Gestión del Mantenimiento de Equipo Pesado 2009 MIN268.pdf

GESTION ESTRATEGICA de FLOTAS DE ACARREO GESTIÓ GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO DE EQUIPO PESADO MIN 268

1

Ing.Augusto Ayesta

ReliabilityMTBF

Availabilty&Utilization 100

100

Availabilitty y Utilization lization

90

F B T 40 M

50

20

40 January

February

0.6

Mar March

Aprilil

May

June

July

MTTR MTTRw/o Delays

5 ) s r u o h ( 4 R T T M 3 2

0 January March May Febru uary ary April June

September November August October December

Target

6

80 ) s r u 60 o H (

60

MeanTimetoRepairMTTR

7

MTBF Target

Target

80 %70

July

1 January March May July September November February April June August October December


MaintenanceRatioMR MR Target

0.5 s 0.4 r u o

h . p 0.3 O / r o b a L 0.2


0 January

July June

September September November August October December

MT MTBF Target

) s r u60 o H ( F

%70

40 January March February

April

May

June

July

0 January


Maintenance Ratio MR 0.6

MR Targ get et

0.5

MT MTTR Target MTTRw/o Delays

3

20

50

Mean Time to RepairMTTR

5

) s r u o h 4 ( R T T M

B T40 M

60

7 6

80

Target

80 March May February April

Reliability MTBF

100 Availability Availability Utilization Utilization

90

0.1

2

February

Mar March

April

May

June

July


1 January Mar March February

April

May

June

July


100

s r 0.4 u o h . p

0.3

O / r o b a 0.2 L

90

0.1 0 January March February April

May

July June


% d a d i l i b i 80 n o p s i D

70

60

5

25

45

65

85

105

125

142

162

182

2

GESTION ESTRATEGICA de FLOTAS DE ACARREO

Parte 1 : Los Modelos de Gestión, Estrategia General , Estrategias para el Mantenimiento e Integración. Parte 2 : Integración de las Estrategias : El Modelo - La Aplicación define la Estrategia de Mantenimiento - EL Sistema Sistema de Mantenimiento Mantenimiento - El Planeamiento Planeamiento y Programación - La Ejecución Ejecución - El Benchmarking, Indicadores y Reportes Parte 3 : La Mejora Mejora Continua: Six Sigma DMAIC Parte 4 : El manejo de la Confiabilidad :Weibull

1

3

Parte 1 Los Modelos de Gestión , La Estrategia General y Las Estrategias para el Mantenimiento La Integración : El Modelo

4

Los Modelos de Gestión de Alto Nivel  





Deming : Japón Japón 1950 Malcolm Malcolm Baldrige Baldrige : USA 1987  http://baldrige.nist.gov/ EFQM : Europa 1991  http://www.tqm.es/ Redibe Redibexx : Iberoame Iberoameric ricaa 2000 2000 Premio Nacional Nacional a La Calidad Calidad Perú Perú 1993 http://cdi.org.pe/premio_presentacion.htm

2

3

Parte 1 Los Modelos de Gestión , La Estrategia General y Las Estrategias para el Mantenimiento La Integración : El Modelo

4

Los Modelos de Gestión de Alto Nivel  





Deming : Japón Japón 1950 Malcolm Malcolm Baldrige Baldrige : USA 1987  http://baldrige.nist.gov/ EFQM : Europa 1991  http://www.tqm.es/ Redibe Redibexx : Iberoame Iberoameric ricaa 2000 2000 Premio Nacional Nacional a La Calidad Calidad Perú Perú 1993 http://cdi.org.pe/premio_presentacion.htm

2

Modelo Modelo de Gestió Gestión n Estraté Estratégic gicaa y Herrami Herramient entas as Satisfacción de clientes

EAM

CRM

DE

BPM / ISO Resultados Procesos

6 SIGMA

Sistemas de Información

Planeamiento Estratégico

ERP

BSC Recursos Humanos

VBM / EVA

KM

6

Los Procesos Fundamentales Planeamiento de Produción Producción / Operaciones Procesos

Mantenimiento de Activos Logística

3

7

Las Estrategias de Mantenimiento

8

Estrategia :Mantenimiento Correctivo Reparo lo que falla.  Son reparaciones no programadas  Generan alto costo de mantenimiento  Deben ser menores al 20 % ( para flotas)  Altos % de no programados indican falta de gestión.  Son eventos no detectados por el monitoreo de condiciones e inspecciones.  Necesitan acción inmediata y soporte en campo. 

4

9

Estrategia :Mantenimiento Preventivo Programo y Reparo en función a “intervalo”  Es acción “preventiva” antes que ocurra la falla.  Se establece en función a experiencia, estadística o recomendación del fabricante.  Riesgo de no uso de vida remanente y aumento del costo horario  Incluye los mantenimientos periódicos recomendados por el fabricante. 

10

Mantenimiento Predictivo    



Reparo ,si la “condición” que define la función estándar falla o está debajo del estándar. Es el mantenimiento basado en “la condición” . Necesita programa de inspecciones y monitoreo de la “condición” por inspectores especialistas Usa diferentes tecnologías.( análisis de vibración, análisis de aceite, inspecciones especializadas con instrumentos, mediciones de temperatura, presión , rpm...computador en cabina..VIMS.. más de 260 variables) Se enfoca en el Monitoreo de la Aplicación y Salud del equipo .

5

11

Mantenimiento Productivo Total 



“Cero accidentes y cero fallas “ integrando toda la empresa para lograr la confiabilidad de la planta”. Pilares: Mantenimiento autónomo  Mejora enfocada  Educación y Capacitación  Mantenimiento Planificado  Mantenimiento de Calidad...  Seguridad y Medio Ambiente  ... http://www.ceroaverias.com 

12

Mantenimiento Basado en la Confiabilidad RCM y Optimización del Mantenimiento PMO 





Proceso para tomar acciones que eviten las fallas funcionales y logren maximizar la confiabilidad en el entorno operacional al mínimo costo. RCM nace en el propio diseño del equipo con análisis de modos de fallo –efecto y soluciones que se integran al producto . PMO analiza las fallas funcionales del producto y compara las acciones actuales de Mantenimiento vs las que faltan para evitar estos Modos de falla; define la “acción” y el intervalo.

6

13

Gestión Estratégica de Activos Compromiso visible de la gerencia para maximizar la confiabilidad de la planta en equilibrio sostenible.  Utiliza todas las estrategias conocidas de mantenimiento integrándolas en un planeamiento de largo plazo:  Alinea la “Planta” con los objetivos estratégicos del negocio.  Sigue un Modelo de Gestión 

14

Parte 2 Integración de las Estrategias : El Modelo

7

15

La Estrategia Aplicada : La Aplicación y Operación La Aplicación o Condiciones de Operación Definen La estrategia de Mantenimiento.

El equipo adecuado, Selección. Aplicación Controlada y Predecible Mantenimiento Proactivo adaptable a los cambios de Aplicación

16

La Estrategias Aplicada :

El Proceso lógico

Diagrama Lógico de Operación S istema Mantenimiento Producción

Máquina Operativa Detención Imprevista Inspección Operador

Producción Hrs Operacionales

Campo Inspección

Inspección Diaria Mantenimiento

No Crítico

Reportes de Producción Disponibilidad Utilización

Información Diaria Operaciones

Planeación Backlog

Tendencias, Pruebas Rendimiento

Reuniones Coordinación Semanales

Programación

Prod./Mant.

Control Componentes

OK

Resultado

Taller Actualización Historia Equipos

Campo Repara Campo

Disponibilidad, Entrega Reportes Administración Equipos

Crítico

Administración de Problemas Identificación de Problemas & Plan de Acción

Analiza Información

Partes

Orden Trabajo

Detiene la Máquina

Resultado

Realiza Reparaciones Programadas y No Programadas Cierra OT

No Cumple

Centros Reparación Control Calidad

Cumple

8

17

La Estrategia Aplicada : Los indicadores y Reportes METRICS 1

2

CALCULATION

-SMU

Records: -ServiceHistory

(Hours/SMU/WorkDone)

Availability

3

Utilization

4

MTBS

-Components Control

OperationHours

A=

OperationHours

U=

x 100 (%) ProgrammedH ours

MTBS=

MTTR

MTTR=

Mean Time to Repair 6

7

8

MR MaintenenceRatio

x 100 (%)

OperationHours + Maint. Hours

Mean Time BetweenFailure 5

WHAT IS NEEDED TO

MachineHistory

OperationHours Ns. ofFailures or Shutdowns Repair Hours Ns. of Failures or Shutdowns

MaintenanceMan-Hours MR= OperationHours Ns. of scheduledrepairs x 100 (%) Ns. of Failuresor Shutdowns

% SCHEDULED WORK SW= TOP TEN PROBLEMS

9

SHUTDOWNS PER SYST. / COMPONENTS

10

SERVICE ACCURACY

Mine operationrequirements satisfactionlevel

OperationHoursControl

Equipment Use. Labor/Parts, Burdenestimation

OperationHoursControl Shutdowns counter

Reliability

Repair HoursControl Shutdowns counter

Turnaround (Effectiveness& Response ofRepairs)

Shutdownscounterwith Scheduled/ unscheduledidentification Shutdowns Record identifying : Component/Sympton/Times:Repair/Waiting/ Causeifits Parts & materials used/ Labor/ known. Analysis priorities: - Costs/ Availa bility/ Reliability/ Labor

Listof TopTen Problems

SA= SHP -SHE x 100 (%) SHP

SHP: ServiceHoursProgrammed SHE: ServiceHoursExecuted

YES

(& kindofLife)

OperationHoursControl MaintenanceHours Control

MaintenanceMan-Hours Control OperationHoursControl

PM / Services Program(Hours) PM / Services Executed(Hours)

WorldClass Mines

WHAT CAN I OBTAIN WITH Ageof Equipment

A=

92 % nuevos 88 % viejos 90 % 80 hrs new 60 hrs old

MTBS x 100 (%) MTBS+ MTTR

3 - 6 hrs

Effort invested

0.2 new 0.3 old

Qualityof repairs/labor

Whois in control !

80 %

The MaintenanceOrganization or the Machine

PAIN Location & Severity.

YES

Correctresponse to failures: - PartsInventory - MechanicsTraining -Improve inspectionPrograms -Operators/PitSupervisorstraining -... Fundamental information for the PROBLEM MANAGEMENT TEAM (Customer/ Dealer / Factory) Planning / SchedulingEfficiency Repair Centers followingplannedactivities? General planning accomplishment

YES

Within 10 %

Are I'mstandingon a solidbase ? 11

BACKLOGS CONTROL

12

RECORD KEEPING

Formsdesigned tocapture thenecessary Information / Computarized System Organizationpersonnel commitment

InformationSourceof theMaintenance Operation

13

TRENDS

Consummables control S.O.S. - Results Interpretation Tests / VIMS Results. . .

Prognostics Component Life Management Problem Management

YES

100 % YES

18

La Estrategia Aplicada : Los Reportes Reliability(MTBS)

Availabilty & Utilization 100

            

Producción Condiciones de Operación Costos Indicadores Generales Nivel de Planeamiento Top Ten Problems Administración de Backlog Ejecución de PM Análisis de demoras Programa de Reparaciones Administración de Repuestos Entrenamiento Análisis de Tendencias.

Mean Time to Repair MTTR

100

MTBS

A v a ial b i l i t y

90

Utilization Target

80 % 70 60

Target

80 ) s r u o h ( S B T M

40 20

50 40 January March May J u l y S e p t e m b eN r ovember February April June August October December

0.5

MTTR Target MTTR w/o Delays

2

0 January March May July SeptemberNovember February April June August October December


7 6 ) 5 s r u o h ( 4 R T T M3

60


Major Drivers MR Target

s r 0.4 u o h . p

0.3

O / r o b a L 0.2

0.1

Major Actions

0 January March May July September November February April June August O c t o b e r December

GENERAL PERFORMANCE METRICS

9

19

Estrategia

La Aplicación define la Estrategia de Mantenimiento

20

Trabajar Juntos hacia METAS COMUNES ...

• El mejor diseño para la Aplicacion • Equipo operando en Aplicación controlada y predecible • Mantenimiento Proactivo adaptable a los cambios en Aplicacion

10

21

La RECETA :

• Definir las Condiciones de Operación Claves ... (identificar parámetros críticos y frecuencia de análisis). • Usar fuentes de monitoreo existentes • Reporte resultados periodicamente... Use tendencias • Reacione de acuerdo a la situación. • Evaluación más avanzada y profunda • Modifique su Operación - Aplicación • Modifique su Estrategia de Mantenimiento.

22

La Severidad de la Aplicación depende de ? Ahora..van a pensar que soy el culpable.. !!

Veloc. Suelo: -RR -% Pendiente

GVW=EVW + Payload*

11

23

Definición de Parámetros de Aplicación

Carga ó Payload  Velocidad  Distancias  Pendientes y condicion del suelo  Ciclos  Eficiencia productiva  Condiciones ambientales 

24

Ejemplo de Aplicación :Alta velocidad &bajo torque Impacto en : Neumáticos Rodamientos Suspension Cojinete bastidor “A” Rodamientos diferencial

12

25

Ej: Aplicación Baja Velocidad - Alto Torque... Impacto en : Rodamientos Mandos Finales Motor Diesel Frenos Embragues de Trasmision

26

• Definición de

Parametros

Camiones:

Cargadores

TT Tractors:

Produccion Consumo D2 Vida GET Vida Tren Rodado ...

Ton / hr Consumo D2 Tiempo Carga # de Pasadas Vida GET Vida Llantas

Ton-km/hr Consumo D2 Distancia Ciclo % en Pendiente Ciclos / hr % Sobrecarga # Shifts T. / Ciclo Shifts Time Velocidad media TKPH de Llantas ... ...

13

27

Efectos de Aplicación en Costos Operativos

Tires

Mandos Finales

Frenos

Trasmision

Bastidor & Estructura

Cilindros Suspension

28

•Use

sus Recursos para monitorear

• Observación en campo • Sistemas en la Cabina,

data del VIMS • Nueva tecnología (CAES) • Sistema Dispatch • Reportes de Produccion • … others.

•

14

29

Recolección de Datos

Parametros del equipo * Modo de Operacion   



 



Viaje Parada Carga Descarga

 

RPM de Motor Consumo Comb. Aplicación Frenos Temperaturas Freno Trasmision “Shifts”

Solo Vims



Fuente de datos VIMS (4) Presion en Cilindros de Suspension 

 

Rack de Maquina Pitch de Maquina Load Bias

30

CICLOS POR HORA CAMIONES CAT 793C

PROMEDIO TON./ HOR. CAMIONES CAT 793C 500

4 55 .7 5

4 58 .0 8

433.53

400

425.23

DISTANCIA DEL CICLO KM. CAMIONES CAT 793C

2.5

409.61

5.5

. R 2 H / S 1.5

366.07

. R O 300 H / . N O 200 T

. 5 M K 4.5

O L 1 C I C0.5

100

0 SEPT.

0 SEPT.

OCT.

NOV.

DIC.

ENE.

OCT.

FEB.

NOV.

DIC.

ENE.

4.51

4 SEPT.

FEB.

OCT.

PERIODO SEP. 98 FEB.99

. R H / . M K D A D I C O L E V

NOV.

DIC.

ENE.

FEB.

% DE SOBRECARGA CAMIONES CAT 793C

CONSUMO DE COMBUSTIBLE LT./HR. CAMIONES CAT 793C

25

13.5 13.19

13 12.5

5.21

PERIODO SEP. 98 FEB. 99

PERIODO SEP. 98FEB. 99

VELOCIDAD PROM. KM./HR. CAMIONES CAT 793C

5.4

5.34 4.91

4.71

12.62

12.86

12.62

12.35

12

11.93

11.5 11 SEPT.

OCT.

NOV.

DIC.

ENE.

FEB.

A C R A C E R B O S %

20.91

20

10

230

16.62

15 9.61

9.85

8.33

. 220 R H210 / . T L 200

9.98

5 0 SEPT.

OCT.

NOV.

DIC.

ENE.



FEB.

190 SEPT.

227

222.69

224.69

223.53

214.16 207.69

OCT.

NOV.

DIC.

ENE.

FEB.


15

31

PROMEDIO TON./HOR. CAMIONES CAT 793C

CICLOS POR HORA CAMIONES CAT 793C

700 601.76 600 . R 500 458.08 433.53 425.23 O 400 409.61 H 3 6 6 .07 / . N 300 O T 200 100 0 O CT . N OV . DC I . ENE. FEB . MA R.

PERIODO OCT.98 MAR.99

DISTANCIA CICL O V/S % PENDIENTE

3 2.8 . R 2.5 O 2.11 2.01 H 2 1.94 / 1.83 S 1.61 O 1.5 L C 1 I C 0.5 0 OCT. NOV. DIC. ENE. FEB. MAR. PERIODO OCT.98 M AR.99

13.19 12 .6 2

OCT.

1 2.6 2

13.14

12.86 11.93

NOV.

DIC.

ENE.

FEB.


MAR.

0 O CT .

9.98

8.33

8 .4

8.06

5.34

5.4

5.21

8.42 6.63

4.91

4.71

T 2 I D

0 O CT.

NO V.

DIC.

ENE.

F EB .

MA R.


250

20.91 16.62 9.85

8 .4

CONSUMO DECOM BUSTIBLELT./HOR. CAMIONES CAT 793C

25 A G 20 R A 15 C E R 10 B O S 5 %

8 .42

8.06

% DESOBRECARGA CAMIONES CAT 793C

VELOCIDADPROM.KM./HOR.CAMIONESCAT 793C 14 D A . D R 13 I H C / . O M 12 L E K V 11

10

O L 8 C I C 6 A I C 4 N A

9.79

22 7

. 200 R O 150 H / . T 100 L

222.69

2 2 4. 69

2 2 3. 53

207.69 169.8

50

NO V.

DIC.

ENE.

FEB .

MA R.


0 O CT .

N OV .

DIC .

ENE.

F EB .

MA R.

PERIODO OCT.98 M AR.99

32

Etapa de Carga ...

16

33

Etapa de Carga Del.Derecho

Del.Izquierdo

Post.Izquierd

Post.Derecho

16000 14000 ) a P k ( S E R U S S E R P T U R T S

12000 10000 8000 6000 4000 2000

0

34

Etapa de Acarreo...

17

35

Formulas ... 

Machine Rack = (Lt.F + Rt.R) - (Rt.F+ Lt.R)



Machine Pitch = (Lt.F + Rt.F) - (Lt.R + Rt.R)



Machine Bias = (Lt.F + Lt.R) - (Rt.F + Rt.R)

36

Acarreo Cargado ...

18

37

Acarreo Cargado ...

38

Acarreo Cargado ... RIGHT REAR 20000

LEFT REAR

Giros

18000 16000

) a P k (

s e r u s s e r P t u r t S

14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 0

27

99

175

243

310

380

456

530

589

657

733

809

885

945

998

1056

1094

1105

1127

1182

1258

1306

1314

1327

Distancia del Camino Acarreo (m)

19

39

Effect of Super-Elevation on speed in corners

Corner Radius (meter)

Speed (Kph) 16

24

32

40

48

56

30

7

15

27

46

4

10

18

28

61

3

8

13

21

30

92

2

5

9

14

20

% Super Elevation 27

152

1

3

5

8

12

16

40

Acarreo Cargado

= 111.2 tonnes

Payload

Travel time

= 10.8 min

20,000 18,000 16,000 14,000 12,000

) a P k (

s e r u s s e r P t u r t S e t i s o p

m o C

10,000 8,000

Management Line

6,000 4,000 2,000 0 -2,000 -4,000 -6,000 -8,000 -10,000 -12,000 -14,000 -16,000 -18,000 -20,000 1

47

122

226

304

356

417

582

790

1026

1303

1 59 2

1 82 4

1 94 7

2 01 8

2095

2187

2270

2364

2465

2525

2556

2 55 6

2 59 6

2 64 2

Distance Along HaulRoad (meters)

20

41

20,000 18,000 16,000 14,000 12,000

Management Line

10,000 ) a P k (

8,000 6,000

S E R U S S E R P

4,000

T U R T S

-2,000

E T I S O P M O C

2,000 0 -4,000 -6,000 -8,000

Management Line

-10,000 -12,000 -14,000 -16,000 -18,000 -20,000 0

37

107

186

248

325

426

540

685

802

884

946

1021

1091

1143

1183

1223

1268

1334

1420

1496

1576

1613

1629

1635

DISTANCEALONG HAULROAD (meters)

20,000 18,000 16,000 14,000 12,000

Management Line

10,000 ) a P k ( S E R U S S E R P T U R T S E T I S O P M O C

8,000 6,000 4,000 2,000 0 -2,000 -4,000 -6,000 -8,000

Management Line

-10,000 -12,000 -14,000 -16,000 -18,000 -20,000 1

93

201

319

432

552

660

768

876

986

1096

1206

1315

1423

1532

1640

1749

1832

1934

2043

2177

2369

2531

2571

2605

DISTANCEALONG HAULROAD (meters)

42

Planeamiento y Programación La Estrategia Fundamental

21

43

PRINCIPIOS DE PLANEAMIENTO Y PROGRAMACIÓN DEL MANTENIMIENTO 

Las Matemáticas del Planeamiento: 105 mec x 35 % eff = 37 % eff



Tomemos 5 de los mejores técnicos ó supervisores como “planners” : 5 “planners” x 0 % eff + 100 mec x 55 %=55 % Incremento Productividad: 55/37= 1.50** Ratio Planners/Mecanicos 1 a 20 ó 30 100 Mecánicos trabajan como 150 **Horas productivas con la mismas personas

   

44

LA VISIÓN DEL PLANEAMIENTO Y SU MISIÓN 

La misión del planeamiento está en hacer que los trabajos pendientes estén listos para realizarse.



La administración del mantenimiento usa el planeamiento como una herramienta para reducir las demoras.



La visión del planeamiento es aumentar la productividad del trabajo. Su misión, preparar los trabajos para ello. El planificador recibe un requerimiento de trabajo y desarrolla un plan de trabajo que consiste en información ensamblada para el técnico que lo ejecutará. Algunas firmas llaman al plan de trabajo, el paquete de trabajo o el paquete planeado.



Al menos un plan de trabajo debe contener:

- Un alcance del trabajo - identificación de la destreza del oficio requerida estimaciones de tiempo programado. También puede incluirse: - Un procedimiento para realizar el trabajo - Identificación de partes y herramientas requeridas

22

45

PRINCIPIOS DEL PLANEAMIENTO PARA EL MANTENIMIENTO Hay seis principios que contribuyen al éxito del planeamiento del mantenimiento: Organización de los planificadores en un departamento separado. Los planificadores se concentran en el trabajo futuro. Los planificadores basan sus archivos a nivel de componente de sistema. Los planificadores reconocen los requerimientos y recursos necesarios para elaborar un programa realista. Los planificadores reconocen el nivel de habilidad requerido. El muestreo del tiempo de trabajo productivo de mantenimiento proporciona una medida de la efectividad de la Planificación del mantenimiento.

46

EL PORQUÉ DE LA PROGRAMACIÓN DEL MANTENIMIENTO 

La programación es parte del mantenimiento moderno e indispensable para mejorar el mantenimiento.



Implica dar trabajo suficiente a los grupos de mantenimiento para las horas pronosticadas disponibles durante la semana .



Lo básico de la programación es la asignación de trabajo y no la especificación detallada de personal y tiempos.(recursos)

23

47

ESTRATEGIA

“El Sistema” y los Procesos que integran las estrategias.

Diagrama Lógico de Operación Sistema Mantenimiento Producción

Máquina Operativa

Reportes de Producción Disponibilidad Utilización

Detención Imprevista Inspección Operador

Información Diaria Operaciones

Producción Hrs Operacionales

Campo Inspección

Inspección Diaria Mantenimiento

No Crítico

Planeación Backlog

Tendencias, Pruebas Rendimiento

Reuniones Coordinación Semanales

Programación

Prod./Mant.

Control Componentes

OK

Resultado

Taller Actualización Historia Equipos

Campo Repara Campo Resultado

Disponibilidad, Entrega Reportes Administración Equipos

Crítico

Administración de Problemas Identificación de Problemas & Plan de Acción

Analiza Información

Partes

Orden Trabajo

Detiene la Máquina

Realiza Reparaciones Programadas y No Programadas Cierra OT

No Cumple

Centros Reparación Control Calidad

Cumple

24

Funciones de la Gerencia Gerencia de Mantenimiento



49

Prevención Prevención de Consecuenci Consecuencias as de las Fallas ”Mante ”Mantener ner al equipo equipo en excel excelen ente tes s cond condici icion ones es oper operat ativa ivas s por perio periodo dos s de tiem tiempo po exte extens nsos os e maximizarUTILIZAC ILIZACION ION y MTBS ininterrumpidos” maximizarUT



Acci Acción ón corr correc ecti tiva va inmed inmedia iata ta : ”Mantener ”Mantener un grupo de personas personas ,facilidades,h ,facilidades,herram erramienta ientas, s, técnicas, técnicas, comunicaciones comunicaciones y sistemas sistemas con el objetivo objetivo de retorn retornar ar rápida rápidamen mente te al equipo equipo a producc producción ión despué después s de una paraliz paralizació ación n MINIMIZAR IZAR Paralizacion Paralizaciones es /Opti /Optimizar mizar MTTR programada programada o no programada programada ”: MINIM



Uso eficie eficiente nte de recurso recursoss ”Admi ”Administ nistrar rar activo activos s y gastos gastos para para lograr lograr objeti objetivo vo de produccio produccion n con un EQUILIBRIO entre confiabilidad y costo“



Optimizar Optimizar la vida económica económica de los activos activos "Plani "Planifica ficarr y optimiz optimizar ar la vida vida del APLICAR el RCM equipo equipo en un un proce proceso so de mejo mejora ra contin continua” ua” : APLICAR

50

Opti Op tim mo Co Cost sto o de “PM” “PM”

Resultado Optimo Costo del PM Costo de Falla

Mini Minimo mo PM

Maxim Maximo o PM

25

La experiencia ha mostra mostrado do la necesi necesidad dad de ciert ciertas as funcion funciones es en todo todo Sistem Sistemaa de Adminis Administra tració ción n del Mantenimie Mantenimiento nto congruent congruentes es con las estrategia estrategias: s:

51

• Planeamie Planeamiento nto y Program Programación ación • Mantenimie Mantenimiento nto Preventiv Preventivoo

Monitoreo reo • Monito

de Condic Condicion iones es Administra tració ción n de backlogs backlogs • Adminis Administración ción de Componen Componentes tes • Administra • Administra Administración ción de Repuestos de Mantenimiento,Campo, Mantenimiento,Campo,Taller Taller Reparacion • Taller de Sistemaa de Inform Informac ación ión / CMMS CMMS ó ERP • Sistem Análisiss de Rendim Rendimien iento to del Sistem Sistema,K a,Kpi pi • Análisi • Administra Administración ción de Problema Problemass o Análisis Análisis RCM/PMO RCM/PMO

52

Mantenimient Mantenimientoo Preventivo Preventivo •Activ •Activida idades des de alta alta frecuenc frecuencia ia •lavado,lubricación,ajustes

•Ejecuc •Ejecucion ion a interval intervalos os conoci conocidos dos •PM1,PM2,PM3,PM4,PM5

•Rutinas •Rutinas establecida establecidass •Checklist

•Alto impacto impacto en disponibilid disponibilidad ad

La más impo import rtan ante te de nuest nuestra rass Activ Activida idade dess Prog Progra rama mada dass

26

53

Monitoreo Monitoreo de Condiciones Condiciones Perm Permite ite a la organ organiza izaci ción ón la estra estrate tegi giaa ´mas ´mas proactiva y consider consideraa el monitore monitoreo o de La Aplicac Aplicación ión y Buen estado estado del Equip Equipo o

Estado de la máquina

Aplicación

Monitoree Monitoree el Estado Estado de la Máquina Máquina

54

• Inspecciones Inspecciones del Operador Operador • Inspecc Inspeccion iones es de Campo Campo •Inspecc Inspeccion iones es en PM • Muestr Muestreo eo fluido fluidoss • Sistema Sistemass propi propios os

VIMS, EPCTII,... • Pruebas de Rendimiento Rendimiento

27

55

Repara Rep aració ción n Ant Antes es de Falla Falla Tiempo Tiempo Optimo Optimo

n o i c i d n o C

Falla

Horas •Algun •Algunas as fallas fallas son al azar •Determine •Deter mine Causa Raiz (Root Cause Analisis •Regla •Re gla = “Ins “Inspecc peccion” ion” a 1/3 del MTB MTBS S

56

Etap Etapas as en el desa desarr rrol ollo lo de una una Falla Falla

Síntoma Síntoma inicialdel Problema No esdetectad esdetectadoo y el sint sintoma oma va Creciendo.

Síntoma Síntoma inicial del Problema Problema Existe (Problema ema Potencia) Potencia)

tiempo

Falla tiempo Recurso $ Costo ...

28

57

El Sistema de Detectar Mantenimiento Debe ser capaz de: Problemas potenciales

Administrar las Reparaciones para Prevenir las fallas

Aprender de las fallas

Tiempo

58

MONITOREO DE CONDICIONES

tiempo

ADMINISTRACIÓN DE PROBLEMAS

ADMINISTRACION DE BACKLOGS

29

59

ADMINISTRACION DE BACKLOGS MONITOREO DE CONDICIONES

ADMINISTRACIÓN DE PROBLEMAS

INSPECCIONES OPERADOR INSPECCIONES DIARIAS MANTENIM. REACCION EFECTIVA PARA INSPECCIONES EN PM´S PREVENIR PARADAS PRUEBAS DE DIAGNOSTICO NO PROGRAMADAS ANALISIS DE ACEITE VIMS, ECM

TODA LA ORGANIZACIÓN TRABAJANDO PARA ENCONTRAR SOLUCIONES. BUENOS REGISTROS REPORTES EFECTIVOS.

tiempo

60

• El Monitoreo

de Condiciones debe estar sustentado en un buen Sistema de Backlog • Organizado y entendido por todos

TRATAMIENTO DE SOLICITUD DE BACKLOGS BACK LOGS

f= Cuandoexistan

CARPETA ROJO - AZUL - VERDE

ABRE O/T INGRESA BL EN CARPETA SEGUIMIENTO REGISTRABACKLOG EN CONTROL BL BACKLOG EN PROCESO PASA A AREA AZUL

GENERAPEDID ODE REPUESTOS

BACKLOGEJECUTABLE PASA A AREA VERDE

ENVIAADPTO. PARTES

PROGRAMA TRABAJO DIFERIDO (BACKLOG) NO

COMPRUEBA EXISTENCIA

SI

SOLICITUDRPTOS SE UNE A BACKLOG SOLICITUDRPTOS SE UNE A BACKLOG

MCS GENERASOLICITUD DE REPUESTOSDE ACUERDOA URGENCIA DELBACKLOG

RECIBEREPUESTOS

30

61

Administración de Componentes Filosofía:Reparar antes de Falla • Los Componentes manejan el Costo • Seguimiento de Componentes ó

“Component Tracking” para optimización de Programa de Reparaciones. • La Administración de Componentes debe ser formulada considerando el conocimiento de :

Aplicación, Caracteristicas de Diseño,Mantenimiento. • El Monitoreo de Condiciones de la Aplicación

y el estado de la Máquina es clave para la Administración de Componentes: ESTRATEGIA RCM / PMO

62

Administración de Repuestos • Funcion logística crítica

• Debe coordinarse directamente

con el Area de Planeamiento • Alta inversión 8 % a 10 % • Inventario de Calidad • Almacenaje adecuado • Nivel de Servicio > 90% • Tiempo de Respuesta

31

63

Administración de Repuestos • Ayuda al Mantenimiento a mantener el MTTR bajo control

64

Campo:Inspecciona, Detecta fallas soluciona problemas “no programados”

“Si el Campo es bién manejado el Mantenimiento dedicará sus esfuerzos a las reparaciones programadas”

32

65

Facilidades y Recursos : Facilidades: Area de Lavado Taller de Mantenimiento , Neumáticos, Soldadura Taller especialista en Reparaciones Programadas Recursos -Equipamiento -Herramientas -Personal Entrenado -Equipo auxiliar - Repuestos y componentes -Centros de Reparación -Control Contaminación

“INVERSION no gasto”

66

Datos

/ Registro de Datos/ Historial de equipo

“ 100 % de lasactividades en el equipo DEBE estar registrado” -Usar CMMS ó ERP -Manejo de Orden de Trabajo ,clave

33

67

Análisis de Rendimiento del Sistema de Mantenimiento • Establesca Medidas de rendimiento (Kpi) • Informacion>Analisis RCM–PMO>Interpretación> Plan de Acción • Presente Resultados en forma Clara y entendible • Comunique Resultados • Haga Participar a la Organizacion en: •Análisis de la situación y Plan de Acción

68

Estrategia

Evaluando la Gestion del Mantenimiento Benchmarking … Medidas de Rendimiento.... ...Kpi (Key Performance indicators)

34

69

La diferencia........



Mina 

Disponibilidad

A: 92

B: 92

C: 88

D: 95

70

Benchmarks son ... • standards, medidas,” metrics”,”kpi´s

key performance indicators”,indicadores claves de gestión ,que identifican la mejor forma de una operacion o funcion dentro de una operacion

• usados para medir el rendimiento relativo

externo o para monitorear el progreso hacia metas intenas específicas.

“Lo que se puede medir se puede administrar”.

35

E Q U I P M E N T M A N A G E M E N T CALCULATION WHAT IS NEEDED TO

METRICS 1

Records: -ServiceHistory

(Hours/SMU/WorkDone)

-Components Control

2

Availability

A=

3

Utilization

U=

OperationHours OperationHours + Maint. Hours

OperationHours

x 100 (%)

x 100 (%)

OperationHoursControl MaintenanceHours Control

MTBS

MTBS=

Mean Time BetweenFailure

5

MTTR

OperationHours Ns. of Failuresor Shutdowns

MTTR=

MR MaintenenceRatio

7

8

% SCHEDULED WORK

MR=

SW=

RepairHours

MaintenanceMan-Hours OperationHours Ns. of scheduledrepairs

Ns. ofFailures or Shutdowns

x 100 (%)

TOP TEN PROBLEMS

SHUTDOWNS PER SYST. / COMPONENTS

10

SERVICE ACCURACY

SA=

SHP -SHE SHP

92 % nuevos 88 % viejos

Mine operation requirements satisfactionlevel Equipment Use. Labor/Parts, Burdenestimation

OperationHoursControl

Reliability

Shutdowns counter

A=

Repair HoursControl Shutdowns counter

(Effectiveness& Response of Repairs)

MaintenanceMan-Hours Control OperationHoursControl

Effort invested

Shutdownscounterwith Scheduled/ unscheduledidentification

Shutdowns Record identifying : Component/Sympton/Times:Repair/Waiting/ Causeifits Parts & materials used/ Labor/ known. Analysis priorities: - Costs/ Availabili ty/ Reliability/ Labor

Listof TopTen Problems

9

(& kindofLife)

MTBS

90 % 80 hrs new 60 hrs old x 100 (%)

MTBS+ MTTR

Turnaround

Ns. of Failures or Shutdowns

Mean Time toRepair

6

71

WorldClassMines Benchmarks

YES

Ageof Equipment

OperationHours Control

ProgrammedH ours 4

WHAT CAN I OBTAIN WITH

-SMU

MachineHistory

x 100 (%)

PM / Services Program(Hours) PM / Services Executed(Hours)

SHP: ServiceHoursProgrammed SHE: ServiceHoursExecuted

Qualityo f repairs/labor

Whois in control ! TheMaintenanceOrganization or theMachine

PAIN Location & Severity . Correct response to failures: - PartsInventory - MechanicsTrainin g - ImproveinspectionPrograms - Operators/PitSupervisorstraining - ... Fundamental information for the PROBLEM MANAGEMENT TEAM (Customer / Dealer / Factory) Planning / SchedulingEfficiency RepairCentersfollowingplannedactivities? General planning accomplishment

Are I'm standingon a solidbase ?

Backlo gs age Quantity Estimated hoursto perform Backlogs

11

BACKLOGS CONTROL

12

RECORD KEEPING

Formsdesigned tocapture thenecessary Information / Computarized System Organizationpersonnel commitment

InformationSourceof theMaintenance Operation

13

TRENDS

Consummables control S.O.S. - Results Interpretation Tests / VIMS Results . . .

Prognostics Component Life Management Problem Management

3 - 6 hrs 0.2 new 0.3 old 80 %

YES

YES

Within 10 %

YES

100 %

YES

72

1.) Historial de Maquina: • Horas máquina (smu), • registro de servicio/ reparaciones (incluye costos), • Datos de vida de componentes.

Benchmark: SI (subjetivo) • registros útiles

& orientados a la acción … Precisos/ Completos/ a tiempo

• collecione datos cada turno; registre diario; analize

mensualmente;monitoree/ tendencias en toda la vida del equipo.

36

73

2.) Disponibilidad: • Disponibilidad Fisica (%) = • Disponibilidad Mecánica (%) =

TT - Dm TT. Ho Ho+Dm

Benchmark: D.M. = 88 to 92% (madura/ nueva) • benchmark usado frecuentemente, • registre diario; analisis mensual;

74

3.) Utilizacion: • Utilizacion (%) =

Horas Operación( Ho) Horas disponibles (TT)

Benchmark: utilizacion = 90% • indicador de uso de activos, uso de repuestos y

responsabilidad de la mano de obra . • registrar diario; analisis mensual .

37

75

Reliability ó Confiabilidad

R=e-T/MTBF Donde T = intervalo de tiempo

MTBF :tiempo medio entre fallas

76

Efectividad del Mantenimiento Programa de Mantenimiento •Mantenimiento Preventivo •Inspecciones & Monitoreo •Planeamiento & Programación •Reparación antes de falla

MTBS

Edad

Mas Complejo

Diseño

Mas Severa

Aplicación & Operación

38

77

5.) Mean Time To Repair:

Horas Paralización (Dm) MTTR (hours) = numero paralizaciones (#p)

Tiempo Medio para Reparar: Benchmark (OHTs): = 3 to 6 horas(nueva/madura) • criterio de paralización tiene reglas iguales que MTBS, • todas las demoras / tiempo de espera se incluyen como paralizacion. • Monitoreo por flota, maquina & componente/ systema, • indicador de Facilidad y eficiencia del mantenimiento • MTTR < 3 horas indica “parchado” y/o alto porcentaje de

reparaciones no programadas , • MTTR > 6 horas indica ineficiencias y/o excesivas demoras

78

2a) Disponibilidad mecanica : MTBS Indice de Disponibilidad Mecánica (%) = MTBS + MTTR

Benchmark (OHTs): = 88 to 92% (madura/ nueva) • igual a disponibilidad mecánica …

= Ho/(Ho + Dm) • permite comparación entre diferentes operaciones (benchmark “standardizado” ), • registro diario; analize mensual;monitoreo/tendencia

39

79

Porqué MTBS? “comprarse” >>> mano obra en exceso,facilidades , repuestos, etc. = bajo MTTR o “manejarse”. • La disponibilidad

puede

• MTBS

debe “ganarse” >>> Sistema administración de equipo eficiente, i.e. mantenimiento, inspecciones, backlog, planeamiento/ programación, repuestos,herram.etc • Alto MTBS =

Confiabilidad = eficiente uso de recursos

80

Effect of MTTR on Availability 100 95 90 ) 85 % ( 80

MTBS 80

y 75 t i l 70 i b a l i 65 a v 60 A

60 40 20

55 50 45 40

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

MTTR - (hours)

40

81

MTBS vs. MTTR for various Availabilities 20

Availability %

85% 86% 87%

15

88%

) s r u o h ( R T T M

89% target operating range

90% 91%

10

92%

5

0

93% 94%

MTTR 3 - 6 hrs

95% MTBS 60 - 80 hrs

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

MTBS - (hours)

82

6.) Maintenance Ratio: • MR =

Horas-h de mantenimiento & reparación Horas - máquina

Relacion de Mantenimiento Benchmark (OHTs): = .30 (directo) .50 (total) • “directo” incluye la M.O.de todas las OT, • “total” incluye horas de OT más administración ,staff, supervisión

y horas muertas, • incluye R&I de componentes; excluye reparación de componentes & neumáticos , • herramienta para presupuesto de mano de obra, • indicacion de eficiencia de la fuerza laboral

41

83

7.) % Trabajos Programados: %Programado=

Paralizaciones programada(horas) total horas paralización Dm

Benchmark = 80% Horas Programadas • 50% eventos ó paralizaciones programadas, • indica quién ó que está controlando la situación, • reporte mensual; monitoreo/ tendenciaen 12 meses

84

8.) Precisión de Servicio: precisión de servicio >>> ejecución a tiempo de PM’s (fluids, filters & lubrication)

Benchmark = 95% dentro del +/_ 10% del intervalo en horas “objetivo” • asume una

distribucion normal (campana),

• indicacion de la eficiencia de planeamiento y programación • reporte mensual ;

monitoreo/ tendencia en 12 meses.

42

85

9. & 10.) “Diez” principales problemas &Paralizaciones por Sistema: Benchmarks: (subjective) • Principales problemas identificados y •Se usa diagrama

priorizados,

decisión RCM

• # paralizaciones y tiempos de paralización ordenados por

componente y por sistema •esfuerzo enfocado a

la “Administración de Equipo”,

• reporte mensual; monitoreo /tendencias

en 12 meses.

86

Ranking de Paralizaciones codificado Flota OHT Jan-June 2001 Codigo Descripción 5000 4209 1429 9600 4250 7300 1000 7319 9100 9500 4200 1350 7200

Hydraulic System Tires & Rims Lights Wait on Mechanic Wheel Brake System Oper. Compartment Engine Mirrors Aux. Equipment PM Wheel System Cooling System Suspension

Horas Horas Operación=14769 Paralización# Paralizac. MTTR MTBS 824.44 298.58 70.26 78.61 328.28 75.75 248.68 15.04 43.51 1553.88 595.34 262.49 39.83

130 92 67 48 46 43 41 37 36 32 32 29 29

6.34 3.25 1.05 1.64 7.14 1.76 6.07 0.41 1.21 48.56 18.60 9.05 1.37

114 161 220 308 321 343 360 399 410 462 462 509 509

43

87

11.) Administración de Backlog : Benchmark: (subjetivo) • existe un sistema de administración de backlog en sitio, • los registros incluyen la urgencia y edad del problema, • no se registran problemas de “nivel 1”o emergencias como backlog • no deben existir registros de más de 30 días, • los registros incluyen una estimación de costo de repuestos & mano de

obra . •El Sistema de Administración de Backlogs es : • indicador de la eficiencia de inspecciones & planeamiento , • facilita el uso de “Ventanas de Oportunidad”, • recolección ,ingreso y revisión diario; analisis mensual; monitoreo/ tendencia mensual (por flota ,por máquina) en 12 meses .

88

12.) Sistema de Registros :CMMS/ERP Benchmark: • 100% de todas las actividades de mantenimiento

y reparación están documentadas por “ordenes de trabajo” OT /WO

• los formatos

están diseñados para registrar la información necesaria

• información y registros de calidad son

los fundamentos para una efectiva Administración de Equipos ,

• “fallas” = fallas del equipo , aplicación RCA

la meta es PREVENCION via INTERVENCION y ANALISIS diagrama lógico RCM • Recolecione diarimente

y registre adecuadamente .

44

89

13.) Tendencias : Benchmark: (subjectivo) • 100% de

los parámetros de monitoreo de condiciones son registrados y su tendencia es analizada, • como resultado del análisis se toman decisiones y acciones y se usa el proceso y diagramas lógicos del RCM –PMO como herramienta para la toma de las mismas. • la

capacidad de pronosticar proporciona lo básico para la estrategia de manejo de componentes y reparacion antes de falla. analisis mensual ; monitoreo/tendencia

90

La diferencia........



Mina   

Disponibilidad MTBS MTTR

A

B

C

92 70 6

92 23 2

88 80 9

D

95 20 1

45

91

Estrategia: Reportes para la Gestión del Mantenimiento

Reliability MTBF


Target

H ( F B T 40 M

50

20

February

March

April

May

June

July

7

MTBF

Target MTTRw/o Delays

5 ) s r u o h ( 4 R T T

M

3 2

0 January March May February April June


MTTR

6

80 ) s r 60 u o

60

40 January

Mean Time toRepair MTTR

100

Availabili ty Utilization Target

90 80

%70

July



MaintenanceRatioMR 0.6

MR Target

0.5 s r0.4 u o h . p 0.3 O / r o b a L 0.2

0 January

Reliability MTBF


100 Availability Utilization Target

90

0.1

80 March May February April

July June


6

20

April

May

June

July

0 January



MR

MTTR Target MTTRw/o Delays

R T T M

3 2

February

March

April

May

June

July



April

May

June

July


100

Target

0.5 s r0.4 u o h . p 0.3 O / r o b a 0.2 L

90

0.1 0 January March February April

Mean Time to RepairMTTR

7

5 ) s r u o h 4 (

H ( F B T40 M


MTBF Target

80 ) s r 60 u o

60 50

%70

May

July June


% d a d i l i b i 80 n o p s i D

70

60

5

25

45

65

85

105

125

142

162

182

92

Produccion 1 Actual versus Target Ton/day 200

Tons/day.Target Tons/day.Actual Ore. Actual

150

Ore. Target

s d s n n a s100 o u T o h T

50

0 January

February

March

April

May

June

July

August

September

October

November

December

Analysis

46

93

Condiciones de Operación 2 % of Overload

A v e r ag e S p e e d s

Cycles per Hour 3.5

20

3

18

r 2.5 u o h 2 r e p s e 1.5 l c y C

16

30 Cycle Loaded Empty

10 8

10

14

r h / m k 12

1

0.5

25 d a o 20 l r e v O f o 15 %

6 0 January March May July September N o v e m b e r February April June August October December


January March Ma y July September November February April June August October December

Power Train Shift Counter

Average Payload

Fuel Consumption

Lock U p C lutch Engagement per C ycl e

240

200

140 . 120 g n E 100 U L f o 80 r e b m 60 u N

230 180 ) s n 220 o T (

r h / s 160 t L

d a o 210 L

140

40

200

20 120 January March May July September November February April June August October December


January March Ma y July S e p t e m b e N r ovember February April June A u g u s t October D e c e m b e r

Situation Analysis

OPERATION CONDITIONS

94

Reporte de Costos 3 Budget vs Actua l Maintenance Cost

Operating Cost

50 0

3. 5 3 2. 5 2 1. 5 1 0. 5 0

14

40 0 12 m k n o T 10 / c S U 8

s d n $ a S s U u o h T

30 0 20 0 10 0

6

0 J an ua ry

8.99

Fe bruar y

9.23

M arc h

9.29

A pril

9.41

M ay

9 .29

Ju ne

9.76

J uly

9.88

Au gu st

10.59

Sep et mb er

10.53

O ctob er

1 0.59

N ovem be r D ec emb er

10.65

10.77

D ec em be r

J an ua yr 1 36 ,3 73

1 54 ,1 16

1 70 ,8 02

2 49 ,5 04

2 58 ,7 04

2 50 ,2 40

3 07 ,7 28

3 04 ,6 30

3 14 ,8 72

4 02 ,7 81

Actual

0

1 09 ,0 98

1 30 ,9 99

1 45 ,1 82

2 49 ,5 04

2 45 ,7 69

2 25 ,2 16

2 92 ,3 42

2 98 ,5 38

3 14 ,8 72

4 22 ,9 20

Budget

0

1 36 , 37 3

2 9 0, 4 89

4 61 , 29 1

7 10 , 79 5

9 6 9, 4 99

1 , 21 9, 7 39

1 , 52 7 4, 6 7 1 , 83 2 0, 9 7 2 , 14 6, 9 69

2 , 54 9 ,7 50

2 , 91 2 1, 5 4 3 , 29 1, 8 35

Actual

0

1 09 , 09 8

2 4 0, 0 97

3 85 , 27 8

6 34 , 78 2

1 , 10 5, 7 67

1 , 39 8 1, 0 9 1 , 69 6 6, 4 7 2 , 01 1, 5 18

2 , 43 4 ,4 38

2 , 83 3 0, 8 3 3 , 30 7, 6 85

Prog. Hr..

0

1 6P 0 ,r7o04g r a 1m63m,2e96d H o1u80r ,7s 9s2h o w 1e 83 d,6 f0o 0r

Op. Hr.

0

1 3Operating 6 ,3 73 1 54 ,1Hours 16 1 70showed ,8 02 1 8for 7 ,1 28reference 1 94 ,0 28

Budget

F eb ru ar y

M ar ch

A pr li

M ay

8 8 0, 5 51

J un e

J ul y

r 2e0f0e,8r 8e0 n c e1p94u ,r4p00o s e2s00 ,8 80 1 87 ,6 80 purposes

2 30 ,7 96

A ug us t

S ep te mb er

O ct ob er

s n o i l l i M

N ov em be r D e ce mb er 3 62 ,4 04

3 79 ,6 81

3 98 ,6 44

4 74 ,6 02

2 41 ,0 56

2 33 ,2 80

3 01 ,3 20

2 91 ,6 00

3 01 ,3 20

2 28 ,4 73

2 19 ,6 78

2 81 ,0 10

2 52 ,8 40

2 64 ,8 94

Major Actions

Major Drivers

COST REPORT

47

95

Indicadores Generales 4 Reliability (MTBS)

Availabilty & Utilization 100 90

100

Mean Time to Repair MTTR

Availability

MTBS

Utilization

Target

Target

80

80 ) s r u o h ( S B T

% 70

M

60


MTTR

6

Target MTTR w/o Delays

) 5 s r u o h ( 4 R T T

60 40

M3

20

50

7

2


Maintenance Ratio MR

1 January March May July September November February April June August OctoberDecember

Major Drivers

0.6

MR

0.5

Target

s r 0.4 u o h . p 0.3 O / r o b a L 0.2

Major Actions

0.1 0 January March May July September November February April June August October December

G E N E R A L P E R F O R M A N C E M E T R IC S

96

Nivel del Planeamiento 5 Service Accuracy 450

Service Accuracy Lower Limit

400

Upper Limit

) 350 s r u o 300 h ( s l a 250 v r e t n I 200

Services

100 e g n a R n i h t i w s e c i v r e S %

Service Accuracy Target

80 60 40 20

150 100

01/03/96

03/18/96 02/09/96

0 January March Ma y July September N o v e m b e r February April June August October December

05/18/96 07/27/96 10/24/96 04/18/96 06/30/96 09/07/96

Services Performed

Major Drivers

% Schedul ed Shutdowns 100 s n w o d t u h S d e l u d e h c S %

% Scheduled Target

80

60

40

Major Actions

20 January March Ma y July September N o v e m b e r February April June August October December

PLANNED WORK LEVEL

48

97

Diez principales Problemas 6.1 P R O B L E M S . D I S T R IB U T I O N P E R S Y S T E M S Cost per System

Cost per System

December 199x (Last Month)

Last 6 Months 35

9.0%

7.0%

20.0%

Engine XMSN/TC Diff/Finals Electrical Frame Hydraulic Tires PMs Others

30

3.0% 8.0% 4.0% 5.0% 13.0%

31.0%

Engine XMSN/TC Dif/Finals Electrical Frame Hydraulic Tires PMs Others

25 t s o C20 l a t o T f 15 o %

10 5 0

July

August

Septem ber

October

November

D ecember

Systems Influence on Availability

Downtime per System

Last 6 Months

December 199x (Last Month) 60 17.0% 10.0%

7.0% 6.0% 2.0% 4.0%

23.0%

17.0%


100

m50 e t s y S r e p

40

60

e c 30 n e u l f 20 n i f o %10

14.0%

0

Engine XMSN/TC

80

40

) % ( y t i l i b a l i a v A

Diff/Finals Electrical Frame Hydraulic Tires

20

PMs

0

Availabilty

Others

J ul y

A ug us t S ep te mb er O cto be r N ov em be r D ec em be r Months

Goal

COST & AVAILABILITY INFLUE NCE

98

Diez principales Problemas 6.2 P R O B L E M S . D I S T R I B U T IO N P E R S Y S T E M S Shutdowns per System

Influence on Reliability (MTBS)

Influence on Reliability

Last 6 Months 30

27.0% 7.0% 5.0% 4.0%

9.0%

40

4.0% 8.0%


Engine XMSN /TC

25

m e t s y S20 r e p e c 15 n e u l f n 10 i f o %

30

20

10

) s r u o h (

Fr am e Hydraulic Tires PMs Others

11.0% 0

Electrical

S B T M l l a r e v O

5

25.0%

Diff/Finals

July

A ugust

S eptember

O ctober

November

0

December

MTBF Trend

December 199x (last month)

Shutdowns per Systems

Influence on Turnaround (MTTR)

Influence on Turnaround

Last 6 Months 40

7.0%

7.0% 8.0%

12.0%

10.0% 1.0% 28.0%

17.0%


7

Engine

6

m e 30 t s y S r e p e c 20 n e u l f n i f o 10 %

5

XMSN/TC ) s r u o h (

4 R 3 2 1

T T M l l a r e v O

Diff/Finals Electrical Frame Hydraulic Tires PMs Others MTTR Trend

10.0%

0

July

August

Septem ber

October

N ovem ber

Decem ber

0

December 199x (last month)

R E L I A B I L IT Y ( M T B S ) & T U R N A R O U N D ( M T T R ) IN F L U E N C E

49

99

Mejoras al Producto 7 Product Improvement Programs

Factory Programs (PSP/PIP) R ef.No .

Date

Title

% of Completion

Im p ac t O N

0

Ranking No.

20

40

60

80

10 0

Expiration Date

P#1

P# P#

P#2

P#

P#3

P# P#4

P# P#5

Local Programs Ref.N o.

% o f C o m p l e t io n Date

Title

Im p act O N

0

Ranking No.

20

40

60

80

100

Target Date

LP#1

LP # LP #

LP#2

LP #

LP#3

LP # LP#4

LP #

LP#5

Observations

D E S I G N IM P R O V E M E N T S

100

Administración de Backlogs 8 Backlogs Quantity

Blogs > 30 Days (% of Total)

Estimated Time to Repair

240 Ton Truck Fleet

240 Ton Truck Fleet

240 Ton Truck Fleet

400

Quantity

100

1000

Executed

90 800

300

) s r h ( 600 e m i t n 400 w o D

L B f o y t i 200 t n a u Q

100

80 % e g a t n e c r e P

70 60 50

200

40 0

April

June May

August July

Octuber September

December Noviember

0

April

June May

July

August October December September November

Backlog Status

30

April

June May

August July

October December September November

Backlogs per System

240 Ton Truck Fleet 100

0 . 5 90 . 7 7

80

3.24 1.47

2.4 % e g a t n e c r e P

2.44

0.93

60

40

1.35

3.04 20

0

1.03 April

June Ma y

August July

October September

December November

4.11

0.65

3.04

Engine Electrical Transmission Hydraulics Steering Air Sys. PM Tires Differential Final Drives Brakes Suspensions F.Wheels Fire Sup. Accidents Air/Cond

Situation Analysis - T h e B e n c h m a r k s o r T a r g e t s f o r Q u a n t i ty , E T T R w i l l b e e s t a b l i s h e d . I t i s n o t i ce a b l e t h e i n c r e a s e o f B a c k l o g s a n d e s t i m a t e d t i m e t o r e p a i r t h e m ( E T T R ) . This is very dangerous; we have to improve our reaction (clean BL List). The Nbr. of BL executed is low and constant. The quantity of Backlogs waiting for b e i n g p r o c e s s i s a f f e c t e d b y t h e l o c a t i o n o f t h e w a r e h o u s e . T h e B L w a i t i n g f o r p a r t s a r e a f f e c t i n g d i r e c tl y o n t h e a g e o f t h e m , B L ( > 3 0 ) Corrective Actions - C o n s i d e r i n g t h e a m o u n t o f B L " r e a d y t o g o " ( G r e e n ) w e w i l l s t a r t s c h e d u l in g m o r e B L w i t h i n t h e p l a n n e d a c t i v i t i e s a n d i n s t r u c t in g t h e s u p e r v i s o r s t o increase the use of the window of opportunities of the unscheduled repairs. - W e a r e w o r k i n g i n t h e r e l o c a t io n o f t h e w a r e h o u s e . - W e w i l l i n c r e a s e t h e s c h e d u l i n g o f B L a n d t h e s h o p w i l l b e i n s t ru c t e d t o e x e c u t e d 1 0 0 % o f t h e p l a n n e d j o b s .

50

101

Ejecución de PM 9 PM Effectiveness

Backlogs executed during PM

70

Overall MTBF

60

20

MTBF after PM

50

MTBF Target

) s r u o 40 H ( F B 30 T M

20

15

k c u r T r e p 10 y t i t n a u Q

5


0 January March Ma y July September N o v e m b e r February April June August October D e c e m b e r

PM Efficiency 14

PM250

12

PM500 PM1000

10 s r u o H

Situation Analysis

PM2000

8 6 4

Target


PM EXECUTION

102

Análisis de Demoras 10 Delay Causes

Delays Downtime Decembe r 199x (last Month)

Parts Components

Facilities

8.1%

13.5%

Aux. Eq.

14

12

12 )

10

21.6%

Tools 8.1%

Labor 27.0%

14

s r u o H y a l e D

10

8

8

6

6

4

4

2

21.6%

0

Field Service Response Time

2 July

Augus t

Septem ber October Months

Novem ber

Decem ber

Tools % ( y t i l i b a l i a v A n o e c n e u l f n I

Facilities Parts Components Labor Aux. Equip. Infl. on Availability

0

20

) 15 n i m ( e m i T e 10 s n o p s e R 5

0 January March February April

Situation Analysis

May

July June


MTTR. Field vs Total 7

Field MTTR

6

Total MTTR

5 4 s r u o H3 2 1 0 January March February April

May

July June


D E L A Y S & R ES P O N S E

51

103

Repuestos 11 Warehouse - Su pplier Service Level

Warehouse Parts Stock / Truck

10 0

80

80

90 ) $ 60 S U s ( k d c n a u r s T u 40 / o k h c T o t S

) % ( l e v e L e c i v r e S

20

Target

) s 60 r u o h ( y a 40 l e D s t r 20 a P

80 70 60 50

Warehouse Supplier Parts Parts + Comp.

40 0 January March Ma y July SeptemberNovember February April June August October December Months

0 January March Ma y July SeptemberNovember February April June August October December Months

Parts Stock. Distribution per System.

Situation Analysis

40

Engine Xmsn/TC Diff/Finals Electrical Frame Hydraulics PM s Others

30

k c o t S l a 20 t o T f o %

10

0

J uly

Au g u st

Se pte m be r

O cto b er

N o v em b e r

D ec e mb er

Months

PARTS

104

Entrenamiento 12 Training Hours per System Total Training Hours (Year)

300

Engine XMSN/TC

250

Diff/Finals

24.3%

32.1%

200

8.4% 8.5%


Electrical

s r u o 150

Frame

H

Hydraulics

100

Tires PMs

50

7.9%

Others

4.2%

14.7%

0

January March February April

% of Redo

Ma y

July September November June August October December Months

Total Hours Target

Results Analysis

14

Target

12

% Redo

10 o d e R %

Outstanding Performance

8 6 4

Contribution to support Maintenance Operation

2 0

January March February April

May

July June


Months

TRAINING

52

105

Programa de Reparaciones 12 COMPONENTS REPLACEMENT PROGRAM January

Engines

1st Priority T.Converters 1 st Priority Transmissions 1st Priority Differentials 1st Priority Final Drives 1s t Priority

Eng 7 TC8 xmsn 7

3

Februa ry March 0

0

April

0

May

1

June

0

July

1

Augus t

1

Septembe rOctober November D ece mber 0 0 0 0

1

0

0

0

1

0

1

2

0

0

0

0

1

1

0

0

1

2

1

0

0

0

0

2

2

1

0

1

0

2

1

0

0

0

0

1

0

0

0

4

0

0

1

0

2

0

0

Diff 8

6 FD11 /FD12

Man Hours Downtime

760 380

72 36

0 0

32 16

376 188

144 72

216 108

224 112

0 0

96 48

0 0

112 56

Availability influence (%) * Availability influence (%) **

3.78 4.30

0.40 0.45

0.00 0.00

0.16 0.19

1.87 2.13

0.74 0.84

1.08 1.22

1.12 1.27

0.00 0.00

0.48 0.54

0.00 0.00

0.56 0.63

Backlogs estimated hrs Man Hours Added Downtime

116 151 29

58 75 0

Availability influence (%) * Availability influence (%) **

0.29 0.33

0.00 0.00

Note:

* Influence on Target Availability * * I nf lu en ce o n l as t Mo nt h c on di ti on Ava il ab il it y

90.00 % 7 9. 12 %

Situation Analysis

COMPONENT REPLACEMENT PROGRAM

106

Vida de Componentes 13 Transmissions

Differentials

Hours Thousands

0

5

10

Hours Thousands

15

0

xmsn1

Diff1

xmsn2

Diff2

xmsn3

Diff3

xmsn4

Diff4

xmsn5

Diff5

xmsn6

Diff6

xmsn7

Diff7

xmsn8

Diff8

xmsn9

Diff9

xmsn10

Diff10

xmsn11

Diff11

xmsn12

Diff12

xmsn13

Diff13

xmsn14

Diff14

xmsn15

Diff15

Target

5

10

15

Target

COMPONENTS ACCUMULATED HOURS

53

107

Monitoreo de Condiciones&Tendencias14 Torque Stall RPM

Fuel Consumption

Blow By

Engine Eng7

Engine Eng7 200

Engine Eng7

1800

180

440 420

1750

400

r h / s t L

M P 1700 R

r h / t e 380 e f u c 360

1650

340

160 140 120

320 100

1 00 0

3 000

5 00 0

70 00 9 00 0 11 00 0 1 30 00 Hours

1600

1000

3000

500

0.15

450

0.1

a P 400 k

0.05

350

0

300

3 00 0

5 00 0

7 00 0 9 00 0 Hours

Co m po ne nt Ho urs: 14 50 0

11000 1 30 00

300

1000

3000

1100 0

130 00

5000

7000 9000 Hours

11000

13000

110 00

130 00

SOS Results

Engine Eng7

Engine Eng7 0.2

1 000

7 00 0 9000 Hours

Oil Pressure

Oil Consumption

r h / s t L

5 00 0

Engine Eng7 50 40 x x 30 f o m p p 20

10 1000

Com p on en t ID : E n g7

3000

5000

7000 9000 Hours

11000

In stalle d on : Eq .#7

13000

0

10 00

30 00

5000

70 00

90 00

H ours P CR d ate: J a nu ary 19 9x

Evaluation Results

Recommendation

C O M P O N E N T C O N D I T IO N M O N I T O R IN G

108

Parte 3 La Mejora Continua: Six Sigma DMAIC “La Estrategia para las Empresas Visionarias”

54

109

¿Qué es el 6 Sigma? o Es una filosofía y cultura organizacional que permite alcanzar la excelencia operacional. o Es satisfacer a nuestros Clientes a través de la mejora de procesos, reduciendo y eliminando los defectos y mejorando los resultados netos del negocio. o Es una metodología disciplinada que soluciona problemas, basada en toma de decisiones con hechos y datos, usando técnicas y herramientas estadísticas para detectar y eliminar las causas de la variación en los procesos.

110

¿Qué es el 6 Sigma? o Es alcanzar 3.4 defectos en un millón de oportunidades o un proceso con 99.99966% de eficiencia. Un proceso dónde los límites de especificación están distantes 12 desviaciones estándar, o sea el objetivo está a +- 6 desviaciones estándar considerando la variación normal del proceso en + - 3 desviaciones estándar. o El proceso de mejora “DMAIC” que viene de las palabras Define, Measure, Analyze, Improve y Control, el “DFSS” o Design For Six Sigma para diseño de nuevos productos.

55

111

¿Qué es el 6 Sigma? o El 6 Sigma es una herramienta moderna de gestión, es un proceso disciplinado que aplicado y desarrollado adecuadamente en cualquier organización, permitirá tener clientes satisfechos y deleitados con productos y servicios de excelencia, vía la mejora constante de los procesos y con resultados financieros sostenibles en el tiempo para la empresa, que beneficien a clientes, accionistas, proveedores y trabajadores. o El 6 Sigma, requiere del compromiso de todos los colaboradores en la empresa. El primer comprometido con ser una empresa “6 SIGMA” debe ser su líder máximo, acompañado de su grupo gerencial.

112

Proceso de Alto Nivel de 6 Sigma

56

113

El Enfoque del 6 Sigma:

o El 6 Sigma se inicia con “ El Cliente ”, quien es el que define los puntos críticos para su satisfacción ( CTS: Critical To Satisfaction ) o expectativas con relación al producto o servicio que recibe de nosotros. o El cliente define “ El Defecto ” VOC (Voice of the Customer) y debemos traducirlo en un CCR (Critical Customer Requirement) o CTQ (Crítico para Calidad), CTD (Crítico para Entrega... Tiempo), o CTC (Crítico para el Costo) del Proceso .

114

El Enfoque del 6 Sigma:

o Los defectos son producidos por la variabilidad en las entradas de los procesos, y éstas (las “X’s”,x´s malas) causan salidas malas (las Y's, y´s) que son las características de nuestros productos o servicios que el cliente percibe. o El 6 Sigma se centra en reducir la variabilidad en las “X’s” y optimizarlas para que las “y’s” y la gran “Y” de nuestro producto y servicio cumpla con lo que el cliente desea y espera.

Y=f (x)

57

115

El Enfoque del 6 Sigma y los 7 CSF :

116

Enfoque de 6 Sigma : Control del Proceso Para obtener los resultados sustanciales, 6 Sigma focaliza sus esfuerzos de mejora en el control del proceso (las X´s); no en la inspección del producto (las Y´s) Producto, Servicio, o Transacció Transacción

Y= Y     

Dependiente Salida Efecto Síntoma Monitoreo

f (X)

Proceso

X1 - - - X n Independiente  Entrada  Causa  Problema  Control 

58

Reducir la variación

117

Mercado

Y Proveedores

Entradas

Resultados del proceso

Procesos

y´s

x´s

Requisitos determinantes del cliente

Defectos

La variación del resultado del PROCESO causa defectos que son percibidos por el cliente

Y La variación del resultado es causada por la variación de las entradas del proceso y por la variación en el proceso mismo

118

Media Requisito determinante del cliente CTS (CTQ,CTD,CTC)

Variación

Defecto: Producto o Servicio inaceptable al cliente

Resultado del producto o servicio Y

59

119

Media

Media CTQ =CTP= Y

Defecto

Resultado del producto o servicio

120

Nivel de Calidad 6 Sigma:

El proceso que tiene un nivel de calidad “6 Sigma”, tiene 3.4 DPMO, defectos por millón de oportunidades . LSL Normal Distribution Centered USL with Shift 1.5 sigma

LSL Normal Distribution Centered USL

-6s -3s -2s -1s x +1s +2s +3s +6s

-6s -3s -2s -1s x +1s +2s +3s +6s

Spec Limit

Defect. PPM

Spec Limit

+/-1 sigma

68.27

Percent

317,300

+/-1 sigma

30.23

697,700

+/-2 sigma

95.45

45,500

+/-2 sigma

69.13

308,700

+/-3 sigma

99.73

2,700

+/-3 sigma

93.32

66,810

+/-4 sigma

99.9937

63

+/-4 sigma

99.3790

+/-5 sigma

99.999943

0.57

+/-5 sigma

99.97670

233

+/-6 sigma

99.9999998

0.002

+/-6 sigma

99.9996600

3.4

Percent

Defect. PPM

6,210

60

121

El Proceso de Mejora “ DMAIC” del 6 Sigma:

DMAIC Son las siglas de las etapas que rigurosamente se deben seguir en la mejora del proceso cuando se implementa la metodología 6 Sigma: 1. Define :Definir el problema u oportunidad de mejora. 2. Measure :Medir el rendimiento actual del proceso y objetivo. 3. Analyze :Analizar y confirmar el problema y las causas raíces del problema. 4. Improve :Mejorar, propone la mejor solución y el proceso mejorado. 5. Control :Controlar para que las soluciones y propuesta de valor se mantenga a lo largo del tiempo.

122

DMAIC: Definir Fase 1: DEFINIR o Se define la necesidad o insatisfacción del cliente. o Se identifican los procesos que deben mejorarse. o Se identifica el equipo de mejora y BB. Pasos clave:  Crear un enunciado claro del problema .  Identificar la VOC y CCR (CTQ’s).  Definir objetivos y estándares de desempeño CTP  Proceso de alto nivel: SIPOC

61

123

DMAIC: Medir Fase 2: MEDIR o Se documenta a detalle el Proceso que se va a mejorar, identificando la entradas y salidas en cada paso del proceso. Se determinan las características del producto que son críticas para la satisfacción del cliente (características críticas para la satisfacción CTQ’s, Y´s). o Se buscan las variables claves del proceso (entradas X´s) que explican la variación indeseable de las características CTQ´s.

124

DMAIC: Medir o Completar un análisis del sistema de medición. Medir R & R o Establecer una línea de base: estimar la capacidad del proceso a corto y largo plazo. El % de defecto actual . El Costo de baja Calidad COPQ. o Una estimación de los beneficios del proyectos si se alcanza el Objetivo

62

125

DMAIC: Medir o Algunas de las herramientas: Mapa del proceso.  AMFE (Análisis de Modo de Falla y Efectos)  Gráficos de Control  MSA / Gage R&R (Repetibilidad y reproducibilidad de la medición).  Capacidad de proceso. 

126

DMAIC: Analizar Fase 3: ANALIZAR o Confirmar la Definición del Problema y sus Causas Raíces, se centra en la búsqueda de las variables clave del proceso (X´s) que producen la variabilidad. o Confirmar las métricas necesarias para medir los CTQ’s (Y´s)

63

127

DMAIC: Analizar o Algunas de las herramientas:      

Intervalos de confianza. Potencia y tamaño de la muestra. Análisis multi variables. Ensayo de hipótesis. Correlación/regresión. Análisis de la varianza (ANOVA).

128

DMAIC: Mejorar Fase 4: MEJORAR (IMPROVE) o Confirmar y validar las variables X's clave del proceso KPIV o Usa DOE (Diseño de Experimentos) o Piloto para determinar el efecto de las variables claves del proceso KPIV en la variación no deseada de las características CTQ o KPOV. o Confirma y optimiza los niveles de especificación para las variable claves KPIV

64

129

DMAIC: Mejorar o Evalúa alternativas y selecciona la mejor. o Algunas de las herramientas:     

Bloqueo y aleatoriedad. Experimentos factoriales completos. Experimentos factoriales fraccionados. Optimización de la respuesta. Metodología de superficie de respuesta.

130

DMAIC: Controlar Fase 5: CONTROLAR o Desarrollar el Sistema de Control del Proceso para asegurar que el proceso mejorado sea monitoreadas con métodos de control estadístico de procesos. o Debe garantizar el compromiso del dueño del proceso en mantener las mejoras y seguir el Sistema de Control del Proceso entregado por el Black Belt, reportando consistentemente los beneficios y niveles de calidad “Sigma” alcanzado. Realizar los ajustes cuando sea necesario.

65

131

DMAIC: Controlar o Algunas de las herramientas:   

Planes de Control Control estadístico de Procesos. Análisis de capacidad de Proceso.

132

Roles en 6 Sigma Responsable de la visión, direccionamiento, integración y resultados. Lidera el cambio.

• Respaldan proyectos específicos. (tiempo parcial)

TODOS

• Responsable de los proyectos. • Implementa soluciones. • Gerencia Black Belt.

• Se comprometen con la visión de 6 Sigma • Usan 6 Sigma en el día a día

• Capacita y hace coaching a los Black y Green Belt. • Provee soporte experto a la resolución de problemas estadísticos. (tiempo completo)

•Asisten a los Black Belt. • Pueden guiar y capacitar equipos de proyecto menores. (tiempo parcial)

• Líder del Proyecto. • Experto en la Metodología, agente de cambio. • Entrena y desarrolla al equipo. • Dedicación a tiempo completo

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Gestión del Mantenimiento de Equipo Pesado 2009 MIN268.pdf

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