El líder contagioso Stéphane Côté Profesor de Comportamiento Comportamiento Organizacional en la Rotman School.
Thomas Sy Profesor de Gestión y Recursos Humanos en el College of Business Administration, California State University.
Richard Saavedra Profesor de Comportamiento Comportamiento Organizacional y Gestión en la University of New New Hampshire.
Si su jefe no es capaz de mantener el buen humor en el trabajo, es probable que usted y el resto de su equipo sigan su ejemplo. Por suerte, el “contagio del estado de ánimo” funciona en ambos sentidos: los líderes de los equipos también transmiten estados de ánimo positivos a las personas que dirigen –y ambos escenarios tienen implicaciones para el rendimiento del grupo–.
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l estado de ánimo se define como un conjunto de “sentimientos generalizados” de baja intensidad, sin unas causas claras. Los estados de ánimos positivos incluyen estados de entusiasmo, excitación y euforia, mientras que los negativos suponen otros como hostilidad, nerviosismo y angustia. Al igual que todo el mundo, los líderes empresariales experimentan con frecuencia cambios de humor, pero los efectos de sus estados de ánimo sobre los subordinados son poco claros. Es vital lograr una mejor comprensión de estas variables, ya que los estados de ánimo de los líderes pueden influir en el modo en el que los subordinados sienten, piensan y actúan, y en última instancia repercuten en el rendimiento. Los estudios indican que los estados de ánimo que se experimentan se manifiestan a través de señales faciales, orales y corporales. Los individuos disponen de habilidades innatas para expresar sus estados de ánimo y determinar los de los demás. Los estudios interculturales indican que las personas pueden identificar con gran precisión las manifestaciones emocionales de los demás; en consecuencia, las señales faciales, orales y corporales son una información fiable y fácil de leer sobre el estado de ánimo de los demás. Se ha demostrado que las personas transmiten su estado de ánimo a otras a través de lo que se define como “contagio del estado de ánimo”. Los investigadores describen el contagio del estado de ánimo como un proceso de dos fases. En la primera fase, los individuos imitan de forma involuntaria las manifestaciones públicas de los estados de ánimo de los demás. Existen evidencias de este “efecto camaleón”; por ejemplo, es posible que los participantes de una interacción social imiten inconscientemente la actividad de sonreír de sus líderes. En la segunda fase, el mimetismo facial, oral o corporal genera la correspondiente respuesta del estado de ánimo. En otras palabras, imitar comportamientos faciales, orales o corporales puede dar lugar a que una persona experimente los estados de ánimo que están asociados con tales comportamientos. Por ejemplo, sonreír provoca un estado de ánimo positivo. Se pueden encontrar evidencias de contagio del estado de ánimo en una amplia gama de individuos en marcos naturales y experimentales. Recientes estudios han demostrado que las personas “atrapan” los sentimientos de los demás en las organizaciones y que es muy probable que los individuos transmitan sus estados de ánimo cuando pueden expresarlos a los demás. Todo esto sugiere que los líderes son transmisores de estados de ánimo y los subordinados son, con mayor probabilidad, sus receptores. Los líderes deberían
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tener más oportunidades para expresar y transmitir sus estados de ánimo, ya que ellos influyen en el tiempo, los recursos y las interacciones de los grupos. Además, es más probable que los subordinados presten atención a los estados de ánimo del líder porque dependen en mayor medida de él que éste de ellos. Por
Los miembros de un grupo comparten estados de ánimo a través de procesos como el contagio y la gestión de las apariencias consiguiente, los miembros de grupos con líderes cuyo estado de ánimo es positivo experimentarán una situación más positiva que los miembros de grupos cuyos líderes tienen un estado de ánimo negativo, y viceversa. Si los estados de ánimo de los miembros del grupo son coherentes, el tono afectivo puede considerarse una propiedad del grupo. No todos los grupos poseen un tono afectivo; los miembros de algunos grupos no experimentan estados de ánimo similares. No obstante, la mayoría de ellos sí poseen un tono afectivo. Los miembros del grupo tienden a experimentar estados similares basándose en diversos mecanismos, como la selección, la composición, la socialización y la exposición a los mismos eventos afectivos, como pueden ser las exigencias de las tareas y los resultados. Además, los miembros de un grupo comparten estados de ánimo a través de procesos como el contagio y la gestión de las apariencias. El tono afectivo del grupo está asociado con diversos resultados organizacionales, como el comportamiento prosocial. Los líderes influyen en el tono afectivo del grupo a través del contagio del estado de ánimo, del mismo modo que influyen en el estado de ánimo de sus miembros. Así, los grupos con líderes con un estado de ánimo positivo tienen un tono afectivo mucho más positivo que los grupos con líderes con un estado de ánimo negativo.
La influencia del estado de ánimo en los procesos de grupo El estado de ánimo de los líderes tiene, de hecho, importantes consecuencias en los procesos de grupo. En
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primer lugar, los estados de ánimo se transfieren a los otros miembros del grupo. Los individuos con líderes positivos experimentan sensaciones más positivas y menos negativas después de interactuar con el líder. En segundo lugar, se produce un contagio del estado de ánimo de los líderes a los subordinados: los grupos con líderes positivos tienen un tono afectivo más positivo que los grupos con líderes negativos. El ánimo de los líderes también influye en dos procesos de grupo críticos para la efectividad del grupo: el esfuerzo y la coordinación. Los grupos con un líder negativo necesitan mayor esfuerzo para llevar a cabo su labor que los grupos con un líder positivo. Los estados de ánimo de los líderes tienen una influencia directa sobre el esfuerzo del grupo. Además, el estado de ánimo de los líderes tiene una influencia tanto directa como indirecta en la coordinación del grupo. Estas conclusiones tienen importantes implicaciones en la relación entre líderes y subordinados. Los estados de ánimo manifiestan metas, objetivos y actitudes a las demás personas. En el estudio, los subordinados interpretaban los estados de ánimo que expresaban sus líderes como señales relacionadas con el progreso con respecto a la consecución de un objetivo en un contexto de rendimiento. Así, interpretaban los estados de ánimo negativos como una señal de que el progreso era inadecuado y que era necesario acelerarlo, lo que implicaba realizar un mayor es-
Los líderes influyen en el tono afectivo del grupo a través del contagio del estado de ánimo, del mismo modo que influyen en el estado de ánimo de sus miembros fuerzo. En cambio, consideraban los estados de ánimo positivos como una señal de que el progreso era adecuado. En consecuencia, los grupos con líderes positivos mostraban una mejor coordinación.
tar el rendimiento del grupo. Tienden a abarcar conceptos como la gestión de las apariencias, la creación de grupos, la comunicación de grupo y el diseño del trabajo. Las conclusiones de este estudio conceden un importante papel a la inteligencia emocional de los líderes a la hora de determinar su efectividad y destacan tres implicaciones: • Los líderes deben comprender el papel que desempe-
ña el estado de ánimo para tener éxito. Los efectos del estado de ánimo dependen del proceso del grupo específico implicado y del contexto de la tarea. • Los líderes de éxito deben controlar de manera eficiente la afectividad en sus grupos. Los líderes que gestionan correctamente la afectividad en su grupo tienen un mayor impacto en los procesos que sus homólogos que no lo hacen. • Los líderes que controlan las manifestaciones de sus estados de ánimo, revelándolas u ocultándolas, pueden influir en sus grupos. Es muy beneficioso para los líderes aprender a controlar las manifestaciones de sus estados de ánimo hacia sus colaboradores con el fin de obtener los resultados deseados. Nuestras investigaciones concluyen que los líderes que no son capaces de controlar sus estados de ánimo no contribuyen a mejorar los procesos del grupo. A medida que el capital humano se ha ido situando como el recurso organizacional de mayor importancia en la economía del conocimiento global, los directivos buscan continuamente modos de explotar al máximo sus recursos humanos. En este sentido, las emociones están recibiendo una atención cada vez mayor en el estudio del liderazgo. Mientras que en el pasado se consideraba que eran algo perjudicial o “poco profesional”, se acepta cada vez más que las emociones son un factor importante que contribuye al rendimiento organizacional. A medida que el conocimiento se acumula, los directivos integran y explotan de forma más efectiva las emociones para favorecer el rendimiento.
«El líder contagioso». © Rotman School of Management. Este artículo ha sido publicado anteriormente en Rotman Magazine con el título “The Contagious Leader: The Impact of Leaders’ Moods on Group Members”. Referencia n.O 2882.
Implicaciones prácticas Los estados de ánimo de los líderes son una fuerza dinámica dentro de los grupos. En la actualidad, muchos cursos sobre liderazgo se diseñan con el fin de aumen-
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