Robbins Cap 9: Entendiendo los equipos de trabajo
Los equipos logran mejores resultados que los individuos i ndividuos cuando los trabajos requieren de múltiples habilidades, juicios y experiencias. Son utilizados como una forma de utilizar mejor el talento de los empleados. Tienen la capacidad de ensamblarse, establecerse, replantearse y disolverse con rapidez. Diferencia entre grupos y equipos
Un grupo de trabajo es aquel que se relaciona principalmente para compartir la información y tomar decisiones para ayudar a cada miembro al desenvolverse dentro de su área de responsabilidad. responsabilidad. Su desempeño es meramente la sumatoria de la l a contribución de cada miembro del grupo. Un equipo de trabajo genera sinergia positiva a través de un esfuerzo coordinado. coordinado. Así el nivel de desempeño es mayor a la suma de esas contribuciones. contribuciones. Tipos de equipos
quipos de solución de problemas Cinco a doce empleados del mismo departamento. Los miembros comparten ideas y ofrecen sugerencias de cómo se pueden mejorar los métodos y procesos de trabajo. Rara vez se les da la autoridad de implementar de manera unilateral cualquiera cualquiera de sus estrategias sugeridas. E
quipos de trabajo autodirigidos Grupos de empleados que llevan a cabo trabajos altamente relacionados o interdependientes interdependientes y que se hacen cargo de muchas de las responsabilidades de sus antiguos supervisores. Los equipos que son totalmente autodirigidos incluso seleccionan a sus propios integrantes i ntegrantes y entre ellos mismos evalúan su desempeño. Su efectividad depende de la situación, ya que pueden influenciar factores como la fuerza y constitución constitución de las normas del equipo, el tipo de tareas que el equipo debe realizar y la estructura de remuneración. Se debe tener cuidado al implementar im plementar estos equipos de manera global. E
quipos multidiciplinarios Formados por empleados de un nivel jerárquico similar, pero de diferentes áreas de trabajo, que se juntan para cumplir una tarea. Un ejemplo son los comités compuestos por miembros de todas las líneas departamentales. departamentales. Son un medio eficiente para permitirle a las personas de diferentes áreas dentro de una organización intercambiar información, desarrollar nuevas ideas y solucionar problemas, y coordinar proyectos complejos. E
quipos virtuales Usan la tecnología computacional para aglutinar a los miembros físicamente dispersos con el fin de lograr un objetivo común. Permiten a las personas colaborar en la red. Estos equipos pueden hacer lo mismo que los demás equipos. Los tres factores primarios que marcan la diferencia entre los equipos virtuales y los de cara a cara son: 1) la ausencia de expresiones paraverbales y no verbales; 2) un contexto social limitado, y 3) la capacidad de superar las limitaciones de tiempo y espacio.
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Los equipos no siempre son la respuesta
l trabajo en equipo toma más tiempo y a menudo más recursos que el trabajo individual. Se han sugerido tres pruebas que se pueden aplicar para saber si un equipo es lo que requiere la situación. 1. Complejidad del trabajo y la necesidad de obtener diferentes puntos de vista, ya que las tareas simples que no requieren de diversas opiniones, es mejor dejarlas a individuos. 2. ¿el trabajo crea un propósito común o una serie de objetivos para las personas del equipo, que es mayor a la suma de los objetivos individuales? 3. Los equipos tienen sentido cuando existe una interdependencia entre tareas, cuando el éxito de un todo depende del éxito de cada uno, y el éxito de cada uno depende del éxito de los demás. E
Creación de equipos eficaces
Los componentes clave al crear equipos eficaces pueden ser agrupados en cuatro categorías generales. La efi cacia de grupo de este modelo incluye medidas objetivas de productividad del equipo, la evaluación que los administradores hacen sobre el desempeño del grupo y las medidas agregadas de satisfacción de los integrantes. 1. Diseño del trabajo Incluye variables como autonomía y libertad, la oportunidad de utilizar diferentes talentos y habilidades, la capacidad de terminar una tarea o producto completo e identificable y de trabajar en una tare o proyecto que tenga un impacto sustancial en otros. Estas características resaltan la motivación de los integrantes e incrementan la eficacia del equipo. 2. Composición Variables que se relacionan con la forma en que deben integrarse los equipos. - C apacidad de los miembros: Se necesita 1) gente con experiencia técnica, 2) gente con habilidad para solucionar problemas y tomar decisiones y 3) gente que sepa escuchar, dar y recibir retroalimentación y solucionar conflictos. La combinación correcta es crucial. - Personalidad: Los equipos que califican más alto en niveles promedio de extroversión, agradabilidad, escrupulosidad y estabilidad emocional, tienden a recibir mejores evaluaciones por parte de los administradores por su desempeño en equipo. - Asignación de roles y diversidad: todos los equipos tienen diferentes necesidades y las personas que los integran debes ser seleccionadas para asegurarse de que el equipo tenga diversidad y que todos los diferentes roles estén cubiertos. Al hacer que concuerden las preferencias individuales con los roles requeridos, la administración aumenta la probabilidad de que los miembros del equipo trabajen bien juntos. - T amaño de los equipos: En general los equipos más exitosos tienen menos de 10 integrantes y los expertos sugieren que se utilice el menos número de personas para llevar a cabo una tarea. Si una unidad de trabajo natural es mayor y se desea un esfuerzo de equipo, entonces se debe considerar dividirla en subequipos. - F lexibilidad de los miembros: los equipos compuestos de individuos flexibles tienen integrantes que pueden realizar las tareas de los demás. - Preferencias de los miembros: Se deben considerar las preferencias individuales tanto como las habilidades, personalidades y capacidades.
3. Contexto - Recursos adecuados: todos los equipos de trabajo dependen de los recursos externos al grupo para sostenerlos. El apoyo consiste en información oportuna, tecnología, personal adecuado, motivación y ayuda administrativa. - Liderazgo y estructura: Los miembros del equipo deben recordad quién hará qué cosa y asegurarse que todos los miembros contribuyan de manera equitativa al compartir la carga de trabajo. Se requiere de liderazgo y una estructura adecuada en el equipo para acordar sobre los aspectos específicos del trabajo y hacerlo concordar con las habilidades individuales. Los líderes en ocasiones pueden obstruir el alto desempeño cuando interfieren con los equipos autodirigidos. - C lima de confianza: los miembros de los equipos eficaces confían unos en otros y demuestran también confianza en sus líderes. - istemas de evaluación de desempeño y recompensas: Además de evaluar y recompensar a los empleados por sus contribuciones individuales, la administración debe considerar evaluaciones de grupo, reparto de utilidades, un plan de ganancias compartidas, incentivos de pequeños grupos y otras modificaciones al sistema que refuercen el esfuerzo y el compromiso del equipo. 4. Proceso - Un propósito común: los equipos eficaces tiene un propósito significativo en común que provee la dirección, el ímpetu y el compromiso a sus miembros. - Objetivos especí fi cos: los equipos exitosos extienden su propósito común en metas de desempeño específicas, mensurables y realistas. - E fi cacia de equipo: los equipos eficaces tienen confianza en sí mismos, y en que pueden tener éxito. Los equipos que han tenido éxito incrementan su creencia sobre el éxito futuro, lo cual a su vez los motiva a trabajar más duro. - Niveles de confli cto: el conflicto no necesariamente es malo. Cuando se trata de quipos que llevan a cabo actividades que no son rutinarias, los desacuerdos entre los integrantes por el contenido de las tareas, llamados conflictos de tareas, estimulan la discusión, promueven la evaluación crítica de los problemas y las opciones y pueden llevar a una mejor toma de decisiones de equipo. - Ocio social: Los equipos exitosos hacen a sus miembros responsables tanto de manera individual como colectiva del propósito del equipo, objetivos y estrategias. Transformando a los individuos en jugadores de equipo
uchas personas no son inherentemente jugadores de equipos.
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l reto El reto de crear jugadores de equipo será mayor cuando: 1) la cultura nacional sea altamente individualista y 2) los equipos se vayan introduciendo en una organización establecida, que haya valorado históricamente los logros individuales. E
Formando jugadores de equipo - Selección: Al contratar a miembros de un equipo hay que tener cuidado y asegurarse de que los candidatos pueden cumplir con sus roles dentro del equipo. Si se encuentran con candidatos que no poseen habilidades para trabajar en equipo, tienen 3 opciones: 1) Los candidatos pueden ser sometidos a capacitación para convertirlos en jugadores de
equipo, 2) transferir al individuo a otra unidad dentro de la organización donde no hayan equipos, o 3) no contratar al candidato. - C apacitación: Especialistas en capacitación llevan a cabo ejercicios que permiten a los empleados experimentar la satisfacción que el trabajo en equipo puede dar. Lo que ellos generalmente ofrecen son talleres para ayudar a los empleados a mejorar sus habilidades de solución de problemas, comunicación, negociación, manejo de conflictos y coaching. - Recompensas: El sistema de recompensas debe ser reelaborado para fomentar los esfuerzos de cooperación más que los esfuerzos de competitividad. Las promociones, los incrementos salariales y otras formas de reconocimiento deben darse a los empleados por qué tan eficaces son como un miembro colaborador dentro den equipo. También están las recompensas intrínsecas como la emoción y satisfacción de ser parte de un equipo exitoso. Temas contemporáneos en el manejo de equipos
Los equipos y la administración de la calidad La administración de calidad (AC) requiere que la administración motive a los empleados a compartir ideas y darle seguimiento a sus sugerencias, es decir, requiere de un ambiente que sólo puede ser dado por equipos superiores de trabajo. Los equipos proveen un vehículo natural para que los empleados compartan sus ideas e implementen mejoras. Los equipos y la diversidad de la fuerza laboral La diversidad generalmente ofrece nuevas perspectivas en los temas pero dificulta la unión del equipo y el logro de acuerdos. Pero ésta es necesaria cuando los equipos se involucran en tareas de solución de problemas y toma de decisiones. Los equipos heterogéneos aportan múltiples perspectivas a la discusión, por lo que se incrementa la probabilidad de que el equipo identifique soluciones creativas o únicas. Sin embargo, hay que tener en cuenta que la contribución positiva que da la diversidad a los equipos, sin duda declina con el tiempo debido a que los integrantes se familiarizan unos con otros y el equipo adquiere más cohesión. Revigorizando equipos maduros Los equipos eficaces pueden estancarse y el entusiasmo inicial puede dar cabida a la apatía. El tiempo puede disminuir el valor positivo de las diversas perspectivas conforme la cohesión aumenta. La familiaridad engendra apatía, el éxito lleva a la complacencia y la madurez trae consigo menos apertura a innovar y a proporcionar nuevas ideas. Los equipos maduros son propensos al pensamiento de grupo. Sus éxitos iniciales a menudo pudieron ser por tratarse de tareas fáciles. Sugerencias para revigorizar equipos maduros: 1) Prepare a los miembros para lidiar con los problemas de la madurez. Recordar a los miembros que todos los equipos exitosos enfrentas estos problemas. 2) Ofrezca capacitación renovada, en comunicación, solución de conflictos, procesos de equipo y habilidades similares. 3) Ofrezca capacitación avanzada. Las habilidades que funcionan para trabajos fáciles pueden ser insuficientes para otros más difíciles. 4) Motive a los equipos a tratar su desarrollo como una experiencia de aprendizaje constante.
