Estratégia de Empresas - FGV

Estratégia

de empresas

falsa e rosto Estratÿÿgia de empresas - 9a ed terÿÿa-feira, 17 de marÿÿo de 2009 17:30:02

Central de Qualidade — FGV Management [email protected]

Estratégia de empresas 4a prova 2 2

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S É R I E

G ES TÃO

EMPRESARIAL

Estratégia

de empresas 9a edição

David Menezes Lobato Jamil Moysés Filho Maria Cândida Sotelino Torres Murilo Ramos Alambert Rodrigues

falsa e rosto Estratÿÿgia de empresas - 9a ed terÿÿa-feira, 17 de marÿÿo de 2009 17:30:02

Credito.fm Page 4 Monday, August 1, 2011 10:08 AM

ISBN — 978-85-225-0899-0 Copyright © 2009 David Menezes Lobato, Jamil Moysés Filho, Maria Cândida Sotelino Torres, Murilo Ramos Alambert Rodrigues Direitos desta edição reservados à EDITORA FGV Rua Jornalista Orlando Dantas, 37 22231-010 — Rio de Janeiro, RJ — Brasil Tels.: 0800-021-7777 — 21-3799-4427 Fax: 21-3799-4430 e-mail: editora@ fgv.br — [email protected] web site: www.fgv.br/editora Impresso no Brasil / Printed in Brazil Todos os direitos reservados. A reprodução não autorizada desta publicação, no todo ou em parte, constitui violação do copyright (Lei no 9.610/98). Os conceitos emitidos neste livro são de inteira responsabilidade dos autores. Este livro foi editado segundo as normas do Acordo Ortográfico da Língua Portuguesa, aprovado pelo Decreto Legislativo no 54, de 18 de abril de 1995, e promulgado pelo Decreto no 6.583, de 29 de setembro de 2008. 1a edição, 2003. 2a edição revista, 2003. 3a edição revista e atualizada, 2004. 4a, 5a e 6 a edições, 2005. 7 a e 8 a edições, 2006. 1 a e 2 a reimpressões, 2007. 3 a e 4 a reimpressões, 2008. 5a reimpressão, 2009. 9a edição, 2009. 1 a e 2a reimpressões, 2009. 3a, 4a, 5a e 6a reimpressões, 2010. 7a, 8a e 9a reimpressões, 2011. Revisão de originais: Luiz Alberto Monjardim e Mariflor Rocha Editoração eletrônica: FA Editoração Eletrônica Revisor técnico: Fernando Filardi Revisão: Fatima Caroni, Marco Antonio Corrêa e Mauro Pinto de Faria Capa: aspecto:design Ilustração de capa: Mario Guilherme V. Leite Lobato, David Menezes Estratégia de empresas / David Menezes Lobato, Jamil Moysés Filho, Maria Cândida Sotelino Torres, Murilo Ramos Alambert Rodrigues. — 9 ed. — Rio de Janeiro : Editora FGV, 2009. 208 p. — (Gestão empresarial (FGV Management)) Abaixo do título: Publicações FGV Management Inclui bibliografia. 1. Planejamento estratégico. 2. Administração de empresas. I. Moysés Filho, Jamil. II. Torres, Maria Cândida Sotelino. III. Rodrigues, Murilo Ramos Alambert IV. Fundação Getulio Vargas. V. FGV Management. VI. Título. VII. Série. CDD-658.401

Aos nossos filhos, aos nossos alunos e aos nossos colegas docentes, que nos levam a pensar e a repensar as nossas práticas.


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Sumário

Apresentação 11 Introdução 15 1 | Evolução do pensamento estratégico 19

O que é estratégia? 19

As escolas do pensamento estratégico 24

2 | A gestão estratégica competitiva 47

A escola da gestão estratégica competitiva 48

Metodologia base da gestão estratégica competitiva 58

3 | As diretrizes estratégicas 61

A definição do negócio da organização 61

A elaboração da visão de futuro 66

Missão: o propósito de existência da organização 68

Os valores da organização 70


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4 | Análise do ambiente externo 75

O ambiente geral 76

Desenvolvendo cenários 77

O ambiente setorial 84

5 | Análise do ambiente interno 93

O quadro geral da análise do ambiente interno 93

Recursos, capacidades e competências essenciais 94

Competências essenciais 97

Diagnóstico das forças e fraquezas 100

Fatores críticos de sucesso 103

A matriz Swot e a avaliação estratégica 104

6 | A formulação da estratégia competitiva 109

A matriz de Ansoff

109

O modelo Porter das estratégias genéricas de competição 111

A cadeia de valor 118

O posicionamento estratégico 121

A abordagem da disciplina dos líderes de mercado 124

A estratégia do oceano azul 125

Sistemas de atividades 133

7 | Desenvolvimento de estratégias funcionais 141

Visão de futuro 142

Formulando estratégias 144

Ajustes no processo da gestão estratégica competitiva 156


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8 | O balanced scorecard (BSC) 159

Conceitos do modelo 160

As perspectivas do balanced scorecard 164

A construção do balanced scorecard 174

9 | Objetivos e plano de ação 181

Definição dos objetivos 181

Conteúdo dos objetivos 183

Implementação dos objetivos 184

Desdobramento dos objetivos 185

A priorização de objetivos e a ferramenta GUT 186

O plano de ação 191

Conclusão 197 Referências 201 Os autores 207


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Apresentação

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ste livro compõe as Publicações FGV Management, programa de educação continuada da Fundação Getulio Vargas (FGV). Instituição de direito privado com mais de meio século de existência, a FGV vem gerando conhecimento por meio da pesquisa, transmitindo informações e formando habilidades por meio da educação, prestando assistência técnica às organizações e contribuindo para um Brasil sustentável e competitivo no cenário internacional. A estrutura acadêmica da FGV é composta por oito escolas e institutos: a Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas (Ebape), dirigida pelo professor Flavio Carvalho de Vasconcelos; a Escola de Administração de Empresas de São Paulo (Eaesp), dirigida pela professora Maria Tereza Leme Fleury; a Escola de Pós-Graduação em Economia (EPGE), dirigida pelo professor Renato Fragelli Cardoso; o Centro de Pesquisa e Documentação de História Contemporânea do Brasil (Cpdoc), dirigido pelo professor Celso Castro; a Escola de Direito de São Paulo (Direito GV), dirigida pelo professor Ary Oswaldo Mat-


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  ges t  o e m p resa ri a l

tos Filho; a Escola de Direito do Rio de Janeiro (Direito Rio), dirigida pelo professor Joaquim Falcão; a Escola de Economia de São Paulo (Eesp), dirigida pelo professor Yoshiaki Nakano; o Instituto Brasileiro de Economia (Ibre), dirigido pelo professor Luiz Guilherme Schymura de Oliveira. São diversas unidades com a marca FGV, trabalhando com a mesma filosofia: gerar e disseminar o conhecimento pelo país. Dentro de suas áreas específicas de conhecimento, cada escola é responsável pela criação e elaboração dos cursos oferecidos pelo Instituto de Desenvolvimento Educacional (IDE), criado em 2003 com o objetivo de coordenar e gerenciar uma rede de distribuição única para os produtos e serviços educacionais da FGV, por meio de suas escolas. Dirigido pelo professor Clovis de Faro e contando com a direção acadêmica do professor Carlos Osmar Bertero, o IDE engloba o programa FGV Management e sua rede conveniada, distribuída em todo o país (ver www.fgv.br/fgvmanagement), o programa de ensino a distância FGV Online (ver www.fgv.br/fgvonline), a Central de Qualidade e Inteligência de Negócios e o Programa de Cursos In Company. Por meio de seus programas, o IDE desenvolve soluções em educação presencial e a distância e em treinamento corporativo customizado, prestando apoio efetivo à rede FGV, de acordo com os padrões de excelência da instituição. Este livro representa mais um esforço da FGV em socializar seu aprendizado e suas conquistas. Ele é escrito por professores do FGV Management, profissionais de reconhecida competência acadêmica e prática, o que torna possível atender às demandas do mercado, tendo como suporte sólida fundamentação teórica. A FGV espera, com mais essa iniciativa, oferecer a estudantes, gestores, técnicos — a todos, enfim, que têm internalizado

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o conceito de educação continuada, tão relevante nesta era do conhecimento — insumos que, agregados às suas práticas, possam contribuir para sua especialização, atualização e aperfeiçoamento. Clovis de Faro Diretor do Instituto de Desenvolvimento Educacional Ricardo Spinelli de Carvalho Diretor Executivo do FGV Management

es t r at gi a de em pres a s

Sylvia Constant Vergara Coordenadora das Publicações FGV Management

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Introdução

O objetivo deste livro é oferecer um referencial teórico e prático que proporcione uma visão estruturada de estratégia empresarial e contribua para o aperfeiçoamento dessa temática no ambiente de negócios. O livro está estruturado em nove capítulos. O capítulo 1 oferece uma perspectiva das escolas de pensamento estratégico, baseando-se na tipologia apresentada por Mintzberg em Safári de estratégia (2000). O texto identifica as principais premissas e características das escolas do pensamento estratégico e lança os fundamentos para a metodologia de planejamento estratégico exposta nos capítulos seguintes. O capítulo 2 desenvolve uma nova proposta de escola para o pensamento estratégico, chamada de escola da gestão estratégica competitiva, fundada na volatilidade e na complexidade do ambiente atual e futuro. Um aspecto que deve ser destacado nesse capítulo é a apresentação de uma metodologia de implementação. O capítulo 3 contempla a construção das diretrizes estratégicas da organização. As diretrizes estratégicas são formadas


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pela definição do negócio, visão, missão e valores da organização. As diretrizes estratégicas fazem com que a organização se engaje em determinados comportamentos que dão base para a elaboração de análises e o desenvolvimento de estratégias. O capítulo 4 aborda a análise externa e o estudo de cenários. Esse capítulo desenvolve uma metodologia para mapear as prováveis evoluções do ambiente externo, buscando antecipar oportunidades e ameaças ao desempenho desejado e almejado pela visão, missão e objetivos. A análise do ambiente interno é o objetivo do capítulo 5, que compreende o diagnóstico da situação da organização com relação às suas forças e fraquezas, suas capacitações, competências e questões críticas para o alcance do sucesso no negócio em que a organização propõe-se a atuar. O capítulo 6 engloba os principais modelos desenvolvidos para implementação de estratégias, o seu relacionamento com o processo de gestão estratégica competitiva e a adoção de ferramentas para pensar o negócio com o objetivo de assegurar a sobrevivência e construir o futuro das organizações. O capítulo 7 desenvolve estratégias funcionais para construir o futuro das organizações, bem como apresenta um conjunto de exemplos de estratégias aplicadas pelas organizações, com objetivos específicos e alinhadas à visão de futuro. No capítulo 8, são apresentados os conceitos da ferramenta balanced scorecard (BSC). Nessa ferramenta são desenvolvidas medidas financeiras e não-financeiras que possam dar alinhamento e controle estratégico a todos os níveis da organização, possibilitando o desdobramento das estratégias a serem implementadas. Por último, o capítulo 9 apresenta a etapa de definição dos objetivos, tendo como base não só os desafios atuais como também aqueles já identificados para os próximos anos e a elaboração do plano de ação, que é uma ferramenta significa-

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tiva no processo de desdobramento, organização e execução da estratégia. Cabe ressaltar para você, leitor, que para planejar e pensar estrategicamente é necessário um trabalho que harmonize: persistência, tempo para desenvolvimento do seu estilo estratégico e capacidade inspiradora. Se você, leitor, está disposto a desafiar o seu modelo mental, sabendo que rotas novas em mapas antigos pouco podem agregar, prossiga e trabalhe um novo mapa do pensamento estratégico. Os autores desejam sucesso no seu desafio.

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1 Evolução do pensamento estratégico

O objetivo deste capítulo é apresentar as diferentes escolas de pensamento estratégico, conforme proposto por Mintzberg e colaboradores (2000), especificando as principais premissas e fundamentos dessas escolas. Você perceberá que as escolas de pensamento estratégico são desenvolvidas a partir de várias concepções e aprofundadas com base no desenvolvimento de determinados paradigmas estratégicos. As escolas apresentam modelos para análise ambiental, ferramentas para desenvolver estratégias e gerenciar a mudança e também reciclam idéias de outras escolas. O que é estratégia? A definição e a aplicação da estratégia são consideradas um dos pontos mais importantes da atividade dos executivos. Mas o que é estratégia? Essa é uma questão fundamental que os pensadores do campo da gestão empresarial buscam responder. A �� strategós (de stratos, “exército”, e ago, “liderança” ou “comando”, tendo significado inicialmente


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“a arte do general”) e designava o comandante militar. N�� o quadro 1, apresentamos as diversas variações da palavra estratégia em grego. Quadro 1 A origem grega da palavra estratégia Stratós/stratia

Exército acampado

Stratéia

Expedição/campanha

Strategeo

Liderar como um general

Strategós

Comandante de exército

Strategía

Qualidade e habilidades do general


Fonte: Serra, Torres e Torres, 2002:4.

Pela origem apresentada para a palavra estratégia, a literatura a relaciona com situações políticas, guerras ou jogos. Aliás, dessa perspectiva é fácil compreender uma característica da estratégia em qualquer campo: alcançar um determinado desempenho competitivo. Vamos refletir sobre como alguns pensadores definem o que é estratégia. Segundo Ghemawat (2000:16), “a estratégia é um termo criado pelos antigos gregos, para os quais significava um magistrado ou comandante-chefe militar”. No início da evolução do pensamento estratégico, o conceito de estratégia era focalizado nas organizações militares. A estratégia era a “arte do general”. A partir daí, o pensamento estratégico passou a ser apropriado pelo ambiente de negócios, tendo o seu desenvolvimento relacionado com o ritmo das transformações, tanto na sociedade quanto no mundo empresarial. A estratégia requer uma série de definições. Essa abordagem de descrever o que é a estratégia é apresentada por Mintzberg (2000), que conceitua os chamados 5 Ps para estratégia, que são cinco diferentes maneiras de pensar o conceito de estratégia.

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A estratégia é um plano (plan), uma direção, um guia ou curso de ação para o futuro, um caminho a ser seguido para levar a organização de um estado atual, corrente, para um estado futuro desejado. Nesse conceito, as organizações desenvolvem planos para o seu futuro e criam estratégias pretendidas. Vale observar que, na prática, as estratégias pretendidas nem sempre são realizadas. O mundo real exige alguma adaptação da estratégia pretendida durante o percurso de implementação. q A estratégia é um padrão (pattern), isto é, consistência de comportamento ao longo do tempo. Uma organização que sempre trabalhou focada nos segmentos de maior valor agregado de uma determinada indústria segue um determinado padrão de estratégia. Assim como podemos encontrar um padrão de estratégia num executivo que sempre aceita os desafios de maior risco ao longo de sua carreira profissional. q A estratégia é uma posição (position), ou seja, a localização de certos produtos em determinados mercados. Ansoff (1981) utiliza esse conceito na sua clássica matriz produto versus mercado. A partir das posições de mercado existente ou novo relacionadas com os produtos existentes ou novos era possível compreender as estratégias factíveis. Porter (1996) reiterou que estratégia é a criação de uma posição única e valiosa, envolvendo um conjunto diferente de atividades. q A estratégia é uma perspectiva (perspective), uma maneira fundamental de a organização fazer as coisas. A estratégia apresenta uma perspectiva da visão de negócio em termos de interação com o cliente, ou as maneiras como bens e serviços serão oferecidos ao mercado. Como perspectiva, a estratégia olha para dentro da organização, tendo como referencial o pensamento dos estrategistas, mas, também, para cima, para a grande visão da empresa.


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A estratégia é um estratagema (ploy) — nessa definição, estratégia é uma manobra específica para vencer com um ardil um oponente ou concorrente. Estratégia é um artifício aplicado para ganhar participação de mercado com um estratagema. Como exemplo, uma organização pode adquirir terras para dar a impressão de que planeja expandir sua capacidade, para desencorajar um concorrente a construir uma nova fábrica. Nesse caso, a verdadeira estratégia é a ameaça, não a expansão em si.

Na visão de Mintzberg e Quinn (1991) existem três níveis de estratégia na organização. A estratégia não deve restringir-se aos âmbitos gerenciais e diretivos, mas distribuir-se por toda a organização, levando-se em conta os diferentes graus de importância de cada nível hierárquico para o alcance dos objetivos organizacionais. Podemos, então, classificar a estratégia quanto à alocação hierárquica na estrutura organizacional. Estratégia corporativa: é o nível mais elevado da estratégia empresarial e abrange as questões relacionadas aos negócios nos quais se decide competir, determinando a diversificação das unidades de negócio da organização. É a decisão de “onde competir”, que analisaremos no capítulo 5. Estratégia competitiva ou de negócio: envolve a escolha de uma estratégia de competição para a unidade de negócio. Corresponde à decisão de “como competir”, que iremos aprofundar no capítulo 6. q Estratégia funcional: corresponde à forma de atuação de uma área funcional da empresa, normalmente, relacionada ao nível tático da organização. Para maior sustentabilidade da gestão estratégica, as estratégias funcionais devem cobrir todos os ângulos da organização, que iremos exemplificar no capítulo 7.


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Slack (1999:75) aborda essa classificação, destacando, principalmente, sua importância na hierarquia das decisões estratégicas: decisões que formam a estratégia corporativa da organização, orientam e conduzem a corporação em seu ambiente global, econômico, social e político. Cada unidade de negócio da organização precisará elaborar sua própria estratégia de negócio, onde são formuladas as missões, os objetivos individuais, além de definir como competir em seus mercados. Os três níveis da estratégia — corporativo, do negócio e funcional — formam uma hierarquia na qual a estratégia do negócio é uma parte do ambiente na qual as estratégias funcionais operam, e a estratégia corporativa é um elemento importante no qual a estratégia do negócio se encaixa.

Podemos verificar, nas várias definições e classificações de estratégia expostas, que a essência da estratégia é complexa e envolve vários processos de pensamento. Mas, segundo Mintzberg (2000), existem concordâncias a respeito de vários aspectos positivos e negativos associados à estratégia. A estratégia determina a direção, o que é claramente um benefício, pois mapeia o curso de uma organização para que ela navegue coesa em seu ambiente. O problema reside em tornarmo-nos pouco flexíveis ou perdermos a capacidade de visualizar e apreciar novas oportunidades e possibilidades assim que elas aparecem. q A estratégia foca os esforços da organização, nesse caso, a estratégia promove a coordenação de atividades, fazendo com que os esforços tenham sinergia. O risco surge quando o esforço é excessivamente focalizado, pois os gerentes podem perder a capacidade de aproveitar as oportunidades de negócio.


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A estratégia define a organização, propiciando às pessoas entendê-la e diferenciá-la das outras. A vantagem é que a estratégia provê significado para o que faz a organização. Porém, o perigo aqui é que, ao se definir a organização com excesso de exatidão, também, pode-se chegar ao excesso de simplicidade, perdendo a complexidade do sistema. q A estratégia provê consistência nas ações da organização, é preciso reduzir a ambigüidade e oferecer ordem. O desafio é manter a criatividade, descobrindo novas combinações de fenômenos até então separados. É preciso compreender que toda estratégia é uma simplificação da realidade que facilita a ação. q

Agora, vamos identificar as principais premissas e características das escolas de pensamento estratégico, como proposto anteriormente. Dessa maneira, podemos fundamentar nossos conhecimentos por meio das diferentes formas de pensar a estratégia e, nos capítulos seguintes, apresentar um método para a construção do planejamento estratégico da organização.


As escolas do pensamento estratégico As escolas do pensamento estratégico serão apresentadas com base na interpretação desenvolvida por Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel (2000). Os autores discutem várias abordagens para o que é o pensamento estratégico, identificam 10 diferentes escolas de pensamento e descrevem a história e origens, conceitos básicos, aplicações, vantagens e desvantagens e situações nas quais cada abordagem do pensamento estratégico pode ser a mais apropriada. Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), as 10 escolas do pensamento estratégico são divididas em três naturezas básicas:

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natureza prescritiva — enfatiza maior preocupação em como as estratégias devem ser formuladas do que em como elas são formuladas. Essa natureza aborda três escolas: escola do design — formulação de estratégia como um processo de concepção; escola do planejamento — formulação de estratégia como um processo formal; escola do posicionamento — formulação de estratégia como um processo analítico; q natureza descritiva — considera aspectos específicos do processo de formulação de estratégias e se preocupa mais com a descrição de como as estratégias são, de fato, formuladas e menos com a prescrição do comportamento estratégico ideal. Essa natureza aborda seis escolas: escola empreendedora — formulação de estratégia como um processo visionário; escola cognitiva — formulação de estratégia como um processo mental; escola de aprendizado — formulação de estratégia como um processo emergente; escola do poder — formulação de estratégia como um processo de negociação; escola cultural — formulação de estratégia como um processo coletivo; escola ambiental — formulação de estratégia como um processo reativo; q natureza híbrida — combina as naturezas prescritiva e descritiva. Busca a integração do processo de formulação de estratégias. Ela aborda uma escola: escola de configuração — formulação de estratégia como um processo de transformação. Apresentaremos as escolas do pensamento estratégico, ressaltando que nenhuma delas visualiza a estratégia como um todo; cada qual apresenta suas soluções de acordo com as suas premissas. Contudo, para compreender o todo também precisamos compreender as partes. Para trabalhar esse entendimento, as 10 escolas de pensamento estratégico serão analisadas.


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Escolas de natureza prescritiva Ao buscar explicar como as estratégias devem ser formuladas, a natureza prescritiva aborda um leque de escolas do pensamento estratégico, que são as escolas do design, do planejamento e do posicionamento.


Escola do design A escola do design é uma das escolas mais influentes na formulação das estratégias empresariais. Ela está baseada nos trabalhos de Chandler (1962) e Selznick (1957). Essa abordagem apresenta a elaboração da estratégica como um processo formal de concepção, pela análise e combinação do ambiente interno com o ambiente externo. A estratégia da organização é desenhada (design) buscando o melhor ajuste entre o ambiente interno e o externo, ou seja, entre as capacidades e competências da organização e as oportunidades e ameaças presentes no ambiente de negócios. Selznick (1957) introduziu a noção de competência distintiva, discutindo a necessidade de se reunir o estado interno da organização com suas expectativas externas e argumentou que se deve embutir política na estrutura social da organização, a qual veio a ser mais tarde chamada de implementação. Chandler (1962), por sua vez, estabeleceu a relação entre a estratégia de negócios e a estrutura da organização. A estrutura é derivada da estratégia de negócios da organização. Na escola do design, temos a formação de estratégia como um processo de concepção, com a análise e combinação do ambiente interno com o ambiente externo. Essa escola propõe um modelo de formulação que busca atingir uma adequação entre as capacidades internas e as possibilidades externas. A matriz Swot é a principal ferramenta dessa escola. Essa técnica está relacionada à avaliação do ambiente interno da em-

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presa, com a análise das suas forças e fraquezas, e do ambiente externo, com a análise das suas oportunidades e ameaças. Além da Swot, conforme exposto na figura 1, outros dois fatores relevantes para a construção das estratégias são os valores gerenciais, as crenças e preferências daqueles que lideram formalmente a organização, e a responsabilidade social, especificamente a ética da sociedade na qual a organização está inserida. Figura 1 Modelo básico da escola do design

Análise do ambiente externo

Análise do ambiente interno

Identificação das oportunidades e ameaças

Pontos fortes e fracos da organização

Impactos na organização

Respo nsabil social idade

Criação da estratégia

Competências distintivas ciais res eren Valo g

Implementação da estratégia Fonte: Adaptado de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, 2000:30.

Uma vez criadas as estratégias, o próximo passo é avaliá-las e escolher as melhores. Nesse sentido, Rumelt (1997) elaborou uma estrutura para realizar a avaliação das estratégias, testando os seguintes pontos:


Avalização e escolha da estratégia

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consistência — a estratégia não deve apresentar objetivos e políticas mutuamente inconsistentes; q consonância — a estratégia deve representar uma resposta adaptativa ao ambiente externo e às mudanças críticas que ocorrem dentro do mesmo; q vantagem — a estratégia deve criar ou manter as vantagens competitivas da organização, nas suas diferentes áreas de atividade. q viabilidade — a estratégia deve ser passível de implantação, sem gerar esforços demasiados ou criar problemas insolúveis para a organização. q

Finalmente, uma vez acordada uma estratégia, ela é implementada. A sustentabilidade da escola do design está estruturada em sete premissas: q q q q


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a estratégia deve ser formulada a partir de um processo racional, formalizado e controlado, deliberado e não intuitivo; a responsabilidade pela formulação e controle da estratégia é do executivo principal: essa pessoa é o estrategista; o modelo de formulação da estratégia deve ser mantido simples e informal; as estratégias devem ser únicas. Elas são elaboradas levando-se em consideração as situações específicas das organizações; o processo de design está completo quando as estratégias parecem plenamente formuladas como perspectivas, prontas para ser implementadas; as estratégias devem ser explícitas; assim, precisam ser mantidas simples. Segundo Tregoe e Tobia (1990), a Lei da Parcimônia destaca que as estratégias devem ser mantidas claras, simples e específicas. A simplicidade é a essência da estratégia; somente depois que essas estratégias únicas, desenvolvidas, explícitas e simples são totalmente formuladas é que elas podem ser implementadas.

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Ao criticar a escola do design, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) destacam que uma estratégia que coloca a organização em um nicho pode estreitar sua própria perspectiva. As premissas do modelo negam certos aspectos importantes da formação da estratégia, inclusive o desenvolvimento incremental e a estratégia emergente, a influência da estrutura existente sobre a estratégia e a plena participação de outros atores, além do executivo principal. As principais críticas à escola do design referem-se aos pontos fracos de cada uma das suas características marcantes. A avaliação de pontos fortes e fracos passa ao largo do aprendizado. A formação da estratégia é um processo de concepção, em vez de aprendizado. q A centralização da responsabilidade do processo na alta direção reforça o personalismo e pode diminuir a participação e a contribuição das diferentes áreas da organização. q A separação entre formulação e implementação nega a complexidade do ambiente de negócios e simplifica em excesso o processo de criação da estratégia. q

Na década de 1970, existiu uma grande divulgação das virtudes do planejamento estratégico formal. Porém, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) situam o nascimento da escola do planejamento na década de 1960, a partir da publicação, em 1965, do livro Corporate strategy, de H. Igor Ansoff. A escola do planejamento preconiza a formação da estratégia como um processo formal, que segue um conjunto específico de etapas, que devem ser observadas rigorosamente. Esses passos partem da análise da situação atual da empresa até o desenvolvimento e a exploração de diferentes cenários alternativos. O objetivo


Escola do planejamento

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é geração de um conjunto coordenado de planos, que guie a organização até o alcance de seus objetivos. Existem muitos modelos de planejamento estratégico que seguem as prescrições da escola do planejamento. As principais etapas que se encontram na maioria desses modelos são as seguintes: determinação de objetivos e metas — elaboração e quantificação dos resultados que a organização pretende alcançar ao longo do tempo, nas suas diversas áreas de atividade. As duas etapas seguintes são semelhantes ao proposto pela escola do design, e são explicitadas pela análise Swot. Auditoria do ambiente externo: elaboração de cenários alternativos para a organização, pelo estudo detalhado das variáveis do ambiente externo. Busca-se prever as possíveis evoluções dessas variáveis, as tendências do ambiente externo, para que a organização esteja preparada para os possíveis cenários que estão por vir. q Auditoria do ambiente interno: estudo dos pontos fortes e fracos através de uma extensa decomposição com o uso de checklists e tabelas para a avaliação de cada área e função da organização. q Avaliação das estratégias: nessa etapa as estratégias são delineadas, para posterior avaliação e escolha. Busca-se identificar as estratégias que tenham o maior potencial de criação de valor, mensurado em termos econômicos e financeiros. q Operacionalização das estratégias: as estratégias que foram delineadas na etapa anterior são detalhadas e decompostas por toda a organização. Criam-se estratégias e subestratégias para cada nível hierárquico, visando ao sucesso da implantação e da operacionalização das estratégias. O processo de controle é desenvolvido junto com o detalhamento e decomposição das estratégias, objetivando garantir o alinhamento da organização.


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Ao final do processo, é elaborado um sistema de planos operacionais, chamado, também, de plano mestre. A intenção principal desse processo é o controle através da decomposição do sistema de planos em planos de curto e médio prazos, de características operacionais. Paralelamente, há a criação de uma hierarquia de objetivos, orçamentos, estratégias (corporativas ou de negócios e funcionais) e os programas de ação. As premissas da escola do planejamento são: as estratégias são o resultado de um processo de planejamento formal, controlado, decomposto em vários passos, cada um delineado por checklists, e apoiado por técnicas e análises; q a responsabilidade pelo processo de planejamento é, em princípio, do executivo-chefe. Na prática, a responsabilidade pela implantação e execução é dos planejadores; q as estratégias devem ser implantadas com a atenção detalhada a objetivos, orçamentos, programas e planos operacionais, para todos os níveis da organização. Uma crítica importante a essa escola é que os planos são elaborados apresentando pouca conexão com a realidade, promovendo a visão de que planejamento e execução não estão relacionados. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) apontam um problema central nessa escola: a falácia de que a análise pode produzir a síntese, ou seja, de um processo analítico formal pode-se extrair uma recomendação que sintetize um curso de ação a ser seguido e prever descontinuidades. Escola do posicionamento Essa abordagem é fortemente influenciada pelos trabalhos de Michel Porter (1980). A elaboração da estratégia é fruto de um processo analítico da organização considerando-se o


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contexto da indústria na qual ela se encontra, e exploramos maneiras com as quais a organização pode incrementar sua posição competitiva dentro da indústria onde atua. A escola do posicionamento tornou-se uma das escolas de planejamento mais influentes do mundo, dominando a cena a partir de 1980, quando Porter publicou Competitive strategy. Dedicaremos o capítulo 6 deste livro à análise das principais ferramentas dessa escola, inserida dentro do modelo de planejamento estratégico que propomos. A premissa central da escola do posicionamento é a escolha de uma posição no mercado. Ao contrário das escolas do design e do planejamento, que não colocam limites à geração de estratégias numa dada situação, a escola do posicionamento argumenta que poucas estratégias são desejáveis em qualquer indústria onde a organização atue. A organização deve escolher uma estratégia genérica de competição — diferenciação em produto, liderança em custos ou enfoque — e defender sua posição no mercado contra suas concorrentes. A análise estrutural da indústria, por meio do modelo das cinco forças competitivas, a escolha de uma estratégia genérica de competição, a definição de um posicionamento estratégico no mercado e a construção da cadeia de valor são as ferramentas analíticas centrais dessa escola. A escola do posicionamento não prescreve uma estratégia específica para cada empresa. Ao colocar o foco no estudo da estrutura da indústria, essa escola busca identificar qual é a melhor estratégia, considerando-se as condições específicas da indústria, e não da organização. Utilizando ferramentas e técnicas de análise da indústria, pode-se desenvolver um processo formal, controlado, onde se pretende prescrever uma estratégia, para então implementá-la. Assim, a escola do posicionamento possui muitas semelhanças com a escola do design e do planejamento. Porém, o processo

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busca identificar uma estratégia específica e não um conjunto (ou perspectiva) de estratégias que possam ser utilizadas, como na escola do design, ou um conjunto coordenado de planos, como na escola do planejamento. Observa-se que o princípio de que a estratégia precede a estrutura foi mantido nessa escola. Porém, outro tipo de estrutura, a da indústria, foi adicionado. A análise da estrutura da indústria promove a escolha da estratégia genérica de competição que acaba por determinar a sua estrutura organizacional. Eis as premissas da escola do posicionamento:

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as estratégias são genéricas, comuns às organizações, e identificam posições específicas no mercado; o mercado é competitivo e baseado na racionalidade econômica; o processo de formulação da estratégia busca selecionar uma estratégia genérica de competição por meio de um processo analítico; os analistas são peças fundamentais do processo, alimentando os gestores — responsáveis pelas escolhas — com recomendações baseadas em um processo analítico devidamente quantificado; as estratégias são geradas por esse processo e então detalhadas, articuladas e implantadas. A estrutura do mercado direciona a escolha do posicionamento estratégico que, por sua vez, determina a estrutura organizacional.

Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), as principais críticas a essa escola estão relacionadas ao foco, contexto, processos e nas estratégias em si. O foco é estreito, sendo orientado para o econômico em oposição ao social e político. O contexto é direcionado para grandes empresas tradicionais. O processo com excesso de formalização pode impedir não só o aprendizado e a criatividade, mas também o envolvimento emocional.


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Finalmente, a crítica à própria estratégia onde a escola de posicionamento focaliza sua atenção: em estratégias genéricas, em indústrias estabelecidas, em grupos já formados e em dados já factuais, desencorajando a criação de novas categorias. As três escolas que analisamos até aqui são de natureza prescritiva e buscam mostrar como as estratégias devem ser formuladas, ou seja, como devemos proceder para gerar as estratégias. Dessa forma, nosso foco recai no momento que antecede a geração das estratégias. Agora, vamos mudar o foco da nossa análise para as escolas de natureza descritiva, buscando entender o processo de formação de estratégia à medida que ele se desdobra. Assim, vamos descrever como as estratégias foram implantadas pela organização, em vez de prescrevê-las. Escolas de natureza descritiva Ao buscar explicar como as estratégias foram de fato formuladas, as escolas de natureza descritiva trabalham conceitos que vão do empreendedorismo até cultura e poder, passando pelo aprendizado, cognição e o ambiente.


Escola do empreendedorismo Essa abordagem trata a elaboração da estratégia como um processo visionário, que surge dentro da mente do líder ou do fundador da organização, geralmente considerado como uma pessoa carismática e empreendedora. Essa escola propõe que a estratégia é elaborada a partir do julgamento, da sabedoria, das experiências e da intuição do líder. É a estratégia como perspectiva, associada com o senso de direção, imagem e foco presentes na construção da visão de futuro da organização.

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Logo, o conceito central dessa escola é a visão: uma representação mental da estratégia, criada e comunicada pelo líder. A visão oferece o senso de direção que pode ser articulado em planos, em palavras e números. A estratégia torna-se flexível e o líder pode adaptá-la às circunstâncias do ambiente externo. Assim, pode-se dizer que a estratégia torna-se deliberada e emergente. Deliberada, pois há um senso de direção, linhas amplas de ação a serem seguidas. Emergente em seus detalhes para que ela possa ser adaptada ao longo do caminho. O papel do empreendedor no desenvolvimento dessa escola remonta aos trabalhos de Schumpeter (1950) e a sua noção de destruição criativa, que é o motor que move o capitalismo, ao mesmo tempo que o empreendedor seria o guia desse motor. Na interpretação de Mintzberg (1973), as principais características do processo de geração das estratégias na organização empreendedora seriam: a elaboração da estratégia é caracterizada pela busca incessante de oportunidades; q o poder está centralizado nas mãos do executivo-chefe da organização; q a elaboração da estratégia é marcada por saltos para a frente num terreno dominado por incertezas; q o crescimento é a principal preocupação da organização. Em resumo, as principais premissas da escola do empreendedorismo são: a estratégia existe na mente do líder como uma perspectiva do que poderá vir a ser, especificamente o senso de direção de longo prazo, uma visão do futuro da organização; q o processo de elaboração da estratégia contém muito da intuição e da experiência do líder; q


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o líder promove a visão de forma decidida, para que ela seja partilhada pelos colaboradores. Mantém um controle pessoal da implantação, para que possa ser capaz de reformular o curso da ação, sempre que necessário; q o processo de formulação das estratégias é maleável e as estratégias tendem a ser deliberadas e emergentes; q a organização é maleável, pois é uma estrutura que responde às orientações da liderança. As rotinas e procedimentos de trabalho, assim como as relações de poder dentro da organização, estão a serviço das orientações do líder; q a estratégia empreendedora tende a procurar um nicho de mercado, protegido das forças da competição.


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A escola do empreendedorismo ressaltou características importantes para a formação de estratégias. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) destacam a natureza proativa e o papel da liderança personalizada e da visão estratégica que podem beneficiar as organizações no seu estado embrionário ou inicial, e em organizações com problemas, que precisam encontrar um novo rumo. As principais críticas a essa escola são a dependência excessiva da figura do líder visionário e as limitações que isso pode gerar para o processo de geração de estratégias. O culto à personalidade gera uma sobrecarga com relação ao desempenho do líder. E uma questão que deve ser tratada com rigor é a falta de embasamento científico da associação do sucesso empresarial à personalidade empreendedora do líder. Escola cognitiva Essa escola entende a formulação da estratégia como um processo mental e analisa como as pessoas percebem padrões e informações. Usando a psicologia cognitiva, busca-se enten-

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der os processos mentais dos gerentes e dos formuladores de estratégias. É uma escola que surgiu no início da década de 1990, inspirada na teoria comportamentalista de Simon (1957). Estuda como as crenças produzidas pelo senso comum são contempladas no pensamento estratégico, associando processos individuais aos coletivos, do indivíduo à organização. A ideia central é que os estrategistas utilizem o seu conhecimento e sua forma de pensar para produzir as estratégias por meio de experiências. A escola cognitiva é moldada pela experiência e é dividida em duas alas: objetiva — orientada à estruturação do conhecimento, um processo que recria o mundo; q subjetiva — orientada à interpretação do mundo, um processo que cria o mundo. Essa é uma escola que estabelece que nós temos que compreender a mente humana, para podermos entender a formação da estratégia. q

a formação da estratégia é um processo cognitivo que toma forma na mente do estrategista; q as estratégias emergem na forma de perspectivas (conceitos, mapas e esquemas mentais), que moldam como as pessoas lidam com informações vindas do ambiente; q as informações do ambiente podem ser interpretadas a partir de uma série de filtros, que as distorcem de alguma maneiq


Nota-se que essa escola cognitiva faz uma ponte entre as escolas que possuem alto grau de objetividade, ou seja, as escolas de design, planejamento, posicionamento e empreendedorismo, e as escolas mais subjetivas. As principais premissas da escola cognitiva são:

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ra, antes de serem decodificadas pelos mapas cognitivos, ou são meramente interpretações de um mundo que existe em termos de como é percebido. O mundo, então, pode ser modelado, estruturado e construído a partir dessas interpretações; q as estratégias, como conceitos abstratos, são difíceis de serem realizadas num primeiro momento. Quando são realizadas, ficam muito abaixo do ponto ótimo e, posteriormente, são difíceis de mudar quando não são mais viáveis. A crítica central a essa escola é que ela é caracterizada mais por seu potencial do que por sua contribuição. Apesar da importância da cognição para o processo de formação de estratégia, a psicologia cognitiva ainda precisa resolver, de forma mais precisa, como se formam os conceitos na mente de um estrategista. É fundamental saber não só como a mente distorce mas, também, como ela é capaz de integrar uma diversidade de informações complexas.


Escola do aprendizado Essa escola de pensamento trata a estratégia como um processo emergente, no qual os gerentes da organização prestam atenção especial ao que funciona ou não ao longo do tempo e incorporam esse aprendizado ao seu plano de ação gerencial. A escola do aprendizado desafiou todas as outras, é um modelo de formação estratégica desenvolvida pela aprendizagem e define que estratégia pode ser encontrada e produzida por toda a organização. As organizações aprendem com o fracasso tanto quanto com o sucesso, ou mais. Uma organização que aprende buscar ativamente transferir internamente conhecimento despende energia olhando para fora de seus limites em busca do conhecimento.

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As principais premissas da escola do aprendizado são:

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a natureza complexa e imprevisível do ambiente de negócios, gerenciado pela difusão das bases de conhecimento necessárias à estratégia, impede o controle deliberado. A formulação da estratégia deve seguir um processo de aprendizado ao longo do tempo, no qual, no limite, torna indissociável a formulação e a implantação da estratégia; embora o líder possa ser o principal aprendiz, geralmente, é o sistema coletivo que aprende. A organização como um todo deve estar orientada ao aprendizado. Existem vários estrategistas em potencial; o aprendizado procede de forma emergente. Pessoas informadas em qualquer parte da organização podem contribuir para o processo de estratégia. As iniciativas estratégicas são tomadas por todos que tenham capacidade e recursos para poder aprender; o papel da liderança não é a formulação de estratégias deliberadas, mas sim gerenciar o processo de aprendizado estratégico, para que novas estratégias possam emergir continuamente; as estratégias surgem, inicialmente, como padrões do passado. Num momento seguinte, podem assumir a forma de planos para o futuro e, finalmente, como perspectivas que guiam o comportamento geral.

As críticas a essa escola estão relacionadas com os seguintes problemas: q

inexistência de estratégias — em um caso extremo, algumas organizações podem sofrer com a falta de uma estratégia claramente articulada. O aprendizado é importante, mas existem situações em que o aprendizado demorado pode agravar as crises na organização;


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estratégia perdida — um excesso de ênfase na aprendizagem pode descartar uma estratégia coerente e viável. A descontinuidade do ambiente demanda um gerenciamento de novas iniciativas que gere aprendizagem enquanto se prossegue com as estratégias que funcionam; q estratégia errada — a aprendizagem tende a incluir pequenas tentativas que podem estimular o surgimento de estratégias indesejáveis e que a organização não pretende implementar. A organização que aprende deve se preocupar com o custo e a necessidade da aprendizagem. q

Escola do poder Para essa escola, a formação da estratégia é um processo de negociação e concessões entre indivíduos, grupos de interesses (stakeholders) e coalizões. Sendo assim, enfatiza-se a utilização do poder, da influência e da política para negociar estratégias favoráveis ao alcance de interesses particulares. A concepção do poder como eixo central no desenvolvimento das estratégias pode ser abordada em dois ramos dessa escola: poder micro — quando consideramos o lado político dentro da organização e sua influência na administração das organizações. Nesse caso, o foco recai nos conflitos entre os stakeholders (grupos de interesses) internos da organização; q poder macro — onde se exploram as relações da organização com o ambiente de negócios, a utilização do poder e da política para cooperar ou conflitar com os stakeholders (grupos de interesses) externos da organização.


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Um exemplo para o sentido micro refere-se às negociações dos departamentos de uma organização para o lançamento de

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novos produtos ou a venda de uma unidade de negócio. Um exemplo para o sentido macro relaciona-se às negociações e pressões de uma organização numa situação pré-falimentar por empréstimos subvencionados pelo governo. Avalie, como desafio, o processo de recuperação da Varig desde 2005 e as implicações políticas ao longo do tempo das tentativas de salvamento da empresa, até a sua compra pela Gol. Podemos encontrar os dois ramos de concepção do poder, ou seja, o processo de negociação e pressão tanto dos stakeholders externos, governo, fornecedores, clientes, concorrentes, quanto dos stakeholders internos, os funcionários e gestores. As principais premissas da escola do poder são: a formulação da estratégia é determinada pelo poder e pela política, seja como processo de tomada de decisão dentro da organização ou como comportamento da organização no ambiente externo; q as estratégias que são derivadas desse processo tendem a ser emergentes e tomam mais a forma de posições e artifícios do que de perspectivas; q o poder micro aborda a formulação da estratégia pela interação entre grupos de interesse internos, pela persuasão ou confronto direto, sem que haja uma dominância explícita de um grupo ao longo de um período significativo de tempo; q o poder macro aborda a organização buscando atingir seus interesses pelo controle ou cooperação com outras organizações. Formam-se diferentes tipos de alianças estratégicas e redes, objetivando-se o bem-estar da organização. A principal crítica a essa escola refere-se ao exagero de suas colocações. A formação da estratégia envolve poder, mas não apenas poder. Falta atenção nos padrões que se formam, mesmo em situações de conflito. Existe pouca importância


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de forças relevantes para a formação das estratégias, como a liderança e a cultura. Escola cultural Esta escola entende a formação de estratégia como um processo enraizado na força social da cultura, envolvendo vários grupos e departamentos dentro da organização. É o contraponto da escola do poder, onde o interesse é individual e o sistema é fragmentador. Na escola cultural, o interesse é comum e o sistema é integrador. As principais premissas dessa escola são: q

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  ges t o em pres a ri a l

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o processo de formulação da estratégia é um processo de interação social, baseado nas crenças e valores partilhados pelos colaboradores da organização; as pessoas adquirem os valores por meio de um processo de aculturação ou socialização, que é predominantemente tácito e não-verbal, mas que pode ser reforçado com uma doutrinação formal; os colaboradores podem descrever apenas parcialmente as crenças e valores que caracterizam sua organização, enquanto as origens e explicações relacionadas a essas crenças e valores permanecem obscuras; a estratégia é entendida como uma perspectiva, baseando-se nas intenções coletivas, e reflete a utilização dos recursos e capacidades da organização na busca por vantagens competitivas. A estratégia tende a ser deliberada; a cultura e a ideologia não encorajam a mudança estratégica, mas colaboram para a perpetuação da estratégia existente. No melhor dos casos, tendem a promover mudanças dentro da perspectiva estratégica como um todo.

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A crítica principal a essa escola é que ela está centrada na possibilidade de estagnação da organização, pois a escola cultural pode desencorajar mudanças necessárias. Por outro lado, fornece consistência à administração. Finalmente, é uma escola que está focada em explicar as estratégias, e não em recomendar o que se pode fazer, qual curso de ação deve ser seguido. Escola ambiental A formação da estratégia é entendida como um processo reativo: uma resposta aos desafios impostos pelo ambiente de negócios no qual a organização está inserida. Logo, o foco no ambiente é fundamental, pois as estratégias são reativas, focadas nas respostas às mudanças no ambiente. O ambiente, em conjunto com a liderança e a organização, é a principal fonte de geração de estratégias para a organização. Nessa escola, quanto mais estável o ambiente externo, mais formalizada a estrutura interna. Já a dinâmica e a complexidade do ambiente levam a uma série de contingências que precisam ser monitoradas dinamicamente. As principais premissas da escola ambiental são: o ambiente é o elemento central na formação das estratégias; a organização deve reagir ao ambiente ou será eliminada; q a liderança é um elemento passivo no entendimento do ambiente, promovendo adaptações adequadas para garantir a continuidade da organização; q as organizações tendem a se organizar em nichos distintos. As condições demasiadamente hostis ou a escassez de recursos podem levar à extinção das organizações. q

As principais críticas a essa escola referem-se a uma visão restrita de opção estratégica diante do fator ambiental. Nessa escola, as organizações devem considerar não a existência

est r at gi a de em pres a s

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de opções, mas as condições que aumentam ou restringem a amplitude das opções. Finalmente, existe a necessidade de o ambiente ser sondado com precisão para que se tenha uma descrição rica de como ele se apresenta. Escola de natureza híbrida A escola da configuração combina as naturezas prescritiva e descritiva. Escola da configuração Essa escola oferece a possibilidade de integração das ideias apresentadas das outras escolas estudadas. A formação de estratégia é entendida como um processo de transformação da organização, descrevendo a organização e o contexto que a cerca como configurações. A escola da configuração determina que, ao se estabelecer o equilíbrio numa fase de existência da empresa, é chegado o momento de criar uma estratégia para saltar para um estado superior. As premissas da escola da configuração incluem as das outras escolas, porém, existem características gerais de premissas que diferenciam essa escola. A organização, geralmente, pode ser descrita como uma configuração estável num determinado período de tempo. Nesse contexto, a organização determina uma forma de estrutura adequada que gera comportamentos e estratégias. q Os períodos de estabilidade, ocasionalmente, são interrompidos por transformações que geram uma mudança radical da organização para outra configuração. q Os estados sucessivos de configuração e períodos de transformação podem descrever ciclos de vida de organizações.


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O ponto fundamental é manter a estabilidade ou sustentar mudanças estratégicas viáveis, mas reconhecendo, periodicamente, a necessidade de gerenciar a transformação sem destruir a organização. q O processo de formação de estratégia é realizado conforme os estudados nas escolas anteriores, mas cada processo a seu tempo e adequado à configuração da organização e às transformações demandadas. q As estratégias resultantes assumem a forma de planos ou padrões, ou posições, ou perspectivas ou de artifícios, mas, assim como no processo de formação, cada uma a seu tempo e adequada à configuração da organização e às transformações demandadas. q

Analisamos as principais escolas existentes no campo de conhecimento da estratégia, conforme a sistematização de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000). Entendemos que existem várias opiniões sobre como se configurará a evolução do pensamento estratégico nesse novo milênio, e várias maneiras de construirmos as estratégias que guiarão as organizações para o futuro. No próximo capítulo, apresentaremos, ao leitor, uma proposta de uma nova escola, denominada gestão estratégica competitiva, fundada na volatilidade e na complexidade do ambiente de negócios.


A crítica principal a essa escola foi feita por Donaldson (1996), ele ressalta que as configurações representam uma abordagem falha à teorização, pois simplificam, demasiadamente, o entendimento das organizações e não levam em conta as muitas singularidades apresentadas na complexa realidade do mundo organizacional.

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A gestão estratégica competitiva

Este capítulo apresenta nossa proposta de uma nova escola para o atual ambiente de negócios: gestão estratégica competitiva. Você poderá observar as características-chave dessa escola, que indicarão a necessidade de uma visão cada vez mais integrada entre as escolas do pensamento estratégico. Partindo dessas características, você acompanhará o desenvolvimento da metodologia base da gestão estratégica competitiva. Para Bertero (1995), a estratégia empresarial passou por várias fases e nomes: diretrizes de negócios, planejamento estratégico, diretrizes administrativas, gestão ou administração estratégica, até atingir a forma atual de um aspecto da administração ou de uma abordagem do gerenciamento integrado da empresa. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) fazem uma análise do pensamento das principais escolas do pensamento estratégico e apresentam a fábula “os cegos e o elefante”, segundo a qual um grupo de cegos foi tentar conhecer um elefante, cada


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um tocando em uma parte do corpo do animal, tendo assim a impressão de que o animal se limitava a algo semelhante à parte em que tocou. Fazemos uma analogia com as escolas do pensamento estratégico, indicando que nenhuma delas visualiza a estratégia como um todo; cada qual apresenta suas soluções de acordo com as suas premissas. A escola da gestão estratégica competitiva O atual ambiente de negócios vive transformações cada vez mais imprevisíveis, provocadas por diversos fatores. Nos últimos anos, essas transformações aceleraram-se e apresentam um cenário de nova ordem social, política e econômica mais complexa e competitiva que tende a absorver novas ideias. Tal cenário tem provocado uma crise de paradigmas no campo teórico do pensamento estratégico, que está procurando responder aos desafios dos novos contextos exigidos da gestão empresarial. A escola proposta, denominada gestão estratégica competitiva, é caracterizada pelo seu potencial de novas contri-


buições para o pensamento estratégico. A natureza complexa e imprevisível dos novos cenários, muitas vezes associada à falta de base estruturada de conhecimentos necessários para a formulação de estratégias, impede o controle deliberado; assim, a definição de estratégias precisa, acima de tudo, assumir a forma de um processo de aprendizado ao longo do tempo. A figura 2 mostra as oito principais características da escola de gestão estratégica competitiva.

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Figura 2 Gestão estratégica competitiva: principais características Atuação global

A Aprendizagem contínua

Sustentabilidade

e B Proatividade foco participativo

H

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Ênfase em alianças

C Incentivo à

criatividade

D Controle

F

pelo BSC

E Organização em UEN

Cada uma dessas características será resumida a seguir.

É opinião corrente que a globalização não foi desejada, mas assim mesmo ela veio, fundindo equipamentos de multimídia, criando o ciberespaço, multiplicando a utilização da internet e gerando oportunidades de ganhos de escala na produção. A atuação global das organizações contemporâneas é uma característica-chave da escola da gestão estratégica competitiva para o novo ambiente mundial de negócios. O fenômeno da globalização tornou-se uma espécie de inevitabilidade internacional, seu conceito transformou-se numa panaceia de significados, explicando e afetando todos os acon-


Atuação global

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tecimentos contemporâneos. Conforme a definição de Touraine (1996), “globalização é a impossibilidade de as empresas e os governos seguirem outra lógica que não a do mercado mundial. O que chamamos de globalização era chamado, há cerca de um século, de imperialismo”. Não é um fenômeno que afete apenas uma economia; a globalização produz um risco sistêmico para os países e organizações, onde crises financeiras e conflitos ideológicos possam impactar negativamente a economia de vários países, simultânea e rapidamente. Por outro lado, a globalização é sinérgica, sendo maior do que o poder somado das economias nacionais e estabelecendo uma nova equação em que a economia suplanta a política e produz um campo fértil para a queda das fronteiras comerciais e para a atuação global das organizações. Na escola da gestão estratégica competitiva, a globalização dos mercados reconstrói o mundo de uma forma darwinista, decretando a sobrevivência dos mais fortes.

   ges t o e m p resa ria l

Proatividade e foco participativo O aprendizado dessa nova escola deve proceder de forma emergente e sistêmica, através do autodesenvolvimento e do comportamento proativo que estimule o pensamento estratégico, para que se possa compreender a ação integrada da gestão. A conquista dos objetivos desejados tem maior chance de acontecer se a organização incentiva a postura empreendedora de todos os seus colaboradores, existindo um processo com foco participativo na elaboração e implementação da gestão. Para conduzir a gestão estratégica competitiva, a organização deve compreender, de forma coletiva, os limites de suas forças e as suas habilidades para estar bem informada sobre o meio ambiente, convertendo em sucesso as oportunidades existentes e, para que isso aconteça, é fundamental que a empresa

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construa seu futuro desejado por meio de um comportamento proativo. O quadro 2 mostra os diversos tipos de comportamento das empresas em relação ao seu meio ambiente. Quadro 2 Comportamento das empresas perante o meio ambiente Comportamento/ discriminação

Inativo

Reativo

Ativo

Proativo

Situação desejada

Atual

Passada

Futuro previsto

Futuro preparado

Conservador

Saudosista

Otimizador

Idealizador

Estabelecimento e sobrevivência

Situação passada acumulada

Não sabe que estão acontecendo

Reage às mudanças como forma de ameaças sérias

Age tendo em vista oportunidades e ameaças

Procura criar oportunidades e se antecipar às mudanças

Não existe

Operacional

Tático

Estratégico

Postura básica Procura

Mudanças

Foco do planejamento

Autodesenvolvimento, Otimização da autorrealização, situação autocontrole

Fonte: Lobato, 2002:71

Não há dúvida de que o pensamento estratégico, diante do novo quadro internacional, começa a postular um comportamento de gestão empresarial mais criativo. Constata-se a necessidade premente de que as empresas se amoldem aos novos métodos produtivos e aos avanços tecnológicos “pós Terceira Onda”. O objetivo é desafiar a criatividade de cada colaborador da empresa para acompanhar a velocidade de transformação não só de capitais, mas de culturas organizacionais e de mecanismos de concepção de trabalho e emprego. Os estrategistas devem ser, portanto, mais criativos, uma vez que têm de desenvolver suas estruturas de conhecimento

es tr at gi a de e m p resa s

Incentivo à criatividade

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e seus processos de pensamento, principalmente em ambientes com alto grau de descontinuidade. Para criar um ambiente que incentive a criatividade, a organização deve buscar um comprometimento intelectual e emocional de todos, reconhecendo e recompensando o desenvolvimento de ideias inovadoras dos seus colaboradores. Na escola de gestão estratégica competitiva, uma organização que enfrente uma situação realmente nova tem, em geral, que se envolver em um processo mais criativo, de modo a entender o que está acontecendo. Kao (1996), professor de criatividade na Universidade de Harvard, focaliza vários fatores determinantes para o incentivo à criatividade empresarial: a atual tecnologia da informação, indutora de inovação; q o fato de estarmos na era do conhecimento, que é naturalmente valorizado pela criatividade; q as exigências crescentes dos clientes; q o mundo com concorrência global. q


Controle pelo balanced scorecard (BSC) Robert Kaplan e David Norton deram início à teoria do balanced scorecard (BSC) com a finalidade de conhecer como seria o método de medição de desempenho no futuro. Eles acreditavam que os métodos existentes de desempenho empresarial, os quais utilizavam apenas indicadores contábeis e financeiros, prejudicariam o controle estratégico da organização. Com a finalidade de criar um novo modelo de medição de desempenho, Kaplan e Norton reuniam-se, a cada dois meses, com representantes de dezenas de organizações de manufatura e serviços, desde a indústria pesada até a de alta tecnologia. Um dos participantes estava utilizando um recente scorecard corporativo que apresentava, além de medidas financeiras tradicionais, outras medidas de desempenho relativas a prazos de

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entrega ao cliente, qualidade e ciclo de processo de produção, e também eficácia no desenvolvimento de novos produtos. As discussões em grupo conduziram a uma ampliação do scorecard, denominado balanced scorecard (BSC), baseado na representação equilibrada das medidas financeiras e não-financeiras organizadas com base em quatro perspectivas — financeira, do cliente, dos processos internos e de aprendizado e crescimento — que você terá discriminadas no capítulo 8. Na gestão estratégica competitiva, o BSC é utilizado como um sistema de controle estratégico que permite às organizações utilizar o desdobramento da estratégia para fazer seu planejamento. Trata-se de um sistema de gestão baseado em indicadores que impulsionam o desempenho, proporcionando à organização visão atual e futura do negócio, de forma abrangente e com um controle proativo dos objetivos planejados.

Em resposta às exigências que se alteram e às novas necessidades estratégicas, estão surgindo novas formas organizacionais. Todas representam esforços no sentido de tornar a empresa mais orgânica, proativa e dinâmica. A proposição das unidades estratégicas de negócio (UENs) foi feita, inicialmente, por Ansoff, que a definia como o resultado de subdivisões da realidade de negócios da organização. O conceito de unidades estratégicas de negócio foi aprimorado e aplicado em várias organizações contemporâneas. A gestão estratégica competitiva desenvolve UENs para corporações que se constituem em conglomerados de negócios ou para empresas diversificadas em termos de serviços e produtos oferecidos. No caso das pequenas empresas, geralmente elas possuem apenas uma única UEN.


Organizada em unidades estratégicas de negócio (UENs)

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A estruturação em unidades estratégicas de negócio é descentralizada e possui em cada um de seus setores uma autonomia que tenta reproduzir, em grande parte, o todo organizacional. A organização se torna um conjunto de pequenas organizações, administradas com o máximo de interdependência. A conexão entre as partes passa por um intenso sistema de comunicação e por uma filosofia organizacional compartilhada. Na teoria de unidades estratégicas de negócio, tem-se a lógica do holismo, na qual o todo está nas partes e as partes estão no todo. Segundo Vergara (1999:10), “tem-se do grego holo = todo, holismo significa totalidade, coordenação de todas as partes, força ou princípio que tudo conecta, princípio de organização inerente à natureza”. As estratégias de negócio ou de UENs estão subordinadas a uma gestão estratégica competitiva que define estratégias corporativas da organização como um todo e para cada unidade de negócio, buscando o resultado final no qual a eficácia do todo seja maior do que o somatório da eficiência das partes. Esse tipo de estrutura organizacional facilita a coordenação estratégica, já que cada unidade é projetada com menos hierarquia, com mais autonomia e com um equilíbrio de poder baseado num processo decisório participativo.


Ênfase em alianças Uma aliança estratégica é uma relação formal criada com o propósito de buscar, conjuntamente, objetivos mútuos. Numa aliança estratégica, as organizações individuais partilham a autoridade administrativa, formam elos sociais e aceitam propriedade conjunta. Tais alianças deixam menos nítidas as fronteiras nacionais e culturais que separam as empresas. Na gestão estratégica competitiva, as empresas transformam-se para formar alianças estratégicas e desenvolver

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novas tecnologias, compartilhar investimentos de pesquisa e desenvolvimento e reduzir custos operacionais. Um caso mais desafiante de aliança é quando ocorre uma fusão ou aquisição, pois, mesmo quando é feita com consentimento mútuo, existe o processo de integração das culturas organizacionais. O cenário competitivo proporciona à organização moderna vários elos com outras organizações. O pensamento estratégico enfatiza que as melhores alianças são verdadeiras parcerias, nas quais tanto a competência quanto a interdependência de objetivos são fundamentais. Além disso, sintonia estratégica e compatibilidade de cultura são essenciais para o sucesso da aliança estratégica.

Os avanços da tecnologia, a globalização da economia e o acirramento da competição empresarial têm gerado impactos negativos ao meio ambiente e ao desenvolvimento social. A escola da gestão estratégica competitiva defende que as organizações têm amplo espectro de responsabilidades que vai além da produção de bens e serviços para obter lucro. Como membros da sociedade devem participar ativa e responsavelmente do desenvolvimento sustentável ou sustentabilidade. Em entrevista concedida à revista Exame, em 29 de novembro de 2007, Michael Porter destaca que o desenvolvimento da responsabilidade social passou por dois estágios. O primeiro deles foi o da reação a pressões políticas, quando as empresas se viram forçadas a dar respostas para questões que elas não pensavam ser de sua responsabilidade. Passaram então a desempenhar algumas ações, mas não de maneira voluntária. Veio o segundo estágio, que teve início mais recentemente, quando as empresas começaram a perceber que a responsabilidade social poderia ser algo positivo e que valeria a pena ser proativo.


Sustentabilidade

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Começaram então a enxergá-la como um instrumento para a construção de uma imagem. De acordo com a Comissão Mundial sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento, pertencente à ONU, desenvolvimento sustentável é o desenvolvimento capaz de suprir as necessidades da geração atual, sem comprometer a capacidade de atender às necessidades das futuras gerações. É o desenvolvimento que não esgota os recursos para o futuro. A sustentabilidade, segundo Sachs (1993), possui diferentes dimensões que podem ser analisadas individual ou coletivamente e têm os seguintes significados: q q q q


q

sustentabilidade social — obter a equidade na distribuição de renda para os habitantes do planeta; sustentabilidade ambiental — utilizar os recursos naturais que são renováveis e limitar o uso dos não-renováveis; sustentabilidade econômica — reduzir os custos sociais e ambientais; sustentabilidade espacial — atingir uma configuração de equilíbrio entre a população rural e urbana; sustentabilidade cultural — garantir a continuidade das tradições e pluralidade dos povos.

Os executivos enfrentam um imperativo novo e urgente: criar uma relação entre a atividade de negócios e o ambiente que equacione os danos ambientais e neutralize os efeitos de práticas passadas pouco louváveis. A área do pensamento estratégico tradicional costumava encarar as questões ambientais como uma situação em que se perde sempre: ou se auxilia o ambiente, prejudicando os negócios ou se auxiliam os negócios a um custo para o ambiente. A escola gestão estratégica competitiva visa a uma abordagem ganha-ganha, sustentável a longo prazo, e demanda uma visão mais equilibrada sobre a temática de sustentabilidade.

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Aprendizagem contínua Assim como na escola do aprendizado, a escola da gestão estratégica competitiva sugere uma resposta para o mundo complexo e repleto de imprevisibilidade: deve-se aprender continuamente. O aprendizado contínuo é um caminho vital para uma vantagem competitiva renovável. Para aprender continuamente, a empresa necessita de um senso de propósito claro e estratégico, voltado para adquirir novas capacidades e comprometimento real com a experimentação contínua. Na busca pelo aprendizado, deve-se enfatizar a importância tanto da eficiência quanto da eficácia na organização. O quadro 3 explica os conceitos de eficácia e eficiência.

Eficiência

Eficácia

Faz corretamente as coisas

Faz as coisas corretas

Soluciona problemas

Antecipa-se aos problemas

Economiza recursos

Otimiza a utilização de recursos

Cumpre obrigações e tarefas

Obtém resultados

Diminui custos

Aumenta os lucros

Sistema fechado

Sistema aberto

Curto prazo

Longo prazo

Operacional

Resultado

Para alcançar a eficiência e a eficácia no aprendizado, Senge (1990) apresenta a proposta da organização que aprende (learning organization), resultado da convergência de cinco componentes ou disciplinas: raciocínio sistêmico, que resgata a percepção da dinâmica do todo e das interações de suas partes; domínio pessoal, que permite esclarecer e aprofundar


Quadro 3 Eficiência versus eficácia

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continuamente o objetivo pessoal; conscientização dos modelos mentais; definição de um objetivo comum; e aprendizado em grupo. No processo de desenvolvimento da aprendizagem contínua, essas cinco disciplinas convergem sobre padrões de comportamento que funcionam em conjunto. A gestão estratégica competitiva deixa de ser apenas a administração de mudanças, passando a ser a administração por mudanças. É vital para essa escola de pensamento o fato de a gestão ser abordada como um processo de aprendizagem, tanto individual quanto coletivo.


Metodologia base da gestão estratégica competitiva Nosso objetivo é desenvolver um modelo que contemple, de maneira prática e aplicada, a construção do planejamento estratégico das organizações gerando uma metodologia base da gestão estratégica competitiva. Como fazer isso? Primeiro, estudaremos as diretrizes estratégicas que são formadas pela definição do negócio, visão, missão e valores da organização. Essa etapa é essencial na implementação da gestão estratégica competitiva, pois propicia ao estrategista detectar os sinais de mudança, identificar as oportunidades, planejar de forma sintonizada com o negócio e criar as condições para as ações proativas. Na figura 3, apresentamos a metodologia base da gestão estratégica competitiva; aprofundaremos cada passo desse modelo nos próximos capítulos do livro. Após estudar as diretrizes estratégicas da organização e como construí-la, analisaremos separadamente os ambientes externo e interno, para então passarmos à formulação da estratégia competitiva ou de negócio.

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Figura 3 Metodologia base da gestão estratégica competitiva 1. Definição do negócio

2. Declaração de visão, missão e valores

3. Análise do ambiente externo: tendências, cenários, oportunidades e ameaças Análise das cinco forças competitivas 4. Análise do ambiente interno Elaboração da matriz Swot 5. Formulação da estratégia competitiva e definição da cadeia de valor 6. Implantação e controle: balanced scorecard e planos de ação


Veremos, também, exemplos de estratégias no âmbito funcional e, então, apresentaremos ferramentas para gerenciar a implantação da estratégia. Veja que o modelo que vamos desenvolver também traz elementos de várias das escolas que analisamos no capítulo 1. Prepare-se, pois vamos desenvolver conceitos e trabalhar com ferramentas que serão muito úteis para lidar com os crescentes desafios originados da complexidade do ambiente de negócios atual. Aproveite!

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3 As diretrizes estratégicas

Este capítulo apresenta as diretrizes estratégicas, que compreendem o processo de definição do negócio, a elaboração da visão e a determinação da missão e dos valores fundamentais da organização. Uma organização pode ser descrita em termos de suas diretrizes estratégicas, o que faz com que ela se engaje em determinados comportamentos que são a base para elaboração das estratégias. A definição do negócio da organização Um dos aspectos fundamentais para que as organizações alcancem o sucesso é a definição do negócio no qual estão, pois essa é a base para a definição da estratégia corporativa, ou seja, a definição do negócio no qual queremos estar. A definição do negócio foca o entendimento das necessidades dos nossos clientes e dos benefícios que eles buscam para atender às suas necessidades e desejos. Logo, a definição de negócio tem que estar orientada aos benefícios que vamos gerar aos clientes.


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Na definição de negócio, temos que questionar qual é o nosso negócio. Drucker (1980) destacava que tão raramente perguntamos de forma clara e direta e tão raramente dedicamos tempo a uma reflexão sobre o assunto de qual é o nosso negócio, que essa ausência de entendimento, talvez, seja a mais importante causa do fracasso das empresas. Segundo Vasconcelos e Pagnoncelli (2001), os benefícios advindos da definição do negócio estão relacionados à determinação do seu âmbito de atuação. Assim, a organização pode ajustar seu foco no mercado e desenvolver seu diferencial competitivo, orientando o posicionamento estratégico da organização e evitando a miopia de mercado exposta por Levitt (1960). Veja o caso da Nokia. Poderíamos, numa definição restrita do negócio, definir a Nokia como uma empresa de celulares. Mas ela define seu negócio como conectar pessoas. Ao orientar seus esforços para as tecnologias que conectam as pessoas, a Nokia ajusta seu foco estratégico, determina o âmbito de atuação, desenvolve seu diferencial competitivo e se atualiza diante dos novos desenvolvimentos tecnológicos. Hamel e Prahalad (1995) apresentam questões relevantes para a dinâmica da definição do negócio. O que fazemos hoje que devemos continuar fazendo no futuro? q O que fazemos hoje que não devemos mais fazer no futuro? q O que não fazemos hoje e que devemos começar a fazer para criarmos nosso futuro? q O que os nossos concorrentes estão fazendo que lhes garantirão o sucesso no futuro?


q

Avalie como essas questões podem ser aplicadas ao caso da Nokia. A definição do negócio permite o desenvolvimento

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de uma visão estratégica do que estamos fazendo para atender aos nossos clientes. A definição do negócio é conduzida através de três questões básicas. Identificação do negócio atual Para trabalhar essa questão, buscamos, novamente, inspiração em Drucker (1980) e nas suas habituais perguntas para gerar reflexões no estrategista, seja ele um empreendedor, empresário ou executivo. Quem é mesmo o seu cliente? q Quais são os benefícios procurados pelo cliente? q Por que o cliente faz negócios contigo? q

As respostas a essas questões nos ajudarão a entender a natureza básica, a essência do negócio. A partir da identificação dos benefícios que os clientes querem receber para atender às suas necessidades e desejos, podemos desenvolver o modelo de negócios da organização, nosso próximo ponto de análise.

A criação do modelo de negócios da organização está relacionada à definição da estratégia competitiva e da estrutura que gerará os benefícios aos clientes. A estrutura da organização está fundamentada nas pessoas e processos de trabalho, que são orientados aos clientes e visam à geração de valor para os stakeholders. A criação do modelo de negócios leva em consideração o modelo de negócios de nossos concorrentes. Observe as organizações e constate como as estruturas de muitas empresas são semelhantes. Observe, por exemplo, os bancos de varejo brasileiros, postos de gasolina no mundo inteiro, hotéis e agências


Criação do modelo de negócios da organização

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de turismo. Compare suas estruturas e veja como são similares. O foco em segmentos de clientes, o posicionamento estratégico e a escolha da estratégia de competição podem ser diferentes, mas as estruturas são semelhantes ou mesmo iguais. Sabe por quê? Porque a geração dos benefícios direciona a estratégia e a estrutura. Logo, influencia decisivamente na elaboração do modelo de negócios da organização. Agora, para sua reflexão: onde está a raiz do sucesso de organizações como o Cirque du Soleil? Na maneira por meio da qual os benefícios aos clientes foram interpretados na construção da estratégia e da estrutura, do modelo de negócios da organização. Essa é uma das características principais da competição nos dias atuais: a geração de modelos de negócios que superam os concorrentes na geração de benefícios para os clientes, seja através de maneiras diferentes de se construir a estrutura, seja através de um foco em inovação e empreendedorismo que nos coloque à frente dos concorrentes. Vamos aprofundar essas análises no capítulo 6.


Adequação às tendências do ambiente de negócios Finalmente, a definição do negócio da organização permite que sejamos flexíveis na adoção de estratégias. Num ambiente de negócios envolto num paradigma de rápida mudança, flexibilidade é uma competência a ser desenvolvida a partir das raízes da organização. Assim, ao focarmos a definição do negócio nos benefícios, podemos nos aproveitar das mudanças para maximizarmos, a todo momento, a geração de benefícios para os clientes. Veja, por exemplo, o caso da Sony na década de 1970, com o walkman. A definição do negócio como aplicação da tecnologia para benefício e prazer das pessoas proporcionou à Sony desenvolver soluções que as pessoas ainda nem arti-

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culavam nem eram capazes de identificar corretamente. Pois a Sony se revelou visionária, inovadora e audaciosa ao aplicar sua competência central de miniaturização de componentes na concepção e fabricação do walkman, que se revelou um enorme sucesso de vendas e ajudou a alavancar a internacionalização da empresa. Pois no início do século XXI a Apple montou um modelo de negócios baseado na ideia do walkman, mas contemplando as tendências relacionadas à interatividade, conectividade, virtualização, miniaturização e experimentação, vigentes na atualidade. Não se trata apenas de um produto, como o iPod, mas de um modelo que envolve o iTunes e, mais recentemente, o iPhone. Novamente, onde se encontram as raízes desse sucesso empresarial? Busque interpretar esse caso de sucesso à luz da definição de negócios apresentada até aqui. Antes de finalizar esta etapa, reflita sobre alguns exemplos de definições de negócios que são mostrados no quadro 4.

Empresa

Visão restrita

Visão ampla

Nokia

Celulares

Conectar pessoas

Godiva

Chocolate fino

Presente

Mont Blanc

Canetas

Prazer de escrever

Editora Abril

Publicações

Informação e cultura

Harley-Davidson

Motocicletas

Estilo de vida

C&A

Roupas

Moda

Fuji

Máquinas fotográficas

Imagens e informação

Amil

Assistência médica

Saúde

Atlas

Elevadores

Transporte

Petrobras

Petróleo

Energia

Citibank

Serviços financeiros

Soluções financeiras


Quadro 4 Definições amplas e restritas do negócio

continua

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Empresa

Visão restrita

Visão ampla

Marcopolo

Ônibus

Soluções e serviços para transporte coletivo

Honda

Motor

Solução de transporte

Revlon

Cosméticos

Beleza e esperança

Ferrovias

Trens

Transporte

Fonte: Adaptado de Vasconcelos e Pagnoncelli, 2001.

A elaboração da visão de futuro A visão é a explicação do que se idealiza para a organização. O conceito de visão expressa a maneira pela qual a organização deseja ser reconhecida no futuro, uma espécie de sonho que deve ser viável na implementação e ter um conteúdo altamente inspirador e positivo, que motive toda a organização em torno da construção do futuro almejado. A visão pode ser pensada, também, como um cenário ou uma perspectiva; acima dos objetivos da empresa, é a imagem projetada para o longo prazo que deve ser compartilhada e apoiada por todos os colaboradores da empresa. Ao definir a sua visão, a organização deve realizar as seguintes reflexões: q   ges t o em pres a ri a l

q

q q q

como queremos ser reconhecidos no futuro? qual o desafio que será apresentado para os nossos colaboradores? o que queremos ouvir dos nossos stakeholders? onde estaremos atuando com os nossos clientes? quais são as principais oportunidades que podem surgir?

A visão é iniciada pelo líder mas, na organização visionária, existe o líder dos líderes que implementa a visão de forma participativa. É, em parte, por essa razão que Collins e Porras

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(1995) sugerem que é melhor construir uma organização visionária do que se basear em um líder com visão, ou seja, se o líder não compartilha a visão, ele é visionário, mas a organização não é considerada visionária. A visão não precisa necessariamente estar registrada em cada sala da organização. O mais importante é que ela tenha sido discutida por todos da organização. Porque, na realidade, a percepção do futuro da organização não é igual para todos. Cada integrante da organização tem o seu sonho e objetivos individuais. O desafio é fazer com que todos os que trabalham na organização tenham oportunidade de participar da elaboração da visão da organização. A organização deve buscar a construção da visão de forma participativa começando do nível estratégico, do topo da organização. É importante entender onde se quer chegar, e trilhar um caminho onde haja a compreensão de temas como valores, desejos, vontades, sonhos e ambições. Após a definição deve-se compartilhar essa visão comum, ou seja, divulgá-la para todos os membros da organização e implementá-la. Resumidamente, as características fundamentais para uma implementação da visão da organização são: a visão deve deixar claro se já conseguimos atingi-la ou não, estabelecendo direção e foco; q a visão é idealizada pelo líder, mas deve ser compartilhada, reconhecida e apoiada pelos colaboradores e pela organização; q a visão deve ser definida de forma positiva e alentadora. No quadro 5, listamos exemplos de definição de visão. Busque identificar as principais características encontradas nessas definições.


q

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Quadro 5 Exemplos de visão de futuro Empresa

Visão

Petrobras

Visão 2020: seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida pelos nossos públicos de interesse

3M

A visão 3M é ser a primeira empresa em tecnologia diversificada do mundo e o fornecedor preferido de nossos clientes

Vale

Ser a maior empresa de mineração do mundo e superar os padrões consagrados de excelência em pesquisa, desenvolvimento, implantação de projetos e operação de seus negócios

Gerdau

Ser uma empresa siderúrgica global, entre as mais rentáveis do setor

Marcopolo Ser reconhecido mundialmente como o grupo empresarial brasileiro mais competitivo nos negócios em que estiver atuando e de sólida imagem econômica e social Ambev

Queremos ser, inquestionavelmente, a melhor cervejaria do mundo

Sadia

Ser a empresa de alimentos mais competitiva do setor no mundo em soluções de agregação de valor


Missão: o propósito de existência da organização A missão é a expressão da razão de existência da organização, é a função que ela desempenha no mercado, de modo a tornar útil sua ação, justificar seus lucros do ponto de vista dos acionistas e da sociedade em que atua. Ela é uma declaração de propósitos ampla e duradoura que individualiza e distingue a organização em relação a outras no mesmo ramo de negócio. Assim como na declaração de visão, a missão deve ser sintética e de fácil compreensão. No entanto, precisa conter as referências principais que nortearão as definições estratégicas da organização. Na formulação da missão, devemos responder a cinco perguntas básicas:

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q q q q q

qual o negócio da organização? quem é o seu cliente? qual o escopo da organização? qual a sua vantagem competitiva? qual a sua contribuição social?

Ao elaborar a missão da sua organização, você pode contemplar os seguintes escopos e exemplos no quadro 6. Quadro 6 Escopos e exemplos para elaboração da missão Escopos

Exemplos

Setorial: gama de setores onde a empresa operará

Industrial, consumo, serviços ou todos os setores

Produtos e aplicações específicas

Saúde cardiovascular, válvulas, lâmpadas incandescentes

Competências desenvolvidas pela organização

Computação, processamento de dados, conectividade, exploração de petróleo em águas profundas

Segmento de mercado no qual está focada

Carros de luxo, óculos esportivos, lentes de contato

Geográfico

Localização e áreas de atuação

Segundo Drucker (1992), elaborar a missão da empresa é difícil, doloroso e arriscado, mas só assim se consegue estabelecer políticas, desenvolver estratégias, concentrar recursos e começar a trabalhar. Só assim uma empresa pode ser administrada, visando a um ótimo desempenho. A definição de missão envolve aspectos mais amplos que o lucro da organização. Na elaboração da missão, iremos trabalhar com a diretriz de que o lucro não é a explicação, a causa ou o fundamento


Fonte: Adaptado de Hill, 2002.

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único das decisões e comportamentos da organização e, sim, o seu teste de validade. Analise, no quadro 7, alguns exemplos de missão.


Quadro 7 Exemplos de missão Empresa

Missão

Petrobras

Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e serviços adequados às necessidades dos clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua

Sony

Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o benefício e prazer das pessoas

Vale

Transformar recursos minerais em riqueza e desenvolvimento sustentável

Gerdau

O Grupo Gerdau é uma empresa com foco em siderurgia que busca satisfazer as necessidades dos clientes e criar valor para os acionistas, comprometida com a realização das pessoas e com o desenvolvimento sustentado da sociedade

Ambev

Disponibilizar para o mercado as melhores marcas, produtos e serviços que possibilitem a criação de vínculos fortes e duradouros com nossos consumidores e clientes

Sadia

Alimentar consumidores e clientes com soluções diferenciadas

IBM Global Business Services

Envolver-se colaborativamente com nossos clientes e atacar seus mais complexos problemas de negócios

Os valores da organização Os valores da organização são definidos como crenças básicas para a tomada de decisão na empresa. Segundo Serra,

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Torres e Torres (2004), os valores organizacionais são princípios de orientação perenes e essenciais. São intrínsecos e importantes somente para os componentes da organização. A empresa decide por si seus valores, com honestidade, e eles não devem mudar para reagir a efeitos externos. Os valores ou princípios ou credos podem ser entendidos como ideais a serem seguidos e, por isso, muitas vezes, incluem frases e conceitos que nem sempre são passíveis de ser cumpridos. No entanto, essa circunstância não faz com que os valores fiquem sem validade, pois é muito melhor ter uma lista dos ideais a serem seguidos do que não nortear a organização com crenças básicas. Os líderes são os principais patrocinadores pela prática cotidiana dos valores das organizações, pois os valores precisam ser transformados em comportamentos específicos e atitudes. Outro fator importante é que os valores precisam ser consistentes com a história e a cultura da organização. Observe, no quadro 8, alguns exemplos de valores. Quadro 8 Exemplos de valores Empresa Bunge

Valores Integridade: honestidade e justiça direcionam todas as nossas ações.

Trabalho em equipe: valorizamos a excelência individual e o trabalho em equipe para benefício da Bunge e das partes envolvidas. Empreendedorismo: prezamos a iniciativa individual de encontrar oportunidades e gerar resultados. Cidadania: contribuímos para o desenvolvimento das pessoas e da estrutura social e econômica das comunidades em que operamos, e cuidamos com responsabilidade do meio ambiente.


Abertura e confiança: somos abertos a ideias e opiniões diferentes e confiamos em nossos colegas.

continua

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Empresa Perdigão

Valores Confiabilidade: nós somos confiáveis, éticos e transparentes. Cumprimos o que prometemos e assim construímos relações de respeito mútuo com nossos clientes, fornecedores, colegas de trabalho e acionistas. Qualidade: nós temos obsessão pela qualidade e segurança alimentar. Perseguimos a inovação para estar na vanguarda e contribuir para o bem-estar de nossos consumidores em todas as partes do mundo. Participação: Nós trabalhamos com paixão para sermos uma das melhores empresas globais de alimentos. Somos comprometidos com o que fazemos e fazemos com garra, força e determinação. Simplicidade: nós acreditamos na simplicidade operacional e a praticamos como estilo de trabalho. Resolvemos problemas de forma rápida e prática. Pessoas: nós somos comprometidos, desenvolvemos e valorizamos o espírito de equipe e assim construímos o futuro de nossa empresa. Eficiência: nós praticamos uma gestão que valoriza a eficiência e a lucratividade, evita o desperdício e, assim, respeita nossos acionistas. Responsabilidade socioambiental: nós temos e teremos, cada vez mais, um papel importante como agente de desenvolvimento social nas localidades onde atuamos.


Vale

Ética e transparência: representam o nosso comportamento como organização. Agimos com integridade, respeitamos as leis, os princípios morais e as regras do bem proceder referendadas e aceitas pela coletividade, e comunicamos nossas políticas e resultados de forma clara. Excelência de desempenho: significa a busca da melhoria contínua e o controle dos resultados por indicadores de desempenho reconhecidos como referência das melhores práticas, promovendo ambiente de alta performance e assegurando a obtenção e manutenção de vantagens competitivas duradouras. continua

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Empresa

Valores Espírito desenvolvimentista: representa nosso empreendedorismo como organização que busca, incessantemente e com agilidade, novas oportunidades de ação e soluções inovadoras diante dos problemas e necessidades que se apresentam, assegurando a execução de estratégias que visam ao crescimento da Vale. Responsabilidade econômica, social e ambiental: reconhecemos e agimos no sentido de que essas dimensões estejam sempre em equilíbrio, de modo a promover o desenvolvimento e garantir a sustentabilidade. Respeito à vida: significa que não abrimos mão, em nenhuma hipótese, da segurança e do respeito à vida. Pessoas são mais importantes do que resultados e bens materiais. Se necessário escolher, escolhemos a vida. Respeito à diversidade: é perceber o outro como um igual, respeitando as diferenças e promovendo a inclusão competitiva; é ver nas diferenças oportunidades de integração e evolução.

No próximo capítulo, vamos trabalhar o ambiente externo da organização. Após desenvolvermos as diretrizes estratégicas, vamos analisar o ambiente externo, buscando entender como a organização pode se aproveitar da dinâmica do ambiente de negócios.


Orgulho de ser Vale: é o valor resultante. Assumimos e nos comportamos como donos do negócio, buscando incessantemente os objetivos definidos, compartilhando e celebrando os resultados e fortalecendo as relações. Nós nos orgulhamos quando sabemos que estamos construindo algo que fará a diferença. Essa é a razão do orgulho de “Ser Vale” de todos nós, dirigentes e empregados da Vale.

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4

Análise do ambiente externo

Este capítulo apresenta uma metodologia para mapear as prováveis evoluções do ambiente externo, buscando antecipar oportunidades e ameaças ao desempenho desejado e almejado pela visão, missão e objetivos empresariais. Entender os cenários alternativos desafia a organização a ir além da simples projeção futura dos acontecimentos passados e da análise dos fatos e dados que estão visíveis, antecipando o que é relevante para a construção do futuro da organização. Segundo Schwartz (1991), os cenários permitem analisar o longo prazo em um mundo onde reina a complexidade. As tendências presentes no mundo de hoje em dia influenciam decisivamente o futuro, mas sempre sob o signo da imprevisibilidade. Para lidar com as incertezas, deve-se estar atento para as descontinuidades presentes na jornada para o futuro, para as mudanças que ocorrem no ambiente onde vivemos. Só assim se estará preparado para a construção da organização do futuro nesse ambiente turbulento de mudanças aceleradas. Você agora vai desenvolver suas habilidades naquilo que as organizações buscam fazer para analisar e compreender o


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ambiente externo e os cenários possíveis que enfrentam. Em suma, estudará os elementos que formam o ambiente externo, a saber: o ambiente geral e o setorial. Do primeiro, analisa-se o macroambiente de negócios, onde você entenderá a importância do desenvolvimento de cenários, junto com a análise das tendências, ameaças e oportunidades do ambiente de negócios; do segundo, por meio do modelo de análise do modelo das cinco forças competitivas (Porter, 1980), investiga-se o microambiente no qual a organização está inserida.


O ambiente geral O ambiente geral é constituído dos elementos que formam a própria vida da sociedade e que influenciam de maneira direta ou indireta as organizações. Existem, de maneira genérica, quatro ambientes gerais a serem estudados pelos estrategistas: ambiente demográfico, sociopolítico, tecnológico e econômico. Você pode abordar esses ambientes por meio de diferentes escopos. Por exemplo, se o estrategista estiver analisando alternativas para o desenvolvimento de uma presença global de um grande fabricante brasileiro de bebidas, certamente tenderá a analisar o ambiente geral de vários continentes e países, prestando mais atenção a fatores globais, buscando oportunidades relacionadas a aquisições de empresas consagradas, que dominam mercados estratégicos. Se estiver analisando estratégias de defesa dessa mesma empresa com relação ao avanço de um novo entrante no segmento de cervejas no Nordeste brasileiro, tenderá a reduzir o escopo e analisar o ambiente geral e suas especificidades no caso nordestino. Ou seja, a definição do escopo da análise do ambiente geral depende da abrangência que você quer dar ao trabalho que esteja sendo desenvolvido. Veja alguns segmentos e elementos do ambiente geral no quadro 9.

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Quadro 9 Ambiente geral: segmentos e elementos Segmento

Elementos

Demográfico

Tamanho e taxa de crescimento da população Pirâmide populacional (faixas etárias da população) Composto étnico e principais grupos linguísticos Distribuição de renda

Econômico

Evolução dos índices de preços e quantidades Taxas de juros e de poupança Evolução do PIB e investimentos em capacidade de produção Balanço de pagamentos Níveis de emprego e renda do país Internacionalização da economia

Sociopolítico

Principais traços culturais da população Atitudes, hábitos e diversidade cultural Leis de defesa da concorrência, leis trabalhistas e tributárias

Tecnológico

Investimentos em pesquisa e desenvolvimento (P&D) Incentivos à pesquisa e ao desenvolvimento Geração de inovações e aplicação de conhecimento

Fonte: Adaptado de Hill, 2002.

Schwartz (1991) define cenários como configurações de um sistema ou situação que se deseja conhecer, sempre vinculado a um período de tempo. Qual deve ser o ponto de partida nesse processo? Considerando-se que os cenários são descrições sistêmicas realizadas para futuros qualitativamente distintos, a descrição dos caminhos que o ambiente de negócios pode seguir é o ponto de partida. Essa descrição está baseada na evolução das tendências do ambiente externo, consubstanciada em variáveis quantitativas e qualitativas. Os cenários, portanto, são dese-


Desenvolvendo cenários

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nhados a partir dos estudos das tendências que impactam o ambiente geral e o setorial. Analise, por exemplo, algumas tendências relevantes para a sociedade brasileira atual. A tendência global do envelhecimento da população também atinge o Brasil, e em 2020 a proporção de pessoas acima de 60 anos poderá, no Brasil, com grande probabilidade, ser maior do que a de pessoas com menos de 15 anos. Quais são as oportunidades e ameaças que você enxerga nesse cenário provável e como sua organização reagirá a isso? E o que dizer da tendência da queda de natalidade, que diminuirá a demanda por produtos voltados para jovens? E o impacto nos fundos de pensão e na previdência pública brasileira? Com a tendência de envelhecimento da população, conjugada com os avanços da biotecnologia no sentido de criar drogas cada vez mais potentes e que prolongam a vida das pessoas, qual será o tamanho do déficit previdenciário no futuro? Oportunidades e ameaças para quem? Elaborar cenários é construir elos coerentes de hipóteses. O objetivo não é acertar exatamente o que vai acontecer, até porque isso seria impossível, mas sim identificar as possíveis diferentes situações que podem ocorrer, de tal forma que a organização possa estar preparada para elas. Com isso, estimula-se o raciocínio dos estrategistas a fim de facilitar o lidar com a incerteza. O objetivo não é eliminar a incerteza, matéria-prima dos cenários, mas sim saber lidar com ela. Normalmente, as organizações elaboram três cenários: o otimista, o intermediário e o pessimista. Eles podem ser simples, contendo apenas a evolução das principais variáveis que influenciarão o futuro, ou podem ser mais sofisticados, utilizando técnicas avançadas de prospecção. A atividade de construir cenários deve ser constante, de forma que se perceba o mais rapidamente possível o surgimento de novos fatores importantes para o futuro.

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Assim, ao estudar cenários, estudam-se as tendências e seus impactos nas organizações, de uma forma sistêmica. Veja, por exemplo, que as tendências que estão surgindo para uma empresa de petróleo podem estar afetando uma seguradora, um banco ou uma universidade. E as tendências dessa época de transição, que é o início do século XXI, podem estar afetando de maneira significativa o futuro de inúmeras organizações, podem estar até mesmo destruindo o futuro de organizações centenárias e construindo o futuro de organizações que ainda nem vieram a prestar seu primeiro serviço! Reflita sobre isso, com base em algumas tendências para o século XXI que poderão impactar as organizações (quadro 10). Quadro 10 Tendências mundiais que estão impactando a maneira de fazer negócios Rápido avanço tecnológico, acompanhado de reduções cada vez mais acentuadas nos custos da tecnologia Ascensão da biotecnologia como um dos setores de maior crescimento do mundo atual, junto com os setores de educação e entretenimento Crescente interdependência global, com aumento da dependência tecnológica, tanto por parte de países quanto por parte das organizações

Aumento das disparidades regionais e reações fundamentalistas cada vez mais exacerbadas

Essas tendências desencadeiam mudanças na competição, nos mercados, produtos e organizações. O estrategista deve estar atento a elas e formular planos de ação para lidar com esse ambiente em constante mudança. A construção de cenários é importante porque permite aos estrategistas agir com base em futuros prováveis e desco-


Conflitos regionais com características cada vez mais de fundo cultural, e não somente ideológicas ou econômicas

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nhecidos. É, basicamente, uma ferramenta para discussão de ideias, que estimula a criação de um sistema estruturado para monitorar tendências e eventos importantes. Os cenários ajudam a identificar o ponto futuro onde decisões relevantes terão que ser tomadas. Nesse sentido, o processo de construção de cenários passa por etapas que podem ser organizadas da forma exposta no quadro 11. Quadro 11 Processo de construção de cenários 1.

Definição dos propósitos dos cenários e organização da equipe de desenvolvimento

2.

Levantamento de dados para a montagem dos cenários

3.

Listagem dos fatores relevantes

4.

Seleção dos fatores mais influentes

5.

Escolha dos assuntos específicos a serem abordados

6.

Agrupamento dos fatores de acordo com as inter-relações e assuntos escolhidos

7.

Definição da situação atual em termos dos fatores escolhidos

8.

Desenvolvimento do cenário mais provável

9.

Alteração dos fatores básicos para gerar cenários alternativos

10. Preparação dos cenários alternativos   ges t o em pres a ri a l

11. Verificação da consistência, transparência e amplitude dos cenários 12. Modificação dos cenários, caso detecte falhas, e preparo da versão final Fonte: Adaptado de Oliveira, 1992.

No exercício a seguir, você poderá compreender os impactos das tendências na sua organização. Considerando-se os grandes temas mapeados no ambiente geral, leia as questões a seguir, respondendo às perguntas sobre tendências, oportunida-

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des e ameaças relacionadas a cada cenário, com um horizonte, por exemplo, de cinco anos. Relações capital/trabalho Quais são as tendências relativas às formas de participação do trabalhador na gestão e nos destinos das organizações no país? Quais são as tendências do sindicalismo no país? Quais serão as expectativas do trabalhador com relação à remuneração? Quais serão as novas demandas relativas a recrutamento e seleção? Quais serão as novas demandas relativas a desenvolvimento organizacional/treinamento? E as que dizem respeito ao relacionamento empregador-empregado? Quais são as principais competências requeridas do trabalhador do século XXI? q Economia Quais serão as tendências relativas à expansão do PIB e o crescimento da economia nos próximos anos? E com relação à inflação e à recessão no país? Quais serão as tendências com relação à política de crédito e de juros? Quais serão as tendências relativas à internacionalização da economia? Quais serão as tendências com relação à taxa de câmbio, exportação e importação e quanto isso poderá afetar as organizações e os consumidores? Qual será o perfil da política do governo em termos do gasto público? E com relação ao desemprego no país? Que mudanças significativas poderão ocorrer na economia mundial? q Consumidores, mercados e produtos Qual será o ambiente competitivo que as organizações irão encontrar? q


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Quais serão os modelos de negócios apropriados nesse novo ambiente competitivo? Quais serão as expectativas e comportamentos dos consumidores em relação aos produtos/serviços e quanto isso afetará os negócios em geral? Como serão os relacionamentos com os consumidores? Deverão ser impactados pelos avanços da tecnologia? E o comportamento do consumidor? Quais serão as tendências dominantes em termos de desenvolvimento de novos produtos e serviços? Quais serão as tendências relativas ao direito do consumidor? q Sociedade e política Quais serão as tendências relativas à intervenção do Estado na economia e quanto isso afetará as organizações no Brasil? O que o futuro indica com relação à privatização no país e quanto isso poderá impactar as organizações? Como a sociedade poderá ser afetada pelo desencadear desse processo? O que os três poderes (Executivo, Judiciário e Legislativo) realizarão para gerar um ambiente de negócios cada vez mais propício à prosperidade no país? Quais serão as expectativas da sociedade e do governo sobre a atuação das organizações pertencentes à administração direta e indireta? Quais serão as tendências relativas à organização do terceiro setor e quanto isso poderá afetar as organizações? Quais serão as tendências relativas à proteção do meio ambiente e da população em geral? q Tecnologia Como as mudanças que estão ocorrendo no campo da tecnologia da informação deverão impactar os modelos de negócio? Que mudanças deverão ocorrer no campo das telecomunicações?

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Como os relacionamentos com os consumidores e fornecedores deverão ser impactados pelos avanços da tecnologia? Que mudanças deverão ocorrer no campo da biotecnologia? Que transformações ocorrerão na organização dos processos de trabalho?

O passo seguinte é a identificação das oportunidades e ameaças que estão contidas em cada tendência. Mas como definir as oportunidades e ameaças? As oportunidades são as situações ou acontecimentos externos à organização, que podem contribuir positivamente para o exercício da sua missão e o alcance de sua visão. As ameaças são situações ou acontecimentos externos à organização, que podem prejudicar o exercício de sua missão e o alcance de sua visão. Uma vez analisadas as tendências, oportunidades e amea ças identificadas, a organização pode começar a agir. Estará a sua organização preparada para aproveitar oportunidades e minimizar ameaças? Quais são os cenários mais prováveis, entre os que você listou? Quais são as tendências mais prováveis e as ameaças e oportunidades a elas relacionadas? Como você vê, pode-se utilizar a técnica de cenários não como realização de prognósticos, mas como uma ferramenta que auxilia a aumentar a compreensão das consequências de potenciais eventos no ambiente de negócios. No estudo de cenários, não se busca acertar o que vai acontecer no futuro, mas sim entender qual é o caminho que está se tomando. Segundo Naisbitt (1990), saber quais são as megatendências e acompanhá-las de perto é um requisito essencial a todos aqueles que buscam excelência de resultados e não somente a sobrevivência. A capacidade de entender os rumos que o ambiente de negócios está tomando é o grande diferencial.


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O ambiente setorial Após analisar o ambiente geral, você deve desenvolver a análise setorial do ambiente de negócios onde a organização está inserida. Para tanto, uma das ferramentas é o modelo de análise da indústria proposto por Porter (1980), conhecido como o modelo das cinco forças competitivas. Nos próximos parágrafos, você analisará a construção metodológica do modelo.

   g es t  o e m p res ari a l

A análise da indústria O objetivo central da análise da indústria, segundo Porter (1980), é a predição do nível médio de lucratividade no longo prazo dos competidores em uma indústria em particular. Existem diferenças substanciais e sustentáveis na lucratividade de longo prazo entre as indústrias. Conhecer as forças competitivas que determinam as diferenças intersetoriais de desempenho auxilia o estrategista a elaborar estratégias eficazes para concorrer em ambientes de negócio com maior ou menor grau de competição. Uma segunda utilização da análise da indústria objetiva a compreensão sobre as diferenças de rentabilidade entre competidores dentro da mesma indústria. Os atributos no nível da indústria ajudam a estabelecer essas diferenças entre empresas dentro da mesma indústria. O entendimento das diferenças de rentabilidade dentro da indústria tem duas utilizações fundamentais: a extensão dessas diferenças de rentabilidade é um indicador do escopo e tipo de estratégias que podem superar a média da indústria; e a compreensão das fontes de diferenças de rentabilidade dentro da indústria auxilia as empresas a desenvolver um ajuste eficaz entre seus recursos internos, competências e capacidades e o ambiente da indústria que elas enfrentam.

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As cinco forças competitivas A dimensão horizontal da estrutura das cinco forças competitivas de Porter é composta por três forças, explicitamente competitivas: o grau de rivalidade entre as empresas; q a ameaça dos novos entrantes potenciais; q a ameaça dos produtos substitutos. q

A dimensão vertical, por sua vez, envolve duas forças que possuem elementos cooperativos e competitivos: o poder de barganha dos compradores; q o poder de barganha dos fornecedores. q

Sabe-se que uma empresa não pode viver sem clientes e fornecedores e, geralmente, não se pode desconsiderar a existência de competidores diretos ou indiretos. Na figura 4 são analisadas as forças aqui expostas, buscando-se entender os principais fatores que podem fazer com que elas sejam mais poderosas, ou não. Figura 4 As cinco forças competitivas

Concorrentes na Indústria Entrantes potenciais

Substitutos Rivalidade entre as empresas existentes

es tr atg ia d e e mp res a s

Compradores

Fornecedores Fonte: Porter, 1980:23.

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Grau de rivalidade entre as empresas A intensidade da rivalidade entre as empresas é a mais óbvia das cinco forças na indústria, e a única que os estrategistas enfocam historicamente. Essa força ajuda a determinar em que extensão o valor criado pela indústria será dissipado na luta das empresas pelo mercado. O grau de rivalidade entre as empresas de um determinado setor da indústria é alto quando se encontram as seguintes características na indústria: q q q q q q q q q

crescimento lento; concorrentes numerosos ou bem equilibrados; custos fixos ou de armazenamento altos; excesso crônico de capacidade; ausência de custos de mudança; existência de concorrentes divergentes; existência de concorrentes com grandes interesses estratégicos; ausência de diferenciação de produtos; barreiras de saída elevadas: existência de ativos especializados, altos custos fixos de saída, inter-relações estratégicas com outros setores, barreiras emocionais dos controladores e restrições de ordem governamental ou social.


A ameaça dos novos entrantes A rentabilidade média da indústria é influenciada pelos concorrentes existentes e pelos concorrentes em potencial. O conceito-chave na análise da ameaça dos novos entrantes é o de barreiras à entrada, que atuam no sentido de prevenir um influxo de empresas para dentro da indústria, sempre quando os lucros, ajustados pelo custo de capital, aumentam bem acima de zero. As ameaças de retaliação dos concorrentes já estabe-

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lecidos também podem deter os novos entrantes. As forças resultantes do processo de retaliação dependerão fortemente dos seguintes fatores: histórico de retaliações na indústria, que pode ser pesquisado levantando-se as informações sobre a indústria nos anos anteriores; q existência de empresas com recursos substanciais, capazes de sustentar longas batalhas de retaliação, em busca de posicionamentos estratégicos que lhes concedam vantagens competitivas com relação aos seus concorrentes; q ocorrência de crescimento de moderado a lento na indústria, reduzindo a taxa de crescimento das vendas e deprimindo a lucratividade das empresas, forçadas a lutar por uma fatia de mercado cada vez mais restrito e competitivo; q empresas com alto comprometimento na indústria, para as quais qualquer ameaça à sua posição na indústria é tratada como uma ameaça à sobrevivência da empresa. q

A ameaça dos produtos substitutos A existência de substitutos que desempenham as mesmas funções que os produtos e serviços sendo analisados é uma condição básica que limita o montante de valor que uma indústria pode criar. A análise da ameaça de substituição de produtos pelo lado da demanda deve focar nas funções desempenhadas


A força das barreiras de entrada aos entrantes potenciais pode ser avaliada através da existência de grandes economias de escala no setor, de um maior grau de diferenciação de produto, elevadas necessidades de capital, existência de altos custos de mudança de fornecedor, dificuldades nos acessos aos canais de distribuição e nas desvantagens de custos independentes de escala.

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pelos clientes, não apenas a similaridade física dos produtos. A possibilidade de substituição dos produtos dos fornecedores afeta a propensão dos fornecedores de prestarem os serviços requeridos, assim como a possibilidade de substituição pelo lado da demanda afeta a propensão dos compradores a pagar preços mais altos pelos produtos requeridos. Enfim, os produtos substitutos possuem pelo menos uma das seguintes características: o comprador, após comprar um produto ou lote de produto, passa a não mais consumir outros produtos, até o final do tempo normal de reposição do produto; e produtos que se revezam na preferência do consumidor, ao final do tempo de reposição. E, finalmente, o grau de pressão dos produtos substitutos depende fundamentalmente dos seguintes pontos: percepção relativa de valor dos produtos substitutos; q altos custos de mudança dos produtos atuais para os substitutos; q os compradores estarem propensos à substituição de produtos. q


Em todos os casos mencionados, a pressão dos produtos substitutos age no sentido de aumentar a intensidade da concorrência de uma maneira global, pois pode afetar o poder de barganha dos clientes, fornecedores e a própria rivalidade entre as empresas. Poder de barganha dos compradores Esta força está relacionada ao poder de barganha dos compradores, sua força na hora de negociar ou exercer seu poder de compra com relação aos produtos ou serviços da indústria. Nesse caso, denominam-se compradores todos aqueles que consomem produtos ou serviços fornecidos por uma determinada indústria.

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O poder de barganha dos compradores é uma das maiores determinantes de quem vai se apropriar do valor criado na indústria. O poder do comprador permite que os consumidores diminuam as margens da indústria, pressionando os competidores a reduzir preços ou aumentar o nível de serviço oferecido, sem custos adicionais para os consumidores. A seguir, os fatores que determinam a intensidade do poder de barganha do comprador: q q q q q q q

q q

existem poucos compradores; os compradores são muito importantes para a indústria; a indústria é pouco importante para os compradores; o produto fabricado/vendido pela indústria é padronizado; os custos da mudança para outro fornecedor são baixos; existem substitutos para os produtos da indústria; impacto do produto na qualidade dos produtos ou serviços do comprador; o comprador tem total informação; existe a possibilidade de integração para trás na cadeia de valor dos compradores.

Esta força está relacionada à capacidade dos fornecedores em negociar e exercer seu poder sobre os compradores, amea çando elevar preços ou reduzir a qualidade de seus serviços. Fornecedores poderosos podem reter a maior parte da rentabilidade de uma indústria, se os compradores forem incapazes de repassar aumentos de preços para os consumidores finais. As condições que tornam os fornecedores poderosos devem ser estudadas com atenção. A seguir, os fatores estruturais que reforçam o poder de barganha dos fornecedores:


Poder de barganha do fornecedor

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q q q q q q q

existem poucos fornecedores no mercado; os fornecedores possuem importância estratégica para a indústria; a indústria é pouco importante para os fornecedores; existe alto grau de diferenciação do produto na indústria; não existem produtos substitutos aos fabricados pelos fornecedores; existem altos custos de mudança de fornecedores; existem condições favoráveis para a integração vertical para a frente por parte dos fornecedores.

As considerações sobre o poder de barganha dos compradores e dos fornecedores devem ser balanceadas pelo tipo de relacionamento estabelecido entre as partes, se cooperativo ou competitivo. A tendência é de uma integração cada vez maior entre fornecedores e clientes, com o estabelecimento de parcerias de longo prazo que sejam mutuamente benéficas. Isso, porém, não invalida os fatores que influenciam o poder de barganha de cada uma das partes.


As críticas ao modelo A estrutura das cinco forças competitivas é amplamente utilizada e muitas pesquisas empíricas comprovaram seu valor e praticidade. Apesar de sua validade, algumas considerações devem ser feitas com relação à sua utilização indiscriminada. Por que existem cinco e apenas cinco forças na estrutura do modelo? As cinco forças identificadas são, dependendo do nível de agregação, mais ou menos mutuamente exclusivas. Mas não é tão claro se elas são exaustivas. A estrutura das cinco forças competitivas está focada nos ambientes da indústria e não na análise do macroambiente. É necessário entender o impacto das forças do macroambiente — social, política, tec-

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No próximo capítulo, você desenvolverá a análise do ambiente interno, que ajudará a avaliar detalhadamente a sua organização e a formular estratégias a partir da análise conjunta dos ambientes externo e interno, utilizando a matriz Swot.


nológica, cultural e outras — em termos de suas implicações para as cinco forças competitivas. A análise do macroambiente é um insumo importante para aplicação dessa ferramenta de planejamento. Da mesma forma, compradores e fornecedores são tratados de maneira desigual. A facilidade com que o comprador pode substituir o produto que está consumindo não é considerada a mesma para o fornecedor substituir o cliente de seus produtos. O modelo também não leva em consideração a importância das empresas que complementam a cadeia de valor da indústria e que podem ter importância crítica na competitividade como um todo. A estrutura básica da indústria também pode ser afetada por forças econômicas transitórias, de curto prazo, provenientes das flutuações dos ciclos econômicos, picos de demanda, flutua ções de preços de insumos, acordos salariais ou alterações na política econômica e fiscal em anos eleitorais. Mas esses fatores que afetam a rentabilidade das empresas no curto prazo não são ou não devem ser os determinantes das condições econômicas e tecnológicas das empresas no longo prazo. Entender a estrutura básica da análise estrutural da indústria é identificar as características básicas do setor, enraizadas em seus aspectos econômicos e tecnológicos que vão modelar a arena na qual a estratégia competitiva será estabelecida.

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5 Análise do ambiente interno

A análise do ambiente interno compreende o diagnóstico da situação da organização com relação às suas forças e fraquezas, suas capacitações, competências e questões críticas para o alcance do sucesso no negócio em que a organização se propõe a atuar. Neste capítulo você conhecerá as principais ferramentas e conceitos necessários à análise do ambiente interno das organizações e a elaboração de uma cadeia de valor focada no desenvolvimento de vantagens competitivas sustentáveis para a sua organização. O quadro geral da análise do ambiente interno Desenvolver o diagnóstico do ambiente interno é responder às perguntas a seguir. Quais são os recursos que a organização dispõe para desempenhar bem sua missão e atingir seus objetivos? q Quais são as capacidades e competências que a organização precisa desenvolver? q


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Que características internas a organização possui, principalmente do ponto de vista estratégico, que podem ser identificadas como forças ou fraquezas perante o cumprimento da missão? q Quais são as principais causas das forças e fraquezas da organização? q Como está o desempenho interno em relação ao desempenho da concorrência? q

Para esclarecer um pouco mais os conceitos relativos à análise do ambiente interno, serão apresentados os que se relacionam a recursos, capacidades e competências essenciais. A figura 5, a seguir, norteará essa organização de conceitos. Figura 5 O modelo de análise do ambiente interno Recursos q Tangíveis q Intangíveis

A descoberta das competências essenciais

Competitividade estratégica

Capacidade


Forças e franquezas

Vantagem competitiva

Valiosa Rara Difícil de imitar Insubstituível

Fatores críticos de sucesso

Análise da cadeia de valor

Terceirizar ou não?

Fonte: Adaptado de Hitt, 2002:102.

Recursos, capacidades e competências essenciais O entendimento de que existem recursos que são estratégicos para as organizações é base da resource-based view (RBV). Essa escola preconiza que a base para a vantagem competitiva

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reside primariamente no gerenciamento dos recursos e capacidades que estão disponíveis para a organização (Wernerfelt, 1984; Rumelt, 1984). Vamos entender os aspectos fundamentais dessa abordagem. Pode-se entender o conceito de recursos como sendo as entradas no processo de produção da organização. Esses recursos podem ser tangíveis, como máquinas, equipamentos e matérias-primas, ou intangíveis, como a marca, patentes, a confiança por parte dos funcionários e a tradição no mercado. No diagnóstico estratégico, os recursos são a unidade básica de análise da organização, o primeiro conceito a ser avaliado. A estrutura básica de funcionamento de uma organização está baseada nos recursos existentes e nas capacidades desenvolvidas internamente para gerenciar esses recursos. A gestão dessas capacidades deve ter por objetivo central a criação de uma posição competitiva sustentável no mercado, conseguida pela otimização da utilização dos recursos da organização em comparação aos concorrentes. Os recursos não geram a vantagem competitiva por si. Possuir uma gama enorme de recursos, como minas de minério de ferro, acesso a centros de pesquisa, pontos-de-venda bem localizados, tudo isso não é tão relevante se você não souber utilizá-los bem. Isso porque a verdadeira vantagem competitiva é gerada através da combinação dos recursos disponíveis para a organização. A habilidade em gerenciar esses recursos num ambiente complexo e imprevisível é denominada capacidade. As capacidades de uma organização derivam das interações, ao longo do tempo, entre os recursos tangíveis e os intangíveis. Essas capacidades baseiam-se, essencialmente, nas informações e no conhecimento retido pelo capital humano da organização. Atualmente, o conhecimento é a base do desenvolvimento das capacidades, tornando-se assim a matéria-prima para o de-

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senvolvimento das vantagens competitivas sustentáveis. Veja alguns exemplos de capacidades no quadro 12. Quadro 12 Exemplos de capacidade das organizações Áreas funcionais

Empresa

Distribuição

Utilização eficaz das técnicas de administração logística

Wal-Mart

RH

Motivação, empowerment e retenção dos empregados

Disney

Sistemas de informações

Controle de estoques eficaz e eficiente com métodos de coleta de dados nos pontos-de-venda

Wal-Mart

Marketing

Promoção eficaz dos produtos da marca

Gillette

Habilidade de inovação

Ralph Lauren

Serviço eficaz ao cliente

Nordstrom

Qualidade de serviços

Disney

Execução eficaz de atividades gerenciais

HP

Habilidade de antever o futuro da moda

Gap

Estrutura organizacional eficiente

Pepsi Co.

Habilidade de projetar e fabricar produtos confiáveis

Komatsu

Qualidade de produto e projeto

Gap

Produção de motores tecnologicamente sofisticados

Mazda

Miniaturização de componentes

Sony

Capacidade tecnológica excepcional

Corning

Profundo conhecimento de matérias de haleto de prata

Kodak

Gerência

Fabricação    g es t  o e m p res ari a l

Capacidades

P&D

Fonte: Hitt, 2002:106.

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Para a gestão estratégica competitiva, deter os recursos é básico, desenvolver a capacidade na gestão dos recursos é importante e desenvolver as competências essenciais é a tarefa mandatória do gestor do século XXI. Os recursos e as capacidades são a base para a identificação das competências essenciais. Analisando-se o ambiente de negócios e as especificidades do setor onde a organização está operando, podem-se identificar capacidades relevantes que devem ser desenvolvidas. Veja a lista de exemplos no quadro 13. Competências essenciais Como exposto por Hitt (2002), a competência essencial pode ser definida como o conjunto de habilidades ou tecnologias que a organização domina e que lhe serve de base para a geração de benefícios para os clientes. Uma competência essencial não é apenas uma capacidade bem desenvolvida; é a fonte das vantagens competitivas sustentáveis da organização. Para que uma capacidade seja realmente uma competência essencial, ela precisa ser: valiosa — permite à organização maximizar suas forças, alavancando estratégias para beneficiar-se das oportunidades e neutralizar as ameaças; q rara — quando nenhum ou poucos concorrentes dispõem do recurso; q difícil de imitar — quando outras organizações não conseguem obter a competência essencial em discussão ou necessitam incorrer em desvantagens de custos para obtê-la, em comparação aos que a possuem; q insubstituível — quando não possui equivalentes estruturais.


q

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Quadro 13 Exemplos de capacidades específicas para as organizações Tecnologia q Perícia

na pesquisa científica, como no caso dos produtos farmacêuticos, medicina, exploração espacial, organizações de alta tecnologia

q Inovação

em processo ou produto

Fabricação q Eficiência

na produção a baixo custo: economias de escala e curva de experiência

q Gerenciamento

eficaz de fornecedores de qualidade

q Alta

produtividade da mão-de-obra: extremamente relevante para organizações intensivas em conhecimento e capital intelectual

q Qualidade

de fabricação: menor taxa de rejeitos ou de reparos

Distribuição q Ampla q Baixo

rede de atacadistas e revendedores

custo de distribuição e habilidade em realizar entregas rápidas

Comercialização q Força

de vendas bem treinada e eficiente, com grande habilidade de negociação

q Serviços q Linha

e assistência técnica disponíveis e confiáveis

de produtos variada e produtos bem selecionados

q Pós-venda

eficaz, com garantias para o cliente

Capacidade organizacional


q Acuracidade

e disponibilidade em tempo real gerada pelos sistemas de informação: fundamental para companhias aéreas, varejo bancário, cartões de crédito, seguradoras e aluguel de automóveis

q Habilidade

de passar da etapa da pesquisa e desenvolvimento para a etapa da produção para o mercado: redução do ciclo de desenvolvimento de produtos

q Habilidade

em agregar valor à marca, tornando-a reconhecida consistentemente no mundo inteiro, com o melhor posicionamento do seu setor

q Maior

experiência e know-how gerencial

Fonte: Adaptado de Thompson, 2002:118.

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Atendidos esses quatro critérios, tem-se uma competência essencial, conceito desenvolvido por Hamel e Prahalad (1995). As organizações que desenvolvem competências essenciais atendendo aos quatro critérios anteriores são, em geral, vencedoras no universo corporativo. É o caso do desenvolvimento da competência essencial da Honda na fabricação de motores, que lhe permite estar presente em mercados tão distintos como automóveis, motocicletas, motores de popa para barcos ou motores para Fórmula 1. Veja algumas competências essenciais clássicas, a seguir.

q q q q q q

q

Coca-Cola: controle da função marketing e a capacidade de valorizar a marca. Copel: planejamento na área de energia. Wal-Mart: gerenciamento da cadeia de distribuição. Módulo Tecnologia: desenvolvimento de produtos e serviços para segurança eletrônica das informações. Sony: miniaturização, que lhe permitiu lançar produtos inovadores. Petrobras: tecnologia de ponta na exploração de petróleo. GE: competências gerenciais, entendidas como a capacidade de administrar e gerenciar, com eficácia, operações complexas e variadas em múltiplos ambientes ou a capacidade de criar uma visão estratégica. 3M: inovação e o processo de desenvolvimento de produtos.

Com base nas suas competências essenciais, as organizações atingem desempenhos superiores aos dos competidores, agregando valor aos clientes e criando vantagens competitivas sustentáveis. Logo, as decisões tomadas pelos estrategistas, em termos de gerenciamento de recursos, capacidades e competências essenciais, têm impacto determinante na habilidade da organização em desenvolver vantagens competitivas sustentáveis e atingir sua visão e cumprir sua missão.


q

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Diagnóstico das forças e fraquezas Uma vez entendidos os conceitos de recursos, capacidades e competências essenciais, pode-se diagnosticar a situação do ambiente interno da organização. Para tanto, você precisa identificar as forças e fraquezas da organização. A força, ou ponto forte, é uma característica interna da organização que facilita o exercício de sua missão e o alcance de seus objetivos. A fraqueza, ou ponto fraco, é uma deficiência interna, capaz de prejudicar o exercício da missão e o alcance dos objetivos da organização. Avaliar as forças e fraquezas da organização é realizar o diagnóstico interno que ajuda a entender que tipos de estratégias podem ser realizadas pela organização. Isso porque, enquanto as oportunidades e ameaças indicam o que deve ser feito, as forças e fraquezas indicam o que pode ser feito. Analisem, por exemplo, as oportunidades de crescimento no setor supermercadista brasileiro, que apresenta um grau de pulverização bem superior ao de mercados mais maduros, como o francês. Algumas organizações líderes no setor, tendo desenvolvido pontos fortes relevantes, tais como o conhecimento do gosto do consumidor local, a boa identificação e localização dos pontos-de-venda e a habilidade de negociar acordos vantajosos com os fornecedores, puderam gerenciar, nos últimos anos, estratégias bem-sucedidas de expansão. Esses pontos fortes, também entendidos como um ótimo gerenciamento de capacidades, levaram a vantagens competitivas no ambiente de negócios brasileiro. Diversas ferramentas podem ser aplicadas na realização dos diagnósticos internos: pesquisa de clima organizacional, com questionários ou entrevistas pessoais, levantamento e

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benchmarking com os concorrentes, brainstorming de forças e fraquezas, implementação de caixas de sugestões e reclamações e as avaliações de 360o de desempenho individuais, de equipes ou de setores. É fundamental que a análise esteja amparada por um sistema de informação e de monitoramento que, além de manter atualizadas as questões importantes para a gestão estratégica competitiva, também forneça um feedback aos colaboradores sobre como o diagnóstico está sendo utilizado para a evolução da organização e de seus stakeholders. É preciso concentrar as energias da organização para que as fraquezas sejam minimizadas ou transformadas em forças, buscando-se a construção de capacidades que sejam relevantes para a organização, em conformidade com a sua missão. Por exemplo, numa operação de varejo de eletroeletrônicos, uma capacidade a ser desenvolvida é a concessão de crédito ao consumidor, que é uma das grandes alavancas de crescimento das lojas de varejo de uma maneira geral. Construir a capacidade de gerenciar bem os recursos da concessão de crédito — capital, tecnologia de avaliação de risco de crédito e pessoas capacitadas para tanto — é vital para o sucesso desse tipo de organização, pois propicia o cumprimento da missão. Portanto, é extremamente relevante entender quais capacidades precisamos desenvolver em cada negócio específico. No quadro 14 temos o exemplo do modelo de atuação do Wal-Mart nos Estados Unidos. Veja a conexão entre a missão do Wal-Mart, que é propiciar às pessoas comuns a oportunidade de comprar as mesmas coisas que as pessoas ricas, e o desenvolvimento de capacidades que se tornaram verdadeiras forças no modelo de negócios da empresa.

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Quadro 14 Exemplos de capacidades desenvolvidas pelo Wal-Mart q

Controle de custos

q

Tecnologia de ponta (empresa varejista mais informatizada do mundo)

q

Modelo de logística em distribuição e transporte

q

Preços baixos todos os dias

q

Treinamento de pessoal (“nossos funcionários fazem a diferença”)

q

Escala/poder de barganha

q

Escolha de fornecedores/parceiros


q Profundo

conhecimento da concorrência

Agora, reflita de que maneira o Wal-Mart pode desenvolver essas capacidades na sua atuação no Brasil. São pontos fortes ou fracos da atuação da empresa no Brasil? Esse é o desafio para a empresa, ao atuar no ambiente de negócios brasileiro: transformar cada uma dessas características do ambiente interno, que são fundamentais para o seu sucesso, em pontos fortes. Considerando-se que o desenvolvimento de capacidades estará orientado pela definição da missão e pelas características do negócio da organização, desempenhar de maneira insatisfatória a missão (em função do acúmulo de deficiências internas à organização) pode tornar-se uma fraqueza por meio da qual os concorrentes podem ultrapassar e dominar o mercado. Ou pode-se ser tão bom no desempenho de uma dada atividade, que essa capacidade pode alavancar uma série de estratégias vencedoras, auferindo vantagens competitivas sustentáveis.

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As principais forças e fraquezas vão conduzir à identificação dos fatores críticos de sucesso (FCSs) para a organização. A ferramenta FCS tem por objetivo priorizar as atividadeschave do negócio que precisam ser muito bem-feitas para que a organização atinja seus objetivos. É preciso concentrar as energias da organização para que os FCSs sejam transformados em pontos fortes. Veja a correlação entre o conceito de FCS e o de capacidade. É preciso identificar os FCSs e construir a capacidade de gerenciá-los de forma eficaz. Por exemplo, em uma operação de varejo de eletroeletrônicos, um FCS é a concessão de crédito ao consumidor, que é uma das grandes alavancas de crescimento das lojas de varejo de uma maneira geral. Construir a capacidade de gerenciar bem os recursos da concessão de crédito — capital, tecnologia de avaliação de risco de crédito e pessoas capacitadas para tanto — é vital para o sucesso desse tipo de organização. Portanto, é extremamente relevante conhecer os FCSs do negócio. Considerando-se que o desenvolvimento de capacidades será orientado pela existência dos FCSs, desempenhar de maneira insatisfatória um FCS do negócio pode tornar-se uma fraqueza através da qual os concorrentes podem ultrapassar a organização e dominar o mercado. Ou, pode-se ser tão bom no desempenho de uma dada atividade, que essa capacidade pode alavancar uma série de estratégias vencedoras, auferindo vantagens competitivas sustentáveis. Analisando-se o ambiente de negócios e as especificidades do setor onde a organização está operando, pode-se identificar os FCSs. A Ericsson identificou três pontos fundamentais para o desenvolvimento dos seus FCSs para telefones celulares:


Fatores críticos de sucesso

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reconhecimento da marca, força de vendas e mix de produto variado. Tanto a Southwest Airlines, organização de linhas aéreas regionais nos Estados Unidos, quanto a empresa regional brasileira Gol Linhas Aéreas Inteligentes, focadas em viagens aéreas de baixo custo, identificaram os seguintes FCSs: o preço baixo das passagens, as rotas com pouca competição, a alta produtividade e rapidez nas paradas nos aeroportos e a padronização de procedimentos e equipamentos. Finalmente, os FCSs vão responder às perguntas relevantes a seguir. Por que os clientes fazem negócio conosco? q Por que os clientes compraram os produtos e serviços da nossa organização pela primeira vez? q Quais são as vantagens que nós temos com relação aos nossos competidores e que podemos explorar ao longo do tempo? q Quais são as atividades que nós realizamos e que nossos competidores dificilmente conseguirão imitar? q

Após a análise dos FCSs, pode-se iniciar a elaboração da matriz Swot.


A matriz Swot e a avaliação estratégica Swot (strenghts, weakness, opportunities and threats) pode ser traduzido para o português como: forças, oportunidades, fraquezas e ameaças da organização. A avaliação estratégica realizada a partir da matriz Swot é uma das ferramentas mais utilizadas na gestão estratégica competitiva. Agora, você estará relacionando as oportunidades e ameaças presentes no ambiente externo com as forças e fraquezas mapeadas no ambiente interno da organização. Uma série de características deve ser observada na análise da matriz Swot de uma organização (quadro 15).

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Quadro 15 Exemplos de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças em uma matriz Swot

Competências básicas em áreaschave Recursos financeiros adequados Liderança/imagem de mercado Acesso a economias de escala Posicionamento competitivo que gera barreiras à entrada de competidores Tecnologia patenteada Vantagens em custos Campanhas publicitárias vencedoras Habilidades em inovação de produtos Vanguarda na curva de experiência Gerência experiente Capacidade de fabricação superior Oportunidades Mudanças de hábitos do consumidor Surgimento de novos mercados Diversificação do mercado Possibilidades de integração vertical Queda de barreiras comerciais Expansão do mercado Desenvolvimento de novas tecnologias Mudanças na regulamentação Surgimento de novos canais de distribuição

Fraquezas Falta de foco no negócio Instalações obsoletas Ausência de competências básicas Problemas operacionais internos Atrasos na tecnologia e no processo de pesquisa e desenvolvimento Linha de produtos mal balanceada e obsoleta Rede de distribuição limitada Habilidades de comercialização abaixo da média Falta de acesso a recursos financeiros Altos custos unitários

Ameaças Mudanças de hábitos do consumidor Entrada de novos concorrentes com habilidades Elevação das vendas de produtos substitutos Desenvolvimento de novas tecnologias e obsolescência Mudanças na regulamentação Volatilidade cambial adversa Barreiras tarifárias e não-tarifárias específicas Crescimento do poder de barganha de consumidores e fornecedores Mudanças demográficas adversas

Fonte: Thompson, 2002:126

Após a�� quaisquer outros itens que forem relevantes para a análise da


Forças

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sua organização, pode-se analisar a inter-relação entre forças e fraquezas, e oportunidades e ameaças. Ao fazer essa inter-relação, estabelecem-se quatro regiões na matriz Swot, relacionadas a cada par de relacionamentos, como mostra o quadro 16. Quadro 16 Diagnóstico Swot Oportunidades Forças

1. Alavancagem da capacidade ofensiva


Fraquezas 3. Restrições ou debilidades

Ameaças 2. Capacidades defensivas

4. Crise ou vulnerabilidade

Os quatro quadrantes servem como sinalizadores da situação da organização. No primeiro, tem-se a alavancagem na capacidade ofensiva, que representa as forças e as capacidades da organização para aproveitar as oportunidades identificadas. O quadrante da crise representa a fraqueza da organização para lidar com as ameaças, podendo sinalizar uma fase de vulnerabilidade e declínio da organização. Na posição do quadrante de capacidades defensivas identificam-se as forças da organização que formam barreiras às ameaças do ambiente externo. Já no quadrante de restrições ou debilidades, as fraquezas da organização impedem ou dificultam o aproveitamento das oportunidades. Concluída a análise estratégica, pode-se entender como as tendências, oportunidades e ameaças provenientes do ambiente externo podem ser relacionadas ao ambiente interno da organização. A partir daí analisam-se as estratégias passíveis de implementação para o negócio. Veja o exemplo no quadro 17, inspirado na dinâmica competitiva do segmento de supermercados no Brasil.

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Quadro 17 Exemplo de diagnóstico Swot Forças

Fraquezas

Disponibilidade de recursos financeiros Centros de distribuição bem localizados Posicionamento das lojas Lealdade dos colaboradores

Lojas antigas e com layout pouco atraente Estrutura de custos mais cara que a dos concorrentes Gestão de estoques ineficiente Colaboradores pouco capacitados

Oportunidades

Ameaças

Concorrentes com desvantagens competitivas em logística Sazonalidade da demanda aproximando-se do pico, período de final de ano Aquisição de outros concorrentes Desenvolvimento de novos fornecedores

Entrada de novos concorrentes, mais agressivos Pressão dos fornecedores por reajustes nos produtos Concorrentes modernizando lojas Concorrentes rápidos em lançar promoções, ganhando participação de mercado

As organizações, em geral, possuem suas atividades ou processos de negócio posicionados nos quatro quadrantes apresentados. Cabe aos gestores elaborar e gerenciar as capacidades da organização de maneira que os FCSs se encontrem, prioritariamente, na região das potencialidades de ação ofensiva, evitando ao máximo a região das vulnerabilidades. Para tanto, também é necessário analisar o conjunto de atividades e processos de trabalho da organização, que se encontram representados através do conceito de cadeia de valor exposto por Porter (1989). Esse tema você irá estudar no capítulo 6.


Avalie quais são as potencialidades de ações ofensivas, debilidades, capacidades defensivas e vulnerabilidades dessa empresa. Em seguida, sugira ações estratégicas para mudar esse quadro.

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6 A formulação da estratégia competitiva

N

este capítulo serão apresentadas as principais ferramentas desenvolvidas para a formulação da estratégia competitiva, com o objetivo de assegurar vantagens competitivas no mercado onde a organização atua e assim construir o seu futuro. Partindo da análise da matriz de Ansoff e do ambiente de negócios, você escolherá estratégias competitivas e de posicionamento, formulará cadeias de valor e construirá modelos de negócios orientados às atividades. A matriz de Ansoff Ansoff sistematizou uma teoria de planejamento estratégico para empresas, com a criação do modelo de planejamento estratégico em várias etapas. O foco principal era a busca de sinergia entre as funções da empresa. Esse modelo foi útil para a compreensão e a geração de estratégias de expansão do negócio: a matriz de Ansoff, ou matriz produto versus mercado. A partir das posições de mercado existente ou novo, orientado às novidades mercadológicas crescentes, ou de produtos existentes


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ou novos, orientados às novidades tecnológicas constantes, era possível compreender as estratégias factíveis para cada organização ou unidade estratégica de negócio (UEN) como mostra o quadro 18. Quadro 18 Matriz de Ansoff Mercado Produto

Existente

Novo

Existente

1. Penetração de mercado

2. Desenvolvimento de mercado

Novo

3. Desenvolvimento de produto

4. Diversificação

Fonte: Ansoff, 1990.

Cada uma dessas estratégias da matriz de Ansoff pode ser entendida como: estratégias de penetração no mercado são orientadas à obtenção de market share. Trabalha-se com produtos já existentes, distribuídos em mercados existentes. Dessa forma, ganhos de escala para diluição de custos fixos, a ênfase na eficácia e na escala de distribuição, altos investimentos em propaganda e estratégias agressivas para captação de clientes e revendedores são exemplos de estratégias orientadas à conquista de market share; q estratégias de desenvolvimento de produto preconizam investimentos em pesquisa e desenvolvimento para a geração de novos produtos, que tenham atributos diferenciados e que atendam a necessidades e desejos específicos dos mercados já existentes; q estratégias de desenvolvimento de mercado podem ser obtidas tanto pela expansão via crescimento em novos mercados


q

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quanto com produtos já existentes. Essas estratégias podem ser viabilizadas com recursos próprios ou por meio de fusões e aquisições; q estratégias de diversificação são as mais arriscadas, pois estão orientadas a produtos e mercados ainda inexplorados ou desconhecidos. Essas estratégias dependem bastante da percepção de valor da marca e também da habilidade da organização em gerenciar sua atuação em produtos e mercados distintos. O modelo Porter das estratégias genéricas de competição

analisar o setor como um todo e prever sua evolução; q compreender a concorrência e a sua própria posição no setor, dois entendimentos que norteiam o saber onde competir; q formar uma estratégia competitiva para o ramo de negócio; essa é a questão que responde o saber como competir. q

Segundo Porter, saber onde e como competir são as duas questões-chave para a formulação da estratégia competitiva.


Porter buscou novas abordagens para a questão das estratégias competitivas. O esforço realizado resultou em várias contribuições importantes para o pensamento estratégico, definindo o que é a escola do posicionamento, conforme apresentado no capítulo 1. Para Porter (1989), a essência da formulação de uma estratégia competitiva é relacionar uma empresa ao seu ambiente. A meta é encontrar uma posição no setor em que a empresa possa melhor se defender das forças competitivas ou influenciá-las a seu favor. Assim, cada empresa que compete em um setor pode definir uma estratégia competitiva. O modelo desenvolvido por Porter apresenta uma metodologia analítica visando auxiliar a organização a:

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Para responder a essas questões-chave, a organização pode desenvolver dois tipos básicos de vantagem competitiva: liderança em custo ou diferenciação. Esses tipos básicos podem ser combinados com o enfoque das operações da organização, para formar as três estratégias genéricas de competição, com vistas a alcançar um desempenho acima da média do setor. Assim, as organizações que desejam obter vantagens competitivas devem realizar uma escolha dentro das alternativas de estratégias genéricas de competição existentes. Ser tudo para todos é o melhor caminho para um desempenho inferior e abaixo da média do setor. As organizações precisam escolher uma estratégia e investir seus recursos de forma coerente. A figura 6 ilustra o pensamento de Porter, desenvolvido a seguir. Figura 6 Estratégias genéricas de competição Vantagem estratégica


Alvo estratégico

Unicidade observada pelo cliente

Posição de baixo custo

Indústria como um todo

Segmento específico

Fonte: Porter, 1980:53.

Estratégias de liderança no custo total Essa estratégia consiste em atingir a liderança no custo total com a atuação num alvo estratégico referenciado na indústria como um todo, a busca da vantagem estratégica na posição de

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baixo custo e um conjunto de ações voltadas para esse objetivo. Aqui, o baixo custo em relação aos concorrentes torna-se tema central de toda a estratégia, exigindo algumas medidas:

q

q

q

q

q

q q

construção de instalações em escala eficiente, geralmente focadas numa alta escala de operações; busca vigorosa de redução de custo e das despesas gerais, pela experiência adquirida no segmento de atuação; minimização do custo de áreas como P&D, assistência técnica, publicidade e vendas; projeto de produto visando à fabricação a baixo custo, orientada à padronização; foco em engenharia de processo e eficiência das operações, buscando otimizar a produção e/ou a prestação do serviço; intensa aplicação de tecnologia para gerenciamento dos processos operacionais e de atendimento ao cliente; sistema estruturado de informações e controle; excelente sistema de distribuição.

A estratégia de liderança no custo total deve ser utilizada conjuntamente com a padronização do produto, visando à criação de um padrão na indústria, ou realizando esforços no sentido de desenvolver um desenho de produto que seja intrinsecamente barato. O produto absorve as margens perdidas devido à diminuição de preço, buscando alavancar vendas para recuperar parte das margem de lucro. A posição de liderança no custo total pode possibilitar às organizações defesas contra as principais forças competitivas, ou seja, posições de baixo custo proporcionam para a organização retornos acima da média do setor, mesmo com a presença de intensa rivalidade de competição. Nas situações a seguir, você perceberá como essas defesas podem ocorrer:


q

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q

q

q

q

q

rivalidade dos concorrentes — os custos mais baixos da organização permitem que se tenha retorno após seus concorrentes terem consumido suas margens devido a uma guerra de preços; compradores mais fortes — estes só podem exercer seu poder para baixar os preços do setor no âmbito da organização mais eficiente na liderança no custo total; fornecedores poderosos — a liderança no custo total minimiza os efeitos dos aumentos de preços dos insumos; novos entrantes — proporciona uma barreira de entrada pela economia de escala e vantagens de custos; ameaça dos produtos substitutos — a liderança no custo total pode prolongar o ciclo de vida de um produto ou serviço, pela barreira gerada com relação ao custo da mudança.

Estratégias de diferenciação


Uma organização pode se destacar de seus competidores diferenciando seus produtos/serviços ou a maneira como os produtos/serviços são entregues aos clientes. A �� estratégia de diferenciação foca a atuação nos clientes da indústria como um todo, com produtos e serviços de alto valor agregado que geram vantagens estratégicas pela unicidade percebida pelo cliente. Os métodos utilizados podem assumir várias formas: q q q q q q q

projeto ou imagem da marca de alto valor agregado; tecnologia embutida nos produtos; peculiaridades e serviços sob encomenda; tradição no mercado onde atua; rede de fornecedores; capacidades de marketing e vendas; excelência na engenharia de produto;

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coordenação entre pesquisa, desenvolvimento de produto e marketing; q incentivo à inovação. Uma organização pode se distanciar de seus competidores diferenciando seus produtos/serviços ou a maneira como os produtos/serviços são entregues aos clientes. A diferenciação fornece uma identidade ao lugar onde é posicionado o negócio. q

q

q

q

q

q

rivalidade dos concorrentes — a ênfase na diferenciação permite muitas variações de produtos e serviços com características distintas das dos concorrentes; compradores mais fortes — a base da vantagem competitiva dentro da estratégia da diferenciação é a habilidade de se oferecer aos compradores algo diferente dos concorrentes e aumentar sua margem pela prática dos preços-prêmio; fornecedores poderosos — na diferenciação, o fornecedor tende a atuar como um parceiro na criação de valor para os compradores, interagindo de maneira coordenada na pesquisa e desenvolvimento dos produtos e serviços; novos entrantes — a inovação trabalhada na estratégia de diferenciação pode proporcionar uma barreira de entrada; ameaça dos produtos substitutos — com a percepção de valor superior, os produtos ou serviços com características singulares e a ênfase em melhoria constante formam barreiras à propensão para a mudança.


Quando a diferenciação é alcançada, a organização pode obter retornos acima da média do setor, porque possibilita a criação de uma posição defensável para enfrentar as cinco forças competitivas, embora, em alguns casos, esse posicionamento dificulte a obtenção de uma alta parcela de mercado. Nas situações a seguir, você perceberá como essas defesas podem ocorrer:

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Estratégias de enfoque A terceira estratégia genérica é enfocar um determinado grupo comprador, um segmento da linha de produtos ou um mercado geográfico. Enfoque é um conceito essencialmente direcionado para a demanda, relacionado ao mercado, porém adotando a perspectiva da organização. Essa estratégia baseiase no pressuposto de que a organização é capaz de atender seu alvo estratégico de forma mais eficaz que os concorrentes que estão competindo de forma mais ampla, tanto na liderança no custo total quanto na diferenciação. As possibilidades de segmentação são amplas, assim como os graus de segmentação disponíveis. Podemos separar a segmentação na sua forma simples (três tamanhos básicos de clipes ou de papel para impressoras) até a sua forma mais elaborada (desenho de lâmpadas para ornamentação de ambientes). Algumas organizações tentam ser extremamente abrangentes, servindo vários segmentos (lojas de departamentos, fabricantes de alimentos), enquanto outras tentam ser extremamente seletivas, mirando cuidadosamente apenas determinados segmentos. Estratégias de enfoque, sejam orientadas para liderança em custo total, sejam as orientadas para a diferenciação, estão focadas em apenas um segmento. Assim como o urso panda consome apenas um tipo de bambu, existe o fabricante de caiaques que encontra seu nicho de mercado nos caiaques para competição em corredeiras e empresas que são distinguidas pelos clientes por prover seus serviços ou produtos altamente padronizados em um único lugar geográfico ��ces da esquina, o produtor regional de cimento ou o posto de gasolina da rua principal do bairro. De certa forma, todas as estratégias envolvem algum tipo de nicho, caracterizado pelos clientes que ela inclui ou não. Nenhuma organização pode ser

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tudo para todos. Quem tenta ser assim na verdade não possui estratégia alguma. A estratégia de customização é o caso limite da segmentação: desagregar o mercado até onde cada cliente constitui um único segmento. Customização pura é encontrada no escritório de arquitetura que desenha uma casa com um fim específico, a firma de engenharia que projeta uma máquina com propósitos especiais ou a oficina de motocicletas que customiza motocicletas para seus clientes, como a American Chopper, ou a Pinifarina, que customiza carros esportivos. Essa estratégia alcança a cadeia de valor como um todo: o produto é entregue de uma forma personalizada, não é montado ou fabricado sem uma ordem específica e é desenhado para o cliente individual em primeiro lugar. Menos ambiciosa e mais comum é a customização direcionada para um tipo de cliente (lembrando um alfaiate que faz uma roupa sob medida, tailor-made): um desenho básico é modificado, geralmente no estágio de fabricação, visando atender às necessidades e especificações do cliente. Customização padronizada significa que o produto final é montado de acordo com as requisições individuais de partes padronizadas �� no caso dos automóveis que o cliente escolhe a cor, tipo de roda ou acessórios genéricos. Os avanços dos programas para CAD e CAM levaram à proliferação das customizações padronizada e da direcionada para o cliente. Exemplos interessantes também são encontrados no segmento de TV paga, com a proliferação de canais para crianças e adolescentes (de várias faixas etárias diferentes), canais que só tratam de medicina, história, corridas de automóveis, filmes de ação, culinária etc. Resumindo, as três estratégias genéricas — liderança no custo total, diferenciação e enfoque — são métodos criados para enfrentar as forças competitivas, requerendo estilos diferentes de liderança nas organizações.

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As críticas ao modelo Na opinião de Porter, as firmas que desejassem obter vantagens competitivas deveriam “realizar uma escolha” dentro das alternativas de estratégias genéricas existentes. Ser “tudo para todos” era o melhor caminho para um desempenho inferior e abaixo da média da indústria. Porém, de 1980 ao início da década de 1990 muitas coisas mudaram no ambiente de negócios. Em 1992, Gilbert e Strebel (1987) mostraram que muitas empresas de sucesso, tais como as empresas automobilísticas japonesas, tinham adotado estratégias genéricas de competição que misturavam diferenciação com liderança em custo. Primeiro elas tinham utilizado estratégias de custos baixos para penetrar e conquistar o mercado, para então, com “sucessivos movimentos proativos de diferenciação” (como, por exemplo, incrementos na qualidade), capturar os segmentos mais nobres e lucrativos do mercado. Ou então, em alguns casos, as empresas penetraram no mercado com algum tipo de diferenciação que agregava valor ao cliente para então realizarem o movimento de corte de preços. Dessa forma, esses autores argumentaram que era possível alcançar as duas estratégias de competição básicas ao mesmo tempo.


A cadeia de valor O conceito de agregação de valor pela realização das atividades primárias e secundárias completa a escolha da estratégia genérica de competição proposta por Porter. Porter (1989) apresenta o conceito de cadeia de valor como uma maneira sistemática de examinar as atividades que uma empresa desempenha e como elas interagem, buscando analisar as fontes das vantagens competitivas. A cadeia de valor e o desempenho das atividades individuais refletem a

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história da empresa, a estratégia perseguida, a abordagem para a implementação de sua estratégia e os fundamentos econômicos de sua atividade como um todo. De acordo com Porter (1989:��):

Não se pode entender a vantagem competitiva sem analisar a empresa como um todo. A análise da cadeia de valor busca compreender a empresa como um grande processo de atividades inter-relacionadas que buscam adicionar um valor específico ao cliente. A cadeia de valor identifica as atividades, funções e processos de trabalho da organização que precisam ser executados no projeto, produção, comercialização, entrega e apoio de um produto ou serviço. As atividades da cadeia de valor da organização estão separadas em atividades primárias e secundárias, ou de apoio. As atividades primárias estão relacionadas à logística de entrada, à fabricação do produto ou à prestação do serviço, à logística de entrega do produto ou serviço ao cliente, às atividades de comercialização e ao serviço pós-venda. As atividades secundárias compreendem as atividades relacionadas à infraestrutura da empresa, à gestão de recursos humanos, ao desenvolvimento de tecnologia e às compras de bens e serviços, ou seja, atividades que apoiam a realização das atividades primárias da


O objetivo de qualquer estratégia genérica é a criação de valor para os clientes obtendo-se lucro na atividade. Sendo assim, a cadeia de valor demonstra o valor total, comportando as atividades de valor e as margens de lucro implícitas. Atividades de valor são as atividades físicas e tecnológicas distintas que a organização desempenha. A organização das atividades de valor pela empresa cria um produto ou serviço que agrega valor aos seus clientes. As margens são a diferença entre o valor total gerado e os custos envolvidos na consecução dessas atividades.

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organização. O quadro 19 apresenta exemplos das atividades da cadeia de valor. Quadro 19 Descrição das atividades na cadeia de valor Atividades primárias q

Logística de entrada: atividades associadas ao recebimento, armazenagem e distribuição de insumos

q

Operações: transformação de insumos no produto final, usinagem, embalagem, montagem, manutenção de equipamento, teste, impressão e operações de instalação

q

Logística externa: coleta, armazenagem e distribuição física do produto aos compradores, como armazenagem de produtos acabados, manuseio de material, operação de entrega, processamento de pedidos e programação

q

Marketing e vendas: publicidade, promoção, vendas, cotação, seleção de canal, relacionamento no canal e definição de preços

q

Serviços pós-venda: instalação, reparo, treinamento, fornecimento de peças de reposição e ajustes ao produto


Atividades secundárias q

Compras: aquisição de matéria-prima, suprimentos, consumíveis, máquinas, equipamentos e instalações físicas

q

Pesquisa e desenvolvimento (P&D): melhoria de produto/processo, pesquisa e desenvolvimento e projeto de produtos

q

Gerenciamento de RH: recrutamento, contratação, treinamento, desenvolvimento e remuneração de pessoal

q

Infraestrutura da empresa: gerência geral, planejamento, finanças, contabilidade, gestão da qualidade etc.

Fonte: Porter, 1989.

Pode-se visualizar a configuração da cadeia de valor de uma empresa focada em liderança em custos, na figura 7.

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Figura 7 Configuração da cadeia de valor — liderança em custos Infraestrutura

Poucos níveis gerenciais

SIG eficiente em custos

Práticas simplificadas de planejamento

Adm. RH

Políticas consistentes para reduzir os custos

Treinamento intensivo, focado em eficácia e eficiência

Tecnologia

Tecnologias de fabricação de fácil utilização

Investimento em tecnologia para reduzir custos com os processos

Compras

Sistemas e procedimentos orientados para matéria-prima e produtos de menor custo Sistemas altamente eficientes para sincronizar os produtos de fornecedor com os processos de empresa

Uso de economias de escala para reduzir os custo de produção

Logística Entrada

Operações

Instalações focadas em escolas eficientes

Processos frequentes de avaliação dos fornecedores

Programação de entrega otimizada Seleção de transportadoras com preços reduzidos

Força de venda de pequeno porte e altamente treinada Preços agressivos; Grandes volumes

Logística Saída

Marketing e Vendas

Redução de recalls Instalações eficientes Serviços

Fonte: Hitt, 2001.

O posicionamento estratégico Após a análise da estrutura da indústria, através do modelo das cinco forças competitivas analisado no capítulo 3, da escolha da estratégia genérica de competição, que analisamos nos tópicos anteriores, e da formulação da cadeia de valor, o momento seguinte da abordagem de Porter para a geração de estratégias é a escolha de um posicionamento estratégico para


A cadeia de valor e o desempenho das atividades individuais refletem a história da organização, a definição da estratégia genérica, a implementação da estratégia e os fundamentos econômicos de sua atividade como um todo. A abordagem de Porter para a estratégia no século XXI está baseada na análise da cadeia de valor como um conjunto de atividades desenvolvidas de maneira única. Essa abordagem é chamada de sistema de atividades, uma das principais ferramentas estratégicas para as organizações, que será analisada ao final do capítulo.

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a empresa. O primeiro conceito que abordaremos é o de grupo estratégico. Grupos estratégicos Um grupo estratégico é um conjunto de empresas em um setor que segue estratégias idênticas ou semelhantes, relativamente a determinadas dimensões estratégicas. O número de grupos estratégicos varia em função do grau em que as empresas têm ou não estratégias diferenciadas com relação a uma dada dimensão estratégica. Se todas as empresas em um setor seguirem a mesma estratégia, haverá um único grupo estratégico. Se todas as empresas apresentarem estratégias diferentes, cada uma constituirá um grupo estratégico.


Mapas estratégicos A abordagem de Porter define o�� uma compreensão dos diferentes grupos estratégicos que existem no mercado. Para interpretar os mapas estratégicos deve-se avaliar as implicações para a estratégia da empresa estudada, os grupos estratégicos mais bem ou malsucedidos no setor e os movimentos estratégicos de cada concorrente. Deve-se trabalhar com as dimensões mais importantes para o setor, sejam elas de ordem qualitativa ou quantitativa. E como podemos proceder essa análise? Realizando a análise de grupos estratégicos, que é composta por seis etapas: definição dos concorrentes; q definição de uma lista de dimensões estratégicas relevantes para atuação no setor; q seleção, da lista anterior, das dimensões estratégicas que afetam mais fortemente a posição competitiva das empresas na indústria; q

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plotagem de um mapa estratégico com duas dimensões; q definição de quais são os grupos estratégicos no setor; q interpretação do mapa estratégico. q

Realizado o exercício, pode-se buscar a escolha de uma posição estratégica que garanta a geração de vantagens competitivas sustentáveis ao longo do tempo. Para melhorar nossa análise, listamos um exemplo do mercado brasileiro de automóveis, no quadro 20, algumas dimensões estratégicas geralmente utilizadas no exercício de posicionamento estratégico. Quadro 20 Variáveis de posicionamento estratégico Seleção de mercados e canais de distribuição Especialização: grau no qual a empresa se concentra em determinados segmentos de mercado e determinados produtos q Internacionalização: posição da empresa nos mercados internacionais q Foco no canal de distribuição ou na demanda final q Escolha do canal de distribuição: utilização intensiva ou seletiva dos canais de distribuição; propriedade dos canais q

Grau de diferenciação de produtos/serviços Qualidade: nível de qualidade percebido pelo mercado/consumidores Tecnologia de produto/de processo: a empresa utiliza o estado-da-arte em termos de tecnologia do setor? q Identidade de marca: grau de reconhecimento da marca pelo consumidor q Atendimento ao cliente: nível de atendimento ao cliente, qualidade do atendimento/serviços pós-venda e assistência técnica q

Estrutura de custos Liderança em custos: posição comparativa da empresa com relação aos concorrentes q Política de preços: o nível de preços praticado pela empresa com relação aos concorrentes q Integração vertical: grau em que a empresa está integrada verticalmente para a frente ou para trás q

continua


q

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Relacionamento com as forças do mercado Relacionamento com governos: maior ou menor ênfase Relacionamentos com controladores: exigências/limitações à empresa q Parcerias com fornecedores: grau de interligação estratégica q Relacionamento com outras empresas: grau de competitividade/ existência de alianças estratégicas/capacidade de alavancagem de recursos de terceiros q q



A abordagem da disciplina dos líderes de mercado Treacy e Wiersema (1998) apresentam uma abordagem para a construção de estratégias competitivas que envolve três conceitos que as organizações devem considerar ao se posicionar estrategicamente no mercado. O primeiro consiste na proposição de valor. Essa é a promessa implícita que toda organização faz aos seus clientes, consubstanciada em uma combinação de valores que envolvem preço, qualidade, desempenho, assistência técnica, acesso, conveniência, rapidez, entre outros critérios. A proposição de valor deve ser sustentada por um modelo operacional orientado a valor, que é o segundo conceito. O modelo operacional é a estrutura (repare na influência de Chandler nessa abordagem), que representa o arranjo dos processos de trabalho, sistemas gerenciais e de informação, modelo de gestão e cultura organizacional, ou seja, o modelo por meio do qual a organização entregará a promessa, a proposição de valor aos seus clientes. Finalmente, o terceiro conceito é o de disciplinas de valor, que é a maneira através da qual as organizações combinam a proposição de valor e o modelo operacional. Treacy e Wiersema (1998) identificam três disciplinas de valor fundamentais. q

Excelência operacional: são as empresas focadas em processos, que buscam ser operacionalmente excelentes. Focam

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Para os autores, as organizações devem priorizar uma das disciplinas, visando bater os concorrentes através de um desempenho superior em termos de excelência operacional, liderança em produtos ou intimidade com o cliente. Porém, deve-se buscar ter, pelo menos, um desempenho adequado nas outras disciplinas. A estratégia do oceano azul A estratégia do oceano azul,��ne,��


atributos como preço, conveniência e rapidez. Trabalham com produtos padronizados e de baixo ou médio valor agregado, não necessariamente inovadoras ou com ênfase em relacionamentos. A excelência operacional apresenta características que a aproximam bastante da estratégia genérica de competição que Porter denomina liderança em custo total. Exemplos típicos dessas empresas são Wal-Mart, Gol Linhas Aéreas Inteligentes, Metrô, entre outras empresas focadas em largas escalas de operação. q Liderança em produto: as empresas que seguem essa disciplina de valor priorizam a inovação, buscando produtos de alto desempenho, imagem diferenciada e com alto valor agregado. Gerenciam o ciclo de vida do produto com ênfase em novidades tecnológicas, de design e estilo. São as empresas com foco na diferenciação, como a Embraer, Nike, Sony, Apple e Intel. q Intimidade com o cliente: essa é a disciplina de valor voltada à construção de relacionamentos pela satisfação de necessidades únicas, em função do profundo conhecimento do que o cliente deseja. São empresas focadas em soluções específicas para clientes específicos. É uma estratégia que se aproxima da abordagem do enfoque, segundo Porter. Essa disciplina é desenvolvida por empresas como a SAP e Oracle, por exemplo.

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um método para tornar a competição irrelevante, através de estratégias que podem ser identificadas com a escola do posicionamento, como vimos no capítulo 1. A ideia central é a criação de um diferencial de valor para a organização e seus clientes com a quebra do paradigma da escolha entre diferenciação e baixo custo e do alinhamento da proposta de valor e da proposta de lucro dos produtos e serviços. Após estudarem durante uma década 150 movimentos estratégicos em mais de 30 indústrias, compreendendo um período de 120 anos (1880-2000), Kim e Mauborgne (2005) propõem que as empresas que liderarão o futuro serão bemsucedidas não por vencerem seus concorrentes, mas com a criação de “oceanos azuis”, espaços de mercado desbravados, onde não encontramos concorrentes, como o Nintendo Wii e o Cirque du Soleil. Os estudos realizados por Kim e Mauborgne analisaram empresas vencedoras e as que não foram bem-sucedidas no jogo dos negócios. Os autores analisaram indústrias como hotéis, cinemas, lojas, empresas aéreas, energia, computadores, emissoras de TV, construção civil, automóveis e siderurgia. Eles buscaram identificar fatores de convergência entre os competidores bem e malsucedidos. Divergências entre os dois grupos foram estudadas para descobrir os fatores comuns que levavam a forte crescimento e as principais diferenças entre aqueles que venceram e os que apenas sobreviveram ou sucumbiram. Kim e Mauborgne definiram um conjunto consistente de fatores comuns entre os casos de sucesso e definiram o que chamaram de inovação de valor, e então a estratégia do oceano azul. A metáfora dos oceanos azuis e vermelhos descreve os espaços do mercado. A inovação de valor A pedra angular da estratégia do oceano azul é a “inovação de valor”. Um oceano azul é criado quando uma organi-

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Oceanos azuis e oceanos vermelhos Oceanos vermelhos são as indústrias que existem hoje, os espaços de mercado conhecidos e repletos de concorrentes. Nos oceanos vermelhos, as fronteiras da indústria são conhecidas, bem definidas e aceitas pelos concorrentes. As regras da com-


zação alcança a inovação de valor que cria, simultaneamente, valor para o cliente e para a organização. A inovação (em produto, serviço ou entregas) deve criar e gerar valor para o mercado, enquanto, simultaneamente, reduz ou elimina itens ou serviços que criam pouco valor para os clientes do mercado existente ou do mercado a ser desenvolvido. Os autores criticam a ideia central de Porter de que negócios bem-sucedidos devem focar em estratégias de liderança ou em custo total (a posição de mais baixo custo dentro de uma indústria), diferenciação ou nichos de mercado. Em vez dessa abordagem, propõem a busca de valor além da segmentação convencional dos mercados, com as organizações oferecendo valor e baixo custo. A abordagem da integração diferenciação e baixo custo foi proposta originariamente por Hill (1988). Segundo Hill, o modelo Porter estaria defasado pois as organizações utilizavam a diferenciação como um meio de se tornar líderes em custo total. Em suma, em vez de escolher uma posição de diferenciação ou baixo custo, as empresas que buscam vantagens competitivas sustentáveis devem buscar diferenciação e baixo custo. É o caso da Toyota, que trabalha tanto tecnologias de produção que se tornaram benchmarks para várias indústrias (a produção enxuta, por exemplo), quanto um portfólio de produtos de alto valor agregado, apesar das limitações nas variedades dos modelos.

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petição são conhecidas. É o caso da competição entre postos de gasolina, com suas estruturas extremamente semelhantes, sejam aqueles das bandeiras conhecidas ou dos chamados “bandeira branca”, de distribuidoras pouco conhecidas, que possuem pequenas participações de mercado. As empresas tentam bater seus competidores, buscando fatias cada vez maiores de mercado para seus produtos e serviços. Com a crescente entrada de competidores, as perspectivas de lucro e crescimento são reduzidas. Produtos se tornam commodities ou partem para posicionamentos em nichos de mercado, e uma competição acirrada por espaços de mercado torna o oceano vermelho de sangue, ou, vermelho de prejuízos! Então, temos a denominação oceanos vermelhos. Oceanos azuis, em contraste, denotam as indústrias que não existem hoje — os espaços de mercado ainda não conhecidos, ainda não atendidos e que ainda não têm competição. Nos oceanos azuis, a demanda é criada mais rapidamente do que a competição. Há uma ampla oportunidade para crescimento, potencialmente rápido e lucrativo. Nos oceanos azuis a competição se torna irrelevante e as regras do jogo ainda estão por ser definidas. Oceano azul é uma analogia para descrever o profundo potencial de mercado que ainda não está explorado. E azul é cor dos balanços bem-sucedidos! Aprofundando a estratégia do oceano azul Os autores argumentam que estratégias baseadas na competição assumem que as condições estruturais da indústria são elementos dados e que as organizações são forçadas a competir uma com as outras. Essas são hipóteses baseadas no que os acadêmicos chamam de visão estruturalista, ou o

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determinismo ambiental, em linha com o que preconiza a escola ambiental. Para sustentar a si mesmas no mercado, as organizações que nadam nos oceanos vermelhos jogam estratégias que buscam a construção de vantagens competitivas sobre a competição, basicamente analisando o que os concorrentes fazem e buscando fazer melhor do que eles. Aqui, conseguir uma fatia de mercado é considerado um jogo de soma zero, pois uma empresa ganha mercado enquanto o competidor perde na mesma proporção. Novamente, a competição, o lado da oferta da equação do mercado, torna-se a variável-chave para a definição da estratégia. Aqui, custo e valor são vistos como escolhas e uma firma deve escolher entre a liderança em custo no seu setor ou uma posição de diferenciação. Como o lucro total da indústria é determinado exogenamente por fatores industriais específicos de cada setor, as empresas buscam capturar e reter riqueza, em vez de criá-la. As organizações acabam por dividir as águas do oceano vermelho, onde o crescimento é limitado. Veja, leitor, quantas analogias com a abordagem das cinco forças competitivas. No quadro 21, apresentamos um questionário para você avaliar se sua empresa está nadando em águas azuis ou vermelhas... A estratégia do oceano azul é baseada na visão de que as fronteiras do mercado e a estrutura da indústria não estão dadas e podem ser reconstruídas pelas ações e crenças das organizações que estão presentes na indústria. É o que os autores chamam de “ponto de vista da reconstrução”. Assumindo que a estrutura e as fronteiras da indústria existem apenas nas mentes dos gestores, os competidores que assumem essa visão não deixam que as estruturas do mercado limitem sua compreensão do que pode vir a ser a indústria.

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Quadro 21 Questões para avaliação dos oceanos azul e vermelho Sua empresa está no oceano azul ou vermelho? q A sua empresa enfrenta um nível de competição cada vez maior de competidores locais e estrangeiros? q Seus representantes de vendas insistem em que é necessário, cada vez mais, oferecer descontos mais agressivos para realizarem suas vendas? q Você percebe que precisa realizar esforços de marketing cada vez maiores para se fazer notar no mercado, mesmo que o impacto de cada real que você gasta em propaganda tenha um impacto cada vez menor? q A sua empresa foca mais em cortes de custos, controle de qualidade, gerenciamento da marca do que em crescimento, inovação e criação da marca? q Você se queixa do crescimento cada vez menor do seu mercado? q Você entende que tercerização para baixar custos é um dos principais requisitos para manter a competitividade? q Fusões e aquisições são as principais formas de manter o crescimento da empresa? q É mais fácil encontrar apoio na organização para seguir um movimento estratégico de um concorrente do que encontrar apoio dentro da organização para realizar um movimento estratégico que quebre as barreiras da indústria? q A comoditização das ofertas é uma preocupação frequente da sua empresa? q Liste suas vantagens competitivas; liste a de seus competidore�� s; elas são basicamente as mesmas? Se você responder sim à maioria das questões… você está nadando nas águas vermelhas!


Fonte: Kim e Mauborgne, 2005

Para esses gestores, a demanda está pronta para ser desenvolvida. A questão crucial do problema é descobrir como criá-la. Esse processo requer uma mudança de foco, da oferta para a demanda, de um foco na competição para um na inovação de valor, que é a criação de novas maneiras de atender a uma nova demanda, que ainda não está sendo suprida. E essa solução é alcançada por perseguir, simultaneamente, diferenciação e baixo custo. A estrutura de mercado é mudada com a quebra da

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escolha baixo custo e diferenciação, pela quebra das regras do jogo. Competição é um jogo antiquado e obsoleto, tornando-se então irrelevante. Com a expansão da demanda, riqueza, então, é criada. Tal estratégia permite que as organizações evitem os jogos de soma zero, com maiores possibilidades de agregação de valor e novos patamares de lucratividade e rentabilidade. Exemplos da estratégia do oceano azul

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Cirque du Soleil, que misturou ópera e balé com circo no mesmo formato, enquanto eliminava performances com animais, mágicos e outras estrelas do circo; NetJets, com uma estratégia inovadora de propriedade compartilhada de jatos executivos; Southwest Airlines, oferecendo a flexibilidade de uma viagem de ônibus com a velocidade de uma viagem aérea, utilizando aeroportos secundários; Curves, que redefiniu as fronteiras do mercado de academias de ginástica, conhecidas no Brasil como fitness center, e programas de exercícios em casa para mulheres; Home Depot, que oferece os preços e variedades de produtos com preços baixos, ao mesmo tempo que oferece ajuda aos seus clientes nos seus projetos de reforma e construção de suas casas.


As pesquisas e conclusões de Kim e Mauborgne foram publicadas em vários artigos, de 1997 a 2005. O termo estratégia do oceano azul foi introduzido num artigo publicado na Harvard Business Review em outubro de 2004. Os autores apresentam alguns exemplos de empresas que criaram seus oceanos azuis:

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Um exemplo recente de empresa adotando a estratégia do oceano azul é a Nintendo e o sucesso do Nintendo Wii e do Nintendo DS, produtos que a empresa projetou para atingir clientes que tradicionalmente não jogavam videogames. Pela simplificação dos mecanismos de comando — telas sensíveis a toque no Nintendo DS e controles sem fio do Wii — e trabalhando com softwares que complementam as atividades diárias das pessoas em geral, a Nintendo redefiniu fronteiras no mundo dos videogames e tornou os seus produtos líderes em uma indústria de alcance mundial.


Críticas ao oceano azul Apesar de todo o apelo das ferramentas e metodologias apresentadas por Kim e Mauborgne, poucos são os casos de sucesso de organizações que aplicaram as teorias propostas para a criação dos oceanos azuis. A questão principal refere-se a se o livro e suas ideias são mais descritivos do que prescritivos. São muitos exemplos de inovações bem-sucedidas, explicadas à luz das perspectivas dos oceanos azuis, essencialmente a interpretação do sucesso segundo suas próprias ideias. O processo de pesquisa seguido pelos autores também é alvo de críticas. Não há um grupo de controle e não há indicação de empresas que tenham seguido estratégias do oceano azul e tenham sido malsucedidas. Um processo dedutivo também não é seguido. Os exemplos no livro parecem ser baseados somente em casos de sucesso. Argumenta-se que, em vez de uma teoria, a estratégia do oceano azul é uma tentativa extremamente bem-sucedida de vender um conjunto existente de conceitos e estruturas formais como sendo uma ideia altamente inovadora. A analogia oceano azul/vermelho é instigante e fácil de lembrar, uma imagem, uma metáfora poderosa, responsável por boa parte de sua po-

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pularidade. Essa metáfora é forte o suficiente para estimular as pessoas à ação. Porém, os conceitos por trás da estratégia do oceano azul não são novos — fatores competitivos, curva de ciclo de vida, não-clientes etc. Muitos desses conceitos são utilizados em ferramentas como Six Sigma e postuladas por outros gurus da administração. Sistemas de atividades Porter (1996) realizou uma revisão de seus conceitos e reafirmou a necessidade de adotar uma estratégia competitiva calcada no posicionamento. Esse posicionamento é reforçado pelo ajuste de um sistema de atividades, entendido como as atividades da cadeia de valor que são realizadas de maneira única, conferindo vantagens competitivas sustentáveis para as empresas que conseguissem montar esse modelo à prova de imitações. O sistema proporciona substância à estratégia. A estratégia não seria apenas a eficácia operacional, mas sim a escolha de como realizar as atividades de uma maneira única, diferente da concorrência. E qual é a origem desse raciocínio? Nas últimas duas décadas, os gerentes aprenderam a trabalhar sob novas regras: as empresas tornaram-se flexíveis para responder rapidamente às mudanças nos mercados, realizaram benchmarking para alcançar as melhores práticas, terceirizaram agressivamente as atividades para ganhar eficiência e cultivaram poucas competências básicas para estar à frente das suas rivais; q o ambiente dos mercados e as formas de competição estão mudando rapidamente, graças às novas tecnologias; q hipercompetição — as empresas estão seguindo cada vez mais um caminho de acirramento da competição que pode ser muitas vezes prejudicial à própria sociedade.


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Um dos grandes problemas para os gerentes nesse novo ambiente de negócios é distinguir entre eficácia operacional e estratégia. As demandas por produtividade, qualidade e velocidade trazem à tona um crescente número de ferramentas gerenciais: gerenciamento da qualidade total: JIT, MRPII, CAD, controle estatístico de processo, benchmarking, terceirização, alianças estratégicas, reengenharia, ERP, CRM, gerenciamento de mudança, remuneração variável. Assim, os ganhos em produtividade derivados do aumento da eficácia operacional estão sendo dramáticos, mas as empresas não estão conseguindo repassar esses ganhos em lucratividade sustentável. Em verdade, eficácia operacional e estratégia apresentamse de maneiras diferentes. Uma empresa consegue superar a rival somente se ela puder estabelecer uma diferença que possa ser preservada. Isso pode ser adicionar valor aos clientes e/ou criar um valor comparável a um menor custo. Adicionar valor significa alcançar preços médios unitários maiores, maior eficiência resulta em custos médios unitários menores. Em 1996, Porter publicou na Harvard Business Review o artigo “What Is Strategy?”. Introduzindo o conceito de fronteira da produtividade, a qual constitui a soma das melhores práticas existentes em um dado momento. Quando a empresa melhora sua eficácia operacional, ela se move para além da fronteira. A fronteira da produtividade muda constantemente, devido às novas tecnologias, às novas técnicas gerenciais e aos novos insumos: laptops, internet, telecomunicações, softwares e outros. As organizações buscam, portanto, posicionar-se, constantemente, na fronteira da produtividade. E isso não traz uma vantagem competitiva sustentável. Para Porter (1996), a vantagem competitiva sustentável derivará, portanto, de um posicionamento estratégico que seja único. São três posicionamentos fundamentais, conforme podemos ver no quadro 22.

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Quadro 22 Posicionamentos dos sistemas de atividades 1. Baseado em variedade Baseado na escolha de uma variedade de produto ou serviço, e não em segmentos de clientes q Os clientes dessas empresas estão procurando por uma cadeia de valor superior para um tipo particular de produto ou serviço q O posicionamento baseado na variedade de um produto ou serviço pode atender muitos clientes, mas apenas uma parte de suas necessidades q

2. Baseado em necessidades Busca atender a maior parte ou todas as necessidades de um grupo particular de clientes q Seu pensamento é tradicional: busca um segmento-alvo de clientes q Existem clientes com necessidades diferentes e um conjunto “feito sob medida” de atividades pode servir aos clientes de uma maneira superior q Focado numa ocasião de compra distinta q

3. Baseado em acesso As necessidades dos clientes são similares, mas a configuração das atividades para satisfazê-las é diferente q O tipo de acesso pode ser em função da escala do cliente ou do seu posicionamento geográfico q Requer maneiras diferentes de configurar as atividades de marketing, processamento de pedidos, logística e atendimento pós-venda para necessidades semelhantes q

Um dos exemplos mais significativos desta visão de Porter é a empresa Southwest Airlines, que opera linhas aéreas regionais nos Estados Unidos. Essa empresa fez algumas escolhas, como, por exemplo: ela não faz conexões, não há refeições ou reserva de assentos. Também não faz transferência de bagagens. Os agentes de viagem têm uso limitado e a empresa disponibiliza máquinas de venda de passagens automáticas para minimizar o pagamento de comissões. Esse sistema de atividades é baseado em variedade e está exemplificado na figura 8.



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Figura 8 Exemplo de sistema de atividades

Sem refeições

Sem transferência de bagagem

Sem reservas Serviço de passageiros limitado

Frequentes partidas de aviões 15 min no portão Máquinas de venda automáticas

Altos salários Tripulações e pessoal muito produtivo

Contratos de trabalho flexíveis

Rotas curtas, cidades médias aeroportos secundários Frota 737

Passagens realmente baratas Alta utilização dos aviões

Empregados acionistas

Sem conexões com outras empresas

Southwest, a viagem barata



E quais são os pontos favoráveis neste sistema? O passageiro só passa 15 minutos em tempo de espera no portão de embarque. A frota de aviões é padronizada e a Southwest é conhecida como preço baixo por viagem. Por sua vez, os funcionários possuem muitas ações da empresa, altos salários e contratos de salários flexíveis. E qual é o valor gerado para os clientes? Muitos, tais como: grande disponibilidade de partidas, alta taxa de utilização dos aviões, pessoal de solo e portão altamente produtivos. Em compensação, os preços são realmente baixos, as viagens não muito longas, sendo no estilo ponto a ponto, com rotas entre cidades de médio porte e utilização de aeroportos secundários. E qual é o resultado disso tudo? Simples. É uma das empresas que mais crescem nos Estados Unidos, com uma forte posição de mercado e vantagens competitivas sustentáveis.

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Outras empresas tentaram imitar a Southwest, mas foram malsucedidas. Se o competidor falhar em imitar pelo menos uma das atividades, todo o sistema falha. Veja o caso da empresa brasileira Gol Linhas Aéreas Inteligentes. O modelo de negócios dessa empresa é, declaradamente, inspirado no modelo de negócios da aviação de baixo custo, notadamente a operação da norte-americana JetBlue. A essência da competição dentro desse modelo é a da busca pela maior taxa de ocupação possível. As passagens são vendidas a preços mais baixos, de modo que a quantidade demandada seja superior à média da indústria como um todo. Porém, o ambiente de negócios da aviação no caso norte-americano difere em muitos aspectos do caso brasileiro. A demanda por passagens aéreas no Brasil é inferior à norte-americana, tanto em termos absolutos quanto relativos. No Brasil não há demanda nas cidades do interior que seja capaz de sustentar a operação de Boeings 737, o que leva a Gol a se posicionar contra a TAM nas rotas das grandes cidades brasileiras, ficando exposta à retaliação, enquanto a Southwest não concorre diretamente com as grandes empresas de aviação norte-americanas. Finalmente, o modelo da Gol não foi tão bem-sucedido nas rotas internacionais da América do Sul como foi no mercado brasileiro. Além disso, a pressão dos preços do barril de petróleo em 2007 e 2008, em conjunto com o aumento da volatilidade cambial, se faz sentir, prejudicando a geração de caixa das empresas de aviação, fazendo com que elas tenham que mudar suas estratégias de atuação no mercado brasileiro e internacional. Finalmente, a Gol, após tentar potencializar as operações da Varig durante 2007 e 2008, acabou por fazer um caminho inverso: paulatinamente descontinuar as operações da empresa, mas alavancando ativos estratégicos, como o programa de milhagem.

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Para a indústria de transporte aéreo, você pode desenvolver o modelo das cinco forças comparando o ambiente competitivo em rotas regionais e rotas entre grandes cidades e chegará à conclusão de que a intensidade da competição é bem maior para as rotas das grandes cidades, o que diminuirá a rentabilidade média do setor. E as barreiras à entrada são bastante relevantes, tanto em termos de fidelização de clientes quanto de necessidade de capital. A legislação trabalhista norte-americana é fundamentalmente diferente da brasileira; é mais flexível, o que leva a desvantagens competitivas para a similar nacional. Observe que é bastante difícil imitar completamente o modelo norte-americano da Southwest, e mais difícil ainda buscar sua adaptação e operacionalização no mercado brasileiro. As vantagens competitivas provêm justamente dessa capacidade em criar modelos que não possam ser imitados, tamanha é a sua complexidade e especificidade. Tente pesquisar um pouco mais sobre essas empresas e faça seu diagnóstico estratégico de cada uma delas. Quais são as estratégias mais consistentes? Esse é um ótimo exercício para você avaliar suas habilidades como um estrategista corporativo. É interessante notar que a estratégia de entrada da JetBlue no mercado brasileiro de aviação, com o nome de Azul, busca a atuação em nichos de mercado onde a competição é menor, nas rotas ligando cidades de médio porte e atuando com aviões menores. A Azul deve buscar atuar onde a competição com a TAM e a Gol não seja tão acirrada. Pode-se interpretar o movimento estratégico da Azul como uma fuga do mapa estratégico das rotas da aviação domésticas na qual se encontram a TAM e a Gol. Essa é a visão da mudança de paradigmas para a escolha de estratégias. O modelo implícito de estratégia da última década estava fundamentado nos seguintes pontos:

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uma posição competitiva ideal na indústria; benchmarking das atividades e alcance da melhor prática; terceirização e parcerias para ganhar eficiência; vantagens competitivas estão em poucos fatores críticos de sucesso, recursos críticos e competências básicas; flexibilidade e respostas rápidas a todos os movimentos competitivos e do mercado.

Atualmente, pode-se afirmar com um razoável grau de certeza que o modelo para gerar uma posição competitiva única na indústria está fundamentado nos seguintes conceitos: q q q q q

atividades direcionadas para a estratégia; escolhas claras de como desempenhar as atividades; vantagens competitivas surgem do ajuste ideal entre as atividades; a sustentabilidade está em todo o sistema de atividades, e não apenas em uma parte específica; a eficácia operacional pode ser alcançada por todos os concorrentes.


Esses são os principais conceitos selecionados. A prática com as ferramentas de análise estratégica realmente desenvolve o raciocínio e o pensamento estratégico por parte daqueles que as utilizam, indicando os caminhos para a criação do futuro.

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7 Desenvolvimento de estratégias funcionais

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objetivo deste capítulo é desenvolver e exemplificar estratégias funcionais para construir o futuro das organizações. Serão listadas algumas estratégias funcionais que são aplicadas pelas organizações com objetivos alinhados à visão de futuro. No desenvolvimento de estratégias, existem várias abordagens que destacam que a gestão estratégica deveria começar com a autoavaliação das capacitações da empresa. As estratégias para a implementação da visão e missão seriam dependentes daquilo que a empresa faz com competência e da criação de novas capacitações. Drucker (1992) lançou o desafio: o que tem valor naquilo que a empresa faz? Dessa forma, era preciso questionar o que, como e por que se faz. É esperado que o estrategista tenha condições para propor as estratégias que respondam a essas questões. Assim, quando o estrategista faz a primeira reunião com os representantes da organização, é importante que tenha percorrido as seguintes etapas:


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contextualização da organização. Adequar a metodologia de trabalho às características históricas e especificidades de cada organização. A customização é imprescindível nessa etapa do trabalho; identificação do negócio da organização, de acordo com suas peculiaridades; definição das diretrizes estratégicas. Visão e missão institucional, em função do negócio e dos valores; desenvolvimento da análise ambiental ��nários, análise dos ambientes externo e interno �� identificação das oportunidades e ameaças; formulação de estratégias corporativas, estratégias de negócios ou de unidades de negócio e de estratégias funcionais.


Visão de futuro No capítulo 3, foi apresentado o conceito de visão na elaboração das diretrizes estratégicas, que é o ponto de partida para o desenvolvimento de estratégias corporativas, pois só se deve desenvolver a estratégia corporativa a partir do momento em que se sabe onde se quer chegar. Ao formular a visão de futuro, o estrategista deve conciliar motivações, vontade, valores e desafios com o sonho. O quadro 23 apresenta alguns exemplos de visão de futuro e suas principais motivações. Como se vê, formular a visão de futuro possibilita propor as estratégias, pois, agora, sabe-se onde a empresa quer chegar e quais são as suas principais motivações.

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Quadro 23 A visão de futuro de algumas organizações brasileiras Visão de futuro

Motivação

Banco de varejo “Ser o banco líder em performance, reconhecidamente sólido e confiável, destacando-se pelo uso agressivo do marketing, tecnologia avançada e por equipes capacitadas, comprometidas com a qualidade total e a satisfação dos clientes.”

A motivação não é a de ser o maior banco em volume de vendas, mas ser o líder em performance. Espera-se nesse banco que cada real proporcione o maior spread.

Indústria de alimentos

“Ser reconhecida como empresa de classe mundial na indústria de alimentos processados para consumo final, especialmente os que necessitam de refrigeração na produção e conservação.”

Ser aceito mundialmente por quaisquer critérios econômicos, sanitários, políticos e religiosos.

Empresa de serviços pela internet

“Ser líder no fornecimento de soluções business-to-business através da utilização de ferramentas de alta tecnologia, considerando toda a amplitude de produtos requeridos e serviços de valor agregado.”

Ser o principal provedor de soluções customizadas em serviços através da internet.

Empresa de serviços de armazenagem

“Tornar-se operador logístico em todo território nacional, buscando excelência nos serviços e satisfação dos clientes, através de investimentos maciços em equipamentos, tecnologia da informação e satisfação pessoal dos funcionários.”

Transformar o armazém em uma rede logística, atuando nos elos da cadeia de suprimento.

Indústria de cosméticos

“Ser uma empresa com alta performance em operações e logística, produzindo produtos que proporcionem total equilíbrio e bem-estar. Ser a empresa pioneira em disseminação internacional do conceito de biodiversidade e sustentabilidade da flora brasileira.”

A motivação aqui tem três vertentes: especializar-se em logística, respeitar e valorizar o ser humano e protagonizar internacionalmente a imagem da flora brasileira. continua


Organização

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Organização

Visão de futuro

Motivação

Indústria de equipamentos e componentes de telecomunicação

“Ser a empresa de melhor rentabilidade e estar entre as cinco maiores do setor, com destaque no domínio de tecnologias avançadas e comprometimento com a qualidade total e a satisfação dos clientes.”

Implementar o conceito de valor agregado, conciliando qualidade dos produtos e serviços com rentabilidade empresarial.

Empresa de consultoria em engenharia e informática

“Estar entre as três primeiras empresas nacionais do setor —� �� —� participação no mercado externo e carteira de clientes diversificada de forma equilibrada, entre o setor público e o privado, e comprometimento no desenvolvimento e aperfeiçoamento contínuo dos funcionários.”

Estar presente nos principais desafios em desenvolvimento tecnológico e projetos de engenharia, no âmbito público e privado.


Formulando estratégias Qual a aplicação do conceito de estratégia? Possivelmente, você poderá encontrar várias formas, principalmente depois que analisou as várias escolas de pensamento estratégico que foram apresentadas e que, todas elas, têm um só objetivo: construir o futuro da organização, tal qual foi vislumbrado. Você verá, a seguir, a aplicação do conceito de estratégia, envolvendo a realização de um conjunto de atividades integradas, para se chegar a uma posição desejada. As estratégias devem fluir do conjunto de atividades como um todo. Com o intuito de se ter maior sustentabilidade quanto às estratégias cobrirem todos os ângulos da organização, pelo desenvolvimento de estratégias corporativas, estratégias de negócios ou de unidades de negócio e de estratégias funcionais. Nesta parte do capítulo, serão apresentados exemplos de estratégias funcionais.

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Estratégias de marketing As estratégias de marketing, consubstanciadas no mix de marketing �� — um importante elo que vai criar e reforçar o relacionamento da organização com seus clientes. O mix de marketing tem que emanar do público-alvo. A formulação das estratégias de marketing tem que contemplar as questões relacionadas à escolha do público e do mercado-alvo �� então, a elaboração das estratégias voltadas ao mix de marketing. Veja que nessas estratégias também são abordados temas relacionados à fidelização de clientes, atendimento pós-venda, posicionamento de marca, assuntos que estão relacionados ao detalhamento do mix de marketing. No quadro 24, você encontrará exemplos de estratégias de marketing alinhadas às visões de futuro exemplificadas anteriormente. Quadro 24 Exemplos e estratégias de marketing Estratégias de marketing

Visão de futuro



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“Tornar-se operador logístico em todo o território nacional, buscando excelência nos serviços e satisfação dos clientes, através de investimentos maciços em equipamentos, tecnologia da informação e satisfação pessoal dos funcionários.”

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Fixar o conceito dos produtos. q Implantar serviços de atendimento pósvenda. Realizar pesquisas de demandas para novos mercados. q Desenvolver parcerias para entrar em segmentos mais especializados na cadeia logística no mercado interno. continua


Organização

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Organização

Estratégias de marketing

Visão de futuro

Participar ativamente de associação de classe nacional em logística. q Implantar sistema de controle de avarias. q Incentivar campanhas de Segurança no Trânsito, nos Estados em que atua. q


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Abordar a mídia conceitualmente. q Entrar no mercado mexicano e americano. q Desenvolver representação junto ao Ministério de Indústria e Comércio, com vistas a tornar o produto mais competitivo internacionalmente. q Reduzir o prazo de entrega, mantendo a qualidade intrínseca dos produtos. Implantar o CRM. Abrir mercado em telecomunicações para saúde e educação. q Reduzir prazo de atendimento inicial (retorno ao primeiro contato). q Associar seu nome ao de um centro universitário para desenvolvimento de pesquisa em tecnologia aeroespacial. q

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Estratégias de marketing

Visão de futuro

“Consolidar-se como parte Empresa de agenciamento de integrante da cadeia logística dos clientes com a garantia de agregar carga aérea valor à credibilidade.”

Enviar mala-direta e agendar reuniões de apresentação com empresas que implantaram o comércio eletrônico (B2C). q Entrada no mercado de transporte de produtos do comércio eletrônico businessto-customer (B2C). q


“Estar entre as três primeiras empresas nacionais do setor —� �� participação no mercado externo e carteira de clientes diversificada de forma equilibrada, entre o setor público e o privado e comprometimento no desenvolvimento e aperfeiçoamento contínuo dos funcionários.”

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Indústria metalúrgica

“Ser líder nacional na fabricação de mangueiras para o setor automotivo, mangueiras para ar-condicionado e direção hidráulica.”

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Buscar governo e empresas do Mercosul. q Tornar-se membro de associação nacional de engenharia e informática. q Criar concurso nacional para jovens talentos sobre temas de interesse da empresa. Publicar, com periodicidade média de 60 dias, artigos técnicos e de negócios, com foco nos formadores de opinião da empresa.

Participar regularmente da Federação das Indústrias do Estado de São Paulo. q Contratação de ombudsman.


Organização

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Estratégias de recursos humanos Segundo Vergara (1999:9), “a gestão de pessoas é um tema da maior importância porque as organizações podem ser tudo, mas nada serão se não houver pessoas capacitadas a definir-lhes a visão, missão e estratégias”. Formular estratégias de recursos humanos alinhadas ao negócio, desenvolvendo habilidades e competências dos colaboradores, é um dos principais caminhos para assegurar que a organização está no caminho do alcance de sua visão. Verifique os exemplos de estratégias de recursos humanos alinhadas ao alcance da visão de futuro da organização no quadro 25.


Quadro 25 Exemplos de estratégias de recursos humanos Estratégias de recursos humanos

Organização

Visão de futuro




Recrutar especialista “Ser uma empresa com alta em meio ambiente e performance em operações e logística, produzindo produtos que biodiversidade. proporcionem total equilíbrio e bem-estar. Ser a empresa pioneira em disseminação internacional do conceito de biodiversidade e sustentabilidade da flora brasileira.”

Desenvolver parceria com pesquisadores da universidade que seja referência em pesquisa e desenvolvimento (P&D) de soluções em business-tobusiness (B2B).

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Organização Empresa de consultoria em engenharia e informática

Visão de futuro “Estar entre as três primeiras empresas nacionais do setor �� —� �� mercado externo e carteira de clientes diversificada de forma equilibrada, entre o setor público e o privado e comprometimento no desenvolvimento e aperfeiçoamento contínuo dos funcionários.”

Estratégias de recursos humanos Capacitar as áreas jurídica e contábil da empresa para subsidiar a formação de parcerias e participações no mercado internacional.

Estratégias de tecnologia da informação (TI) Atualmente, a tecnologia da informação permeia as ações das organizações. A forma com que a organização implementa suas estratégias está diretamente relacionada com o desenvolvimento e aplicação da TI. Ao desenvolver as estratégias de TI, deve-se alinhar processos, pessoas e estruturas com as estratégias globais da organização. Veja os exemplos no quadro 26. Quadro 26 Exemplos de estratégias de tecnologia da informação Visão de futuro

Estratégias de tecnologia da informação


“Ser líder nacional na fabricação de mangueiras para o setor automotivo, mangueiras para arcondicionado e direção hidráulica.”

Implantação de rede de computadores.



Implantar para os gerentes e técnicos sistema de comunicação, através de palmtop.


Organização

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Organização

Visão de futuro

Estratégias de tecnologia da informação


Implantação de um sistema “Ser uma empresa com alta integrado de gestão. performance em operações e logística, produzindo produtos que proporcionem total equilíbrio e bem-estar. Ser a empresa pioneira em disseminação internacional do conceito de biodiversidade e sustentabilidade da flora brasileira.”



Mudança de ambiente operacional.


“Estar entre as três primeiras empresas nacionais do setor �� —� �� mercado externo e carteira de clientes diversificada de forma equilibrada, entre o setor público e o privado e comprometimento no desenvolvimento e aperfeiçoamento contínuo dos funcionários.”

Promover downsizing (mudança de mainframe para PC).


Estratégia de integração vertical Essa estratégia pressupõe entrar ou sair nos elos posteriores ou anteriores da cadeia de valor já vista. Há organizações que decidem, estrategicamente, promover integração vertical. São as chamadas verticalizadas que, para garantir valor agregado, atuam em praticamente todos os elos da cadeia de valor. No entanto, há outras que, também estrategicamente, decidem pela desverticalização, ou seja, focam sua atenção em apenas um elo da cadeia. Veja os exemplos do quadro 27.

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Quadro 27 Exemplos de estratégias de integração vertical Visão de futuro

Estratégias de integração vertical

Banco de varejo

“Ser o banco líder em performance, reconhecidamente sólido e confiável, destacando-se pelo uso agressivo do marketing, tecnologia avançada e por equipes capacitadas, comprometidas com a qualidade total e a satisfação dos clientes.”

Desenvolver empresa de call center.



Desenvolver suinocultura de baixo peso calórico, para atendimento ao crescimento de demanda.


“Tornar-se operador logístico em todo território nacional, buscando excelência nos serviços e satisfação dos clientes, através de investimentos maciços em equipamentos, tecnologia de informação e satisfação pessoal dos funcionários.”

Adquirir participação em empresa de transportes.



Fundir-se a pequenas lojas varejistas americanas para facilitar a penetração naquele mercado.



Vender a participação acionária de uma indústria de componentes de telecomunicação, focando a atuação na indústria de equipamentos de telecomunicação.


Organização

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Estratégias de logística A logística, sob a ótica da gestão da cadeia de suprimentos (supply chain management), representa uma das mais importantes dimensões estratégicas, pois recompensa certas qualidades de organização, em particular, a flexibilidade e a rapidez. É o desafio das organizações nos próximos anos. A gestão das cadeias de suprimentos, ou seja, a prática da logística empresarial, exige pessoas especialmente preparadas para atuar não só em nível operacional, mas, principalmente, no nível estratégico das empresas. Veja alguns exemplos expostos no quadro 28. Quadro 28 Exemplos de estratégias de logística


Organização

Visão de futuro

Estratégias de logística Implantação de portal de e-procurement.

Banco de varejo



“Ser reconhecida como empresa de Implantação de classe mundial na indústria de alimentos um centro de processados para consumo final, distribuição (CD). especialmente os que necessitam de refrigeração na produção e conservação.”


Implantação da “Tornar-se operador logístico em todo multimodalidade território nacional, buscando excelência de transportes. nos serviços e satisfação dos clientes, através de investimentos maciços em equipamentos, tecnologia da informação e satisfação pessoal dos funcionários.” continua

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Organização

Visão de futuro

Estratégias de logística


“Ser uma empresa com alta performance em operações e logística, produzindo produtos que proporcionem total equilíbrio e bemestar. Ser a empresa pioneira em disseminação internacional do conceito de biodiversidade e sustentabilidade da flora brasileira.”

Reorientação do fluxo de produção (de “empurrado” para “puxado”).



Alteração da política de produção (de “estoque” para “contrapedido”).

Estratégias financeiras

Estratégias de sustentabilidade Para assegurar o pensamento sustentável na gestão estratégica competitiva, as empresas devem considerar na formulação de suas estratégias funcionais os aspectos sociais e ambientais. Hart (1997) ressalta que, uma vez que são as empresas que geram a maior riqueza do mundo, é natural que elas assumam a responsabilidade por buscar sustentabilidade global. No quadro 30, alguns exemplos de estratégias de sustentabilidade.


As estratégias financeiras têm como objetivo garantir a otimização das decisões relacionadas à estrutura de capital, orçamento de capital e de gestão de caixa da organização. Assim, pode-se atingir o equilíbrio econômico-financeiro necessário à gestão estratégica competitiva, focando tanto a implementação das demais estratégias quanto o alcance dos objetivos da organização. No quadro 29, alguns exemplos de estratégias financeiras.

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Quadro 29 Exemplos de estratégias de engenharia financeira


Organização

Visão de futuro

Estratégias de engenharia financeira Lançar papéis tipo american depositary receipt (ADR), tipo 3, nos Estados Unidos.




Transformar-se em “Tornar-se operador logístico sociedade anônima em todo território nacional, (S.A.). buscando excelência nos serviços e satisfação dos clientes, através de investimentos maciços em equipamentos, tecnologia da informação e satisfação pessoal dos funcionários.”



Lançar debêntures no mercado internacional.



Desenvolver hedges para compromissos futuros em moeda estrangeira.



Contratar banco para reestruturação da dívida.

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Quadro 30 Exemplos de estratégias de sustentabilidade

Visão de futuro

Estratégias de sustentabilidade

Banco de varejo


Implantação de programas de conservação de energia em todas as agências.



Desenvolver parcerias com prefeituras para investimentos em saúde e educação.



Utilizar remuneração variável para os executivos em função do desempenho nos indicadores de sustentabilidade.



Efetuar convênios com universidades para investimentos em programas com foco ambiental.



Promover técnicas de reciclagem e reuso dos materiais.


Organização

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Ajustes no processo da gestão estratégica competitiva Segundo Mintzberg (1994), devido às mudanças no cenário, nem todas as estratégias formuladas são implementadas. A possibilidade, cada vez mais frequente, do surgimento de novas oportunidades para a organização, sinaliza a necessidade da implantação de estratégias que não tinham sido formuladas. Essas estratégias são denominadas emergentes. As estratégias emergentes demandam flexibilidade e capacidade empreendedora da organização e geram ajustes no processo de gestão estratégica competitiva. Como exemplo de estratégia emergente, tem-se o caso da Honda 50cc. A área comercial da Honda, mesmo com as orientações da alta administração, não acreditava nas chances de sucesso de uma moto com baixa cilindragem no mercado norte-americano, onde tudo era grande e luxuoso e não anunciavam esse modelo. No entanto, os próprios vendedores da Honda utilizavam essa moto para fazer pequenos percursos dentro dos Estados Unidos e passaram a ser percebidos como ágeis e eficientes. Repentinamente, começaram a ser procurados por representantes de lojas de departamentos, interessados na Honda 50cc. Os vendedores identificaram essa oportunidade, e a alta administração da Honda implementou a seguinte estratégia emergente: desenvolver um processo de vendas de moto com baixa cilindragem. As vendas proporcionaram um excelente resultado para a Honda. Esse exemplo mostra que a flexibilidade e a capacidade empreendedora são fundamentais e devem permear toda a organização para o desenvolvimento da estratégia emergente.

Após ter lido este capítulo, você pôde perceber que a implementação das estratégias funcionais depende de dois fatores: o

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emprego da ferramenta adequada; a receptividade por parte das pessoas da organização, consideradas atores da implementação. É fundamental a harmonia para integração e melhoria contínua do processo de gestão estratégica competitiva. A metodologia do balanced scorecard propicia um controle estratégico para esse processo e será detalhada no próximo capítulo.

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8 O balanced scorecard (BSC)

O objetivo deste capítulo é apresentar uma ferramenta que o auxiliará na implementação e controle das estratégias, dentro dos enfoques financeiro e não-financeiro. Nos capítulos anteriores, você acompanhou o desenvolvimento dos principais conceitos da estratégia empresarial e viu as ferramentas que poderão auxiliar na formulação de um planejamento estratégico. Para atuar em um ambiente que se torna a cada dia mais complexo, os estrategistas, gerentes e colaboradores necessitam de ferramentas que possam dar alinhamento, suporte e controle estratégico em todos os níveis, gerando habilidades e conhecimentos para a organização. Kaplan e Norton (1996:12) mencionam: Hoje, na maioria dos setores, é possível comprar no mercado internacional máquinas e equipamentos comparáveis aos das principais organizações globais. O acesso a itens do ativo fixo não mais representa o fator diferenciador; atualmente, a distinção resulta da capacidade de usar esses recursos com eficácia. A organização que perder todos os seus equipamentos, mas


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preservar as habilidades e conhecimentos da força de trabalho, retornará aos negócios com razoável rapidez. A organização que perder sua força de trabalho, mas mantiver seus equipamentos, jamais se recuperará.

Na gestão estratégica competitiva, o alinhamento e controle estratégicos são suportados pela ferramenta balanced scorecard (BSC), pela qual se elaboram medidas financeiras e não-financeiras que possibilitam o desdobramento das estratégias a serem implementadas. Os estrategistas podem avaliar melhor o desempenho corporativo e das unidades estratégicas de negócio, desenvolvendo o processo constante de aprendizado de toda a cadeia de valor da organização.


Conceitos do modelo As medidas adotadas pelo BSC derivam da visão de futuro, da missão e da estratégia da organização. O BSC é um sistema de integração da gestão estratégica a curto, médio e longo prazos que visa ao aprendizado e ao crescimento organizacional. Complementa as demais ferramentas existentes na organização e assegura à organização a implantação da estratégia, permitindo a correção dos rumos quando necessário. Como metodologia de medição de desempenho do negócio, o BSC é uma ferramenta para o controle e o alinhamento estratégico da organização. Várias são as razões que levam os estrategistas a implantar o BSC: obter clareza e consenso sobre a estratégia do negócio; proporcionar foco ao negócio; q desenvolver a liderança da alta direção; q educar a organização; q alinhar programas e investimentos; q q

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tornar a estratégia clara para toda a organização; q direcionar o processo de alocação de recursos e capital; q promover o aperfeiçoamento. q

Segundo Kaplan e Norton (1996), o BSC permite aos gestores visualizar e desdobrar as estratégias em quatro perspectivas: financeira, clientes externos, processos internos e aprendizado e crescimento. A figura 9 mostra as quatro perspectivas consideradas. Figura 9 As quatro perspectivas do balanced scorecard “Para sermos bem-sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas?” Do aprendizado e crescimento “Para alçarmos nossa visão, como sustentaríamos nossa capacidade de mudar e melhorar?”

Financeira

BSC

Dos processos internos

“Para alçarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes?” Dos clientes “Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processos de negócio deveríamos alcançar a excelência?”

O BSC complementa os indicadores financeiros com indicadores não-financeiros, formando os do desempenho futuro — clientes externos, processos internos e aprendizado e crescimento — em todos os níveis da organização. Por exemplo: tanto os colaboradores na linha de frente devem compreender os indicadores financeiros e de clientes externos, quanto a alta direção deve saber dos indicadores relativos a processos internos e de aprendizado e crescimento. Com isso, além de atender ao interesse no desempenho de curto prazo, por meio da perspectiva financeira, o BSC apresenta


Fonte: Kaplan e Norton, 1996:10.

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claramente, ao adicionar as três outras perspectivas, um equilíbrio dos impulsionadores de valor para o desempenho superior no curto e no longo prazos, tanto interna quanto externamente e em seus diversos níveis. Na figura 10, pode-se ter uma visão do processo de desdobramento do BSC na organização em seus diversos níveis. Figura 10 O desdobramento do processo de BSC Definição do negócio, visão, missão e valores

Formulação da estratégia corporativa

BSC corporativo

BSC na unidade estratégica de negócio A

BSC na unidade estratégica de negócio B

BSC pessoal e da equipe


Fonte: Adaptado de Niven, 2000:205.

O BSC do nível estratégico é o ponto de partida para a implementação do BSC. Os objetivos e indicadores desse BSC são impulsionadores para os outros níveis da organização. O próximo nível é o que irá conter as medidas individuais das UENs. No terceiro nível de desdobramento há a especificação de departamentos e equipes de desenvolvimento do BSC baseadas na linha de frente — atendimento. O último nível demonstra o BSC da equipe e o BSC de cada indivíduo. Segundo Niven (2000:204), “A organização que realizar o desdobramento

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nesses níveis irá maximizar o valor do BSC, levando cada colaborador, independentemente do nível ou função, ao desdobramento dos objetivos e medidas alinhados com todos os objetivos da organização”. Na implementação do BSC, é fundamental considerar a relação de causa e efeito, representada na figura 11, que mostra um fluxo de setas que partem da direção da estratégia para as quatro perspectivas, passando pela financeira até a do aprendizado e crescimento. Nos fluxos, a história da estratégia deve ser contada a partir dos objetivos financeiros relacionando-os à seqüência de ações necessárias às quatro perspectivas, com o objetivo de produzir o desempenho econômico desejado.

Estratégia

Financeira

Clientes externos

Processos internos

Aprendizado e crescimento

Objetivos estratégicos

Objetivos financeiros

Objetivos dos clientes

Objetivos dos processos internos

Objetivos do aprendizado e crescimento

Fonte: Torres, 1998:34

A medida selecionada para um BSC deve fazer parte de uma cadeia de relações de causa e efeito que termina nos objetivos financeiros e representa o contexto estratégico da UEN. O BSC assim utilizado não é um conjunto de objetivos isolados, desconexos ou conflitantes, mas um sistema integrado.


Figura 11 Relações de causa e efeito das quatro perspectivas do balanced scorecard

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As perspectivas do balanced scorecard A perspectiva financeira Os objetivos e as medidas financeiras informam se a formulação e a implementação das estratégias estão contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros da organização. Esses objetivos e medidas devem fazer parte da relação de causa e efeito, pois desempenham dois papéis: definir o desempenho financeiro esperado e servir de base para os objetivos e medidas das outras perspectivas não-financeiras do BSC. Quais são os objetivos e as medidas financeiras necessárias para assegurar a execução da estratégia? Niven (2000) dá um exemplo: se a organização tem por objetivo diminuir os custos, você pode considerar como uma das medidas financeiras, para assegurar a execução da estratégia, o percentual da diminuição dos custos indiretos. O objetivo escolhido na perspectiva financeira será afetado não somente pela estratégia a ser seguida, como também pelo ciclo do negócio. Kaplan e Norton (1993) utilizam três fases do ciclo do negócio, a saber: crescimento — nessa fase geralmente as organizações estão no início de seu ciclo de vida; q sustentação — fase em que as organizações obtêm excelentes retornos sobre o capital investido, conseguindo investimentos, atratividade do mercado e reinvestimentos; q colheita — fase em que as organizações alcançam a fase de maturidade em seus ciclos de vida e por isso desejam colher os investimentos feitos nas duas fases anteriores.


q

Portanto, a implementação do BSC deve considerar, para as estratégias de crescimento, sustentação e colheita, três temas financeiros estratégicos para nortear essa perspectiva financeira:

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crescimento e mix de receita — referem-se à ampliação da oferta de produtos e serviços, conquista de novos clientes e mercado, mudança do mix do produto e serviços; q redução de custos e melhoria de produtividade — referemse a ações para reduzir os custos de produtos e serviços e compartilhar recursos da UEN; q utilização dos ativos e estratégia de investimento — referemse à redução dos níveis de capital de giro necessários para sustentar o volume e o mix de negócios. q

O quadro 31 apresenta exemplos de medidas dos temas financeiros estratégicos relacionados com as fases em que se encontra a UEN. Quadro 31 Medidas dos temas financeiros estratégicos

Estratégia da UEN

Crescimento e mix de receita

Redução de custos e melhoria de produtividade

Utilização dos ativos e estratégia de investimento

Crescimento

Aumento da taxa de vendas por segmento

Receita por funcionário

Investimento — percentual de vendas

Sustentação

Percentual de receita gerado por novas aplicações Lucratividade por clientes e linhas de produtos

Custos versus custos dos concorrentes Taxa de redução de custos

Índices de capital de giro Taxa de utilização dos ativos

Colheita

Lucratividade por clientes e linhas de produtos

Custos unitários por unidade de produção

Retorno sobre o patrimônio líquido

Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton, 1996.


Temas estratégicos

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A perspectiva dos clientes Nessa perspectiva do BSC, os objetivos e medidas dos clientes identificam em qual mercado e segmentos a organização deseja atuar para obter maior crescimento e lucratividade. Essa perspectiva mantém a relação de causa e efeito, trazendo consigo componentes da receita relacionados aos objetivos financeiros. Kaplan e Norton (1996) concluíram que as organizações geralmente selecionam dois conjuntos de medidas para essa perspectiva de cliente externo. O primeiro, por eles denominado conjunto de medidas essenciais, contém as medidas comuns que, praticamente, todas as organizações utilizam: q

q q


q

q

participação de mercado — representação da proporção de vendas da empresa em seu respectivo mercado, podendose considerar o número de clientes, o capital investido, a quantidade vendida; retenção de clientes — significa obter retorno da quantidade de clientes que compraram e retornaram; captação de clientes — quantidade de produtos vendidos a novos clientes; satisfação dos clientes — mede o nível de satisfação dos clientes. Do total de clientes que se tem, quantos reclamaram? O que o cliente deseja dos serviços?; lucratividade de clientes — mostra quanto de esforços está dedicando, talvez, a clientes que não utilizam serviços com frequência. Qual cliente será enfocado?

O segundo conjunto de medidas contém os impulsionadores — os direcionadores — dos resultados fornecidos aos clientes, ou seja, os indicadores para cada medida essencial. Essas medidas podem parecer genéricas a todas as organizações, mas devem ser feitas para grupos específicos de clientes com

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os quais a UEN espera obter seu maior crescimento e lucratividade. A figura 12 mostra a hierarquia apresentada e a relação de causa e efeito das medidas essenciais. Figura 12 Medidas essenciais da perspectiva do cliente

Participação de mercado

Captação de clientes

Lucratividade dos clientes

Retenção de clientes

Satisfação dos clientes

Nessa perspectiva, a satisfação do cliente está relacionada com medidas de agregação de valor — propostas de valor. As organizações devem, cada vez mais, ter como princípio básico o oferecimento de valor ao cliente. Cabe-lhes identificar as medidas que proporcionam esse valor. Para tal, devem focalizar o segmento de mercado em que atuam, buscando mapear o relacionamento que estabelecem com o cliente. Embora as propostas variem de acordo com o setor de atividade e com os diferentes segmentos de mercado, Kaplan e Norton observam a existência de um modelo genérico que permite a ordenação do conjunto de atributos em todos os setores para os quais foi elaborado o BSC. O modelo genérico da proposta de valor e o conjunto de objetivos derivados da proposta de valor podem ser visualizados na figura 13.


Fonte: Kaplan e Norton, 1996:72

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Figura 13 Objetivos da perspectiva do cliente, para diferentes proposições de valor “Oferecer produtos e serviços consistentes, pontuais e de baixo custo” Baixo custo

Fornecedor de mais baixo custo

Alta qualidade consistente

Velocidade de compra

Seleção adequada

Proposta de valor: “Produtos e serviços que expandem as atuais fronteiras do desempenho para o altamente desejável” Liderança em produto

Primeiro a chegar ao mercado

Produtos de alto desempenho: menores, mais rápidos, mais leves, mais atraentes, mais exatos, mais fáceis de armazenar, mais brilhantes...

Novos segmentos de clientes

Proposta de valor: “Fornecer a melhor solução total para nossos clientes” Soluções completas para os clientes

Aprisionamento (Lock In)

Qualidade das soluções oferecidas

Número de produtos e serviços por cliente

Retenção de clientes

Rentabilidade do cliente a longo prazo

Proposta de valor: “Altos custos de troca para clientes finais”. Oferecer solução ampla e acesso conveniente Oferecer Agregar Fornecer Proporcionar plataformas e valor para os Fornecer padrão ampla base inovação em padrões de fácil produtos comaltamente utilizável para os plataforma utilização plementares clientes estável


Fonte Kaplan e Norton, 1996:79.

No modelo genérico da proposta de valor, os atributos são divididos nas seguintes categorias: atributos do produto ou do serviço — abrangem a funcionalidade, as características, o preço, a qualidade percebida do produto/serviço e tempo; q imagem e reputação — refletem os valores intangíveis que atraem um cliente para a organização: a organização cidadã, a percepção de valor ou qualidade, a lealdade do cliente. Avalia o respeito e o cumprimento das leis e das medidas regulamenq

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tares. Considera o esforço no sentido da qualidade ambiental, da segurança ocupacional e da qualidade de vida; q relacionamento com o cliente — refere-se à entrega do produto e serviço ao cliente; os motivos que levam o cliente a comprar na organização; a quantidade de clientes que compram na organização e fazem referência, os que somente compram, e qual a diferença entre essas duas categorias de cliente. A perspectiva dos processos internos Essa perspectiva está voltada para a medição de desempenho dos processos internos. Ela não somente monitora os processos existentes, como também cria um ambiente propício para a identificação dos novos processos que possam antecipar as necessidades dos clientes. Por exemplo, uma organização, ao monitorar a medição do seu desempenho, pode perceber que precisa desenvolver um processo para prever as necessidades dos clientes ou oferecer novos serviços aos quais os clientes atribuam grande valor. Para a medição de desempenho, a perspectiva dos processos revela duas diferenças fundamentais entre a abordagem tradicional e a abordagem do BSC, a saber: abordagem tradicional — tenta monitorar e melhorar os processos existentes, e pode ir além das medidas financeiras de desempenho, incorporando medidas baseadas no tempo e na qualidade. Isso se dá mesmo que o foco se mantenha na melhoria dos processos existentes; q abordagem do BSC — costuma resultar na identificação de processos inteiramente novos, nos quais uma organização deve atingir a excelência para alcançar os objetivos financeiros e dos clientes. Por exemplo, uma organização pode perceber a necessidade de desenvolver um novo processo de previsão das vendas. Nos processos internos do BSC, são


q

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destacados objetivos que, talvez, ainda não foram focalizados, embora sejam absolutamente críticos para o sucesso da estratégia da organização. Outra diferença da abordagem do BSC e dos sistemas tradicionais é a incorporação de processos de inovação à perspectiva de processos internos, já que os sistemas tradicionais de medição de desempenho: focalizam os processos de entrega dos produtos e serviços atuais aos clientes atuais; q tentam controlar e melhorar as operações existentes, que representam a onda curta da criação de valor. Essa onda curta começa com o recebimento do pedido de um cliente e termina com o serviço pós-venda que complementa o valor proporcionado aos clientes pelos produtos ou serviços de uma organização.


q

Os indicadores de processo podem exigir que a organização crie produtos e serviços inteiramente novos, capazes de atender às necessidades emergentes dos clientes atuais e futuros. Esse processo de inovação — onda longa da criação de valor — é, para muitas organizações, um indicador de processo com um futuro mais promissor do que o ciclo de operações de curto prazo. Para muitas organizações, a capacidade de gerenciar com sucesso um processo de desenvolvimento de produtos e atingir categorias totalmente novas de clientes pode ser mais crítica para o desempenho econômico futuro do que gerenciar as operações existentes de forma eficiente, coerente e ágil. Mas as organizações não precisam optar por apenas um entre esses dois processos internos vitais. A perspectiva dos processos internos do BSC incorpora objetivos e medidas tanto para o ciclo de inovação de onda longa quanto para o ciclo de operações de onda curta. Assim, dispor de diversas medidas

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para processos de negócios multifuncionais e integrados pode representar um grande avanço em relação aos sistemas de medição de desempenho existentes. Cada organização usa um conjunto específico de processos, a fim de criar valor para os clientes e produzir resultados financeiros. Entretanto, constatou-se que uma cadeia de valor genérica serve de modelo para que as organizações possam adaptar-se ao construir a perspectiva dos processos internos, como mostrado na figura 14. Esse modelo inclui três processos principais: inovação, operação e pós-venda. Figura 14 Cadeia de valor genérica Inovação

Identificação das necessidades dos clientes

Identificar o mercado

Idealizar oferta de produtos/ serviços

Operação

Gerar produtos/ serviços

Entregar produtos Prestar serviços

Pós-venda

Serviços aos clientes

Satisfação das necessidades dos clientes

Os processos referentes a essa perspectiva são discriminados a seguir: processo de inovação — a unidade de negócio pesquisa as necessidades emergentes ou latentes dos clientes e depois cria os produtos ou serviços que as atenderão; q processo de operações — como já descrito, o processo de operações não só representa a onda curta da criação de valor nas organizações, tendo como uma das características o temq


Fonte: Kaplan e Norton, 1996:102

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po de ciclo do pedido de um cliente, como também enfatiza a entrega eficiente, regulamentar e pontual dos produtos e serviços existentes aos clientes atuais; q processo de serviço pós-venda ao cliente — fase final da cadeia de valor interna. Inclui a garantia de conserto, correção de defeitos, devoluções e processamento dos pagamentos, como, por exemplo, a administração de cartões de crédito.

  g est o em pres a ri a l

A perspectiva do aprendizado e do crescimento Em muitas organizações percebe-se a necessidade de melhoria contínua, nos processos atuais e de muita criatividade para a implantação de inovações e capacidades adicionais. O valor da organização está diretamente ligado à sua capacidade de continuar a desenvolver os recursos humanos, identificando e aprimorando as lideranças, criando valor para o cliente e melhorando a eficiência operacional. Essa perspectiva incorpora ao BSC um contexto de aprendizado estratégico e desenvolve objetivos e medidas para orientar o aprendizado e o crescimento organizacional. Um dos aspectos mais inovadores e importantes do BSC é criar instrumentos para o aprendizado organizacional, em nível executivo. Os objetivos estabelecidos nas perspectivas financeira do cliente e dos processos internos revelam onde a organização deve se destacar para obter desempenho excepcional. Entretanto, são os objetivos da perspectiva de aprendizado e crescimento que oferecem o suporte que possibilita a consecução dos objetivos ambicionados nas outras três perspectivas e enfatizam a importância de se investir, não apenas em áreas tradicionais de investimento, como também no futuro, tais como: equipamentos, pesquisa, desenvolvimento de novos produtos, bem como sistemas e procedimentos. A perspectiva de aprendizado

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e crescimento revela, ainda, a existência de três características importantes: capacidade dos funcionários — compete à organização buscar formar e reter seus recursos humanos, mapear e absorver todo o potencial do funcionário e ainda estabelecer metas e programas de crescimento individuais, alinhados aos objetivos maiores da organização; q capacidade dos sistemas de informação — tais sistemas ajudam o gestor a tomar decisões com maior velocidade, a organizar, sintetizar, selecionar, decidir e operar, visando atingir seus objetivos. As informações geradas nesse sistema apoiam a organização em um contínuo e necessário processo de mudança no qual o ser humano é parte fundamental. Sua eficácia pode ser avaliada pela capacidade em atender aos objetivos da organização; q motivação e empowerment — diz respeito ao clima organizacional e à motivação dos funcionários. Estes precisam estar motivados; além disso, têm que ser reconhecidos e recompensados. Essa fase de planejamento do desempenho, com seu desdobramento em todos os níveis, é essencial para assegurar que os objetivos e prazos sejam atingidos e para garantir que todos os envolvidos conheçam exatamente as suas responsabilidades. Os conceitos da estrutura de medição do aprendizado e crescimento estão resumidos na figura 15. O ânimo e a satisfação dos funcionários com o emprego são, hoje, aspectos considerados importantes pela maioria das organizações. Entende-se que um funcionário satisfeito pode aumentar a produtividade, a capacidade de resposta, a qualidade e a melhoria dos serviços aos clientes.


q

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Figura 15 A estrutura de medição do aprendizado e crescimento Indicadores essenciais Resultado

Retenção dos funcionários

Produtividade dos funcionários Satisfação dos funcionários

Impulsionadores Competência do quadro de funcionários

Infraestrutura tecnológica

Clima para a ação


A construção do balanced scorecard Para a construção do BSC podemos considerar três passos fundamentais: a elaboração dos objetivos estratégicos, a elaboração do mapa estratégico e a construção dos painéis estratégicos. Vamos entender cada um desses passos.


Elaboração dos objetivos estratégicos Para elaboração do BSC, o estabelecimento de objetivos estratégicos, também denominados objetivos-chave, é o fator primordial. Tais objetivos devem reforçar as habilidades exclusivas da organização, converter a visão da organização em alvos específicos, fixar marcos pelos quais o desempenho desejado é definido e fazer com que a empresa seja orientada pela busca de resultados.

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Os objetivos estratégicos devem ser escritos de forma sintética, sempre contendo um verbo de ação um ou mais substantivos e, sempre que possível, adjetivos, facilitando o processo de comunicação. Sua definição tem que ser bem detalhada para que possa mostrar os conceitos nele contidos. No quadro 32, apresentamos um exemplo de objetivos estratégicos. Quadro 32 Objetivos estratégicos Objetivo Estreitar parcerias com clientes-chave

Conceito Estreitar parcerias

Ter um relacionamento ganha-ganha com nossos clientes, voltado para a oferta de soluções

Clientechave

Clientes de alto potencial de geração de receita e posicionados nos mercados em que queremos atuar

Definição Estabelecer, com os clientes de alto potencial de geração de receitas e posicionados nos mercados em que queremos atuar, um relacionamento ganha-ganha, voltado para a oferta de soluções

Com base nas ferramentas apresentadas nos capítulos anteriores, podemos buscar os objetivos estratégicos de cada uma delas e principalmente da visão. Os objetivos estratégicos são priorizados e destinados às suas respectivas perspectivas do BSC. Esses objetivos serão apresentados em um mapa estratégico que é a representação gráfica da estratégia. O mapa estratégico favorece a visualização de uma relação tipo causa e


Elaboração do mapa estratégico

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efeito entre os objetivos selecionados, dessa forma os conjuntos de objetivos estratégicos prioritários que compõem o mapa estratégico não são objetivos isolados, mas sim um conjunto integrado que descreve consistentemente a estratégia. A figura 16 apresenta um exemplo de mapa estratégico. Podemos observar na figura a relação de causa e efeito em cascata a partir da perspectiva do aprendizado e crescimento até a perspectiva financeira, além disso, os objetivos selecionados devem contribuir para o alcance da visão. O mapa estratégico, conforme apresentado na figura 16, representa o elo perdido entre a formulação e a execução da estratégia (Kaplan e Norton, 2000). Sua construção é orientada pelas seguintes premissas (Kaplan e Norton, 1997): q

perspectiva financeira — para sermos bem-sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas?

q

perspectiva do cliente — para alcançarmos a nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes?

q

perspectiva de processos internos — para alcançarmos a nossa visão, como sustentaremos a nossa capacidade de


mudar e melhorar? q

perspectiva de aprendizado e crescimento — para satisfazermos nossos acionistas e clientes, como sustentaremos a habilidade de aperfeiçoamento e mudança? Na figura 17, apresentamos um mapa para uma organiza-

ção que é focada em liderança em produtos (diferenciação).

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Qualidade

Capital humano

Processos de gestão operacional Processos que produzem e fornecem produtos e serviços


Valor a longo prazo para os acionistas

Disponibilidade

Processos de gestão de clientes Processos que aumentam o valor para o cliente

Capital organizacional

Processos regulatórios e sociais Processos que melhoram as comunidades e o meio ambiente

Imagem

Marca

Aumentar o valor para os clientes

Parcerias Relacionamento

Serviços

Processos de inovação Processos que criam novos produtos e serviços

Funcionalidade

Capital da informação

Seleção

Estratégia de crescimento Expandir oportunidades de receita

Proposição de valor para o cliente

Aumentar autilização dos ativos

Atributos do produto/serviço

Preço

Melhorar a estrutura de custos

Estratégia de produtividade

Fonte: Adaptada de Kaplan e Norton, 2004:55.

Perspectiva de aprendizado e crescimento

Perspectiva interna

Perspectiva do cliente

Perspectiva financeira

Figura 16 Mapa estratégico genérico

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Gerenciar os custos ao mercado

Estratégia de produtividade

Receitas decorrentes de novos produtos

Lançamento rápido de novos produtos

Gestão de clientes

Duração do ciclo de desenvolvimento dos produtos: das ideias ao mercado

Força de trabalho capaz, motivada e tecnologicamente capacitada Capital da informação Capital humano Empregados efetivos Profundo Simulação e Projeto e fabricação e versáteis: trabalho em conhecimento das prototipagem virtual do com CAD/CAM equipe transfuncional funções produto

Processos robustos e flexíveis

Inovação Desenvolvimento disciplinado de produtos de alto desempenho

Produtos de alto desempenho: menores, mais rápidos, mais leves, mais atraentes, mais exatos, mais fáceis de armazenar, mais brilhantes

Educar os clientes sobre os novos produtos e serviços complexos Experimentação e aprimoramento Captar as ideias em linha dos clientes sobre novos Capacidade de fornecimento produtos e serviços para o crescimento rápido

Gestão operacional

Primeiro a chegar ao mercado

Criatividade e inovação

Capital organizacional

Contribuir para as comunidades

Minimizar a responsabilidade do produto e o impacto ambiental

Regulatório e social

Novos segmentos do cliente

Margens brutas: novos produtos

Estratégia de crescimento da receita

Proposta de valor: “Produtos e serviços que expedem as atuais fronteiras do desempenho para o altamente desejável”


Perspectiva de aprendizado e crescimento

Perspectiva interna

Perspectiva do cliente

Perspectiva financeira

Valor a longo prazo para os acionistas

Figura 17 Mapa estratégico de uma organização focada em liderança em produtos (diferenciação)


Construção dos painéis estratégicos

Neste capítulo desenvolvemos uma abordagem para controlar a implementação da estratégia, com o balanced scorecard. Para finalizarmos nosso trabalho, no capítulo seguinte vamos aprofundar o entendimento de objetivos e entender os aspectos centrais que levam à estruturação do plano de ação da organização.


A partir das perspectivas, no mapa estratégico, selecionamos os indicadores de desempenho e fixamos as metas para cada um deles. A gestão das ações estratégicas é realizada pelo acompanhamento desses indicadores, que passam a constituir parte essencial do alinhamento da organização à estratégia estabelecida (Kaplan e Norton, 2000). Os indicadores e correspondentes metas e monitoramento são descritos em um painel de desempenho. As medidas contidas no painel de desempenho servem “para articular a estratégia da empresa, para comunicar essa estratégia e para ajudar a alinhar iniciativas individuais, organizacionais e interdepartamentais, com a finalidade de alcançar uma meta comum” (Kaplan e Norton, 1997:25) . Elas complementam as medidas financeiras do desempenho passado com vetores que impulsionam o desempenho futuro e fornecem a estrutura necessária para a tradução da estratégia em termos operacionais. Logo, para construirmos os painéis estratégicos é importante construir uma tabela que contenha os objetivos, indicadores, alvo e as iniciativas, conforme o quadro 33.

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Satisfazer os clientes

Indicadores

Total de clientes satisfeitos/ total de clientes pesquisados Obs.: total de clientes satisfeitos = avaliação superior a 9,0

Projetos ou ações propostas que contribuam para o alcance dos objetivos

São as metas dos objetivos com base nos indicadores definidos na coluna anterior (determinam o nível de desempenho esperado em cada indicador)

85% (até o final do primeiro ano) Ampliar os canais de 90% (até o final do segundo ano) atendimento ao cliente 93% (até o final do terceiro ano) Reduzir o tempo de entrega Obs.: a realização de pesquisas de satisfação, por exemplo, não contribui para o alcance da meta

Iniciativas

Alvos

Quadro 33 Painel estratégico de uma perspectiva

Sinalizam o desempenho da organização para cada um dos objetivos apresentados na coluna anterior (um objetivo pode estar associado a mais de um indicador)

Perspectiva dos clientes externos

São derivados da estratégia e definem o que a organização deseja alcançar

Objetivos estratégicos


Definição

Exemplo


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9 Objetivos e plano de ação

E

ste capítulo apresenta as características principais dos objetivos e os fatores relacionados com sua definição e implementação. Com os objetivos definidos, você conhecerá a ferramenta GUT que o auxiliará na priorização dos objetivos. Você perceberá a relação dos objetivos com diversos pontos de análise da gestão estratégica competitiva. Para o entendimento do processo de desdobramento dos objetivos, os conceitos para formulação do plano de ação serão desenvolvidos. Definição dos objetivos Vencida a etapa de reflexão e análise do contexto de negócios da organização, tem-se a etapa de definição dos objetivos, baseada não só nos desafios atuais como também naqueles já identificados para os próximos cinco ou 10 anos. Essa etapa é considerada uma das mais clássicas da metodologia. Drucker (1980) já ressaltava que a busca do objetivo é essencialmente a tentativa de facilitar o julgamento, reduzindo-se o alcance e o número de alternativas disponíveis, tornando-o mais


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nítido e proporcionando-lhe uma base de fatos e padrões de confiança, para se medir os efeitos e a validade de suas ações e decisões. Mas o que caracteriza exatamente e qual deve ser sua classificação e o conteúdo de um objetivo? Objetivos caracterizam-se por ser resultados quantitativos e qualitativos que a organização precisa alcançar em prazo determinado, devendo estar alinhados pelos principais referenciais estratégicos da organização: a filosofia estratégica, a análise ambiental e o estudo de cenários. Vamos agora entender como podemos classificar os objetivos segundo três aspectos: a natureza, o prazo e a forma. Natureza dos objetivos Com relação à sua natureza, os objetivos podem ser gerais e específicos. Gerais são os relacionados a toda organização. A responsabilidade da obtenção desses objetivos nesse nível é tarefa da alta administração. É a partir desses objetivos que cada nível intermediário identifica e define os objetivos mais específicos para orientar a ação de suas áreas, alguns autores entendem esse conceito por metas.


Prazo Os objetivos, quanto ao prazo, podem se definir em longo, médio e curto prazos. Objetivo de longo prazo é o de maior abrangência da organização, designado também por objetivo geral. Objetivos a médio prazo são estabelecidos pelo desdobramento do objetivo a longo prazo em objetivos de menor abrangência e em prazos intermediários. Os objetivos a curto prazo, também designados por metas, correspondem à decomposição dos objetivos de médio prazo em atividades a serem

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cumpridas num breve espaço de tempo. Seu alcance se dá no dia-a-dia operacional da organização. Forma Quanto à forma, os objetivos podem ser expressos quantitativa e qualitativamente. Os objetivos quantitativos são quase sempre vinculados a fatores passíveis de quantificação. Essa quantificação é um atributo importante na definição do objetivo, uma vez que só assim é possível estabelecer parâmetros mensuráveis que possibilitem a sua avaliação em termos físicos e financeiros. Por exemplo: aumentar a participação de mercado de um determinado produto de 5% para 7% ou aumentar em 8% o retorno atual sobre investimentos em um ano. Os objetivos qualitativos, geralmente, são utilizados quando os alvos pretendidos estão vinculados a fatores subjetivos e de difícil quantificação e mensuração. Por exemplo: melhorar a sua qualidade de serviço ou identificar o apelo que a imagem da sua marca proporciona em seus clientes.

Com relação ao conteúdo, para Thompson e Strickland (2002), do ponto de vista da organização, dois tipos de conteúdos são encontrados: financeiro e estratégico. Os objetivos financeiros são importantes porque um desempenho financeiro aceitável é fundamental para manter a vitalidade e assegurar os recursos de que organização precisa para sobreviver no curto prazo. Os objetivos estratégicos servem para induzir esforços gerenciais para reforçar o que a organização deve fazer hoje para conquistar uma posição competitiva no longo prazo. A escola da gestão estratégica competitiva destaca que os objetivos devem ser claros, mensuráveis quantitativa e qualita-


Conteúdo dos objetivos

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tivamente, realistas, porém desafiadores. Sua temática deve ser coerente; como exemplo, os objetivos financeiros relacionam-se, tipicamente, com medidas como o crescimento de receitas, retorno sobre o investimento, fluxo de caixa e retorno dos acionistas. Os objetivos estratégicos, entretanto, dizem respeito à competitividade da organização no longo prazo, crescimento no setor em que atua e participação no mercado com atuação global.


Implementação dos objetivos O comprometimento da alta administração e a congruência dos objetivos organizacionais com os individuais são condições básicas para que a organização encontre menor resistência interna e maior chance de sucesso na implementação dos objetivos. Eles também devem ser priorizados e suscitar um sistema de controle e avaliação estabelecido e adequado. Segundo Senge (1990), existem várias atitudes possíveis dos colaboradores, detectáveis em relação a um objetivo. No eixo negativo, tem-se: a obediência relutante, a desobediência, a apatia. No eixo positivo, tem-se: o engajamento, a participação e a obediência genuína. Na obediência relutante, os colaboradores da organização não enxergam os benefícios do objetivo. Todavia, não querem perder o emprego. Portanto, procuram fazer o que lhes compete, porque são obrigados, mas não conseguem esconder a falta de interesse. Na atitude de desobediência, os colaboradores não percebem os benefícios do objetivo, recusam-se a fazer o que lhes compete. Na apatia, os colaboradores não são contra nem a favor do objetivo; simplesmente ficam acomodados e não têm nenhum interesse em se esforçar para realizar algum posicionamento. Do ponto de vista positivo, a primeira atitude em relação a um objetivo é o engajamento, no qual os colaboradores que-

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rem, realmente, realizá-lo e estão dispostos a correr riscos para atingi-lo. Existe o espírito empreendedor para facilitar o alcance dos objetivos. A atitude de participação vem a seguir, levando os colaboradores a fazer tudo o que for necessário, dentro de uma postura conservadora e menos empreendedora. A terceira atitude é a da obediência genuína, em que os colaboradores enxergam os benefícios do objetivo, fazendo o que lhes compete de forma disciplinada e seguindo à risca o regulamento. A postura positiva é fundamental para a implementação dos objetivos, pois eles serão perseguidos por meio da canalização de esforços dos colaboradores. A relação entre a dimensão externa e a interna da organização deve fornecer os principais ingredientes e contornos para uma execução eficiente dos objetivos. Tavares (1991) assevera que os objetivos devem desempenhar uma série de funções abrangentes para todos os níveis organizacionais, objetivando orientar a ação, definir o ritmo dos negócios, motivar pessoas e facilitar a avaliação do desempenho.

Os objetivos são delineados para orientar a ação e o sentido do processo decisório, podem alinhar os funcionários, levandoos a se sentirem motivados, direcionando-os e convergindo suas energias para uma única direção. Seu desdobramento pode se dar por meio de diversos pontos de análise da gestão estratégica competitiva. A seguir, são apresentados alguns exemplos de como podem surgir estes desdobramentos: q

na definição das diretrizes estratégicas — o estrategista deve desdobrar a visão de futuro da organização em marcos-chave, ou seja, objetivos tangíveis que irão pavimentar a implementação do estado desejável para o longo prazo e assegurar a


Desdobramento dos objetivos

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execução da missão, garantindo a sobrevivência no momento presente. Os valores servem como norma de conduta para a atuação da organização no alcance dos objetivos; q na análise ambiental — as análises externa e interna formam uma outra fonte importante para definição dos objetivos organizacionais, pois objetivos devem ser implementados para neutralizar as ameaças e fraquezas e potencializar as oportunidades e forças; q no estudo de cenários — de acordo com as principais tendências do mercado, é possível o desenho de objetivos para capitalizar oportunidades identificadas nos cenários. A competência de se desdobrar objetivos do estudo de cenários proporciona uma visão crítica dos objetivos propostos no curto prazo, verificando se a organização está numa trajetória competitiva e analisando as perspectivas de viabilidade dos objetivos atuais. O estabelecimento dos objetivos pode dar-se de cima para baixo — top-down, ou seja, pela alta administração. Admitese que os demais colaboradores da organização fiquem numa posição passiva. Uma outra forma é quando os objetivos são estabelecidos de baixo para cima — bottom-up, no qual os colaboradores têm uma participação mais ativa. Na gestão estratégica competitiva, atua-se nos dois fluxos simultaneamente, buscando comprometimento e senso de propriedade (ownership) de todos. A priorização de objetivos e a ferramenta GUT A partir das definições dos objetivos, devem ser estabelecidos critérios para selecionar quais e quando determinadas atividades deverão ser implementadas. No contexto mais amplo da gestão estratégica competitiva, a definição dos objetivos é

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seguida do estabelecimento de parâmetros e indicadores para priorizar em quais objetivos a organização deve trabalhar. Kepner e Tregoe (1978) elaboraram a ferramenta GUT (gravidade, urgência e tendência) utilizada para fixação de prioridade de fatores que poderia ser adaptada e utilizada para priorizar os objetivos. A ferramenta GUT é apresentada por Oliveira (1992:120), que define o conceito de gravidade como “tudo aquilo que afeta profundamente o resultado da organização. A sua avaliação decorre do nível de dano ou prejuízo que pode ser gerado em caso de não se alcançar o objetivo”. Para mensurar a variável gravidade, são feitas perguntas-chave, que estão relacionadas a uma escala de pontos, conforme apresenta o quadro 34. Quadro 34 Perguntas-chave para medir a gravidade Escala

O dano é extremamente importante?

5

O dano é muito importante?

4

O dano é importante?

3

O dano é relativamente importante?

2

O dano é pouco importante?

1

Fonte: Oliveira, 1992.

Urgência, segundo Oliveira (1992:121), é “o resultado da pressão do tempo que o sistema sofre. A sua avaliação decorre do tempo que se dispõe para se tomar uma ação visando atingir o objetivo considerado”. Para mensurar a variável urgência, são feitas as perguntas-chave do quadro 35.


Perguntas-chave, caso não se alcance o objetivo

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Quadro 35 Perguntas-chave para medir a urgência Perguntas-chave para atingir o objetivo

Escala

Tenho que tomar uma ação bastante urgente?

5

Tenho que tomar uma ação urgente?

4

Tenho que tomar uma ação relativamente urgente?

3

Posso aguardar?

2

Não há pressa.

1


Ainda segundo Oliveira (1992:121), “considera-se tendência o padrão de desenvolvimento da situação e sua avaliação está relacionada ao estado que a situação apresentará, caso a organização não possa alocar esforços e recursos para alcançar o objetivo analisado”. Nesse caso, para mensurar a variável tendência, são feitas as perguntas-chave do quadro 36. Quadro 36 Perguntas-chave para medir a tendência


Perguntas-chave com relação ao alcance do objetivo

Escala

Se não fizer nada, a situação vai piorar muito?

5

Se não fizer nada, a situação vai piorar?

4

Se não fizer nada, a situação vai permanecer?

3

Se não fizer nada, a situação vai melhorar?

2

Se não fizer nada, a situação vai melhorar completamente?

1


Qual a utilidade da aplicação dessas escalas de pontos? A ferramenta GUT possibilita, através do consenso das pergun-

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tas-chave, alinhamento de percepções ao processo de gestão estratégica competitiva. Após a definição de cada valor para as variáveis de gravidade, urgência e tendência, de acordo com a escala de 1 a 5, multiplicam-se esses valores para obter-se o grau de prioridade, expresso pelo símbolo p. No quadro 37, você encontrará um exemplo da aplicação dessa ferramenta, considerando a análise dos seguintes objetivos de uma determinada organização: O1 — aumentar em 30% a parcela de mercado num prazo de 13 meses; q O2 — obter 22% de rentabilidade sobre o patrimônio líquido nos próximos 12 meses; q O3 — treinar 80% dos colaboradores na área de qualidade de serviços em até oito meses. q

Quadro 37 Exemplo da ferramenta GUT Gravidade

Urgência

Tendência

O1

4

5

4

80

O2

5

5

5

125

O3

3

4

3

36

Desse exemplo, você pode concluir que o objetivo O2 é o de maior prioridade, pois na multiplicação dos valores de gravidade, urgência e tendência obtém-se p igual a 125 pontos. O objetivo O1 é o intermediário — p igual a 80 pontos e o objetivo O3 — p igual a 36 pontos — é o de menor prioridade. Deve-se destacar que, no quadro 37, a ferramenta poderia ter sido aplicada para vários outros objetivos e pela multiplicação dos valores identificam-se os objetivos de maior prioridade.


p

Objetivos

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Após priorizar os objetivos, eles precisam ser transformados em desafios intermediários no curto prazo, ou metas. Na realidade, existem várias definições para meta, na metodologia base decidiu-se utilizar o termo meta como uma etapa ou passo intermediário de um objetivo geral para se alcançar no curto prazo. Veja a figura 18. Figura 18 Diferença entre objetivo e meta Objetivo

Resultados

Meta 3

Meta 2

Meta 1 Situação atual


Tempo

As metas permitem uma melhor distribuição de tarefas e um melhor acompanhamento dos resultados parciais. Na figura 18, o objetivo de determinada organização poderia ser conquistar 15% do mercado em um prazo de 18 meses; assim a meta 1 poderia ser conquistar 5% do mercado no primeiro semestre, a meta 2 conquistar 5% do mercado no segundo semestre e a meta 3 conquistar 5% do mercado no semestre seguinte.

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É preciso, assim como os objetivos, que as metas sejam claras e bem divulgadas, de forma que haja entendimento do que se deve fazer e a aceitação de que essa é a melhor escolha. Uma boa dose de estímulo e desafio deve ser colocada na determinação das metas, porém, é preciso elaborar metas factíveis. Em resumo, a meta deve ser: coerente com a missão, a visão de futuro e com os objetivos da organização; q clara, amplamente divulgada, entendida e aceita; q realística, porém desafiante, e estimuladora de ações concretas; q priorizada e ter um sistema adequado de avaliação e controle do seu alcance. q

O plano de ação O plano de ação é uma ferramenta significativa no processo de desdobramento, organização e execução da estratégia. O processo de elaboração envolve aspectos técnicos, administrativos e pedagógicos, estabelecendo um balanceamento entre a responsabilidade individual e o compromisso coletivo. Barçante (1998)


Os objetivos e metas estabelecem o que será alcançado e quando os resultados serão obtidos, mas eles não dizem como os resultados serão alcançados. Uma vez definidos os objetivos e metas, é importante que se passe à definição das estratégias, que podem ser globais ou específicas. As estratégias globais dizem respeito às orientações de nível macro para a organização alinhar as suas ações, enquanto as estratégias específicas são aquelas relacionadas a cada objetivo definido. Para cada objetivo, portanto, é necessário que se definam as estratégias para a sua viabilização. Esse conjunto de conceitos e ações pode ser organizado com a elaboração de um plano de ação.

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comenta que o plano de ação propõe um caminho por onde a instituição deve iniciar a sua jornada de implementação. O plano de ação é formado por um conjunto de objetivos gerais, estabelecidos em função da missão que, por sua vez, são desdobrados em estratégias. Cada estratégia sinaliza como o objetivo deve ser atingido, qual o prazo de início e término, quem é o responsável por sua execução e quais os recursos necessários para implantação. Na sua elaboração, são utilizados formulários nos quais os objetivos, estratégias, prazos, responsáveis e recursos são organizados de forma clara para orientar as diversas ações que deverão ser implementadas. Na figura 19, você pode visualizar um formulário de plano de ação. Figura 19 Formulário de plano de ação Objetivo

Estratégia

O1

E1.1

Prazo início

Responsável

Recursos ($)

término

E1.2

O2

E2.1


E2.2

O plano de ação serve como referência às decisões, permitindo que seja feito o acompanhamento do desenvolvimento da gestão estratégica competitiva. O processo de formulação do plano de ação visa:

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q

q

q

q

conscientizar, envolver e treinar as pessoas ligadas ao problema ou tarefa; estabelecer com clareza os novos padrões por meio de documentação que se torne base de avaliação confiável; definir com clareza autoridade e responsabilidade daqueles envolvidos no processo; identificar a adequação dos equipamentos, dos materiais, do ambiente de trabalho; monitorar os resultados. O plano de ação descreve como colocar em prática o planejamento estratégico. Deve indicar mudanças propostas na gerência ou na própria organização, bem como novos desafios e procedimentos que o estrategista pretende adotar. Para uma rápida identificação dos elementos necessários à sua implementação, o plano de ação pode estruturar-se pela ferramenta 5W2H, que significa: q q

q

q q

q q

what — o que será feito? Determina os objetivos; who — quem fará o quê? Define quem será o responsável pelo planejamento, avaliação e realização dos objetivos; when — quando será feito o quê? Estabelece os prazos para planejamento, avaliação e realização dos objetivos; where — onde será feito o quê? Determina o local ou espaço físico para os diversos objetivos propostos; why — por que será feito o quê? Formula quais são os indicativos da necessidade, da importância e da justificativa de se executar cada objetivo; how — como será feito o quê? Planeja os meios para a execução, avaliação e realização dos objetivos; how much — quanto custará o quê? Determina os esforços e os custos para a realização dos objetivos.


q

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O plano de ação, utilizando a ferramenta 5W2H, pode ser exemplificado na forma de diagrama de árvore, conforme apresentado na figura 20. Figura 20 Plano de ação apresentado em um diagrama de árvore


O quê

Quem?

Quando? Onde?

Por quê?

Como?

Quanto custará?

Um plano de ação auxilia na demarcação de períodos para observação e acompanhamento das atividades e dos resultados requeridos, para atingir o objetivo planejado, bem como na implementação de uma solução para eventuais problemas. É uma ferramenta que possibilita a organização das ideias e identifica o suporte e o compromisso com as atividades estabelecidas. Um plano de ação bem-sucedido deve possuir determinadas características: q

deve ser adaptado à sua organização, isto é, o plano encaixa-se na cultura e no estilo gerencial de sua organização. Um plano que seja percebido como estranho a sua cultura tem pouca ou nenhuma chance de implementação bem-sucedida;

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é um método ou uma ferramenta, um meio, não um fim em si mesmo. Um bom plano é nada mais do que um mapa, não um destino. Visto como destino, o plano levará à desmotivação, na primeira vez em que for preciso desviar-se dele. Esse problema pode ser uma desculpa fácil para abandonar o plano e não tomar nenhuma ação; q é orientado para resultados, ou seja, o plano é expresso em termos de uma série de atividades e resultados específicos, observáveis e mensuráveis. O alcance dos resultados é um fator de motivação; q é dinâmico e flexível e pode ser ajustado de acordo com as mudanças de condições, ainda que continue focalizando resultados desejados; q é mensurável e gerenciável; os resultados do plano podem ser medidos, portanto há uma forma definida para determinar se o resultado foi atingido. Além disso, um bom plano ajusta-se aos sistemas gerenciais de uma organização. q


O papel principal da elaboração do plano de ação não é só o comprometimento da alta administração, mas o envolvimento de todos os colaboradores, objetivando o aprimoramento contínuo de processos, produtos, serviços, estabelecimento de indicadores, definição de estratégia, metas e avaliação constante dos resultados a serem alcançados na gestão estratégica competitiva.

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Conclusão

Chegando ao final da leitura deste livro, é a hora na qual se deve fazer um balanço de todos os conceitos que foram apresentados ao longo dos capítulos, tentar integrá-los num todo coerente, buscando uma visão sistêmica da aplicação das ferramentas de desenvolvimento de estratégias nas organizações. No capítulo 1, tendo por base as 10 escolas desenvolvidas por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), foi apresentada a evolução do pensamento. Notamos que essa evolução do pensamento estratégico proporciona, cada vez mais, a possibilidade de integração das ideias apresentadas pelas diversas escolas estudadas. Na formação da estratégia, é fundamental garantir a sobrevivência e a evolução da organização. O capítulo 2 partiu da observação de que não existe uma metodologia universal de gestão. Não existe consenso sobre quais são as técnicas mais eficazes, mas é certo que se as forças do atraso predominarem, as organizações podem perder excelentes oportunidades de negócio. É nesse contexto que se destacam a sabedoria sistêmica e a aprendizagem contínua,


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com o modelo da gestão estratégica competitiva, como proposta para uma nova escola de pensamento estratégico. O capítulo 3 contemplou as diretrizes estratégicas, que compreendem o processo de definição do negócio, a elaboração da visão e a determinação da missão e dos valores fundamentais da organização. Uma organização pode ser descrita em termos de suas diretrizes estratégicas, o que faz com que ela se engaje em determinados comportamentos que são a base para elaboração das estratégias. Os capítulos 4 e 5 focaram a análise ambiental e o estudo de cenários. Os que desejam criar as organizações do século XXI devem realizar o diagnóstico externo, descortinar as tendências, as oportunidades e ameaças presentes nos cenários para melhor entender o futuro do ambiente de negócios. Devem, também, fazer o diagnóstico do ambiente interno, identificando os pontos fortes e fracos, os recursos e as capacidades e competências essenciais necessárias à conquista de uma vantagem competitiva para a organização. O capítulo 6 forneceu as principais ferramentas para formulação de estratégias, desenvolvidas por destacados pensadores que abriram significativas estradas para que você possa aplicar com mais segurança os conceitos de formulação de estratégias. Esses conceitos são contribuições importantes e a sua prática desenvolve o raciocínio e o pensamento estratégico. O capítulo 7 sintetizou um conjunto de exemplos de estratégias funcionais para construir o futuro das organizações. Para transformar a sua organização num ambiente cada vez mais dinâmico e turbulento, devem-se utilizar estratégias alinhadas à visão de futuro. O conteúdo do capítulo 8 é essencial para você analisar os avanços da implementação das estratégias pelo controle estratégico. Para essa monitoração das estratégias, é de suma importância o desenvolvimento do BSC, como metodologia de

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medição de desempenho do negócio. É fundamental que a organização desenvolva indicadores financeiros e não-financeiros. No capítulo 9, foram apresentadas as características principais dos objetivos e os fatores relacionados com sua definição e implementação. O entendimento do processo de desdobramento dos objetivos e os conceitos para formulação do plano de ação finalizam a metodologia base desenvolvida. A execução de um plano de ação eficaz exige esforço de todos na organização. Agora vem a parte desafiadora: colocar os conceitos estudados em prática. Você é capaz disso. Ao praticar, lembre-se de analisar o resultado e perguntar: o que estou aprendendo com essa experiência? Até que ponto preciso fazer alterações nessas ferramentas, criar ou reinterpretar os conceitos, adaptar os modelos às novas situações? Veja, você está chegando à verdadeira essência da teoria e da prática da estratégia empresarial: estar sempre criando e recriando o mundo, buscando novos desafios.

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Os autores

David Menezes Lobato Doutor em engenharia de produção pela UFRJ, mestre em engenharia de produção pela UFF, pós-graduado em tecnologia educacional pela ABT e graduado em engenharia civil pela UFF e em administração de empresas pela UFRJ. Trabalhou na IBM Brasil, onde atuou como coordenador do Instituto de Desenvolvimento Gerencial-Executivo. Consultor na área de gestão empresarial. Coordenador acadêmico e professor do FGV Management. Jamil Moysés Filho Mestre em administração pela FGV, pós-graduado em finanças corporativas pela FGV e em finanças empresariais pelo Ibmec, administrador e engenheiro civil. Professor e coordenador acadêmico do FGV Management. Consultor organizacional, desenvolveu e implantou inúmeros projetos empresariais para diversas empresas.


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Maria Cândida Sotelino Torres Mestre em ciências pelo IME, MBA com reconhecimento pela Universidade de Tampa (EUA) e graduada em engenharia eletrônica pelo Cefet. Professora do FGV Management. Coautora do curso a distância de balanced scorecard do FGV Online e do livro Administração estratégica, editado pela Reichmann & Affonso. Murilo Ramos Alambert Rodrigues


Mestre em administração pela Coppead/UFRJ. Graduado em economia pela UFRJ. Consultor na área de estratégia empresarial, desenvolveu e implantou inúmeros projetos em diversas empresas nacionais e internacionais. Ex-consultor do Pnud/BID, trabalhou na reestruturação da administração fazendária do Rio de Janeiro. Coordenador acadêmico e professor do FGV Management.

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Estratégia de Empresas - FGV

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