El modelo Tavistock y el Coaching de Equipos El modelo model o Tavistock Tavistock La base del modelo Tavistock es la teoría de W. Bion acerca del comportamiento comportamiento de los grupos, lo que se relaciona con la entrada publicada en este blog sobre sicología !ist"mica, aunque tambi"n tiene una clara relaci#n con el sicoan$lisis al dar gran importancia al conte%to del grupo, a su pasado y su entorno. Este modelo se aplica en el an$lisis y en la consultoría organi&acionales organi&acionales,, adem$s de en el coaching, si bien se aborda de distinto modo en 'unci#n del $mbito del que se trate. (deas principales de este modelo) *na organi&aci#n es un modelo abierto que necesita reali&ar una tarea para sobrevivir. ara la reali&aci#n de esta tarea es imprescindible el intercambio de materiales o recursos con su medio ambiente. El punto de vista Tavistok es sociot"cnico) le da importancia a la tecnología pero parte de que las empresas dependen 'undamentalmente del es'uer&o del ser humano, centrando su an$lisis en tres aspectos) aspectos) la tecnología, lo social y lo psicol#gico. or esta in+erencia humana en una empresa hay dos tipos de procesos) los procesos conscientes y los inconscientes, relacionados directamente con el clima laboral. !i no se llevan a cabo actividades para me+orar el clima laboral, el rendimientos se ve per+udicado. -entro de esta parte inconsciente est$n las llamadas suposiciones b$sicas. Estas suposiciones son irracionales y consisten en creencias o emociones. Los grupos utili&an estas creencias y emociones para limitar su ansiedad. Ba+o la inuencia de las suposiciones b$sicas los grupos se comportan como si su supervivencia dependiera de una de las cuatro emociones b$sicas /miedo, rabia, alegría o triste&a0. Cuando el grupo de suposiciones b$sicas se convierte en un grupo de traba+o, es decir, emocionalmente maduro y, en consecuencia, m$s productivo. Las ansiedades del grupo de suposiciones b$sicas se basan en 'actores controlables e incontrolables. *n 'actor controlable sería, por e+emplo, contar con una estructura organi&ativa clara en la empresa con una adecuada
de1nici#n de roles y tareas. *n 'actor incontrolable sería la misma naturale&a emocional del ser humano. Las suposiciones b$sicas son las siguientes) 20 La dependencia, 30 elea o huida, 40 Empare+amiento y 50 6usi#n o unidad. -ependencia) Los miembros de la organi&aci#n se comportan como si estuvieran ahí para ser dirigidos, cuidados y educados por un individuo tierno y omnipotente. En consecuencia, evitan e+ercer su responsabilidad, recha&an su concepto de competencia individual y delegan todo en el líder. elea o huida) Los miembros de la organi&aci#n se comportan como si hubieran aceptado el puesto principalmente para mane+arse ale+ados de la ansiedad y como si 'uera posible escapar de sus incomodidades peleando o huyendo de la situaci#n, por lo que no est$n dispuestos a asumir la ansiedad que conllevan los procesos de cambio en cualquier organi&aci#n. Empare+amiento) -os o m$s miembros del grupo /o dos grupos, o dos subgrupos0 con el acuerdo t$cito de los dem$s, se unen y se distinguen del resto en busca de consolaci#n o comprensi#n mutua. El grupo cree que este empare+amiento puede crear algo que guíe a la organi&aci#n en una buena direcci#n, pero el producto de esto no es un líder capa&, sino la esperan&a de un cambio por reali&ar. 6usi#n o unidad) Todos los miembros del grupo se sienten iguales, como si estuvieran de acuerdo en lo que deben hacer y en c#mo hacerlo, perdi"ndose el valor positivo del conicto. Esta suposici#n es tan irreal como improductiva. 7ctividades del grupo de traba+o) La tarea principal La tarea principal es el motivo que +usti1ca la e%istencia de la 'ormaci#n de un grupo, un sistema o una empresa. En un grupo que 'unciona con la mentalidad del grupo de traba+o, el lidera&go se deriva de la tarea es posesi#n natural de quien tenga la mayor capacidad para reali&arla. En consecuencia, la posici#n de lidera&go varía seg8n las e%igencias de la tarea. 9Llegados a este punto es bueno recordar lo que sabemos de lidera&go aquí y aquí: 7 nivel individual la tarea principal es una 'racci#n de la tarea organi&acional que debe llevar a cabo el sistema. 7 menudo esta tarea principal individual se asocia al puesto que ostenta la persona. Esta presunci#n es correcta pero incompleta. Cuando una persona lleva a cabo las tareas asociadas a su puesto /las conscientes0 pero descuida las tareas que el grupo le reclama a nivel inconsciente, esto se traduce en insatis'acci#n de los miembros del sistema hacia esta persona y, como estas creencias
inconscientes no son e%plicitadas, puede que esta persona nunca entienda el motivo del descontento hacia ella. La e1cacia con la que una persona puede e+ecutar su tarea depende de la comprensi#n compartida de la tarea. ; la de1nici#n de la tarea es una competencia de los directivos.
Las interacciones dentro del sistema y las relaciones entre el sistema y su entorno se regulan por el concepto de 'ronteras. -el mismo modo que la piel nos separa a unos de otros, las 'ronteras separan las tareas, los roles, las responsabilidades y la autoridad. Estas 'ronteras deben ser permeables, es decir, permitir el intercambio de in'ormaci#n con el e%terior, pero han de estar bien de1nidas. La in'ormaci#n m$s sobresaliente de cualquier sistema es siempre la que e%pone las 'ronteras de la tarea principal y que aclara la estructura de la empresa y, dentro del modelo Tavistock, no s#lo hablamos de la estructura consciente, incluimos tambi"n la in'ormaci#n inconsciente) valores encubiertos y cuestiones estructurales ocultas, porque es in'ormaci#n necesaria para saber c#mo reali&a la empresa su traba+o. La creencia de que la in'ormaci#n no debe ser an#nima concuerda con la asunci#n de responsabilidad de cada participante. Todos deben poder saber qui"n escribi# un comunicado o en qu" nivel estructural se tom# una decisi#n. !i esto no es así, se generan ideas irracionales. *na manera de asegurar el conocimiento organi&acional es a trav"s de la de1nici#n de una estructura racional. La estructura del sistema tiene que ver con asuntos de 'ronteras /de papeles, de tarea, del territorio, de t"cnica, de tiempo0. Las estructuras conocidas y apoyadas por la direcci#n inspiran con1an&a, mientras que las estructuras invisibles o implícitas originan sentimientos de manipulaci#n y ansiedad. EL C=7C<(>? B7!7-= E> EL @=-EL= T7A(!T=C) C=7C<(>? -E E*(= Lo primero que distingue al Coaching basado en este modelo es que no s#lo se trata de Coaching de empresa o Business CoachingD se trata adem$s de Coaching de E*(=, por lo que se interviene sobre grupos y no sobre sumas de individuos.
*n Coach de E*(= debe conocer c#mo 'uncionan los grupos humanos. Cualquier grupo humano que se constituya debe pasar las siguientes 'ases) Constituci#n) !e produce cuando los miembros de un grupo toman contacto por primera ve&. oco despu"s de esto se asignan, de modo consciente o inconsciente, los roles y estatus que cada uno cumple dentro del grupo, de+ando claramente establecidas las 'unciones y sobre qui"n o qui"nes recaen los distintos lidera&gos. Conicto) !e produce cuando empie&an a aparecer los di'erentes puntos de vista y los +uegos de poder. Los miembros comien&an a tener dudas y no se sienten integrados en el grupo. !e lucha in'ormalmente por inuir y liderar. !i adem$s la comunicaci#n es ine1ciente e ine1ca&, da origen a 'uertes di1cultades que pueden llevar a que el grupo se estanque y no supere esta etapa. >ormali&aci#n) !e produce cuando los puntos de hostilidad y en'rentamiento son reempla&ados por la 'ocali&aci#n en el traba+o, destac$ndose la cooperaci#n y una me+or comunicaci#n. El equipo empie&a a traba+ar pensando en el cumplimiento de ob+etivos y metas, dando paso a la cohesi#n grupal. Los miembros del equipo se han encargado de organi&arse para regular el cumplimiento de las tareas. La normali&aci#n es la integraci#n de todos los puntos de vista. esulta de la capacidad de los miembros de integrar la parte de verdad que hay en cada punto de vista. E+ecuci#n) !e caracteri&a por la uni#n del grupo y porque las situaciones m$s problem$ticas parecen resueltas, entre ellas las relaciones interpersonales, los roles, la comunicaci#n y el lidera&go. En esta etapa el ob+etivo esencial es el "%ito y hay plena participaci#n de todos los miembros hacia esa situaci#n. Terminaci#n) ue guarda relaci#n con la disoluci#n o terminaci#n del grupo. En esta 'ase la tarea por la que se constituy# el grupo se ha completado y todos los miembros del grupo se sienten satis'echos por el prop#sito alcan&ado. *n Coach de E*(= tambi"n debe conocer c#mo gestionan los grupos humanos el C7@B(=. La gesti#n del cambio atraviesa tambi"n las siguientes 'ases) -escongelaci#n) (mplica hacer evidente la necesidad de C7@B(7, para que el individuo, el grupo o la organi&aci#n la pueda ver y aceptar con 'acilidad. En esta 'ase es cuando las empresas acuden a un C=7C< para pedir ayuda. Cambio o movimiento) *na ve& reducidas las 'uer&as contra el cambio, se produce un movimiento hacia otro nivel. (mplica desarrollar nuevos valores, h$bitos, conductas y actitudes. En otras palabras, se produce una
reestructuraci#n cognoscitiva, cambian las mentes y la 'orma de ver la realidad. En esta 'ase tambi"n puede ser requerida la intervenci#n del C=7C<. Congelaci#n) -isminuyen las 'uer&as que desean volver al anterior statu quo, a1an&$ndose la situaci#n actual. La organi&aci#n necesita un nuevo estado de equilibrio y para eso necesita apoyo en 'orma de normas, políticas y estructuras organi&acionales coherentes con "l. Aolver a congelar es integrar las nuevas conductas en la personalidad y en las actitudes de la persona yFo del grupo. Cuestiones a las que debe estar especialmente atento un C=7C< de E*(=) 7 reconocer a cada uno de los protagonistas de ese proceso, que son los siguientes) grupo humano /traba+adores0, líder o líderes /+e'es u otro tipo de líderes0, organi&aci#n /empresa, lugar en el que opera el equipo0, Coach. >ota importante) El líder del equipo debe estar presente, sobre todo porque casi siempre es de quien parte la intervenci#n. -ebates que cuestionen su participaci#n en el proceso o que, simplemente, se perciba su ausencia, son muy daGinos. 7dem$s, cuando un líder no est$ presente, el grupo no es quien es, porque no est$ completo. >o obstante, puede ser interesante hacer alguna sesi#n sin el líder para que el grupo sea m$s transparente, pero para llevar esto a cabo debe producirse un acuerdo entre todas las partes. 7 la 'ase en la que se encuentra el grupo humano con el que ha de tratar /constituci#n, conicto...0 7 la 'ase en la que se encuentra el grupo con respecto a la gesti#n del cambio /descongelaci#n o cambio0. 7 lo que de 'orma consciente se sabe de ese grupo /ob+etivo de la empresa, tarea principal, estructura organi&acional, responsabilidades, 'ronteras, valores, misi#n, visi#n, gesti#n de la comunicaci#n, aborda+e de los conictos...0. 7 lo que se est$ moviendo en ese grupo de modo inconsciente /suposiciones b$sicas que entran en +uego, si tenemos entre manos un grupo de suposiciones b$sicas o un grupo de traba+o, los tipos de lidera&go que tenemos, autoconocimiento del propio equipo y apertura al aprendi&a+e...0 Como en cualquier proceso de coaching) a que el equipo sea consciente de su propia responsabilidad en su cambio, ya que el cambio no va a provenir de 'uera, va a provenir ante todo de "l mismo. Con respecto a su intervenci#n el C=7C< puede adoptar dos tipos de intervenciones) *na intervenci#n invasiva) cuando 'ocali&a en el 7!*>T=. !i el coach adopta este en'oque de+a de ser coach, trans'orm$ndose en un consultor. 7mbas
partes /coach y equipo0 se sienten invadidas por una sensaci#n de urgencia y se pierde en el camino toda la parte potenciadora de un proceso de coaching. ; que conste que la consultoría es un $mbito de traba+o legítimo y absolutamente necesario, pero cuando un grupo que est$ congelado, que no entiende por qu" ha de producirse un cambio ni se siente parte de "l, recibe directrices e%ternas, recha&a ese cambio y se siente poco comprendido. *na intervenci#n potenciadora) cuando 'ocali&a en el =CE!=. *n coach sabe que el equipo, ante todo, se pertenece a sí mismo) es quien me+or conoce su historia, lo que signi1ca vivir su realidad, los tipos de cone%iones que hay entre sus miembros y, sobre todo, sus sueGos de 'uturo. Cuestiones que el C=7C< debe pactar con el líder) El coach en las reuniones previas a la intervenci#n le pedir$ al líder que no esconda o minimice su vo&) tambi"n deber$ e%presar sus pensamientos y sentimientos. ecordemos que el líder 'orma tambi"n parte del equipo. El coach deber$ acordar con el líder la in'ormaci#n que "ste va a recibir una ve& iniciado el procesoD ya que una ve& que el proceso est" en marcha el principal interlocutor va a ser el E*(=. Cuestiones que el C=7C< debe tener claras con respecto al equipo) Todos los miembros del equipo deben percibir que son tratados por igual. ue e%ista la percepci#n de que el coach tiene una relaci#n especial con alg8n o algunos miembros del equipo es daGino para el proceso. !in con1an&a no hay relaci#n y sin relaci#n no hay coaching, por lo que es esencial tener el mismo nivel de con1an&a con todo el equipo. >o obstante, es 'actible que el coach de equipo acabe reali&ando, paralelamente, una labor de coach individual con alguno de los miembros del equipo. THC>(C7! ; -(>I@(C7! -E *T(L(-7- E> EL C=7C<(>? -E E*(=!) T"cnica Test sociom"trico) *n test sociom"trico es una prueba de aplicaci#n individual y cuyos resultados han de ser estrictamente con1denciales que pretende averiguar el sistema de relaciones in'ormales dentro de un grupo, a 1n de identi1car a los líderes in'ormales /muchas elecciones, algunos recha&os0, a las personas populares /bastantes elecciones, casi sin recha&os0 ,a las que sus compaGeros consideran m$s competentes en alg8n $mbito /son elegidos como compaGeros de proyecto, no tanto como compaGeros de ocio0, a las personas controvertidas /con muchas puntuaciones de aceptaci#n pero tambi"n de recha&o0 y a las que, desde el punto de vista social, se considera e%cluidas /con alta puntuaci#n de recha&o0 o ignoradas /sin puntos de elecci#n ni recha&o0. *n e+emplo de test sociom"trico lo ten"is aquí, aunque es muy
sencillo de elaborar y adaptar a cada situaci#n /empresa, organi&aci#n, asociaci#n, escuela...0. -espu"s de aplicarse, el con+unto de test sociom"tricos se ree+an en una gr$1co que representa el mapa de relaciones de ese grupo. Este gr$1co recibe el nombre de sociograma y ten"is un e+emplo de ello aquí. En síntesis, consiste en representar a cada persona con un círculo numerado y representar con echas /recíprocas o no0 las puntuaciones de elecci#n o recha&o. 7 veces puede ser interesante representar de modo di'erente /colores0 a los hombres y a las mu+eres. Los individuos ignorados deben ser situados al margen, sin echas, mientras que los individuos con m$s puntuaciones de elecci#n tender$n a estar situados en posiciones centrales. Esta t"cnica procede del $mbito de la sociología y es aplicada en el coaching, en el $mbito de la educaci#n social y en consultoría organi&acional. -in$mica ermitiendo la e%presi#n del equipo) !e pedir$ a los miembros del equipo lleven a cabo una representaci#n 'ísica de c#mo se est$n sintiendo. Esta representaci#n 'ísica ha de llevarse a cabo en silencio. @uchos mostrar$n inquietud y con'usi#n por no poder controlar la situaci#n tal y como ellos quisieran, pero cuando actuamos desde la espontaneidad del lado derecho del cerebro /actividades creativas, artísticas, etc0 somos m$s aut"nticos que cuando actuamos desde el lado i&quierdo /lengua+e0. !e podr$n crear dos tipos de im$genes) una de grupo y otra de cada miembro del equipo. Esto 'acilitar$ mucha in'ormaci#n acerca de c#mo se siente el equipo en este momento. -espu"s se har$n subgrupos para comentar la vivencia y, 1nalmente, se reali&ar$ una puesta en com8n global. Esta t"cnica bebe directamente del !(C=-7@7, por lo que aconse+o pulsar el enlace y, si os interesa, 'ormaros especialmente en esta materia.
