Introducere
Performanţa unei întreprinderi este influenţată de capacitatea acesteia de a se integra în mediul său, de eficacitatea acţiunilor sale în valorificarea oportunutăţilor, de capacitatea sa de a face faţă f aţă situaţiilor nefavorabile şi riscurilor cu care se confruntă. În vederea adoptării unui comportament adecvat în raport cu mediul său întreprindereaa ar trebui să ia în considera întreprindere considerare re câteva elemente,precum:caracterul elemente,precum:caracterul complex al mediului, caracterul de sistem al mediului şi faptul că mediul este alcătuit dintr -un ansamblu de subsisteme: Micromediul-factori Micromediulfactori care afectează direct abilitatea întreprinderii de a -şi realiza obiectivele; Macromediul – Macromediul – factori factori care afecteează activitatea tuturor componentelor micromediului; Mondomediul –analiza Mondomediul –analiza la nivel internaţional internaţional/global. /global. Mediul este un ansamblu de constrângeri în faţa cărora întreprinderea întreprinderea trebuie să se adapteze alegându-şi alegându- şi anumite mijloace în acest sens.Pe baza informaţiilor despe mediu ea va alege alege o anumită strategie pentru a -şi îndeplini obiectivele şi o anumită structură care să îi permită implementarea implementarea strategiei respective. respective. În raport cu mediul întreprinderea poate opta pentru două tipuri de comportament:unul adaptiv reacţionând la condiţiile de mediu deoarece este dependentă de resursele pe care i le furnizează sau unul proactiv având capacitatea de a acţiona asupra mediului inducând anumite modificări.Alegerea modificări.Alegerea unei anumite opţiuni este determinată de modul în care întreprindereaa percepe med întreprindere med iul în care acţionează şi resursele de care dispune. O sarcină principală a managementului este să se asigure că serviciul informational este performant si se adaptează la schimbările interne si externe. Acest lucru poate fi realizat prin câteva procese. Informatia initială din mediul intern si extern trebuie să fie culeasă, asimilată si evaluată. Câteva metode de evaluare care pot fi folosite sunt: analiza SWOT, identificarea factorilor critici de succes si profilul p rofilul de capabilitate . O greşeală a managementului ar fi să ignore sau să omită revizuirea continuă a performantelor organizatiei în raport cu mediul intern si extern. Adesea scuza pentru o astfel de practică este faptul că se consumă mult timp. Cei care fac astfel de afirmatii ar trebui să reflecteze reflecteze asupra avantajelor revizuirii pentru reducerea factorilor de risc în luarea deciziilor si pentru furnizarea altor oportunităti. În acelasi timp se minimizează ameninţarea şi slăbiciunea, astfel,planificarea devine mai eficientă prin folosirea unui a stfel de proces.
Capitol 1 : Mediul întrepinderii-concept 1.1 Mediul extern al firmei
Mediul întreprinderii poate fi considerat un “ansamblu de factori alcătuind o structură complexă,eterogenă:factori de natură economică, socială, culturală, juridică, politică, demografică, ecologică.”Este “alcătuit dintr -o reţea de variabile exogene cărora le opune propriile sala resurse-umane, materiale şi financiare, respectiv un set de variabile endogene”[1] Mediul poate fi abordat ca un “ansamblu de subsisteme interconectate:piaţa muncii, piaţa finaciară, piaţa monetară, pieţele de vânzare a produselor, pieţele de cumpărare a factorilor productivi, tehnologiile, reglementările legale, organizaţiile sindicale”. Toate aceste subsisteme sunt integrate în “ macromediul economi, politic, demografic, social, cultural al unei anumite ţări sau al unui sistem mai vast”.[2] 1.1.1 Macromediul- caracteristica generală Macromediul întreprinderii este format din sistemul factorilor exogeni care au o influenţă indirectă asupra întreprinderii şi care întreprinderea nu -i poate controla, dar pe care, cunoscîndu-i, îi poate utiliza în interesul ei dacă se adaptează cadrului creat de aceştia. Macromediul deţine locul esenţial în ceea ce priveşte orientarea activităţii întreprinderii în conformitate cu nevoile societăţii, el influenţând acţiunile întreprinderii prin mai multe tipuri de comportamente: comportamentul cum părătorului şi comerţului, comportamentul şi poziţia concurenţei şi cel guvernamental. Dinamica şi complexitatea macromediului determină ample modificări în activitatea întreprinderii, care pot conduce la discontinuitate în activitatea ei, cu multiple impl icaţii, în funcţie de mărimea şi profilul activităţii, dar şi de zone în care ea actionează.J.Stoner menţiona că interacţiunea mediu-întreprindere se poate sintetiza sub forma celor trei tipuri de mediu: stabil, schimbător şi turbulent. Mediul stabil este un moment de scurtă durată se caracterizează prin modificări la intervale mari, cauza reprezentând- o evenimente neesenţiale, care sunt uşor de prevăzut, de aceea pune puţine probleme de adaptare a întreprinderii. Acest tip de mediu asigură stabilitatea întreprinderii, dar nu este un tip caracteristic, se întâlneşte destul de rar în ultimele decenii. Mediul scimbător - se caracterizează prin permanente modificări care sunt uşor de prevăzut Acest tip de mediu imprimă o viziune prospectivă întreprinderii, ceea ce -i dă posibilitatea să-şi stabilească cele mai potrivite mijloace şi forme în vederea confruntării cu ceilalţi agenţi economici este tipul obişnuit de mediu cu care se confruntă întreprinderile în etapa actuală. Mediul turbulent- este definit de schimbări foarte accentuate, frecvente, bruşte, în direcţii imprevizibile, adesea transformatoare, ceea ce supune întreprinderea unor presiuni deosebite, punîndu-i probleme dificile de adaptare, în genere greu de anticipat. Pentru a face faţă acestui tip de mediu, întreprinderea trebuie să se caracterizeze prin flexibilitate, supleţe, elasticitate a structurilor, în vederea adoptării rapide la un nou mod de acţiune, la noi metode. În etapa actuală, în ţara noastră se poate aprecia că întreprinderea acţionează într un mediu turbulent, determinat de situaţia economică, socială şi politică din perioada de tranziţie, în acelaşi timp, constatăm că cele mai multe întreprinderi nu sunt pregătite pentru a acţiona într-un astfel de mediu, unele dintre ele fiind puse în situaţia de a nu se putea adapta rapid la noua configuraţie a mediului, contribuind astfel la accentuarea caracterului turbulent al mediului. Macromediul exercită o gamă variată de influenţe asupra în treprinderii, prin intermediul unui complex de factori care, de altfel, constituie componetele lui, care trebuie abordate într-o strânsă interdependenţă, chiar dacă sunt de natură foarte diversă: economică, demografică, tehnică, politică, juridică, psihosocială, culturală, educaţională,
ecologică etc. Mulţi autori menţionează că nu trebuie luat în cosideraţie doar părţile pozitive pe care le oferă mediul dar şi cele negative prezente sub forma de riscuri. Astfel, Mathe desemnează cinci tipuri de risc pe care le generează mediul, riscul: politic, economic, juridic, tehnologic, financiar pe care întreprinderea trebuie să le aibă în vedere în alegerea variantei optime a strategiei. Organizaţia în general şi întreprinderea productivă în special nu reprezintă un scop în sine, ci un mijloc prin care se satisfac anumite nevoi ale societăţii, în primul rând ale pieţei interne şi externe, ale mediului extern în cadrul căruia organizaţia sau întreprinderea se constituie şi se dezvoltă. O puternică influenţă asupra rezultatelor activităţii întreprinderii - aşa cum am văzut - o exercită mediul extern în care aceasta activează, fizionomia şi mecanismul lui de funcţionare precum şi capacitatea întreprinderii de a fructifica oportunităţile şi a evita primejdiile pe care acesta i le furnizează, prin sincronizarea acţiunilor ei cu schimbările din configuraţia mediului. De aceea, se impune cu necesitate cunoaşterii conţinutului şi a cerinţelor mediului, precum şi a modificărilor cantitative şi calitative care apar în sfera lui, chiar anticiparea evoluţiei viitoare a mediului, astfel încât întreprinderea să se poate adapta la noua lui structură. Cunoaşterea caracteristicilor şi a mutaţiilor intervenite în structura mediului extern este o condiţie fundamentală a satisfacerii cantitative şi calitative a unei anumite categorii de trebuinţe de către întreprindere, necesităţi aflate în continuă creştere şi diversificare, care trebuie să stea la baza elaborării unor strategii realiste, bine fundamentate ştiinţific. Ca sistem dinamic, socio-economic, întreprinderea preia din mediul extern resursele de care are nevoie le introduce în procese specifice, din care rezultă produse, servicii sau lucrări care vor fi transferate aceluiaşi mediu ambiant. În acest sens, întreprind erea este o componentă de bază a mediului extern, ca un sistem de intrări (din mediul extern), procese şi ieşiri (către mediul, extern). Prin intrări, întreprinderea se adaptează la mediu, iar prin ieşiri aceasta va influenţa mediul. Datorită complexităţii şi multidimensionalităţii mediului în care işi desfăşoară activitatea întreprinderea în literatura de specialitate exista încă numeroase puncte de vedere cu privire la conceptul de mediu extern. Astfel la modul cel mai general Ph. Kotler consi deră că “mediul reprezintă totalitatea forţelor necontrolabile la care întreprinderea trebuie să -şi adapteze politica şi se constituie din participanţii şi forţele externe care influenţează asupra posibilităţilor întreprinderii de a dezvolta şi menţine tranzacţii avantajoase”. La rândul său, un alt autor insistă pe necesitatea tratării mediului extern în strânsă corelare cu calitatea vieţii pe care, de altfel, o condiţionează decisive. După cum calitatea vieţii este definită printr-o multitudine de componente, la fel şi mediul extern trebuie definit prin multitudinea elementelor sale componente, numite factori de mediu, care influenţează într-un mod specific calitatea vieţii. Deşi aceste defeniţii au fost diferit selectate se poate de menţionat că "mediul extern exprimă ansamblu unitătilor economice a instituţiilor financiar bancare, juridice, a organizaţiilor politice de ocrotire a sănătăţii, de învăţămînt şi a tuturor elementelor exogene care inf1uienţează şi sunt influienţate de activitatea î ntreprinderii. Dacă avem în vedere locul şi rolul participanţilor la acest cadru de desfăşurare a activităţii întreprinderii, interacţiunea şi intensitatea cu care acţionează forţele constitutive, influenţele pe care le exercită, putem delimita două compon ente, mediul intern sau micromediul şi mediul extern sau macro mediul. Micromediul este reprezentat de participanţii la mediul cel mai apropiat al întreprinderii şi care afectează posibilităţile ei de a-şi de servi clienţii. Macromediul este desemnat de forţele societale cu rază mare de acţiune, care afectează toţi participanţii la micromediul întreprinderii.
Delimitarea celor două componente ale mediului extern are mare importanţă pentru planul organizării "supravegherea mediului de către întreprindere”. Astfel, dacă micromediul poate fi supravegheat personal, el având influenţă directă, fiind relativ controlabil şi deci susceptibil modificărilor prin acţiuni concertate, elemetele macromediului sunt necontrolabile, nu pot fi inf1uenţate, dar trebuie cunoscute şi, pe această bază, stabilite acţiuni de adaptare a întreprinderii la configuraţia acestuia. Evident, între cele două componente ale mediului există strânse relaţii de intercondiţionare şi, de aceea, pentru înţelegerea întregului mecanism de organizare şi desfăşurare a activităţii întreprinderii este absolut necesară cunoaşterea mediului în care ea acţionează, întrucât “informaţiile ample asupra mediului extern de care dispune întreprinderea modernă îi oferă posibilitatea nu numai să-şi menţină locul pe piaţă, dar să şi detecteze şi să cucerească alte pieţe şi chiar să creeze noi pieţe de desfacere, nevoi de consum deci să aducă schimbări în însăşi structura mediului. Pentru aceasta se impune o strictă şi continuă supraveghere a factorilor exogeni şi endogeni ai mediului întreprinderii, deoarece modificările în structura şi evoluţia lor pot avea impact profund asupra activităţii întreprinderii. 1.1.2. Înţelegerea şi complexitatea mediului exter n Înţelegerea mediului extern în care operează serviciul informaţional este fundamentală pentru aşezarea acestuia astfel încât să beneficieze de schimbările tehnologice, obţinerea resurselor şi furnizarea serviciilor dorite de clienţi. Mediul extern este dinamic şi este necesar să fie permanent "scanat" pentru a identifica noile realităţi, provocări şi incertitudini. Evaluare mediului extern este una din primele etape ale procesului de planificare strategică. Aceasta permite managerilor să identifice schimbările, tendinţele, oportunităţile, ameninţările, şi oferă de asemenea informaţii de bază pentru alte evaluări cum ar fi profilul de capacitate. Prin scanarea numărului şi naturii factorilor (determinanţilor) mediului extern, managerul descoperă dacă serviciul sau organizaţia superioară operează într -un mediu simplu sau complex, stabil sau instabil. Complexitatea şi stabilitatea mediului extern afectează structura, stilul managerial şi cultura organizaţională. Complexitatea mediului arată numărul de factori care afectează organizaţia. Un mediu simplu este acela unde numărul factorilor este de 4 sau 5. Un mediu complex este cel în care peste 10 factori au impact asupra organizaţiei. Stabilitatea arată gradul şi frecvenţa schimbării factorilor. Dacă acestia îsi schimbă continuu intensitatea, iar serviciul se schimbă, mediul poate fi considerat instabil. Turbulenţele nu întotdeauna influenţează organizaţiile în acelasi mod si în acelasi timp. 1.1.3. Factorii mediului extern Principalii factori care influentează serviciile informationale si organizatiile superioare acestora sunt: Condiţiile economice
Condiţiile economice reflectă sănătatea generală a economiei ţării şi sectorului în care serviciul informaţional operează. Condiţiile economice pot influenţa atât cererea şi utilizarea serviciilor de către clienti cât şi aprovizionarea şi cererea de resurse. De exemplu, în cazul unui somaj ridicat, cererea pentru servicii informationale libere, cum ar fi cele care operează în afara bibliotecilor publice, creşte. Şomajul ridicat poate de asemenea să ducă la o mare ofertă pe piaţa muncii, ceea ce permite un grad mai ridicat de selecţie.
Puterea de cumpărare a serviciului în privinţa echipamentulu i, serviciilor informaţionale electronice sau a stocului de carte poate fi afectată de schimbări în rata de schimb, rata inflaţiei sau de criza aprovizionării cu echipament. www_e-referate.ro
Cererea de servicii poate fi în relatie inversă cu abilitatea de a oferi servicii. De exemplu, bugetele şi puterea de cumpărare a bibliotecilor şi serviciilor informaţionale sunt în general în scădere în ultimii ani, în timp ce clienţii vin cu cereri mai multe şi mai diverse. Caracteristicile în schimbare ale economiei în privinţa inflaţiei, pieţei muncii, pieţei financiare şi ratei de schimb ar trebui monitorizate. Deoarece acum piaţa informaţiei este una globală, economiile principale ale tărilor furnizoare de informatii (electronice sau traditionale) ar trebui monitorizate pentru a putea previziona tendinţa structurii preţurilor. Piata informatiei, ea însăsi dinamică, este influentată de oferta internatională mare a furnizorilor de informatii si servicii. Furnizorii privati de documente electronice si traditional, editurile, furnizorii de servicii de telecomunicatii si cei de soft vor avea un impact puternic asupra concurentei si preturilor. Informaţii privind condiţiile economice pot fi obţinute din paginile de afaceri sau financiare de pe Internet. Prin scanarea altor informatii profesionale se obtin date despre conditiile economice ale principalelor tări furnizoare si despre efectele acestora asupra serviciilor informationale. Situatia geografică
Mediul geografic are în vedere atât nivelul de bogăţie al clientilor cât şi distribuţia geografică a operaţiilor (filialelor). Aceste elemente pot să faciliteze sau, dimpotrivă, nivelul serviciului de informaţii. Dar, pentru că cele mai multe servicii sunt furnizate în formă electronică, factorul distanţă devine nesemnificativ, totusi aspecte precum viteza fluxului de date sau suveranitatea natională trebuie avute în vedere dacă serviciul operează în mediul international. Structurile informaţionale trebuie să fie poziţionate astfel încât să ofere cele mai bune servicii clientilor lor. Aceasta înseamnă că utilizatorul nu trebuie să meargă prea mult pentru a obtine informaţii, altfel clientul trebuie să dispună de canale de telecomunicaţii şi de echipamente adecvate pentru a obţine servicii. De exemplu, clienţii care doresc acces la documentele multimedia au nevoie de canale de telecomunicaţii care să permită un flux mare de date, spre deosebire de cei care doresc numai informaţii de tip text. Bibliotecile publice, chioşcurile sau alte servicii publice ar trebui aş ezate în/sau lângă centre comerciale la care se ajunge usor cu maşina proprie sau cu mijloacele de transport în comun. Bariere precum distanţa, înălţimea, sau bariere teritoriale cum ar fi cele politice sau mărimea campusului pot determina clienţii să renunţe la serviciile informaţionale. Gradul de integrare tehnologică şi de inovare
Tehnologia poate fi definită ca acele cunostinte şi tehnici disponibile pentru a produce bunuri si servicii. Complexitatea tehnologiei influenţează abilităţile şi competenţele angajaţilor şi clientilor serviciilor informationale. Ea, de asemenea, poate spori sau inhiba abilitatea serviciului de adaptare rapidă la schimbare. Avantajul competitiv poate fi obţinut fie fiind primul pe piaţă, fie având abilitatea de a ajunge în vârf printr-o aplicatie unică a tehnologiei în furnizarea serviciilor informationale
specializate pentru clienţi. Serviciul informaţional poate oferi alte servicii care să îl situeze într-o poziţie strategică în competitia pe piată. Oricum, dacă tehnologia es te atât de complexă încât să inhibe capacitatea de a răspunde la schimbare, atunci ea însăsi devine o barieră pentru organizaţie. Nivelul la care tehnologia este integrată într-o activitate a organizatiei, precum si capacitatea de comunicare cu utilizatorii, va influenta abilitatea organizatiei de a se afla înaintea concurentilor. De exemplu, o editură poate obtine avantaj competitiv dacă oferă posibilitatea de comandă electronică si servicii unice. De asemenea, acele structuri informationale care oferă servicii ce vin în întâmpinarea nevoilor clientilor prin folosirea unei tehnologii adecvate vor avea o clientelă mai fidelă decât cele care nu o fac. Schimbările tehnologice sunt atât de rapide încât ceea ce astăzi este nou mâine poate fi vechi. Tehnologia depăsită poate fi costisitoare pentru organizatie şi inutilă pentru clienţi. Accentul va trebui să se pună nu numai pe informaţiile privind noua tehnologie ci şi pe descoperirea unor noi aplicaţii pentru cea existentă care să permită o mai bună furnizare a serviciilor şi creşterea productivităţii. Clien ţii şi pieţele
Ca să furnizeze servicii eficiente, managerul trebuie să cunoască piaţa, adică utilizatorii actuali şi potenţiali precum şi statutul acestora. Nevoile clienţilor potenţiali ar trebui luate în considerare deoarece serviciile informaţionale nu pot acoperi întreaga piaţă. Aceasta înseamnă că unele servicii mai puţin cerute vor fi reduse sau anulate pentru a oferi altele într-o zonă cu cerere crescută. Schimbările de pe piată cuprind atât schimbări fundamentale ale pieţei cât şi schimbări ale nevoilor într-o piaţă existentă. Pentru analiza pieţei cercetătorii pot folosi studii, chestionare, interviuri în grup sau individuale, discuţii. F actorul demograf ic
Cercetarea pieţei cuprinde şi analiza demografică a clienţilor actuali şi potenţiali. Limba, cultura, veniturile, puterea de cumpărare, vârsta, distribuţia şi mobilitatea populaţiei sunt elemente care pot influenţa furnizarea de servicii informaţionale. Serviciile informaţionale specializate oferă informaţii despre angajat sau despre profilele organizaţionale cum ar fi aria de expertiză, poziţii, responsabilităţi, informaţii utile procesului de planificare sau cercetării pieţei . Piaţa muncii şi relaţiile concurenţiale
Relaţiile concurenţiale sau condiţiile de muncă oferite pot afecta capacitatea serviciilor informaţionale de a atrage oameni importanţi. Acestea pot afecta bugetul, avansările, clasificarea angajaţilor şi condiţiile de muncă. Legislaţia, de asemenea, poate influenţa procedurile de selecţie a personalului. Serviciile informaţionale, ca toate organizaţiile de altfel, pun accentul pe o fortă de muncă competenţă. Fără o instruire adecvată şi abilităţi personale, capacitatea de a furniza servicii informaţionale de calitate este afectată. Calitatea şi cantitatea muncii sunt influenţate de nivelul şi numărul cursurilor în universităţi şi instituţii de pregătire. Conţinutul cursurilor de pregătire sau perfecţionare trebuie să reflecte schimbările de pe piaţă. Di sponibi l itatea resur sel or
Funcţionarea serviciilor informaţionale necesită acces la resurse din mediul extern. Cărţile, revistele, documentele multimedia, statâţiile de lucru, hard -ul, soft-ul, informaţiile electronice, toate îşi au originea în mediul extern. Schimbările influenţează capacitatea de aprovizionare cu astfel de bunuri care în timp poate afecta furnizarea serviciilor informaţionale. Aceste schimbări pot duce la dispute
concurenţiale, crize în producţie, creşterea costurilor, discontinuităţi în aprovizionarea cu produse sau servicii. Stratificarea concurenţială
Concurenţa poate fi definită ca acei competitori sau potentiali competitori implicati în acelasi tip de afaceri. Concurenţii pot fi grupaţi în funcţie de caracteristicile proprietăţii, serviciilor sau pieţelor. În orice domeniu există lideri şi "outsideri". Pentru asigurarea unei baze comune si a unei măsuri în controlul calitătii, în diferitele tipuri de servicii informationale trebuie să existe standarde minime. Standardele pot fi aplicate la nivel internaţional, naţional sau organizaţional. Standardele internaţionale acoperă situatiile unde este necesar ca informatia să fie transmisă în afara tării, de exemplu standardele sau protocoalele utilizate în transmisiile telefonice sau fax. Standardele nationale pot fi utilizate în transmiterea meta-datelor (date care descriu calitatea altor date) între organizatiile dintr-o ţară. Standardele pentru meta-date au devenit universale în descriere. Standardele organizaţionale sunt acele instrumente utilizate numai în cadrul organizaţiei, spre exemplu o suită de versiuni de soft -uri pentru automatizarea birourilor. Conditi il e cultur al-sociale
Climatul social si cultural din mediul extern în care operează serviciul informational afectează activitatea acestuia. Valorile sociale reflectă conţinutul, serviciile şi atitudinile angajaţilor în muncă. Climatul poli tic
Climatul politic are o influenţă majoră asupra managementului serviciilor informaţionale, mai ales în privinţa modului în care angajaţii şi clienţii sunt priviţi şi asupra tipurilor de servicii furnizate. De exemplu, concepţiile politice asupra testării pieţei sau asupra încheierii contractelor au impact puternic asupra rolului şi obiectivelor managementului, care mai departe influenţează furnizarea serviciilor, contrac tul de management sau cumpărarea serviciilor. 1.1.4. Componentele mediului extern al organizaţiei Mediul extern al organizaţiei se constituie din persoane, grupuri, organizaţii, condiţii, tendinţe şi orice alt element din afara acesteia, care îi afectează activitatea. Mediul extern al întreprinderii este complex şi turbulent. A conduce o organizaţie poate fi o ocupaţie de înalt risc, care presupune multe abilităţi şi cunoştinţe şi în care succesul nu este niciodată garantat. Un mediu complex include foarte multe elemente aflate în relaţii strînse unele cu celelalte., iar un mediu turbulent este acela în care schimbările sînt rapide şi uneori dramatice. Mediul extern prezintă importanţă prin impactul pe care acesta îl are asupra organizaţiei şi care se traduce în ameninţări şi oportunităţi. Astfel mai mulţi autori analizînd mediul extern consideră că cei mai importanţi factori exogeni care influenţează activitatea întreprinderi i sunt cei care compun mediul: economic, politic, social-cultural, demografic, tehnico- ştiinţific, natural şi juridic Analiza mediului exterior se desfăşoară pe mai multe componenete: social, tehnic, economic, politic, care pot fi definite ca fa ctorii STEP. La aceasta se pot adauga şi elementele care derivă din aceştia, şi anume infrastructura, sistemul legal, structura demografică, la care trebuie adăugat sistemul concurenţial alcătuit din concurenţa şi piaţa. Componenta “S” sau factorul social poate avea un efect enorm asupra organizaţiei. Aceşti
factori pot cuprinde, de exemplu, atitudinea socială, mărimea familiei. O tendinţă socială, care a avut şi va avea un impact deosebit asupra organizatiilor şi în primul rînd asupra celor publice, a organizaţiilor voluntare, este natalitatea. În acelaşi domeniu social enumeram şi alţi factori ca sporirea mobilităţii, creşterea forţei de munca feminine, afaceri etc. Se poate arăta că, în unele sectoare de activitate, creşterea numarului de salariaţi în vârstă sau, în unele domenii, sporirea numărului de pensionari au implicaţii asupra dezvoltării. În aceeaşi direcţie poate acţiona şi creşterea rapidă a mobilităţii lucratorilor, şi în general, a populaţiei. Structura populaţiei ocupate este in schimbare, in unele zone creste numarul celor in varsta şi se reduce numarul celor tineri, ceea ce impune modificarea politicilor de recrutare si instruire. De asemenea, cresterea numarului de salariati femei impune noi politici de personal pentru selectie, recrutare si promovare. Cel de al doilea factor este tehnologic. Adesea, acest factor are o mare forta asupra vietii oamenilor si asigura adevarate minuni sau orori. Ritmul de dezvoltare sociala este de cele mai multe ori in functie de numarul descoperirilor tehnologice. Acest factor este sub impactul tehnologiei informationale, care a transformat toate palierele vietii actuale: organizatia lucrative sau cea de servicii, compartimentul functional, subunitatea structurala de procesare, casa-familia, comertul, educatia-instruirea, recreerea-timpul liber etc. Cel de al treilea factor este cel economic, care poate fi conturat prin: -nivelul si structura produsului intern brut; -modificarile in nivelul cererii; -numarul de salariati, someri si structura acestora; -schimbari in nivelul preturilor; -scena economica internationala; Factorul economic are un impact foarte important in etapa de tranzitie a tarilor din estul Europei. Astfel, nivelul si structura produsului intern brut actioneaza asupra cheltuielilor de bunuri si servicii, cererea pentru unele bunuri si servicii creste, pentru altele se reduce, somajul oscileaza permanent, preturile de asemenea, iar problemele economice au un caracter global. Important pentru manageri, administratori, este anticiparea acestor modificari, pentru a dirija organizatiile potrivit schimbarilor din mediu. In contextul actual se poate sublinia importanta factorului “puterea de cumparare” ca o functie de venituri curente, preturi, marimea economiilor, a datoriilor, posibilitatea de creditare, etc. De asemenea, alti doi factori economici au implicatii puternice, si anume: -rata de schimb -rata dobanzii. Ultimul factor, dar nu cel mai putin important, este cel politic. Investigarea acestui factor presupune analiza legilor, a organismelor guvernamentale, grupurilor de presiune care influenteaza si limiteaza actiunile organizatiilor. Tendintele politice actuale sunt cresterea numarului de reglementari din sfera afacerilor si cea publica, sporirea grupurilor de interes public etc. Acest factor are in prezent o importanta tot mai mare asupra organizatiilor si o importanta covarsitoare asupra organizatiilor din sectorul public.
Mediul Social Cultură, valori,
populaţie, Organizare socială ↓
Mediul Economic
→
Organizaţia
Condiţii ale producţiei şi distribuţiei
←
Mediul Politic Influienţe, legi, politici publice, guvernare
↓
Mediul Tehnologic Mijloace şi metode de producţie, resurse, comunicaţii, cunoştinţe
Capitol 2 : Mediul intern al firmei 2.1. Caracteristica micromediului intreprinderii Mediul intern al întreprinderii este constituit din acei factori externi care afectează în mod direct capascitatea întreprinderii de a-şi îndeplini obiectivele şi asupra cărora poate exercita o anumită influenţă.Schimbările survenite în micromediul generează efecte pe termen scurt şi lung. Deşi cu privire la componetele micromediului există în literatura de specialitate mai multe puncte de vedere, considerăm că în perioada actuală nu pot fi ignorate următoarele: furnizorii de mărfuri, prestatorii de servicii şi forţa de muncă, intermediarii, clienţii, concurenţii, conducerea şi organizarea internă, precum şi organismele publice, a căror activitate se răsfrânge nemijlocit asupra întreprinderii. 2.2 Factorii mediului intern Principalele forţe ale micomediului sunt:
A. CLIENŢII Clienţii care au o anumită nevoie , solicită un anumit produs sau serviciu şi au puterea de a-l cumpăra constrituie o piaţă.se pot distinge următorele categorii de pieţe funcţie de clienţii din care sunt constituite: Piaţa bunurilor de consum formată din consumatori finali; Piaţa industrială constituită din consumatorii industriali, cei care cumpără produse sau servicii pe care le utilizează în vederea producerii altor bunuri şi servicii destinate vânzării;
Piaţa intermediarilor constituită din distribuitori şi agenţi de schimb; Piaţa administratţiei şi organizaţiilor non-profit, cei care cumpără produse în vederea producerii unor servicii publice şi sociale. Puterea contractuală a clienţiilor este cu atât mai ridicată cu cât sunt mai puţini la număr, cumpără un volum mai ridicat de produse, reprezintă o pondere mai ridicată în volumul vânzărilor furnizorului lor,produsele cumpărate au un nivel scăzut de diferenţiere. [3] B. FURNIZORII
Furnizorii sunt reprezentaţi de diverşi agenţi economici -firme şi persoane fizice-care asigură resursele necesare desfăşurării activităţii de bază a organizaţiei: materii, materiale, echipamente, instalaţii, servicii, informaţii şi forţă de muncă. În selecţia furnizorilor organizaţia trebuie să aibe în vedere un ansamblu de c roterii: Standardele de calitate, nivelul tehnologiei şi al servicilor asociate produsului; Nivelul preţului, reducerile de preţ acordate pentru cantitate sau pentru o anumită modalitate de plată, condiţiile de plată oferite; Termenele şi punctualitatea livrărilor; Capacitatea de a adopta rapid inovaţii de produse şi procese. Se selectează un singur furnizor în cazul în care: - un singur furnizor deşine patentul asupra unui produs esenţial în realizarea producţiei; - un produs esenţial nu poate fi substituit; - achimbarea furnizorului implică costuri de transfer prea ridicate. Puterea contractuală a furnizorilor este cu atât mai ridicată cu cât sunt ,mai puţini, nu există substitute pentru produsele lor, produsele lor implică o importanţă ridicată pentru client, nivelul de diferenţiere al produselor este ridicat implicând costuri de transfer ridicate spre produsele altui furnizor, au posibilitatea de a se integra în aval. [4] C. INTERMEDIARII
INTERMEDIARI-organizaţii implicate în distribuţia, vânzarea şi promovarea produselor unei întreprinderi. În selecţia lor trebuie avute în vedere criterii de eficacitate, eficienţă, şi de control asupra implementării strategiei organizaţiei. În contextual actual, dezvoltarea marilor reţele de distribuţie determină creşterea puterii de negociere a intermediarilor care pot exercita presiuni asupra producătorilor în ceea ce priveşte nivelul preţurilor şi al calităţii. D. CONCURENŢA Mediul actual este unul caracterizat prin hipercompetiţie, în care organizaţiile sunt forţate să anticipeze că avantajul lor va fi unul temporar. Avantajul concurenţial al unei organizaţii se erodează în timp din cauza modificării în prezent a potenţialuşlui său cratologic( de natura forţelor de care dispune ).Procesul de erodare se datorează unor inflexiuni ale macromediului, precum apariţia de noi tehnologii, globalizarea, dereglementarea, etc, sau din cauza unor strategii interne practicate de deţinătorii potenţialuluu forţelor prezente: ocolirea barierelor de intrare, declanşarea unui război al preşurilor, fuzionarea distribuitorilor, etc. În mediul actual un avantaj concurenţial este totdeauna temporar şi nici o strategie nu va putea asigura succes definitiv.Concurenţă constă, deci, în întreruperea statu -quoului, astfel încât nici un concurent să nu fie capabil să stabilească o poziţie durabilă.Avantajul pe termen lung constă într-o succesiune de avantaje provizorii .[5] E. PUBLICUL. Publicul este reprezentat de organizaţiile, grupurile sau indivizii care au un interes în raport cu organizaţia.Prin opiinile, atitudinile, acşiunile lor, aceştia pot avea un impact semnificativ asupra organizaţiei. Principalele categorii de public sunt:
Acţionarii sau asociaţii; Comunitatea financiar bancară; Instituţiile guvernamentale şi administraţia publică; Grupurile de interese politice şi civice; Comunitatea locală; Grupurile de media:presă, audiovizual, radio. Publicul intern: manageri şi angajaţi. Succesul unei organizaţii într-un mediu cu o puternică competiţie este dependent într -un grad ridicat de contribuţia angajatilor săi. Acesta este influenţat de percepţiile şi sentimentele lor faţă de organizaţie. Nevoile şi aşteptările oamenilor pot fi sporite sau frustrate de unele aspecte din organizaţie. Interacţiunea oamenilor si structura influenţează procesele comportamentale c um ar fi stilul managerial, planificarea, comunicarea, managementul conflictului, procesul decizional, celelalte comportamente inter-personale. Toate acestea influenţează output urile muncii şi nivelul atasamentului faţă de organizaţie. Principalii factori din interiorul organizatiei care influenţează rămânerea în competiţie a acesteia sunt: Structura organizatorică
Complexitatea şi rapiditatea schimbărilor din mediul extern influenţează structura organizatorică internă. Structurile organizatorice devin din ce în ce mai aplatizate, cu mai putine niveluri, pentru a răspunde mai rapid schimbărilor mediului. Tendinţa este vizibilă mai ales în organizaţiile mici unde structurile sunt mai flexibile. Aceasta permite organizaţiei să se adapteze mai usor schimbării. Cultura
Pentru angajaţii care operează într -un mediu în schimbare, comunicarea pe orizontală sau pe verticală este absolut necesară. Accentul se pune mai mult pe furnizarea sfaturilor şi informaţiilor relevante decât pe instrucţiuni şi decizii. Cultura influenţează luarea deciziilor în condiţii de risc şi inovare. În orice organizaţie trebuie să existe respect pentru şi între oameni. Indivizii sunt apreciaţi şi recompensati mai ales pentru performante şi inovare. Frecvent sunt oferite facilităti de autoperfectionare. Importantă este şi capacitatea de a realiza expertize, contacte şi legături cu exteriorul organizatiei. Deoarece sarcinile sunt într-o permanentă schimbare, un mare accent se pune pe valori organizationale precum: încrederea, deschider ea, capacitatea individuală de a realiza legături în organizatie. Stil ul manager ial
Managerii cu cel mai mare succes în menţinerea competitivităţii în condiţii de schimbare sunt cei care au o viziune clară asupra viitorului. Aceştia colaborează cu angajaţii şi se bucură de sprijinul acestora. Acestea sunt caracteristicile stilului participativ. Adică luarea deciziilor în grup. În această situaţie există o structură de control cu un înalt grad de comunicare în ambele sensuri. Informaţia este liberă pentru toţi cei implicaţi în procesul decizional, iar accentul se pune pe expertize personale. Comunicarea
Comunicarea trebuie să fie deschisă şi liberă. Indivizii au acces la orice informaţii necesare luării deciziilor. De asemenea, accesul la informaţi e într-un mediu bazat pe încredere este permis şi stakeholder-ilor. Tehnologia
Tehnologia este privită ca un mecanism de sprijin al comunicării în organizaţie şi cu stakeholder-ii. Ea este folosită pentru obţinerea avantajului competitiv prin câstigarea încrederii clienţilor, prin abilitatea de a oferi beneficii şi servicii specifice pe care alţii nu le pot oferi. De asemenea, tehnologia este suport pentru comunicarea deschisă şi acces la informaţii pentru angajaţi. Tendinta de lucru în reţea si acces la informaţia electronică din afara organizaţiei este vizibilă şi mult mai eficientă decât controlul centralizat într-o
singură bază de date. Aplicaţiile sunt realizate prin sisteme inter -organizationale si intercompartimentale concentrate mai mult pe diseminarea serviciilor şi integrare si mai putin pe proiectarea unor sisteme informationale izolate care permit numai realizarea unor funcţii singulare cum ar fi statele de salarii, fără însă a oferi acces şi la alte informaţii privind managementul resurselor umane sau alte sisteme informaţionale financiare. Analiza mediului intern se face prin intermediul : - Capabilităţii manageriale; - Capabilităţii functionale; - Capabilităţii de schimbarea; - Tipologia culturii organizaţionale. - Capabil i tatea manager ial a , care este definite de numărul de manageri şi calitatea acestora, asigură adaptarea organizaţiei la mediul din care acesta face parte. Se poate preciza că nivelul capabilităţii manageriale este dată nu numai de managerii generali, dar şi de cei care fac parte din celelalte zone ale piramidei manageriale. Aceasta apreciere este valabilă în special în cazul organizaţiilor de mari dimensiuni. - Capabil i tatea fu ncti onala este data de articularea functiunilor organizatiei, care permite atingerea scopurilor in mod efficient. - Capabilitatea de schimbare presupune identificarea tuturor starilor nefavorabile, a insatisfactiei (A), a pasilor care trebuie urmati pentru eficientizarea actiunilor si atingerea scopurilor (B), precum si comunicarea, aducerea la cunostinta oamenilor din organizatie a viziunii dorite (C); toate acste dimensiuni necesitind un cost, care intr-un sistem organizational capabil de schimbare este “depasit” de “energia” necesara schimbarii : E > A x B x C - Tipol ogia culturii organizaţionale, care desemnează un ansamblu de idei, cunoştinţe, reguli, valori, ce definesc modul in care se desfasoara munca precum si cel de tratare a oamenilor .
Capitol 3 : Studiu de caz privind impactul mediului asupra organizaţiilor
3.1. Terapii europene pentru şocul petrolului Creşterea abruptă a preţului petrolului a scos în stradă valuri de protestatari în toată lumea. Reunit în aceste zile la Luxemburg, Consiliul European caută soluţii pentru ieşirea din criză. Sute de pescari din Franţa şi Italia s -au războit cu forţele de ordine belgiene în faţa sediului Comisiei Europene (CE). Şoferii de camion din Spania şi Italia au blocat drumurile în semn de protest. Portughezii, francezii şi belgienii, ca şi indienii din provincia Kaşmir, au declanşat manifestări de anvergură, după ce preţul petrolului a atins cel mai ridicat prag de până acum, de 140 de dolari baril ul. Saltul fără precedent al preţului ţiţeiului, accentuat în prima parte a acestui an, a condus la creşteri în lanţ ale tuturor costurilor produselor, pe plan mondial înregistrându se cea mai mare majorarea a preţului alimentelor de până acum. Un alt efect al cotaţiei ridicate a barilului de petrol este închiderea unor fabrici de autovehicule. Directorul executiv al companiei General Motors, Rick Wagoner, a anunţat că patru fabrici de camioane din America de Nord îşi vor înceta producţia. Wagoner a explicat că preţul mare al carburanţilor a descurajat achiziţia de camioane şi SUV -uri. Efectele pe plan economic au îngrijorat statele membre europene, care solicită măsuri de contracarare. Ungaria a cerut CE reducerea accizei la carburanţi. La rândul său, Franţa a solicitat UE, prin intermediul preşedintelui Sarkozy, reducerea TVA pentru produsele petroliere din spaţiul comunitar. Şi primul -ministru spaniol, Jose Luiz Zapatero, a declarat că ia în calcul implementarea unui plan de reduceri ale fiscalităţii pentr u a limita din efectele crizei. În Spania, preţul motorinei a crescut cu aproximariv 36%, iar cel al benzinei cu 12%, în ultimele 12 luni.
Eficienţa energetică este singura soluţie viabilă Poate constitui reducerea fiscalităţii o ieşire din impas? La această întrebare adresată de revista Capital, Maria Assimakopoulou, purtător de cuvânt al comisarului european pentru taxe şi uniune vamală, Laszlo Kovacs, a răspuns: Nu este o soluţie. UE trebuie să se adapteze situaţiei, scăzând consumul de energie. Reducerea taxelor ar fi contrară acestei politici şi ar transmite un semnal către ţările producătoare că pot creşte şi mai mult preţul. Acestea sunt şi concluziile recentei reuniuni a miniştrilor de finanţe din statele UE“.
José Manuel Barroso, preşedintele CE, a atras atenţia că majorarea preţurilor combustibililor reduce substanţial puterea de cumpărare a tuturor cetăţenilor UE, având cel mai puternic impact asupra familiilor cu cele mai scăzute venituri din Europa. La baza abordării noastre se află punerea în aplicare a pachetului privind energia şi schimbările climatice, cuprinzând diversificarea surselor de energie, securitatea aprovizionării cu energie şi eficienţa energetică. Trebuie să economisim energia!“. Europa consumă mai mult decât este nevoie În acest moment, UE produce doar 20% din petrolul consumat şi, cel mai probabil, va ajunge în viitor să-şi asigure întregul necesar din import. Ferran Tarradellas, purtătorul de cuvânt al comisarului pentru energie Andris Piebalgs, este de părere că Europa nu are nevoie de întreaga cantitate de petrol pe care o consumă în prezent, pe lângă eficienţa energetică una din soluţii fiind promovarea surselor regenerabile“. Un punct de vedere apropiat de cel al Comunităţii Europene îl are grupul ţărilor p uternic industrializate (G8), care apreciează că eficientizarea consumului este o soluţie mai potrivită pentru gestionarea situaţiei decât creşterea producţiei de către OPEC (Organizaţia Ţărilor Exportatoare de Petrol). Mesajul miniştrilor energiei din G8 este că economiile mari consumatoare de combustibil trebuie să găsească soluţii de diminuare a cererii prin dezvoltarea tehnologiei şi prin eficientizarea consumului. G8 include Statele Unite ale Americii, Marea Britanie, Canada, Franţa, Germania, Italia, Rusia şi Japonia. La summitul din acest an au fost invitate China, India şi Coreea de Sud, ţări care prin dezvoltarea economică rapidă au generat presiuni importante asupra cererii de ţiţei. Transportatorii români nu s-au alăturat mişcărilor de protest ale colegilor lor din Spania şi Italia, deşi sunt afectaţi în egală măsură. Noi nu ne aşteptăm la niciun ajutor. Statul nu va interveni, fiindcă în România el reprezintă interesele marilor companii, şi nu ale cetăţenilor“, susţine Augustin Hagiu, preşedinte Federaţiei Operatorilor Români de Transport.
Piaţa românească nu a depăşit limita de suportabilitate Radu Dinescu, secretarul general al Uniunii Naţionale a Transportatorilor Rutieri din România (UNTRR), este de părere că: Piaţa din ţara noastră nu a depăşit încă limita de suportabilitate în ceea ce priveşte majorarea preţurilor carburanţilor“. În opinia lui Hagiu, consecinţele crizei vor fi resimţite de transportatori, pe termen scurt, prin degradarea parcului auto. Într-un interval mediu de timp, este posibil ca multe companii de transport să intre în faliment, ceea ce ar conduce la o pierdere de circa 70.000 de locuri de muncă. Astfel, vor pătrunde pe piaţă firme străine, care vor practica tarife mai mari, determinând o scumpire a produselor de bază. O soluţie pentru protejarea sectorului
de transport ar fi aplicarea unor indici de actualizare lunară a tarifelor, în funcţie de evoluţia preţului carburanţilor şi, implicit, a ponderii costului acestora în tariful final, consideră Dinescu. Din informaţiile transportatorilor, tarifele finale sunt cu 23% sub costuri. În ultima perioadă, costurile operaţionale au crescut cu 19%, în timp ce tarifele au scăzut cu 4,5%. Preţul de extracţie al ţiţeiului nu depăşeşte cu mult 5% din preţul final la pompă. Pentru România, reducerea fiscalităţii nu poate fi luată în calcul, deoarece ţara noastră are deja un nivel de accizare sub media celorlalte state membre, urmând ca alinierea să se efectueze gradual până la 1 ianuarie 2011. Astfel, de la un nivel al accizei pentru motorină de 274,6 euro/1.000 litri (325 euro/ tonă) în 2008, ar urma să ajungem la 293,2 euro/1.000 litri (347 euro/ tonă) în 2010. La benzina fără plumb, în acelaşi interval, acciza va creşte de la 327,3 euro/1.000 litri (425,06 euro/tonă) la 348,04 euro/ 1.000 litri (452 euro/tonă). Raportat la o medie a preţurilor la motorină şi la benzina fără plumb, practicate în benzinăriile principalilor operatori, rezultă o pondere a accizei de 33% în preţul benzinei şi de circa 25% în cel al motorinei. O reducer e a componentelor fiscale nu ar determina o scădere a preţului carburanţilor la pompă, sau cel mult va fi una nesemnificativă şi pe termen scurt“, consideră secretarul general al UNTRR. Predicţie sumbră În ultimele luni, preţul petrolului a atins cel mai ridicat nivel de la sfârşitul anilor „70 încoace. Recenta majorare este, în mare parte, rezultatul unei transformări structurale importante privind cererea şi oferta de petrol de pe piaţa mondială. Mai clar spus, oferta de petrol are dificultăţi în a face faţă ritmului de creştere a cererii mondiale, în special consumului din China şi India. Există şi alţi factori, de natură temporară, care contează, precum dificultăţi în operarea anumitor conducte, existenţa unei capacităţi limitate de extracţie, deprecierea dolarului etc. Cererea de energie la nivel mondial ar putea creşte cu 50% în 2030 comparativ cu anul 2007, combustibilii fosili continuând să reprezinte principala resursă disponibilă pe termen lung. Prin urmare, dependenţa UE de importurile de hidrocarburi ar creşte cu 14%, urmând să depăşească 90% în 2030. La nivelul consumatorului, preţurile energiei şi alimentelor reprezintă, în medie, aproximativ 10% şi, respectiv, 20% din cheltuielile unei gospodării. Creşterea preţului ţiţeiului este o sursă de inflaţie în statele membre ale UE, iar această influenţă se va accentua în următorii ani. Previziunile indică faptul că preţul barilului îşi va continua creşterea, cu atât mai mult cu cât OPEC îşi menţine politica de a nu majora producţia. Ultimele predicţii ale operatorilor din domeniu frizează şi cele mai pesimiste viziuni în ceea ce priveşte ritmul de creştere a cotaţiei barilului. Gigantul rus Gazprom a avertizat săptămâna trecută că preţul petrolului se poate dubla, atingând recordul de 250 de dolari până anul viitor. 250 de dolari reprezintă, în viziunea specialiştilor din cadrul grupului energetic rusesc Gazprom, cotaţia pentru barilul de petrol, până anul viitor. «Statul nu va interveni, fiindcă în România el reprezintă interesele marilor companii, şi nu ale cetăţenilor.»
Augustin Hagiu, preşedinte FORT «UE trebuie să- şi scadă consumul. Reducerea taxelor ar transmite un semnal către ţările producătoare că pot creşte şi mai mult preţul ţiţeiului.»
Maria Assimakopoulou, purtător de cuvânt al comisarului pentru taxe şi uniune vamala. 3.2. Americanii iau cu asalt Mexicul pentru benzină ieftină După ce SUA au proiectat un gard de 3.000 km pentru a -i opri pe imigranţii mexicani, preţul-record al petrolului îi face pe americani să invadeze M exicul pentru a-şi umple rezervoarele.
Benzinariile mexicane afiseaza ostentativ diferenta de pret fata de cele americane. Preţul de două ori mai mic al carburanţilor îi face pe mii de şoferi americani din statul Texas să treacă zilnic frontiera cu Mexicu l pentru a-şi face plinul, economisind astfel lunar sume care depăşesc 10.000 de dolari, relatează International Herald Tribune“. Naveta americanilor începe de la ora şase dimineaţa şi continuă neîntrerupt până la miezul nopţii, patronii benzinăriilor mexicane estimând că 30% din clientela lor este formată din americani. Nu mă simt bine aici, dar de partea cealaltă a frontierei nu mi -aş permite să-mi fac plinul“, spune unul dintre noii turişti ai benzinei“. Preţul motorinei a ajuns în Texas la aproape 1,25 dolari litrul, în timp ce la benzinăriile mexicane un litru costă doar 58 de cenţi, iar americanii sunt dispuşi să parcurgă zilnic în jur de 70 de kilometri pentru a -şi umple rezervoarele. Cei mai avantajaţi sunt proprietarii de camioane, unul dintre aceştia declarând că a făcut economii de aproape 12.000 de dolari alimentând în Mexic, însă se tem să nu fie acuzaţi de evaziune fiscală. Şocul creşterii preţurilor este foarte mare, deoarece în 2007 un litru de benzină costa în SUA 50 de cenţi, în 2003 44 de cenţi, iar în 1990 doar 30 de cenţi. Angajaţii benzinăriilor mexicane, plătiţi cu doar 100 de dolari pe săptămână, se bucură din plin de bacşişurile mari oferite de americani, iar afluxul acestora a dus şi la înflorirea altor afaceri. Pe lângă benzinării au apărut multe cabinete stomatologice şi medicale, preferate de cetăţenii americani datorită preţurilor mici practicate. Migraţia“ americanilor nu va mai dura mult, ea datorându -se unei politici de moment a guvernului mexican, care a dec is să subvenţioneze carburanţii. Mai mult, rezervele scad repede, deoarece cererea americanilor a sporit vânzările cu 50%. La aceasta se adaugă şi calitatea proastă a motorinei şi benzinei mexicane, care deseori conţine apă şi mult sulf, ceea ce duce la defectarea sistemelor de reducere a emisiilor poluante. Toată lumea ştie că motorina conţine apă, dar clienţilor nu le mai pasă“, spune unul dintre benzinarii mexicani. În mod ironic, exodul texanilor vine la puţin timp după ce administraţia americană a lansat construcţia unui gard de peste 3.000 de kilometri la frontiera cu Mexicul, pentru a opri traficul cu droguri şi pe pe imigranţii ilegali mexicani. Numărul acestora se ridică la aproape 12 milioane. Fostul preşedinte mexican Vicente Fox a numit această iniţiativă drept ruşinoasă“, iar diplomaţia mexicană a precizat că Mexicul nu va îndura şi nu va permite construcţia acestui zid stupid.“ Construcţia gardului, dotat cu sisteme moderne de supraveghere, este estimată la peste 8 miliarde de dolari. Recent, Curtea Supremă de Justiţie a SUA a respins plângerile organizaţiilor de protecţia mediului faţă de construirea gardului. Creşterea preţului petrolului a făcut ca, în zonele sărace din sudul SUA, instituţiile de stat să instituie săptămâna de lucru de patru zile, pentru a reduce deplasările cu automobilele. La fel sunt încurajate folosirea aceleiaşi maşini de mai mulţi angajaţi, achiziţionarea de maşini cu consum redus sau folosirea de biocombustibili. În statele din sudul SUA, locuitorii au ajuns să cheltuiască aproape 15% din venituri pe carburanţi, în urma creşterii cu peste 30% a preţului faţă de 2007.
Concluzii Într-o lume din ce în ce mai globalizată, în care consumatorii deţin o putere tot mai mare şi îşi schimbă preferinţele tot mai frecvent, în care concurenţa se desfăşoară în termeni tot mai agresivi, în care legislaţia, cultura, mediul economic şi social sunt tot mai complexe şi mai dinamice, în care angajaţii s-au emancipat şi au dobândit o mare putere de negociere pe piaţa fortei de muncă, orice organizaţie trebuie să conştientizeze aceste schimbări pentru a putea supravieţui şi a avea succes. Într -un fel sau altul, aceste tendinţe influenţează activitatea absolută a oricărei organizaţii, astfel că interdependenţa dintre organizaţii, văzute ca sisteme aflate în permanent schimb de resurse şi informaţii cu mediul, respectiv mediul cu care acestea interacţionează este decisivă pentru succesul organizaţiilor. În consecinţă, orice organizaţie contemporană trebuie să cerceteze, să cunoască şi să valorifice condiţiile pe care le regăseşte în mediu, încercând să se integreze cât mai eficient în acesta. Dacă asupra mediului intern organizaţia poate exercita o influenţă aproape deplină, în sensul construirii unui avantaj competitiv viabil pe baza resurselor din acets mediu, factorii de mediu extern pot fi şi ei influenţaţi într-o oarecare măsură, dar oricum, ei trebuie luaţi în calcul de către manageri la stabilirea strategiei organizaţiilor pe care le conduc. Pe de altă parte, orice organizaţie trebuie să fie conştientă că, de fapt, mediul extern este parte componentă a existenţei sale, fiind furnizor al input -urilor care intră în sistem, precum şi cadrul în care sunt lansate output -urile activităţii sale. Ca atare, absenţa unei raportări permanente la condiţiile de mediu, atât cele interne, cât şi cele externe, poate fi fatală pentru orice organizaţie, indiferent de dimensiunea acesteia, de domeniul de activitate sau de puterea sau succesul acesteia. Ansamblul analizelor realizate in cadrul acestei prezentari coreland si date ale mediului pot scoate in evidenta urmatoarele aspecte care sunt esentiale in cadrul unui diagnostic strategic al mediului extern: 1. caracteristicile generale ale sectorului si elementele globale ce determina atractivitatea lui 2. presiunea fortelor concurentiale din sector: marimea, caracteristicile, sensul si posibilitatile de influenta a acestor forte; 3. grupurile strategice existente in cadrul sectorului, precum si intensitatea luptei concurentiale dintre grupuri si in cadrul grupurilor, in conditiile expansiunii corporatiilor transnationale; 4. strategiile si pozitiile principalilor clienti si mai ales ai principalilor concurenti ai intreprinderii; 5. profilurile strategice comparative ale intreprinderii si principalilor sai concurenti; 6. factorii cheie de succes ai sectorului analizat si gradul de satisfacere ai acestora de catre intreprinderea analizata; 7. oportunitatile de marketing (mediul socio-economic) pe o perioada de minim 3 ani; 8. oportunitatile macro-mediului in desfasurarea procesului de globalizare: orientarea corporatiilor transnationale spre tarile si sectoarele cu avantaj comparativ pe termen mediu si lung .
