así también optimizar los recursos con los que se cuenta. 2.DETERMINACIÓN DE RECURSOS Identificar los recursos con los que se cuenta es fundamental, demás está decir que sin estos no hay programas de capacitación acordes a las necesidades detectadas. Tipos: dentro de los cuales encontramos los recursos Financieros que son aquellos que asigna la empresa para la implementación de planes y programas. También están los Materiales relacionados con la infraestructura con la que se cuenta, condiciones generales disponibles y materiales concretos de apoyo para llevarla adelante (recursos técnicos y edificios). Los Recursos Humanos ya que la capacitación es una responsabilidad de línea y una función de staff. 3.

DISEÑO DE UN PLAN DE CAPACITACIÓN

Durante la determinación de las necesidades de capacitación se deben analizar aspectos básicos que fundamenten su aplicación y que justifiquen una programación. La programación es un aspecto de diseño, depende fundamentalmente de la información que se obtenga al momento de la detección de las necesidades. Determinar ¿cuál es la necesidad, ¿cuáles son sus causas, si está asociada a otra necesidad quizás más importante?, poder definir si es urgente o puede ser incluida en el plan anual, poder especificar en cuantos sectores ocurre lo mismo, hace cuanto, definir a cuantas personas implica o quien podría llevar a cabo dicha capacitación son datos fundamentales e imprescindibles para la programación de la capacitación y el éxito futuro de la misma?.


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Información como: ¿qué debe enseñarse, ¿dónde debe enseñarse, ¿quién debe aprender, ¿cuándo enseñar, ¿cómo y a ¿quién enseñar son pilares, información con la que se debe contar, y que si el relevamiento de detección de necesidades es el adecuado surgirán del análisis realizado. La programación formal es una herramienta que permite suministrar a la empresa el personal más adecuado para las tareas a realizar, pudiendo determinar el número correcto de personas de acuerdo a la necesidad, en tiempo y forma. 4. EJECUCIÓN DE PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN Se deben tener en cuenta varias consideraciones al momento de la implementación de un Programa de Capacitación. El Diseño de un programa de Capacitación debe incluir: •

Nombre de la Actividad a capacitar.

•

Objetivos.

•

Participantes que incluirá.

•

Lugar (Interna – Externa)

•

Tiempo de Duración – Horarios.

•

Persona Responsable de la Capacitación – Instructor.

•

Metodología Utilizada. (Técnica de Capacitación)

•

Recursos, Costos.

•

Bibliografía.

•

Evaluación.

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Algunas Técnicas de Capacitación: En el lugar de trabajo: Instrucción directa: se utiliza en el sitio donde el empleado realizará su función, es una técnica que puede ser impartida por el supervisor, un compañero de trabajo o un instructor determinado y consiste en demostraciones y practicas reiteradas hasta que se domine la técnica de la tarea o función. Debido a su metodología la misma necesariamente se debe realizar en horario laboral. Rotación de Puesto: se realiza una instrucción directa en diferentes puestos para que el empleado pueda ocupar otras posiciones en situaciones de Ausencias, vacaciones o renuncias. Instructor -‐ Aprendiz: consiste en una técnica en donde el instructor lleva adelante un transferencia directa de conocimientos, se da una relación Maestro – aprendiz y el éxito de la misma está relacionada con la metodología de aprendizaje empleada por el Instructor y la selección del Aprendiz adecuado. Fuera del sitio de Trabajo: Videos, Películas y Conferencias: es una técnica relativamente económica y se puede disponer de menores períodos de tiempo para la instrucción en comparación con otras técnicas. No requiere de una participación importante por parte del trabajador. Simulación de condiciones reales: el Trabajador aprende de manera práctica el trabajo a realizar a través de la simulación de condiciones reales, requiere de una alta participación por parte de la persona, contando con las repeticiones necesarias para su aprendizaje. Técnica muy utilizada por las compañías Aéreas. Instrucción programada, Lectura individual: estas técnicas están orientadas a lecturas de determinados cursos de instrucción o grabaciones de instrucción proporcionando elementos de participación y repetición.


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5. EVALUACIÓN, CONTROL Y SEGUIMIENTO DE LA CAPACITACIÓN La Evaluación debe ser un proceso sistemático para determinar la efectividad y eficiencia del proceso completo del Programa de capacitación, por tal motivo se debe evaluar en las distintas etapas del ciclo. Su importancia radica en que los datos que arroja en las distintas fases son de vital importancia en la toma de decisiones, destinarle el tiempo necesario de ningún modo será en vano, por el contrario, ayudara a determinar los efectos del programa en si como así también del Diseño y de la ejecución. La Evaluación de los procesos, de los impactos y de los resultados es una actividad fundamental del ciclo de la Capacitación. Un programa diseñado en forma adecuada destinará el tiempo necesario para la evaluación, el control y el seguimiento del mismo. Determinar si los contenidos y técnicas aplicadas fueron las apropiadas para transmitir los conocimientos y habilidades necesarias es vital para mejorar el plan en su conjunto. Implementar programas de evaluación continua y seguimiento durante toda la capacitación es una herramienta indispensable si es necesario aplicar acciones correctivas como así también si se detecta la necesidad de intensificar la capacitación. Una buena forma de determinar que tan apropiados fueron las técnicas de capacitación empleadas es la de interrogar al personal a través de cuestionarios al finalizar las sesiones de capacitación. Cuestiones como: la calidad del material utilizado, la metodología de la capacitación, el tiempo destinado a las diferentes etapas, las posibilidad de efectuar preguntas, que consideraron efectivo y que no al momento de transmitir la información, las comodidades del lugar donde se realizó, como así también un espacio para los comentarios y sugerencias, etc. Son aspectos que hacen al programa en su conjunto y detectar falencias en el momento adecuado determina, muchas veces, el éxito o el fracaso del mismo.

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FASES DEL PROCESO DE CAPACITACION DETERMINACIÓN DE LAS NECESIDADES DE CAPACITACIÓN

EVALUACIÓN, CONTROL Y SEGUIMIENTO DE LA CAPACITACIÓN

EJECUCIÓN DE PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN.

DETERMINACIÓN DE RECURSOS

DISEÑO DE UN PLAN DE CAPACITACIÓN.

CONCLUSIONES La capacitación es un factor estratégico para las Organizaciones, contar con personal que posea las competencias necesarias para cada función es determinante en el cumplimiento de los objetivos definidos por la Empresa, por ello la capacitación necesariamente debe ser considerada una inversión que beneficia al empleado pero que redundara siempre en un desempeño de eficiencia y calidad para la Organización. Así mismo es importante mencionar como influye la Capacitación y el Desarrollo como elemento motivador para las personas, incentivándolas a mejorar día a día en sus tareas, desarrollando actitudes y destrezas, situación valorada por estas que sienten que el desarrollo de sus capacidades son consideradas fundamentales para el éxito de la empresa en su conjunto.


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2. GESTIÓN DEL DESEMPEÑO La Gestión del Desempeño consiste en un proceso que contribuye con la dirección eficaz de las personas y de los equipos a fin de lograr altos niveles de rendimiento, estableciendo un acuerdo compartido de lo que se quiere lograr y desarrollando a las personas para alcanzar dichos objetivos. Se trata de un proceso vital, tanto para alcanzar las expectativas, como para el desarrollo profesional y personal de los individuos.

Cada responsable debe asegurarse de que los miembros de su equipo:  Conozcan y comprendan lo que se espera de ellos.  Tengan las destrezas y habilidades para cumplir las expectativas.  Estén apoyados por la organización en el desarrollo de sus capacidades para lograr los objetivos.  Reciben la retroalimentación necesaria sobre su desempeño.  Tienen la oportunidad de discutir y contribuir con los objetivos individuales y de equipo.

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Para ello, los responsables deben:  Establecer el plan de desarrollo del desempeño con cada miembro del equipo, definiendo las expectativas y metas que deben alcanzarse durante el año.  Proporcionar información periódica y coaching, de forma que cada miembro del equipo pueda avanzar y crecer dentro de la organización, y además aprendan las habilidades que necesitan para cumplir con las metas de desempeño establecidas y mejorar su satisfacción en el trabajo.  Evaluar periódicamente el desempeño de cada individuo conforme al plan diseñado, de modo que pueda identificarse cualquier problema y tomar las medidas necesarias para garantizar un alto nivel de rendimiento.  Evaluar al final del periodo si cada miembro del equipo ha alcanzado o superado las metas y expectativas definidas en su plan de desarrollo. Si no es así, identificar las razones e intentar corregirlas en el futuro. El responsable debe tener un contacto directo con cada miembro de su equipo, diseñando conjuntamente el plan de desarrollo, proporcionando la información o apoyos necesarios y compartiendo de forma abierta la evaluación y puntos de mejora. EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Definición: consiste en la realización de una comparación de lo realizado durante un período determinado por un empleado contra lo que la organización en la que trabaja considera el desempeño ideal para ese cargo, este ideal lo define la organización y está establecido en la descripción y especificación del cargo. Por lo general, el evaluador suele ser un supervisor o superior que conozca bien el puesto, generalmente el jefe directo.


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FACTORES QUE GENERALMENTE SE EVALÚAN -

Conocimiento del trabajo.

-

Calidad del trabajo.

-

Relaciones con las personas.

-

Estabilidad emotiva.

-

Capacidad de síntesis.

-

Capacidad analítica.

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PROCESOS O ETAPAS DE UNA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

1. Definir objetivos

8. Puesta a punto del sistema: Se deben realizar las últimas modificaciones de los factores, puntajes, distribución de puntajes

9. Aplicación: Se pone en funcionamiento el procedimiento.

2. A quien está dirigido: Puede ser a técnicos, supervisores, administrativos.

7. Capacitación del evaluador: Se le debe comunicar: objetivos, funcionamiento, técnica y el rol a desempeñar.

10. Análisis: Utilizando cualquier técnica que permita interpretar la información.

3. Quién es el evaluador: Puede ser un jefe de sector.

6. Elección del método.

11. Utilización de los resultados.

5. Periodicidad: Si será de aplicación anual, semestral, etc.

12. Comunicación de los resultados: Se debe comunicar el resultado de la evaluación al trabajador a la vez que se lo debe escuchar.

4. Quién revisará la evaluación: Puede ser un gerente superior.

MÉTODOS Existen varios métodos de evaluación del desempeño, cada uno de los cuales presenta ventajas y desventajas y relativa adecuación a determinados tipos de cargos y situaciones. Pueden utilizarse varios sistemas de evaluación, como también estructurar cada uno de éstos en un nivel diferente, adecuados al tipo y características de los evaluados y al nivel y características de los evaluadores. Esta adecuación es de vital importancia para el buen funcionamiento del método y para la obtención de los resultados.


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Desde el punto de vista de los métodos y técnicas, tradicionalmente se utilizó y se continúa utilizando la combinación de enfoques estadísticos con enfoques cualitativos, con énfasis en dimensiones diversas. •

Métodos de escala (escalas gráficas, escalas de puntuación, listas de verificación, escalas de calificación conductual, etc.).

•

Métodos con acento en la selección de comportamientos que se ajustan a la observación (método de elección forzada u obligatoria).

•

Métodos basados en registros observacionales, tales como los métodos de investigación o verificación en campo (frases descriptivas, establecimiento de categorías observables, etc.).

•

Métodos centrados en el registro de acontecimientos críticos o exitosos (método de incidentes críticos, registro de acontecimientos notables).

•

Métodos con acento en la comparación entre sujetos (por pares, contra el total del grupo, contra tipología exitosa, etc.) o contra estándares (método de puntos comparativos, de evaluación comparativa, de distribución obligatoria).

EVALUACIÓN DE 360° La evaluación de 360 grados, también conocida como evaluación integral, es una herramienta cada día más utilizada por las organizaciones modernas. Como el nombre lo indica, la evaluación de 360 grados pretende dar a los empleados una perspectiva de su desempeño lo más adecuada posible, al obtener aportes desde todos los ángulos: supervisores, compañeros, subordinados, clientes internos, etc. Si bien en sus inicios esta herramienta sólo se aplicaba para fines de desarrollo, actualmente está utilizándose para medir el desempeño, para medir competencias, y otras aplicaciones administrativas.

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Objetivos:  Conocer el desempeño de cada uno de los evaluados de acuerdo a diferentes competencias requeridas por la empresa y el puesto en particular.  Detectar áreas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la organización.  Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeño del personal y, por lo tanto, de la organización. Usos: Los principales usos que se da a la evaluación de 360 grados son las siguientes: •

Medir el Desempeño del personal.

•

Medir las Competencias (conductas).

•

Diseñar Programas de Desarrollo.

Propósito: el propósito de aplicar la evaluación de 360 grados es darle al empleado la retroalimentación necesaria para tomar las medidas para mejorar su desempeño, su comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la información necesaria para tomar decisiones en el futuro. La validez de la evaluación de 360 grados dependerá del diseño de la misma, de


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lo que se desea medir, de la consistencia de los grupos de evaluación y de la eliminación de las fuentes de error. Ventajas: •

El sistema es más amplio en el sentido que las respuestas se recolectan desde varias perspectivas.

•

La Calidad de la información es mejor (la calidad de quienes responden es más importante que la cantidad).

•

Complementa las iniciativas de administración de calidad total al hacer énfasis en los clientes internos, externos, y en los equipos.

•

Puede reducir el sesgo y los prejuicios, ya que la retroinformación procede de más personas, no sólo de una.

•

La retroalimentación de los compañeros y los demás podrá incentivar el desarrollo del empleado.

•

Desventajas:

•

El sistema es más complejo, en términos administrativos, al combinar todas las respuestas.

•

La retroalimentación puede ser intimidatoria y provocar resentimientos si el empleado siente que quienes respondieron se "confabularon".

•

Quizá haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde los respectivos puntos de vista.

•

Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitación.

3. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO / CAPITAL INTELECTUAL El concepto de Gestión del Conocimiento nació en los 90 como respuesta a una necesidad impuesta por el mercado. El ámbito empresarial demandaba y demanda un alto índice de renovación para ser competitivo con respecto al resto de las empresas que existen en el mercado, por lo que la innovación se hace condición indispensable para la supervivencia y

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crecimiento empresarial de una firma. La gestión del conocimiento consiste en la capacidad de generar nuevos conocimientos a partir de datos y experiencias, además de organizar, distribuir y ordenar los conocimientos ya existentes en la misma empresa.

El conocimiento de cada persona, su experiencia, sus habilidades en los procesos de producción y otros puntos, no tan solo les da visión de interpretar el entono, sino lo más importante que da la posibilidad de actuar. El conocimiento se encuentra en las personas, objetos, pero también en las organizaciones. Conceptualización:  Capital intelectual: es el conjunto de conocimientos, información, tecnología aplicada, experiencias, habilidad profesional, como activos intangibles que pueden ser identificados y medidos, que dan capacidad para generar valor en una empresa.  Capital Humano: es el conocimiento (explícito o tácito) que ayuda a la empresa, con base a su personal y equipos con capacidad para generar valor.


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 Conocimiento: hechos o información adquirida de una persona, por medio de su experiencia, la comprensión teórica y practica, la educación de su entorno.  Gestión del conocimiento: es un conjunto de procesos y sistemas que tiene como objetivo convertir la información de una organización en conocimiento por parte del personal, generando valor. Cuestionamientos sobre la Gestión del Conocimiento Difícilmente podemos decir "esto que está en la cabeza de esta persona quiero que pase a aquella otra persona". Ciertamente no funciona de esta manera, la gestión del conocimiento, es más bien poder desarrollar las condiciones de su entono, todo lo que hace posible la apertura a un nuevo conocimiento, y que estos conocimientos circulen de una mejor manera. (Parera, 2003). ¿Quién posee el Conocimiento? Es posible decir, que las personas, los objetos y las organizaciones lo poseen. Al colocar un escenario dentro de una organización en donde la problemática es rediseñar un proceso en alguna industria, en la cual es necesario el conocimiento de los expertos en el área y cada uno de los expertos aportaran una parte para esta problemática, apoyándose quizá, en documentación técnica del entorno, experiencias adquiridas, personal de otras áreas, analistas etc. Este trabajo conlleva a integrar cada uno de su conocimiento para la solución y actuar en función de lo que ve en su entorno, esto es gestionar el conocimiento. (López, 2005). Instrumentos para la Gestión del Conocimiento Por lo anterior, la tarea de la gestión del conocimiento, es trabajar una serie de instrumentos que permitan la creación y difusión del conocimiento, como pueden ser las bases de datos relacionales o dinámicas, las cuales son un instrumento practico en la actualidad, de manipular o gestionar la información, esto es cuando cada uno de los colaboradores, plasma su conocimiento técnico y/o documental, en donde nos referimos al conocimiento explicito.

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Existen otros instrumentos comunes, como las intranet, que ayudan a la comunicación para el entorno laboral y siendo más sencillo de colocar documentos de manera clara y sencilla. Otras de las modalidades son el uso de los directorios de expertos, los cuales pueden ser transmitidos por una intranet. Son de gran utilidad los directorios de los expertos, pues esto facilita en la búsqueda o asesoramiento para la solución de un problema, el cual al localizar al experto este por su parte nos brindará guía y soporte, el cual puede estar en otra ubicación geográfica, e inclusive tenga información documentada, sobre algún caso en especifico de su área de especialización que pueda servir. Gestión del Conocimiento en las Organizaciones Uno de los instrumentos metodológicos para llevar a cabo las metas, objetivos, crecimiento, una misión, visión es hablar de direccionamiento estratégico, en donde la gestión del conocimiento se integra como parte importante para el proceso de generación y transmisión del conocimiento, impactando la productividad de manera directa y generando cierto interés en la vida de cada uno de los colaboradores de la organización independientemente del cargo o ubicación en la organización. Gestionar a los colaboradores de una organización se asegura resultados óptimos en producción y recursos humanos, creando un ambiente ideal para la creación y transmisión de los resultados. La gestión del conocimiento es la función que planifica, coordina y controla, los flujos de conocimiento, que se producen en la organización en relación con sus actividades y su entorno, con el fin de crear unas competencias esenciales, entendiendo por tales el resultado diferenciador de tres clases de competencias básicas (personales, tecnológicas y organizativas) (Bueno, 2000). En sentido amplio, la Gestión del Conocimiento es la gestión del capital intelectual en una organización, con la finalidad de añadir valor a los productos y servicios que ofrece la organización en el mercado y de diferenciarlos competitivamente. (Nonaka, 2000). La gestión del conocimiento se cataloga como un concepto dinámico o de flujo, pero cabe señalar que en medio de este análisis sobre la gestión del conocimiento existe tres aspectos que son importantes mencionar así como sus diferencias: los datos, estos se localizan en


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cualquier parte del mundo. El conocimiento se encuentra en las personas y organizaciones. Por otra parte la información es el intermediario entre ambos conceptos. La Gestión del Conocimiento ha tenido un crecimiento enorme, haciendo voltear a este capital humano a los directivos de las organizaciones, pues se dan cuenta que las tendencias y el flujo de capital está en las personas y sus organizaciones. Dentro de sus objetivos día a día es contribuir a la obtención de empresas adaptables, así como la creación de procesos y técnicas de gestión que permitan una aceleración del aprendizaje, la creación, transmisión, y adaptación del conocimiento dentro de una organización. En la actualidad las organizaciones adoptan la idea de que el conocimiento y la capacidad de aprendizaje es la única fuente de ventaja competitiva sostenible, y dicha afirmación hace tan solo cinco años resultaba revolucionaria en su planteamiento. CONCLUSIONES Toda organización en la actualidad debe preocuparse por gestionar el conocimiento, ya que este capital intangible, en los últimos años ha ido aumentando dentro de las oportunidades de la generación, de nuevas tecnologías, competencia en sus productos y un mejor funcionamiento en los procesos que realiza. La tarea no es fácil, ya que este cambio contrae cambios de mentalidades en los integrantes de la organización además de poder integrar la información y conocimientos que están en sus mentes plasmándolas en herramientas tecnológicas, como base de datos relacionales, para poder así, hacer uso de sus búsquedas de soluciones dentro de la organización. GLOSARIO ASSESSMENT CENTER: es un evento de evaluación que puede combinar diferentes situaciones para observación, incluyendo entrevistas, juegos de rol, dinámicas de grupo, test CAPACITACIÓN: es el conjunto de actividades tendientes a transmitir conocimientos, desarrollar habilidades integrando al Talento Humano a los diferentes procesos de la organización.

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COMPETENCIAS: son las características subyacentes de cada persona, que están relacionadas con una correcta actuación en su puesto de trabajo y que pueden basarse en la motivación, en los rasgos de carácter, en el concepto de sí mismo, en actitudes o valores, en una variedad de conocimientos, capacidades o conductas. DESARROLLO: se refiere a la educación que recibe el individuo para perfeccionar e incrementar sus conocimientos, habilidades y actitudes, con el objetivo de ampliar sus responsabilidades en el futuro. DISEÑO ORGANIZACIONAL: es el arte de organizar el trabajo y crear mecanismos de coordinación que faciliten la implementación de la estrategia, el flujo de procesos y el relacionamiento entre las personas y la organización, con el fin de lograr productividad y competitividad. SELECCIÓN DE PERSONAL: es una actividad de comparación y elección de opción y decisión, de filtro de entrada, de clasificación y, por consiguiente, restrictivo. TALENTO HUMANO: no sólo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en este grupo, sino también otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad: conocimiento, experiencias, motivación, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades y salud. CONCLUSIONES Utilizar las competencias como modelo de Gestión permite llevar a cabo los procesos de talento humano desde una perspectiva estratégica, diagnosticando de manera objetiva y más cercana a la realidad las necesidades de formación y crecimiento de los colaboradores de la organización, así mismo se evidencia la importancia del capital humano como ventaja competitiva y gestor del conocimiento.


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BIBLIOGRAFÍA Aquino, Jorge y Arecco, Marcelo J., Recursos Humanos. Buenos Aires: Ediciones Macchi, 1996. Bueno, E., (2000). Gestión del conocimiento, aprendizaje y capital intelectual. Madrid: Club Intelect. Chiavenato, I. (2000). Administración de recursos humanos. Bogotá: McGraw Hill. Fred, R. (2003). Conceptos de administración estratégica. México: Prentice Hall. Koontz, H -‐ Weihnrich, H, (2004). Administración Un Perspectiva Global. 12ª. Edición. Bogotá: McGraw-‐Hill Interamericana Maristany, Jaime, Administración de Recursos Humanos. Buenos Aires: Editorial Prentice Hall, 2000. Robbins, S. (1994). Administración. México: Prentice-‐ Hall. Robbins, S., (1996), Comportamiento Organizacional. México: Editorial Prentice Hall. Werther, W. y Keith, D, (1995) .Administración de Personal y Recursos Humanos. México: Editorial Mc Graw-‐Hill. SITIOS WEB CONSULTADOS http://www.gestiopolis.com/administracion-‐estrategia-‐2/gestion-‐conocimiento-‐en-‐las-‐ organizaciones.htm Consultada el 18 de junio de 2014 http://gerenciaderecursoshumanosipc.blogspot.com/2012/01/evaluacion-‐de-‐desempeno.html Consultada el 18 de junio de 2014 http://www.koiwerrhh.com.ar/capacitacion.shtml Consultada el 18 de junio de 2014

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ORGANIZACIONALES

Sistemas de Información en Talento Humano

• SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN TALENTO HUMANO

INDICE

1. INTRODUCCIÓN 2. SISTEMAS DE INFORMACIÓN DE TALENTO HUMANO 2.1 BASES DE DATOS Y ALMACENAMIENTO DE LA INFORMACIÓN INTRODUCCIÓN En búsqueda de que la empresa sea eficaz y eficiente en sus propósitos, organizar adecuadamente el departamento de Talento Humano se vuelve una imperiosa necesidad. En tal sentido, disponer de información precisa referida al manejo de personal de la empresa constituye una herramienta de primer orden. METODOLOGÍA En esta cartilla se plantea la importancia del manejo adecuado de la información para una organización y más aún en el área de Talento Humano, de allí surgen los sistemas de información desarrollados a la medida de las necesidades de cada departamento.

2



Bancos de Datos de Recursos Humanos

Reclutamiento y selección de personal

Entrenamiento y desarrollo de personal SISTEMAS DE INFORMACION

TALENTO HUMANO Evaluación del desempeño

Administrador de salarios

Registros y controles de personal, respecto de fallas, atrasos, disciplina, etc.

OBJETIVO GENERAL Comprender como la implementación de un sistema de información aplicado al departamento de talento humano permite generar un valor agregado facilitando el acceso a todos los datos individuales y colectivos de los trabajadores y aspirantes. DESARROLLO TEMATICO Se estudiará la importancia de los sistemas de información para facilitar la gestión del Talento Humano.


3

SEMANA 7 2. SISTEMAS DE INFORMACIÓN DE TALENTO HUMANO

La administración o gestión de personal dentro de la empresa supone en la actualidad una labor cada vez más compleja, dotada de mayores desafíos para quien está a cargo de tal función. En búsqueda de que la empresa sea eficaz y eficiente en sus propósitos, organizar adecuadamente el departamento de Talento Humano se vuelve una imperiosa necesidad. En tal sentido, disponer de información precisa referida al manejo de personal de la empresa constituye una herramienta de primer orden. 2.1 BASES DE DATOS Y ALMACENAMIENTO DE LA INFORMACION Así como es imprescindible que una empresa disponga de un Sistema de Información de Marketing con el que pueda acumular información actualizada que le permita tomar decisiones gerenciales en esta área, también es vital que una empresa cuente con un Sistema de Información de Talento Humano que sea soporte de cualquier toma de decisión atinente a la gestión de personal y a su organización dentro de la empresa.

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Informatizar el procesamiento de la información sistematizada de Talento Humano de la empresa permite acumular en un mismo software una serie de insumos atinentes al manejo del personal y a su modo de organizarlo en función de las metas y objetivos que la empresa se haya trazado. Dicho software de manejo de personal opera en conjunto a una base de datos del personal con toda la información referida a los empleados de que dispone la empresa en todos sus niveles organizacionales. Un Sistema de Información de Talento Humano es un software donde se obtienen datos entregados por los empleados, del ambiente interno y externo de la organización, y del complejo y multifacético entorno que afecta la actividad empresarial de dicha organización. Su finalidad es la de facilitar a la gerencia de la empresa información procesada y actualizada en formato electrónico a aplicar en instancias de evaluación y diagnóstico de su fuerza de trabajo, de sus fortalezas y debilidades en cuanto al modo en que están organizados los empleados, y de las características del mercado laboral al cual acudir en situaciones de búsqueda de nuevo personal. Se trata de una herramienta que sirva de soporte en la toma de las mejores decisiones posibles a nivel de la gestión de Talento Humano de la empresa. Un sistema de Información de Talento Humano utiliza, como fuentes de datos internas, elementos suministrados por: 1. Bancos de Datos de Recursos Humanos 2. Reclutamiento y selección de personal 3. Entrenamiento y desarrollo de personal 4. Evaluación del desempeño 5. Administrador de salarios 6. Registros y controles de personal, respecto de fallas, atrasos, disciplina, etc.


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7. Estadísticas de personal 8. Higiene y seguridad 9. Diferentes áreas de la Administración de Talento Humano de la empresa Las principales fuentes de datos externas de las que se nutre un Sistema de Información de RH son: •

Estudios y estadística sobre el mercado de trabajo local, nacional e internacional.

•

Estudios y estadística sobre el entorno empresarial.

CARACTERISTICAS

3. Debe ser flexible 2. Debe ser totalmente integrado

1. Debe cubrir todas las necesidades de información Talento Humano

4. Debe ser modular

SISTEMA DE INFORMACION DE TH

5. Debe ser seguro

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1. Debe cubrir todas las necesidades de información del administrador de Talento Humano de la empresa Un buen sistema de información de Talento Humano debe integrar en su operativa de almacenamiento, procesamiento y generación de salidas todas las áreas que hacen a la Administración de Talento Humano de una empresa. No solo debe contemplar sus contenidos temáticos sino también sus aspectos presupuestales. 2. Debe ser totalmente integrado Esto significa que sus distintos módulos temáticos deben estar interconectados entre sí, de modo que la variación en uno de ellos provoca modificaciones automáticas en los restantes. Supongamos por ejemplo, que la empresa incorpora un nuevo empleado. Este ingreso ya genera la incorporación automática de este nuevo empleado a la planilla de personal de la empresa y a la de trámites administrativos del personal, implica variantes en la descripción de cargos (cada empleado tiene sus características personales, su formación académica y profesional, competencias, destrezas y habilidades desarrolladas distintas a la de otros empleados de la empresa, etc.) supone sumar un nuevo caso al listado de quienes son sujeto de evaluación de desempeño y procesar los resultados de la inducción del empleado a tal instancia de evaluación, así como incorporar las necesidades de capacitación y desarrollo profesional que el nuevo empleado trae consigo. 3. Debe ser flexible Debe permitir consultas de distinto tipo, y que procesar la información rica y variada en distintos módulos del sistema no implique una tarea inaccesible para la gerencia o personal administrativo de la empresa. 4. Debe ser modular Si bien es importante que exista la posibilidad de interrelacionar las distintas áreas operativas del sistema, también es valioso que exista independencia de cada uno de los módulos que


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constituyen el sistema. El software de manejo de personal que la empresa adquiera debe dar la posibilidad de incorporar los módulos de modo independiente. 5. Debe ser seguro El sistema debe ser seguro en términos de usuarios, de integralidad de los datos y de acceso a la base de datos. Por ejemplo, debe permitir definir a qué módulos del sistema y a realizar qué clase de operaciones tienen derecho los distintos usuarios. Debe contener los procedimientos internos de control y auditoria del sistema. Este aspecto de la seguridad del sistema es clave, fundamentalmente porque hoy en día tales sistemas de información son procesados por un mayor número de usuarios desde terminales informáticas diferentes, y al mismo tiempo. VENTAJAS Y LIMITACIONES DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN El uso adecuado de un sistema de tales características tiene como ventajas fundamentales:  Una gestión integral del personal con el que cuenta la empresa, enfatizando en aspectos de eficacia, eficiencia y rentabilidad.  Un mayor compromiso y motivación del personal en la medida en que sepa qué tan importante es su persona y su rol en el funcionamiento de la empresa.  Una actualización permanente de todo lo relacionado con el manejo de los recursos humanos de la empresa, con respaldo informático y minimizando al máximo el material impreso. Esta rica herramienta puede presentar limitaciones, y por tanto no alcanzar sus cometidos, si se cometen errores como los que mencionamos a continuación:

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• Escasa comunicación entre Talento Humano y Sistemas de Información.

• Falta de flexibilidad y adaptabilidad.

• Metas y objetivos pocos claros.

• Resolución de problemas equivocados.

• Expectativas poco realistas.

• Falta de expertos en informática.

• Escaso involucramiento del usuario.

A modo de conclusión, corresponde precisar que el éxito en los sistemas de información de Talento Humano depende de la adecuada planificación del sistema, que requerirá una correcta comunicación entre usuarios y personal informático. GLOSARIO BANCO DE DATOS: es aquel que se utiliza para hacer referencia a un conjunto de datos, de informaciones que son agrupadas y mantenidas en un mismo soporte a modo de facilitar su acceso. COMPETENCIAS: son las características subyacentes de cada persona, que están


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relacionadas con una correcta actuación en su puesto de trabajo y que pueden basarse en la motivación, en los rasgos de carácter, en el concepto de sí mismo, en actitudes o valores, en una variedad de conocimientos, capacidades o conductas. DESARROLLO: Se refiere a la educación que recibe el individuo para perfeccionar e incrementar sus conocimientos, habilidades y actitudes, con el objetivo de ampliar sus responsabilidades en el futuro. INFORMACIÓN: es un conjunto organizado de datos procesados, que constituyen un mensaje que cambia el estado de conocimiento del sujeto o sistema que recibe dicho mensaje SISTEMA DE INFORMACIÓN DE TALENTO HUMANO: es un software donde se obtienen datos entregados por los empleados, del ambiente interno y externo de la organización, y del complejo y multifacético entorno que afecta la actividad empresarial de dicha organización. TALENTO HUMANO: No sólo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en este grupo, sino también otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad: conocimiento, experiencias, motivación, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades y salud. CONCLUSIONES El uso de sistemas de información para la administración de todos los datos generados en el área de Talento más que un proceso innovador se ha convertido en una necesidad para aquellas organizaciones que por los altos volúmenes de información ven retrasados el cumplimiento de sus objetivos debido a la dificultad para acceder a los datos de sus trabajadores, candidatos y proveedores.

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ORGANIZACIONALES

Creación de indicadores para la Gestión de Talento Humano

• CREACIÓN DE INDICADORES PARA LA GESTIÓN DE TALENTO HUMANO

CONTENIDO

1. INTRODUCCIÓN 2. CREACIÓN DE INDICADORES PARA LA GESTIÓN DE TALENTO HUMANO.

INTRODUCCIÓN La moderna Gestión de Talento Humano demanda el monitoreo continuo de la gestión a través de indicadores. Los sistemas administrativos tradicionales basados en información contable, económica y financiera no pueden proveer de medidas suficientes, de allí que sea necesario confeccionar un Cuadro de Mando Integral (CMI) especializado. METODOLOGÍA En esta cartilla se plantea la implementación de una metodología de medición del cumplimiento de la estrategia de Talento Humano a través de herramientas cuantitativas como los indicadores de Gestión. OBJETIVO GENERAL Identificar los principales indicadores de Gestión para cada uno de los procesos del área de Talento Humano a través de los cuales se puede cuantificar y evidenciar los resultados de las actividades realizadas.

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DESARROLLO TEMÁTICO Se estudiará la importancia de los Indicadores de Gestión como herramienta para cuantificar y medir el trabajo realizado desde el área de Talento Humano. SEMANA OCHO: CREACIÓN DE INDICADORES PARA LA GESTIÓN DE TALENTO HUMANO

La moderna Gestión de Talento Humano demanda el monitoreo continuo de la Gestión a través de Indicadores. Los sistemas administrativos tradicionales basados en información contable, económica y financiera no pueden proveer de medidas suficientes de allí que sea necesario confeccionar un Cuadro de Mando Integral (CMI) especializado. LOS INDICADORES DE GESTIÓN: se entienden como la expresión cuantitativa del comportamiento o el desempeño de toda una organización o una de sus partes: gerencia, departamento, unidad u persona cuya magnitud al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se tomarán acciones correctivas o preventivas según el caso.

[ ANÁLISIS DE PROCESOS ORGANIZACIONALES]

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LOS INDICADORES Y TALENTO HUMANO: un Sistema de Indicadores de Talento Humano sirve para medir y evaluar cómo se comporta y se gestiona el talento en una empresa. Los Indicadores pueden ser medidos, números, hechos, opiniones o percepciones que señalen condiciones o situaciones específicas. Permite medir cambios, facilitan mirar de cerca los resultados de iniciativas o acciones concretas. Son instrumentos valiosos para orientarnos cómo se pueden alcanzar mejores resultados en determinados proyectos. Los indicadores deben ser pertinentes, precisos, confiables y económicos o rentables en su medición. Sin medición no podemos evaluar, planificar, diseñar, prevenir, corregir y mantener e innovar con rigurosidad y sistemáticamente las actividades vinculadas a la Dirección de Talento Humano. Frente a las Empresas tradicionales donde la Función de Recursos Humanos está ligada a la administración de personal y cuyos indicadores planteados son por ejemplo gastos de personal, índices de absentismo, gastos de formación, gastos de selección, nos encontramos sistemas de indicadores como el clima laboral, las capacidades directivas, el potencial de sus empleados, la productividad, la adecuación persona-‐puesto, donde las personas ya no son consideradas como gastos inevitables que aumentan la cuenta de gastos, sino como capital humano, palanca indispensable para conseguir los resultados. El número de indicadores empleados por el CMI de Talento Humano y su tratamiento dependerá de: •

Los requerimientos estratégicos de la compañía.

•

La definición de objetivos estratégicos del área de Talento Humano.

•

La identificación y control de políticas claves, distintivas, que proveen de ventajas competitivas.

•

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La detección de áreas críticas en el corto plazo.


A continuación se presentan una serie de indicadores específicos de cada proceso de Talento Humano. INDICADORES DE SELECCIÓN

La etapa de selección es considerada por los especialistas como la instancia clave, puerta de entrada determinada por las prácticas de Talento Humano de la empresa. Entonces, la cultura, las políticas, los liderazgos y el clima laboral influyen en forma directa o indirecta en el proceso de selección. La definición de objetivos de selección puede incluir la medición de: •

La pertinencia del requerimiento.

•

Eficacia de la búsqueda.

•

Interpretación de las necesidades de personal.

•

Nivel de salarios ofrecido respecto al mercado.

•

Rotación de personal.


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Los indicadores que se corresponden con el tratamiento de estos objetivos son: •

Similitud entre descripción del puesto y el requerimiento.

•

Tiempo promedio en la cobertura de vacantes.

•

Sueldos por puesto comparados con sueldos de mercado.

•

Rotación de personal en contratados recientes. INDICADORES DE EFICACIA EN COMPENSACION

El área de remuneraciones es uno de los componentes claves en todo plan de Talento Humano. Los objetivos críticos de ella se vinculan con la competitividad y la productividad de la plantilla, a la vez que determinan la pertinencia de las políticas y prácticas de empresa. Por ello, se deben considerar: •

La competitividad de los salarios en el mercado.

•

Participación de los incentivos en la estructura salarial.

•

Vínculos de las remuneraciones con la productividad, eficacia y eficiencia.

•

Relaciones con el desempeño.

•

Relación entre las competencias y responsabilidades requeridas y los salarios pagados.

Las remuneraciones se articulan con la efectividad de la plantilla y también con brindar una administración equitativa de las compensaciones. En función de ello se sugieren como indicadores de medición:

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•

Vínculos con el desempeño. Resultados de la evaluación de desempeño / incrementos salariales.

•

Competitividad. Remuneraciones de mercado por cargos / salarios pagados por cargos.

•

Estructura jerárquica. Medición de la distancia entre niveles salariales.

•

Conocimientos requeridos. Correspondencia entre la formación requerida por el puesto y el salario pagado.

•

Incentivos. Porcentaje de la paga variable en la estructura salarial de cada cargo.

•

Equidad. Porcentaje de empleados con retribuciones asociadas al rendimiento.

•

Objetivos. Incentivos pagados / metas cumplidas.

INDICADORES DE EFICACIA EN CAPACITACIÓN En términos generales la medición de la Capacitación suele realizarse solo en su fase cuantitativa, mediante la cantidad de horas invertidas, costos, o inversiones realizadas. En términos globales, ellos deben suministrar: •

La vinculación de los planes de Capacitación con los objetivos de productividad, eficacia y eficiencia.

•

En áreas de contacto, medir la relación de la capacitación con la obtención de resultados (ventas, atención al cliente, etc.)

•

La capacitación es percibida como una recompensa no monetaria, de allí su importancia en la contribución de la relación psíquica entre colaboradores y empresa.


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A partir de ello, una serie de indicadores sugeridos puede ser: •

Cantidad de horas de capacitación por cargos y funciones.

•

Seguimiento. Horas de capacitación / Incrementos a la productividad.

•

Resultados. Horas de capacitación / Incrementos en resultados (ej. ventas).

•

Satisfacción. Horas de capacitación / Incrementos en satisfacción laboral.

•

Incrementos en la satisfacción de los clientes.

•

Medición de las quejas de clientes.

La medición se centra entonces en medir el agregado de valor de las inversiones en capacitación, utilizando como medida principal la cantidad de horas invertidas, y vincular estas con los incrementos observados en áreas específicas de intervención. Por supuesto que en el plano formativo más horas no significan calidad. Para ello deben incorporarse medidas de satisfacción que capten la percepción subjetiva de calidad de las prácticas de capacitación.

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CONCLUSION A continuación se presenta una recopilación de los indicadores más empleados con sus respectivas

fórmulas

extraída

del

portal

http://rrhhjunior.com/wp-‐

content/uploads/2013/05/INDICADORES-‐GENERALES-‐DE-‐GESTI%C3%93N-‐EN-‐RRHH.pdf, con el fin de que puedan ser empleados en la medición de cada uno de los procesos que conforman el área de Talento Humano. INDICADORES DE CONTRATACIÓN Y SELECCIÓN INDICADOR DEFINICIÓN FÓRMULA JUSTIFICACIÓN Coste total de los Comprar Coste Coste total selección procesos de presupuesto con el contratación No de nuevos contratos selección gasto real Mejorar procesos de Adecuación del No de nuevos contratados Selección selección y canales proceso al objetivo No total de candidatos de contratación Tiempo invertido en Disminuir el tiempo Tiempo de procesos de Promedio días selección medio por cada selección selección proceso Mejorar la Calidad de la Contrataciones No de contratados presentes efectividad de la contratación vigentes tras un año No total de contratados contratación a largo plazo

INDICADOR Despidos voluntarios Retención del talento Motivación/S atisfacción del Capital Humano

INDICADORES DE CLIMA, DESARROLLO Y FORMACIÓN DEFINICIÓN FÓRMULA JUSTIFICACIÓN No de empleados No de bajas voluntarias Debemos reducir que se marchan de ETCs este número la empresa % de empleados Efectividad de las No de empleados clave presentes clave que -‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐ * 100 políticas de gestión permanecen en la No de empleados clave del talento empresa Generalmente Medida del clima medido del 0-‐5. No Encuestas y tests interno admitiremos valores menores de 4


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Promociones

Número de empleados promocionados

% de desarrollo de Desarrollo de competencias clave competencias respecto del total claves de competencias medidas Participación en Conflictividad huelgas y/o otros conflictos

No de promociones anual No de empleados

Promocionar a nuestro capital humano válido es cimentar el compromiso con la empresa

No de competencias clave -‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐ * 100 No total de competencias

Orientarnos a las competencias más exitosas para cada puesto

No de participantes en huelgas No total de empleados

Disminuir No de conflictos

No de empleados formados

Aumentar progresivamente el porcentaje Peso de las actividades formativas en nuestro presupuesto En escalas de 0-‐10 no aceptar valores menores a 7

Empleados formados

% de empleados -‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐ * 100 formados en un año Total de empleados

Coste de formación

Gasto asociado a formación del total de costes de RRHH

Costes directos de formación -‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐ * 100 Coste total de RRHH

Calidad de la formación

Valoración de las acciones formativas

Encuestas y cuestionarios

ROI de la formación

Aumento de la productividad+ Retorno de la Aumentar este valor conocimiento inversión en reduciendo costes -‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐ acciones formativas formativos Coste de formación

INDICADOR Peligrosidad Acciones correctivas

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INDICADORES DE SEGURIDAD E HIGIENE EN EL TRABAJO DEFINICIÓN FÓRMULA JUSTIFICACIÓN o N total de Recuento total de AT leves, Reducción de este accidentes graves y fatales valor registrados No de empleados en AP

% de empleados que -‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐ * 100 participan en Total de empleados


Difundir la importancia de las

Coste de prevención y EPIs Coste Mutua

acciones preventivas %de presupuesto dedicado a prevención e higiene Peso del gasto asociado a mutua de seguros

acciones preventivas Costes directos de PRL -‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐ * 100 Costes total de RRHH

Aumentar conforme a legalidad y consejo profesional

Coste directo mutuo -‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐ * 100 Coste asociado a PRL

Ajustar sin reducir en calidad y extensión de los servicios

INDICADORES GENERALES DE ADMINISTRACIÓN DE RRHH INDICADOR DEFINICIÓN FÓRMULA JUSTIFICACIÓN Reparto de las Ingreso por Ingresos % de ingresos ganancias por cada Capital -‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐ * 100 debido a los ETC empledo a tiempo Humano ETC completo % total de costes salariales Coste del (incluyendo Costes RRHH Cuantía de los costes Capital retribuciones fijas, -‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐ * 100 laborales sobre las Humano variables y/o en Ingresos ventas especie) respecto de los ingresos % de ingresos Productividad Ingresos netos generados respecto Beneficio generado x del Capital -‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐ * 100 de las horas hora Humano Horas trabajadas trabajadas Nómina media anual Nómina Peso de la nómina Nómina anual para los empleados a media de los ETC ETCs medio anual tiempo completo % de horas reales trabajadas respecto Minimizar o ajustar Horas remuneradas Horas de las -‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐ * 100 las horas del trabajadas presupuestadas Horas presupuestadas presupuesto para un período de tiempo


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Horas extra

% de horas extra respecto del total de horas

Horas extra ________________________*100 Reducir o ajustar su Total horas trabajadas cantidad

Rotación del Capital Humano

% de separaciones de empleados

(No incorporaciones – No salidas) -‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐ * 100 No medio de empleados

Conocer el grado de permanencia en la empresa

Absentismo

% de horas no trabajadas

Horas no trabajadas -‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐ * 100 Horas teóricas

Nivel de asistencia al puesto de trabajo

ROI (Retorno Beneficio obtenido [Ingresos – (Gastos – Coste total sobre la en relación a la Aumentar beneficio RRHH)] inversión) inversión en mejorando costes del Capital Coste total RRHH Capital Humano Humano Valor Factor diferencial [Ingresos – (Gastos – Coste total añadido del Aumentar el valor RRHH)] de nuestro Capital Capital generado Humano ETCs Humano GLOSARIO BANCO DE DATOS: es aquel que se utiliza para hacer referencia a un conjunto de datos, de informaciones que son agrupadas y mantenidas en un mismo soporte a modo de facilitar su acceso. CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI): es una herramienta de gestión que ayuda a la toma de decisiones directivas al proporcionar información periódica sobre el nivel de cumplimiento de los objetivos previamente establecidos mediante indicadores. El CMI permite la translación de la estrategia de la organización en objetivos concretos y la evaluación de la interrelación entre los diferentes indicadores. DESARROLLO: se refiere a la educación que recibe el individuo para perfeccionar e incrementar sus conocimientos, habilidades y actitudes, con el objetivo de ampliar sus responsabilidades en el futuro.

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LOS INDICADORES DE GESTIÓN: se entienden como la expresión cuantitativa del comportamiento o el desempeño de toda una organización o una de sus partes: gerencia, departamento, unidad u persona cuya magnitud al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se tomarán acciones correctivas o preventivas según el caso. INFORMACIÓN: es un conjunto organizado de datos procesados, que constituyen un mensaje que cambia el estado de conocimiento del sujeto o sistema que recibe dicho mensaje. TALENTO HUMANO: no sólo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en este grupo, sino también otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad: conocimiento, experiencias, motivación, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades y salud. CONCLUSIONES Una organización que no mide su gestión está destinada a cometer los mismos errores una y otra vez, ya que al no conocer los resultados de sus acciones y decisiones de una manera objetiva y cuantitativa seguirá los mismos planes de acción que la llevaron al lugar donde se encuentra, desaprovechando grandes oportunidades y perdiendo su ventaja competitiva. BIBLIOGRAFIA Broggi, A. en: http://posgrado.frba.utn.edu.ar/investigacion/tesis/MAN-‐2011-‐Broggi.pdf Kaplan, R. S. y Norton D. P. (2001), El cuadro de mando integral. Madrid: Ediciones Gestión 2000. SITIOS WEB CONSULTADOS:


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http://magementyestrategia.blogspot.com.ar/2013/05/indicadores-‐cuadro-‐de-‐mando-‐ integral.html Consultada el 18 de junio de 2014 http://magementyestrategia.blogspot.com/2013/06/indicadores-‐cmi-‐de-‐recursos-‐ humanos.html Consultada el 18 de junio de 2014 http://rrhhjunior.com/wp-‐content/uploads/2013/05/INDICADORES-‐GENERALES-‐DE-‐ GESTI%C3%93N-‐EN-‐RRHH.pdf Consultada el 18 de junio de 2014

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Analisis de Procesos Organizacionales

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