Libro Negociacion

LUIS PUCHOL ISABEL PUCHOL

EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN Cuarta edición Dibujos de Carlos Ongallo

© Luis Puchol Moreno, 2013 (Versión papel) © Luis Puchol Moreno, 2014 (Versión electrónica)

Reservados todos los derechos. Queda prohibida, salvo excepción prevista en la ley, cualquier forma de reproducción, distribución, comunicación pública y transformación de esta obra sin contar con la autorización de los titulares de propiedad intelectual. La infracción de los derechos mencionados puede ser constitutiva de delito contra la propiedad intelectual (art.270 y siguientes del Código Penal). El Centro Español de Derechos Reprográficos (CEDRO) vela por el respeto de los citados derechos. Ediciones Díaz de Santos Email:[email protected] www.editdiazdesantos.com

ISBN: 978-84-9969-876-2 (Libro electrónico) ISBN:978-84-9969-502-0 (Libro en papel)

ACERCA DE LOS AUTORES Luis Puchol. Profesor Propio Ordinario (Catedrático) de la Universidad Pontificia Comillas (ICADE). Profesor visitante de la Universidad Católica San Antonio de Murcia, de la Escuela Nacional de Sanidad y de la EBS (Extremadura Business School). Conferenciante, autor de libros, articulista, formador de directivos y consultor de empresas en materia de Recursos humanos.

Isabel Puchol. Licenciada en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad Pontificia Comillas (ICADE). Experiencia como consultora en Alfa Corporate y posteriormente en Towers Perrins (Recursos Humanos). Posteriormente Directora de Beneficios, Acciones y Stock Options para Europa en Lucent Technologies. Conferenciante, autora de libros, formadora de directivos y consultora de empresas.

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A Antonio Vila, nuestro interlocutor durante tantos años en Ediciones Díaz de Santos Los autores

ÍNDICE

Prólogo ............................................................................. XIII I. Introducción a la negociación ...........................................

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II. Las fases de la negociación a vista de pájaro. El proceso antes de la negociación....................................

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III. El proceso durante la negociación.....................................

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IV. El proceso después de la negociación................................. 153 V. Las otras negociaciones..................................................... 165 VI. La negociación internacional ............................................ 237

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Prólogo

a negociación es un fenómeno humano, diario y universal. Desde niños todos los seres humanos negociamos. Desde bebés aprendemos que, a cambio de nuestras sonrisas, nuestros padres nos proporcionan alimento, limpieza, descanso y amor. También aprendemos que, para que nos callemos y no montemos el pollo, nos permiten hacer y comer hasta lo terminantemente prohibido. Por eso resulta paradójico que, alcanzada la edad adulta, olvidemos aquellas habilidades tan precozmente aprendidas. En la vida diaria empezamos a negociar tan pronto como nos despertamos, y lo seguimos haciendo hasta el momento en que nos dormimos. ¿Quién no ha negociado dormir en la parte alta o baja de la litera, a cambio de otras concesiones? Por eso resulta interesante de todo punto el conocer y dominar los mecanismos y resortes que nos permiten obtener más por menos, que eso es negociar. Este libro fue pensado como una herramienta didáctica para nuestra asignatura de Técnicas de Negociación, que se imparte en la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales (ICADE) de la Universidad Pontificia Comillas en Madrid, pero nos hemos esforzado para que sirva igualmente como libro de texto para asignaturas sobre negociación impartidas en otras Facultades, Escuelas de Ingeniería, Masters y Cursos para Directivos, y también como manual para quienes de manera habitual tienen que negociar: comerciales, compradores, juristas, sindicalistas, directores de RR HH... La lista podría ser interminable. El libro sigue un esquema que, estimamos, facilita su consulta y manejo.

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• Inicia el libro un capítulo titulado Introducción a la negociación, que responde a las preguntas ¿qué es la negociación? Y ¿para qué se negocia? Al tratarse de un capítulo de introducción se comentan también algunos puntos que forman el entorno de la negociación. • El segundo, tercero y cuarto capítulos se titulan genéricamente La negociación a vista de pájaro, proceso que, por su gran extensión, ha parecido oportuno repartirlo en tres capítulos que abarcan respectivamente lo que hay que hacer antes, durante y después de la negociación. El conjunto de los tres capítulos responde a la pregunta ¿cómo se negocia? • El quinto capítulo, Las otras negociaciones, aborda aspectos interesantes de la negociación colectiva, la negociación del propio sueldo, la del despido, la de la promoción... e incluso la negociación extorsiva en caso de secuestro. • El sexto y último capítulo Negociar en un contexto internacional pretende servir de ayuda para quienes tienen que negociar con personas de otras nacionalidades y culturas en sus propios países. Esperamos que el esfuerzo de los autores satisfaga tanto a alumnos y profesores como a los profesionales que se asomen a sus páginas. LUIS E ISABEL PUCHOL

Si este libro es de su agrado y cree que sus conocimientos pueden ser útiles en su empresa, los autores estamos en condiciones de dar conferencias, talleres y cursos sobre este y otros temas de RECURSOS HUMANOS. Puede contactar con nosotros en [email protected]

© Carlos Ongallo, 2005

Desde la más tierna infancia aprendemos a negociar

I Introducción a la negociación

SUMARIO. La negociación, fenómeno universal. ¿Por qué negociar? Una palabra sobre motivación. La motivación de los negociadores. Objetivos de la negociación. Cuatro enfoques posibles en la negociación. Tipos de negociación. Cuándo emplear el estilo competitivo o el cooperativo. ¿Cooperación o competición? El dilema del prisionero. Dinámica de la negociación. Intranegociación y extranegociación. Las presiones. Lo que sabemos y lo que no sabemos de la otra parte antes de comenzar la negociación: La ventana de Johary. Los riesgos en la negociación.

La negociación, fenómeno humano universal The propensity to truck, barter and exchange one thing for another is common to all men, and to be found in no other race of animals.1 Adam Smith. Wealth of Nations, Bk. 1. La frase que prologa este capítulo nos indica que la negociación es un fenómeno humano y universal. Pero además el instinto de la negociación se desarrolla muy precozmente. El niño del jardín de infancia aprende que puede disponer de más juguetes si permite a otro niño que juegue con su pelota, a cambio de que el otro le deje jugar con su camión. Bien es verdad que con frecuencia este acuerdo 1 La inclinación al trato, al trueque y al cambio de una cosa por otra es común a todos los hombres, y no se encuentra en ninguna otra especie de animales.

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dura poco, porque cada uno de los negociadores en ciernes pretende disfrutar de los dos juegos en exclusividad y no pocas veces el trato acaba en llantos y pescozones. Ya en la edad escolar los niños de hoy, como los de ayer, son aficionados a coleccionar cromos, de los que se venden en sobres que contienen tres o cuatro de aquellas láminas coloreadas en los quioscos de prensa o en las tiendas de chucherías. El niño aprende muy pronto que es mejor iniciar una colección que hagan muchos otros niños, porque así le será más fácil conseguir los que le faltan por medio del cambio. Este cambio, al principio se hace sobre la base de uno por uno, pero cuando un niño tiene la colección casi culminada, si el otro niño lo sabe, suele exigir que le den dos, tres o diez cromos a cambio de uno. Cuando se termina la colección, cosa que no todos los niños consiguen, habitualmente les suele sobrar un mazo de cromos repetidos, ya sin ningún valor para el que completó el álbum, pero que pueden ser muy interesantes para quien aún no lo ha terminado. Algunos niños regalan unos cuantos cromos a un compañero para que se aficione e inicie la colección, y cuando lo consiguen le proponen venderle sus cromos repetidos, o cambiarlos por un juguete. Este negocio es interesante para ambos. El primero obtiene un beneficio de unos cromos que ya no le sirven de nada, y el segundo tiene la certeza de adquirir cromos que no tiene, en lugar de correr el riesgo de cargarse con un montón de repes si adquiere los sobres en el quiosco. Si analizamos el proceder de estos niños veremos que el instinto negociador se instala y se desarrolla desde la infancia, y no nos va a abandonar nunca. El hecho de que solo los humanos negocien reviste a esta actividad, la negociación, de una categoría de proceso superior y muy evolucionado2. Su alternativa, no siempre ausente en las relaciones humanas, es que la parte más fuerte, en sentido físico, militar o económico, se apodere lisa y llanamente del bien de la otra parte. Negociar sustituye y supera el enfrentamiento físico o bélico. 2 Después de esta afirmación tan rotunda diré que en el reino animal, al que pertenecemos, otros animales, al menos los que conviven con seres humanos, utilizan tretas similares a las que emplean los bebés para conseguir una galleta para que se juegue con ellos o para alcanzar algo que apetecen.

EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN

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Pero ¿qué es negociar? Una definición basada en el relato anterior podría ser la siguiente: Una negociación es una actividad en la que dos partes, cuyos intereses son en parte complementarios y en parte opuestos, tratan de alcanzar un acuerdo que satisfaga al máximo los intereses de uno y otro. Quiero destacar que en la definición no se dice que una buena negociación es aquella en la que se vence, se domina, se doblega, se da una paliza, ni siquiera se convence a la otra parte. Dice que se trata de conseguir un acuerdo satisfactorio para ambas partes y, añado, facilita la realización de nuevas negociaciones en el futuro3.

Una negociación es una actividad en la que dos partes, cuyos intereses son en parte complementarios y en parte opuestos, tratan de alcanzar un acuerdo que satisfaga al máximo los intereses de uno y otro, al tiempo que facilita la realización de nuevas negociaciones en el futuro. Todos los seres humanos negociamos varias veces todos los días: los estudiantes negocian con el profesor la fecha en que le van a entregar un trabajo o lo que entra o no entra para el examen. Los hijos (y las hijas) negocian con sus padres la hora a la que tienen que volver a casa cuando salen de marcha. El marido negocia con su mujer adónde van el fin de semana, dónde van a pasar las vacaciones de verano o si cambian o no los muebles del comedor. Las supervisoras de enfermería negocian con las enfermeras quiénes de ellas van a cubrir los servicios de los días de Navidad, Año Nuevo y Reyes. Negociamos nuestro sueldo cuando somos contratados por una empresa. Negociamos el precio en las cosas que permiten cierto regateo, y cuando no se puede regatear el precio, intentamos que 3 Si no va a haber más negociaciones en el futuro, no es tan necesario dejar un buen sabor de boca al negociador de la parte contraria. Al fin y al cabo no lo vamos a volver a ver, pero el mundo es muy pequeño y está lleno de sorpresas. A lo mejor al negociador al que le hemos hecho la vida imposible nos lo encontramos en otra empresa, o incluso ¡puede ser nuestro jefe!

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dentro del precio intocable, se nos den unas prestaciones suplementarias, por ejemplo cuando compramos un coche, del talento negociador del comprador depende que le saque al vendedor un juego de neumáticos especiales o tenga que conformarse con unas alfombrillas y unos limpiaparabrisas... Al final, convendremos que en una negociación cada parte intenta obtener el máximo posible, dando a cambio el mínimo que pueda. A primera vista este planteamiento es claramente imposible. Pero si pensamos en el ejemplo del niño que vendía o cambiaba por un juguete sus cromos repetidos que ya no le eran de utilidad una vez terminada la colección, convendremos que ambos negociadores obtenían un beneficio. El primero cedía sus cromos inservibles para él, pero útiles para el otro, y el segundo le daba un juguete del que quizás ya estuviera harto, o que en todo caso valoraba menos que los cromos con los que iniciaba su colección, ahorrándose de paso algún dinero. Es decir, una negociación bien llevada es aquella en la que ambas partes obtienen un beneficio. Dado el papel relevante que la negociación tiene en la vida de todas las personas, convendremos en que vale la pena hacer un pequeño esfuerzo para mejorar nuestras habilidades como negociadores, ya que la pequeña inversión de tiempo y de esfuerzo que hagamos para adquirir o mejorar nuestra capacidad en una negociación se verá recompensada inmediatamente con cosas tales como un incremento en la retribución, adquirir un piso a un precio inferior al que nos pedían inicialmente, conseguir de nuestra pareja que acceda a ver la película que nosotros queremos, y un sinfín de beneficios apenas imaginables cuando no se sabe negociar. Resumiendo: la negociación supone que intervienen al menos dos partes que tienen intereses complementarios, que incitan a la cooperación e intereses contrapuestos, lo que supone cierto grado de conflicto. Una y otra parte se necesitan mutuamente; ambos tienen cierto poder para tomar decisiones, y ninguno de los dos tiene poder absoluto sobre la otra parte, porque si así fuera, no negociaría: impondría. Todo el mundo puede mejorar su habilidad como negociador, y si así lo hace obtendrá una serie de ventajas muy interesantes, tanto en la vida profesional como en la vida privada.


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¿Por qué negociar? An ambassador is a honest man sent to lie abroad for the commonwealth4. H. Wotton, en Mr Fleckamores Album. En las relaciones internacionales se considera a la negociación como uno de los tres procedimientos de solución pacífica de conflictos5. Es inevitable que los intereses particulares de una persona, una empresa, una asociación, un partido político, un gobierno, una nación,... entren en colisión con los intereses de otras personas, empresas, asociaciones, etc. La negociación supone la superación o el intento de renunciar al recurso de la fuerza para conseguir nuestros objetivos, buscando un compromiso o un acuerdo que satisfaga en parte las aspiraciones de las dos o más partes enfrentadas y que permita en el futuro la convivencia pacífica de las mismas al tiempo que asegure la posibilidad de futuras colaboraciones en temas de interés común. En último término, la finalidad de toda negociación es alcanzar acuerdos inteligentes. Así lo aseguran los autores del clásico de la negociación Getting to yes6 cuando afirman que cualquier método de negociación se debe juzgar a la luz de tres criterios: Debe producir un acuerdo sensato, si tal acuerdo es posible. Debe ser eficiente, y debe mejorar, o al menos no perjudicar las relaciones entre las partes. (Un acuerdo sensato puede definirse como aquél que satisface los legítimos intereses de cada parte al mayor nivel posible, resuelve con limpieza los intereses en conflicto, es duradero y tiene en cuenta los intereses de la comunidad)7.

4 Un embajador es un hombre honesto que se envía a mentir al extranjero para el bienestar común. 5 Los otros dos son los procedimientos políticos o diplomáticos y los mecanismos jurídicos. 6 Roger Fisher y William Ury. Getting to yes. Arrow Business Books, 1996, p. 4. 7 Any method of negotiation may be fearly judged by three criteria: It should produce a wise agreement if agreement is possible. It should be efficient. And it should improve or at least not damage the relationship between the parties. (A wise agreement can be defined as one which meets the legimate interests of each side to the extent possible, resolves conflicting interests fairly, is durable, and takes community interest into account).

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Cualquier método de negociación se debe juzgar a la luz de tres criterios: Debe producir un acuerdo sensato, si tal acuerdo es posible. Debe ser eficiente, y debe mejorar o al menos no perjudicar, las relaciones entre las partes. Más adelante8, en el mismo texto, los referidos autores, tras calificar como ineficiente el sistema de negociación sobre posiciones, y la ventaja que supone el negociar sobre intereses, definen el sistema perfecto, al que denominan Negociación sobre Principios o Negociación sobre los Méritos, que se define por cuatro puntos: • Personas: Separar las personas de los problemas. Del mismo modo que se decía que se debe ser implacable con el pecado y compasivo con el pecador, se debe ser tolerante con la persona y duro con el problema. • Intereses: Centrarse en los intereses, no en las posiciones. • Opciones: Generar una variedad de posibilidades antes de decidir cuál llevar a cabo. • Criterios: Insistir en que el resultado se base en algún objetivo estándar. Quizás convenga comentar la diferencia entre centrarse en intereses o en posiciones. Cuando una persona defiende algo, si a ese algo se le puede aplicar la pregunta ¿por qué? y existe una respuesta, no estamos ante un interés, sino ante una posición. Pongamos un ejemplo: Una empresa promotora quiere comprar un piso a un particular. El piso está situado en una finca antigua casi deshabitada ya, que la empresa constructora desea adquirir en su totalidad para derribarla y construir en el solar resultante un bloque nuevo. El propietario del piso insiste en pedir 600.000 €. Los compradores en ningún caso están dispuestos a pasar de 300.000 €. La negociación no tiene, al parecer, salida. Pero si los compradores le preguntan al vendedor por qué se obstina en pedir esa cantidad, este les puede 8

Op. Cit. P. 5 y ss.


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responder que por menos de 600.000 € no es posible adquirir un piso similar en un emplazamiento equivalente. Los compradores, al identificar el interés (adquirir una casa similar en un entorno parecido) y diferenciarlo de la posición (conseguir 600.000 €) pueden ofrecer otras alternativas: cambiar el piso actual por uno similar de los que ellos construyen; ofrecer a cambio del piso que pretenden adquirir uno nuevo en el mismo emplazamiento, etc. Desde el punto de vista de las posiciones, el acuerdo era inviable. Desde el punto de vista de los intereses, hay varias posibilidades de alcanzar un acuerdo. La manera de identificar los intereses es muy simple. Consiste en manejar dos tipos de preguntas: • ¿Por qué? ¿Por qué se obstina usted en conseguir 600.000 € por este piso, cuando su precio en el mercado es muy inferior? • ¿Por qué no? ¿Aceptaría usted que en lugar de comprarle el piso hiciéramos una permuta por otro similar de los que construye nuestra empresa dentro de esta misma zona? Malaret9 aporta un ejemplo de negociación por posiciones que fracasó, y cómo se pudo llegar a un acuerdo satisfactorio cuando las partes cambiaron el enfoque de posiciones a intereses. Se trata de los acuerdos de Camp David, suscritos en 1979 entre Egipto e Israel sobre la devolución a Egipto de la península del Sinaí, ocupada por Israel desde la Guerra de los Seis Días. En dicho análisis muestra cómo el máximo interés de Egipto en la primera etapa era la recuperación de la soberanía sobre aquella región, mientras que el de Israel era tener la seguridad de no ser atacados por sorpresa. Al final se llegó a un acuerdo de devolución de la soberanía a cambio de la garantía de seguridad proporcionada por Egipto.

9 Malaret, J. Negociación estratégica para directivos de empresa. Colex. Madrid. 2004. Pp. 27 y 28.

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UNA PALABRA SOBRE MOTIVACIÓN La motivación, como veremos más adelante, está fundamentada en las necesidades de los individuos. Como la negociación trata de satisfacer las necesidades de la otra parte, consiguiendo de este modo que la otra parte satisfaga las nuestras, será muy útil que dediquemos un poco de tiempo y un poco de espacio a comentar la motivación. En primer lugar definiremos lo que es la necesidad: Estado de carencia, de escasez o de falta de una cosa, que se tiende a corregir. La necesidad es la expresión de lo que un ser vivo requiere indispen10 sablemente para su conservación y desarrollo . Si el ser humano no tuviera necesidades de todo tipo, nadie podría influir en la conducta de nadie. Las agrupaciones de personas nacen como intento de satisfacer muchas de estas necesidades: se caza más eficientemente en equipo; se consiguen más cosas si nos dividimos el trabajo; el grupo cuida de la seguridad y de la salud del individuo infinitamente mejor que si este fuera un lobo solitario; la agrupación permite satisfacer las necesidades de alimentación, de cobijo, de sexo, de seguridad, de compañía, de relación, etc., mucho mejor que si estuviéramos solos. La Psicología dispone de múltiples modelos para explicar el ciclo de la motivación. Uno de los más populares es el llamado modelo 11 homeostático . El modelo se explica así: El ser humano siente necesidades de muchos tipos: necesidades fisiológicas, de seguridad, de estima, de autorrealización, etc. Cuando una de estas necesidades está insatisfecha, el ser humano siente una tensión carencial. Si existe un incentivo disponible a mano, y consideramos como incentivo a cualquier cosa que sirva para satisfacer la necesidad, se produce una conducta (la conducta motivada) que trata de apropiarse del incentivo. Si la conducta tiene éxito, la necesidad se satisface, al menos momentáneamente, y cesa la tensión carencial. Si la conducta motivada no consigue apropiarse del incentivo, se produce la frustración. La frustración, esto es, la vivencia de fracaso, de no consecución, de perjuicio, de injusticia, es profundamente perturbadora para la persona.

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Dorsch F. Diccionario de psicología. Herder. Barcelona. Hay varias ediciones. 11 De homeóstasis, tendencia al equilibrio. Este modelo fue desarrollado por W. B. Cannon en su obra The wisdom of the body. New York. 1932.


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NECESIDAD

C O N D U C T A

EL CICLO DE LA MOTIVACIÓN

T E N S I Ó N

INCENTIVO

Figura 1.1. El ser humano tiene una tendencia al equilibrio, a la homeóstasis, que se manifiesta por medio de unos mecanismos de ajuste a la frustración o mecanismos de defensa, como también se les ha denominado. Los estudiosos del tema los han clasificado en función del movimiento que el sujeto realiza con respecto al obstáculo: ataque, rodeo y sustitución. En el medio laboral, el jefe puede utilizar en provecho de la organización el mecanismo natural de la motivación, ofreciendo a los trabajadores, a cada trabajador, incentivos que le sirvan para satisfacer sus necesidades, condicionando el logro de tales incentivos a la observación de una conducta laboral determinada. Pero para ello necesita conocer cuáles son las necesidades insatisfechas de cada trabajador, pues no hay mayor error en materia de motivación que ofrecer café para todos. Dentro de un mismo departamento, personas de una misma categoría laboral se mueven por motivos muy diversos: a una lo único que le interesa es cómo aumentar sus ingresos, porque tiene pendiente la hipoteca de un piso y se ve apurado para llegar a final de mes; a otra lo único que le motiva es la autoformación, la investigación y publicar en revistas americanas, porque prefiere el prestigio al dinero; a otra lo que más le importa en el trabajo es encontrarse con gente agradable; otros trabajan porque hay que vivir... Una promoción a un puesto de dirección, que entusiasmaría a una persona que busque estatus, dejaría indiferente, o incluso causaría problemas a otra persona que busca relaciones armoniosas con sus compañeros, porque el nuevo

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puesto le obligaría a adoptar determinadas medidas que la harían impopular entre sus antiguos iguales. Para conocer las necesidades de los individuos no existe ninguna receta mágica, salvo la aplicación de dos aparatos preciosos que poseemos los humanos y que, felizmente, los tenemos por pares: dos ojos y dos oídos. No hay mejor procedimiento para saber cuáles son las necesidades insatisfechas de los individuos que escuchar de qué hablan y observar qué hacen. De igual manera, en la negociación la persona que tenemos enfrente tiene unas necesidades insatisfechas, parte de las cuales conocemos y parte de las cuales no. Por ejemplo, una persona puede querer comprar un coche porque el que posee en la actualidad ya necesita un recambio. Es decir: necesita un medio de transporte nuevo y cuando va a la tienda de un concesionario, esta necesidad es clara y manifiesta desde el primer momento. Pero aparte de esa necesidad obvia, distintas personas tienen distintas necesidades que satisfacer con la compra de un coche: Una persona busca economía, otra buscan seguridad, una tercera quiere un coche que sea la envidia de los vecinos, la de más allá quiere compensar con un coche aparatoso su complejo de inferiori12 dad o sus limitaciones físicas . Si el vendedor descubre cuál es la necesidad oculta que quieren satisfacer, le será más fácil recomendar el modelo de coche más adecuado para satisfacer estas necesidades, y adornará la oferta con razones y argumentos tendentes a satisfacer tal necesidad.

Para conocer las necesidades de los individuos, no existe ninguna receta mágica, salvo la aplicación de dos aparatos preciosos que poseemos los humanos, y que, felizmente tenemos por pares: dos ojos y dos oídos. No hay mejor procedimiento para saber cuáles son las necesidades insatisfechas de los individuos que escuchar de qué hablan y observar qué hacen. 12 ¿Se ha fijado Vd, me decía un vendedor de automóviles, cuántas mujeres y hombres de baja estatura compran un vehículo del tipo todo terreno o 4x4? Y lo explicaba así: a las primeras un coche poderoso les compensa su fragilidad o su timidez. A los segundos les permite ver el mundo, al menos por una vez, desde lo alto.


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La motivación de los negociadores Con la negociación pasa lo mismo que con el baile, todos tienen que seguir el compás procurando no pisar a la pareja. Anónimo. Parece oportuno, después de haber hablado de motivación y antes de abordar el tema de los objetivos de la negociación, dar una pincelada acerca de los objetivos vitales de los negociadores. Los negociadores pueden tener distintos tipos de motivación, entre las que podríamos mencionar la motivación de ganar, la motivación de agradar y la motivación de logro del objetivo13. Estas tres motivaciones profundas tienen que ver mucho con el estilo negociador. • El primero, el que tiene motivación de victoria, tenderá a imprimir a su negociación el sello de lucha que acompaña a toda su existencia. Los oponentes en la negociación son enemigos a los que hay que batir. Estos negociadores anteponen en general los objetivos del trabajo a la familia, el ocio, e incluso al dinero. Son grandes trabajadores... y firmes candidatos al infarto de miocardio. En las negociaciones tienden a imponer ideas, escuchan poco, hablan mucho, dicen lo que hay que hacer, se comportan de modo agresivo a nivel oral... • Las personas motivadas por el deseo de agradar y complacer, suelen tender a hacer una negociación blanda. En la vida prefieren ser considerados y gozar del aprecio ajeno a obtener victorias. Su negociación tiende a hacer concesiones excesivas, con tal de no estropear las buenas relaciones. En las negociaciones buscan hacer amistades y quedar bien con los oponentes; son serviciales, se preocupan de la comodidad, de la intendencia, evitan las discusiones y están inclinados a ceder antes que a luchar... 13 David McClelland estableció que las tres motivaciones básicas del ser humano son: logro, poder y afiliación. Las personas en las que domina el logro tienen como objetivo la eficacia; aquellas en las que domina la motivación de poder quieren dominar; en las que predomina la afiliación, buscan agradar, son buscadores de aprobación.

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• La tercera motivación es la correcta, ya que integra el deseo de obtener el objetivo con el de mantener en la medida de lo posible unas buenas relaciones. Estas personas en las negociaciones hablan y escuchan, invitan a los demás a exponer sus opiniones, dan y reciben información, preguntan, controlan el tiempo, intentan sistemas de trabajo que potencien la cooperación... Existen muchos tipos de perfiles de negociadores y de ellos se pueden decir que cada uno es válido para un tipo concreto de situaciones y para unos oponentes de ciertas características. Pero a usted le interesa conocer cuál es su estilo de negociación. A partir de este diagnóstico puede ocuparse en incrementar sus puntos fuertes y contrarrestrar sus puntos más débiles. Si introduce usted en Google Tests de Negociación o Perfil de Negociadores encontrará varias páginas que le serán de utilidad para su propósito. Por ejemplo: www.ndipartidos.org/.../...; www.gestiondeventas.com/test_orientativos.htm; http://negociacionavanzada.com/test_negociacion.html

Objetivos de la negociación Mientras se gana algo, no se pierde nada. Miguel de Cervantes. Antes de iniciar cualquier negociación, es preciso concretar los objetivos de la misma. Este objetivo u objetivos deben ser elevados, pero alcanzables. Si los objetivos son elevados nos emplearemos más a fondo para conseguirlos que si fueran objetivos fácilmente alcanzables. Pero si fueran objetivos imposibles de conseguir, el efecto sería el contrario del pretendido: cuando un negociador sabe que lucha por algo imposible, se desanima y tampoco se emplea a fondo. De todos modos, el objetivo pretendido no es fácil de conseguir, por lo cual es conveniente prever unas zonas de repliegue. Algunos


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hablan de objetivos máximos, aceptables, mínimo aceptable y punto de ruptura de la negociación. Otros prefieren anteponer a esta lista los utópicos, que sabemos que no se pueden conseguir, pero con los que empezamos la negociación, con el fin de que al tratar de aproximar diferencias, que el punto de encuentro esté más cerca de nuestras posiciones que de las de la otra parte. Es importante tener fijadas estas líneas de repliegue, y muy especialmente el mínimo aceptable, que en ningún caso debe ser rebasado. Para ello debemos tener en cuenta las consecuencias de no cerrar la negociación. Por ejemplo, una empresa ofrece a un empleado de 60 años de edad, 20 de antigüedad en la empresa y un sueldo bruto anual de 72.000 € la posibilidad de jubilarse anticipadamente (antes de los 65), y le ofrece pagarle la cantidad de 120.000 € para compensarle de la reducción de su pensión de jubilación, a cambio de que el empleado pida la baja voluntaria. Por su parte, el trabajador responde a la oferta que le hace la empresa pidiendo que le despidan, abonando 45 días de sueldo por año trabajado, con lo que puede acogerse durante dos años a la percepción del paro, y que le abonen como indemnización 360.000 €. Evidentemente una y otra parte han presentado unas posturas utópicas. La de la empresa es muy baja, y la que pide el empleado muy alta. Pero es seguro que uno y otro habrán establecido unas líneas de repliegue que permitan una aproximación de estas posturas adecuadas, sin que ninguna de ellas sobrepase el mínimo aceptable. Para establecer el mínimo aceptable es muy útil plantearse qué pasaría si no se alcanzara ningún acuerdo. La empresa desea seguramente proceder a la jubilación anticipada del empleado para reducir gastos de personal, bien sea amortizando el puesto de trabajo o sustituyendo al prejubilado por un empleado más joven, con mayor formación y posibilidad de movilidad geográfica, que le salga más barato, y que le permita la modificación de funciones o la modernización del puesto de trabajo ocupado por el empleado veterano. Pero renunciará a su propósito si este ofrece una resistencia numantina a la jubilación y si sus exigencias son inasumibles económicamente. En ese caso la empresa tendrá que esperar pacientemente a que el empleado alcance la edad de la jubilación, iniciando la transformación del puesto de una manera paralela, e intentando más adelante volver sobre su oferta, tratando de debili-

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tar la resistencia del prejubilable argumentando las ventajas que obtendría si aceptara la jubilación: más tiempo para dedicar a sus nietos, oportunidad de residir una gran parte del año en el apartamento de su propiedad en que pasa sus vacaciones, poder dedicarse a sus aficiones favoritas, disfrutar de los últimos años de la vida y quizás ofreciéndole algunas compensaciones de bajo coste para la empresa, pero que pueden ser muy interesantes para el empleado. Poder quedarse con el móvil de la empresa (pagando él el consumo, pero sin tener que cambiar el número, lo que implicaría tener que comunicarlo a todas las relaciones), regalarle el equipo informático portátil, o el coche de empresa, cuyo precio residual es bajo para la empresa, pero que ahorra al empleado un dinero importante, al no tener que adquirir este material nuevo, al menos durante un tiempo... Por su parte el empleado, para establecer su mínimo aceptable, tiene que pensar en qué alternativas puede tener si no se alcanza el acuerdo. De todos modos, esta negociación es relativamente fácil de cerrar satisfactoriamente para ambas partes, si la empresa es flexible, tiene un poco de paciencia y no comete errores irreparables de falta de comprensión humana del problema de la jubilación. Para la compañía es cuestión principalmente de dinero, y para el empleado es su dignidad, su autoconcepto, su propia vida, y el disfrute de la etapa final de la misma lo que se negocia. Cuando la negociación aborda distintos aspectos y se negocia, aparte de dinero otras cosas, por ejemplo en la negociación colectiva entre empresas y representantes de los trabajadores14, algunos hablan de objetivos TPO. T (objetivos que tiene que conseguir de manera inexcusable, so pena de que la negociación sea considerada un fiasco); P (objetivos que puede conseguir, si las cosas van bien) y O (objetivos que ojalá consiguiera, pero que es muy difícil el lograrlo). Una observación final sobre objetivos: los objetivos que no están escritos, no existen15.

14 En una negociación de este tipo típicamente se puede negociar salarios mínimos, sueldo, calendario, festivos y puentes, pluses y su estimación, antigüedad, prejubilaciones, prestaciones voluntarias de la empresa, creación de comisiones mixtas… 15 Malaret, J. Op. cit. P.19.


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CUATRO ENFOQUES POSIBLES EN LA NEGOCIACIÓN Carlo Cipolla, historiador y literato italiano, en un librito titulado Allegro ma non troppo, se refiere en uno de los dos ensayos que contiene el mencionado librito a la estupidez humana.

NOSOTROS O T R O S

PERDER

GANAR

PERDER

ESTÚPIDO

MALÉVOLO

GANAR

IMPRUDENTE

INTELIGENTE

Figura 1.2. En la figura se puede ver lo que el autor entiende por estupidez. En la parte de arriba estamos representados nosotros y en la parte izquierda está representada la otra parte. Nos encontramos con cuatro caracteres o cuatro actitudes de negociación: estúpido, malévolo, imprudente e inteligente. Al negociar podemos someternos a las exigencias del otro de manera casi automática. Pensamos que, aunque el otro salga ganando a nuestra costa, al menos uno de los dos sale beneficiado. Es un tipo de negociador que casi, casi, se le suele considerar no negociador, pues apenas plantea exigencias. En resumen, llegamos a dejar que el otro gane a nuestra costa, somos, por tanto, imprudentes. Puede suceder lo contrario del incauto, que cuando negociamos nos traiga sin cuidado que el otro salga perdiendo. Pero no solo eso, además vamos literalmente a por él, vamos a comérnoslo, a hundirlo. Nos planteamos la mesa de negociación como un campo de batalla, y a la otra parte la vemos como enemiga. Tenemos intención de salir

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ganando y que el otro pierda todo cuanto sea posible. En este caso, estamos siendo malévolos. Sucede también que en ocasiones sabemos de sobra que nuestras posibilidades son mínimas. Entonces vamos a hacer todo el daño posible. Es el clásico Morir matando. Pero ocurre que la otra parte adopta una actitud idéntica. También quiere ir a hacer todo lo que pueda para dañarnos. No conseguiré nada, pero si puedo, le hundo; Yo no voy a conseguir mi objetivo, pero tú tampoco. Es una actitud muy habitual en 16 nuestros días. A esta actitud la denomina Cipolla, estupidez . Nos queda una actitud sensata, cabal y, como su nombre indica, inteligente. Vamos a ver qué tenemos en común todas las partes negociadoras. Pensemos en qué nos une a ambos lados. ¿Cómo podemos los dos salir ganando? A esta actitud Cipolla la denomina inteligencia, y en ese cuadrante es donde nos debemos mover. ¿Qué puede ser mejor que ambas partes salgan beneficiadas? Habitualmente negociamos sin preocuparnos de la otra parte pensando que no vamos a volver a contactar con ella. Pero nunca se sabe cuándo volveremos a negociar. Después de una negociación en la que la actitud predominante es inteligente, estamos fidelizando a la otra parte. Si podemos ser de utilidad para la otra parte, esta no dudará en contactarnos en el futuro. Así, siempre que podamos y que la otra parte lo permita, intentaremos conseguir el beneficio para ambos. En ambientes empresariales se suele conocer a esto como el modelo ganar-ganar. Al negociar hay que pensar en el ahora y también en el después. Hemos ganado a pesar de emplear técnicas algo poco éticas? Vale, pero ¿la próxima vez el otro equipo querrá jugar? ¿Puede la otra parte dar a conocer a otras personas o empresas, clientes nuestros o clientes potenciales, nuestros métodos marrulleros? ¿Podría derivarse de este hecho el conseguir una reputación de filibusteros que perjudicara futuras negociaciones con terceros? Con la actitud estúpida y malévola cerramos la posibilidad de una negociación futura. Al ser incautos seremos nosotros los que no querremos volver a negociar. Sin embargo, si nuestra sensación es positiva y la de la otra parte también, estaremos promoviendo futuras negociaciones y un trato estable a largo plazo.

16 Como ejemplo extremo de la actitud de estupidez, referiremos un relato de la antigüedad clásica. Cierto tirano tenía dos cortesanos que se odiaban profundamente. Para curarlos de su odio el rey les reunió y les dijo a ambos: Pedidme lo que queráis, y os lo daré,


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Tipos de negociación Lui fit voir en moins d’un instant qu’un rat n’est pas un éléphant17. La Fontaine. Supongamos que dos personas negocian cómo repartirse un pastel. Salvo el reparto al 50%, cualquier otra proporción supone que el uno va a conseguir más que el otro. Dicho de otra manera: lo que uno gana, el otro lo pierde. A esto se le llama negociación distributiva, y los matemáticos la denominan un juego de suma nula. Pero imaginemos que estas personas se ponen de acuerdo en colaborar para hacer un pastel mayor. Entonces, al repartir, aunque una parte gane menos que la otra, puede ganar más de lo que hubiera hecho con el pastel primitivo. Estamos ante la negociación integrativa.

Mi parte

La del otro

Mi parte

Negociación distributiva Gano/pierdes

La del otro

Negociación integrativa gano/ganas

Figura 1.3.

pero habéis de saber que al otro le daré el doble de lo que cada uno pida para sí. Ambos se quedaron silenciosos, pues si bien la codicia les movía a pedir un beneficio para sí mismos, el pensamiento de que el otro iba a recibir el doble les refrenaba la lengua. Al final, uno de ellos, más estúpido que el otro, habló y dijo: Señor, sácame un ojo y déjame tuerto. 17 Hízole ver en menos de un instante que una rata no es igual que un elefante.

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Cuando obreros y empresarios negocian un incremento salarial sin más, está claro que lo que los obreros consigan arrancar a los empresarios, estos lo percibirán de menos. Pero si los obreros se comprometen a cláusulas tales como paz laboral18 e incremento de la productividad, es posible conseguir un salario mayor, al tiempo que los empresarios también obtienen unos mayores beneficios. Lo que han acordado unos y otros es hacer un pastel mayor para repartírselo seguidamente. • La negociación distributiva supone que uno gana y otro pierde. • La negociación integrativa supone que ambos pueden ganar.

CUÁNDO EMPLEAR EL ESTILO COMPETITIVO O COOPERATIVO Es una de las grandes preguntas en cualquier negociación ¿Qué estilo vamos a emplear? Como en todo, no hay recetas infalibles, ni fórmulas mágicas, pero sí pautas que nos pueden orientar en caso de duda. Las relaciones humanas son como los materiales de construcción, cuando son demasiado rígidos acaban por partirse, pero cuando son suficientemente flexibles pueden durar mucho tiempo. Algo parecido ocurre con la negociación y con las relaciones en general. Si somos demasiado rígidos y no hacemos concesiones, puede que el otro acabe por abandonar la negociación. En cualquier caso, es preferible ser cooperativos en un primer momento, y si la cosa se tuerce, entonces ser competitivos. Recordemos que no hay que ser extremistas. No hay que pecar ni por exceso ni por defecto. Según sea la situación utilizaremos un estilo u otro. Vamos a ver en qué situaciones es recomendable uno u otro estilos. Conviene utilizar el estilo competitivo: • Cuando han abusado de nosotros. Un ejemplo de negociación competitiva es el de la película Rescate interpretada por Mel Gibson. El hijo de un rico empresario norteamericano es secuestrado. Los secuestradores piden dos millones de dólares. El protagonista se resiste a

18 Supone el establecimiento de un sistema de solventar las diferencias y afrontar el conflicto sin recurrir a procedimientos como la huelga, los paros y otros medios de presión sindical.


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pagar la cantidad y cambia su estilo negociador. Ofrece cuatro millones de dólares a cualquier persona que ofrezca una pista sólida de dónde está su hijo. Su intención es sembrar la discordia en el grupo de secuestradores. Los secuestradores utilizan una estrategia competitiva para conseguir el dinero del empresario. El personaje encarnado por Mel Gibson, que quiere recuperar a su hijo, decide también una estrategia competitiva. Así, si de manera reiterada e intencionada han abusado de nosotros y de nuestra confianza no conviene seguir haciendo concesiones. Entre otras cosas porque la otra parte puede tomar nuestras concesiones como debilidad, y en consecuencia las exigencias cada vez serán mayores. No es bueno dejarnos pisotear. Podemos ser competitivos cuando la otra parte lo hace de manera intencionada. Si la otra parte nos amenaza es incluso un momento para retirarnos de la negociación o al menos fingir una aparente retirada. De esa manera incluso podemos obtener alguna concesión del otro al ver que nos retiramos. • Cuando queda poco tiempo. Por lo general ser dialogante y constructivo suele llevar bastante tiempo. Sin embargo, ser directo e ir al grano lleva menos tiempo. Cuando el tiempo está en nuestra contra puede resultar mejor el hecho de comenzar con claridad y exponer nuestros deseos con cierta rapidez. • Ante los ataques personales. Un ataque personal es aquel que se hace, no a nuestras ideas o argumentos, sino a nuestra persona. Si, por ejemplo, se produce algún comentario negativo a nuestra gestión sin razón o sin tener la base de ningún hecho, entonces es hora de pasar al estilo competitivo y plantar cara. • Para ocultar la propia ignorancia. En muchas ocasiones vemos personas vehementes, impulsivas, que emplean un estilo totalmente competitivo. Probablemente bajo ese halo de seguridad aplastante se esconde una ignorancia supina. A veces se recurre a ese estilo para ocultar la propia ignorancia. Incluso los hay que se inventan datos con el fin de no descubrir su propia ignorancia. Ponemos un ejemplo verídico. Una persona quiere pasar a ver el salón de actos de una facultad porque al día siguiente organiza allí una conferencia. A la puerta, un conserje le niega la entrada. El organizador del acto decide tirarse un farol y en tono enérgico le dice al conserje ¿Qué quiere? ¿Que le enseñe el permiso del decano de la Facultad? Finalmente es el organizador del acto el que se sale con la suya cuando no tenía permiso alguno. Las oportunidades para emplear el estilo cooperativo son múltiples.

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• Cuando las fuerzas están equilibradas. Si los procesos negociadores van a ser largos será mucho mejor llevarse bien y crear un ambiente de colaboración. Además, si vamos a necesitar tiempo para negociar es síntoma de que las fuerzas están equilibradas. Cuando los poderes son parecidos y, por tanto, las posibilidades de conseguir concesiones van a ser escasas, es conveniente emplear un estilo cooperativo. • Si la otra parte emplea un estilo cooperativo. Si la otra parte emplea un estilo cooperativo es porque espera que nosotros también lo hagamos. Sus intenciones son buenas. • Si se fomenta el trato personal. Las personas amigables y que se esfuerzan por hablar de otras cosas que no son exclusivamente el asunto del negocio que nos ocupa son personas tendentes al estilo cooperativo. Son personas a las que les importan las personas. Ante una situación de este tipo conviene corresponder empleando el estilo cooperativo. El problema que muchos tratadistas señalan en la negociación cooperativa o gano/ganas, es que cuando un negociador cooperativo tropieza con uno realmente duro e intransigente, el primero tiende a mantener su estrategia cooperativa, mientras que el otro va a aprovecharse de ella sin ofrecer nada a cambio. Es cierto, dicen algunos, que el pastel puede hacerse más grande, pero luego vendrá el problema de repartirlo entre los dos, y en esta tarea el negociador cooperativo llevará siempre las de perder.

Malaret19 afirma que existen solo dos estrategias de negociación, que separamos artificialmente para su estudio y cuyo uso intermitente genera la tercera que, en realidad, es la única: • Crear valor. Todos ganamos, aunque en realidad unos más que otros. Se identificaría con el tipo de negociación integrativa. • Reclamar valor. Lo que yo gano es a costa del otro. Se identificaría con la negociación distributiva. • La rec.creación20 Es el hábil uso de las dos anteriores al mismo tiempo y, según él, la única estrategia eficaz posible. 19

Malaret, J. Op. Cit. P. 16. 20 Rec. de reclamar y creación de creación de valor. Es el hábil uso de las dos anteriores al mismo tiempo y la única estratégia eficaz posible.


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Otro tipo de negociación es la cooperativa. Yo solo no me puedo poner crema bronceadora en la espalda cuando voy a la playa, y tampoco lo puede hacer mi acompañante consigo mismo. Pero podemos convenir que yo le ponga la crema a la otra persona y que la otra persona me la ponga a mí. Otro ejemplo de negociación cooperativa puede ser el acuerdo para conseguir mejores condiciones individuales sumando nuestras fuerzas. Por ejemplo: en unos almacenes hay una oferta: comprar un traje de un determinado tipo cuesta 300 €, pero si te llevas dos, el precio por el par es de 500 €. Yo solo necesito un traje, pero si encuentro a otra persona que necesite también un traje, podemos comprarlo conjuntamente, y ahorrarnos 50 € cada uno de nosotros. Yo solo no me puedo poner crema bronceadora en la espalda cuando voy a la playa, y tampoco lo puede hacer mi acompañante consigo mismo. Pero podemos convenir que yo le ponga la crema a la otra persona y que la otra persona me la ponga a mí. La negociación punitiva es otra cosa. Consiste en infligirle un perjuicio al prójimo y asegurarle que cesaremos en nuestra postura perjudicial para sus intereses si él accede a algo que nosotros le pedimos. De hecho, el mejor ejemplo es el mafioso. En las películas americanas que nos muestran Estados Unidos en los años 30, vemos que los matones de una banda siciliana irrumpían en la tienda o el restaurante de un compatriota, destrozaban todo lo que encontraban y a continuación pasaban a ofrecerle protección. Pero no hay que ir tan lejos. Cuando en las peleas de enamorados una pareja se disgusta y ella le pone mala cara a él y a gritos le hace saber que sus relaciones se han terminado, el conseguir por parte del varón que las relaciones vuelvan a su cauce supone que él haga méritos portándose bien, ofreciéndole un regalo o asumiendo el comportamiento que ella deseaba. La negociación multifases. Se conoce con este nombre a aquel tipo de negociaciones en las que puede haber posteriormente nuevos acuerdos, si este primero fue satisfactorio. La mayor parte de negociaciones comerciales son de este tipo: un fabricante hace a un pro-

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veedor un pedido de prueba, y si el proveedor cumple satisfactoriamente los requisitos de precio, calidad, fecha de entrega, servicio posventa, etc., puede haber sucesivos pedidos. La negociación multifase favorece la confianza mutua y el comportamiento cooperativo. Las partes, además, adquieren un mayor conocimiento de los estilos de comunicación y de negociación de la otra parte, de lo que se derivan ventajas tanto para el vendedor como para el comprador.

EL DILEMA DEL PRISIONERO Se trata de un juego con múltiples variantes, cuya autoría se atribuye a Tuck y que se enuncia del modo siguiente: La policía detiene a dos sospechosos de un delito. No hay pruebas suficientes para condenarlos y, tras haberlos separado, el interrogador les hace a cada uno la misma propuesta: Si confiesas y tu cómplice no lo hace, él será condenado a la pena de diez años, y tú quedarás libre. Si él confiesa y tú callas, serás tú quien cumpla esa pena y él quedará libre. Si ambos permanecéis callados, lo más que podremos hacer es condenaros a una pena de seis meses a cada uno de vosotros, por posesión de armas sin licencia. Si ambos confesáis, los dos seréis condenados a seis años de cárcel cada uno. Este dilema se puede resumir del modo siguiente:

Cuadro resumen

Prisionero A Calla Calla

Prisionero B Confiesa

Confiesa

Ambos son condenados a seis meses

A sale libre B es condenado a 10 años

B sale libre A es condenado a 10 años

Ambos son condenados a 6 años


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Vamos a suponer que cada uno intenta minimizar su condena, sin importarle demasiado la que sufra su cómplice. Supongamos que somos el prisionero A. • Tenemos dos opciones: cooperar con el cómplice y permanecer callado, o traicionar al cómplice y confesar. • Si yo coopero y permanezco callado, y el otro hace lo mismo, saldremos a la calle al cabo de seis meses. • Si yo coopero, pero el otro me traiciona, voy a sufrir una condena de diez años, mientras el otro va a salir libre. • Si yo traiciono al otro, y el otro hace lo mismo, ambos vamos a sufrir una condena de seis años. • Desgraciadamente yo no sé qué va a hacer el otro, y el otro no sabe qué voy a hacer yo. • Si yo confío mucho en la otra persona y en su integridad, deberé permanecer callado, esperando que él haga lo mismo. Pero si mi confianza en él no es tan grande, lo lógico es que confiese, porque en ese caso, si el otro se calla, yo saldré libre, y si él también confiesa, tendré una condena de seis años, que no es tan buena como una de seis meses, pero infinitamente mejor que una de diez años. El otro prisionero tiene exactamente las mismas posibilidades. Las cosas cambiarían algo, pero no mucho, si los prisioneros pudieran hablar entre sí y ponerse de acuerdo en callar ambos. Pero ¿qué seguridad tendría yo, prisionero A, que el B va a mantener su palabra? ¿No sería más bien un refinado engaño para tratar de eludir incluso la prisión mínima de seis meses? En esas condiciones, lo normal sería que ambos confesaran, ya que al confesar eluden la temida condena de diez años, pero de este modo, ambos obtendrían un resultado subóptimo, esto es, una condena de seis años. Sin embargo, si se considera el interés del grupo formado por los dos jugadores, lo normal es que ambos callen y que sufran solo la condena más leve, que sería para ellos el resultado óptimo. Pero para ello deberían anteponer los resultados del grupo a los individuales, y tener una fuerte confianza el uno en el otro, como la que podría darse entre dos hermanos que se quisieran, o una pareja sentimental. También conseguiría este efecto de colaboración el temor a las represalias del otro cuando saliera de prisión al cabo de diez años. Este juego pone de relieve la ventaja de la cooperación sobre la competición, y también la gran ventaja que supone confiar en la otra parte en una negociación.

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Dinámica de la negociación Les querelles ne dureraient pas longtemps si le tort n’était que d’un côté21. La Rochefoucauld, Maximes, 496. La negociación es un fenómeno complejo y cuya dinámica depende de varios puntos principales: a) Lo que se puede y lo que no se puede negociar

Rixaetur de lana saepe caprina22. Horacio. Epístolas. I, 18. Cada uno de los actores de una negociación tiene unos puntos o zonas sobre las que no admite negociación, ni siquiera planteamiento de la misma. Estas zonas inabordables representan auténticos puntos de ruptura, pues en el caso de que la otra parte simplemente insinúe la posibilidad de negociar sobre ellas, el individuo abandonará la mesa de negociación o pasará a la confrontación abierta. Por poner un ejemplo duro pero muy pedagógico: estamos negociando la compra-venta de un solar y el comprador insinúa que accede a nuestra petición a condición de que le permitamos pasar una noche con nuestra propia hija. La reacción de la persona a la que se le hace tan indecente proposición puede ser hasta físicamente violenta. Otras veces la petición puede no ser hiriente, pero resultar igualmente innegociable: por ejemplo una persona me propone que le venda un apartamento de mi propiedad, situado en una playa. Pero ese apartamento fue un regalo que mi padre con gran esfuerzo le hizo a mi madre y en ese lugar hemos pasado toda la familia las vacaciones durante muchos años. La respuesta normal será informar al presunto comprador de que tal apartamento no está en venta, porque para mi tiene un valor sentimental, y que quizás lo vendan mis herederos, pero no yo, mientras viva y tenga uso de razón.

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Las querellas no durarían mucho si el error no estuviera más que en un lado. 22 A menudo se discute por fruslerías. Literalmente, por la lana de las cabras, que como es sabido, no la tienen.


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Por eso es necesario que las partes se informen mutuamente de lo que se puede negociar y de lo que no se puede negociar. Sin embargo, se afirma cínicamente que al final todo es negociable, especialmente lo innegociable. Es posible que así sea, pero hay que reconocer que existen auténticos topes a la negociación por ambas partes. b) El poder

Ce qui me frappe dans le monde, c´est l’impuissance de la force; de ces deux puissances, la force et l’intelligence c’est à la fin la force qui est toujours vaincue23. Napoleón. El poder es la capacidad que tienen algunas personas para influir sobre las creencias o el comportamiento futuro de otras personas. Existen distintos tipos de poder: — El poder coercitivo. Si no haces lo que te digo te castigaré de esta manera... — El poder de recompensa. Si haces lo que te digo, te premiaré de esta manera... — El poder de relación. Hago lo que él me dice, porque es un tío estupendo... — El poder de conexión. Vale la pena estar a bien con él, porque conoce a mucha gente importante... — El poder legítimo. Es el jefe, y donde hay patrón no manda marinero... — El poder de información. Siendo su amigo te enteras de muchas cosas importantes, porque él siempre está bien informado... — El poder de experto. Es un gran profesional, y cuando dice esto hay que hacer, todos le obedecemos...

23 Lo que me choca en este mundo es la impotencia de la fuerza; De estas dos potencias, la fuerza y la inteligencia, es finalmente la fuerza la que siempre resulta vencida.

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De lo anterior se deducen algunas características del poder, como son: • El poder puede depender del puesto, pero mucho más aún de las características personales de los individuos (carisma). • El poder se puede tener en un momento determinado y perderse a continuación, es contingente. • No se tiene igual con todas las personas ni en todas las situaciones. Un experto en supervivencia puede tener un gran poder sobre un grupo en el momento de una catástrofe, y perderlo tan pronto cese la situación de peligro. • El poder se desgasta con facilidad por actuaciones erróneas, por ejemplo, por incumplir promesas. • No importa tanto el poder que realmente se posee como el poder que los demás perciben en una persona24.

El poder se desgasta con facilidad por actuaciones erróneas, por ejemplo, por incumplir promesas. De todos modos, el poder presenta algunas paradojas. Se refiere de Julio César que decía que él era el hombre más poderoso de Roma, y por tanto del mundo conocido entonces, pero que hacía lo que le pedía su mujer, la cual era la esclava de su bebé de pocos meses, con lo que el bebé, paradójicamente, era el hombre más poderoso del mundo. En ocasiones el poder no reside en casa del poderoso sino en la del pobre y humilde, si es capaz de aglutinar las voluntades de una masa crítica de personas. El ejemplo del débil Gandhi y la poderosa Gran Bretaña es un ejemplo típico. Otra paradoja se da entre un negociador que tiene el poder de firmar un compromiso, y otro que tiene que pedir autorización antes de ese trámite: podría parecer que es el primero el que tiene 24 En las relaciones interpersonales lo importante no es la realidad, sino la percepción que de la realidad tienen las personas. Si un atracador me amenaza con una pistola de juguete, pero yo creo que es una pistola auténtica, que está cargada y que el individuo está dispuesto a usarla, la eficacia de la amenaza es la misma que si realmente fuera así.


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más poder. Sin embargo, el segundo, que tiene que interrumpir una negociación para pedir autorización a su jefe para cerrar el trato, puede hacer mover la posición de la otra parte sólo con añadir: Me parece que mi jefe me va a decir que no. Me lo pone usted muy difícil. A mí me gustaría decirle que sí, pero mi jefe es un hombre complicado. Sin embargo, con sólo que moviera usted un par de detalles de poca importancia, me ayudaría a conseguir la aprobación del gran Bwana. Este proceder convierte al contrario en colaborador, puesto que va a abogar por nuestra causa ante su jefe. Incluso, si el trato no llega a tener lugar, se evita el riesgo de que se deterioren las relaciones: Yo, usted lo sabe, estaba a favor de este acuerdo, pero mi jefe (o el Consejo, o el Consejero Delegado) me lo han impedido. Bueno, tal vez en el futuro tendremos la oportunidad de negociar juntos otra vez, y a ver si entonces somos capaces de convencer a esos cabezotas. Tan eficaz es esta táctica de tener que conseguir autorización del jefe, que algunos que pueden decidir por ellos mismos se inventan una autoridad superior a la que tienen que consultar. Y es que el que entra en el debate con el poder de cerrar el trato, se encuentra en una posición débil. c) Las relaciones entre las partes

Una cosa es la amistad y el negocio es otra cosa. López de Ayala, El tanto por ciento. Amiguiños, amiguiños, pero la vaquiña por lo que vale. Dicho popular gallego. El desarrollo de una negociación depende en gran medida de las relaciones y la química que exista entre los negociadores. No es necesario que los negociadores sean amigos y que se aprecien mutuamente, basta con que se respeten y que cada uno de ellos confíe en la honradez y en la palabra de la otra parte, aunque cada cual defienda, como es lógico, sus propios intereses. En algunas culturas, por ejemplo entre los árabes, antes de iniciar una negociación se

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invierte por cada una de las partes una gran cantidad de tiempo en decidir si el otro es de fiar o no. Sorprendentemente, cuando han decidido que pueden confiar el uno en el otro, la negociación es muy rápida, porque se confía en la honestidad de la otra parte. En un pasado nada lejano las grandes empresas de distribución gustaban de tener muchos proveedores, negociando con ellos a la baja y tratando de exprimirles, sea en el precio, sea en el plazo, sea en ambas cosas. Actualmente las mejores empresas prefieren establecer relaciones duraderas con pocos proveedores, con los que llegan a alcanzar una relación de confianza mutua, hasta el punto de encomendar a estos áreas tan importantes como el control de calidad o el desarrollo de nuevos productos. Se trata de sustituir el empeño por arañar nuevas ventajas y en su lugar procurar mejorar en relaciones y confianza mutua que permita a compradores y vendedores conseguir mejorar sus beneficios por un procedimiento no traumático. d) La confianza

Dudar de la fidelidad hace infieles. Saavedra. Idea de un príncipe político cristiano, 51. La confianza mutua entre los negociadores es fundamental para que se viva una negociación con tranquilidad. Cuando buscamos para comprar un coche a un vendedor de confianza, lo hacemos no porque pensemos que no busca el beneficio propio, sería absurdo pensar así, sino porque pensamos que en la búsqueda lógica de su beneficio, no va a tratar de engañarnos ni defraudarnos, entre otras cosas porque espera ganar más de nosotros si nos fideliza como clientes que si nos pierde como resultado de haber abusado de la confianza que habíamos depositado en él. De este modo vemos que la confianza es indispensable en cualquier tipo de negociación. Deberíamos esforzarnos por inspirar confianza en la contraparte negociadora, y que esta confianza permaneciera. Lo cual no quiere decir evidentemente que vayamos a optar por un tipo de negociación en que perdamos de vista nuestros objetivos, sino que vamos a intentar conseguirlos sin dobleces, engaños, trampas u otros procedimientos poco éticos.


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La confianza a veces cuesta años conseguirla, pero se puede perder en un solo instante. A continuación figuran algunas orientaciones para conseguir y mantener la confianza en las personas que negocien con nosotros. • Nuestro aspecto debe ser pulcro y profesional. Nuestra apariencia física (vestido, adornos, complementos...) debe colaborar a la creación de este clima de persona cuidadosa y respetable. • Nuestro lenguaje debe ser correcto, sin ser afectado. • Nuestra comunicación no verbal debe compaginarse con lo que decimos. • Debemos, desde el principio, expresar nuestras intenciones, y hacer ver que son perfectamente normales y éticas. • Tranquiliza mucho citar el nombre de personas que la otra parte conozca y a las que pueda consultar acerca de nosotros, nuestra empresa y nuestra ética. • Debemos mostrar nuestra competencia y profesionalidad en todas las ocasiones. • Cumplir lo que se promete, tanto en lo que se refiere a plazos, a precios, a calidades o a acciones que aseguramos que vamos a emprender. • Procurar, sin pasar los límites de lo convencional, que nuestra relación no se limite solo a lo profesional. • Escuchar atentamente todo lo que nos dicen. • Dar explicaciones cuando se nos demanden. • No rehuir u ocultar temas. Si intentamos que la otra parte no se aperciba de un problema o defecto oculto y, contra nuestro deseo, se da cuenta, podemos perder la confianza trabajosamente ganada, lo cual implica que mencionemos los problemas que podrían presentarse. • A veces hay que perder algo para ganar la confianza. Si hemos cometido un error, y ello ocasiona una pérdida a la contraparte, compensémosle de alguna manera. • No ir demasiado deprisa, ni intentar cerrar un trato sin dar tiempo a la contraparte a pensarlo. • Para ganar, hay que dejar ganar. Si abusamos de nuestra superioridad en un momento determinado, podemos perder un cliente. Mantenerlo puede ser más importante que una ganancia puntual.

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• Seamos siempre éticos. La falta de ética puede conseguirnos ganancias momentáneas, pero cuando nuestra mala fama sea conocida, nadie querrá negociar con nosotros. La ética, por el contrario, siempre paga a medio y largo plazo. En suma, si después de la negociación las partes en litigio han mejorado su entendimiento mutuo, su capacidad para trabajar conjuntamente y su mutua confianza, se puede afirmar que se ha realizado una buena negociación. Tranquiliza mucho citar el nombre de personas que la otra parte conozca y a las que pueda consultar acerca de nosotros, nuestra empresa y nuestra ética.

Intranegociación y extranegociación Líbreme Dios de mis amigos, que de mis enemigos ya me libraré yo. Dicho popular. A veces se negocia en nombre propio, por ejemplo cuando vamos a comprar algo de no mucho valor. Pero frecuentemente el negociador ejerce su función en nombre de un colectivo de personas: una familia, una empresa, una comunidad de vecinos, un partido político... En esos casos existe una doble negociación: la intranegociación y la extranegociación. Pongamos el ejemplo de un director de RR HH que va a negociar con el comité de empresa el convenio colectivo para el año próximo. Antes de sentarse en la mesa de negociación con los representantes de los trabajadores, ha tenido que hacerlo con el comité de dirección de la compañía a la que representa. Probablemente el gerente o el director financiero le pida que no acuerde un incremento salarial por encima de, digamos, el 1,5%. El negociador, que sabe que el IPC interanual está en el 3%, está convencido de que esta oferta es inaceptable por parte de los trabajadores y que provocaría la ruptura, máxime cuando los resultados de


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la empresa son buenos y el comité de empresa ha colaborado en mantener una convivencia social aceptable. En este caso la intranegociación consistirá en convencer al gerente y al director financiero de que aunque la oferta inicial por su parte será del 1%, se sentirá satisfecho en cerrar un acuerdo en el 3%, si además consigue algunas cláusulas interesantes, como puede ser la aceptación de un cambio en el sistema retributivo o que el incremento sea la mitad en fijo y la otra mitad en variable. Lógicamente la extranegociación es la que tendrá lugar posteriormente con el comité de empresa. Paralelamente, el principal negociador del comité de empresa tendrá que intranegociar con el resto de miembros la postura negociadora, tratando de convencer a los más exaltados o utópicos de que a lo único que conducen las peticiones poco razonables es a tensar tanto la cuerda que ésta llegue a romperse.

Las presiones Más pueden tretas que letras. Dicho popular. En toda negociación está siempre presente la noción de distancia. A pesar de que se han aproximado las diferencias iniciales, la distancia entre las posturas de empresarios y trabajadores es aún muy grande, no obstante, se sigue negociando. La frase anterior podría ser una nota de prensa acerca de una negociación laboral. Cuando se negocia, nadie presenta de entrada la propuesta última a la que está dispuesto a llegar, que sería la mínima aceptable. Al contrario, se comienza por la propuesta máxima, y en ocasiones, hasta por la utópica. La otra parte hará lo mismo, y a partir de ese momento, por medio de la negociación se irán aproximando las posiciones hasta que eventualmente se alcance un punto de coincidencia y se cierre la negociación. Por ejemplo: quiero comprar un piso y el propietario pide 300.000 €, y yo le ofrezco 250.000 €. Como uno y otro hemos dado unos precios óptimos para cada uno de nosotros, tenemos un margen de maniobra para aproximar posturas, utilizando las contraprestaciones.

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No hay por qué pensar que el encuentro se tiene que producir en el punto medio que separa a las dos propuestas iniciales. El mejor negociador, y el que mejor aplique las presiones, puede conseguir que el otro se mueva más deprisa que él mismo. Vale, estoy dispuesto a pagar 260.000, pero me lo tiene que dejar vacío el día 1 del mes próximo; él me dice que me baja a 295.000 si me hago cargo de todos los gastos de notaría; yo le digo que subiré a 265.000 si acepta que escrituremos por un precio inferior (el 80% del total) y permite que el otro 20% se lo pague en efectivo25. Y así se van aproximando las posturas y la negociación culminará, a menos que el comprador encuentre otro piso en mejores condiciones o al vendedor le salga otro comprador que acepte sin rechistar el precio que él pide en primera instancia.

pmac

pm

pmav

PMC

i e e e e e e y e e ei ee ee ee te e e y e e e e e e t

PMV

300

265

270 275

PMV Punto máximo del vendedor pmac Punto mínimo aceptable del vendedor

250

PMV Punto máximo del comprador pmac Punto mínimo aceptable del vendedor comprador

pm media aritmética

Figura 1.4. 25 Lo que digo aquí no es legal, desde luego, pero serán pocas las transacciones inmobiliarias en nuestro país en que no se pague parte del total en dinero B.


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Explicación de la Figura 1.4. El PMV y el PMC representan las posiciones o puntos máximos (u óptimos) para el vendedor y el comprador respectivamente. El pm representa el punto intermedio o media aritmética entre las primeras posiciones del vendedor y el comprador. El pmav y el pmac representan las posiciones o puntos mínimos aceptables tanto del vendedor como del comprador, más allá de este punto se situaría el punto de ruptura para uno y otro negociador. Entre el pmav y el pmac existe una zona en donde el acuerdo es posible. De la habilidad de uno y otro negociador dependerá que el punto de acuerdo se sitúe más cerca de la posición del vendedor o del comprador.

Ahora bien, no hay por qué pensar que el encuentro se tiene que producir en el punto medio que separa a las dos propuestas iniciales. El mejor negociador, y el que mejor aplique las presiones, puede conseguir que el otro se mueva más deprisa que él mismo, con lo que el punto de contacto tendrá lugar más cerca de su primera posición que de la suya. Nota: las cantidades representan miles de euros. Y, ¿cómo se aplican las presiones? Bien, en una negociación se requiere que ambas partes negociadoras tengan intereses comunes. Un ejemplo de ello es la negociación laboral. Las empresas tienen necesidad de trabajadores que desarrollen los procesos de producción y/o de servicios, y los trabajadores necesitan empresas que les paguen un sueldo para ganarse la vida. También se requiere que existan unos intereses contradictorios o enfrentados. La empresa quisiera conseguir más trabajo por menos sueldo, y los trabajadores querrían el clásico más jornal y menos horas. Se ha dicho, en consecuencia, que empresas y trabajadores son dos amigos que no pueden verse y dos enemigos que no pueden vivir el uno sin el otro. Para obligar a la empresa a negociar, y para arrancar, como se dice en la espantosa jerga sindical, las mayores concesiones, los representantes de los trabajadores emplean distintos tipos de presiones26: 26 La mayor parte de veces estas presiones funcionan como simples amenazas, pero si las amenazas llegan a convertirse en acciones, el efecto de las denuncias o de las huelgas pueden hundir a la empresa, con lo que los trabajadores pierden su puesto de trabajo.

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• Convocar una huelga o paro indefinido en el momento en que la empresa tiene más trabajo. • Dar a conocer el comportamiento indebido de la empresa a los medios de comunicación, a los accionistas, clientes o proveedores. • Denunciar infracciones de la empresa ante distintos organismos (Inspección de Trabajo, Agencia Tributaria, Sanidad,...). Empresa y trabajadores son dos amigos que no pueden verse y dos enemigos que no pueden vivir el uno sin el otro. Una de las presiones más sutiles es la presión del tiempo. Se refiere que cuando los norteamericanos van a negociar a Japón, los japoneses intentan averiguar, bien sea preguntando en la recepción del hotel, bien sea interrogando directamente a los visitantes, para qué fecha se piensan marchar. Supongamos que han llegado el lunes y que piensan marcharse el sábado. Pues bien, el lunes les dejan descansar, porque suponen que estarán fatigados. El martes los llevan de excursión turística a Kioto, y por la noche tienen una cena con geishas, el miércoles les dejan dormir por la mañana y por la tarde los llevan a ver el Palacio Imperial, y el jueves los distraen con otra atracción local. Por fin, el viernes, víspera de su partida, se sientan a negociar. Los americanos tienen prisa por cerrar algún trato, porque si vuelven a los Estados Unidos con las manos vacías, con todo lo que ha costado ese viaje, su cabeza peligra. Y como siempre que se negocia deprisa se negocia mal, los japoneses, implacables, les meten gol tras gol, eso sí, sin perder la sonrisa y el comedimiento. Todos los venenos tienen su antídoto. Así para evitar que los anfitriones conozcan el día previsto para regresar a Estados Unidos, el visitante norteamericano podría hacer dos cosas: hacerles saber que tiene el billete de vuelta abierto y reservar la habitación del hotel para, digamos, dos semanas. Luego siempre es posible marcharse antes sin incurrir en gastos. Incluso si hubiera alguna penalización económica, la pérdida siempre sería menor que la que se produciría como consecuencia de cerrar un mal trato.


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Los bancos hipotecarios cuando ven a un presunto cliente realmente interesado tratan de averiguar si el cliente tiene comprometida una fecha para cerrar el trato con el vendedor. De este modo pueden dilatar la respuesta el tiempo suficiente para que el cliente acepte casi cualquier condición porque está apurado de tiempo. Casi siempre se cierran malos tratos cuando se está apurado de tiempo. Parece que los orientales manejan mejor que los occidentales el factor presión del tiempo en las negociaciones. En 1968, el presidente de los Estados Unidos Lyndon Johnson quería firmar la paz con Vietnam antes de la fecha de las elecciones, con el fin de capitalizar este triunfo a su favor e impedir que Richard Nixon (a quien las encuestas daban como ganador) llegara a la Casa Blanca27. Mientras los americanos pensaban acabar la negociación en unos días, dado su inmenso poder comparativamente con el de Vietnam, los vietnamitas rentabilizaron el factor tiempo. Para empezar conocían la necesidad de firmar la paz por parte de Estados Unidos y que la firma se realizara antes de las elecciones. En consecuencia, los norteamericanos reservaron lujosas suites para sus representantes en el hotel Crillon durante una semana. Los vietnamitas alquilaron un caserón en una zona más modesta, con un compromiso de ocuparlo durante dos años y medio. Esto les permitió emplear las primeras semanas en cuestiones de protocolo, y de cerrada intransigencia acerca de cuestiones que podrían parecer como muy secundarias, por ejemplo, qué forma iba a tener la mesa de negociación. La prisa por firmar la paz por parte de los americanos les llevó a hacer concesiones excesivas a los astutos vietnamitas. Dentro del factor tiempo existe un antes y un después. Un chiste muy viejo y muy malo, como todos los chistes de profesor, ilustrarán lo que quiero decir. Un caballero se había tragado mientras cenaba una espina de pescado. La espina se le había clavado en el interior de la garganta y 27 Efectivamente, este vuelco electoral se produjo. La paz se firmó tres días antes de la fecha de las elecciones.

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todos los remedios caseros (beber agua, tragar miga de pan, intentar sacarla con unas pinzas...) resultaron infructuosas. El pobre hombre lo estaba pasando tan mal que llamó a su médico, que ya se había acostado, y le hizo ir a su casa para que le sacara la espina. El doctor llegó, y en menos que cuesta contarlo, con ayuda de unas pinzas largas en ángulo y un espéculo, extrajo la maldita espina. — ¡Qué alivio, dijo el caballero! ¿Cuánto le debo, doctor? Y el médico le contestó: — Me conformo con que me pague usted la mitad de lo que me hubiera dado antes de sacarle la espina. De modo que el negociador que revela el tiempo de que dispone: Tengo que terminar esta negociación antes de final de mes, o el presupuesto con que cuenta: Puedo gastar hasta 100.000 €, es seguro que va a llevar la peor parte en la negociación. Por el contrario, puede ser muy útil hacer ver que se tienen otras posibilidades, que se está en tratos con otros vendedores (o compradores). Los compradores suelen usar esta triquiñuela. Se informan de las condiciones del mercado, que el vendedor también conoce, y se selecciona la mejor condición de cada uno de los proveedores, presentándolos como si un solo vendedor presentara todas estas ventajas: Tendrás que hacerme una oferta muy ajustada, porque te informo que la competencia me ofrece un descuento del 15% por pronto pago, una entrega en dos semanas y el servicio técnico gratuito durante los dos primeros años. Cada una de las ventajas es cierta, lo que no es cierto es que las ofrezca un solo vendedor. Y no se miente al afirmar esto, ya que se habla de la competencia, no de un competidor concreto o un único competidor28. En suma, las presiones que hemos visto tienen que ver con el grado en que una parte necesita a la otra y viceversa. Cuando una empresa tiene la posibilidad de elegir para conseguir buenos empleados, puede ser dura en las negociaciones salariales, pero si los buenos empleados de una determinada especialidad escasean, entonces son los trabajadores los que pueden exigir más a la empresa. 28 En las negociaciones no se debe mentir nunca, porque una mentira comprobada significa la pérdida de credibilidad para siempre. Pero una cosa es mentir y otra decir la verdad que me perjudica. La reticencia, la reserva mental, las afirmaciones vagas e indefinidas no son mentir.


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El negociador que revela el tiempo de que dispone, o el presupuesto con que cuenta es seguro que va a llevar la peor parte en la negociación. Sin embargo, hay otros tipos de presiones que no tienen que ver con la necesidad mutua. Los principales son: • Información que nosotros tenemos de la otra parte, y que ellos ignoran que tengamos, y viceversa. • El temor al fracaso o a la pérdida de prestigio. • Repercusiones adversas en el exterior si llega a trascender determinada información interna. Posibilidad de hacer aparecer a la otra parte como culpable de un delito o falta, tanto si es sancionable como si no. • Información que nosotros tenemos de la otra parte, y que ellos ignoran que tengamos, y viceversa Supongamos que nosotros sabemos que la empresa con la que estamos negociando para venderle una costosísima partida de maquinaria para la construcción ha conseguido o está a punto de conseguir unos contratos importantes. La noticia no es pública, pero nosotros hemos llegado a saberlo. No importa que la otra parte finja poco interés por comprarnos. Nosotros sabemos que no tienen más remedio que hacerlo, y si mantenemos la negociación con firmeza acabarán comprando al precio que nosotros queramos y con un mínimo de concesiones. – El temor al fracaso o a la pérdida de prestigio La empresa ha fichado por medio de un headhunter a un nuevo director de RR HH cuyo sueldo excede con mucho a lo que se estaba acostumbrado a pagar. En el Consejo y entre los directivos más veteranos existe descontento por este hecho. El director de RR HH tiene ahora que justificar que le pagan lo que vale, y para ello tiene que negociar acuerdos importantes con el comité de empresa.

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Si el comité advierte esta necesidad de apuntarse tantos, puede negociar la firma de un acuerdo a cambio de múltiples concesiones que el director de RR HH se encargará de vender ante sus señoritos como de poca monta al lado de lo que se ha conseguido. En la negociación un comité hábil puede obtener muchos flecos, que al final igualen o superen al logro que el director de RR HH exhibe como trofeo. – Repercusiones adversas en el exterior si llega a trascender determinada información interna En la empresa se han cometido algunas irregularidades de tipo contable, fiscal, laboral, de prevención de accidentes, de medio ambiente, de calidad, etc. Si una noticia acerca de estas irregularidades saltara al exterior, por ejemplo publicándose en un periódico local, o en forma de denuncia ante la Inspección de Trabajo o de Hacienda, o fuera conocida por los clientes, podría representar una pérdida importante para la empresa. Algunas negociaciones colectivas se mantienen en un clima de veladas amenazas de que, si no se alcanza un acuerdo satisfactorio, se está dispuesto a tirar de la manta, y entonces...

Algunas negociaciones colectivas se mantienen en un clima de veladas amenazas de que, si no se alcanza un acuerdo satisfactorio, se está dispuesto a tirar de la manta, y entonces... – Posibilidad de hacer aparecer a la otra parte como culpable de un delito o falta, tanto si es sancionable como si no


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LO QUE SABEMOS Y LO QUE NO SABEMOS DE NOSOTROS Y DE LA OTRA PARTE ANTES DE COMENZAR LA NEGOCIACIÓN. LA VENTANA DE JOHARY

LO SÉ YO

NO LO SÉ YO

LO SABEN LOS DEMÁS

ÁREA ABIERTA

ÁREA CIEGA

NO LO SABEN LOS DEMÁS

En la década de los 50, dos psicólogos americanos, Joseph Luft y Harry Ingram (Jo-Hary) cuando investigaban sobre dinámica de grupos tuvieron la ocurrencia de representar en un cuadro de doble entrada, extraordinariamente sencillo, un gráfico al que denominaron la Ventana de Johary, muy útil para ilustrar y mejorar el autoconocimiento y el entendimiento mutuo entre personas pertenecientes a un grupo. Dado el auge relativamente reciente de las habilidades soft, más o menos emparentadas con la inteligencia emocional (comportamiento, empatía, cooperación, desarrollo de grupos, etc., y también negociación) este modelo que ya cuenta con 50 años de edad, sigue siendo de utilidad hoy en día. Esta es la representación básica de la Ventana de Johary, con sus cuatro cuadrantes iguales. Las cuatro zonas de la Ventana de Johary.

ÁREA OCULTA

ÁREA DESCONOCIDA

La Ventana de Johary Figura 1.5.

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1. Aquello que es conocido por una persona acerca de sí mismo, y también es conocido por los demás, recibe el nombre de área abierta. 2. Lo que es desconocido para una persona acerca de sí misma, pero que los demás conocen, se denomina área ciega. 3. Lo que la persona sabe acerca de sí misma, y que los demás desconocen, es llamada área oculta. 4. Lo que la persona desconoce acerca de sí mismo y también es desconocido para los demás, lo llamamos área desconocida. Pongamos un ejemplo en el que una empresa promotora y constructora entra en negociaciones con el propietario de un terreno urbano, con la pretensión de comprarlo para edificar un edificio de oficinas. — El área abierta de la negociación (conocida para las dos partes) es que existe un terreno edificable de ciertas dimensiones, situado en una calle determinada de las afueras de una ciudad, que pertenece a una persona concreta, que está ocupado por una construcción muy antigua y deteriorada, que puede ser declarada ruinosa, que está parcialmente habitada por vecinos alquilados, que por sus dimensiones y localización es edificable hasta la altura máxima de ocho plantas; que está libre de servidumbres y al corriente de sus obligaciones tributarias, etc. Por su parte, el vendedor conoce a la empresa constructora, tiene referencias de que es absolutamente solvente. — El área ciega, como dijimos, es aquella que la persona desconoce, pero que es conocida para los otros. En este caso vamos a suponer que la empresa compradora sabe, por tener acceso a información privilegiada en el departamento de Urbanismo del Ayuntamiento de aquella ciudad, que hay un proyecto de construir un gran centro comercial junto a aquella finca, lo que motivará un aumento importante del valor de la edificación, y que además puede cambiar la ordenanza en el sentido de que se permita construir una altura mayor. Por su parte, el vendedor sabe que la empresa constructora no es demasiado ética en sus transacciones y también ha podido saber por un amigo que trabaja en el Ayuntamiento que parece que hay hilo directo entre ellos y el concejal de Urbanismo.


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— El área oculta. En este caso vamos a suponer que el propietario sabe que debajo de su casa existe una importante corriente de agua subterránea, lo que puede dificultar y encarecer notablemente la construcción de sótanos y puede limitar la posibilidad de elevar el edificio más allá de determinada altura. — El área desconocida (para ambos) vamos a suponer en este caso que, en tiempo de la expulsión de los moriscos, una familia que habitaba en aquel terreno en una alquería, y que tuvo que marcharse de España en 24 horas con lo puesto, enterró todo sus bienes en monedas de oro y plata, además de sus joyas y que dicho tesoro aflorará tan pronto derriben el actual edificio y se pongan a preparar el terreno para hacer los cimientos. En la práctica los cuatro cuadrantes pueden tener un tamaño distinto. Al principio de la negociación el área oculta es bastante grande, pero a medida que las dos partes interactúan por medio de declaraciones, preguntas y respuestas, investigación en el Registro de la Propiedad, el Catastro, el Ayuntamiento, y también por catas y mediciones realizadas en el propio terreno, el tamaño de las áreas oculta y ciega irá reduciéndose, al tiempo que aumenta el área abierta. En cuanto al área desconocida, es de esperar que permanecerá inmutable hasta que no se cierre el trato de una u otra manera y aparezca el tesoro escondido. En la práctica de la negociación se requieren habilidades para conseguir la información de que se carece, tales como la escucha activa, el revelar algo de mi información para que la contraparte me cuente algo de lo suyo, pero sobre todo, el inspirar confianza, de modo que lleguen a pensar que no corren ningún riesgo contándome cosas, porque, primero, soy honesto, y segundo, soy discreto. A veces, sin embargo, hay información que de ningún modo les interesa revelar, aunque simpaticen conmigo. En este caso es de mucha utilidad la observación de lo que dicen y cómo lo dicen, lo que callan y también de su comunicación no verbal. Si negociamos en equipo, el poner en común lo que hemos visto y oído y las hipótesis y conjeturas a que ello nos ha conducido puede suplir la carencia de información más explícita.

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Los riesgos en la negociación El que no se arriesga, no cruza la mar. Dicho popular. Alguien definió a la ruleta como el juego más justo que existe. Aunque nunca hayamos ido a un casino, todos conocemos este juego por las muchas películas que han tratado el tema del juego. Se trata de una rueda con 37 o 38 números (según tenga un solo cero o un doble cero) y una bola que gira en dirección contraria a la rueda central hasta que se detiene en uno de estos números. Las apuestas son varias. Se puede jugar a rojo o negro, a par o impar, a falta o pasa, y como en este caso las probabilidades de que salga una cosa u otra es del 50%; si aciertas, por cada euro que te juegues, te dan otro euro como premio. También hay otras jugadas más difíciles: columnas, calles, o incluso jugar a un número fijo. En este caso, si aciertas, te pagan 36 o 37 veces tu apuesta. Es decir, el premio siempre es proporcional al riesgo que se afronta29. Estamos acostumbrados a esta ecuación: a mayor riesgo, mayor ganancia. Vamos a ver que este principio no se aplica forzosamente a la negociación. Vayamos por partes. Para empezar, un doble principio: Tendemos a evitar los riesgos si lo que podemos sacar es conseguir una ganancia. Yo podría ganar más dinero si cambiara de trabajo, pero ¿para qué voy a arriesgarme? Al fin y al cabo, no estoy tan mal. Se arriesgan los que tienen poco que perder. Tendemos a incurrir en riesgos si se trata de defender una ventaja ya conseguida. Este principio explica en parte muchos comportamientos irracionales del comportamiento humano. Tengo un piso de mi propiedad alquilado. El inquilino paga puntualmente y me conserva mi propiedad como si fuera suya. Recientemente me ha pedido que no le aplique el incremento anual previsto porque está un poco justo. Yo insisto en que cumpla las condiciones contractuales y el inquilino se va. A partir de ese momento tardo más de un año en 29 Luego, si sale el cero (o el doble cero, en las ruletas americanas) todos pierden y gana la banca. Por eso se dice que de enero a enero el dinero es del banquero.


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encontrar otro inquilino, que encima se retrasa en pagar y me está arruinando el parquet y el alicatado del baño, que ha llenado de tornillos para colgar mil y un cachivaches. Por no perder una ventaja conseguida, he perdido mucho más.

Cuando se plantea una negociación en la que se ofrece a la otra parte algún tipo de ventaja, se deben garantizar hasta donde sea posible las ventajas ya adquiridas. Un ejemplo laboral: los representantes de los trabajadores, comités de empresa y sindicatos en general se esfuerzan más por conseguir conservar los sacrosantos derechos adquiridos inalienables que por conquistar nuevas ventajas. El intento patronal de convertir una parte del salario fijo en variable en función de logro de objetivos es visto como una amenaza y se le combate porque atenta contra el cómodo salario fijo, en lugar de aceptarlo en cuanto representa una oportunidad para ganar más si se alcanzan los objetivos de venta o de producción. Se lucha por mantener el salario fijo (ventaja ya conseguida) y se combate el salario variable (ventaja por conseguir). Cuando se plantea una negociación en la que se ofrece a la otra parte algún tipo de ventaja, se deben garantizar hasta donde sea posible las ventajas ya adquiridas. Por ejemplo, se puede ofrecer que las personas que prefieran el sistema antiguo puedan seguir en él, y que solo los que lo acepten pasen al sistema nuevo, procurando que el nuevo sistema sea lo suficientemente ventajoso para que los recalcitrantes acepten el nuevo sistema al cabo de algún tiempo.

El mejor momento de comprar género fresco es el sábado, poco antes de la hora del cierre

II Las fases de la negociación a vista de pájaro. El proceso antes de la negociación

SUMARIO. El proceso de la negociación. Antes de la negociación. La toma de información. La identificación de las necesidades de la parte contraria. Conocimiento del tema a negociar. Elaboración del BATNA (o MAPAN). Un procedimiento para valorar alternativas. Establecer la ZOPA. La agenda. Problemas de la agenda. Peticiones excesivas. Condicionantes de las negociaciones. El propio equipo. Cómo nos sentamos. El entrenamiento. ¿Y si la otra parte no quiere negociar? ¿Y qué hacer con los jugadores de póker? ¿Y si mi interlocutor es un tipo correoso que quiere imponer su criterio a toda costa?

El proceso de la negociación Lo que bien empieza, bien acaba. Mas vale un por si acaso que un pense qué. Dichos populares. La negociación es como una comida en la que hay un plato principal, precedido de unos entremeses y seguido de un postre. Estas fases las vamos a denominar sencillamente: antes, durante y después de la negociación. • Antes de la negociación o periodo de preparación. De igual modo que no se puede construir sin cimentar antes la obra, no se puede negociar sin hacer una buena preparación. Una obra buena con una mala cimentación es poco sólida y está sujeta a toda 49

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clase de avatares. De igual modo, la falta de una buena preparación solo puede conducir a malas negociaciones. Siguiendo con el símil, una buena cimentación es una condición necesaria, pero no suficiente para conseguir un edificio sólido. En esta fase previa la mayor parte de la actividad se centra en definir el objeto de la negociación (lo que queremos negociar y lo que no queremos negociar) nuestros objetivos (máximos, medios, mínimos y punto de ruptura), recopilar información sobre nuestra oferta, la otra empresa y los negociadores de la otra parte con los que vamos a encontrarnos, calcular el tiempo que vamos a dedicar a la negociación, establecer una agenda tentativa, porque la agenda definitiva será probablemente objeto de negociación con la otra parte en la primera etapa. De igual modo que no se puede construir sin cimentar antes la obra, no se puede negociar sin hacer una buena preparación. • Llamamos durante la negociación al tiempo que media entre el primer encuentro con la otra parte hasta que se cierra la negociación, tanto si hemos conseguido un acuerdo como si no. En este tiempo se utilizan distintos tipos de comunicación: verbal (oral o escrita) y no verbal. Las actividades prioritarias son establecer la agenda, intercambiar información, dar a conocer las respectivas posiciones, se constatan los puntos de coincidencia y las discrepancias, se argumenta, se hacen ofrecimientos alternativos, se regatea. A veces una parte o la otra se meten en un callejón sin salida y las dos partes hacen esfuerzos por superar estos ocasionales despistes. Se hacen promesas, se amenaza con romper la negociación, a veces se rompe y se buscan argumentos para reanudar las conversaciones... y de este modo se van aproximando las posturas de una y otra parte. Eventualmente se consigue el acuerdo o se interrumpe la negociación sin acuerdo. El tiempo que puede durar esta fase es de difícil previsión, pero conviene tomar amplios colchones de tiempo para no negociar con prisas, que es —ya lo hemos visto— una manera


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segura de hacer malas negociaciones. En esta etapa se pone a prueba muchas veces el control emocional de los negociadores, porque las negociaciones suelen ser bastante lentas, y se requiere un temple especial y una paciencia que no todas las personas poseen. Después de la negociación es el momento de ponernos de acuerdo sobre lo que nos hemos puesto de acuerdo. • Después de la negociación es el momento de ponernos de acuerdo sobre lo que nos hemos puesto de acuerdo. Es decir, los acuerdos se habrán ido tomando por escrito conforme se alcanzaban, pero a veces una y otra parte no han entendido lo mismo. Se trata de conseguir una redacción aceptable para ambas partes, teniendo cuidado de que no queden cabos sueltos o aspectos sin tratar que puedan constituir después una sorpresa. Los acuerdos suelen comprender plazos de revisión, prórrogas de lo acordado, cláusulas de incumplimiento (cláusulas penales), jurisdicción a que se someten las partes para arbitrar en caso de incumplimiento de una u otra parte... Es este el momento ideal para reflexionar lo que hemos hecho y los resultados que hemos obtenido. Si los resultados han sido buenos, corresponde tomar nota de nuestras buenas prácticas con el fin de repetirlas en el futuro, y si los resultados no han sido buenos, o podían haber sido mejores, para detectar nuestros errores y evitarlos en futuras negociaciones. Una vez vistas sintéticamente las tres fases de toda negociación, vamos a hacer una aproximación analítica a las acciones que hemos citado en cada una de las fases.

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ANTES DE LA NEGOCIACIÓN La toma de información A lección sabida, no hay músico malo. (Mi profesor de solfeo, cuando yo era niño). La toma de información, ya lo hemos visto, es una fase fundamental30 de la negociación. Esta etapa es con frecuencia, sino ignorada, bastante descuidada. Sin embargo los buenos negociadores saben que hay que dedicar el tiempo y el esfuerzo necesario para obtener una buena información, y que hay que introducirla como un buen hábito necesario (pero no suficiente, como ya se dijo) evitando y rehuyendo la improvisación, la intuición, y ese mito tan generalizado en nuestro país de ya se nos ocurrirá algo sobre la marcha. Si hemos negociado anteriormente con esas personas o esa empresa, es útil hacer una recopilación histórica, que comprenda entre otros los siguientes puntos: • Acerca de nuestros oponentes. – Resultados anteriores. – Objetivos anteriores. – Estrategias y tácticas que emplearon. – ¿Les metimos algún gol y necesitan sacarse alguna espina? – Duración de la negociación en anteriores ocasiones. – ¿Cumplieron los acuerdos? – Personas que intervinieron las otras veces. – ¿Serán las mismas esta vez? – ¿Qué estilo de negociación adoptaron? – ¿Qué roles adoptaron las distintas personas del otro equipo? – Los líderes del otro equipo ¿tienen necesidad imperiosa de quedar bien ante sus jefes?

30 De paso recalcaremos que el diccionario de la RAE define la palabra fundamento como cimiento en que estriba y sobre el que se apoya un edificio u otra cosa.


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– ¿Tienen actualmente problemas financieros? – ¿Tienen algún tipo de problemas internos (sucesión, facciones enfrentadas, envejecimiento del management, obsolescencia de sus instalaciones) o externos (un competidor poderoso, un mercado difícil, problemas con el fisco o ayuntamiento, problemas con los ecologistas)... – Si es una empresa a la que desconocemos: ¿Qué se dice de ellos? ¿Son buenos pagadores? – Respecto del negociador principal: ¿Sabe negociar? ¿Cuál es su estilo de negociación? ¿Necesita alcanzar el acuerdo? ¿Tiene premura de tiempo? – ¿En qué medida nos necesitan a nosotros? • Acerca de la negociación propiamente dicha. Planificación general aplicando la empatía: desde nuestro punto de vista y desde el suyo. – Temas importantes para uno y otro. – Temas secundarios para uno y otro – Necesidades que tenemos/tienen imperativamente que resolver. – Precedentes en otros lugares, con otras empresas, de otros proveedores, en negociaciones similares... – Consecuencias económicas y sociales de cerrar/no cerrar el trato para uno y otro. – Consecuencias de cerrar/no cerrar el trato para uno y otro respecto de clientes y proveedores. – Consecuencias con el entorno y medioambientales de cerrar/no cerrar el trato para uno y otro. – ... • Acerca del margen de maniobra. – Autoridad delegada con que se cuenta para llevar la negociación y cerrar el trato. – A quién, cuándo, cómo y con qué frecuencia debo tener informado. – ... • Acerca de la propia oferta. – Si se trata de una venta, se requiere tener un conocimiento perfecto de qué estamos ofreciendo, qué modelo, qué prestacio-

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nes, qué plazo de entrega, que garantía, qué servicio técnico, que precio, qué descuento o bonificación podemos ofrecer. – También es interesante conocer datos acerca de otras empresas competidoras nuestras en el mercado, los productos que ofrecen, precios, etc., y muy especialmente ventajas e inconvenientes competitivos de estas marcas o empresas concurrentes. – ... • Acerca de los objetivos. – Objetivos máximos, medios, mínimos y línea de ruptura. – Alternativas creativas, en el supuesto de que no se puedan alcanzar ninguno de los objetivos propuestos31. • Acerca del propio equipo de negociación: – ¿Quiénes van a participar en las sesiones de negociación? – ¿Cuántos vamos a ser? – ¿Qué rol o función va a desempeñar cada uno? – ¿Aportaremos en algún momento un asistente externo o un experto en alguno de los puntos tratados para que informe a las dos partes en negociación? – Si se trata de la venta de maquinaria o un producto de alta tecnología, ¿nos haremos acompañar de un ingeniero o responsable de producción con el fin de que hable con los técnicos de la otra parte? – ¿Tendremos previsto a un hombre bueno, aceptable para las dos partes, para que nos ayude a salir si nos metemos en un callejón sin salida? – ¿Vamos a utilizar a una mosca cojonera32? (Solo si se prevé o se desea generar un clima tenso). – ¿Quién va a llevar la conversación? 31 Supongamos que se trata de venta de maquinaria y nuestro cliente encuentra nuestros precios fuera de su alcance. Podemos ofrecerle alguna fórmula alternativa, por ejemplo venderle maquinaria de segunda mano revisada y en buen estado de funcionamiento, establecer un contrato de alquiler o de leasing, ofrecerle sugerencias sobre máquinaria alternativa, sugerirle la posibilidad de establecer un pacto de recompra… 32 Lo siento, se llama así a la persona que va a tratar de minar la paciencia de un miembro del equipo contrario haciéndole preguntas u observaciones que le hagan perder el hilo, ponerse nervioso, etc.


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– ¿Pueden los miembros del equipo intervenir espontáneamente o han de esperar a ser autorizados por el líder? – ¿Qué código de señales vamos a adoptar? • Acerca del equilibrio de fuerzas. – Puntos fuertes y débiles nuestros. – Puntos fuertes y débiles de ellos. PUNTOS FUERTES

PUNTOS DÉBILES

NOSOTROS

ELLOS

CUADRO RESUMEN DE PUNTOS FUERTES Y DÉBILES

Figura 2.1.

• Acerca de la Agenda. – Temas a tratar. – Ordenación en el tiempo. – Priorización. – Tema puente. – Condicionamiento de unos temas a otros. • Acerca del propio desarrollo de la negociación. – Estrategias y tácticas que pensamos utilizar. – Respuestas que se darán a preguntas previsibles33. – Preguntas que nosotros pensamos plantear. 33

A esto se llama elaborar el argumentario.

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• Acerca de medios auxiliares. – Gráficas. – Cálculos numéricos. – Fotocopias. – Programa de diapositivas proyectables. – Uso de la pizarra o papelógrafo. En ocasiones la información la obtendremos consultando documentos, en Internet, en instituciones tales como el Ayuntamiento, el Registro de la Propiedad, el Catastro... Otras veces la información la obtendremos preguntando a determinadas personas que suponemos bien informadas acerca del tema en cuestión. En este último caso se deben seguir unas cuantas reglas: • Comprobar que las fuentes son fidedignas, y que no nos dan información falsa, interesada o contraria a a nuestros intereses. • Cribar la información que nos den. No toda será de utilidad. • Interpretar lo que nos digan. La gente cuenta lo que cree que nos interesa, y a veces silencia datos de gran interés, solo porque les parece que es irrelevante. • Cuidar de no levantar demasiada polvareda, es decir, que la otra parte a ser posible no conozca las acciones de información que hemos emprendido.

La identificación de los intereses de la parte contraria Para salir adelante con todo, mejor que crear afectos es crear intereses. Benavente. Los intereses creados. Hace años me contaron un chiste, bastante malo por cierto, pero que para nuestros efectos resulta oportuno. En un restaurante coincidieron un inglés, un francés, un chino y un libanés34. Los cuatro pidieron sopa, se la trajeron, y cuando iban a tomarla, en cada uno de los cuatro platos cayó una mosca. El inglés apartó el plato con 34 Los libaneses en cuanto descendientes de los fenicios, han tenido siempre fama de ser buenos comerciantes.


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expresión de disgusto y no se tomó la sopa. El francés sacó la mosca del plato, la tiró y se tomó la sopa. El chino sacó la mosca, se tomó la sopa, y luego, con señales de delectación, se comió la mosca. El libanés sacó la mosca del plato, y dirigiéndose al chino le preguntó: ¿cuánto me das por esta deliciosa mosca? No sé hasta qué punto el proceder del francés y el inglés son típicos, y desde luego, aseguro que los chinos no comen moscas, pero lo que nos interesa de este cuento es el procedimiento del libanés. Él no comía moscas, desde luego, pero quizás podría obtener algún beneficio si se la ofrecía al que parecía estimarlas tanto. Y en consecuencia, se dirigió sin vacilaciones a aquel con quien podría hacer negocio, descartando a los otros dos. En toda transacción es fundamental averiguar qué precisa, desea o aceptaría la otra parte, para ofrecerle justamente esto, a cambio de lo que nosotros deseamos. Si acertamos con las necesidades de la otra parte, podemos hacer un buen trato. Pongamos un ejemplo. Los vendedores de automóviles suelen percibir un rappel o bonus mensual si alcanzan determinada cifra de venta (en euros) o determinada cifra de vehículos vendidos, o ambas cosas combinadas. Si vamos a comprar un coche y estamos a finales de mes, y el vendedor no ha alcanzado esa cifra, necesita vender imperativamente el coche por el que nos interesamos, y si es así, podemos obtener, no un mejor precio, porque este es poco elástico, pero si algunos suplementos extra (embellecedores especiales de las ruedas, un mejor equipo de sonido, una tapicería de precio superior, un salpicadero de madera de mejor calidad que el de serie...). Ahora, si el vendedor ya ha conseguido para ese mes el número de vehículos necesarios para percibir su premio, lo más seguro es que intente retrasar la venta, con el fin de imputar la venta al mes siguiente. En ese caso, los extras que podremos obtener en la negociación serán más modestos que si necesitara alcanzar una cifra de ventas en un plazo corto. En toda transacción es fundamental averiguar qué precisa, desea o aceptaría la otra parte, para ofrecerle justamente esto, a cambio de lo que nosotros deseamos.

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El distinto resultado de nuestra negociación depende de la necesidad de vender el coche antes del 31 del mes en el primer caso. Otro ejemplo similar: algunos productos perecederos se compran a mejor precio en los mercados el sábado a última hora, y más si el sábado es víspera de dos fiestas seguidas o de un puente, porque el carnicero, el pescadero o el frutero saben que si no venden el género en ese momento van a tener que guardarlo en la cámara y sacarlo al siguiente lunes o primer día hábil. Hoy el género está bien, pero dentro de dos o tres días, inevitablemente habrá perdido algo o bastante de su frescura, aspecto y calidad. Si al comprador no le importa mucho el que cuando vaya a comprar le falte algo de lo que pretendía llevarse, vale la pena ir al mercado en esos momentos si queremos obtener un buen precio. El vendedor tiene necesidad de vender para que no se le estropee la mercancía, con lo que la pérdida sería mayor. Si el vendedor de un terreno apto para la construcción, descubre que su comprador ya ha comprado el solar contiguo, el precio sube, porque el vendedor sabe que el comprador necesita su solar para unirlo al que ya posee y poder construir un edificio mayor. Por eso el comprador, lo que seguramente hará es enviar a un intermediario ocultando para quién compra esta persona interpuesta.

B A

D C

Los solares A, B y D son ya propiedad del presunto comprador. El propietario del solar C puede conseguir un precio mayor por su propiedad porque le sirve al comprador para cuadrar una parcela mayor, en la que puede construir un edificio más grande.

Figura 2.2.


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En el ejemplo de los niños que cambiaban cromos, veíamos que cuando a uno de ellos le faltaban pocos para terminar la colección, y el otro lo sabía, la tasa de cambio subía del 1 × 1 al 1 × 10 o incluso el 1 × 20; la razón era que el que poseía los cromos que al otro le faltaban sabía las ganas de terminar la colección que tenía el primero, y también suponía acertadamente que este tendría muchos repes, con lo que no le sería difícil dar una cantidad mayor de cromos repetidos, sin valor para él, a cambio del cromo deseado. De los ejemplos anteriores y de otros muchos que podrían aportarse se deduce que en una negociación a cada una de las partes le interesa descubrir las necesidades reales, no las que manifiesta la otra parte, al tiempo que oculta al otro sus propias necesidades. Es decir, en una negociación es necesario conocer qué quiere la otra parte, pero saber lo que realmente quiere, no lo que parece querer. Recíprocamente, no resulta interesante que la otra parte conozca información relevante sobre nuestras circunstancias. Entre las cosas sobre las que hay que ser muy parco en informar figuran: la razón por la que queremos hacer este trato; cuáles son nuestros verdaderos intereses o limitaciones, qué opción preferimos entre las que la otra parte nos ofrece y cuál es el punto en que consideraremos rota la negociación. Por el contrario, conviene informar a la otra parte con el detalle que sea preciso sobre las opciones alternativas que tenemos si llegara a fracasar esta negociación. Existe una historieta que ilustrará lo anterior: un cazador había conseguido abatir un faisán macho precioso, con largas plumas de color metalizado. Este cazador tenía dos hijas a las que llamaremos Marta y María. Las dos pretendían que el padre les regalara el faisán entero a cada una de ellas, sin que ninguna cediera y, por consiguiente, pudieran ponerse de acuerdo. Todo se arregló cuando el padre les hizo a ambas una sencilla pregunta: ¿Para qué lo quieres? Y ahí se resolvió todo, porque Marta, que era una excelente cocinera, quería hacer un delicioso guiso de faisán, y María, a quien le gustaba confeccionarse sus propias ropas, necesitaba las plumas, todas las plumas del faisán, para hacerse un sombrero de fiesta. Sus intereses, que parecían conflictivos, en realidad eran complementarios. Una canción infantil inglesa, que es en realidad una adivinanza para niños, ilustra a las mil maravillas cómo los intereses conflictivos pueden ser en realidad complementarios.

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Jack Sprat could eat no fat His wife could no eat lean. And so betwixt them both They licked the platter clean35.

Intereses propios

Intereses comunes

Intereses del otro Distintos tipos de intereses Intereses comunes: ambas partes quieren lo mismo por las mismas razones. Intereses complementarios: ambas partes quieren lo mismo, aunque les servirá para satisfacer intereses distintos. Conflictivos: los intereses de las partes se oponen. Indiferentes: Las partes quieren cosas distintas, pero no se perjudican unos a otros.

Figura 2.3.

No siempre es tan sencillo saber lo que realmente quiere cada uno de los participantes en una negociación. Podemos pensar que una persona quiere dinero, y lo que busca es prestigio, o venganza, o... En los ejemplos anteriormente descritos, existen unos límites que no deben ser traspasados, porque en ese caso se rompería la negociación. El vendedor de coches tiene necesidad de vender este coche que precisa para alcanzar la cifra necesaria para obtener su bonus mensual, y en razón de ello, nos hará unas concesiones mayores de lo 35 Jack Sprat no podía comer grasa, y su esposa no podía comer carne magra, y así entre los dos dejaban el plato limpio a lengüetazos. Citado por Fisher y Ury. Op. Cit. P.76.


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normal, pero no podemos traspasar un punto, por ejemplo exigirle que nos cambie por el precio normal la tapicería ordinaria por una de cuero, porque esto excede a sus posibilidades y nos dirá que no. El carnicero al que, valiéndonos de su necesidad de vender para que no se le estropee el género, le hacemos una oferta que él considere abusiva por nuestra parte, nos puede contestar que para eso le echa la carne a sus perros, y hasta puede que se enfade y se niegue a seguir tratando con nosotros. Por otra parte, no nos interesa abusar de nuestra situación de superioridad en un momento dado si tenemos que volver a negociar con la misma persona, por ejemplo en una negociación trabajadores/empresa para recoger los frutos del campo, en la que la empresa, valiéndose de la necesidad de los trabajadores y de que no hay nadie más en ese momento que pueda ofrecer trabajo, imponga a los trabajadores un salario muy bajo, porque si la situación cambiara, por ejemplo por la entrada de otro empleador en el mismo lugar, es posible que los trabajadores no quisieran volver trabajar para la primera empresa. Es decir, en toda negociación, especialmente la que va a reiterarse en un futuro, se debe procurar llegar a un punto de equilibrio en el que ganemos lo que podamos, pero sin presionar excesivamente ni humillar a la otra parte. En una negociación futura, el triunfo de hoy nos podría costar caro. Por otra parte, si en una negociación se obtiene un resultado excepcional no hay que hacer alarde de ello, antes bien, hay que mostrar que nosotros hemos cedido también mucho y darle argumentos a la otra parte para que pueda defender ante sí y ante los demás que ha hecho un buen negocio. De otro modo la humillación infligida se tornaría en rencor y en necesidad de sacarse la espina a la próxima negociación. En otras palabras, la negociación es un juego en el que nunca se celebran los propios goles. En toda negociación, especialmente la que va a reiterarse en un futuro, se debe procurar llegar a un punto de equilibrio en el que ganemos lo que podamos, pero sin presionar excesivamente ni humillar a la otra parte. En una negociación futura, el triunfo de hoy nos podría costar caro.

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Conocimiento del tema a negociar Cada uno hable de lo que sabe y de lo demás que calle. Dicho popular No se puede ser un experto en todos los campos pero, del mismo modo que cuando queremos comprar un coche de segunda mano nos informamos previamente comprando alguna revista de vehículos de ocasión de los precios vigentes en el mercado por marcas y año de fabricación, y haciéndonos acompañar por un mecánico que pueda inspeccionar el coche que nos pretenden vender para verificar si está en condiciones óptimas, cada vez que tenemos que negociar en un campo en el que no somos especialmente expertos necesitamos formación y asesoría.

Elaboración de la BATNA (o MAPAN) The reason you negotiate is to produce something better than the results you can obtain without negotiating (...) Your Batna is the standard against which any proposed agreement should be measured36. Roger Fisher y Willian Ury. BATNA es el acrónimo de Best Alternative To a Negotiate Agreement37. Nada nos impide traducirlo por MAPAN: Mejor alternativa para un acuerdo negociado. Las MAPAN son cruciales en toda negociación, dicen los autores, porque usted no puede hacer una elección acertada a menos que conozca cuáles son sus alternati36 La razón por la que usted negocia es producir algo que mejore los resultados que puede obtener sin negociar (…) Su MAPAN es el estándar contra el cual debe cualquier acuerdo que se proponga. 37 Este término fue acuñado por Roger Fisher y William Ury en su best seller, Getting to Yes: Negotiating without Giving it. Penguin. 1981. La edición de 1992, a la que se incorpora como coautor Bruce Patton, incluye las críticas de los propios autores a sus afirmaciones de la primera edición. Existen múltiples reimpresiones, entre las que hemos manejado la publicada por Arrow Business Book. 1997.


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vas. La MAPAN, dicen, es el único estándar que puede protegerle a usted de aceptar acuerdos que son demasiado desfavorables para sus intereses y de rechazar acuerdos que le interesaría aceptar. De modo que si el acuerdo propuesto mejora a su MAPAN, entonces debe aceptar, pero si es inferior, lo debe rechazar e intentar renegociar el tema. La MAPAN es dinámica y puede variar a lo largo de la negociación. Por ejemplo, si usted desea comprar un coche y advierte una gran competencia entre los vendedores por conseguir el pedido, usted puede —y debe— elevar el nivel de exigencia de su MAPAN. Las MAPAN no siempre son fáciles de visualizar de primera intención, Fisher y Ury proponen un esquema simple para determinar la MAPAN. 1. Haga un listado de las acciones que usted tendrá que llevar a cabo si no concluye la negociación con un acuerdo; 2. mejore alguna de las ideas más prometedoras y conviértalas en opciones prácticas; y 3. seleccione tentativamente la opción que le parezca mejor38. Los propios autores proponen un ejemplo de cómo elaborar un MAPAN basado en la búsqueda de empleo: Situación: Si a final de mes usted no ha recibido una oferta de empleo de la compañía X, ¿qué puede hacer? En primer lugar, desarrollar una lista de acciones: Aceptar otro empleo; buscar empleo en otra ciudad; estudiar un Master. Si usted busca una oferta de trabajo en Nueva York, pero había considerado también aceptable trabajar en Denver, entonces intente conseguir una oferta de trabajo allí. Con una oferta de trabajo en firme en Denver, estará en mejores condiciones de evaluar la oferta de trabajo de Nueva York cuando al fin llegue. Por último, si la oferta de Nueva York no llega nunca, tendrá usted la oportunidad de elegir la segunda mejor alternativa. Cuando se consigue hacer un listado de alternativas, conviene evaluarlas utilizando criterios tales como: ¿Cuál es más aceptable y 38 Si desea establecer su MAPAN y encontrar formas de mejorarla, diríjase a la página web de Harvard Business Esential, www.elearning.bhsp.org/businesstools. Aquí encontrará gratuítamente formularios, hojas de cálculo, check lists y otras herramientas muy útiles para establecer la MAPAN.

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fácil de llevar a cabo?, ¿cuál se podrá llevar a la práctica en menos tiempo?, ¿cuál será la que cueste menos dinero?, etc. En suma, la MAPAN contesta a la pregunta ¿qué haré si no consigo un acuerdo satisfactorio en esta negociación? Si la MAPAN es atractiva se negocia con mucha tranquilidad. Al fin y al cabo, si esto me sale mal, tengo otras opciones casi tan buenas. Pero cuando no hay MAPAN, o esta es débil, se entra en la negociación con espíritu de perdedor39.

UN PROCEDIMIENTO PARA VALORAR ALTERNATIVAS Supongamos que tenemos que elegir un presupuesto de obras en una empresa. En el gráfico suponemos que tenemos cuatro presupuestos (A, B, C y D) Presupuesto A CRITERIOS

Presupuesto B Presupuesto C Presupuesto D

PONDE- Puntos Puntos Puntos Puntos Puntos Puntos Puntos Puntos RACIÓN x Pond x Pond x Pond x Pond

1. Coste 2. Plazo 3. Calidad 4. Estética 5. Reputación 6. Condiciones de pago

Suma =

Suma =

Suma =

Suma =

1. En primer lugar se introducen en el cuadro las alternativas y los criterios. Los criterios en este caso han sido coste de la obra, plazo de terminación, calidad de los materiales empleados, estética de la construcción, reputación del contratista y condiciones de pago. 2. Como no todos los criterios tienen la misma importancia, hay que darles una ponderación, por ejemplo de 1 a 5, siendo 1

39 Como dice un refrán muy conocido por los jugadores de azar, el que juega por necesidad, pierde por obligación.


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una importancia baja y 5 una alta importancia. Otro modo de valoración de criterios es asignarle a cada uno un valor porcentual, de modo que la suma de los valores acordados sea igual a 100. 3. Seguidamente se valoran las soluciones de 1 a 10 respecto de cada criterio. 4. A continuación se multiplica la valoración de cada solución por la ponderación del criterio y finalmente se suman los productos obtenidos. Así la alternativa mejor tendrá un número más alto que las restantes.

En resumen, el objetivo es elaborar la MAPAN propia, procurar que no sea conocida por la otra parte, e intentar, sin embargo, descubrir cuál es la MAPAN de los contrarios.

Establecer la ZOPA Todo necio confunde valor y precio. Dicho popular basado en unos versos de Antonio Machado. Se trata de establecer la Zona de Posible Acuerdo. Es un concepto que utilizamos para explicar que antes de sentarse a la mesa cada parte debe marcarse unos límites de mínimos y máximos, tanto de lo que desea lograr como de lo que está dispuesta a ceder. Se trata de buscar un margen razonable que permita generar opciones para llegar a acuerdos, pero teniendo claro dónde se encuentra el punto a partir del cual ya no nos interesa negociar. La parte superior del gráfico muestra cómo la ZOPA en una compra se encuentra entre lo máximo que está dispuesto a pagar el comprador y el mínimo que está dispuesto a cobrar el vendedor. Cuando se menciona la ZOPA, se suele utilizar la expresión minimax, que es la zona comprendida entre el punto que representa lo mínimo que estamos dispuestos a aceptar y lo máximo que estemos dispuestos a ofrecer.

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ZOPA Precio mínimo vendedor

Precio máximo comprador

ZOPA Punto de reserva comprador

Punto de reserva vendedor

Mejor acuerdo vendedor

Mejor acuerdo comprador

Figura 2.4.

En la parte inferior del gráfico se introduce un nuevo concepto: el punto de reserva, también llamado de ruptura, que es el punto menos favorable en el que aún estamos dispuestos a aceptar un acuerdo. El punto de acuerdo, imposible de representar gráficamente, es aquel en que ambas partes consideran que han obtenido el mejor acuerdo posible. Habitualmente cada una de las partes en una negociación tienden a creer que el punto de acuerdo está muy cerca del punto de reserva del otro, por lo que, mediante técnicas de regateo, van a tratar de aproximarse a aquél todo lo posible, a riesgo, en ocasiones, de romper la negociación.


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Las zonas en que se mueve toda negociación son las siguientes: • Utopía. Es la zona de objetivos muy ambiciosos que son muy difíciles de alcanzar. • Ideal. Es un acuerdo muy ventajoso para nosotros. En esta zona y en la anterior es donde suelen moverse los negociadores muy competitivos. • Equilibrio. Algunos denominarían a esta zona la de los negociadores inteligentes, ya que no aprovecharse de la otra parte, aunque se pueda, permite tener negociaciones futuras. • Mínimo. Es una zona de poco beneficio, en el que nos resignamos a obtener algo, porque en caso contrario provocaríamos la ruptura del trato. Algunos llaman a esta situación salvar los muebles. • Ruptura o Reserva. Es el punto en que nos levantamos de la mesa. Cuando hay que dejarlo, hay que dejarlo.

Distintos tipos de mesa de negociación En ángulo: clima amistoso Mesa redonda, todos cerca: colaboración Los equipos ocupan caras opuestas. Negociación competitiva

Figura 2.5.

La figura nos muestra cómo nuestro punto utópico corresponde con el de ruptura del otro lado. Un trato equilibrado en que ambas partes salgan satisfechas de la negociación es una garantía de continuidad. Obstinarse en obtener todo a cambio de nada puede ser pan para hoy y hambre para mañana.

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La agenda A dinner lubricates business40. J. Boswell. Life of Johnson. No siempre es necesario elaborar una agenda antes de una negociación. Para una simple venta en la que una o dos personas visitan a uno o dos compradores para presentarles una oferta y tratar de conseguir el pedido, no es necesario un instrumento tan formal, pero para negociaciones más complejas, prolongadas en el tiempo y que involucran a varios negociadores por cada una de las partes, por ejemplo en la negociación de un convenio colectivo de ámbito estatal, es imprescindible que ambas partes de antemano se pongan de acuerdo y elaboren la agenda del mismo. La agenda es un documento en el que se anotan: • Temas o puntos que se van a abordar en la negociación, y orden en que van a ser discutidos. De este modo – Cada una de las partes se preparan los temas en el orden en que vayan a ser abordados, incluso puede traer a los especialistas externos oportunos previniéndoles de antemano. – Se van a tratar todos los temas, sin olvidarnos de ninguno y recíprocamente, no se van a tratar más temas que los que figuran en la agenda. – Siempre se sabe lo que viene a continuación, evitando el ¿y ahora qué? • Calendario (días en que se va a negociar) y horario. • Interrupciones previstas para coffee breaks41, almuerzos... • Pausas para reflexión, consultas... • Notificación a los oponentes del número de personas que intervendrán por nuestra parte y de su calificación, con el fin de que la otra parte tenga una idea para conformar su propio equipo. • Asuntos organizativos, tales como si se va a hacer una grabación de las deliberaciones, si se van a recoger por escrito los acuerdos parciales que se alcancen. 40 41

Una comida lubrifica los negocios. Los puristas prefieren hablar de pausas-café.


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La agenda rara vez se cumple al 100% como estaba previsto. De repente surgen imponderables que hacen que una de las partes no pueda presentarse a la reunión un día determinado. Aunque hayamos previsto un horario de terminación de las sesiones de trabajo, no vamos a dejar un tema en el aire cuando parece que con un empujoncito lo podemos terminar ya mismo; se pueden presentar ideas nuevas... sin embargo el tener un marco de referencia hace que nos esforcemos por cumplirlo, con lo que se consigue un mejor aprovechamiento del tiempo y se reducen las divagaciones estériles. El establecimiento de la agenda ya es una negociación en sí misma, puesto que las partes pueden estar interesadas en incluir o excluir algún tema de la negociación, traer un equipo numeroso de negociadores, cuando saben que nosotros solo vamos a ser dos o tres, o aportar unos expertos o consejeros de los que piensan que nosotros carecemos. Normalmente la agenda se suele consensuar entre los máximos representantes de cada una de las partes42, y se suelen convenir incluso oralmente cláusulas de exclusión43. El establecimiento de la agenda ya es una negociación en sí misma En ocasiones el acuerdo sobre la agenda es el primer acto de la negociación en sí misma. En este caso cada parte ha preparado su propia agenda y la negocian como punto de arranque del resto de temas a tratar. 42 En ocasiones, al tratarse de pocas personas, y por buscar un terreno neutral y un ambiente relajado, estas personas se citan para almozar, y en el curso de la comida o al final de ella consensúan este tema, y de paso los negociadores principales se tantean y obtienen una primera impresión los unos de los otros. Sin embargo, como veremos más adelante, en algunos países, por ejemplo en Alemania, una comida con vino antes de una negociación despierta muchos recelos. Allí la comida solo está justificada después de haber cerrado con éxito la negociación. Le pregunté a un alemán el porqué de la aversión a una comida antes de iniciar una negociación, y la respuesta fue que los alemanes piensan que los que invitan van a aprovechar la euforia de la comida y el alcohol para sacarles información. 43 En la negociación colectiva los representantes de los trabajadores suelen gustar de emplear la llamada táctica de la alcachofa. Se va negociando hoja por hoja y siempre queda una hoja más por negociar, aprovechando para introducir temas que en principio no se había pensado que iban a formar parte de las conversaciones. Contra esta táctica de la alcachofa, algunos la llaman del salchichón (lonchita tras lonchita) se utiliza la táctica del paquete: Estos son los temas que se van a tratar, y en modo alguno se introducirá ningún tema más.

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El momento de negociar Colloquii iam tempus adest44. Ovidio. Ars amandi,v. 607. – Los estudios desarrollados por la empresa consultora en ventas Frost and Sullivan revelan que el momento mejor es entre las diez y las doce de la mañana y también después de las dos. Sin embargo estos horarios no son aplicables en nuestra cultura, puesto que aquí se realiza una comida copiosa hacia las dos o tres de la tarde, mientras que en Estados Unidos se come una insignificancia en torno a las doce de mediodía. La utilidad del estudio radica en que nos hace pensar en que hay horas mejores y peores, y será la experiencia la que nos hará determinar unas y otras. La norma fundamental es que no se puede persuadir a alguien que está hambriento – Alimentados, relajados y felices45. Es frecuente en las comidas de negocios que el que quiere persuadir a otro lo haga en el curso de una comida. El tema se aborda a la hora del postre o del café. No se puede persuadir a alguien que está hambriento. – En los concursos de belleza se constató que las primeras y las últimas candidatas tienen más posibilidades de alzarse con el premio. Esto se debe a lo que en Psicología se llama efecto de primacía y recencia. Por extensión en Estados Unidos se ha empezado a establecer los llamados beauty contest, que consisten en que varios oferentes de un servicio exponen sucesivamente su oferta ante los potenciales clientes. Aronson comenta que si la decisión ha de ser tomada rápidamente tiene más posibilidades el último oferente, mientras que si va a pasar algún tiempo antes de cerrar el contrato, las ventajas van para el primero. 44 45

Ahora es el momento de hablar. Elliot Aronson. El animal social. Alianza Editorial, 2004. Madrid.


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¿Y cuánto tiempo debe durar una negociación El tiempo necesario en función de mi presupuesto de tiempo y energía. La primera constatación es que algunos negociadores pretenden agotarnos psicológicamente por cansancio y tornarnos vulnerables. Si es así, y usted se siente agotado, pida un receso y descanse. No le importe confesar que está agotado, seguro que la contraparte ya lo sabe porque su aspecto físico así lo denota. Alternativamente diga que necesita usted comprobar unos datos, consultar con su jefe, lo que sea, antes de negociar agotado. En cuanto al tiempo que puede usted conceder a una negociación, encontrará útil plantearse algunas preguntas basadas en el cálculo precio/hora: ¿Cuánto vale mi tiempo en términos de salario? ¿Cuánto dejo de ganar por estar dedicado a este asunto? ¿Merece la pena conseguir el negocio dada la inversión de tiempo (que es dinero)? Hay que tener claro que se debe tener un presupuesto de tiempo, para no caer en el llamado error del inversionista, que cuando está perdiendo se resiste a vender sus acciones esperando que el mercado rebote, con lo que su pérdida al final es mucho mayor.

Problemas de la agenda C’est une prevoyance très necessaire de sentir qu’on ne peut tout prevoir46. Rousseau, Contrat sociale, IV, 6. La redacción de la agenda, como queda dicho, ya es en sí una negociación en la que la parte contraria puede intentar introducir ciertos elementos de presión que favorezcan a sus intereses, acción que, naturalmente, debemos contrarrestar por nuestra parte. Las pretensiones más frecuentes por parte de la otra parte presente en la negociación son los siguientes:

46

Es una previsión muy necesaria comprender que no es posible preverlo todo.

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• Introducir en la negociación temas que no queremos o no podemos negociar en estos momentos, o quizás nunca. Por ejemplo, imaginemos que en una negociación comercial sobre pesca entre Marruecos y España, los marroquíes, aprovechando la necesidad que tiene España de mantener y aumentar los caladeros, quisieran introducir de matute y como parte inseparable de la negociación el tema de la soberanía de Ceuta y Melilla. • Excluir de la negociación temas que son vitales para nosotros. Por ejemplo, imaginemos que en una negociación laboral colectiva la Dirección de la Empresa se negara a tratar los incrementos salariales (salario fijo), aceptando, eso sí, hablar de temas de incentivación por logro de objetivos. • Cantidad y calidad de los participantes en la reunión. Aunque al final la negociación vaya a tener como interlocutores a unas pocas personas de cada parte, una táctica de los comités de empresa es acudir a la reunión el comité en pleno, mientras que por la otra parte acude quizás solamente el director de Recursos Humanos, acompañado de un abogado laboralista. Aunque la batalla sea solo dialéctica, el número impresiona, y más todavía si los no negociadores del comité de empresa asumen roles tales como, jalear a sus líderes, acoger con risas las propuestas de la otra parte, hacer chistes sobre la propia propuesta, etc. • Participación en la reunión de terceras partes. No es lo mismo negociar entre obreros y empresarios solamente, que si en la negociación figura como tercero en discordia una representación del Ministerio de Trabajo en nombre y representación del Gobierno. • El propio lugar en que va a tener lugar la negociación. Respecto de esto, no todos los negociadores mantienen las mismas teorías. La mayoría prefieren jugar en campo propio, ya que la familiaridad con el entorno y el estar rodeado de los objetos familiares, tranquiliza a la par que ayuda a sentirse fuerte. Algunos, sin embargo, prefieren que la negociación tenga lugar en campo ajeno. Como me decía un veterano abogado curtido en las lides de la negociación. Si estoy en el despacho del otro, puedo levantarme y hacer ademán de marcharme, o incluso irme de verdad, y no pasa nada. Pero si están en mi


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propio despacho no puedo echarlos, ya que esto sería una afrenta que rompería la negociación actual y cualquier posible negociación futura. Otras ventajas de jugar en campo ajeno, o neutral son: – Evitar interrupciones por parte de compañeros, jefes o colaboradores, o llamadas telefónicas inoportunas. – Que la otra parte conozca el lugar de trabajo y puedan quedar desfavorablemente impresionados, bien porque sea demasiado modesto o por que esté desordenado, bien por que sea demasiado lujoso. El problema del terreno neutral, es que quizás no lo sea para los oponentes, que pueden estar familiarizados con él. • Registro de lo negociado. Dando por supuesto que ambas partes negocian de buena fe, es conveniente ir registrando, precisamente por escrito, los acuerdos parciales y los acuerdos de principio que se alcancen. Este registro, comprobado por ambas partes, ayuda mucho en la redacción del acuerdo final y evita muchos quid pro quo, intencionados o inocentes. Probablemente, la vigencia de lo ya acordado quede supeditada a que se alcance un acuerdo global, pero aún así, es conveniente que estas cosas se fijen por escrito. La mayor parte de presiones de las que podemos ser objeto por los problemas de agenda aquí comentados se pueden solucionar participando las dos partes en la elaboración de la misma, y reaccionando a tiempo ante cualquier intento de introducir una condición excesivamente beneficiosa para la otra parte.

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PETICIONES EXCESIVAS 47

Magna petis, Phaeton . Ovidio Al establecer la agenda percibimos que los puntos que desean tratar son a todas luces excesivos, bien sea en número (demasiados puntos a tratar) bien sea en magnitud (pretensiones desorbitadas para cada punto). Si esto es así, debemos pensar en una táctica de la otra parte: — Al pedir muchas cosas, lo lógico es que ellos mismos sepan que no van a poder conseguirlas todas, y que algunas de sus pretensiones van a caer en las primeras escaramuzas, pero con ello conseguirán un efecto de: yo ya he renunciado a muchas cosas, ahora renuncia tú a algo. — Al pedir por ejemplo un precio excesivo, lo que pretenden es que el punto de corte sea muy alto. Por ejemplo, por un bien que puede valer 35 millones de euros, piden 50. Esto me obliga a ofrecer 20 millones, para que al acercar las posiciones quede más o menos en torno al precio real del bien. Pero si hacemos esto nos van a decir: Esto no es serio. Yo he pedido el precio que estimo normal y tú me ofreces el 40% de mi precio. Eso no es negociar. Si yo te pido 50, y tu me ofreces 40, esto es negociable, pero tu oferta es muy inferior a lo que podríamos llamar normal. Vamos a hacer como que tú no lo has dicho y como si yo no lo he oído y volvamos a empezar, pero ahora, por favor, haz una oferta razonable. Sorprendentemente esta táctica tan simplona funciona bien en muchas ocasiones.

47 Ovidio, en Las Metamorfosis 2 nos refiere cómo Faetón, hijo de Febo, pide a su padre ser él quien conduzca el carro del Sol. Febo le contesta Magna petis Phaeton, et quae non viribus istis munera conveniant. Pides grandes cosas, Faetón, que no convienen a tus fuerzas.


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Condicionantes de la negociación Quien vende, remata, quien compra, de ser rico trata. Dicho popular. La negociación, en principio, es una acuerdo abierto sujeto a la voluntad de las partes. Por acuerdo abierto hay que entender que, de nuevo en principio, se puede acordar casi cualquier cosa. Y en ese casi es donde hay que introducir los condicionantes y límites de la negociación. Uno de los principales condicionantes suelen ser los precedentes. En efecto, si anteriormente hemos negociado la venta de una máquina para el mismo comprador, las condiciones de precio, plazo, intereses, seguro, etc., operan como condicionante. Esto quiere decir que el precio actual y las otras condiciones no podrán ser muy distintas de las de la negociación anterior. De igual modo, si somos propietarios de un piso en una urbanización, y los pisos de similares características que se han vendido en el pasado inmediato han tenido un precio de, digamos 420.000 €, este precio va a operar como condicionante tanto en la mente del comprador como en la nuestra. Nuestro piso podrá incorporar algunas ventajas, tales como una orientación privilegiada o una reforma reciente, pero el precio de las anteriores transacciones va a condicionar el de esta. El caso de la venta de la máquina es un precedente con nosotros mismos, el del piso es un precedente del sector. Si anteriormente hemos negociado la venta de una máquina para el mismo comprador, las condiciones de precio, plazo, intereses, seguro, etc., operan como condicionante. Esto quiere decir que el precio actual y las otras condiciones no podrán ser muy distintas de las de la negociación anterior. Otro grupo importante de condicionantes lo constituyen los límites del comprador: los principales límites son de autoridad, de política, financieros, tecnológicos y legales.

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• Límites de autoridad. El comprador puede estar autorizado a llegar a una cifra, pero no a pasar de ella. En ese caso tendría que solicitar una autorización superior con una nueva intranegociación. Frecuentemente en las negociaciones se suelen escuchar expresiones del tipo de: yo bien quisiera, pero si voy a mi jefe con un trato cerrado con esa cifra me tira por la ventana. Tendrás que rebajarlo a tanto si quieres que me lo quede48. • Límites de política. Se producen cuando uno de los términos del acuerdo quebranta alguna política de la otra parte. Por ejemplo, en la negociación del sueldo de un empleado: Me gustaría poderte decir que sí, pero esto no es posible: tenemos una política que dice que en una categoría dada el sueldo fijo de la persona que más perciba no puede ser superior en más de un 20% del de la que menos perciba. Lo que me pides no puede ser. Ahora, para lo que no existen límites es para el componente variable del sueldo ligado a los resultados. Si tú alcanzas los objetivos y los superas ampliamente, como estoy seguro que puedes hacerlo, no hay techo para tu variable. • Límites financieros. Son lisa y llanamente el, no puedo pasar de tanto, porque no tengo más49. • Límites tecnológicos. No puedo entregarte tu encargo para la fecha que quieres, porque poniéndome ahora mismo a fabricarlo, dejando de lado otros encargos anteriores, tardaría al menos diez días más del tope que me pones. Te puedo hacer un 48 Esta limitación puede ser cierta o no. Quizás el comprador sí tiene autoridad para llegar a la cifra que pretende el comprador, pero pone como excusa a su jefe para conseguir una rebaja sustancial. De hecho, una táctica muy socorrida es esta, la de alegar que se tiene señorito ante el que justificar la gestión. Incluso se puede decir: Mira, yo no le puedo decir al Consejo que las condiciones van a ser estas. Sugiéreme un cambio que yo pueda defender, porque esto, tal y como me lo pones, es indefendible. 49 Un ejemplo de cómo aplicar los límites financieros en orden a conseguir un precio más ventajoso: En un viaje a Turquía, uno de mis amigos quería adquirir una alfombra que le agradaba sobremanera y que además tenía las dimensiones justas por él requeridas. Después de una negociación extenuante en la que llegó al mínimo posible, le dijo al vendedor: Mira, no voy a decirte que la alfombra no me gusta o que tiene este o aquel defecto para conseguir que me bajes el precio. La alfombra está muy bien, y me gusta mucho. Además, creo que el precio que me pides es justo. Pero tengo un pequeño problema. Mira, le dijo al vendedor, este es todo el dinero que tengo, mi tarjeta de crédito y la de mi mujer están a cero. Dámela por un precio que me permita coger un taxí para ir a casa cuando llegue a Madrid y el resto es tuyo. Por supuesto que hoy la alfombra luce en el suelo de su casa, y no sé de qué está más satisfecho mi amigo, si de poseerla, o de su talento negociador.


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doble ofrecimiento, o bien eres un poco más flexible con la exigencia del tiempo, o si para ti la fecha es irrenunciable, podemos introducir unas modificaciones mínimas en el encargo, que son las que mayor tiempo me van a consumir, y entonces podría entregártelo aproximadamente para la fecha que quieres. • Límites legales. Se dan cuando la pretensión de la otra parte chocan con una norma nacional, autonómica o municipal, que no es posible eludir, ante la cual le ofrecemos una alternativa legal. Cuando la otra parte nos intenta aplicar alguno de los límites aquí mencionados lógicamente para defender mejor sus intereses, se les puede decir que todos los límites son negociables y alterables50, y que con el tiempo todas las cosas innegociables, si hay interés por una y otra parte, acaban por ser negociadas. Otro tipo de condicionantes lo constituye el factor tiempo.

Con el tiempo todas las cosas innegociables, si hay interés por una y otra parte, acaban por ser negociadas. En el Capítulo I ya hemos mencionado la presión del tiempo como uno de los medios para conseguir tratos más ventajosos, porque siempre el que negocia con prisas negocia mal. Pero no hemos hablado de lo contrario, la presión del tiempo ilimitado. Este condicionante se da cuando, por ejemplo, el propietario de un campo querría vendérselo a su vecino, quien está interesado en la compra, pero que para conseguir una rebaja, y siendo improbable que el propietario se lo venda a otro comprador, le hace ver que no tengo prisa, tenemos todo el tiempo del mundo, ya te lo compraré, pero ahora tengo muchos gastos con la boda de mi hija, a primeros de año volvemos a hablar del asunto... De este modo pretende que el vendedor le haga una oferta más ventajosa. 50 Por ejemplo se puede decir algo así como: Pero esa norma es para la circunstancias normales, pero esta es especial, por tal y tal razón.

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El propio equipo A man, be the Heavens ever praised, is sufficient for himself; yet were ten men, united in Love, capable of being and doing what ten thousand singly would fail in51. Carlyle, Sartor Resartus, III, 12. Excepto en las negociaciones individuales (un negociador por cada lado) lo habitual es acudir a las sesiones de negociación en equipo. Algunos de los miembros de estos equipos se asocian a roles clásicos de todas las negociaciones. Citemos algunos. • El líder. Es la persona que preside y coordina el propio equipo. Abre la sesión, da y quita la palabra, propone el orden de discusión de los temas, hace y recibe ofertas, acepta o deniega... • El poli bueno. Su función es la de crear un clima agradable que dé a los oponentes una ilusoria sensación de relax y de comodidad. En ocasiones parece desmarcarse de las opiniones más duras de los miembros más duros de su propio equipo. De este modo es posible que los oponentes le busquen como mediador para limar asperezas con algún miembro de su equipo. • El poli malo. Es justamente lo contrario del anterior. Su función es exasperar lo justo sin correr el riego de romper la cuerda. En ocasiones el líder le pedirá con una mano que se modere, mientras que con la otra le indicará que siga dando la vara. • El ordenancista. Frena la negociación cuando no interesa, o pide plazo para considerar si lo que se está discutiendo es viable desde el punto de vista legal o de políticas internas. • El hombre escoba. Está atento a todo. Recoge opiniones, ofertas, argumentos. Se encarga de hacer los resúmenes o sumarios y de redactar las conclusiones o los acuerdos parciales alcanzados. 51 Un hombre, por siempre sea alabado el Cielo, se basta a sí mismo; pero diez hombres, unidos por el Amor, serían capaces de ser hacer lo que diez mil no lograrían por separado.


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CÓMO NOS SENTAMOS 52

Tim Hindle en un interesante librito ilustrado, propone cómo debería sentarse un equipo de tamaño reducido de cinco miembros, cada uno de los cuales desempeña uno de los roles anteriormente descritos.

Poli malo

Poli bueno

Líder

Ordenancista

Hombre escoba

EQUIPO PROPIO

LOS OTROS

Líder

Figura 2.6. • El líder ocupa el centro de la mesa, justo enfrente del líder del equipo contrario. • El poli bueno está, sonriente, a su derecha, transmitiendo buenas vibraciones a los oponentes y mostrando que su propio líder, al confiarle el lugar de preferencia, opta por una negociación relajada. • El poli malo se sienta en un extremo, desde donde intervendrá cuando sea necesario, pero sin imponer su presencia cuando se requiera un clima más amable. • El ordenancista ocupa la izquierda del líder, para asesorarle sobre limitaciones legales, informes económicos, políticas de la compañía, normas restrictivas, etc.

52

Hindle, T. Negotiating skills. Essentials managers. Dorling Kinderley. Londres,

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53

• El hombre escoba (frecuentemente una mujer) ocupa un extremo desde donde puede observar, sin ser demasiado observada, a los miembros del otro equipo: sus reacciones, sus roles, sus comunicación no verbal, etc.

El campo de batalla ...siempre el traidor es el vencido, y el leal es el que vence. Anónimo Suponga que quiere cerrar un trato con un cliente ¿Cuál sería el lugar idóneo para sentarse? Cliente

D

B

C

A

Si se sienta en... • B puede provocar un enfrentamiento directo con su cliente, pues además de la distancia se opone frontalmente a él. • D puede ayudar a cerrar la venta, pero solo si ya tenemos una buena relación previa con el cliente, pues quizás este sienta que invadimos su espacio vital. • C en ningún caso. Además de situarnos en sus antípodas transmitimos un mensaje de indiferencia. • A es el ideal por varias razones: – Nos permite un contacto visual fluido pero desahogado. – La posición de tres cuartos permite al cliente no sentirse excesivamente presionado, pues puede regular el contacto en mayor o menor grado.

53 Las mujeres suelen ser excelentes negociadoras: dominan mejor que los hombres la expresión oral, les agrada trabajar en equipo, son excelentes observadoras, escuchan mejor que los hombres, les intimida la jerarquía mucho menos que a los hombres y dominan el arte de la empatía. Prometo que redacto esta nota por propia voluntad y sin mediar amenazas ni coacciones de nadie. (Nota de Luis).


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El entrenamiento Learning by doing54. John Dewey En los cursos de negociación comercial que algunas empresas imparten a sus comerciales siempre figura una parte, muy importante de role-playing, en la que unos formandos actúan como vendedores y otros como compradores. La actuación es grabada en vídeo y posteriormente analizada para detectar los puntos fuertes y los puntos necesitados de mejora de cada negociador. El empleo de las técnicas de asertividad, la escucha activa, la petición de un cambio en la orientación, simplemente el no interrumpir al otro cuando está hablando, requiere un aprendizaje, que no se alcanza en absoluto por mucho que se lea en un libro o nos lo expliquen minuciosamente, del mismo modo que no se puede aprender a nadar en un aula. La Historia (saber) se puede aprender leyendo. Las destrezas (saber hacer) se adquieren practicando. No se puede aprender a nadar en un aula. La Historia (saber) se puede aprender leyendo. Las destrezas (saber hacer) se adquieren practicando. Los negociadores adquirirían mucho antes y mucho mejor las habilidades si realizaran un entrenamiento o simulación de negociación, preferentemente grabada en vídeo antes de convertirse en negociadores efectivos. Otro modo acreditado de adquirir las habilidades negociadoras es participando como acompañante de un buen equipo de negociación, con funciones reducidas, por ejemplo, repartir papeles y tomar nota de los acuerdos, para posteriormente pasar a desempeñar funciones más complejas.

54

Aprender haciendo.

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¿Y si la otra parte no quiere negociar? En ocasiones el problema no es cómo negociar, sino conseguir que la otra parte quiera sentarse a la mesa de negociaciones con nosotros. La razón que más frecuentemente causa negarse a negociar es que la otra parte está satisfecha con la situación actual, y no ve la necesidad de cambiar las cosas, al menos de momento. La segunda razón, que es consecuencia de la anterior, es la idea de que no nos necesitan para conseguir sus objetivos. Para combatir ambas ideas y conseguir que la otra parte acepte negociar se debe llevar a su ánimo que: • La situación actual no es buena para ellos, o que siendo momentáneamente aceptable, en poco tiempo va a tornarse en un serio problema. • Que nosotros, mejor que otras personas o empresas, podemos ayudarles a solucionar sus problemas. Para conseguir ese cambio de actitud hay que conseguir que la otra parte sea consciente de: • Los problemas actuales que su negativa a negociar le reporta. • Los problemas futuros que se le van a presentar si no pone remedio a tiempo... • Las ventajas que conseguiría negociando con nosotros. • Si el problema reside en nuestro interlocutor, por motivos personales o deformación profesional, y no tanto en la empresa, hay que intentar disparar más alto y conseguir que esta información alcance a las personas de más arriba con poder de decisión. Es posible que el simple enunciado oral o escrito de los problemas que pueden derivarse de su negativa a negociar no sea suficiente para conseguir que se sienten en la mesa de negociación. Quizás sea necesario manejar las amenazas, que como se indicará más adelante deben reunir la triple característica de ser creíbles, visibles e irreversibles. Para conseguir que la empresa se siente a la mesa de negociación con los representantes de los trabajadores, el comité de


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empresa tiene en ocasiones que iniciar alguna acción lo suficientemente lesiva para hacer pupa a la empresa, pero no demasiado agresiva como para infligirle un daño irreparable. Las amenazas deben reunir la triple característica de ser creíbles, visibles e irreversibles.

¿Y, ¿qué hacer con los jugadores de póker? No olvides que siempre habrá otra partida de póker, si no mañana, pasado mañana o la semana que viene. Me gusta pensar en el póker como un juego constante que dura toda mi carrera. Jennifer Harman Se dice que el póker es tanto un juego de personas que juegan con cartas como un juego de cartas que se juega con personas. En cualquier caso tan importante es tener buenas cartas como identificar el tipo de jugador con el que nos jugamos el dinero55. El jugador que conoce a sus oponentes sabe si es aficionado al farol, o sólo va cuando tiene un buen juego, y eso da una ventaja competitiva de primer orden. Aquí nos vamos a referir a un tipo de negociador que identificamos con el típico cara-de-póker, persona poco expresiva que nos da muy poco feedback, que no acertamos a saber si nuestro producto o nuestros argumentos le agradan o no y, en consecuencia, nos desorientan. Algunos caras-de-póker lo son naturalmente, es decir que en todas las ocasiones son personas poco expresivas. Otros han aprendido que esta táctica suele dar buenos resultados en la negociación porque descoloca a la otra parte, por eso es un comportamiento utili55 www.caradepoker.com, En está pagina se hace una divertida clasificación de los tipos de jugadores con nombres divertidos: la roca, calling station, agresivo, maníaco, farolero, sólido, tiburón…

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zado con frecuencia por seleccionadores de personal y personal de departamentos de compras de las empresas. Los primeros esperan obtener más información, y los segundos poder arrancar concesiones más ventajosas para su empresa. Pero también es un procedimiento usado por las personas que quieren dar una imagen de neutralidad y no comprometerse demasiado pronto. Los canarios tienen una expresión, que me encanta por lo concisa y expresiva: deja ve. Es decir, a ver que es lo que nos dice. El negociar con caras-de-póker suele producir una serie de efectos indeseables en nosotros mismos: • Pérdida de la confianza en nosotros mismos, lo que nos puede llevar a quedarnos literalmente en blanco, sin saber qué decir, o al contrario, nos incita a hablar a gran velocidad, bien sea para encontrar algo que arranque un destello de interés en nuestro interlocutor, o sencillamente porque lo estamos pasando mal y queremos terminar cuanto antes. • Introducir cambios en nuestra presentación. O bien añadiendo sobre la marcha argumentos que no estaban programados, o bien callando partes enteras de nuestro discurso que pensamos que no son del gusto de nuestro interlocutor. • Exagerar: hacer promesas de cualidades del producto o de bondades del acuerdo difíciles de mantener en todas las ocasiones: Usted puede contar conmigo las 24 horas del día, 365 días al año… • Anticiparnos a objeciones que el otro no nos ha presentado, y que quizás ni siquiera se ha planteado. Cuando obramos así solemos empezar con frases del tipo: Quizás usted pensará que…; puede que le parezca… • Limitar nuestras preguntas. Es un error típico: tememos tanto que nos den una respuesta evasiva que inconscientemente no hacemos muchas preguntas, y es una lástima, porque preguntar es quizás la manera de hacer reaccionar a los caras de póker. • Hablar de más, dar información excesiva, que más adelante puede volverse en contra nuestra, repetir lo ya dicho, por no saber qué decir.


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Bueno, ¿y qué podemos hacer con los cara-de-póker? • Lo primero es pensar que un cara-de-poker no es necesariamente una persona hostil hacia nosotros. Seguidamente prepararnos para lidiar con una persona que da poco feedback. Con el tiempo, si seguimos negociando con la misma persona aprenderemos a identificar minúsculas reacciones que nos indicarán lo que realmente está pensando acerca de nuestra propuesta. • No ir a la reunión solos, ir acompañados de una persona que sea buena observadora y que nos dé feedback acerca de las reacciones que ha percibido. Esta información puede ser de mucha utilidad para la siguiente reunión. • Huir de las muletillas que sirven para repetir innecesariamente datos y argumentos. Algunas de estas son: Para decirlo de otra manera, para que quede perfectamente claro, me gustaría resaltar que… No es que estas introducciones y las repeticiones consiguientes sean malas en sí. Es el excesivo recurso a estas muletillas y a estas repeticiones lo que es malo. • Preguntar. Utilizar preguntas abiertas mejor que cerradas; amplias mejor que las que se pueden contestar con pocas palabras, y no dudar en plantear preguntas típicas de petición de feedback: Me gustaría saber qué opina usted de mi propuesta; No sé si mi oferta satisface sus necesidades, y me gustaría conocerlas para poder ofrecerle una solución más ajustada a ellas… • De la misma manera que no debemos rellenar los silencios del otro con nuestras propias palabras, tampoco es conveniente compensar las reacciones bajas o nulas de la otra parte con una sobrerreacción por nuestra parte. Tratemos de ser menos expresivos de lo que lo somos habitualmente.

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¿Y si mi interlocutor es un tipo correoso que quiere imponer su criterio a toda costa? Suaviter in modo, fortiter in re56. Locución latina Supongamos que somos vendedores de una empresa y que visitamos a la empresa cliente, descubriendo que nuestro anterior interlocutor ha sido transferido a otro lugar de la empresa y que su puesto lo ocupa ahora un tipo duro que, sin duda, buscando impresionarnos e impresionar a sus jefes, practica un estilo de negociación en el que menudean las frases del tipo: lo vamos a hacer a mi manera; estas son mis reglas; te voy a decir cómo lo vamos a hacer, y otras lindezas por el estilo. Lawrence Susskind, en un artículo titulado Striking a deal with a difficult negotiator57, esboza una triple hipótesis cuando nos encontramos con un negociador aparentemente irracional: 1. El oponente es perfectamente racional; lo que pasa es que tú no sabes las presiones que sufre. Quizás se le despidió de otra empresa en el pasado por no haber sido capaz de mantener la intranegociación al tiempo que llevaba la extranegociación. Quizás esté nervioso porque su actuación no es juzgada positivamente desde dentro de su propia organización y no es lo suficientemente duro. El autor recomienda que se intente verificar esta hipótesis con el propio interesado y se le ofrezca algún tipo de protección, tal como hacer circular un borrador de las aproximaciones que vayan teniendo lugar entre ambos. Otra cosa que se puede hacer es seguir hablando, reservándose el derecho de cortar la negociación si esta se hace realmente imposible, agarrándose a la primera ocasión en que sea posible mostrarle a nuestro oponente: 1) la mutua necesidad de su empresa y la nuestra; 2) la improcedencia de sus peticiones. Si sigue en su postura, preguntarle francamen56

Suavemente en el modo, fuertemente en la cosa. 57 Es posible bajarse el artículo de www.hbswk.hbs.edu, la página web de la Universidad de Harvard.


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te si existe algún problema entre su compañía y la nuestra que nosotros no conozcamos. 2. El oponente es perfectamente racional, pero emplea esta estrategia de reclamar valor o de negociación competitiva. Esta estrategia no es irracional, porque si la ha usado en el pasado y le ha proporcionado el éxito, lo lógico es que siga con ella. Por otra parte, en ese supuesto, si accedemos a sus peticiones, sus reclamaciones cada vez serán mayores. En este caso el autor recomienda usar propuestas del tipo ¿Qué tal si...?, insistir en criterios objetivos e intentar conseguir acuerdos parciales. También recomienda tratar de ampliar el círculo de negociadores trayendo gente de su propia organización y animándole a que traiga gente de la suya. Otra táctica es hacer circular memorandos de cada sesión, con lo que le quedará claro que otras personas se van a enterar de lo que está haciendo. 3. El oponente es realmente irracional. En ese caso lo que procede es redactar un informe completo que recoja todas las ofertas y condiciones, y hacer llegar este escrito a sus superiores inmediatos. Personalmente opinamos que este procedimiento es medicina de caballo, pero si el negocio corre serio peligro de irse a pique, es legítimo intentar una operación a corazón abierto para tratar de evitarlo.

Como en la esgrima, en la negociación se puede recurrir a estrategias ofensivas o defensivas

III El proceso durante la negociación

SUMARIO. El inicio. El tema puente. Los argumentos. Las amenazas. Los puenteos. Un relato real. Un problema o una oportunidad: las coaliciones. La comunicación no verbal. ¿Verdad o mentira? El sistema de señales. Estrategias, tácticas y técnicas típicas de la negociación. El análisis DAFO. Intercambio de información. Preguntas. Preguntas pasado/presente/futuro. Las preguntas de Neil Rackham. El arte de escuchar. La escucha activa. El arte de preguntar. El dominio de las emociones. Saber pedir. El regateo. Las concesiones. En caso de estancamiento. Hacer una propuesta. Quién debería hacer la primera oferta.

El inicio Punctuality, said Louis XIV, is the politeness of Kings. It is also the duty of gentlemen, and the necessity of men of business58. S. Smiles. Self-Help, 9. La primera recomendación para esta etapa es ser puntual. Con ello manifestamos nuestro respeto por los oponentes. Ser puntual implica haber planificado con colchones de tiempo para obviar los problemas de última hora que no dejarán de presentarse. En cuanto tomemos contacto con el otro equipo, la persona principal en cada uno de ellos presentará a los participantes que no sean 58 La puntualidad, dijo Luis XIV, es la cortesía de los reyes. Es también el deber de los caballeros y la obligación de los hombres de negocios.

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conocidos por los demás. Esta presentación será muy breve e incluirá solamente el nombre y apellido de la persona y el puesto que ocupa en la organización. Los recién presentados saludarán a los miembros del equipo contrario con un apretón de manos. Es importante memorizar el nombre de las personas a las que no conocíamos, por si en algún momento tenemos que dirigirnos a ellas emplear la música más agradable a los oídos de cada cual: su propio nombre. Cuanto menor sea el nivel de la persona a la que nos dirigimos, más apreciará el uso de su nombre con seguridad y sin equivocaciones. En negociaciones muy formales, cada persona tiene ante sí un letrero con su nombre en caracteres grandes para poder ser leídos a distancia, pero como no siempre es así, y como puede darse el caso de que hablemos a una persona cuando no ocupe su sitio, vale la pena invertir un poco de tiempo y de esfuerzo en memorizar los nombres. Si hay intercambio de tarjetas, no guarde la que le entregan distraídamente en el bolsillo sin apenas mirarla. Es una señal de desprecio, o al menos de poco aprecio59. Se recomienda tener planificado lo que vamos a hacer en los primeros cinco minutos, y haber distribuido los roles previamente: quiénes van a hablar y quiénes no lo van a hacer. No hablar no quiere decir no hacer nada. Hay acciones muy interesantes reservadas a los que, en principio, y salvo que se les invite a ello, no van a negociar directamente. Veamos algunos de estos roles: • Tomar notas para comentarlas después. • Hacer cálculos sobre lo que representa económicamente cada uno de los puntos abordados. 59 Los japoneses se suelen quejar de que los occidentales en general y los españoles en particular cometen esta falta de educación consistente en guardar las tarjetas de visita sin prestarles atención. Ellos, por el contrario, cuando reciben una tarjeta de alguien a quien acaban de conocer, la miran por los dos lados (las tarjetas en Japón se imprimen en japonés por una cara y en inglés por la otra) la toman con las dos manos, como si se tratara de un objeto precioso, la leen detenidamente, y cuando llegan al puesto o cargo de una persona emiten un sonido, que a mí se me antoja muy cómico, una especie de ¡Ooooooh! Entre admirado y respetuoso, con lo que indican lo impresionados que están por el nivel profesional del que les ha entregado su tarjeta. Otra costumbre de los japoneses respecto de las tarjetas de visita es que cuando se sientan con siete u ocho personas a las que acaba de conocer, disponen ante sí extendidas en la mesa las tarjetas precisamente en la disposición en que se sientan las personas a las que acaba de conocer. De este modo les es posible dirigirse por su nombre a cada uno.


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• Estar atento a la comunicación no verbal de la otra parte para detectar sus reacciones a nuestras ofertas. • Tomar nota sobre la actuación de nuestros propios negociadores para posteriormente darles feedback. • Esperar a que surja el tema en que se es experto para dar la opinión técnica. • Repartir documentos, fotocopias, etc. • Estar atento a la intendencia: agua, papel, caramelos... • ... Es importante memorizar el nombre de las personas a las que no conocíamos, por si en algún momento tenemos que dirigirnos a ellas emplear la música más agradable a los oídos de cada cual: su propio nombre. A algunos negociadores les agrada entrar directamente en materia, aquí te pillo, aquí te mato. Sin embargo, es aconsejable llegar a este punto de una manera más lenta y gradual60. En la etapa inicial se debe conseguir suscitar y mantener un clima de confianza. Habitualmente los dos máximos negociadores inician una conversación en la que se evita entrar en materia directamente. Esta conversación puede referirse a la coyuntura económica o a las perspectivas de negocio en el sector de que se trate. Quizás hablen de sus respectivas empresas y el momento en que se encuentran... De una manera gradual esta conversación se irá deslizando hacia el tema objeto de la negociación. Aunque los temas que se van a negociar tienen normalmente un contenido económico, el clima suscitado inicialmente y la simpatía 60 Los árabes invierten mucho tiempo en iniciar la negociación propiamente dicha. Cuando no conocen al negociador hablan con él durante bastante tiempo y le preguntan por sus padres, sus hijos (jamás por su esposa) su trabajo, su ciudad. Esta especie de interrogatorio persigue decidir si deciden confiar o no en el negociador. A veces, para expresarle que han decidido confiar en él, lo toman de la mano y mantienen esta postura durante bastantes minutos, lo que para un occidental medio suele ser desagradable, porque no solemos estar acostumbrados a este contacto entre varones. Ni que decir tiene que una negociación con una mujer es impensable. Una vez han decidido confiar en la otra parte, el proceso de aceptación es rápido, porque más que los argumentos, confian en la persona.

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y respeto mutuos entre los negociadores ayudará no poco a conseguir un acuerdo. Este clima del que hemos hablado es especialmente necesario cuando se va a producir una nueva negociación cada cierto tiempo. Si la negociación va a ser única, no es preciso invertir tanto tiempo en establecer estas bases de cordialidad. Pero ¿quién puede decir si una negociación será o no única? Suponemos que el tema de la agenda ya se habrá zanjado anteriormente, con lo cual en un momento dado se encontrarán con que hay que empezar a centrarse. Si se trata de una venta, lo normal es que la empresa vendedora haga una presentación de su oferta, y quizás utilice para ello una proyección en pantalla. Los datos económicos (precio, financiación, descuento ofrecido inicialmente) se dan normalmente por escrito, así como las especificaciones técnicas del producto. Esta presentación tiene que ser esmerada desde el punto de vista técnico (calidad y profesionalidad de las transparencias, presentación oral, seguridad en la respuesta a las preguntas que eventualmente se puedan plantear), así como desde el psicológico (duración no excesiva, elección del momento oportuno, etc.). En el caso de una negociación laboral colectiva, puede que se inicie haciendo un balance de las negociaciones anteriores, de las razones por las que se han denunciado los acuerdos alcanzados anteriormente, y las peticiones o reivindicaciones que se presentan en el momento actual. Después de que hable el primero, la otra parte contestará presentando su visión del problema, los puntos de acuerdo y también los de desacuerdo. De este modo se dan a conocer sus posiciones respectivas y se pone de manifiesto la distancia que les separa. En la negociación colectiva, normalmente la primera sesión se agota aquí, una vez cada una de las partes ha puesto sobre la mesa sus pretensiones. En otro tipo de negociaciones, por ejemplo en la comercial, si se desea llegar a un acuerdo rápido, las partes empiezan a moverse haciéndose mutuamente pequeñas concesiones, con lo que la distancia se reduce, aunque no lo suficiente, pero se pone de relieve la voluntad negociadora de una y otra parte. No es conveniente que las sesiones de negociación sean muy prolongadas. Existe un aforismo que dice que el cerebro no asimila lo que el trasero no aguanta. Esto quiere decir que cuando nos cansamos de estar sentados, la productividad de la reunión decrece a


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pasos agigantados. Se puede establecer un descanso, por ejemplo a la hora y media o dos horas, para tomar un bocado y para visitar al Sr. Roca, pero eso no quiere decir que valga la pena prolongar la sesión más allá de las tres horas. No solamente los rendimientos son decrecientes, es que cuando estamos cansados podemos excitarnos, perder el control de nuestros nervios, ofender a la otra parte, decir más de lo que conviene, equivocarnos en los cálculos...61. No es conveniente que las sesiones de negociación sean muy prolongadas. El cerebro no asimila lo que el trasero no aguanta.

El tema puente Non disprezzate mai troppo l’opinione contraria alla vostra62. Graf, Ecce Homo, 329. La siguiente figura muestra el distinto punto de vista de los temas de negociación para las dos partes implicadas. Supongamos que la parte A es la representación de los empresarios y la B la representación de los trabajadores. Los signos + que el tema es muy interesante, y el – que se considera como muy adverso. Vemos que el tema 9 es muy atractivo para las dos partes, al tiempo que el 1, las dos partes están de acuerdo en rechazarlo. Por su parte el 3 es muy atractivo para el grupo A, mientras que el 1 lo rechaza. Lo contrario pasa con el 7, que es muy atractivo para el equipo B y es rechazado por el equipo A. El tema 2 es intermedio para el grupo A y es rechazable para el grupo B. El 4, al contrario, es intermedio para el grupo B y es considerado negativamente para el grupo A... etc.

61 Algunos negociadores emplean como táctica el cansancio o la irritación del adversario. Es una táctica que yo no recomiendo, pero que conviene conocer para no dejarse enredar por ella. 62 No despreciéis nunca demasiado a la opinión contraria a la vuestra.

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A +

– – B +

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Figura 3.1.

Una vez entendido el gráfico, diremos que sería muy arriesgado empezar negociando el asunto 3 o el 7, porque son los que enfrentan más a ambos grupos, y se corre el riesgo de que se rompa la negociación en el primer round. Se puede empezar por el 9 o el 1, en el que ambas partes están a priori más o menos de acuerdo y, aunque haya diferencias de matiz, se puede conseguir en poco tiempo el consenso. A esto lo llamamos un asunto o tema puente. Algo que sea lo suficientemente importante (el asunto puente no debe ser una fruslería) y que produzca el efecto euforizante de esto va por buen camino. Posteriormente se abordarán otros asuntos y es posible negociar el acuerdo en los puntos difíciles intercambiando concesiones en el punto 7 por concesiones en el punto 3, pero eso se hará cuando ya haya algo negociado que no queremos perder. Acordémonos de que la tendencia psicológica es a conservar las ventajas adquiridas y no emprender acciones que puedan poner en riesgo lo que ya hemos conseguido.


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Los argumentos argumento: (del lat. argumentum) m. Razonamiento que se emplea para probar o demostrar una proposición, o bien para convencer a otro de aquello que se afirma o niega. DRAE En negociación argumentamos para mostrar la bondad de nuestra propuesta, o bien para refutar los inconvenientes que la otra parte puede oponer a nuestra propuesta o producto. En otro lugar de este mismo capítulo se ha comentado la necesidad de elaborar el argumentario, conjunto de argumentos o respuestas a preguntas o dificultades previsibles. Hoy en día la mayor parte de páginas web de empresas u organismos públicos o privados suelen contener un argumentario bajo el nombre de FAQ o frequently asked questions63. La elaboración del argumentario de un producto material, por ejemplo un automóvil, se realiza listando y describiendo las cualidades del producto en cuestión y los servicios que puede prestar. Por ejemplo: Bajo consumo, solo 6,5 litros por 100 kms. A la velocidad de 100 km/hora en tereno asfaltado y llano64. Airbag en asientos traseros y en el techo del vehículo. Etc. Una vez realizado este listado hay que traducirlo a su formulación ESPU (Esto significa para usted) y aquí introducir la ventaja competitiva del vehículo. • Esto significa para usted que para ir de Madrid a Zahara de los Atunes en donde pasa sus vacaciones, si sale con el depósito lleno no necesitará parar para repostar, y solo habrá consumido 30 litros de gasolina de 95 octanos. • Esto significa para usted que en caso de vuelco las personas que ocupan el asiento trasero tienen muchas posibilidades de salir ilesos, o en todo caso con lesiones superficiales. Mientras que las consecuencias en los vehículos que carecen de esta prestación, no se las quiero ni contar. 63 No sé porqué no lo traducimos de una vez por PFF. Preguntas que se formulan frecuentemente. 64 Por cierto los vendedores de coches omiten lo de la velocidad y el tipo de terreno.

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De igual modo hay que elaborar un listado de los puntos débiles del producto, pues es más que posible que los compradores los conozcan porque los han leído en una revista del automóvil, porque se lo han comentado en su taller o se lo han dicho otros propietarios de coches de la marca. En ese caso hay que contrarrestar los defectos innegables con argumentos positivos. Las argumentaciones comerciales hay que adaptarlas al cliente potencial y a sus motivaciones de compra. La gente puede comprar un coche por diseño, seguridad, economía, afán de destacar, capacidad, dureza y mil motivaciones más. Una vez descubiertas estas por el vendedor, presentará los argumentos que mejor cuadren a la personalidad del comprador y a sus motivaciones de compra. Ante la observación Este coche es más caro que otros de la misma gama, se puede contestar alternativamente: • Bueno, le va a costar más de entrada, pero haciendo 20.000 km al año, la diferencia se la habrá ahorrado en gasolina al cabo de tres años, y mientras estará disfrutando de este coche único. • Sí, cuesta un poco más que otros coches de la competencia, pero este modelo no tiene prácticamente averías. Además, en los talleres de la marca el precio de repuestos está en promedio un 12% más bajo que el de esa marca que dice usted, y la hora de mano de obra está 3 € más barata. • La diferencia de precio que usted menciona se debe a los dispositivos de seguridad que llevan incorporados todos los modelos de serie: neumáticos más anchos, reducción de espacio de frenada, airbags en todas las partes posibles... créame, invertir en la seguridad de usted y de los suyos es siempre un buen negocio. • Sí, es un coche muy exclusivo para una minoría selecta. Usted estará orgulloso de poseer este coche que no puede comprar todo el mundo. Pero hasta los mejores argumentos pueden fracasar si se cometen errores de comunicación interpersonal. Por ejemplo, si el vendedor expresa dudas acerca de la capacidad para comprar o conducir el coche por parte de su cliente: Mucho coche para una mujer, señora... Los argumentos constan de varias partes: declaración, datos, garantía, apoyo y reserva.


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Declaración: es la conclusión que se desea que el receptor acepte o crea. Datos: son los hechos o razones que se aportan para apoyar la declaración Garantía: frase de contenido general que permite pasar de los datos a la declaración. Apoyo: una frase que garantiza la garantía. Reserva: una expresión que limita la validez de la declaración, para indicar al oyente que nos adelantamos a sus objeciones. Se puede sustituir la reserva por un calificador, esto es, una expresión dentro de la garantía, del tipo quizás, probablemente, pensamos que es...

DATOS

DECLARACIÓN

GARANTÍA

RESERVA

APOYO Figura 3.2. Este coche es el de mejor relación calidad/precio de la actualidad.

• Fue nombrado coche del año. • Tiene una línea preciosa. • Es muy seguro. La mejor garantía de lo bueno que es un modelo es el tiempo que dura en el mercado.

Mientras la casa no decida hacer otro modelo que lo supere.

A plena satisfacción de sus usuarios, como hemos comprobado en los estudios de satisfacción postventa realizados por una empresa independiente.

Figura 3.3.

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En cuanto al lenguaje, en los argumentos se deben seguir algunos principios: • Huir de palabras que pongan a la defensiva: avería, problema, retraso, accidente, lesión... En lugar de... Este coche apenas tiene averías. Ya se han corregido los problemas que tenía antes este modelo. En caso de accidente...

Mejor decir Este coche le dará muchas satisfacciones. Este modelo incorpora cada día nuevas ventajas. Usted disfrutará de este coche muchos años.

• Huir del no. En lugar de... No se lo puedo hacer hoy. No lo sé. No podemos hacer eso.

Mejor decir Se lo puedo hacer mañana. Lo voy a averiguar. Lo que podemos hacer es...

• Evitar las frases negativas. En lugar de...

Mejor decir

Nunca realizamos ventas a crédito, a menos que las financiemos nosotros mismos.

Tenemos un servicio de financiación que le atenderá perfectamente y en condiciones muy competitivas. Estamos abiertos hasta las 9.

Cerramos a las 9.


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• Huir del condicional y sustituirlo por el tiempo presente o futuro65. En lugar de... Se lo serviríamos a domicilio.

Mejor decir Se lo serviremos a domicilio. Se lo servimos a domicilio.

• Huir de los adversativos pero y sin embargo. En lugar de... Se lo podemos servir, pero tardará una semana.

Mejor decir Se lo podemos servir y solo tardará una semana.

• Huir de los superlativos que inducen a la desconfianza. En lugar de calificar, describa o justifique. En lugar de... El motor de este coche es buenísimo.

Mejor decir El motor de este coche es el mismo que el del Audi 5.

• Huir de dar órdenes. En lugar de... Lo que tiene que hacer. Tráigame la escritura de compraventa.

Mejor decir Lo que podría hacer. Vamos a necesitar la escritura de compraventa.

65 En el primer caso hace pensar que dudamos de que la venta se consume, en el segundo y tercero lo damos por descontado.

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Una vez expuestos nuestros argumentos, lo normal es que estos no sean aceptados sin más por la otra parte. Lo corriente es que a nuestra propuesta se le pongan pegas. Debemos tener en cuenta que las objeciones no son algo que solo se produce en la negociación. También hay objeciones en la vida diaria. No hay negociación, ni día, sin objeción. Para muchas personas las objeciones resultan desagradables. A esos les recomendamos que concentren sus esfuerzos en otra actividad. Nada más ilusorio que una negociación sin objeciones. ¿Se imagina el lector a un futbolista de primera división declarando lo que sigue? Lo que no soporto del fútbol son los golpes que a veces se lleva uno. Los golpes, el contacto físico y el dolor es parte del fútbol, no es algo disociable. Otro tanto ocurre con las objeciones que, a veces, suponen la sal de una negociación. El buen negociador presta atención a las objeciones que se le plantean. Por el contrario, cuando olvida o elude las objeciones la otra parte piensa que no se le está teniendo en cuenta. Las objeciones no son sino oportunidades de afianzar la relación con la otra parte. Si somos valientes, afrontamos las dudas y las resolvemos nos ganaremos la confianza de la otra parte y las posibilidades de cerrar el trato serán mayores. Tengamos presente que, con la resolución de objeciones, podemos salir ganando. Si el interlocutor sigue hablando con nosotros, aunque sea planteando objeciones, es porque sigue interesado en cerrar un trato.

Nada más ilusorio que una negociación sin objeciones. ¿Se imagina el lector a un futbolista de primera división declarando lo que sigue? Lo que no soporto del fútbol son los golpes que a veces se lleva uno. Veremos qué y cómo hacer para lidiar con las objeciones, esto es, cómo manejarlas. Para ello seguiremos cinco sencillos pasos: 1. Recibirlas con serenidad. No debemos asustarnos de ellas, sino afrontarlas con valentía, pues de esa manera transmitimos seguridad. Las objeciones pueden aparecer con dos intenciones: por falta de información del que las expone, o


2. 3. 4. 5.

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por desconfianza y que sean lanzadas en forma de ataque. Sea por un motivo u otro, si nuestra reacción es de pánico o defensiva, no estaremos transmitiendo esa seguridad que la otra parte espera de nosotros. Escucharlas. No debemos interrumpir a la otra parte en ningún momento. Debemos prestar atención y practicar, más que en otro momento del trato, la escucha activa. Controlarlas con una pausa. Conviene no precipitarse en la respuesta. Es preferible esperar un par de segundos para ver si la otra parte ha terminado o no y entonces responder. Identificarlas. Antes de responderlas debemos saber si la objeción que se nos plantea es tal o es una excusa o un examen, esto es, nos están poniendo a prueba. Responderlas. Finalmente deben ser respondidas si tenemos las respuestas certeras; adelante pero ¿y si no? Para ello disponemos las siguientes herramientas: • Contrapregunta. ¿A qué se refiere con…? En debate este elemento es conocido como impugnación dilatoria. Se gana tiempo para pensar la respuesta adecuada. • Devolución. ¿Está seguro de que…? De esta manera conseguimos que la persona se responda la pregunta a sí misma y piense en lo que ha dicho. • Ventaja-desventaja. Frente a una desventaja expuesta por la otra parte siempre podemos aludir a las ventajas. • Provocación. Si nuestro interlocutor permanece en silencio debemos animarle a que presente sus objeciones pero sin precipitación ni prisa por nuestra parte. • Dilación. Si lo que necesitamos es tiempo para pensar la respuesta podemos conseguirlo haciendo de nuestra respuesta una dilación: Le respondo en un momento, pero antes permítame que le pregunte si...

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Las amenazas ¿Leoncitos a mí?66 Miguel de Cervantes. El Quijote. Parte II, cap. XVII. La negociación en general, y no solo la punitiva, es un juego sutil de promesas y amenazas más o menos expresas o sobrentendidas. En el argumento de un vendedor de coches laten, aunque no se expresen abiertamente, las dos cosas: Si compra este coche, no tendrá problemas, ahora bien, si se inclina por el de la competencia, entonces.... Cuando Yasser Arafat habló por primera vez ante las Naciones Unidas, usó de ambas cosas, promesa y amenaza: En una mano traigo un ramo de olivo, en la otra un fusil. No me obliguen a usar este último. La negociación es un juego sutil de promesas y amenazas más o menos expresas o sobrentendidas. La amenaza expresa las consecuencias negativas que tendrá para la otra parte si no se aviene a nuestras pretensiones. En el uso de las amenazas hay una máxima que no puede ser olvidada: una vez proferida hay que estar dispuestos a llevarla a efecto, porque si no es así, la otra parte se reiría de nosotros, al comprobar nuestra debilidad. Leonardo de Vinci dejó escrito en sus Pensamientos, coleccionados por Edmundo Solmi, uno referido a las amenazas, que resulta paradójico y enigmático. Dice así: La amenaza es el arma del amenazado. A nuestro entender, lo que esta frase significa es justamente que la amenaza tiene un efecto boomerang, y que puede volverse contra el que la emitió. Por esa razón hay que ser muy prudentes en el uso de las amenazas. Malaret67, a quien hemos mencionado varias veces anteriormente, afirma que la amenaza tiene que reunir tres condiciones: ser creíble, ser visible y ser irreversible, y explica que amenazar con una 66 Así dijo don Quijote, sonriéndose un poco, cuando el hombre que iba a la puerta del carro aquel que hasta ellos llegó le dijo que ocupábanlo dos bravos leones enjaulados, que el general de Orán enviaba a la Corte, presentados a su majestad. 67 Op. Cit. P. 39.


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acción judicial puede ser creíble, pero no es visible ni irreversible, y que, por ese motivo, no funciona bien generalmente como amenaza. Y recomienda que primero se debe interponer la demanda y luego se habla, pero no antes. A continuación especifica que para hacer creíble, visible e irreversible la amenaza de la empresa de presentar un Expediente de Regulación de Empleo para despedir a un porcentaje de la plantilla, se deben dejar de pagar los sueldos durante un mes a todo el personal, aunque se disponga de fondos. De otro modo, dice, el Comité de Empresa no se sentará a negociar. ¿Y si es el otro el que nos amenaza? ¿Qué hacer en ese caso? Las posibilidades son cuatro: 1. Responder a la amenaza con otra mayor, si cabe. En este caso se supone que podemos llevarla a efecto y que estamos dispuestos a hacerlo. 2. Tomarlo a broma, ironizar, hacer un chiste. En muchas ocasiones la broma logra desactivar la amenaza. 3. Abstenerse de amenazar, y hacer ver que una escalada de amenazas solo nos puede llevar a que perdamos todos. 4. Atacar la táctica, haciendo ver que somos conscientes de que se emplea la amenaza como un recurso para hacernos mover de nuestra posición, pero que suponemos que son lo suficientemente sensatos para no llevarla a efecto. Una frase que personalmente me ha dado buenos resultados en estas circunstancias es: Vamos a hacer como que tú no has dicho esa frase y como que yo no la he oído, y volvemos al punto anterior. Esta frase pronunciada con resolución y semblante grave desarma en muchas ocasiones las amenazas de bluff.

Los puenteos Si puedes hablar con Dios, ¿para qué vas a perder el tiempo hablando con los ángeles? Anónimo El puenteo o bypass en la negociación consiste en que una de las partes, si no se entiende con su negociador, intente y consiga estable-

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cer contacto directo con el que hemos designado jocosamente como el señorito, en un intento de conseguir pactar a un nivel superior.

UN RELATO REAL Cierto Director de RR HH de una importante empresa tuvo que negociar con el Comité de Empresa de la compañía la renovación bienal del convenio colectivo. El Gerente le había dado instrucciones de que en la oferta salarial llegara como máximo a un cantidad determinada, pero que en ningún caso la sobrepasara. En la negociación el Director de RR HH se fue moviendo lentamente al alza en la oferta salarial, consiguiendo de paso algunas contraprestaciones, pero al llegar al límite máximo, se plantó, y a pesar de la insistencia del comité, se levantaron de la mesa de negociación sin acuerdo. A continuación los dos miembros más destacados del comité pidieron ver al Gerente, quien los recibió y les concedió lo que el director de RR HH les había negado. La indignación del negociador fue tremenda, y le dijo a su Gerente que le había quemado como negociador, y que a partir de aquel momento, cada vez que él se negara a alguna pretensión del comité, irían a verle a él, ya que habían comprobado que era más fácil pactar con el Gerente que con él. Pidió que lo relevaran como negociador, y así se hizo. El nuevo negociador consiguió terminar con mediano éxito el acuerdo, y el primer negociador al poco tiempo se despidió de aquella empresa, cuyo Gerente no sabía respetar la delegación de funciones y la autoridad del negociador.

¿Cómo se puede neutralizar el intento de puenteo? Muy sencillamente: anticipándose a él y advirtiendo al señorito que podría darse el caso de que lo intentaran y que entonces su obligación era, primero no recibirlos; si decidía recibirlos, hacerlo en presencia del negociador, y si por cualquier causa decidía acceder a las peticiones del comité, absteniéndose de ser él quien lo comunicara y dejándole esta función al negociador. Todas estas medidas tienen como objetivo conseguir el mejor acuerdo posible y preservar el prestigio del negociador.


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Un problema o una oportunidad: las coaliciones No se alían ni tienen aliados los que quieren; tienen aliados los que pueden, los que tienen qué dar en cambio de lo que a ellos se les ofrezca. Cánovas del Castillo No voy aquí a mencionar la conocida historia de aquel que veía la botella medio llena y del que la veía medio vacía. En su lugar voy a referir un cuento que ilustrará perfectamente, al menos eso espero, lo que es un problema y una oportunidad. Érase una vez un fabricante español de zapatos que quería abrir mercados en otros países, y al efecto envió a varios vendedores prospectivos para que le informaran acerca de las posibilidades de exportación del calzado que fabricaba a distintos países. Como era hombre avisado y para contrastar los informes, enviaba a cada país a dos vendedores distintos. Cada cual no conocía la existencia del otro. Por este procedimiento el fabricante cruzaba la información recibida y tomaba sus decisiones. En la ocasión que nos ocupa envió a dos vendedores distintos a un país del África subsahariana, de esos que solo los muy eruditos saben cuál es la capital y atinan a colocarlo correctamente en el mapa. Pues bien, uno de los vendedores envió un mensaje muy escueto: Negocio muy problemático, considero muy difícil la exportación a este país. Aquí todo el mundo va descalzo. El segundo envió un mensaje no menos escueto y telegráfico: Maravillosa oportunidad de negocio. Todos clientes potenciales, porque todo el mundo anda descalzo. Pues bien: el primero veía el problema y el segundo la oportunidad. A veces tenemos que negociar con un oponente formado por una coalición de personas o empresas con intereses diversos, que se han agrupado para conseguir un fin común. La oportunidad está en aprovechar las diferencias existentes entre ellos e intentar meter una cuña que quiebre la unidad del adversario. El procedimiento favorito suele ser detectar al miembro más débil o menos convencido de la coalición adversaria y negociar por separado con ellos, para lograr la quiebra, y luego negociar con lo que quedó del grupo primitivo, debilitado por la defección sufrida.

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Sin embargo este procedimiento no está exento de peligros, y es que el tal procedimiento puede irritar al grupo, y en lugar de presentarnos un panorama de derrota, se enardezcan y se pongan mucho más belicosos y firmes en sus exigencias. Por otra parte, bien puede darse el caso de que nuestro propio equipo sea una coalición. En este caso lo indicado es unificar previamente las diferencias existentes, convencernos de que unidos conseguiremos más que separados, prever unas sanciones para los que abandonen la coalición68 y comprometernos a apoyar el esfuerzo común y a aceptar los acuerdos que se consigan.

La comunicación no verbal A quien no te mire cuando te habla, de ese guarda. Dicho popular. Imaginemos que en una negociación una de las partes tuviera la posibilidad de saber si lo que dice la otra parte es verdadero o falso, o si —a pesar de sus palabras de desprecio hacia lo que le ofrecemos— está interesado o no en comprar, o si la cantidad de dinero que le hemos ofrecido le parece suficiente o no... y todo ello con independencia de lo que la otra parte diga oralmente. Ciertamente ese negociador privilegiado evitaría caer en los engaños o inexactitudes de la otra parte; insistiría en los argumentos, sabiendo que al final el otro va a aceptar; no ofrecería más dinero del necesario para cerrar un trato... Eso y mucho más puede conseguir el negociador que domine el arte y la ciencia de la comunicación no verbal. Por otra parte, en un mundo globalizado, cada vez más personas tendrán que negociar en otros países o con personas de otras nacionalidades. Pues bien, aparte de unos pocos gestos, como el de comer, beber y dormir, que son inteligibles para casi cualquiera, otros muchos gestos son puramente nacionales, o zonales. Ni siquie68 Un procedimiento clásico (e ilegal) de los dumpings de empresas que se ponen de acuerdo para defender un precio que han fijado de común acuerdo es el firmar unos documentos en los que se reconoce una deuda inexistente, que solo será reclamada por el resto de miembros del cartel, en el supuesto de que un miembro traicione los acuerdos adoptados.


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ra el signo para decir sí o no son universales. En Bulgaria, algunas partes de Grecia y de la antigua Yugoslavia, Turquía y otros países, el mover la cabeza hacia arriba y abajo significa no. Los griegos ofrecen otra variante: el levantar la barbilla, echando la cabeza hacia atrás, al tiempo que se elevan las cejas significa no, mientras que para decir sí, dejan caer la barbilla varias veces. Aprender un idioma no debe circunscribirse a las clásicas habilidades lingüísticas de leer comprensivamente, escribir expresivamente, hablar inteligiblemente y escuchar entendiendo lo que nos dicen. Es necesario también conocer el lenguaje no verbal del país en cuestión, pues de otro modo podemos malinterpretar lo que nos dicen o emitir señales que los otros interpreten como una descortesía o afrenta personal. En un mundo globalizado, cada vez más personas tendrán que negociar en otros países o con personas de otras nacionalidades. El análisis comparado de la comunicación intercultural excede con mucho el propósito de este libro69, por lo que nos ceñiremos exclusivamente a la comunicación no verbal de carácter general usada en España. Clasificación de las comunicaciones no verbales: • Ausencia/presencia. • Lugar que se ocupa. • Silencio/Sonido • Indumentaria. • Síntomas fisiológicos o somáticos. • Posturas. • Gestos. • Expresiones faciales. • Contacto físico. • Proxemia. 69 Las personas interesadas en la comparación de los gestos empleados en distintos países, encontrarán una buena ayuda en la obra de Axtell, Roger E. Gesto. Editorial Iberia. Barcelona 1993.

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• Ausencia/presencia Es el más elemental de los mensajes no verbales, y de la mayor trascendencia. El no asistir a la boda de una persona, pudiendo hacerlo, puede ser interpretado como un insulto o un desprecio. El asistir a una manifestación política (mitin), religiosa (procesión o acto litúrgico) o de cualquier otro tipo (por ejemplo el desfile del Orgullo Gay), da lugar a interpretaciones de todo tipo. De igual modo, el que un personaje principal asista a un acto o envíe a otra persona de menor rango al mismo, también nos indica el interés que el ausente concede a este acto en concreto. El que un personaje principal asista personalmente a un acto o envíe a otra persona de menor rango al mismo, también nos indica el interés que el ausente concede a este acto en concreto.

• Lugar que se ocupa En todos los ejemplos anteriores existe un modificador importante que tiene que ver con la colocación respecto al acontecimiento de que se trate. No es lo mismo ir a una boda y sentarse en la última fila de la iglesia y no asistir posteriormente al banquete, que leer uno de los salmos, firmar como testigo, ser padrino o madrina, o sentarse en la presidencia del ágape. De igual modo no es lo mismo participar en una manifestación, que ir en cabeza detrás de la pancarta. • Silencio/Sonido El asistir a una reunión política en silencio puede ser explicado si llega el caso como mera curiosidad por lo que allí se decía. Ahora bien, si la persona que asistió, además aplaudió, cantó un himno o jaleó al orador, tendrá serias dificultades para convencer a alguien de que su asistencia fue meramente fortuita.


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• Indumentaria Matizando los ejemplos anteriores, no es igual asistir a una boda con ropa de calle, que ponerse un traje de ceremonia o ir de pingüino. Al desfile del Orgullo Gay se puede ir con ropa normal o vestido de Drag Queen. Y tanto en uno como en otro caso, la ropa habla por nosotros. • Síntomas fisiológicos o somáticos El miedo, la ansiedad, la vergüenza, la atracción personal, la excitación sexual, son capaces de producir alteraciones fisiológicas objetivas, esto es, susceptibles de ser apreciadas por otras personas. Citemos algunas de ellas: el sudor, el rubor, el temblor de las manos o de la voz, la dilatación de las pupilas, la agitación general,... dan claves al observador acerca de lo que el sujeto quiere, teme o siente. Pongamos algunos ejemplos: • La policía de fronteras registra con preferencia las maletas de aquellos viajeros que muestran algunos de los síntomas reseñados, y de este modo, aunque no siempre acierten, detienen a delincuentes que se delatan a sí mismos. • En los exámenes, los profesores avezados cazan a los estudiantes que pretenden copiar, basándose en síntomas tales como que se revuelven en sus asientos y miran alrededor, tratan de localizar visualmente al profesor, etc. • La dilatación de las pupilas, filmada con un aparato denominado eye camera, se utiliza en marketing para conocer las reacciones de los clientes ante los distintos productos o envases que se les presentan. • Posturas Cuando una persona se siente atacada, acosada o intimidada cruza los brazos delante del pecho, y, si está sentada, puede que también cruce las piernas. Esta postura defensiva recibe el nombre de la trinchera. De similar manera, una mujer que sube en un ascensor, o que está sentada y es, o piensa que puede ser, observada por otras perso-

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nas, especialmente del sexo masculino, pone delante de sí el bolso, la carpeta, los libros o cualquier otra cosa que lleve en las manos. Esta postura se conoce con el expresivo nombre de la hoja de parra. Cuando dos personas están de acuerdo en algo es frecuente que se copien mutuamente, y sin ser consciente de ello, los movimientos. Por ejemplo, dos personas sentadas en un sofá, si están de acuerdo, y una cruza las piernas, a los pocos instantes la otra hace lo mismo. El acuerdo se manifiesta también en la aproximación y la inclinación hacia delante de los dos interlocutores. • Gestos Este es quizás uno de los apartados más ricos. Frotarse las manos indica angustia, darle vueltas con una mano al anillo que se lleva en la otra expresa malestar por la situación que se vive, frotarse la cara con la mano suele significar contrariedad, sujetar con una mano la muñeca de la otra expresa autocontención, taparse la cara, o la boca, suele significar vergüenza... • Expresiones faciales La cara es la parte del cuerpo que, comparativamente, tiene más músculos. Por otra parte, en la cara se sitúan los ojos y la boca, cuyas distintas posiciones y movimientos transmiten nuestras emociones. Abrir mucho los ojos indica sorpresa; si al mismo tiempo las cejas se elevan perceptiblemente sube el grado de asombro; las distintas posiciones de la boca expresan alegría, temor, tranquilidad, irritación, agresividad... • Contacto físico El contacto físico con el interlocutor es un rasgo fuertemente cultural. Existen lugares, como en Europa del Sur, países árabes, Sudamérica, donde se puede tocar a la otra persona (en el brazo, la mano, el codo...), y países como Estados Unidos, países de Europa del Norte y Central, Corea, Japón) donde estas confianzas no se toleran en absoluto.


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Además, del contacto con la otra persona se puede producir el contacto con objetos. Por ejemplo, el comprador que pregunta por el precio de un objeto, al tiempo que lo toca apreciativamente, con delicadeza, como si lo acariciara, está seriamente interesado en su adquisición. Cuando un visitante se permite tocar los objetos de la mesa del ocupante del despacho, indica dominio, prepotencia o invasión de su intimidad. • Proxemia La proxemia tiene que ver con la distancia a la que se colocan las personas al hablar. La idea es que todas las personas tenemos a nuestro alrededor una especie de burbuja invisible, dentro de la cual solo permitimos la entrada, con las lógicas diferencias, a nuestros familiares, a nuestros amigos y a nuestra pareja. Si un extraño penetra en nuestra burbuja personal, nos sentimos molestos, e incluso lo podemos considerar como una agresión. En ocasiones, distintas circunstancias nos obligan a permitir la invasión de nuestra burbuja, como sucede en un ascensor o en un autobús, pero entonces nos estiramos, nos ponemos rígidos y, sobre todo, evitamos mirar a la persona a la que no tenemos más remedio que tocar. En otras ocasiones, como cuando vamos al dentista, al médico, al peluquero o al sastre, se producen contactos impensables en otras situaciones. Pero en esos casos el profesional en cuestión hace todo lo posible para que el contacto sea el mínimo indispensable para conseguir el objetivo propuesto, sea este poner un empaste, hacer una palpación con fines diagnósticos, cortar el pelo o tomar medidas para un traje. Por otra parte, la proxemia es también cultural. Los países en los que se permite tocar, aceptan también las distancias más cortas, y aquellos en los que no se puede tocar, optan por las distancias más largas. Lo cual por otra parte es lógico. Dentro de este marco, cuando las personas están de acuerdo, tienden a aproximarse, y cuando no lo están tienden a separarse. A veces no lo pueden hacer porque están sentados en asientos fijos o de gran peso, y entonces aumentan la distancia por el procedimiento de echarse hacia atrás.

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Según Alfonso Ortega70, experto en retórica y comunicación personal, existen unas zonas en las que nos podemos mover para lograr mejores resultados en la negociación. Ortega distingue entre caracteres introvertidos y extravertidos. Los primeros prefieren distancias mayores que los segundos. Ortega distingue entre zonas íntima, personal, negociadora y pública. El siguiente cuadro explicará las diferencias: ZONAS

INTROVERTIDOS

Íntima

0,4-1,5 m

EXTRAVERTIDOS 0-4 m

Personal

1,5-2 m

0,4-1,5 m

Negociadora

2-4 m

1,5-3 m

Pública

Desde 4 m

Desde 3 m

Las distancias personal y negociadora son las que Ortega considera idóneas para una negociación comercial. Si mantenemos una distancia mayor con nuestro interlocutor daremos una impresión de frialdad y desinterés. Si, por el contrario entramos en una distancia íntima nuestro interlocutor puede sentirse presionado, o peor aún, interpretar nuestra aproximación como un exceso de confianza que él no os ha otorgado. Combinada con la distancia está la noción de la orientación. Un sencillo gráfico servirá para explicarlo.

De frente Conversación

Paralelo Acuerdo

Tres cuartos Desinterés

De espaldas Oposición

70 Ortega Carmona, Alfonso. El arte de negociar. Retórica comercial. Ed. Cervantes. Salamanca, 1991.


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De un modo general, se afirma que en las relaciones interpersonales, y por tanto en la negociación, interesa descubrir algunas actitudes básicas, positivas o negativas, de las cuales ofrecemos a continuación un resumen. ACTITUDES NEGATIVAS

ACTITUDES POSITIVAS

Defensa Cruzar los brazos, cruzar las piernas, ponerse detrás de algo, por ejemplo un montón de libros; aumentar la distancia física, echarse hacia atrás en el asiento; evitar el contacto visual; taparse la cara...

Apertura Expresión relajada, brazos abiertos; aproximación de los brazos abiertos sobre la mesa en dirección al otro; aceptar o iniciar la aproximación y el contacto físico...

Desconfianza No corresponder al contacto físico o a la aproximación; no aceptar invitación; no aceptar ponerse cómodo, por ejemplo quitándose la chaqueta; mirar fijamente a la otra persona con atención mientras habla...

Confianza Piernas no cruzadas, aunque no necesariamente separadas; aceptar invitación; ponerse cómodo; postura relajada; manos en los bolsillos; reacción positiva al humor del otro...

Nerviosismo Temblor de voz; temblor de manos, inquietud general, baile de una pierna, sudar sin motivo para ello, darle vueltas al anillo o al bolígrafo; estrujar las manos... Frustración. Peinarse el pelo con los dedos; masajearse la nuca... Irritación Cerrar los puños, tensar la boca, mano en la cara con movimiento de frotación... Indiferencia Mirar hacia otro lado. Mirada vacía, en blanco: expresión de no escuchar; hacer otra cosa mientras el otro habla; garabatear en el papel... Impaciencia Tamborilear los dedos sobre la mesa; gestos de venga ya...

Tranquilidad Expresión y postura relajada; voz calmada; manos en los bolsillos; palmadas en el hombro... Autocontrol Tobillos cruzados; una mano sujeta la muñeca opuesta... Atención Mirar a los ojos; tomar notas; asentir levemente mientras el otro habla... Evaluación Escucha atenta; apoyar la barbilla en la mano, mientras el codo se apoya en la mesa o en la otra mano, mirar al vacío, con expresión de atención al tiempo que se oscila levemente la cabeza...

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¿Verdad o mentira? Saben de varios modos faltar a la verdad con elocuencia. Gabriel y Galán, De regreso I 71 En los films policíacos vemos que en los interrogatorios los policías intentan descubrir si el sospechoso dice o no la verdad. Algunos de los procedimientos más usuales suelen consistir en hacerle repetir varias veces la relación de los hechos en condiciones de estrés y fatiga para ver si incurre o no en contradicciones; fingir que se cree en lo que dice para, de repente, hacerle una pregunta desconcertante, para ver si es capaz de responderla o no. Otras veces se interroga por separado a los sospechosos y se les hace creer que uno de ellos ha cantado, inculpándole, y que lo mejor que puede hacer para librar su responsabilidad es hacer lo propio... En una negociación, naturalmente estos procedimientos no son posibles ni admisibles, pero nada nos impide hablar con distintas personas de la otra parte y escuchar diferentes versiones, para contrastar las posibles contradicciones. No podemos someter a situaciones de estrés a un negociador, pero podemos invitarle a comer y, con la ayuda de un buen vino (del que procuraremos tomar el mínimo posible) hacerle preguntas en un ambiente relajado y de complicidad... Pero me refiero ahora a los procedimientos no verbales que algunas personas afirman que permiten, hasta cierto punto, determinar si la otra parte dice la verdad o no. Veamos algunos ejemplos: Los niños, cuando dicen una mentira tienden a taparse la boca con las manos. Al parecer este proceder sería un intento cerebral tardío de evitar que las palabras salieran de la boca. Conforme el niño crece y madura, este gesto tan ostensible se desfigura, pero suele conservarse con alguna matización. Puede que el que miente tape parcialmente la boca con uno o dos dedos o con el puño, o quizás emita una ligera tos, o se tocará la nariz, lo que los investigadores llaman el efecto Pinocho72. 71

Aludiendo a los charlatanes de la ciudad. Parece ser que la nariz tiene tejidos eréctiles, que se activan con las señales cerebrales provenientes de decir una mentira; los vasos sanguíneos se hinchan, y se produce picor o comezón en la punta, lo que activa el deseo de rascarla. 72


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Unos científicos de la Fundación de Chicago, tras listar una serie de veintitrés signos delatores de la mentira, analizaron unos vídeos del Presidente Clinton, cuando negó ante un Jurado de acusación tener cualquier tipo de relación con Mónica Lewinsky, lo que como sabemos era falso. En estos vídeos se confirmaron la mayor parte de hipótesis sobre los signos que el mentiroso produce involuntariamente. Posteriormente comprobaron que estos signos coinciden con los que la policía maneja como presunción de mentira. He aquí algunos de ellos: • Cuando una persona está sentada, apoyando la espalda contra el respaldo de la silla o sillón, y de repente se echa hacia delante, se dice que está empezando a mentir. • El mojarse los labios o quedarse con la boca seca, tiene que ver con una reacción ante el miedo de ser descubierto. • Cuando una persona titubea antes de dar un dato, puede que se lo esté inventando. • Cuando una persona está hablando mirándonos a los ojos y súbitamente aparta la mirada, puede que lo que dice en ese momento no sea cierto. • Uno de los más seguros signos de mentira es la sonrisa insincera (aquella que es exclusivamente de labios, sin que se formen arrugas alrededor de los ojos). De hecho, la sonrisa actúa como distractor, esto es, se finge una emoción para ocultar otra. • Otros son: el aumento de modificadores o calificadores verbales (adjetivos y adverbios), tartamudear, aclarar la garganta, equivocaciones en la dicción... • Cuando una persona en el momento de decir, ¡Esta es mi última oferta!, se toca la nariz, se rasca la barbilla, se frota un ojo o se afloja el cuello de la camisa, como si le agobiara, es evidente que esa no es su última oferta, y que si se le presiona se le puede sacar un poco más. Otras investigaciones afirman que cuando una persona refiere algo que ha sucedido, y dice la verdad, sus ojos se dirigen hacia la derecha, mientras que si miente sus ojos miran hacia la izquierda. La razón sería que el hemisferio izquierdo del cerebro, que rige la parte derecha del cuerpo, tiene las funciones lógicas y de memoria, por lo

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que cuando una persona mientras narra algo que ha sucedido y mira hacia la izquierda, está intentando conectar con la memoria; mientras que el hemisferio derecho, que rige la parte izquierda del cuerpo tiene funciones de creatividad, por lo que cuando uno mira hacia la derecha, no está narrando, está inventando.

Cuando una persona refiere algo que ha sucedido, y dice la verdad, sus ojos se dirigen hacia la izquierda, mientras que si miente sus ojos miran hacia la derecha. Los expertos en detección de mentiras aconsejan que nos fijemos más en la parte superior de la cara del presunto mentiroso que en la inferior. La razón es que el mentiroso controla mejor la parte inferior de la cara y puede fingir una sonrisa o hacer un gesto gracioso frunciendo la nariz. Todo ello nos podría inducir a pensar que está diciendo la verdad, pero si miráramos a la parte superior de la cara, probablemente veríamos una mirada vaga, no acorde con la sonrisa, una pupila dilatada, un ceño fruncido o unos ojos excesivamente abiertos, signos todos ellos que denotan la mentira. Algunas personas tienen una fe ciega en estos indicios, pero lo cierto es que los mentirosos de verdad son capaces de mentir mirando a los ojos y sin pestañear, porque, aunque no es fácil, también se puede aprender a engañar con gestos, y para muestra tenemos a los actores y actrices, que viven muchas vidas ficticias diferentes y que a base de ensayos son capaces de engañar hasta a los expertos73.

73 En los años 60 un actor español, Enrique Guitart se hizo célebre representando por España e Hispanoamérica un monólogo teatral titulado Las manos de Eurídice. Al final se veía que el personaje estaba loco. Pues bien, en los primeros días de estreno de la obra, un catedrático de Psiquiatría de Barcelona, y siento haber olvidado su nombre, llevó al actor ante los médicos de su departamento haciéndoles creer que se trataba de una sesión clínica real. El actor recitó una parte de la obra y los psiquiatras diagnosticaron la enfermedad que el actor, por supuesto, no padecía.


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EL SISTEMA DE SEÑALES El primer cuidado de nuestra madre Eva, no fue trenzarse un cinturón de hojarasca. Extendió la mano, arrancó una hoja perfumada y se hizo un abanico. 74

Grand Dictionnaire Universel du XIXème siècle de Pierre Larousse . Cuando se negocia en grupo, es útil disponer de un sistema de señales que emite la persona que actúa como principal negociador y que indica a otros miembros del equipo que intervengan, o que le dejen hablar a él solo, que surja una persona con una oferta tentativa (lo que llamamos un hombre-sonda), que intenten conseguir una confusión mediante una serie de preguntas seguidas, o que ataquen al negociador principal de la otra parte. Estas señales se pueden producir con un bolígrafo, sirviéndose agua, pidiendo un papel o por cualquier otro medio. Los sistemas de señales han existido siempre. Como muestra reproducimos el sistema de señales con que se podía jugar con el abanico, cuando las damas utilizaban más que ahora este utensilio refrigerante, y transmitían con él mensajes a sus enamorados. Colocar el abanico junto al corazón Te amo Con el abanico cerrado, tocarse el ojo derecho ¿Cuándo nos veremos? El número de varillas abiertas contestaban a la pregunta ¿A qué hora? Mantener el abanico abierto sujeto con ambas manos Olvídame Cubrir con el abanico abierto la oreja izquierda No reveles nuestro amor

74

Edición de 1870.

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Taparse los ojos detrás del abanico abierto Te quiero Abrir el abanico completamente y cerrarlo lentamente Prometo que me casaré contigo Tocar con el dedo la parte superior del abanico cerrado Tengo que hablar contigo El abanico cerrado descansando sobre la mejilla derecha Sí Lo mismo sobre la mejilla izquierda No Otros gestos semejantes informaban al pretendiente acerca de la condición personal de la dama Estoy casada Estoy soltera Soy viuda Estoy comprometida Etc.

Estrategias, tácticas y técnicas típicas de la negociación Ganamos todas las batallas y perdimos la campaña75. General Ros de Olano Estas dos palabras, estrategia y táctica, tienen un origen militar. En la Grecia clásica se llamo strategía al arte de dirigir las operaciones militares cuyo objetivo último, obviamente, era ganar las guerras. De este origen militar la palabra estrategia ha pasado a todo lo que implique una situación competitiva, en la que se desea o necesita vencer al contrario: deporte, gestión de la empresa y negociación. 75

En el transcurso de un debate parlamentario a propósito de la Guerra de África.


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La estrategia sirve para ganar una batalla, la táctica puede servir para ganar una escaramuza. Por su parte, táctica deriva de otra palabra griega taktijé, significando originalmente arte que enseña a poner en orden las cosas, y posteriormente conjunto de reglas a que se ajustan en su ejecución las operaciones militares. La estrategia tiene un carácter más general, la táctica más reducido y particular. La estrategia sirve para ganar una batalla, la estrategia puede servir para ganar una escaramuza76. Las cuatro estrategias básicas son la ofensiva, la defensiva, la de supervivencia y la de reorientación. Estas cuatro estrategias se derivan del análisis DAFO de la situación.

EL ANÁLISIS DAFO El análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) o SWOT en inglés (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats) se emplea para establecer el diagnóstico estratégico, que junto con el financiero y el funcional integran el chequeo a la estructura de una empresa. Aquí lo vamos a utilizar como sistema de toma de decisión acerca de la estrategia más conveniente en una negociación. Definamos antes los términos: Análisis externo. El análisis externo nos permite identificar las amenazas y las oportunidades. • Amenaza es un peligro planteado por una tendencia desfavorable del entorno, que conduciría, si no se acometen acciones adecuadas, a la pérdida de la posición negociadora. Por ejemplo, el precio elevado y con tendencia a crecer del petróleo y de sus derivados es una amenaza para una empresa que necesite transportar las materias primeras o el producto terminado.

76 O como decía el sargento que yo tuve cuando hice el servicio militar: estrategia es invitar a una chica a que salga contigo; táctica, lo que hagáis cuando os quedéis solos. (Nota de Luis).

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• Oportunidades un conjunto de circunstancias favorables en un mercado específico en el que la empresa podría desarrollar con éxito determinadas acciones. Por ejemplo, el porcentaje creciente de personas de la tercera edad y su relativo mejor poder adquisitivo es una oportunidad para una empresa de Residencias para Mayores. Análisis interno. El análisis interno nos permite identificar las fortalezas y debilidades. • Las fortalezas son los puntos fuertes, las bazas con que cuenta la empresa. • Las debilidades son las carencias de la misma. EL DAFO pretende recoger en un gráfico o tabla única las fortalezas y debilidades internas, y las amenazas y oportunidades externas

Amenazas

Fortalezas

Análisis externo Oportunidades

1 Estrategia defensiva

3 Estrategia ofensiva

2 Estrategia de supervivencia

4 Estrategia de reorientación

Análisis interno Debilidades

• El cuadrante superior izquierdo, esto es, cuando las amenazas externas están contrarrestadas con fortalezas internas, nos permite emplear estrategias defensivas. • El cuadrante superior derecho, esto es, cuando existen oportunidades en el entorno y tenemos fortalezas correspondientes, nos permite estrategias ofensivas. • El cuadrante inferior izquierdo, que muestra la coincidencia de amenazas externas con debilidades internas, nos da la medida


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del peligro que podemos correr, y da lugar a estrategias de supervivencia. • Por último, el cuadrante inferior derecho, en el que coinciden las oportunidades del entorno con debilidades nuestras, indica el riesgo de desaprovechar dichas oportunidades, y nos conduce a estrategias de reorientación. Todo lo que hay que hacer para desarrollar un DAFO es analizar primero el entorno y clasificar las amenazas y las oportunidades. Posteriormente se analiza el dintorno, el interior, y se anotan las fortalezas y las debilidades, y después se comparan entre sí. El desarrollo de este análisis con frecuencia es esclarecedor, y en cualquier caso ayuda mucho a la hora de adoptar una decisión tan importante como lo es el seguir adelante con el proyecto o arrojar la toalla. Si se desea hacer un análisis más fino, se puede desarrollar cada uno de los componentes del DAFO de acuerdo con los siguientes criterios: Las amenazas se pueden clasificar de acuerdo con su nivel de importancia (I) en alta importancia (A) y baja importancia (B) y de su probabilidad de ocurrencia en alta ocurrencia y baja ocurrencia. Amenaza Probabilidad de ocurrencia A B

A

Alta importancia Alta probabilidad

Alta importancia Baja probabilidad

Baja importancia Alta probabilidad

Baja importancia Baja probabilidad

Importancia

B

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Las oportunidades se pueden clasificar en relación a su atractivo (AT) en alto atractivo (A) y bajo atractivo (B), y a la probabilidad de éxito para la empresa (P), igualmente en alta probabilidad (A) y baja probabilidad (B). Oportunidades Probabilidad

A

A

B

Alto atractivo Alta probabilidad

Alto atractivo Baja probabilidad

Bajo atractivo Alta probabilidad

Bajo atractivo Baja probabilidad

Atractivo

B

Por su parte, cada factor, tanto de fortalezas como de debilidades se puede calificar según una escala de cinco posiciones (muy fuerte (MF), fuerte (F) normal (N); débil (D) y muy débil (MD), y se le asigna un nivel de importancia: alta (A), media (M) y baja (B) de cara a una oportunidad determinada. Una observación: el análisis DAFO, como cualquier otro tipo de análisis, no sustituye a la toma de decisión, sino que le suministra argumentos y le sirve de apoyo. Si me hace usted caso, después de realizar el análisis intente guardar un equilibrio entre el realismo y el idealismo. El realismo nos hace conscientes de nuestras limitaciones, el idealismo nos permite evaluar nuestras oportunidades. Si no sonara a slogan de un partido político marxista, le diría que hay que conjugar la utopía con la realidad. Piense con la cabeza, y luego deje hablar a su corazón.


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Estrategia defensiva. Esta estrategia se fundamenta en oponer resistencia a las argumentaciones y a las presiones contrarias. También se le llama estrategia reactiva. Se fundamenta en el reconocimiento del poder negociador de la otra parte, a la que se le intentará demostrar que les interesa más llegar a un acuerdo con nosotros que ignorarnos o intentar destruirnos; que valemos más como aliados y colaboradores que como enemigos, y que en caso de enfrentamiento, no saldrían incólumes. Estrategia ofensiva. Se fundamenta en el reconocimiento de nuestra superioridad, pero también del reconocimiento a la necesidad que tenemos de la otra parte, a la que se va a intentar presionar, amenazar o intimidar haciéndola ver cómo a través de un acuerdo con nosotros sus problemas tiene solución. Estrategia de supervivencia. Están motivadas por la conjunción desgraciada de amenazas externas y de debilidades internas. Se parte en inferioridad de condiciones, pero se va a intentar alcanzar un acuerdo aceptable, a través de nuestra capacidad negociadora. Estrategia de reorientación. Tenemos debilidades internas, pero existe una posibilidad de encontrar un acomodo mediante la reorientación de la negociación. Esta estrategia es el reino de la creatividad. Las tácticas ventajosas o trucos de la negociación. Son a modo de argucias, algunas tan antiguas como el Hombre, válidas para todas las estrategias, pero más necesarias si cabe en las situaciones de debilidad. Veamos algunas de ellas: En relación con el tiempo

• Dilación. Se interrumpe o aplaza una respuesta para dar tiempo a que la contraparte se ablande. Esta táctica es especialmente útil cuando la otra parte tiene prisa por alcanzar un acuerdo. Algunas variantes de esta técnica son: — — — —

Retirarse a deliberar. Tengo que consultarlo con mi jefe. Déjame que lo piense y ya te llamo cuando lo haya decidido. El tema es muy importante, y no queremos tomar una decisión errónea.

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• Presión para obtener una respuesta rápida. Se trata de llevar al ánimo de la otra parte que si no se hace algo de inmediato, se pierde la oportunidad de conseguirlo, forzando a la contraparte a una decisión precipitada, poco meditada y quizás errónea para sus intereses. Algunas variantes: — La oferta termina mañana. A partir del lunes no será posible ofrecer estas condiciones. — Hay otro posible comprador interesado. — Las tendencias del mercado están al alza. No sé cuánto tiempo podremos mantener este precio. En relación con el precio

• ¿Es esa su mejor oferta? (Dicho con aire de me parece muy poco) Si somos nosotros el vendedor, con mucha frecuencia veremos que el comprador aumenta ante lo que parece un anuncio de retirada por nuestra parte. Si somos el vendedor y nos aplican esta táctica, que entonces se convertirá en ¿Es ese su mejor precio? podemos quizás añadir una ventaja adicional poco costosa que satisfaga a la otra parte, u ofrecer una alternativa menos costosa. Por ejemplo, en la venta de un coche. Bueno, le puedo ofrecer el mismo modelo que en lugar de tapicería de cuero, es de alcántara, y eso nos reduciría bastante el precio. • Pasitos cortos. Como vendedores, tenemos un artículo que comercializamos al precio de 500 €. Nos encontramos al principio de la negociación y el comprador nos ofrece 400 €. No debemos bajar el precio a 450 €, porque si el comprador consigue un descuento del 10% con tanta facilidad, lo más seguro es que siga pidiendo otras cosas. Se le puede decir que, lo más que si nos paga en efectivo (es decir, sin utilizar tarjetas de crédito) le podemos rebajar el precio a 485 €. • La mitad de la mitad. Como compradores, el vendedor nos pide 500 € y nosotros ofrecemos 400 €. Nos rebaja a 450 €. Entonces le podemos decir. Mire. Usted está dispuesto a cobrar 450 € y yo solo puedo permitirme pagar 400 €, ¿qué le parece si lo dejamos en la mitad, esto es, en 425 €. Para que esta técnica funcione, es preciso que sea el otro el que ofrezca partir la diferencia.


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• ¿Y si lo dejamos como está? La esencia del procedimiento es pedir algo que no nos importa mucho, pero que al otro le va a costar bastante. Cuando el otro proteste de que aquello es excesivo, renunciamos a nuestra pretensión y le pedimos algo a cambio, por ejemplo una rebaja sustancial en el precio. Por ejemplo, queremos comprar un piso usado. Después de un peloteo inicial en el que el vendedor baja algo el precio que inicialmente pedía, llegamos a un precio de 300.000 €. Le decimos que por ese precio nos tiene que pintar el piso y acuchillar el parqué. Entonces él nos dice que eso le va a costar mucho. Nosotros insistimos y él se resiste. Cuando hemos regateado un rato, entonces le decimos. Bueno, renuncio a la pintura y al acuchillado, aunque esas reformas son indispensables, porque está en muy mal estado, pero entonces el precio no puede ser de 300.000 €, sino de 295.000 €. Para forzar una venta

• El gatito77. Consiste en ofrecer al comprador que pruebe el objeto, que se lo lleve a su casa, que no lo pague ahora y que lo devuelva al cabo de una semana si no le gusta. En una gran parte de casos el cliente acabará quedándose con el objeto en cuestión. • ¿Se lo llevará usted o quiere que se lo llevemos a su casa? Esta pregunta y otras similares (¿De qué color le gusta más? ¿Cómo prefiere pagar, al contado o con Visa?), formulada antes de que el comprador haya decidido la compra, da por sentado que esa fase ya ha sido superada, y si el cliente acepta la pregunta y responde, por ejemplo, prefiero que me lo lleven 77 Una sobrina mía, cuando era niña, se hizo cargo de una camada de gatitos que unos niños iban a ahogar en el río. El problema vino cuando en casa le dijeron que se podía quedar con uno, pero no con los seis, y que tenía que conseguir que otras personas se hicieran cargo de los otros cinco, y que en caso contrario tendrían que sacrificar a los restantes. Mi sobrina pensó que si sus amigas proponían a sus padres llevar un gatito a casa, la respuesta iba a ser negativa. Entonces lo que hizo fue proponerles a sus cinco mejores amigas que se llevaran un gatito a casa provisionalmente durante una semana, mientras ella les encontraba acomodo con otras personas, informándoles de que si al cabo de esa semana no había encontrado quién se hiciera cargo de los minínos, tendría que matarlos. Las niñas se llevaron al gatito a casa provisionalmente, y como era de esperar, al cabo de la semana les habían tomado cariño y no querían desprenderse de ellos, especialmente pensando en que los iban a sacrificar. Al final los gatitos se quedaron definitivamente en sus domicilios provisionales.

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a casa, ha cerrado implícitamente la compra y se puede pasar a formalizar el pedido. • ¿Cuántos le pongo? Es una pregunta similar a la anterior. Se trata de presentar una falsa disyuntiva. La disyuntiva real es si el cliente lo compra o no lo compra. Y la falsa disyuntiva es si se va a llevar uno o varios. Sorprendentemente, si se formula la pregunta en el momento oportuno en que el cliente está casi decidido a comprar, la respuesta dada por el comprador: De momento solo uno, después ya veremos, ha conseguido cerrar una venta. • El regalo. Se trata de hacerle al comprador en el último momento un regalo de no mucho valor, un detalle, e incluso entregárselo físicamente. Venga, le regalo además este lo-quesea, y cerramos el trato. • Su vecina me ha comprado dos: una para ella y otra para su hija. Esta frase trata de convencer al comprador que lo que se le quiere vender lo está utilizando todo el mundo. Una variante: ¿Aún no tiene usted un lo-que-sea? y ¿a qué espera?

Generales • ¿Cómo le digo esto a mi jefe? Me va a matar. Esta pregunta u otra similar: Si le voy a mi jefe diciéndole que he cerrado este trato en estas condiciones me despide. Como no me ayudes a presentarle un acuerdo que él pueda aceptar, mi cabeza está en juego. Esta petición de ayuda suele despertar en la otra parte un deseo de ayudar al que se confiesa perdido o derrotado, y en su magnanimidad, es bastante posible que acceda a hacer algunas concesiones que antes no había aceptado. • Confusión de los números. Consiste en hacer un cálculo mental apresurado de lo que le va a costar una concesión a la contraparte, sin darle tiempo a que verifique si en ese cálculo se han incluido todas las partidas, y ni siquiera si el cálculo es exacto. En el calor de la discusión, es muy fácil hacer pasar un cálculo falso y que la otra parte lo acepte como bueno. • Tentativa de retirada. En los mercados tradicionales es una táctica muy socorrida. La compradora pregunta: ¿A cómo son estos boquerones? Y el vendedor responde: A 5 € el kilo; a lo que aquella contesta ¡Huy! Qué caro, y se va. Entonces el com-


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prador la llama y le dice: Venga mujer, que le voy a poner un buen precio. • El salchichón78. Consiste en no presentar todas las peticiones al principio, sino ir negociando y consiguiendo petición tras petición. • Poli bueno, poli malo. Los films policíacos nos han hecho conocer esta táctica en los interrogatorios, por lo que no se requiere explicación alguna. La aplicación a las negociaciones ordinarias consiste en que una persona aparece como aliada nuestra, e incluso censura a la otra (que puede ser su propio jefe) por sus procedimientos: Yo bien quisiera, pero mi jefe... De este modo, conservando las formas, nos aplica los criterios de precio, condiciones, etc., del poli malo. • Juego de manos. Los ilusionistas y prestidigitadores atraen con sus movimientos nuestra atención sobre una mano, con lo que dejamos de vigilar la otra mano, que es la que hace el truco. Se trata de hacer ver que estamos muy interesados en un tema, para desviar la atención del asunto que realmente nos interesa.

Iniciales • Ceder la iniciativa. Consiste en dar a la contraparte, gentilmente, la posibilidad de centrar el tema, manifestar su posición y dar el primer paso, por ejemplo declarando el precio que considera adecuado para aquella transacción. • Declaración de puntos no negociables. Aunque se dice que todo acaba por ser negociado, hasta lo no negociable, se pueden fijar las posiciones iniciales para los temas en los que hay poca o ninguna flexibilidad, indicando, sin embargo, los temas que quedan abiertos para su negociación. • Dispersión. Se discuten varios temas a la vez o en bloque, con el fin de poder conseguir concesiones en unos y ceder en otros, procurando que aquellos en los que cedemos sean los que menos nos importan. 78 Si tienes un salchichón y alguien te lo pide, no se lo das, pero si te pide que le permitas cortar solo una rodajita fina, es muy posible que se lo permitas. Al rato puede volver a pedirte otra rodajita, y puede que accedas a su petición; así, rodajita a rodajita, cuando te das cuenta te has quedado sin salchichón.

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• Listón alto. Empezamos con unas exigencias elevadas en número (de las que solo nos importan algunas) y en cuantía (que sabemos que es inalcanzable), para a partir de ahí ir haciendo concesiones y poder exigir así a la otra parte que se mueva también hacia el punto de encuentro. • División. Consiste en descomponer un punto en partes y tratarlas por separado, de modo que los acuerdos iniciales en puntos poco importantes condicionen el acuerdo favorable a nuestros intereses en puntos de mayor importancia. • Fait accompli. O política de hechos consumados. Consiste en tomar una acción sin consultar a la otra parte y tratar de que la acepte, porque no podemos volver atrás. • Reconocimiento de nuestros errores. Con lo cual ganamos la confianza de la otra parte, al tiempo que intentamos que ellos reconozcan también sus errores.

Trucos sucios o marrulleros para hacer sentirse incómodo al oponente • • • •

Asiento del oponente algo más bajo que el nuestro. Sentarlo cara a una ventana fuertemente soleada. Interrupciones programadas. Manipular la temperatura del local para que se sienta acalorado, o para que experimente sensación de frío. • Poner bien a la vista un reloj, preferentemente ruidoso, que haga evidente que estamos consumiendo mucho tiempo... Estos trucos no deben ser demasiado perceptibles, de otro modo lo que ocasionarían es rechazo, animadversión y quizás precipitaran una ruptura.

En la negociación colectiva • Ridiculizar hechos o situaciones. Pero nunca a las personas que los cometieron. Si conseguimos que el chiste sea realmente bueno, hasta el punto de que haga gracia a la contraparte, la complicidad de habernos reído juntos de las mismas cosas facilita la negociación.


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• Destapar el juego del contrario. Consiste en hacerle ver a la contraparte que nos hemos dado cuenta de sus intenciones, de que le hemos pillado la táctica, y que por ahí no nos va a convencer. • Hombre sonda. En una situación de confusión o de bloqueo, una persona, normalmente de poco peso en el equipo negociador, surge con una iniciativa que presenta como propia, y que se le acaba de ocurrir, pidiendo perdón por si dice una tontería y hace una propuesta. Si la propuesta es aceptada por la otra parte, inmediatamente el hombre sonda se eclipsa y retoma la negociación el jefe del equipo, pero sobre el supuesto que el hombre sonda ha apuntado. En el supuesto de que la propuesta-sonda sea rechazada, no queda afectada la credibilidad del principal negociador del equipo. Finales

• Ya estamos casi acabando, en cuanto acordemos este punto ya casi está. Cuando la contraparte está fatigada y quiere terminar, el anuncio de que ya casi han terminado hace que baje la guardia y acepte cosas que en otras condiciones rechazaría. • La petición del último minuto. Con la excusa de que se han olvidado de un punto de poca importancia, aprovechando el cansancio del final, consigue el mismo resultado que la táctica precedente. • No se preocupe, yo redactaré los acuerdos y mañana se los envío para la firma. Esta invitación tentadora (redactar los acuerdos es un engorro) es una dádiva envenenada. El que redacta puede torcer los acuerdos en el último momento y estos cambios pueden pasar inadvertidos al trámite de la firma. Algunos completan esta táctica con la siguiente: • Deslizar un error de bulto intencionadamente. Este error será sin duda percibido por la contraparte, que exigirá su rectificación, lo que obtendrá de inmediato, pidiéndole mil excusas por aquel error imperdonable. Mientras tanto no se fijará en otros errores no tan visibles.

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Intercambio de información Hase de hablar como en testamento, que a menos palabras, menos pleitos. Baltasar Gracián Todo el proceso de negociación está fundamentado en una comunicación bilateral de propuestas y contrapropuestas, de promesas y amenazas, de preguntas y respuestas. Para desarrollar convenientemente esta parte de la negociación, se requiere dominar dos habilidades: el arte de preguntar y el arte de escuchar.

El arte de preguntar Preguntando, preguntando, sabe el necio más que el sabio. Dicho popular La pregunta encierra una paradoja en sí misma. Se pregunta porqué no se sabe algo, pero el que nada sabe, nada puede preguntar, o por las preguntas obvias o irrelevantes que plantea se puede deducir fácilmente su desconocimiento o ignorancia del tema en cuestión. La negociación requiere el dominio y la destreza en plantear a la contraparte distintos tipos de preguntas: • Preguntas abiertas. Se utilizan preferentemente al inicio de las negociaciones, y tratan de conseguir que la contraparte defina su posición ante el problema. Ustedes dirán, es un buen ejemplo de este tipo de preguntas, pero solo es válida si es la otra parte la que ha manifestado la intención de negociar. Si hemos sido nosotros los que hemos provocado la sesión de negociación, y dado que siempre es conveniente que el otro hable en primer lugar, se puede comenzar diciendo que se les ha citado porque, por ejemplo, ellos tienen una propiedad que nosotros estamos interesados en adquirir, pero que no sabemos


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si ellos estarán dispuestos a intentar llegar a un entendimiento y en qué condiciones. De este modo se pone la pelota en el campo de la otra parte, quien se ve forzada a decir si le interesa entrar en negociaciones y definir, aunque sea tentativamente, su posición inicial. Ejemplos de preguntas abiertas: Bueno, ¿qué les parece mi propuesta? Ahora me gustaría escuchar su planteamiento. En qué condiciones estarían ustedes dispuestos a llegar a un acuerdo? Estas preguntas suscitan respuestas amplias, que hay que escuchar atentamente, tomando notas si es necesario y aplicando técnicas de escucha activa y aceptación incondicional. Posteriormente será necesario, para descender a los detalles, emplear otro tipo de preguntas más cerradas. • Preguntas cerradas. Son aquellas que exigen una respuesta concreta, sí o no, o una frase breve. Ejemplos: ¿Podrían ustedes garantizar que la obra estaría terminada para el 31 de julio? Mi última oferta es 300.000 €, ¿qué me contestan ¿Le interesaría contratar un servicio de mantenimiento 24 horas, siete días por semana? Las preguntas cerradas tienen una gran ventaja. Son rápidas y directas, y obtienen una respuesta cierta. Aunque parezca una perogrullada, su principal problema es que nos enteramos de lo que preguntamos, pero no de lo que no preguntamos. La otra parte al contestarnos, puede dejar de manifestar información que sería relevante para nosotros. • Preguntas de confrontación. Consiste en poner de manifiesto dos o más afirmaciones anteriores de la contraparte, afirmaciones aparentemente contradictorias, y pedirle que aclare su verdadera intención. Las preguntas de confrontación pueden ser sentidas como una agresión, por lo que su utilidad debe reducirse a situaciones en que existe un clima de confianza entre las partes, o como prólogo a un intento (verdadero o fingido) de ruptura de la negociación. Vamos a ver: la semana pasada estaba usted dispuesto a vender su propiedad por el precio de 500.000 €, cantidad a la que yo no estaba autorizado a acceder. Le pido un aplazamiento de la reunión para consultar con mis jefes. Hoy vengo, contento y satisfecho, a anunciarle la buena noticia de que se me autoriza a pagar esa cantidad, y ahora me dice usted que

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600.000 €. Le ruego que se defina, por favor, porque le informo que me ha costado sudar tinta china para conseguir esta cantidad, y sé positivamente que si ahora me vuelvo con las manos vacías y les comunico su nueva pretensión, me van a decir que hemos terminado la negociación.

Preguntas: pasado/presente/futuro — ¿Cuántas son dos y dos? — ¿Está usted comprando o vendiendo? Anónimo 79

Algunos expertos en formación de vendedores aconsejan formular preguntas en serie referentes al pasado, ahora y mañana (Preguntas PAM). Veamos un ejemplo. Pasado: ¿Qué es lo que más te gustaba de tu camión anterior? ¿Qué te decidió a comprarlo? ¿Qué problemas tuviste con él? Si averiguas qué es lo que más le gustaba de su camión anterior, lo más probable es que esté buscando las mismas cosas en el que quiere comprar hoy, por lo que el vendedor debe esforzarse por demostrarle que puede darle más satisfacciones del mismo tipo. Cuando el comprador describe el proceso mental que le llevó a comprar su antiguo camión, está anticipando el camino que va a seguir esta misma vez. Cuando describe los problemas que tuvo, es el momento de explicarle que ahora no los va a tener. Presente: ¿Qué tipo de camión quieres comprar ahora? ¿Qué prestaciones quieres que tenga? Futuro: ¿Qué necesidades de transporte vas a tener en el futuro?

79

Alejandro Pagliari, consultar http//www.icime.com/Artículos/EE26.htm.


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LAS PREGUNTAS DE NEIL RACKHAM Este psicólogo norteamericano, gurú de las ventas y autor de un 80 best seller titulado Spin Selling Fieldbook , ha acuñado cuatro nuevos tipos de preguntas que pueden utilizarse en negociación, especialmente en la comercial. Los nombre de los cuatro tipos de preguntas (Situation, problem, implication and need-pay-off), forman el acrónimo SPIN, con el que ha bautizado a su sistema de ventas. Al parecer su mayor aplicación es a los negocios importantes, en que se supone que los negociadores están al cabo de la calle de los clásicos trucos de vendedor. De hecho, dice Rackham, el aplicar estos trucos pueden hacernos perder el negocio, porque la contraparte puede sentirse ultrajada por ser tratada como unos pardillos cualquiera. • Preguntas de situación En los grandes negocios interesa de entrada tener el marco completo de la situación, por lo que se requiere que la contraparte informe acerca de los grandes detalles, para más adelante descender a los detalles de menor importancia. Muchas de estas preguntas son innecesarias si el vendedor ha hecho sus deberes cuidadosamente, porque se supone que ya conocerá una gran parte de la información requerida, pero nada impide pedir confirmación sobre los hechos obtenidos. Ejemplo: Si se venden seguros se deben conocer previamente, o durante la entrevista, todas las propiedades y personas susceptibles de ser aseguradas. • Preguntas de problemas Se trata de que el comprador informe acerca de los posibles problemas que existan en la aplicación de nuestro producto. El autor advierte del peligro de deslizarnos hacia la explicación de los beneficios de nuestro producto. Se trata de que nosotros, como vendedores, conozcamos los problemas de la aplicación de nuestro producto, pero ellos no deben conocerlos. El efecto psicológico de este tipo de preguntas es que el comprador queda favorablemente impresionado por nuestro deseo de conocer sus problemas, con el fin de poder ayudarle mejor, y no limitarnos simplemente a vender nuestro producto.

80

Gower Publishing, 1995.

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Ejemplo: Siguiendo con el ejemplo de los seguros, se deben averiguar los siniestros que el comprador ha sufrido en el pasado, el nivel de cobertura actual y los posibles riesgos y consecuencias de un siniestro actual. • Preguntas de implicación En lugar de decirle al comprador los problemas que él tiene, lo que podría ponerle a la defensiva y embarcarnos en un peligroso juego de ataque/defensa), se trata de que el comprador autodiagnostique sus problemas y sea consciente de que tiene que solucionarlos. Ejemplo: Siempre con el ejemplo de los seguros, este tipo de preguntas trata de preocupar al comprador sobre las consecuencias de un siniestro. ¿Se ha preguntado usted qué podría acontecer a su empresa si...? • Preguntas de utilidad Una vez el comprador es consciente (y se ha asustado un poco) con sus problemas, se trata de que pidan ayuda para resolverlos. ¿Cómo podría impedir que si esto sucediera...? ¿Qué se suele hacer en estos casos...? Las preguntas del vendedor deberían pintar cuadros de lo que ha hecho en otras empresas de la competencia, o de lo que se podría hacer en estos casos para conjurar el peligro que se cierne sobre el comprador. • Norma válida para todo tipo de preguntas Por favor, haga preguntas cortas, referentes a un solo punto de interés, evitando el horror de decir, por ejemplo: (Supongamos que se trata de un proyectista de jardines que desea saber los hábitos de vida de su cliente para diseñarle el jardín adecuado no solo a sus gustos, sino también a sus posibilidades). Dígame, dada su intensa actividad como directivo de su empresa y a los frecuentes viajes que realiza, calcula usted que dispondrá de suficiente tiempo a la semana para dedicarlo a cuidar su jardín? ¿Y que hará en vacaciones, cuando se vaya a la playa en la época en que más se precisa de un riego y una atención cuidadosa? En su lugar, pregunte directamente, sin rodeos y cuestión por cuestión: ¿Cuántas horas por semana puede usted dedicar a su jardín? En vacaciones, ¿puede garantizar una dedicación similar?


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Evite igualmente las preguntas en forma negativa: ¿No es cierto que prefiere usted un césped vigoroso, tipo grama mediterránea, que sea pisable a un césped tipo ray grass? En su lugar pregunte: ¿Prefiere usted un cesped pisable?

El arte de escuchar Le silence est, après la parole, La seconde puissance du monde81. Lacordaire. Pensées. En una conversación el que más escucha, más información obtiene y más aprende; el tiempo que uno habla se lo arrebata literalmente al otro. Escuchemos, pues. Pero tengamos en cuenta que escuchar no es lo mismo que oír. Escuchar indica un esfuerzo consciente por entender lo que me dicen, mientras que oír puede hacerse de modo distraído, sin enterarnos de verdad lo que se nos dice. En una negociación no solo hay que estar atento a lo que nos dice la otra parte, también ha de parecerlo.

En una negociación, no solo hay que estar atento a lo que nos dice la otra parte, también ha de parecerlo. Los buenos negociadores practican la llamada escucha activa, que unida a la aceptación incondicional son dos herramientas poderosísimas para que la otra parte nos diga, incluso más de lo que pensaba hacerlo. Se ha dicho que Dios dotó al hombre con dos oídos y una sola boca, con lo que quería decir que debíamos escuchar el doble de lo que hablamos. Sin embargo, saber escuchar es una habilidad escasa, incluso en personas que se consideran buenos comunicadores. Es 81

El silencio es, después de la palabra, la segunda potencia del mundo.

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decir, el hecho de ser un buen emisor de mensajes no garantiza que sea también un buen receptor. Sin embargo, como la comunicación es un camino de ida y vuelta, el hecho de no tener información suficiente por parte del interlocutor, o el que esta información sea incompleta o sesgada, puede llevar al colapso de la comunicación entre dos personas. A continuación se describe un sencillo procedimiento extraído y adaptado de las técnicas de la entrevista no directiva de Carl Rogers, que consiguen aumentar la cantidad de datos recibidos; mejorar la calidad de los mismos, discernir —hasta cierto punto— su veracidad; tirar de la lengua a la persona remisa en dar información; controlar la conversación, pudiendo prolongarla o cortarla en cualquier momento.

ESCUCHA ACTIVA Qué se consigue con la escucha activa — Entender mejor la información que recibo. — Animar al interlocutor al otro para que siga hablando. — Hacerle sentirse cómodo mientras nos facilita la información. — Identificar los sentimientos del interlocutor. — Detectar el momento en que el otro quiere cortar, o al contrario, si tiene algo dentro que quiere decirnos pero no se atreve a ello. — Obtener mucha más información de la que tendría normalmente. — Conocer mejor al interlocutor. — Enterarme en profundidad de un problema. — Ayudar al interlocutor a soltar algo que lleva dentro, y le cuesta contarlo. — Neutralizar sentimientos y expresiones agresivas. — Tranquilizar al interlocutor, si está nervioso o afectado. — Promover una relación positiva. Procedimiento: — Aceptación incondicional. Consiste en que, diga lo que diga la otra persona, incluso si lo hace de forma agresiva, se aparta de la verdad, exagera o su lenguaje es ofensivo, vamos a aceptar todo lo que diga. Sin embargo, decir sí no significa sí, estoy de acuerdo, sino sí, entiendo lo que dices.


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Escucha activa. — Lo que hay que hacer • Tan pronto como el sujeto empieza a hablar, vamos a establecer contacto visual con él o ella. La mirada no debe reflejar agresión ni presión, solamente atención. • Si estamos sentados en un despacho extenderemos los brazos abiertos sobre la mesa y evitaremos cuidadosamente las posturas (brazos cruzados, expresión negativa, mover la cabeza lateralmente...) que pueden comunicar defensa o cerrazón. • Tampoco nos echaremos hacia atrás, o pondremos barreras entre ambos, sino que asumiremos una postura física de acercamiento. Esto puede incluir salirnos de la mesa de despacho y sentarnos ambos en una mesita redonda, o en un tresillo. • Conforme la persona hable, haremos unos movimientos leves de asentimiento con la cabeza. Incluso se puede reforzar este mensaje de atención emitiendo un sonido del tipo aha, aha... • Si dice algo gracioso, sonreiremos brevemente. En general se espera que reaccionemos positivamente, pero jamás expresaremos oral o gestualmente desagrado, censura o ninguna manifestación de desaprobación hacia lo que nos cuenta. • Si lo que dice es importante, o proporciona datos numéricos o difíciles de recordar, tomaremos breves notas. • En ningún caso se debe interrumpir al que habla; hacer de juez; mirar al reloj, lo que denotaría prisa o impaciencia; rechazar los sentimientos de la otra persona con expresiones tales como Eso es una tontería; contraargumentar; dar soluciones sin que el otro acabe de contar su historia... Efectos de la escucha activa combinados con la aceptación incondicional Cuando se sigue el esquema recomendado se consigue que el interlocutor quede condicionado por nuestra actuación. La escucha activa es como si dijéramos al otro: — Venga, siga, lo está haciendo muy bien, adelante, le escucho, me interesa su problema, siga, un poco más... Al estar condicionado por nuestra actuación, tenemos una llave que nos permite ampliar la intervención del otro, o por el contrario, acabar la entrevista con prontitud.

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Ampliar la intervención del otro. Supongamos que el interlocutor nos está contando que su empresa se plantea cerrar una línea determinada de negocio. Sus últimas palabras han sido: — Bueno, y es posible que en un futuro próximo abandonemos la confección de ropa de baño de rizo. Si nosotros queremos conocer las razones que les mueven a abandonar esa línea de negocio, no hace falta preguntar. Disponemos de tres herramientas sucesivas para incitarle a ampliar su respuesta: • El silencio. No hay que decir nada. Solo se requiere seguir mirándolo sin agresividad, pero con atención, continuar con los leves movimientos de asentimiento que hemos descrito anteriormente y esperar a que, al ver que esperamos más, nos diga algo así como... — Bueno, en los últimos años los costes salariales han crecido mucho y nos resulta más económico importar estos productos confeccionados en fábricas portuguesas, bajo nuestro control de calidad, etiquetarlo y comercializarlo aquí. Si el silencio falla, entonces recurrimos a...

• El eco. Se trata de espera un poquito y repetir con cierta lentitud las últimas palabras que dijo el sujeto, mientras se mantiene la escucha activa: — O sea, que piensan abandonar en poco tiempo la confección de ropa de baño de rizo... Probablemente la otra parte nos explique la razón, pero si el eco fracasa, existe un tercer procedimiento:

• La reformulación. Consiste en resumir la información que hemos recogido hasta el momento, haciendo una pausa prolongada al citar la última parte de lo que nos dijo. — Permítame que resuma: En la actualidad ustedes tejen y confeccionan toda la gama de textil hogar: cortinas, edredones, sábanas, complementos de cama y ropa de baño de rizo, pero están pensando en abandonar esta última línea de negocio... (y seguimos con la escucha activa). Lo más probable es que en esta ocasión nos den finalmente la información


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que pedimos. Y si no lo hicieran, habría que desistir, al menos de momento, so pena de parecer unos impertinentes. Cortar o cerrar la conversación — Como el interlocutor, ya lo hemos dicho, está condicionado por nuestra actuación, si de repente suprimimos la escucha activa, es algo así como si a alguien que está bailando le quitan la música. Da dos o tres pasos más, y se para. — Cuando hemos decidido que ya tenemos suficientemente información, o el interlocutor empieza a contar sus batallas, dejamos de practicar la escucha activa, desviamos la mirada, ordenamos nuestros papeles, cambiamos la conversación, y en un par de minutos la conversación habrá terminado.

El dominio de las emociones Haz un discurso motivado por la ira y lo lamentarás toda la vida. Ambrose Bierce. Diccionario del Diablo. Las emociones no son buenas ni malas, sencillamente son. Todo el mundo las experimenta, pero unos, los emotivos, más que otros. En ocasiones la manifestación visible de algunas emociones, por ejemplo, un arrebato inoportuno de ira que nos hace tratar mal de palabra a la otra parte, puede representar un obstáculo para la negociación, o incluso la ruptura absoluta de las negociaciones. En otras ocasiones, la percepción por parte de la otra parte de un sentimiento no expresado oralmente, por ejemplo, el humedecimiento de los ojos, puede ayudar a que los otros empaticen con nuestra situación y se faciliten las cosas. En todo caso, la discusión no es si son buenas o malas, sino si se pueden controlar o no. Mientras la discusión tiene un tono tranquilo y sosegado, no es frecuente que aparezcan las emociones perjudiciales para la negociación. Los momentos críticos son cuando se alcanza algún punto conflictivo. No siempre todos los puntos conflictivos son previsibles, pero muchos sí, y merece la pena preverlos para tratar de evitar que en esos momentos las emociones inoportunas no se pongan de

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manifiesto. En suma, se trata de controlar las emociones, no de que ellas nos dominen a nosotros. Las emociones no son buenas ni malas, son, sencillamente. En todo caso, la discusión no es si son buenas o malas, sino si se pueden controlar o no. Por otra parte, si los otros se pasan un pelín, si tenemos la suerte de que nos insulten (voy a repetirlo, si tenemos la suerte de que nos insulten), podemos estar contentos, porque el desahogo de la otra parte la deja en inferioridad de condiciones, y se verá obligada de una manera u otra a pedir perdón o a compensarnos de un modo u otro. Supongamos que la otra parte nos ha dicho: Todos los vendedores son iguales, unos indocumentados presuntuosos. ¿Cuál debería ser nuestra reacción: • Callarnos y no reaccionar es una mala respuesta. El otro se envalentonaría y posiblemente siguiera con su rudeza. • Contestarle: Sí y algunos compradores unos tiranos que, como sus mujeres les dominan en casa, se vengan con sus subordinados y con los proveedores. Lógicamente, esta respuesta cortaría la negociación y posiblemente cualquier posible relación futura. • La respuesta correcta sería responder algo así como: Sr. Martínez, me doy cuenta de que está usted contrariado, por eso no voy a tomar en cuenta eso que me ha dicho. Yo estoy haciendo mi trabajo lo mejor que sé, no tengo más objetivo que satisfacer sus deseos y, sinceramente, no creo ser un indocumentado, ni tampoco un incompetente. Me siento dolido, y lamento que haya usted pronunciado estas palabras. Si el otro no es una roca, se ablandará y pedirá perdón, y entonces será más fácil aprovechar su confusión para lograr que acepte mejor lo que antes rechazó. • Otra posibilidad sería no reaccionar, hacer una pausa prolongada para hacer ver que aquello nos ha dolido y pedir inmediatamente un pequeño descanso (para ir al baño, por ejemplo). Es necesario no reaccionar agresivamente, pero mostrar que nos sentimos dolidos. A nuestra vuelta es posible que el agresor se excuse y nos ruegue que sigamos con nuestra negociación.


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• Algunos recomiendan preguntar, con una voz que no trasluzca nuestro enfado, algo así como: ¿Por qué dice usted eso? Y a continuación practicar la escucha activa.

Saber pedir No hay nada más caro que lo que pides por favor. Dicho popular En toda negociación es necesario hacer peticiones a la otra parte. Conseguir o no nuestro objetivo depende del dominio de unas cuantas habilidades. • La primera es pedir aquello que queremos o necesitamos... con un incremento, cuya cuantía vendrá determinada del conocimiento que tengamos de la otra parte, del sector en que se trate, de la cultura local o nacional... De este modo, en previsión de un regateo, si es dinero, pediremos una suma superior a la que realmente queremos conseguir, si necesitamos un plazo de quince días, pidamos un mes, si nos bastan mil metros cuadrados, pidamos mil quinientos. • El segundo requisito es pedir a la persona adecuada, que no es necesariamente la de mayor nivel jerárquico. Dirigirnos a un director general para pedir un plazo mayor de pago, lo que puede ser concedido por un director financiero, puede enojar al primero, que podría decirnos que él no soluciona problemas de ese género, y el segundo podría sentirse puenteado. En suma, hay que seleccionar a la persona adecuada, lo que no siempre es fácil de averiguar. • El tercer requisito es que la petición debe estar apoyada en argumentos lógicos, sólidos y asumibles por la otra parte. Para ello el problema hay que prepararlo desde una doble óptica, desde la nuestra y desde la de ellos. • El cuarto requisito es saber que toda petición puede desencadenar una contrapetición del tipo siguiente: Me alegro que me plantee usted el tema de los costes de envío, porque lo he esta-

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do pensando detenidamente y me parece que nos hacen ustedes pagar un seguro excesivo por el transporte de una mercancía que, es al fin y al cabo una responsabilidad de ustedes. Creo que deberíamos estudiar de nuevo el problema de los costes logísticos. Lógicamente hay que prepararse de antemano por si esta eventualidad se presentara. • La quinta es ser consciente de los problemas que nuestra petición puede representar para la otra parte, y tratar de minimizarlos o de compensarlos con alguna nueva oferta nuestra.

El regateo Y yo le digo que a cuatro y ella me dice que a tres cojo la cesta y me marcho ¿quién compra sardinas fréscues? Canción popular bilbaina. Sin necesidad de recurrir a una definición de libro, todos conocemos lo que es regatear: una aproximación de las ofertas de una y otra parte hasta conseguir el acuerdo en un lugar intermedio entre la posición de uno y otro participantes en la negociación. En un mercadillo, es posible regatear, pero no en unos grandes almacenes; el regateo es más común cuanto más al Sur, tanto en el sentido geográfico de punto cardinal, como en la connotación de países en desarrollo. A veces el regateo es muy difícil, por ejemplo, cuando un dentista da un presupuesto por una ortodoncia. Pero el padre puede obtener alguna ventaja adicional dentro del precio, por ejemplo que no le cobren las clases de ortofonía que algunos ortodoncistas imparten a sus jóvenes clientes, o que no les facturen las limpiezas u otras prestaciones. A veces no se puede regatear en el precio, pero se puede conseguir un mayor plazo. Otras veces se puede conseguir por el precio una mayor calidad, o un servicio posventa más económico... En suma, cuando hay varios temas para negociar, se pueden obtener


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ventajas relacionando unos con otros, aunque alguno de ellos aparezca como intocable. Se debe regatear en lo que realmente nos importa. Por ejemplo: yo no tengo mucho dinero hoy, pero espero tenerlo dentro de un mes, cuando cobre una cantidad que me adeudan. En este caso, más interesante que el precio es el plazo. Sería una tontería conseguir un descuento del 2%, pero obligándome a pagar al contado. En todo caso, debemos tener en cuenta que cuando el regateo pasa de cierto punto, puede ocasionar la ruptura definitiva de la negociación. No hace falta decir que el regateo debe desarrollarse siempre dentro de nuestra ZOPA, sin olvidarnos de que si tenemos una MAPAN bien desarrollada, podemos regatear con más seguridad, puesto que si eventualmente la negociación no llegara a término, tendríamos una alternativa lo suficientemente buena para no lamentarlo demasiado.

Las concesiones Son renuncias que hacemos a nuestros objetivos, con el fin de conseguir una acuerdo. Si se han priorizado los objetivos, como se explica en la página 16, se empezará por renunciar a objetivos de orden menor, no indispensables, teniendo siempre en cuenta que no podemos renunciar a nuestros intereses fundamentales o prioritarios. En ocasiones, cuando el oponente es mucho más fuerte que nosotros, si se imponen condiciones muy duras, lo normal es que, a la primera ocasión, se vulnere el acuerdo, de modo que las condiciones excesivas solo conducen a acuerdos incumplidos82. Para evitar problemas, las concesiones deben ser planificadas con antelación contestando a las preguntas: • • • •

¿En qué puedo ceder? ¿A cambio de qué? ¿Hasta dónde estoy dispuesto a llegar? Etc.

82 Ortega Carmona, Alfonso. El arte de negociar. Retórica comercial. Ed. Cervantes. Salamanca. 1991

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Lo habitual es ceder en cuestiones que no nos importan mucho, eso sí, intentando que la otra parte se crea que hemos hecho una renuncia dolorosísima, y que a cambio esperamos de ellos otro tanto. Las condiciones muy duras solo conducen a que se incumplan los acuerdos Recordemos que nunca hay que dar nada a cambio de nada. Y que el mejor arreglo es renunciar a cosas que no tiene mucha importancia para nosotros, pero que son de gran importancia para la otra parte. Cada vez que la otra parte nos pida una nueva concesión, hay que aludir a las que ya hemos hecho: Hemos aceptado un descuento del 5%, que me puede costar el que me despidan, ahora no podemos, además, acceder a correr con los gastos CIF83. Una advertencia: aunque las concesiones que hagamos no sean individualmente consideradas un gran sacrificio, la suma de muchos pocos hace un mucho. Por consiguiente, debemos contabilizar las concesiones hechas, cuidando de no pasarnos de generosos84. No hace falta repetir que las concesiones deben tener en cuenta nuestra ZOPA y nuestra MAPAN.

En caso de estancamiento Si la otra parte se mete en un negro pozo, arrójales una cuerda para que puedan salir. Anónimo En el curso de toda negociación es posible que alguna de las partes, o ambas entren en una situación de punto muerto o de estancamiento. La situación de punto muerto se produce cuando una de las partes declara que no está dispuesta a seguir negociando un punto concreto. Si la negativa es negociar la totalidad de los temas a tratar, ya no se trata de un punto muerto, sino de una ruptura. 83

Cargo, insurance, freit. Aunque luego, cuando ya se ha cerrado el trato, les hagamos un obsequio inesperado, sin pedir nada a cambio. Este detalle sirve para dejar un buen gusto de boca en la contraparte y para predisponerla favorablemente para sucesivas negociaciones. 84


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Otras veces lo que se produce no es un punto muerto sino un estancamiento. Las partes quieren seguir negociando, pero por los motivos que sea no se hacen progresos en la negociación. Las soluciones para este conjunto de situaciones es similar: • Aparcar el tema en el que no se avanza, y pasar a otro tema. Posteriormente, cuando se considere oportuno se podrá volver sobre el tema objeto de discordia. • Obstinarse en seguir negociando el tema, si acaso después de redefinir unos parámetros aceptables para ambas partes. • Pedir a la parte que intenta retirarse que explique qué cosas le molestan en el punto que no quieren negociar, y reemprender la negociación después de aclarar los posibles puntos de desencuentro. • Hacer un esfuerzo de creatividad para generar diferentes soluciones alternativas. • Levantar la sesión, dejar un día en blanco, con el fin de volver a considerar el tema por separado y volverse a citar al cabo de dos días. • Hacer un break, salir a tomar un café. Mejor que tomarlo en la propia sala, con el fin de cambiar el escenario que posibilite una conversación menos tensa. • Buscar un hombre bueno aceptable para ambas partes, o un mediador que trate de aproximar las posiciones. • Buscar un criterio objetivo aceptado previamente por ambas partes, y comprometerse a aceptar lo que salga de la aplicación de dicho creciente.

Hacer una propuesta Cicero pro domo sua85 Locución latina Cuando se cree que el clima de la negociación lo permite, se pude introducir una propuesta utilizando la fórmula Si... entonces... Si ustedes nos mantienen el precio que han venido aplicando hasta ahora, nos garantizan la entrega del pedido en seis semanas 85

Cicerón en defensa de su casa. Dícese cuando uno pide algo para sí.

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en nuestra factoría, libre de cargo de transporte y seguro, y sin cargas por el montaje y puesta en funcionamiento y nos ofrecen durante el primer año servicio técnico gratuito 24 horas al día, 365 días al año, entonces estaríamos dispuestos a pasarles un pedido de veinticinco unidades del modelo Luxus 27, ampliables a veinticinco más en las mismas condiciones el próximo mes de enero y les pagamos en tres momentos: un tercio a la recepción de las máquinas, un tercio al cabo de treinta días, y otro tercio al cabo de tres meses. Si no estamos seguros de que nuestra oferta va a ser favorablemente acogida, puede introducirse una fórmula más hipotética, basada en el uso de condicionales. Supongamos que yo le propusiera que ustedes hicieran un esfuerzo por mantenernos el precio que han venido aplicando hasta ahora y, entregarnos el pedido en seis semanas,... En ese caso yo haría una gestión con nuestra Dirección Financiera y con el Gerente si es preciso para que consideraran la fórmula para garantizar un pedido más amplio el próximo mes de enero y agilizar de algún modo las fechas de pago... ¿Qué les parece? Si se está haciendo una oferta final, es conveniente que la otra parte sepa que es realmente una oferta final, y que de rechazarla la consecuencia es la ruptura de la negociación. Los negociadores suelen usar determinadas muletillas para indicar a la otra parte que se trata realmente de la oferta definitiva: • No estoy autorizado para hacer una oferta más allá de la que les estoy haciendo. • Esta es mi oferta final y definitiva. Ya no tengo espacio para moverme hacia otra oferta más ventajosa para ustedes. • He ido mucho más lejos de lo que me proponía, y probablemente recibiré un buen tirón de orejas por ello. • Ya no dispongo de más tiempo para tratar este tema. Acepten lo tratado tal como está, o con su permiso tengo que levantar la sesión para dirigirme a una entrevista con otro posible proveedor. Estas frases se pueden completar con acciones tales como recoger y ordenar los papeles desperdigados, cerrar la agenda, etc., lo


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que convencerá a la otra parte de que realmente consideramos el tema como concluido y que hay que tomarlo o dejarlo.

Quién debería hacer la primera oferta El valor espera; el miedo va a buscar. J. Bergamín, El Arte de birlibirloque. Los viajeros que visitan El Cairo, aparte de asombrarse con la capacidad lingüística de los vendedores callejeros, capaces de entenderse con compradores de un sinnúmero de distintas nacionalidades, dirigiéndose a ellos en su propia lengua, y sin preguntarles previamente de dónde son, mencionan también una técnica de negociación muy peculiar. El viajero se interesa en, pongamos, una alfombra y le pregunta al vendedor por su precio. Este contestará con una cantidad disparatada. No es demasiado probable, pero puede ser que el comprador, poco acostumbrado a regatear, lo tome por un precio normal y pique, consiguiendo en todo caso una modesta rebaja del 10%. En el caso más probable en que el comprador se retire, el vendedor lo llamará y le dirá: Di precio tú. El propósito del vendedor es claro. El comprador no sabe cuál es el precio del artículo en el mercado y, en consecuencia, existe una alta posibilidad de que mencione una cantidad muy superior al valor auténtico de la alfombra. La cantidad mencionada servirá de anclaje alrededor de la cual girará la negociación y el trato se cerrará en una cantidad cercana a la mencionada por el comprador. Por eso se suele decir que el primero que habla, pierde. Pero esto no es así siempre. Especialmente no lo es cuando el comprador conoce el mercado y los precios normales del artículo en cuestión. En ese caso es interesante hablar el primero, precisamente por la razón inversa por la que no lo era en el caso anterior, porque la cantidad mencionada servirá de anclaje. Normalmente, para atreverse a abrir el fuego dando el primer precio se requiere tener un sentido de autoconfianza y de dominio de la situación en el tema de que se trate. Los negociadores en que se ha

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delegado poco poder, que tienen pocos recursos o que no conocen bien el mercado, son muy reticentes a dar el primer precio, por temor lógico a equivocarse. Galinsky86 indica que la primera oferta debe ser bastante agresiva, pero no absurda. La mayor parte de negociadores temen que al hacer una oferta agresiva se disguste la otra parte, pero de hecho el problema es que esta autocensura impide que se hagan ofertas lo suficientemente agresivas que serían susceptibles de anclar la negociación. El citado autor, profesor de la Northwestern University’s Kellogg Graduate School on Management de Everton, Illinois refiere cómo el efecto de anclaje influye incluso a los expertos, y refiere experiencias realizadas en Alemania con mecánicos del automóvil que debían valorar un coche. A la mitad de los mecánicos el vendedor les dijo: Creo que el coche debería venderse por unos 2.800 D.M., y a la otra mitad se les dijo: Creo que el coche debería venderse por unos 5.000 D.M. Pues bien, el grupo de mecánicos, supuestamente expertos en valorar vehículos a los que se les había anclado con 5.000 DM dio en media un valor de 1.000 D.M. más que el grupo anclado con solo 2.800 D.M. La razón, parece ser, es que cuando se da un precio alto, se supone que el bien en cuestión tiene una serie de cualidades positivas, sugeridas precisamente por lo elevado de su precio, mientras que si se pide un precio bajo, inconscientemente se piensa que algún problema tendrá el coche para que lo vendan tan barato. En suma, los tasadores anclados en el precio alto tendían a fijarse en los aspectos positivos del coche, mientras que el grupo de mecánicos anclados en el precio bajo, enfocaban su atención a los defectos reales o hipotéticos del vehículo. La cuestión siguiente es saber cómo me puedo defender de un anclaje, si es la otra parte la que habla primero. La respuesta es utilizar el humor como arma: Sí, hombre, y además un jamón con chorreras, o bien: Vale, ahora que ya contó su chiste, diga el precio real. Este procedimiento tan sencillo suele servir para que la otra parte rectifique en el sentido apropiado.

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Galinsky, A.D, When to make the first offer in negotiations. HBS. Julio 2004.

Negociar no es engañar

IV El proceso después de la negociación

SUMARIO. Después de la negociación. La recapitulación. El cierre. Aprender de la negociación. Factores de riesgo en una negociación.

DESPUÉS DE LA NEGOCIACIÓN La recapitulación Wenn Schiffe scheitern, so geschiet es nahe an Ufer87. Ludwig Börne. Fragmente und Aphorismen La recapitulación es una exigencia de toda negociación. No es infrecuente que, perdidos en detalles y en puntos concretos los negociadores se olviden de asuntos pendientes o ya acordados. Por ello es necesario hacer con frecuencia recapitulaciones o sumarios de lo ya tratado y acordado, así como de los puntos todavía en discusión. La recapitulación en las fases finales de la negociación es más necesaria si cabe, porque de ella se van a extraer los acuerdos y los compromisos que las partes deben asumir. Otros momentos en los que es útil hacer una recapitulación son los siguientes: • Cuando la negociación se atasca, como un medio para salir del atolladero. 87

Cuando las naves naufragan, siempre es cerca de la costa. 153

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• Cuando queramos persuadirnos y persuadir a la otra parte de qué es lo que realmente cada uno cree que se ha acordado. • Como prólogo al cierre de la negociación.

Hay que estar muy atentos cuando la recapitulación la haga la otra parte, por si añaden puntos no tratados o no acordados o por si omiten puntos que sí fueron tratados y en los que se llegó a un acuerdo. Algunos negociadores poco escrupulosos aprovechan la recapitulación para meter de matute acuerdos que en modo alguno son tales, contando con que el cansancio o la falta de atención de la otra parte los hará colar sin dificultad. Es una táctica desaconsejable, primero por falta de ética, y segundo porque si los otros se dan cuenta de nuestro intento, pueden reaccionar muy negativamente, llegando incluso a romper lo ya negociado. Por la misma razón hay que estar muy atentos cuando la recapitulación la haga la otra parte, por si añaden puntos no tratados o no acordados o por si omiten puntos que sí fueron tratados y en los que se llegó a un acuerdo. Sin embargo este momento puede ser útil para repescar algunos puntos que fueron aparcados o desestimados en los primeros momentos de la negociación. Se le puede decir, por ejemplo, a la otra parte: ¿Se acuerda usted de cuando en una de las primeras reuniones abordamos el tema de los cursos de formación que sería necesario impartir a los operarios que vayan a utilizar las máquinas? En aquel momento yo le propuse que estos cursos fueran íntegramente a cargo de su compañía, y usted dijo que habitualmente los cursos de formación los solicita y los financia el comprador. Ahora que nos hemos puesto de acuerdo en que ustedes nos van a dar cobertura de servicio técnico 24 horas al día, 365 días al año a su cargo, ¿no les resultará más caro venir para reparar averías provocadas por falta de experiencia de los operarios que financiar un cursillo de, digamos tres días de duración en nuestras instalaciones? De ese modo nuestros operarios cometerán menos errores que requieran asistencia técnica, y serán capaces de resolver por sí mismos muchas


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situa-ciones problemáticas sin que sea necesario un desplazamiento de su personal técnico. ¿Qué le parece si volvemos a tratar este tema y estudiamos cómo incluirlo en nuestro acuerdo final? En el ejemplo anterior hemos introducido otro procedimiento muy útil en la fase final de las negociaciones para conseguir acuerdos lo más amplios posibles. Nos referimos a la vinculación de puntos entre sí. La mayor parte de negociadores tratan cada uno de los puntos de una negociación como independientes, por ejemplo, acuerdan por separado precio, plazo, fecha de entrega, fecha de pago, formación del personal, etc. Sin embargo, resulta útil vincular los temas entre sí. En el ejemplo anterior el comprador está vinculando sutilmente el contrato de mantenimiento con la formación del personal, argumentando que es más interesante para el vendedor formar al personal del comprador a sus expensas que acudir continuamente a resolver las pequeñas averías que los operarios cometan por impericia. En este momento el comprador, para conseguir que la otra parte acceda a su pretensión, puede hacer alguna concesión final. Por ejemplo: Me doy cuenta que ustedes no están acostumbrados a financiar la formación de los operarios de sus clientes, pero le voy a hacer una oferta que usted no se espera y que puede hacerle cambiar de opinión. ¿Qué le parecería si yo le dijera que, a cambio de esta pequeña concesión por su parte estaríamos dispuestos a dar gratuitamente formación en nuestras instalaciones a, digamos diez comerciales de su empresa sobre el proceso industrial que nosotros llevamos a cabo. Estas personas tienen que visitar a clientes de nuestro propio sector, y perdóneme que le diga que en ocasiones algunos de ellos no parecen dominar muy bien nuestras necesidades y perdemos mucho tiempo tratando de explicarles porqué alguna máquina que nos ofrecen no cubre nuestras necesidades. Le estoy ofreciendo formación por formación. ¿Qué le parece?88

88 Este caso es real. Lo que no dijo el comprador que ofrecía formación por formación es que tenía unos formadores aún no muy expertos y quería darles una ocasión para entrenarse como paso previo a lanzarlos a dar cursos para su propio personal.

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El cierre All things come to him who will but wait89. Longfellow, Tales of a Wayside. Inn, First Day Una negociación puede terminar de dos modos, con acuerdo o sin él. Veamos lo que cumple hacer en cada una de estas situaciones. • Cierre de la negociación con acuerdo: — Aunque se haya recogido los acuerdos parciales que se han ido alcanzando en el curso de a negociación, ahora corresponde integrar todos los acuerdos alcanzados en un documento único. Este es un momento delicado, porque alguna de las partes, o las dos, puede intentar volver sobre lo acordado y decir que cuando admitió tal cosa, en realidad lo que quería decir era... Es en estas situaciones desagradables cuando se agradece realmente el haber ido fijando por escrito, a poder ser con la firma de las dos partes, los acuerdos que iban siendo alcanzados. — La redacción del documento final debe ser cuidadosamente supervisada, no vaya a ser que, aprovechando el momento de relajación que sigue a toda negociación la contraparte intente colarnos algún gol en fuera de juego. — En las negociaciones importantes la redacción del documento final de acuerdo deberá ser realizada o supervisada por juristas, por si se acordara algo contrario a las leyes, o se incurriera en algún defecto de forma que pudiera ser invocado por la otra parte para negarse a cumplir lo acordado. — Una de las cosas que tienen que fijarse quienes redacten el documento es que los términos empleados sean correctos y que signifiquen lo mismo para las dos partes, y si fuera preciso, en el mismo documento se deberían definir los términos ambiguos o dudosos. — Hay que prever que una de las partes no quiera o no pueda cumplir en tiempo y forma aquello a lo que se obligó en el

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Todo le llega a quien sabe esperar.


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momento del acuerdo. A este efecto deben preverse penalizaciones económicas o de otro tipo para el que incumpla los acuerdos. También debe preverse la posibilidad de que se plantee algún problema y designar el procedimiento para solucionarlo: designación de mediadores, nombramiento de una comisión de seguimiento, sometimiento a los tribunales de un lugar determinado, etc. En la gran negociación es costumbre, aparte de firmar un documento detallado, elaborar un comunicado de prensa, que tiene la función de dar a conocer al entorno el acuerdo alcanzado, omitiendo los detalles prolijos y los aspectos puntuales. En la etapa final deben enumerarse todas las ventajas que ha obtenido la otra parte. A esto se le llama ayudar a redactar el discurso de la victoria. Por el contrario, hemos de ser modestos y no jactarnos de las ventajas que hemos obtenido nosotros, especialmente si hemos vencido en toda la línea.

En la etapa final deben enumerarse todas las ventajas que ha obtenido la otra parte. A esto se le llama ayudar a redactar el discurso de la victoria. Por el contrario, hemos de ser modestos y no jactarnos de las ventajas que hemos obtenido nosotros, especialmente si hemos vencido en toda la línea. • Cierre de la negociación sin acuerdo — Dejar abierta una puerta, por si en un momento dado pudiera volver a replantearse la cuestión. — Para ello hay que tener un cuidado exquisito en separar los objetivos y los acuerdos de las personas. Si es posible que más adelante tengamos que volver a negociar, es preferible no quemar las relaciones personales con insultos o desautorizaciones personales. — Negociamos con las personas a las que necesitamos. Si hoy no nos hemos entendido, probablemente más adelante nos

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necesitaremos de nuevo. El objetivo debe ser preservar en lo posible la relación personal. Aprender de la negociación

It is always safe to learn, even from our ennemies; seldom safe to venture to instruct, even to our friends90. Colton, Lacon, I, 2860 Tanto si la negociación se cerró con acuerdo o sin él, es mucho lo que se puede aprender de una negociación, cara a aplicarlo a situaciones futuras. Por lo tanto en todos los casos procede realizar una evaluación de nuestra actuación y de la de ellos. A pesar de la indudable utilidad de proceder de este modo, esta es una etapa que con frecuencia se omite, quizás porque es fatigosa, o más probablemente aún, porque hemos salido de esta negociación hasta el gorro, y no tenemos muchas ganas de volver a considerar el tema. 91

Algunos puntos que deberíamos analizar : • Cara a la recopilación histórica para futuras negociaciones con las mismas personas — ¿Quiénes asistieron? — ¿Qué rol o roles asumieron? — ¿Les hemos metido algún gol del que tengan que resarcirse en próximas negociaciones? — ¿Cuánto duraron las negociaciones? — ¿Qué puntos fueron los más difíciles de negociar y por qué? — ¿Llevaron algún asesor externo? — ¿Qué estrategias, tácticas y técnicas de negociación emplearon?

90 Siempre conviene aprender, incluso de nuestos enemigos; raramente conviene aventurarse a instruir, incluso a nuestros amigos. 91 Esta lista es meramente orientativa.


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— ¿Usaron algún hombre sonda? — ¿Recurrieron a alguna mosca coj.....? — ¿El clima fue agradable o tenso? • Análisis de nuestra eficiencia negociadora — — — — — — —

¿Alcanzamos nuestros objetivos? ¿En qué medida? ¿Tuvimos que renunciar a algo especialmente doloroso? ¿Alcanzamos los objetivos secundarios o subyacentes? ¿Cometimos algún error? El número de miembros de nuestro equipo, ¿fue el adecuado? ¿Entendieron y desempeñaron convenientemente sus respectivos roles? — ¿Funcionó el código de señales? — El lugar, la hora, etc. de las reuniones, ¿fue el adecuado? • Para próximas negociaciones — ¿Qué conservaríamos de nuestro actual equipo, estrategias, etc.? — ¿Qué cambiaríamos en nuestro actual equipo, estrategias, etc.? — ¿Por qué?

Factores de riesgo en una negociación Hoc opus, hic labor est92. Virgilio, Eneida, lib VI, v. 129 No es fácil dar con la receta para alcanzar automáticamente el éxito en cualquier negociación que emprendamos. Sin embargo es más fácil determinar algunos factores que pueden arruinar cualquier negociación. Conocerlos puede significar evitarlos, y aunque esto no nos asegure el éxito, nos puede evitar algunos fracasos.

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Aquí la dificultad, aquí lo trabajoso.

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La negociación es como jugar al ajedrez. Todo movimiento que realicemos en el tablero cuenta para el resultado final, y la pérdida, al parecer insignificante de un peón, o de la defensa de una posición puede acarrear la derrota. Las principales causas de fracaso en las negociaciones tienen que ver con: • Los prejuicios o modelos mentales de los negociadores. Estos modelos comprenden desde el autoconcepto que un negociador tenga acerca de sí mismo y de su función, lo que cree que se espera de él, los prejuicios acerca de los oponentes, su propia filosofía negociadora, sus rasgos de personalidad, su sistema de valores... • Las distintas concepciones acerca de lo que es o no ético en una negociación93. Especialmente la tendencia a atribuirse a sí mismo actitudes y comportamientos más éticos que los de la otra parte94. • La tendencia creciente, por motivos económicos y de presión de tiempo, a realizar parte de la negociación vía e-mail o telefónica, sin posibilidad de percibir los mil mensajes complementarios no verbales de la otra parte, teniendo que ceñirse a la interpretación estricta de lo que se dice, con menoscabo de cómo se dice. • Las distintas culturas de los participantes en una reunión95, lo que origina malas interpretaciones de los mutuos comportamientos y actitudes, sin contar con que, al final hay que negociar en una lengua que una parte suele conocer perfectamente 93 Algunos cínicos afirman que hablar de negociador ético es una contradictio in terminis, como referirse a la nieve caliente, las sal dulce, las prostitutas castas… o los políticos veraces. 94 En estos momentos en que España establece con ritmo creciente acuerdos con empresas chinas, está apareciendo un hecho desconcertante para las empresas españolas: los chinos después de firmar un contrato consideran que las cláusulas acordadas pueden cambiar, sin realizar una nueva negociación, si los nuevos acontecimientos o circustancias lo justifican a su parecer. Este proceder choca frontalmente con la concepción occidental de que un contrato es un contrato. O como se dice en Derecho, pacta sunt servanda, es decir, los pactos han de ser cumplidos. 95 Los autores recomendamos vivamente ver el film Pisa a fondo, en el que se muestran de forma humorística los problemas de una empresa americana adquirida por japoneses, para comprender el alcance de las diferencias culturales entre países.


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o mejor que la otra, lo que obliga a la parte con menor competencia lingüística a hablar un idioma sin matices, así como a no percibir los matices que la otra parte introduce. La negociación es como jugar al ajedrez. Todo movimiento que realicemos en el tablero cuenta para el resultado final, y la pérdida, al parecer insignificante de un peón, o de la defensa de una posición puede acarrear la derrota. Las culturas distintas a menudo significan la dificultad, por ejemplo de un país árabe cuando en el equipo oponente figuran mujeres con un rol relevante, no como meras secretarias, en la negociación; la tendencia individualista o grupal de los equipos de negociación; la medida en que las jerarquías sociales de los participantes condicionan la reunión96... • Cuando hay más de dos partes en negociación o cuando las partes están representadas por negociaciones profesionales a los cuales no se les ha dado información completa y exhaustiva acerca de la situación.

96 En algunos países de Sudamérica, un jefe puede tener problemas para controlar a un subordinado suyo, si este es de piel más clara que la suya.

La venta es quizás la negociación más estudiada y elaborada

V Las otras negociaciones

SUMARIO. Las negociaciones especiales. La negociación colectiva. La negociación del propio salario. La negociación del despido. La negociación de la prejubilación. La negociación de la promoción. La negociación para la expatriación. La negociación entre más de dos partes. La negociación mediante representantes. La negociación en un secuestro.

LAS NEGOCIACIONES ESPECIALES Aunque la negociación, como quedó dicho, es un fenómeno humano diario y universal, existen algunas negociaciones, a las que denominamos aquí especiales, porque por sus características requieren el empleo de algunas técnicas o tácticas específicas. 97

La negociación colectiva

At a great bargain, pause98. Anónimo inglés. Es aquella en la que uno o varios empresarios negocian con uno o varios comités de empresa o con organizaciones sindicales con el 97 Este libro se distribuye, además de en España, en otros países de habla hispana. Advertimos que el modelo de negociación colectiva aquí descrito es el español. Para quien desee profundizar en este tema recomendamos el libro de Monge Recalde, J L. Técnicas de Negociación Colectiva. El decálogo del buen negociador, FC Editorial. Madrid 2004. El autor de este libro habla desde la experiencia de participación en muchas negociaciones colectivas y vierte una gran cantidad de anécdotas personales de gran interés. 98 En los negocios importantes, ve despacio.

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fin de pactar unas condiciones comunes de trabajo, entre las que figura destacadamente el capítulo retributivo, y esto por períodos fijos de tiempo, al cabo de los cuales (o antes, si media denuncia por una de las partes) se procede a la renegociación. Esta negociación, en España, tiene algunos rasgos distintivos propios que lo diferencian de otros tipos de negociación.

La negociación es siempre un juego de promesas y amenazas, y es en la negociación colectiva donde estas últimas se presentan de forma más directa e indisimulada. Quizás lo más característico de este tipo de negociación sea la presión que las leyes vigentes conceden a una de las partes, la obrera (denominada eufemísticamente, la social), ya que la ley les permite distintas formas de presionar a los empresarios, pudiendo llegar a la paralización de la actividad de la empresa por medio de la huelga99. Aunque la negociación, se ha dicho, es un juego de promesas y amenazas, es en la negociación colectiva donde estas últimas se presentan de forma más directa e indisimulada. Monge, en la obra citada anteriormente, formula una relación de medidas tendentes a capear la presión, entre las que se pueden mencionar: • Estar informado sobre las estrategias sindicales del momento y sobre los conflictos existentes en otras empresa, el sector, la provincia... • Conocer si el comité está apoyado y en qué grado por los trabajadores. • Analizar el factor desencadenante del conflicto. • Preparar una sesión de información a la Dirección. • Preparar un sistema de información directo al personal, en el caso de que la pretensión sea inadmisible. • Diseñar un plan de resistencia. 99 Conviene señalar que, aunque es posible presentar una reclamación judicial por las consecuencias derivadas de una huelga, estas se sustancian meses después de concluidas aquellas, con lo que su utilidad es casi nula.


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• Elaborar directrices para el personal que no secunde la huelga. • Analizar la conveniencia o no de entrevistarse con los sindicatos y la Inspección de Trabajo. • Prestar atención a los servicios esenciales y los de mantenimiento. Preparar alternativas para el transporte de personal. • Estudiar la conveniencia del cierre legal. • Evitar negarse a seguir negociando porque haya un aviso de paro100. Otra nota distintiva de este tipo peculiar de negociación es que los sindicatos españoles de clase tienen una raíz marxista, que los vincula a partidos políticos de la izquierda, y de ahí les viene su tradición asamblearia101... Los sindicatos profesionales, como pueden ser los de médicos, enfermería, funcionarios o independientes no tienen esta tradición, pero de alguna manera se han contagiado de ella. Como caso especial, en el País Vasco, los sindicatos ELA y LAB añaden el matiz independentista o abertzale. Los sindicatos españoles pertenecen a lo que Marzal califica como del modelo latino, muy alejados de los del modelo anglosajón o el germánico. Los rasgos principales de los sindicatos latinos, según el referido autor son: — predominio de tasas bajas de afiliación; — pluralidad sindical, con presencia de tres/cuatro confederaciones: la comunista, la socialista, la cristiana y la anarquista; — fuerte ideologización y politización; — estilo proletario; — no nacen en la empresa, ni desde ella, sino en la clase; — frente a la empresa destacan lo que separa más que lo que une; — el espacio económico es expresión de otro campo: el político. Lo antedicho, y referido a los sindicatos españoles, hace exclamar a Marzal102: 100

Monge Recalde, J.L. Op. Cit. Págs. 28 y 29. Lenin definió al sindicato como correa de transmisión del partido. Marzal, A. El Sindicalismo. Enciclopedia de dirección y administración de la empresa. Tomo 8. Orbis. 101 102

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La entrada de los sindicatos en la empresa, no va acompañada de un talante gestionario (germánico) ni funcionalmente bipolar (negociador anglosajón) sino que, como un caballo de Troya, introduce solapadamente al enemigo en la empresa103. La consecuencia de las características antes citadas es que, cuando se cree haber cerrado un acuerdo, este se puede literalmente ir al agua si no se obtiene el oportuno refrendo asambleario. La amenaza, o el simple recuerdo de que esto lo tienen que refrendar los trabajadores en asamblea, es uno más de los sistemas de presión en la negociación que con frecuencia consigue de la parte empresarial unas mayores concesiones para que la propuesta sea irrechazable. En cualquier tipo de negociación una de las partes suele utilizar lo que hemos denominado la técnica del salchichón. Es decir, presentar las peticiones de una en una. Esta táctica se puede combatir con la técnica del paquete: se tienen que poner sobre al mesa todos los puntos que se desea negociar y se advierte que los acuerdos parciales que se consigan solo tendrán efecto si ser aceptan los acuerdos alcanzados en el resto de los puntos. Una característica de esta negociación son las muletillas, que podrían integrarse en lo que Monge104 denomina la liturgia. Algunas de estas son: — La sesión inaugural, con la lectura interminable de las pretensiones de la representación de los trabajadores. — La continua pérdida del poder adquisitivo en los últimos cinco años... — Toda la culpa la tiene la mala gestión de la empresa. — Los trabajadores reivindican lo que se les ha quitado: nada pues, de pedir más sacrificios. Ya lo han dado todo, y lo úni-

103

L128 Op. Cit. Pág. 77. Op. Cit. Pag. 47 ss. Para ser justos, cabe decir que desde el año 1978, en que UGT se definía en sus estatutos como sindicato de clase, libre, autónomo, unitario, autogestionario, internacionalista y revolucionario; y CC OO como de clase, reivindicativo, democrático, sociopolítico, en el sentido de revolucionario e independiente, ha habido cambios en la orientación de los sindicatos mencionados tendentes, sin acabar de lograrlo, a pasar de un modelo de sindicato reinvindicativo a un sindicato de servicios, pero la cultura es la cultura y los tics del pasado son difíciles de superar. 104


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co que piden es lo que se les ha quitado, sin ofrecer nada a cambio105. Otras características de carácter general: — En ocasiones, especialmente en el medio industrial, se reivindican condiciones sanitarias que aparentemente pretenden mejorar las condiciones de salud laboral, pero que lo único que intentan es conseguir un plus de toxicidad, penosidad o similar. — No importa a qué hora se comience a negociar. La firma de los acuerdos tiene que suceder a las cuatro de la mañana, o si hay relevo de turnos, a las seis; es a esa hora cuando se concluirá el acuerdo, permitiendo al presidente del Comité de Empresa salir a un balcón y anunciar a toda voz: ¡Compañeros, hemos ganado! ¡Hemos arrancado a la empresa lo que nos pertenece...! No importa a qué hora se comience a negociar. La firma de los acuerdos tiene que suceder a las cuatro de la mañana, o si hay relevo de turnos, a las seis. — El clima interpersonal es tenso. No es infrecuente la existencia de alusiones personales de mal gusto y hasta insultos directos a los directivos de robo, ocultación de beneficios, pagos en dinero negro, o de tipo personal o sexual que, normalmente, quedan impunes. — En una negociación tan viciada, no es infrecuente el llegar a callejones sin salida, de los que nadie se atreve a salir, porque el primero que propone algo puede quedar prisionero de sus propias palabras. En estos casos no es infrecuente recurrir a tácticas tales como el hombre sonda con poder limitado, o la negociación fuera de la mesa entre la empresa y las centrales sindicales, puenteando a los negociadores sociales. 105 Esta postura dificulta el establecimiento de pactos que pudieran ser de interés mutuo, como por ejemplo incrementos de retribución ligados a mejora de la productividad, disminución del absentismo o de la conflitividad, paz laboral, etc.

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— En esta negociación, que la mayor parte de veces, por no decir casi todas, es del tipo competitivo, es muy importante la formulación del BATNA, y especialmente de la ZOPA, ya que la parte social intentará aproximarse lo más posible hasta el punto de ruptura de la parte empresarial.

EL DECÁLOGO DEL BUEN NEGOCIADOR COLECTIVO SEGÚN MONGE RECALDE • El objetivo principal del negociador es alcanzar el acuerdo que nos hemos propuesto lograr. • Personalizar en los debates no proporciona ninguna ventaja y sí, en cambio, origina malestares que en ocasiones derivan en serios contratiempos. • Antes de rechazar absolutamente una propuesta, ha de analizarse si la otra parte se conforma con salvar de la quema algo de la misma. • La negociación por puntos es beneficiosa para quien consiga imponerla y perjudicial para quien la soporta. • El cansancio y la fatiga hacen olvidar nuestra directrices. El temor o complejo a ser tildado de intransigente o mezquino, también. • La negociación de un convenio colectivo exige una fase previa de amplia preparación. Durante la misma ha de procurarse la información necesaria para la proyección de objetivos. • La emisión de señales ha de ser premiada; por el contrario, las conductas dirigidas a obstaculizar la negociación, castigadas o al menos, ignoradas. • Los recesos pueden ser muy recomendables en el proceso negociador, pero deben administrarse teniendo siempre presente el significado que la otra parte pueda darle. • Todo negociador debe tener presente que, junto a las dificultades propias de cualquier modalidad de negociación, en la colectiva puede producirse un obstáculo añadido; las luchas entre las distintas facciones que integran cada bando. • La defensa a ultranza de posiciones de principio puede llegar a impedir la negociación y, en todo caso, la torpedea u obstaculiza.

* * *


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106

La negociación del propio salario

If you pay not a servant his wages, he will pay himself 107. Anónimo inglés Antes de abordar este tema conviene aclarar que nos referiremos a retribución o salario cuando hagamos mención a la percepción en euros al contado, entendiendo al contado por paga fija mensual. La percepción en dinero, pero en devengos superiores al mes, por ejemplo, el pago de un bonus anual, de stock options o de una cantidad variable en función de resultados o logro de objetivos, también es retribución, pero no fija, sino variable. Cuando hablemos de compensación queremos abarcar conceptos, además del dinero, tales como el seguro de vida que paga la empresa, la participación de la empresa en los fondos de pensiones que nosotros suscribamos (beneficios), o el coche de empresa que puede dar la compañía a las personas que desempeñan puestos de representatividad, o que lo requieren para su trabajo, por ejemplo los comerciales.

LA COMPENSACIÓN INTEGRAL Compensación es un término más amplio que retribución, y significa todo lo que un empleado recibe de su empresa, desde lo más tangible y contable (dinero) a lo menos tangible y, si se quiere, más etéreo, como puede ser el trato que se recibe. El siguiente gráfico creemos que explica el sentido claramente.

106 Las siguientes negociaciones tienen un doble enfoque: el del empleado y el de la empresa. Los autores se han esforzado en presentar esta doble óptica de una manera clara, sencilla y lo más ordenada posible, procurando, para evitar confusiones, deslindar bien los dos campos. En este capítulo, a partir de este momento se indicará siempre si se refiere a la óptica de la empresa o a la del trabajador. 107 Si no pagas a un sirviente su sueldo, él se lo pagará a sí mismo.

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RETRIBUCIÓN

BENEFICIOS

LA COMPENSACIÓN INTEGRAL F+D

CLIMA

El puzzle de la Compensación Integral Figura 5.1.

COMPONENTES DEL PUZZLE • Retribución, cuyos componentes pueden explicarse en la siguiente tabla: Tiempo de recepción En mano

En diferido

En metálico

En especie

Sueldo fijo Pluses Complementos ...

Coche de empresa Tarjeta de crédito ...

Incentivos Comisiones Bonus anual ...

Stock options Mock (o phantom) stocks ...


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• Beneficios: Este apartado está integrado por ítems tales como planes de pensiones o de jubilación, servicio médico complementario de la Seguridad Social (Ej. seguro dental u óptico) seguros de vida, de accidentes, prestaciones voluntarias tales como club de empresa, cheque restaurante, aparcamiento, café y bollos gratuitos en el lugar de trabajo...) • F+D: Este apartado comprende formación, plan de carreras, evaluación del desempeño, coaching, mentoring... Clima interno y externo • Interno. Liderazgo (comunicación, participación, trabajo en equipo, posibilidad de estructurarse el propio trabajo...), horario continuado, política de puertas abiertas, reconocimiento no retributivo, sugerencias incentivadas... • Externo. Imagen de empresa, prestigio, autoestima y heteroestima... Se puede pensar que lo que la gente busca en un trabajo es sueldo y nada más. Sin embargo, la explicación de el atractivo que una empresa suscita en su entorno, así como la razón de la fidelización del personal se debe tanto a los aspectos más hard (sueldo) como a los más soft (clima).

Desde el punto de vista del empleado

La negociación personal del propio salario tiene varios momentos en el curso de la vida laboral de los individuos. El primero cronológicamente es el previo a la incorporación a la empresa, cuando en la etapa final del proceso de selección se le presenta la oferta de trabajo y se convienen una serie de puntos, entre otros el salarial. En esta primera situación, tanto si la selección se ha producido por el sistema clásico, o por medio de headhunters, podemos considerar varias situaciones: • Selección para el primer empleo, en el que poco es lo que se puede negociar.

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• Selección de una persona que se encontraba desempleada. El margen de negociación es también bastante reducido, porque se piensa que bastante agradecido tiene que estar con que lo saquemos del paro. • Selección de una persona en activo en otra empresa. En este caso la posibilidad de negociación es ciertamente mayor. En todos los casos anteriores se recomienda que la cuestión de la negociación salarial no se plantee hasta el último momento. La razón es psicológica. Los vendedores de electrodomésticos a los que se les pregunta: ¿Cuánto vale este frigorífico?, no suelen responder directamente, sino que emplean una perífrasis del tipo siguiente: ¿Es bonito, verdad? Tiene usted buen ojo, porque tiene la calificación A++. Esto significa que consume muy poca electricidad y que produce una gran cantidad de frigorías. Además, como es de acero, con pasarle de vez en cuando un paño húmedo siempre tendrá un aspecto impecable, su capacidad es mayor de lo que parece, porque verá que sus paredes son muy delgadas. Y además se vende con una garantía de cinco años, mientras que otras marcas solo garantizan el primer

B

A

Figura 5.2.


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año. Y todo eso solo le va a costar... El vendedor está aplicando un principio psicológico que dice que si ponemos primero el precio y luego las prestaciones, el artículo parece caro, pero si ponemos las prestaciones y luego el precio, el artículo parece barato. En la figura anterior, los círculos A y B son idénticos, pero el A parece mayor que el B. Convengamos que los círculos centrales blancos son el precio, y que los círculos grises que los rodean son las prestaciones. Cuanto mayores sean los círculos exteriores, menor parecerá el círculo interior. Cuanto más y mayores sean las prestaciones, más barato parecerá el artículo. Por esta misma razón no se debe hablar de retribución hasta que quede probada la idoneidad del candidato para el puesto al que aspira. Incluso se ha establecido un modelo gráfico de cuál sea el momento idóneo para hablar del tema salarial en un proceso de selección:

PROPUESTA

Posición negociadora

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•

•

2ª ENTREVISTA

1ª ENTREVISTA

PRUEBAS CURRÍCULO

Demasiado pronto

ACEPTACIÓN

•

Mejor Buen momento momento

INCORPORACIÓN

Demasiado tarde

Tiempo

Figura 5.3.

El mejor momento para el empleado es entre la oferta por parte de la empresa y la firma del contrato. Antes sería demasiado pronto. Después, demasiado tarde.

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ALGUNAS REFLEXIONES SOBRE EL PRIMER SUELDO Lógicamente todo asalariado pretende conseguir la mayor cantidad posible en su primer sueldo. Y también pretende que el mayor porcentaje de esta cantidad, si no todo, vaya en concepto de sueldo fijo. Paralelamente la empresa pretende todo lo contrario. El primer sueldo sirve de base para los incrementos sucesivos, y al ser estos generalmente porcentuales, si la base es muy baja, el incremento también lo será. De ahí el interés del recién contratado en conseguir un primer sueldo realmente alto. Sin embargo, en la etapa inicial en que el nuevo, a pesar de la sobremotivación, o quizás precisamente a causa de ella, comete más errores y tiene un cierto porcentaje de minusproducción, si su sueldo es alto, puede hacer pensar a sus jefes que no se está ganando lo que le pagamos. La consecuencia puede ser que se le despida porque no responde a las expectativas que había suscitado. Por otra parte, en caso de una reducción de personal, se despide preferentemente a las personas con poca antigüedad y sueldo bajo, porque resulta más barato despedirlas que a personas con muchos años de permanencia en la empresa y sueldos elevados. En la negociación del propio sueldo no es extraño que el empleador ofrezca inicialmente un sueldo bajo, indicando que, al cabo de seis meses, cuando el recién contratado ya domine el puesto, se procederá a aplicar un sustancioso incremento salarial. Esto es lógico y razonable, y normalmente el empleado lo acepta. La verdad es que, en mi experiencia, esto se dice siempre y no se cumple casi nunca. Al cabo de los seis meses, en el 90% de los casos es el empleado quien tiene que recordar lo que se le dijo en el momento de su ingreso, y rara vez con108 sigue que se atienda su petición .

No obstante existen otros momentos en los que los individuos pueden negociar una mejora salarial:

108 Esto es un grave error por parte de la empresa. Una de las razones de desmotivación y de dimisión de los empeados es el incumplimiento de promesas. Como dice un refranillo común en la profesión de Recursos Humanos, la manera más sencilla de hacer a una persona desgraciada, es prometerle que la vas a hacer feliz. En psicología se dice de una manera más científica que nunca se deben sucitar expectativas que no se está en condiciones de satisfacer.


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• Cuando consideran que desempeñan un trabajo de superior categoría al puesto que ocupan, y estiman que este trabajo debería estar mejor retribuido. • Cuando la empresa le pide una mayor dedicación o un aumento de sus responsabilidades. • Ante una promoción interna. • Cuando sobreviene algún cambio sustancial al trabajo que se venía desempeñando, por ejemplo un traslado o una expatriación. • Cuando se ha recibido alguna propuesta de otra empresa y se le notifica a la propia pidiendo que igualen la oferta económica, sin lo cual es posible que se tome en consideración la oferta ajena... En estos casos, y otros similares que pueden presentarse, conviene aplicar lo que yo le llamo el protocolo de peticiones al jefe, que se reproduce a continuación.

CÓMO PRESENTAR PETICIONES A LOS SUPERIORES El que no llora, no mama. Dicho popular. Aunque nosotros desempeñemos un puesto directivo, siempre tendremos un superior a quien tenemos que presentar peticiones, porque es él precisamente quien tiene la capacidad para autorizar determinados cambios o actuaciones, y para dotar económicamente los proyectos que le presentemos, o para incrementar nuestro sueldo. Una gran parte del éxito de una petición depende de algunos aspectos tácticos, que vamos a estudiar seguidamente. • Oportunidad en el tiempo. Esto significa buscar el momento adecuado en el que el jefe puede estar más receptivo y dispuesto a acceder a nuestra petición. También significa estar relativamente seguros de que no vamos a ser interrumpidos, que el jefe no tiene prisa o está preocupado por cualquier motivo. • Búsqueda del lugar adecuado. Este lugar puede ser un despacho, pero a veces da excelentes resultados aprovechar un viaje

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de negocios, que realizamos con nuestro jefe, y aprovechar estos momentos de relajo que existen en todos los viajes. Haber hecho previamente un análisis adecuado de la situación. Un esquema recomendable en muchas ocasiones es el denominado de las cuatro pes: posición actual, problema, posibilidades, propuesta. Es importante que el análisis se haya hecho con una doble óptica: la suya y la mía, lo cual significa que quede perfectamente claro lo que la empresa y él mismo gana (o pierde, alternativamente) si accede o no accede a nuestra propuesta. Documentar la información con cifras. Tener argumentos preparados para contestar a cualquier objeción que nos pueda plantear. Anticiparse a posibles problemas que puedan surgir. Si es necesario, hacer una crítica a la situación actual, hacerlo atacando los hechos, pero no a las personas, y menos al propio jefe. Antes bien, hay que empatizar con su posición, resaltando que son conocidos sus esfuerzos para solucionar el problema de que se trate. Tener previstas distintas alternativas para el problema, por si nuestra solución favorita no fuera de su agrado. En muchas ocasiones hay que pensar en the best second solution. A veces no es posible conseguir la autorización buscada en el primer round. Si es así, se puede aplazar la decisión, pero hay que recordarla guardando un difícil equilibrio entre ser constante, sin ser insistente. Es importante conseguir que el propio jefe se implique en la solución adoptada, por ejemplo, introduciendo sus sugerencias con el fin de que se identifique más con la solución, etc.

Lo anterior está presentado desde el punto de vista del colaborador. Desde el punto de vista del jefe es posible que pueda y quiera acceder a lo que se le pide, pero también es posible que no pueda o no quiera, en cuyo caso tendrá que denegar la petición. También la denegación de peticiones tiene su protocolo:


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DENEGAR PETICIONES Contra el vicio de pedir, está la virtud de no dar. Dicho popular Con frecuencia los colaboradores hacen peticiones a su jefe referidas a distintos temas: un permiso, unos días libres, un horario especial, un cambio de puesto de trabajo, un traslado geográfico, un aumento retributivo, un cambio en las condiciones de trabajo, un puesto de trabajo para un familiar o amigo del peticionario... Unas veces es posible acceder a estas peticiones y otras no. El esquema que se reproduce seguidamente sirve para denegar peticiones, con el menor gasto emocional posible, aunque, no nos engañemos, siempre que se deniega una petición, el peticionario sufre en mayor o menor grado una frustración. • En primer lugar, escuchar activamente, haciendo las preguntas necesarias para enterarnos bien de la petición. Al menos el peticionario tendrá la convicción de que lo hemos escuchado y que hemos entendido el problema. • Al mismo tiempo debemos empatizar con el peticionario, entendiendo lo que él o ella siente. • Si no es posible acceder a la petición, explicar el porqué. • Sugerir alternativas. En estos casos no es infrecuente que el peticionario insista y repita los argumentos que ya esgrimió anteriormente. En ese caso la respuesta debe ser lo que se conoce con el nombre de disco rayado, repetir asertivamente la respuesta que se le dio anteriormente. En otros casos, el peticionario puede que intente ablandar al jefe, haciéndole chantaje emocional, por ejemplo contando una historia lacrimógena. O recordando la época en que ambos entraron a trabajar en la empresa y eran tan amigos... En estas situaciones, realmente desagradables, podemos coincidir en lo que sea posible (acuerdo parcial), y en cuanto al resto, refugiarnos en el disco rayado. También puede intentar amenazar veladamente con marcharse a otra empresa, por ejemplo diciendo: He recibido varias ofertas para irme a otras empresas en el pasado, y ni las he querido escuchar, porque me sentía contento y valorado, pero me parece que a partir de ahora voy a estar más abierto a lo que me digan en otra parte...

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El aplazamiento para otra ocasión no suele servir de mucho, salvo que se emplee ese tiempo para pensar en una alternativa que pueda satisfacer al peticionario, sin acceder a su petición, si es que esta es realmente imposible.

Desde el punto de vista de la empresa

Cuando un empleado negocia su primer sueldo en la empresa, aún no conoce la realidad de la compañía. Intuye en qué va a consistir su trabajo a través de las entrevistas, y en lo que respecta a compensación, no sabe cuál es el nivel retributivo de la empresa, y además parte de una idea basada en lo que actualmente percibe en la misma. En esta situación el empleado nunca sabe si lo que le ofrecen es maravilloso, razonable o no muy allá y, con independencia de su percepción en este momento inicial, puede que al cabo de unos meses considere que su compensación no es tan estupenda como parecía. Sin embargo, la empresa sí que sabe bien lo que ofrece, y en qué percentil (al menos aproximadamente) se sitúa su compensación respecto del mercado. Lo que no sabe es qué espera el candidato y, aunque este haya informado de lo que gana en la actualidad, nunca se sabe a ciencia cierta si ha dicho la verdad o si le ha aplicado a su retribución una subida personal para asegurarse, al menos esa cantidad. Lo normal es que el candidato exagere un poco, lo que no significa que mienta, sino que permite que los otros se equivoquen, por ejemplo dando una cifra bruta cuando se le ha preguntado por el neto, prorrateando las quince pagas en doce, y declarando esa cantidad como sueldo mensual, mencionando el mes en que obtuvo un variable muy elevado y dejando pensar que eso que pasó una vez era lo que obtenía todos los meses... A veces la empresa se plantea una selección sin tener una idea muy definida de lo que espera del candidato y lo que está dispuesta a pagar a cambio, refugiándose en esa nebulosa e imprecisa declaración de intenciones que podemos leer en más de un anuncio de reclutamiento: Retribución negociable en función de la valía del candidato.


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La autora de este capítulo opina que, al menos, la empresa debería tener definida una retribución con tres posibilidades: • Candidato cuyo perfil casa perfectamente con el del puesto y del que se espera que domine su cometido en un plazo breve. • Candidato que encaja bastante bien, pero que aún tiene que demostrar que cumple los requisitos al 100%. • Candidato que aún está verde, pero que tiene capacidad de desarrollo. La empresa tiene los medios para tener datos salariales de mercado fiables y actualizados, obtenidos por medio de encuestas retributivas serias realizadas por las grandes consultoras de compensación, matizados por la información del día a día obtenido, por ejemplo, en las entrevistas de salida. En todo caso, la empresa puede saber con mucha exactitud cuál es el nivel retributivo del mercado para un puesto dado. Por otra parte, la empresa suele tener unos beneficios que aplica de modo automático a toda persona que trabaje en la misma, en función de su categoría laboral. Suele haber poco margen para negociar beneficios de niveles superiores, por ejemplo, si los jefes de nivel A pueden tener un coche de empresa Mercedes, Audi o Volvo de gama alta, y los de nivel B un coche de las mismas marcas pero de gama intermedia, por mucho que un jefe del nivel B se empeñe, incluso aunque ofrezca pagar la diferencia de su bolsillo, no va a conseguir tener un coche de nivel superior, ya que éste (el nivel) está relacionado con la representatividad la posición orgánica y la jerarquía. En cuanto a los beneficios típicos que suelen formar parte del paquete de compensación, se suelen considerar: seguro de vida, seguro de accidentes, plan de pensiones, plan médico, coche de compañía, gasolina para desplazamientos de trabajo, vales de comida o cantina subvencionados por la empresa, plaza de parking... Hay otras cosas que solo se consideran compensación si el individuo lo considera como tal, porque forman parte de ese componente más subjetivo y etéreo que hemos denominado clima. Por ejemplo: flexibilidad horaria. Se conserva el mismo número de horas diarias, semanales o incluso mensuales, con tal de que se cumpla el número de horas necesario y se esté presente en una franja horaria, por ejemplo de 10:00 a 14:00 horas. Esta solución permite para muchas personas equilibrar sus intereses personales y los de la

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empresa. Para empezar, hay personas madrugadoras y otras que hasta media mañana no acaban de despertarse; otros prefieren venir muy pronto, porque a las horas punta se carga la carretera y se tarda el doble de tiempo en ir y venir; otros tienen que dejar a los niños en el colegio o en casa de los abuelos, y no pueden hacerlo antes de determinada hora. La casuística es muy amplia Otra cosa que se puede negociar es que el contratado trabaje, al menos algunos días, desde su propio domicilio. El trabajador obtiene unas ventajas obvias: comodidad, ahorro de tiempo de traslados, economía, se come mejor... y la empresa obtiene otros beneficios, como puede ser el ahorro de un puesto de trabajo (despacho, instalaciones, etc.). Contra lo que pueda parecer, no se trabaja menos, sino incluso más, pues no hay interrupciones de cotilleo o café todos juntos o cigarrito en la calle. El trabajo domiciliario en España aún no se percibe demasiado bien, tanto por parte de las empresas como por parte de los propios trabajadores. Para algunos, si no se está físicamente en la oficina, es que se está de siesta. Pero si el trabajo se mide por resultados y no por permanencia, no tiene porqué haber un descenso de la productividad. El trabajo domiciliario en España aún no se percibe demasiado bien, tanto por parte de las empresas como por parte de los propios trabajadores. Para algunos si no se está físicamente en la oficina, es que se está de siesta. En ocasiones, cuando se contrata a un empleado de campanillas que viene de trabajar en otra empresa, probablemente de la mano de un headhunter, no es infrecuente que el recién contratado pida que se le reconozca la antigüedad que tenía en su anterior empresa, o que se pacten de antemano unas condiciones de despido en el supuesto de que se rescinda el contrato por voluntad de la empresa antes de, por ejemplo, cinco años. Aunque esta posibilidad no es bien aceptada por parte de la empresa, hay que pensar que la persona que viene de otro sitio en el que estaba bien considerado y en el que tenía una extensa antigüedad, ante la posibilidad, siempre presente, de fracaso


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en su misión, o de una absorción de la empresa, o un problema en el sector, puede encontrarse de repente sin trabajo y sin indemnización. El momento de la contratación puede ser interesante para que la empresa ofrezca, como un favor, una carrera internacional al recién contratado. A muchas personas les puede motivar esta posibilidad, y a la empresa siempre le resultará más barato que venderle la idea a uno de dentro. En este momento de la contratación, la empresa puede ofrecer como parte de la compensación una plaza de parking, que solo es valorada si el contratado vive lejos, tiene coche y no es posible aparcar en la calle. Aún así, no es igualmente motivador tener derecho a aparcar en el parking, que tener una plaza fija, y más aún, si en esa plaza fija pone el nombre de la persona o la matrícula del coche que aparca allí en exclusiva. Sin embargo, cuando se trata de una empresa que empieza sus actividades tiene que tenerse en cuenta que a lo mejor hoy no es un problema que la gente aparque dentro del recinto, y más adelante puede que se necesite ampliar las instalaciones y reducir el parking, y entonces el problema es a quién se le quita el derecho a aparcar109. El momento de la contratación puede ser interesante para que la empresa ofrezca, como un favor, una carrera internacional al recién contratado. El trabajo exige una disponibilidad por parte del empleado que la empresa debería valorar y reconocer. Por ejemplo, los viajes, y los horarios prolongados. Para empleados con niños o mayores a su cargo, especialmente para las empleadas, esto puede constituir un serio handicap. Lo normal en estos casos es recurrir a canguros o cuidadoras de ancianos, que no tienen por otra parte una disponibilidad horaria absoluta. De modo que cuando la jornada se prolonga o se requiere viajar inexcusablemente es preciso recurrir a los abuelos, cuñados, hermanos o pareja (si la hay), que tienen que escuchar de vez en cuando el lo siento cariño, tengo una cena de trabajo con un cliente o me voy el lunes a París y vuelvo el viernes. 109 Como decía muy serio un profesor de Derecho Laboral que conocí: En las relaciones laborales existe un principio de derecho que arranca del Derecho Romano y que se enuncia así: Santa Rita, Rita, Rita, lo que se da ya no se quita. Santo Ron, Ron, Ron, el que lo quita es un ladrón. (Nota de Luis).

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CONSIDERACIONES A LA NEGOCIACIÓN DEL PROPIO SUELDO A LO LARGO DE LA VIDA LABORAL Cuando la persona forma parte de la empresa, puede espera incrementos anuales, bien sea en aplicación del convenio colectivo del sector, incremento que más o menos toma como base el IPC interanual y cuyo propósito es mantener el poder adquisitivo del salario. Aparte de este incremento, las empresas que practican evaluación del desempeño o técnicas similares, suelen revisar los salarios de toda la plantilla cada doce meses, o incluso cada seis meses, en vista a anticipar medidas tendentes a nivelar devengos salariales a final del año. En ocasiones los incrementos en función del desempeño los concede RR HH, aunque más frecuentemente cada jefe de línea suele disponer de una cantidad que puede distribuir ad libitum entre los miembros de su equipo, proponiendo estos incrementos a RR HH. Lo de ad libitum es quizás una expresión un poco excesiva. Ya que en la práctica la compañía suele definir rangos y bandas entre las que se pueden mover los salarios dentro de una categoría dada, incrementos porcentuales máximos admitidos, nivel de equidad interna deseado, presupuesto, etc. Los empleados no suelen conocer estos datos a priori, con lo que en ocasiones los incrementos pueden parecer caprichosos o justificar aparentemente la sospecha de que el jefe solo sube el sueldo a sus amigos. Cuando la persona responsable de distribuir los incrementos anuales llama al empleado para comunicarle cuál es sus aumento, poco hay que negociar ya. Sin embargo, si el jefe llama al colaborador para decirle: He pensado proponer un incremento para ti de XX%, entonces, de un modo indirecto, le está abriendo el camino a la negociación. Desde el punto de vista del empleado, si quiere negociar un incremento salarial extraordinario, lo más conveniente es anticiparse a la época de la revisión salarial y hablar ya con el jefe de las expectativas 110 salariales que se tienen, respaldándolas con hechos comprobables . Como hechos comprobables nos referimos a logro de objetivos, trabajos extraordinarios o desempeños notables, no a acompañar la petición con una fotocopia de la nómina del compañero. Eso el jefe ya lo

110 En estas peticiones se debe seguir el protocolo de presentar al jefe que figura en la página 177 de este mismo capítulo.


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sabe y además no le va a gustar ese cotilleo o marujeo, especialmente 110 si se trata de personas con ciertas responsabilidades directivas . En cualquier caso, nunca es conveniente argumentar lo que ganan otros, porque puede que haya una buena razón para ello, razón que el peticionario desconoce, y también se arriesga a escuchar alguna respuesta que le deje hecho polvo. Por ejemplo: cuando trabajes como él, entonces ganarás como él. Después de una frase de ese tipo que afecta gravemente al autoaprecio, por propia dignidad la negociación está rota y además las relaciones se han deteriorado. Por otra parte, el aducir buenos argumentos es muy útil, porque probablemente el jefe del peticionario, si quiere conceder lo que le piden, va a tener que defender la causa ante su propio jefe, de modo que esos argumentos probablemente los va a tener que utilizar, por lo que vale la pena que estos sean sólidos y de valor. En ocasiones el problema está en que el jefe del peticionario no valora demasiado a este. En ese caso la tentación es saltarse al jefe y presentar la petición directamente al jefe del jefe o a Recursos Humanos. El problema es que, antes o después el jefe acabará enterándose del puenteo del que ha sido objeto, y no le va a hacer ninguna gracia. ¿Qué hacer, entonces, si se tiene la desgracia de ser ignorado o poco apreciado por el propio jefe? La única solución que se puede recomendar, con reservas, es que el peticionario intente cambiarse de departamento o de empresa, eso sí, negociando bien las condiciones de entrada, y sabiendo que se abre un mundo de oportunidades, pero también de incertidumbres. Otro escenario distinto se produce cuando el empleado ha recibido una oferta de otra empresa y se lo comunica a su jefe, para ver si le igualan la oferta. Algunos piensan que este proceder es de agradecer, porque el peticionario le da una oportunidad a la empresa para la que trabaja, pero algunos lo ven muy negativamente, porque pone de manifiesto que la única cosa que compromete al peticionario con su trabajo es el dinero. Desde el punto de vista de la empresa, la autora de este capítulo es partidaria de que no se iguale la oferta, pues propicia entrar en un círculo vicioso sin salida, porque, una vez que se ha igualado una ofer-

111 En países mediterráneos, para gran sorpresa de los anglosajones, es bastante habitual que los empleados se cuenten lo que ganan, pero también es habitual que se cuenten algunas mentirijillas en el sentido de hinchar las propias prestaciones, con lo que se consigue un doble efecto: que se alegren los amigos y que se jo… roben los enemigos.

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ta ¿por qué no vamos a hacer lo mismo con la segunda y con la tercera que nos presenten? ¿Y cómo sabremos que se tratan de ofertas de ver112 dad y no de simples bluffs ? Desde el punto de vista del empleado, tampoco es una situación agradable, porque si de repente constata que le han venido pagando menos de lo que ahora están dispuestos a pagarle, inevitablemente se va a preguntar ¿Durante cuánto tiempo me han estado tomando el pelo?, ¿de verdad quiero seguir trabajando en un sitio así? Además, el peticionario ya ha conocido a la otra empresa, al que sería su jefe, y quizás a algún futuro compañero, es decir, que ya se ha involucrado 113 emocionalmente. ¿Va a quedarse y perder esta oportunidad ?

La negociación del despido Lee Iacocca fue despedido por Ford Motor y Ronald Reagan por Warner Brothers. Joe Griffith. Una introducción lírico-botánica

Paseando por un jardín madrileño uno de esos días otoñales en que los árboles empiezan a tapizar el suelo de hojas otrora verdes, obtuve una imagen visual de lo que es la función de empleo en una empresa. Cuando los árboles de hoja caduca salen de su letargo invernal, la savia que se había detenido, comienza a ponerse en movimiento de nuevo. Como es sabido, el árbol precisa transformar la savia bruta en savia elaborada, y para esa complicada transformación por la que se van a sintetizar los azúcares y otros carbohidratos, son necesarios unos pequeños laboratorios químicos, las hojas verdes, que, absorbiendo la energía que les presta el Sol, van a realizar el milagro anual. En consecuencia, y para atender a esta necesidad imperiosa, 112

Algunos empleados aportan la oferta por escrito de la otra empresa. Por otra parte, si se queda, es posible que pierda la confianza de sus jefes, porque siempres será el que intentó marcharse a otro sitio y le entró el cague, ¿cómo vamos a confiar en un tío que cualquier día se marcha a trabajar a la competencia? 113


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las ramas antes desguarnecidas se cubren de tiernos brotes y de verdes hojas. Durante los largos días del verano, las hojas trabajan de sol a sol, pero al llegar los primeros fríos la savia va enlenteciendo su marcha, las horas de sol van disminuyendo y el árbol ya no necesita tantas hojas, de modo que, de una manera gradual, ya a finales del verano el árbol va prescindiendo de las hojas superfluas. Esta pérdida es masiva durante la estación otoñal y al llegar el invierno las ramas aparecen completamente despojadas de su ornamento estival.

El que es despedido, en muchos casos, siente como si fuera arrojado de su propia familia por sus propios hermanos. El mismo mecanismo sirve para explicar la función de empleo en una organización de trabajo: añadir personal cuando hay trabajo y prescindir de él cuando no es necesario, y cuando su permanencia afectaría a la rentabilidad o incluso a la viabilidad de la propia empresa. Dicho esto, que es irreprochable desde un punto de vista financiero, desde el punto de vista humano y personal el despido es una, si no la primera, de las situaciones más desagradables con que tiene que enfrentarse todo ejecutivo, tanto para el que despide como para el que es despedido. El que es despedido, en muchos casos, siente como si fuera arrojado de su propia familia por sus propios hermanos114. El que despide, cuando tiene que hacerlo a un colaborador al que conoce desde hace tiempo, con el que quizás comía a diario en el restaurancito de la esquina, que entraron a trabajar juntos en la empresa, o que quizás fue la persona que le enseñó a hacer su trabajo, se siente más que miserable. 114 Por eso no me gusta que los jefes hablen de la empresa como de una familia. Prefiero que hable como de un equipo. A la gente no se le expulsa de la familia, pero un jugador puede ser excluido de un equipo, aunque sea un buen elemento, cuando no se integra con el resto de miembros del mismo, o cuando su rendimiento pone en peligro los resultados globales.

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LO QUE HIZO AQUEL PROFESOR DE HARVARD El MBA de la Universidad de Harvard está reputado como uno de los mejores, sino el mejor de todos los Estados Unidos. Desde la década de los 50, esta universidad viene aplicando la técnica del caso, técnica en la que fue pionera. En la puesta en común de uno de estos casos, en el que se describía la situación problemática por la que atravesaba una empresa, uno de los grupos, en su exposición pública recomendó el despido de 500 trabajadores. El profesor en cuestión, cuyo nombre lamentablemente he olvidado, se dirigió con un tono de voz irritado al estudiante que hacía la exposición y le dijo: — Abandone la sala inmediatamente. No quiero volver a verlo nunca más. Coja sus cosas y salga de esta aula. Está usted excluido del Programa. El alumno no daba crédito a sus oídos y apenas pudo balbucear un ¿por qué? El resto de sus compañeros, tan atónitos como él, permanecieron en silencio. El profesor insistió: — ¿No me ha oído? He dicho que coja todas sus cosas y que no vuelva más por aquí. El infeliz estudiante se marchaba aturdido, al tiempo que algunos de sus compañeros se revolvían inquietos en sus asientos y se oía alguna voz de que aquello era una injusticia insoportable. Cuando el expulsado llegó a la puerta, el profesor, cambió el tono de su voz y dijo:

— Ahora acaban ustedes de experimentar lo que siente una persona que es despedida. Recuérdenlo siempre cuando tengan que despedir a un empleado.

La entrevista de despido desde el punto de vista de la empresa La entrevista típica de separación (también llamada de desvinculación) se produce cuando en una empresa se va a prescindir de un empleado, al que se le va a ofrecer un servicio de outplacement, con el fin de ayudarlo a encontrar otro trabajo.


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La función de la entrevista es comunicar con delicadeza, pero con firmeza, a la víctima que ya no va a seguir trabajando en la empresa, al tiempo que se le brinda ayuda para reorientar su futuro profesional, y se le ofrece un paquete compensatorio adecuado. Las empresas de outplacement recomiendan que estas entrevistas se realicen en lunes por la mañana, que no duren más de 20 minutos, que en los tres primeros minutos quede claro que está despedido, que no se deje resquicio para que piense que va a haber una segunda oportunidad, que no se echen en cara al despedido errores del pasado, ni se le recuerde que ya estaba advertido, ni se le haga ningún tipo de recriminación y que se le expliquen las cosas muy claras, si es preciso por escrito, para evitar que vuelva a los cinco minutos para que le digan algo que no entendió. En cuanto el despedido sale del despacho de su verdugo, fuera le espera la persona de outplacement que va a ocuparse de la reorientación de la carrera profesional del despedido. Las personas que tienen que despedir suelen experimentar sentimientos de ansiedad, desagrado, culpabilidad y, cuando todo se ha consumado, de alivio. La función de la entrevista es comunicar con delicadeza, pero con firmeza, a la víctima que ya no va a seguir trabajando en la empresa, al tiempo que se le brinda ayuda para reorientar su futuro profesional, y se le ofrece un paquete compensatorio adecuado. También se le suele ofrecer el dar una versión de las causas de la separación tanto cara al interior como cara al exterior (referencias), que deje a salvo la imagen del desvinculado. Por extensión, y aunque no se recurra a ninguna agencia de outplacement, lo que antes llamábamos entrevista de despido, se denomina ahora también entrevista de separación. Como ya se ha comentado, quizá sea la entrevista de separación una de las tareas más desagradables de todo ejecutivo. Las personas

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que tienen que despedir suelen experimentar sentimientos de ansiedad, desagrado, culpabilidad y, cuando todo se ha consumado, de alivio. Los despedidos suelen experimentar sentimientos de incredulidad, miedo, incomprensión, depresión, pasotismo, asimilación y finalmente de reajuste. En cuanto a los compañeros del despedido, dos son las reacciones más probables: una positiva (rendir más, no vaya a ser que me vayan a hacer a mí lo mismo) y otra negativa de desmotivación (si han hecho esto con Fulano, cualquier día me lo hacen también a mí). Cuando el despido es disciplinario, fundamentado en irregularidades del comportamiento del despedido115, la entrevista es dura y desagradable, pero nada más. Cuando se fundamenta en causas objetivas derivadas de la ineptitud, falta de adaptación, amortización de puestos, faltas de asistencia, es un poco más tensa. El problema viene cuando hay que despedir a una persona que quizás tú mismo con-

QUIÉN

DÓNDE

CON QUÉ

CUÁNDO

¿CÓMO?

El puzzle de la entrevista de despido Figura 5.4. 115 Faltas injustificadas, indisciplina, ofensas verbales o físicas al empleador, a sus familias o a sus compañeros, abuso de confianza, disminución del rendimiento, hurtos, embriaguez, toxicomanía...


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trataste ¡o que te contrató a ti!, y que no ha cometido más delito que ser redundante en una fusión, o haber cumplido cincuenta años y ser sustituible por un empleado de veinticinco, que además habla inglés a la perfección, domina la informática como Bill Gates y está dispuesto a cualquier tipo de movilidad geográfica. Eso, más que duro, puede llegar a ser desgarrador. La figura anterior muestra las preguntas a las que hay que responder antes de disponer una entrevista de despido y la consecuente negociación del mismo. ¿Quién debe despedir?

Debe despedir el jefe directo del despedido. Al menos debe ser él quien dé la noticia. Posteriormente Relaciones Laborales o Personal pueden consumar el proceso descendiendo a la comunicación, y en su caso a la negociación de las condiciones en que este se va a producir. En el caso de un despido disciplinario, especialmente si el jefe no es muy experto, o lo pide así, la entrevista de comunicación la pueden conducir al alimón el propio jefe y la persona de Relaciones Laborales o Personal designada al efecto. A veces los jefes directos entorpecen de algún modo el proceso del despido y ponen la negociación más difícil. Por ejemplo, se dan caso de jefes que han asignado un bonus sustancioso o un paquete de stock options al empleado al que saben que van a tener que despedir días después, quizás para compensar el sentimiento de culpabilidad que el tener que hacerlo les produce, pero dificultando extraordinariamente un proceso de por sí complicado y delicado. Y en todo caso aumentando el coste económico de la indemnización, o convirtiendo en improcedente un despido que podría ser procedente. En el caso de un despido disciplinario, especialmente si el jefe no es muy experto, o lo pide así, la entrevista de comunicación la pueden conducir al alimón el propio jefe y la persona de Relaciones Laborales o Personal designada al efecto.

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Dónde

Es de rigor buscar un lugar aislado donde otras personas no puedan oír o presenciar el despido y sus reacciones. Se suele preferir el despachito tranquilo, aislado, despejado y neutral. Muchos prefieren no despedir en el propio despacho, para evitar las asociaciones mentales con el trabajo que pueden tener tanto el que despide como el despedido. Como en todas las entrevistas es importante el lugar en que se sientan uno y otro personajes. Puede elegirse una situación de distancia y de poder (con la mesa separando a ambos interlocutores) o de confianza y cercanía, por ejemplo ambos sentados en asientos contiguos en una mesa circular. Cuándo

Las preferencias van desde el lunes por la mañana a primera hora al viernes a última hora. Los partidarios de esta posibilidad dicen preferirla porque así se dispone del fin de semana por el medio, para que el despedido tenga tiempo de pensárselo y digerirlo, y a última hora para evitar que el despedido se encuentre con otros compañeros al salir del despacho, especialmente si el despedido ha llorado, cosa que no hacen solo las mujeres. Hay que evitar que el despido coincida con la víspera de irse de vacaciones (¡menudas vacaciones le esperan al pobre despedido!). También hay que procurar que no coincida con su cumpleaños, el aniversario de boda, las fiestas señaladas de Navidad o de Año Nuevo. Si están próximas estas fechas, es mejor aplazarlo para la vuelta de las vacaciones. Con qué

Es necesario tener a mano todos los datos necesarios, especialmente los referentes a oferta económica y condiciones generales del despido. Algunos, como ya queda dicho, gustan de entregar las condiciones por escrito (al menos las que se pueden escribir), para evitar que vuelva a los cinco minutos para que le expliquen algo que no ha comprendido o que ha olvidado.


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Cómo

El despido debe ser rápido, concreto y directo. En los dos primeros minutos tiene que quedar claro que está despedido. No hay que alimentar falsas esperanzas de una segunda oportunidad o de volver sobre el acuerdo. Se ha tomado una decisión y no se debe volver sobre ella, y menos hacer pensar que es solo un aviso para que escarmiente. Por eso las expresiones deben ser terminantes, sin dejar un resquicio a la esperanza. En ningún caso se debe referir a la empresa como a una familia; una empresa no es una familia, es un equipo que funciona bien o mal. A nadie se le expulsa de una familia, pero se puede entender que su labor y él mismo no engranen bien con el resto de miembros del equipo. El despido debe ser rápido, concreto y directo. En los dos primeros minutos tiene que quedar claro que está despedido. No se debe entrar en detalles ni sacar a relucir faltas o enumerar errores. Lo mejor es reducir el tema a incumplimiento del contrato por parte del empleado, o bien que este no ha cubierto de manera satisfactoria las expectativas y las exigencias de su puesto de trabajo. A veces el despedido refiere sus problemas personales. Se le debe escuchar con atención, pero sin involucrarse. La decisión se ha tomado de antemano, y no se puede volver sobre ella. Es conveniente prepararse un guión de lo que se quiere decir, e incluso ensayarlo hasta que se domine, así se evita hacer comentarios innecesarios, por ejemplo acerca de las limitaciones de la persona, o su incapacidad o estupidez. Los jefes a veces compensan su sentimiento de culpa hablando de más. Está bien expresar preocupación por el empleado y por su futuro, pero sin dar a entender que la decisión es negociable. En algún caso de despido por causas económicas o colectivo, en que queda claro que no hay nada personal por medio, a veces el jefe se lleva a comer al empleado. Una empresa no puede garantizar un nuevo empleo a un trabajador despedido, pero puede recomendarlo a otras empresas en las que

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su perfil pueda cuadrar, y en todo caso puede prestarse a dar informes positivos escritos u orales. Si la relación ha sido buena, y el tono de la entrevista lo permite, no se deben escatimar consejos y recomendaciones para ayudar al despedido a encontrar un nuevo trabajo.

Qué se puede negociar aparte de dinero Pecunia omnia effici possunt116. Cicerón. In Verrem, I, 2. Si no se puede hacer nada por evitarlo, se recomienda poner de la parte del entrevistador todo lo posible para humanizar el proceso de despido, agilizando los procesos de desvinculación para evitar riesgos de reclamaciones laborales y negociar la salida creativamente. Esta expresión insólita de añadir creatividad a la negociación se refiere a que normalmente en los procesos de despido solo se negocia indemnización económica, cuando hay cosas que pueden ser más interesantes para el despedido que el dinero, y que pueden lubrificar este momento tan delicado del despido... e incluso ahorrarle dinero a la empresa. Algunas cosas que se pueden negociar: — Que el despedido se quede el coche de empresa por su valor residual, o incluso sin coste. Lo cual le evita la necesidad de comprarse un coche nuevo, justo en el momento de su despido. — Lo mismo vale para el ordenador y el móvil. En el caso del móvil, le permite conservar su antiguo número sin quedarse de repente desconectado de todas sus relaciones. — Mantener el seguro médico privado durante unos meses, especialmente si está a mitad de un tratamiento. — Dar instrucciones a las telefonistas para que cuando llamen preguntando por él, en lugar de contestar: El Sr. Pérez ya no trabaja con nosotros, o peor aún: El Sr. Pérez ha sido despedido, que le pasen la llamada sin comentarios a su móvil. 116

Con dinero se pueden hacer todas las cosas.


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La entrevista de despido desde el punto de vista del despedido

Este apartado conviene tanto a los que se marchan de la empresa despedidos, como los que lo hacen por propia voluntad. Claro está que el aspecto económico (la indemnización por despido) solo se aplica a los primeros, pero el resto de puntos negociables son válidos tanto para unos como para otros. El despedido mantiene normalmente una entrevista con su jefe y puede que también con alguna persona del área de RR HH, a efectos de cálculo de la indemnización o finiquito, y otros aspectos administrativo-legales. Los procesos varían algo de una compañía a otra, en función de diversos factores como son la cultura de la organización o incluso el estilo personal del jefe o de las personas de RR HH. También el contenido de la entrevista varía en función de cuáles hayan sido las circunstancias que motivan la salida del despedido. Existen innumerable posibilidades como son; Extinción del puesto en concreto, por ejemplo: • Outsourcing o externalización de la función que desarrollaba. • Cese de las operaciones en el área en que trabajaba, como puede ser un cambio en el tipo de productos o servicios que ofrece la compañía. • Razones económicas de otro tipo, como puede ser que la empresa haya cesado en sus actividades. A veces el empleado decide marcharse voluntariamente, aunque en el fondo se sienta despedido porque le han ofrecido un puesto o una función que no es de su gusto y ha decidido exponer claramente su no-aceptación de la propuesta y, por lo tanto, ha dejado la compañía tras llegar a algún acuerdo. Otra situación es el haber contravenido consciente o inconscientemente alguna norma de la compañía y por lo tanto se ha producido el despido. En estos casos la ignorancia de la ley no exime de su cumplimento. Además, las empresas tienen unas reglas del juego en cuanto pueda afectar el buen nombre de la empresa ante los clientes, la indiscreción al revelar datos confidenciales, o incluso el uso de internet para temas personales, etc. Estas normas suelen estar publicadas en la web de la compañía, o en bonitos folletos de colores con

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el nombre de Código de Conducta o similar, o incluso en cláusulas que se firman en el momento de incorporación al trabajo y en las que no se vuelve a pensar. Casi nunca se les da la mayor importancia porque son de sentido común, pero… Las empresas tienen unas reglas del juego en cuanto pueda afectar el buen nombre de la empresa ante los clientes, la indiscreción al revelar datos confidenciales, o incluso el uso de internet para temas personales, etc. En este último caso la posibilidad de negociar es más bien remota. ¿Qué se puede negociar?

En principio hay una máxima que dice que en esta vida todo es negociable. En consecuencia, lo primero que debe hacer todo despedido es establecer su escenario ideal de adónde podría llegar escribiendo la carta a los Reyes Magos e imaginar otros escenarios alternativos, en la línea de lo que hemos llamado the second best solution. Aspectos negociables:

— Relacionados con la fecha de efectividad de la salida de la compañía.

• Posponer. Por ejemplo: si el despedido ya estaba en proceso de selección con otra compañía pero aún no tiene una oferta en firme, puede interesarle el ganar unos días antes de estar en el paro, de este modo, la empresa que estaba intentando ficharle no se tiene ni que enterar de que su relación laboral iba a extinguirse. • Adelantar. Puede que tenga una oferta en firme y la empresa que le ha contratado necesita que se incorpore lo antes posible. • Flexibilizar. Puede negociar el seguir yendo a trabajar solamente unas horas para acabar los asuntos que tenía empezados, o para formar a su sucesor en el puesto, y mientras tanto dedicar el resto del tiempo a la búsqueda de un nuevo empleo.


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Otra posibilidad de flexibilización es la siguiente: en ocasiones, por ejemplo cuando se trata de una reestructuración de la empresa, es muy posible que meses antes se barrunte que el área en la que está trabajando, o incluso el puesto que ocupa, se va a extinguir. En este caso, puede convenirle hablar con su jefe y con RR HH para negociar que en el momento en que tenga una oferta de trabajo abandonará la compañía tras un par de semanas, por ejemplo, para dejar realizada una adecuada transición de temas que quedaran pendientes. La reacción a esta propuesta puede variar enormemente, y es posible que contesten que si se va de este modo sin esperar a la fecha que ellos estaban pensado, en ese caso no percibiría la indemnización por despido, ya que para ellos, se habrá ido voluntariamente. Si esta fuese la postura de la organización de la que se sale, el empleado puede pensar si le compensa el hablar con la empresa que le está haciendo la oferta y exponerles claramente su caso, es decir, que si se esperan a la fecha X mejor para él, pues podría cobrar una indemnización y además empezar a trabajar para ellos. En España esta propuesta puede chocar bastante, pues pueden pensar: si lo despiden de XXX, ¿por qué lo voy a contratar yo? Es más fácil plantear esta propuesta si se está en una situación de reestructuración o incluso extinción de las actividades de la empresa, pues estos casos son de sobra conocidos y publicados en los medios de comunicación e incluso ya se habrá abordado el tema durante las entrevistas. Este caso es un escenario idílico, en el que se cobra una indemnización y además se consigue un trabajo. Sucede, pero no es tan común117. — Relacionados con la comunicación

Este es un aspecto algo descuidado, pero sin duda puede ser clave, por que lo que se comente y lo que no se comente acerca de las razones de la salida de la empresa del despedido puede favorecerle o perjudicarle en un futuro. 117 En más de una ocasión hemos visto a personas que han sido despedidas como consecuencia de una reducción general de efectivos. Y que al poco tiempo han vuelto a trabajar en la empresa, en el propio puesto, pero en otras condiciones laborales, quizás menos estables, pero no peor retribuidas, ya que el despedido ha aprovechado la situación para pedir, por ejemplo, un horario continuado, trabajar en su propio domicilio, al menos algunos días de la semana, etc.

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Por ejemplo, si no queda claro que la finalización de la relación laboral es debida a una mala situación financiera o a un cambio de estrategia de la empresa, puede parecer que el despedido ha hecho algo que ha motivado que lo tiren y entonces el comentario o la sospecha de su futura empresa sería del tipo a saber qué habrá hecho. Si no queda claro que la finalización de la relación laboral es debida a una mala situación financiera o a un cambio de estrategia de la empresa, puede parecer que el despedido ha hecho algo que ha motivado que lo tiren En ocasiones, por el contrario, la organización está pasando por un proceso de reestructuración, conocido ampliamente, incluso comentado en la prensa. En este caso queda bastante claro cuáles son las circunstancias que han motivado el despido. Por eso es negociable la información suministrada: • Desde el despedido a los compañeros y a los posibles empleadores118. • Desde la dirección a los compañeros y futuros empleadores (referencias). — Relacionados con la continuidad de determinados beneficios

Mientras una persona tiene trabajo es muy posible que disfrute de una serie de beneficios, que no necesariamente valore en su justa 118 Sin embargo, a veces es contraproducente pactar la versión de la razón del despido que vamos a dar a los compañeros del despedido. Recientemente intervine en un despido de un financiero que, por negligencia y abandono, había causado una serie de importantes pérdidas a la empresa en los últimos años. Se hizo un arreglo de despido improcedente, se le abonó a razón de 45 días por año de antigüedad, e incluso se le ayudó a encontrar trabajo en la empresa de un cliente. Se pactó con él, para evitarle la vergüenza de haber sido despedido por su ineficiencia, que se diría a los compañeros que se le despedía por su negativa a aceptar la movilidad geográfica. Así se hizo. La consecuencia fue que sus compañeros vieron aquel despido como una injusticia y que al cabo de varios meses aún seguían desmotivados por la injusticia que se había cometido con su compañero. ¡Ah! el despedido jamás ha aclarado a sus excompañeros la verdadera razón del despido. (Nota de Luis).


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medida, pero que ahora puede que necesite continuar. Me estoy refiriendo a un seguro de vida y accidentes. Cuando se tiene familia a cargo es una tranquilidad saber que por lo menos tendrían una ayuda para salir adelante o para terminar de pagar la hipoteca. Seguro médico privado, que algunas empresas pagan, o subvencionan como parte del pago a sus empleados e incluso a familiares. En principio cualquiera de estas cosas se pueden contratar particularmente, pero ahora no solo las tiene que pagar el despedido, sino que además lo va a hacer a precios más caros que los que paga la empresa. El despedido puede intentar negociar si es posible que algunos de estos beneficios se los cubra la empresa mientras encuentra el próximo empleo. También puede valer la pena comentar, si se tiene alguna situación en particular, como por ejemplo: la esposa está embarazada y es un médico privado quien la está atendiendo, o el despedido o algún familiar a su cargo está en el medio de un importante tratamiento médico. En estos casos puede merecer la pena hablar con los profesionales de RR HH de la empresa; puede que encuentren alguna solución. Compra de elementos de la oficina

Al despedido o dimisionario le puede interesar adquirir el ordenador con el que trabajaba en la empresa. Sobre todo si su puesto desaparece es posible que la empresa esté dispuesta a ello, es más, si se lo quedan puede que para ellos sea un trasto más a almacenar. Lo mismo puede valer respecto a su teléfono móvil. Ayuda para encontrar el siguiente empleo

• Outplacement. Para puestos de cierto nivel es posible pactar con la antigua empresa un servicio de outplacement, que ayude al despedido a encontrar un nuevo empleo. • Recomendación. Más veces de las que se puede imaginar se encuentra trabajo por recomendación directa o cooptación. Como decíamos antes, sobre todo si las razones de la salida son causas objetivas imputables a la empresa y no causas objetivas de desempeño, la propia empresa de la que se sale puede recomendar al despedido a alguna otra empresa, (incluso subvencionando una parte del sueldo).

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Correspondencia y llamadas telefónicas

Posiblemente, durante algún tiempo, el despedido reciba en la dirección de trabajo determinadas publicaciones sectoriales o información de algún tipo. Si estaba suscrito por su cuenta, lo mejor es que informe de un cambio de dirección postal. Otro tipo de correspondencia se la puede recoger un compañero o la secretaria del departamento y enviársela a casa. Es conveniente informar a los contactos personales de la dirección de mail privado. Mientras tanto, se puede pedir al webmaster de la empresa que no anule por un tiempo la dirección de e-mail. De ese modo, el despedido puede consultar el correo que siga recibiendo en la empresa desde su propia casa. En cuanto a las llamadas telefónicas, no es lo mismo que la telefonista, la antigua secretaria o un compañero conteste: Ya no trabaja aquí a decirle, Tómese nota, por favor, le voy a dar su nuevo número de teléfono. Por cierto, este último aspecto se puede pactar directamente con las telefonistas o los compañeros.

No es lo mismo que la telefonista, la antigua secretaria o un compañero conteste: Ya no trabaja aquí a decirle, Tómese nota, por favor, le voy a dar su nuevo número de teléfono.

Los euros a cobrar

Es importante la cantidad, pero sobre todo es importante que se entienda cómo se ha calculado. Normalmente una persona responsable de nóminas de la organización o bien de RR HH, suele explicar al despedido cómo se ha llegado a las cantidades. Por si acaso, es bueno acudir a esa entrevista con un cálculo de lo que se estima corresponde en concepto de indemnización, atrasos, partes proporcionales de vacaciones o pagas extra, etc. Estos cálculos deberían haber sido elaborados por un experto, por si hubiera alguna diferencia.


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Tras la reforma laboral de 2012, el cuadro de las indemnizaciones ha quedado como sigue: Días de indemnización por año trabajado

Circunstancias

Límite de mensualidades

En función del contrato Empleado con contrato indefinido.

45 días

42 meses

Empleado con contrato de fomento de empleo

33 días

24 meses

8 días

—

Empleado con contrato eventual o temporal. (Quedan excluidos los contratos de interinidad, los de inserción y los de formación).

En función del tipo de despido Improcedente

45 días

42 meses

Por resolución unilateral del trabajador contratado, basado en una causa justa.

45 días

42 meses

Despido objetivo improcedente si el contrato era indefinido incentivado.

33 días

24 meses

Despido objetivo, o colectivo, o de extinción unilateral por el trabajador motivado por traslado o modificación sustancial de las condiciones de trabajo.

20 días

12 meses

ERE

20 días

12 meses

Otras circunstancias Dimisión del trabajador, mutuo acuerdo enNo procede tre las partes, despido disciplinario la indemnización.

—

Empresas con pérdidas durante más de 6 mePosibilidad ses. de indemnización de 20 días

12 meses

Ante la posibilidad de modificaciones, o de interpretación, así como a la forzosa síntesis de este cuadro que deja fuera algunas circunstancias que pueden afectar a la exactitud del cálculo de la indemnización, y ante un despido concreto, se aconseja en cada caso

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asesorarse bien con un graduado social, abogado laboralista o sindicato. También existen algunas páginas web que pueden ser útiles, tales como: • www.abc.es/servicios/calculadoras/finiquito-indemnizaciones/ • www.elmundo.es/elmundo/economia/.../calculadora-indemnizaciones... • www.ocu.org › Dinero › Desempleo • www.calcularfiniquito.es/ De cualquier modo, ya lo hemos comentado varias veces, lo importante para el despedido, con serlo mucho, no es solo el dinero. A veces no vale la pena dejarse seducir por el pan para hoy y hambre para mañana.

ORIENTACIONES JURÍDICAS PARA RECIÉN DESPEDIDOS 119

Corruptissima respublica, plurimae leges

.

Tácito, Anales, III, 27. Aparte de la comunicación oral, es preceptivo que la empresa entregue al trabajador una carta de despido, en la que se especificarán las causas por las que se le despide: unos incumplimientos continuados del horario de trabajo, (que pueden ser ciertos o supuestos), unas ofensas de palabra o una agresión de obra a sus jefes. Estos dos casos 120 entrarían en el apartado de despidos disciplinarios . También se puede aducir, por ejemplo, la necesidad de amortizar el puesto de trabajo que desempeña el trabajador, por no ser necesario, ya que la empresa está sufriendo una pérdida de su actividad desde hace un 121 par de años... Este último sería un despido por causas objetivas .

119

En un estado corrompido se hacen muchas leyes. Otros supuestos de despido disciplinario serían: Faltas repetidas e injustificadas de asistencia o puntualidad al trabajo; indisciplina o desobediencia; ofensas verbales o físicas al empresario, a otras personas que trabajan en la empresa o a los familiares que convivan con ellos; transgresión de la buena fe contractual; abuso de confianza en el desempeño del puesto de trabajo; la disminución continuada y voluntaria en el rendimiento de trabajo normal o pactado; la embriaguez habitual o toxicomanía, si repercuten negativamente en el trabajo. 121 Supuestos de extinción, por causas objetivas serían: que la empresa alegue y demuestre objetivamente la necesidad de suprimir un número determinado de puestos de trabajo por 120


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¿Qué se puede hacer ante la materialidad de una carta de despido, acompañada del finiquito? A pesar de que los trabajadores creen que no se debe firmar el recibí de la carta de despido, no hay problema en hacerlo, ya que la firma acredita solo la recepción del documento, y siempre se puede añadir la coletilla recibido no conforme, con lo que queda perfectamente claro que la firma no implica conformidad con los cargos imputados. Sin embargo, la firma del finiquito (liquidación) sí que implica la aceptación del despido, por lo que no debe ser firmada sin asesoramiento de un abogado laboralista o un graduado social. También es posible consultar con el comité de empresa o delegados de personal de la empresa, o incluso con las centrales sindicales. Lo normal es impugnar el despido, lo que se hace de la manera siguiente: 1) Con carácter previo. Presentación de una papeleta de conciliación ante el Servicio, Unidad o Centro de Mediación, Arbitraje 122 y Conciliación . El abogado o graduado social al que se acuda suministrará el modelo y redactará la impugnación, que tiene que ser presentada lo antes posible dentro de los 20 días 123 hábiles después de abandonar efectivamente el puesto de tra124 bajo . El objetivo de este documento es conseguir, por vía extra-judicial, el acuerdo entre empresa y trabajador. Normalmente el acuerdo suele establecerse en términos de readmisión o de indemnización. Es importante saber que para que el trabajador acceda a una prestación por desempleo, la indemnización acordada tiene que ser superior a 35 días de salario. Si no se llega a un acuerdo, o no se celebra el acto de conciliación en los 15 días siguientes a la presentación de la papeleta, se inicia el procedimiento judicial.

causas económicas, técnicas, organizativas o de producción; que se tenga conocimiento, con posterioridad a la entrada del trabajador en la empresa, de su ineptitud para el trabajo; que el trabajador no sea capaz de adaptarse a las modificaciones técnicas que se hayan realizado en el trabajo; que la falta de asistencia al trabajo supere lo que marca la legislación. 122 El nombre varía en las diferentes comunidades autónomas. 123 Exceptuados los domingos y festivos, pero no los sábados. 124 El plazo de los veinte días hábiles se detiene con la interposición de la papeleta, pero si el resultado del acto de conciliación termina en desacuerdo, el reloj vuelve a correr. Si no se celebra el acto de conciliación dentro de los 15 días después de presentada la papeleta, en el día 16, se reanuda el cómputo de los 20 días. Es necesario no perder el tren en los plazos de presentación.

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2) Se requiere presentar una demanda ante el Juzgado de lo Social correspondiente (los hay en todas las capitales de provincia). De nuevo será el letrado quien redactará la demanda. 3) Una vez celebrado el juicio, el juez dictará sentencia, que puede ser: procedente (es decir, que da la razón al empresario); improcedente (que da la razón al trabajador y condena a la empresa a la readmisión o la obliga a indemnizar en la cuantía que el juez determine, aplicando las normas vigentes en el momento); nulo, cuando el tal despido se demuestre que obedece a alguna de las causas de discriminación laboral, o produzca una violación de los derechos fundamentales y libertades públicas del trabajador. En caso de despido nulo es preceptiva la readmisión del trabajador y el abono de los salarios que haya dejado de percibir durante el proceso de despido. 4) Todos los trabajadores que pierdan su puesto de trabajo como consecuencia de un despido tienen derecho a la percepción de la prestación por desempleo, excepto los despedidos disciplinariamente que asuman el despido sin impugnarlo, y aquellos que acepten una indemnización inferior a 35 días de salario. Todos los demás trabajadores tendrán derecho a la percepción del desempleo, debiendo para ello inscribirse en el INEM como demandantes de empleo. Aquellos cuyo despido haya resultado procedente, también tienen derecho a la percepción del desempleo, pero su percepción se retrasa tres meses. 5) En ningún caso, salvo que el despedido tenga conocimientos jurídicos actualizados, debe prescindirse del asesoramiento que puede lograrse por tres vías: • Buscar a un abogado o graduado social especializado en despidos. • Acudir a los sindicatos. • Comprobar si tenemos algún tipo de póliza de seguros (normalmente son del tipo ómnibus, de cobertura familiar) que incluya la defensa en caso de despido.


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La negociación de la prejubilación Para jubilarse con éxito se requieren cuatro cosas: Unos ingresos suficientes; una salud aceptable; una afición que consuma mucho tiempo y alguien a quien querer. Alfredo Malva No es lo mismo hablar de prejubilación que de jubilación anticipada. Dando por sentado que la edad normal de jubilarse son los 65 años y un mes para los que cumlen 65 años en 2013, edad que se elevará paulatinamente hasta los 67 años en 2027, jubilación anticipada es la que se lleva a efecto una vez cumplidos los 60, y antes de alcanzar la edad de 65 y un mes (en 2013). En este caso el jubilado percibe una pensión de la que se deduce el porcentaje del 8% por año anticipado. La prejubilación es la que se realiza en la banda que va desde los 52 a los 59 años, con lo que la empresa tiene que incentivar económicamente al prejubilable para conseguir su conformidad y resarcirlo de las pérdidas que le ocasionan. Por otra parte, algunos trabajadores desean seguir en su puesto de trabajo más allá de los 65 años, por ejemplo hasta los 69 o 70. En este caso no cotizan a la Seguridad Social, pero tampoco perciben nada de ella. Por esta razón, desde el punto de vista de la Administración Pública se trata de favorecer esto que personalmente denomino jugar la prórroga. La mayor parte de empresas no están entusiasmadas con que los empleados jueguen la prórroga, y esto por varias razones: • Tienen en nómina personas con altos salarios, mientras que si su trabajo lo desempeñara un joven, les saldría bastante más barato, sin contar con el valor añadido que aporta el joven en cuanto a titulación, conocimiento de idiomas y tecnología. • Las personas mayores se acomodan al puesto, y a veces frenan los cambios y la modernización de los departamentos. • El absentismo de los mayores por razones de salud suele ser mayor que el de los jóvenes. Por esa razón algunas empresas incentivan el que los trabajadores garanticen de antemano, por ejemplo a los 60 años, que no van a jugar la prórroga.

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JUBILACIÓN RETARDADA O JUGANDO LA PRÓRROGA En los primeros años de la Transición, el Estatuto de los Trabajadores fijó la edad obligatoria de jubilación en los 65 años, favoreciéndose las jubilaciones anticipadas con la idea de que los puestos que dejarían libres los jubilados serían ocupados por jóvenes desempleados. Esta política fue un absoluto fracaso: muchos mayores salieron de las nóminas de las empresas, pero el paro juvenil no se vio dulcificado por esta acción, y lo que sí sucedió es que más personas durante más años cobraron pensiones de jubilación de la Seguridad Social. En los momentos actuales la política estatal es justamente la contraria: prorrogar la edad de la jubilación más allá de los 65, sin cotizar a la Seguridad Social, pero sin percibir pensión alguna hasta que se consume la jubilación. La decisión de permanecer en el puesto de trabajo más allá de los 65 corresponde actualmente al trabajador, quien puede, si lo desea, jubilarse cobrando la percepción completa que le corresponda según sus años y cuantía de cotización, o retrasar este momento a los 66, 67, 68, 69 o 70 años. Sin embargo, algunas empresas no desean que los trabajadores de más de 65 años jueguen la prórroga, que es como llamamos a esta prolongación de la vida laboral. Las razones son las siguientes: El recambio, en general un joven: • Cuesta menos dinero (sueldo, antigüedad...). • Tiene una preparación mayor en algunos temas (informática, idiomas...). • Tiene mayor flexibilidad en materia de movilidad geográfica o funcional. • Tiene que demostrar su valía, mientras que el mayor ya lo tiene todo demostrado. • Tiene menos absentismo por temas de salud (bajas y tiempo dedicado a intervenciones quirúrgicas, pruebas diagnósticas, visitas médicas e incapacidades laborales). • Etc. Justo es decir que el mayor atesora una rica experiencia y, normalmente, una mayor estabilidad emocional, pero quizás sean éstas las únicas ventajas de los mayores frente a los jóvenes. En consecuencia, algunas empresas han diseñado políticas y procedimientos en temas de jubilaciones anticipadas, y para restringir la permanencia en el puesto de trabajo más allá de los 65 años, de los que reproducimos un ejemplo real, sin mencionar la empresa de la que procede.


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SITUACIÓN DE PLANTILLA En el año 2018, un 20% de la plantilla de nuestra empresa tendrá 55 años o más.

POLÍTICA DE LA EMPRESA No a la continuidad a partir de los 65 años más los meses de incremento correspondiente. Medidas: • Proactividad del equipo directivo (anticipación cuidadosa). • Coordinación desde RR HH. • Necesidad de coherencia y homogeneidad en el tratamiento de todas las situaciones. Posibilidad de jubilación anticipada pactada: • Interés recíproco por ambas partes y necesidad de relevo al mismo nivel. • Interés recíproco por ambas partes, sin necesidad de relevo al mismo nivel. • Interés exclusivo del empleado, con necesidad de relevo. Siempre a través de acuerdo, con límites que garanticen un ahorro determinado para la empresa y que podrán ser distintos en las hipótesis a) y b) con respecto a la hipótesis c). En todo caso se computará el ahorro como la diferencia entre el coste empresa total del empleado del de la fecha de efectividad del acuerdo hasta los 65 años y el coste de relevo de aquél durante el mismo periodo, tanto sea este el mismo o a inferior nivel. El porcentaje restante hasta el 100% será susceptible de negociación con el empleado, de forma que se pueda articular como indemnización laboral con el límite que en cada caso y en atención a los años de servicio, pudiera corresponder en concepto de despido improcedente.

INCENTIVO A LA JUBILACIÓN • Que retribuya la certidumbre+anticipación. Sobre la base de: • Acuerdo individual. • A suscribir por escrito con cada empleado hasta el momento en que este cumpla los 60 años.

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• Que contenga tanto el compromiso y solicitud del empleado de causar baja al cumplimiento por su parte de los 65 años. • Como un incentivo a abonar por la empresa equivalente a: — El 50% de la retribución fija anual correspondiente al año en que el empleado cumpla los 65 años y los meses de incremento. — Dicha cantidad será minorada a razón de un 20% por cada año de retraso en la suscripción del acuerdo, entre los 60 y los 64 años de edad del empleado (transitoriamente, para empleados que ya hoy tengan más de 60 años, se estudiará individualmente la eventual atenuación del porcentaje de minoración). — En el momento de la baja del empleado por jubilación, el incentivo bruto resultante en cada caso se incorporará neto en la liquidación de haberes, procediéndose, por tanto, al recálculo de esta.

Cuando la prejubilación o la jubilación anticipada surge como una propuesta de la empresa

En este caso nos encontramos ante una propuesta de jubilación incentivada. Como la propuesta surge de la empresa, lo habitual es que desde Recursos Humanos se llame uno por uno a las personas con las que se desea negociar algún tipo de jubilación anticipada. En Recursos Humanos han establecido previamente unos cálculos que servirán para ser mostrados al empleado en el curso de la primera entrevista125. Aunque existen distintas maneras de enfrentar el problema, lo habitual es que en esta entrevista se inquieran cuáles son los planes del empleado respecto de su jubilación. Algunos responden positivamente diciendo que si se les hace una oferta adecuada, están dispuestos a considerarla, aunque la mayoría dicen que les encanta el trabajo y que no piensan marchar125 En la jerga del oficio la elaboración de estos cálculos se denomina hacer el horóscopo, o la carta astral a un empleado. No es infrecuente que estos cálculos, dada su complejidad, se encarguen a una empresa o consultor externo.


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se mientras les quede un rescoldo de aliento en el pecho. Lógicamente este proceder busca poner un poco más difíciles las cosas al negociador, con el fin de obtener un incentivo mayor a cambio de su renuncia. Sin embargo, si en Recursos Humanos han hecho bien sus deberes saben que el interesado hace tiempo que viene hablando de jubilarse, o que está deseando poderse marchar con su esposa al apartamento de la playa, o dedicarse a disfrutar de sus nietos, con lo que estas declaraciones se escuchan pero no son tenidas en cuenta. En la primera reunión lo esencial es presentarle las cuentas de cómo quedaría económicamente si se jubilara a los 65 años126, y cuánto percibiría si se jubilara, pongamos, a final del año actual. A continuación se le hace una oferta inicial, que en ocasiones se da cuantificada, y en ocasiones solo se alude a una compensación sin especificar el monto total. Se le dice que lo piense, que lo consulte con su esposa, o con su esposo, y se le fija una fecha para una segunda entrevista. Entre la primera y la segunda entrevista se deja pasar bastante tiempo como una táctica para no agobiar al interesado, para dejarle tiempo para que se lo piense y también para que se impaciente un poco y procure adelantar la misma. Si se ve que se deja ver casualmente por Recursos Humanos, o se hace el encontradizo con su interlocutor, es señal de que está dispuesto a cerrar el trato, independientemente de que diga que no se marcha de la empresa ni a empujones. Entre la primera y la segunda entrevista se deja pasar bastante tiempo como una táctica para no agobiar al interesado, para dejarle tiempo para que se lo piense y también para que se impaciente un poco y procure adelantar la misma.

En la segunda entrevista se le pregunta qué ha pensado de la reunión anterior y se escuchan con atención sus razones. Si se ve que 126 Por cómo quedaría se entiende cuánto percibiría mensualmente en concepto de pensión de jubilación.

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está deseando cerrar el trato, pero se hace el indeciso u opone mil argumentos, la táctica es decirle que bueno, que no hay prisa, que se le volverá a llamar más adelante, pero que este año se van a ofrecer solo x propuestas de jubilación anticipada, y que si otros se anticipan, puede perder la oportunidad de prejubilarse el año en curso. Un poco más adelante se le vuelve a llamar, se le hace una oferta definitiva, utilizando los argumentos que haya suministrado en las anteriores reuniones, y se procede a la venta de la anticipación de la jubilación: mayor tiempo de descanso o de ocio, o para dedicar a la actividad favorita; posibilidad de pasar largas temporadas en el campo o en la playa, de viajar, de disfrutar de los nietos... A muchos jubilables les asusta el paso de la plena actividad a la inactividad total. En estos casos, si la plaza no va a ser amortizada, y si se dan los requisitos de edad y otros, se les puede proponer un contrato de relevo127 o un contrato de sustitución por anticipación de la edad de jubilación128. De este modo el paso de la actividad al ocio es gradual, y por otro lado la empresa puede conseguir determinados incentivos en forma de bonificaciones de la cuota empresarial a la Seguridad Social por contingencias comunes. Aparte de la negociación económica, como queda dicho, se pueden negociar otras cosas, que no repito aquí porque ya han sido suficientemente comentadas129. Algunas empresas tienen la delicadeza de entregar unos premios simbólicos (por ejemplo un reloj) o en efectivo (por ejemplo un cheque equivalente a un mes de salario) o ambas cosas en el curso de la fiesta anual de la compañía. Incluso algunas, pocas, empresas siguen invitándolos año tras año, les hacen llegar la revista empresarial, los 127 El contrato de relevo es aquel que se concierta con un trabajador, inscrito como desempleado en la correspondiente Oficina de Empleo o que tuviese concertado con la empresa un contrato de duración determinada, para sustituir al trabajador de la empresa que accede a la jubilación parcial. Más información y modelo de contrato en www.inem.es 128 Este contrato tiene por objeto la contratación de trabajadores desempleados en sustitución de trabajadores que anticipen su edad ordinaria de jubilación de 65 a 64 años. Más detalles en www.inem.es 129 Sin embargo, y como excepción, citaré que en una ocasión un jubilable me pidió que, a cambio de su puesto diera trabajo a su hijo, que era Economista y no encontraba trabajo. Le dije que se presentara y que si valía para un puesto que se iba a crear, lo contrataríamos. El chico daba bien el perfil y fue contratado, y aunque en realidad el padre desde el punto de vista económico estaba suficientemente compensado, se quedó con la satisfacción adicional de haber hecho el último servicio laboral por su hijo. (Nota de Luis).


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felicitan por Navidad, etc.130. Esto, que puede parecer paternalismo trasnochado, es sin embargo un importante argumento a la hora de negociar una prejubilación, ya que el jubilable sabe que no va a marcharse y ser olvidado inmediatamente, sino que durante algunos años va a mantener una relación con la empresa.

Cuando la prejubilación o la jubilación anticipada surge como una propuesta del trabajador

Parta de quien parta la propuesta, la diferencia no está en quién habló primero, sino si a la empresa le interesa prescindir del empleado o no. Y aunque sea una injusticia, que seguro que lo es, consigue antes su propósito el empleado que quiere jubilarse con algún tipo de incentivo si es un manta que si es un buen trabajador. Conviene recordar una frase que mi abuelo paterno decía con frecuencia: Compra cuando te vendan y vende cuando te compren.

La negociación de la promoción O good old man, how well in thee appears The constant service of the antique world, When service sweats for duty, not for meed Thou art not for the fashion of these times, When none will sweat but for promotion131. Shakespeare, As you like it. La promoción podría ser definida como el ascenso a un nivel jerárquico superior, con mayores responsabilidades. La promoción

130 En una empresa siderometalúrgica cuyo nombre prefiero no citar, los ingenieros y maestros industriales jubilados dan algunas sesiones de formación al años los nuevos contratados. Y perciben, no un sueldo, que no sería legal, pero sí un reconocimiento con coste. Por ejemplo un viaje para el jubilado y su pareja sufragados por su antigua empresa. 131 Buen hombre, ¡qué bien se muestra en ti el servicio constante del mundo antiguo, cuando se trabajaba por deber, no por recompensas!. Tú no estas hecho para la moda de estos tiempos en que nadie suda, sino es por la promoción.

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suele ir acompañada de una progresión (incremento salarial), pero puede haber promoción sin progresión y progresión sin promoción132.

La promoción suele ir acompañada de una progresión (incremento salarial), pero puede haber promoción sin progresión y progresión sin promoción. Con frecuencia, la nueva posición y el aumento de responsabilidades son simultáneos, aunque en ocasiones las responsabilidades ya se tenían y la promoción es solamente la formalización de una situación precedente para conocimiento de todos. En circunstancias tales como crisis sectorial o de la empresa, o cuando hay una salida masiva de personal competente, no es infrecuente que las tareas y las responsabilidades se repartan entre el personal superviviente, incluso responsabilidades que venían siendo desempeñadas por personas de nivel superior. Cuando esté restablecida la normalidad, el personal que aceptó sin rechistar las nuevas responsabilidades sin incremento salarial, es lógico que reclame un reconocimiento a la vez jerárquico y económico de su situación. Desde el punto de vista de la empresa, es necesario hacer el gesto económico que se nos demanda, pero como lo normal es que la persona no desempeñe todavía su puesto al 100%, el incremento salarial debe permitir sucesivas mejoras, conforme el interesado vaya dominando mejor su nueva situación.

132 Las personas que, por ejemplo, una secretaria de dirección, ocupan un puesto terminal, no pueden ser estimuladas ni recompensadas con promoción. ¡Por muy buena, que sea una secretaria no las vamos a ascender a director comercial! Por esa razón, a veces no se puede dar promoción y se da progresión, acompañada en ocasiones de otros elementos de gratificación no monetaria, por ejemplo más autonomía más poder, acceso a información más confidencial, etc.


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El anuncio de la promoción Cuando se produce una promoción, sobre todo en puestos que tienen visibilidad tanto fuera de la compañía (comerciales, directores de departamentos, dirección general), como los que tienen visibilidad interna, se debe producir algún tipo de comunicación que informe a clientes, proveedores y empleados de la promoción que se ha producido, con el fin de que todo el mundo sepa quién es oficialmente responsable de un campo de operaciones, a quién debe dirigirse para tratar determinados temas, o quién está capacitado para adoptar determinadas decisiones. La promoción suele anunciarse en primer lugar al propio equipo o departamento en el que trabaja, antes de pasar a comunicar la noticia a todo el mundo. Este es un momento delicado, porque en ocasiones algunos compañeros del promovido, que se consideran con mayores merecimientos que aquél, pueden sentirse frustrados y desmotivados por agravio comparativo. Si se trata de un puesto de nivel alto, algunos empleados procuran que su promoción aparezca en el apartado nombramientos de las páginas salmón de los suplementos económicos de los periódicos. Es una satisfacción importante para el propio ego: el promovido recibirá llamadas de felicitación de clientes, proveedores, amigos... y headhunters. Por esta razón las empresas no son muy dadas a este tipo de reconocimiento, aunque al final los headhunters se van a enterar, es inevitable133. Cuando es el empleado el que desea una promoción, procede aplicar el protocolo de peticiones a los superiores que figura en la página 177 de este capítulo. En estos casos conviene que el empleado prepare el terreno desde bastante tiempo antes, incluso con un año de anticipación, coincidiendo con la evaluación del desempeño o el sistema de o fijación objetivos que se utilice en la empresa e indicando al jefe que se moje al ponerle objetivos, que le permita participar en proyectos y otras actividades que le permitan demostrar o adquirir las habilidades y conocimientos necesarios para poder ser considerado 133 De todos modos, no es probable que un recién ascendido acepte la oferta de un headhunter. Lo habitual es que se sienta demasiado ilusionado con el nuevo proyecto y el desafio para ello. En todo caso, si se va, creemos que la empresa debe alegrarse de haberse librado de una persona tan poco considerada con la empresa y tan pesetera.

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para la promoción. Normalmente el jefe se alegrará de conocer los propósitos de promoción con anticipación, y como, desgraciadamente, no hay tanta gente que quiera ser promovida, (y pagar el precio por ello) es una ventaja saber quién está interesado en el tema. En el supuesto de que sea la empresa la que propone a un empleado una promoción, podemos distinguir dos supuestos: que se le ofrezca la promoción para ya, o que sea una propuesta a medio plazo. — Promoción inmediata En el primer caso la negociación se basa en que la empresa quiere conseguir la aceptación del empleado, y para ello le tiene que ofrecer una contraprestación no solo económica, pero sí principalmente de este tipo. La oferta debe incluir retribución fija y variable, en mano o en diferido (bonus, stock options), y si la promoción implica traslado, financiación de los costes del mismo y prima para compensar las molestias que este ocasione. La oferta idealmente debería comunicarse por escrito, pero desgraciadamente pocas son las empresas que lo hacen. En cualquier caso, se debe dar un plazo para que el empleado se lo piense, lo que normalmente quiere decir que lo consulte con su esposa o esposo. Esto es lógico, porque aunque el contrato laboral lo firma un individuo, sus condiciones las disfrutan y padecen todos los miembros de la familia, y la aceptación de un puesto de un trabajo que exija más dedicación, viajes frecuentes, más responsabilidad, etc., debe ser considerada con calma por toda la familia, esposa/o e incluso hijos, si por su edad están en condiciones de opinar. — Promoción a medio plazo En rigor estamos hablando de una propuesta para elaborar el plan de carrera de un individuo. El establecimiento de un plan de carrera tiene cuatro momentos: • Detección de los empleados promovibles. • Evaluación del potencial de los mismos. • Comunicación, negociación y elaboración del Plan Individual de Formación. • Establecimiento de los Planes de Sustitución.


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De los cuatro momentos citados, el que nos interesa comentar aquí es el tercero. Una vez identificada una persona con posibilidades de ser promovida, se pide a su jefe actual, a otros jefes que haya tenido en el pasado, a personas de departamentos laterales que lo conozcan bien, que emitan un informe acerca de su promocionabilidad. También se puede pedir el informe al assessment center de la empresa, en el supuesto de que esta lo tenga, o a consultores externos. Si los resultados son positivos, se mantiene una entrevista con el empleado promovible, en la que, en primer lugar, se le felicita por su buen hacer, se le comunica que ha sido evaluado como persona promovible y se le pregunta si está interesado/a en la promoción.

El rechazo de la promoción

Contra lo que pueda parecer, muchos empleados no desean la promoción, especialmente si esto significa más trabajo, más tiempo, más responsabilidad, traslados o similares. Las mujeres casadas, que pueden tener un perfil claramente promovible, muchas veces tienen que renunciar a la promoción y aluden a la necesidad o al deseo de dedicar más tiempo a sus hijos. Otras veces existen técnicos superiores (ingenieros o similares) muy buenos en sus trabajos, pero a quienes les horroriza tener que gestionar personas y abandonar su labor técnica. Si la respuesta es negativa, tenemos que procurar que la persona no se sienta apenada o culpable por defraudar nuestras expectativas. En el caso de que sea positiva, hay que informarle de lo que puede conseguir (ventajas de la promoción) y del precio que tendrá que pagar por ella. El precio puede incluir tener que asistir a un curso de formación financiado por la empresa al final de la jornada laboral o en fines de semana, designársele un mentor interno o externo, ponerlo a rueda de un jefe, o del empleado antiguo al que posiblemente sustituya, leer unos libros, hacer un roting por diversos departamentos para adquirir una visión integral de empresa, pasar unos meses en una sucursal en otra ciudad o en otros país...

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Contra lo que pueda parecer, muchos empleados no desean la promoción, especialmente si esto significa más trabajo, más tiempo, más responsabilidad, traslados o similares. Aunque lo pueda parecer, no se trata de un simple contrato de adhesión en el que la persona solo puede decir si o no. En rigor se trata de una negociación en la que el candidato muchas veces formula propuestas de cuya aceptación depende el que acepte o no la promoción. Por ejemplo, que se le permita seguir dando unas clases en la Facultad, que pueda seguir con cierta actividad independiente, tener los viernes libres, tener jornada intensiva todo el año; oportunidad de trabajar desde su propio domicilio dos o más días por semana... La casuística es muy amplia. Retroactividad de la promoción

La fecha de efectividad de la promoción es un punto muy interesante a negociar desde el punto de vista del empleado, sobre todo en los casos en los que la promoción lleva aneja una subida salarial. Cuando el empleado consigue esta retroactividad, lo que se hace es calcular los salarios atrasados y abonarlos todos de una vez, o si es de una cuantía elevada en varias etapas. Si existiera un sueldo variable referenciado al fijo, también se debe calcular esa parte variable devengada y no percibida. Otros beneficios que pueden estar ligados a la promoción

A determinados niveles altos, puede que, aparte del salario existan algunos otros beneficios, por ejemplo acceso a un seguro médico con mayor cobertura, coche de mayor representatividad134, plaza fija de aparcamiento, cambio de despacho o de mobiliario del despacho, etc.

134 En ocasiones, si la persona acaba de recibir, por ejemplo, hace menos de un año su coche nuevo, y si en la compañía existe la política de cambiar los coches cada 4 años, es posible que el promovido siga de momento con su coche hasta la fecha en que proceda la renovación. La razón es económica, puesto que si el vehículo se ha alquilado o contratado por un período determinado, si se devuelve antes del plazo existen penalizaciones económicas.


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La democión

Sucede en ocasiones que la empresa propone al interesado el viaje a la inversa, en lugar de subir, bajar. No es lo más frecuente, al menos en España, y esto por razones tanto jurídicas como de mentalidad135. No se trata de un castigo ni de arrancar los galones por una falta. Puede ser, por el contrario, una oportunidad. Para conseguir la democión, hay que venderla muy bien vendida, porque lo normal es que la persona se sienta molesta o herida en su amor propio, o incluso temerosa de las reacciones de sus antiguos súbditos. Por ejemplo, una persona desempeña un puesto elevado. Como consecuencia de una reorganización ya no se requiere ese puesto y entonces la empresa puede dar a elegir entre el despido y la democión. Cuando se ofrece una democión suele tratarse de personas válidas que no se desea perder, o bien porque el coste del despido va a resultar muy elevado. Para conseguir la democión, hay que venderla muy bien vendida, porque lo normal es que la persona se sienta molesta o herida en su amor propio, o incluso temerosa de las reacciones de sus antiguos súbditos136. La persona a la que se ofrece la democión, no obstante, debería considerar la oferta con detenimiento y sin apasionamiento, porque puede significar seguir trabajando en una empresa sólida y conocida, bien es verdad que en un escalón inferior, frente a la posibilidad de no encontrar otro trabajo. Si la democión supone, como es probable, un ajuste a la baja de la retribución, la empresa debería ser sensible a los compromisos adquiridos por el empleado, por ejemplo una hipoteca de una casa mayor. Podría acordarse una posposición de unos meses de las consecuencias económicas, o pactar una congelación salarial en lugar de una reducción de salario. 135 En las empresas se suele decir que, o para arriba o para afuera. Es decir, que cuando una promoción sale mal, casi no hay más remedio que proceder a pactar una baja. 136 En las universidades y en los hospitales, en donde existen cargos temporales de responsabilidad: rector, decano, director médico o de enfermería, jefe de servicio, etc., se suele decir: Trata con amabilidad a la gente que te dejas atrás cuando subas la escalera, porque te la volverás a encontrar cuando la bajes.

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Promociones temporales

Las compañías norteamericanas a veces ofrecen a algunos empleados promociones temporales. Por ejemplo, la responsable de un departamento está de baja maternal y una colaboradora va a hacer sus veces durante los cuatro meses más o menos que dura esta eventualidad en nuestro país137. Para la mentalidad norteamericana el problema se plantea así: vamos a reconocer que esta persona desempeña durante cuatro meses funciones de superior categoría, y vamos a subirle el sueldo temporalmente, con cartita de nombramiento y todo. El problema es que lo que funciona en Estados Unidos no siempre funciona bien aquí, y para el español medio la alegría que experimenta cuando le suben el sueldo es mucho menor que el rebote que pilla cuando se lo bajan. En España funciona mejor, en lugar de un incremento salarial transitorio, una paga única (lump sum) o bono de reconocimiento al finalizar satisfactoriamente la sustitución. La persona se sentirá reconocida y motivada sin experimentar primero una subida y al cabo del tiempo una bajada.

La negociación para la expatriación El Capitán Araña, que embarcaba a la gente y se quedaba en España. Dicho popular Ubi bene, ibi patria138. Proverbio latino En España siempre ha sido un problema la expatriación de los empleados, y hasta la simple movilidad geográfica dentro de nuestras fronteras, a lo que llamamos desplazamiento. 137 Aunque la mayor parte de empresarios no estará de acuerdo con nosotros, propugnamos para nuestro país una baja maternal de seis meses en lugar de dieciséis semanas, como sucede en otros países de nuestro entorno, y esto porque la baja maternal española obliga a destetar al niño antes de lo que sería aconsejable y separa a la madre y al hijo en el período del primer medio año de vida, cuando se están formando las actitudes radicales del neonato. 138 Donde estés bien, esa es tu patria.


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La razón es sencilla. Pensemos en un ejecutivo norteamericano que trabaja en Nueva York y que es trasladado a San Francisco. La distancia entre las dos ciudades es superior a la que existe entre Madrid y Moscú, y en el viaje de ida tendrá que atrasar dos veces el reloj, porque la hora de la costa este y la oeste están separadas por tres husos horarios. Sin embargo, cuando llegue a la ciudad de destino seguirá hablando el mismo idioma, comerá la misma hamburguesa y beberá la misma Coca Cola y, salvo el clima, encontrará en el lugar de destino las mismas prestaciones que en el de origen. Pensemos, por el contrario, en un ejecutivo de Sevilla que es trasladado a Barcelona. Seguirá hablando español, pero si quiere integrarse tendrá que aprender catalán. Sus hijos acudirán a una escuela en la que les darán las clases en esta lengua y, aunque si quiere encontrará paisanos que conservan hasta las romerías del Rocío o la Feria de Abril, tendrá la sensación de que ha cambiado de país.

En España siempre ha sido un problema la expatriación de los empleados, y hasta la simple movilidad geográfica dentro de nuestras fronteras, a lo que llamamos desplazamiento.

El español lo pensará muy bien antes de vender la casa de Sevilla, porque en las circunstancias actuales, posiblemente lo tenga que vender –si encuentra comprador– a un precio inferior al que le costó a él. Tampoco es probable que la alquile, porque los propietarios en general prefieren tenerlas cerradas a alquilarlas, porque en el demencial sistema jurídico español, que parece pensado para beneficiar al delincuente, el que no quiere pagar el alquiler no lo paga, y además no se le puede echar con facilidad a la calle139. Por otra parte, el americano es posible que aproveche la ocasión para cambiar de muebles y organice una garage sale a la que tan afi139 En el fondo hay otra razón, y es que los españoles somos muy de aquí, y pocos son los que están dispuestos a abandonar su lugar de origen, a no ser que no haya más remedio, o que el beneficio económico sea muy, pero que muy, atractivo.

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cionados son los americanos . El español tendría que trasladar sus muebles y demás enseres a Barcelona, lo que no es precisamente barato140. Por todo ello hay solamente tres momentos en los que se puede plantear la expatriación de un empleado español. — En el supuesto de un hombre joven, soltero, con gusto por la aventura, que no sea hijo único y cuyos padres no dependan por motivos de salud o emocionales de él. — Matrimonios jóvenes sin hijos, o con hijos que aún no vayan a la escuela141, siempre que el país sea seguro y la sanidad y la escolarización sean de nivel europeo. — Matrimonios de más de cincuenta años, sin hijos ni nietos, a los que se les propone coronar su carrera profesional con una dirección en otro país durante un periodo de cinco años, a la vuelta de los cuales, se le promueve a una categoría profesional que jamás alcanzaría de otro modo, o se le jubila con una cuantiosa compensación. El éxito de esta negociación pasa por identificar de antemano a las personas que podrían aceptarla, eso sí, ofreciendo un incentivo económico, profesional, social, o los tres juntos, y por un período que no exceda de los cinco años. La empresa debe pensar también en vacaciones por períodos superiores a los normales, en los que la familia pueda trasladarse a España, con los viajes pagados, por supuesto. 140 Una garage sale, también llamada a yard sale, rummage sale, tag sale, lawn sale, attic sale, moving sale, o junk sale, es un evento en el cual un particular vende directamente a otros particulares, que suelen ser sus amigos y vecinos sus pertenencias. Se trata de una institución típicamente norteamericana. Normamente se trata de objetos de uso personal, y también muebles, electrodomésticos, material deportivo, etc. Los motivos para hacer una garaje sale son, o bien una mudanza, una reforma en el hogar, la limpieza de primavera (spring clearing) una sustitución de mobiliario o incluso para recaudar dinero. Los organizadores anuncian el evento por medio de carteles en la calle, en la verja del jardín o en las paredes para que los peatones puedan verlos. La venta suele ser al contado rabioso y los productos suelen exponerse en el garaje o al aire libre o en el porche o terraza de la casa. 141 ¡Y que los abuelos estén dispuestos a separarse de sus nietos!


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Sanidad de nivel europeo y garantía de que en caso de emergencia se trasladara al afectado a España al coste que sea para recibir aquí los cuidados y atención pertinente. Es necesario que la idea de la movilidad se venda bien, no solo al empleado, sino al resto de la familia, ofreciendo, por ejemplo, un viaje placentero con todos los gastos pagados, para que conozcan el lugar de destino.

La negociación entre más de dos partes Dos son compañía y tres multitud. Dicho popular Supongamos que existen tres empresas A, B y C. Las tres fabrican un mismo producto. Este producto se fabrica integrando tres componentes: alfa (carcasa); beta (motor); gamma (circuito de refrigeración).

A Alfa/Beta

Mercado

B

C

Beta/Gamma

Gamma/Beta

Figura 5.5.

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La empresa A produce los componentes alfa y beta, pero no el gama; la empresa B fabrica los componentes beta y gamma, pero no el alfa y la empresa C fabrica los componentes gamma y alfa pero no el beta. Las tres empresas venden su producto a un mismo mercado, y son las únicas empresas existentes en él. Las tres empresas quieren ponerse de acuerdo y negociar un pacto que les permita optimizar sus beneficios, al tiempo que limitan las incertidumbres. Lo normal es que las empresas se vendan mutuamente el componente del que carecen y que sean colaboradoras en la fabricación y competidoras en la comercialización. Alternativamente una o todas las empresas pueden invertir para fabricar el componente que les falta. Esta sería la segunda alternativa posible, pero adoptar esta posibilidad supone realizar una cuantiosa inversión. El camino para la negociación a tres bandas está abierto. Como se puede apreciar esta situación combina los juegos de suma nula con los juegos de suma no nula. Como es sabido, estos juegos matemáticos han servido como paradigmas experimentales respectivamente para estudios sobre la competición y la cooperación. La negociación entre dos o más partes (algunos prefieren llamarla multipartita), consiste en que dos o más partes (individuos o grupos) intentan resolver un conflicto, defendiendo sus propios intereses. Con este planteamiento podemos imaginar una negociación caracterizado por: • La posibilidad de formar coaliciones, de modo que si, por ejemplo, las empresas A y B se ponen de acuerdo suscribiendo un pacto de exclusividad, por medio del cual A se compromete a venderle el componente alfa solamente a la empresa B, y a cambio la empresa B se compromete a venderle en exclusiva el componente gama solamente a las empresa B. Esto dejaría a la empresa C fuera de la negociación, y condenada a fabricar su propio componente beta, o a desaparecer. Naturalmente, y esto es lo más arriesgado de las coaliciones, si dos cualquiera de las dos empresas se ponen de acuerdo, la tercera se queda excluida del pacto. De hecho, el precio de ser demasiado agresivo o prepotente en la negociación puede ocasionar el rechazo de las otras dos, quienes pueden coligarse en contra de la primera.


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Figura 5.6.

• En una negociación de más de tres partes, como es el ejemplo que nos ocupa, como la búsqueda de intereses puede ser muy complicada, no es infrecuente que las partes decidan arbitrar mecanismos de simplificación de la toma de decisión, como pueden ser el azar o la votación. • Si el número de partes es numeroso, la calidad de la comunicación entre las partes disminuye, aunque no sea más que por la multiplicación de relaciones binarias o dióicas que pueden producirse. Si contamos el número de partes en negociación y el número de flechas de dos puntas (relaciones dióicas) que se dan en cada caso, se nos formará la siguiente tabla: Número de participantes

Número de relaciones binarias

2

1

3

3

4

6

5

10

6

15

...

...

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Ciertamente se convendrá que, si es complicado entenderse entre dos, la relación entre cinco, diez o más partes puede ser, no ya demencial, sino materialmente imposible142. • En función de lo anterior, el tiempo de negociación aumenta. • Por otra parte, al estar todos presentes en la mesa de negociación se hace forzoso exponer en público ideas o propuestas que seguro no van a ser del agrado de alguno de los participantes, o que no van a ser comprendidas por todos, porque no todos tienen los mismos problemas, ni los mismos condicionantes. • Una consecuencia de lo anterior es la tendencia a crear pequeños grupos de negociación entre partes con intereses más o menos comunes, y tratar de llevar las decisiones parciales al plenario, en donde se tratará de que sean aceptadas de mejor o peor grado, en función de una votación que obliga a todos143. • La negociación multipartita es el reino de las coaliciones. A veces se trata de coaliciones naturales (dos o más partes que comparten unos mismos intereses) y coaliciones circunstanciales, episódicas o individualizadas, en que dos o más partes que normalmente se encuentran enfrentadas, se unen para apoyar o bloquear un punto específico de la negociación, a menudo, incluso, por motivos diferentes144. A la autora de este capítulo le gustaría decir que tiene soluciones para el problema expuesto. Lamentablemente no es así, y aunque algunos libros apuntan soluciones tales como gestionar la información, utilizar técnicas de creatividad, dividir los roles, permanecer en la mesa de negociación, llegar a acuerdos parciales; favorecer la participación equitativa; evitar la división del pastel, evitar los sesgos del acuerdo y evitar agendas procedimentales, lo cierto es que 142 Los autores proponen un sencillo ejercicio. Sin necesidad de complicados cálculos matemáticos, basándose solo en los números que figuran en la tabla, calcular cuántas relaciones dióicas se requieren para una negociación todos-con-todos entre los actuales miembros de la Unión Europea (27 naciones) 143 Como motivo de reflexión piénsese en los problemas de gestión de la Unión Europea, formada en la actualidad por 27 estados soberanos, sin una Constitución común, ni un presidente europeo, con autoridad real por encima del resto de presidentes nacionales. 144 En política vemos como en ocasiones dos partidos enfrentados e irreconciliables votan en el mismo sentido. Y es que, como afirma una frase muy conocida, la política hace extraños compañeros de cama.


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todo lo anterior, aún siendo bueno, se nos antoja muy insuficiente para conseguir una auténtica negociación a varias bandas145.

La negociación mediante representantes Qui envia, no va146. Dicho popular valenciano Que si quelque affaire t’importe, ne la fais point par procureur147. La Fontaine Parte del trabajo de un abogado es actuar como mediador en multitud de situaciones. Por ejemplo, como consecuencia de una herencia un solar urbano pertenece a dos o más hermanos, cada uno de los cuales tiene un indiviso sobre el mismo. Como nadie está obligado a permanecer en la indivisión, suele suceder que el interesado en adquirir la totalidad intente hacerlo mediante compra y, si esto falla, mediante una subasta judicial. El problema es que no siempre las relaciones entre hermanos son todo lo fraternales que debieran148. En ocasiones hay hermanos que no se hablan, y cualquier intento de entablar una negociación estaría abocada al fracaso más absoluto. Esta es una situación típica en la que puede negociarse mediante representantes, que normalmente serán los abogados de una y otra partes. Lo mismo sucede en una demanda de divorcio, una disputa sobre propiedad intelectual, etc. Las razones por las que se contrata a un mediador son las siguientes: • La ya mencionada, de evitar un contacto directo entre las partes, cuando las relaciones no son buenas.

145 Vid. Munduate Jaca, L. y Median Díaz, J. (Coordinadores) Gestión del conflicto, negociación y mediación. Psicología. Pirámide. Madrid. 2005. Pp. 254 y ss. 146 El que envía (a otro) no va. Previene en contra del recurso a los mediadores. 147 Si algo te importa, no lo confíes a un procurador. Versos finales de la fábula El granjero, el perro y el zorro. 148 Un refrán cínico afirma que Hermano, arma en la mano.

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• Relacionado con lo anterior, para distanciar los intereses de los afectos, mediante la actuación de una persona ajena a la situación afectiva entre las partes. • El negociador profesional tiene mayor experiencia y conoce los procedimientos y las técnicas de la negociación mejor que una persona que ha negociado pocas veces. Como inconvenientes de los mediadores se pueden citar: • El representante no vive los intereses del cliente como él mismo, y rara vez va a esforzarse tanto como el propio interesado. Pero si acordar un precio de venta de la propiedad de su cliente en 100 millones de euros le ocupa una semana de su tiempo, y hacerlo subir a 125 millones le cuesta un mes, es casi seguro que se va a conformar con el primer arreglo, aunque cobre algo menos en su porcentaje, porque para él es más valioso el tiempo que el dinero, ya que en ese tiempo puede ocuparse de otros negocios. • El representante rara vez conoce toda la información acerca del caso que le ocupa. Esto puede deberse a que los propios clientes no han querido o no han sabido transmitirle esta información, o bien porque el representante no le ha concedido la importancia que el caso tenía. Este es un caso de asimetría informativa. • Existe otra posibilidad de asimetría informativa: el representante, por su profesionalidad, experiencia o conocimiento de la otra parte posee más información que el propio interesado. En esta situación el representante puede encontrar oportunidades para crear valor que el interesado no comprende, o no valora. • El representante puede tener algún tipo de conflicto de intereses que puede sesgar su actuación. Por ejemplo, el consejero delegado de una empresa representa permanente los intereses de los accionistas, para los que debe conseguir la mayor rentabilidad por su inversión, pero al mismo tiempo dependen del Consejo de Administración para conseguir, por ejemplo unas condiciones interesantes para el momento de su jubilación. Es lógico, pues, que trate de portarse bien y no crear problemas por exceso de celo pro-accionista.


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En otras ocasiones los mediadores son técnicos, valoradores o estimadores149 y se les emplea, bien sea como meros asesores, o incluso como negociadores con facultades para comprometerse.

La negociación en un secuestro It was a maxim with Foxey our reverend father, gentleman: Always suspect everybody150. Dickens. Old Curiosity Shop. En primer lugar, distinguiremos tres tipos de secuestro: • El político, en el que los secuestradores pretenden conseguir algún tipo de medida que solo un gobierno puede conceder: liberación de presos, retirada de tropas, cese de bombardeos, etc. • El secuestro por venganza, en el que lo único que se pretende es hacer sufrir a la familia. A veces ni siquiera se exige dinero, ni llega a haber un contacto. La víctima puede aparecer viva, y más frecuentemente muerta, en ocasiones después de haber sido mutilada y remitidas las piezas amputadas a los familiares. • El secuestro extorsivo, en el que lo que se pretende es conseguir dinero.

149 En la Comunidad Valenciana se puede comprar la cosecha de naranjas en varios momentos: cuando el árbol está en flor, cuando la naranja está verde, cuando ya está madura o después de cosechada. Excepto en el último caso, en que el peso es cierto, en el resto de situaciones se requiere realizar una estimación de la cantidad de naranja que hay en un campo. Para esta operación, denominada en valenciano alfarrassar, comprador y vendedor llevan a unos expertos, alfarrassadors, que caminando por el campo y mediante unos muestreos estimativos deducen la cantidad de naranjas que hay en los árboles. Si ya se ha establecido previamente el precio, el acuerdo ese reduce a aproximar la estimación de uno y otro técnicos. 150 Era una máxima de Foxey, nuestro respetable padre, caballero: No te fíes de nadie.

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La negociación de un secuestro es una negociación sui generis en la que, por mucho que nos repugne la idea, el secuestrado es un bien objeto de negociación, con un precio infinito, pero limitado por la capacidad de pago de la familia, y con otra particularidad: hay un solo vendedor, y un solo comprador posible. Del primero y segundo tipos, poco vamos a hablar, porque escapa a las posibilidades de personas o empresas, y vamos, por el contrario a centrarnos en el tercero. Dentro del secuestro extorsivo existe un tipo especial denominado secuestro exprés, que se caracteriza por que la víctima es retenida poco tiempo, algunos días, incluso solo algunas horas, hasta que la familia entrega el rescate pedido. De un modo impropio, se llama a veces secuestro exprés a la retención de una persona durante unas pocas horas en las cuales se le obliga a que, utilizando sus tarjetas de crédito, extraiga todo el dinero posible de los cajeros automáticos, extienda cheques, que los secuestradores se encargarán de cobrar sobre la marcha o incluso se refieren casos en los que las víctimas han sido obligadas a ir a tiendas a comprar joyas o artículos de valor.

PLANIFICACIÓN, LOGÍSTICA Y EJECUCIÓN 151 DE UN SECUESTRO EXTORSIVO Las fuentes sudamericanas consultadas indican que cualquier familia que tenga, o pueda conseguir, de mil hasta diez mil dólares (mejor si pueden ser diez mil o un millón) son un blanco perfecto para sufrir el secuestro de un familiar. Los secuestradores detectan a una familia candidata, a veces porque un miembro de la propia familia pasa la información, o por reco-

151 El esquema de este apartado se ha extraído de: http://www.monografias.com/trabajos20/secuestros/secuestros.shtml. También: http://www.secuestroexpres.com.ar y http:// www.kenpouruguay.com/extor.html.


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mendación de alguien que los conoce bien (un sirviente, operario, albañil que ha ido a hacer una obra en la casa, tendero, vecino, vendedor ambulante...). Seguidamente se monta un servicio de seguimiento a la víctima, que puede durar de dos a ocho días. Este operativo incluye seguimiento, vigilancia y control, para averiguar las costumbres y los horarios de la próxima víctima. Se prefiere secuestrar a niños, ancianos y mujeres, porque oponen menos resistencia, y se puede consumar el secuestro en un abrir y cerrar de ojos, incluso ante la mirada de personas que pueden, o no, darse cuenta de lo que está sucediendo. Un momento favorito es el de llegada o salida de casa en el propio coche, a menos que salga y entre en su garaje sin apearse, en cuyo caso se le atraviesa un automóvil, o se le hace frenar simulando un accidente o similar. Los niños son secuestrados en el propio colegio, o obligando a detenerse el autobús escolar. En la búsqueda de la mayor seguridad, los secuestradores evitan personas que lleven guardaespaldas y casas que tengan instalada una buena seguridad perimetral, incluyendo grabación en vídeo de los alrededores, pero esto no da una seguridad absoluta, pues los secuestradores piensan, con razón, que si una persona se protege mucho, es que tiene mucho dinero, y entonces es un problema de balancear ganancia y riesgo. Un problema que tienen que resolver los secuestradores es el lugar en que va a permanecer la víctima mientras dure el secuestro. Entre las recomendaciones a las familias de los secuestrados, se suelen dar las siguientes: • Evitar el pánico y la desesperación. • Pensar que la vida del secuestrado depende enteramente de quien asuma el rol de negociador. • Transmitir a los secuestradores la sensación de que se va a acceder a sus pretensiones económicas, pero que se requiere tiempo para conseguir el dinero, buscando al mismo tiempo que reduzcan sus pretensiones, porque si no se hace así, al ver que sus pretensiones van a ser satisfechas sin discusión, las exigencias subirán. • Denunciar el hecho a la policía. • Comunicar el secuestro a los medios de comunicación para que la opinión pública funcione y que los criminales se sientan perseguidos, lo que les presionará para terminar pronto el secuestro.

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• Decidir si se va a contratar a negociadores profesionales . • Definir un teléfono fijo para recibir las llamadas. No un teléfono móvil, porque en este caso nos pueden obligar a súbitos cambios de planes. • Grabar todas las conversaciones. • Hacer una lista de preguntas de tipo íntimo, cuya respuesta solo sea conocida por el secuestrado, con el fin de comprobar que 153 sigue vivo . • Como en cualquier otra negociación, delimitar el Batna, el Zopa y designar negociador.

Técnica de la negociación en un secuestro extorsivo 154 a la sudamericana

• El primer contacto, de los secuestradores con la familia tiene lugar generalmente en el mismo día en que se produjo el secuestro. El medio preferido es el teléfono. Suelen pedir hablar con el padre o madre de la víctima para asegurarle que ésta se encuentra bien. La familia, que sufre una intensa angustia, se encuentra en las peores condiciones para entablar una negociación. • Los secuestradores, para evitar ser reconocidos, disfrazarán la voz y las llamadas las harán desde teléfonos públicos o móviles, generalmente robados para evitar ser identificados por el número del mismo.

152 En Sudamérica, que es donde se dan la mayor parte de estos secuestros, suelen cobrar el 10% del monto del rescate que se pague a los secuestradores. 153 Estas preguntas sirven también para identificar que estamos hablando con los verdaderos secuestradores, pues puede darse el caso de que otra banda, sabedora del secuestro intente montar una negociación paralela exigiendo un rescate. De este modo, si no tienen al secuestrado, no podrán responder a nuestras preguntas. 154 En España hasta el momento no han proliferado mucho estos sistemas, pero pudiera suceder que en un futuro próximo proliferaran merced a la legada de delincuentes de aquellos países llegados al amparo de medidas de inmigración no siempre acertadas ni discriminativas. Lo que sí se han dado son secuestros para que la víctima sacara el dinero de su tarjetas de crédito. En estos casos los delincuentes procedían de países del Este de Europa.


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La táctica de los secuestradores es quebrantar al máximo la voluntad de la familia mediante llamadas sin hora fija e intervalos variables, insultos, amenazas e intimidaciones. • La familia debe designar desde el primer momento un interlocutor fijo, que puede ser un miembro de la misma o preferiblemente un profesional, ya que esta persona conducirá la negociación con más frialdad y distanciamiento. • Es posible, no obstante, que los secuestradores pidan un interlocutor determinado, preferiblemente una mujer, porque piensan que será más fácil quebrantar su voluntad. A esto se debe contestar que esta persona está enferma desde que supo la noticia y no está en condiciones de hablar, y se les propone una alternativa que aquellos deben aceptar. Aquí se puede introducir a un negociador profesional, del que se puede decir que es un miembro de la familia. Sin embargo, si esta estratagema es descubierta, pueden irritarse y poner las cosas más difíciles todavía. • La táctica de los secuestradores es quebrantar al máximo la voluntad de la familia mediante llamadas sin hora fija e intervalos variables, insultos, amenazas e intimidaciones. La mejor resistencia que se les puede oponer es no reaccionar ante estas medidas de presión, y esto difícilmente lo puede hacer un miembro de la propia familia. • La cifra inicial que demandarán será descabellada e impensable. Al oírla hay que decir que se va a considerar, pero que se advierte que jamás se podrá llegar a esa cifra. Los expertos recomiendan que se ofrezca inicialmente entre el 1 y el 2 % de lo que ellos hayan exigido, para en una siguiente llamada empezar a incrementar esta cantidad en importes muy reducidos hasta llegar al 5% de lo que piden, cantidad de la que no hay que moverse. • En cada llamada reiterarán la exigencia de que no se dé parte a la policía, a lo que hay que contestar que no se le ha dado parte ni se le dará. Sin embargo, esto se habrá hecho desde el primer momento. Si dicen que el secuestro ha aparecido en la

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prensa hay que contestar que la familia no ha hablado con la prensa, pero que como el secuestro fue público alguien debió informar a los medios de información. En un momento dado, una vez alcanzado el acuerdo sobre la cantidad a pagar, los secuestradores propondrán el medio y sistema de pago. Los expertos explican que los negociadores zafios, insultones y vulgares son los más fáciles de convencer. Para ablandar a la familia, los secuestradores harán llegar grabaciones en DVD de la víctima. Se recomienda que solo los vean u oigan personas que puedan soportar el escuchar las frases que les habrán obligado a referir. Los secuestradores pueden dejar de comunicar durante días para ablandar a la familia. Cuando llamen, el negociador debe convencerles de que la familia está bajo una presión inaguantable, por ejemplo puede llorar, hacer largas pausas y hablar con voz acongojada. Se puede pedir compasión, implorar en nombre de Dios... pero nunca decir que Dios los castigará o amenazar de una u otra manera. En un momento dado se pueden ofrecer bienes materiales: el coche, el equipo de sonido... todo ello para que comprendan que no tenemos dinero, pero que queremos seguir negociando. Por supuesto van a rechazar estos bienes materiales, pero si se juegan bien las cartas, pueden convencerse de que realmente no podemos ofrecer más. Cuando se alcance un acuerdo sobre la entrega, se recibirán varias llamadas, muy cortas, y en cada una de ellas nos dirán que vayamos a un lugar diferente. No es frecuente que liberen a la víctima en el mismo momento. Lo normal es que dejen pasar varios días. En este intervalo es probable que llamen diciendo que no han encontrado el paquete del dinero o que se les han entregado solo papeles de periódico recortado. Todo ello con la esperanza de que se les vuelva a pagar la misma o superior cantidad. En esos casos los expertos recomiendan que se les diga que sí se entregó el dinero, que no vamos a jugar con la vida de nuestro padre o nuestro hijo tratando de engañarles. En ocasiones lo que ha sucedido es que realmente ellos mismos han asaltado al mensajero antes de que depositara el dine-


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ro en el lugar indicado, con lo que es cierto que no han encontrado el paquete. Lamentablemente eso quiere decir que las negociaciones tienen que volver a empezar. • A veces, más lamentablemente aún, después de pagar, los secuestradores venden o traspasan el paquete a otra banda, con la que habrá que volver a negociar, y si el asunto se resolvió con rapidez, no es extraño que vuelvan a secuestrar a otro miembro de la familia, ya que si pagamos rápido y bien, es que tenemos mucho dinero. En resumen, la negociación de un secuestro es una negociación sui generis en la que, por mucho que nos repugne la idea, el secuestrado es un bien objeto de negociación, con un precio infinito, pero limitado por la capacidad de pago de la familia, y con otra particularidad. Hay un solo vendedor, y un solo comprador posible.

© Carlos Ongallo, 2005

Los medios audiovisuales pueden ser de gran ayuda en una negociación

VI La negociación internacional

SUMARIO. Introducción. Factores a tener en cuenta ante una negociación internacional. Diferente lengua de expresión. En qué lengua negociar. Distinto concepto del tiempo y de su valor. Comidas. Cenas y recepciones. Tratamiento. Tarjetas. Clima de las reuniones. Alemania. Estados Unidos. Francia. México. China. Japón. Marruecos. Rusia. Algunas recomendaciones de tipo general para las negociaciones internacionales

Introducción Resulta ingenuo aventurarse en una negociación internacional con la intempestiva seguridad de que la gente se parece mucho en todas partes155. Glen Fisher Se cuenta que el presidente de los Estados Unidos Richard Nixon, conocido por el escándalo Watergate, visitó Brasil en viaje oficial. Tras el viaje en avión le aguardaba en el aeropuerto un coche descapotable que le llevaría por las calles de Brasilia para darse un baño de masas. El descapotable permitía al presidente americano ser visto, saludar y ser saludado por los brasileños. 155 Recomendamos vivamente el artículo del que está tomada esta cita Negociación Internacional. La perspectiva transcultural, que encontrará en http://revistas.ucm.es/index. php/CIYC/article/download/CIYC0...

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Conforme pasaba por las calles y saludaba a la multitud allí congregada hacía el gesto de que todo estaba OK uniendo las yemas del dedo pulgar y el índice de la mano derecha como hemos visto hacer en tantas películas, gesto que ya ha tomado carta de naturaleza entre nosotros. Los vítores de los brasilienses se tornaron repentinamente en abucheos y en lanzamiento de objetos varios hacia el coche presidencial. ¿Por qué? Nixon tan sólo saludaba a las personas que se congregaban en la calle y les transmitía con un gesto que todo estaba en orden. Lo que el presidente de los Estados Unidos no sabía era que, el gesto americano del OK significaba algo distinto en Brasil. Textualmente: que te den por156… El desconocimiento de este pequeño, pero importante detalle, puede suponer para un negociador europeo no pocos problemas si pretende cerrar un trato con una contraparte brasileña. Como ya se mencionaba al principio de este libro la negociación es un fenómeno humano universal. Esto quiere decir que todos los seres humanos (y también los animales superiores, al menos los domésticos) negocian a diario. Pero sin embargo existen matices nacionales, incluso regionales o locales que conviene conocer antes de emprender una negociación con personas pertenecientes a otras culturas. Ciertamente es interesante conocer y aplicar estos conocimientos a la negociación con personas de otras culturas, tanto si la celebración se celebra en España como si tiene lugar fuera de ella. Pongamos un ejemplo: Hace algunos años era posible encontrar en Canarias artículos electrónicos que o bien no existían en la Península, o bien sí existían pero a un precio muy superior. En aquella época el peninsular que iba a Canarias volvía cargado con calculadoras, transistores, relojes electrónicos y también perfumes y otros productos cosméticos. Quienes monopolizaban el comercio de estos artículos en las islas eran los indios, pertenecientes a la etnia shindi, que fueron barridos de la India cuando la partición de 1947, ya que el territorio Sindh fue anexionado al naciente Pakistán157. 156 El mismo gesto tiene significados diferentes en otros países: en Francia significa cero; en Japón, dinero; en Italia homosexual y en los países del Magreb, cuando va acompañado de una sonrisa y un leve movimiento de la mano, es una invitación sexual. 157 La provincia actual se denomina Ba’ab-ul-Islam (lit. La puerta de entrada al Islam) y es una de las cuatro provincias pakistaníes actuales y residencia del pueblo Shindi, que no es prioritariamente musulmán, razón por la que tuvieron que exiliarse.


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Pues bien, si querías conseguir un precio excepcional era conveniente apostarse cerca de la tienda elegida y a las nueve de la mañana, tan pronto el indio levantaba el cierre metálico de la tienda entrar en su interior y pedir el producto elegido. Los shindis (no son los únicos en profesar esta superstición) creen que si el primer cliente del día se marcha sin comprar nada van a tener un día fatídico en cuanto a ventas se refiere, y por eso estaban dispuestos a ceder en el regateo para que el cliente no se marchara sin comprar. El efecto mejoraba si el día de la compra era el lunes, porque la buena o mala suerte derivada de la compra o no compra del primer cliente se extendía a toda la semana.

Factores a tener en cuenta ante una negociación internacional Es típico que el estudio de la negociación dentro del propio país tienda a centrarse en tácticas y trucos, estrategia negociadora, uso de datos de apoyo, nivelación de los intereses, posiciones retroactivas, etc. Los negociadores pueden ser casi intercambiables. Sin embargo cuando los actores han sido socializados en diferentes culturas resultan mucho menos intercambiables. Glen Fisher Los principales factores culturales a tener en cuenta en una negociación internacional podrían resumirse en las tres siguientes: • Diferente lengua de expresión. • Distinto concepto del tiempo y de su valor. • Protocolo diferente (fiestas, banquetes, clima de la negociación, presentaciones, uso de las tarjetas….). A estas habría que añadir otras tales como problemas en diferencias de preparación técnica entre usted y su contraparte negociadora, desconfianza y reserva mayores a las que usted está acostumbrado, dificultad para encontrar referencias fiables y distinto estilo de negociación.

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Diferente lengua de expresión Es gibt Momente, wo ich finde, dass die Sprache noch gar nicht ist158. Ludwig Van Beethoven, Unsterbliche Geliebte, 6-7, Juli, 1811 De los cinco Presidentes de Gobierno que hasta el momento han regido los destinos del Reino de España desde la transición democrática (Suárez, González, Aznar, Zapatero y Rajoy), ninguno de ellos hubiera sido capaz de mantener una negociación internacional en inglés. González era capaz de expresarse en francés, y Aznar, que ahora incluso se atreve a dar conferencias en inglés, en su etapa de Presidente (aparte de hablar catalán en la intimidad), no se le conocían otras habilidades lingüísticas159. Se piensa que eso no es muy importante, porque para eso están los traductores. Pero ser traductor simultáneo entraña no pocas dificultades. Para empezar los que no dominan ninguna lengua aparte de la propia creen que la traducción es algo automático: yo digo algo en español y el traductor lo convierte en inglés. Mi interlocutor responde en inglés y el traductor lo convierte en español. Es decir, como si la interpretación fuera un proceso mecánico. Algunos negociadores prefieren utilizar un traductor, aunque ellos dominen la lengua, porque así no tienen que fatigarse en la comprensión de lo que dice el otro y hay más tiempo para la reflexión.

Algunos negociadores prefieren utilizar un traductor, aunque ellos dominen la lengua, porque así no tienen que fatigarse en la comprensión de lo que dice el otro y hay más tiempo para la reflexión.

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Hay momentos en que encuentro que el habla no sirve para nada. En el momento de redactar este capítulo se ha difundido la noticia de que el presidente Rajoy está dedicando mucho tiempo y esfuerzo a perfeccionar su inglés. 159


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Por otra parte se pueden traducir con relativa facilidad las expresiones de la vida corriente, pero cuando el tema se torna más abstracto, la traducción word after word no es posible y hay que recurrir a la interpretación. Veamos algunos ejemplos de dificultades de traducción en distintos idiomas: • En inglés la palabra discuss indica un intercambio pacífico de opiniones, mientras que discutir, en español, aunque el DRAE admite como primera acepción el contemplar atentamente un tema, habitualmente tiene la connotación de contender y alegar razones contra el parecer de alguien, casi como preámbulo de la confrontación. • La palabra ignorar en español, también en inglés, puede tener dos sentidos: 1) No saber algo, o no tener noticia de ello. 2) No hacer caso de algo o de alguien. Cuando Estados Unidos lanzó un ultimátum de rendición al Japón, como preámbulo del lanzamiento de la bomba atómica que arrasó Hiroshima y Nagasaki, el traductor que intermedió entre las partes declaró que el gobierno japonés ignoraba dicho ultimátum. Lo que quería decir es que no tenía constancia de dicha advertencia conminatoria. Lo que los norteamericanos entendieron (o les convino entender) es que ignoraban (no hacían caso) de dicho comunicado. • Démander en francés es sencillamente preguntar. En inglés to demand es exigir. Si un negociador francés démande (pregunta algo a la otra parte) y le traiciona el faux ami160 y en lugar de ask dice demand, los ingleses entenderán que exige algo de forma insistente y desconsiderada. • En español un vendedor agresivo tiene una connotación negativa, pero en Estados Unidos sólo significa que persigue con ahínco la venta. Lo mismo sucede con las expresion sensible, que en español es sinónimo de nenaza, mientras que en inglés denota una persona inteligente. Educado en español significa que una persona es cortés y tiene buenas maneras; en inglés,

160 Se denomina faux ami (falso amigo) a palabras que con una forma igual o muy parecida significan cosas muy distintas. Constipado en español es acatarrado, en inglés o francés constipé o en inglés constiped significa estreñido.

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que ha asistido a buenas universidades y escuelas. La lista de diferencias sería interminable… Y, ¿qué decir de las expresiones idiomáticas? ¿Cómo podemos traducir al inglés? Me importa un bledo, de perdidos al río, por rápido y experto que sea un traductor es comprensible que en el contexto de una negociación oral, con poco tiempo para la reflexión, se cometan bastantes errores. Incluso cuando las dos partes hablan el mismo idioma, éste puede haberse diversificado tanto que no sea fácilmente inteligible para ambos interlocutores. Glen Fisher, ya mencionado en este mismo capítulo, comenta el haber tenido que utilizar intérprete para negociar en inglés con un filipino, que – además del tagalo- también tiene el inglés como lengua materna y ha estudiado en ese idioma. Cuando un español habla de socialismo, sabe muy bien de qué está hablando y lo identifica con gente con el puño en alto cantando la Internacional. Por eso le puede extrañar que el fallido intento del Presidente Obama de instalar una seguridad social para todos, le confieran automáticamente el apelativo de socialista. En el español de España rubia es una palabra que describe a una mujer de cabellos dorados. En México también, pero puede significar igualmente una cucaracha. Por cierto rubia en Venezuela se dice catira y en Colombia, mona. Una tortilla es España es algo muy distinto que en México. Y todos los españolitos que hemos ido, aunque sea ocasionalmente a Hispanoamérica161, sabemos que en la mayoría de países las cosas se agarran, no se cogen…

Supongamos ahora que el negociador habla lo suficiente de la lengua de la otra parte para negociar con ellos. Según se mire esto es una ventaja: da la posibilidad de negociar directamente sin intermediarios al tiempo que suscita sentimientos de seguridad y de simpatía hacia esa persona que aprecia tanto nuestra cultura como para haberse tomado la molestia de aprender nuestra lengua. Ahora bien,

161 Lo siento, para mí se dice Hispanoamérica o Iberoamérica si incluimos al Brasil, y reservo el término latino para quienes nacieron en el Lacio (Italia).


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a menos que el negociador que habla la lengua del otro lo haga realmente bien, esa ventaja puede convertirse en inconveniente, ya que la otra parte que negocia en su propia lengua apenas se fatiga en las largas reuniones, mientras que el que lo hace en la lengua del otro tiene que realizar un esfuerzo mental que produce fatiga mental e incrementa la posibilidad de cometer errores. Eso sin mencionar el hecho de que cuando se habla una lengua distinta de la materna, se pierden matices, y los matices son fundamentales en la negociación internacional162.

¿EN QUÉ LENGUA NEGOCIAR? Las siguientes frases están copiadas literalmente de un conocido 163 libro de texto : Languages such as English, French and Spanish have such widespread acceptance (they are spoken prevalently in 44, 27 and 20 countries, respectively) that native speakers are generally not very motivated to learn other languages. (...) Commerce and other cross-border associations can be conducted easily with other nations that have the same official language. Creo que la afirmación anterior es sólo parcialmente cierta, en cuanto se refiere a los angloparlantes, y no tanto a los franco o hispano parlantes. En Estados Unidos es posible viajar de Este a Oeste o viceversa a través de seis husos horarios sin necesidad de cambiar de lengua, y algo parecido sucede en Sudamérica, en donde el español se habla prevalentemente de Norte a Sur desde Méjico al Estrecho de Magallanes. Pero en España, con sólo algo más de 500.000 kilómetros cuadrados de extensión, tenemos fronteras con Francia Portugal y Andorra, y –aparte del español o castellano– se hablan varias lenguas literarias más: euskera, catalán, valenciano, gallego..., amén de algunas lenguas o dialectos no literarios. Lo propio sucede en Francia, que limita con España, Ale-

162 Una persona de mi entorno que además del español habla a nivel bilingüe inglés y con un nivel que podríamos denominar alto, alemán, cuando tiene que negociar con alemanes lo hace en inglés. Y ni siquiera menciona que habla alemán. De este modo la fatiga por ambos partes está nivelada y además puede enterarse de los comentarios que hacen entre sí los alemanes sin que ellos sean conscientes de ello. 163 Daniels and Radebaugh. International Business: Environments and Opperations. Addison Wesley. 1992 (6th Ed.).

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mania, Bélgica, Italia, Suiza, sin contar los microestados de Mónaco, Andorra y Luxemburgo. En estas condiciones, tanto en España como en Francia el estudio de las lenguas extranjeras es una necesidad absoluta. También es cierto que las lenguas más estudiadas, como afirman en otro lugar los autores antes citados, sean el inglés el francés y el español, pero en Europa está conociendo un gran auge el estudio del alemán, que actualmente es la lengua más hablada dentro de la Unión Europea, ya que se habla en la Alemania reunificada, en Austria, y también en parte de Suiza, aunque este último país no pertenezca a la U.E., y es además la lengua extranjera más conocida en gran parte de los países del Este europeo. Y recientemente se ha incrementado notablemente el número de españoles que estudian árabe o chino. Los pueblos anglo (por utilizar la terminología de Ronen y Shankar) no se han distinguido tradicionalmente por su inclinación al estudio de las lenguas. Unos cuantos testimonios ilustrarán este hecho: El primero de ellos es literario, y me excuso de antemano por cualquier inexactitud que pueda deslizarse en él, ya que no tengo la obra de 164 referencia a mano, y cito de memoria. En The Ugly American , se nos refiere cómo la Embajada de los Estados Unidos en un remoto país del Sudeste asiático canalizaba la entrega de una cuantiosa ayuda en forma de alimentos, semillas de siembra y aperos de labranza a la población local. Las cajas del donativo llevaban bien visible un rótulo en inglés en el que se especificaba que aquello era un donativo del Pueblo de los Estados Unidos de América. Como los campesinos no conocían el inglés, la Embajada pidió al personal local que, con un estarcido, rotulara de nuevo aquellos paquetes, traduciendo convenientemente la inscripción. Pero los encargados de realizar la traducción, que eran en realidad unos infiltrados, lo que ponían en realidad es que aquello era un donativo de la China comunista. Sin embargo el fraude pasó inadvertido, porque en la Embajada de los Estados Unidos nadie conocía la lengua local. Las Universidades españolas están muy interesadas con el intercambio de estudiantes con universidades de habla inglesa (británicas, irlandesas, norteamericanas y canadienses). La idea es que estudiantes españoles de Business Administration (undergraduate), pasen uno o dos semestres estudiando en estas universidades, a cambio de lo cual nosotros ofrecemos lo mismo a estudiantes de aquellos países. A pesar de 164 The Ugly American es el título de una novela política publicada en 1958; Sus autores fueron Eugene Burdick y William Lederer. La novela, que fue un bestseller, refiere la experiencia de los americanos en Vietnam. En 1963 dio origen a un film homónimo, que en español se llamó Su Excelencia el embajador, al que dio vida el actor Marlon Brando.


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que se han conseguido establecer acuerdos con algunas importantes universidades, el problema principal sigue siendo que no existen muchos estudiantes anglo con la suficiente competencia lingüística para seguir cursos de Business en español. Un conocido nuestro, ejecutivo norteamericano de una de las blue chips nos decía recientemente que hablar algunas palabras en la lengua local era algo muy conveniente, más que nada porque el personal local, los proveedores y los clientes (creo que en su fuero interno quería decir los aborígenes) agradecían el esfuerzo realizado, pero que no era en realidad muy útil, ya que –y esto lo recuerdo perfectamente– la gente con la que vale la pena hablar, conocen perfectamente el inglés. Algo, sin embargo, parece que está empezando a cambiar y aunque los pueblos anglo no alcancen el excelente nivel como políglotas de los suizos, holandeses, alemanes, suecos, daneses, etc. están empezando a surgir en las universidades más prestigiosas estudios de International Business, en los que se hace hincapié en el estudio de idiomas. Pero dominar un idioma no consiste sólo en ser capaz de mantener una conversación, o de establecer correspondencia escrita de una manera eficiente. Cuando se trata de negociar y de establecer acuerdos se requiere algo más: el dominio del matiz, de la comunicación no verbal propia del país en cuestión y del lenguaje del cuerpo. Por otra parte, por bien que dominemos una lengua extranjera, siempre estaremos en inferioridad con los locales, quienes, sin ningún esfuerzo pueden atender a dos conversaciones simultáneamente, igual que nosotros cuando se habla en nuestra lengua, tienen una respuesta rápida e ingeniosa, y pueden resistir sin agotarse reuniones muy largas. De modo que, si no tenemos más remedio que hablar en la lengua del otro, hagámoslo así, pero si podemos fijar nosotros las condiciones, que sean los otros los que hablen español, aunque para ello tengamos que pretextar nuestra incompetencia lingüística. Los ingleses lo han hecho así siempre, y les ha ido muy bien: han conseguido que todos hablemos su lengua, es decir, que juguemos en su terreno, incluso cuando son ellos los que están en la parte débil de la mesa de negociación. Y para ello sólo han tenido que decir con expresión apenada: Can you speak my lenguage? y el español, faltaría más, hace el ridículo hablando su inglés de 165 166 from lost to the river , pero neither flowers , el britano nos hace jugar en su campo y con sus reglas. La ventaja en la negociación es innegable.

165 166

De perdidos al río. Ni flores.

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Distinto concepto del tiempo y su valor Les minutes son longues et les années sont brèves167. Mme. Amiel-Lapeyre. Pensées sauvages II El distinto concepto del tiempo se puede contemplar desde varios ángulos: • Distinto huso horario. La diferencia horaria entre España (hora peninsular) y algunos destinos frecuentes es la siguiente: Si son las 9:00 en Madrid, serán…168 Las 0:00 en San Francisco

Las 02:00 en México

Son las 05:00 en Nueva York

Las 11:00 en Moscú

Las 16:00 en Beijing

Las 17:00 en Tokio

Las consecuencias de este desfase horario son, en primer lugar el conocido fenómeno del jet lag para el que tiene que viajar a países alejados. La segunda consecuencia es que si hay que hablar por teléfono o videoconferencia con esos países, cuando por ejemplo en San Francisco son las 9:00 horas, es decir, hora de entrar a trabajar en Madrid serán las 18:00, esto es, hora de salir de la oficina. Si hay que hablar con nuestra contraparte en San Francisco, alguien (o álguienes) van a tener que quedarse hasta bastante tarde en la oficina. Por otra parte los negociadores españoles que estén en uno de esos países quizás no puedan contactar con su oficina de Madrid precisamente por la misma razón de desfase horario…

167

Los minutos son largos y los años son breves. 168 Para calcular al instante la diferencia horaria es recomendable consultar http:// www.vermiip.es/hora-mundial/


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Si hay que hablar por teléfono o videoconferencia con esos países, cuando por ejemplo en San Francisco son las 9:00 horas, es decir, hora de entrar a trabajar en Madrid serán las 18:00, esto es, hora de salir de la oficina. • Distinto concepto del tiempo de trabajo Los españoles estamos reputados como uno de los países en que se está más tiempo en el trabajo, eso sí, con una baja productividad. Las razones de esta realidad son varias: cultura presentista: hay que estar muchas horas presente en el trabajo porque cuenta más estar que hacer169; almuerzos copiosos de dos o más horas tras los cuales es difícil ponerse a trabajar con intensidad. Socialización con los compañeros en torno a la máquina del café, o peor, en el bar de la esquina, interrupciones por parte de los fumadores para echar una calada en la puerta del lugar de trabajo… • Distinto tempo en las negociaciones Los americanos, y en menor grado los europeos en general desean ir al grano directamente y no perder mucho tiempo en prolegómenos. Los árabes y los sudamericanos no quieren una negociación rápida, y esto por varias razones: unas veces es por la extraordinaria hospitalidad de estos pueblos, otros es porque mezclan lo personal y afectivo con el negocio, y en otras ocasiones porque tienen que realizar consultas a un nivel superior, lo que se conoce como The Big Man. 169 Cuando estuve un año en Londres en una mobility de una empresa norteamericana para la que trabajé durante cuatro años, yo iba acostumbrada a los horarios españoles, y prácticamente era la última en salir de la oficina. Yo creía que eso estaba bien y que daba una buena impresión por mi interés y dedicación. Mis compañeros me hicieron ver que si me quedaba les dejaba en mal lugar porque ellos se marchaban a la hora en punto porque si perdían el tren llegaban muy tarde a sus respectivos domicilios en el extrarradio de Londres. No les hice mucho caso. Seguidamente los de seguridad me advirtieron con no muy buena cara que quedarme en la oficina a deshoras dificultaba su trabajo. Pero a continuación fue mi propio jefe quien me llamó la atención preguntándome por qué no era capaz de hacer mi trabajo en una jornada normal. Mi dedicación había sido interpretada como incapacidad. (Nota de Isabel).

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Puntualidad Procuro siempre ser muy puntual, pues he observado que los defectos de una persona se reflejan muy vivamente en la memoria de quien le espera. Boileau • Se suele decir que la puntualidad desciende de Norte a Sur. Esto es una exageración y no siempre es cierto170. • Paralelamente los mexicanos, al menos los de DF (chilangos)171 y los de Monterrey (regiomontanos) son puntualísimos y bromean sobre la puntualidad gringa. • Pero por otra parte, en Perú, las reuniones suelen empezar bastante más tarde de lo anunciado, como se dice allí a hora criolla. • En Italia la puntualidad estricta habitual en el Norte del País (Milano, Torino) no tiene nada que ver con la que se encuentra en Nápoles o Palermo.

170 El estereotipo empezar con puntualidad británica llegó a convertirse en un chiste cuando yo era director de una carrera de Ciencias Empresariales Internacionales y manteníamos frecuentes reuniones de coordinación con los colegas alemanes, franceses y británicos. Era de lo más habitual que las reuniones que nosotros convocábamos comenzaran tocando las campanas del reloj, mientras que no podemos decir lo mismo de las convocadas por los ingleses. (Nota de Luis). 171 Esto sucede porque como en ambas ciudades (más en la primera) los atascos son tan frecuentes como imprevisibles, se toman amplios colchones de tiempo para no llegar tarde. Con frecuencia los participantes llegan antes de la hora prevista. A esto le llaman p.m. (Puntualidad mexicana).


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Protocolo diferente (fiestas, banquetes, clima de la negociación, presentaciones, uso de las tarjetas….) Un pueblo defiende con más empeño sus costumbres que sus leyes. Montesquieu. El Espíritu de las leyes. Una recomendación inicial: asuma el hecho de que usted es un extranjero y sea respetuoso con los usos y costumbres locales, pero no es necesario que trate de imitarlas, porque puede hacer el ridículo más espantoso. Asuma el hecho de que usted es un extranjero y sea respetuoso con los usos y costumbres locales, pero no es necesario que trate de imitarlas, porque puede hacer el ridículo más espantoso.

Comidas After a good dinner one can forgive anybody, even one’s own relations172. Oscar Wilde. Woman of no importance II. La primera constatación es que los españoles vamos al revés del mundo en horarios de comidas. Y ya va siendo hora de que cambiemos. En la mayor parte de países con los que negociamos, al menos con los occidentales se suele tomar un desayuno copioso, un almuerzo exiguo, picar algo a media tarde y cenar pronto a las 7:00 por ejemplo173. Esto es lo que nos aguarda cuando salimos al extranjero y lo que deberíamos ofrecer si queremos ser corteses a nuestros huéspedes cuando vienen a España. 172

Después de una buena comida se puede perdonar a cualquiera, incluso a los pa-

rientes. 173

Incluso en países donde no es esta la norma para la mayor parte de la población, las personas de negocios conocen y adoptan este horario internacional.

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Si recibe usted extranjeros en España, antes de ofrecerles un menú typical Spanish piense en algunos de estos puntos: • A la mayoría de estadounidenses les repugna el pulpo. Tampoco son entusiastas de los chipirones en su tinta174. El conejo no suele ser considerado como carne comestible si no como un animal de compañía, y personalmente he visto a una niña americana llorar a lágrima viva en Segovia delante de un delicioso cochinillo tostón. • Si tiene que organizar un almuerzo o cena asegúrese previamente de si entre los asistentes hay vegetarianos o veganos, judíos, musulmanes, celíacos o personas intolerantes a la lactosa, y obre en consecuencia175. Si tiene que organizar un almuerzo o cena asegúrese previamente de si entre los asistentes hay vegetarianos o veganos, judíos, musulmanes, celíacos o personas intolerantes a la lactosa, y obre en consecuencia. Si es usted recibido por anfitriones extranjeros y no quiere hacerles un desaire, puede decir que su salud no es buena últimamente y que preferiría solamente verduras y huevos cocidos, por ejemplo. Esta excusa le puede servir para librarse de los intentos de los rusos para que se beba usted una botella de vodka176 a medias con su anfitrión. 174 Cuando yo era junior en una empresa norteamericana me encargaron recibir a un grupo de americanos en Madrid. Organicé una comida de picar como primer plato y un segundo de pescado o carne a elegir. Cuando aparecieron sobre al mesa las angulas exclamaron con disgusto Oh, verms!; la aparición de los chipirones en su tinta fue saludada con un disgustado Black food!, y casi todos los americanos prefirieron carne a la deliciosa merluza de pincho del Cantábrico. Pregunté al americano que estaba a mi lado si no le gustaba el pescado y me contesto: Well, I like fish, if it is not too fishy…. (Nota de Isabel). 175 Los vegetarianos admiten los huevos y la leche; los veganos rechazan todo lo que provenga de los animales y prefieren los vegetales crudos; los musulmanes rechazan el cerdo y las bebidas alcohólicas, y dependiendo de su grado de religiosidad, pueden exigir que los animales de los que procede la carne hayan sido sacrificados halal (de acuerdo con la ley islámica), también rechazan los animales carnívoros; los judíos rechazan el cerdo y en general los alimentos que no sean kosher. Rechazan el marisco porque son animales marinos sin escamas. 176 Las copas, por superstición, se llenan hasta el borde sin alzarlas de la mesa, ya que se piensa que trae mala suerte. Por la misma razón botella empezada, botella terminada.


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Siempre se ha dicho que en la mesa se pone de manifiesto la educación de cada cual. Si usted viaja comprobará que lo que se considera correcto o incorrecto no es igual en todos los países. Para empezar, no todos los pueblos usan los cubiertos a los que estamos acostumbrados, y en su lugar utilizan los palillos. Si va a visitar países que utilizan los palillos para comer, no estaría de más que aprendiera a usarlos177. Si come usted con americanos y piden un plato de carne observará cómo utilizan los cubiertos los estadounidenses: toman –como nosotros– el tenedor con la izquierda y el cuchillo con la derecha, pero ahí se acaba la semejanza. Una vez cortado el pedazo de carne que van a ingerir, depositan el cuchillo en el borde del plato, pasan el tenedor a la mano derecha, pinchan el bocado y lo llevan a la boca con esta mano, mientras tanto la mano izquierda la ponen debajo de la mesa sobre la rodilla. Y para cada trocito de carne se repite el proceso. ¡Y a nosotros que nos reñían cuando éramos pequeños si poníamos las manos debajo de la mesa…!178.

Cenas y recepciones If an earthquake were to engulf England to-morrow, the English would manage to meet and dine somewhere among the rubbish, just to celebrate the event179. Douglas Herrold. Remark in the Museum Club. Son comunes en Europa y no tanto en Estados Unidos. Fisher señala que mientras los franceses se oponen poco o nada en financiar

177 Pero no se preocupe demasiado. Sus anfitriones orientales dispondrán de cubiertos occidentales para usted. Por cierto, en una ocasión en Londres viví una experiencia curiosa. Estábamos un grupo de españoles cenando en un restaurante chino de comida Dim Sum. Todos en la mesa, sin excepción pedimos palillos y para beber té jazmín. Al poco, en una mesa algo retirada se sentaron para comer una parte de la brigada de camareros chinos del local. Para nuestra sorpresa usaban tenedores y cuchillos. (Nota de Isabel). 178 Si teclea usted en Google la palabra protocolo, encontrará algunas páginas útiles sobre normas de educación y de comportamiento tanto nacional como internacional. 179 Si un terremoto destruyera mañana a Inglaterra los ingleses se las arreglarían para reunirse y cenar en alguna parte entre los escombros para celebrar el acontecimiento.

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cenas y recepciones cuando la ocasión lo requiere, los norteamericanos se ven obligados a pedir apoyo a particulares y empresas, y menciona que el Presidente Carter tuvo que vender lugares honoríficos en el banquete de la Casa Blanca para festejar la paz egipcioisraelí. Los españoles (y nuestros herederos en Hispanoamérica) suelen ofrecer sesiones de recepción y de despedida sin reparar en gastos. La tradición caballerosa y retórica no ha desaparecido.

Tratamiento If you will please people you must please them in their own way; and, as you cannot make them what they should be, you must take them as they are180. Chesterfield. Letters. 1749 En este tema podemos pasar desde la extrema formalidad a la informalidad más desenfadada. Veamos: Muy formal

En Alemania el trato es formal: se utilizan los apellidos para dirigirse a las personas: Herr y Frau Müller pueden ser los conserjes de una vivienda, si poseen algún titulo académico o profesional su nombre y Título (Herr o Frau) se hacen preceder de Direktor, Professor, Doktor, Doktor Doktor (si posee dos doctorados) e incluso Doktor Doktor Doktor) en el supuesto no tan infrecuente de los tridoctorados. En Japón el trato es muy formal. Se llama a las personas por su apellido, precedido de Mr o Mrs. Si se llega a un grado de conocimiento de la persona se puede utilizar (y a él le gustará) el sufijo –san después de su apellido. Por ejemplo Mr. Murata181 pasa a ser

180 Si queréis ser agradables a los demás hacedlo a su manera y si no está a vuestro alcance hacer lo debido aceptadlas como son. 181 Los apellidos japoneses, como por otra parte los vascos, tienen traducción. Murata, por ejemplo significa Campo de la ciudad.


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Murata-san. Los nombres propios se reservan para la intimidad. Por otra parte, como en Japón existe una veneración por el grey hair, si la edad de la persona acompaña a su dignidad, se extrema la muestra de respeto en el saludo, aumentando –si cabe– la inclinación de cabeza habitual en este país182. Formalidad media

En Portugal el trato es más formal que en España. El tuteo no se utiliza casi nunca. Los nombres propios se reservan para amigos y familiares. El equivalente a nuestro usted (você), es el tratamiento habitual. Formalidad baja

Como ejemplo citaré el caso de la visita que nos hizo un importante socio de una no menos importante firma norteamericana, que apenas iniciado el saludo nos dijo: Call me Joey, please.

Tarjetas Las tarjetas de visita aparecieron en China en el siglo XV, y en Europa en el siglo XVII. Los lacayos de los aristócratas entregaban estas tarjetas a los criados de sus anfitriones anticipando solemnemente la llegada de sus dueños. Wikipedia En todos los países se utilizan las tarjetas de visita, pero el tratamiento que se les da es muy diferente. Los españoles solemos mirarlas distraídamente y guardarlas sin más en el bolsillo superior de la chaqueta o en la cartera. En Japón las tarjetas (meishi) se intercam182 Los norteamericanos expatriados en Japón suelen decir: Sabes que ya llevas demasiado tiempo en Japón cuando te pones en pie para contestar al teléfono y saludas con una inclinación a tu interlocutor que evidente no te ve.

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bian al principio de la reunión y se considera una descortesía no ofrecerlas. Para entregarlas y recibirlas hay que usar las dos manos, de tal forma que cada pulgar sostenga una esquina de la tarjeta por el lado escrito en japonés (por el otro lado está en inglés). Como los nombres son difíciles de retener lo habitual es disponerlas sobre la mesa en la posición en que se sientan los interlocutores. De este modo es posible dirigirse a ellos por su nombre, lo cual agradecen con una pequeña inclinación. Está mal visto anotar nada en las tarjetas.

Clima de las reuniones Si vas a reuniones, ajústate los calzones. Anónimo Es tan difícil resumir la extrema variabilidad del espíritu de las reuniones de negociación que he preferido poner como ejemplo unas frases, a modo de pincelada de unos cuantos países con los que los españoles negociamos frecuentemente. Alemania

La agrupación de las naciones europeas exige que la oposición secular entre Francia y Alemania quede superada, por lo que la acción emprendida debe afectar en primer lugar a Francia y Alemania. Robert Schumann Palabra clave: ordnung (orden). Todo está regulado y así debe ser. Odian la improvisación. Quieren que sus contrapartes hayan hecho sus deberes y vengan bien preparados e informados, no les gusta la palabrería ni la imprecisión. Se espera que se emplee el lenguaje claro y conciso, aportando datos y argumentos lógicos y bien estructurados. Ante los españoles se sienten desconcertados al principio porque tenemos la reputación de ser brillantes, muy sutiles , y por eso desconfían de nosotros. Con el tiempo comprueban que eso no era cierto, o al menos no tan cierto como ellos creían.


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Los menores de cuarenta años suelen dominar bastante bien el inglés, por lo que el idioma no suele ser una barrera infranqueable. Estados Unidos

Al morir dejo dos vencedores, dos Hércules en ciernes: Rusia y Estados Unidos de América. Napoleón Bonaparte Palabras clave: Time is money. Habla claro183. Les encanta la negociación competitiva. Les gusta resolver problemas y a veces recuerdan a esos adolescentes que con sus maquinitas de juego aniquilas enemigos hasta en el metro…184. Quieren ganar. La negociación es un juego. En general tienen poca flexibilidad para admitir las diferencias culturales, y más que otros países la veneración a su propia cultura the american way of life, prima sobre todas las cosas185. Tienen prisa por acabar y pasar a otra cosa. La negociación será en inglés y no espere que le pongan las cosas muy fáciles en este sentido. En la negociación introducen cambios sobre la marcha, lo que irrita a los negociadores de otros países más sistemáticos, por ejemplo los franceses, que empiezan definiendo los objetivos y los principios que hay que alcanzar y quedan desconcertados (e irritados) cuando se les quiere cambiar el escenario. Los japoneses se sienten desagradablemente impresionados por negociadores que mascan chicle, se ponen las manos entrelazadas por detrás de la cabeza, al tiempo que extienden los pies mostrando la suela del zapato a los otros negociadores, utilizan el nombre de pila de las personas, bromean, se visten de forma inapropiada, hablan demasiado alto, se muestran demasiado igualitarios con la gente inadecuada, dan demasiadas propinas… 183

Tell it like it is Del Departamento de Estado recuerdo a unos directores que acusaban a un Director General de haber creado crisis falsas o inexistentes, porque le gustaba enfrentarse a las crisis. Glen Fisher Op. Cit. 185 Hace unos cuantos años, en una sesión del club de Debate de mi Universidad se aprovechó la circunstancia de tener durante un semestre a un grupo de cincuenta estudiantes norteamericanos para plantear un debate sobre la Pena de Muerte. Ningún norteamericano, ninguno, aceptó defender la postura contraria a la pena capital. (Nota de Luis). 184

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Francia

La historia de Francia comienza con la lengua francesa. La lengua es la señal principal de una nacionalidad. Jules Michelet Palabras clave: la grandeur. Los franceses están encantados de serlo y si algo lamentan es el desplazamiento de su cultura por la anglosajona. Aproveche cualquier ocasión para reconocer la importancia de Francia y de su cultura, se lo agradecerán, pero hágalo con sutileza, porque detestan a los aduladores. Si puede usted redactar la documentación en francés y emplear esta lengua ocasionalmente aunque las negociaciones se lleven a cabo en inglés (lengua en la que no suelen ser muy competentes), será otro punto a su favor. Les gustan las presentaciones bien documentadas y argumentadas y les encanta la esgrima verbal en la que una y otra parte pueden lucir su esprit. Así como en Estados Unidos los negociadores se seleccionan en base a su competencia técnica, en Francia los negociadores son elegidos en función de su capacidad administrativa. No olvidemos que Francia ha sido siempre un país donde la selección, la formación y el desarrollo profesional de la Administración Pública ha sido ciertamente mimada186. Y el modelo público ha pasado con naturalidad a la administración privada empresarial187. Así como en Estados Unidos los negociadores se seleccionan en base a su competencia técnica, en Francia los negociadores son elegidos en función de su capacidad administrativa.

186 Los altos funcionarios de Francia reciben formación en la École Nationale d’Administration, en abreviatura ÉNA. De su exclusividad testifica el hecho de que de la ËNA salen menos de 100 graduados, llamados énarques, por año. 187 Al menos en las grandes empresas y en París. En las provincias es otra cosa. Los parisienses califican a esta manera de negociar y en general de vivir como style paysan (estilo pueblerino).


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El negociador francés piensa más en el largo plazo que en el corto y tiende a crear principios y bases con visión de futuro. En su razonamiento y exposición emplea la llamada lógica cartesiana que en esencia, desprovista de la hojarasca con que se ha revestido consiste en partir de lo evidente y seguir un proceso mental lógico en que cada punto conduce al siguiente hasta llegar a una conclusión188. Por otra parte el gusto por las abstracciones, la retórica, las bellas palabras propias de la educación francesa de otra época aún permanecen, al menos en los negociadores de mayor edad. México

En México el arte de la entrevista periodística no se ha desarrollado porque a los políticos y a los hombres importantes les gusta disfrazarse de esfinges. Fernando Benítez Palabra clave: ahorita mismo (es decir, para no se sabe cuándo). Los mexicanos no son rápidos en sus decisiones y les disgusta ser sometidos a presión en las negociaciones, como suelen hacer sus vecinos norteamericanos con los que viven una relación de amor/ odio189, lo que no impide a los empresarios con capacidad para hacerlo el enviar a sus hijos a estudiar másteres a las universidades americanas. El mexicano es atento, cordial y hasta servicial190. Les cuesta mucho decirle a su interlocutor que la propuesta que le hace no le interesa o que el producto que quiere venderle no es bueno. En 188 En Internet he encontrado un soneto llamado Razonamiento cartesiano cuyo autor, Germancarlos, declara en los dos tercetos finales: Para que usa el humano la cabeza?/para hallar a problemas solución/dominando a la naturaleza. Su intelecto resulta ser gran don/no es bastante trabajar con presteza/si no se hace buen uso de razón. 189 Una frase ampliamente conocida y repetida en Méjico es: ¡Pobre México! Tan lejos de Dios y tan cerca de los Estados Unidos… 190 Si va usted por la calle y pregunta por una dirección es tal el deseo de serle útil que puede que le envíen a una dirección equivocada, antes que decepcionarle. En una ocasión pregunté a un mexicano el porqué de ese proceder tan, para mí, enigmático: enviarle a una dirección errónea por no decepcionarle a usted confesando su ignorancia. La respuesta me dejó más perplejo todavía: Lo hacen por puritita cortesía… (Nota de Luis).

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lugar de ello alabarán el diseño o cualquier otro rasgo positivo y le indicarán que seguro que va a encontrar usted a quien le pueda interesar… Las negociaciones se basan en el regateo, en el que suelen ser muy expertos. Los negociadores en México son seleccionados más que por su competencia técnica por su capacidad personal, sus conexiones sociales y su implicación en un sistema político de negocios. Los negociadores en México son seleccionados más que por su competencia técnica por su capacidad personal, sus conexiones sociales y su implicación en un sistema político de negocios. El prestigio de una persona depende principalmente de estos factores. En un grupo de negociadores mejicanos no siempre la autoridad formal se corresponde con la autoridad personal. Al igual que en la designación de presidente de la república, con frecuencia sale alguien que no se pensaba en él (el tapado), en la negociación el personaje más influyente y a quien hay que convencer no es al que preside la reunión. Se dice que los mejicanos pueden parecer retóricos y poco prácticos. Lo que sí son es reservados en el fondo, aunque puedan parecer abiertos en la forma. Sobre el idioma le diré un par de cosas: 1) Se escribe México, pero se pronuncia Méjico y la turística ciudad de Oaxaca se pronuncia Uajaca; 2) El mejicano disfruta con un arte oral de lo más ingenioso: el albur. El albur es una manera de tomarle el pelo a la gente sin que el interesado se entere, pero sí los otros circunstantes191. No es fácil de aprender, pero si frecuenta usted México lo suficiente aprenderá lo necesario no para alburear, pero sí para no ser albureado. 191 El albur es un juego de palabras de doble sentido donde uno o varios de los elementos expresados toman un doble sentido en su significado. Suele acarrear connotaciones sexuales. No se limita a la comunicación oral pues puede incluir ademanes, gestos, expresiones gráficas, escritas e incluso sonoras no lingüísticas como el silbido. Se conoce como alburero (a) a la persona que frecuenta este tipo de comunicación y como albureado (a) a la que es víctima. (Wikipedia)


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China

China tiene de peculiar el haberse desarrollado dentro de sí misma. Georg Wilhelm Friedrich Hegel Palabras clave: la desconfianza y la (para nuestro punto de vista) informalidad en los compromisos. El chino mezcla las relaciones profesionales y personales. Todos las personas de negocios se esfuerzan por mantener e incrementar una red de contactos con otras personas a las que están ligadas por compromisos, favores que hay que agradecer o que hay que cobrar192. Sienten mucho respeto por las canas y preferirán a un interlocutor de más de cincuenta años que a un hábil joven por muchos títulos que posea.

Los chinos sienten mucho respeto por las canas y preferirán a un interlocutor de más de cincuenta años que a un hábil joven por muchos títulos que posea.

Hacen muchas preguntas y a veces diferentes personas las repiten en distintas ocasiones, un poco al estilo de los interrogadores policiales que buscan contradicciones en las declaraciones de los sospechosos, y es que, como ya queda dicho, los chinos suelen ser muy desconfiados. Por otra parte la discreción no es su fuerte: lo que usted cuente confidencialmente será repetido en distintos lugares y momentos. El idioma es ciertamente una barrera, y no siempre se encuentra interlocutores que puedan negociar en inglés. Los traductores no escasean, pero sí su competencia profesional. Lo mejor es incluir en su equipo negociador a un chino que viva en España y conozca bien ambas culturas.

192

Personalmente me recuerdan a los italianos del Sur.

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No siempre cumplen lo que se comprometieron a observar en los contratos, y es que no tienen tanto respeto como nosotros por los compromisos y menos por la palabra dada. Si cambian las circunstancia, se consideran liberados de sus compromisos. Un consejo: no deje nunca mal a un chino delante de otras personas. No se lo perdonará. La honra personal es para ellos más importante incluso que la posición o la fortuna. Si pilla a un chino en falta, dele la oportunidad para que se excuse, y finja creer en sus palabras. No conviene cerrar las negociaciones de un portazo, y si es necesario cerrar una puerta, deje entornada una ventana. Japón

Mientras en los Estados Unidos han estado ocupados creando abogados, en Japón hemos estado ocupándonos de los ingenieros que crean. Akio Morita Palabra clave: organización formal. Los japoneses convocan las reuniones que comienzan a la hora prevista y terminan igualmente a la que se ha indicado. La agenda de la negociación está establecida de antemano, y seguro que se han preparado a conciencia cada uno de los puntos de la misma. No es pensable, por consiguiente alterar la agenda sobre la marcha. Les gustan los temas argumentados, razonados y apoyados en hechos y cifras, y quieren que los negociadores sean personas competentes en el campo de que se trate. Si acuden varios japoneses a la reunión, el principal responsable no es quien inicia los temas: delega esta función a los mandos de menor nivel y él se reserva para el cierre de los acuerdos o para plantear alguna pregunta. No es frecuente que la persona más representativa adopte una decisión sobre la marcha: el sistema de toma de decisiones japonés funciona de abajo a arriba, por lo cual el responsable máximo necesita basarse en una serie de consensos parciales. Se dice que la diferencia entre la toma de decisión occidental y japonesa radica en que en Estados Unidos la decisión desciende de arriba abajo, con lo cual a la hora de llevarla a la práctica se pierde mucho tiempo solucionando problemas no considerados anterior-


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mente, vendiendo la decisión a los implicados e incluso contrarrestando los sabotajes que se pueden producir por parte de personas o departamentos que no han sido consultadas previamente. Es decir: decisiones rápidas y ejecución lenta y parcial. En Japón los departamentos se reúnen y van elevando sus conclusiones al nivel superior hasta que llegan a la cima en donde se adopta la decisión basándose en los consensos. Decisión lenta, aplicación inmediata. Marruecos

De Marruecos nadie sale indemne Anónimo Palabra clave: Islam. Aunque más moderado que otros países musulmanes, por ejemplo Arabia Saudí, al negociar en Marruecos recuerde que las restricciones alimenticias sobre el cerdo y el alcohol están siempre presente, y que ningún interlocutor tomará ninguno de estos productos en público, aunque lo que haga en privado es harina de otro costal. Asimismo recuerde que durante el mes del Ramadán no es deseable emprender un viaje a Marruecos u otro país musulmán. De modo que tenga en cuenta cuando cae el mes del Ramadán, que tiene fecha variable193. Del mismo modo el lugar de las mujeres no es la mesa de las negociaciones. La lengua de negociación será normalmente el francés, aunque en las ciudades del Norte se habla también español. Si puede usted saludar en árabe, le agradecerán el detalle194. Si usted es el visitante es usted de quien se espera que hable más. Los marroquíes adoptan una actitud de a ver qué nos dice. 193 El calendario islámico es lunar. Los meses comienzan cuando es visible el primer cuarto creciente después de la luna nueva, es decir, un par de días después de ésta. El año en el calendario lunar es 11 días más corto que en el calendario solar, por lo que las fechas del calendario musulmán no coinciden todos los años con las fechas del calendario gregoriano, de uso occidental, dando la impresión de que el año musulmán se desplaza sobre el año cristiano. En el presente año 2012 (año 1433 de la Hégira) el Ramadán va desde el 21 de julio al 19 de agosto. 194 Personalmente mi árabe se limita a dar los buenos días, despedirme, dar las gracias y responder a quien me las da a mí y pocas cosas más, y siempre he recibido sonrisas de complacencia por ello. (Nota de Luis).

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Recuerde que durante el mes del Ramadán no es deseable emprender un viaje a Marruecos u otro país musulmán. Si usted visita a una persona importante para su proyecto es posible que la primera parte del encuentro se dedique a que usted responda a preguntas de carácter personal: ¿Viven tus padres? ¿A qué se dedican? ¿Tienes hijos? ¿Cuántos?195. Esta parte de la conversación pretende averiguar si se puede confiar en usted o no. Si es usted aceptado, los argumentos que usted dé no tendrán demasiada importancia, puesto que confían en su persona; por el contrario, si no les parece usted persona de fiar, todo lo que haga o diga no servirá para nada. Usted observará en Marruecos que la distancia interpersonal es más reducida que en Europa y que la gente toca y es tocada más frecuentemente que en nuestro contexto. No le extrañe ver a dos chicos caminando cogidos de la mano por la calle. No son gays, son simplemente amigos. Por esa razón si en una negociación su interlocutor lo toma de la mano, no se ponga nervioso ni rechace el contacto: le está diciendo confío en ti. Algunas cosas que no hay que hacer: • Comer o tocar con la mano izquierda. La mano izquierda es la de la higiene íntima, la derecha es la que se utiliza exclusivamente para comer. • Presentarse a una persona superior. Es el superior el que se dirige al inferior. • Sentarse dejando ver la suela de los zapatos. Es una señal de desprecio. • Hablar a las mujeres. • Comer o beber en público durante el Ramadán. • Comer cerdo o beber alcohol en público en cualquier momento.

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Observe que nunca preguntan por la esposa.


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Rusia

Tomé un curso de lectura rápida y fui capaz de leerme ‘La guerra y la paz’ en veinte minutos. Creo que decía algo de Rusia Woody Allen El paso de la Unión de Repúblicas Socialistas Soviéticas (URSS) a la actual Rusia es demasiado reciente para que no perduren formas del antiguo régimen comunista. Por ejemplo en la actualidad perdura, en gran medida, jerarquías de poder en las empresas, que al negociador extranjero se le antojan inexplicables. Muchas empresas mantienen una intervención estatal, no siempre explícita, pero sí muy real. Por ello el tipo de negociación suele ser lento y burocrático, en el peor sentido de la palabra. Por ello es conveniente contar con un intermediario del país ruso que sepa moverse entre los escollos de la complicada burocracia rusa. Asegúrese usted de proveerse de antemano de todos los papeles y permisos necesarios, para lo cual es conveniente informarse previamente de ellos, aunque es posible que en el último momento le falte una póliza... que detenga o al menos retrase una operación importante. El tipo de dirección en la empresa es muy piramidal, rígido y duro, casi se puede decir que rudo y la toma de decisión está muy centralizada. Es conveniente contar con un intermediario del país que sepa moverse entre los escollos de la complicada burocracia rusa Los rusos no son muy amantes de las reuniones de negociación y es posible que a ellas acudan empleados de medio pelo, sin una capacidad real de negociación. Es importante acudir a las reuniones bien vestido, provisto de tarjetas de visita, impresas por un lado en inglés y por la otra en ruso, en las que se incluya sus títulos universitarios o se destaque con claridad la importancia de su puesto. Lleve también suficiente documentación en ruso, o en su defecto en inglés, y esté dispuesto a

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responder a muchas preguntas en la primera reunión, que persigue por parte de los rusos el situarlo a usted. Si les interesa la operación que usted les propone, posiblemente le dirán cosas que no son del todo ciertas o presumirán de una capacidad que no se corresponde con la real. Por ello es conveniente comprobar cuanto le digan. Los acuerdos deben establecerse por escrito y con un articulado claro y que deje todos los extremos bien atados. Algunos ejecutivos que negocian con Rusia comentan que aún perduran costumbres de corrupción en forma de comisiones, sobornos, regalos… Otros sin embargo dicen que hay que ser muy prudentes con los obsequios. En esto como en todo, siga a su instinto. Se dice que los rusos plantean la negocian en términos gano/ pierdes, y por supuesto sólo piensan en ganar. Otros dicen que el conocimiento que todos los rusos tienen del juego de las 64 casillas blancas y negras le hace plantear la negociación en términos de vencer al contrario debilitando previamente sus puntos de resistencia. En todo caso no espere una negociación fácil ni corta. Los rusos, especialmente los de edad madura, tuvieron muchas dificultades para salir de su país. Si está usted en disposición de invitarles a visitar España, su empresa y conocer sus productos, aprovechando para alojarlos y agasajarlos convenientemente, puede que el gasto merezca la pena, ya que puede aumentar las posibilidades de lograr sus objetivos en menos tiempo.

Algunas recomendaciones de tipo general para las negociaciones internacionales Quand on revient, est ce la terre qui a repetissé, ou soi-même a-t-on grandi?196. Paul Morand. Le voyage 1. Asuma el hecho de que usted es extranjero. Todos se darán cuenta de ello al instante. Adáptese a las costumbres locales, 196 Cuando se vuelve de viaje ¿es la tierra la que se ha hecho pequeña, o somos nosotros los que hemos crecido?


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pero sólo hasta cierto punto. Si va a un país árabe, no se ponga una chilaba, aunque sus anfitriones la lleven: ellos van vestidos. Usted iría disfrazado. Si es usted mujer y visita un país musulmán vista de manera discreta e infórmese previamente de si es necesario llevar un velo o pañuelo en la cabeza197. Conozca los tabúes locales y evite ofender a sus anfitriones por cualquier acción u omisión. Especialmente evite discusiones en temas políticos, históricos o religiosos198. Hay que combatir el sentimiento de sentir que nuestra cultura es superior o inferior a la de otros países. Estos sentimientos pueden hacernos impopulares en el primer caso y mermar nuestra capacidad negociadora en el segundo199. Los problemas típicos de toda persona que se desplaza a otro país, especialmente si lo hace solo son tres: el temor ante un entorno desconocido, el jet lag y la propensión a indisposiciones gástricas o de otro tipo y el sentirse desprovisto de su equipo habitual de apoyo. Las soluciones para estos tres problemas son: informarse previamente para disminuir la incertidumbre, cuidar la alimentación, comida y bebida, vacunarse previamente si así se requiere y estar conectado con su lugar de procedencia tanto telefónicamente como por Internet. Recuerde que el ritmo de negociación y de toma de decisión es distinto entre diferentes países. Asuma este hecho y trate de adaptarse a los usos locales tanto en uno como en otro caso.

197 No me gustaría ser tildado de machista por lo que voy a decir, pero los varones musulmanes no se sienten cómodos ante una mujer que negocia con ellos en pie de igualdad. 198 En México en una ocasión un negociador local durante una cena sacó el tema de las atrocidades que se atribuyen a los españoles cuando conquistaron el país. Yo tenía mil argumentos para rebatir sus argumentos, pero en su lugar le dije: Eso pasó hace mucho tiempo y le aseguro que mis antepasados no fueron los que cometieron dichas tropelías, ya que ellos se quedaron en España… ( lo que no le dije es que si él no era indio puro, lo más probable es que sus antepasados sí que las hubieran cometido…). 199 Una buena referencia son las declaraciones previas de los entrenadores de fútbol antes de un partido importante. Muestran siempre respeto por el rival, aunque éste sea notoriamente inferior, y dicen que salen a conseguir los tres puntos, aunque el contrario sea un equipo de campanillas.

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7. Antes de su viaje planifíquelo todo bien: confirme las reservas de hoteles y transportes así como las visitas, provéase de todos los papeles necesarios, más algunos que no lo son estrictamente por si acaso; lleve ropa adecuada para la estación; provea colchones de tiempo. Pueden surgir contratiempos que impidan desarrollar el programa tal cual usted lo había planeado. 8. No todos los países son igualmente abiertos y hospitalarios. No desperdicie la ocasión de establecer algún tipo de relación personal con los miembros del otro equipo negociador. Estas relaciones pueden ser útiles para vencer con trabas que pueden surgir. 9. Sin embargo no le recomiendo en absoluto que establezca relaciones erótico/sentimentales con miembros del otro equipo. Recuerde el viejo refrán castellano, irreproducible en un libro que menciona las ollas y lo que se puede o no meter en ellas… 10. Busque y ponga de relieve las semejanzas entre nuestra cultura y la de ellos. 11. Sin embargo no las compare. Diga todo lo bueno que encuentra en la cultura de ellos omitiendo lo que no le parezca tan bien. 12. Lo más caro de un viaje suele ser el desplazamiento. Una vez allí deje al menos un día libre: puede que surja algún negocio no previsto inicialmente que puede ser interesante, y si no surge, aproveche para conocer el país e ir de compras. En su casa se lo agradecerán.

Lo más caro de un viaje suele ser el desplazamiento. Una vez allí deje al menos un día libre: puede que surja algún negocio no previsto inicialmente que puede ser interesante, y si no surge, aproveche para conocer el país e ir de compras.


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13. En muchos países es conveniente el uso de intermediarios que conozcan bien ambas lenguas y también las particularidades locales. También pueden ocuparse de tramitaciones burocráticas. 14. Con toda probabilidad el marco legal del otro país es distinto del suyo: los contratos y su formalización, la fiscalidad, las normativas comerciales y hasta los usos y costumbres. Un gestor local puede ser de utilidad para resolver estos problemas, pero usted debe conocer lo suficiente de estas diferencias porque la contraparte puede aducir que algo no se puede hacer porque las leyes del país no lo permiten, y no ser cierto, lo que sucede es que no les conviene y se escudan tras una ficticia prohibición legal. 15. En todas las negociaciones es fundamental convencer a la persona que tiene el poder de la decisión.

Si le ha agradado la lectura de este libro, o lo ha encontrado de utilidad para su trabajo, probablemente también le gustará leer el título de los mismos autores «Manual de Gramática Parda de la Negociación», publicado igualmente por Ediciones Díaz de Santos. Madrid. 2012.

Otros libros de RR HH y de Autoayuda de Luis Puchol El libro de cabecera del entrevistador: Todo lo que nos hubiera gustado saber cuando empezamos a hacer selección de personal (2010, 267 págs., Rústica. ISBN: 978-84-7978-986-2).

Dirección y gestión de recursos humanos, 7.a Ed. Libro de texto para cuantos estudian licenciaturas y cursos Másters que incluyen entre sus materias los RR HH y de gran utilidad para quienes ejercen la profesión en departamentos de RR HH. (2007, 448 págs., Rústica, 17 ? 24 cm. ISBN: 978-84-7978-831-5).

Nuevos Casos en dirección y Gestión de Recursos Humanos Libro de texto para cuantos estudian licenciaturas y cursos Másters que incluyen entre sus materias los RR HH y de gran utilidad para quienes ejercen la profesión en departamentos de RR HH. (2005, 224 págs., Rústica, 17 ? 24 cm. ISBN: 978-84-7998-716-5).

27 nuevos casos (en imprenta) Hablar en público, 4.a Ed. Este libro va dirigido a aquellas personas que necesiten saber nuevas técnicas y recursos para influir a una audiencia en cualquier circustancia. En esta obra se encuentran todas las respuestas para quitarte los miedos y tapujos que surgen a la hora de hablar en público. (2008, 288 págs., Rústica, 15 ? 21 cm. ISBN: 978-84-7978-877-3)

El libro de la entrevista de trabajo, 5.a Ed. Este libro pretende ayudar a todas las personas que tienen que pasar el trance de una entrevista de trabajo. En él se encuentran todas las respuestas necesarias para superar los problemas que toda entrevista de trabajo comporta. (2005, 148 págs. 15 ? 21,5 cm. Rústica. ISBN: 978-84-7978-960-2).

El libro del curriculum vitae, 4a Ed. Este libro pretende ayudar a todas aquellas personas que tienen que redactar su curriculum vitae. En el libro se consideran varias situaciones, y se abordan todos los temas relativos al currículo. (2008, 152 págs. 15 × 21,5 cm. Rústica. ISBN: 978-84-7978-862-9).

El libro del emprendedor, 4.a Ed. Este libro va dirigido a aquellas personas que quieren crear su propia empresa y ser jefes/as de la misma. En el libro se encuentran todos los requisitos necesarios y las distintas maneras para crearla. (2007, 172 págs. 15 × 21,5 cm. Rústica. ISBN: 978-84-7978-907-7).

El libro para conseguir un trabajo mejor Este libro ha sido pensado para ayudar a personas que: están trabajando en una empresa y no se sienten a gusto en ella, que están trabajando en una empresa, pero no saben por cuanto tiempo, que están trabajando, pero saben que a finales del mes le despedirán, que han sido despedidos, que nunca han trabajado por cuenta ajena, que nunca han tenido un trabajo en serio... (2004, 234 págs. 15 × 21,5 cm. Rústica. ISBN: 978-84-7978-638-0).

El libro de las habilidades directivas, 3.a Ed. Este libro va dirigido a las personas que necesiten encontrar en su interior las habilidades no descubiertas para conseguir destacar de una forma positiva en su puesto de trabajo. En esta obra se encuentran todas las respuestas para poner en práctica estas habilidades. (2006, 584 págs. 17 × 24 cm. Rústica. ISBN: 978-84-7978-975-6).

La venta de $í Mi$mo, 5.a Ed. La conclusión de los estudios y la búsqueda del primer empleo supone más el desarrollo de habilidades e iniciativas que la acumulación de calificaciones sobresalientes. Este libro se titula «La venta de $í Mi$mo» porque la búsqueda de empleo es semejante a un proceso en el que el candidato es, a la vez, vendedor y producto y tiene que hallar un cliente dispuesto a contratarlo. (2005, 280 págs. 15 × 21,5 cm. Rústica. ISBN: 978-84-7978-648-9).

La Vida es un Supermercado Una reflexión sobre el mundo de la distribución, las personas y la vida. (2006, 120 págs. 15 × 21,5 cm. Rústica. ISBN: 978-84-7978-726-4).

Falsas economías Tres amigos deciden escribir un libro dirigido a quienes de lejos o de cerca se relacionan con el mundo de la empresa, que se va a titular precisamente Falsas economías y verdaderos despilfarros, y a lo largo de varios meses, cada día de encuentro en La Fondita de Luciano, van a aportar cada uno un capitulillo, como lo denominan, acerca de estas falsas economías. (2006, 150 págs., Rústica, 17 × 24 cm. ISBN: 978-84-7978-787-5).

Manual de Gramática Parda de la Negociación Este libro tiene su origen en un opúsculo de apenas doce páginas que contenía una serie de proverbios, refranes y frases ingeniosas acerca de la Negociación que fui recopilando de aquí y de allá. Este trabajo, en forma fotocopiada, lo utilice para obsequiar a los participantes de mis cursos y conferencias sobre Negociación a lo largo de más de diez años, y fue publicado por la EBS (Extremadura Business School) en 2007 con el mismo propósito de obsequiar a los participantes en mis cursos. (2012, 262 págs., Rústica, 15 × 21,5 cm. ISBN: 978-84-7978-994-7).

Cómo conseguir los libros: • Personalmente. • Encargándolos en su librería habitual. • En las librerías DÍAZ DE SANTOS.

Si desea recibir información de otras áreas de la Editorial Díaz de Santos: E-mail: [email protected] http://ediciones.diazdesantos.es

Libro Negociacion

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