Reglas del managment siempre con Peter Drucker ¿Qué es desde la perspectiva de hoy el managment?
Si tuviera que dar una definición, diría que el managment consiste en definir la misión de la empresa y en motivar y organizar las energías humanas para cumplir esta misión y añadir añadiría ía que defini definirr la misión misión es una tarea entrep entrepene eneuri urial al mientr mientras as que motivar motivar y orga organi niza zarr los los recur recurso soss huma humano noss forma forma part partee del del lide lidera razg zgo. o. Ambas mbas part partes es junt juntas as componen el managment. ¿Cómo establecer prácticamente esa misión y cómo organiarnos de !ue esta misión es la correcta?
l modo m!s sencillo es preguntarse" #$ara qu% nos pagan los clientes& #'u% es lo que tiene valor para el cliente& A las empresas no se les paga por lo que a ellas les gusta producir sino por lo que satisface al cliente. ste es el modo m!s r!pido de enfocar el asunto. asunto. Sin embargo embargo definir la misión misión es un trabajo de duro y pocas misiones misiones duran duran eternamente. $or ejemplo si usted se fija en los bancos ver! que est!n cambiando su misión muy r!pidamente y aquel banco que no cambie su misión y pase de ser un mero intermediario de dinero a ser un centro de información no creo que sobreviva mucho tiempo. $or eso uno ha de preguntarse cada ( o ) años cu!l es nuestra misión y tal vez se pueda pensar que algunas instituciones tienen misiones eternas pero incluso la iglesia católica cada *+ o (+ años se hace esta pregunta y la responde en diferentes partes del mundo de manera muy distinta. ste es pues el primer punto. cómo saber si la misión es correcta es lo mismo que preguntarse cómo sabe el m%dico que el diagnóstico es correcto. l paciente se recupera, la empresa va bien. -omprobar el resultado es cosa de pr!ctica no de teoría y es la nica manera, se recupera el paciente van bien las cosas en la empresa, gana partición en el mercado, mantiene su posición de liderazgo. stos son test empíricos no test teóricos. ¿Cómo transmitir la misión a todos los niveles de la organiación" !ue la gente se sienta incorporada en la misión?
n realidad hay dos respuestas. $rimero la misión ha de ser lo bastante amplia e importante para poder ilusionar a la gente y atraerla durante mucho tiempo. /ecir" vamos a ganar dinero para el jefe no es bastante. 0a de haber algo original, algo que marque una diferencia. en segundo lugar usted debe convencer a la gente de que cree realmente en la misión, por ejemplo si ud dice 12uestro compromiso es la calidad3 pero la primera vez que las ventas se reducen un 45 usted baja la calidad, así no va a motivar a la gente. llos se dar!n cuenta de que usted no es consecuente. $ero si quienes est!n en la alta dirección demuestran con sus acciones que creen en lo que dicen entonces sí conseguir!n motivar a la gente, porque la gente quiere creer en algo real, por eso usted
debe repetir la misión constantemente, una y otra vez, hasta que se convierta casi en una reacción, en un acto reflejo, en un comportamiento espont!neo. sta es una de las tareas de quien est! en la cumbre y no es el hacer discursos ni el tener el carisma, 6es actuar7 ¿Cuáles ser#an sus conse$os para motivar a la gente?
l mejor y tal vez el nico instrumento es atribuir responsabilidades a la gente. 8igirle resultados, responsabilidad y que fijen sus metas. Si usted que un grupo sea eficaz solo tiene que hacer estas tres cosas. 9: /ebe preguntar en todo momento de qu% debería esta empresa ser la responsable en los pró8imos * años. 'u% va a aportar usted a los resultados. ste es su trabajo. ;ambi%n debe preguntar constantemente qu% estamos haciendo en esta empresa y particularmente yo como jefe suyo qu% hago para ayudarle a ud a desempeñar su cometido. qu% estamos haciendo que se lo impide. usted debe escuchar y hacer algo al respecto y finalmente tiene que fomentar una continua mejora. 0oy en día se oye hablar mucho de innovación y es muy importante pero es igualmente importante mejorar continuamente. 0acer las cosas cada año un poco mejor, un poco m!s.
o no definiría un verdadero lider porque los hay de tantos tipos diferentes. 2o es ser político, no es ser carism!tico. s tener el respeto de la gente gracias a sus propios valores humanos porque usted cree en los valores que predica porque usted acta. o he conocido líderes muy reservados que al verlos nadie los escogería pero que tenían una autoridad absoluta gracias a su car!cter íntegro. tambi%n he visto otros que guiaban a la gente hacia las decisiones y parecía que nunca habían dado una orden y es que los líderes son todos tan diferentes. ao. ;enían m!s carisma del que se puede encontrar en toda la historia, pero tambi%n causaron los mayores daños e infringieron los mayores sufrimientos.
antig@edad que fue quien hizo las estatuas para el $artenon. -uando ?idias presentó las facturas, los contables rehusaron pagarle porque había esculpido las estatuas en su totalidad y le dijeron" 12adie ve su parte posterior ya que est!n colocadas en el tejado3 a lo que ?idias respondió" 1Se equivocan los dioses sí ven su parte posterior3. sto es lo que hace un aut%ntico líder, no hace las cosas a medias.
2uestra respuesta a la creencia de hace 9)+ años segn la cual todo cuanto había que hacer era producir y el producto se vendería solo, funcionaron unicamente en %pocas de e8trema escasez. =no de los problemas que tienen ustedes en spaña con la industria te8til no es el alto coste de la mano de obra es que ustedes an creen que fabrican tejidos, es lo nico que importa y hoy ya no hay escasez de tejidos, por tanto hoy hay que mirar a toda la empresa desde el punto de vista del cliente. sto es realmente el marCeting, el resto son herramientas. $ero qu% es lo que tiene valor para el cliente. Acabo de hacer une estudio de las iglesias de Am%rica. Al rededor de una de cada 9+ de nuestras iglesias funcionan bien. l resto van en caída.
no van a la Dglesia. ncontró tres respuestas, una de ellas era que los curas siempre quieren dinero.
Se necesitan ambas cosas y hacer posible las dos en un mismo hombre. n medicina usted quiere un m%dico que pueda hacer un diagnostico, definir un tratamiento pero que adem!s sepa tratar al paciente. Se necesitan las tres cosas para ser un buen m%dico. n la facultad de medicina enseñan solamente diagnosis, en el hospital usted aprende tratamiento pero cómo tratar al paciente no se lo enseña a usted nadie. n la relación con el managment tenemos ) partes" la misión, las estrategias, la actuación y los resultados, formar una organización humana y el autodesarrollo. en cada una de estas partes e8isten t%cnicas y usted las necesita. =n manager que solo sea analítico, no basta. ;ambi%n ha de ser eficaz, aprender a formar un equipo, a manejar a su propio jefe y a manejarse a sí mismo. alguien que solo sea bueno en formar un equipo ser! siempre un subordinado, nunca podr! decidir qu% hay que hacer. =sted necesita tambi%n la capacidad de an!lisis y para eso hace falta usar ambas manos. ¿Por dónde empear#a usted por el managment de usted mismo o por el managment de su $e'e?
tiene sus debilidades y sus puntos fuertes y hay que dar salida a estos puntos fuertes, averiguar como trabaja mejor, en qu% es bueno y cómo atiende mejor. s de los que escucha& s un lector& /e nada sirve hablar a un lector, no le escuchar! y de nada sirve escribir a una persona que escucha. $ero si uno se fija un poco en la gente basta con unas pocas semanas para saber 1mi jefe necesita ver las cosas por escrito y poder pensar al respecto3. $or ejemplo, si usted trabaja para mí, no me escriba. =sted viene a verme y me habla, ser! lo mejor. o soy de los que escucha. Si trabaja en cambio para mi intimo amigo y colega con quien he estado trabajando durante (+ años usted entra a verle hoy pero deber! volver al día siguiente, %l es un lector. si usted trabaja para mí y quiere verme no me interrumpa por las mañanas, yo hago mi trabajo por la mañana, por la tarde soy receptivo, pero si usted para mi amigo y colega lo mejor ser! ir a hablar con %l a las E de la mañana porque %l es realmente un trabajador de noche, nunca empieza a hacer su trabajo hasta las ) de la tarde, por las mañanas %l escucha, se sienta con la gente. n cambio yo por las mañanas necesito estar solo. o necesito que la gente venga a mí y consulte conmigo y me haga participar del problema, soy lento, muy lento y si tengo la impresión de que no comprendo entonces me pongo algo algo receloso. =n día mi amigo y yo nos reunimos y le dije aquí tienes mi recomendación. Al día siguiente el hombre me llamo y me dijo" 1Ahora ven aquí y e8plícamela3. $ero %l ya había pasado el día entero pensando en mi recomendación. #-ómo trabaja el jefe&" s un ser humano y todos los seres humanos son muy diferentes. lo mismo es aplicable a lo de manejarse a sí mismo, usted debe conocer cu!les son sus puntos fuertes y e8plotarlos. =sted debe prestar atención a la par!bola del Señor sobre los talentos. s cosa suya ponerse a trabajar en lo que es eficaz, usted debe invertir con inteligencia sus talentos, por ahí comienzan el acierto y la eficaciaF dirigir a otras personas viene m!s tarde. ¿(iene usted alg)n conse$o especial para estos directivos !ue nunca tienen el tiempo su'iciente para hacer las cosas más importantes?
2adie administra bien su tiempo. s casi imposible en una organización y cuanto m!s arriba est% en el organigrama, tanto m!s ser!n usted y su tiempo sirvientes de la organización. 2ormalmente usted llega a la oficina y a los 9+ minutos, cuando apenas ha empezado a trabajar, vienen sus dos colaboradores m!s pró8imos y empiezan a robarle su tiempo, es irremediable, y tan pronto se libra de ellos le visita su mejor cliente y se est! una hora y no hay nada que usted pueda hacer. Así es que primero debe usted saber en qu% pierde el tiempo, luego establecer cada día objetivos claros y prioritarios para su propio trabajo y por ultimo asegurarse de que tiene suficiente tiempo para alcanzar estos objetivos, esto podría hacerlo tal vez antes de empezar el trabajo por la mañana. >uchas personas eficaces trabajan bien a esa hora.
