Makalah Perilaku Dalam Organisasi

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

PERILAKU ORGANISASI

PREPARED BY : CARROLINA

: 43208110323

EVITA MA YA SA RI

: 43208110120

SUSIE DARWANI

: 43208110250

UNIVERSITAS MERCUBUANA FAKULTAS EKONOMI AKUNTANSI

OKTOBER 2010

MANAGEMENT CONTROL SYSTEM

PERILAKU DALAM ORGANISASI

I.

PENDAHULUAN Perilaku dalam organisasi adalah bidang study yang mempelajari pengaruh yang dimiliki oleh individu, kelompok, dan struktur terhadap perilaku dalam organisasi yang bertujuan untuk meningkatkan efektifitas suatu organisasi. Sistem pengendalian manajemen digunakan untuk memberi motivasi anggota organisasi agar bertindak dan dapat membuat keputusan secara konsisten dengan tujuan organisasi (Kren, 1997). Sistem pengendalian yang baik pada cara maupun tujuannya, artinya tindakan-tindakan individu untuk meraih tujuan-tujuan pribadinya juga akan membantu dalam tujuan-tujuan organisasi.

II.

KESELARASAN TUJUAN ( GOAL CONGRUENCE ) Manajemen senior menginginkan agar organisasi mencapai tujuan organisasi. Tetapi anggota individual organisasi mempunyai tujuan pribadi masing-masing yang tidak selalu konsisten dengan tujuan organisasi. Dengan demikian, tujuan utama dari system pengendalian manajemen adalah memastikan sejauh mungkin tingkat keselarasan tujuan ( goal congruence) yang tinggi. Dalam proses yang sejajar dengan tujuan, manusia diarahkan untuk mengambil tindakan yang sesuai dengan kepentingan pribadi mereka sendiri, yang sekaligus juga merupakan kepentingan perusahaan. Sistem pengendalian yang memadai setidaknya tidak akan mendorong individu untuk bertindak melawan kepentingan organisasi. Misalnya, bila sistem menekankan pada pengurangan biaya, manajer meresponnya dengan cara mengurangi biaya melalui pengorbanan kualitas yang memadai atau mengurangi biaya dalam unitnya sendiri dengan cara mengalokasikan jumlah yang lebih besar ke unit lain, maka manajer telah termotivasi, tetapi kearah yang keliru. Sistem harus dirancang sedemikian rupa sehingga tindakan-tindakan setiap anggota perusahaan bisa selaras dengan kepentingan organisasi .

III. FAKTOR

YANG MEMPENGARUH I KESELARASAN TUJUAN

Secara garis besar, terdapat 2 faktor utama yang mempengaruhi perilaku manusia dalam organisasi perusahaan. Faktor-faktor tersebut akan berpengaruh pada tingkat pencapaian keselarasan tujuan. Berikut faktor-faktor tersebut. PERILAKU DALAM ORGANISASI

Page 2 of 10


1.

Faktor Eksternal Faktor-faktor eksternal adalah norma-norma mengenai perilaku yang diharapkan di dalam masyarakat, dimana organisasi menjadi bagiannya. Norma-norma ini mencakup sikap, yang secara kolektif sering juga disebut sebagai etos kerja, yang diwujudkan melalui loyalitas pegawai terhadap organisasi, keuletan, semangat, dan juga kebanggaan yang dimiliki oleh pegawai dalam menjalankan tugas. Di lain pihak, sikap dan norma juga bergantung pada masing-masing Negara, sejumlah Negara seperti Jepang dan Singapura, memiliki reputasi yang baik dalam etos kerjanya.

2. Faktor Internal a. Budaya Faktor internal yang terpenting adalah budaya di dalam organisasi itu sendiri, yang meliputi keyakinan bersama, nilai-nilai hidup yang dianut, normanorma perilaku, serta asumsi-asumsi yang secara implisit diterima dan yang secara eksplisit dimanifestasikan di seluruh jajaran organisasi. Norma-norma budaya sangatlah penting karena hal tersebut bisa menjelaskan mengapa dua perusahaan dengan sistem pengendalian manajemen formal yang sama, bervariasi dalam hal pengendalian aktual. Budaya sebuah perusahaan biasanya tidak pernah berubah selama bertahun-tahun, meskipun tak seorangpun ingat apa yang menjadi alasannya. Budaya organisasi juga sangat dipengaruhi oleh personalitas dan kebijakan CEO, serta oleh personalitas dan kebijakan para manajer pada tingkat yang lebih rendah di area-area yang menjadi tanggung jawab mereka. Upaya-upaya untuk mengubah peraturan selalu mendapatkan perlawanan, dan semakin besar serta lamanya sebuah perusahaan, maka perlawanannya pun akan semakin besar. b. Gaya Manajemen Faktor internal yang memiliki dampak yang paling kuat terhadap pengendalian manajeman adalah gaya manajemen. Para manajer memiliki kualitas dan gaya yang beragam. Beberapa diantaranya memiliki kharisma dan ramah, sementara yang lain ada yang bergaya agak santai, ada juga manajer yang banyak melewatkan waktunya dengan melihat-lihat dan berbicara pada banyak orang manajemen dengan cara berjalan berkeliling (management by walking-around), sementara ada juga manajer yang menyibukkan dirinya dengan menulis laporan. c. Organisasi Informal Garis-garis dalam bagan organisasi menggambarkan hubunganhubungan formal, yaitu pemegang otoritas resmi dan tanggung jawab dari setiap manajer. Kenyataan-kenyataan selama berlangsungnya proses pengendalian manajemen, tidak bisa dipahami tanpa mengenali arti penting dari hubungan-hubungan yang menyusun di organisasi yang bersifat formal.


Page 3 of 10


d. Persepsi dan Komunikasi Dalam upaya meraih tujuan-tujuan, para manajer operasi harus mengetahui tujuan dan tindakan-tindakan yang harus diambil untuk mencapainya. Mereka menyerap informasi ini dari berbagai jalur, baik itu jalur formal (seperti anggaran dan dokumen-dokumen resmi lainnya) ataupun jalur informal (seperti bahan obrolan yang tak resmi). Meskipun jalurnya sangat beragam, namun tidak selalu jelas apa yang sesungguhnya diinginkan oleh pihak manajer senior. Sebuah organisasi adalah sebuah entitas yang kompleks, dan tindakan-tindakan yang diambil oleh berbagai bagian dari organisasi untuk mencapai tujuan bersama tersebut tidak bisa dinyatakan secara jelas, bahkan dalam situasi yang terbaik sekalipun. IV.

SISTEM PENGENDALIAN FORMAL Faktor-faktor informal memiliki pengaruh besar pada efektivitas sistem pengendalian manajemen. Pengaruh besar lainnya adalah sistem pengendalian yang bersifat formal. Sistem ini bisa kita klasifikasikan ke dalam dua jenis, yaitu sistem pengendalian manajemen itu sendiri, dan aturan-aturan. ATURAN-ATURAN

Aturan-aturan itu beragam sifatnya, mulai dari yang sangat remeh, hingga aturan yang sangat penting yang biasanya bersifat jangka panjang. Beberapa aturan adalah pedoman kerja, yaitu para anggota organisasi diizinkan, dan bahkan diharapkan, untuk menyimpang dari pedoman tersebut, baik dalam situasi-situasi yang khusus atau ketika mereka menilai bahwa penyimpangan tersebut akan berakibat baik bagi organisasi. Beberapa jenis aturan bisa dilihat dibawah ini. a) Pengendalian Fisik Penjaga keamanan, gudang-gudang yang terkunci, ruangan besi, passwords computer, televisi pengawas, dan pengendalian fisik lainnya mungkin merupakan bagian dari struktur pengendalian.

b) Manual Ada banyak pertimbangan untuk memutuskan aturan-aturan mana yang harus dituliskan ke dalam panduan, mana yang mesti diklasifikasikan sebagai pedoman, seberapa banyak toleransi yang diperbolehkan dan beberapa pertimbangan lainnya. Manual dalam organisasi birokratis jauh lebih rinci dibandingkan dengan aturan di organisasi lain. Organisasi besar memiliki panduan dan aturan yang lebih banyak dibandingkan dengan organisasi-organisasi lain yang lebih kecil. Panduan-panduan dan serangkaian aturan lain harus dikaji ulang secara berkala untuk memastikan bahwa aturan-aturan tersebut masih sesuai dengan apa yang diharapkan oleh manajemen senior. PERILAKU DALAM ORGANISASI

Page 4 of 10


c) Pengamanan Sistem Berbagai pengamanan dirancang ke dalam sistem pemrosesan informasi untuk menjamin agar informasi yang mengalir melalui sistem itu akan bersifat akurat dan untuk mencegah atau meminimalkan kecurangan. Hal ini meliputi pemeriksaan silang secara terinci, pembubuhan tanda tangan dan bukti-bukti lain yang ada bahwa sebuah transaksi telah dijalankan, melakukan pemilihan, menghitung uang yang ada dan aktiva-aktiva yang mudah dibawa sesering mungkin, serta sejumlah prosedur lain yang akan diuraikan dalam buku teks mengenai auditing. Hal tersebut juga mencakup pengecekan sistem yang dilakukan oleh auditor internal dan eksternal. d) Sistem Pengendalian Tugas Pengendalian tugas didefinisikan sebagai proses untuk menjamin bahwa tugastugas tertentu dijalankan secara efektif dan efisien. Kebanyakan tugas-tugas itu dikendalikan melalui peraturan-peraturan. V.

PROSES KENDALI SECARA FORMAL Suatu perencanaan strategis akan melaksanakan tujuan dan strategi organisasi. Seluruh informasi yang tersedia dipergunakan untuk membuat perencanaan ini. Perencanaan strategis tersebut kemudian dikonversi menjadi anggaran tahunan yang fokus pada pendapatan dan belanja yang direncanakan untuk masing-masing pusat tanggung jawab. Pusat tanggung jawab menjalankan operasi-operasi yang ditugaskan, dan hasilnya kemudian dinilai dan dilaporkan. Hasil-hasil aktual kemudian dibandingkan dengan target yang tercantum dalam anggaran untuk menentukan apakah kinerjanya memuaskan atau tidak. Jika memuaskan, maka pusat tanggung jawab menerima umpan balik dalam bentuk pujian atau penghargaan lain. Jika tidak memuaskan, maka umpan balik yang diterima akan mendorong dilakukannya revisi dalam rencana.

VI.

JENIS-JENIS ORGANISASI Strategi suatu perusahaan memiliki pengaruh yang besar terhadap strukturnya. Jenis struktur akan mempengaruhi rancangan sistem pengendalian manajemen organisasi. Meskipun kualitas dan ukuran organisasi itu sangat beragam, setidaknya organisasi bisa dikelompokkan dalam 3 kategori umum : 1. Struktur Fungsional, didalamnya setiap manajer bertanggung jawab atas fungsifungsi yang terspesialisasi seperti produk atau pemasaran. 2. Struktur Unit Bisnis, didalamnya para unit manajer bertanggungjawab atas aktivitas-aktivitas dari masing-masing unit, dan unit bisnis berfungsi sebagai bagian yang semi-independen dari perusahaan. 3. Struktur Matriks, didalamnya unit-unit fungsional memiliki tanggung jawab ganda.


Page 5 of 10

MAN AGEMEN

O G

N R

I

EM

I

FUNG

IONAL

Ala a

alik e k r a isasi f sional elib a kan a asan eng enai seseorang ana er ang e bawa eng e a an khusus untuk enga bil ke utusan ang ber kaitan engan fungsi spesifik, ang ber lawanan engan engan ana er umum ang kurang memiliki pengetahuan khusus. Seorang mana er pemasaran an seo rang mana er pr oduksi ang terampil kemungkinan besar akan mampu mengambil keputusan ang lebih baik dibidangnya masing-masing dib andingkan d eng an seorang mana er yang ber tanggung awab atas kedua bid ang itu sekaligus. Seorang spesialis yang tera mpilhar us mampu melakuk an super isi atas para bur uh yang beker a dalam bid ang yang sama secara lebih baik dib andingk an deng an seo rang mana er generalis, sebagaimana seorang mana er yang terampil p ada tingkat yang lebih tinggi, har us mampu melakukan p engawasansecara lebih baik atas p ara mana er ditingkat yang lebih rendah pad a fungsi yang sama. leh kare na itu, keuntungan ter penting dar i str uktur fungsional adal ah efisiensi. Ada se umlah kelemahan pada str uktur o r ganisasi fungsion al. Per tama, dalam sebuah or ganisasi fungsional ter dapat ketidakjel asan dalam menentukan efektivitas manajer fungsional secara ter pis ah (seper ti manajer pr oduksi dan manajer pemasaran) karena tiap-tiap fungsi ter sebut sama-sama member ikan kontr ibusi p ada hasil akhir . Kedua, jik a or ganisasi ter di r i dar i b eberap a manajer yang beker ja dalam satu fungsi yang melapo r kan ke beberapa manajer pada tingkat yang lebih tinggi d ar i fungsi ter sebut, maka per selisih an antar p ara manajer dar i fungsi-fungsi b er beda hanya dapat dis elesaikan di tingkat atas, meskipun p er selisihan itu berasal d ar i tingkatan or ganisasi yang lebih

rendah. Ketiga, str uktu r fungsional tidak memad ai untuk diterapkan pada sebuah per usahaan dengan pr oduk dan pasar yang beragam. Akhir nya, or ganisasi fungsional cender ung mencipt akan sekat-sekat b agi tiap

fungsi yang dimilikiny a sedemikian r upa sehingga menghambat kemungkin an di adakanny a koor dinasi lintas fungsi di bid ang-bid ang seper ti pengembangan pr oduk b ar u. Per soalan ini PERI AKU ALAM RGANI ASI

Pa e 6 f 10

MAN AGEMEN

N R L SYSTEM

bisa dikurangi deng an cara melengkapi str uktur fungsion al ver tikal yang ada d engan pr oses-pr oses lintas fungsi yang saling ber hubungan sep er ti r otasi bid ang lintas fungsi dan penghar gaa n ber dasar kan ker ja sama tim.

STRUKTUR UNIT-UNIT BISNIS

entuk or ganisasi unit bisnis d ar i or ganisasi di rancang untuk menyelesaikan masalah-masalah yang ter d apat pada str uktur fungsional. Suatu unit bisnis, yang juga disebut sebagai divisi, ber tanggungjawab atas selur uh fungsi yang ada dalam p r oduksi d an pemasaran sebuah pr oduk. Unit bisnis ter sebut b er tanggung jawab untu k melakukan perencanaan dan koo r din asi ker ja d ar i ber bagai fungsi yang ter pis ah. Kin er ja unit bisnis ter sebut kemudian diukur dengan pr o fitabilitas dan unit bisnis itu. Keuntungan dar i b entuk per usahaa n unit bisnis ini adalah: . Str uktur ini bis a berfungsi sebagai tempat pelatihan bagi manajemen secara umum. . Unit bisnis lebih d ekat dengan pasar dar i pr oduk-p r oduk yang dib andingkan denga n kantor pus at, maka para manajer unit bisnis dapat membuat keputusan-keputusa n p r oduksi dan pemasara n yang lebih baik dib andingkan d eng an cara y ang diputusk an oleh kantor pus at. . Unit bisnis pun dapat member ikan reaksi yang cepat ter hadap ancaman-ancaman atau p eluang bar u. Ker ugian dar i unit bisnis ad alah adanya kemungkin an bahwa masing-masing staf unit bisnis menduplikasikan sejumlah p eker jaan y ang dalam o r ganisasi fungsional, dik er jakan di kantor pusat. Ker ugian lain adalah per selisihan yang ter jadi antara spesialis fungsional dalam or ganisasi per usahaa n fungsional dig antikan dengan per selisihan di antara unit -unit bisnis dalam or ganisasi unit bisnis.

PERILAKU ALAM RGANI SASI

Page 7 of 10

MAN AGEMENT

N TR L SYSTEM

ORGANISASI

ATRIKS

r ganisasi matr iks dis ebut juga sebagai or ganisasi manajemen pr oyek, yaitu o r ganisasi dim ana penggunaaa n str uktur or ganisasi menunjukkan dimana para spesialis yang mempunyai ketrampilan di masing-m asing b agian dar i kegiatan per usahaan yang dikumpulk an lagi menjadi satu untuk menger jakan suatu pr oy ek y ang har us dis elesaikan. r ganisasi matr ik akan menghasilkan wewenang ganda dim ana wewenang hor isontal diter ima manajer pr oyek, sedangkan wewenang fungsionalnya yiatu sesuai dengan keahliannya dan tetap akan melekat sampai pr oyek selesai, karena memang ter lih at dalam str uktur for malnya. Sebagai akib at, anggota o r ganisasi matr ik mempuny ai wewenang, hal ini b erar ti b ahwa dalam melaksanakan kegiatannya, para anggotanya har us atasan. Namun loyalit asnya adalah tetap pada dep ar temen melapo r kan kepada fungsional. Manajer pr oyek mempuny ai wewenang yang lebih kecil atas p er sonelnya. Keuntungan dar i or ganisasi ini adalah ter letak pada f leksibilit as d an kemampuannya dalam memper hatikan masalah-masalah yang khusus maupun p er soalan teknis yang unik, ser ta pelaksanaan kegiatan or ganisasi matr ik tidak menganggu str uktur or ganisasi yang ada. Sedangkan kelemahannya a kan timbul jik a manajer p r oyek tid ak bis a mengkoor dinir dar i beberapa bagian yang ber b eda ter sebut sehingga dapat menghad api kesulitan dalam mengembangkan team yang ter padu dik arenakan penyimpangan pelaksanaan kesatuan per intah dim ana pimpin an untuk masing-m asing individu.

VII. FUNGSI KONTROLER rang yang ber tanggung jawab dalam mera ncang dan mengoperasikan sistem pengendalian manajemen dis ebut seb agai seorang kontr oler . Kontr oler bi asanya menjalankan fungsi-fungsi sebagai b er ikut : . Merancang dan mengoperasikan infor masi ser ta sistem pengendalian.

PERILAKU ALAM RGANI SASI

Pa ge 8 of 10


2. Menyiapkan pernyataan keuangan dan laporan keuangan (termasuk pengambilan pajak) kepada para pemegang saham dan pihak-pihak eksternal lainnya. 3. Menyiapkan, menganalisis dan menginterpretasikan laporan kinerja, menganalisis program dan proposal anggaran, serta mengkonsolidasikannya dalam anggaran tahunan. 4. Melakukan supervisi audit internal dan audit operasional, mencatat prosedur pengendalian yang menjamin validitas informasi serta menetapkan tingkat keamanan yang memadai terhadap kecurangan. 5. Mengembangkan personil dalam organisasi pengendali dan terlibat dalam pelatihan yang berkaitan dengan fungsi pengendalian. Sekarang ini, banyak perusahaan yang memiliki Chief Financial Officer (CFO) yang melaksanakan tanggung jawab ini. REALISASI KE JAJARAN ORGANISASI

Fungsi pengendalian adalah fungsi staf. Meskipun seorang kontroler biasanya bertanggung jawab untuk merancang maupun mengoperasikan sistem yang mengumpulkan dalam melaporkan informasi, pemanfaatan informasi ini adalah tanggung jawab jajaran manajemen. Seorang pengendali barang kali bertanggung jawab untuk mengembangkan dan menganalisis tolak ukur yang digunakan untuk melakukan pengendalian serta merekomendasikan tindakan-tindakan yang diperlukan ke pihak manajemen. Kontroler tidak membuat ataupun mendorong pihak manajemen untuk mengambil keputusan. Akan tetapi, kontroler juga membuat keputusan-keputusannya mengenai penerapan kebijakan yang ditetapkan oleh jajaran manajemen. Para kontroler juga memainkan peranan penting dalam mempersiapkan perencanaan strategi anggaran. Mereka sering diminta untuk melakukan penelitian secara cermat atas laporan kinerja untuk menjamin akurasi dan untuk menarik perhatian jajaran manajer terhadap pos-pos yang membutuhkan penyelidikan lebih lanjut. Dalam hal ini, kontroler bertindak seperti layaknya manajer. Perbedaannya adalah bahwa keputusan mereka dapat dibatalkan oleh jajaran manajer. KONTROLER UNIT BISNIS

Di beberapa perusahaan, kontroler unit bisnis memberikan laporan kepada manajer unit bisnis dan mereka hubungkan dengan garis putus-putus kontroler korporat. Manajer unit bisnis adalah atasan langsung kontroler, dan dia memiliki wewenang dalam mempekerjakan, melatih, memindahkan, memberikan kompensasi, mempromosikan, dan memecat para kontroler di unit yang bersangkutan.


Page 9 of 10


RANG KU M A N

Seorang manajer senior tentu saja menginginkan agar organisasi meraih tujuannya, namun masing-masing anggota organisasi memiliki tujuan pribadinya masing-masing, dan semua ini tidak selalu selaras dengan tujuan organisasi. Tujuan utama sistem pengendalian manajemen adalah menyelaraskan tujuan-tujuan itu, yaitu sistem harus dirancang sedemikian rupa sehingga tindakan-tindakan setiap anggota perusahaan untuk meraih kepentingannya sendiri bisa selaras dengan kepentingan organisasi. Faktor-faktor informal juga memberikan pengaruh yang besar pada upaya untuk meraih tujuan tersebut secara terpadu. Faktor terpenting dari semua ini semua adalah budaya organisasi. Setiap sistem pengendalian manajemen harus mengetahui bahwa organisasi yang bersifat informal berdiri berdampingan dengan organisasi yang bersifat formal serta perlu diperhitungkan dalam merancang sebuah sistem. Gaya manajemen juga memiliki pengaruh besar dalam melakukan pengendalian. Namun, bahkan dalam kasus-kasus yang ideal sekalipun, baik komunikasi maupun penafsiran yang dilakukan oleh masing-masing individu tetap saja tidak bisa sempurna. Selain faktor-faktor informal, proses pengendalian juga dipengaruhi oleh aturan-aturan, tuntunan-tuntunan dan prosedur-prosedur yang membentuk sistem pengendalian secara formal. Perusahaan-perusahaan itu dapat memilih dari 3 struktur dasar perusahaan, yaitu struktur fungsional, struktur unit bisnis, maupun struktur matriks. Pilihan tertentu terhadap struktur organisasional mempengaruhi rancangan sistem pengendalian manajemen. Para kontroler juga bertanggung jawab dalam merancang dan mengoperasikan sistem pengendalian, namun sebagai pejabat staf, dia tidak membuat keputusan dalam bidang manajemen. Dalam perusahaan yang diorganisasikan ke dalam unit-unit bisnis, hubunganhubungan yang terjalin antara pengendali unit bisnis dengan pengendali selalu menjadi bahan perdebatan.


Page 10 of 10

Makalah Perilaku Dalam Organisasi

Recommend Documents