Texto de Apoio 2 Metodologia de Desenvolvimento de uma Estrutura Organizacional Por Felisberto J. B Vantitia
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Índice Introdução ..................................................................................................................................... 3 1.
Componentes da Estrutura Organizacional .......................................................................... 4 1.1 Sistema de responsabilidade........................................................................................... 4 1.2 Sistema de Autoridade .................................................................................................... 5 1.3 Sistema de Comunicação ................................................................................................ 6
2.
Condicionantes da Estrutura organizacional......................................................................... 7 2.1 Objectivos e estratégias .................................................................................................. 7 2.2 Ambiente externo ........................................................................................................... 8 2.3 Tecnologia ....................................................................................................................... 8 2.4 Recursos humanos .......................................................................................................... 8
3.
Níveis de influência da Estrutura Organizacional.................................................................. 8 3.1 Nível estratégico.............................................................................................................. 8 3.2 Nível táctico ..................................................................................................................... 9 3.3 Nível operacional............................................................................................................. 9
4.
A Projecção de uma EO – desenvolvendo um modelo prático ............................................. 9 4.1 Etapa 1 - Fixação dos objectivos ..................................................................................... 9 4.2 Etapa 2 – Identificação dos (maiores) obstáculos ........................................................... 9 4.3 Etapa 3 – Elaboração de estruturas alternativas .......................................................... 10 4.4 Etapa 4 – Pré-avaliação das estruturas projectadas ..................................................... 10 4.5 Etapa 5 – Adopção da melhor possível ......................................................................... 10
Apêncice 1 – Ampliando o Horizonte sobre a tipologia da EO ................................................... 11
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Texto de Apoio 2 Metodologia de Desenvolvimento da Estrutura Organizacional Por F. Sengo & F. Vantitia Introdução
O Delineamento de uma Estrutura Organizacional (EO) é uma actividade que tem por objectivo criar uma estrutura para uma empresa ou então aprimorar a existente. Naturalmente que nenhuma EO ganizacional é estática, o que poderia ser deduzido a partir de um estudo simples de sua representação gráfica - o organograma. De facto, toda e qualquer EO é, por regra, bastante dinâmica, principalmente quando são considerados os seus aspectos informais provenientes da caracterização das pessoas que fazem parte de seu esquema. Assim, no processo de seu delineamento da EO deve-se tomar em consideração as funções de gestão como meio para facilitar o alcance dos objectivos estabelecidos. Nesta perspectiva, o planeamento organizacional deve procurar (a) Identificar as tarefas físicas e mentais que precisam ser desempenhada; (b) agrupar as tarefas em funções que possam ser bem desempenhadas e atribuir sua responsabilidade a pessoas ou grupos, isto é, organizar funções e responsabilidades; (c) proporcionar aos funcionários (independentemente da posição e/ou nível hierárquico em que se situam) informação e outros recursos necessários para trabalharem o mais eficaz quanto possível, incluindo feedback sobre o seu desempenho real; (d) medidas de desempenho que sejam compatíveis com os objetivos e metas da organização. Isto significa que no processo de projecção de uma EO deve ser tomado como imperioso ter em conta os seus componentes, condicionantes e níveis de influência. Este princípio é válido quer seja para a criação, quer seja para a modificação da EO. Por outro lado, no processo de sua implantação (e respectivos ajustes), é muito importante a participação (efectiva) de todos os funcionários. A participação dos funcionários no processo, loge de ser uma mera forma de se procurar legitimação do producto que daí decorre (neste caso a EO) propicia a maior integração e motivação dos funcionários. E, finalmente, após a implantação, é necessária a sua avaliação (avaliação da EO), principalmente relactivamene ao quanto ela possibilita o alcance dos objetivos estabelecidos, bem como, as influências dos aspectos formais e informais sobre ela.
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Assim, do ponto de vista metodológico, o estabelecimento de uma Estrutura em uma determinada Organização deve ser precedido de uma adequada a análise de seus (1) componentes, ( 2) condicionantes e (3) níveis de influência.
1. Componentes da Estrutura Organizacional
Uma EO compõe-se, em regra, de três sistemas básicos e interdependentes, a saber: (a) sistema de responsabilidade, (b) sitema de autoridade e (c) sistema de comunicação. Em termos de conceito, um sistema é um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitário com determinado objectivo e efectuam uma determinada função 1.
1.1 Sistema de responsabilidade
Fala-se de sistema de responsabilidade sempre que se faz referência à alocação de um conjunto de actividades inerentes a uma obrigação. Portanto, quando um subordinado assume determinada obrigação, ele deve prestar contas à pessoa que lhe atribuiu essa responsabilidade. A quantidade de responsabilidade pela qual o subordinado terá de prestar contas determina a quantidade de autoridade delegada 2. O sistema de responsabilidade abarca (i) a departamentalização, (ii) o agregamento das áreas orgânicas em unidades de linha e de assessoria (ou seja, de linha e de staff 3 ) e (iii) especialização do trabalho). 1.1.1 Departamentalização Um dos tópicos abordados na sessão passada foi o de tipos de estrutura. E, sobre a matéria, julgamos termos abordado com suficiente acutilância. Ainda assim, queremos simplesmente lembrar que estes 4 resultam de um processo, que se designa por departamentalização. A departamentalização pode ser considerada, entre todos os componentes e subcomponentes da estrutura organizacional, como o mais conhecido pelos funcionários da organização. 1
Isto é quanto basta para retemos por ora relactivamente a nocção de sistema posto que voltaremos a ela e com maior precisão mais oportunamente. 2
Note-se porém, que a entidade aquele que delega continua responsável pela coisa delegaga, isto é, a delegação da autoridade não inclui a responsabilidade: a responsabilidade nunca se delega. 3
Mais oportunamente, dissertaremos sobre esta matéria.
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Estamos a falar dos tipos de estrutura.
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Em termos conceptuais, Departamentalização é o agrupamento das actividades e correspondentes recursos (humanos, materiais e tecnológicos) em unidades organizacionais de acordo com um critério específico de homogeneidade. É desse agrupamento que nasce a EO de uma determinada empresa cuja representação gráfica é o organograma. Este, entretanto, não apresenta todos os aspectos da estrutura organizacional5. 1.1.2 Linha e assessoria As unidades de linha são as unidades organizacionais que têm acção de comando, enquanto que as unidades de assessoria são aquelas que não têm acção de comando, cabendo-lhes, no desempenho das suas actividades, o aconselhamento às unidades de linha. 1.1.3 Especialização do trabalho As atribuições das unidades organizacionais da empresa têm como base a especialização do trabalho. A especialização está directamente ligada à divisão do trabalho, e basea-se no maior conhecimento dos diversos e diferentes aspectos necessários à realização de determinado trabalho. O equilíbrio da especialização do trabalho na estrutura organizacional, evita problemas de falta de motivação dos funcionários devido à realização de trabalhos repetitivos e de pouca criatividade.
1.2 Sistema de Autoridade
O Sistema de Autoridade resulta da distribuição do poder na Organização. Autoridade é o direito para fazer alguma coisa. Ela pode ser o direito de tomar decisões, de dar ordens e requerer obediência, ou simplesmente o direito de desempenhar um trabalho que foi designado. A autoridade pode ser formal ou informal. A autoridade formal representa o poder delegado pelo superior hierárquico imediato e a informal é uma espécie de autoridade adquirida que é desenvolvida por meio de relacções informais entre as pessoas da empresa, que o fazem voluntariamente e por deferência à sua posição ou status. Na realidade, a autoridade informal serve para modificar a autoridade formal na determinação do quanto ela terá de aceitação por parte dos vários subordinados nos 5
Em relação à departamentalização, pode, querendo aprofundar/recordar um pouco mais, consultar o da sessão anterior ou então o pequeno texto anexo a este.
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diferentes níveis hierárquicos. A autoridade é constituída por (1) amplitude de controle ou administrativa; (2) níveis hierárquicos; (3) delegação de poder; (4) centralização / descentralização. 1.2.1 Amplitude administrativa A amplitude administrativa é também denominada por amplitude de controle, ou ainda por amplitude de supervisão e refere-se à quantidade de subordinados que um superior pode supervisionar pessoalmente, de forma eficiente e eficaz. Quando o número de subordinados é maior que a amplitude administrativa, pode ocorrer (i) perda de controle, (i) ineficiência de comunicações, (iii) queda do nível de qualidade, (iv) demora na tomada de decisões, e (v) desmotivação dos funcionários. Por outro lado, quando o número de subordinados é menor que a amplitude administrativa, ocorrerá pode ocorrer (i) ausência de delegação, (ii) sub-optimização da alta administração, (iii) desmotivação; e (iv) fraco desenvolvimento de recursos humanos. 1.2.2 Delegação de Poder Entende-se por delegação de poder a transferência de determinado nível de autoridade de um chefe para seu subordinado. A delegação de poder cria a correspondente responsabilidade pela execução da tarefa delegada. Em termos conceptuais delegação é a transferência temporária do poder e responsabilidade, específicos. Sempre que que há delegação ocorre, em retroverso a obrigação (responsabilidade) do subordinado para com o chefe na realização da tarefa. 1.2.3 Centralização / Descentralização A Centralização ocorre quando há maior concentração de poder decisório na alta direcção de uma organização e a descentralização é o inverso da centralização, ou seja, é a menor concentração do poder decisório no topo da organização sendo este, portanto, mais distribuído pelos diversos níveis hierárquico.
1.3 Sistema de Comunicação
Comunicação é o processo mediante o qual uma mensagem é enviada por um emissor, através de determinado canal, e entendida por um receptor. O sistema de comunicação é a rede por meio da qual fluem as informações que permitem o funcionamento da estrutura organizacioal de forma integrada e eficaz. No sistema de comunicações deve ser considerado (1) o que deve ser comunicado (2) como deve ser Page 6 of 13
comunicado (3) quando deve ser comunicado (4) de quem deve vir à informação (5) para quem deve ir a informação (6) por que deve ser comunicado (7) quanto deve ser comunicado. No contexto organizacional a comunicação processa-se dentro de determinados esquemas (esquemas de comunicação), tem custos e circula dentro de determinados padrões. Assim, de uma forma geral, numa organização existem dois tipos de esquemas de comunicação: formal e o informal. O esquema formal é conscientemente criado, facilitado, controlado e segue a corrente de comando numa escala hierárquica. O informal surge, na Organização, de forma espontânea, e em resposta à acção e às necessidades de seus membros. Na análise dos processos de comunicação entre pessoas ou unidades organizacionais, deve-se não apenas tomar em conta os esquemas (formal & informal) de comunicação mas também o aspecto custo para a empresa, pois a análise da transmissão das informações mostra que ela é muito mais custosa do que se poderia pensar, não tanto devido às despesas de apoio necessárias, mas principalmente em função do tempo que ela absorve e das demoras que acarreta ao processo productivo. Uma outra vertente de análise dos processo de comunicação organizacional, não menos importante em relação as anteriores consideradas deve focalizar os fluxos de comunicação. No contexto organizacional o fluxo de comunicação pode ser horizontal, vertival (ascendente e/ou descentente), ou diagonal (tamém designado por transversal). O horizontal é a que se realiza entre unidades organizacionais diferentes, mas do mesmo nível hierárquico; o diagonal ou transversal, é a que se realiza entre unidades organizacionais e níveis diferentes; e o vertical, é a que se realiza entre níveis diferentes, mas da mesma área. 2. Condicionantes da Estrutura organizacional
A par dos componentes, e tal como sublinhado acima, a projecção da EO pressupõe a análise dos seus condicionantes, como sejam (i) objectivos e estratégias, (ii) meio ambiente (externo), (iii) tecnologia, e (iv) recursos humanos.
2.1 Objectivos e estratégias
Objetivo é o alvo ou situação que se pretende atingir. Estratégia é a definição do caminho mais adequado para alcançar o objetivo. Os objetivos e estratégias influênciam a estrutura organizacional na medida que, quando os objetivos e estratégias estão bem definidos e claros, é mais fácil organizar, pois se sabe o que se espera de cada membro do grupo que compõe a Organização. Page 7 of 13
2.2 Ambiente externo
Quando se considera este factor, deve-se analisar o processo de relacionamento entre a Organização e o seu ambiente externo. Este aspecto não está relacionado apenas a uma estratégia inicial à época do nascimento da Organização, mas também à avaliação contínua das constantes mudanças no ambiente relevante desta e o efeito dessas mudanças na sua estrutura organizacional.
2.3 Tecnologia
A tecnologia define-se como o conjunto de conhecimentos que são utilizados para operacionalizar as actividades na empresa para que seus objetivos possam ser alcançados.
2.4 Recursos humanos
Todo executivo trabalha com e através de pessoas. E estas realizam os trabalhos que permitem que os objectivos estabelecidos sejam alcançados. A eficiência de uma estrutura depende de sua qualidade intrínseca e do valor e da integração dos homens que ela organiza. Portanto, no desenvolvimento de uma estrutura organizacional eficiente deve-se levar em consideração o comportamento e os conhecimentos das pessoas que terão de desempenhar as funções que lhes serão atribuídas.
3. Níveis de influência da Estrutura Organizacional
A par dos componentes e condicionantes, no processo de desenvolvimento de uma EO deve-se ter em conta os níveis de influência da EO. De uma forma geral são três os níveis de influência da EO, a saber: (i) nível estratégico, (ii) nível táctico, e (iii) nível operacional
3.1 Nível Estratégico
O planeamento estratégico pode ser conceituado como um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vista à optimização, em níveis altos, da relação da empresa com o seu ambiente. Isto significa que o nível estratégico de influência considera a estrutura organizacional de toda a empresa e a melhor interação desta com o ambiente. Um exemplo de influência do nível estratégico: A necessidade de criação de uma nova divisão da empresa para melhor adequação de um produto ao seu mercado . Page 8 of 13
3.2 Nível Táctico
O planeamento tático tem por finalidade otimizar determinada área de resultado e não a empresa como um todo. Portanto, o nível tático de influência considera determinado conjunto de aspectos homogêneos da estrutura organizacional da empresa. Um exemplo de influência do nível tático: A divisão de uma área industrial em duas áreas, produção e técnica para melhor administrar dos recursos empregados. 3.3 Nível Operacional
O planeamento operacional pode ser considerado como a formalização, principalmente através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implementação estabelecidas. O planejamento operacional cria condições para a adequada realização dos trabalhos diários da empresa. Portanto, o nível operacional considera uma parte bem específica da estrutura organizacional da empresa. 4. A Projecção de uma EO – desenvolvendo um modelo prático
Em termos práticos, a projecção de uma EO é um processo que pode ser materializado em cinco etapas: (1) fixação dos objectivos estratégicos da Organização, (2) identificação dos maiores obstáculos para a empresa, (3) elaboração de estruturas alternativas, (4) pré-avaliação das estruturas alternativas elaboradas, e (5) adopção da melhor alternativa. 4.1 Etapa 1 - Fixação dos objectivos
Esta etapa tem por finalidade a fixação dos objectivos, principalmente, os estratégicos. Assim, antes de mais nada há que se ter bem presente o que é que a Organização pretende oferecer, para quêm, e como pretende fazê-lo. Os objectivos, as metas e as estratégias devem estar claros. 4.2 Etapa 2 – Identificação dos (maiores) obstáculos
Definidos os objectivos (estratégicos), o passo seguinte é o de identificação dos factores que podem inibir o seu alcance. Esta etapa exige o envolvimento de todos os interessados na organização, mas principalmente dos gestores. O diagnóstico dos obstáculos pode trazer à superfície uma série de problemas que, embora possam afectar negativamente o negócio da organização não o fazem de forma muito directa. A não percepção dos problemas que podem afectar a organização ou então o defieiente diagnóstico dos problemas pode distorcer a realidade da Organização, principalmente em relacção aos seus processos organizacionais.
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4.3 Etapa 3 – Elaboração de estruturas alternativas
Esta etapa permite, à cupula da Organização, inferir em mais do que uma solução em termos de estruturação (organização) das suas actividades. Elemento importante a tomar-se em conta tem a ver com o facto de não existir uma extrutura que não possui vantagens ou então desvantagens: todas as estruturas possuem pontos fortes e fracos. A questão, portanto, é conhece-los com exaustidão. 4.4 Etapa 4 – Pré-avaliação das estruturas projectadas
O propósito fundamental desta etapa é determinar-se qual, das várias projectadas, é que mais se ajusta aos objectivos, metas e estratégias da empresa. E isto é possível fazendo-se um confronto entre as vantagens e desvantagens perceptívesis das estruturas projectadas com os propósitos estratégicos fixados pela cúpula na etapa inicial deste processo. 4.5 Etapa 5 – Adopção da melhor possível
O processo é encerrado com a tomada de decisão sobre a estrutura a adoptar-se, nas circunstâncias da Organização. A obervância destas etapas embora propiciem a desenho e adopção de estruturas organizacionais alinhadas não só com o negócio, mas também com as estratégias, objecticos, metas e outros condicionantes estruturais das organização não queremos, de forma alguma dizer que o cumprimento destes passos seja infalível. Por outro lado, não basta saber-se estes passos de maneira teórica: o conhecimento teórico das etapas é necessário mas não é suficiente. Ele deve ser acompanhado pela componente prática.
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Apêncice 1 – Ampliando o Horizonte sobre a tipologia da EO
A questão da Departamentalização Departamentalização é o agrupamento das actividades e correspondentes recursos (humanos, materiais e tecnológicos) em unidades organizacionais de acordo com um critério específico de homogeneidade. Existem algumas formas de a empresa departamentalizar as suas actividades e as básicas são: departamentalização por quantidade; departamentalização funcional; departamentalização territorial (ou geográfica); departamentalização por produtos (ou serviços); departamentalização por clientes; departamentalização por projeto; departamentalização matricial; departamentalização mista. Departamentalização por qualidade - Para uma empresa trabalhar com este tipo de departamentalização, deve agrupar um certo número de pessoas não diferenciáveis que, a partir desta situacção, têm obrigação de executar tarefas sob as ordens de um superior. A utilidade deste tipo de departamentalização tem diminuído, principalmente devido aos seguintes aspectos: (a) Funcional – neste tipo de departamentalização as actividades são agrupadas de acordo com as funções da empresa. Pode ser considerado o critério de departamentalização mais usado pelas empresas. Territorial ou geográfico – frequentemente usada em empresas territorialmente dispersas. Baseia-se no princípio de que todas as actividades que se realizam em determinado território devem ser agrupadas e colocadas sob as ordens de um gestor. Por Produto / Serviço – neste tipo de departamentalização o agrupamento dos recursos é feito de acordo com as actividades inerentes a cada um dos produtos ou serviços da empresa. Por Clientes - consiste no agrupamento das actividades de acordo com as necessidades variadas e especiais dos clientes da organização. Por projecto – neste tipo de departamentalização as actividades e as pessoas recebem atribuições temporárias. O gerente de projecto é responsável pela realização de todo o projecto ou de uma parte dele. Terminada a tarefa, o pessoal que temporariamente
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havia sido destinado a ela é designado para outros departamentos ou outros projectos. A departamentalização por projectos baseia-se na definição de projecto. Matricial – a departamentalização matricial baseia-se na sobreposição de dois ou mais tipos de departamentalização sobre a mesma pessoa. Geralmente, esta sobreposição se refere à fusão entre a estrutura funcional e a estrutura por projetos. Do ponto de vista evolutivo, a departamentalização matricial surgiu porque as formas tradicionais de organizar não eram eficazes para lidar com actividades complexas, envolvendo várias áreas do conhecimento científico e com prazos determinados para sua realização. As principais razões que levaram a departamentalização funcional a fracassar nestes tipos de circunstâncias foram: baixo grau de integração entre áreas cada vez mais especializadas; falta de um coordenador geral para o projecto com visão ampla para integrar as várias especializações e relacioná-las com as necessidades dos clientes; e falta de motivação dos especialistas responsáveis por partes de uma atividade maior, sem um entendimento satisfatório de como elas estão relacionadas com o esforço total. Mista – é o tipo mais frequente, pois cada parte da empresa deve ter a estrutura que mais se adapte à sua realidade organizacional.
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Bibliografia Bowditch, James L. & Buono, Antony F. (2002). Elementos de Comportamento Organizacional. Pioneira, S. Paulo. Chiavenato, I. (2003). Introdução à Teoria Geral da Administração.7ª ed. Elsevier, Rio de janeiro, Brasil. DuBrin, Andrew J. (2003). Fundamentos do comportamento Organizacional. Martins, Humberto (s/d). Uma metodologia de modelagem da Estrutura Organizacional – artigo. Wagner III, J.A.; Hollenbeck, J.R. (2003). Comportamento Organizacional: criando Vantagem Competitiva. Saraiva, São Paulo.
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