I. EL MODELO DELTA: BREVE DESCRIPCIÓN Estimamos que el Modelo Delta hace cuatro grandes contribuciones. Tomado integralmente, el modelo total constituye un nuevo enfoque y una nueva disciplina de gestión estratégica. Revisaremos las cuatro contribuciones: el Triángulo, los Procesos Adaptativos, A daptativos, la Medición, y la Experimentación y Retroalimentación Retroalimentación..
A.
EL TRIÁNGULO: ABRAMOS LA MENTE A UN NUEVO CONJUNTO DE OPCIONES ESTRATÉGICAS
La primera reflexión que surge normalmente en el proceso de definición de la estrategia de la empresa o firma es decidir el posicionamiento estratégico correspondiente. Se trata simplemente de un intento de captar en esencia la forma en que la empresa decide competir en su propio mercado o, en nuestra terminología, la forma en que decide atraer, satisfacer y retener al cliente. Reconocemos tres alternativas estratégicas dif erentes que presentan criterios muy distintos para lograr ese afianzamiento del cliente. Elegimos el Triángulo para presentarlas distintas posiciones estratégicas no simplemente por ser un icono visual muy fácil de memorizar, sino porque también representa a la letra Delta, que significa transformación. El posicionamiento del MEJOR PRODUCTO se basa en la fórmula clásica de la competencia. El cliente es atraído por las características inherentes del propio producto, ya sea por bajos costos que le dan una ventaja de precios que puede transferirse parcialmente al cliente, o por la diferenciación que introduce características exclusivas que valora el cliente y por las que está dispuesto a pagar un precio superior. El producto tiende a ser estándar y desagregado. El cliente es algo genérico, masivo y sin rostro. La atención se centra principalmente en la competencia que intentamos igualar o superar. Sus fuerzas impulsoras son la economía del producto y la cadena interna de distribución que mueve una producción eficiente del producto. La innovación se centra en el proceso interno de desarrollo de productos. La mayor limitación de este enfoque radica en que llega al mínimo de relaciones con el cliente y de allí que las empresas involucradas se vuelven sumamente vulnerables a nuevos ingresos. Su preocupación obsesiva por la competencia suele llevarlas a la imitación y a la guerra de precios con la resultante rivalidad y coincidencia, el peor de todos los negocios. A pesar de las limitaciones intrínsecas de esta posición estratégica, es lejos la más adoptada y la posición por descarte de todas aquellas empresas que no han estudiado deliberadamente otras alternativas estratégicas. LA SOLUCIÓN TOTAL AL CLIENTE es la situación completamente inversa al criterio anterior del Mejor Producto. En
lugar de tratar al cliente en bulto, buscamos comprender y relacionarnos íntima y profundamente con el cliente, con lo cual podemos crear propuestas valiosas que nos relacionen con cada cliente en particular. En lugar de desarrollar y vender productos uniformes y aislados, buscamos entregar una gama coherente de productos y servicios que apuntan a mejorar la capacidad del cliente para crear su propio valor económico. En lugar de concentrarnos hacia adentro en nuestra propia cadena de suministro, buscamos desarrollar una cadena de suministro integrada que nos vinculación los proveedores y clientes clave. En lugar de centrarnos en la competencia e imitarla, redefinimos las formas de captar y atender a los clientes aunando todas las capacidades corporativas, complementadas con servicios externos adecuados que perfeccionan nuestra oferta de productos. Nos orientamos hacia afuera, nos guía la economía del cliente. La estrategia no consiste en una guerra contra nuestros competidores, sino en querer a nuestros clientes. ¿Que prefieren hacer, la guerra o el amor? El proceso de innovación no está orientado al diseño de productos estandarizados sino que apunta a iniciativas con nuestros clientes más importantes para desarrollar en conjunto productos exclusivos. La alternativa estratégica de LOCK-IN DEL SISTEMA (SISTEMA CERRADO) es de alcance más amplio, incluyendo a la empresa extensa - la firma, los clientes, los proveedores y, lo más importante, a los complementadores clave.
Un complementador es una empresa cuyos productos y servicios refuerzan nuestra propia línea de productos y servicios. Resulta fundamental en esta alternativa identificar, atraer y nutrir a estos complementadores que generalmente son empresas externas pero que pueden también pertenecer a la corporación, sobre todo en el caso de organizaciones grandes y diversificadas. Rara vez se detecta y explota con eficacia a estos complementadores y es por eso que una estrategia de lock-in del sistema debe comenzar con un alcance corporativo global, no sólo para un producto o negocio, y continuar con la identificación e incorporación de todos los actores externos básicos que pueden transformarse en complementadores. El cliente sigue estando en el centro, pero ahora hemos ampliado al máximo la empresa. Tomamos en cuenta la cadena completa de suministros y no únicamente la cadena de suministro para nuestro producto y aprovechamos la innovación infiltrándonos por todo el sistema. La riqueza y profundidad de su producto o servicio encierra a su producto en el interior del sistema y lo cierra a la competencia. Esto fuerza al cliente a comprar su oferta y construye relaciones con el cliente. Una forma obvia de hacer realidad lo anterior es que una empresa desarrolle y se apodere de las normas industriales. Así lo hicieron en el siglo pasado Microsoft e Intel, un grupo mágico de complementadores que dio lugar a la más exitosa aventura comercial jamás vista. Otro elemento clave para este posicionamiento es la propiedad de canales de distribución exclusivos que limiten el acceso a los competidores externos. Una empresa que logre crear un sistema cerrado (lock-in) puede ejercer un tremendo poder. No siempre es posible estar en condiciones de encerrar (lock-in) un sistema ya que existe una condición previa. La adopción masiva del producto en sí misma debe ampliar considerablemente el valor del producto percibido por el cliente. Es la naturaleza autoreforzadora de la propuesta de valor al cliente. Esta oportunidad puede tomar cuerpo ya sea adueñándose de un estándar propietario, como en el caso del sistema operativo Windows de Microsoft, o controlando el canal de distribución. Esta posición presenta el doble desafío de mantenerla y ejercer este poder de manera ética sin caer en los excesos de una conducta monopólica.
B. Los Procesos Adaptativos - Cómo Unir Verdaderamente la Estrategia y la Ejecución El Triángulo nos ofrece directrices sobre cómo iniciar el diálogo de formación de la estrategia. El Proceso Adaptativo nos dice como llevar la posición estratégica a un alto nivel de excelencia en la ejecución. Cada posicionamiento estratégico del Triángulo genera un conjunto de tareas y actividades diferente. Estas diferencias las hemos abordado en términos amplios y conceptuales. Ahora, debemos analizar estas diferencias a partir de un programa enfocado en la acción. Para lograrlo, hemos identificado tres procesos de negocio que en nuestra opinión capturan muy concretamente la naturaleza del trabajo gerencial. Estos son:
1.
Efectividad Operacional (EO)
La producción y entrega de bienes y servicios.
2.
"Targeting" de Clientes (TC)
La gestión de las interfaces con el cliente.
3.
Innovación (I)
El proceso de desarrollo de nuevos productos. Colectivamente hablando, los llamamos procesos adaptativos con el propósito de resaltar la naturaleza cambiante de las tareas. La Figura 7 representa las interacciones existentes entre el Triángulo - el cual es fundamental en definir el papel cambiante de cada proceso adaptativo – y entre los procesos en sí mismos - ya que cada uno de ellos tiene gran influencia sobre los demás. En lugar de disponer que la estrategia y la ejecución deben ser congruentes entre sí y calzar en forma consistente, hemos dado un paso aún mayor al discutir detalladamente el papel del proceso adaptativo en el apoyo a cada uno de los tres posicionamientos estratégicos del Triángulo. La Fi gura 8 nos presenta una visión resumida de estos roles.
Algo que nos intriga muy particularmente es que la mayoría de los gerentes definen naturalmente cada proceso de acuerdo a una estrategia de Mejor Producto. Dicho de otra forma, la Efectividad Operacional busca establecer una infraestructura de costos internamente eficiente; el "Targeting" de Clientes busca el cubrimiento a través de canales de distribución; y la Innovación persigue el mejor desarrollo de los productos de la empresa con la ayuda de las plataformas apropiadas y expectativas de "primeros en el mercado". La Figura 8 nos muestra que la situación es bien diferente cuando el proceso adaptativo apoya las opciones estratégicas TCS y SLI. En la estrategia TCS, la Efectividad Operacional tiene como objetivo básico la maximización del valor al cliente y está apoyada por la cadena de valor dela empresa y sus clientes. El fin del "Targeting" de Clientes es desarrollar lazos con los clientes individuales aumentando la inteligencia de marketing y la interfaz con el cliente. La innovación está dirigida al desarrollo en conjunto con el cliente de una mezcla de productos personalizados. En la posición estratégica SLI, el rol de cada proceso continúa variando. Aquí, la Efectividad Operacional busca aumentar el rendimiento general del sistema a través de la consolidación de alianzas con complementadores. El "Targeting" de Clientes busca. De consolidar una arquitectura armónica del sistema a través de una red de complementadores e interfaces de complementadores. La meta máxima en cuanto a innovación es el desarrollo de un estándar apropiado para la industria, manejando el ancho y el rango de aplicaciones y sus interfaces. Nuevamente, nuestro objetivo primordial es evitar una mentalidad centrada en el producto y expandirlas alternativas abiertas a la empresa. La rivalidad y la competencia bien pueden no ser las estrategias ganadoras.
C. La Métrica – Se necesita tanto la métrica agregada como la granular, y además en concordancia con la estrategia. Las medidas de rendimiento y los indicadores cuantificables son fundamentales para el desarrollo, ejecución, y monitoreo de la estrategia deseada. El Modelo Delta alinea la métrica del rendimiento con las opciones estratégicas elegidas y reconoce que esta métrica será fundamentalmente diferente dependiendo de la posición estratégica que intenta apoyar. Reconocemos dos tipos de métrica. Primero, necesitamos métrica agregada para obtener una visión general e integrada del negocio y del rendimiento de la empresa. Segundo, necesitamos métrica granulada con parámetros específicos para lograr un entendimiento profundo de su comportamiento. La métrica agregada propuesta está asociada con el proceso adaptativo antes mencionado. Ya que estos procesos son los instrumentos de para ejecutar cada opción estratégica, sirven igualmente como directrices para definir el rendimiento de la estrategia. La Figura 9 resume un conjunto de métricas genéricas escogidas según procesos adaptativos y opciones estratégicas. Por su puesto que las métricas hechas a la medida específica podrían y de hecho deberían introducirse en cada situación de negocio. No incorporamos métricas financieras normalmente asociadas con el rendimiento general del negocio debido a que tienen un carácter mas estandarizado. Es importante notar que los diferentes procesos avanzan con su empuje normal: La Efectividad Operacional es el depósito de los impulsores de costo; El "Targeting" de clientes de los impulsores de rentabilidad; y, la Innovación de los impulsores de Renovación. También se debe anotar que la opción BP está orientada hacia el producto; TCS está orientada hacia el cliente; y, SLI está orientada hacia el sistema. La lógica es evidente y sin embargo aún observamos que la mayoría de las empresas sólo se concentran en oportunidades relacionadas con el producto. Esto es otra muestra de esa penetrante mentalidad centrada en el producto. La métrica agregada, tal como las otras que hemos discutido, son esenciales para reproducir la imagen completa del rendimiento general. Y sin embargo no bastan. Deben ser complementadas con métrica granular
individual con el fin de entender la inherente variabilidad del comportamiento de algunos parámetros críticos como costos del producto, rentabilidad del cliente, productividad de los empleados, etc. Ineludiblemente, el comportamiento de estos parámetros es no lineal. Esta regla denominada80/20 es universal en el sentido que un pequeño porcentaje de ítems (digamos 20% de clientes) son responsables de una cantidad desproporcionada de resultado (digamos un 80% de las utilidades).Debemos medir esta variabilidad para determinar la raíz de sus causas. Con este conocimiento podemos empezar a aprender cómo mejorar el rendimiento tomando acciones correctivas o asumiendo soluciones innovadoras. Debido a restricciones de espacio no daremos ejemplos específicos.
4. Experimentación y Retroalimentación – Los Mecanismos Adaptativos Clave. La última contribución del Modelo Delta aborda los temas de experimentación y retroalimentación. La experimentación es la clave para llevar a cabo una transformación sustancial de la empresa responsablemente. Específicamente, cuando queremos cambiar de una posición estratégica a otra, (por ejemplo, de una solución de Mejor Producto a una de Cliente Total), nos vemos forzados a entraren terreno desconocido, sin comprensión completa del camino preferido a seguir. La forma de enfrentar este desafío es diseñar un conjunto minucioso de experimentos destinados a recopilar mejores conocimientos antes de comprometernos con un esfuerzo organizacional a gran escala. Sólo bastan algunos experimentos simples. Por ejemplo, en un intento para lograr que todas las empresas Siemens de los EE.UU. Adoptaran una estrategia total de soluciones al cliente, simplemente le solicitamos que identificaran tres clientes críticos. No necesariamente debían ser los clientes Más importables, rentables o más grandes, sino clientes favorables a nosotros, dispuestos a participar en una actividad conjunta capaz de generar considerables beneficios mutuos y cuyas carteras de negocios que podrían aportar lecciones válidas para ser aplicadas en la comunidad de todos los clientes. Hemos identificado cinco necesidades de alta prioridad para cada cliente en lo referente a requerimientos de productos y servicios. Investigamos minuciosamente la economía del cliente y las ofertas de la competencia. El resultado crítico era desarrollar una propuesta única de valor para cada cliente en la identificación del grado de valor económico agregado para el cliente y para Siemens, implementar y validar estas ideas, y, finalmente, empezar a llevar el enfoque más exitoso al resto de la base de clientes. El punto final es la retroalimentación. ¿Qué podemos decir sobre el futuro? Quizás dos cosas: no podremos predecirlo, y nos sorprenderá. Por consiguiente, lo mejor es aceptarlo e incorporar este concepto en la estrategia. Con relación a este tema, en la Figura 2 décimos de forma casi odiosa que "los planes no están hechos para que se cumplan". Con esto no pretendemos negar la importancia de identificar un propósito central de la empresa y del negocio. De hecho, esto es lo que nuestro Triángulos opuestamente nos debe ayudar a establecer. No estamos insinuando que se deban imponer la improvisación y las medidas reaccionarias. El proceso adaptativo y la métrica relevante nos permiten organizarnos mejor. Sin embargo, una vez hecho todo esto, debemos ser conscientes de que será necesario modificar los cursos de acción elegidos y el plan estratégico resultante para poder adaptarnos en caso de cambios inesperados en nuestras hipótesis básicas. Por este motivo necesitamos retroalimentación. Medir, monitorear y hacer seguimiento al rendimiento, construyendo la suficiente flexibilidad en nuestro sistema gerencial, estructuras organizacionales y recursos que permitamos c ambios necesarios.
