FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DEL PERÚ Vicerrectorado de Investigación
Gestión del Conocimiento TINS Básicos INGENIERÍA DE SISTEMAS Primera Edición TEXTOS DE INSTRUCCIÓN BÁSICOS (TINS) / UTP Lima ‐ Perú
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2010 © Gestión del Conocimiento Desarrollo y Edición: Vicerrectorado de Investigación Elaboración del TINS: Ing. Roxana Janet Quiroz Valenzuela Diseño y Diagramación: Julia Saldaña Balandra Soporte académico: Instituto de Investigación Producción: Imprenta Grupo IDAT Queda prohibida cualquier forma de reproducción, venta, comunicación pública y transformación de esta obra.
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“El presente material contiene una compilación de contenidos de obras de Gestión del Conocimiento publicadas lícitamente, resúmenes de los temas a cargo del profesor, constituye un material auxiliar de enseñanza para ser empleado en el desarrollo de las clases de nuestra institución. Este material es de uso exclusivo de los alumnos y docentes de la Universidad Tecnológica del Perú, preparados para fines didácticos en aplicación del artículo inc. C y el Art.43 inc. A; del Decreto Legislativo 822; Ley sobre Derechos de Autor”
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Presentación El presente texto elaborado en el marco de desarrollo de la Ingeniería, es un material de ayuda instruccional, para la carrera de Ingeniería de Sistemas para la Asignatura de Gestión del Conocimiento, en el décimo ciclo de estudios. Representa la iniciativa institucional de innovación de la enseñanza‐aprendizaje en educación universitaria, que en acelerada continuidad promueve la producción de materiales educativos, actualizados en concordancia a las exigencias de estos tiempos. La conformación de la presente edición ha sido posible gracias a la continuidad de esfuerzo y dedicación académica de la Profesora Ing. Roxana Janet Quiroz Valenzuela; contiene siete capítulos, cuyas descripciones genéricas son como sigue: El primer capítulo: Bases Conceptuales de la Gestión del Conocimiento, proporciona al alumno las definiciones básicas de la Gestión del Conocimiento, sus elementos, objetivos y principales teorías. En el segundo capítulo: Identificación y Creación del Conocimiento, se proporciona al alumno las posibles formas para detectar el conocimiento en las organizaciones, su evolución así como los modelos de gestión del conocimiento desde el punto de vista conceptual. En el tercer capítulo: El Capital Intelectual y La Innovación, se presenta la base para conocer los perfiles del concepto de capital intelectual y su relación con la innovación en la empresa así como las fórmulas que nos ayuden a medir el capital intelectual de la empresa y retribuirlo. El cuarto capítulo: Implantación de la Gestión del Conocimiento, se presenta la evolución del ciclo de la gestión del conocimiento, cuáles son sus fases, así como el determinante papel de las alianzas entre las empresas. En el quinto capítulo: Aplicación de la Gestión del Conocimiento, se brinda al alumno las claves básicas para implantar con éxito un sistema de gestión del conocimiento.
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En el sexto capítulo: Herramientas para la Gestión del Conocimiento, se proporciona al alumno detalle de las diversas herramientas con las que se cuenta para realizar una óptima Gestión del Conocimiento. El séptimo capítulo: Tecnologías de la Información, se da a conocer al alumno que son las Tecnologías de la Información, el porqué son tan importantes y de qué forma contribuyen a la Gestión del Conocimiento. Finalmente, al cierre de estas líneas, el agradecimiento institucional a la profesora arriba mencionada que ha hecho posible esta edición. Lucio Heraclio Huamán Ureta VICERRECTOR DE INVESTIGACIÓN
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Índice General Capítulo I: Bases Conceptuales de la Gestión del Conocimiento...........................24 1.1 La Sociedad del Conocimiento...................................................................25 1.2 Génesis de la Gestión del Conocimiento ...................................................27 1.3 De la Información al Conocimiento ...........................................................30 1.4 Datos, Información, Conocimiento y Tecnología.......................................31 1.5 Fundamentos de la Gestión del Conocimiento..........................................34 ¿Qué es la Gestión del Conocimiento? Definiciones .................................35 1.6 Objetivos de la Gestión del Conocimiento ................................................38 1.7 1.8 Sociedad Global y Contexto de la Gestión del Conocimiento....................40 1.9 Competitividad y Cooperación ..................................................................42 1.10 Tipos de Conocimiento: Explícito y Tácito .................................................44 1.11 El Valor de la Circulación ...........................................................................50 1.12 ¿Cómo genera Valor el Conocimiento? .....................................................51 1.13 Capital Intelectual y Gestión del Conocimiento ........................................52 1.14 Objetivos y Beneficios con la Gestión del Conocimiento...........................55 1.15 Futuro y Perspectivas de la Gestión del Conocimiento .............................57 Resumen....................................................................................................61 Test de Evaluación.....................................................................................63 Capítulo II: Identificación y Creación del Conocimiento ........................................67 2.1 El Mapa del Conocimiento.........................................................................68 2.2 El Crecimiento del Conocimiento ..............................................................72 2.3 Modelos de Gestión del Conocimiento .....................................................74 2.3.1 Modelo de KPMG Consulting...........................................................74 2.3.2 Modelo de Proceso de Creación del Conocimiento.........................78 2.3.3 Modelo Andersen ............................................................................80 2.3.4 Modelo Knowledge Management Assessment Tool (KMAT)...........82 2.3.5 Modelo Holístico..............................................................................85 2.4 Proyectos de Gestión del Conocimiento ...................................................93 2.5 Ejemplo Resumen......................................................................................96 Resumen....................................................................................................97 Test de Evaluación.....................................................................................99
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Capítulo III: El Capital Intelectual y La Innovación .................................................102 3.1 Capital Intelectual e Innovación Tecnológica ............................................103 3.2 La Gestión del Conocimiento como Vía de Innovación .............................105 3.3 La Innovación es la Creación de Nuevos Conocimientos...........................107 3.4 Fomento de I+D y Orientación a la Innovación .........................................109 3.5 Concepto del Capital Intelectual ...............................................................112 3.6 Componentes de Capital Intelectual .........................................................117 3.6.1 Capital Humano ............................................................................117 3.6.2 Capital Estructural ........................................................................118 3.6.3 Capital Relacional .........................................................................121 3.7 Las Personas, la Empresa y el Capital Intelectual ......................................123 3.8 Retención de Talento e Imagen de la Empresa .........................................125 3.9 Modelos de Medición del Capital Intelectual............................................128 3.9.1 Indicador de Q de Tobin ...............................................................132 3.9.2 Modelo Skandia ............................................................................133 3.9.3 Balanced Score Card .....................................................................137 3.9.4 Monitor de Activos Intangibles.....................................................140 3.9.5 Modelo de Dirección Estratégica por Competencias....................143 3.9.6 Technology Broker........................................................................145 3.9.7 Modelo Intellect ...........................................................................146 3.9.8 Modelo Canadian Imperial Bank ..................................................151 3.9.9 Modelo de Nick Bontis..................................................................151 3.9.10 Modelo Dow Chemical .................................................................152 3.10 El Talento Emocional .................................................................................155 3.11 El Clima de Cooperación en la Gestión del Conocimiento.........................158 3.12 Cómo se retribuye el Capital Intelectual y su Socialización.......................161 Resumen....................................................................................................163 Test de Evaluación.....................................................................................166
Capítulo IV: Implantación de la Gestión del Conocimiento ...................................172 4.1 Principales Etapas. El Ciclo de la Gestión del Conocimiento .....................173 4.2 Barreras a la Implantación y Vías de Solución ...........................................178 4.3 La Evaluación de las Personas ...................................................................182 4.4 La Formación y el Aprendizaje. Cómo Implicar a las Plantillas ..................183 4.5 El Papel de los Directivos...........................................................................187 4.6 El Empleado del Siglo XXI y el Teletrabajo.................................................190 4.7 La Protección del Conocimiento y los Límites de la GC .............................192 4.8 Propietario del Conocimiento: la Empresa o los Empleados .....................194 4.9 Las Patentes, la Protección de Datos y la Propiedad Intelectual...............196 4.10 La Cooperación entre Empresas. Alianzas de Aprendizaje ........................199
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4.11 Las Organizaciones del Futuro...................................................................201 Resumen....................................................................................................203 Test de Evaluación.....................................................................................206
Capítulo V: Aplicación de la Gestión del Conocimiento.........................................212 5.1 Cuestiones Previas.....................................................................................213 5.2 Premisas Básicas........................................................................................216 5.3 Creación de un Espacio para la Gestión del Conocimiento .......................221 5.4 Componentes Básicos de una Intranet......................................................226 5.5 Motivación y Entrenamiento de la Plantilla ..............................................232 5.6 Identificación y Descubrimiento................................................................235 5.7 Captura, Almacenamiento y Clasificación .................................................236 5.8 Recuperación, Acceso y Transferencia ......................................................238 Resumen....................................................................................................239 Test de Evaluación.....................................................................................242
Capítulo VI: Herramientas para la Gestión del Conocimiento ...............................245 6.1 Antecedentes ............................................................................................246 6.2 Mapas Conceptuales .................................................................................247 6.2.1 Origen ...........................................................................................247 6.2.2 Concepto ......................................................................................248 6.2.3 Características ..............................................................................249 6.2.4 Elementos de un Mapa Conceptual..............................................251 6.2.5 Técnicas de Construcción .............................................................252 6.2.6 Condiciones para elaborar los Mapas Conceptuales ....................253 6.2.7 Ventajas y Desventajas .................................................................254 6.2.8 Representación de Mapas Conceptuales .....................................255 6.2.9 Tipos de Mapas Conceptuales ......................................................255 6.3 Data Mining ...............................................................................................259 6.3.1 ¿Qué es? .......................................................................................259 6.3.2 ¿Cómo se desarrolla? ...................................................................260 6.3.3 ¿Cómo trabaja? ............................................................................261 6.3.4 ¿Para qué sirve? ...........................................................................262 6.3.5 Extensiones: Web Mining y Text Mining ......................................263 6.4 Assessment Centre ....................................................................................266 6.4.1 ¿Qué es? .......................................................................................266 6.4.2 ¿Para qué sirve? ...........................................................................267 6.4.3 ¿Cómo se realiza?.........................................................................267
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Groupware.................................................................................................269 6.5.1 ¿Qué es? .......................................................................................269 6.5.2 Clasificación ..................................................................................269 6.5.3 Diseño de Aplicaciones Groupware..............................................271 6.5.4 Aplicaciones en Groupware..........................................................272 Workflow ...................................................................................................275 6.6.1 ¿Qué es? .......................................................................................275 6.6.2 Beneficios .....................................................................................276 Data Warehouse........................................................................................278 6.7.1 ¿Qué es? .......................................................................................278 6.7.2 Funcionalidades de un Data Warehousing ...................................279 6.7.3 ¿Cómo funciona el Data Warehouse? ..........................................280 6.7.4 ¿Cómo construir un Data Warehouse? ........................................282 6.7.5 Ventajas y Desventajas de un Data Warehouse ...........................283 Customer Relationship Management........................................................285 Business Intelligence .................................................................................287 6.9.1 ¿Qué es? .......................................................................................287 6.9.2 Características ..............................................................................288 6.9.3 Importancia ..................................................................................288 6.9.4 Tipos de productos .......................................................................289 Portales del Conocimiento ........................................................................290 6.10.1 ¿Qué es? .......................................................................................290 6.10.2 Metodología .................................................................................291 6.10.3 Capacidades Específicas ...............................................................292 Tecnología Push.........................................................................................293 Sistema de Gestión Documental ...............................................................295 6.12.1 ¿Qué es? .......................................................................................295 6.12.2 Clasificación ..................................................................................295 Plataformas de E‐Learning.........................................................................297 6.13.1 ¿Qué es? .......................................................................................297 6.13.2 Beneficios .....................................................................................297 Resumen....................................................................................................298
Capítulo VII: Tecnologías de la Información ..........................................................300 7.1 Antecedentes ............................................................................................301 7.2 Evolución: Teórica y Técnica......................................................................302 7.3 Gestión del Conocimiento: Procesos y Barreras........................................309 7.4 ¿Qué es Tecnología de la Información?.....................................................312 7.5 La Importancia en los Procesos de la TI.....................................................313 7.6 ¿Qué son los Procesos de negocio?...........................................................314 10
7.7 7.8 7.9 7.10 7.11 7.12 7.13 7.14 7.15 7.16
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La Infraestructura de la TI..........................................................................316 Contribución de las TI en la Gestión del Conocimiento.............................318 Modelo de Sistema de Gestión del Conocimiento ....................................319 Categorías de Software de Gestión del Conocimiento ..............................331 TI para la Gestión del Conocimiento .........................................................332 TI como Catalizador de la Gestión del Conocimiento................................334 La Organización de la Información para la GC ...........................................337 Ventajas de las TI.......................................................................................339 La Investigación y sus Métodos .................................................................344 Gestión de la Información .........................................................................346 7.16.1 Gestión de la Información desde la perspectiva de la GC ............346 7.16.2 Gestión Documental como parte de la GI ....................................348 Sistemas de Vigilancia como parte de la Gestión Informática...................353 Gestión del Conocimiento y la Gestión Tecnológica..................................357 Gestión del Conocimiento y los Mapas de Conocimiento .........................360 Infraestructura Tecnológica dentro de la Organización ............................363 Software para la Gestión del Conocimiento..............................................366 7.21.1 Herramientas de Búsqueda y Recuperación de Información .......369 7.21.2 Herramientas de Filtrado y Personalización de la Información ....371 7.21.3 Tecnologías de Almacenamiento de la Información.....................373 7.21.4 Herramientas de Análisis de Información.....................................374 7.21.5 Sistemas de Gestión de Flujos y Comunicación............................377 7.21.6 Herramientas de Aprendizaje y Comercio Electrónico .................381 7.21.7 Sistemas de Gestión Empresarial .................................................384 Resumen....................................................................................................424
Anexo ...................................................................................................................425 Solucionario de Tests .............................................................................................432 Bibliografía .............................................................................................................
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Distribución Temática CLASE N°
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TEMA 1. CAPÍTULO I: BASES CONCEPTUALES DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 1.1. La Sociedad del Conocimiento 1.2. Génesis de la Gestión del Conocimiento 1.3. De la Información al Conocimiento 1.4. Datos, Información, Conocimiento y Tecnología 1.5. Fundamentos de la Gestión del Conocimiento 1.6. ¿Qué es la Gestión del Conocimiento? 1.7. Objetivos de la Gestión del Conocimiento 1.8. Sociedad Global y Contexto de la Gestión del Conocimiento 1.9. Competitividad y Cooperación 1.10. Tipos de Conocimiento: Explícito y Tácito 1.11. El Valor de la Circulación 1.12. ¿Cómo genera valor el Conocimiento? 1.13. Capital Intelectual y Gestión del Conocimiento 1.14. Objetivos y Beneficios con la Gestión del Conocimiento 1.15. Futuro y Perspectivas de la Gestión del Conocimiento 2. CAPÍTULO II: IDENTIFICACIÓN Y CREACIÓN DEL CONOCIMIENTO 2.1. El Mapa del Conocimiento 2.2. Crecimiento del Conocimiento 2.3. Modelos de Gestión del Conocimiento 2.3.1. Modelo de KPMG Consulting 2.3.2. Modelo de Proceso de Creación del Conocimiento 2.3.3. Modelo Andersen 2.3.4. Modelo Knowledge Management Assessment Tool (KMAT) 2.3.5. Modelo Holístico 2.4. Proyectos de Gestión del Conocimiento 2.5. Ejemplo Resumen
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3. CAPÍTULO III: EL CAPITAL INTELECTUAL Y LA INNOVACIÓN 3.1. Capital Intelectual e Innovación Tecnológica 3.2. La Gestión del Conocimiento como vía de Innovación 3.3. La Innovación es la Creación de Nuevos Conocimientos 3.4. Fomento de I+D y Orientación a la Innovación 3.5. Concepto del Capital Intelectual 3.6. Componentes de Capital Intelectual 3.6.1. Capital Humano 3.6.2. Capital Estructural 3.6.3. Capital Relacional 3.7. Las Personas, la Empresa y el Capital Intelectual 3.8. Retención de Talento e Imagen de la Empresa 3.9. Modelos de Medición del Capital Intelectual 3.9.1. Indicador de Q de Tobin 3.9.2. Modelo Skandia 3.9.3. Balanced Score Card 3.9.4. Monitor de Activos Intangibles 3.9.5. Modelo de Dirección Estratégica por Competencias 3.9.6. Technology Broker 3.9.7. Modelo Intellect 3.9.8. Modelo Canadian Imperial Bank 3.9.9. Modelo de Nick Bontis 3.9.10. Modelo Dow Chemical 3.10. El Talento Emocional 3.11. El Clima de Cooperación en la Gestión del Conocimiento 3.12. Cómo se retribuye el Capital Intelectual y su Socialización
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CLASE N°
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4. CAPÍTULO IV: IMPLANTACIÓN DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 4.1. Principales Etapas. El Ciclo de la Gestión del Conocimiento 4.2. Barreras a la Implantación y Vías de Solución 4.3. La Evolución de las Personas 4.4. La Formación y el Aprendizaje. Cómo implicar a las Plantillas 4.5. El Papel de los Directivos 4.6. El Empleado del Siglo XXI y el Teletrabajo 4.7. La Protección del Conocimiento y los Límites de la Gestión del Conocimiento 4.8. Propietario del Conocimiento: la Empresa o los Empleados 4.9. Las Patentes, la Protección de Datos y la Propiedad Intelectual 4.10. La Cooperación entre Empresas. Alianzas de Aprendizaje 4.11. Las Organizaciones del Futuro
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EXAMEN PARCIAL
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5. CAPÍTULO V: APLICACIÓN DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 5.1. Cuestiones previas 5.2. Premisas Básicas 5.3. Creación de un Espacio para la Gestión del Conocimiento 5.4. Componentes Básicos de una Intranet 5.5. Motivación y Entrenamiento de la Plantilla 5.6. Identificación y Descubrimiento 5.7. Captura, Almacenamiento y Clasificación 5.8. Recuperación, Acceso y Transferencia
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TEMA 6. CAPÍTULO VI: HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 6.1. Antecedentes 6.2. Mapas Conceptuales 6.2.1. Origen 6.2.2 Concepto 6.2.3 Características 6.2.4 Elementos de un Mapa Conceptual 6.2.5 Técnicas de Construcción 6.2.6 Condiciones para elaborar los Mapas Conceptuales 6.2.7 Ventajas y Desventajas 6.2.8 Representación de Mapas Conceptuales 6.2.9 Tipos de Mapas Conceptuales 6.3 Data Mining 6.3.1. ¿Qué es? 6.3.2. ¿Cómo se desarrolla? 6.3.3. ¿Cómo trabaja? 6.3.4. ¿Para qué sirve? 6.3.5. Extensiones: Web Mining y Text Mining 6.4 Assessment Centre 6.4.1. ¿Qué es? 6.4.2. ¿Para qué sirve? 6.4.3. ¿Cómo se realiza? 6.5 Groupware 6.5.1. ¿Qué es? 6.5.2. Clasificación 6.5.3. Diseño de Aplicaciones 6.5.4. Aplicaciones en Groupware 6.6 Workflow 6.6.1. ¿Qué es? 6.6.2. Beneficios 6.7 Data Warehouse 6.7.1. ¿Qué es? 6.7.2. Funcionalidades de un Data Warehousing 6.7.3. ¿Cómo funciona el Data Warehouse? 6.7.4. ¿Cómo construir un Data Warehouse?
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6.7.5. Modelo Dow Chemical 6.8 Customer Relationship 6.9 Business Intelligence 6.9.1. ¿Qué es? 6.9.2. Características 6.9.3. Importancia 6.9.4. Tipos de productos 6.10 Portales del Conocimiento 6.7.1. ¿Qué es? 6.7.1. Metodología 6.7.1. Capacidades Específicas 6.11 Tecnología Push 6.12 Sistema de Gestión Documental 6.7.1. ¿Qué es? 6.7.1. Clasificación 6.13 Plataformas de E‐Learning 6.7.1. ¿Qué es? 6.7.1. Beneficios 7. CAPÍTULO VII: TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN 7.1. Antecedentes 7.2. Evolución: Teórica y Técnica 7.3. Gestión del Conocimiento: Procesos y Barreras 7.4. ¿Qué es Tecnología de la Información? 7.5. La Importancia en los Procesos de la TI 7.6. ¿Qué son los Procesos de Negocio? 7.7. La Infraestructura de la TI 7.8. Contribución de las TI en la Gestión del Conocimiento 7.9. Modelo de Sistema de Gestión del Conocimiento 7.10. Categorías de Software de Gestión del Conocimiento 7.11. TI para la Gestión del Conocimiento 7.12. TI como Catalizador de la Gestión del Conocimiento 7.13. La Organización de la Información para la GC 7.14. Ventajas de las TI 7.15. La Investigación y sus Métodos 7.16. Gestión de la Información 7.17. Sistemas de Vigilancia como parte de la GI 7.18. Gestión del Conocimiento y la Gestión Tecnológica 7.19. Gestión del Conocimiento y los Mapas de
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Conocimiento 7.20. Infraestructura Tecnológica dentro de la Organización 7.21. Software para la Gestión del Conocimiento 9 10
Repaso‐Nivelación EXAMEN FINAL
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Introducción La Gestión del Conocimiento, es el proceso sistemático de detectar, seleccionar, organizar, filtrar, presentar y usar la información por parte de los participantes de una organización, con el objeto de explotar cooperativamente los recursos de conocimiento basados en el capital intelectual propio de las organizaciones, orientados a potenciar las competencias organizacionales y la generación de valor, este es el objetivo de este espacio. Existe una variedad de formas de generar valor en base a los activos de conocimiento, las cuales no necesariamente significan soluciones tecnológicas, sino más bien una combinación de factores de diferentes clases, los cuales relacionados deben estructurar la solución. Dentro del objeto de estudio de la gestión del conocimiento está lo que la empresa sabe sobre sus productos, procesos, mercados, clientes, empleados, proveedores y su entorno, y sobre el cómo combinar estos elementos para hacer a una empresa competitiva. Por esto, al considerar la implantación de Gestión del Conocimiento, se debe tener en cuenta que uno de los factores claves para el éxito de ella son las personas. Otro aspecto importante de considerar es el hecho que la gestión del conocimiento está basada en una buena gestión de la información. ¿Cómo lo llevaremos a cabo?
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Detectar: Es el proceso de localizar modelos cognitivos y activos (pensamiento y acción) de valor para la organización, el cual radica en las personas. Son ellas, de acuerdo a sus capacidades cognitivas (modelos mentales, visión sistémica, etc.), quienes determinan las nuevas fuentes de conocimiento de acción. La fuentes de conocimiento pueden ser generadas tanto de forma interna (I&D, proyectos, descubrimientos, etc.) como externa (fuentes de información periódica, Internet, cursos de capacitación, libros, etc.). ∙ Seleccionar: Es el proceso de evaluación y elección del modelo en torno a un criterio de interés. Los criterios pueden estar basados en criterios organizacionales, comunales o individuales, los cuales estarán divididos en tres grandes grupos: Interés, Práctica y Acción. Sería ideal que la o las personas que detectaron el modelo estuvieran capacitadas y autorizadas para evaluarla, ya que esto permite distribuir y escalar la tarea de seleccionar nuevos modelos. En todo caso deberán existir instancias de apoyo a la valoración de una nueva fuente potencial. ∙ Organizar: Es el proceso de almacenar de forma estructurada la representación explícita del modelo. Este proceso se divide en las siguientes etapas Generación: Es la creación de nuevas ideas, el reconocimiento de nuevos patrones, la síntesis de disciplinas separadas, y el desarrollo de nuevos procesos. ¨ Codificación: Es la representación del conocimiento para que pueda ser accedido y transferido por cualquier miembro de la organización a través de algún lenguaje de representación (palabras, diagramas, estructuras, etc.). Cabe destacar que la representación de codificación puede diferir de la representación de almacenamiento, dado que enfrentan objetivos diferentes: personas y máquinas. ¨ Trasferencia: Es establecer el almacenamiento y la apertura que tendrá el conocimiento, ayudado por interfaces de acceso masivo (por ejemplo, la Internet o una Intranet) Además debe considerar aspectos tales como las barreras de tipo Temporales (Vencimiento), de Distancias y Sociales. ∙ Filtrar: Una vez organizada la fuente, puede ser accedida a través de consultas automatizadas en torno a motores de búsquedas. Las búsquedas se basarán en estructuras de acceso simples y complejas, tales como mapas de conocimientos, portales de conocimiento o agentes inteligentes. ∙
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Presentar: Los resultados obtenidos del proceso de filtrado deben ser presentados a personas o máquinas. En caso que sean personas, las interfaces deben estar diseñadas para abarcar el amplio rango de comprensión humana. Usar: El uso del conocimiento reside en el acto de aplicarlo al problema objeto de resolver. De acuerdo con esta acción es que es posible evaluar la utilidad de la fuente de conocimiento a través de una actividad de retroalimentación. Cabe destacar que el proceso de Gestión del conocimiento propuesto se centra en la generación del valor, por lo que el centro de dirección del proceso es el negocio. Para mayor discernimiento y claridad, en el transcurso del desarrollo de la asignatura se vendrán dando conceptos y términos que sean muy usuales y que nos permitirán conocer mejor todo lo que representa la gestión del conocimiento hoy en día en las empresas.
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Capítulo I
Bases Conceptuales de la Gestión del Conocimiento OBJETIVOS • Dar a conocer qué es la Gestión del Conocimiento, el por qué de su irrupción en el mundo de la empresa y su relación con la sociedad global. • Conocer los elementos que confluyen en la creación del concepto de Gestión del Conocimiento, y sus principales definiciones. • Valorar los objetivos de la Gestión del Conocimiento y su relación con los conceptos de Competitividad y Cooperación. • Exponer algunas ideas sobre las principales teorías de la Gestión del Conocimiento. • Resaltar el valor de la circulación de la información en el proceso de la Gestión del Conocimiento. • Informar sobre la situación actual de la Gestión del Conocimiento. 1.1. La Sociedad del Conocimiento Durante el último decenio del siglo veinte se ha venido fraguando un nuevo modelo de sociedad que nada tiene que ver con la sociedad industrial nacida en los albores del siglo diecinueve. Se llama la sociedad del conocimiento, y se caracteriza, entre otras cosas porque la principal moneda de cambio en las relaciones humanas ya no son los productos, ni siquiera los servicios, sino el conocimiento.
LA EVOLUCIÓN DE LA SOCIEDAD
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Con el nuevo siglo nos hemos introducido de lleno en la sociedad del conocimiento. Cada día adquiere más valor el patrimonio intelectual, entendido éste como el conjunto de informaciones que reportan ventajas competitivas sobre los demás. El saber hacer siempre ha sido un activo altamente valorado en la sociedad y en las empresas, pero nunca como ahora. ¿Qué ha pasado exactamente?
El conocimiento, incorporado en las personas, es lo que constituye el principal motor de la economía basada en el conocimiento. Es una transición, la transición hacia la “nueva economía digital”; ésta requiere de un esfuerzo importante de capacitación de trabajadores, empresarios y consumidores, así como de un sector productivo basado en la ciencia y la tecnología. La gestión del conocimiento es un tema de creciente importancia para aumentar la competitividad de la empresa y la eficacia del sector público, los cuales son parte de la sociedad.
1.2. Génesis de la Gestión del Conocimiento. Desde siempre, la ventaja competitiva de las empresas procedía de estrategias como el liderazgo de costes (producir con costes más reducidos que la competencia a la vez que se eleva el volumen de ventas), la diferenciación (posicionarse en el mercado con productos diferenciados de los de la competencia) o la focalización (dirigirse a un mercado concreto, un perfil de consumidores determinado, etc.) (Porter).
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Pero ahora ha nacido una nueva estrategia que proporciona impredecibles ventajas competitivas a las empresas. Se llama información, y cuando se posee adquiere el nombre de conocimiento. En concreto, la mayoría de los investigadores coinciden en que esta nueva ventaja competitiva procede de la creación, obtención, almacenamiento y difusión del conocimiento (Nahapiet y Ghoshal).
La novedad de lo que está ocurriendo radica, por tanto, no en lo que tradicionalmente se ha venido llamando “oficio”, o en términos anglosajones, “know how”, sino en que las empresas ahora saben que saben, es decir son conscientes del valor estratégico que les reporta la información, el conocimiento de las propias técnicas, su gestión y, en consecuencia, no se limitan a utilizarla como un medio de producción, si no como un producto en sí mismo, dotado, además, de un alto valor estratégico. El presidente de Hewlett‐Packard decía que si HP supiera lo que HP sabe, tendría rendimientos más altos y mayores beneficios. Es decir, que la tecnología y los procesos son necesarios pero no son la clave de la gestión del conocimiento. La clave está en la propia información y ser conscientes de la ventaja competitiva que reporta dicha información si es tratada y distribuida.
Además del nuevo marco global de los mercados, que explica muchas de las nuevas tendencias sociales, hay tres razones específicas que pueden aportar algunas explicaciones a este fenómeno de polarización del conocimiento.
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En orden de importancia, la primera es la abundancia de información que se ha generado en la actualidad. La segunda estriba en las posibilidades de fácil acceso y distribución que las nuevas tecnologías proporcionan acerca de esta información. Y la tercera, y la más importante, es la determinación de gestionar esta información en orden a proporcionar un valor añadido al que la posee de un modo ordenado y sistemático.
No es, por tanto, el conocimiento en sí el que se ha erigido de golpe en el factor diferenciador de la competitividad de las empresas, si no la circulación de éste, la capacidad de los sistemas para generalizar su acceso hasta límites casi universales unida a la capacidad de las empresas para identificarlo, valorarlo y sistematizarlo de modo que se convierta en elemento de diferenciación y ventaja. El fenómeno es de tal envergadura que se puede comparar, salvando las distancias y las naturales diferencias, a lo que ocurriría en el mundo si en el corto período de diez años todos sus habitantes hablasen la misma lengua: se derribarían barreras culturales y de comunicación hasta extremos insospechados, por la sencilla razón de que los niveles más populares de la población podrían conectarse, entenderse entre sí y compartir informaciones sin límite alguno.
1.3. De la Información al Conocimiento Cada día más, la diferencia competitiva entre las empresas se concentra en un nuevo factor: la información y sobre todo, su adecuada sistematización en orden a convertirla en conocimiento o capital intelectual.
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Propiamente, las ventajas competitivas en el mediano y largo plazo no van a venir de la información, algo que en mayor o menor medida, será de acceso universal y no representará ningún valor diferenciador, sino del conocimiento, que es el grado de incorporación, sistematización y utilización de esa información en orden a mejorar los resultados de las empresas. La información en sí misma no supone ninguna ventaja. Es su sistematización la que aporta valor añadido. De hecho, sobre la base de una misma información, el conocimiento puede ser múltiple, y, en consecuencia, aportar nuevos valores añadidos. El hecho de que un fabricante de muebles conozca determinadas técnicas para ensamblar piezas en menor tiempo y con mayor seguridad sólo reporta ventaja en la medida en que ésta información se transforma en conocimiento; es decir, en cuanto que es gestionada entre sus empleados, les ayuda a reflexionar sobre dicha técnica, a compartir innovaciones al respecto y a desarrollarla cada día con más competencia. 1.4. Datos, Información, Conocimiento y Tecnología Estos conceptos están estrechamente relacionados y para entender su relación se debe tener claro lo que cada uno significa: Dato: Conjunto de hechos discretos y objetivos sobre acontecimientos. Un dato no dice nada sobre el porqué de las cosas, y por sí mismo tiene poca o ninguna relevancia o propósito. Información: Es la intervención de un emisor y receptor. Es capaz de cambiar la forma en que el receptor percibe algo, el receptor es el que decide si realmente el mensaje o documento para él tiene el valor de información. A diferencia de los datos, la información tiene significado (relevancia y propósito). Los datos se convierten en información cuando su creador les añade significado. Conocimiento: Es una mezcla de experiencias, valores, información, “saber hacer” que sirve como marco para la incorporación de nuevas experiencias e información, y es útil para la acción. Se origina y aplica en la mente de los 27
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conocedores. En las organizaciones con frecuencia no sólo se encuentra dentro de documentos o almacenes de datos, sino que también está en rutinas organizativas, procesos, prácticas y normas. Estos conceptos se relacionan de la siguiente manera: se cuenta con una gran cantidad de datos; éstos pasan por ciertos procesos para obtener información. Primer filtro. Luego, esta información se le da algún significado (está relacionado al ámbito‐persona) para convertirse en conocimiento. Segundo filtro. Por ello, la relación existente entre ellos puede verse como un embudo con un sentido top‐down tal cual se muestra en la siguiente de figura:
Existen diversos modelos que tratan de explicar la relación de estos conceptos una de ellas es la que aportó Newman en 1997. Newman creó un modelo que bajo la denominación de Datos‐Información‐Conocimiento‐Tecnología, sostiene que el control y monitorización de los procesos sólo produce datos, pero el análisis de dichos datos realizado con técnicas estadísticas o de minería de datos (data mining) y su contextualización es lo que proporciona información. Cuando la información es interpretada se transforma en conocimiento útil. En todo este proceso, el papel de las tecnologías de la información es imprescindible tanto en la obtención de los datos como en su análisis posterior
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y en la transmisión de la información resultante a diferentes agentes de la organización. De lo anterior se deduce que la explotación del conocimiento en aras de la obtención de una ventaja competitiva sostenible requiere una serie de procesos (análisis de datos, transmisión de la información, etc.), los cuales deberán ser convenientemente gestionados.
Sin embargo, es de todos admitido que a diferencia de lo que sucede con la información, el conocimiento es intrínseco a las personas, y su generación ocurre como parte del proceso de interacción entre las mismas. En otras palabras, y según Serradell, la información tiene poco valor por sí misma y sólo se convierte en conocimiento cuando es procesada por el cerebro humano. Aun así, no hay que perder de vista que la información –tanto la cuantitativa como la cualitativa– es una parte fundamental del conocimiento y, por tanto, gestionarla correctamente será condición necesaria si se desea llevar a cabo una gestión del conocimiento de calidad.
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1.5. Fundamentos de la Gestión del Conocimiento. El incipiente desarrollo de la gestión del conocimiento, lleva a la mayoría de los autores a considerarla todavía más una práctica que una disciplina intelectual. No hay acuerdo sobre la mayoría de los conceptos que se manejan, e, incluso, muchos dudan de que la gestión del conocimiento ni siquiera se consolide como una herramienta de gestión de las empresas. Los fundamentos de la gestión del conocimiento están todavía por descubrir. Igual ocurre con sus límites, algo absolutamente necesario para saber de qué estamos hablando y en dónde nos estamos moviendo. Aunque algunos ya insinúan que puede que acabe resultando que no hay fundamentos que descubrir ni contornos que delimitar. (Boisot). Queda, por tanto, mucho para establecer unas bases sólidas de la gestión del conocimiento. Estamos todavía en la etapa de búsqueda de raíces que permitan sentirse más seguro. La dificultad de esta tarea es grande, aunque sólo sea porque el estudio de la gestión del conocimiento abarca objetos de tan difícil análisis como la persona, su mente, su voluntad de participación social, y para acabarlo de arreglar, las organizaciones, esas complicadas redes de procesos, prácticas y contratos que fascinan tanto como aterran. (Cornella). 1.6. ¿Qué es la Gestión del Conocimiento? Definiciones. Tanto el término como el concepto de gestión del conocimiento son de muy reciente aparición, lo que explica que todavía no exista un acuerdo generalizado para su definición. De hecho, en la bibliografía publicada se pueden encontrar casi tantas definiciones como autores. Entre las definiciones más avanzadas, se pueden destacar las siguientes:
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Por su parte, los empresarios tampoco coinciden demasiado en cómo definir la gestión del conocimiento. Un reciente sondeo entre empresarios y directivos (IESE y Cap Gemini‐Ernst & Young) ha sintetizado hasta ocho definiciones diferentes, entre las que se pueden destacar las siguientes:
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En todo caso, las definiciones de unos y otros coinciden sustancialmente. Sólo se distancian en el énfasis que ponen en uno u otro elemento. Pero, en definitiva, nadie duda de que la gestión del conocimiento se compone de tres elementos sustanciales: la información o los datos, su sistematización y organización, y el objetivo final de mejorar la cuenta de resultados. CUADRO RESUMEN LOCALIZACIÓN DE INFORMACIÓN Y DATOS SISTEMATIZACIÓN Y ORGANIZACIÓN MEJORA DE LA CUENTA DE RESULTADOS
1.7. Objetivos de la Gestión del Conocimiento. La gestión del conocimiento nace como consecuencia de una serie de circunstancias que aparecen en el escenario social y empresarial no hace más de quince años, entre las que destacan las nuevas tecnologías de la información, la globalización de los mercados y el exceso de información y datos de acceso universal. Pero su nacimiento no ha sido casual, sino que poco a poco ha sido
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objeto de análisis y posterior sistematización con un objetivo claro: proporcionar valores añadidos a las empresas. Su objetivo básico es, por tanto, la creación de valor. Independientemente del capital intelectual, de difícil cuantificación en los balances, al final, la gestión del conocimiento no persigue otra cosa que mejorar la cuenta de resultados de la empresa, en definitiva, obtener mayores beneficios. Por tanto, si un sistema de gestión del conocimiento no conduce a la obtención de beneficios, valorados éstos en sus numerosas formas, es síntoma de que no está correctamente aplicado o de que no está funcionando adecuadamente.
Junto a este objetivo, los sistemas de gestión del conocimiento propician otros objetivos simultáneos de cierto valor pero, siempre supeditados al de la obtención de beneficios. Entre éstos destacan:
• La sistematización y racionalización de la información disponible en una empresa, en orden a un mayor rendimiento en el trabajo y mayor eficacia de la gestión. • La generación de una cierta cultura de la cooperación entre los empleados, lo que siempre propicia climas de entendimiento y genera una mayor cohesión en la plantilla a la vez que dota de mayor potencia comercial a la empresa. • La puesta en valor del capital intelectual de la empresa, lo que le proporciona una mayor cotización en los mercados y, en general, una percepción más atractiva por parte de los consumidores. • La reputación de la empresa y su posicionamiento en el mercado en niveles de excelencia, en cuanto que sobresale entre sus competidores por su imagen de modernidad, eficacia y progreso. 33
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• La satisfacción de los empleados en cuanto que comprueban cómo sus ideas son tenidas en cuenta por la organización e utilizadas para la obtención de resultados.
1.8. Sociedad Global y Contexto de la Gestión del Conocimiento. La gestión del conocimiento se está desarrollando en un contexto complejo, en el que cada día se avanza más en una nueva definición de la economía y la manera de hacer los negocios. Este cambio está condicionado por una serie de factores de fuerte presencia como son el fenómeno de la globalización, los cada vez más elevados niveles de competitividad y complejidad del entorno, las nuevas tecnologías, una serie de cambios en las demandas de los clientes, y algunos cambios en las estructuras políticas y económicas. (Vilaseca y Torrent).
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Dicho de otra forma, junto a estos elementos, otros de parecida naturaleza están impulsando la sociedad del conocimiento y su forma propia de hacer economía. Para Serradell y López, entre ellos están: •
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• •
El fenómeno de la globalización, que interrelaciona las economías de zonas geográficamente dispersas mediante la internacionalización de las empresas, el flujo de capitales, bienes, servicios y personas, y la apertura de nuevos mercados. El fenómeno de las TIC (Tecnologías de la Información y la Comunicación), y en especial de Internet, que ha supuesto un incremento significativo en las posibilidades de comunicación y transmisión de información y conocimiento. La tendencia de las empresas e instituciones a organizarse de forma más distribuida, fomentando la aparición de redes geográficamente dispersas y descentralizadas. Una creciente intensidad en la aplicación del conocimiento en la producción de bienes y servicios.
1.9. Competitividad y Cooperación. La gestión del conocimiento es consecuencia de un nuevo estilo de hacer empresa, propio de las sociedades modernas, en las que la competitividad ha perdido gran parte de su vigencia. Se avanza hacia un nuevo modelo de empresa más partidaria de la cooperación que de la competitividad. Y se entiende cooperación en el más amplio sentido de la palabra, en cuanto que revela un talante constructivo y no de destrucción del competidor.
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Es éste un nuevo estilo que está asomando tímidamente a los consejos de administración y cúpulas directivas. No se trata de entregarse con armas y bagaje a la competencia a favor de una utópica sociedad de la cooperación, si no de ensayar fórmulas de cooperación mediante las que no sólo ganen unos cuantos a costa de los más débiles, sino que todos ganen a fuerza de explotar uno de los activos que mayores réditos genera mientras más se comparte: la información. De ahí, la sintonía tan estrecha que existe entre las fórmulas de gestión del conocimiento y el nuevo estilo de cooperación empresarial, perfectamente asumible desde ópticas empresariales y de libertad de mercado. Pero no sería posible alcanzar estos niveles de cooperación si previamente, en el núcleo de las empresas, en sus plantillas, no se ha instalado el mismo estilo de cooperación, dejando para los libros de historia la tendencia liberal de la ley del más fuerte, y optando por sistemas y estrategias de comunicación interna que faciliten la circulación de ideas y acaben con los espacios acotados o los accesos privilegiados a la información.
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1.10. Tipos de Conocimiento: Explícito y Tácito. Para avanzar en cualquier sistema de gestión del conocimiento es imprescindible distinguir entre conocimiento explícito y conocimiento tácito, entre el conocimiento que se puede representar fácilmente en documentos o bases de datos y el que sin estar recogido en documento alguno, nos sirve para desarrollar con acierto nuestra actividad y trabajo diario, es decir, somos capaces de utilizar pero no podemos explicar. Conocimiento Explícito: Está basado en datos concretos, es la teoría. Es un conocimiento formal, está codificado y puede ser almacenado. Este tipo de conocimiento es organizativo por excelencia. Conocimiento Tácito: Es el que poseen los individuos, no está registrado, se adquiere de manera práctica; producto de la experiencia. Sólo es posible transmitirlo y reescribirlo mediante consulta directa con el poseedor. El origen de esta distinción está en Nonaka (1995), quien define el explícito como aquel conocimiento que puede ser estructurado, almacenado y distribuido, y el tácito como aquel conocimiento que forma parte de las experiencias de aprendizaje personales de cada individuo y que, por tanto, resulta sumamente complicado, si no imposible, de estructurar, almacenar y distribuir. Está cercano al talento, al arte o a un determinado modelo mental, y se compone de actitudes, capacidades y de la mayoría de los conocimientos abstractos, complejos o sofisticados de las personas.
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Sin embargo, si nos fijamos bien, estos dos tipos de conocimiento no son más que dos dimensiones de un mismo concepto, ya que ambos conocimientos se entrelazan y confunden sin distinción demasiado precisa. Por ejemplo, al conducir un vehículo, ¿de qué tipo de conocimiento estamos hablando? ¿Explícito? ¿Tácito? La realidad es que se trata de ambos, ya que combinamos sin límites el conocimiento tácito de la conducción del vehículo con el explícito de las normas del código de la circulación. En definitiva, dos caras de la misma moneda. (Canals). Dicho esto, también es importante tomar conciencia de que las TIC han ayudado a ampliar el rango de lo que se puede considerar como conocimiento explícito: algunas formas de conocimiento que antes eran consideradas como conocimiento tácito han pasado a ser conocimiento explícito gracias a las posibilidades que ofrecen las redes de comunicación, los archivos multimedia y las tecnologías audiovisuales. Queda claro, pues, que es posible y conveniente almacenar este tipo de conocimiento en bases de datos, intranets, extranets y todo tipo de bases documentales.
Sin embargo, por lo que se refiere al conocimiento tácito, su naturaleza desestructurada y compleja no le hace susceptible de ser almacenado, razón por la que cualquier sistema de gestión del conocimiento contempla como la
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mejor estrategia para gestionarlo la creación de redes de colaboración entre las personas que componen la organización e incluso con personas externas a la misma, y la elaboración de un mapa de conocimiento al que todo el mundo pueda acceder y en el que se especifiquen los conocimientos de los miembros de la organización. Una vez localizado, el conocimiento tácito será tanto más valioso cuanto mayor sea su incorporación al proceso productivo de la organización.
De hecho, dadas sus características originarias, la transmisión de conocimiento tácito no resulta fácil entre las organizaciones o las personas, y es prácticamente inviable a través de la relación de mercado. Para que pueda ser rentabilizado es necesario, por tanto, sustraerlo del contexto de origen y formalizarlo, con lo que se genera un “ciclo de conversión” que Nonaka describe en cuatro procesos: •
De tácito a tácito (socialización del conocimiento). Equivale a compartir conocimiento tácito de forma práctica, mediante la conversación personal, el ejemplo, la demostración, etc.
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• • •
De tácito a explícito (expresión del conocimiento). Consiste en cualquier proceso de codificación del conocimiento tácito, mediante sistemas informáticos, etc. De explícito a explícito (combinación del conocimiento). Consiste en la suma o estructuración de múltiples conocimientos explícitos. De explícito a tácito (interiorización del conocimiento). Consiste en la incorporación del conocimiento tácito por parte de los agentes de cualquier organización.
El propio Nonaka relata el siguiente caso. En 1985, los ingenieros de Matsushitta Electric Company estaban trabajando duramente en una nueva máquina panificadora. Pero después de muchos ensayos, no conseguían que la máquina hornease suficientemente la miga de pan sin quemar la corteza. A la desarrolladora de software de la empresa, Ikuko Tanaka, se le ocurrió una idea. Preguntarle al jefe de panaderos del Hotel Osaka International, donde era conocido que fabricaban uno de los mejores panes de todo Osaka, cómo hacía exactamente el pan. Trabajó junto a él durante semanas, y observó que utilizaba un modo diferente de estirar la masa. Tras casi un año de pruebas, Tanaka estableció las especificaciones de la nueva máquina, que ahora incluía unas nervaduras especiales que reproducían a la perfección la técnica de estirado de la masa utilizada por el panadero del hotel. El resultado se concretó en un original método Matsushita de “masa enrollada” que permitió alcanzar un record de ventas para un nuevo electrodoméstico.
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Si analizamos el caso desde los cuatro procesos de Nonaka advertimos cómo funciona la llamada espiral del conocimiento, generadora de valor añadido para las empresas: • • • •
En primer lugar, Tanaka aprende los secretos tácitos del jefe de panadería del hotel (SOCIALIZACIÓN). A continuación, traduce esos secretos a conocimiento explícito, que puede comunicar a los miembros de su equipo y otros empleados (EXPRESIÓN). Seguidamente, el equipo codifica ese conocimiento recogiéndolo en documentos que, a su vez, se materializa en un producto (COMBINACIÓN). Y, por último, mediante la experiencia vivida al crear ese nuevo producto, Tanaka y los miembros de su equipo enriquecen su propia base de conocimiento tácito (INTERIORIZACIÓN).
1.11. El Valor de la Circulación. La gestión del conocimiento adquiere su verdadero valor cuando supera la inevitable fase de sistematización y almacenamiento y se introduce en lo que podríamos llamar fase de circulación. La gestión del conocimiento no es un fin en sí misma, no es más que una herramienta que permite a la empresa incrementar su valor, en la medida en está correctamente implantada. La gestión del conocimiento proporciona valor cuando permite una eficaz circulación de las ideas o las informaciones, y muy especialmente del llamado conocimiento tácito, que es la verdadera fuente del progreso en las sociedades avanzadas.
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Las empresas, si quieren ser competitivas, deben arbitrar, por tanto, sistemas de gestión del conocimiento dotados de herramientas y medios capaces de hacer circular ordenadamente y bajo criterios de eficacia y oportunidad aquellas informaciones que se supone contribuyen a hacer más competitivas a la empresa y sus productos.
1.12. ¿Cómo Genera Valor el Conocimiento? El conocimiento es vital para cualquier organización o persona, permitiendo tomar mejores decisiones. Pero, ¿Qué hay después del conocimiento? ¿Qué hacer después de su obtención y uso? ¿Cuál es el siguiente eslabón? ¿Qué se obtiene o logra? En la siguiente imagen se muestra como el conocimiento genera valor:
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1.13. Capital Intelectual y Gestión del Conocimiento. El principal capital de las empresas ya no reside en su valor tangible, si no en lo que se coincide en llamar capital intelectual, un nuevo valor que no puede registrarse en los balances de la empresa, pero que le proporciona una clara ventaja competitiva sobre las demás y justifica la diferencia –en algunos casos, notable‐ entre su valor de cotización en el mercado de valores y su valor contable. Prescindiendo del componente especulativo, existe consenso en considerar la importancia de dichos componentes intangibles, los cuales permiten la obtención de ventajas competitivas sostenibles en el tiempo. En este sentido, intangibles tales como la cualificación de los empleados de una empresa estarán directamente relacionados con el valor de mercado de la misma o el valor reflejado en su cotización bursátil. (Serradell y Pérez).
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El capital intelectual se compone, por tanto, de múltiples factores que giran, todos ellos, en torno a un nuevo concepto, el de la información o, mejor, el del conocimiento. Se trata de activos tan poco cuantificables, como la formación técnica o especializada de los empleados, su experiencia, los índices de fidelidad de sus clientes, la propiedad intelectual, las patentes, las nuevas formas de hacer negocios o las técnicas para captar nuevos clientes.
Se puede llegar a afirmar que en los próximos años, las empresas más rentables serán las que más saben, es decir las que mejor gestionan su principal activo, que es el conocimiento, aprovechando este activo para producir a menor coste o con más calidad. El conocimiento permitirá introducir elementos innovadores que adapten la oferta a las nuevas necesidades. Así pues, si una organización desea ser competitiva de forma sostenida en el tiempo, deberá identificar, crear, almacenar, transmitir y utilizar de forma eficiente el conocimiento individual y colectivo de sus trabajadores con el fin de resolver problemas, mejorar procesos o servicios y, sobre todo, aprovechar nuevas oportunidades de negocio. (Serradel y Pérez).
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1.14. Objetivos y Beneficios de las empresas ante la Gestión del Conocimiento. Una de las tareas prioritarias de la gestión del conocimiento es la definición de los objetivos que se pretende alcanzar, y que suelen variar en función de la estrategia de cada organización. El panel de empresas consultadas por Price Waterhouse Coopers coincidió básicamente en tres objetivos: • La mejora de los procesos. • La innovación y el desarrollo de nuevos productos y servicios. • La mejora de las relaciones con los clientes. 45
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En definitiva, una buena gestión del conocimiento proporciona nuevas herramientas de gestión, facilita la tarea de motivación del personal, promueve la innovación y el desarrollo de nuevos productos y servicios y contribuye a mejorar la conectividad y las relaciones con los clientes.
Por tanto, el principal beneficio aportado por la gestión del conocimiento para los empresarios es, sin duda alguna, la creación de valor. Sin embargo, siendo más precisos se pueden englobar en cuatro grupos la aportación de la gestión de conocimiento en una empresa: • • • •
Fomento de la I+D y orientación hacia la innovación. Mayor conocimiento e información de los mercados y de los clientes. Valoración de las personas y el fomento de la cultura corporativa. Alineamiento de los procesos y sinergias con la estrategia del negocio.
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Estas precisiones apuntan a que los beneficios que las empresas esperan obtener al implantar un programa de gestión del conocimiento, hacen referencia: • •
En primer lugar, a cuestiones internas de la propia organización: incrementar la capacidad de los empleados, promover y fomentar la innovación y obtener una mejor preparación de cara a futuros cambios. Y, en un segundo término, se refieren a factores externos (nuevas ventajas competitivas, así como nuevas oportunidades de negocio, y mejora en la relación con los clientes)
1.15. Futuro y Perspectivas de la Gestión del Conocimiento La gestión del conocimiento no se está implantando como un proyecto global que abarque la organización en su totalidad. Más bien, abundan los proyectos empresariales centrados en un aspecto concreto como el tecnológico o los Recursos Humanos. Esto implica una cierta ralentización en la implantación de la gestión del conocimiento. Entre los factores que han contribuido a este menor ritmo de implantación destaca la falta de interés de los directivos y la falta de disponibilidad de personas con las cualificaciones necesarias. Es significativo como, a pesar de estos inconvenientes, sean proyectos que cuenten con el apoyo de la alta dirección lo que da una idea del valor estratégico que posee la gestión del conocimiento.
En cuanto a las perspectivas futuras, hay ciertas discrepancias con la práctica habitual de las empresas y lo que se espera de la gestión del conocimiento a medio y largo plazo. Así nos encontramos que aunque las empresas no utilizan en la práctica ningún tipo de indicador relacionado con la gestión del 47
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conocimiento, si se espera que desempeñe un papel importante como elemento de medición de intangibles y de gestión de negocio. Una de las tendencias que se apunta es la conexión entre la gestión del conocimiento y del talento, pese a que el panel predice menor vinculación de los proyectos de gestión del conocimiento a largo plazo con el área de recursos humanos. En un segundo término aparece la conexión con el e‐business, donde se incluiría el e‐learning y la gestión de contenidos; de ahí que se incremente la importancia del factor ‘información’ en los proyectos de gestión del conocimiento. Las empresas están constatando los profundos cambios que está experimentando el entorno en el que se mueven y se ven en la necesidad de responder mediante la transformación de sus estructuras organizativas, sus estructuras funcionales y sus procesos con el objetivo de seguir creando valor y riqueza. Esto se concreta en que las empresas están invirtiendo en tecnología y formación, con un mayor esfuerzo en innovación y, en menor medida, contratando a nuevos profesionales.
Este proceso, en definitiva, tiene como resultado que el conocimiento desempeñe un papel más destacado en las economías y empresas actuales. Importancia que le confiere cada vez más status de “factor de producción” como así lo refleja la opinión de los empresarios del panel:
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• • • • •
La competitividad de una empresa no se basa hoy en día tanto en los recursos materiales como en el capital intelectual que posee. Ante la facilidad de acceso a otros factores de producción como el capital o la tecnología, el conocimiento se convierte en elemento diferenciador de la oferta de productos y servicios. Las empresas con éxito son aquellas capaces de adaptarse a los cambios e innovar, y esto sólo es posible si se tiene en cuenta el conocimiento de los empleados. Es la principal materia prima de muchos de los procesos productivos. Cada vez un porcentaje mayor del PIB está basado en información y conocimiento. En la medida en que contribuya al aumento de la productividad, será el factor de producción más relevante en los comienzos de este siglo.
Cualquier intento de determinar el futuro de la gestión de conocimiento conlleva un riesgo. Lo que sí es cierto es que la tendencia marcada por la teoría de la gestión del conocimiento ha influido no sólo en las organizaciones sino también en el entorno económico, de tal manera que no parece factible que se vuelva hacia atrás. La implantación de la gestión del conocimiento está siendo muy lenta en muchos países, pero se puede afirmar que la gestión del conocimiento está alcanzando una fase de mayor madurez. Dentro de las empresas, se tiende a pensar que a medio plazo se producirá, en primer lugar, una clara conexión entre la gestión del conocimiento y la gestión del talento y, en segundo lugar, estará relacionada con el e‐business. Esto sugiere que la importancia de la “información” en los proyectos de gestión del conocimiento es cada vez mayor. En cuanto a las perspectivas futuras, hay ciertas discrepancias con la realidad habitual de las empresas y lo que se espera de la gestión del conocimiento a medio y largo plazo. Así, aunque las empresas no utilizan en la práctica ningún tipo de indicador relacionado con la gestión del conocimiento, si se espera que ésta desempeñe un papel importante en la medición de intangibles y en la gestión del negocio.
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RESUMEN
El nuevo siglo nos introduce en la sociedad del conocimiento, en la que cada día adquiere más valor el patrimonio intelectual, entendido éste como el conjunto de informaciones que reportan ventajas competitivas sobre los demás. Las empresas son cada vez más conscientes de esta evolución, y comienzan a prestar una inusitada atención al nuevo activo, conocido como capital intelectual. Las empresas ya no solo saben, sino que ahora empiezan a saber que saben. El capital intelectual de las empresas se nutre de información y datos convertidos en conocimiento en cuanto que son titulados o protagonizados por personas concretas. Y todo este conjunto proporciona un valor añadido a la empresa de difícil cuantificación, pero cada día más cotizado. Por la novedad del término y el concepto, en la bibliografía actual se pueden encontrar casi tantas definiciones de gestión del conocimiento como autores. Se puede definir de una forma precisa y concreta como la gestión del capital intelectual de una empresa, con el objetivo de proporcionar valor a los productos y servicios que ofrece en el mercado, de diferenciarlos competitivamente y adquirir posiciones de liderazgo. Han influido en la creación del concepto de gestión del conocimiento factores como el fenómeno de la globalización, las TIC, y en especial de Internet, la tendencia descentralizadora de las empresas y una creciente intensidad en la aplicación del conocimiento en la producción de bienes y servicios.
El objetivo básico de la gestión del conocimiento es la creación de valor. Independientemente del capital intelectual, de difícil cuantificación en los balances, al final, la gestión del conocimiento no persigue otra cosa que mejorar la cuenta de resultados de la empresa, en definitiva, obtener mayores beneficios. Se avanza hacia un nuevo modelo de empresa más partidaria de la cooperación que de la competitividad, y en esta etapa tiene mucho que ver la gestión del conocimiento. Neuman ha creado un modelo, donde sostiene que el control de los procesos en la empresa sólo produce datos. Dichos datos deben pasar a un proceso de análisis que proporciona información. Cuando, finalmente, la información es interpretada, ésta se transforma en conocimiento útil. Dicha información tiene
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poco valor por sí misma y sólo se convierte en conocimiento cuando es procesada por el cerebro humano. En este punto, es imprescindible distinguir entre conocimiento explícito y conocimiento tácito, siendo el primero el que puede ser estructurado, almacenado y distribuido y el segundo como aquel que forma parte de las experiencias de aprendizaje personal de cada individuo y son sumamente difíciles de exteriorizar. Así nos encontramos que aunque las empresas no utilizan en la práctica ningún tipo de indicador relacionado con la gestión del conocimiento, si se espera que desempeñen un papel importante como elemento de medición de intangibles y de gestión de negocio.
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TEST DE EVALUACIÓN 1.
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La Sociedad del Conocimiento se caracteriza, entre otras cosas, porque la principal moneda de cambio en las relaciones humanas es la suma de productos y servicios. a. Verdadero b. Falso El patrimonio intelectual se entiende como un conjunto de informaciones que reportan ventajas competitivas sobre los demás. a. Verdadero b. Falso Sólo se consiguen ventajas competitivas si se adoptan estrategias de liderazgo en costes, diferenciando el producto o focalizándolo a un mercado concreto. a. Verdadero b. Falso La Tecnología y los Procedimientos no son absolutamente necesarios si se utiliza bien el alto valor estratégico que reporta el conocimiento. a. Verdadero b. Falso Un buen sistema de Gestión del Conocimiento se caracteriza por la capacidad de identificar el conocimiento, valorarlo, y sistematizarlo. a. Verdadero b. Falso Se consideran valores intangibles aquellos tales como la cualificación de los empleados de la empresa, y se reflejan en el valor de mercado de la misma o de su cotización bursátil. a. Verdadero b. Falso Otros valores intangibles que influyen en el valor de mercado de la empresa son: los índices de fidelidad de sus clientes, la propiedad intelectual, las patentes, las nuevas formas, de hacer negocios o las técnicas para captar nuevos clientes. a. Verdadero b. Falso Se define la Gestión del Conocimiento como el proceso que continuamente asegura el desarrollo y aplicación de todo tipo de conocimientos pertinentes en una organización, con objeto de mejorar su capacidad de resolución de problemas y así contribuir a la sostenibilidad de sus ventajas competitivas. a. Verdadero b. Falso
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Los empresarios definen la Gestión del Conocimiento como la capacidad de una empresa para optimizar al máximo el conocimiento de sus empleados. a. Verdadero b. Falso
10. El objetivo final de la Gestión del Conocimiento no es, en definitiva, obtener mayores beneficios sino, el aprendizaje de los trabajadores. a. Verdadero b. Falso 11. Entre otros, la Gestión del Conocimiento pretende la satisfacción de los empleados en cuanto que comprueban como sus ideas son tenidas en cuenta por la organización. a. Verdadero b. Falso 12. La Gestión del Conocimiento nace en un contexto relacionado con el fenómeno de la Globalización y dónde las TIC no son relevantes. a. Verdadero b. Falso 13. La Gestión del Conocimiento es consecuencia de un nuevo estilo de hacer empresa donde la competitividad se erige como máximo principio. a. Verdadero b. Falso 14. No se trata de entregarse con armas y bagajes a la competencia a favor de una utópica sociedad de la cooperación, sino de ensayar nuevas fórmulas de cooperación. a. Verdadero b. Falso 15. La información, algo que en mayor o menor medida, será de acceso universal, representa el gran valor diferenciador. a. Verdadero b. Falso 16. El conocimiento no es intrínseco a las personas, y su generación ocurre como parte del proceso. a. Verdadero b. Falso 17. Se define el conocimiento explícito como aquel que se puede representar fácilmente en documentos o bases de datos. a. Verdadero b. Falso
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18. El conocimiento tácito se define como el que estando plasmado en un documento, nos sirve para desarrollar con acierto nuestra actividad y trabajo diario. a. Verdadero b. Falso 19. La transmisión del conocimiento tácito no resulta fácil y para que pueda ser rentabilizado, es necesario sustraerlo del contexto de origen y formalizarlo. a. Verdadero b. Falso 20. La Gestión del Conocimiento adquiere su verdadero valor cuando supera la inevitable fase de sistematización y almacenamiento y se introduce en lo que podríamos llamar fase de circulación. a. Verdadero b. Falso
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Capítulo II
Identificación y Creación de Conocimiento
OBJETIVOS • Describir cómo es posible detectar el Conocimiento existente dentro de una organización, cara a la creación del llamado Mapa del Conocimiento. • Explicar cómo el conocimiento evoluciona en las organizaciones, y de modo especial cuando es impulsado por las nuevas tecnologías de la información. • Conocer cuáles son los modelos de gestión del conocimiento desde el punto de vista conceptual, lo que servirá posteriormente para entender mejor cómo aplicar un sistema de gestión del conocimiento. • Junto a los modelos de gestión del conocimiento, se exponen, a título orientativo, algunos de los proyectos más habituales de gestión del conocimiento entre las organizaciones. 2.1. El Mapa del Conocimiento Toda empresa que desee implantar un sistema de gestión del conocimiento debe conocer con anterioridad lo que se llama el estado de la situación, es decir, de qué conocimiento dispone. Pero qué es conocimiento. No está de más recordar algunas características singulares del conocimiento identificadas por Arana Rueda, y que nos pueden ayudar a situarnos en este Módulo: 1. El Conocimiento es personal: se origina y reside en las personas. 2. El Conocimiento es información, más experiencia, más capacidad de acción aplicada en un contexto determinado. 3. El Conocimiento es un proceso y un resultado que a su vez se convierte en el inicio del proceso. 4. El Conocimiento sirve de guía para la acción de las personas. 5. El Conocimiento es intangible. 6. El Conocimiento no se “gasta”. Hay empresas tan concentradas, donde los niveles de información disponibles son tan escasos o el sistema de producción es tan básico que un sistema de gestión del conocimiento sería superfluo, y no aportaría suficiente valor
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añadido como para hacerlo rentable. Pero, otras, sí. La identificación de los datos, información y conocimiento disponible van a conducir como primera medida a la realización del llamado Mapa del Conocimiento, en el que la empresa debe integrar todos los objetos del conocimiento a modo de inventario, etiquetando cada uno con la tipología, categoría y localización que le corresponda. Por ejemplo, debe reunir en capítulos separados, y en torno al proyecto común de Gestión del Conocimiento, todo lo que se refiere a:
Y, en otro orden de cosas, las tipologías del conocimiento disponibles, y sus fórmulas de extenderse o compartirse: 1. TIPOLOGÍAS DE CONOCIMIENTO: • Conocimiento tácito • Conocimiento explícito
2. FORMULAS DE EXTENDERSE O COMPARTIRSE • Operacional, por el que el conocimiento se comparte en base a operaciones concretas, conforme se ejecuta un trabajo determinado, etc. • Soportes. que permiten articular la difusión del conocimiento a través de espacios físicos o virtuales.
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En cuanto se refiere a las personas, los empleados de la compañía, que son quienes, en definitiva, articulan cualquier Mapa de Conocimiento, Valhondo establece una especie de pasos tipo necesarios para construir dicho Mapa:
La construcción del Mapa del Conocimiento ayudará igualmente a identificar las carencias de conocimiento de la empresa, lo que la puede situar en condiciones de inferioridad ante la competencia. Por esta razón, diversos autores recomiendan como punto de partida conocer el mercado e intentar dar respuesta a estas tres preguntas:
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El Mapa del Conocimiento no es otra cosa que una foto fija de la empresa en la que se presenta de forma estructurada y ordenada la respuesta a la principal cuestión, que no es otra que QUIÉN SABE QUÉ. En la medida en que se dé respuesta de forma exhaustiva y ordenada a esta sencilla pregunta, podremos tener un buen Mapa del Conocimiento. 2.2. El Crecimiento del Conocimiento El Mapa del Conocimiento no pasa de ser un punto de partida, una fotografía del estado de la cuestión. Entre otras cosas, porque cualquier mapa del conocimiento pierde vigencia a la par que la empresa desarrolla su actividad. Y la razón está en que, en cualquier organización donde se encuentren al menos dos personas (o incluso, una), el conocimiento siempre está en constante crecimiento. De hecho, una de sus características más singulares es que al compartirse siempre aumenta, lo que no ocurre con ningún otro activo de la empresa. Y esto es especialmente significativo cuando lo que se comparte es el conocimiento tácito, y se convierte en explícito, repercutiendo directamente en favor de los intangibles de la empresa. A diferencia de otros recursos físicos tradicionales (capital, mano de obra, etc.) que, además del natural desgaste, siempre presentan rendimientos menores con el uso, el conocimiento crece conforme más se usa, lo que le proporciona un especial valor desde el punto de vista de la producción. El conocimiento no se desgasta por el uso, sino que adquiere nuevas dimensiones conforme más se usa o comparte.
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Por ejemplo, si en una empresa se plantea un problema puntual de logística con ocasión de una huelga de transportes, no es lo mismo que conozcan los datos del problema solamente los responsables de distribución, sino que probablemente, las soluciones se enriquecerán si la información es compartida por otros departamentos afectados, desde el comercial (quienes conocen sobradamente las expectativas de los clientes y cómo se pueden paliar las posibles decepciones de una entrega tardía) hasta el de stocks (donde conocen sobradamente la mercancía disponible para reemplazar la que está retenida en la carretera) o el centro de atención al cliente (donde pueden sugerir fórmulas de responder amablemente las naturales protestas telefónicas que se vayan a producir). Pero Serradell y Pérez van incluso más allá, y explican que, por si esta forma de crecimiento del conocimiento todavía fuera poco significativa, no hay que olvidar que éste, aunque a menudo es costoso de generar, resulta muy económico de difundir gracias a las TIC. Y, por eso, también los productos basados en el conocimiento presentan rendimientos crecientes: una vez que la primera unidad es producida a coste significativo, las unidades adicionales pueden ser producidas a un coste marginal muy bajo.
2.3. Modelos De Gestión Del Conocimiento Como todos los modelos, los que se refieren a la gestión de conocimiento han estado sujetos a modificaciones de acuerdo con las circunstancias y enfoques de diferentes autores y como todo pasaje histórico unos han tenido más trascendencia que otros .De los múltiples modelos existentes destacan los siguientes: 59
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A. MODELO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO DE KPMG CONSULTING (TEJEDOR Y AGUIRRE, 1998) El modelo parte de la siguiente pregunta: ¿qué factores condicionan el aprendizaje de una organización y qué resultados produce dicho aprendizaje? Para responder a esta pregunta KPMG realiza un esfuerzo que produce un modelo cuya finalidad es la exposición clara y práctica de los factores que condicionan la capacidad de aprendizaje de una organización, así como los resultados esperados del aprendizaje. Una de las características esenciales del modelo es la interacción de todos sus elementos, que se presentan como un sistema complejo en el que las influencias se producen en todos los sentidos. La estructura organizativa, la cultura, el liderazgo, los mecanismos de aprendizaje, las actitudes de las personas, la capacidad de trabajo en equipo, etc., no son independientes, sino que están conectados entre sí.
Figura: Modelo de Gestión del Conocimiento de KPMG Fuente: Tejedor y Aguirre (1998)
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Los factores condicionantes del aprendizaje. Los factores que configuran la capacidad de aprender de una empresa han sido estructurados en Los tres bloques siguientes, atendiendo a su naturaleza: a) Compromiso firme y consciente de toda la empresa, en especial de sus líderes, con el Aprendizaje generativo, continuo, consciente y a todos los niveles. El primer requisito para el éxito de una iniciativa de gestión del conocimiento es reconocer explícitamente que el aprendizaje es un proceso que debe ser gestionado y comprometerse con todo tipo de recursos. b) Comportamientos y mecanismos de aprendizaje a todos los niveles. La organización como ente no humano sólo puede aprender en la medida en que las personas y equipos que la conforman sean capaces de aprender y deseen hacerlo. Disponer de personas y equipos preparados es condición necesaria pero no suficiente para tener una organización capaz de generar y utilizar el conocimiento mejor que las demás. Para lograr que la organización aprenda es necesario desarrollar mecanismos de creación, captación, almacenamiento, transmisión e interpretación del conocimiento, permitiendo el aprovechamiento y utilización del aprendizaje que se da en el nivel de las personas y equipos. Los comportamientos, actitudes, habilidades, herramientas, mecanismos y sistemas de aprendizaje que el modelo considera son: • • •
• • • •
La responsabilidad personal sobre el futuro (proactividad de las personas). La habilidad de cuestionar los supuestos (modelos mentales). La visión sistémica (ser capaz de analizar las interrelaciones existentes dentro del sistema, entender los problemas de forma no lineal y ver las relaciones causa‐efecto a lo largo del tiempo). La capacidad de trabajo en equipo. Los procesos de elaboración de visiones compartidas. La capacidad de aprender de la experiencia. El desarrollo de la creatividad. 61
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• • • •
La generación de una memoria organizacional. Desarrollo de mecanismos de aprendizaje de los errores. Mecanismos de captación de conocimiento exterior. Desarrollo de mecanismos de transmisión y difusión del conocimiento.
Si se consigue que las personas aprendan, pero no convierten ese conocimiento en activo útil para la organización, no se puede hablar de aprendizaje organizacional. La empresa inteligente practica la comunicación a través de diversos mecanismos, tales como reuniones, informes, programas de formación internos, visitas, programas de rotación de puestos, creación de equipos multidisciplinares. c) Desarrollo de las infraestructuras que condicionan el funcionamiento de la empresa y el comportamiento de las personas y grupos que la integran, para favorecer el aprendizaje y el cambio permanente. Pero no debemos olvidar que las condiciones organizativas pueden actuar como obstáculos al aprendizaje organizacional, bloqueando las posibilidades de desarrollo personal, de comunicación, de relación con el entorno, de creación, etc. Las características de las organizaciones tradicionales que dificultan el aprendizaje: • • • • • • • • •
Estructuras burocráticas. Liderazgo autoritario y/o paternalista. Aislamiento del entorno. Autocomplacencia. Cultura de ocultación de errores. Búsqueda de homogeneidad. Orientación a corto plazo. Planificación rígida y continuista. Individualismo.
En definitiva, la forma de ser de la organización no es neutra y requiere cumplir una serie de condiciones para que las actitudes, comportamiento y procesos de aprendizaje descritos puedan desarrollarse.
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El modelo considera los elementos de gestión que afectan directamente a la forma de ser de una organización: cultura, estilo de liderazgo, estrategia, estructura, gestión de las personas y sistemas de información y comunicación. Los resultados del aprendizaje. Una vez analizados los factores que condicionan el aprendizaje, el modelo refleja los resultados que debería producir ese aprendizaje. La capacidad de la empresa para aprender se debe traducir en: • • • •
La posibilidad de evolucionar permanentemente (flexibilidad). Una mejora en la calidad de sus resultados. La empresa se hace más consciente de su integración en sistemas más amplios y produce una implicación mayor con su entorno y desarrollo. El desarrollo de las personas que participan en el futuro de la empresa.
B. MODELO DE PROCESO DE CREACIÓN DEL CONOCIMIENTO (NONAKA Y TAKEUCHI 1995 )
Este modelo se caracteriza por la generación del conocimiento mediante dos espirales de contenido Epistemológico y Ontológico. Proceso de interacción entre conocimiento tácito y explícito, y de naturaleza dinámica y continua.
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Nonaka y Takeuchi se centran en el origen del conocimiento en sí mismo y le da poca importancia a su pertinencia con el entorno o la contingencia que lo rodea y el conocimiento fluye de la siguiente manera: de tácito a tácito mediante la adquisición, de tácito a explícito por conversión, de explícito a explícito por creación y de explícito a tácito por incorporación. •
•
•
•
La Socialización, es el proceso de adquirir conocimiento tácito a través de compartir experiencias por medio de exposiciones orales, documentos, manuales y tradiciones y que añade el conocimiento novedoso a la base colectiva que posee la organización; La Exteriorización, es el proceso de convertir conocimiento tácito en conceptos explícitos que supone hacer tangible mediante el uso de metáforas conocimiento de por sí difícil de comunicar, integrándolo en la cultura de la organización; es la actividad esencial en la creación del conocimiento; La Combinación, es el proceso de crear conocimiento explícito al reunir conocimiento explícito proveniente de cierto número de fuentes, mediante el intercambio de conversaciones telefónicas, reuniones, correos, etc., y se puede categorizar, confrontar y clasificar para formas bases de datos para producir conocimiento explícito. La Interiorización, es un proceso de incorporación de conocimiento explícito en conocimiento tácito, que analiza las experiencias adquiridas en la puesta en práctica de los nuevos conocimientos y que se incorpora en las bases de conocimiento tácito de los miembros de la organización en la forma de modelos mentales compartidos o prácticas de trabajo.
Para Nonaka y Takeuchi, lo expresado por Peter Drucker en el sentido de que, la esencia de la dirección es, cómo se puede aplicar de la mejor forma un conocimiento existente para poder crear otro conocimiento nuevo o reciclado, es justificado ya que sus estudios en compañías japonesas respaldan el proceso de creación del conocimiento que ambos Japoneses han sostenido. C. MODELO ANDERSEN (ARTHUR ANDERSEN, 1999)
Andersen enfoca la gestión del conocimiento desde dos perspectivas: Individual y Organizacional: •
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La primera refiere la responsabilidad personal de compartir y hacer explícito el conocimiento.
•
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La segunda exige el compromiso de de crear infraestructura de soporte, implantar procesos, la cultura, la tecnología y los sistemas que permitan capturar, analizar, sintetizar, aplicar, valorar y distribuir el conocimiento.
Andersen, reconoce además, la necesidad de acelerar el flujo de la información que tiene valor desde los individuos a la organización y de vuelta a los individuos; de modo que ellos puedan usarlas para crear valor para los clientes. El modelo de Andersen presenta la debilidad de subordinar la gestión del conocimiento a la captación de clientes exclusivamente, de tal manera que el conocimiento de los individuos que conforman la organización sólo es importante si es pertinente con este fin. Se han identificado dos tipos de sistemas necesarios para el propósito fijado: 1.‐ Sharing Networks Acceso a personas con un propósito común a una comunidad de práctica. Estas comunidades son foros virtuales sobre los temas de mayor interés de un determinado servicio o industria. Existen más de 80 comunidades de prácticas. o Ambiente de aprendizaje compartido o Virtuales: AA on line, bases de discusiones, etc. o Reales: Workshops, proyectos, etc. 2.‐ Conocimiento “empaquetado” La espina dorsal de esa infraestructura se denomina “Arthur Andersen Knowledge Space”, que contiene: o Global best practices. o Metodologías y herramientas. o Biblioteca de propuestas, informes... 65
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D. KNOWLEDGE MANAGEMENT ASSESSMENT TOOL (KMAT) (ARTHUR ANDERSEN Y APQC)
El Instrumento de Evaluación y Diagnostico de la Gestión del Conocimiento conocido como KMAT es un modelo de administración organizacional, que para cumplir sus objetivos considera cuatro indicadores fundamentales: Liderazgo, Cultura, Tecnología y Medición. Estos indicadores están entrelazados en el proceso productivo de una Organización y que busca “cuantificar” el capital intelectual para tomarlo en cuenta como un haber de gran importancia y que como se señaló anteriormente es un factor diferencial o variable discriminante de la competitividad de una organización con respecto a otra.
• • • •
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Liderazgo: Comprende la estrategia y cómo la organización define su negocio y el uso del conocimiento para reforzar sus competencias críticas. Cultura: Refleja cómo la organización enfoca y favorece el aprendizaje y la innovación incluyendo todas aquellas acciones que refuerzan el comportamiento abierto al cambio y al nuevo conocimiento. Tecnología: Se analiza cómo la organización equipa a sus miembros para que se puedan comunicar fácilmente y con mayor rapidez. Medición: Incluye la medición del capital intelectual y la forma en que se distribuyen los recursos para potenciar el conocimiento que alimenta el crecimiento.
•
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Procesos: Incluyen los pasos mediante los cuales la empresa identifica las brechas de conocimiento y ayuda a capturar, adoptar y transferir el conocimiento necesario para agregar valor al cliente y potenciar los resultados. Un año después de creada la herramienta, 85 empresas la habían utilizado. La encuesta que se realizó arrojó los siguientes resultados consolidados:
Como se ha visto todos los modelos analizados presentan alguna debilidad y que por más que analicemos otros esta condición permanecerá, aún cuando es posible que se minimice, sin embargo es imprescindible continuar presentando modelos. En primer término por lo inacabable del conocimiento y por la falibilidad de la ciencia. Por ello los autores del presente trabajo proponen un modelo de gestión del conocimiento denominado Holístico.
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E. MODELO HOLISTICO El individuo o el hombre es un ser complejo por lo tanto todo lo que se propone realizar es producto de su condición. El holismo (enfoque relativamente moderno) toma en cuenta la verdadera dimensión del hombre; por lo tanto cuando de la gestión del conocimiento se trata se hace necesario un modelo integrador que los autores de esta investigación lo identifican como modelo holístico.
El modelo que proponen los autores se considera holístico porque toma en cuenta la integralidad del individuo en su fuero interior y en el contexto que lo rodea y al mismo tiempo tiene una condición cíclica porque la gestión del conocimiento es una actividad inagotable. • SOCIALIZACIÒN El individuo se define como una unidad sistema resultante de la conjugación de factores biológicos, psicológicos y sociales; esta tridimensionalidad del individuo es indisoluble aún cuando la personalidad resulta de la pragmatización de estos factores. Chinoy citando a Piaget expresa: La personalidad de los individuos es la resultante del proceso de socialización.
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Cuando se estudia la gestión del conocimiento se debe entonces tomar en cuenta esta situación por cuanto de las interrelaciones sociales el individuo construye sus escalas de valores, sus motivaciones y marca las actitudes hacia el logro de sus objetivos. Cuando de la gestión del conocimiento se trata, Ros propone un modelo de gestión del mismo basado en cuatro pilares: la tecnología, la economía, en la persona, en la ciencia de la información. En cuanto a la persona se refiere el autor expresa: Esta concepción está enfocada en que el elemento clave para la GEC son las personas, puesto que son éstas las que crean los conocimientos y las que lo utilizan en su actividad. Por lo tanto, se supone que lo que debe de hacerse es crear las condiciones para facilitar e incentivar que las personas puedan llevar a cabo adecuadamente los procesos de creación y transmisión del conocimiento. Desde la consideración de que el conocimiento tácito es insustituible, se cree que lo único que puede hacerse es gestionar a las personas que lo poseen. La tecnología se utiliza para la facilitación de la comunicación o para tener constancia de los conocimientos que posee cada persona. Al límite, puede confundirse GEC con la gestión de recursos humanos. El conocimiento tácito es aquel propio de los individuos y que lo lleva internalizado y por lo tanto su intangibilidad debe ser tomada en cuenta como un haber de las organizaciones al momento de establecer el capital, en estos casos se trata de un capital intelectual. El capital intelectual se define como un activo no monetario inidentificable, carente de sustancias físicas, poseído para uso en la producción o suministro de bienes y servicios, para alquiler a otros o para propósitos administrativos. Según esta definición el capital intelectual es un recurso invalorable de toda organización, de allí la importancia que ha tomado el mismo al momento de determinar los niveles de competitividad de una organización. •
CREACIÓN El conocimiento, es intrínseco en la persona y se genera como parte del proceso de interacción social; ha existido siempre en la vida cotidiana y en las organizaciones, por ejemplo como aprendizaje inicial, como adiestramiento profesional y a partir del siglo XX, se han reconocido, los programas relacionados con la gestión del conocimiento, las bases del conocimiento técnicamente hablando, los sistemas expertos. 69
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Asimismo depende en gran medida de la percepción que tenga el individuo de los objetos y fenómenos que le rodean, donde influyen además aspectos como el intelecto y las experiencias adquiridas por las personas, también sus propios procesos cognitivos, como la memoria, el pensamiento y el razonamiento. Para la creación del conocimiento, existen factores comunes los cuales se resaltan a continuación: La innovación, capacidad de respuesta, la productividad y la competencia. La Universidad es un sistema de conocimiento de su comunidad, tiene dentro de la función investigadora: crear conocimiento; función educadora: transmite y forma conocimiento y función gestora: administra conocimiento. •
MODELADO O ADAPTACIÓN En la gestión del conocimiento se debe tener en cuenta el nivel de innovación que el mismo representa por lo que el modelo holístico se crea luego de analizar los modelos de gestión del conocimiento que le han antecedidos.
•
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DIFUSIÓN En la sociedad actual, la difusión del conocimiento se convierte en un elemento fundamental para el proceso productivo y también un componente esencial para el bienestar personal. Y es que las personas necesitan construir conocimientos que permitan dar respuestas más adecuadas ante las circunstancias que se presentan en cada momento, para lo cual deben disponer de un mecanismo para transmitir una información adecuada, sin la cual no se puede elaborar el conocimiento. Es habitual considerar a las Instituciones de Educación Superior, como núcleos del conocimiento. En gran parte del mundo la sociedad ha confiado históricamente en ellas para producirlo y difundirlo. Sin embargo hoy día, cuando tanto se habla de la sociedad del conocimiento, cada vez se restringe más el acceso al mismo. Las Instituciones de Educación Superior, en muchos casos, se vuelven muy cuidadosas con la información que difunden sin cobrar por ella, y cada vez es más complicado acceder a muchas de sus producciones intelectuales. Aunque en su comienzo Internet parecía la herramienta definitiva en cuanto acceso libre a la información está hoy más restringido que ayer, y menos que
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mañana. Y el mundo universitario no es una excepción, sino un abanderado en esta tendencia. En una Institución Universitaria, el conocimiento tiene que estar disponible al usuario y en un formato que ellos mismo puedan aplicar, es por eso que la solución de problemas depende de contar con la experiencia la información, y las herramientas adecuadas para difundir el mismo, la difusión del conocimiento requiere prestar especial atención al tema de aptitud profesional de las personas, su capacidad para entender la situación local, la oportunidad de servicio y el costo, toda institución debe de contar con un programa específicamente diseñado para satisfacer estas necesidades, para lo cual debe poseer unas herramientas que permitan la vinculación, la comunicación, negociación y transferencia de la producción de conocimiento. Para logar una vinculación efectiva, se debe involucrar la búsqueda de socios potenciales, explorando las capacidades y las áreas de mutuo interés, promoviendo un dialogo que favorezca dicha relación. La comunicación, se puede desarrollar mediante conversaciones personales y reuniones electrónicas (video conferencias), telecomunicaciones y correspondencia escrita. La comunicación también implica mantener un dialogo continuo llegar a acuerdos, una entusiasta promoción de la cooperación y la formulación de expectativas de lo que se puede alcanzar a través de ella. Por otra parte, en la negociación, los miembros involucrados en la producción del conocimiento deben llegar a un acuerdo sobre cómo, cuándo, dónde, y para qué objetivos y beneficios trabajarán. La transferencia, es más que la suma de sus partes; ayuda a que todo el personal involucrado en la producción del conocimiento comprenda y asimile lo que ellos hacen bien y transfieran esa capacidad los otros miembros de la comunidad. En una Institución Superior la difusión del conocimiento, permitiría impulsar el desarrollo de contenidos educativos basados en el uso de las nuevas tecnologías de la comunicación y de la información, así como también facilitaría el dialogo, entre culturas y desarrollos de nuevos modelos educativos, a partir de la cooperación horizontal; promoviendo la 71
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investigación de las nuevas Tecnologías de Información y de la Comunicación (TIC) en los procesos educativos, una de las herramientas más utilizadas es el software libre que ha demostrado, en otros ámbito, las ventajas concretas de compartir el conocimiento sin trabas, entre los cuales se encuentran el OpenCourseWare (OCW) que en traducción libre significaría “Material Docente Libre” también encontramos el software WIKI que es un sitio Web colaborativo que puede ser editado por varios usuarios. Los usuarios de una wiki pueden así crear, editar, borrar o modificar el contenido de una página Web, de una forma interactiva, fácil y rápida; dichas facilidades hacen de una wiki una herramienta efectiva para la escritura colaborativa. La tecnología wiki permite que páginas Web alojadas en un servidor público (las páginas wiki) sean escritas de forma colaborativa a través de un navegador, utilizando una notación sencilla para dar formato, crear enlaces, etc., conservando un historial de cambios que permite recuperar de manera sencilla cualquier estado anterior de la página. Cuando alguien edita una página wiki, sus cambios aparecen inmediatamente en la Web, sin pasar por ningún tipo de revisión previa. •
APLICACIÓN Si bien la investigación provee de un método para generar nuevo conocimiento, el desarrollo de las carreras académicas comprende otras maneras de generar conocimiento o aplicarlo. En todos los casos, el desempeño del profesor en actividades de generación y aplicación del conocimiento deberá valorarse racionalmente con mecanismos y criterios de validez internacional. En el ejercicio de su carrera académica, el profesor debe generar nuevo conocimiento o bien encontrar formas innovadoras de aplicar los conocimientos previamente adquiridos en la resolución de problemas prácticos y desarrollo de nuevos procesos de gestión.
2.4. Proyectos de Gestión del Conocimiento Los proyectos de gestión del conocimiento pueden ser tan variados como las propias organizaciones. Su estructura y sistemas dependen de múltiples factores. Sus dimensiones están estrechamente relacionadas con sus objetivos, recursos de la empresa y alcance de la implantación. Pero, en todos los casos, hay una misma base, que es la organización del capital intelectual en orden a la obtención de valor añadido. 72
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Como afirma Davenport (1998), un proyecto de gestión del conocimiento puede ser algo tan específico y singular como un proyecto cuyo fin sea mejorar la satisfacción de los clientes mediante la reducción de los tiempos de espera en un servicio de atención telefónica. Sin embargo, actualmente se pueden identificar una serie de proyectos que por su alcance, visión general de la empresas, etc., pueden considerase más comunes. Entre éstos están (Serradell): 1. 2. 3. 4.
Crear un Mapa del Conocimiento en la organización. Identificar los conocimientos críticos de la organización. Identificar los conocimientos clave para la productividad. Crear espacios físicos o virtuales de conocimiento (repositorios), donde sea posible almacenar el conocimiento explícito de los individuos que componen la organización, para su posterior acceso y uso. 5. Crear soportes estables de comunicación que actúen como espacio permanente de consulta, donde, además, los usuarios puedan volcar comentarios, dudas, etc. 6. Desarrollar un Programa de CMR para conocer las necesidades y demandas de los clientes. 7. Facilitar el acceso al conocimiento mediante la utilización de la tecnología adecuada (intranets, extranets, redes, bases de datos, bases documentales, etc.). 8. Establecer líneas horizontales de comunicación que ayuden a socializar el conocimiento, y descargar de exceso de protocolo las líneas verticales, de forma que interactúen con más frecuencia y eficacia. 9. Fomentar un clima de cooperación que estimule la colaboración de los empleados para compartir y difundir el conocimiento que poseen. 10. Concienciar a todos los niveles de la organización de la importancia que tiene el conocimiento como activo, y su valor para la propia organización. 11. Establecer agentes internos y cauces ágiles de comunicación que permitan que la información se transfiera de un área a otra sin necesidad de que los empleados dediquen un tiempo extraordinario a esta tarea.
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2.5. EJEMPLO RESUMEN
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RESUMEN Para la implantación de su sistema de gestión del conocimiento, se requiere, como primera medida la realización del llamado Mapa del Conocimiento, en el que la empresa debe integrar todos los objetos del conocimiento a modo de inventario, etiquetando cada uno con la tipología, categoría y localización que le corresponda. El Mapa del Conocimiento no es otra cosa que una foto fija de la empresa en la que se presenta de forma estructurada y ordenada la respuesta a la principal cuestión, que no es otra que QUIÉN SABE QUÉ. En la medida en que se dé respuesta de forma exhaustiva y ordenada a esta sencilla pregunta, podremos tener un buen Mapa del Conocimiento. La construcción del Mapa del Conocimiento ayudará igualmente a identificar las carencias de conocimiento de la empresa, lo que la puede situar en condiciones de inferioridad ante la competencia. Por esta razón, se aconseja articularla en base a tres preguntas básicas acerca del mercado: qué quiere el mercado, cuáles son los elementos de la competencia, y cómo la empresa puede dar una mejor respuesta a estos interrogantes. Se hace ver en este módulo cómo una de sus características más singulares del conocimiento es que al compartirse siempre aumenta, lo que no ocurre con ningún otro activo de la empresa. El conocimiento no se desgasta por el uso, sino que adquiere nuevas dimensiones conforme más se usa o comparte. La gestión del conocimiento se ha articulado durante estos últimos años en torno a muy diferentes autores, quienes han expuesto diversos argumentos y soluciones que a su vez han configurado diferentes modelos de gestión del conocimiento. En todos los casos subyace un mismo objetivo, el de convertir el capital intelectual de la empresa en ventajas competitivas mediante una estudiada y eficaz gestión del conocimiento. Los proyectos del conocimiento pueden ser muy variados, casi tantos como empresas u organizaciones existen, pero hay algunos que están más estandarizados, de los que se ofrecen sus características principales.
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TEST DE EVALUACIÓN Relacionar los siguientes contenidos: 1. El Director de RRHH solicita un plan de A EL DATO formación al Programa FORCEM. Los Programas FORCEM financian la B LA INFORMACION formación en las empresas. FORCEM es un programa para la formación C CONOCIMIENTO de los trabajadores. El Departamento de RRHH pone en marcha GESTIÓN DEL D el plan de formación aprobado por el CONOCIMIENTO Programa FORCEM E
RENTABILIZAR EL CONOCIMIENTO
Algunas empresas con más de 100 trabajadores piden subvenciones a FORCEM para sus programas de formación
2. A El conocimiento es personal B
El conocimiento es información más experiencia más capacidad de acción
C
El conocimiento es un proceso y un resultado
D El conocimiento sirve de guía E El conocimiento es intangible F El conocimiento no se gasta
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Aplicada en un contexto determinado.
Para la acción de las personas. Crece a medida que lo utilizamos. Se origina y reside en las personas. Se convierte en el inicio del proceso. Es difícil cuantificar.
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3. Valhondo establece una especie de pasos tipos necesarios para construir el Mapa del Conocimiento: Elaborar una estructura del A los programas de formación de A conocimiento los empleados. Por competencias en un sistema B Definir el conocimiento on line. Medir el nivel de C De cada empleado. competencias Implantar el modelo de Que cada puesto de trabajo D conocimiento requiere. Unir el modelo de Basada en niveles y tipos de E conocimiento competencias. 4. El Mapa del Conocimiento: El conocimiento está en constante A El Mapa del Conocimiento crecimiento. Empresas con más de dos B No para de ser un punto de partida. personas Especialmente cuando se trata del C El crecimiento crece conocimiento tácito. El conocimiento no se D Conforme más se usa. desgasta El conocimiento aumenta al E Si no adquiere nuevas dimensiones. compartirse 5. Modelo de Gestión del Conocimiento de Nonaka: Donde conocimiento tácito es convertido en A BA de origen explícito. Facilita la conversión del conocimiento explícito B BA de interacción en tácito. Lugar donde las personas comparten C BA virtual sentimientos, experiencias y emociones. Donde se suman el conocimiento explícito D BA de ejercicio nuevo y el existente.
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6. Proyectos para la Gestión del Conocimiento: Crear espacios de De la importancia del conocimiento como A conocimiento activo. Crear soportes de Mediante la utilización de la tecnología B comunicación adecuada. Facilitar el acceso al C Que actúen como espacio de consulta. conocimiento Fomentar el clima de D Claves para la productividad. cooperación Identificar los Que estimule la colaboración de los E conocimientos empleados. Concienciar a toda la Donde almacenan el conocimiento F empresa explícito de los individuos.
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Capítulo III
El Capital Intelectual y la Innovación OBJETIVOS • Conocer los perfiles del concepto de capital intelectual y su relación con la innovación en la empresa, además de descubrir el valor innovador que se encierra en un sistema de gestión del conocimiento. • Valorar en su justa medida la aportación de las personas a la empresa, mediante sus capacidades intelectuales y operacionales. • Conocer fórmulas que ayuden a medir el capital intelectual de la empresa, a la vez que identificar estrategias de retención del talento en cuanto que coopera a la buena reputación de las organizaciones. • Promover el talento emocional de los empleados, como uno de los principales aspectos del capital intelectual, en cuanto que, además de conocimiento, proporciona habilidades y capacidades personales de gran valor para la empresa. • Reconocer cómo debe ser el clima de cooperación para que se genere suficiente conocimiento dentro de las organizaciones. • Asimilar fórmulas que permitan retribuir económica o moralmente el capital intelectual de los empleados.
3.1 Capital Intelectual e Innovación Tecnológica La innovación en cualquier organización es la garantía de futuro. Sin innovación no hay progreso. Hasta las fórmulas de éxito más contrastadas o los productos más exitosos necesitan ser renovados. El mercado y, sobre todo, la competencia, exigen de las empresas una constante renovación. Innovación equivale a cambio. Son dos formas de denominar una misma realidad. Innova el que cambia. Las organizaciones que son capaces de innovar evolucionan constantemente. Las que no, se quedan estancadas, y en un plazo más o menos breve tienen problemas, y fácilmente son adelantadas por la competencia, e incluso se quedan fuera del mercado.
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El teórico Drucker define la innovación como la búsqueda intencionada del cambio y de las oportunidades que tal cambio puede ofrecer. Pero la innovación no surge sola, por generación espontánea, sino que requiere de medios y recursos apropiados para producirla. Cabe decir, en este sentido que las empresas mejor dotadas de capital intelectual, están mejor posicionadas para avanzar en el camino de la innovación. A diferencia de la que se produce en el mundo artístico, que es básicamente personal, la innovación en la empresa es resultado del trabajo coordinado de un grupo, de la colaboración interactiva entre individuos que se complementan y hacen posible que uno más uno no sean dos, sino tres, o más (Valhondo). Es decir, es consecuencia del capital intelectual.
Aunque el capital intelectual, o, al menos, su concepto, ha existido desde siempre, es desde hace unos años cuando el nombre ha tomado posiciones de fuerza en el primer plano de la actualidad, con perfiles propios y matices diferenciadores. Los empresarios han descubierto en sus organizaciones un producto ajeno al que fabrican o sirven, que está dotado de un alto valor. No es tangible, y no figura en la cuenta de resultados, pero adecuadamente gestionado proporciona ventajas de unas empresas sobre otras, y se puede definir como el valor resultante del conjunto de los activos intangibles creados por la empresa (Bueno). Johnson, por su parte, lo define como la colección de elementos de activos intangibles que constituyen o utilizan el intelecto humano y la innovación para crear riqueza. El capital intelectual está, por tanto, en el origen de la innovación.
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3.2. La Gestión del Conocimiento como Vía de Innovación El capital intelectual en una organización se configura sobre la base de una eficaz gestión del conocimiento. Pero la gestión del conocimiento por sí sola no tiene valor, sino que es la plataforma que sirve para el intercambio de informaciones que a su vez, conducen a la meta: la innovación. La innovación es, por tanto, el objetivo final, el que hace posible la evolución de las empresas hacia la excelencia, la diferenciación, el progreso y la mejora de los resultados. Pero innovar no es solamente sacar nuevos productos o líneas de servicios. La verdadera innovación, fruto de la gestión del conocimiento debidamente planificada, es la que reinventa la empresa en su totalidad, la que permite que la empresa evolucione permanentemente. Lo importante es lo que subyace en el interior de la empresa, un clima propicio a la investigación, el progreso, las nuevas ideas. La empresa que quiera tener éxito en el futuro tiene que saber cómo crear ese entorno para la innovación continua por parte de todo el personal de la empresa. Y debe reconsiderar las premisas empresariales tradicionales a la vez que identifica las necesidades que los clientes todavía ni siquiera saben que necesitan. Ha de utilizar la innovación para reinventar la empresa. (Seely Brown). En esta misma línea, Seely Brown ha dado forma a una serie de axiomas, que él considera los nuevos principios de la innovación aplicados a la empresa. Éstos son: 1. La investigación de nuevos métodos de trabajo es tan importante como la investigación de nuevos productos. No se trata de innovar para dar soluciones a nuevas necesidades del mercado, sino de innovar también para crear nuevos modos y más eficaces de trabajo. 2. La innovación está en todas partes; la dificultad estriba en aprender de ella. Además del departamento de investigación, la innovación se produce en todos los niveles de la empresa, donde quiera que los empleados enfrenten problemas, tratan con contingencias imprevistas o se abren camino a través de los errores de los procedimientos habituales. El problema está en que la mayoría de las empresas no saben cómo sistematizar estos avances del 81
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conocimiento y traducirlos en innovaciones de la empresa. 3. La investigación no puede limitarse a producir innovación; debe “coproducirla”, es decir, debe organizarse de tal modo que toda la organización participe en ella, su creación, chequeo, difusión, etc. 4. El socio por excelencia de la innovación es el cliente. La innovación carece de sentido si no está enfocada al cliente. El primer coproductor de innovación ha de ser el cliente. Sus gustos, necesidades y opiniones son determinantes en los enfoques de la innovación. 3.3.La Innovación es la Creación de Nuevos Conocimientos Innovar es aplicar de forma eficaz y creativa, conocimientos, métodos o técnicas ya existentes para obtener un resultado novedoso que sea aceptado por el mercado. Esta definición de Arana reúne todos los elementos que diferencian el concepto de innovación, y que se resumen en uno: la creación de nuevos conocimientos. Innovar no es, por tanto, otra cosa que crear, y cuando se refiere a la empresa, esta creación de conocimiento va estrechamente unida a la aceptación del mercado. Por esto, innovar es cada vez más difícil, porque ya no se trata solamente del diseño de nuevos productos (que cada vez son sustituidos más rápidamente), sino de retener a los clientes, creando vínculos lo suficientemente fuertes como para que éstos permanezcan fieles a la empresa (Valhondo). En una sociedad que evoluciona a un ritmo de vértigo como es la occidental, los plazos a los que están sometidos los procesos de innovación, han de ser extraordinariamente cortos si quieren satisfacer las cambiantes necesidades de los clientes. La creación de conocimiento ha de ser rápida y flexible. Ya no se trata de que el grande gane al pequeño, sino de que el rápido gane al lento (Larry Carter), lo que menos importa es el cómo. Lo que verdaderamente es importante es llegar antes y, para eso, hay que innovar más rápido que la competencia. Para Vidal, las empresas que deseen vender deben reducir el tiempo que media entre las ideas y la innovación, entre la puesta en práctica y los resultados. Debe asegurarse de que sus estrategias apuntan en la dirección acertada y después ponerlas en práctica sin esperar a perfeccionarlas del todo.
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Por otro lado, cada vez más las empresas están dejando atrás el concepto de innovación tradicional basado en su I+D, y las mejores ideas se adquieren en el exterior mediante alianzas o compra. Ya, de hecho, en Internet hay verdaderos mercados de patentes o ideas para ser vendidas o licenciadas con su propiedad intelectual. Incluso, empresas que han sido tradicionalmente celosas con sus empresas acuden a estos sitios para comercializar ideas propias que no les importe trasladar a la competencia. 3.4. Fomento de I+D y Orientación a la Innovación Pero, para innovar, la mayoría de las veces no se requieren grandes dosis de ingenio, ni siquiera contar con una plataforma de gestión del conocimiento perfectamente diseñada. Muchas veces, es suficiente con introducir pequeñas pero sustanciales mejoras en los productos, sin necesidad de grandes cambios radicales o creación de nuevos ingenios. Entre múltiples casos, Valhondo señala uno especialmente significativo: el Rotor Concept Kit (RCK), un invento de bielas, plato y eje adaptable a cualquier cuadro de bicicleta que elimina los puntos muertos del pedaleo mediante un sistema mecánico que logra independizar los pedales, de forma que el ángulo entre las bielas no permanece fijo a 180 grados, sino que varía durante el ciclo. El efecto resultante es que una pierna acude en ayuda de la otra en el punto en que ésta empieza a perder efectividad en su esfuerzo, con lo que se produce un sincronizado solapamiento de los esfuerzos de ambas piernas. De esta forma, el ciclista no sólo corre más a igualdad de esfuerzo, sino que se cansa menos, el pedaleo es más cómodo y consigue una mejor recuperación.
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El RCK es el clásico ejemplo de cómo una sencilla innovación puede convertirse en un valor añadido de dimensiones impredecibles, ya que recientemente homologado por la UCI (Unión de Ciclismo Internacional) ha comenzado a ser utilizado por profesionales con unos resultados prodigiosos, hasta el extremo de que sus creadores aseguran que en un plazo no muy largo la mayor parte de las bicicletas que se fabriquen estará dotadas con el nuevo Rotor (www.rotorbike.com). No hay que olvidar que innovar siempre es posible. La innovación no es un recurso reservado a las grandes empresas. También está al alcance de las pymes. Es más, en la sociedad del conocimiento, todas las empresas están obligadas a innovar; de lo contrario, antes o después cerrarían. No es cuestión de presupuesto, porque, de hecho, la mayoría de las grandes empresas de la actualidad empezaron siendo pequeñas, y han llegado a lo que son porque en su día supieron innovar. Un caso suficientemente conocido es el de Dell, un claro ejemplo de PYME que se ha convertido en multinacional gracias a Internet. Ha sabido adelantarse a sus competidores empleando Internet para redefinir la cadena de distribución. Sus resultados: en poco más de trece años, las ventas de la compañía han crecido de 7,21 millones de euros a 30.000 millones de euros. Y todo, gracias a una innovación en su proceso de relación con el cliente. Pero también es verdad que, al contrario que Dell, hay muchas pymes esforzándose a diario por innovar, y no lo consiguen. Innovar conlleva cierto riesgo. Si simplemente se están buscando pequeñas mejoras respecto a lo existente, los riesgos serán menores. Si se está intentando reinventar un sector, los riesgos serán mayores pero también los resultados obtenidos serán mucho mayores. Entonces, ¿quiere esto decir que es mejor no innovar? No. Actualmente, innovar no es una elección sino una obligación del mercado. A día de hoy, nadie puede dudar que la innovación sea indispensable para ser competitivo. Si no se innova, al final se compite en mercados en los que la oferta es básicamente igual, y en los que la diferenciación se ha de basar en el precio en lugar de en la propuesta de valor hecha a los clientes, con lo que cada vez los márgenes son menores. (Navarro). Pero, ¿cómo conseguir que una organización innove? No es cuestión de que un día a alguien se le ocurra una gran idea, así, sin más. Si no que hay que crear el clima adecuado para que surjan las ideas. Y, gran parte de ese clima se propicia con una adecuada gestión del conocimiento. Compartir el conocimiento entre la plantilla, reservar espacios para el intercambio de ideas y experiencias, poner en 84
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contacto informaciones de diferentes departamentos es, sin duda, una de las formas más avanzadas de innovar. 3.5. Concepto de Capital Intelectual De todos es sabido que el valor contable de las empresas, constituido por sus activos materiales como instalaciones, maquinaria, vehículos, materias primas, fondos económicos, etc., es normalmente inferior al valor en bolsa de dichas empresas. Es algo que no tiene nada de extraño si se tiene en cuenta que el valor por separado de cada una de esos elementos adquiere nuevas dimensiones en la medida en que se integra en un todo formando un sistema de producción unitario. Este nuevo valor que adquieren las empresas es el que comúnmente se considera constituido por el llamado capital intelectual, es decir lo que va del valor de los activos contables al valor de capitalización. El capital intelectual es por tanto un valor que le viene añadido a la empresa en virtud de la apreciación del mercado. Sin embargo, a pesar de su carácter fluctuante, contiene elementos que le proporcionan cierta estabilidad. Y uno de ellos, en el que coinciden todos los analistas es el conocimiento, y especialmente cuando se refiere a las empresas tecnológicas. Por esta razón, las empresas dedican cada vez más recursos a organizar, sistematizar y explotar este valor intangible con el objetivo de propiciar su crecimiento, es decir de influir en el mercado para que aprecie convenientemente el capital intelectual (Valhondo). Desde un enfoque empresarial el nuevo recurso económico que superó a los tradicionales es el saber. Debido a su importancia, se debe entender cómo funciona así como aprender a administrarlo. Para ello, debe entenderse ¿Qué es Capital Intelectual? Éste puede definirse como la posesión de conocimientos, experiencia aplicada, tecnología organizacional, relaciones con clientes y destrezas profesionales que dan a una organización una ventaja competitiva en el mercado (Arana). Basándonos en esta definición, el capital intelectual no es otra cosa que conocimiento, ya sea relativo a los propios empleados de la compañía (experiencia), a los sistemas de organización (tecnología) o al mercado (relaciones con clientes). Asimismo, se puede decir que el capital intelectual es un bien complejo que si bien pertenece a la organización incluye al capital humano ‐ que no es su propiedad pero si el nutriente ‐, al estructural ‐ compuesto por bienes, patentes, marcas y sistemas de la empresa ‐ y al capital cliente que es el valor de sus relaciones comerciales. 85
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Sin embargo, hay otros autores para los que el concepto de capital intelectual debe recoger todos aquellos activos de la empresa que cumplan dos condiciones: en primer lugar, deben ser activos estratégicos, y por tanto, con potencial para crear valor, y en segundo lugar, la normativa contable debe permitir su incorporación en los estados contables (Ordóñez de Pablos). Aún con ciertas diferencias en los puntos de vistas descritos, lo que sí queda claro es que el uso de este activo en la era de Internet debe generar un funcionamiento on‐line en tiempo real implicando la creación del sistema nervioso digital de la empresa. Leif Edvinson, promotor del desarrollo de capital intelectual menciona que una gran parte del valor de una empresa es inexplicable e incontable. El conocimiento, la marca, innovación y otros activos invisibles concentran más creación de valor que los factores clásicos de producción en la gran mayoría de los negocios. Así también, define cuales son las funciones de desarrollar el capital intelectual: • •
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Identificar y realzar la visibilidad y mensurabilidad de los activos intangibles. Captar y sostener la comunidad mediante tecnología de compartir conocimientos.
• •
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Cultivar y canalizar el capital intelectual por medio de desarrollo profesional, entrenamiento e intercambio de información computarizada. Capitalizar económicamente agregando valor mediante la circulación de conocimiento, aumento de transferencia de destrezas y experiencia aplicada.
Para Kaplan y Norton, creadores de Balance Scorecard, el capital intelectual ayuda a las empresas a: • •
Centro de Sistemas de Conocimiento, Tecnológico de Monterrey. Desarrollar relaciones con los clientes para crear y mantener su lealtad, atraer nuevos mercados y brindar un servicio con mayor calidad y eficiencia. • Introducir productos y servicios innovadores destinados a cubrir segmentos de mercado. • Desarrollar productos y servicios personalizados de alta calidad, bajo costo y tiempos óptimos. • Movilizar las competencias de los empleados hacia los procesos del negocio, desarrollando mejores prácticas, capacidades, calidad y tiempos de respuesta. • Desarrollar tecnología de información, bases de datos y sistemas. Robert Booth, señala que el capital intelectual tiene que ver con la habilidad de una empresa para desplegar sus recursos dentro de nuevos mercados, habilidad para transformar nuevas ideas en productos y servicios. Cada empresa debe hacer su propio balance de capital para reflejar su propia estrategia y plan de operaciones, poniendo énfasis en misión y objetivos. La dificultad real no es la clasificación, identificación y medición del capital intelectual, sino el entender como transferirlo y como el negocio puede usarlo para incrementarlo, y más aún, como hacer la liga entre la aceleración del mismo con la generación de valor de la empresa. Independientemente de que pongan el acento en uno u otro elemento del capital intelectual, en lo que sí coinciden todos los autores es en su valor estratégico creciente, conforme avanza y adquiere perfiles más nítidos la sociedad y la empresa del conocimiento. Cada vez más, las empresas que alcanzan el éxito son las que explotan su capital intelectual e, incluso, las que viven de él casi exclusivamente. Al contrario, las empresas que no valoran este intangible ven cómo pierden posiciones en el nuevo mercado global, por lo que, de no reaccionar, difícilmente llegarán a ser líderes, cuando no pueden verse claramente relegadas a una segunda posición o, incluso, entrar en pérdidas. 87
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De acuerdo a todas las definiciones aportadas por los diferentes autores podemos decir que el Capital Intelectual es la combinación de activos intangibles, incluyéndose el conocimiento del personal, la capacidad para aprender y adaptarse, las relaciones con los clientes y proveedores, las marcas, los nombres de los productos, los procesos internos, etc. de una organización, que aunque no estén reflejados en los estados contables tradicionales generan o generaran valor futuro y sobre los cuales se podrá sustentar una ventaja competitiva sostenida. 3.6. Componentes del Capital Intelectual En términos generales, existe un acuerdo bastante extendido entre los teóricos en identificar tres elementos integrantes del capital intelectual: Capital Humano, Capital Estructural y Capital Relacional.
El Capital Humano: Es, quizás, el más importante, por ser fuente de innovación y renovación estratégica. Hace referencia al conocimiento, las ideas, las competencias, las capacidades, las destrezas, experiencias, habilidades de razonamiento, preparación académica, etc. que poseen los empleados de una compañía. Cada miembro aporta a la empresa, por eso forman activos individuales, e intransferibles. Este capital no puede ser de propiedad de la compañía (Edvinsson, 1998). Incluye el conocimiento explícito y tácito útil para la empresa, así como su capacidad para regenerarlo, es decir, su capacidad de aprender (Benavides‐Quintana). Esta parte del capital intelectual está en la mente de los trabajadores, y se lo llevan consigo cuando vuelven a casa o abandonan la empresa (Valhondo). En una supuesta empresa dedicada a las soluciones informáticas, formarían parte del capital humano aquellos métodos que determinado empleado del área de marketing utiliza en última instancia para fidelizar a los clientes, desde felicitarles por su cumpleaños hasta anticiparles una información leída en la prensa por sí es de su interés.
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Hay autores que distinguen dos tipos de Capital Humano: •
•
El genérico: se compone de elementos que son útiles a cualquier organización, por lo que las empresas suelen invertir poco en él, debido al riesgo de que los propios trabajadores se lo apropien y se lo entreguen a la competencia en un acto de deslealtad laboral. El específico: incluye habilidades que solo son valiosas en el contexto de una empresa concreta. De ahí, que a la empresa le resulte rentable invertir en él, ya que aumenta la productividad del trabajador y es difícilmente transferible o accesible desde el exterior debido a su alta especificidad (Benavides‐ Quintana)
El Capital Estructural: Posibilita la generación de riqueza mediante la transformación del trabajo del capital humano. No es suficiente con que la empresa cuente con un gran volumen de conocimiento y habilidades, sino que es necesaria una estructura que soporte y coordine la generación y desarrollo de tales ideas. Reúne todos aquellos mecanismos que pueden ayudar a los empleados a optimizar sus habilidades y posibilidades de innovación. A grandes rasgos podemos decir que incluyen todos aquellos elementos de tipo organizativo interno que pone en práctica la empresa para desempeñar sus funciones de la manera más óptima posible. Entre estos se pueden señalar las bases de datos, los cuadros de organización, los manuales de procesos, la propiedad individual (patentes, marcas o cualquier elemento intangible que pueda estar protegido por los derechos de propiedad intelectual) y todas
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aquellas cosas cuyo valor para la empresa sea superior al valor material.(Roman, 2005). Las empresas que se distinguen por su alto capital estructural son aquellas que propician la innovación, el trabajo en equipo, la formación de los empleados, la comunicación interna, etc. El Capital Estructural es, por tanto, lo que queda en la empresa cuando los empleados van a sus casas por la noche. En el supuesto anterior, formaría parte de este tipo de capital la metodología estructurada por la propia empresa para fidelizar a sus clientes: cumplimiento de una serie de parámetros de calidad, revisiones periódicas de su nivel de satisfacción, obsequio institucional con ocasión de las fiestas navideñas, etc. Este capital puede, a su vez, dividirse en Capital Tecnológico y Capital Organizativo: •
El Tecnológico: Está relacionado, no con la tecnología en sentido estricto, sino con la capacidad de la empresa para innovar y, de ahí, generar riqueza. Gracias al capital tecnológico, la empresa descubre nuevos productos, nuevas líneas de actuación, fórmulas comerciales más rentables, etc. No se circunscribe, por tanto, únicamente al departamento de I+D, sino que alcanza a otras áreas de la empresa, donde se genere valor. Para Benavides y Quintana, este capital tecnológico es más eficaz en cuanto que su gestión cumpla con los siguientes requisitos:
1. Se distribuya por toda la empresa. 2. Se implique en ella la alta dirección y sea considerada una actividad estratégica. 3. Tenga un carácter multidisciplinar con capacidad para absorber las aportaciones de las diferentes áreas de la empresa. 4. Participe activamente en ella todo el personal.
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•
El Capital Organizativo: Es la habilidad de las empresas para integrar sus competencias en nuevos y flexibles métodos, así como desarrollarlas cuando éstas son requeridas (Bontis). Se compone de una serie de rutinas que crecen con la propia empresa, y son parte de su cultura corporativa, modo de trabajar, e incluso de su memoria histórica, hasta el extremo de que cuando las circunstancias requieren su modificación, ciertamente la empresa se resiente. Por lo general, son rutinas que proporcionan un modo de trabajar propio y singular, generalmente muy eficaz, ya que están contrastadas una y otra vez por el paso del tiempo. Si están bien aplicadas, contribuyen a sacar lo positivo que hay en las nuevas incorporaciones a la plantilla, a la vez que la organización las absorbe contagiándolas del modo propio de trabajar y organizarse.
El Capital Relacional: Es la habilidad de la empresa para interactuar positivamente con la comunidad empresarial, y así estimular el potencial de creación de riqueza animando el capital humano y estructural (Johnson) Hace referencia a elementos como la cartera de clientes, los proveedores, bancos, accionistas, las alianzas con terceros, las marcas comerciales, los procesos de organización, producción y comercialización del producto y hasta la imagen de la empresa. Todos ellos, agentes externos a la empresa, pero reportan un valor cada día más importante. La imagen o reputación de la empresa es
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quizás uno de los activos que hoy día tenga una influencia más determinante en el valor de las organizaciones, razón por la que cada vez más, las empresas invierten en acciones de comunicación con la sociedad mediante inversiones en causas solidarias, relacionadas con el medio ambiente, etc. Forman parte de este aspecto del capital intelectual también las bases de datos de clientes donde se recogen sus perfiles, gustos, comportamientos, etc. Un ejemplo de este tipo de capital relacional, lo constituiría la imagen de prestigio y rigor que le ha podido reportar, a la empresa del supuesto anterior, ser la primera del sector en conseguir un certificado de calidad registrada.
Sin duda, la fórmula adecuada para gestionar el capital intelectual, teniendo en cuenta estos activos intelectuales, es un factor determinante para el progreso de la empresa. 3.7. Las Personas, La Empresa y el Capital Intelectual Es tanto el valor de este intangible conocido como capital intelectual que, sin él, las empresas dejarían de serlo. Las empresas necesitan a las personas. La utopía de las empresas que logran mecanizar el ciento por ciento su producción se ha ido al traste, ya que la empresa que entra en esa dinámica es, precisamente, la que al final tiene una mayor dependencia de las personas, que son, en definitiva, las que ostentan el conocimiento y el talento. Por eso, Serradell no va descaminado cuando dice que en realidad, la gestión del conocimiento tiene un objetivo añadido, que es la reducción de la dependencia que la organización tiene respecto al conocimiento que poseen los individuos, razón por la que ésta procurará cada vez más almacenar y explicitar el máximo de conocimiento posible, para que esté a disposición de la propia organización independientemente de cuáles sean sus trabajadores.
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Cuando la organización no puede generar su propio capital intelectual, éste debe ser aprehendido de cualquier manera posible. Por esta razón, el verdadero reto de las organizaciones actuales es la captación y fidelización de empleados capaces de generar conocimiento: expertos, científicos, investigadores y profesores que basan en la actualización, aplicación y difusión de su conocimiento gran parte de su trabajo creativo. En situaciones de crisis, no deja de ser un desacierto despedir a los empleados más costosos para la empresa, que son los que más capital intelectual detentan y, a la vez, los que constituyen un riesgo más próximo si se van con la competencia.
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Una reducción drástica de la plantilla constituye también una importante pérdida de valor de la empresa, en cuanto que disminuye inevitablemente el capital intelectual humano (Piggott). Se trata, además de una pérdida difícilmente recuperable, ya que, si la empresa se recupera, las nuevas incorporaciones siempre tendrán menos conocimiento tácito disponible que los que se fueron. En los dos casos (sustitución de los “caros” y reducción drástica), el hipotético ahorro de costes obtenido por la eliminación de puestos de trabajo no está compensado por una mayor productividad de los trabajadores que los sustituyen, por lo menos en la primera fase de la curva de la experiencia. 3.8. Retención de Talento e Imagen de la Empresa No sólo por la productividad, sino por la propia imagen de la empresa, en este modelo de organizaciones tan dependientes del conocimiento no conviene prescindir ligeramente de los empleados más cualificados, porque son, en gran parte los que sostienen el valor de la compañía y su capacidad de innovación, elementos estrechamente vinculados con su imagen y reputación en la sociedad. Se exige, por tanto, a los directivos y responsables de los departamentos de recursos humanos una especial sensibilidad y dotes de ingenio y resistencia para retener a este tipo de empleados. La capacidad de retener a los empleados de alta cualificación depende, en gran medida, de que la organización sea capaz de rodearlos de personas dotadas de características similares, capaces de secundar y apoyar su trabajo. Y, al mismo tiempo, la organización debe reconocerles la contribución que realizan en la consecución eficiente de sus objetivos, tanto en términos de cantidad como de calidad (Serradell‐Pérez). Dado que los profesionales más cualificados desean trabajar con los mejores de su campo, las principales empresas pueden atraer mejores talentos que sus competidores menos destacados, e incluso con salarios más bajos. Es éste un ejemplo de hasta qué extremos puede ser influyente el valor de la imagen de la empresa. Por ejemplo, los mejores programadores comerciales aspiran a entrar y permanecer en Microsoft por encima de otras compañías, porque allí se van a relacionar con lo supuestamente mejores del sector, además de que van a compartir la ilusión y la recompensa de estar en la vanguardia. Está claro que, si las empresas de segundo nivel quieren ser competitivas, la mejor inversión que pueden hacer es la de contratar talentos (y, si han abandonado Microsoft, mejor).
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Para Andreu esta situación no es más que un círculo vicioso en el que las empresas con buena reputación son las que más poder de atracción tienen para los trabajadores de más talento y, a la vez, las personas de más talento contribuyen a que estas compañías gocen cada día de mejor imagen. Esta afirmación se sostiene, a su vez en una triple premisa:
1. Cuando un profesional se encuentra en disposición de elegir entre varias ofertas de trabajo semejantes, siempre elige la empresa más reputada. 2. Las compañías de buena reputación deben ofrecer, además del salario, unas ventajas que suelen ser determinantes a la hora de elegir: relación con equipos de trabajo de alta cualificación, formación, crecimiento, rotación, asesoramiento interno, evaluación del desempeño, confianza y delegación de responsabilidades. 3. Los empleados son, junto con los clientes, los mejores prescriptores de la compañía en el exterior y en el interior. Abundando en esta línea, llaman la atención los resultados de un reciente estudio de The Work Foundation para la mejora de la calidad de vida en el trabajo que ha analizado los factores que influyen en la capacidad de las empresas para atraer y retener el talento. La investigación muestra una fuerte correlación entre el deseo del empleado de seguir en la empresa y una percepción positiva de su actitud ética. El estudio agrupó los factores mencionados en tres categorías: aspectos instrumentales, como el salario o la seguridad, medidas como la formación, la facilidad para compatibilizar vida familiar y profesional, y la consideración del empleado sobre comportamiento de la organización. El 10% de los trabajadores encuestados elegían esta última variable como el factor más importante en la elección de una empresa en la que trabajar.
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CUADRO RESUMEN:
3.9. Modelos de Medición del Capital Intelectual. Algo tan valioso como el capital intelectual está demandando cada día con más fuerza la necesidad de ser medido, ya que a pesar de ser un intangible, su valor es tan determinante en el mercado de las empresas, que es necesario concretar de qué (cantidad) se está hablando exactamente. Es más, hay autores que sostienen que con el tiempo no sólo será aconsejable, sino que será una obligación. De hecho, ya hay muchas empresas que están incluyendo en sus memorias la estimación de su capital intelectual calculado aplicando alguno de los variados modelos que ya existen.
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En el lado opuesto están los directivos que se resisten a aceptar esta realidad, y se limitan a valorar únicamente como capital intelectual las patentes y los derechos intelectuales, sin considerar el inmenso valor que proporciona a la empresa las numerosas magnitudes del conocimiento tácito y explícito. Entre las razones que esgrimen las compañías para hacer el inventario del conocimiento, están las siguientes (Valhondo y Benavides): 1. Refleja mejor el valor real de la empresa. 2. Proporciona un control efectivo de los intangibles (por ejemplo, los informes sobre medio ambiente e impacto social). 3. Se llega a conocer con más exactitud cuál es el origen de sus ventajas competitivas y recursos financieros. 4. Son activos que requieren ser gestionados (y lo que no puede medirse, no puede gestionarse). 5. Se apoya el objetivo corporativo de mejorar el valor de las acciones y la percepción de los accionistas. 6. Proporciona una información más útil para los "stakeholder"‐ grupos interesados en la empresa, quienes obtienen una valoración más completa de la empresa. A pesar de estas razones, las dificultades para medir el capital intelectual de las organizaciones son evidentes, y todavía no se ha progresado demasiado en un sistema fiable y de amplio reconocimiento. De hecho, esta dificultad constituye una barrera estratégica para hacer realidad la gestión del conocimiento. (Miles, Perrone y Edvinsson). Sin conocer el valor del conocimiento de una organización, no es posible gestionarlo eficazmente en orden a proporcionarle valor y diferencia competitiva. No se podrá hacer un uso real de este activo a menos que pueda ser contabilizado de un modo similar a como se hace con el capital económico.
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Una vez que se acepta la importancia de medir el capital intelectual y de incluirlo en los balances de la empresa, el siguiente problema sería su correcta medición y su registro contable. Empresas como Xerox, Scandia, Celemi, Dow Chemical se encuentran a la vanguardia en el tema y han puesto en práctica modelos de medición adecuados a sus características y a su entorno. En general, los modelos que han ido apareciendo en escena no difieren básicamente en su concepción del capital intelectual de las pautas sentadas por los modelos de Sveiby, el BSC y el Navigator de Skandia, aunque introducen algunos conceptos nuevos como las relaciones causa – efecto entre los indicadores, su relación con el aprendizaje organizacional y la necesidad de estudiar los flujos o variaciones de los diversos factores que componen los activos intangibles.
En 1986 aparece la primera teoría sobre las “organizaciones del conocimiento” elaborada por Karl Erik Sveiby. En ese mismo año Sveiby diseña el primer formato para informes externos de indicadores no financieros, conocido como el reporte KONRAD. Un grupo de empresas suecas que habían dado los primeros pasos para encaminar sus esfuerzos investigativos y prácticos con el objetivo de medir el conocimiento y gestionarlo en la organización comienzan entonces a utilizar el reporte KONRAD para publicar sus informes y supervisar sus activos intangibles. Dentro de esas empresas a las que Sveiby llamo la “comunidad sueca de práctica”, por haber desarrollado en la práctica los conceptos y diseños de su teoría sobre organizaciones del conocimiento, se encuentran fundamentalmente empresas tecnológicas y de consultoría, como WM‐data, Skandia AFS, KREAB y Lindeberg. En 1987 aparece el modelo de evaluación de recursos de Sveiby para uso interno de Affärsvärlden, el más reconocido diario especializado en negocios en Estocolmo.
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Esta publicación comenzó a brindar información a hombres de negocios e hizo pública una base de datos sobre empresas de tecnología de la información usando ambos modelos de Sveiby. Paralelamente en Estados Unidos aparecen en 1993 el modelo BSC (Balanced Score Card) que desde 1990 estaban desarrollando Kaplan y Norton con el objetivo de medir indicadores financieros y no financieros de la organización, con un enfoque muy parecido a la contabilidad ABC. En 1993 el Consejo Sueco para la Industria de los Servicios recomienda a los miembros de su compañía utilizar en sus informes anuales determinados indicadores descriptores de su capital humano. Y en 1994 aparece el navegador de Skandia, subsidiaria del Grupo de Seguros sueco de igual nombre. Este navegador desarrolla la teoría del capital intelectual integrando el modelo KONRAD de Sveiby y el de Norton & Kaplan. En ese año la cantidad de empresas suecas que midieron e informaron algunos de sus activos intangibles llego a 43 y ya muchas de las empresas norteamericanas comienzan también a experimentar en la medición y supervisión del capital intelectual. En 1996 aparecen otros modelos como el Technology Broker de la empresa de igual nombre, el de la Universidad de West Ontario y el del Canadian Imperial Bank. En 1998 se hacen públicos el modelo de Drogonetti y Roos en una empresa gubernamental australiana llamada Business Network Programme y el Modelo de Dirección Estratégica por Competencias. Y en 1999 se crea en España el Club de Gestión del Conocimiento y la Innovación de la Comunidad Valenciana que propone un modelo adaptado a su entorno y sobre la base de las experiencias anteriores. El objetivo de quienes hasta ahora se han dedicado a medir el capital intelectual es crear una métrica específica que permita establecer un valor más objetivo para registrarlo como un activo intangible. Las empresas al pretender medir el capital intelectual buscan identificar su esencia para crear un valor de todas las actividades humanas en el trabajo y reflejarlo en un modelo. También buscan identificar donde está la capacidad de crear valor que no solo les procure ventajas competitivas y les permita evolucionar.
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1. INDICADOR DE Q DE TOBIN
Uno de los enfoques iníciales para medir el capital intelectual fue emplear la "q de Tobin", técnica desarrollada por el Premio Nobel James Tobin, que mide la relación entre el valor de mercado y el valor de reposición de sus activos físicos. Es la relación por cociente entre el valor de mercado de la empresa y el coste de reemplazo de sus activos. Aquellas empresas cuya Q es mayor que la unidad se sentirán estimuladas a invertir, puesto que el valor de mercado de la nueva inversión excederá a su coste; y viceversa, aquellas empresas cuya Q sea inferior a la unidad se sentirán estimuladas a desinvertir. El proceso inversor (o desinversor) se detendrá cuando el valor de Q sea igual a la unidad en todas las empresas de todos los sectores. Las empresas intensivas en conocimiento, como Microsoft, tienen unos valores de "q" superiores que aquellas empresas que están en industrias más básicas.
2. EL NAVEGADOR DE SKANDIA
En 1991, Skandia AFS contrató a Leif Edvinsson para diseñar una forma de medir el proceso de creación de activos en la empresa. Edvinsson desarrolló una teoría del “Capital Intelectual” que incorpora elementos de Konrad y del “Balanced Score Card” (Kaplan y Norton, 1992, 1993).
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En los modelos económicos tradicionales se utiliza normalmente el capital financiero únicamente, pero la empresa sueca Skandia propone el “Esquema Skandia de Valor”, donde se muestra que el capital intelectual está formado por: 1) capital humano, y 2) capital estructural, 2.1. capital cliente 2.2. capital organizativo,
El capital estructural siempre permanece, aún cuando los empleados se han ido a casa: • Sistemas de información • Bases de datos • Software de Tecnologías de información • Otros Dentro del capital estructural nos encontramos con el capital organizativo que a su vez se divide en: 1. Capital de procesos. Procesos que crean valor y procesos que no lo crean. 2. Cultura. 3. Capital de innovación. Son derechos intangibles, marcas, patentes, receta de conocimiento y secretos empresariales. (Skandia Capital Prototype Report, Skandia 1998).
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Como señala el Informe de Capital Intelectual de Skandia (1998) el capital intelectual surge en un proceso de creación de valor fundamentado en la interacción del capital humano y estructural, donde la renovación continua ‐ innovaciones‐ transforma y refina el conocimiento individual en valor duradero para la organización. Es importante que el capital humano sea convertido en capital intelectual. Por tanto, es importante que los líderes de la organización proporcionen métodos de trabajo para facilitar la conversión de las competencias individuales en capital organizativo, y por tanto, desarrollar los efectos multiplicadores dentro de la empresa. Skandia ha desarrollado un modelo de planificación empresarial orientado hacia el futuro, como señala en su Informe (1996) que proporciona una imagen global equilibrada de las operaciones; un equilibrio entre: • El pasado, con su enfoque financiero, • El presente enfocado al cliente, humano y de proceso, • El futuro con un enfoque de renovación y desarrollo. El “Skandia Navigator” permite desglosar la visión y objetivos globales de la empresa en factores más concretos que pueden ser conectados con el propio trabajo de los empleados.
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Edvinsson y Malone (1997) proponen una ecuación para calcular el Capital Intelectual de la empresa, de modo que se puedan realizar comparaciones entre empresas: Capital Intelectual Organizativo = i x C, i = (n/x)
C es el valor del capital intelectual en unidades monetarias, i es el coeficiente de eficiencia con que la organización está utilizando dicho capital, n es igual a la suma de los valores decimales de los nueve índices de eficiencia propuestos por estos autores, y x es el número de esos índices. Los elementos de esta ecuación se obtienen a partir de indicadores desarrollados para cada uno de los cinco enfoques propuestos por el Navegador de Skandia:
‐ Enfoque Financiero ‐ Enfoque Humano ‐ Enfoque de Renovación y Desarrollo ‐ Enfoque de Proceso ‐ Enfoque de Cliente Continuando con Edvinson y Malone (1997), "el coeficiente de eficiencia del capital intelectual (i) es el auténtico detector de nuestra ecuación. Así como la variable absoluta (C) recalca el compromiso de la organización con el futuro, la variable eficiencia (i) relaciona estas afirmaciones en el comportamiento actual". Otras herramientas desarrolladas por Skandia son: 1) Dolphin, un sistema de software de control empresarial y de información. Está basado en el “Skandia Navigator” y permite que el usuario elija el enfoque bajo el cual quiere observar una operación, y además permite realizar simulaciones; 2) IC‐Index ™, son indicadores del CI y de sus componentes, los cuales se pueden consolidar para formar una medida que pueda describir dinámicamente el CI y su desarrollo a lo largo del tiempo. También permite realizar comparaciones entre cambios en el capital intelectual de la empresa y cambios en el valor de mercado de la misma. 3. BALANCED SCORE CARD ‐ BSC
El BSC o Cuadro de Mando Integral o Marcador Equilibrado es un modelo de gestión que traduce la estrategia en objetivos interrelacionados, medibles a
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través de indicadores y ligados a unos planes de acción que permiten alinear el comportamiento y acciones de todos los miembros de la organización. El BSC parte de la visión y estrategias de la empresa. A partir de allí se definen los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visión, y estos a su vez serán el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados con los clientes. Los procesos internos se planifican para satisfacer los requerimientos financieros y los de clientes. Finalmente, la metodología reconoce que el aprendizaje y crecimiento es la plataforma donde reposa todo el sistema y donde se definen los objetivos planteados para esta perspectiva. Las Dimensiones Críticas e Indicadores del Balanced Score Card
Los objetivos y metas a alcanzar en la organización están relacionados con las cuatro dimensiones críticas de una organización y con una serie de indicadores de la situación: •
Perspectiva Financiera: (Algunos indicadores típicos son: Valor económico agregado (EVA), Retorno sobre capital empleado (ROCE), Margen de operación, Ingresos, Rotación de activos, Retorno de la inversión (ROI), Relación Deuda/Patrimonio, Inversión como porcentaje de las ventas, etc.)
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Perspectiva de clientes: (Algunos indicadores son: Satisfacción del cliente, Desviaciones en acuerdo de servicio, Quejas resueltas del total de quejas, Incorporación y retención de clientes, etc.) Perspectiva de procesos internos: Tiempo de ciclo del proceso, Coste unitario por actividad, Niveles de producción, Coste de fallos, Costo de reparación, desperdicios, Beneficios derivados de la mejora continua/reingeniería, etc.) Perspectiva de aprendizaje y desarrollo: (Algunos indicadores clave son: Brecha de competencias clave (Personal), Desarrollo de competencias clave, Retención de personal clave, Captura y aplicación de tecnologías y valor generado, Ciclo de toma de decisiones clave, Disponibilidad y uso de información estratégica, Progreso en sistemas de información estratégica, Satisfacción personal, Clima organizacional, etc.) Básicamente el BSC es la representación de una estructura coherente de estrategia del negocio a través de objetivos claramente encadenados entre sí, medidos con los indicadores de desempeño, sujetos al logro de
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unos compromisos (metas) determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos. Las cuatro fases o elementos necesarios para alcanzar con éxito la implantación de un proyecto basado en la metodología de BSC son:
• Definición de la estrategia • Definición de objetivos • Creación de mapas estratégicos y metas • Comunicación, Implantación, Despliegue y Automatización. Como señala Ulrich (1997) este Cuadro de Mando Integral ha sido desarrollado por Kaplan y Norton (1992, 1993, 1996) y se utiliza como herramienta de medición y gestión en empresas como AT&T, Eastman Kodak, American Express y Taco Bell. Cada organización tienen múltiples “stakeholders” o grupos de individuos con los que interacciona para desarrollar sus negocios, y como señala Kaplan y Norton (1993) en los últimos años los modelos de “stakeholders” (grupos de personas que tienen interés en la empresa, como los empleados, clientes e inversores) se han traducido en marcadores equilibrados.
Como señala Kaplan y Norton (1992, 1993 y 1996) la premisa sobre la que se construye el Cuadro de Mando Integral es que para tener una organización con éxito se deben satisfacer los requisitos demandados por tres grupos de individuos:
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1) Los inversores, que requieren rendimientos financieros, medidos a través de la rentabilidad económica, el valor de mercado y cash flow; 2) Los clientes, que exigen calidad, medida a través de la cuota de mercado, el compromiso y retención del cliente, por ejemplo; 3) Los empleados, que desean un lugar de trabajo próspero, que se puede medir como las acciones de los empleados y la organización. Añade, junto con las medidas financieras, medidas para los clientes, los procesos internos y la innovación. El Cuadro de Mando Integral recoge las medidas del grupo de empleados, el más difícil de medir, a través de la productividad, las personas, y los procesos. 4. EL MONITOR DE ACTIVOS INTANGIBLES (INTANGIBLE ASSETS MONITOR™)
Esta herramienta constituye una teoría de flujos y stocks (Sveiby, 1999) cuyo objetivo es guiar a los directivos en la utilización de activos intangibles, identificación de flujo y renovación de los mismos, así como evitar su pérdida. Se centra en tres activos intangibles aceptando los indicadores financieros existentes: • activos de estructura externa, • activos de estructura interna, y • activos de capacidad de las personas
Una empresa que utiliza esta herramienta en la medición de sus activos intangibles es la empresa sueca Celemi, cuya actividad se centra en el desarrollo y venta de herramientas a nivel global. El Monitor de Activos Intangibles de Celemi tiene por objetivo (Sveiby, 1997b) determinar si sus activos intangibles están generando valor y si se utilizan eficientemente. El denominado "Balance Invisible" de Celemi clasifica estos activos bajo los siguientes títulos: • "NUESTROS CLIENTES", que se refiere a una estructura externa de relaciones con clientes, proveedores, marcas, contratos, reputación e imagen. Los empleados de Celemi son los que crean esta estructura, 106
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• "NUESTRA ORGANIZACIÓN", es la estructura organizativa constituida por patentes, conceptos, modelos de contratos con proveedores y sistemas informáticos y de apoyo, • "NUESTRA GENTE", que son las capacidades combinadas de los empleados de Celemi. El Informe Anual de Celemi de 1995, afirma que para conocer el impacto de los clientes, la empresa calcula la proporción de ventas procedentes de tres categorías de clientes: o aquellos que incrementan la imagen, es decir, la estructura externa, o aquellos que aumentan la organización, mejorando por tanto la estructura interna, o aquellos que incrementan la capacidad, permitiendo que los empleados de Celemi aprendan de ellos.
Celemi ha desarrollado diferentes herramientas que permiten a las empresas valorar y comprender mejor sus activos intangibles. Entre ellas esta Tango™, la primera simulación empresarial de la organización del conocimiento,
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desarrolladas conjuntamente por Klas Mellande, Celemi y Sveiby. Como señala Barchan (1997), es una herramienta de simulación que permite identificar los activos intangibles claves de la empresa, medirlos, y gestionarlos en coordinación con los activos tangibles. Los activos intangibles se estudian a diferentes niveles: 1) crecimiento y renovación, 2) eficiencia, y 3) estabilidad de diferentes parámetros de la empresa. Se lanzó al mercado en 1994 y desde 1995 la propia empresa Celemi utiliza esta herramienta en su Informe Anual. 5. MODELO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA POR COMPETENCIAS
El Modelo de Dirección Estratégica por Competencias (Bueno, 1998) está integrado por cuatro bloques (Capital organizativo, capital humano, capital tecnológico y capital relacional), que reflejan los tres pilares básicos de la Dirección Estratégica por Competencias: 1) Conocimientos (Co), 2) Capacidades (Ca), y 3) Actitudes y Valores (A), que constituyen la competencia básica distintiva.
Para el cálculo del capital intelectual, propone la siguiente fórmula:
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6. TECHNOLOGY BROKER
Annie Brooking, fundadora y directora de la Consultoría The Technology Broker (Reino Unido), líder en servicios de desarrollo del Capital Intelectual, desarrolla un modelo de medición de activos intangibles que se recoge bajo el nombre de Techonology Broker en su libro Intellectual Capital (1996). Las medidas de Capital Intelectual son útiles (Brooking, 1996) por las siguientes razones:
1) validan la capacidad de la organización para alcanzar sus metas, 2) planificar la investigación y desarrollo, 3) proveen información básica para programas de reingeniería, 4) proveen un foco para educación organizacional y programas de formación, 5) calculan el valor de la empresa, y 6) amplían la memoria organizativa. El Capital Intelectual está formado por cuatro categorías de activos (Brooking, 1996):
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1) activos de mercado (marcas, clientes, imagen, cartera de pedidos distribución, capacidad de colaboración, etc.) 2) activos humanos (educación, formación profesional, conocimientos específicos del trabajo, habilidades), 3) activos de propiedad intelectual (patentes, copyrights, derechos de diseño, secretos comerciales, etc.) y 4) activos de infraestructura (filosofía del negocio, cultura organizativa, sistemas de información, bases de datos existentes en la empresa, etc.).
Al igual que en el Modelo de Skandia, el Modelo Technology Broker supone que la suma de activos tangible más el Capital Intelectual configuran el valor de mercado de una empresa. Este modelo, a diferencia de los anteriores, revisa una lista de cuestiones cualitativas, sin llegar a la definición de indicadores cuantitativos, y además, afirma que el desarrollo de metodologías para auditar la información es un paso previo a la generalización de la medición del Capital Intelectual. 7. MODELO INTELECT (EUROFORUM, 1998)
El modelo responde a un proceso de identificación, selección, estructuración y medición de activos hasta ahora no evaluados de forma estructurada por las empresas. Pretende ofrecer a los gestores información relevante para la toma de decisiones y facilitar información a terceros sobre el valor de la empresa.
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El modelo pretende acercar el valor explicitado de la empresa a su valor de mercado, así como informar sobre la capacidad de la organización de generar resultados sostenibles, mejoras constantes y crecimiento a largo plazo. Características:
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Enlaza el Capital Intelectual con la Estrategia de la Empresa. Es un modelo que cada empresa debe personalizar. Es abierto y flexible. Mide los resultados y los procesos que los generan. Aplicable. Visión Sistémica. Combina distintas unidades de medida.
Estructura:
Bloques: Es la agrupación de Activos Intangibles en función de su naturaleza (Capital Humano, Capital Estructural y Capital Relacional). Elementos: Son los activos intangibles que se consideran dentro de cada bloque. Cada empresa en función de su estrategia y de sus factores críticos de éxito, elegirá unos elementos concretos. Indicadores: Es la forma de medir o evaluar los elementos. La definición de indicadores debe hacerse en cada caso particular. El siguiente gráfico presenta los tres grandes bloques en los que se estructura el modelo, cada uno de los cuales debe ser medido y gestionado con una dimensión temporal que integre el futuro.
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Capital Humano: Se refiere al conocimiento (explícito o tácito) útil para la empresa que poseen las personas y equipos de la misma, así como su capacidad para regenerarlo; es decir, su capacidad de aprender. El Capital Humano es la base de la generación de los otros dos tipos de Capital Intelectual. Una forma sencilla de distinguir el Capital Humano es que la empresa no lo posee, no lo puede comprar, sólo alquilarlo durante un periodo de tiempo.
Capital Estructural: Es el conocimiento que la organización consigue explicitar, sistematizar e internalizar y que en un principio puede estar latente en las personas y equipos de la empresa.
Capital Relacional: Se refiere al valor que tiene para una empresa el conjunto de relaciones que mantiene con el exterior. La calidad y sostenibilidad de la base de clientes de una empresa y su potencialidad para generar nuevos clientes en el futuro, son cuestiones claves para su éxito, como también lo es el conocimiento que puede obtenerse de la relación con otros agentes del entorno (alianzas, proveedores, etc.).
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Dimensiones Incorporadas Presente/Futuro: Estructuración y medición de los activos intangibles en el momento actual, revelar el futuro previsible de la empresa, en función a la potencialidad de su Capital Intelectual y a los esfuerzos que se realizan en su desarrollo. Interno/Externo: Debemos identificar intangibles que generan valor desde la consideración de la organización como un sistema abierto. Se consideran los activos internos (creatividad personas, sistemas de gestión de la información,...) y externos (imagen de marca, alianzas, lealtad,...). Flujo/Stock: El modelo tiene un carácter dinámico, ya que no sólo pretende contemplar el stock de capital intelectual en un momento concreto del tiempo, sino también aproximarse a los procesos la conversión entre los diferentes bloques de Capital Intelectual. Explícito/Tácito: No sólo se consideran los conocimientos explícitos (transmisibles), sino también los más personales, subjetivos y difíciles de compartir. El adecuado y constante transvase entre conocimientos tácitos y explícitos es vital para la innovación y el desarrollo de la empresa. 8. MODELO CANADIAN IMPERIAL BANK
Hubert Saint‐Honge ha sido el responsable de la implantación del modelo de medición de Capital Intelectual en el Canadian Imperial Bank. Estudia la relación entre el Capital Intelectual y su medición y el aprendizaje organizacional. 113
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El resultado del aprendizaje es la creación del capital del conocimiento. 9. MODELO DE N. BONTIS
Por otro lado, Bontis (1998), para definir el concepto de capital intelectual, comienza diferenciando lo que es información de conocimiento. Así, afirma que mientras que la información es la materia prima el conocimiento puede ser ya considerado como el producto finalizado. De este modo los directivos reciben como input la información y, tras su análisis, obtienen como output el conocimiento. Tras esta aclaración, el autor concluye afirmando que el capital intelectual es la búsqueda de uso eficaz del conocimiento como opuesto a la información. 10. MODELO DOW CHEMICAL
Empresa química fundada en 1897 en Michigan (Estados Unidos),que en el año 1993 ve la posibilidad de integrar el activo intelectual dentro de su estrategia de negocio, como una forma de maximizar el valor de este tipo de bienes intelectuales y desarrollar un proceso para el descubrimiento de nuevos activos.
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Por El modelo de gestión del activo intelectual se programa con una duración de 2 años y consta de 6 pasos: • • • • •
Estrategia de Negocio: Hay que implantar una estrategia viendo cual es el papel que juega el conocimiento dentro de cada parte del negocio y como puede ser este usado para desarrollar nuevas tecnologías y productos. Valoración de los Competidores: Hay que valorar las estrategias, bienes intangibles y capacidades de los principales competidores para ver cómo pueden impactar en Dow Chemical. Clasificación de las Ventajas Propias: Hay que hacer un análisis exhaustivo del activo intangible de la empresa, viendo que bienes pertenecen a DC y para qué son usados. Tasación: Determinación del valor de esos bienes intelectuales, su coste de mantenimiento y los pasos necesarios para maximizar su valor. Inversión: Decidir futuras inversiones en bienes intangibles, identificando que conocimiento será necesario en el futuro y la estrategia a seguir para su adquisición.
•
Gestión de la Cartera: El último paso es reunir en una “cartera de activo intelectual” cada activo de conocimiento que existe a nivel individual y la posterior gestión de esta cartera.
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SÍNTESIS A modo de resumen, se puede afirmar que los primeros modelos para medir el capital intelectual se han basado en determinar el valor de los recursos humanos (contabilidad de los recursos humanos): 1. La valoración de costes ligados a los recursos humanos. 2. La medida del valor de los recursos humanos. Mientras que los últimos intentos de valoración tratan de agrupar, dentro de la concepción de capital intelectual, tanto el aspecto humano como el estructural: Modelos conceptuales: Tjänesteforbundet, Balance Invisible, Matriz de Recursos y Mediciones Globales. Modelos básicos y prototipos prácticos: Navegador de Skandia, Cuadro de Mando Integral, Intelect.
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3.10. El Talento Emocional Casi todos los analistas coinciden ya en que el capital intelectual de la empresa no es mayor conforme más elevado sea el coeficiente intelectual de sus empleados. Aún siendo importante, el capital intelectual se compone de otros elementos no directamente vinculados con el coeficiente intelectual de la plantilla, incluido el Capital intelectual humano, que tan directamente está unido a las personas y sus capacidades intelectuales. Pero en la empresa, como en la vida, no es suficiente con el talento. Éste debe ir acompañado de otras cualidades que pueden llegar a hacer que una persona de talento medio, aporte más conocimiento a la empresa que otra de coeficiente intelectual superior. En estudios de correlación del coeficiente intelectual con el éxito laboral, se ha comprobado que el coeficiente intelectual parece aportar tan sólo el veinte por ciento de los factores determinantes del éxito. Ésta es la tesis de Daniel Goleman, quien ha acuñado el término inteligencia emocional para definir ese conjunto de capacidades que hacen que las personas que gobiernan adecuadamente sus sentimientos, y saben interpretar y relacionarse efectivamente con los demás, disfruten de una situación ventajosa en la comprensión de las reglas tácitas que gobiernan el éxito en el seno de una organización. Características como trabajar bien en equipo, la empatía, transmitir confianza, la capacidad de motivar a otros y obtener resultados, trabajar en red desde la persuasión y la influencia, o la resistencia al estrés, constituyen rasgos de inteligencia emocional imprescindible para tener éxito, y cuya posesión adecuada por directivos y empleados debe buscarse y desarrollarse.
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El reto para las empresas no está ya en descubrir a los más cualificados, sino en atraer este tipo de talento, el talento emocional, y conservarlo como uno de sus activos más valiosos. El talento emocional se impone como uno de los perfiles más codiciados por las empresas del futuro, lo que indica que a los conocimientos académicos, los candidatos deben sumar cada vez más, el entrenamiento en actitudes y comportamientos que ayuden salir airoso de los numerosos retos que la sofisticada empresa del nuevo siglo presenta. Siendo esto así, parece necesario abrir procesos de formación y desarrollo de las empresas a la planificación de la adquisición y mejora permanente de aquellas competencias emocionales que contribuyen a la creación de valor (Valhondo). Podríamos definir este sutil concepto de talento emocional como la inteligencia emocional aplicada a la empresa, es decir, ese cúmulo de actitudes, capacidades y habilidades personales que hacen de los empleados personas eficaces en un sistema de relaciones, aplicado a la empresa. Cuando la inteligencia emocional contribuye a incrementar el capital intelectual de la empresa, estamos hablando de talento emocional. El talento emocional es, por decirlo así, uno de los activos más intangibles de la empresa, parte de su capital humano, y prácticamente imposible de sistematizar porque va íntimamente unido a la formación humana, personalidad y capacidades personales de cada empleado. Cuando la empresa está recurriendo a las actitudes personales positivas de determinados empleados que se tienen que enfrentar a una situación de crisis, no está haciendo otra cosa que rentabilizar su talento emocional. Por tanto y paralelamente a otras acciones ya comentadas, la inteligencia emocional debe formar parte del sistema de gestión del conocimiento. Para llevarla a cabo la empresa debe: 1. Comenzar por el diseño de un sistema de diagnóstico que permita conocer la situación de la empresa. 2. Definir las acciones de formación y asesoramiento en función del diagnóstico para potenciar las actitudes de los trabajadores y aprovechar el potencial emocional de los mismos en sus principales vertientes: a. Trabajo en equipo. b. Motivación. c. Liderazgo. d. Transmitir empatía y confianza. 118
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e. Gestión del Tiempo. f. Resistencia al estrés. 3.11. El Clima de Cooperación en la Gestión del Conocimiento Es tarea de los directivos y de los responsables de los departamentos de recursos humanos propiciar en las empresas los climas y espacios apropiados para que los empleados compartan entre sí los conocimientos disponibles. Es ésta una de las claves para que se desarrolle con éxito cualquier iniciativa relacionada con la gestión del conocimiento. Por la complejidad que presenta esta tarea, ya que está directamente vinculada con las personas, Valhondo considera necesario distinguir, a efectos de análisis, entre compartir y colaborar, porque aunque parecen términos próximos, hay diferencias notables entre ellos. La diferencia estriba en que compartir hace relación al conocimiento explícito, y, de hecho, es una tarea que no presenta grandes dificultades de sistematización y de implicación de los empleados. El problema surge cuando el conocimiento que se intercambia no es explícito, sino tácito, y entonces requiere de la participación personal del titular de dichos conocimientos. A esto, que es el núcleo de la gestión del conocimiento, Valhondo le llama colaborar, porque supone un nuevo paso en la implicación de la plantilla en la generación de valor para la empresa.
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Para la implantación de un sistema de gestión del conocimiento es imprescindible que en la empresa se genere un clima de cooperación positivo por parte de toda la plantilla. De hecho, la colaboración o cooperación es la clave de la gestión del conocimiento. Serradell agrupa por un lado las condiciones favorables para facilitar una cultura del conocimiento y la cooperación, y, por otro, las principales dificultades con las que se puede encontrar la empresa a la hora de implantarla.
No hay que olvidar que éste es uno de los aspectos más complicados en la gestión del conocimiento, ya que aquí la materia prima son las personas. Por esto, todo el esfuerzo que se ponga en este difícil capítulo siempre será de agradecer por la organización. Los autores han identificado algunas reglas de cooperación que pueden ser de utilidad, de las que entresacamos las más relevantes: 1. Establecer una comunidad abierta. 2. Seleccionar empleados proclives a colaborar.
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3. Fomentar la aparición de líderes. 4. Invitar a participar. 5. Fomentar la colaboración como un valor nuclear de la empresa. 6. No mantener conversaciones al margen del grupo. 7. Implicarse en el grupo. 8. Favorecer la integración. 9. Escuchar y enseñar a escuchar. 10. Crear un clima de máxima confianza. 11. Esforzarse por eliminar las agendas privadas. 12. Aceptar responsabilidades. 13. Fijar normas. 14. Cultivar altos niveles de respeto. 3.12. ¿Cómo se Retribuye el Capital Intelectual y su Socialización? A pesar de todos los medios que se pongan para generar ese clima de colaboración imprescindible en la gestión del conocimiento, no cabe duda de que estamos ante un problema cuya solución pasa por beneficiar a la empresa a costa del empleado. Y eso no siempre es comprendido. Sólo es posible una estrategia de estas características si se hace a nivel global, de forma que contagie todas las decisiones de la empresa, y ésta se vea embarcada en un estilo de trabajo en el que la cooperación y el intercambio de información sea lo habitual. En este sentido, no sería lógico, por ejemplo, que una organización promueva la cultura de la colaboración a la vez que premia a los comerciales que consiguen las cifras de venta más altas, ya que éstos nunca trasmitirían a los demás las claves de su éxito. Es más, no hay que olvidar que la situación óptima para los trabajadores es la de no compartir información con los demás, porque lo primero que a cada uno le interesa no es que la organización funcione bien, sino su particular negocio (por llamarlo de alguna manera) dentro de la empresa. Compartir conocimiento requiere una dedicación extra que sólo se producirá cuando el empleado perciba claramente los beneficios que le proporciona. Por eso, muchas compañías han valorado la posibilidad de retribuir económicamente o con algún tipo de incentivos ese esfuerzo suplementario de los empleados de poner a disposición de sus compañeros lo que han aprendido en su que hacer diario. Pero, a la larga, y en términos generales, no es ésta una buena solución ya que sienta unos precedentes de derechos adquiridos que pueden conducir a una peligrosa espiral sobre quién es el verdadero titular del capital intelectual de la empresa: el trabajador o la compañía.
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Por esta razón, los expertos cada más se decantan por identificar un nuevo concepto que evoluciona al alza, que es el de empleabilidad. Sostienen que, incluso en momentos de recesión económica, donde los empleos se tambalean, la mejor solución no es la de no compartir información con el objetivo de hacerse imprescindible en el propio puesto de trabajo, sino todo lo contrario, ya que, en la medida en que el trabajador comparta conocimiento con la organización, su empleabilidad será mayor, ya que lo que, al final, buscan las empresas del futuro son las personas que cooperan, y no las que compiten con el resto de la plantilla.
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RESUMEN
A diferencia de lo que se produce en el mundo artístico, que es básicamente personal, la innovación en la empresa es resultado del trabajo coordinado de un grupo, de la colaboración interactiva entre individuos que se complementan y hacen posible que uno más uno no sean dos, sino tres, o más. Las organizaciones que son capaces de innovar evolucionan constantemente. Las que no, se quedan estancadas, y en un plazo más o menos breve tienen problemas, y fácilmente son adelantadas por la competencia, e incluso se quedan fuera del mercado Pero innovar no es solamente sacar nuevos productos o líneas de servicios. La verdadera innovación es la que reinventa la empresa en su totalidad, la que permite que la empresa evolucione permanentemente. Lo importante es lo que subyace en el interior de la empresa, un clima propicio a la investigación, el progreso, las nuevas ideas. La innovación debe estar en toda la empresa. Además del departamento de investigación, la innovación se debe generar en todos los niveles de la empresa Se explica en este Módulo qué es el capital intelectual, y se define como la posesión de conocimientos, experiencia aplicada, tecnología organizacional, relaciones con clientes y destrezas profesionales que dan a una organización una ventaja competitiva en el mercado. Independientemente de que pongan el acento en uno u otro elemento del capital intelectual, en lo que sí coinciden todos los autores es en su valor estratégico creciente, conforme avanza y adquiere perfiles más nítidos la sociedad y la empresa del conocimiento. Cada vez más, las empresas que alcanzan el éxito son las que explotan su capital intelectual e, incluso, las que viven de él casi exclusivamente.
Al contrario, las empresas que no valoran este intangible ven cómo pierden posiciones en el nuevo mercado global, por lo que, de no reaccionar, difícilmente llegarán a ser líderes, cuando no pueden verse claramente relegadas a una segunda posición o, incluso, entrar en pérdidas. En lo que se refiere al capital intelectual, el verdadero reto de las organizaciones actuales está hoy en la captación y fidelización de empleados capaces de generar conocimiento: expertos, científicos, investigadores y profesores que basan en la actualización, aplicación y difusión de su conocimiento gran parte de su trabajo creativo. En situaciones de crisis, no deja de ser un desacierto despedir a los empleados más costosos para la empresa, que son los que más capital intelectual detentan y, a la vez, los que constituyen un riesgo más próximo si se van con la competencia.
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Pero no solo por la productividad, sino también por la propia imagen de la empresa, en este modelo de organizaciones tan dependientes del conocimiento no conviene prescindir ligeramente de los empleados más cualificados, porque son, en gran parte los que sostienen el valor de la compañía y su capacidad de innovación, elementos estrechamente vinculados con su imagen y reputación en la sociedad. El capital intelectual está demandando cada día con más fuerza la necesidad de ser medido, ya que a pesar de ser un intangible, su valor es tan determinante en el mercado de las empresas, que es necesario concretar de qué (cantidad) se está hablando exactamente. Es más, hay autores que sostienen que con el tiempo no solo será aconsejable, sino que será una obligación. Una vez que se acepta la importancia de medir el capital intelectual y de incluirlo en los balances de la empresa, el siguiente problema sería su correcta medición y su registro contable, para lo que se han ensayado diversas fórmulas, de las que se habla detalladamente en este Módulo. También se explora un nuevo concepto, el de talento emocional, algo así como la inteligencia emocional aplicada a la empresa, es decir, ese cúmulo de actitudes, capacidades y habilidades personales que hacen de los empleados personas eficaces en un sistema de relaciones, aplicado a la empresa. Cuando la inteligencia emocional contribuye a incrementar el capital intelectual de la empresa, estamos hablando de talento emocional. Es tarea de los directivos y de los responsables de los departamentos de recursos humanos propiciar en las empresas los climas y espacios apropiados para que los empleados compartan entre sí los conocimientos disponibles. Es ésta una de las claves para que se desarrolle con éxito cualquier iniciativa relacionada con la gestión del conocimiento. En cuanto a la discutida remuneración del capital intelectual, se explica que los expertos cada día se decantan más por identificar un nuevo concepto que evoluciona al alza, que es el de empleabilidad. Sostienen que, incluso en momentos de recesión económica, donde los empleos se tambalean, la mejor solución es la de compartir información, ya que aumentará su nivel de empleabilidad. Al final, buscan las empresas del futuro son las personas que cooperan, y no las que compiten con el resto de la plantilla.
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TEST DE EVALUACIÓN Termina las siguientes frases: 1. La innovación en cualquier organización 2. Las organizaciones que son capaces de innovar 3. Las empresas mejor dotadas en capital intelectual 4. La innovación fruto de la Gestión del Conocimiento debidamente planificada 5. La investigación de nuevos métodos de trabajo 6. La innovación está en todas partes 7. Innovar es aplicar de forma eficaz 8. La innovación ha de ser rápida
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9. Para innovar no se requieren grandes dosis de ingenio 10. El nuevo valor que adquieren las empresas de forma intangible 11. Se define Capital Intelectual como la posesión de 12. Los tres elementos integrantes del Capital Intelectual son 13. El Capital Humano hace referencia a 14. El Capital Estructural 15. El Capital Relacional 16. Cuando la organización no puede generar su propio Capital Intelectual 17. El verdadero reto de las organizaciones está en
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18. Prescindir de los empleados más cualificados 19. La medición del Capital Intelectual 20. Para medir el Capital Intelectual 21. El cuadro de mando integral recoge las medidas de los trabajadores 22. El “Balance Invisible” de Celemi clasifica los activos intangibles en tres: 1. ______________________________________ 2. ______________________________________ 3. ______________________________________ 23. El modelo de Dirección Estratégica por Competencias está integrado por cuatro bloques: 1. ______________________________________ 2. ______________________________________ 3. ______________________________________ 4. ______________________________________ 24. Annie Brooking desarrolla un modelo de medición del Capital Intelectual para cubrir los siguientes objetivos: 1. _______________________________________ 2. _______________________________________ 3. _______________________________________ 4. _______________________________________ 5. _______________________________________ 25. El término inteligencia emocional deriva en las siguientes consecuencias: 1. _______________________________________ 2. _______________________________________ 127
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3. _______________________________________ 4. _______________________________________ 5. _______________________________________
26. Compartir los conocimientos disponibles en la empresa 27. Para favorecer la cultura del conocimiento debemos: 1. _______________________________________ 2. _______________________________________ 3. _______________________________________ 4. _______________________________________ 28. Las reglas más importantes para favorecer un clima de cooperación son: 1. _______________________________________ 2. _______________________________________ 3. _______________________________________ 4. _______________________________________ 5. _______________________________________ 6. _______________________________________ 7. _______________________________________ 8. _______________________________________ 9. _______________________________________ 10. _______________________________________ 11. _______________________________________ 12. _______________________________________ 13. _______________________________________ 14. _______________________________________ 15. _______________________________________ 29. Compartir conocimiento requiere una dedicación extra que se producirá 30. En la medida en que el trabajador comparta conocimientos con la organización
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Capítulo IV
Implantación de la Gestión del Conocimiento OBJETIVOS: • Conocer cómo evoluciona el ciclo de la gestión del conocimiento, cuáles son sus fases, las principales barreras que se pueden encontrar para una eficaz implantación y posibles vías de solución. • Asumir el papel irrenunciable que los directivos tienen en cualquier sistema de gestión del conocimiento, poniendo a su alcance todos los medios que sean necesarios, desde una formación adecuada, hasta la disponibilidad de tiempo que se requiera en cada caso. • Conocer las debilidades y fortalezas que presenta el modelo del teletrabajo en su evolución a lo largo de los últimos años, y hacia dónde se presume que evolucionará el trabajador del siglo XXI. • Identificar los límites en la propiedad del conocimiento, los inconvenientes que en este sentido presenta su socialización, en cuanto que puede llegar a ser compartido por los competidores u otros agentes ajenos a los intereses de la compañía. • Valorar las ventajas que reportan las alianzas de aprendizaje entre empresas, en cuanto que permiten compartir información de carácter externo y no directamente comercial, y en la medida en que están contribuyendo a definir los perfiles de las organizaciones del futuro. 4.1. Principales Etapas. El Ciclo de la Gestión del Conocimiento. Aunque todos los expertos coinciden más o menos en lo sustancial, cada uno tiene su particular visión del ciclo de la gestión del conocimiento, en el que distinguen etapas con denominaciones diferentes según se ponga el énfasis en uno u otro aspecto. Esta es una muestra más de la incertidumbre que todavía existe en este campo, donde no hay un cuerpo de doctrina suficientemente contrastado y universalmente admitido. Por esta razón, hemos preferido no ceñirnos a ningún autor determinado, sino hacer una selección de las etapas que se consideran más apropiadas al objetivo de este curso. 1. Identificación o Descubrimiento. Es ésta una etapa que muchos autores ignoran, y que, de hecho, hemos tratado ya en otro módulo por no pertenecer estrictamente al ciclo de la gestión del conocimiento, sino que, de alguna manera, lo abarca por completo. La identificación no es más que la creación del Mapa del Conocimiento, una foto fija de la situación en la
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que se encuentra la organización con respecto al conocimiento disponible. Aún no considerándose una etapa, sí es un paso imprescindible para trazar la dirección estratégica en cuanto a gestión del conocimiento. Es lo que en su día expresaba el presidente de HP, cuando dijo que si HP supiera lo que
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largo de su existencia ha ido incorporando a su patrimonio cognoscitivo o intelectual. La etapa de captura, almacenaje y clasificación consistiría en reunir toda esa información, junto con la que puedan proporcionar los empleados, en un solo lugar, y organizarla conforme a un sistema de clasificación útil, que permita su recuperación, con lo que se entra en la tercera etapa definida por el acceso a dicha información, que debe facilitarse tanto desde el punto de vista técnico como organizacional. Finalmente, cierra el ciclo la etapa de uso y aplicación, mediante la que la empresa de transporte marítimo explota comercial y operativamente los datos disponibles, es decir, que si, con el transcurso de los años y la experiencia de sus capitanes de flota ha logrado identificar determinadas zonas marinas con reducidos índices de probabilidad de altas mareas, indicará a sus buques que adopten esas rutas para mejorar los tiempos de navegación. Sin embargo, a pesar de este esfuerzo clasificatorio, para muchos autores, solo hay dos procesos fundamentales en la gestión del conocimiento: la creación y la transmisión. Todos los demás no son sino ayudas para facilitar los dos anteriores. Incluso, a veces, es difícil distinguir claramente entre creación y transmisión, porque casi siempre creamos sobre la base de un conocimiento que nos ha sido transmitido (Canals). Independientemente de las etapas del proceso, lo que importa, en definitiva, es que las personas accedan a compartir su conocimiento con los demás. La solución está en que el compartir el conocimiento sea, finalmente, tan beneficioso para el individuo como para la empresa. Y no necesariamente en términos económicos. Éste es el verdadero reto en la implantación de la gestión del conocimiento en la empresa: que todos ganen.
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Recomienda Canals que dadas las dimensiones de un proyecto de gestión del conocimiento y la complejidad del mismo sistema, es aconsejable dividir la implantación de un proyecto global de gestión del conocimiento en pequeños proyectos centrados en aspectos concretos, y no iniciarlos todos a un mismo tiempo. Empezar por un proyecto con alta probabilidad de éxito que involucre a personas y departamentos favorables a la iniciativa y que produzca en poco tiempo resultados contrastados es la mejor manera de despejar dudas sobre la rentabilidad de la gestión del conocimiento y motivar la participación de todas las personas de la organización. CUADRO RESUMEN:
4.2. Barreras a la Implantación y Vías de Solución Conocer las barreras que ya otros han identificado a la hora de implantar un sistema de gestión del conocimiento puede ayudar a sortear las dificultades y acometer el proyecto con más probabilidades de éxito. La principal barrera, como ya se deduce de todo lo que se ha dicho está relacionada con las
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personas, y procede de su natural resistencia a compartir la información con el resto de la plantilla. Valhondo hace el siguiente análisis: consideremos un empleado que ha tenido la oportunidad de desarrollar una determinada habilidad que sería de gran valor para sus colegas. Con un pequeño esfuerzo, este empleado podría elaborar un informe con lo esencial de la habilidad y convertirlo en una base de conocimientos accesible para sus colegas, lo que permitiría ahorra tiempo, mejorar resultados y, en definitiva, añadir valor a la compañía. Pero el empleado siempre albergará suspicacias y razones para no contribuir, ya que al esfuerzo de redactar el informe (lo menos importante) se une al riesgo de compartir las habilidades que precisamente le reportan ventajas competitivas sobre el resto de la plantilla. A esta dificultad (quizás la de mayor alcance) se une la de los que consideran que compartir la información es una pérdida de tiempo, ya que entregan información, pero ni siquiera se les reconoce, no perciben el natural feed‐back, por lo que, a la larga, desisten de seguir informando. Otro grupo de barreras se articulan en torno a la posible falta de motivación por parte del receptor, cuando no una posible falta de asimilación o de retención, lo que hace inviable cualquier proceso de transmisión de conocimiento. Y, finalmente, se pueden identificar otro tipo de barreras relacionadas con el contexto, es decir con la rigidez de las estructuras de la empresa, el exceso de verticalismo, etc. Las barreras, por tanto, pueden provenir de: 1. La resistencia natural de las personas a compartir información que es patrimonio personal 2. La posible desmotivación cuando lo hacen y no perciben contraprestación económica alguna ni reconocimiento. 3. La incapacidad del receptor de asimilar o utilizar adecuadamente la información transmitida 4. La rigidez de los sistemas de transferencia de información 133
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Para superar toda esta tipología de barreras, Valhondo reúne tres posibles vías de solución identificadas por Collock, Collonin y Thorn. En primer lugar, se trataría de reducir el coste “C” de contribución, llegando incluso a hacerlo positivo, es decir, que hay un beneficio inmediato para los contribuidores. Si se consigue reducir este coste, la alternativa de no contribuir será cada vez menos tentadora. La segunda vía de solución se centra en la eficacia de las contribuciones profundizando en lo que gana el que colabora en comparación con el que no lo hace, que ni gana ni pierde. Y la tercera vía se centra en el tamaño y composición de los grupos que comparten conocimiento, produciéndose el fenómeno de que los que no colaboran tienden a ser menos y a estar peor considerados en la empresa.
Aún así, no hay que olvidar que, al final, son las personas los últimos responsables de la eficacia de un sistema de gestión del conocimiento. Por esta razón antes de una inversión millonaria en cualquiera de las variadas aplicaciones informáticas de gestión del conocimiento, hay que plantearse si en la plantilla se dan las condiciones adecuadas para implantar el sistema. De nada sirve tener los sistemas tecnológicos más avanzados, si las actitudes de las personas no favorecen el proceso de compartir el conocimiento. Algunas preguntas que convendría hacerse antes implantar una iniciativa de gestión del conocimiento son las siguientes (Heras):
1. ¿Mis empleados están satisfechos en la organización?, si no es así ¿por qué no lo están? 2. ¿Se sienten justamente retribuidos, o hay agravios comparativos internos o externos? Cuando la gente percibe que no está siendo pagada de forma justa, no va a querer implicarse en ninguna acción que suponga un esfuerzo adicional aparte de las tareas propias de su puesto.
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3. ¿Los mandos tratan de forma "empática" a sus colaboradores? Esta es la gran clave de las relaciones interpersonales, la empatía. Es el principio que debe regir toda relación interpersonal. Es fundamental ponerse en el lugar de los demás para poder detectar sus necesidades y así poder cubrirlas. Si esto no se produce, siempre existirá un factor de desconocimiento en una de las partes que genere incomprensión en la otra parte. De este modo se llegará a bloquear completamente la comunicación. No se debe olvidar que si no existe comunicación y un ambiente de confianza es imposible que las personas compartan el conocimiento. 4.3. La Evaluación de las Personas La irrupción de las nuevas tecnologías en el escenario de la empresa y, en general, de la sociedad, ha supuesto, como se ha dicho, una transformación en las formas de hacer negocios y planificar la vida de magnitudes todavía impredecibles. Durante algunos años se pensó que las TIC eran poco más que un dios con capacidad de dominar el nuevo milenio. Pero, en no poco tiempo, se empezaron a identificar las verdaderas limitaciones de tanta tecnología, y el hombre, que de alguna manera había quedado desplazado del escenario y atónito de tanta velocidad, recuperó su sitio. Los que nunca fueron partidarios de las nuevas tecnologías aprovecharon para subirse al furgón de cola del desarrollo, abanderando una vuelta de la persona al centro de las organizaciones. Pero ni una cosa, ni la otra. Al final, estamos asistiendo a lo que podríamos llamar el acomodamiento de tecnología y persona en un difícil proceso de entendimiento y respeto mutuo. Como dice Canals, y en referencia a la gestión del conocimiento, las carencias de las tecnologías nos han ayudado a detectar los problemas más importantes de su implantación, que podrán solucionarse con el desarrollo de tecnologías de nueva generación. Pero la tecnología es tan solo una herramienta, y, como tal, puede sernos muy útil siempre que recordemos que el factor principal son las personas. Hay que entender, por tanto, que desde el conocimiento avanzamos hacia la organización centrada en la persona, que es su principal titular en cuanto que lo posee y, con la ayuda de la técnica, lo gestiona. De hecho, si la sociedad del conocimiento se caracteriza por algo es por la importancia que se da al saber y a la experiencia de las personas como factor clave de la economía (Peña). 135
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4.4. La Formación y el Aprendizaje. Cómo Implicar a las Plantillas La fórmula tradicional de formación empresarial necesita complementarse con nuevas fórmulas conforme los sistemas de gestión del conocimiento se perfilan y su filosofía se incorpora a la actividad de las empresas. Los cursos y jornadas a los que los directivos deben acudir al margen de su trabajo no son completamente eficaces, por dos razones fundamentales: porque la mayoría de las veces están impartidos por expertos ajenos a la realidad de la compañía, y porque luego son de muy difícil aplicación, ya que se han impartido al margen de los cometidos concretos que esperan a cada directivo cuando, al cabo de unos día, regresa a su despacho. Por esta razón, el complemento a la formación tradicional es la que se adquiere con el ejercicio del propio trabajo mediante un sistema eficaz de gestión del conocimiento. Es la llamada formación de la economía del conocimiento. Esta nueva fórmula de aprendizaje es continua, y, lo que es mejor, está perfectamente adaptada a las necesidades de la compañía, ajustada a sus problemas reales hasta el extremo de que a la vez que se adquiere, se pueden ir resolviendo esos problemas o generando conocimientos en orden a mejorar la capacidad de innovación, etc. Por esto, los directivos no deben delegar totalmente la formación en sus departamentos de recursos humanos, sino que deben articularla a través de sistemas puntuales de gestión del conocimiento. En este sentido, es paradigmático el caso de una empresa española (Telefónica) en la que un sistema de gestión del conocimiento ha propiciado que los empleados más expertos o especializados actúen como profesores de los menos cualificados. “Cuando alguien sabe mucho sobre algo, declara el máximo responsable de la empresa, se organiza un curso, y ésta persona se convierte en profesor. Eso supone que la formación resulta de calidad y, a la vez, económica. A cambio de ese servicio, el trabajador percibe un complemento y se le permite sin ningún problema preparar el curso en su horario laboral”.
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Además, la formación de los cursos se complementa con los denominados foros de conocimiento, un intercambio de preguntas, respuestas y sugerencias entre los trabajadores de la compañía que se lleva a cabo a través de un portal denominado Simtid, una herramienta electrónica muy básica, pero que permite que todo el mundo pregunte lo que no sabe, y que, a su vez, reciba una o varias respuestas, todas ellas contrastadas y válidas. Estos foros están agrupados por temas, y son coordinados por tutores, cuya labor principal es animar el diálogo con preguntas o nuevas cuestiones cuando la audiencia decae. Su trabajo, al igual que el de los profesores voluntarios, se ve recompensado con un complemento que se distribuye en función de la mayor o menor actividad generada. “Seleccionamos tanto a los participantes más brillantes como a los tutores que consiguen animar más su foro cada mes, y les recompensamos con un complemento de ciento cincuenta euros” 137
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En cuanto a la formación de los propios directivos o, en general, de las personas más maduras de una organización, Valhondo aconseja seguir las siguientes pautas: Los directivos adultos prefieren el aprendizaje autodirigido e iniciado por ellos mismos. Si no es así, al menos deben ver clara la conexión entre el aprendizaje y su situación laboral, ya que lo primero que desean saber es cómo esta formación les va a ayudar de forma inmediata en su trabajo, así que basarla en el desempeño o en competencias reales les ayudará a desarrollar habilidades inmediatamente transferibles. Este tipo de alumnos prefieren aprender en contextos auténticos, no ficticios, donde, además, puedan desarrollar la práctica de ejercicios reales. Una buena muestra de este tipo de aprendizaje se da en las principales escuelas de negocios del mundo, donde, de una forma u otra, gran parte de la teoría sobre la forma de hacer negocios o dirigir organizaciones se transmite mediante el conocido Método del Caso. El aprendizaje efectivo tiene lugar mediante la interacción social. Las experiencias de la vida de los propios alumnos es una de las mejores fuentes de aprendizaje. Además, cuando se da soporte a su autoestima compartiendo sus vivencias a título de expertos, es más fácil que se integren en el contexto del aprendizaje. Además, este aprendizaje basado en la interacción social promueve y aumenta los niveles de pensamiento crítico, las habilidades de toma de decisiones y el desarrollo de buenas habilidades para el trabajo en equipo.
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4.5. El Papel de los Directivos En su libro Los Negocios en la Era Digital, Bill Gates dice que uno de los principales roles de un director general consiste en establecer un ambiente que promueva el conocimiento compartido y la colaboración, en asignar prioridad a los sectores donde el conocimiento compartido resulte más valioso, en facilitar los instrumentos digitales que van a hacer posible este conocimiento y en hacer que prevalezcan los que contribuyen en mayor cuantía al flujo intenso de la información. Si se lee despacio, el papel que el creador de Microsoft reserva a los directivos de las empresas del futuro es todo un programa estratégico que requiere prácticamente de la dedicación exclusiva. Lo que sí está claro es que con este alcance u otro parecido, el máximo ejecutivo de las nuevas organizaciones debe abanderar la gestión del conocimiento desde posiciones de liderazgo y control permanente. La determinación y el compromiso de la alta dirección son fundamentales en una organización que se dirija hacia el modelo de sociedad que aprende, y que tiene en la gestión del conocimiento su motor de arranque. El alcance de un programa de gestión del conocimiento es de tal envergadura que debe afectar a toda la empresa y, por tanto, estar dirigido desde la cúspide. Es cuestión de estrategia. No es un asunto que se pueda delegar. Son los máximos ejecutivos los primeros que deben compartir su información, participar en los foros de conocimiento, y no permanecer al margen de su evolución. Si la cúpula de una organización deja totalmente en manos del departamento de recursos humanos o de I+D la aplicación de un sistema de gestión del conocimiento es fácil que, por su complejidad, estos responsables acaben tirando la toalla. El aliento de los directivos, su participación ocasional, sus preguntas a los responsables más directos interesándose por la evolución del proceso, es la mejor garantía de eficacia. No hay que olvidar que la gestión del conocimiento no es una fórmula de moda, sin más, sino que es toda una 139
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estrategia de dirección de las nuevas organizaciones con el objetivo de rentabilizar su capital intelectual, hasta hoy escasamente aprovechado. Sólo desde arriba, y no desde el área de recursos humanos, se puede lograr el modelo de organización que propone Vendrell: “Hagamos de las organizaciones lugares en el que las personas se encuentren y trabajen gustosamente. Cuidemos los espacios de trabajo, los escritorios, las salas de reuniones y las zonas de relación social de modo que contribuyan a la satisfacción de las personas y a la mejora de sus relaciones. Fomentemos las conversaciones, la confianza y el afecto entre las personas. No dejemos escapar la oportunidad que representa la gestión del conocimiento para transformar las organizaciones, pero no olvidemos que las personas además de conocimientos tienen emociones y sentimientos. En definitiva, humanicemos la organización y tendremos una organización de éxito”. Y ésta no es una tarea que se pueda delegar, sino que reside en la cúspide. El mejor coordinador para un sistema de gestión del conocimiento es el director general, con la lógica asistencia del personal técnico o especializado y los correspondientes mando intermedios, que también deben implicarse personalmente.
4.6. El Empleado del Siglo XXI y el Teletrabajo Teletrabajo es un concepto que ha estado circulando desde principios de los años 70, y adquirió dimensiones de revolución socio‐laboral con el empuje de las nuevas tecnologías, y especialmente desde que internet irrumpió con fuerza definitiva en la sociedad y en las empresas occidentales. Se pensaba que a través de la red, ya no era necesario disponer de un espacio físico en la propia empresa, que desde cualquier lugar se podría realizar el mismo trabajo que en la oficina. Sin embargo, no está ocurriendo así, por lo menos, de momento, en parte debido a las paradojas intrínsecas que lleva asociadas el propio sistema. Pero hay una causa que, según uno de sus principales valedores (Castells), ocupa un lugar predominante, y es la siguiente. Asegura el autor de la famosa trilogía sobre la Era de la Información que al contrario de lo que se había predicho, el desarrollo de las redes de comunicación no ha provocado un éxodo de los habitantes de los grandes núcleos de población hacia el campo en busca de una mayor calidad de vida, sino que se observa una mayor tendencia a la concentración de la población en grandes núcleos urbanos. Y esto se debe a que los trabajadores de la nueva economía (candidatos naturales a las fórmulas de teletrabajo), cuya función principal es crear conocimiento, necesitan materia 140
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prima para esa creación. Y la materia prima no se encuentra en la red, sino en las personas, en sus conocimientos, y para entrar en contacto con ellas hay que estar donde ellas viven, en las ciudades (Canals). Es lo que Nonaka ha denominado “Ba”, un espacio o entorno donde se producen las necesarias interacciones entre conocimiento tácito y explícito, y que, aunque puede ser virtual, la experiencia está demostrando que de momento, al menos una buena parte de él tiene que ser física. El trabajador del siglo XXI no es, por ahora, un teletrabajador, ya que, si aspira a compartir conocimiento con el resto de su compañía, la red todavía sigue mostrándose insuficiente como única vía de interacción. Teóricamente, el sistema de gestión del conocimiento diseñado por los expertos permitiría la generación de capital intelectual mediante el intercambio de informaciones a través de la red, pero la realidad es tozuda, e impone, además, el contacto personal y las relaciones físicas para proporcionar todo su valor a esos activos que se comparten. 4.7. La Protección del Conocimiento. Dónde están los Límites de la Gestión del Conocimiento. La idea de compartir el conocimiento por encima de intereses personales ha sido abiertamente bendecida por el sistema de gestión del conocimiento, incluso hasta demandar pequeñas dosis de solidaridad en los trabajadores del futuro. Pero este afán de compartir debe tener unos límites naturales, ya que el conocimiento es valioso para la empresa, situándole en posiciones de ventaja sobre la competencia, y divulgar determinadas informaciones le puede reportar una pérdida de ventajas. ¿Dónde están esos límites? ¿Quién los determina: el sentido común, la lealtad a la propia compañía, la dirección de la empresa? Llama la atención el profesor Canals sobre la paradoja que se produce en el campo del espionaje donde no deja de sorprender la gran cantidad de medios, tiempo e inteligencia que a lo largo de la historia se ha dedicado, por un lado, a intentar evitar compartir el conocimiento, y, por otro, a intentar saber lo que otros no quieren compartir. Pues algo parecido ocurre con la gestión del conocimiento: a pesar del deseado afán de compartir información, no es menos deseado el afán de evitar que otros accedan a ese conocimiento, sólo equiparable al interés de éstos por alcanzar lo que los anteriores no quieren dar a conocer.
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Los límites de la gestión del conocimiento podrían situarse justo en los contornos de la propia organización, pero eso no parece suficiente, ya que las organizaciones actuales no son cerradas, no tienen unos límites definidos, sino que son dispersas y permeables hasta extremos insospechados. En lugar de fronteras nítidas, lo que hay son como campos de fuerza que van decreciendo conforme se distancian del núcleo central, entre los que sucesivamente se encuentran: los empleados fijos, los empleados temporales, las empresas subcontratadas, los aliados estratégicos, los clientes, los proveedores, los consultores, los intermediarios e, incluso, los competidores con los cuales se pueden establecer relaciones puntuales. (Canals).
4.8. A quien pertenece el Conocimiento, a la Empresa o a los Empleados Plantear quién es el titular del conocimiento no es una cuestión sencilla, ya que todo varía según de qué conocimiento estemos hablando. En principio, parece sentado que el conocimiento que más valor reporta a las empresas es propiedad de las personas que en ellas trabajan, y en gran parte es un conocimiento tácito. Sin embargo, en la medida en que ese conocimiento ha sido adquirido y transformado en la propia empresa, los perfiles de la propiedad
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empiezan desdibujarse en favor de la compañía. Pero, ¿dónde están los límites? ¿Qué se ha aprendido en la empresa y qué se ha aprendido fuera de ella? Probablemente ni los mismos interesados lo conozcan. Da igual: los matices aquí apenas tienen valor. Lo importante es el fondo, ya que lo que se está dilucidando no es la propiedad por sí misma sino el uso que se hace de ese conocimiento en virtud de quién sea el titular. Por esta razón, las empresas de la sociedad del conocimiento (y, también, las que no lo son) cada día con más frecuencia incluyen en los contratos de personal alguna cláusula que, en caso de despido o abandono de la empresa, impida al contratado hacer uso de información para favorecer a la competencia, generalmente en el plazo de uno a tres años. De esta manera, se cercioran de que si transfiere conocimientos estratégicos a la competencia, puede ser denunciado y perseguido por la justicia.
En cualquier caso, salvo situaciones especialmente claras de competencia desleal, la frontera entre la información que puede utilizarse en beneficio propio, una vez abandonada una empresa, y la que no, es poco precisa, razón por la que, comúnmente se admite que el conocimiento pertenece a la persona, que es, al fin y al cabo, la que cada día se lo lleva a casa al dejar la oficina. Por esta razón, a las empresas no les conviene perder a estos titulares del conocimiento que son los trabajadores, porque, al contrario que el teléfono móvil de la empresa o las llaves de la oficina, el conocimiento se va con ellos, y el capital intelectual de la compañía se resiente.
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4.9. Las Patentes, la Protección de Datos y la Propiedad Intelectual Una gran parte del capital intelectual –sobre todo, el tecnológico‐ es susceptible de protección legal a través de derechos de propiedad intelectual. Patentes, marcas comerciales y copyright son ejemplos familiares. Las patentes permiten disponer de los beneficios de la innovación y la difusión del conocimiento tecnológico, lo que para muchas empresas genera un importante valor estratégico en el mercado de licencias. Además, estas empresas pueden acceder a mercados internacionales con ayuda de estas patentes, ya que muchos gobiernos las exigen para autorizar la exportación de tecnología (Benavides‐Quintana). Todos los titulares de patentes deben, a cambio de la protección de la patente, publicar información sobre su invención, a fin de enriquecer el cuerpo total de conocimiento técnico del mundo. Este creciente volumen de conocimiento público promueve una mayor creatividad e innovación en otras personas. Así pues, las patentes proporcionan no sólo protección para el titular sino asimismo información e inspiración valiosa para las futuras generaciones de investigadores e inventores. Una invención debe, por lo general, satisfacer las siguientes condiciones para ser protegida por una patente: debe tener uso práctico; debe presentar asimismo un elemento de novedad; es decir, alguna característica nueva que no se conozca en el cuerpo de conocimiento existente en su ámbito técnico. La invención debe presentar un paso inventivo que no podría ser deducido por una persona con un conocimiento medio del ámbito técnico. Finalmente, su materia debe ser aceptada como "patentable" de conformidad a derecho. En numerosos países, las teorías científicas, los métodos matemáticos, las obtenciones vegetales o animales, los descubrimientos de sustancias naturales, los métodos comerciales o métodos para el tratamiento médico (en oposición a productos médicos) por lo general, no son patentables.
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Las marcas comerciales constituyen, hoy día, uno de los intangibles más cotizados en sectores empresariales relacionados con los productos de alto consumo, por lo que deben ser protegidas con medidas muy severas. Por parte de las empresas, éstas deben invertir en su registro legal a todos los niveles y áreas geográficas donde operen. Y, por parte de las autoridades, éstas deben hacer un esfuerzo cada día mayor para acabar con el plagio de marcas, que tanto perjuicio trae a las empresas titulares. Algunos elementos determinantes del valor de esta propiedad intelectual e industrial son (Johnson):
1. Unicidad. Cuanto más único sea el conocimiento, más valor tendrá sobre otros. 2. Amplitud de uso. El valor aumentará en la misma dirección que la versatilidad y las posibilidades de uso. 3. Beneficios marginales incrementales en comparación con las empresas que no detentan patentes ni derechos. 4. Estado legal. Hace referencia a la protección del activo ante posibles imitaciones. 5. Esperanza de vida. Es el horizonte temporal máximo que permitirá al activo ser lo suficientemente competitivo en el mercado. 4.10. La Cooperación entre Empresas. Alianzas de Aprendizaje Uno de los elementos más interesantes dentro del capital intelectual, y que está adquiriendo una importancia creciente, es la creación de acuerdos de cooperación y alianzas estratégicas como medio de propagar, compartir y generar conocimientos entre las empresas, especialmente entre las pertenecientes a la industria intensiva de la tecnología. Al unirse empresas con
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diferentes habilidades pero similares bases de conocimientos, las alianzas crean oportunidades únicas de aprendizaje para las compañías socias (Inkpen). Convenios de colaboración en I+D y desarrollo de productos pueden suponer altos niveles de intercambio de conocimiento y transferencia de tecnología entre los participantes, permitiendo además compartir los costes y riesgos de la innovación así como los requerimientos de capital para el desarrollo de proyectos (Mowewry, Oxley y Silverman). Otros investigadores sugieren que las alianzas, más que usarse para adquirir nuevos conocimientos, sirven para acceder a otras capacidades que se basan en la explotación intensiva de las ya existentes en cada empresa, lo que significa que la cooperación no tiene una mera función transmisora, sino más bien generadora de nuevo valor, fruto de la sinergia (Benavides, Quintana). En función del aprendizaje que se desea obtener, los especialistas distinguen tres tipos genéricos de alianzas: 1. Las alianzas de aprendizaje (Learning alliances). Promovidas generalmente por empresas ávidas de conocer nuevos mercados, hábitos de los consumidores, nuevas tecnologías, etc. 2. Las alianzas comerciales (business alliances), que están promovidas por empresas interesadas en la exploración de los conocimientos y capacidades existentes, más que en otros nuevos. 3. Las alianzas híbridas (hybrid alliances) mediante las que las empresas persiguen simultáneamente maximizar oportunidades para capturar capacidades y activos entre ellas, a la par que crear nuevos valores en el contexto del acuerdo de cooperación.
Con el objetivo de intercambiar información de carácter estratégico han nacido los cluster, una fórmula de alianza empresarial que reúne a empresas que buscan cómo identificar amenazas y oportunidades de futuro para todos. La pertenencia a un cluster permite a las empresas no estar aisladas, aprender de los demás y participar en una plataforma donde pueden suscitarse alianzas. Uno de los presupuestos básicos para que los cluster sean operativos es el clima de
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confianza, único capaz de generar la cooperación, que debe reinar entre sus miembros. Los límites de un cluster están determinados por las complementariedades de empresas, sectores e instituciones respecto a un determinado campo (Arboníes Ortiz). Lo que están propiciando los cluster no es otra cosa que una nueva forma de agrupación empresarial diferente de la tradicional de tipo sectorial, de forma que se supere la dificultad existente en la estructura vertical y sin lesionar los intereses particulares, se pueda compartir información sobre aspectos tan esenciales como la tecnología, la internacionalización y la gestión. 4.11. Las Organizaciones del Futuro No es fácil prever la evolución de una disciplina tan joven como es la gestión del conocimiento, pero todo apunta que con el paso de los años, lejos de desvanecerse como otras fórmulas de éxito del management, se consolidará, ya que hunde sus raíces en algo de indudable actualidad y permanencia en el tiempo: la presencia del conocimiento como uno de los pilares sobre los que se asientan las organizaciones del futuro. Nadie duda de que las empresas avanzan en la dirección de gestionar el conocimiento como uno de sus activos de mayor valor. La sociedad del siglo XXI demanda información, es decir, empresas capaces de gestionar su conocimiento y servirlo de mil formas posibles a los consumidores. Es muy difícil prever con exactitud en qué direcciones concretas vamos a avanzar en el ámbito de la gestión del conocimiento, pero algunas de las líneas de futuro van a estar relacionadas con temas como la gestión de contenidos, la complementariedad conocimiento tácito‐ conocimiento explícito, el e‐learning, o la emergencia del conocimiento colectivo. A largo plazo, el triunfo de la gestión del conocimiento será definitivo, cuando esté tan integrada en la práctica de las organizaciones que no haga falta ni mencionarla (Canals). El escenario de la empresa durante el próximo siglo ya no se caracteriza por el crecimiento continuo, sino por discontinuidades estructurales (la explosión de la información y el conocimiento) y, por lo tanto, la tarea principal ya no es asignar los recursos sino acumular conocimiento. El recurso escaso para muchas compañías ya no es el capital, sino el conocimiento.
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Desde esta perspectiva, pueden distinguirse tres claves definitorias de las nuevas organizaciones: primero, un concepto de organización basado en las personas y sus relaciones. Segundo, un cambio en el rol de los directivos: más que estrategas o controladores, se necesitan líderes capaces de construir y desarrollar la organización, y emprendedores capaces de innovar. Y, tercero, una nueva filosofía de gestión basada en los objetivos, los procesos y las personas (Barlett).
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RESUMEN
Se diferencian en este módulo las principales etapas de la gestión del conocimiento: identificación, captura y almacenaje, recuperación y acceso, y, finalmente, uso y aplicación. Aunque, independientemente de las etapas del proceso, lo que importa, en definitiva, es que las personas accedan a compartir su conocimiento con los demás. Dadas las dimensiones de un proyecto de gestión del conocimiento y la complejidad del mismo sistema, los autores aconsejan dividir la implantación de un proyecto global de gestión del conocimiento en pequeños proyectos centrados en aspectos concretos, y no iniciarlos todos a un mismo tiempo. Empezar por un proyecto con alta probabilidad de éxito que involucre a personas y departamentos favorables a la iniciativa y que produzca en poco tiempo resultados contrastados es la mejor manera de despejar dudas sobre la rentabilidad de la gestión del conocimiento y motivar la participación de todas las personas de la organización. Entre las áreas posibles de donde surgen diferentes barreras para la gestión del conocimiento, se identifican las siguientes: la resistencia natural de las personas a compartir información que es patrimonio personal; la posible desmotivación cuando lo hacen y no perciben contraprestación económica alguna ni reconocimiento; la incapacidad del receptor de asimilar o utilizar adecuadamente la información transmitida; y la rigidez de los sistemas de transferencia de información.
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En su libro Los Negocios en la Era Digital, Bill Gates dice que uno de los principales roles de un director general consiste en establecer un ambiente que promueva el conocimiento compartido y la colaboración, en asignar prioridad a los sectores donde el conocimiento compartido resulte más valioso, en facilitar los instrumentos digitales que van a hacer posible este conocimiento y en hacer que prevalezcan los que contribuyen en mayor cuantía al flujo intenso de la información. Si la cúpula de una organización deja totalmente en manos del departamento de recursos humanos o de I+D la aplicación de un sistema de gestión del conocimiento es fácil que, por su complejidad, estos responsables acaben tirando la toalla. El aliento de los directivos, su participación ocasional, sus preguntas a los responsables más directos interesándose por la evolución del proceso, es la mejor garantía de eficacia. Los límites de la gestión del conocimiento podrían situarse justo en los contornos de la propia organización, pero eso no parece suficiente, ya que las organizaciones actuales no son cerradas, no tienen unos límites definidos, sino que son dispersas y permeables hasta extremos insospechados. Es éste un tema de debate abierto en el que no es fácil encontrar soluciones compartidas. Uno de los elementos más interesantes dentro del capital intelectual, y que está adquiriendo una importancia creciente, es la creación de acuerdos de cooperación y alianzas estratégicas como medio de propagar, compartir y generar conocimientos entre las empresas, especialmente entre las pertenecientes a la industria intensiva de la tecnología.
Con el objetivo de intercambiar información de carácter estratégico han nacido los cluster, una fórmula de alianza empresarial que reúne a empresas que buscan cómo identificar amenazas y oportunidades de futuro para todos. La pertenencia a un cluster permite a las empresas no estar aisladas, aprender de los demás y participar en una plataforma donde pueden suscitarse alianzas. Es muy difícil prever con exactitud en qué direcciones concretas vamos a avanzar en el ámbito de la gestión del conocimiento, pero algunas de las líneas de futuro van a estar relacionadas con temas como la gestión de contenidos, la complementariedad conocimiento tácito‐ conocimiento explícito, el e‐learning, o la emergencia del conocimiento colectivo. A largo plazo, el triunfo de la gestión del conocimiento será definitivo, cuando esté tan integrada en la práctica de las organizaciones que no haga falta ni mencionarla.
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TEST DE EVALUACIÓN Marca la respuesta correcta: 1. ¿Cuál de los siguientes conceptos no pertenece estrictamente al ciclo de la Gestión del Conocimiento? 1. Captura, Almacenaje y Clasificación 2. Identificación o Descubrimiento 3. Uso y Aplicación 2. En la fase de Recuperación, Acceso y Transferencia, el acceso a los datos debe resultar: 1. Sencillo 2. Sencillo, cuando el usuario tenga especiales conocimientos técnicos 3. Sencillo, aunque no adaptado a las habilidades de la mayoría 3. Para muchos autores, sólo hay dos procesos fundamentales en la Gestión del Conocimiento 1. la creación y el almacenamiento 2. la creación y la sistematización 3. la creación y la transmisión 4. La principal barrera existente a la hora de implantar sistemas de Gestión del Conocimiento se basa en: 1. aspectos personales de los trabajadores 2. aspectos de carácter económico (coste de implantación) 3. aspectos de índole motivacional 5. Según Valhondo, las vías de solución para salvar las diferentes barreras existentes en el proceso de implantación de un sistema de Gestión del Conocimiento son: 1. Eficacia de las contribuciones, composición de los grupos y reducción de los costes 2. Eficacia de las contribuciones, tamaño de los grupos y reducción del coste de contribución 3. Eficacia de las contribuciones, reducir el coste “C” de la contribución y el tamaño y composición de los grupos
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6.
Los últimos responsables de la eficacia de un sistema de Gestión del Conocimiento son: 1. Las organizaciones 2. Las personas 3. La cuantía de las inversiones realizadas 7. Según Peña, la sociedad del conocimiento se caracteriza por: 1. La importancia que adquieren las nuevas tecnologías 2. La importancia que se le concede a la experiencia de las personas 3. La importancia que se da al saber y a la experiencia de las personas 8. La formación de la economía del conocimiento es: 1. La que se aprende con el ejercicio del propio trabajo 2. La que imparten expertos de reconocido prestigio 3. La que se aprende en el puesto de trabajo siempre y cuando exista un sistema eficaz de Gestión del Conocimiento 9. Los directivos: 1. Deben delegar totalmente la formación en sus departamentos de RRHH 2. Deben delegar la formación en sus departamentos de RRHH, excepto cuando ésta no se adapte a sus necesidades 3. No deben delegar totalmente la formación en sus departamentos de RRHH, sino que deben articularla a través de sistemas puntuales de Gestión del Conocimiento 10. Los directivos adultos prefieren: 1. El aprendizaje autodirigido 2. El aprendizaje autodirigido e iniciado por ellos mismos 3. El aprendizaje en contextos ficticios, donde puedan desarrollar casos prácticos 11. Según Bill Gates cuál es el principal rol de un director general: A
Establecer un ambiente que promueva el conocimiento compartido y la colaboración.
B Establecer un ambiente que promueva la competitividad.
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C
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Establecer un ambiente que promueva la colaboración y la competitividad
12. El alcance de un programa de Gestión del Conocimiento es de tal envergadura: A
Que debe afectar a toda la empresa y estar dirigido por el director de RRHH.
B
Que debe afectar exclusivamente a los órganos de dirección y dirigido por el director general.
C
Que debe afectar a toda la empresa y por tanto, estar dirigido desde la cúspide.
13. El teletrabajo permite la generación de conocimiento: A Exclusivamente trabajando a través de la red.
Impone el contacto personal y las relaciones físicas para proporcionar todo su valor desacreditando el propio sistema.
C Permite generar valor combinando ambas formas de trabajo.
B
14. Hasta donde se debe compartir el conocimiento: A
Los límites podrían situarse justo en los contornos de la propia organización.
B
El conocimiento solo debe ser compartido con personas del mismo nivel jerárquico.
C
Todo el conocimiento debe estar a disposición de la organización, aliados estratégicos, clientes y proveedores.
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15. A quien pertenece el conocimiento: A
Todo el conocimiento que se genera en la empresa es de propiedad del trabajador que lo desarrolla.
B Pertenece exclusivamente a la empresa.
Parece que el conocimiento que más valor reporta a la empresa es propiedad de las personas que en ellas trabajan, y en gran C parte es conocimiento tácito. En la medida en que se transforma en la organización la propiedad empieza a desdibujarse a favor de la compañía. 16. Las patentes proporcionan: A
No solo protección para el titular sino información e inspiración para futuras generaciones de investigadores e inventores.
B Exclusivamente protección para el titular de la misma. C
Información e inspiración para técnicos e investigadores de la organización que ostenta la protección legal.
17. Una invención debe generalmente satisfacer las siguientes condiciones para ser protegida por una patente.
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A Debe tener exclusivamente un uso práctico.
B Debe tener exclusivamente un elemento de novedad.
C Debe reunir ambos requisitos.
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18. La creación de acuerdos de cooperación y alianzas estratégicas persiguen: A Propagar, compartir y generar conocimiento entre las empresas. B
Delimitar los segmentos de mercado en los que puedan actuar cada una de ellas.
C
Establecer estrategias conjuntas de penetración en los mercados: diseño de la oferta y/o fijación de precios.
19. Los especialistas distinguen varios tipos genéricos de alianzas entre empresas: Alianzas de aprendizaje, comerciales, híbridas y de fijación de precios.
B Exclusivamente pueden constituirse alianzas de aprendizaje.
C Alianzas de aprendizaje, comerciales e híbridas.
A
20. Las organizaciones del futuro: A Deben consolidar la posición jerárquica establecida.
B
Deben buscar estructuras horizontales basadas en las personas y sus relaciones.
C
Deben incrementar los niveles de jerarquía consolidando y reforzando las funciones de cada puesto.
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Capítulo V
Aplicación de la Gestión del Conocimiento OBJETIVOS • Proporcionar las claves básicas para implantar con éxito un sistema de gestión del conocimiento, mediante una información pormenorizada de algunas experiencias al respecto. • Ayudar a reflexionar sobre los condicionantes previos a la implantación de un sistema de gestión del conocimiento, proporcionando datos y pistas que sirvan para orientarse correctamente antes de iniciar la aplicación. • Informar de las principales ventajas que reporta una Intranet, para qué sirve y cuáles son sus inconvenientes en comparación con otras fórmulas de gestión del conocimiento. • Conocer con el suficiente detalle cada una de las fases del un sistema de gestión del conocimiento, de forma que puedan hacerse aplicaciones progresivas o parciales. • Proporcionar la referencia de un caso de empresa en el que del modo más real posible, se describe la aplicación de un sistema de gestión del conocimiento. 5.1. Cuestiones Previas Antes de implantar una estrategia de gestión del conocimiento en la empresa, el empresario debe tener muy claro, de dónde parte y a dónde quiere llegar. La complejidad y el alcance de un sistema de estas características pueden suponer para la empresa un redimensionamiento de tal magnitud que se produzcan efectos no deseados o, lo que es peor, se muestre ineficaz porque en el origen no se dieron las condiciones adecuadas para su implantación.
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Una premisa fundamental que se infiere de lo dicho hasta ahora radica en la plantilla: • ¿Hasta qué punto están preparados los empleados para incorporar a su trabajo diario la cultura del conocimiento? • ¿Se dan las condiciones apropiadas para estimular el necesario clima de cooperación que requiere todo sistema de gestión del conocimiento? • ¿Hay barreras laborales, culturales o formativas que hacen inviable cualquier intento de implantar la gestión del conocimiento? • ¿Cómo se pueden remover? • ¿Puede hacerse algo desde el área de recursos humanos? • ¿Cuántos empleados estarían dispuestos a compartir sus conocimientos? Es evidente que éstas y otras cuestiones de la misma naturaleza requieren una solución previa a la implantación del sistema. Otra cuestión a debatir con antelación es la referente a los objetivos de la implantación de un sistema de gestión del conocimiento. • • • • • • • • • •
¿A dónde deseo llegar con una estrategia de gestión del conocimiento? ¿Es una buena solución a los problemas que tiene planteados la empresa? ¿Cuál sería el periodo de implantación? ¿A medio o largo plazo? ¿Reporta el sistema ventajas reales para la empresa? ¿Cómo se va a traducir en la cuenta de resultados? ¿Qué problemas concretos pueden solucionarse con un sistema de gestión del conocimiento? ¿Cuánto me va a costar? ¿De qué plazos dispongo para concluir su implantación y alcanzar los primeros objetivos? ¿Cómo puede repercutir en los procesos de innovación? ¿Y en la valoración del capital intelectual?
Y el último grupo de cuestiones está referido a la tipología y dimensiones del modelo de gestión del conocimiento que se va a implantar. Es evidente que cada empresa precisa de una estrategia diferente de implantación de gestión del conocimiento, y ésta depende según sea el caso de las características del servicio a sus clientes, la economía y tipología del negocio, las dimensiones de la compañía, el perfil de la plantilla, etc. (Arana).
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La gestión del conocimiento es un sistema que debe estar hecho a la medida. Aunque hay una serie de parámetros de validez universal, su aplicación debe ajustarse a las singularidades de cada empresa, su lugar y su momento preciso.
5.2. Premisas Básicas Cualquier sistema de gestión del conocimiento se reduce, como decía Nonaka, a la creación de un espacio –físico y virtual‐ en el que confluyan los conocimientos de los miembros de la plantilla en orden a ser rentabilizados en términos de beneficios económicos por cada uno de ellos y la organización en general. Y esa circulación de información es lo que el autor llama la espiral del conocimiento, en la que la circulación nunca es cerrada, sino que crece conforme se activa. Por lo tanto, el núcleo de la aplicación de un sistema de gestión del conocimiento está en la creación de ese espacio, al que hay que llegar de forma progresiva, dando una serie de pasos previos que garanticen su utilidad y eficacia. No hay que olvidar, sin embargo, que aún siendo el núcleo sobre el que se articula el sistema de gestión del conocimiento, ese espacio y sus herramientas tecnológicas no son ni mucho menos, lo más importante. Lo verdaderamente importante son las personas, sin las cuales ni ese espacio será posible, ni funcionará, ni prestará servicio a la empresa. Por lo tanto, es aconsejable no perder de vista esta premisa, y en la
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aplicación del sistema avanzar en todos los frentes a la vez (tecnología, organización, motivación, cultura, etc.), de modo que la construcción del sistema se haga de forma ágil y compensada. En un segundo nivel de importancia, la experiencia y los autores aconsejan tener en cuenta otra serie de aspectos de orden teórico y práctico que pueden ayudar a no cometer errores. Entre éstos, son de destacar: •
LO IMPORTANTE SON LOS RESULTADOS. No hay que perder de vista que el sistema de gestión del conocimiento está directamente encaminado a la obtención de resultados sobre la base de mejorar el capital intelectual de la empresa. Por lo tanto, hay que llegar hasta el final. Es decir, aún tratándose de logros importantes, no es suficiente con la creación de una magnífica base de datos, ni siquiera con la organización de un espacio en el que confluyen las opiniones y conocimientos de toda la plantilla, contribuyendo incluso a mejorar sus niveles de entendimiento y cohesión, ni tampoco con la creación de unos sistemas de venta teóricamente perfectos. Si no que hay que obtener resultados, ya sean tangibles como intangibles, pero al fin y al cabo, resultados que mejoran los beneficios o la cotización bursátil de la compañía.
•
•
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MEJORA CONTÍNUA. El sistema de gestión del conocimiento no se instala en la empresa de una sola vez, sino que por sus características singulares, se va implantando a la vez que se va utilizando. En este sentido, puede decirse que nunca acabará de perfeccionarse, sino que su uso creciente es el que le proporciona la perfección y la eficacia. LO IMPORTANTE ES COMENZAR. Por esto, lo importante es comenzar y, después, mejorar. Dada la envergadura que puede adquirir la implantación de un sistema de gestión del conocimiento, la primera reacción puede ser la de aplazarla hasta que todo esté perfectamente controlado y no haya
•
•
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errores posibles. Esta no es una buena solución, ya que los errores se van a producir inevitablemente, como consecuencia lógica de un trabajo cuya materia prima ‐las personas y su conocimiento tácito‐ es sumamente difícil de organizar, y el sistema natural de avanzar en la mayoría de los casos es el de prueba‐error. Por eso, lo aconsejable es comenzar. Posteriormente, se mejorará (Arana). EXPERIENCIAS PILOTO. Para mantener un control eficaz del proceso de implantación de la gestión del conocimiento, se aconseja igualmente (Arana) comenzar con experiencias piloto en entornos concretos y controlables, de forma que ésta sea progresiva y, sólo los aciertos se vayan exportando a otras áreas de la empresa. Este modo de proceder también ayuda a que la incorporación de la plantilla al sistema sea parcial, conforme a las actitudes y capacidades personales, evitando una generalización en bloque, que puede traer consigo decepciones o inadaptaciones al sistema de difícil solución. TECNOLOGÍA POCO SOFISTICADA. En esta misma línea, es aconsejable, sobre todo, si se trata de empresas cuyas plantillas no están demasiado familiarizadas con las nuevas tecnologías y, en cualquier caso, de modo general, que las primeras herramientas tecnológicas que se instalen no sean excesivamente sofisticadas, ni demasiado especializadas, ya que, generalmente, suelen ser sustituidas por otras más ajustadas a las necesidades y peculiaridades de la empresa en una segunda fase del proceso de implantación.
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CUADRO RESUMEN:
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5.3. Creación de un Espacio para la Gestión del Conocimiento La implantación de un sistema de gestión del conocimiento puede ser todo lo sofisticada que se desee, pero aún no siendo aconsejable, al menos en una primera fase y en el caso de pequeñas y medianas empresas, sí parece oportuno que las empresas cuenten con un equipo experto en la materia que coordine y dirija todo el proceso. Este equipo puede ser interno, si se dispone de empleados suficientemente preparados, o externo. En todo caso, lo más recomendable es contar con un equipo externo que desde el primer momento trabaje en coordinación con un grupo de empleados mejor preparados y, en general, más motivados, al que podemos llamar Equipo KM (Knowledge Magnagement). El recurso al outsourcing reporta la ventaja de que se evita una sobrecarga en la plantilla, además de que una empresa o consultora especializada siempre podrá hacer un trabajo más profesional que el más experimentado de los empleados, por muchos cursos, jornadas y libros que se lea. Además, la novedad de los enfoques y la independencia de criterio de una consultora externa siempre serán un valor que difícilmente podrá encontrarse en el interior de la compañía. Sin embargo, los asesores externos tienen una limitación evidente: el desconocimiento de la empresa, que excepcionalmente puede llegar a ser tan extenso e intenso como el que trabaja en ella, máxime si lo hace en puestos de responsabilidad o con competencias en áreas estratégicas. Por esto, lo más razonable suele ser la creación de un equipo integrado por consultores externos y personas de la alta dirección y áreas técnicas de la empresa. El Equipo KM debe trabajar en estrecho contacto con la cúpula directiva de la empresa, y reportar información frecuente de su trabajo, que ésta debe analizar, estudiar y contrastar permanentemente. Quiere esto decir que la creación de un equipo de trabajo para la implantación de un sistema de gestión del conocimiento no exime de que los máximos directivos se impliquen en el proceso, participando en él, ayudando a perfeccionarlo y contagiando con su ejemplo al resto de la plantilla. Es de tal importancia la implicación de los empleados en un sistema de gestión del conocimiento que si los directivos no 163
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marcan la pauta, difícilmente éstos se incorporarán con resultados de eficacia y valor. Creado el equipo de trabajo, una de sus primeras funciones es la de diseñar e instalar el espacio tecnológico que permita la compartición de conocimientos por parte de los empleados. La infraestructura tecnológica actual se articula básicamente en torno a cinco tipologías de espacios:
INTRANETS. Es una de las herramientas más fáciles de usar y más comúnmente utilizada, ya que facilita considerablemente la introducción, localización, compartición y comunicación de los activos de información de la organización (Arana) Su bajo coste, unido a la capacidad de trabajar sobre diferentes tipos de máquinas ha permitido que un gran número de empresas la utilice o tenga planificado utilizarla como plataforma para un amplio abanico de aplicaciones, lo que la hace especialmente idónea para apoyar las iniciativas de gestión del conocimiento. En concreto, para Valhondo aporta ventajas como: 1. Facilidad de acceso y de uso 2. Acceso universal a la información 3. Interacción Persona‐a‐Persona 4. Foros informales 5. Redes escalables 6. Acceso a información y conocimiento externos
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GROUPWARE. El concepto de groupware (contracción de group working software) remite directamente a la posibilidad de que diferentes usuarios compartan ficheros de datos, así como intercambiar informaciones mediante el teclado, aunque la novedad está en la disponibilidad de herramientas de groupware en ordenadores personales en red, con interfaz Windows, tales como Lotus Notes, que han hecho mucho más accesible su uso a los no profesionales de las tecnologías de la información.
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WORKPLACE. Conocido también como el portal del empleado. Es un paso más que la Intranet, ya que tiene características propias de los portales, y es susceptible de personalizarse. Es como un tablero personal de trabajo, que el empleado puede configurar a su gusto, y que permite multitud de funciones dirigidas tanto a la realización del propio trabajo como a la actividad de compartir información, participar en foros, acceder a bases de datos, etc. GESTIÓN DOCUMENTAL. Es un sistema que se ocupa del procesamiento, almacenamiento, búsqueda, recuperación y distribución de documentos entre el conjunto de usuarios que operan en él. Y, entre sus principales ventajas, están la reducción de costes y de los ciclos de trabajo, la unificación de los procesos empresariales en los distintos ámbitos departamentales y geográficos y el aumento de las capacidades en toda la organización, mejorando la integridad y seguridad de la información (Valhondo).
PLATAFORMAS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO. Aunque en la actualidad no existe todavía ninguna plataforma que integre todas las etapas del ciclo de la gestión del conocimiento, sí se pueden encontrar algunas que están tratando de
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posicionarse como herramientas completas. Éstas son el Share Point Portal Server de Microsoft, y el Discovery Server, de Lotus. 5.4. Componentes Básicos de una Intranet Las ventajas que ofrece la Intranet como plataforma básica para la gestión del conocimiento, han hecho de ella una de las herramientas más utilizadas en la pequeña y mediana empresa. Entre éstas, están (I. Pérez): 1. Economía de la inversión gracias a la posibilidad de utilizar la infraestructura instalada (PC’s, redes, sistemas operativos, etc.). 2. Economía en la edición y publicación de información interna al sustituirse las impresiones. 3. Incorporación de recursos multimedia y aplicaciones interactivas. 4. Inversión en el servidor similar a otras soluciones (si ya se tiene el servidor, la solución puede significar costes mínimos, limitados a la configuración de la tecnología Internet). 5. Inversión mínima para la configuración de cada máquina cliente (si ya disponen de Windows 95/98 o NT, tan sólo deberá instalarse el navegador). 6. Posibilidades de uso del servidor intranet con otros fines e, incluso, la posibilidad de reutilizar una parte importante de las páginas para Internet. 7. Rápida incorporación de nuevos documentos a la Intranet. 8. Rápido proceso de aprendizaje para los usuarios gracias a la interface gráfica que caracteriza a este tipo de aplicaciones. 9. Software económico para la edición de documentos. 10. Software gratuito para publicar los documentos. Los componentes básicos de la Intranet pueden variar según las necesidades de la organización, pero en términos generales se busca que presten un eficaz servicio de búsqueda, con una adecuada selección de enlaces con direcciones en Internet relacionadas con las actividades de la organización y con un buen directorio de direcciones de correo de la Intranet (I.Pérez).
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En concreto, y según el mismo autor, se pueden identificar los siguientes: • SISTEMA DE INFORMACIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES. Muy importante, no sólo porque atiende las necesidades directas de quienes aprueban los presupuestos, sino porque demuestra la funcionalidad estratégica de la nueva herramienta de trabajo. En los proyectos de desarrollo este componente puede tomar forma a través de: 1. Actas, memorándums, disposiciones, circulares, resoluciones y cualquier otro documento del proceso de toma de decisiones (aprobados o en proceso de elaboración). 2. Acceso on‐line a dichos documentos ordenados cronológicamente. 3. Acceso en tiempo real a las bases de datos relacionadas con las actividades e indicadores fundamentales de la organización (producción, contabilidad, finanzas, clientes, etc.) 4. Facilidad para localizar, por una palabra o término, cualquier documento publicado en la intranet. 5. Enlaces a los departamentos creadores de la información. 6. Rapidez en la edición y publicación de los documentos empresariales. 7. Reportes en tiempo real sobre las actividades fundamentales de la organización (producción, ventas, finanzas, etc.). •
REFERENCIAS ON‐LINE. Este componente, como el anterior, es válido para prácticamente cualquier proyecto intranet, y con relación a la puesta en práctica del mismo podemos resaltar:
1. Calendarios laborales. 2. Organigrama de la Empresa. 3. Diccionarios técnicos y glosarios. 4. Guías sobre el uso del software instalado en la organización. 5. Normativas de calidad. 6. Listas de precios y convenios negociados con proveedores. 7. Manuales de procedimientos. 8. Materiales técnicos. 9. Preguntas y respuestas más frecuentes. 10. Proyectos desarrollados en la empresa. 11. Seminarios y conferencias. 12. Soporte técnico. •
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COMUNICACIÓN COOPERATIVA DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN. Grupos de trabajo (Workgroups) y foros de discusión. Esto es válido sobre todo en
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proyectos donde los quipos de trabajo juegan un papel importante en el desarrollo de las empresas, tales como: 1. Equipos de estudios empresariales, de diseño, de I+D, de marketing, de trabajo en proyectos multidisciplinarios, interdepartamentales, etc. 2. Departamentos o áreas con un tipo de trabajo que requiere de la comunicación cooperativa. 3. Grupos de trabajo en proyectos especiales. 4. Información corporativa para determinado personal seleccionado. •
COMUNICACIÓN INTERACTIVA ENTRE TODOS LOS INTEGRANTES DE LA ORGANIZACIÓN. Dicho de otra forma, correo electrónico, grupos de noticias y otras aplicaciones que sirvan para hacer llegar, a todos los implicados en un proyecto, la información sobre los acontecimientos de forma rápida y segura. Entre dichos casos pueden ser incluidas las siguientes opciones: 1. Coordinación de actividades donde participan elevadas cantidades de personal. 2. Cualquier forma de comunicación que precise de respuesta o de intercambio activo entre remitente y destinatario. 3. Cuestionarios interactivos. 4. Chats internos. 5. Distribución automática de reportes de bases de datos o de cualquier otro tipo de información. 6. Distribución de notas internas, circulares, etc. 7. Formularios. 8. Información clasificada. 9. Información sobre eventos y actividades. 10. Informes regulares para equipos de trabajo. 11. Marketing interno. 12. Notificaciones sobre el progreso de las actividades para miembros de proyectos. 13. Noticias corporativas (diarios empresariales virtuales). 14. Solicitudes internas de servicios y materiales.
•
FORMACIÓN Y ENTRENAMIENTO. Si bien las intranets no pueden sustituir plenamente al efecto que provoca el aula y el profesor en el proceso de aprendizaje, no es menos cierto que gracias a las técnicas multimedia se puede solucionar una amplia gama de necesidades de formación,
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entrenamiento y asistencia técnica. Entre las aplicaciones de este componente se destacan: 1. Clases virtuales sobre actividades corporativas. 2. Cursos de idiomas (sobre todo idioma técnico). 3. Cursos sobre ventas, informática, aplicaciones instaladas en la empresa, calidad, servicios, actividades específicas de la organización, etc. 4. Evaluaciones con resultados automáticamente transferidos a los archivos de Recursos Humanos. •
VENTAS. Uno de los componentes clave y uno de los que representa los mayores retos tecnológicos para los desarrolladores. La práctica demuestra que en este componente las aplicaciones más comunes son:
1. 2. 3. 4. 5. 6.
Demos multimedia sobre productos y servicios. Especificaciones sobre productos y servicios. Lista de proveedores y distribuidores con enlaces a sus webs. Lista de ofertas. Manuales de los productos y servicios que brinda la organización. Sistema de ayuda sobre los múltiples asuntos relacionados con el proceso de ventas.
5.5. Motivación y Entrenamiento de la Plantilla Simultáneamente al diseño y creación del espacio tecnológico para la gestión del conocimiento, la empresa debe acometer la tarea de motivación y entrenamiento de la plantilla. De sobra es sabido que éste es uno de los elementos de mayor importancia de todo el proceso, sin el cual no es viable el sistema. Motivar a los empleados y proporcionarle la formación adecuada es imprescindible para seguir avanzando. Para conseguirlo, Arana propone la creación de unas estructuras voluntarias de aprendizaje, que permitirán una primera selección de los empleados más motivados a los que se someterá a un estudiado proceso de información y entrenamiento en la teoría y prácticas de la gestión del conocimiento. Hay que tener en cuenta que, si no es por el sistema del voluntariado, no va a resultar fácil motivar a la plantilla, ya que la gestión del conocimiento, como cualquier otro sistema de gestión empresarial, supone para la mayoría de los empleados un trabajo añadido que, de entrada, no está contemplado en la nómina y, por tanto, con bastantes posibilidades de generar antipatías. 170
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La formación que se imparta debe ajustarse a los parámetros que se han descrito anteriormente, y puede impartirla el mismo equipo contratado para la implantación del sistema. Lógicamente, los directivos deben recibir también esa formación que, al ser participativa, va a reportar información de alto valor práctico y estratégico para la aplicación eficaz del sistema de gestión del conocimiento. La formación deberá extenderse al resto de la plantilla de forma simultánea al sistema, es decir, conforme se van incorporando a él los distintos departamentos o áreas de negocio. Puede ser de gran utilidad para el aprendizaje la edición de un Manual de Prácticas en el que, poco a poco, se vayan recogiendo las principales instrucciones para el uso eficaz de la plataforma de la gestión del conocimiento. Naturalmente, como las instrucciones evolucionarán conforme avanza el proceso de aplicación, este Manual será susceptible de cambios, con lo que se editarán las versiones que sean necesarias hasta llegar a la definitiva.
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La formación irá acompañada del entrenamiento y la práctica por parte de los empleados implicados en el proceso de implantación del sistema. Esto quiere decir que, desde el primer momento, las personas afectadas deberán incorporar a sus funciones una nueva: la de compartir sus conocimientos con el resto de la plantilla. Y esto no es sólo una tarea más, sino toda una cultura, un estilo de trabajo que, con el tiempo deberá extenderse a toda la compañía. De ahí la importancia de que los directivos sean los primeros protagonistas de la gestión del conocimiento.
5.6. Identificación y Descubrimiento El siguiente paso en el proceso de implantación del sistema de gestión del conocimiento, aunque no necesariamente en términos cronológicos, es el conocido como Identificación y Descubrimiento, y que no consiste en otra cosa que en identificar qué sabe exactamente la empresa, cuál es su nivel de conocimiento, dónde reside y cómo está articulado. Es decir, la creación del llamado Mapa del Conocimiento, que deberá realizar el Equipo KM. Naturalmente, para realizar este Mapa, se deberá hacer un trabajo de sondeo y entrevistas en todas las áreas de la empresa, se consultarán sus archivos, se
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repasará su memoria histórica, y se evaluará toda la documentación disponible, además de patentes, licencias y derechos intelectuales propios o adquiridos. Este Mapa servirá para delimitar el capital intelectual de la empresa en el momento de iniciar el proceso de gestión del conocimiento, algo que servirá de punto de partida incluso para valorar su evolución y previsible crecimiento conforme avance el sistema y la empresa participe de él. La realización del Mapa contribuirá indirectamente a la generación del necesario clima de cooperación por parte de los empleados, ya que, al interesarse la empresa por sus informaciones, éstos mejoran su autoestima y comienzan a implicarse en la tarea.
5.7. Captura, Almacenamiento y Clasificación Con ocasión de la formación inicial, los empleados han comenzado a volcar en el sistema sus primeros conocimientos disponibles y útiles para la generación de capital intelectual en la empresa, lo que facilita el trabajo de captura de información que debe realizar el Equipo KM. De hecho, esta fórmula es la más aconsejable, ya que, además de ir llenando el almacén, propicia la implicación de los empleados. Sin embargo, en cuanto a la clasificación, el peso fuerte del trabajo sí recae sobre el equipo técnico, ya que éste es el responsable de organizar un sistema racional que permita que el almacenamiento eficaz desde el primer momento.
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Para esto, previamente deberá haber estudiado cuáles son las fuentes y necesidades de conocimiento de las diferentes áreas, lo que le permitirá organizar registros o bandejas de entrada y salida apropiadas a la empresa y sus actividades. Cada empleado debe saber con claridad dónde puede depositar una información, y, a la vez, dónde debe acudir para encontrar otra que le sea necesaria. Si la clasificación de la información es acertada, el sistema será útil, y evitará pérdidas de tiempo (y de información) innecesarias. En este sentido, es importante utilizar una terminología apropiada, ya sea estándar o extraída de la propia jerga interna de la empresa, pero, en todo caso, reconocible y útil entre los empleados. Un buen sistema de clasificación es el que está ordenado según los sistemas de calidad o buenas prácticas, es decir, el que organiza la información con un enfoque de mejora de la calidad, lo que supone que tanto la trasmisión de conocimiento tácito como la de conocimiento explícito van encaminadas a mejorar los sistemas de calidad de la empresa, algo que, sin lugar a dudas, condiciona el trabajo de compartir información en una dirección más que rentable. El objetivo es, en definitiva, el de recopilar las mejores prácticas o maneras efectivas de ejecutar procesos o subprocesos que han sido identificados como valiosos dentro o fuera de la empresa (Arana) Otro enfoque posible es el de organizar la información con arreglo a su valor en cuanto que propicia la toma acertada de decisiones. Las decisiones que en la empresa han reportado mayores ventajas deben ser participadas según este enfoque, lo que permitiría seguir tomando decisiones sin cometer errores. Lógicamente, este tipo de información debe reportarse con todos los datos contextuales necesarios para su correcta interpretación.
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5.8. Recuperación, Acceso y Transferencia El acceso a la información disponible viene siendo paralelo a su almacenamiento y clasificación. Cada vez, más empleados participarán en esta fase de recuperación de información y posible transferencia para su uso y aplicaciones. Para articular esta demanda creciente de información, el sistema debe prever herramientas ágiles que favorezcan la recuperación eficaz en el menor tiempo posible. Los llamados mapas de expertos o “páginas amarillas” de expertos (Arana) permiten la identificación de las personas que más saben de un tema en un determinado momento, y a los que se puede consultar o acudir para contrastar opiniones. Los grupos de trabajo y foros de discusión constituyen otro espacio apropiado para la recuperación de información, ya que en ellos se tratan temas de interés para un determinado departamento, y son sometidos a discusión y contraste de pareceres entre las personas más directamente implicadas en ellos.
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RESUMEN:
Antes de iniciar un proceso de implantación de gestión del conocimiento, la empresa debe resolver cuestiones previas de tipo estratégico que garanticen el resultado de dicho proceso. Es evidente que cada empresa precisa de una estrategia diferente de implantación de gestión del conocimiento, y ésta depende según sea el caso de las características del servicio a sus clientes, la economía y tipología del negocio, las dimensiones de la compañía, el perfil de la plantilla, etc. La gestión del conocimiento es un sistema que debe estar hecho a la medida. Aunque hay una serie de parámetros de validez universal, su aplicación debe ajustarse a las singularidades de cada empresa, su lugar y su momento preciso. Lo verdaderamente importante en la aplicación de un sistema de gestión del conocimiento son las personas, sin las cuales ni será posible el espacio común, ni funcionará el sistema, ni prestará servicio a la empresa. Por lo tanto, es aconsejable no perder de vista esta premisa, y en la aplicación del sistema avanzar en todos los frentes a la vez (tecnología, organización, motivación, cultura, etc.), de modo que su construcción se haga de forma ágil y compensada. En un segundo nivel de importancia, la experiencia y los autores aconsejan algunos premisas previas, entre las que se destaca como especialmente importante los resultados, un sistema de mejora continua, comenzar la implantación sin esperar situaciones ideales, restringirla a un espacio que sirva de experiencia piloto, y recurrir en un principio a tecnología poco sofisticada.
La implantación de un sistema de gestión del conocimiento puede ser todo lo sofisticada que se desee, pero aún no siendo aconsejable, al menos en una primera fase y en el caso de pequeñas y medianas empresas, sí parece oportuno que las empresas cuenten con un equipo experto en la materia que coordine y dirija todo el proceso. Este equipo debe trabajar en estrecho contacto con la cúpula directiva de la empresa, y reportar información frecuente de su trabajo, que ésta debe analizar, estudiar y contrastar permanentemente. No están exentos, por lo tanto, los máximos directivos de implicarse en el proceso, participando en él, ayudando a perfeccionarlo y contagiando con su ejemplo al resto de la plantilla. Creado el equipo de trabajo, una de las primeras funciones es la de diseñar e instalar el espacio tecnológico que permita la compartición de conocimientos por parte de los empleados. La infraestructura tecnológica actual se articula básicamente en torno a cinco tipologías: Intranets; Groupware; Workplace; Gestión documental; y Suites de gestión del conocimiento.
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Las ventajas que ofrece la Intranet como plataforma básica para la gestión del conocimiento, han hecho de ella una de las herramientas más utilizadas en la pequeña y mediana empresa. Sus componentes básicos pueden variar según las necesidades de la organización, pero en términos generales se busca que presten un eficaz servicio de búsqueda, con una adecuada selección de enlaces con direcciones en Internet relacionadas con las actividades de la organización y con un buen directorio de direcciones de correo.
Simultáneamente al diseño y creación del espacio tecnológico para la gestión del conocimiento, la empresa debe acometer la tarea de motivación y entrenamiento de la plantilla. De sobra es sabido que éste es uno de los elementos de mayor importancia de todo el proceso, sin el cual no es viable el sistema.
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TEST DE EVALUACIÓN Relacionar los siguientes contenidos: 1. A
Antes de implantar una estrategia de gestión del conocimiento...
características del servicio a sus clientes.
Cada empresa precisa de una estrategia diferente de la circulación de B implantación de gestión del conocimientos entre los conocimiento, y esta depende entre miembros de la plantilla. otras...
C
En un sistema de gestión del conocimiento deben confluir...
los resultados, la mejora continua, el comienzo...etc.
D
Según Nonaka, la espiral del conocimiento es...
el empresario debe tener muy claro, de dónde parte y a dónde quiere llegar.
Aunque en un sistema de gestión del conocimiento lo importante son los conocimientos de los E las personas, también existen una miembros de la plantilla. serie de aspectos a tener en cuenta como por ejemplo.
2. A Un equipo KM es... B
El recurso al outsourcing evita...
un valor que difícilmente se podrá encontrar en el interior de la compañía.
una sobre carga en la plantilla.
Una vez creado el equipo KM, los máximos directivos ayudando a C una de sus primeras funciones perfeccionarlo y contagiando con su es... ejemplo al resto de la plantilla. el formado por un equipo externo y La independencia de criterios D un grupo de empleados mejor de una consultora externa es... preparado.
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En la implantación de un sistema de gestión del E conocimiento deben participar...
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diseñar e instalar el espacio Tecnológico.
3. los sistemas de información Con los componentes básicos de una A para la toma de decisiones y intranet se busca... la comunicación interactiva. Según I. Pérez, algunos de los B componentes básicos de una motivar a los trabajadores. Intranet son... Uno de los elementos de mayor importancia en el proceso de C implantación de un sistema de gestión del conocimiento es... La formación que se imparte debe D ajustarse a los parámetros... E En un manual de prácticas...
link, link, link, link.
se van recogiendo las principales instrucciones para el uso eficaz de la plataforma. que presten un eficaz servicio de búsqueda.
4. A
Para realizar un Mapa del conocimiento se debe hacer.
En la fase de vuelco de B conocimientos en la plataforma, el equipo KM...
Qué sabe exactamente la empresa.
un trabajo de sondeo y entrevistas.
C
El proceso de identificación y descubrimiento consiste en...
El sistema será útil y evitará pérdidas de tiempo.
D
Si la clasificación de la información es acertada...
E
Los grupo s de trabajo y foros de discusión...
debe realizar un trabajo de captura. es un espacio apropiado para la recuperación de información.
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Capítulo VI
Herramientas para la Gestión del Conocimiento OBJETIVOS • Tener conocimiento de las diversas herramientas con las que se cuenta para realizar una Gestión del Conocimiento óptima. • Conocer al detalle cada una de las herramientas para la Gestión del Conocimiento, de forma que se pueda transmitir de forma clara, dinámica y en corto tiempo. • Conocer como han ido evolucionando las herramientas para la Gestión del Conocimiento y obtener ventajas y desventajas en su implementación. • Visualizar la gama de herramientas con las que se cuenta para seleccionar, integrar y mejorar las que se amoldan a la realidad de la organización. 6.1. ANTECEDENTES La gestión del conocimiento convoca a determinar los conocimientos, incrementarlos y explotarlos para ganar magnitud competitiva; impulsa a comprender que compartir el conocimiento en la empresa aumenta los niveles de rentabilidad y crea un nuevo valor para el negocio, al unir a los integrantes de la organización y aprovechar sus conocimientos de modo que estén en condiciones de enfrentar desde los problemas más simples hasta los más complejos. Teniendo como objetivo: Incrementar las oportunidades de negocio, aumentar la comunicación, aumentar la competitividad presente y futura, elevar el liderazgo de las empresas en su mercado, elevar el rendimiento. Su propósito principal de la Gestión del Conocimiento es traducir el conocimiento en acción y este en resultados. Para esto existen herramientas que sirven para digitalizar y hacer accesible el conocimiento recogido, permiten un tratamiento versátil del conocimiento, que enlazan con los documentos asociados. Permiten la difusión y rápido acceso al conocimiento. El valor del conocimiento aumenta únicamente si es accesible a la organización, sin esta condición, el conocimiento no podría convertirse en una ventaja competitiva. Se trata de tener una idea clara de todo el patrimonio intelectual que se almacena en la organización y de ubicarlo de forma que el acceso sea rápido, lo importante es saber dónde se encuentra, para qué sirve y cómo utilizarlo.
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6.2. MAPAS CONCEPTUALES 1. ORIGEN
El mapa conceptual tuvo su origen en el contexto de una investigación psicoeducativa a largo plazo dirigida por Joseph Novak. Inventado en 1972 la primera función del mapa conceptual fue la técnica para el análisis de entrevistas. En el progreso de la investigación se diversificaron sus funciones constituyendo a la técnica como una herramienta para la investigación y la transformación de la práctica docente, la investigación educativa y la psicológica. Novak (2004) ha descrito de manera sintética la invención del mapa conceptual, las transformaciones y funciones que esta técnica adquirió y cómo modificó las formas de indagación y análisis en la investigación psicológica y educativa. El mapa conceptual fue inventado para responder a problemáticas metodológicas, teóricas y técnicas de la propia investigación. El origen del mapa conceptual permite entender la insistencia de Novak de destacar la relación estrecha entre la teoría del aprendizaje de Ausubel y el mapa conceptual. Algunas de las prácticas actuales de investigación y educación conciben al mapa conceptual como objeto de estudio, lo que guarda una diferencia respecto al objeto de investigación que dio origen al mapa conceptual. Novak inventa el mapa conceptual en el proceso de investigar un objeto distinto al mapa conceptual, se trata del aprendizaje de conceptos científicos y que implicaba reconocer el cambio de los marcos conceptuales de los sujetos en un momento y circunstancia determinada. El mapa conceptual es un objeto cuya existencia de facto, para las nuevas comunidades educativas y de investigación, no surge del análisis de la teoría de Ausubel, sino de las prácticas que este mismo ha dado origen y transformado, es un objeto que ha reestructurado la perspectiva metodológica y didáctica y por ello la forma de concebir el hecho educativo. 2. CONCEPTO
Los mapas conceptuales son instrumentos de representación del conocimiento sencillo y práctico, que permiten transmitir con claridad mensajes conceptuales complejos y facilitar tanto el aprendizaje como la enseñanza.
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Los mapas conceptuales son una estrategia de aprendizaje utilizada para preparar al personal de grandes empresas, que la han considerado una técnica revolucionaria.
Su objetivo es representar relaciones entre conceptos en forma de proposiciones. Una proposición es una frase acerca de cierto objeto o suceso en el universo, que ocurre de forma natural o artificial. El desarrollo de los mapas conceptuales se fundamenta en la Teoría del Aprendizaje Significativo, expuesta por David Ausubel. Para Ausubel el almacenamiento de información en el cerebro humano se realiza de manera organizada, formada a través de una jerarquía conceptual, donde nuevos conceptos o significados se encuadran en conceptos más amplios, más inclusivos ya establecidos en la estructura cognitiva (aprendizaje subordinado) o cuando conceptos o proposiciones, más generales e inclusivos que los preexistentes, son adquiridos a partir de éstos y pasan a asimilarlos (aprendizaje superordenado). 3. CARACTERÍSTICAS
Las características de un buen mapa conceptual son la "jerarquización", el "impacto visual" y la "simplificación": 183
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•
•
•
Jerarquización.‐ Se refiere a la ordenación de los conceptos más generales e inclusivos en la parte superior y mediante una diferenciación progresiva, están incluidos hacia la parte inferior los conceptos más específicos. Impacto visual.‐ Debe considerar la limpieza, espacios, claridad, ortografía para reducir confusiones y amontonamientos, por ello es conveniente dibujarlos varias veces ya que el primer mapa que se construye tiene siempre, casi con toda seguridad algún defecto. También se recomienda usar óvalos ya que son más agradables a la vista que los triángulos y los cuadrados. Simplificación.‐ Se refiere a la selección de los conceptos más importantes, haciendo una diferenciación del contenido y localizando la información central de la que no lo es para una mejor comprensión y elaboración de un contenido. Los conceptos, al ir relacionándose por medio de las palabras enlace, se van almacenando en la mente de modo organizado y jerárquico de manera que serán más fácilmente comprendidos por el alumno. En este sentido se pueden desarrollar nuevas relaciones conceptuales, en especial si de forma activa los alumnos tratan de construir relaciones preposicionales entre conceptos que previamente no se consideraban relacionados, ya que cuando se elaboran los mapas se dan cuenta de nuevas relaciones y por consiguiente de nuevos significados.
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4. ELEMENTOS DE UN MAPA CONCEPTUAL
Los elementos fundamentales que componen un mapa conceptual son: •
Los conceptos: Un concepto es un evento o un objeto que con regularidad se denomina con un nombre o etiqueta, puede ser considerado como aquella palabra que se emplea para designar cierta imagen de un objeto o de un acontecimiento que se produce en la mente del individuo
Organización de conceptos Diferenciación progresiva o "arriba‐ abajo" se equipara al proceso deductivo. Se parte del "todo", de lo "global", del "concepto inclusor", para llegar a lo específico. Luego se representan las divisiones que sean necesarias y convenientes. o Reconciliación Integradora o "Abajo‐ arriba" se equipara al proceso inductivo. Se parte de lo específico para llegar a lo general. Se parte de los conceptos incluidos para llegar al incluso. Inclusión o estar dentro de: o Concepto Inclusor: nivel superior o Conceptos Incluidos e Inclusores: niveles intermedios. o Conceptos sólo Incluidos: último nivel. o
•
•
Palabras de enlace: Son las preposiciones, las conjunciones, el adverbio que se utilizan para unir los conceptos y para indicar el tipo de relación que se establece entre ellos y así armar una proposición. Ej. : para, por, donde, como, entre otras. Las palabras enlace permiten, junto con los conceptos, construir frases u oraciones con significado lógico y hallar la conexión entre conceptos. Las proposiciones: dos o más términos conceptuales unidos por palabras para formar una unidad semántica. Ej: «La ciudad tiene una zona industrial» o «el ser humano necesita oxígeno» son ejemplos de proposiciones.
5. TÉCNICA DE CONSTRUCCIÓN DE LOS MAPAS CONCEPTUALES
Los mapas conceptuales se estructuran en forma jerárquica en la que los conceptos más generales están en la raíz del árbol y a medida que vamos descendiendo por el mismo nos vamos encontrando con conceptos más específicos.
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Consta de los siguientes pasos: 1. Leer cuidadosamente el texto y entenderlo claramente. En caso de haber palabras que no se comprendan o no conozcan, habrá que consultarlas y comprobar cómo funcionan en el contexto en que se encuentran. 2. Localizar y subrayar las ideas o palabras más importantes —palabras clave— con las que se construirá el mapa; por lo general, son nombres o sustantivos. 3. Determinar la jerarquización de dichas ideas o palabras clave. 4. Establecer las relaciones entre ellas. 5. Utilizar correctamente la simbología: a) Ideas o conceptos: cada una se presenta escribiéndola encerrada en un óvalo o en un rectángulo; es preferible utilizar óvalos. b) Conectores: la conexión o relación entre dos ideas se representa por medio de una línea inclinada, vertical u horizontal llamada conector o línea ramal que une ambas ideas. c) Flechas: se pueden utilizar en los conectores para mostrar que la relación de significado entre las ideas o conceptos unidos se expresa primordialmente en un solo sentido; también se usan para acentuar la direccionalidad de las relaciones, cuando se considera indispensable. d) Descriptores: son la palabra o palabras (1, 2 ó 3) que describen la conexión; se escriben cerca de los conectores o sobre ellos. Estos descriptores sirven para "etiquetar" las relaciones. Tiene gran importancia elegir la palabra correcta; o sea, la que mejor caracterice la relación de que se trate, de acuerdo con el matiz de significado que debe darse con precisión. 6. CONDICIONES PARA ELABORAR LOS MAPAS CONCEPTUALES • • • • • •
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No se repiten conceptos ni expresiones conceptuales. Las palabras de enlace pueden ser varias e, incluso, repetidas. Los conceptos siempre deben estar en las elipses, y los elementos de enlace junto a las líneas o sobre ellas. Los conceptos se escriben con letra mayúscula y las palabras enlace con minúscula. Se permite el uso de colores y dibujos complementarios, si facilitan el impacto visual y la claridad del mapa. Es conveniente un número reducido de conceptos para posibilitar la claridad y simplicidad del mapa conceptual.
• • •
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Si el tema es complejo y extenso, conviene hacer un mapa general y otros parciales. Los ejemplos o nombres propios se sitúan en último lugar y no se enmarcan en la elipse. Los mapas conceptuales son jerárquicos, o sea, que los conceptos inclusivos deben ubicarse en la parte superior.
7. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS MAPAS CONCEPTUALES.
Ventajas:
• • • • • • •
Por una representación grafica, facilita su lectura y entendimiento. Permite evidenciar conceptos erróneos, así como relaciones y asociaciones equivocas. Permite organizar la información. Es un instrumento de evaluación. Se puede variar algunos elementos sin que afecte sustancialmente las relaciones existentes entre todos los elementos. Refuerzo del aprendizaje memorístico. Identificación y estructuración del conocimiento personal y del grupo
Desventajas: • Si el mapa es complejo o confuso puede dificultar el aprendizaje. • Es necesario un periodo de entrenamiento. • Su proceso de evaluación requiere tiempo y dedicación. 8. REPRESENTACIÓN DE LOS MAPAS CONCEPTUALES
SIGNOS
GRÁFICOS
9. TIPOS DE MAPAS CONCEPTUALES
Se pueden elaborar mapas muy diferentes, según el propósito que tengan se clasifican según su estructura grafica, en los siguientes tipos: 187
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•
•
Mapa Jerárquico: en el que a partir del concepto principal (situado en la parte superior) va descendiendo verticalmente según el orden de importancia. Mapa en araña: que sitúa el tema principal en el centro y dibuja los temas subordinados a su alrededor, como las patas de una araña, de manera radial.
•
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Mapa de Organigrama: que organiza la información de manera lineal o bidimensional, pero indicando el flujo recomendado para la lectura, la forma de seguir la información o las decisiones que hay que adoptar según se va avanzando en su lectura y comprensión.
•
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Mapa Sistémico: similar al anterior, pero añadiendo entradas y salidas.
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•
Imagen de Paisaje: elaborando el mapa a modo de paisaje, tomando como referencia un lugar real o imaginario, organizar los conceptos y proposiciones siguiendo el dibujo correspondiente.
•
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Multidimensional: Un MCM multidimensional está constituido por (signos para) conceptos y conexiones entre (signos) conceptos situados en diferentes planos de representación. Cada uno de esos planos está asociado a un estrato de un SMS con el que puede pensarse en una estructura conceptual.
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6.3. Data Mining (Minería de Datos) ¿Qué es? Es el conjunto de técnicas y herramientas usadas para la extracción de información oculta y predecible de grandes bases de datos, Es una tecnología de soporte para usuario final cuyo objetivo es extraer conocimiento útil y utilizable a partir de la información contenida en las bases de datos de las empresas.
Es decir, cuando una empresa ha acumulado una gran cantidad de datos en su interacción con los clientes, podría usar estos datos para conocer mejor a estos clientes y tomar mejores decisiones. Y ¿cómo haría esto? La mejor manera, sobre todo si la cantidad de datos es muy grande, sería usar programas especiales que le permitan no solo obtener promedios y sumas, sino también
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que sean capaces de encontrar relaciones útiles. Por ejemplo, si el porcentaje de clientes que se cambia a la competencia es preocupante, sería conveniente conocer cuáles son los factores que influyen es sus decisiones para poder actuar de manera que se logre disminuir las bajas. ¿Cómo se desarrolla? El Data Mining se desarrolla bajo lenguajes de última generación basados en la inteligencia artificial y utilizan modelos matemáticos tales como: •
Redes neuronales artificiales: Modelos predecible no‐lineales que aprenden a través del entrenamiento y semejan la estructura de una red neuronal biológica.
•
Árboles de decisión: Estructuras de forma de árbol que representan conjuntos de decisiones. Estas decisiones generan reglas para la clasificación de un conjunto de datos. Métodos específicos de árboles de decisión incluyen Árboles de Clasificación y Regresión (CART: Classification And Regression Tree) y Detección de Interacción Automática de Chi Cuadrado (CHAI: Chi Square Automatic Interaction Detection) Algoritmos genéticos: técnicas de optimización que usan procesos tales como combinaciones genéticas, mutaciones y selección natural en un diseño basado en los conceptos de evolución. Método del vecino más cercano: una técnica que clasifica cada registro en un conjunto de datos basado en una combinación de las clases del/de los k registro (s) más similar/es a él en un conjunto de datos históricos (donde k? 1). Algunas veces se llama la técnica del vecino k‐más cercano. Regla de inducción: la extracción de reglas if‐then de datos basados en significado estadístico.
• •
•
¿Cómo trabaja? El Data Mining trabaja realizando un Modelado que es simplemente el acto de construir un modelo en una situación donde usted conoce la respuesta y luego la aplica en otra situación de la cual desconoce la respuesta. Por ejemplo, si busca un galeón español hundido en los mares lo primero que podría hacer es investigar otros tesoros españoles que ya fueron encontrados en el pasado. Notaría que esos barcos frecuentemente fueron encontrados fuera de las costas de Bermuda y que hay ciertas características respecto de las corrientes oceánicas y ciertas rutas que probablemente tomara el capitán del barco en esa época. Usted nota esas similitudes y arma un modelo que incluye las características comunes a todos los sitios de estos tesoros hundidos. Con estos 192
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modelos en mano sale a buscar el tesoro donde el modelo indica que en el pasado hubo más probabilidad de darse una situación similar. Con un poco de esperanza, si tiene un buen modelo, probablemente encontrará el tesoro. Este acto de construcción de un modelo es algo que la gente ha estado haciendo desde hace mucho tiempo, seguramente desde antes del auge de las computadoras y de la tecnología de Data Mining. Lo que ocurre en las computadoras, no es muy diferente de la manera en que la gente construye modelos. Las computadoras son cargadas con mucha información acerca de una variedad de situaciones donde una respuesta es conocida y luego el software de Data Mining en la computadora debe correr a través de los datos y distinguir las características de los datos que llevarán al modelo. Una vez que el modelo se construyó, puede ser usado en situaciones similares donde usted no conoce la respuesta. ¿Para qué sirve? • A la toma de decisiones tácticas y estratégicas proporcionando un sentido automatizado para identificar información clave desde volúmenes de datos generados por procesos tradicionales y de e‐Business. • Permite a los usuarios dar prioridad a decisiones y acciones mostrando factores que tienen un mayor en un objetivo, qué segmentos de clientes son desechables y qué unidades de negocio son sobrepasados y por qué. • Proporciona poderes de decisión a los usuarios del negocio que mejor entienden el problema y el entorno y es capaz de medir las acciones y los resultados de la mejor forma. • Genera Modelos descriptivos : En un contexto de objetivos definidos en los negocios permite a empresas, sin tener en cuenta la industria o el tamaño, explorar automáticamente, visualizar y comprender los datos e identificar patrones, relaciones y dependencias que impactan en los resultados finales de la cuenta de resultados (tales como el aumento de los ingresos, incremento de los beneficios, contención de costes y gestión de riesgos) • Genera Modelos predictivos: permite que relaciones no descubiertas e identificadas a través del proceso del Data Mining sean expresadas como reglas de negocio o modelos predictivos. Estos outputs pueden comunicarse en formatos tradicionales (presentaciones, informes, información electrónica compartida, embebidos en aplicaciones,...) para guiar la estrategia y planificación de la empresa.
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Extensiones del Data Mining • Web mining Una de las extensiones del data mining consiste en aplicar sus técnicas a documentos y servicios del Web, lo que se llama web mining (minería de web) (Kosala y otros, 2000). Todos los que visitan un sitio en Internet dejan huellas digitales (direcciones de IP, navegador, galletas, etc.) que los servidores automáticamente almacenan en una bitácora de accesos (log). Las herramientas de web mining analizan y procesan estos logs para producir información significativa, por ejemplo, cómo es la navegación de un cliente antes de hacer una compra en línea. Debido a que los contenidos de Internet consisten en varios tipos de datos, como texto, imagen, vídeo, metadatos o hiperligas, investigaciones recientes usan el término multimedia data mining (minería de datos multimedia) como una instancia del web mining (Zaiane y otros, 1998) para tratar ese tipo de datos. Los accesos totales por dominio, horarios de accesos más frecuentes y visitas por día, entre otros datos, son registrados por herramientas estadísticas que complementan todo el proceso de análisis del web mining. Normalmente, el web mining puede clasificarse en tres dominios de extracción de conocimiento de acuerdo con la naturaleza de los datos: o Web content mining (minería de contenido web). Es el proceso que consiste en la extracción de conocimiento del contenido de documentos o sus descripciones. La localización de patrones en el texto de los documentos, el descubrimiento del recurso basado en conceptos de indexación o la tecnología basada en agentes también pueden formar parte de esta categoría. o Web structure mining (minería de estructura web). Es el proceso de inferir conocimiento de la organización del WWW y la estructura de sus ligas. o Web usage mining (minería de uso web). Es el proceso de extracción de modelos interesantes usando los logs de los accesos al web. •
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Text mining Estudios recientes indican que el ochenta por ciento de la información de una compañía está almacenada en forma de documentos. Sin duda, este campo de estudio es muy vasto, por lo que técnicas como la categorización de texto, el procesamiento de lenguaje natural, la extracción y recuperación de la información o el aprendizaje automático, entre otras, apoyan al text mining (minería de texto).
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En ocasiones se confunde el text mining con la recuperación de la información (Information Retrieval o IR) (Hearst, 1999). Ésta última consiste en la recuperación automática de documentos relevantes mediante indexaciones de textos, clasificación, categorización, etc. Generalmente se utilizan palabras clave para encontrar una página relevante. En cambio, el text mining se refiere a examinar una colección de documentos y descubrir información no contenida en ningún documento individual de la colección; en otras palabras, trata de obtener información sin haber partido de algo (Nasukawa y otros, 2001).
Una aplicación muy popular del text mining es relatada en Hearst (1999). Don Swanson intenta extraer información derivada de colecciones de texto. Teniendo en cuenta que los expertos sólo pueden leer una pequeña parte de lo que se publica en su campo, por lo general no se dan cuenta de los nuevos desarrollos que se suceden en otros campos. Así, Swanson ha demostrado cómo cadenas de implicaciones causales dentro de la literatura médica pueden conducir a hipótesis para enfermedades poco frecuentes, algunas de las cuales han recibido pruebas de soporte experimental. Investigando las causas de la migraña, dicho investigador extrajo varias piezas de evidencia a partir de títulos de artículos presentes en la literatura biomédica. Algunas de esas claves fueron: o o o o o o o o o
El estrés está asociado con la migraña El estrés puede conducir a la pérdida de magnesio. Los bloqueadores de canales de calcio previenen algunas migrañas El magnesio es un bloqueador natural del canal de calcio. La depresión cortical diseminada (DCD) está implicada en algunas migrañas. Los niveles altos de magnesio inhiben la DCD. Los pacientes con migraña tienen una alta agregación plaquetaria. El magnesio puede suprimir la agregación plaquetaria. Estas claves sugieren que la deficiencia de magnesio podría representar un papel en algunos tipos de migraña, una hipótesis que no existía en la literatura y que Swanson encontró mediante esas ligas. De acuerdo con Swanson (Swanson y otros, 1994), estudios posteriores han probado experimentalmente esta hipótesis obtenida por text mining con buenos resultados.
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6.4. ASSESSMENT CENTRE ¿Qué es? Es un proceso estandarizado de evaluación, diseñado para minimizar todas las distintas formas de sesgo que pueden ocurrir en una evaluación, asegurando a cada participante el respeto al principio de igualdad de oportunidades, ya que éstos pueden demostrar sus capacidades a través de un amplio abanico de situaciones. Así, los Assessment Centres o Centros de Evaluación, están dirigidos a valorar y examinar el potencial, las experiencias y capacidades actuales de una persona, así como su posible desarrollo profesional.
Los Assessment aportan, por tanto, una información de doble dirección. La empresa obtiene un conocimiento más profundo de sus profesionales y éstos, a su vez, pueden participar de forma más directa y consciente en su propio desarrollo profesional, toda vez que se produce una toma de conciencia más objetiva de sus propias aptitudes, competencias y limitaciones.
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¿Para qué sirve? Los usos y aplicaciones de los Assessment Centres son variados, ya que como técnica aporta una información muy objetiva, fiable y actualizada, muy difícil de conseguir a través de otros sistemas de recursos humanos, dentro de una compañía. Sus aplicaciones más importantes son: • Selección y reclutamiento externo. • Promoción interna a puestos con responsabilidades de gestión. • Evaluación del potencial de gestión. • Planificación de carreras. • Reclutamiento interno de candidatos–profesionales, para programas de management. • Detección de necesidades de formación.
¿Cómo se realiza un Assessment Centre? La utilidad y el valor de los Assessment dependerá íntegramente de la calidad de las simulaciones y de los ejemplos de tareas reales que los componen, que abarcan a la vez ejercicios interactivos y test clásicos. Éstos, miden de forma efectiva la utilización y puesta en práctica por los participantes, de un conjunto de competencias para lograr la consecución de determinadas tareas y/o habilidades.
El punto de partida, antes del diseño de un Assessment Centre, es la identificación del objetivo del proceso de evaluación. ¿Estamos buscando definir un plan de carreras? ¿Un plan de sucesión? O por el contrario ¿queremos identificar candidatos con alto potencial para un programa de desarrollo internacional? Una vez identificado este objetivo, el siguiente paso es la identificación y definición de las competencias que se consideran relevantes para la organización. Este proceso es de vital importancia, ya que las competencias deben estar definidas en términos conductualmente observables. Una incorrecta y/o superficial definición de competencias puede conducir a errores dentro del proceso de evaluación de los ejercicios. Además, la identificación de competencias nos permitirá elegir aquellas técnicas y herramientas que mejor se adecuan, de cara a observar‐evaluar los comportamientos y conductas asociadas a cada competencia.
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6.5. GROUPWARE (workgroup productivity software, programa informático colaborativo) ¿Qué es? Es una tecnología que permite a un grupo de personas para trabajar en la misma aplicación o sistema, independientemente de donde pertenecen. Con el desarrollo de Internet, videoconferencia y otras tecnologías de comunicación, el desarrollo de software de colaboración en espiral y, por tanto, ha permitir el intercambio de conocimientos e información entre las personas de diferentes grupos geográficos y, por tanto, que les permite trabajar para lograr un único objetivo. Clasificación • Groupware enfocado a tiempo y lugar Las aplicaciones que trabajan en distinto tiempo se conocen como groupware asíncrono. Aquí podemos mencionar el correo electrónico y sistemas de conferencias, sistemas que de control de flujo de trabajo (workflow), sistemas de calendarización y agendas. El groupware síncrono incluye las aplicaciones en las que se trabaja al mismo tiempo. Entre estas están los sistemas de juntas electrónicas (electronic meeting systems), conferencias con audio y video, pizarrones electrónicos compartidos, auxiliares en el consenso de grupo y toma de decisiones.
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Figura 3.1. Categorías de Groupware.
•
Groupware basado en el centro de control Cuando está basado en el usuario, el groupware maneja el trabajo de manera local. El usuario construye su propio agente o cliente. El sistema se enfoca en los usuarios y ellos reciben información y mandan instrucciones. El trabajo está controlado por los usuarios. El correo electrónico y el manejador de agendas son ejemplos de este grupo.
Cuando está basado en el trabajo u objeto, el groupware trabaja en base a un objeto, tal como un documento, que por sí solo puede enviarse por correo, desplegarse o actualizarse. El usuario trabaja sobre el documento al igual que los demás usuarios. Las aplicaciones de edición grupal se incluyen en este grupo. Cuando el groupware se basa en procesos, el groupware se encarga de monitorear que un trabajo termine. Este enfoque se asemeja más a un agente de grupo, que a un agente de usuario. Puede ser orientado a bases de datos y es un sistema más global y enfocado a proyectos. Las herramientas de análisis y diseño son ejemplo de este grupo. Diseño de una aplicación Groupware Una aplicación de groupware debe contemplar los aspectos que se explican a continuación [Oravec 1996]: •
Una adecuada presentación de las contribuciones de los individuos en la aplicación, tanto para él como para los demás usuarios. La aportación de cada uno de los usuarios en la aplicación debe ser reconocida de alguna manera por él y las demás personas que estén participando, de acuerdo a las reglas establecidas en dicha aplicación, buscando no afectar la integridad del usuario o del grupo.
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•
•
•
• •
Reconocimiento de la ubicación del individuo y del grupo. El usuario debe saber en todo momento, dónde están ubicados (dentro de la aplicación) tanto él como los demás participantes para no perderse en el contexto de la aplicación. Incluir restricciones o privilegios especiales en el uso de canales para la interacción social. El usuario debe ser capaz de expresar su intención de involucrarse dentro de la aplicación para así evitar molestias por requerimientos inesperados de participación. Construcción de roles sociales similares a los formados en las organizaciones. A esta interpretación del rol deben seguir sus correspondientes funciones o responsabilidades dentro de la aplicación. Un ejemplo de esta interpretación se muestra al dirigir una junta. Reconocimiento de la actividad dentro del sistema. El usuario debe estar al tanto de qué actividades están siendo ejecutadas dentro de la aplicación, quiénes las realizan y en cuáles se ve involucrado. Identificación con el grupo de trabajo. Es necesario llevar un registro de todas las actividades realizadas por los grupos para poder monitorear y evaluar avances y logros.
Aplicaciones en Groupware En la práctica, el uso y la influencia del groupware se muestran en aplicaciones tan usadas como el correo electrónico (e‐mail) o cuartos de charla (chat rooms). Existen también aplicaciones enfocadas al área administrativa. A continuación se describen estos conceptos y algunos ejemplos. •
•
200
Correo electrónico, Actualmente existen muchas herramientas para el manejo de correo electrónico y pocos ignoran la importancia del correo electrónico como aplicación de groupware. Debido a su gran uso hoy en día las ventajas de este son evidentes. Como características relevantes tiene que: es asíncrono, rápido, basado en texto y permite ser dirigido a una o más personas Las ventajas de la comunicación uno a uno que ofrece el correo incluye el hecho de que el mensaje siempre es recibido. Las ventajas de comunicación con un gran número de individuos que pertenecen a un grupo o que comparten intereses comunes, es que permiten la discusión y análisis de temas de manera conjunta. Chats, Muds y otros mundos virtuales; El término "chat" (charla en español) muy usado hoy en día en el internet, no es más que una manera de llamar a la comunicación en tiempo real por computadora
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entre dos personas. Una vez que el usuario entra a un chat cualquiera de los usuarios puede introducir un texto tecleando y este aparecerá en el monitor del o los demás usuarios. La importancia del chat radica en la gran aceptación de parte de todo tipo de personas de todas partes del mundo. Actualmente se pueden encontrar chats en donde se discute de cualquier tema desde video‐juegos hasta religión. Estos chats se ubican en lo que se denomina cuartos de charla o chatrooms, estos sitios, que en realidad no son más que los canales donde se realiza la interacción, se les llama de esta manera para que puedan ser mejor aceptados. De estos chats se deriva lo que se denomina MUD (Multi‐User Dungeon o Dimension) la traducción literal es calabozo multi‐usuario o dimensión multi‐usuario. Al igual que los chats, los MUDs tienen gran aceptación y difusión en el internet. Es más usado por jóvenes ya que se derivan de un famoso juego de mesa, Calabozos y Dragones. Las ventajas de un juego de este tipo en el internet es que se puede interactuar con personas en otras partes del mundo además de personajes creados por la computadora. Este juego consiste en un espacio virtual donde los participantes asumen un personaje e interactúan con los demás usuarios de acuerdo a su papel. Hoy en día este término se utiliza de manera general para referirse a cualquier espacio virtual, también conocido como mundo en tres dimensiones o mundo de charla (chat world). •
Vision Quest; Este sistema de Collaborative Technologies Corp. permite realizar juntas electrónicas. Entre sus grandes ventajas sobre otros sistemas, se encuentra su facilidad de uso. Cualquiera puede conducir una junta electrónica y el sistema puede ser usado de manera distribuida. Las juntas se pueden realizar con los participantes en el mismo lugar o diferentes lugares, al mismo tiempo o a distintos tiempos. Aunque no pretende reemplazar las juntas cara a cara, su uso permite reducir drásticamente los costos de viaje, la rapidez de toma de decisiones lo que resulta en una mejor eficiencia y productividad de las juntas [Pietro 1995].
El sistema funciona en terminales de trabajo que pueden estar o no en el mismo lugar, la interacción se realiza a través del teclado y el monitor de la computadora. Algunas de las herramientas que incluye: lluvia de ideas, 201
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categorías de ideas, prioridad de ideas basadas en evaluación, clasificación y votación. Este sistema se ha aplicado en contextos reales, de los cuales los desarrolladores obtuvieron los siguientes resultados: se requiere de menos palabras para expresar una idea tecleando que hablando, las aportaciones de cualquier miembro son consideradas, se lleva un registro de todo lo tratado, no se requiere de ningún entrenamiento para participar. •
CRUISER; son la siglas para Computer Supported Spontaneous Interaction. La importancia de este sistema se basa en la interacción informal. CRUISER está diseñado alrededor del concepto de comunidad o grupo virtual que existe sólo en un mundo virtual, donde las distancias geográficas entre los participantes son irrelevantes. Por sus características este sistema provee acceso instantáneo a cualquier persona y cualquier lugar. La importancia del sistema está basada en dos ideas. La primera, los usuarios pueden navegar a través del mundo virtual en búsqueda de encuentros sociales. La segunda, el mundo virtual es independiente del mundo físico y puede ser organizado de acuerdo a las necesidades del usuario. En la práctica el usuario recorre pasillos, oficinas y áreas comunes, todas ellas generadas por computadora. Los usuarios se comunican a través de audio y video. CRUISER ataca uno de los problemas de los trabajos en equipo, reconoce la importancia de la comunicación informal. Provee además características de la práctica de trabajo permitiéndole diferentes niveles de privacidad.
6.6. WORKFLOW (Flujo de Trabajo) ¿Qué es? Workflow, o flujos de trabajo es una combinación de reglas de negocio codificadas y mecanismos de transporte que permiten la automatización y gestión de procesos a través del movimiento inteligente de información. En las organizaciones, el término workflow sirve para describir un conjunto de aplicaciones “abiertas” que van guiando a los usuarios a través de los pasos necesarios para realizar su trabajo.
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Workflow: Exchange
Una aplicación de Flujos de Trabajo (workflow) automatiza la secuencia de acciones, actividades o tareas utilizadas para la ejecución del proceso, incluyendo el seguimiento del estado de cada una de sus etapas y la aportación de herramientas necesarias para gestionarlo. Se pueden distinguir tres tipos de actividad: • Actividades colaborativas: Un conjunto de usuarios trabajan sobre un mismo repositorio de datos para obtener un resultado común. Tiene entidad el trabajo de cada uno de ellos en sí mismo. • Actividades cooperativas: Un conjunto de usuarios trabajan sobre su propio conjunto particular, estableciendo los mecanismos de cooperación entre ellos. No tiene entidad el trabajo de ninguno de ellos si no es visto desde el punto de vista global del resultado final. • Actividades de coordinación. Beneficios La implantación de un sistema de Workflow aporta numerosos beneficios dependiendo de los procesos de negocio involucrados: • Ahorro de tiempo y mejora de la productividad. • Mejora del control de procesos. • Mejor atención y servicio al cliente. 203
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Establecimiento de mecanismos de continua mejora en los procesos. Optimizar la circulación de información interna con clientes y proveedores. Integración total de los procesos empresariales.
Los sistemas de Workflow permiten soportar los clásicos circuitos de expedientes directamente sobre una red de ordenadores, recurriendo al papel sólo cuando es necesario. Por medio de un "motor de Workflow" situado en el servidor de la red, van encaminando los expedientes de acuerdo con las reglas establecidas, y facilitan las tareas de los usuarios integrando en el circuito formularios electrónicos, acceso a bases de datos y ordenadores centrales, así como el enlace con otras aplicaciones ofimáticas. Además, los buenos paquetes de Workflow permiten la programación de las reglas con un mínimo de programación, habitualmente con herramientas gráficas. Las herramientas de gestión documental permiten mantener toda la información sin soporte de papel, sobre una red o sistema informático. Los documentos son escaneados y almacenados en discos de gran capacidad, y los sistemas ofrecen potentes utilidades para analizar, gestionar y localizar toda la información almacenada. Estas herramientas se pueden integrar entre sí, así como sobre los nuevos sistemas de trabajo en grupo, tales como Lotus Notes o MS Exchange, que añaden las facilidades de coordinación y comunicación entre equipos de trabajo, soportado sobre bases de datos, y facilitando, si es necesario, el acceso vía internet o intranet.
6.7. DATA WAREHOUSING ‐ DW (Almacén de Datos) ¿Qué es? Es una Almacén organizado de toda la información de la que dispone la compañía. Dicha organización permite el análisis y acceso a la información desde los distintos ámbitos de una actividad de negocio (ventas, producción, finanzas). El DW es una combinación de conceptos y tecnología que cambian significativamente la manera en que es entregada la información a la gente de negocios. El objetivo principal es satisfacer los requerimientos de información internos de la empresa para una mejor gestión, con eficiencia y facilidad de acceso. 204
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La manera tradicional hasta ahora de entregar la información es a través de emisión de reportes impresos desde los sistemas operacionales, con consultas a nivel de cliente y extracción ocasional de datos para suplir actividades basadas en papel. Los problemas con la entrega de la información actual son muchos, incluyendo inconsistencia, inflexibilidad y carencia de integración a través de la empresa.
El DW puede verse como una bodega donde están almacenados todos los datos necesarios para realizar las funciones de gestión de la empresa, de manera que puedan utilizarse fácilmente según se necesiten. El contenido de los datos, la organización y estructura son dirigidos a satisfacer las necesidades de información de analistas. Los sistemas transaccionales son dinámicos, en el sentido que constantemente se encuentran actualizando datos. Analizar esta información puede presentar resultados distintos en cuestión de minutos, por lo que se deben extraer y almacenar fotografías de datos (snapshots), para estos efectos, con la implicancia de un consumo adicional de recursos de cómputo. Llevar a cabo un análisis complejo sobre un sistema transaccional, puede resultar en la degradación del sistema, con el consiguiente impacto en la operación del negocio. 205
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Funcionalidades del Data Warehousing Un Sistema de Data Warehousing incluye funcionalidades tales como: • • • • •
Integración de bases de datos heterogéneas (relacionales, documentales, geográficas, archivos, etc.). Ejecución de consultas complejas no predefinidas visualizando el resultado en forma de gráfica y en diferentes niveles de agrupamiento y totalización de datos. Agrupamiento y desagrupamiento de datos en forma interactiva. Análisis de problema en términos de dimensiones. Por ejemplo, permite analizar datos históricos a través de una dimensión tiempo. Control de calidad de datos para asegurar, no sólo la consistencia de la base, sino también la relevancia de los datos en base a los cuales se toman las decisiones.
¿Cómo funciona el DW? En un DW lo que se quiere es contener datos que son necesarios o útiles para una organización, es decir, que se utiliza como un repositorio de datos para posteriormente transformarlos en información útil para el usuario. Un almacén de datos debe entregar la información correcta a la gente indicada en el momento óptimo y en el formato adecuado. El DW da respuesta a las necesidades de usuarios expertos, utilizando Sistemas de Soporte a Decisiones (DSS), Sistemas de información ejecutiva (EIS) o herramientas para hacer consultas o informes. Los usuarios finales pueden hacer fácilmente consultas sobre sus almacenes de datos sin tocar o afectar la operación del sistema.
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En el funcionamiento de un almacén de los datos son muy importantes las siguientes ideas: •
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Integración de los datos provenientes de bases de datos distribuidas por las diferentes unidades de la organización y que con frecuencia tendrán diferentes estructuras (fuentes heterogéneas). Se debe facilitar una descripción global y un análisis comprensivo de toda la organización en el almacén de datos. Separación de los datos usados en operaciones diarias de los datos usados en el almacén de datos para los propósitos de divulgación, de ayuda en la toma de decisiones, para el análisis y para operaciones de control. Ambos tipos de datos no deben coincidir en la misma base de datos, ya que obedecen a objetivos muy distintos y podrían entorpecerse entre sí.
Periódicamente, se importan datos al almacén de datos de los distintos sistemas de planeamiento de recursos de la entidad (ERP) y de otros sistemas de software relacionados con el negocio para la transformación posterior. Es práctica común normalizar los datos antes de combinarlos en el almacén de datos mediante herramientas de extracción, transformación y carga (ETL). Estas herramientas leen los datos primarios (a menudo bases de datos OLTP de un negocio), realizan el proceso de transformación al almacén de datos (filtración, adaptación, cambios de formato, etc.) y escriben en el almacén. 207
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¿Cómo construir un DW? Para construir un DW se necesitan herramientas para ayudar a la migración y a la transformación de los datos hacia el almacén. Una vez construido, se requieren medios para manejar grandes volúmenes de información. Se diseña su arquitectura dependiendo de la estructura interna de los datos del almacén y especialmente del tipo de consultas a realizar. Con este criterio los datos deben ser repartidos entre numerosos data marts. Para abordar un proyecto de data warehouse es necesario hacer un estudio de algunos temas generales de la organización o empresa, los cuales se describen a continuación: •
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Situación actual de partida.‐ Cualquier solución propuesta de data warehouse debe estar muy orientada por las necesidades del negocio y debe ser compatible con la arquitectura técnica existente y planeada de la compañía. Tipo y características del negocio.‐ Es indispensable tener el conocimiento exacto sobre el tipo de negocios de la organización y el soporte que representa la información dentro de todo su proceso de toma de decisiones. Entorno técnico.‐ Se debe incluir tanto el aspecto del hardware (mainframes, servidores, redes,...) así como aplicaciones y herramientas. Se dará énfasis a los Sistemas de soporte a decisiones (DSS), si existen en la actualidad, cómo operan, etc. Expectativas de los usuarios.‐ Un proyecto de data warehouse no es únicamente un proyecto tecnológico, es una forma de vida de las organizaciones y como tal, tiene que contar con el apoyo de todos los usuarios y su convencimiento sobre su bondad. Etapas de desarrollo.‐ Con el conocimiento previo, ya se entra en el desarrollo de un modelo conceptual para la construcción del data warehouse. Prototipo.‐ Un prototipo es un esfuerzo designado a simular tanto como sea posible el producto final que será entregado a los usuarios. Piloto.‐ El piloto de un data warehouse es el primero (o cada uno de los primeros) resultados generados de forma iterativa que se harán para llegar a la construcción del producto final deseado. Prueba del concepto tecnológico.‐ Es un paso opcional que se puede necesitar para determinar si la arquitectura especificada del data warehouse funcionará finalmente como se espera.
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Ventajas y Desventajas de un DW Ventajas Hay muchas ventajas por las que es recomendable usar un almacén de datos. Algunas de ellas son: • •
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Los almacenes de datos hacen más fácil el acceso a una gran variedad de datos a los usuarios finales. Facilitan el funcionamiento de las aplicaciones de los sistemas de apoyo a la decisión tales como informes de tendencia', por ejemplo: obtener los ítems con la mayoría de las ventas en un área en particular dentro de los últimos dos años; informes de excepción, informes que muestran los resultados reales frente a los objetivos planteados a priori. Los almacenes de datos pueden trabajar en conjunto y, por lo tanto, aumentar el valor operacional de las aplicaciones empresariales, en especial la gestión de relaciones con clientes.
Desventajas Utilizar almacenes de datos también plantea algunos inconvenientes, algunos de ellos son: •
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A lo largo de su vida los almacenes de datos pueden suponer altos costos. El almacén de datos no suele ser estático. Los costos de mantenimiento son elevados. Los almacenes de datos se pueden quedar obsoletos relativamente pronto. A veces, ante una petición de información estos devuelven una información subóptima, que también supone una pérdida para la organización. A menudo existe una delgada línea entre los almacenes de datos y sistemas operativos. Hay que determinar qué funcionalidades de estos se pueden aprovechar y cuáles se deben implementar en el data warehouse, resultaría costoso implementar operaciones no necesarias o dejar de implementar alguna que sí vaya a necesitarse.
6.8. Customer Relationship Management ‐ CRM La administración de la relación con los clientes, CRM, es parte de una estrategia de negocio centrada en el cliente. Una parte fundamental de su idea es, precisamente, la de recopilar la mayor cantidad de información posible sobre los clientes, para poder dar valor a la oferta. La empresa debe trabajar para conocer las necesidades de los mismos y así poder adelantar una oferta y mejorar la calidad en la atención. 209
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Cuando hablamos de mejorar la oferta nos referimos a poder brindar soluciones a los clientes que se adecuen perfectamente a sus necesidades, y no como rezan muchos opositores a estas disciplinas generarles nuevas necesidades. Por lo tanto, el nombre CRM hace referencia a una estrategia de negocio basada principalmente en la satisfacción de los clientes, pero también a los sistemas informáticos que dan soporte a esta estrategia. •
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La administración basada en la relación con los clientes. CRM, es un modelo de gestión de toda la organización, basada en la orientación al cliente (u orientación al mercado según otros autores), el concepto más cercano es Marketing relacional (según se usa en España), teniendo mucha relación con otros conceptos como: Clienting, Marketing 1x1, Marketing directo de base de datos, etc. La administración de la relación con los clientes. CRM, es sinónimo de Servicio al cliente, o de Gestión de clientes. Con este significado CRM se refiere sólo a una parte de la gestión de la empresa.
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Software para la administración de la relación con los clientes'. Sistemas informáticos de apoyo a la gestión de las relaciones con los clientes, a la venta y al marketing. Con este significado CRM se refiere al sistema que administra un Data warehouse (Almacén de Datos) con la información de la gestión de ventas y de los clientes de la empresa.
6.9. BUSINESS INTELLIGENCE (Inteligencia Empresarial) ¿Qué es? Las aplicaciones de Business Intelligence (BI) son herramientas de soporte de decisiones que permiten en tiempo real, acceso interactivo, análisis y manipulación de información crítica para la empresa. Estas aplicaciones proporcionan a los usuarios un mayor entendimiento que les permite identificar las oportunidades y los problemas de los negocios. Los usuarios son capaces de acceder y apalancar una vasta cantidad de información y analizar sus relaciones y entender las tendencias que últimamente están apoyando las decisiones de los negocios. Estas herramientas previenen una potencial pérdida de conocimiento dentro de la empresa que resulta de una acumulación masiva reinformación que no es fácil de leer o de usar.
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Características Este conjunto de herramientas y metodologías tienen en común las siguientes características: •
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Accesibilidad a la información. Los datos son la fuente principal de este concepto. Lo primero que deben garantizar este tipo de herramientas y técnicas será el acceso de los usuarios a los datos con independencia de la procedencia de estos. Apoyo en la toma de decisiones. Se busca ir más allá en la presentación de la información, de manera que los usuarios tengan acceso a herramientas de análisis que les permitan seleccionar y manipular sólo aquellos datos que les interesen. Orientación al usuario final. Se busca independencia entre los conocimientos técnicos de los usuarios y su capacidad para utilizar estas herramientas.
Importancia El exceso de información no es poder, pero el conocimiento sí lo es. Con demasiada frecuencia, la transformación y el análisis de toda la información y los datos que las propias compañías generan se convierte en un verdadero problema y, por lo tanto, la toma de decisiones se vuelve desesperadamente lenta. Las tecnologías de BI intentan ayudar a las personas a entender los datos más rápidamente a fin de que puedan tomar mejores y más rápidas decisiones y, finalmente, mejorar sus movimientos hacia la consecución de objetivos de negocios. Los impulsores claves detrás de los objetivos de BI son incrementar la eficiencia organizacional y la efectividad. Algunas de las tecnologías de BI apuntan a crear un flujo de datos dentro de la organización más rápido y accesible. Por otro lado, novedosas tecnologías de BI toman un enfoque más agresivo redefiniendo los procesos existentes con otros nuevos, mucho más estilizados que eliminan gran cantidad de pasos o crean nuevas capacidades. Tipos de productos de BI Las herramientas de software de BI son usadas para acceder a los datos de los negocios y proporcionar reportes, análisis, visualizaciones y alertas a los usuarios. La gran mayoría de las herramientas de BI son usadas por usuarios finales para acceder, analizar y reportar contra los datos que más frecuentemente residen en data warehouse, data marts y almacenes de datos operacionales. Los desarrolladores de aplicaciones usan plataformas de BI para 212
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desarrollar y desplegar aplicaciones (las cuales no son consideradas herramientas de BI). Ejemplos de una aplicación de BI son las aplicaciones de consolidación financiera y presupuestos. Actualmente el mercado de herramientas de BI se encuentra constituido de dos subsegmentos: suites de BI empresarial (EBIS, por sus siglas en inglés) y plataformas de BI. La mayoría de las herramientas de BI, son BI empresarial y plataformas de BI. 6.10. PORTALES DEL CONOCIMIENTO ¿Qué es? Los portales empresariales de conocimiento unen los mundos de la gerencia del conocimiento y de la inteligencia de negocio en un nuevo ambiente de escritorio, o al menos eso nos plantea Auditore (2002). Estos portales más allá de cualquier empresa virtual, también apoyan a la captura y generación de conocimiento de las organizaciones. Incluyendo funciones, como mejores prácticas comunidades de interés, manejo de documentos y contextos, entre otros.
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En general, como en la mayoría de las TI los portales de conocimiento no gozan de una definición única y sus funcionas se traslapan y se mezclan con la definición de las funciones de otras herramientas. Es así que es posible encontrar en los textos que refieren a portales de conocimientos o a sus funciones, nombres como “sistemas de conocimiento”, “Portales de Información Empresarial” como una parte funcional de estos mismos portales o simple y llanamente, “portales de conocimiento”. En este caso particular está realidad es de lo portales de conocimiento como herramientas de TI es extensiva aún más, gracias a que el concepto o la filosofía misma de administración del conocimiento en las que se basa, aún no se encuentra del todo enunciada. Metodología En general en concordancia con Ettorre (2003) se puede decir que la tarea de un ambiente de administración del conocimiento, es el de comportarse como una infraestructura que soporte el ciclo de vida de la organización, proveyendo cono esto todas las funcionalidades necesarias para adquirir, modelar, compartir, extraer y publicar conocimiento. Aunque esta definición es genérica, describe a grandes rasgos las capacidades que debe soportar un portal de conocimiento. Así pues un portal como su nombre lo indica es una entrada por web a la información, aplicaciones y conocimiento necesarias para el desempeño más eficiente de funciones. Abre conocimiento almacenado internamente en la empresa para sus usuarios, permitiendo la toma de decisiones informadas y sustentadas en experiencia. Capacidades específicas • Adquisición del conocimiento, es decir la recuperación de información dispersa interna y externamente en la organización, apoyándose en técnicas de diseño recolección eh integración de conocimiento de múltiples fuentes. Contar con tecnologías clasificadoras congruentes con el uso del lenguaje natural. Modelación del conocimiento, es decir la representación formal del conocimiento adquirido. Esto incluye el uso de ontologías, manejo de axiomas, conceptos y relaciones. Una ontología es una conceptualización acordada de algún área de contenido. • Compartir conocimiento, girando alrededor de los conocimientos específicos de las comunidades de práctica o comunidades de interés. • Acceso al conocimiento, que brinda al usuario la capacidad de recuperar objetos de conocimiento. 214
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Organizar y estructurar información por la cual se pueda navegar; Acceso rápido a noticias, información, servicios, aplicaciones y documentos relevantes personalizados. Una interfase altamente interactiva que provea información basada en los roles y preferencias de los empleados Habilidades mejoradas de búsqueda que reduzcan el tiempo de búsqueda de información deseada. Información direccionada y filtrada para que los usuarios reciban sólo lo que necesitan.
6.11. TECNOLOGIAS PUSH Los servicios Push están basados, a menudo, en preferencias de información a medida. Es decir, un modelo publicador/suscriptor. Un cliente deberá suscribirse a varios canales de información. Cuando el nuevo contenido está disponible en uno de estos canales, el servidor deberá enviar la información al usuario. Las conferencias sincronizadas y la mensajería instantánea son ejemplos típicos de los servicios tipo 'push'. Los mensajes de chat y, en ocasiones archivos, son enviados al usuario tan pronto estos son recibidos por el sistema de mensajería. Los programas descentralizados P2P (como WASTE) y los centralizados (como IRC o Jabber) permiten hacer 'push' de archivos. Es decir, el remitente inicia la transferencia de datos, en vez del destinatario. El Email es un sistema push: el protocolo the SMTP en el que está basado, es un protocolo push (ver Push e‐mail). Sin embargo, el último paso: desde el servidor de mail, hasta el escritorio del usuario usa un protocolo pull como POP3 o IMAP. Los clientes modernos de e‐mail hacen que este paso parezca instantáneo (hacen uso de consultas periódicas al servidor de correo, buscando nuevos mensajes). El protocolo IMAP incluye el comando IDLE, que permite al servidor comunicarle al cliente cuándo ha llegado un nuevo correo. El BlackBerry original fue el primer ejemplo popular de tecnología push en un contexto inalámbrico. Otro ejemplo popular de tecnología push en Internet fue PointCast Network, que ganó popularidad en los 90s. El se encargaba de repartir y guardar data. Ambos Netscape y Microsoft lo integraron en sus programas durante la guerra de los navegadores, pero fue reemplazado más tarde, en los 2000 por RSS (una tecnología pull). Otros usos de aplicaciones web que hacen uso de la tecnología push, incluye a la distribución de data de mercados (inventarios), sistemas de mensajería/chat
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online (webchat), subastas, juegos y casinos online, resultado de deportes, monitoreo de consolas y de redes.
Ejemplo: Solución de Tecnología Push
6.12. SISTEMA DE GESTIÓN DOCUMENTAL (Document Management System) ¿Qué es? Son todos aquellos programas de ordenador creados para la gestión de grandes cantidades de documentos, suele rastrear y almacenar documentos electrónicos o imágenes de documentos en papel. Estos documentos no tienen una organización clara de sus contenidos, al contrario de lo que suele suceder con la información almacenada en una base de datos. La combinación de este tipo de bibliotecas de documentos con índices almacenados en una base de datos permite el acceso rápido mediante diversos métodos a la información contenida en los documentos. Estos generalmente se encuentran comprimidos y además de texto pueden contener cualquier otro tipo de documentos multimedia como imágenes o vídeos. Los sistemas de gestión de documentos comúnmente proporcionan almacenaje, seguridad, así como capacidades de recuperación e indexación. El término tiene algún traslapo con los conceptos de Content Management Systems y a menudo
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es visto como un componente de Sistemas de Gestión de Contenido de Empresa y relacionado con la Gestión de Activo Digital. Clasificación de gestores documentales Podemos clasificar el software de gestión documental en función de su complejidad. Los administradores de archivos, como el explorador de Windows, son software de gestión documental, aunque muy rudimentarios. Permiten las operaciones básicas de la gestión documental: el acceso al recurso y la capacidad de compartir la información. Sin embargo, no son capaces de relacionar la información ni de proveerla de un contexto. Una aplicación de gestión documental permite relacionar los documentos entre sí y darles una semántica común. Ha de posibilitar la búsqueda de información dentro de toda la base y ser capaz de ofrecer documentos relacionados. En síntesis, provee una base operativa de colaboración. Esto quiere decir que una aplicación de gestión documental está orientada a un contexto operacional que tenga relevancia para cualquier organización, por ejemplo la gestión documental es un elemento de un sistema CRM, ERP o una visión mixta de ambos.
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6.13. PLATAFORMAS DE E‐LEARNING ¿Qué es? La plataforma de e‐learning, campus virtual o Learning Management System (LMS) es un espacio virtual de aprendizaje orientado a facilitar la experiencia de capacitación a distancia, tanto para empresas como para instituciones educativas. Este sistema permite la creación de "aulas virtuales"; en ellas se produce la interacción entre tutores y alumnos, y entre los mismos alumnos; como también la realización de evaluaciones, el intercambio de archivos, la participación en foros, chats, y una amplia gama de herramientas adicionales. Beneficios de una plataforma de e‐learning • Brinda capacitación flexible y económica. • Combina el poder de Internet con el de las herramientas tecnológicas. • Anula las distancias geográficas y temporales. • Permite utilizar la plataforma con mínimos conocimientos. • Posibilita un aprendizaje constante y nutrido a través de la interacción entre tutores y alumnos • Ofrece libertad en cuanto al tiempo y ritmo de aprendizaje
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RESUMEN Actualmente, las empresas tienen una oportunidad muy grande para capitalizar un conocimiento que hoy no existe o que no existe en su máxima potencia. Considerar la gestión del conocimiento como un todo uniforme no tiene mucho sentido. En ella intervienen muchos elementos, y el problema es cómo conseguir crear una cierta sinergia entre ellos Cuando se quiere llevar adelante un plan de gestión del conocimiento hay que tener muy claro cuáles son las dimensiones de formación que van asociadas. La implantación de cualquier tecnología en una organización debería intentar hacer confluir tres mundos muy diferentes: el tamaño de la organización, el modelo organizativo y el modelo de gestión empresarial. Existen varias herramientas para gestionar el conocimiento en la organización. Las descritas sólo son algunas. A continuación se lista otras herramientas que implícitamente ya se vienen poniendo en práctica dentro de las organizaciones: • Shadowing (seguimiento) • Herramientas Colaborativas • Sistemas de mapas conceptuales • Sistemas de mapas de conocimiento • Herramientas de Soporte de la innovación • Descubrimiento del conocimiento • Sistemas basados en Intranets • Sistemas basados en Inteligencia artificial • Herramientas de simulación • Distribución personalizada de información • Gestión del conocimiento puro • Herramientas de inteligencia competitiva • Memoria organizacional • Plataformas E‐Learning • Recuperación de información • Sistemas basados en Inteligencia artificial • Buscadores de información • Internet • Herramientas de apoyo a la toma de decisiones • Extranet 219
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Gestión del contenido Bases de datos relacionales Sistemas de publicación electrónica Agentes Aplicaciones Help‐desk Reingeniería de procesos de negocio Aplicaciones de creación del conocimiento Herramientas de gestión de taxonomías
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Capítulo VII
Tecnologías de la Información OBJETIVOS • Conocer qué son las Tecnologías de la Información y por qué son tan importantes los procesos de TI. • Conocer cómo han ido evolucionando las Tecnologías de la Información y cuáles son sus principales barreras. • Conocer de qué forma contribuye la TI en la Gestión del Conocimiento. • Conocer sobre la Infraestructura Tecnológica dentro de las organizaciones. • Conocer sobre los diversos software que permiten gestionar conocimiento. 7.1. ANTECEDENTES Mediante el presente trabajo pretendemos dar un mayor alcance a la importancia de hoy en día del avance tecnológico siendo uno de ellos la influencia de las Tecnologías de Información (TI) dentro de las empresas, organizaciones sean públicas o privadas que conjuntamente con el rol fundamental del factor humano considerado actualmente como capital intelectual. La Gestión del conocimiento es, en definitiva, la gestión de los activos intangibles que generan valor para una organización teniendo al aprendizaje organizacional como su principal herramienta. La mayoría de estos intangibles tiene que ver con proceso relacionados de una u otra forma con la capacitación, estructuración y transmisión de conocimiento. En las organizaciones, las Tecnologías de Información han automatizado las tareas rutinarias y nos han dejado espacio para realizar actividades más gratificantes y de mayor valor, tanto para las personas como para la organización. Es por esto que entender los roles de las Tecnologías de Información y las de Gestión del Conocimiento dentro de las organizaciones es de vital importancia, ambas han cambiado totalmente la cadena de valor tradicional de acuerdo a las formas de realizar sus Procesos de Negocio. 7.2. EVOLUCIÓN A. EVOLUCIÓN TEÓRICA Las TIC en el contexto de la práctica empresarial han avanzado en función del ritmo marcado por el avance tecnológico y de forma muy similar, el
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campo científico de los sistemas de información se ha desarrollado en función de la propia evolución de la ciencia directiva y de sus preocupaciones. Así, los primeros periodos de los sistemas de información y las TIC en el ámbito de la administración de empresas coinciden con el predominio del paradigma de la Teoría Económica y la Organización Industrial, cuyos supuestos de partida establecen que la estructura del sector forma el contexto en el que las organizaciones compiten y por tanto, es el factor determinante de los comportamientos empresariales y de los resultados que se obtienen (Porter, 1980). Bajo estas influencias, surgen una serie de investigaciones centradas en estudiar los efectos de las TIC sobre el sector, la industria y la estructura del mercado (Parsons, 1983); la capacidad competitiva de las organizaciones y el papel de las TIC en la cadena de valor (Porter y Millar, 1986) y la influencia de las TIC en el apoyo a las estrategias competitivas de liderazgo en costes, diferenciación y segmentación (Cash y Konsynski, 1986; McFarlan, McKenney y Pyburn, 1983; Rackoff, Wiseman y Ullrich, 1985). En un segundo periodo desde el paradigma de la Economía de las organizaciones, toman auge teorías desarrolladas tiempo atrás, como la teoría de los costes de transacción (Coase, 1937; Williamson, 1975) o la teoría de la agencia (Demsetz, 1972; Jensen y Meckling, 1976; Fama, 1980). Teorías que, a diferencia de la economía industrial, consideran como fuente de resultados extraordinarios y de ventajas competitivas el interior de las organizaciones. Desde la teoría de los costes de transacción aparecen investigaciones que se ocupan de verificar los efectos de las TIC sobre los costes de transacción e influencia de las TIC sobre las estructuras de gobierno (Malone, Yates y Benjamin, 1987); la reducción de los costes de transacción inherentes al establecimiento de las relaciones en el mercado (Johnston y Lawrence, 1988; Brynjolfsson, 1993; Clemons, Reddi y Row, 1993); la disminución de los costes de coordinación y control de las relaciones (Clemons y Row, 1991; Malone, 1997) y los efectos en los costes de adquisición de la información compartida entre organizaciones (Konsynsky y McFarlan, 1990; Scott, 1992). En cuanto a la perspectiva de la teoría de la agencia (Jensen y Mecking, 1976; Fama y Jensen, 1983), aparecen investigaciones que analizan el papel de las TIC sobre las fuentes y variables de los costes de agencia como el tamaño y grado de centralización, descentralización de los derechos de decisión y el tamaño de la organización (Gurbaxani y Whang, 1991; Attewell 222
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y Rule; 1994), el esfuerzo tecnológico y la estructura de propiedad (Kochhar y David, 1996). En un tercer periodo, desde enfoques más alejados de la economía industrial y cercanos a la Teoría Organizativa, una de las cuestiones que han preocupado a los gestores y que han sido tratadas con amplitud en la literatura referida a las TIC, aunque sin un enfoque teórico exclusivo, es el impacto que ejercen sistemas y tecnologías de la información y comunicaciones en la estructura organizativa (Malone, 1997; Robey y Boudreau, 1999). En este sentido, principalmente se ha estudiado las implicaciones entre la inversión en sistemas y tecnologías de la información y variables que miden la forma de la empresa, el tamaño, la diversificación y las modificaciones en el puesto de trabajo y los niveles directivos (Attewell y Rule, 1994; Pinsonneault y Kraemer, 1993; Dewan, Michel y Min, 1998; Barrett y Walsham, 1999). La Teoría Organizativa abandona los presunciones de estabilidad de condiciones competitivas y homogénea adaptación dentro de la industria ‐ propias de la economía industrial y los enfoques neoclásicos‐ para proponer la necesidad de analizar los procesos de adaptación de las organizaciones al contexto y la posesión y explotación de ciertos recursos empresariales como explicación de la creación de valor y éxito empresarial (Rumelt, 1984; Wernerfelt, 1984; Barney, 1986, 1991; Itami y Roehl, 1987; Dierickx y Cool, 1989; Grant, 1991; Amit y Schoemaker, 1993; Peteraf, 1993). Del influjo de estos principios surge la teoría de Recursos y Capacidades que define a la empresa como un agente responsable de la acumulación y combinación de un conjunto de recursos y capacidades heterogéneos, que cumplen, en alguna medida, ciertos requisitos tales como ser valiosos, raros, inimitables, o estar embebidos en la organización (Barney, 1991; Grant, 1991; Peteraf, 1993; Miller, Eisenstat y Foote, 2002) y cuya correcta explotación permitirá la consecución y sostenimiento de ventajas competitivas y la apropiación de rentas superiores. En esta línea son frecuentes las investigaciones que analizan los efectos que las TIC tienen en la obtención de ventajas competitivas, la importancia de las capacidades tecnológicas, y la relación de las TIC con otros recursos y capacidades de naturaleza humana, cultural o de gestión (Keen, 1993; Benjamín y Levinsson, 1993; Powell y Dent‐ Micallef, 1997; Amit y Zott, 2001; Águila, Bruque y Padilla, 2002; Paños, Ruiz y Sabater, 2003). 223
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Por último, la perspectiva más reciente desde la que se han analizado los SI‐ TI es una extensión del enfoque basado en recursos y capacidades (Hoskisson et al, 1999) , en concreto, la Teoría de la Empresa Basada en el Conocimiento (Kogut y Zander, 1992; Nonaka y Takeuchi, 1995; Davenport, Jarvenpaa y Beers, 1996; Grant, 1996; Nonaka y Teece, 2001) centrada en el análisis de un activo central, el conocimiento, a partir del cual se articulan todos los procesos de la organización y cuya explotación determinará la obtención de ventajas competitivas y su mantenimiento en el tiempo. Desde este nuevo enfoque centrado en el conocimiento es materia de estudio el efecto de las TIC, cómo y de que forma inciden, en los procesos y fases que componen la gestión de conocimiento. Destacando que los trabajos científicos centrados en estas cuestiones son escasos en comparación con abundante literatura de la que ha sido objeto la GC (APQC, 1997; Markus, 2001; Tyndale, 2002, Lueg, 2002). B. EVOLUCIÓN TÉCNICA
Respecto a la evolución de las TIC en el ámbito tecnológico, es de destacar que los avances producidos en este campo han sido espectaculares y radicales tanto en los soportes físicos, con una mayor velocidad y capacidad de procesamiento y almacenamiento de la información que posibilitan la digitalización de cualquier tipo de información sonidos, imágenes, etc. como en las posibilidades que ofrecen las redes, fijas y móviles, con la integración de aplicaciones que posibilita conectar programas de distinto tipo permitiendo al usuario transferir información entre ellos, y de sistemas, que facilita que distintos equipos y plataformas se conecten y trabajen de forma coordinada.
Junto a lo anterior, el desarrollo de las telecomunicaciones ha seguido un camino paralelo con una evolución hacia arquitecturas distribuidas y estándares, ejemplo son las tecnologías de aplicaciones inalámbricas y móviles, WAP[1], Wireless Application Protocol, WIFI[2] y Bluetooth[3], que permiten acceder e interactuar desde cualquier punto con diferentes sistemas de información internos y externos desplegados en Internet. Especial importancia en la evolución de las TIC tiene el desarrollo del software, que ha permitido la aparición de avanzadas herramientas informáticas de gestión con nuevas funcionalidades y aplicaciones empresariales, entre las que se pueden destacar las siguientes:
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Intranets: Red privada de una organización diseñada y desarrollada siguiendo los protocolos propios y el funcionamiento de Internet, protocolo TCP/IP, navegador web, etc. Su utilización es interna pero puede estar conectada a Internet y a otras redes externas. Para los usuarios se resume en una serie de páginas Web que dan acceso a la distinta documentación de la empresa, informaciones corporativas, aplicaciones informáticas, incluso permiten la publicación de información y conocimientos personales de cada empleado. Además, dentro de las Intranet se pueden organizar y tener acceso a comunidades de prácticas virtuales, foros y listas de distribución. Software de Simulación y realidad virtual: aplicaciones que permiten minimizar los costes de la realización de prototipos, experimentar nuevas ideas y simular la aplicación de conocimientos. Workflow: aplicaciones que permiten mediante herramientas informáticas automatizar las fases que componen la elaboración de un proceso de negocio. Facilita la distribución, seguimiento y ejecución de las tareas o flujos que componen un trabajo, indicando en que fase se encuentra el trabajo, quien es el encargado de la ejecución de cada fase, que procedimientos se tienen que seguir y que incidencias suceden durante las mismas. Video conferencias: Sistema que permite a varias personas, con independencia de su ubicación geográfica, entablar mediante aplicaciones específicas una conversación con soporte audio y video prácticamente en tiempo real. Datamining: tecnología que permite la explotación y análisis de los datos almacenados por la organización, generalmente una gran cantidad de datos almacenados en bases de datos y datawarehouse, buscando entre ellos relaciones y patrones de comportamiento no observables directamente. Datawarehouse: Repositorio o almacén de datos de gran capacidad que sirve de base común a toda la organización. Almacena los datos procedentes tanto del interior de la organización como del exterior organizándolos por temas, lo que facilita su posterior explotación. 225
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Inteligencia artificial: Aplicaciones informáticas a las que se dota de propiedades asociadas a la inteligencia humana. Ejemplos son los sistemas expertos, redes neuronales, etc. que a partir del conocimiento y reglas introducidas por un experto humano permiten alcanzar inferencia y resolver problemas. Motores de búsqueda: software diseñado para rastrear fuentes de datos tales como bases de datos, Internet, etc. lo que permite indexar su contenido y facilitar su búsqueda y recuperación. Gestión documental: Aplicaciones que permiten la digitalización de documentos, su almacenamiento, el control de versiones y su disponibilidad para los usuarios con autorización para su consulta y/o modificación. Mapas de conocimiento y páginas amarillas: Directorios que facilitan la localización del conocimiento dentro de la organización mediante el desarrollo de guías y listados de personas, o documentos, por áreas de actividad o materias de dominio. Mensajería instantánea y correo electrónico: aplicaciones que facilitan la comunicación en tiempo real o diferido, así como el intercambio de documentos. Groupware: Tecnologías diseñadas para la gestión de trabajos en equipo. Facilita coordinar el trabajo y compartir informaciones y aplicaciones informáticas. En definitiva, tanto la evolución teórica del estudio de las TIC, que ha pasado de la búsqueda de efectos en variables cuantitativas principalmente de tipo económico y financiero a estudiar su complementariedad con recursos intangibles, como su evolución técnica, con la aparición de aplicaciones más centradas en la gestión de información y conocimiento que en producción y operaciones, indican cierta convergencia entre TIC y gestión del conocimiento.
7.3. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO, PROCESOS Y BARRERAS EN SU DESARROLLO La importancia del conocimiento y su gestión dentro de las organizaciones está fuera de duda (Kogut y Zander, 1997; Nonaka y Takeuchi, 1995; Grant, 1996; Edvinsson y Malone, 1997; Davenport, Beers y De Long, 1998; Drucker, 2000; Comisión Europea, 2004). Sin embargo, no existe un consenso en cuanto a su 226
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definición e identificación cuantitativa de los beneficios derivados de su mejor gestión (Tsui, 2000). A. PROCESOS EN LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO A pesar de la falta de consenso señalada, son varios los investigadores de prestigio que sugieren que las organizaciones sólo podrán adquirir y mantener ventajas competitivas mediante el uso adecuado del conocimiento (Grant, 1991; Quinn, 1992; Prusak, 1997; Nahapiet y Ghoshal, 1998; Drucker et al, 2000; Nonaka, y Teece, 2001; Bueno, 2004). Uso adecuado que requiere de una correcta gestión. En este sentido, la gestión del conocimiento es considerada el conjunto de procesos que permiten utilizar el conocimiento Para Choo y Bontis (2002) y Bueno, Salmador y Ordoñez (2003), las gestión del conocimiento incluye no solo procesos de creación, adquisición y transferencia del conocimiento, sino también que ese nuevo conocimiento se refleje en el comportamiento de la organización. Una definición ampliamente difundida y base de gran parte de las tendencias actuales es la propuesta por Nonaka y Takeuchi (1995), en la que definen la GC como “la capacidad de la empresa para crear conocimiento nuevo, diseminarlo en la organización e incorporarlo en productos, servicios y sistemas”. Esta definición implica que la GC integra un complejo rango de actividades qué abarca, desde la creación o captación, estructuración, transformación y transferencia de conocimiento, hasta su almacenamiento e incorporación a todos los procesos de la organización. Siguiendo esta perspectiva, el conocimiento se subdivide en tácito y explícito (Nonaka y Takeuchi, 1995), el conocimiento tácito o implícito es aquel de difícil expresión y definición, es complicado de formalizar y por lo tanto difícil de comunicar. Es un conocimiento personal formado por experiencias de trabajo, vivencias, etc. El conocimiento explícito es formal y sistemático, está codificado por lo que puede ser comunicado y compartido con cierta facilidad, ejemplos de este conocimiento son los manuales de la empresa, etc. De la consideración de estos dos tipos de conocimiento se deriva que la problemática de la generación de conocimiento organizacional reside, principalmente, en cómo extender el conocimiento individual al resto de la organización y que este mismo conocimiento compartido vuelva a generar nuevos conocimientos individuales y colectivos, dando lugar a la denominada “espiral de conocimiento” (Nonaka y Takeuchi, 1995) como 227
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intento de explicación de los procesos de conversión de unos tipos de conocimiento en otros a través de unas determinadas fases: B. BARRERAS A LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Existen 3 tipos de barreras: Espaciales: Incluye identificar dónde reside el conocimiento dentro de la organización y fuera de esta (clientes, proveedores, competencia, etc.) y cómo transferirlo y tangibilizarlo en la empresa y acceder a él con independencia de su ubicación. Temporal: Cómo hacer sostenible el conocimiento en el tiempo y permitir su uso multiusuario y multiocasión tantas veces como sea necesario por parte de la organización. Jerárquico‐Social: La cultura, la rigidez jerárquica que establezca el organigrama y las relaciones sociales entre los miembros de la organización pueden dinamizar o bloquear el desarrollo, transmisión, generación y aplicación de conocimiento, condicionando de forma decisiva el éxito o fracaso de todo el proceso de implantación de un programa de GC.
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7.4. ¿QUÉ ES TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN?
Las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) son un conjunto de servicios, redes, software y dispositivos que tienen como fin la mejora de la calidad de vida de las personas dentro de un entorno, y que se integran a un sistema de información interconectado y complementario. Esta innovación servirá para romper las barreras que existen entre cada uno de ellos. Tecnologías de la información y la comunicación, son un solo concepto en dos vertientes diferentes como principal premisa de estudio en laS ciencias sociales donde tales tecnologías afectan la forma de vivir de las sociedades. Su uso y abuso exhaustivo para denotar modernidad ha llevado a visiones totalmente erróneas del origen del término. La ciencia informática se encarga del estudio, desarrollo, implementación, almacenamiento y distribución de la información mediante la utilización de
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hardware y software como recursos de los sistemas informáticos. Más de lo anterior no se encargan las tecnologías como tal. Como concepto sociológico y no informático se refieren a saberes necesarios que hacen referencia a la utilización de múltiples medios informáticos para almacenar, procesar y difundir todo tipo de información, telemática, etc. con diferentes finalidades (formación educativa, organización y gestión empresarial, toma de decisiones en general, etc.). 7.5. LA IMPORTANCIA DE LOS PROCESOS EN LA TI A medida que los gerentes de negocio crecen en número en busca de una reingeniería en los procesos de negocio (Business Process Reenginering) como una medida de aplicar las Tecnologías de Información a sus negocios, crece también la creencia de que una mejora en los procesos la cual incluye algún componente de TI, permitirá darle a la compañía ventajas competitivas además de proveer de productos de calidad y servicios a sus clientes. Alineando primeramente una compañía a sus estrategias en sus procesos de negocio, en busca de mejorar la eficiencia a través de la gestión sistemática de éstos (BPR), mediante el modelar, automatizar, integrar, monitorizar y optimizar de forma continua, creará el entorno perfecto para entonces, aplicar las tecnologías de información actualizadas y acorde a las necesidades, para automatizar estas tareas. De ninguna manera se puede pensar implementar en un primer plano, una tecnología de información, sin antes saber perfectamente, cuáles son los procesos de negocio que afectan a una empresa en sus personas, políticas, procedimientos, producción y producto, de lo contrario, estaríamos cayendo en el error de alinear la empresa a la tecnología y no las tecnologías a los procesos clave de negocio. 7.6. ¿QUÉ SON LOS PROCESOS DE NEGOCIO? Thompson, R.J y Redstone, L (1997) definen un proceso como una serie de actividades interconectadas en busca de un propósito. En un contexto de negocios, el propósito de los procesos será proveer a sus clientes internos con sus requerimientos de una manera oportuna. La representación más básica de un proceso la podemos apreciar en la figura:
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Las entradas y salidas de un proceso normalmente son bastante directas en identificar. Las entradas son aquello necesario en un proceso como “materia prima”, o en el caso de que el proceso sea un servicio, el detonante que inicia el proceso siguiente. Las salidas son el producto o servicio que los procesos producen. Los controles y recursos son un poco más complicados, ya que varían según el tipo del ambiente de negocio. Un proceso de negocio es un completo y dinámicamente coordinado conjunto de actividades transaccionales y de colaboración que entrega valor a los clientes o se encarga de cumplir otras metas estratégicas de la compañía (Christoph F Strnadl, 2006). A medida que los gerentes de negocio crecen en número en busca de una reingeniería (Business Process Reenginering) como una medida de aplicar las Tecnologías de Información a sus negocios, crece también la creencia de que una mejora en los procesos la cual incluye algún componente de TI permitirá darle a la compañía ventajas competitivas además de proveer de productos de calidad y servicios a sus clientes (Vishanth Weerakkody, C. Matthew Hinton, 1999). 7.7. LA INFRAESTRUCTURA DE LA TI Las redes de TI e interconectividad que se presentaban de la adopción de estándares y de las redes digitales de servicios integrados (ISDN) se han convertido en una fuerza importante que afecta a los negocios de manera fundamental.
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De manera que la infraestructura ayuda a las organizaciones no solamente en la automatización de las actividades económicas, sino también en la re‐ formación y reajuste de sus procesos de negocio. La infraestructura de la TI se define como el grado a el cual los datos y las aplicaciones a través de redes de comunicaciones se pueden compartir y alcanzar para el uso de una organización (Boardman, J., 1997).
Como se observa en la figura anterior, la infraestructura de IT es el “esqueleto tecnológico” con el cual la empresa basa su funcionamiento estratégico en busca de hacer fluir su información. 7.8. CONTRIBUCIÓN DE LAS TI A LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO El grupo de modelos de medición del CI que sigue el “Enfoque Humano”, está orientado y pone el énfasis del GC en las etapas de socialización y de internalización del conocimiento. Su objetivo es la gestión y la medición del Capital Humano. Las posibilidades de las TI para aportar beneficios no se perciben muy altas en estas etapas, y por ello tampoco en este enfoque. 232
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El segundo grupo de modelos de medición del CI sigue un “Enfoque Organizativo”, y estos modelos ponen el énfasis del GC en la etapa de externalización del conocimiento (principalmente a la organización y clasificación del conocimiento), y también en la combinación del conocimiento (acceso y distribución del conocimiento). Su objetivo es la gestión y medición del Capital Estructural. Aquí, en estas etapas y en este enfoque, las posibilidades de las TI para generar beneficios se perciben altas. El grupo de modelos de medición del CI que siguen un “Enfoque Estratégico”, pone el énfasis hacia las etapas de socialización del conocimiento y de combinación del conocimiento, en las relaciones con el exterior. Su objetivo es también la medición del Capital Relacional. Las TI tienen importantes posibilidades de aportar beneficios en este enfoque.
7.9. MODELO DE SISTEMA DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO En el conocimiento acumulado dentro del campo de la gestión del conocimiento, el enfoque que la contempla como la realización de una serie de procesos se encuentra muy asentado. Una gran parte de las definiciones sobre gestión del conocimiento se basan en este enfoque, siendo varias las propuestas que ofrecen marcos para la gestión del conocimiento basados en los procesos. Probst et al. (1999) contemplan una serie de módulos de conocimiento. La American Productivity and Quality Center (APQC, 1997) también ofrece un marco para la gestión del conocimiento basado en procesos.
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En la literatura existe una aparente diversidad en cuanto al número de procesos, así como en su denominación. Sin embargo, en gran medida son conceptualmente similares. En el modelo que se presenta existen tres procesos principales: el uso, el almacenamiento y la generación de conocimiento. Los flujos que relacionan estos procesos son propiamente procesos de transferencia y están representados por flechas. A continuación se describe cada uno. A. USUARIOS El uso puede ser contemplado como el principio y el fin de la gestión del conocimiento. Su finalidad se puede explicar desde la teoría basada en el conocimiento cuando afirma que la tarea principal de una organización es la aplicación e integración de sus conocimientos en la producción de bienes y servicios (Grant, 1996). Pero antes de aplicarlo en la producción de bienes y servicios debe llegar a los usuarios demandantes de conocimientos. Tal y como afirman Davenport y Prusak (1998): «no hay conocimiento sin conocedores». También basado en las ideas de estos autores se distingue en la categoría de usuarios a los oferentes. De hecho, lo normal es que la misma persona a veces actúa como demandante, y en otras ocasiones como oferente. Esta característica diferencia los sistemas de información de grupos de otros tipos de sistemas de información (Meroño y Sabater, 2000). Cuando ocurre esta situación cabe hablar de compartir conocimiento. La transferencia de conocimiento tendría lugar sólo cuando el demandante es un «novato» 234
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(Markus, 2001). Se ha mencionado el uso como principio de la gestión del conocimiento. Una concepción racional y planificada conllevaría fijar los objetivos de conocimiento (Probst et al., 1999) o lo que la organización debería saber (Zack, 1999). Pero, además, se deben tener en cuenta las necesidades de conocimiento que se vayan generando. En este sentido, parece indicado seguir la propuesta de Gray y Chan (2000), quienes presentan una tabla de doble entrada donde, por un lado, establecen que las necesidades de conocimiento pueden deberse a la solución de problemas puntuales o al reconocimiento de problemas y, por otro lado, el problema puede ser nuevo o previamente resuelto. Sólo en el caso de que se trate de una solución de problemas previamente resueltos es cuando las empresas pueden prever con certeza el conocimiento que precisarán. Se trataría de generarlo para su posterior reutilización. Es en estos casos cuando las tecnologías de la información suponen la solución directamente a través de repositorios y mapas de conocimiento. En el resto de casos, el papel de las tecnologías de la información consiste fundamentalmente en apoyar una serie de herramientas y prácticas. Cuando no es posible predeterminar el conocimiento, el principal beneficio de las tecnologías Groupware es eliminar las barreras para la gestión del conocimiento, ya que por sí solas no sirven para compartir conocimiento (Hendriks, 1999). B. ALMACENAMIENTO El centro sobre el que gravita todo el sistema de gestión del conocimiento es la memoria organizacional que almacena el conocimiento disponible para su reutilización. Markus (2001) denomina a este elemento repositorios de conocimiento, aunque también ha recibido otros nombres como memoria organizacional (Ackerman, 1994) o sistemas de información de la memoria de la organización (Hackbarthy Grover, 1999). En términos de capital intelectual, el repositorio de conocimiento representa el capital estructural de la organización, es lo que la organización sabe. El diseño y funcionamiento de los repositorios de conocimiento tiene consecuencias estratégicas. 235
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March (1991) estableció la necesidad de un adecuado equilibrio entre la exploración y la explotación de conocimiento. Y dentro de la dimensión de explotación, las empresas disponen de dos orientaciones estratégicas en su gestión del conocimiento. Hansen et al. (1999) las denominan estrategias de personalización y codificación. Para estos autores, la empresa debe centrar sus esfuerzos en alguna de las dos, desempeñando la otra un papel complementario. La estrategia de codificación se centra, como su propio nombre indica, en codificar el conocimiento creando objetos de conocimiento. Éste se extrae de la persona que lo desarrolla, permitiéndose así su reutilización, independientemente de esa persona. Esta estrategia está más relacionada con las inversiones en tecnologías de la información. La estrategia de personalización se centra en el diálogo entre individuos. En lugar de almacenar el conocimiento se dispone de información de quién dispone el conocimiento que se requiere. En nuestro modelo, el flujo (1) se corresponde con la estrategia de codificación: el demandante de conocimiento acude a los repositorios de conocimiento y localiza lo que necesita. Mientras que el flujo (2) representa la estrategia de personalización: el demandante localiza en el sistema quién puede ayudarle y, bien a través del sistema o, directamente, contacta con él, compartiendo o transfiriéndole el conocimiento requerido. Con relación a las tecnologías más apropiadas en cada caso, el marco que ofrecen Hahn, y Subramani (2000) resulta especialmente apropiado. Por un lado, distingue dónde se localiza el conocimiento: en artefactos, es decir, en objetos de conocimiento creados artificialmente, o en individuos. De otro lado, el nivel de estructura a priori del conocimiento. Esta variable se refiere a los metadatos de los que se dispone del conocimiento accesible desde el sistema.
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El cuadrante 1 representa la situación más generalizada en la estrategia de codificación. El conocimiento se localiza en artefactos catalogados a través de palabras clave o metadatos para una más fácil recuperación. En el caso del cuadrante 2, los conocimientos y competencias de las personas también son catalogados y estructurados según esquemas a priori, normalmente rellenando unos formularios. Así, cuando se quiere saber quién tiene experiencia en determinada cuestión es más fácil localizar a la persona. Cuando no existe un nivel de estructura a priori, la localización puede ser más complicada, pero, sin embargo, es más rápida y flexible la introducción de conocimiento. El cuadrante 3 sería el caso de repositorios de documentos que se indexan automáticamente según sus contenidos. Los filtros colaborativos recomiendan según patrones. Por último, el cuadrante 4 se refiere a instrumentos que proporcionan medios para acceder a otros que pueden ayudar sin estructura alguna. C. GENERACIÓN La generación de conocimiento es el proceso por el cual la empresa obtiene conocimiento, bien adquiriéndolo del exterior, bien generándolo internamente. Es producto de una actividad de exploración. El objetivo es 237
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obtener un conocimiento nuevo y mejor que permita aumentar la competitividad de la organización (Wiig, 1997). En esta fase no se trata sólo de generar nuevos contenidos sino también de validar, reemplazar o actualizar el conocimiento existente (Alavi y Leidner, 2001). En el modelo, los flujos (3) y (4) recogen la generación de conocimiento. Cuando el usuario no encuentra el conocimiento que necesita o, en términos agregados, cuando la organización requiere un conocimiento del que no dispone debe generarlo. Una política coherente consiste en integrar el nuevo conocimiento en la memoria organizacional para una posterior reutilización. Se ha denominado desarrollo a la generación de conocimiento a partir de los recursos de conocimiento existentes, normalmente internos, aunque también puede derivarse de las relaciones con el exterior. Mientras que adquisición se refiere a la incorporación de un conocimiento inexistente, normalmente del exterior. En este caso, las modalidades más comunes consisten en la compra de licencias o patentes, de estadísticas, informes, o incluso la contratación de nuevos empleados. También se incluiría la formación. El marco de Gray y Chan (2000), al que previamente se hizo mención, recoge expresamente la situación y los instrumentos donde se debe generar conocimiento cuando se presenta un problema nuevo o único, bien en la solución de problemas o en su reconocimiento, como reflejan los cuadrantes 1 y 2 de este gráfico.
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D. TRANSFERENCIA Como se indicó en la presentación del modelo, las flechas representan los flujos de conocimiento entre procesos. A partir de la propuesta de Nonaka y Takeuchi (1995), a continuación se señalan algunas particularidades que deben tenerse en cuenta para que el sistema de gestión de conocimiento funcione, así como las tecnologías de la información más pertinentes. La aportación fundamental de este subapartado se dirige a examinar expresamente la contribución de las tecnologías de la información en el tratamiento del conocimiento tácito.
En la revisión de la literatura se encuentran dos trabajos con esta orientación. Marvick (2001) y Carvalho y Ferreira (2001) razonan el papel de las tecnologías de la información en cada uno de los procesos de conversión, proponiendo las soluciones comerciales más adecuadas. En el gráfico se representa la asignación que Carvalho y Ferreira (2001) establecen para cada uno de los procesos. El conocimiento tácito es lo que el conocedor conoce y se deriva de su experiencia e incluye creencias y valores. Por tanto, reside en los usuarios, es el conocimiento aplicable y, consiguientemente el más valioso. Más aún, es la base para la generación de nuevo conocimiento. Así, también se localiza en el proceso de generación. El conocimiento explícito está representado por algún artefacto, como documentos o vídeo, y ha sido creado con el objetivo de comunicarse con otra persona. De esta manera, es evidente que se localiza en el proceso de almacenamiento, es decir, en los repositorios de conocimiento.
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Cuando los usuarios se dirigen a los repositorios para satisfacer sus demandas de conocimiento, supone la conversión de un conocimiento explícito en otro explícito (combinación) o en un conocimiento tácito (internalización).
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Combinación Es, sin duda, la fase de transformación de conocimiento mejor apoyado por las tecnologías de la información. Además de las que proponen Carvalho y Ferreira (2001) merece ser destacado el papel que desempeñan la búsqueda de texto y la clasificación de documentos (Marvick, 2001). La búsqueda de texto es la tecnología más importante para la manipulación de conocimiento explícito, especialmente en las circunstancias actuales, donde la tendencia en la mayoría de las organizaciones es que todos los documentos estén disponibles electrónicamente. En cuanto a las taxonomías de documentos, éstas permiten navegar por los documentos de interés sin realizar búsquedas. Internalización Para Marvick (2001), un sistema de gestión del conocimiento, además de la recuperación de la información, debería facilitar el entendimiento y uso de la información. Por ejemplo, el sistema a partir de análisis y clasificación de los documentos debería generar metadatos que apoyaran la exploración de la información disponible. Otro ejemplo ya mencionado es poner un documento en el contexto de una categoría o de una fase en un proceso de negocio. En el caso de seguir una estrategia de personalización, es decir, donde el conocimiento requerido es poseído por el potencial oferente, nos encontramos con la necesidad de convertir conocimiento tácito en tácito (socialización) o en explícito (explicitación).
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Socialización. Carvalho y Ferreira (2001) señalan las páginas amarillas como la tecnología más apropiada. Esto sería consecuente con la estrategia de personalización, sin embargo, es interesante completarlo con el razonamiento que realiza Marwick (2001). Para este autor, las experiencias compartidas son una base importante para la formación y la difusión del conocimiento tácito. Los sistemas groupware proporcionan un espacio virtual donde los participantes pueden compartir ciertas clases de experiencias. Se puede pensar que
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estos sistemas faciliten principalmente el proceso de combinación, sin embargo, la selección y discusión de conocimiento explícito en cierta manera constituye una experiencia compartida. •
Explicitación. Según Nonaka, la conversión de conocimiento tácito en explícito implica la formación de modelos mentales compartidos, para posteriormente articularlo a través del diálogo. Las actividades típicas que consigue explicitar el conocimiento tácito son el diálogo entre los miembros de un equipo, la respuesta a cuestiones, o a través de la narración de historias. Los sistemas colaborativos pueden apoyar de alguna manera a esta clase de interacción. Las discusiones en línea son herramientas potenciales para capturar el conocimiento tácito y aplicarlo a problemas inmediatos. Mayor información de contexto lo proporcionan los repositorios de mejores prácticas o lecciones aprendidas. Por último, en lo referente a los procesos de conversión que tienen lugar en la generación de nuevo conocimiento interno y su transferencia a los usuarios que lo necesitan se puede pensar que consiste en procesos de socialización si se genera en el contexto de un trabajo cooperativo o conjunto.
Se trata de desarrollar un nuevo conocimiento que es difícil de explicitar, puesto que se corresponde con una situación novedosa o única. Sin embargo, también pueden darse procesos de combinación, puesto que el nuevo conocimiento surge a partir del uso de herramientas de inteligencia de negocio. En el caso de adquirir conocimiento del exterior, también prevalecerán los procesos de socialización o combinación. Todo dependerá del grado de formalización y explicitación del know‐how que se adquiera. Como consecuencia del razonamiento sobre el empleo de las tecnologías de la información realizado en cada uno de los procesos, se ha desarrollado el modelo inicial de sistema de gestión del conocimiento con la inclusión de la contribución de las tecnologías de la información. Las tecnologías de la información ocupan un papel central en los procesos de almacenamiento y transferencia. Cuando la organización enfoca a la codificación, las tecnologías relacionadas con la combinación son la mejor solución. En el caso de seguir una estrategia de personalización, las tecnologías de la información orientadas a la socialización constituyen la mejor elección. En lo referente al proceso de generación, 241
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especialmente en el desarrollo, la contribución de las tecnologías de la información es más indirecta, puesto que no es posible predeterminar ni los problemas ni el conocimiento necesario; así como su incorporación a los procesos de la empresa, en los que desempeña más bien un papel de apoyo. En este caso, se debe incidir en los aspectos culturales y organizativos. Ruiz et al. (2003) encuentran que las tecnologías de información colaborativas tienen un impacto significativo en el desempeño sólo cuando se emplean en un contexto apropiado de aprendizaje organizacional.
7.10. CATEGORÍAS DE SOFTWARE DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
Sistemas basados en Intranets Gestión de Documentos Electrónicos Groupware Workflow
Proceso de Conversión Combinación Combinación Externalización Externalización
Sistemas basados en conocimiento
Externalización
Inteligencia de Negocio Mapas de conocimiento Herramientas de apoyo a la innovación
Combinación Socialización Internalización
Categoría
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Ejemplo Microsoft IIS File Net Exchange (Microsoft) Aris Toolset (IDS Scheer) Neugents (Computer Associates) SSAS Lotus Discovery Server Invention Machine
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Proceso de Conversión Herramientas de Inteligencia Competitiva Combinación Socialización, Portales de conocimiento Externalización y Combinación Categoría
Ejemplo Knowledge Works Share Point.
7.11. TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN PARA LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Categoría
Intranet
Portales Web
Gestión de contenidos Motores de recuperación de información Sistemas de gestión documental
Bases de datos relacionales
Descripción Sistema de distribución de información a lo ancho de la empresa. Uso típico consiste en dar al empleado acceso a documentos corporativos, distribución de software, calendario grupal, proporciona un fácil mostrador a las bases de datos corporativos y permite a los individuos y departamentos publicar la información que necesitan comunicar al resto de departamentos. Suele ser un sitio Web con poco contenido que proporciona enlaces a otros sitios. Los portales pueden proporcionar enlaces a todos los sitios relevantes, tanto de la empresa como externos. La gestión de contenidos normalmente incluye a la Intranet también sitios externos, pero también bases de datos, servidores y sistemas de gestión documental. La gestión de contenidos proporciona facilidades de personalización que los usuarios fijan manualmente. Usados para indexar, buscar y recuperar datos, particularmente texto u otras formas no estructuradas. Sistema que permite guardar ficheros en una biblioteca central, controla el acceso a ficheros según seguridad y necesidades de colaboración, lleva un registro de actividad y cambios en los documentos y busca documento por contenido o por índices. Las bases de datos almacenan los datos en tablas. Las bases de datos relacionales están diseñadas de forma que se establecen enlaces entre dos o más tablas diferentes.
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Categoría
Data Warehouse
Minería de datos
Gestión de relaciones con clientes
Aplicaciones de mostrador de ayuda
Groupware
Tecnologías Push
Workflow
Reingeniería de Procesos de Negocio
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Descripción Se trata de un almacén central de datos común a la organización. Es un repositorio central de información operativa extraída de fuentes diversas y físicamente distribuidas de la empresa, así como datos externos. Los directivos y especialistas lo usan como fuente de datos para las aplicaciones de ayuda a la decisión. Proceso de seleccionar, explorar y modelizar grandes cantidades de datos para descubrir patrones desconocidos. Estrategia para distribuir un servicio superior a los clientes para de forma eficaz adquirir, desarrollar y retener el activo más importante de una empresa: sus clientes. Los clientes trascienden el sentido tradicional, puesto que incluye a socios, distribuidores o cualquier grupo que requiera información o servicios de una organización. Permiten a las organizaciones gestionar eficazmente el apoyo a clientes internos y externos. Proporcionan un acceso único a una base de datos compartida, notifican al personal de apoyo y hacen un seguimiento de la resolución del problema. Tecnología empleada para comunicar, cooperar, coordinar, resolver problemas, competir o negociar. Tecnología que facilita el envío de información relevante a los usuarios automáticamente, elimina la necesidad de buscar a través del empuje de contenidos de Internet hacia el puesto de trabajo. Facilidad informatizada o automatización de un proceso de negocio, total o parcial. La tecnología workflow distribuye términos de trabajo (cosas para hacer) a los usuarios apropiados y los ayuda proponiendo las aplicaciones y utilidades apropiadas (cómo realizar la tarea). Más aún, permitirá a la dirección y empleados hacer un seguimiento del progreso del término de trabajo incluyendo estadísticas. Análisis y diseño de flujos de trabajo y proceso dentro y entre organizaciones
Categoría
Inteligencia competitiva
Herramientas de apoyo a la innovación Sistemas en conocimiento
Mapas de conocimiento
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Descripción Los agentes de software inteligentes son programas que actúan en representación de los usuarios humanos para llevar a cabo tareas laboriosas de reunir información, como localización y acceso a información desde diversas fuentes de información en línea, resolviendo inconsistencias en la información recuperada, filtrando información irrelevante o no deseada, integrando información de fuentes de información heterogéneas y adaptándolas a lo largo del tiempo a las necesidades de información del usuario humano y a sus preferencias en cuanto a formato. Brainstorming, mapas conceptuales, mapas mentales y aplicaciones de ayuda a la decisión. Almacenan el conocimiento de expertos en forma de reglas o casos, proporcionando ese conocimiento a novatos o a otros expertos. Páginas amarillas de expertos que contienen una lista de quién sabe qué, en lugar del conocimiento propiamente dicho.
7.12. TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN COMO CATALIZADOR DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO La literatura reconoce de forma general un efecto positivo de las TIC en la gestión del conocimiento si bien, no profundiza en la identificación de que tecnologías concretas y en que procesos de la GC son más favorables su aplicación (Grant, 1996; Nonaka y Teece, 2001; Knowman‐Project, 2003; Andreu et al, 2004). En respuesta a estas cuestiones, la primera parte de este trabajo realiza una primera clasificación de TIC en función de los procesos de GC que pueden apoyar, lo que ha dado lugar a la matriz de procesos de conocimiento y TIC. Pero quedarse con esta clasificación podría suponer simplificar en exceso el problema y no ajustarse a la realidad práctica de las organizaciones, donde la GC no es un proceso aislado sino que se produce dentro de un contexto organizativo concreto y por tanto está sujeta a una serie de barreras y limitaciones. En este sentido, se han analizado aquellos elementos que distintos estudios y autores han identificado como limitadores o barreras a los procesos de GC. De forma que, a partir de su análisis se pueda estudiar cómo distintas TIC pueden reducir sus efectos. Esto ha dado lugar a una segunda clasificación de las TIC,
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mediante la matriz de barreras a la GC y TIC, que recoge que TIC concretas pueden minorar los efectos que cada barrera puede tener sobre la GC. Un paso más en el trabajo es el análisis conjunto o integrado de las matrices propuestas, del que se obtiene que las TIC pueden lograr un doble efecto sobre la GC. Por un lado afectan directamente a sus procesos, facilitándolos. Y por otro, afectan indirectamente al reducir los efectos negativos que determinados elementos pueden tener sobre su desarrollo. Además, con la intención de dar una visión integral al comportamiento de las TIC respecto a la GC se incorpora un elemento fundamental, el factor humano, que es reconocido como el actor principal dentro de los procesos de GC (Drucker, 2000; Bueno, 2004; Comisión Europea, 2004). Esto es lo que se recoge en la que se ha denominado Espiral de TIC para los procesos de GC. En la que las TIC actúan como un catalizador de la GC, al considerarlas elementos que con su utilización adecuada son capaces de hacer reaccionar al resto de factores que intervienen en la GC, acelerar los procesos de la misma y permitir la creación de contextos favorables para el desarrollo y expansión del conocimiento. La explicación del modelo propuesto para el análisis de la relación entre las TIC y la GC viene dada por la integración de las matrices previamente analizadas y comentadas. Sin embargo, el modelo también se puede explicar en función de una serie de proposiciones a contrastar empíricamente en el futuro, lo que permitirá verificar las cuestiones planteadas o producir ajustes en las distintas matrices y mejorar el modelo final. En este sentido se proponen tres bloques de proposiciones. El primero, es el bloque de proposiciones relativas a las TIC y los procesos de GC: P1. La utilización combinada de una serie de TIC ejerce un efecto positivo sobre los procesos de gestión de conocimiento: P1.1. La utilización combinada de una serie de TIC ejerce un efecto positivo sobre el proceso de socialización de conocimiento. P1.2. La utilización combinada de una serie de TIC ejerce un efecto positivo sobre el proceso de exteriorización de conocimiento. 246
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P1.3. La utilización combinada de una serie de TIC ejerce un efecto positivo sobre el proceso de combinación de conocimiento. P1.4. La utilización combinada de una serie de TIC ejerce un efecto positivo sobre el proceso de interiorización de conocimiento.
ESPIRAL DE TIC PARA LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE CONOCIMIENTO
7.13. LA ORGANIZACIÓN DE LA INFORMACIÓN PARA LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS EMPRESAS Todos conocemos que en la actualidad, la información, al igual que el desarrollo de la industria en su momento, se ha convertido en un elemento capaz de rediseñar la estructura económico‐social del mundo actual. Por otra parte, el acelerado desarrollo de las tecnologías de la información y la comunicación, ha afectado en menor o mayor grado, todas las esferas la
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sociedad, han transformado la manera de relacionarnos con el entorno y ha removido teorías y conceptos que parecían irrefutables. Son frecuentes las referencias sobre el valor de la Gestión del Conocimiento en las empresas y las organizaciones como recurso indispensable para lograr la ventaja competitiva, aumentar la calidad y la satisfacción de los clientes así como para desenvolverse en el mercado internacional. Las empresas realizan grandes inversiones en compras de tecnologías y en la automatización de los procesos, con el simple objetivo de optimizar los sistemas empleados, pero esta a su vez, es la causa de que en muchas ocasiones, los resultados de la Gestión Empresarial sea frustrante, ya que la aplicación de las tecnologías, generan gigantescas bases de datos, muchas veces en diferentes formatos, evolucionando como subsistemas independientes y multiplicando los esfuerzos; se almacenan volúmenes de información dispersa que se solapa unas a otras y frecuentemente son incapaces de ofrecer una visión consolidada de la información para la toma de decisiones en la gestión de las empresas. Desde la antigüedad se pensaba que la información era poder, pero fue el desarrollo tecnológico el que le ha conferido carácter revolucionario a la información en nuestros días ya que la misma ha dejado de ser monopolio de unos pocos para enriquecer el acervo de conocimientos de muchos. La utilización de las tecnologías ha permitido compartir los recursos de información, quebrantar las fronteras geográficas y acelerar los procesos de comunicación, fomentando un nuevo paradigma, sin importar clases sociales o diferencia de idioma. El uso de las nuevas tecnologías y en especial la información se han colocado, como recurso, a un nivel, tan o más importante que los activos fijos y financieros, ya que el valor de estos últimos también está condicionado, por el dominio de la información que la empresa tenga de ellos. Así mismo, si pensamos en los recursos humanos y su gestión, conocemos que su valor radica en el cúmulo de información adquirida, procesada, apropiada individual o colectivamente por ellos y que transformada en conocimiento explícito se pone en función de una actividad social.
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La información transformada en conocimiento, es transmitida por el que la posee o convertida en conocimiento productivo, lo que le confiere un gran valor para la toma de decisiones en la gestión de las empresas. Expresado de otra forma: en la Gestión Empresarial, la información no tiene valor si no es gestada y convertida en conocimiento de la entidad, de manera tal que se produzca un proceso cíclico y repetitivo información‐conocimiento‐ información. 7.14 VENTAJAS DE LAS TI • Estrategia alineada con los objetivos de los equipos y personas (Cuadro de Mando Integral – Balanced Scorecard). • Aumentan las capacidades de previsión y planificación. • Capacidad de Análisis de la información en tiempo real. • Permiten a las organizaciones obtener ventajas competitivas en una base global. • Reducción de costos y tiempos por transacción (intervención humana, eliminación de papel, automatización de procesos) • Independientemente del negocio, el tamaño y la cuota de mercado, un indicador clave del éxito futuro será el entender cómo la TI puede integrar recursos a través de la organización. • Reducción de tiempos de contratación (Recruitment). • Gestión del desempeño (Rendimiento y planes de acción alineados). • Capacidad de autogestión. • Incremento de la eficiencia del trabajador. • Mejora de la información interna (fomenta la cultura corporativa) • Soporte a la GC, consiguiendo identificarlo, generarlo y compartirlo. • Acceso a la autoinformación, autoentrenamiento, autocapacitación (elearning). • Simulaciones, Modelamientos. Clasificación de las herramientas de gestión del conocimiento A lo largo de su historia, el hombre ha identificado el conocimiento como fuente generadora de progreso y, a la vez, como resultado de sus inventos y descubrimientos. En este sentido, varios autores plantean que el cambio fundamental que experimenta la humanidad actualmente es la transición del paradigma de la sociedad industrial al paradigma propio de la sociedad del conocimiento, en el que este último, se concibe como el activo más importante
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en las organizaciones, así como un producto y una fuente de ventajas competitivas, innovación, desarrollo e ingresos. Para elevar la capacidad creativa e innovadora del individuo en el colectivo, es necesaria una gestión consciente y planificada del conocimiento, que potencie su creación, transferencia, conservación y reutilización en diferentes contextos. Y ello, comprende la toma de decisiones acertadas sobre los procesos para la búsqueda de nuevas formas de generación, captura, asimilación, difusión y transferencia de dicho conocimiento. Stewart afirma que: "...cada vez más, el futuro de una empresa depende de su conocimiento: patentes, procesos, capacidad de gestión, tecnologías, información sobre los clientes y proveedores, así como de su experiencia tradicional. La suma de todo esto, esa sabiduría, constituye el capital intelectual..." 1 Según Ikujiro Nonaka, "… en estos últimos años, se vive una intensa espiral del conocimiento, se está en una economía donde la única certeza es la incertidumbre y donde la única fuente de ventaja competitiva duradera es el conocimiento"2 En este modelo, la fuente de dichas ventajas para una empresa en el mercado es la comunión del conocimiento tácito de los empleados que la integran con el conocimiento explícito, transformado por la gestión, en conocimiento organizacional. La gestión del conocimiento (GC) constituye el punto de partida y el resultado del desarrollo del capital intelectual (CI) el que, según Bueno: "… es un conjunto de activos intangibles, creados por el "conocimiento en acción"3 El CI está integrado por activos intangibles: capital humano, estructural y relacional, que vinculados y adecuadamente equilibrados, conforman un sistema que conduce, en mayor o menor medida y rapidez, al éxito de la organización. Eduardo Orozco, cita la definición de Jeff Angus, donde se relaciona la GC con las tecnologías de información y comunicación (TICs): "… la gestión de conocimientos es el concepto bajo el cual la información se convierte en conocimiento activo… Los productos (de la informática) son los que facilitan la gestión de los conocimientos ‐o al menos, algunas de sus facetas específicas‐ a partir del uso apropiado de las tecnologías de la información"4 La GC implica gestionar eficazmente los recursos tecnológicos de la organización, que propicie una comunicación eficiente entre las partes que la integran mediante los flujos de información, que se considera el "insumo vital" para generar, transformar y transferir el conocimiento. 250
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La infraestructura tecnológica debe facilitar los flujos de información y la comunicación interactiva entre las personas y grupos que integran la organización en todo momento. El problema consiste en saber cómo emplear las denominadas TICs para aprender más y mejor y cómo utilizarlas para realizar una gestión eficaz del conocimiento. Las tecnologías de la información dinamizan la transmisión de la información pero la gestión eficaz del conocimiento depende de la cognición humana y de la comunicación. Para lograrla, se necesita conocer y desarrollar una cultura de la información, así como ajustar los procesos de comunicación e información a las características específicas de las personas y grupos; a ello, se le conoce genéricamente como personalización de la información. Si se analiza el universo de productos informáticos que permiten el desarrollo de los distintos subprocesos de GC, puede observarse que, muy dispersos en la red, existen miles de ellos, cientos de cada tipo, y que su número crece diariamente con el empuje de las compañías que los crean, con propósitos que van desde los más generales hasta los más específicos, para facilitar la gestión de los flujos de información, de trabajo y la colaboración en el interior de las organizaciones. Lograr estos resultados, depende, en gran medida, del dominio de la herramienta y de conocer exactamente a dónde se quiere llegar y cómo lograrlo. La primera cuestión consiste en determinar, entre todas las accesibles, las herramientas que conformarán la infraestructura tecnológica de la organización; para ello, es necesario estudiar a fondo las características de la organización, su medio, los presupuestos disponibles y elegir cuál utilizar. Esta tarea requiere de un estudio profundo y detallado, que se dificulta frecuentemente por la diversidad de clasificaciones que existen para agrupar estas herramientas. Los costos del software son los más altos en la implantación de un sistema; se dice que es más costoso adquirir y adaptar el software que desarrollarlo. En aras de facilitar a los expertos, la toma de decisiones sobre las herramientas más adecuadas para cada subproceso de la GC en cada organización, se decidió iniciar una investigación para identificar, reunir, clasificar y caracterizar ‐según sus funcionalidades de uso, requerimientos técnicos, etc.‐ las aplicaciones informáticas (software) disponibles en esta área. Hasta el momento de escribirse este artículo, no se ha clasificado, agrupado o sintetizado la información reunida sobre cada una de ellas, sólo se ha recopilado la información.
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La estrategia, a más largo plazo, consiste en desarrollar un catálogo en línea, mediante un portal, en el que la información recuperada sobre los software que constituyen el substrato tecnológico de los diferentes momentos o subprocesos de la GC, se encuentre convenientemente clasificada ‐esto requiere un estudio específico y crítico de las clasificaciones existentes‐ y almacenada, en forma estructurada, en bases de datos. Como base para la elaboración del catálogo en línea se comenzó por definir una propuesta de sistema de clasificación, integrador, para los software que permitan la GC. Esto ha posibilitado una mejor recuperación de herramientas importantes para la GC y de la información referente a cada una de ellas. Se establecieron las bases para el diseño de una base de datos‐ para almacenar la información referente a cada aplicación encontrada‐, así como del portal para publicar los resultados de esta investigación. Sus usuarios inmediatos serían principalmente especialistas en GC y consultores; en segundo lugar, las empresas u organizaciones interesadas, que se beneficiarían en la toma de decisiones sobre la infraestructura tecnológica más adecuada a su caso particular. 7.15. LA INVESTIGACION Y SUS METODOS. Se empleó la investigación cualitativa, dirigida a aprovechar oportunidades o a solucionar problemas concretos. "...la investigación cualitativa es `iterativa´: más que realizar el análisis de los datos después de su recolección, el análisis de los datos guía su recolección." "En la investigación cualitativa, el procesamiento de los datos ocurre constantemente, durante su propia recolección, y adopta la forma de ordenamiento, clasificación y codificación..." [Núñez Paula IA. Enfoque teórico‐ metodológico para la determinación dinámica de las necesidades que deben atender los sistemas de información en las organizaciones o comunidades. Tesis para obtener el grado científico de Doctor en Ciencias de la Información. La Habana: Facultad de Comunicación. Universidad de La Habana, 2002. p. 10]. En ella, se pueden combinar diferentes métodos para recolectar los datos o para interpretarlos, porque todo se subordina al objetivo general de solucionar el problema. Como métodos y técnicas particulares, se utilizaron las siguientes: o Análisis documental. o Proceso de desarrollo unificado de Rational (RUP). o Lenguaje de modelación unificado (UML). o Análisis comparativo de la solución propuesta con otras existentes. 252
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Portales sobre gestión del conocimiento David Morrison, un técnico especialista en Lotus, que labora en las oficinas centrales del Internacional Technical Support Organization Center en Cambridge, para describir su definición de portal, utilizó las iniciales de la palabra: o Personalización para usuarios finales. o Organización del escritorio. o Recursos informativos divididos y organizados. o Trayectoria o seguimiento de las actividades de los usuarios (tracking). o Acceso a bases de datos. o Localización de personas o cosas importantes. Los portales se clasifican de acuerdo con el público al que están dirigidos y los contenidos que pretenden difundir: los que están orientados a la población ‐ generales, los dedicados a temas específicos ‐especializados, como es el caso de esta investigación‐ y los dirigidos a usuarios vinculados con una empresa u organización ‐corporativos. Un buen portal, debería identificar a quien lo ha visitado antes y posibilitarle personalizar, tanto la interfaz como los contenidos; así los datos aparecerían adecuados según su perfil y función dentro de una institución, adaptados a sus preferencias y necesidades. Las búsquedas realizadas en Internet permitieron encontrar ejemplos de soluciones, (pueden existir otras), que sirven de alternativa a la que se propone en el presente trabajo. Ellas cuentan con reconocimiento internacional y las herramientas se ordenan según su aparición, nos referimos propiamente a gestiondelconocimiento.com y aboutai.net. Recopilar todas las aplicaciones informáticas en esta esfera, requeriría de un equipo especializado en el seguimiento y búsqueda continua, porque constantemente surgen nuevas herramientas, nuevas versiones de las existentes, con nuevas prestaciones. 7.16. GESTION DELA INFORMACIÓN La gestión de la información desde la perspectiva de la GC "Los expertos en información son aquellos que poseen las capacidades, la capacitación y los conocimientos especializados que permiten organizar los conocimientos en sistemas y estructuras que facilitan el uso productivo de los recursos de información y de conocimientos... Para organizar los conocimientos, se ocupan de representar los diversos tipos de información organizacional; desarrollar métodos y sistemas para estructurar y acceder a la información; distribuir y enviar información; ampliar la utilidad y el valor de la información; 253
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almacenar y recuperar la información; etcétera. Su función más importante es mejorar el acceso a la información y su calidad, de modo que la organización tenga una visión más clara de sí y de su entorno. Los expertos en información diseñan y desarrollan productos y servicios de información que promueven el aprendizaje y la comprensión. Preservan la memoria de la organización a fin de asegurar la continuidad y la contextualidad para la acción y la interpretación... Los expertos en tecnología de la información son los miembros de la organización que poseen los conocimientos necesarios para crear la infraestructura de información en la organización. Entre ellos, cabe mencionar a los analistas y diseñadores de sistemas, los ingenieros de software, los programadores, los administradores de datos, los administradores de redes y otros especialistas que desarrollan sistemas y redes computarizados. Su función principal es establecer y mantener una infraestructura de información que configure el flujo y las transacciones de información y acelere el procesamiento de datos y la transmisión de mensajes. La fuente más valiosa de información en las organizaciones es la propia gente, que debería participar activamente en una red de recolección y de acceso a la información que abarque la totalidad de la organización." En esta cita de Choo, puede observarse la relación esencial que se pretende desarrollar en este trabajo, entre la gestión de la información y la gestión tecnológica de los procesos de comunicación de la información en la organización. Puede decirse categóricamente que lo que se automatiza, son los procesos de comunicación de información que constituyen el substrato observable de la GC y del aprendizaje, aún cuando el momento decisivo e interno (psicológico) de ese aprendizaje de conocimientos y competencias, no puede ser ni observable ni automatizable. La gestión de información (GI) comprende: o Estudiar las necesidades de información, y sobre esa base… ‐y aquí vienen las operaciones automatizables de la GI y, por tanto de apoyo a la GC. o Buscar, filtrar y seleccionar la información en las fuentes documentales y no documentales del entorno de la organización, e internas. o Almacenar organizadamente la información, antes y después de los procesos de filtrado, selección y análisis en diferentes tipos de soportes. o Analizar la información en formas diversas con herramientas de diferente tipo para descubrir en ella, elementos que le añaden valor y que posibilitan el descubrimiento y aprovechamiento de oportunidades o la solución de problemas. 254
o o o
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Diseñar y elaborar productos informativos de alto valor agregado en función de los objetivos de la organización y las necesidades que estos generan. Determinar los canales y formas que deben servir de base a los flujos de información en la organización. Garantizar dicho flujo o diseminar la información de modo estable, continuo y oportuno como soporte de los procesos de creación, transferencia y utilización del conocimiento (aprendizaje).
La GI abarca, de una parte, la gestión documental ‐para la información que se genera y circula dentro de la organización, interna‐ y de otra, el sistema de vigilancia y comunicación con el entorno (información externa e interna), comúnmente llamado sistema de inteligencia competitiva, empresarial, corporativa, etcétera. La gestión documental como parte de la GI El conocimiento organizacional (explícito), se atesora en la documentación interna. Las organizaciones que logran gestionar eficientemente ‐para su reutilización contextual‐ esta memoria corporativa, se encuentran en una posición ventajosa para la comunicación con el entorno. La memoria corporativa, a semejanza de la humana, es compleja y requiere organización. La gran cantidad de actividades que se realizan en la organización, y que son generadoras de conocimiento de diferente tipo, no siempre quedan registradas y contextualizadas, o la documentación no queda accesible para su recuperación y reutilización. La información útil para el análisis de un problema no se encuentra por lo general en un sólo documento, sino en varios, vinculados entre sí. La gestión documental comprende: capturar, almacenar, valorar, proteger, indizar, localizar y recuperar información; analizar ‐en función de diferentes objetivos y necesidades de usuarios distintos; así como difundir los documentos portadores de la información. Para facilitar estos procesos, existen diferentes herramientas software, por lo general, sistemas de gestión de bases de datos de diferente tipo que incluyen la gestión de imágenes‐ con sus metadatos, sistemas de análisis prospectivos de la información e interfaz de comunicación con diferentes tipos de usuarios, con vistas a su análisis humano y utilización. Su función es garantizar una documentación adecuada y oportuna en función de los objetivos, simplificar los sistemas basados en papel, así como mejorar la forma de organizar, recuperar, proteger y almacenar los documentos. Pedro Martín, ha apuntado que: "…Todo el conocimiento colectivo debe almacenarse en las correspondientes bases de datos internas..."; mientras, 255
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Rodríguez Rovira reafirma: "La experiencia queda acumulada en varias bases de datos internas de: o marketing (con los datos, relaciones y trayectorias de los clientes) o asistencia técnica (problemas de los clientes con los productos o servicios) o innovación (descripción de productos y servicios) o inteligencia (información sobre competidores)" La documentación electrónica, a la vez que ha constituido un avance en la gestión documental, ha introducido nuevos elementos de complejidad en dicha gestión, porque, en muchos casos, el documento electrónico no se trata como un documento de archivo y casi nunca los informáticos o administradores de redes consultan a los responsables de la gestión documental para la implantación de sistemas automatizados o para establecer políticas de conservación, almacenamiento, borrado o eliminación y flujo de la información electrónica, y ello indica que debe existir una especial preocupación por la coordinación entre la gestión tecnológica y la gestión documental y de contenidos en las organizaciones. El concepto de organizaciones abiertas, como se referido antes, establece fronteras muy relativas entre la documentación interna y externa, por lo que, cada vez más, existirá una estrecha relación entre la gestión documental y el sistema de vigilancia y comunicación con el entorno, como partes complementarias de la GI. El European Industrial Research Management Association Working Group plantea la siguiente clasificación para los diferentes tipos de información contenida en la documentación interna: o o
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Información sobre productos y procesos: Comportamiento del producto, ventas, costos, acciones de mercado, competidores, economía, política. Información sobre gerencia en investigación y desarrollo: Personal, administración, finanzas, asignación de recursos, gerencia de proyectos, costos. Información científica y tecnológica en investigaciones y desarrollo: Informes de proyectos, evaluaciones, recomendaciones, especificaciones, datos sobre el comportamiento, datos sobre seguridad y riesgos, metodologías, informaciones sobre transferencia de tecnologías.
o
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Información de referencia en el laboratorio: Resultados, información experimental reducida, índices de actividad, gráficos, correlaciones, coeficientes. Información experimental: Datos originales de laboratorio, mediciones y observaciones, descripciones, registros, fotografías, diapositivas, muestras.
Una clasificación generalmente aceptada de los documentos ‐no de la información contenida‐ es la siguiente: primarios (administrativos, legales, financieros) y secundarios (históricos o de soporte a la investigación). Esta clasificación se refleja en el tratamiento que reciben los documentos, los primarios se emplean cotidianamente durante el tiempo de su vigencia y deben estar muy accesibles, ellos son objeto de análisis de diferente tipo para la toma de decisiones. Cuando pierden su vigencia, se utilizan más en actividades de investigación y desarrollo. Núñez Paula apunta las barreras de capital estructural específicas para esta clase de gestión: o o o o o o o
Ausencia de políticas y procedimientos adecuados para el tratamiento de la documentación generada en la organización y, en particular, la electrónica. Ausencia de un sistema de clasificación adaptado a la organización. Carencia de recursos tecnológicos para esta gestión. Déficit de espacio y recursos para el almacenamiento de la documentación en soportes no electrónicos. Ausencia de relación organizacional con la protección intelectual del conocimiento y su registro. Existencia de mecanismos intuitivos y bases subjetivas para determinar los niveles de acceso a diferentes tipos de información. Falta de integración orgánica entre la gestión de archivos, la tecnológica y la GI."
El éxito de los sistemas de gestión documental depende en gran medida del lugar que ocupe su entidad responsable en el organigrama. Esta es una de las barreras de capital estructural que debe considerarse porque las organizaciones, para posicionarse y tener éxito en las condiciones cambiantes del entorno, deben adoptar estructuras flexibles, cambiantes, y la gestión documental debe colocarse en forma tal, que pueda ajustar sus flujos a esa dinámica. Por ello, como parte de la estrategia de GC y de la información, se recomienda que la dirección de esta gestión se ubique en el nivel más alto, con capacidad de decisión sobre toda la organización. Para su funcionamiento, es 257
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decisiva la existencia de normativas de procedimiento que establezcan las funciones, competencias y responsabilidades de cada cargo y entidad en el manejo de la información y la documentación (véase, más adelante, el concepto de sistema nervioso digital de la organización). Una deficiente gestión documental suele tener como consecuencias la duplicación innecesaria de información administrativa, una influencia negativa en la motivación del personal, la pérdida de información parcial o total necesaria para la toma de decisiones, para aprovechar oportunidades, solucionar problemas o aprender, pérdidas de tiempo, dinero y energía.
7.17. SISTEMAS DE VIGILANCIA COMO PARTE DE LA GESTION INFORMATICA El desarrollo acelerado de las TICS ha generado como consecuencia ambivalente, un fenómeno llamado por Cornella, la "infoxicación", donde se mezcla información válida y confiable con la que no lo es y donde los patrones tecnológicos y sociales se exportan e importan sin un nivel suficiente de crítica y de adaptación creativa a las diferentes realidades. Las características principales de este escenario se pueden sintetizar como:
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o
o
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Alto nivel de saturación de información como resultado de una sobreproducción científico‐tecnológica de calidad muy variable y difusión abierta. La búsqueda de ventajas competitivas en el entorno, sobre la base de procesos generativos de conocimiento, con productos y servicios adaptados a las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes: Es muy costoso y dependiente de la vigilancia constante de ese entorno ‐clientes, proveedores, competidores, colaboradores, y otras fuentes de información como patentes, reportes de investigación, regulaciones, etcétera. La información mencionada no solo circula en publicaciones, canales documentales y formales sino, en gran medida, por medio de las propias personas y sus intercambios formales e informales.
Por las razones expuestas, resulta cada vez más importante disponer de un sistema de vigilancia que permita seguir, analizar y contextualizar la información según las ideas rectoras de la organización y los flujos de trabajo de sus grupos. El sistema de vigilancia y comunicación con el entorno ‐ y es este el término que emplea el Dr. Israel Núñez Paula en sus trabajos, para denominar los sistemas llamados de inteligencia competitiva, empresarial, corporativa, etc.‐, para la inteligencia organizacional es un subsistema del sistema general de información de una organización. Comprende las acciones de búsqueda y localización, filtrado, almacenamiento, análisis ‐de diferentes tipos, según los objetivos de la organización y de sus distintas entidades o grupos‐, reelaboración de información con alto valor agregado ‐creación de productos de información‐ y su diseminación selectiva mediante las estructuras de la organización y hacia el entorno. Existen sistemas tecnológicos y software, con propósitos desde los más generales hasta adaptados a las características específicas de determinadas empresas, para realizar, en forma automatizada, todos los procesos descritos. El altísimo costo de estos sistemas ha hecho que muchas organizaciones intenten, con sus propios recursos, desarrollar sistemas particulares, menos sofisticados. Sin embargo, no resulta común que los sistemas automatizados destinados a la vigilancia, presenten módulos de articulación con aquellos destinados a la gestión documental. Este constituye, a juicio de los autores de este trabajo, uno 259
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de los aspectos que deberán resolver los sistemas integrales de software para la GC. El sistema de vigilancia se asocia al de comunicación con el entorno, pero debido a la relatividad en las fronteras de la organización y del entorno, derivada de la concepción de las organizaciones abiertas y las facilidades de comunicación que establecen las TICs, este sistema se relaciona íntimamente con el de gestión documental, para la integración de la información interna y externa en aras de su análisis y puesta en función de la GC en la organización. La vigilancia implica, ante todo, un estado de ánimo colectivo que posibilite a la empresa anticiparse a las oportunidades, prevenir las amenazas que evite una gestión de carácter reactivo. Las fuentes fundamentales, documentales y no documentales que son objeto de los procesos de vigilancia, pueden clasificarse, aproximadamente en la forma siguiente (sin ser exhaustivos): Documentales: Libros, fondos documentales propios, revistas profesionales, artículos sueltos en la red, bases de datos, etc. Institucionales: (generadoras de documentos): Universidades, servicios de información de diferentes tipos, consultorías, bancos, sindicatos y gremios, reguladores, proveedores, competidores, etc. Actividades: Seminarios, reuniones técnicas y administrativas de diferentes tipos (presenciales o virtuales), Eventos, congresos o coloquios, ferias y exposiciones, listas de discusión y forum electrónicos. Personas: Clientes, expertos, asesores, asociados y colaboradores, etc. El benchmarking puede considerarse una modalidad o función más específica de los sistemas de vigilancia y comunicación con el entorno. Es un proceso sistemático y continuo de análisis de los productos, servicios y procedimientos de trabajo de las organizaciones que se consideran representantes de las mejores prácticas y su propósito es el mejoramiento continuo. Requiere vigilancia continua debido al entorno coyuntural cambiante. Su objetivo es aprender no simplemente qué se hace, sino también cómo se hace. 260
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7.18. GESTION DEL CONOCIMIENTO Y LA GESTION TECNOLOGICA Rodríguez Rovira, definió la GC como: "…una nueva cultura empresarial, una nueva manera de gestionar las organizaciones, que sitúa los recursos humanos como el principal activo y sustenta su poder de competitividad en la capacidad de compartir la información, las experiencias y los conocimientos, tanto individuales como colectivos… podría resumirse en información + gestión de recursos humanos… hacer asequible, de manera sistemática y organizada, al conjunto de la organización, la información corporativa y los conocimientos..." La creación y transferencia del conocimiento depende en gran medida de la interacción entre las personas y otras fuentes de información, en el contexto de la identificación de oportunidades o la solución de problemas. Las herramientas que contribuyen a realizar las distintas tareas que implican la GC realmente gestionan información, el material a partir del cual el individuo forma su conocimiento. Eduardo Orozco, cita una definición según la cual "La informática nos ha dado acceso a todo tipo de información, pero demasiada información puede algunas veces ser tan limitante como la información insuficiente, si usted no puede usarla para resolver un problema u obtener un beneficio. La necesidad de convertir información en conocimiento ha generado una multitud de herramientas de gestión de conocimientos y de empleados cuyo trabajo es tomar una masa abrumadora de datos y hacerlos tangibles, accesibles y útiles". Para introducir la GC en las organizaciones, se requiere crear, mantener, alimentar bases de información donde se represente el conocimiento, así como de desarrollar e implantar una infraestructura tecnológica que permita analizar inteligentemente, compartir información y volver a crear, en forma cooperativa, el conocimiento. En este enfoque, se integran elementos como: el trabajo en equipos o grupos, formados por sus áreas de conocimiento complementarias en función de los problemas; el traspaso de las fronteras organizacionales o la flexibilización de la estructura funcional; la creación de un sistema de información eficiente a todo lo ancho y largo de la organización, el logro de una dinámica en la segmentación o formación de grupos ‐facilitado por el uso de los mapas conceptuales o de conocimiento, para lo cual existe una categoría de software. También, se integran las concepciones de las organizaciones abiertas, y esto puede considerarse un producto de las facilidades de comunicación que introducen las
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nuevas TICs ‐ explicadas antes ‐, para propiciar la integración y fusión de organizaciones y alianzas de todo tipo. Cada vez es más necesario manipular distintos tipos de información (interna y externa) en forma sistemática y hacerla fluir por la organización en soporte y formatos digitales. Es creciente la necesidad de procesamiento de la información no estructurada, el acceso a toda la información que circula en la organización y, por todo ello, el reconocimiento de la tecnología como una herramienta viable para facilitar la GC. Gestionar el conocimiento en una organización implica: o
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Conocer, actualizar y mantener la adhesión del personal a las ideas rectoras de la organización. La tecnología tiene un lugar fundamental en la difusión y accesibilidad de estas ideas, y en los modos de interactuar y compartir ideas, sea mediante su publicación en el portal corporativo o en la intranet de la empresa o mediante mecanismos menos desarrollados como el correo electrónico. Actualizar y evaluar las ideas rectoras de acuerdo con la situación del entorno organizacional, integrado por: proveedores, reguladores, clientes, colaboradores, distribuidores y competidores. Ello implica realizar una adecuada vigilancia tecnológica, auxiliada por las herramientas software creadas para ello. Analizar y transformar la estructura funcional de la organización hacia diseños más flexibles en forma de red distribuida ‐en sustitución de las formas jerárquicas y verticales‐, así como de las políticas, reglamentos y normativas de la organización, con el auxilio de las herramientas de representación de los sistemas y de sus flujos de trabajo (workflow). Realizar una adecuada gestión humana, que implica el conocimiento y mapeo de sus necesidades y disponibilidades para la GC y el AO, y la dirección de los procesos de transformación dialéctica de los diferentes tipos de conocimiento previamente definidos; ello requiere de medios de comunicación interactivos a los que se les llama groupware. Gestionar eficazmente la conservación y protección de la información operativa, táctica y estratégica de la organización o gestión de la memoria corporativa, con los recursos tecnológicos de la organización, mediante su conexión efectiva con todas las partes y actividades de la organización.
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7.19. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y LOS MAPAS DE CONOCIMIENTO Una GC eficiente, pasa por la necesidad de identificar, localizar, organizar y representar en forma textual y, sobre todo, gráfica, fácil de interpretar, la mayor parte posible del conocimiento disponible y necesario; para ello, se ha sugerido, en la literatura especializada, el uso de los llamados mapas del conocimiento, que se construyen a partir de lo que algunos autores han llamado inventarios del conocimiento en la organización. Toda organización posee una estructura de los contenidos semánticos con los que trabaja, y también una estructura de personas en grupos, más o menos flexibles, determinados bien por los objetivos de trabajo, funciones, procesos o tareas (permanentes o circunstanciales) o por sus competencias iguales o complementarias. Como se ha explicado, la integración de personas en grupos genera competencias y cualidades grupales (actuales y potenciales) diferentes a las de sus integrantes por separado. Todo ello nos muestra que la estructura y dinámica de los conocimientos en la organización requeriría un sistema de mapas, realizados bajo diferentes criterios, que permitiese conocer la ubicación, magnitud, potencialidad y adecuación a las metas, de las competencias individuales y grupales, así como la disponibilidad o necesidad de otros recursos de información, en cada momento, y que pudiesen actualizarse, modificarse, crearse o almacenarse como experiencia histórica, con una frecuencia y rapidez adecuada a la propia dinámica de los cambios. Se han descrito diferentes tipos de mapas, entre los que se desea destacar fundamentalmente, los mapas funcionales ‐que representan la estructura de funciones, procesos o tareas, formales o informales‐; los mapas de competencia ‐donde se identifican y agrupan éstas por su contenido y cualidades, individuales o grupales, de grupos reales o convencionalmente construidos con un determinado propósito y que pueden referirse a las competencias existentes, deseadas, esperadas o necesarias. Se ha identificado diferentes utilidades de los mapas del conocimiento, entre ellas: o Facilitan la ubicación y concertación de recursos en los procesos de transferencia del conocimiento. o Contribuyen a evitar gastos en recursos que pueden estar disponibles dentro de la organización. 263
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Permiten comparar y determinar fácilmente la relación entre el conocimiento necesario y el disponible. Permiten descubrir o identificar funciones, procesos, tareas, donde la implantación de una iniciativa de GC puede proporcionar más valor a la organización. Facilita la implementación y perfeccionamiento de otras herramientas de la GI. Indica dónde pueden establecerse las comunidades y centros de interés o de práctica. Permiten identificar las relaciones de la organización con su entorno ‐ elementos del capital relacional.
Los mapas del conocimiento se realizan o constituyen aplicaciones concretas de los que se han llamado mapas conceptuales, que esencialmente se han definido como un recurso esquemático para representar un conjunto o sistema de significados, como una estrategia de aprendizaje o como un método para captar significados. Pueden adoptar diferentes formas: araña, secuencia, sistema, hipermedia, etcétera. Sus elementos estructurales son los siguientes: o o o o o
Concepto: Unidad de significado (contenido) designada con un término (significante), perteneciente a un determinado código convencional. Enlaces: Términos (significantes) que no representan conceptos y que se utilizan para relacionar a aquellos. Proposición: Dos o más conceptos ligados por palabras enlace en una unidad semántica. Líneas y flechas: Para unir los conceptos. Conexión cruzada: Relación entre dos conceptos ubicados en diferentes segmentos del mapa conceptual.
7.20. INFRAESTRUCTURA TECNOLOGICA DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN La infraestructura tecnológica debe facilitar los flujos de información y comunicación de manera interactiva y, en todo momento, entre las personas y grupos que integran la organización. Núñez Paula cita y explica la concepción de Gates sobre el sistema nervioso digital (SND), que ofrece una visión clara sobre cómo debe funcionar la infraestructura tecnológica en la organización: o El sistema nervioso biológico desencadena sus reflejos y usted puede reaccionar rápidamente ante el peligro o la necesidad. Le da a usted la información que necesita para hacer sus ponderaciones y elecciones. Usted está alerta a las cosas más importantes, el sistema nervioso bloquea la 264
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información que no es importante para usted. Las compañías necesitan tener el mismo tipo de sistema nervioso ‐la habilidad de actuar en forma precisa y eficiente, de obtener rápidamente la información valiosa para las personas que la necesitan en la compañía, la habilidad de tomar decisiones rápidas y de interactuar con sus clientes" [Núñez Paula IA. Enfoque teórico‐ metodológico para la determinación dinámica de las necesidades que deben atender los sistemas de información en las organizaciones o comunidades. Tesis para obtener el grado científico de Doctor en Ciencias de la Información. La Habana: Facultad de Comunicación. Universidad de La Habana, 2002. p. 75‐6]. Un sistema nervioso digital... se distingue de una simple red de computadoras por la precisión, inmediatez y riqueza de la información que suministra a los trabajadores del conocimiento; por la visión y colaboración que posibilita con la información.
Los ganadores serán aquellos que desarrollen un sistema nervioso digital... en el que la información pueda fluir fácilmente en sus compañías para un aprendizaje máximo y constante". En el trabajo de Gates, queda muy clara la relación entre las herramientas tecnológicas, la GC y la dependencia de ambas con respecto a la información. Entre los 12 pasos que desarrolla para establecer un flujo de información digital, el segundo, consiste en estudiar constantemente los resultados del trabajo para encontrar regularidades y compartir esa visión fácilmente, interpretar las tendencias y personalizar el servicio para los usuarios individuales, mientras que el último de los pasos sugiere usar la herramienta digital para ayudar a los clientes a solucionar problemas sencillos y reservar los contactos personales para responder a las necesidades complejas, de alto valor, de los clientes. "El beneficio... es que los empleados dedican menos tiempo para reordenar papeles y más tiempo a la satisfacción de las necesidades de los usuarios". Existe un grupo de personas en la interfaz con el entorno de la organización, que en sus operaciones constantes, ingresan datos e información relativos a dichas operaciones. El SND debe proveer a estas personas con programas que les permitan localizar, obtener e incorporar los datos de sus operaciones o de su vigilancia. Detrás de esas personas, deben existir unos programas que efectúen operaciones de análisis con esos datos ‐minería de datos, árboles de decisión o sistemas expertos, razonamiento por casos, redes neuronales y asociativas. 265
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A su vez, el resultado de esos cálculos constantes, es decir, la información obtenida del procesamiento de los datos originales, es el insumo para otro grupo de personas: los analistas ‐que Gates llama el personal de conocimiento "knowledge people"‐, que interpretan los datos, cada uno para la función que realiza y llegan a conclusiones. Aunque cada uno de ellos debe emitir juicios sobre un determinado aspecto, todos deben poder acceder a la información de todo tipo del SND y todos deben poder colocar sus opiniones y criterios en un sistema en red que permita que todos sepan lo que piensan todos y opinen interactivamente, mediante programas de intercomunicación para intranets, portales, correo electrónico, groupware, etcétera. Se integran así, las facilidades de la informática y la telemática en un SND que permite, sobre todo, compartir datos e información, que fortalece el conocimiento corporativo y eleva los coeficientes de inteligencia de la organización. Mediante ese funcionamiento, la organización realiza rápidos cambios en sus decisiones para adaptarse o adelantarse a las variaciones del mercado, es decir, que la organización está en un constante aprendizaje [Núñez Paula IA. Enfoque teórico‐metodológico para la determinación dinámica de las necesidades que deben atender los sistemas de información en las organizaciones o comunidades. Tesis para obtener el grado científico de Doctor en Ciencias de la Información. La Habana: Facultad de Comunicación. Universidad de La Habana, 2002. p. 75‐6]. 7.21. SOFTWARE PARA LA GESTION DEL CONOCIMIENTO Según Mejía Álvarez, "... el software está integrado por el programa de cómputo y su documentación asociada" Los productos software pueden ser genéricos o hechos a la medida. Los genéricos, los desarrolla una organización para venderlos en el mercado y los hechos a la medida, son sistemas diseñados con los requerimientos de un cliente. Un software contiene: líneas de código que corresponden a algún lenguaje de programación, instrucciones de máquina, una descripción de las estructuras de datos, algoritmos de programación, procedimientos y funciones, así como componentes de software. Un software para la GC es aquel que automatiza una o varias de las actividades que deben realizarse para gestionar el conocimiento en una empresa u organización. Sistema de clasificación de herramientas software para la GC Muchos autores de prestigio han investigado este tema y han extraído sus propias conclusiones, han arribado a propuestas de clasificación que contienen elementos en común. Para este trabajo, se han estudiado las propuestas de los siguientes autores: Matthias Leibmann, Alessandro Zanasi, Peter Dorfman, 266
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América Grau, Jesús Rivero, Fernando Martín, e Israel Núñez Paula. El sistema de clasificación que se propone, pretende integrar todos los elementos que descritos por los diferentes autores citados e incorporarle los elementos que no aparecían en ellos, a criterio de los autores. Como elemento a destacar, se incorporan las herramientas que permiten el aprendizaje electrónico (e‐ learning) en la empresa u organización, y las que se utilizan en la construcción de mapas conceptuales o mapas del conocimiento. Algunos autores llaman a las herramientas software, agentes; por ejemplo, Fernando Martín propone la utilización del concepto de agentes inteligentes como herramientas de GC y realiza su descripción a partir de las definiciones de otros autores: "Un agente es un sistema computacional que presenta un comportamiento flexible y autónomo para obtener sus objetivos", afirma N. Jennings de Southampton University, 1995. "Un agente es un software que sabe hacer las cosas que usted pudiera hacerlas si tuvieras tiempo", establece T. Selker de IBM Almaden Research Centre, 1995. "Un sistema basado en agentes es una abstracción que permite modelar un software complejo", plantea M. Wooldridge de Liverpool University, 1998. En lo sucesivo, se les continuará llamando "herramientas" por razones de coherencia terminológica con el resto del trabajo. A continuación, se mostrará el sistema de clasificación y posteriormente, se explicarán las distintas clases y subclases de herramientas. Si el lector desease obtener un mayor nivel de especificación sobre las posiciones de los autores analizados o del sistema de clasificación que se propone, se sugiere la consulta del documento que aparece en la nota al pie, previa solicitud a los autores de este trabajo [Núñez Govín Y. Diseño de un portal como interfaz para un Catálogo de Software sobre Gestión del Conocimiento e Inteligencia Empresarial. Tesis presentada para obtener el título de Ingeniero en Informática. La Habana: Instituto Superior Politécnico "José Antonio Echeverría", 2004]. La clasificación propuesta consta de 7 clases principales, a saber: a) Herramientas de búsqueda y recuperación de la información • Motores de búsqueda (las viñetas son diferentes) • Metabuscadores 267
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b) Herramientas de filtrado y personalización de la información • Tecnologías Push c) Tecnologías de almacenamiento y organización de la información • Sistemas de gestión de bases de datos (SGBD) • Data Warehousing • Asignación de metadatos d) Herramientas de análisis de información • Minería de datos (Data Mining) • Minería de textos (Text Mining) • Árboles de decisión y sistemas expertos • Razonamiento basado en casos • Tecnologías de autorganización (redes neuronales y asociativas) • Simulación e) Sistemas de gestión de flujos y comunicación • Representación de diagramas de flujos de datos (DFD) o herramientas CASE • Elaboración de mapas de conceptuales o de conocimiento • Comunicación y colaboración grupal (Groupware) • Flujo de trabajo (Workflow) • Portales corporativos (PC) f) Herramientas de aprendizaje y comercio electrónico (sistemas de e‐ Learning y e‐Commerce) g) Sistemas de gestión empresarial (GE) • Enterprise Resource Planning (ERP) • Customer Relationship Management (CRM) • Investigación de mercado • Gestión estadística Muchas de estas herramientas tecnológicas han sido descritas en el capítulo anterior. Pero esta vez se trata de plasmar de forma general y organizada estas herramientas, como mencionar otras que son más lógicas que físicas.
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A. Herramientas de búsqueda y recuperación de la información Una herramienta de búsqueda por texto tratará cada palabra separadamente y recuperará todos los documentos que incluyan cualquiera de las palabras seleccionadas en la estrategia de búsqueda. El resultado puede ser un gran número de documentos. En otros sistemas, sólo se indizan palabras claves definidas. Pueden utilizarse operadores booleanos para formular preguntas más precisas que incluyen palabras con "and", "or" y "not". Para solucionar el problema del gran volumen de documentos recuperados, se estima la relevancia que tiene cada documento; el resultado más relevante ‐aquellos documentos que contienen todas o mayor cantidad de las palabras clave‐ será el primero en la lista, y luego, en orden descendente, los restantes. Constantemente, se incorporan desarrollos de estas herramientas, con nuevas capacidades, por lo general, dirigidos a incrementar la facilidad de uso, la potencia del sistema de búsqueda o la relevancia de los resultados. Existen diversos tipos de buscadores; los motores o buscadores genéricos, que limitan la búsqueda a la información contenida en los documentos web y no se especializan en un tema específico; los buscadores temáticos, que buscan dentro de una misma materia; los buscadores especializados como los de listas o forums, o los de grupos de noticias; así como los metabuscadores, que son servicios que buscan, a su vez, en distintos buscadores para aumentar la potencia de búsqueda. Existen herramientas para la búsqueda y recuperación de información en las bases de datos y datawarehouses internos, de forma contextualizada, muy relacionadas con los mecanismos de indización o asignación de metadatos a la información que se almacena, para poderla recuperar posteriormente, por lo que algunos las ubican dentro de una clase de software de gestión documental. En este sistema de clasificación, debido la integración de la comunicación interna con la externa, que facilitan las TICS, así como por la necesidad de integrar información generada dentro y fuera de la organización, se ha decidido no distinguir el software de gestión documental de aquel que subyace en los procesos de la vigilancia, por ser funcionalmente equivalentes. Leibmann y Zanasi, plantean que para capturar el flujo de conocimiento "no documental" ‐se colocan las comillas por la relatividad del término, porque los mensajes de correo electrónico y los que aparecen en las listas, son en realidad documentos, sólo que 269
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reflejan una comunicación de carácter más informal o poco estructurada‐ puede utilizarse el correo electrónico, listas, foros o BD de discusión. B. Herramientas de filtrado y personalización de la información Permiten que la información obtenida en los procesos de búsqueda y recuperación, se seleccione bajo criterios más estrictos de descarte y llegue al usuario sistemáticamente, sin necesidad de solicitar la información cada vez que sea necesario. Se suministra de acuerdo con un perfil de especificaciones de contenido, frecuencia, canal de información, nivel de actualización, estructura, lugar de almacenamiento, idiomas, etc., establecidas según las necesidades y en forma interactiva. El software llamado "Tecnologías Push" muestra que ningún sistema de clasificación es totalmente exacto y se ubica entre esta clase y la anterior (herramientas de búsqueda y recuperación), porque buscan en forma constante, es decir, monitorean y además, filtran y personalizan. El monitoreo continuo de fuentes adecuadas es complicado, tanto por el tiempo que requiere, como por la dispersión de la información existente y la inestabilidad de los sitios donde aparece la información. Otra limitación es la necesidad de permanecer conectado con Internet para poder navegar y obtener la información en el sitio localizado. Para aliviar esta situación, se han desarrollado herramientas proactivas: canales informativos, que tienden cada vez más a la interactividad y al uso de la Tecnología Push (empuje) a diferencia de la búsqueda y recuperación en línea o Pull (jalar). Mediante esta tecnología, la información se actualiza constantemente de forma "transparente" para el usuario y se envía automáticamente del servidor de información a la máquina cliente. Se utiliza para el webcasting, es decir, para la transmisión desde un servidor a múltiples usuarios. El canal puede definirse como un conjunto de contenidos temáticos, seleccionados y puestos a disposición de los usuarios de la red por un proveedor de información. Un canal puede personalizarse, según perfiles de interés, con una frecuencia de recepción prefijada por el usuario. El canal se descarga en el disco duro de la máquina cliente o servidor de intranet y puede visualizarse cuando el usuario lo desea. El canal generalmente está formado por subcanales que también se desglosan en diferentes temáticas. El acceso del usuario a la información se realiza mediante el correo electrónico, la barra de canales, el
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propio escritorio del sistema Windows, la red interna o intranet o un portal corporativo. La tecnología o software push debe descargarse o instalarse; algunos son gratuitos y otros no y el costo es muy variable en dependencia del grado de especialización, de las facilidades de personalización, de las estrategias de búsqueda y de los servidores o sitios que se monitorean. Para observar la información, que se actualiza automáticamente, no es preciso estar conectado con Internet, ni se requiere la visita continua o almacenamiento de la URL del sitio donde está la información de interés, porque el sistema descarga la información en cualquier momento y la entrega automáticamente de acuerdo con un horario y almacén de datos programados. Algunos sistemas, proveen un protector de pantalla, que muestra continuamente los titulares o breves resúmenes de las noticias actualizadas de las diferentes secciones que se han seleccionado de los canales disponibles. En una organización, puede responsabilizarse a un administrador con la instalación de alguna tecnología push en un servidor de la red. Se determinan los canales y perfiles necesarios para brindar el servicio diferenciado y de valor agregado a sus usuarios y pueden llevarse controles estadísticos sobre el uso del sistema. C. Tecnologías de almacenamiento de la información En esta clase, se agrupan los SGBD, los almacenes de datos de organizaciones o Data Warehouses y las herramientas para la asignación de metadatos, mediante las cuales se conforma y organiza la memoria organizacional. Los SGBD constituyen un conjunto de datos relacionados entre sí, a los que se accede mediante programas. Al conjunto de datos es lo que normalmente se conoce como BD. Estos sistemas están diseñados para gestionar grandes volúmenes de información, a partir de la definición de estructuras de almacenamiento y mecanismos de administración de la información contenida en ellas. Eliminan al máximo los datos inconsistentes, la redundancia, generan un alto nivel de integridad en la información, permiten que los datos se compartan mediante la red y gestionan la seguridad de la información.
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Constituyen una solución segura y eficaz para el almacenamiento de la información que se genera en la empresa u organización. Los Data Warehouses son almacenes de datos que utilizan en su base un SGBD adaptado a la estructura de las necesidades de uso de la información de las organizaciones por medio de los cuales el personal almacena (escribe) y toma (lee) la información para las operaciones de negocio, mientras que las herramientas de asignación de metadatos permiten describir los datos que se encuentran almacenados en la BD y con ello, se incrementa la rapidez de búsqueda y localización en el momento en que se requiera consultar determinada información. D. Herramientas de análisis de información Utilizan potentes técnicas analíticas, que permiten descubrir relaciones, patrones y tendencias entre los datos que de otra manera no serían descubiertas y que constituyen información para identificar nuevas oportunidades o amenazas, así como debilidades o fortalezas y que facilitan, por tanto, el proceso de toma de decisiones para obtener ventajas competitivas. Realizan la minería de datos (MD) o minería de textos (Data Mining, Text Mining) a partir de los datos que se recopilan en la organización con los sistemas de búsqueda, recuperación, filtrado y almacenamiento, tanto de información interna como externa. Las herramientas de MD se orientan a obtener información sobre posibles comportamientos futuros a partir de datos presentes o pretéritos. Los árboles de decisión y sistemas expertos se basan en la interacción con el usuario por medio de diálogos predeterminados, dirigidos a localizar y resolver problemas específicos. La trayectoria que sigue el usuario en cada respuesta es conocida como árbol de decisión; en dependencia de la respuesta se irá al nodo siguiente de esa rama o se cambiará a la otra. El perfeccionamiento de los diálogos se realiza por medio del estudio de un experto que conoce en detalle cómo diagnosticar un problema en particular y cómo estructurar un diálogo con un usuario de forma tal que el sistema pueda realizar la pregunta adecuada.
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Los sistemas de razonamiento basado en casos (RBC) tienen como concepción que el problema del usuario actual es similar a uno que se encuentra almacenado en la base del conocimiento. El usuario se sumergirá en un diálogo con el sistema, pero menos predeterminado, que le ofrece la oportunidad de responder todas las preguntas que pueda en el orden que desee responderlas. Por medio de palabras claves, el sistema busca su similar en la base de casos. Los casos que tengan las palabras claves de mayor diferenciación se relacionarán primero. Son sistemas más flexibles, simples de mantener y fácilmente adaptables a dominios donde el conocimiento cambia frecuentemente. Requieren incrementos en la memoria y velocidad de la computadora para mantener una respuesta rápida debido al crecimiento de la base de casos. La limitación principal de los sistemas de árboles de decisión y RBC es la necesidad de desarrollar habilidades para la ingeniería del conocimiento y la especialización por dominios. Las tecnologías de autoorganización o redes neuronales y asociativas son sistemas que aprenden por si solos, siguiendo la estructura del sistema nervioso para obtener sistemas distribuidos que procesen la información en paralelo y que se adapten a los cambios, a partir de un conjunto de patrones y ejemplos, es decir, realizan un aprendizaje inductivo, muestra así, un comportamiento "inteligente". La autoorganización puede ser eficiente donde las condiciones cambien rápida y frecuentemente, o donde el número de reglas es grande. Facilitan la autoayuda del cliente y pueden ser simples de utilizar. El administrador reúne una colección de casos, los importa a la red neuronal (RN) y ejecuta un proceso de entrenamiento en el que el sistema modela el patrón de las asociaciones entre las entradas y las salidas. Los grados de asociación entre las entradas y las salidas se representan matemáticamente por pesos, que el sistema calcula sin la intervención del usuario. Estos sistemas realizan las operaciones necesarias para entrenarse periódicamente. Las redes asociativas no requieren entrenarse constantemente porque están diseñadas para el aprendizaje instantáneo. Se integran consistentemente con una interfaz de gestión. Al registrar una llamada el usuario entrena al sistema para asociar el problema, el diagnóstico, la solución, la causa original, etcétera. Los pesos matemáticos de estas 273
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asociaciones se modifican con cada llamada y se salvan en un "record", de manera que el analista que comparte la base de casos observa las asociaciones actualizadas inmediatamente, así como los problemas diagnosticados y resueltos. Las herramientas de simulación se basan en los procesos del pensamiento humano; reproducen virtualmente una tarea o proceso determinado a partir de una planificación previa, con el objetivo de corregir posibles errores y efectuar el reajuste mejor del plan y la herramienta. En el proceso de rectificación de errores, suelen ser muy eficientes, ahorran cuantiosas pérdidas. Son muy útiles en organizaciones que desempeñan complejos proyectos, que involucran a gran cantidad de agentes; son los directores de proyectos los principales usuarios de estas herramientas. E. Sistemas de gestión de flujos y comunicación Permiten identificar, analizar, representar y modificar la estructura funcional de la organización, sus flujos de trabajo y de información, realizar la comunicación interna y el control de los procesos; relacionan a todas las personas, funciones y tareas de la organización, entre sí y con el entorno. El soporte tecnológico de estas funciones son las aplicaciones informáticas de representación de estructuras y flujos ‐herramientas CASE y de elaboración de mapas conceptuales‐ de comunicación lineal, interactiva o simultánea, en tiempo real o diferido ‐correo electrónico, chat corporativo, intranets y portales corporativos que se explican más adelante‐, el uso combinado de los SGBD y Data Warehouse (ya explicados) y los sistemas de flujo de trabajo (workflow). Las llamadas herramientas CASE son herramientas para ingeniería de software asistida por máquinas. Facilitan la identificación, representación y análisis de las estructuras y flujos de trabajo e información, mediante la automatización de la elaboración y modificación dinámica de los diagramas de flujos de datos (DFD). Estas herramientas incrementan la productividad del analista, mejoran la comunicación entre analistas y usuarios y facilitan la valoración del impacto de los cambios. Con ellas, se diseña la arquitectura de la información ‐a partir del análisis de los requerimientos y del estudio del tratamiento lógico de las funciones del negocio‐, se definen y representan las entidades de datos y las asociaciones entre ellos. Los símbolos que se pueden utilizar para componer flujogramas constituyen un código o lenguaje simple (existen varios). 274
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Las herramientas para la elaboración de mapas del conocimiento son aplicaciones informáticas que permiten elaborar mapas funcionales y de competencias de manera gráfica. Debido a la complejidad y dinámica del proceso de establecimiento de los mapas conceptuales, se han creado herramientas software para su construcción, que presentan ventajas como: mayor amplitud y capacidad de almacenamiento‐ sólo limitada por los recursos de hardware ‐, mayor facilidad de representación y de uso del color, las formas y los efectos visuales para la diferenciación, permiten trabajar a distancia y en forma colaborativa, mayor rapidez, facilidad de traducción idiomática, posibilitan almacenar organizadamente las variaciones históricas que experimentan los mapas y permiten importar y exportar texto e imágenes desde otros paquetes informáticos, con el consecuente ahorro de tiempo y esfuerzo. La utilidad de los mapas en las estrategias de GC se explicó anteriormente. Las herramientas de comunicación y colaboración o Groupware son un arreglo o integración, porque están compuestas básicamente, por tres subsistemas: uno, que permite el diseño gráfico de diagramas que representan los flujos de trabajo ‐herramientas como las que se acaban de analizar; otro, que realiza el flujo de trabajo o parte de él (workflow ‐ se explica a continuación), apoyado en los diagramas y menúes, así como en los SGBD o Data Warehouse (ya explicados), y que garantiza la coherencia de funciones y tareas, así como la administración y supervisión; y un tercero, o subsistema de comunicación, que incluye una interfaz que puede adaptarse al perfil de cada usuario, grupo y organización, y que comprende desde el simple uso del correo electrónico hasta una herramienta integral para la comunicación y el trabajo en grupo, como son los portales corporativos (PC ‐ que se explican más adelante). Una vez más, se evidencia la relatividad de cualquier sistema de clasificación porque la GC se realiza por medio de la comunicación y del trabajo en grupo, luego, bajo una acepción amplia, las herramientas de trabajo en grupo pueden abarcar procesos como los que se han visto e incluso de búsqueda o distribución personalizada de información. Pueden entonces, convertirse en paquetes altamente integrados capaces de realizar una gestión casi total del conocimiento de la organización. La tecnología de automatización de flujos de trabajo o workflow permite definir, ejecutar y controlar los procesos y tareas sobre la base de reglas, así
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como efectuar funciones de relación sincrónica o asincrónica entre ellas, para facilitar el proceso de coordinación de todas las personas implicadas. Estos sistemas modelan la realización de un trabajo de acuerdo con la secuencia de ejecución de las tareas y el personal encargado de ejecutarlas y, por ello, posibilitan controlar, en cada momento, el cumplimiento de lo previsto o adaptarse en forma dinámica a los imprevistos que puedan surgir. A partir de una interfaz que presenta, en forma diagramática o de menú, los distintos módulos o tareas a realizar, las personas indicadas pueden seleccionar la que debe realizarse y el sistema le conecta con las bases de datos, de caso, etc., con las ayudas o con los recursos y personas con los que se requiere interactuar, o abre los programas de apoyo específicos para la realización de la tarea. Los portales corporativos Son herramientas integrales basadas en las estrategias y tecnologías de la intranet, las que, a su vez, se refieren a un navegador basado en los recursos del web (Internet), donde los resultados del procesamiento colectivo pueden publicarse, y con ello, la información puede encontrarse y utilizarse por aquellos que la necesiten; permiten organizar la información y presentarla en forma sencilla, por lo cual se convierte en plataforma para multiplicidad de funciones: búsqueda y recuperación, filtrado y personalización, almacenamiento y actualización, comunicación en tiempo real o diferido ‐mensajería, reuniones y conferencias virtuales y publicidad uno a uno‐, realización y control de tareas, comercio y aprendizaje electrónicos, y servicios de referencia como directorios, noticias, resúmenes, navegación y publicación. Los problemas para la actualización de la información en los portales hacen que se busquen soluciones dinámicas en las que la información se disponga en forma directa por los usuarios ‐que tienen autorizaciones de diferente tipo‐, por medio de ciertos módulos y se almacene en bases de datos; de estas mismas bases de datos se extrae la información que aparece en el portal para todos. Aunque mucha información es susceptible de almacenarse en bases de datos y de actualizarse, es oportuno observar la dinámica de cada tipo de información, para determinar si realmente es necesario almacenar los datos. Por otro lado, se debe considerar qué los usuarios estén capacitados, para introducir, modificar o eliminar datos y 276
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qué debe hacer el administrador del portal. Por ello, estas herramientas suelen tener, subyacentes, tres módulos o paquetes, uno para consultar información, otro para actualizar y un tercero, para administrar y garantizar la seguridad de la información. El módulo de consultas ofrece al usuario general, las opciones de servicios referidas y pone a su disposición, la información que existe en las bases de datos; el módulo de actualización permite que un determinado tipo de usuario en determinadas áreas de contenido o bases de datos, introduzca, modifique o elimine información directamente desde el portal, con una adecuada autenticación; debido a las políticas de descentralización de la actualización de información, los portales requieren mecanismos de validación, o control de errores porque sean lógicos o sintácticos, antes de que se graben en las bases de datos; el módulo de administración y seguridad, debe garantizar la confidencialidad ‐que personas inapropiadas no vean los datos‐, la integridad ‐que no puedan modificar los datos quienes no les corresponde‐ y la autenticación de los usuarios, así como las funciones administrativas de insertar y eliminar usuarios o modificar sus datos, así como otorgar o retirar derechos en el módulo de actualización e introducir información estática ‐páginas completas o información fija. F. Herramientas de aprendizaje y comercio electrónico (sistemas de e‐ Learning y e‐Commerce) Según Alfonso Cornella, las herramientas de e‐Learning consisten en un conjunto de métodos, tecnologías, aplicaciones y servicios orientados a facilitar el aprendizaje que se realiza por medio de las tecnologías web. Ofrecen diversas posibilidades, en especial, para organizaciones con ciclos de desarrollo cortos para sus productos y que dependen del aprendizaje para seguir generando ventajas competitivas. Hasta el momento, se identifican cuatro tipos: las herramientas para la creación y la gestión de contenidos educativos, las plataformas de distribución, los generadores de contenidos y cursos (a la medida, o estándar) y los portales generales de información. Ofrecen al usuario‐educando la posibilidad de definir su propia trayectoria de aprendizaje, seguir su desarrollo personal, relacionarse directamente con compañeros de aprendizaje y profesores, actualizar los contenidos, materiales didácticos, etcétera. Integran otros tipos de herramientas dirigidas a la gestión del aprendizaje y el conocimiento e forma integral. Cornella apunta que las fronteras entre el e‐Learning y la GC se están 277
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desdibujando. Existen diferencias de estrategia y uso pero, en cuanto a tecnología, son cada vez más similares. El e‐Learning ‐ afirma Cornella ‐ no se limitará a la formación de los empleados, sino que se extenderá a toda la cadena de valor; deberá frecuentemente proveer de contenidos organizados a clientes y proveedores. Esta línea de pensamiento, y la concepción de Wikström,8 que ve a las empresas como sistemas de GC y del aprendizaje permiten ubicar en esta clase a las herramientas para el comercio electrónico o e‐ Commerce. La teoría se ha expuesto: cada vez más, las facilidades de comunicación y de personalización de los productos y servicios hacen que la comunicación con el entorno, el capital relacional, determine el aprendizaje de la organización y que en la GC se integren proveedores, clientes, distribuidores, colaboradores. El cliente accede no a un producto terminado que se le vende sino a una serie de opciones de procesos productivos de la compañía, entre los cuales, selecciona, según sus preferencias, las cualidades del producto o servicio que se elaborará "para él", es decir, interviene activamente en los procesos productivos. Al mismo tiempo, la fidelización ‐comunicación permanente interactiva, conocimiento mutuo de expectativas, necesidades y preferencias, es decir, el aprendizaje conjunto proveedor‐cliente‐ se convierte en la estrategia fundamental del negocio. Así, aunque pueda parecer contradictorio el comercio electrónico se constituye en una forma de AO electrónico y sus plataformas informáticas tienen muchos elementos en común. El comercio electrónico (e‐Commerce) es la utilización de las TICs para realizar la comunicación y las transacciones de negocios entre una empresa y sus interlocutores ‐clientes, proveedores, entidades financieras, distribuidores, etcétera. Permite llegar a un reducido y bien definido grupo objetivo, en una distribución geográfica global, y ofrece el menor costo por impacto, con gran diferencia sobre otros medios o canales. Utiliza como plataformas los portales generales y corporativos y las facilidades del correo electrónico y los formularios, e introduce como especificidad los banner ‐gráfico, estático o animado, que al ser pulsado 278
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enlaza con el portal, con una promoción específica, u otras páginas, para completar la información, con una imagen a todo color, un vídeo, una melodía, o la facilidad de consultar la oferta del día. Actualmente, se crean sistemas capaces de garantizar requerimientos fundamentales de seguridad, como los que se han explicado antes, para la información situada en los portales mediante certificados y firmas digitales o la encriptación asimétrica. G. Sistemas de gestión empresarial Los sistemas empleados para planificar los recursos de la empresa, conocidos como Enterprise Resource Planning (ERP), los define Hugo Emili, como "una forma de utilizar la información en la organización de forma más proactiva ‐en áreas claves‐ como: fabricación, compras, administración de inventario y cadena de suministros, control financiero, administración de recursos humanos, logística y distribución, ventas, mercadeo y administración de relaciones con los clientes". El autor les llama "sistemas transaccionales". Son sistemas de gestión empresarial (ERP) que tienen la función de integrar los diferentes módulos tecnológicos en busca de soluciones unificadas. Estos sistemas realizan la captura, almacenamiento y análisis de todo el funcionamiento y resultado de los procesos de negocio y permiten establecer cálculos prospectivos como la predicción de las ventas futuras, las necesidades de recursos, los deseos de los clientes o las cuotas de mercado. Constituyen herramientas potentes para gestionar eficazmente los recursos de la empresa y como soporte de la toma de decisiones tácticas y estratégicas. Presentan los módulos de consulta, de actualización y de administración y seguridad, pero la confidencialidad de los resultados del análisis de los datos se encuentra restringida al personal asesor o de dirección. La gestión de las relaciones con los clientes o Costumer Relationship Management (CRM) es una práctica de negocio que se aplica cada vez es más. En ella, la empresa se orienta hacia el perfil del cliente (véase e‐ Commerce).
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Mediante sofisticadas técnicas de data mining, aplicadas a los datos de sus clientes, las empresas pueden descubrir patrones en el comportamiento de sus clientes y desarrollar la estrategia con la que establecerán relaciones más sólidas y estables con ellos. Se basan en una tecnología analítica que permite: combinar los datos de los clientes, generados por cada medio de contacto con ellos, aplicar técnicas de minería de datos a la información recogida de cada cliente, crear perfiles exhaustivos de ellos y proporcionar respuestas personalizadas. Las herramientas de investigación de mercado, muy relacionadas con las dos anteriores, sin que, en ocasiones, la distinción sea muy clara, se ocupan de realizar el análisis de los datos que se generan en las transacciones de una empresa. Ayudan a comprender las fluctuaciones que se producen en el negocio y a prever y contrarrestar los cambios. Identifican los problemas que pueden surgir, determinan las causas (reales o probables) de los reveses y las ganancias inesperadas; así se reduce el riesgo al mínimo. Se recomienda dividir las áreas de mercado en segmentos, e identificar y comprender los principales grupos de clientes. La identificación de los grupos de clientes permite conocer quién tiene mayores probabilidades de comprar los productos o servicios de la empresa, es decir, identifica las características más importantes de los consumidores (véase CRM), y con ello se emplea en forma óptima los fondos para el marketing, con el desarrollo de campañas promocionales dirigidas específicamente a ese grupo de consumidores. Se pueden utilizar además, las redes neuronales y árboles de decisión, que permiten examinar cuidadosamente los datos e identificar los grupos más significativos. Permiten pronosticar el comportamiento futuro mediante la estimación de la probabilidad de que se produzca un suceso, por ejemplo, que un cliente compre su producto. Los métodos de criterios de asociación ayudan a identificar oportunidades de ventas cruzadas, al determinar qué productos tienen mayores probabilidades de adquirirse simultáneamente. GESTIÓN ESTADISTICA Las herramientas de gestión estadística automatizan el procesamiento de la información en las distintas esferas de la empresa. Automatizan el trabajo rutinario relacionado con la contabilización de la gestión de la empresa, en cuestiones como el suministro de información, nóminas, uso interno de los servicios y comportamiento de las ventas, los clientes, etcétera. Las 280
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herramientas que se ocupan de realizar la gestión estadística de la empresa, en su mayoría, emplean el modelado visual con gráficas que permiten comprender el comportamiento estadístico de los distintos parámetros que se miden en la empresa. ¿QUÉ ES UN ERP? El ERP es un sistema integral de gestión empresarial que está diseñado para modelar y automatizar la mayoría de procesos en la empresa (área de finanzas, comercial, logística, producción, etc.). Su misión es facilitar la planificación de todos los recursos de la empresa. Por otro lado, Kumar y Hillengersberg (2000) definen al Enterprise Resource Planning (ERP) como "paquetes de sistemas configurables de información dentro de los cuales se integra la información a través de áreas funcionales de la organización". Los sistemas ERP son extremadamente costosos, y una vez que los sistemas ERP se implantan con éxito trae una serie de beneficios importantes para las empresas. Orton y Marlene (2004) definen a los sistemas de planeación de recursos empresariales (ERP) como un sistema que permite coleccionar y consolidar la información a través de la Empresa. Reuther, D. (2004) en su artículo "Critical Factors for Enterprise Resources Planning System Selection and Implementation Projects within Small to Médium Enterprise" menciona que K.C. Laundon y J.P. Laundon, (2000) definen los sistemas de planeación de recursos empresariales (ERP) como un sistema de administración de negocios que integra todas las facetas del negocio, incluyendo planeación, manufactura, ventas y finanzas (esto lo podemos representa en Fig. 1) El software ERP planea y automatiza muchos procesos con la meta de integrar información a lo largo de la empresa y elimina los complejos enlaces entre los sistemas de las diferentes áreas del negocio.
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Lo más destacable de un ERP es que unifica y ordena toda la información de la empresa en un solo lugar, de este modo cualquier suceso queda a la vista de forma inmediata, posibilitando la toma de decisiones de forma más rápida y segura, acortando los ciclos productivos. Con un ERP tendremos la empresa bajo control e incrementaremos la calidad de nuestros servicios y productos. La implantación de un ERP conlleva la eliminación de barreras ínter departamentales, la información fluye por toda la empresa eliminando la improvisación por falta de información. Los ERP (Enterprise Resource Planning) son una evolución de los sistemas MRP, los cuales estaban enfocados únicamente a la planificación de materiales y capacidades productivas. Los ERP disponen de herramientas para efectuar la planificación de los trabajos en planta. Esta planificación se efectúa enfrentando los requerimientos de materiales y capacidad de los productos a fabricar contra las existencias y capacidades sin asignar. Los ERP más completos ofrecen módulos para planificar a capacidad finita. Los ERP son el núcleo de otras aplicaciones como pueden ser el CRM
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(Gestión de las relaciones con los clientes), Data Mining (Conversión de datos en información útil), etc. Ramiro Rodríguez (2003) en su tesis "ERP en la administración de proyectos de construcción" menciona la importancia de que, para implementar un sistema ERP debe formarse un equipo con las personas de mayor experiencia en sus áreas, generalmente se menciona que "sí las compañías pueden operar el negocio como siempre sin la gente que ellos han puesto en los equipos de implantación, entonces se ha seleccionado al personal equivocado para el proyecto ERP". El equipo debe incluir gente técnica (que sabe cómo trabajar con el sistema ERP) y gente de negocios que entiende cómo opera la compañía, como se representa en la Fig. 2, aunque se debe reconocer que de ambos es más importante el personal experto en el negocio. La persona adecuada para administrar un proyecto de ERP debe conocer de ambas áreas.
En resumen, los sistemas ERP unifican información de las diferentes áreas (finanzas, recursos humanos, ventas, manufacturación, etc.,) de la empresa en un solo lugar, haciendo más fácil la toma de decisiones dentro de la empresa. El software ERP planea y automatiza muchos procesos con la meta de integrar información a lo largo de la empresa y elimina los complejos enlaces entre los sistemas de las diferentes áreas del negocio. La implementación de los ERPs no es fácil, se requiere de un largo período de implementación, además de integrar varios factores que conlleven al éxito de la puesta en marcha. Todas las áreas de la empresa juegan un papel importante, desde la alta dirección hasta el departamento de Tecnologías de Información. Es importante que los usuarios estén convencidos de los beneficios que se obtendrán con los ERPs, pues esto facilitará la implementación en la empresa. Anteriormente sólo las grandes empresas podían adquirir este tipo sistemas, esto debido a los altos costos, sin embargo en la actualidad las pequeñas y
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medianas empresas están incursionando en la implementación de dichos sistemas. Los objetivos principales de los sistemas ERP son: • Optimización de los procesos empresariales. • Acceso a toda la información de forma confiable, precisa y oportuna (integridad de datos). • La posibilidad de compartir información entre todos los componentes de la organización. • Eliminación de datos y operaciones innecesarias (o redundantes). • Reducción de tiempos y de los costes de los procesos (mediante procesos de reingeniería). El propósito fundamental de un ERP es otorgar apoyo a los clientes del negocio, tiempos rápidos de respuesta a sus problemas así como un eficiente manejo de información que permita la toma oportuna de decisiones y disminución de los costos totales de operación. Características Las características que distinguen a un ERP de cualquier otro software empresarial, es que deben de ser sistemas integrales, modulares y adaptables. •
Integrales, porque permiten controlar los diferentes procesos de la compañía entendiendo que todos los departamentos de una empresa se relacionan entre sí, es decir, que el resultado de un proceso es punto de inicio del siguiente. Por ejemplo, en una compañía, el que un cliente haga un pedido representa que se cree una orden de venta que desencadena el proceso de producción, de control de inventarios, de planificación de distribución del producto, cobranza, y por supuesto sus respectivos movimientos contables. Si la empresa no usa un ERP, necesitará tener varios programas que controlen todos los procesos mencionados, con la desventaja de que al no estar integrados, la información se duplica, crece el margen de contaminación en la información (sobre todo por errores de captura) y se crea un escenario favorable para malversaciones. Con un ERP, el operador simplemente captura el pedido y el sistema se encarga de todo lo demás, por lo que la información no se manipula y se encuentra protegida.
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Modulares. Los ERP entienden que una empresa es un conjunto de departamentos que se encuentran interrelacionados por la información que comparten y que se genera a partir de sus procesos. Una ventaja de los ERP, tanto económica como técnicamente es que la funcionalidad se encuentra dividida en módulos, los cuales pueden instalarse de acuerdo con los requerimientos del cliente. Ejemplo: ventas, materiales, finanzas, control de almacén, recursos humanos, etc.
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Adaptables. Los ERP están creados para adaptarse a la idiosincrasia de cada empresa. Esto se logra por medio de la configuración o parametrización de los procesos de acuerdo con las salidas que se necesiten de cada uno. Por ejemplo, para controlar inventarios, es posible que una empresa necesite manejar la partición de lotes pero otra empresa no. Los ERP más avanzados suelen incorporar herramientas de programación de 4ª Generación para el desarrollo rápido de nuevos procesos. La parametrización es el valor añadido fundamental que se debe hacer con cualquier ERP para adaptarlo a las necesidades concretas de cada empresa.
Otras características destacables de los sistemas ERP son: • Base de datos centralizada. • Los componentes del ERP interactúan entre sí consolidando todas las operaciones. • En un sistema ERP los datos se ingresan sólo una vez y deben ser consistentes, completos y comunes. • Las empresas que lo implanten suelen tener que modificar alguno de sus procesos para alinearlos con los del sistema ERP. Este proceso se conoce como Reingeniería de Procesos, aunque no siempre es necesario. • Aunque el ERP pueda tener menús modulares configurables según los roles de cada usuario, es un todo. Esto es: es un único programa (con multiplicidad de librerías) con acceso a una base de datos centralizada. No debemos confundir en este punto la definición de un ERP con la de una suite de gestión. • La tendencia actual es a ofrecer aplicaciones especializadas para determinadas empresas. Es lo que se denomina versiones sectoriales o aplicaciones sectoriales especialmente indicadas o preparadas para determinados procesos de negocio de un sector (los más utilizados). Las soluciones ERP en ocasiones son complejas y difíciles de implantar debido a que necesitan un desarrollo personalizado para cada empresa partiendo de la 285
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parametrización inicial de la aplicación que es común. Las personalizaciones y desarrollos particulares para cada empresa requieren de un gran esfuerzo en tiempo, dinero para modelar todos los procesos de negocio de la vida real en la aplicación. Las metodologías de implantación de los ERPs en la empresa no siempre son todo lo simples que se desearía, dado que entran en juego múltiples facetas. No hay recetas mágicas ni guiones explícitos para implantaciones exitosas; solamente trabajo bien realizado, una correcta metodología y aspectos que deben cuidarse antes y durante el proceso de implantación, e inclusive cuando el sistema entra en función. Por ello, antes, durante y después de la implantación de un ERP es conveniente efectuar lo siguiente: • • • • • • • • • • • •
Definición de resultados a obtener con la implantación de un ERP. Definición del modelo de negocio. Definición del modelo de gestión. Definición de la estrategia de implantación. Evaluación de oportunidades para software complementario al producto ERP. Alineamiento de la estructura y plataformas tecnológicas. Análisis del cambio organizativo. Entrega de una visión completa de la solución a implantar. Implantación del sistema. Controles de calidad. Auditoría del entorno técnico y del entorno de desarrollo. Benchmarking de la implantación.
Implantación Debido a su amplia visión de aplicación dentro de la empresa, el sistema software ERP confía en algunos de los aplicativos más largos que se hayan elaborado. Al implementar tal sistema de software largo y complejo en una compañía se solía involucrar a un grupo de analista, programador y usuarios. Esto fue, por lo menos, hasta el desarrollo de la Internet permitiendo a los consultantes tener acceso a las computadoras de la compañía con el fin de poder instalar los datos actualizados y estandarizados de implementación del ERP, sin ayuda profesional, puede ser un proyecto muy caro para grandes compañías, especialmente para las transnacionales. Las compañías especializadas en la implementación del ERP, sin embargo, pueden expedir 286
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estos procesos y pueden complementar la tarea por debajo de seis meses con un sólido examen piloto. Los sistemas de planificación de recursos empresariales están muchas veces estrechamente ligados a suplementar la cadena administrativa y los sistemas de automatización logística. El software de cadenas de suplemento administrativo puede extenderse a los sistemas ERP para incluir enlaces con proveedores. Con la implementación de los sistemas ERP, las compañías muchas veces buscan la ayuda de un proveedor o vendedor de ERP o de compañías consultoras. Consultar en el ERP incluye dos niveles, que son consulta de negocios y consulta técnica. Una consulta de negocios estudia los procesos de negocios actuales de las compañías y muchos de estos corresponden a los procesos del sistema ERP, a través de la configuración de los sistemas ERP para las necesidades de las organizaciones. La consulta técnica muchas veces implica programación. La mayoría de los vendedores de ERP permiten modificar sus software para las necesidades de los negocios de sus clientes. Personalizar un paquete ERP puede resultar muy costoso y complicado, porque muchos paquetes no están diseñados para el soporte personal, así que muchos negocios implementan la mejor de prácticas en la arquitectura de los sistemas ERP. Algunos paquetes ERP son muy genéricos en sus reportes e informes, tal personalización se espera en cada implementación. Es importante el reconocimiento para estos paquetes, hace con mucho más sentido la compra de los reportes de paquetes de tercera parte, que interactúan particularmente con el ERP. Hoy éstos son algunos sistemas ERP basados en Web. Las compañías podrían desplegar ERP basados en Web, porque no requiere un lado cliente en la instalación, y es un cruce de programa y mantenimiento central. Mientras tengas una conexión a internet, usted puede acceder a los ERPs basados en Web a través del típico navegador web. Ventajas Un fabricante que no disponga de un ERP, en función de sus necesidades, puede encontrarse con muchas aplicaciones de software cerradas, que no se pueden personalizar, y no se optimizan para su negocio. Diseño de ingeniería para mejorar el producto, seguimiento del cliente desde la aceptación hasta la satisfacción completa, una compleja administración de interdependencias de 287
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los recibos de materiales, de los productos estructurados en el mundo real, de los cambios de la ingeniería y de la revisión y la mejora, y la necesidad de elaborar materiales substitutos, etc. La ventaja de tener un ERP es que todo esto, y más, están integrados. El cambio como un producto está hecho en los detalles de ingeniería, y es como ahora será hecho. La efectividad de datos puede usarse para el control cuando el cambio ocurra desde una versión anterior a la nueva, en ambos productos los datos van encaminados hacia la efectividad y algunos van a la suspensión del mismo. Parte del cambio puede incluir la etiqueta para identificar el número de la versión (código de barras). La seguridad de las computadoras está incluida dentro del ERP, para proteger en contra de crímenes externos, tal como el espionaje industrial y crimen interno, tal como malversación. Una falsificación en el escenario de los datos puede involucrar terrorismo alterando el recibo de materiales como por ejemplo poner veneno en los productos alimenticios, u otro sabotaje. La seguridad del ERP ayuda a prevenir el abuso. Hay conceptos de mercadeo y ventas (los que incluyen CRM o la relación administrativa con los consumidores, back end (el trabajo interno de la compañía para satisfacer las necesidades de los consumidores) que incluye control de calidad, para asegurarse que no hay problemas no arreglados, en los productos finales; cadena de abastecimiento (interacción con los proveedores y la infraestructura). Todo esto puede ser integrado a través de la ERP, aunque algunos sistemas tengan espacios de menos comprensibilidad y efectividad. Sin un ERP que integre todo esto, puede ser complicado para la administración de la manufactura. Beneficios e impactos Varios son los puntos de vista en cuanto a los diferentes beneficios que se esperan en una implementación de un ERP, así como los impactos que este tendrá en la organización. Es importante mencionar que las diferentes marcas creadoras de software ERP (SAP, Oracle, etc.) tiene sus beneficios característicos. Sin embargo la mayoría de los ERP tienen en común varios beneficios: Aquí algunos de los beneficios que podrían adquirirse al implementar cualquiera de ellos: 288
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Sólo un sistema para manejar muchos de sus procesos comerciales Integración entre las funciones de las aplicaciones Reduce los costos de gerencia Incrementa el retorno de inversión Fuente de Infraestructura abierta
Éstos son simplemente varios beneficios que usted puede lograr al implementar un software ERP para su negocio. Como se menciono anteriormente, hay varias marcas desarrolladoras de ERP, siempre es bueno asegurarse de los beneficios que ofrece cada unos de ellos, para esto es importante poner una versión de prueba antes que usted decida casarse con uno de ellos. Integración de la información financiera. ‐ El CEO (Chief Executive Officer) siempre busca tener información financiera verás, en su búsqueda financiera se puede encontrarse con muchas versiones diferentes a la real. Cada departamento tiene por lo regular sus propios números financieros, finanzas tiene su propio juego de números, el área de ventas tiene otra versión y las diferentes unidades comerciales de la empresa pueden tener sus números propios referente a cuanto están contribuyendo para la empresa. Con la implementación de los ERP todos tendrán solo una versión de los números, con esto no habrá vuelta de hojas, todo estará unificado. Integración de la información de los pedidos de los clientes ‐ Con los sistemas ERP es posible centralizar y darle un seguimiento a los pedidos de los clientes, desde que se recibe el pedido hasta que se surte la mercancía. Esto en lugar de tener varios sistemas los cuales se encarguen del seguimiento de los pedidos, ya que por lo regular se originan problemas de comunicación entre los sistemas. Con los ERPs esto será más fácil. Estandarizar y agilizar los procesos de manufacturación – Compañías manufactureras – los sistemas de ERP vienen con los métodos estándares para automatizar algunos de los pasos de un proceso de fabricación. Estandardizar esos procesos y usar un solo sistema informático, integrado pueden ahorrar tiempo, aumentar productividad y reducir la cuenta principal. Minimiza el inventario ‐ Los ERPs agilizan el flujo del proceso industrial más fácilmente, y mejora la visibilidad del proceso de cumplimiento de orden por parte de la empresa. Eso puede origina que los inventarios sean reducidos, ayuda a los usuarios para que desarrollen mejores planes de entrega con respecto a los pedidos de los clientes. Claro está que para mejorar realmente el 289
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flujo de la cadena de suministro, sería necesario implementar un sistema que administre dicha, sin embargo los ERPs ayuda en gran parte. Estandarización de la información de RH (Recursos Humanos) Especialmente en compañías con múltiples unidades de negocios, RH puede no tener un simple método unificado, para seguir el tiempo de los empleados y comunicarse con ellos sobre beneficios y servicios. ERP puede encargarse de eso. Para arreglar estos problemas, las compañías a menudo pierden de vista el hecho de que los sistemas o paquetes ERP no son más que unas representaciones genéricas de las formas típicas de hacer negocio en las empresas. Mientras que la mayoría de los paquetes son exhaustivamente integrales, cada industria tiene sus características que lo hacen único. La mayoría de los sistemas de ERP fueron diseñados para ser usados para las compañías industriales discretas. Sin embargo hay industrias que se han relacionado fuertemente con los vendedores de ERP para que estos desarrollen su centro de negocios en base a las necesidades de la empresa. Pero definitivamente no todo lo que rodea a un ERP es bueno, también tienen sus desventajas: • • • •
Son muy caros. Requiere cambios en la compañía y procesos para su instalación. Son complejos y muchas compañías no pueden ajustarse a ellos. Hay pocos expertos en ERPs.
En todo el mundo hay casos exitosos de la implementación de un ERP, aunque no todos son igual de sorprendentes, solo por mencionar algunos, tenemos a los siguientes: Cinsa que utilizó un ERP de ORACLE, GAN AHMSA que utilizó el ERP de SAP, KODAK que utilizo el FOUTH SHIFT, MEXICANA DE TELECOMUNICACIONES que utilizo el ERP de iBaan, SOFT CHOICE que utilizo el ERP de ORACLE y por último CASA MARZAM que utilizó el CARDINAL.
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Como podemos ver todas las empresas anteriores son exitosas y aunque no se deba precisamente a la implementación del sistema en ellas, sí tiene mucho que ver en sus logros. De nada les serviría su crecimiento si no supieran manejarlo y adaptarse a la nueva situación del mundo donde el manejo de la información es vital. En resumen, los beneficios que ofrece un ERP son bastantes, hay que tomar en cuenta que cada marca desarrolladora de ERPs ofrece diversas ventajas, aquí lo recomendable antes de adquirir o implementar un ERP es hacer un estudio de los beneficios que se requieren para la empresa, así como hacer una prueba piloto del ERP que se desea poner en marcha. En ocasiones las empresas recurren a consultores expertos en el área, con el fin de apoyarse en sus conocimientos. A menudo está práctica es saludable para las empresas, sin embargo es importante mencionar que son muy caras. SAP Ha aprovechado al máximo cada presupuesto y ha hecho ajustes en todos sus gastos. ¿O no? Las soluciones SAP le proporcionan visibilidad en tiempo real de toda su empresa, de modo que puede optimizar su cadena de suministro, introducir productos en el mercado con más rapidez, sacar mejor partido del aprovisionamiento y evitar la duplicación de esfuerzos.
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SAP BUSINESS SUITE Optimice y ejecute estrategias empresariales y de TI AP Business Suite es un software modular que da soporte a todos los procesos del sector. Es decir, las grandes y medianas empresas pueden optimizar y ejecutar estrategias empresariales y de TI al mismo tiempo. El soporte global de procesos empresariales, de gestión de informes, de análisis y tecnología integrada ayudarán a su empresa a diseñar, crear y 291
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adaptar procesos para hacer frente a las necesidades específicas de sus clientes y empleados en todos los sectores, independientemente de su situación geográfica. Los responsables de la toma de decisiones empresariales y de TI pueden utilizar SAP Business Suite para mejorar la visibilidad y los procesos empresariales críticos, así como ampliarlos e ir innovando paulatinamente y sin interrupciones gracias a las mejores prácticas integradas y probadas para acceder a la información en cualquier momento y en cualquier lugar. Puede añadir nuevo software de SAP y de otros proveedores sin tener que realizar actualizaciones o sustituciones caras. De este modo, es posible escalar sus operaciones para que sean más ágiles y reaccionen ante las necesidades y condiciones cambiantes del mundo empresarial. SAP Business Suite ofrece una mejor información y visibilidad en toda la empresa, mejora la eficiencia operativa y la efectividad, y aumenta la flexibilidad para afrontar los cambios empresariales. SAP Business Suite ofrece a las empresas la oportunidad de integrar sus cadenas de valores y de sacar el máximo provecho de las soluciones de SAP y de otros proveedores, ya que está desarrollada en una arquitectura abierta y orientada a servicios (SOA) para ayudar a su empresa a acelerar el cambio. Además, está basada en la plataforma tecnológica SAP NetWeaver. SAP Business Suite proporciona un software compatible con los procesos empresariales básicos: • • • • •
Ventas, servicio y marketing Finanzas, gestión de capital humano y operaciones Diseño y desarrollo de productos Cadena de suministro y fabricación Aprovisionamiento, contratos y abastecimiento
BENEFICIOS EMPRESARIALES Gracias a las aplicaciones de SAP Business Suite, su empresa y sus empleados obtendrán estos y muchos más beneficios: •
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Mejor visibilidad, información y toma de decisiones – Las aplicaciones de SAP Business Suite mejoran la visibilidad de las operaciones y
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ofrecen una sola versión de la información de la empresa para mejorar la toma de decisiones. Mediante la conexión de las operaciones con la estrategia, su empresa puede crear y alinear planes, presupuestos e informes operativos en toda la organización y para todos los procesos empresariales. Eficiencia mejorada en todos los procesos de importancia crítica – Utilizando procesos globales ampliados, las aplicaciones de SAP Business Suite le pueden ayudar a incrementar la integridad de los procesos y la eficiencia empresarial y de TI. Estas aplicaciones alientan la colaboración dentro y fuera de de los límites de la empresa, de modo que puede utilizar la cadena de suministro y la información de ventas de los proveedores, distribuidores, minoristas y clientes para mejorar las operaciones. Más flexibilidad para innovar y ampliar con el mínimo riesgo – Las aplicaciones SAP Business Suite están orientadas a servicios. Esto significa que puede innovar y añadir funciones al software si es necesario. Los paquetes de mejora sustituyen las actualizaciones para ayudarle a innovar y ampliar sin interrumpir el funcionamiento de la empresa. Puede crear y diseñar nuevos procesos, implementar aplicaciones individuales en función del presupuesto o del alcance, e integrar soluciones de otros proveedores que cubran necesidades específicas. Soporte global y comprobado para conseguir ventaja competitiva a largo plazo – SAP se compromete a continuar mejorando las aplicaciones de SAP Business Suite, de modo que sean la perfecta elección para mantener la agilidad competitiva y para obtener la excelencia operativa para grandes y medianas empresas. Gracias a décadas de experiencia en el mundo real en un amplio abanico de sectores, las aplicaciones le ayudan a crear una empresa con gran capacidad de respuesta que afronte de forma flexible las nuevas exigencias del mercado, satisfaga la base de clientes y mantenga su ventaja competitiva a largo plazo.
Servicio al cliente, empresas centradas en el cliente: SAP Customer Relationship Management En la situación económica actual, que plantea más retos que nunca, las empresas mejor gestionadas se están centrado en sus activos más valiosos: sus clientes. Las empresas buscan retener sus mejores clientes y maximizar
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la efectividad de cada interacción con el cliente, tanto si se trata de ventas, servicios o marketing. Contrariamente a otros softwares de CRM, la aplicación SAP Customer Relationship Management (SAP CRM), parte de SAP Business Suite no sólo ayuda a afrontar imperativos a corto plazo, como reducir costes y mejorar la toma de decisiones, sino que también ayuda a su empresa a adquirir capacidades diferenciadas con el fin de ser competitivas a largo plazo. La vanguardia empresarial se caracteriza por un compromiso completamente centrado en proporcionar un excelente servicio centrado en las necesidades del cliente. El enfoque en satisfacer las necesidades del punto de origen de cualquier negocio — es decir, el consumidor final — resulta esencial para generar niveles óptimos de ingresos y beneficios. Decirlo, no obstante, es mucho más sencillo que llevarlo a cabo. El servicio al cliente comprende un amplio espectro de relaciones comerciales que dependen de muchos factores, entre ellos, la etapa en la cadena de suministro, el tipo y naturaleza del cliente y las especificaciones de la compra‐venta. Para tener un completo control de todos los estadios y etapas de la relación con sus clientes es necesario contar con una herramienta que se adapte a sus procesos de negocios y que responda a las características particulares de sus clientes. SAP Customer Relationship Management es la solución de servicio al cliente que le proporciona la mayor flexibilidad de la gestión de clientes. Las soluciones de software de gestión de los clientes de SAP, están diseñadas para satisfacer las necesidades de la Nueva Economía al mismo tiempo que le proporcionan el mayor nivel de control de dicha relación. El manejo eficiente de los procesos de servicio al cliente generaran el mayor nivel de valor en torno a sus procesos. Para esto, SAP ha desarrollado soluciones CRM centradas en la optimización de la realización de procesos sectoriales integrales, para dar soporte a los departamentos de atención al cliente, tanto en marketing, como en ventas y servicios. La solución SAP Customer Relationship Management le permitirá contar con una vista de 360 grados de todos los puntos de contacto y canales de interacción con sus clientes (entre los que se encuentra la atención presencial, Internet, los centros de atención al cliente y los partners de canal) al mismo tiempo que contará con soluciones CRM robustas que le 294
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permitirán adaptarse a cualquier necesidad que surja a lo largo de su operativa. El software SAP Customer Relationship Management es la opción perfecta para cualquier necesidad de gestión al cliente para empresas grandes y pymes, compatible con SAP y otras aplicaciones CRM. La aplicación SAP Customer Relationship Management cuenta con las siguientes características: Da soporte a los procesos relacionados con el cliente de principio a fin: orquesta todas las tareas relacionadas con el servicio al cliente más allá de las fronteras que imponen los departamentos, incorporando a la perfección actividades como el suministro, la facturación y la contabilidad de deudores. Proporciona conocimiento sobre los clientes a toda la empresa: reúne todas las fuentes relevantes de datos de los clientes en toda la empresa para acelerar y mejorar la toma de decisiones. La aplicación de servicio al cliente está diseñada para proveer historiales de Customer Relationship Management en cualquier momento. Proporciona valor de forma inmediata: permite hacer frente a las prioridades estratégicas en primer lugar, cumpliendo rápidamente objetivos empresariales, y ampliar la solución de servicio al cliente CRM gradualmente, proporcionando un retorno de la inversión tangible en cada paso. SAP CRM 2005 amplía todas las esferas de servicio al cliente basado en nuestra colaboración continua con empresas líderes de más de 25 sectores. Con SAP Customer Relationship Management puede conseguir de un modo fiable que el CRM se convierta en un factor impulsor integral de su estrategia empresarial general. Para obtener más información sobre SAP CRM, lea los informes sobre el retorno de la inversión real y consulte los SAP Business Maps. Los clientes interesados en SAP CRM también suelen interesarse por: Mejores prácticas de SAP para CRM: Más capacidad para su empresa SAP NetWeaver: Su plataforma de integración y aplicaciones El proceso NPDI: Soluciones para el desarrollo e introducción de nuevos productos • Soluciones de Software SAP CRM para Pymes • • •
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Aprenda cómo integrar las relaciones con sus clientes para optimizar la utilización de recursos con SAP ERP.
Gestión avanzada del cliente Software de relación con el cliente: fidelidad en el largo plazo. SAP Customer Relationship Management (SAP CRM) ofrece el análisis que usted necesidad para anticiparse a las necesidades de sus clientes y para establecer con ellos relaciones duraderas y provechosas. La gestión avanzada del cliente le ayudará a establecer relaciones interpersonales con el cliente que irán más allá de simples relaciones comerciales y se convertirán en relaciones generadoras de valor empresarial. La fidelidad de sus clientes será su mejor tarjeta de presentación y su mayor fuente de ingresos en el presente y el futuro. Nuestra solución de gestión avanzada del cliente le permitirá manejar óptimamente sus relaciones empresariales, permitiéndole centralizar los procesos mediante un canal único de comunicación que evitará que puedan ocurrir malentendidos o pérdidas de valiosa información. El Software de gestión de clientes SAP Customer Relationship Management está diseñado para contribuir al crecimiento de su empresa y para adaptarse a sus necesidades empresariales. Gracias a SAP CRM, usted podrá beneficiarse de: • Mayores ingresos por la captación eficaz de clientes, mejores índices de respuesta directa de marketing, mejores • Ventas cruzadas y ventas de actualizaciones y menores quejas de los clientes. • Reducción de costes mediante la automatización de las interacciones, aumento de la productividad del personal desplazado, reducción del marketing directo y los gastos en medios de comunicación, optimización de stocks y racionalización de procesos. • Ventaja sobre la competencia gracias a una mayor fidelidad y retención de los clientes, mayor comprensión del mercado y de los clientes y un tiempo reducido de salida al mercado. SAP CRM mejora su conocimiento del cliente, el liderazgo de sus productos y la excelencia operacional permitiéndole: • Entender mejor el comportamiento de los clientes y personalizar sus ofertas basándose en las necesidades de los mismos. 296
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Identificar tendencias, descubrir las necesidades emergentes de los clientes y reasignar recursos de desarrollo de forma dinámica para diseñar y ofrecer productos que cubran las demandas futuras. Utilizar y alinear recursos, integrar procesos, funciones, y ofrecer productos o servicios que cumplan las expectativas de los clientes.
SAP CRM ofrece una solución única y completa que: Da soporte a todo el ciclo de interacción con los clientes, desde el compromiso con éstos hasta las transacciones de negocio y desde el cumplimiento de los pedidos hasta el servicio a los clientes. • Ofrece una visión unificada del cliente, con análisis listos para utilizar e integración de la gestión estratégica empresarial. • Impulsa las funciones vanguardistas de intercambio y portales empresariales para ofrecer conectividad a través de toda la red de valor. •
SAP CRM ofrece también funcionalidades de integración únicas que: • Proporcionan un completo conjunto de aplicaciones de CRM. • Se conectan perfectamente con SAP Business Suite, la plataforma líder de e‐business. • Se integran con las funciones empresariales existentes de SAP y externas, incluyendo la gestión de la cadena de suministro, gestión del ciclo de vida del producto, gestión financiera y gestión de RRHH. Optimice sus relaciones con el cliente mediante la implementación de una solución de gestión avanzada del cliente. Nuestro software y soluciones de gestión de relaciones con el cliente SAP Customer Relationship Management le permitirán acomodarse a las necesidades de sus clientes y fomentar relaciones interpersonales que se traducirán en fidelidad y consistencia. Para averiguar cuánto valor puede obtener mejorando su infraestructura de CRM, acceda a SAP CRM Value Calculator. SAP número uno en Software ERP SAP es el líder mundial en software ERP, según estudio de Gartner. Conozca cómo nuestro liderazgo en el campo del ERP puede ayudarle a optimizar la gestión de su empresa. Aplicaciones ERP: la nueva alternativa para la gestión de recursos Su estrategia duradera para un mundo en donde prima el corto plazo 297
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Con SAP Business Suite, su empresa puede mejorar la alineación estratégica y la eficacia de los procesos financieros, operativos y de capital humano. Gracias a la mejor productividad en su empresa y a la información que le aporta SAP ERP, obtendrá la capacidad necesaria para adaptarse rápidamente y de forma rentable a las necesidades cambiantes del mundo empresarial, del mercado y del sector con soluciones que incluyen: La utilización de recursos inteligentemente se traduce en incrementos directos en el retorno al capital de inversión. Recursos y tiempo desperdiciado son costes que pueden llegar a significar pérdidas tangibles para las empresas. Los niveles de competitividad asociados a los mercados de la Nueva Economía no dejan lugar para ineficiencias, es por tanto que la asignación óptima y la planificación inteligente del uso de los recursos empresariales se ha vuelto un proceso indispensable para sobrevivir en cualquier industria o mercado. Una gestión eficiente de los recursos de producción y operacionales, puede también tener un coste asociado, especialmente si los procesos de producción son complejos y requieren de una constante monitorización por parte de los empleados. No obstante, SAP está aquí para ayudarle a gestionar y planificar la utilización de sus recursos mediante sistemas de gestión Enterprise Resource Planning (ERP). Nuestras aplicaciones ERP y sistemas de gestión de recursos permiten a nuestros clientes estar en completo control de la utilización de todos los recursos disponibles en su empresa. Más aún, nuestros sistemas de ERP permiten a nuestros clientes cuantificar sus capacidades y planear respectivamente la expansión de sus bases utilizando estimados fiables y realistas. SAP ERP pone a su disposición un sinnúmero de funcionalidades que le permitirán analizar su negocio, optimizar sus finanzas, gestionar sus recursos humanos, operaciones y servicios corporativos. Además también le proporcionan soporte para cuestiones referentes a la gestión de sistemas de administración de usuarios, gestión de configuración, gestión de datos centralizada y gestión de servicios de Web. El paquete de Enterprise Resource Planning integra todas las anteriores funcionalidades dentro de la plataforma SAP NetWeaver, lo que permite a los usuarios medir y gestionar sus recursos empresariales en tiempo real.
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SAP ERP incluye cuatro soluciones individuales que se combinan a fin de proporcionar una sólida base para sus procesos de negocio: • • • • •
SAP ERP Financials ‐ Convierta las finanzas en un socio de negocios estratégicos. SAP ERP Human Capital Management ‐ Maximice el potencial de los trabajadores. SAP ERP Operations ‐ Libere recursos y obtenga presupuesto para innovar. SAP ERP Corporate Services ‐ Dinamice los procesos de negocio y costes. Para tener una visión más completa de las funciones de SAP Enterprise Resource Planning consulte el Mapa de Soluciones ERP.
Aplicaciones ERP: la nueva alternativa para la gestión de recursos Su estrategia duradera para un mundo en donde prima el corto plazo Con SAP Business Suite, su empresa puede mejorar la alineación estratégica y la eficacia de los procesos financieros, operativos y de capital humano. Gracias a la mejor productividad en su empresa y a la información que le aporta SAP ERP, obtendrá la capacidad necesaria para adaptarse rápidamente y de forma rentable a las necesidades cambiantes del mundo empresarial, del mercado y del sector con soluciones que incluyen: La utilización de recursos inteligentemente se traduce en incrementos directos en el retorno al capital de inversión. Recursos y tiempo desperdiciado son costes que pueden llegar a significar pérdidas tangibles para las empresas. Los niveles de competitividad asociados a los mercados de la Nueva Economía no dejan lugar para ineficiencias, es por tanto que la asignación óptima y la planificación inteligente del uso de los recursos empresariales se ha vuelto un proceso indispensable para sobrevivir en cualquier industria o mercado. Una gestión eficiente de los recursos de producción y operacionales, puede también tener un coste asociado, especialmente si los procesos de producción son complejos y requieren de una constante monitorización por parte de los empleados. No obstante, SAP está aquí para ayudarle a gestionar y planificar la utilización de sus recursos mediante sistemas de gestión Enterprise Resource Planning (ERP). Nuestras aplicaciones ERP y sistemas de gestión de recursos permiten a nuestros clientes estar en 299
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completo control de la utilización de todos los recursos disponibles en su empresa. Más aún, nuestros sistemas de ERP permiten a nuestros clientes cuantificar sus capacidades y planear respectivamente la expansión de sus bases utilizando estimados fiables y realistas. SAP ERP pone a su disposición un sinnúmero de funcionalidades que le permitirán analizar su negocio, optimizar sus finanzas, gestionar sus recursos humanos, operaciones y servicios corporativos. Además también le proporcionan soporte para cuestiones referentes a la gestión de sistemas de administración de usuarios, gestión de configuración, gestión de datos centralizada y gestión de servicios de Web. El paquete de Enterprise Resource Planning integra todas las anteriores funcionalidades dentro de la plataforma SAP NetWeaver, lo que permite a los usuarios medir y gestionar sus recursos empresariales en tiempo real. SAP ERP incluye cuatro soluciones individuales que se combinan a fin de proporcionar una sólida base para sus procesos de negocio: • • • • •
SAP ERP Financials ‐ Convierta las finanzas en un socio de negocios estratégicos. SAP ERP Human Capital Management ‐ Maximice el potencial de los trabajadores. SAP ERP Operations ‐ Libere recursos y obtenga presupuesto para innovar. SAP ERP Corporate Services ‐ Dinamice los procesos de negocio y costes. Para tener una visión más completa de las funciones de SAP Enterprise Resource Planning consulte el Mapa de Soluciones ERP.
SAP ERP: Gestión de estrategia y organización empresarial Optimice la organización de su empresa y los controles internos de su negocio SAP ERP es la manera más eficiente de incrementar su capacidad de adaptarse a los cambios en el mundo de los negocios, ya que ésta herramienta le permitirá optimizar la distribución y planificación del uso de los recursos disponibles en su empresa. SAP ERP amplía el alcance y efectividad de los procesos de negocio al conectar a los empleados con los proveedores, los partners y sus clientes, todo esto por medio de una plataforma que opera en tiempo real. Las ventajas de contar con un sistema de planificación de recursos le asegurarán que la organización de su 300
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empresa pueda sistematizarse de manera que los procesos funcionen bajo normativas y controles internos alineados con sus estrategias corporativas, lo que en última instancia se traducirán en mayores beneficios financieros. Entre los beneficios empresariales de SAP ERP que una mejor organización de las empresas ha traído a nuestros clientes, cabe destacar: •
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Incrementos en la productividad: SAP ERP motiva y conecta a los usuarios dentro y fuera de la empresa, incluyendo a clientes, proveedores y partners. Un portal intuitivo basado en roles proporciona acceso en todo el sistema a una visión coherente de su negocio, permitiéndole así un mejor control interno de las normativas que rigen su empresa. Gracias a esto, usted puede generar cuotas más altas de eficacia y colaboración, responder a nuevas amenazas de la competencia y satisfacer de modo proactivo las necesidades de los clientes. Mayor y mejor acceso a la información de su empresa: esta herramienta le permitirá una mejora en la toma de decisiones, proporcionándole una visión más clara de la organización de su empresa y las actividades de su negocio. Usted podrá obtener la información adecuada en el momento oportuno, con los análisis y la visión necesarios para hacer frente a los problemas y conseguir nuevas oportunidades. El control interno y las normativas que dirigen los procesos organizativos de su empresa, funcionarán más eficientemente debido a que sus empleados tendrán mejor acceso a información relevante a la hora de tomar decisiones y responder a cambios en el ambiente de los negocios. Mejora de la gestión: SAP ERP le proporciona funcionalidad completa para la gestión de su organización, lo que le permitirá cumplir con seguridades normativas como Sarbanes‐Oxley, Basel II, Estándares internacionales de contabilidad y normativas globales de recursos humanos. SAP ERP también integra informes y análisis de la empresa con procesos de negocio subyacentes y sistemas de transacciones, permitiéndole orquestar procesos de producción ampliamente inclusivos dentro de su compañía. Más aún, al proporcionarle el control interno y el entorno financiero transparente necesario para minimizar riesgos, SAP ERP le garantiza el flujo de producción, sin interrupciones, necesario para el éxito empresarial. Mayor flexibilidad: La gestión de su empresa se hará más sencilla y versátil mediante la implantación de una solución escalable y adaptable, 301
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que integra a la perfección procesos completos. El soporte para tecnología abierta de Internet proporciona la flexibilidad necesaria para implantar y modificar procesos que se adapten a nuevas normativas, controles internos y estrategias de negocios, permitiéndole así liberar recursos internos y asignarles a áreas donde podrán generar un mayor retorno. Reducción de costes: SAP ERP le permite reducir sus costes de IT aprovechando y adaptándose a las inversiones que usted ya haya realizado, ya que le permite transferir fácilmente la información sobre aptitudes y datos de empleados que ya se encuentren en los sistemas existentes, aunque sean sistemas que no pertenezcan a SAP. Por último, nuestro software está diseñado para adaptarse completamente a sus normativas y controles internos, permitiéndole así integrarse perfectamente a sus procesos de organización empresarial.
SAP SRM: Gestión de relaciones con proveedores Reduzca costes, aumente beneficios Muchas empresas pretenden incrementar el ahorro de costes en el resultado final a través de funciones de abastecimiento y aprovisionamiento. Centrándose en operaciones de aprovisionamiento como centros de beneficios, las empresas con visión de futuro están reforzando las relaciones con los proveedores y convirtiendo el aprovisionamiento en un partner más estratégico dentro de la empresa. La aplicación de SAP Supplier Relantionship Management (SAP SRM) proporciona un valor estratégico gracias a un ahorro de costes considerable, al cumplimiento de los contratos y a la obtención de rentabilidad de forma más rápida. Su empresa está equipada con herramientas para fomentar la obtención de más resultados en procesos globales. Actividades como el análisis de gastos, el abastecimiento, los contratos operativos, los pedidos, las facturas y la gestión de proveedores forman parte de una oferta integrada. SAP SRM forma parte de la familia de aplicaciones empresariales SAP Business Suite. Ofrece una oferta integrada para automatizar procesos del pedido al cobro de mercancías y servicios y obtener más valor a través de SAP Business Suite. Para conocer exactamente cómo SAP SRM puede aportar valor a su empresa, consulte SAP Business Maps. 302
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Las máximas clásicas de los negocios no han perdido su validez. La generación de beneficios depende de la capacidad del negocio a asegurarse los menores costes a la hora de adquirir suministros y servicios primarios. Si estos costes se llegan a reducir significativamente, las empresas podrán aumentar la rentabilidad sin incrementar ventas ni sacrificar la calidad de sus productos y servicios. La gestión eficiente de los recursos de una empresa debe ser uno de los pilares fundamentales de cualquier estrategia corporativa y es aquí donde nuestras soluciones de gestión de relaciones con proveedores le darán la ventaja competitiva para sobresalir en su sector o mercado. SAP Supplier Relationship Management (SAP SRM) es la herramienta necesaria para automatizar todos sus procesos, desde el abastecimiento y el aprovisionamiento dentro de su empresa como también su base de suministro. Este recurso le permite aumentar la visibilidad a lo largo de toda su cadena de suministro y le proporciona información completa sobre el gasto global. De esta manera podrá tomar mejores decisiones respecto a la utilización de los recursos de la empresa y sobre la planificación de su estrategia corporativa presente y futura. Con SAP SRM su empresa podrá controlar todo el ciclo de suministro y las estrategias de ejecución para poder optimizar el proceso de selección de proveedores, reducir la duración del ciclo de pedido y establecer relaciones sostenibles y viables sus partners. Más aún, gracias a las ventajas que proporcionan el contenido y los datos maestros de sus procesos consolidados en una herramienta de control empresarial, SAP SRM le ayudará a tomar decisiones que sigan sus estrategias corporativas y que reflejen la capacidad y disponibilidad de sus recursos empresariales. Para ver exactamente de qué modo SAP SRM puede añadir valor a su empresa, consulte los SAP Business Maps. Los clientes interesados en SAP SRM también suelen interesarse por: SAP NetWeaver: Reducción del coste total del propiedad para los clientes de SAP SRM, SAP Global Trade Services: Integración perfecta con SAP SRM SAP Global Trade Services: Integración perfecta con SAP SRM SAP Product Lifecycle Management: Integración perfecta con SAP SRM
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El proceso NPDI: Soluciones para el desarrollo e introducción de nuevos
productos. Sepa cómo SAP puede ayudarle con la gestión de recursos paralelos e
integrarlos a la gestión de relaciones con sus proveedores. SAP ERP: Gestión de estrategia y organización empresarial Optimice la organización de su empresa y los controles internos de su negocio SAP ERP es la manera más eficiente de incrementar su capacidad de adaptarse a los cambios en el mundo de los negocios, ya que ésta herramienta le permitirá optimizar la distribución y planificación del uso de los recursos disponibles en su empresa. SAP ERP amplía el alcance y efectividad de los procesos de negocio al conectar a los empleados con los proveedores, los partners y sus clientes, todo esto por medio de una plataforma que opera en tiempo real. Las ventajas de contar con un sistema de planificación de recursos le asegurarán que la organización de su empresa pueda sistematizarse de manera que los procesos funcionen bajo normativas y controles internos alineados con sus estrategias corporativas, lo que en última instancia se traducirán en mayores beneficios financieros. Entre los beneficios empresariales de SAP ERP que una mejor organización de las empresas ha traído a nuestros clientes, cabe destacar: •
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Incrementos en la productividad: SAP ERP motiva y conecta a los usuarios dentro y fuera de la empresa, incluyendo a clientes, proveedores y partners. Un portal intuitivo basado en roles proporciona acceso en todo el sistema a una visión coherente de su negocio, permitiéndole así un mejor control interno de las normativas que rigen su empresa. Gracias a esto, usted puede generar cuotas más altas de eficacia y colaboración, responder a nuevas amenazas de la competencia y satisfacer de modo proactivo las necesidades de los clientes. Mayor y mejor acceso a la información de su empresa: esta herramienta le permitirá una mejora en la toma de decisiones, proporcionándole una visión más clara de la organización de su empresa y las actividades de su negocio. Usted podrá obtener la información adecuada en el momento oportuno, con los análisis y la visión necesarios para hacer frente a los problemas y conseguir nuevas oportunidades. El control interno y las normativas que dirigen los procesos organizativos de su empresa,
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funcionarán más eficientemente debido a que sus empleados tendrán mejor acceso a información relevante a la hora de tomar decisiones y responder a cambios en el ambiente de los negocios. Mejora de la gestión: SAP ERP le proporciona funcionalidad completa para la gestión de su organización, lo que le permitirá cumplir con seguridad algunas normativas como Sarbanes‐Oxley, Basel II, estándares internacionales de contabilidad y normativas globales de recursos humanos. SAP ERP también integra informes y análisis de la empresa con procesos de negocio subyacentes y sistemas de transacciones, permitiéndole orquestar procesos de producción ampliamente inclusivos dentro de su compañía. Más aún, al proporcionarle el control interno y el entorno financiero transparente necesario para minimizar riesgos, SAP ERP le garantiza el flujo de producción, sin interrupciones, necesario para el éxito empresarial. Mayor flexibilidad: La gestión de su empresa se hará más sencilla y versátil mediante la implantación de una solución escalable y adaptable, que integra a la perfección procesos completos. El soporte para tecnología abierta de Internet proporciona la flexibilidad necesaria para implantar y modificar procesos que se adapten a nuevas normativas, controles internos y estrategias de negocios, permitiéndole así liberar recursos internos y asignarles a áreas donde podrán generar un mayor retorno. Reducción de costes: SAP ERP le permite reducir sus costes de IT aprovechando y adaptándose a las inversiones que usted ya haya realizado, ya que le permite transferir fácilmente la información sobre aptitudes y datos de empleados que ya se encuentren en los sistemas existentes, aunque sean sistemas que no pertenezcan a SAP. Por último, nuestro software está diseñado para adaptarse completamente a sus normativas y controles internos, permitiéndole así integrarse perfectamente a sus procesos de organización empresarial.
SAP XAPPS Amortizando al máximo la inversión en bienes estratégicos Competir en los entornos actuales de negocios significa algo más que mejorar de forma continua. También requiere de una innovación constante, lo que significa alinear los sistemas existentes con las nuevas estrategias empresariales. SAP xApps: Una nueva generación de aplicaciones que permiten cambios e innovaciones continuas. ¿Cómo? Combinando los sistemas actuales y 305
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heterogéneos con procesos inter‐funcionales completos para obtener una mayor agilidad competitiva. SAP xApps alinea a personas, información y procesos para permitir ejecutar estrategias empresariales con mayor facilidad y eficiencia. Y amplia el valor de las principales inversiones empresariales para maximizar el retorno de la inversión en los bienes más estratégicos: Empleados, conocimientos, productos, relaciones empresariales e IT. Gracias a una serie de características únicas que ayudan a la mejora empresarial y a la innovación, SAP xApps es: •
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Inter‐funcional ‐‐ SAP xApps se ejecuta en todas las aplicaciones heterogéneas existentes. Así que es capaz de impulsar procesos de principio a fin, atravesando las fronteras empresariales. Compuesta ‐‐ SAP xApps ejecuta workflow y procesos empresariales flexibles con independencia de la infraestructura que haya por debajo. También se sincronizan y mejoran los procesos de negocio existentes de forma que se amorticen al máximo las inversiones en tecnología y se acelere el ROI. Colaborativa ‐‐ SAP xApps soporta el flujo de información a través de la empresa y más allá. Así los equipos virtuales pueden colaborar para tomar, y actuar, sobre decisiones inteligentes. Orientada a contenidos ‐‐ SAP xApps permite aplicar inteligencia de negocio para impulsar la innovación. De este modo es posible ejecutar procesos de negocio alineados con la estrategia.
El primer SAP xApps disponible, SAP xApp Resource and Program Management (SAP xRPM), permite a los clientes impulsar el cambio y la innovación en toda su cadena de valor, al potenciar las inversiones ya realizadas en IT, relaciones de negocio y empleados. Beneficios Empresariales SAP xApps aporta una ventaja significativa sobre la competencia: Una flexibilidad sin precedentes para responder con rapidez y rentabilidad a los cambios en el marketplace. Y lo hace al amortizar las inversiones en IT, acelerando el ROI. Con SAP xApps es posible:
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Reducir de forma significativa los plazos para diseñar y ejecutar la estrategia corporativa Identificar y aprovechar nuevas oportunidades por medio de la colaboración en toda la organización y más allá Responder con rapidez a los cambios en el mercado con procesos empresariales muy adaptables Mejorar la eficiencia unificando unidades de negocio que estuvieran anteriormente aisladas Implementar iniciativas corporativas ampliando las jerarquías verticales Aumentar el valor general del software de su empresa
SAP xApps proporciona beneficios tangibles a los siguientes niveles: • Personas ‐‐ SAP xApps incluye un portal sólido basado en roles, acceso seguro a la información empresarial y funcionalidad colaborativa que acelera y mejora la toma de decisiones. • Información ‐‐ SAP xApps ofrece funcionalidades vanguardistas de data warehousing, gestión del conocimiento e inteligencia de negocio que agrupa información y proporciona un acceso basado en roles a análisis empresariales críticos a través de varias funciones. • Procesos ‐‐ SAP xApps proporciona una infraestructura de intercambio además de funcionalidades de modelado de procesos empresariales y de ejecución, que permiten estructurar dichos procesos entre sistemas dispares, integrando aplicaciones muy distintas.
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RESUMEN Se reconoce el papel fundamental del factor humano como elemento clave en los procesos de GC. De forma que el análisis de la relación entre las TIC y la GC no estará completo sin considerar la relación entre las TIC y el factor humano como variable moderadora de todo el proceso. La GC se produce dentro de unos contextos organizacionales concretos, por ello está sujeta a una serie de factores que pueden dificultar su desarrollo. Se han identificado tres grandes barreras a la GC: temporales, espaciales y jerárquico sociales, siendo estas últimas las más complejas e importantes para las organizaciones. Por tanto, para considerar un modelo completo es necesario considerar no sólo el efecto directo de las TIC sobre los procesos de GC, sino también sus efectos sobre las barreras a dichos procesos. El estudio de las TIC ha pasado del análisis de sus efectos sobre variables económico financieras a centrar las investigaciones en el análisis de su complementariedad con recursos intangibles, como el conocimiento. Y de forma simultánea, el avance técnico a dado lugar al desarrollo de aplicaciones informáticas especiales de gestión empresarial, centradas más en el tratamiento de información y conocimiento que en la gestión de datos. Todo lo cual, lleva a la convergencia de las TIC con la gestión del conocimiento.
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ANEXOS SISTEMAS INTEGRALES DE GESTIÓN PARA EMPRESAS (SIDIGE) SIDIGE es un Sistema Integrado de Información Gerencial que racionaliza la gestión empresarial dando fluidez a la data con programas modulares integrales. Provee información real al instante de los balances operativos y contables, posibilitando una mejor y oportuna toma de decisiones. Una característica de este maravilloso producto terminado es que está disponible para trabajar sobre plataforma Microsoft o Linux. Módulos Principales SIDIGE divide toda la gestión de la empresa en pocos módulos de operación permitiéndole organizar y administrar el flujo de información: • Facturación y Ventas (Emisión de Cotizaciones, Ordenes de Pedido, Guías de Remisión, Facturas, Boletas, etc.) • Logística y Compras (Gestión de Compras, Almacén de Insumos, Almacén de Productos terminados, Activos Fijos, etc.) • Cuentas por Cobrar (Estados de cuenta, Emisión de letras, Refinanciaciones, Renovaciones, Protestos, etc.) • Cuentas por Pagar (Facturas de proveedores, Letras de proveedores, Estados de cuenta, etc.) • Caja y Bancos (Estados de cuentas bancarias, Saldos, Movimientos, Flujo de Caja, etc.) • Planillas (Administración Organizacional y de personal, Planillas de Pago, Vacaciones, etc.) • Información Gerencial (Información estadística y gráfica, proyecciones, reportes, etc.) • Generación y Control de presupuestos. • Contabilidad (Asientos, Libro diario, Libro mayor, Balance General, Análisis contable, etc.) Otros productos son SisTours que es un Sistema Integral de Gestión de Agencias de viajes y SisISO que es un Sistema de control y trámite documentario y datos ISO 9000:2000.
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ESTRUCTURA DEL SIDIGE
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ADMINISTRACIÓN TOTAL DE LAS VENTAS Administra toda la gestión de ventas y de relación con el cliente incluyendo cotizaciones, ordenes de pedido, facturación, aprobaciones, etc.
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PRONOSTICO DE LAS VENTAS Administra toda la gestión de ventas y de relación con el cliente incluyendo cotizaciones, ordenes de pedido, facturación, aprobaciones, etc.
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EMISIÓN DE GUÍAS Y FACTURAS Emite Guías y maneja Back Order.
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SOLUCIONES TEST Módulo I: Bases Conceptuales de la Gestión del Conocimiento. 1. Falso Ya no son los productos y los servicios, sino el conocimiento. 2. Verdadero 3. Falso El conocimiento como estrategia también proporciona impredecibles ventajas competitivas. 4. Falso La Tecnología y los procesos son necesarios pero no son la clave de la Gestión del Conocimiento. 5. Falso El sistema de Gestión del Conocimiento debe incluir la puesta en circulación de los propios conocimientos. 6. Verdadero 7. Verdadero 8. Verdadero 9. Verdadero 10. Falso El objetivo final de la Gestión del Conocimiento es mejorar la cuenta de resultados de la empresa. 11. Verdadero 12. Falso
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Las TIC son relevantes para la implantación de un sistema de Gestión del Conocimiento.
13. Falso En el nuevo estilo de hacer empresas propio de las sociedades modernas, la competitividad ha perdido gran parte de su vigencia. 14. Verdadero 15. Falso La información, en sí, no representa ningún valor diferenciador si no se convierte en conocimiento. 16. Falso El conocimiento es intrínseco a las personas. 17. Verdadero 18. Falso El conocimiento tácito es intrínseco a la persona y no está escrito en un documento. 19. Verdadero 20. Verdadero Módulo II: Identificación y Creación de Conocimientos. 1. A / D B / B C / A D / E E / C
2. A / B B / D C / F
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D / A E / C F / E 3. A / E B / D C / C D / B E / A 4. A / B B / A C / E D / C E / D 5. A / B B / D C / A D / C 6. A / F B / C C / B D / E E / D F / A Módulo III: El Capital Intelectual y la Innovación. 1. Es la garantía de futuro. 2. Evolucionan constantemente. 3. Avanzan más en el camino de la innovación. 4. Reinventa la empresa en su totalidad. 5. Es tan importante como la investigación de nuevos productos. 318
6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24.
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Donde quiera que los empleados hacen frente a los problemas. Los conocimientos, métodos o técnicas ya existentes. Lo importante es llegar antes. Es suficiente introducir pequeñas mejoras en los productos. Se constituye en el llamado Capital Intelectual. Conocimientos, experiencias, tecnología, relaciones con clientes y destrezas profesionales. Capital Humano, Capital Estructural y Capital Relacional. Conocimiento, ideas, competencias, experiencias, habilidades y preparación. Genera riqueza mediante la transformación del trabajo del capital humano. Es la habilidad de la empresa para actuar con la comunidad empresarial. Deber ser aprehendido de cualquier forma. La captación y fidelización de empleados capaces de generar conocimiento. Deteriora el valor de la compañía y su capacidad de innovación. Influirá en el valor de mercado de la empresa. Es necesario establecer un modelo identificando los indicadores necesarios para la medición. A través de la productividad, las personas y los procesos.
1. nuestros clientes 2. nuestra organización 3. nuestra gente
1. Capital Organizativo 2. Capital Humano 3. Capital Tecnológico 4. Capital Relacional
1. Validar la capacidad de la Organización 2. Planificar la Investigación y Desarrollo (I+D) 3. Proveer de Información para programas de reingeniería 4. Proveer de programas de formación 5. Calcular el valor de la empresa 6. Ampliar la memoria organizativa
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25. 26. 27. 28.
1. Trabajar bien en equipo 2. La empatía 3. Transmitir confianza 4. Capacidad de motivar 5. Resistencia al estrés Debe ser propiciado por los cuadros directivos estableciendo el clima y los espacios apropiados para ello.
1. agrupar a las personas por sus capacidades de innovar 2. animar a la creación 3. favorecer la cultura del conocimiento 4. entender el conocimiento como parte central de la organización
1. establecer una comunidad abierta 2. seleccionar empleados colaboradores 3. fomentar la aparición de líderes 4. invitar a participar 5. fomentar la colaboración 6. evitar conversaciones fuera del grupo 7. implicarse en el grupo 8. favorecer la integración 9. aprender a escuchar 10. fomentar la confianza 11. eliminar las agendas privadas 12. aceptar responsabilidades 13. fijar normas 14. cultivar el respeto 29. Si el trabajador percibe los beneficios que él proporciona 30. Su nivel de empleabilidad será mayor.
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Módulo IV: Implantación de la Gestión del Conocimiento 1.................2 2.................1 3.................3 4.................1 5.................3 6.................2 7.................3 8.................3 9.................3 10...............2 11...............1 12...............3 13...............3 14...............1 15...............3 16...............1 17...............3 18...............1 19...............3 20...............2 Módulo V: Aplicación de la Gestión del Conocimiento. 1. A / B B / D C / E D / A E / C 2. A / D B / B C / E D / A E / C 321
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3. A / B B / C C / D D / E E / A
4. A / C B / A C / D D / B E / E
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Bibliografía •
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RED ANDALUZA DE INNOVACIÓN Y TECNOLOGÍA. Gestión del Conocimiento.
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REYES MELEÁN, CHRISTIAN FERNANDO. (2005). Análisis de la Relación entre la Ingeniería del Conocimiento y la gestión del Conocimiento basado en el Modelo de Nonaka y Takeuchi.
(2009).
Curso
de
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