LA CADENA DE VALORES
ENSAYO La cadena de valores es un modelo teórico que describe cómo se desarrolla las actividades de una empresa. Siguiendo el concepto de cadena, está compuesto por distintos eslabones que forman un proceso económico que comiena desde la materia prima !asta llegar a la distribución del producto determinado. En cada eslabón se agre agrega ga valo valorr, que que sign signif ific icaa en t"rm t"rmin inos os comp compet etit itiv ivos os,, la cant cantid idad ad que que los los consumidores están dispuestos a pagar por un producto o servicio.
El análisis de la cadena de valor permite optimiar el proceso productivo, #a que puede verse, al detalle # en cada paso, el funcionamiento de la empresa. La reducción de costos # la b$squeda de eficiencia en la utiliación de los recursos suelen ser los principales ob%etivos del empresario a la !ora de revisar la cadena de valor. &e esta forma, la empresa logra ampliar su margen 'la diferencia entre el valor total # el costo de las actividades(.
)ara optimiar el proceso productivo se busca un buen análisis de la cadena de valor que permite determinar el buen funcionamiento de la empresa en base a la eficiencia en el aprovec!amiento de recursos # la reducción de costos de forma eficiente, de manera que se puede ampliar el margen de la empresa mientras se gana una venta%a competitiva en el mercado. )or las consideraciones anteriores, la cadena de valor es una !erramienta de análisis estrat"gico que nos a#uda a determinar las venta%as competitivas de una empresa, es por ello que no e*iste una cadena de valor
especifica o una cadena de valor que sea superior al resto, #a que cada una de las cadenas sin individuales # tiene sus venta%as e inconvenientes, !aciendo que unas sean más adecuadas que otras para aplicarlas a unos u otros conte*tos diferentes.
Las dos cadenas tipo que son más conocidas # que !an marcado el desarrollo de este concepto, son+ la desarrollada por la empresa de consultora estrat"gica -cinse# # la elaborada por el profesor )orter de la /niversidad de 0arvard. 1on referencia en lo anterior La estrategia de la consultora -cinse# consiste en una mecla de las funciones internas de una empresa # de la visión global del sector cu#o procedimiento a seguir para la utiliación de esta !erramienta de análisis es ir inclu#endo dentro de este sistema eslabones que definan la venta%a competitiva de una empresa a analiar.
Asimismo algunos eslabones son más crticos que otros # es en aquellas actividades crticas que !acen notar las diferentes positivas # negativas de unas empresas # otras lo que refle%a intensamente la posición competitiva que tenga cada empresa en el sector global. Siguiendo el mismo orden de ideas si se comparan las distintas arquitecturas o dise2os de cada uno de la cadena de valores de los distintos competidores podremos determinar los matices de la sostenibilidad # relevancia de la venta%a competitiva de las empresas del sector.
A!ora bien seg$n el análisis estrat"gico de )orter tiene una perspectiva más interna, centrándose en la empresa. 1omo aspectos diferenciadores, donde la venta%a competitiva consiste en definir la cadena de valores de la empresa, comenando por cada actividad gen"rica donde se van identificando mediante un proceso riguroso aquellas actividades que aportan valor, agrupando actividades que se diferencien unas de otras con la misma tecnologa # costes !aciendo "nfasis en el nivel de desagregación # actividades que representen una parte importante de los costes, # estudio de las actividades que tienen un alto impacto en la empresa. Además de esto se debe tomar en cuenta las interrelaciones entre las distintas actividades #a que es un punto estrat"gico para definir la venta%a competitiva.
Las interrelaciones tambi"n pueden poner de relieve la necesidad de coordinar actividades para lograr ob%etivos que aumenten la diferenciación frente a nuestros compradores o una reducción de costes como se contempla en el sistema de valor de )orter la utiliación #a que sirve para identificar la importancia relativa de cada uno de los agentes dentro del valor total. /no de los inconvenientes comunes a los dos formatos de cadenas de valor comentados, es su dificultad o imprecisión a la !ora de aplicarlas en el sector servicios.
Es por esto que la cadena de valor para el sector de los servicios se desarrollada en equipo por los profesores del 3nstituto de Empresa, permite realiar
con más precisión # comodidad, el análisis de la venta%a competitiva de las empresas que compiten en el sector servicios #a que los eslabones no siguen un dise2o lineal puesto que con esto se trata de dar una visión más cercana a las actividades de servicio, de las que se distinguen dos principales+ las del 4front office5 6 aquellas que se !acen en unión con el cliente7 # las del 4bac8 office5 que son aquellas que me%or se pueden 4industrialiar5 porque tienen un carácter repetitivo # no tienen que !acerse para un cliente en su globalidad sino que puede ser una parte del servicio total que demanda.
La interacción entre el bac8 office # el front office, la satisfacción del cliente depende de ello. /n vendedor del front office con gran espritu de servicio, trata de resolver el problema especial del cliente, no puede evitar la frustración del cliente cuando el bac8 office no responde en los plaos, especificaciones o precios que el vendedor le !aba asegurado que lograra. En definitiva, La estrategia de la empresa en lo concerniente a fle*ibilidad de la oferta # estandariación del servicio, es clave para mantener la reputación de la empresa # una cuenta de resultados positiva se inclu#en en esta cadena de valor, #a que aquellos parámetros pueden ser fuente de la venta%a competitiva, si bien es necesario insistir que en el sector servicios, la estrec!a coordinación entre las actividades es más veces la base de la venta%a, que la realiación mu# diferenciadora o mu# barata, de una actividad individual.
Las actividades que pueden ser fuente de la venta%a competitiva de una empresa, )orter las clasifica en+ Actividades )rimarias # Actividades de Apo#o.
A) Actividades Primarias
Son aquellas actividades que están directamente relacionadas con la elaboración del producto.
&entro de estas actividades podemos distinguir+
9.: Logística de entrada+ Actividades asociadas con la recepción, inventario, # la distribución interna de los inputs del producto. E%emplos+ el traslado interno, almacena%e intermedio, control de inventarios de materias primas, planificación de los !orarios de recepción de ve!culos # devolución a proveedores.
;.: Operaciones+ Actividades asociadas con la transformación de los inputs en el producto final. E%emplos+ a%uste de la maquinaria, ensamblado, mantenimiento del equipo, controles, impresión, empaquetado, # operaciones dentro de las instalaciones.
<.: Logística de salida+ Actividades asociadas con la recogida del producto final, su inventario # su distribución fsica a los compradores. E%emplos+ almacenamiento del producto terminado, acarreamiento del producto, operaciones de
transporte para su entrega, procesamiento de las órdenes de pedido # planificación de las entregas.
=.: Marketing y Ventas+ Actividades asociadas con la provisión de medios que permitan a los compradores adquirir el producto # persuadirles de que lo !agan. E%emplos+ promociones, fuera de ventas, selección del canal, relaciones con el canal # poltica de precios.
>.: Servicio+ Actividades asociadas con la provisión de servicios para mantener, o aumentar el valor del producto. E%emplos+ instalación, reparación, oferta de material de ense2ana # a%uste ?in situ? del producto.
B) Actividades de Apoyo
9.: Aprovisionamiento+ El aprovisionamiento se refiere a la función de compra de los inputs utiliados en toda la cadena de valor de la empresa, no al valor de los inputs comprados. La función está diseminada por toda la compa2a # el criterio para especificarla, es que utilia la misma ?tecnologa?, como son los procedimientos para relacionarse con los proveedores, las reglas de calificación # el sistema de información de las compras. El coste de esta actividad de aprovisionamiento puede ser insignificante, pero su efecto sobre el coste o la calidad del producto puede ser clave. La me%ora de las prácticas de aprovisionamiento puede me%orar el coste #
calidad de la compra de inputs, as como tambi"n el coste de la realiación de otras actividades como por e%emplo la logstica interna, operaciones # relaciones con compradores.
;.: Desarrollo tecnológico+ 1ada actividad de valor tiene incluida una ?tecnologa?, sea "sta ?8no@:!o@?, unos procedimientos determinados o una tecnologa incluida en el equipo del proceso7 por tanto, seg$n este enfoque, el abanico de tecnologas que utilia una empresa es mu# amplio, pero a la !ora de definir esta actividad de apo#o, incluimos en ella todas aquellas actividades que están relacionadas con los esfueros para me%orar el producto # el proceso. Lógicamente esta agrupación es más amplia que la actividad del departamento de 3&.
<.: Gestión de los Recursos umanos+ Es el con%unto de actividades relacionadas con el reclutamiento, contratación, formación, desarrollo # retribución de todo tipo de personal. Esta actividad apo#a a otras actividades primarias # de apo#o # a la empresa global, por lo que la dispersión de estas actividades puede llevar a unas polticas inconsistentes que encarecen el coste de la actividad agregada. Bambi"n es corriente que no se analicen los costes agregados de unas polticas incone*as, como por e%emplo puede ser la comparación del a!orro en la nómina por salarios ba%os, frente al coste de formación producido po r una ma#or rotación.
=.: !nfraestructura de la "mpresa+ &entro de este apartado incluimos actividades como la dirección general, la planificación, finanas, contabilidad, asesora legal, relaciones con las administraciones p$blicas # la gestión de la calidad. Si la empresa está diversificada, muc!as de estas actividades están divididas 'o repetidas( entre la unidad de negocio # la corporación.
0o# en da las empresas pueden conservar o captar más ingresos gracias al análisis de la cadena de valor, que permite evaluar los fallos de rendimiento, determinar en qu" partes de cada eslabón se puede agregar valor # detectar las necesidades de apo#o empresarial # moderniación. Las empresas pueden concentrarse en uno o más de los siguientes aspectos+ en los procesos, para Aumentar la eficacia # rendimiento de los procesos internos para superar los procesos de los rivales, tanto al interior de cada eslabón de la cadena 'por e%emplo, el aumento de la rotación de los inventarios o la reducción de los desec!os( como entre los eslabones 'por e%emplo, acelerando el procesamiento de la documentación comercial(.
En efecto se pueden introducir nuevos productos o me%orar productos e*istentes, antes que los rivales. Esto supone cambiar los procesos de desarrollo de nuevos productos, en cada eslabón de la cadena de valor # tambi"n en el marco de las
relaciones entre distintos eslabones. Además una cadena de valor no funcionara bien si !a# beneficios sólo para un grupo de participantes, por esto la necesidad de tener beneficios palpables para todos que a su ve a#uda a crear un estmulo para continuar participando es por ello que la oportunidad para introducir un nuevo producto incrementar la !abilidad para responder a nuevos cambios en el mercado es a menudo un estmulo para la participación, tambi"n lo es el reconocimiento de que uno no puede 4ir solo5, que otros socios de la cadena tienen valiosas !abilidades # e*periencias que pueden ser me%or utiliadas por todos los miembros de la cadena de valor.
0ec!a la observación anterior Los beneficios no siempre serán distribuidos igualmente entre los socios '0ug!es # -erton, 9CCD(, sin embargo, como en cualquier relación de negocios e*itosa, !a# partes que llevan una porción más grande del riesgo o emprenden una cuota más grande de la inversión del retorno es por ello que Aumentar el valor a2adido, cambiando la correlación de actividades dentro de la empresa 'por e%emplo, asumiendo o e*ternaliando la logstica o las funciones de dise2o(, o desplaando prioridades entre eslabones de la cadena de valor 'por e%emplo, de la fabricación al dise2o( pudiera ser mu# $til para avanar en la cadena de valores de una empresa.
)ara concluir la venta%a competitiva de una empresa, proviene del con%unto de actividades discretas que la empresa como me%orar los productos e*istentes, crear un nuevo producto, realiar un nuevo dise2o, aumentar el valor a2adido, producción, mar8eting, entrega, # apo#o de su producto o servicio. 1ada una de estas actividades, pueden contribuir a me%orar la posición competitiva de menores costes o de reforar las bases para una ma#or diferenciación. )or tanto la cadena de valor es la !erramienta que nos a#uda a realiar un análisis sistemático # riguroso de esas actividades, desagregando la empresa en sus actividades estrat"gicamente relevantes con el fin de comprender me%or el comportamiento de los costes # de las fuentes : e*istentes # potenciales : de diferenciación. /na empresa me%ora su venta%a competitiva por medio de realiar esas actividades estrat"gicas más baratas o me%or que sus competidores.