ARTÍCULOS – PROFESIONAL
EL DESIGN THINKING O CÓMO ABORDAR LOS PROBLEMAS POR MEDIO DEL DISEÑO
En un entorno complejo, marcado por el cambio y donde debemos reinterpretarnos continuamente para conseguir los resultados empresariales previstos, puede resultarnos de gran ayuda enfrentarnos a los retos del día a día, utilizando la aproximación propia del trabajo de los diseñadores a la hora de resolver los distintos problemas que se nos plantean. Ello implica que ante un reto complejo podemos realizar una aproximación que no se basa en el análisis de todos los escenarios posibles, sino utilizar un método de ensayo-error que nos muestre el mejor camino hacia el resultado que buscamos, mediante un proceso basado en la elaboración de prototipos y la ejecución de ideas, de este modo a medida que se avanza realizamos las rectificaciones oportunas e incorporamos nuevas ideas. Se trata de una aproximación nueva a la consecución de los resultados, en lugar de analizar, todas las opciones, después decidir cual es la mejor vía para conseguirlo y ponernos a ejecutar, la alternativa que se nos propone, es empezar a poner en practica las ideas iniciales, y una vez vayamos haciendo camino, veremos e iremos decidiendo que atajos o rutas nos lleva de forma más segura y eficiente al resultado previsto.
En este Newsletter: El design thinking como alternativa de resolución de problemas
El design thinking
A la hora de abordar los retos más abstractos y ambiguos, el design thinking puede llevar a decisiones más efectivas. Como líder de un equipo, de un área de negocio o de una organización, es probable que usted se enfrente a una serie de retos sin precedentes. Puede que se encuentre en mercados que son cada vez más competitivos, formados por clientes muy exigentes o totalmente volubles. También es probable que dirija un lugar de trabajo en rápido crecimiento, en el que las reglas básicas parecen cambiar constantemente bajo sus pies. El mundo está cambiando con tal rapidez que es probable que se pregunte cómo podrá hallar nuevas formas para que su empresa crezca y mantenga su posicionamiento. ¿Qué nuevos productos y servicios debería ofrecer? ¿Cómo decidirlo? Creemos que, si uno se encontrara en tal situación, sería mejor que abordara sus problemas menos como un directivo y más como un diseñador. En otras palabras, que dejara de decidir y empezara a diseñar. En los últimos años, los diseñadores han aplicado sus habilidades a una serie de problemas que tradicionalmente se han asociado a la estrategia corporativa y se han abordado por medio del análisis. Con este cambio ha sido posible darse cuenta de que un enfoque basado en el diseño, o design thinking, es más indicado para abordar algunos de los retos más complejos. El primer paso consiste en que los directivos comprendan la diferencia en el modo en el que los diseñadores intentan solucionar los problemas. Los directivos tienden a seguir un proceso extremadamente analítico. Por lo general, toman decisiones analizando todas las opciones disponibles y determinando de forma rigurosa el mejor camino. En cambio, los diseñadores tienden a crear prototipos y a repetir ideas, aprendiendo a medida que avanzan y desarrollando generalmente nuevas ideas sobre la marcha. Roger Martin ha contrastado “la forma habitual de hacer negocios” y “hacer negocios mediante el diseño”, y Richard Boland y Fred Collopy han señalado el contraste entre una “actitud de decisión” y una “actitud de diseño”. El resultado neto de estas investigaciones es que, cuanto más ambiguo e incierto es un problema, más adecuado parece ser el design thinking o “pensamiento de diseño”. La razón fundamental es que en un proceso creativo no aparecen automáticamente una serie de opciones limitadas que se puedan analizar y entre las cuales elegir. En cambio, el terreno de juego suele ser normalmente más amplio y las posibilidades pueden parecer infinitas. Con el fin de comprender todas las opciones, los diseñadores utilizan el diseño para solucionar el problema. El design thinking se ha convertido en un concepto presente en todas las empresas. Los líderes de los servicios on-line más innovadores han desarrollado empresas que “viven en beta”, lo cual les permite hacer evolucionar sus ofertas de forma constante. Mientras tanto, los líderes de las empresas establecidas están redefiniendo sus organizaciones con el fin de crear empresas flexibles y adaptables, capaces de cambiar de forma fluida con el mercado. En cierto modo, estos líderes están desarrollando máquinas para tomar decisiones orgánicas y vivas que pretenden lograr un equilibrio entre la exploración y la ejecución. Si no sabe cómo hacer esto, es posible que esté dejando pasar una oportunidad. En este artículo compartiremos historias en las que se ha puesto de manifiesto el valor de este enfoque y analizaremos cómo el punto de vista de un diseñador puede ayudar a cualquier líder corporativo a mejorar el proceso de toma de decisiones en su organización.
Un enfoque basado en el diseño, o design thinking, es más indicado para abordar algunos de los retos más complejos
Con el fin de comprender todas las opciones, los diseñadores utilizan el diseño para solucionar el problema
El design thinking
Cómo piensan los diseñadores Para comprender el modo de pensar de los diseñadores, es importante examinar cómo abordan los problemas. Imagine un diseñador de muebles al que le han encargado la tarea de diseñar una silla. Comenzará con unas instrucciones que detallan lo que debe crear. Estas instrucciones pueden tener un objetivo extremadamente concreto: pueden exigir una silla de oficina que aguante ciento cincuenta kilos, que sea cómoda para sentarse durante largos períodos de tiempo, cuya altura y reposabrazos sean ajustables y que tenga telas transpirables. ¡Ah! Y que pese menos de diez kilos y tenga un coste de fabricación no superior a cincuenta dólares. Instrucciones de esta naturaleza pueden ocupar páginas y páginas que recojan todo estos detalles. Sin embargo, incluso con todos ellos, resulta imposible visualizar desde el principio el aspecto de esta silla o el modo en el que se puede utilizar. Este reto plantea, literalmente, miles de decisiones interconectadas. Colectivamente, todas estas decisiones son demasiado grandes para enfrentarse a ellas de golpe, por lo que el diseñador se lanza precipitadamente al proceso y empieza a crear. En primer lugar, busca la inspiración, recabando ideas y expresiones que le ayuden a pensar. Los diseñadores utilizan el arte, las metáforas, las analogías y otros elementos con el fin de despertar la inspiración en torno a la forma, la función, el tacto y la experiencia.
A través de la experimentación y la repetición y la experimentación los diseñadores formulan una comprensión más profunda de sus opciones
Durante este proceso, descomponen la decisión al mismo tiempo que se les presentan nuevas opciones. Muy pronto, el diseñador empezará a crear prototipos para comprender cómo funcionan ciertas partes de la silla, así como el tacto y el aspecto que tendrá. A través de la experimentación y la repetición, los diseñadores formulan una comprensión más profunda de sus opciones. Una y otra vez perfeccionan sus ideas; construyendo y reconstruyendo, van tomando pequeñas decisiones hasta que llegan al objeto final. Eso es el design thinking en acción. Para los diseñadores, el proceso de construir, desarrollar prototipos y probarlos es el proceso de toma de decisiones. En lugar de reducir un problema a una única gran decisión, los diseñadores toman muchas pequeñas decisiones y van aprendiendo según avanzan. A medida que construyen y aprenden, ocurre algo curioso: a través de las repeticiones, la mejor opción por lo general acaba surgiendo por sí misma y se descartan otras menos apropiadas. Al probar cosas, los diseñadores acaban llegando a grandes decisiones mediante pequeñas pruebas de ensayo-error. Las limitaciones y los prototipos contribuyen a reducir el riesgo y transforman las reuniones de toma de decisiones de auténticos calvarios para llegar a un consenso en reuniones participativas, críticas renovadoras y sesiones de creación. Este cambio sutil, pero significativo, en el proceso de toma de decisiones puede llevar a nuevas posibilidades que no existían al inicio del proceso. Coger este proceso y aplicarlo en un contexto de negocio puede tener unas repercusiones sorprendentes. Aunque no cabe duda de que la situación para la mayoría de los directivos será bastante diferente del ejemplo de la silla, el design thinking puede ayudar a resolver todo tipo de problemas difíciles. En nuestro propio trabajo hemos desarrollado prototipos de servicios que combaten el embarazo entre las adolescentes, controles de seguridad en los aeropuertos para ayudar a mejorar la seguridad y dispositivos médicos que mejoran el transporte en las donaciones de órganos. En lugar de sillas, puede pensar en equipos de personas creando todo tipo de prototipos con el fin de comprender los problemas a los que se enfrentan y tomar decisiones que no habían concebido en un principio. Podrían estar diseñando productos, servicios, marcas o, incluso, organizaciones.
En lugar de reducir un problema a una única gran decisión, los diseñadores toman muchas pequeñas decisiones y van aprendiendo según avanzan
El design thinking
Construir para decidir Los diseñadores son famosos por sus prototipos. Los modelos de arcilla de los diseñadores de automóviles y los bocetos y modelos a escala de los arquitectos son producto de sus procesos de decisión. Nuestro colega Diego Rodríguez lo expresó perfectamente cuando dijo: “Un prototipo no es otra cosa que una sola pregunta, materializada”. Al construir prototipos toscos y rápidos podemos formular las preguntas que en última instancia están en la base de nuestras grandes decisiones. Desarrollar prototipos no siempre quiere decir crear algo físico. Se puede crear un prototipo de prácticamente cualquier cosa, y muchas de las organizaciones de más éxito hoy día han convertido en un hábito desarrollar prototipos en todo momento. Es probable que haya observado este comportamiento en los servicios on-line. Amazon, Google y otras empresas experimentan de forma habitual con partes de su oferta de productos para mejorar toda la experiencia. Amazon, por ejemplo, prueba nuevos diseños de páginas e interacciones con un subconjunto de sus usuarios y evalúa sus respuestas. Este estilo de “crear prototipos dentro del mercado” es el modo en el que Google logró convertirse en sinónimo de la idea de “vivir en beta”. Google está constantemente experimentando y probando cosas nuevas. En la actualidad, la mayoría de los servicios web de las startups adoptan este enfoque, pero todo tipo de organizaciones pueden aplicar ese tipo de pensamiento a sus propios retos. Por ejemplo, la cadena de supermercados Trader Joe’s está constantemente añadiendo y eliminando líneas de productos de su marca propia. Nada es sagrado, y la experiencia evoluciona constantemente. Por lo general, nos referimos a un prototipo en el contexto de una teoría o tecnología no probada, pero el acto de desarrollar un prototipo también puede ser útil a la hora de tomar decisiones más importantes y complicadas. Muchas veces, con las decisiones complejas, las personas son víctimas del sesgo de la disponibilidad y de otros prejuicios. Creen que comprenden las opciones y los resultados potenciales, cuando en realidad las repercusiones son mucho más complejas de conceptualizar. Desarrollar prototipos en estos casos puede, de hecho, ayudar a reducir el riesgo. El propio acto invita a empezar con lo que uno puede probar, descomponiendo las grandes decisiones en otras más pequeñas y manejables. Al desarrollar prototipos, ya no está juzgando desde fuera; está “dentro del juego”, comprendiendo de qué modo los movimientos individuales afectarán al resultado final. Recientemente, un equipo de diseñadores de IDEO viajó a Ghana con el fin de introducir un nuevo producto en un mercado nuevo. Aunque el nuevo producto era bastante común en Estados Unidos, no lo era en el África Subsahariana, por lo que el equipo intentaba comprender cuál sería la reacción de las personas. ¿Era deseable? ¿Qué precio estarían dispuestas a pagar? ¿Cómo lo comprarían? En esta situación, los miembros del equipo no disponían de ningún estudio de mercado para analizar ni de ningún producto comparable para tomarlo como referencia. La jefa del equipo, Jocelyn W yatt, tuvo que empezar a construir antes de poder empezar a decidir, por lo que ella y el equipo empezaron a diseñar. Montaron un puesto en un mercado local y empezaron a ofrecer el producto. A lo largo del día, llevaron a cabo todo tipo de experimentos con diferentes tamaños, precios, mensajes y envases. Al final del día tenían una comprensión mucho mejor del espacio y de cómo avanzar. Al enfocar el problema con un esquema mental basado en el diseño, el equipo comprendió cómo podrían funcionar juntos los diversos componentes de un producto y cómo se podría vender éste. En efecto, habían desarrollado un prototipo de una empresa.
Al construir prototipos toscos y rápidos podemos formular las preguntas que en última instancia están en la base de nuestras grandes decisiones
Al enfocar el problema con un esquema mental basado en el diseño, el equipo comprendió cómo podrían funcionar juntos los diversos componentes de un producto y cómo se podría vender éste. En efecto, habían desarrollado un prototipo de una empresa.
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Tras regresar de su viaje, Jocelyn y su equipo estaban perfeccionando los diferentes componentes del servicio cuando se dieron cuenta de que la inversión que necesitaban las microfranquicias para poner en marcha la empresa era superior a lo que la mayoría de las personas podrían permitirse. El dinero se podría reunir con el tiempo, pero ahorrar simplemente no era algo habitual para los potenciales franquiciados. Utilizando lo que habían aprendido sobre el entorno local, Jocelyn empezó a desarrollar el prototipo de un sistema de crédito complementario. Sabía que no podía ser algo elaborado, por lo que diseñó un sistema que pudiera funcionar mediante mensajes de texto, una libreta y un lápiz. Darse cuenta de que el servicio solo no era suficiente es una perspectiva clave que probablemente no habría conseguido si la hubiera diseñado en su despacho. Al construir cosas para lograr una mayor comprensión, Jocelyn y su equipo llegaron más lejos y con mayor rapidez y descubrieron algunos obstáculos importantes que podrían haber significado problemas en el futuro.
Aceptar las limitaciones En el entorno habitual de una empresa, se repite mucho el término insuficiente: tiempo insuficiente, recursos insuficientes, datos insuficientes, etc. Sin embargo, los diseñadores saben que el tiempo, el dinero y los recursos adicionales por lo general suelen causar incluso más problemas que los que resuelven. Las cosas tienen un aspecto diferente en un contexto de design thinking. A los diseñadores les inspiran las limitaciones: lo que no se les proporciona les ofrece de hecho algo con lo que trabajar. Si a un producto sólo le pueden destinar una cantidad de dinero determinada, el diseñador debe tomar diferentes decisiones con respecto a qué materiales hay que utilizar; si un sitio web debe atender a millones de usuarios, eso influirá en su diseño. Las limitaciones son un obstáculo de vital importancia en el camino, ya que dan lugar a un consenso en torno a lo que se está diseñando exactamente. Al recurrir al design thinking, los líderes pueden utilizar las limitaciones a modo de reto para realizar experimentos pequeños e independientes con el fin de lograr una mejor comprensión de “lo que podría ser”. Desarrollar prototipos es un ejercicio dinámico, pero debe imponer limitaciones; si prueba demasiadas cosas al mismo tiempo, no aprenderá mucho. Culturalmente, eso mantiene bajos los costes del fracaso y fomenta más experimentos. Cuantos más prototipos desarrolle, más aprenderá, y, cuanto más aprenda, mayores serán las probabilidades de que surja por sí misma la respuesta al problema en cuestión. Es posible que Turner Interactive no parezca el mejor candidato para aceptar las limitaciones. Durante los últimos diez años, la mayoría de los grupos de comunicación han realizado grandes inversiones con el fin de ofrecer servicios on-line; sin embargo, son pocos los que han logrado obtener algún beneficio directo. En 2006, un equipo de Turner, liderado por un directivo llamado David Rudolph, adoptó una táctica diferente a la hora de explorar potenciales negocios y productos a través de Internet. En lugar de desarrollar una gran estrategia e invertir millones de dólares en la ejecución, el equipo de Rudolph mantuvo su reducido tamaño y experimentó. Según el W all Street Journal, Rudolph retó a su equipo a que concibiera e implementara un nuevo concepto de empresa en sólo treinta días. Rudolph explicó al periódico: “El objetivo era demostrar a la empresa que no lleva años pasar de la idea a la acción”. Uno de los conceptos que el equipo de Rudolph desarrolló implicaba la retransmisión de deportes universitarios directamente a través de la Web a los seguidores más fieles. En este ámbito, los grandes equipos y los partidos importantes logran una cobertura regular en televisión, pero los seguidores de
Cuándo diseñar es más conveniente que decidir • Usted tiene un objetivo, pero muchos modos de lograrlo (esto es, muchas “respuestas buenas”). • Por el contrario, usted tiene un objetivo, pero ninguna idea de cómo lograrlo (un “problema indefinido”). • Usted sabe muy poco sobre las personas o la situación a la que espera prestar un servicio (distancia del problema). • Usted tiene un conjunto finito de opciones/ elecciones y muchas variables móviles (un blanco móvil y “arenas movedizas”). • Usted está diseñando un producto totalmente nuevo que no se puede comparar con ningún otro (elevada incertidumbre). • Su puesto o reputación personal está en juego (hay mucho en juego). • La persona más adecuada para tomar la decisión es la que menos sabe sobre el problema (retos de jerarquía).
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los equipos más pequeños normalmente tienen que enterarse de la marcha de sus equipos favoritos por medio de crónicas online o leyendo las noticias después de los partidos. Turner desarrolló un producto que filmaba esos partidos y los retransmitía a través de Internet a los abonados. Para empezar, eligieron la Atlantic Coast Conference (ACC). Para comprender si el proyecto podría ser rentable, Turner estableció un ajustado presupuesto de producción; cada partido tenía que filmarse y retransmitirse por unos 1.000 dólares (un orden de magnitud inferior a una emisión normal) con sólo cuatro cámaras (lo que representaba una inversión inicial de 35.000 dólares). Si el servicio no podía ser rentable, eliminarían el proyecto. Sorprendentemente, fueron necesarios tan sólo cuarenta días no sólo para conceptualizar el servicio, sino también para lanzarlo, superando por muy poco el plazo fijado. Tras algunas pruebas, el experimento mostró signos de éxito. En septiembre de 2006, Turner lanzó un producto que permitió a los abonados ver cualquier partido de la ACC on-line. Según el W all Street Journal, “Turner no reveló el número de abonados que tenía, pero los directivos dijeron que el promedio del servicio era de un par de cientos de espectadores por evento y los partidos de baloncesto más populares registraban un par de miles de espectadores”. Al crear limitaciones reales, el equipo llegó a un resultado que inicialmente no habría parecido viable o posible. La idea de filmar y retransmitir un evento deportivo por 1.000 dólares parece realmente difícil, y lo es incluso más el objetivo de lograr un número suficiente de espectadores que paguen por el evento. Averiguar si podía ser un negocio real en menos de dos meses fue algo realmente audaz. Compare el coste y el tiempo de respuesta del enfoque de Rudolph con el típico proceso de desarrollo de un producto. Si usted diseña más y elabora menos estrategias, también puede de hecho aprender más rápido, invertir menos y tomar decisiones mejor documentadas.
Evolución por medio del diseño Llegar a conclusiones por medio del design thinking tiene implicaciones que van más allá del equipo de trabajo. Al instar a los equipos a desarrollar prototipos y a experimentar como algo habitual, las organizaciones tradicionalmente jerárquicas empiezan a comportarse de un modo diferente. Debido a que las decisiones se toman a través de la acción, las reuniones empiezan a parecerse en mayor medida a “sesiones de creación”. Las decisiones se basarán más en las pruebas en lugar de ser políticas o argumentativas. Los miembros de los equipos suelen pasar más tiempo con los clientes porque tienen prototipos que les ayudan a conocer su opinión. En este sentido, las personas empiezan a construir cosas con el fin de tener un diálogo, en lugar de tener un diálogo para construir cosas. El propio acto de desarrollar el prototipo de una idea crea empatía con los usuarios y un diálogo en la organización. Los líderes pueden experimentar lo que significa ser un vendedor; los responsables de márketing pueden empezar a comprender los retos de desarrollar un producto. Este proceso implica a todos los participantes en una capacidad totalmente nueva, logrando que formen parte del diálogo. A partir de nuestra experiencia, este tipo de participación puede crear momentos de transformación para una organización. Recientemente hemos trabajado con una gran empresa para ayudarle a diseñar una estrategia de fidelización, así como nuevos productos para sus clientes. En la superficie, el concepto de “fidelidad” puede parecer sencillo, pero hay una gran cantidad de estrategias que las empresas pueden desarrollar. Por ejemplo, algunas utilizan
Formas de empezar a decidir mediante el diseño • Ponga a prueba sus escenarios iniciales rápidamente, con usuarios reales en su entorno. • Plantéese el reto de diseñar una solución bajo limitaciones extremas. • Utilice prototipos concretos y provocadores para descubrir nuevos aprendizajes. • Luche por crear dos o tres opciones nuevas más allá de aquéllas que ha considerado previamente. • Asegúrese de que está eliminando opciones a medida que las crea.
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estrategias que pretenden apelar al lado razonable de los clientes, como programas de compra habitual, mientras que otras crean fidelidad a través de profundas conexiones emocionales, como Apple y Whole Foods. Para que nuestro cliente tuviera éxito, era necesario que llegara a un consenso con respecto a cómo enfocar y ofrecer un concepto muy abstracto. Si querían lanzar un producto y un servicio, necesitaban lograr el alineamiento de todos los grupos funcionales responsables de ofrecer el servicio con respecto a la estrategia adecuada. En su cultura, la participación era vital. Para diseñar una estrategia apropiada, dedicamos mucho tiempo a comprender qué significaba la fidelidad y qué podía significar para los clientes de la empresa, para el entorno competitivo y para la organización. No obstante, no esperamos para empezar a diseñar. Empezamos desarrollando inmediatamente un prototipo de elementos muy tangibles de programas de fidelidad, creando ejemplos de programas de recompensas, experiencias de los clientes e, incluso, muestras de comunicaciones/ publicidad que representaban formas potenciales en las que la “fidelidad” podía manifestarse para la empresa y sus clientes. Utilizamos estos prototipos para que impulsaran el debate con los clientes con el fin de poner a prueba los límites de lo que era deseable, posible y probable. No nos propusimos decidir cuál era la respuesta adecuada y absoluta; en cambio, empezamos a diseñar para comprender mejor el espacio. Este enfoque no sólo fue útil para los estudios de mercado y el diseño del producto. Nuestro objetivo era también transformar de forma inmediata una noción extremadamente abstracta en una concreta para la organización. Debido a que empezamos diseñando, fuimos capaces de lograr la colaboración de un amplio conjunto de participantes en un diálogo concreto sobre “lo que estaba mal” y “lo que estaba bien” de cada concepto. Normalmente, la organización debatiría la noción abstracta de una “estrategia de fidelidad”, y no cabe duda de que esto ocurrió cuando iniciamos el programa; sin embargo, al disponer de prototipos concretos, la naturaleza del diálogo se aceleró y cambió de opiniones a creación. No hay un modo más rápido de conseguir que alguien hable que presentar un conjunto de prototipos y decir “Dime cuál te gusta” o “¿Qué tendría que hacer para que este concepto funcione?”. Hágalo con una sola opción y será un caos, pero hágalo con muchas opciones y le garantizamos que tendrá debates realmente sorprendentes. Los prototipos y las opciones crean una plataforma que mejora la comprensión del grupo, lo que le permite perfeccionar sus opciones, reconocer otras nuevas, comprender los riesgos y hallar un consenso de lo que sería una “buena” solución. Si sólo hubiéramos intentado llegar a un consenso o decidir sobre la base de una definición acordada de fidelidad, no habríamos sido capaces de recorrer un espacio tan abstracto con tanta rapidez. Al utilizar el diseño para intentar solucionar el problema, pudimos llegar a ese punto más rápido y movernos con más rapidez para perfeccionar los programas y los servicios.
Diseñar: la mejor opción para solucionar los problemas En las empresas siempre habrá un lugar para los análisis sólidos, pero, al buscar limitaciones, crear opciones y lograr que las personas participen en el proceso de toma de decisiones con prototipos e iteración, los líderes pueden utilizar el diseño para solucionar algunos de los problemas más complicados. Teniendo en cuenta la complejidad de las situaciones a las que se enfrentan los líderes de hoy día, creemos que es la mejor opción con la que contamos.
Los prototipos y las opciones crean una plataforma que mejora la comprensión del grupo, lo que le permite perfeccionar sus opciones, reconocer otras nuevas, comprender los riesgos y hallar un consenso de lo que sería una “buena” solución
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Pautas de análisis Has finalizado la lectura sobre el design thinking. En muchas ocasiones en nuestro trabajo diario sabemos cual es el punto al que queremos llegar, es decir el resultado que queremos conseguir, pero generalmente no tenemos tan claro cual es la forma óptima, es decir el producto, el servicio, el proceso que nos lleva a conseguir el reto. Cuando el camino es difícil y esta marcado por la complejidad de las distintas opciones y variables a tener en cuenta, trabajar como lo hacen los diseñadores puede ser de gran utilidad para ir definiendo a medida que ponemos en práctica las ideas y los prototipos, viendo qué opciones la propia realidad ya nos muestra como inviables o aquellas que parecen marcar la ruta más segura para conseguir el objetivo. ¿Cuantas veces en nuestra propia experiencia personal dentro de nuestro entorno profesional no hemos comprobado que al ejecutar determinadas ideas que hemos reflexionado extensamente se demostraban como inviables a primera vista una vez las hemos intentado ejecutar, y en otras muchas ocasiones, una idea al ponerla en marcha parece que rueda sola hacia la meta? Esta constatación es la premisa que sustenta la ventaja principal de trabajar con mentalidad de diseñador. Cómo trabajar mediante el Design Thinking en nuestro día a día: • •
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Poniendo a prueba escenarios iniciales rápidamente, a ser posible con usuarios /clientes reales. Arriesgarse utilizando prototipos o ideas concretas y rompedoras que nos puedan proponer nuevas vías para explorar y a partir de las que aprender la mejor forma de conseguir el resultado. Eliminar opciones, para quedarnos con aquellas que la realidad demuestra que funcionan y nos permiten conseguir el reto propuesto. Intente plantear dos o tres opciones nuevas más allá de aquellas que había considerado previamente.
Debemos reflexionar sobre dónde queremos llegar, pero sobre todo sobre cómo llegar
