2.5 Establecimiento de franjas salariales
La política salarial es el conjunto de principios y directrices que refiejan la orientación y la filosofía de la organización en lo que corresponde a la .remuneración de sus empleados. La política salarial no es estática; por el contrario, es dinámica y evoluciona, y se perfecciona al aplicarla a situaciones que cambian con rapidez. Una política salarial debe contener: a. Estructura de cargos y salarios. Clasificación de los cargos y las franjas salariales para cada clase de cargos. b. Salarios de admisión para las diversas clases salariales. el salario de admisión para empleados debe coincidir con el límite inferior de clase salarial. c. Previsión de reajustes salariales, ya sea por determinación legal (acuerdos colectivos) o espontánea. Los reajustes salariales pueden ser: 1. Reajustes colectivos ( o por costo de vida). Buscan restablecer el valor real de los salarios frente a los cambios de la coyuntura económica del país. Cuando los ajustes colectivos sean espontáneos, su frecuencia dependerá de la administración de la empresa, y no deberán representar derecho adquirido para nuevos ajustes, ya .que serán compensados en la época de los reajustes sindicales. 2. Reajustes individuales. Complementan los ajustes colectivos y pueden clasificarse en: * Reajustes por promoción. Se entiende por promoción el ejercicio autorizado, continuo y definitivo de un cargo diferente del actual, en un nivel funcional superior. *Reajustes por adecuación. La empresa trata de pagar salarios compatibles con los salarios pagados en el mercado de trabajo. *Reajustes por méritos. Se conceden a los empleados que deben ser recompensados por su desempeño superior al normal.
El objetivo de la compensación salarial es crear un sistema de recompensas equitativo para la organización y los empleados. Patton afirma que una política de compensación debe tener en cuenta siete criterios para ser eficaz: 1. Adecuada. La compensación debe ajustarse a los estándares mínimos del gobierno y del sindicato. 2. Equitativa. A cada persona debe pagársele proporcionalmente a su esfuerzo, sus habilidades y su entrenamiento. 3. Balanceada. Salarios, beneficios y otras recompensas deben proporcionar un paquete total razonable de recompensas. 4. Eficacia en cuanto a costos. Los salarios no pueden ser excesivos y deben estar de acuerdo con lo que cada organización puede pagar. 5. Segura. Los salarios deben ser suficientes para brindar seguridad a los empleados y ayudarles a satisfacer sus necesidades básicas. 6. Estimulante. Los salarios deben motivar eficazmente el trabajo productivo. 7. Aceptable para los empleados. Los empleados deben comprender el sistema de salarios y sentir que es razonable para ellos. y para la empresa.
Banda salarial Franja de posibilidades de crecimiento de los salarios prevista por un acuerdo interprofesional a la que deberá sujetarse la negociación colectiva durante un período de tiempo determinado.
SISTEMAS DE COMPENSACION POR OBJETIVOS Y BANDAS SALARIALES (PRIMERA ETAPA)
La ausencia de factores motivadores genera insatisfacción en los empleados y estos merecen ser respetados como seres humanos y darles la oportunidad de disfrutar de su trabajo y ser felices. La presencia de motivación no garantiza el éxito, pero su ausencia genera fracasos y crisis recurrentes. Los factores motivadores pueden ser: 1) Económicos: salarios y premios. 2) Emocionales: estabilidad, ascensos, dignidad.
Las compensaciones se definen por varios motivos, productividad, asistencia, calidad de gestión, cumplimiento de objetivos, SOL (seguridad, orden y limpieza), etc. Compensación por productividad
Se calcula en base a la utilidad marginal que se obtiene como consecuencia de un aumento de la producción sin aumentar los costos fijos (productividad) Utilidad = Facturación – Costo Total Costo Total = Costo Fijo + Costo Variable Utilidad Marginal = δ Facturación – Costo Variable
Factor de Compensación Total = Utilidad Marginal X 0,33 Factor de Comp. Individual = Factor Comp. Total = Utilidad Marginal X 0,33 Masa Salarial
Masa Salarial
Para calcular la compensación particular de un asalariado: Compensación Particular = Salario Particular x Factor de Comp. Individual Salario Total = Salario Normal + Compensación Particular Ejemplo:
UM = $ 50.000.MS = 80 empleados X $ 2.000.- = $ 160.000.FCT = UM X 0,33 = $ 50.000.- X 0,33 = $ 16.500.FCI = FCT = $ 16.500.- = 0,103 MS
$ 160.000.-
Salario Total = Salario Normal + Compensación Particular
Salario Total = $ 2.000.- + $ 2.000.- X 0,103 = $ 2.000.- + $ 206.-
Salario Total = $ 2.206.-
Compensación por ventas cruzadas
Objetivo: ampliar la cartera de productos un 30%
Se denomina Venta Cruzada la venta de todos los Productos Meta de la Empresa sin concentrarse en uno o unos pocos Se definen los Factores de Cumplimiento del Objetivos de Ventas Cruzadas (FCOVC)
No alcanzó el objetivo: Cumplimiento entre 0 y 15%
Factor = 0.60
Alcanzó con dificultad: Cumplimiento entre 15 y 25%
Factor = 0.80
Alcanzó el objetivo: Cumplimiento entre 25 y 35%
Factor = 1.00
Superó el objetivo: Cumplimiento entre 35 y 45%
Factor = 1.20
Superó ampliamente: Cumplimiento > 45%
Factor = 1.40
Este factor se aplica sobre el Factor de Compensación Individual Ejemplo: (tomemos el caso de que alcanzó con dificultad) Salario Total = Salario Normal + Salario Normal X FCI X FCOVC Salario Total = $ 2.000.- + $ 2.000.- X 0.103 X 0,80 = $ 2.164,80 Salario Total Ventas = $ 2.164,80
Compensación por calidad de producción:
Objetivo: Reducción de piezas no conformes y reproceso.
Las piezas no conformes y los reproceso tienen un costo medible por lo que, la reducción de los costos por estas causas se comparten con el sector producción de la misma forma que ocurre con la Utilidad Marginal. Ejemplo: Costo de No Conformidades y Reproceso = CNC y R CNC y R = $ 10.000.Compensación por Calidad de Producción = CNC y R X 0,33 MS Esta compensación se suma al Salario Total y se obtiene: CCP = $ 10.000.- X 0,33 = 0,02 $ 160.000,-
Sueldo Total Produc.= ST + SN X CCP = $ 2.206 + $ 2.000.- X 0,02 =$ 2.246 Sueldo Total Producción: $ 2.246.-
Compensación por asistencia
Las compensaciones fundamentales:
por
asistencia
deben
considerar
dos
aspectos
1) La incidencia de la asistencia en el desenvolvimiento de la empresa 2) Mensual o la reincidencia en un período Una vez fijado el monto retributivo de la asistencia se operan las siguientes deducciones por ausentismo:
SEGÚN LA INCIDENCIA DE LA AUSENCIA FRECUENCIA 1 Día 2 Días 3 Días 4 Días
BAJA - 30% - 60% - 90% -100%
MEDIA - 33% - 66% - 100% -0-
ALTA - 50% - 100% -0-0-
SEGÚN LA REINCIDENCIA DE LA AUSENCIA FRECIENCIA 1 Día 2 Días 3 Días > 3 Días
SIN CON UN ANTECEDENTES ANTECEDENTE - 30% - 33% - 60% - 66% - 90% - 100% - 100% -0-
DON DOS ANTECEDENTES - 50% - 100% -0-0-
Consideraciones: En todos los casos los valores que se tomen para las compensaciones deben ser a valores constantes. Todas las compensaciones propuestas deben ser ajustadas a las características y valores de cada empresa. Las compensaciones deben ser confrontadas con los convenios laborales.
Nuestros ingresos son como nuestros zapatos; si nos quedan chicos, nos lastimas y aprietan,;
“
pero si nos quedan grandes, nos hacen tropezar y resbalar.
(Charles C. Colton clérigo del siglo XIX)
BANDA SALARIAL La definición de los salarios de las empresas suele acarrear problemas y somete a los responsables de fijar las remuneraciones a la presión de los empleados que, naturalmente, pretenden el mayor salario posible. Para evitar arbitrariedades y decisiones emocionales, conviene fijar políticas salariales claras que remuneren con mayor justeza a los empleados según sus cargos, responsabilidades, naturaleza del trabajo y desempeño personal. Una política racional es la de fijar bandas salariales que equiparen, horizontalmente, los puestos definidos en el organigrama de la empresa. De esta forma se fijan bandas para cada nivel, con la suficiente holgura para permitir que se consideren, dentro de la banda, reconocimientos particulares por desempeño.
Ejemplo: NIVEL
NIVEL NIVEL NIVEL NIVEL NIVEL
1 2 3 4 5
CARGO
OPERARIO / EMPLEADO OPER. LIDER / EMP. CALIFICADO MANDO MEDIO JEFE DE SECTOR GERENTE
BANDA SALARIAL ($)
1.500 2.000 3.000 4.500 7.500
-
1.800 2.500 4.300 6.500 10.000
La banda salarial no solamente permite reconocer capacidades y disposiciones diferentes dentro del nivel jerárquico, sino que además plantea la posibilidad de hacer una carrera dentro de la empresa y estimula y motiva al personal a procurar un nivel superior. Las políticas salariales deben ser conocidas por el personal al igual que el organigrama, la red cronológica y la descripción de los puestos de trabajo. De esta forma cada uno de los actores conoce el papel que ocupa en la empresa, el rol del resto de los empleados y las remuneraciones que dispone la empresa para cada responsabilidad. Las políticas salariales y las compensaciones deben confrontarse con los convenios laborales por actividad y la legislación vigente.
