Resumen del libro: El ADN del innovador por Jeff Dyer , Hal Gregersen y Clayton M. Christensen https://www.leadersummaries.c https://www.leadersummaries.com/verresumen/eladndelinnov om/verresumen/eladndelinnovador ador
Introducción !a innovaci"n es la savia de nuestra econom#a glo$al y una prioridad estrat%gica para casi todos los directivos de las empresas. &l poder de las ideas innovadoras para revolucionar la industria y generar ri'ue(a ha sido una constante en la econom#a: el i)od de *pple+ el al-man de ony, el caf% y la atm"sfera de los tar$uc-s 'ue han des$ancado las cafeter#as tradicionales+ tradicionales+ el -ype 'ue utili(a la estrategia es gratis para derrocar a compa0#as como *121, etc. &n todos estos casos, las ideas creativas de empresarios innovadores generaron poderosas venta3as competitivas y una tremenda ri'ue(a para la compa0#a pionera. !a pregunta del mill"n es la siguiente: 4c"mo lo hicieron5 6 la pregunta de los die( millones: 4c"mo podr#amos hacerlo nosotros5 El ADN del innovador es es el li$ro 'ue a$orda estas cuestiones fundamentales y otras muchas. &s el resultado de un estudio con3unto 'ue reali(aron sus autores durante ocho a0os y 'ue nos $rinda una mayor comprensi"n so$re los innovadores disruptivos, 'ui%nes son y el tipo de compa0#as 'ue crean. us historias son a la ve( seductoras e intuitivas, y sorprendentemente sorprendentemente similares. De ellas emergen sistem7ticamente los mismos patrones de actuaci"n. !os empresarios y directivos innovadores se compor comportan tan de un modo modo simila similarr cuand cuando o descu descu$re $ren n ideas ideas pione pioneras ras.. 1odos odos cuenta cuentan n con cinco cinco ha$ilidades fundamentales 'ue componen lo 'ue los autores llaman el *D8 del innovador: los innovadores piensan diferente. us mentes destacan por asociar ideas 'ue, a priori, no guardan rela relaci ci"n "n para para prod produc ucir ir idea ideas s orig origin inal ales es.. 1am$i am$i%n %n act9 act9an an dife difere rent nte e:: todo todos s son son gran grande des s inter interrog rogado adores res 'ue 'ue a menud menudo o plant plantean ean pregu pregunta ntas s 'ue 'ue ponen ponen en tela tela de 3uicio 3uicio el statu statu 'uo imperante. *lgunos o$servan el mundo con una agude(a fuera de lo com9n. tros tra$a3an en cola$oraci"n con las personas m7s diversas 'ue se pueden encontrar en la fa( de la tierra. tros, sin em$argo, colocan la e;perimentaci"n en el centro de su actividad innovadora. Cuando se me(clan de manera sistem7tica, estas acciones
ha$ilidad cognitiva. !as ideas creativas parten de ha$ilidades conductuales 'ue tam$i%n nosotros podemos ad'uirir para catali(ar ideas innovadoras en nosotros y en los dem7s.
Habilidad de descubrimiento 1: asociación !os innovadores piensan diferente por'ue relacionan lo 'ue aparentemente no est7 relacionado. !a asociaci"n
tal ve( de$ido a una decepcionante o$ra de teatro 'ue protagoni(amos en el instituto?. Cuanto m7s diversos sean los conocimientos d el cere$ro, m7s cone;iones podr7 hacer cuando reci$a nueva informaci"n, 'ue desencadenar7 asociaciones 'ue conducir7n a nuevas ideas. Dichas asociaciones son herramientas creativas important#simas 'ue nos ayudan a generar una visi"n estrat%gica. Cuando el cere$ro a$sor$e activamente nuevos conocimientos y se afana en sinteti(arlos, es m7s pro$a$le 'ue desencadene cone;iones entre ideas. &n consecuencia, la asociaci"n tam$i%n puede desarrollarse a trav%s de la pr7ctica activa del cuestionamiento, la o$servaci"n, la creaci"n de redes y la e;perimentaci"n. !o me3or para sa$er 'ui%n tiene e;celentes ha$ilidades asociativas es fi3arse en la frecuencia con 'ue las personas se involucran en las dem7s ha$ilidades de descu$rimiento ya mencionadas. )or e3emplo, Marc @enioff, fundador de la compa0#a de software alesforce.com conci$i" la idea inicial de Chatter, una nueva aplicaci"n del software social a la 'ue llaman el Aace$oo-para las empresas cuando se pregunt": 4)or 'u% no es todo el software empresarial como Aace$oo- o 1witter5. &l fundador de BM, Michael !a(aridis, tuvo la idea de la @lac-@erry en una conferencia, mientras escucha$a la charla de un ponente 'ue ha$la$a so$re tendencias de futuro en la transferencia de datos sin ca$le. Howard chult(, fundador de tar$uc-s, conci$i" su idea mientras o$serva$a las cafeter#as en talia. !os innovadores disruptivos $rillan en la asociaci"n cuando cru(an activamente todo tipo de fronteras >geogr7ficas, industriales, empresariales, profesionales disciplinares y dem7s? y se involucran en las dem7s ha$ilidades del *D8 del innovador. Los factores ue influ!en en la din"mica de las asociaciones# Hay una serie de factores 'ue descri$en la din7mica del pensamiento de los innovadores disruptivos. !a creaci"n de com$inaciones e;tra0as, hacer zoom dentro y fuera, o el pensamiento !ego les permiten a estas personas conectar los puntos a trav%s de e;periencias diversas y, en 9ltima instancia, ofrecer nuevas ideas de negocio disruptivo.
Crear combinaciones extrañas. Con frecuencia, los innovadores intentan reunir ideas en apariencia incone;as para formar com$inaciones sorprendentemente e;itosas. e preguntan continuamente 4u% pasar#a si com$inamos esto con eso, o esto con esto y eso con a'uello5. )iensan diferente uniendo sin temor com$inaciones de ideas poco comunes. * veces los l#deres m7s innovadores del mundo capturan lo 'ue parecen asociaciones fugaces entre ideas y conocimientos, me(clando y com$inando conceptos radicalmente diferentes. *l hacerlo, producen espor7dicas ideas e;travagantes 'ue pueden ser catali(adoras de innovadoras ideas de negocio. &l cofundador de Google, !arry )age conect" dos ideas aparentemente sin relaci"n, las citas acad%micas con la $9s'ueda, para lan(ar Google. Como estudiante de doctorado en tanford, )age sa$#a 'ue los diarios acad%micos y las editoriales clasifica$an a los alumnos en funci"n del n9mero acumulado de menciones 'ue cada alumno o$ten#a al a0o. e dio cuenta de 'ue Google pod#a clasificar p7ginas we$ del mismo modo 'ue las menciones acad%micas clasifica$an a los alumnos+ as# las p7ginas we$ con mayor n9mero de v#nculos tendr#an m7s menciones. &sta asociaci"n permiti" a )age lan(ar un $uscador mucho m7s efica( en la generaci"n de resultados de $9s'ueda. Acercarse y alejarse de la imagen. !os empresarios innovadores a menudo muestran la capacidad de hacer dos cosas a la ve(: se sumergen profundamente en los detalles para entender los sutiles matices de la e;periencia particular del cliente, y vuelan alto para ver como los detalles enca3an en la visi"n glo$al. !a s#ntesis de estas dos perspectivas a menudo desencadena sorprendentes asociaciones. teve Jo$s domina$a la t%cnica del ale3amiento y acercamiento para crear e;celentes y, a menudo, revolucionarios productos. &n cierto momento, cuando dise0a$a el primer ordenador Mac, su e'uipo trata$a de conseguir sin %;ito el perfecto aca$ado en pl7stico. Jo$s des$lo'ue" el punto muerto visitando unos almacenes donde descu$ri" un procesador de alimentos de la marca Cuisinart, 'ue esta$a ela$orado en un pl7stico con las propiedades necesarias para producir una e;celente carcasa para el primer Mac. Jo$s era tam$i%n h7$il en ale3arse de la imagen para detectar intersecciones inesperadas a trav%s de distintos sectores. )or e3emplo, fruto de la compra y posterior direcci"n de )i;ar durante m7s de una d%cada, ad'uiri" una perspectiva so$re toda la industria de los medios $astante diferente a la acumulada anteriormente en la industria inform7tica. &ste conocimiento y e;periencia le ayudar#an m7s tarde a crear una soluci"n via$le a la distri$uci"n de m9sica a trav%s de nternet. Pensamiento ego. i los innovadores tienen algo en com9n es 'ue a todos les encanta coleccionar ideas, como los ni0os coleccionan !egos. Becopilar multitud de ideas de gran n9mero de fuentes diferentes genera el me3or de los mundos de la innovaci"n. * modo de e3emplo, pensemos en un ni0o 'ue est% 3ugando con una serie de pie(as de !ego. Cuantos m7s tipos de pie(as utilice el ni0o para construir la estructura, mayor ser7 su invenci"n. !as estructuras m7s innovadoras ser7n fruto de la com$inaci"n de una e;tensa variedad de !egos e;istentes, de modo 'ue, a medida 'ue el ni0o vaya ad'uiriendo distintas series de !ego >por e3emplo, com$inando la serie de @o$ &spon3a con la de a g!erra de las galaxias ?, este tendr7 me3ores ideas para construir nuevas estructuras. Del mismo modo, cuanto m7s conocimiento, e;periencia o ideas de las disciplinas m7s variadas a0adamos a nuestra reserva glo$al de ideas, mayor ser7 la diversidad de ideas 'ue podamos construir.
Conse$os %ara desarrollar &abilidades de asociación:
Conse$o 1: for'ar nuevas asociaciones# !os innovadores practican a veces la asociaci"n for(ada o la com$inaci"n de cosas 'ue nunca se com$inar#an de un modo natural. )or e3emplo, podemos for(ar la com$inaci"n de un microondas y un lavava3illas para o$tener un producto 'ue utilice tecnolog#a de calor para limpiar y desinfectar los platos suprimiendo por completo el agua. !a compa0#a de electrodom%sticos &dgetar produ3o un lavava3illasencimera, mientras Eitchen*id eligi" la opci"n de un lavava3illas integrado en el fregadero. *m$os tienen el tama0o de un microondas, usan cantidades limitadas de agua y lavan mucho m7s r7pido 'ue un aparato de dimensiones normales. Conse$o (: ado%tar el rol de una em%resa diferente# Conviene seguir el e3emplo de 1@*, empresa 'ue a menudo designa un d#a concreto como d#a de la disrupci"n para hallar nuevas ideas. 1ras definir una cuesti"n estrat%gica clave o un desaf#o, el personal de 1@*arrastra grandes ca3as llenas de som$reros, camisas y otros art#culos de algunas de las empresas m7s innovadoras del mundo, como *pple y =irgin. e ponen la ropa y adoptan el rol de alguno de los miem$ros de esas compa0#as para encarar su pro$lema desde una perspectiva totalmente diferente. Conse$o ): crear met"foras# Hay 'ue involucrarse en actividades 'ue susciten analog#as o met7foras relacionadas con los productos o servicios de nuestra empresa, ya 'ue cada analog#a tiene el potencial para 'ue veamos las cosas desde una perspectiva poco com9n. )ara ilustrar esto, recordemos el e3emplo de 1i=o, 'ue ha cam$iado el modo de ver la televisi"n haci%ndolo como una revista: podemos empe(ar y parar cuando 'ueramos, saltarnos los anuncios, etc. Conse$o *: construir nuestra %ro%ia ca$a de curiosidades# !a innovadora firma multinacional de dise0o D& invierte 3ornadas enteras de sus empleados en encontrar nuevas cosas para su ca3a tecnol"gica >cada ca3a tiene cientos de aparatos de alta tecnolog#a, 3uguetes inteligentes y una gran variedad de artilugios? cuando organi(an sus tormentas de ideas, por'ue las cosas e;tra0as e inusuales a menudo desencadenan nuevas asociaciones. Conse$o +: a%licar la t,cnica -CA./ER. C*M)&B es el acr"nimo acu0ado por *le; s$orn y @o$ &$erle con el fin de evocar la creatividad: ustituye, Com$ina, *dapta, *mpl#a, Minimi(a, Modifica, )ersigue otros usos, &limina, Beorgani(a y Bevierte. )odemos utili(ar cual'uiera o todos estos conceptos para repensar el pro$lema o la oportunidad 'ue se nos presenta.
Habilidad de descubrimiento (: cuestionamiento !os innovadores disruptivos desarrollan su tra$a3o haciendo preguntas 'ue invitan a la refle;i"n. &l cuestionamiento es el catali(ador creativo para otros comportamientos de descu$rimiento: la o$servaci"n, la creaci"n de redes y la e;perimentaci"n. !os innovadores hacen cientos de preguntas para entender me3or 'u% es una cosa y lo 'ue podr#a ser. gnoran las preguntas prudentes y optan por preguntas disparatadas 'ue desaf#an el statu 'uo y 'ue a menudo cuestionan el poder esta$lecido con una intensidad y frecuencia poco ha$ituales. Cómo formular %re0untas disru%tivas# !as preguntas 'ue se hacen los innovadores disruptivos no solo son numerosas, sino 'ue tam$i%n responden a un patr"n com9n: inician la e;ploraci"n con a"!ello "!e existe en la actualidad para luego dedicarse a una $9s'ueda igualmente e;haustiva de lo "!e #odr$a ser . )ara su$vertir y des$aratar el territorio, los innovadores perforan el statu 'uo pregunt7ndose por 'u%, por 'u% no y 'u% pasar#a siF, para descu$rir soluciones sorprendentes y aparentemente il"gicas. Describir el territorio# !os innovadores desaf#an de manera sistem7tica los mapas mentales 'ue se hacen del territorio >ya sean productos, servicios, procesos, geograf#as o modelos de negocio?.
Conf#an intuitivamente en una rica variedad de preguntas para desarrollar una comprensi"n profunda acerca de c"mo son las cosas en realidad antes de investigar a fondo c"mo podr#an ser. Táctica 1. Formular preguntas del tipo "¿qué es?". !os innovadores disruptivos suscitan una gran variedad de preguntas 4'u% es5 para poner de manifiesto inesperadas sutile(as. )or e3emplo, cott Coo-, de ntuit, lo pone en pr7ctica haciendo preguntas clave como 4D"nde est7 el pro$lema real5, 4u% intenta conseguir la persona5, 4u% es lo m7s importante5 y, en 9ltima instancia, 4Cu7l es verdadero punto d%$il5. !os innovadores como Coo- sa$en 'ue sus preguntas funcionan cuando desvelan lo 'ue hay y consiguen empati(ar con los sentimientos 'ue suscita. Dicha comprensi"n emp7tica nos permite anali(ar me3or las causas y posi$les consecuencias mediante la formulaci"n de preguntas causales y condicionales: 4cu7l es la causa5, 4'u% pasar#a siF5 Táctica 2. Formular preguntas como “¿cuál es la causa?”. &l siguiente paso para comprender la realidad de las cosas es formular preguntas causales 'ue nos permitan perci$ir por 'u% las cosas son como son. )ara ilustrar esto, tenemos el caso de un inventor 'ue present" un 3uego de cartas de 'uince minutos de duraci"n a Mi-e Collins, director de @ig dea Group >una compa0#a 'ue encuentra ideas para nuevos productos a trav%s de una red de inventores?, para 'ue este y su e'uipo evaluaran su potencial de desarrollo y distri$uci"n. *l verlo, Collins vio 'ue el 3uego no enca3a$a en el competitivo mercado de los 3uegos de mesa. in em$argo, en lugar de despedir al inventor, le pregunt": 4u% te llev" a crear este 3uego5. &nseguida, el inventor respondi" impl#citamente a las preguntas 'ui%n, 'u%, cu7ndo y c"mo al contarle 'ue ten#a tres hi3os >4'ui%n5? y 'ue ten#a poco tiempo despu%s del tra$a3o >4cu7ndo5? para pasar un rato con ellos en casa >4d"nde5?. uer#a divertirse con sus hi3os por la noche >4'u%5?, pero no ha$#a tiempo para 3uegos como el Monopoly o el Bis-. @usca$a un 3uego de 'uince minutos 'ue sirviera para conectarlo con sus hi3os durante un agrada$le y divertido espacio de t iempo al final del d#a. Desbaratarsubvertir el territorio# 1ras descri$ir el territorio con la e;haustividad suficiente como para entender en profundidad la realidad, los innovadores pasan de preguntas descriptivas a preguntas disruptivas como por 'u%, por 'u% no y 'u% pasar#a siF Táctica 3. Formular preguntas como "¿por qué?" y "¿por qué no?". !os innovadores preguntan sistem7ticamente 4por 'u%5 y 4por 'u% no5 para ad'uirir importantes perspectivas cr#ticas. 1omemos el e3emplo de David 8eeleman, fundador de las aerol#neas Jet@lue y *(ul. Bespecto a esta 9ltima aerol#nea, 8eelman se pregunt" una ve(: 4)or 'u% no aprovechan m7s los $rasile0os las tarifas $a3as de *(ul5. =olar con *(ul era m7s $arato 'ue hacerlo con la competencia+ sin em$argo, el traslado al aeropuerto en ta;i costa$a demasiado y los auto$uses eran poco frecuentes. &sto le llev" a 8eelman a hacerse otra pregunta. 4)or 'u% no creamos nuestro propio servicio gratuito de auto$9s para trasladar a nuestros clientes a los aeropuertos, y 'ue estos puedan aprovechar las tarifas $aratas de *(ul5. &n la actualidad, los pasa3eros reservan con *(ul >en su mayor#a en l#nea? m7s de tres mil via3es diarios de auto$9s al aeropuerto, y la compa0#a a%rea es la 'ue m7s ha crecido en @rasil en los 9ltimos a0os. Táctica . Formular preguntas del tipo "¿qué pasar!a si?". !os innovadores disfrutan destro(ando el statu 'uo. Dedican cantidades ingentes de tiempo a pensar c"mo cam$iar el mundo. 6 cuando lo hacen y se les ocurre una idea genial, les encanta preguntar: i hici%ramos esto, 4'u% pasar#a5. Ina t%cnica 'ue utili(an cuando imaginan el futuro consiste en plantear este tipo de preguntas con la intenci"n de 'ue impongan restricciones o las eliminen. !as preguntas 'ue imponen restricciones artificialmente pueden desencadenar intelecciones inesperadas al o$ligar a las personas a pensar en torno a las restricciones. *s#, Hindustan !ever >la empresa de Inilever en la ndia? se pregunt" c"mo podr#a llegar a los millones de clientes potenciales 'ue viv#an en 7reas rurales con serias limitaciones de acceso. &l con3unto de estas
restricciones desafia$a el modelo de negocio e;istente y genera$a una pregunta clave para Hindustan !ever: 4C"mo podr#amos nosotros vender productos en 7reas rurales 'ue carecen de acceso alguno a las redes de distri$uci"n, la pu$licidad o la infraestructura5. Ainalmente, la respuesta se encontr" en los modelos de negocio de venta directa >de compa0#as como *von?. Hindustan !ever, en estrecha cola$oraci"n con algunas 8G, $ancos y el Go$ierno, reclut" a mu3eres en grupos de autoayuda a lo largo de la ndia rural para convertirlas en distri$uidoras de venta directa de sus 3a$ones y champ9s. !as grandes preguntas tam$i%n eliminan restricciones 'ue innecesariamente podemos imponer a nuestro pensamiento por estar centradas en la asignaci"n de recursos, de decisiones o en limitaciones tecnol"gicas. 1ras volver a *pple a mediados de los a0os noventa, teve Jo$s rela3" las limitaciones al preguntar: 4u% har#ais si el dinero no fuera un pro$lema5. &sta pregunta ciment" la creaci"n de innovadores productos y servicios.
Conse$os %ara desarrollar &abilidades de cuestionamiento: Conse$o 1: involucrarnos en tormentas de %re0untas# 1odos conocemos la tormenta de ideas, un proceso en el 'ue nos reunimos con un e'uipo para plantear soluciones a un pro$lema. !a tormenta de preguntas es similar, pero en lugar de centrarse en las soluciones, se proponen preguntas so$re el pro$lema. !as preguntas nos ayudan a profundi(ar en el pro$lema y las m7s ha$ituales 'ue de$emos hacer son las siguientes: 4'u% hay5, 4cu7l fue la causa5, 4por 'u%5, 4por 'u% no5, 4'u% pasar#a siF5 Conse$o (: cultivar el %ensamiento inda0atorio# Cuando identificamos pro$lemas o retos, a menudo los descri$imos con afirmaciones. in em$argo, se ha descu$ierto 'ue la reconversi"n de las afirmaciones en preguntas no solo ayuda a pulir la definici"n del pro$lema, sino 'ue suscita asimismo una mayor responsa$ilidad personal con respecto a los pro$lemas e incita a adoptar pasos m7s activos en la $9s'ueda de respuestas. Conse$o ): dis%oner de un cuaderno solo %ara %re0untas# )ara crear una sustanciosa reserva de preguntas, hemos de tomarnos de ve( en cuando un tiempo para formularlas. Bichard @ranson lo hace en sus cuadernos llenos de preguntas. Con nuestro cuaderno en la mano, de$emos dedicar unos minutos para refle;ionar so$re las siguientes cuestiones:
4&n 'u% tipo de preguntas nos centramos5
4u% preguntas cuestionan el statu 'uo5
4u% preguntas generan potentes respuestas emocionales5 >&s un gran indicador de 'ue cuestionan el modo de ser de las cosas?. 4u% preguntas nos conducen me3or hacia el territorio disruptivo5
Habilidad de descubrimiento ): observación !a mayor#a de los innovadores son intensos o$servadores. $servan atentamente el mundo 'ue los rodea y, cuando o$servan el funcionamiento de las cosas, a menudo se dan cuenta de a'uello 'ue no funciona. Cuando se involucran en este tipo de o$servaciones, empie(an a esta$lecer
cone;iones entre datos aparentemente no relacionados 'ue pueden generar ideas empresariales inusuales. )ensemos, por e3emplo, en c"mo Batan 1ata, presidente de 1ata Group en la ndia, esta$leci" una poderosa intelecci"n 'ue inspirar#a el coche m7s $arato del mundo, el 1ata 8ano. * lo largo de su vida, ha$#a visto a miles de familias 'ue conduc#an motos en la ndia. &n el a0o KKL, un d#a de lluvia intensa en @om$ay, se fi3" en un hom$re de clase media $a3a 'ue conduc#a una moto con un ni0o de pie apoyado en el manillar. !a mu3er del hom$re i$a sentada de lado en la parte de atr7s con otro ni0o en su rega(o. !os cuatro esta$an calados hasta los huesos en su carrera hacia casa. 1ata se pregunt": 4)or 'u% no puede esta familia tener un coche 'ue le permita guarecerse de la lluvia5. )ens" 'ue podr#a crear un medio de transporte seguro y $arato para una familia 'ue no pudiera permitirse comprar un coche, pero s# una moto. 1ras varios a0os de o$servaci"n y e;perimentaci"n por parte del e'uipo de desarrollo del producto 8ano, el sue0o de 1ata se hi(o realidad en KK. Con un precio de KK d"lares, el 8ano se lan(" como el coche m7s $arato del mundo. Gener" doscientos mil pedidos en sus primeros meses de vida, y sus numerosas innovaciones lo convirtieron en KNK en el Coche del *0o de la ndia. Dise0ado con un motor en la parte trasera, el 8ano puede armarse en los propios concesionarios, como las motos en &stados Inidos. &ste enfo'ue tiene capacidad de revolucionar por completo el sistema de distri$uci"n de autom"viles en la ndia. 4C"mo se pueden desarrollar las ha$ilidades de o$servaci"n5 4u% hace 'ue alguien sea un $uen o$servador5 4C"mo podemos me3orar nuestras ha$ilidades de o$servaci"n5 !os o$servadores entienden me3or el tra$a3o 'ue hay 'ue hacer y encuentran me3ores modos de hacerlo cuando: >N? o$servan activamente a los consumidores para ver 'u% productos contratan para hacer determinados tra$a3os, >? aprenden a $uscar sorpresas o anomal#as y >L? encuentran oportunidades de o$servaci"n en un nuevo entorno. 2bservar activamente a los consumidores ! buscar soluciones alternativas%rovisionales# 1al ve( la manera m7s o$via de o$tener ideas empresariales a trav%s de la o$servaci"n sea la de fi3arse activamente en las personas cuando contratan productos 'ue les hagan el tra$a3o y luego ver a 'u% conclusiones llegamos so$re el tra$a3o 'ue hay 'ue reali(ar. )or e3emplo, Chuc- 1empleton, fundador de penta$le.com, al ver 'ue su mu3er pas" tres horas y media tratando, sin suerte, de hacer una reserva en el restaurante 'ue 'uer#a, lleg" a la idea de lan(ar una aplicaci"n online 'ue hiciera las veces de nuestro propio servicio de conser3er#a de restaurantes. &s un servicio 'ue permite a los clientes encontrar de forma r7pida y segura un restaurante 'ue les pueda gustar >ofreciendo $uenas rese0as y evaluaciones de clientes?, conseguir una reserva a la hora deseada >permitiendo a los clientes ver la disponi$ilidad de las mesas y hacer su propia reserva? e incluso tener acceso a men9s con descuento >dando puntos para vales de descuento?. !os restaurantes pagan a pen1a$le N d"lares al mes por el servicio de reservas y un d"lar de comisi"n por cada cena 'ue recala en su restaurante a trav%s del sistema. )or desarrollar un tra$a3o me3or en la ayuda a los clientes a la hora de disfrutar de la e;periencia de una gran cena, pen1a$le domina en la actualidad el proceso de reservas de restaurantes en la mayor#a de las grandes ciudades de &stados Inidos y otros pa#ses. 3uscar las sor%resas# !os consumidores se ven a menudo o$ligados a $uscar soluciones alternativas, dado 'ue utili(an productos de modos imprevisi$les, y estas sorprendentes alternativas a menudo proporcionan claves 'ue e;plican por 'u% el producto o servicio actual es una soluci"n incompleta. *dvertir lo inadvertido re'uiere tener una versi"n perif%rica en la 'ue los innovadores ha$itualmente acarician nuevas ideas al advertir cosas al $orde de la e;periencia. )or e3emplo, Corey ride fund" Media Mouth nc.
mediante el visionado de pel#culas< tras una o$servaci"n 'ue a %l le pareci" sorprendente durante un via3e a @rasil. rite o$serv" 'ue algunos de los $rasile0os con los me3ores conocimientos de ingl%s dedica$an un tiempo considera$le a ver e imitar las pel#culas estadounidenses. &sto le llev" a hacerse la siguiente pregunta: 4por 'u% no aprend#an m7s $rasile0os viendo pel#culas en versi"n original5 !a respuesta era 'ue los actores ha$la$an demasiado r7pido o utili(a$an dialectos o pala$ras 'ue la mayor#a no conoc#a o no entend#a. De modo 'ue ride, ingeniero de software para formaci"n, conci$i" un ingenioso programa 'ue permitir#a a los ha$lantes de portugu%s ver cual'uier pel#cula en ingl%s en su ordenador y luego hacer cuatro cosas: N? $a3ar la velocidad de los di7logos, ? seleccionar pala$ras y escuchar su pronunciaci"n o definici"n, L? identificar modismos y su significado en su propia lengua, O? insertar su propia pronunciaci"n en la $oca de los actores para ver si esta sona$a igual 'ue la versi"n original. !a idea de ride para este negocio surgi" al o$servar 'ue los $rasile0os 'ue supuestamente de$#an de ha$lar me3or ingl%s >a'uellos 'ue acud#an a cursos de idiomas? no eran ni mucho menos los me3ores. Cambiar el entorno# Cuando entramos en un nuevo entorno, somos mucho m7s propensos a o$servar con atenci"n lo 'ue ocurre a nuestro alrededor por'ue autom7ticamente tratamos de entender a'uello 'ue es nuevo y diferente. !as personas 'ue se sit9an en nuevos entornos y o$servan intensamente lo 'ue ocurre descu$ren ideas nuevas. )or e3emplo, el fundador de tar$uc-s, Howard chult(, involucr" todos sus "rganos sensoriales < o3os, o#dos, nari( y $oca< cuando dio con la idea de sus cafeter#as. De camino a una feria en Mil7n, chult( o$serv" casualmente lo 'ue ocurr#a en gran cantidad de caf%s italianos. $serv" 'ue los clientes eran asiduos y 'ue los caf%s ofrec#an comodidad, comunidad y cierta sensaci"n de clan familiar. chult( tuvo una revelaci"n y pens" en el acierto 'ue ser#a recrear en &stados Inidos la genuina cultura italiana de los caf%s. 4Cu7ntos e3ecutivos desear#an, sin pensarlo, simplemente tomarse una semana li$re y perderse todos los d#as en un via3e e;ploratorio para o$servar algo de inter%s y descu$rir ad"nde los conduce la e;periencia5 in voluntad de o$servaci"n activa en un nuevo entorno, chult( nunca ha$r#a conce$ido las ideas 'ue desem$ocaron en la innovadora fran'uicia de caf%s tar$uc-s.
Conse$os %r"cticos %ara desarrollar las &abilidades de observación: Conse$o 1: observar al cliente# )odemos perfeccionar y afilar nuestras ha$ilidades de o$servaci"n organi(ando e;cursiones regulares para mirar con atenci"n c"mo ciertos consumidores utili(an nuestro producto o servicio. 1am$i%n podemos o$servar a personas reales en situaciones de la vida real. @uscar las cosas 'ue les hacen la vida m7s f7cil y a'uellas 'ue les complican la vida. Conse$o (: observar a las em%resas# &legimos una empresa a la 'ue o$servar y seguir. )odr#a tratarse de una compa0#a 'ue admiremos, como *pple, Google o =irgin, o una empresa de reciente creaci"n con un innovador modelo de negocio. * medida 'ue vayamos aprendiendo cosas so$re ella, podemos hacernos preguntas: 4hay alguna idea 'ue podemos transferir y adaptar a nuestra empresa o sector5, 4c"mo puede esta estrategia, t7ctica o actividad afectar a nuestro tra$a3o, nuestra empresa o nuestra vida5 Conse$o ): observar cualuier cosa ue llame nuestra atención# De$emos dedicar al menos die( minutos al d#a a o$servar algo intensamente, tomar notas y luego intentar resolver c"mo lo 'ue estamos viendo puede conducirnos a una nueva estrategia, producto, servicio o proceso de
producci"n. Jeff @e(os, de *ma(on, a menudo saca fotos de innovaciones realmente malas para conseguir ideas de c"mo podr#an me3orarse.
Habilidad de descubrimiento *: 4net5or6in07 o creación de redes )ensar de forma creativa comporta a menudo conectar las ideas de nuestra 7rea de conocimiento con las de 'uienes 3uegan en campos diferentes o est7n fuera de nuestra esfera de influencia. !os innovadores ad'uieren una perspectiva radicalmente distinta cuando dedican tiempo y energ#a a encontrar y pro$ar ideas a trav%s de una red integrada por individuos diversos. &l principio $7sico de la creaci"n de redes de ideas es construir un puente entre diferentes 7reas de conocimiento mediante la interacci"n con la gente con la 'ue nosotros o las personas 'ue est7n dentro de nuestra red social primaria normalmente no interactuar#amos. Cuando nos encontramos en un entorno >un pa#s e;tran3ero, una empresa, un sector o un grupo %tnico? muy diferente al nuestro, somos m7s propensos a interactuar con gente de distintas redes de contactos. &ste tipo de creaci"n de redes a menudo se genera por pura casualidad, gracias a los contactos. in em$argo, los verdaderos creadores de redes de ideas tam$i%n planifican su $9s'ueda recurriendo a e;pertos a3enos a su sector, acudiendo a eventos de sociali(aci"n y construyendo una red personal de confidentes creativos. A%rovec&ar los conocimientos de e8%ertos a$enos a nuestro sector# !a $9s'ueda concien(uda de contactos es m7s efica( cuando los innovadores tratan de encontrar e;pertos de un 7rea de conocimiento diferente a la suya. Consideremos por e3emplo el caso de C) 1echnologies, en 8orton, Massachusetts, una de las compa0#as m7s innovadoras en la industria de materiales avan(ados. C) desarroll" un avan(ado e innovador compuesto cer7mico, una clase de material superior a los convencionales en numerosos aspectos, entre los 'ue destacan la me3ora de la conductividad t%rmica, mayor rigide( y un peso m7s ligero. &l compuesto cer7mico de C) est7 formado por materiales del tama0o uniforme de su$micrones >";ido de aluminio y car$uro de silicio? 'ue se com$inan en lechadas >me(cla de agua y $arro 'ue eventualmente forma el hormig"n?. !a disposici"n de estos su$micrones de un modo uniforme es clave para la ela$oraci"n de productos cer7micos s"lidos no defectuosos. Een @owen, cient#fico fundador de C), descu$ri" 'ue los fa$ricantes de carretes de pel#cula fotogr7fica dispersa$an cantidades ingentes de part#culas microsc"picas de haluro de plata en pel#culas muy s"lidas. Despu%s, se puso en contacto con el 'u#mico 3efe de pol#meros de la empresa )olaroid, fa$ricante de pel#culas fotogr7ficas. &l 'u#mico aport" nuevos conocimientos 'ue ayudaron a C) a resolver el pro$lema en un par de semanas, con lo 'ue consigui" un compuesto mucho m7s s"lido y compacto. Acudir a eventos %ara establecer redes de contactos ue nos a%orten ideas# !os innovadores son proclives a frecuentar conferencias de ideas como 1&D, Davos >u otros eventos del Aoro &con"mico Mundial? y el Aestival de deas de *spen. Dichas conferencias aglutinan a empresarios, acad%micos, pol#ticos, aventureros, cient#ficos, artistas y pensadores de todo el mundo 'ue acuden a presentar sus ideas m7s nuevas, sus pasiones y proyectos. *cudir a alguna de estas conferencias es como crear una colisi"n de conceptos 'ue pueden impulsar tremendamente nuestra ha$ilidad de asociaci"n. David 8eelman, el ya mencionado fundador de la aerol#nea Jet@lue acudi" una ve( a una conferencia organi(ada por pe'ue0as aerol#neas del sector. *ll#, algunas personas le ha$laron del potencial de &m$raer, una emergente empresa aeron7utica de @rasil. 8eelman organi(" de
inmediato un via3e a @rasil para visitar &m$raer y e;plorar nuevas oportunidades para Jet@lue. Durante la visita, 8eeleman vio la posi$ilidad de dotar a las ciudades intermedias de un jet &m$raer de cien asientos, dise0ado especialmente para Jet@lue. *l ofrecer televisi"n por sat%lite y amplios y conforta$les asientos, el Jet@lue de cien pla(as ser#a mucho m7s apeteci$le para los pasa3eros 'ue los regionales de cincuenta pla(as, y m7s econ"mico 'ue los grandes jetsde *ir$us y @oeing. Crear nuestra %ro%ia red de contactos# Muchos innovadores cuentan con un pe'ue0o grupo de confidentes creativos al 'ue recurren cuando necesitan ideas nuevas, o 'ue alguien cuestione las suyas propias. 8ormalmente, esta red suele ser relativamente pe'ue0a >menos de cinco personas?. in em$argo, algunos innovadores han creado redes m7s grandes. In innovador directivo ha$#a logrado formar a lo largo de los a0os un ga$inete de veinte a treinta personas de distintos sectores 'ue hac#an las veces de sus conse3eros particulares en materia de innovaci"n. *l menos una ve( al a0o levanta$a el tel%fono y pregunta$a a los miem$ros de su ga$inete: 4u% os 'uita el sue0o5. Con estas conversaciones lo 'ue intenta$a era ensam$lar tendencias o direcciones y conseguir las nuevas ideas con m7s facilidad.
Conse$os %ara desarrollar nuestra &abilidad %ara establecer redes de contactos: Conse$o 1# Am%liar la diversidad de nuestra red de contactos# )odemos hacer una lista de las die( personas con las 'ue ha$lar#amos si estuvi%ramos intentando o$tener o pulir una nueva idea. Conviene 'ue sean de edades, nacionalidades y clases sociales diferentes. Conse$o (# Establecer un %lan de almuer'os con la red de contactos# rgani(ar como m#nimo un almuer(o a la semana con personas de distintos entornos. )ara o$tener m7s informaci"n so$re c"mo desarrollar este tipo de almuer(os se recomienda leer el li$ro de Eeith Aerra((i Never Eat Alone. Conse$o )# /lanificar la asistencia al menos a dos conferencias el a9o ue viene# eleccionar una conferencia 'ue verse so$re un tema relacionado con nuestra 7rea de especiali(aci"n y una segunda 'ue no tenga nada 'ue ver. Conse$o *# Intercambiar formación con e8%ertos# @uscar especialistas de profesiones, sectores, industrias y pa#ses diferentes, y acudir a sus reuniones y sesiones de formaci"n para e;perimentar su tra$a3o y su mundo. )or e3emplo, los directores de mar-eting de Google y )2G se intercam$ian el tra$a3o por espacio de un mes para ad'uirir nuevas perspectivas so$re sus respectivos mundos, as# como nuevas formas para cuestionar los supuestos fundamentales en el sector del otro.
Habilidad de descubrimiento +: e8%erimentación !os $uenos e;perimentadores sa$en 'ue, aun'ue el cuestionamiento, la o$servaci"n y el desarrollo de redes de contactos aportan datos so$re el pasado >'u% ha$#a? y el presente >'u% hay?, la e;perimentaci"n es el medio m7s via$le para generar informaci"n so$re lo 'ue puede funcionar en el futuro. !a mayor#a de los innovadores utili(an al menos una de las siguientes tres formas de e;perimentaci"n. !a primera consiste en pro$ar nuevas e;periencias a trav%s de la e;ploraci"n, como hi(o teve Jo$s cuando se 'ued" en un as%ram de la ndia o se de3" caer en clases de caligraf#a en Beed College. &l segundo es desmontar cosas, ya sea f#sica o intelectualmente, como hi(o Michael Dell cuando, con diecis%is a0os, desmont" pie(a por pie(a un ordenador personal. !a tercera consiste en materiali(ar una idea a trav%s de prue$as piloto o prototipos, como hi(o el inventor de la @lac-@erry, Michael !a(aridis, cuando trat" de construir un campo de fuer(a al
estilo &tar 're( en el instituto, con ca$les, electricidad y productos 'u#micos. !os innovadores generan sus me3ores ideas cuando adoptan uno de estos tres enfo'ues de e;perimentaci"n. /robar e8%eriencias nuevas# Muchos e3ecutivos consideran 'ue pro$ar nuevas e;periencias es una p%rdida de tiempo si la e;periencia no est7 directamente vinculada a un resultado deseado de aprendi(a3e. &n cam$io, los e3ecutivos orientados al descu$rimiento entienden 'ue la idea de pro$ar cosas nuevas significa involucrarse en e;periencias de aprendi(a3e interactivo 'ue a simple vista pueden no tener ninguna aplicaci"n pr7ctica. Jo$s nunca sospech" 'ue el tiempo 'ue pas" en sus clases de caligraf#a fuera a tener alguna aplicaci"n pr7ctica o rendimiento en el futuro. in em$argo, su e;periencia caligr7fica result" ser de capital importancia en el dise0o del primer ordenador Macintosh, ya 'ue hi(o posi$le la producci"n de documentos con $ellas tipograf#as. Desmontar %roductos %rocesos e ideas# Muchos innovadores dan con una idea novedosa cuando desmontan algo: un producto, un proceso, una empresa o una tecnolog#a. &l deseo 'ue Michael Dell ten#a de desmontar su primer *pple le llev" a reali(ar una serie de e;perimentos 'ue hicieron 'ue su ordenador funcionara me3or y m7s r7pido. Compr" una serie de componentes y complementos para me3orar su ordenador personal, m7s memoria, dis'ueteras, m"dems m7s r7pidos y pantallas m7s grandes. )ronto se familiari(" de tal manera con los componentes inform7ticos 'ue se dio cuenta de 'ue pod#a comprar los m7s modernos del mercado, ensam$larlos conforme a la configuraci"n demandada por el cliente y enviar el producto por mucho menos dinero de lo 'ue otros ordenadores costa$an en las tiendas. *s# naci" el modelo de negocio directo de Dell. /robar nuevas ideas a trav,s de %ro!ectos %iloto ! %rototi%os# !os emprendedores innovadores se dan cuenta de la importancia de e;perimentar con prototipos y proyectos piloto para ver 'u% pueden aprender. Dada su predilecci"n por la acci"n, suelen lan(ar productos o empresas lo m7s r7pidamente posi$le para ver cu7l es la respuesta del mercado. Mientras 'ue algunos innovadores parecen propensos a lan(ar sus prototipos directamente al mercado, otros prue$an meticulosamente unos y otros, y los comparan con los de la competencia para ver cu7l funciona me3or. Jennifer Hyman y Jennifer Aleiss lo hicieron antes de lan(ar Bent the Bunaway, un modelo de negocio similar al de 8etfli;, para al'uilar tra3es de dise0o. !os vestidos de dise0adores son demasiado caros y est7n fuera del alcance de la mayor#a de la gente. * Hyman y Aleiss se les ocurri" la idea de modificar el modelo de negocio de al'uiler de pel#culas online, 8etfli;, y aplicarlo a la moda de la alta costura. &n lugar de comprar los vestidos de grandes dise0adores, las mu3eres podr#an al'uilarlos por nternet para eventos especiales, pagando una d%cima parte de su valor. !o siguiente 'ue hicieron fue comprar cien vestidos de dise0adores de marca >Calvin Elein, Diane von Aursten$erg, Halston, etc.? y reali(ar tres e;perimentos. &l primer e;perimento consist#a en al'uilar vestidos a estudiantes permitiendo 'ue las 3"venes se los pro$aran previamente. &l proyecto piloto fue un %;ito rotundo. !as mu3eres no solo al'uila$an los vestidos, tam$i%n los devolv#an en $uenas condiciones. )or tanto, ha$#a mercado para al'uilar vestidos, concluyeron. 4)ero al'uilar#an las mu3eres vestidos 'ue no se pudieran pro$ar antes5 )ara responder a esa pregunta organi(aron otro e;perimento: permit#an a las mu3eres ver los vestidos, pero sin pro$7rselos. *un'ue el n9mero de al'uileres se redu3o, el segundo proyecto piloto tam$i%n fue un %;ito. Ainalmente sacaron las fotos de los vestidos y llevaron a ca$o una tercera prue$a en 'ue las mu3eres al'uila$an los modelos viendo una simple foto en )DA acompa0ada de una $reve descripci"n de c"mo senta$an. &ste e;perimento les dir#a si realmente pod#an utili(ar el modelo de al'uiler online de 8etfli;, o si de$#an a$rir tiendas donde las mu3eres pudieran ver y pro$arse los vestidos. &l e;perimento final puso de manifiesto 'ue alrededor del cinco por ciento de las mu3eres 'ue $usca$an vestidos para una ocasi"n especial esta$an
dispuestas a pro$ar el servicio, lo cual era suficiente para demostrar la via$ilidad del al'uiler virtual. 6 as# naci" Bent the Bunaway. ntentar distintos e;perimentos fue clave para dise0ar un modelo de negocio de %;ito.
Conse$os %ara desarrollar &abilidades de e8%erimentación: Conse$o 1: cru'ar las fronteras f;sicas# =isitar un nuevo pa#s, un departamento distinto de nuestra empresa o a una empresa de un sector diferente al nuestro. )reguntarnos: i tuviera 'ue adoptar algo >un producto, un proceso o cual'uier otra cosa? de este entorno en mi entorno ha$itual, 4'u% copiar#a5. Conse$o (: cru'ar las barreras intelectuales# uscri$irnos a un nuevo peri"dico o revista
Conclusión !a innovaci"n es una inversi"n, tanto en nosotros mismos como en los dem7s o en nuestra empresa. ndependientemente del puesto 'ue ocupemos en nuestra organi(aci"n, el conse3o de hitman, de e@ay, mantiene su valide(: de$emos tener el cora3e de plantar $ellotas antes de 'ue necesitemos ro$les. !a innovaci"n consiste en plantar $ellotas >ideas? sin la total confian(a de 'ue todas ellas se convertir7n en algo significativo. !a alternativa es, en caso contrario, un crecimiento m#nimo o nulo cuando ninguna $ellota emerge o se convierta en 7r$ol. *l entender y refor(ar el *D8 del innovador en el seno de organi(aciones y e'uipos innovadores, encontraremos maneras de desarrollar con %;ito no solo 7r$oles de 3oven crecimiento, sino verdaderos ro$les de crecimiento futuro. * medida 'ue avancemos en nuestro via3e hacia la innovaci"n, de$emos tener siempre presente la frase de *pple: )iensa diferente. )or'ue la gente 'ue est7 tan loca como para pensar 'ue puede cam$iar el mundo es la 'ue lo logra.
