Madrid 2007
José Luis Munuera Alemán Ana Isabel Rodríguez Escudero
Estrategias de marketing Un enfoque basado en el procesode dirección
11• SIC
BUSINESS&MAAKETINOSCHOOL
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e
ESIC EDITORIAL Avda. de Valdenigrales, s/n. 28223 Pozuelo de Alarcón (Madrid) Tel.: 91 452 41 00 - Fax: 91 352 85 34 www.esic.es © José Luis Munuera Alemán y Ana Isabel Rodríguez Escudero ISBN: 978-84-7356-511-0 Depósito Legal: M. 38.140-2007 Portada: Gerardo Domínguez
Fotocomposición y Fotomecánica: ANORMl, S.L. Doña Mencía, 39 28011 Madrid Imprime: Gráficas Dehon La Morera, 23-25 28850 Torrejón de Ardoz (Madrid) Impreso e11 España Queda prohibida toda la reproducción de la obra o partes de la misma por cualquier medio, sin la preceptiva autorización previa.
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Índice
Págs.
Introducción . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . .. . . . . .. . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . .. . . . .. . . . . .. . . .. . . . . . . . .. . . . .. . . . . . . ..... .. . .. . .
19
Capítulo
31
1.
1.
Estrategia y marketing...................................................................
El concepto de estrategia........................................................................
33
La ventaja competitiva 1.2. Los recursos y capacidades de la empresa...................................... 1.3. La satisfacción de los grupos participantes de la organización........ 2. La estrategia y el marketing en diferentes niveles organizativos............. 2.1. Niveles organizativos y estrategia 2.2. El papel del marketing en los diferentes niveles organizativos........ 3. La orientación al mercado como fuente de ventaja competitiva.............. 3.1. Marco conceptual de la orientación al mercado............................... 3.1.1. Perspectiva cultural.............................................................. 3.1.2. Perspectiva comportamental 3.2. Consecuencias de la orientación al mercado................................... 3.3. Determinantes de la orientación al mercado................................... 3.4. Moderadores de la orientación al mercado...................................... 4. Las actividades de marketing en la empresa........................................... 4.1. El marketing estratégico..................................................................
34 36 37 38 38 39
1.1.
41
42 42
44 46 48 51
53 54
4.2. El marketing operativo
Capítulo 1.
2.
Mercado de referencia, segmentación y posicionamiento estratégico .
Concepto de producto
.
Evolución del concepto de producto 1.2. Implicaciones del concepto de producto centrado en sí mismo Mercado de referencia, mercado relevante y producto-mercado
.. . .
1.1. 2.
56
59 61 61 63
66
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Estrategias de marketing
10
Págs.
Definición del mercado de referencia 2.2. Estrategia de cobertura y redefinición del mercado de referencia... 3. Proceso de segmentación del mercado................................................... 3.1. Concepto de segmentación 3.2. Criterios y métodos de segmentación.............................................. 4. Selección del mercado objetivo............................................................... 4.1. Evaluación de los segmentos 4.2. Estrategias de cobertura de los segmentos del mercado................. 5. Posicionamientos estratégico................................................................. 5.1. Concepto y tipos de posicionamiento.............................................. 5.2. Posición de los competidores, dimensiones competitivas y posición de los consumidores................................................................
67
2.1.
70 73
75 77 80 80 82 83 84
86
Capítulo 3. Evaluación dinámica del atractivo del mercado 1.
2.
3.
4. 5. 6.
91
El modelo de ciclo de vida del producto.................................................. 1.1. Concepto de ciclo de vida del producto........................................... 1.2. Limitaciones de ciclo de vida del producto...................................... Fuerzas determinantes del ciclo de vida del producto............................. El proceso de difusión de innovaciones 3.1. El modelo de difusión de innovaciones de Bass 3.2. Limitaciones de los modelos de difusión de innovaciones Evolución en mercados competitivos...................................................... El proceso de cambio tecnológico........................................................... Modelo teórico alternativo al ciclo de vida del producto.........................
93 94 96
99 100 102 104 105 108 111
Capítulo 4. Análisis de la competencia y de los competidores ........................ . - d e competencia . 1. N ocron . 1.1. Perspectivas en el análísis de la competencia................................. 1.2. Niveles en la definición de la competencia...................................... 1.3. Competencia actual y competencia potencial desde la óptica del
120
consumidor .....................................................................................
124
117 119 120
Determinantes del grado de rivalidad competitiva.................................. 126 3. Métodos de identificación de los competidores...................................... 129 3.1. Competidores desde la óptica de la empresa.................................. 129 3.2. Competidores desde la óptica del consumidor................................ 132 3.2.1. Métodos basados en los juicios de la dirección 132 3.2.2. Métodos basados en las evaluaciones del consumidor......... 134 3.3. Selección del nivel de competencia para la identificación de los competidores 138 4. Análisis de los competidores................................................................... 139 2.
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Índice
11
Págs.
4.1. Fuentes de información ··················································u··············· 4.2. Evaluación de los objetivos de los competidores 4.3. Análisis de los recursos, capacidades y estrategias de los competidores 4.4. Evaluación competitiva comparada o benchmarking.......................
139 142 1.43 144
Capítulo 5. Modelos para el diagn6stico estratégico de la cartera de pro.
147
Cartera de productos: concepto y modelos de análisis ...............•........... Matriz crecimiento-cuota de mercado o enfoque del Boston Consulting
149
(jrolJJ) ••.•........•.••.•...•......•...•....•...........•....•...........•...••.•..............•..•..........
152 152 154 157 159 161
duetos 1. 2.
2.1. Fundamentos teóricos del enfoque del Boston Consulting Group 2.2.
Descripción de la matriz y tipología de productos 2.3. Diagnóstico estratégico de la cartera de productos
. . .
2.4. Limitaciones
.
3. Matrices atractivo del mercado-competitividad de la empresa .•.........•... 3.1. Matriz atractivo-competitividad o enfoque de McKinsey-General Electric . 3.1.1. Metodología para el desarrollo de la matriz ...••...•.........•.•...•. 3.1.2. Recomendaciones estratégicas .........•..........•..•..................... . 3.1.3. L.1m1 it ac1ones •..........................•..........•..........•.........•......•.•..... 3.2. Matriz de la política direccional o enfoque de la Shell ...•..•......•....... 3.3. Matriz de evolución producto-mercado o enfoque de Arthur D.
162 163 165 167 168
. 169 . 171 ~- ~I 111<>ciele> f>I~~ . 174 5.1. Modelo de estrategia competitiva . 174 5.2. Principales conclusiones, otras aplicaciones y limitaciones ....•......• 175
Little 4. El análisis DAFO
Capítulo 6. Estrategias de crecimiento............................................................ . d . . 1.. Estrategia e crecímtento . 2. Crecimiento con los productos y en los mercados actuales ...•.•.......•....... 2.1. Incremento de la cuota de mercado . 2.2. Aumento en el uso o consumo del producto actual .............••.......... 2.3. Búsqueda y atracción de nuevos usuarios ..•.•.................................. 3. Desarrollo del mercado con los productos actuales . 3.1. Nuevos canales de distribución ...•......•.•...•....•.....•..•......•......•.......... 4. Desarrollo de los productos para los mercados actuales ..........•............. 5. Crecimiento diversific.ado . 5.1. Creación de valor en la estrategia de diversificación .........•.•...........
179 181 184 186 187 189 190 190 192 193 197
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Estrategias de marketing
12
Págs.
Resultados de la diversificación .......................•.............................. 6. Integración vertical 7. Métodos de crecimiento 5.2.
199 200
205
Capítulo 7. Estrategia de expansión internacional ..........................................
209
1. Determinantes de la expansión internacional
. 1.1. La globalización del mercado . 1.2. El ciclo de vida del producto internacional . 2. Diseño de la estrategia de expansión internacional . 2.1. Análisis del entorno internacional . 2.2. Identificación y selección de los mercados . 3. Formas de entrada en mercados exteriores . 3.1. La exportación indirecta . 3.2. La exportación directa . 3.3. El establecimiento de subsidiarias comerciales . 3.4. El establecimiento de subsidiarias de producción . 3.5. Otras formas de entrada . 3.6. Comparación entre las formas de entrada en mercados exteriores .
211 212 213 216 217 219 221 222 223 224
225 226 228
4. Estandarización versus adaptación en el mercado global
.
4.1. Ventajas y limitaciones de la estandarización 4.2. Razones que impulsan a la adaptación .. , .m t erme dlra ...................................................•................ 4. 3. L a posicron 5. Programa de marketing para mercados exteriores 5.1. El producto s .2. El precio 5.3. La distribución 5.4. La comunicación ANEXO. Las 10 fuerzas que aplanaron la tierra
. 229 . 233 234 . 236 . 236 . 238 . 240 . 241 . 243
Capítulo 8. Estrategia de desarrollo de nuevos productos 1 1. Caracterización 1.1.
y tipologías de nuevos productos .' . T .rpos d e .mnovacron
247
250 . 250 . 252
Concepto de nuevo producto 1.3. Tipologías de nuevos productos .. 2. Determinantes del éxito de los nuevos productos . 3. El proceso de desarrollo de nuevos productos . 4. Etapas de desarrollo . 4.1. Orientación estratégica para el desarrollo de nuevos productos ..... 4.2. Generación de ideas . 1.2.
4.3. Filtrado de ideas····························································-~················
229
254
255 260 263 263
264 266
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Indice
13
Págs.
4.4. Desarrollo y test del concepto 4.5. Desarrollo y test del producto
269 273
Capítulo 9. Estrategia de desarrollo de nuevos productos 11...........................
279
Etapas de comercialización 1.1. Plan de marketing del nuevo producto............................................ 1.2. Test de mercado............................................................................... 1.3. Lanzamiento al mercado.................................................................. 2. Modelos formalizados para el desarrollo de nuevos productos.............. 2.1. Modelos de fases o de primera generación 2.2. Modelos etapa-puerta o de segunda generación............................. 2.3. Modelos etapa-puerta de tercera generación.................................. 2.3.1. Flexibilidad del proceso de desarrollo................................... 2.3.2. Autonomía de los equipos responsables del desarrollo........ 3. Dirección del proceso de desarrollo........................................................ 4. Aceleración del proceso de desarrollo en diferentes contextos de com-
281
1.
281 282
286 290 290 292 295 295 297 300
plejidad tecnológica................................................................................
302
4.1. Características del equipo de desarrollo.......................................... 4.2. Configuración óptima del equipo de desarrollo...............................
303 305
Capítulo 10. Estrategia de imitación
307
Caracterización de la estrategia de imitación.......................................... 1.1. La imitación de productos . 1.2. Grados de imitación . 1.3. Calidad de la imitación y grado de información del consumidor ...... 2. La estrategia de empresa innovadora frente a la estrategia de empresa imitadora . 2.1. Ventajas de las empresas innovadoras . 2.2. Ventajas de las empresas imitadoras . 2.3. Oportunidades para innovadoras e imitadoras . 2.4. El líderazgo tecnológico . 3. Estrategias de imitación exitosas . 1.
3.1. Estrategia de bajo precio 3.2. Estrategia de producto superior
3.3. Ejercicio del poder de mercado Capítulo 11. Estrategia de diferenciación a través de la marca........................ 1.
Estrategias para la obtención de una ventaja competitiva 1.1. Estrategia de bajo coste 1.2. Estrategia de diferenciación
309 310 312 315 316 317 319 320
322
323 . 323
. 325 . 328 333 335 336 337
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Estrategias de marketing
14
Págs.
2. Conceptos básicos sobre la marca 3. Capital de marca
.
Notoriedad de marca 3.2. Identidad e imagen de marca 3. 3. Beneficios del capital de marca 4. Decisiones de marca ····-·············· 4.1. Productos con marca frente a productos sin marca ' . o marcas mu'I tip . 1 es 4.2. M arca uruca 4.3. Marca nueva o extensión de la marca 4.4. Alianzas estratégicas de marcas 4.5. Marcas de fabricante frente a marcas de distribuidor
. . . . . . . . .
3.1.
Capítulo 12. Estrategias competitivas.............................................................. Estrategias prospectara, analizadora, defensora y reactiva 1.1. Caracterización de las estrategias................................................... 1. 2. Condiciones del mercado y estrategias competitivas 1.3. Estrategias competitivas y resultados............................................. 2. Estrategias de líder, de retador, de seguidor y de especialista................ 1.
2.1. Estrategias de líder .......
,u,,,.............................................................
371 372 377 379 380 381
381 382 384 385 386 386 387 389 390
El ataque frontal.................................................................... 2.2.2. El ataque por bypass.............................................................
391 393
2.2.3. El ataque lateral o de flancos................................................ 2.2.4. El ataque por rodeo............................................................... 2.2.5. El ataque de guerrillas.......................................................... 2.3. Estrategias de seguidor................................................................... 2.4. Estrategias de especialista.............................................................. Capítulo 13. Estrategias de desinversión en el mercado 2.
369
2.1.1. El desarrollo de la demanda primaria.................................... 2.1.2. El mantenimiento de la cuota de mercado 2.1.2.1. Estrategia de defensa 2.1.2.2. Estrategia de flanqueo 2.2.2.3. Estrategia de confrontación..................................... 2.2.2.4. Estrategia de expansión del mercado...................... 2.2.2.5. Estrategia de contracción 2.1.3. El incremento de la cuota de mercado 2.2. Estrategias de retador..................................................................... 2.2.1.
1.
339 342 343 344 346 350 350 352 356 359 360
Alternativas empresariales de desinversión · d e e 1·irrunact · ió n E st ra t egia 2.1. Causas de la eliminación
394 395 395 397 397 401 . 403 . 406 . 406
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15
Índice
Págs. 2.2.
. . .. P receso d e e l rmrnacton 2.2.1. Supervisión periódica y reconocimiento de la debilidad de los productos.........................................................................
410
2.2.2. Evaluación detallada de los productos débiles y adopción de una decisión . 2.2.3. Ejecución de la eliminación . 2.3. Modelo normativo de eliminación . 2.4. Una tipología de la decisión de eliminación . 3. Estrategia de cosecha . 3.1. Caracterización de la estrategia de cosecha . 3.2. Ejecución de la estrategia de cosecha . 4. Estrategia de sostenimiento.................................................................... Capítulo 14. Diseño, ejecución y control del plan estratégico de marketing...
431
El plan estratégico de marketing . 1.1. Justificación e interés de la planificación . 1.1.1. Elementos del plan estratégico . 1.1.2. Ventajas e inconvenientes del plan estratégico . 1.2. El proceso y la estructura del plan estratégico de marketing . 1.2.1. Estructura del plan estratégico de marketing . 1.2.2. Cronograma del proceso de planificación . 2. La ejecución del plan estratégico de marketing . 2.1. Modelo de ejecución estratégica .. 2.1.1. La estructura organizativa . 2.1.2. La cultura organizativa . 2.1.3. Los sistemas de dirección . 2.1.4. Los recursos humanos. El marketing interno . 2.2. Interrelaciones entre la elección estratégica y la ejecución del plan .. 3. El control del plan estratégico de marketing . 3.1. Etapas en la fase de control. . 3.1.1. Medición de los resultados obtenidos . 3.1.2. Comparación entre los resultados e identificación de las desviaciones . 3.1.3. Establecimiento de planes y acciones correctoras . 3.2. Tipos de control .
1.
411 414 419 420 424 424 426 427
433 433 434 435 438 439 447 448 448 449 451 452 452 454 456 457 457 458 459 459
Capítulo 15. Auditoría de marketing.................................................................
463
Concepto de auditoría de marketing 2. Análisis del entorno 2.1. Entorno económico..........................................................................
465 466 466
1.
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Estrategias de marketing
16
Págs. 2.2. Entorno político-legal
466
2.3. Entorno sociodemográfico y cultural............................................... 2.4. Entorno internacional......................................................................
467 467
2.5. Entorno ecológico ....................................................•.......................
468
2.6. Entorno tecnológico
468
3. Análisis del mercado............................................................................... 3.1. Tendencias del mercado..................................................................
469 469
3.2. Comportamiento del comprador organizacional y del consumidor.. 3.3. Competencia 3.4. Competidor más importante............................................................ 3.5. Estructura de la distribución............................................................ 3.6. Proveedores 3.7. Empresas de servicios complementarios......................................... 4. Dirección de marketing........................................................................... 4.1. Objetivos de marketing................................................................... 4.2. Estrategia de marketing................................................................... 4.3. Planificación de marketing.............................................................. 5. Procesos de marketing............................................................................ 5.1. Sistema de información de marketing............................................. 5.2. Organización de las actividades de marketing................................. 5.3. Sistema de control de marketing..................................................... 5.4. Evaluación de resultados de las decisiones de marketing............... 6. Funciones de marketing.......................................................................... 6.1. Cartera de productos 6.2. Nuevos productos 6. 3. Precios............................................................................................. 6.4. Distribución..................................................................................... 6.5. Fuerza de ventas 6.6. Comunicación: publicidad y relaciones públicas 6.7. Promoción de ventas....................................................................... 6.8. Servicios de atención al cliente
469 471 472 473 473 474 47 4 474 475 475 476 476 477 478 479 480 480 481
482 483
484 484 485 485
CASOS
Caso
1.
Caso
2.
Posicionamiento
del BALNEARIO DE ARCHENA (2000-2006)
(Ls ~arí11)
48~
La Importancia del marketing en LOTER(AS Y APUESTAS DEL ESTADO (2000-2oo6) Oosé Luis Munuera, Nora Lado y Ana Isabel
Rodríguez).......................................................................................
505 Caso 3. SEUR (2000-2oo6): Una vlsl6n del mercado y sus competidores.. 525
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Indice
17
Págs.
Caso 4. CAMPOFRíO (2000-2006): Consolidación nacional y reconversión intemac.lonal . .. .. . .. . .. 553 Caso 5. Cómo el nuevo ipod ayudó al resurgir de APPLE (Francisco J. Molina y Carmen Otero)................................................................... 581 Caso 6. Estrategias competitivas de TELECINCO (2000-2006) (María Sicilia, José Luis Mu nuera y Ana Isabel Rodríguez)..........................
597
Caso 7. BENETTON y la búsqueda de la competitividad internacional (2000-2006) (Inés Kuster, Natalia Vila, José Luis Munuera y Ana Isabel Rodríguez)
u··· 619
Caso 8. El sólido liderazgo de DANONE en el mercado de los derivados lácteos (2000-2006)
Caso 9. NH HOTELES (2000-2006). Una apuesta por el crecimiento..........
Bibliografía.......................................................................................................
637 669
687
t
l
•
¡· II
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Introducción
JUSTIFICACIÓN Concebido corno una recreación de nuestros anteriores manuales sobre marketing estratégico y estrategias de marketing, el libro que ahora se presenta preserva la tradición de constituirse en un compendio extenso de los principales conceptos teóricos relativos al análisis del mercado, a las estrategias de marketing y a la planificación y ejecución de tales estrategias. Adernás, a fin de que el estudiante pueda constatar que los conceptos que se explican teóricamente tienen un claro exponente real, contiene la información sobre la situación, el mercado y las estrategias de nueve empresas que en la actualidad operan en el mercado español. No menos importante que el propósito de cualquier libro de amplia temática es Ja actitud a la que obliga. Indudablemente somos conscientes de que la cantidad de los temas planteados puede conducir a discursos más impresionistas que argumentados: éste y cualquier otro libro, en cuanto gana de manejable pierde de exhaustivo. En todo caso, el resultado nos parece adecuado para abordar un curso universitario de marketing estratégico, estrategia de marketing, marketing avanzado o complementos de dirección comercial. Además de su uso en el ámbito docente universitario por parte de alumnos, licenciados y profesores, puede resultar de utilidad para la toma de decisiones de consultores. responsables de marketing, dirigentes de empresas y otros profesionales y, en general. para todas aquellas personas interesadas en conocer la metodología para la elección y puesta en marcha de una estrategia de marketing.
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Introducción
23
CASOS La selección de los casos se ha realizado apostando por contemplar una amplia variedad de situaciones de uso y consumo a las que se enfrenta cualquier ciudadano en su vida ordinaria. Es perfectamente imaginable suponer que usted se despierta en un hotel NH, enciende la televisión y sintoniza, TELECINCO para ver la combinación ganadora de la Bono Loto de LOTERlAS Y APUESTAS DEL ESTADO, baja a desayunar alguno de los productos lácteos de DANONE y embutidos de CAMPOFRÍO y va a trabajar acompañado de su ipod APPLE; al final de una jornada de trabajo en la que ha necesitado hacer uso de SEUR, se encamina al BALNEARIO DE ARCHENA a relajarse y de paso compra una camiseta de BENETTON para su hija. Aunque con excepciones, la estructura de los casos es mayoritariamente homogénea, circunstancia que propicia la familiaridad del lector una vez que se ha estudiado y trabajado alguno de ellos. Específicamente, el esquema seguido se atiene a tres grandes bloques temáticos. En el primero, se recoge información general sobre la empresa, en el segundo se procede al análisis del mercado y, finalmente, en el tercero se plantean las estrategias de marketing. Se cierra cada uno de los casos con una guía de trabajo que no pretende constituirse en un camino de obligado seguimiento en la discusión del caso; antes bien, tiene carácter orientativo. El lector debe saber que son otras muchas las preguntas que se podrían formular y contestar: las necesidades de los usuarios determinarán las más apropiadas. Para servir de ayuda a los profesores que utilicen el libro, se ha elaborado un manual con las respuestas que los autores consideran más pertinentes a las preguntas que conforman la guía de trabajo y una presentación en PowerPoint de cada caso. Este material se ofrece en el rnanual del profesor como complemento pedagógico para aquellos docentes que lo precisen. Respecto a la forma de utilización de los casos hemos de decir que no existe un modo específico y más adecuado de uso: cabe su empleo en el tramo final de una asignatura de marketing o bien tras la exposición de cada una de las partes; cabe utilizarlos como ejemplos para la explicación de los aspectos teóricos o bien a modo de ejercicios prácticos; admiten un tratamiento global de la información ofrecida y también consienten la parcelación en función del concepto teórico que requiere interés. De forma no exhaustiva, para ayudar a su uso, el esquema siguiente y el breve resumen que se presenta tras el esquema, pretende ser reflejo de cuales son los temas en los que se centra cada caso.
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Introducción
27
"El sólido liderazgo de DANON E en el mercado de los lácteos" En los últimos 30 años se han producido una serie de cambios en la sociedad que han conducido al desarrollo de nuevas pautas de alimentación. EL individuo desea triunfar personal y profesionalmente, sin que esto suponga descuidar su salud. El caso Danone aborda cómo, con una política constante de innovación para ajustarse a estas necesidades del consumidor, en un mercado en el que las oportunidades de diferenciación son poco relevantes para los consumidores y las novedades fácilmente imitables por la cornpetencia, esta empresa no sólo ha conseguido mantener su Liderazgo en el mercado de los lácteos frente a unas marcas de distribución cuyas cuotas se mantienen firmes, sino que tal liderazgo parece más sólido que nunca.
"NH Hoteles. Una apuesta por el crecimiento'' El objeto de estudio de este caso es el progresivo crecimiento intensivo de la cadena NH, basado tanto en el desarrollo interno o apertura de sus propios hoteles corno en la compra de otras cadenas hoteleras, por ejemplo la holandesa Krasnapolsky (2002), la mexicana Krystal (2001) o la alemana Astron (2002). Desde el afio 2002 hasta el 2006, NH ha experimentado una cierto estancamiento en el número de hoteles; en este período la cadena ha estado irunersa en tareas de integración de las compras anteriores. Pero el futuro viene marcado por su vuelta a la expansión, plasmado en la reciente compra de las cadenas italianas Jolly y Framon,
Agradecimientos Un libro como el presente difícilmente es el resultado del trabajo exclusivo de sus autores. Su propia extensión, junto con su amplitud temática, da idea de la dificultad que para nosotros supone abordar su elaboración. La motivación y el estímulo que, desde el año 1998. nos han venido prestando nuestros alumnos, compañeros de trabajo y profesores de la universidad española, poniéndonos en la pista de la necesidad de hacer ciertos cambios y subsanar algunos errores y colaborando en la difusión del libro, han sido fundamentales para afrontar de nuevo este trabajo. La apuesta, la ilusión y el apoyo de ESIC, más concretamente de Simón Reyes y Vicente Rubira. nos han dado el empujón final. El planteamiento de los autores se ha visto completado en la parte de casos con el trabajo de Inés Kuster, Nora Lado, Longinos Marín, Francisco José
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Estrategias de Marketing
1.2.
Los recursos y capacidades de la empresa
Dice Kay (1993): "El vínculo entre las capacidades de la organización y los retos a los que se enfrenta son el elemento más importante a la hora de comprender el éxito y el fracaso de las empresas. No hay recetas genéricas para el éxito empresarial. No puede haberlas, puesto que si las hubiera, su adopción generalizada eliminaría cualquier ventaja competitiva que pudiesen ofrecer ... Los fundamentos del éxito empresarial son únicos y exclusivos de cada empresa". Es claro que una fuente vital de capacidad estratégica y de competitividad reside en los propios recursos y capacidades de la organización (core competen cias), siempre que se logre su adecuación a las demandas del entorno. Sin atención a los recursos de la empresa, la estrategia deseable puede ser tácticamente imposible, el intento estratégico un mero deseo, o lo que es peor, un salto en el vacío. Estos son los presupuestos de Jo que se ha dado en denominar genéricamente enfoque recursos. Brevemente, los recursos son los activos disponibles y controlables por la empresa, tanto físicos como tecnológicos, humanos y organizativos. Las capacidades son la forma específica en que los recursos son desplegados por la empresa, creando nuevos recursos y generando valor en los ya existentes. La ventaja o ventajas competitivas de la empresa dependen tanto de activos observables o tangibles como de los no observables o intangibles; estos últimos son los que hoy en día configuran la base de la competencia empresarial. Ahora bien, téngase presente que cualquier recurso o capacidad no es fuente de ventaja; su verdadero valor estriba en su sostenibilidad. Los atributos que se requieren de un recurso para lograr la sostenibilidad son los siguientes: unicidad, inimitabilidad, durabilidad e insustituibilidad (Srivastava et al., 2001 ). Particularmente relevante desde la óptica del marketing es la superioridad que otorga la inimitabilidad. Las capacidades de la organización más importantes como fuentes de ventajas serán aquéllas más difíciles de imitar. Véase en la Figura 1.2. la propuesta de Slater ( 1996) sobre el grado de inimitabilidad para un grupo de atributos. FIGURA 1.2
CAPACIDADES Y VENTAJA COMPETITIVA FÁCIL DE IMITAR Calidad
DIFÍCIL DE IMITAR Servicio
Bajo coste
Velocidad Innovación llegada al mercado
Aprendizaje
F11e111e: Slater ( 1996).
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ma erial
Estrategia y marketing
37
La inimitabilidad de las capacidades empresariales encuentra su fundamento en la dificultad para comprender el vínculo entre las características observables y la ventaja competitiva que generan. Esta dificultad para el establecimiento de la relación de causalidad genera profundos interrogantes en los competidores. En la medida en que sea más difícil establecer este vfnculo por parte de la competencia, esa capacidad tendrá mayor fuerza como fuente de ventaja competitiva. Es por ello que la fuerza de la inimitabilidad es mayor en la capacidades intangibles que en las tangibles y observables. Además, son capacidades destacadas por su valor como fuente de ventajas sostenibles y defendibles aquellas que intrínsecamente son semilla de otras capacidades, cual es el caso de la innovación y del aprendizaje. En suma, si anteriormente asimilábamos la estrategia a la consecución de una ventaja competitiva sostenible, ahora debernos tener muy presente que hay que examinar los recursos y las habilidades de la empresa puesto que van a constituirse en las principales fuentes de ventaja. Tales recursos y habilidades serán tanto más importantes cuanto más difícil sea para la competencia conocer el funcionamiento interno de la empresa en el proceso de adecuación de los recursos a las oportunidades de mercado.
1.3. La satisfacción de los grupos participantes
en la organización La empresa es un sistema con múltiples interesados en su buena marcha. El éxito ernpresarial que se persigue mediante la obtención de una ventaja competitiva tiene como último objetivo la satisfacción de todos esos grupos de interesados en la actividad de la organización. La infrasatisfacción o sobresatisfacción de alguno de los grupos de participantes en la empresa a costa de otros puede, finalmente, dar al traste con ella. Por tanto, el equilibrio y viabilidad de la empresa y de su equipo de dirección corren peligro por dos circunstancias. La prirnera, que se falle en el logro de un nivel mínimo de resultados y, la segunda, que se obtengan niveles excepcionalmente altos de satisfacción en uno o más objetivos siempre que esto suponga no alcanzar la zona de tolerancia en otros. Claro está que si este peligro no existe, esta segunda circunstancia no es motivo de alarma (Figura 1.3). Por tanto, una empresa debe adoptar una perspectiva de gestión múltiple que permita reconciliar las divergencias y conflictos de intereses entre los grupos participantes, y satisfacer, cuando menos en una zona de tolerancia o banda de resultados aceptable, a todos y cada uno de ellos.
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Estrategias de Marketing
38
FIGURA 1.3
GRUPOS PARTICIPANTES EN LA EMPRESA Y SUS EXPECTATIVAS
Sl,CiUkllll\Ll
C'OMl~NS.\C'fQ',[S PRESllOfO
Rl'TR!Bl UONlS sA1'1$~ACC:IÚN til' fl. ÍRl\0.\/CI
EMPLEO 1,1ruE!>t'Os
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NO DISCRIMl',I\( f("
PAUOS RlOUL ~RES
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CIIPITAL
Sf'OURIOI\D bN LA
lN\'FRSI(>'< ZONAS OE DP.SF.QUll lURlO
Fuente: Doyle ( 1994).
2.
La estrategia y el marketing en diferentes niveles organizativos
Aunque el concepto de estrategia ha sido estudiado desde diversos enfoques y disciplinas, existe un gran consenso sobre su papel crucial como vehículo que ayuda a adaptación de la empresa a las contingencias del mercado, en particular, y del entorno, en general. Para lograr esta adaptación, la estrategia se ejecuta desde muy diversos niveles organizativos (Varadarajan y CJark, 1996).
2.1.
Niveles organizativos y estrategia
La estrategia corporativa se refiere a la toma de decisiones al más alto nivel de la empresa. En general, con ella se trata de dar respuesta a la pregunta: ¿en qué tipo de negocios vamos a participar? Esto implica, entre otras, la adopción de las decisiones relativas a la diversificación hacia nuevos negocios o la retira-
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•
•
•
Estrategia y marketing
41
FIGURA 1.4
EL PAPEL DEL MARKETING EN LA ESTRATEGIA
MARKETING COMO FILOSOFIA
1
• Invocar la orientación al mercado como fuenle de ventaja competitiva
...
-
ESTRATEGIA CORPORATIVA
1
... ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
...
MARKETING ESTRA~GICO
• Análisis del mercado para satisfacer las necesidades de los consumidores más eficientemente que la competencia .,J
MARKETING OPERATIVO • Mlx de marketing para la eficiente puesta en
marcha de las estrategias
... -
ESTRATEGIA FUNCIONAL •
3. La orientación al mercado como fuente de ventaja competitiva Una crítica que frecuentemente se hace al enfoque de recursos es que se centra en definir los que es un recurso y evita especificar cuáles son exactamente los recursos de una empresa. Una razón de porqué en marketing no se ha adoptado con vigor este enfoque quizá sea la ausencia de una clasificación generalmente aceptada de los recursos, en general, y de los de marketing, en particular. Para favorecer su aplicación será de gran ayuda identificar esos recursos que desde la función de marketing se pueden potenciar como fuente de ventaja competitiva. En esta línea, como un recurso empresarial fundamental para la creación de ventajas competitivas sostenibles en el tiempo, se sitúa la orientación al mercado (Hult y Ketchen, 2001 ). La determinación de la orientación al mercado como elemento central de la filosofía de la dirección apoyada en el concepto de marketing, se puede afrontar desde una doble perspectiva (Homburg y Plfesser, 2000): cultural y comportamental. La primera hace referencia a los valores, creencias y conocimientos relativos al mercado que comparte el conjunto de la organización; la segunda nos remite a las acciones basadas en la interpretación de la información sobre el mercado.
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la propuesta de Kohli y Jaworski (1990), quiénes conceptúan la orientación al mercado en tomo a tres elementos: la generación de inteligencia de mercado, su diseminación por el conjunto de departamentos y la respuesta de toda la organi., zacion. La generación por parte de la organización de una inteligencia de mercado es un proceso que va más allá de la mera recogida y tratamiento de la información referente a las necesidades y preferencias de los consumidores; incluye, además, el estudio de los factores exógenos (competidores, tecnología, regulación gubernamental. .. ) que influyen en esas necesidades y preferencias actuales y que seguramente incidirán en las futuras. La generación de inteligencia de mercado excede la mera realización de investigaciones y otros estudios formales; implica, también, la utilización de mecanismos informales de comunicación con el cliente y su entorno. Cualquier departamento, no sólo el de marketing, puede y debe obtener información sobre el mercado y la competencia. Con la información disponible, la organización debe proceder a su diseminación hasta impregnar a todos y cada uno de los departamentos, y a los individuos que los integran. Se trata así de abrir la posibilidad de que los departamentos trabajen en común para facilitar el concierto de las diferentes funciones empresariales. Un papel destacado en el desempeño de esta función es el que representa la comunicación horizontal o flujo lateral de información intra e in terdepartamen ta 1. La respuesta de la organización nos remite al conjunto de acciones que tienen lugar a partir de la inteligencia generada y diseminada internamente sobre las necesidades y deseos de los consumidores, las estrategias de la competencia y los factores ambientales. Esencialmente, esta respuesta toma la forma de mercados seleccionados y de productos y servicios diseñados para satisfacer las necesidades actuales y futuras de tales mercados. Kohli, Jaworski y Kumar diseñaron y contrastaron en 1993 una escala de 20 ítemes con objeto de medir el nivel de orientación al mercado de las empresas (Cuadro 1.5).
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CUADRO 1.5
ESCALA MARKOR PARA LA MEDICIÓN DE LA ORIENTACIÓN AL MERCADO Generación de Inteligencia de mercado • Nos reunimos con nuestros clientes, al menos una vez al año, para pergeñar los productos y serví· clos que necesitarán en el futuro. • Hacemos investigaciones de mercado. • Detectamos rápidamente los cambios en las preferencias de nuestros consumidores. • Preguntamos, al menos una vez al año, sobre la calidad de nuestros productos y servicios. • Estamos a la expectativa en lo relativo a los cambios en la industria (competencia, tecnología, regu-
lación ... ). • Revisamos periódicamente como afectan los cambios de nuestro entorno a los consumidores. Diseminación de la Inteligencia de mercado • Celebramos encuentros interdepartamentales para discutir las tendencias del mercado. • El personal de marketing se toma algún tiempo para tratar con otras áreas funcionales las futuras necesidades de sus consumidores. • Los hechos más importantes que ocurren con los grandes consumidores son rápidamente conocí· dos por toda la empresa. • Los datos sobre la satisfacción de los consumidores son difundidos regularmente por todos los niveles organizativos. • Cuando algún departamento dispone de datos fundamentales sobre los competidores rápidamente se lo comunica a los otros. Respuesta de la empresa • Las decisiones que se toman para responder a los cambios en los precios de los competidores son contingentes con la situación. • No se ignoran los cambios en las necesidades de los consumidores. • Periódicamente se revisan los productos en desarrollo para asegurarse que están en línea con las necesidades de los consumidores. • • • • • •
La respuesta a los cambios en el entorno empresarial se planifica entre varios departamentos. Se da una respuesta inmediata a las campañas de los competidores hacia nuestros consumidores. Las actividades de los diferentes departamentos están bien coordinadas. Se atienden las reclamaciones de los clientes. Se ejecutan a tíempo los planes de marketíng. Cuando se detecta que los consumidores desean la modificación de un producto o servicio, los departamentos implicados hacen los esfuerzos concernientes a ello.
Fuente: Kohli et al. ( 1993).
3.2. Consecuencias de la orientación al mercado Las consecuencias o resultados que la orientación al mercado puede tener sobre la empresa pueden organizarse en cuatro grandes categorías de variables (Jaworski y Kohli, 1996): resultados económico-financieros, resultados sobre el
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consumidor, resultados sobre la innovación y resultados sobre los empleados (Figura 1.6). FIGURA 1.6
CONSECUENCIAS DE LA ORIENTACIÓN AL MERCADO " RESULTADOS ECONOMICO ·FINANCIEROS • • • •
. ~
Resultado global Beneficios Ventas Cuota de mercado "
•
RESULTADOS SOBRE EL CONSUMIDOR • Calidad • Lealtad • Satisfacción
. ~-
. ORIENTACION AL MERCADO
-
• GENERACIÓN DE INFORMACIÓN • DISEMINACIÓN DE INFORMACIÓN • RESPUESTA AL MERCADO
1
1
-
'
••
RESULTADOS SOBRE LA INNOVACION
-
"
• Grado ele novedad
• éxito de los nuevos productos
RESULTADOS SOBRE LOS EMPLEADOS
-
• • • • •
Compromiso con la empresa Esplritu de equipo Orientación al consumidor Conflictos Satisfacción en el trabajo
"'
Fuente: Kirca et al. (2005).
La medición de los resultados económico-financieros normalmente se realiza tanto con variables que reflejan el resultado una vez descontados los costes, por ejemplo, el beneficio, como con variables relacionadas únicamente con los ingresos, como las ventas o la cuota de mercado. Junto a estas variables, en una buena parte de los trabajos sobre orientación al mercado se utilizan medidas globales del éxito, basadas en la comparación con los objetivos de la empresa o con los resultados de los competidores. Las consecuencias sobre el consumidor incluyen la calidad percibida de los productos y servicios de la empresa, la lealtad y la satisfacción del consumidor. La orientación al mercado contribuirá a reforzar la caLidad percibida por cuando
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se plantea con el objetivo de crear y mantener un valor superior para el consumidor (Brady y Cronin, 200 l ). Además, las empresas orientadas al mercado, bien posicionadas para anticiparse a las necesidades del mercado, verán reforzada la satisfacción y la leaJtad de sus consumidores. 1
Las consecuencias sobre la innovación incluyen el grado de novedad o habilidad para crear e implantar nueva ideas, productos y procesos, así como el propío resultado de los nuevos productos, esto es, su nivel de éxito en términos de cuota de mercado, ventas o rentabilidad (lm y Workrnan, 2004). La orientación al mercado debe conducir a reforzar la innovación y mejorar el éxito de los nuevos productos porque supone una continua y proactiva disposición hacia el encuentro con las necesidades de los consumidores y enfatiza el uso de la información para dar respuesta a las demandas del mercado (Han et al., 1998).
1 1
La aceptación de la cultura propia de orientación al mercado, así como el desarrollo de los comportamientos organizativos que le son propios debe provocar beneficios psicológicos y sociales en los empleados como, por ejemplo, un mayor compromiso con la empresa, un reforzamiento del espíritu de equipo, una mayor motivación por la satisfacción del consumidor o un nivel más alto de satisfacción en el trabajo. A la vez, debe servir de ayuda en la reducción del número de conflictos y de los efectos negativos que tales conflictos tienen sobre los trabajadores de la empresa. En el meta-análisis realizado por Kirca et al. (2005) se apunta la existencia de 355 efectos en los que se relaciona la orientación al mercado con alguna de las consecuencias antes citadas (Cuadro 1.6). Las correlaciones inedias indican la existencia de efectos significativos en el sentido planteado y son consistentes con los resultados del meta-análisis de Cano et al. (2004). De cualquier forma, no todas las relaciones potenciales se han estudiado con igual intensidad; el grupo de efectos tratados con mayor frecuencia es el que hace referencia a las magnitudes económico-financieras (un 51 o/o del total), sin embargo, sólo un 10% del total trata el grupo de variables de consecuencias sobre el consumidor.
3.3. Determinantes de la orientación al mercado Consideramos como determinantes de la orientación al mercado a aquellos factores que favorecen o dificultan su implantación. La propuesta más completa en lo tocante a estos factores la constituye el trabajo teórico de Kohli y Jaworski (1990), contrastada por ellos en 1993 para dos muestras de empresas americanas (Jaworski y Kohli, l993; Kohli, Jaworski y Kumar, 1993). Estos autores propo-
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Est-rategla y marketing
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nen la clasificación de los antecedentes en: factores relativos a la alta dirección, dinámica interdepartamental y sistemas organizativos (Figura 1.8). Los citados autores concretan el grupo de factores relativos a la alta dirección en dos específicos: la importancia que los directivos conceden a las necesidades de los consumidores y la aversión al riesgo. La idea es que a menos que la alta dirección de una organización conceda importancia a las necesidades de los consumidores es improbable que esté orientada al mercado, esto es, genere información sobre él, disemine tal información y responda con efectividad a las necesidades del mercado (Jaworski y Kohli, 1993). Los resultados de la investigación demuestran que el grado de énfasis que los altos directivos ponen en la orientación al mercado afecta a los tres factores que la componen. 1.8 DETERMINANTES DE LA ORIENTACIÓN AL MERCADO FIGURA
..
FACTORES RELATIVOS A LA ALTA DIRECCIÓN
-
• Importancia que la dirección concede a las necesidades de los consumidores • Aversión al riesgo
DINÁMICA INTERDEPARTAMENTAL
ORIENTACIÓN AL MERCADO
• Grado de conflicto interdepartamental
• GENERACIÓN DE INFORMACIÓN • DISEMINACIÓN DE INFORMACIÓN • RESPUESTA AL MERCADO
• Grado de coordinación entre los diferentes departamentos
1
-
SISTEMAS ORGANIZATIVOS • • • •
Formalización Centralización Departamentallzac1ón Recompensas basadas en el mercado
-
F11e111e: Elaborado a panir de Kohli y Jaworski ( 1990) y Jaworski y Kohli ( 1993).
Puesto que la importancia concedida a Jas necesidades de los consumidores va unida con mucha frecuencia a la siempre arriesgada operación de lanzamien-
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50
Estrategias de Marketing
to de nuevos productos que respondan a los cambios en esas necesidades, cabe conjeturar que, si la alta dirección muestra aversión al riesgo, tal actitud operará como un inhibidor de la orientación al mercado. Así ha sido corroborado por Jaworski y Kohli ( 1993) en lo concerniente a la implantación de una respuesta a las necesidades del mercado; no así en lo referente a los componentes generación y diseminación de información. La dinámica interdepartarnental incluye componentes relativos al grado de conflicto y de coordinación entre los diferentes departamentos de la organización. Su repercusión en la orientación al mercado, al menos en dos de sus dimensiones -diseminación y respuesta-, se prefigura y encuentra negativa para el grado de conflicto y positiva para el grado de coordinación. El tercer grupo de factores -sisternas organizativos- nos advierte de la existencia de ciertas características de la organización que son potencialmente capaces de interferir en la orientación al mercado. Las recogidas en la literatura se resumen en: la centralización, la formalización, la departamentalización y los mecanismos de medida y recompensa del rendimiento de los directivos. En el estudio empírico de Jaworski y Kohli (1993) tanto la formalización como la departamentalización y la centralización se presentan exiguamente relacionadas con los tres componentes conceptuales de la orientación al mercado. Las hipótesis planteadas postulan que a mayor grado de formalización, de centralización y de departamentalización corresponden menores niveles de generación y diseminación de la información referente al mercado. Sin embargo, sí encontraron la relación -que ya anticipaba la literatura (Jaworski, 1988; Webster, 1988)- entre el sistema de medida y recompensa del rendimiento de los directivos y la orientación al mercado. De esta suerte, cuando los directivos son evaluados sobre la base de la rentabilidad y las ventas a corto plazo, es probable que pasen por alto la satisfacción del consumidor, factor notable en la consecución de una orientación al mercado. El posterior análisis de los factores determinantes en la literatura sobre orientación al mercado se ha realizado utilizando, en esencia, la propuesta de Kohli y Jaworski (1993). En el meta-análisis realizado por Kirca et al. (2005) se presenta el coeficiente de correlación medio obtenido en el tratamiento conjunto de los 63 efectos encontrados que relacionan los potenciales determinantes con la orientación al mercado. De forma consistente con las hipótesis tradicionalmente formuladas, se obtiene una correlación media positiva y significativa para la relación entre la orientación al mercado, la importancia que la alta dirección concede a las necesidades de los consumidores, la coordinación interdepartamental y los sistemas de recompensa basados en el mercado. Por otra parte, hay
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evidencias de asociación negativa entre la orientación al mercado y el conflicto interdepartamental, la centralización y la formalización (Cuadro 1.6). (UADRO 1.6
RESULTADOS DEL META-ANÁLISIS SOBRE LAS CONSECUENCIAS Y LOS DETERMINANTES DE LA ORIENTACIÓN AL MERCADO Consecuencias
Número efectos
Corre l. media
ECONÓMICO-FINANCIERAS Resultado global Beneficios Ventas Cuota de mercado
214 69 69 58 18
0.32* 0.46* 0.27* 0.26* 00.31*
CONSUMIDOR Calidad Lealtad Satisfacción
: 1
INNOVACIÓN Grado de creatividad Éxito de los nuevos productos EMPLEADOS Compromiso con la empresa Espíritu de equipo Orientación al consumidor Conflictos Satisfacción en el trabajo
:43 16 16 11
1
60 30 30
0.36* 0.35* 0.45* 0.45* 0.36*
Determinantes ALTA DIRECCIÓN lmport. alta direcc. concede necesidades consumidores
DINÁMICA lNTERDEP. Grado conflícto interdep. Grado de coordinación interdep. SISTEMAS ORGANIZAT. Formalización. Centralización. Recomp. basadas en el mercado
Número efectos
Corre l. media
13
0.44*
4 20
0.56* ·0.28*
9
-0.12* ·0.27* 0.41*
9 5
38 12
8 7 9 5
0.71* 0.51* 0.25* ·0.54* 0.61*
NOTA: * pe .05. Fuente: Kirca et al. (2005).
3.4. Moderadores de la orientación al mercado Sobre la influencia del entorno o medio ambiente competitivo en la forma y la efectividad de la orientación al mercado, destaca el estudio de Slater y Narver (1994). Estos autores entienden que el entorno muestra un efecto moderador, es decir, aumenta o reduce la fuerza de la relación existente entre la orientación al mercado y los resultados. Slater y Narver ( 1994) apuntan a que, adoptada una orientación al mercado, una alta rivalidad competitiva y turbulencia de mercado, así como un bajo crecimiento y turbulencia tecnológica fortalecen los resultados (Figura 1.9). Por turbulencia del mercado se entiende los cambios súbitos en la composición o en las preferencias de los clientes. Cuando las preferencias de los clientes
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y su composición estructural son estables o fácilmente predecibles, cualquier empresa está capacitada para poner en marcha el bajo nivel de ajuste que se precisa para atender y satisfacer a aqueUos. En esta situación, la orientación al mercado no confiere ninguna ventaja adicional. En los entornos caracterizados por una alta turbulencia tecnológica, la preocupación de la empresa se centra más en el dominio de la tecnología que en la orientación al mercado. Así, en las empresas que operan en los sectores de alta tecnología, la ventaja competitiva se obtiene fundamentalmente de la innovación, lo cual reduce la importancia de la orientación al mercado, y su relación con los resultados económicos será más débil. FIGURA 1.9
MODERADORES DE LA ORIENTACIÓN AL MERCADO
MODERADORES --<.-
~
•
----···----
-=---------.
- -- --
ORIENTACIÓN AL MERCADO Orientación al consumidor
Orientación a la competencia Coordinación lnterfuncional
A: ALTO B: BAJO
F11e111e: Slatcr
A B A B
Turbulencia del mercado Turbulencia tecnológica Rivalidad competitiva Crecimiento del mercado
Fortalece los
RESULTADOS
y Narvcr ( 1994).
Un entorno de alta rivalidad competitiva provoca alteraciones en las preferencias de los clientes al cambiar su elección de un proveedor a otro. La empresa debe estar atenta para anticipar estos cambios y responder a ellos. En este sentido, la cultura y los comportamientos implícitos a la orientación al mercado confieren a la empresa la facultad necesaria para anticipar esos cambios y dar la oportuna respuesta. El nivel de crecimiento del sector afecta también a la relación entre la orientación al mercado y el resultado. En aquellos sectores en los que la demanda global crece a un fuerte ritmo, las empresas pueden alimentarse del propio crecimiento del sector; sin embargo, cuando la demanda global está estancada o crece débilmente, la intensidad competitiva será mayor, y sólo las empresas que ofrezcan más valor a sus clientes serán las que tengan éxito. Lo que explica que, en esta situación, la relación entre la orientación al mercado y los resultados sea más fuerte.
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De acuerdo con Narver y Slater (1994), orientarse al mercado siempre es deseable. Aunque el ambiente competitivo actual de un negocio sea débil y el crecimiento del mercado alto, antes o después serán más intenso y bajo, respectivamente, por lo que las organizaciones que ya estén orientadas al mercado tendrán que hacer menos esfuerzos y perderán menos oportunidades en la creación de una ventaja competitiva. No obstante, los estudios empíricos ponen de relieve la escasa evidencia existente sobre la proposición de que del entorno modera la relación orientación al mercado/resultados. El meta-análisis realizado por Kirca et al. (2005) revela que mayoritariamente las relaciones de moderación planteadas no se encuentran significativas para ninguna de las variables. El número de efectos totales, más escaso que para los determinantes, no aconseja el cálculo de correlaciones medias. Por ejemplo, de los 11 efectos moderadores de la intensidad competitiva, en 8 no se encuentran relaciones significativas y en 2 se encuentra la relación contraria a la planteada por Narver y Slater (2004); sólo en 1 de ellos se observa la relación con el signo esperado. De los 14 efectos que incluyen la turbulencia tecnológica, 5 tienen el signo esperado, 2 el contrario y 7 no son significativos. Finalmente, de los 17 efectos de la turbulencia del mercado, 5 tienen el signo esperado y 12 no son significativos.
4. Las actividades de marketing en la empresa En el apartado anterior nos hemos referido a la principal aportación del marketing al nivel corporativo de la gestión empresarial: la transmisión al conjunto de la empresa de la necesidad de orientarse al mercado como fuente sólida de generación de una ventaja competitiva basada en el conocimiento del mercado. Además, el marketing tiene encomendadas otras actividades en la empresa. Concretamente, su gran contribución a la adopción de la estrategia a nivel de negocio se realiza desde la función de marketing estratégico. Por otro lado, es también su papel encargarse del diseño de mix de marketing y de la ejecución de las acciones que permitirán el logro de la estrategia o marketing operativo (Figura 1.1 O) Bien es cierto que durante mucho tiempo el marketing quedó reducido a la dimensión de acción, subestimando de esta forma la dimensión análisis. No en vano el marketing operativo constituye el aspecto más visible y llamativo de la actuación comercial. Sin embargo, poner todo el énfasis en las cuestiones tácticas en detrimento de la necesaria reflexión estratégica supone la adopción de
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una visión excesivamente miope de la actividad empresarial con el consiguiente riesgo que esto comporta. Ambas dimensiones del marketing son necesarias; no podemos minusvalorar ninguna de ellas. FIGURA 1.10
EL MARKETING EN LA EMPRESA MARKETING ESTRATÉGICO DEFINICION Y ANÁLISIS DEL MERCADO (Definición del mercado, análisis del atractivo, segmentación, competencia, posicionamiento ... )
DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO (Recursos y capacidades, cartera de productos ... )
___
i_-=;
ELECCION DE UNA ESTRATEGIA DE MARKETING (Diferenciación a través de la marca, internacionalización, desarrollo de nuevos productos , Imitación, deslnversión ... )
MARKETING OPERATIVO
4.1. El marketing estratégico El marketing estratégico viene caracterizado por el análisis y comprensión del mercado a fin de identificar las oportunidades que permiten a la empresa satisfacer las necesidades y deseos de los consumidores mejor y más eficientemente que la competencia.
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SS
Estrategia y marketing
Brevemente enumeradas, las tareas básicas del marketing estratégico son -la definición del mercado de referencia, -el análisis dinámico del atractivo del mercado, -el proceso de segmentación, por cuanto muchas veces el mercado de referencia definido es excesivamente amplio a los efectos de su actividad operativa, -el estudio del grado de rivalidad existente, de los competidores y de la naturaleza y fuerza de la ventaja competitiva que ostenta cada competidor y, finalmente - el análisis de los modelos de cartera de productos como instrumentos que ocupan una posición central en Ja actividad de diagnóstico y elección de una estrategia. Una vez que se ha hecho un diagnóstico estratégico de la situación, cuyo principal objeto es apoyar la adopción de una estrategia de marketing, procede seleccionar la estrategia que va a permitir a la empresa el logro de sus objetivos. Algunas de las clasificaciones más utilizadas son las que permiten la configuración de la estrategia de marketing a partir de tres dimensiones: los recursos destinados a la inversión, el fundamento de la ventaja competitiva que se persigue y el comportamiento competitivo. En 1965, Ansoff planteaba una tipología que incluye las cuatro estrategias que se derivan de la combinación entre el grado de novedad del producto y del mercado: estrategias de penetración, de desarrollo del mercado, de desarrollo del producto y de diversificación. Con la estrategia de desarrollo del mercado se pretende la venta de los productos actuales en nuevos mercados. Las dos opciones específicas que permiten poner en práctica esta estrategia son, por un lado, la entrada en otros segmentos del mercado y, por otro, la entrada en nuevos rnercados geográficos, bien regionales, bien nacionales, bien internacionales. Con la estrategia de desarrollo del producto se busca potenciar los productos ea los mercados habituales. Entre las alternativas concretas de las que dispone la empresa (variaciones de la calidad, nuevos modelos y tamaños adicionales, cambios en los atributos, sustitución de componentes ... ) cabe destacar el lanzamiento de nuevos productos. Amén del potencial de éxito de las empresas innovadoras en productos, hay también empresas imitadoras prósperas; tanto que algunas superan en resultados a sus predecesoras en el mercado. Al margen de la clasificación de Ansoff, hay que señalar que no todas las situaciones son propicias para el crecimiento, existen muchas circunstancias que pueden conducir a la elección de una estrategia de retirada o desinversión en el mercado. Además de la actitud adoptada frente al crecimiento, la consideración explícita de la posición y del comportamiento de los competidores y la actitud que se va a adoptar frente a ellos, junto con la determinación sobre la ventaja competitiva buscada, son fundamentales en el proceso de elección de una estrategia. \
El estudio de estas y otras estrategias y, en general, de las actividades propias del marketing estratégico ocupa la mayor parte de este libro.
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4.2. El marketing operativo Si, como acabamos de ver, el marketing estratégico tiene como función guiar a la empresa en el proceso de adopción de las estrategias de marketing que han de permitirla conseguir sus objetivos, el marketing operativo desciende al plano de la acción para hacer frente a la puesta en marcha de esas estrategias. Desde la óptica del marketing estratégico no se niega la importancia de las acciones dirigidas a la conquista de los mercados existentes, sino que se resalta que para ser eficaz, toda actuación concreta debe ir precedida de un profundo análisis del mercado y de una rigurosa reflexión estratégica. De forma principal corresponde a la dimensión operativa, por un lado, traducir la estrategia de marketing en una serie de decisiones tácticas o plan de marketing, que contemple las políticas de producto, precio, distribución y cornunicación que se van a seguir para estimular la demanda y favorecer la aceptación y la compra del producto por el segmento o segmentos de mercado que constituyen el mercado objetivo de la empresa y, por otro, asignar un presupuesto a cada una de las acciones comerciales. A grandes rasgos, se trata de precisar las características del producto o servicio ofertado, de seleccionar los intermediarios a través de los cuales se ha de distribuir, de fijar un precio adecuado y de especificar los medios de comunicación de los que se va a servir la empresa para darlo a conocer y para poner de manifiesto sus cualidades distintivas. Una vez establecida la política comercial más adecuada el paso siguiente consiste en ejecutar o implantar el plan de marketing. En el proceso de ejecución se precisa de la coordinación de la estructura organizativa, los recursos humanos, los procesos de dirección y la cultura empresarial. Ejecutado ya el plan de marketing, es necesario controlar su cumplimiento y comprobar si se están alcanzando los objetivos. El proceso de control implica la medición de los resultados de las acciones emprendidas, el diagnóstico del grado de curnplimiento de los objetivos previstos y, en su caso, la adopción de las oportunas medidas correctoras. Para finalizar, en el Cuadro 1.7 presentamos esquemáticamente algunas de las principales diferencias entre ambas dimensiones. En resumen, podríamos decir que las decisiones de marketing estratégico se tornan a nivel de negocio, se adoptan pensando en el medio o en el largo plazo y están poco estructuradas. Por el contrario. las actividades de marketing operativo tienen carácter funcional, son más repetitivas y frecuentes y, en consecuencia, están más estructuradas.
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CUADRO 1.7
DIFERENCIAS ENTRE EL MARKETING ESTRATÉGICO Y EL MARKETING OPERATIVO VARIABLES
MARKETING ESTRAlÍGICO
MARKETING OPERATIVO
Actividades principales
Análisis del mercado y elección de la estrategia de marketing.
Diseño, ejecución y control de un plan de marketing en el que se concreta la estrategia elegida.
Nivel organizativo de trabajo
Negocio (producto-mercado)
Funcional
Horizonte temporal
Largo y medio plazo
Medio y corto plazo
Naturaleza de la actividad
Poco estructurada
Estructurada
Riesgo
Elevado
Menor
Incertidumbre
Alta
Menor
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Capítulo
Mercado de referencia, segmentación y posicionamiento estratégico
1.
Concepto de producto. 1.1. Evolución del concepto de producto 1.2. Implicaciones del concepto de producto centrado en las necesidades del consumidor
2. Mercado de referencia, mercado relevante y producto-mercado
Definición del mercado de referencia 2.2. Estrategias de cobertura y redefinición del mercado de referencia 2.1.
3. Proceso de segmentación del mercado 3.1. Concepto de segmentación 3.2. Criterios y métodos de segmentación 4. Selección del mercado objetivo 4.1. Evaluación de los segmentos 4.2. Estrategias de cobertura de los segmentos del mercado 5. Posicionamiento estratégico 5.1. Concepto y,tipos de posicionamiento 5.2. Posición de los competidores, dimensiones competitivas y posición de los consumíderes
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El análisis estratégico de mercado tiene como primera fase la correcta definición y delimitación del escenario donde la empresa va a competir: el mercado de referencia. Asumimos que las empresas ya no son meras productoras de bienes y servicios, sino que generan la utilidad y el valor demandado por los consumidores; estas ideas son básicas para entender la actual noción de mercado. Por ello, la primera parte del capítulo está dedicada a explicar la evolución experimentada en el concepto de producto. Posteriormente, se procede a la definición de producto-mercado, mercado de referencia, mercado relevante y segmentación del mercado. Una vez estudiada la segmentación del mercado, se analiza el posicionamiento que ha de facilitar el desarrollo de una estrategia de marketing.
1. 1.1.
Concepto de producto Evolución del concepto de producto
Parece no haber excepción entre los autores y documentos consultados: todos otorgan al producto categoría de primera variable de marketing. Sirvan los siguientes ejemplos: El producto es la piedra angular ele la estrategia de marke ting, ya que su situación condiciona la actuación de la empresa con las restan tes variables (Cruz Roche, 1990); La noción de producto considerado como un conjunto de atributos es central en el planteamiento del marketing estratégico (Lambin, 1995). La idea de producto, aparentemente demia Española de la Lengua Jo define si enjuiciamos las múltiples acepciones po. Podríamos decir que es uno de esos que la propia definición.
sencilla (el Diccionario de la ReaJ Acacomo "cosa producida"), no lo es tanto del concepto y su evolución en el tiemtérminos en los que pesa más su historia
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Producto centrado en sí mismo. En un sentido muy limitado del término, el producto es un conjunto de atributos o características tangibles unidas en una forma fácilmente reconocible e identificable. Es ésta la idea que frecuenta un gran economista del pasado, A. Marshall 1, cuando los define como un conjunto de bienes de naturaleza tecnológica similar. Consecuencia directa de este acercamiento a la idea de producto es, por ejemplo, la conclusión de que un televisor Sony es el mismo producto que un televisor Thompson. La anterior definición, fundamentada en las características o atributos físicos, nos acerca a la filosofía del primer enfoque en el concepto de producto. el concepto centrado en el aspecto [isicotécnico o concepto de producto centrado en sí mismo.
1
Producto-marca. En un estadio siguiente, una interpretación más amplia permite reconocer como diferentes a dos productos con identidades físicas comunes, aun cuando la única o principal distancia entre ellos sea la procedencia de diferentes empresas y, por tanto, la presencia de diferentes marcas. Con todo, esta definición sigue siendo demasiado limitada para expresar la amplitud del concepto; se queda a medio camino entre las definiciones clásicas y las exigencias que imponen las nuevas filosofías de marketing. Producto centrado en las necesidades del consumidor o producto-servicio. Más allá de las diferencias en la marca, en los mercados actuales no siempre que adquirimos productos físicamente idénticos estamos comprando productos iguales. Un frigorífico AEG, adquirido en un hipermercado sobre la base de un pago al contado y transporte por cuenta del cliente, es un producto diferente de un modelo idéntico comprado a crédito y transportado por la tienda de electrodomésticos que ejerce de instaladora y vendedora. Este concepto más avanzado de producto pone su énfasis en los servicios añadidos y permite una definición más ajustada y útil para nuestros propósitos. Para Stanton (1992) el producto es "un conjunto de atributos tangibles e intangibles, que incluyen el envase, el color. el precio, la calidad y la marca, más los servicios y la reputación del vendedor; y que puede ser un bien tangible. un servicio, un lugar; una persona o una idea". Y sigue diciendo: "Por lo tanto. en esencia, los consumidores compran. algo más que un grupo de atributos físi cos. Adquieren la satisfaccián ele sus deseos bajo La forma ele los beneficios del producto ". Según Kotler ( 1992): "Un producto es algo que puede ser ofrecido a un mercado con la finalidad de que sea adquirido, utilizado o consumido, con objeto de satisfacer un deseo o una necesidad". Ambas aproximaciones admi1
Puede consultarse en MARSflALl, A. (1.949): Obras escogidos, Fondo de Cultura Económica, México, pp. 3·
17.
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ten una posible valoración subjetiva y diferente por parre de cada consumidor de un mismo producto, según la mayor o menor necesidad que tengan de unos u otros servicios. Estas dos definiciones. conceptualmente idénticas, integran tanto el punto de vista del fabricante (oferta) corno el del consumidor (demanda), y se engloban en una nueva filosofía del producto. A partir de esto derivarnos una idea fundamental para la gestión de marketing: el consumidor cuando adquiere un producto busca un conjunto de servicios, que, en forma de atributos o características, le proporcionen utilidad (satisfacción). Lo que el comprador busca no es el bien. sino el servicio o conjunto de servicios que el bien es susceptible de prestar. Esta idea, con claras implicaciones en la noción de producto, ha permitido acuñar el término de producto cen trado en las necesidades del consumidor o productoservicio.
Producto-consumidor. Llevando al extremo en la definición anterior la importancia de las percepciones del consumidor en la satisfacción que le genera el producto, se podría proponer corno unidad de definición el binomio producto-consumidor: "Un conjunto de atributos tangibles e intangibles que el consumidor cree que posee un determinado bien para satisfacer sus necesida des" (Martín Armario, 1993). Debernos señalar que la clave de esta definición está en la palabra cree, su significado nos permite hablar de un producto distinto por cada consumidor que lo percibe corno diferente. Esta propuesta es similar a la que ya recogen Schewe y Smith ( 1982) según la cual la diferencia real entre los productos se produce en la mente de los consumidores. Ya no son importantes los atributos que realmente tiene el producto, sino los que el consumidor considera, percibe o cree que tiene. En este caso podríamos afirmar que cada demandante tiene el monopolio absoluto del producto que demanda. Cada consumidor posee una única y exclusiva valoración de una misma realidad, de un mismo producto. Pues bien, y aunque ésta pueda ser una definición acertada, dado que no resulta de operatividad para la gestión empresarial considerar como unidad de análisis al consumidor individual, nos quedamos para la exposición subsiguiente con el concepto de productoservicio.
1.2.
Implicaciones del concepto de producto centrado en las necesidades del consumidor
Es claro que lo que el consumidor compra no es el bien físico, sino el servicio capaz de produc.ir satisfacción; es claro, por tanto, que los productos ffsi-
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aumentado, la competencia futura se marcará sobre las dimensiones del produc to potencial. La ruptura del mercado sólo se producirá ante la apuesta por un atributo no previsto (potencial), por un atributo no identificado por el consumidor en ninguno de los productos competidores. Es la empresa la que ha de rornper por cualquier punto el círculo del producto aumentado, aun asumiendo un elevado riesgo de fracaso (Cuadro 2.2). CUADRO 2.2
EL tXITO SOBRE LA BASE DE LA DESTRUCCIÓN La empresa mediana, grande o pequeña sufre más por exceso de insipidez que por exceso de excentri· cidad. Las que sobrevivan han de aprender a destruirse a sí mismas. En uno de los trabajos publicados en Forbes ASP, el gurú de la tecnología George Gllder decía así: «En uno era de transición cada vez más rápida, la regla del éxito será la autofagia». Del mismo modo, un analista de Wall Street atribuyó el fenomenal éxito de lntel a su habilidad para autodestrulrse. Para una persona o unídad de lntel. el más alto logro es destronar a uno de los productos propios. hasta entonces triunfador y rentable. lntel piensa que si no supera rápidamente sus propios productos, otra empresa lo hará... Una empre· sa se debe autodestruir, de lo contrario corre el peligro de ser autodestruida ... De forma similar, el eternamente Insatisfecho director de Nike. Phil Knight. proclamaba: «Ahora, el objetivo es inventar un iue go nuevo. En estos dtas en que el mundo es su ostra (frase hecha del inglés que significa tener el mundo a sus pies), ióbrala, tómela, cómase/a! Y luego búsquese otra. A todo correr», Y si finalmente fracasa, recuerde que F. A. Havek definió la competencia en la economía de mercado como un «proceso espontáneo de descubrimiento». La competencia es costosa. Produce desechos, es decir, productos y servicios que no consiguen abrirse camino ... Sólo la competencia inmisericorde y los fracasos que ella entraña pueden llevar a descubrir productos y servicios antes de que lo haga otro. F11e11re: Elaborado a partir de Peters ( 1995).
La clara apuesta de la empresa por los atributos desconocidos, bien con un origen en la invención tecnológica o en la creatividad empresarial, será una significativa fuente de ventajas competitivas, y por ende un ingrediente básico para el diseño de la estrategia de marketing.
2.
Mercado de referencia, mercado relevante y producto-mercado
Existe un conjunto de ideas de obligada consideración en la definición de mercado cuando se pretende su correspondencia con la noción de producto-servicio: l. Los consumidores buscan los beneficios que el producto proporciona antes que el producto en sí mismo; un producto o marca representa, esencialmente, una combinación específica de beneficios.
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l, lu~ t\ltenmtivt\s de oot,,pta pt\nt stttis~ unQ ·~~t~ o f\,ncloo ~ dttlllM por ·~ {.'(WISUn,id\lres t\ p¡lfflf ~ sus ~,~,~~~ ~ U~, En consecuencia, lu ooopcioo del oo~ ~ pro
2.1.
Definición del mercado de referencia
De este modo y con esta nueva perspectiva podrítttl\OS deetr que u11 ntttrettdtJ es el conjunto de consumidores que comparten una 11tteisitlt1tlQ .f101t:ión y (JU(t están dispuestos a satisfacerla a través de! intet'ttunhi<>. Claro es que serán objeto potencial de intercambio todos Los productos -produetos sustitutivosque el consumidor estime que pueden satisfacer esa necesidad. La nueva noción de mercado se establece, entonces, en la intersección de un conjunto de preduetos sustitutivos que satisfacen una necesidad o .función concreta del t:
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FIGURA 2.2
NOCIÓN DE MERCADO DE REFERENCIA NECESIDADES O FUNCIONES
Necesidad o función genérica~---
,....--~ Potenciales compradores
COMPRADORES Formas de productos o tecnologías~--...._
MERCADO DE REFERENCIA
ALTERNATIVAS TECNOLÓGICAS
gráfico, tamaño de las operaciones, requerimientos de asistencia técnica y soporte del servicio, sensibilidad a los precios ... A veces la disparidad entre estos grupos es tanta que cabe considerar un mercado de referencia propio para cada rnacrosegmento o segmento estratégico. 2. Necesidades o funciones. Se deben tener presentes las diferencias entre la función básica o necesidad genérica que satisface el producto y los atributos o beneficios que el consumidor puede percibir como importantes criterios de elección. No obstante, la línea de división entre funciones y beneficios no siempre es clara. La higiene dental es una necesidad básica; el sabor, el brillo, la blancura, o la forma del envase son beneficios o atributos añadidos. La definición de mercado atañe a la necesidad genérica; no obstante, para una mayor profundización cabe la subdivisión de la función genérica en los beneficios específicos que buscan los grupos de compradores. 3. Alternativas tecnológicas. Representan las formas o tecnologías concretas de satisfacer una necesidad genérica del consumidor y se puede asimilar al concepto de producto contemplado desde el lado de La oferta, como un ente con unas determinadas características físicas. En relación con esta dimensión se ha definido tradicionalmente la noción de industria como el
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Finalmente, cabe hacer dos consideraciones sobre la definición del mercado relevante que surgen de sendas posibilidades no contempladas hasta aquí: .1) que la empresa necesite más de un único mercado de referencia para situar todas sus unidades de negocios, y 2) que opere en una unidad inferior al producto-mercado. La primera situación se presenta cuando una misma empresa satisface dos necesidades genéricas diferentes; en consecuencia, no existe homogeneidad alguna en las dimensiones de tecnología y de compradores y no se pueden utilizar idénticos ejes en la definición del mercado de referencia. La segunda situación recoge la posibilidad de que una empresa no cubra la totalidad de un producto-mercado; tengamos presente que en las circunstancias competitivas actuales se impone la especialización. Las tres dimensiones utilizadas en la definición del mercado de referencia nos sirven a los efectos de señalar los posibles cambios en sus límites o fronteras. Así, el mercado puede ampliarse por la entrada de nuevos grupos de consumidores (la expansión del ordenador a las escuelas de educación básica), por la redefinición de la necesidad genérica al aparecer productos que combinan la satisfacción de varias necesidades (agenda electrónica, teléfono, correo y cámara fotográfica), a través del surgimiento de nuevas alternativas tecnológicas para satisfacer una misma necesidad (resonancia electromagnética para el diagnóstico médico). En suma, los tres frentes de ampliación son los siguientes (véase la Figura 2.6): FIGURA 2.6
AMPLIACIONES POSIBLES DEL MERCADO DE REFERENCIA
Adopción o difusión
Sisternatízación
//Sustitución / tecnológica
Fuente: Abell ( 1980).
J. Un proceso de adopción o difusión hacia nuevos grupos de compradores.
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2. Un proceso de sistematización que propicia la extensión del mercado hacia otras necesidades genéricas. 3. Un proceso de sustitución o cambio tecnológico o de extensión hacia nuevas tecnologías. Esta visión tridimensional del mercado plantea serios problemas de concreción, derivados fundamentalmente de la falta de tradición de tal propuesta, de la subjetividad que se introduce con el concepto de necesidades o funciones y de la inestabilidad de los deseos y necesidades de los compradores. El resultado de todo ello ha sido la proliferación de métodos destinados a acotar el mercado de referencia tan útiles corno limitados (Day et al., 1994). Desde una perspectiva amplia, se pueden clasificar en dos grandes bloques: 1) métodos basados en el comportamiento de compra o de uso de los consumídores, y 2) métodos basados en los juicios de percepciones y preferencias de los consumidores. En cualquier caso, excluimos los métodos tradicionales que no responden a nuestra idea de mercado, y que se corresponden con aquellos que utilizaban como magnitud principal para su delimitación las características físicas de los productos. Los métodos basados en el comportamiento de compra o de uso son un buen indicador de las decisiones que los consumidores han adoptado, pero no de las que adoptarán en el futuro bajo circunstancias indeterminadas e inciertas. Presentan una debilidad endémica: el peso decisivo de lo que "era" o "es" frente a lo que "podría ser". Por tanto, su valor es mayor como guía para la planificación táctica que estratégica. Los métodos basados en los juicios de preferencias y percepciones de los consumidores pueden dar una rnejor ídea sobre las formas futuras de competencia y las razones de la presente, y consecuentemente pueden servir mejor para los propósitos del análisis estratégico.
3. Proceso de segmentación del mercado Es poco frecuente ver empresas que cubran todo su mercado de referencia. Lo lógico es que trabajen sobre uno o varios productos-mercados, lo que hemos denominado mercado relevante. El nivel de análisis de mercado relevante puede ser el más adecuado para la dirección cuando trata de precisar la misión corporativa, fijar el campo de actividad de la organización, facilitar el seguimiento de los productos sustitutivos, identificar a los competidores reales y potenciales o
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generar opciones estratégicas creativas; sin embargo, resulta ser demasiado global para la gestión diaria de la empresa. Digamos que es un nivel de análisis adecuado para estimular la dirección creativa y ahuyentar todo riesgo de miopía, pero poco útil para concretar la política comercial de la empresa. En este sentido la empresa puede entender que la amplitud de su área producto-mercado es excesiva, particularmente si los consumidores que la integran son demasiado numerosos, dispersos y variados en sus exigencias. Esta situación precisa de una segunda división de los compradores en grupos homogéneos -en lo relativo a los deseos, situación de compra, actitudes, hábitos de vida, etc.que busquen en el producto el mismo conjunto de atributos o ventajas. El reconocimiento de la heterogeneidad interna de la demanda en cada producto-mercado lleva a poner en juego las estrategias de segmentación del mercado y posicionamiento estratégico del producto. Un buen hilo conductor de uno a otro concepto es eJ esquema de Kotler recogido en la Figura 2. 7. FIGURA 2.7
SEGMENTACIÓN DEL MERCADO Y POSICIONAMIENTO DEL PRODUCTO PROCESO DE SEGMENTACIÓN DEL MERCADO
SELECCIÓN DEL MERCADO OBJETIVO
1.
Identificación de los criterios o variables de segmentación.
4. Valoración del
2.
Segmentación del mercado.
5. Selección del público objetivo.
3. Descripción o
desarrollo de los perfiles de los segmentos.
POSICIONAMIENTO DEL PRODUCTO
atractivo de cada segmento.
--1•~
6. Elección de una estrategia de cobertura para el segmento(s).
•
7. Identificación de los conceptos de posicionamiento para cada segmento. 8. Selección, desarrollo y comunicación del concepto de posicionamiento escogido.
Fuente: Kotlcr et al. (2000).
En él se muestran los tres pasos que se pueden distinguir en una concepción amplia de la segmentación de mercado. El primero es el proceso de segmentación del producto-mercado que incluye la identificación de los criterios de segmentación relevantes y la determinación y descripción de los segmentos. El segundo paso requiere la valoración del atractivo de cada grupo, la selección de aquel segmento o segmentos del mercado a los que se intenta conquistar y
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la definición de una estrategia de cobertura para ellos. Finalmente, el tercer paso es la elección, desarrollo y comunicación del posicionamiento escogido.
3.1. Concepto de segmentación La segmentación del mercado es un proceso encaminado a la identificación de aquellos consumidores con necesidades homogéneas a fin de que resulte posible establecer para cada grupo una oferta comercial diferenciada, orientada de un modo específico hacia las necesidades. intereses y preferencias de los consumidores que componen ese grupo o segmento. Es la estrategia opuesta al ejercicio del marketing de masas en el cual la empresa ofrece un producto básico para todo el mercado. Aunque las decisiones del consumidor son altamente particulares, las empresas tienen que desarrollar una agregación útil de consumidores individuales para crear una estrategia de mercado. Obviamente, la situación ideal sería la que permitiera ofrecer un producto perfectamente adaptado a cada consumidor, pero esta actuación queda imposibilitada por los altos costes que implica. En la gran mayoría de las situaciones de compra el consumidor no estará dispuesto a soportar el precio de la total adaptación, ya que no le compensará el valor añadido que obtiene del producto. Cabe, no obstante, hacer caso omiso de la presencia de diferentes necesidades, ignorar la existencia de segmentos en el mercado y ofrecer un producto único para la totalidad del producto-mercado, Es la solución más simple y menos costosa, pero incrementa la vulnerabilidad de la empresa a la entrada de competidores. En la actualidad, las condiciones del entorno y la virulencia de la lucha competitiva han favorecido la adopción de la segmentación. La Figura 2.8 recoge varios niveles en el esfuerzo de marketing sobre una función continua que abarca desde la atención personalizada de las necesidades de cada uno de los consumidores hipersegmentacion: hasta una oferta uniforme para el conjunto agregado del mercado marketing de masas. Todos los niveles, en grados muy diversos, se observan en el mercado. Por ejemplo, las empresas fabricantes de grandes barcos o aviones han de diseñar el producto de manera especíJica para cada cliente. En función de la distribución de las preferencias del mercado será más adecuado un nivel u otro de segmentación. Además de colaborar en la satisfacción del consumidor, hay que preguntarse si la segmentación del producto-mercado contribuye a mejorar la rentabilidad de la empresa. A pesar del innegable incremento de los costes, la segmentación
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FIGURA 2.8
NIVELES DE SEGMENTACIÓN Y MODELOS BÁSICOS DE PREFERENCIAS
DEL MERCADO
¡·------
Niveles de s¡gmentaclón -----~¡
MARKETING PERSONALIZADO EN EL CONSUMIDOR INDIVIDUAL
SEGMENTACIÓN DEL MERCADO
MARKETING DE MASAS
Máxima segmentación
Mínima segmentación
Hipersegmentación Contrasegmentación i~------Modelosd¡ preferencias-------;¡
• • • • •
•
• • • •
a)
Preferencias dispersas
b) Preferencias agrupadas
e)
Preferenciasmuy homogéneas
Fuente: Elaboración propia a partir de Kotler et al. (2000).
puede ser una estrategia rentable por varias razones (Assael, 1990; Hooley, et al., 2004): 1. Ayuda a identificar las mejores oportunidades de mercado, a descubrir nichos no servidos y, con ello, al desarrollo y lanzamiento de nuevos pro-
ductos o a la extensión del rango de los existentes. 2. En productos-mercados maduros o en declive cabe la posibilidad de identificar segmentos específicos todavía en fase de crecimiento. 3. Permite establecer un orden de prioridad entre los segmentos, lo que contribuye a una mejor asignación de recursos. 4. Facilita la diferenciación de la actuación comercial de la empresa por segmentos mediante el desarrollo de programas de marketing que posibiliten una mejor adaptación a las necesidades de los consumidores, aumentando con ello la fidelizáción de éstos.
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En suma, cuando se explota la existencia de necesidades diversas en el mercado, una mayor rentabilidad puede ser la recompensa. En todo caso, hacer caso omiso de esta posibilidad cuando los competidores directos la aprovechan para mejorar la satisfacción del consumidor y reforzar su posición competitiva es correr un elevado riesgo.
3·2•
· Y me"todos ciP e nlt enos ... ...: ,..segmentación
· . . íd .6 ió d d ae 1os cntenos c 1 ave para 1a 1 enti cac1 n e grupos e consumidores . de bid . · _., _., r con necesiida des homog é neas es harto comp ·¡eja I o a que en cu alquier contexto existen innumerables variables para segmentar un producto-mercado. La elección de los criterios más prometedores para definir los segmentos raramente resultan obvios. No hay un criterio óptimo o insuperable de segmentación. •
La determinació
•
L1
Las clasificaciones de los criterios de segmentación son numerosas. La propuesta que expondremos, en la línea de la citada anteriormente, sugiere la clasificación de los criterios en tres grandes grupos: 1) segmentación basada en el beneficio buscado por el consumidor (¿qué quiere?), 2) segmentación enfocada en su comportamiento (¿qué hace?) y 3) segmentación apoyada en las características del consumidor (¿quién y cómo es?). Entre las variables más frecuentemente empleadas en los tres grupos están las que se muestran en el Cuadro 2.3. 1. Criterios relativos a los beneficios buscados. La segmentación basada en los beneficios buscados se apoya directamente en aquellas razones por las cuales el consumidor es atraído hacia un producto. Lo que distingue los segmentos es la importancia relativa otorgada a los atributos cuando los compradores son inducidos a hacer elecciones entre ellos. La mejor fonna de identificar los segmentos para las decisiones de marketing es a partir de la definición de producto. 2. Criterios relativos al comportamiento. Los aspectos del comportamiento del consumidor son preferentemente utilizados por aquellas empresas que tienen su interés puesto en el desarrollo de estrategias para las marcas y productos ya existentes y en la determinación de su política de marketing. Tanto el comportamiento de compra como el de consumo y las diferentes respuestas a los elementos de marketing son criterios de segmentación incluidos en este grupo. 3. Criterios relativos a las características del consumidor. Incluimos en este grupo medidas objetivas, no específicas de marketing, como son las características demográficas y socioeconómicas de los consumidores y Copyrighted material
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medidas psicográficas como el estilo de vida y la personalidad (Novak y Macevoy, 1990; Kamakura y Novak, 1992). CUADRO 2.3
CRITERIOS DE SEGMENTACIÓN Segmentación basada en el beneficio buscado por el consumidor
- Nutrición - Buen gusto - Salud
Segmentación basoda ene/ comportamiento de compra y consumo
-
Marcas compradas Categoría de producto comprada Frecuencia de compra Respuesta a los elementos del marketing mix
-
Renta Edad Sexo Religión
ESTILOS DE VIDA
-
Orientada al éxito Socialmente consciente Preocupado por la salud Orientada a la familia
PERSONALIDAD
- Agresivo - Sumiso - Dominante
-...~"' <:,
DEMOGRÁFICAS Y SOCIOECONÓMICAS
't~
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"' E .... ::,
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~s~ () Q.
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8
u.~
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E
g,
V\
- Durabilídad - Economía - Servicio
- Profesión - Tamaño de la familia - Etapa en el ciclo de vida de la familia
- Prestigio/luía - Funcionalidad - Estilo
- Nacionalidad - Localización geográfica
-
Aislado Aventurero Innovador Extrovertido
- Compulsivo - Autoritario - Ambicioso
Fuente: Elaborado a partir de Assael (1990).
Para que un rasgo demográfico o socioeconómico sea útil a los propósitos de la segmentación tiene que implicar diferencias en el comportamiento y en última instancia, diferencias en el beneficio buscado y en las necesidades y deseos de los consumidores. La segmentación basada en el beneficio buscado se conoce como segmentación de primer orden o segmentación directa. Por otro lado, cuando la segmentación está basada en las características del consumidor es una segmentación indirecta o de segundo orden -también llamada descriptiva-, dado que el acento se pone en la descripción de los individuos que constituyen un segmento, antes que en el análisis de los factores que explican su formación. Independientemente del criterio con que comience la segmentación, es interesante que se proceda a segmentar a ambos niveles. Algunos investigadores definen los segmentos del mercado fijándose en las características del consumidor; posteriormente observan si esos grupos de compradores buscan distintos beneficios en el producto y desarrollan respuestas diferentes. Otros investigado-
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res optan por iniciar el proceso con una segmentación de primer orden y continuarla con una de segundo orden; buscan segmentos basándose en el beneficio buscado o en las respuestas de los consumidores y, una vez identificados, analizan si a cada uno de ellos se asocian unas características demográficas y socioeconómicas específicas. Los criterios de segmentación basados en los beneficios buscados por el consumidor son más adecuados que los del comportamiento, los cuales, junto a los criterios relativos a las características del consumidor, proveen de una buena ayuda para el desarrollo del programa de marketing. De particular interés resulta la correspondencia con sus principales aplicaciones prácticas propuesta por Wind ( 1972). Obsérvese en el Cuadro 2.4 cómo los criterios relativos a los beneficios buscados son de especial utilidad para la comprensión del mercado, el diseño de nuevos productos y el posicionamiento de los existentes y cómo los criterios de comportamiento y las características del consumidor son importantes para el diseño de la política de marketing. Una vez establecidos qué criterios o variables de segmentación son los más adecuados para los propósitos de la empresa, es necesario acudir a métodos CUADRO 2.4
APLICACIONES DE LOS CRITERIOS DE SEGMENTACIÓN
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Fuente: \Vind ( 1982).
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estadísticos que permitan la división del mercado en grupos homogéneos de consumidores. Los métodos que posibilitan la segmentación del mercado son los siguientes: L. Técnicas de segmentación o diseños de segmentación a priori, según los
cuales el investigador selecciona una variable a explicar antes de realizar e] análisis. Posteriormente, considera diversas variables explicativas y trata de analizar cómo se relacionan con la anterior a través de un conjunto de técnicas. Las más empleadas son el método de Belson, el análisis de la varianza, la Chi-cuadrado, el método de Sonsquist y Morgan, el modelo de Canguilhern y el análisis discriminante. 2. Técnicas de tipología o diseños de segmentación a posteriori según los cuales los consumidores son agrupados de acuerdo a la similitud de sus perfiles multivariables, sin hacer distinción entre variables explicativas y variables explicadas. Para la aplicación de estas técnicas se utiliza preferentemente el análisis de clasificación o análisis cluster. Este tipo de análisis se adapta a cualquier clase de medidas, continuas o discretas, de investigación objetiva o perceptual, Lo óptimo sería disponer de una técnica que simultáneamente permitiera la identificación (característica de los diseños a priori) y la descripción (ventaja de los diseños a posteriori).
4. Selección del mercado objetivo Segmentado el mercado, la empresa debe proceder a la descripción y evaluación de los segmentos, a fin de determinar su grado de atractivo, y a la selección del mercado objetivo de entre todos aquellos segmentos compatibles con los recursos y capacidades de la empresa.
4.1. Evaluación de los segmentos La evaluación del atractivo de un segmento requiere del análisis del potencial de ventas, la estabilidad a medio plazo, el crecimiento, la accesibilidad, la respuesta diferenciada a la acción comercia] y la adecuación a los recursos y capacidades de la empresa. Veamos cada uno de estos aspectos: 1. Potencial de ventas y estabilidad. El potencial de ventas o tamaño del segmento está directamente relacionado con la rentabilidad que de él se puede obtener. Los segmentos identificados deben representar un potencial sufí-
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ciente para justificar el desarrollo de una estrategia de marketing específica, condición que afecta no solamente al tamaño del segmento, en términos de número o frecuencia de compras de sus componentes, sino también a su estabilidad temporal. No obstante, cabe la posibilidad de que uo segmento relativamente pequeño pueda ser muy rentable si la empresa es capaz de rnantener: en él una fuerte ventaja frente a la cornpetencia. 2. Crecimiento. Un segmento con una probabilidad elevada de atraer un gran número de consumidores en el futuro es preferible a aquel otro que se muestra estancado en un mercado maduro. No obstante, el peligro de los segmentos que crecen significarivamente es que, paralelamente, crece la probabilidad de atraer competidores. 3. Identificación y accesibilidad. Para conocer los segmentos es preciso identificar las variables sociodemográficas de los individuos que los componen. Otro factor determinante de la oportunidad que representa un segmento es la accesibilidad a los individuos que lo integran. Los criterios sociodemográficos proporcionan la base fundamental para la elección de los medios de comunicación y los canales de distribución que han de posibilitar la llegada a los consumidores. Si un segmento no tiene ciertas características sociodemográficas distintivas, entonces la accesibilidad puede ser difícil. 4. Respuesta diferenciada a las acciones de marketing. Los segrnentos identificados deben ser diferentes en términos de su sensibilidad a las acciones de marketing de la empresa. El criterio de segmentación elegido tiene que maximizar las diferencias entre segmentes y minimizar las diferencias entre compradores en el seno del mismo segmento, con objeto de evitar el riesgo de canibalismo que puede afectar a los productos de una misma empresa, sobre todo cuando éstos están destinados a segmentos diferentes. No obstante, la condición de homogeneidad entre los compradores de un segmento no implica necesariamente categorías de compradores muruarnente excluyentes dado que productos pertenecientes a segmentos diferentes pueden ser comprados por la misma persona, bien para otros miembros del hogar, bien para ocasiones de consumo diferentes o simplernente por el deseo de variedad. Es decir, una correcta segmentación no agrupa necesariamente a compradores, sino más bien a las situaciones de compra que efectúan éstos. 5. Recursos y capacidades de la empresa. Si un segmento reúne las anteriores condiciones, podemos asegurar que es atractivo. Ahora bien, cualquier segmento atractivo del mercado puede no serlo para una empresa concreta si ésta no cuenta con los recursos para hacerle frente. Antes de la elección de un segmento como mercado objetivo la empresa debe estimar los recursos y capacidades de que dispone para conquistarlo.
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Estrategia de concentración. El objetivo de la empresa es dirigirse a un segmento con un producto. Es una estrategia característica de pequeñas empresas especialistas con recursos limitados. Pero concentrar todos los esfuerzos en un único punto es muy arriesgado, sobre todo si una gran empresa se interesa por ese segmento, pues puede eliminar a la pequeña. Estrategia de expansión a varios segmentos (o de especialista en pro ducto). Esta estrategia consiste en especializarse en un producto y atender con él a diversos segmentos. La empresa que apuesta por esta estrategia debe asegurarse de que la entrada en un segmento nuevo no merma sus expectativas en el anterior. Expansión de la línea de productos (o especialista en clientes). La empresa se dirige con varios productos -generalmente pertenecientes a una misma línea- a un único segmento suficientemente grande y rentable como para no precisar de otros. En este caso se especializa en una clase de productos. Estrategia de diferenciación. Consiste en diferenciar la oferta de productos con objeto de satisfacer las necesidades de múltiples segmentos del mercado. El riesgo es considerable dada la dispersión de esfuerzos e incremento de costes (de producción por la reducción de la cantidad de cada lote, de publicidad por la necesidad de varias campañas ... ). Con esta estrategia se puede optar por una cobertura prácticamente total del producto-mercado o por una especialización selectiva. Existen diversos factores que condicionan la pertinencia de una estrategia de marketing de masas o de una estrategia de segmentación. Cuando las necesidades de los consumidores sean similares, el tamaño del producto-mercado pequeño y la estructura simple, y unas pocas y poderosas empresas dominen un mercado de baja intensidad competitiva y altas economías de escala en producción y marketing, se optará preferentemente por una estrategia de marketing de masas. Por el contrario, cuando los consumidores difieran notablemente en sus necesidades, el tamaño del producto-mercado sea grande y la estructura compleja, y las empresas que operan en él tengan una baja cuota de mercado, pocos recursos y nulas economías de escala, tendrá mayor potencial de rentabilidad la segmentación del mercado.
5. Posicionamiento estratégico Una vez que la empresa ha seleccionado el segmento o segmentos del mercado correspondientes, el siguiente paso es el establecimiento de la posición del producto en el mercado objetivo con el fin de confeccionar un programa de
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Si el análisis cluster y otras técnicas de clasificación son adecuadas para la segmentación del mercado, para buscar el posicionamiento del producto se utilizan técnicas como los análisis factoriales y de correspondencias el análisis rnultidimensional no métrico y el análisis conjunto. En los análisis factoriales y de correspondencias los consumidores se ven interrogados sobre un producto desglosado en una lista de atributos y, por tanto, son especialmente adecuados cuando se conocen con precisión los beneficios que los consumidores buscan en un producto. Por el contrario, los análisis multidimensionales se usan cuando los beneficios son difíciles de especificar exactamente (piénsese, por ejemplo. en productos de fuerte contenido psicológico como los perfumes). Otra de las herramientas útiles para detectar la posición de los productos una empresa con relación a otros productos competidores conjuntamente con preferencias del mercado es el análisis multidirnensional no métrico. Esta técnica posiciona las percepciones y preferencias que perciben los consumidores de un mercado sin presionar sobre las opiniones del encuestado. La forma de proceder es sencilla. En primer lugar, hay que seleccionar producto-mercado que se va a segmentar y decidir cuáles son las marca que compiten en el mismo. En segundo lugar, hay que recoger las percepcion de una muestra de consumidores acerca de los atributos de las marcas existentes. La forma de obtener estas percepciones y preferencias se realiza a partir la ordenación de las parejas de marcas según su semejanza. Esto es, la pareja más parecida ocupará el primer lugar, la que se percibe corno muy parecida pero un poco menos que la primera ocupará el segundo lugar, y así sucesivamente hasta IJegar a la última pareja que estará formada por los dos productos más diferentes de entre todos los evaluados. Dado que no se dan recomendaciones sobre las características que los encuestados deben utilizar para comparar las marcas, éstas han de ser deducidas al final del análisis, lo que constituye uno de los mayores inconvenientes de este método. En tercer lugar, hay que proceder al análisis de estos datos y trasladarlos a un espacio bidimensional donde hay que posicionar tanto las marcas evaluadas corno las preferencias de los individuos de la muestra. En este caso la ubicación de las marcas se efectúa de modo que, a mayor parecido entre ellas. debe haber una menor distancia en la representación gráfica. También a través de la ordenación de las preferencias hacia las marcas de los entrevistados podemos situar a los consumidores en aquellos Jugares que representan sus posiciones ideales en cuanto a preferencia, es decir, estarán más cerca de la marca más preferida y más alejados de aquellas menos deseadas (véase la Figura 2.11).
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Identificados y delimitados los productos-mercados y los segmentos en los que la empresa va a operar, se debe proceder a medir el atractivo que esos mercados representan. Un estudio estándar del atractivo del mercado se estructura conforme a dos análisis. El primero, un análisis cuantitativo y estático de las ventas con el que se persigue la medición del nivel de demanda actual y potencial. Este análisis debe complementarse con la evolución dinámica del mercado a fin de poder realizar una previsión del ciclo de vida o curva de ventas del producto. Es conveniente que las decisiones estratégicas se apoyen en un modelo sobre el entorno preferentemente dinámico. Quizás, como dicen Johnson y Scboles ( 1988), sea el ciclo de vida del producto la forma más básica de concebir cómo las fuerzas del entorno afectan a la organización. El presente capítulo está dedicado a este segundo análisis, el análisis dinámico del atractivo del mercado. Para ello vamos a utilizar un esquema que se desenvuelve en seis grandes apartados: en el primero de ellos introduciremos el concepto de ciclo de vida del producto (CVP), los cuatro siguientes quedan dedicados a la presentación y estudio de sus fuerzas determinantes, los aspectos relacionados con la oferta, la demanda y la tecnología. Finalmente, en el último se aborda la explicación de un modelo teórico alternativo al CYP.
1.
El modelo de ciclo de vida del producto
De ningún producto con marca cabe esperar que se mantenga permanentemente en el mercado, dice Kotler en 1965. Esta idea sencilla en su concepción y que, a similitud de los seres vivos, presupone una existencia limitada para los productos permitió introducir y desarrollar en los años cincuenta el modelo de ciclo de vida del producto como instrumento útil para la gestión.
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Teniendo presente que las explicaciones y recomendaciones que conforman este capítulo persiguen el análisis del atractivo del mercado, más en concreto de lo que en capítulos anteriores se ha determinado como la unidad producto-mercado, es obvio que no vamos a tratar del ciclo de vida de una marca, ni tampoco del correspondiente a una categoría de producto, sino del ciclo de una forma tecnológica concreta de satisfacer una necesidad para un grupo de consumidores.
Limitación empírica de validación Los primeros trabajos empíricos sobre el CVP estuvieron dedicados a la medición de las ventas de varios productos para verificar el cumplimiento de la forma de S pronosticada. El resultado de estos trabajos no avaJaba la existencia de una única forma: • Cox (1967) analizó el ciclo de vida de 258 productos farmacéuticos y encontró que para describir los modelos de ventas de todos ellos necesitaba seis tipos de curvas; en el citado trabajo sólo el 28 por l 00 de los productos investigados seguían el patrón tradicional. • Rink y Swan ( 1980) hallaron hasta doce perfiles diferentes, bien es cierto que el más común era el clásico. • Wasson ( 1974) identificó diez perfiles diferentes como formas que se presentan con mayor asiduidad. Son los que vemos en la Figura 3.2. La certeza de que el esfuerzo realizado no estaba bien dirigido -se descartaba la existencia de una única curva para todos los productos- propició el abandono de esta línea de investigación; entonces la atención recayó sobre Los factores que dan forma a los diferentes modelos de ciclo de vida: • Los cambios en la estructura de mercado -competencia, grado de concentración, extensión de la diferenciación. etc.- a lo largo del ciclo de vida. • Estudios sobre las estrategias y comportamiento de los participantes en el mercado. • Aspectos más específicos, por ejemplo, los que analizan la relación entre la elasticidad de la demanda al precio y el CVP (Parker, 1992) o la publicidad y calidad del producto en las diferentes etapas del CVP (Tellis y Fornen, 1988).
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3.3 FASES DEL PROCESO DE ADOPCIÓN FIGURA
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3.4 PROCESO DE DIFUSIÓN DE LAS INNOVACIONES FIGURA
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Rogers ( 1990).
Las principales características de las categorías de adoptantes establecidas son las siguientes:
• Innovadores: son individuos proclives, incluso amantes del cambio, el riesgo y la incertidumbre, actitud que se manifiesta en el deseo de aceptar nuevas ideas y en la búsqueda activa de información sobre nuevos productos; su nivel educativo, su renta, su cultura y su estatus social suelen ser elevados. • Adoptadores iniciales: cautelosos en un primer momento con las novedades, tienden a ser líderes de opinión y resultan útiles en la comunicación del nuevo producto a otros compradores potenciales. Su principal diferencia con los innovadores es su mayor credibilidad -competencia técnica,
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las compras de repetición corno las de prueba. Ahora bien, un modelo que incorpore las ventas de repetición es más rico, pero tiene el inconveniente de que requiere la estimación de mayor número de parámetros. 3. Finalmente, faltan otras fuerzas que interfieren en este proceso. Algunos modelos como éste, usados para predecir la tasa de difusión, han ignorado las interacciones entre la oferta y la demanda. En un intento de incorporar factores de la oferta a los modelos de difusión, Robertson y Gatignon ( 1986) han propuesto varias adiciones dinámicas al modelo básico entre las que se incluyen factores estructurales, tales como la intensidad de la competencia, la credibilidad de los proveedores y la estandarización de los diseños. Algunos otros estudios han contemplado de forma específica la influencia de variables de marketing tales como el precio, la publicidad, la venta personal, el esfuerzo de marketing en general, o la sustitución tecnológica. Pero, aunque estos trabajos hayan tratado de introducir varios factores determinantes de la oferta, el énfasis de la investigación se pone en factores de demanda, esto es, en las características de los adoptadores individuales y su grado de sensibilidad a las innovaciones.
4. Evolución en mercados competitivos Explicaremos la evolución del mercado desde la perspectiva de la oferta acudiendo a un modelo de ecología poblacional, el proceso de evolución en mercados competitivos. formulado por Lambkin y Day en J 989. Este modelo establece una tipología de estrategias basada en dos criterios de clasificación: 1) el orden de entrada. y 2) la diversidad de recursos y capacidades. En cuanto al orden de entrada en el mercado se consideran dos categorías: r-esrraregias y k-estrategias. 1. r es la tasa de crecimiento natural del número
de los participantes en un nuevo mercado. Luego, r-estrategias serán las propias de aquelJas empresas que entran en el mercado en los primeros momentos.
2. k es el límite superior al crecimiento del mercado. Por ello k-estrategias serán las propias de aquellas empresas que entran en el mercado cuando los participantes o competidores son numerosos. En cuanto a la diversidad de recursos y capacidades de las empresas vamos a distinguir entre especialistas y generalistas.
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3.5 EJEMPLO DE LA LEY DE PROGRESO FIGURA
Lámpara fluorescente
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Lámpara de mercurio Lámpara de Lámpara de Edlson
sodio
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Quinqué de petroleo
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F11e111e: Wissema ( 1986).
3.6 LA EVOLUCIÓN DE LOS PRODUCTOS DE AUDIO EN FRANCIA FIGURA
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casan en su primer lanzamiento debido a la novedosa tecnología no aceptada en
ese rnomento por el mercado (Cuadro 3.3).
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cipales limitaciones. En primer lugar, no se plantea el nivel de agregación porque el CEP está preparado para explicar la evolución de todos los productos presentes en el mercado. En segundo lugar, si bien el CVP es un concepto determinista o rígidamente secuencial y cada etapa sigue a otra en una secuencia predeterminada, el CEP es dinámico y, salvo la primera y última etapas, no hay una secuencia fija de ocurrencia, por lo cual su forma es indeterminada y depende de las tres fuerzas motivadoras ya citadas -generativa, selectiva y mediativa-. De esta segunda diferencia se deriva una tercera: el CEP no es un concepto dependiente del tiempo como ocurre con el CYP, sino de las tres fuerzas motivadoras mencionadas. En cuarto lugar, para el CYP el crecimiento es una etapa que cesa con el tiempo, mientras que para el CEP el crecimiento sólo está limitado por la habilidad de la dirección para utilizar la dinámica de mercado y por los esfuerzos de los agentes mediadores como el gobierno u otras instituciones. 3.4 DIFERENTES ESTADOS EN EL MODELO DE EVOLUCIÓN CUADRO
CLADOGtNESIS. Es la separación de una especie de su línea evolutiva. Por ejemplo, la que tuvo lugar en la aparición de los primeros anlmales terrestres tras su separación de los marftímos.
DIVERGENCIA. En marketing esta situación puede asimilarse al comienzo de una nueva forma o categoría de producto. La televisión como nueva categoría de productos constltuyó, en su momento, un ejemplo de divergencia impulsada por la radio y el cine.
ANAGtNESIS. Adaptación de tas especies a un entorno caracterizado por el incremento de la complejidad y por la aparición de un mayor número de integrantes de cada especie. Por ejemplo, el desarrollo de mejores extremidades para el movimiento por tierra.
DESARROLLO. En el caso de los productos se corresponde con una progresiva adaptación a las necesidades genéricas del consumidor y un perfeccionamiento tecnológico, ambos impulsados por la creciente intensidad de la campe· tencia.
IRRADIACION ADAPTATIVA. Se incrementan los cambios entre los miembros de una especie particular, dando lugar a la formación de subespecies. Por ejemplo, la proliferación de subespecies con alas que tuvo lugar desde que aparecieron las primeras formas terrestres con estos miembros.
DIFERENCIACIÓN. Es el momento en el que los productos de mucho éxito son diferenciados para adaptarse a los intereses variables y cada vez más sofisticados de los consumidores.
ESTASIGÉNESIS. Describe un período de esta· bilidad en el que no se producen muchos cambios en las especies. La mayoría de los mam í· feros y reptiles que hoy conocemos son representativos de esta forrna de evolución. EXTINCIÓN. Representa la muerte para las especies que no pueden adaptarse al entorno.
ESTABILIZACIÓN. Con relación al producto. este estado se caracteriza por cambios menores si se considera la forma o categoría del mismo, pero numerosos en el campo de los servicios ofrecidos en el envase, en los acceso· rios del producto o en otros elementos que dejan de ser secundarios. DEFUNCIÓN. Ocurre cuando un producto no puede satisfacer las expectativas de los consumidores. Las ventas declinan y el producto es finalmente eliminado.
F11e111e: Elaborado a partir de Tell is y Crawford ( 1981 ).
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Capítulo
Análisis de la competencia y de los competidores
1.
Noción de competencia 1.1. Perspectivas en el análisis de la competencia 1.2. Niveles en la definición de la competencia 1.3. Competencia actual y competencia potencial desde la óptica del consumidor
2.
Determinantes del grado de nívalídad competitiva
3. Métodos de identificación de los competidores 3.1.. Competidores desde la óptica de la empresa 3.2. Competidores desde la óptica del consumidor 3.2.1. Métodos basados en los Juicios de la dirección 3.2.2. Métodos basados en las evaluaciones del consumidor 3.3. Selección del nivel de competencia para la identificación de los competidores 4. Análisis de los competidores 4.1. Fuentes de información 4.2. Evaluación de los objetivos de los competidores 4.3. Análisis de los recursos, capacidades y estrategias de los competidores 4.4. Evaluación competitiva comparada o benchmarking
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Un producto-mercado puede ser muy atractivo en sí mismo y no serlo para una empresa determinada dadas las fortalezas de los competidores más peligrosos. Por ello, es fundamental evaluar la naturaleza y la fuerza de la ventaja competitiva que los participantes ostentan en cada uno de los productos-mercados, En atención a lo dicho, en el capítulo que damos comienzo, son tres los temas principales que se van a abordar. Primero, el análisis global del grado de rivalidad o competencia en el mercado, segundo, la forma de identificación de los competidores y, tercero, un esquema para el análisis particular de cada uno de ellos.
1.
Noción de competencia
Es obvia la transcendencia que ha adquirido el análisis de la competencia en las condiciones actuales del entorno: mercados en lento crecimiento, ciclos de vida paulatinamente acortados por el rápido cambio tecnológico, globalización de los mercados, cambios frecuentes en los gustos de los consumidores ... Más allá del comentario y como ejemplo concreto, cabe señalar que son muchos los que consideran como determinante de la elevada competitividad de las empresas japonesas la importancia que éstas atribuyen a la recogida de información permanente sobre sus competidores (Kotler et al., 2000). Así las cosas, ha sido ineludible un proceso de atención creciente al competidor, iniciado en la década de los ochenta y caracterizado por la creciente estima de la orientación a la competencia. Y es que satisfacer al consumidor no es suficiente, es necesario satisfacerle mejor que la competencia. Con base en este argumento, algunos autores han propuesto un cambio de enfoque en la empresa; demandan que esté más orientada hacia los competidores que hacia los clientes (Oxenfelt y Moore, 1978). En todo caso, desde nuestra óptica entendemos que un análisis de la competencia es ineludible y completa la orientación al consumidor, pero en ningún caso la sustituye.
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Estrategias de Marketing
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1.1.
Perspectivas en el análisis de la competencia •
Son múltiples las perspectivas o enfoques desde los que se puede estudiar la competencia. Por ejemplo: • IBM y Emerson Electric compiten en ingeniería eléctrica (competidores en recursos). • Kodak y la industria de la joyería comercializan productos muy dispares, pero ambos comparten la utilización de la plata como una de las materias primas clave de sus respectivas industrias (competidores en recursos). • Avon y Tupperware luchan en el canal de distribución por la prioridad en las demostraciones para la venta directa en el hogar (competidores en las actividades de venta domiciliaria), • Todos los fabricantes que comercializan sus productos a través de hipermercados compiten por el espacio o lineal de venta (competidores en las actividades de marketing) . .En este capítulo nos centraremos exclusivamente en la competencia basada en la perspectiva del consumidor: en otras palabras, un competidor lo será de otro si el consumidor estima que sus productos ofrecen los mismos atributos específicos, satisfacen el mismo beneficio básico, o, incluso, si compiten por el mismo presupuesto.
1.2.
Niveles en la definición de la competencia
En la definición de la competencia desde la perspectiva del consumidor pueden establecerse cuatro niveles: competencia en la forma de producto, cornperencia en la categoría de producto, competencia genérica y competencia a nivel de presupuesto. La Figura 4.1 ofrece un ejemplo real de estos cuatro niveles mediante una representación gráfica en círculos concéntricos con la marca para la que se trata de definir la competencia -Pepsi Cola light- en el centro del primer círculo. Antes de abordar el estudio de los niveles de competencia, tengamos presente que hemos definido el producto corno un conjunto de atributos sobre los que se puede cuantificar su grado de presencia o ausencia y que son éstos los que marcan las similitudes y diferencias entre aquéllos.
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dad básica del consumidor. Esta perspectiva, bien descrita en el seminal artículo de Levitt (1965) sobre la miopía en marketing, es esencial cuando la dirección desea prevenir las amenazas del entorno, a la vez que aprovechar las oportunidades que se Je ofrecen. La competencia genérica se define más allá de la empresa, tomando como principal referencia los beneficios aportados al consumidor, Incluiría a todos aquellos oferentes que operan en un tnismo mercado de referencia. Se puede asimilar al concepto de «competencia actual» de Porter, incluyendo en tal categoría todos los productos sustitutivos. También cabe definir la rivalidad en el mercado en función de la lucha que se establece por el presupuesto, esto es, considerar corno competidores a todos aqueUos productos o servicios que pugnan por el mismo presupuesto del consumidor, La «competencia a nivel del presupuesto» constituye el cuarto nivel de análisis. Hay que matizar que, de alguna forma, toda empresa compite con cualquier otra. A pesar de ello, un concepto muy amplio de competencia no siempre es útil para el director de marketing porque muchas veces la cuestión clave no es determinar si dos productos compiten, sino en qué grado compiten. La elección de uno u otro nivel de análisis tiene significativas y diferentes implicaciones para el desarrollo de la estrategia de marketing y para la gestión del producto. El Cuadro 4.1 recoge de forma escueta la tarea específica de la empresa para cada nivel de competencia. CUADRO 4.1
NIVELES DE COMPETENCIA E IMPLICACIONES PARA LA GESTIÓN
Forma de producto
Convencer al segmento de mercado de que la marca propia es mejor que cualquier otra de las que constituyen la misma forma de producto.
Categoría de producto
Persuadir a los consumidores de que la forma de producto elegida por la empresa es la mejor en su categoría.
Genérica
Convencer al mercado de que la categoría de producto que fabrica la empresa es la más deseable para satisfacer la necesidad genérica.
Presupuesto
.íntormar a los consumidores de que invertir en ese .producto genérico es el modo más satisfactorio de ,gastar et ·presupuesto disponible.
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Análisis de la competencia y de los competidores
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Es importante hacer notar que no existe un nivel óptimo de análisis; son los objetivos de la empresa y el horizonte temporal de las decisiones los elementos que determinarán la mayor o menor adecuación de un u otro nivel. De este modo, la forma de producto es el ni veJ de competencia crucial para el análisis a corto plazo; sin embargo, y puesto que el cambio tecnológico y la modificación de las preferencias de los consumidores pueden destrozar categorías enteras de productos, el análisis de la competencia genérica requiere especial atención en las decisiones con repercusión a medio y largo plazo. Finalmente, queremos apuntar que los productos que compiten genéricamente por el presupuesto pueden ser vistos también corno complementarios. La delimitación del nivel de competencia define sólo posibles rivales, no necesariamente enemigos. Entre los rivales en presupuesto cabe encontrar aliados para futuras cooperaciones (por ejemplo, el consumo de una Pepsi light viendo una película de vídeo). Los anteriores niveles de análisis de la competencia se han establecido desde la óptica del consumidor, La terminologfa tradicional desde la perspectiva de la empresa consiste en graduar la competencia en una sucesión que va desde 1) los competidores que persiguen la misma estrategia o grupo estratégico, 2) los competidores en la industria, 3) los oferentes de productos sustitutivos y 4) los competidores potenciales. En la Figura 4.2 se ofrecen ambas visiones comparadas. Repárese en que vamos a considerar corno «competencia actual» a los tres primeros niveles que se establecen desde la óptica de la empresa y «competencia potencial» al cuarto. FIGURA 4.2
NIVELES COMPARADOS EN EL ANALISIS DE LA COMPETENCIA Praupues10
Largo pinzo
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Categorfa de produdos
Corto pluio
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1.3. Competencia actual y competencia potencial
desde la óptica del consumidor No es nuestra intención exponer toda una teoría sobre la competencia, por lo que para un estudio más amplio nos remitimos a los conocidos trabajos de Porter Estrategia competitiva (1980) y Ventaja competitiva (1987). No obstante, sf queremos detenernos en su noción de rivalidad ampliada (véase la Figura 4.3). En la propuesta de este concepto subyace la idea de que el grado de lucha competitiva en un mercado depende del papel ejercido por cinco fuerzas: el grado de rivalidad entre los competidores actuales, la amenaza de los productos sustitutivos, la entrada de nuevos cornpetidores, el poder de negociación de los proveedores y el poder de negociación de los clientes. Nuestra intención al traer a colación el «esquema de Porter» es manifestar la no estricta coincidencia que existe con lo que desde nuestra óptica -la óptica del consumidor- se entiende como «competencia actual» y «competencia potencial», conceptos ambos que ya hemos utilizado en la exposición de los diferentes niveles de competencia y que seguidamente pasamos a precisar. Competencia actual Desde la perspectiva del consumidor obviarnente se incluye en la noción de competencia actual aquel grupo de oferentes que operan en la misma industria, pero también aquellos otros fabricantes que comercializan productos sustitutivos. Más allá de Porter, para nosotros los productos sustitutivos no son una amenaza competitiva, sino que se configuran corno parte de la cornpetencia ya existente en ese mercado. Y esto es así dado que, según su propia definición, los productos sustitutivos -aquellos que aun basándose en una tecnología diferente desempeñan la misma función para el mismo grupo de consumidores-, entran, pues, en la definición de mercado -conjunto de tecnologías que satisfacen una misma función-. Repárese en que Porter realiza su análisis para una industria y no para un mercado. La situación vivida en la industria del café nos sirve para ilustrar el peligro que recae sobre una identificación excesivamente miope de los competidores. Los fabricantes de café -producto aparentemente sin sustitutivos- tradicionalmente se habían sentido libres de trasladar al consumidor el incremento en el coste de la materia prima, resultado bien de una adversa climatología, bien de los problemas para la exportación de los países productores. Sin embargo, durante J 977 y 1978 las ventas de café disminuyeron un 20 por 100 debido a la subida de los precios, a la vez que se incrementaba el consumo de zumos; inclu-
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so Pepsi intentó competir con los fabricantes de café lanzando una cola para la mañana, Pepsi AM, claro sustitutivo del café en eJ desayuno de los consumidores norteamericanos. En suma, reiteramos las dos ideas centrales que deben quedar claras antes de continuar: 1) es peligrosa una definición miope de la competencia y 2) los productos sustitutivos existentes deben formar parte de la definición de la «competencia actual». Ahora bien, la inclusión de los productos sustitutivos entre los competidores actuales puede ser una solución para superar un enfoque miope, pero no ayuda en nada a precisar y concretar cuál debe ser el grado de sustitución desde el que debe plantearse el análisis -recordemos que el grado de sustitución es una variable continua-. Es así que la delimitación de La competencia por parte de la empresa requiere de un equilibrio entre la identificación de demasiados competidores y, el reverso, una definición excesivamente estrecha y, con ello, el probable olvido de algún competidor clave. Competencia potencial
Para el análisis de la competencia potencial deben ser consideradas las amenazas de entrada de nuevos competidores. Tres causas principales aglutinan las razones de la entrada de una empresa en un nuevo mercado: 1) que se trate de un mercado con unas elevadas tasas de crecimiento y de rentabilidad actuales o futuras; 2) que se esté viviendo un proceso de liberalización económica o desregulación de los mercados y existan barreras de entrada bajas, y 3) que empresas, hasta entonces ajenas a ese mercado, se embarquen en un proceso de diversificación. Acudiendo de nuevo a la comparación con el enfoque clásico de Porter, entre los candidatos a competidores potenciales podernos encontrar empresas comprometidas en: la expansión de su mercado tradicional (empresas que operan en otras regiones geográficas), la expansión del producto, la integración hacia atrás -clientes- y la integración hacia adelante -proveedores-. Esto es, serán «competidores potenciales» todas las fuerzas que Porter integra en su esquema de la rivalidad ampliada, con la salvedad hecha de los productos sustitutivos que a nuestros efectos forman parte de la «competencia actual».
2.
Determinantes del grado de rivalidad competitiva
Enjuiciar la rivalidad o nivel de lucha dentro de un mercado es crítico para decidir sobre la colocación de recursos. Para la empresa la rivalidad o competencia que sufre en un determinado momento -competencia actual- es un indi-
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cador de los recursos que se requieren para conseguir sus objetivos en ese mercado. Presentamos, seguidamente, una panorámica global sobre las variables que la empresa debe estimar para proceder a un diagnóstico de la rivalidad del mercado y del sentido de su influencia en la intensidad competitiva. Tales variables vienen agrupadas en torno a cuatro criterios: 1 ) la estructura del mercado, 2) la estructura de costes de los competidores. 3) la estructura de preferencias de los consumidores y 4) el número de competidores y el grado de diferenciación de los productos (Sudharshan, 1995; Henderson, 1983 ). l. La estructura del mercado: - La existencia de un considerable exceso de capacidad es un signo del potencial de rivalidad entre las empresas. - Generalmente, se espera que el nivel de rivalidad entre competidores varíe en sentido inverso al crecimiento del mercado. - Cuanto más similares sean los competidores entre sí, más elevada será la competencia. 2. La estructura de costes de los competidores: - En mercados con altos costes de entrada es probable que la rivalidad sea más elevada que en mercados con barreras más débiles. Similar situación se reproduce cuando hay altos costes de salida. Un mercado en el que se observan economías de escala es un buen candidato a ser un mercado competido. Los efectos de las economías de escala y de los costes de entrada se reflejan en lo que se ha dado en denominar «escala eficiente mínima», que representa el volumen de producción mínimo para operar en el mercado con unos costes competitivos. - Las sinergias en producción, marketing u otras actividades incrementan la rentabilidad mediante un proceso de reducción de costes; en consecuencia, el atractivo del mercado es mayor y también la lucha en ese mercado. 3. La estructura de preferencias de los consumidores: - Una dimensión elevada de la demanda lleva generalmente asociada la existencia de gran número de productos y empresas; en consecuencia, será baja la concentración y, por extensión, la rivalidad. - Un mercado altamente segmentado no puede ofrecer un gran potencial de rentabilidad en cada uno de los segmentos; en consecuencia, será baja la rivalidad por competir en cada segmento.
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Estrategias de Marketing
- Si en un mercado aún no se han creado altas barreras de imagen o de marca mediante acciones de marketing es que la rivalidad de ese mercado no es aún elevada. 4. El número de competidores y el grado de diferenciación de los productos: - En competencia perfecta el grado de rivalidad es elevado, dado el elevado número de competidores, la ausencia de diferenciación y la total sustituibilidad entre productos. - El oligopolio indiferenciado es una situación en la cual la dependencia entre empresas rivales es muy fuerte debido al número reducido de competidores y a la escasa diferenciación entre productos. En estos mercados las fuerzas existentes son conocidas por cada uno de los participantes y las acciones emprendidas por un competidor son rápidamente advertidas y respondidas por las restantes empresas. - El oligopolio diferenciado es una situación similar a la anterior, salvo que los productos tienen cualidades distintivas para los compradores . . En consecuencia, tal circunstancia reduce notablemente el grado de rivalidad del mercado. - La situación de competencia rnonopolística o imperfecta se caracteriza porque los competidores son nwnerosos y los productos están diferenciados, lo que equilibra las fuerzas del mercado. La diferenciación otorga a la empresa un cierto poder de mercado como consecuencia de las preferencias, de la fidelidad de los clientes y de la débil sensibilidad al precio que de ello resulta. La diferenciación protege igualmente a la empresa de los ataques de la comperencia, ganando así una relativa independencia de acción frente a sus rivales. - En situación de monopolio, el mercado está dominado por un único fabricante, generalmente por un tiempo limitado. El «monopolio del innovador» es una situación que se observa en la fase de introducción de un nuevo producto. En tal circunstancia, la empresa mantiene un poder de mercado elevado, en realidad amenazado por los nuevos competidores que llegan atraídos por el potencial de crecimiento y de beneficio. La duración previsible del monopolio es, por tanto, un dato esencial, el cual dependerá de la fuerza de la innovación y de la existencia de barreras defendibles en el tiempo, Las situaciones de monopolio son, en realidad, efímeras, debido principalmente a la difusión cada vez más rápida de las innovaciones tecnológicas.
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Análisis de la competencia y de los competidores
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3. Métodos de identificación de los competidores Tras el análisis de la rivalidad o competencia empresarial en un mercado, el primer requisito para proceder a un análisis individualizado de los competidores es su identificación. Comenzamos este apartado reseñando algunas de las formas más tradicionales de identificación de los competidores desde la óptica del oferente y dedicamos la segunda parte de este apartado a la identificación de los competidores a partir de la información procedente del consumidor.
3.1.
Competidores desde la óptica de la empresa
La clasificación en función del sector industrial y el análisis de grupos estratégicos son los dos métodos que abordarnos inmediatamente.
Clasificación estándar en función del sector industrial La forma más simple y convencional de identificar a los competidores es acudir a las clasificaciones oficiales; por ejemplo, la SIC o Standard Internatio nal Clasification en el ámbito internacional, o la CNAE o Clasificación Nacio nal de Actividades Económicas en España (cuadro 4.2). Esta forma de identificar a los competidores está basada en las similitudes físicas de los productos (formas de producto y categorías de producto). Es preciso senalar que, confiando exclusivamente en este procedimiento de identificación, se subestima la competencia genérica y se minimizan las implicaciones del reparto del presupuesto en la elección de compra. CUADRO 4.2
SECTORIZACIÓN EN ESPAÑA La noción de sector presenta un problema de delimitación. La definición de un sector como el con· junto de empresas que realizan la misma actividad principal, en su aplicación práctica, presenta los siguientes problemas: 1) la coexistencia de empresas especializadas y empresas diversificadas, por lo que estas últimas «inflan» artificialmente el sector en que se clasifican y 2) la no clasificación de las empresas diversificadas en los sectores en los que desarrollan actividades secundarias. En el proceso de sectorización se definen grandes sectores, subdivididos en subsectores o ramas de actividad, subdivisión que suele hacerse prioritariamente en orden al producto y después al proceso y a la dimensión geográfica del mercado. De este modo, una rama de actividad integra aquellas unídades económicas o grupo de empresas que fabrican el mismo producto (o productos sustitutivos muy cercanos).
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Estrategias de Marketing
CUADRO 12.4
(cont.)
SECTORIZACIÓN EN ESPAÑA En España se emplea como criterio de sectorizacíón la CNAE-93 (Clasificación Nacional de Actividades Económicas, según R.O. 1560/1992 de 18-12-93), clasificación basada en la CNAE-74 y con la que se elabora la Contabilidad Nacional y las Tablas lnput-Output por et Instituto Nacional de Estadística. La CNAE-93 consta de las siguientes actividades: 1. 2. 3. 4.
4. 6.
7. 8. 9. 10. 11. 12.
13. 14. 15. 16.
17.
Agricultura, ganadería, caza y silvicultura. Pesca. Industrias extractivas. Industria manufacturera. 4.1. Industria de la alimentación, bebidas y tabaco. 4.2. Industria textil y de la confección. 4.3. Industria del cuero y del calzado. 4.4. Industria de la madera y del corcho. 4.5. Industria del papel: edición, artes gráficas y reproducción de soportes grabados. 4.5. Refino de petróleo y tratamiento de combustibles nucleares. 4.6. Industria química. 4.7 _ Industria de la transformación del caucho y materias plásticas. 4.8. Industrias de otros productos minerales no metálicos. 4.9. Metalurgia y fabricación de productos metálicos. 4.10. Industria de la construcción de maquinaria y equipo mecánico. 4.11. Industria de material y equipo eléctrico, electrónico y óptico. 4.12. Fabricación de material de transporte. 4.13. Industrias manufactureras diversas. Producción y distribución de energía eléctrica, gas y agua. Construcción. Comercio: reparación de vehículos de motor, motocicletas y ciclomotores y artículos personales y de uso doméstico. Hostelería. Transporte. almacenamiento y comunicaciones. Intermediación financiera. Actividades inmobiliarias y de alquiler; servicios empresariales. Administración pública, defensa y seguridad social obligatoria. Educación. Actividades sanitarias y veterinarias, servicios sociales. Otras actividades sociales y de servicio prestados a la comunidad; servicios personales. Hogares que emplean personal doméstico. Organismos extraterritoriales.
Esta clasificación sectorial cobra paulatinamente mayor importancia en la medida en que se está configurando como una base de consulta obligada para estudiar la realidad de la empresa española. F11e111e: elaborado a partir del JNE (CNAE-93).
Análisis de grupos estratégicos La constatación de que, al efectuar el análisis de un mercado, existen empresas dentro del mismo sector que adoptan estrategias diferentes y siguen trayectorias incluso opuestas ha propiciado la definición y estudio del concepto de «grupo estratégico». Porter ( 1980) define grupo estratégico como:
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El conjunto de empresas de un determinado sector industrial empresas con características productivas similares que siguen estrategias homogéneas. Una industria podría estar integrada por un solo grupo estratégico si todas las empresas siguieran esencialmente la misma estrategia; en el otro extremo, cada empresa podría ser un grupo estratégico diferente. La estabilidad del grupo estratégico se rnantiene gracias a la existencia de barreras a la movilidad, que vienen configuradas por el conjunto de circunstancias por las que una empresa situada en un específico grupo estratégico no puede cambiar de grupo sin incurrir en un alto coste de cambio (Menguzzato y Renau, 1991). Actúan, de hecho, como barreras de entrada para las empresas no pertenecientes a un determinado grupo estratégico. La determinación de los diferentes grupos estratégicos pasa, bien previa, bien posteriormente (en función de la técnica de análisis empleada), por la identificación de las características específicas de las estrategias de las empresas de cada grupo, así como de las distintivas entre grupos. Las actuaciones en política de precios, calidad, diversidad de producto, tecnología empleada, grado de integración ... son algunas de las variables (véase el Cuadro 4.3). El concepto de grupo estratégico es útil para realizar un adecuado análisis de los competidores por diversas razones: 4.3 VARIABLES QUE CARACTERIZAN LA ESTRATEGIA CUADRO
• Diversidad de productos • Cobertura geográfica
, '
·• • • • • • • • • • •
Número de segmentes atendidos Número de marcas Tamaño de la empresa Grado de integración vertical Calidad de los productos Liderazgo tecnólógico Grado de Innovación en productos o procesos Relación con los grupos de influencia Utilización de la capacidad de producción Pohtica de precios Estructura de propiedad
F11e111e: Adaptado de McGce y Thornas ( 1986).
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Estrategias de Marketing
1. En primer lugar, por una cuestión operativa: resulta bastante más factible analizar los competidores en grupos que individualmente. 2. Además, el ejercicio de identificación de las estrategias que se siguen en una industria proporciona reflexiones válidas sobre el entorno competitivo. La determinación de los competidores por este procedimiento permite simultanear la identificación de los principales competidores con el análisis de los mismos. 3. En línea con lo anterior, es muy probable que las empresas pertenecientes a un grupo estratégico reaccionen de forma similar ante las oportunidades de la industria. Así, el intento de conocer anticipadamente las estrategias futuras de los competidores -uno de los objetivos últimos de su análisis, como después veremos- puede verse ayudado por la previa identificación de los grupos estratégicos.
3.2. Competidores desde la óptica del consumidor De interés principal para nuestros propósitos son los dos acercamientos alternativos que van a permitir una identificación de los competidores desde la óptica del consumidor: Jos métodos basados en los juicios de la dirección y los métodos basados en las evaluaciones del consumidor.
3.2.1. Métodos basados en los juicios de la dirección A partir de las experiencias recogidas por la dirección de la empresa entre los distintos participantes en la actividad empresarial (personal de ventas, distribuidores, proveedores, consumidores ...) pueden desarrollarse discusiones en las que se elaboren juicios sobre el presente y futuro de la competencia. Una de entre las múltiples (orinas posibles de estructurar este proceso, con apoyo en los productos comercializados y mercados atendidos, es utilizar un esquema similar a la conocida matriz de crecimiento de Ansoff ( 1965) (véase el cuadro 4.4): - Se sitúan en el grupo A aquellos competidores que representan la rivalidad entre productos básicamente parecidos y que persiguen similares mercados; los que hemos convenido en denominar competidores en la forma de producto.
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133
4.4 ESQUEMA PARA LA DETERMINACIÓN DE LOS COMPETIDORES BASÁNDOSE EN LOS JUICIOS DE LA DIRECCIÓN CUADRO
PRODUCTOS MERCADOS
Sfrnibares
(incluidos sustit.utivos)
Diferentes
Idénticos
A
B
Diferentes
e
D
Fuente: Lehmann y Winner ( 1994).
- En el grupo B se encuentran los competidores potenciales que ya tienen un contacto con nuestros consumidores; no ofrecen los mismos productos pero amenazan con entrar en nuestro mercado basándose en una estrategia de diversificación apoyada en la sinergia procedente del conocimiento de Los consumidores. Ejemplos de empresas que sacan provecho del conocimiento adquirido de sus consumidores son numerosas; por ejemplo, en el mercado de refrescos Procter and Gamble, líder mundial en tantos productos, ha sabido aprovechar sus relaciones con los principales distribuidores de bienes de consumo para introducir la marca Sunny Delight, Los directivos deben enjuiciar la probabilidad de que tales movimientos horizontales se produzcan. - En el grupo C se sitúan los competidores que venden similares productos a otros productos-mercados. No operan en el mismo producto-mercado que la empresa, pero sí formarían parte de su mercado de referencia. - Finalmente, el grupo D agrupa al conjunto de competidores potenciales sospechosos de intentar entrar en nuestro mercado aun cuando vendan diferentes productos a diferentes clientes. Las razones pueden ser múltiples y variarán en función de Ja actividad empresarial de que se trate; la estimación de tales movimientos es bastante difícil. En suma, de las cuatro casillas que se reflejan en la matriz, los grupos A y C forman eJ conjunto de los «competidores actuales», bien porque operan en el mismo producto-mercado, bien porque forman parte del mismo mercado de referencia; los grupos B y D, sin embargo, aún son «cornpetidores potenciales».
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3.2.2.
Estrategias de Marketing
Métodos basados en las evaluaciones del consumidor
Entre la información procedente del consumidor empleada para enjuiciar la estructura de un mercado destaca, por un lado, la relativa al comportamiento de compra y, por otro, la relativa a los juicios sobre el comportamiento de uso del producto (Day et al., 1979). La primera es particularmente útil para la determinación de los competidores en la forma de producto y en la categoría. Lo que los consumidores hacen actualmente o han hecho en el pasado más próximo no indica necesariamente lo que ellos hubieran preferido hacer o lo que probablemente harán en el futuro. Un segundo tipo de información, la relativa al comporta,niento de uso, es adecuada para la identificación de la competencia en niveles más amplios.
l. Información sobre el comportamiento de compra Una fuente de datos clave sobre las compras realizadas en lo que a los bienes de consumo se refiere son los paneles de compradores, y más recientemente la información suministrada por los escáner. Por lo que a estas fuentes se refiere, las empresas especializadas en este tipo de actividad contratan con un grupo de familias un seguimiento de sus compras. Los datos así recogidos -a nivel de hogar- son útiles para el estudio de la frecuencia de compra y el cambio entre marcas. El Cuadro 4.5 recoge un ejemplo numérico de una matriz de cambio entre marcas. Los números de la matriz representan la probabilidad de compra calculada a través del panel de familias en un mornento de compra (r) y otro posterior (l + l) para las cinco marcas. Los elementos de la diagonal representan el grado de lealtad entre marcas (por ejemplo, el 60 por 100 de los compradores que compran la marca A en una ocasión la compran en la siguiente). Los elernentos fuera de la diagonal principal simbolizan el comportamiento de cambio entre las marcas. Por ejemplo, la probabilidad de que los que compran A en el momento (t) compren B en (t + l ) es el 20 por 100. La probabilidad de cambio de marcas ha sido propuesta como una medida de las similitudes percibidas entre los consumidores y, por tanto, del grado de sustituibilidad entre marcas (Bass et al., 1984). Así, una alta probabilidad de cambio entre rnarcas indicará un alto grado de competencia y las empresas que las cornercializan se identificarán corno competidores directos. Normalmente, son necesarios métodos sofisticados de análisis, inevitables en el caso de grandes matrices; no obstante, a partir del ejemplo que presentamos
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135 CUADRO 4.5
MATRIZ DE CAMBIO ENTRE MARCAS Periodo t+1
Período t
A
B
e
D
E
A
0,6
0,2
0,2
o.o
o.o
B
0,2
0,3
0,4
0, 1
o.o
e
0,2
0,3
0,5
0,0
o.o
D
o.o
O, 1
0, 1
0,5
0,3
E
0, 1
o.o
o.o
0,4
0,5
se puede realizar un análisis visual que nos lleva a identificar claramente dos grupos principales de marcas; por un lado, A, 8 y C y, por otro lado, D y E. Esto se debe a que los compradores de A, B y C o bien son fieles a su marca o, en caso de fuga, se dirigen a comprar marcas de este mismo grupo. En el caso de las marcas D y E ocurre otro tanto. Podríamos concluir que, dentro de este mercado, hay dos grupos principales de competidores en la forma de producto. Por su específica forrna de recogida de la información es un método especialmente útil para la determinación de los competidores sobre bienes de consumo final no duraderos. 2. Juicios sobre el comportamiento de uso Hay otro conjunto de métodos posibles para determinar la competencia que, a pesar de que no se basan en el comportamiento real de los consumidores, tienen ventajas para delimitar la estructura del mercado futuro, y son aplicables a todos los tipos de productos y servicios, incluidos los productos duraderos y los productos industriales. En su mayoría, precisan de información recogida ad hoc sobre los consumidores. relativa a sus juicios de comportamiento. Uno de los métodos más difundidos, el análisis ele similitudes, consiste en preguntar a los consumidores por las semejanzas entre un conjunto de marcas, con el objeto de crear en un espacio bidimensional o multidimensional una representación geométrica o mapa perceptuaJ (véase un ejemplo en la Figura 4.4). Las marcas o productos son representados por puntos en el citado espacio;
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las dimensiones, por su parte, resumen los atributos que los consumidores utilizan para hacer los juicios de similitud. Los elementos situados próximos en un mapa perceptual son juzgados corno similares y, por tanto, forman un mercado bien definido de productos sustituibles. Si el objeto deJ análisis es la marca, sólo se podrán definir niveles de competencia basados en las formas o categorías de productos. Sin embargo, si se utilizan formas de producto en el análisis podría ser identificada la competencia genérica (Urban el al., 1984). 4.4 MAPA PERCEPTUAL FIGURA
TIENE CLASE APORTA DISTINCIÓN • Lincoln • Porsche
• CadUJac • Mercedes
•BMW
• Cbrysler
• Bulck • Pontlac
• Oldsmoblle
APARlENClA CONSERVADORA ASOCI.A DO CON GENTE MAYOR
• Ford
CONTINUAS Ml:JORAS SE ASOCIA CON GENTE JOVEN DIVERTIDO DE CONDUCIR
• Cbevrole
• Oodgc •VW
• Plymouth
-
COMPETIDORES DE FORO
MUY PRÁCTICOS BAJO CONSUMO PRECIO ASEQUCBLE
F11e11te: Koten ( 1984) . •
La técnica conocida como eliminacián de productos se apoya para la identificación de los competidores en las reacciones de los consumidores a la no disponibilidad del producto. Su puesta en práctica es tan senciUa como preguntar a los consumidores qué otro u otros comprarían en el caso de que su producto actual desapareciera del mercado. Así, varios productos o marcas son competidores cercanos si, cuando uno de elJos es eliminado, son altas las posibilidades de comprar alguno de los otros que permanecen en el grupo. A pesar de que en la propuesta inicial esta técnica se utiliza para determinar los competidores a
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nivel de la forma de producto, no hay razón para que el método no pueda utilizarse de manera más general. Por ejemplo, si cuando no se dispone de café se opta por el té, antes que por el zumo de naranja o las bebidas gaseosas, podemos decir que los fabricantes de café y té son competidores en el nivel de la categoría de producto. La técnica de sustitución en el uso estima el grado de rivalidad entre productos a través de juicios de similitud en su contexto de uso (Ratneshwar y Shocker, 1991 ). En primer lugar, un grupo de consumidores identifican una lista de situaciones de uso o aplicaciones. Para cada contexto de uso se pedirá que nombren todos los productos apropiados. Luego, con cada producto identificado se hallará el contexto de uso más adecuado, lo que permitirá que la lista sea más completa. A otro grupo de encuestados se les requerirá que juzguen cuán apropiado es cada producto con respecto a cada contexto de uso; con estos juicios se podrán agrupar los productos según La similitud de sus aplicaciones. El método en sí tiene un gran potencial para la identificación de competidores en el nivel de producto genérico o, incluso, competidores en el nivel del presupuesto. En el Cuadro 4.6 se resumen todos los métodos anteriores a lo largo de dos dimensiones, 1) la utilidad de cada método para determinar la competencia a un 4.6 MÉTODOS DE IDENTIFICACIÓN DE LOS COMPETIDORES DESDE LA ÓPTICA DEL CONSUMIDOR: NIVEL DE COMPETENCIA Y FUENTES DE INFORMACIÓN CUADRO
FUENTES DE INFORMACIÓN
NIVEL DE COMPETENCIA METODOS
Forma de producto
Categorla de producto
X
X
X
X
Análisis de srmliíud
X
X
X
X
Eliminación de productos
X
X
X
X
Sustitución en el uso
X
X
X
Basados en los Juicios de la dirección
Producto genérico
Presupuesto
Primarias
Secundarlas
X
X
Basados en el comportamiento de compra del consumidor Cambios de marca
X
Basados en el comportamiento de uso de los consumidores:
X
X
Fuente: Lehmann y Winner ( 1994).
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determinado nivel y 2) la clase de información generalmente necesaria para ejecutar el método. Como se puede observar, todos los métodos son útiles para determinar la competencia en el nivel de forma de producto. En particular, los basados en los juicios de la dirección y los basados en el comportamiento del consumidor son utilizados para determinar grupos de competidores en formas de producto y en categorías de productos. Los métodos basados en los juicios del consumidor sobre su comportamiento de uso, sin embargo, pueden también ser utilizados para determinar ta competencia genérica.
3.3. Selección del nivel de competencia para la identificación de los competidores Es innegable que el examen de los competidores a todos los niveles es muy interesante y las implicaciones prácticas para el correcto diseño de una estrategia de marketing resultan sustanciales. Ahora bien, de las ineludibles restricciones presupuestarias se deriva la necesidad de elegir en cada momento el enfoque preeminente, el que se corresponda con las necesidades más perentorias de la empresa. Puestos a citar algunos de los criterios inexcusables a la hora de delimirar qué cornpetidores van a ser objeto de investigación, haremos hincapié en dos de ellos, l) el horizonte temporal de la estrategia de marketing y 2) la tasa de cambio en la tecnología del producto. Si en el estudio se contemplan las operaciones del próximo año, la competencia debe definirse prioritariamente basándose en la forma de producto, y sólo secundariamente utilizando otros niveles. Claramente, las marcas que compiten entre sí en el día a día responden al concepto de forma de producto o a alguna subcategoría. Para esas marcas, el director de producto debe tener un correcto conocimiento sobre los consumidores, los competidores y el efecto de los cambios del entorno. La atención ocasional a competidores en la categoría de producto o producto genérico debe sustentarse en la fundada sospecha de un ataque probable a la forma de producto. Finalmente, si la acelerada tasa de cambio tecnológico es la circunstancia dominante, la competencia se concebirá lo más ampliamente posible; tal es el caso, por ejemplo, del sector de las telecomunicaciones. Por otro lado, las definiciones estrechas son suficientes para campos en los cuales los avances técnicos ocurren con menor frecuencia.
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4. Análisis de los competidores Definido el nivel de competencia según los objetivos de la empresa e identificados los competidores, es preciso proceder a su anáJisis individual. Un sistema de vigilancia de la competencia se debe construir aJrededor de dos grandes cuestiones que han de guiar la recogida de información (Lambin, 2000): 1) ¿cuáles son los principales objetivos de la competencia? y 2) ¿cuáles son los recursos, capacidades y las estrategias utilizadas actualmente para alcanzar dichos objetivos? El esquema para el análisis de la competencia que vamos a desarrollar comienza con la descripción de las fuentes de información disponibles -input clave del modelo- para, seguidamente, ver cómo con esa información sobre los competidores se puede responder a cada uno de los interrogantes que se plantean sobre sus objetivos, estrategias, recursos y capacidades. Las respuestas a los interrogantes arriba mencionados deberán aportar las informaciones de base que permitan predecir las estrategias futuras con cierta fiabilidad.
4.1. Fuentes de información No todas las empresas tienen sistemas formales diseñados para recoger y analizar la información que permanentemente se genera sobre los competidores. Entre las diversas razones que explican este hecho caben ser señaladas las tres siguientes: l. El éxito del producto provoca un exceso de confianza que puede reducir la voluntad de análisis de la competencia. Tanto es así. que muchas grandes y exitosas empresas (General Motors, Coca-Cola, McDonald's) por exceso de confianza se hao percatado de la fuerza de sus competidores cuando éstos ya habían conquistado una parte importante de su mercado (Toyota, Pepsi, Burger King). 2. La insensibilidad hacia la competencia puede venir inducida por la doble incertidumbre sobre dónde recoger la información necesaria y cómo analizarla. Sin embargo, no deja de crecer la literatura relativa a la organización del proceso de recogida de información y a las bases de datos en las que se contiene información sobre los competidores. 3. Ciertas consideraciones de matiz ético frenan la creación de un sistema de vigilancia. No cabe duda de que aunque existen métodos poco ortodoxos
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e ilegales 1, hay otros perfectamente legales. Además, las empresas que ven los métodos para recoger información sobre la competencia desde una perspectiva defensiva y que tratan de evitar información sobre ellos mismos o de estorbar las labores de búsqueda de sus competidores son , . . , prácticamente una rnmona. El presupuesto para la obtención de datos sobre los competidores no ha de ser origen de importantes problemas; hay muchas fuentes de información disponibles gratuitamente y otras lo están a bajo coste. Más transcendente es la carencia de una estructura organizativa que guíe y permita consolidar la recogida periódica y el análisis de los datos. Esto es muy importante, pues la información, una vez obtenida, precisa tanto de su diseminación como de un sistema eficaz que permita a los miembros de la organización saber dónde se encuentra disponible para que sea útil en el momento en que se necesite. Si peligroso resulta la carencia de información, no es menos complicado el exceso o sobrecarga de la misma. Hacemos nuestra la recomendación de Hooley et al. (2004) sobre la necesidad de incorporar un sistema de información sobre la competencia dentro del sistema de información de marketing o del más general de «inteligencia estratégica» (Figura 4.5). AJ igual que cualquier otra investigación de marketing, el análisis de la competencia debe iniciarse por el repaso de las fuentes secundarias de información u otras informaciones ya elaboradas. Por su propia naturaleza son menos costosas, más fáciles de obtener y a menudo cubren las cuestiones básicas que se precisan conocer. Sin pretensión alguna de exhaustividacl, podemos citar como principales: 1) las fuentes internas o datos procedentes de anteriores planes de marketing, estudios especiales o simplemente la información continua que se genera en la e.mpresa; 2) la prensa local para competidores clave que fabrican en un determinado territorio en el que son motor fundamental de la economía (como consecuencia será interesante el seguimiento de los diarios regionales); 3) los informes anuales de publicación obligada, aunque tienen el inconveniente de que la información que se obtiene suele estar agregada a nivel corporativo;
• Muchos de los métodos considerados ilegales son de menor importancia: planos aéreos. compra de basuras para su examen. micrófonos ocultos, teléfonos pinchados, agentes dobles, etc. Son formas importadas del espionaje militar que no son muy utilizadas en la recogida de información competitiva. Con todo. existen numerosos e importantes casos reales de espionaje industrial. La sustracción de los diseños del avión Concorde para la fabricación de su réplica rusa Tupolev (Pastor, 1990), las acusaciones de General Motors contra su ex directivo, López de Arriortúa. de pasarse a Volkswagen con información sobre futuros modelos de coche y costes de fabricación, y la detención de empleados del periódico La Vanguardia por escuchas telefónicas a directivos de otros medios de comunicación (Suárez-Zuloaga. 1995) son algunos ejemplos de relevancia.
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4.5 EL SISTEMA DE INTELIGENCIA ESTRATtGICA FIGURA
DIRECCIÓN • Necesidad de Información • Estableclmlento de prioridad••
• lndlcadorea • Sletemas de obtención
RECOLECCIÓN • Fuentes • Recogida de datos
UTILIZACIÓN
DISEMINACIÓN DE INFORMACIÓN
F11e111e: Adaptación de Montgomery
ANÁLISIS Y PROCESAMIENTO • Adecuación, fiabilidad y valldez • Transformación de los datos en Información
y Weinberg ( i 979).
4) las patentes adquiridas que orientan sobre el proceso de fabricación y la tecnología que se emplea; 5) las publicaciones especializadas sobre información empresarial general y sectorial; 6) las noticias divulgadas por los propios competidores, especialmente Ja información comercial que es una rica fuente de datos concernientes a la estrategia de producto; 7) la publicidad y relaciones públicas efectuadas; 8) Jas firmas de consultoría que venden información sobre anáJisis de diferentes sectores a empresas particulares, y, finalmente, 9) las asociaciones empresariales, las fuentes gubernamentales nacionales o locales (Registro de la Propiedad, Registro Mercantil, etc.) y las bases de datos. Además de las fuentes de información secundaria citadas, ante un problema específico, la empresa cuenta con la alternativa de diseñar un proceso de recogida de información ad hoc: distribuidores, consumidores, fuerza de ventas, proveedores ... son potenciales fuentes de información. El análisis de los competidores será diferente según el tipo de producto. Así, para los productos industriales las fuentes principales de información son los vendedores de la empresa -que normalmente enfatizan las diferencias con la competencia- y la publicidad sectorial -útil para determinar el segmento elegido y la ventaja diferencial aducida-. Para los bienes de consumo u otros productos con gran público objetivo, la publicidad de los competidores proporciona la mayoría de la información necesaria; en concreto, Ja publicidad en televisión
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puede ser evaluada por el propio mensaje -ventaja diferencial-, por los programas en los que aparece -segmenros de mercado objetivo- y por la propia naturaleza del medio. En suma, en muchas ocasiones la información sobre las actividades de marketing de la competencia -publicidad, distribución, precios y características del producto- es fácilmente obtenible de simples observaciones. Tener una alta sensibilidad sobre lo que está pasando en el mercado, además de tener sofisticados sistemas de búsqueda y recogida de información, son elementos fundamentales para evaluar la actividad competitiva.
4.2. Evaluación de los objetivos de los competidores Para toda empresa es básico entender cuáles son las intenciones últimas que propician las decisiones de sus principales competidores. A partir del conocimiento de los objetivos y prioridades de los competidores se puede enjuiciar la posibilidad de que modifiquen sus estrategias o de que reaccionen de una u otra manera ante cambios en la situación del mercado; en suma, se puede intuir su agresividad. Según Hooley et al. (2004), tal conocimiento sirve doblemente de guía, primero, porque indica los mercados en los que la empresa intenta desarrollarse, aquellos en los que cabe esperar las mayores iniciativas y, segundo, porque permite intuir la intensidad de la actividad del competidor. Aunque los objetivos pueden ser múltiples, tres destacan sobre todos ellos:
J. Una intención de «crecimiento», implica un incremento de la cuota de mercado para alcanzar tal logro; usualmente las condiciones relativas al beneficio son secundarias. Cuando un competidor persigue la mejora de su posición de mercado a expensas de los beneficios a corto plazo, podemos estar ante las siguientes circunstancias: un recorte en los precios, un aumento de los gastos en publicidad, un incremento de la actividad promociona! destinada a los consumidores y distribuidores y una ampliación de los canales de distribución. En otras palabras, invertirá más recursos en actividades de comercialización y reducirá, si Je es posible, el precio. 2. Si se apuesta por el «mantenimiento» o «consolidación» las señales externas que se emiten no son muy claras. 3. La persecución de un objetivo de «recolección» o «cosecha» se plasma en una situación donde el beneficio tiene una mayor importancia relativa que la cuota de mercado. El competidor que busca la recolección de beneficios en el corto plazo actuará de forma opuesta al que busca el crecimien-
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to; el incremento o mantenimiento del precio en circunstancias de débil demanda, así como la disminución de los presupuestos comerciales pueden ser interpretados como un signo de que ese es el objetivo. Además deJ objetivo persegu.ido, hay tres consideraciones relevantes en las que merece la pena detenerse. En primer lugar, cuando se trata de un competidor dependiente de una empresa matriz extranjera, son numerosos los casos en los que reciben suficientes ayudas externas corno para no preocuparse por las pérdidas a corto plazo si finalmente consiguen alcanzar una posición sólida en el mercado. En segundo lugar, en el caso de competidores de propiedad familiar, cabe una preocupación prioritaria por los beneficios a largo plazo, salvo que la dimensión de la empresa y sus resultados sólo proporcionen los ingresos corrientes necesarios para mantener la forma de vida del grupo familiar, en cuyo caso cobran mayor importancia los beneficios que la cuota de mercado. Finalmente, el análisis se complica al estudiar empresas diversificadas, ya que tiene ante sí una mayor variedad de opciones estratégicas. Estimar los objetivos perseguidos por los co.mpetidores proporcionará irnportante información sobre el desarrollo de sus estrategias. Ciertamente una empresa ambiciosa en el logro de una alta cuota de mercado debe ser vista como diferente de aquella otra que prioritariamente trata de recoger beneficios. La última será claramente vulnerable a un ataque a su mercado, mientras que una confrontación directa con la primera puede ser peligrosa. En otras palabras, un estudio de los objetivos que persiguen las empresas competidoras proporciona un primer nivel de análisis para el entendimiento de las estrategias que siguen y, en definitiva, para el acercamiento a su gestión empresarial actual y futura.
4.3. Análisis de los recursos, capacidades y estrategias de los competidores En la siguiente etapa de evaluación del competidor habrá que analizar cuáles son los recursos, capacidades y estrategias con que cuentan para lograr sus objetivos. Responder a esta cuestión requiere una completa información sobre la empresa. Así, por ejemplo, y en lo que atañe a la información financiera, los indicadores de rentabilidad de los competidores pueden resultar relevantes; una empresa o negocio rentable generalmente tendrá un fácil acceso a las fuentes de financiación, a menos que haya sido designada por la empresa matriz para ser liquidada; sin embargo, un negocio que haya perdido dinero durante un tiempo
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prolongado o haya experimentado una fuerte caída de su rentabilidad tendrá dificultades de financiación. Pero, incluso el competidor más fuerte, el rnejor evaluado en recursos, capacidades y estrategias, se puede derrumbar si no está comprometido, si no tiene voluntad de continuidad en la conquista del mercado. De la misma forma, un competidor débil puede llegar al desastre tras un compromiso fanático por conquistar un mercado. Es crucial, por tanto, evaluar el grado de entrega de los competidores. Esto requiere ir más allá de la situación actual y de los objetivos perseguidos para evaluar la intensidad con la cual la empresa se empeña en su propósito. Para enjuiciar la virulencia con la que un competidor acornete sus ac tuaciones, es conveniente intentar dar respuesta a las siguientes preguntas: 1. ¿Es relevante el producto para la empresa en términos de ventas, beneficios y número de empleados? La respuesta a esta pregunta explica por qué el ataque a una empresa en el corazón de su mercado provoca reacciones violentas, mientras que una estrategia contra sus mercados secundarios es más probable que no sea combatida. 2. ¿Cómo de visible es el grado de compromiso en su mercado? El nivel de tenacidad con un producto se observa, por ejemplo, en los sucesivos repo-
sicionarnientos después de un fracaso de mercado; para las compañías es difícil reconocer que se han equivocado tras haber hecho público su comprorniso con un producto. 3. ¿Es agresivo el equipo de dirección? Conviene tratar de determinar la personalidad de los directivos clave, particularmente su capacidad de persistencia. El análisis de los objetivos. recursos, capacidades y estrategias de los competidores proveerá a la empresa de reflexiones válidas sobre sus intenciones. Esta información será fundamental en la elección y diseño de las estrategias de marketing más eficaces.
4.4. Evaluación competitiva comparada o
benchmarking Dando la vuelta al concepto de competidor como rival, y desde una visión amplia de lo que es el mercado, cabe la posibilidad de analizar a otras empresas para detectar sus puntos fuertes y beneficiarse de ellos tratando de incorporarlos
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Análisis de la competencia y de los competidores
t4.S
a la propia empresa. Esta especie de imitación de lo mejor de los competidores se conoce como evaluación competitiva comparada o benchmarking, Las organizaciones lo emplean con diferentes fines, por ejemplo, como parte total de un proceso global de solución de problemas con el claro propósito ele mejorar la organización o, alternativamente, corno un mecanismo activo para mantenerse actualizadas en las prácticas más modernas del negocio. En todo caso, es una herramienta útil para la mejora en todas las funciones consustanciales a las empresas: la gestión administrativa, financiera, de producción, de marketing, etc. Cabe decir que el auténtico papel del benchmarking hay que situarlo en el contexto de una empresa que está continuamente estudiándose, analizando su actuación, sus procesos internos y poniendo en práctica incesante la mejora. Es este un concepto de gran utilidad para cualquier empresa que entienda su funcionamiento como una herramienta de gestión proactiva. La comparación se establece no sólo con los mejores competidores, sino con cualquier reconocido líder del mercado que pueda aportar algo a la gestión de la empresa. O incluso con otras divisiones o sociedades del grupo. Estudiando a los competidores se puede encontrar el modo de eliminar o reducir la ventaja competitiva que tienen sobre nuestra empresa; aproximándonos a los líderes del mercado cabe obtener una forma de operar más eficiente, aunque sea en actividades radicalmente diferentes. El objetivo final de la empresa es conseguir la excelencia; ser la mejor entre las mejores. Una de las primeras empresas que adoptó el enfoque de la evaluación comparada fue Xerox Corporation. El programa de benchniarking de Xerox es el responsable del resurgir de la compañía. El vicepresidente de Xerox describe en el siguiente párrafo cómo se implantó la evaluación competitiva comparada en su empresa: «Cada departamento de Xerox hizo una evaJuación comparada con el departamento similar del mejor competidor. Analizamos la forma en la que elaboraban sus productos, cuánto les costaba hacerlos, cómo los distribuían, cómo los comercializaban, cómo los vendía, qué servicios de apoyo ofrecían, cómo funcionaban sus organizaciones y qué tipo de tecnología poseían. Luego, nos centramos en nuestra empresa para determinar los esfuerzos que debíamos hacer en cada una de esas áreas para funcionar mejor que los competidores, Se elaboró un plan tratando de que la empresa desarrollase aún más sus capacidades para responder mejor a las cambiantes condiciones del mercado y, en definitiva, para ser más competitiva. Comenzamos a llamar a todo el proceso "el redimensionamiento de Xerox". Inicialmente las actividades de evaluación comparada pasó
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Estrategias de Marketing
de centrarse únicamente en los competidores a incluir una gama más amplia, aunque selectiva, de productos de cualquier empresa líder, sin tomar en consideración el sector empresarial en el que operan».
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Capítulo
Modelos para el diagnóstico estratégico de la cartera de productos
1.
Cartera de productos: concepto y modelos de análisis
2. Matriz crecimiento-cuota de mercado o enfoque del Boston Consulting Group 2.1. Fundamentos teóricos del enfoque del Boston Consulting Group 2.2. Descripción de la matriz y tipología de productos 2.3. Diagnóstico estratégico de la cartera de productos
2.4. limitaciones 3. Matrices atractivo del mercado-cornpetltividad de la empresa 3.1. Matriz atractivo-competitividad o enfoque de McKinsey-General Electric 3.1.1. Metodología para el desarrollo de ta matriz 3.1.2. Recomendaciones estratégicas 3.1.3. Limitaciones 3.2. Matriz de la política direccional o enfoque de la Shell 3.3. Matriz de evolución producto-mercado o enfoque de Arthur D. little 4. El análisis DAFO 5. El modelo PIMS 5.1. Modelo de estrategia competitiva 5.2. Principales conclusiones, otras aplicaciones y limitaciones
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Hasta este momento hemos venido insistiendo en la importancia del análisis de la situación para el diseño de la estrategia de marketing. En concreto, después de definir las nociones de mercado de referencia, mercado relevante, producto-mercado, segmento y posicionamiento, se ha efectuado un detenido análisis del atractivo del mercado y de la competencia. Tras ellos, la empresa precisa confrontar la situación en la que se encuentra con la deseada para poder elegir la mejor estrategia de mercado. En este sentido, el propósito de este capítulo es estudiar los instrumentos para efectuar un correcto diagnóstico estratégico de la cartera de productos de la empresa.
En lo tocante a los apartados siguientes, en el primero de ellos se presenta el concepto de cartera de productos y una clasificación de los modelos de cartera. Los epígrafes posteriores se destinan al análisis de las matrices de cartera clasificadas en función del modelo básico del cuaJ proceden. Los enfoques pioneros de las compañías Boston Consulting Group ( 1970) y McKinsey-General Electrie (mediados de los setenta) se corresponden, respectivamente, con la matriz crecimientocuota ele mercado, a la que se dedica el segundo apartado, y atracti vocompetitividad, sobre la que versa el tercero. Seguidamente, se estudian dos métodos de análisis que facilitan la torna de decisiones, en general, y el diseño de la mejor cartera de productos, en particular, y que son: el análisis DAFO y el modelo PTMS. Se cierra el capítulo con un apéndice que recoge, a modo de resumen de esta primera parte, los componentes de una auditoría de marketing.
1.
Cartera de productos: concepto y modelos de análisis
La justificada existencia de diferentes productos en la empresa y la interrelación entre ellos obliga a realizar una dirección conjunta que implique una asignación óptima de recursos (Munuera, 1988). Los productos están claramente
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Estrategias de Marketing
inten·elacionados en los órdenes productivo, financiero, comercial o directivo, entre otros. Es deseable, por ello, superar la actitud de muchos estudiosos de marketing que se han fijado en el producto individual como unidad de análisis. Cualquier decisión sobre un producto. incluso a nivel de una marca específica, implicará a todos los demás. Es por eso por lo que la gestión de un producto en una empresa se sustentará en el juicio sobre e.l conjunto de ellos, en definitiva, en el juicio sobre la cartera de productos (Munuera, 1985). Para apoyar esta fase de diagnóstico la dirección cuenta con una serie de instrumentos o modelos de cartera de una gran utilidad para formular la estrategia y asignar los recursos disponibles. La operatividad general de estas técnicas de análisis y planificación pasa por la sucesión de cuatro etapas (Hooley et al., 2004): 1. Definición de la unidad de análisis con la que se va a trabajar. Esta unidad suele ser la forma de producto, aunque muchas veces nos referiremos a la misma como negocio. En este sentido es difícil que las fronteras de la unidad de análisis elegida sean claras; con frecuencia los problemas de definición son sustanciales (Haspeslagh, 1982; Gluck, 1986). 2. Evaluación de cada unidad de análisis; para lo que es necesario, generalmente, la determinación del atractivo del mercado y de la competitividad de cada negocio. Las diferentes medidas de ambas dimensiones han generado múltiples rnodelos de cartera de productos. 3. Examen de las interrelaciones; no hay que olvidar que la finalidad de estas técnicas es posibilitar un análisis conjunto de la oferta de la empresa a fin de garantizar una asignación óptima de recursos. Por tanto, el análisis individual de cada negocio tiene corno último objetivo este segundo análisis integrado. 4. Y, finalmente, es preciso determinar el proyecto de cartera futura y, por derivación, el futuro deseado para la empresa. La especificidad de cada una de las etapas y la mayor o menor importancia asignada a estos aspectos ha dado lugar a una gran cantidad de modelos para el análisis conjunto de los productos de la empresa. Esta profusión de modelos ha sido determinante para la aparición de numerosas clasificaciones. De todas las posibles, hemos optado por la clasificación en tres grandes bloques -rnodelos de matrices, modelos financieros y otros sistemas de apoyo a la decisión- que se recoge en el Cuadro 5.1.
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Estrategias de Marketing
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Matriz crecimiento - cuota de mercado o enfoque del Boston Consulting Group
2.
La matriz crecimientocuota de mercado, concebida por la firma de consultoría norteamericana Boston Consulting Group -BCG- en los inicios de los setenta y desarrollada y publicada posteriormente por el presidente de la citada consultora, Henderson ( 1973 ), es uno de los primeros instrumentos creados para el análisis estratégico de los distintos productos que constituyen la cartera de una empresa, además del más simple y conocido de todos ellos. El objetivo principal de esta matriz es desarrollar un esquema gráfico, en el que, sin perder la propia individualidad de cada producto, se consigue vislumbrar el efecto conjunto de todos Jos que constituyen la cartera de una empresa, a fin de ayudar a la distribución de los recursos entre los diferentes productos-mercados en los cuales compite la empresa. Corno en su momento ya apuntaron Henderson y Zakon ( 1983), el problema estratégico puede ser visto como un proceso de asignación continuada de recursos con el propósito de lograr una cartera equilibrada en la cual la obtención de liquidez vaya pareja a su reinversión. No obstante, a pesar de los beneficios que prometía en forma de aplicaciones prácticas. en su origen no gozó de suficiente aceptación. La circunstancia que contribuyó decisivamente a su difusión generalizada fue la confirmación en las primeras publicaciones del PIMS Profit lmpact of Market Strategy de gran parte de las hipótesis en las que se había basado la consultora BCG para la construcción de esta matriz. Estas hipótesis, que veremos seguidamente, versan sobre el crecimiento del mercado y la cuota de la e1npresa.
2.1.
Fundamentos teóricos del enfoque del Boston Consulting Group
Hay dos hipótesis que sustentan la construcción de esta matriz: una se apoya en la presencia del efecto experiencia, la otra reconoce la manifestación del ciclo de vida del producto. La curva de experiencia postula la disminución de los costes unitarios, medídos en unidades monetarias constantes. a medida que la producción se acumuJa. Así, una cuota de mercado relativa elevada (respecto al principal o principales competidores) implicará una ventaja competitiva en términos de coste y, consecuenrernente, una mayor rentabilidad. Inversamente, una cuota de mercado rela-
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Modelos para el diagnóstico estratégico de la cartera de productos
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tiva débil se acompañará de una desventaja en términos de coste unitario y, por ende, de una menor rentabilidad. Diversas investigaciones han validado esta situación. La Figura 5.1, elaborada a partir de Buzzell y Wierserna ( 1981 ), expone las conclusiones al respecto del PIMS. Entre las razones que justifican esta relación están, además de los efectos experiencia, la circunstancia de que el poder de mercado permite negociar y administrar mejor la política de precios y, junto a ellas, la calidad del equipo de dirección. Al respecto de esta última afirmación se asume que, si los directivos han sido eficientes para lograr una importante cuota de mercado, también lo serán para controlar mejor los costes y aumentar la productividad. En el segundo supuesto de partida -también corroborado en su momento por el PIMS- se recurre al modelo de ciclo de vida para evidenciar cómo a una empresa Je resulta más fácil y económico aumentar la participación en un mercado cuando éste está en crecimiento y, viceversa, cómo le es tanto más difícil y costoso en la medida en que el mercado madura y la competencia se intensifica (Gale y Branch, 1981 ). De ello se desprende que un mercado en crecimiento favorece las intenciones de expansión, y, en consecuencia, la empresa precisará de una elevada liquidez para financiar tal expansión; por el contrario, la necesidad de liquidez es baja en un mercado estancado. En suma, la liquidez necesaria para la inversión en un negocio depende de la tasa de crecimiento del mercado donde esté inmerso. FIGURA 5.1
RELACIÓN ENTRE LA CUOTA DE MERCADO Y LA RENTABILIDAD SOBRE LA INVERSIÓN 32,3
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Cuota de mercado (o/o) F11e111e: Buzcll y Wiersema { 1981 ).
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Estrategias de Marketing
Las dos hipótesis anteriores se pueden resumir en la siguiente sentencia: los movimientos financieros de la empresa -rentabilidad e inversión- están relacionados con la situación de mercado -participación relativa y crecimiento-. Más concretamente, los flujos de caja están en función de la cuota de mercado relativa y de la tasa de crecimiento del mercado. Se relacionan, de esta forma, variables de mercado con variables financieras (véase la Figura 5.2). FIGURA 5.2
HIPÓTESIS SUBYACENTES EN LA MATRIZ DEL BCG
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•
MOVIMIENTOS FINANCIEROS DE LA EMPAESA
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2.2.
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1
Descripción de la matriz y tipología de productos
Con apoyo en esos dos supuestos se configura lo que se ha dado en denominar matriz crecimientocuota de mercado. Corno modelo pionero sienta las bases de lo que será una constante en todos los posteriores: el posicionamiento en una matriz de doble entrada en la que quedan representadas, por un Jado, la dimensión atractivo e/el mercado y, por otro, la dimensión competitividad de la empresa. En el caso que nos ocupa, el eje vertical representa el grado de atractivo medido mediante la tasa de crecimiento del mercado; el horizontal, la competitividad medida a través de la cuota de mercado. La magnitud cuota de mercado toma corno modalidad 111ás frecuente el valor de Ja participación en el mercado respecto al competidor más importante en unidades monetarias -es obvio que cuando el valor alcanzado por un negocio es superior a I estamos ante la empresa líder del mercado-. La utilización de la cuota de mercado relativa al líder tiene su fundamento en el hecho de que una empresa con un 30 por 100 de cuota de mercado en uno de sus productos tendrá un planteamiento estratégico diferente si su competidor más importante posee un 60 por 100 o tan sólo un 32 por 100. No obstante, cuando el mercado se encuentra muy fragmentado debido a la concurrencia de un gran número de empresas, puesto que es muy difícil identificar un líder claro, estable e indiscutible, se calcula la participación relativa sobre los tres principales competidores.
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Para que la representación de este eje sea consistente con la curva de experiencia -efecto que sustenta teóricarneote este modelo- es conveniente que la participación relativa sea medida en una escala logarítmica (Hedley, 1977). El uso de esta escala permite que los movimientos de igual distancia a lo largo del eje horizontal representen igual porcentaje de cambio en la rentabilidad. La tasa de crecimiento define el eje vertical y refleja el crecimiento en volumen de ventas del mercado en el que opera la empresa. El punto de referencia que distinguirá las actividades de alto crecimiento de las de bajo crecimiento corresponderá preferentemente a la media ponderada de la tasa de crecirniento de los productos-mercados en los cuales opera la empresa. Se asume que en aquellos mercados que crecen por encima de la inedia se precisa de gran cantidad de recursos para mantener la posición. Una vez definidos los ejes y los productos de la empresa en función de las dos antedichas variables, se posicionan en una matriz mediante unos círculos cuyo diámetro debe ser proporcional a las ventas en unidades monetarias respecto al total de productos representados, hasta configurar un gráfico con cuatro cuadrantes, tal y corno aparecen en la Figura 5.3. Las distintas clases de productos son:
¡
Los negocios con elevado crecimiento y débil participación se denominan interrogantes. Al estar instalados en mercados de alto crecimiento sus necesidades financieras son elevadas; sin embargo, la correspondiente generación de flujos de caja es baja debido a su escasa participación relativa en el mercado. Absorben, por tanto, grandes cantidades monetarias y no siempre evoluciona favorablemente su cuota de rnercado. Los productos estrella son aquellos que gozan de un alto crecimiento y de una elevada participación en su mercado. Debido a la primera cualidad, y al objeto de mantener su posición, precisan de importantes cantidades de flujos monetarios, Por otro lado, la segunda circunstancia -elevada cuota de mercado-, en virtud del efecto experiencia, les convierte en buenos generadores de liquidez. La resultante de estas corrientes opuestas de flujos origina un balance equilibrado de caja. Representan las mejores oportunidades de inversión disponibles para la empresa; por ello, todos los esfuerzos deberían ir dirigidos, al menos, a mantener y consolidar su posición actual. Con todo, se pueden presentar situaciones donde las necesidades de recursos vayan más allá de la propia generación de fondos, corno consecuencia, por ejemplo, de la aplicación de bajos márgenes a fin de no ceder posiciones en el ranking del mercado.
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- En el cuadrante inferior izquierdo se localizan los productos conocidos como generadores de caja (vacas monetarias, vacas lecheras). Se caracterizan por un bajo crecimiento y una alta cuota de participación, poseen una sólida posición en el mercado y unas necesidades de inversión relativamente bajas merced a su débil crecimiento. De estos negocios se detraen recursos para otros con flujos netos negativos, para el desarrollo de nuevos productos o para retribuir al capital propio y ajeno. - Los negocios desastre (también denominados perro) incluyen aquellos con bajo crecimiento y escasa participación en el mercado. Su pobre posición competitiva, unida al insuficiente crecimiento del mercado, les condena a conseguir unos malos rendimientos, además del coste de oportunidad que genera la propia inmovilización de recursos de la empresa que podrían ser invertidos rnés adecuadamente en otras actividades. Desgraciadamente, y aunque el dinero requerido para invertir en estos negocios no es mucho, a menudo excede el generado por ellos. Es probable que los productos situados en este cuadrante sigan absorbiendo recursos monetarios indefinidamente, a menos que se tome una solución drástica respecto a ellos. El término peyorativo desastre es suficientemente expresivo de la precaución que debe tener una empresa en minimizar la proporción de productos pertenecientes a esta categoría. 5.3 MATRIZ CRECIMIENTO-CUOTA DE MERCADO FIGURA
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Cuota de mercado relativa (escala logarítmica)
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de caja mientras dura la vida del producto, consciente de que está cerca el final de éste; e) desinvertir mediante la venta de algunos de sus productos o marcas a otras empresas, o bien d) eliminar el negocio. La gran mayoría de las alternativas viables para los productos interrogante pasan por una fuerte inversión de recursos con objeto de ampliar la participación en el mercado. Para lograrlo hay que mover estos productos hacia el cuadrante de su izquierda, si bien, ante esta imposibilidad, cabe plantearse el abandono del negocio acudiendo a alguno de los métodos señalados anteriormente. Podemos afirmar que la posición sobre la matriz indica la estrategia a seguir, puesto que permite apreciar las necesidades financieras y el potencial de rentabilidad. Sin embargo, no debemos conformarnos con este diagnóstico sobre las alternativas estratégicas aisladas para cada negocio en marcha, sino que debemos conocer las implicaciones de esas decisiones para el resto de la cartera de productos. Dadas las fuertes interrelaciones entre las decisiones financieras y de mercado que afectan a los productos, tras su análisis se puede percibir cuál ha de ser la óptima combinación de productos y marcas dentro de una firma y el camino a seguir basta alcanzar ese ideal. En la Figura 5.4 se recogen las trayectorias de éxito y de fracaso que es posible prescribir a través de un análisis dinámico de la cartera; se muestra, también, el correcto movimiento de los productos en busca de su posición ideal en el futuro y los cambios que se recomiendan en sus volúmenes de venta. 5.4 TRAYECTORIAS EN EL TIEMPO FIGURA
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Posición ideal en el futuro
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Modelos para et diagnóstico estratégico de la cartera de productos
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Sobre esta herramienta de diagnóstico estratégico pueden ser añadidas dos posibilidades que contribuirán a mejorar su provecho: 1. Efectuar el estudio de una forma continuada en el tiempo con el objetivo de detectar, por un lado, el movimiento natural de los productos y, por otro, el efecto que tienen las distintas decisiones que se toman para hacer cambiar su posición. Muy ilustrativo para controlar las tendencias es superponer dos matrices correspondientes a una misma empresa en diferentes períodos de tiempo. 2. Aplicar su estudio al análisis de la competencia (Porter, 1980). Ver cómo está distribuida la cartera de productos de cada competidor, cuáles están más próximos a nuestras estrellas o generadores ele caja, qué movimientos se han observado a lo largo del tiempo o cuáles son los productos a los que la competencia presta una mayor atención son informaciones muy valiosas sobre la competencia.
2.4. Limitaciones La principal ventaja de este método, y precisamente la que ha influido en su popularidad, es su sencillez. No obstante, su propia sencillez es, a su vez, su mayor fuente de limitaciones. Veamos ahora las principales críticas dirigidas a este modelo: l. La supuesta relación entre cuota de mercado relativa y flujos de caja puede ser débil cuando los efectos experiencia son reducidos, el valor añadido es relativamente bajo y el impacto de las diferencias en las curvas de experiencia es neutralizado debido a que las innovaciones en tecnología son rápidamente adoptadas por las restantes empresas. 2. El método se apoya en la noción de ventaja competitiva interna y no tiene en cuenta la ventaja competiti va externa que puede surgir con10 consecuencia de una acertada estrategia de diferenciación. Los negocios calificados de desastres podrían perfectamente ser rentables si ofrecieran cualidades distintivas apreciadas por los compradores. Hay otros factores, además de la cuota de mercado relativa -cualquier forma acertada de diferenciación-, que pueden afectar a la competitividad y. consecuentemente, a la rentabilidad. En suma, aunque teóricamente una mayor cuota de 111ercado implique una mayor rentabilidad, no quiere decir que los negocios con una escasa cuota de mercado no vayan a ser rentables. De un estudio
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160
realizado por Woo y Cooper (1982) a 40 empresas rentables con cuotas de mercado reducidas se desprende que éstas se diferencian de las empresas con grandes cuotas de mercado en que: a) tienen una reputación de alta calidad; b) los precios son medios o bajos con relación a la competencia; e) los costes totales son bajos y el) siguen una estrategia de especialización. En resumen, con una cuota de mercado reducida también es posible ser rentable y obtener flujos de caja positivos. 3. A pesar de la aparente simplicidad pueden presentarse dificultades en la medición de las dimensiones correspondientes a los ejes en la determinación de la unidad de análisis. Corno dicen Abell y Hammond (1979), efectuar esto correctamente es mucho más un arte que una ciencia. El análisis es muy sensible a las diferentes medidas y unidades de análisis utilizadas. Debe ser así, ya que el cálculo de la participación de un producto va a venir influida por la definición que se haya hecho del mercado total. Sólo tras la determinación de ese mercado -que debería ser igual para todos los competidores- se podrán obtener cuotas de participación homogéneas. De no cumplirse esta condición es absurdo realizar comparaciones. El problema de la unidad de medida conduce a que las comparaciones entre los datos de la base PlMS y los presentados por Porter (1980) en lo que atañe a la relación cuota de mercado/rentabilidad sean opuestos (Figura 5.5). La razón es que en la base PIMS se utiliza como unidad de medida el mercado servido; sin embargo, Porter (1980) apuesta por el mercado total. En este sentido, de ambos trabajos se deduce que una alta cuota de mercado en un segmento concreto tiende a producir una alta rentabilidad, aun cuando la cuota sea débil respecto al mercado total. FIGURA 5.5
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Cuota de mercado
Fuente: Buzzell y Gale ( l 987).
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El sólido liderazgo de Oanone en el mercado de los derivados lácteos (2000·2oo6)
(UADR0.6
MERCADO DE YOGURES POR TIPOS (0/o) Valor Total (MIIL€)
2003 1.317
2004 436
2005
s.568
OLF
17,6
~
22,4
Bífidus
19,4
19,8
20,4
Desnatado
16,8
.!Id
17,2
Sabores
10,6
cu
2,!
Natural
10,8
.9.t3
8,4
Líquido
4,9
S,2
S,3
Frutas
3,8
3,4
2,8
Cremoso
3,9
4,8
4,6
Otros
12,2
.!1...3.
.9&
Fuente: Elaboración propia a partir de Alimarkct.
Por marcas, "Danone" mantiene su liderazgo aplastante en la categoría, principalmente de la mano de su producto estrella "Actimel", que en 2005 alcanzó un valor de mercado de 258,6 MiU. €, un 90% del total alcanzado en leches fermentadas funcionales por Danone. Para el total de la categoría, Danone cuenta con una importante cuota de mercado valorada en 286 Mili. €, que a pesar de perder varios puntos, ha registrado un crecimiento respecto a 2004 del 30% (véase Cuadro 7). Tras Danone se encuentran las marcas de distribución (MDD), que incrementaron sus ventas un 47% en un sólo ejercicio, para sumar ya 55.38 Mili. €. Respecto a las MDD, debernos señalar que en muchos casos provienen de la importación, como son los casos de Carrefour o Día, cuyos productos O.L.F. son de fabricación austriaca. La tercera marca que viene registrando crecimientos importantes es "Kaiku", de Iparlat, de la mano de sus productos "Kaiku Actif", "Benecol" y "Kaiku Vita". Alrededor del 75% de los ingresos del negocio de yogures de Iparlat son generados por las leches fermentadas funcionales. CUADRO 7
MERCADO DE YOGURES L CASEI Volumen (tm)
Valor(€)
LCASEI
2003
2004
2005
2003
2004
2005
Actimel
z2,2o/o
75,!'¡%
70,9%
83,6º,{,
82, 1ºh,
80.1°/o
Kaiku Actif
3,5%
3,oºh.
2,2ºh,
3,7º/o
3,Jo/o
2,7%
MDD
12.9o/o
18,7°/o
25,3º/o
8,5ºh,
11,9°/o
15,7º/o
Otros
4,4ºh,
2.9ºk
1.6%
4,2°/o
2.7°/o
1,5°/o
F11e111e: Elaboración propia a partir de Alimarket.
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650
Estrategias de Marketíng
Tras estos actores principales, se sitúan un selecto grupo de marcas que han superado la barrera tecnológica de entrada a la categoría, si bien con diferente suerte. Entre los fabricantes que no están logrando la penetración deseada para sus productos se encuentra Nestlé, con "LC I ", que tan sólo durante 2005 ha perdido un 59% de cuota de mercado. Central Lechera Asturiana, por su parte, lanzaba al mercado en 2002 "Naturactiva", que en 2005 caía un l 8o/o. Tampoco está teniendo un gran impacto la referencia anticolesterol de la firma asturiana, "Naturcol", lanzada en 2004, mientras que el producto estrella de la casa es "Naturlínea", que ha registrado crecimientos del 50o/o en 2005. Los bífidus, con un recorrido de 18 años en los Lineales, son la referencia más vendida del sector de yogures, superando en 2005 su registro en volumen en un 8,4o/o. A pesar de su madurez, estas referencias todavía presentan un incremento en valor del 9.7%. consiguiendo unas ventas de 323,8 Mili. € en 2005. Hay recientes lanzamientos de las empresas que explican estos crecimientos. Las leches fermentadas anticolesterol entraron en el mercado español de la mano de "Benecol", de lparlat, en febrero de 2003, y tras un periodo de exclusividad en los lineales. en noviembre de 2004 Danone y Unilever lanzaban al mercado sus "Danacol" y "Flora Pro-activ Colesterol". Con tan escaso recorrido a sus espaldas. esta categoría ha alcanzado durante 2005 un valor de mercado de 47.5 Mill. € (véase Cuadro 8). Una prueba de la importancia creciente de las leches fermentadas funcionales es la incorporación al mercado de CLESA, Puleva, Pascual y Grupo Kalise Menorquina, con "Vital Active", "Max Defensas", "MasVital" y "Lactive", respectivamente. Puleva ha apostado en su entrada por el segmento infantil, dirigiendo "Max Defensas" a niños de entre 4 y 12 años. Este producto, lanzado al mercado a principios de 2006, ha sido desarrollado durante los últimos seis años por Puleva, con un presupuesto de 12 Mili. €, e incorpora bacterias probióticas derivadas de la leche materna. "Vital Active", lanzado al mercado a finales de 2004, está integrado en la familia de los yogures tipo bífidus líquidos de CLESA, si bien contiene fibra y vitaminas A, D y E. fruto de un desarrollo conjunto con la productora de ingredientes funcionales "Beneo". "MasVital". de Pascual, es un producto prebiótico, o lo que es lo mismo, tiene la propiedad de alimentar y recuperar la flora intestinal ayudando a absorber mejor los nutrientes. "Lacti-
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El sólido liderazgo de Oanone en el mercado de los derivados lácteos
(2000-2006)
ve", por último, es fruto también de un desarrollo conjunto de GKM con Beneo. Se trata de una leche fermentada que, además de contener L Casei, contiene el ingrediente "Beneo", que ayuda a mejorar el funcionamiento del sistema digestivo. El Grupo Kalise Menorquina también ha entrado en el segmento anticolesterol con "Saludcol". Otros muchos pequeños productores están encontrando en los yogures funcionales su puerta de acceso al mercado. El caso más significativo es el de Ganadería Priegola, que desde marzo de 2003 ha completado una cartera de yogures funcionales simbióticos integrada por cuatro referencias, rematada en mayo de 2005 con el lanzamiento de "Simbi Light". Con una inversión de cerca de 3 Mili. €, el peso de estos productos en la facturación ha pasado del 4, 1 % en 2003 al l 8,2o/o en 2005. Se suelen denominar yogures simbióticos a aquéllos que combinan microorganismos prebióticos y probióticos. 8 MERCADO DE YOGURES TIPO BÍFIDUS CUADRO
Volumen (tm)
Valor
BÍFIDUS
2003
2004
2005
2003
2004
2005
Danone
55.0º/o
58,3°/o
5{!.2°/o
69,1°/o
72,4º,{,
68.6°/o
CLESA
6,2º/o
2,o0/o
3,3°10
4,3o/o
3,1°/o
2,0°/o
Kaiku
3,7°/o
3,2ºk
2,7%
3,5º/o
3,0°/o
2,7°/o
MDD
29,5º/o
30,4°/o
36, 3º/0
18,7°/o
18,5°/o
22,7°/o
Otros
4,9º/o
3,1%
3,5º/o
4,4%
3,0°/o
4,0º,{,
F11e11re: Elaboración propia a pan ir de Alimarket.
La clave para incrementar la demanda de yogures tipo bífidus está focalizada en dos aspectos claves. Por un lado, la creciente demanda de productos saludables y por otro la búsqueda de diferentes nichos a través de sabores, texturas, añadido de trozos de fruta, etc. Danone lidera el segmento bífidus con un 68,6% del valor de mercado, para un 54.2o/o en volumen. Tras Danone se sitúan las marcas de distribución, que elevan tres puntos su participación porcentual sobre el total y ya copan el 22,7% del negocio. El restante 8,7% del mercado queda encabezado por lparlat, si bien todas las marcas excepto "Central Lechera Asturiana" pierden cuota en 2005, en favor de la marca blanca (Cuadro 8). También pueden verse el Cuadro 9 y el Cuadro I O para un mayor detalle de otros submercados.
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Estrategias de Marketing
CUADRO
.2
MERCADO DE YOGURES DE SABORES Volumen (tm)
Valor
SABORES
2003
2004
2005
2003
20-04
2005
Oanone
38,7%
42,7%
44,5%
!f6.2 °1o
51,3ºk
59,1%
Nestlé
11.oºk
7,1ºk
6,{¡%
11,2%
7,9%
6.zºlo
C.L.A.
3,9º/o
3,7°/o
3,5%
4,3%
4,0%
3,8o/o
MDD
42.2%
42,9ºk
42,5°/o
32,9%
32,7%
31,7%
Otros
4,2%
3,6ºk
3,1%
4,4%
4,1%
3,7%
Fuente: Elaboración propia a partir de Alirnarket. (UADR0.10
MERCADO DE YOGURES NATURALES Volumen (tm)
NATURAL
Valor
2003
2004
2005
2003
2004
2005
47,2ºk
47,7%
!:¡7,]0/o
56,2%
58,3%
s2.2º/o
C.L.A.
4.7%
5.0°/o
5.0%
5.1%
5.,§%
5,6%
Nestlé
7,1%
5,1%
3,8o/o
7,9%
s.2°1.
4,6%
MOD
:;¡7,Bºk
39,Bºk
26.4%
2z.2%
2z.1%
Otros
3,2ºk
2,4%
3,7°/o
3.0°/o
3,3ºk
Danone
~1.0%
2,9%
F11e,11e: Elaboración propia a pan ir de Alimarket.
3.4. Análisis del mercado de postres lácteos El liderazgo en este segmento está mucho menos concentrado que en el caso de los yogures, aunque las primeras posiciones están en gran parte en las mismas manos: Danone, Nestlé, Central Lechera Asturiana, etc. No obstante, en este segmento ya aparecen otras con especial relevancia en algunos de los productos de más éxito, como es el caso de Corporación Alimentaria 6 Dhul en flanes o Unilever en cremas y mousses. FLAN: "No pares, no pares"
--
FLAN DE VAINtLLA
FLAN DE HUEVO
FLAN DE MANZANA
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El sólido liderazgo de Danone en el mercado de los derivados lácteos (2000·2006)
NATILLAS DANET: "Ahora tas Natillas de Danone se llaman Danet"
~'e:.> .... ~~
Danet Ullllllas
Oané
Paok ahorro
v.lrclla
Chooot.ie
Yalrclla
Paok ahorro Choaol-1•
L.che y Nllllll u
llú)ly
llú)ly
Leohe
y Chooolllle
CUADRO 11
MERCADO DE POSTES LÁCTEOS(%) 2003
2004
2005
Volumen
Valor
Volumen
Valor
Volumen
Valor
Natillas
30,8
31,2
29,6
30,3
31,7
31,4
Flanes
31,6
28.7
3],g
30.6
31.9
29,6
Copas
.!b3
7,8
11 -'--'=
6
7,6
.!B
.2,2
Cuajada
11.6
ll&
10,5
.!!.,l
_2¿
-2!.2
Arroz con leche
4,7
.5.,l¡
2.!Z
6.1
s.a
s.z
Gelificados
4,4
4.3
4,5
4,6
4,1
4,5
Otros postres
4,6
10,0
l¡,7
.2...!
l¡,7
9,0
SEGMENTOS
F11e11te: Elaboración propia a partir de Alimarket.
El espectro marquista en el mercado de postres está protagonizado por el fulgurante ascenso de Corporación Alimentaria Peñasanta (CAPSA), con incrementos por encima del 50o/o, o de Postres y Dulces Reina, que crece por encíma del 35%, añadiendo 2,9 Mili. € y 3,3 Mili. € a valor de mercado. Por otro lado, la MDD consolida su primer lugar en volumen, sumando otras 3.330 tm, y se acerca ya a una cuota del 50%, En 2005 pierden peso una vez más Nestlé y, sobre todo, CLESA. Por categorías de producto, en términos de evolución, el mayor crecimiento corre a cargo del arroz con leche, que ha registrado ascensos tanto en volumen como en valor de alrededor del l 5o/o. La referencia con peor evolución durante 2003 corresponde a las cremas, que a pesar de bajar el precio medio del producto, obtuvo descensos de más del 15% tanto en volumen como en valor. Las cuajadas, que tras las natillas han sido los productos más inflacionistas, son la segunda referencia con peor evolución, con resultados negativos tanto en volumen como en valor. Por su parte, las natillas, que junto con los flanes copan el 63% del mercado total en volumen y el 61 % en valor, siendo los dos productos protagonistas de los postres lácteos, han experimentado un ligero repunte en volumen, para un significativo incremento del 5.1 % en valor, que es debido al alto crecimiento del precio medio de la categoría, impulsado a su vez por el
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Estrategias de Marketing
incremento del precio medio de "Danet de Danone", que en natillas registra cuotas de mercado por encima del 60% (Cuadro 12). CUADRO 12
MERCADO DE NATILLAS, FLANES Y COPAS (o/o) Volumen (tm) NATILI.AS Danet Reina
Valor
2003
2004
2005
2003
2004
2005
64,5%
sz.s%
s3.z%
z3.3•1o
66.0%
63.2%
c;,0%
5.2º/o
0,1%
4,3%
4,7%
-
C.l.A.
-
1.0%
t,]"/o
-
1,0%
1,8%
Dhul
1,S%
1,4%
1,3º/o
1,2%
1,3%
1,3%
MOO
2z,5o/o
31,1%
34,4%
18,1%
22,0%
24,1%
Otros
6,5°/o
4,0%
3,7%
7,3%
5,4%
4,9%
Volumen (tm)
Valor
FLANES
2003
2004
2005
2003
2004
2005
Danone
16,3%
16,{¡"lo
16.9º/o
12,5%
20,9%
20,9%
Dhul
13,{¡%
12,6o/o
12,0%
20,0%
12.5º/o
18,9%
Flan by
3,9%
3,5%
-
4,1%
3,5%
-
Reina
0,4%
3,3%
et% l•
0,4%
5,Jº/0
2,3%
3,9%
-
3,5% 2,5%
4,1%
C.L.A.
-
MDO
56.8º/o
57,2%
55,0%
45,7%
44,3%
42,3%
Otros
2.2%
4,7%
7,6%
10.3%
5,8%
8,5%
Volumen (tm)
Valor
COPAS
2003
2004
2005
2003
2004
2005
Copa Danone
13,6º/o
1/¡,2%
24,2º/o
31,5%
33,0%
g8.2ºlo
Dalky
10,l%
2,2%
2,1%
21,5%
20,5%
16,3%
Neuburger
3,4%
4,1ºlo
2,8%
1,9%
2,3%
1,4%
MOD
6),2º1o
68,4%
63,2º/o
38,Bo/o
40,4%
33,0%
Otros
8,6%
2.7%
o,7ºlo
6.;¡0/o
3,8%
1,1%
4. Planteamiento de marketing estratégico
4.1. Objetivos del marketing En Danone pretenden que su calidad, su investigación y su innovación les permita ofrecer a sus consumidores los productos más equilibrados y nutricio-
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