INTRODUCCION En las últimas décadas la Administración del mundo de los negocios ha evolucionado en función de los distintos enfoques utilizados en la orientación de la estrategia de las Empresas. Hemos Hemos sido sido testig testigos, os, de las repercu repercusio siones nes que han tenido tenido en las administr administraci aciones ones,, los concep conceptos tos de moda, moda, que promovi promovieron eron cambios cambios en las decisi decisiones ones de las organiz organizaci aciones ones económicas. En los '60 se impuso el de “diversificar”, en los '80 aparecieron “sinergia” y “reingeniería”, ahora rigen “globalización” y “convergencia”. Todos ellos y muchos más, llevaron a las Empresas a desarrollar formas y modelos de perfeccionamiento de la eficiencia. En el pasado no hemos Acostumbrado a desarrollar nuestra tarea con el objetivo de obtener la información adecuada en el momento oportuno. Las empresas saben que necesitan invertir, innovar, generar éxito en el mundo de sus negocios. Es por ello que están más proclives a entender y aceptar la inversión de tiempo y dinero en capacitar a sus ingenieros , a sus especialistas técnicos y comerciales , a todos aquellos que “producen ingresos “ , antes de decidir si disponen de ese tan ansiado esfuerzo de tiempo y dinero en capacitar y especializar a su administración. Han entendido el mensaje Imperativo de los mercados: “Dedíquense a lo que mejor saben hacer”.
¿QUE ES OUTSOURCING? La traducción literaria de la palabra seria “ir a buscar la fuente afuera”, pero podemos citar varias definiciones, entre las que se puede mencionar: Es cuando una organización organización transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. La clave de esta definición es el aspecto de la transferencia de control. 2.Es el uso uso de recu recurs rsos os ext exteri eriores ores a la empr empres esa a para para real realiz izar ar acti activi vida dade dess tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. 3.Es el uso uso de recu recurs rsos os ext exteri eriores ores a la empr empres esa a para para real realiz izar ar acti activi vida dade dess tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es una estrategia de admin adminis istra traci ción ón por por medi medio o de la cual cual una una empre empresa sa dele delega ga la ejec ejecuc ució ión n de ciert ciertas as actividades a empresas altamente especializadas. Es contratar y delegar a largo plazo uno o más procesos no críticos para un 4. negocio, a un proveedor más especializado para conseguir una mayor efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos de una compañía a las necesidades neurálgicas para el cumplimiento de una misión. 5.Es el método mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad, que no forme parte de sus habilidades principales, a un tercero especializado. Por habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que forman el negocio 1.
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central de la empresa y en las que se tienen ventajas competitivas con respecto a la competencia. 6.El Outsourcing es más que un contrato de personas o activos, es un contrato para resultados.
En conclusión: Se trata de un acuerdo , mediante el cual una compañía (o tercero) brinda a otra , un servicio que de otra forma se haría internamente. La compañía delega la gerencia y la operación de uno de sus procesos o servicios a un prestador externo (Outsoucer), con el fin de agilizarlo, optimizar su calidad y/o reducir sus costos; costos; transfieriendo transfieriendo así los riesgos a un tercero que pueda dar garantías de experiencia experiencia y seriedad seriedad en el área. En cierto sentido este prestador pasa a ser parte de la empresa, empresa, pero sin incorporarse formalmente. Es una herramienta que propone usar estratégicamente recursos externos para desarrollar acti activi vidad dades es espe especi cial aliz izad adas as , que que no cons constitituy tuyen en la esen esenci cia a del del nego negoci cio o (mane (manejo jo de la información , limpieza , contabilidad , etc.)
HISTORIA DEL OUTSOURCING. El Outsourcing es una práctica que data desde el inicio de la era moderna. Este concepto no es nuevo, ya que muchas compañías competitivas lo realizaban como una estrategia de negocios. Al inicio de la era post-industrial se inicia la competencia en los mercados globales. Después de la segunda guerra mundial, las empresas trataron de concentrar en sí mismas la mayor cantidad posible de actividades, para no tener que depender de los proveedores proveedores.. El concepto de Outsourcing comienza a ganar credibilidad al inicio de la década de los 70’s enfocado, sobre todo, a las áreas de información tecnológica en las empresas. Las primeras empresa empresass en implem implement entar ar modelo modeloss de Outsou Outsourci rcing ng fueron fueron gigant gigantes es como como EDS, EDS, Arthur Arthur Andersen, Price Waterhouse y otros. El Outsourcing es un término creado en 1980 para describir la creciente tendencia de grandes compañías que estaban transfiriendo sus sistemas de información a proveedores. En 1998, el Outsourcing alcanzó una cifra de negocio a nivel mundial de cien mil millones de dólares. De acuerdo con estudios recientes, esta cantidad se disparará hasta 282 mil millones de dólares.
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METODOLOGÍA PARA LA EVALUACIÓN DE OUTSOURCING DE UNA COMPAÑÍA. La metodología del Outsourcing es esencialmente la incorporación de buena práctica en la toma de decisiones gerenciales. La decisión para subcontratar necesita estar sujeta a un proceso administrativo apropiado y no tomarse simplemente, como en el caso de muchas decisiones más, sobre bases financieras o técnicas. Lo que hace esta metodología es ayudar a planear, ayudar a fijar las expectativas, tanto dentro de la organización como en el exterior, e indica aquellas áreas donde la organización necesita conocimiento especializado. Pasos de la Metodología: ¨
Fase O: Inicio
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Fase 1: Evaluación.
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Fase 2: Planeación.
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Fase 3: Contratación.
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Fase 4: Transición.
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Fase 5: Administración.
FASE "0" - INICIO
¿QUÉ HACE? Identificar el alcance de lo que está considerando para el Outsourcing, Establece los criterios, las marcas importantes, iniciales y los factores "adelante/alto" para las decisiones iniciales. Asigna recursos iniciales para "poner las semillas" del proyecto. ¿QUIÉN PARTICIPA? Esta fase es iniciada por el gerente ejecutivo o un miembro del consejo que esté patrocinando el estudio estudio de factibilidad. ¿QUÉ SE ENTREGA? Un documento que establece el alcance del proyecto y las cuestiones administrativas.
FASE "1" - EVALUACIÓN ¿QUÉ HACE? Examina la factibilidad del Outsourcing; define el alcance y los límites del proyecto e informa en que grado el proyecto satisfaga los criterios establecidos.
¿QUIÉN PARTICIPA? Un pequeño equipo encabezado por el patrocinador, por lo menos un gerente de una función (por ejemplo, de finanzas o de recursos humanos), que no se vea personalmente afectado por el resultado de la evaluación. .¿QUÉ SE ENTREGA? 3
Un estudio de factibilidad o de otro tipo (vea la lista de contenido). Una decisión acerca de si se debe o no proceder a la etapa de planeación.
FASE "2" - PLANEACIÓN DETALLADA ¿QUÉ HACE? Estable los criterios para la licitación, define con detalle los requisitos y prepara una lista breve de invitaciones para el concurso.
¿QUIÉN PARTICIPA? El equipo formado durante la fase 1, mas 1 representante de compras (abastecimiento o contratos), del departamento jurídico y de recursos humanos, en caso de que no estén representados. ¿QUÉ SE ENTREGA? En plan de proceso de licitación, incluyendo documentación para la licitación, descripción de los servicios, borradores de acuerdo al nivel de servicio y una estrategia para las negociaciones con los proveedores.
FASE "3" - CONTRATACIÓN ¿QUÉ HACE? Selecciona a un contratista preferido como resultado de un proceso de licitación. identifica a un proveedor de respaldo.
¿QUIÉN PARTICIPA? El equipo central de la fase de planeación. puede incluir asesores externos. Participarán contratistas y sus socios. ¿QUÉ SE ENTREGA? Invitación a concursar: Acuerdos de nivel de servicio, los encabezados del acuerdo. Contratos. Plan de transferencia del servicio a subcontratistas.
FASE "4" - TRANSICIÓN AL NUEVO SERVICIO ¿QUÉ HACE? Establece los procedimientos para la administración de la función subcontratada. Transfiere la responsabilidad formal de las operaciones. Transfiere personal y activos según se hayan acordado.
¿QUIÉN PARTICIPA? 4
El equipo central y el gerente de función de la función subcontratada. Recursos Humanos, usuarios, gerencia y personal del proveedor. ¿QUÉ SE ENTREGA? Un plan de transición. Documentación de los procedimientos de administración y revisión. Entrega de la responsabilidad formal al subcontratista.
FASE "5" - ADMINISTRACIÓN Y REVISIÓN ¿QUÉ HACE? Revisa el contrato de forma regular, comparándolo contra los niveles de servicios acordados. Planea las negociaciones para tomar en cuenta los cambios y requerimientos adicionales. ¿QUIÉN PARTICIPA? Representante del contratista responsable de la entrega del servicio, Representante de la función del usuario, responsable de la administración del contrato y del proveedor. ¿QUÉ SE ENTREGA? Un servicio administrado. Revisiones regulares. Ausencia de sorpresas.
PUNTOS BÁSICOS PARA LOGRAR UN OUTSOURCING EXITOSO. Para lograr un buen resultado resultado en el proceso de Outsourcing Outsourcing hay que considerar considerar tres aspectos principales: 1.
Revis Revisar ar la la estr estruc uctu tura ra de de la empr empres esa. a.
Contar con una buena administración del proceso de abastecimiento. consiste en aprovechar al máximo las ventajas o habilidades principales de la organización y subcontratar todo lo demás. Determinar habilidades principales e identificar cuellos de botella.
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Cambiar la cultura organizacional. lograr que los integrantes de las organizaciones entiendan los fundamentos de esta separación de actividades, así como los motivos que llevan a ella y los beneficios que puede traer para la compañía.
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Contar con la tecnología de información adecuada: Una vez que se han establecido los puntos básicos para el Outsourcing es importante que la empresa cuente con la tecnología necesaria para poder mantener una relación de este tipo.
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2. Determinar a cuáles actividades aplicar Outsourcing y a cuáles no.
Dentro de una organización existen diversos tipos de actividades que dependiendo de su naturaleza pueden o no someterse a un proceso de Outsourcing. Dentro de estas podemos nombrar las actividades estratégicas, las altamente rentables y las rutinarias y/o de apoyo. Las dos primeras actividades deben conservarse internamente mas, la última es recomendable que se subcontrate. Se pueden identificar tres criterios para determinar las actividades a subcontratar, estos son: •
Actividades que hacen uso intensivo de recursos. 5
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Actividades que usan servicios especializados. Actividades relativamente independientes.
3. Seleccionar al proveedor.
Se pueden mencionar ciertos pasos a llevar a cabo en la selección de un proveedor. •
Analizar la relación costo / beneficio: si se obtiene un resultado positivo, es decir que el proveedor puede realizar a un costo menor y con igual o mayor calidad dicha actividad, quiere decir que la empresa ha logrado identificar una actividad que no forma parte de sus habilidades principales. Cuando el resultado es negativo, es decir, que un proveedor presente un costo generalizado mayor que el que obtiene la empresa, puede deducir dos cosas:
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La empresa intenta desintegrar una actividad que forma parte de sus habilidades centrales y/o La selección del proveedor es deficiente y éste no tiene las capacidades suficientes para ofrecer el servicio a la empresa o la actividad no forma parte de sus habilidades principales.
Seleccionar Seleccionar cuidadosame cuidadosamente nte a los proveedores: proveedores: seleccionar seleccionar proveedores proveedores que se enfoquen en la misma industria. Elaborar un contrato escrito y estricto: Por más atractivo y beneficioso que pueda parecer, no se debe olvidar que la subcontratación es delicada, se están colocando acti activi vida dades des impo importa rtant ntes es para para la empr empres esa a en manos manos de terc tercero eross que que puede pueden n perjudicar los intereses de la compañía si no se ajustan a sus necesidades. Es por esto, que uno de los puntos básicos al buscar subcontratar es el contar con un contrato por escrito, que sea claro en establecer todos los puntos necesarios para que el tercero cumpla con la entrega del producto y/o servicio así como con las características requeridas por la empresa. Una vez escogido el proveedor adecuado para la desintegración, la empresa debe establecer las metas y los costos del proyecto de subcontratación.
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ASPECTOS COMUNES DE LOS CONTRATOS DE “OUTSOURCING” Como relación contractual compleja, el outsourcing toma muchas formas y ha provisto a sus clientes con un amplio espectro de beneficios. El outsourcing puede incluir la transferencia de áreas de operaciones a proveedores externos de servicios de gerencia. Estas transacciones pueden abarcar la cesión de hardware y centros de cómputos, la transferencia de licencias de software y personal. El outsourcing puede también incluir procesos de reingeniería, desarrollo de sistemas de inform informaci ación, ón, integra integració ción n de proyec proyectos tos informá informátic ticos, os, la operaci operación ón y soporte soporte de redes redes de distribución de información, ya sea regional o internacionalmente, la provisión de entrenamiento de personal, mantenimiento y mucho más. Un outsourcer puede proveer servicios en forma individual o asociado a otras compañías, o como principal principal contratante contratante (integrador) (integrador) con responsabilida responsabilidad d por otros subcontratistas. subcontratistas. La tendencia prevaleciente en Canadá, por ejemplo, es a través de proveedores trabajando en consorcios donde cada miembro es un experto dentro de su especialidad. Aún son grandes los temores de los empresarios con respecto al outsourcing, a pesar de vari varias as exper experie ienc ncias ias positi positiva vass (cas (caso o “Eas “Eastma tman n Koda Kodakk con IBM” (3) en el año año 1989) 1989),, primordialmente basados en lo aparentemente peligroso de delegar a un tercero el manejo, parcial parcial o total, del sistema sistema de información información (Informat (Information ion System) System) de la empresa. empresa. Estas dudas dudas fueron en parte disipadas con la inclusión en los contratos de las cláusulas como las que a continuación explicaremos a título de ejemplo. •
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Confidencialidad: Es de suma importancia en el outsourcing el secreto, por parte del outsourcer, sobre el negocio principal (core business) de la empresa-cliente, ya que para prestar un adecuado servicio debe conocer las operaciones comerciales del cliente. cliente. De ahí la conveniencia conveniencia de establecer establecer un compromiso de confidencial confidencialidad idad respecto de datos de suma importancia en materia de competencia. Traspaso de personal técnico: Es frecuente el traspaso del personal técnico de la empresa-cliente al platel del outsourcer. Esto obedece a varias razones, entre las que se destacan la necesidad de aliviar la estructura por parte de la empresa-cliente y el aprovechamie aprovechamiento nto de personal capacitado. capacitado. Es, por lo tanto, de gran importancia importancia la negociación negociación de la desvinculación desvinculación y recontratació recontratación n del personal de la empresa-cliente, empresa-cliente, determinando quién se hará cargo de la antigüedad, remuneraciones, cargas sociales y previsionales del personal. Plazo: El plazo de duración del contrato es, en la mayoría de los casos, de mediano plazo (de tres a diez años), en virtud de la complejidad de las tareas a cumplir y las importantes importantes inversiones inversiones que exige exige su puesta en marcha. Es frecuente frecuente la renovación automática de los mismos, siempre y cuando alguna de ls partes no decida dar por finalizado el contrato al concluir el plazo convenido, debiendo preavisar con tiempo suficiente suficiente esta circunstancia. circunstancia. Un plazo apropiado apropiado a tal fin va de los cuatro a los seis meses anteriores al vencimiento del plazo. Para algunos autores se se necesitarías más de tres meses para encontrar una alternativa al contrato, seis o más meses para negociar con otro outsourcer, y un año o más para reconstruir el departamento de sistemas informáticos, además de requerir la asistencia del propio outsourcer para la transferencia del sistema (4) (código fuente).
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Exclusividad: La empresa de software encargada de la tarea de outsourcing debería estar impedida de realizar dicha tarea para una empresa competidora de la empresacliente. Tras Traspas paso o y reno renovac vació ión n de hardw hardware are y softw software are:: La empre empresa sa-cl -clie ient nte e entr entreg ega a al outsourcer outsourcer la totalidad totalidad del hardware hardware y software software que posee, el cual será utilizado utilizado por el outs outsour ource cerr duran durante te un plazo plazo deter determi mina nado. do. Una Una vez final finaliz izad ado o dich dicho o plaz plazo, o, el outsourcer deberá hacerse cargo de la renovación del hardware necesario para la prestac prestación ión del servici servicio, o, así como como tambié también n del desarr desarroll ollo o o provis provisión ión del softwa software re apropiado para la actividad actividad de la empresa-cliente. A partir de ese momento el material a utili utiliza zarr para para sati satisf sfac acer er el serv servic icio io conv conveni enido do corre correrá rá por por cuen cuenta ta y ries riesgo go del del outsourcer. Capacitación: El outsourcer se encargará de la capacitación del personal administrativo que aplique los sistemas en cuestión dentro de la empresa-cliente. Resp Respon onsa sabi bililida dad d del del outs outsou ourc rcer er:: Otro Otro de los los tema temass a tene tenerr en cuen cuenta ta es la responsabili responsabilidad dad contractual contractual del del outsourcer outsourcer en caso caso de incumplimi incumplimiento. ento. Temas tales tales como la calidad del servicio, o la violación de las cláusulas pactadas en el contrato, deben ser tenidos en cuenta a la hora de redactar el contrato, evitando así un sinnúmero de conflictos que se verían agravados por la incertidumbre de presentar un tema tema tan tan noved novedos oso o ante ante los los juece jueces, s, sin sin la exist existenc encia ia de juri jurisp sprud ruden enci cia a previ previa. a. Consideramos como método eficaz para evitar tales males la especificación clara del standard de calidad del servicio que se pretende, el plazo para proveerlo, proveerlo, y cláusulas de salida bien definidas.
VENTAJAS
Reducción de costos:
El prove proveed edor or de serv servic icio ioss de outs outsour ourci cing ng norm normal alme ment nte e disf disfrut ruta a de venta ventaja jass de cost coste. e. Econ Economí omías as de escal escala: a: Al pres prestar tar el mism mismo o serv servic icio io a una una mayor mayor base base de usuar usuario ios, s, las empresas proveedoras de servicios de outsourcing se benefician de economías de escala que le conducen a minimizar sus costes y poder ofrecer sus servicios a un precio más competitivo que el desarrollo interno de los mismos por el cliente. Las economías de escala se pueden manifestar de distintas maneras como la reutilización de modelos desarrollados para un cliente en la relación con otro. Por ejemplo el proveedor que vende el mismo sistema de software a varios clientes tiene una mayor base de usuarios entre los que distribuir los costes fijos de desarrollo del sistema. Otra manifestación de las ventajas de adquirir un mayor tamaño es la mejor distribución del trabajo y la utilización más eficiente de los recursos: Así, el call center de un proveedo proveedorr puede puede combina combinarr hábilm hábilmente ente los recurs recursos os dedicad dedicados os a un cliente cliente y a otro otro asignándolos a uno u otro en función de las pautas de demanda del servicio en cada momento (mayor o menor utilización a distintas horas, épocas del año…).
Transformación de la estructura de costos:
Mientras que por el servicio contratado al proveedor normalmente se pagarán unos costes variables en función del uso que se haga del mismo, si la empresa quisiera prestar dichos
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servic servicios ios interna internamen mente, te, deberí debería a contar contar con unas determi determinad nadas as estruc estructura turass fijas fijas que le supondrían un coste fijo con independencia del uso que se hiciera del servicio. El proveedor externo por su parte dispondrá dispondrá en todo momento de infraestructur infraestructuras as modernas y tecnológicamente muy avanzadas, algo que en ocasiones la empresa podría no ser capaz de permitirse cuando desarrollaba esa tarea ella misma.
Flexibilidad:
En muchas ocasiones la razón que lleva a las empresas a externalizar es la flexibilidad que consiguen de este modo. Así pueden aumentar o reducir capacidad productiva de forma sencilla sin tener que atravesar largos procesos de selección / regulación de empleo lo que mejora la adaptabilidad ante cambios en el entorno.
Rapidez:
La posibilidad de adquirir sistemas ya desarrollados por el proveedor del servicio y que sólo hay que adaptar, personalizar al cliente final, así como el hecho de que el proveedor es un especialista en su materia, aporta una gran rapidez frente al tiempo que tardaría el cliente en desarrollarlo internamente desde el principio. Esto permite reducir el tiempo que tardan los productos en llegar al mercado, permitiendo a las empresas obtener ventajas de primer entrante cuando son las primeras en el mercado o dar caza al primer entrante cuando es el competidor el primero que lanzó una oferta al mercado.
Especialización:
Los proveedores de servicios de outsourcing normalmente están especializados en un número de acti activi vida dades des muy muy reduci reducido do que que sabe saben n hace hacerr muy muy bien. bien. Ello Ello les les permi permite te disf disfrut rutar ar de economías de especialización y ahorrar costes con lo cual pueden ofrecer sus servicios a un coste menor del que le supondría a la empresa desarrollar esa capacidad internamente. Pero al mismo tiempo, en muchas ocasiones, su especialización les permite ofrecer un servicio de calidad superior al anteriormente prestado por el propio cliente. El cliente ve incrementado al mismo tiempo su capacidad de desarrollar nuevos productos y servicios y obtiene acceso a nuevas tecnologías y competencias.
Otras Ventajas
Concentración de los negocios y disposición más apropiada de los fondos de capital debido a la reducción o no uso de los mismos en funciones no relacionadas con al razón de ser de la compañía. Acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al proveedor. Manejo más fácil de las funciones difíciles o que están fuera de control. Disposición de personal altamente capacitado. Mayor eficiencia. •
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DESVENTAJAS Y RIEGOS
DESVENTAJAS
Como en todo proceso existen aspectos negativos que forman parte integral del mismo. El Outsourcing no queda exento de esta realidad. Se pueden mencionar las siguientes desventajas del Outsourcing: Estancamiento en lo referente a la innovación por parte del suplidor externo. La empr empres esa a pier pierde de cont contac acto to con con las las nuev nuevas as tecn tecnol olog ogía íass que que ofre ofrece cen n oportunidades para innovar los productos y procesos. Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestión existe la posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se convierta de suplidor en competidor. El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado. Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades que vuelvan a representar una ventaja competitiva para la empresa. Alto costo en el cambio de suplidor suplidor en caso de que el seleccionado seleccionado no resulte satisfactorio. Reducción de beneficios Pérdida de control sobre la producción. • •
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LOS RIESGOS DEL OUTSOURCING.
Los riesgos involucrados en el proceso de Outsourcing pasan de ser riesgos operacionales a riesgos estratégicos. Los riesgos operacionales afectan más la eficacia de la empresa, mientras que los riesgos estratégicos estratégicos afectan la dirección dirección de la misma, su cultura, cultura, la información información compartida, compartida, entre otras. Los principales riesgos de Outsourcing son: • • • • • • •
No negociar el contrato adecuado. No adecuada selección del contratista. Puede quedar la empresa a mitad de camino si falla el contratista. Incrementa el nivel de dependencia de entes externos. Inexistente control sobre el personal del contratista. Incremento en el costo de la negociación y monitoreo del contrato. Rechazo del concepto de Outsourcing
Al delegar un servicio a un proveedor externo las empresas están permitiendo que éste se de cuenta de cómo sacarle partida al mismo y se quede con las ganancias. Uno de los riesgos más importantes del Outsourcing es que el proveedor seleccionado no tenga tenga las capacida capacidades des para cumpli cumplirr con los objetivo objetivoss y estánd estándares ares que la empresa empresa requiere.
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Ejemplo de Caso de Riesgo
En abril de 2005 2005,, se produjo el robo de US$350.000 a cuatro clientes de Citibank después de que los trabajadores de los centros telefónicos en Pune (India) adquirieran las contraseñas de las cuentas de estos clientes y transfirieran el dinero a sus propias cuentas, abiertas con nombres ficticios. Citibank no se percató del problema hasta que los clientes estadounidenses notaran el vacío en sus cuentas y lo denunciasen al banco.
AREAS COMUNES EN DONDE APLICAR OUTSOURCING En lo que se ha convertido una tendencia de crecimiento, muchas organizaciones están tomando la decisión estratégica de poner parte de sus funciones en las manos de especialistas, perm permititié iéndo ndole less conc concen entra trars rse e en lo que que mejor mejor saben saben hacer hacer,, maxi maximi miza zarr el rendi rendimi mient ento o minimizando los costos. El proceso de Outsourcing no sólo se aplica a los sistemas de producción, sino que abarca la mayoría de las áreas de la empresa. A continuación se muestran los tipos de Outsourcing más comunes: •
En los sistemas financieros.
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En los sistemas contables.
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Las actividades de Mercadotecnia.
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En el área de Recursos Humanos.
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Los sistemas administrativos.
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Los Sistemas de Informacion.
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En actividades secundarias.
Aquí es preciso definir que una actividad secundaria es aquella que no forma parte de las habilidades principales de la compañía. Dentro de este tipo de actividades están las siguientes: •
Vigilancia física de la empresa.
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La limpieza, el abastecimiento de papelería y documentación.
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El manejo de eventos y conferencias.
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La administración de comedores.
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La producción.
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El sistema de transporte.
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Las actividades del departamento de ventas y distribución.
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El proceso de abastecimiento.
Se puede observar que el Outsourcing puede ser transferencia parcial o Compra de capitales. •
Transferencia Transferencia Parcial Parcial:: se terc terceri eriza zan n en este este caso caso deter determi mina nadas das apli aplica caci cion ones es del del sist sistem ema, a, sobr sobre e todo todo sobr sobre e las las part partes es mas mas débi débile less o meno menoss desa desarr rrol olla lada dass y mantenemos en la empresa las areas potenciales relacionadas con el soporte del sistema, por ejemplo. En este caso mantenemos en la empresa a un gerente de procedimiento que decidirá que tareas se realizaran fuera de la empresa. 11
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Compra de Capitales : se puede vender un paquete completo de capital de los sistema de una empresa. Este provee una infusión de efectivo en la organización, al mismo tiempo que se trasnsfiere el capital a un Outsourcer. Esto pagos periódicos que realiza la empresa son deducibles del gasto, lo cual constituye una ventaja.
AREAS DE LA EMPRESA EN DONDE NO APLICAR OUTSOURCING Respecto a las actividades que no se deben subcontratar están: •
La Administración de la planeación estratégica.
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La tesorería
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El control de proveedores
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Administración de calidad
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Servicio al cliente
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Distribución y Ventas
EJEMPLOS DE EMPRESAS QUE HAYAN IMPLEMENTADO EL OUTSOURCING. En nuestro país una de las primeras experiencias de outsourcing data de 1993 , cuando IBM tercerizó el Centro de cómputos de Pasa (Petroquímica Argentina SA).Luego sumó a clientes como YPF, Lloyds Bank , Juncadella , etc. No obstante el contrato por excelencia ,de tercerizacion que IBM realizó en nuestro País es el de la polémica informatización para la DGI del sistema integrado para jubilaciones y pensiones y del Sistema Integrado Tributario.
Podemos diferenciar: •
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Empresas que proveen Outsourcing: Harriague y Asociados, VATES, Apex, Benetton, Globant, EDS. Enpresas que utilizan servicios de Outsourcing: FIAT, Tarjeta Naranja, Cable Vision, Tarjeta Visa, Motor
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CONCLUSION A través de los años , en las empresas existieron distintas formas o estrategias de trabajo , entres estas , la necesidad de la división de cargos y departamentos (Marketing, Finanzas , Operaciones, etc). Pero el hecho de centralizar las actividades principales burocratizó la administración de la misma , aumentando como consecuencia los gastos de la empresa. A raíz de esto las mismas fueron buscando da factibilidad de reducir gastos y agilizar los proyectos principales de la empresa a Terceros. El derivar el trabajo a terceros hace en cierta forma , que los gastos fijos se conviertan en variables , y además de delegar la actividad a expertos en las mismas. Esto hará en cierta forma que la Empresa se dedique al corazón de su negocio y pueda así , estar a la vanguardia y entrar en un mercado muy competitivo. Tal vez no todas las Empresas lograran dicho objetivo. Las que se dediquen a analizar con detenimiento el proyecto de outsourcing , dejando un poco de lado la reducción de costos fijos y tomando el proyecto como algo que engloba varios aspecto, tal vez tengan mayor impacto en el Mercado.
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