Estrategia de Gestión - Daniel F. Spulber

Estrategia de gestión

Enciclopedia Gerencial Master de Negocios Lo que ensenan los mejores M BA

Estrategia de gestión Cómo hacer un análisis exitoso

Daniel F. Spulber

Daniel F. Spulber es profesor distinguido de la cátedra Elinor Hobbs de Comercio Internacional y profesor de estrategia empresarial de la Kellogg School of Management en Northwestern University.

Todos los derechos reservados. Cualquier forma de reproducción, distribución, comunicación pública o transformación de esta obra sólo puede ser realizada con la autorización de sus titulares, salvo excepción prevista por la ley. Diríjase a CEDRO (Centro Español de Derechos Reprográficos, www.cedro.org) si necesita fotocopiar o escanear algún fragmento de esta obra.

La edición original de esta obra ha sido publicada en lengu a inglesa p or T he M cG raw Hill Co m panies, Inc.. Nueva York (Estados Unidos), con el título [ t l u í tl w b es l M B A s fo io t r . Edicor: Peter Nav arro Traducción: Carlos G anzinelli R evisión y adaptación: Susana D om ingo (Universidad Pom pen Fabra) Epílogo: Quico Marín

© 2 0 0 5 b y T h e M c G r a w  H i ll C o m p a n ie s . I nc . ‘ para la ed ición e n lengua castellana, Pro fu Ed itorial. 201 0 (www.profiteditorial.com) Bresca E ditorial, S.L.. Barcelona, 201 0 Ed ición Especial para el D iario El M un do Eco nom ía y Nego cios, en alianza con la U niversidad M etropolitana de Caracas  Venezuela.

mMnssssss

eltindo

RIF J - t t 0 6 f t 4 7 7 4

RIF:J00037W8-1

ISBN: 9788496998407 (Obra completa) 9788496998414 (Volumen 1) Fotocomposiclón: wwvv.exnnpre.com

r

Indice ¿Quién debe leer esta colección? Introducción Estrategia de empresa, de negocio y de dirección

....................

.............................................................

..................................

Paso 1: Establecer los objetivos de la e m p re sa ............................................................ Objetivos basados en el mercado en comparación con los basados en la empresa

Estrategia basada en el valor Por qué es apropiada una estrategia basada en el v a lo r

................................

..................................................

Paso 2: Realizar los análisis externo e interno El análisis externo

....................................................

.................................................

El cliente siempre es el rey Los proveedores también son importantes Evaluación de la competencia Análisis del sector y definición delmercado Socios y alianzas

..................................

...............................

..................................................

El análisis interno

..................................................

Paso 3: Desarrollar una ventaja competitiva Ventaja de coste

......................................................

Economías de escala y alcance

..............................

7 13

19

21

26 27 30

33 35 37 39 39 44 48 50 53 57 59

6

índice

____________________________________________

Economías de área y velocidad

59

.....................

Ventaja por diferenciación de prod uc to Ventaja de transacción

61

Paso 4: Elegir la estrategia co m p et itiv a Definición de estrategia com petitiva Competir «en» y «por» el mercado Teoría de juegos y la gran incógnita

67

64

..............................................

69 70 71 74 76

.....................

.........................

......................

El método de la teoría de ju eg os Un ejemplo de teoría de ju egos

..............................

................................

Pa so 5: D iseña r la estructura orga nizativa . Diseño de las estructuras horizontal y vertical Organizar siguiendo líneas funcionales en oposición a líneas de unidades de n ego cio Delegación de autoridad y sistemas de incentivos

81

85

.....................................................................

....................................................................

C o m e n t a rio s f i n a l e s

...................................................

88 90 91

¿Quién debe leer esta colección?

Todos los años, desde las pared es cu bierta s d e hiedra de H arvard y W ha rton y los soleados cam pus un iversitarios de Stanford y USC hasta los intelectuales viñedos de INSEAD en Francia, la famosa London School o f Business y el m ultitu din ario cam pus de la Universidad de Ciencia y Tecnología de Hong Kong, más de 100.000 estudiantes acaban programas MBA en todas sus variantes. C o m o indic a la tabla 1, considerando un año normal esta cifra representa más de tres veces el número de titulados en derecho, más de cuatro veces el número de titulados en ingeniería y más de siete veces el nú m ero de titulados en medicina. Hay una m uy buen a razón para que un título M BA (M aster o f Business Adm inistration) sea tan buscado. Las grandes cuestiones que se tratan, los conceptos clave que se enseñ anz as habilidades qu e se perfecc ionan, las herramientas que se desarrollan y, naturalmente, el conocimiento que se transmite en un program a MBA proporcionan a toda clase de directivos empresariales, cualquiera que sea su formación y

procedencia, el arsenal más p o te n te de armas analíticas que se haya reunido para luchar en el mundo de los negocios. El propósito de esta colección es intentar lo casi imposible: comprimir ese conjunto de cuestiones, conceptos, herramientas, habilidades y conocimientos en diez de los libros de empresa más útiles y prácticos jam ás escritos.

Titulaciones Empresa Ingeniería Derecho Medicina

■

.

,

,

año

116.475 26.250 37.904 15.403

F uente : N a tio n a l C e n te r fo r E du cati on Sta tistics (Centro Nacional de Estadísticas de Educación)

Tabla 1.

Títulos profesionales otorgados anualmente

C orrespo nde rá al lector juz ga r si el equ ipo de destacados profesores de disciplinas empresariales que he re unido para escribir este libro está a la altura. Pero yo le pro m eto una cosa: nos hem os esforzado al m áxim o para ilustrar de la form a más práctic a posib le la utilidad de los elementos principales del programa MBA que usted hubiera elegido para su vida empresarial diaria. En cuanto a quién va dirigido este libro, tenemos en mente al menos cuatro públicos distintos. Prim ero, a la persona que está considerand o hacer un MBA y quiere conocer más datos sobre la titulación.

Este libro le mostrará cómo se organiza el programa de un MBA corriente siguiendo las áreas funcionales de contabilidad, finanzas y marketing, asignaturas instrumentales como economía empresarial y modelos de decisión, cuestiones de liderazgo com o com po rtam iento directivo y las áreas estratégicas más amplias de la m acro eco nom ía y la estrategia empresarial. Segundo, a quien ya haya sido admitido a un programa MBA. El libro le permitirá obtener una cierta ventaja sobre sus compañeros de clase al familiarizarlo con las asignaturas que estudiará y con el estilo en que el material vendrá presentado. De hecho, este li bro realm ente destaca en este aspecto debido al enfoque de «imagen global» que hace del programa. Tercero, a la persona que está a punto de acabar sus estudios o ya ha recibido su titulación MBA. Es probable qu e esa persona se dé cuenta de q ue much os de los con ceptos, herram ientas y habilidades adquiridas d ura nte los estudios han comenzado a desdibujarse un poco. Este libro le servirá tanto de remate final a su experiencia MBA como de obra de referencia para tener a mano. Por último , a esa persona ocup ada y exp erim entad a que ocupa un cargo directivo, a la que le gustaría volver a la universidad y cursar un program a M BA pero no puede por falta de tiempo. Es probable que tenga obligaciones familiares o demasiadas responsabilidades dentro de la empresa como para permitirse volver a estudiar y, en algunos casos, puede ser que no quiera incurrir en un gasto que normalmente es bastante considerable.

Cualquiera que sea el caso, la buena noticia es que este libro puede ser un buen sustituto del aula. En este aspecto, el estilo siem pre p ráctico y a veces e n tre tenido y ameno de cada libro le permitirá sentirse como si realmente estuviera asistiendo a una clase. Dicho esto, quiero añadir con toda celeridad que este libro nunca puede sustituir a la perfección la ex periencia de cursar un M BA. D e hecho, hay al m enos dos ventajas principales que cualquier buena escuela de negocios brinda a sus estudiantes. La primera, claro está, es el conjunto de conceptos, herramientas y habilidades qu e n osotros esperam os transm itir acertadamente en este libro. La segunda, sin embargo, es el valioso c on ju nto de relaciones y contactos q ue la m ayoría de estudiantes desarrolla como parte de su ex periencia al estudiar un M BA. Para m uchas personas con una titulació n M BA , esta red de relaciones pue de llegar a ser casi tan valiosa como el conocimiento incluido en el propio programa. Con esta advertencia, paso a alentar al lector a que se sumerja en estas páginas con el mayor interés y curiosidad intelectual que pueda lograr. Realmente espero que se sienta tan entusiasmado con estas páginas como motivados se sintieron los destacados profesores que han escrito este libro.

Peter Navarro Ph.D. in Economifcs, Harvard University, editor de la obra en su idioma original.

En el mundo real de los negocios no se requieren estrategias perfectas. Lo que cuenta no es la form a de actu ar en térm ino s absolutos, sino la actuación con respecto a la competencia. K enichi O

hmae

The Mitid ofthe Strategist: The Art ofjapanese Business

(Nueva York: McGraw Mili, 1982; en español, L a mente del estratega).

INTRODUCCIÓN

CAlando Ed Zander fue nombrado consejero delegado del gigante de la comunicación Motorola, no em pezó anunciando una estrategia ni realizando acciones específicas. En su lugar, lo que hizo fue observar que lo importante era «hablar con los clientes, escuchar, apren de r y d esarrollar un plan en los prim eros meses.»1 Aunque Zander aportó mucha experiencia debido a sus cargos anteriores en Sun Microsystems y otras empresas, sabía que cada una era diferente. Por eso quería esperar y revisar cada uno de los muchos negocios que realizaba la empresa antes de formular su estrategia. Durante esta revisión, la intención de Zander era escudriñar todos los aspectos de la masiva organización de Motorola. Esto incluía una abrumadora cantidad de productos que iban desde teléfonos móviles, microchips, televisores y módems hasta equipos de cine doméstico, una infraestructura de comunicaciones inalámbricas, equipos para el establecimiento de redes y electrónica del automóvil. En tre los mu chos retos a los que se enfrentaba Z and er en esta línea de productos de Motorola destacaba el declive del negocio de la telefonía móvil. Se trataba de una amarga ironía dado que era un nego cio que la pro pia M oto rola había inventado m ediante su trabajo vanguardista en las comunicaciones inalámbricas. Sin 1. Dave Carpenter, «Ed Zander Takes Over as New Motorola CEO», USA Today, 5 de enero de 2004, http:www. usatoday.com/tech/techinvestor/techcorporatenews/ 20040105molazander_x.htm

líi

Estrategia do gestión

embargo, la empresa había perdido el estado de gracia en el mercado a cansa del difícil dúo escandinavo formado po r N ok ia, de Finlandia y Ericsson, de Suecia. Como preparación para lo que sería un gran cam bio estratégico para M otorola, Z an d e r sabía q ue sería necesario «considerar si había que comprar nuevos ne go cio s o elim inar otros».1' Sus decisiones finales so bre qué negocios com prar o vender dependerían sustancialmente de que cada negocio concreto pudiera ofrecer una ventaja competitiva con respecto a la competencia. Zander entonces tendría que asegurarse de que cada negocio nuevo o existente desarrollara planes coherentes para sus actividades competitivas. ¿Cómo haría Ed Zander para desarrollar tal estrategia? La respuesta está en la figura 1, que muestra las grandes preguntas y los conceptos clave de la estrategia directiva dentro del contexto de un proceso de análisis estratégico en cinco pasos, que se aprende en un curso de estrategia de MBA. En el paso uno, el análisis estratégico debe comenzar invariablemente con la selección de los objetivos. La gran pregunta aquí es: ¿A qué negocio debería dedicarse la empresa? Para contestarla, usted ap re nd erá conceptos clave como objetivos basados en el mercado en comparación con los basados en la capacidad de la empresa y las estrategias basadas en el valor.

2. Roger O. Crockett, «Memo to: Ed Zander. Subjet: Motorola», Business Week Online, 39 de diciembre de 2003, http://www.businessweek.com:/print/magazine/ content/03_52/b3864038.htm?tc

17

Lo que enseñan los mejores MBA Las grandes preguntas ¿A qué

negocio debería dedicarse

1.1empresa?

¿Cómo se ¿Cómo se crea una clientes, proveedores seleccionan las actividades estrategia competidores y competitiva socios? para ob te ne r que prevea las ¿Los objetivos y una ventaja las estrategias de la competitiva? estrategias empresa son rivales y cómo ¿Que factures se eligen acciones realmente deberían posibles? remarcarse que superen a la para alcanzar un competencia? rendimiento ¡Quienes son los

¿Cóm o se diseña una

Y

•Estrategia empresarial, de negocios

y directiva 1Objetivos basados en el mercado en comparación con objetivos basados en la empresa  Maximfctar el valor de la empresa  Estrategia basada en el valor

pre cio s  Marco de las cinco fuerzas • Estr uctu ra y conducta del mercado • Barreras de entrada  Perfil de la respuesta de b competencia 4Análisis del sec tor

^

Competencia en y por el mercado Teoría de juegos Equilibrio de Nas h Estrategia dominante Matriz de compensación

■Estructura horizontal en comparación coil la vertical ■Estructura funcional en comparación con estructura basada e n unidades de negoció • 1Jd c p it ión de autoridad

• Sistemas cíe incentivos

L o s c o n ce p to s c lave

Figura 1. Las grandes

preguntas y los conceptos clave de la

es t rategia d irediva

El paso dos implica dos clases de análisis: un análisis externo de clientes, proveedores, competidores y socios junto con un análisis interno de la estructura de la empresa, su forma de actuar, sus habilidades y recursos. Las grandes preguntas van desde quiénes son nuestros clientes, proveedores, competidores y socios actuales y futuros hasta saber si los

18


objetivos y la estrategia de la empresa son realmente posible s. El paso tres implica contestar preguntas del tipo: ¿Cómo se seleccionan actividades para conseguir una ventaja competitiva? ¿Qué factores deberían enfatizarse para alcanzar un rendim iento superio r en el mercado? Para contestar estas preguntas hay que aprender la im portante diferencia entre las tres clases de ventaja com petitiva: ventaja de costo, diferenciación de producto y ventaja de transacción. Una vez fijados los objetivos, realizados los análisis externo e interno y determinada la ventaja competitiva, es el m om ento del paso cuatro, que es la tarea crítica de diseñar la estrategia competitiva. Para ello hay que co ntestar grandes preguntas, por ejemplo: ¿Cómo se crea una estrategia competitiva que prevea las estrategias de la competencia y cómo se eligen acciones para superar a las empresas rivales? ¿En qué mercados se debe luchar y de cuáles retirarse? ¿Cuándo deben anunciarse nuevos productos o cambiar los precios? Por último, en el paso cinco, hay que dar un paso que lamentablemente muchas empresas ignoran. Se trata de contestar preguntas del tipo: ¿Cómo se diseña la em presa para que c on cu erd e c on la estrategia general? ¿Cómo se delega autoridad en los empleados y cómo se introducen incentivos para imple mentar la estrategia? En el resto de este libro trabajaremos sistemáticamente a través de estos cinco pasos. Antes de hacerlo, sin

I o que enseñan los mejores MBA embargo, introduciré algunas expresiones terminológicas útiles para el tema de la estrategia.

/ Estrategia

de empresa, de negocio y de dirección

I a estrategia de em presa se refiere a la estrategia general de una empresa con múltiples negocios. Por ejemplo, cuand o Ed Z an de r llegó a M otorola, la em presa llevaba diversos conjuntos de negocios: co m u nicaciones de band a ancha, com ercial, gu bernam ental e industrial, soluciones globales de telecomunicaciones, sistemas electrónicos integrados, comunicaciones personales y productos sem iconductores. El p rim er trabajo de Zander fue crear una estrategia de empresa para este conjunto de negocios: cuáles mantener, cuáles eliminar, cuáles ex pa nd ir y cuáles co ntratar. En este contexto, uno de los objetivos estratégicos de Zander fue elegir el grupo de negocios individuales que determinaría el alcance de las actividades de la empresa y luego coordinarlos eficazmente. La estrategia de negocio, en cambio, es la estrategia general de una unidad de negocio concreta perteneciente a una gran empresa. Un ejemplo sería la división de com unicaciones de banda ancha de M o torola. P ue de ser tam bién la estrategia de u n n ego cio único. Como tal, la estrategia de negocio se refiere a los planes de una empresa establecida para servir mercados existentes o nuevos, así como a los planes ile un empresario que contempla la posibilidad de entrar en un mercado.

20


En este libro utilizo la expresión más general de estrategia directiva para incluir tanto la estrategia de empresa como la de una unidad de tiegocio. Me apoyo en la convención de que la expresión equipo directivo se refiere al líder (aunque en mis propios textos yo uso el término «directivo»). Ahora sí, pasemos a examinar el proceso estratégico en cinco pasos.

PASO 1:

ESTABLECER LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA

Antes que nada, el equipo directivo debe especificar prim ero los objetiv os de la empresa. U na form a de hacerlo es enmarcarlos dentro del contexto del mer i ado que la em presa pretende servir. Las siguien tes ac tividades represen tan posibles objetivo s diferentes para empresas con posicionam ientos distintos: • Gestionar salones de cuidados capilares en Japón. • Fabricar herramientas eléctricas para uso doméstico. • Pro du cir ropa deportiva para la ven ta en tiendas minoristas de Estados Unidos. • R ealiza r investigaciones básicas en biotecn olog ía para empresas farm acéuticas. • P rop orc ion ar un a línea co m pleta de servicios financieros en toda Europa. • Servir al m ercado de gene ración de energía en Brasil. • C rear y pro po rcio na r diseños especializados de microprocesadores. • G estionar cadenas de supe rm ercado s en m ucho s países de todo el m undo. Los objetivos son tan sencillos como diversos. La pregunta más interesante de todas es: ¿C óm o debe seleccionar el equipo directivo los objetivos que mejor encajan, es decir, cuáles son los negocios a los que deberían dedicarse? Seguramente el proceso no puede ser accidental: tirar un dardo al gráfico colgado de la pared para elegir el objetivo no sirve. La respuesta 1 1 0 es fácil y encontrar el proceso estratégico adecuado da lugar a muchos debates entre profesores de estrategia y qu ienes la aplican. (Véase la sección «Ejemplo


24

de aplicación 1» para co no ce r có m o el legen dario Jack Welch fijó objetivos en General Electric).

Ejemplo de aplicación 1 Jack Welch fija los objetivos de General Electric

En 1981 .Jack Welch fue nom brado presidente del consejo y consejero delegado de General Electric (GE), una extensa empresa con 350 negocios diferentes y 43 unidades de negocio estratégicas." Welch rápidamente estableció su estrategia «número uno, número dos», lo que quería decir que seguiría haciendo funcionar o adquiriendo sólo aquellos negocios que fueran el número uno o el número dos de su mercado. Los negocios que no rindieran o no pu dieran mejorarse serían eliminados. Los que quedaran serían los «productores con los costos más bajos de todo el mundo» o los que tuvieran claros avances tecnológicos o una ventaja destacada en un nic ho del m ercado.1' W elch hizo el siguiente c om entario : «Estoy observando el terreno don de com petim os. ¿D ón de se sitúa el negocio? ¿Cuáles son sus puntos

a. R obert Slater,

The N a o G E: HowJack Welcli Rceived an American Institution, Irwin Business One, Ho

niewood. IL, 1993,página 80. b. Slater, The Neto GE, página 78.

I o que enseñan los mejores MBA fuertes con respecto a la competencia? ¿Y cuáles son sus puntos débiles? ¿Qué puede hacernos la competencia a pesar de nuestro gran esfuerzo que nos destroce de aquí a un año o dos? ¿Qué podemos hacerle nosotros a la com petencia para cam biar el terreno de juego?» Como segunda parte de su plan estratégico, Welch también reorientó a GE hacia los servicios. Cuando Welch fue nombrado consejero delegado, la em presa estaba com pu esta de un 15 por ciento de servicios y u n 85 p o r ciento de productos. Al com enzar el siglo X X I, la situ ación era casi exactamente al revés, con una combinación de 25 por ciento de productos y un 75 por ciento de servicios, incluso servicios financieros y sistemas de ate nc ión m édica.1 En terc er lugar, W elch abrió las puertas a la globalización. Operando en más de 100 países, GE actualmente tiene alrededor del 45 por cien to d e sus 293.000 em pleados fuera de Estados Unidos y aproximadamente el mismo porcentaje de ingresos obtenido fuera del país. Las decisiones de Welch en cuanto a qué negocios mantener, mejorar o eliminar, más la orientación de la empresa y la decisión de entrar en los mercados internacionales estableció los objetivos de GE. c. General Electric, mem oria anual de 1998.

25

26


Objetivos basados en el mercado en comparación con los basados en la empresa

Debido a que se trata de una cuestión ampliamente debatida, en las clases de estrategia de un MBA puede enco ntrarse un nú m ero variable de enfoques diferentes. Por ejemplo, algunos estrategas sostienen que los objetivos de la empresa deben seguir la orientación del m ercado, basarse ún icam en te e n las m ejores o p o rtunid ade s q ue este ofrezca. Estos objetivos basados en el mercado exigen descubrir oportunidades caracterizadas por una creciente demanda de los consumidores y una competencia relativamente limitada.

En algunos mercados, sin embargo, el equipo directivo puede descubrir que un enfoque estratégico basado en el m ercado sólo puede co n d u cir a la em presa a ten er problem as. Piense en el m ercado de los videojuegos. Puede parecer atractivo para una em-

I o que enseñan los mejores MBA

27

presa, pero tal vez otras sean m ejo res en el diseño o i om ercializa ción de los jue gos. En tal caso, los ob jetivos de la empresa deben adaptarse a la capacidad que tenga en relación con su competencia. Este enfoque alternativo basado en la capacidad de la empresa sirve como contrapunto interesante a una estrategia basada en el mercado. Desde la perspectiva basada en la empresa, alg unos estrategas sostienen que esta deb ería em barcarse ún ica m en te en aquellas tareas que reflejen sus habilidades y capacidades fundamentales exclusivas, sobre todo de las que son difíciles de copiar. Estos objetivos basados en la empresa se fundamentan en reconocer capacidades y recursos em presariales exclusivos que le ayudarán a prevalecer sobre la competencia. N uevam ente, com o en el caso de los obje tivos basados en el mercado, los que se basan en la capacidad de la empresa también pueden crearle problemas, dado que en algunos casos hay poca demanda de aque llo q ue la em presa está más capacitada para hacer. Por ejemplo, la empresa puede ser muy buena diseñando y fabricand o raquetas de tenis de m adera cuan do el m ercad o ha cam biado a m ateriales com puestos, o la empresa fabrica reproductores de videos cuando la última moda son los DVD.

Estrategia basada en el miar

Como tercer enfoque analítico que presento en este libro, hay un método basado en el valor para selec

28

Estrategia de gestión .

a le higo del tiempo r" menos el valor iictuiil Je lo co mente de costos a lo largo

Valor V alor ac tua l actual ddec los l« s « § | i n g r eso e s os ingr

Figura 2. M a x im iza r

Valor total déla e m ppre r e ssaa re em Valor V alor total de los costos

dela |¡P11 T ]

j

• Partes y repuestos • Tecnología ' Equipamiento capital

el valor total de la empresa

cionar objetivos y estrategias. Con un enfoque estratégico basado en el valor, el equip o directivo sólo selecciona los objetivos y estrategias que maximizan el valor total de la empresa para sus propietarios o accionistas. ¿A qué me refiero cuando digo maximizar el valor de la empresa? Se trata de un concepto clave que encon trará en varias asignaturas de un M B A , sobre tod o en finanzas y economía de empresa. Dejo los detalles más pormenorizados y los aspectos matemáticos de este concepto clave para dichas asignaturas y, por el momento, me limito simplemente a ilustrar el concepto en la figura 2. Vemos que el valor total de la empresa es el valor actual de la co rrie nte de beneficios a largo plazo (valor actual es un concepto clave explicado detalladamente en el libro dedicado a las finanzas). Por consiguiente, para m axim izar el valo r de la em presa hace falta que el equipo directivo obtenga el valor actual más alto de beneficio económ ic o. Este últim o concepto se refiere


29

los ingresos de la empresa libres de todos los costos, e incluye mano de obra, recursos como terrenos y energía, servicios, inputs m anufacturados, tecno logía, eq ui pam iento de capital e inversión de capital. .1

Observe que maximizar el valor de la empresa no es el objetivo estratégico en sí. El equipo directivo usa el valor de la empresa como forma de evaluar objetivos alternativos y como herramienta para medir un éxito potencial. Del mismo modo, ganar dinero tampoco es un objetivo en si mismo, pero establecer y dirigir un negocio de éxito que sirva a los clientes sí lo es. Esto quiere decir que los objetivos de una empresa son, en efecto, objetivos especí licos de negocio. Para m axim izar el valor total de la empresa, el eq u i po directivo seleccionará objetivos que m ejor enca je n entre las capacidades de la em presa y las oportunidades del mercado. El camino hacia el éxito es saber elegir la combinación de oportunidades de mercado y puntos fuertes cié la empresa que mejor maximice el valor. El equipo directivo necesitará integrar información que provenga tanto del análisis externo como del interno cuando quiera seleccionar los objetivos de la empresa.3

i. Mi enfoque concuerda con Kennet R. Andrews (The (i onccpt of Corporate Strategy, Irwin, Hornewood, 1L, 1971) quien sostenía que los directivos que buscan oportunidades y amenazas en el mercado deberían tener en cuenta los puntos fuertes y débiles de la empresa.

30


Por qué es apropiada una estrategia basada en el valor

Con respecto a por qué el valor total de una empresa es la forma adecuada de evaluar sus objetivos, he aquí cinco buenas razones. Primero, las empresas que no logran ser rentables cierran, de modo que las actividades que no maximicen el valor total de la empresa probablem ente provoquen su desaparición. Segundo, los directivos de empresas que cotizan en bolsa que no m axim izan el valo r para los accionistas a menudo son reemplazados por los consejos de administración o por absorciones. En tercer lugar, al usar el enfoque basado en el valor, el equipo directivo toma en consideración el costo de los recursos naturales, los bienes m anu facturad os y los servicios de mano de obra. Esto promueve la eficacia productiva y evita el mal uso de los recursos. Cuarto, maximizar el valor de la empresa significa que la empresa sólo servirá a aquellos mercados que produzcan el m ayor beneficio . Esto le p erm ite al equipo directivo responder a las fuerzas del mercado y guiarse por las necesidades de los clientes. Y, por último, al seguir una estrategia basada en el valor, el equipo directivo puede reconciliar fácilmente las señales a men ud o contradictorias de los objetivos basados en el mercado en oposición a los basados en la capacidad de la empresa. Dicho de otro modo más sen cilio, con una estrategia basada en el valor el equipo directivo no tiene por qué perseguir necesariamente la

31


<>portunidad de mercado más atractiva, ni tam poco necesitará emplear las mejores habilidades de su empresa. En cambio, el camino del éxito del equipo directivo, específicamente definido a partir de los objetivos de m aximizar el valo r de la empresa, consiste en elegir la mejor combinación de oportunidades de mercado y fuerzas organizacionales. Esto queda ilustrado en la figura 3. Estrategia tusa da en el valor para elegir objetivas y estrategias para crear una ventaja com petitiva

( ( H abilidades empresariales^!

~ w



^

VE strategia basada 1

^Oportunidades de mercadoh

* 4 cn cl valor

Las compensaciones son el valor de la empresa con dis tintas combinaciones de capacidades empresariales y oportunidades de mercado

Op ortunidades de mercado Habilidad es empresariales M erca do A

_______________

"'Habilidad i

Habilidad 2

65

Merca do 13 40

( !n m apa de tulor muestra la contribución al valor de la empresa de las coincidencias entre habilidades empresariales

|

H ab ilid ad 1

M«*pa d e v a lo r

y oportunidades de mercado

C H a b ilid ad 2

luí) 6ii : Mercado A Mercado B

Figura 3.

Oportunidades de mercado, habilidades empresa

riales y estrategias basadas en el valor

PASO 2:

REALIZAR LOS ANÁLISIS EXTERNO E INTERNO

I i elección que haga el eq uipo directivo de los ob je i ivos y estrategia de la empresa dependerá fundamentalmente de la información. Por eso, en el segundo paso del análisis estratégico, el equipo directiv o tiene la responsabilidad de reunir información tanto sobre los mercados externos de la empresa como de su or ran i/ación interna. Aq uí es do nd e convergen los i oiiceptos clave de análisis externo y análisis interno.

I I análisis externo

( 'orno ilustra la figura 4, el análisis ex tern o ide ntifica y valora las cuatro dinámicas del mercado que

figura 4. La

dinámica del mercado y el análisis externo

36

Estrategia de gestión Evaluar mercado actual

Evaluar mercado futuro

Futuras clientes

¿Quiénes son nuestras clientes actuales y cómo están cambiando sus preferencias e ingresos?

¿Qué clientes queremos retener? ¿Qué clientes nuevos deberíamos tratar de atraer? ¿Cuáles son las características de los clientes en los mercados donde queremos entrar?

Panuros prov eedores

¿Quiénes son nuestros proveedores actuales y cómo están cambiando sus tecnologías y oportunidades?

¿Qué proveedores queremos m antener? ¿Qué proveedores nuevos deberíamos tratar de atraer? ¿Cuáles son las características de los proveedores que se necesitarán para llevar a cabo nuestros planes de entrada?

Futuros competidores

¿Quiénes son nuestros competidores actuales y cómo esrán cambiando sus tecnologías y oportunidades?

¿A qué competidores nos enfrentarem os cuando nuestra empresa entre en mercados nuevos? ¿A qué competidores nos enfrentaremos a medida que las empresas vayan desarrollando productos sustitutivos. nuevo s procesos de producción, nuevos tipos do transacciones y nuevas com binaciones de productos, servicios y transacciones?

Futuros socios

¿Cuáles son nuestros socios actuales y cómo evolucionan sus tecnologías y oportunidades?

¿Qué socios queremos mantener? ¿Qué nuevos socios deberíamos buscar entr e clientes, prov eedores y fa bricante s de producto s com ple m enta ri os y sustitutivos? ¿Q ué nuevos socios deberíamos atraer al entrar en mercados nuevos y desarrollar productos nuevos?

Tabla 2. Realización

de un análisis externo


37

tiene la empresa: sus posibles clientes, proveedores, competidores y socios. La conexión entre la empresa y sus clientes y proveedores se conoce como «relación vertical», mientras que las interacciones competitivas y cooperativas con otras empresas del sector se conocen como «relaciones horizontales». La tabla 2 ilustra la amplia gama de grandes preguntas implicadas en el análisis externo. Podemos ver que estas preguntas giran alrededor de evaluaciones tanto del mercado actual como del potencial o futuro y van desde quiénes son los clientes y proveedores actuales hasta quiénes son nuestros competidores y socios potenciales. Por favor, lea esta tabla con toda atención antes de seguir adelante, ya qu e p ropo rciona una excelente visión general del proceso.

L l c l i e n t e s i e m p r e es e l rey

El análisis externo siempre comienza con un análisis de los clientes de la empresa. Los clientes son los cimientos de cualquier negocio y una empresa sólo puede ob ten er in gresos proporcionando productos que satisfagan las necesidades de los consumidores. En cada uno de los cursos de estrategia, marketing y eco no m ía de la empresa de un M B A se adquiere un núm ero de herramientas y conceptos clave de m uc ho valor para analizar las preferencias de los clientes. U no de dichos conceptos es el de la disposición del consumidor a pagar por los bienes y servicios de la em presa. Esta pie za clave de inform ación id entifica la cantidad máxima que el cliente está dispuesto a pagar

38


p or el producto de la em presa y refleja los beneficio s recibidos e n re lación con las m ejores alternativas.

Otro concepto clave es el de la elasticidad del precio d e la dem an da, que in fo rm a al eq u ip o directivo sobre el nivel de sensibilidad del cliente a los cambios en los precios. En este libro dedicado a la economía de gestión, por ejemplo, veremos p o r qu é in c re m e n ta r lo s precios para au m en tar los beneficios a veces p u e d e te n e r ju sta m e n te el efecto contrario. Esto puede suceder si el precio es muy elástico, es decir, si es muy sensible a los cambios. Entender estos conceptos clave es útil porque la capacidad de la empresa de o b ten er ingresos de pe nde del grado de disposición cié los clientes a pagar y de respuesta a los precios. Si el equipo directivo entiend e las preferencias ‘d e los co ns um ido res, pu ed e mejorar la combinación de características que tie-

I <>que enseñan los mejores MBA

39

nen los prod uctos de la empresa. T am bién p ue de ajustar la variedad de productos que se ofrecen, así como determinar cuáles son las mejores estrategias de la em presa para fijar precios. T odo esto au m en ta la ventaja competitiva.

I OS PROVEEDORES TAMBIÉN SON IMPORTANTES

Idealmente, la calidad de los proveedores a menudo marca la diferencia entre tener éxito o fracasar en satisfacer a los clientes, cosa que se debe a que ninguna empresa es una isla. En su lugar, las empresas deben apoyarse en otros para tener financiación, servicios, inputs manufacturados y tecnología. Consideremos fabricantes como Ford, GM o Applied Materials. Dichas empresas dependen de la calidad de lo que fabrican y de la cooperación de sus proveedores. Lo m ism o les pasa a empresas m inoristas c o m o Nordstrom y Circuit City, que dependen de la calidad de los productos que distribuyen. Es por eso que los equipos directivos que entienden a los proveedores de sus empresas m ejo r que sus com petidore s y ajustan las compras convenientemente son capaces de conseguir una ventaja competitiva.

E v a l u a c i ó n d e la c o m p e t e n c i a

El siguiente paso del análisis externo, el que evalúa a la competencia, es uno de los más interesantes e importantes. La historia del mundo de los negocios está re-

4(1


pleta de ejemplos de empresas que sufrie ron el golp e inesperado de nuevos competidores. A pesar de sus experiencias minoristas pioneras, Sears no supo prever acertadamente la nueva amenaza que WalMart representaba. A pesar de su liderazgo tecnológico, IBM no llegó a en ten de r del tod o las im plicaciones que tendría la invasión del PC y de em presas como Apple, Dell y Microsoft. Además, muchos minoristas y mayoristas tradicionales han tardado demasiado en com pre nd er el imp acto del com ercio electrónico y en incorporar la tecnología a sus estrategias de ventas. Por cierto, se trata de un fenómeno sobre el que usted aprenderá mucho más en este libro dedicado a las tecnologías de la información. En este sentido, una estrategia eficaz req uiere co m petir en m ercados que desta quen los puntos fuerte s de su empresa con respecto a sus competidores potenciales. Webvan, un servicio de entrega a domicilio de comestibles contratado a través de internet, hizo ju stam ente lo contrario. La em presa se fue al agua tratando de hacer frente a las principales cadenas del ramo. A pesar de sus en orm es almacenes, Webvan no podía ofrecer precio s más bajos que los superm ercados porque no generaba suficientes pedidos como para beneficiarse de las econom ía s de escala. En el extrem o o puesto tenem os el ejemplo de Toshiba. Su eq uip o d irectivo aba nd on ó la fabrica ción de chips de memoria porque no podía competir con los productores de bajo precio. En su lugar, el equipo decidió centrarse en chips diseñados a medida, dado

I u que enseñan los mejores MBA

41

i|tie la fuerza tecnológica de la empresa podía darle una ventaja con respecto a los competidores. De forma más general, en las clases de estrategia de su M B A u sted apren derá qu e los desafíos qu e lanzan los nuevos competidores toman formas muy di lerentes. H ay em prended ores qu e co m ienzan nuevos negocios. Empresas establecidas se diversifican en mercados relacionados. Las empresas de nueva creación se convierten en competidores regionales, nacionales o globales. Las fusiones y adquisiciones pueden cam biar tanto la dirección com o el enfoque de un negocio. Localizar todas estas posibilidades en la pantalla del radar forma parte del análisis externo de la competencia. El equipo directivo comienza la evaluación de su competencia definiendo el mercado relevante en el que la empresa desarrollará sus actividades. Se centrará en la conducta de sus competidores, o sea, en su comportamiento y estrategias competitivas, así como en las características de su demanda y sus costos. La estructura del mercado también es importante porque el número y tamaño de las empresas del sector proporcionan una inform ación útil y resum ida sobre la identidad de la competencia. En este sentido, el equipo directivo debería comprender claramente cómo se ve afectada la estructura del mercado por la conducta de los competidores, una cuestión a la que volveré enseguida. En cuanto a la identificación de la competencia, este proceso co m ienza co n una clara com pren sión de

42


los clientes y proveedores de la empresa. ¿Qué servicio proporciona la compañía a sus clientes actuales y futuros? ¿Qué beneficios obtiene la empresa de sus proveedores actuales y fu turos? ¿C óm o coordinan las actividades de la empresa sus relaciones con clientes y proveedores? Esta es sólo una parte de la historia. Para conocer la versión completa, será útil introducir un concepto clave en estrategia llamado «las cinco fuerzas»: clientes, proveedores, rivales establecidos, sustitutos y barreras de entrada. Este marco fue publicado en 1980 po r uno de los pensadores más in fluyente s en cuestiones de estrategia empresarial, el profesor Michael Porter de la Harvard Business School. Siendo consciente de cada un o d e estos aspectos de la co m p ete n cia, el equipo directivo puede comprender mejor el contexto sectorial en el que se mueve la empresa y p o r consiguiente desarrollar una ventaja com petitiva con respecto a las empresas rivales. Las preguntas clave en este marco son: ¿Qué grado de dificultad encuentran las nuevas empresas para competir? ¿Con qué facilidad y bajo costo se puede sustituir un producto o servicio? ¿Qué nivel de fuerza tiene la posición de los proveedores? ¿Hay un a fuerte co m pe ten cia entre empresas existentes? La valiosa lista de Porter destaca que el equipo directivo no debe restringir su atención a los competidores obvios, sino que debe también considerar a los que producen bienes sustitutivos que compiten para lograr la atención y el dinero del cliente. Además, el equipo directivo debe conocer cualquier oportuni

I o que enseñan ios mejores MBA

43

itad de e ntrar en el m ercado que tengan los com pe tidores potenciales, ya que luego presentarán nuevos desafíos. Nos referimos a los rivales establecidos, los proveedores de productos sustitutivos y los posibles nuevos rivales. Al respecto, Porter hace cuatro preguntas: ¿Qué es lo que impulsa al competidor? ¿Qué es lo que está haciendo un competidor y qué puede hacer? ¿Qué supuestos mantiene el competidor sobre sí mismo y el sector? ¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles de los competidores? Contestando a estas preguntas se logra un perfil de la competencia, que consiste en los objetivos, supuestos, estrategias y capacidades de cada rival. 1)icho perfil intenta descubrir si el competidor está satisfecho con su posició n actual, cuáles son los pasos qu e dará o cam bios de estrategia que realizará, dónde es vuln erable y qué provocará su mayor y más eficaz reacción. El análisis externo que hace Porter de los puntos fuertes y débiles de la competencia incluye muchos de los factores que usted aprenderá no sólo en el curso de estrategia sino también en otros cursos de su MBA, como economía directiva, gestión de operaciones, marketing o finanzas de la empresa. Estos factores van desde la calidad del producto de la competencia, los canales de distribución, las técnicas de marketing y ventas y la gestión de la cadena de suministros hasta la investigación que hace y la ingeniería que tiene, pasando por otros como la fuerza financiera, la capacidad directiva general y la cartera

44


de la empresa. Además, un análisis externo examina las principales capacidades de la co m pe ten cia, sus p o sibilidades de crecimiento, la capacidad de respuesta rápida, de adaptarse al cambio y de disfrutar de un po d er estable. La razón para utilizar conceptos como el marco de las cinco fuerzas de Porter es que conocer a la com petencia es una de las reglas más im portantes del análisis estratégico y los conceptos y herramientas clave de la estrategia empresarial que usted aprenderá a dominar en su MBA le mostrarán cómo hacerlo.

A

n á l i s i s

d e l

s e c t o h

y

d e f in ic ió n

d el

m e rc a d o

El análisis del sector es un ingrediente básico del análisis ex tern o de la com petenc ia. Pro po rciona descripciones resumidas de la competencia que son útiles para la tom a de decisio nes estratégicas porque id entifican los mercados relevantes que la empresa está sirviendo. El equipo directivo intenta pues caracterizar el alcance de la com pe tenc ia usando esta de finición. El inc on ven iente aquí es que la definición del m ercado es un proceso realmente muy difícil que está íntimamente relacionado con la definición de la naturaleza del negocio que realiza la empresa. En esta tarea, el equipo directivo debe tratar de identificar el mercado relevante desde la perspectiva de los clientes. Debe preguntarse: ¿Qué.problemas o necesidades están intentando solucionar los clientes y qué beneficios recibirán los consumidores del producto?

I o ijue enseñan los mejores MBA

45

En este análisis del sector, el equ ipo direc tivo debe n‘evaluar continuamente la definición del producto [tara determinar si es demasiado estricta o demasiado amplia. Si el equipo directivo usa una descripción del producto que es demasiado estricta, la definición del mercado también lo será y la empresa no captará las amenazas presentadas por muchos competidores potenciales. P or otro la do, si el eq uipo em plea una definición del producto que es demasiado amplia, puede verse distraíd o p o r am enazas percibid as de muchos competidores falsos. Una vez definido el mercado, el equipo directivo puede evalu ar la estructura de ese m ercado, o sea, el número y tamaño de las empresas de un sector. Este umbién es un concepto clave que se estudia tanto en economía como en estrategia. Por el momento, comentaremos que se dice que el mercado tiene una estructura concentrada si sólo cuenta con unas pocas empresas grandes. Las estructuras del mercado van desde el monopolio hasta un sector fragmentado en muchas pequeñas empresas. A un qu e la estructura del mercado propo rciona una instantánea rápida y útil del sector, lo que importa más es la naturaleza de la competencia. Esto requiere comprender la conducta, que se refiere al comportamiento y las estrategias competitivas de las empresas pertenecientes al secto r. Las grandes preguntas aquí son: ¿Las empresas compiten en cuanto a precio, características y calidad del producto, servicio, elección de los canales de distribución o innovación tecnológica?, ¿R esp on de n con rapidez o lentitud a los mo vi

46


micntos de la competencia?, ¿La competencia provie ne principalm ente de empresa s establecidas o de rivales poten ciales? Esto significa q ue la estruc tura del mercado, o sea, el número y el tamaño de las em presas de un sector, depende de la conducta de las empresas, po r lo qu e estructura y con du cta son inte r dependientes. En este aspecto, otro con cep to clave estrecham ente vinculado a la estructura del mercado y a la conducta de las empresas es el de barreras de entrada, un concepto absolutamente esencial para entender cómo evoluciona n los m ercados c on el tiem po . Las barreras de entrada reflejan las ventajas competitivas de las empresas beneficiadas con respecto a los competidores nuevos. La figura 5 mu estra u na lista co n las cuatro fuentes principales de esa ventaja com petitiva (venta ja de costo, diferenciación de producto, costo s de transacciones y regulaciones y subsidios gubernamentales) y su relación con la conducta del sector y la estructura del m ercado.Tam bién m en ciona las cuatro clases principales de estructuras del mercado, que aparecerán más adelante co n m ayor detalle e n el libro dedicado a la economía directiva. Tipo di' barrera cíe entrada

Fuente

Ventaja de costo de pro ducció n

Eficiencias en planta y equipam iento, costos ocultos

Ventaja de diferenciación de producto

Idesarrollo y diseño de producto, marca y valor de la marca

................................

I «i t|ito enseñan los mejores MBA

__________________

\ i maja de costo de transacción

Aprovisionamientos y con tratación, ventas, información sobre el mercado

lt ce,litaciones y subsidios gubernamentales

Regu laciones qu e limitan el número de empresas, licencias y franquicias gubernamentales, pro tecciones comerciales como tarifas y barreras no tarifarias

47

f Conducta • Estrategias de empresas establecidas • Estrategias de competidores potencia Estructura del mercado • • • • •

N úm ero y tam año de las empresas Monopolio (una empresa) Oligopolio (unas pocas empresas) Competencia (muchas empresas) Competencia monopolista

Figura 5. Efectos

de las barreras de entrada en la con

ducta del sector y la estructura del mercado

El concepto de barreras de entrada tiene importancia estratégica porque cuando las barreras son bajas, las em presas p u e d e n cruzar las fronteras del sector con relativa facilidad. Si las barreras son eficaces, pueden influir en el nivel de atracción del sector. En general, cuanto mayor es el tamaño de las barreras, más baja es la rentabilidad para la nueva competencia y más alta para las empresas establecidas. Sin embargo, como veremos en el paso 3 del

48


análisis estratégico, hay estrategias competitivas que sirven para superar barreras percibidas.

Socios

y a l ia n z a s

El equipo directivo acaba el análisis externo identificando posibles socios, que pueden estar tanto entre los clientes co m o entre los proveedo res. Tam bién pueden incluir fabric antes de bienes com plem entarios con quienes la empresa puede coordinar características de los productos, promociones y precios. La figura 6 ilustra las tres variedades distintas cié las posibles asociaciones, formadas para compartir costos, establecer redes de suministro y distribución v/o establecer estándares tecnológicos. J

O

Desde la parte superior y la parte inferior de la figura, vemos que las empresas pueden llegar a acuerdos contractuales formales o a alianzas estratégicas informales. Como ejemplo de una alianza informal, tenemos la clásica asociación entre HewlettPackard y la japonesa Canon, inventora de la impresora láser. Canon aportó el mecanismo de la impresora y H ew lettPack ard el software y la tecnología de control además del brandiiig, el marketing y las ventas. Esta relación se basó en la confianza más que en un contrato formal a largo plazo como el que aparece ilustrado en la parte inferior de la figura. En cuanto al acuerdo de jo in t-v c n tiire que aparece en el medio de la figura, esto ocurre cuando dos

I <>que ensenan los mejores MBA

49

o más empresas forman una unidad empresarial se parada. La participación en un negocio c o n ju n to hace que sea más fácil compartir gastos porque el equipo directivo puede evitar la repetición de inversión y de capacidad de produ cción. Ta m bién p u ed e red u c ir los riesgos relacionados con las in versiones a gran escala.

Figura 6.

Variedades de asociaciones

En una joint ventare puede participar cualquier tipo de empresa, desde pequeños negocios emprendedores hasta grandes empresas multinacionales. Las empresas pueden decid ir ju n ta r sus inversiones de capital para fabricar produ ctos, o si son negocios con juntos de distribu ción , com partir tod o lo que sepan de ma rketing y ventas, mientras que las joint rentares de investigación y desarrollo co m parten cono cimientos científicos y pe rsonal técnico.

50


El aspecto importante es que en el análisis externo, el equipo directivo siempre está buscando oportunidades de asociarse con otras empresas y examinando las diferentes maneras de conseguirlo.

E l análisis interno

Finalizaremos el paso dos del análisis estratégico comentando brevemente el análisis interno. En el libro de dicad o a la estructu ra em presarial, este tem a se verá con bastante más detalle. La tabla 3 proporciona un resumen útil del análisis interno. Tóm ese un po co de tiem po para estudiarlo detenidamente antes de seguir leyendo, sobre todo po rq u e no tenem os tiem po para exam inar esta cuestión con mayor profundidad en este libro. El pro pó sito del análisis inte rn o es apoyar el pr oc eso de toma de decisiones determinando: (1) si los ob jetiv os y estrategias de la em pre sa son viables y (2) si el diseño organizativo debe modificarse para que se adapte a la estrategia de la empresa. A pa rtir de la tabla vem os qu e algunas de las g ra n des preg untas son: ¿C uál es la estru ctu ra org anizativa actual de la empresa? ¿C óm o ten dría q ue cam biar la estructura de la empresa para aplicar sus estrategias y alcanzar sus objetivos? ¿Cómo está funcionando la empresa? ¿Cómo puede mantenerse o m ejorarse el fun cion am iento de la empresa?

11

>|ut' enseñan los mejores MBA

51

A%p e c io de l.i empresa

Análisis de las condiciones actuales

Análisis de las condiciones futuras

1 m u iiin i

¿C uál es l.i e structu ra actual de la empresa, incluyendo actividades, divisiones. descentralización, eficiencia y delegación de autoridad?

¿ Có m o debería cambiar la estructura de la empresa para poder aplicar sus estrategias y alcanzar sus objetivos?

lt eiidimiento

¿Cuál es el rendimiento de la empresa con respecto a las re fercacias sectorial es y financieras?

¿Cómo se puede m antener o m ejorar el rendimiento de la empresa? ¿Q ué nuevas medidas de rendimiento deberían aplicarse?

1labilidades

¿Cuáles son los actuales ¿ C óm o coinc ide n activos tangibles e las habilidades de intangibles de la la empresa con las empresa? oportunidades y limitaciones del ;('uáles son sus habilidades exclusivas mercado? en tecnologías ¿Se pueden aplicar productivas y procesos para aprove char las operativos? oportunidades del mercado? ¿Qué nuevas habilidades se d eh e rí ai i des ar rolla r ?

Incentivos

¿Cuáles son los mecanismos de incentivos de la empresa? ¿Qu é tipos de rendim ientos son recom pensados con los incentivos de la empresa?

fabla 3. Realiza ción

¿Qué clase de indicadores de rendim iento se emplean como base para los incentivos de la empresa? ¿C óm o deberían cambiarse los incentivos para que los empleados aplicaran las estrategias de la empresa?

de un análisis i m em o

52


El análisis in te rn o exam ina la estructu ra o rganizativa de la empresa, su rendimiento, sus habilidades y recursos, donde la estructura se refiere a sus límites, divisiones, niveles de mando, prácticas directivas e incentivos. El ren d im ien to de la empresa se evalúa en té rm inos del valor total de la empresa, que el equipo directivo busca maximizar. Kecuerde el énfasis que po n íam os en una estrategia basada en el valor. Las habilidades de la empresa incluyen las capacidades y competencias de sus empleados cuando tra bajan c o n ju n tam en te para alcanzar los obje tivos marcados. Por último, los recursos de la empresa engloban activos tangibles como planta y equipamiento, inventarios y cuentas a cobrar, así como otros activos menos tangibles, por ejemplo, propiedad intelectual, conocimientos técnicos, marcas de productos y fondo de comercio. Como parte del proceso de creación de estrategias, el equipo directivo evalúa los cambios que la empresa debe efectuar como resultado de cualquier variación en la estrategia planificada. En este as p ecto , las o p o rtu n id a d e s de m e rc ad o identificadas a través del proceso de establecer objetivos y examinar la dinámica del mercado pueden sugerir la necesidad de cambiar la estructura organizativa de la empresa.

PASO 3:

DESARROLLAR U N A VENTAJA COMPETITIVA

Ve,unos ahora el tercer paso del análisis estratégico, el t|iie se dedica a desarrollar una ventaja competitiva. I’.ira comenzar la discusión debemos primero conec lar los puntos entre el proceso de maximizar el valor de la empresa y desarrollar una ventaja competitiva. I ii conc reto, podem os decir que para ob tene r una ventaja competitiva el equipo directivo debe crear un valor valor total total para la la empresa mayo r qu e su co m petenc ia y luego ser capaz de captar el valor incremental que la empresa aporta al mercado. 1)icho valor tiene tres aspectos diferentes: los bene Iicio icioss que q ue rec ibe n los clientes, los los costos q ue tien en la empresa y sus proveedores y la combinación particular de clientes y proveedores. Lograr una ventaja competitiva quiere decir, por lo tanto, que la empresa debe aumentar los beneficios para el cliente, reducir los costos de los proveedores o descubrir transacciones innovadoras. Hay tres fuentes principales de ventaja competitiva que u n equ ipo direct directiv ivoo p ue de buscar buscar:: ventaja ventaja de coscostos, ventaja por diferenciación de producto y ventaja de transacción. Dado que no consideramos estrategias que n o sean sean de m ercad o en est este lib libro, ro, dejamos de lado lado las ventajas que surgen debido a la intervención del gobierno. Estas tres clases principales de ventajas com pe p e titi ti tivv a s , e s t r e c h a m e n t e rela re lacc ion io n a d a s c o n lo q u e d e cíamos anteriormente sobre las barreras de entrada, aparecen ilustradas en la figura 7.

5ó

La s Figura 7. Las


tres tres fuen fu ente tess de vent ve ntaj ajas as comp co mpeti etitiv tivas as

Antes de ver más detalladamente cada una de estas tres fuentes de ventajas competitivas, permítame comentar brevemente cómo pueden las condiciones del sector afectar al proceso de creación de valor. En este sentido, sentido, el potenc ial de creación creación de valor dep en de so br b r e to d o d e la c o m p a r a c ió n e n t r e el a u m e n t o d e la demanda y el aumento de la capacidad del sector. Son dos escenarios básicos que aparecen ilustrados en la figura 8. En el primer escenario, si la demanda del mercado supera supera la capacidad capaci dad del sector, sector, prác ticam ente to das las empresas pueden operar de forma rentable y añadir valor al mercado. Por el contrario, si la capacidad del sector supera la demanda del mercado, es pr p r o b a b l e q u e a l g u n a s e m p re s a s n o s e a n r e n ta b le s y

I ii i|ue enseñan en señan los los mejores me jores M1 M13A

51

i|iic la empresa necesite una ventaja competitiva simplemente para sobrevivir.

Demanda del mercado

Capacidad del sector.

Caso A:

Caso B:

La marea ma rea a fta ft a c le m Untas Untas

Redu Re ducci cción ón de gast ga stos os : la

la las embarcaciones: la

dem anda de) de) m w ad © soper soperaa U capacidad del sec tor y la mayoría de em presas presas generan valor valor..

Figura 8.

capacidad ílel sector supera la demanda de l m ercado y W empre empresa sass necesitan una ventaja comp etitiva etitiva para para gen erar valor. valor.

Crecimiento y creación de valor: los dos escenarios

princip prin cipales ales

Ventaja de coste

LJna empresa tiene ventaja de costo si sus eficiencias de costo le permiten superar constantemente a la competencia y obtener mayores beneficios económicos.

58


Tipos de economía

Definiciones •

Expansión de la empresa

Escala

Tamaño de la capacidad

: C rea miento

Alcance

Variedad de productos

I>iversificación

Área

Secuencia de producción

Integración vertical

Velocidad

Ritmo de innovación

Innovación acelerada

Tabla 4.

.

.

,

Cuatro economías potenciales asociadas con los

límites de la empresa

Al producir los mismos bienes y servicios a un precio más bajo que la competencia, las empresas pueden obtener beneficios adicionales y seguir atrayendo clientes con precios más bajos. Ante la presencia d e u n a barrera de en trad a p o r co sto de p ro d u c c ió n o servicio, la gran p re g u n ta que el equipo directivo de un rival potencial debe evaluar es si la empresa podrá conseguir costos iguales o p o r debajo de las firm as ya esta blecidas. Si no lo p u ed e hacer, esa p ro m e te d o ra em presa nueva p ro b ab lem en te será b arrid a del secto r p o r una g u erra de precios. Cuando analice la ventaja de costo en su asignatura de estrategia, necesitará centrarse en los cuatro límites de la empresa. Los conceptos clave que definen estos límites son bastante interesantes y aparecen resumidos en la tabla 4. Incluyen economías de escala y alcance, así como economías de área y velocidad.

Io que enseñan los mejores MBA f .C O N O M Í A S D E ES CA L A Y A L C A N C E

I as eco no m ías de escala son red uc cion es de los costos unitarios asociados con niveles más altos de producción por unidad de tiempo. En su asignatura de economía de gestión estudiará las funciones de producción para determinar la existencia de dichas economías y también para analizar sus orígenes. Las economías de alcance son más sutiles pero no menos im portantes. La empresa las alcanza si pue de producir dos o más bienes o servicios a un costo m eno r que si los prod uc en empresas separadas. Se pueden encontra r ejemplos de economías de alcance en la producción conjunta de coches y camiones que hacen los fabricantes de automóviles o en la producción de queroseno y gasolina que hacen las refinerías de petróleo. Cabe destacar que aunque dos empresas tengan tecnologías similares, la presencia de economías de escala y alcance permite que la empresa con mayor producción o más productos tenga una ventaja de costos con respecto a la otra. Por eso el equipo directivo frecuentemente busca un círculo virtuoso en el que los costos más bajos permitan precios más bajos y eso conduzca a mayores ventas, lo que a su vez le perm itirá a la em presa te ner una producción m ayor y ob ten er ren dim ientos de escala y alcance. E c o n o m ía s

d e

árka

y

v e l o c i d a d

Mientras q ue las economías de escala y alcance se logran con la mayor producción o la mayor variedad de pro-

60


ductos, también se puede obtener una ventaja de costo haciendo una reestructuración de la empresa o reform and o su tecnología m ediante la innovación. Por ejemplo, se logran economías de área con una mayor integración vertical de las actividades de la cadena de valor. Una decisión estratégica aquí es evaluar cuidadosamente la compensación entre la mayor coordinación resultado de la producción interna y la mayor flexibilidad de la externalización . W alMart es un gran ejemplo de empresa con econ omías de área. Tal como aprenderá en el libro dedicado a la gestión de explotación, cuan do se considera la eficiencia en la cadena de suministros, WalMart se ha convertido en 1 1 1 1 maestro en mover la mayor parte de sus productos a través de un complejo sistema de distribución, lo que la convierte en mayorista y minorista integrado verticalmente. Como comentario final sobre los límites de la em presa, las econom ías de velocid ad se refieren a las eficiencias de costo que surgen como una rentabilidad para la escala de los procesos de I+ D de la em presa. Dicho de forma sencilla, cuanta más investigación y desarrollo haga una empresa, más rápidamente podrá aplicar las innovaciones tecnológicas, lo que frecuentemente proporciona una ventaja con respecto a la competencia que no se ocupa mucho de la I+D. C om o ejemplo de la atención que los equipos directivos deben prestar a las compensaciones entre estas diversas economías podemos citar a Cemex. Es la em-

In que enseñan los mejores MBA

61

pr p r e s a m á s g r a n d e d e c e m e n t o d e A m é r i c a y u s a sofisticadas técnicas de modelos para analizar las com pens pe nsac acio ione ness e n t re e c o n o m ías ía s d e escala y área. ár ea. I,a casa casa mat m atriz riz está está en M éx ico y la em presa pres a realiza realiza operaciones en más de 33 países. Su equipo directivo utiliza su propio sistema de tecnologías de la inform ación para para con trolar co ntinu am en te la las operaciones que realiza en todo el mundo. Dado que el transporte de cemento es muy caro, una forma de reducir los costos totales del cemento transportado es ubicar las plantas de la empresa según el lugar donde se encuentran los clientes. Con este pr p r o b lem le m a estr es traa tég té g ico ic o , la e m p re s a se e n f r e n ta a la c o m pe p e n s a c ión ió n e n t r e las las e c o n o m ía s d e escal es calaa en la p lan la n ta y el costo de transportar el cemento. A eso se debe que la empresa controle la producción total y los costos de transporte en su red d e instala instalacio ciones nes de prod ucc ión.

Ventaja por diferenciación de producto

1.a diferenciación de producto es un concepto clave que encontrará repetidas veces en las asignaturas de su MBA, desde marketing y economía directiva pasando por las de estrategia. Esto es asi porque la diferenciación de producto es una fuente muy im portante de ventaja ventaja com petiti petitiva. va. Al prod uc ir bienes que son diferentes de los que produce la competencia, las empresas pueden obtener ingresos adicionales que superen los costos más altos de las características características m ejoradas.

62


Por ejemplo, una empresa puede beneficiarse de la fidelidad a una marca, por ejemplo la preferencia de los consumidores por las sopas Campbell o las galle titas Oreo. Asimismo, la fidelidad del cliente puede ser el el resultado de los los alto altoss costos de cam biar de m arca, por ejemplo el tiempo necesario para aprender las características de un softw para cam biar de so ftwar aree nue vo o para op erad or de telefoní telefoníaa m óvil óvil. D e h ech o, hay un a serie serie de estra estrate tegi gias as que el eq ui po p o d ire ir e c tiv ti v o p u e d e a d o p t a r p a r a lo g r a r u n a v e n taja ta ja p o r d ife if e r e n c ia c ió n . E n u n a d e ellas ell as,, la e m p r e s a p o s i cionará su sus pro du ctos y marcas marcas basándose en en com paraciones con las marcas existentes y previstas de la com petencia y puede gast ga star ar un m on tón de dinero dinero en pu p u b l ic id a d y m a r k e t i n g p a r a c o n s e g u irl ir l o . En una segunda estrategia, posiblemente complementaria, la empresa puede proporcionar información a los clientes clientes qu e afecte afecte sus sus decisiones decisiones de c om pra y su form a de evaluar evaluar el pro du cto después de la la com pra p ra,, n u e v a m e n te m e d i a n t e m u c h a p u b l i c i d a d y p r o mociones. Por último, la empresa o sus socios pueden proporcionar complementos que proporcionen suficientes be b e n e f icio ic ioss a los lo s c lie li e n tes te s c o m o p a ra d isti is tinn g u ir los lo s p r o ductos de la empresa. Un ejemplo es la reunión de software softwar e y aplicaciones ott-line que hace Microsoft para remarcar su fuerte ventaja competitiva.

I ') que enseñan los mejores MBA Ejemplo de aplicación 2 Airb Ai rbus us versu versuss Boeing Boein g en la carre rrera por log lograr rar la ventaja competitiva

La rivalidad entre Boeing y Airbus nos ofrece un ejemplo excelente de las hábiles maniobras que pu p u e d e n realiza rea lizarr las empr em pres esas as para par a logr lo grar ar u n a v e n tata ja j a c o m p e titi ti tivv a e n el área ár ea d e la d ife if e ren re n c iac ia c ión ió n de dell pr p r o d u c to m e d ian ia n te la inn in n o v a c ión ió n . Para Pa ra e n tra tr a r e n la categoría de los aviones gigantes para el transporte de pasajeros, Airbus invirtió más de 10.000 millones de dólares para desarrollar un diseño completame nte nuevo represent representado ado po r su su avión avión mod elo A380. Este avión de dos plantas transporta entre 4811 y 6656 48 56 pasaj pasajero eros, s, a los los que qu e les les ofrece cinc o co nfiguraciones diferentes. En contraste co n la estrat estrategia egia de «diseño «diseño nuevo» de Airbus, Boeing decidió simplemente «estirar» y remode rem odelar lar su m ode odelo lo 747, a m en enos os de la la m itad del del costo costo.. La La estra estrategi tegiaa subyacente de B oe oeing ing era conco ntrarrestar la diferenciación e innovación de producto de Airbus con una ventaja de costo. El resultado fue que Airbus acabó comiéndose a Boeing. En po pocos cos meses, meses, Airbus recibió recibió más de 60 pedidos de su innov ado adorr superavión jum bo . En el mismismo lapso, el viejo avión de Boeing, estirado y vestido con ropas nuevas no obtuvo ni un solo pe p e d ido id o . La reac re acci cióó n d e B o e in g fue fu e rápid rá pida: a: s u spe sp e n 

63

64

Estrategia de gestión dio el proyecto y luego trató de tomarle la delantera a Airbus con u n diseño com pletamente nuevo que n o com petiría po r tamaño sino po r eficiencia energética. Así fue como se lanzó el Boeing 7E7 I )reamliner.

Tenga presente que n o voy a dedicar m uc ho tiem po a hablar de la diferenciación de productos en este libro, a pesar de ser un tema muy importante. De todos modos, puedo recomendarle que le eche un rápido vistazo a la sección «Ejemplo de aplicación 2» porque cuenta una interesante historia sobre diferenciación de producto en el m arc o de la rivalidad entre Boeing y Airbus y las dos estrategias que cada empresa adoptó con respecto a la innovación de productos.

Ventaja de transacción

Veamos ahora la tercera fuente de ventaja competitiva, la llamada «ventaja de transacción». Inventé esta expresión para describir fuentes de ventaja derivadas de las muchas formas creativas en que los equipos directivos estructuran las transacciones con sus clientes y proveedores. Una empresa tiene una ventaja de transacción si las transacciones innovadoras le permiten superar con stantem ente a la com petencia y ob tener mayores beneficios económicos. La ventaja de tran sacción p er m ite a la em presa descu brir nuevas com binacion es de clientes y prov eed o-


65

res que crean mayor valor. Las empresas establecidas pueden generar ventajas de las transaccio nes existentes que crean proveedores fieles.También puede pasar que los competidores nuevos no puedan tratar fácilmente con proveedores de servicios clave, componentes de fabricación y materias primas que tienen una relación contractual con empresas establecidas y una capacidad limitada para servir a nuevos clientes. Dichas ventajas de transacción van mucho más allá de las ventajas de costo de producción y diferenciación de producto. En esta dimensión, el equ ipo directivo debe co ord inar la distribu ción del lado de la demanda, el aprovisionamiento del lado de la oferta y los sistemas de la em presa, a u m en tan do en todo momento la conveniencia para clientes y proveedores. E n c ua nto a los costos de transacción, hay que destacar que son sutiles, pero aun así a menudo son los costos más importantes para ciertos sectores. Esto se debe a que los clientes se encuentran regularmente con los altos costos de b uscar y co m prar, descu brir las características de los prod uc tos, averigu ar precios, ne gociar las condiciones del trato, hacer pedidos, controlar pagos y recibos y acordar la entrega. Una manera tradicional de reducir estos costos de transacción es que el equipo directivo explore formas de aumentar la comodidad de los clientes. A menudo esto implica reducir el tiempo que los compradores necesitan para hacer una compra. Esto se puede lograr, por ejemplo, mejorando la

66


colocación de los productos en la tienda y aumentando la rapidez en las cajas a la salida. Internet también ha demostrado ser un gran im pulsor de la ventaja de transacció n. U n buen ejem plo lo tenemos en las páginas web que ofrecen las com pañías aéreas. Sus sistemas de reservas in form atizados coordinan una abrumadora cantidad de transacciones. Son capaces de ocuparse literalmente de millones de vuelos y de todos los detalles de las reservas para esos vuelo s. Esto reduce sustancialm ente los costos de comunicación y búsqueda tanto para los clientes como para los agentes de viajes.

PASO 4:

ELEGIR LA ESTRATEGIA COMPETITIVA

Veamos ahora el cuarto paso del análisis estratégico, que es elegir la estrategia competitiva. En este sentido, una ventaja competitiva basada en las ventajas de costo, diferenciación de producto o transacción esta lejos de ser una garantía de éxito. El equipo directivo debe tener también una estrategia competitiva para superar a sus rivales en el mercado. De hecho, muchas empresas con costos más bajos, productos mejores y transacciones más creativas se han visto co m pleta m en te derrotadas p o r otras empresas rivales más hábiles con estrategias mejores. Definición de estrategia competitiva

La estrategia competitiva se refiere a las acciones de la empresa qu e m ejo r resp on den a las acciones observadas o previstas de la com peten cia. Es un com po nen te crítico de la estrategia general de la empresa dado qu e especifica los m ov im iento s de ésta en el mercado. ¿La empresa debe moverse antes o después que su co m peten cia? ¿D ebe destacar precios o características distintivas de los productos? ¿Cómo debe realizar su entrada en el mercado? ¿Q ué segm entos del mercado deben ser su objetivo? La estrategia competitiva detalla los aspectos específicos de la fijación del precio, de los productos y la tecnología que necesita para superar a la competencia. Ta m bién req uiere q ue el eq uip o directivo elija los segmentos del mercado que quiere conquistar y los que se pueden conceder a la competencia. Cualquier intento de dom inar todos los segm entos del m ercado puede peijud icar los recursos lim itados de la empre sa

70


y aum en tar los costos, lo q ue colo cará a la em presa en una desventaja que dará lugar a la pérdida del objetivo estratégico general. El análisis estratégico debe adecuarse al contexto del mercado, o sea, la elección de pasos estratégicos depende de condiciones del sector como el número de empresas rivales y la fuerza que tienen en el mercado, el alcance de la diferenciac ión de p rod uc tos y el grado de cam bio tecnológico. Además, el equ ipo directivo debe prever el po tencial de entrada de em presas nuevas y por eso elige su estrategia competitiva basándose en la inform ación sobre el m ercado que le proporciona el análisis externo.

Competir «en» y «por» el mercado

La estrategia competitiva también puede depender mucho del número de competidores que tenga la empresa. Hay dos situaciones importantes: competir en el m ercado y co m petir po r el mercado. Las empresas que compiten en el mercado se enfrentan a rivales conocidos y el resultado de la com petición se define en térm in os de pasos estratégic os. Estas empresas prestan mucha atención al número y tamaño de los competidores. Como dijimos anteriormente, el número y tamaño de las empresas en el mercado se conoce como «estructura del mercado». Por el contrario, cuando las empresas compiten p o r el m ercado, el nú m ero de com petidores cam bia

I o que enseñan los mejores MU A

71

constantemente. Los nuevos pueden decidir entrar en el sector o las empresas establecidas pueden decidir salir del sector. Las empresas establecidas hacen planes para la entrada o salida de com petidores o la posib ilid ad de verse forzadas a abandonar el sector. Además, los nuevos competidores potenciales hacen planes para esta blecer sus em presas en previsión de la reacción de las empresas existentes.

teoría de juego s y la gran incógnita

En la planificación de una estrategia competitiva, la gran incógnita para el equipo directivo es lo que hará la competencia. Desde este punto de vista, el princi pal objetivo de la estrategia com petitiva es diseñar acciones que prevean las de la competencia. Una estrategia competitiva eficaz es la que convierte una ventaja competitiva en un exitoso resultado en el mercado. Uno de los conceptos y de las herramientas más importantes de este proceso es el de la teoría de juegos. D icha teo ría p ro p o rcio na un m é to d o para que el equipo directivo identifique los objetivos y las estrategias potenciales de la competencia. Los alienta a pensar en el futuro, sobre todo con respecto a la, a veces inescrutable, tarea de determinar cómo hará la competencia para elegir sus respuestas estratégicas. La teoría de jue go s tam bién ayuda a los directivos a de term inar có m o debe respond er la estrategia de su empresa a las acciones planificadas por sus competidores.

72


Al pensar en lo que es probable que hagan las empresas rivales, considere las sabias palabras del noble romano Flavius Vegetius Renatus. En el análisis que hacía de la estrategia militar, observaba que «es esencial conocer el carácter del e nem igo y a sus principales oficiales, ya sean impulsivos o cautos, emprendedores o tímidos, que peleen siguiendo un plan o segú n la ocasión». Poniendo esta visión en un contexto empresarial más moderno, resulta útil hacer preguntas como: ¿El equipo directivo de su principal competidor es adverso al riesgo? En tal caso, esto eliminará muchas posibilidades. ¿Son ardientes competidores? ¿Están obsesionados con los detalles y el control interno o delegan eficazmente para poder centrarse en la visión general? ¿Cuál es el historial del consejero delegado: finanzas, marketing, tal vez explotación? Esta clase de información puede ser muy útil para determinar el tipo de estrategias en qu e la em presa p ued e apoyarse. Al mismo tiempo, los beneficios que las empresas de la competencia obtienen de acciones alternativas pro porcionan pistas útiles con respecto a sus futuras acciones. Por ejemplo, si entendemos cómo varían los ingresos y costos de la competencia con las ventas, es posible predecir cuál será su co m p ortam ien to futu ro en cuanto a precios u otros aspectos estratégicos. El principio estratégico más importante es que el equipo directivo debe ajustar la estrategia de la em presa com o la m ejor respuesta a las accio nes futuras de la competencia, no necesariamente a sus acciones

I " i|ue enseñan los mejores MBA

73

pasadas. E n esta tarea es esencial co n o cer los objetivos v estrategias de las empresas rivales, así como es igualmente esencial conocer la forma de ser de los princi pales directivos de la com petencia p orqu e esto será iiiil para predecir su estrategia. Es aquí cuando las empresas tratan de identificar las clases de estrategia a disposición de sus rivales. ¿Hay más posibilidades de que la competencia varíe los precios, la capacid ad de producción o la característica de los productos? La elección de los instrumentos estratégicos puede cambiar el resultado del juego de manera significativa. Además, calcular el momento adecuado de los pasos por dar es fundamental para la interacción de la empresa con sus competidores. ¿Cuál es el momento oportuno para lanzar una nueva empresa? ¿Cuándo deben anunciarse nuevos productos? ¿Cuándo hay qu e lanzarlos al mercado? ¿C uán do se pu ede cam biar el precio? ¿La empresa debe reaccionar inmediatamente a las rebajas de precio de la competencia o a una determinada campaña de marketing? ¿Debe sacar pro du cto s al me rcad o antes qu e sus rivales o tratar de saltar por encinta de los productos de la competencia ya introducidos en el mercado? Cuando la estrategia competitiva busca contestar estas preguntas toma en consideración compensaciones como la que se da entre las ventajas de quien se mueve primero y las mejoras tecnológicas de quien se mueve después. Estas observaciones indican por qué la teoría de ju eg o s proporciona armas analíticas con las que exa-

74


minar estas clases de implicaciones estratégicas. De he cho , usted e nc on trará la teoría de jueg os en varias asignaturas de su programa MBA. Sin duda estará incluida en la asignatura de estrategia y frecuentemente se enseña como una parte importante de modelos de decisión y economía directiva. A causa de las limitaciones de espacio, aquí no puedo entrar en la rica variedad de jueg os. D e todos m odos, le daré u na rá pida visió n del funcionam iento de un ju e g o y de su relación con la estrategia directiva. E l m é t o d o d e i .a t e o r í a d e j u e g o s

Para aplicar la teoría de juegos a la estrategia de la empresa, el equipo directivo debe contestar tres preguntas básicas. Primero, ¿quiénes son los jugadores? Debe considerar la propia empresa y los competidores actuales, incluso los fabricantes de productos que los compradores podrían elegir como sustitutos, así como las empresas que podrían entrar en el mercado. Claro está que si el equipo directivo lia hecho su análisis externo cuidadosamente, la identificación de los jugadores será un h ech o consum ado. Segundo, ¿entre qué acciones y estrategias pueden elegir la empresa y sus competidores? El equipo directivo debe esforzarse por identificar toda la gama de posibles opc ion es y le resultará útil aplicar un m arco temporal común al considerar las estrategias de la empresa y sus competidores. Tercero, y tal vez sea la cuestión más im po rtante , el equipo directivo debe valorar los beneficios que cada

Lo que enseñan los mejores MBA

75

uno de los jugadores puede conseguir de sus acciones. En términos generales, estos beneficios se definen empleando los mismos valores que usamos para medir el valor total de la empresa, es decir, los beneficios del valor actual neto. Lo habitual en el formato de juegos aplicado a los negocios es que los jugadores se supongan partici pantes racio nales y que realicen accio nes que m axi m icen sus beneficios según lo q ue esperan que hagan los otros jugadores. De todos modos, hay que tener en cuenta que ocasionalmente se dan situaciones de irracionalidad y errores humanos. La solución del juego, o sea, el resultado que uno observa u na vez q ue los jug ad ores han elegido sus acciones, se llama «equilibrio». En un «equilibrio», cada ju g a d o r está satisfecho c on su o pc ión , al m enos dada la información que tienen en el momento de dar el paso. Po r supuesto q ue a me dida qu e el jue g o se desarrolla y los participantes adquieren más información sobre sus oponentes pueden estar lejos de sentirse satisfechos co n sus op cion es. Hay una serie de conceptos muy potentes que usted aprenderá en su asignatura de estrategia.Tal vez el más importante sea el llamado «equilibrio de Nash», que debe su nombre al matemático de Princeton y ganador del prem io N ob el Jo hn Nash. Un equilibrio de Nash representa una serie de estrategias para cada uno de los jugadores bajo el su puesto de que han dado las m ejores respuestas a las

76


estrategias conc retas qu e se espera qu e sigan los otros jugadores. E n alg unos ju ego s sólo es posib le u n equilibrio de Nash, mientras que en otros pueden darse más de uno. Un concepto clave relacionado con el equilibrio de N ash es el de la estrategia dom inan te. E n un eq uilibrio de estrategia dominante, cada jugador elige el paso o la acción que más prefiere con in dependencia de lo que hagan sus oponentes. En tal caso, la mejor acción de 1 1 1 1 j u g a d o r 1 1 0 se ve afectada por el movimiento esperado del oponente.

Un

e je m p l o

d e

t e o r í a

d e

j u e g o s

Para ilustrar un a estrategia do m ina nte qu e tam bién es un equilibrio de Nash, consideremos una versión muy simplificada de la competencia entre Southwest y United Airlines. En este juego, Southwest Airlines


77

ofrece un servicio a bajo precio de corta distancia en mercados regionales. United Airlines, en cambio, ofrece un servicio a precio más alto y una completa red de rutas con vuelos largos y un sistema basado en un centro de operaciones. La pregunta que el equipo directivo de United estudia es ofrecer o no un servicio de bajo costo para competir en condiciones de igualdad con Southwest en los mercados de distancias cortas, comenzando por la costa oeste de Estados Unidos. El equipo directivo de Southwest, por su parte, se enfrenta a la elección de permanecer en su nicho o de competir con United en su propio territorio. Supongamos, entonces, que Southwest no amplía sus vuelos. ¿C ó m o tom aría la decisión la dirección de United? Lo más probable es que lo hiciera basándose en cuestiones pu ram en te económicas. O sea, el equi po directiv o sencillam ente com pararía los ingresos y costos de añadir el servicio adicional y determinaría si los ingresos netos aumentarían. El equipo directivo de Southwest haría unos cálculos similares bajo el supuesto de la no existencia de United. Concretamente, se preguntaría si una ampliación de rutas crearía más ingresos que costos, incluyendo un estímulo al negocio de sus rutas existentes por el añadido de tráfico adicional. Veamos ahora cómo cambia este cálculo cuando perm itim os que cada una de estas compañías aéreas se enfrente a la otra com o op one ntes potenciales. Aquí es

78


do nd e en tran en ju ego las cuestiones estratégicas —en oposición a las puramente económicas—para ambas empresas. La matriz de la tabla 5 considera los diferentes escenarios y com pensacione s asociadas de este ju e go de entrada en el mercado. Para construir esta matriz hemos supuesto que nin gu na de las dos aerolíneas sabe si tendrá qu e h ace r frente a la entrada de la otra y que cada una de ellas debe tomar la decisión de entrar o no en el mercado de la otra. El factor estratégico clave parecería ser, enton ces, lo q ue cada com pañ ía aérea espera que haga la otra. Sin embargo, cuando analiza los escenarios y el resultado de este juego, la estructura de las com pensacio nes para ambas nos conduce a una con clu sión bastante diferente. En el escenario uno, si ninguna de las empresas em prende acciones, cada una de ellas seguirá sie ndo la empresa líder en su segmento de mercado y seguirá obteniendo beneficios de 3 u.m. (unidades monetarias). En contraste directo, en el escenario dos, si ambas deciden en trar en el me rcado de la otra, acaban en frentándose en ambos mercados. Esto eleva los costos, re baja los precios y cada empresa gana sólo 1 u.m . En el escena rio tres, si U n ite d inc orp or a el servicio austero y Southwest no amplía rutas, competirá directamente sólo en el nicho de mercado regional de S ou thw est. Para llegar a las com pen sacion es aquí, p o demos suponer que Southwest ni gana ni pierde, mientras que la ampliación de United le rinde unos beneficio s de 4 u.m .

79

I (i que enseñan los mejores MBA

Si m étricam en te, en el escenario cuatro, si Sou thw est amplía y United se mantiene fuera del servicio básico, ambas aerolíneas sólo se encontrarán en el nicho de United, pero en esta ocasión, es Southwest la que gana 4 u.m. y United la que mantiene el umbral de rentabilidad. United Mantenerse tal cual Expandirse

Tabla 5.

3,3 4,0

0,4

fl

Un ju eg o de entrada en el mercado

Dedique unos minutos a estudiar la tabla 5 y los tres principales ingredientes de la competición tal como la he descrito: los jugadores, las estrategias y las com pen sacione s. La preg un ta es: ¿có m o cree q ue acabará este jue g o ? O sea, ¿cuál será su eq uilibrio? Considerando las compensaciones, rápidamente debería quedar claro que cada una de las compañías aéreas preferiría entrar en el mercado de la otra sin ex pe rim en tar otra en trada en el suyo. Adem ás, el pe or escenario para cada empresa es quedarse c om o estaba mientras que la otra aerolínea se expande. Por último, los beneficios totales son los más altos cuando ambas se mantienen donde estaban y fuera del segmento de mercado de la otra. ¿Qué es lo que hacen las aerolíneas, entonc es? Pues con independencia de lo que haga United, a Southwest le interesa ampliar sus rutas. Le va mejor

8(t


con la expansión si United se queda como estaba, ganando 4 u.m. en lugar de 3.También le va mejor con la expa nsión si Un ited amplía, dado qu e gana 1 u .m . en lugar de cero. Dado que este juego es simétrico, es fácil ver que lo mismo se puede decir de United. O sea, haga lo q ue haga Southw est, a U n ited le iría m e jo r la expan sión y viceversa. C o m o resultado, en este j u e go ambas partes decidirán ampliar su negocio, por lo que a continuación viene la competencia y el enfrentamiento. Cada aerolínea obtiene un beneficio de 1 u.m . en eq uilibrio.Vemos en tonce s qu e la ex pan sión es la estrategia dominante para ambas compañías aéreas con independencia de lo que haga la otra. Aquí también debemos observar que si a las dos aerolíneas les hubieran permitido cooperar, o sea, pactar en connivencia, ninguna de ellas habría entrado en el m ercado de la otra y ambas habrían ob tenido m ayores beneficio s, aunque los consum idores habría n salido perdiendo con esa situación de colusión, una situ ación qu e p odría re qu erir la interven ción del gob ierno. Esta clase de cuestiones se estudia en las asignaturas sobre el entorno regulador de los negocios de los MBA. La idea del ejemplo de las compañías aéreas es de ja r claro que la teoría de ju e g o s se puede usar para ayudar al equipo directivo en la formulación de su estrategia competitiva. En las asignaturas de economía y estrategia de un programa MBA probablemente encontrará juegos más complejos sobre entrada y salida del mercado, competencia de precios, competencia de calidad basada en la diferenciación de productos y decisiones de capacidad de prod ucció n.

PASO 5:

DISEÑAR LA ESTRU CTU RA ORGANIZATIVA

Veamos ahora el quinto y último paso del análisis estratégico. Implica diseñar o rediseñar la estructu ra o rganizativa apropiada para que encaje con la estrategia de la empresa. C o m o principio general, el equipo directivo d ebe ría elegir la form a organizativa qu e m ejo r pueda aplicar la estrategia de la empresa, porque después de todo, las empresas ope ran en el rein o de lo posible. La forma organizativa no se puede elegir de modo arbitrario porque la empresa está limitada por muchas restricciones, co m o la disponibilidad de perso nal cua lificado, el costo de los viajes, las telecomunicaciones y los sistemas de información, así como las restricciones legales y reguladoras. (En el ejemplo de aplicación 3 se pueden ver los cambios de diseño organizativo que hizo Microsoft en respuesta a un cambio en su estrategia.)

84


Si una empresa ya está establecida, es probable que su equipo directivo no pueda rediseñar la organización partiendo de cero p orqu e en tonces se inc urriría en elevados costos de ajuste. Estos costos son una fuen te de inercia y explican p o r qué algunas empresas son tan lentas en adaptarse a los cambios en el mercado. El equipo directivo también debe comparar los costos del cambio organizativo con los beneficios de una m ejor im plem entación de la estrategia.

Ejemplo de aplicación 3 Microsoft se reorganiza en respuesta a un cambio de es trategia

Antes de 1999, M icrosoft estaba organizad a en tres divisiones tecnológicamente orientadas: sistemas operativos para computadores personales, aplicaciones como procesamiento de textos y programas de hojas de cálculo y negocios relacionados con inte rn et. En m arzo de ese año, Microsoft reorganizó la empresa en cinco unidades para reflejar mejor sus cinco negocios principales: (1) el sistema operativo Windows para los consumidores, (2) aplicaciones para p equeñ as em presas y personas c on conocimientos que trabajan desde su hogar, (3) software de tecnologías de la información para grandes em presas, (4) herram ientas para program adores de software y (5) aplicaciones de comercio electrónico, incluyendo portales

I •>que enseñan los mejores MBA

85

de internet y servicios de acceso/ El objetivo de Microsoft era mantener o alcanzar una posición ganadora en cada un o de estos negocios. Después de esta reorganización, las cinco divisiones principales de Microsoft reflejaban sus cinco negocios principales. a. Jo h n M arkoff, «Microsoft W ill R eo rga niz e Into 5 Umts», N ew York Times, 30 de marzo de 1999, pág. C2.

Diseño de las estructuras horizonta l y vertical

La estructura horizontal de una empresa se refiere al alcance que tiene la oferta de los productos y servicios de la empresa y de sus divisiones. Por ejemplo, PepsiCo tiene tres divisiones principales: FritoLay Company, el fabricante y distribuidor más grande de produc tos para el aperitivo; Pep siC ola C o m pany, que es el segundo n eg ocio más g rande del mundo de bebidas refrescantes; y Tropícana Products, que es la mayor compañía productora y co mercializadora de zumos. La estructura vertical, en cambio, se refiere a las clases de actividades funcionales que lleva a cabo la empresa y su grado de integración vertical, Por ejemplo, Nike centra su atención en el diseño y desarrollo del producto, marketing y distribución. Para alcanzar sus objetivos, la empresa crea Category P rod uc t Teams (equipos especializados po r p rod uc -

86


tos) formados por sus propios especialistas en diseño, desarrollo y marketing. Esos equipos no sólo desarrollan una zapatilla deportiva, sino que desarrollan también un plan de marketing específico y es un proceso que la empresa dice que requiere hasta un año y medio de tiempo. Luego Nike reúne un p aq u ete técnico qu e consiste en diseños, patrones, horm as y modelos. Es interesante saber que Nike en realidad no produce el calzado sino que en su lugar envía el paquete tecnológico a fabricantes subcontratados que tienen fábricas en toda Europa y Asia. Una vez el calzado deportivo está fabricado, entonces se envía a los centros de distribución de Nike y, por último, a los comerciantes minoristas independientes. Nike, pues, p o n e el énfasis en el diseño, desarrollo, contratación, m arketing y distribuc ión, pero no se integra verticalmente de forma destacada ni en la fabricación ni en la venta minorista. Cuando piense en las implicaciones estratégicas de una estructura ho rizon tal en o posición a una vertical, recuerde que en el primer paso del análisis estratégico la opción de objetivos del equipo directivo especifica cuáles son los mercados de la empresa. Es decir, los objetivos de la empresa determinan qué negocios quiere seg uir llevando a cabo, cuáles c om en zar y cuáles cesar. Por supuesto, la organización de la empresa debe adecuarse a estos objetivos. Por ejemplo, si la empresa tiene la intención de entrar en un mercado nuevo, el equipo directivo


87

debe establecer una unidad de negocio correspondiente, adaptar una ya existente o adquirir una unidad en marcha. Del mismo modo, si la empresa quiere salir de un mercado, el equipo debe cerrar la unidad de negocio correspondiente, adaptarla para que pueda centrarse en otras actividades o d isolverla. Las diferentes opciones del equipo directivo ayudan así a especificar el alcance de la empresa. Además, el equipo directivo debe asegurarse de contar con personal suficiente para realizar las tareas necesarias asociadas con los objetivos y la estrategia. Las tareas estratégicas se deben repartir de algún modo entre los miembros de la empresa y, de este modo, la decisión de cómo asignarlas guiará el proceso de diseño organizativo. En cuanto a la determinación de la estructura vertical, el equipo directivo debe considerar los mercados objetivo de la empresa y los productos y servicios que ofrece para crear las divisiones correspondientes. A continuación, debe considerar cuáles son las tareas funcionales req uerid as para ejecu tar la estrategia de la empresa y luego elegir cuáles son las que realizará la propia em presa y cuáles las que irán a cargo de los proveedores. La elección de las tareas que realizará la empresa es un determinante crucial de su estructura vertical. Prácticamente cualquiera de las tareas funcionales de la empresa se pueden contratar externamente, ya sea I+ D , finanzas, recursos hu m an os, com pras,

Estrategia de gestión m arke ting , ventas, ope racion es o sistemas de información. En cuanto a lo que puede impulsar tal decisión, los costos de transacción son un co m po ne nte im po rtante. E n este cálculo, el equ ipo directivo examina no sólo los costos directos de p ro c u ra r u n b ie n o serv icio p o r p arte de los p ro veedores, sino también los costos indirectos de crear transacciones de mercado. Luego examina los costos de producir ese bien o servicio dentro de la empresa, tomando en cuenta no sólo los costos directos sino también los indirectos de ampliar las responsabilidades directivas. Las actividades de la empresa se deben seleccionar para minimizar los costos combinados de dirigir la empresa y llevar a cabo las transacciones de mercado. El equipo directivo asigna a continuación las tareas funcionales entre las oficinas centrales y las divisiones. Las tareas como marketing, ventas y operaciones pueden estar centralizadas o descentralizadas, es decir, rep artidas en tre division es. Veamos ahora las diversas decisiones que se pueden tomar.

Organizar siguiendo líneas funcionales en oposición a líneas de unidades de negocio

Una forma de estructurar la empresa es seguir líneas funcionales. Esto la divide en unidades responsables de áreas como finanzas, recursos humanos, compras y así sucesivamente. Una estructura funcional suele ser apropiada para una empresa que tiene un solo negó

Lo que enseñan los mejores MBA

89

ció estrechamente relacionado o un conjunto de negocios. En todo caso, cabe destacar que una estructura funcional tiende a favorecer el control central de las actividades de la empresa realizado por sus directivos. En el caso de una empresa con múltiples negocios, otra forma de organizar su estructura es dividirla en unidades de negocio individuales. La empresa puede además crear unidades de negocio estratégicas que combinen múltiples líneas de negocio relacionadas. Las divisiones de la empresa tendrán entonces grupos de líneas de negocio con p ro d u cto s o servic ios relacio nados o basados en la p ro visión de p ro d u cto s y servicios a cliente s c o n cretos. Una estructura organizativa basada en unidades de negocio tiende a darle a la empresa una mayor capacidad de respuesta a las fuerzas del mercado. Al tomar la decisión de organizar la estructura siguiendo líneas funcionales o de unidades de negocio, el equipo directivo debe considerar las ventajas e inconvenientes del control central de las actividades empresariales y de la capacidad de reacción ante el mercado. La decisión dependerá del equilibrio entre los beneficios derivados de economías de escala y de una coordinación efectiva cuando las funciones están centralizadas y los beneficios derivados de la capacidad de respuesta al mercado cuando las funciones están descentralizadas.

Estrategia de gestión Delegación de autoridad y sistemas de incentivos

Una vez elegidos los límites de mercado para la em presa, el equipo directivo debe asignar tareas entre sus miembros. Lo más habitual es que los directivos cié más alto nivel y antigüedad retengan la cuota más grande de decisiones estratégicas. Planifican la estrategia de la empresa, diseñan su estructura y definen los proyectos que realizarán los empleados. En el otro extremo, serán los mandos intermedios los encargados de controlar el rendimiento de los empleados y de asegurarse que la organización está ejecutando la estrategia de la empresa y alcanzando sus objetivos. Para que los empleados cumplan con sus funciones, la dirección debe delegarles autoridad y proporcionarles los incentivos apropiados para aplicar la estrategia, una cu estión qu e se verá am pliam en te en el libro dedicado a la estructura empresarial.

COMENTARIOS FINALES

Espero que haya disfrutado con esta visión general de la estrategia directiva. O bv iam en te, el curso co n creto que haga en una escuela de negocios variará en el alcance de las cuestiones tratadas y en el énfasis puesto, pero este libro puede servirle a modo de introducción. La estrategia em presarial es cada vez más sofisticada y la velocidad de la competencia sigue acelerándose. Como directivo empresarial, usted se enfrentará a muchos retos, ya sean tecnológicos como el comercio electrónico o de mercado, como el incremento de la competencia global. Ni los directivos experimentados ni los emprendedores nóveles pueden es perar triunfar sólo con entusiasm o e intuición. La gestión empresarial eficaz depende de saber realizar un análisis estratégico y luego aplicar la estrategia para hacer frente a la com petencia y liderar la organización de la empresa.

Cómo hacer un análisis exitoso

En Estrategia de Gestió n el lector enc on trará los cincos pasos a seguir, para realizar un análisis estratégico correcto, con ejemplos reales de empresas que han triunfado en el desarrollo de su desempeño. Dichos pasos son los siguientes: 1. Establecimiento de los objetivos de la empresa, a fin de crear valor para la misma. 2. R ealizació n de un análisis ex tern o e intern o, con el objetivo de conocer a la competencia,

evaluar enciales acuerdos con proveedores y clientes, determinar la estructura más eficaz. 3. D esarrollar una ventaja com petitiva, m ed ian te el ahorro de costos, la diferenciación de producto o la transacción de la actividad para aumentar la satisfacción del cliente. 4. Elección de la estrategia competitiva, aplicando la teoría de los jueg os qu e p er m ite analizar y prever las estrategias que adoptarán los co m p etidores, a fin de s elecc ionar la más acord e para h acerles frente y posicionarse en el mercado. 5. Rediseño de la estructura organizativa, optimizando la existente, mediante la optimización de los costos de la propia organización y obteniendo mejores resultados.

OTRO S TÍTULOS DE LA COLECCIÓN LO QUE ENSEÑAN LOS MEJORES MBA M A C R O E C O N O M ÍA E N L A E M P R E SA

Claues para adecuarse al contexto

Resulta fundamental para gestionar adecuadamente una empresa, conocer los principales factores que influyen en la economía de un país, a fin de prever escenarios futuros, para actuar acorde con las circunstancias, en luga r de reaccionar a las mismas. En este libro el lector profundizará en el cono cim iento de térm inos m acroeconóm icos, es decir de los movimientos y las implicaciones de éstos para con el crecim iento económ ico, la inflación, la recesión, la productividad, los déficit presupuestarios y com erciales y el valor de la mon eda. Con una exposición clara y amena el autor explica la historia de las diferentes escuelas de macroeconomía, las herram ientas y m odelos de pronóstico disponibles, y los pasos a dar por los directivos para m ejo rar la gestión, depen diend o del ciclo económ ico. La importancia de adaptar la estrategia empresarial, adelantándose a futuros acontecimientos, gracias a una adecuada lectura de los indicadores económicos (P1B,

inflación, etcétera), así como un correcto conoci m ien to de las políticas que pu ed e ado ptar un g obierno (que aplicará determ inad os preceptos, si atiende a una u otra escuela de macroeconomía), permitirá al directivo aplicar la estrategia necesaria, en el m om ento oportuno. Realizar en el momento adecuado una inversión, la am pliación de la plantilla, un a red uc ció n d e costos o aprovechar la oportunidad que ofrece el mercado, sólo es posible si se ha observado adecuadamente el entorno macroeconómico. Ello supone minimizar el impacto de una recesión y aprovechar las ventajas competitivas adoptadas en la misma, para obtener el mayor provecho en ciclos económicos de crecimiento.

P O S I C I O N A M IE N T O D E M A R C A

Conceptos útiles de marketing estratégico

Si usted es muy bueno en su trabajo pero nadie lo sabe, ¿có m o po drán valorarlo? A través del m arketing estratégico, los directivos de una empresa dan a conocer al mercado, los productos o servicios diseñados para satisfacer las necesidades de los clientes actuales y futuros. Entendem os por m arketing el co njun to de actividades pensadas para planificar productos, esta blecer su precio, prom ocionarlos y distribuirlos a unos mercados objetivos. En este libro el lector encontrará los pasos a segu ir para la im plem entación del m arke ting estratégico, a fin de que los clientes a los que se dirija aprecien el valor del producto o servicio ofrecido. El autor nos propone cuatro pasos a seguir para lograr dicho objetivo: 1. Identificación de las necesidades del mercado, mediante estudios y detección de quién es la «Unidad de toma de decisiones del cliente». 2. Im plem en tació n d e la estrategia de m arketing, es decir, determinando el público objetivo una vez segmentado el mercado, la forma de

crear valor para el cliente, posicionando la ma rca, etcétera. 3. Desarrollo de u n programa de marketing. Lo que implica definir el pro du cto a ofrecer, la forma de pronrocionarlo, el m odo de distribuirlo y la fijación de un precio, acorde con la percepción del valor del cliente. 4. Construcción y gestión de las relaciones con los clientes, de modo que se repita la opción de com pra, se am plíe la cuo ta de m ercado y el prod ucto sea reconocido por el valor aportado. En definitiva, la presentación de los conceptos clave del marketing estratégico, que el lector apreciará a través de los ejemplos prácticos expuestos.

GESTIÓN DE OPERACIONES

Trucos para manejar los recursos

El dominio de la gestión de operaciones contri buye en el resultado final de una empre sa . Por ello, muchos directivos centran su atención en esta, a fin de reducir costos y vencer de este modo a la competencia. Este libro ofrece algunas de las claves para resolver las siguientes cuestiones, que repercuten directamente en el resultado: ¿cuál es el tiempo mínimo requerido para acabar el proyecto?, ¿qué actividades pueden sufrir retraso sin dem orar el proyecto?, ¿cuál es la distribución más eficaz para las nuevas instalaciones?, ¿dónde deben ubicarse las futuras instalaciones? A lo largo del mismo, el autor muestra diferentes modelos de planificación integral, a fin de allanar los costos, superar los cuellos de botella y planificar la producción. El lector podrá introduc irse en diferentes m o delos de gestión y organización logística, presentados en tres áreas globales: a) Gestión de la producción. Diferenciando la operativa de los sistemas «push» (empujar), es decir, basados en la previsión de demanda del

producto y los sistem as «pulí» (tirar hacia), que se fundamentan en la producción «justo a tiempo», según los pedidos recibidos. b) G estión de la cadena de sum in istros. Incluyendo la gestión realizada por terceros, como p o r ejem plo el transporte subcontratado. c) Planificación de las operaciones. Programando las tareas, lo que implica determinar el volum en de horas extras, turno s, subco ntratacione s, etcétera. d) Pro gram ación de proyectos. P lanificando las operaciones en busca de la calidad y la fiabilidad. En conclusión, una presentación inteligible de los aspectos fundamentales de la gestión de operaciones.

CONTABILIDAD FINANCIERA

Presentación de los números a inversores

La contabilidad financiera se ocupa de la preparación de los estados financieros generales, a fin de cum plir con la norm ativa vigente e info rm ar a terceros de la situación real de la empresa, por lo que se requiere que la información analizada sea exacta y veraz. Los estados financieros son: • El balance de situación: que proporciona una foto de la posición financ iera de la empresa, es decir, cuáles son los orígenes de sus fondos (pasivo), la aplicación de los mismos (activo) y el equilibrio patrimonial de ésta. • La cuenta de resultados: que informa sobre las ganancias o pérdidas de una empresa durante un período determinado, reflejando las fuentes de ingresos y los gastos asociados a los mismos. • El estado de flujos de tesorería: qu e detalla, también en un período determinado, los orígenes y aplicaciones del dinero generado. El libro se intro du ce, adem ás, en otras cuestiones contables relativas a la exactitud y la veracidad de la inform ación .

A fin de realizar un análisis más completo el autor ofrece unas directrices básicas para entender los estados financieros, mediante la interpretación de algunos ratios económicos, como son la renta bilidad, la liquidez y el endeudam iento, entre otros.

CONTABILIDAD DE GESTIÓN

Herramientas para la toma de decisiones

¿Cómo asignar una adecuada distribución de costos entre los pro du ctos q ue pro vien en de distintas fábricas, para cubrir y obtener un beneficio con la venta de los mismos?, ¿cómo medir la p ro d u ctiv id ad de los trabajadores para d e te rm inar el exceso o la carencia de personal?, ¿cuál es el nivel óptimo de endeudamiento de una empresa? En este libro el lector conocerá la potente herramienta de ayuda que supone la contabilidad de gestión, a fin de ayudarle en la planificación a corto y largo plazo. El autor nos introduce en los sistemas de contabilidad interna que persiguen, entre otros objetivos, facilitar la información necesaria para la toma de decisiones y valorar los resultados para m otivar y co ntrolar al equipo qu e forma parte de la empresa. Entre las utilidades de la contabilidad interna encontramos: • Identificación de los productos o servicios más rentables y los deficitarios.

• Ayu dar a la form ulac ión de estrategias de p re cios y com ercialización para alcanzar los obje tivos previstos. • Ide ntifica r ineficienc ias para resolverlas. • Determinar un sistema de recompensa para proporcionar los in centivos adecuados. • Etcétera. Ad em ás el lec tor co nstatará el prop ósito y la im porta ncia de la ela boració n de un presupuesto in icial y su seguimiento a lo largo del ejercicio, los conceptos de costos diferentes para propósitos diferentes, la organ ización y desce ntralización de d ecisiones a través de los centros de responsabilidad, etcétera. En definitiva, una herramienta de reflexión para introducirse en los aspectos claves de la contabilidad de gestión.

FINANZAS CORPORATIVAS

Conceptos clave para maximizar el valor

Cualquier empresa necesita invertir para crecer y para generar nuevos flujos de caja. Lo importante es discernir qué inversiones son las adecuadas y serán compensadas con los flujos de caja futuros. Para ello es importante resolver las siguientes cuestiones: ¿cómo se valoran exactamente ciertos costos por adelantado, comparados con los futuros flujos de caja, para que sea realmente rentable?, ¿cuánto tiem po hay que esperar para conse guir ese rendimiento?, ¿qué clases de riesgos puede correr la empresa?, ¿cómo se valoran dichos riesgos?, ¿cómo valorar qué inversión es la más rentable? El autor introduce algunas de las principales técnicas de v aloració n de inversiones co m o el Valor actual neto (para discernir si una inversión es rentable o no), el CAPM (método de valoración de los recursos propios, es decir si aumentará el valor de la empresa), el valor beta (que estudia el riesgo de volatilidad de v aloración de un a em presa qu e cotiza en bolsa), la fijación de p recio p o r arb itraje, para suplir las carencias del método CAPM, la diversificación de las inversiones, etcétera. Además el lector encontrará las claves para determinar la estructura de capital óptima o el coefi

cierne entre la deuda y los recursos propios que necesita la empresa para financiar sus proyectos, para lo cual es im portante co n ocer el costo del capital propio y el ajeno. Un elemento relevante a la hora de valorar el riesgo de quiebra por un excesivo endeudamiento. Por último, el autor se adentra en el equilibrio de las finanzas a corto plazo, para determinar los niveles que maximizan los beneficios de producción , existencias y otros activos. En definitiva un libro orientado a proporcionar al lector una visión general de las cuatro grandes pregunta s de las finanzas empresariales: las decisiones de inversión, el diseño óptimo de cartera, la financiación del capital y la gestión financiera a corto plazo.

L ID E R A Z G O Y R E C U R S O S H U M A N O S

Análisis del comportamiento organizacional

El comportamiento empresarial ayuda a com prender, prever e influir sobre el com portam iento de los dem ás y a su vez resulta clave para el liderazgo eficaz. Las empresas más exitosas tienen en cuenta el tipo de perfil más adecuado para cada puesto de trabajo, dado que las emociones y las actitudes influyen en el resultado.

En este libro el autor presenta varios modelos de comportamiento individual, procesos colectivos y procesos empresariales, a fin de destacar los conceptos que marcan las fuentes de satisfacción personal y la m otivación de los em pleados com o clave del éxito empresarial, entre otros aspectos. El lector conocerá cómo los valores de la compañía, la actitud de los empleados, la personalidad y conducta de los mismos, las emociones, la satisfacción en el desempeño de las funciones, los impulsos, la motivación y el tra bajo en eq uipo , co n trib u y e n en u n sen tid o u otro. Para ello contará con casos prácticos de empresas en las que se destaca alguno de estos factores.

En definitiva, se trata de identificar la cultura empresarial que rige en una empresa, a fin de obtener las mejores ventajas competitivas y saber adaptarse a los cambios de ciclo económico, superando las resistencias a los cambios. Las empresas no son edificios, maquinarias o activos financ ieros, sino q ue son las person as q ue hay en ellas. Las empresas se parecen mucho a los entes humanos: vitales, a veces frágiles, pero siempre emocionantes.

D E C I S IO N E S Y E S T A D Í S T IC A Cómo resolver basándose en ¡os números

¿Cómo valorar qué anuncio es más efectivo? ¿Cómo programar la producción de envíos para redu cir al m ínim o el costo de servir los pedidos y m ediante qu é instalación? Estas y otras cuestiones son las que deben resolver día a día los directivos de las em presas, y para ello cuentan con varias herramientas: a) Análisis estadístico, que supone los conocimientos básicos estadísticos como medianas, desviaciones y análisis de regresión. b) Análisis de decisiones y riesgos, que im plica los conceptos básicos de probabilidad y la aplicación de herramientas como los árboles de decisión. c) Análisis y aplicación d e m od elos, qu e incluye la simulación de problemas complejos y el uso de las matemáticas para la programación lineal. A lo largo del libro el lector aprenderá los distintos mo delos estadísticos, que le ayudarán en la tom a de decisiones, a la hora de gestionar una empresa. El autor ofrece ejemplos prácticos para constatar cómo el uso de dichas herramientas contribuyen no tablem ente al bu en fu ncionam iento de la em presa, haciéndola más resolutiva que otras compañías.

M I C R O E C O N O M ÍA P A R A D I R E C T IV O S

Aplicación de conceptos a la gestión

¿Por qué el incremento de precios de los productos para aumentar los beneficios, acaba suponiendo una caída drástica de los mismos? ¿Cuáles son las razones por las que las adquisiciones realizadas por algunas empresas, en lugar de reducir los costos con las economías de escala, se traducen en peores expectativas empresariales? ¿Q u é factores inciden en el éxito o el fracaso de la introducción de nuevas empresas en un m ercado? Sin duda para contestar adecuadamente estas preguntas, el directivo de una em presa debe c o n o cer los factores clave de la microeconomía de una empresa, tales como la elasticidad del precio del producto, el co m p o rtam ien to de los costos fijos y los variables, la ley de los ren dim ien tos de cre cien tes, las barreras de entrada y, así, un largo etcétera. Con una exposición clara y amena el autor nos introduce e n estas disciplinas, a fin de enten der cóm o funciona un mercado y la manera de aplicar la teoría del juego, para captar la esencia y complejidad de la conducta estratégica. Es decir, se trata de co m pren der mejor no sólo las propias acciones sino también las de la competencia, para resolver qué estrategia resulta más adecuada para seguir prosperando.

En definitiva, el lector tiene en sus manos una valiosa herramienta que le supondrá una ventaja com petitiva al ente n d er las reglas del ju e g o de la eco no m ía em presarial, a fin de q ue el jug ad o r más experimentado y conocedor de las mismas, aproveche para ganar la partida.

Estrategia de Gestión - Daniel F. Spulber

Recommend Documents