Entorno%2c Mercado%2c Clientes%2c Producto y Precio

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CURSOESIC DEEMPRENDIMIENTO YGESTIÓNEMPRESARIAL

Entorno, mercado, clientes, producto y precio Victor Valencia López

CURSO DE EMPRENDIMIENTO Y GESTIÓN EMPRESARIAL © ESIC EDITORIAL Avda. deValdenigrales, s/n. 28223 Pozuelo de Alarcón (Madrid) Tel. 91 452 41 00 - Fax 91 352 85 34 www.esic.es © Entorno, mercado, clientes, producto y precio:VíctorValencia López Coordinador de la colección: Vicente Arregui Martínez de Lejarza Autores: Libro 1: Fernando Giner de los Ríos, María de los Ángeles Gil Estallo y Jordi Martí Pidelaserra. Libro 2: Enrique Zorita Lloreda y Segundo Huarte Martín. Libro 3: EstherValbuena García y Carmen Paradinas Márquez. Libro 4:VíctorValencia López. Libro 5: Eduardo Liberas Hoppe. Libro 6: Antonio Iglesias López. Libro 7: Manuel Artal Castellls. Libro 8: Juan Carlos Alcaide Fernández. Libro 9: Alfonso López Olalla. Libro 10: Rocío Samino García. Libro 11.· José de Jaime Eslava. Libro 12: Alvaro Pérez de las Peñas. Libro 13: José María Sainz deVicuña. Libro 14: Francisco Blanco Jiménez (coordinador). Libro 15: Carmen de Pablos Heredero y Francisco Blanco Jiménez Diseño gráfico y maquetación: Seshat, producción gráfica y visual Fotografía: Graphicobsession y Photononstop ISBN: 978-84-7356-941-5 Depósito Legal: M-20479-2013 Imprime: Rotocayfo Impreso en España

Queda prohibida toda reproducción de la obra o partes de la misma por cualquier medio sin la preceptiva autorización previa.

Índice General del Curso de EMPRENDIMIENTO Y GESTIÓN EMPRESARIAL Libro 9

Libro 1

Emprender con ideas innovadoras Autores: Fernando Giner de los Ríos

Plan de recursos humanos Autor: Alfonso López Olalla

María de los Ángeles Gil Estallo Jordi Martí Pidelaserra

Libro 1 O

Libro 2

El plan de negocio Autores: Enrique Zorita Lloreda

Apoyos y subvenciones para la empresa Autora: Rocío Samino García

Segundo Huarte Martín

Libro 3

Libro 11

Aspectos legales del emprendimiento y la gestión empresarial

La rentabilidad: análisis de costes y resultados

Autoras: Esther Valbuena García

Autor: José de Jaime Eslava

Carmen Paradinas Márquez

Libro 12

Libro 4

Entorno, mercado, clientes, producto y precio

Fuentes de financiación Autor: Alvaro Pérez de las Peñas

Autores: Víctor Valencia López

Libro 5

Libro 13

Vender a través de la red; el comercio electrónico Autor: Eduardo Liberas Hoppe

Libro 6

Internacionalización e innovación de la empresa Autor: José María Sainz de Vicuña

Libro 14

Distribución y logística Autor: Antonio Iglesias López

Oportunidades: emprendimiento verde, social y tecnológico Autor: Francisco Blanco Jiménez

(coordinador)

Libro 7

Dinamización de las ventas: el proceso comercial Autor: Manuel Artal Castellls

Libro 15

Los cien errores más frecuentes del emprendimiento Autores: Carmen de Pablos Heredero

Libro 8

Francisco Blanco Jiménez

Comunicación y marketing Autor: Juan Carlos Alcaide Fernández

Presentación En este libro se abordan de forma ágil y acorde con la realidad los me­ dios para saber cómo valorar y confeccionar un proyecto de actividad empresarial teniendo en cuenta las cinco variables del marketing que definen un proyecto. El estudio de un proyecto de empresa empieza siempre por el análisis del entorno en el que se va a mover la empresa, luego se valora el mer­ cado en el que va a competir y en el que ha de crecer. Otro de los cinco puntos esenciales es el cliente al que se ha decidido satisfacer sus ne­ cesidades y una vez conocido todo ello se puede dar forma al producto considerando su posicionamiento y su valor de compra de modo que encaje en el cliente, el mercado y el entorno y todo con un precio que lo haga viable y al mismo tiempo competitivo. Cada apartado recoge la esencia de lo que se debe de conocer para de­ terminar la viabilidad de un proyecto de modo que aunque el riesgo empresarial siempre existe, se minimice su impacto y se tengan las máximas garantías de éxito.

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Introducción - Qué son los entornos - Emprendimiento y entornos - Importancia de valorarlos - Influencia sobre los entornos Los entornos y cómo trabajarlos - Económico - Tecnológico - Demográfico - Sociológico Orientarse a los entornos Resumen

• Entender los entornos económicos, tecnológicos, sociológicos y demográficos que afectan a la actividad y proyecto de emprendimiento. • Saber cómo interpretar los entornos para valorar en qué medida estos pueden influir en el éxito de su proyecto. • Determinar en qué medida se adapta o puede readaptar su proyecto para lograr que los entornos supongan una ventaja para el emprendimiento. • Potenciar la alineación de su proyecto en relación a los cuatro entornos y cómo adaptar el resto de áreas del emprendimiento a los mismos.

Análisis del entorno Introducción a los entornos Qué son los entornos Los entornos son un conjunto de factores socioeconómicos que se constituyen la estructura de un país y que influyen en las decisiones, los hábitos de compra, la conducta de las personas y de las empresas, y que de una forma directa o indirecta afectan a la evolución del mercado y por lo tanto de nuestro proyecto. Los entornos son los que describen el contexto en el que se ha de mover la em­ presa respecto a la economía, la tecnologías, la demografía, etc. El contexto no es siempre el mismo y por lo tanto evoluciona, dando lugar a nuevos mercados y nuevos negocios, y de ahí la importancia de analizarlos.

Emprendimiento y entornos Poner en marcha una actividad empresarial/profesional requiere siempre un proceso previo de análisis y reflexión respecto a las oportunidades que posee dicha iniciativa dentro del marco socioeconómico existente en el país donde se ejecutará la actividad. Es muy importante valorar, dentro de los entornos, los aspectos que más directamente afectarán a la estrategia del proyecto, ya que los entornos consti­ tuyen el contexto en el que se desarrollará la actividad a emprender. El proyecto siempre debe de ser coherente con los entornos en los que se move­ rá, ya que en muchos casos la adaptación a ellos determina la mayor o menor posibilidad de éxito del emprendimiento. En este primer apartado, a cada uno de los puntos a tratar/analizar los denomi­ naremos pasos, de modo que, entendidos de este modo, cada emprendedor/a deberá de seguirlos para completar un documento de análisis y valoración de su proyecto.

Importancia de la valoración del entorno El entorno, desde el punto de vista del emprendimiento, es todo aquello que rodea y afecta a la toma de decisiones de los consumidores, siempre condicio­ nadas por sus vivencias y por las informaciones que les llegan.

Curso de Emprendimiento y Gestión Empresarial

Fig. l. Cadena de desarrollo a partir de los entornos. Los entornos condicionan los estilos de vida, estos determinan los hábitos de consumo y los hábitos de consumo generar necesidades creando o modificando mercados.

En la mayor parte de las ocasiones los entornos son conocidos de forma in­ tuitiva por el consumidor, mientras que el emprendedor hace una reflexión detallada de la realidad circundante. > Los entornos son el inicio de una cadena de la que forman parte otros factores. La percepción del consumidor y el impacto de los entornos en su vida siem­ pre van a condicionar su conducta. > Las conductas de consumo condicionadas por los entornos determinan los estilos de vida. > Un estilo de vida implica que se creen o se mantengan determinados hábitos de consumo. > Los hábitos de consumo son los responsables últimos que determinan que se compra más y que se compra menos. > El nivel de demanda en mayor o menor medida y los nuevos hábitos de consumo son los que establecen dónde están los huecos de mercado. Es evidente que a los clientes a los que afecta el proyecto que desarrollamos se mueven en función de los entornos que les rodean, por lo que podemos consi­ derar dichos entornos como una parte primordial de la valoración del proyecto. Estilos de vida

Influencia sobre los entornos Es poca la influencia que un emprendedor puede tener sobre los entornos del país en el que decide emprender. Por tanto, lo esencial de los entornos para em­ prender no es intentar cambiarlos, sino adaptarse a ellos y saber en qué medida pueden afectar al nuevo negocio. De este modo evitaremos quedarnos fuera del mercado y aprovecharemos las oportunidades que nos brindan. Es muy impor­ tante que el emprendedor sepa cómo le pueden afectar y los tenga en cuenta a la hora de diseñar su proyecto. Aunque cada entorno debe ser analizado de forma individual, una vez valo­ rados uno por uno, deberían ser valorados en su conjunto para obtener una visión global de todos los factores que influyen en su proyecto. ANALIZAR LOS ENTORNOS ES IMPORTANTE PORQUE: > LOS CAMBIOS EN ENTORNOS condicionan cambios en los estilos de vida de la gente y las empresas, creando nuevas posibilidades de mercado y obligando a otros mercados a evolucionar para adaptarse al nuevo entorno. > LOS CAMBIOS EN ESTILOS DE VIDA condicionan cambios en los hábitos de compra para poder satisfacer necesidades que antes no estaban latentes y/o potenciar otras. > LOS CAMBIOS EN LOS HÁBITOS DE COMPRA generan nuevas necesidades que hay que satisfacer. > LOS CAMBIOS EN LAS NECESIDADES crean huecos de mercado. Un buen análisis del entorno nos dice dónde podemos llegar a encontrar nece­ sidades que deben ser atendidas y por tanto nos facilita la detección de merca­ dos en los que emprender.

Entorno, mercado, clientes, producto y precio

Los entornos y como trabajarlos Cada entorno tiene su propio método de análisis. En cada apartado se establece­ rá un método que el emprendedor/emprendedora debería seguir.

Entorno económico El entorno económico viene determinado por las magnitudes macroeconómi­ cas de un país en un periodo determinado. En este libro no entraremos en un análisis pormenorizado de dichas magnitudes, tan solo estableceremos el mar­ co de ese entorno, es decir, en qué medida interactúan en su conjunto con el proyecto a poner en marcha. Un entorno económico puede moverse en tres ciclos diferentes: ciclo de bo­ nanza con crecimiento de la economía del país, ciclo de estabilidad sin apenas crecimiento, y en el caso menos favorable, ciclo de recesión, con una reducción (contracción) de la economía y por tanto del consumo en general. Cada momento económico es diferente y por tanto requiere un planteamiento también diferente de cara al proyecto a emprender. Si el entorno económico es creciente ( la economía del país crece), la demanda de bienes y servicios será mayor y el nivel de precios de dichos bienes y servi­ cios no será el mayor de los condicionantes del producto/servicio que vamos a comercializar. En muchas ocasiones es posible que, en economías en expansión los factores relacionados con la calidad y diseño del servicio/producto, tengan mucho más que ver con su éxito que el precio,que sin dejar de ser importante, será menos relevante. Si el entorno económico es estable, el factor del margen que aporta el producto puede cobrar mayor importancia, de modo que, aunque el mercado no crezca en exceso, una mejora en el margen a través de modificaciones en el producto/ servicio que mejoren su precio de coste o la incorporación de nuevos elementos que aporten valor añadido al producto/servico, pueden ayudar a hacer crecer. Si el entorno económico es decreciente ( el mercado se contrae), los precios y la innovación serán fundamentales en el desarrollo del proyecto de empren­ dimiento, así como la posibilidad de generar ahorro a través del producto y/o servicio ofrecido. En este tipo de situación el poder adquisitivo suele ser menor y de ahí la importancia del precio. Entorno económico de crecimiento

• La economía crece y los precios admiten crecimiento • Los precios al alza se aceptan mejor • La calidad y el diseño priman mucho en las decisiones

Entorno económico de mantenimiento

• La economía se mantiene y los precios no crecen • Los precios no suelen subir • El margen y las mejoras del producto son esenciales

Entorno económico de contracción

• La economía decrece , Los precios tienden a bajar • La innovación, el ahorro y el precio son esenciales

Fig 2. Influencia del ciclo del entorno económico en la orientación del producto/servicio

Curso de Emprendimiento y Gestión Empresarial En algunos casos, es posible que se desarrolle un proyecto para ponerlo en mar­ cha en otro país. En estos casos se debe valorar tanto el entorno económico del país del emprendedor/a como el del país donde se piensa comercializar el producto/servicio. Es muy probable que ambos entornos económicos sean muy diferentes, por lo que siempre hay que tener en cuenta las dos situaciones para poder hacer una valoración adecuada, ya que es posible que existan posibles ventajas y/o desventajas a la hora de desarrollar el proyecto. Vista la importancia del entorno económico global en el que nos movemos el emprendedor/a debería hacerse las siguientes reflexiones: a) ¿En qué entorno económico nos encontraremos en el país del/la emprende­ dor/ra? b) ¿En qué entorno económico se encuentra el país donde se hará el emprendimiento? e) ¿Cuáles son las claves a considerar en cada situación? d) ¿Qué factores son determinantes a la hora de poder establecerme? e) ¿En qué medida cada uno de esos factores tiene mayor o menor importancia? Estas son las claves a tener en cuenta para hacerse una idea de cuál es la situa­ ción del entorno económico donde se moverá como emprendedor/ra, ya que cuando diseñe su producto/servicio los tendrá que tener en cuenta para poder mejorar su viabilidad, puesto que es imprescindible que el producto/servicio encaje en el entorno económico del país en el que se establecerá. > La capacidad adquisitiva de los consumidores > La orientación del precio del mercado en función de si es creciente o decre­ ciente > El mayor o menor nivel de exigencia del mercado respecto a las características de los productos/servicios Si se inicia en España una empresa de tele-atenciónpara personas mayores, dado el entorno económico en retroceso, lo importante sería que el' coste del servicio fuera lo más económico posible al mismo tiempo que fiable, ya que los mayores disponen de poco poder adquisitivo y no todos los hijos tienen di­ nero para poder financiar a sus padres. Así pues, deberá plantearse el proyecto teniendo en cuenta el entorno económico. En una economía en retroceso (recesión), se tendrá en cuenta: > Que el coste de la comunicación sea muy bajo. > Que el equipo tecnológico sea muy económico. > Que a ser posible se pueda financiar fácilmente para que se pueda asumir el coste.

Entorno tecnológico El entorno tecnológico debe analizarse para ver en qué medida la tecnología puede beneficiar a una iniciativa emprendedora. Al iniciar el análisis del entorno tecnológico para el proyecto se debe valorar en qué modo la tecnología actual es válida y está disponible para formar parte

Entorno, mercado, clientes, producto y precio del proyecto y al mismo tiempo si esencial es para el éxito del proyecto o es un medio de apoyo al mismo. De acuerdo con su importancia podemos establecer tres modalidades de tecno­ logías a valorar: 1. Tecnología básica de apoyo (la que utilizamos para aspectos cotidianos del negocio) En el uso de las tecnologías hay una parte básica que puede afectar a todos los proyectos en cuanto a la comunicación del producto/servicio a través de pági­ nas webs, etc..., medios básicos de trabajo de control y gestión, ordenador/es, móvil, etc. Estos medios son tecnologías aplicadas a la información y en parte a la gestión pero desde el punto de vista tecnológico podrían ser considerados como de fácil acceso. 2. Tecnología de procesos (la que necesitamos para poder producir) En otro aspecto tendríamos la tecnología aplicada a procesos y desarrollos del proyecto. Venta a través de internet, herramientas de desarrollo de productos tecnológicos, programas y aplicaciones, etc. 3. Tecnología como producto (el emprendimiento es un producto tecnológico) La tecnología como propio producto/servicio a emprender, lo que equi­ vale a decir que la actividad que vamos a desarrollar es la actividad del propio proyecto, de modo que en realidad el proyecto es un desarrollo tecnológico. De nuevo, y teniendo en cuenta la importancia de la tecnología en los proyec­ tos, el emprendedor debería de hacerse las siguientes reflexiones: a) ¿En qué medida la tecnología es esencial para mi proyecto? b) ¿Es una tecnología a la que puedo acceder con facilidad?

e) ¿La tecnología me ayuda a encontrar nuevas posibilidades de mercado? d) ¿Qué factores tecnológicos son los más importantes para mí proyecto? e) ¿Mi proyecto es diseño de tecnología? Si mi proyecto es para aplicar en otro país, ¿el entorno tecnológico de ese país es el adecuado? Por su amplitud y las múltiples y diferentes características de cada proyecto, salvo que la actividad a emprender sea eminentemente de desarrollo tecno­ lógico, se ha de valorar la importancia de la aplicación de las tecnologías en el proyecto a emprender. Es importante incidir en que si el proyecto se desarrolla en otro país diferente a donde se ubica el emprendedor/ra, ha de asegurarse de que las tecnologías de dicho país son compatibles y que tienen el nivel de desarrollo adecuado para que el proyecto tenga posibilidades de éxito. Imaginemos que queremos poner en práctica una actividad de diseño de segui­ miento de flotas de camiones en carretera en un país extranjero, donde no se dispone de las infraestructuras tecnológicas adecuadas. Bien se ve lo importan­ te que será analizar el entorno tecnológico del páis elegido. Como resumen diremos que hay tres puntos esenciales al analizar la tecnología de un proyecto de emprendimiento.

Curso de Emprendimiento y Gestión Empresarial Tecnología básica o de apoyo: Tecnología básica o de apoyo: Tecnología de gestión y de comunicación

, Para darnos a conocer, comunicarnos y vender , Para controlar y gestionar el negocio

Tecnología necesaria para la producción del bien: Tecnología aplicada a producir

• Para fabricar el producto/servicio (máquinas/programas informáticos)

El propio producto/servicio es un desarrollo tecnológico: Fig. 3. Modalidades tecnológicas aplicadas al emprendimiento.

Tecnología como producto

El proyecto es un desarrollo tecnológico

Es importante garantizar la accesibilidad a la tecnología y estimar su impacto en el coste para determinar la viabilidad del proyecto. Otro factor a tener en cuenta en cuanto a la tecnología es si las innovaciones tecnológicas pueden dar acceso a nuevos mercados, como ha ocurrido en mu­ chos sectores: videovigilancia, venta por internet, aplicaciones, libros electró­ nicos ... Las innovaciones en determinados sectores han desplazado a otros o han creado nuevos huecos de mercado gracias a la aplicación de las nuevas tecnologías. No olvides que la tecnología en muchos casos, facilita procesos, ahorra tiempo, economiza procesos, ahorra costes ..., por lo que debemos determinar qué papel juega en el proyecto a emprender. Recordando el anterior ejemplo tendríamos que: este caso la tecnología es parte del propio proyecto, con independencia de que utilicemos también otras tecno­ logías tipo web para darnos a conocer en el mercado. En el ejemplo que analizamos, y dentro del entorno tecnológico que necesito hay una serie de factores esenciales, aunque, como en los otros entornos, rara vez dependen de mí. > Que sea de fácil acceso al domicilio (depende de desarrollo de la telefonía). > Que el coste de línea sea bajo ( depende de la existencia de tarifas planas). > Que su manejo sea fácil (la tecnología a aplicar debería ser muy simple pues se trate de mayores). > Que el equipo sea económico (teléfono y/u ordenador con cámara a precios ajustados).

Entorno demográfico La demografía de un país es otro de los aspectos esenciales a considerar en el análisis inicial del proyecto a emprender. La estructura demográfica (denomi­ nada pirámide de población) está directamente relacionada con un aspecto que comentaremos más adelante.

Entorno, mercado, clientes, producto y precio

España 2010 85y más 80-84 75-79 70-74 65-69 60-64 +---+---+--55-59 +---t-50-54 +- --+-,= 45-49 40-44 35-39 30-34 25-29 20-24 +--+-----+'"""'=:::::3=== 15-19 10-14 +--+---+---;;;;a 05-09 0-04 �

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La estructura de la población será muy relevante cuando hablemos de segmen­ tación de clientes en la que el criterio "edad del cliente" determina muchas de sus pautas de consumo, ya sea sus por gustos ya por sus necesidades derivadas de la edad. Pirámide de población

Las pirámides de población se llaman así porque se supone que, al igual que en las pirámides, hay más gente en la base que en la cúspide, pero en algunos casos, como ocurre en España, esta tiene forma de copa y no de pirámide. En otros países las pirámides de población tienen una base mucho más am­ plia (su estructura es realmente piramidal). La forma de la pirámide determina cómo se distribuye por edades la población y por tanto en qué medida hay grandes bolsas de consumo en esos niveles de edad. Las pirámides también se dividen por tramos y por género, indicando en cada tramo la proporción entre hombres y mujeres existentes entre sus habitantes. Ambito de aplicación de la pirámide de población

La pirámide de población se puede analizar en cualquier ámbito geográfico, barrio, población, provincia, autonomía, país, etc. Para el proyecto de empren­ dimiento será esencial analizar cuál es la pirámide de población que más afecta al mercado. En determinados proyectos, por ejemplo aquellos relacionados con el turismo internacional que recibimos en España y el turismo nacional, existen datos diferentes a considerar, ya que la población que vive en la zona no es nece­ sariamente la que pernocta en los hoteles. Por eso no siempre la pirámide de población es determinante en todos los proyectos, pero salvo determinadas ex­ cepciones, es bueno considerarla para ver cómo es la estructura de la población del país y cómo evolucionará.

Fig. 4. Pirámide de población Española 201 O.

Curso de Emprendimiento y Gestión Empresarial Cambios en la pirámide de población Como ocurre con todo en el mundo de la empresa, las pirámides de población ofrecen oportunidades y también suponen amenazas, en unos casos porque generan nuevas demandas de consumo y en otros porque los mercados se des­ plazan de un tramo de edad a otro y se amplían o reducen los consumidores que conforman determinados mercados. Los cambios que se producen en las pirámides de población son lentos y por su naturaleza son previsibles en su evolución, pues salvo que exista una entrada excepcional de personas a un país o una mortandad excepcional, la pirámide va cambiando conforme esas personas van creciendo. Hábitos de consumo y pirámide de población Es importante tener en cuenta que los hábitos de consumo por edades no siem­ pre son iguales, cambian con las nuevas generaciones. En el caso español, una persona de 65 años del 2013 no tiene las mismas costumbres que tenía una de 65 de la generación anterior, tienen una mentalidad más joven, por lo tanto los hábitos del mercado actual de personas de 65 años es muy diferente al que había antes. En el proyecto a emprender, el tramo de edad en el que nos fijemos puede ser esencial. Así, en un proyecto orientado al público mayor, la pirámide de po­ blación española ofrece muchas posibilidades, ya que hay muchos potenciales clientes ( lo que se denomina "masa crítica"), pero si el mercado está relacionado con la natalidad, el número de clientes potenciales se reduce notablemente y tenderemos que ser mucho más selectivos, tanto en lo que les ofrecemos como en la forma de llegar a ellos. Al igual que en los apartados anteriores, si el mercado al que nos dirigimos con el emprendimiento no es nacional, la pirámide de población del país de destino o el mercado de destino es la que tendremos que valorar. De acuerdo con lo antes comentado sobre la natalidad, ahora las preguntas a hacemos serían las siguientes: Influencia de la pirámide depobladón Cómo evolucionará esa pirámide Qué factores de la pirámide son decisivos para mí Qué oportunidades me ofrece la pirámide Fig. 5. Aspectos a valorar respecto a la pirámide de población.

Para otro país como es su pirámide

• Es esencial en mi proyecto

• No tiene importancia excesiva

•Ami favor • En contra • La edad del cliente • Los nacimientos que se producen • La proporción por sexo

• Muchas y cuáles • Pocas y cuáles • Igual • Más joven • Más mayor

Entorno, mercado, clientes, producto y precio a) ¿Influye mucho la estructura de la pirámide de población en mí proyecto? b) ¿Cómo va a evolucionar la pirámide de población en un futuro? e) ¿Qué oportunidades de mercado ofrece la pirámide de población?

d) ¿Qué factores son los decisivos en esa pirámide? e) Si mi proyecto es para aplicar en otro país, ¿cómo es su pirámide?

NO CONVIENE OLVIDAR QUE: > La pirámide de población evoluciona, pero lentamente ( de año en año y se agrupan normalmente en grupos quinquenales). > Con los cambios de edad cambian las necesidades de los clientes (pero en igualdad de edad cada generación tiene hábitos diferentes). > La pirámide de población sirve para anticipar nuevos mercados (los que son pequeños con los años se hacen mayores). El ejemplo que venimos siguiendo está orientado al público mayor, por lo que la evolución de la pirámide de población es la clave para el mismo. La pirámide de población española es la ideal para un proyecto como el del ejemplo, ya que cuenta con mucha población mayor que vive en sus casas, solos o con sus pa­ rejas también mayores y que desean tener un contacto más a menudo con sus hijos, pero el ritmo de vida actual, en especial en grandes poblaciones, impide que esa relación sea mucho más frecuente. El objetivo del proyecto en este caso sería: a) Que podamos ponemos en contacto con facilidad. b) Que si no se les puede visitar, se les pueda ver. Comentario sobe el proyecto del ejemplo La pirámide de población actual es la adecuada para mi proyecto, ya que hay mucha gente mayor que puede interesarse por tener un contacto más frecuente con sus hijos.

Entorno sociológico Cambios en la sociedad

En este momento la sociedad en la que vivimos está desarrollando un cambio sociológico sin precedentes. Estos cambios conforman nuevos mercados y ge­ neran modificaciones profundas en los mercados ya existentes. Por este motivo debemos valorar en qué medida nuestro proyecto de emprendimiento participa de alguna de estas corrientes sociales que le ayudarán a potenciar el modelo de negocio y sobre todo a que encaje en los entornos sociológicos. En cada país puede haber diferentes criterios sociales, aunque algunos son co­ munes a muchos de ellos, ya que el mundo cada vez está más comunicado e interrelacionado económica y socialmente. Pueden existir diferencias impor­ tantes de unos países a otros e incluso dentro de un mismo país. Pese a las diferencias que puedan existir, nos centraremos en las corrientes so­ ciales con mayor nivel de consenso en España.

Curso de Emprendimiento y Gestión Empresarial De nuevo incidiremos en la importancia de que si el proyecto se desarrolla en otros países, debemos conocer cuáles son sus tendencias sociales en ellos. Entorno Sociológico en España 1. Consumo consciente Cada vez más gente quiere que sus decisiones de compra tengan que ver con decisiones responsables: natural, sano, ético, etc. En definitiva, el consumo empieza a ser una forma de premiar determinadas conductas empresariales y por eso se le da cada vez más importancia a cómo, quién y en qué forma se producen los bienes y servicios. 2. Cultura social y colectiva

Las personas están tomando conciencia de que lo que les pasa a algunos tam­ bién les afecta a los demás. La sociedad está pasando del individualismo a una forma de relacionarse mucho más humana, con más conciencia colectiva y social y con mayor apoyo mutuo. Se busca cada vez más que las cosas, los productos y las ideas estén al servicio de las personas y el bien social, y no al revés. 3. Buscar la independencia a través de la autosuficiencia

La gente que puede, se plantea ser lo más independiente posible buscando la máxima autosuficiencia. Esto implica desde hacerse uno su propia ropa hasta cultivar y criar animales para el autoconsumo, sistemas de producción de energía, etc. Las personas intentan poder cubrirse sus propias necesidades reduciendo la dependencia de terceros. 4. Sostenibilidad La gente es consciente de la importancia del medio ambiente y la necesidad de mantenerlo, de tal modo que sus decisiones de compra valoran notable­ mente el cuidado del medio ambiente. Por eso, aunque existe un alto interés por la tecnología, también existe un alto interés por lo artesanal, lo sostenible, ya que forma parte importante de esa sostenibilidad. 5. Precios ajustados low cost La crisis económica ha hecho que el valor del dinero cambie por comple­ to. Como es un bien mucho más escaso, cada decisión de compra se analiza como una inversión y se pondera buscando el medio más económico para satisfacer la misma necesidad. 6. Adecuación y personalización Pese a que se busca un precio ajustado, y eso en muchos casos implica la máxima estandarización a la hora de producir, al mismo tiempo, a través de pequeños detalles o de medios tecnológicos específicos, se pretende que la personalización en su diseño y producción sea la máxima posible para que se adecue al máximo a las apetencias del cliente. 7. Innovación y tecnología La tecnología cada vez cobra más importancia, sobre todo desde el punto de vista de la innovación, en especial cuando esa innovación aporta la posibili­ dad de cubrir necesidades con un coste mucho más asequible y logra que el producto o servicio llegue a mucha más gente. Es decir, la tecnología al servi­ cio de las personas para que todos puedan disfrutar de ella.

Entorno, mercado, clientes, producto y precio 8. Falta de tiempo El tiempo es un bien cada vez más escaso y, por lo tanto, la gente necesita soluciones inmediatas y en dosis de fácil asimilación. Es el entorno social que podríamos denominar de "ir al grano" sin aditivos y sin elementos de distracción: rápido y directo. 9. Lo cercano, lo que conozco La gente buscará cada vez más un referente humano que le dé la garantía de la seguridad basada en la relación personal, en la proximidad, Las personas buscan referentes que formen parte de su entorno ( mi barrio, mi tierra, mi gente ... ) y donde se sienta mucho más persona que cliente. Es un proceso que está resurgiendo de nuevo y que en los próximos años irá mucho más en aumento. 1 O. Máxima información

Las personas buscan cada vez más estar informadas antes de tomar una decisión, y hacen esto no solo a través de una única fuente de información, sino de varias. Poder ofrecer la posibilidad de contrastar varias fuentes de información sobre lo que se quiere vender es importante en este momento para ganar la confianza del cliente. Los diez puntos se pueden resumir en uno solo, y es que se debe acercar el proyecto de emprendimiento a una búsqueda de compromiso social, que no es otra cosa que identificarse con las corrientes sociales que, valga la redundancia, son los valores de la sociedad. No se trata solo de ver si coincidimos personalmente con estas corrientes so­ ciológicas, si no que se trata de ver en qué medida nuestro proyecto encaja en dichas corrientes sociales ( compromisos sociales), de manera que se encuentre ubicado dentro de las expectativas y valores de la sociedad actual.

Puntos a recordar Las corrientes sociales son las que marcan tendencias de consumo y forman parte de los valores por los que se rigen las sociedades, determinando así sus preferencias de compra. Los consumidores premian a las empresas que potencian sus valores sociales y se adecuan a ellos. Los valores de la sociedad son los que mueven las decisiones de compra y de­ terminan los criterios comerciales. Las corrientes sociales son el reflejo de las pautas de conducta del consumidor y por lo tanto las que rigen el consumo.

Orientarse a los entornos Vistos los entornos que nos afectarán en nuestro proyecto y teniendo muy cla­ ro que no dependen de nosotros y, por lo tanto, no los podremos controlar, el objetivo del análisis propuesto de los cuatro entornos ( económico, tecnológico, demográfico, social) debe ser ver en qué medida nos podemos adaptar a ellos y aprovechar las posibilidades que nos ofrecen.

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Pirámide de población

Situación de la economía

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Fig. 6. Los entornos inciden en el proyecto y afectan al cliente.

Cómo afectan a mi proyecto

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Tendencias sociales

Tecnología aplicada

Los entornos conforman el escenario en el que nos vamos a mover y condicio­ nan las posibilidades de éxito del emprendimiento Por lo tanto, la pregunta está servida: ¿Cómo creo que pueden influir los entornos y en qué medida mi proyecto debe orientarse en función de cada uno de ellos teniendo en cuenta que interactúan entre sí? Aspectos de los factores de los entornos que son decisivos para mi proyecto Económico

Tecnológico

Demográfico

Sociológico

Elementos bien alineados con mi proyecto (los tengo contemplados) Económico

Tecnológico

Demográfico

Sociológico

Elementos a potenciar especialmente (cómo lo aprovecho en mi proyecto)

Fig. 7. Valoración de los entornos en mi proyecto y cambios que he de considerar para poder adecuarlo.

Económico

Tecnológico

Demográfico

Sociológico

Económico

Tecnológico

Demográfico

Sociológico

Elementos a valorar para incorporar (qué debo de añadir) Económico

Tecnológico

Demográfico

Sociológico

Entorno, mercado, clientes, producto y precio Si el proyecto está bien olie!llado a las variables de los entornos y es posible que su puesta en marcha sea más fácil, recomendamos seguir el siguiente plantea­ miento para verificar qué se debe potenciar y qué se debe replantear para lograr la máxima adecuación a los entornos. Orientar un proyecto es definir cuáles son los factores que me permitirán au­ mentar las posibilidades de una mayor aceptación en el mercado del proyecto. En un proyecto no puede haber una disonancia empresarial entre los entornos en los que nos vamos a mover y el proyecto a desarrollar, por lo que se debe tener en cuenta el siguiente cuadro. Situación de la economía Situación de la tecnología Situación de la demografía Situación de la sociología Fig. 8. Disonancia entre el proyecto y los entornos.

Un proyecto de emprendimiento siempre empieza, como hemos dicho, por analizar las situaciones del entorno en el que se mueve ( si no encaja en la si­ tuación en la que se mueven los entornos, difícilmente podrá funcionar bien). Lo primero es siempre determinar cómo se pueden aprovechar los entornos y adaptarse a ellos para que se conviertan en una palanca de apoyo.

Algunas reflexiones para determinar la orientación adecuada del proyecto

Económicas

> ¿El planteamiento del proyecto se corresponde con el entorno económico ac-

tual? > ¿Está alineado con la situación económica del país? > ¿Por sus características es solo para un nicho o para la generalidad? Tecnológicas

> ¿Necesito alguna tecnología a la que no se pueda acceder fácilmente? > ¿Qué ventajas me aporta el uso de la tecnología en el proyecto? > ¿La tecnología que emplearé será imprescindible para el éxito de mi proyecto? Demográficas > ¿En qué medida es importante la pirámide de población en mi proyecto?

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> ¿Mi proyeclo es acorde con la pirámide de población en la que me moveré? > ¿A medio plazo esa pirámide de población me permitirá seguir creciendo? Sociológicas

> ¿Mi proyecto está directamente vinculado con las corrientes sociales? > ¿Mi proyecto va en contra de alguna de esas corrientes sociales? > ¿Qué aspectos de las corrientes son más determinantes para mi proyecto?

Los aspectos del proyecto que no se alinean con los planteamientos adecuados producen disonancias empresariales, las cuales afectarán al éxito del mismo. Las correcciones nos permiten reorientar el proyecto para darle la máxima co­ herencia, de forma que todos los elementos que intervienen en el proyecto se puedan ir adaptando a estos entornos.

La alienación de un proyecto es la clave Si conocemos los entornos, estaremos preparados para que los componentes del proyecto encajen como un guante y todas las políticas que pongamos en marcha tengan mas aceptación. Fig. 9. Alineación de todas las áreas del proyecto al entorno.

Entorno

Marketing

En función del modo de alinear el proyecto a partir de los entornos, podemos considerar los siguientes puntos a) El mercado El mercado del que hablaremos detalladamente en el siguiente capítulo tam­ biénes afectado por los entornos en los que nos movemos, ya que: > El mercado lo constituyen los consumidores, que, como ya hemos dicho, se rigen por el entorno social, demográfico y económico. > La competencia compite en el mismo entorno que nosotros, por lo que según el modo cómo se adapte cada uno de los competidores se tendrá éxito o no. b) El marketing El marketing en la empresa viene a ser uno de los elementos aglutinadores. Como me dijo un profesor hace muchos años, "el marketing es lo más parecido al aceite de un motor; no tiene una función específica, pero hace que todo se mueva sin fricciones". Los cuatro aspectos del marketing más las parte que im­ plica a las ventas (producto, precio, comunicación y distribución) se diseñan de acuerdo con el entorno y el mercado. > El producto/servicio debe adaptarse a los cuatro entornos para tener hueco en el mercado. > El precio tiene mucho que ver con el entorno económico y con el tecnológico para hacerlo lo más competitivo posible. > La comunicación debe poner en valor los aspectos del producto/servicio que resulten más atractivos para las tendencias de mercado, seleccionando tam­ bién los medios y el modelo de comunicación que potencie dichas tendencias.

Entorno, mercado, clientes, producto y precio

> El canal de distribución y el merchandising se mueven

desde el entorno económico que determina precios en los diferentes canales, pasando por la imagen que aporta cada uno de los canales, unido al diseño de un punto de venta que se adapte al perfil del cliente, a su poder económico y a sus valores, contando también con el apoyo de las tecnologías. > El quinto elemento añadido, pero que no podemos desvincular del marke­ ting, es el área comercial/ventas. En este caso se ve afectado por todos, desde la venta electrónica, pasando por la retribución comercial, siguiendo par la atención comercial orientada a los valores del cliente y terminando por la pirámide poblacional. RECUERDA QUE ORIENTAR UN PROYECTO ES ADECUARLO PARA QUE PUEDA PONERSE EN MARCHA TENIENDO EN CUENTA EL ENTORNO EN EL QUE SE VA A DESARROLLAR.

Curso de Emprendimiento y Gestión Empresarial

Resumen Los proyectos de emprendimiento se ponen en marcha dentro de unos entornos determinados. La relación adecuada entre el proyecto y esos entornos condiciona mucho el posible éxito del proyecto. Importancia de los entornos: son muy raras las situaciones en las que una em­ presa puede actuar para modificar los entornos en los que se mueve, por lo que lo que debe hacer es adaptarse a ellos y aprovechar las oportunidades que brindan. Entorno económico: definirá en qué medida determinados aspectos como el pre­ cio de mercado, la calidad del producto, la flexibilidad en el diseño, etc., depende­ rán mucho de cómo esté evolucionando el entorno económico, que puede estar en una fase de: crecimiento o expansión -estable con poco crecimiento -decrecimiento o recesión. Entorno tecnológico: la tecnología es importante en el proyecto para ponerlo en marcha debemos tener en cuenta que tienen tres ámbitos de aplicación: tecnología de apoyo -tecnología de procesos -tecnología de desarrollo.

Aspectos legales del emprendimiento y la gestión empresarial

Entorno demográfico: además de darnos una idea del tamaño del mercado al que nos podamos dirigir, nos transmite cuáles son los cambios que se irán pro­ duciendo en cuanto a la evolución de los clientes y sus plazos. La pirámide de población contempla dos aspectos básicos: género y edad. Entorno sociológico: está constituido por corrientes sociales que mueven los cri­ terios de consumo. Las corrientes sociales evolucionan pero, salvo que se produz­ can situaciones anormales, lo hacen en el medio largo plazo.

Alinear un proyecto de emprendimiento: es asegurarse de que todas las decisio­ nes y estrategias que ponemos en marcha en el proyecto encajan con los entornos en los que nos vamos a mover.

• Estudio del mercado • Estudio del sector - Ciclo de vida del mercado - Nivel de concentración del sector - Tamaño del mercado - Barreras del sector • Estudio de la competencia - Quién y cómo es mi competencia - Dónde está mi competencia - Cómo me puedo diferenciar de mi competencia • Resumen

• Conocer cuáles son las variables del mercado a las que debemos prestar mayor atención para determinar en qué medida dicho mercado posee capacidad de negocio. • Entender el mercado desde la óptica de las características del se en el que nos introducimos o en el que intentamos crecer. • Disponer de herramientas que nos permitan evaluar las posibilidades de éxito dentro de un mercado/sector. • Establecer un modelo lógico de análisis de fácil aplicación par; valorar el sector/mercado para una empresa de tamaño reduc

Análisis del mercado Estudio del mercado Un mercado viene constituido por el conjunto de competidores y clientes que intervienen en él y su evolución. Cada mercado tiene sus propias circunstan­ cias, por lo que a cada proyecto de emprendimiento y cada PYME han de ade­ cuarse a la valoración de cada mercado.. Para Philip Kotler un mercado es el "conjunto de compradores reales y potenciales de un producto. Estos compradores comparten una necesidad o un deseo particular que puede satisfacerse mediante una relación de intercambio".

Estudio del sector El mercado es uno de los elementos más complicados de evaluar en especial cuando hablamos de emprendimiento y/o de PYMES, pues los datos existentes no siempre son de fácil acceso y muchas veces los estudios nos dan informa­ ción poco precisa debido a la dimensión de un proyecto de determinadas carac­ terísticas, aunque de un modo u otro siempre nos puede facilitar una orienta­ ción sobre cómo evoluciona el mercado. De acuerdo con los postulados de M. Porter, el mercado se mueve por las rela­ ciones entre los proveedores, los clientes, la competencia actual, la competen­ cia futura y los posibles productos sustitutivos. Los clientes y los proveedores los analizaremos de forma independiente en los capítulos siguientes. Aquí nos centraremos en cómo están evolucionando el mercado y los competidores. No siempre es fácil determinar el mercado en el que nos movemos, ya que en muchas ocasiones se entremezclan los campos en los que debemos actuar. Así un proyecto pensado para organizar eventos deportivos con orientación al tu­ rismo, se movería en el mercado del turismo, del ocio y del deporte al mismo tiempo, por lo que es esencial concretar dónde centramos el proyecto. Los datos de los mercados se pueden encontrar en diferentes ámbitos a modo de referencia: > internet > cámaras de comercio > ministerios

Curso de Emprendimiento y Gestión Empresarial

> estudios bancarios > estudios municipales > revistas sectoriales > asociaciones empresariales ... Como se puede apreciar, no hay un referente claro, por lo que para el empren­ dimiento no se puede recomendar una fuente única. En muchos casos las aso­ ciaciones empresariales disponen de información muy actualizada, por lo que pueden ser un referente de fácil localización. Hay un aspecto dentro de los estudios que siempre nos deberíamos plantear respecto a un sector, y es su crecimiento o su decrecimiento, por lo que este qui­ zá sería el primer aspecto a considerar en el ámbito de influencia del proyecto. a) Crecimiento del sector comparado con el crecimiento de la economía Si el crecimiento del sector es mayor que el de la economía, deberíamos plan­ tearnos el desarrollo del proyecto en el sector que tira de la economía y que por lo tanto aumenta el nivel de facturaciónn porque la demanda permite augurar un crecimiento. Si el crecimiento del sector es menor que el crecimiento de la economía, entra­ mos en un sector que no tira de la economía y por tanto, salvo que contemos con alguna ventaja que nos diferencie mucho del resto de competidores y nos posicione de forma estratégica, el riesgo es mayor. b) Crecimiento actual del sector comparado con el crecimiento potencial Si el crecimiento actual del sector es menor que su crecimiento potencial, nos indica que, aunque de momento el sector no tiene un crecimiento espectacular, en un futuro sí que puede llegar a tener esa capacidad ( sector de la tercera edad, sectores relacionados con la sostenibilidad del medio natural ... ). En este caso es necesario plantearse la capacidad financiera para poder aguantar hasta que el mercado madure lo suficiente como para poder esperar esa cresta de crecimiento. Si el crecimiento actual del sector es mayor que su crecimiento potencial, he­ mos de tener claro que nos introducimos en un sector que está iniciando una etapa de maduración en la que no habrá un gran crecimiento futuro, por lo que nos hemos de posicionar muy bien para que, pese a que en un futuro se estan­ que, nos dé suficiente rentabilidad.

Cuadro. 1 O. Matriz de valoración de crecimiento del sector y de la economía.

El sector crece más f

•

• º

t

1

El crecimiento actual del sector es menor que el crecimiento potencial futuro

El crecimiento actual del sector es mayor que el crecimiento potencial futuro

Apostar claramente por entrar en el sector

Definir muy bien estrategia que nos dife­ rencie

Entrar si se puede mantener hasta que Valorar la conveniencia de entrar en el sector crezca el sector

Los sectores y sus mercados evolucionan, por lo que es muy importante tener en cuenta los aspectos del apartado primero relativos a los entornos, ya que estos son los que hacen que cambien los sectores, porque incluso en momentos de crisis hay mercados que crecen.

Entorno, mercado, clientes, producto y precio "En plena crisis, con la economía en caída libre y el consumo en retroceso, hay algunos sectores que no solo resisten el temporal, sino que registran un creci­ miento positivo en su volumen de negocio y facturación. El turismo, la energía eólica, el comercio electrónico, los productos de lujo y la biotecnología son al­ gunos de los sectores para los que no parece haber crisis" (Voz Populi ). ECONOMÍA l 21-06-2012: "Cinco sectores inmunes a la crisis en España" Turismo, energía eólica, comercio electrónico, lujo y biotecnología son algunos de los sectores en auge que ignoran la crisis. España, destino turístico El sector turístico es uno de los más fuertes en España, un país que siempre ha atraí­ do visitantes del extranjero. Según el informe Coyuntur del Ministerio de Industria, Comercio y Turismo, este año se espera la visita de 5 6, 7 millones de turistas, un 0,2 % más que en 2011, y una facturación de 54.400 millones de euros, un 3,1 % más que el año pasado. A pesar de la caída del turismo nacional, seguimos recibiendo visitantes del exterior. En 2011 fueron 9,3 millones los extranjeros que escogieron España como destino tu­ rístico. Los más fieles, británicos y alemanes, aunque cada vez llegan más visitantes desde América Latina y los Países Bajos. Por regiones, la Comunidad de Madrid y Cataluña son las que experimentarán un mayor crecimiento en el número de turistas y en volumen de negocio durante este año, aunque Canarias es la que más empleo genera en este sector, que el año pa­ sado cerró con un aumento del 6,1 % en el número de turistas respecto a 2O1O. Por volumen de facturación, el sector turístico ingresó en 201 I un 6,6% más que el año anterior. El sector energético mira a las renovables La energía eólica es otro de los sectores que vive un momento positivo. Este sector cerró 2011 con un alza del 5,1 % en la potencia instalada. Aunque el dato es positivo, el pa­ sado año fue el más flojo para este sector, según muestran los datos de la Asociación Empresarial Eólica (ABE). Este sector representa un 0,28% del Producto Interior Bruto, unos 2.800 millones de euros, pero apenas un 10% de la energía eólica generada en España se destina a pe­ didos nacionales. Sin embargo, esta renovable cubrió el año pasado el 15, 75% de la demanda de electricidad anual, según datos de Red Eléctrica de España (REE). Castilla León es la comunidad autónoma que más potencia instalada acaparó en 2011, con el 44% del total, seguida por la Comunidad Valenciana y Cataluña. Cada vez compramos más por Internet El comercio electrónico no sigue la misma tendencia que el comercio tradicional, que sigue en negativo. Según los últimos datos disponibles (recogidos en el Informe de Comercio Electrónico de la CMT), en el tercer trimestre de 2011 se realizaron 3 J ,3 mi­ llones de transacciones online, lo que supone un aumento del 31,9% respecto al mismo periodo del año anterior, con un volumen de negocio de 2.322,1 millones de euros, un crecimiento interanual del 26,5%. También aumentó el volumen en ventas de las páginas españolas desde el extranjero, que registraron un 60,2 % más de visitas desde otros países en el periodo señalado

Curso de Emprendimiento y Gestión Empresarial respecto al año anterior. En volumen de facturación, las compras desde el extranjero sumaron un total de 335,3 millones de euros. En total, las operaciones de compraventa desde España al extranjero registraron unafacturación de 1. 011 millones de euros, un 23 % más que en el mismo periodo de 201 O. Otro de los sectores en auge, el turístico, ocupa el primer puesto en ventas electrónicas, acaparando un 34% de la facturación en el tercer trimestre de 2011, con un total de 787 millones de euros. La austeridad no alcanza al sector del lujo La crisis y la caída del consumo no han afectado a los bienes y servicios de lujo. Este sector aumentó un 2 5 % en 2 O 11 y espera crecer un 14 % en 2 O12. Según Cristina Martín, presidenta de la Asociación Española del Lujo, este año "servirá para reforzar el sector, aumentar el crecimiento y lograr así crear empleo'; aparte del millón de per­ sonas a las que este sector ya da trabajo de forma directa. El lujo movió 4.200 millones de euros el pasado año y pretende facturar 4. 788 en 2012, con la gastronomía, la belleza y la hostelería a la cabeza, seguidas por el textil, los accesorios y la joyería. El 40% de estos ingresos procedieron de las compras reali­ zadas por turistas y la exportación, con China, Rusia y Estados Unidos como principa­ les consumidores del lujo español. Por su parte, las ciudades españolas donde más presencia tiene el sector del lujo son Barcelona, Madrid, Marbella, Ibiza y Mallorca. Cuarto país de la UE en biotecnología Pese a la caída de la inversión pública en ciencia y tecnología (en los últimos tres años se ha desplomado un 31,5%), la biotecnología continúa su crecimiento. Según datos del informe Relevancia Biotecnológica en España 2011 de Fundación Genoma, este sector ha experimentado un crecimiento anual en torno al 20%. Además, el gasto interno de las empresas en I+D relacionado con la biotecnología aumentó un 11,2% en 2O1 O, último año del que se disponen datos. Aunque aún es un sector muy pequeño, las empresas españolas ya representan un 3 % de la producción mundial en este ámbito y un 9,9% de la producción europea, según el informe. A nivel UE-15, España ocupa el cuarto puesto, por detrás de Alemania, Reino Unido y Francia, superando por primera vez a Italia. Durante la última década, el número de empresas en este sector ha crecido un 359%, mientras que la biotecnología española ha multiplicado su facturación en los últimos diez años por seis, hasta alcanzar 1.429 millones de euros en 2010. La expansión internacional de las empresas dedicadas a este negocio -entre las que se encuentran Grifols, Alphasip, Biokit, Esteve, Thrombotargets, Neocodex, Solutex, Integromics, BTI (Biotechnology Institute), Sepmag o Tecmed- también se ha disparado: en 201 O, el 88% de las compañías de este sector realizaron algún tipo de actividad en el extran­ jero, frente al 32 % de 2009, según datos de la Asociación Española de Bioempresas (ASEBIO). El mayor mercado es Estados Unidos, que representa un 50% del mercado global de las biotecnológicas españolas. Los resultados de España en este sector son esperanzadores: es el país que mayor crecimiento ha experimentado en sus resultados de biotecnología en los últimos años''.

Pese a que existan mercados en crecimiento, ni todas las pymes ni todos los em­ prendedores tienen acceso a todo tipo de mercado, por lo que nos centraremos siempre en nuestro ámbito de influencia.

Entorno, mercado, clientes, producto y precio Ciclo de vida del mercado En nuestro entorno próximo los mercados poseen un ciclo de vida muy rela­ cionado con la pirámide de población de los clientes y sus valores a la hora de consumir. Dentro en un mercado podemos encontrar diferentes formatos de negocio y cada uno de ellos puede encontrarse en una fase diferente. El ciclo de vida del sector tiene una curva similar a un arco de circunferencia que se puede dividir en varios tramos. En cada uno de los tramos encontraría­ mos diferentes tipos de formatos según su fase. Si tomamos como ejemplo el sector de puericultura, podríamos encontrar un modelo similar al descrito en este ejemplo:

Ejemplo del sector de comercio de puericultura en España Formatos de negocios: Mediana superficie

Comercio muy especializado

Venta por interne!

Nacientes y crecientes

Comercio muy tradicional

Comercio multiproducto

Maduros

Declive y retroceso

Como se puede apreciar, los formatos nacientes y crecientes se encuentran en crecimiento y los dos primeros en pleno desarrollo, el comercio muy es­ pecializado se encuentra en el punto medio y el comercio tradicional y el comercio multiproducto, donde entre otras cosas se venden también pro­ ductos de puericultura pero no como especialistas, se encuentran en fase desaparición. Si hablamos de una pyme que se encuentra en uno de los últimos formatos, lo lógico sería intentar reconvertir la actividad a uno de los tres o cuatro formatos primeros, y si es un emprendimiento, lo lógico sería empezar por uno de los dos primeros, salvo que se disponga de capacidad financiera suficiente como para arrancar con el tercero o el cuarto, sabiendo que este último, el cuarto, está ya en la fase álgida de su ciclo.

Nivel de concentración del sector Cuanto más concentrado está un sector, mayor es la capacidad de los compe­ tidores actuales para poder poner en marcha estrategias de precios y servicios muy competitivos que me dificulten el desarrollo de la actividad a emprender o a relanzar. Por lo tanto, en general podemos afirmar que los mercados muy

Fig. 11. Ciclo de evolución de formatos de empresas en un sector.

Curso de Emprendimiento y Gestión Empresarial concentrados suelen ser mucho más agresivos en precios y dificultan más la aparición de nuevos emprendedores y el desarrollo de los pequeños y media­ nos negocios ya existentes. Por otro lado, una alta concentración puede aportar como ventaja la posibilidad de encontrar nichos de mercado que para empresas de gran volumen están desaten­ didos porque les aportan pocos beneficios en relación a otros segmentos de mer­ cado, y por lo tanto permiten a empresas y proyectos de menor volumen acceder al mercado atendiendo a un grupo mucho menor de clientes pero que en muchos casos es suficiente como para poder desarrollar una actividad de tamaño reducido. Por este motivo es necesario tener en cuenta dos variables: por una parte, el ni­ vel de concentración del mercado y, por otra, la posibilidad de encontrar nichos en los que disponer de suficiente masa crítica como para poder desarrollar un actividad sostenible en el tiempo. En el siguiente cuadrante combinaremos ambos elementos para determinar las posibilidades de competir a través de nichos de mercado.

Fig. 12. Matriz de valoración de posibilidades de crear diferencias y concentración del mercado

Existen muchas formas de poder crear diferencias en un mercado/ sector

Mercado con facilidad para iniciar Mercado más orientado a medianas actividad de emprendimiento y reo- y grandes empresas pero con posibilidad de encontrar nichos rientar pequeñas empresas

Existen pocas posibilidades de poder crear diferencias en un mercado/sector

Mercado con facilidad para iniciar Mercado complejo para empren­ actividad, pero en zonas sin co- der y para pequeñas empresas bertura

Por la propia actividad empresarial, los mercados/sectores maduros tienden a con­ centrarse para poder ser más competitivos en sus precios, por lo que para los empren­ dedores, autónomos y pymes es más fácil buscar desarrollos en mercados en los que la concentración de competidores no sea elevada, y en caso de que lo sea, trabajar nichos de mercado que los grandes por su volumen no consideran interesantes.

Es muy importante que las diferencias que aportemos sean de valor para el <::liente, de modo que reconozca esa diferencia como un factor que le anime a elegirnos como alternativa de compra, sean bienes o servicios. Si la diferencia no es fácil de percibir, no nos aportará una ventaja para poder competir y por lo tanto no será percibida como factor de valor.

Tamaño del mercado El mercado en el que nos movemos en un proyecto de emprendimiento o de redimensionamiento empresarial puede ser muy variado. Si hablamos de un desarrollo a través de redes online, nuestro mercado puede ser mundial, y si se trata de un comercio de barrio, además de poder vender por internet como complemento a la actividad de comercio, el mercado sería más de proximidad. Queda claro que determinar el tamaño de un mercado dependerá del tipo de actividad al que nos dediquemos, por lo que nos centraremos en mercados de fácil acceso, ya que el otro tipo de estudios es más para grandes corporaciones;

Entorno, mercado, clientes, producto y precio aunque nuestro negocio sea online, el nivel de respuesta que consigamos es difícil de determinar, ya que dependerá mucho de la aceptación que tenga el proyecto. Para estimar un mercado de proximidad, lo primero que necesitamos es saber el número de clientes potenciales que podemos tener, y en ese caso podemos hablar de dos tipos de proyectos: unos orientados al comercio como punto de venta y otros orientados a las empresas.

Mercados orientados a las personas En los mercados orientados al comercio a través de un punto de venta nos centramos en lo que denominamos isocronas o círculos concéntricos desde el comercio que vamos a montar o que poseemos. Se estima que para poblaciones de más de 20.000 habitantes, y salvo que sea un tipo de establecimiento que por sus características tenga una oferta muy especial y exclusiva, las personas que podemos llegar a tener como clientes habituales se moverán en un radio de unos 1.000 metros aproximadamente. Si establecemos tres círculos concéntricos, los que estén en un radio de 200 me­ tros serán los más frecuentes, los que se ubiquen entre los 200 y los 500 metros serán clientes menos frecuentes y los que estén entre los 500 y los 1000 serán más esporádicos en su visita al punto de venta. En este caso el mercado del que hablamos está directamente relacionado con la densidad de población, y la existencia de barreras físicas, como grandes ave­ nidas, ríos, vías de tren, que hacen que esa zona urbana no tenga el hábito de sortear dichas barreras para acceder a nuestro establecimiento. Las densidades de población se consiguen en los ayuntamientos, en determi­ nadas consejería de comunidades autónomas y en algunos casos a través del Instituto Nacional de Estadística, estudios de determinadas entidades bancarias y cámaras de comercio. El mercado al que accedemos tendrá un tamaño determinado que será el resul­ tado de multiplicar las personas que viven en ese ámbito por el consumo medio por persona o por familia. De nuevo los datos de gasto medio por persona o por familia se pueden buscar en las mismas entidades antes descritas para valorar las densidades de población. El total del mercado resultante lo denominaremos mercado potencial. El método para calcular el tamaño del mercado potencial relacionado con consumo de personas y hogares es: > Para personas:

Personas que viven en 1.000 metros a la redonda multiplicado por el consu­ mo medio por persona. Se formula como sigue: Personas que habitan x consumo por persona = mercado potencial de la zona de influencia > Para hogares: Si nuestro cliente es el mercado, la estimación sería hogares en 1.000 metros a la redonda multiplicado por el consumo medio por hogar. Hogares existentes x consumo por hogar= mercado potencial de la zona de influencia

Curso de Emprendimiento y Gestión Empresarial El tamaño del mercado es siempre del mercado global. Eso no quiere decir que todos ellos puedan ser clientes nuestros, lo cual dependerá de nuestra capaci­ dad comercial, pero nos da una idea de si el mercado al que nos dirigimos es lo suficientemente amplio como para poder desarrollar nuestra actividad en él. La parte del mercado que necesitemos para poder cubrir nuestras necesidades económicas será nuestra cuota mínima necesaria de ese mercado. Esta cuota, cuyo valor determinaremos en posteriores capítulos, se denomina umbral de rentabilidad o punto muerto. Por tanto, nuestra cuota de mercado será el resultado de dividir nuestro volu­ men de negocio por el mercado potencial. Se formulará así: Volumen estimado de nuestro negocio / Mercado potencial x l 00 = Cuota de mercado de mi negocio en % Esta participación de mercado, que podemos estimar en %, si es un dato muy elevado indica que necesitaríamos que una buena parte de los clientes nos comprasen para poder hacer viable la actividad. Si por el contrario es más redu­ cido, nuestras posibilidades de llegar a esa cifra es mucho más fácil. Para poblaciones reducidas de menos de 20.000 habitantes y especialmente para menos de 15.000 podemos considerar que la totalidad de la población es público objetivo.

Mercados orientados a las empresas En cuanto a empresas se refiere, el tema es más complicado por la identifica­ ción de las empresas. Lo primero que necesitamos es un directorio de empresas, que se puede buscar a través de organizaciones empresariales y a través de diferentes entidades, pero no son siempre de fácil acceso y en muchas empresas los consiguen comprando bases de datos. En algunos casos internet facilita la localización de censos de empresas. La estimación del mercado sería: gasto medio por empresa multiplicado por el número de empresas, pero para proyectos de emprendimiento, autónomos y pymes no siempre es fácil acceder a los datos de las empresas. Y todavía es más complicado estimar cuotas de mercado, por lo que lo que más debemos valorar es el volumen de empresas existentes a las que podríamos llegar con nuestra oferta, pero difícilmente el volumen del mercado, salvo que hablemos de poblaciones pequeñas en las que conocemos perfectamente el número y la localización de las empresas.

Barreras del sector Todos los mercados tienen lo que se denominan barreras de acceso, que son limitaciones que pueden dificultar la entrada en dichos mercados. Estas barre­ ras pueden obedecer a diferentes causas y entre las más habituales podemos destacar las siguientes: Barreras tecnológicas Este tipo de barreras se caracterizan por que para emprender o relanzar una actividad es necesario utilizar una determinada tecnología, y bien por su coste o bien porque no es fácil disponer de ella, pueden impedir el desarrollo de la actividad.

Entorno, mercado, clientes, producto y precio Ejemplo: Supongamos que vamos a desarrollar una actividad orientada a la venta a través de internet, pero la zona en la que estamos ubicados tiene una infraestructura de comunicaciones telefónicas que da poca calidad y poca ve­ locidad limitando el uso de la red y generando interrupciones. En este caso supone una barrera de entrada para el proyecto. Barreras económicas Las barreras económicas tienen mucho que ver con el nivel de inversión míni­ mo para poder poner en marcha o reconvertir la actividad. Si el nivel de inver­ sión es muy elevado o no se tiene acceso a la financiación, se puede considerar como una barrera. Ejemplo: Iniciar una actividad a través de redes suele necesitar una inversión en medios menor aunque en tiempo dedicado puede ser muy elevado, mien­ tras que poner en marcha un negocio tipo restaurante requerirá una inversión económica muy superior, salvo que se coja equipado y en alquiler, por lo que las barreras económicas dependen mucho del formato del negocio. Barreras socioculturales En este tipo de barreras pueden ser debidas a la mentalidad de la zona a la hora de admitir innovaciones, a determinados tipos de actividades que pueden con­ siderar perjudiciales aunque no lo sean, a la existencia de prejuicios de cual­ quier índole, e incluso a que al ser una empresa nueva, se estime que su falta de consolidación en el mercado implica poca calidad del producto o del servicio. Ejemplo: Imaginemos una actividad relacionada con la atención en domicilio. Para muchas personas introducir a alguien en su hogar supone compartir una intimidad y un espacio altamente personal y privativo, por lo que la posibili­ dad de dar referencias y referentes que cuadren con las expectativas del cliente puede ser decisivo. Barreras legales En algunos casos las barreras son de carácter legal no solo por la necesidad de cumplir con las normativas, sino también porque existan restricciones técni­ co-legales que dificulten la actividad. Ejemplo: Se desea desarrollar una empresa que se dedique a temas de activida­ des acuáticas en pantanos. En ese caso, en función del pantano y la normativa existente, puede haber restricciones a determinadas actividades, bien porque no se permita la utilización de motores en las embarcaciones o bien porque la normativa limite el uso del pantano de forma muy restrictiva.

Barreras climáticas Para determinados proyectos la climatología, tanto por niveles de pluviosidad, horas de solación, humedad relativa, temperatura media, puede incidir en pro­ yectos impidiendo que puedan ser extrapolables a otras poblaciones, países, territorios ... Ejemplo: Se plantea un proyecto orientado al tema de rutas y o interpretación de espacios y o entornos naturales. En este caso lo que puede ser válido para un determinado territorio, en otro el proyecto puede no ser viable o tener una limitación temporal tan excesivamente elevada que comprometa su viabilidad.

Curso de Emprendimiento y Gestión Empresarial Como se puede apreciar, pueden existir muchos tipos de barreras técnicas, legales, laborales, sociales, culturales, económicas ..., por lo que es muy im­ portante, antes de iniciar el proyecto, identificarlas y determinar en qué me­ dida limitan o impiden el desarrollo del proyecto ya que una vez iniciadas las acciones para la puesta en marcha de la actividad, si previamente no han sido detectadas, pueden suponer un serio revés para la puesta en marcha y/o el de­ sarrollo del propio proyecto. Una barrera en sí misma no implica necesariamente la imposibilidad de de­ sarrollar o reorientar un proyecto empresarial, lo que sí es importante es plantearse cómo se pude conseguir sortear dicha barrera para que el proyecto pueda seguir siendo viable o que se facilite su puesta en marcha. Ejemplo de barrera en un proyecto empresarial

Se plantea el desarrollo de una actividad de ámbito rural relacionada con la vigilancia de campos de cultivo en época de recolecta de productos hortofrutí­ colas donde por las noches se pueden o se suelen producir robos, de producto y o de equipamiento, pero una de las barreras de entrada más importantes es el coste de adquisición de vehículos todo terreno para patrullar los cultivos, lo que equivale a decir que existe una barrera económica importante. Una posible forma de sortear dicho coste sería el hablar con una empresa de alquiler de este tipo de vehículos. Ellos por la noche no suelen alquilarlos y por tanto es posible. que se pudiera conseguir un precio mucho más ajustado, ya que la actividad de vigilancia es solo en la época en la que los productos se re­ colectan y por tanto es muy posible que no se necesite la inversión en vehículos de forma permanente, al menos al inicio de la actividad. A través de una tabla como la que se aporta se puede establecer un sistema de valoración e identificación de barreras, evaluación del impacto y fórmulas para poder sortearlas.

WM.foMii Tecnológica Legal

Fig. 13. Cuadro de análisis de barreras.

En qué me afecta Si hay más de un vigilante, la comuni­ Con móviles si hay buena cobertura o con una cación entre ellos emisora

Solo se ha de cumplir una reglamenta- Ver legislación, ya que solo se vigila y si se de-

ción de vigilancia

tecta algo se avisa a la propiedad

Social

No hay barrera, tiene buena aceptación

Cultural

No hay barrera, tiene buena aceptación

Económica

La mayor barrera es la inversión en Se puede negociar el alquiler por la noche a un coste muy reducido ya que a esas horas no hay vehículos demanda

Climática

Puede haber lluvias que dificulten los Se contempla la utilización de vehículos todo recorridos terreno

Estudio de la competencia Analizar la competencia es importante para saber cómo actúan, qué precios tienen, qué ofrecen, qué nivel de servicio dan. En definitiva, se trata de cono-

Entorno, mercado, clientes, producto y precio cerles para poder diferenciarnos de ellos y ofrecer un producto y/o servicio más atractivo y competitivo. Todo proyecto, de una forma o de otra, tiene o tendrá competencia, ya que en caso de no existir, si el crecimiento del negocio es interesante y existe mercado para más de un competidor, lo habitual es que aparezcan nuevos competidores.

Quién y cómo es mi competencia En muchos proyectos se puede dar la situación de que no exista una compe­ tencia directa, pero eso no quiere decir que a través de otras fórmulas comer­ ciales no exista, por lo que no debemos descartar la existencia de competencia indirecta o informal, bien a través de redes o bien a través de otros formatos comerciales y no comerciales que cubren igualmente el servicio. Ejemplo: Supongamos que estamos pensando en poner una empresa para ofre­ cer acompañamiento a mayores y que damos por sentado que en nuestra zona de influencia empresarial no existe competencia, y de hecho es posible que con una estructura empresarial como tal no exista. Sin embargo, en estas ocasiones es habitual que las personas que necesitan de este tipo de servicios se dirijan a entidades sociales y/o a empresas relacionadas con la salud o con un alto tráfico de gente para ver si le pueden recomendar a alguien que cubra esta necesidad. En este caso se pregunta alguien si sabe de alguna persona dispuesta a cuidar a un mayor, pero resulta que dicha persona hace ese servicio, con lo cual resulta nuestro competidor. Por otro lado, si a través de entidades públicas se ofrece algún tipo de servicio similar, la propia institución sería también mi competencia, salvo que la insti­ tución subcontrate ese servicio, con lo que pasarían a ser clientes potenciales. Definir la competencia requiere un ejercicio de análisis a través del cual deter­ minamos exactamente dónde puede haber competidores que aparentemente pueden no parecerlo pero que a través de formatos sustitutivos pueden suponer una competencia real. Por tanto, podemos hablar de competencia "formal o directa", que es más fácil de identificar, y competencia que podríamos denominar "informal o indirecta" pero que no por ese motivo deja de ser competencia. La existencia o no de esa competencia dependerá mucho del mercado al que nos dirijamos y del nivel de cualificación necesario para poder trabajar dentro de él.

Dónde está ubicada mi competencia La proximidad o lejanía de la competencia puede suponer una ventaja o una desventaja para el negocio, dependiendo mucho del producto o servicio a ofer­ tar. Por ejemplo, en una calle con mucho comercio de moda, la existencia de mucha oferta y competencia suele generar más tráfico de gente que una calle sin apenas equipamiento comercial, pero para una empresa especializada en material de papelería, el que tenga lejos a su competencia ( siempre y cuando tenga clientes en su entorno) es más ventajoso. Queda claro que mayoritariamente, en el sector comercio, la proximidad o le­ janía de la competencia tiene un mayor valor ya que genera flujo directo de clientes y puede delimitar zonas de influencia, por lo que en este sector sí es esencial ubicar a la competencia.

Curso de Emprendimiento y Gestión Empresarial A través de google maps, y otras herramientas de geoposicionamiento, pode­ mos de forma económica ubicar y localizar una parte importante de nuestra competencia, pero el mejor sistema sin duda es recorrer la zona de influencia, porque de ese modo y a través del recorrido no solo verificaremos las ubica­ ciones, sino que además tendremos información visual de cómo son nuestros competidores. Para otro tipo de actividades que no sean comercios, los buscadores a través de Internet, delimitando zonas geográficas, también nos pueden ayudar a locali­ zar posibles competidores, en unos casos estos buscadores nos indicarán dónde están y en otros casos nos derivarán a otras fuentes, tipo páginas amarillas, directorios... Ejemplo de búsqueda de ubicación y de competencia a través de internet Supongamos que disponemos de un camión y una nave de tamaño medio y aprovechando estas dos sinergias nos planteamos desarrollar una actividad de mudanzas en la ciudad de Mérida, en Badajoz. En este caso, a través de internet y uno de sus buscadores, podemos descubrir quién es y dónde se ubica nuestra competencia.

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Fig. 14. imagen de buscador para localizar competidores.

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Cómo me puedo diferenciar de mi competencia Para poder diferenciarse lo importante es saber cuáles son los atributos comer­ ciales más destacados de la competencia, de modo que cuando desarrollemos nuestro producto y/o servicio sepamos cómo podemos crear ventajas positivas respecto a ella. El análisis para diferenciarnos parte de la base de averiguar cuáles son las cua­ lidades que se atribuyen a cada uno de los diferentes competidores de nuestro entorno. Estas cualidades pueden venir dadas por diferentes variables, algunas de las cuales pueden estar relacionadas con el producto y otras veces con el ser­ vicio, y en algunas ocasiones con otro tipo de factores que no necesariamente

Entorno, mercado, clientes, producto y precio tienen que ver con la forma como desarrolla su actividad. Si a través de un cuadro establecemos un patrón de análisis donde pongamos los factores que hacen atractiva a mi competencia, podremos valorarlos y saber qué aporta cada una de ellas como ventajas. Para llegar a completar el cuadro partiremos de los factores más habituales, aunque no existe una relación específica de ellos. En cuanto a si esa diferencia es positiva o negativa, habremos de contactar con ellos o conseguir a través de terceros que nos faciliten información al respecto para poder valorar todo aque­ llo que a través de una observación directa no podamos detectar. Para que el estudio sea más riguroso, además de una observación directa pode­ mos aplicar el concepto de "mistery shopper" haciéndonos pasar por clientes, de modo que tengamos una aproximación mucho más directa a la realidad. Eso nos permitirá conocer algunas de las claves de cómo trabajan para poder crear diferencias en el diseño de nuestro producto. El comprador misterioso no tiene por qué circunscribirse al entorno del comercio o el punto de venta; puede ha­ cerse a través de peticiones de presupuestos, solicitando información comercial para un posible pedido, etc. En general, y como factores importantes a considerar, podemos establecer entre otros valores a considerar: > Cuáles son sus mercados preferentes de clientes. > Cuáles son sus principales estrategias de marketing. > Cuáles son sus precios de mercado. > Cuál es su experiencia en el mercado. > Cuál es su capacidad de atender el mercado. > Cuáles son sus medios publicitarios. > Cuáles son sus canales de venta. Además de estos aspectos de perfil más estratégico para empresas de menor nivel de actividad y a través de un cuadro de valoración y ponderación, pode­ mos considerar otros aspectos de carácter más táctico para determinar cómo se posicionan en el mercado en aspectos relacionados con el día a día de su actividad. Los aspectos diferenciales expuestos son meros ejemplos. Cada factor diferen­ cial se traduce en actuaciones y acciones que nosotros también podemos de­ sarrollar e incluso mejorar y, por supuesto, cubrir aquellos que no son bien atendidos, y por ese motivo es tan importante ver qué diferencias existen entre los competidores actuales. De este punto partiremos para el futuro desarrollo de las ventajas de nuestro proyecto. Cuanto mayor sea nuestra ventaja y nuestra diferenciación respecto a la competencia más atractivo puede ser nuestro producto y/o servicio, y por este motivo, dentro del estudio de la competencia y el mercado, es esencial de­ finir qué ventajas tienen ellos para poder diferenciarnos. Si algunos aspectos que detectemos no los consideramos esenciales para poder crear diferencias que nos hagan más atractivos porque nuestros clientes tam­ poco los van a valorar como algo especialmente positivo, los descartaremos del estudio a la hora de diseñar nuestro cuadro de diferencias.

Curso de Emprendimiento y Gestión Empresarial

Resumen Analizar el mercado implica estudiar la evolución del sector y valorar a la compe­ tencia, pero en el mercado donde se mueven las micro pymes, los autónomos y emprendedores, el estudio a realizar, dadas las dimensiones de su mercado, ha de ser muy práctico, por lo que nos centramos en herramientas de fácil acceso para este tipo de actividades empresariales, dejando para el futuro otro tipo de análisis de empresas de mayor dimensión. El primer paso del análisis es determinar el ciclo de vida del sector. Este estudio nos indica cómo se articulan los diferentes formatos de negocio y cuál es el que mejor se adapta a las propias posibilidades. Por otro lado, determinaremos el nivel de concentración que existe en el sector y además si hay muchos o pocas fórmu­ las para poder diferenciarse dentro de ese sector, de modo que ese enfoque nos ayudará a detectar huecos de mercado. Posiblemente el tamaño del mercado al que acudimos es una de las partes más complicada de valorar, ya que el acceso a datos precisos puede ser una tarea im­ posible que no siempre está al alcance de todas las empresas. Por este motivo, si no hay posibilidad de cuantificar el tamaño del mercado, habremos de valorar cuál es el nivel de actividad (facturación que necesitaremos) para poder desarrollar

Aspectos legales del emprendimiento y la gestión empresarial

nuestro proyecto y determinar si esa cifra es fácil de alcanzará así como el riesgo empresarial en el que vamos a incurrir respecto a la inversión. Con todo y con eso, siempre intentaremos buscar cifras orientativas. El que un mercado tenga diferentes tipos de limitaciones para acceder a él (ba­ rreras), no implica que no se pueda lograr, por lo que identificarlas y evaluarlas es importante, pues nos harán ver si la posibilidad de competir es viable o por el contrario dichas barreras son insalvables. La competencia es la otra cara de la moneda de mi proyecto empresarial. Es con quien realmente nos vamos a medir y no seremos nosotros sino el propio con­ sumidor/cliente quien haga esta medición, por lo que saber quién es, cómo es, dónde está y ver qué hace para poder diferenciarme es vital para que el proyecto sea viable. Saber quién y cómo es mi competencia es el primer paso, ya que nos podemos encontrar con competidores indirectos que previamente al desarrollo del proyecto nunca nos los hubiéramos imaginado como competidores, por lo que este análisis es un ejercicio de reflexión que implica valorar cómo cubren los clientes/consumi­ dores hasta ahora la necesidad del producto/servicio que quiero desarrollar con mi emprendimiento y o potenciar en mi actual actividad. Localizar a los competidores formales/tradicionales es una tarea que va a necesitar utilizar diferentes fuentes de información: directorios, internet, revistas, institucio­ nes, asociaciones ... , y que será determinante cuando nuestro negocio tenga mu­ cho que ver con un área geográfica determinada. En caso contrario la ubicación física de nuestros competidores no será tan relevante, ya que pueden ofrecer/pres­ tar sus servicios desde cualquier punto geográfico. Por último, es importante valorar qué es lo mejor que se puede hacer y lo que es y no es relevante para determinar las áreas en las que la competencia será más fuer­ te y más débil pero centrándonos siempre en aquellos aspectos que realmente sean relevantes a la hora de competir.

• Perfiles de clientes - Las necesidades y los clientes - Clientes empresariales - Clientes usuarios • Segmentación de clientes - Criterios de segmentación clientes empresariales - Criterios de segmentación usuarios - Valor del cliente • Resumen

• Definir las características de nuestro cliente en función de que sea empresa o usuario final para determinar su perfil. • Establecer los valores que más aprecian los clientes para poder satisfacer sus necesidades. • Saber cómo segmentar a nuestros clientes para poder adecuar la oferta a sus criterios de compra. • Diseñar un plan de actuación que nos permita llegar a adecuarnos a las·diferentes tipologías de clientes.

Análisis del cliente ¿Qué es un cliente? La palabra cliente viene del latín "clínex" (protegido). Aquel que estaba bajo la protección de otro. Solo su etimología ya nos dice mucho de lo que es un cliente: alguien que está protegido. Dicha protección se la propor­ cionamos nosotros cuando buscamos satisfacer su demanda, y la tiene desde el punto de vista contractual al ser alguien que ha recibido un bien y/o servicio a cambio de un justiprecio. Del enunciado anterior se deduce que la importancia de analizar a los clientes es doble, ya que por un lado son los generadores de ingresos en la empresa y por otro tienen derechos que adquieren cuando nos pagan.

Perfiles de clientes Que todos los clientes no son iguales es una obviedad, pero el que no sean iguales no quiere decir que no podamos establecer sistemas de agrupación que nos permitan valorarlos para establecer diferencias entre ellos, con el fin de de­ terminar estrategias que puedan ser comunes a muchos de ellos para poder ge­ nerar economías de escala a la hora de intentar captarlos para nuestro proyecto.

Las necesidades y los clientes Toda empresa y toda persona tienen necesidades que satisfacer. No voy a entrar en la eterna discusión de valorar si las necesidades existen o se crean. Estoy plenamen­ te convencido de que las necesidades existen y que lo único que aparece son nue­ vos y sofisticados productos y servicios que las satisfacen y que lo que cambia es la tecnología, y algunas veces ni eso, solo la presentación un poco más actualizada. El mercado del bienestar con sus famosos "spas" no hace sino recrear las termas romanas de forma más actualizada, porque para su época y el entorno urbanís­ tico de la época seguro que las termas ofrecían el mismo diferencial respecto a la vida cotidiana que ofrecen hoy día los "spas", por lo tanto ha cambiado la tecnología adaptándola, pero el concepto, el encanto y el glamour, comparando época con época, casi seguro que es le misma. Quien primero jerarquizó las necesidades de los clientes fue Abraham Maslow, el mayor de siete hermanos cuyos padres eran emigrantes judíos estadouniden-

Curso de Emprendimiento y Gestión Empresarial ses procedentes de Rusia. Curiosidades aparte, uno de sus legados más impor­ tantes fue la aportación de lo que se conoce como la pirámide de Maslow, que posteriormente describiremos. Antes partamos de tres conceptos básicos: deseo, carencia, necesidad. En el mundo empresarial estos tres conceptos son la base para desarrollar las relaciones con los clientes y me explico a continuación. Lo que muchas veces confundimos con crear una necesidad es despertar un deseo de posesión, y eso sí que se puede generar. El desear algo es consustancial al ser humano y cualquier persona o empresa en mayor o menor medida desea poseer algo que o no tiene o que puede ayudar a mejorar lo que se tiene. Por lo tanto, el primer paso es averiguar qué desean los clientes. A partir del deseo se abre la sensación de carencia, que viene a ser como poten­ ciar las ganas de comer ante una comida apetitosa. La carencia es el reconoci­ miento del cliente de que hay algo que no posee y querría poseer, de modo que ya tenemos la combinación perfecta, la sensación de que nos falta algo con la posibilidad de tenerlo. En definitiva, en el mundo empresarial se trabaja la generación del deseo de posesión unida a la potenciación de la sensación de carencia, porque la ne­ cesidad siempre está presente, pero hay que estimularla para que el cliente se interese en comprar. > Los clientes tienen necesidades mejor o peor satisfechas. > Las necesidades se estimulan generando deseo de posesión. > El deseo de posesión desencadena la sensación de carencia. > Una carencia reconocida genera actitud de compra. Partiendo de este concepto ya podemos hablar de las necesidades de los clientes y sus carencias. Abraham Maslow estableció una jerarquía de necesidades que describió en su pirámide. En la base de la pirámide incorporó lo que denominaba necesidades básicas o fisiológicas, que son todas aquellas relacionadas con la supervivencia, alimen­ tación, reproducción, respiración... En el segundo nivel estableció lo que denomina necesidades de seguridad, que son las que hacen que la gente se sienta protegida, y en ella ya se pueden incluir factores más empresariales, como trabajo, garantía, experiencia, etc., todas ellas forman parte de las necesidades de seguridad. Si subimos en las jerarquías de las necesidades, el tercer nivel se denomina necesidades de relación o de integración. También pueden tener connotaciones comerciales, formar parte de ... , tener lo mismo que ... , estar en el ámbito de ... En definitiva, sentirse parte de un colectivo con independencia del motivo que nos induzca a ello. Dentro de la pirámide, el penúltimo de los cinco niveles descritos por Maslow se relaciona con el reconocimiento y el poder. Se busca la diferenciación y el reco­ nocimiento. En cualquier caso, tiene que ver con el ego personal, bien porque se posee un estatus que no todos poseen, bien porque se da un reconocimiento diferenciador. En este caso la relación con la actividad comercial es muy clara, se trata de hacerse sentir único y diferente al cliente.

Entorno, mercado, clientes, producto y precio

Autorealización

Reconocimiento y autorestima

Pertenencia y relación

Seguridad y garantía

Básicas o fisiológicas Fig. 15. Pirámide de Maslow.

La cúspide de la pirámide es la quinta necesidad descrita. Se trata de necesi­ dades de autorrealización. En definitiva, se busca satisfacer necesidades muy personales que aportan un alto grado de satisfacción personal sin tener una re­ lación directa con el entorno. Un cliente al que le guste probar cosas nuevas sa­ tisface una necesidad de autorrealización por su gusto, por la innovación, etc ... Como se puede apreciar la base del análisis de clientes parte siempre de analizar las necesidades que estos han de cubrir, intentando agruparlas e identificarlas necesidades según el tipo de cliente del que estemos hablando. En muchas ocasiones un mismo producto o servicio puede cubrir diferentes necesidades. Así, una empresa dedicada a la venta de bicicletas puede vender la mima bicicleta a diferentes clientes para cubrir necesidades muy diferentes, a unos por temas de salud ( necesidades básicas), a otros para llegar a tiempo al trabajo (seguridad), en muchos casos para salir con grupos de amigos en bicicleta (relación). Y así sucesivamente hasta cubrir todas las necesidades de la pirámide. Este planteamiento nos muestra que el mismo producto puede atender a dife­ rentes clientes por ese motivo: el orientarse a cubrir necesidades de los clientes que es esencial.

Clientes empresariales Las empresas en sí mismas también son clientes y, al igual que los usuarios, también satisfacen necesidades, pero en el caso de las empresas, tan importante como determinar el tipo de necesidad que intentan cubrir o que pueden cu­ brir con su producto/servicio son otros aspectos, como saber identificar a quién hay que acceder para que nos pueda, comprar, ya que puede haber diferentes departamentos implicados en una compra. Este es solo un ejemplo, pero hay muchos más aspectos esenciales.

Curso de Emprendimiento y Gestión Empresarial Ejemplo de posibilidades de comprador dentro de una empresa Supongamos que una empresa ha desarrollado un servicio orientado a la mejora de la eficacia de los equipos de ventas. Evidentemente, sus clientes son las empresas que tienen equipos de ventas pero ¿quién es el comprador dentro de la empresa; en definitiva, quién materializa la figura de clien­ te comprador? ¿El departamento de RRHH?¿El departamento comercial? ¿Ambos? Lo habitual suele ser que sea el de RRHH, pero es posible que el área comercial tenga también un presupuesto propio para la formación de su equipo. En el caso de las empresas, y en especial si son grandes empresas, acertar con el interlocutor válido es esencial, pues de ello puede depender que consiga­ mos que compren nuestros servicios o no. Queda claro que un cliente empresa no sigue necesariamente el mismo pro­ ceso comercial que un particular, desde la petición de una propuesta por es­ crito, pasando por un comité de compras y terminando por un proceso de preselección de proveedores. De ahí que algunos de los aspectos esenciales a tener en cuenta son los siguientes: > Recopilar información de la empresa a través de todos los medios disponi­ bles: folletos, visita, internet, etc., para saber todo lo que podamos de ella antes de visitarla. > Averiguar cuáles son sus puntos fuertes para saber en qué medida nuestro producto o servicio puede ayudar a potenciarlos. > Conocer también sus puntos débiles para determinar como a través de nuestro producto o servicio los puede fortalecer. > Saber cuál es perfil de sus clientes fundamentales para ver cómo encaja nuestro producto servicio en su mercado. > Indagar cuál es su proceso de compra y el nivel y el número de intervinien­ tes que participan en el proceso. > Conocer cuál es el potencial máximo de compra que nos puede solicitar el cliente para no generar una demanda que luego no podamos cubrir. > Investigar cómo es su sistema de pagos para determinar el nivel de financia­ ción que podemos necesitar. > Definir quién es la persona o el cargo que gestiona las compras de nuestro producto/servicio para evitar generar conflictos o confusiones que perjudi­ quen nuestra imagen. > Siempre que sea posible, hacer averiguaciones sobre su solvencia económi­ ca y moral para evitar conflictos posteriores. > También en la medida de lo posible, averiguar quiénes son sus actuales pro­ veedores para saber con quién competimos en la oferta. > Conocer si tiene estacionalidad en las compras para buscar el mejor mo­ mento para ofrecerle nuestros productos/servicios. > Saber cuál es su forma jurídica, ya que puede haber peculiaridades a la hora de ofrecerle nuestro producto/servicio.

Entorno, mercado, clientes, producto y precio Como se puede apreciar, enumerar solo algunos de los aspectos fundamen­ tales de los clientes-empresa es fundamental. ya que cuanto mayor sea el conocimiento del cliente-empresa más fácil será poder llegar a él y ayudarle a cubrir sus necesidades de forma precisa y atractiva.

Clientes usuarios Estos son más fáciles de identificar, pero al igual que ocurre con las empresas, hay toda una serie de preguntas que hemos de hacernos acerca de los clientes para conocerlos que detallamos a continuación. Cómo son

Lo primero es definir quiénes son nuestros clientes. Cuando más adelante ha­ blemos de criterios de segmentación podremos definirlos mejor. Si sabemos quiénes y cómo son, es más fácil saber cuántos son. Por qué nos compran

En este punto hay dos variables y la evolución en la compra. Si entramos a analizar los motivos de la compra, podemos descubrir motivos intrínsecos relacionados con el propio producto, que tienen mucho que ver con la composición, el diseño y la marca del producto o servicio que ofrece­ mos, y motivos extrínsecos, que depende mucho más de factores externos, como estar de moda, urgencia, prescripción, proximidad ... En cuanto a su evolución, está claro que el cliente evoluciona en su compra aunque solo sea por razones de edad. Sus necesidades y preferencias pueden ir cambiando. Dentro de este apartado existe lo que se llama el ciclo de vida familiar: partimos de un joven y podemos llegar a un jubilado. Joven: compra básicamente para él y de acuerdo con sus gustos personales, y en algunos casos para alguien de su entorno; sus necesidades de relación y autorrealización suelen tener un peso importante. Parejas jóvenes: el criterio de compra es compartido, pueden intercambiar ro­ les y en el inicio de vida en pareja independiente conviven hábitos de compra de los jóvenes como nuevos hábitos relacionados con necesidades básicas, aunque mantienen muy elevadas las necesidades de relación. Parejas con niños pequeños: ahora las necesidades básicas y de seguridad son prioritarias, y sus decisiones tienen mucho que ver con sus hijos y la calidad es uno de sus criterios esenciales. Parejas con hijos mayores: de nuevo cambian hábitos, los hijos tienen con­ ductas de jóvenes y los padres criterios más economicistas y racionales. Nido vacío u hogares con hijos independizados: cambian y combinan hábitos anteriores al tiempo que recuperan algunas conductas de las parejas jóvenes. Jubilados: su orientación se centra más en necesidades básicas y de seguridad; la situación de ingresos limitados hace que de nuevo cambien sus hábitos. Sin lugar a dudas, en un negocio de proximidad y por tanto en el mismo ba­ rrio o población podemos encontrarnos con diferentes tipos de clientes que compran por diferentes razones y que evolucionan cambiando sus motivos de compra.

Curso de Emprendimiento y Gestión Empresarial Por qué no comprarían

Los clientes pueden tener una serie de motivos por los que deciden no com­ prar, por lo que tan importante como saber por qué compran es averiguar los motivos por los que no lo hacen. Puede deberse a factores culturales (para ellos somos distintos), factores económicos (nos consideran caros o excesiva­ mente baratos y poco fiables), factores de seguridad ( nos consideran poco fia­ bles aunque no exista motivo alguno) ... Solo si sabemos que les disuade de la compra podremos contrarrestar sus motivos. Quiénes intervienen en la compra

Al igual que ocurría con las empresas, es posible que el proceso de compra tenga muchos intervinientes. Supongamos que nuestra actividad está orien­ tada a la venta de productos de tecnología de ocio familiar y que una familia va a comprar un producto para su hogar y que hay varias alternativas para satisfacer la misma necesidad. Imaginemos la escena: los hijos apuestan por un producto tecnológicamente muy avanzado y los padres valoran el precio, el tamaño, etc., por lo que nos encontramos con diferentes intervinientes: un iniciador que da la idea, un prescriptor que hace recomendaciones, un com­ prador que asume el pago y un usuario final que puede no ser ninguna de las figuras anteriores. Cómo suelen comprar

El proceso de la compra por parte del cliente, como ya hemos dicho, parte del reconocimiento de una necesidad que se manifiesta a través de un deseo de po­ sesión. Una vez reconocido este deseo, viene el planteamiento de dónde y como poder adquirir el producto y/o servicio, por lo que hay dos aspectos esenciales: uno cómo se dan cuenta de que lo necesitan, y otro, donde creen que pueden encontrarlo. Cuándo se deciden a comprar

Para que un cliente se plantee una compra, se ha de producir el umbral de percepción, lo que implica que ha de percibir un estímulo que le mueva a ad­ quirirlo y que por tanto capte su atención por encima de otros estímulos y otras necesidades de compra. Cómo direccionan su compra

El cuerpo humano tiene tendencia a ahorrar energía, no en vano engordar es una forma que tiene el cuerpo para generar reservas de energía que de momen­ to no necesita pero pudiera necesitar. Esto también se traduce en la compra, por lo que los clientes buscan el punto de compra de bienes o servicios que requiera menos energía, es decir, o el más cercano o el más cómodo y seguro, pero siem­ pre se trata de lo mismo: de evitar esfuerzos innecesarios. Dónde suelen comprar El espacio donde compra puede ser real o virtual, dependiendo del producto o servicio del que hablemos. En este sentido es importante saber cuáles son sus puntos de compra para poder acercamos, comunicarnos y/o ubicarnos donde compra habitualmente.

Entorno, mercado, clientes, producto y precio Cada cuánto deciden comprar Existen productos de compra reiterada y productos de compra especial. La pe­ riodicidad de la compra tiene mucho que ver con la rotación, con el tiempo que pasa entre cada contacto con él, por los stocks ... , por lo que este punto afecta tanto a temas económicos como no económicos. A quién compran Lo habitual es que el cliente busque minimizar no solo sus esfuerzos a la hora de comprar, sino también que intente disminuir los riegos en la compra, por lo que en la medida de lo posible procurará comprar a quien más confianza le merezca, siem­ pre y cuando no existan otros factores esenciales que condicionen sus decisiones.

Segmentación de clientes Una vez que hemos definido las características de los clientes, el siguiente paso esencial es segmentarlos y valorarlos. En la medida en que los segmentemos y agrupemos podremos establecer grupos de clientes en los que centrar nuestros esfuerzos. La segmentación tiene como objetivo establecer grupos de clientes que pueden ser más proclives a adquirir nuestros productos o servicios con el fin de optimi­ zar todas las acciones de marketing que pongamos en marcha y determinar con mayor precisión la dimensión de nuestro mercado. Para ello se establecen tres pasos:

Definir el objetivo de la segmentación

Definir los perfiles de clientes

Valorar los segmentos

Fig. 16. Proceso de segmentación.

Como es lógico, lo primero es establecer los objetivos de la segmentación, que normalmente obedecen a tres factores: llegar a los clientes, crecer con los clien­ tes, introducir nuevos productos.

Criterios de segmentación de clientes empresariales Podemos segmentar y valorar tanto a los clientes de empresa como a los clien­ tes usuarios. A los de empresa se les segmenta por factores denominados co­ merciales, por su tamaño, su forma social, su ubicación geográfica, etc. No exis­ te un único criterio de segmentación y a continuación se describen algunos de los más habituales. Clientes grandes, medianos y pequeños

Lo utilizaremos en función de nuestra capacidad de atender su demanda, nues­ tra capacidad para financiar sus pedidos y en algunas ocasiones dependiendo del producto/servicio.

Curso de Emprendimiento y Gestión Empresarial Según la zona geográfica

La proximidad del proveedor al cliente puede ser una ventaja comercial a ofre­ cer, por lo que los criterios geográficos nos pueden ayudar a aportar valor al proveedor, y facilidad de concentración en criterios de servicio y de costes. Según el tipo de actividad

Para muchos proyectos de orientación y/o potenciación de pymes, autónomos y emprendedores, puede haber actividades más proclives a trabajar con no­ sotros, por lo que este criterio de segmentación puede facilitar la orientación comercial. Según el tipo de servicio

Esta variable de segmentación está más relacionada con valores que podamos complementar con los que ya posee la empresa, en especial si buscamos la po­ sibilidad de que nos subcontrate servicios externalizándolos.

Criterios de segmentación de clientes La segmentación de clientes usuarios o particulares tiene muchos más matices, ya que la orientación al cliente puede orientarse a comunicar con ellos desde diferentes enfoques. Criterios geográficos

> País - Región - Ciudad (tamaño) - Barrio.

Estos parámetros obedecen a ámbitos de influencia y en algunos casos a bús­ queda de nicho o zonas de concentración y crecimiento del mercado. > Hábitat (urbano - rural): Puede tener también importancia en función de que en determinadas zonas se busca la concentración de clientes y en otros casos el carácter rural puede aportarnos ventajas por tener una menor competencia. > Clima: Este factor es solo determinante en función de estacionalidades del producto o por razones técnicas.

Criterios socioeconómicos > Edad - Sexo: Son dos factores relacionados con sus necesidades de consumo por motivos de género y evolutivos. > Ingresos anuales: Es un criterio economicista que se aplica en función de la estrategia de pre­ cios y el posicionamiento de determinados productos; en cualquier caso, un segmento de clase alta media o baja puede ser válido, solo depende de qué segmento constituya nuestro mercado. > Educación: Se suele utilizar cuando el producto o servicio va dirigido a un cliente que re­ quiere un nivel de conocimiento diferenciado, pues en caso contrario nuestro público objetivo sería lo que denominamos individuos.

Entorno, mercado, clientes, producto y precio > Religión: Las religiones constituyen grandes grupos de población en muchos casos con­ centrados por países, pero en cada país puede haber nichos religiosos que pueden ser de interés para un determinado producto/servicio, o bien abordar un producto con orientación mucho más amplia para un colectivo religioso específico. > Nacionalidad/es: Es parecido al de la religión, pero en este caso el o los países de origen de los clientes es la base de la segmentación para buscar un denominador común. Criterios de conducta y psicología personal

> Impulsivo - no impulsivo:

Obedece a la forma en la que nuestros clientes se comportan y tiene mucho que ver con su edad y con el momento en que se puede adquirir el producto. Un proyecto pensado para aficionados al futbol y que se pueda comercializar en el exterior de los estadios, puede tener una compra mucho más impulsiva. > Extravertido - introvertido: Este rasgo no es fácil de identificar previamente, por lo que solo lo podremos tener en cuenta una vez contactados los clientes.

> Conservador - progresista:

Tiene mucho que ver con ideologías políticas y en este caso la afiliación o la ubicación geográfica pueden ayudarnos a buscar y localizar estos nichos de clientes. > Ahorrador - desprendido: De nuevo se puede valorar una vez que hemos conocido al cliente y tenemos su perfil; aunque por criterios de edad y trabajo puede haber mayor o menor predisposición, no es un factor que se detecte previamente con facilidad, salvo a través de los datos de entidades financieras a los que normalmente no ten­ dremos acceso. Criterios de conducta del comprador

> Grado de fidelidad a la marca:

Los clientes pueden ser clasificados por su nivel de fidelidad, ya que hay clientes que suelen ser fieles y otros a los que les gusta cambiar; la fidelidad suele ser mayor conforme aumenta la edad del cliente. > Sensibilidad al precio: Es un factor muy relacionado con la renta disponible y tiene mucho que ver con la coyuntura económica y con la clase social a la que se pertenece; en estos momentos la sensibilidad respecto al precio es muy elevada en todos los segmentos. > Sensibilidad a la comunicación: Hay clientes a los que la publicidad les influye más que a otros; en la mayo­ ría de los casos los clientes jóvenes son más sensibles a la publicidad que los clientes mayores.

Curso de Emprendimiento y Gestión Empresarial Estilo de vida del comprador

> Cool:

Son segmentos de clientes muy innovadores; las novedades son una parte importante de sus decisiones de compra > Retro: Se caracterizan por buscar elementos relacionados con el pasado, bien porque les parecen atractivos por estar en desuso, bien porque forman parte de su pasado y por tanto añoran esa época. > Singles: Son nichos de clientes constituidos por segmentos de personas solteras e in­ dependientes con edades ya avanzadas, son un segmento gregario que en muchos casos se agrupa para compartir ocio. > Caseros: Les gusta comprar desde casa, prefieren la comodidad en la compra y suelen estar dispuestos a pagar un sobreprecio por ese diferencial de comodidad. > Tradicionales: Es un público más mayor, se interesan por lo práctico y el nivel de confianza y seguridad que buscan es muy alto. Segmentación por familiaridad con el producto

> Innovadores:

Es una parte pequeña de la población, suelen ser líderes de opinión en su zona y les gusta innovar en muchos casos para destacar; se denominan tam­ bién clientes espejo porque la gente hace lo que hacen ellos. > Seguidores: Es el grupo de clientes que se fijan en lo que hacen los líderes, les copian e imitan sus hábitos y compras. > Mayoría silenciosa: Es el último eslabón en la compra y se convierten en clientes cuando el pro­ ducto ya está muy banalizado y por tanto lo aceptan como algo normal; son el grueso de las ventas pero tardan más en reaccionar en sus intenciones de compra. Se podrían hacer muchas más segmentaciones, cada empresa debe buscar sus propios criterios de segmentación de clientes para detectar dónde se concentran y para definir su producto y su comunicación. Ejemplo de segmentación

En la población de Cuenca se está planteando la posibilidad de desarrollar una actividad de turismo natural aprovechando la existencia de varios complejos de turismo rural próximos. Una de las actividades de cara a la primavera y el verano consiste en el acompañamiento a pastores, de modo, que además de experimentar como es una actividad ancestral, se hace una interpretación de la naturaleza por parte del monitor/pastor, así como una comida campera típica de pastores. Para segmentar a nuestros clientes hemos establecido los siguientes criterios en la tabla que viene a continuación.

Entorno, mercado, clientes, producto y precio Criterios de segmentación de mi proyecto para empresas

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Para ofrecerlo a la empresa. Identificar dónde están los aloja- Tipo de alojamientos, capacidad de aloja­ mientos, casas, hoteles de turismo mientas, servicios que ofrecen, otro tipo de actividades que ofrecen. rural del entorno. Para poder llegar a clientes Identificar perfiles de clientes que Familiar con hijos pequeños, singles (solte­ puedan estar interesados en hacer ros independientes), jóvenes que busquen a través de las redes. actividades diferentes de ocio. una actividad de agroturismo. Para poder llegar a colecti- Identificar colectivos grupales in- Colegios, asociaciones relacionadas con ocio y tiempo libre de jóvenes por proxi­ vos para conseguir grupos. teresados. midad geográfica, por tipo de colegio ...

Valor del cliente Otro de los factores a analizar de los clientes en el proyecto es lo que denomina­ mos valor del cliente, que depende de tres factores: Coste de captación del cliente Este coste es dinero que invertimos en intentar llegar a captarlo como cliente. Si hablamos de clientes-empresas hay que hacer visitas, dedicar tiempo a pre­ parar propuestas, etc., y todo esto tiene un coste en el que podríamos incluso incluir la existencia de un descuento especial por ser la primera operación. Si se tratase de establecimientos comerciales, los gastos de publicidad son los que podríamos considerar como tales, ya que al estar a pie de calle, es el cliente el que, salvo los costes de captación por publicidad, decide entrar en el estable­ cimiento. Coste de mantenimiento del cliente

En este caso el coste depende de si tenemos con él un cierto nivel de atención por fidelidad. de manera que el coste de mantenimiento dependerá en general de este tipo de factores, en general pero sin una base estadística, ya que puede ser cinco veces más económico mantener un cliente que captar uno nuevo. Volumen de negocio del cliente

La compra de cada cliente evidentemente varía, pero en todos los sectores se puede promediar una compra por cliente, aunque eso no quita para que en el sector cliente-empresa, e incluso en comercio a través de gestión de bases de datos si tenemos identificada la compra de cada cliente, se pueda hacer de forma individual. Margen medio con el cliente

En este punto y en temas de empresa sí nos podemos encontrar con variacio­ nes, ya que el volumen de negocio tiene mucho que ver con las condiciones y con el margen.

Fig. 17 Cuadro de análisis de barreras.

Curso de Emprendimiento y Gestión Empresarial En el sector comercio, se trabaja con promedios, ya que es más complejo, salvo que, como ya dije anteriormente, tengamos una base de datos muy detallada de cada clientes.

Fidelidad del cliente en años Este es sin duda el dato más complejo de trabajar debido a que la fidelidad no se puede conocer si es un negocio de nueva actividad, aunque si encontramos datos de fidelidad del sector sería fácil estimar lo que se denomina "valor de la vida del cliente". Una vez obtenidos los datos anteriores, podemos establecer la rentabilidad de un cliente aplicando una sencilla fórmula donde: CCP = coste de captación del cliente CM= coste de mantenimiento del cliente V= ventas anuales M= margen sobre ventas bruto expresado en % F = fidelidad media en años • t

•• •

•• t.

Si desconocemos el nivel de fidelidad, lo que obtendremos será el rendimiento del cliente del primer año. Si no tenemos el nivel de fidelidad, también po­ demos establecer una tabla e.n la que pongamos varios años para tener una simulación

Ejemplo de cálculo de la vida de un cliente Una empresa dedicada a comercializar diseño de páginas webs ha hecho las siguientes estimaciones: > Captar un cliente teniendo en cuenta dos visitas iniciales le cuesta 30 euros: CCP 30 euros. > El mantenimiento del cliente al año supone gasto mayoritariamente on line y lo cifra en 40 euros a lo largo de todo el año: CM40 euros. > La venta inicial de la página la cifra en 900 euros. v año 1 ° son 900 euros. > El margen del año es del 40% y ya que tiene que cubrir el coste de las horas de desarrollo y alguna visita más. Maño l º 40%. > La venta por mantenimiento de la web de años posteriores es de 240 euros al año: V años 2 ° 3 ° 4° 5 ° son 240 euros.

> El margen de los años 2 3 4 5 es mayor ya que solo es mantenimiento y se cifra en el 80%: Maños 2 ° 3 ° 4° 5 ° 80%.

CCP

CM V(web)

30

Entorno, mercado, clientes, producto y precio

Año 1

M(mantenimiento

80%

Valor Cliente

Año 5

-40

-40

-4 0

900

240

240

-160

240

540

510

Totales

900

240 60%

Año 4

-30 -40

V(mantenimiento M (desarrollo web)

Año 3

-30

40 900

Año 2

540

192

192

192

192

768

152

152

152

152

1118

De este modo, en cinco años el valor por cliente sería de 1.118 euros, conside­ rado que en cinco años decida cambiar y renovar su web por actualización de la misma.

Curso de Emprendimiento y Gestión Empresarial

Resumen El conocimiento de un cliente es esencial para poder establecer el modelo de pro­ ducto, servicio, precio, etc., ya sea una empresa o un cliente final (usuario). En este proceso de conocimiento de los clientes podemos establecer como esenciales los siguientes puntos: Conocimiento de las necesidades que cubren con los productos o los servicios, ya que este es el punto de partida, pues los productos y servicios son el medio para satisfacer esas necesidades. Las necesidades de acuerdo a los postulados de Maslow se jerarquizan en cin­ co niveles: necesidades fisiológicas o básicas relacionadas con la supervivencia, necesidades de seguridad que buscan la garantía y la confianza, necesidades de relación que tienen mucho que ver con sentirse integrado y aceptado, necesida­ des de poder y/o reconocimiento vinculadas a la diferenciación, y por último las de autorrealización, muy relacionadas con el desarrollo personal. Conocidas las necesidades del cliente, el siguiente punto es entender cómo es su proceso de compra y cuáles son los modelos de decisión que se pueden estable­ cer a través de los factores que inciden en su forma de comprar. En este aspecto podemos diferenciar dos tipos de clientes: a) Los denominados clientes empresa, que suelen tener un sistema de compra más protocolizado y estructurado y que es imprescindible conocer para facili­ tar tanto el acercamiento al cliente-empresa como la correcta orientación de la oferta que le hagamos.

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Aspectos legales del emprendimiento y la gestión empresarial

b) Los clientes usuarios o clientes finales, que tienen un proceso de decisiones de compra que se han estructurado en diéz puntos diferentes, en los que se tienen en cuenta desde sus particularidades hasta los intervinientes en la compra. Co­ nocer los hábitos de los clientes y las particularidades en la forma de compra es la mejor manera de asegurarnos de que nuestro cliente potencial estará intere­ sado en nuestros productos/servicios. A partir del conocimiento de las necesidades y los hábitos de compra de los clien­ tes, determinaremos los segmentos de clientes, es decir, procederemos a su seg­ mentación y de nuevo diferenciamos dos tipos de clientes: a) Los clientes empresa se segmentan de acuerdo con criterios más economicistas, tamaño, potencial, capacidad de compra, proximidad, etc., ya que sus valores de compra también suelen obedecer a este tipo de criterios. b) El cliente consumidor tiene criterios más sociodemográficos, aunque eso no es impedimento para que se puedan segmentar también bajo una óptica eco­ nómica, por lo que es mucho más complicado establecer una segmentación adecuada en términos de consumidor, ya que hay un componente cualitativo con una alta carga emocional y personal en sus criterios comerciales. Sean empresas o sean consumidores finales, todo cliente posee un valor económi­ co determinado a lo largo de su vida como cliente. No hay un factor determinante de la vida de un cliente como tal, por lo que en cada proyecto el rendimiento del cliente no solo varía en lo económico, sino en los factores a considerar para su estimación.

• El producto o servicio - Diseño del producto o servicio - Posicionamiento del producto - Marca del producto • El proceso de producción o prestación - Productos o servicios • Resumen

• Definir nuestro producto o servicio de forma que se adecue al tipo de público, al mercado y al entorno en el que vamos a competir a través de él. • Establecer cuáles serán sus atributos para que tenga entidad propia y aporte diferencias respecto a la competencia. • Definir las ventajas competitivas que va a aportar valor al producto/ servicio para que sean sostenibles en el tiempo. • Establecer el proceso de producción y prestación del producto/

El producto . . o serv1c10 El producto o servicio No existen productos puros ni servicios puros, todo producto y/o servicio suele tener siempre, por pequeños que sean, componentes dentro de su desarrollo. Por ejemplo, un ordenador y un módem son productos; la conexión a Internet es un servicio que necesita de una parte tangible, por lo que servicio y producto siempre tienen algo en común. Con independencia de su parte tangible o intangible, un producto y/o servicio es un medio para satisfacer una necesidad, no es un fin en sí mismo. Esto es importante recalcarlo, ya que el producto/servicio debe ser concebido con esta finalidad, y por eso el marketing establece que un producto es un objeto que se ofrece en un mercado con la intención de satisfacer aquello que necesita o que desea un consumidor.

Diseño del producto o servicio Un producto/servicio parte siempre de una idea inicial que poco a poco se va perfilando hasta convertirse en lo que finalmente será. Cuando hablamos de productos y servicios, podemos estar hablando de productos de consumo, pro­ ductos industriales, servicios, de puntos de venta ( retail) de elementos digitales. Todos ellos son productos y/o servicios, por lo que trataremos de forma genérica el concepto, ya que las posibilidades son infinitas. Pero para facilitar el diseño de un producto o servicio, vamos a establecer unas bases de trabajo que nos faciliten la tarea a través de cuatro apartados en este capítulo denominados dimensiones del producto. Una vez que nos ha quedado claro que satisfacemos necesidades, el primer paso es definir lo que Theodor Levitt denomina producto básico, producto esperado, pro­ ducto aumentado y producto potencial. Cada una de estas facetas,implica que el producto o servicio se va sofisticando para cubrir más expectativas de los clientes. El producto básico

Es en sí lo que es el producto, sin más añadidos. Una óptica como producto en sí mismo no es más que un espacio en el que habitualmente se gradúa la vista y se montan y venden gafas.

Curso de Emprendimiento y Gestión Empresarial El producto esperado Viene marcado por las expectativas del cliente y lo que espera encontrar en el establecimiento: un profesional de la vista, un surtido adecuado, unos medios técnicos, etc. Producto aumentado En este caso se superan las expectativas del cliente y se añaden servicios y aten­ ciones que hacen que la adquisición de un producto o servicio en esa óptica sean superiores a lo que imaginaba (la posibilidad de tomar algo mientras es­ pera, un sistema de pago excepcional, etc.). El producto potencial Vendría a ser todo lo que además se podría hacer en un futuro, de modo que no tiene límite el desarrollo de dicho servicio (la posibilidad de establecer dietas relacionadas con la vista, un asesor personal de imagen para seleccionar las gafas de acuerdo con su forma de vestir, y así sin límites para la imaginación). Es importante establecer un límite en especial teniendo en cuenta las capacida­ des de la pyme, el autónomo o el emprendedor, ya que conforme se amplía el producto, los costes evidentemente son mayores. El primer paso, por tanto, se centra en definir el producto en sus cuatro niveles.

Posicionamiento del producto El posicionamiento de un producto parte de la base de lo que denominamos atributos del producto/servicio. Los atributos son elementos a los que es sensi­ ble el cliente a la hora de comprar, pueden ser tangibles e intangibles y convi­ ven todos ellos en el mismo producto/servicio. Imaginemos que montamos una actividad orientada a la fabricación de pro­ ductos de artesanía: por un lado el producto tiene unos atributos tangibles re­ lativos a su diseño: forma, tamaño, color ... , y otros atributos intangibles, como es el valor de ser único y artesanal, ya que al ser elaborado de forma artesanal, cada producto es diferente. Por tanto, es importante que definamos para nuestro proyecto de empresa cuáles son los atributos que vamos a potenciar en nuestro producto/servicio, teniendo en cuenta también, de los que queramos destacar, cuáles valora más el mercado y cuáles domina nuestra competencia, de modo que el producto no solo se oriente a nuestros gustos sino que lo diseñemos pensando en el mercado al que va dirigido, por lo que lo primero que haremos será plantear­ nos qué tipo de atributos existen para luego seleccionar los que nos parezcan esenciales. Atributos vinculados al producto Atributos formales

> Calidad del producto, determinado por su resistencia y durabilidad, así como

por el nivel de uso prestado sin que se produzcan averías ni otro tipo de pro­ blemas. > Marca. Si es un proyecto de nuevo emprendimiento, al ser una marca nueva tendrá que buscar alguna connotación que le haga más atractivo.

Entorno, mercado, clientes, producto y precio

> Envase como contenedor del producto, con uso posterior o no y como ele­

mento diferenciador visual por su facilidad de manejo, por sus características, etc. > Estilo y diseño, es un aspecto muy subjetivo y dependerá mucho del tipo de producto o servicio, pero buscaremos la máxima aceptación social del estilo y diseño. Atributos añadidos al producto o servicios garantía para el consumidor

> Servicio posventa: es esencial en determinados productos, en especial en to­

dos aquellos que lleven un cierto nivel de tecnología. > Mantenimiento: este aspecto afectará, como es lógico, tan solo a aquellos cuyo mantenimiento sea esencial para el producto/servicio, o al revés, a aquellos que busquen no necesitar mantenimiento. > Instalación: solo será valorado en determinados tipos de productos en los que la puesta en marcha tenga complejidad o suponga un trabajo añadido. > Entrega: como atributo en el entorno del producto real y de la venta on line, ya que pueden ser condicionantes e incorporarse al producto o ser un atribu­ to selectivo. > Financiación en productos y servicios de costes relativo para la economía del cliente es en este momento uno de los más valorados. Atributos relacionados con los servicios en general

> En muchos casos, determinados productos pueden requerir mantenimiento y servicios post venta. > Rapidez en el servicio: como atributo suele ser uno de los más valorados, en especial en servicios post venta. > Nivel de adecuación del servicio: de modo que se adapte a las necesidades específicas del cliente. > Innovación en el servicio: para garantizar que el nivel de prestaciones sea óptimo y que su obsolescencia no se producirá con facilidad. > Empatía comunicativa de quien presta los servicios: también puede conside­ rarse un atributo y muy especialmente en servicios no tecnológicos.

Atributos relacionados con producto/servicio a través de un establecimiento comercial

> El horario sería un atributo del diseño del producto buscando la máxima ade­

cuación a las necesidades de los clientes. > La facilidad de acceso, tanto por comodidad como por aparcamiento, podría ser otro atributo. > El surtido como factor que aporta diferentes posibilidades es sin duda un atributo que formaría parte del producto. Los ejemplo anteriores son solo algunos de los atributos que nos ayudan a va­ lorar los producto/servicios, ya que un restaurante en sí mismo es un producto con independencia de que la carta sea también un surtido de productos. En el ejemplo del restaurante, este tendrá una imagen pública que será perci­ bida a través de muchos y diferentes aspectos que conforman los atributos que valorará el cliente, además de la oferta de su carta, por lo que el producto como

Curso de Emprendimiento y Gestión Empresarial tal tiene un concepto mucho más amplio de lo en un principio pueda parecer. Es importante centrarse en los atributos que queremos destacar, ya que van a determinar el posicionamiento en la mente del consumidor de nuestro proyec­ to y el valor de la oferta. Para establecer un modelo de posicionamiento podemos utilizar diferentes mo­ delos que analicen múltiples variables, pero desde un mínimo de tres hasta un máximo de diez se pueden analizar al menos en la fase inicial para determinar cuáles pueden ser nuestros atributos más defendibles frente a la competencia. Para establecer cuál y cuáles son esas posiciones estableceremos los siguientes tres pasos: 1. Determinar qué valores son los más importantes para los clientes: a través de encuestas y preguntando directamente a perfiles de público objetivo se confecciona un listado de qué aspectos son los que más valora. Esta encuesta la podemos hacer mediante preguntas abiertas o cerradas, es decir, darles a elegir entre una serie de atributos o dejar que libremente ellos los comenten; se recomiendan unas cien encuestas con el perfil de nuestro público objetivo para tener un criterio muestra! válido. Ejemplo de encuesta abierta para un restaurante: ¿Si tuviera que valorar un restaurante por qué aspectos le parecen más importantes a la hora de elegirlo? Ejemplo de encuesta cerrada para un restaurante: De los siguientes aspectos dígame los cinco que le parecen más importantes a la hora de seleccionar un restaurante: > Abundancia en los platos comida > Carta amplia con mucho surtido > Precios económicos > Innovación en la comida > Limpieza y pulcritud > Horarios amplios > Camareros con conocimiento de idiomas > Un servicio esmerado > Mesas y sillas cómodas > Decoración llamativa > Facilidad de aparcamiento > Mucha rapidez en el servicio > Decoración de los platos 2. En un segunda fase y una vez detectados los más importantes para ellos, se hace una segunda encuesta para conseguir una ponderación de los más destacados, de ese modo no solo tenemos qué es lo que más valoran sino también el nivel de importancia que dan a cada uno de esos atributos. Ejemplo del restaurante para ponderar atributos: Supongamos que una vez hechas las primeras encuestas han aparecido cinco puntos en los que el 90% de los encuestados han coincidido al valorarlos. Ahora haremos otra ronda de encuestas que puede reducirse a 60 para que nos valoren cada uno de estos factores siguiendo el mismo ejemplo.

Entorno, mercado, clientes, producto y precio Dígame de 1 a 1 O, sin repetir ningún valor qué nota le daría a cada uno de ellos: > Precio competitivo > Facilidad de aparcamiento > Rapidez en el servicio > Platos abundantes > Limpieza y pulcritud. Haciendo promedios de todas las valoraciones, podemos otorgar a cada uno de los atributos un valor ponderado. Supongamos que el resultado de las medias es el siguiente - Precio competitivo 8 - Facilidad de aparcamiento 9 7 - Rapidez en el servicio 7 - Platos abundantes - Limpieza y pulcritud 6 Queda claro que mi público objetivo valora estos atributos y especialmente la facilidad de aparcamiento y el precio competitivo, y como elementos en menor medida la rapidez, la abundancia, y que la pulcritud y limpieza la va­ loran, pero como factor menos decisivo. En una tercera fase definimos qué nivel de importancia vamos a dar en nuestro producto o servicio a cada uno de ellos teniendo en cuenta que todos implican asumir costes para poder cubrir adecuadamente dichos atributos. Ejemplo de valoración de mi proyecto sobre el restaurante Atributo

Valor para el cliente

Nivel de desarrollo en mi proyecto

Precio competitivo

8

9

Facilidad de aparcamiento

9

7

Rapidez en el servicio

7

8

Platos abundantes

7

9

Limpieza y pulcritud

6

8

En este caso, como el tema del aparcamiento es esencial para el cliente y no podré conseguir la máxima valoración, potenciaré otros aspectos para él impor­ tantes, de modo que le compense venir a comer a mi establecimiento, teniendo en cuenta que cada uno de ellos implica desarrollar un proceso y unos plamea­ miFntns r¡1w me permitan cubrir esas expectativas. Todos los atributos y sus valoraciones se pueden representar gráficamente a

través de diferentes formatos. El sistema de tela de araña como representación gráfica es uno de los sistemas más visuales.

Fig. 18. Cuadro de valoración de atributos del cliente y de nuestro proyecto.

Curso de Emprendimiento y Gestión Empresarial

El cliente

8

Mi proyecto

9

Mii+i@iiiéiiiiffilii•Mffil#I 9

7

7

6

7

8

9

8

Aparcar

Fig. 19. Representación gráfica de atributos valorados por el cliente y propios.

�El cliente -Q- Mi proyecto

En rojo estaría la valoración de mi cliente de acuerdo a sus preferencias y en azul nuestro objetivo a la hora de potenciar esos atributos, de modo que nues­ tro objetivo es sobrepasar en esos aspectos las expectativas de los clientes para compensar la menor valoración en el tema del aparcamiento. Si este ejercicio lo hacemos con la debida competencia, podremos establecer en qué áreas somos más o menos competitivos que ellos, quedando todos refleja­ dos en el mismo modelo de análisis. Ejemplo con competencia incorporada: Supongamos que tenemos tres com­ petidores próximos que pueden ser una alternativa para el cliente, y que he­ mos averiguado también cómo los valoran sus clientes a través de encuestas fuera de sus establecimientos con la excusa de que es un estudio para un trabajo de estudios sobre la restauración en general, que nos da los datos son los siguientes:

--;@/.IMJ·iiMINl;@iiMiiffiMiG!il•mffliifi Fig. 20. Cuadro de valoración de atributos del cliente, propios y de la competencia.

El cliente

8

9

7

7

6

Mi proyecto

9

7

8

9

8

Competidor 1

7

9

5

8

6

Competidor 2

8

6

8

5

Competidor 3

7

7

7

6

9

Si analizamos en su conjunto tanto la valoración del cliente como el valor dado a cada uno de los competidores, obtendremos un mapa de atributos y compe­ tencia al mismo tiempo, lo que nos dá una idea de en qué somos mejores y en qué peores respecto a la competencia y respecto a las expectativas del cliente.

Entorno, mercado, clientes, producto y precio

Precio competitivo 9

Limpieza y pulcritud extrema

facilidad de aparcamiento

--Valor para el cliente -U-Nivel de desanollo en mi proyecto

Fig. 21. Representación gráfica de atributos valorados por el cliente de nuestro proyecto y de la competencia.

De este modo sabremos en qué somos mejores o peores que nuestros competi­ dores y por tanto dónde debemos mejorar. Si establecemos un sistema de ponderación a partir de los valores de los clien­ tes, podremos ver en conjunto la oferta del mercado que en su conjunto puede ser más favorable. Para poder calcularlo haremos lo siguiente: a) Multiplicamos el valor que otorga el cliente a ese atributo ( en el caso del precio un 8) por el valor de cada uno de los competidores, incluidos nosotros ( en el caso de mi proyecto queremos que nos valoren con un 9 ), con lo que el valor ponderado es 9 x 8 =72 y así con todos los atributos. En el caso del competidor 1 sería 7, que es su valor por 8, que es la importancia que le da el cliente= 56 ... b) Posteriormente sumaremos los valores ponderados de cada competidor (para nuestro proyecto es la suma de 72+63+56+63+48 = 302 puntos, obteniendo un ranking de preferencias del cliente de acuerdo con los atributos. En este supuesto nosotros seríamos la oferta más atractiva en su conjunto.

-•11m11111111,,,1t@11m@11a 7

El cliente

8

Mi proyecto

9

72

7

63

8

56

9

63

8

48

302

Competidor 1

7

56

9

81

5

35

8

56

6

36

264

Competidor 2

8

64

6

54

8

56

5

35

8

48

257

Competidor 3

7

56

7

63

7

49

6

42

9

54

264

7

9

6

De la potenciación de los atributos se saca el posicionamiento, que en nuestro caso sería destacarnos sobre todos los demás por el precio y la abundancia y compitiendo al mimo nivel con otros en rapidez, siendo segundos o terceros en aparcamiento y limpieza. Todo lo que comuniquemos y destaquemos de nuestro restaurante debería ir encaminado a potenciar estos aspectos y buscar la forma de mitigar el tema del aparcamiento.

Fig. 22. Cuadro de ponderación de atributos nuestra y de la competencia.

Curso de Emprendimiento y Gestión Empresarial

Marca del producto El diseño de una marca es una actividad que puede ser encargada a un profe­ sional, y que en la medida de lo posible debe obedecer al posicionamiento bus­ cado tanto a través de su imagen como a través de su pronunciación y escritura. Para diseñar una marca con su imagen gráfica para nuestro proyecto de em­ prendimiento deberemos tener en cuenta diferentes factores: Nombre Parte pronunciable que puede ser decisiva para fijar el nombre de cara a clien­ tes de otras nacionalidades, para una aceptación mayor, para identificar rápida­ mente nuestros atributos más destacados. lsotipo Símbolo diseño con combinación de colores o letras que nos identifican. En este punto la velocidad de lectura y percepción a través de los colores es esencial. La señalética tiene mucho que ver en el diseño de lagos. Algunos de los colores más visibles son rojo, verde, gris, azul, amarillo, naranja ... Si de combinaciones se trata, algunas con mayor visibilidad son en rojo y blan­ co, rojo y amarillo, rojo y gris ... Si atendemos a la legibilidad, las combinaciones pueden ser rojo y blanco, azul y blanco, verde y blanco, amarillo y negro... Existe una escala de legibilidad denominada de karl Borggraffe que establece combinaciones de colores que aportan buena legibilidad y buena visibilidad.

NEGRO SOBRE

BLANCO SOBRE

BLANCO SOBRE

BLANCO SOBRE

AMARILLO SOBRE

ROJO SOBRE

NEGRO SOBRE

ROJO SOBRE

AZUL SOBRE

AMARILLO SOBRE

AMARILLO SOBRE

AZUL SOBRE

VERDE SOBRE

1

BLANCO SOBRE

El color seleccionado debería apoyar el tipo de producto y/o servicio al que nos dedicamos con el fin de alinear todas las variables de identidad visual. Logotipo Isotipo y tipografía. La tipografía también tiene mucho que ver en la identidad visual. Cada tipo de letra busca diferentes objetivos, las letras de "palo seco" denotan visibilidad, las "romanas" seguridad y tradición, la de tipo "comic"

Entorno, mercado, clientes, producto y precio cordialidad, por lo que el diseño de la marca, además de potenciar con su pro­ nunciación los atributos que posicionan el proyecto, debería tener en cuenta factores relacionados con su percepción. El caso de una marca como MERCADONA es un claro ejemplo de todos los aspectos que hemos comentado. Tiene la imagen de una cesta con alimentos, incluye el concepto en su denominación, utiliza letras de palo seco pero redon­ deadas para facilitar la legibilidad y el color verde permite buena legibilidad y tiene que ver con lo fresco y natural.

e

MERCADONA SUPERMERCADOS DE CONFIANZA

Fig. 33. Logotipo MERCADONA.

Si nuestro proyecto no es de nueva creación, ya que puede ser un emprendi­ miento de diversificación para una pyme o para un autónomo, los nuevos pro­ ductos o servicios deben definir qué criterio de marca queremos seguir cuando ampliamos nuestro surtido. Así podemos establecer tres criterios de marca:

Fig. 33. Logotipo Chupa Chups.

Marca paraguas: todos los productos tienen la misma marca ( chupachups), ya sea un caso de moto o ya sea un caramelo, ropa, etc. Ventajas de una marca paraguas: La marca al ser la misma genera garantía para el resto de productos. Genera economías de escala y sinergias en publicidad. El coste unitario por impacto en publicidad es menor.

> Inconvenientes: Al existir identificación entre todas las marcas, puede gene­

rar problemas sobre todos los productos; la marca puede llegar a cansar por su sobreutilización.

IMDITEX

Bershka Nl�Do:1t.. oysho PwllandSear

UTERQÜE ZARA

Fig. 33. lnditex y marcas derivadas.

Curso de Emprendimiento y Gestión Empresarial Marcas por derivación: como ocurre con muchos de los productos de Nestlé que empiezan por nest, y siendo similiar en ventajas e inconvenientes al caso anterior y demás, las marcas por derivación pueden tener productos que difí­ cilmente encajen en esa estrategia. Marcas independientes: cada producto tiene una marca diferente. Ventajas: Se puede trabajar al mismo tiempo y con diferentes marcas diferen­ tes mercados con marcas que aporten imagen de especialistas y con ofertas y propuestas de valor añadido diferentes en cada una. Si se anula alguna de las marcas, no perjudica al resto de marcas, por lo que poseen más independencia Al estar más diverisficada la oferta, permite equilibrar cambios en el mercado. Inconvenientes: En algunas situaciones es posible que las marcas compitan en­ tre ellas mismas por el mismo nicho de clientes. Generan pocas economías de escala, ya que cada una necesita su propio presupuesto de comunicación. Por tanto, no hay una estrategia perfecta, cada proyecto debe apostar por lo que considera más conveniente para sus intereses.

El proceso de producción/prestación Todo producto tiene un proceso de producción y de prestación y el proceso puede variar con el tiempo y el nivel de demanda existente. El ciclo de vida del producto tiene mucho que ver con los cambios en los proce­ sos y los planteamientos, ya que si el proyecto empresarial tiene éxito a lo largo de su ciclo de vida, puede cambiar el modelo de producción. El ciclo de vida del producto se divide en seis fases críticas, denominadas: Fase de nacimiento

Es la fase donde el producto/servicio se va modificando para terminar de adap­ tarlo a las necesidades y expectativas del cliente, del mercado y de la empresa. En esta fase la demanda es menor y el proceso suele ser más artesanal y se puede adaptar al cliente. Fase de crecimiento En esta fase la demanda crece y si hemos encontrado un buen hueco en el

mercado puede ser que para satisfacer esa demanda tengamos que estandarizar mucho el producto/servicio para no dejar que otros competidores nos quiten una parte importante de ese mercado. Fase de turbulencia competitiva

Aparecen muchos competidores que nos copian la idea y en muchos casos re­ ducen notablemente los precios y los márgenes. Fase de madurez

El mercado es más estable, algunos competidores ya no existen, pero los márge­ nes suelen ser menores y el producto está ya muy estandarizado. Fase de declive

En esta fase solo los productos con capacidad para ser rentables se siguen pro­ duciendo y el mercado se va reduciendo.

Entorno, mercado, clientes, producto y precio Solo en determinadas ocasiones se produce un relanzamiento de producto. Si se produce un relanzamiento, habitualmente hay que rediseñarlo y en mu­ chos casos reposicionarlo, lo que equivale prácticamente a crear uno nuevo aprovechando del antiguo su imagen de marca en el mercado.

NACIMIENTO

CRECICIMIENTO

T.C.

MADUREZ

DECLIVE

Por tanto, el proceso productivo no tiene que ser el mismo en todo momento, sino que puede ir evolucionando con el ciclo de vida del propio producto, don­ de partimos de un proceso muy artesanal y adaptado al cliente para pasar a uno más estandarizado y volver luego a otro en su fase final, que de nuevo puede tener características más adaptadas.

Productos/servicios Para cualquier proyecto y en especial para un proyecto de emprendimiento, el conocimiento del proceso productivo es esencial, ya que determinará todos los elementos que intervendrán para poder poner en marcha la actividad a través de un proceso de flujos que condicionarán todos los costes y el desarrollo del mismo. Para poder establecer un proceso lógico de proceso de producción po­ demos establecer los siguientes puntos orientativos, pero cada empresa deberá organizar su proceso de acuerdo sus características: Proveedores

> ¿Quiénes van a ser mis proveedores? ¿Es conveniente tener más de una alter­

nativa para que la dependencia no se excesiva? > ¿Qué condiciones de pago tienen? ¿Cuál va a ser la forma de pago de cada uno de ellos y quién o quiénes son los más interesantes? > ¿De qué necesito aprovisionarme? ¿Qué productos y/o servicios son los que les tengo que comprar? > ¿Qué plazos de entrega tienen? ¿Con qué tiempo debo contar desde que hago el pedido hasta que me sirven? > ¿Qué nivel de stock necesito? ¿Cuál es el nivel de stock que tendré que tener con los proveedores? ... Recepción de pedidos > ¿Cómo se reciben los pedidos? ¿Tiene algún tipo de complejidad la recepción de pedidos?

RELANZAMIENTO

Curso de Emprendimiento y Gestión Empresarial

> ¿Se debe organizar de forma especial? ¿Sería conveniente establecer un día/

hora de recepción de pedidos? > ¿El proceso de verificación de pedidos es crítico? ¿Habrá un protocolo especial de pedidos y revisión de albaranes?

> ¿Existe la posibilidad de devolver el producto al proveedor? ¿Cuál es el proce­ so, de quéplazo dispongo, hay algún protocolo especial?

Almacenado > ¿Necesito almacén? ¿Tiene que tener alguna característica especial el alma­ cén? > ¿Se necesita mantenimiento? ¿Se necesita algún tipo de mantenimiento es­ pecial para el producto almacenado? > ¿Hace falta algún sistema de almacenado especial? ¿El producto tiene proble­ mas de carga, de espacio de ... ? Producción

> ¿Cuántos productos diferentes fabricaré? ¿Cuántos modelos y cuántas varie­

dades por modelos y en qué se diferenciarán? > ¿Qué equipos necesito para poder producir? ¿Cuáles, cuántos, de qué caracte­ rísticas deberán ser los equipos? > ¿Qué fases sigue el proceso de producción paso a paso? ¿Cómo se desarrolla cada actividad hasta que el producto/servicio se presta o se confecciona y cuánto se tarda? > ¿Hay procesos críticos en el proceso productivo? ¿Qué procesos son los más delicados y cómo me aseguro de que se hacen correctamente? > ¿Existen cuellos de botella productivos? ¿Cuáles son los procesos que pueden paralizar la actividad en un momento dado y cómo los controlo? > ¿Es importante el nivel de calidad? ¿Cómo establezco y garantizo los niveles de calidad para asegurar un nivel óptimo? > ¿Cuánta gente se necesita para poder producir? ¿Qué perfil profesional nece­ sito, qué puestos existen, cuáles son sus actividades?.... Ventas/distribución

> ¿Mi proceso de ventas tiene alguna característica especial? ¿Es especial por la

forma de venta, por la formalización del pedido, por ... ? > ¿Cómo se establecen las ventas? ¿Cómo se gestionan los pedidos de clientes y los envíos a clientes si los hubiera? > ¿Los pedidos tienen un plazo de fabricación y entrega? ¿Trabajo sobre pedido, trabajo sobre stock? > ¿Necesito stock de producto terminado? ¿Cuánto stock necesitaré para poder ser operativo y cómo lo almaceno? > ¿Tengo que enviar el producto al cliente? ¿Cómo es el proceso de envío, existe logística inversa?

> ¿Tengo alguna legislación que me afecte especialmente, relacionada con reci­ clado y retirada de producto?

Entorno, mercado, clientes, producto y precio > ¿Si distribuyo a través de un determinado canal/canales, ¿hay algún tema a contemplar? ¿Hay diferencia entre canales por precio, por condiciones, por modelo ... ?

Cobros ¿Cómo será mi proceso de cobro? ¿Financiaré mis ventas, serán de contado, contra reembolso, de pago anticipado ... ? ¿Qué plazo de cobro estimo? ¿Cuál es el plazo que debo establecer y cómo ga­ rantizo el cobro de las ventas? Devoluciones y postventa de clientes > ¿Cómo será el proceso de postventa? ¿Es necesario un servicio postventa y cómo lo articulo en caso de que sea necesario on line, presencial. ..? > ¿Cómo se atenderán las devoluciones si se producen? ¿Cuál es el plazo, cómo se gestionan, cómo se tratan? ... En definitiva, se trata de establecer de forma precisa todo el proceso de pro­ ducción del producto o servicio desde que se inicia con la llegada de la materia prima hasta que está. Para los servicios, solo se podrán aprovechar algunos de los puntos reseñados, ya que tanto en servicios como en producto existen infinidad de puntos dife­ rentes, aunque en los apartados anteriores se hace referencia a algunos de los más destacados.

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Resumen Los productos se desarrollan a partir de cuatro niveles: de lo que podríamos llamar perfeccionamiento, desde lo que denominamos producto básico o mínimo que puede hacer dicho producto/servicio, pasando por el producto esperado, que es el que refleja las expectativas del cliente, siguiendo por el producto aumentado en el que mejora­ mos las expectativas con un mayor nivel de detalles, hasta el producto potencial en el que incorporamos toda una serie de valores y ventajas muy superiores a lo que pueda ser un producto tradicional en el mercado. Cada uno de estos niveles implica diferentes costes y sistemas de producción, por lo que al diseñar nuestro proyecto hemos de tener en cuenta el desarrollo en especial por estos dos motivos, ya que podrían hacer inviable el proyecto. Los productos y servicios poseen unos atributos o características que los posicio­ nan. Estos atributos son los que permiten diferenciar unos de otros por su nivel de desarrollo y establecen las diferencias entre los productos esperados, aumentados, potenciales, etc. Es muy importante saber qué valor da el cliente a cada atributo, por lo que a través de un estudio de mercado que suele ser de tipo encuesta, podemos saber cuáles son los atributos que más valora para posteriormente valorarlos de 1 a 9 por la importancia que dé a cada uno de ellos.

Aspectos legales del emprendimiento y la gestión empresarial

Los más destacados, porque coinciden con la valoración de los clientes, serán los que de una forma u otra hemos de cubrir necesariamente, y los menos destacados nos pueden ayudar a captar otros nichos de mercado. Mediante una valoración de nuestros atributos y los de la competencia, ponderándolos de acuerdo a la valoración del cliente, podemos hacer un estudio de posicionamiento de productos/servicios entre competidores y definir mucho mejor los atributos que nos hagan diferentes y más atractivos que la competencia. Una vez definidos los atributos estableceremos cuál será nuestra marca y todos los elementos visuales que la componen. En este punto la tipografía, el dibujo, los colo­ res cuentan, ya que, además de visibilidad y diferenciación, buscaremos que ayuden a potenciar los atributos y sus valores para facilitar el posicionamiento del producto y su marca. Por último, definiremos el proceso productivo teniendo en cuenta que este proceso puede cambiar dependiendo del ciclo de vida del producto, ya que en su fase inicial el producto/ servicio puede ser más artesanal, pero en fases posteriores, si la demanda crece mucho, ese proceso deberá cambiar para poder atender dicha demanda, salvo que nos quedemos en un nicho muy reducido de producción, como le ocurre al sector del arte. De no ser así, en la fase de crecimiento y madurez es posible que tengamos que modificar procesos para cubrir una demanda mayor, evitando que otros competi­ dores satisfaga, ese hueco de mercado que nosotros no llegamos a cubrir. El último paso del análisis del proceso productivo del producto/servicio consiste en subdividir el proceso en actividades, pues de ese modo evitaremos que se nos pasen por alto detalles importantes en dicho proceso. A modo de ejemplo, se han descrito diferentes actividades, como proveedores, recepción de materiales, producción, ven­ tas ... Cada proyecto tendrá sus propias características y peculiaridades, por lo que los aspectos descritos son meramente orientativos.

• • • • • •

El precio Factores para la fijación del precio de venta La demanda Los costes Competencia. Precios basados en la competencia Resumen

• Analizar los factores determinantes para la fijación de precios: costes, demanda y competencia. • Proporcionar criterios para establecer los precios. • Utilizar herramientas para conocer la rentabilidad de los productos: Margen bruto y RCV.

Estructura de precios del proyecto El precio . El precio es el único elemento del mix de marketing que genera ingresos y va a condicionar en gran medida el éxito de los productos o servicios que vendamos. Los ingresos de la empresa se consiguen cada vez que vendemos un producto/ servicio al precio que hayamos previamente determinado. Para decidir qué precio fijar la empresa tiene que considerar por un lado, todos los factores que influyen en la decisión de compra es decir, el mercado (gustos, preferencias, hábitos de compra, , capacidad adquisitiva del comprador, oferta de la competencia, normativas legales, etc.), y por otro lado, los factores in­ ternos de la empresa ( costes, nivel tecnológico, instalaciones disponibles para atender la demanda, inversiones, etc.) El precio es importante por las siguientes razones: > El precio que fijemos influye directamente en la cantidad demandada y, por tanto, en el nivel de actividad de la empresa. > La diferencia entre el precio de un producto y sus costes es el punto de partida de la rentabilidad de la empresa.

> Sirve como posible factor de diferenciación del producto frente a los de la competencia.

> El precio de venta influye en la percepción global del producto y/o de la mar­ ca y esto contribuye al posicionamiento de la marca y de la empresa. > Es una variable que se puede modificar a corto plazo, con una rapidez y fle­ xibilidad superior a la de otras variables del marketing, y tiene unos efectos inmediatos sobre las ventas y beneficios.

> El precio es una herramienta de actuación frente a la competencia, pero sería un error considerar el precio como el único elemento para conseguir clientes y diferenciarnos de la competencia.

> El precio es la única información disponible en muchas decisiones de com­

pra, convirtiéndose en un valioso indicador de la calidad del producto, del prestigio o imagen de la marca.

Curso de Emprendimiento y Gestión Empresarial Cualquier decisión sobre los precios de los productos/servicios de la empresa, debe estar perfectamente coordinada con las decisiones sobre la distribución, promoción, publicidad, ... que se realicen en la empresa.

Factores para la fijación del precio de venta Para fijar el precio de un producto deberemos analizar los factores que lo con­ dicionan, es decir: la demanda, los costes y la competencia, sin olvidar recoger información sobre el entorno, tendencias del mercado y, especialmente, si hu­ biera limitaciones legales que afectan a nuestro producto o servicio. El precio de venta de un producto o servicio está enmarcado por dos referencias extremas: Los costes de fabricar o adquirir el producto, que suponen el límite inferior del precio (vender a un precio inferior supondría pérdidas para la em­ presa) y la demanda, que constituye el límite superior del precio (no podemos fijar un precio superior al que el consumidor esté dispuesto a pagar). Entre ambos valores existe un margen de maniobra para poner el precio, y lo fijaremos teniendo en cuenta los precios de la competencia y el marco legal. La empresa necesita conocer los precios de los productos de la competencia y su calidad para poder decidir cómo quiere posicionarse, si a un precio más alto, o por debajo de sus competidores. El marco legal también regula los límites dentro de los cuales la empresa puede establecer los precios de sus productos o servicios. Aunque en una economía de mercado existe, por lo general, libertad en la fijación de precios, algunos de ellos están regulados y su modificación requiere la autorización administrativa correspondiente. Valor para los compradores: demanda

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Holgura final { Restricciones legales y competencia para fijar el precio

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1•

Holgura inicial para fijar el precio

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Costes

El objetivo de cualquier empresa es la obtención de rentabilidad, y no tener problemas de liquidez (aspecto crucial para la supervivencia de las pymes a corto plazo}, en este aspecto el precio juega un papel primordial, ya que es a través de la venta de los productos o servicios como se genera la rentabilidad, y el precio de cada producto representa el componente básico de la misma. Dependiendo del tipo de producto, tipo de cliente, área geográfica, etc. se podrán establecer estrategias comerciales específicas aplicando precios diferenciados.

Entorno, mercado, clientes, producto y precio

La demanda Uno de los factores que condicionan la fijación de precios de nuestros productos es la demanda, la podemos definir como el volumen físico o monetario que, en un periodo de tiempo y bajo unas condiciones comerciales dadas, los con­ sumidores quieren y pueden comprar de un determinado producto o servicio. (Mankiw, 2.000). La demanda de un producto es función principalmente del precio aunque hay múltiples casos en los que la demanda depende además de otros factores como el nivel de renta de los compradores y sus gustos, el precio de los productos de la competencia, las acciones de marketing, etc. Como norma general se confirma que a menor precio, mayor será la demanda de un determinado producto, aunque el comportamiento de la demanda es diferente según el tipo de producto ( uso diario o no, bien de consumo o in­ dustrial), de los consumidores ( renta, clase social, etc.) y de las situaciones de compra (compra impulsiva o racional). Estudiando la función de la demanda también es interesante conocer cómo se comportan los clientes ante las varia­ ciones de los precios, es lo que se denomina elasticidad en relación al precio. La elasticidad nos indica en qué proporción varía la cantidad demandada del producto ante la variación del precio.

Demanda +

"'

"C

"'

o

Precio

+

Conocer con exactitud el comportamiento de la demanda y determinar su cur­ va es difícil, sobre todo si se trata de productos nuevos, pero si podemos obser­ var situaciones en las que el comprador es menos sensible al precio y utilizar esta información para nuestra política de precios:

> Cuando el producto está muy diferenciado y es innovador.

> Cuando el producto tiene una ventaja clara para el consumidor. > Cuando no se conocen productos sustitutivos, o no el comprador no puede comparar productos y precios con facilidad.

> Si el producto se beneficia de una imagen de calidad, prestigio o exclusividad. > Cuando es difícil evaluar la calidad. En estos casos el precio es un indicador de calidad.

Curso de Emprendimiento y Gestión Empresarial

> Cuando el gasto ocasionado por un producto es poco representativo respecto de la renta del consumidor. > Si el producto es un complemento de un producto principal ya adquirido. > Cuando parte importante del precio no es soportado por el consumidor. > El comprador es menos sensible al precio en aquellos productos que no se pueden almacenar.

Los consumidores y el precio Los consumidores tienen diferentes sensibilidades ante los precios y, por tanto diferentes percepciones del valor de los productos o servicios. En general, los compradores juzgan los precios comparándolos con otros ya conocidos; pero normalmente no tienen información para poder comparar, bien porque los productos no son homogéneos y no pueden compararse o porque aun siendo similares se comercializan conjuntamente con servicios que hacen difícil su comparación ( el precio de un electrodoméstico que in­ cluye la instalación o el transporte o la recogida del antiguo o se le ofrece un garantía, o ... ). Si somos capaces de ofrecer productos diferenciados e innovadores el precio disminuye su importancia en la decisión de compra de los clientes. El precio como factor que influye en la decisión de compra debe ser coherente con el valor percibido por el consumidor. Por tanto, es importante comprender cómo las compradores forman sus percepciones y cómo estas afectan a su idea sobre la calidad y valor del producto/servicio. El precio es percibido como la expresión del sacrificio monetario y como una forma de evaluar la calidad. Aspecto que tendremos en cuenta a la hora de fi­ jarlo. Normalmente cuanto mayor es el precio de un servicio/producto, a priori, mayor es la percepción de calidad. Podemos encontrar diversos tipos de precios que afectan a la percepción del consumidor: > Precio redondeados. Son los precios que terminan en cero o en cinco. Desde el punto de vista psicológico del comprador no son buenos porque se piensa

que se ha redondeado hacia arriba y no se ha hecho una valoración cuidadosa del producto/servicio. Desde el punto de vista de la empresa el redondeo a la baja puede ocasionar grandes pérdidas si el beneficio unitario fuera pequeño. La recomendación es no redondear precios, el consumidor reacciona de forma más favorable ante los precios no redondeados.

> Precios psicológicos. Precios inmediatamente inferiores a los redondeados por ej. 499€. Se suponen muy atractivos para los clientes que aprecian como mayor la distancia entre 995 y 1005 de la que realmente es y mayor que la que hay entre 950 y 995.

Entorno, mercado, clientes, producto y precio

Fijación de precios en base al valor percibido por el consumidor El objetivo es fijar precios coherentes con el valor que otorgan los clientes a la adquisición de un producto, valor que normalmente va más allá del propio valor del producto, incluyendo el valor de servicios asociados, el valor del trato del personal y el valor de la imagen, ya que es este conjunto de valores el que impulsa a pagar un determinado precio. La empresa debe conocer lo que los consumidores esperan recibir y ser capaz de estimar el valor que otorgan a la adquisición de sus productos, tarea difícil cuando los clientes pueden otorgar valores muy distintos debido a múltiples factores como los gustos o el poder adquisitivo. No se puede, por tanto, hablar de un precio aceptable sino que cada comprador tiene su propio intervalo de precios aceptables. Por debajo del límite inferior los productos/servicios son rechazados porque el valor percibido es bajo y por encima del límite superior también serán rechazados por el comprador porque aun teniendo un alto valor el sacrificio percibido para obtenerlos es demasiado elevado. Para establecer los precios deberemos conocer el comportamiento de compra de nuestros clientes y su percepción del precio. Es difícil y complejo obtener información clara y fiable acerca de los clientes, y como no se puede poner un precio para cada cliente conviene segmentar el mercado, agrupar a los clientes que tengan una valoración similar del producto ofrecido.

Los costes El coste del producto es uno de los elementos relevantes a tener en cuenta en la determinación de los precios. El control y conocimientos de los costes en la em­ presa es importante para conseguir una determinada rentabilidad, ser compe­ titivos y garantizar la supervivencia y viabilidad actual y futura de la empresa. El precio, aplicando el sentido común, debe de contemplar los costes más un margen o beneficio. Por tanto, el coste del producto/servicio nos indica inicialmente un límite inferior para los posibles precios; no obstante, basarse exclusivamente en los costes para fijar el precio de venta puede llevarnos a niveles de precios muy alejados de lo que el mercado estaría en condiciones de aceptar. El conocimiento de los costes de cada uno de los productos o servicios de la empresa es fundamental para analizar la rentabilidad de cada producto o línea de productos, y por tanto para la rentabilidad global de la empresa. Una aplicación inmediata de este conocimiento incide en la elección o eli­ minación de productos, sin esta información, la empresa puede estar cen­ trando sus esfuerzos en productos poco rentables que impiden realmente aprovechar las oportunidades del mercado y mejorar la rentabilidad de la empresa. Entendemos por coste, el gasto originado por la utilización de un factor produc­ tivo, definiendo factor productivo en sentido amplio, como la medida y valo­ ración del consumo realizado o previsto de recursos para la obtención de un producto o servicio.

Curso de Emprendimiento y Gestión Empresarial Existen diferentes clasificaciones de costes, dependiendo de la procedencia, de su vinculación a la actividad empresarial, de su imputación a determi­ nadas unidades de referencia, de su incorporación al proceso productivo o por su dimensión temporal. A continuación, vamos a centrarnos en dos de los principales tipos de costes:

> Costes Directos e Indirectos. > Costes Variables y Fijos.

Costes directos e indirectos > Costes directos: Son aquellos en los que, tomada una unidad de referencia, podemos imputarlos inequívocamente a dicha referencia, es decir. son iden­ tificables con ella. > Costes indirectos: Son aquellos en los que, tomada una unidad de referencia, no podemos imputarlos directamente a la misma, por ser costes (probable­ mente) compartidos por otras unidades. Las unidades de referencia pueden ser los productos/servicios de la empresa, las líneas de productos/servicios o los departamentos o secciones de la empresa, ... por tanto, un coste, en sí mismo no es directo o indirecto, sino solamente en relación a una unidad de referencia. Por ejemplo, tomando como referencia un producto en una empresa industrial, algunos ejemplos de clasificación de los costes podrían ser los siguientes: Costes directos

Costes indirectos

La publicidad del producto.

La publicidad de marca de la empresa.

Las materias primas y materiales auxiliares del producto.

Las materias primas y auxiliares utilizadas para otros productos.

La mano de obra directa de fabricación relacionada con el producto.

El personal administrativo, el salario de la gerencia.

La amortización de la maquinaria, si la maquinaria se utiliza sólo y exclu- La amortización de los equipos informáticos de administración, la amortización de la maquinaria cuando la misma se utiliza para la sivamente para ese producto determinado. fabricación de varios productos. La energía y el mantenimiento de la maquinaria relacionada con el producto.

Los suministros de teléfono, luz, gas, etc.

La distribución del producto.

La distribución cuando su importe incluye la de distintos productos.

Esta clasificación en costes directos e indirectos es muy usual, cuando se quiere analizar la gestión de un departamento o centro de responsabilidad.

Costes variables y fijos > Costes variables: Son aquellos cuya cuantía varía proporcionalmente con el nivel de actividad de la empresa, también los podemos definir como inheren­ tes o necesarios a la actividad de la empresa. > Costes fijos: Son aquellos cuya cuantía es independiente del nivel actividad de la empresa, no son inherentes o necesarios en sentido estricto para la acti­ vidad, ayudan a la venta, suponen la estructura necesaria para que la empre­ sa esté en el mercado.

Entorno, mercado, clientes, producto y precio Para que esta clasificación tenga sentido, hay que tener claro cual es la activi­ dad de la empresa, en sentido estricto, intentando simplificarla al máximo, no entender por actividad todo lo que hace vender, sino a qué se dedica la empresa realmente. Es importante este punto ya que va a condicionar los conceptos de costes variables y fijos. Costes variables para los diferentes tipos de empresa: A. Costes variables en una empresa de producción,

> Materias primas y materiales auxiliares, así como sus costes inherentes tales como el transporte de la compra, aranceles, seguros, etc.

> Mano de obra directa. > Amortización de la maquinaria. > Energía, mantenimiento y reparación de las máquinas. B. Costes variables en una empresa de servicios.

> Mano de obra directa ( profesionales componentes del servicio). > Materias primas y materiales inherentes al servicio. > Amortización de maquinaria ( equipos técnicos). > Energía, mantenimiento y reparación de la maquinaria necesaria para la realización del servicio.

Curso de Emprendimiento y Gestión Empresarial C. Costes variables en una empresa comercial (no transformadora).

> Coste del producto. > Costes inherentes a la compra del producto, como el transporte de la com­ pra, los aranceles, seguros, etc.

Costes fijos

Costes variables +

+

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cu

o.. cu -e

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ta:

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Costes fijos

'--'

Unidades producidas

+

Unidades producidas

+

Diferencia coste directo y coste variable

El coste directo viene definido en relación a una unidad de referencia, mientras que el coste variable está definido en cualquier circunstancia porque su refe­ rencia es la empresa. Por ejemplo, la publicidad que hagamos de un producto, es un coste directo a ese producto, pero no un coste variable del producto, ya que para que exista el producto, la publicidad no es necesaria, no es parte del producto.

La empresa y la rentabilidad Antes de seguir analizando la incidencia de los costes en la fijación de precios, conviene que nos detengamos en un asunto fundamental para la empresa: la rentabilidad. Hay que tener presente que, generalmente, el objetivo último de cualquier em­ presa es la rentabilidad, siendo esta una cuestión que no se puede encuadrar en ningún área de gestión concreta como puede ser el área de marketing o el área económico-financiera, su ámbito o influencia es global, se refiere a criterios de gestión empresarial no encuadrables a ningún departamento concreto, es un objetivo global para toda la empresa. El fin de una empresa se concreta claramente en la siguiente Cuenta de Resul­ tados: ) + INGRESOS

> - COSTES VARIABLES ) = MARGEN BRUTO

> - COSTES FIJOS ) = BENEFICIO

Existe oportunidad de rentabilidad cuando la diferencia entre las ventas de productos/servicios y sus costes es positiva, es decir cuando la actividad por sí misma genera beneficios.

Entorno, mercado, clientes, producto y precio No obstante, la empresa necesita una estructura para estar en el mercado, para ayudar a vender, para facilitar la comunicación, la distribución, la gestión ad­ ministrativa ... , pero la cuantía de esta estructura debe estar en consonancia con la rentabilidad de los productos/servicios, es decir, no podemos dotarnos de una estructura que sea mayor de la que la empresa se puede permitir, hay que tender a que la estructura sea la adecuada. Muchas empresas aún siendo inicialmente rentables fracasan por dotarse de unas cargas de estructuras in­ adecuadas y sobredimensionadas. Precio y costes

Los métodos que vamos a considerar para la determinación del precio de coste de los productos o servicios se basan exclusivamente en contestar afirmativa o negativamente a la siguiente pregunta: ¿Están repartidos o imputados la totali­ dad de los costes de la empresa entre los distintos productos/servicios? Si la respuesta es afirmativa estaremos fijando el precio de coste por el Método del "Coste Completo", en caso contrario el método a utilizar será el del "Coste Parcial". En el primer método, "Coste Completo", el precio de coste de un producto o servicio incluye tanto los costes variables del producto como los costes fijos de la empresa que se asignan al producto (la totalidad de los costes fijos se habrán repartido entre todos los productos). Así, si al precio le restamos los costes uni­ tarios totales tendremos el margen total que aporta cada producto una vez cu­ biertos todos los costes, este razonamiento aparentemente parece el más lógico, sin embargo, conviene realizar las siguientes matizaciones:

> La asignación de los costes de estructura o fijos a los distintos productos, aun­

que se realice de una forma racional no deja de responder a criterios subjeti­ vos, con lo que diferentes criterios de asignación producirían distintos costes y por tanto, distintos márgenes para cada producto/servicio. > La aplicación de este método, no permite analizar la verdadera rentabilidad de los distintos productos o servicios, luego no sirve para la gestión de los distintos productos. > Aunque parece sencillo de aplicar, puede llevar a atribuir precios muy altos cuando la empresa es ineficiente en relación a su gestión global, atribuyendo tal vez costes fijos o de estructura a determinados productos que hacen que no sean rentables, cuando con una estructura más adecuada o con otro crite­ rio de imputación si lo serían. > Aunque este método goza de mucha popularidad, las objeciones anteriores hacen que sea mejor para el análisis de la rentabilidad y la toma de decisio­ nes, emplear el método de coste parcial, como a continuación vamos exponer. El método de "Coste Parcial", se basa en considerar exclusivamente los costes variables de los productos o servicios, considerando los costes fijos o de estruc­ tura como no imputables a los productos sino a la empresa en su conjunto. El resultado de restar a los precios de los productos su coste variable nos propor­ cionará lo que denominaremos margen bruto del producto/servicio, la suma de los márgenes brutos de los distintos productos, margen bruto total de la empre­ sa, tendrá como misión ayudar a cubrir los costes fijos de la empresa y aportar beneficio.

Curso de Emprendí miento y Gestión Empresarial MARGEN BRUTO UNITARIO=PRECIO DE VENTA- COSTE VARIABLE UNITARIO MB.=P- cv· MARGEN BRUTO TOTAL= VENTAS TOTALES- COSTES VARIABLES TOTALES MBT = I - Cv= (P- cv·) Q I: Ingresos por ventas. Q: Unidades físicas vendidas. Cuando hay varios productos, el beneficio puede expresarse: MBr= SUMA (MBi) Beneficio=MBt - COSTES FIJOS Con este procedimiento los costes fijos de la empresa, como son por ejemplo los de administración y venta, tienen que ser cubiertos por los resultados del período y no incluirse en el precio de coste de los productos. Estos costes fijos se cubrirán con el "margen bruto total o margen de contribución total". Veamos el siguiente ejemplo, una empresa comercializa dos productos, de los cuales se dispone de la siguiente información: Producto A

ProductoB

+Precio de Venta (Pi)

20

30

-Coste variable unitario (Cv*i)

6

18

=Margen Bruto unitario por producto (MB*i)

14

12

70%

40%

Rentabilidad bruta sobre el precio de venta en%= RCV

Con información sobre los costes variables de cada producto podemos ana­ lizar con detalle los productos, y tomar decisiones sobre que producto es más interesante desde el punto de vista de la rentabilidad. En el ejemplo es el producto A, que proporciona una rentabilidad bruta del 70%, es decir de cada 100 euros de venta de este producto, quedan 70 € para cubrir los costes fijos de la empresa y ayudar a obtener beneficios, frente al producto B que tiene un RCV del 40 %. Por tanto el producto más rentable por sí mis­ mo es el producto A y se eliminaría el producto B. No obstante, la decisión

última dependerá del número de unidades de cada producto que se puedan

vender. Por tanto, entendemos que este método, el de coste parcial, es el que más se aproxima a la realidad de las empresas, es en el se apoyan los criterios de ges­ tión empresarial. El coste variable del producto es la base para fijar el precio. La rentabilidad esperada de los aumentos o disminuciones de precios depende de la proporción de costes variables. A partir de aquí, los razonamientos que aplicaremos para la fijación de precios se enmarcan en la utilización del precio de coste parcial, utilizando la clasifica­ ción de costes variables y costes fijos. La rentabilidad y la gestión de los precios La clasificación de los costes empresariales en variables y fijos aporta el cono­ cimiento de la realidad de las empresas. Las empresas obtienen rentabilidad

Entorno, mercado, clientes, producto y precio de sus productos. Esta rentabilidad de los productos se verá afectada por unos costes necesarios, pero independientes, y que una vez restados nos dará la ren­ tabilidad de los productos o servicios. La Cuenta de Resultados funcional, que recoge todo lo dicho hasta ahora podría ser la siguiente: Producto B

Producto A

Producto(

Total Empresa

+Ventas A (IA) -Costes variables A (CvA)

+Ventas 8(18) -Costes variables B (CvB)

+Ventas C(IC) -Costes variables C (CvB)

+Ventas Totales(IT) -Costes variables Totales (CvT)

=Margen Bruto A (MBA)

=Margen Bruto B (MBB)

=Margen Bruto C (MBC)

=Margen Bruto Total de la empresa (MBT) -Costes Fijos (Cf) =Beneficio o Pérdida (8)

La suma de los márgenes brutos de cada producto o servicio es el Margen Bruto Total de la Empresa (MB,), de su actividad. Los Costes Fijos son independientes de los productos pero no de la empresa y se restan al Margen Bruto Global para obtener el Beneficio o Pérdida de la organización empresarial, beneficio antes de intereses y de impuestos. El análisis anterior se puede hacer bien por cada producto o servicio, o normal­ mente, para líneas o familias de productos o servicios. El razonamiento expresado en la cuenta de resultados anterior, no debe ver­ se como un razonamiento económico-financiero, no olvidemos que, nor­ malmente, el fin último de la empresa es la rentabilidad, y que la fuente de la misma lo constituye la venta de los distintos productos y servicios de la empresa. Por tanto, las células básicas de la rentabilidad la constituyen los productos de la empresa, si controlamos los precios, costes y márgenes de los diferentes productos y servicios de la empresa estamos controlando la rentabilidad de la empresa. Un producto o servicio es atractivo para la empresa si por sí mismo genera un margen bruto unitario positivo (MB¡ )· Para ello, es importantísimo tener claro cuales son los costes variables del producto o servicio ( Cv¡ ), y no incorporar ningún coste fijo, ya que los costes fijos son de la empresa no de los productos/ servicios.

Producto A

Producto 8

Producto(

+Precio A (PA) -Coste variable unitario A (CvA)

+Precio B ( PB ) -Coste variable unitario B (CvB)

+Precio C ( PC ) -Coste variable unitario C( CvC)

=Margen Bruto Unitario A (MBA)

=Margen Bruto Unitario B (MBB)

=Margen Bruto Unitario C (MBc)

Con el cálculo de los márgenes brutos unitarios de cada producto, sabemos lo que cada uno aporta para cubrir los costes fijos de la empresa y ayudar a con-

Curso de Emprendimiento y Gestión Empresarial seguir beneficios. El control y análisis de los costes variables es una tarea obvia y relativamente fácil para la empresa, porque supone el control y dominio de la actividad empresarial. Lo difícil para la empresa suele ser determinar la es­ tructura y dimensión correcta de los gastos fijos, que la misma debe y puede soportar para estar en el mercado, pero en armonía con el Margen Bruto Global de la empresa {MBr). Podemos ver una correspondencia directa entre el análisis del cuadro anterior y el de la cuenta de resultados de la empresa. La diferencia estriba en que el análisis por producto se realiza en términos unitarios, para obtener la cuenta de resultados, bastaría solamente con tener en cuenta las unidades vendidas de cada producto/servicio y los costes fijos de la empresa, entonces para el producto "A". Margen Bruto Producto A= Ventas del producto A - Costes Variables del pro­ ducto A

Siendo Q A las unidades físicas vendidas de ese producto. MBA = I A - Cv A = {PA - CvA ) X QA= MB unitario X QA

Si la empresa vende "n" productos, el Margen Bruto Total de la empresa será, también, la suma de los Márgenes Bruto de cada producto (como vimos en la cuenta de resultados anterior): MBT = MB 1

+

MB2 + ... +MB 0

Entonces, el Beneficio de la empresa puede expresarse de la siguiente forma ( visto en la cuenta de Resultados) B

=

MBT - CF

El Margen Bruto viene expresado en unidades monetarias, es habitual expre­ sarlo en tantos por ciento, ya que si lo expresamos en términos relativos, fa­ cilitamos la comparación y el estudio de la rentabilidad de los productos. El margen Bruto en términos relativos ( margen bruto en porcentaje) es lo que se denomina relación o ratio coste-volumen-beneficio o RCV. El RCV es una herramienta en la que los Costes, los Precios y el Volumen de Ventas permiten determinar el Beneficio. Este conjunto de datos proporcionan información para tomar decisiones sobre el mantenimiento, consolidación o eliminación de productos. El Ratio Coste - Volumen - Beneficio (RCV) de un producto o servicio represen­ ta el porcentaje de las ventas de ese producto o servicio que contribuye a cubrir los Costes Fijos de la empresa y a proporcionar Beneficio, una vez cubiertos los Costes Variables del producto o servicio; se puede calcular en base a términos "totales" o bien en base a términos "unitarios". Para un producto o servicio de­ terminado: RATIO COSTE-VOLUMEN= RATIO COSTE-VOLUMEN=

MB MARGEN BRUTO UNITARIO x 100 x 100 = P PRECIO DE VENTA MARGEN BRUTO TOTAL VENTAS TOTALES

X

MB 100 = __ T pi

X ] 00

Entorno, mercado, clientes, producto y precio Así si un producto, tiene un RCV = 0,2 "'20%, significa que de cada 100 euros vendidos de ese producto/servicio, la empresa obtiene 20 euros para cubrir los costes fijos de la empresa y proporcionar beneficio, una vez que se han cubierto los costes variables de ese producto/servicio. Por ejemplo si una empresa vende carretillas a un precio de 40 euros y el coste de la carretilla es de 24 euros su margen bruto y RCv serán: MB = 40-24=16 euros. Rcv = 16/40 = 0,40, en porcentaje 40% El análisis del RCV es crucial para la empresa y, en concreto, para la toma de decisiones en la gestión de precios, para fijar qué productos han de fabricarse o comercializarse, así como para calcular el efecto del precio sobre el volumen, y el de éste sobre los costes. Así, el emprendedor sabrá concretamente los márge­ nes que aportan cada uno de los productos o servicios, sirviendo de inmediato para focalizar los esfuerzos comerciales.

Euro vendido

La situación más habitual es fabricar y/o comercializar varios productos/ser­ vicios o líneas de productos/servicios. Cada uno de ellos tendrá un RCV; y las ventas en unidades monetarias de cada producto representarán un porcentaje o participación en las ventas totales de la empresa (Mix de Productos); entonces, el RCVc global de la empresa será la media ponderada de los RCV; de cada pro­ ducto/servicio, siendo las ponderaciones la contribución de las cifra de ventas de ese producto a las ventas totales de la empresa. Si el resultado se expresa en porcentaje, representa cuánto queda de cada 100 € de Venta en la empresa ( manteniéndose constante el Mix de productos) para cubrir los Costes Fijos de la empresa y aportar beneficios, una vez cubiertos todos los costes variables de los productos o servicios. Por ejemplo, una empresa comercializa tres productos con diferentes RCV y distintas facturaciones y se quiere calcular el RCV de la empresa en su conjunto. Para lo cual tendremos que tener en cuenta el RCV de cada producto y el peso de sus ventas en relación a las ventas totales de la empresa, obteniendo un RCV global ponderado.

RCV,

Ventas en unidades monetarias en% sobre el total de ventas de la empresa (V;¡¡l

Mi@Mii@@:NNIMNI 40%

35%

20%

20%

45%

35%

Curso de Emprendimiento y Gestión Empresarial Rcve = I Rcv1 x v¡,r RCV G =( 0,4 X 0,2) +( 0,35 X 0,45) + ( 0,2 X 0,35) = 0,3075 °"30,75% Significa que de cada 100 euros que vende la empresa, manteniéndose cons­ tante una determinada estructura de ventas, quedan 30,75 € para cubrir los costes fijos de la empresa y obtener beneficio una vez que se han cubierto todos los costes variables. Como resultado de este análisis obtendremos diferentes márgenes globales bru­ tos de acuerdo al número de unidades de producto o servicios, unidades de venta, descuentos, bonificaciones, rebajas ... La rentabilidad de la empresa no es posible si no parte de la rentabilidad de los productos.

Determinación de precios en función de costes Podemos emplear los razonamientos anteriores para el establecimiento de los precios para los diferentes productos/servicios de la empresa. Inicialmente la empresa habrá observado en el mercado ( demanda y competencia) posibles precios o intervalo de precios para sus productos/servicios. Si conocemos y controlamos los costes variables de los productos/servicios, y por otro lado, se fija un determinado margen bruto óptimo para los distintos productos o ser­ vicios ( en función del sector, de la competencia, de los objetivos ...), podemos fijar los precios para los productos en función de sus costes variables y de los objetivos de margen bruto fijados para el producto/servicio Si hemos definido: RCV = (P - Cv) / P Y ahora, se fija un determinado margen bruto como objetivo a conseguir, RC­ Vobjetivo' despejando de la anterior fórmula, obtenemos el precio en función de sus costes variables y del margen bruto objetivo: P = Cv / ( 1 - RCVObjc,;vo) El precio así calculado será posible si se tiene en cuenta el mercado y la compe­ tencia, entonces podemos establecer estrategias de rentabilidad de los produc­ tos/servicios. Si finalmente al considerar la demanda y la competencia se fija un precio inferior o superior al calculado, se mejorará o empeorará el objetivo de margen bruto establecido, pero la empresa conocerá este hecho, aceptando o rechazando posibles precios finales. Por ejemplo una empresa comercializa un determinado electrodoméstico ¿Qué precio tendría que poner a este producto cuyo Coste Variable asciende a 2.250 € para obtener un margen bruto del 32%? Se trata de aplicar la expresión anterior: P = Cv / ( 1 - RCVobjetivo) La empresa inicialmente habrá realizado una observación del mercado y de la competencia, para estimar un intervalo posible de precios, supongamos que esta investigación inicial le lleva a un posible abanico de precios comprendidos entre 3.200 € y 3.500 €. Con esta información puede establecer diferentes obje­ tivos de márgenes brutos para el mencionado producto. Para un margen bruto del 32 %: pRCV=3l% = 2.250 € f ( 1 - 0,32) = 3.308,82 € Podríamos obtener el siguiente cuadro para distintos márgenes objetivos:

Entorno, mercado, clientes, producto y precio

30%

31%

32%

33%

34%

35%

3.214,29

3.260,87

3.308,82

3.358,21

3.409,10

3.461,54

Si la empresa, por ejemplo, decide finalmente establecer un margen bruto ob­ jetivo para el producto del 34%, supondría establecer un precio de 3.409, 1 O€. Este precio de 3.409, 1 O €, es el que de llegar a implantarse facilitaría lograr un margen bruto del 34 %. El precio definitivo que la empresa deberá fijar tiene que contemplar al mercado y a la competencia.

Punto muerto Punto Muerto, Punto de Equilibrio o Umbral de Rentabilidad es el volumen de ventas en el que el beneficio es nulo (no hay ni beneficios ni pérdidas). En este punto se verifica que el Margen Bruto Total generado por las ventas de la empresa es igual a la totalidad de los Costes Fijos.

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Los costes totales +

1

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Ingresos totales Ingresos por ventas

¡g e:: a., >

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Unidades producidas

-

+

Unidades producidas

El Punto Muerto representa el volumen mínimo de ventas que la empresa tiene que obtener para cubrir la totalidad de sus costes. El conocimiento y análisis del Punto Muerto ayuda a la toma de decisiones.

Punto de equilibrio + 1 ¡g a.,

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Unidades producidas

+

Observamos que para unos determinados volúmenes de ventas, la curva de

+

Curso de Emprendimiento y Gestión Empresarial costes totales es mayor que la de ingresos totales y, por lo tanto, en esos niveles la empresa pierde.

Unidades producidas

+

Para un determinado volumen de ventas, la curva de ingresos totales coincide con la de costes totales, en ese punto la empresa tiene beneficio cero. A partir de ese punto la curva de ingresos totales es superior a la de costes totales y la empresa obtiene beneficios. Punto Muerto (Euros)= Costes Fijos/ Ratio Coste-Volumen= CF/ RCV Punto Muerto (Unidades Físicas)= Costes Fijos/ Margen Bruto unitario= CF/ ME' Ante cualquier variación del precio de venta, del coste variable o de la estructu­ ra de costes fijos, cambiará de valor el Punto Muerto y nos aportará referencias sobre los objetivos previstos. Lo habitual es que la empresa tenga más de un producto/servicio, entonces el cálculo del Punto Muerto en unidades no es coherente, en este caso hay que calcularlo en euros. El Punto Muero en unidades monetarias, se calcula utiliza­ do la siguiente expresión: Punto Muerto (Euros) = Costes Fijos/ Ratio Coste-Volumen= CF/ RCVc El Punto muerto proporciona el nivel mínimo de Ventas que tiene que alcanzar la empresa para cubrir todos los Costes, pero también podemos utilizarlo para determinar para una estructura de costes conocida, el volumen de Ventas que hay que conseguir para alcanzar un determinado Beneficio. Utilizaríamos la siguiente expresión: ITnecesarios= (CF + OBJETIVO DE BENEFICIO) / RCVc Supongamos que una empresa tiene unos costes fijos de 42.000 euros al año (arrendamiento de una oficina, gastos comerciales y de comunicación, salarios, seguros, telefonía, transporte de venta, luz, ..), su RCV es del 30% y quiere conocer las ventas que tendría que realizar para obtener un beneficio de 12.000 euros. Punto muerto= 42.000/ 0,30 = 140.000 euros. Punto muerto+ objetivo de beneficio= (42.000+ 12.000)/ 0,3 = 180.000 euros

Entorno, mercado, clientes, producto y precio Lo comprobamos Ventas

180.000 € - Coste variable 126.000 € (0,7 X ]80.000) 54.000 € (Q,3 X ]80.000) = Margen Bruto 42.000 € -Coste fijos 12.000€ = Beneficio Por otro lado, el conocimiento del Punto Muerto y de las ventas de la empresa nos permiten conocer los beneficios de la empresa directamente, mediante el siguiente razonamiento: Beneficio = (Ventas - Ventas del Punto Muerto) x RCV G El análisis del Punto Muerto, a pesar de sus limitaciones, permite simular situa­ ciones, y favorecer la reflexión en la toma de decisiones, así por ejemplo, para unos precios determinados podemos plantearnos que cifra de ventas hemos de alcanzar para empezar a tener beneficios y si la empresa está en condiciones de alcanzar esa cifra de ventas, cuánto costará, en medios y tiempo.

Curso de Emprendimiento y Gestión Empresarial

Precios y margenes sobre el coste Este método para establecer precios se fundamenta en el método del coste com­ pleto, consiste en añadir un margen al coste total unitario del producto o servi­ cio, el beneficio se obtendrá en función del siguiente razonamiento: Precio de venta; = Coste total unitario; + Beneficio= Coste + % Coste Por ejemplo, determinemar el precio de venta de un artículo cuyo coste uni­ tario es de 300 euros, y el margen que se desea obtener es de un 40% del coste del mismo. P = 300 + ( 0,4 x 300) =300 + 120= 420 euros. Este método aunque sencillo para la fijación de precios, no es aconsejable uti­ lizarlo, porque establecer un porcentaje sobre el coste depende de la opinión o decisión de quien establece el precio, pudiéndose llegar a tomar decisiones irracionales desde el punto de vista económico y comercial. Es muy frecuente utilizar el Margen sobre el Coste como indicador de la renta­ bilidad de los productos. Es decir: Margen sobre coste del producto = Margen Bruto unitario / Coste variable unitario Margen sobre coste del producto;= MB*; / Cv*; Esta práctica muy extendida, sobre todo en las pymes y especialmente en el comercio, supone un error de planteamiento, porque el "coste variable" es la "inversión" de la empresa en sus productos, pero ... la inversión por sí misma no implica rentabilidad. La rentabilidad procede de la venta, no de la compra. Es claro que una buena compra favorece los resultados, pero la rentabilidad no está en la compra sino en la venta. La empresa no debe olvidar nunca que la rentabilidad de los productos, se mide por el margen bruto o contribución de los mismos, es lo que técnicamente hemos denominado Ratio Coste-Volu­ men-Beneficio. RCV = (P- Cv) / P= MB / P Por ejemplo, una empresa comercializa un producto, cuyo coste variable es de 600 €, fija un precio de venta de 1.000 €. El MB será MB= P - Cv= 1.000 - 600= 400€ Si la empresa utiliza el concepto de margen sobre el coste, entonces su renta­ bilidad será: Margen sobre Precio de Coste= MB/ Cv= 400 / 600= 0,6666 ""66,66 % Si la empresa utiliza el concepto de margen sobre el precio, entonces su renta­ bilidad será: Margen sobre Precio de Venta= RCV= MB / P = 400 / 1.000= 0,40 ""40 % Es decir, el margen real no ha sido el 66,66%, ¡sino el 40%! De cada 100 euros vendidos nos quedan 40€ para cubrir costes fijos y lograr beneficios y no 66,66€ Para no llevarnos a engaño, y tomar decisiones erróneas, siempre debemos con­ siderar el margen sobre el precio de venta.

Entorno, mercado, clientes, producto y precio A la vista de estos datos comprenderemos de la gran importancia que tiene para la empresa la correcta aplicación de márgenes y precios, y el cuidado que deberemos poner en su utilización.

Competencia. Precios basados en la competencia La competencia se corresponde con el conjunto de empresas que ofrecen pro­ ductos semejantes o alternativos a los nuestros. La empresa además de fijar sus precios en relación a sus costes y/o su demanda también ha de considerar los precios de la competencia. Se pueden fijar precios por encima de la competencia cuando se buscan seg­ mentos de mercado elitistas o de alto poder adquisitivo y siempre que el pro­ ducto tenga una calidad superior y prestigio frente a otras alternativas y esté claramente diferenciado. Establecer el precio a nivel de la competencia se corresponde con el concepto de precio de mercado. Se utiliza cuando los productos no están diferenciados o cuando no hay diferencias significativas en la percepción de los productos. Fijar los precios por debajo de la competencia es la forma más clara de utilizar el precio con fines competitivos. Lo suelen utilizar las tiendas de descuento que, a su vez, ofrecen una gama de servicios más limitada.

Curso de Emprendimiento y Gestión Empresarial

Resumen El precio de venta de un producto o servicio está enmarcado entre dos referencias extremas: Los costes de fabricar o adquirir el producto, que suponen el límite in­ ferior del precio (vender a un precio inferior supondría pérdidas para la empresa) y la demanda, que constituye el límite superior del precio (no podemos fijar un precio superior al que el consumidor esté dispuesto a pagar). Entre ambos extre­ mos podemos fijar los precios teniendo en cuenta los precios de la competencia y el marco legal. Los productos que comercializamos constituyen las células básicas de la rentabili­ dad de la empresa, si controlamos sus precios, costes y márgenes estamos gestio­ nando la rentabilidad de la empresa. Con el cálculo de los márgenes brutos unitarios de cada producto, sabemos lo que cada uno aporta para cubrir los costes fijos de la empresa y ayudar a conseguir beneficios (Margen Bruto= Precio- Coste Variable). Un producto o servicio es atractivo para la empresa si por sí mismo genera un mar­ gen bruto unitario positivo (MBi). Para ello, es importante tener claro cuáles son los costes variables del producto o servicio (Cvi), y no incorporar ningún coste fijo, ya que los costes fijos son de la empresa no de los productos/servicios.

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Aspectos legales del emprendimiento y la gestión empresarial

El Ratio Coste - Volumen - Beneficio (RCV) de un producto o servicio representa el porcentaje de las ventas de ese producto o servicio que contribuye a cubrir los Costes Fijos de la empresa y a proporcionar Beneficio, una vez cubiertos los Costes Variables del producto o servicio Rcv = MB/P. La empresa no debe olvidar nunca que la rentabilidad de los productos, se mide por el margen bruto o contribución de los mismos, es lo que técnicamente hemos denominado Ratio Coste-Volumen-Beneficio. El Punto Muerto, Punto de Equilibrio o Umbral de Rentabilidad es el volumen de ventas en el que el beneficio es nulo (no hay ni beneficios ni pérdidas). En este punto se verifica que el Margen Bruto Total generado por las ventas de la empresa es igual a la totalidad de los Costes Fijos. El Punto muerto proporciona el nivel mínimo de Ventas que tiene que alcanzar la empresa para cubrir todos los Costes, pero también podemos utilizarlo para deter­ minar para una estructura de costes conocida, el volumen de Ventas que hay que conseguir para alcanzar un determinado Beneficio. La inversión por sí misma no implica rentabilidad, la rentabilidad procede de la venta, no de la compra. Comprar bien favorece los resultados, pero la rentabilidad no está en la compra sino en la venta. Si somos capaces de ofrecer productos diferenciados e innovadores el precio dis­ minuye su importancia en la decisión de compra de los clientes. El precio debe ser coherente con el valor percibido por el consumidor, por lo que es importante comprender cómo los compradores forman sus percepciones y cómo estas afectan a su idea sobre la calidad y valor del producto/servicio.

• DAFO - Debilidades - Fortalezas -Amenazas - Oportunidades • CAME - Corregir - Mantener - Afrontar -Explotar • Resumen

• Conocer cuáles son los puntos débiles y fortalezas en nuestro proyecto. • Establecer y definir las amenazas y oportunidades que nos ofrece el mercado. • Desarrollar un plan para que el proyecto tenga la máxima viabilidad contrarrestando los puntos débiles y aprovechando nuestros puntos fuertes.

DAFO y CAME DAFO Esta herramienta se originó en la General Electric alrededor de los años 50. En inglés se la conoce por SWOT: Analysis por S, strengths (fortalezas}, por W, weaknesses (debilidades}, por O, opportunities (oportunidades) y por T, threats (amenazas).

Es un compendio de todas las situaciones y actuaciones que afectan al proyecto en su conjunto visto desde los factores internos y externos a la empresa.

Debilidades Las debilidades de la empresa son elementos que hacen que nuestro proyecto empresarial pueda ser menos competitivo por sus propias carencias o que ten­ gamos una situación de desventaja frente a la competencia. Las debilidades pueden estar relacionadas con todo tipo de factores: limitacio­ nes de producción, capacidad financieras falta de experiencia, temas de RRHH, etc. No existen unas debilidades específicas pero en todo caso podemos estable­ cer dos tipos de debilidades: unas en función de la competencia y otras propias que no afectan a la competencia. Si partimos de las que están relacionadas con la competencia, nos centraremos en aquellas que realmente supongan un problema serio a la hora de ejecutar el proyecto empresarial respecto a nuestra competencia y si podemos o no podemos salvarlas con facilidad, y para ello las podemos clasificar de acuerdo con la siguiente matriz:

DEBILIDADES

••

Mucho

•

1

•

•

Poco

Ab

2

Baja

4

Curso de Emprendimiento y Gestión Empresarial De acuerdo con este criterio podemos considerar cuatro posiciones diferentes respecto a las debilidades 1. Debilidad alta respecto a la competencia y con mucha facilidad para salvarla, por lo que solo hay que poner los medios para mejorar el proyecto en ese punto. 2. Importancia de la debilidad alta y difícilmente salvable, en cuyo caso hay que valorar si el proyecto debe buscar alternativas que permitan sortear esa debi­ lidad o si va a suponer un problema importante para el desarrollo de la idea. 3. Es poco importante y fácil de solucionar, en cuyo caso es fácilmente solucio­ nable. 4. La importancia es baja respecto a la competencia y difícil de solucionar, en cuyo caso deberíamos considerarla como una debilidad poco importante. Las debilidades propias que no afectan a la situación con la competencia las incluiremos siempre como debilidades y en la medida de lo posible trataremos de compensarlas.

Fortalezas Son la otra cara de la misma moneda, es decir, son los elementos que nos hacen más competitivos y que debemos utilizar para potenciar nuestro pro­ yecto empresarial, y también estas pueden estar relacionadas con múltiples factores. Al igual que ocurría con las debilidades, podemos establecer si esas fortalezas nos hacen mejores que la competencia o si son fortalezas que no afectan a la competencia y por tanto suponen un valor añadido a nuestro proyecto. De este modo, respecto a la competencia, de nuevo podemos subdividirlas.

FORTALEZAS

Facilidad para que nos copien Mucho

Poco

Ab

2

Baja

4

1. Si la ventaja es alta y nos la pueden copiar, es importante innovar continua­ mente y posicionarnos como innovadores, ya que la competencia intentará siempre seguirnos. 2. En este caso la ventaja es alta y es difícil que lo hagan como nosotros, por lo que realmente es una fortaleza frente a la competencia. 3. La importancia es baja frente a nuestros competidores y es fácil de copiar, por lo que no dedicaremos un gran esfuerzo a defender esa fortaleza. 4. La importancia es baja aunque no nos la pueden copiar, de modo que la mantendremos siempre que no suponga un coste elevado. Al igual que ocurría con las debilidades, las fortalezas propias no relacionadas con la competencia las consideraremos siempre como fortalezas, ya que apor­ tan valor añadido a nuestra oferta empresarial.

Entorno, mercado, clientes, producto y precio Amenazas Las amenazas que pertenecen a los cambios de los entornos no dependen ni de nosotros ni de la competencia, tienen que ver con cambios que se pueden producir en diferentes aspectos: legislativos, económicos, legales ... Respecto a las amenazas debemos intentar preverlas en la medida de lo posible, y de este modo intentaremos anticiparnos y tomar las medidas, correctoras posibles. Si queremos hacer una subdivisión de las amenazas podremos hacerlo en fun­ ción de la probabilidad de que ocurran y la dimensión o importancia de las mismas.

AMENAZAS Poca

Mucho

A�

2

Baja

4

1. En el caso de que la importancia de la amenaza sea alta y la probabilidad de que ocurra también lo sea, hemos de poner todos los medios para poder asu­ mir esa amenaza ajustando nuestro proyecto empresarial. 2. Si la importancia es alta pero la probabilidad es baja, debemos vigilar y hacer un seguimiento de la evolución de la amenaza. 3. En caso de que la amenaza sea baja y la probabilidad alta, con tomar peque­ ñas medidas correctoras lo solventaremos. 4. En las que la amenaza sea baja y la probabilidad baja, no las consideraremos como amenazas.

Oportunidades Las oportunidades son externas a la empresa y como es lógico deberemos detec­ tarlas para aprovecharlas, en especial aquellas que nos aporten una posibilidad de crecimiento y/o una diferenciación respecto a nuestra competencia. En este caso las oportunidades las podemos clasificar en función de la ventaja que nos aportan y el atractivo que suponga; al igual que las amenazas. las oportunidades están normalmente relacionadas con acontecimientos futuros que provienen de cambios en los entornos, ya sean demográficos, económicos, tecnológicos, etc.

OPORTUNIDADES

• • 1

Mucho Alto

Bajo

•

f

Poca 2

3

4

Curso de Emprendimiento y Gestión Empresarial 1. Si el atractivo de la oportunidad es alto y la ventaja que nos aporta también, está claro que hay que intentar aprovecharla al máximo, ya que pude supo­ ner un salto cuantitativo y cualitativo para nuestra empresa. 2. Si el atractivo es alto pero aporta poca ventaja, solo la explotaremos si no supone un alto esfuerzo empresarial, ya que no nos aportará una gran dife­ rencia. 3. Si el atractivo es bajo y la ventaja es alta, la aprovecharemos al igual que en el caso anterior, siempre que no nos suponga una gran complejidad. 4. En el caso de que tenga un bajo atractivo y nos aporte poca ventaja, la descartaremos directamente como oportunidad. De cada uno de los análisis anteriores, los puntos 1 y 2 son siempre los más importantes y los que nos llevaremos al cuadro general del DAFO; el resto de elementos los tendremos en cuenta pero no serán tan decisivos en el desarrollo empresarial. Con estos valores confeccionamos el cuadro del DAFO, donde en cada cuadran te incorporaremos las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades corres­ pondientes. DEBILIDADES FORTALEZAS Son propias de la empresa y pueden suponer una Son propias de la empresa y pueden suponer una ventaJa frente a la competencia o de cara a nuestros desventaja frente a la competencia o de cara a nuestros clientes. clientes. AMENAZAS OPORTUNIDADES Son externas y suelen venir de los entornos; supo- Son externas y suelen venir de los entornos, suponen nuevas oportunidades de desarrollo de nen un riesgo para la empresa. negocio. Ejemplo de posible DAFO en un comercio vinculado a las ventas de productos infantiles y para madres FORTALEZAS - Facilidad de aparcamiento - Poco endeudamiento - Espacio adecuado - Mucha fachada para comunicar más ideas - Profesionalidad del personal - Experiencia en el sector AMENAZAS

DEBILIDADES - Escaso surtido - pocos proveedores - Comunicación pobre de ofertas - Escaparates poco aprovechados - Local poco trabajado en surtido, animación y mobiliario OPORTUNIDADES

- Demanda de nuevos servicios infantiles - Endeudamiento de matrimonios jóvenes - Posibilidad de que se ubique competencia alter- - Demanda de nuevos servicios para madres nativa - Potencial de crecimiento en infantil - Potencial de corporal por cultura de consumo

Entorno, mercado, clientes, producto y precio

CAME El CAME es la contrapartida al DAFO, por lo que puede ser considerado como las respuesta que hay que dar a las situaciones detectadas, de modo que cada sigla del DAFO tiene una sigla que se le corresponde en el CAME. Las siglas de CAME se corresponden con las palabras corregir, anticipar, man­ tener y explotar:

Corregir Los cambios deben hacerse para conseguir que nuestra debilidades sean me­ nores. La velocidad o la importancia del cambio está relacionada con la impor­ tancia y el riesgo de nuestra debilidad.

Mantener Queda claro que lo que hemos de mantener y fortalecer son nuestras fortalezas, es decir, aquello que nos diferencia y supone una ventaja sostenible que nos aporta una posición cómoda en el mercado y frente a clientes y competidores.

Afrontar La anticipación está relacionada con las amenazas y cómo afrontarlas, y antici­ parnos a ellas requiere una valoración de las mismas por nuestra parte y estar atentos a cómo se prevé que evolucionarán los entornos que más afectan a nuestro proyecto empresarial.

Explotar La parte de explotación corresponde a las oportunidades. Por lo general son cambios que se producen en el tiempo y no suelen ser cortoplacistas, pero en determinadas circunstancias pudiera darse la circunstancia de que sean el re­ sultado de una situación puntual, aunque no suele ser lo habitual. Tanto en un caso como en otro debemos estar atentos para aprovecharlas. DAFO

CAME

Debilidades

Corregirlas

Amenazas

Afrontarlas

Fortalezas

Mantenerlas

Oportunidades

Explotarlas

Curso de Emprendimiento y Gestión Empresarial

Resumen El DAFO es una forma de establecer a través de un cuadrante en qué áreas nuestro proyecto empresarial es más o menos fuerte, teniendo en cuenta tanto a la com­ petencia como a los entornos que le afectan o le pueden afectar. El DAFO se debe orientar siempre al futuro, ya que es una herramienta que se gestiona para tomar decisiones de cara actuaciones futuras, por lo que debemos estar atentos tanto a los cambios en los entornos como a la evolución de nuestra competencia, así como a todo tipo de cambios en el ámbito del cliente. En defini­ tiva, es una herramienta p¿ira estructurar el proyecto. Las debilidades son de la propia empresa, y en proyectos de pymes, emprende­ dores y/o autónomos es habitual que existan debilidades difíciles de superar, pero también gracias a su flexibilidad y dimensión pueden encontrar nichos de merca­ do donde esas debilidades sean menores. La fortalezas hay que defenderlas y potenciarlas porque constituyen el factor com­ petitivo de la empresa y son un elemento que nos ayudará a poder mantenernos en nuestro mercado, ya que en muchos casos nos hacen únicos. Las oportunidades vienen dadas por aspectos externos a la empresa, dependen mayoritariamente de los entornos y hay que estar atentos a ellas para aprove­ charlas.

Aspectos legales del emprendimiento y la gestión empresarial

Las amenazas son también del entorno y suelen ser previsibles, salvo situaciones excepcionales, por lo que se deben analizar y valorar. El CAME es la contrapartida del DAFO, de modo que a cada situación que se pro­ duce se establece una alternativa a través del CAME: Corregir, Afrontar, Mantener y Explotar. Las debilidades hay que corregirlas para evitar que lastren el proyecto empresarial, de modo que busquemos fórmulas que nos permitan defendernos de la compe­ tencia. Las amenazas hay que afrontarlas teniendo en cuenta que de ese modo podemos anticiparnos a ellas y contrarrestarlas o minimizar su impacto. Las fortalezas son las que hay que mantener y fortalecer, ya que son las que nos aportan ventajas que nos diferencian en el mercado. Las oportunidades que nos da el entorno hay que explotarlas; es importante estar muy atentos a los cambios en el entorno porque nos abren las puertas a dichas oportunidades.

Autor Victor Valencia López Formación Académica Licenciado en Dirección Comercial y Marketing. ESIC. MBA exec. INSTITUTO DE EMPRESA Experiencia Profesional Inicia su actividad compaginándolo con los estudios en los tres ámbitos empresariales detallista, mayorista y fabril en empresas de carácter familiar . Desde 1996 ha trabajado como consultor externo compaginando siempre esta actividad con la docencia como profesor de ESIC en programas MASTER e IN COMPNY combinando siempre la

teoría con la auténtica realidad del mercado y de la empresa. Promotor, formador, asesor y director de cadenas

nacionales de grandes grupos de retail orientados a aprovechar la innovación y promover la reorientación permanente a los cambios del mercado. Ha colaborado desde la consultoría como desde la docencia con múltiples sectores y empresas tanto con grandes multinacionales en proyectos innovadores como con y PYMES y comercio lo que le aporta una visón muy amplia de la realidad desde diferentes ópticas y de todas las posibilidades de desarrollo del mercado y la distribución. Tiene escritos libros, manuales y tratados sobre el mundo del comercio, las ventas, fiscalidad, la distribución ... colabora como articulista en diversas revistas sectoriales

y es conferenciante habitual en

diferentes foros y múltiples sectores.