MARCO CONCEPTUAL
MARCO CONCEPTUAL.
ANTECEDENTES.
Plaza Vea, es el lugar donde el ama de casa puede encontrar la mejor variedad, la máxima calidad y al mejor precio.
Cuenta con 38 tiendas bajo el formato hipermercado y con 12 tiendas bajo el formato de supermercado.
Esta organización actualmente hace uso del outsourcing en 2 actividades, las cuales son: en el área de limpieza que está a cargo de una empresa determinada, la cual está encargada del mantenimiento y aseo de todo el supermercado, desempeñando su función de manera adecuada ya que cuenta con un equipo técnico suficiente, personal capacitado para estas labores y mecanismos que aseguran el cumplimiento de sus programas de trabajo y calidad del mismo. Otra es la tercerización de la playa de estacionamiento, la cual está a cargo de la empresa Central Parking System, encargada de su administración de forma integral brindando un servicio de óptima calidad a clientes y usuarios.
JUSTIFICACIÓN.
Identificamos un problema en la empresa PLAZA VEA, por lo cual se planteó una alternativa de solución como es el outsourcing en el área de cajas, lo cual ha venido presentando algunas quejas de los clientes sobre el personal encargado de esta área. No solo se obtendrá resultados positivos en el desempeño de cada trabajador sino también en la atención brindada a las personas que les permitirá tener una buena experiencia de servicio viéndose esto reflejado en el incremento de ganancias para la empresa y en los clientes fidelizados.
PROBLEMA.
Problema General.
¿Qué incidencias traería tercerizar el área de cobranzas y atención al cliente?
Problema Específico.
¿Cuáles son los puntos críticos que presenta el área de cobranzas y atención al cliente?
¿Qué indicadores permiten solucionar el problema?
Hipótesis
Satisfacción del cliente.
Reducción de costos.
Ingresos altos debido a la afluencia de público.
ALCANCES Y LÍMITES DE LA INVESTIGACIÓN
Ámbito geográfico:
La investigación se realiza en el área de cobranzas y atención al cliente.
Ámbito Institucional
En las bibliotecas del Instituto Peruano de Acción Empresarial.
Ámbito Poblacional
Se entrevistan a los clientes de la empresa PLAZA VEA.
MARCO TEORICO
MARCO TEORICO
OUTSOURCING O SUBCONTRATACION
El outsourcing, en otras palabras, consiste en delegar, encomendar o subcontratar actividades secundarias de una empresa a un agente externo que se especialice en ellas, no es una actividad en modo alguno novedosa. Es claro que se trata de una actividad o una práctica normal para las compañías que requieren algún tipo de "tarea especial", y que no ven conveniente desarrollarla por sí mismas.
Outsourcing o Tercerización (también llamada subcontratación) es una técnica innovadora de administración, que consiste en la transferencia a terceros de ciertos procesos complementarios que no forman parte del giro principal del negocio, permitiendo la concentración de los esfuerzos en las actividades esenciales a fin de obtener competitividad y resultados tangibles.
Esta técnica se fundamenta en un proceso de gestión que implica cambios estructurales de la empresa en aspectos fundamentales tales como la cultura, procedimientos, sistemas, controles y tecnología cuyo objetivo es obtener mejores resultados concentrando todos los esfuerzos y energía de la empresa en la actividad principal.
También podemos definirlo como la subcontratación de servicios que busca agilizar y economizar los procesos productivos para el cumplimiento eficiente de los objetos sociales de las instituciones, de modo que las empresas se centren en lo que les es propio.
HISTORIA DEL PLAZA VEA
Los orígenes de Plaza Vea se remontan hacia los años 1990, cuando la cadena de supermercados chilena Santa Isabel ingresó a operar al Perú, abriendo su primer local en el centro comercial Jockey Plaza.
Transcurridos algunos años, dicha empresa decidió vender todas sus acciones en el Perú a la empresa holandesa Ahold, luego de la cual ésta cambia el nombre de la marca Santa Isabel a Plaza Vea, marca que Ahold ya operaba en Argentina para posteriormente ser vendida a Cencosud (actual Super Vea). Sin embargo, en el año 2003nuevamente Ahold decide vender sus operaciones al Grupo Interbank (Intercorp), cambiándose la razón social a Supermercados Peruanos.
Plaza Vea fue expandiéndose con la apertura de diversos locales por toda la ciudad de Lima durante casi cuatro años. No obstante, en el año 2007 la cadena decide dejar Lima para ingresar por primera vez a otras ciudades peruanas. En este año se inauguró un hipermercado Plaza Vea en la ciudad de Trujillo, convirtiéndose así en la primera empresa retail en salir a provincias luego de la quiebra de Supermercados Monterey en 1993.
Posteriormente se llevaron a cabo otras aperturas en Chiclayo, Huancayo y Arequipa, llegando a ser actualmente la cadena de supermercados más grande en el Perú. En noviembre de 2013 se mutiló el logotipo siendo reemplazado por el actual. Actualmente opera en más de 100 locales en todo el Perú, lo que la convierte en la cadena más grande de su rubro en este país.
MISION
Brindamos soluciones eficientes a las empresas con productos innovadores y de alta calidad que se ajustan a cada una de sus necesidades, beneficiando a sus colaboradores, clientes y proveedores.
VISION
Ser reconocidos como el canal líder en ventas corporativas del país, convirtiéndonos en la primera alternativa de compra para las empresas.
CULTURA CORPORATIVA:
Involucrar a todos los colaboradores: el personal no solo trabaja para la marca sino también es la marca. Esto crea valor y motiva a sus empleados, creando o mejorando su reputación en las redes sociales por ejemplo.
Aprender de los errores: es la mejor manera para aprender cómo evitarlos nuevamente y mejorar cada día.
Desarrollar guidelines para todos: permite que toda la gente pueda entender los objetivos de la firma e identificarse fácilmente.
Construir una cultura de participación entre los colaboradores: continuamente se debe priorizar el trabajo en equipo generando ideas y buscando nuevas oportunidades.
Experimentar continuamente: la mejor manera de aprender es experimentar y eso permite saber si los proyectos son viables y efectivos. Por consiguiente, las empresas deben explorar los dos aspectos de un proyecto: la teoría y la práctica.
OBJETIVOS DEL OUTSOURCING
Los principales objetivos que se pueden lograr con este tipo de contrataciones son:
Eliminación de riesgos por obsolescencia tecnológica del contratante.
Concentración en la actividad principal de la organización.
Optimización y reducción de los costos.
Estándares de desempeño.
Las condiciones en caso de cancelación del contrato.
Derechos de propiedad sobre el servicio prestado.
Confidencialidad del trabajo realizado.
Ajustes de precio dependientes de la inflación.
El soporte que se brinda, una vez terminado el servicio.
Beneficios para cambios tecnológicos
TIPOS DE OUTSOURCING
Los principales tipos de subcontratación son cuatro:
Outsourcing in house:
Se produce en las instalaciones de la organización contratante del servicio.
La documentación no sale de las instalaciones.
Control absoluto de la producción por parte del cliente.
Se acortan los tiempos de prestación del servicio al no tener que mover la documentación.
PRINCIPALES RAZONES PARA UTILIZAR OUTSOURCING
Mejorar el enfoque de la institución o empresa.
El outsourcing permite a una empresa enfocarse en cuestiones de negocios más generales, dejando los detalles operacionales en manos de un experto externo. El outsourcing, es una herramienta que permite a la dirección de una empresa tener más claras las necesidades de sus clientes. La razón por la cual muchas empresas recurren al outsourcing es porque pierden mucho tiempo y recursos en actividades que pueden delegar a terceros. En definitiva el outsourcing, permite a una organización acelerar su crecimiento y su éxito mediante la inversión en áreas en donde tiene una clara ventaja competitiva.
Acceso a experiencia de clase mundial:
Por su especialización, un experto externo cuenta con un nivel de capacidad y experiencia para cubrir los requerimientos de sus clientes. En la mayoría de los casos, el proveedor tiene una amplia experiencia en una determinada área ganada a través de los años y un conocimiento del mercado que para una compañía es difícil de lograr mediante simples cursos de capacitación o contratación de personal especializado.
Aprovechar recursos para otros propósitos:
Toda organización tiene límites sobre sus recursos disponibles. El reto constante es asegurarse que esos recursos se extiendan hacia las áreas más valiosas. El outsourcing permite a una organización redirigir sus recursos de las actividades no prioritarias hacia aquellas donde tienen el mejor retorno sobre su inversión. En la mayoría de los casos, los recursos redirigidos a través del outsourcing son recursos humanos, al delegar funciones no prioritarias, las empresas pueden reorientar a su gente hacia actividades de mayor valor.
Disponibilidad de fondos:
El outsourcing es también, una forma de reducir la necesidad de invertir fondos en actividades no prioritarias del negocio. En lugar de adquirir recursos mediante el gasto de capital, se concentran mediante una base de gastos operacionales "ya utilizados". El outsourcing hace que los fondos se utilicen en áreas estratégicas del negocio.
Reducción y control de costos:
La más simple e importante razón para recurrir al outsourcing es la reducción de costos operacionales. El tener acceso a los bajos costos del proveedor externo es una de las razones para utilizarlo. Además, muchas compañías que tratan de hacer todo ellas mismas, incurren en gastos de investigación, desarrollo de marketing altísimos, gastos que el consumidor de hoy en día no está dispuesto a aceptar.
Recursos no disponibles:
Muchas compañías recurren al outsourcing porque no tienen acceso a determinados recursos dentro de su organización. Por ejemplo, si una organización está expandiendo sus operaciones, específicamente a una nueva ciudad o país, el outsourcing es una alternativa para contar con la capacidad necesaria desde el principio de su operación en otra locación.
Funciones que salen de control:
El outsourcing, es una opción interesante para cubrir actividades que son difíciles de manejar o están fuera de control de la dirección de una empresa. Sin embargo, esto no implica que el dueño o el director general de la empresa se desliguen del problema dejándolo en manos de un experto externo. Cuando una función o un proceso son percibidos como "difícil de manejar" o "fuera de control" la organización necesita examinar las causas.
COMO INCREMENTAR EL PROCESO DE OUTSOURCING
Las organizaciones que tienen éxito utilizando el outsourcing, utilizan tres fases en el proceso
FASE I: Análisis interno y evaluación
Debe haber claridad sobre las metas organizacionales con relación al outsourcing.
Identificar las áreas para optar al mismo. Definiendo el núcleo de competencias de la organización y las funciones de los negocios que no son básicas, para estar en capacidad de identificar dónde se consigue más rápido y mejor el retorno de la inversión. Para determinar este retorno, hay que analizar el retorno corriente comparado, a lo que un vendedor de fuera (outsourcing) puede ofrecer.
Desarrollar una estrategia a largo plazo. Si se realiza outsourcing con una función que ya existe dentro de la empresa, hay que tomar en cuenta que el apoyo del empleado y el aspecto moral puede ser crítico. En algunas relaciones los trabajadores son despedidos por el nuevo vendedor (de outsourcing). Desde el inicio, la comunicación honesta y la apertura hacia los empleados acerca de sus necesidades es bien recibida.
FASE II: Evaluación de necesidades y selección del vendedor de outsourcing.
En esta fase, tanto la gente de la organización como la externa, provee más información. Esta es una fase de estudio en la cual la organización aprende sobre sus necesidades específicas. En esta fase se debe considerar lo siguiente:
Necesidad de investigación: Es necesario que la empresa investigue interna y externamente, para encontrar más acerca de sus propias necesidades y aprender de otras compañías que han optado por el outsourcing, en la misma clase de función.
También es conveniente planificar visitas a compañías para hacer benchmarking (conocer y adaptar experiencias de otras empresas). Se debe formar un equipo de gente para que formule las preguntas correctas y analice la información que reúna.
En ese sentido, se puede requerir un equipo de expertos para desarrollar funciones específicas a través de outsourcing, en áreas tales como: legal, recursos humanos, finanzas, compras. etc.
Elaboración de un pedido: En este punto ya se tiene un conocimiento bastante grande acerca de servicios específicos; costos y otros beneficios relativos a la función que desea trasladar a outsourcing, por lo que ya está en la posibilidad de hacer una solicitud de propuesta o pedido, que debe contener lo siguiente:
Una estructura de forma que permita estimaciones y comparaciones de manera significativa, definir los requerimientos en términos completos y medibles; describir el tipo de relaciones que se está buscando establecer; explicar los problemas a resolver; preguntando específicamente acerca de la cultura corporativa; especificando el nivel del servicio. En este pedido es necesario ser honesto, ya que es una valiosa oportunidad para que un vendedor resuelva con costos y problemas muy reales; y pruebe que puede hacer un excelente trabajo. Así como la organización usa el pedido para medir a los vendedores, de la misma manera los vendedores usan su pedido para medir a la empresa que lo solicite. Un pedido bien escrito y claramente definido les dice a los vendedores si la organización es seria respecto del proyecto.
Por otra parte, un vago e inconsistente pedido hace que el más calificado y experimentado vendedor piense dos veces, antes de gastar tiempo en un negocio no beneficioso.
FASE lll: Evaluación y selección de vendedores (para hacer outsourcing).
La organización debe formar un equipo para revisar la propuesta identificando qué vendedor está más cerca de sus necesidades. En la evaluación la organización debe usar redes de trabajo y referencias acerca de la reputación del vendedor así como examinar el plan total y capacidades de éste, no sólo el precio justo o un aspecto sencillo sobre qué hace él.
Para hacer la elección correcta se debe asegurar que el vendedor demuestra:
Un claro entendimiento de las necesidades de la organización y habilidad para resolver sus problemas.
Estabilidad financiera.
Compromiso de calidad y cultura adecuada.
Recursos.
Términos flexibles de contratación.
Relaciones de trabajo que está ejecutando.
Localización.
Registro de probada trayectoria.
Otros que se considere.
Negociar un contrato:
Una vez el vendedor (outsourcing) ha sido seleccionado, la organización debe:
Negociar y firmar un contrato, para lo cual hay que negociar un precio razonable y medidas de rendimiento.
Comunicarse a menudo y en forma abierta, mostrar la buena voluntad de que ambas partes tengan éxito.
Escribir un contrato que defina el nivel de servicio y las consecuencias si el nivel no es alcanzado.
Definir la manera en que se prestará el servicio.
Tiempos de entrega y fechas estimadas.
Esencialmente existen contratos orales y escritos: en la mayoría de los casos, en las relaciones de pequeñas empresas, el outsourcing es de tipo oral, en el sentido, de que dos empresas se ponen de acuerdo, una para brindar el servicio a la otra y el control de calidad se efectúa a los niveles de puntualidad, calidad y costos de los servicios. La ausencia de un contrato escrito puede hacer problemáticas las relaciones con respecto a la puntualidad, tanto en la entrega de los servicios o en el pago de los mismos.
INFRAESTRUCTURA LEGAL
Outsourcing no posee una regulación específica.
Únicamente el artículo 4to. Del Decreto Supremo N° 003–2002–TR "Reglamento de la Ley 27626", norma que regula la actividad de las empresas prestadoras de servicios ("services") y cooperativas de trabajadores. Es sumamente importante delimitar los criterios en forma clara e incorporarlos apropiadamente en los contratos que se celebren con las empresas contratistas u Outsourcer.
Comentario a la Propuesta de Ley de la Cámara de Comercio de Lima
Dirigida el 28 de Enero de 2002 al Ministro de Trabajo y Promoción Social, Fernando Villarán De la Puente. Propuestas técnicas para precisar la justa y equitativa aplicación de la Ley N° 27626, que regula la actividad de las empresas especiales de servicios y de cooperativas de trabajadores. Supuestos de procedencia de la intermediación laboral (Art. 3°). Estima que debería preverse situaciones especiales que no calificarían como intermediación laboral.
El texto propuesto por la Cámara de Comercio es el siguiente: "Contratos de outsourcing: en esta clase de contratos una empresa encarga a un tercero la administración y manejo efectivo de procesos especializados que no implican desplazamiento o colocación de personal en la empresa. En algunos supuestos, el personal especializado del tercero acude a las oficinas de la empresa contratante, con la sola finalidad de recabar información indispensable para la realización de sus funciones; sin embargo, no se configura en este caso el destaque o colocación efectiva de personal.
ELEMENTOS PARA SELECCIONAR LA EMPRESA SUBCONTRATISTA.
Cómo seleccionar la empresa subcontratista:
La empresa que es seleccionada, adquiere un compromiso muy importante con la organización que la contrata. El servicio prestado debe ser suficientemente flexible como para adaptarse a cambios de negocio, organizativos y funcionales en la organización, así como el entorno tecnológico.
Entre los elementos para seleccionar a la empresa subcontratista, el elemento que
Definitivamente ocupa el número uno es el precio, basado en el valor esperado y en el valor del mercado del producto o servicio. La mayoría de las compañías indican que los elementos a considerar para visualizar una empresa subcontratista son:
Calidad comprobada.
Afinidad cultural.
Recursos disponibles.
Referencias y reputación, que añada valor adicional a su capacidad.
Términos del contrato sean flexibles,
Precio del producto o servicio adecuado.
Buenas relaciones entre la empresa contratista y la subcontratista.
Capacidad, calidad, y confiabilidad.
Contrato
El contrato debe tener algunos elementos básicos como:
Establecer claramente las responsabilidades de ambas partes en cualquier aspecto, tanto de nivel de servicio actual como del servicio futuro.
Duración del contrato debe ser de tiempo definido o por tiempo indefinido, en donde el contratante y el contratado en cualquier momento puede dar por finalizado dicho contrato.
Definición de la finalización, establecimiento de salidas programadas antes de cumplirse el plazo acordado, así como los períodos de pre-aviso en caso de reversión del servicio.
Establecer criterios de transferencia de personal, en caso necesario.
Ser tan amplio como lo desee la parte contratante.
Ser flexible para la organización demandante (la administración) donde se puedan cambiar los requisitos de servicio y el proveedor pueda cambiar los medios con los que los da.
Un contrato de outsourcing debe quedar por escrito con todos los detalles incluidos en el servicio.
PUNTOS CLAVES PARA LOGRAR UNA SUBCONTRATACION EXITOSA:
Entendimiento de metas y objetivos de la institución.
Contar con una visión y plan estratégicos.
Selección adecuada del vendedor.
Manejo de las relaciones sobre la marcha.
Contrato estructurado adecuadamente.
Comunicación abierta con las personas involucradas dentro de la empresa.
Apoyo e involucramiento de ejecutivos de alto nivel.
Atención cuidadosa de los resultados o consecuencias del outsourcing en los trabajadores internos
Justificación financiera.
Uso de expertos externos.
Revisar la estructura de la empresa.
Determinar las actividades a subcontratar.
Contar con una buena administración de la empresa del proceso de abastecimiento.
Determinar habilidades principales e identificar cuellos de botella.
Cambiar la cultura organizacional.
Contar con la tecnología de información adecuada.
Condiciones necesarias para el personal que preste el servicio contratado.
Flexibilidad del contrato en cuestiones no consideradas al inicio del servicio.
SERVICIOS QUE SE ADQUIRIRÁ A TRAVES DEL OUTSOURCING:
Servicio al cliente:
En esta área se aplica el outsourcing en el campo de:
Servicio.
Despacho y apoyo post-venta al cliente.
Las empresas que consideramos para contratar el servicio de administración de ventanilla son los siguientes:
PROSEGUR
Mediante este servicio Prosegur pone a su disposición personal profesional preparado para la realización de sus actividades de cobro y pago. Al externalizar el personal de caja, el cliente se asegura la máxima discreción y profesionalismo en las operaciones que involucran el manejo de la caja.
Además, permite a la empresa optimizar procesos, generar ahorros internos, uno de los factores más importantes, está en concentrar los esfuerzos en la actividad comercial en la sucursal.
Proporciona servicios de:
Cajero Recibidor / Pagador
Cajeros Suplentes
Administración de Ventanillas
Administración de Oficinas
Capacitación de Cajeros
HERMES
Ofrece a sus clientes velocidad de atención, buen nivel de servicio y crecimiento en sus transacciones.
Se encargan de los procesos operativos, administrativos, de riesgo y todas las actividades de una empresa. Incorporamos prácticas y soluciones tecnológicas novedosas, asesoramiento y soporte para lograr la máxima eficiencia operativa de la empresa.
Cuenta con:
Un equipo experto en gestión integral de oficinas, agencias o tiendas bancarias.
Conocimiento de los procesos administrativos (Contratos, construcción, equipamiento, staffing, etc.)
Dominio de los procesos operativos (Back office, front office, de venta) y de riesgos.
Experiencia sólida en tercerización.
VENTAJAS DEL OUTSOURCING.
Mejor calidad de servicio.
Atención especializada.
Eliminación de los costos de selección de personal.
Reducción de la administración de nómica.
Reducción de costos de corto y largo plazo.
Ayuda a construir un valor compartido.
Ayuda a redefinir la empresa.
Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnología sin la necesidad de entrenar personal de la organización para manejarla.
DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING
El costo ahorrado con el uso de outsourcing puede que no sea el esperado.
Pérdida de control sobre el proceso.
Desencanto de algunos empleados.
Falta de compromiso e identificación del personal con la empresa.
MARCO METODOLÓGICO
MARCO METODOLÓGICO
Objetivos
Objetivos Generales
Estimar costos
Demostrar la utilidad de esta herramienta.
Objetivos Específicos
Buscar los factores que prioriza el cliente a la hora de asistir a un supermercado.
Medir la satisfacción del cliente con respecto al servicio que brinda el personal.
Instrumentos
Por ser esta una investigación descriptiva y documental se utilizara un cuadro de comparación de costos de las empresas tanto la contratista como la ha contratar.
BIBLIOGRAFÍA
Bohlander – Snell – Sherman
Administración de Recursos Humanos - Decimosegunda edición.
México: Thomson Learning, (pág. 155)
Hernández Sampieri – Fernández Collado – Baptista Lucio
Metodología de la Investigación – Quinta edición.
Mexico: Mc Graw Hill, (pág. 66,92)
Diccionario virtual Real Academia Española
