RICARDO
PIOVAN
Resili ncia Como super superar ar pressões e adversidades no trabalho
RICARDO
PIOVAN
Resili ncia Como super superar ar pressões e adversidades no trabalho
EDITORA
AGRADECIMENTOS
Meu principal agradecimento é a Deus, que me permitiu estar aqui novamente, aprendendo e me desenvolvendo, para que um dia eu possa retornar a Seu lado. Devo gratidão eterna à minha amada companheira, mulher que há séculos me transforma com cada palavra que diz. Nossa jornada não se limita a esta vida, estamos juntos há muito e muito tempo. Dri, te amo muito. Obrigado por estar comigo novamente. Agradeço aos pequenos que, com sua sabedoria infantil e verdadeira, tanto me ensinam. Para sermos resilientes, temos que ser crianças, e essas crianças me mostraram o que é ser resiliente. Jeh, Pepe, Ví e Bruno, obrigado pelos momentos encantadores que passamos e ainda iremos passar juntos. Algumas pessoas foram importantes neste processo de criação, pois foram mentores que dividiram suas experiências e sabedoria em momentos cruciais do livro. Agradeço a Mestra Miao Shang do templo Zulai, e os amigos Eduardo Nunes da SEICHO-NO-IE SEICHO-NO -IE e Walter Marchesano da Seara Bendita. Meus agradecimentos também a algumas pessoas que não conheci, mas foram grandes inspiradores para meu crescimento pessoal e para que esta obra se concretizasse. Napoleon Hill, James Hunter, Martin Seligman, Janet Attwood, Eva Pierrakos e Richard R ichard Bach, obrigado por seus ensinamentos. Tão importante quanto os Tão os outros é o agradecimento agradecimento ao homem homem que abriu as portas do autoconhecimento para mim. Obrigado, Tadashi San, por ter feito grande diferença em minha vida e mostrar que o melhor caminho é o do meio. Eu o amo muito. “Feliz aquele que transfere o que sabe e aprende o que ensina“ Cora Coralina
Abraços Ricardo Piovan
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SUMÁRIO
A grande árvore e o bambu
Introdução Enfrentando as adversidades e pressões no trabalho
Primeiro princípio A pessoa resiliente tem consciência de que dificuldades fazem parte da vida e é preciso conviver com elas.
Segundo princípio
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A pessoa resiliente compreende a natureza humana e busca o contato com seu Eu Superior.
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Terceiro princípio
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A pessoa resiliente não desaprendeu a lutar e persiste em encontrar uma saída para as adversidades.
Quarto princípio A pessoa resiliente encara o problema, toma as decisões necessárias e investe sua energia para solucioná-lo.
Quinto princípio A pessoa resiliente entende que as adversidades da vida nos tiram da zona de conforto e proporcionam crescimento.
Epílogo Havia um buraco fundo na calçada ...
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A grande árvore e o bambu
A grande árvore e o bambu
O MESTRE E SEU JOVEM DISCÍPULO caminhavam em silêncio pela estrada que ligava o templo ao vilarejo. Na noite anterior, uma forte tempestade havia caído na região e havia muitas folhas e galhos espalhados pelo caminho. A certa altura, os dois foram obrigados a saltar o tronco de uma grande árvore que havia tombado e expunha um emaranhado de raízes retorcidas. - Há certas coisas que não compreendo – disse o discípulo. – Como é possível que uma árvore tão forte, com raízes assim robustas, tombe por causa da tempestade, enquanto outras plantas frágeis continuam de pé?
O mestre parou de caminhar e olhou ao seu redor, como se procurasse alguma coisa. Depois de instantes, disse ao discípulo: -Vê aquela moita de bambus ali adiante, na margem do caminho? - Sim. - Durante as grandes tempestades, as varas do bambu se agitam de um lado para o outro, chegam quase a tocar o chão. Elas se submetem à força dos ventos, mas, quando a tormenta passa, estão novamente como sempre estiveram, firmes e intactas, como se nada tivesse acontecido.
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A grande árvore e o bambu
O discípulo contemplou a moita a alguns metros de distância. Por um instante, lembrou-se das pescarias que fazia quando criança, usando uma fina vara de bambu. Lembrou-se de como a vara vergava, sem jamais quebrar, quando um peixe grande abocanhava a isca.
O mestre continuou: - Já a árvore que acabamos de saltar não resistiu à tempestade porque seu tronco, grosso e rígido, era incapaz de se curvar. Ao longo de toda sua vida, ela veio resistindo, imóvel, às tempestades violentas, perdendo muitas folhas e galhos. Até que, um dia, não pôde suportar seu próprio peso e sucumbiu. O
discípulo, já habituado com as parábolas do mestre, permaneceu em silêncio, aguardando o ensinamento que estava por vir. - Assim também é com os homens -, prosseguiu o mestre. – Há os que procuram resistir às tormentas da vida e se enrijecem, se agarram com todas as forças ao que conhecem, recusam-se a mudar. E há os que aceitam as adversidades, adaptam-se às circunstâncias e sofrem mudanças, mas continuam inteiros. Os primeiros temem as tempestades, mas não conseguem evitálas. Os segundos sabem que as tempestades são inevitáveis, mas não as temem.
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INTRODUÇÃO
Enfrentando as adversidades e pressões no trabalho
INTRODUÇÃO
DESDE QUE COMEÇARAM A SOPRAR os primeiros ventos da
globalização econômica, no final dos anos 1990, “fazer mais com menos” tornou-se o lema das empresas. Para sobreviver em um mercado crescentemente competitivo, elas têm se obrigado a conquistar resultados cada vez mais ambiciosos, empregando para isso cada vez menos recursos. Como se não bastasse o desafio de atuar com esse paradoxo, é preciso também lidar com um cenário de mudanças constantes e incerteza permanente. O resultado disso é que trabalhar nessas empresas tornou-se algo parecido com estar em uma panela de pressão. É pressão para bater metas, para tomar decisões rápidas, para responder a desafios complexos, para encontrar soluções inovadoras... Essas pressões recaem inicialmente sobre os líderes, em quem se deposita a responsabilidade por gerar resultados. Mas como nem todos os líderes estão preparados para lidar com isso, repassam as pressões aos seus liderados, criando assim um efeito-cascata que atinge toda a empresa, do executivo de primeiro escalão ao mais humilde funcionário. Não é à toa que o nível de estresse das pessoas esteja batendo sucessivos recordes. Estudos da International Stress Management Association (ISMA), entidade presente em vários países, incluindo o Brasil, retratam um trabalhador cada vez mais cansado, nervoso, ansioso e preocupado. Um retrospecto das pesquisas da ISMA realizadas em nosso país nos últimos cinco anos mostra os efeitos da pressão corporativa sobre o comportamento e a saúde dos brasileiros das mais diversas carreiras profissionais. Veja só:
• 2004: 82% dos profissionais pesquisados apresentavam traços de ansiedade em diversos graus. O resultado surpreendeu os pesquisadores, que esperavam no máximo 60%, o que já é um índice alto. Outros sintomas de estresse identificados pela pesquisa foram: dores musculares, sentidas por 96% dos entrevistados; angústia, por 78%; momentos de agressividade, 52%; e problemas gastrointestinais, 32%. • 2005: 65% dos entrevistados consideravam seu nível de stress de regular a péssimo. Para 58%, o trabalho foi indicado como maior fonte de stress em sua vida, e 48% disseram-se sobrecarregados de tarefas. • 2006: 10% das pessoas ouvidas afirmaram sentir-se deprimidas. Entre as causas apontadas por elas, ficaram em primeiro lugar as relacionadas a situações do trabalho, como demissão, mudanças na empresa, perda de cargo e falta de perspectiva profissional.
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INTRODUÇÃO
• 2007: 30% dos pesquisados disseram sofrer de burnout, esgotamento físico e mental causado pelas pressões no trabalho. • 2008: 38% dos entrevistados revelaram que evitam tirar férias por medo que decisões importantes sejam tomadas durante sua ausência, medo de serem transferidos de cargo ou demitidos. Esses dados apenas ilustram o que sentimos, e não é de hoje: está cada vez mais difícil lidar com as pressões no trabalho. Não quero parecer pessimista, nem bancar o cavaleiro do apocalipse corporativo, mas, para ser bem franco, não acredito que a situação vá melhorar. Você acredita? Acho que também não. Tudo indica que, pelo menos nos próximos anos, a velocidade das mudanças continuará acelerada, a competitividade prosseguirá se intensificando e as empresas continuarão perseguindo resultados cada vez mais ambiciosos, pois afinal precisam sobreviver. Nesse cenário, mais do que nunca, está sendo valorizada a habilidade humana de superar adversidades e pressões: a resiliência. A pessoa resiliente é aquela que sofre crises, enfrenta mudanças ou situações de forte stress e consegue “dar a volta por cima”, transformando sofrimento em competência. É sobre essa habilidade, tão necessária nos dias atuais, de que trata o livro que você começa a ler agora.
RESILIÊNCIA VEM DO LATIM RESILIO, que significa “voltar ao normal”. O conceito foi criado em 1807 pelo cientista inglês Thomas Young, que fazia estudos sobre a elasticidade dos materiais. Mais tarde, a resiliência foi incorporada pela Física como a capacidade que certos materiais têm de acumular energia quando submetidos a um esforço e, cessado o esforço, retornar ao seu estado natural sem sofrer deformações permanentes. É o que acontece, por exemplo, com a vara utilizada no salto em altura: quando o atleta toma impulso para saltar, a vara se curva, acumula energia, projeta o atleta sobre o obstáculo e depois retorna ao seu estado normal. Nas últimas décadas do século 20, o termo resiliência foi abraçado pela Psicologia para denominar a capacidade que certas pessoas têm de sofrer fortes pressões ou situações de grande stress e não “quebrar” emocionalmente. Aliás, elas não apenas superam as adversidades como ainda se fortalecem com isso. Um dos pioneiros no estudo dessa habilidade, na década de 70, foi o psicanalista infantil inglês James Anthony. Ele observou que algumas crianças, embora vivessem em lares desajustados ou conflituosos, apresentavam saúde
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INTRODUÇÃO
emocional e alta competência. Desde então, vários estudiosos do comportamento humano têm pesquisado e procurado entender como “funcionam” os indivíduos resilientes. Devido à sua capacidade de superação, as pessoas resilientes alcançam feitos extraordinários, que muitas vezes as colocam em evidência. É o caso, por exemplo, de Ayrton Senna. Quando começou a correr na Fórmula 3 inglesa, ele tinha uma séria dificuldade: dirigir em pista molhada. Bastava chover um pouco e não conseguia segurar o carro, que começava a derrapar. Como na Inglaterra as chuvas são comuns, Senna não conseguia marcar pontos em praticamente uma entre quatro provas, o que limitava muito seu desempenho como piloto. Mas como sua capacidade de superação era muito grande, decidiu enfrentar essa adversidade, mesmo com o nervosismo e aborrecimento que ela lhe causava. Começou a treinar sistematicamente em pista molhada, até adquirir a competência necessária para domar o carro quando chovia. O resultado disso todos nós conhecemos bem: saber correr na chuva tornou-se sua especialidade. Nos esportes, aliás, não faltam exemplos de resiliência. Aconteceu de tudo na vida de Ronaldo Luís Nazário de Lima, o Ronaldo Fenômeno: contusões graves, crises na vida pessoal, casamentos mal-sucedidos, escândalos, fracassos nos momentos em que seu time mais precisava dele, a cobrança impiedosa da mídia... E quando todos achavam que o Fenômeno nunca mais seria o mesmo, lá estava ele, marcando gols novamente. O iatista Lars Grael, no auge de uma carreira repleta de conquistas, teve a perna decepada pela hélice de um barco, em um trágico acidente em 1998. Anos depois, voltou a competir e ganhar medalhas. “O erro das pessoas, em geral, é se voltar para trás”, disse Grael certa vez. “Se eu fosse comparar minha vida anterior com a que levo hoje, com certeza teria entrado em depressão. Mas não adianta ficar olhando para trás. Temos que lidar com o aqui e agora. Poderia ter sido pior, e tenho a obrigação de me sentir no lucro". Mas casos de resiliência não são exclusividade dos esportistas, é claro. Encontramos exemplos desse comportamento na vida de pessoas das mais diversas áreas de atividade profissional. Das artes vem um exemplo notável: João Carlos Martins. Pianista excepcional, aos 20 anos já dava seu primeiro concerto no Carnegie Hall, em Nova Iorque, uma das mais famosas casas de concertos do mundo. Tocou em grandes orquestras e tornou-se o maior intérprete de Bach da atualidade. Um dia, em um inocente jogo de futebol, Martins sofreu um acidente que rompeu um nervo da mão direita. À custa de
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INTRODUÇÃO
um tratamento longo e doloroso, conseguiu voltar a tocar, mas anos depois o esforço repetitivo do piano lhe causou lesões terríveis nas mãos. Para continuar tocando, usava cada vez menos dedos, e para isso teve de desenvolver uma maneira própria de executar músicas ao piano. A doença continuou a se agravar, até o ponto em que ficou impraticável tocar; então, tornou-se maestro. Hoje, como já não consegue mais segurar a batuta nem virar as páginas da partitura para reger uma orquestra, é obrigado a memorizar a peças musicais nota por nota, numa demonstração de incrível capacidade e paixão pela música. Essa incrível biografia é contada em um documentário franco-alemão chamado Martin´s Passion ( traduzido em português como Paixão segundo Martins). A vida de pessoas resilientes, realmente, dá belos filmes. Em minhas palestras, costumo exibir um trecho do DVD Homens de Honra, que conta a trajetória do marinheiro americano Carl Brashear, falecido em 2006. Quando entrou para a Marinha, em 1948, era o cozinheiro do navio, mas sonhava ser mergulhador. O problema é que, por ser negro, Brashear teve de lutar bravamente contra o preconceito e persistir muito para ser aceito na escola de mergulhadores da Marinha, o que finalmente acabou acontecendo. Tempos depois, tornou-se o primeiro mergulhador negro dos Estados Unidos – e também um dos melhores da corporação. Em 1966, porém, sofreu um acidente no navio e feriu gravemente a perna. O prognóstico dos médicos era sombrio: se Brashear escapasse da gangrena, ficaria com seqüelas pelo resto da vida e jamais poderia voltar a mergulhar. Como o mergulho era sua paixão, ele não teve dúvida: mandou os médicos amputarem a perna e alguns meses depois já conseguia andar normalmente com uma prótese. Como ninguém acreditava que um homem com perna postiça pudesse agüentar o peso do traje de mergulho em profundidade (que, na época, pesava mais de 100 quilos), Brashear teve de ir ao tribunal militar para provar que sim, era capaz de voltar a mergulhar. E voltou.
VOCÊ TALVEZ ESTEJA ACHANDO, até aqui, que a resiliência é uma habilidade digna de vida cinematográfica, reservada a uns poucos privilegiados, notáveis, destinados ao sucesso e à fama. De modo algum! Não é que as pessoas bem-sucedidas tornam-se resilientes: a resiliência é que as torna bem-sucedidas. E ser bem-sucedido não significa necessariamente ser um recordista esportivo, um músico premiado, um militar condecorado, um empresário milionário ou profissional que chega à presidência de sua empresa: o sucesso também está nas vitórias cotidianas, em superar obstáculos, em vencer adversidades, em sobreviver às crises que podem acontecer na vida de qualquer pessoa. 11
INTRODUÇÃO
Neste livro, você conhecerá belas histórias de resiliência protagonizadas por gente comum, como eu e você. Pessoas como o comerciante Robson Zinder, que teve seu negócio completamente destruído por um incêndio e, mesmo sem a indenização de um seguro, conseguiu se reerguer. Como Ana Lúcia de Lima, analista de sistemas que de repente foi transferida para um setor sobre o qual não entendia nada e teve de lidar com um gestor despreparado e explosivo. Como Jefferson Lopes de Freitas, que teve de superar muitas adversidades para colocar-se no mercado de trabalho, ou Jair Moretti, que mudou sua vida e a da família para assumir um novo emprego – e pouco depois perdeu o emprego. Você também descobrirá que a resiliência não é algo com que se nasce, como um dom, mas uma habilidade que pode ser desenvolvida. Um dos objetivos deste livro, aliás, é ajudá-lo a desenvolver o comportamento resiliente, e para isso proponho a adoção de cinco atitudes, que chamo de “princípios da pessoa resiliente”. São eles:
Ter consciência de que dificuldades fazem parte da vida e é preciso conviver com elas Compreender a natureza humana e buscar o contato com seu Eu Superior
Persistir lutando para superar as adversidades
Encarar o problema, tomar as decisões necessárias e investir energia para solucioná-lo Entender que as dificuldades da vida nos tiram da zona de conforto e proporcionam crescimento
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INTRODUÇÃO
Agora, eu o convido a conhecer esses princípios e começar a colocálos em prática, o que aos poucos lhe permitirá incorporar a resiliência ao seu modo de ser. Quanto tempo isso pode levar é realmente difícil dizer, pois não é de uma hora para outra que conseguimos mudar a forma como nos comportamos. Os padrões de comportamento se estabelecem a partir de crenças e paradigmas que criamos há muito tempo, muitas vezes no início da vida, e que por isso mesmo têm raízes profundas em nosso emocional. Mudanças comportamentais podem ser demoradas e acontecem ao longo de um processo de quatro estágios, como mostra a figura a seguir: inconsciente incompetente, consciente incompetente, consciente competente e competente inconsciente.
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INTRODUÇÃO
Para exemplificar esse processo, vou usar um caso que pode ser um tanto dramático, mas simboliza bem o modo como as coisas acontecem. Suponhamos que uma menina pequena tenha sofrido abuso de um adulto, o padrasto por exemplo. Essa é uma situação que causa muito sofrimento à criança e pode originar a crença de que os homens não são confiáveis. Naquela fase da vida da menina, essa crença a protegeu – fez com que ela procurasse evitar a presença do padrasto. Mas os anos passam, ela se torna mulher e o paradigma de que os homens não são confiáveis traz muitas dificuldades para sua vida afetiva, impedindo que se aproxime de outros homens. Ela não consegue ter um relacionamento amoroso e não entende por quê. Pois bem, essa fase em que a mulher não sabe que há algo de errado consigo corresponde ao estágio inconsciente incompetente, já que não tem consciência de que lhe falta uma competência ou condição que a torne apta para a vida amorosa. Até que ela lê um livro sobre relacionamento afetivo, assiste uma palestra ou tem uma conversa com um psicólogo, por exemplo, e conscientiza-se de que tem um problema que a impede de se relacionar: assim, entra no estágio do consciente incompetente. A mulher decide então fazer uma terapia, por meio da qual a antiga crença de que “os homens não são confiáveis” aos poucos se transforma em “alguns homens não são confiáveis”. Com isso, deixa de opor resistência à aproximação dos homens, permite-se conhecê-los e deixar-se conhecer, dispõe-se a confiar e consegue estabelecer um relacionamento: entra, assim, no estágio competente consciente, no qual pratica uma competência com consciência. Passado certo tempo, nada resta da antiga crença de que “os homens não são confiáveis” e a competência para relacionar-se foi completamente incorporada ao comportamento da mulher: é o que ocorre no estágio competente inconsciente, no qual exercemos a competência automaticamente, sem esforço, sem ter que pensar. Devo também observar que a passagem por esses estágios não é tão direta quanto gostaríamos que fosse. No meio do caminho, sofremos algumas recaídas e voltamos ao estágio que julgávamos ter superado. É o que ocorre comigo, na luta para transformar um indesejável traço de comportamento: a arrogância. Eu era uma pessoa arrogante e prepotente e não tinha consciência disso. Quando sofria alguma contrariedade, ficava transtornado e tinha atitudes muito autoritárias para com os outros. Fui assim até fazer o curso Leader Training, no qual tomei consciência de que me comportava de maneira arrogante. Evidentemente isso me limitava, pois criava conflitos que dificultavam meus relacionamentos pessoais e profissionais. Era preciso trocar a agressividade pela assertividade no trato com as pessoas.
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INTRODUÇÃO
Fiquei um bom tempo patinando no estágio consciente incompetente. Por quantas noites coloquei a cabeça no travesseiro e, ao rever meu dia, constatei que havia sido arrogante com alguém! Eu simplesmente não conseguia evitar esse comportamento e recaía nele sem perceber. Mas não desisti de meu propósito: continuei trabalhando com meu travesseiro, fazendo o necessário para desenvolver a competência desejada. Enfim, chegou um momento em que eu conseguia evitar a arrogância e tratar as pessoas com assertividade – ou seja, entrei no estágio competente consciente. Ainda assim, vez ou outra, caí de novo no comportamento arrogante. Realmente, é uma dura batalha e precisamos ser muito persistentes. Acho que na próxima vida, quem sabe, eu consiga enfim atingir o estágio competente inconsciente.... Assim, no desenvolvimento dos princípios da pessoa resiliente, tenha em mente que sair do primeiro para o segundo estágio já é um grande passo. Daí para frente, trata-se de prestar atenção em si mesmo, ter paciência e persistência para incorporar os princípios da resiliência até que eles façam parte de sua natureza. O que posso dizer é que vale a pena ter esse aprendizado... Afinal, cada vez mais, precisamos da resiliência para encarar os desafios que surgem nos imprevisíveis dias em que vivemos. Um abraço e boa leitura, Ricardo Piovan
PRIMEIRO PRINCÍPIO
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P R I N C Í P I O
“A pessoa resiliente tem consciência de que dificuldades fazem parte da vida e é preciso conviver com elas.”
PRIMEIRO PRINCÍPIO
SE FIZERMOS UM RETROSPECTO DE NOSSA VIDA, chegaremos à conclusão de que já enfrentamos adversidades desde antes de nascer. Embora durante a gestação nos sintamos quentinhos, confortáveis e seguros, de vez em quando somos afetados por uma tensão ou mal-estar de nossa mãe, pois não somos capazes de diferenciar o que é nosso do que é dela. O tempo passa, e aos poucos começamos a nos sentir apertados e desconfortáveis no útero materno. A cada dia, essa sensação de pressão aumenta, até chegar o momento em que precisamos sair dali para continuar vivos. E quanta pressão sofremos para sair, passando por um orifício tão pequeno! Mas nossos problemas ainda não acabaram. Ao nascer, sentimos um desagradável choque térmico: em questão de instantes, a temperatura ambiente, que era em torno dos 37 graus, cai para 21, 22 graus. Nossos olhos, que até então só conheciam a penumbra, de repente são ofuscados pela luz. O corpo, que vivia envolvido pela suavidade da água, é enrolado em um lençol. Os pulmões, que nunca haviam funcionado, se inflam de uma coisa estranha chamada ar, e isso é muito dolorido! Em resumo, logo nos primeiros instantes de vida neste mundo, já passamos por uma adversidade tremenda. Somos expulsos de um ambiente conhecido para um ambiente novo e muito hostil, mas sobrevivemos. Pela vida afora, enfrentamos ainda outros momentos de drásticas mudanças e dificuldades. Um deles é logo na primeira infância, quando entramos para a escola. Até então vivíamos no espaço seguro e familiar de nossa casa, rodeados por pessoas conhecidas, com quem já havíamos nos habituado. E, de repente, nos levam para um lugar novo e nos deixam lá, sozinhos, com gente que não conhecemos. Não bastasse isso, temos que aprender novas regras, a nos comportar e ficar quietos quando a professora manda. Daí para a frente, na vida escolar, somos submetidos a pressões crescentes para realizar as tarefas, estudar, tirar boas notas, passar de ano... Hoje, já tendo passado por tudo isso, minimizamos a gravidade dessas “crises” da infância. Mas, na época em que passamos por elas, não foi nada fácil. Tivemos que desenvolver competências para superá-las. Na adolescência, entre 16 e 17 anos, começa um outro tipo de pressão, já não mais restrita aos pais e professores, mas feita por toda a sociedade, que nos diz: “Você já escolheu sua profissão?”. Tão jovens, temos que decidir nosso futuro, para no momento seguinte já encarar um vestibular. E há vagas sobrando nas melhores universidades, não é? Quem dera. O vestibular testa os limites de nossos conhecimentos e competências: é como um grande funil,
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PRIMEIRO PRINCÍPIO
pelo qual nem todos conseguirão passar. Quando passamos, enfim, temos alguns anos de relativo sossego. Basta estudar para tirar boas notas, coisa que já nos acostumamos a fazer, e curtir as festas, os namoros, as viagens... É uma época memorável, que chega ao final mais cedo do que gostaríamos. Então nos colocam um canudo de papel na mão e dizem: “Agora é hora de você arrumar um emprego”. E há vagas sobrando no mercado de trabalho, não? Os recrutadores de pessoal das melhores empresas fazem fila na porta das universidades, nos assediam com ofertas de emprego irrecusáveis... Pois sim. O ingresso no mercado de trabalho é mais um fator de pressão, e a má notícia é que, uma vez colocados nele, parece que perdemos de uma vez a paz. O que encontramos é um cenário de stress constante, com empresas que querem fazer cada vez mais com cada vez menos, metas crescentes a alcançar... Ultimamente, nas visitas que faço às empresas, tenho notado que as pessoas estão com uma certa fobia de reuniões. Elas entram nesses encontros para prestar contas sobre suas metas e, quando a reunião termina, saem com o dobro de metas para alcançar! E as mudanças, então? Quando estamos prestes a alcançar um objetivo profissional, a empresa em que trabalhamos sofre uma reestruturação, ou se funde com outra, ou é vendida – e mudam as regras do jogo, mudam os nossos superiores, muda a nossa situação. Não vamos nos esquecer, é claro, de outros percalços a que estamos sujeitos na vida adulta: perda de emprego, negócios que vão por água abaixo, prejuízos financeiros, perda de pessoas queridas, o fim de um casamento, uma doença grave, uma sociedade que se desfaz, problemas familiares de todos os tipos... Então chegamos à terceira idade, quando enfim podemos parar de trabalhar e viver às custas da aposentadoria. E nossa pensão vitalícia é tão polpuda, não? Dá e sobra para viver e manter o mesmo padrão de vida que tínhamos antes. Além disso, todos os anos a Previdência corrige nossa aposentadoria de acordo com as perdas da inflação. Até parece! O fato, meu caro leitor, é que até no final da vida, depois de tantos anos de luta, temos de continuar enfrentando dificuldades. Haja resiliência para passar por tudo isso! Quando me ouvem fazer essa análise da vida, as pessoas me dizem “nossa, Ricardo, que visão pessimista”. Pois não acho que estou sendo pessimista, e sim realista. A vida é assim, quer gostemos ou não. Adversidades, pressões, crises e tudo mais fazem parte dela. Pessimismo é acreditar que não temos capacidade para enfrentar todos esses processos – e temos, estou convicto disso.
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PRIMEIRO PRINCÍPIO
Conheça agora um pouco da história de Robson Zinder, alguém que desde cedo aprendeu a enfrentar os altos e baixos da vida. “Sou de uma família de comerciantes de Florianópolis, em Santa Catarina, e desde garoto testemunhei a luta de meus pais para manter seu mercado. Com eles, aprendi que vida de comerciante não tem um equilíbrio constante: está sujeita a problemas que, quando aparecem, precisam ser enfrentados. Hoje, percebo o quanto aprendi ao vê-los encarar situações difíceis e encontrar uma solução que não está fora, mas dentro de nós mesmos. Uma dessas situações aconteceu quando eu tinha 13 anos. Naquela época, a inflação no Brasil era muito alta, e o governo tentava controlá-la com planos econômicos. Então, em 1986, foi decretado o Plano Cruzado, que mudou a moeda e tabelou o preço dos produtos no varejo. Esse plano causou um enorme prejuízo para o supermercado, pois as mercadorias que haviam sido adquiridas a um preço X tinham de ser revendidas a um preço menor, para obedecer à tabela. Da noite para o dia, meus pais foram do céu ao inferno e se viram bastante endividados. O jeito foi vender uma das casas da família, alugar aquela em que morávamos e nos mudar para o depósito do supermercado. Entre prateleiras cheias de produtos até o teto, colocamos os nossos móveis, nossas roupas e objetos, e ali moramos cerca de um ano. Eu, que já ajudava meus pais no supermercado, acompanhei toda a luta deles para sair das dívidas e normalizar os negócios. Aquilo me marcou muito, mas de uma forma positiva, que me ensinou a valorizar todas as coisas boas que acontecem e deixar para trás os momentos de dificuldade. Com o avanço da idade, meus pais resolveram fechar o mercado e alugar o salão onde a loja funcionava, que pertencia a eles. Fui tocar a vida sozinho. Montei um restaurante com meu irmão, mas não deu muito certo. Em 1997, depois que me casei, tomei a decisão de abrir meu próprio mercado, o que era meu sonho desde os tempos de criança. Aluguei uma parte do salão de meus pais e montei o negócio. Lembro que não tinha dinheiro nem para comprar prateleiras, e fui eu mesmo montá-las com a ajuda de um marceneiro. Quando abri o mercado, ele era pequeno e modesto, mas passados dez anos já ocupava o salão inteiro, como no tempo de meus pais. As coisas iam bem, eu me sentia financeiramente estabilizado e tinha ótimas perspectivas de futuro. Foi então que, num domingo de fevereiro de 2007, minha vida sofreu uma grande reviravolta. Lembro-me de ter passado o dia com a família, fazendo planos para construir uma nova casa. À noite, terminei a lista de compras no Ceasa e fui deitar. Quando deu meia-noite mais ou menos, o telefone tocou: alguém que me avisava de um grande incêndio no mercado.
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PRIMEIRO PRINCÍPIO
Não deu tempo de pensar em nada. Corri para lá e, quando cheguei perto, vi uma cena de filme americano. Havia uma confusão de gente, fumaça e luzes dos carros de bombeiro no meio da rua. Minha maior preocupação era com minha mãe e minha irmã, que moravam no apartamento em cima do mercado, e para meu alívio as encontrei a salvo, no meio da multidão. Eu nada tinha a fazer senão observar o trabalho dos bombeiros e ser consolado pelo pessoal do bairro, que desde 1967 prestigiava a loja da Família Zinder. Quando o incêndio acabou, no começo da madrugada, constatei que a perda era total. A casa de minha mãe, no andar de cima, não havia sido atingida, mas o supermercado estava completamente destruído. Infelizmente, eu não tinha seguro – tempos antes, passei por um aperto financeiro e tive de suspender a apólice para conter despesas. A situação era desesperadora, mas, por incrível que pareça, eu me mantinha calmo. Só pensava em limpar todo aquele estrago. Na manhã do dia seguinte, eu e alguns amigos já estávamos cobrindo a fachada do mercado com uma lona. Chamamos caçambas de remoção de entulho e retiramos, naquele mesmo dia, tudo que havia lá dentro. Minha adrenalina estava tão alta que não senti graves queimaduras que apareceram nos pés e pernas, provavelmente causadas por resíduos de produtos de limpeza que havia no chão do mercado e encharcaram meus tênis. À noite, tive que ir para o hospital, para fazer curativos. Só na terça-feira é que “a ficha caiu”. Levantei antes das cinco da manhã, peguei o carro e rumei para a Ceasa, como fazia todos os dias. Quando cheguei lá e comecei a pensar no que tinha de comprar, falei para mim mesmo: “O que estou fazendo? Meu supermercado foi destruído!”. Foi aí que senti toda dor e frustração que não havia sentido até então. Chorei muito naquele dia e voltei para casa. Tinha de começar tudo de novo, do zero. Eu ainda não sabia como, mas estava decidido a reabrir meu mercado.
DIZ UMA FRASE QUE CONHEÇO HÁ MUITO TEMPO e já nem lembro de onde: “O problema não é o problema em si, mas sim a atitude que temos frente o problema”. Com relação ao tipo de atitude, a psicologia identifica três tipos de pessoas: os submissos, os reativos e os proativos. Submissos – São os que se conformam passivamente com as intempéries da vida e renunciam ao sucesso. Se acomodam, como se sofressem de uma espécie de “síndrome de Gabriela” e dissessem: “Eu nasci assim, eu cresci assim, eu sou mesmo assim, vou ser sempre assim. Gabriela(..)” Há também os que atribuem ao destino, à vontade de Deus ou ao seu “carma” a
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PRIMEIRO PRINCÍPIO
responsabilidade pelo que estão vivendo e, assim, cruzam os braços, como se nada houvesse a fazer. É bem verdade que devemos aceitar as adversidades como fatos naturais da vida, mas “aceitação” é bem diferente de “submissão”. Submeter-se é eximir-se de enfrentar uma adversidade. A única atitude dos submissos é lamentar-se. Vejo muitas pessoas submissas nas empresas que visito. Quando têm uma oportunidade, elas se queixam de uma situação difícil que estão vivendo, algo como “puxa, Ricardo, não agüento mais isso aqui, a empresa é uma bagunça, meu gestor é um completo despreparado etc, etc, etc..”. Costumo dizer que elas têm quatro escolhas. Uma é tomar atitudes para mudar o que não funciona na empresa e assim ter um melhor ambiente de trabalho. Outra é mudar a si mesmas, internamente, para ser capazes de conviver com essas situações da melhor foram possível. Outra escolha é mudar de empresa, se não houver como mudá-la nem bastar mudar a si mesmo. Por fim, há também a escolha de continuar sofrendo e não fazer nada a respeito, que é a escolha dos submissos – aliás, se formos pensar bem, também é a dos reativos.
Reativos - Estes são os que não aceitam as adversidades e se revoltam contra elas. Em vez de assumir a responsabilidade por solucionar seus problemas, sempre encontram a quem culpar. Por isso, estão constantemente reclamando de alguém: do chefe, que é um incompetente; dos subordinados, que fazem tudo errado; dos colegas, que não colaboram; da direção da empresa, que não toma as decisões certas... Não importa que o problema seja exclusivamente deles, pois mesmo assim insistem em negá-lo ou jogá-lo nas costas de alguém. Observe que os comportamentos descritos até agora têm um aspecto de manipulação, seja consciente ou inconsciente. A pessoa submissa, ao se fazer de vítima, tenta mobilizar os outros a resolverem os problemas dela ou perdoá-las por sua incompetência. É o caso daquele funcionário que não entrega o trabalho no prazo e inventa mil desculpas – que o parceiro não fez a parte dele, que o setor tal não entregou as informações necessárias a tempo, que surgiram dificuldades no processo etc etc. Com isso, o funcionário tenta comover (ou seja, manipular emocionalmente) seu gestor para obter mais prazo. Já a pessoa reativa, ao colocar em alguém a culpa por seus problemas e dificuldades, procura transferir aos outros a responsabilidade por resolver tais situações. Quem mais perde com isso é ela mesma, pois não desenvolve as competências necessárias para o seu crescimento pessoal e profissional, já que a culpa nunca é dela e sim dos outros – além, é claro, de continuar com os problemas, pois ninguém os resolverá para ela!
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PRIMEIRO PRINCÍPIO
Proativos - Em vez de curvar-se diante dos problemas, como os submissos, enfrentam a situação com a cabeça erguida. Diferentemente também dos reativos, que dispendem energia para reclamar da adversidade e procurar culpados, os proativos assumem as responsabilidades que lhes cabem e investem energia na solução da situação. Com essas atitudes, transformam as dificuldades em oportunidades de aprendizado, desenvolvem-se e fortalecem-se. Proatividade é uma característica das pessoas resilientes, como podemos observar no comportamento de Robson Zinder. Apesar da gravidade da situação que viveu, ele não perdeu um só instante para lamentar seu infortúnio, nem para procurar culpados pelo que aconteceu. Sua atitude foi arregaçar as mangas e começar logo a resolver a situação. Mais adiante neste livro, você verá como ele deu a volta por cima, saindo de um rombo financeiro de quase meio milhão de reais para reabrir seu mercado e voltar a prosperar. AGORA EU PERGUNTO: E VOCÊ, LEITOR, em qual dos grupos está? No dos submissos, reativos ou proativos? É importante que se situe com relação à forma como reage às adversidades, e para tanto proponho que faça o teste abaixo. As instruções são as seguintes: 1. Responda as questões abaixo conforme a seguinte escala: Sempre - 3 Frequentemente - 2 Às vezes - 1 Muito raramente - 0 2. Marque sua resposta no quadrado em branco ao lado da questão. Por exemplo, digamos que na questão 1, “Numa situação de stress, mantém a calma para resolver o problema”, sua resposta seja “às vezes”, que corresponde ao número 1. Então você marcará 1 no quadradinho em branco dessa questão, que está na coluna B.
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PRIMEIRO PRINCÍPIO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
A
B
C
A
B
C
Numa situação de stress mantém a calma para resolver o problema ? Costuma desprezar as pessoas que não são importantes para você ? Procura harmonizar-se com as pessoas a sua volta ? Valoriza datas comemorativas como Natal, Aniversários e etc ? Analisa bem as situações e apenas depois toma decisões ? É extremamente crítico quando as coisas não saem ao seu agrado ? Numa festa que conhece poucas pessoas, você fica retraido ? Costuma protelar decisões de problemas desagradáveis ? Valoriza o senso de responsabilidade? Conversa com as pessoas olhando nos olhos ? Costuma se lamentar quando não atinge seus objetivos ? Costuma examinar a reação das outras pessoas ? É questionador ? Procura sempre a perfeição nas suas tarefas ? Julga corretamente as pessoas e fatos ? É extremamente rigoroso com os fracassos das pessoas ? É do tipo que consegue dizer o que pensa? Sempre arranja boas desculpas para seus fracassos ? Costumeiramente expressa-se dizendo: "Você deve fazer isso." ? Cumpre rigorosamente os regulamentos? Sabe lidar bem com as pessoas? Esforça-se para contentar os outros? Colhe várias informações e fatos e os analisa bem antes da tomada de decisão ? Evita o conflito com pessoas que o cercam ? Numa situação de contrariedade costuma questionar as pessoas antes de julgar ? Procura agir em busca do ideal? Costuma planejar antes de agir ? Não se emociona numa conversa triste ? Expressa com firmeza sua opinião pessoal? Conversa com facilidade com as pessoas ? Total de pontos em cada coluna
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PRIMEIRO PRINCÍPIO
3. Depois de responder todas as questões, some os números assinalados em cada uma das colunas e anote-os anote- os na linha “Total de pontos”. pontos”. 4. Por último, transfira os totais obtidos em cada coluna para o gabarito abaixo. Compare as pontuações obtidas em cada coluna e verifique qual dos comportamentos (submisso, reativo ou proativo) predomina em você.
A
Reativa
1
B
1
20
30
10
20
30
10
20
30
Proativa
1
C
10
Submissa
Espero que você tenha recebido bem o feedback que esse teste acaba de lhe proporcionar com relação às suas atitudes. Mas se bem conheço a natureza humana, pode ser que você não esteja muito confortável com o resultado obtido. Bem, isso é normal. Nos treinamentos que dou, enfatizo muito a importância do feedback para o desenvolvimento pessoal. Abordo a maneira de dar e receber feedback, e, neste último caso, falo sobre as respostas emocionais que as pessoas normalmente têm ao receber um retorno a seu respeito que não consideram positivo.
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PRIMEIRO PRINCÍPIO
Emoções no Feedback
NEGAÇÃO RAIVA INDIFERENÇA RACIONALIZAÇÃO ACEITAÇÃO ACEIT AÇÃO
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PRIMEIRO PRINCÍPIO
Num primeiro momento, a pessoa se nega a admitir que tem o comportamento apontado pelo feedback. Recusa-se a acreditar na informação que lhe é dada e argumenta que a pessoa que a dá está enganada. No caso do teste, a negação se manifesta com um pensamento do tipo “esse “esse teste está totalment to talmente e furado”. furado”. Depois da negação vem a raiva com relação à pessoa que deu o feedback. O grande problema, problema, aqui, é que você ficará zangado comigo, comigo, já que sou o autor do livro... Mas tudo bem, essa raiva não dura muito. Logo é substituída por um sentimento de indiferença, algo como “ah, isso é só um teste sem importâ imp ortância, ncia, deixa deix a prá lá... lá.. .”. Neste ponto é importante observar que enquanto se deixar tomar por essas emoções, você permanecerá no estágio incompetente inconsciente de que tratamos na introdução deste livro, e de nada valerá o alerta que estamos dando em relação ao seu modo de agir. Considere que esses comportamentos podem estar atrapalhando suas conquistas ou limitando seu desempenho. Peço, assim, que você conceda ao teste o benefício da dúvida. Aja como quem está com a pulga atrás da orelha e comece a observar-se. Como você reage quando alguém o contraria: não tem atitude alguma, agride a pessoa ou procura resolver a situação da melhor forma possível? Conforme observa a si mesmo, você entra no estado de racionalização, em que começa a perceber atitudes submissas ou reativas em relação às circunstâncias que o desagradam. A racionalização favorece sua entrada no estado de aceitação, no qual você assume que tem atitudes que o limitam e pode então iniciar um processo de mudança comportamental. Nesse caso, terá evoluído para o estágio consciente incompetente e dado um importante passo para seu desenvolvimento pessoal. Caso você tenha dificuldade para alcançar os estados de racionalização e aceitação, solicite ajuda. Peça a alguém próximo para fazer o teste com você, questione as alternativas e peça exemplos de situações em que você agiu desse ou daquele jeito. Contar com a visão dos outros é essencial para quem deseja aprimorar a consciência sobre si próprio. Afinal, como costumo dizer nos treinamentos e palestras que dou, Deus nos fez de tal modo que não podemos enxergar nossas costas, mas os outros podem. Portanto, devemos levar em consideração o que eles vêem.
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SEGUNDO PRINCÍPIO
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P R I N C Í P I O
“A pessoa resiliente compreende a na natureza tureza humana e busca o contato com seu Eu Superior”
SEGUNDO PRINCÍPIO
O conceito de natureza humana de que trato neste capítulo vai ao encontro de várias correntes filosóficas e espiritualistas que dizem que o homem tem diferentes níveis de consciência. Em minha visão, esses níveis são o Eu Superior, o Eu Inferior e o Eu Máscara, os quais irei explicar em seguida. Não sou o primeiro nem o único a usar esses termos: eles são os pilares do Pathwork of Self Transformation (O Caminho da Autotransformação), disciplina espiritualista que visa ao autoconhecimento, fundada pela austríaca Eva Pierrakos (1915 – 1979) e seu marido John Pierrakos, psicanalista americano. Embora eu use os mesmos termos, a forma como os compreendo não é rigorosamente a mesma como são abordados no Pathwork. O que apresento aqui é a minha interpretação. Bem, vamos então aos níveis de consciência do homem, representados na figura a seguir:
I O R INF ER E U
EU SUPERIOR
Eu Superior – É representado como o nível mais interno porque corresponde à nossa essência. Quando estamos nesse nível de consciência, nos sentimos em contato com Deus e expressamos o que temos de mais elevado: amor, paz, felicidade, criatividade, generosidade, compaixão, altruísmo, autenticidade... Nos sentimos em unicidade com as outras pessoas, pois reconhecemos que elas também têm um Eu Superior, mesmo que naquele momento não estejam em sintonia com esse nível de consciência. Um pouco do comportamento baseado no Eu Superior pode ser observado em crianças pequenas. Nessa fase da vida, o ser humano não tem
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SEGUNDO PRINCÍPIO
maldade, é alegre, carinhoso, espontâneo e autêntico. Aliás, quando falo em autenticidade, logo lembro de um episódio de meu filho quando tinha talvez uns quatro anos. Minha irmã veio nos fazer uma visita e perguntou a ele: “E então, Pepinho, estava com saudades da titia?” Meu filho olhou bem para a tia e disse sem a menor cerimônia: “Não!” Todos nós achamos graça da resposta dele, pois foi uma reação espontânea e autêntica de quem não sabe mentir, mas apenas expressar seus sentimentos. Ao usar o exemplo da criança, não estou querendo dizer que o Eu Superior é sinônimo de ingenuidade ou infantilidade, mas apenas mostrar que esse é o nosso nível de consciência primordial. Conforme amadurecemos, expressamos o contato com o Eu Superior com atitudes mais amadurecidas também, mas invariavelmente amorosas e autênticas. Quando sentimos compaixão por uma pessoa que sofre e a ajudamos, quando expresssamos ternura ou gratidão, ou ainda quando perdoamos de coração alguém que nos prejudicou, estamos em sintonia com nosso Eu Superior.
Eu Inferior – Se o Eu Superior é nossa essência, que expressamos desde o começo da vida, a partir da segunda infância começamos a criar o Eu Inferior. Como o nome sugere, esse nível de consciência corresponde à parte de nós que é egoísta, vingativa, que agride, mente, engana – enfim, tem sentimentos e atitudes baseados no medo e raiva, que se opõem ao amor. E por que criamos o Eu Inferior? Porque em nossa interação com outros seres humanos, percebemos que às vezes somos penalizados por ter atitudes de generosidade e autenticidade. Deixamos um amiguinho pegar nosso brinquedo, mas ele não quer devolver: então, por medo de ficar sem nossas coisas, começamos a não emprestá-las mais. Contamos para nossos pais que fizemos alguma coisa errada e eles nos repreendem; então, para não ser repreendidos, aprendemos a mentir. Falamos para a tia que não estamos com saudades dela, mas vemos que ela dá mais atenção para o nosso irmão que disse estar com saudades: então, por medo de não ter a atenção dos outros, aprendemos a enganar. E por aí vai. Talvez a fase da vida em que mais facilmente notamos atitudes do Eu Inferior é na adolescência, quando, para nos afirmar, temos um comportamento predominantemente egocêntrico. Quem convive com adolescentes sabe muito bem do que estou falando! Minha filha, por exemplo, não podia saber que a tia viria nos visitar e já começava com ameaças: “Pai, fala pra tia não vir me encher o saco hoje, não quero ficar ouvindo lições de moral, eu sei cuidar da minha vida. Se ela vier aqui falar comigo, vou dizer o que ela
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não quer ouvir”. Eis o Eu Inferior em ação: arrogante, prepotente, agressivo... Mas, por trás dessas atitudes, sabemos que há sempre medo ou raiva – no caso de minha filha, medo de que lhe chamassem a atenção por alguma coisa. A essa altura, acredito que você já tenha identificado algumas atitudes típicas de Eu Inferior, não é? Basta levarmos uma fechada no trânsito, sermos criticados pelo chefe ou prejudicados por alguém para que esse nível de consciência se manifeste em nós com toda intensidade.
Eu Máscara – Esse nível de consciência nos faz dissimular nossos verdadeiros sentimentos e temores e projetar uma imagem que seja aceita pelo mundo. O Eu Máscara corresponde à camada mais externa da figura porque, na prática, funciona como uma forma de proteção contra a falta de segurança e de confiança em nós mesmos. Ou seja, procuramos aparentar o que não somos para nos proteger da infelicidade. Percebemos que se formos agressivos e prepotentes, as pessoas se afastarão de nós: então, para evitar que nos sintamos isolados, aparentamos ser bonzinhos, mesmo que por dentro estejamos ardendo de raiva. Imaginamos que se admitirmos nossos erros e dificuldades, os outros nos julgarão fraco: então, tentamos camuflar nossas inseguranças com um comportamento impositivo, que não admite contestação. De inúmeras maneiras, adotamos atitudes para esconder aspectos de que não gostamos em nós mesmos e vivemos uma farsa – o Eu Máscara. Observe que o medo também está incluído aí: medo de não sermos amados, aprovados, reconhecidos ou considerados.
AGORA, VAMOS VER DE QUE MANEIRA manifestamos nossos níveis de consciência no ambiente corporativo. Imagine que seu gestor tenha lhe solicitado um relatório que compare as vendas do ano corrente com as do ano passado. O estudo será apresentado à diretoria, que precisa de dados para definir ações para o aumento das vendas no próximo ano. Mas você, que anda muito atarefado, acaba não dando a devida atenção ao relatório. Na pressa de apresentar o trabalho, não revisa o texto, que fica com vários erros gramaticais, nem checa os dados das tabelas, que ficam com várias inconsistências. O gestor leva o relatório à reunião, e o resultado é um desastre. A diretoria aponta os erros e inconsistências, reclama do trabalho mal feito e insinua que o gestor é incompetente, incapaz de elaborar um simples relatório.
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Bem, considerando que a maioria dos líderes não tem o devido preparo para dar feedbacks aos seus liderados, imagine como será o retorno que o chefe lhe dará sobre a qualidade do relatório, não é? Ele fica possesso e, investido da fúria do Eu Inferior, acusa você de incompetência, irresponsabilidade e incapacidade preparar um simples relatório – ou seja, despeja a própria bronca que recebeu. Agora eu pergunto: qual é a sua reação? Será que você, sentindo-se agredido, bate boca com o chefe, contribuindo para aumentar a hostilidade da conversa? Ou faz cara de quem não tem culpa no cartório e inventa uma história qualquer para eximir-se da responsabilidade por sua falta de atenção? No primeiro caso, estará reagindo com seu Eu Inferior. No segundo, com o Eu Máscara. Você talvez esteja aí pensando: “Mas também, por que o chefe tinha que vir com toda essa estupidez? Eu só agi em legítima defesa”. Está certo, seu gestor poderia realmente ter agido de maneira diferente. Se estivesse no nível de consciência do Eu Superior, teria abordado você com calma e respeito e procurado saber porque você cometeu tantos erros no relatório. Então ele talvez percebesse que você precisa de alguma orientação para realizar suas funções com maior eficiência, ou quem sabe de alguma condição ou ferramenta de trabalho, e aproveitaria a ocasião para fazer algo por seu desenvolvimento. Porém, o fato de o chefe vir com o Eu Inferior para cima de você não justifica as reações descritas acima. Ao reagir com seu Eu Inferior, você só vai aumentar o conflito e talvez crie uma situação insustentável com seu gestor. Já ao reagir com o Eu Máscara, é como se estivesse dizendo “sei que sou imperfeito, mas faço de conta que sou perfeito”, o que é uma falsidade para com o chefe e consigo mesmo. E o que é pior: em qualquer um dos casos, estará comprometendo seu desenvolvimento, pois, para crescer como pessoa e como profissional, é preciso reconhecer suas limitações e ir em busca das competências necessárias para superá-las. Além do mais, meu caro leitor, não é só o seu chefe que “chuta o balde” com os outros: você também faz isso! Muito provavelmente depois daquele desastroso feedback, você passa o resto do dia contrariado, remoendo cada palavra que ele lhe disse. Nem dá seis horas da tarde e você já está no carro, dirigindo para casa, com uma bela dor de cabeça. Chega em casa com cara de poucos amigos, mal fala com a família... e a primeira contrariedade que tem, por menor que seja, é suficiente para perder a paciência com o filho, a esposa ou o marido. Aí eu pergunto: em que nível de consciência você está nesse momento? Pois é, você assume seu Eu Inferior e desconta toda raiva e frustração que está sentindo em cima de pessoas que nada têm a ver com o
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que se passou antes. Faz isso em vez de estar no Eu Superior, o que seria muito melhor, pois lhe permitiria recuperar-se de um dia difícil com o carinho de seus familiares, dando amor a eles e recebendo amor em troca. Mas por favor, não estou dizendo isso para fazê-lo sentir-se mal. Somos seres humanos e estamos constantemente caindo na armadilha da projeção, um fenômeno explicado pela psicologia. O que ocorre é que você ficou emocionalmente abalado com aquela discussão, e, no seu íntimo, culpa-se por sua falta de competência em fazer o relatório. Então, basta o seu filho lhe contar que tirou nota baixa na escola, por exemplo, para você projetar sua incompetência nele e perder a paciência. Se você pensar bem, foi o mesmo que seu chefe fez: depois de ter sido repreendido pela diretoria por apresentar um relatório mal feito, projetou a situação em você. Fazemos isso com freqüência, projetando nossas limitações e fraquezas uns nos outros. Agora, essa não é, nem de longe, a atitude de uma pessoa resiliente, pois ela não foge de seus problemas, nem ignora suas dificuldades: em vez disso, enfrenta-os, e para tanto é necessário buscar a conexão com o Eu Superior. A história da analista de sistemas Ana Lúcia de Lima demonstra isso de maneira exemplar. Eu vinha fazendo uma sólida carreira na área de Tecnologia da Informação e estava muito satisfeita com o que havia conseguido em quase duas décadas de trabalho. Até que, certo dia, meu gerente me chamou para uma conversa e ofereceu uma oportunidade, segundo ele, imperdível: assumir a gerência de um setor administrativo da empresa em que eu trabalhava. Não pude evitar de manifestar minha estranheza com o convite – afinal, era uma profissional de Tecnologia da Informação e o departamento em questão não tinha nada a ver com isso. Mas meu chefe garantiu que eu tinha a qualificação necessária, e, depois de pensar alguns dias, aceitei o desafio. Afinal, eu nunca saberia no que a experiência iria dar se não a aceitasse. Ao mesmo tempo, tinha consciência que estava assumindo um grande risco. O novo trabalho representava uma mudança radical em minha vida, e eu não fazia idéia do que me esperava no futuro. Meus primeiros dias no novo setor foram um choque. Encontrei um departamento desorganizado e uma equipe totalmente desmotivada, mergulhada em problemas que não conseguia resolver e traumatizada com a gestão anterior, que havia sido desastrosa. Ainda se eu conhecesse as rotinas e práticas do setor.... Mas, para piorar, o que se fazia ali era um mistério para mim. Eu perguntava para um e outro como os problemas eram solucionados, e eles demonstravam também não saber. Logo percebi que não podia contar nem com meu superior direto, o diretor da área, pois tampouco ele sabia como as coisas funcionavam. Era o tipo de gestor que não ajuda nem orienta, apenas quer as
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coisas feitas e os outros que se virem. Logo na segunda semana tive uma amostra de como seria difícil lidar com ele. Era preciso entregar para a corporação um relatório dos trabalhos em andamento no setor, e a única pessoa que fazia isso havia ficado doente. Fui falar com o diretor sobre a ausência da funcionária e propor que adiássemos a entrega do relatório, e ele simplesmente respondeu com sarcasmo: “Mas você não aprendeu a fazer isso ainda!” Como se em alguns dias de trabalho eu pudesse adivinhar que uma única colaboradora centralizava a montagem de um importantíssimo relatório corporativo! Mas tudo bem, me virei como pude, fazendo perguntas para várias pessoas, e consegui produzir um relatório com 80% das informações necessárias. Felizmente, o relacionamento com a equipe era bem diferente. Para começar, as pessoas me receberam muito bem. Aos poucos, fui começando a conhecê-las, entendendo seus problemas e dificuldades, e criou-se uma certa cumplicidade entre nós. Acho que elas sentiram que eu me preocupava com elas, estava empenhada em melhorar as condições de trabalho. Por várias vezes eu as ouvi dizer “que bom que você está aqui com a gente”. Também me sentia apoiada por todos, que sempre se mostravam prontos para colaborar e fazer o que fosse necessário. Foi por essa equipe que eu agüentei tudo por que passei com meu diretor, que era uma pessoa realmente muito difícil de se relacionar. Imagine o que é ser incumbido de gerenciar um setor sobre o qual não conhece nada, perguntar certas coisas para o seu chefe e ouvi-lo berrar algo como “mas você não tem que perguntar isso para mim!” Se eu fazia as coisas do jeito dele, ele reclamava; se fazia de outro jeito, reclamava também. Em tudo colocava defeito, nada estava bom. Era também uma pessoa agressiva e explosiva. Quando estava estressado devido a alguma cobrança de seus superiores, descarregava todo o stress em cima do primeiro que aparecesse. Em várias ocasiões ele se alterou e gritou comigo. Quando isso acontecia, eu procurava ter calma e tentava acalmá-lo também. Às vezes, procurava argumentar e pedia “me deixa falar, me deixa falar”. Às vezes, ficava quieta, só ouvindo. Aquilo me abalava muito, mas eu tentava manter o controle emocional, pois sabia que confrontá-lo só iria piorar as coisas. Essas situações me deixavam péssima e eu questionava muito minha permanência naquele trabalho. Por um lado, nada parecia valer a pena: o local era longe de casa, eu não me identificava com as atividades do departamento, o chefe me destratava... Por outro, havia as pessoas. Quando me viam desanimada, elas vinham falar comigo, perguntavam se estava tudo bem, me ofereciam seu apoio. O
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que eu estava passando era o mesmo que elas passavam há muito mais tempo, então era possível me colocar em seu lugar e entender como vinha sendo sofrido para elas enfrentar tudo aquilo. Eu pensava: “Não posso virar as costas para a equipe. Eles me receberam de braços abertos, contam comigo, confiam em mim”. Assim, tomava coragem e continuava lá. Se havia algo que estava valendo a pena em toda aquela história, aliás, eram as mudanças que estavam acontecendo com as pessoas. Quando cheguei elas estavam meio perdidas, sem saber ao certo como realizar suas funções. Mas aos poucos fomos mudando os processos, organizando o fluxo do trabalho, e a produtividade aumentou. As pessoas adquiriram mais segurança para exercer suas funções e o ambiente tornou-se mais leve, mais tranqüilo. O ânimo dos colaboradores mudou, e alguns até voltaram a estudar e sonhar em progredir. Quanto ao diretor.... Minha estratégia para lidar com ele era “ir levando”. Compreendia que ele se impunha pela força porque não sabia fazê-lo de outro modo, por despreparo ou falta de autoconfiança talvez. Quando estava atacado, eu me segurava para não bater de frente. Quando estava mais calmo, eu tentava falar, com muito jeito, sobre a maneira como me tratava. Dizia algo do tipo “puxa, é difícil conversar com você”. Numa dessas conversas, percebi que ele ficou até meio sem graça e, para minha surpresa, admitiu que perdia o controle emocional às vezes. “Quando eu começar a extrapolar, chame a minha atenção”, ele disse. Pois sim! Isso ele dizia quando estava calmo, mas quando se descontrolava não havia quem o fizesse parar de gritar. Era muito difícil. Às vezes, eu tinha esperança que seu comportamento mudasse. Em certa ocasião, ele até surpreendeu quando disse que, algumas vezes, percebeu que estava exagerando pela expressão em meu rosto. De minha parte, também comecei a mudar. Fui adquirindo mais autoconfiança e aos poucos comecei a me colocar para ele de forma mais assertiva, a defender com mais firmeza aquilo em que acreditava. Mas as discussões ainda aconteciam, embora com menor freqüência do que no começo. Eu não imaginava que essa história teria um desfecho surpreendente, mas teve: ele foi demitido, e justamente por causa de seu temperamento difícil e a maneira como tratava as pessoas. De uma hora para outra as pressões acabaram, tudo mudou. Hoje, olhando para tudo por que passei, vejo que tive um grande aprendizado, apesar de sofrido e difícil. Tive de me virar sozinha e descobrir um “caminho das pedras” que já existia. Essa foi uma habilidade que desenvolvi lá, pois
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até então havia trabalhado em setores bem estuturados, onde as coisas funcionavam bem e bastava seguir os processos estabelecidos. Também estava acostumada a expressar minhas opiniões e ter a concordância das pessoas, e com aquele diretor tive que desenvolver a habilidade de argumentar, de convencer, de provar que estava certa. Reconheço que foi ele que me provocou e fez com que me desenvolvesse. De certa forma, sou grata a ele, pois me proporcionou uma oportunidade de crescimento. É incrível como em pleno Século 21, com globalização e tudo mais, aconteçam situações como a vivida por Ana Lúcia e sua equipe. Chefe que se impõe pelo grito parece coisa de era medieval! Mas, infelizmente, há gestores despreparados para liderar pessoas por toda a parte. Na verdade, o problema é mais abrangente: há profissionais despreparados para relacionar-se por toda parte... E como lidar com as pessoas? Certamente que não é com o Eu Inferior, pois isso só traria o acirramento dos conflitos. Nem com o Eu Máscara, que nos impede de solucioná-los. Imagine se Ana Lúcia devolvesse no mesmo tom as grosserias do chefe: ela não duraria no cargo nem um mês, nem teria aprendido tudo o que aprendeu nessa difícil fase de sua vida. Se usasse o Eu Máscara, dissimularia o efeito que lhe causavam as explosões do diretor, e ele jamais iria “se tocar” que estava exagerando. Para mim, Ana Lúcia agiu com a sabedoria do Eu Superior quando evitava bater de frente com o diretor e, quando ele estava mais calmo, procurava conversar sobre a maneira como ele a tratava: nesses momentos, foi paciente e autêntica. E foi por influência do Eu Superior também que decidiu permanecer no emprego para ajudar a equipe, numa atitude de consideração para com as pessoas. Veja como essa influência foi decisiva para que Ana Lúcia resistisse às pressões e adversidades e adquirisse um aprendizado valioso no final, que é o que ocorre com as pessoas resilientes.
RECONHEÇO QUE NÃO É FÁCIL agir de acordo com o Eu Superior, mas está ao alcance de todo ser humano fazê-lo. E um dos caminhos que levam a isso, em minha opinião, é entender o mecanismo que deflagra as reações emocionais do Eu Inferior e procurar controlá-lo. Nesse sentido, considero muito útil o trabalho do psicólogo e jornalista americano Daniel Goleman, autor do livro Inteligência Emocional. Segundo Goleman, nossas reações aos estímulos externos originamse em duas regiões do cérebro: a amídala, que gera respostas emocionais, impulsivas e imediatas para a nossa proteção; e o neocórtex, que gera respostas baseadas na análise da situação e avaliação de conseqüências. Ou
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seja, a amídala é emoção e impulsividade, enquanto o neocórtex é racionalidade. Pois bem, quis a natureza que a amídala estivesse, digamos assim, na “linha de frente” do cérebro e fosse a primeira a reagir diante de situações que nos causam stress. Faz sentido: se ela não estivesse nessa posição privilegiada, não teríamos reações instantâneas capazes de nos livrar de perigos e ameaças à nossa segurança. Se a espécie humana conseguiu chegar ao Século 21, na verdade, é graças a essa estrutura cerebral que fez o homem primitivo sair correndo quando atacado por um animal selvagem ou defender-se do golpe de um inimigo. Citando estudos realizados por neurocientistas, Goleman explica como se processam essas reações. Primeiro, nossos sentidos captam um estímulo do meio externo, como por exemplo a visão de um objeto que vem em nossa direção ou um ruído de explosão. O estímulo chega primeiramente ao tálamo, estrutura em que a informação é “traduzida” para a linguagem cerebral, gerando um impulso nervoso. Em uma fração de segundo, o impulso é transmitido à amídala, que faz uma varredura de toda experiência da pessoa com o objetivo de identificar se o estímulo percebido é ou não um sinal de perigo. Goleman define a amídala como uma sentinela psicológica que só sabe fazer um único tipo de pergunta: “Isso é alguma coisa que me fere? Algo que temo ou odeio?” Se a resposta for “sim”, ela faz um “seqüestro neural”, ou seja, mobiliza o cérebro para uma reação de emergência, que é totalmente instintiva e emocional. Eis porque temos reações agressivas e até mesmo violentas quando levamos uma fechada no trânsito, somos criticados ou prejudicados por alguém. A amídala interpreta esses estímulos como ameaça e dispara o gatilho para uma resposta irracional, às vezes até descontrolada. Tudo isso se passa tão rapidamente que o neocórtex nem tem chance de saber o que está acontecendo, muito menos elaborar uma reação racional a respeito. Ele só entra em cena momentos depois, quando já fizemos um estrago com nossa explosão emocional e ficamos perplexos com a intensidade da reação que tivemos. E quantas vezes passamos por isso... Lembro-me de uma situação que vivenciei com um cliente de minha empresa de sistemas. Durante uma reunião, ele começou a fazer críticas ao projeto que eu apresentava e apontar defeito em tudo. A certa altura, chamou minha empresa de incompetente, e aí
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meu sangue ferveu. A palavra “incompetente” foi o estímulo auditivo que disparou o alerta da amídala e me fez ter uma reação do tipo “chutar o balde”: fechei o notebook e saí da sala emocionalmente alterado, dizendo que jamais trabalharia para aquela empresa. Graças a essa reação emocional e intempestiva, perdi o cliente e oportunidade de desenvolver um projeto crucial para o crescimento da minha empresa. Hoje compreendo que se tivesse ficado quieto até o neocórtex se manifestar, poderia ter explicado melhor o projeto ao cliente e feito as correções necessárias para atender suas necessidades. Com isso, teria um novo produto para comercializar e talvez tivesse mantido o cliente comigo até hoje. Todos nós temos explosões emocionais de que mais tarde nos arrependemos. São os seqüestros neurais que a amídala faz, deflagando uma intensa reação antes que o neocortex tenha a oportunidade perceber o que está acontecendo para então refletir e gerar uma resposta racional. Em minha opinião, a pessoa que deseja desenvolver um comportamento resiliente não pode ser refém de sua amídala: deve manter o controle de suas reações emocionais e, racionalmente, esperar o melhor momento para agir. Essa atitude, aliás, é exatamente a que Ana Lúcia tinha quando sofria os ataques verbais do chefe. Sugiro agora cinco passos que ajudarão você a desenvolver seu controle emocional. São inspirados nas idéias de Daniel Goleman, com o acréscimo de minha experiência pessoal. 1. Observe-se. Durante pelo menos uma semana, procure perceber quais são as situações ou pessoas que fazem seu ânimo inflamar-se. A conscientização sobre os fatores que alteram seu emocional permitirá que você os identifique quando estiverem agindo e possa pensar antes de simplesmente reagir. 2. Escolha um exemplo para seguir. Pode ser alguém que você conhece e que sabe lidar, sem perder o controle, com situações semelhantes às que tiram você do sério. Se possível, pergunte à pessoa como ela trata essas situações. Depois, pratique mentalmente (imagine) a maneira como o seu exemplo lida com as questões que mexem com você. Por exemplo, imagine que o chefe ou colega critica seu trabalho e você tem uma resposta pensada e controlada. Ao exercitar esse processo, você vai se tornando apto a agir de maneira mais racional e assertiva quando as situações de fato acontecerem.
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3. Perceba as sensações físicas que sinalizam a iminência um possível descontrole emocional. Talvez seja um aperto no estômago ou no peito, talvez uma tensão que se espalha pelo corpo. Considere essas sensações como um sinal para você se policiar e não perder o controle. 4. Desative o seqüestro de amídala assim que perceber os sinais físicos. Esse passo tão importante pode ser dado com uma estratégia muito simples: o famoso “conte até dez”. Essa receita tão popular quanto antiga, ensinada por nossos avós, é uma sábia maneira de conter o impulso emocional da amídala até que o neocórtex entre em ação, possibilitando uma reação mais ponderada. Então, quando sentir uma forte pressão emocional, pergunte a si mesmo se aquela situação tem de ser resolvida naquele instante. Einsten já dizia: “Um problema não pode ser resolvido no mesmo estado emocional em que foi criado ou descoberto”. Nesses momentos, costumo dizer uma frase muito útil que aprendi e desejo transmitir a você: “Vou pensar nisso e falo com você depois”. Caso você não tenha êxito em conter suas reações emocionais exacerbadas, não desanime. Perdoe-se e tire proveito da situação: reflita sobre o que ocorreu e o que poderia ter sido diferente. Da próxima vez, quem sabe você consegue reagir de modo mais racional e assertivo. Nessa situação, pode ser bastante útil realizar o passo 2. Procure saber como o seu bom exemplo lidaria com a situação e pratique a atitude desejada mentalmente. Acima de tudo, lembre-se daquilo que falamos no começo deste livro: você está saindo do primeiro estágio de mudança comportamental, isto é, do inconsciente incompetente para o consciente incompetente. Ou seja, está adquirindo a consciência de que precisa mudar alguns comportamentos, mas ainda não tem competência para fazê-lo e só o exercício contínuo o levará ao estágio consciente competente.
NA MEDIDA QUE CONTEMOS NOSSOS IMPULSOS emocionais mais primitivos, que são típicos do Eu Inferior, vamos abrindo espaço para a consciência do Eu Superior. Isso nos proporciona autoconhecimento, que é pré-condição para o nosso desenvolvimento pessoal e profissional e nos abre para procurar ajuda e elaborar um plano de ação para corrigir nossas falhas. Outro benefício de acessar o Eu Superior é que podemos compreender a limitação do próximo. O gestor despreparado ou o colega que vive provocando você são seres humanos em evolução também, com forças e fraquezas, habilidades e dificuldades como qualquer pessoa. Ao lidar com eles
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em sintonia com seu Eu Superior, você pode perdoá-los por suas falhas e talvez ajudá-los a perceber suas limitações. Quando somos capazes de acessar o Eu Superior em momentos de pressões e adversidades, não só no trabalho mas na vida pessoal também, estaremos realizando o maior processo de cura que o ser humano pode realizar aqui na Terra, pois estaremos vivenciando a nossa essência, o amor, a autenticidade, a compreensão, a liberdade. Estaremos, enfim, em sintonia com Deus. No início podemos ter a sensação que estamos perdendo a batalha ou que o outro está levando vantagem sobre nós, mas, passado o momento de tensão, sentimos um calor no seu peito - o calor da paz por ter agido corretamente, o calor da felicidade.
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P R I N C Í P I O
“A pessoa resiliente não desaprendeu a lutar nem desiste de encontrar uma saída para as adversidades”
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Se a resiliência é a capacidade de superar pressões e adversidades, evidentemente a pessoa resiliente não desiste de lutar até livrar-se da situação adversa. Até aí, não falei nenhuma novidade, não? Ocorre, no entanto, que muitas pessoas “desaprendem a lutar”, como dizem alguns estudiosos do comportamento humano. Conforme enfrentam dificuldades marcantes e/ou constantes, certas pessoas chegam a um ponto em que desistem de superar os problemas e se acomodam. Então fazem da acomodação o seu padrão de comportamento, como se tivessem aprendido que diante de certas situações nada adianta fazer a não ser conformar-se. Tomemos como exemplo um aluno que tem fraco desempenho na escola. Apesar de estudar para as provas e fazer as tarefas regularmente, só consegue tirar as notas mínimas para passar de ano. Se essa situação se repete por determinado tempo, a tendência é que ele crie o paradigma de que não adianta fazer esforço – afinal, por mais que se empenhe, não consegue atingir os melhores resultados. Mais tarde, quando entra na vida adulta e no mundo corporativo, a pessoa continua presa ao velho paradigma e pensa “não adianta me esforçar muito aqui na empresa, os resultados que conseguirei serão apenas medianos”. Martin Seligman, pesquisador e professor da Universidade da Pensilvânia, autoridade mundial em psicologia positiva, chama o comportamento exemplificado acima de “desamparo aprendido”. Pessoalmente acho essa expressão um tanto estranha, “desamparo aprendido”. Em todo o caso, como vou citar neste capítulo os estudos e conclusões de Seligman, é coerente que eu use os termos que ele usa. Ainda assim, eventualmente vou usar a expressão “desaprender a lutar” como sinônimo de “desamparo aprendido”, pois em essência as duas têm o mesmo signficado. Por meio de uma árdua pesquisa, Seligman comprovou que algumas pessoas realmente desaprendem a lutar e passam a desistir facilmente de seus objetivos. O pesquisador também identificou as diferenças de comportamento e modo de pensar que existem entre as pessoas que desaprenderam a lutar e as que nunca deixaram de lutar. Publicado no livro Otimismo Aprendido, o trabalho de Seligman tem tudo a ver com a questão da resiliência, e sem dúvida é uma leitura bastante indicada para você, leitor. Antes de lhe contar sobre essa pesquisa, desejo apenas manifestar minha opinião sobre experimentos com animais, que são aplicados no trabalho do pesquisador americano. Penso que os animais são criaturas divinas que merecem todo nosso respeito e consideração e devem ser protegidos 41
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contra abusos que possam lhes trazer sofrimento. No entanto, temos de nos render aos benefícios que sua participação em pesquisas traz para milhões de pessoas que também sofrem com os mais diversos problemas e doenças. A questão é polêmica e não pretendo discuti-la, pois não é objeto deste livro, mas apenas chamar a atenção para a necessidade de refletirmos sobre os limites desses experimentos. Bem, voltando ao trabalho de Seligman, a pesquisa que ele realizou foi denominada “triádico”, envolveu três grupos de cães e teve duas fases, que são descritas a seguir.
Fase 1 – Ensinando o desamparo Os cães grupo 1 foram colocados, um de cada vez, em caixas com paredes baixas, de modo que pudessem fugir da experiência se quisessem. Foram então submetidos a choques de baixa intensidade, o suficiente para causar desconforto. Incomodados, saltaram para fora das caixas, já que tinham algum controle da situação e podiam livrar-se dos choques. Os cães do grupo 2 foram colocados em caixas de paredes altas e receberam choques na mesma freqüência e intensidade do primeiro grupo. Devido à altura das paredes, não conseguiram saltar para fora da caixa nem livrar-se dos choques. Passados alguns minutos, sentaram-se e suportaram o incômodo sem reação alguma. O cães grupo 3 não receberam choques.
Fase 2 – Verificando o aprendizado do desamparo Dessa vez, os três grupos de cães foram colocados em caixas de paredes baixas e submetidos a choques. Os do grupo 1 repetiram a ação da primeira fase: saltaram as paredes e livraram-se dos choques. Os do grupo 3, que não haviam recebido choques anteriormente, tiveram a mesma reação e saltaram as paredes. Seligman suspeitava que os cães grupo 2 (que foram submetidos a choques e mas impedidos de fugir) aprenderiam o desamparo, isto é, após várias sessões do experimento, perderiam a habilidade de reagir e lutar. E estava certo: seis dos nove cães pertencentes a esse grupo simplesmente sentaram e não lutaram para sair da caixa, mesmo que naquela fase elas 42
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tivessem paredes baixas. Eles não tentaram livrar-se dos choques e, por isso, sequer descobriram que poderiam pular para fora da caixa. A conclusão do pesquisador foi que situações inescapáveis, sobre as quais os cães não tinham nenhum controle, levaram à desistência. A experiência deixou claro que os animais do segundo grupo “aprenderam” que suas ações eram inúteis e, quando a situação se repetiu, sequer tentavam uma reação, tornando-se passivos e apáticos. Mais tarde, uma versão dessa experiência foi realizada com seres humanos por um aluno de Seligman, Donald Hiroto. Participaram da pesquisa três grupos de pessoas, colocadas individualmente em uma sala.
Fase 1 - Ensinando o desamparo Assim que as pessoas do grupo 1 entraram na sala, um ruído muito alto e incômodo começou a soar. Havia ali um controle com alguns botões que, apertados em determinada sequência, interrompiam o ruído. Depois de alguns minutos dentro da sala, todos os participantes descobriram como desligar o som. O grupo 2 foi submetido ao mesmo processo, com a diferença de que nenhuma combinação de botões desligava o som. Ou seja, independentemente do que as pessoas fizessem, não eram capazes de interromper o ruído. Passado algum tempo de tentativas em vão, elas desistiam e ficavam ouvindo o barulho aterrorizante. As pessoas do grupo 3 não foram submetidas a som algum.
Fase 2 – Verificando o aprendizado do desamparo Dessa vez, as pessoas dos três grupos foram levadas à sala com um som ensurdecedor. Apenas o sistema de desligamento havia mudado: era uma caixa que devia ser tocada em determinado ponto. Pois bem, as pessoas grupo 1 imediatamente foram até a caixa e começaram a tocá-la até descobrir como desligar o som. As do grupo 3, que da vez anterior não haviam sido submetidas ao som alto, também se dirigiram até a caixa e começaram a manuseá-la até conseguir interromper o ruído. Agora, adivinhe o que aconteceu com as pessoas do grupo 2, que na fase anterior não conseguiram desligar o som. A maioria delas se dirigiu até a 43
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caixa e a manuseou por algum tempo, mas depois desistiu. As pessoas ficaram ali, sentadas, ouvindo o barulho ensurdecedor! Seligman e Hiroto inferiram que, se as pessoas aprendiam o desamparo naquela situação (equivale a dizer que desaprendiam a lutar contra a situação), o mesmo poderia acontecer em relação a situações difíceis da vida pessoal ou profissional. Ou seja, se suas ações não tivessem resultado contra problemas ou adversidades, elas poderiam desaprender a lutar e, por fim, perder a capacidade de lutar. À luz dessa reflexão, fico pensando no estrago que um gestor despreparado pode causar quando dá feedbacks negativos ou ofensivos à sua equipe. Agir assim é “ensinar o desamparo” às pessoas, pois elas começam a achar que nada do que fazem é suficiente para a realização de seus objetivos. Aí está a receita para criar uma equipe incapaz de lutar – ou pior do que isso, incapaz de fazer diferente para obter resultados diferentes. Infelizmente, como consultor que trabalha junto a empresas, vejo muitos funcionários que desistem e “curtem sua dor”, como as pessoas que se conformaram em ouvir o som ensurdecedor...
FELIZMENTE, NEM TUDO ESTÁ PERDIDO. Vamos voltar às experiências de Seligman e Hiroto, pois ainda não contei tudo. O que vimos até agora foram os resultados gerais. Alguns resultados se destacaram do padrão, o que levou os pesquisadores a aprofundar os estudos e fazer novas descobertas. Seligman observou que, no grupo dos cães colocados na caixa de paredes altas, um em cada três animais não desistiu de lutar para livrar-se dos choques na fase 2 do experimento. Na experiência de Hiroto aconteceu o mesmo: uma em cada três pessoas que foram impedidas de desligar o som na fase 1 não desistiram de interrompê-lo na fase 2. Outro resultado que chamou a atenção de Seligman foi que um entre nove cães não submetidos a choques na fase 1 não tentaram livrar-se dos choques na fase 2. Com a experiência de Hiroto deu-se o mesmo: uma em cada nove pessoas que não ouviram o ruído na fase 1 não tentaram desligá-lo na fase 2, simplesmente ficaram imóveis na caixa, agonizando o desconforto. Evidentemente, os pesquisadores fizeram a si mesmos uma série de perguntas diante desses resultados. Por que alguns desistem facilmente e outros não desistem nunca? O que está por trás dessas diferenças de 44
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comportamento? Depois de vários anos de experiências nessa linha, Martin Seligman chegou à conclusão de que a explicação para tais diferenças está no modo como pensamos. Ele identificou três dimensões do pensamento das pessoas que desistem (PD) e das pessoas que não desistem (PND). Reproduzo neste capítulo o que o pesquisador diz sobre as dimensões permanência e abrangência, que considero totalmente pertinentes e condizentes com o que penso. Já no caso da dimensão personalização, abstenho-me de fazer comentários, pois não concordo plenamente com suas colocações. Quero deixar claro que tenho o maior respeito pelo trabalho desse destacado pesquisador do comportamento humano, mas não estou alinhado com suas idéias sobre essa dimensão.
Dimensão permanência De acordo com Seligman, as pessoas que desistem acreditam que os infortúnios são permanentes, levando ao fracasso definitivo. Ao pensar dessa maneira, elas impedem a si mesmas de tomar atitudes que permitiriam reverter a situação, pois em sua mente já definiram qual será o desfecho. Já as pessoas que nunca desistem acreditam que os infortúnios são passageiros ou circunstanciais. Veja no quadro a seguir alguns exemplos das diferenças de pensamento entre os dois grupos: Pessoas que desistem (PD)
Pessoas que nunca desistem (PND)
Estou acabado.
Estou exausto, mas amanhã é outro dia.
Os projetos nunca terminam no prazo combinado.
Os projetos não terminam no prazo combinado quando não lhes dedicamos o tempo certo para o planejamento.
O Carlos de Compras sempre resmunga.
O Carlos de Compras resmunga quando não enviamos os contratos devidamente preenchidos.
Meu chefe é um f.d.p.
Meu chefe está de mau humor hoje
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Fazer referência às adversidades com termos definitivos como nunca ou sempre é determinar a permanência deles em nossa vida. Se, por outro lado, usarmos expressões que sugerem uma situação temporária ou transitória como às vezes ou ultimamente, estamos sugerindo a nós mesmos que tudo aquilo irá passar e/ou tem solução. O uso do verbo ser também se associa a situações definitivas. Por exemplo, dizer que determinado processo é complicado sugere que ele é assim mesmo e pronto, não tem jeito. Mas se em lugar do verbo ser usarmos o estar – o processo está complicado -, admitimos que a situação é momentânea e que uma solução poderá surgir. Temos de nos observar e evitar pensamentos que tornem as dificuldades permanentes. Se alguém critica uma apresentação que faço, por exemplo, posso elaborar essa situação de duas maneiras: “nunca faço boas apresentações” ou “ultimamente não tenho feito boas apresentações”. No primeiro caso defino a mim mesmo como um péssimo apresentador e crio uma crença definitiva a respeito de minha habilidade de fazer apresentações. No segundo admito uma dificuldade temporária e abro um espaço para analisar por que não venho fazendo boas apresentações. A análise me leva à conclusão de que não tenho me preparado adequadamente, o que me leva à solução: basta me preparar para fazer boas apresentações. Observe também que no primeiro caso não há porquês e sim definições, enquanto no segundo há porquês e espaço para correções. Da dimensão permanência fazem parte também os pensamentos a respeito dos bons acontecimentos da vida. Veja estes exemplos:
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Pessoas que desistem (PD)
Pessoas que nunca desistem (PND)
Tive sorte hoje
Sempre tenho sorte
Meu concorrente cometeu um erro e ganhei a concorrência
Sou melhor que meu concorrente, ganhei mais uma vez a concorrência
Hoje meu chefe elogiou meu trabalho, ele estava de bom humor
Hoje meu chefe elogiou meu trabalho, realmente fiz um excelente relatório
O Pedro concluiu o projeto no tempo correto, ele se esforçou
O Pedro concluiu o projeto no tempo correto. Ele tem talento.
Observe que nesse caso as coisas se invertem. As PND referem-se aos bons acontecimentos com termos que sugerem permanência, como o sempre e o verbo estar. Na mente dessas pessoas, os eventos felizes estão associados a características e habilidades que elas possuem; isso as faz acreditar que os acontecimentos podem se repetir e as estimula a contiuar sendo bem sucedidas. Já as PD referem-se a bons eventos como se eles fossem circunstanciais, decorrentes da sorte, de situações favoráveis ou de um esforço extraordinário. Por acreditar nisso, elas facilmente desistem de alcançar seus objetivos, já que acontecimentos bem sucedidos são uma “casualidade” que não se repete. A questão agora é: o que fazer para mudar seu modo de pensar, caso você tenha se identificado mais com os padrões mentais das pessoas que desistem? Um recurso que considero bastante interessante é a técnica do “cancela”, que aprendi no treinamento Silva’s Mind Control. José Silva, apesar do nome brasileiro, é um americano que viveu no Texas e desenvolveu técnicas para mudar os padrões mentais limitantes que criam e agravam nossos problemas. 47
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A técnica é muito simples: toda vez que você flagrar a si mesmo pensando ou dizendo uma frase típica de pessoa que desiste, logo em seguida diga em alto e bom som: CANCELA, CANCELADÍSSIMO, CANCELADÉRRIMO. O treinamento ensina apenas o CANCELA, e eu acrescentei os dois adjetivos “exagerados” por conta própria, para dar mais ênfase... Em seguida, reformule a frase que acabou de dizer, usando os termos que as pessoas que não desistem costumam usar. Se, por exemplo, você pensa algo como “meus projetos nunca terminam no prazo”, diga em seguida “CANCELA, CANCELADÍSSIMO, CANCELADÉRRIMO” e depois arremate com “o projeto para implantar a folha de pagamento não terminou no prazo porque não planejei adequadamente o processo”. Repare que, ao usar essa técnica, você deixa de determinar fracassos permanentes como as PD fazem e, de quebra, esclarece para si mesmo as causas de suas dificuldades. Isso o ajudará a evitar a repetição das dificuldades e solucioná-las.
Dimensão abrangência Enquanto a dimensão permanência associa-se com o tempo, a abrangência relaciona-se com o espaço, ou seja, a extensão de nossos problemas. Para as pessoas que nunca desistem, os problemas são localizados, restritos a uma área da vida ou do trabalho. Para as pessoas que desistem, os problemas aumentam de tamanho e “contaminam” a vida pessoal e profissional. Para entender melhor como essa dimensão funciona, vou lhe contar um caso que se passou com uma empresa para a qual dei consultoria. Ela precisou fazer um corte no quadro de pessoal e demitiu dois funcionários do mesmo departamento, Jéssica e Amaral (os nomes são fictícios). Ambos ficaram bastante abalados com a dispensa e, por algumas semanas, se sentiram deprimidos, sem ânimo para procurar um novo emprego nem desempenhar qualquer atividade que lembrasse o antigo trabalho. Apesar de bastante chateada, Jéssica continuou sendo a mãe e esposa carinhosa de sempre, sua vida social prosseguiu normalmente e a saúde manteve-se ótima. Passados três meses conseguiu um novo trabalho que lhe permitia conciliar ainda melhor a carreira com o papel de mãe. Já Amaral se fechou em seu drama, distanciou-se do filho e da esposa, começou a evitar as reuniões familiares, afastou-se dos amigos, pegou uma gripe que não tinha fim, não jogou mais o futebol de que tanto gostava... E levou vários meses para arrumar outro emprego. 48
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Os comportamentos de Jéssica e Amaral são bons exemplos de como as pessoas lidam com a abrangência de suas dificuldades. Embora abatida com a perda do emprego, Jéssica não permitiu que seu problema profissional interferisse em outras áreas da vida que estavam indo bem. Com isso, conseguiu inclusive manter um certo equilíbrio. Em contrapartida, Amaral “universalizou” seu problema, permitindo que contaminasse a vida familiar, a vida social e até a saúde. Isso só fez piorar sua situação como um todo e dificultou ainda mais as coisas. Veja a seguir o que pensam as pessoas PD e PND com relação à abrangência: Pessoas que desistem (PD)
Pessoas que nunca desistem (PND)
Todos os diretores da empresa são arrogantes
O diretor de tecnologia é arrogante
As pessoas me acham incompetente
Maurício me acha incompetente
Os treinamentos que a empresa oferece são inúteis
O treinamento de gestão de conflitos é inútil
Este problema está acabando comigo
Este problema está dificultando o andamento de meu novo projeto
E você, consegue perceber que abrangência dá aos seus problemas? Caso chegue à conclusão de que você os “universaliza”, use a mesma técnica do CANCELA para modificar seus padrões de pensamento. Vamos agora conhecer a história de Jefferson Lopes de Freitas, um homem que nunca desistiu de seus objetivos. Nascido com problemas físicos o principal é uma deformidade na perna direita –, teve de passar por 23
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cirurgias durante a infância. Sua luta para ser capaz de andar, porém, foi apenas uma das que teve de empreender na vida. Sempre acreditei que o fato de ser portador de necessidades especiais não me impedia de fazer nada que os outros fizessem. Desde pequeno desejava me integrar à sociedade, trabalhar, constituir família, levar uma vida normal, embora naquela época nem existisse o termo “inclusão social”. Queria mostrar às pessoas que, apesar de ser um pouco diferente delas, eu também tinha qualidades e capacidades. Já na adolescência, lá pelos 14 anos, pensava em arrumar trabalho. Meu pai tinha cuidados exagerados comigo, o que me deixava um pouco incomodado, e eu queria ter um mínimo de independência, ganhar algum dinheirinho para as minhas coisas. Comecei então a procurar atividades como auxiliar de escritório, boy ou ajudante, que eram funções que não exigiam esforço físico e eu poderia realizar bem, já que tenho boa mobilidade. Passei meses visitando empresas ocasionalmente para deixar meu currículo, e nunca consegui nada. Percebia que as oportunidades de trabalho eram negadas devido à minha condição. Por algum tempo, deixei de procurar emprego, pois afinal era muito jovem e tinha que completar os estudos. Então chegou o momento de fazer uma faculdade, que era outro grande objetivo. Meus pais não tinham condições de pagar um curso superior, mas não desisti da idéia – e tanto fiz que acabei conseguindo uma bolsa integral para o curso de Ciências da Computação. Bem, eu já era um adulto, já fazia uma faculdade, e retomei o objetivo de conseguir meu primeiro emprego. Busquei oportunidades em escolas de informática, onde eu poderia dar cursos, mas não conseguia nada. Na época, ainda havia preconceito contra deficientes físicos. Certa vez, por exemplo, vi o anúncio de uma vaga para instrutor de informática no jornal de domingo. No dia seguinte, bem cedo, já estava na porta da escola antes de ela abrir: era o primeiro candidato a responder ao anúncio. A moça que me recebeu pegou meu currículo, olhou-me da cabeça aos pés, saiu da sala por alguns minutos e voltou com a desculpa que a vaga já havia sido preenchida. Como era possível alguém ter sido contratado antes de mim, sendo que eu fui o primeiro a responder o anúncio? Estava na cara que eu havia sido barrado. Foram inúmeras tentativas para conseguir uma colocação. Enfim, encontrei espaço em uma empresa, só que para trabalhar sem registro profissional. Logo depois casei e assumi o sustento de uma casa. Por algum tempo as coisas foram bem, mas de uma hora para a empresa começou ter problemas financeiros
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até não poder mais pagar meu salário. Tive que sair e procurar outro trabalho, começar tudo de novo. Mas desta vez eu tinha aluguel e contas para pagar, mais algumas dívidas que fiz para casar, e a situação financeira ficou crítica. Felizmente eu tinha bons relacionamentos com algumas pessoas, entre elas o dono da casa em que morava, e ele permitiu que eu ficasse sem pagar o aluguel enquanto não arrumasse emprego. Vivíamos com o que minha esposa ganhava e alguma ajuda de meus pais. Eu andava muito preocupado, mas não perdia a esperança de sair daquela situação. Na época começava a haver mais abertura para a contratação de pessoas com necessidades especiais, e eu continuava levando currículos em empresas e oferecendo meus serviços onde quer que fosse. O tempo passava e minhas dívidas se acumulavam. Os débitos no cartão de crédito viraram uma bola de neve. Sem que eu soubesse, meu nome foi parar na lista negra do Serviço de Proteção ao Crédito, o que impedia minha contratação – e eu demorei um bom tempo para descobrir isso. Em algumas entrevistas de emprego, achava que as pessoas simpatizavam comigo e ficava esperançoso, mas depois elas vinham me dizer que “não havia dado certo” e não me explicavam por quê. Comecei a desconfiar que havia algo errado e acabei descobrindo o motivo: nome sujo. Confesso que fiquei meio desanimado quando soube o que me impedia de arrumar emprego. O pior é que sem dinheiro não conseguiria limpar meu nome, e sem emprego não conseguia ganhar dinheiro. Eu precisava encontrar uma saída para a situação, mas como? Bem, um dia a saída apareceu. Casualmente, fiquei sabendo onde morava um grande empresário e tive a idéia de procurá-lo para pedir um emprego. A família e os amigos foram contra: “Imagine ir lá procurar o homem, você está doido, vai perder seu tempo”. Mas como sempre fui muito cara-de-pau e não desisto de lutar pelo que quero, ignorei as opiniões dos outros e fui em frente. Certa manhã, logo cedo, lá estava eu na porta da casa do empresário. Me aproximei dos seguranças que vigiavam a entrada e pedi para falar com o dono da casa, mas eles diziam que não era possível. Insisti o quanto pude, mas, percebendo que não conseguiria nada, resolvi ir embora. Havia me afastado uns poucos metros do portão quando um visitante chegou à casa e foi atendido pelos seguranças. Em instantes, quem aparece no portão para falar com o visitante? O empresário. Para encurtar a história, depois de acenar e esperar algum tempo para ser atendido, consegui falar com ele. Contei-lhe minha história e, sem rodeios, pedi uma
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oportunidade de trabalho. O empresário então me deu uma carta escrita de próprio punho, que eu levei dias depois ao setor de Recursos Humanos de uma de suas empresas. E foi assim, afinal, que consegui um emprego e coloquei em ordem minha vida. Depois de trabalhar na empresa por alguns anos, percebi que havia me acomodado um pouco. Havia entrado em uma zona de conforto e deixado de lutar por novos objetivos. Comecei a questionar minha situação e resolvi iniciar um movimento para crescer profissionalmente: escrever uma autobiografia para compartilhar minhas experiências de vida e, quem sabe, também começar a falar sobre elas em palestras. Estou apenas no começo de um novo caminho e sei que preciso desenvolver novas habilidades. Mas isso não me preocupa, pois sempre confiei muito em minhas capacidades. A limitação física nunca me impediu de sonhar com novos projetos, até porque a verdadeira limitação do ser humano não está no corpo, e sim na mente. Fico imaginando se Jefferson tivesse tido atitude semelhante à das pessoas que aprendem o desamparo e se conformam com as adversidades, como as estudadas por Seligman e Hiroto. Depois da tentativa frustrada de conseguir trabalho quando adolescente, ele poderia ter tirado conclusões abrangentes (ninguém quer dar emprego a uma pessoa com necessidades especiais) e permanentes (nunca conseguirei um emprego). Mas não foi o que aconteceu. Ele continuou insistindo e tentando de todas as maneiras conquistar seu objetivo – e se o conquistou foi porque não considerou impossível vencer a barreira do preconceito. Nem a idéia de procurar um empresário e pedir-lhe uma oportunidade de trabalho, que para muitos de nós seria uma parede alta demais para transpor (da altura do nosso orgulho), foi capaz de detê-lo. A história de Jefferson nos dá o que pensar, não? Ela é a demonstração incontestável do ponto de vista que procurei defender neste capítulo: se existe algo que nos impede de ir em frente, são nossos padrões de pensamento, nada mais. Mudemos nossos pensamentos e seremos capazes de mudar nossa vida.
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“A pessoa resiliente encara o problema, toma as decisões necessárias e investe sua energia para solucioná-lo”
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“SE UM HOMEM DEDICAR SEU TEMPO para conhecer os fatos de maneira objetiva e imparcial, suas preocupações se dissiparão à luz do conhecimento”. A frase, de autoria do escritor americano Dale Carnegie, poderia ser adotada como um dos lemas das pessoas resilientes, já que uma de suas características mais marcantes são a objetividade e a determinação com que lidam com os problemas. Isso não significa que elas tenham a capacidade de permanecer impassíveis diante de uma adversidade. Como qualquer ser humano, sentemse abaladas, sofrem e se preocupam. Porém, esse estado emocional não dura indefinidamente: num dado momento, dominam seus sentimentos, colocam a cabeça no lugar, olham objetivamente para o problema e mobilizam toda sua energia para resolvê-lo. Ou seja, a pessoa resiliente não coloca o foco no problema em si, mas sim em sua solução. Isso faz muita diferença. Um típico exemplo é a atitude de Robson Zinder para superar a perda total de seu negócio. Agora, ele conta como foi que conseguiu recuperar-se financeiramente e reabrir o supermercado: “Depois que caí na realidade e me vi no meio do Ceasa com uma lista de compras, sem ter mais um supermercado onde vender os produtos, me senti péssimo. Fui embora arrasado e chorei por todo caminho de volta para casa. Passei o resto do dia quieto com meus pensamentos, revivendo toda história do supermercado, desde o comecinho. Nem sei quanto tempo fiquei ali, mas chegou um momento em que resolvi tomar uma atitude. O passado não existia mais e o futuro eu não sabia o como seria. Tudo que eu tinha era o momento presente, e era preciso fazer alguma coisa. Uma de minhas primeiras providências foi fazer um balanço da situação. Eu tinha 120 mil reais em faturas a pagar, mais o prejuízo pela perda do supermercado. Somando as duas coisas, era um rombo de quase 500 mil reais. Procurei um a um meus fornecedores e busquei tranquilizá-los, dizendo que eu iria me reerguer e pagar o que lhes devia. Logo retomei uma das atividades que eu tinha como comerciante, que era fornecer cestas básicas para algumas empresas. Eu havia arrumado um galpão para guardar os poucos produtos que sobraram do incêndio, e ali mesmo comecei a montar as cestas. O negócio era modesto e dava um lucro de no máximo R$ 2,5 mil por mês, o suficiente apenas para manter minha família. Com qualquer
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dinheiro que sobrasse eu comprava um pouco de material de construção para a reformar o salão do supermercado, e assim mantinha vivo meu objetivo. Só que os meses foram se passando e minha recuperação financeira se mostrava mais difícil do que eu imaginava. Aos poucos, as pessoas pareciam deixar de acreditar que eu conseguiria reabrir meu negócio. Eu começava a sentir que, do modo como as coisas estavam, levaria muito tempo para me recuperar. O que me dava forças para ir em frente eram o sonho de ter o supermercado novamente e minha família. Quando eu passava a noite sem sono ou me levantava muito cedo para trabalhar, olhava para minha e minha esposa e minha filha, que dormiam, e pensava: “Se não for por mim mesmo, que seja por elas que eu supere essa situação”. Em junho daquele mesmo ano, aconteceu em Florianópolis uma importante exposição de produtos e serviços para supermercados. Fui até lá, para encontrar alguns fornecedores, e resolvi assistir uma palestra motivacional que fazia parte do evento. Bendita a hora em que tomei essa decisão! O palestrante, Rodrigo Cardoso, falava da importância de colocarmos nossas metas no papel e definir um plano de ação para concretizá-las. Com isso, me conscientizei que eu não estava tomando as atitudes necessárias para a realização de meu sonho. Era preciso mudar a maneira de agir e acelerar as coisas. Foi o que fiz. Coloquei minhas metas no papel, fiz um planejamento e parti para a ação. Pouco tempo depois, organizei um almoço para arrecadação de fundos, que batizei de “Pedala, Robinho!” (Robinho é como as pessoas conhecidas me chamam). O almoço foi um sucesso. Vendi centenas de convites e levantei 10 mil reais, com os quais consegui enfim fazer a reforma do salão do supermercado. Recoloquei o piso, pintei as paredes, troquei janelas e portas. O salão ficou novinho em folha, mas eu não tinha ainda o que colocar ali dentro. Precisava de prateleiras, gôndolas, balcões frigoríficos, caixas, todo mobiliário da loja. A solução que encontrei foi procurar empresários do setor de supermercados, para comprar deles alguma gôndola ou prateleira usada. Ouvi muitas desculpas e recusas – um deles chegou a dizer que não poderia me ajudar, pois eu era seu concorrente. Mas não desanimei e acabei encontrando um ser humano especial, Lúcio José Matos, que ficou sensibilizado com minha situação. Nos próximos dias, ele estaria inaugurando uma nova loja, que seria a mais bonita e moderna de sua rede de supermercados Rosa. Ao mesmo tempo, iria desativar uma loja antiga e não tinha o que fazer com as instalações dela. Foi então que me ofereceu todo mobiliário do antigo supermercado e disse: “Vá lá, pegue o que quiser e me pague quando puder”.
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Em pouco tempo, eu já tinha um salão reformado e as instalações necessárias. Faltava só colocar produtos nas prateleiras. Levantei parte do dinheiro com o refinanciamento de minha caminhonete e consegui que alguns fornecedores me dessem prazos de 60 ou 90 dias para pagar as mercadorias, o que me daria fôlego para girar o negócio. No dia 29 de setembro de 2007, sete meses depois do incêndio, eu reabria o Armazém Zinder. A inauguração foi um momento muito especial de minha vida, pois estavam lá as pessoas que me ajudaram – a família, os amigos, seu Lúcio, os clientes que sempre compraram em minha loja, os moradores do bairro que vieram me confortar no dia do incêndio. Estavam todos lá, celebrando comigo. Com a ajuda dessas pessoas, muito trabalho e confiança em Deus, consegui aos poucos pagar minhas dívidas até que não sobrasse mais nenhuma. A vida é assim, tem seus altos e baixos. Penso que quando passamos por uma situação difícil, não adianta olhar para trás e ficar nos lamentando. Não me considero nenhum super-herói: muito pelo contrário, sou uma pessoa como qualquer outra e também tenho minhas fraquezas. Mas talvez por reconhecer minhas fraquezas, eu luto para não deixar que elas me vençam.
O QUE PODEMOS APRENDER com a experiência de vida de pessoas resilientes é que, para enfrentar situações difíceis, é preciso tirar o problema do campo emocional e transferi-lo para o campo racional, no qual podemos lidar objetivamente com ele. Uma prática muito eficiente para isso é enunciar o problema por escrito, seja em uma folha de papel ou em um arquivo de computador, para em seguida analisá-lo, definir soluções, tomar a melhor decisão e então colocá-la em prática. Vou agora transmitir a você, leitor, a utilização de uma técnica recomendada por duas figuras emblemáticas da gestão administrativa e comportamental. Uma delas é o já citado Dale Carnegie, autor do livro “Como evitar preocupações e começar a viver”. Este livro, escrito em meados do Século 20 continua sendo referência imprescindível para quem busca uma fórmula eficiente para solucionar problemas. Tanto é assim que outro pensador grandemente respeitado, o filósofo e economista americano Peter Drucker, revisitou o método de Carnegie em um artigo intitulado “A decisão eficaz”. Um detalhe curioso sobre o trabalho de Carnegie: ele tem como base a maneira como o filósofo grego Aristóteles costumava resolver seus problemas. Trata-se de um método muito simples, que consiste em cinco passos.
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Você talvez esteja questionando: “Mas como é que um método simples, criado há tanto tempo, bastará para que eu resolva meus problemas? Os problemas atuais são muito mais complicados que os do tempo de Aristóteles e Dale Carnegie!” De fato, não só com relação a este livro, mas também a minhas palestras, preocupa-me a hipótese de que as pessoas possam achar “simples demais” o método que apresento neste capítulo. E com o intuito de convencê-lo que da simplicidade podem originar-se respostas para questões complexas, conto uma pequena parábola que conheço. Trata-se da história do professor de filosofia que coloca uma cadeira sobre sua mesa e diz aos alunos: “Façam uma redação para provar que esta cadeira não existe”. Perplexos, os alunos se agitam e comentam entre si o absurdo solicitado pelo mestre. Mas este não se abala e repete enfaticamente a ordem: “Façam uma redação para provar que esta cadeira não existe “. Ao perceber que de nada adiantaria protestar, os alunos iniciam a atividade. Passados apenas três minutos, um deles se levanta e entrega seu trabalho. O mestre lê a redação e, satisfeito, carimba uma nota 10 na folha de papel, onde o aluno escrevera uma única frase: “Que cadeira?”. Como bem sugere essa pequena história, a solução dos problemas mais desafiadores pode estar na simplicidade, em uma solução que consiste em fazer o básico – e que, justamente por ser tão simples, muitas vezes deixamos para trás ou sequer cogitamos. Homens brilhantes como Thomas Edson também utilizavam o método de enunciar problemas no papel e resolvê-lo por etapas, criado por Aristóteles, posteriormente resgatado por Dale Carnegie e validado por Peter Drucker. Aí vai ele.
1º. passo - Escreva precisamente as causas de suas preocupações Como diria o cientista e filósofo americano Charles Kettering, um problema bem formulado é um problema meio resolvido. Em uma folha de papel ou arquivo do editor de textos de seu computador, descreva da maneira mais objetiva possível os fatos que lhe trazem preocupação ou representam sua adversidade. Por exemplo: “meu projeto fracassou”, “tenho uma dívida de 50 mil reais” ou “perdi o principal cliente de minha carteira”. Ao fazer isso, você terá, de imediato, um grande benefício. Quando enuncia claramente seu problema, sai do estado de confusão mental típica dessas situações e entra em um processo racional. O que ocorre é que enquanto o problema está apenas no campo da mente, ele facilmente ganha
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uma dimensão gigantesca. Uma adversidade como “meu projeto fracassou” se desdobra em “vou perder o emprego” e depois “não vou conseguir pagar minhas contas” e depois “vou perder o apartamento por falta de pagamento”... No final você chega a acreditar que está completamente arruinado! Agora, observe que o problema real é “meu projeto fracassou”, nada mais. Todos os outros problemas são imaginários. Dessa forma, ao escrever seu problema, você pode até ficar com a impressão de que ele “diminuiu” um pouco.
2º. passo – Defina no mínimo três opções para resolver o problema Antes que você possa perguntar-se “por que três?”, explico. Na verdade, não há nada de “cabalístico” na utilização do número 3, e a justificativa para ele é puramente lógica. Veja bem: se você define uma única solução, terá a melhor ou a pior alternativa para resolver seu problema. O número 1 não permite que você pondere nem escolha. Não é para menos que as empresas, por exemplo, só realizem processos seletivos de novos funcionários com mais de um candidato, pois uma única pessoa nessa condição poderia tanto ser o melhor como o pior candidato. Definir duas alternativas para o seu problema também não ajuda muito, pois nesse caso você se coloca em um dilema: ou isso ou aquilo, ou A ou B. Sua mente fica presa em uma escolha polarizada e se fecha a outras possibilidades. Já ao definir três alternativas, você deflagra o processo de desenvolvimento de sua mente para soluções que vão além das convencionais. Outra vantagem é que, a partir de três ou mais alternativas, você muito provavelmente começará a combiná-las para gerar soluções novas. Quando se der conta, poderá ter pensado em quatro, cinco, seis alternativas. E assim, pensando em alternativas e colocando-as no papel, você se mantém no campo racional, organiza as idéias e vislumbra possibilidades que facilitam a resolução do problema. Se antes tinha um problema que parecia tão complicado e praticamente insolúvel, agora dispõe de várias possibilidades para atacá-lo. Sua mente, anteriormente confusa, está agora mais organizada e focada na solução.
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3º. passo – Tome a sua decisão Chega o momento crucial para a solução do problema: o de decidir qual é a alternativa mais adequada. Para isso, você precisará analisar a fundo todas as soluções que definiu e ter a coragem de escolher uma só. E por que coragem? Porque toda escolha implica uma perda, algo de que você terá de abrir mão – ou ainda, como diz o budismo, algo de que você terá de se desapegar. Vamos imaginar que seu problema seja “tenho uma dívida de 50 mil reais” e, para solucioná-lo, decida que a solução mais adequada é ter uma segunda atividade profissional, que permitirá aumentar seus rendimentos. Com isso, evidentemente, passará mais tempo trabalhando: logo, terá menos tempo para passar com as pessoas que ama, divertir-se e passear. Agora imagine que seu problema seja “não suporto mais trabalhar com um gestor despreparado”. Para solucionar a situação, você decide mudar de emprego, o que implica abrir mão de um trabalho e um ambiente conhecido para encarar algo que é totalmente desconhecido. Por fim, suponha que seu problema seja “estou estagnado na carreira”, e você decida investir no desenvolvimento profissional com alguns cursos, o que lhe permitiria conquistar um cargo mais elevado no futuro. Para fazer os cursos, porém, precisará desapegar-se da poupança que vem fazendo há anos para aquela tão sonhada viagem internacional. Entende porque eu digo que toda decisão implica uma perda? Você terá de abrir mão de alguma coisa, e é importante que pondere isso muito bem. Em seguida, decida, pois enquanto não tomar sua decisão continuará dispendendo sua energia no problema e não na solução dele.
4º. passo – Planeje a execução de sua decisão Assim que decidir a solução que colocará em prática, engavete as outras. Quando falo em “engavetar”, refiro-me a dois tipos de gaveta: a física, localizada num arquivo ou armário do escritório, e a mental, o que significa deixar de lado as soluções descartadas para colocar seu foco na escolhida. Pode ser que você não consiga deixar de pensar nas alternativas engavetadas. Se isso acontecer, é sinal de que ainda não está suficientemente
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seguro de que a solução escolhida é a mais eficaz. Nesse caso, volte ao passo 3, pondere os ganhos e perdas das soluções, compare-as e tome sua decisão. Depois de decidir o que irá fazer, é preciso planejar como irá fazer. Considero este um passo crucial, pois muitas pessoas tomam a decisão mas pecam na execução – não definem como colocar em prática a decisão ou definem apenas parcialmente. Isso geralmente ocorre porque elas deixam a decisão no plano mental e acabam dispersando. Mais uma vez, insisto que não deixe nada no campo da mente: coloque o planejamento no papel, trazendoo para o plano concreto. Para ajudá-lo a fazer um bom planejamento, recomendo o uso do método SMART. Palavra que significa “esperto” em inglês, SMART provém de atributos que uma meta deve ter para ser viável: specific (específica), mensurable (mensurável), attainable (alcançável), relevant (relevante) e time based (temporal). Para facilitar a compreensão do método, vamos adotar um problema imaginário: “estou insatisfeito com meu trabalho”. Aliás, se você me permite abrir parênteses aqui, esse problema não é tão imaginário assim... No livro Teste da Paixão, os autores americanos Janet e Chris Attwood mencionam um estudo realizado nos Estados Unidos, segundo o qual 80% dos trabalhadores daquele país têm sentimentos de infelicidade e insatisfação em relação ao trabalho que desempenham. Acredito que no Brasil essa realidade não seja diferente, a julgar pela frequência das queixas que ouço nas empresas em que presto consultoria. Acredito inclusive que para algumas pessoas a falta de resiliência provém da falta de alinhamento entre o que fazem e gostam de fazer, assunto que discutirei melhor no quinto princípio. Voltando agora ao método SMART, adotamos como ponto de partida o problema “estou insatisfeito com o trabalho”. Imaginemos então uma meta para solucionar essa insatisfação: fazer carreira como advogado trabalhista. Agora, vamos ver como essa meta é tratada no SMART. Você precisará, como sempre, de lápis e papel ou um arquivo em branco do Word, onde escreverá os seguintes itens: Specific (Específica) Nesse item, você enunciará sua meta com clareza e concisão, o que lhe permitirá visualizar exatamente o que deseja alcançar. Por exemplo:
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- Ser um advogado trabalhista com consultório próprio e atender grandes empresas nacionais e internacionais. Mensurable (Mensurável) Aqui você deve estabelecer um ou mais indicadores que lhe permitam mensurar a realização da meta. A função dos indicadores é sinalizar claramente que você “chegou lá”, e para tanto devem ser claros, concretos e quantificáveis. Essas características evitam que os indicadores fiquem abstratos e que você tenha dúvida se afinal alcançou sua meta, o que pode ser um fator de angústia. Exemplo de indicador: - Quatro anos depois de formado em Direito Trabalhista, obter com meu trabalho uma renda mensal de 25 mil reais. Attainable (Alcançável) Neste item você avaliará o quanto sua meta é realizável. Nem sempre o que se deseja é possível; nem sempre o que é possível é desejável. Às vezes, o problema não é tanto a viabilidade da meta, e sim o prazo de execução, longo demais. Por tudo isso, é importante submeter a meta à análise de viabilidade e prevenir desânimos e frustrações. Ao refletir sobre as possibilidades de realizála, pense também naquilo a que terá de renunciar, já que toda escolha traz uma perda. Exemplos: - Para realizar minha meta, consigo continuar trabalhando durante o dia e estudarei à noite, renunciando aos meus momentos de lazer e convívio com a família. - Durante os quatro anos em que estiver estudando farei uma economia mensal de R$ 1.000,00. Ao final dos estudos, terei juntado R$ 48.000,00, mais os juros e correção da aplicação desse capital. Com esse dinheiro abrirei meu escritório de advocacia poderei me manter por 10 meses enquanto me estabeleço na nova carreira. Para tanto, renunciarei às viagens de fim de ano com a família por todo esse período. Relevant (Relevante) Aqui você perguntará a si mesmo se meta é relevante, algo em que valha a pena investir sua energia. A concretização dela deve gerar sentimentos
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de satisfação e realização pessoal – do contrário, é uma meta que não faz sentido perseguir. Relacione então os motivos porque sua meta é relevante. Exemplos: - Sendo um advogado trabalhista, contribuirei para que haja justiça na relação entre empresas e empregado. - O título Doutor me dignifica como uma estudioso em leis que beneficiam as pessoas. - O trabalho é reconhecido e proporcionará uma vida confortável para mim e minha família. Time based (Temporal) A meta deve ter um prazo definido para ser realizada. Parece simples, mas na prática não é bem assim. A maioria de nós tem a tendência de protelar as coisas, e estabelecer uma data para que elas se realizem é algo que relutamos em fazer. O benefício de definir um prazo é que isso ajuda você a concentrar-se na meta, dirigir sua energia para as ações necessárias, pensar com mais clareza e ser criativo. Agora, quando falo em data, refiro-me a dia, mês e ano. É bem verdade que nem sempre podemos estabelecer datas precisas para fazer algumas coisas, mas nesse caso podemos pelo menos estabelecer datas-limite. - 2/3/09 a 30/6/09: Fazer o cursinho pré-vestibular tal (Escolha o curso mais indicado para você e estabeleça o prazo de acordo com as datas de início e final das aulas. Lembre-se que é preciso especificar claramente o que irá fazer). - 7/7/09 – Prestar o vestibular da faculdade tal (Ao escolher uma ou mais instituições de curso superior, informe-se sobre o próximo vestibular e deixe tudo programado). - 3/8/09 a 31/7/13 – Fazer a faculdade de Direito - Até 31/6/13 – Prestar o exame da OAB e obter meu registro na instituição - Até 4/11/13 – Inaugurar o escritório de advocacia
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5º. passo - Coloque imediatamente o planejamento em prática Até aqui, você já enunciou seu problema, identificou a solução mais adequada e planejou a forma como irá executá-la. Falta uma última coisa: colocá-la em prática! Recomendo que você inicie imediatamente a execução de seu plano, pois nesse momento é possível que sua motivação tenha se elevado. Motivação, para mim, significa “motivos para gerar uma ação”, e é justamente o que você tem agora. Portanto, entre em ação! Você perceberá que cada etapa completada de seu planejamento, cada pequena conquista o tornará mais confiante e reforçará a o sentimento de que é possível atingir o objetivo final. Assim, a cada progresso que fizer, CELEBRE sua vitória de alguma maneira, nem que seja brindando com um copo de refrigerante na companhia de um amigo. Comemore, vibre sua conquista e COMPARTILHE as conquistas com as pessoas que você ama. Você sentirá que elas torcem por sua superação.
VOU AGORA DAR UM TESTEMUNHO PESSOAL de como esse método efetivamente funciona na solução dos problemas, não importa o quão complicados eles pareçam. Em 1991, criei uma empresa de desenvolvimento de sistemas informatizados específicos para o comércio exterior. Eles facilitavam tremendamente a vida das empresas que importavam produtos e, para tanto, tinham de preencher dois documentos da Receita Federal, os chamados DI (declaração de importação) e GI (guia de importação). A utilização de meus sistemas era muito vantajosa para as empresas, pois bastava digitar dados em campos específicos para ter, muito rapidamente, os documentos impressos já com todos os cálculos necessários. Tudo ia maravilhosamente bem até que, em 1997, a Receita anunciou a mudança da sistemática e dos documentos para a importação. De quebra, antecipou que lançaria um sistema informatizado para a geração dos documentos, que estaria disponível para as empresas via Internet. Acho que você pode imaginar o choque que esse anúncio me causou. Foi como se meu pequeno castelo começasse a desabar sobre mim. De uma hora para outra, todos os clientes que eu havia conquistado e mantido por vários anos passariam a usar um sistema gratuito, disponibilizado pela própria Receita Federal.
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As mudanças ainda levariam alguns meses para entrar em vigor, mas mesmo assim já comecei a sofrer de insônia e preocupação. Estava apavorado com a perspectiva de que tudo o que eu havia construído viraria pó. Naquela época, eu ainda não conhecia os princípios da resiliência e confesso que comecei a entrar em um processo de depressão. Andava cabisbaixo, amargo e queixoso. Culpava o governo por acabar com meu negócio. Havia assumido o típico papel de vítima que transfere a algo ou alguém a responsabilidade por seus problemas. Hoje compreendo que havia estado na zona de conforto por sete anos e a vida me trazia uma oportunidade para crescer. Só que eu não enxergava isso na época. Vendo que eu sofria com a situação, um amigo me presenteou com o livro de Dale Carnegie, “Como evitar preocupações e começar a viver”. Foi então que conheci os cinco passos para solução de problemas. Um tanto desconfiado que algo tão simples pudesse me ajudar (parece que preferimos acreditar em soluções mirabolantes...), resolvi experimentar o método de Carnegie. Minha mente começou a clarear e se organizar conforme eu colocava as informações no papel. Depois, ao descrever possíveis soluções para o problema, me deparei com doze alternativas. Dessas, selecionei seis alternativas, que iam desde voltar ao mercado de trabalho como funcionário até promover uma grandiosa expansão de meus negócios, já que na busca de soluções descobri alguns gaps do processo de comércio exterior que davam espaço à atuação de minha empresa. Para encurtar a história: em vez de perder clientes com a nova sistemática da Receita Federal, tripliquei minha carteira e elevei exponencialmente a lucratividade da empresa. Com essa experiência, aprendi que a revolta ou a vitimização diante das adversidades apenas nos faz dispender energia com a coisa errada – ou seja, o problema. O correto é direcionar nossa energia para a busca de soluções, a decisão, o planejamento e, finalmente, a execução daquilo que decidimos fazer.
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P R I N C Í P I O
“A pessoa resiliente entende que as adversidades da vida nos tiram da zona de conforto e proporcionam crescimento”
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Acredito que um dos fatores que torna as pessoas resilientes é a compreensão de que nada na vida é permanente, pois o mundo e nós mesmos estamos em constante processo de transformação. A pessoa resiliente não teme as mudanças, mas as enfrenta - e com isso cresce. Às vezes até provoca as próprias mudanças. Se olharmos com atenção à nossa volta, veremos que as mudanças são a tônica da vida. Lentas ou aceleradas, bruscas ou quase imperceptíveis, operam por toda parte. Na perspectiva de tempo do ser humano, que vive no máximo um século, o Universo pode parece eterno e imutável, com astros que descrevem órbitas previsíveis e calculáveis. Mas na perspectiva de seus bilhões de anos de idade, o Universo já mudou tanto – e continua mudando! Estrelas morrem e nascem, sóis explodem, asteróides chocam-se violentamente contra planetas. Mas para notar transformações em grandes escalas de tempo, nem precisamos olhar para além do próprio planeta que habitamos. Há quantos milhões de anos ele gira ao redor do Sol - e quanto mudou ao longo desse tempo! Quantas eras já experimentou, quantas formas de vida surgiram e se extingüiram em sua superfície, por quantas transformações sua geografia passou. Cadeias de montanhas brotaram do fundo dos oceanos, rios secaram e deixaram profundos cânions, desertos surgiram no lugar de florestas, florestas cresceram onde tudo era gelo... Nem vamos mencionar as transformações causadas pela ação do homem, que, como sabemos, está provocando um certo rebuliço neste planeta. A vida é movimento constante, é impermanência permanente, não importa para que área dela você olhe – como a dos relacionamentos, por exemplo. Quando éramos crianças pequenas, não suportávamos ficar longe dos pais. Bastava nossa mãe sair do quarto por alguns minutos para nos sentirmos em pânico. Na vida adulta, porém, muitos de nós falamos com os pais uma vez por semana, por mês, por ano. Há pais e filhos que vivem separados por milhares de quilômetros ou anos de falta de convivência. Como as coisas mudam! Por algum tempo, convivemos diariamente com colegas de escola e vizinhos, até que uma mudança de escola ou de casa os faz desaparecer de nossa vida. Ao longo dos anos, vemos amigos e familiares morrerem. Um dia, passamos momentos maravilhosos com a pessoa amada, e só de segurar a mão dela nos sentíamos nas nuvens... Mas hoje talvez não consigamos mais aturá-la, não queiramos mais saber coisa alguma sobre ela. Na área profissional, quase nem é preciso mencionar, as mudanças ocorrem com ainda maior freqüência. Colegas que até há pouco tempo
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trabalhavam ao nosso lado já não estão mais conosco. Líderes que nos enriqueceram com seu conhecimento foram para outras empresas. Nós mesmos, por quantas organizações já passamos? E se quisermos saber como elas estão hoje poderemos levar um susto, já que tantas foram compradas, fundiram-se com outras ou foram simplesmente esmagadas pela concorrência. No ambiente corporativo vive-se falando em reestruturação, reposicionamentos de mercado, realinhamento estratégico, ou seja, em mudar para acompanhar a realidade de uma concorrência cada vez mais acirrada, um desenvolvimento tecnológico em constante evolução, um mercado extremamente dinâmico. E assim constatamos que tudo que se forma um dia se desfaz, tudo que se junta se separa, tudo que nasce morre. A impermanência é uma constante em nosso mundo, e é inútil opor-se a ela. É inútil tentar evitar as mudanças, mesmo porque a maioria delas simplesmente foge ao nosso controle. Portanto, a saída é encará-las como fatos naturais e tirarmos proveito para o nosso desenvolvimento, pois é para isso que servem: para nos tirar da zona de conforto e nos fazer crescer. “As dificuldades são um mal necessário”, dizia o filósofo alemão Friederich Nietzche. Ele chegava a desejar infortúnios a seus melhores amigos, pois acreditava que a felicidade não vem da fuga dos problemas, mas sim do ato de cultivá-los para extrair algo de positivo deles. Para colher grandes alegrias, aconselhava o filósofo, é preciso viver perigosamente. Agora dou a palavra ao consultor de recursos humanos Jair Moretti, alguém que enfrentou uma drástica e inesperada mudança com coragem e positivismo. Depois de alguns anos de trabalho em uma grande empresa, recebi o convite para ser gerente de recursos humanos de sua unidade industrial em Três Corações, Minas Gerais. Na época eu residia em Santo André, no Estado de São Paulo, e teria de me mudar com toda a família. Escolhemos para morar a cidade de Varginha, bem próxima de Três Corações, e lá fomos nós. Minha esposa fechou seu salão de cabelereiro em Santo André, meus filhos saíram da escola, eu iniciava uma nova fase na carreira... Era uma mudança importante na vida de todos nós. Em pouquíssimo tempo já estávamos muito bem adaptados à nova cidade. O povo mineiro é muito amistoso e não foi difícil a gente se enturmar. Além disso, Varginha é uma cidade muito agradável, tranqüila, sem o trânsito e a correria da grande São Paulo. Nos sentíamos no paraíso!
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Menos de dois anos depois da mudança, houve uma reestruturação na empresa e fui desligado. Perder aquele emprego foi um choque, até porque ele representou uma mudança importante na vida de minha família. Nessas horas, naturalmente, a gente fica abalado: pensa na escola dos filhos, nas contas, no futuro. Mas recebi muito apoio dos amigos, conversei com várias pessoas e logo fui me reestruturando. Comecei a perceber que havia possibilidades profissionais interessantes e passei a ver a demissão como uma oportunidade, não como um problema. Isso tudo aconteceu em 1996. Na época, a terceirização de alguns serviços de gestão de recursos humanos já era uma tendência, e pensei em abrir uma empresa para prestar esses serviços. Afinal, havia trabalhado com recursos humanos a vida inteira, tinha muita experiência no setor. Havia muitas empresas na região, o mercado era promissor. Em uma conversa com o vice-presidente da empresa em que eu havia trabalhado, perguntei a ele: “ Vou abrir uma consultoria, você me dá trabalho?” Ele disse que sim, e eu fui em frente. Comecei prestando serviços para minha ex-empresa, depois para outras, e o negócio cresceu rapidamente. Em seis meses, já estava alugando uma sala comercial e contratando uma secretária. Ao longo desses últimos anos, me envolvi com coisas diferentes. Fiz uma série de cursos, desenvolvi novas competências e diversifiquei minha atuação. Além de continuar com a consultoria, também dou palestras de motivação. Hoje olho para trás e agradeço pelas mudanças por que passei, pois, se não tivessem acontecido, eu talvez fosse um executivo estressado com algumas pontes safena no coração. Acho que a vida é feita de desafios e adversidades. Se nós os encararmos como algo negativo, ficamos estagnados, arrastando a mala de ferramentas, chorando a injustiça do destino. Mas se os encarmos como oportunidades, podemos evoluir. Os recursos para essa evolução estão dentro de nós, só precisamos colocá-los para fora e ousar fazer coisas novas, arriscar. Jair Moretti não demorou muito a perceber que a adversidade lhe trazia uma oportunidade de mudança que poderia ser muito positiva – e acabou sendo positiva de fato. Infelizmente, nem todas as pessoas conseguem olhar para suas crises dessa maneira. Lembro-me de quando fui chamado para dar palestra em uma empresa que estava mudando de São Paulo para Brasília e teria de dispensar nada menos que 90% do quadro de funcionários. Os gestores me contrataram para motivar os colaboradores, que, como você pode imaginar, estavam arrasados ante o iminente desemprego.
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Eu tinha apenas duas horas de palestra para fazer um grupo de pessoas assustadas reconhecerem e aceitarem o processo de impermanência em sua vida. Procurei mostrar a elas que o momento por que passavam parecia ruim em princípio, mas na verdade era uma grande chance que o Universo lhes oferecia para desengavetarem sonhos que haviam ficado para trás há muito tempo. Então, no decorrer daquelas duas horas, as pessoas começaram a ressuscitar seus mais antigos de projetos, como abrir uma loja de roupinhas de bebê ou montar uma doceria. Um homem que beirava os 60 anos falou, com um sorriso no rosto, que sempre sonhou ter uma livraria depois que se aposentasse. No final da palestra, o ânimo das pessoas era outro, simplesmente porque elas se permitiram olhar para a situação em que estavam com outros olhos: os olhos da oportunidade, do positivismo. É tudo uma questão de ótica: a pessoa cuja empresa está prestes a fundir-se com outra pode olhar para situação com pessimismo e temer: “Posso ser demitido”. Ou olhar com positivismo e torcer: “A empresa sairá fortalecida e no futuro alcançarei um posto mais elevado”. Sem dúvida, a forma como a pessoa lida com a impermanência tem tudo a ver com sua capacidade de superar as inesperadas mudanças da vida. Acho até que, muitas vezes, sentimos a necessidade de mudanças no fundo de nossa alma, embora a mente se recuse a reconhecer isso. Foi o que aconteceu comigo. Como lhe contei no capítulo anterior, tive uma empresa de sistemas informatizados. Iniciei o negócio com apenas 2 mil cruzados na época e, 16 anos depois, tinha um pequeno império de 50 funcionários e mais de 1000 clientes. Havia conquistado tudo que desejava na vida: estabilidade, sucesso, uma bela casa em condomínio fechado no interior de São Paulo, carros do ano para mim e minha esposa, uma boa quantia guardada no banco... Mas, inexplicavelmente, eu não estava bem. Todas as manhãs, tinha de me esforçar para ir trabalhar, andava até depressivo. Sentia que a motivação para tocar a empresa havia acabado, mas não tinha coragem de vendê-la ou fechá-la: racionalmente, fazer isso seria um absurdo, já que o negócio ia tão bem! Como poderia abrir mão de tudo aquilo, pensava eu, que não conseguia me ver em outro lugar que não fosse minha empresa. Pois é, a impermanência batia à minha porta. Um ciclo da vida se encerrava, estava na hora de mudar. Eu sentia isso, mas não sabia que caminho seguir, o que fazer... Não tinha coragem para me desapegar do que havia construído, deixar a zona de conforto em que estava e me aventurar.
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Dizia o psicanalista suíço Carl Jung que “o que não se resolve pela consciência, vem em forma de destino”. E não deu outra: estourou uma crise em minha vida. Não na empresa, mas no casamento. O relacionamento com minha esposa sofreu um processo de impermanência, transformando-se de amor entre homem e mulher para amor entre amigos. Decidimos então nos separar e acabei vendendo minha parte na empresa a ela, que era minha sócia. Apesar do sofrimento com a separação, me senti aliviado quando assinei o contrato de venda da empresa. Era hora de fazer a mudança que eu estava adiando, e então resgatei um sonho de infância: ensinar. Até onde consigo lembrar, desde pequeno via a mim mesmo como professor, ensinando muitas pessoas. A vida acabou tomando um rumo diferente e me levou a ser empresário, situação em que aprendi, entre erros e acertos, a liderar uma equipe de trabalho. Resolvi então juntar minha experiência profissional com o sonho de ensinar, e foi assim que me tornei consultor, instrutor de cursos e palestrante na área de liderança. Hoje, percebo claramente que a separação no casamento foi o gatilho que disparou o processo de mudança e me alinhou à missão de ensinar.
ACREDITO REALMENTE QUE NADA ACONTECE POR ACASO e que por trás da impermanência há uma inteligência universal que nos conduz à evolução. Seja como for que você chame essa inteligência – Deus, Universo ou outro nome –, ela não deixa que as coisas fiquem paradas, pois a essência da vida é o movimento constante. Agora, se as transformações são inevitáveis; se teremos que passar por elas mais cedo ou mais tarde, porque nós mesmos não podemos provocá-las? É isso que algumas pessoas fazem: provocam suas transformações. Não esperam que o processo de impermanência se instale em sua vida, antecipam-se a ele. Existem pessoas assim? Podem ser poucas, mas existem. Executivos que se demitem no auge do sucesso e vão em busca de novos desafios. Empresários que mudam tudo na empresa no momento em que elas mais dão certo. Artistas que se consagram com determinado trabalho, deixam-no de lado e começam um trabalho completamente novo. Pessoas, enfim, que compreendem que depois do ápice vem o declínio ou no máximo um período sem crescimento, uma vez que já se está no ápice. Elas percebem que o aprendizado daquela experiência se esgotou, então partem em busca de um novo ciclo de desenvolvimento, pois sabem que se nada fizerem virá uma crise que as obrigará a mudar para continuar evoluindo.
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Um bom exemplo de profissional que resolveu mudar de carreira no ápice do sucesso é o conhecido escritor e palestarnte Max Gehringer. Em 1999, ele era o CEO da Pepsi do Brasil e foi indicado pelo jornal Gazeta Mercantil como um dos 30 executivos mais cobiçados do mercado. Foi nessa época que, sem mais nem menos, resolveu encerrar a bem-sucedida carreira como alto executivo de multinacional para escrever um livro e dar palestras. Sua repentina atitude causou espanto em quem o conhecia: como era possível alguém abrir mão dessa invejável situação profissional, abrir mão de um polpudo salário e colocar em risco um alto padrão de vida? “Muitos me disseram que eu havia perdido o juízo”, diz ele em entrevista ao Blog Ética nos Negócios*. “Mas eu estava mirando no futuro. Foi uma das decisões mais sensatas que tomei na vida”. Gehringer anteviu que chegava ao fim o tempo em que as pessoas delegavam o controle da própria carreira a uma empresa e teriam de assumir a responsabilidade por sua vida profissional. Estava por vir uma nova fase na relação entre indivíduos e organizações, em que muitos deles trocariam, por vocação ou necessidade, a carteira assinada pelo trabalho autônomo ou o empreendedorismo. O que Gehringer fez, assim, foi antecipar a crise que um dia teria de viver. Ele conta que dois anos depois de ter se desligado da Pepsi, head hunters ainda o procuravam com ofertas sedutoras de trabalho em grandes empresas, mas permaneceu firme em seu propósito de desenvolver uma carreira autônoma. Desnecessário dizer que sua corajosa atitude valeu a pena: hoje é um dos mais requisitados palestrantes do país, publicou livros que são referência para o mundo corporativo, tem um quadro no Fantástico, da Rede Globo, e um programa na Rádio CBN. É possível que você esteja questionando: “Se há pessoas mudam para evitar a crise, não seria porque temem a crise? Nesse caso, então, elas não seriam resilientes, já que pessoas resilientes não temem crises....” Esse raciocínio não deixa de ter tem alguma lógica, mas não se aplica a essas pessoas. Elas antecipam-se às crises simplesmente porque têm consciência de que chegou o momento de mudar, o que torna as crises desnecessárias. Não vejo medo nessa atitude, e sim coragem, pois é muito difícil realmente abandonar o conforto de uma situação conhecida e se aventurar em algo novo que, afinal de contas, não se pode prever se dará certo. Mas deixemos que alguém que toma essa atitude explique seus motivos. Ana Lúcia de Lima, a profissional que demonstrou ser muito resiliente ao lidar com um gestor que a destratava, conta o desdobramento de sua história. 71
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Enquanto vivia naquela situação de conflito com meu chefe, eu pensava: “Meu Deus do céu, me mostre o que eu tenho de aprender com isso”. Sempre achei que quando estava empacada em alguma situação, era porque tinha algo a aprender. Mas então diretor foi demitido, toda aquela tensão que existia no departamento deixou de existir e as coisas simplesmente deslancharam. O trabalho entrou nos eixos, pessoas foram promovidas, o clima mudou completamente. Entendi que meu aprendizado havia terminado e comecei a pensar em novos rumos profissionais. Embora o trabalho no setor estivesse funcionando muito bem, nunca foi algo que me realizasse, por isso decidi mudar de emprego. Imaginei voltar para o que sempre fiz – análise de sistemas –, mas isso também não me apaixonava mais. Algo em mim havia mudado. Eu, que sempre trabalhei com ciências exatas, certinhas e previsíveis, tinha aprendido a lidar com pessoas, que não são nada previsíveis...E descobri que gostava disso. Descobri também o quanto é gratificante ajudá-las e receber a confiança delas. Naquele momento, eu não tinha a menor idéia do que fazer dali para a frente, mas de qualquer forma estava decidida a mudar. Era só uma questão de tempo descobrir um novo trabalho que me apaixonasse e gratificasse, para então começar tudo de novo. Do ponto de vista puramente racional, Ana Lúcia teria todos os motivos do mundo para continuar naquele trabalho: o chefe que tanto a incomodava havia ido embora, sua gestão havia se mostrado bem-sucedida, os funcionários a queriam bem, a empresa estava satisfeita... Ela bem que poderia apegar-se ao sucesso e ali permanecer, usufruindo de sua vitória. Não é o que a maioria das pessoas faria? O conforto de estar em uma situação conhecida, estável e sem surpresas leva a mente a não querer mudanças: imagine deixar algo que está dando certo! A alma, porém, pode querer mudar – e foi o que aconteceu com Ana Lúcia. A decisão que ela tomou não foi uma coisa pensada, e sim sentida, fruto de uma inquietação interior. Ser capaz de enfrentar crises, realizar as transformações necessárias e crescer é resiliência, a admirável qualidade que me levou a escrever esse livro. Mas provocar as próprias crises, antecipando as mudanças que terão de acontecer, é uma evolução da resiliência. É uma atitude de desapego e coragem, de quem não tem medo de medo de deixar de lado o que fez e começar de novo.
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Portanto, se aquilo que você faz já não o encanta, ou se a situação em que se encontra não lhe proporciona mais oportunidades de crescimento, não espere que a crise se instale em sua vida e o obrigue a fazer as mudanças que você está adiando. Provoque a sua crise para que ela aconteça quando você quiser, na intensidade que quiser. Assuma o controle sobre as transformações e você não sofrerá com elas.
HÁ NESTE MUNDO AFORA MUITA gente que se sente como Sísifo, personagem da mitologia grega condenado a um castigo eterno. Por ter desafiado os deuses, Sísifo foi punido com a tarefa de empurrar uma enorme pedra até o topo de uma montanha, só para vê-la rolar montanha abaixo no final do dia. Repetia a árdua obrigação dia após dia, continuamente. Sua vida tornou-se a infindável repetição de ações sem sentido, que não tinham nenhum significado. Será que é assim que você se sente? Será que executa tarefas que não lhe agradam, já não fazem nenhum sentido? Ou quem sabe é obrigado a empurrar uma pedra montanha acima sob as ordens de um gestor despreparado, que em nada colabora para que a equipe de atinja os objetivos da corporação? Se é assim que se sente, meu caro leitor, é porque sua alma clama por mudanças está na hora de você refletir sobre sua vida. O que você faz, seja lá o que for, não está em alinhamento com sua missão – que é, afinal, o motivo pelo qual você está neste planeta. Penso que cada ser humano tem um plano a desempenhar aqui na Terra, e os sentimentos de satisfação e plenitude estão diretamente relacionados com a realização deste plano. Talvez seja o caso de você iniciar sua crise, antes que o Universo a instale para você. Como eu disse antes – e desejo frisar esse ponto – , a vantagem de iniciar a própria crise é que você pode controlar tanto a intensidade dela quanto as suas reações. Sugiro agora alguns passos que poderão ajudá-lo a realizar essa mudança, inspirados no já mencionado livro Teste da Paixão, de Janet Bray Attwood e Chris Attwood. É um livro, aliás, cuja leitura recomendo enfaticamente, pois é de grande valia para pessoas que desejam dar um novo rumo à sua vida, mas não sabem como.
1. Firme sua intenção O primeiro passo para a realização de uma mudança na vida profissional é descobrir em que direção se deseja seguir. O que você gostaria de fazer? Que sonho deixou para trás? Se não tivesse que se preocupar com as
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contas a pagar, que trabalho realizaria? Essas são algumas perguntas que você pode fazer a si mesmo, para trazer à tona um projeto de vida que está engavetado em seu interior. Dedicar-se a isso é da maior importância, pois, como diz o americano Harv Eker, idealizador do programa Peak Potencials Training,“o principal motivo que leva as pessoas a não conseguir o que querem é não saber o que querem.” É essencial nessa etapa não se restringir de forma alguma. Se um de seus sonhos implica dar uma volta de 180 graus na vida, voltar à faculdade e iniciar uma carreira completamente diferente, considere-o tanto quanto aquele que representa apenas uma mudança de posicionamento na carreira atual. Se logo de cara você ficar limitando possibilidades, será muito difícil empreender as mudanças necessárias. Pode ser que o autoquestionamento não baste para lhe trazer a indicação do novo rumo a seguir. Isso acontece com muitas pessoas, que não conseguem identificar o que tem a ver consigo nem se lembrar de seus antigos sonhos. Nesse caso, será preciso pedir ajuda a um coach, profissional cuja missão é auxiliar pessoas no processo de autoconhecimento e redirecionamento de vida. Quem também poderá auxiliá-lo são os parentes e amigos próximos. Com frequência, as pessoas que convivem conosco enxergam nossos comportamentos, dons e talentos, e podem nos ajudar a definir um novo rumo. Seja sozinho ou com a ajuda de alguém próximo, identifique os projetos ou sonhos que ficaram para trás. Escreva-os em um papel e comece então a compará-los entre si. Digamos que você tenha identificado cinco projetos: compare o primeiro com o segundo e escolha o que lhe parecer mais entusiasmante e motivador. Descarte o projeto preterido e compare aquele que você escolheu com o próximo da lista. Repita a operação sucessivamente, até que reste o projeto que mais o motiva.
2. Vivencie a sensação Por algum tempo (sugiro uma semana), fique acalentando seu projeto. Visualize a si mesmo executando as tarefas e atividades de sua nova vida. Digamos que você deseje trabalhar como psicólogo: então visualize seu consultório, o atendimento às pessoas, o trabalho com grupos e outras situações típicas do dia-a-dia de quem tem essa profissão. Ou suponhamos que seu projeto seja abrir um negócio, uma academia de ginástica por
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exemplo: então visualize as instalações de sua academia, seu trabalho no gerenciamento dela, o contato com professores e alunos etc. Ao vivenciar as sensações, você se motiva para colocar seu projeto em prática e se energiza para enfrentar os desafios que isso implica. E por falar em desafios, visualize também as renúncias que terá de fazer e as lutas que precisará empreender. Não seja ingênuo: em toda escolha há um custo a pagar. Você talvez tenha de voltar a estudar, sacrificando seus momentos de lazer ou convivência com a família. Talvez tenha de investir toda sua reserva financeira no negócio que deseja abrir. Terá certamente de se arriscar, trocando uma situação conhecida por uma desconhecida. Esteja ciente também de que nem tudo serão flores no processo de transição para a nova carreira: haverá momentos de turbulência, problemas e desafios, e tudo isso você tem de considerar.
3. Conceda-se a permissão Esse é o passo mais importante do processo de mudança: permitir-se fazer a mudança. Para a maioria de nós, instalar uma crise na própria vida não é apenas uma questão de querer e pronto: é preciso vencer medos, resistências e dúvidas profundamente enraizados em nosso interior. O fato é que somos capazes de sabotar nosso novo projeto com crenças limitantes a respeito da vida e de nós mesmos. Essas crenças funcionam como um brinquedo cai-nãocai, aquele em que a varetas atravessadas em um tubo bloqueiam a passagem de um punhado de bolinhas. Na analogia que faço, as bolinhas são nossos projetos e desejos, e as varetas são as dúvidas e crenças limitantes. Assim, por mais que nosso desejo seja forte, ele não passará (não se concretizará) porque as crenças s nos bloqueiam. Para dar uma idéia de como essas crenças podem bloquear a realização dos nossos projetos, vou lhe contar uma experiência que tive com um grupo de pessoas tempos atrás. Quando comecei a buscar o desenvolvimento de competências para realizar meu projeto de ensinar pessoas, matriculei-me em um curso de empreendedorismo para palestrantes. Em minha turma havia 15 pessoas, contando comigo. Todos estávamos muito motivados a empreender uma nova carreira, e no decorrer do curso fomos percebendo os desafios a ser superados, as capacidades a ser desenvolvidas, onde buscar recursos etc. Criamos um plano de negócios para nós mesmos e nos comprometemos a colocá-lo em prática dentro de determinado prazo – e lamento dizer que, até onde sei, poucos, mas muito
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poucos integrantes daquela turma concretizaram seu projeto. Não que tenha lhes faltado orientação para isso: sou capaz de apostar que o projeto enroscou nas famigeradas crenças limitantes, algo do tipo “ah, mudar de carreira é difícil, não tenho condição para isso agora, o investimento é grande, etc, etc...” No interior de uma pessoa que não dá a si mesma permissão para realizar seu projeto, ocorre um diálogo mais ou menos assim: “Sonho ter meu próprio negócio, mas não posso arriscar, sou casado e tenho três filhos pequenos para criar”. Ora, ser chefe de família não é motivo que impeça ninguém de abrir um negócio. Se imaginarmos quantos chefes de família neste planeta deixaram um emprego para abrir seu negócio, veremos que aquela justificativa não se sustenta. Há por trás dela uma crença limitante que gera medo e impede a pessoa de seguir em frente com seu projeto. Em vista de tudo isso, sugiro que você, ao chegar nessa etapa, preste muita atenção a si mesmo. Se perceber que começa a dar desculpas para empurrar o projeto com a barriga, procure descobrir as crenças que podem estar por trás dessa atitude. Uma vez que as tenha descoberto, use a técnica do “cancela” que sugeri no Terceiro Princípio. Há um outro exercício muito interessante que recomendo nessa etapa: o mapeamento das crenças. Em uma folha de papel, enuncie uma crença que considera limitante e desafie-a com a técnica Metamodelo, utilizada pela Programação Neurolinguística (PNL). Vamos utilizar como exemplo a crença “mudar de carreira é difícil” e submetê-la ao seguinte questionamento: Crença: “mudar de carreira é difícil” 1- O que exatamente você quer dizer com isso? 2- Todas as pessoas de seu relacionamento acreditam que mudar de carreira é difícil? 3- Se mudar de carreira fosse fácil, o que isso lhe proporcionaria? 4- E se você conseguisse isso, como se sentiria? 5- E com esse sentimento, o que você faria de diferente para mudar de carreira facilmente? 6- Quem vai se beneficiar com isso? Quem mais? 7- Quando você irá começar? 8- Como saberá que conseguiu?
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A idéia desse questionamento é tornar claro para si mesmo o significado de sua crença e motivá-lo para uma mudança. Faça uma lista com todas as crenças que puder identificar e submeta-as a essa análise.
4- Entre em ação Depois que você escolheu um novo projeto para sua vida, vivenciou as sensações de realizá-lo e deu a si mesmo permissão para ir em busca dele, desafiando suas crenças limitantes, só falta mesmo entrar em ação para colocá-lo em prática. Aqui não posso deixar de abrir parênteses e estabelecer uma relação entre esses passos e a citação bíblica que meu mentor em desenvolvimento humano, Tadashi Kadomoto, sempre repetia: orai e vigiai. Para mim, orai corresponde aos dois primeiros passos, nos quais manifestamos a intenção de conseguir algo e vivenciamos nosso desejo. Já o vigiai corresponde aos passos em que voltamos nossa atenção para nós mesmos, primeiro para identificar e combater crenças que podem sabotar nossos planos, e depois para colocar os planos em ação de forma consistente. Aliás, um dos sinônimos da palavra vigiar é cuidar, que por sua vez sugere realizar com atenção, meticulosamente. Assim, para concretizar seu projeto, você precisa criar um plano de ação suficientemente detalhado, que abranja todos os passos necessários. Se você é administrador de empresas e pensa em mudar para a carreira de advogado, por exemplo, seu primeiro passo seria matricular-se num cursinho preparatório para o vestibular; depois, prestar vestibular para entrar nas faculdades de Direito que escolheu; então, cursar a faculdade; depois, prestar o exame para a Ordem dos Advogados do Brasil; por fim, iniciar o processo de recolocação profissional para a carreira de advogado. Sempre que fazemos um plano de ação, é fundamental estabelecer um prazo para que as etapas sejam cumpridas e prever os recursos necessários (tempo e dinheiro, principalmente): sem isso, os passos podem não ter a sustentação necessária e você acaba não realizando nada. A propósito, o método SMART que mencionei no Quarto Princípio também se aplica perfeitamente aqui. Você deve ter observado que, neste capítulo, revisitamos dicas e práticas sugeridos em passagens anteriores. É como se estivéssemos andando em círculos – ou melhor, fechando um círculo. Isso mostra que a energia e os recursos que você usaria para superar uma adversidade, incorporando o comportamento resiliente, são os mesmos de que precisa para provocar sua
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própria crise. Isso também corrobora a tese que defendo neste capítulo – a de que as pessoas resilientes não apenas são capazes de crescer por meio da crise, mas também são capazes de antecipar a crise. Veja então como avançamos: iniciei este livro encorajando você a desenvolver-se por meio das adversidades e termino incentivando-o a não precisar delas para desenvolver-se. É um paradoxo que dá o que refletir...
(*) A íntegra da entrevista de Max Gehringer pode ser acessada pelo link http://entrevistaceo.blogspot.com/2007/06/cronista-escritor-e-palestrante-max.html
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E P Í L O G O
Havia um buraco fundo na calçada ...
EPÍLOGO
QUANDO EU REDIGIA ESTAS ÚLTIMAS LINHAS, o mundo assistia, perplexo, os primeiros desdobramentos da crise financeira global. Em vários países, inclusive no Brasil, empresas reviam planos, cortavam investimentos, realizavam demissões. Um clima de nervosismo e ansiedade se espalhava por todo o globo. Mais do que nunca, pensava eu, o momento exige resiliência. Mas a crise passará, como tudo na vida passa. E sinceramente espero que saibamos vivenciar esse momento com equilíbrio e extrair dele o aprendizado individual e coletivo que nos é proporcionado. Queira Deus que um dia a humanidade não precise mais crescer pela dor. Então, com certeza, o mundo será um lugar mais justo, mais fraterno, simplesmente melhor. Até que não precisemos mais crescer pela dor, porém, há um caminho a ser percorrido – longo para alguns, mais curto para outros. Relembrando o que eu disse em alguns momentos deste livro, o processo de aprendizado começa pelo estágio inconsciente incompetente e evolui aos poucos para o inconsciente competente. Por isso, já me dou por satisfeito se puder auxiliá-lo a atingir o estágio consciente incompetente. É claro que isso não deve bastar para você, mas devemos ser realistas: em matéria de mudança comportamental, não há atalhos, não se podem pular estágios. Tudo tem seu tempo. Mesmo depois de tomar conhecimento dos princípios tratados aqui, em algumas ocasiões você perceberá que fez tudo errado. Mas isso já é um grande avanço: se antes você errava e sequer percebia, agora já tem consciência de que errou. Por muitas vezes, você permitirá que os impulsos do Eu Inferior o dominem. Mas depois fará um exame de sua atitude e perceberá que ela poderia ter sido diferente. E assim, aos poucos, exercitará seu Eu Superior. Você enfrentará problemas complicados e ficará muito preocupado com eles. Mas ao aplicar os conceitos do Quarto Princípio, verá que o problema é muito menor do que parece.
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EPÍLOGO
Passará também por situações difíceis e não conseguirá evitar de se queixar. Talvez busque apontar culpados e não poupe nem Deus de suas reclamações... Mas, passado o momento de inconformismo ou raiva, perceberá que a adversidade faz parte de algo maior, um propósito, uma oportunidade que irá alinhá-lo à sua missão de vida. E assim, dia após dia, passo a passo, você empreenderá essa extraordinária jornada de autoconhecimento que é a nossa vida. Despeço-me de você com um texto de que gosto muito e, assim espero, o faça refletir sobre em que “capítulo” você está em matéria de resiliência.
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EPÍLOGO
Autobiografia em cinco capítulos
Capítulo
Capítulo
Capítulo
Capítulo
Capítulo
1
Ando pela rua. Há um buraco fundo na calçada. Eu caio, estou perdido... sem esperança. Não é minha culpa. Levo muito tempo para encontrar a saída.
2
Ando pela mesma rua. Há um buraco fundo na calçada. Mas finjo não vê-lo. Caio nele de novo. Não posso acreditar que estou no mesmo lugar. Mas não é minha culpa. Ainda assim levo muito tempo para sair.
3
Ando pela mesma rua. Há um buraco fundo na calçada. Vejo que ele ainda está ali. Mesmo assim eu caio... é um hábito. Meus olhos se abrem. Sei onde estou. É minha culpa. Saio imediatamente.
4
Ando pela mesma rua. Há um buraco fundo na calçada. Dou a volta.
5
Ando por outra rua. Ando por outra rua. Ando por outra rua.
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Utilizada pela Física há dois séculos, a palavra resiliência foi recentemente incorporada pela Psicologia para designar a capacidade que certas pessoas têm de passar por situações de grande stress e não “quebrar” emocionalmente, transformando sofrimento em competência. É o caso de empresários que sofrem uma falência e conseguem se reerguer, atletas que superam sérios problemas físicos e voltam a brilhar no esporte ou profissionais que, depois de passar por graves crises, encontram o caminho da realização. Essas pessoas não só conseguem superar pressões e adversidades como ainda são capazes de crescer com elas. Pode até parecer que estamos falando de uma característica pouco comum, um diferencial das pessoas bem-sucedidas. Mas não se trata de um dom especial reservado a seres humanos privilegiados. A resiliência é uma habilidade e, como tal, pode ser aprendida e desenvolvida por qualquer um de nós, como defende o autor deste livro.
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Ricardo Piovan é consultor organizacional e palestrante. Graduado em Administração de Empresas, tem formação em técnicas de Expansão de Consciência, Programação Neurolinguística, Liderança Situacional e Comportamento Humano. É fundador e dirigente do Portal Fox (www.portalfox.com.br), instituição voltada para o desenvolvimento humano e profissional. Piovan enfoca as competências do indivíduo como a soma de seus comportamentos e características, abrangendo os aspectos físicos, mentais, emocionais e espirituais. Em suas atividades de consultoria, treinamentos e palestras, trabalha a conscientização das pessoas a respeito de si mesmas e do meio em que estão inseridas e o desenvolvimento de novas competências pessoais e profissionais. Tendo sido empresário e líder de pessoas por 16 anos, associou sua experiência em liderança aos mais avançados conceitos e técnicas sobre o assunto. Hoje, um de seus principais trabalhos é o treinamento e desenvolvimento de lideranças assertivas, integradoras e motivadoras nas organizações.
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