Ejercicios Gestion de Procesos

EJERCICIO GESTIÓN DE PROCESOS

UNIVERSIDAD TÉCNICA DE AMBATO FACULTAD DE INGENIERIA EN SISTEMAS ELECTRÓNICA E INDUSTRIAL

EJERCICIO GESTIÓN DE PROCESOS Integrantes: Álvarez Kevin López Fernanda Portero Edwin Ronquillo Paúl Sánchez Santiago

Módulo: GESTIÓN DE PROCESOS

EJERCICIO GESTIÓN DE PROCESOS 1.

Un estudiante emprendedor ha establecido un banco de empleos para estudiantes internos de administración. Cada estudiante que utiliza el servicio llena una forma y registra un máximo de 10 compañías con las que le gustaría tener contacto. El banco puede elegir entre dos métodos para procesar las formas. El método tradicional tarda unos 20 minutos en revisar la forma y en colocar la información en el orden debido para su procesamiento. Una vez que se ha preparado todo, sólo se necesitan dos minutos por compañía solicitada para completar el procesamiento. La otra alternativa utiliza un sistema óptico de escaneo/recuperación que sólo toma un minuto preparar, pero que tarda cinco minutos por compañía en efectuar el procesamiento. Si el costo por minuto de procesamiento de los dos métodos cuesta prácticamente lo mismo, ¿cuál deberíamos usar?

Datos.

PROCESO

METODO TRADICIONAL Tiempo (min)

METODO ALTERNATIVO Tiempo (min)

NÙMERO DE COMPAÑIAS REGISTRADAS

20

1

10

2

5

10

Revisar la forma y colocar la información en el orden debido para su procesamiento Completar el procesamiento por compañía Desarrollo.  Método tradicional.

MT = 20 min + (2min/compañía * 10 compañías) MT = 20 min + 20 min MT = 40 minutos  Método alternativo. MA = 1 min + (5 min/compañía * 10 compañías) MA = 1min + 50 min MA = 51 min Respuesta: El método tradicional es el mejor ya que emplea menor tiempo en realizar todas las actividades para complementar el procesamiento de las formas.

EJERCICIO GESTIÓN DE PROCESOS 2. Rockness Recycling reacondiciona a estudiantes de administración agotados. El proceso utiliza una banda transportadora que lleva a cada estudiante por los cinco pasos del proceso en secuencia. Los cinco pasos son:

Un miembro del cuerpo docente ha sido asignado a cada uno de estos pasos. Los docentes trabajan 40 horas a la semana y rotan de puesto cada semana. El Sr. Rockness ha estado trabajando en un contrato con General Electric que requiere la entrega de 2 000 estudiantes reacondicionados por semana. Un representante del departamento de recursos humanos acaba de llamar para quejarse de que la compañía no ha estado recibiendo el número de estudiantes convenido. Cuando el Sr. Rockness revisa el inventario de bienes terminados encuentra que no quedan existencias. ¿Qué está ocurriendo? Desempacar y colocar en cinturón

Deshacerse de malos hábitos

Tallar y limpiar mente

Introducir métodos modernos

Pulir y empacar

Ts=1min

Ts=1.5min

Ts=0.8min

Ts=1.0min

Ts=1.2min

RESPUESTA: El proceso más largo de ésta cadena de montaje gobierna la salida, por lo tanto está línea no puede producir 2000 estudiantes por semana.

EJERCICIO GESTIÓN DE PROCESOS 3. La teoría de la tina de baño para la administración de operaciones ha sido promovida como el siguiente gran avance para la competitividad global. La fábrica es una tina que tiene 50 galones de capacidad. El drenaje es la salida que lleva al mercado y puede desfogar tres galones por hora cuando está totalmente abierto. La llave es la entrada de las materias primas y deja pasar material a un ritmo de cuatro galones por hora. Ahora, compruebe si ha comprendido las minucias de las operaciones (para empezar, suponga que la tina está vacía). a) Trace un diagrama de la fábrica y determine el ritmo máximo al que se puede servir al mercado si todas las válvulas están abiertas al máximo. ¿Qué ocurrirá con el sistema a la larga? b) Suponga que en lugar de usar una llave para llenar la tina se usa un botellón de cinco galones (para empezar, suponga que hay un botellón lleno junto a la tina); rellenar el botellón y regresarlo a la tina toma dos horas. ¿Qué ocurrirá con el sistema a la larga? A:

En 50 horas la tina se desborda B:

Como el drenaje puede desfogar 3 gl/ al mercado faltara arrojar 0.5 gl/h y un agotamiento se producirá dentro de cada ciclo de dos horas.

EJERCICIO GESTIÓN DE PROCESOS 4. Una empresa local que hace investigaciones de mercado acaba de celebrar un contrato para varios miles de proyectos pequeños que implican reunir datos y hacer análisis estadísticos. En el pasado, la empresa ha asignado cada proyecto a un profesional muy capacitado de su personal de planta. Esta persona reuniría y analizaría los datos. Con este enfoque, una persona experimentada puede terminar un promedio de 10 proyectos de este tipo en una jornada de ocho horas. La gerencia de la empresa está considerando la posibilidad de asignar a dos personas a cada proyecto para que se puedan especializar y sean más eficientes. El proceso requeriría que la persona que reúne los datos llene una matriz en la computadora, la revise y la transmita al programa de análisis estadístico para que el analista lo termine. Se pueden reunir datos para un proyecto al mismo tiempo que se realiza el análisis de otro, pero el análisis debe quedar terminado antes de que el programa de análisis estadístico acepte nuevos datos. Tras algo de práctica, el nuevo proceso se puede terminar en un tiempo estándar de 20 minutos para reunir datos y de 30 minutos para el análisis. a)

¿Cuál es la producción (producto por hora) de cada alternativa? ¿Cuál es la productividad (producto por hora-hombre)?

Datos. Nº Operador Proyectos por jornada 1 10 2

Tiempo 8 horas de trabajo 20 minutos (reunir datos) 30 minutos (para el análisis)

Desarrollo.  1 Operador (

)

La productividad para la primera opción es también el valor de 1,25 proyectos/hora, porque solo es un operador.

EJERCICIO GESTIÓN DE PROCESOS  2 Operadores En esta opción la producción límite del sistema es 2 proyectos/ hora ya que se asume 30 minutes por cada proyecto. La productividad es:

b) ¿Cuánto tiempo tomaría terminar 1 000 proyectos con cada alternativa? ¿Cuál sería el contenido de trabajo (número total de horas trabajadas) para 1 000 proyectos con estas dos alternativas?  1 Operador Horas

Nº de proyectos

1

1.25

x

1000

El número total de horas trabajadas para la primera alternativa es de 800 horas  2 Operadores. Horas 1 x

Nº de proyectos 2 1000

El número total de horas trabajadas para la segunda alternativa es de 1000 horas por los dos operarios.

EJERCICIO GESTIÓN DE PROCESOS 5. Un procesador fabrica dos componentes (el A y el B) y, a continuación, los empaca juntos como producto final (cada producto vendido contiene un A y un B). El procesador sólo puede producir un componente por vez, puede producir todos A o todos B. Se necesita de tiempo de preparación para cambiar de A a B. El plan actual es producir 100 unidades del componente A, a continuación 100 unidades del componente B, después 100 unidades del componente A, a continuación 100 unidades del componente B y así sucesivamente. Los tiempos de preparación y de procesamiento para cada componente se presentan a continuación.

Suponga que los dos componentes se empacan de forma enteramente automatizada y ésta sólo toma dos segundos por unidad del producto final. Este tiempo de empacado es lo bastante breve como para ignorarlo. ¿Cuál es la producción promedio por hora en términos del número de unidades de producto empacado (que incluye un componente A y un componente B)?

(

)

(

)

Cantidad de unidades en 1 hora:

RESPUESTA: En un promedio de 1 hora se producirán 133.33 unidades del componente A y B.

EJERCICIO GESTIÓN DE PROCESOS 6. El siguiente diagrama representa el proceso utilizado para armar una silla con asiento tapizado. Las estaciones A, B y C fabrican el asiento; las estaciones J, K y L arman el marco de la silla, la estación X es donde se juntan las dos piezas, y algunas tareas finales son desempeñadas en las estaciones Y y Z. Cada una de las estaciones tiene un trabajador asignado. Por lo general no se guarda inventario en ningún punto del sistema, aun cuando hay espacio para una unidad entre cada una de las estaciones y éste se podría usar durante una cantidad breve de tiempo.

Dado que cada estación requiere la siguiente cantidad de trabajo, expresada en segundos:

A

38

J

32

X

22

B

34

K

30

Y

18

C

35

L

34

Z

20

a) ¿Cuál es la producción diaria posible de este “proceso” si cada día hay disponibles 8 horas de tiempo de procesamiento? b) Dado el índice de producción del inciso a), ¿cuál es la eficiencia del proceso? c) ¿Cuál es el tiempo de ejecución del proceso?

A ⁄ B ⁄

EJERCICIO GESTIÓN DE PROCESOS C ⁄ J ⁄ K ⁄ L ⁄ X ⁄ Y ⁄ Z ⁄

RESULTADO: La producción máxima por día será de 757 sillas

EJERCICIO GESTIÓN DE PROCESOS b)

c)

7. Wally’s Widget Warehouse toma pedidos de 7 a.m. a 7 p.m. El gerente quiere analizar el proceso y ha presentado el diagrama de flujo del proceso que se presenta a continuación. Se requieren tres pasos para enviar el pedido de un cliente. El primer paso es tomar el pedido del cliente. El segundo es surtirlo y, a continuación, se debe empacar el pedido para enviarlo. Wally promete que todo pedido colocado será enviado al día siguiente. Esto significa que las operaciones de surtir y la de empacar deben terminar todos los pedidos antes de irse a casa.

Wally quiere saber lo siguiente: a) ¿Cuál es la producción máxima del proceso en la actualidad, suponiendo que nadie trabaja horas extra? b) ¿Cuánto tiempo tendrán que trabajar la operación de surtido y la de empacado si se tiene una jornada en la cual la persona que toma los pedidos trabaja a su capacidad máxima? c) Dado el inciso b), ¿cuál es el número máximo de pedidos en espera de ser surtidos? d) Dado el inciso b), ¿cuál es el número máximo de pedidos en espera de ser empacados? e) Si se duplica la capacidad para empacar (de 60 a 120 pedidos por hora), ¿qué impacto tendrá en sus respuestas los incisos b), c) y d)?


a) OPERACIÓN

CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN

Tomar Pedido Surtir Pedidos Empacar Pedidos

La capacidad máxima de producción es de 1200 pedidos al día. b) OPERACIÓN


Tomar pedido Surtir pedido Empacar pedido c)

Los pedidos pueden ser tomados a una velocidad de 100 por hora y se surten en la tasa de 80 por hora, por lo tanto 20 pedidos son los que quedan esperando y los pedidos se toman durante 12 horas entonces 240 pedidos estarán espera. d)

EJERCICIO GESTIÓN DE PROCESOS Los pedidos pueden ser surtidos a una velocidad de 80 por hora y se empacan a una velocidad de 60 por hora, por lo tanto 20 pedidos son los que quedan esperando y los pedidos se surten durante 15 horas entonces 300 pedidos estarán espera. e) (b) OPERACIÓN


Tomar pedido Surtir pedido Empacar pedido (c)

Los pedidos pueden ser tomados a una velocidad de 100 por hora y se surten en la tasa de 80 por hora, por lo tanto 20 pedidos son los que quedan esperando y los pedidos se toman durante 12 horas entonces 240 pedidos estarán espera. (d)

Los pedidos pueden ser surtidos a una velocidad de 80 por hora y se empacan a una velocidad de 120 por hora, por lo tanto 0 pedidos son los que quedan esperando y los pedidos se surten durante 15 horas entonces 0 pedidos estarán espera.

EJERCICIO GESTIÓN DE PROCESOS 8. El National State Bank está tratando de asegurarse de que contará con cajeros suficientes para manejar la aglomeración de trabajadores que quieren cobrar el cheque de su sueldo los viernes por la tarde. Sólo le preocupa la última hora de la jornada, de 4:00 a 5:00 p.m. Los cajeros tardan 5 minutos en procesar el cheque de cada cliente. La tabla a continuación muestra las llegadas promedio de los clientes.

En la actualidad, el banco tiene 8 cajas, y todas tienen cajeros los viernes por la tarde a la hora de la aglomeración. a) En la actualidad, ¿cuál es la producción máxima del banco durante la hora de la aglomeración? La máxima capacidad del National State Bank es: (

)

Capacidad= 96 clientes/hora b) ¿El banco puede procesar a todos los clientes para las 5:00 p.m.? No podemos manejar todos los clientes de las 5:00 pm. Los últimos clientes se procesan después de que el banco cierra sus puertas a las 05:00, pero se llevará a cabo a las 5:05.

EJERCICIO GESTIÓN DE PROCESOS c) ¿Cuánto es el tiempo máximo que esperan los clientes y en qué periodo ocurre esta espera? Tiempo

4:00-4:05 4:05-4:10 4:10-4:15 4:15-4:20 4:20-4:25 4:25-4:30 4:30-4:35 4:35-4:40 4:40-4:45 4:45-4:50 4:50-4:55 4:55-5:00 5:00-5:05

Cliente arribando durante el periodo (acumulado) 2 5(7) 6(13) 8(21) 10(31) 12(43) 16(59) 12 (71) 10 (81) 6 (87) 4 (91) 2 (93) 0 (93)

Clientes que salgan durante el periodo (acumulado)

Clientes en la caja o esperando

Clientes esperando al fin del periodo

Tiempo de espera estimado

2(2) 5(7) 6(13) 8(21) 8(29) 8(37) 8(45) 8(53) 8(61) 8(69) 8(77) 8(85) 8(93)

2 5 6 8 10 14 22 26 28 26 22 16 8

0 0 0 0 2 6 14 18 20 18 14 8 0

0 0 0 0 1.25 3.75 8.75 11.25 12.50 11.25 8.75 5.00 0

El tiempo máximo de espera es de 12,5 minutos y se produce a partir de 04:40 -04:45. Un cliente debe completar el servicio a todos los 0,625 minutos (5 minutos de servicio / 8 cajeros)

EJERCICIO GESTIÓN DE PROCESOS 9. I -mart es una óptica de descuento que puede surtir casi todas las recetas más o menos en una hora. La gerencia está analizando los procesos de la óptica. En la actualidad, una persona ha sido asignada a cada una de las tareas que se presentan a continuación. El optometrista asignado a la tarea “B” toma una hora para comer y los demás empleados trabajan durante una jornada corrida. Tarea

Tiempo

A. Recibir/registrar al paciente

2 minutos/paciente

B. Optometrista hace examen de la vista

25 minutos/paciente

C. Elección de montura/lentes

20 minutos/paciente

D. Producción de lentes (el proceso puede manejar

60 minutos/paciente

6 pares de lentes al mismo tiempo E. Ajuste final

5 minutos/paciente

El gerente quiere calcular lo siguiente para una jornada detallista típica de 10 horas (10 a.m. a 8 p.m.): a) ¿Cuál es la producción máxima del proceso por día en la actualidad (suponiendo que todos los pacientes requieren lentes)? b) Si añadiera a otra persona, ¿cuál sería el lugar lógico para hacerlo? c) ¿Qué efecto tendría un laboratorio de pedidos por correo (el cual fabrique los lentes fuera y los regrese en un plazo de 5-7 días) en el proceso? a) A. Recibir/registrar al paciente

⁄ B. Optometrista hace examen de la vista

EJERCICIO GESTIÓN DE PROCESOS ⁄ C. Elección de montura/lentes

⁄ D. Producción de lentes (el proceso puede manejar 6 pares de lentes al mismo tiempo)

⁄ E. Ajuste final

⁄ REPUESTA: La producción máxima por día será de 21 pacientes b) Se debería añadir una persona al proceso más lento que es de un optometrista para exámenes de la vista por que este es el cuello de botella Tarea

Tiempo

A. Recibir/registrar al paciente

300 pacientes/día

B. Optometrista hace examen de la vista

21*2=42 pacientes/día

C. Elección de montura/lentes

30 pacientes/día

D. Producción de lentes (el proceso puede manejar

60 pacientes/día

6 pares de lentes al mismo tiempo E. Ajuste final

120 pacientes/día

EJERCICIO GESTIÓN DE PROCESOS El efecto no es muy grande. Si bien el optometrista ahora puede revisar 42 pacientes por día, la elección de montura y lentes sólo puede asistir 30 pacientes por día, por lo cual esa será la producción máxima. c) El efecto que tendría que se eliminaría la tarea D haciendo que todos los pacientes esperen menos en el proceso pero estos debería regresar en un aproximado de 5 a 7 días para poder retirar los lentes y hacer los debidos ajustes.

EJERCICIO GESTIÓN DE PROCESOS 11. Una pequeña peluquería tiene un solo sillón y un área de espera en la cual sólo se puede sentar una persona a la vez, pero nadie sale de ahí sin que le corten el cabello. Por lo tanto, el sistema es aproximadamente

Suponga que los clientes llegan a un ritmo de 10 por hora y que permanecen ahí un promedio de 0.5 de hora. ¿Cuál es el número promedio de clientes en la peluquería? DATOS: 10 clientes por hora 8 horas por día ⁄

⁄

EJERCICIO GESTIÓN DE PROCESOS C A S O: ANÁLISIS DE LOS PROCESOS PARA MANEJAR EL DINERO EN UN CASINO El proceso de sacar el dinero de una máquina tragamonedas se conoce como el proceso de entrega. Este proceso empieza cuando un agente de seguridad y el líder del equipo de la entrega de la máquina tragamonedas solicitan las llaves del gabinete de la tragamonedas que están en la caja del cajero del casino. Conseguir las llaves toma unos 15 minutos. El equipo de entrega de la tragamonedas está compuesto por empleados de la sala de metálico que cuentan las monedas y empleados de seguridad y de contabilidad. El líder de la entrega de la tragamonedas, bajo la vigilancia del agente de seguridad y una persona de contabilidad, se encarga de sacar el cubo de las monedas que está dentro de la máquina. Cuando saca el cubo de la entrega del gabinete de la tragamonedas coloca una etiqueta con el número correspondiente a esa máquina para poder identificar la procedencia del cubo cuando se inicie el proceso de contar las monedas. Sacar el cubo de la entrega toma unos 10 minutos por máquina. Una vez que se han colocado los cubos de 20 tragamonedas sobre un carrito, el líder del equipo de la entrega y el personal de seguridad y de contabilidad entregan los cubos en la sala donde se cuentan las monedas. Los cubos son guardados bajo llave en la sala donde se cuentan en espera de que inicie el proceso de contar el metálico. Entregar los cubos y guardarlos bajo llave toma unos 30 minutos por carrito. El proceso de contar las monedas se inicia a una hora determinada, la cual es conocida por las autoridades reguladoras del juego. Lo primero que hace el equipo que cuenta las monedas es probar la báscula, lo cual toma 10 minutos. La báscula determina el valor en dólares, por denominación, que tiene un peso fi jo de 10 y de 25 libras. Estos resultados son comparados con los de la calibración, obtenidos la última vez que la báscula recibió servicio, para determinar si existe una variación sustantiva. Si existe, entonces el supervisor del conteo del metálico se debe poner en contacto con el contratista responsable de darle mantenimiento a la báscula y con la oficina del contralor. Si no hay una variación sustantiva, el proceso de pesar las monedas prosigue. Después de revisar la báscula, se vierte el contenido del cubo de la entrega sobre el plato de la báscula. Con la información de la etiqueta de identificación, el número de la máquina tragamonedas específica de la que proviene el cubo se anota en la computadora de la báscula. Ésta ha sido programada para convertir el peso de las monedas, por denominación, a valores específicos en dólares, los cuales son registrados en el libro de los pesos, a un lado del número de la máquina tragamonedas. Este proceso de pesar y registrar toma siete minutos por cubo. Una vez que la báscula ha pesado el contenido del cubo de la entrega, las monedas caen automáticamente sobre una banda que las transporta a máquinas que las envuelven. A medida que las monedas son envueltas, los rollos de monedas van cayendo a otra banda que los transporta a una estación donde son enlatadas. Veinticinco monedas de un dólar son envueltas dentro de cada rollo a un ritmo de 10 rollos por minuto. En la estación de enlatado, los rollos de monedas son guardados en latas de metal o de plástico que tienen espacio para cantidades específicas de dólares, dependiendo de la denominación de la moneda. Las latas son apiladas para poder contar las monedas envueltas con más facilidad. Las latas de monedas de un dólar tienen espacio para 1 000 dólares, o 40 rollos, y toma cinco minutos llenarlas y apilarlas. Cuando se termina el proceso de pesar las monedas, la computadora de la báscula entrega un reporte resumido que contiene los pesos totales por denominación. Estos totales son registrados en el reporte de verificación de los pesos/envoltorios, el cual se hace en cinco minutos. Cuando se termina la parte de envolver las monedas de la cuenta y todas las de los rollos han sido enlatadas y apiladas, las latas son contadas manualmente por denominación. Estos totales también son registrados en el reporte de verificación de los pesos/envoltorios. A continuación,

EJERCICIO GESTIÓN DE PROCESOS se calculan las diferencias de los montos en dólares y en porcentajes de cada denominación. Las diferencias que exceden el 2%, en más o en menos, o que son de 1 000 dólares o más (lo que sea la cifra menor) deben ser investigadas por el supervisor encargado de la cuenta de las monedas y éste debe escribir un reporte explicativo. Si no existe una diferencia sustantiva, todos los miembros del equipo de la cuenta del metálico firman el reporte de verificación de los pesos/envoltorios. El proceso de contar las monedas termina cuando se notifica a la jaula del cajero del casino que la entrega de las tragamonedas está lista para su traslado a contabilidad en la jaula. Contar y verificar manualmente las cuentas toma un promedio de dos minutos por lata. En un proceso por separado para contar las monedas, un cajero de la jaula efectúa un conteo y una verificación independientes de los envoltorios, por denominación. Si todo cuadra, el cajero principal del banco firma el reporte de verificación de los pesos/envoltorios, aceptando la entrega de las tragamonedas a contabilidad en la jaula. El verdadero ingreso bruto de lo jugado en las tragamonedas se reconoce en este punto. PREGUNTAS 1. Trace un diagrama del proceso de entrega. ¿Cuánto tiempo llevaría vaciar 300 máquinas tragamonedas de monedas de un dólar de plata? 2. Trace un diagrama del proceso de contar las monedas. ¿Cuánto tiempo tomará terminar este proceso para las 300 tragamonedas de monedas de un dólar de plata? Suponga que cuando se vacían las tragamonedas, cada una tiene un promedio de 750 monedas de un dólar. 3. El casino está considerando la posibilidad de comprar otra máquina para envolver monedas. ¿Qué efecto tendría en el proceso para contar las monedas? ¿Lo más deseable es comprar esta máquina? 1:

EJERCICIO GESTIÓN DE PROCESOS 2:

3: Análisis de comprar otra máquina para envolver monedas Como se implementa otra máquina para envolver monedas se trabajaría de forma paralela y ahora se hacen 20 rollos por minuto, es decir el tiempo se reduce a la mitad:

Y con esto se calcula nuevamente el tiempo total del proceso:

El efecto que se da es que el tiempo se reduce en 450 minutos. Análisis de comprar otra bascula para pesar monedas Como se implementa otra báscula para pesar monedas se trabajaría de forma paralela y ahora se hacen reducen a la mitad estos tiempos:


El tiempo del paso 1: probar la báscula se duplica porque son dos máquinas.

Y con esto se calcula nuevamente el tiempo total del proceso:

El efecto que se da es que el tiempo se reduce en 1790 minutos. Conclusión Comprar otra máquina para envolver las monedas no es lo más deseable, la mejor opción sería comprar otra báscula.

1


CASO: KRISTEN’S COOKIE COMPANY (A) Su compañero de cuarto y usted se están preparando para iniciar el negocio de Kristen’s Cookie Company en su departamento en la universidad. La compañía ofrecerá galletas recién preparadas a los estudiantes que sienten hambre a media noche. Usted debe evaluar el diseño preliminar del proceso de producción de la compañía para calcular muchas variables, entre ellas los precios que cobrará, la posibilidad de obtener una ganancia y la cantidad de pedidos que aceptará. CONCEPTO DEL NEGOCIO Su idea es hornear galletas a pedido, utilizando la combinación de ingredientes que el comprador desee. Las galletas estarán listas para que las recojan en su departamento en un plazo de una hora. Varios factores le distinguirán de productos de la competencia, como las galletas compradas en tienda. En primer lugar, sus galletas serán enteramente frescas. Usted no horneará galleta alguna antes de recibir el pedido y, por lo tanto, el comprador obtendrá galletas que están literalmente calientes y recién salidas del horno. En segundo, al igual que Steve’s Ice Cream, usted tendrá una serie de ingredientes a la mano para añadirlos a la masa básica, entre ellos chispas de chocolate, M&Ms, chocolates Heath picados, coco, nueces y pasas. Los compradores colocarán sus pedidos por teléfono, especificando cuáles de estos ingredientes quieren en sus galletas. Usted garantiza galletas enteramente frescas. En pocas palabras, usted ofrecerá las galletas más exóticas y frescas del mundo, disponibles en el campus. EL PROCESO DE PRODUCCIÓN Es muy fácil hacer galletas, sólo hay que mezclar los ingredientes en un procesador de alimentos, usar una cuchara para colocar la masa sobre una charola, introducirla al horno, esperar a que se horneen las galletas, sacar la charola del horno, dejar que se enfríen las galletas y, por último, tomarlas de la charola y guardarlas cuidadosamente en una caja. Su compañero de cuarto y usted ya cuentan con el equipo de capital que necesitan: un procesador de alimentos, charolas de horno y cucharas. Su departamento tiene un pequeño horno con cabida para una charola por vez. Su arrendador paga la electricidad. Por lo tanto, los costos variables son sólo los correspondientes a los ingredientes (según sus cálculos $0.60/docena), el costo de la caja donde irán las galletas ($0.10 por caja; cada una para 12 galletas) y su tiempo (¿qué tanto vale su tiempo?) A continuación se presenta un análisis detallado del proceso de producción, el cual especifica el tiempo que tomará cada uno de estos pasos. El primer paso es tomar el pedido, y su compañero ha encontrado la manera de hacerlo con rapidez y con 100% de exactitud. (De hecho, usted y su compañero han inventado un método que utiliza el sistema de correo electrónico de la universidad 2

EJERCICIO GESTIÓN DE PROCESOS para tomar los pedidos y para informar a los clientes cuándo están listos sus pedidos para que los recojan. Dado que el método opera de forma automática en su computadora personal no toma nada de su tiempo). Por lo tanto, el análisis no tomará en cuenta este paso. Su compañero y usted han adjudicado tiempos a las operaciones físicas que se necesitan. El primer paso físico para la producción es lavar el tazón de la masa para quitarle residuos del lote anterior, añadir todos los ingredientes y mezclarlos con su procesador de alimentos. Los tazones tienen espacio para los ingredientes correspondientes a un máximo de tres docenas de galletas. A continuación, usted debe colocar la masa en la charola, que tiene lugar para una docena de galletas por vez. El paso del lavado y el de mezclado son actividades que toman seis minutos, independientemente de la cantidad de galletas que haga por lote. Es decir, mezclar una cantidad de masa e ingredientes bastante para dos docenas de galletas toma los mismos seis minutos que para una docena. No obstante, colocar la masa en la charola toma dos minutos por charola. El paso siguiente, que corresponde a su compañero, es colocar las charolas de galletas en el horno y fijar los números del termostato y el reloj, lo cual toma alrededor de un minuto. Las galletas permanecerán en el horno los siguientes nueve minutos. Por lo tanto, el tiempo total del horneado es de 10 minutos y, durante el primer minuto de ellos, su compañero estará ocupado preparando el horno. Dado que el horno sólo tiene lugar para una charola, la segunda docena tardará 10 minutos más en hornearse. Su compañero también se encarga de desempeñar los pasos finales del proceso, primero sacando las galletas del horno y dejándolas a un lado para que se enfríen durante 5 minutos y después guardándolas con gran cuidado en una caja y recibiendo el pago. Sacar las galletas del horno toma una cantidad mínima de tiempo, pero se debe hacer muy rápido. Empacar cada docena toma dos minutos y cobrar el pedido toma alrededor de un minuto. Éste es el proceso de Kristen’s Cookie Company para producir docenas de galletas. Como bien saben los galleteros experimentados, se ha simplificado algo el verdadero proceso para hacer galletas. Por ejemplo, el primer lote de galletas nocturnas requiere que se precaliente el horno. No obstante, por ahora, esas complejidades se dejan a un lado. Inicie su análisis preparando un diagrama de flujo del proceso de la fabricación de galletas. RESPUESTAS CLAVE QUE DEBE CONTESTAR ANTES DE EMPRENDER EL NEGOCIO Para iniciar su negocio debe establecer los precios y las reglas para aceptar pedidos. Algunos asuntos no serán resueltos hasta que haya empezado e intentado distintas formas de hacer galletas. No obstante, antes de iniciar, usted debe tener cuando menos un plan preliminar, con tantas especificaciones como sea posible, para que pueda calcular con cuidado la cantidad de tiempo que tendrá que dedicar a este negocio cada noche y la cantidad de dinero que espera obtener. Por ejemplo, al realizar una encuesta de mercado para determinar la demanda probable, deberá especificar con exactitud cuál será su política para los pedidos. Por lo tanto, le será de gran utilidad responder las preguntas siguientes con respecto a las operaciones: 1. ¿Cuánto tiempo le tomará surtir un pedido urgente?

3

EJERCICIO GESTIÓN DE PROCESOS 2. ¿Cuántos pedidos puede haber en una noche, suponiendo que el negocio está abierto cuatro horas cada noche? 3. ¿Qué cantidad de su (suyo y de su compañero) valioso tiempo tomará surtir cada pedido? 4. Dado que sus charolas de horno sólo tienen lugar para una docena de galletas, usted producirá y venderá galletas por docena. ¿Debe darle un descuento a las personas que ordenan dos docenas de galletas, tres docenas o más? En tal caso, ¿qué descuento? ¿Tardará más en surtir un pedido de dos docenas de galletas que uno de una docena? 5. ¿Cuántos procesadores de alimentos y charolas de horno necesitará? 6. ¿Puede hacer cambios en sus planes de producción para hacer galletas mucho mejores o más galletas en menos tiempo o a costo más bajo? Por ejemplo, ¿existe una operación que sea el cuello de botella en su proceso de producción y que pueda expandir sin gran costo? ¿Qué efecto tiene añadir otro horno? ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por la renta de otro horno? OTROS PROBLEMAS PARA PENSAR A FONDO 1. ¿Qué sucedería si usted tratara de hacer esto solo, sin su compañero de cuarto? 2. ¿Debe establecer precios especiales para los pedidos urgentes? Suponga que usted acaba de meter una charola de galletas al horno y alguien llama con un pedido prioritario “de urgencia” solicitando una docena de galletas de diferente sabor. ¿Puede surtir el pedido prioritario y también surtir el pedido de las galletas que ya están en el horno? De lo contrario, ¿qué prima debería cargar por surtir el pedido urgente? 3. ¿En qué tiempo debe prometer la entrega? ¿Cómo puede consultar rápidamente su tablero de pedidos (lista de órdenes pendientes) y decir al cliente en qué momento estará lista su orden? ¿Qué margen de seguridad debe incluir en los tiempos? 4. ¿Qué otros factores debe considerar en esta etapa de planeación de su negocio? 5. Es preciso que su producto se haga a pedido porque cada uno es potencialmente único. En cambio, si decide vender galletas estándar, ¿cómo debe cambiar el sistema de producción? ¿El proceso para tomar pedidos? SOLUCIÓN FLUJO DE PROCESO DE PRODUCCIÓN DE GALLETAS

4

EJERCICIO GESTIÓN DE PROCESOS Lavar el tazón, añadir todos los ingredientes y mezclar con el procesador de alimentos

Colocar la masa en la charola

Sacar las galletas del horno

Colocar la charola en el horno y fijar del termostato y reloj

Enfriar

Horneado

Guardar las galletas en una caja

Reclamar el pago

RESPUESTAS CLAVE QUE DEBE CONTESTAR ANTES DE EMPRENDER EL NEGOCIO 1. Tiempo para pedido urgente ACTIVIDAD

TIEMPO (minutos)

Lavar tazón, añadir ingredientes y mezclar

6

Colocar masa en charola

2

Colocar charola en el horno

1

Horneado

9

Sacar galletas y enfriar

5

Guardar galletas en caja

2

Reclamar pago

1 Total = 26 min.

Tiempo de producción de una docena de galletas = 26 min. 2. Número de pedidos

( 5

)


(

)

3. Tiempo por persona Persona 1 ACTIVIDAD

TIEMPO (minutos)


6


2 Total = 8 min.

Persona 2 (Compañero) ACTIVIDAD

TIEMPO (minutos)


1


2

Reclamar pago

1 Total = 4 min.

4. Descuento Tiempo de labor 6

EJERCICIO GESTIÓN DE PROCESOS ACTIVIDAD

TIEMPO – 1ª docena (minutos)



Lavar, añadir ingredientes y mezclar

6

-

-


2

2

2


1

1

1


2

2

2

Reclamar pago

1

-

-

TOTAL

T1= 12 min

T2 = (5 + 12) = 17 min

T3 = (5 + 17) = 22 min

5. Requerimiento de procesador de alimentos y hornos Como hemos podido notar el procesador de alimentos permanece inactivo durante un largo tiempo del proceso de producción, por lo que sólo es necesario uno. Debido a que el mezclador sólo puede contener los ingredientes para 3 docenas, por otro lado durante todo el proceso, se necesitan al menos 3 bandejas. 6. Posibles cambios en el proceso de producción Diagrama de flujo de producción con dos hornos

Horno


Colocar la masa en la charola

Enfriar

Guardar las galletas en una caja

Reclamar el pago

Horno

La capacidad de producción de galletas en un turno de trabajo depende del tiempo de ciclo del horneado, el cual es el cuello de botella.

7

EJERCICIO GESTIÓN DE PROCESOS Añadiendo un horno adicional se consigue que aumentar la capacidad de producción: TIEMPO DE CICLO

ACTIVIDAD

Capacidad por hora

(minutos) Lavar tazón, añadir ingredientes y mezclar

6


2

C1= (60/8) = 7,5 docenas

Colocar charola en el horno 5

C2= (60/5) = 12 docenas

Sacar galletas y enfriar

5

C3= (60/5) = 12 docenas


2

Reclamar pago

1

Horneado

C4= (60/3) = 20 docenas

Ahora la capacidad de producción es de 7,5 docenas/hora (Si todas las órdenes son una docena)

OTROS PROBLEMAS PARA PENSAR A FONDO 1. Proceso de producción realizado por una sola persona Si sumamos los tiempos de labor individuales, tenemos que la producción de una docena de galletas tarda 12 minutos, el cual es mayor del tiempo de horneado (cuello de botella). En este caso esta persona se convierte en el cuello de botella. ACTIVIDAD

TIEMPO (minutos)


6


2


1


2

Reclamar pago

1

8

EJERCICIO GESTIÓN DE PROCESOS Total = 12 min. Ahora si la orden contiene 2 docenas de galletas del mismo tipo, las actividades de lavado y mezclado pueden ser hechas juntos, entonces el tiempo de la orden sería 17 minutos. ACTIVIDAD

TIEMPO(1 docena)

TIEMPO (2 docenas)

TIEMPO (3 docenas)


6

6

6


2

4

6


1

2

3


2

4

6

Reclamar pago

1

1

1

Total = 12 min.

Total = 17 min.

Total= 22 min.

2. Precios especiales para pedidos urgentes De acuerdo al análisis anterior, no habría ninguna necesidad de detener la producción de galletas que se está horneando. El momento en que el pedido urgente entra se debería continuar con el orden actual, ya que este pedido no retrasará la producción, y la orden actual se puede acabar a tiempo. Por lo tanto no hay necesidad de ofrecer una tarifa especial. 3. Tiempo de entrega de la orden Con la ayuda de la tabla de orden se puede saber en qué momento se termina la orden y en qué momento se permanece inactivo. (

)

(

) (

)

(

)

La hora de finalización, será el tiempo, además de 26 minutos que se tarda en terminar un una docena orden. En ese momento, pueden prometer una entrega. 4. Otros factores a considerar FACTOR

¿POR QUÉ?

Mercado

La galletas son atractivas para los clientes? potenciales

9

EJERCICIO GESTIÓN DE PROCESOS Costo

Cómo obtener ingredientes de bajo costo y con buena calidad?

Empleados Se puede realizar el trabajo solo? Se debe contratar empleados? Producto

Cómo se puede elaborar las mejores galletas?

Servicio

Podemos ofrecer otros servicios, como la entrega a domicilio?

Riesgos

Cómo afrontar un accidente?

Leyes

Se está violando alguna ley?

Capital

Qué tipo de equipos y maquinaria se necesita?

5. Producción estándar En un principio el servicio se ofrece por pedido, es decir cada docena o lote de galletas es único. Si se produjera galletas estándar el valor agregado de los productos cambiaría:  Se hornearía las galletas antes del pedido  El proceso de pedido de la orden cambiaría, los clientes no necesitarían llamar o enviar un e-mail, tal vez ellos deberían acercarse al departamento a comprar las galletas.  Si algún cliente requiere de un gran pedido, el cliente debería realizar el pedido con anterioridad.  Se debería crear un menú propio de la empresa. 

Las galletas horneadas y servidas frescas.

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Ejercicios Gestion de Procesos

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