SEP. SNEST. DGEST. Instituto Tecnológico de Toluca “Ensayo del Libro La Meta para Regularización de la Unidad I y VI”
Calificación: _______________________
Carrera: Ingeniería en Sistemas Computacionales Materia: Administración Profesor: M.A. Velázquez Martínez Rosalinda
Nombre: José Manuel Nieto Gómez
INTRODUCCIÓN Como sabemos la administración es una ciencia social, técnica y arte que se ocupa de la planificación, organización, dirección y control de recursos (humanos, financieros, materiales, tecnológicos, conocimientos, etc.) de la organización, con el fin de obtener el máximo beneficio posible, este beneficio puede ser económico o social, dependiendo de esto, los fines que persiga la organización. En este libro se pueden identificar y analizar todas las etapas de la administración, podemos observar las consecuencias de no llevar una buena estrategia administrativa, y por el otro lado, todos los beneficios que conlleva aplicar los conocimientos y recursos para el progreso de una empresa. La Meta es una novela que nos relata las adversidades que ha de afrontar Alex Rogo, director de una pequeña fábrica manufacturera en quiebra, para que la corporación a la que pertenece no se vaya a la quiebra, viéndose en la penosa necesidad de despedir a todos los trabajadores como había sucedido anteriormente con otras fábricas en Bearington (pequeña población donde suceden los hechos). El libro relata la historia del personaje antes mencionado, y por lo que veremos es un hombre sumamente ocupado. Tiene graves problemas. Por un lado, en la fábrica tiene varios retrasos provocados por los pedidos que se le acumulan hasta de dos meses, además de la escasa atención que le brinda a su familia. Este ensayo se enfocará en analizar todos los conceptos relacionados con las estrategias y procesos utilizados por Alex Rogo, y fundamentándolos con la teoría que estudiamos en el salón de clases enfocándose a los principios básicos de la administración así como el liderazgo y la comunicación.
ENSAYO
Todo comienza cuando se presenta un retraso en el pedido 41427, entonces llega a la fábrica el vicepresidente de la empresa Bill Peach y da un ultimátum: “En un plazo de tres meses deberán conseguir una mejora significativa, de lo contrario, se producirá el cierre de fábrica”. Lo único que Alex sabe es que han estado reduciendo costos continuamente, despidiendo trabajadores de la plantilla y comprando robots para lograr una mejora, pero ha pasado todo lo contrario. Aquí tenemos un ejemplo de comunicación formal, además de un flujo de comunicación en dirección descendente, el cual es usado para informar, dirigir, coordinar y evaluar a los subordinados, por Bill Peach, cuando le da el ultimátum a Alex Rogo, pues en este caso Peach tiene mayor jerarquía en la autoridad que Alex. Es aquí dónde nos damos cuenta de por qué surgió la teoría de la administración científica, para su aplicación en empresas como UniCo, ante la necesidad de aumentar la productividad, elevando la eficiencia de los trabajadores. Alex tenía que tomar algunos de los principios de Taylor como lo era primordialmente la selección científica de los trabajadores y la educación y desarrollo del trabajador en forma científica, puesto que necesitaba cerciorarse de que la mano de obra de los trabajadores era efectiva, y si no lo era, necesitaba desarrollar una colaboración estrecha y amistosa con ellos para poder así mejorar su calidad y productividad. De haber aplicado la teoría administrativa desde un principio la línea de montaje hubiera arrojado productos terminados a mucha mayor velocidad, aunque sin embargo habría que considerar que, según Taylor, una de las limitaciones de esta teoría era que los sindicatos comenzaban a oponerse por temor al hecho de que trabajar más o a mayor velocidad agotaría el trabajo disponible y conduciría al recorte de personal. En tal caso, se pudo haber motivado a los trabajadores, siguiendo las sugerencias de Henry Kant (quien señalaba que: “El trabajador que terminara su porción de trabajo obtendría una bonificación de 50c”), otorgándoles un incentivo adecuado los trabajadores, evitando por consecuencia los retrasos en los pedidos. La tercera variable de la teoría de las expectativas dice que la valencia o el atractivo de recompensa es la importancia que concede al resultado o la recompensa potencial que puede obtener con la realización de la valencia, considerándose tanto las metas como las necesidades del individuo. En otras palabras, para el empleado el ver la posible recompensa por un trabajo bien ejecutado, y por lo tanto el beneficio que le traería esa recompensa, constituye un factor motivacional que conduce a incrementar la productividad del personal. Una buena estrategia para la motivación de los trabajadores hubiera sido la segunda teoría de la equidad, que dice que cuando se les paga por la cantidad producida, los empleados recompensados en forma excesiva tenderán a producir menos unidades, pero de más alta calidad que los empleados que reciben una paga equitativa. De esta manera su línea de producción no sería tan elevada, y por lo tanto no iba a haber sobreproducción evitando los cuellos de botella, y sus productos serían de mayor calidad.
Alex Rogo decide adentrarse a la fábrica para poder analizar por qué es que se están viendo resultados tan negativos, dándose cuenta que algunas máquinas no funcionaban bien. No cesaba de encontrar problemas, sin tener una visión clara de como resolverlos. Este problema hubiera sido notificado con antelación si se ejerciera un flujo de comunicación ascendente, donde los empleados comunican a su superior de los problemas que están viviendo. En este caso se debía aplicar el rol decisional de asignador de recursos que dice que se deben resolver las demandas de los miembros, por lo que necesitaba solucionar los problemas de las máquinas y robots que no funcionaran bien, para que los empleados tuvieran los recursos necesarios para trabajar. Por otro lado, Rogo también necesitaba la habilidad técnica propuesta por Fayol, la cual es la destreza para usar los procedimientos, técnicas y conocimientos en un campo especializado. Así, él también necesitaba ciertos conocimientos para una solución más eficiente de estos problemas. Estando Alex en medio de una reunión se acuerda de su encuentro con un antiguo profesor suyo llamado Jonah, que le explicó que más productividad no es igual a más beneficios (como él pensaba); y que para conseguir beneficios se tiene que marcar una meta (que no es, necesariamente, producir como Alex pensaba en un principio). Aquí observamos un tipo de comunicación interpersonal, oral e informal, entre Jonah y Alex, donde es evidente la retroalimentación, puesto que Alex toma lo que le dice Jonah para así poderlo aplicar a su empresa. Establecer una meta es el primer fundamento de la planeación, el cual dice que se debe definir una misión y visión, así como objetivos generales y específicos, además de estrategias para cumplir esos objetivos. Esto es, definir metas y fijar estrategias para alcanzarlas, trazar planes para integrar y coordinar las actividades. Chester Barnard dijo que una empresa sólo podrá funcionar en forma eficiente y subsistir si las metas de la organización guardan equilibrio con los propósitos y las necesidades de los individuos que trabajan en ella. Era obvio que era urgente definir la meta de UniCo. Después de mucho pensar, decidió y apoyándose en la habilidad conceptual propuesta por Fayol que establece que es la pericia para coordinar e investigar todas las actividades e intereses de una organización, establece que la meta es: GANAR DINERO y tras una conversación con Lou, el contable, llegan a la conclusión de que para saber si la compañía gana dinero, hay que tener en cuenta tres parámetros: •
Los Beneficios Netos.
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ROI (Rendimiento de la inversión).
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La Liquidez.
Alex llama a Jonah para saber si ganar dinero es la meta de la que él hablaba y saber si los parámetros nombrados anteriormente eran el camino para llegar a esa meta. Jonah afirma que esa es la meta, pero le propone otros tres parámetros: •
Aumentar el Througput (Ingresos: Que son el dinero que entra.)
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Bajar nivel de Inventario: Que es el dinero que está actualmente en sistema.
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Reducir los gastos de operación: Es el dinero que hay que pagar para que se produzcan los ingresos.
Podemos observar que Alex es un tipo de líder democrático puesto que a la mañana siguiente de haber hablado con Jonah acaba teniendo una junta donde discute los puntos anteriores con sus subordinados Lou, Donovan y Stacey donde pudieron llegar a la conclusión que desde que hay secciones robotizadas, acumulan stocks (Todo lo referente a los bienes que la empresa tiene y que sirven como materia prima para la realización de sus productos) que no demanda el mercado, y les faltan las piezas realmente necesarias, con lo cual crecen los stocks, y los gastos de operación, y por lo tanto también el inventario. Una vez alcanzado éste punto, Alex decide pedirle un consejo a Jonah porque no sabe como seguir. El primer punto del que hablan es que el pensamiento de que una fábrica debe estar equilibrada es erróneo; pues cuanto más te acercas a una planta equilibrada, más cercano estas a la quiebra. El segundo punto a analizar, es el significado de la combinación entre “sucesos dependientes”, esto quiere decir que el siguiente suceso depende del anterior, y las “fluctuaciones estadísticas”, que son las variaciones que pueden pasar. La combinación de ambos sucesos puede dar lugar a la mejora de la fábrica. Esta situación no la hubiera comprendido del todo de no haber sido por la gran revelación que tuvo en la excursión que hace con su hijo y su grupo de boy-scout. Se da cuenta de que el retraso en la marcha de los que están en medio de la fila provocan el retraso de los demás (sucesos dependientes) y por consiguiente un retraso global en la llegada (fluctuaciones estadísticas). El se dio cuenta que la mejor solución era distribuir la carga de trabajo para que el cuello de botella (Herbie) no afectara a los demás. Tal vez Douglas McGregor hubiera ayudado un poco con su hipótesis donde dice que los gerentes presuponen que es necesario presionar a las personas constantemente para que se empeñen más en su trabajo, aunque por otro lado el problema era que eran los robots los que impedían la eficiencia del trabajo, ¿Como presionar a un robot para mayor empeño en un trabajo?, definitivamente una situación difícil. Alex no puede creer lo que pasa, su fábrica se desmorona y su vida también pero no se rinde y trata de averiguar que es lo que produce el retraso, y llega a la conclusión de que son los robots, pues tienen un máximo de producción y cuando los trabajadores producen más de ese máximo estos no pueden acaparar toda esa producción. Pudo haber llegado a esta conclusión con anterioridad de haber aplicado la estrategia de los esposos Gilbreth la cual era colocar cámaras de cine tratando de encontrar la mayor economía de movimientos posible para cada tarea con objeto de evaluar resultados y disminuir la fatiga. Analizándolos para así percatarse de que procedimientos necesitan una próxima modificación. Gracias al rol informacional del monitor el cual dice que debe ser responsable de recolectar, mantener y procesar toda la información que es de utilidad para
organización, pudo aprovechar los resultados obtenidos, otorgando un avance, ya que se van dando cuenta de que es lo que está fallando. Jonah, sin embargo, sigue guiando los pasos de Alex, a quien pide que se fije en los dos tipos de recursos que tiene: •
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Cuellos de botella: Recurso cuya capacidad es menor o igual a la demanda ejercida sobre él. No cuellos de botella: Recurso cuya capacidad es superior a la demanda requerida de él.
Para entender mejor el concepto de cuello de botella podemos decir que este es un término muy recurrido en términos de administración, organización de la empresa, negocios y gestión. Se utiliza para denotar la insuficiencia de oferta de algún insumo básico, hecho que puede generar un atraso en todo el proceso productivo. Gracias a estos, comprende como ha de equilibrarse la fábrica: Equilibrando el flujo de materiales con la demanda de mercado. Es decir, el flujo del cuello de botella tiene que ser equivalente a la demanda de mercado o incluso menor, por sí la demanda baja. Debe evitarse la sobreproducción. A pesar de la definición de cuello de botella, Jonah asegura que estos son buenos, e incluso necesarios para controlar el flujo de materiales. Ahora tienen que encontrar los cuellos de botella que hay en la fábrica (como Herbie en la excursión de boy-scouts) encuentran dos pero no pueden usar la misma solución, por que el orden de producción no se puede alterar. La solución es aumentar la capacidad, pero no hay tiempo ni dinero. Jonah les dice que lo que necesitan es acortar el tiempo de descanso para que esas horas sean aprovechadas y se gane tiempo para acortar la entrega del producto. Alex tuvo que hablar con los empleados, esta decisión no fue la mejor motivación, pero gracias a que el desarrolló un relación de confianza con sus empleados, estos pudieron apoyarlo. En una visita de Jonah a la fábrica, éste propone soluciones a los problemas de la fábrica: •
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Apoyo en los puntos de cuello de botella. Control de calidad antes de un cuello de botella de tal manera que solo le lleguen piezas buenas pudiendo así no perder tanto tiempo, por que la mayoría de las piezas que luego se rechazan vienen del cuello de botella. Hay que asegurarse de que no se producen tiempos muertos en los cuellos de botella.
Ya tienen la solución para los cuellos de botella, y se ponen manos a la obra empezando por los pedidos más atrasados; pero surge otro problema, y es que no aparecen unas piezas que deberían de estar en uno de los cuellos de botella. La solución: informar al resto del personal de cuales son los pedidos prioritarios. Los pedidos empiezan a tener menos días de retraso, pero no debería haber ningún pedido atrasado. Para ello consiguen una maquina de apoyo para la NCX-10, una reliquia llamada Zmegma. Esta espera que consiga un aumento de capacidad. De hecho consiguen un record en la fábrica bajando inventarios y sacando más pedidos.
Aquí podemos observar como Lou también puede funcionar como líder puesto que se muestra como un tipo de líder orientado al servicio puesto que trabaja para satisfacer las necesidades y las metas, así como para realizar la misión general de la empresa. El sabía que la máquina NCX-10 era un cuello de botella y que necesitaba apoyo para distribuir la carga de trabajo, el se encargo de conseguir una máquina que pudiera dar apoyo a esta, para aumentar la productividad. Pero los problemas aparecen de nuevo, los cuellos de botella se han extendido y quién mejor para solucionarlo que Jonah. Este les explica que una fábrica trabajando sin interrupción es una fábrica ineficiente. El problema era que se producían más piezas salidas del recorrido sin cuellos de botella que del que tiene cuellos de botella. Si para el montaje final se necesitan ambos tipos de piezas, lo que se produce es un aumento de inventario por las piezas que salen del recorrido sin cuellos de botella. El aumento de facturación es lo que crea los nuevos cuellos de botella. Solución: Ir soltando material a medida que se necesite en los cuellos de botella. A pesar de los buenos resultados Peach (el vicepresidente de la fábrica) le pide una baja entre un diez y un quince por ciento de los gastos de operación. Alex no sabía que hacer, puesto que ahora el suponía que el problema estaba en la demanda del mercado, así que aquí aplica el rol interpersonal relacional, que dice que debe interactuar con personas y organizaciones externas para crear redes convenientes de apoyo, así que el se dirige hacia un asesor de mercadotecnia Johnny Jons, y le dice que Bucky Burnside necesita un pedido de 2000 piezas que normalmente tardaría 2 meses, y ellos lo querían en 2 semanas. Alex Rogo sin saber cual iba a ser su estrategia, acepta el trabajo. Para ello acude otra vez a Jonah, quien le propone que intenten lo que él llama el “siguiente paso lógico”, que consiste en dividir por la mitad el tamaño de los lotes en los no cuellos de botella, y con esto se reduciría el cash flow. Jonah, además distinguió cuatro tipos de tiempos, desde que el material entra en la fábrica, hasta que sale por el otro extremo, convertido en producto terminado: •
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Tiempo de preparación: Es el tiempo de espera a que un recurso esté preparado. Tiempo de proceso: El material es transformado, aumentando así su valor. Tiempo en cola : Es la espera de un material a que otro deje libre la tarea que ocupa.
Tiempo de espera: Es la espera del material a otros materiales con los que tiene que ser ensamblado. Lo que se consigue con reducir a la mitad los lotes, es reducir también a la mitad el tiempo de proceso, y por lo tanto reducciones paralelas en colas y esperas; en resumen, se reduce a la mitad el tiempo total. Como consecuencia de esta reducción en el tiempo, Jonah también propone una campaña de promoción, prometiendo tiempos de entrega mucho más breves (cuatro semanas). Podemos observar que hubo una excelente comunicación oral entre los miembros de la empresa, puesto que pudieron lograr hacer las adaptaciones adecuadas en los
procesos y división de los lotes generando un 11% en las utilidades, a consecuencia Bucky Burside está muy agradecido y pactan realizar 10000 unidades del modelo 12 al año. Ya han pasado los tres meses de plazo y se reúne con los directivos; Alex, nervioso empieza su exposición diciendo que la meta de la fábrica es ganar dinero y tras una explicación del proceso que ha seguido para alcanzar dicha meta, no solo consigue que no se cierre la fábrica; si no que además asciende a director de la división sustituyendo a Peach. Pero Alex no sabe dirigir una división, es más, ni siquiera sabe dirigir su vida. Llama a Jonah para pedirle ayuda y le dice que debe encontrar las técnicas para dirigir eficazmente. En su equipo de dirección siguen los mismos, que como antes le ayudan a salir de sus problemas. Por fin llegan a una conclusión; Jonah les forzó a preguntarse ¿cuál era su meta como empresa?, ahora han de preguntarse ¿cuál es su meta como directivos?, pero en realidad no buscan una meta, sino que tienen que dirigir la división hacia la meta (ganar dinero) y lo tienen que hacer mediante UN PROCESO DE MEJORA CONTINUA. Se dan cuenta de que eso es lo que han hecho hasta ahora, un proceso, es decir, llegar paso a paso hasta la meta: •
Paso 1: Identificar los cuellos de botella.
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Paso2: Decidir cómo explotar los cuellos de botella.
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Paso 3: Subordinar todo lo demás a la decisión anterior.
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Paso 4: Elevar los cuellos de botella del sistema.
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Paso 5: Si en un paso previo, un cuello de botella se ha roto, volver al paso 1.
Gracias a las mejoras de producción en la planta tienen un veinte por ciento de capacidad sobrante, es decir, necesitan un veinte por ciento más de pedido; por lo que estarían dispuestos a aceptar uno que no supongan tantos ingresos como normalmente, así que aceptan uno por la mitad de precio (un pedido de un francés). Las cosas empiezan a ir mal de nuevo, los pedidos empiezan a retrasarse otra vez y empiezan a aparecer cuellos de botella móviles, pero no están sobrecargados, sino que de repente les llega demasiado material como para su capacidad. Al haber más pedidos, el inventario frente a los cuellos de botella se reduce y el error ha sido no aumentar la capacidad de los no cuellos de botella en función de ese aumento de pedidos, con el fin de no variar el inventario existente frente a los cuellos. El problema es que han estado reaccionando en lugar de planificar, y esto es lo que les ha hecho retroceder. Para solucionarlo necesitan un proceso, por lo que examinan de nuevo los cinco pasos que siguieron la última vez. Pero ni siquiera pueden determinar el primer paso: “Identificar las limitaciones”. Tras intentar sacar los otros cuatro pasos, finalmente se dan cuenta que la clave está en la capacidad de poder responder a tres preguntas: •
¿Qué cambiar?
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¿Hacia qué cambiar?
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¿Cómo provocar el cambio?
Al final podemos añadir que hubo un tipo de red de comunicación en círculo, puesto que se podría decir que aunque el líder era Alex Rogo, siempre trabajo en conjunto con Lou, Donovan y Stacey, mezclado con una red de comunicación en cadena puesto que Alex Rogo le rendía cuentas a Bill Peach.
CONCLUSIÓN
Todas las organizaciones tienen un elemento básico y su meta o propósito, que es el motivo por el cual se originaron algunos conflictos en la empresa UniCo, puesto que no tenían sus metas bien definidas. Además todas las empresas tienen un programa o método para alcanzar las metas, es decir un plan. UniCo carecía de una buena planificación, iba realizando sus métodos sobre la marcha. Todas las empresas cuentan con personas que tienen el encargo de servirles para alcanzar sus metas, en este caso la lectura se concentra en el director de la empresa Alex Rogo, relatando todos los problemas que tuvo que afrontar, tanto fuera como dentro de la empresa y la lucha titánica que tuvo que emprender para solucionarlos. Considero que La Meta es un instrumento básico en las clases de Administración, ya que, complementa casi de forma simultanea las explicaciones y las dudas que pueden surgir en clase, es decir, es mucho más simple entender el porque actuar de una determinada forma ante todos los problemas que están inmersos en la organización, después de haber leído con atención las explicaciones que Jonah le ofrece a Alex, y las conclusiones a las que éste llega por si solo. Pienso que esta es una lectura muy rica en cuanto a los temas de la administración puesto que está claro que podemos enfocar este libro a todos los temas que estudiamos durante el curso, y sobre todo que podemos aprender de ellos y de las experiencias de este libro para algún día poder aplicarlos conocimientos nosotros mismos.
FUENTES DE CONSULTA Richard Daft, 2004, Administración. Robbins, Stephen y Coulter, Mary. Administración. Teoría y Práctica. Stonner, James, A.F Freeman R. Edward y Gilbert Jr. Daniel R.m. 2006 Administración, Pearson/Prentice Hall. http://es.wikipedia.org/wiki/Stock#Inventario.2C_Existencias.2C_Mercader.C3.ADas http://www.angelfire.com/wizard2/alopez/lider_democratico.htm http://www.mitecnologico.com/Main/AdministracionIS http://www.eco-finanzas.com/diccionario/C/CUELLO_DE_BOTELLA.htm Película “The Goal” (La Meta) Goldratt.
