Flint - Planeamiento de la negociación

Capítulo IV

Planeamiento de l negciaión

-¿Me podas deci por favo dónde tengo que ir desde aqu -Eso depende de dónde quieras egar egar contestó el gato. �No me impora demasiado dónde empezó a explicar Alicia. Alicia. En ese caso da igual hacia dónde vyas -interrumpió el gato .  . siempre qu llegue a alguna pare -terminó Alicia)   a modo mod o de explicación. Oh siempre llegarás a alguna parte do el gato  si caminas lo suciente

Lw Cal

Nocions gnrs La preparación en ge�era ge�erall -y el entrenamieno en paricular paricular consti tuyen la parte más imporane de la negociación. Un anisis supercil nos podra hacer creer que la vicoria en el drama de la negociación se logra con conun lenguaje audaz, con juegos de palabras o con habildad en el uso de las técnica Sin ebargo nada puede reemplazar el cuidado so planeaieno y la peparación adecuada pues en este caso el nego ciador va premunido remente con varis solucioes viables y además sabe cuál es su BATA. Si tenemos un plaeaiento adeuado y n coocemos nuesrs ter nativas simle y llanamente no tenemos el poder para decir que no y podremos se conducidos a una negociación de tipo distrbutivo corrien do el riesgo de conceder ms de lo que ofrecen alteativas exremas al proceso Si conocemos nuesras alteativas estamos proegidos de esul tados destrosos L  be del éxio está en la prepració prepración n y el planea miento previo a la negociación Para la mayoría de personas ésa es la parte m eosa y lent Sin embago quienes no decan suciente tiempo al pleaiento generalmente lo laentan l faa debido a su debildad en la generación de aleativas a no saber lo que quieren y a no poder cuanicar cada uno de los pos qu deben  La falta de preparción cualitatva (ideas) y cuanttativa medciones y prioridades) genera resul tados subóptimos en el mejor de los asos y desastrosos en la mayora Reexionando sobre la importancia del planeeno podemos pre guntos cuáles son ls razones del fracso de much negociaciones L pncipal es la fa de objetivos claros. Así cundo los negociadores ini cian el proceso no saben si están negociando bien y si está logrado meta a su favor pues es connidos. Eso los obliga a latar el pro ceso y a volverse defensivos y os hace perder la pacienci Si un negocia dor no se ha preparado adecuadaene no puede formular argumentos convincentes pues no conoce la erza o debldad de su posición  de la

 ecace

Pnkas Flit



CA(TULO

 Planeaiento de la negociación

ajea S u egoador o cosdera las ecesdades de su cotraparte  evalúa cómo ésta ha egocado e el pasado, o será capz de estmar lo  _  · que  cotraparte uere remete, o compreder su estratega  el so de sus tccas  sabrá cuádo mateerse rme y cudo ceder. El pleameto e la egocacó mplca l suetes tare: a) Evaluar los elemetos tables e tagbles que est e uego b) Eteder la oret
no. Debemos esableer prordades  desarrolar n paqee deseable de los más mporanes asnos o alernavas, para esableer na agenda adeada, oheene  armna Es ndamenal enender a nesra onrapare En odo proeso de negoan debemos omprendr e en esá rene a nosoros ene meas, deseos, medos  emores , por ano, prmero debemos pregnarnos áles son ss rersos  eesdades. se aspeo fndamenal s denomna p   onsse en oloarse omo de el rerán, "en los zapas del oro A eso apnan odos los ejeros e prearan e gos de roles smlaones) Tambn deemos onsderar la hsora del ompoameno de la onrapare en oras negoaones smlares, sos endas on nosoros o on oros sean sos lenes, poveedores o, en generl, personas e nos pedan dar orman al respeo Ls razones dl fraaso de las negoaoes an sdo esddas por dvrsos raadsas Ellos sealan: l. La fala de na eoría general sobr negoan  Una preparan nadeada (ano en lo qe se reere a la reolen  análss de la nforman omo por a arena de n planea meno erago e lo mnos menonados) 3 Problemas de omnan. 4, Impedmenos emonales S Faores eernos (ales oo vnlaones n oros onos o aerdos preexsenes)  Dsnas perepones de ls alernavas al aerdo e Dferene norman • Derene evalan de la msma orman 7 Presn de las bases  Posones no ssepbles de ompromso algno (ales omo valores persoales nensa o elosamene gardados o spervvena eo nma de na de la pares) 9 Cando no ha zona de posble aerdo

Negociaciones efcaces k F



CAPÍTULO

 aneaento  a negoaó

La actitud compeva destruye la posibilidad de un proceso de negociación Efectivamente los moviientos o acciones para reclamar  valor frustran los movimentos o acciones cooperativas o de creación conjunta de valor Así las tácticas istributivas o copetitivas frustran una buena negociación porque: • La mentira o el engaño vuelven el aprendizaje más difícil. • La eagración también hace el aprendizae más icil • Las amenazas pueden originar el escalamento del coicto. ¿Cómo aprendemos a compartir información y a conar en la co  n traparte, evitando el fracaso de la egociación? Se· necesita aprender ser inteliente y hábil para encontrar las dife rencias, así como los intereses copartidos y las econoas de escla En resumen todo aquello que nos permita crear valor "agrandar la trta y, on ello, evitar el escalaiento del conicto En oda negociación los moimientos cooperativos o crativos destinados a crear or chocn con los movimientos compettivos paa apro echarse de los vores que se obtienen por efecto del proceso creativo. Como conclusión, podemos señalar que ls negociaciones - o p on visiones incomplets del proceso Creemos que es más objetivo señar que ambas son dos caras de la misma moneda La negociación puede ser exclusivamente de regateo y d� pobre dise ño Si los ngociadores se enfrentan convirtiendo el proceso en integra tivo y agrndando de este modo la torta el diseño meora y las ociones se multiplica e crea riqueza conjunta, pero una vez rente a la torta ampliada cabe preguntarnos quién se comerá los mejores trozos no aquélos sobre ls cuales se tienen preferencias especiales y que se está dispuesto a'permuar sino aquellos que todos sean Nuevaente apa recern ls aspectos distributivos, así que crear y reclamar giran inter mitentemente Ninguno es químicamente puro se combinan de manera permanente Lo que debemos intentar es que prime lo integrativo y que se privilegie la creatividad a la terquedad.

7

Neoaones eaes Pinkas lint

Aí, la labor del negociadr experto e·reduce a reducir al mnimo los factore distributivo y a generar alternatvas que permitn una solu ción m eciente mediante su experiencia y su creatividad. El proceso ditributivo debe preentare a lo largo de la curva de Pareto o curva de eiencia y no en los niveles ubóptimos, donde ningun de las partes ha explorado u verdadea poibilidade Esto determin cautela y un manejo de la tenión entre cooperar y no cooperar, e una continua prueba  construcción de la conanza mutua La partes e an probando en el proceo y la coanza se va ganando poco a poco Ésta e contruye en frma aritm�tica pero e pierde en forma geométrica Efectivamente, una falta de corrección o una deslealtad echan por tierra largos y continuo efuerzos por conso lidar la conanza Un negociador no pede cona en que ante situaciones imprevists siempre será rápido e inteligente que siempre será hábil en el dar y tomar del proceo de negociación or eso la planicación e eencial.

Tipos de planifcación La persona que planica su estrategia, sus táctica y sus medios adi nistrativos tendrá má oportunidade que aquel negociador qe con a en que a último momento podrá improiar algo para reolver el problema Tenemo claro ejemplo de este rincipio en todo orden de cosas Un quipo de ftbol que sale a mover la cintra y a hacer paes terminará bloqueado por una férrea defensa y goleado, superado por una etrategia  un entrenamiento superiore De nada sirve decir que se udó la camieta y e dejó el alma en la cancha Mejor hubiera sido dejar el alma en lo entrenamientos y uar el cerebro en la cancha La razón por a cual se superan la marca olímpicas cada cuatro año no obedece a que el género humo mute en ese periodo sino a

Negoaoes eaces Pnk Flnt

8

CAP[TLO

 Planeaien de la negaón

que se entrena _mejr n el us e sstas equps, se aprene e ls errres se perfenan pements. T ell ns perme rmper nueva maras y btener meallas e r La planaón puee ser estratéa táta  amnstratva Vea s aa una e elas

Plancaión estratégca La planaón esratéa apunta a alanzar las meas e larg plaz En las empresas ese tp e planaón e plasma en el plan e nes (busine plan) en un hrznte a n añs y pretene pmzar el uur. Pr ejempl en a neaón labral la erena geneal debe enr uál es su mea esraéga al ar su psón salaral y el nvel e segura en el emple para ls próxms n  see añs y en eneral esarrllar un plan estraég para el tratamen de su pernal a lar pa N se trata e ser enerss hy n bene fs salarale bns  p�ems que n pams anener en ép as e vaas aas. La emprea ebe ener presente que el remen  n es etern y que ebe uar sus sts pues ls exess e hy se paan mañana n rees. Es más lrsa la aía uan más alt hayams sub.  msm urre uan una rpraón multnanal mpra prpeaes y asenta su plana enral en una zna e ls suburbs e una ua meana  uan una mprtante nmblara ene ls rters·e aqusón e lales en un enr meral. a empresa multnanal n ve la negaón m una mpra-venta e un le nusral  la nmblara m la mpra e un lal meral as la sn m una mpra estraéa e n njun e blques  el esarrll e un entr meral en un strt espe que tene fuur meral l que ha esta udasamente suen parnes emgrás ubaníss slógs y enóms

9

Negiaines eaes Pinkas Flint

Plancación táctica Es el desaollo y alicación de ácicas de coo alcance en vid del cl se onen en macha los lanes esaégicos desinados a loga las meas e lago lazo y de medidas conceas qe aecan la negociación de n conao esecíco n esmen, es la alicacin de écnicas aa consegi los objeivos esaégicos. Un ejemo de lanicción áci ca es loga qe en la negociación se inclya na clásla en el convenio colecivo en méio de la cal si no se loga 1n acedo qeda aomáicamene enovado el aco sindical vigne o seis meses más o qe se obiene con ello es qe no se odzca n vacío legal ene la emesa y los abajadoes y o consigien na helga. Veamos oo ejemlo: n covenio en el qe se esila qe si no hbiea acedo ene el locado y el oieaio el conao qeda aomáicamene enovado o es meses más con n ameno del % Esa siación emie evia oos conicos. -

Plancación administativa No menos imoane qe lo aneio es el oceso de coodinación de los ecsos hmanos y nancieos las ncioes la inomación ecéea aa loga las meas deseadas a lanicación admnisa iva comende la conomación del eqio negociado la bicación del lga dond se desaollaán las negociaciones el iemo qe se va a dedica a la negociación el idioma qe se va a sa el aoyo écni co de ingenieía legal conable y nancieo y os. Es deci odo el aseco oeaivo y de inomación aa aoya las esaegias y ácicas escogidas. El conico se ede esena en dieens áes. Una cesonde a los medios aa obene el eslado Po ejemlo ambas aes eden esa de acedo con el objevo a loga  sin embago discea y genea conico ·en cano a los medios aa alcanzalo. n oos cos e conico se esena n el ocedimieno de negociación As na de

Nociaons cacs

Pias lit

40

CArTULO

 emeto de  eoC

s prtes pue


l.

Neoe ees

Pnk Fn

El uadro  resume los pasos reo�endables para una deuad pla naón

Cudr  - Plmt 1  Anásis del probema que provocó e confco. 2. Anáisis de experencias pasadas en conctos smares 3 Recoeccón de normaón medante a Invesgacón. Esto

ncuye a ieratura sobre e

ema y la consuta con terceros (expeos) 4 Esudo de os precedentes y e marco ega. Esto ncuye proesos y arbitrajes por casos smiares eectuados po a conrapare co erceros y con nsotros, adems de egsacón comerca petnente propedad ndusta bancos eyes de propiedad, eyes iscaes y comercaes cves etcétera 5 Llua de deas sobre o que podría ser un resutado adecuado para nosoros. 6 Deincn de os aores ntangbes más mportanes para nosotros.

C se r z u p Pregunas organizativas Una vez onsderados todos los fatores del uadro anteror debemos ·  verar s hemos nludo en la lsta los elementos ntangbles, que nor malmente no se toman en uenta L negoaones no sepre son tan smples omo la ompra de una asa -en la u la varable peo es prátamente la úna en juego sno que omprenden una sere de tem muhomás omplejos. Por ello debemos tratar de uantarlos a través de lo que se onoe en térmnos eonómos omo petos úles o punts que asgnaremos para poder ordearlos según su mportana. Son elementos ntangbles, entre otros los sguentes: ¿Cómo se ebe pedr un aumento de salaro? ¿Cómo rebajar la ansedad ante un poten al despdo Por otro lado debemos agrupar en ategorí los untos motvo del onto y denr laramente la agenda l problema surge and se ' negoa una agenda sobre uáles son los paquetes La extensón  om pledad de t negoaón es resultado de

Negociaciones ecace

Pinka Flint



CArTULO

 Planeamiento de la negociacin

La dcultad de denr los temas a ratar. • La compejdad de los tems • La compatbldad de as poscones asumdas por as partes con relacón a estos temas E número de tems e a agenda denota a extensn de a negocacn Por eo, deamos prmero cuáles son os asuntos mportates y esta blezcamos prordades dentro de sus categorías Cuado habamos de los msmos teas desde dferentes persctva, os hacemos redundantes La consuta con tecers es otro eemento mportate. Esto sgnca aerguar cuá es la opnn de nuestra empresa, de departamento donde trabaamos, de la ama, de tras personas nculadas con noso tros; en otrs paabras nuestras bases uestros superores, nuestros centes Debeos tener una dea global de mercado y la opnn de os expertos así como de la personas que han do esto antes Así obten remos norma de uentes nterna y exteras, que nos a a pro porconar una sere de pautas que consttuyen uestra lsta de �eseos en ·a negocac. Es mportante consuar con a contraarte, aunque eto genera mete no se hace ¿Qué sgnca cosutar con a contraparte? Sgn ca ear a a negocacn una sere de preconersacones o asos preos sobre o que se a a tratar E procesos ormaes esto se denomna nego cación de  agenda. En otros casos se denomna negociaciones nforales,  y sre para denr con cardad os parámetros y as ormas de tratamen to de a negocacn Tambén es necesaro conocer nuestros límtes. Debemos saber a qué límtes amos a legar antes de rechazar aún tpo de orecmento ¿Qué tpo de concto es éste ¿Es posble lograr a metas de todos ¿Cu ha sdo a aturaeza de a reacn con m contraparte en e pasado y. cmo aecta esta reacn as negocacoes en e presente? Con reerenc� a a met cabe preguntaos: ¿Cuáes so as metas tabes en esta negocacn? ¿Cuáes son as metas ntangbles ¿Qué •



Negociacones ecaces

k F

metas tangibles e intangibles son más importantes? ¿Cuál es el peso rela tivo de las intangbles con relación a las tangibles? Considerado lo que conozco de mi contraparte ¿cules son los elementos tangibles e intangibes más importantes en el proceso? Dados mis objetivos presunciones e inomación sbre la contrapate ¿cuál es el mejor arreglo que puedo esperar de esta negociaión? ¿Qué es razonable y justo como arreglo? ¿Qué es lo mínimamente aceptable? ¿Cuáles son los principales emas a tratar en esta negociación? ¿engo toda la inormación que necesito e cada uno de esos asuntos? En todo caso, ¿cmo uedo cnseguirla? ¿Cuál de esos untos tiene maor prioridad para mí? ¿Cuáles se hallan unidos a otros y por tanto es mejo trabajarlos como paquetes? Sobre nuestra contraparte nos debemos preguntr ¿Cuáles son sus caractersticas más saltantes? ¿Cuál es su reputación y su estilo de negociación? Hay alo que yo necesite aprender sobre mi contraparte o su posición que haga m exitosa esta negociación? ¿Cuáles son los puntos más uertes en is argumentos? ¿Cuáles son mis ventajas? ¿Cuáles son los puntos más uertes de mi contraparte? ¿Cuáles son sus venta as? ¿Cuál es mi punto más débil? ¿Cuál es su punto más débil? ¿Puedo modiar mis metas y objetivos de alguna orma? Sobre el proceso de negociación, ¿qué tipo de estratega quiero usar? En primer lugar ¿qué tipo de clima cometitivo, constructivo agresi vo) quiero que se dé en la negociación? ¿Qué debo hacer para que el oto negociador cambie su es trat�gia? Si mi estrategia o plan no nciona ¿cuál es mi posición de retaguardia o reugio? ¿Cuáles son los puntos más importantes para m en el diseño d la agenda? ¿Cuál es mi límite de tiempo? ¿Cómo y en qué orden van a ser discutidos los temas? ara planicar adecuadamente la negociación debemos encuadrarla en parámetros correctos Los tratadists más importantes han elborado modelos al especto mediante el planteamiento de preguntas sobre aspectos cruciales de la negociación: las metas los temas a negociar el anáisis de la contraparte el desarrollo de la negociación etcétera

Negociaciones ecaces

Pinkas Flit



CAP(TULO



Plaeamiento de a negociacón

Asectos a considerar en el planeamiento de las negociaciones Relación de conicto  ¿Qué po de uac cocva ereo?  ¿uá ha ido la auraea de la reac co m corapare e el paado? ¿mo aecará ea egocac m relac uura? Metas  ¿uále o m mea agbe?  ¿uále o m mea agble? e Qué mea agble o la má mporae? • Qué mea agble o la má mporae?  uá e la moraca relava ere agble e agble?  oocedo a m corapare ¿cuáe o o ema agble e agble má probable a raar? Tema  Dada m mea preucoe e ormac obre m corapare cuál e el mejor arreglo ue puedo eperar de la egocac? • ¿uál debe er u acuerdo raoable   juo?  ¿uál debe er u acuerdo mmo?  ¿uáe erá lo prcpale ema e dcu e la egocac?  ¿ego oda la ormac ue reuero pra eo ema? E cao coraro ¿dde debo coegurla?  ¿Qué ema ee maor prordad para m? ¿Y cuále la meor prorda
145

Negocaciones ecaces

Pinks lin

• •

Cu s a rputaió y sti d mi trapart? Hay a u ta u aprdr d mi trapart  d su psiió u vuva sta iaió xitsa?

Ventajas competas • Cuás s mis arumts y é vtaas t? • Cuás s s arumts ms furts d mi trapart y ué v taas  da ésts? • Cus s s puts más débis d su psiió? • Cuás_s s puts más déis d mi psiió? • Quir mdiar mis mtas u btivs? l proceso de negociación • Qué tip d stratia uir usar  sta iaió (tip d ima u ds? • Qué db har para grar u  tr iadr atú dtr d sta stratia?  Si  stratia  pa  fuia, uá s mi psiió  rtirada  atrativa?  Cus s s tmas más imprtats a sidrar a ar a a da (mits d timp  ras d prdimit?

Etapa de pepaación de las neciaciones Ua visió diámia d paamit impia tmar disis a  ar d prs Hward Raiffa s iustra  istma. Conózcase a sí mismo • Rxms sbr ustras siads, asp1ra1s dss  itss Csidrms ué pasara si fraasara a iaió Au s itrsat tr  uta Qué s  pr u m pud pasar? ! atrativas? Cuás ?

Na a i Fi



CATULO

•

•

•

 a  a ga

nideemo uidadoamene nuea aleaiva y evaluemo el BATA El BATA oniuye la onideaión ubeiva al no auedo (no olviemo que BATA equivale a la meo alenaiva a un auedo negoiado) iedo e BATA el uno de eeva e ao que obene meno que eo en el oeo no iene enido Paa negui meno meo no levanamo de la mea Reunamo agumen aa la negoiaió La eaa de infomaión e inveigaión omende la obenión de dao laia lo eho deaola agumeno y aionaiza eéea

Conozca al aderario •



•

onideemo qué le aaa a la onaae i el auedo no e ealia Eulemo obe laalenaiva que la onaae iene aa ode infei u BATA Inveigueo u edeniale ano el ode on el que uena o mo o que e má imoane u legiimidad negdad e ioia eona eo e ómo ha negoiado en el aado eeminemo nueo uno de eeva (BATA y zonemo obe o qué e ée y no oo.

xamine el cntexto de la negociación •

•

• • •

uán abiea e a negoiaión? e aoumba o e oible eene u oula infomión dea  voable? uál e el númeo uual deneaione en el oeo? uede efeuae el oeo o aa eueniale? ómo afea ada eaa del oeo la elaión on a onaae?

Condere la logítica   negociación 

Quién debe negoia?

147

ga a Pinkas Flit

• •

• •

¿Debemos asgnar fncones a os negocadores de nestro gro? ¿Necestamos asstenca profesnal? ¿Reqermos de n negocador especalado en lgún tema compleo o técnco? ¿Dónde y cándo debemos desarrollar las negocacones? ¿En qé doma se va a llevar a cabo el proceso y qén proporcona rá el tradctor?

Simle ·n ego de roles • Bsqemos a agen qe asma el papel de la contraparte y tor gemos mcha atencón a ss pensamentos táctcas y argmentos. Desarroemos ss táctcas para contrarrestar ss argmentos y pro bémoslas en nevas slacones Fe s niel e aspiraciones • Determnemos nestrs nveles de aspracón as como nestras metas para cada rbro y combnando rbros

 · Apertura o inicio de la egociació ¿Qién debe hacer  primera orta? • engamos cdado de no ncar el proceso con na oferta tan baa qe caga en el nvel de aceptacón de la contraparte pes ésta pede aceptarla y con ello nqtar el proceso sn qe haya forma de rea brrlo  ofrecemos   y la otra parte está dspesta a pagar hasta  ésta pede aceptar y concr en ese nstante el proceso. Veamos n caso prátco dos personas van conversando por las calles de Glasgow Escoca De naconaldad rlandesa odan a ngleses y esco ceses por gal Uno le dce al otro Vamos a molestar a deño de esa tenda" Vamos" contest el otro. Entran y sn detenerse el prmero pregnta Dgame señor ¿cánto cesta ese hermoso som brero n s chalna y s séter?. "A, señor ese connto está de mda y es m  abrgador sto lo qe se necesta para esta época del -

egcacs cace

Pns lint

48

CAÍUO

•

e

IV: mn   nccn

ño. Son   ira". Perfecto Me o evo'.  air, e mio, reponindoe de impacto, ice Cmo o fatidite? Ni iquier reateate. Ah te imina o que etá ufriendo penando que podrí haerno corado  iras como en a tienda de ujo de  parte ete de  ciudd?"  nmo cuidado de no iniciar e proceo con un oferta tn ta que atere e amiente de a neocicin y precmo fuer de contexto a reccin puede e muy dura Vemo un cao de compravent internciona na ve que o do equipo de neo cicin e han entdo e intercmiado tareta, o vendedore eñron que  máquin texti circuar y  rm con u acceo rio orden o   dare. nmediatamente o comprdore taron de u aiento indindo eñndo: Eto no e o corddo, ni o que utede venín diciendo en u correo eec trnico y carta. No o no e erio ino que e un prdida de tiemo" E má exatado are Por qu no dejo de haar con o pyo y no diriimo  dueño de circo? Eto eñore no deciden nda E eñor Graf deño de a emprea, e  únic pr autorida" Soicitr por un camin uado   dare cuando exiten en e mercado iiare por   dare no coca fuer de rano de neociacin y no reta crediiidad Si nuetro pedio e muy to no veremo oido a conceder en for nero  y  rnde tramo. Ademá, entrá un ptrn de conceione deventajoo, pue a apertur inicia ienta e parámetro de icuin. ·

'

No nos centremos en la reacción a la primera ofrta • No reaccionemo ni no centremo en a dicuin de a primer ofert. S o hcmo, corre e rieo de ncar nuetra picin en too a mrco pantedo por a contrapart amo un con

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Ncn cc inkas Fnt

traoferta o popongamo la negociacione hta que e modique la oferta inicial Si hay do oferta en la mea o ronable e el punto central entre amba Tengamo eto en cueta cuado pre entemo nuetra contraoferta

Protejamos nestra te •

Siempre hablemo en condicional: 'No gutaría obtener" y no Debemo otene para evitar caer en contradiccione Plantear armacione ineible y j compromete nuetra imagen y ólo puede perjudicarno Lo compromio en rme reducen· nuetro epacio de maniora

El pces de negciación en sí En un proceo de negociación de tipo ditributivo la conceione adoptan un patrón denomindo patrón monótono de crecimiento. Eto ignica que l intervalo entre la oferta decrecen en forma con tante y en una ola dirección -eto e, acercándoe a un punto cen tral  y ienden a dimiuir lo que eñala el acercamiento al límite de reerva Las cnceione e vinculan a las realizada por la contraparte y on cada vez más epaciada e decir no toma cada vez más tiempo lograr conce1one A lo largo del proceo la parte intentarán dar una impreión ife ente de la real obre u punto de reerva.

Fin del pces   negciación En la etapa nal podemo llegar a varia opcione excluyente

Com romiso Declaramo que el valor al que hemo llegado a travé del proceo ati face a la parte o bien menazamo con romer la negociacione

Negoiaciones efcaces P lt



CÍO

IV Plto d l goó

Rpra de  negociación Para rmper una negcacón hay dverss camns Pr eempl, recr nuevas nstrucnes de nuetr prncpal  agregar nuevs temas en a agenda La negcacón puede surr mdcacnes medante la adcón de nueva nrmacón Asmsm, pdems camar a negcadr s mprtante cnsderar que para que a cntraparte pueda vara su pscón deems · ayudara pr eemp sealand que a stuacón ha camad  que n haa cntad cn nrmacón reeante que ahra tene  que seguramente prvcaá la mdcacón de la ps cón anterr sts argumnts permten a nuestra cntrparte savar a cara y sn mprtantes en cualquer cam N vms que a gente racasa en el prces de dañar su eg Cudems el nuestr y el de a cntraparte Uso de medidor Antes de rmper dentvamente el prces ns queda el recurs de sctar a ayda de un medadr  cncladr cuy nvel de autrdad necesaramente deems denr.

Modeo de comprobación sobre   efcacia de pan  hms Weeks rece una vsón derente re la estructura el pr ces A cntnuacón epnems sus deas Pates los paticipantes en la egociaci6n l Cuánt partes están nvlucradas en la negcacón  Las partes sn mnítc 3 óm separar a as persnas de prlema Intereses  medi de  negociación l numerems tds nuestrs ntereses en la negcacón

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Ngons s

Pnkas Flint

2 Conentrmono en lo nteree no en la poone

Evemo lo nterambo nevtable entre nteree ontratoro. 4 Eetemo el mmo anál de nteree para toda la parte  ontnemo atalndo l evlaone de ntermbo nevtale 6. Etemo preparado 3

Alativas: los límites de la negociación l Determnemo netra alternatva a n aerdo negoado (BATA).

 Determnemo netro vaor de reerva o pnto de eqlbro.

No etablezao vaore de eeva en tea de ebate parlar 4 Eetemo el mmo anál de alternatva para tod l parte  Etemo alerta a a perepone. 6 Meoremo netra ateatva 3.

Acuerdos el potencial  la negociación l La derenas rean ganana onnta en a) Valoraón onden a nterambo qe benean a la parte b) La reena en derente probabldade onden a ontato ontngente ) La averón al rego gere erdo mlare a l ontrato de ego d) La apadade peden ombnae para rear nerga. e) L preerena obre e tempo peden explotare.  Detaqemo la partpaón de ntere  Reonozamo la eonomía de eaa 4 Mejoremo el otenmento de lo aerdo e

Esucura s reglas que norman la negociación l nemo la onvenone de negoaón. a) Ce on la norma del grpo?

Negae eae Pinkas int



_

CAPÍULO

·

 Paamito d a gociació

b) ¿Es la negociación rednane  ¿Esá vnclada a ora negocacone  d) ¿E públca o privada e) ¿Se reqiere de acerdos  Analcemos la ncón del empo a ¿Exisen plazo a cmplr ¿Cáes b) ¿Ua pare sene más la preión del empo qe la ora ¿Es la nera e) ¿Q pede cambar co el rncro del iempo



Ngociacios fcacs

Ps Fit

