El líder del futuro está dedicado a los voluntarios. A los millones de personas que donan su tiempo y esfuerzo para ayudar a que se hagan realidad los sueños de otros. No murieron bastantes generales He trabajado con organizaciones de todas clases durante cincuenta años o más: como profesor y administrador en la Universidad como asesor de empresas como miembro de consejos de administraci!n y como voluntario. A lo largo de los años he cambiado impresiones con docenas quizá incluso centenares de l"deres de sus misiones sus objetivos y su actuaci!n. He trabajado con los gigantes de la industria y con empresas min#sculas con organizaciones que se e$tienden por todo el mundo y con otras organizaciones organizaciones que trabajan con niños minusválidos en una pequeña poblaci!n. %ambi&n he trabajado con algunos ejecutivos sumamente brillantes y con unos cuantos hombres de paja con personas que hablan mucho de liderazgo y con otras que al parecer nunca se consideran l"deres y que rara vez por no decir nunca hablan de liderazgo. 'as lecciones que se desprenden de todo esto no son ambiguas. 'a primera es que puede haber (l"deres natos) pero seguramente son demasiado pocos para contar con ellos. *l liderazgo debe aprenderse y puede aprenderse y con ese objeto por supuesto se escribi! este libro y es para lo que debe utilizarse. 'a segunda lecci!n importante es que no e$iste la (personalidad para el liderazgo) ni el (estilo de liderazgo) ni los (rasgos de liderazgo). *ntre los l"deres más eficientes que he encontrado y con los que he trabajado durante medio siglo unos se encerraban en su oficina y otros eran e$cesivamente gregarios. Unos aunque no muchos eran personas agradables y otros severos ordenancistas. Unos eran rápidos e impulsivos otros estudiaban y volv"an a estudiar y tardaban una eternidad en tomar una decisi!n. Unos eran afectuosos y simpatizaban con rapi rapide dez z otr otros se most mostra raba ban n reser eserva vado doss incl inclus uso o tras tras años años de co cola labo bora rarr estre estrecha chamen mente te con otros otros no sol solame amente nte con e$trañ e$traños os como como yo sino sino con las personas de sus propias propias organizaciones. Algunos hablaban inmediatamente inmediatamente de su familia otros no mencionaban nada aparte de la tarea que ten"an entre manos. Algunos l"deres eran e$tremadamente e$tremadamente superficiales y sin embargo esto no influy!
El líder del futuro está dedicado a los voluntarios. A los millones de personas que donan su tiempo y esfuerzo para ayudar a que se hagan realidad los sueños de otros. No murieron bastantes generales He trabajado con organizaciones de todas clases durante cincuenta años o más: como profesor y administrador en la Universidad como asesor de empresas como miembro de consejos de administraci!n y como voluntario. A lo largo de los años he cambiado impresiones con docenas quizá incluso centenares de l"deres de sus misiones sus objetivos y su actuaci!n. He trabajado con los gigantes de la industria y con empresas min#sculas con organizaciones que se e$tienden por todo el mundo y con otras organizaciones organizaciones que trabajan con niños minusválidos en una pequeña poblaci!n. %ambi&n he trabajado con algunos ejecutivos sumamente brillantes y con unos cuantos hombres de paja con personas que hablan mucho de liderazgo y con otras que al parecer nunca se consideran l"deres y que rara vez por no decir nunca hablan de liderazgo. 'as lecciones que se desprenden de todo esto no son ambiguas. 'a primera es que puede haber (l"deres natos) pero seguramente son demasiado pocos para contar con ellos. *l liderazgo debe aprenderse y puede aprenderse y con ese objeto por supuesto se escribi! este libro y es para lo que debe utilizarse. 'a segunda lecci!n importante es que no e$iste la (personalidad para el liderazgo) ni el (estilo de liderazgo) ni los (rasgos de liderazgo). *ntre los l"deres más eficientes que he encontrado y con los que he trabajado durante medio siglo unos se encerraban en su oficina y otros eran e$cesivamente gregarios. Unos aunque no muchos eran personas agradables y otros severos ordenancistas. Unos eran rápidos e impulsivos otros estudiaban y volv"an a estudiar y tardaban una eternidad en tomar una decisi!n. Unos eran afectuosos y simpatizaban con rapi rapide dez z otr otros se most mostra raba ban n reser eserva vado doss incl inclus uso o tras tras años años de co cola labo bora rarr estre estrecha chamen mente te con otros otros no sol solame amente nte con e$trañ e$traños os como como yo sino sino con las personas de sus propias propias organizaciones. Algunos hablaban inmediatamente inmediatamente de su familia otros no mencionaban nada aparte de la tarea que ten"an entre manos. Algunos l"deres eran e$tremadamente e$tremadamente superficiales y sin embargo esto no influy!
en su actuaci!n +como su vanidad espectacular no afect! a la actuaci!n del genera generall ,ougla ,ouglass -acArt -acArthur hur hasta hasta el mism" mism"sim simo o final final de su carre carrera ra.. Algun Algunos os pecaban de modestos y esto tampoco afect! a su actuaci!n como l"deres +como en el caso de la actuaci!n del general /eorge -arshall o de Harry %ruman. Unos eran tan austeros en su vida privada como los ermitaños en el desierto otros eran ostentosos y amantes del placer y se divert"an ruidosamente a la menor oportunidad. Algunos eran buenos oyentes pero entre los l"deres más eficaces con con los los que que he trab trabaj ajad ado o tamb tambi& i&n n hab" hab"a a unos unos cuan cuanto toss soli solita tari rios os que que s!lo s!lo escuchaban su propia voz interior. interior. *l #nico rasgo de personalidad personalidad que compart"an los l"deres eficientes con que me he encontrado era algo que no ten"an: ten"an poco o ning#n (carisma) y les serv"a de muy poco esa palabra o lo que ella significa. %odos %odos los l"deres eficaces con que me he encontrado tanto aqu&llos con los que he trabaj trabajado ado como como los que que merame meramente nte he obser observad vado o sab"a sab"an n cuatr cuatro o cos cosas as sencillas: 0. 'a #nica definici!n de un l"der es alguien que tiene seguidores. Unos individuos son son pens pensad ador ores es11 otro otross prof profet etas as.. Ambo Amboss pape papele less son son impo import rtan ante tess y muy muy necesarios. 2ero sin seguidores no puede haber l"deres. 3. Un l"der eficaz no es alguien a quien se le quiera o admire. *s alguien cuyos seguidores hacen lo que es debido. 'a popularidad no es liderazgo. 'os resultados s" lo son. 4. 'os l"deres son muy visibles. 2or consiguiente establecen ejemplos. 5. *l liderazgo no es rango privilegios privilegios t"tulos o dinero: es responsabilidad. responsabilidad. 6nd 6ndepen ependi dien ente teme ment nte e de su ca casi si ilim ilimit itad ada a dive divers rsid idad ad co con n respe espect cto o a la personalidad el estilo las aptitudes e intereses los l"deres eficaces que yo he conocido con los que he trabajado y a los que he observado se comportaban además de modo muy parecido: 0. *llos no empezaban con la pregunta (78u& es lo que quiero9) *mpezaban preguntando preguntando (78u& es necesario hacer9) 3. 'uego se preguntaban (78u& puedo y debo hacer para cambiar la situaci!n9) *sto tiene que ser algo que a la vez se necesite hacer y que corresponda a las fuerzas del l"der y al modo en que &l es más eficaz.
4. 2reguntaban constantemente (7uáles son la misi!n y los objetivos de la organizaci!n9 78u& es lo que constituye la actuaci!n y los resultados en esta organizaci!n9) 5. *ran e$tremadamente tolerantes con la diversidad de las personas y no buscaban copias al carb!n de s" mismos. ;ara vez se les ocurr"a preguntar (7-e gusta o me disgusta esta persona9) 2ero eran totalmente terriblemente intolerantes cuando se trataba de la actuaci!n criterios y valores. <. =o tem"an la fuerza en sus asociados. >e enorgullec"an de ella. 'o hubieran o"do o no su lema era el que Andre? arnegie quer"a haber puesto en su lápida sepulcral: (Aqu" yace un hombre que atrajo a su servicio personas mejores que &l mismo). @. ,e un modo u otro ellos se somet"an a la (prueba del espejo) es decir se aseguraban de que la persona que ve"an en el espejo por la mañana era la clase de persona que quer"an ser respetar y en la que creer. ,e ese modo se fortalec"an contra las mayores tentaciones del l"der: hacer lo que goza de la aprobaci!n general en lugar de lo que es correcto y hacer cosas insignificantes mezquinas y ruines. 2or #ltimo estos l"deres eficaces no predicaban: hac"an. A mediados de los años veinte cuando yo estaba en mis #ltimos cursos del 6nstituto apareci! de pronto un torrente de libros en ingl&s franc&s y alemán sobre la 2rimera /uerra -undial y sobre sus campañas. 2ara nuestro trabajo trimestral nuestro e$celente profesor de historia un veterano de guerra que hab"a sido gravemente herido nos dijo que cogi&ramos varios de estos libros los ley&ramos cuidadosamente y escribi&ramos el ensayo de dicho trimestre basándonos en las selecciones de las lecturas. uando luego debatimos en clase estos ensayos uno de mis compañeros dijo (%odos estos libros dicen que la 2rimera /uerra -undial fue una guerra de total incompetencia militar. 72or qu&9) =uestro profesor no dud! ni un segundo en contestar: (2orque no murieron bastantes generales. 2ermanecieron muy lejos de la vanguardia y dejaron que los demás lucharan y murieran). 'os l"deres eficaces delegan muchas cosas1 tienen que hacerlo o de lo contrario se ahogar"an en trivialidades. 2ero no delegan lo que s!lo ellos pueden hacer con e$celencia lo que hará que cambien las circunstancias lo que fijará normas aquello por lo que quieren ser recordados: lo hacen.
=o importa en qu& clase de organizaci!n se trabaje. >iempre se encontrarán oportunidades para aprender acerca del liderazgo en todas las organizaciones: p#blicas privadas y no lucrativas. -uchas personas no se dan cuenta de ello pero el mayor n#mero de puestos de liderazgo en los *stados Unidos está en el sector social no lucrativo. asi un mill!n de organizaciones no lucrativas son activas hoy en este pa"s y proporcionan e$celentes oportunidades para aprender acerca del liderazgo. *l sector no lucrativo es y ha sido el verdadero sector de crecimiento en la sociedad y econom"a norteamericanas. >erá cada vez más importante durante los pr!$imos años a medida que un n#mero cada vez mayor de tareas que se esperaba que el *stado realizara durante los #ltimos treinta o cuarenta años tenga que ser asumido por las organizaciones comunitarias es decir por organizaciones no lucrativas. *l l"der del futuro es un libro para l"deres de todos los sectores: el empresarial el no lucrativo y el de la Administraci!n p#blica. *stá escrito por personas que son l"deres con probados historiales de buen desempeño de sus funciones. 2uede y debe leerse como el te$to definitivo sobre el tema. 6nforma y estimula. *n la primera parte de este libro se considera el futuro de las organizaciones y se e$amina el papel de los l"deres en la sociedad que emerge de las organizaciones. *n la segunda parte se ofrecen vigorosos relatos de l"deres en acci!n de hoy y de mañana. 'uego se consideran las estrategias de perfeccionamiento del liderazgo y se concluye con algunas declaraciones personales convincentes de l"deres eficaces. *ste es un libro que trata del futuro. 2ero conf"o en que tambi&n se leerá como una llamada a la acci!n. *spero que en primer lugar rete a cada lector a preguntarse
(78u&
podr"a
hacer
en
mi
organizaci!n
que
cambiara
verdaderamente la situaci!n9 7!mo puedo dar verdaderamente un ejemplo9) conf"o en que luego motivará a los lectores a hacerlo. 2eter B. ,rucCer laremont alifornia 2r!logo *ste es un libro acerca del futuro la calidad futura de nuestras vidas de nuestras empresas nuestras organizaciones y nuestra sociedad y del liderazgo que se requiere para trasladarnos al apasionante mundo de lo desconocido. ada d"a que pasa se acerca el comienzo del pr!$imo siglo. Algunos de nosotros entraremos
en el siglo $$i con cautela aferrándonos lo más posible al pasado. Dtros entrarán en el futuro mirando hacia atrás con agitaci!n. Algunos entrarán confiadamente en el futuro con una caja de herramientas llena de planes diagramas y planos s!lo para encontrarse con que las herramientas que han estado preparando no satisfacen del todo las necesidades de un nuevo destino. Algunos de los que asumen riesgos entre nosotros darán un vigoroso salto hacia lo desconocido y decidirán tomar parte en lo que quiera que el destino les depare. 'os l"deres que por #ltimo tendrán &$ito en la conformaci!n del futuro ya están e$plorando mucho más allá del horizonte. *ste libro es para ellos. 2ara mirar más allá de lo conocido se requieren nuevas actitudes nuevos ojos y nuevos o"dos. 2ara ayudar a los ejecutivos y directivos actuales a penetrar en el futuro del liderazgo hemos reunido las mejores ideas de una asombrosa serie de los mejores autores profesionales asesores te!ricos y fil!sofos. ada autor ofrece una perspectiva especial del liderazgo y un modo singular de vislumbrar el futuro. Algunos construyen sobre las lecciones aprendidas ayer otros advierten las tendencias y proyectan el mañana. Euntos representan un tesoro de intelecci!n y conocimientos. onfiamos en que a medida que usted lea este libro las visiones de sus autores enriquecerán y ampliarán su visi!n del futuro. Hemos dividido nuestra e$ploraci!n del l"der del futuro en cuatro partes: (*l liderazgo de la organizaci!n del futuro) ('os l"deres futuros en acci!n) (Aprender a liderar para mañana) y ('os ejecutivos opinan sobre el futuro del liderazgo). *stas cuatro partes han sido elegidas de un modo algo arbitrario. ,eliberadamente dimos libertad a los autores y s!lo hemos realizado revisiones sin importancia. %odos los autores son e$pertos por derecho propio y nosotros quisimos o"r sus opiniones sin interponer ning#n filtro. =o es este un libro que haya que leerlo desde el principio hasta el fin. 2uede leerse por cap"tulos empezando en cualquier parte del libro. >ugerimos al lector que empiece con los autores que más le interesen +que pueden muy bien ser la raz!n por la que haya comprado este libro y luego se ramifique hacia los autores a los que quizá no haya conocido el lector en el pasado o que describan opiniones que el lector nunca ha considerado. 2eter B. ,rucCer al que se reconoce como el padre de la moderna direcci!n abre el libro con su introducci!n (=o murieron suficientes generales). 'a introducci!n es un producto de destilaci!n de los años de observaci!n de 2eter sobre el
liderazgo y termina con un reto para el lector. Advierte que (el liderazgo debe aprenderse y puede aprenderse) y con ese objeto por supuesto es para lo que se escribi! este libro y es para lo que debe utilizarse. *n la parte 6 (*l liderazgo de la organizaci!n del futuro) se e$aminan las cualidades singulares que se necesitan para liderar una clase diferente de organizaci!n: la organizaci!n del mañana. 2odemos saber con qu& rapidez la tecnolog"a la competencia de ámbito mundial y los cambios demográficos están creando nuevos tipos de organizaciones que ni siquiera eran imaginables hace unos cuantos años. 'os cap"tulos de esta parte muestran c!mo las organizaciones cambiantes requerirán un liderazgo distinto. 'os autores de la parte 66 representan la combinaci!n de pensadores que ayudan a crear las organizaciones del mañana. harles Handy es uno de los mayores fil!sofos revolucionarios de este campo. Filliam Gridges se ha adelantado varios años a su &poca al predecir la organizaci!n (sin puestos de trabajo). >ally Helgesen ha realizado una labor precursora en el campo de las nuevas estructuras organizacionales. /ifford 2inchot invent! la palabra intrapreneur y es un destacado pensador del campo de la innovaci!n. 2eter >enge es el pensador clave en lo que se refiere a la organizaci!n del aprendizaje y está coordinando los esfuerzos de penetraci!n para reinventar las organizaciones. *dgar >chein es desde hace tiempo una autoridad en cultura y mejora organizacional. Eohn ForC es un e$perto en el campo de la diversidad del personal cuesti!n esta que ha de convertirse en un tema todav"a más cr"tico en el pr!$imo siglo y Ien Glanchard ha traducido eficazmente los requisitos para un liderazgo eficaz al lenguaje que ha ejercido un efecto positivo sobre millones de personas. *n la parte 66 ('os l"deres futuros en acci!n) se describen las actividades destrezas y estrategias que los l"deres necesitarán para mantener una ventaja competitiva en el rápidamente cambiante mundo del mañana. *ntre los autores figuran educadores y asesores que han trabajado con muchos de los actuales l"deres del mundo y que ayudan a capacitar a los l"deres futuros. ;osabeth -oss Ianter es una innovadora en la descripci!n de las transiciones que se requieren para hacer una realidad práctica de las e$itosas organizaciones de la nueva era. Eames Iouzes y Garry 2osner han realizado labores de vanguardia al analizar historias de &$ito de las que ocurren (s!lo una vez en la vida). Eames HesCett y 'eonard >chlesinger son l"deres del pensamiento en la *scuela de
Administraci!n de *mpresas de Harvard que desarrollan actividades de creaci!n de culturas de alto rendimiento. A Brances Hesselbein +antigua jefe de las /irl >couts de los *stados Unidos se la considera generalmente una de las principales l"deres de *stados Unidos. ;ichard GecChard es una autoridad en la direcci!n de la mejora y cambio de las organizaciones y está ayudando a efectuar cambios para tener &$ito en el futuro tanto en organizaciones importantes como en empresas familiares. Eudith Gard?icC ha marchado invariablemente por delante de su tiempo al estudiar los cambios que han conformado las actuales organizaciones y predecir las que conformarán el futuro y ,avid =oer ha analizado tanto los costes como las ventajas de la vida en un mundo rediseñado totalmente ambiguo. 'a parte 666 (Aprender a liderar para mañana) se centra espec"ficamente en el campo del perfeccionamiento del liderazgo. 'os autores de esta parte describen alguna de las maneras para conseguir que los l"deres vayan desde donde están hasta donde necesitarán estar. *stos autores son personas que no solamente han hablado acerca del perfeccionamiento sino que real mente han contribuido a perfeccionar los l"deres en centenares de organizaciones importantes. >tephen ovey ha aplicado con &$ito lo aprendido de los conceptos antiguos de una forma que puede influir positivamente en el futuro las vidas de las personas. Eames Golt diseña las actividades de perfeccionamiento de los ejecutivos para muchas de las organizaciones de ideas más avanzadas del mundo. aela Barren y Geverly Iaye son innovadores en los campos de la planificaci!n de las carreras profesionales y de los itinerarios de carrera laboral no usuales orientados al futuro. ;ichard 'eider está desarrollando en la actualidad los nuevos enfoques para la planificaci!n de la vida y el autoliderazgo que se diseñan para adaptarse al mundo (virtual) del futuro. ,ouglas >mith es un respetado pensador sobre el trabajo en equipo que posee una gran visi!n del liderazgo desde el (lado) y desde el (fondo) as" como en la cumbre. ,ave Ulrich es una autoridad mundial en el diseño de sistemas de recursos humanos para el futuro. Farren Filhelm está encargado actualmente de la mejora del liderazgo de una de las empresas más admiradas de los *stados Unidos y ha dirigido las actividades de perfeccionamiento en otras y -arshall /oldsmith es un e$perto internacional en el diseño de sistemas de retroinformaci!n capacitaci!n y perfeccionamiento
adaptados a los clientes y que contribuyen a que las organizaciones creen futuros l"deres. *n la parte final del libro ('os ejecutivos opinan sobre el futuro del liderazgo) los ejecutivos del (mundo real) comparten sus refle$iones y opiniones personales sobre el liderazgo para el futuro. *ntre los ejecutivos seleccionados para esta parte figuran representantes de una muestra caracter"stica de las organizaciones. Ale$ -andl y ,eepaC >ethi +de A%J% están trabajando para cambiar una enorme cultura organizacional que está realizando la transici!n desde los enfoques que dieron buen resultado ayer a un proceso que asegurará el &$ito mañana. Alfred ,erane Er. +de %e$aco está dirigiendo un cambio cultural en una organizaci!n que ha superado los viejos modos e incre"bles obstáculos para lograr el &$ito y crear valor. Filliam >teere +de 2fizer se enfrenta con el reto de conducir una de las organizaciones de mayor &$ito de los *stados Unidos hacia el futuro en un campo el de la atenci!n sanitaria en el que la #nica certidumbre es el cambio radical. Filliam 2lamondon +de Gudget ;ent a ar conduce un cambio cultural de vanguardia en una organizaci!n de tamaño medio que está estableciendo una nueva identidad. . Filliam 2ollard +de >ervice-aster y >teven Gornstein +de *>2= son dos l"deres imaginativos que han ayudado a desarrollar importantes empresas partiendo de ideas por haber sido capaces de interpretar con &$ito las tendencias futuras. Anthony >mith es un asesor que no s!lo trabaja con >teven Gornstein y *>2= sino con -cIinsey J o. y otras organizaciones que establecen tendencias. >ara -el&ndez +del sector independiente y /eorge Feber +de la ruz ;oja 6nternacional y de la -edia 'una ;oja dos de los más brillantes ejecutivos del sector social están contribuyendo a satisfacer las necesidades sociales en una &poca en que el *stado es cada vez menos capaz de ayudar. Un reto que nosotros los autores de la edici!n planteamos a usted nuestro lector es el de estar abierto a nuevas ideas. %ome lo mejor de cada art"culo y aplique a su vida lo que ha aprendido. 2ondere las opiniones de los autores frente a sus propias id e as acerca del futuro. uestione sus suposiciones y decida qu& cambio necesita hacer para liderar eficazmente en el futuro. =osotros nos hemos esforzado en proporcionarle las ideas más recientes de muchas de las mentes más privilegiadas de este campo. *l reto para usted lector consiste en aplicar lo que ha aprendido para cambiar de un modo positivo la situaci!n de las organizaciones y de las personas en las que usted influye.
=uestro objetivo es que usted se convierta en uno de los l"deres eficaces del futuro y sirva de modelo para los demás. 'a historia de este proyecto *l l"der del futuro es verdaderamente una tarea muy grata. 'a idea original la concibi! -arshall /oldsmith un miembro del consejo de la Bundaci!n ,rucCer. %ras revisar una lista de destacados asesores en el campo del perfeccionamiento de los ejecutivos -arshall llam! a Brances Hesselbein y le dijo: (7=o ser"a estupendo que llamáramos a nuestros amigos y asociados y les pidi&ramos que escribieran un breve ensayo sobre el l"der del futuro9) A -arshall y Brances les result! atractivo ese concepto por varias razones: 0. *l mundo cambia con tanta rapidez que incluso las ideas ofrecidas en el pasado reciente parecen anticuadas. 3. -uchos l"deres del pensamiento han escrito libros pero no art"culos concisos que representen sus #ltimas ideas. 4. -uchos de los principales pensadores son ejecutivos o asesores cuyas ideas son compartidas por las grandes organizaciones pero no por el p#blico en general. 5. =unca hab"a sido escrito un libro en el que se reunieran art"culos originales sobre este tema por tantos l"deres del pensamiento. *l proyecto presentaba muchas dificultades. 'os l"deres clave del pensamiento en el campo del liderazgo están e$traordinariamente ocupados y tienen un &$ito incre"ble. 72or qu& hab"an de dedicar su valioso tiempo a ser (uno de los muchos) cuando cada uno de ellos es un (astro) por su propio derecho9 7!mo podr"an retribuirse sus servicios cuando el importe de la retribuci!n para casi todos carecer"a de trascendencia en comparaci!n con lo que ganan como asesores autores o ejecutivos9 ;esult! que casi todos los l"deres del pensamiento en este campo tienen una cualidad positiva que incluso puede ser más importante que ser e$tremadamente inteligente: la de ser e$tremadamente generosos. 'a soluci!n fue sencilla: dejar que los escritores y los autores de la edici!n donaran sus esfuerzos +y los ingresos producidos por este libro a una causa loable. ,e este modo el nivel de conocimientos sobre el liderazgo podr"a comunicarse a una amplia gama de lectores y al mismo tiempo muchas organizaciones meritorias de servicios humanitarios po dr"an beneficiarse del esfuerzo.
Brances Hesselbein es actualmente la presidenta de la Bundaci!n ,rucCer y se dedica a suministrar las ideas más recientes sobre liderazgo gesti!n e innovaci!n a los l"deres de las organizaciones del sector social no lucrativo del sector privado y del sector p#blico. Brances 2eter ,rucCer y el patronato de la Bundaci!n ,rucCer as" como el consejo asesor estaban ya donando su tiempo para ayudar a las organizaciones del sector social a recibir las mejores oportunidades y recursos educativos posibles para el liderazgo y la gesti!n. Brances acept! entusiasmada ser coautora de la edici!n del libro y sugiri! que ,icC GecChard fuera el tercer coautor de la edici!n. ,icC es miembro del consejo asesor y ha actuado como coautor de edici!n en una serie de libros muy aclamada sobre mejora de la organizaci!n. >ugiri! que el proyecto se ampliara a algo más que un libro para convertirse en una serie de libros sobre temas importantes relacionados con el futuro tales como la organizaci!n del futuro y la comunidad del futuro. 'a serie se denominar"a (>erie del Buturo) de la Bundaci!n ,rucCer. 'os tres autores de la edici!n empezaron a visitar a sus amigos y el resultado fue asombroso. asi todos a los que se les pidi! que escribieran un art"culo lo hicieron. *n realidad la mayor"a de los autores e$presaron su gratitud por hab&rseles dado la oportunidad de participar. 'os pocos l"deres del pensamiento que no pudieron participar tuvieron razones muy válidas para no intervenir y e$presaron su deseo de participar en los futuros libros de la serie. 'as respuestas incre"blemente positivas de harles Handy y ;osabeth -oss Ianter fueron sintomáticas de la reacci!n del grupo ante el proyecto. harles dijo: (>erá un placer. 72ara cuándo lo quieren9) *l comentario de ;osabeth fue: (K=o pueden ustedes publicar ese libro sin m"L). *l primer art"culo terminado fue el de Eim HesCett y 'en >chlesinger de la *scuela de Administraci!n de *mpresas de Harvard. *l segundo art"culo lo present! poco despu&s ese mismo d"a Gill 2ollard presidente de >ervice-aster. 'a calidad de estos dos esfuerzos nos dio esperanzas de que los demás art"culos ser"an soberbios. 2eter >enge habl! en nombre de muchos de los autores cuando advirti! que s!lo un pequeño porcentaje de las personas que compran libros sobre liderazgo los leen. >ubray! que muchos libros sobre la materia son simplemente demasiado largos para que los atareados ejecutivos los lean y refle$ionen sobre ellos. 'e
gust! el concepto de presentar las ideas en un formato conciso para que la gente pudiera leer un poco cada vez y subray! que este formato podr"a tener una gran repercusi!n en un gran n#mero de lectores. 'as dificultades con las que se enfrent! Eudy Gard?icC fueron representativas de aqu&llas con las que se tienen que enfrentar la mayor"a de los escritores. 7!mo podr"a intercalar esta tarea en un calendario ya reservado con e$ceso a la asesor"a las conferencias los escritos y los viajes9 Eudy realiz! esta hazaña escribiendo por la noche y los fines de semana. >u dedicaci!n al servicio voluntario es representativa de los que han aportado cap"tulos a *l l"der del futuro. ;econocimiento A los autores que han contribuido a este proyecto la Bundaci!n ,rucCer +y las organizaciones del sector social voluntario a las que sirve s!lo pueden decir: KgraciasL Agradecemos la donaci!n de tiempo y esfuerzo que ustedes han hecho para poner a disposici!n de los l"deres las mejores ideas de los tres sectores y para contribuir a hacer de este mundo un lugar mejor. 8uisi&ramos tambi&n dar las gracias a los autores que han presentado art"culos y que no se incluyeron en este volumen. -uchos de estos art"culos serán adiciones valiosas a los futuros vol#menes de la serie. >aul Gass de Gass ager J Associates principal diseñador de logotipos organizacionales de *stados Unidos se ha ganado un agradecimiento especial. Aport! el diseño del logo de la >erie del Buturo. 'a letra (,) con una curva el"ptica y dinámica evoca el inter&s y la aventura que encontramos en el futuro. ;ob Eohnston vicepresidente de la Bundaci!n ,rucCer proporcion! la orientaci!n editorial y operativa de este proyecto. ;evis! los originales se comunic! con los escritores y con los autores de la edici!n y condujo el libro hasta su terminaci!n. 2at ;ose de Ieilty /oldsmith se puso en contacto con los colaboradores y con posibles colaboradores cuid! del (tráfico) de los originales y fue la persona de contacto en la osta Deste para los autores de la edici!n. Alan >hrader y el equipo de la editorial EosseyMGass merecen una menci!n especial. Bueron incre"blemente pacientes para trabajar en torno a los calendarios de los ata rea dos autores. Han sido tambi&n muy #tiles en la edici!n y en la organizaci!n de las aportaciones de muchas fuentes a un solo libro.
2or #ltimo nos gustar"a darle las gracias a usted lector. %odos los ingresos procedentes de este esfuerzo irán dirigidos a ayudar a las organizaciones del sector social voluntario as" como a cambiar de un modo positivo la situaci!n de las comunidades de todo el mundo. Al comprar este libro usted puede ayudar a nuestro mundo de dos maneras: +0 convirti&ndose en un l"der más eficaz que pueda ayudar a su organizaci!n a hacer frente a las dificultades del futuro y +3 ayudando a las organizaciones voluntarias a construir una comunidad y una sociedad mejor para todos nosotros. 'a (>erie del Buturo) de la Bundaci!n ,rucCer: 7a d!nde vamos desde aqu"9 Al editar *l l"der del futuro hemos solicitado y recibido algunas sugerencias muy valiosas. *n este libro se incluyen muchas de las ideas que hemos recibido. Dtras se reflejarán en vol#menes futuros. Al ,erane director general de %e$aco al recibir la lista original de los autores nos ret! diciendo: (&ste es un gran grupo de gente que piensa. 7,!nde está la gente que hace9) >u informaci!n nos hizo cambiar la combinaci!n de autores y añadir varios profesionales y ejecutivos... K6ncluy&ndole a &lL ,eepaC >ethi de A%J% dijo: (Antes he o"do hablar de toda esta gente. 7,!nde están los nuevos j!venes innovadores que crearán las ideas del mañana9) *sta manifestaci!n nos motiv! para iniciar un nuevo volumen de la serie en el que se incluirán art"culos escritos por los innovadores. /eorge Feber que nos telefone! desde /inebra subray! que *l l"der del futuro conced"a demasiada importancia a los norteamericanos. *sta informaci!n hizo que nos aseguráramos de que los pr!$imos vol#menes representen una muestra más amplia de los pensadores de fuera de los *stados Unidos. =uestro objetivo para la >erie del Buturo de la Bundaci!n ,rucCer será proporcionarle a usted nuestro lector el pensamiento mejor y más reciente del mundo sobre el futuro del liderazgo de la organizaci!n del cambio y de la innovaci!n. Haremos todo lo posible por practicar lo que predicamos dando continuidad a la innovaci!n y la mejora de cada volumen. =os comprometemos tambi&n a seguir utilizando los ingresos que proporcionen los vol#menes a ayudar a las organizaciones voluntarias al reto cada vez más amplio de las necesidades humanas. Brances Hesselbein *aston 2ensilvania -arshall /oldsmith
;ancho >anta Be alifornia ;ichard GecChard =ueva orC Una nota personal 'a Bundaci!n ,rucCer debe a -arshall /oldmsith el principal autor de edici!n de este libro su más profunda gratitud por los más de cinco años de apoyo econ!mico intelectual y emocional. Ha sido un colaborador sistemático en nuestras conferencias y moderador y l"der de sesiones en las mismas. *s miembro de nuestro 2atronato y a &l le corresponde la paternidad de *l l"der del futuro y de la >erie del Buturo de la Bundaci!n ,rucCer. =o utilizo a la ligera la palabra paternidad. -arshall origin! la idea de *l l"der del futuro y con su manera entusiasta cabal y eficaz proporcion! su esfuerzo continuo para asegurar que se convirtiera en un &$ito. A lo largo de su trabajo en este libro -arshall ejemplific! lo mejor de los l"deres actuales y futuros. %uvo la visi!n de un importante proyecto para la labor de la Bundaci!n y para los l"deres de todos los sectores. re! un pequeño equipo y comunic! sus ideas a sus miembros. Nl y su equipo abordaron con energ"a a sus clientes asociados y amigos para atraer importantes colaboradores. A trav&s de su ejemplo y entusiasmo dirigi! un trabajo dif"cil. omo un buen padre -arshall no s!lo origin! el libro sino que lo sustent! lo nutri! y lo orient! desde el principio al fin de su desarrollo. A trav&s de &ste y de los pr!$imos libros de la >erie del Buturo de la Bundaci!n ,rucCer -arshall proporciona a la Bundaci!n notables oportunidades. 'os libros promueven la misi!n de la Bundaci!n al servir como modelo de voluntarismo eficaz demostrando el valor de los ejemplos de gesti!n y liderazgo de los tres sectores y proporcionando una #til intelecci!n e instrucci!n a los l"deres. Además la serie genera ingresos para la Bundaci!n de manera que pueda desarrollar oportunidades educativas y recursos para los l"deres de organizaciones voluntarias. 2eter ,rucCer habla del voluntarismo como un medio para que los trabajadores del conocimiento pasen del (&$ito a la trascendencia). *stamos profundamente agradecidos por el e$traordinario ejemplo de -arshall /oldsmith y la trascendencia de sus realizaciones. Brances Hesselbein
2residenta de la Bundaci!n ,rucCer Parte I El liderazgo de la organización del futuro Capítulo 1 *l nuevo lenguaje de la labor de organizaci!n y sus consecuencias para los l"deres Charles Handy harles Handy fue durante muchos años profesor de la *scuela de Administraci!n de *mpresas de 'ondres. Ahora es autor independiente y educador. olabora con una amplia variedad de organizaciones empresariales estatales sanitarias y educacionales. >u libro %he Age of 2arado$ es una continuaci!n de %he Age of Unreason que fue designado por las revistas Bortune y Gusiness FeeC como uno de los diez mejores libros de temas empresariales de 0OO5. -e encontr& recientemente con un alto directivo alemán. (*n Alemania me dijo nuestras organizaciones están dirigidas en su mayor parte por ingenieros. *sas personas piensan en la organizaci!n como si fuera una máquina como algo que puede ser diseñado medido y controlado en una palabra: gestionado. *so dio buen resultado en el pasado cuando nuestras organizaciones sol"an producir máquinas eficaces de todas clases. *n el futuro sin embargo podemos ver que las organizaciones serán muy diferentes serán mucho más parecidas a redes que a máquinas. =uestros cerebros nos dicen esto sigui! pero nuestros corazones están todav"a con las máquinas. A menos que podamos cambiar nuestro modo de pensar y de hablar de las organizaciones tropezaremos y caeremos). 'o que dijo era verdad no solamente de las organizaciones alemanas sino tambi&n de las de otros muchos pa"ses. =uestros modelos de organizaciones y el modo en que hablamos de ellas apenas ha cambiado desde hace un siglo. >e consideraban piezas de maquinaria piezas defectuosas quizás pero capaces de perfectibilidad de precisi!n de plena eficacia. 'a misma palabra management que tiene su origen en la administraci!n de la casa o como dicen algunos de los convoyes de mulas del ej&rcito implica el control respaldado por el poder y la autoridad lo cual quizá sea el motivo de que dicha palabra desagrade mucho a los grupos de profesionales y voluntarios que tienen en gran estima la autonom"a.
El lenguaje de la política *l reciente lenguaje de las organizaciones es muy distinto. Hoy se habla de (adhocracia) de federalismo de alianzas de equipos de delegaci!n de facultades y de espacio para la iniciativa. 'as palabras clave son opciones no planes lo posible en vez de lo perfecto y compromiso en lugar de obediencia. Nste es el lenguaje de los pol"ticos no de la ingenier"a1 del liderazgo no del management. 2or consiguiente es interesante observar c!mo las organizaciones están abandonando el t"tulo de (manager) y sustituy&ndolo por e$presiones tales como l"der de equipo coordinador de proyecto socio pautador facilitador o moderador. 2ronto veremos c!mo la teor"a pol"tica ocupará un lugar adecuado en un curso troncal de nuestras escuelas de administraci!n de empresas. >erá un reconocimiento por fin de que las organizaciones son comunidades de individuos y no conjuntos de recursos humanos. ubsidiariedad uando la teor"a pol"tica llegue a nuestras escuelas los estudiantes se enfrentarán con una serie de conceptos que son e$traños al mundo de las organizaciones que sol"an conocer. *l primer concepto y en ciertos aspectos el más importante es el de la subsidiariedad. 'a subsidiariedad es una vieja palabra de la teor"a pol"tica que la 6glesia at!lica tom! prestada hace mucho tiempo para e$plicar una idea moral y que recientemente ha resucitado en los argumentos sobre el equilibrio de poder en una *uropa federal. >eg#n el principio de la subsidiariedad un organismo de orden superior no debe asumir las responsabilidades que puede y debe ejercer un organismo de orden inferior. *l *stado por ejemplo no debe tratar de usurpar el papel de la familia porque el hacerlo as" es degradar el lugar que ocupa la familia en la sociedad. ,icho de un modo más sencillo este principio significa que es err!neo hurtar las responsabilidades de las personas porque en el fondo con ello se elimina la necesidad de que las personas posean destrezas criterios o iniciativas. >in embargo con arreglo al viejo lenguaje de las organizaciones dicho hurto era completamente normal y estaba justificado para que la organizaci!n evitara cometer errores. *n realidad las organizaciones sol"an ser diseñadas de manera que se asegurara que nunca se cometer"an equivocaciones. *sto result! ser muy costoso desde el
punto de vista de los controles: muy inhibidor y poco creativo. =o cometer equivocaciones tambi&n significaba no realizar e$perimentos. *n las condiciones de subsidiariedad el control llega despu&s del acontecimiento. Ha de confiarse en lo que pueden hacer los individuos o los grupos mientras no est& claro que no pueden hacerlo. 'a tarea del l"der es asegurarse de que los individuos o los grupos son competentes para ejercer la responsabilidad que se les asigna para comprender los objetivos de la organizaci!n y para que se comprometan con ellos. 'a autoridad merecida *l segundo concepto es el de la autoridad merecida. *n las organizaciones de tipo máquina el poder emana de un cargo. *n las organizaciones pol"ticas el poder lo conceden las personas a quien lo ha de ejercer. 'os l"deres pol"ticos los eligen sus conciudadanos e$cepto en las dictaduras donde el poder deriva de la fuerza. *n las nuevas organizaciones los t"tulos y las misiones tienen poca autoridad hasta que los l"deres demuestran su competencia. %oda autoridad ha de merecerse antes de que se ejerza. ,esde el punto de vista organizacional práctico esto significa que a los l"deres debe conced&rseles tiempo y espacio para demostrar su val"a. 'os l"deres crecen no se hacen. -e gusta la idea japonesa de lo que yo denomino la v"a rápida horizontal. 2reguntado acerca de si no e$ist"a una v"a rápida hacia la responsabilidad para los mejores y más brillantes en el tradicional desarrollo de (combusti!n lenta) del Eap!n un directivo japon&s replic! que hab"a una v"a rápida pero que en todo caso era horizontal: (=osotros preferimos trasladar a las personas de un lado a otro de la organizaci!n con la mayor rapidez que podamos en sus primeros años e$poni&ndoles a diferentes campos diferentes grupos y diferentes responsabilidades. *sto les concede la oportunidad de descubrirse a s" mismos y de demostrar sus fuerzas). A medida que las organizaciones se rediseñan a s" mismas cada vez más para convertirse en lo que son en efecto conjuntos de proyectos y equipos especiales e$isten más oportunidades para que surjan los l"deres en medio de la organizaci!n en lugar de surgir simplemente en la cumbre. Ahora la carrera laboral no es tanto una escalera de misiones como una creciente reputaci!n para hacer que las cosas sucedan. 'a influencia no la autoridad es lo que impulsa la organizaci!n pol"tica de hoy en todas las organizaciones.
Pirtualidad *l tercer concepto es el de la virtualidad. 'as nuevas organizaciones están dispersas. 'os trabajadores se emplean en oficinas y emplazamientos muy diferentes ocupan distintos cargos y no deben necesariamente toda su lealtad a una sola organizaci!n. *sto siempre ha sido as" en la comunidad pol"tica. Ahora tambi&n lo es en la organizaci!n laboral. Ahora todo el mundo no tiene que estar en el mismo sitio a la misma hora para realizar el trabajo. =i siquiera se necesita estar en la n!mina. 'a organizaci!n actual es caracter"sticamente un lugar 3QRSQ en el que s!lo el 3Q por ciento de la gente está implicada a tiempo completo en la organizaci!n. 'os demás son proveedores o contratistas trabajadores a tiempo parcial o profesionales aut!nomos. ada vez más la organizaci!n es una (caja de contratos) más que un hogar de por vida para toda su gente. Una organizaci!n virtual es aquella que no se ve necesariamente por supuesto no todos juntos en un lugar pero que no obstante produce los bienes. !n liderazgo distribuido Pirtualidad significa manejar personas que no pueden verse y que no pueden controlarse pormenorizadamente. *sta clase de gesti!n por control remoto s!lo puede dar resultado cuando la confianza circula en ambas direcciones. 'a confianza lo mismo que la autoridad ha de merecerse probarse y si es necesario retirarse. 7uántas personas conoce el lector lo bastante bien y durante el tiempo suficiente como para confiar en ellas y para que ellas tengan confianza en uno9 Algunos dicen que 3Q y otros que
e le puede denominar un liderazgo distribuido. ,e manera inadvertida vislumbr& lo que esto podr"a parecer cuando chistosamente compar& a un equipo ingl&s con lo que hace un equipo de remo en el r"o: (Dcho personas yendo hacia atrás lo más rápidamente posible sin hablar entre s" guiados por una persona que no sabe remar). onsider& aquello bastante gracioso pero un remero del auditorio me corrigi!: (7!mo cree usted dijo &l que podr"amos ir hacia atrás tan deprisa sin
comunicarnos si no confiáramos en nuestra mutua competencia si no estuvi&ramos comprometidos con el mismo objetivo y si no estuvi&ramos decididos a hacerlo lo mejor posible para alcanzarlo9 *s la prescripci!n perfecta para un equipo). %uve que conceder que ten"a raz!n. 2ero luego pregunt&: (78ui&n es el l"der de ese equipo9) (Gueno dijo &l eso depende. *n la carrera en el puesto de trabajo la persona que está en la parte de atrás de la embarcaci!n el que no sabe remar es el responsable. Nl o a menudo ella es el l"der de la tareas. 2ero está tambi&n el golpe de remo que fija el ritmo y la pauta que todos han de seguir. Buera del r"o sin embargo el l"der es el capitán de la embarcaci!n. Nl o ella es responsable de elegir la tripulaci!n de nuestra disciplina y de la disposici!n de ánimo y la motivaci!n del grupo1 pero en el r"o el capitán es simplemente un miembro de la tripulaci!n. 2or #ltimo está el entrenador que es responsable de nuestro entrenamiento y perfeccionamiento. =o hay duda de qui&n es el l"der cuando se trata de entrenarse. =o elegimos a cualquiera para l"der termin! ni le damos a cualquiera ese t"tulo. 'a misi!n va de un lado a otro seg#n la fase en que nos encontremos.) 'o mismo ocurre cada vez más en todas nuestras organizaciones. *l liderazgo en medio de la organizaci!n es una funci!n distribuida que a menudo recibe otros nombres. *n la cumbre de la organizaci!n sin embargo tiene que ser muy diferente. Aqu" el liderazgo tiene que personalizarse porque a este nivel la tarea consiste en proporcionar el aglutinante suave que une esta comunidad virtual. *l aglutinante se compone de un sentido de la identidad com#n ligado a un prop!sito com#n y alimentado con una energ"a y una perentoriedad contagiosas. 'as meras palabras no pueden crear este aglutinante: hay que vivirla. *sta energ"a contagiosa tiene que empezar con un individuo o muy rara vez con un grupo min#sculo en el centro que viva lo que ellos creen. 'as palabras utilizadas por estos l"deres destacados son sintomáticas: (o soy un misionero dijo el director general de una multinacional. =o paro de dar la vuelta al mundo e$plicando a nuestra gente lo que tienen que hacer y por qu& tienen que hacerlo.) (o soy un maestro dijo otro. -i trabajo consiste en informar y educar a nuestros ejecutivos clave de manera que posean la informaci!n y la perspectiva suficiente para realizar su trabajo sin tener que recibir instrucciones desde arriba.) (%engo que estar a la altura de lo que digo que somos dijo otro. >i no me
comporto como digo que hay que hacerlo no puedo esperar que los demás lo hagan.) "os atributos necesarios ,irigir una comunidad de individuos donde la autoridad debe merecerse es una ardua tarea. 2ocas personas lo hacen con &$ito porque es algo que e$ige una combinaci!n inusitada de atributos: Creer en uno mismo es la única cosa que le da a un individuo la confianza en sí mismo para entrar en lo desconocido y persuadir a otros para que vayan donde nadie ha ido antes; pero esto tiene que estar combinado con una duda considerable, con la humildad para aceptar que a veces uno puede estar equivocado, que otros también tienen ideas, y que escuchar es tan importante como hablar. La pasión por el trabao proporciona la ener!ía y el enfoque que impulsan la or!anización y que sirven de eemplo para otros; pero esto también tiene que combinarse con lo opuesto, con la conciencia de que e"isten otros mundos, porque el enfoque puede convertirse en anteoeras, en incapacidad para pensar m#s all# del estrecho terreno en que uno se desenvuelve. Los !randes líderes encuentran tiempo para leer, para reunirse con personas que no pertenecen a su círculo, para ir al teatro o para ver películas, es decir, para entrar en otros mundos. $l líder debe amar a las personas, porque en una comunidad de individuos, aquéllos a quienes los individuos les resultan una lata y una molestia pueden ser respetados o temidos, pero no ser#n se!uidos de buena !ana. %in embar!o, este atributo requiere también su opuesto, la capacidad para la soledad, porque los líderes tienen que ser sinceros. &o siempre es posible compartir las propias preo cupaciones con al!una otra persona. 'ocos dar#n las !racias al líder cuando las cosas van bien, pero muchos lo culpar#n si las cosas van mal. Los !randes líderes tienen que marchar solos de vez en cuando. (ienen que vivir también a través de otros, derivando su satisfacción de los é"itos de los dem#s y dando a esos otros el reconocimiento que ellos mismos suelen ne!arse. 2ara vivir con esas paradojas se requiere una gran fuerza de carácter. %ambi&n se requiere tener fe en lo que uno está haciendo. *l dinero solo no basta para proporcionar el motivo para aceptar estas contradicciones. 6ncluso la afici!n al
poder es insuficiente porque el poder suprime las contradicciones en lugar de mantenerlas en equilibrio. 'os grandes l"deres son producto de las grandes causas pero los l"deres en el mejor de los casos tambi&n generan grandes causas. %ristemente por carecer de una causa nosotros tambi&n solemos crear una crisis y no es lo mismo en absoluto. A menos que una empresa cree una causa más amplia y más importante que el enriquecimiento de los accionistas tendrá pocos grandes l"deres. *s más probable que los encontremos en el campo de lo no lucrativo. >i eso es as" entonces ese sector puede sin embargo convertirse en el campo de entrenamiento para los negocios y quizá incluso para la pol"tica. Capítulo # *l liderazgo de la organizaci!n sin puestos de trabajo $illiam %ridges Filliam Gridges es un conferenciante autor y capacitador en el campo de la mejora organizacional. *s autor de Eob>hift: Ho? to 2rosper in a ForCplace Fithout Eobs %ransitions: -aCing >ense of 'ifeTs hanges >urviving orporate %ransition. %ambi&n fue presidente de la Asociaci!n para la 2sicolog"a Human"stica. %he Fall >treet Eournal lo cit! como uno de los diez principales presentadores independientes del pa"s en el campo del perfeccionamiento de los ejecutivos 'o que la gente cree acerca del liderazgo refleja los valores y las preocupaciones más generales de su &poca. ada generaci!n se rebela no solamente contra unos determinados l"deres sino contra el mismo estilo de liderazgo al que &stos se adhirieron. *n nuestro tiempo estamos reaccionando ante el estilo (patriarcal) de liderazgo que permiti! a la gente y no fue coincidencia que fuera gente del se$o masculino acaudillar las grandes organizaciones militares de la >egunda /uerra -undial y a partir de entonces dirigir las grandes organizaciones industriales que llegaron a dominar el per"odo de la /uerra Br"a. *l ejecutivo de estilo militar no solamente domin! esa &poca sino que era apropiado para ella. *stá claro que tal l"der no es apropiado hoy aunque el motivo de que eso no sea as" no es tan evidente como cabr"a imaginar. 7%iene algo que ver con la (feminizaci!n) del lugar de trabajo porque el porcentaje de
las mujeres que trabajan ha aumentado constantemente de un modo notable9 72rocede más bien de la elevaci!n al poder de la generaci!n en cuya actitud influy! el movimiento del potencial humano el movimiento contra la guerra as" como los movimientos &tnicos de liberaci!n de los años sesenta y del comienzo de los setenta9 7D procede en cambio del populismo que alimenta las demandas de actuaci!n judicial de los consumidores y una tendencia a creer que quienquiera que est& en el poder en Fashington o en la sede central de una empresa es probable que nos mienta9 Hubo una &poca en que en las metáforas sobre el liderazgo se prefer"a lo fisiol!gico con el l"der como la cabeza y la organizaci!n como el cuerpo. *n la actualidad leemos cosas tales como contradecir la naturaleza. 'a naturaleza seg#n esta opini!n no es jerárquica. 'a sabidur"a se distribuye por todas partes: todas las c&lulas repelen al invasor todos los peces del banco se des v"an bruscamente como si fuera uno solo todos los patos de la formaci!n en P se relevan en la punta y luego se quedan atrás para recuperarse en la corriente de aire de las alas de los demás. *n realidad algunas personas dan a entender que hasta nuestros d"as la dinámica organizacional fue maquinal y artificial y que s!lo ahora se vuelve a lo orgánico lo integrado lo hol"stico y natural. uando en una &poca cambian las metáforas sobre el liderazgo ello constituye un acontecimiento importante. 2ero es un resultado no una causa. 'a causa radica en otra parte en +me avergenza utilizar una frase tan anticuada (los medios de producci!n). 2ues el viejo +y s" patriarcal arlos -ar$ ten"a raz!n y no tenemos que aceptar su teor"a pol"tica para reconocer la fuerza de su intuici!n: que la manera en que una sociedad consigue realizar su trabajo conforma la mayor parte de las demás cosas en las que la sociedad cree y hace. ,eseo sugerir que son tres las cosas que caracterizan el modo en que nosotros conseguimos cada vez más que se haga el trabajo y que juntas conforman la clase de liderazgo que necesitamos. 'a primera es que trabajamos en organizaciones industrias y sociedades que cambian rápidamente y con frecuencia. 'a segunda es que cualquiera que sea el negocio o la profesi!n en que estemos la mayor parte de nosotros dedica mucho más tiempo a manejar la informaci!n acerca de las cosas que a manejar las propias cosas. la tercera es que las actividades de producci!n y apoyo que sol"an estar integradas en una sola organizaci!n están ahora cada vez con mayor frecuencia más dispersas y
parceladas entre las distintas organizaciones. onsideremos estas cosas una por una. "a &elocidad del cambio %odo el mundo se sorprende de la velocidad del cambio y constantemente repetimos estad"sticas acerca del porcentaje de los conocimientos totales del mundo que se han descubierto desde el #ltimo martes. %odo eso es verdad pero los (cambios) importantes son aquellos que nos obligan a reconfigurar la organizaci!n con el fin de sacar partido de ellos o incluso de sobrevivirles. *stos cambios suelen estar relacionados con los progresos tecnol!gicos y la tecnolog"a es importante para ellos de tres modos diferentes: ). *bli!a a la !ente a aprender maneras completamente nuevas de hacer las cosas o de comunicarse entre sí. +. Los cambios hacen posible las r#pidas modificaciones en los productos y servicios e incluso obli!an a las or!anizaciones a mantenerse a la altura de las mismas. . -eor comunicación si!nifica que los cambios que en otro tiempo eran sólo visibles localmente ahora se e"perimentan en todas partes al mismo tiempo. 'os dos primeros factores aumentan el cambio de un modo absoluto mientras que el tercero lo aumenta en relaci!n con las personas particulares o con las orientaciones e$poni&ndolas a una proporci!n mucho mayor de los cambios que se est&n produciendo en un momento determinado. *l cambio que es tan frecuente nos obliga a crear nuevas formas y modos de proceder organizacionales. ada libro sobre la calidad y sobre el servicio al cliente nos recuerda lo importantes que son el grado de respuesta y la fle$ibilidad y la mayor"a de las organizaciones están tratando de verdad de aumentar estas cualidades. 2ero no hemos estudiado con mucha seriedad las consecuencias de lo que 2eter ,rucCer advirti! recientemente: que (todas las organizaciones tienen que incorporar la gesti!n del cambio a su estructura) +Harvard Gusiness ;evie? septiembre M octubre 0OO3 p. OV. -uchas organizaciones están tratando de convertirse en fle$ibles y sensibles desde el punto de vista del comportamiento sin reconocer cuánta infle$ibilidad y falta de sensibilidad están incorporadas a su estructura y sistemas.
Peamos por ejemplo los puestos de trabajo. =o son muy fle$ibles. ,ebido a ello forman parte del problema no de la soluci!n. %al como dijo recientemente un director adjunto de e$plotaci!n de una gran empresa de informática: (o simplemente no puedo trasladar las casillas del diagrama organizacional con la suficiente rapidez para mantenerme a la altura de nuestros nuevos productos y nuevas estrategias). Un ejecutivo de ond& =ast e$puso un argumento similar con diferentes palabras cuando dijo: ('os empleados que tratan de aferrarse a su puesto de trabajo no ven lo esencial y no consiguen comprender la raz!n por la que fueron contratados: contribuir a la actividad molecular en la revista). 'os puestos de trabajo hacen que la organizaci!n tenga dificultades para responder al cambio de una manera eficaz. *l mercado cambia pero la gente sigue haciendo su trabajo en lugar de desplazar su atenci!n a lo que es más necesario hacer. 72or qu& no lo hacen9 Bueron contratados para realizar un trabajo. >on evaluados y ascendidos basándose en el modo en que realizan su trabajo. >e les paga para hacer su trabajo. 'a misi!n del supervisor consiste en ver si lo están realizando. >in embargo en un ambiente rápidamente cambiante las empresas pueden quebrar aunque todos sus empleados est&n haciendo su trabajo a la perfecci!n. ,e hecho el moderno juego organizacional no se juega con eficacia por las personas que realizan su trabajo sino por la manera de pensar captada por un director general de este modo: (-e imagino a mi empresa como un equipo de balonvolea. Hace falta golpear tres veces el bal!n para que pase por encima de la red y no importa qui&n lo golpee). El trabajo basado en los conocimientos *l segundo factor que hace hoy disfuncionales los puestos de trabajo es el de que cada vez más el trabajo en lugar de ser industrial se basa en los conocimientos. +6ncluso el nuevo trabajo industrial se basa en los conocimientos: el modelo más reciente de autom!vil tiene más potencia de cálculo incorporada que algunos de los sat&lites de la primera generaci!n. uando el trabajo era fundamentalmente f"sico era fácil dividirlo en tareas separadas cada una con una descripci!n diferente. 'as tareas a su vez se agrupaban en departamentos separados cada uno de ellos con una misi!n distinta.
2ero el trabajo e$perto es más dif"cil de dividir de ese modo. *n lugar de estar compuesto de acciones reiterativas reiterativas consiste en un diálogo entre el individuo y los datos. 'as descripciones de los puestos de trabajo la base de la organizaci!n industrial se hizo tan general como para poner en cuesti!n las categor"as de trabajo y los tramos de retribuci!n. *sa es una raz!n por la que el trabajo e$perto lo realizan a menudo equipos transfuncionales. *n dichos equipos es corriente capacitar a la gente para que se haga e$perta en diferentes tareas lo que erosiona todav"a más el esquema del puesto de trabajo. Además tales equipos son por su propia naturaleza inconstantes en cuanto a su forma. *l liderazgo pasa hacia atrás y hacia adelante de persona a persona a medida que las fases del proyecto se suceden unas a otras y las diferentes destrezas resultan cr"ticas. 'os recursos necesarios para terminar el proyecto tamb tambi& i&n n ca camb mbia ian n por por lo que que las las pers person onas as van van y vien vienen en co con n ca cada da nuev nueva a necesidad. con cada cambio de personal las responsabilidades se reconfiguran sutilmente a s" mismas. "a dispersión de la organización *l factor final que rompe los contornos familiares del puesto de trabajo es el descubrim descubrimient iento o por estas estas organiz organizacion aciones es proteica proteicass de que es antiecon antiecon!mic !mico o emplear todos los trabajadores que necesitan para hacer todo el trabajo que es necesario hacer. 2or el contrario contratan a las personas por no más tiempo del necesario sacando algunas de las agencias de trabajo temporal y otras de los (pools) informales de asesores y profesionales. Dtros trabajadores trabajadores son (contratados) en bloques adquiriendo tareas funciones o comprom compromisos isos completos completos a firmas firmas especializad especializadas as en dicho dicho tipo de trabajo trabajo.. 'a organizaci!n organizaci!n dispersa sus actividades dependiendo de sus propios trabajadores a tiempo completo solamente para parte de sus necesidades. 2ara el resto se abas abaste tece ce en el e$ter terior ior o emplea lea subco ubcon ntrat tratiistas tas. *n algu lgunos ca cassos sencillamente cede trabajo a los propios clientes como ocurre con los bancos a trav&s de los cajeros automáticos como hace 6I*A 6nc. con el montaje final de su mobiliario o como el Hospital >houldice de %oronto hace con la preparaci!n de los pacientes para la cirug"a herniaria. herniaria.
"íderes para la organización sin puestos de trabajo Ahor Ahora a bien bien la gran gran preg pregun unta ta es es:: 7qu& 7qu& e$ig e$ige e de sus sus l"de l"dere ress es esta ta clas clase e de organizaci!n sin puestos de trabajo9 78u& hace falta para liderar un grupo de personas que se desplazan constantemente algunas de las cuales trabajan para nuestra organizaci!n en un sentido tradicional y otras no9 78u& necesita para liderar una organizaci!n que no está dispuesta como las pirámides humanas del circo9 78u& hace falta para liderar una organizaci!n en la que las personas olvidan su trabajo y hacen en cambio el trabajo que es preciso hacer9 'a respuesta es que se necesita una nueva clase de liderazgo: no porque dicho liderazgo sea transformacional ni porque no d& resultado el liderazgo patriarcal. >e requiere un nuevo liderazgo porque la organizaci!n sin puestos de trabajo plante plantea a nuevo nuevoss retos retos al lider liderazg azgo. o. ,ecim ,ecimos os (li (lider derazg azgo) o) pero pero el lidera liderazgo zgo requerido por esta clase de organizaci!n proteica realmente adopta tres formas diferentes: ). $l lideraz!o formal responsable de inte!rar, dotar de recursos y orquestar las actividades de los varios conuntos de proyectos. +. $l lideraz!o adecuado requerido dentro de cada uno de esos conuntos de proyectos. . $l lideraz!o en cada miembro de cada equipo de proyecto que encarna la inicia iniciativ tiva, a, la capaci capacidad dad de auto!e auto!esti stión, ón, la pront prontitu itud d para para tomar tomar decisi decisione oness difí difíci cile les, s, la inco incorp rpor orac ació ión n de los los valo valore ress or!a or!ani niza zaci cion onal ales es y el sent sentid ido o de responsabilidad empresarial que en la or!anización tradicional se limitaba a las personas de cate!oría superior superior.. *l liderazgo que necesita la organizaci!n organizaci!n sin puestos de trabajo no tiene nada que ver con lo de decir a la gente que haga las cosas o señalar la cima de la colina y gritar: (KAl ataqueL) D más bien no es el (trabajo) de ning#n l"der particular o clase de l"der dar !rdenes en ese sentido militar. Una organizaci!n llena de tales l"deres es como una corriente en la que la configuraci!n del flujo la produce una dinámica interna en lugar de una fuerza e$terna. 'a organizaci!n usual usual se apoya en un sistema estructural de l"deres basados en el cargo. 'as organizaciones sin puestos de trabajo por otra parte están diseñadas como un campo de energ"a y los l"deres funcionan como nodos de energ"a en torno a los cuales se agrupa la actividad. *stos l"deres especiales tienden a ser
autoseleccionados mucho más a menudo de lo que lo ser"an en una organizaci!n usual. >urgen en el curso natural del negocio. 'o mismo que cualquier otra cosa liderazgo es lo que las personas hacen donde quiera y cuando quiera que sea necesario. ,ondequiera que e$istan los l"deres de la organizaci!n sin puestos de trabajo son responsables responsables de generar y proporcionar proporcionar los recursos necesarios para las unidades de trabajo de la organizaci!n. 'a #til metáfora de ;obert /reenleaf del (l"der como como serv servid idor or) ) enca encaja ja bien bien en la orga organi niza zaci ci!n !n sin sin pues puestos tos de trab trabaj ajo. o. *s importante comprender que no hay nada inherentemente (mejor) o (superior) en esta clase de liderazgo. on harta frecuencia en la literatura sobre el tema se adopta un tono moralista y se deja a la gente con la impresi!n de que la participaci!n es algo pr!$imo a la santidad cuando en realidad es simplemente un instrumento distinto para una tarea distinta. >i se tiene una organizaci!n organizaci!n llena de titulares de puestos de trabajo y un marco jerárquico para mantenerlos en su sitio el l"der patriarcal usual da buen resultado. D lo da mientras la organizaci!n no est& e$puesta a un ambiente que cambia de un modo constante y radical. ,ebido a que el liderazgo que se requiere en la organizaci!n sin puestos de trabajo es (más blando) y más difuso que el que necesita la organizaci!n usual algunas veces parece como si dicha organizaci!n careciera de l"der. 2ero no es as". 'a organizaci!n sin puestos de trabajo va a necesitar más l"deres y l"deres con destrezas más avanzadas no lo contrario. contrario. 2ara reforzar las destrezas de esos l"de l"derres es en los los pr! pr!$imo $imoss años años va a tene tenerr luga lugarr una una impo import rtan ante te tar tarea de capacitaci!n y perfeccionamiento. perfeccionamiento. ,ado el grado de supresi!n de puestos de trabajo que va a producirse en la organ organiza izaci! ci!n n actual actual sos sospec pecho ho que que la mayor mayor parte parte de esa capaci capacitac taci!n i!n va a proceder de los contratistas individuales y organizacionales. 2or consiguiente supongo que la #nica cosa que la organizaci!n sin puestos de trabajo va a necesitar tanto como necesita toda una lista de tales l"deres es gente que sepa c!mo crearlos partiendo de la materia prima más usual que ya trabaja para la organizaci!n. *l hecho desafortunado es que las organizaciones j!venes y emprendedoras han atra atra"d "do o una una gran gran prop propor orci ci!n !n de pers person onas as cuyo cuyoss temp temper eram amen ento toss y valo valore ress person personale aless hacen hacen de ell ellas as esta esta clase clase de l"der l"deres es por naturale naturaleza. za. ,e aqu" aqu" en adel adelan ante te será será la educ educac aci! i!n n la que que cree cree la ma mayo yorr part parte e de los los l"de l"dere ress que que
necesitarán las organizaciones sin puestos de trabajo. >i yo tuviera que elaborar un plan personal para el futuro introducir"a en &l una buena dosis de esa clase de perfeccionamiento del liderazgo. >i fuera el responsable del liderazgo de una organizaci!n corriente me asegurar"a de que a medida que prescindiera de puestos de trabajo introducir"a tambi&n esta clase de liderazgo en sus competencias esenciales con la mayor rapidez posible. >i fuera responsable de la capacitaci!n del personal crear"a servicios y productos relacionados con esa tarea. *s posible que el modo más sencillo de hablar de lo que los l"deres necesitan mediante la organizaci!n sin puestos de trabajo es decir que el propio liderazgo tiene que carecer de puestos de trabajo. *n la organizaci!n usual decimos que todo lo que es necesario hacer es tarea de alguien. +>i no lo es crearemos un nuevo puesto de trabajo y contrataremos a alguien para que lo ocupe. omo cualquier otra cosa el liderazgo fue encasillado en los puestos de trabajo que se agrupaban cerca del v&rtice de la pirámide. 'a tarea consiste ahora en olvidarse de los puestos de trabajo e ir en la direcci!n del trabajo que es necesario hacer. *l liderazgo necesita acci!n 7A qu& esperamos9 Capítulo ' 'iderar desde la base ally Helgesen >ally Helgesen es autora muy recientemente de %he Feb of 6nclusion: A =e? Architecture for Guilding /reat Drganizations obra en la que e$plora c!mo hacen uso las organizaciones innovadoras de los talentos y de las ideas de su gente aprendiendo al mismo tiempo lecciones de transformaci!n. *s tambi&n autora de %he Bemale Advantage: FomenTs Fays of 'eadership. *n el ámbito nacional pronuncia conferencias sobre temas relacionados con las organizaciones y el futuro. 'os dos #ltimos decenios se han caracterizado por una gran renovaci!n casi urgente del inter&s por el tema del liderazgo. 'os libros eruditos y populares en los que se identifica a los l"deres fuertes y se intenta analizar la naturaleza de su &$ito han encontrado un p#blico amplio y deseoso. 'as universidades han iniciado cursos o incluso departamentos para estudiar enseñar y alentar el liderazgo. Drganizaciones que buscan adaptarse a un grado y ritmo de cambio que pueden
parecer terribles y que son impredecibles han financiado incontables coloquios y seminarios para inculcar destrezas de liderazgo. Aquellos de nosotros que contribuimos a este libro hemos desempeñado un papel en ese renacimiento: hemos observado a diversos l"deres en su trabajo e intentado definir y clasificar de manera e$acta qu& es lo que hacen y hemos e$hortado a nuestros auditorios y lectores a crear su propia capacidad de liderazgo. *ste renacimiento ha aportado mucho valor no obstante resultar evidente sus limitaciones especialmente dada la forma evolutiva de nuestras organizaciones. 2ues la mayor"a de los estudios de los #ltimos años sobre el liderazgo han procedido de la presunci!n impl"cita de que los l"deres lo son en virtud de su cargo. por tanto si queremos estudiar el liderazgo en la /eneral *lectric dirigimos la mirada a EacC Felch. >i queremos comprender el papel del liderazgo en el cambio s#bito de 6G- escudriñamos a 'ouis /erstner. 'os eruditos sientan las bases y los medios de difusi!n que gozan de la aceptaci!n del p#blico ayudan y refuerzan este enfoque. 'as revistas Bortune y Gusiness FeeC publican art"culos sobre los ejecutivos más admirados de *stados Unidos y (sus) empresas equiparando prácticamente la calidad del liderazgo de una organizaci!n a su director general. 'a ecuaci!n es comprensible pero yo indicar"a tambi&n que es al mismo tiempo desmoralizadora y cada vez más anticuada. *s desmoralizadora porque el ensalzamiento implacable de los que están en la cumbre hace que las organizaciones caigan v"ctimas de un s"ndrome de h&roes y holgazanes ensalzando el valor de los que están en cargos importantes mientras de manera impl"cita reducen las aportaciones de quienes no consiguen alcanzar un alto rango. *sta actitud aunque negada oficialmente con palabras a menudo piadosas y condescendientes +(=uestra gente son nuestro activo más importante) es no obstante evidente en varios de los lemas que han disfrutado de gran aceptaci!n durante el #ltimo decenio tales como ('idere siga o apártese) o incluso menos sugestivos: (A menos que usted sea el caballo que va delante la perspectiva nunca cambia). *l hecho es por supuesto que la mayor"a de las personas nunca llegarán a ser el (caballo que va delante) en su organizaci!n: el n#mero de puestos de trabajo en la cumbre es sencillamente demasiado pequeño. 2or consiguiente la ecuaci!n de las destrezas del liderazgo con el cargo debe por su naturaleza generar frustraci!n y cinismo entre las personas corrientes a quienes
se les niega el sentimiento de propiedad en la empresa en la que están comprometidos y se les desalienta su participaci!n entusiasta. 'a ecuaci!n del liderazgo con el poder del cargo tambi&n revela suposiciones acerca de la naturaleza y forma de nuestras organizaciones que se están quedando rápidamente anticuadas. ,esde luego tal vinculaci!n no refleja la estructura descentralizada y orgánica de lo que 2eter ,rucCer ha denominado la organizaci!n basada en los conocimientos que es la forma dominante en nuestra emergente era postcapitalista. ,rucCer advierte que (los conocimientos) que en las organizaciones actuales e$isten para hacerlas productivas están por definici!n ampliamente distribuidos. Han de encontrarse no s!lo entre aquellos que están en la cumbre los (caballos que van delante) sino tambi&n entre quienes constituyen lo que en la era industrial denominábamos la gente corriente. 2or supuesto la gente corriente ya no son n#meros intercambiables que realizan tareas reiterativas sencillas. *n la organizaci!n basada en los conocimientos todos son trabajadores e$pertos. ada uno de ellos posee conjuntos espec"ficos de destrezas y diversas pericias todo lo cual está sujeto a una mejora continua. Además la gente corriente dispone de poderosas tecnolog"as que les dan acceso a una amplitud y variedad de informaci!n que antes estaba limitada a los que se hallaban en la cumbre as" como los medios para aplicar esa informaci!n directamente a su trabajo. 'a tecnolog"a es aqu" la clave pues al diseminar rápidamente toda clase de informaci!n especializada por toda la organizaci!n las sofisticadas redes actuales borran las viejas distinciones de la era industrial entre quienes toman las decisiones y los que las ejecutan entre quienes conciben las tareas y quienes las llevan a cabo. Al hacerlo as" la tecnolog"a interconectada arrebata el poder a la cabeza de una organizaci!n y lo distribuye entre quienes constituyen las manos. *l poder se concede de ese modo en cada nivel de las organizaciones actuales. *so es lo que las hace fle$ibles y enjutas. *l desplazamiento en la distribuci!n del poder se manifiesta de forma clara en el creciente hincapi& en el papel de los equipos. Un equipo no es simplemente una (tasC force) es decir una agrupaci!n temporal de personas con una misi!n espec"fica pues los miembros de las (tasC forces) son designados por sus superiores los cuales definen su misi!n y fijan los criterios para juzgar su ejecuci!n. Un verdadero equipo por el contrario define sus objetivos y encuentra maneras de alcanzarlos integrando la concepci!n de las tareas con su ejecuci!n.
,ado que en la organizaci!n basada en los conocimientos los equipos fijan sus propios objetivos tambi&n están en libertad de utilizar cualquier nueva informaci!n que se les presente para refinar sus m&todos y objetivos a medida que realizan su trabajo. ,e ese modo los equipos aut!nomos permiten a la gente corriente organizarse de manera que puedan utilizar en tiempo real la tecnolog"a de la informaci!n. 'a importancia de la gente corriente aumenta debido a que están en el punto de intersecci!n entre una organizaci!n y sus clientes. ,e esa manera una organizaci!n no puede responder verdaderamente a las necesidades de aquellos a quienes tiene que servir a menos que la gente de primera l"nea goce de autonom"a y apoyo. *sta es la verdadera raz!n de que el estilo jerárquico de liderazgo de arriba abajo se perciba por lo general como destinado al fracaso incluso por aquellos que no están seguros de por qu& esto tiene que se ser as". 'os l"deres de estilo jerárquico al negar el poder a la gente de abajo les priva de la posibilidad de utilizar la pericia y la informaci!n que se les ha cedido para responder de manera directa y con rapidez a los intereses de los clientes. 'as organizaciones basadas en los conocimientos resisten y florecen ahora no en un distante futuro. ;eflejan la forma de la tecnolog"a que determina c!mo hemos de hacer nuestro trabajo. >in embargo a pesar de esto la mayor"a de nosotros persistimos en considerar el liderazgo como sin!nimo de un alto cargo y por supuesto #nicamente derivado de &l. 8uizá la idea del liderazgo desde abajo nos choca por su efecto contradictorio. onfrontados con una aparente paradoja nuestra imaginaci!n falla. D quizá los l"deres que lideran desde abajo son demasiado dif"ciles de identificar. ,espu&s de todo si los l"deres tienen que encontrarse entre la gente corriente aqu&llos de nosotros que tratamos de estudiarlos no podemos ya detenernos simplemente en los t"tulos de un organigrama para encontrar nuestros temas. ualquiera que sea la raz!n nuestro continuo hábito de vincular el liderazgo al cargo indica nuestra incapacidad para captar la manera en que las organizaciones están cambiando. reo que en el futuro nuestras ideas acerca de la naturaleza del liderazgo sufrirán una transformaci!n radical. uando el uso eficaz de los conocimientos siga redefiniendo la naturaleza y el prop!sito de las organizaciones empezaremos a fijar la mira para el liderazgo en los que están en primera l"nea. *sto ha empezado ya a suceder en el coso pol"tico donde los ciudadanos
encuentran la manera de utilizar el poder de un modo más directo. a medida que el liderazgo desde la base empiece a ser más corriente empezaremos a reconocer como bien lideradas las organizaciones más e$pertas en nutrir el liderazgo independiente del rango o estatus oficial. 7A qu& se parecerá esta clase de liderazgo9 y 7qu& es lo que caracterizará a las organizaciones que permitan que florezca9 o comprend" esto durante una conversaci!n con alguien que ejemplifica el liderazgo que no depende del cargo que se ocupa: %ed EenCins un ingeniero superior de 6ntel orporation. Aunque EenCins se enorgullece de haber sido la se$ta persona contratada por la empresa no se sienta en su comit& ejecutivo ni su t"tulo parece cualificarle como sujeto de un estudio del liderazgo de 6ntel. =o obstante es la clase de l"der que yo creo que va a desempeñar un papel cada vez más importante en los pr!$imos años. 2osee un profundo conocimiento de su empresa1 sus ideas acerca de ella son de naturaleza filos!fica y &l influye en quienes le rodean para trabajar de una manera más eficaz e innovadora. ,ebido a que ha tenido una e$periencia laboral directa con tantas personas de la empresa a lo largo de los años conoce sus aptitudes y utiliza este conocimiento para dirigir los recursos hacia donde se necesitan. *s un facilitador de poder que ayuda a determinar c!mo se consigue realmente que el trabajo se haga. EenCins está firmemente convencido de que uno de los puntos fuertes de la empresa radica en esta voluntad para reconocer y valorar el poder que no emana del cargo que se ocupa. Advierte que en muchas organizaciones se considera que las personas que asumen papeles de liderazgo que no corresponden a su rango invaden el terreno que por derecho pertenece a otros. *n tales organizaciones los recursos s!lo pueden fluir hacia los que están en situaci!n de apropiarse de ellos. %al como EenCins observa (*l resultado habitual es que unas cuantas personas poderosas disponen de mayores recursos de los que realmente necesitan mientras que todos los demás tienen que conformarse con menos. *so es estático irracional e ineficaz). *l cargo es un modo tosco de medir el poder. =o refleja las sutilezas de la verdadera alineaci!n. 2ara que una organizaci!n opere con fle$ibilidad el poder debe derivarse de algo más que del rango. EenCins describe tres posibilidades: de una parte el poder de la pericia del conocimiento especializado o de las destrezas1 de otra el poder de las relaciones y cone$iones personales1 y por
#ltimo el poder de ese gran intangible que es la autoridad personal o carisma. 'a organizaci!n que permite a la gente manifestar y desarrollar esta clase de poder sin considerar su estatus oficial gozará de una ventaja de salida para nutrir el liderazgo la gente de abajo. *n la actualidad estamos comprometidos en lo que -argaret Fheatley en 'eadership and the =e? >cience +0OO3 p. 0V describe como (nada menos que la b#squeda de nuevas fuentes de orden en nuestro mundo). %al orden debe reflejar de manera e$acta nuestra comprensi!n de c!mo funciona el universo. *n los #ltimos años nuestra comprensi!n ha llegado a abarcar una visi!n de la vida como una gran red interconectada: una visi!n que ha erosionado las viejas suposiciones jerárquicas. A medida que llegamos a reconocer la cone$i!n dinámica de las distintas partes dentro de un todo las estructuras dirigidas desde arriba empiezan a parecer menos un reflejo de un orden natural y más un modo de disponer nuestro mundo humano de manera que refleje unas percepciones anticuadas. *l &nfasis en el poder ejercido desde arriba contin#a pues erosionándose. 'a tecnolog"a interconectada refleja y acelera esta tendencia. A medida que las organizaciones se adapten a las nuevas concepciones el liderazgo empezará a florecer en unos lugares y de unos modos que dif"cilmente podemos imaginar. Capítulo ( reaci!n de organizaciones con muchos l"deres )ifford Pinchot /ifford 2inchot es autor conferenciante y asesor de gesti!n de la innovaci!n. >u libro de mayor venta 6ntrapreneuring: Fhy ou ,onTt Have to 'eave the orporation to Gecome an *ntrepreneur defini! las reglas fundamentales para un nuevo campo de la actividad emprendedora: la b#squeda valiente de nuevas ideas en las organizaciones ya consolidadas. >u segundo libro que tiene como coautora a *lizabeth 2inchot %he *nd of Gureaucracy and the ;ise of the 6ntelligent Drganization ampl"a la visi!n para construir un modo revolucionario de organizar todo el trabajo desde el más innovador hasta el más trivial. *l mejor l"der apenas es conocido por los hombres. 'uego está el l"der que ellos conocen y aman.
'uego el l"der al que temen. 'uego el l"der al que desprecian. *l l"der que no conf"a lo suficiente no gozará de la confianza de los demás. uando la labor se realiza sin palabras innecesarias la gente dice: ('o hicimos nosotros). 'ao %su 'os l"deres hacen cambiar de opini!n a las personas y las impulsan desde las preocupaciones ego"stas hacia el servicio al bien com#n. *sto requiere clarividencia y la aptitud para orientar a las personas hacia ese servicio. 'os l"deres pueden cambiar el enfoque de la energ"a de las personas con intervenciones directas o hacerlo de ma nera indirecta ajustándose a los sistemas de manera que las personas graviten de un modo natural hacia lo que es necesario hacer. 'os m&todos de liderazgo más directos incluyen las !rdenes las decisiones acerca de los recursos y ascensos y la orientaci!n personal de los individuos y de los equipos. uando las organizaciones se hacen más grandes y más complejas las intervenciones directas por los l"deres de categor"a superior pueden tener una menor influencia. *l liderazgo menos directo centra su atenci!n en comunicar una visi!n y en inspirar valores en escuchar y atender a los seguidores y en liderar mediante el ejemplo personal. 'as formas más indirectas y potencialmente invisibles de liderazgo se centran en la creaci!n de las condiciones de libertad que como la (mano invisible) de Adam >mith orientan a las personas de forma inmediata para servir al bien com#n. uando el liderazgo indirecto alcanza su mayor eficacia la gente dice: ('o hicimos nosotros). uanto más indirecto es el m&todo de liderazgo más espacio hay para los otros l"deres dentro de la organizaci!n. *res modos de abordar la delegación de facultades en muchos líderes ,iferentes modelos de organizaci!n originan diferentes modos de abordar la concesi!n de facultades a la gente y de producir muchos l"deres. onsideremos tres sistemas de aumentar las oportunidades de liderazgo: delegar dentro de una jerarqu"a clásica crear una comunidad con prop!sitos comunes y valores compartidos y establecer un sistema de mercado libre. ,elegar dentro de una jerarquWa clXsica
*n una jerarqu"a la delegaci!n es el instrumento fundamental para crear la oportunidad de que surjan más l"deres. 'os l"deres subordinados aceptan el ámbito de su mando y utilizan el liderazgo para llevar a cabo las tareas que se les han asignado. >i la delegaci!n es la norma cada l"der puede crear l"deres subordinados. ,adas las reglas de la burocracia los l"deres subordinados tienen un campo limitado para el conjunto de la situaci!n o para el pensamiento transfuncional. omo consecuencia las personas que están en la cumbre tienen demasiadas cosas que hacer y todos los demás están (esperando !rdenes). 'a delegaci!n es un buen primer paso para crear espacio para que surja el liderazgo pero no satisface completamente las necesidades de las organizaciones de la era de la informaci!n. reaciYn de la comunidad -uchos grandes l"deres empresariales tales como -a$ ,e2ree de Herman -iller y Gen ohen de Gen and EerryTs ven sus organizaciones como comunidades. rean espacio para más l"deres con objetivos alentadores y conf"an en que los empleados guiados por el esp"ritu comunitario usarán por lo general su libertad para hacer el bien en lugar de para hacer el mal. *n la &poca de Brances Hesselbein las /irl >couts de los *stados Unidos buscaron y encontraron una misi!n que e$presaron de manera sucinta: (Ayudar a cada muchacha a alcanzar sus má$imas posibilidades). Piendo la necesidad de incluir a las personas pertenecientes a grupos minoritarios en su objetivo los l"deres se fijaron la meta de triplicar la participaci!n de las minor"as. 2ero 7c!mo pod"an imponer este objetivo a los muchos l"deres voluntarios locales sobre los cuales no ejerc"an ning#n control9 'o lograron creando una comunidad en la que los l"deres locales optaron por esforzarse con el fin de lograr este objetivo valioso. >i las personas se sienten parte de la comunidad empresarial si se sienten seguras y atendidas si se apasionan por la misi!n y por los valores y creen que los demás viven de acuerdo con esas cosas darán por lo general buen servicio al conjunto. >i son miembros entusiastas de la comunidad será más seguro confiar en ellos para crear sus propias misiones de liderazgo más allá de los l"mites organizacionales. omo miembros de la comunidad se preocuparán menos de defender su terreno confiando en que si cuidan de la organizaci!n &sta cuidará de ellos.
Hoy los l"deres eficaces utilizan los instrumentos de la comunidad construyendo para crear un ambiente en el que puedan surgir muchos l"deres. ontribuyen inspirando descripciones de una visi!n compartida para coordinar las energ"as de todos. uidan y protegen a sus empleados. *scuchan y hacen todo lo posible por aceptar las aportaciones y las ideas divergentes de los empleados como esfuerzos sinceros por ayudar. ,an gracias por las ideas ofrecidas el valor y el liderazgo autoelegido que los empleados aportan a la comunidad. ;echazan la maledicencia y la pol"tica. Hacen todo lo posible por tratar a cada miembro de la organizaci!n como un igual en el aspecto intelectual y merecedor de respeto. omparten la informaci!n de manera que todo el mundo pueda ver c!mo funciona el conjunto de la organizaci!n y c!mo se hace. elebran p#blicamente los &$itos de la comunidad. *n ocasiones trágicas se afligen con sus p&rdidas. o he visto a EacC Fard %homas jefe del >ervicio Borestal de los *stados Unidos llorar en p#blico ante la muerte de hombres que luchaban contra el fuego. 'a comunidad es un fen!meno que se produce con mayor facilidad cuando las personas libres con cierto sentido de la igualdad de valor se unen voluntariamente para una empresa com#n. 'os grandes l"deres crean una sensaci!n de libertad voluntariedad y valor com#n y esto lo hacen con gran facilidad en las pequeñas organizaciones que permiten una gran cantidad de contactos cara a cara. uando las organizaciones se hacen más grandes más complejas y están más distribuidas geográficamente resulta más dif"cil crear la suficiente visi!n com#n y el suficiente esp"ritu comunitario para orientar la labor sin aumentar la dependencia de la estructura jerárquica. uando las personas están separadas por la distancia por vastas diferencias de poder y riqueza y por el conflicto sobre los recursos y ascensos la lucha pol"tica sustituye a menudo a la co munidad. uanto mayor es el papel de la estructura jerárquica del sistema más se anula la igualdad y libertad necesarias para la comunidad. *sto produce un peligroso circuito de retroalimentaci!n. uando el poder del esp"ritu comunitario se debilita la estructura jerárquica llena el vac"o producido y la sensaci!n de comunidad declina a#n más.
"iberaci+n del esp,ritu de empresa Al sustituir cada vez más las máquinas al trabajo rutinario y al aumentar el porcentaje de trabajadores intelectuales se necesitan más l"deres en la organizaci!n. *l trabajo que queda para los seres humanos implica innovaci!n ver las cosas de modos nuevos y responder a los clientes cambiando la manera en que se hacen las cosas. *stamos llegando a una &poca en la que todos los empleados se turnarán en el liderazgo en la que ellos ven que deben influir en los demás con el fin de hacer realidad lo que han imaginado. 2ara crear espacio para que todo el mundo pueda liderar cuando sus conocimientos especiales proporcionen la clave para la actuaci!n correcta debemos trascender los conceptos usuales de jerarqu"a. *mpequeñecerse y hacerse más humilde no es suficiente. *n los tiempos que se apro$iman los l"deres deben encontrar la manera de reemplazar la jerarqu"a por los m&todos indirectos de liderazgo que permiten una mayor libertad originan una más e$acta asimilaci!n de los recursos y proporcionan una mayor fuerza para centrarse en el bien com#n. 7,!nde encontramos los modelos para esta nueva forma de liderazgo9 'as organizaciones que primero chocaron contra el muro de la complejidad y por consiguiente fueron las primeras que tuvieron que inventar las instituciones para distribuir el liderazgo y el poder fueron las mayores organizaciones que conocemos: sociedades enteras y naciones enteras. 2or ese motivo los l"deres de las empresas de las organizaciones no lucrativas e incluso de los organismos p#blicos tienen mucho que aprender de los m&todos de liderazgo y control utilizados por las naciones que tuvieron &$ito. Hace siglos muchas naciones alcanzaron los l"mites del liderazgo directo. 6ncluso con la ayuda de un brillante equipo de ministros la diversidad de esfuerzos que hab"a que hacer dentro de una gran naci!n era simplemente demasiado grande para que cualquier rey o dictador los llevara a cabo de manera eficaz. 'as naciones occidentales europeas hace ya mucho tiempo que conceden al mercado libre una misi!n importante en su econom"a. 'as naciones del 2acto de Parsovia que hasta hace poco persist"an en dirigir sus econom"as con ministerios controlados desde el centro se quedaron atrasadas tanto en lo que se refiere a riqueza como en lo que se refiere a la felicidad humana. Al liberar el esp"ritu empresarial de su naci!n del poder monopol"stico del partido comunista los
l"deres de hina han logrado un crecimiento econ!mico que se e$presa con dos d"gitos. ,espu&s de introducir mercados más libres orea del >ur hile >ingapur 2er# y %ai?án han logrado un asombroso crecimiento econ!mico. 72uede el mismo nivel de crecimiento e$plosivo de la productividad y de la innovaci!n estar a disposici!n de los l"deres de las empresas y de las organizaciones no lucrativas que crean instituciones que liberan las energ"as empresariales de su gente9 *n las econom"as nacionales el mercado libre parece ser una instituci!n indispensable para crear la productividad y la prosperidad. >eg#n Adam >mith el mercado libre act#a como una (mano invisible) para guiar a los emprendedores que persiguen sus propios objetivos ego"stas a satisfacer las necesidades de sus clientes y de ese modo servir al bien com#n. *n la medida en que esto es cierto esta acci!n automática del mercado es análoga a la labor de los l"deres y por consiguiente la hace más fácil. uando los l"deres nacionales establecen un sistema eficaz de mercado surgen muchos l"deres emprendedores para ayudarles a satisfacer las necesidades de la gente. 'a labor del liderazgo nacional eficaz va desde lo imposible a lo meramente muy dif"cil. 'as instituciones del mercado proporcionan una retroinformaci!n y un control más e$acto detallado y localmente apropiado de lo que cualquier l"der podr"a esperar proporcionar directamente. Utilizando instituciones que crean un sistema autoorganizador el l"der motiva indirectamente e inspira a sus seguidores a encontrar los modos más eficaces para servir a la comunidad mayor o al grupo. "os mercados interiores Al comienzo de la &poca del >6,A el Ganco de >angre de =ueva orC pidi! ayuda al departamento de productos farmac&uticos de ,u2ont para hacer el seguimiento de la historia de cada litro de sangre que distribu"a. =ecesitaban desarrollar en noventa d"as una enorme base de datos. =ormalmente el departamento de productos farmac&uticos suministraba al Ganco de >angre analizadores de sangre no soft?are de ordenador. 2ero el Ganco de >angre era un buen cliente y necesitaba con urgencia impedir infecciones innecesarias por el P6H. 2or consiguiente el personal de productos farmac&uticos busc! ayuda en su departamento y en el de tecnolog"a de la informaci!n de la empresa. =i uno ni otro podr"a entregar el producto dentro del plazo de noventa d"as.
,e acuerdo con las reglas de la burocracia el ejecutivo de cuentas del departamento de productos farmac&uticos hab"a hecho todo lo que pod"a por su cliente. 2ero hab"a o"do hablar de un pequeño grupo de tecnolog"a de la informaci!n muy especial dentro de la enorme actividad de fibras artificiales de ,u2ont. *l departamento de fibras fabricaba fibras para productos te$tiles para alfombras y para usos industriales tales como los hilos para neumáticos. ,entro de &l se hab"a formado recientemente el grupo 6nformation *ngineering Associates +6*A para e$plotar herramientas de ingenier"a de soft?are asistida por ordenador una nueva tecnolog"a para crear soft?are con mayor rapidez. 2reviamente hab"an resuelto un problema muy similar al del Ganco de >angre de =ueva orC crean do una base de datos para hacer el seguimiento de la historia y calidad de cada una de las bobinas de fibra Cevlar seg#n circulaba a trav&s de su fábrica de ;ichmond en Pirginia. ,e nuevo de acuerdo con las reglas de la burocracia no está previsto que un grupo de staff de una divisi!n realice trabajos importantes para otras divisiones. 2ero &ste era un caso de urgencia por lo que el trabajo se le asign! a 6*A. *ntregaron la base de datos para el seguimiento de la sangre dentro del plazo de noventa d"as y el departamento de productos farmac&uticos prest! un servicio que e$ced"a con mucho las e$pectativas de un cliente importante. Al infringir las reglas de la burocracia Ksalvaron vidasL %al como puede verse en la figura 5.0 los usuarios de los productos farmac&uticos obtuvieron un mejor servicio porque dispusieron de más posibilidades de los proveedores internos. uando la fama de 6*A se e$tendi! por todo ,u2ont se encontraron creando una base de datos sobre agua freática para rastrear la radiaci!n del agua freá tica en los pozos de sondeo alrededor del lugar de producci!n de los materiales nucleares de ,u2ont en >avannah ;iver en arolina del >ur. uando de nuevo lo lograron en noventa d"as todos los grupos de ,u2ont empezaron a requerir sus servicios. 2ero el &$ito de 6*A no tard! en empezar a ser un problema. *l departamento de fibras pagaba sus salarios mientras otros departamentos eran los que utilizaban sus servicios y la direcci!n del departamento de fibras empez! a quejarse. Un l"der creativo del departamento de finanzas de la empresa vio la oportunidad de ejercer un liderazgo indirecto y cre! un sistema que hac"a fácil que otros pagaran por los servios que recib"an. %al como &l lo e$pres!: (la tradici!n de la empresa no permitir"a a un grupo de staff como ustedes ser un centro de beneficios pero he
dispuesto lo necesario para que ustedes sean un Zcentro de costes negativos[). ,e ser un grupo de staff que supuestamente serv"a
Bigura 5.0. 6*A como tercera elecci!n de la tecnolog"a de la informaci!n s!lo al departamento de fibras 6*A pas! a ser una intraempresa +abreviatura de empresa intracompañ"a con clientes en todo ,upont. omo consecuencia de que un l"der hubiera cambiado las reglas todas las actividades de ,u2ont empezaron a obtener mejor servicio del departamento de tecnolog"a de la informaci!n. -ientras los demás grupos de tecnolog"a de la informaci!n de ,u2ont reduc"an su tamaño 6*A lleg! a tener 03Q empleados. 'a nueva tecnolog"a se difundi! con toda rapidez más allá de los l"mites organizacionales. >e salvaron vidas y los clientes quedaron asombrados. Unos problemas graves de seguridad hab"an quedado bajo control.
*sto fue
resultado del liderazgo:
el
liderazgo
intraempresarial directo del equipo 6*A y el liderazgo indirecto del departamento de finanzas que cre! las condiciones para que 6*A pudiera llevar sus talentos dondequiera que fueran más valiosos y ser pagada por sus servicios. -e los ser&icios monopolísticos de .staff/ al .insourcing/ de mercado libre >e ha desencadenado un debate entre los proponentes de la eficacia del servicio centralizado y los que creen que la descentralizaci!n de las funciones creará una mayor capacidad de respuesta a las necesidades divisionales. 2ero esas dos soluciones son meramente gustos alternativos de la burocracia y en ellas se pierde de vista la cuesti!n más importante. a se centralicen o se alojen en las divisiones los servicios siguen teniendo un monopolio sobre los clientes a los que sirven. +P&anse las figuras 5.3 y 5.4. =i en una ni en otra soluci!n se utiliza la
disciplina de la elecci!n. >us proponentes argumentan meramente acerca de qui&n debe hacerse cargo del monopolio. Aprendiendo del &$ito de los ejemplos de libre empresa y de e$ploraci!n como el de 6*A los l"deres de la era de la informaci!n
cambiarán
los
t&rminos
del
debate
de
centralizaci!n
a
descentralizaci!n y de monopolio a elecci!n del usuario. onsid&rese la funci!n de servicio t&cnico del >ervicio Borestal de los *stados Unidos que estuvo disponible desde dos centros de servicio t&cnico cada uno con un monopolio en su propio territorio. 'os clientes de los 03V bosques nacionales se
Bigura 5.3. >ervicio centralizado de staff
Bigura 5.4. >ervicio descentralizado de staff quejaban del servicio. 'os l"deres de mayor categor"a podr"an haber intervenido directamente definiendo las normas aceptables del servicio o cambiando los l"deres de los centros de servicios t&cnicos. 2odr"an haber dividido los centros y situado pequeñas unidades de servicio en cada regi!n o incluso en cada bosque. 2or el contrario utilizaron una forma mucho más sencilla y más eficaz de
liderazgo indirecto: cambiaron las reglas de manera que los usuarios de los bosques pudieran elegir entre los dos centros de servicio t&cnico. Una vez que los usuarios pudieron elegir los centros obtuvieron una retroinformaci!n sincera y convincente. >in tener que decirles lo que ten"an que hacer se transformaron en organizaciones de servicio t&cnico eficaces en relaci!n con el coste y centradas en el cliente. >implemente concediendo a los clientes la posibilidad de elegir proporcionaron una mayor fuerza para centrarse en el cliente de lo que habr"a ocurrido con la descentralizaci!n y al mismo tiempo conservaron todas las econom"as de escala e$istentes +v&ase la figura 5.5.
Bigura 5.5. *lecci!n entre dos proveedores internos *l sistema de libreMintraempresa se basa en la libre elecci!n entre proveedores alternativos internos. Una organizaci!n avanzada de intraempresaMlibre posee una estructura muy parecida a la de una organizaci!n virtual. Ambas tienen una pequeña jerarqu"a responsable ante los l"deres superiores para cumplir la misi!n. 'os principales negocios en ambas clases de organizaciones adquieren de los proveedores la mayor parte de los componentes y servicios y crean gran valor para sus clientes. 'a diferencia es &sta: en la organizaci!n virtual aquellos proveedores son firmas e$ternas y en una organizaci!n de intraempresa libre muchas son intraempresas internas controladas por el mercado libre interior pero siguen formando parte de la firma. Eames Grian 8uinn señala que lo que casi todo el mundo hace en el trabajo es prestar un servicio. %anto si el servicio es investigaci!n de mercado como si es de mantenimiento o de diseño t&cnico o de trabajo administrativo pueden definirse y comprarse y venderse. 8uinn sugiere que esto indica el valor de la adquisici!n en el e$terior +outsourcing de estos servicios. 'a mayor ventaja de este sistema
de adquisici!n en el e$terior es que los recursos se negocian a trav&s de un mercado utilizando la elecci!n en lugar de las estructuras monopol"sticas de una escala jerárquica. *sta misma ventaja puede conseguirse sin despedir empleados ni entregar destrezas y competencias claves a firmas e$teriores que tambi&n sirven a competidores.
*n las organizaciones del futuro la mayor"a de los empleados trabajarán en intraempresas que proporcionarán servicios a las actividades básicas. Nstas correrán a cargo de pequeños grupos de directivos de producci!n que comprarán buena parte del valor que añaden a intraempresas internas. 'a figura 5.< muestra una Bigura 5.<. 'a organizaci!n virtual organizaci!n virtual. 'as organizaciones de l"neas rectangulares compran a las empresas representadas por los !valos todas las cuales están fuera de los l"mites de la organizaci!n. *n la organizaci!n de intraempresa libre +figura 5.@ las organizaciones de l"neas rectangulares compran a intraempresas del interior de la firma +!valos oscuros y a firmas e$teriores +!valos blancos.
Bigura 5.@. 'a organizaci!n inteligente por grupos
'a intraempresa libre proporciona la disciplina básica para la forma organizacional horizontalmente interconectada que todos tratamos de construir. 2ermite a los l"deres superiores proteger el intento estrat&gico a trav&s de una pequeña jerarqu"a sin crear demasiada burocracia as" como formar indirectamente la orientaci!n del los l"deres intraempresariales cuyos equipos son contratados por los directivos de producci!n que dependen jerárquicamente de ellos. 'a intraempresa libre crea oportunidades para un gran n#mero de l"deres intraempresariales de la red que apoya a los directivos de producci!n. >i recayera en usted la tarea de tratar de avivar una econom"a dirigida como la de una antigua naci!n comunista usted no conseguir"a nada diciendo a los l"deres del partido local que asumieran un mayor n#mero de riesgos o capacitando a los jefes de los ministerios centrales para que delegaran más facultades. 2ara romper esa burocracia los l"deres de dichas naciones tuvieron que permitir que los empresarios compitieran con los monopolios que eran propiedad del *stado. Análogamente para eliminar los defectos de la burocracia empresarial no es suficiente capacitar a los ejecutivos en la delegaci!n de facultades. ,ejemos a los equipos intraempresariales ofrecer servicios que compitan con los monopolios funcionales y de staff. 'a libre elecci!n entre diferentes proveedores pondrá en orden lo que da resultado para servir a la misi!n y a los valores de la organizaci!n. 'os l"deres pueden utilizar la elecci!n del mercado libre dentro de la organizaci!n para lograr las muchas ventajas que se derivaron para las naciones cuando &stas liberaron el esp"ritu empresarial de sus gentes creando instituciones de mercado libre. 'as personas pueden desarrollar una red que se organice por s" misma y que difunda
el aprendizaje y las
aptitudes trascendiendo los
l"mites
organizacionales sin necesidad de la intervenci!n de un liderazgo superior detallado ni siquiera de la inspiraci!n directa. 2ueden crear un sistema de retroinformaci!n que ponga en orden los servicios internos más eficaces sin tener que evaluar ni decidir ellos mismos. 2ara establecer un sistema de intraempresa libre los l"deres: permitir#n la elección entre los distintos proveedores internos de servicios y componentes; establecer#n el derecho de los empleados y de los equipos a formar intraempresas;
prote!er#n las intraempresas contra los esfuerzos de los anti!uos burócratas por restablecer sus monopolios por medios políticos; establecer#n sistemas de contabilidad que apoyen la intraempresa libre. uando las organizaciones cambien de opini!n y marchen hacia el liderazgo indirecto el papel clave de los l"deres superiores consistirá en aumentar las posibilidades de elecci!n de sus gentes de modo que sin embargo la atenci!n de la organizaci!n se centre en su misi!n. 'os mercados internos proporcionan un modo de asegurarse de que las aportaciones de todos a esa misi!n sean eficaces en relaci!n con el coste sin basarse en la e$actitud de las evaluaciones desde arriba. A muchos l"deres les resulta dif"cil pasar de la intervenci!n directa de las actividades de la empresa a crear condiciones que faculten a otros para resolver esas cuestiones. >e tarda un poco en acostumbrarse al liderazgo indirecto. 2ero 7qu& mayor legado e$iste que la liberaci!n de una organizaci!n para pasar a un nivel más alto de productividad innovaci!n y servicio9 rea espacio para que un n#mero mayor de l"deres sigan las tres fases caracterizada cada una de ellas por una perspectiva diferente de la organizaci!n: ase /0 la or!anización como erarquía, donde la herramienta clave es la dele!ación. ase //0 la or!anización como comunidad, donde las herramientas clave son una visión y unos valores di!nos de consideración0 una economía de aportaciones. ase ///0 la or!anización como economía, donde las herramientas clave son la intraempresa libre, la educación y el lideraz!o eficaz de las actividades b#sicas. 'as organizaciones del futuro serán comunidades de intraempresarios. *starán estructuradas a partir de muchas empresas más pequeñas que interactuarán entre s" más parecidas a la estructura de mercado de una naci!n libre que a un sistema totalitario. ada una de estas empresas requerirá liderazgo. 'as nuevas organizaciones serán pluralistas hasta la m&dula y preferirán el conflicto entre puntos de vista en competencia y la lucha de los proveedores que compiten a la ilusoria seguridad del mando burocrático y de los monopolios internos de funci!n. *l poder para tomar decisiones fundamentales para el trabajo tales como qu& es lo que hay que hacer y con qui&n hay que hacerlo seguirá siendo despojado por la jerarqu"a y distribuido gradualmente entre grupos más pequeños de autogesti!n que tomarán esas decisiones colectivamente.
*n la actualidad se hace tanto hincapi& en el papel del l"der para crear visi!n y valores que se desatiende a menudo el papel del l"der para crear sistemas que apoyen y orienten la libertad. Una vez que hayamos conseguido definir y comunicar bien la visi!n y los valores el paso cr"tico siguiente será liberar a muchos l"deres potenciales para crear una organizaci!n con muchos l"deres. A medida que la complejidad de cualquier organizaci!n se e$tiende más allá de la comprensi!n del liderazgo directo el papel principal del l"der es el de contribuir a la cultura empresarial y a las instituciones empresariales que hacen que la libertad d& resultado y que crean una sociedad más libre dentro de las organizaciones. *sta sociedad más libre se basará en valores con los que todos estamos completamente familiarizados valores tales como el respeto para todas las personas y sus opiniones1 libertad de elecci!n e$presi!n y reuni!n1 imparcialidad y justicia. *l papel del liderazgo superior será entonces análogo al papel de la mejor clase de gobierno de una naci!n libre. Al escuchar a sus seguidores estos l"deres no serán fundamentalmente actores ni siquiera instructores sino diseñadores de la actividad que pone de manifiesto lo mejor de los demás. cuando realicen bien su labor de liderazgo indirecto la gente dirá: (lo hicimos nosotros). Capítulo 0 *l liderazgo de las organizaciones de aprendizaje: lo temerario lo #til y lo indivisible Peter 2 enge 2eter -. >enge es miembro del profesorado del 6nstituto %ecnol!gico de -assachusetts y director del entro para el Aprendizaje Drganizacional de la *scuela >loan de Administraci!n de *mpresas del 6%- un consorcio de empresas en el que figuran Bord -otor ompany Bederal *$press -otorola A%J% /> %echnologies 6ntel *lectronic ,ata >ystems HarleyM,avidson y >hell Dil que colaboran para promover m&todos y conocimientos para la creaci!n de organizaciones de aprendizaje. *s autor del muy celebrado libro %he Bifth ,iscipline: %he Art and 2ractice of the 'earning Drganization y es coautor de %he Bifth ,iscipline BieldbooC: >trategies and %ools for Guilding a 'earning Drganization.
(A menos que sea impulsado desde arriba no se producirá ning#n cambio significativo.) (arece de objeto empezar a menos que el director general est& en el consejo de administraci!n.) (=ada sucederá sin la adquisici!n desde fuera del control de la alta direcci!n.) 7uántas veces hemos o"do estos refranes familiares y los hemos aceptado simplemente porque (las cosas son as")9 >in embargo hay buenos motivos para poner en duda estos viejos t!picos. 'as pruebas de la impotencia de la alta direcci!n son abundantes. *n todas partes se oye a los directores generales y a otros altos ejecutivos hablar acerca de la necesidad de (transformar) las organizaciones para derribar las pesadas culturas burocráticas para (que se conviertan en organizaciones de aprendizaje). =o obstante son escasas las pruebas de las transformaciones afortunadas de las empresas. Además la suposici!n básica de que s!lo la alta direcci!n puede originar un cambio significativo es privar radicalmente de facultades. 72or qu& pues lo aceptamos tan tranquilamente en la (&poca de la delegaci!n de facultades)9 7=o es e$traño que debamos buscar el originar unas culturas organizacionales menos jerárquicas y autoritarias a trav&s del recurso a la autoridad jerárquica9 -os opiniones sobre el liderazgo 72or qu& nos aferramos a la opini!n de que solamente la alta direcci!n puede iniciar un cambio significativo9 7*s simplemente nuestra falta de voluntad para abandonar un modelo mental que nos es familiar9 7*s el temor a salirse de la l"nea sin el imprimatur de la jerarqu"a9 8uizá tambi&n e$ista un elemento de autoprotecci!n: la comodidad de poder hacer responsable a alguna otra persona es decir a la alta direcci!n de la carencia de liderazgo eficaz. =o cabe duda de que un director general opuesto a un cambio fundamental puede hacer dif"cil la vida a los innovadores internos1 pero esto dif"cilmente demuestra que s!lo el director general puede originar un cambio significativo. 2or lo menos 7no debi&ramos sospechar de la tendencia instintiva de las personas en las organizaciones a (mirar hacia arriba) y a esperar que la alta direcci!n arregle las cosas9 onsideremos una opini!n diferente: (2oco cambio significativo puede producirse si no se impulsa desde arriba.) ('as proclamas y los programas del director general salidos de la sede central de la compañ"a son un buen modo de socavar
los cambios profundos.) ('a adquisici!n del control desde fuera es un mal sustituto de un compromiso genuino a muchos niveles en una organizaci!n y de hecho si la autoridad de la direcci!n se utiliza con desacierto puede hacer poco probable dicho compromiso.) (uando entr& por primera vez como director general dice 2hil arroll de >hell Dil todo el mundo pens! Z2hil nos dirá lo que quiere que hagamos[1 pero yo no ten"a ni idea de lo que hab"a que hacer y si la hubiera tenido habr"a sido un desastre.) (ualquiera que crea que el director general puede impulsar esta clase de cambio está equivocado) dice ;ich %eerlinC director general de HarleyM ,avidson. *$isten distintas razones por las que los l"deres como arroll y %eerlinC llegan a tener una opini!n más humilde del poder de la alta direcci!n. Una de ellas es el cinismo que e$iste en la mayor"a de nuestras organizaciones despu&s de años de modas de direcci!n. uando el director general predica acerca de (convertirse en una organizaci!n de aprendizaje) la gente pone los ojos en blanco y piensa para s": ('o mismo otra vez. -e pregunto a qu& seminario fue el #ltimo fin de semana). 'a mayor"a de las empresas han tenido tantas iniciativas esporádicas de la direcci!n que la gente desecha inmediatamente cualquier nueva declaraci!n como más (animaci!n para los ejecutivos) o como dicen en HarleyM,avidson (otro bonito programa). Un segundo motivo es la diferencia entre sumisi!n y compromiso. uando se necesita el verdadero compromiso la autoridad jerárquica resulta problemática. (2arec"a que cada año alguien nos presionaba para cambiar nuestro proceso de revisi!n de ascensos para incorporar nuestros valores dice el antiguo director general de Hanover 6nsurance Gill DTGrien. 2ero nunca cedimos a esta presi!n. Un valor s!lo es un valor si se elige voluntariamente. =unca se ha inventado un sistema de recompensas que las personas de la organizaci!n no hayan aprendido c!mo Zjugarlo[. =osotros simplemente no quer"amos nuevos comportamientos. 8uer"amos nuevos comportamientos por motivos correctos porque la gente cre"a de verdad que la Zfranqueza[ la Zactitud local[ el Zm&rito[ y nuestros demás valores orientadores nos llevar"an realmente a un ambiente de trabajo más sano y más productivo.) +(-oral Bormation for -anagers: losing the /ap Get?een 6ntention and 2ractice) en haracter and the orporation monograf"a de investigaci!n del entro para el Aprendizaje Drganizacional del 6%- 0OO5. 'a autoridad jerárquica tal como se ha utilizado de forma habitual en la direcci!n
occidental tiende a originar la sumisi!n no fomenta el compromiso. uanto más fuertemente se ejerce el poder jerárquico más sumisi!n resulta. >in embargo no e$iste ning#n sustituto del compromiso para originar un cambio profundo. =adie puede forzar a otra persona a aprender si el aprendizaje implica cambios en las convicciones y actitudes y nuevos modos fundamentales de pensar y actuar. Un tercer motivo es que a las iniciativas de la alta direcci!n les suele salir el tiro por la culata y terminan haciendo retroceder a las organizaciones en lugar de hacerlas avanzar. *sto puede ocurrir de maneras evidentes. 2or ejemplo las reducciones de tamaño de la alta direcci!n y las reorganizaciones que tienen el efecto secundario de incrementar el miedo la desconfianza y la competitividad internas reducen la cooperaci!n y la colaboraci!n socavando con ello todav"a más los resultados econ!micos. 2ero tambi&n puede ocurrir de un modo más sutil incluso en los cambios e$pl"citamente diseñados para mejorar el aprendizaje. 2or ejemplo el proceso de (retroinformaci!n de 4@Q grados) con el que todos los directivos deben cumplir no solamente refuerza una mentalidad de sumisi!n sino que tambi&n disminuye la probabilidad de que las personas pongan de manifiesto lo que hris Argyris de Harvard en (/ood ommunication %hat GlocCs ;eal 'earning) +Harvard Gusiness ;evie? julioMagosto 0OO5 denomina la (informaci!n potencialmente embarazosa) que podr"a (producir un cambio real). *sta clase de informaci!n solamente saldrá a la superficie cuando las personas tengan
verdadera
confianza
curiosidad
y
responsabilidad
compartida
condiciones que por lo general no favorecen los programas obligatorios. >eg#n Argyris (los programas de comunicaci!n empresarial emanados desde la alta direcci!n pueden en realidad inhibir el aprendizaje y la comunicaci!n). 'os estudios organizacionales y los grupos de enfoque por ejemplo al centrar la atenci!n en (decirle) a la alta direcci!n lo que está mal pueden bloquear el aprendizaje porque no hacen nada para alentar la responsabilidad individual y tienden a reforzar la actitud de que solamente la alta direcci!n tiene el poder de resolver los problemas. *l valor intr"nseco de estas dos opiniones alternativas correspondientes a la alta direcci!n y al cambio depende totalmente de la naturaleza del cambio que se está tratando de llevar a cabo. *n general las reorganizaciones la reducci!n de tamaño los programas de reducci!n del coste en toda la empresa o los programas de rediseño solamente se pueden poner en práctica desde los niveles
de la alta direcci!n. 2ero tales cambios no modifican las culturas empresariales basadas en el temor y en las actitudes defensivas. =o desatarán la imaginaci!n ni las pasiones de las personas ni mejorarán su actitud para formar visiones genuinamente compartidas. =o cambian la calidad de pensamiento de la organizaci!n ni la aptitud de las personas para comprender la interdependencia. =o aumentan la inteligencia en las l"neas de vanguardia cuando las personas se enfrentan con ambientes comerciales cada vez más complejos y dinámicos. no harán nada por promover la confianza y las destrezas que necesitan los equipos en todos los niveles si tienen que reflejarse en suposiciones ocultas y averiguar los defectos de razonamiento en que se basan sus propias actuaciones. ,urante casi veinte años yo y muchos colegas m"os hemos estado trabajando con ejecutivos y equipos con el fin de desarrollar mejores capacidades de aprendizaje: el pensamiento sist&mico la mejora de los modelos mentales alentar el diálogo fomentar la visi!n personal y crear visiones compartidas. ,urante los #ltimos cuatro años varios de nosotros en el 6nstituto %ecnol!gico de -assachusetts empezamos a desarrollar un consorcio de empresas para e$poner la teor"a y el m&todo en que se basa este trabajo y para demostrar lo que es posible lograr cuando las organizaciones (se ponen serias) y cuando las personas trabajan juntas durante años para integrar las nuevas capacidades de aprendizaje en importantes escenarios de trabajo. *ste consorcio el entro para el Aprendizaje Drganizacional del 6%- comprende unas veinte empresas la mayor parte de las cuales son firmas de las 0QQ de Bortune. ,entro de las empresas del entro para el Aprendizaje nos enfrentamos de manera habitual con dilemas planteados por las opiniones en conflicto antes descritas. uanto más apreciemos las limitaciones inherentes al liderazgo ejecutivo para originar un cambio profundo es probable que nos sintamos más frustrados dada la inmensa necesidad de transformaci!n. Aunque la alta direcci!n puede promover algunos cambios con rapidez tambi&n puede retardar o socavar otras clases de cambio. Aunque la gente suele necesitar el apoyo de la alta direcci!n tambi&n es verdad que no quieren que les digan lo que tienen que hacer. 'a resoluci!n de estos dilemas e$ige unos cambios fundamentales en nuestra manera habitual de pensar acerca del liderazgo. ,icho con brevedad estamos llegando a creer que los l"deres son aquellas personas que (caminan delante) personas que están verdaderamente comprometidas consigo mismas y
con sus organizaciones a llevar a cabo un cambio profundo. 'ideran a trav&s de la creaci!n de nuevas destrezas capacidades y comprensiones y proceden de muchos lugares de dentro de la organizaci!n. *n particular hemos llegado a pensar en tres tipos esenciales de l"deres para la creaci!n de organizaciones de aprendizaje que corresponden apro$imadamente a los tres diferentes cargos organizacionales siguientes: ). Líderes de producción locales, que pueden emprender e"perimentos or!anizacionales importantes para comprobar si las nuevas aptitudes de aprendizae conducen a meores resultados empresariales. +. Líderes eecutivos, que proporcionan apoyo a los líderes de producción, desarrollan infraestructuras de aprendizae y lideran mediante el eemplo en el proceso !radual de desarrollar las normas y comportamientos de una cultura de aprendizae. . /nterconectadores internos o creadores de comunidad, los 1vehículos de transporte de las semillas2 de la nueva cultura, que pueden moverse libremente alrededor de la or!anización para encontrar a quienes est#n predispuestos a llevar a cabo el cambio, a ayudar en los e"perimentos or!anizacionales así como en la difusión de los nuevos aprendizaes. -i prop!sito en este caso es esbozar brevemente lo que estamos aprendiendo de estos tipos de l"deres. 2reviamente +en un art"culo en la >loan -anagement ;evie? de 0OOQ propuse pensar acerca del (nuevo trabajo del l"der) en la construcci!n de organizaciones de aprendizaje desde el punto de vista de tres papeles gen&ricos desempeñados por los l"deres en todos los niveles: los de diseñador maestro y administrador1 las destrezas y aptitudes requeridas para estos papeles y las herramientas y m&todos que pueden contribuir a perfeccionar estas destrezas y aptitudes. Aqu" quiero empezar por e$plorar c!mo se distribuyen estos papeles gen&ricos entre las personas reales que son l"deres desde diferentes cargos organizacionales. "os líderes de producción locales =ada puede empezar sin el compromiso de los l"deres de producci!n locales. Nstos son individuos con una importante responsabilidad empresarial y con la atenci!n centrada en el resultado final del balance. *stán al frente de unidades organizacionales que son lo suficientemente grandes como para constituir un
microcosmos significativo de la organizaci!n mayor y sin embargo disponen de suficiente
autonom"a
para
poder
emprender
un
cambio
significativo
independiente de la organizaci!n mayor. *n efecto crean subculturas organizacionales
que
pueden
diferir
significativamente
de
la
cultura
organizacional dentro de la l"nea de la corriente dominante. 2ara ser #tiles en la creaci!n de laboratorios e$perimentales deben tambi&n enfrentarse con las cuestiones y los problemas empresariales que se consideran a la vez importantes y recurrentes dentro de la organizaci!n mayor. 2or ejemplo un equipo singular transfuncional puede ser importante pero menos #til para un e$perimento de aprendizaje que un equipo que gestiona un proceso en marcha gen&rico y esencial para la competitividad futura tal como un equipo de desarrollo de productos un equipo de ventas o una divisi!n empresarial. *l papel clave desempeñado por los l"deres de producci!n locales es el de autorizar importantes e$perimentos prácticos y liderar a trav&s de su participaci!n activa en dichos e$perimentos. >in e$perimentos prácticos serios encaminados a conectar las nuevas aptitudes de aprendizaje con los resultados empresariales no hay modo de evaluar si lo de mejorar las aptitudes de aprendizaje es simplemente una idea con atractivo intelectual o si realmente va a cambiar las cosas. 2ara participar en e$perimentos serios se requiere un compromiso significativo de tiempo y energ"a. =ormalmente el proyecto de un entro de Aprendizaje empezará con un equipo básico compuesto de l"deres de producci!n que podr"an trabajar juntos durante seis a doce meses en desarrollar su propia comprensi!n y destrezas en pensamiento sist&mico un análisis caracterizado por la colaboraci!n de los subyacentes modelos mentales y la creaci!n de una visi!n compartida as" como la aplicaci!n de dichas destrezas a sus propias cuestiones. >olamente entonces serán capaces ellos de empezar a diseñar procesos de aprendizaje que puedan difundir dichas destrezas por toda su organizaci!n y finalmente incorporarse a la forma en que se realiza el trabajo. 2or ejemplo un equipo de jefes de ventas y representantes de ventas de Bederal *$press trabaj! conjuntamente durante un año antes de empezar a desarrollar lo que finalmente se convirti! en el /lobal ustomer 'earning 'aboratory. (onsideramos que necesitábamos nuevos instrumentos con los que trabajar con los clientes clave de la empresa como socios de aprendizaje) dice athy >topcynsCi de Bederal *$press. (Nse es el motivo de que el /lobal ustomer
'earning 'aboratory sea importante. =os proporciona todo un nuevo modo de colaborar con los clientes para mejorar nuestro pensamiento colectivo y para ofrecer soluciones completamente nuevas a complicados problemas de log"stica.) *n *lectronic ,ata >ystems una red cada vez mayor de l"deres de producci!n locales está introduciendo principios y m&todos de organizaci!n del aprendizaje en el trabajo con los clientes a trav&s del programa 'iderazgo de las omunidades de Aprendizaje de *lectronic ,ata >ystems. Además de desempeñar un papel clave en el diseño y puesta en práctica de nuevos procesos de aprendizaje los l"deres locales de producci!n suelen convertirse en maestros una vez establecidos estos procesos de aprendizaje. A menudo nos encontramos con que los facilitadores más eficaces en los procesos de aprendizaje tales como el 'aboratorio de Aprendizaje de Bed*$ no son capacitadores profesionales sino los propios directivos de producci!n. >u conocimiento sustantivo y e$periencia práctica les confieren una credibilidad e$traordinaria1 son modelos de misi!n con los que pueden identificarse otras personas de primera l"nea. 2or #ltimo como suele decirse (no hay mejor modo de aprender que enseñar). *l facilitar el aprendizaje de los demás se convierte en un modo e$traordinariamente #til para los l"deres de producci!n de aumentar continuamente su propia comprensi!n y aptitudes. >in embargo puede ser dif"cil conseguir que participen los l"deres de producci!n locales. omo pragmatistas a menudo las ideas como el pensamiento sist&mico los modelos mentales y el diálogo les resultan intangibles y dif"ciles de comprender. (uando me familiaric& por primera vez con el trabajo del 6nstituto %ecnol!gico de -assachusetts dice Bred >imon antiguo jefe del programa del 'incoln ontinental en Bord -otor ompany me sent"a muy esc&ptico. Hab"a o"do hablar de muchas teor"as Zacad&micas[ que no carec"an de sentido pero que nunca nos resultaron #tiles. 2ero tampoco me sent"a feliz con la aptitud de nuestro equipo para colaborar. >ab"a que deb"a haber un modo mejor y mi jefe de planificaci!n empresarial estaba convencido de que esto podr"a hacer que cambiaran las cosas.) 'a opini!n de >imon es muy caracter"stica de los l"deres de producci!n al principio: &l se siente esc&ptico pero reconoce que tiene problemas que no puede resolver y tiene un colega de confianza que se comprometerá con &l. Una y otra vez nos hemos encontrado con que los esc&pticos sanos sin prejuicios pueden convertirse en los l"deres más eficaces y finalmente en
adalides de este trabajo. -uestran su sensatez al centrarse primero y sobre todo en los resultados empresariales. >i pueden encontrar nuevos enfoques para mejorar los resultados les entregarán tiempo y energ"a. %ales personas invariablemente tienen más resistencia que los (entusiastas) que se apasionan con las nuevas ideas pero cuyo apasionamiento disminuye una vez que desaparece la novedad. 'as limitaciones de los l"deres de producci!n locales son las contrapartes naturales de sus fuerzas. ,ebido a que su atenci!n se centra fundamentalmente en la unidad empresarial no pueden pensar mucho en el aprendizaje dentro de la organizaci!n mayor y normalmente tienen poco tiempo que dedicar a la difusi!n de sus esfuerzos. 2ueden tambi&n no ser conscientes y ser relativamente ineptos en el enfrentamiento con las fuerzas antiaprendizaje de la organizaci!n mayor. 2ueden llegar a impacientarse cuando la organizaci!n mayor no cambia para corresponder a sus nuevas ideas de qu& es lo que da resultado y pueden empezar a sentirse incomprendidos y no apreciados. 2ueden desarrollar fácilmente una mentalidad de asedio de (nosotros contra el mundo) que les hará especialmente ineficaces para comunicar sus ideas a las (masas). 'os directivos de producci!n locales con carácter innovador suelen correr más peligro de lo que creen. =ormalmente comparten un modelo mental que dice (mis jefes me dejarán solo mientras yo produzca resultados independientemente de los m&todos que utilice). 2ero la oferta de un producto superior quizá no sea aplicable a las grandes instituciones. 'o mejor suele ser enemigo de lo bueno y cuanto más espectacular sea la mejora peor puede ser el resultado. 'as organizaciones complejas tienen fuerzas complejas que mantienen el statu quo e inhiben la difusi!n de nuevas ideas. on frecuencia incluso los l"deres locales de producci!n más eficaces no consiguen comprender estas fuerzas o no saben c!mo trabajar con ellas. A pesar de estas limitaciones el liderazgo local de producci!n comprometido es esencial. 2or lo menos la mita \ -ensaje cortado +ten"a más de @5I. ]
Parte II "os líderes futuros en acción Capítulo 3 'os l"deres de clase mundial: la fuerza del esp"ritu de asociaci!n 4osabeth oss 5anter ;osabeth -oss Ianter ocupa la presidencia de la promoci!n de -asters en Administraci!n de *mpresas de 0O@Q como profesora de ,irecci!n en la *scuela de Administraci!n de *mpresas de Harvard. >u #ltimo libro es Forld lass: %hriving 'ocally in the /lobal *conomy. *ntre sus otros libros premiados que han sido &$itos de venta figuran Fhen /iants 'earn to ,ance %he hange -asters y -en and Fomen of the orporation. Asesora de organizaciones de ámbito mundial acerca de la gesti!n del cambio fue cofundadora de la firma de asesores /oodMmeasure radicada en Goston y es miembro de muchas juntas directivas de organismos de inter&s p#blico y de comisiones gubernamentales. *l liderazgo es una de las más perdurables responsabilidades humanas universales. *l ejercicio del liderazgo es tan similar en las diferentes &pocas hist!ricas y en las diferentes civilizaciones que a menudo se e$traen lecciones de figuras tan dispares como Eesucristo el -ahatma /andhi Atila el huno y =icolás -aquiavelo. 'as perspectivas de -ary 2arCer Bollett sobre la relaci!n entre los l"deres y los seguidores escritas hace siete decenios parecen ciertas hoy como lo pone de manifiesto el reciente redescubrimiento de sus escritos. As" en muchos aspectos importantes los l"deres del futuro necesitarán los rasgos y aptitudes de los l"deres que han e$istido a trav&s de la historia: una mirada dirigida al cambio y una mano firme para proporcionar visi!n y seguridad de que el cambio puede ser dominado una voz que articule la voluntad del grupo y le d& forma para fines constructivos y la aptitud para inspirar a fuerza de personalidad haciendo que los demás se sientan facultados para aumentar y utilizar sus propias aptitudes. 2ero hoy e$iste una diferencia importante un factor que será todav"a más cr"tico para los l"deres del futuro de lo que lo fue para los del pasado una cuesti!n que debe añadirse al orden del d"a para el desarrollo del liderazgo.
-uchos l"deres de renombre hist!rico y muchos l"deres contemporáneos de instituciones tradicionales tuvieron &$ito al centrarse en las necesidades de su propia organizaci!n y al convertirse en los mejores abogados de los intereses de su propio grupo. 2udieron atraer recursos a su instituci!n y luego pudieron defender sus l"mites trazando claras distinciones entre la gente de dentro y la gente de fuera entre (nosotros) y (ellos) y manteniendo a cierta distancia a los de fuera. *n otro tiempo las grandes empresas burocráticas hicieron de los clientes una remota abstracci!n y s!lo el personal de ventas manten"a un contacto regular con ellos. 'as organizaciones no lucrativas cortejaron en otro tiempo a sus donantes en busca de fondos pero no los incluyeron en las actividades de sus programas y algunas veces los directivos y profesionales discutieron activamente el modo de evitar que la junta o los clientes (interfirieran) en las decisiones profesionales. cada organizaci!n parec"a sentir que pod"a alcanzar mejor sus objetivos protegiendo su propia base engendrando con ello recelos acerca de sus relaciones con otras organizaciones. 'os l"deres del futuro ya no pueden permitirse el mantenimiento del aislamiento. *n un mundo cada vez con menos fronteras de organizaciones no constreñidas por l"mites y que están impulsadas por (la fuerza del cliente) sencillamente no cabe esa opci!n. *l hecho es que las personas cada vez más pueden evitar los monopolios locales o a los proveedores locales protegidos y comprar en todo el mundo las mejores mercanc"as y servicios. ,icho con brevedad los l"deres del pasado a menudo levantaban muros. Ahora tienen que destruir esos muros y sustituirlos por puentes. "a necesidad de líderes cosmopolitas 'os l"deres deben convertirse en unos cosmopolitas que se encuentren c!modos operando por encima de las fronteras y que puedan forjar v"nculos entre las organizaciones. 'os l"deres deben usar su aptitud para crear visiones inspirar la acci!n y delegar facultades en otros para alentar a las personas de las diversas funciones disciplinas y organizaciones a encontrar una causa com#n en los objetivos que mejoran toda la industria la comunidad el pa"s o el mundo y a aumentar la tarta para todo el mundo en lugar de esforzarse por unos estrechos intereses locales que oponen un grupo a otro desperdiciando recursos y luchando por reducir los trozos de la tarta. ,eben convertirse en cosmopolitas que tengan
la visi!n destrezas y recursos para formar redes que se e$tiendan más allá de su base dom&stica y aporten ventajas a su propio grupo asociándose con otros. 'os cosmopolitas no son simplemente ciudadanos mundiales que han viajado mucho. Algunas personas que viajan siguen teniendo miras estrechas y muchos cosmopolitas sin prejuicios están muy comprometidos con sus comunidades locales. 'os cosmopolitas son l"deres dispuestos a escuchar las opiniones de los demás aunque no est&n de acuerdo con ellas y con facilidad para asociarse. >on receptivos a la informaci!n procedente de fuera de su marco corriente y les agradan las nuevas e$periencias e ideas. Pan un paso por delante de los demás en lo que se refiere a imaginar nuevas posibilidades que rompen el molde. *stas abstracciones acerca del liderazgo en la econom"a mundial emergente y en la era de la informaci!n surgen cuando pienso en los l"deres ejemplares que ya han cambiado su papel en la construcci!n organizacional para convertirse en destructores de muros y constructores de puentes preparando el camino +para ampliar la metáfora de la construcci!n para las industrias del futuro. "os nue&os cosmopolitas en acción6 del soft7are a City 8ear Peamos el caso de -itchell Iertzman fundador y presidente de 2o?ersoft una empresa de rápido crecimiento respetada como entidad que establece normas mundiales para instrumentos de gesti!n de redes y desde comienzos de 0OO< parte de >ybase. *l soft?are es uno de los campos de más rápido crecimiento para el empleo un impulsor de la era de la informaci!n y una industria sin fronteras que florece gracias a las redes a las alianzas y a las asociaciones. 'a cultura de 2o?ersoft tal como la han conformado Iertzman y sus colegas es muy cosmopolita. (=acida con carácter mundial) 2o?ersoft reconoci! desde el principio la importancia de las ventas y normas internacionales incluso para vender productos en el interior porque sus clientes cruzan más fácilmente las fronteras y deben ser apoyados dondequiera que se encuentren. 2ara adaptarse a la intensa competencia 2o?ersoft tiene que ser constantemente emprendedora e innovadora. 2or consiguiente la cultura de la empresa debe estar abierta en dos direcciones: abierta a los clientes cuyas voces y opiniones son la mejor gu"a para el desarrollo de productos y abierta a toda la gente de 2o?ersoft cuyas ideas deben ser escuchadas %al como se refleja en los debates de los grupos de enfoque Iertzman y otros altos ejecutivos son elogiados por sus
asociados debido a su amabilidad accesibilidad e inter&s por las ideas de los asociados lo que fomenta la iniciativa. 8uizá el esfuerzo de creaci!n de puentes más significativo de Iertzman implica a un gran conjunto de socios de 2o?ersoft algunos casuales pero muchos muy pr!$imos. on menos de ochocientas personas al principio de 0OO< 2o?ersoft está lejos de ser un gigante pero su alcance es enorme. >u red de asociaciones crece con gran rapidez y en ellas se incluyen decenas de millares de personas que trabajan en su provecho. 2or ejemplo trece mil creadores de soft?are recibieron capacitaci!n en instrumentos de 2o?ersoft en 0OO4 y forman una familia ampliada. *n una industria caracterizada por unos v"ncu los fuertes destaca el hincapi& que 2o?ersoft hace en las relaciones con otras empresas. 6ncluso tiene un departamento para gestionar las relaciones guiado por un ejecutivo para las alianzas. ,e una importante relaci!n con 'otus que tiene su sede cerca proceden m#ltiples ventajas: compartir el espacio de fabricaci!n aprovechar la tecnolog"a de envasado de 'otus y reducir el coste de los paquetes de 2o?ersoft desde unos once d!lares a apro$imadamente un d!lar por caja y aportando las ideas de 2o?ersoft a 'otus a trav&s de los proyectos de desarrollo compartidos. 'os proyectos conjuntos con otras empresas ayudan a integrar los instrumentos de 2o?ersoft en sus programas. 'os aliados de márCeting y los revendedores se denominan afectuosamente (canales de energ"a) y son tratados como socios para ser incluidos en los debates de planificaci!n. *n muchos sectores los l"deres emprendedores que están creando nuevos modelos para sus industrias cruzan con el pensamiento las fronteras y lideran a trav&s de la facilidad para encontrar socios forman redes y gestionan colaboraciones. ;uth D?ades fund! aly$ J orolla para vender flores frescas por catálogo eludiendo con ello toda una cadena establecida de distribuci!n integrada por cultivadores mayoristas mercados de productos regionales floristas locales y su red nacional B%, lo que permiti! que las tiendas locales cumplimentaran los pedidos entre s" de una parte a otra del pa"s. 'a visi!n de D?ades de una alternativa atractiva +las flores llegan a la puerta del consumidor tan frescas o más que las flores de una tienda local se construy! en torno a una red alternativa: una asociaci!n con una veintena de importantes cultivadores y con Bederal *$press.
Algunas redes no solamente construyen puentes de una industria a otra sino que tambi&n tienden puentes a los sectores lucrativos y no lucrativos. ;ina >pence abri! su primer entro >pence para la >alud de las -ujeres en 0OO< en Goston y estuvo influida por mis ideas acerca del esp"ritu de asociaci!n. *n lugar de duplicar los servicios que las instituciones establecidas estaban ya prestando +y podr"an prestar mejor ella centr! su atenci!n en la interfaz de servicio al cliente y form! alianzas entre su empresa con ánimo de lucro propiedad de inversores y una serie de otras instituciones: por ejemplo pidi! a Grigham y al Hospital para -ujeres que dirigieran un laboratorio de radiolog"a. *$plor! la posibilidad de asociarse con un minorista y con un editor de libros de medicina para ofrecer sus mercanc"as e instalaciones orientadas a lo sanitario. centr! su atenci!n en su propio staff para integrar los recursos tanto e$ternos como internos en beneficio de sus clientes. Una de las cosas que hace efectivas estas nuevas +o recientemente populares clases de relaciones es que siguen las habituales directrices para el liderazgo: claridad de visi!n y creaci!n de una fuerte cultura que incluye y delega facultades en las personas. 2ero además la visi!n tiene espacio para los socios que se beneficiarán tambi&n de ella y la cultura produce personas fuertes que se sienten más fuertes cuando se relacionan que cuando protegen. *sta clase de liderazgo está viva y bien entre los miembros de la pr!$ima generaci!n. Alan Ihazei y -ichael Gro?n cofundadores y codirectores de ity ear son ejemplos pasmosos. reada en 0OSS en Goston por estos graduados en la *scuela de ,erecho de Harvard como un uerpo de la 2az nacional del sector privado ity ear se ha e$pandido desde entonces a 2rovidence +;hode 6sland hicago olumbus +Dhio >an Eos& +alifornia y olumbia +arolina del >ur. Un modelo para el programa nacional de servicio a la juventud de *stados Unidos su impacto resuena no solamente en las mejoras para las comunidades en las que sirven los miembros del uerpo sino tambi&n a trav&s de las vidas de los miembros del uerpo mediante el compromiso de los empleados de los patrocinadores empresariales y el crecimiento de las colaboraciones c"vicas. >eiscientos miembros del uerpo de ity ear con edades comprendidas entre los diecisiete y veintitr&s años ganan 03< d!lares semanales durante su año de servicio y al graduarse reciben una subvenci!n de 5.V3< d!lares para realizar estudios en la Universidad o un bono de ahorro de 5.QQQ d!lares. 'os miembros
del uerpo empiezan cada d"a con gimnasia en un local del centro de la ciudad que no pasa inadvertido. 'uego se dispersan con su equipo para trabajar en zonas en las que podr"an ayudar en la escuela p#blica o a los profesores de atenci!n diaria sirven comidas a los mayores realizan programas de reciclado o crean un sistema sanitario de seguimiento de la inmunizaci!n. 'os privilegiados habitantes de los barrios de las afueras sirven en equipos junto con la juventud del interior de la ciudad lo que permite crear amistades por encima de los l"mites de clases y de razas. 2ara graduarse los miembros del uerpo tienen que aprender primeros au$ilios y resucitaci!n cardiopulmonar aprender a redactar un historial y a declarar impuestos obtener una tarjeta para la biblioteca e inscribirse para votar. los miembros del uerpo sin diploma de enseñanza secundaria tienen que participar en un programa de desarrollo educacional general de ity ear. *l graduado >tephen =oltemy declar!: (ity ear me salv! la vida). 'as actividades de ity ear se realizan en asociaci!n con organismos de servicios sociales grupos de vecinos escuelas p#blicas y otras instituciones comunitarias que definen proyectos para los miembros del uerpo as" como para los voluntarios adultos que se presentan para >erveMaM%hons +d"as peri!dicos de servicio. *n Goston el >erveMaM%hons de 0OO5 inclu"a 0Q.QQQ voluntarios que limpiaban <.S4O ventanas pintaban 35 Cil!metros de paredes y <4 escuelas limpiaban 5@< apartamentos de personas mayores embellec"an 4< parques y recuperaban 00 toneladas de alimentos en 3O@ lugares. 'os socios empresariales aportan servicios además de dinero. *l GanC of Goston fue la primera empresa que patrocin! un equipo de ity ear con 3<.QQQ d!lares y finalmente hizo una donaci!n de casi @QQ.QQQ d!lares patrocinando equipos cuyos uniformes de ity ear llevan el logotipo del Ganco. Además quinientos em plea dos del banco participan regularmente en >erveMaM%hons. (78u& pod"amos perder recordaba la directora adjunta 6ra EacCson. %en"a todos los elementos adecuados: un uerpo de 2az urbano muchachitos y ayuda a la ciudad.) ity ear tambi&n atrae a las empresas cosmopolitas situadas muy lejos de la ciudad que han vuelto a ella para servirla incluso ,igital *quipment ;eeboC y %imberland que está justamente al otro lado de la l"nea de =e? Hampshire desde Goston y proporciona los equipos para los miembros del uerpo. 'a asociaci!n de %imberland es especialmente fuerte y representa un modelo de labor precursora. Eeff >?artz el director general de %imberland y presidente de la
junta de ity ear considera que la asociaci!n de %imberland con ity ear ha transformado la cultura de su empresa. 'a pol"tica de personal de %imberland garantiza a los asociados por lo menos cuatro d"as de servicio al año por cuenta de la empresa. ;ealizar conjuntamente servicios para la comunidad a trav&s de ity ear es un modo importante con el que %imberland desarrolla sus equipos de trabajo internos. *l personal de ity ear ha dirigido tambi&n sus sesiones de creaci!n de equipos para los em plea dos de %imberland. *n abril de 0OO< ity ear y %imberland iniciaron una singular asociaci!n temporal de empresas entre una empresa sin fin de lucro y otra con ánimo de lucro: ity ear /ear una gama de camisetas y accesorios que ofrec"a servicio a la comunidad financi! programas de ity ear y el servicio comunitario de %imberland y permiti! a la gente inscribirse para el servicio voluntario. ity ear atrae a empresas al redil del servicio que tradicionalmente no han contribuido a las comunidades locales y las anima a cooperar entre s" incluso a firmas de asesor"a y gabinetes jur"dicos que conjuntamente pudieran patrocinar un equipo de ity ear. Al alentar la participaci!n activa de los empleados en lugar de abordar a las empresas solamente para obtener fondos ity ear ofrece un modelo para tratar a los donantes como socios e implicarlos en el servicio. ualquiera puede patrocinar equipos lo que permite a muchas empresas poner su marca en una actividad o enorgullecerse de lo que su personal hace en >erveM aM%hons. *l grado de patrocinio es un valor de ity ear porque aumenta el compromiso c"vico. ity ear elogia el modelo de organizaci!n descentralizada que empareja los fondos p#blicos con las aportaciones locales e impulsa un programa nacional que es en realidad (multilocal). 'as comunidades se concentran en sus propias necesidades pero aprenden unas de otras. *l concepto fundamental de ity ear es innovador y al personal se le anima a ser emprendedor en la b#squeda de nuevas ideas. >u competencia organizacional se construye en torno a un aprendizaje constante y sus cone$iones se convierten en la base de asociaciones triples entre el sector p#blico el privado y el no lucrativo. *l modelo de ity ear tiene &$ito porque concentra los recursos de muchas organizaciones en problemas de alta prioridad y ocupa a muchas organizaciones y a muchas personas en el trabajo de la comunidad.
As" es como la organizaci!n trabaja como un modelo del esp"ritu de asociaci!n para encontrar socios. ,etrás de este modelo están Ihazei y Gro?n los l"deres que lo pusieron en movimiento y que reflejan el nuevo estilo de liderazgo: Lo mismo que 3e4lett y 'ac5ard, empezaron como un equipo y se han concentrado en compartir y difundir el lideraz!o en lu!ar de alentar el culto a la personalidad 6quiz# una de las razones por las que 3e4lett y 'ac5ard ha adelantado de pronto a rivales impulsados por un único fundador tales como 7i!ital $quipment8. $st#n e"tremadamente orientados al aprendizae. 9provechan las lecciones sacadas de la e"periencia en listas de lo 1que ha dado resultado2, que se comparten con todo el mundo y tratan de e"presar los principios que transferir#n la e"periencia de una actividad a otra. /ncluyen a muchos miembros del personal en las reuniones para su!erir ideas. omentan la apertura a las nuevas ideas y no suponen que tienen ya las respuestas en sus mentes o dentro de la or!anización. :espetan a sus socios. Los abrazan literal y fi!uradamente. &o temen encariarse ni cierran el círculo a los e"traos. 'atrocinadores, financiadores, promotores y adalides son bien recibidos por los miembros de City
cruzada que lleven lo mejor de un sitio a otro y han de ser pensadores profundos lo
suficientemente
inteligentes
para
ver
las
nuevas
posibilidades
y
conceptualizarlas. 'as funciones intelectuales de los l"deres han sido a menudo descuidadas en los análisis del liderazgo. *l carisma la fuerza de la personalidad o las destrezas interpersonales se han subrayado más que la fuerza intelectual que necesitan los l"deres para estudiar detalladamente los problemas y encontrar nuevas soluciones. *specialmente es esencial la agilidad mental en &pocas de transformaci!n social. *n la econom"a mundial de la era de la informaci!n las ideas y los acontecimientos están rehaciendo o amenazan con rehacer todas las instituciones sociales y econ!micas. *n todos los campos se está poniendo en duda la sabidur"a recibida de las categor"as distinciones y agrupaciones. %ratar de liderar mientras el propio sistema se está rehaciendo estimula la inteligencia. 6maginar las posibilidades fuera de las categor"as convencionales prever acciones que trasciendan los l"mites habituales prever las repercusiones y aprovechar las interdependencias realizar nuevas cone$iones o inventar nuevas combinaciones. A los que carecen de la fle$ibilidad mental necesaria para pensar más allá de las fronteras les resultará cada vez más dif"cil mantenerse firmes y no digamos prosperar. 'a generaci!n de nuevas ideas desaf"a las fronteras. 'as innovaciones surgen de cone$iones mentales inesperadas sorprendentes e incluso irreverentes. 2ara desarrollarlas se requieren las colaboraciones y ajustes de muchas partes de la organizaci!n y de las redes que las rodean. 'as oportunidades empresariales no respetan los territorios. =o se presentan en las casillas establecidas en los organigramas. uanto más r"gidas son las paredes entre las funciones o entre las empresas menos probable es que las personas se aventuren a salir de sus casillas para intentar algo nuevo. orresponde a los l"deres cosmopolitas alentar a otros a liberarse de prejuicios y aprovechar la fuerza del esp"ritu de asociaci!n dentro de las organizaciones as" como más allá de ellas. Capítulo 19 >iete lecciones para liderar el viaje hacia el futuro
:ames 2 5ouzes; %arry <2 Posner Eames -. Iouzes es presidente y director general de %2/R'earning >ystems una empresa del /rupo %om 2eters radicada en 2alo Alto alifornia. Garry ^. 2osner es profesor de comportamiento organizacional y socio gestor del entro para el 2rogreso de los *jecutivos de la *scuela 'eavey de Administraci!n de *mpresas de la Universidad de >anta lara. Además de su libro premiado y muy vendido %he 'eadership hallenge Iouzes y 2osner son coautores de redibility: Ho? 'eaders /ain and 'ose 6t Fhy 2eople ,emand 6t seleccionado por 6ndustry FeeC como uno de los cinco mejores libros sobre direcci!n de empresas de 0OO4. 'os c"nicos ganan. 'a gente está harta enojada disgustada y se siente pesimista acerca de su futuro. 'a alienaci!n es mayor de lo que lo ha sido en un cuarto de siglo. 'a lealtad a las instituciones y la lealtad de &stas a las personas se hunde como una piedra. a no lucharemos en lugar de cambiar: simplemente cambiamos. asi la mitad de la poblaci!n es c"nica y los c"nicos no participan en la mejora de las cosas. *n semejante clima 7c!mo puede un l"der movilizar un electorado aparentemente no bien dispuesto hacia un futuro desconocido y todav"a más incierto9 78ui&n lo desear"a9 8uizás harlie -ae Inight. uando Inight fue designada nueva superintendente del ,istrito *scolar de ;avens?ood en *ast 2alo Alto alifornia era la duod&cima superintendente en diez años. >e encontr! con un distrito en el que el
*stos retos habr"an desalentado a casi todo el mundo pero no a Inight. %ras hacerse cargo del puesto consigui! inmediatamente apoyo de las empresas de la Gay Area y de las fundaciones comunitarias para obtener los recursos que se necesitaban urgentemente. *l primer proyecto que emprendi! fue el de restaurar la *scuela de /arden DaCs. %&cnicos voluntarios de la cercana ;aychem orporation repararon la instalaci!n el&ctrica y la red telef!nica. Una patrulla de voluntarios contra las ratas utiliz! carabinas de perdigones para eliminar del lugar a los molestos roedores. 'a comunidad ayud! a pintar el edificio por dentro y por fuera y las tiendas de aparatos informáticos donaron suministros. Al cabo de poco tiempo los residentes locales empezaron a llamar para averiguar qu& color de pintura se hab"a utilizado para la escuela para poder pintar sus casas con una pintura que no desentonara de la de la escuela. ompraron árboles y c&sped y los plantaron frente a sus casas. *l nuevo liderazgo proced"a de los padres que empezaron a pedir más de una opini!n. *n respuesta se prepar! un programa de (Horas de esfuerzo) para los padres de manera que pudieran ofrecer una parte de su tiempo a la escuela. 'os profesores empezaron a advertir que algo estaba sucediendo y quisieron formar parte de ello tambi&n. *l distrito estaba de buena suerte. A los dos años de la llegada de Inight los niños superaron el objetivo de estar en el <0 percentil en las puntuaciones de aprovechamiento escolar. +*n la actualidad una de las escuelas del distrito ha ascendido al @S percentil muy por encima del primer percentil que ten"a cuando empez!. *l distrito cuenta con una de las primeras escuelas del estado que ha aplicado la tecnolog"a en todas las disciplinas dejando atrás tecnol!gicamente a todas las escuelas de alifornia y ha sido la primera escuela elemental en unirse a 6nternet. *l pleito ha sido abandonado. 'os ingresos han pasado de 0.OQQ d!lares por estudiante a 4.i vamos a tener un futuro y no digamos a prosperar en &l podemos aprender unas cuantas cosas de las harlie -ae Inights del mundo. A continuaci!n indicamos siete lecciones que hemos aprendido de ella y de millares de otros aventureros acerca de lo que hace falta para eliminar el cinismo que contamina actualmente el esp"ritu y transformarlo en esperanza.
Primera lección6 los líderes no esperan 'o mismo que otros l"deres que consiguen resultados e$ traor dinarios Inight sab"a que ella ten"a que empezar por conseguir algunas victorias. (*s dif"cil lograr que las personas se interesen simplemente por una visi!n. Hay que demostrar que algo sucede) nos dijo. (Al principio vencer era tan importante porque la victoria proporcionaba ciertos indicios de movimiento. %uve que mostrar algunos signos visibles de que el cambio estaba ocurriendo con el fin de mantener el impulso y para devolver a las personas la confianza de que nosotros pod"amos proporcionar una educaci!n de calidad.) *ste esp"ritu proactivo del liderazgo está v"vidamente representado en uno de los primeros carteles de reclutamiento para la Dperaci!n ;aleigh llamada ahora outh >ervice 6nternational con oficinas norteamericanas en ;aleigh arolina del =orte. *n la parte superior del cartel impreso con grandes letras figuran las palabras: (K>e necesitan aventurerosL). ,ebajo del t"tulo hay una fotograf"a de un grupo de personas hundidas hasta el cuello en un pantano con grandes sonrisas en sus caras. He aqu" parte del te$to para el reclutamiento: =nete al &iaje del descubrimiento 2ara 0.i usted va a liderar ahora o en el futuro lo primero que tiene que hacer es lanzar un viaje de descubrimiento.
egunda lección6 el car>cter es importante ,urante los dos #ltimos decenios hemos pedido a la gente que nos diga lo que ellos (buscan y admiran en un l"der en una persona cuya orientaci!n seguir"an de buena gana). 'as cualidades constantemente resaltadas fueron: (sincero) (consciente de las posibilidades futuras) (inspirador) y (competente). *stas caracter"sticas comprenden lo que los e$pertos en comunicaci!n citan como (credibilidad de la fuente). Al evaluar la credibilidad de las fuentes de informaci!n ya se trate de locutores de telediarios vendedores directivos m&dicos pol"ticos o sacerdotes los que se califican mejor en estas dimensiones son considerados las fuentes más cre"bles de informaci!n. 'o que averiguamos en nuestra investigaci!n sobre las cualidades de liderazgo admiradas es que más que cualquier otra cosa queremos l"deres que sean cre"bles. ,ebemos poder creer en ellos. ,ebemos creer que se puede confiar en su palabra que están interesados personalmente y entusiasmados acerca de la direcci!n hacia la que se nos dirige y que ellos tienen los conocimientos y las destrezas necesarios para liderar. A esto lo denominamos la primera ley del liderazgo: (>i no se cree en el mensajero no se dará cr&dito al mensaje). *n el n#cleo de la credibilidad personal están nuestras creencias. +redibilidad deriva del lat"n credo que significa (yo creo). 'a gente espera que sus l"deres defiendan algo y tengan el valor de sus convicciones. >i los l"deres no saben con seguridad en lo que ellos creen es mucho más probable que cambien su postura con cada moda pasajera o sondeo de opini!n. 2or consiguiente el primer hito del viaje a la credibilidad del liderazgo es la claridad de los valores personales. *ercera lección6 los líderes tienen la cabeza en las nubes y los pies en la tierra =o solamente e$igimos que los l"deres sean cre"bles sino que tambi&n pedimos que sean conscientes de las posibilidades futuras: que tengan un sentido de la orientaci!n y visi!n para el futuro. *sta capacidad de pintar un cuadro ennoblecedor del futuro es de hecho lo que diferencia a los l"deres de otras fuentes cre"bles. 'as visiones se refieren a las posiblidades a los futuros deseados y son imágenes de grandes posibilidades las que =olan ,ishongh sin lugar a dudas quiere sobre todo provocar en sus estudiantes en peligro. -uchos de los muchachos de catorce
a diecis&is años en la clase de oficios de la construcci!n de ,ishongh en el instituto de segunda enseñanza Alice Eohnson a cuarenta Cil!metros al este de Houston tienen una fama bien merecida de alborotadores de estudiantes con corta duraci!n de la atenci!n notas bajas y poco inter&s por el aprendizaje. -uchos proceden de hogares rotos o en los que se ejerce la violencia. Algunos son conocidos miembros de pandillas. ,ishongh fija el tono al comienzo de cada año escolar pidiendo a sus estudiantes que pongan la cabeza sobre el pupitre. 'uego en un tono profundo y tranquilizador les dice que piensen en su madre para que sientan que ella les quiere y que incluso les quer"a antes de que nacieran para que piensen en ella cuando les ten"a cerca cuando eran niños alimentándoles y cantándoles. 'es pide que traten de recordar qu& sensaci!n les produc"a esa situaci!n y les anima a pensar acerca de lo orgullosa que se sent"a cuando ellos pronunciaban su primera palabra o daban sus primeros pasos (-ira como sonr"e implora. -ira c!mo brillan sus ojos cuando da palmadas de alegr"a y te abraza). ,ishongh les pide que piensen en lo que han hecho para recompensar a su madre por todo lo que ella hizo para criarlos: hacer su comida lavar su ropa. ,ice (*lla te quiere no importa por qu& pero lo que la hace feliz es estar orgullosa de ti). A continuaci!n ,ishong les dice a los estudiantes que est&n muy tranquilos que respiren profundamente y añade: (6maginad ahora que os estáis muriendo. 'as cuatro o cinco veces siguientes que respir&is serán las #ltimas. uando llam&is a vuestra madre con vuestro #ltimo aliento 7estar&is llamando a una madre que se siente orgullosa de las cosas que hab&is hecho en vuestra vida o a una madre que siempre se entristece por la vida que llevásteis9 reo que cada uno de vosotros quiere que su madre est& orgullosa de vosotros. >& que es as" y eso es lo que estamos haciendo aqu". =o se trata de normas. >e trata de que vuestra madre se sienta orgullosa). *n ese momento no es raro ver a unos cuantos muchachos secarse las lágrimas. ,ishong promete iniciarles en un viaje de autodescubrimiento ayudarles a encontrar el sentido de su propia estimaci!n y su actitud para cambiar un viaje que afectará permanentemente a sus vidas no s!lo al año de la escuela. 'os j!venes se dan cuenta rápidamente de que &sta no es un aula normal y que ,ishong no es un profesor (normal). Nl se preocupa. ree que ellos pueden ser
alguien de quienes se puede estar orgulloso no en peligro sino llenos de posibilidades. Cuarta lección6 los &alores compartidos tienen mucha importancia 2or importante que sea para los l"deres e$presar rotundamente su visi!n y sus valores lo que ellos dicen debe ser coherente con las aspiraciones de sus (electores). Nstos tienen tambi&n necesidades e intereses sueños y creencias propios. >i los l"deres abogan por valores que no son representativos de la voluntad colectiva no serán capaces de movilizar a la gente para que act#en como una sola persona. 'os l"deres deben ser capaces de conseguir el consenso sobre una causa com#n y conseguir un conjunto com#n de principios. ,eben ser capaces de crear una comunidad de valores compartidos. *n nuestra investigaci!n hemos e$aminado cuidadosamente la relaci!n entre los valores personales y los organizacionales. =uestros estudios demuestran que los valores compartidos: omentan fuertes sentimientos de efectividad personal. 'romueven altos niveles de lealtad para con la or!anización. acilitan el consenso acerca de los obetivos or!anizacionales clave y de las personas interesadas en la or!anización. omentan el comportamiento ético. 'romueven normas convincentes acerca de trabaar con ahínco e interesarse por los dem#s. :educen los niveles de tensión en el trabao. 9lientan el sano or!ullo en la or!anización. acilitan la comprensión de las e"pectativas del trabao. omentan el trabao en equipo y el espíritu de cuerpo. 'as personas tienden a ir a la deriva cuando se sienten inseguras o confusas acerca de c!mo deben actuar. 'a energ"a empleada en enfrentarse con valores incompatibles y debatirlos repetidamente tiene un grave efecto sobre la efectividad personal y sobre la productividad organizacional. *l consenso acerca de los valores de largo y corto plazo crea el compromiso acerca de d!nde va la organizaci!n y de c!mo consigue llegar all". Aunque los l"deres no esperan a nadie si no crean un consenso sobre la visi!n y sobre los valores Kse quedarán completamente solosL
"ección cinco6 usted no lo puede hacer solo Al principio de nuestra investigaci!n le pedimos a Gill Blanagan director adjunto de operaciones de Amdahl orporation que describiera su mejor deseo personal. ,espu&s de unos breves momentos Blanagan dijo que no pod"a hacerlo. >orprendidos le preguntamos por qu&. Blanagan replic!: (2orque no era mi mejor deseo personal. *ra nuestro mejor deseo personal. =o se trataba de m" sino de nosotros. *l liderazgo no es la interpretaci!n de uno solo. *n los millares de casos de mejor deseo personal del liderazgo que hemos estudiado todav"a no hemos encontrado un solo ejemplo de logro e$traordinario que se haya producido sin la implicaci!n y el apoyo activos de muchas personas. %ampoco esperamos encontrar ninguno en el futuro. Bomentar la competencia entre los miembros de un grupo no es el camino que conduce a la mejor actuaci!n. Alentar la colaboraci!n s" lo es especialmente si las condiciones son e$tremadamente dif"ciles y urgentes. *l escritor y profesor universitario Alfie Iohn en =o ontest: %he ase Against ompetition +0OS@ lo e$plica de esta manera: (*l modo más sencillo de comprender por qu& la competencia no promueve por lo general la e$celencia es darse cuenta de que tratar de actuar bien y tratar de vencer a los demás son dos cosas diferentes) +p. <<. 'o primero es tratar de lograr lo que es superior lo segundo es tratar de hacer inferior a otro. 'o primero se refiere al logro lo segundo a la subordinaci!n. *n lugar de centrar la atenci!n en derribar al competidor los verdaderos l"deres se interesan por crear valor para sus clientes inteligencia y destreza en sus estudiantes bienestar en sus pacientes y orgullo en sus ciudadanos. *n un mundo más complejo y tenso las estrategias que tienen &$ito se basarán siempre en la filosof"a del (nosotros) no en la del (yo). "ección seis6 el legado ?ue usted deja es la &ida ?ue usted lleva 'a primera cosa que 'es ochran hizo despu&s de llegar a ser presidente de la Universidad *statal de oungsto?n +>U de Dh"o en julio de 0OO3 fue comprar un edificio abandonado al borde del campus y dedicar sus fines de semana libres a trabajar con equipos de construcci!n para transformarlo en una residencia para su familia. Aunque no es raro que los rectores de las universidades vivan cerca
del campus la decisi!n de ochran de hacerlo as" atrajo mucho la atenci!n y dio el tono de su rectorado. 2ara muchos ochran estaba literalmente poniendo su vida en peligro pues las en otro tiempo encantadoras vecindades que rodeaban la >U hab"an sucumbido ante unas pandillas cada vez más agresivas y a los cada vez más numerosos cr"menes relacionados con las drogas que siguieron al colapso de la econom"a dependiente de la fabricaci!n de acero de oungsto?n al comienzo de los años ochenta. ochran cre"a que el #nico modo de rescatar la >U del miedo la desesperaci!n la apat"a y la desconfianza que paralizaban el campus y la comunidad que lo rodeaba era iniciar el proceso reivindicando como su propio hogar una de estas vecindades decadentes. >u mensaje era claro: (>omos responsables tanto individual como colectivamente del destino de esta comunidad). As" cuando declar! que su filosof"a de la aportaci!n individual a la implicaci!n con la comunidad era (juntos podemos cambiar la situaci!n) la gente supo que &l cre"a profundamente en lo que estaba diciendo. Al comprar y restaurar una casa en una zona que estaba decidido a reivindicar para la >U ochran predic! con el ejemplo. uando se pide a los demás que cambien como lo hizo ochran no es suficiente que los l"deres pronuncien un discurso conmovedor. Aunque para elevar el esp"ritu de la gente son esenciales palabras convincentes ochran y otros l"deres saben que a los (electores) les mueven los hechos. ,e los l"deres que se presentan esperan que presten atenci!n y que participen directamente en el proceso de realizaci!n de cosas e$traordinarias. 'os l"deres aprovechan cada una de las oportunidades para mostrar a los demás con su propio ejemplo que están profundamente comprometidos con las aspiraciones por las que abogan. 'iderando mediante el ejemplo es como los l"deres hacen tangibles las visiones y los valores. *s su manera de proporcionar la prueba de que están personalmente comprometidos. *sa prueba es lo que la gente busca y admira en los l"deres. 2ersonas que seguirán de buena gana la orientaci!n de los l"deres. *n nuestra e$tensa investigaci!n sobre la credibilidad en los l"deres preguntamos a las personas para que nos dijeran c!mo sab"an si alguien ten"a credibilidad. 'a respuesta más frecuente fue: (*llos hacen lo que dicen que harán). ,ar ejemplo es esencial para lograr la credibilidad. uando se trata de decidir si un l"der es o no cre"ble la gente primero escucha sus palabras y luego observa sus hechos.
uando ambas cosas están en consonancia es cuando se dicta el juicio de (cre"ble). 'a forma en que usted lleve su vida determinará si la gente pondrá o no su vida en sus manos. >i usted sueña con dejar un legado lo mejor que puede hacer es tener en cuenta la regla de oro del liderazgo: Haga lo que usted dice que hará. "ección siete6 el liderazgo es un asunto de todos *l mito asocia el liderazgo con un cargo superior. >e supone que el liderazgo empieza con una (') may#scula y que cuando uno está en la cumbre es ipso facto un l"der. 2ero el liderazgo no es un lugar: es un proceso. 6mplica destrezas y aptitudes que son #tiles tanto si uno está en un despacho de ejecutivo como si está en la l"nea de vanguardia en Fall >treet o en la alle 2rincipal. *l mito más pernicioso de todos es el de que el liderazgo se reserva solamente a unos cuantos de entre nosotros. *l mito se perpet#a a diario siempre que alguien pregunta: (7los l"deres nacen o se hacen9). 2or supuesto el liderazgo no es un gen y decididamente no es algo m"stico ni et&reo que la gente ordinaria no pueda comprender. =o es verdad que s!lo unos cuantos afortunados pueden descifrar la clave del liderazgo. =uestra investigaci!n nos ha demostrado que el liderazgo es un conjunto de modos de proceder observables y que se pueden aprender. ,urante más de quince años de investigaci!n hemos tenido la fortuna de o"r y de leer las historias de más de 3.i hemos aprendido una lecci!n singular acerca del liderazgo de todos estos casos es que el liderazgo es un asunto de todos. 2regunte simplemente a -elissa 2oe de la >t. HenryTs >chool de =ashville %ennessee. *l 5 de agosto de 0OSO como alumna de cuarto grado temerosa de la continua destrucci!n de los recursos del planeta 2oe escribi! una carta al presidente /eorge Gush pidi&ndole ayuda para su campaña destinada a salvar el ambiente para el disfrute de generaciones futuras. ,espu&s de enviar la carta a 2oe le preocupaba que no llegara nunca a la atenci!n del presidente. ,espu&s de todo ella solamente era una niña. 2or tanto con la urgencia de la cuesti!n que tanto la preocupaba decidi! atraer la atenci!n del presidente poniendo su carta en una valla publicitaria. /racias a la pura diligencia y a su arduo trabajo la niña de nueve años consigui! que su carta fuera
e$puesta gratuitamente en una valla publicitaria en septiembre de 0OSO y fund! Iids B.A..*. +=iños en Bavor de un Ambiente 'impio una organizaci!n cuyo objetivo es fomentar programas para limpiar el ambiente. asi inmediatamente 2oe empez! a recibir cartas de niños que estaban tan preocupados como ella por la degradaci!n del ambiente y que deseaban ayudar. uando por #ltimo 2oe recibi! una decepcionante carta modelo del presidente no abandon! su idea. a no necesitaba la ayuda de alguien famoso para transmitir su mensaje. 'a niña hab"a encontrado en s" misma a la persona que necesitaba: la persona dinámica que pod"a inspirar a los demás para implicarse y hacer realidad su sueño. Al cabo de nueve meses más de 3i suponemos que el liderazgo puede aprenderse podemos describir los muchos buenos l"deres que e$isten en realidad. *l liderazgo puede e$hibirse en nombre de la escuela de la iglesia de la comunidad de los Goy >couts o de las /irl >couts del sindicato o de la familia. *n alg#n lugar alguna vez el l"der que hay en cada uno de nosotros puede sentir la llamada de dar un paso hacia delante. =o debemos inducir a error a las personas haci&ndoles creer que pueden alcanzar objetivos poco realistas. %ampoco debemos suponer que s!lo unos cuantos alcanzarán alguna vez la e$celencia en el liderazgo o en alg#n otro empeño humano. 'os que tienen un mayor &$ito en sacar lo mejor de los demás son las
personas que fijan objetivos alcanzables que los ampl"an y que creen que poseen la aptitud de dar un mayor impulso a los talentos de los demás. 2or lo que hemos podido observar en nuestra investigaci!n cuantas más personas respondan a la llamada más nos alegraremos del resultado pues nosotros descubrimos y volvimos a descubrir que el liderazgo no es la reserva privada de unos cuantos hombres y mujeres carismáticos sino un proceso que las personas corrientes utilizan cuando producen lo mejor de s" mismas y de los demás. reemos que tanto si usted está en el sector privado como en el sector p#blico tanto si es usted un empleado como un voluntario tanto si está usted en la vanguardia como si está en el escal!n superior tanto si es usted un estudiante o un padre usted es capaz de surgir como un l"der mucho más de lo que la tradici!n ha venido suponiendo como posible. uando liberamos al l"der que hay en cada uno de nosotros suceden cosas e$traordinarias. Capítulo 11 '"deres que dan forma a la cultura y la mantienen orientada a los resultados :ames "2 Hes@ett; "eonard A2 chlesinger Eames '. HesCett es profesor de log"stica empresarial de la cátedra de la Bundaci!n U2> en la *scuela de Administraci!n de *mpresas para /raduados de la Universidad de Harvard. *s autor de -anaging in the >ervice *conomy y coautor de orporate ulture and 2erformance >ervice GreaC throughs: hanging the ;ules of the /ame y %he >ervice -anagement ourse. 'eonard A. >chlesinger es profesor de administraci!n de empresas de la cátedra /eorge Bisher GaCer decano adjunto y director de relaciones e$ternas de la *scuela de omercio de Harvard. *s autor de más de cuarenta art"culos y ocho libros entre los que figuran %he ;eal Heroes of Gusiness... and =ot a *D Among %hem con Gill Bromm y de Dut in Bront: Guilding HighMapability >ervice Drganizations con Eames '. HesCett. ,urante los #ltimos años hemos tratado de descubrir de varios modos las cone$iones que e$isten entre el comportamiento de liderazgo y la actuaci!n o resultados organizacionales. =o &ramos tan ingenuos como para suponer que la percepci!n
generalizada
del
l"der
e$itoso
como
comandante
director
administrativo responsable de la toma de decisiones asimilador del poder y comunicador de verdades con gran frecuencia instalado c!modamente en una
oficina en un piso superior y aislado adrede de la lucha cotidiana de la organizaci!n ser"a la prueba para caracterizar a nuestros l"deres. 2ero tampoco estábamos preparados para lo que averiguamos. 'o que encontramos fueron los l"deres de las organizaciones que mejor act#an en sus respectivas (industrias) lucrativas y del sector social que defin"an sus tareas en t&rminos de señalar y comunicar constantemente los valores com#nmente sustentados de dar forma a dichos valores para mejorar la actuaci!n de asegurar la capacidad de las personas en torno a ellos de vivir los valores com#nmente sustentados de escuchar una gran parte del tiempo y de hablar literalmente un lenguaje diferente que el de sus contrapartes habituales. *n una palabra se consideraban a s" mismos moldeadores y mantenedores de las culturas orientadas a los resultados. 'os l"deres de nuestra muestra no marchan en filas cerradas al toque de un tambor diferente. =i representan necesariamente un estilo de liderazgo para todas las situaciones y todas las culturas nacionales. 2ero las contrapartes de su comportamiento forman un importante cuadro colectivo que debe dar a cualquier observador del liderazgo efectivo en la sociedad actual una pausa para pensar. 2ara ilustrar estas contrapartes citamos s!lo seis ejemplos de una muestra mucho mayor de posibilidades: un uso especial del lenguaje destrezas relacionadas con la manera de escuchar propagaci!n de valores mejora de la aptitud de los empleados aclaraci!n de los valores fundamentales y garant"a de la dignidad. Hablar un lenguaje diferente 'o primero que se observa en nuestro grupo de l"deres es el sorprendente lenguaje que utilizan. Aunque el lenguaje es s!lo un s"ntoma no es un mal lugar para empezar una e$ploraci!n de los estilos de liderazgo. *l director general de Ganc Dne seg#n varios parámetros el banco grande que mejor act#a en los *stados Unidos ha definido su labor como la gesti!n de una (asociaci!n poco com#n) que fomenta al má$imo la autonom"a local de unos directivos cuidadosamente seleccionados combinada con unos servicios efectivos suministrados centralmente y con medidas comunes de actuaci!n. 'a presidente del consejo de administraci!n de >ervice-aster la organizaci!n de servicios de apoyo de mayor &$ito en los *stados Unidos buscaba un (coraz!n de sirviente)
como criterio fundamental para seleccionar a su sucesora en la direcci!n general. Antigua jefe de lo que muchos consideran como la organizaci!n del sector social mejor liderada y mejor gestionada las /irls >couts describ"a su trabajo como el de asegurar que la organizaci!n permaneciera (centrada en la misi!n basada en los valores e impulsada por los datos demográficos de la poblaci!n) dirigido este #ltimo t&rmino a la necesidad de una mayor diversidad en la organizaci!n. *l director general de una importante empresa de navegaci!n a&rea norteamericana de gran &$ito >outh?est Airlines nos habl! acerca de la contrataci!n de empleados como de una (e$periencia casi religiosa). Nste no es el lenguaje que uno espera de los l"deres duros pero la rudeza en el modo de hablar de otros no ha producido evidentemente la clase de resultados que estos l"deres han proporcionado. Escuchar en &ez de decir 'os ejecutivos de vanguardia suelen estar adiestrados para escuchar las necesidades de los clientes. 'os que act#an bien son recompensados por lo general con el ascenso que los aparta de los clientes. on cada ascenso sucesivo se cuenta cada vez más con ellos para (la palabra) y son solicitados para categor"as superiores. %ienden tambi&n a adquirir el hábito de decir más y escuchar menos. *se comportamiento es contrario al comportamiento del liderazgo que hemos encontrado en nuestra pequeña muestra de organizaciones orientadas a los resultados. *l jefe de Ganc Dne es conocido por su afirmaci!n de que no sabe nada de c!mo dirigir los muchos bancos que &l lidera. *n cambio &l considera que su papel es el de observar las cifras de los resultados escuchar las peticiones de ayuda de los asociados y asegurarse de que los que la necesitan son puestos en contacto con los colegas de la organizaci!n que pueden ayudarles. on el fin de alentar a todo el mundo en su organizaci!n para que escuche el presidente y antiguo director general de >ervice-aster requiri! a todos los ejecutivos que realizaran un d"a de trabajo fuera de las oficinas limpiando suelos paredes y retretes o sirviendo comidas a clientes y a clientes de los clientes. 'o que averiguaron fue #til. 'as señales que enviaron a los empleados y a los clientes fueron inestimables. 'a mayor"a de los l"deres de nuestra muestra y sus organizaciones practican la pol"tica de (puertas abiertas) que a menudo es inherente a las organizaciones
paternalistas paternalistas del pasado. 2or ejemplo el director general de >outh?est Airlines va a los *mpleados +siempre con may#scula en >outh?est si ellos no van a &l. *so le permite escuchar mejor. 'a ruptura con el pasado tiene lugar en lo que ellos hacen hacen con la infor informac maci!n i!n.. *n lugar lugar de utiliz utilizarl arla a para para tomar tomar medida medidass contra contra alguien lo más frecuente la utilizan para lanzar nuevas iniciativas o poner a las personas en contacto con los que pueden proporcionar ayuda y apoyo mutuos. -ientras la informaci!n se utilice de este modo la organizaci!n responderá y rendirá. Bbrar con arreglo a los &alores *n nuestra investigaci!n hemos descubierto que las organizaciones con culturas fuertes no tienen ning#n argumento especial en cuanto al &$ito y la longevidad. 'os que adoptan valores que reverencian y apoyan la adaptabilidad s" lo tienen. *stos valores recompensan la sensibilidad ante las necesidades de los clientes los em emple pleado ados s los prove proveedo edore ress y otros otros grupo gruposs impor importan tantes tes.. >e e$pr e$presa esan n en t&rminos tales como el antiguo lema empresarial (gente que se preocupa) en Ganc Dne1 el objetivo de (fines) (ayudar a la gente a progresar) +además del objetivo de (medios) (aumentar la rentabilidad) en >ervice-aster1 el objetivo de (ayudar a todas las muchachas a alcanzar todas sus posibilidades) para las /irls >couts1 y el hincapi& en la (familia) en >outh?est Airlines entendiendo por familia los clientes además de los empleados. 'a adaptabilidad e$ige un conjunto diferente de comportamientos de liderazgo. 'oss ejec 'o ejecut utiv ivos os de Ganc Ganc Dne Dne viaj viajan an cons consta tant ntem emen ente te para para prop propor orci cion onar arse se opor oportu tuni nida dade dess de es escu cuch char ar ca cara ra a ca cara ra.. *n >erv >ervic icee-as aste ter r los los ejec ejecut utiv ivos os superiores trabajan junto a los empleados de las organizaciones de clientes y se dedican a una e$tensa labor de beneficencia en el e$terior. *n las /irl >couts el antigu antiguo o dire directo ctorr eje ejecu cutiv tivo o utiliz utilizaba aba invar invariab iablem lement ente e el mismo mismo lengua lenguaje je para para transmitir la misi!n y los valores de la organizaci!n indicándonos a nosotros que (la fuerz fuerza a del lengu lenguaje aje es muy muy impor importan tante te en este este trabaj trabajo). o). *n >outh? >outh?est est Airlines el director general lidera el trabajo en la fundaci!n ben&fica adoptada por la (familia) en las casas de ;onald -c,onald y más del OQ _ de los empleados de la empresa se dedican a actividades similares en sus comunidades.
Asegurar la capacidad de los empleados =uestra investigaci!n en una amplia serie de organizaciones de gran rendimiento nos ha conducido a uno de los secretos mejor guardados del &$ito competitivo. competitivo. *s que los determinantes más importantes del beneficio y del crecimiento son la lealtad y la satisfacci!n del cliente factores que directamente se relacionan con la sati satisf sfac acci ci!n !n de los los em empl plea eado doss y la leal lealta tad d y prod produc ucti tivi vida dad d res esul ulta tant ntes es.. ;epetidamente ;epetidamente hemos dicho a los empleados que la capacidad para llevar a cabo sus respectivas tareas es el determinante más importante de su satisfacci!n. 'a capacidad se promueve de muchos modos y los no menos importantes son la selecci!n eficaz y la asignaci!n de tareas la capacitaci!n el apropiado apoyo tecnol!gico y los esfuerzos por poner a los empleados en contacto con otros que puedan ayudarles. 'os l"deres destacados que hemos observado saben esto y dedican su tiempo en consonancia con ello. 'a noci!n fundamental de la Asociaci!n 6nfrecuente en Ganc Dne es la provisi!n de productos e$traordinarios y la tecnolog"a y procesos de apoyo a las personas que en las agencias locales del banco son responsables de las relaciones con los client clientes es minori minorista stas. s. >ervi >ervicece-ast aster er dedica dedica varias varias veces veces más tiemp tiempo o que sus sus competidores a perfeccionar los materiales de limpieza el equipo y los procesos que aseguran una productividad y calidad má$imas en el trabajo de las personas a quienes supervisa y a capacitar a quienes los aplican. ,urante años las /irls >couts han patrocinado lo que en todos los aspectos tiene que ser uno de los programas de capacitaci!n más grandes del mundo fuera del ámbito militar. on más de Vouth?est Airlines la l"nea directriz es: (haga lo que usted considere que es c!modo para el cliente). *sto requiere no solamente que los *mpleados tengan la necesaria libertad para actuar sino tambi&n que pose posean an la info inform rmac aci! i!n n y otr otros apoy apoyos os con con los los que que hace hacerl rlo o as" as" de ma mane nera ra inteligente y la lealtad para hacerlo as" en inter&s de la empresa as" como de sus clientes. 'os l"deres de estas organizaciones se toman un inter&s personal en asegurar la capacidad de sus asociados. omo dice el director general de Ganc Dne: (-i misi!n es la de jefe de personal. >i yo consigo poner la gente apropiada en el puesto de trabajo apropiado apropiado eso es todo lo que tengo que hacer).
-efinir; dar forma y utilizar los &alores fundamentales *n lo más "ntimo del nuevo liderazgo está el redescubrimiento redescubrimiento de la necesidad de definir dar forma y utilizar los valores fundamentales com#nmente mantenidos de la organizaci!n. Dbs&rvese que decimos (redescubrimiento) lo que no es nuevo. *s algo que en los primeros tiempos de la empresa norteamericana los fundadores fundadores de algunas de las más grandes empresas reconocieron intuitivamente intuitivamente como importante. Un director general de 6G- caracteriz! los valores esenciales de dicha empresa en &poca tan reciente como 0O@Q cuando record! a todos sus miembros la importancia del respeto por el individuo el servicio al cliente y la e$celencia valores sobre los que su padre cre! la empresa. Hoy es bastante raro que los valores se definan reciban forma se comuniquen y se utilicen1 pero esto siempre puede hacerse en las organizaciones cuya actuaci!n ha captado nuestra atenci!n. *l proceso de definici!n y comunicaci!n requiere liderazgo. *n Ganc Dne es el director general el que peri!dicamente convalida la importancia de lo anterior y comunica los elementos de la Asociaci!n 6nfrecuente. 'os valores que subyacen en la Asociaci!n se aplican siempre que se eval#a cada una de las muchas perspectivas de absorci!n de empresas por Ganc Dne. ,eben tener integridad y capacidad para gestionarse a s" mismas. *n >ervice-aster los valores se revisan cada cinco años como parte de un proceso de planificaci!n de largo alcance bajo el liderazgo del director general. %ambi&n en este caso los valores se utilizan como una plantilla con la cual se eval#a la gesti!n de las posibles absorciones de empr em pres esas as.. 6gua 6gualm lmen ente te impo import rtan ante te es el hech hecho o de que que ello elloss es está tán n sien siendo do codi co difi fica cado doss para para ayud ayudar ar a >erv >ervic icee-as aste terr a se sele lecc ccio iona narr dir direc ecti tivo voss en la organizaci!n. 'as /irl >couts act#an de acuerdo con 'a 2romesa y 'a 'ey buena parte de las cuales pueden recitar años despu&s cualquiera que haya estado en las /irl >couts. >e revisan aunque rara vez se modifican como parte de un ciclo de planificaci!n trienal. *n >outh?est Airlines un equipo de *mpleados al que se le confiaron las iniciativas de diseño para ayudar a mantener la cultura de la empresa siguen los ejemplos de un director general carismático que dedica gran parte de su tiempo a comunicar los valores com#nmente mantenidos en una organizaci!n en rápido crecimiento.
El poder a tra&s de la dignidad =inguno de los l"deres de las organizaciones que destacan por sus resultados y que nosotros hemos observado se cualifican como estereotipos de la filosof"a del liderazgo denominada (hacerse cargo). >on poderosos pero su poder lo derivan de maneras que sugieren una redefinici!n de la palabra. *n realidad una fuente importante de su poder es la dignidad que ellos fomentan en quienes les rodean y en todos los niveles de sus respectivas organizaciones. 'os que han estudiado el poder caracterizan sus fuentes desde los siguientes puntos de vista: el poder que concede el cargo el poder del e$perto +los conocimientos del puesto de trabajo la atracci!n personal +atracci!n afectiva y el esfuerzo +la dedicaci!n y entrega personales. =uestros l"deres son e$pertos en muchos campos y ciertamente derivan alguna parte de su poder de ese hecho. 2ero su pericia no radica en el conocimiento de los trabajos de los demás ni en su aptitud para aparecer como e$pertos. +*n respuesta a la pregunta acerca de c!mo e$plica los buenos resultados de su organizaci!n el director general de >outh?est Airlines dice: (-e gustar"a atribuirlos a un liderazgo brillante pero no puedo. >e deben a la gente de las l"neas a&reas y a su sensibilidad para con los clientes y entre ellos mismos). *stos l"deres conf"an poco en los conceptos clásicos de la autoridad conferida por el cargo y dan pocas pruebas de estar fortaleciendo sus cargos mediante esfuerzos laborales herc#leos. >u poder radica más bien en las áreas de pericia que hemos bosquejado aqu": el uso del lenguaje las destrezas relacionadas con el saber escuchar la propagaci!n de los valores la mejora de la capacidad de los empleados la clarificaci!n de los valores esenciales y la garant"a de la dignidad. Además su poder radica en su aptitud para fomentar las relaciones tanto entre ellos mismos y los demás como los de los otros entre s". Al l&$ico se le podr"a añadir por consiguiente la e$presi!n poder relacional. antener la cultura 'os directores generales de las organizaciones que hemos estudiado conocen la ventaja competitiva que confiere una adecuada clase de cultura y se esfuerzan en preservarla. *n ning#n momento es esto más importante que en el de la b#squeda y preparaci!n de un sucesor. *ste proceso plantea una serie de preguntas todav"a sin respuesta en las organizaciones de nuestra muestra. =o
obstante nuestras observaciones nos sugieren varias formas que hay que comprobar mediante un estudio más e$tenso durante un per"odo más largo de tiempo incluyendo lo siguiente: 0. Hay poca motivaci!n o raz!n para buscar los sucesores fuera de la organizaci!n. 2or ejemplo en >ervice-aster y en las /irl >couts las dos organizaciones descritas aqu" que han tenido una transici!n en el liderazgo fueron elegidas personas de dentro de la organizaci!n. 3. 'as culturas fuertes y con capacidad de adaptaci!n están lideradas por personas que tratan de parecer prescindibles para la organizaci!n. 'os miembros de la organizaci!n sin embargo suelen considerarlos indispensables con frecuencia lo que crea una tensi!n dif"cil de mitigar. 2or ejemplo en >outh?est Airlines e$iste un fuerte sentimiento dentro de la organizaci!n en el sentido de que el actual director general es irremplazable por mucho que se esfuerce en tratar de borrar esa idea y en establecer mecanismos para asegurar la preservaci!n de la cultura. 4. *n esas organizaciones los sucesores no se encuentran de la noche a la mañana. %ienen que haber formado parte de la cultura durante alg#n tiempo. 5. Una estrecha asociaci!n con la actividad fundamental de la organizaci!n puede dar por resultado unos sucesores que acepten demasiado la cultura y se opongan e$cesivamente a la adaptaci!n que requieren las culturas fuertes. ,e ah" que el individuo que ha estado en parte dentro y en parte fuera de la empresa suele ser el que tiene más &$ito en proporcionar la continuidad del liderazgo que requieren nuestras organizaciones e$cepcionalmente e$celentes. *n >ervice-aster donde se ha producido la más reciente transici!n el nuevo director general fue antes jefe de las actividades relacionadas con los bienes de consumo de la empresa las dos importantes l"neas de negocio más recientes de la firma. *ntr! en la empresa hace varios años a trav&s de una absorci!n que se hizo en parte a causa de los valores de su antigua organizaci!n. Nl es la quintaesencia del individuo que ha estado en parte fuera y en parte dentro. "iderazgo; cultura y actuación =o creemos que los conceptos del liderazgo que hemos descrito seran f#tiles. 'os l"deres que hemos descrito han contribuido a producir algunos de los mejores resultados jamás vistos en las industrias representadas por sus organizaciones.
=o han encontrado por casualidad una f!rmula secreta para el &$ito competitivo. omprenden lo que están haciendo y hacen un esfuerzo consciente para desempeñar su papel y lo desempeñan tan bien que a menudo se convierte en una segunda naturaleza que e$cluye cualquier posibilidad de gesti!n mediante manipulaci!n. ,e vez en cuando en las organizaciones que compiten el liderazgo se ha valido de uno o más de los comportamientos observados y ha tratado de emular a los l"deres de estas organizaciones de un modo que muy bien podr"a considerarse como manipulador. 'os resultados han sido predeciblemente desastrosos lo que proporciona una confirmaci!n tradicional de la posibilidad de que e$ista una fuerte cone$i!n entre liderazgo cultura y e$celencia en la actuaci!n. ,icho con brevedad: el liderazgo moderno produce resultados organizacionales e$traordinarios. Capítulo 1# *l l"der que se centra en el (c!mo ser) Drances Hesselbein Brances Hesselbein es presidenta de la Bundaci!n 2eter B. ,rucCer para la /esti!n no 'ucrativa y presidenta del 2atronato del 6nstituto Eosephson para el 2rogreso de la Ntica. Bue jefe de las /irl >couts de los *stados Unidos desde julio de 0OV@ a febrero de 0OOQ. *l presidente Gush la nombr! en agosto de 0OO0 para el consejo de administraci!n de la omisi!n sobre el >ervicio =acional y omunitario y para su omit& Asesor sobre la 2oints of 'ight 6nitiative Boundation en 0OSO. Hesselbein ha recibido numerosos premios entre los que figuran nueve doctorados honorarios y el 2remio a la *$celencia en el 'iderazgo de la =ational FomenTs *conomic Alliance. Una revista comercial les pidi! a varios ejecutivos empresariales que (echaran un vistazo al horizonte de los titulares de hoy) (se formaran una idea del futuro) y describieran las tareas más apremiantes que están más allá del milenio para los altos directivos. o fui tambi&n invitada a hacerlo. *n mi respuesta escrib": ('os tres retos principales con que se enfrentarán los directores generales tienen poco que ver con la gesti!n del activo tangible de la empresa y mucho que ver con la vigilancia de la calidad del liderazgo del personal y de las relaciones). ,espu&s de publicarse la revista un l"der empresarial me escribi! dici&ndome (>us comentarios me parecen muy razonables. reo que los tres retos que usted
describe son las tres patas de un taburete. >in embargo veo que hay l"deres que s!lo atienden a una o quizá a dos de las patas). *n los inciertos años que nos esperan los familiares puntos de referencia l"neas directrices y piedras miliares cambiarán con tanta rapidez y tan e$plosivamente como los tiempos1 pero una cosa constante en el centro del v!rtice será el l"der. -ás allá del milenio el l"der será el que haya aprendido las lecciones de c!mo hacerlo con libros mayores de (c!mos) equilibrados con (ellos) que se disuelven en los cambios rotundos que han de sobrevenir. *l l"der de hoy y del futuro se centrará en el c!mo ser: c!mo perfeccionar la calidad el carácter la manera de pensar los valores los principios y la valent"a. *l l"der que se centra en el (c!mo ser) sabe que las personas son el activo más importante de la organizaci!n y en la palabra el comportamiento y las relaciones demuestra esta filosof"a de gran influencia. *ste l"der prohibi! hace ya mucho tiempo la jerarqu"a y haciendo intervenir a muchas cabezas y manos cre! una nueva clase de estructura. *l nuevo diseño sac! a las personas de las casillas de la antigua jerarqu"a y las traslad! a un sistema más circular fle$ible y fluido que presagiaba la liberaci!n del esp"ritu y empeño humanos. *l l"der que se centra en el (c!mo ser) crea un liderazgo disperso y se distribuye el liderazgo hasta los bordes más e$ternos del c"rculo para hacer surgir el poder de la responsabilidad compartida. *l l"der crea un personal un consejo de administraci!n y un staff que reflejan las muchas caras de la comunidad y del ambiente de manera que los clientes y los (electores) se encuentran a s" mismos cuando ven esta organizaci!n del futuro tan ricamente diversa. *ste l"der que se centra en el (c!mo ser) propone la visi!n del futuro de la organizaci!n de un modo convincente que enciende la chispa necesaria para crear la empresa completa y moviliza a las personas en torno a la misi!n de la organizaci!n haciendo de ella una fuerza poderosa en los tiempos inciertos que nos esperan. 'a coordinaci!n en torno a la misi!n genera una fuerza que transforma el lugar de trabajo en un lugar en el que los trabajadores y los equipos pueden e$presarse en su trabajo y encontrar una significaci!n más allá de su tarea cuando ellos hacen todo lo necesario para la misi!n. A trav&s de un enfoque coherente de la misi!n el l"der que se centra en el (c!mo ser) proporciona a los l"deres dispersos y diversos de la empresa un claro sentido de la orientaci!n y la oportunidad de encontrar un significado en su trabajo.
*l l"der que se centra en el (c!mo ser) sabe que escuchar al cliente y aprender lo que &l valora (cavar en el campo) será un componente cr"tico más todav"a en el futuro que hoy. 'a competencia mundial y local simplemente se acelerará y la necesidad de centrarse en lo que el cliente valora será todav"a más fuerte. %odo el mundo observará al l"der del mañana como observamos al de hoy para ver si los modos de proceder empresariales de la organizaci!n son coherentes con los principios adoptados por el l"der. *n todas las interacciones desde la más pequeña a la más grande el comportamiento del l"der que se centra en el (c!mo ser) demostrará una creencia en el valor y en la dignidad de los hombres y mujeres que componen la empresa. 'a clave para la significaci!n societal de los l"deres del futuro es el modo en que ellos adopten la totalidad del liderazgo no simplemente incluyendo (mi organizaci!n) sino yendo tambi&n más allá de sus muros. *l l"der centrado en el (c!mo ser) tanto si está trabajando en el sector privado como en el p#blico o en el social reconoce la significaci!n de las vidas de los hombres y de las mujeres que componen la empresa el valor de un lugar de trabajo que forma a las personas cuya actuaci!n es esencial para promover la misi!n y la necesidad de una comunidad saludable para el &$ito de una organizaci!n. *l l"der sabio abarca a todos los interesados en un c"rculo que rodea a la empresa a la organizaci!n a la gente al liderazgo y a la comunidad. 'os retos planteados desde fuera de los muros requerirán tanta atenci!n entrega y energ"a como las tareas más apremiantes que hay que realizar en el interior. 'os l"deres del futuro dirán (esto es intolerable) cuando observen las escuelas la salud de los niños que compondrán la fuerza laboral del futuro la preparaci!n insuficiente para la vida y el trabajo en demasiadas familias y a la gente que pierde la confianza en sus instituciones. 'os nuevos l"deres crearán la comunidad saludable tan en&rgicamente como crearon la empresa saludable productiva sabiendo que la organizaci!n que consigue grandes resultados no puede e$istir si decepciona a su gente en una comunidad decadente. 'as preocupaciones de hoy acerca de la falta de lealtad de los trabajadores a la empresa y la correspondiente falta de lealtad de las empresas a su personal están enviando un claro mensaje a los l"deres del futuro. A los pit bulls del mercado puede parecerles que sus ideas consistentes en bruscas reducciones de precios y en resistir hasta la muerte están tan agotadas como los ánimos de sus tropas. Al
final cuando las organizaciones reduzcan su personal 7será el l"der de un personal desalentado y desmoralizado el que lidere el conjunto o será el nuevo l"der guiando desde la visi!n los principios y los valores que crean confianza y liberan la energ"a y la creatividad del personal9 'os grandes observadores no prev&n buenos tiempos pero en los mismos peligros que les esperan a los l"deres e$isten oportunidades notables para quienes conduzcan a sus empresas y a este pa"s hacia una nueva clase de comunidad: una comunidad cohesiva unida de niños sanos familias unidas y un trabajo que dignifique al individuo. *s en este campo donde los l"deres con nuevos modos de pensar y con nuevas visiones forjarán las nuevas relaciones cruzando los tres sectores para crear asociaciones y comunidad. 2ara ello será necesario una nueva casta +o la vieja casta deshaci&ndose del cansado enfoque de hacer las cosas sin ayuda de nadie compuesta de l"deres que se atrevan a ver toda la vida y la comunidad que consideren el trabajo como una oportunidad e$ traor dinaria de e$presar todo lo que se tiene dentro y que confieran pasi!n y luz a la vida y que tengan el valor de liderar desde el frente sobre las cuestiones principios visi!n y misi!n que se conviertan en la estrella que les sirva de orientaci!n. 'os l"deres del futuro s!lo pueden especular sobre los tangibles que definirán los retos más allá del milenio. 2ero los intangibles las cualidades que requiere el liderazgo son tan constantes como la estrella polar. >e e$presan en el carácter en la fuerza que se lleva dentro y en el (c!mo ser) de los l"deres más allá del milenio. Capítulo 1' >obre los l"deres futuros 4ichard %ec@hard ;ichard GecChard es un asesor organizacional especializado en trabajar con l"deres en el campo del perfeccionamiento organizacional e institucional y en la gesti!n del cambio y de la complejidad. *s autor de %he BactMBinding onference ore ontent Drganization ,evelopment y *$plorations on the %eaching and 'earning of -anaging 'arge >ystem hange. *s coautor de hanging the *ssence: %he Art of -aCing and -anaging Bundamental hange y Drganizational %ransitions. GecChard fue profesor de comportamiento y direcci!n organizacional en la *scuela >loan de Administraci!n de *mpresas del 6nstituto %ecnol!gico de -assachusetts de cuyo profesorado fue miembro durante veinti#n años. 'a
*scuela >loan le honr! creando el 2remio ;ichard GecChard concedido anualmente al mejor art"culo sobre este tema publicado en la >loan -anagement ;evie?. Un primer principio del liderazgo es el de que es una relaci!n entre un l"der y sus seguidores. >in seguidores no hay nadie a quien liderar. Un segundo principio es que los l"deres que son efectivos conocen y gestionan conscientemente la dinámica de esta relaci!n. *l l"der es el centro de una serie de fuerzas cada una de ellas con su propio orden del d"a. *sas fuerzas (demandan) que el l"der se comporte de manera que promueva sus objetivos. *sta combinaci!n de fuerzas forman un sistema de demanda. ada fuerza o dominio como suelen llamarla a menudo tiene sus propias demandas. %odas ellas han de ser gestionadas al mismo tiempo por el l"der puesto que todas convergen en &l. 'a conducta del l"der ante estas fuerzas forman el sistema de respuestas. *l l"der debe decidir c!mo responder tanto a las demandas individuales como a las interacciones entre las distintas demandas. *ntre los dominios que es probable que hagan demandas al l"der figuran el consejo de administraci!n el staff y los empleados los voluntarios de la organizaci!n los proveedores los clientes los medios de difusi!n muchos niveles de la Administraci!n p#blica las asociaciones empresariales los competidores los grupos de intereses especiales y (el p#blico) +esa e$presi!n amorfa la familia y los amigos y figuras clave tales como los sacerdotes o mentores. Dtros dominios están dentro de la persona. 6ncluyen la elecci!n de valores que han de e$presarse el papel de las creencias para determinar el comportamiento el grado de convicci!n y entrega necesarios los retos del aprendizaje y el estilo personal preferido de gesti!n. *n respuesta a todas estas demandas el l"der tiene que equilibrar dos fuerzas: el grado de energ"a que ha de gastarse para obtener los resultados y lo que ha de gastarse en las relaciones. "os retos del nue&o siglo 'os l"deres del siglo $$i se enfrentarán con demandas mayores y más complejas que las e$istentes en la mayor parte del siglo que ahora termina. Hasta hace
poco los l"deres ten"an la posibilidad de dar forma a sus organizaciones de manera que respaldaban sus valores sus posiciones y su estilo personales. 'a e$plosi!n de la tecnolog"a el aumento de la conciencia de que las personas son el factor clave de la eficacia organizacional y la comprensi!n de que las organizaciones deben tener un orden del d"a econ!mico y otro social cualquiera que sea el sector en el que operen han erosionado la autonom"a del l"der de la organizaci!n. *n la sociedad actual el director general de una empresa rara vez goza de la libertad que se les otorg! a sus predecesores. 'os consejos de administraci!n hist!ricamente pasivos se han convertido en participantes activos en el gobierno de las organizaciones y en la evaluaci!n de la actuaci!n del l"der. *n el gobierno el poder del l"der oficial se ha reducido de un modo importante. *l presidente de los *stados Unidos solamente puede controlar catorce de los centenares de comit&s del gobierno. -iembros del gabinete del presidente tienen que ser sensibles a los comit&s del ongreso que supervisan sus departamentos. 'os comit&s agr"colas por ejemplo ejercen tanta influencia sobre el comportamiento del secretario de agricultura como el propio presidente. =o e$iste ya una clara l"nea de autoridad. 'os l"deres de las organizaciones no lucrativas tienden a ser más e$perimentados y competentes en el manejo de sus m#ltiples (circunscripciones). %ambi&n tienden a sentirse menos c!modos y a ser menos competentes en las destrezas de gesti!n en comparaci!n con sus colegas del sector privado. Al refle$ionar sobre los grandes l"deres del siglo $$ enseguida recordamos a BranClin ,elano ;oosevelt Harry >. %ruman y Eohn B. Iennedy como presidentes gigantes. -artin 'utero Iing Er. está solo como l"der del cambio social. >igmund Breud y Iurt 'e?in proporcionaron un liderazgo significativo en la comprensi!n de la naturaleza humana. 'os hombres de las ciencias sociales aplicadas 2eter ,rucCer y ,ouglas -c/regor son poderosos l"deres del pensamiento. Alfred 2. >loan y /eorge *astman y más recientemente EacC Felch de la /eneral *lectric y ;obert /alvin de -otorola destacan como gigantes en el liderazgo de las organizaciones empresariales. *n el sector voluntario o terciario Brances Hesselbein es la l"der que destaca. *stos gigantes poseen varios rasgos en com#n entre ellos la gran fuerza de su ego la aptitud para pensar estrat&gicamente una orientaci!n hacia el futuro y la
creencia en ciertos principios fundamentales del comportamiento humano. 2oseen fuertes convicciones y no dudan en e$ponerlas. >on pol"ticamente sagaces. >aben c!mo utilizar el poder tanto para la eficiencia como para el bien mayor tal como ellos lo ven. >on tambi&n empáticos por cuanto tienen la aptitud de (entrar en las mentes) de las personas con las que se relacionan. *stos l"deres var"an en sus valores sus estilos de gesti!n y sus prioridades. Algunos se preocupan fundamentalmente de cambiar las circunstancias de la sociedad a otros les preocupa ser los mejores en su industria o campo. >us estilos de direcci!n van desde el muy autocrático hasta el paternalista o el consultivo o el orientado al equipo. Par"an tambi&n en sus actitudes hacia la humanidad y hacia los individuos. Par"an en sus convicciones acerca de la autonom"a o interdependencia de las organizaciones que encabezan. 'os futuros l"deres probablemente corresponderán a los anteriores perfiles. 'as diferencias es probable que procedan de la mayor complejidad del mundo en que funcionarán y del aumento e$ponencial en el ritmo de cambio que procederá de las e$plosiones de la tecnolog"a y de las comunicaciones. *l manejo de las tensiones entre estos progresos y las necesidades de los individuos será de una dificultad cada vez mayor. 'os l"deres tendrán que prestar atenci!n a las cuestiones sociales de la protecci!n del ambiente y del planeta de la creaci!n de una sociedad más justa as" como atender al creciente inter&s de un n#mero importante de personas por encontrar significaci!n a sus vidas. 'a espiritualidad no será una palabra reservada al clero. 'os l"deres tambi&n tendrán que adaptarse a los cambiantes papeles y relaciones de los diferentes sectores de la sociedad. 7uál será la misi!n del comercio y de la industria el sector privado en el siglo $$i9 %radicionalmente han sido los que han producido la riqueza de la naci!n y nosotros hemos debatido sobre la distribuci!n de esa riqueza. 78u& orientaci!n tomará ese debate9 7uál será el papel del gobierno9 7uál será el efecto de las regulaciones sobre la libertad de los l"deres para controlar su propio destino9 >i contin#a la tendencia actual de recortar el apoyo del gobierno al sector social los l"deres de dicho sector tendrán que ree$aminar su misi!n su financiaci!n y sus relaciones con los demás sectores. Un reto importante será el de liderar y gestionar efectivamente las relaciones entre la misi!n o prop!sito de la organizaci!n su interacci!n y asociaciones con
otras instituciones y otros sectores y sus declaraciones p#blicas de sus valores. Un reto cone$o será el de utilizar efectivamente el papel de la organizaci!n como determinadora de cultura para definir las normas recompensas y valores que componen la cultura y para subrayarlos a trav&s del comportamiento personal. 'os l"deres verdaderamente efectivos de los años futuros tendrán personalidades determinadas por fuertes valores y tendrán fe en la capacidad de los individuos para crecer. %endrán una imagen de la sociedad en la que les gustar"a que vivieran sus organizaciones y ellos mismos. >erán (visionarios) estarán muy convencidos de que pueden y deben conformar el futuro y actuarán con arreglo a esas creencias a trav&s de su comportamiento personal. Capítulo 1( /esti!n en tiempo de paz y liderazgo en tiempo de guerra :udith 2 %ard7ic@ Eudith -. Gard?icC Gard?icC es presidenta presidenta y fundadora de Gard?icC Gard?icC and Associates una influyente firma de asesor"a para la direcci!n. ,esde 0OVS se ha concentrado en las cuestiones relacionadas con la mejora de la efectividad organizacional y de la es estr truc uctu tura ra de la dire direcc cci! i!n. n. *s una una dest destac acad ada a e$pe e$pert rta a en es esto toss tema temass y ha combinado la respetada investigaci!n de vanguardia con su aplicaci!n práctica durante toda su carrera. *s autora de ,anger in the omfort ^one %he 2lateauing %rap %rap 6n %ransition %ransition y %he %he 2sychology 2sychology of Fomen. Fomen. 2or definici!n los l"deres lideran el cambio. uando la vida es ordenada las tareas son predecibles y la mayor"a de las cosas van bien la gente no quiere ni necesita mucho liderazgo. uando se sienten c!modas y seguras las personas desean el statu quo. 'a gente que se siente c!moda no está en ning#n estado psicol!gico de necesidad que les lleve a adherirse a un l"der y buscar el cambio. *n esas esas cir circuns cunsta tanc ncia ias s quie quierren el lide lidera razg zgo o del tiem tiempo po de paz paz o má máss e$acta e$actame mente nte la gesti! gesti!n n de tiemp tiempo o de paz. paz. (%iemp %iempo o de paz) paz) y (tiemp (tiempo o de guerra) no se refieren en este conte$to al conflicto sino más bien a la diferencia entr entre e las las co cond ndic icio ione ness en que que los los ac acon onte teci cimi mien ento toss son son razo razona nabl blem emen ente te predecibles con un sentido de la comodidad y del control y las condiciones en que poco poco puede puede preve prevers rse e con e$acti e$actitud tud con poca poca comodi comodidad dad o sentid sentido o del cont contro rol. l. ,esd ,esde e el comi comien enzo zo de los los años años SQ much muchas as orga organi niza zaci cion ones es pero pero
especialmente las empresariales han pasado de las condiciones de tiempo de paz a las de tiempo de guerra. *l tiempo de paz no tiene crisis ni caos por lo que no se necesita ning#n cambio importante. -ás bien la gente está contenta con lo que ya e$iste y el cambio implica una suave sacudida de un sistema e$istente con el fin de mejorarlo lentam lentament ente. e. 'a gesti! gesti!n n en tiempo tiempo de paz se compon compone e de una una modif modifica icaci! ci!n n incr increm emen enta tall de lo que que ya e$ist $iste e sin sin un rompi ompim mient iento o impo import rtan ante te y por por consiguiente sin grandes consecuencias emocionales. >in ninguna sensaci!n de urge urgenc ncia ia los los l"de l"dere ress no tien tienen en que que ser ser es espe peci cial ales es y no han han de gene genera rarr un sentimiento emocional. >on personas sencillas que ocupan cargos que confieren poder. ualquiera que ocupe uno de esos cargos es considerado como un l"der independientemente de lo que hace porque no es necesario hacer mucho. eso está bien para los seguidores mientras la vida siga siendo c!moda y ordenada. +*sto e$plica el conflicto com#n entre aquellos que quieren liderar a otros a trav&s de un cambio importante como si se estuviera en tiempo de guerra y los que se niegan a ser seguidores insistiendo insistiendo en que todav"a es tiempo de paz. ada vez encontramos un n#mero menor de circunstancias en que los gestores en tiempo de paz puedan tener &$ito porque en conjunto las condiciones de tiempo de paz han terminado. *n esta era de la mundializaci!n (el peligro en la zona zona de como comodi dida dad) d) ha sido sido sust sustit itui uido do por por la nece necesi sida dad d de enco encont ntra rarr la comodidad en un peligro interminable. interminable. 2erm"tame el lector que ilustre ilustre lo que está cambia cambiando ndo con una una peque pequeña ña an&cdo an&cdota. ta. 'a impor importan tancia cia de la histo historia ria resid reside e realmente en su misma normalidad. Un d"a del año pasado utilic& uno de los cuestionarios de mi empresa para medir las caracter"sticas organizacionales de una unidad de 6G- en >an Eos& alifornia. Al final del d"a comet" la equivocaci!n de prometer volver al cabo de una semana con los resu resulta ltados dos.. *so *so supon supon"a "a poco poco tiemp tiempo o para para hacer hacer lle llegar gar los datos datos de Biladelfia donde ser"an analizados y desde donde me enviar"an los resultados. *l análisis se complet! la noche antes de que yo regresara a >an Eos&. ,urante la noche los resultados me fueron enviados por fa$ a mi hotel en onnecticut y los obtuve cuando me desped"a del hotel. *studi& los datos durante el camino hacia el aeropuerto y durante otro par de horas en el avi!n. Hacia la mitad del vuelo comprend" la significaci!n de los resultados.
*staba en un ,M0Q que volaba a SS< Cm por hora a una altitud de 00.VQQ m. -ientras cruzábamos cruzábamos a gran velocidad el pa"s a gran altura llam& a mi oficina de 'a Eolla alifornia. (,iana dije necesito unos diagramas. 7-e los podr"as hacer9) (2or supuesto contest! ,iana. ,"game lo que necesita.) 'os diagramas que ella cre! en el ordenador me fueron transmitidos por fa$ a mi hotel en >an Eos& y llegaron antes de que yo lo hiciera. *ste incidente que no tiene nada de e$cepcional es una perfecta ilustraci!n de la manera en que la tecnolog"a ha creado un mundo sin fronteras y cada vez más una econom"a sin fronteras. >encillamente tanto si se está dentro de un pa"s como si se está entre diferentes naciones la distancia y el tiempo son cada vez menos importantes. *l resultado es que todo el mundo ha perdido o perderá la protecci!n que la distancia y el tiempo le proporcionaban. ada vez más ya no importa en realidad d!nde se trabaja. *sto da lugar a un mayor n#mero de oportunidades y a una mayor competencia. *n una econom"a sin fronteras se puede puede lle llegar gar a nuevos nuevos client clientes1 es1 pero pero con la mism misma a facili facilidad dad accede accederán rán los competidores a nuestros clientes. *l mundo ha cambiado y el cambio es permanente. 'a zona de comodidad está siendo sustituida cada vez más por un peligro interminable. interminable. A su vez los gestores de tiem tiempo po de paz paz pers person onas as que que es está tán n muy muy c!mo c!moda dass en unas unas cond condic icio ione ness estáticas tendrán que aprender a convertirse en l"deres de tiempo de guerra personas que se adhieren a un cambio importante porque en la turbulencia ven muchas muchas má máss oportu oportuni nidad dades es que que amenaz amenazas. as. ,esafo ,esafortu rtunad nadame amente nte mucho muchoss gestores de tiempo de paz no querrán hacer un cambio tan brusco y tendrán que ser sustituidos. 'as condiciones de tiempo de paz no son propicias para generar l"de l"dere ress de tiem tiempo po de guer guerra ra.. *n tiem tiempo po de paz paz las las pers person onas as no tien tienen en la oportunidad de rectificarse en la piedra de esmeril que les enseña a no temer al cambio y a optar por una elecci!n correcta aunque dif"cil. 'a pobre pobreza za em emoci ociona onal l o el deseo deseo de l"der l"deres es resu resulta lta de las condic condicion iones es del cambio de la crisis y de la urgencia que yo denomino (tiempo de guerra). *n la perturbaci!n de las condiciones de tiempo de guerra cuando el mundo causa miedo y el futuro es incierto cuando la gente tiene miedo terror presentimientos presentimientos y está agotada las personas sienten la necesidad emocional de tener un l"der una persona en quien puedan confiar y con quien quieran llegar a un compromiso compromiso
emocional. 'os l"deres evocan cone$iones emocionales en sus seguidores s!lo en la medida en que &stos est&n emocionalmente necesitados. "o ?ue los líderes hacen en tiempo de guerra uando e$amino las organizaciones que están luchando con las transiciones turbulentas actuales encuentro seis cosas que los l"deres deben hacer que parecen especialmente cr"ticas para crear un sentido de fuerte liderazgo y alcanzar el &$ito. 'os l"deres deben +0 definir la actividad de la empresa +3 crear una estrategia decisiva +4 comunicar con persuasi!n +5 comportarse con honradez +< respetar a los demás y +@ actuar. ,efinir la actividad de la empresa 'a cuesti!n más importante en cualquier organizaci!n ha de ser (7cuál es la actividad de nuestra empresa9). 'a respuesta a esta pregunta determina lo que la organizaci!n debe hacer... y lo que no debe hacer. *n las econom"as sin fronteras rápidamente cambiantes la pregunta debe ser considerada de nuevo a menudo debido a que la respuesta puede cambiar rápidamente. ,eterminar la actividad de la empresa es el primer paso para establecer prioridades. *s &sta una importante responsabilidad del liderazgo porque sin prioridades los esfuerzos se malogran y se consigue poco. 'os mejores l"deres definen claramente la misi!n de la organizaci!n y s!lo intervienen en lo que más importa. *n la competencia de tiempo de guerra los l"deres deben aprovechar con habilidad el sentido natural de premura que surge de las amenazas e$ternas y utilizarlo para reforzar continuamente la indispensable concentraci!n de la atenci!n en hacer lo que importa. 'levar a cabo la misi!n a pesar de los factores en contra alcanzar los objetivos en la actividad de la empresa: eso es lo que une a la gente con un compromiso para el bien de todos. *l mejor liderazgo formula la misi!n y los valores de la organizaci!n de manera que a los miembros les resulte trascendente: los objetivos de la empresa se transmutan y la vulgaridad del trabajo ordinario se convierte en objetivos más altos que merecen esfuerzos heroicos e incluso sacrificios. Un ejemplo relatado por Grian ,umaine en (72or qu& trabajamos9) +Bortune 3@ de diciembre de 0OO5 p. 0O@ habla de la diferencia entre tres albañiles: *n los d"as de las torres envueltas en la niebla doncellas afligidas y caballeros valientes un joven que bajaba por un camino se encontr! con un cantero que
golpeaba con fuerza una piedra con martillo y cincel. *l muchacho le pregunt! al cantero que parec"a frustrado y enojado: (78u& estás haciendo9) *l cantero le respondi! con voz dolorida: (*stoy tratando de dar forma a esta piedra y es un trabajo agotador). *l joven continu! su viaje y pronto se encontr! con otro hombre que cincelaba una piedra parecida y que no parec"a ni enojado ni feliz. (78u& estás haciendo9) le pregunt! el joven. (*stoy dando forma a una piedra para hacer un edificio). *l joven sigui! su camino y no mucho despu&s encontr! un tercer cantero que labraba una piedra pero este trabajador cantaba alegremente mientras trabajaba. (78u& estás haciendo9) le pregunt! el joven. *l cantero sonri! y replic! (*stoy construyendo una catedral). rear una estrategia decisiva orresponde al liderazgo crear una estrategia que permita a la organizaci!n triunfar crecer prosperar y vencer a la competencia. *n una econom"a sin fronteras la pregunta (7cuál es nuestra estrategia y cuáles son las estrategias de nuestros competidores9) ,ebe como la pregunta (7cuál es nuestra actividad fundamental9) formularse y responderse a menudo porque la estrategia tiene que derivarse de la realidad competitiva de la empresa. 'a estrategia es conceptual1 una estrategia decisiva debe designar con e$actitud lo que la organizaci!n hará mejor que ninguna otra con el fin de ser la escogida por el cliente. 2ara que la estrategia tenga &$ito hay que prever crear y orientar el cambio y crear el compromiso en los miembros de la organizaci!n. ,ebe ser tan posible ingeniosa audaz y factible que en s" misma genere la convicci!n de que aunque el viaje sea arduo valdrá la pena emprenderlo porque la estrategia ha creado una importante ventaja competitiva. ,efinir la actividad de la empresa de manera sagaz y prudente y crear una estrategia convincente para vencer son factores cr"ticos desde el punto de vista de persuadir a las personas de que ellas tienen l"deres reales y de que se alcanzará el &$ito. omunicar con persuasiYn 'os l"deres saben que la confianza es una ventaja competitiva en el mundo de la competencia de confrontaci!n. *n el fondo la confianza es una cuesti!n de predecibilidad. 'as personas con f"an unas en otras cuando se les dice que algo va a suceder y sucede. Un cambio importante por consiguiente siempre amenaza la confianza y en consecuencia en definitiva amenaza la confianza en
el liderazgo. 'a comunicaci!n ineficaz o no e$istente especialmente en tiempo de guerra da por resultado un enorme aumento de la desconfianza la confusi!n y el cinismo y un gran debilitamiento de la moral de la fe en la organizaci!n y de la confianza en el liderazgo. Nse es el motivo de que la necesidad de la comunicaci!n persuasiva sea especialmente cr"tica en pe r"o dos de una amenaza importante y de cambios. ,urante los per"odos de cambio importante la mayor"a de las organizaciones env"an
demasiadas
comunicaciones
porque
quieren
evitar
todas
las
consecuencias negativas que resultan cuando las personas no saben lo que va a sucederles. 2ero cuando se env"an demasiados mensajes o el nivel de ansiedad es alto no se consigue gran cosa. 2or consiguiente las organizaciones tienen que limitar el n#mero de sus comunicaciones y simplificar los mensajes que env"an. 'os l"deres deben decidir cuáles son los pocos informes que las personas necesitan realmente conocer y esos pocos deben ampliarse y e$presarse mucho más simple y repetidamente de lo que nadie podr"a imaginar que fuera necesario. cuando los objetivos consisten en reducir la ansiedad y aumentar el compromiso con el l"der y la misi!n la comunicaci!n más eficaz es la que se hace personalmente y en forma de diálogo. omportarse con honradez >in honradez la confianza no se logra nunca. 'os mejores l"deres son transparentes: hacen lo que dicen1 predican con el ejemplo. 'as personas creen en ellos porque act#an en l"nea con los valores que adoptan. =o juegan al maquiavelismo de la manipulaci!n y la duplicidad. *n ese sentido son sencillos. 'a honradez creo yo reside en parte en la valent"a personal. ;equiere ser veraz con uno mismo as" como con los demás desde el punto de vista de lo que es genuinamente valorado y lo que se considera importante. omportarse con honradez tambi&n significa ser coherente en las elecciones y modos de proceder. Además de valent"a los l"deres deben tener cierta certidumbre acerca de la direcci!n que tienen que tomar y de qu& camino elegir. A su vez esto requiere que los l"deres tengan una clara convicci!n acerca de los valores y una firmeza de prop!sito para distinguir entre lo correcto y lo err!neo entre la sabidur"a y la tonter"a. ;espetar a los demXs
*l mejor l"der no desperdicia la inteligencia de las demás personas. 'os l"deres necesitan poseer un sentido esencial de la confianza que les permita sentirse c!modos cuando reciben aportaciones incluso el desacuerdo de los demás. Aunque los mejores l"deres suelen estar notablemente informados especialmente acerca de la visi!n de conjunto no son ni unos pobres hombres ni unos /enghis Ihans ni humildes ni arrogantes. omo consecuencia no creen que sea degradante necesitar la aportaci!n de otras personas. 'os l"deres eficaces de tiempo de guerra requieren la aportaci!n de todo el que interviene. 2refieren el debate vigoroso antes de tomar decisiones aunque una vez que han tomado una decisi!n e$igen la coincidencia e$igen que los demás act#en con entusiasmo en l"nea con la decisi!n tomada aunque antes se hubieran opuesto a ella. *n la actualidad los subordinados en todos los niveles de una organizaci!n poseen e$periencia conocimientos y destrezas que podr"an e$poner si sus l"deres fueran psicol!gicamente capaces de (escuchar). *scuchar a los demás lo mismo que delegar en ellos no es una cuesti!n de procedimiento. *s en cambio una cuesti!n de respeto. Actuar *l directivo de tiempo de paz es como un oficial de abastecimientos que entiende mucho de planificaci!n y log"stica tareas en las que la gente trabaja con ah"nco pero en las que nadie resulta herido. 2or el contrario en tiempo de guerra los l"deres deben ser capaces de considerar la realizaci!n de lo insoportable. *l liderazgo en tiempo de guerra es dif"cil: implica acciones en las que alguien será herido e incluso morirá con el fin de que el grupo en su conjunto viva. +(;esultar herido) y (morir) se refieren aqu" a los cambios tales como los despidos la reducci!n del tamaño de la empresa la venta o el cierre de unidades no rentables y la fusi!n y absorci!n de otras organizaciones. *l liderazgo en tiempo de guerra por consiguiente requiere fuerza de carácter autodisciplina valor y desviaci!n respecto de lo que muchos creen que los directivos de tiempo de paz no necesitan. 'a labor de los l"deres consiste en inspirar confianza en las personas que están atormentadas por la duda. *n tiempo de guerra cuando las condiciones son ambiguas y las decisiones son dif"ciles los l"deres deben decidir elegir y actuar. omprenden que cuando no act#an son considerados como indecisos y d&biles y esto aumenta la sensaci!n de ansiedad impotencia e inseguridad de las
personas. uando los demás dudan de la aptitud de la confianza o de la eficacia del l"der la misi!n se sabotea. As" los l"deres tienen que ser percibidos como personas valerosas que actuarán y como personas que creen que el cambio crea más oportunidades que amenazas. 6ncluso aunque los l"deres deben permanecer en un estrecho contacto con la realidad deben tambi&n ser optimistas. El liderazgo psicológico 2sicol!gicamente los l"deres lideran porque convencen a los demás de que ellos conocen las cuestiones mejor que ninguna otra persona. 'a gente les sigue porque ellos hablan de soluciones con convicci!n persuasiva irradian confianza cuando los demás se sienten inseguros y act#an con decisi!n. *n la actualidad y mucho más en el futuro los l"deres tienen que convencer a las personas de que enfrentarse con el cambio interminable no solamente es necesario sino que tambi&n tendrá como consecuencia algo que será mejor. 'as personas son l"deres en tanto que crean seguidores. *l liderazgo en definitiva es un v"nculo emocional algunas veces incluso es un compromiso apasionado entre los seguidores el l"der y los objetivos. *l liderazgo es diferente de otras relaciones por cuanto los l"deres generan esperanza y convicci!n en los seguidores. >on personas a quienes los demás perciben como capaces de hacer las cosas mejor. A nivel emocional los l"deres crean seguidores porque generan: Confianza en las personas que estaban asustadas. Certidumbre en las personas que vacilaban. 9cción donde e"istía vacilación. uerza donde había debilidad. 'ericia donde había confusión. >alentía donde había cobardía. *ptimismo donde había cinismo. Convicción de que el futuro ser# meor. 2or #ltimo los l"deres lideran porque crean un compromiso apasionado en otras personas para seguir su estrategia y triunfar. Al final el liderazgo no es intelectual ni cognoscitivo: es emocional. Capítulo 10 Una receta para la preparaci!n
de aglutinante -a&id 2 Noer ,avid -. =oer es director general adjunto para capacitaci!n y educaci!n del entro para el 'iderazgo reativo con responsabilidad en todo el mundo por las actividades de capacitaci!n y educativas del centro. Ha escrito cuatro libros: Healing the Founds -ultinational 2eople -anagement Ho? to Geat the *mployment /ame y EobCeeping. -ientras el contrato impl"cito habitual de trabajo entre el individuo y la organizaci!n contin#a desenmarañándose muchos de nosotros luchamos con las cuestiones básicas tales como el modo de liderar motivar y planear en este nuevo ambiente ine$plorado donde nos guste o no todos somos empleados temporales. 'a cuesti!n e$presada cada vez más es (despu&s de todos los despidos
las
jubilaciones anticipadas la reducci!n del
tamaño
y
la
reestructuraci!n 7cuál es el aglutinante que mantiene unida la organizaci!n9). 'a b#squeda de ese aglutinante es quizá la investigaci!n más acuciante con la que se enfrentan las organizaciones actuales. Un v"vido ejemplo contemporáneo puede encontrarse en la angustia de un ejecutivo al que denominaremos >teve y sus subordinados directos. >teve el presidente de una organizaci!n de fabricaci!n y ventas de tamaño medio y alta tecnolog"a y su equipo luchaban con lo que finalmente confesaron ser un cambio permanente a una situaci!n que ellos denominaban la nueva realidad. 'a magnitud de esta nueva realidad se hab"a filtrado en la conciencia colectiva del grupo de >teve hasta que como un fluido en sus pulmones casi les ahog!. K=o era el suyo un equipo felizL *l marco de su nueva realidad que hab"a sido e$presado con palabras muy concisas y personales fue e$puesto en dos trozos de papel que fueron fijados en la pared. Hab"a seis puntos: ). 1Los despidos continuar#n.2 $sto si!nificaba que continuarían 1sacando2 a sus ami!os y cole!as e introduciéndolos en el futuro. 7e hecho, no podían predecir un final a esa situación. +. 1&i siquiera nuestros puestos de trabao est#n se!uros.2 3abía dos títulos debao de este punto principal0 1el que hace uso de la espada muere por la espada2, que resumía un enér!ico debate acerca de su cultura de reducción de costes, y 1todos somos temporales2.
. 1$l anti!uo sistema ha muerto.2 La relación de la persona con la or!anización que la mayoría de ellos habían interiorizado era que la obli!ación del 1buen2 empleado era adaptarse y comportarse de acuerdo con las re!las y normas or!anizacionalmente sancionadas, y la obli!ación del 1buen2 empleador era cuidar del 1buen2 empleado durante una carrera profesional de cuarenta aos. ?. 1&o somos felices campistas.2 Cada uno de los miembros del equipo admitía sentir cierta combinación de enoo, ansiedad y frustración. @. 1teve era real y la frustraci!n que e$perimentaban
es
compartida
cada
vez
más
por
muchos
l"deres
organizacionales que triunfaron con arreglo al contrato (antiguo) donde los individuos pon"an su autoestima y sentido de la pertinencia en la cámara acorazada organizacional y la organizaci!n respond"a cuidando de ellos durante una carrera profesional que duraba toda la vida. 'a dignidad personal las ideas acerca de lo que constitu"an la lealtad y la motivaci!n y los conceptos de liderazgo se forjaron bajo un paradigma muy diferente de aquel que ahora rige. 'o que les llev! all" no les mantendrá a ellos o a sus organizaciones all". >in embargo es muy dif"cil marcharse. %al como dijo un director general ('os perros viejos quizá puedan aprender nuevas habilidades Kpero es muy dif"cilL K'as viejas habilidades son las que nos permitieron ser perros viejosL)
'a tarea fundamental es la de eliminar el viejo aglutinante que era e$terno y se aplicaba de arriba abajo y reemplazarlo con un nuevo adhesivo que sea interno y autoadministrado. *l viejo aglutinante estaba compuesto de generosidad jerarqu"a burocracia +en el sentido positivo de esta palabra tergiversada y movilidad hacia arriba. 'a lealtad equival"a a adaptarse y la principal propiedad del adhesivo era el paternalismo aplicado. on el fin de producir un nuevo aglutinante debemos entender cinco puntos básicos: ). La motivación y el compromiso no est#n irrevocablemente li!ados al empleo de por vida, a la lealtad or!anizacional ni a la adaptación. +. $s posible en realidad, es esencial para la supervivencia realizar un e"celente trabao al servicio de los dem#s sin una !arantía de empleo de por vida y sin poner todos los huevos 6sociales, emocionales y económicos8 en la misma cesta or!anizacional. . $l compromiso y la productividad or!anizacionales no disminuyen por la lealtad a uno mismo, al equipo y a la profesión. ?. $l lideraz!o es muy diferente en un personal liberado que se ha desembarazado del miedo, las falsas esperanzas de ascensos o las distracciones de la política y de tratar de impresionar al efe. @. Cuando las personas permanecen en una relación personal porque así lo eli!ieron y saben que no tienen la opción sin culpa de abandonar, cuando los eércitos est#n compuestos de voluntarios y no de reclutas y cuando las personas eli!en permanecer en una or!anización a causa del trabao y de los clientes, sabiendo que pueden no permanecer durante toda una carrera profesional, tienden a ser mucho m#s productivas y a estar m#s comprometidas. Bste es quiz# el aprendizae m#s profundo, al cual yo denomino la paradoa de la libertad. La paradoa de la se!uridad en el puesto de trabao es que cuando las personas eli!en permanecer por razones correctas 6el trabao y el cliente8, en oposición a razones erróneas 6falsas esperanzas de se!uridad en el puesto de trabao8, su se!uridad en el puesto de trabao tiende a aumentarD A veces cuando trabajo con l"deres organizacionales en su b#squeda de este esquivo nuevo aglutinante cierro los ojos e imagino un gran caldero de aglutinante en medio de la sala de conferencias. * imagino que la receta podr"a ser algo as":
Llenar el caldero de a!lutinante con a!ua potable, pura y clara de espíritu humano puro. 'oner especial cuidado en no contaminar con ideas preconcebidas ni con un e"ceso de control. Llenar lentamente. 9dviértase que el caldero sólo se llena desde el fondo hacia arriba. $s imposible llenarlo desde arriba hacia abaoD 9!itar a partes i!uales el enfoque de cliente y la satisfacción y or!ullo por el buen trabao. Calentar hasta hervir y mezclar con una !enerosa porción de diversidad, una parte de autoestima y otra parte de tolerancia. 9adir responsabilidad. 3ervir a fue!o lento hasta que espese, removiendo con un lideraz!o compartido y unos obetivos claros. %azonar con un poquito de humor y una pizca de aventura. 7ear enfriar, !uarnecer lue!o con una capa de valores fundamentales. %ervir cubriendo todas las casillas del or!ani!rama, prestando particular atención a los espacios en blanco. Con la aplicación apropiada, las casillas desaparecen y todo lo que puede verse es productividad, creatividad y servicio al cliente. *sto es solamente una receta. ada organizaci!n debe encontrar la suya. debe hacer su propia cocci!n. *l nuevo aglutinante no está disponible en las estanter"as de ning#n almac&n. Parte III Aprender a liderar para maana Capítulo 1F 'os tres papeles que desempeña el l"der en el nuevo paradigma tephen 42 Co&ey >tephen ;. ovey es fundador y presidente del entro ovey para el 'iderazgo que trabaja con más de la mitad de las even Habits of Highly *ffective 2eople del
que se vendieron más de cinco millones de ejemplares y está siendo publicado en más de treinta pa"ses y en veintis&is lenguas. *ntre sus otros libros más vendidos figuran 2rincipleMentered 'eadership y Birst %hings Birst. *l l"der del futuro el del pr!$imo milenio será el que cree una cultura o un sistema de valores centrados en los principios. rear tal cultura en una empresa en el gobierno en la escuela en el hospital en la organizaci!n no lucrativa en la familia o en otra organizaci!n será un reto tremendo e interesante en esta nueva era y s!lo lo lograrán los l"deres ya sean los que surjan o los ya e$pertos que tengan la visi!n la valent"a y la humildad de aprender y crecer constantemente. 'as personas y organizaciones que se apasionen por aprender aprender porque est&n en condiciones de escuchar ver las tendencias que surgen percibir y prever las necesidades del mercado evaluar los &$itos y equivocaciones del pasado y absorber las lecciones que la conciencia y los principios nos enseñan por mencionar s!lo unos cuantos modos tendrán una influencia duradera. *sa clase de l"deres no se opondrá al cambio: lo adoptará. !n mundo de aguas bra&as *l mundo ha cambiado de un modo muy profundo. *ste cambio contin#a sucediendo en torno a nosotros constantemente. *s un mundo de aguas bravas. 'a revoluci!n de los consumidores se ha acelerado enormemente. 'a gente está mucho mejor informada y es más consciente. Act#an fuerzas mucho más dinámicas y competitivas. 'as normas de calidad se han hecho más rigurosas especialmente en el mercado mundial hasta el punto de que no hay manera de engañarlo. 8uizá sea posible sobrevivir en un mercado local sin cumplir estas normas quizá incluso en un mercado regional pero ciertamente no en un mercado mundial. *n todos los sectores empresarial oficial sanitario social o no lucrativo el mercado está e$igiendo que las organizaciones se transformen. ,eben ser capaces de producir servicios y mercanc"as y de entregarlos de un modo rápido cordial y fle$ible y en un r&gimen constante que satisfaga las necesidades tanto de los clientes internos como la de los e$ternos. 2ara ello se requiere un personal al que no s!lo se le permita aportar toda su creatividad y talentos sino que se le faculte aliente y recompense por hacerlo as". Aunque decenas de millares de
organizaciones están profundamente implicadas en las iniciativas de calidad ideadas para producir esos resultados la transformaci!n no se logra. *l motivo fundamental de que la mayor"a de las iniciativas sobre la calidad no den resultado es el de la falta de confianza en la cultura: en las relaciones entre las personas. ,el mismo modo que no se puede falsificar la calidad de clase mundial tampoco es posible falsificar un alto grado de confianza. %iene que salir de la honradez. %engo más fe en lo que la econom"a mundial está haciendo para impulsar la calidad que en cualquier otro factor. =os está enseñando que los principios tales como la delegaci!n de facultades la confianza y la honradez controlan en definitiva los resultados efectivos que buscamos. 'os l"deres más eficaces son en primer lugar modelos de lo que yo llamo el liderazgo centrado en los principios. >e han dado cuenta de que todos estamos sujetos a las leyes naturales o a los principios rectores que obran independientemente de que los conozcamos o los obedezcamos. =uestra eficacia se funda en el alineamiento con estos principios inviolables: las leyes naturales de la dimensi!n humana que son simplemente tan reales y tan invariables como en la dimensi!n f"sica son las leyes de la gravedad. *stos principios están entrelazados en el tejido de cada sociedad civilizada y constituyen las ra"ces de toda organizaci!n que ha perdurado. *n la medida en que reconozcamos y vivamos en armon"a con los principios básicos tales como la imparcialidad el servicio la equidad la justicia la integridad la honradez y la confianza avanzaremos hacia la supervivencia y la estabilidad por una parte o bien hacia la desintegraci!n y destrucci!n por otra. 'os principios son leyes naturales evidentes sin necesidad de demostraci!n que no requieren confirmaci!n e$terna. *n realidad el mejor modo de darse cuenta de que un principio tiene esas caracter"sticas es tratar de imaginar un mundo o para el caso cualquier sociedad organizaci!n o familia eficaz y duradera que se base en su opuesto. 'os principios correctos son como las br#julas: siempre señalan el camino. =o cambian ni se desv"an y si sabemos c!mo interpretarlos no nos perderemos ni nos confundiremos ni nos engañarán las voces y los valores opuestos. 2roporcionan la verdadera orientaci!n a nuestras vidas cuando navegamos por las (corrientes) de nuestros ambientes. As" vemos que un n#cleo invariable centrado en los principios es la clave para poseer la confianza la seguridad el
poder la orientaci!n y la sabidur"a para cambiar el modo en que abordamos las necesidades y oportunidades cambiantes que nos rodean. 2or consiguiente el primer papel que tiene que desempeñar el l"der es el de un modelo de liderazgo centrado en los principios. >iempre que una persona o una organizaci!n se centra en los principios se convierte en un modelo en un ejemplo para otras personas y organizaciones. *s esa clase de modelo esa clase de carácter competencia y acci!n lo que produce la confianza entre las personas lo que hace que se identifiquen con este modelo y sean influidas por &l. *l modelo pues es una combinaci!n de carácter +qui&n es uno como persona y competencia +lo que uno puede hacer. *stas dos cualidades representan las posibilidades del l"der. 2ero cuando realmente se realizan esas posibilidades M cuando junto al carácter se pone la acci!n uno ha logrado ser un modelo. "os tres papeles ?ue desempea un líder 72ara qu& pues sirve como modelo el l"der centrado en los principios9 >ugiero que el liderazgo puede dividirse en tres funciones o actividades básicas: e$plorar posibilidades alinear y delegar facultades. *$ploremos por turno cada una de estas funciones. *$plorar posibilidades 'a esencia y la fuerza de la e$ploraci!n se encuentran en una visi!n y misi!n convincentes. 'a e$ploraci!n se refiere al sentido más amplio de futuro. onsigue estimular la cultura e infundirle un prop!sito tremendo y trascendente. 2ero 7en relaci!n a qu&9 *n relaci!n a satisfacer las necesidades de nuestros clientes y de otras personas con inter&s en la empresa. 'a e$ploraci!n de posibilidades pues une nuestro sistema de valores y visi!n a las necesidades de los clientes y de otras personas interesadas en la empresa a trav&s de un plan estrat&gico. A esto lo denomino el camino estrat&gico. Alinear 'a segunda actividad del l"der es alinear. onsiste en asegurar que nuestra estructura organizacional los sistemas y los procesos operativos contribuyan todos ellos a llevar a cabo nuestra misi!n y visi!n de satisfacer las necesidades de los clientes y otras personas interesadas en la empresa. =o obstaculizan la misi!n no compiten con ella y no la dominan. *stán all" solamente para un prop!sito: contribuir a ella. on mucho la mayor potenciaci!n del principio de la
alineaci!n tiene lugar cuando nuestra gente está en alineaci!n con nuestra misi!n visi!n y estrategia. uando las personas comprenden perfectamente las necesidades cuando comparten un compromiso profundo para llevar a cabo la visi!n cuando se les invita a crear y a mejorar continuamente las estructuras y sistemas que satisfarán las necesidades entonces tenemos la alineaci!n. >in estas condiciones humanas no podemos tener una calidad de clase mundial: lo #nico que tendremos serán programas frágiles. 2or #ltimo tenemos que aprender que los programas y los sistemas son algo esencial pero que las personas son las que programan. ,elegar facultades 'a tercera actividad de un l"der es la delegaci!n de facultades. 78u& significa eso9 'as personas tienen un enorme talento ingenio inteligencia y creatividad. 'a mayor"a de estas cualidades se hallan en estado latente. uando se tiene una verdadera alineaci!n hacia una visi!n com#n y una misi!n com#n empezamos a llevar a cabo conjuntamente la misi!n con esas personas. *l prop!sito individual y la misi!n están mezclados con la misi!n de la organizaci!n. uando estos prop!sitos se superponen se crea una gran sinergia. >e enciende un fuego dentro de las personas que liberan su talento ingenio y creatividad latentes para hacer cualquier cosa que sea necesaria y coherente con los principios en los que se está de acuerdo para realizar sus valores visi!n y misi!n comunes para servir a los clientes y a las demás personas con inter&s en la empresa. *sto es lo que entendemos por delegaci!n de facultades. 2ero luego tenemos que estudiar qu& es lo que sucede. 7uáles son los resultados9 7*stamos realmente satisfaciendo las necesidades de los clientes y de las demás personas con inter&s en la empresa9 'os datos y la informaci!n que indican si estas necesidades están siendo o no verdaderamente satisfechas deben ser facilitados a las personas y equipos a los que se les ha concedido facultades dentro de la cultura para que puedan utilizarlos y realizar las necesarias correcciones de rumbo y mejoras y continuar lo que quiera que haga falta para llevar a cabo la misi!n y satisfacer las necesidades. !n nue&o paradigma de liderazgo *stos papeles del liderazgo centrados en los principios que han de servir de modelo e$ploraci!n de posibilidades delegaci!n y alineaci!n de facultades
representan un paradigma diferente de la opini!n habitual sobre la direcci!n. *$iste una diferencia muy significativa entre direcci!n y liderazgo. Ambas son funciones trascendentales y debido a que lo son es cr"tico comprender en qu& consiste su diferencia de manera que no confundamos una con otra. *l liderazgo centra la atenci!n en hacer las cosas apropiadas1 la direcci!n centra su atenci!n en hacer las cosas bien. *l liderazgo se asegura de que las escaleras por las que subimos se apoyen contra la pared apropiada1 la direcci!n se asegura de que subamos las escaleras del modo más eficaz posible. 'a mayor"a de los directivos y ejecutivos act#an dentro de los paradigmas o modos e$istentes de pensamiento. 2ero los l"deres tienen el valor de poner de manifiesto esos paradigmas de determinar las suposiciones y motivaciones subyacentes y de ponerlos en cuesti!n preguntando (7todav"a es cierto esto9) 2or ejemplo: $n la atención sanitaria, los nuevos líderes podrían poner en cuestión la suposición de que la medicina debe centrarse en el dia!nóstico y en el tratamiento de la enfermedad. 9l!unas escuelas de medicina hoy ni siquiera ensean nutrición aunque un tercio de todos los c#nceres est#n relacionados con la nutrición y dos tercios de todas las enfermedades est#n li!adas al estilo de vida. %in embar!o, la comunidad médica si!ue el camino del dia!nóstico y del tratamiento de la enfermedad. 9firman que se ocupan de todo el conunto la salud y el bienestar de las personas, pero tienen un paradi!ma de tratamiento. 9fortunadamente, unos nuevos líderes est#n creando m#s alternativas con la medicina preventiva. $n el derecho, los nuevos líderes podrían poner en cuestión la suposición de que donde meor se practica el derecho es en los tribunales utilizando los liti!ios de confrontación consistentes en !anar o perder. 'odrían pasar al uso de la siner!ia y a la idea de que todos !anar#n para impedir y zanar las disputas. La resolución alternativa de las disputas suele acabar en un compromiso. Los nuevos líderes buscar#n las opciones de 1o todos !anan o no hay trato2 que conducen a la siner!ia. Bsta es al!o m#s que cooperación0 consiste en crear meores soluciones. :equiere escuchar con empatía y valentía para e"presar nuestros puntos de vista y opiniones de manera que muestren respeto por los puntos de vista de las otras personas. 7e la verdadera interacción sur!en las percepciones sinér!icas. $n los ne!ocios, los nuevos líderes pondr#n en cuestión la suposición de que la 1satisfacción total del cliente2 representa la ética definitiva del servicio. %e
desplazar#n hacia la satisfacción total de todo el que tiene interés en la empresa, atendiendo a todo el que ten!a interés por el é"ito de la e"plotación y tomando decisiones que beneficien a todas esas personas. 'ara !enerar esta nueva manera de pensar, los líderes tienen que crear un nuevo conunto de destrezas de siner!ia. Bsta procede de un modo natural de la calidad de la relación0 de la amistad, de la confianza y del amor que une a las personas. >i podemos coordinar el nuevo conjunto de destrezas de sinergia con la nueva manera de pensar en cuanto a la interdependencia dispondremos del medio perfecto para lograr la ventaja competitiva. uando se tiene la manera de pensar y el conjunto de destrezas se crean estructuras sistemas y procesos eficaces que están alineados con nuestra visi!n y misi!n. ada organizaci!n está perfectamente proyectada y alineada para obtener los resultados que obtiene. >i se desea lograr resultados diferentes se necesita una nueva manera de pensar y un nuevo conjunto de destrezas para crear soluciones sin&rgicas. *s simplemente un ego"smo inteligente tener presentes a todas las personas que tienen inter&s en la empresa cuando se toman decisiones porque somos muy interdependientes. Guin es el líder del futuro *n muchos casos el l"der del futuro será el mismo que el l"der del presente. =o habrá ning#n cambio de personal sino más bien un cambio interno: la persona se convierte en el l"der del futuro mediante una transformaci!n de dentro afuera. 78u& es lo que impulsa a los l"deres a cambiar y a estar más centrados en los principios9 reo que la principal fuente de cambio personal es el sufrimiento. *ste sufrimiento puede proceder de la decepci!n el fracaso la muerte la perturbaci!n y ruptura de las relaciones con la familia o los amigos el abuso de confianza la debilidad personal el desaliento el aburrimiento la insatisfacci!n la falta de salud las consecuencias de decisiones deficientes la soledad la mediocridad el temor el estr&s econ!mico la inseguridad en el puesto de trabajo o la falta de equilibrio en la vida. >i no se e$perimenta sufrimiento rara vez hay suficiente motivaci!n o humildad como para cambiar. 'o más frecuente es que sencillamente no se sienta esa necesidad. >in el sufrimiento personal la gente tiende a estar demasiado profundamente instalada en s" misma y en su mundo como para levantarse por encima de sus propios intereses o de la pol"tica de las cosas corrientes tanto en el trabajo como en el hogar. uando las personas
e$perimentan un sufrimiento personal tienden a estar más abiertas a un nuevo modelo de vida en el que los elementos comunes de la humildad y del sacrificio personal conducen al cambio de dentro afuera centrado en los principios. 'a principal fuerza impulsora del cambio organizacional es la econom"a mundial. *l nivel de calidad es ahora tan alto que a menos que hayamos delegado facultades en el personal y tengamos un esp"ritu de asociaci!n con todos los que tienen inter&s en la empresa no podremos competir tanto si trabajamos en el sector privado como si lo hacemos en el sector p#blico o en el social. uando nos enfrentamos a competidores que piensan más ecol!gicamente y más interdependientemente al final la fuerza de las circunstancias nos impulsará a ser humildes. *so es lo que está impulsando la b#squeda de calidad el aprendizaje el rediseño de los procesos y otras iniciativas. 2ero muchas de estas iniciativas no van lo suficientemente lejos. *l cambio de mentalidad no es bastante grande. 'os intereses de todos aquellos que tienen algo que ganar en la empresa deben ser tratados de un modo orquestado. D nos vemos obligados por las circunstancias a ser humildes o podemos elegir ser humildes a causa del reconocimiento de los principios que en definitiva rigen. >er humilde es bueno independientemente de la raz!n que nos impulse a ello. 2ero es mejor ser humilde conscientemente y no a causa de las circunstancias. El líder del futuro6 una familia dentro de l *l l"der del futuro tiene la humildad de aceptar los principios y el valor de alinearse con ellos lo que e$ige un gran sacrificio personal. ,e esta humildad valent"a y sacrificio procede la persona "ntegra. ,e hecho me gusta pensar en esta clase de l"der como si tuviera toda una familia dentro de &l: la humildad y el valor son los padres y la honradez su descendencia. 'a humildad y el valor los padres 'a humildad dice: (=o soy quien manda: en definitiva los principios son los que rigen y controlan). omprende que la clave del &$ito a largo plazo es aprender a alinearse con los principios del (norte verdadero). *so e$ige humildad porque la habitual manera de pensar es (yo soy el que manda mi destino está en mis manos). *sta manera de pensar conduce a la arrogancia: la clase de orgullo que llega antes de la ca"da.
'os l"deres del futuro tendrán el valor de alinearse con los principios e ir contra las tendencias naturales de las viejas suposiciones o paradigmas. >on necesarios un valor y una resistencia tremendos para decir (voy a alinear mi sistema de valores personales mi estilo de vida mi orientaci!n y mis hábitos con los principios atemporales). *l valor es la cualidad de cada principio en su punto más alto de prueba. ada virtud se prueba en definitiva al más alto nivel. Aqu" es donde el valor entra en juego. uando hacemos frente directamente a un viejo enfoque e$perimentamos el temor de arrancar un viejo hábito y sustituirlo por algo nuevo. 'a honradez la descendencia ,el matrimonio de la humildad y el valor nace la honradez. %odos queremos ser conocidos y recordados como hombres y mujeres honrados. >er honrado significa integrarnos con los principios. 'os l"deres del futuro deben ser hombres y mujeres honrados que interioricen estos principios. 'os l"deres crecen en sabidur"a y cultivan un sentido de que e$isten oportunidades para todos. >i se es honrado no se cae en un constante estado de comparaci!n con los demás. =i se siente la necesidad de politiquear porque nuestra seguridad viene de dentro de nosotros mismos. %an pronto como cambiamos la fuente de nuestra seguridad todo lo demás fluye de ella. =uestra seguridad fuerza sabidur"a y orientaci!n aumentan porque constantemente hacemos uso de la fuerza de estos principios a medida que los aplicamos. !na nota final ada vez somos más penosamente conscientes del peligroso debilitamiento de nuestra estructura social. 'as drogas las pandillas el analfabetismo la pobreza el crimen la violencia y la desintegraci!n de la familia todo esto contin#a en una espiral descendente. 'os l"deres del presente empiezan a reconocer que esos problemas sociales ponen en peligro todos los aspectos de la sociedad. 'os l"deres del futuro se dan cuenta de que las soluciones para estos problemas están más allá de los sectores de los que habitualmente se ha esperado que los resuelvan es decir el gobierno y los sectores sociales. -i intenci!n no es la de criticar a estos sectores. *n realidad creo que ellos ser"an los primeros en admitir que están destinados a fracasar sin una red más amplia de personas que est&n dispuestas a echar una mano.
*l problema es que en su conjunto se ha producido un acusado debilitamiento de la responsabilidad que las vecindades comunidades iglesias familias e individuos sienten hacia el voluntariado. Ha resultado demasiado fácil absolvernos de la res ponsabilidad ante nuestras comunidades. reo que es una responsabilidad de la familia y que todo el mundo debe tener un sentido de administraci!n acerca de la comunidad: cada hombre cada mujer y cada niño. ,ebiera e$istir cierto sentido real de administraci!n en torno al servicio por parte de los j!venes especialmente de los que están en la edad más idealista poco antes y poco despu&s de los veinte años. *l l"der del futuro será un l"der en todos los campos de la vida especialmente de la vida familiar. 'as enormes necesidades y oportunidades de la sociedad e$igen una gran responsabilidad hacia el servicio. =o hay ning#n lugar donde este esp"ritu de servicio pueda ser cultivado como en el hogar. *l esp"ritu del hogar y tambi&n el de la escuela es el de preparar a los j!venes para salir y servir. >e supone que la gente ha de servir. 'a vida es una misi!n no una carrera. %odo el esp"ritu de esta filosof"a debe impregnar nuestra sociedad. reo tambi&n que es una fuente de felicidad porque la felicidad no se consigue directamente. 'lega solamente como un subproducto del servicio. 2odemos obtener placer directamente pero es pasajero. 7!mo pues influimos en nuestros hijos hacia el esp"ritu de servicio y hacia la aportaci!n significativa9 *n primer lugar debemos mirar hacia dentro y preguntarnos: 7>oy yo un modelo de este principio de servicio9 7>e imagina mi familia que yo dedico mi tiempo y mis aptitudes a servirles a ellos y a la comunidad9 *n segundo lugar 7me he tomado tiempo para sumergirnos mi familia y yo en las necesidades de los demás miembros de la comunidad con el fin de crear un sentido de visi!n acerca de c!mo mi familia y cada uno de nosotros
como individuos
podemos
realizar
aportaciones singulares y
significativas para satisfacer esas necesidades +e$ploraci!n de posibilidades9 *n tercer lugar como l"der en mi hogar 7he alineado las prioridades y estructuras de nuestra vida de manera que este deseo de servir sea apoyado y no socavado9 2or #ltimo 7he creado las condiciones y oportunidades en el hogar que faculten a mis hijos para servir9 7Bomento y apoyo el desarrollo de sus mentes y talentos9 7Drganizo las oportunidades de servicio para toda la familia y hago todo lo que puedo para crear un ambiente divertido en torno a esas actividades9 Aunque la
respuesta a cada una de estas preguntas sea negativa todos tenemos todav"a la capacidad de decidir lo que será nuestra vida a partir de hoy. *sta capacidad inherente para elegir para crear una nueva visi!n para nosotros para escribir de nuevo nuestra vida para empezar con un nuevo hábito o abandonar uno antiguo para perdonar a alguien para pedir perd!n para hacer una promesa y mantenerla en cualquier aspecto de la vida es ha sido siempre y siempre será el momento de la verdad para todo verdadero l"der. Capítulo 1J Bormaci!n de l"deres tridimensionales :ames D2 %olt Eames B. Golt es presidente y fundador de *$ecutive ,evelopment Associates +*,A una importante firma de asesor"a especializada en el diseño de programas personalizados de formaci!n de ejecutivos y desarrollo de liderazgo que apoyan directamente la estrategia empresarial. Antes de fundar *,A Golt estuvo en `ero$ orporation durante más de diecis&is años donde fue responsable para todo el ámbito de la empresa de la formaci!n de ejecutivos de la capacitaci!n para la direcci!n y de la planificaci!n de la sucesi!n de ejecutivos. Golt es autor de *$ecutive ,evelopment: A >trategy for orporate ompetitiveness. (>e necesita ejecutivo para llevar al siglo $$i a una empresa de las i apareciera un anuncio semejante en la secci!n de anuncios por palabras de cualquier peri!dico dominical importante la respuesta de los aspirantes a directores generales ser"a probablemente abrumadora. 2ero del sinn#mero de res#menes y curr"culum vitae repletos de t"tulos universitarios pocos suponiendo que hubiera alguno satisfar"an los requisitos del anuncio. -ás bien los l"deres de las empresas norteamericanas están (perdidos en la acci!n). *n una &poca en la que el liderazgo es más decisivo que nunca para nuestra supervivencia hay una grave escasez de personas cualificadas para llevar a una empresa al pr!$imo siglo. *sta crisis no se limita a las empresas sino que afecta a todos los medios de acceso a la sociedad. 2erturbadora e inc!moda con frecuencia no se e$presa pero yace en la superficie del subconsciente. 'as más recientes elecciones
pol"ticas de los *stados Unidos indican una fuerte manifestaci!n de este desencanto. El retraso en la competiti&idad de Estados !nidos Aunque la escasez de l"deres es una cuesti!n mundial el vac"o de liderazgo de los *stados Unidos está subrayado por la espectacular reorganizaci!n de la econom"a del mundo un mundo en que el cambio la inestabilidad y la impredecibilidad son las constantes principales. 'as grandes empresas norteamericanas en otro tiempo los gigantes econ!micos del mundo luchan hoy por su supervivencia. 'a furiosa embestida de la competencia e$tranjera la tendencia hacia la desregulaci!n la responsabilidad ambiental y social e incluso el escándalo son algunos de los factores que han impulsado prácticamente a todas las empresas hacia un ambiente profundamente emocional. 'as fuerzas del cambio incluida la competencia la diversificaci!n la mundializaci!n y el progreso tecnol!gico han tenido su efecto en una industria tras otra en los *stados Unidos. onsid&rese que s!lo hace veinticinco años los *stados Unidos dominaban el 4< _ de la econom"a mundial. *n la actualidad apenas llega al 3Q _. Hace solamente una generaci!n el Eap!n s!lo su pon"a el 3 _ de la econom"a mundial. Hoy representa más del 0Q _ en gran parte a costa de los *stados Unidos. *l Eap!n ha acabado siendo el acreedor más rico del mundo y ahora los *stados Unidos gozan de la dudosa distinci!n de ser el deudor más grande del mundo. (,urante lo que queda de siglo escribe Eohn Iotter en %he 'eadership Bactor +0OSS p. 0< probablemente continuaremos viendo un mundo empresarial que tendrá un aspecto fundamentalmente distinto del de los años
GHay una crisis de liderazgo 'a falta de liderazgo es evidente en toda la sociedad. ,ondequiera que dirijamos la vista observamos una grave falta de fe en el liderazgo por parte de nuestras escuelas organizaciones religiosas y gobiernos. 2ara parafrasear un art"culo que Gusiness FeeC public! en 0OOQ si los marcianos descendieran a alg#n lugar de los *stados Unidos y nos pidieran que les lleváramos hasta nuestros l"deres tendr"amos que pensar más de dos veces ad!nde podr"amos llevarlos. 2or supuesto esta cuesti!n no se limita a las organizaciones norteamericanas. *n todo el mundo las empresas abordan el siglo $$i con un grave d&ficit de l"deres empresariales equipados para hacer frente a las complejidades la volatilidad y las nuevas reglas del mercado mundial. "a crisis de creación de liderazgo Gasándome en mis entrevistas durante los #ltimos trece años a centenares de directores generales de las
necesidad de renovar las culturas empresariales con nuevos valores estilos de direcci!n y estrategias empresariales las empresas que prev&n acontecimientos futuros recurren cada vez más a los programas personalizados e internos de formaci!n de ejecutivos para ayudarles a alcanzar sus objetivos estrat&gicos y para actuar como catalizadores del cambio organizacional. ,icho con brevedad los esfuerzos de desarrollo en las empresas importantes son ahora estrat&gicos. on más frecuencia que antes se encaminan directamente hacia la creaci!n de las capacidades que los ejecutivos necesitan para proporcionar liderazgo en su ambiente empresarial turbulento y rápidamente cambiante. Además los que respondieron a las encuestas clasificaban invariablemente el liderazgo como su primera prioridad en la formaci!n de ejecutivos. A pesar de esta mayor atenci!n afirmo que los m&todos de capacitaci!n utilizados por la mayor"a de las empresas y más todav"a los utilizados en las universidades y otras instituciones no producen y no producirán el liderazgo que necesitamos y deseamos. *n su mayor parte los l"deres potenciales reciben la misma formaci!n que sus predecesores: una formaci!n que era apropiada a las e$igencias de una &poca diferente. A continuaci!n indicamos algunas de las principales deficiencias de los programas actuales de formaci!n de ejecutivos y de liderazgo: 0. 'a capacitaci!n no es completa. *n su obra de 0OSO %he -anagerial -ystique el profesor de la *scuela de omercio de Harvard Abraham ^alezniC escribe que el liderazgo está compuesto de (contenido humanidad y moralidad. *stamos terriblemente escasos de las tres cualidades en nuestras colectividades) +p. 055. 'a formaci!n de los ejecutivos se ha centrado fundamentalmente en las destrezas empresariales. Además la mayor"a de los seminarios sobre el liderazgo han presentado &ste como una cuesti!n aislada aparte de los retos individuales y empresariales con los que se enfrentan los ejecutivos sugiriendo que el liderazgo puede simplemente añadirse a las demás destrezas de un modo muy parecido a como se mejora una lengua e$tranjera antes de ir al e$tranjero. *sa capacitaci!n insuficiente produce l"deres que no están plenamente formados. 'os ejecutivos que buscan un conjunto completo de formaci!n deben conformarse a menudo con adquirirlo fragmentariamente. 2ara perfeccionar las destrezas del liderazgo pueden asistir a los cursos ofrecidos por empresas que se dedican a la
capacitaci!n para la direcci!n. 2ara mejorar sus destrezas empresariales podr"an dedicar un verano a un programa universitario para ejecutivos. *ste enfoque ad hoc es ineficaz. 3. 'a capacitaci!n ofrece un (arreglo rápido). 'a creencia que el liderazgo puede perfeccionarse a trav&s de un seminario aislado de un d"a o una semana de duraci!n es poco realista. 2ara ser eficaz la capacitaci!n debe ser continua y de largo plazo. 4. 'a capacitaci!n es general y está anticuada. Hasta hace poco en los programas universitarios se sol"an ignorar los problemas del mundo real. Un reciente art"culo publicado en Gusiness FeeC señalaba la falta de pertinencia de los programas de formaci!n de ejecutivos ofrecidos por algunas de las más prestigiosas universidades del mundo: (*llos \los directivos participantes] se quejaban de tener que debatir casos prácticos anticuados de los años setenta que juzgaban de escasa pertinencia para el mundo actual. Algunos se quejaban de que todav"a siguen enseñándose casos que ellos estudiaron hace casi veinte años cuando eran estudiantes de la licenciatura de administraci!n de empresas). 'os programas de estudios menores de administraci!n de empresas tienden a ser tambi&n demasiado generales y carentes de temarios significativos basados en la estrategia. 2ocos enfoques dan a los participantes la oportunidad de integrar el contenido de un programa con las cuestiones orientadas a sus propias organizaciones. *l aprendizaje tiende entonces a continuar siendo conceptual porque los ejecutivos nunca tienen la oportunidad de ponerlo en práctica en la vida real. 5. *n la capacitaci!n se hace caso omiso del liderazgo. Una de las quejas fundamentales de ^alezniC es que muchos de los llamados programas de capacitaci!n para el liderazgo lo son en realidad de capacitaci!n para la gesti!n y tienden a estar funcional y t&cnicamente orientados. =uestros rigurosos programas de administraci!n de empresas a nivel de estudiantes y profesionales han producido legiones de gestores impecablemente adiestrados con soberbias aptitudes cuantitativas y de gesti!n. *stos ejecutivos descubrieron más tarde que se les hab"a enseñado c!mo gestionar pero que nunca se les hab"a dado la oportunidad de aprender el modo de liderar. 'a capacitaciYn sobre la marcha
-uchos creen que casi el SQ _ de la formaci!n normal de los ejecutivos es el resultado de la e$periencia en el puesto de trabajo. ,esgraciadamente esa clase de e$periencia ha alentado hist!ricamente las destrezas de gesti!n en lugar de las destrezas de liderazgo. *n su mayor parte nuestros directivos desarrollan las destrezas de liderazgo por casualidad en la escuela de la e$periencia de la vida. Además son productos de un sistema que proporciona pocas oportunidades en el puesto de trabajo para desarrollar destrezas de liderazgo. *stos ejecutivos forman parte de un sistema que confunde la gesti!n con el liderazgo. Farren Gennis distingue claramente entre las dos cosas: los gestores da &l a entender están más implicados en el modo de hacer en el corto plazo y en el resultado final del balance mientras que los l"deres tienen que tener visi!n misi!n prop!sito estrat&gico y saber soñar. *l mundo posee una gran abundancia de gestores de e$cepcional talento. 'a mayor parte de
la capacitaci!n sobre
la
marcha produce
ejecutivos
unidimensionales con demasiadas destrezas cuantitativas y anal"ticas. %ienen una perspectiva t&cnicoMfuncional estrecha como consecuencia de pasar toda su carrera profesional en un mismo campo. on frecuencia son poco amigos de asumir riesgos temen tomar decisiones debido a las graves consecuencias que tienen las equivocaciones y tienden a imitar a sus jefes para asegurar su progreso. A menudo descuidan a la familia y a los amigos para poder satisfacer las demandas de un sistema que con demasiada frecuencia fomenta y recompensa la adicci!n al trabajo. >on pocos los que tienen alguna e$periencia laboral fuera de su pa"s. 2or su estrecho enfoque dom&stico estos ejecutivos reflejan la etnocentricidad. -uchos han aprendido que es más de sea ble estar en su pa"s de origen donde no correrán el riesgo de ser olvidados. 'os cometidos internacionales en realidad son
considerados frecuentemente como perjudiciales
para las
carreras
profesionales. A los directivos que no asumen tareas internacionales les puede resultar muy dif"cil volver a un puesto de trabajo de nivel apropiado o a uno en el que se utilice su e$periencia internacional. (Algunas firmas muy conocidas M escribe Eohn Iotter en %he 'eadership Bactor incluso han utilizado sus actividades internacionales como un vertedero para los directivos que han fracasado) +p. 03S.
(apaces de gestionar pero inadecuados para liderar) es una descripci!n apropiada de estos ejecutivos. uando se les pone en cargos de liderazgo su estilo suele ser tradicional y autoritario lo que se demuestra por su necesidad de esforzarse e$cesivamente en la actividad de direcci!n de ser considerados e$pertos en todo de resolver todos los problemas de tomar todas las decisiones y de mantener el control. ,e su e$periencia han aprendido que eso es lo que da resultado. *s indiscutible que el sistema de capacitaci!n y perfeccionamiento en el puesto de trabajo produce gestores capaces. 2ero ahora nos encontramos en medio de un mundo en el que incluso los mejores son ineficaces a menos que puedan además liderar. El liderazgo tridimensional6 lo ?ue ahora se impone
*n lugar de un sistema que ha atendido a producir gestores unidimensionales propongo una estructura tridimensional hol"stica del desarrollo del liderazgo un proceso completo en el que se reconozca que los ejecutivos necesitan maneras de pensar conocimientos y destrezas enormemente distintos de los del pasado. 'a estructura tridimensional e$ige el desarrollo de las destrezas empresariales de liderazgo y de eficacia personal del individuo. +P&a se la figura 0V.0. ada una de ellas es un elemento esencial de la ecuaci!n del liderazgo. =o es suficiente ser un consumado e$perto empresarial. Un ejecutivo debe ser tambi&n un l"der e$celente además de poseer destrezas e$cepcionales de eficacia personal. Bigura 0V.0. 'a estructura tridimensional 'a dimensi!n empresarial ha sido habitualmente el centro de atenci!n de buena parte de la formaci!n de los ejecutivos. 'a estructura tridimensional no reduce su importancia. 2or el contrario refuerza la dimensi!n de liderazgo y la dimensi!n personal para equilibrar e integrar los tres campos. %radicionalmente la
dimensi!n de liderazgo ha sido descuidada en la formaci!n de los ejecutivos porque muchas personas suponen que no puede enseñarse: o se ha nacido con ella o no. ontin#a siendo un tema controvertido de la capacitaci!n de los ejecutivos. 'a dimensi!n personal se ha visto afectada a causa de la opini!n muy e$tendida de que las cuestiones empresariales deben separarse de las personales. >e ha hecho caso omiso de ella debido a una cultura empresarial que recompensa a los individuos que se consumen con la empresa. >e basa en la absurda idea de que las cuestiones personales y familiares las dejamos con facilidad en el umbral de la empresa cuando vamos a trabajar y luego dejamos las cuestiones y tensiones laborales en la oficina cuando salimos de ella lo cual es absurdo. *n el mundo real todo llega a nosotros de una vez y as" es como tenemos que hacerle frente. 'os verdaderos l"deres tienen que aprovechar todas las facetas de su potencial con el fin de liderar no simplemente las pocas que necesitan para gestionar. EacC >parCs presidente retirado de Fhirlpool orporation ha dicho que los directores generales futuros no pueden tener la cabeza enterrada en una cartera ni en un tubo de ensayo ni en un ordenador. 'a dimensi!n empresarial se desarrolla proporcionando a los ejecutivos las aptitudes necesarias para señalar y resolver las dificultades empresariales cr"ticas. 'a dimensi!n empresarial del modelo tridimensional empieza donde terminan la mayor parte de los curr"culum de tipo licenciado en administraci!n de empresas: resolviendo las cuestiones a las que el director general del mañana tiene que hacer frente. *ntre las áreas de desarrollo podr"an figurar la creaci!n de nuevas clases de organizaciones la construcci!n de organizaciones centradas en el mercado y en el cliente la institucionalizaci!n del liderazgo de la calidad total el liderazgo del cambio la victoria en el mercado mundial la creaci!n de una organizaci!n de aprendizaje el fomento de la innovaci!n y la potenciaci!n de la tecnolog"a. 'a dimensi!n de liderazgo debe diferir de otros enfoques por la concentraci!n en un estudio de una amplia gama de teor"as y destrezas clásicas y contemporáneas. 2artiendo de esta base los ejecutivos pueden perfeccionar su propia e$presi!n personal del liderazgo basándose en la honradez y en la autenticidad. ,eben aprender el modo de encarnar el liderazgo. *n la dimensi!n del liderazgo se reconoce que la pericia por s" sola no es suficiente. 2or el
contrario el liderazgo es una combinaci!n de competencia y de carácter. 'a dimensi!n personal se basa en la creencia de que los individuos no pueden ser l"deres efectivos si son ineficaces en sus vidas personales. 'os ejecutivos deben aprender las destrezas necesarias para lograr la e$celencia y la renovaci!n continua. 'a dimensi!n personal se concentra en ayudar a aclarar y a desarrollar el prop!sito la visi!n los valores y los talentos individuales e integrar los objetivos y las prioridades del trabajo en su vida personal. *ntre otros temas deben incluirse la autoconcesi!n de facultades y la responsabilidad personal1 la apreciaci!n de la naturaleza la ciencia las artes y las humanidades1 el bienestar emocional y f"sico y el desarrollo de una actitud correspondiente al aprendizaje continuo. *n la figura 0V.3 ofrecemos un ejemplo de un curr"culum en el que se abordan las tres dimensiones.
&ota0 Los retos empresariales deben adaptarse a los retos específicos de nuestra or!anización. Bigura 0V.3. *l enfoque del desarrollo de la estructura tridimensional 'a estructura tridimensional es una poderosa combinaci!n de maneras de pensar conocimientos y destrezas cuyo total es mucho mayor que la suma de sus partes. Un ingrediente importante es la valent"a: el distintivo del verdadero l"der. 'a valent"a es necesaria para crear una visi!n para poner en cuesti!n el statu quo y para asumir riesgos. =o se trata del valor de los actos heroicos dicen Eoseph Gadaracco y ;ichard *lls?orth autores de 'eadership and the 8uest for 6ntegrity +0OSO p. 3S sino más bien (el valor para hacer y decir lo que uno cree que es correcto y no lo que es conveniente familiar o que goza de una aceptaci!n
general1 el valor de actuar con arreglo a la visi!n que se tiene para la organizaci!n). Palent"a es tambi&n la aptitud para admitir las propias deficiencias y para reconocer la necesidad de un aprendizaje y un perfeccionamiento continuos. *l valor para admitir el error es caracter"stico de un l"der que reconoce que las lecciones generadas por el fracaso son tan valiosas como las que se desprenden del &$ito. 'a estructura tridimensional es un enfoque práctico para dar rienda suelta a esta valent"a. *videntemente la formaci!n del ejecutivo tridimensional no es corriente en la actualidad. >in embargo como ha dicho >tanley -. ,avis autor de Buture 2erfect +0OOQ p. <@ (en el año 3QQ0 cuando probablemente la nueva econom"a haya madurado observaremos nuestro enfoque hol"stico de la direcci!n y nos maravillaremos de que alguna vez haya podido ser de otro modo). "a puesta en pr>ctica de la estructura tridimensional 7!mo pueden las empresas utilizar en su provecho el desarrollo del liderazgo tridimensional9 6ndicamos a continuaci!n cinco maneras prácticas en que las organizaciones pueden aplicar la estructura tridimensional y algunas preguntas que se deben formular para orientar el desarrollo: 0. Bormaci!n interna de los ejecutivos. Un punto de partida podr"a ser la evaluaci!n de los programas e$istentes de formaci!n interna de ejecutivos o la preparaci!n de nuevos programas de formaci!n de ejecutivos. 'a estructura puede considerarse como un continuo +v&ase la tabla 0V.0 que permite a las organizaciones señalar los vac"os que e$isten entre donde ellos caen en el continuo y donde quieren estar. 7uáles son las deficiencias de sus programas internos9 2or ejemplo 7están suficientemente resueltas la eficacia del liderazgo y la eficacia personal o los esfuerzos se orientan e$clusivamente a los campos t&cnico y comercial9 3. Una directriz para los programas e$ternos. 'as empresas pueden utilizar la estructura tridimensional como pauta para su selecci!n de los programas e$ternos de formaci!n de sus directivos y ejecutivos. 7Abordan suficientemente los programas considerados las tres dimensiones del desarrollo9
4. 2lanificaci!n de la sucesi!n. 'a estructura tridimensional puede utilizarse como componente clave del proceso para seleccionar los l"deres futuros. 7Hasta qu& punto están bien formados los ejecutivos en cada una de las tres dimensiones en este este mome moment nto9 o9 7,!n 7,!nde de está están n las las lagu laguna nas9 s9 78u& 78u& tar tarea eas s e$pe e$peri rien enci cias as o capacitaciones son necesarias para llenar esas lagunas9 'a estructura puede utiliz utilizars arse e para para ayudar ayudar sis sistem temáti áticam cament ente e a prepa preparar rar a los eje ejecut cutivo ivoss para para los futuros papeles de liderazgo. 5. Una plantilla para el sistema de recursos humanos. *l modelo tridimensional puede servir de plantilla para el sistema entero de recursos humanos de una organizaci!n. 2uede utilizarse como base para el reclutamiento la contrataci!n el despido la planificaci!n de la sucesi!n los ascensos internos y los incentivos. >i necesitamos ejecutivos tridimensionales 7por qu& no contratar ascender y recompensar a las personas que están lo más pr!$imas posible a dicho modelo9 <. Un instrumento de autoevaluaci!n. A los ejecutivos se les insta a que realicen autoevaluaciones para ver cuánto miden en relaci!n con sus oponentes como l"deres. 2ueden utilizar el continuo de la tabla 0V.0 para clasificarse en las tres dimensiones. dimensiones. 2ueden tambi&n buscar retroinformaci! retroinformaci!n n de las personas que son lo suficientemente e$pertas y sinceras para proporcionar una informaci!n sincera con el fin de determinar cuáles son las lagunas en su formaci!n individual. A cont co ntin inua uaci ci!n !n de
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departamento de recursos humanos puede ser #til para determinar cuáles son las e$periencias espec"ficas de desarrollo para llenar esas lagunas. Dijar la mirada en el horizonte 'a supervivencia organizacional es evidente está directamente ligada a nuestra voluntad de cultivar l"deres. *l liderazgo es el factor que en definitiva determinará nuestro &$ito o fracaso. 'as organizaciones ya no pueden confiar e$clusivamente en la superioridad tecnol!gica para lograr el dominio econ!mico: los cambios rápi rápido doss de tecn tecnol olog og"a "a hace hacen n obso obsole leto to lo que que s!lo s!lo ayer ayer se cons consid ider erab aba a de vanguardia. *n la estructura tridimensional se reconoce que nuestra fuerza debe derivarse de la fuerza de los individuos. >e reconoce que la mayor"a de las pers person onas as s!lo s!lo util utiliz izan an una una frac fracci ci!n !n de su pote potenc ncia iall para para lide lidera rarr y que que las las dificultades con las que se encuentran en estas organizaciones organizaciones requieren el pleno desarrollo y la e$presi!n de una amplia gama de aptitudes de liderazgo. 2lantea una cuesti!n e$asperante: 7puede el talento de liderazgo ser una fuente de ventaja competitiva9 Capítulo 1K =uevas destrezas para los nuevos papeles del liderazgo Caela Darren; %e&erly "2 5aye aela Barren Barren es la directora general de Barren Barren Associates de Annandale Annandale Pirginia Pirginia y es soc socia ia funda fundador dora a de areer areer >ystem >ystems s una una impor importan tante te cas casa a editor editorial ial de productos y servicios para el perfeccionamiento de los profesionales. Geverly '. Iaye es directora general de Geverly Iaye and Associates y directora adjunta de areer >ystems de la cual es tambi&n cofundadora. *s autora de Up 6s =ot the Dnly Fay. ay. Barren arren and Iaye Iaye son coautoras coautoras de ,esignin ,esigning g areer areer ,evelopme ,evelopment nt >ystems. ,urante el #ltimo cuarto de siglo hemos sido testigos de un per"odo de cambio espectacular a escala mundial. *l antiguo bloque sovi&tico se halla en desorden. 'a pesa pesadi dill lla a de la amenaz enaza a de la guerra erra nuclea clearr se ha des esva vane neci cido do evidentemente. 'as tecnolog"as de la informaci!n y de la comunicaci!n surgen en un sistema nervioso electr!nico mundial. 'as epidemias letales de los virus y de
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interdependencia se ha multiplicado por mil: en los años setenta fueron precisas todas las naciones de la D2*2 para hacer tambalear al mundo. *n 0OO< un solo especulador bancario no supervisado con un modem pudo sumir en el pánico el mercado monetario internacional. >omos todo todoss pasa pasaje jerros del del mism mismo o barc barco o frág frágil il arro arroja jado doss por por una una ma mare rea a alta alta de incertidumbre hacia las costas medio vislumbradas del pr!$imo milenio. !n nue&o contrato del puesto de trabajo *n medio de esta convulsi!n dos tendencias tienen una relaci!n especialmente impor importan tante te con nuest nuestro ro análi análisis sis del del lidera liderazgo zgo.. 'a primer primera a es la natura naturalez leza a cambiante del puesto de trabajo. >omos testigos de una transformaci!n de las cond condic icio ione ness del del trab trabaj ajo o huma humano no tan tan gene genera rali liza zada da y bási básica ca que que s!lo s!lo ca cabe be compararla con la introducci!n de la agricultura o de la revoluci!n industrial en cuanto al efecto producido. 'a fabricaci!n de precisi!n que antes requer"a los esfuerzos de centenares de trabajadores especializados puede ahora realizarse con mayor mayor velocida velocidad d y e$actitud e$actitud mediante mediante sistemas sistemas automatizad automatizados os con unos cuantos operarios capacitados. 'as legiones de administradores administradores y funcionarios de nivel nivel medio medio que en otro otro tiemp tiempo o fuero fueron n necesa necesario rioss para para superv supervisa isarr nuestr nuestras as burocracias están siendo reemplazados por terminales interconectadas en red y por un puñado de discos fle$ibles. 2odemos sostener los más altos niveles de productividad productividad de la historia humana con menos personas que nunca. ,esg ,esgra raci ciad adam amen ente te somo somoss me meno noss hábi hábile less para para enco encont ntra rarr una una util utiliz izac aci! i!n n produ producti ctiva va de todas todas las person personas as que este este proce proceso so ha despla desplazad zado. o. =o nos equivoquemos: se trata de un cambio estructural permanente no de un ajuste econ!mico temporal. 'os puestos de trabajo están convirti&ndose en obsoletos por centenares de millares y no volverán. 'as organizaciones están eliminando capas de jerarqu"a y funciones ajenas en una feroz competencia para lograr velo veloci cida dad d
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administraci!n de las prestaciones la distribuci!n del producto y la contabilidad se encargan a contratistas que utilizan a su vez empleados temporales o a tiempo parcial. *l empleo seguro y la fidelidad del empleado en otro tiempo el quid pro quo ese esenci ncial al del puesto puesto de trabaj trabajo o nortea norteamer merica icano no se están están convir convirtie tiendo ndo rápidame rápidamente nte en conceptos conceptos arcaico arcaicos. s. %al como desembr desembrolla ollan n las e$pectat e$pectativas ivas
tradicionales de la carrera profesional la gente se encuentra con que se les ha asignado el papel de artesanos independientes buscando el más alto postor para sus destrezas en r&gimen de corto plazo. *n este nuevo puesto de trabajo la clave para el &$ito de una carrera profesional es elegir un oficio o profesi!n desarrollar una cartera de aptitudes vendibles dentro de ella y luego buscar las oportunidades para aplicar dichas aptitudes a objetivos organizacionales espec"ficos. Una segunda tendencia importante es la erosi!n de la confianza en el liderazgo tradicional o quizá para ser más e$actos la erosi!n de la confianza en la casta de los directivos que ocupan cargos estructurales que requieren liderazgo pero que no lo proporcionan. Acosados por las olas de un cambio econ!mico y social las personas buscan respuestas de sus acostumbradas fuentes de liderazgo y no las obtienen por lo menos no de un modo satisfactorio. ,esgraciadamente es dif"cil nombrar una instituci!n importante que no se haya desacreditado por el escándalo ni se haya escindido por la disensi!n durante los #ltimos veinticinco años. 2residentes y generales capitanes de empresa y delegados h&roes deportivos y reformadores sociales han sido e$puestos a pequeñas y grandes decepciones. ada nuevo escándalo es magnificado y triturado hasta la náusea por la máquina insaciable de los medios de comunicaci!n. uando acudimos en busca de orientaci!n a nuestros supuestos l"deres con harta frecuencia sus respuestas son astutas miopes o interesadas. 2arece que deseamos de ellos remedios y soluciones rápidos a menudo poco realistas. *n cambio lo que podemos conseguir son (m&dicos cuentistas) que ofrecen lemas y placebos destinados a manipular nuestra percepci!n de los problemas en lugar de ofrecer soluciones efectivas para los mismos. *n las dos #ltimas elecciones nacionales de los *stados Unidos la repugnancia del p#blico por su liderazgo establecido la e$pres! votando abrumadoramente contra los titulares de cargos que fueron identificados con el (no hay novedad). 'as personas están mucho menos dispuestas a confiar en las declaraciones o motivos de los que ostentan la autoridad porque sus e$pectativas más básicas han sido invariablemente defraudadas. Buera del coso p#blico encontramos este mismo descontento generalizado. *sta insatisfacci!n se manifiesta cada vez más en los cambios de estructura de las organizaciones en las que los l"deres tienen que practicar su oficio. 'as
estructuras clásicas de las organizaciones que se caracterizaron por las formas autocráticas en que eran dirigidos los trabajadores o porque se les dec"a lo que ten"an que hacer c!mo hacerlo y cuándo hacerlo +prestando poca atenci!n si es que se prestaba alguna al por qu& hab"a que hacerlo están dando paso a formas democráticas de organizaciones que se caracterizan por un estilo colaborador y participativo. 'os trabajadores e$igen tener voz en las decisiones y en los procesos de decisi!n que les afectan. 2ara ser un verdadero l"der en un ambiente as" se requiere un enfoque completamente distinto y un conjunto diferente de destrezas. uando el liderazgo se distribuye entre un personal estrechamente vinculado la coordinaci!n y el control dejan de ser funciones en las que se hace un uso intensivo de la mano de obra y que requieren una clase especial de mandarines. A medida que cambia el puesto de trabajo tambi&n lo hace la naturaleza del liderazgo organizacional. *ste nuevo ambiente del puesto de trabajo plantea la importante cuesti!n: si el papel fundamental del l"der ya no consiste en (decir) a los trabajadores c!mo tienen que hacer su trabajo 7cuál es el papel del l"der en este nuevo arreglo de colaboraci!n9 Creación de carreras para la potenciación del liderazgo >i las apelaciones a la autoridad tradicional es probable que se encuentren con el escepticismo o el resentimiento 7qu& es lo que legitima el ejercicio del liderazgo en el nuevo lugar de trabajo9 2ara e$presar la pregunta de otro modo 7c!mo se puede liderar un grupo mientras se está dentro de &l en lugar de estar por encima de &l9 a no podemos asumir una coincidencia de intereses entre el trabajador y la organizaci!n pero con un poco de ingenio podemos crear una mutualidad de intereses. >i aceptamos la premisa de que las personas son esencialmente contratistas de sus servicios en el lugar de trabajo entonces la clave para reclutar su cooperaci!n es la de crear proyectos de colaboraci!n que mejoren su cartera profesional al tiempo que progresan los objetivos estrat&gicos de la organizaci!n. 'as personas trabajarán con entusiasmo en un proyecto que se vea claramente que va a beneficiar su trayectoria profesional. *l enfoque del arte del liderazgo cambia de dirigir e instruir a facilitar y activar. Hay muchas maneras y muchas oportunidades de ayudar a las personas a desarrollar su carrera profesional. *stas acciones pueden dividirse en las cinco amplias categor"as que se describen a continuaci!n. ada categor"a es un papel
distintivo del liderazgo que corresponde a una fase diferente del proceso de desarrollo de la carrera profesional. *stos papeles son los de facilitador evaluador pronosticador asesor y activador. 2ara engranar con los intereses de la carrera de las personas como base para el liderazgo es necesario destacar en los cinco papeles.
ada uno de estos papeles del
liderazgo
tiene que
ser e$aminado
detalladamente. >in embargo aqu" centraremos nuestra atenci!n en el papel del pronosticador. "iderar desde el futuro *n la mayor parte de nuestras decisiones de carrera se tienen en cuenta solamente los factores que poseen una importancia personal inmediata y visible. omo consecuencia la gente a menudo no consigue ver más allá de su puesto de trabajo actual o de su organizaci!n tal como e$iste en la actualidad para advertir las tendencias cr"ticas que se están produciendo en los sistemas mayores de los cuales son miembros ellas tambi&n. *sta perspectiva bastaba cuando las personas pod"an esperar de manera realista el trabajar para un solo empleador durante veinte o treinta años. *n la actualidad sin embargo es indispensable que
estudiemos la gama más amplia de sistemas que afectan a nuestra carrera. >olamente una vista panorámica del presente puede abarcar todos los factores que necesitamos considerar para prever el cambio y planear con eficacia para el futuro. 'a aportaci!n decisiva al liderazgo del pronosticador es ayudar a los demás a lograr este mayor conocimiento. *sto se logra practicando asiduamente dos destrezas orientadas al futuro: la observaci!n de las tendencias y la imaginaci!n. 'a observaci!n de las tendencias consiste en prestar una concienzuda atenci!n a los acontecimientos nuevos o inesperados en el ambiente del equipo de trabajo y en hacer conjeturas acerca de c!mo podr"an afectar a las opciones de carrera de las personas. Algunos de estos acontecimientos pueden ser s#bitos y profundos tales como la práctica sustituci!n de la máquina de escribir por la tecnolog"a y el tratamiento de te$tos en los años SQ. Dtros son graduales como la pr!$ima jubilaci!n de un colega especializado de categor"a superior. 'a observaci!n de las tendencias es un modo de pensar acerca de c!mo se conforma el futuro y lo que eso significará para la organizaci!n y para los miembros del equipo de trabajo. 2ara ser un eficaz observador de las tendencias hay que ser un aprendiz perpetuo estudiar los informes de la prensa y de las revistas del sector industrial o profesionales y e$plorar la cultura y las personas que nos rodean en busca de indicios de lo nuevo y lo previamente no reconocido. *l aspirante a observador de tendencias debe e$aminar cinco niveles distintos: los sectores industriales las profesiones las organizaciones los puestos de trabajo y los individuos. 'os sectores industriales 'os sectores industriales son conjuntos de organizaciones que suministran productos o servicios para satisfacer una necesidad humana com#n. *$isten porque requieren ciertas cosas básicas con el fin de cuidarnos nosotros y unos a otros. 2or ejemplo la gente necesita viajar de un sitio a otro +industria del transporte necesita comer +industria de la agricultura y de la elaboraci!n de alimentos y necesita organizar sus comunidades para la seguridad y el orden +servicios gubernamentales. Aunque las organizaciones individuales van y vienen junto con las mareas econ!micas las industrias son tan duraderas como las necesidades básicas de las que surgen. 'os nuevos conocimientos y la tecnolog"a cambian peri!dicamente en que las personas satisfacen necesidades tales como la atenci!n sanitaria pero Kpodemos contar con la continua e$istencia de una
industria de la atenci!n sanitaria mientras las personas sean mortalesL As" centrar la atenci!n en la propia industria como un "ndice de tendencias significativas es mucho más seguro que centrar la atenci!n en una #nica organizaci!n. Una segunda caracter"stica #til de los sectores industriales para los observadores de las tendencias se sigue directamente de esta propiedad esencial de las industrias: cambian con lentitud. >e necesita tiempo para que un nuevo paradigma de tecnolog"a impregne un sector industrial. 2odemos detectar las tendencias del sector industrial y prepararnos con más facilidad que para los acontecimientos del ambiente de ritmo más rápido de las organizaciones individuales. 6ncluso dentro de la industria de la informática modelo de rápida transformaci!n las aptitudes esenciales necesarias para cualquier sector dado de la industria cambian con más rapidez que las de toda la industria en su conjunto. ,esgraciadamente pocas personas siguen correctamente la pista de las tendencias que surgen en su propio sector industrial y mucho menos en otros. *n realidad cuando a los equipos de trabajo se les pregunta les suele resultar dif"cil reconocer a qu& sector industrial pertenece su propia organizaci!n. *sta falta de claridad es perturbadora tanto desde el punto de vista del liderazgo como desde el punto de vista del desarrollo de la organizaci!n. 6ndica que las personas no reconocerán los cambios cr"ticos en su sector industrial hasta que hayan llegado a un punto en que la organizaci!n se vea obligada a responder a ellos. 'as organizaciones sufren tambi&n por su falta de atenci!n a las tendencias de la industria. A menudo a sectores enteros de personas se les permite que sus destrezas se queden atrás respecto del nivel de su industria hasta que llega el d"a en que son despedidos en masa. *sto supone un tremendo coste para la moral y para la productividad as" como una p&rdida de e$periencia irreemplazable. 'a observaci!n de las tendencias es una importante destreza de liderazgo precisamente porque puede ayudar a evitar este imprudente despilfarro animando a la gente a prepararse para nuevos acontecimientos en su sector industrial. 'as profesiones Una profesi!n es un oficio o disciplina con su propia historia aptitudes básicas normas de práctica reconocidas y personas e$pertas que la ejercen. 2ara dominar una profesi!n suelen necesitarse una educaci!n o capacitaci!n formal y un
per"odo prolongado de aprendizaje. A diferencia de los trabajos individuales que se crean y eliminan de la noche a la mañana las profesiones persisten durante largos per"odos de tiempo. 2or consiguiente se hallan entre los sistemas más estables disponibles para la observaci!n de las tendencias. 'a viabilidad de una profesi!n en una organizaci!n determinada depende de si esa profesi!n contribuye o no a las aptitudes esenciales. >i para llevar a cabo su misi!n la organizaci!n depende directamente de las aptitudes esenciales de una profesi!n las personas de dicha profesi!n tienen un horizonte de planificaci!n más largo para su carrera. A las personas cuyas profesiones aportan aptitudes secundarias para la misi!n central de la organizaci!n debe advert"rseles que planifiquen sus carreras en t&rminos de crecimiento dentro de la profesi!n en lugar de dentro de la organizaci!n. 2or este motivo siempre es aconsejable vigilar con atenci!n las tendencias dentro de las profesiones y considerar c!mo se relacionan estas tendencias con los objetivos estrat&gicos de la organizaci!n. ,ada la tendencia e$istente hacia organizaciones más pequeñas con estructuras más planas pocas personas pueden esperar de un modo realista seguir ascendiendo en la organizaci!n en puestos de trabajo con responsabilidades y beneficios cada vez mayores. *l crecimiento dentro de una profesi!n es un valioso camino alternativo para el desarrollo de carrera que los l"deres pueden utilizar para reclutar la colaboraci!n de buena gana de miembros del equipo. 'a tremenda satisfacci!n y la autoestima pueden encontrarse en el desarrollo de la e$celencia en una profesi!n que ha sido elegida. *star al corriente de los #ltimos progresos en un campo profesional es un proceso de aprendizaje continuo que mantiene la mente alerta y las destrezas aguzadas. 'a adquisici!n de nuevas aptitudes en una profesi!n aumenta el conjunto vendible de las aptitudes de los miembros de nuestro equipo. 'as profesiones tambi&n ofrecen la ventaja de la cone$i!n. 2or lo general las profesiones consagradas promueven redes de contacto entre quienes las ejercen. *stos contactos se producen a trav&s de una gran diversidad de coloquios e incluso conferencias revistas y otras publicaciones tablones de anuncios electr!nicos y asociaciones profesionales. 'a participaci!n en las redes profesionales enlaza a las personas la informaci!n y los recursos de carrera más allá de los l"mites de la organizaci!n corriente. 'as redes son valiosos recursos para el observador de tendencias especializado.
'as organizaciones 'as organizaciones son el nivel de sistema de trabajo en el que con más frecuencia piensan las personas cuando planifican sus carreras. *llo es comprensible: las organizaciones son tangibles y concretas mientras que las industrias y las profesiones son abstractas. >in embargo parad!jicamente para los fines de la observaci!n de tendencias las organizaciones suelen figurar entre los elementos menos estables de todo el sistema de trabajo y carreras laborales. omo consecuencia de las condiciones turbulentas antes descritas las organizaciones cambian con demasiada rapidez para ser indicadores seguros del futuro. 'a misi!n esencial de una organizaci!n puede permanecer estable a lo largo del tiempo pero los puestos de trabajo espec"ficos y las subunidades funcionales pueden desaparecer de la noche a la mañana. *n una organizaci!n determinada los l"deres debieran animar a las personas a elaborar planes fle$ibles y contingentes para el futuro. *s importante prestar atenci!n hacia d!nde se encamina la organizaci!n pero hay que estar preparados para las desviaciones y los cambios de orientaci!n no anunciados. 'a observaci!n eficaz de tendencias en una organizaci!n requiere destrezas pol"ticas. *s importante cultivar una red de contactos para ensanchar nuestras fuentes de informaci!n. %ambi&n es importante mantenerse al corriente sobre los acontecimientos en toda la organizaci!n para prever los cambios en su estructura de poder y en su orientaci!n estrat&gica. ,eben observarse los puntos fuertes y d&biles globales de la organizaci!n y de sus distintas unidades de trabajo. 'os acontecimientos fuera de nuestro inmediato campo de trabajo pueden limitar o aumentar las oportunidades de carrera de los miembros de nuestro equipo. 2uestos de trabajo uando planeamos nuestro futuro tendemos a pensar en t&rminos de puestos de trabajo concretos. *sta cone$i!n que parece tan clara oculta un escollo peligroso. *n realidad los puestos de trabajo son el conte$to de más corta vida y menos estable para la planificaci!n de una carrera laboral. A medida que un mayor n#mero de organizaciones adopta los equipos autodirigidos como unidad básica de trabajo los puestos de trabajo per se se hacen menos distintos. 2or consiguiente la tendencia a observar en lo que respecta al trabajo es d!nde hay oportunidades para ciertos tipos de aprendizaje.
*n las &pocas de cambio rápido los puestos de trabajo son oportunidades temporales para adquirir e$periencias conocimientos aptitudes y contactos. *stos activos m!viles pueden entonces aplicarse a los planes de carrera profesional basándose en sistemas de industrias y profesiones más estables. >e tarda alg#n tiempo en aprender desde un puesto de trabajo y en crear un historial de cumplimiento. >in embargo debido a que los puestos de trabajo son tan ef"meros el tiempo es un recurso poco fiable. Al ofrecer a las personas la oportunidad de desarrollar sus fuerzas en campos particulares que las prepararán para el futuro el trabajo se convierte en un incentivo en s" mismo. 'os individuos 'a planificaci!n de la carrera profesional es s!lo un aspecto de un proceso más amplio de planificaci!n de la vida. 'as decisiones que toman las personas sobre la carrera deben reflejar un futuro que ellos han proyectado basándose en la comprensi!n rea lista de s" mismas. omo facilitador el l"der ayuda a las personas a lograr esa comprensi!n. omo pronosticador el l"der busca ciertas tendencias en el desarrollo de cada individuo con consecuencias para el papel que desempeña en el futuro del equipo de trabajo. 78u& aspectos de un individuo son pertinentes para la observaci!n de las tendencias9 'a fase de desarrollo de la persona es un factor que sin duda debe considerarse. Antes hemos advertido que tanto las industrias como las profesiones surgen del terreno com#n de las necesidades humanas básicas. *stas necesidades se encuentran enraizadas en unos cuantos retos fundamentales de la vida con los que cada persona adulta debe enfrentarse de alguna manera tales como la salud la vivienda el recreo el trabajo y la familia. Aunque estos retos son constantes en nuestra vida nuestras necesidades en cada campo evolucionan y cambian con el tiempo. 'os riesgos que nos estimulaban durante los d"as de e$ploraci!n juvenil pueden ser desagradables más tarde en nuestra carrera. 'a pasi!n por el &$ito personal puede evolucionar y convertirse en un deseo de instruir a un sucesor para que prosiga nuestro trabajo. A medida que los miembros de la familia envejecen quizá necesitemos dedicar más tiempo a prodigar cuidados en el hogar y menos a resolver problemas en el trabajo. uando pensamos en lo que era nuestra vida hace diez o veinte años podemos prever cualquier n#mero de cambios probables en nuestras circunstancias y necesidades. =uestros planes de carrera deben ser coherentes con estas
tendencias. omo l"deres podemos ayudar a las personas a dirigir sus esfuerzos hacia las tareas que les prepararán para lo que ellas desean o pueden esperar que suceda en su vida en el futuro. Dtro factor individual que hay que considerar es el conjunto de aptitudes y destrezas de una persona. 'as aptitudes son campos generales de competencia mientras que las destrezas son acciones o actividades concretas que sustentan una aptitud global. 'as aptitudes y las destrezas son algo parecidas a las profesiones y los puestos de trabajo. 'as aptitudes tienden a ser duraderas y para dominarlas se requieren años de aprendizaje continuo las destrezas están engranadas con tareas de corto plazo. 2or ejemplo la programaci!n de ordenador es un campo de aptitud1 la familiaridad con los lenguajes de programaci!n tales como el DGD' o el es una acumulaci!n de destrezas separadas. 'a aptitud de programaci!n persiste mientras que los lenguajes concretos de programaci!n van y vienen seg#n los cambios de tecnolog"a. *n la mayor"a de las organizaciones y profesiones un n#mero limitado de aptitudes son absolutamente esenciales para el &$ito y otras son simplemente (agradables de poseer). omo pronosticador el l"der puede ayudar a las personas a analizar las aptitudes que necesitarán desarrollar con el fin de aumentar o desarrollar su vendibilidad. 'a observaci!n de tendencias en cada uno de los cinco niveles antes descritos es una destreza decisiva para el l"der como pronosticador. *$ige la buena voluntad para buscar personas informaci!n y otros recursos as" como una sana dosis de imaginaci!n para hacer conjeturas. >in embargo la observaci!n de las tendencias depende de la interpretaci!n que uno haga de lo que ya está presente o es probable que ocurra. 'os pronosticadores necesitan tambi&n otra destreza de liderazgo orientada al futuro: deben ser capaces de imaginar lo que parece imposible en las presentes circunstancias y reclutar a otros para hacer que sea una realidad. /ary Hamel y .I. 2rahalad en su análisis del prop!sito estrat&gico en ompeting for the Buture proporcionan numerosos ejemplos de este proceso en acci!n. uando anon era un fabricante japon&s poco importante de equipo fotográfico se fij! el objetivo que era evidentemente absurdo de acabar con el dominio mundial de `ero$ en el campo de las fotocopiadoras. anon no solamente triunf! en esa empresa quijotesca sino que sigui! para repetirla patentando y concediendo licencias de descubrimientos en campos afines tales como el de la
tecnolog"a de la impresora por láser. Una visi!n del futuro que es lo suficientemente compulsiva y completa como para absorber los mejores esfuerzos de los hombres y mujeres entregados a su tarea que pueden literalmente llevarnos a la luna. *l papel del l"der como pronosticador consiste en e$presar un futuro tan lleno de interesantes posibilidades que nadie sea capaz de descansar hasta lograrlas. =inguna tendencia actual conduce inevitablemente a este futuro imaginado: e$ige un acto de fe y una cantidad atroz de intenso trabajo. Aqu" tenemos lo que es quizá el más indispensable de todos los papeles del liderazgo. 'os l"deres son puentes que unen a las personas con el futuro. 6ncluyen las visiones de los demás en las suyas crean alianzas y asociaciones basándose en aspiraciones compartidas. *$aminar el futuro con mucha antelaci!n nos hará unos l"deres más eficaces hoy y nos llevará a trav&s de nuestros tiempos inseguros al futuro que nos atrevamos a crear. Capítulo 13 'a tarea fundamental del liderazgo: el autoliderazgo 4ichard :2 "eider ;ichard E. 'eider es fundador y socio de %he 6nventure /roup una firma de capacitaci!n de -inneapolis -innesota. *s autor de ;epacCing our Gags %he 2o?er of 2urpose %he 6nventurers y 'ife >Cills. 'eider es conferenciante escritor y organizador de seminarios y es un l"der nacionalmente reconocido en el campo del desarrollo de carreras profesionales. Pivimos una era de rediseño organizacional. 2ara llegar a ser o para seguir siendo competitivos los l"deres deben a menudo realizar mejoras a trav&s del cambio radical o del rediseño. *n el conte$to del cambio radical 7qu& responsabilidad de carrera si es que hay alguna tienen los l"deres con sus seguidores9 7!mo pueden los l"deres conseguir energ"a discrecional y urgencia en la actuaci!n a menos que hayan creado tambi&n una nueva relaci!n con sus empleados9 7c!mo pueden los l"deres crear tales relaciones efectivas a menos que tengan relaciones efectivas consigo mismos a trav&s del autoliderazgo9
El material blando es el material duro 'as personas no pueden ser rediseñadas. 'as organizaciones no pueden obligar a los individuos a aceptar que se deleguen facultades en ellos y los l"deres no pueden delegar facultades en las personas para ser innovadoras o valientes o para elegir modos de proceder que no les resulten familiares o sean inc!modos. 'os individuos tienen que concederse facultades a s" mismos. >olamente los individuos pueden optar por aceptar una nueva direcci!n o arriesgar las reputaciones de sus careras para lograr una nueva visi!n porque todo cambio es un autoMcambio. %odo rediseño e$ige importantes elecciones de autoliderazgo. 2or estas razones y debido a que los seres humanos son seres humanos les resulta dif"cil enfrentarse con el cambio. -uchas organizaciones y sus l"deres han descubierto que (el material blando es el material duro) para crear el cambio radical. A menudo los l"deres tienden a asustarse del aspecto humano del liderazgo del cambio porque el aspecto humano de la empresa no es el que mejor dominan. >e sienten más c!modos con las tareas t&cnicas o financieras que con las cuestiones humanas. ,icen (=o quiero entrar en toda esa materia blanda. s!lo quieren conseguir resultados). o simpatizo con esa actitud pero dos decenios de trabajo con los l"deres en situaciones de cambio me han convencido de estas tres cosas: ). (odo cambio es un autocambio. &o podemos conse!uir el resultado que necesitamos hoy sin entrar en 1esa materia blanda2. (odo cambio es una elección. &o hay modo de realizar el cambio de un modo a!radable y ordenado. +. Con el autocambio obtenemos emociones. &o hace falta tener un título en psicolo!ía para ayudar a la !ente a que se ayude a sí misma. %e requiere un arte de lideraz!o con las personas que les hace sentirse escuchadas. %e requiere 1ese material blando20 nuestro corazón. La palabra heart 6corazón8 est# compuesta de dos palabras0 hear 6escuchar8 y art 6arte8. La esencia del proceso de cambio es el arte de escuchar. $scuchar es absolutamente esencial para cambiar. . $l cambio requiere autolideraz!o. $n los aos noventa se tiende a que todos nosotros ten!amos m#s responsabilidad y a que asumamos m#s control de nuestras vidas. Los líderes deben e"aminar continuamente su interior para decidir qué es lo que quieren, qué es lo que valoran y para qué quieren ser valerosos.
*l cambio real depende de la motivaci!n y del autoliderazgo tanto de los l"deres como de los seguidores. Un elemento cr"tico para apoyar cualquier esfuerzo de cambio es estimular de nuevo la motivaci!n y los talentos de todo el mundo y proporcionar apoyo para utilizarlos eficazmente en la organizaci!n. 6ncluso en el nuevo mundo de los equipos la elecci!n individual sigue siendo la clave para crear un equipo que act#e e$celentemente. =o se puede crear un gran equipo con un conjunto de partes pasivas. "a nue&a realidad de las carreras6 *=; 2A2 A pesar del cambio radical el trabajo no le está dando resultado en la actualidad a muchas personas. 'os empleados de todos los niveles en todas las organizaciones grandes y pequeñas no saben ya a qui&n pertenecen o si es que pertenecen en absoluto. 2ersonas que hist!ricamente supon"an que sus organizaciones (cuidar"an de ellas) no están preparadas cuando las nuevas realidades organizacionales convierten su seguridad en el puesto de trabajo en la nueva realidad de las carreras: % >.A. Ahora en primer lugar trabajan para s" mismos y para sus organizaciones en segundo lugar. Brecuentemente las personas se quejan de que su trabajo al que sol"an estimar se ha convertido en algo penoso para ellas. D de que están haciendo el doble hoy de lo que hac"an antes pero disfrutando de ello s!lo la mitad. =o obstante se muestran reticentes a e$presar estas quejas a los l"deres de su organizaci!n porque se sienten vulnerables. 'os nuevos (intrapreneurs) +los empleados de las grandes empresas que gozan de libertad y apoyo econ!mico para la creaci!n de nuevos productos servicios etc. cuestionan la significaci!n de lo que están haciendo y se sienten poco leales a la autoridad empresarial sin embargo quieren aportar sus talentos. *stán naturalmente abrumados frustrados y cansados de vivir en el (shocC posterior al cambio). >e muestran esc&pticos acerca de los nuevos l"deres que son aceptados como panaceas para lo que aflige a su organizaci!n. *l cambio de (dependencia de la carrera) a (autoliderazgo de la carrera) no es solamente obligatorio sino tambi&n inevitable en las organizaciones rediseñadas de la actualidad. *l l"der que puede reconocer este cambio esencial a % >.A. y que es capaz de construir sobre &l tiene una enorme ventaja estrat&gica al reclutar talentos para un lugar de trabajo preferido. los lugares de trabajo
preferidos atraerán a los trabajadores cr"ticos autoliderados necesarios para el &$ito. El autoliderazgo es la esencia del liderazgo 'as nuevas realidades del % >.A. de hoy requieren otro nuevo (contrato de carrera) con arreglo al cual los l"deres ayudan a los seguidores a desarrollar y dominar las destrezas m!viles de carrera necesarias en el siglo $$i y los empleados adoptan un esp"ritu de urgencia competitiva y de aprendizaje del comportamiento. *l autoliderazgo es el n#cleo en torno al cual se crea un nuevo contrato de carrera. onsta de prop!sito personal valores visi!n y valent"a. *s el carácter que cada persona aporta al papel de liderazgo. *l autoliderazgo es la esencia del liderazgo. >e basa en conocerse a s" mismo y en buscar asesoramiento fiable. 'os l"deres de un mundo cambiante necesitan hacer inventario de sus atributos personales que se adhieren al cambio o de los que se resisten a &l. A menos que comprendan la visi!n que les motiva para liderar el prop!sito que les estimula y los valores que les facultan 7c!mo pueden hacer elecciones valientes en un mundo ca!tico9 *l autoliderazgo es la esencia de todo cambio individual de equipo y organizacional. *l liderazgo imaginativo e$ige valent"a. 'a unidad del equipo e$ige el alistamiento individual. *l cambio organizacional e$ige autocambio. 2or consiguiente los l"deres necesitan tejer la hebra de oro del autoliderazgo a trav&s de todas sus filosof"as procesos programas e instrumentos de cambio desde el comienzo hasta el final. *ste concepto engañosamente sencillo provoca el jarabe de pico de muchos l"deres que contrasta claramente con el poco tiempo y escasos recursos que realmente le conceden. A muchos l"deres se les percibe como todo forma y nada de esencia como prototipos de (no hacer lo que se predica). 'os l"deres deben referirse continuamente a sus propios prop!sitos valores visi!n y valent"a personales. ,eben enfrentarse no solamente con la amenaza e$terna del fracaso competitivo sino tambi&n con la amenaza interna todav"a mayor de la falta de integridad de liderazgo porque en el siglo $$i el autoliderazgo es el reto fundamental del liderazgo: una destreza de supervivencia. 2ara que la cuesti!n sea más interesante tampoco en el hogar están fáciles las cosas para los l"deres estos d"as. 'as familias y sus relaciones están llenas de nuevos problemas para los que muchos l"deres no están preparados. 'a mayor"a
de los l"deres trabajan con más ah"nco y durante más tiempo. 'os matrimonios que en otro tiempo hab"an luchado con la (destrucci!n interna) pero que permanec"an inalterados durante años ahora se rompen. +'a destrucci!n interna es el arte de morir sin aparentarlo1 el matrimonio parece bueno por fuera pero está muerto por dentro: no hay vitalidad. 'as ganancias están a menudo en una carrera con los gastos y &stos parecen ser los que ganan. 'os retos de los l"deres de hoy en el trabajo y en el hogar están compuestos de tensiones constantes y dif"ciles. =o hay que e$trañarse de que muchos l"deres se pregunten si todo eso vale la pena y no puedan imaginar c!mo manejar todo ello. -uchos grandes pensadores desde %ales +(on!cete a ti mismo) hasta Filliam >haCespeare +(>& fiel a ti mismo) pasando por el -ahatma /andhi +(%# debes ser el cambio que deseas ver en el mundo) nos han instado a mirar en nuestro interior para la gu"a del liderazgo. Hoy son más los l"deres que se han tomado en serio estos consejos y por un buen motivo. Leinte consejos para el autoliderazgo He aqu" veinte consejos para el autoliderazgo de hoy: 0. 'a calidad y la profundidad de nuestro liderazgo se refleja en nuestras relaciones con nuestros colegas y con nuestros seguidores. %enemos que estar convencidos de nuestros valores porque ellos revelan qui&nes somos realmente como l"deres. Consejo ;econozca su nivel de tensi!n. Dbserve los indicios de tensi!n: falta de memoria fatiga cr!nica insomnio cambios en el apetito aumento de los enfriamientos dolores de cabeza o lum balgias abandono de las relaciones o mayores cambios de humor. >i no está usted seguro de que tiene un problema pregunte a su familia o a sus amigos si han observado cambios en usted. 3. =o somos impotentes para elegir nuestras condiciones de vida y de trabajo. %enemos la posibilidad de elegir y esas elecciones son el secreto de nuestro poder. 'a voluntad de ejercer nuestras opciones es la fuente de energ"a para el liderazgo. Consejo onsiga el control donde pueda. 'a labor del l"der incluye fuerzas estresantes más allá de su control. Gusque campos personales de los que usted pueda hacerse
cargo. 2rograme el tiempo de tal manera que pueda dar cabida a su necesidad de hacer ejercicio o de asistir a acontecimientos familiares. 4. ,ebemos reconocer nuestras adicciones para descubrir si somos fieles a nuestra esencia o si vivimos en una cárcel autoMimpuesta impulsados por otros o por las e$pectativas de nuestra organizaci!n. Consejo *quilibre su estilo de vida. 'os l"deres que se sienten v"ctimas son con frecuencia perfeccionistas idealistas o adictos al trabajo que nunca pueden complacerse verdaderamente a s" mismos. 2iense en otro aspecto de su vida que le gustar"a desarrollar además de su trabajo: 7su mente9 7su cuerpo9 7su esp"ritu9 5. 'os cambios verdaderos proceden del cambio de nuestros mapas mentales. 'a alta energ"a procede de una visi!n personal clara y apasionada. Consejo %!mese diariamente un tiempo para estar solo. 2ara aclarar las situaciones es esencial tomarse por lo menos quince minutos al d"a con el fin de refle$ionar sobre la situaci!n general y para fijar y revisar prioridades con arreglo a ello. <. omo mejor podemos realizar la evaluaci!n del liderazgo es basándonos en nuestros propios registros completos de lo que hacemos en lugar de los registros parciales e incompletos de cualquier otra persona. Consejo Haga lo que le gusta u obtenga asesoramiento sobre su carrera profesional. 2odemos consumirnos haciendo lo que nos gusta pero no nos agotamos ni nos o$idamos. >i usted se está agotando quizá no le guste en realidad lo que está haciendo y es posible que necesite reinventar su trabajo. @. ,ebemos hacer inventario de nuestros talentos de liderazgo si queremos beneficiarnos en el futuro de las lecciones del pasado. Consejo *$amine su trabajo. 'leve un cuaderno de notas durante una semana en el que anote usted todo lo que instintivamente le gusta hacer y todo lo que le disgusta intensamente hacer en el trabajo. 2reg#ntese sinceramente: (7uánto tiempo dedico a hacer lo que de un modo natural me gusta hacer9) 'uego centre su atenci!n en sus puntos fuertes y haga lo conveniente con sus deficiencias. V. ,ebemos decidir personalmente con arreglo a qu& criterios queremos medir nuestro legado de liderazgo.
Consejo ;enueve una relaci!n con un mentor o instructor. Un buen instructor puede ayudarle haci&ndole comprender los obstáculos en su trabajo en su vida personal y ofreci&ndole una nueva perspectiva de sus valores y criterios para lograr el &$ito. 2reg#ntese: (78ui&nes son hoy mis maestros9) (78ui&n es la primera persona a la que acudir"a para que me asesorara sobre el liderazgo9) S. ;einventarnos nosotros mismos es un proceso continuo de aprendizaje que dura toda la vida. ,ebemos llegar a sentirnos c!modos con la realidad de que la satisfacci!n siempre conduce a la insatisfacci!n. Consejo 2rop!ngase salir de su zona de comodidad. 2ersiga un empleo de no liderazgo en una organizaci!n profesional o comunitaria. D emprenda una nueva e$periencia de aprendizaje fuera de su elemento. *l riesgo y las dificultades pueden renovar sus pilas. O. ,ebemos establecer s!lidos sistemas de apoyo un consejo de administraci!n personal que pueda llevarnos a trav&s de los caprichos del cambio. Consejo *lija un consejo de administraci!n personal. 78ui&nes son las personas cuya sabidur"a y asesoramiento personal valora usted9 7A qui&n seleccionar"a usted para incluirlo en el equipo de asesoramiento para su vida trabajo y liderazgo personal9 0Q. ,ebemos asumir los riesgos para iniciar conversaciones valientes que nos mantengan en un diálogo sincero y creativo cara a cara con nuestros colegas y seguidores. Consejo ,eje de hacer algo. uando están atareados los l"deres tienden a comprometerse e$cesivamente. ,ecir no y decirlo en serio reducirá su tensi!n y le devolverá su sentido del control. *$amine su calendario y elija dejar de participar en un comit& o misi!n. 00. ,ebemos desarrollar un plan G personal incluso antes de que hayamos logrado terminar con &$ito el plan A. Consejo
,iseñe por escrito un plan G. 78u& har"a usted si le despidieran mañana y tuviera que buscar clientes en lugar de un puesto de trabajo9 78u& har"a usted e$actamente para que la gente pudiera retribuirle por ello9 03. =o debemos hacer el papel de (v"ctimas) de las fuerzas e$ternas: necesitamos asumir el control de nuestros calendarios. Consejo 6mag"nese su semana ideal. ;ecientemente %he Fall >treet Eournal escribi! acerca de una encuesta sobre las actitudes nor tea mericanas respecto del tiempo. Una de las preguntas más interesantes era esta: (7>acrificar"a usted los ingresos de un d"a a cambio de un d"a libre cada semana9) 'os resultados demostraron que muchas personas lo har"an. 7'o har"a usted tambi&n9 7!mo le parece a usted que es una semana ideal9 *sb!celo en un papel. 04. 2rimero debemos tomar las decisiones importantes de la vida que son la materia prima de las decisiones sobre la carrera profesional. Consejo 2rograme una (comprobaci!n del coraz!n). (7uándo tuvo usted por #ltima vez una verdadera conversaci!n sobre las Zprioridades de la vida[9) D 7cuándo hizo una visita franca a alguien pr!$imo a usted9 2iense en sus amistades. 7uándo fue la #ltima vez que usted le pregunt! a alguien c!mo estaba y se detuvo el tiempo suficiente para escuchar la respuesta9 7*stá preocupado porque usted y su socio ya no se hablan9 2rograme esta semana una comprobaci!n de coraz!n con alguien pr!$imo a usted. 05. ,ebemos mezclar nuestras prioridades y concesiones mutuas en nuestra vida personal y en el trabajo o de lo contrario nos arriesgamos a desperdiciar nuestra moneda más valiosa: el tiempo. Consejo 6mag"nese en el año 3QQQ. 7,!nde estará usted cuando el reloj d& las campanadas de media noche el 40 de diciembre de 0OOO9 ambie impresiones sobre su carrera ideal y sobre su supuesto hipot&tico de vida con alguien pr!$imo a usted. 0<. %rabajar con un claro sentido del prop!sito personal crea el &$ito con la realizaci!n: una declaraci!n de prop!sito personal por escrito reduce la ansiedad en &pocas de cambio. Consejo
Hágase la gran pregunta. *l hecho es que muchos de nosotros somos desalentados por el prop!sito. >i se nos pide que describamos el prop!sito de nuestra vida nosotros suponemos que tiene que ser algo que pueda ponerse en una placa mural algo inspirador como dedicarnos a la paz mundial. Aunque algunos l"deres s" tienen un abrumador sentido del prop!sito otros muchos no lo tienen. =o obstante es importante formular continuamente la gran pregunta: (72or qu& me levanto por la mañana9) 7!mo responder"a usted a esa pregunta9 0@. ,ebemos vivir con una clara intenci!n y establecer un contacto coherente con un poder superior mayor que nosotros mismos. Consejo *ncuentre un lugar donde escuchar. 2asamos gran cantidad de tiempo corriendo por todas partes tratando de imaginar lo que tenemos que hacer pero primero necesitamos resolver qu& es lo que queremos ser. 6nsista en tomarse descansos espirituales regulares. 6mag"nese en un lugar tranquilo favorito: un lugar donde poder escuchar. Parios minutos all" le renovarán su esencia espiritual. 6nspire profundamente cuatro veces inspire y e$pire lentamente para profundizar en su luz interior. ,&le a su esencia espiritual espacio para crecer. 0V. 'iderar desde un claro sentido personal del prop!sito crea valent"a. 'a verdadera valent"a atrae a los verdaderos seguidores. Consejo ;evise el programa de esta semana. >!lo somos tan buenos como los compromisos de nuestros calendarios. *l modo de dedicar nuestro tiempo define nuestra manera de vivir y de liderar. 7*stá usted dedicando tiempo a los valientes adalides del cambio de su organizaci!n9 7,ejan sus agendas de reuniones tiempo para (conversaciones valerosas)9 0S. 'a clave de una gran actuaci!n es la honradez: hacer pocas cosas pero coherentemente. 'a honradez de liderazgo se crea o se destruye por las pequeñas cosas cotidianas que llegan a ser modelos. Consejo 2ractique realmente las t&cnicas que conozca de manejo del estr&s. 2robablemente conoce usted muchas. Una t&cnica sencilla consiste en dejar los quince minutos primeros para los compromisos de manera que no tenga usted que precipitarse. 7uál es la t&cnica de manejo del estr&s que conoce y a la que necesita volver9
0O. *l e$ceso de estr&s procede principalmente de vivir reactivamente. *l estr&s puede derribarnos o darnos energ"a. 'a diferencia está en la forma en que lo percibamos. Consejo *l autoliderazgo consiste en cuidar de uno mismo. 'a forma de empezar el autoliderazgo es ser sincero consigo mismo. 7Hasta qu& punto goza usted de buena salud9 72osee usted la energ"a y vitalidad necesarias para llegar al final de la carrera9 2lanee pronto un chequeo f"sico. 3Q. A las personas les atrae lo que se celebra. elebre los muchos aspectos de la celebraci!n. Consejo Al&grese. 'a celebraci!n es un proceso gradual. Dbserve los primeros pasos hacia el cambio telefoneando redactando notas y afirmando su progreso a lo largo del año. vuelva a encontrar su sonrisa si es que la ha perdido. Capítulo #9 'a parte de seguimiento del liderazgo -ouglas 52 mith ,ouglas I. >mith es un autor y asesor que se interesa por la actuaci!n la innovaci!n y el cambio organizacionales. *s autor de %aCing harge of hange una e$ploraci!n de vanguardia de los principios estrategias y visiones de la direcci!n esenciales para la actuaci!n y el cambio impulsados por el comportamiento. *s tambi&n coautor de %he Fisdom of %eams que es generalmente reconocido como el principal libro escrito sobre la disciplina requerida para la actuaci!n del equipo. >mith ha compartido la creaci!n de la (organizaci!n horizontal) un conjunto de principios para proyectar las organizaciones que la revista Bortune ha denominado (modelo para los pr!$imos cincuenta años). *n la organizaci!n del siglo $$i todos los l"deres deben aprender a ser seguidores si es que quieren tener &$ito en su liderazgo. 'os cambios profundos y continuos en la tecnolog"a la demograf"a los gobiernos y la econom"a han hecho obsoleto al l"der omnisciente. >" los l"deres deben continuar fijando la orientaci!n tomando decisiones dif"ciles e inspirando el compromiso en aquellos que les siguen. deben encontrar modos de (ir por delante) al hacerlo as" poner su
propio sello singular de personalidad y talento en el empeño. 2ero eso ya no es suficiente. 'os l"deres en todos los niveles y en todas las situaciones deben prestar una concienzuda atenci!n a las situaciones en que su opci!n más efectiva es seguir y no porque la jerarqu"a e$ija que (obedezca) sino porque la actuaci!n les e$ige que conf"en en las aptitudes y la perspicacia de otras personas. 2or supuesto que la mayor"a de nosotros hemos conocido y respetado a las personas que (lideran desde atrás). -uy pocos de entre nosotros sin embargo hemos tratado de emularlos. -ás bien les hemos considerado personas inusitadamente (buenas) almas admirables que sin duda eran e$cepciones en la actividad fren&tica en el ambiente dar?iniano de las organizaciones. %ales juicios fueron quizá e$actos en la mayor parte del siglo $$. 2ero la mayor"a de los problemas cr"ticos de actuaci!n de hoy e$igen que nos levantemos del c!modo sofá de los juicios morales del tipo (lo bueno frente a lo malo) y que adoptemos una actitud más proactiva y práctica y nos preguntemos: (78u& deben hacer los l"deres para asegurar los resultados deseables9) -ás que en cualquier otra &poca de la historia la respuesta radica en hacernos seguidores: seguidores de nuestra misi!n y prop!sito seguidores de nuestros principios para gestionar hacia ese prop!sito y seguidores por parte de todas las personas que hará que se materialice la visi!n de la organizaci!n. GPor ?u ser seguidores 'a actuaci!n organizacional ya no es un asunto bien ordenado. Hace diez o veinte años si preguntábamos c!mo actuaba una organizaci!n del sector privado nuestro respondiente enumeraba los indicadores financieros y de mercado a continuaci!n las aportaciones funcionales y luego las individuales. %odos los parámetros serán cuantitativos serán e$presados en unidades monetarias o volum&tricas y reflejarán los logros peri!dicos +anuales mensuales semanales diarios. >i preguntamos c!mo marchan las organizaciones no lucrativas o p#blicas en el mejor de los casos oiremos hablar del alcance de su prop!sito seguido de nuevo rápidamente por las aportaciones funcionales e individuales. *n este mundo los l"deres y los seguidores estaban estrictamente divididos. 'a jerarqu"a de mando y control e$ig"a que los empleados de primera l"nea siguieran y que el director general o el director ejecutivo liderara. %odos los que estaban en medio lideraban a los que estaban abajo y segu"an a los que estaban encima.
'iderar significaba tomar decisiones y proporcionar orientaci!n. >eguir significaba obedecer. 'as organizaciones eran como máquinas. 'as mejores organizaciones eran las máquinas mejor lubricadas y más eficaces. 'as personas ya fueran l"deres o seguidores eran ruedas dentadas. Hoy si preguntamos c!mo está actuando una organizaci!n lo más probable es que quien nos conteste e$prese cualquier descripci!n con cautela e incertidumbre. (78ui&n sabe9) colorea cualquier respuesta futura. 'a mayor"a de nosotros sabemos que el elegante plano de los indicadores financieros de mercado funcionales e individuales ya no es suficiente. *l accionista ya no es el rey. %ampoco lo es el cliente. *n cambio todas las organizaciones deben equilibrar continuamente su actuaci!n en favor de cada (electorado) que cuente. *n el sector lucrativo siempre significa accionistas clientes y empleados. *n los organismos oficiales y en las organizaciones no lucrativas significa beneficiarios inversores y empleados. en uno y en otro sector empleados significa todo el mundo que trabaja para la organizaci!n no s!lo las personas que están debajo de la cumbre. *l director general tambi&n es un empleado. 2ara actuar de un modo equilibrado se requiere ahora e$celencia tanto funcional como transfuncional basada en las aportaciones tanto individuales como de equipo. 'os objetivos y logros deben ser continuos además de peri!dicos. lo que más importa puede ser cualitativo +por ejemplo la moral además de cuantitativo. 2or #ltimo la velocidad +la duraci!n del ciclo y la especificidad +cero defectos se han unido al volumen y al dinero como parámetros clave. onsiderada como un todo mezclado esta agenda de actuaciones de tipo (ambosRy) e$ige enfoques de organizaci!n de ese mismo tipo. Hoy la gente que pertenece a una organizaci!n eficaz debe pensar además de hacer gestionar a otros y gestionarse a s" mismos tomar decisiones y efectuar el trabajo real. ,eben imaginar el mejor modo tanto de dividir el trabajo como de integrarlo de nuevo. deben hacer de modo y manera que se aseguren las ventajas tanto del hábito fijo como de la fle$ibilidad. Binalmente todos deben saber cuándo han de ser responsables de los resultados tanto individualmente como mutuamente. 2ocos individuos que s!lo sean seguidores contribuirán a tales organizaciones. %ampoco lo harán muchos de los que solamente lideran. *n cambio todos deben aprender el modo de liderar y seguir a la vez. *s de sentido com#n que la persona que realiza el trabajo sabe mejor c!mo hacer que ese trabajo sea más conforme a
los clientes y a otros factores ambientales. *l supervisor de esa persona más vale que sepa cuándo y c!mo seguir. ada vez más los retos de la actuaci!n e$igen la actuaci!n en tiempo real de m#ltiples destrezas y perspectivas entre un pequeño n#mero de personas que trabajan en equipo. 'os mejores l"deres de equipo saben que la actuaci!n de &ste depende de que el equipo tenga el mando y no s!lo un individuo del equipo. 2or consiguiente los l"deres de los equipos lo mismo que todos los miembros del equipo deben saber cuándo tienen que ser seguidores. uando la actuaci!n de la organizaci!n depende más de conseguir una e$celencia continuamente mejor y transfuncional que de mejorar la e$celencia funcional todas las personas que contribuyen a ese proceso deben saber c!mo seguir y servir a quienes están (aguas arriba) y (aguas abajo) respecto de ellos. 78u& son despu&s de todo los clientes internos sino personas cuyas necesidades debemos seguir y atender9 2or #ltimo los l"deres má$imos que esperan estimular a las energ"as y la actuaci!n de las personas a trav&s de visiones ricas y prometedoras deben saber cuándo han de ser seguidores de la interpretaci!n de dichas visiones por parte de su gente con el fin de beneficiarse verdaderamente de la creatividad y significaci!n que requiere cualquier empeño impulsado por una visi!n. 'as organizaciones de mayor &$ito de la actualidad están guiadas por un prop!sito. 2ero 7c!mo puede un prop!sito impulsar una organizaci!n si las personas que la componen no saben cuándo y c!mo seguirlo9 'as organizaciones más eficaces de la actualidad act#an de acuerdo con una serie de importantes principios y no con unos gruesos manuales de normas y reglas. 2ero 7c!mo puede la gente aplicar dichos principios si no saben c!mo seguirlos9 'as organizaciones más poderosas de hoy hacen real la idea de que (las personas son nuestro activo más importante). 2ero 7c!mo pueden hacerlo a menos que todo el mundo sea l"der y seguidor al mismo tiempo9 El problema del seguimiento *l seguimiento sufre de un grave problema de imagen. 2ocos niños aspiran a hacerse mayores para convertirse en seguidores. *l seguimiento no está incluido en los criterios de selecci!n para las universidades escuelas profesionales becas o premios. *n realidad en la escuela en los libros y en los peri!dicos en las pel"culas y en la televisi!n el seguimiento está a menudo condenado en cuanto se
le considera una negaci!n est#pida de la naturaleza humana. >e nos invita a una dieta fija de chicas que asedian a las figuras de la m#sica pop de miembros de determinados cultos y de masas a quienes se les ha lavado el cerebro y se nos advierte de modo terminante contra el horror y la miseria de la condici!n de seguidor. 'a primera vez que la mayor"a de nosotros chocamos con esta paradoja es cuando solicitamos un puesto de trabajo a nivel de ingreso. ,espu&s de ser contratados y de aprender rápidamente la e$traordinaria importancia de seguir las instrucciones desde arriba nos encontramos no obstante con que todo el discurso p#blico dentro de la organizaci!n se refiere al liderazgo. *l corolario a aquello de que (las personas son nuestro activo más importante) es inevitablemente (queremos que todo el mundo sea un l"der). 7!mo es que muchas empresas organizaciones sin fin de lucro o instituciones oficiales tienen cursos de capacitaci!n para seguir a un l"der9 *n algunos aspectos esto es raro. Aun antes de que el mundo cambiara completamente la mayor"a de las personas eran en realidad seguidores. 2or supuesto es una cuesti!n de orgullo en los adultos más maduros reconocer la dignidad y utilidad de ser subordinados leales personas formales que saben cuál es su papel y con las que el jefe o el l"der siempre puede contar. 2ero el honor en esto siempre ha sido más bien privado evocando más bien imágenes de apretones de manos y obsequios de relojes de oro más que de reconocimiento p#blico con grandes titulares. ('os verdaderos l"deres) creemos nosotros están hechos de una materia más dura más iconoclasta. 2or consiguiente incluso en sus aspectos más admirables la condici!n de seguidor ha continuado siendo un secreto indecente un fen!meno oculto al que pocos de nosotros nos adherimos y celebramos invariablemente de manera entusiasta. *n lo que ahora es un mundo de (ambosRy) contin#a soportando una carga de tipo (uno u otroRo) en el centro de la cual se encuentra el propio inter&s. Una de dos: o se es l"der o se es seguidor. A veces el ego"smo dicta que seamos seguidores porque no tenemos otra opci!n. *stá en la descripci!n de nuestro puesto de trabajo. 2ero uno siempre busca (el progreso) la oportunidad de romper los v"nculos del seguimiento y avanzar hasta una posici!n de l"der. Gasta con e$aminar un organigrama para ver qui&nes son los l"deres y qui&nes son los seguidores.
'os #nicos individuos que se apartan de este modelo basado en el cargo son aquellas personas especiales que son tan desinteresadas que al seguir a los demás ocupan realmente una base más alta de liderazgo. no se suponga que estoy describiendo aqu" figuras hist!ricas como /andhi. %odos nosotros hemos conocido (santos) organizacionales comparables que al ignorar siempre su propio ego"smo acumulan una base moral para liderar de hecho. 'as opiniones y las influencias de las personas se buscan siempre en apoyo de cualquier cambio o iniciativa cr"ticos. *$presado de otro modo el puro seguimiento es un acto sutil de liderazgo. 2or supuesto en las organizaciones e$isten muy pocas personas como esas. *l ego"smo es una fuerza demasiado fuerte. en eso creo yo radica una gran parte de la respuesta a la pregunta de c!mo cambiar la imagen y la práctica del seguimiento desde el ineficaz pasado de tipo (uno u otroRo) a un futuro más prometedor de tipo (ambosRy). 'a actuaci!n e$ige ahora que todos aprendamos c!mo y cuándo promovemos más efectivamente nuestro propio inter&s al convertirnos en seguidores. *n realidad yo e$presar"a esto de un modo a#n más vivo. *n la compleja realidad interdependiente en que vivimos ahora nuestro ego"s mo y por supuesto nuestra supervivencia e$ige que sea mos tan e$pertos en seguir a otros como lo somos en conseguir que nos sigan a nosotros. =uestro ego"smo e$ige que aprendamos la realidad de ambosRy al seguir y al liderar. *sto empieza con abandonar una referencia posicional ante la cuesti!n de qui&nes son los seguidores y qui&nes los l"deres. 'a posici!n o cargo fue un poderoso motor para las organizaciones que contaban con las personas como si fueran ruedas dentadas. 2ero las organizaciones actuales necesitan redes más rápidas y fle$ibles de personas comprometidas y a las que se les han concedido facultades no robots humanos que aportan a las máquinas organizacionales una eficiencia como de ruedas dentadas. *n la actualidad los retos de la actuaci!n no el cargo son los que deben determinar cuándo debemos seguir y cuándo debemos liderar. "a parte de seguimiento ?ue hay en el liderazgo %odo el mundo debe aprender cuándo y c!mo ejercer la parte de seguimiento del liderazgo y la parte de liderazgo del seguimiento. >aber cuándo seguir no es un asunto bimodal de tipo uno u otroRo. A diferencia del cargo o posici!n que se
ocupa que sigue siendo estático durante per"odos importantes de tiempo los objetivos y e$igencias de la actuaci!n cambian constantemente. 'a actuaci!n tiene lugar en tiempo real no en tiempo organizacional. omo consecuencia aprender cuándo hay que seguir es un reto constante que coe$iste simultáneamente y en paralelo con el saber cuándo hay que liderar. onsid&rense por ejemplo los indicadores de cuándo un l"der debe seguir en cada una de las tres situaciones corrientes de actuaci!n: ). $n la actuación individual0 Como líderes, debemos se!uir a otro individuo, independientemente de la erarquía0 %i ese individuo, a través de la e"periencia, la destreza y el discernimiento est# meor enterado. %i el crecimiento de ese individuo e"i!e que invirtamos m#s en su destreza y confianza en sí mismo que en la nuestra. %i solamente ese individuo, no nosotros, tiene la aptitud 6el tiempo y la oportunidad8 para conse!uir que lo que hay que hacer se ha!a. +. $n la actuación del equipo0 como líderes, debemos ser se!uidores del equipo0 %i el propósito y los obetivos de actuación del equipo lo e"i!en. %i el equipo, no nosotros, debe desarrollar destrezas y confianza en sí mismo. %i el enfoque de trabao acordado del equipo requiere que nosotros, como todos los dem#s, realicemos trabao efectivo. . $n la actuación or!anizacional0 como líderes, debemos se!uir a otros, independientemente de la erarquía. >i el prop!sito y los objetivos de actuaci!n de la organizaci!n lo e$igen. %i lo requiere la necesidad de ampliar la capacidad de lideraz!o de los dem#s en la or!anización. >i el (vivir) la visi!n y los valores nos impone hacerlo as". 7!mo podemos ejercer la parte de seguidores del liderazgo9 7!mo podemos ir más allá de escuchar simplemente para seguir realmente9 Nstos son algunos de las destrezas y comportamientos cr"ticos que pueden hacer de nosotros unos seguidores efectivos: ormular pre!untas en lu!ar de dar respuestas0 9l hacer pre!untas tales como 1Equé cree usted que debemos hacerF2 o 1Ecómo su!iere usted que procedamosF2, nos ponemos un paso detr#s de otra persona. %i permanecemos o
no detr#s, por supuesto, depende de nuestra intención de se!uir realmente la su!erencia o la respuesta de esa otra persona. 'roporcionar oportunidades para que otros nos lideren0 $sto va m#s all# de la idea habitual de buscar oportunidades de crecimiento para otras personas. 9 menos que la oportunidad en cuestión supon!a un peli!ro real para el resultado de nuestra actuación personal, no nos situamos realmente como se!uidores. :ealizar trabao efectivo en apoyo de otros en lu!ar de que ocurra solamente lo inverso0 9l arreman!arnos y aportar el mismo trabao difícil a los esfuerzos y resultados de otras personas, nos !anamos su apreciación como al!uien en quienes ellos pueden confiar, independientemente de la posición er#rquica o funcional relativa que manten!amos cada uno de nosotros. %er al!uien que pone en contacto a los dem#s en lu!ar de ser un 1conmutador central20 9dem#s de se!uir a otras personas, debemos aprender a ayudarlas a ser se!uidoras las unas a las otras. $sto requiere trascender la idea de que somos el 1conmutador central2 a través del cual fluyen todas las decisiones. 'or el contrario, necesitamos buscar todas las oportunidades posibles para ayudar a las personas a encontrar sus meores colaboradores. 1ELe ha pre!untado usted a %ara o a :afael lo que opinanF2 es a menudo la única aportación requerida para facilitar el esfuerzo que se precisa en un momento determinado, aunque lue!o debamos ofrecer nuestro esfuerzo y apoyo a todo lo que las personas en cuestión su!ieran. Guscar la comprensión común en lu!ar del consenso0 La si!nificación peyorativa inherente a la !estión del consenso no tiene nada que ver ni con el lideraz!o efectivo ni con el se!uimiento efectivo. Los líderes que saben cu#ndo y cómo han de convertirse en se!uidores crean una profunda comprensión común, no un consenso superficial, en torno al propósito, obetivos y enfoque inmediatos. %e someten a sí mismos y a los otros a la disciplina de ase!urar que todos los aspectos de cualquier desacuerdo son plenamente comprendidos por todos, reconociendo que la mutua comprensión es mucho m#s útil que cualquier decisión particular para ele!ir el camino 9 en lu!ar del camino G. (odas las personas se!uir#n unos propósitos y obetivos convincentes y entendidos por todos m#s f#cilmente que las 1cosas preparadas de antemano2 inherentes al consenso.
Conclusión 2ocos de entre nosotros necesitamos ser persuadidos acerca de las aportaciones que debemos hacer como l"deres. *l seguimiento sin embargo presenta un dilema más complejo en la v"spera del siglo $$i. =i nosotros ni nuestros colegas tendremos &$ito si seguimos dividi&ndonos mecánicamente en l"deres y seguidores. *n cambio debemos encontrar la oportunidad la aportaci!n y el honor en todo momento en ambos papeles. *so requerirá que nos despojemos de cualesquiera connotaciones desfavorables del seguimiento y las sustituyamos por significaciones razonables orientadas a la actuaci!n. =o creo que podamos llevar a cabo esto con un eufemismo que retrate a todo el mundo como l"deres y a nadie como seguidores. on ello a pocos adultos se podrá engañar durante mucho tiempo. *l sentido com#n nos dice que en todas las situaciones alguien debe liderar y alguien debe seguir. (*l e$ceso de cocineros como sabemos todos echa a perder el caldo.) Además cuando las organizaciones se achatan ellas mismas al decir que (todo el mundo es un l"der) ignoran el aprendizaje dif"cil y esencial acerca del seguimiento que todos los l"deres jerárquicamente designados deben adquirir con el fin de hacer que la promesa del liderazgo en los demás se cumpla. =ecesitamos crear una cultura organizacional diferente una en la que de modo consciente se practiquen y celebren tanto las destrezas de seguimiento como las de liderazgo en toda su gente. *n esta cultura las personas no son (elementos del activo). *stán cambiando continuamente de sitio las colaboraciones de los individuos que hacen que tengan lugar la actuaci!n y el cambio. *n dichas colaboraciones los individuos constantemente siguen y lideran unos a otros en cualquier combinaci!n que d& mejor resultado para la tarea inmediata luego vuelven a fraguar en torno a diferentes seguidores y l"deres para la tarea que se les viene encima. *n esos momentos cuando algunos hacen el papel de seguidores no lo hacen como santos ni como siervos sino como seres humanos que tratan de cambiar la situaci!n para mejorarla. Capítulo #1 redibilidad aptitud
-a&e !lrich ,ave Ulrich es profesor de administraci!n de empresas en la *scuela de omercio de la Universidad de -ichigan y socio de /lobal onsulting Alliance. *s coautor de Drganizational apability: ompeting from the 6nsideRDut Human ;esources as a ompetitive Advantage: An *mpirical Assessment of H; ompetencies and 2ractices in /lobal Birms y %he Goundaryless Drganization. Ulrich es redactor jefe de Human ;esource -anagement. 2ertenece a la =ational Academy of Human ;esources y ha sido citado por Gusiness FeeC como uno de los diez principales educadores del mundo en administraci!n de empresas y como el principal educador en recursos humanos. *l ordenador que estoy utilizando para redactar este cap"tulo es a la vez complejo y sencillo. 'a complejidad procede de los chips de memoria intrincadamente diseñados y fabricados del c!digo de soft?are y de otros avances tecnol!gicos. 2ocas personas comprenden completamente todas las piezas complicadas que deben reunirse para realizar este trabajo informático. 2ero para m" es sencillo. 'o enciendo veo la pantalla pulso las teclas y aparecen en ella las letras pulso otras teclas y mi documento es almacenado de manera que puedo imprimirlo más tarde. Brancamente no comprendo todas las matemáticas ingenier"a y ciencias que hacen funcionar el ordenador pero puedo sin embargo utilizarlo productivamente. Análogamente el liderazgo es a la vez complejo y sencillo. 'as complejidades del liderazgo son parad!jicas: es un arte y una ciencia implica cambio y estabilidad hace uso de los atributos personales y requiere relaciones interpersonales convierte las visiones y los resultados en hechos honra el pasado y e$iste para el futuro gestiona las cosas y lidera a las personas es transformacional y transaccional sirve a los empleados y a los clientes requiere aprendizaje y (desaprendizaje) se centra en los valores y se ve en los comportamientos. *l liderazgo como el funcionamiento interior del ordenador es un conjunto complejo de relaciones sistemas y procesos que pocas personas dominan por completo. >in embargo en un mundo de cambio sin precedentes de informaci!n inmediata de redes mundiales y de crecientes e$pectativas de los empleados y de los clientes los l"deres del futuro deben descubrir modelos sencillos que accedan a
los complejos fundamentos del liderazgo fructuoso. Aqu" mi atenci!n se centra en el teclado en el modelo e$cesivamente simplificado pero #til del l"der del futuro. >iguiendo esta l!gica el liderazgo del futuro +0 act#a para convertir las aspiraciones en hechos +3 se basa en cinco supuestos y +4 requiere credibilidad personal y aptitud organizacional. El propósito del liderazgo6 con&ertir las aspiraciones en hechos *l resultado del liderazgo efectivo es sencillo. ,ebe convertir las aspiraciones en hechos. 'as aspiraciones llegan de muchas maneras: estrategias objetivos misiones visiones previsi!n y planes. 2rescindiendo de la palabra los l"deres crean aspiraciones. 'as aspiraciones e$itosas tienen ciertas caracter"sticas determinantes: %e centran en el futuro, ima!in#ndose lo que puede ser. Conectan e inte!ran toda la cadena de valor de una empresa 6proveedores, clientes y empleados8 y no sólo lo que sucede en el interior de la firma. Crean ener!ía y entusiasmo acerca de lo que puede ser. %e sirven de los corazones 6emoción8, de las mentes 6co!niciones8 y pies 6acción8 de los empleados. >in embargo la labor del l"der no es simplemente la de aspirar sino tambi&n la de actuar. onvertir las aspiraciones en hechos es traducir una declaraci!n de intenciones en una serie de comportamientos. 'os l"deres del futuro no se limitarán a (querer convertirse en el destacado proveedor mundial) o a (prever el cambio de los valores de los clientes a trav&s de empleados totalmente entregados a su labor). 2or el contrario intencionadamente y a prop!sito crearán actuaciones que hagan realidad estas aspiraciones. =o bastará con escribir enunciados de valores1 estos enunciados tendrán que crear valor. =o será suficiente dirigir reuniones de trabajo para generar ideas1 las ideas o las visiones tendrán que reflejarse en los comportamientos cotidianos. =o será suficiente declarar una intenci!n1 los l"deres tendrán que cumplir lo prometido. "os supuestos del liderazgo 2ara convertir las aspiraciones en hechos los supuestos acerca de los l"deres futuros tendrán que cambiar de cinco maneras.
-el liderazgo en la cumbre de la empresas al liderazgo compartido *n la mayor"a de los art"culos y libros sobre el liderazgo se ha destacado el papel del director general o del individuo de categor"a superior en una organizaci!n como el l"der que hace que las cosas ocurran. A nosotros nos gusta poder identificar a nuestros h&roes y l"deres por su nombre: EacC Felch está creando un cambio de cultura en /eneral *lectric1 'ouis /erstner está reinventando 6G-1 Arthur -art"nez está transformando >ears y ;oe bucC1 'arry Gossidy ha activado AlliedM>ignal1 /eorge Bisher está fundamentalmente dando nueva forma a *astman IodaC etc.
'os futuros y verdaderos h&roes empresariales serán l"deres innominados que convertirán las aspiraciones en hechos dentro de las empresas. +P&ase %he ;eal Heroes of Gusiness and =ot a *D Among %hem por Gill Bromm y 'en >chlesinger 0OO41 y Finning the >ervice /ame por Genjamin >chneider y ,avid *. Go?en 0OO<. *stos l"deres probablemente no saldrán en la portada de Gusiness FeeC Bortune o Borbes. >erán los individuos que conviertan de modo cotidiano las aspiraciones en hechos. >erán los empleados que harán un esfuerzo adicional para servir a los clientes superando callada e invariablemente las esperanzas de &stos. >erán los ejecutivos de nivel medio que contratan y cuidan de los empleados sin dar importancia a su labor. 'os l"deres futuros serán menos visibles e identificables por los aplausos del p#blico pero serán más importantes
para el cliente. 2ersonalmente tengo menos trato con los ejecutivos de >ears que con los dependientes que satisfacen mis necesidades y me defienden. ,e los acontecimientos que s!lo se producen una vez a los procesos continuos A menudo el liderazgo ha sido enmarcado en funci!n de acontecimientos #nicos tales como conferencias v"deos sesiones de planificaci!n estrat&gica u otras actividades impulsadas por los acontecimientos. A medida que el liderazgo se va arraigando en la empresa y reside menos en la cumbre los acontecimientos que s!lo ocurren una vez han de ser sustituidos por procesos continuos. *n lugar de celebrar reuniones fuera de los locales de la empresa para debatir y tomar decisiones
importantes
los
l"deres
del
futuro
tomarán
parte
en
un
(acontecimiento natural en un lugar natural). +>teve Ierr acuñ! esta frase cuando trabajaba en la actividad de cambio cultural de /eneral *lectric denominado (per"odo de entrenamiento). %uvieron que dominar el arte de hacer participar a los empleados y de tomar decisiones en las reuniones de staff en las visitas a los lugares de actividad y en la comunicaci!n diaria con los grupos de empleados as" como en otras situaciones in situ. A los futuros l"deres les preocupará menos decir lo que van a hacer y estarán más interesados en hacer lo que han dicho que harán. *l liderazgo simb!lico será siempre importante pero el cumplimiento constante fiable y predecible de las promesas será el fundamento del liderazgo. ,e los adalides individuales a las victorias de equipo *n un mundo cada vez más interdependiente el liderazgo debe crearse a trav&s de las relaciones más que a trav&s de los resultados individuales. 'os l"deres del futuro tendrán que dominar el arte de formar equipos y de aprender a trabajar con equipos que carecerán de l"mites. *n lugar de proceder de h&roes individuales los &$itos futuros procederán de equipos que compartirán los recursos y aprenderán a olvidarse de la ambici!n personal en inter&s del equipo. 'os l"deres que aprenden a colaborar a trav&s de los equipos en lugar de dirigir mediante decretos comprenden el valor del &$ito del equipo. *n casi todos los deportes de equipo los buenos equipos vencerán a la buena t&cnica. *l mejor jugador de la liga rara vez está en el equipo que gana la mayor"a de los partidos. 'os l"deres futuros tendrán que dominar el trabajo en equipo. %endrán que comprender el modo de trabajar con otros y a trav&s de otros porque ninguna persona puede posiblemente dominar todas las fuentes divergentes de