Gestion du personnel _ Hotellerie

GESTION HOTELIERE

INTRODUCTION GENERALE : Le parc parcours ours de la fonct fonction, ion, un peu peu d’his d’histoi toire re : L’administration du personnel Les relations humaines Le management stratégique stratégique des ressources ressources humaines Le développement du potentiel humain Les missions de la gestion des ressources humaines : A- Vision Vision stat statiq ique ue : Adminis Administra trati tion on du perso personne nnell B- Vision Vision dynamique dynamique : Gesti Gestion on et Communication Communication PARTIE

I-

CONSTRUCTION

DES

EQUIPES

La sélection et le recrutement 1 ère partie CHAPITRE I- LA SELECTION ET LE RECRUTEMENT

I-

UNE NECESSAIRE PLANIFICATION PLANIFICATION 1-1-Extention et diversification des besoins en Personnel 1-2 -De nouvelles exigences en matière de recrutement 1-3-Les types d’engagement 1-4-Les organismes spécialisées 1-5-Les méthodes de prospection . 1-6-L’élaboration de plans

II-

LES OUTILS INDISPENSABLES INDISPENSABLES RECRUTEMENT: Tableau des moyens de sélection 2-1- Le Curriculum vitae. 2-2- Le dossier de demande d’emploi 2-3- La description de poste 2-4- L’identification de poste .

AU

III- EXEMPLES DE DOCUMENTS -1- Exemple de description de poste utilisable pour le recrutement d’un inspecteur d’unités de restauration collective .

Résumé Théorique et Guide de Travaux Pratiques

Module : Gestion du personnel

3-2- Dossier de demande d’emploi ( Hôtel Suffren la Tour). 3-3- Dossier de demande d’emploi ( Hôtel Paris Hilton ) 3-4-Enquête portant sur le recrutement dans les hôtels du type familiale. 3-4-1- Profil de l’embaucheur l ’embaucheur . 3-4-2-Profil de l’embauché . 3-4-3-Pratique du recrutement : critère, moyens, efficacité . 3-5-Enquête portant sur dans les hôtels 4 * de grande capacité . Méthode de sélection . Remarque .

La sélection et le recrutement 2éme partie I LES MODALITES MODALITES DE RECRUTEMEN R ECRUTEMENT T. 1-1-Les examens psychologiques : 1-1-1examens de sélection ; 1-1-2examens de promotion promoti on ; 1-1-3- examens de reconversion ou d’orientation . 1-1-4II LES TECHNIQUES DE RECRUTEMEN RECR UTEMENT T 2-1-Le questionnaire Exemple de questionnaire caractérologique : 2-1-1 Consignes préliminaires ; 2-1-2-Règles d’interprétation ; 2-1-3-REMARQUES 2-2-LES TESTS 2-2-1- les tests d’efficience 2-2-2- les questionnaires et inventaires de personnalité 2-2-3- les tests projectifs 2-3-QUELQUES EXEMPLES



2-3-1-Le test projectif de Rorschach . 2-3-2-Le test d’intelligence de WeschlerBellevue 2-3-3-Le « Thematic Apperception Appercepti on Test » (TAT) 2-3-4-Le test de frustration de Rosenberg 2-3-5-Le test du village d’Artus Remarques . III TESTE DE REFLEXION : « Les tests démystifiés » de Jean GODET, éditions Aubier-Montaigne – 1976 .

La sélection et le recrutement 3eme partie L’ENTRETIEN, L’ACCUEIL ET L’INTEGRATION .

I

L’ENTRETIEN. 1-1-Les différents types d’entretien : 1-1-1-entretien visant à apporter ou recueillir des informations ; 1-1-2-entretien d’enquête ; 1-1-3-entretien 1-1-3-entretien de diagnostic ; 1-1-4-entretien 1-1-4-entretien d’embauche ; 1-1-5-entretiens de mutation et de

promotion ; 1-1-6-entretien 1-1-6-entretien d’appréciation ; 1-1-7-entretien de démission ; 1-1-8-entretien de résolution de cas ; 1-1-9-entretien 1-1-9-entretien d’aide . 1-2-Une délicate relation de face à face 1-3-Les règles à respecter . 1-4-Les dimensions du langage . 1-5-Constituer une « réserve » de candidats . 1-6-Texte d’illustrations : « Comment recruter et conserver un bon personnel » ( E.DICHTER)



II L’ACCUEIL 2-1-Un « pays » inconnu . 2-2-L’accueilest collectif . III L’INTEGRATION 3-1- La période d’essai . 3-2- Le suivi de l’intégration . IV TEXTE DE REFLEXION : « Le loup-Cervier » de G.CROUSSY CHAPITRE II- LA FORMATION DES COLLABORATEURS INTRODUCTION I- DEFINITION II- LES TYPES DE FORMATION III- COMMENT FORMER LES COLLABORATEURS ? 3-1- Le plan de formation 3-2- Construction d’un plan de formation 3-3- Plan de formation individualisé 3-4- La formation et la législation IV- LA MESURE DE L’INVESTISSEMENT FORMATION FORMATION PARTIE

II-

GESTION

DYNAMIQUE

DES

EQUIPES

CHAPITRE III- LA POLITIQUE DES REMUNERATIONS I- LES OBJECTIFS DE LA POLITIQUE SALARIALE II- LES CONTRAINTES DE LA POLITIQUE SALARIALE III- LES MOYENS : 3-1- Construction et évolution des grilles des salaires 3-2- Adaptation de la grille des grilles aux efforts du personnel 3-3- Valorisation de la fidélité à l’unité IV- LA REMUNERATION……. REMUNERATION……. SOURCE DE MOTIVATION MAIS AUSSI DE CONFLIT :



4-1- Quel est le niveau de variation motivant ? 4-2- Quelle forme peut prendre le variable ? 4-3- Que faire quand le variable diminue ? 4-4- Comment éviter les « primes de gueule » ?

CHAPITRE IV- BESOINS ET

MOTIVATIONS DE L’HOMME AU TRAVAIL

-(1ère partie ) I- UNE TRIPLE DIMENSION : PHYSIOLOGIQUE, PSYCHOLOGIQUE ET SOCIALE II- TYPOLOGIE DES BESOINS 2-1-besoins somatiques ; 2-2-besoins se rapportant à la vie mentale ; 2-3-besoins relatifs aux personnes et aux groupes ; 2-3-besoins opératoires . Les critères : 1la subjectivité ; 2- la nécessité ; 3- la plasticité ; 4- l’organisation .

III-VRAIES ET FAUSSES MOTIVATIONS Texte de réflexion . Motivation des jeunes . Caractéristiques du comportement actuel . Evolution future ( Ernest DICHTER, « Motivations et comportement humain » , 1972, éd.Publi-Union ) Texte de réflexion Jacques JULLIARD, « le Nouvel Observateur » IV-LES BESOINS DE LA L A VIE PROFESSIONNELLES. PROFESSIONNELLES.



-(2ème partie )

I-LES GRILLES D’APPRECIATION DU TRAVAIL Profil d’appréciation ( JG.MANZIONE) JG.MANZIONE) 1-1-Les finalités de l’évaluation . 1-2-Les procédures d’évaluation : 1-2-1-le classement ; 1-2-2-les 1-2-2-les critères ; 1-2-3-l’évaluation 1-2-3-l’évaluation collective ; 1-2-4-la délimitation objective . Exemple d’évaluation des hommes dans l’entreprise par l’analyse des critères caractériels . II-SATISFACTION OU INSATISFACTION . III-L INFLUENCE DU STATUT SOCIO-PROFESSIONNEL SUR LA SATISFACTION . IV-L ELARGISSEMENT ET L ENRICHISSEMENT DES TACHES . V-LA PYRAMIDE DE MASLOW ET SES APPLICATIONS DANS L HOTELLERIE-RESTAURATION . 5-1-Définition de la motivation . 5-2-La pyramide de Maslow . 5-2-1-les besoins physiologiques ; 5-2-2-les besoins de sécurité ; 5-2-3-les besoins d’appartenance ; 5-2-4-les besoins de considération ; 5-2-5-les besoins de réalisation de soi . VI-

LA JUSTICE, JUSTICE , L’ATTENTE ET L ESTIME DE SOI . 6-1-La Justice ; 6-2-L’attente ; 6-3-L’estime de soi .



CHAPITRE V- LA COMMUNICATION INTERNE I- DEFINITION II- LES ENJEUX ENJEUX DE LA L A COMMUNICATION COMMUNICATION INTERNE 2-1- L’enjeu managerial : expliquer, informer 2-2- L’enjeu humain : considérer, former 2-3- L’enjeu institutionnel : associer 2-4- L’enjeu politique 2-5- L’enjeu commercial : vendre et valoriser III- COMMENT COMMUNIQUER DANS L’UNITE ? 3-1- Les formes de la communication dans l’unité 3-2- Les moyens de la communication interne IV- PROCESSUS DE MISE EN PLACE D’UNE POLITIQUE DE COMMUNICATION INTERNE : 4-1- Le diagnostic 4-2- La planification 4-3- La mise en place d’action 4-4- L’évaluation et le suivi CHAPITRE VI- L’APPRECIATION DES COLLABORATEURS

I-

DEFINITION DE LA NOTION DE L’ENTRETIEN D’APPRECIATION II- FONCTIONS DE L’ENTRETIEN L’E NTRETIEN D’APPRECIATION D’APPRECIATION III- STYLE MANAGERIALE ET ADMINISTRATION DE L’ENTRETIEN IV- REUSSIR UN ENTRETIEN D’APPRECIATION 4-1- Canevas : Principes à suivre dans l’entretien individuel 4-2- Canevas : Grille pour l’entretien individuel périodique 4-3-Canevas : Les attitudes du responsable hiérarchique 4-4- Canevas : Les attitudes du collaborateur 4-5- Les dix commandements de L’entretien d’appréciation 4-6- Canevas : Préparation d’un entretien d’appréciation



V- LA COMMUNICATION NON VERBALE ET L’ENTRETIEN D’APPRECIATION : 5-1- Positionnement du problème 5-2- Les signes non verbaux 5-3- Diversité des systèmes non verbaux VI- LA PERFORMANCE, SES PREALABLES ET SON EVALUATION : 6-1- Positionnement du problème 6-2- Attentes et réalisations 6-3- Les facteurs explicatifs de la performance V-

FORMALISATION DE L’APPRECIATION COLLABORATEURS COLLABORATEURS : 5-1- Cas du collaborateur d’un service 5-2- Cas d’un chef de service

DES

CHAPITRE VII- LA GESTION DES CARRIERES C ARRIERES

PARTIE

III- GESTION

DES

EQUIPES

ET

REGLEMENTATION

CHAPITRE VIII- LA LEGISLATION EN MATIERE DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES I- LES SOURCES JURIDIQUES REGISSANT LA RELATION EMPLOYEUR/EMPLOYE IIELEMENTS REGISSANT LA RELATION PROFESSIONNELLE EMPLOYEUR / EMPLOYE EMPLOYE : 2-1- Statut-type fixant les rapports entre salariés et employeurs 2-2- La relation travail employé/e emplo yé/employeur mployeur :

1-2-1- Les conditions de louage des services 1-2-2- Les conditions de séparation Employé/Employeur

III- LA CONVENTION COLLECTIVE


TRAVAUX


PRATIQUES

Exercices Etudes de cas

REFERENCES

BIBLIOGRAPHIQUES



INTRODUCTION GENERALE : Le parcours de la fonction, un peu d’histoire : La gestion des ressources humaines a évolué, de ses prémisses (1850 – 1915) au management stratégique des ressources humaines (années 8090) jusqu’à la logique de développement du potentiel humain (1993 – 2000). Quatre phases caractérisent caracté risent l’évolution de la fonction fonc tion « Gestion du Personnel » : -

La gestion administrative désigne le fonctionnement quotidien de l’entreprise et des tâches d’intendance d’intendance et d’exécution. d ’exécution.

-

La phase de gestion des relations humaines implique des compétences plus larges, dans la mesure où il s’agit de prendre en considération les relations sociales, la formation à moyen terme.

-

La phase du management stratégique des RH se caractérise par une logique de planification des effectifs, des emplois, ou encore des compétences.

-

La phase de développement du potentiel humain vise à articuler les problèmes humains ( emplois, qualification, évolution) aux autres problèmes de l’entreprise (notamment, les problèmes de compétitivité).

L’administration du personnel : -

La fonction personnel s’est d’abord efforcée d’adapter les salariés de l’entreprise aux emplois et à leur évolution qui découlent des choix techniques et d’organisation. La main d’uvre employée est une variable d’adaptation dont le coût doit être minimum. Recruter, Payer Réglementer sont les seules activités confiées à cette fonction administrative.

-

Ce mode de gestion correspond aux principes édictés par H. Fayol. Les méthodes de management visent à trouver les moyens les plus rationnels qui permettront de commander sans hésiter.

-

Le mot clé est donc administrer : enregistrement, suivi et contrôle des données individuelles et collectives du personnel de l’entreprise.



Concrètement, cela correspond à la tenue des dossiers, des fichiers de base et à la mise à jour des mouvements statistiques d’effectifs. -

Ce qui conduit également à gérer la tenue des documents et registres imposés par la réglementation en vigueur et à veiller à l’application des dispositions légales et réglementaires dans l’entreprise.

Les relations humaines : -

L’école des relations humaines a influencé l’évolution de la fonction, en ce qu’elle a constitué entre 1930 et 1950, une réaction contre les limites de l’Organisation Scientifique du Travail (OST). Les Elton Ma yo) ont conclu à l’importance des chercheurs de cette école (Elton facteurs d’ambiance et relationnel sur le rendement. Les relations sociales, l’hygiène et la sécurité, mais aussi la formation, viennent enrichir la fonction des ressources humaines. Selon cette logique des relations humaines, l’organisation est conçue comme u système fermé vis-à-vis de son environnement, mais prenant particulièrement en compte les facteurs psychologiques. psycholo giques.

-

Cette conception de la gestion du personnel dans les organisations permet d’élargir le champ de la gestion du personnel par la prise en compte de la dimension psychologique et sociale de la décision, elle permet en outre de globaliser l’approche du personnel en s’écartant du mythe de l’homo-oeconomic l ’homo-oeconomicus. us.

Le management stratégique des ressources humaines : La modernisation qui a suivi les chocs pétroliers, la forte concurrence et les restructurations ont exacerbé les problèmes d’emploi des hommes : suppression des postes et d’emplois, création d’emplois plus qualifiés. Les stratégies des entreprises et la recherche de l’efficacité économique ont conduit la fonction personnel à élargir son champ d’action, pour agir comme gestionnaire de ressources, prendre en charge la communication interne et développer le conseil à la hiérarchie. hié rarchie. -

Ces évolutions indiquent des orientations de la fonction RH vers à la fois plus d’autonomie et une plus grande intégration à la stratégie de l’entreprise, au sens où elle met e son service des ressources



humaines optimisées (en effectif et en qualification). On parlera progressivement de gestion stratégique. -

-

Selon cette perspective de management, l’organisation est un ensemble rationnel, ouvert sur son environnement et plus dynamique ; la GRH développe alors une nouvelle logique d’action. Aux Etats-Unis, la Direction par Objectifs, crée par Peter Drucker, est l’illustration la plus nette de cette approche. Elle permet une logique du sommet à la base, avec un effet réel sur le système de rémunération. Il s’agit, pour gérer des hommes, de mettre en place des procédures cohérentes avec l’organisation, telle qu’elle est à un moment donné, et d’autre part, de pratiquer une segmentation selon les différentes catégories de personnel. Aussi, la bonne marche de l’entreprise nécessiterait des règles cohérentes, clairement expérimentées et intégrées sur les processus de prise de décision, ainsi qu’une gestion différenciée.

Le développement du potentiel humain : Cette approche s’est particulièrement développée en France au milieu des années 90. L’idée essentielle est celle de concept dynamique de potentiel humain qui serait une variable stratégique primordiale. Le potentiel humain désigne les ressources qu’il est possible de mobiliser telles que l’acquisition de compétences, leur mise en uvre, la réalisation des tâches plus complexes mais qui encouragent les initiatives et la prise de responsabilité, la participation active à des actions de commercialisation, d’information,…. . Dans cette optique, les spécialistes de stratégies d’entreprises ont montré que les ressources humaines sont fondamentales car elles déterminent avec les compétences techniques, la capacité d’une entreprise à créer de la valeur. Si de tout temps la gestion du personnel a existé dans l’entreprise, elle n’a toutefois acquis son autonomie sous la forme d’un service du personnel qu’à partir de 1930. Le chef du service du personnel est alors soit un ancien militaire, soit un comptable, soit un agent de maîtrise confirmé. Le développement du droit social (en particulier l’apparition des délégués du personnel, des conventions collectives, des comités d’entreprises) et la nécessité pour l’entreprise de s’adapter à son



environnement toujours plus rapidement ont entraîné la prise de conscience du fait que si le personnel est une source de S coûtT , c’est avant tout une S ressourceT pour l’entreprise. A l’aspect quantitatif de la gestion du personnel s’est ajoutée une dimension qualitative. Le personnel est désormais considéré comme un facteur clé de succès d’une entreprise. Les missions de la gestion des ressources humaines : La gestion du personnel est présente à tous les échelons de l’entreprise, elle est partagée avec toute la hiérarchie. En effet, comme dans tout groupe humain à l’intérieur de l’entreprise naissent et se développent des relations interpersonnelle (coopération, conflit, etc.) qu’il faut gérer là où elles existent. Les missions qu’assurent la direction des ressources humaines peuvent être regroupées autour des deux pôles qu’historiquement elle a successivement abordés : - Administration du personnel : Vision statique. - Gestion du personnel personne l : Vision dynamique. C- Vision statique : Administration du personnel L’administration du personnel regroupe toutes les activités qu’impose à une entreprise l’emploi des salariés : il faut payer le personnel, planifier les congés, gérer les absences,……….. tout en appliquant la législation en vigueur. D- Vision Vi sion dynamique : Gestion et Communication Il s’agit : De définir la politique sociale adaptées aux objectifs de l’entreprise (recrutement rémunération, formation,) ; D’assurer la communication avec les différentes o catégories de personnel ( information et communication : journal d’entreprise, notes d’informations, réunions, etc.) ;

n

p

D’assurer la communication avec les différentes catégories de personnel ( information et communication : journal d’entreprise, notes d’informations, réunions, etc.) ;



q

D’accroître l’efficacité de l’entreprise en motivant et en formant le personnel et en améliorant les conditions de vie au travail ;

r

De négocier avec les partenaires sociaux ( négociation sur les salaires et les conditions de travail, règlement des conflits) .

DANS CE QUI SUIT, NOUS AURONS A TRAITER LES FONCTIONS ATTRIBUEES A LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES : m

La phase essentielle e ssentielle dans la composition des équipes : le recrutement des collaborateurs ;

n

Une fois l’équipe constituée, sur la base d’un ensemble d’exigences, il est du devoir de l’unité de sauvegarder son capital cognitif en assurant la formation de ses collaborateurs ;

o

Maintenir le niveau du capital cognitif, assurer un climat social favorable……………….. faire de son unité un espace démocratique, tels sont les objectifs du système d’appréciation des collaborateurs ;

p

Permettre à l’unité de se développer, d’être à l’écoute de son marché, d’apporter les réponses adéquates…………………c’est là les apports de l’ensemble des membres de son équipe. Leur motivation est le carburant nécessaire pour assurer le voyage de l’unité dans un espace caractérisé caractérisé par des traits tels que q ue : l’incertain, la concurrence,…………….. ;

q

Si les collaborateurs sont disposés à mettre au service de l’unité leurs aptitudes et capacités, il appartient à celle-ci de leur assurer une contre partie financière (la rémunération) à la hauteur de leurs ambitions et attentes ;

Résumé Théorique et Guide de Travaux Pratiques r


Les règles de jeu (la législation du travail) sont nécessaires pour pouvoir collaborer dans un climat de transparence et de clarté, pour pouvoir connaître ses droits et ses obligations .

PARTIE

I-

CONSTRUCTION

DES

CHAPITRE I- LE RECRUTEMENT

CHAPITRE CHAPITRE II- LA FORMATION DES COLLABORATEURS

EQUIPES



CHAPITRE I- LA SELECTION ET LE RECRUTEMENT

La personne chargé du processus de l’entretien du recrutement devra accorder une attention particulière aux aspects suivants : LE VISUEL

LA TENUE

CORPORELLE

-

-

Le sourire Se tenir tenir droit droit E tr e at te n ti f et réceptif Montrer Montrer du du pla plaisi isirr E tr tr e d is is po po ni ni bl bl e Alle Allerr au au devan devantt du dés désir ir Etre attentif au comportement du client Etre présent et efficace

VESTIMENTAIRE

Vêtements adaptés à la fonction et au au style style de l'établissement ; fonctio fonctionne nnels, ls, agréabl agréables es à porter et à regarder



La tenue vestimentaire comprend les éléments suivants : Les mains et les ongles ( propres et soignés) ‰ Les bijoux ( agréables et pas trop voyants) ‰ La coiffure (en harmonie avec le visage et le style de l’entreprise.) Le maquillage (peut être discret, mettant en valeur la personne) ‰ ‰

Chaussures Usées Non cirée Couleur en harmonie avec la tenue Inconfortabilité VOTRE )

Vestes, Chemisier, Pantalon Poches pas trop Epilées Collant discret, pleines non filé Pas d'accroc Boutons Jambes

ATTITUDE EN TANT QUE RECRUTEUR

Parfum Pas trop fort

:

Eliminez vos préjugés ; ) Evitez les comportements autoritaires ; ) Ne parlez pas à la place du candidat ; ) Ne lui faites pas réciter à nouveau son C.V ; ) Sachez écouter ; ) Observez le non verbal, ses attitudes, ses gestes ; ) Prenez des notes ; ) Consacrez au moins 45 minutes a l’entretien ; ) Remerciez le de sa participation à l’entretien.



S Construire

et entretenir une organisation de la fonction humaine de l’entrepris l’entreprisee requiert d’abord d’abord une large large pratique des problèmes h u m a i n s e t d e s c a p a c i t é s c o n j ug u é s d e m a n a g e m e n t d ’ u n e organisation organisation.. Mais cette pratique pratique et ses capacités capacités risquent risquent de ne p l u s s u f f i r e d a n s u n e s i t u a t i o n c o m p l e x e e t lo r s q u ’ i l f a u t atteindre un haut niveau de performance avec des moyens limités. Le savoir joue alors son rôle, un double rôle : l’apport d’un regard critique sur ce que l’on fait, sur la situation, sur les habitudes, sur les les solutions à trouver…… , - l’apport d’un support de communication entre acteurs ayant des enjeux différents, différents, pour déboucher sur une une meilleur meilleuree rationalité et sur un plus grand pragmatisme dans l’action. -

Le savoir met l’expérience l’expérience sous contrôle, pour mieux mieux la valoriser valoriserT . Robert BOSQUET Consultant en Gestion des Ressources Humaines



CHAPITRE II- LA FORMATION DES COLLABORATEURS COLLABORATEURS INTRODUCTION INTRODUCTION : En matière de formation, l’enjeu pour les unités hôtelières est de faire coïncider leurs obligations avec les intérêts économiques. Il ne s’agit pas seulement de satisfaire à une demande d’ordre social. Car la formation est sortie du champ social pour entrer dans le champ économique. Pour trois raisons importantes : 1°

La masse financière à y consacrer.

2°

Transformation économique des structures d’unités (déclin du système Taylorien et interpellation des nouvelles techniques et méthodes de production et de management).

3°

Le poids de la concurrence locale, régionale et continentale.

I- DEFINITION : S LA

FORMATION A POUR BUT DE DISPOSER EN EFFECTIFS SUFFISANTS ET EN PERMANENCE DE PERSONNES COMPETENTES ET MOTIVEES EN LES METTANT EN



SITUATION DE PERFORMANCE ET DE QUALITE A UN COUT SALARIAL COMPATIBLE AVEC LES OBJECTIFS ECONOMIQUES, ET DANS UN CLIMAT SOCIAL LE PLUS FAVORABLE POSSIBLE.T . Une lecture analytique de ladite définition permet de dégager deux axes essentiels, à savoir : - Le formation est un investissement, c’est le seul moyen d’adapter le personnel aux mutations de tout ordre. Elle renforce entre autres, la compétitivité de l’unité. - La formation permet de moderniser sans exclure, c’est-à-dire : Pour l’unité, de favoriser son développement et d’avoir une main-d’uvre qualifiée correspondant à ses besoins. ƒ Pour le salarié, d’améliorer ses connaissances et donc sa qualification et de progresser dans son unité ou d’enrichir sa culture générale. ƒ

Tout système de formation peut avoir à remplir l’une de ces trois fonctions : ƒ

Une fonction économique qui consiste à adapter le profil des collaborateurs aux besoins de l’appareil productif ;

ƒ

Une fonction sociale, parce que la formation acquise élève le niveau de qualification et modifie la statut social du collaborateur. Elle est un support tangible à la promotion professionnelle sociale ;

ƒ

Une fonction culturelle et idéologique, parce que la formation a une fonction de socialisation et contribue à adapter les collaborateurs à la culture de l’unité.

II- LES TYPES DE FORMATION : Types Objet des actions Les actions Faciliter l’accès des collaborateurs à un premier d’adaptation emploi ou à un nouvel emploi. Les actions de Permettre aux collaborateurs d’acquérir une promotion qualification plus élevée. Les actions de Réduire les risques d’inadaptation de qualification


prévention


à l’évolution des techniques et des structures des unités hôtelières.

Les actions de Permettre aux travailleurs de pouvoir se conversion réorienter vers d’autres activités.(un nouvel repositionnement). maintenir ou parfaire les Les actions Entretenir, d’acquisition connaissances des collaborateurs pour pouvoir assumer plus de responsabilités dans la vie professionnelle. LA FORMATION DEVRA DONC ETRE CONÇUE EN FONCTION DES BESOINS DE L’HOMME ET DE L’UNITE : ƒ

Au niveau de l’unité : Elle doit être orientée o rientée vers la satisfaction des besoins de cette unité, c’est-à-dire qu’elle doit permettre de pourvoir chaque activité mieux qu’auparavant et cela tant au niveau du management, que de la gestion et de la l a production.

ƒ

Sur le plan humain : La formation doit tendre à favoriser la promotion du collaborateur, lui offrir la possibilité de se développer, de s’épanouir, de vivre dans son milieu de travail avec le maximum d’équilibre.

III- COMMENT FORMER LES COLLABORATEURS ?: La formation peut être réalisé : ƒ

En interne, c’est-à-dire par l’unité elle-même : certains certai ns collaborateurs peuvent remplir les missions missions des formateurs. ƒ En externe, l’unité fait appel aux services d’un organisme de formation. Il peut alors s’agir d’un stage intraentreprise (dans lequel tous les stagiaires sont membres de la même unité), ou d’un stage inter-entreprise (dans lequel les stagiaires appartiennent à des unités différentes).

3-1- Le plan de formation : Le plan de formation répond aux besoins : ƒ

Exprimés par les collaborateurs ;

Résumé Théorique et Guide de Travaux Pratiques Pratiques ƒ


Détectés par l’analyse de l’évolution prévisible des postes de travail, par la prise en compte des mutations de l’environnement et par l’étude de l’offre de formation des cabinets ou organismes spécialisés.

Le plan de formation regroupe l’ensemble des actions de formation initiées par l’unité hôtelière ou prises sous sa responsabilité et dont bénéficier les collaborateurs de celle-ci. Ce plan peut contenir des formations proposées par la hiérarchie et des formations faisant l’objet de demandes individuelles intégrées par la hiérarchie dans le plan. Le plan de formation est un document qui regroupe les actions de formation retenues par l’unité pour atteindre ses buts et ses objectifs, décrivant les modalités de mise en uvre (coût, durée, pédagogie…. .) et précisant le public concerné. 3-2- Construction d’un plan de formation : Dans le plan de formation, le chargé de formation traduit les orientations de la politique en actions de formation. Mieux elles seront définies, mieux il pourra les mettre en uvre, mieux il en informera, mieux il saura négocier avec les organismes fournisseurs de formation. Quels sont donc les grands descripteurs d’une action de formation ? :

Pourquoi

Quii Qu

1°

Objet d’application

- Q u’a u r o n t l e s c o l l a b o r a t e u r s à f a i re d e c e t t e formation en situation situation de travail travail ?

2°

Objectif pédagogique

- Quelles en seront les conditions d’insertion ?. - Que Que serasera-t-o t-onn capable capable de faire faire à l’is l’issu suee de l’act l’actio ionn de formation ?.

3°

Quii for Qu forme me ?

-

4° 5°

6° Quoi

7°

Qu e l s c o n c e p t e u r s, a ni m ate u r s , o r ga n is m e s , intervenants, etc. Population cible - A qui qui est est destinée destinée l’acti l’action on de formation formation ?. - Qu e ls s o n t l es p r ér eq eq u i s, c ’e st- à- d ir e q u e f au t - il N i v e au pa r maîtriser avant de suivre l’action de formation ?. r a pp o r t à l’objectif assigné C on t en u l’action

de

N i v e au r a pp o r t contenu

pa r au

- Quelles notions sont importantes ?. - Quelles notions sont inutiles ?. -S’agit-il -S’agit-il d’initier, d’initier, de perfectionner, de spécialiser spécialiser ?.

Résumé Théorique et Guide de Travaux Pratiques Pratiques

8° Comment 9°

Mode éducatif Approche pédagogique

10° 10 ° Li Lieu eu de l’a l’action ction

Où Quand

11° 11 ° Dat Datee et du durée rée


- Lequel Lequel est le plus approprié à la situation situation : sessions, sessions, cours, stages, etc. ?. - Dans quel ordre préciser les notions, quelles activités f a i r e f ai re au x d e s tin a t air e s, q u e ls su ppo r t s utiliser ?. - Sur le lieu de travail, en résidentiel, etc. ?. - F au t - il u n e fo r m at io n c o u r t e o u lo n gu e , e n u n e o u plusieurs fois, est-ce urgent ?.

Les stades de la préparation et de la réalisation d’une intervention de formation : 1° Identification des objectifs opérationnels de l’action ; 2° Identification des spécificités de l’environnement l’environnement ; 3° Elaboration de la stratégie d’application d’ application de la formation ; 4° Construction d’un itinéraire pédagogique approprié ; 5° Choix et préparation des matériels pédagogiques ; 6° Composition des groupes ; 7° Conduite propre du séminaire ; 8° Suivi et évaluation de l’action. L’entretien annuel d’évaluation permet, à partir d’un bilan approfondi, de mettre en évidence l’écart qui peut exister entre la performance actuelle d’un collaborateur et celle qui est attendue de lui dans un proche avenir (à court et moyen terme). Cet entretien annuel est l’occasion d’une définition en commun des objectifs à atteindre et donc du type d’efforts à fournir. L’entretien permet de connaître les principales activités assurées par les collaborateurs ainsi que les situations qui leur posaient problème pour quelques raisons que ce soit ( manque de connaissances techniques, difficultés à gérer l’information, etc.). A partir de ce premier recueil d’information, il serait facile de repérer des situations-seuil, c’est-à-dire des situations devant lesquelles certains butaient et faisaient appel soit à la hiérarchie, soit à un collègue moins démuni. Les situations-seuil vont servir de références pour l’élaboration des contenus. Ce qui conduira, à coup sûr, à déterminer les principaux objectifs à assigner aux actions de formation. 3-3- Plan de formation individualisé :



L’individu a lui-même ses objectifs, ses attentes, ses enjeux, ses besoins. Pourquoi n’aurait-il pas lui aussi un plan de formation, qui traduirait ses besoins en objectifs et indiquerait les voies et moyens choisis pour les satisfaire ?. Le problème est de l’aider à élaborer un plan individuel de manière réaliste, en lui permettant de transformer des attentes plus au moins claires en objectifs, en lui donnant les moyens de les exprimer et surtout de les négocier avec les autres acteurs. Le plan individuel de formation formation renvoie à deux concepts qui ont la vie aussi dure l’un que l’autre : -

celui de besoin individuel de formation, et celui de « stagification » aussi appelée « formation catalogue ».

Le retour après stage est un moment essentiel. On sait qu’un grand nombre de collaborateurs, de retour de formation, ne trouvent pas les moyens de valoriser réellement ce qu’ils ont appris, ce qui est l’une des causes majeures de gaspillage d’argent, d’énergie, et de motivation. La négociation des conditions de réussite, après et avant, est l’une des clés nécessaires.

3-4- La formation et la législation: L’Etat encourage les entreprises à investir en formation de leur capital humain. Le Décret n° 2-73-633 29 rebia II 1394, portant création de la taxe de formation professionnelle, fixant le aux et les conditions de recouvrement de la dite taxe et déterminant les conditions relatives à la conclusion des contrats pour la réalisation de programmes spéciaux de formation professionnelle, professionnelle, dans son titre III définit les termes législatifs : Article 7 :

Les employeurs visés visés à l’article 2 du présent présent décret qui qui organisent une formation professionnelle au sein de leur entreprise, epuvent, sur leur demande, conclure avec l’office des contrats pour la réalisation de programmes spéciaux de formation professionnelle. professionnelle.


Article 8 :


La demande relative à la conclusion d’un contrat doit être adressé au directeur de l’office. Elle doit indiquer, outre la désignation et l’adresse de l’entreprise : montant annuel des salaires payés, payés, tels qu’ils sont ƒ Le montant définis à l’article 4 du présent décret ; montant annuel de la taxe de formation ƒ Le professionnelle professionnelle incombant à l’employeur ; montant annuel des dépenses effectivement ƒ Le consenties pour l’organisation de la formation professionnelle ; ƒ La répartition de ces dépenses selon les catégories suivantes : ) Dépenses de fonctionnement de la formation professionnelle (frais de personnel, fournitures et matières d’uvre ; ) Dépenses d’équipement en matériel. ƒ ƒ

ƒ

Le nombre de salariés de l’entreprise ; Le nombre de travailleurs ayant bénéficié d’une formation professionnelle au cours de l’année avec la répartition de ces travailleurs par sexe et par catégorie d’emploi ; Tous autres renseignements jugés utiles.

Article 9 : Les contrats sont conclu avec le comité comité de gestion institué par l’article 5 du Dahir portant loi précité n° 1-72-183 du 28 rébia II 1394 ( 21 mai 1972). Article 10 : Des agents commissionnés par le ministre chargé du travail sont chargés d’exercer le contrôle de l’exécution des clauses contractuelles et notamment de celles se rapportant aux engagements financiers souscrits par l’employeur pour l’organisation de la formation professionnelle dans l’entreprise. Article 11 : Les employeurs sont tenus de présenter auxdits agents tous documents et pièces de nature à justifier la réalisation des programmes de formation fixés par les contrats conclu avec l’office.



Article 11 : Les agents visés à l’article 10 du présent décret décret sont tenus de ne point révéler les secrets de fabrication et, en général, les procédés d’exploitation dont ils pourraient prendre connaissance dans l’exercice de leurs fonctions. fonctions.


PARTIE

II-


GESTION

DYNAMIQUE

DES

EQUIPES

CHAPITRE CHAPI TRE II IIII - LA PO POLI LITI TIQU QUE E DE DES S RE REMUNE MUNERA RATI TIONS ONS CHAPITRE CHAPITRE IV- LA MOTIVATION DU PERSONNEL CHAPITRE CHAPITRE V- LA COMMUNICATION INTERNE INTERNE CHAPITRE VI- L’APPRECIATION L’APPRECIATION DES COLLABORATEURS CHAPITRE VII- LA GESTION DES CARRIERES

CHAPITRE III- LA POLITIQUE DES REMUNERATIONS INTRODUCTION INTRODUCTION : LA POLITIQUE DES REMUNERATIONS ( OU LA POLITIQUE SALARIALE) CONCERNE : Le choix du mode de fixation des rémunérations ; rémunérations ; ƒ Le choix du niveau des rémunérations ƒ Le choix des composantes de la rémunération et de leur importance relative ƒ



I- UNE POLITIQUE DE LA REMUNERATION L’ un des postes d’ investissement les plus importants des entreprises est aussi l’ un des moins bien connus : la question de la rémunération est bien souvent circonscrite à une question – nécessaire et importante – mais réductrice réductrice : combien ?. Plus souvent (inconsciemment) (inconsciemment) considérée par les dirigeants comme un coût qu’ un investissement, la rémunération est pourtant l’ un un des plus puissants vecteurs vecteurs de communication des valeurs de l’ entreprise. Accorder une réflexion plus profonde à la définition d’une politique de rémunération est à l’ évidence plus qu’ une nécessité, nécessité , c’ est un facteur de compétitivité compétiti vité et de pérennité. Dans cet esprit, trois éclairages nous semblent importants : 1°. Le thème de la rémunération ne saurait se limiter à la simple notion de rémunération versées en espèces (salaire fixe, primes variables etc.). Le champ de réflexion doit privilégier le concept de « rémunération globale » c’ est à dire intégrer l’ ensemble des éléments qui constituent un coût pour l’ entreprise et une valeur pour le collaborateur : rémunération différée, avantages en nature, retraite et prévoyance, etc. ; 2°. La définition d’ une politique en la matière impose un effort de partage sur le vocabulaire (performance cela veut dire quoi ? etc.) et sur la cohérence et les liens logiques qui unissent les concepts employés (quel lien entre compétence compétence et potentiel par exemple) ; 3°. Une politique de rémunération doit comprendre plusieurs thèmes : - Pourquoi ? les valeurs pérennes que doivent véhiculer la rémunération; - Quoi ? les facteurs qui expliquent les différences de rétribution entre collaborateurs (compétences, responsabilités, performances etc.) ; - Comment ? les arbitrages entre les véhicules qui répondent au mieux aux objectifs visés (répartition sécurité/risque, immédiat/différé, fréquence des versements etc.) ;


- Combien Comb ien ?


équité

interne

et

compétitivité

externe.

1-1- Le concept de rémunération globale : La rémunération globale est un concept selon lequel la rémunération des collaborateurs n'est pas appréhendée par les seuls éléments de salaires payés en espèces mais en tenant compte de l'ensemble des éléments qui représentent un coût pour l'entreprise et une valeur pour le collaborateur : intéressement légal, abondement au plan d'épargne entreprise, stock-options, retraite & prévoyance, avantages en nature, etc. Généralement, l'usage de ce concept impose de traduire chacun des éléments analysés en « équivalent salaire brut annuel » (soit un équivalent "haut de fiche de paie") en procédant à un calcul à rebours (impôts, charges). L’ analyse en « équivalent salaire » facilite naturellement les comparaisons. Pour ce faire, la valeur "marchande" de l'élément est déterminée selon plusieurs approches (estimation de la valeur sur le marché en fonction d'hypothèses moyennes ou individuelles etc.) puis l'équivalent salaire est le montant de salaire brut qui permettrait au collaborateur d'acquérir cet élément à la valeur de marché calculée. Cette méthodologie a été initiée vers la fin des années 80, essentiellement sous l'impulsion des sociétés informatiques nordaméricaines et de cabinets de conseil spécialisés en rémunération comme William M Mercer, Towers Perrin et Hewitt Associates. Le tableau suivant indique les grands catégories d’éléments de rémunération qui composent la rémunération globale.

La rémunération globale se compose des différents éléments suivants : La rémunération "espèces" :



- Fixe - Variable ; - Intéressement. La rémunération "différée" : - Participation ; - Plan d'Epargne Entreprise ; - Abondement au Plan d'Epargne Entreprise En treprise ; - Plans d'achat d'action ; - Stock options. Les avantages en nature : - Véhicule de statut ; - Appartement de fonction ; - Avantages repas ; - Prêts au personnel ; - Achat des produits de l'entreprise à prix préférentiels ; La couverture médicale : "mutuelle" La prévoyance : - capital décès ; - incapacité ; - invalidité La retraite : - Complémentaire ; - sur complémentaire "Le temps libre" II-

OBJECTIFS SALARIALE :

ET

CONTRAINTES

DE

LA

POLITIQUE

2-1- les objectifs de la politique salariale : La politique salariale a pour objectif, en plus de rémunérer les efforts des collaborateurs, de les : ƒ Mobiliser; ƒ Motiver ; ƒ Fidéliser ; ƒ et d’attirer de nouveaux collaborateurs ;



Pour cela, la politique salariale doit être équitable, compétitive, stimulante et flexible. 2-2- Les contraintes de la politique salariale : La politique salariale doit tenir compte : De la législation du travail ; ƒ Des accords professionnels ; ƒ Des conditions du marché de l’emploi ; ƒ De l’impact des décisions sur la masse salariale et aussi sur le climat social ( des différences inexplicables de traitement entre deux salariés sont sources de revendication et de démotivation). ƒ

III- LES MOYENS A METTRE EN UVRE : 3-1-Construction et évolution des grilles des salaires : la définition de l’éventail des salaires, de leur hiérarchie et du rythme de leur évolution est fonction des possibilités de l’unité, de la législation et des négociations avec les syndicats. Les augmentations (ou les réductions), de salaires sont négociées avec les représentants du personnel. Les salaires peuvent évoluer individuellement ou collectivement. Si l’unité a un niveau de rémunération compétitif par rapport au marché, elle retient ses collaborateurs et en attire de nouveaux. Dans le cas contraire, elle risque de perdre de bons collaborateurs et de connaître des difficultés difficu ltés pour en recruter de nouveaux. 3-2-Adaptation de la grille des grilles aux efforts du personnel : Depuis quelques années, les unités cherchent à développer la performance individuelle, c’est-à-dire celle qui est liée à l’action personnelle du collaborateur. L’individualisation des salaires ( le salire au mérite) vise à rémunérer les résultats de chacun en fonction de son travail, et donc à le motiver.



Parallèlement à l’individualisation, la performance collective qui est liée aux résultats de l’unité tout entière ou à ceux de l’unité à laquelle appartient le collaborateurs( service,….) est aussi prise en compte dans le système de rémunération ( intéressement, participation, etc.) 3-3-Valorisation de la fidélité à l’unité : Traditionnellement la fidélité, l’attachement à l’unité étaient pris en compte à travers la prime d’ancienneté ; actuellement cette politique est remise en cause dans certaines unités qui lui reproche d’être un frein à la mobilité. IV- LA REMUNERATION……. SOURCE DE MOTIVATION MAIS AUSSI DE CONFLIT : Dans le contexte actuel, le système de rémunération repose sur la progression de la part variable. Le salaire fixe évolue peu. Du coup, la direction des Ressources Humaines devra mieux expliquer les règles du jeu et convaincre les salariés de leur souci d’équité. La modestie des coups de pouce a une conséquence : elle donne aux salariés l’impression que leurs efforts ne sont pas récompensés. Conscients du problème, mais toujours soucieux de ne pas trop alourdir leurs charges, les entreprises sont de plus en plus nombreuses à mettre en place des systèmes de rémunération variable avec primes ou bonus. Une individualisation de la rémunération. Oui. Mais cette individualisation croissante impose des devoirs. Plus que jamais les DRH doivent faire preuve de pédagogie, expliquer les critères qui conduisent à augmenter ou à ne pas le faire et mettre en place des garde-fous pour éviter le Favoritisme. En clair, rendre leur politique de rémunération la plus équitable possible. 4-1- Quel est le niveau de variation motivant ? : Dans une entreprise qui se lance pour la première fois dans la mise en place de la rémunération variable, la partie susceptible de bouger doit représenter 10 à 15% du fixe pour que le système soit motivant. La part variable doit rester significative car les effets de yo-yo que suppose le dispositif peuvent devenir insupportables. Surtout si la mise en uvre du système s’accompagne de la suppression d’un élément fixe du salaire ( treizième mois, prime d’ancienneté,… d’ancienneté,… ).



4-2- Quelle forme peut prendre le variable ? : Qui dit rémunération individualisée dit prise en compte des performances. Les moyens classiques pour les récompenser sont, bien sûr, l’augmentation de salaire, voire une promotion. Efficace, mais limité. L’adoption de la politique de la variabilité du salire apporte des solutions aux dirigeants soucieux du maintien du niveau des performances de leurs collaborateurs. La variabilité oui, mais sur quels éléments jouer ? . D’abord, la simple prime individuelle (bonus) calculée sur la base de la réalisation des missions confiées. La prime collective fonctionne sur le même modèle, mais dans le cadre d’une équipe. L’intéressement peut lui aussi rémunérer la performance, à condition que les critères retenus pour son calcul soient proches des employés ( aménagement de la qualité, de la productivité, baisse des accidents du travail, etc) et non pas fondés sur le seul résultat de l’entreprise, comme la participation. 4-3- Que faire quand le variable diminue ? : D’accord, les systèmes de rémunération variable sont conçus pour motiver les salariés. Mais que faire lorsque, malgré leurs efforts, cette part du salaire s’effondre, par exemple, sous l’effet d’un retournement du marché ? Que devient la motivation ? . Pour certaines, la réponse est radicale : s’il n’y a rien dans la caisse, on ne paie pas. Pour d’autres, un altruisme est plus que souhaité de la part des performants. Une intention qui s’inscrit dans l’esprit de la fidélisation de l’équipe. Chez d’autres, on détermine, dès la mise en place du dispositif, la part de variable qui relève de la rétribution de l’effort individuel et celle qui correspond aux résultats globaux de l’entreprise. Pour la première, deux types d’objectifs sont alors retenus : quantitatifs et qualitatifs. Point délicat. Plus le système est individualisé, plus il exige de la précision. 4-4- Comment éviter les « primes de gueule » ? : Adopter un discours transparent et clair dès la mise en place du système sans omettre de faire signer les documents relatant les données de base quant au calcul de la part de variable. La contestation des primes trouve source dans le le style du comportement des dirigeants.



CHAPITRE IV- LA MOTIVATION DU PERSONNEL INTRODUCTION INTRODUCTION : La prise en compte des aspirations et des attentes du personnel est aujourd’hui nécessaire à l’existence de rapports harmonieux dans l’unité. Dans une économie de plus en plus concurrentielle, seules les entreprises qui auront su motiver leur personnel pourront rester compétitives. La motivation ne se décrète pas : elle doit être suscitée, entretenue et développée. Il s’agit d’un des rôles essentiels de l’encadrement. Pour motiver le personnel, on peut utiliser des outils financiers et/ou non financiers. - Les motivations financières : Pour améliorer la motivation de leurs collaborateurs, les entreprise peuvent agir sur : - Le niveau de leurs rémunérations par l’individualisation des salaires, l’intéressement, etc. - Leur plan de carrière par le biais de promotion ou de stages de formation. - Les motivations non financières : -

Le chèque cadeau, Le voyage, Les récompenses honorifiques ( médailles, diplôme, oscar, trophée), Le projet d’entreprise.

La motivation des collaborateurs est une démarche dont l’objectif est de répondre aux mieux à leurs besoins : le respect de la pyramide de Maslow. Le tableau suivant donne certaines indications à ce propos :



ƒ Liberté

Besoin d’estime

Besoin d’indépendance et d’autonomie

Besoins sociaux

pour organiser mon travail Possibi bili lité té de pren prendre dre des des risque risquess et des des Faire son  uvre ƒ Possi initiatives hef qui tienne tienne compte de mes avis au sujet sujet de de mon travail Etre salué salué par par mon chef tous tous les matins matins ƒ Etre ƒ Bénéficier de promotions internes entreprise entreprise qui se se préoccupe de l’accueil l’accueil des Estime et nouveaux considération érir érir un certain certain prest prestige ige dans dans l’entr l’entrepri eprise, se, un statut ƒ U n c h e f q ui n e s e p r é o c c u p e p a s d e m o i u n i q u e m e n t l o r s q u e j ’ a i f ai t d u m a u v a i s travail ƒ Assister à des réunions Expression oir choisir choisir la date de mes congés p a r t ie d e l ’é q u i p e d e f o o t b a l l d e l’entreprise oir faire faire des stages stages de perfectionnement perfectionnement de mes connaissances Information i n f o r m é d e c e q u i se p a s s e da n s Appartenance

Psychologique Economique

Besoins de sécurité physique

Besoins physiologiques

l’entreprise aître le système système de notation du du personnel avant tout une bonne entente avec mes collègues estaurant et des vestiaires vestiaires propres propres et bien tenus ƒ Entre membre du comité d’entreprise ƒ Avoir un chef compétent ƒ Un salaire proportionnel à mes collègues logement ment proche proche de mon lieu lieu de travail travail ƒ Un loge ƒ Bénéficier d’avantages en nature ƒ U n e b o n n e r e t r a it e e t de s av a n t a g e s sociaux ƒ Stabilité et sécurité d’emploi satisfaisants ƒ Avoir des horaires satisfaisants nombreux nombreux systèmes systèmes de protect protection ion sur sur les machines ƒ Travailler dans un endroit peu bruyant consistants dans l’entrepri l’entreprise se ƒ Des repas consistants



CHAPITRE V- LA COMMUNICATION INTERNE INTRODUCTION INTRODUCTION : Nécessités vitales dans l’hôtellerie, la communication et l’information concerne l’ensemble des activités et des services, la totalité totalit é des collaborateurs, depuis les simples exécutants jusqu’aux cadres et dirigeants. Elles sont à la fois horizontales (entre collègues) et verticales (communication hiérarchique), ascendantes ( du haut vers le bas de l’organisation) et descendantes (du bas vers le haut) I- DEFINITION : S La

communication interne regroupe l’ensemble des actes d’échanges d’informations au sein de l’unitéT .

La communication interne est une des trois composantes de la communication globale de l’unité, avec la communication commerciale (qui a pour but de vendre des produits et des prestations) et la communication institutionnelle (qui vise à développer l’image de l’unité). II- LES ENJEUX DE LA COMMUNICATION INTERNE : Pourquoi mettre en place une politique de communication interne ? . Une telle décision résulte de motivations variées, en fonction de la culture et du management de l’unité hôtelière, en fonction aussi de la personnalité des dirigeants et de la perception qu’ils ont de leur environnement et de leur unité. Les enjeux d’une telle politique peuvent être de l’ordre de cinq : 2-1- L’enjeu managerial : expliquer, informer L’unité y est considérée tout comme une entité économique à laquelle le collaborateur se doit d’apporter le maximum d’efficacité. La communication interne apparaît comme un outil de management : elle a pour objectif de favoriser la circulation de l’information montante, descendante et latérale, mais aussi de dynamiser le personnel à des foins de meilleur fonctionnement de l’unité.



2-2- L’enjeu humain : considérer, former Ce courant part de l’hypothèse qu’un individu frustré ne saurait faire un collaborateur épanoui. Pour donner le meilleur de lui-même, le collaborateur doit recevoir un minimum de considération. 2-3- L’enjeu institutionnel : associer associer L’unité est considérée comme une institution, un corps social, au même titre que l’école, l’armée,…… L’individu est en droit de recevoir une information sur la vie de cette institution, de telle sorte qu’il puisse y participer pleinement et être associé à la prise de décision. Lorsqu’un événement important survient, il est essentiel que le personnel soit informé en priorité, avant la presse et le grand public. 2-4- L’enjeu politique : La communication interne est un élément de stratégie sociale au service d’une unité perçue comme lieu de conflit et d’occuper le terrain social avant que d’autres n’aient fait circuler de fausses rumeurs ou monopolisé les sources d’information. 2-5- L’enjeu commercial : vendre et valoriser Si, de tout temps, les unités ont émis des messages à l’intention des composantes de son environnement global, pour quelle raison la communication externe prend-t-elle aujourd’hui une dimension stratégique ; et vient-elle vie nt-elle au premier premie r rang ran g des de s préoccupations des dirigeants di rigeants ?. L’évolution de l’environnement au cours de ces dernières années est certainement un des facteurs dominants. Malheureusement dans la plupart des cas, l’information interne est en retard sur la communication externe ou ne se développe pas au même rythme. Tout le problème consiste donc à harmoniser les deux et à parler le même langage avec la même conviction, tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’unité, sous peine de graves mécomptes. III- COMMENT COMMUNIQUER DANS L’UNITE ? : 3-1- Les formes de la communication dans l’unité :



Les formes de la communication dans l’unité sont de trois nature : n

La communication descendante (communication hiérarchique) : prend source de la hiérarchie vers la base. Elle transmet les informations informations opérationn opérationnelles elles et est utilisé utiliséee pour diriger diriger le personnel et l’informer.

o

La communication ascendante suit le chemin inverse en remontant la hiérarchie de l’unité. Elle permet aux collaborateurs de faire part de leurs besoins, d’exprimer leurs difficultés, de poser des question, etc. La communication ascendante se fait par l’intermédiaire des représentants du personnel, des syndicats, etc. ; ou par expression directe des collaborateurs, ou encore à l’initiative de la direction par des boites à idées, des sondages, des réunions, etc.

p

La communication transversale ou latérale que s’établit entre des personnes de même niveau hiérarchique à l’intérieur d’un service, ou entre des services ou des établissements différents. Elle décloisonne les grandes directions de l’unité et participe à la coordination de leurs actions.

3-2- Les moyens de la communication interne : Dans une unité, la communication peut se faire selon deux canaux : - La communication écrite. - La communication orale. La communication interne écrite : c’est le moyen de communication le plus traditionnel et le plus répandu pour diffuser des idées, quelle que soit la taille de l’unité. Un document écrit est facile à reproduire et peut donc concerner un grand nombre de destinataires, il peut se conserver et être consulté à tout moment. Certains supports sont les moyens privilégiés de la communication descendante :

Note d’information : Caractérisée par sa concision, elle a pour but de fournir une précision ou une information sur un



point de détail ne explication particulière.

nécessitant

aucune

Note de service : Peut être assez longue, dans la mesure où la stricte information ne suffit pas toujours et exige des explications ou justifications. On trouve aussi : journal d’entreprise, compte rendu, revue de presse, livre d’accueil, plaquette de présentation de l’unité. D’autres concernent plus spécifiquement spécif iquement la communication ascendante : traits syndicaux, boite à idées, sondage, etc. -

La communication interne orale : elle se fait de manière : Informelle Infor melle : échanges éch anges de propos dans l’ascenseur, à la cantine, à la photocopie, etc. Elle prend souvent la forme de rumeurs. Formelle : réunion, séminaire, conférence, conférence, ƒ entretien, intranet, etc. ƒ

IV- PROCESSUS DE MISE EN PLACE D’UNE POLITIQUE DE COMMUNICATION INTERNE : Il s’agit d’adopter une démarche rigoureuse, et de se poser les questions qui s’imposent à chaque phase du processus de communication. On peut compter quatre étapes : le diagnostic, la planification, la mise ne place, et l’évaluation. Ce ne sont pas nécessairement des étapes au sens strict. Des opérations peuvent être menées en parallèle et des allers et retours sur certains points-clés sont souvent nécessaires. 4-1- Le diagnostic : DES PROJETS DE POLITIQUE DE COMMUNICATION INTERNE S’ENLISENT PARFOIS, FAUTE D’UN DIAGNOSTIC PREALABLE SUFFISAMMENT ORGANISE. UN AUDIT COMPLET DE LA COMMUNICATION INTERNE PEUT S’AVERER UTILE, MAIS IL N’EST PAS TOUJOURS INDISPENSABLE. IL SUFFIT LE PLUS SOUVENT DE DRESSER UN ETAT DE L’EXISTANT EN S’EFFORÇANT DE DECRIRE LE PLUS OBJECTIVEMENT POSSIBLE LES PRATIQUES ACTUELLES DE COMMUNICATION DE L’UNITE ET LEURS EFFETS REPERABLES :

Résumé Théorique et Guide de Travaux Pratiques -


Quelles sont nos pratiques de communication ? Quels effets produisent-elles ? Ces effets sont-ils conformes à ce que nous attendons ? Si non, pourquoi ? Faut-il améliorer les pratiques existantes ou en créer de nouvelles ? Y-a-t-il des difficultés d ifficultés de communication, des d es blocages ? Comment se manifestent-ils ?

4-2- La planification : CETTE PHASE CONSISTE, A PARTIR DU DIAGNOSTIC DE SITUATION, A DEFINIR LES ACTIONS APPROPRIEES POUR PARVENIR A DES OBJECTIFS EXPLICITES. ELLE SOULEVE PRINCIPALEMENT DES QUESTIONS SUR LES OBJECTIFS, LES METHODES ET LES MOYENS D’ACTION : -

Quels objectifs souhaitons-nous donner à la communication interne ? Quel est l’axe que nous privilégierons ? Quelle méthode et quels moyens d’action d’action nous donnons-nous ? Les méthodes et les moyens d’action sont-ils en cohérence avec la culture de l’unité ? Les moyens d’action sont-ils articulés entre eux ? ( définition du programme et échéancier).

4-3- La mise en place d’action : Cette phase pose à la fois des questions relatives à la mobilisation des énergies et des questions d’ordre tactique : -

Comment mobiliser la hiérarchie sur la politique de communication interne ? Chacun a-t-il conscience de l’importance de l’enjeu ? Les moyens mis en uvre sont-ils suffisants ? Quel est le montant le plus opportun pour démarrer telle ou telle des actions prévues ?, etc.

4-4- L’évaluation et le suivi :



LES ACTIONS DE COMMUNICATION MISES EN PLACE, IL S’AGIT DE SAVOIR SI METHODES ET MOYENS ONT PERMIS D’ATTEINDRE LES OBJECTIFS QUE L’ON S’EST DONNE ET, SI BESOIN EST, D’ADAPTER CEUX-CI AUX REALITES RENCONTREES. UN BILAN DE TYPE AVANT/APRES EST UTILE MAIS INSUFFISANT ; IL CONVIENT AUSSI D’INSTALLER UN SYSTEME D’EVALUATION PERMANENT : -

-

Quel est l’écho des actions engagées auprès des collaborateurs ? Sont-elles comprises de tous ? Y a-t-il des réactions différenciées et, si oui, pourquoi ? . Estimons nous que les objectifs visés ont été atteints ? Faut-il mettre en uvre des moyens complémentaires ? La tactique de mise en place était-elle satisfaisante ? Quel enseignement peut-on en tirer pour l’avenir ?



CHAPITRE VI- L’APPRECIATION DES COLLABORATEURS

INTRODUCTION INTRODUCTION : L’appréciation des collaborateurs est un des éléments importants de la politique de gestion des ressources humaines. Comment peut-on valablement valablement procéder à une affectation, donner une promotion, faire f aire suivre une formation, faire de la gestion prévisionnelle, sans posséder au préalable certaines informations : les l es compétences compétences et les aptitudes de chaque collaborateur, les résultats obtenus dans le travail, etc. I- DEFINITION DE D’APPRECIATION :

LA

NOTION

DE

L’ENTRETIEN

Un processus interactif dans une situation de face-à-face où l’on porte en commun une appréciation sur l’activité professionnelle de chaque collaborateur vue à travers des médiation méd iationss objectives objective s (des faits significatifs, une mission explicitée et des objectifs individuels) pour aider ses collaborateurs à évoluer : améliorer leurs résultats, - développer leurs compétences professionnelles, - stimuler leurs motivations, - et enrichir et diversifier leurs missions. -



II- FONCTIONS DE L’ENTRETIEN L ’ENTRETIEN D’APPRECIATION D’APPRECIATION : Fonctions

Fonction n° 1

OBJECTIF

ELEMENTS DE SCENARIO DE CONDUITE CONDUITE

Fonction d’appréciation des a- Prendre l’initiative de conduire cette partie de données de l’année écoulée l’entretien : ) Rappeler les impératifs, (résultats réalisés) et fixer ) Rappeler les contraintes. contraintes. de nouveaux objectifs b- Se focaliser sur les résultats : Ne pas attaquer la personne, ) Ne pas juger. )

Fonction d’aide de et de a- Reprendre les difficultés, problèmes, demandes conseil d’aide apparues au cours de la première partie de l’entretien : )

Fonction n° 2

)

Aider le collaborateur à voir clair en utilisant la technique de la reformulation1 et la formulation des question neutres, Ne pas prendre pour soi l’agressivité manifestée par le collaborateur.

b- Adopter une attitude de retrait : LAISSER L’INITIATIVE AU COLLABORATEUR, ) Pas de conseils trop simplistes, de minimisation des problèmes, etc. )

Fonction d’orientation : Le but étant d’aboutir à un enracinement plus grand dans le réalisme : formation, carrière

Fonction n° 3

OFPPT/DRIF/DRTA/ISIHR

Aider le collaborateur à recenser ses points forts et ses points faibles, ) Le mettre au courant des exigences de tel ou tel poste, ) L’aider à penser à des alternatives. )



1- La technique technique de reformulation :Reformuler :Reformuler n’est pas tout répéter : ) C’est résumer en retenant l’essentiel pour l’autre, ) C’est reprendre le sens des faits, des opinions, des sentiments qui sont exprimés On distingue trois types de reformulation : R éi éi té té ra ra ti ti on on : C ’e st st u ne ne si m pl pl e r ep ep ri ri se se , g én én é ra ral em em en en t b rè rè v e, e, d e c e qu qu e v ie ie nt nt d e d ir ir e l ’i nt nt er er lo lo cu cu te te ur ur . El El le le r é su su m e o u r ép ép èt èt e textuellement textuellement les derniers mots prononcés. Restructuration Restructuration : La reprise reprise fait apparaît apparaître re des éléments qui, qui, bien que présents dans ce que que dit l’interviewé, i nterviewé, sont latents, latents, non dits. Elucida lucidatio tionn : Ce type type de de repris reprisee est un approfo approfondis ndissement sement de de la restruc restructurat turation. ion. Il s’a s’agit git de de reformule reformulerr non non ce quia été dit, mais le sens de ce qui a été dit.

D’une façon générale, l’entretien de bilan gagne à comporte trois grands thèmes : le passé, le présent et le futur.

Le premier thème permet de faire l’analyse des résultats par rapport aux objectifs fixés pour la période précédente. précédente. Le deuxième thème permet à chaque partenaire d’évoquer des points qui sont pour lui importants et qu’il souhaite exprimer à son interlocuteur, ou dont il souhaite débattre avec lui. Cette phase de l’entretien est un échange, voire le démarrage d’une démarche de résolution de problèmes en commun. L’entretien devient ainsi une véritable situation de régulation r égulation de travail : élimination élim ination des d es incompréhensions ou des difficultés de communication, règlement de problèmes latents, ajustement des perceptions ou des priorités, etc. Le troisième troisième thème vise à rendre l’entretien positif et constructif. Tout ce qui a été échangé sur le passé et le présent doit déboucher sur la préparation de l’avenir ( fixation des objectifs possibilités d’évolution professionnelle, etc. III- STYLE MANAGERIALE L’ENTRETIEN :

ET

ADMINISTRATION

DE

La dichotomie S Résultats-Relations T rappelle néanmoins deux tendances qui habitent chaque manager. Tout manager est préoccupé, d’une part, par l’accomplissement des tâches, l’efficacité, la rentabilité, les



résultats, et, d’autre part, par le maintien et le développement du climat à l’intérieur d’une équipe et de la qualité de la relation manager-managé. CES DEUX AXES CONDUISENT A L’ADOPTION DE L’UN DES CINQ STYLES DE LA TYPOLOGIE D’ATTITUDES D’UN MANAGER A L’ENTRETIEN PERIODIQUE, SEMESTRIEL OU ANNUEL, QU’IL MENE AVEC CHACUN DE SES COLLABORATEURS COLLABORATEURS DIRECTS :

Style de comportement Le scribouillard

Attitudes adoptées Les formulaires utilisés pour l’appréciation des d es collaborateurs deviennent un moyen de vider l’entretien de son sens. Le but d’un tel manager : remplir la feuille car l’entretien fait partie de ses obligations managériales. managériales. La paperasse, quoi !.

Le presse-citron

Ce manager profite de l’entretien pour montrer à chacun ce qui ne va pas dans son travail, et pour exiger une amélioration des résultats sous peine de sanction plus ou moins ouvertement affichés. Les états d’âme du collaborateur, les difficultés conjoncturelles, les prétextes divers ne l’intéressent point. On est là pour produire, non pas pour faire des S relations humainesT .

Le convivialiste

L’entretien, formalisé avec des objectifs, évaluation et notation, dans le contexte d’un face-à-face potentiellement explosif, est à mener avec des gants de velours. L’essentiel, c’est que l’on évite des confrontations, des questions difficiles, des demandes impossibles et des rouspétances de toutes sortes. Vaudrait mieux calmer le jeu, entretenir la convivialité, soigner chacun pour que S ça baigneT .

L’échange professionnel Le dialogue constructif

L’entretien est un devoir pour le manager et un droit pour le managé. Il offre au manager l’opportunité de s’assurer que tout le monde est bien dans son poste et, si possible, dans sa peau, que le travail est bien fait et que chacun contribue à l’atteinte des objectifs d e l’ensemble. l’ensemble.

L’entretien est un moment privilégié d’un management personnalisé. Chaque collaborateur sera invité à préparer l’entretien, dont la triple finalité (évaluation, aide, orientation) a été clairement expliquée à tous. Il y aura échange loyal de perceptions –parfois différentes- de la qualité et des



conditions de travail. Le manager ne pratique ni l’évitement ni la langue de bois ni l’inquisition ni le jugement unilatéral. L’entretien pour un tel manager n’est pas une imposition mais un outil indispensable dans le management et dans la mobilisation de son équipe.

Bien sûr, la réalité est que de nombreux managers, fidèles à leur style quotidien de management, oscillent, dans leurs entretiens, entre le Presse-citron, le Convivialiste et le Scribouillard. Beaucoup ne croient tout simplement pas à l’entretien. Certains en ont même peur. Ils ont peur , comme nous l’avons déjà vu chez le Convivialiste, du face-à-face et des situations inconfortables voire incontrôlables qu’ils risquent de créer. S’il y a des techniques pour maîtriser l’outil de management qu’est l’entretien, le management des personnes n’est pas un ensemble de techniques mais un art. Chaque manager se doit de rencontrer ses atouts, ses carences, ses craintes et son style dominant de management. Il doit s’entraîner à pratiquer le style qui convient à chaque collaborateur dans une situation donnée. L’entretien individuel mérite une attention particulière à cette personnalisation dans l’art du management. Son succès dépend principalement du respect de trois conditions : 1°

L’entretien d’appréciation ne devra pas se limiter à sa triple finalité classique (objectifs, évaluation et notation). Au ur de l’entretien il y a l’écoute mutuelle, l’échange et le dialogue. Tout cela implique que dans l’entretien le manager pose des questions, qu’il écoute et qu’il tienne compte des réponses. Mais cela implique aussi qu’une telle attitude ne soit pas limitée à l’entretien mais qu’elle imprègne son management quotidien.

2°

La pratique de l’entretien exige une certaine rigueur. L’entretien ne s’improvise pas ; il se prépare, il se structure. L’art dans sa conduite consiste à procéder d’une façon semi-directive, sans excès de rigidité ni de camaraderie, pour s’assurer que les deux interlocuteurs expriment ce que l’on voulait exprimer tout en favorisant les découvertes qui font la richesse richesse d’un véritable dialogue.

3°

Il faut reconnaître reconnaî tre que l’utilisation des formulaires d’appréciation peuvent poser problèmes aux managers. Parfois le formulaire est mal fait, ou, au moins, sa construction ne cadre pas avec le style de conduite du manager. Mais même si le formulaire est un bon instrument



pour formaliser les objectifs, l’évaluations et les diverses décisions de l’entretien, il vaudrait mieux ne pas le laisser déterminer le déroulement de l’entretien et en devenir le centre d’attention. C’est dire que le support ne doit pas constituer un formulaire-béquille pour s’entretenir avec les collaborateurs. IV- REUSSIR UN ENTRETIEN D’APPRECIATION : 4-1- Canevas : Principes à suivre dans l’entretien individuel : 1° Ecouter attentivement ce que pense le collaborateur de son travail et des conditions de travail : L’encourager à s’exprimer le plus librement et le plus authentiquement possible ) Reformuler périodiquement ses propos )

2° Comprendre les problèmes non seulement tels qu ‘ils se posent objectivement, mais du point de vue du collaborateur : )

Respecter l’homme et manifester pour son point de vue une considération réelle

3° Expliquer nos propres idées en nous référant aux résultats objectifs de l’intéressé : Evaluer les résultats par rapport aux exigences du poste et aux moyens fournis et enfin aux délais assignés ) Ne pas chercher à avoir raison conter l’intéresse, mais l’aider à y voir lui-même le plus clair possible )

4° Conseiller le collaborateur sur les moyens à mettre en : )

uvre

pour

Se placer dans dan s une perspective perspective du développement personnel de l’intéressé : - Améliorer ses résultats - Développer ses aptitudes ou capacités - Combler ses lacunes



5° Prévoir que les circonstances et les conditions matérielles de l’entretien seront favorables 4-2- Canevas : Grille pour l’entretien individuel périodique : 1° Mettre l’intéressé à l’aise : Définir le but, l’esprit et le cadre de l’entretien, ) Faire le bilan d’une année de travail, ) Prendre ensemble des décisions de progrès. )

2° Faire le point de la situation : Demander d’abord au collaborateur comment il l’apprécie, ) Exprimer sa propre appréciation : - en commençant par ce qu’il y a de positif, - en se gardant de tout jugement de valeur sur la personne, - en restant au niveau des faits. ) Faire s’exprimer le collaborateur sur ce qu’il pense des appréciations le concernant, ) L’inviter à formuler : - ses souhaits éventuels de développement de carrière, - les problèmes qu’il peut avoir dans sa vie personnelle ou profession p rofessionnelle. nelle. )

3° Définir un projet de progrès : Le discuter avec l’intéressé, ) Déterminer avec lui les décisions à prendre touchant : - son évolution é volution personnelle (attitudes (attitudes et comportement), - sa formation (objectifs et contenus), contenus), - l’organisation et les méthodes de travail )

Tout au long de l’entretien : Créer un climat d’écoute et e t de compréhension mutuelle, ) Susciter chez le collaborateur une réelle volonté de progrès. )



4-3-Canevas : Les attitudes du responsable hiérarchique : )

Ses attentes vis-à-vis de l’entretien : „Recueillir

les opinions, critiques et suggestions du collaborateur

sur : - l’organisation et le fonctionnement de la cellule de travail, - l’ambiance de l’équipe. Tester „

auprès du collaborateur ses propres idées (objectifs ou méthodes),

„Mieux

connaître le collaborateur (état d’esprit, ses capacités, son potentiel),

„L’amener

à progresser dans son : - comportement au travail, - ces relations avec les autres.

„Réduire

l’anxiété éventuelle du collaborateur touchant - le devenir de l’unité, - son propre avenir dans l’unité ) Ses craintes ou réticences vis-à-vis de l’entretien : „Devoir

dire des choses désagréables à son collaborateur,

„S’entendre

dire des choses désagréables - sur sa façon d’animer l’équipe, - sur sa façon d’être commandé.

„Apparaître

comme n’ayant pas réellement le pouvoir de résoudre : - les problèmes professionnels du collaborateur, - les problèmes personnels du collaborateur.

4-4- Canevas : Les attitudes du collaborateur : )

Ses attentes vis-à-vis de l’entretien : „Savoir

ce que son chef pense de lui,

„Détruire „Se

les préjugés qu’il pourrait avoir,

faire mieux connaître,

„Dire

à son chef ce qu’il pense de son travail,

„Exprimer

ses critiques et suggestions à propos de :



- son poste de travail, - de l’organisation de la cellule de travail. „Exprimer

certaines réclamations ou revendications touchant : - sa rémunération, - ses conditions de travail, - ses relations avec ses collègues.

„Exprimer

ses désirs au sujet de : - son développement de carrière - ses besoins en formations.

„Exprimer „Dire

)

certains problèmes personnels

ce qu’il pense de l’attitude de son chef vis-à-vis de lui.

Ses craintes ou réticences vis-à-vis de l’entretien : „Peur

de ne pas être écouté ou de n’être pas compris,

„Peur

que cela ne serve à rien,

„Peur

des réactions du chef,

„Peur

d’être amené à trop en dire, di re,

„Peur

d’être mal jugé et de n’être pas capable de se défendre.

En somme, le collaborateur voudrait voudrait la vérité, mais il a peur de la dire di re et peur de l’entendre.

4-5- Les dix commandements de L’entretien d’appréciation : 1°

Créez un climat favorable.

2°

Expliquez clairement l’objet de l’entretien.

3°

Aidez le collaborateur à s’exprimer, reformuler ses réponses1

4°

Ecoutez, n’interrompez pas le collaborateur.

5°

Evitez la discussion et le débat d’idées.

6°

Mettez l’accent sur les résultats et non pas sur la personnalité.



7°

Centrez-vous surtout sur l’avenir et moins sur le passé.

8°

Soulignez les points forts au moins autant que les points à améliorer.

9°

Terminez l’entretien quand vous en ressentez la nécessité.

10°

Concluez Concl uez sur une note positive

4-6- Canevas : Préparation d’un entretien d ’appréciation POUR L’APPRECIE - Préparer la présentation des résultats obtenus par rapport aux objectifs - Rédiger son bilan d’activité, à remettre à son supérieur hiérarchique, quelques jours avant l’entretien, et qui servira de base d’échange de vues lors de l’entretien. Le bilan est établi, généralement, à partir des questions suivantes : 1°

Rapp Rappel eler er les les object objectif ifss de de la la pério période de anté antérie rieur uree et indiq indique uerr la la façon façon dont dont ils ils ont été atteints atteints ou non atteints atteints

2°

Q u e l s so nt l es f a it s sa il l an t s q u i o n t e u l ie u de p u i s l a appréciation ?. Vos principales difficultés que vous avez rencont rées ?.

3°

Comment Comment envisag envisagezez-vous vous vot votre re action action à veni venirr (dans (dans votre votre foncti fonction on actue actuelle lle)) ?

d e r niè r e



4°

Q u e f a i t e s- v o u s p o u r professionnellement ?

vou s

p e rf e c ti o n n e r

pe r s o n n e l l e m e n t

et

5°

Quels conseils, conseils, assistance assistance ou concours souhaiteriezsouhaiteriez-vous vous recevoir recevoir de l’unité l’unité pour pouvoir pouvoir vous perfectionner perfectionner et créer des possibilités possibilités nouvelles ?

6°

Vous sentez sentez vous adap adapté à votre votre poste poste ? Votre poste vous paraît-il paraît-il à vos possibili possibilités tés et à vos besoins besoins ? Désiriez-vous Désiriez-vous changer de fonction fonction ? Quelle Quelle orientation orientation souhaitez-vous souhaitez-vous à long terme ?

7°

Indiq ndique uerr tout toutee aut autre re remar remarque que ou commen commenta tair iree dont dont vou vouss vou voudr drie iezz fair fairee part ?

V- LA COMMUNICATION NON VERBALE ET L’ENTRETIEN D’APPRECIATION : 5-1- Positionnement du problème : La notion de communication non verbale est au centre de travaux en sciences sociales qui considèrent l'activité corporelle comme base de l'interaction sociale. Elle a notamment été introduite par l'anthropologue américain Ray Birdwhistell qui, en analysant plan par plan des séquences filmées d'interaction entre des personnes, a montré que, dans l'acte de parler, les yeux, le visage, les membres et le torse produisent des signes qui, s'ils semblent passer inaperçus, transmettent néanmoins de l'information. Ces signes non verbaux peuvent être comparés au langage, avec lequel ils sont coordonnés à tous les niveaux. Selon Edward Hall, on peut affirmer qu'entre 50 et 90 % de l'information est véhiculée par des moyens non verbaux. Il serait néanmoins abusif de parler de communication non verbale comme d'un phénomène isolable de la communication en général: celle-ci est en effet un phénomène complexe, multidimensionnel, qui utilise de multiples canaux. 5-2- Les signes non verbaux : Des signes non verbaux considérés comme allant de soi, souvent émis inconsciemment, jouent un rôle essentiel dans la manifestation des attitudes et des intentions, et servent d'indices comportementaux. La signification assignée à des éléments non verbaux, comme l'apparence physique, l'habillement, le maintien, les mouvements, les attitudes, l'intensité de la voix, les gestes, le maquillage du visage, les mimiques, l'expression émotionnelle, forment le contexte dans lequel le message



verbal prend un sens, même si les personnes n'ont pas conscience d'attribuer des intentions à ces éléments. Si un individu peut s'arrêter de parler, il ne peut s'empêcher de communiquer par le langage du corps. Parmi ces éléments non verbaux, on distingue : )

Des signaux paralinguistiques tels que hauteur de voix, rythme de parole, contours d'intonation, position de l'accent, aspect mélodique de la segmentation du flux de paroles, indicateurs intonatifs de tours de parole, et gestes quasi linguistiques remplaçant ou soulignant des éléments verbaux;

)

Des messages du corps, conscients ou inconscients, interprétés de façon technique ou non, composant, par symbolisme corporel, un dialecte des attitudes et des gestes (la kinésique étudie la façon de se mouvoir et d'utiliser son corps);

)

Des signaux relevant de la proxémique, qui se rattache à l'usage que l'homme fait de l'espace (la position du corps dans la conversation, l'agencement des espaces intérieurs…) et notamment à la manière dont la distance interpersonnelle et ses variations sont utilisées pour communiquer;

)

La synchronie conversationnelle, par laquelle des personnes engagées dans une conversation synchronisent leurs mouvements en même temps qu'elles communiquent;

)

Les mouvements des yeux, très utilisés en programmation neurolinguistique, qui sont en corrélation avec nos façons de penser et fonctionnent comme des indicateurs précédant l'expression verbale. Qu'on parle ou qu'on se taise, tout comportement peut prendre valeur de message. On ne peut pas ne pas communiquer, et ce que nous émettons aux niveaux verbal et non verbal exerce une influence sur nos interlocuteurs. Nous communiquons beaucoup plus que nous n'en sommes conscients. 5-3- Diversité des systèmes non verbaux :

Les systèmes non verbaux sont étroitement liés à l'ethnie. Chaque culture a sa propre manière de marcher, de s'asseoir, de se tenir debout, de s'appuyer, de gesticuler. Chaque culture a son propre langage de



l'espace. Or, dans tous les groupes, il y a une tendance à penser que chaque modèle de communication non verbale est universel. C'est pourquoi les malentendus de la communication interculturelle apparaissent souvent avec des divergences dans les conventions de signalement, au niveau de la perception et de l'interprétation, de signes faciaux et gestuels qui semblent à première vue triviaux. La façon dont les gens rythment leurs rencontres et synchronisent leurs interactions est aussi un facteur culturel de cohésion ou de rupture. Selon certaines hypothèses, les informations verbales et non verbales seraient traitées par deux systèmes symboliques distincts, fonctionnellement indépendants, interconnectés et différenciés au niveau des hémisphères cérébraux, le système verbal, de type digital, étant localisé dans l'hémisphère dominant (en général gauche chez les droitiers) et le système figuratif, de type analogique, spécialisé dans l'organisation spatiale et visuelle, se trouvant dans l'autre hémisphère. VI- LA PERFORMANCE, SES PREALABLES ET SON EVALUATION : 6-1- Positionnement du problème : L‘univers quotidien des professionnels des ressources humaines en entreprise est bercé de concepts et théories managériaux aussi intéressants les uns que les autres : management de la connaissance, évaluation des compétences, management de la performance et autres 360° feed-back… La difficulté opérationnelle, et notamment dans la communication des politiques décidées, réside donc bien plus dans la capacité à constituer un ensemble cohérent, logique et communicable entre ces différents éléments que dans la compréhension et/ou adhésion à l’un d’entre eux en exclusion des autres. Chacun comprendra aisément l’intérêt d’un 360° reposant sur une seule approche béhavioriste (comportements « clés ») ou celui des entretiens annuels mais se heurtera rapidement à la complexité de communication et à la cohérence d’un enchevêtrement de programmes ressources humaines devant pourtant présenter une logique dans leurs inter-relations. Quel que soit le degré de sophistication des programmes élaborés et mis en oeuvre au sein de l’entreprise, il est déterminant pour les professionnels des ressources humaines d’être capable d’en expliquer et communiquer la



logique, dans des termes simples, à l’ensemble des intéressés d’une part mais aussi à leur Direction Générale. Comme tout métier, les ressources humaines revêtent des aspects techniques ou conceptuels, que les professionnels du domaine sont habitués à manier mais que leurs interlocuteurs ne perçoivent et ne comprennent qu’au travers de leur propre champ d’expérience. Il est donc non seulement nécessaire d’apprendre à communiquer sa technique, c’est-à-dire faire preuve de pédagogie, mais aussi de s’appuyer sur une articulation claire et logique entre les différents concepts maniés, faute de quoi l’exercice vu dans son ensemble risquerait d’être perçu comme un empilage de théories à la mode. La plupart des responsables opérationnels ont à juste titre la même attitude face à un expert ressources humaines qui lui parle de job évaluation ou d’évaluation des compétences comportementales que celle d’un directeur des ressources humaines face à un directeur des systèmes d’information d’inform ation qui lui parle d’intranet d’intra net ou d’extranet. Il nous nous a donc semblé utile de proposer une grille de lecture permettant de faire le lien entre différents domaines du management des ressources humaines. Cet exercice n’a pas la prétention de constituer une quelconque théorie homogène du management mais une simple proposition d’articulation logique entre les différents programmes généralement mis en oeuvre dans le domaine des Ressources Humaines. 6-2- Attentes et réalisations: La finalité générale est simple dans son expression : Faire en sorte que l’écart entre ce que l’entreprise attend d’un collaborateur et le résultat qu’il obtient soit le plus faible possible, voire qu’il obtienne des résultats supérieurs aux attentes. L’ori: 1. Ecart possible entre ce que l’entreprise attend et ce que le collaborateur comprend. C’est le domaine de la clarté des missions. 2. Ecart possible entre ce que le collaborateur a compris de ce que l’on attendait de lui et de ce qu’il veut bien faire. C’est le domaine de la motivation.



3. Ecart possible entre ce que le collaborateur veut bien faire et le résultat qu’il obtient. C’est le domaine de l’efficacité. L’objectif consiste donc, à réduire l’écart global en tentant de réduire chacun des écarts. Comment s’articule les différents programmes Ressources Humaines dans cette logique ?. 1. Clarification des rôles et des missions : - Description de postes, lettre de missions - Partie « objectifs » des entretiens annuels - Conduite d’équipe au quotidien (ajustement des objectifs, réorientations etc…) 2. Motivation : - Politique de contribution/rétribution - Appréciation de la performance - Conduite d’équipe au quotidien - Eléments non financiers (image de l’entreprise, esprit d’équipe, degré d’autonomie etc) 3. Efficacité : - Politique de développement développement de la connaissance individuelle et collective (management de la connaissance et formations « techniques ») - Politique de développement développement des compétences comportementales - Organisation et moyens En d’autres termes : - Un collaborateur dispose d’un capital de CONNAISSANCE dont il faut favoriser le développement. C’est l’une des finalités principales du management de la connaissance, et de la formation, qui s’attache à favoriser les conditions d’émergence du partage de l’information, à décloisonner la circulation de l’information, à développer la formation et l’auto formation fo rmation etc.



- Pour qu’un collaborateur puisse être EFFICACE, c’est-à-dire mettre en action son capital savoir dans un contexte donné au service d’une mission précise, il doit : - savoir ce qu’on attend de lui (clarification des rôles, missions et objectifs etc.), disposer des moyens adéquats (budget, conditions de travail etc.) et être « correctement placé » au sein d’un process (organisation des flux et du travail etc.) ; - avoir les comportements personnels qui permettent de s’adapter au mieux au contexte donné (interprétation, marge de manuvre, autonomie, capacité à remettre en cause les process inadéquats etc.). L’aider à identifier et à développer les comportements clés est la finalité du développement des compétences (360° feed-back, programmes de formations comportementales etc.) - Les conditions de l’efficacité une fois réunie, le collaborateur doit être MOTIVE pour mettre en oeuvre son efficacité. C’est l’objet de la politique de motivation au sens large : - Contribution/rétribution, la politique de rémunération fixe, question d’appréciation de la performance (regard porté sur un résultat et évaluation du degré de performance qu’il traduit), éléments de récompense non monétaires (avantages etc.).

6-3- Les facteurs explicatifs de la performance :

LES FACTEURS EXPLICATIFS DE LA PERFORMANCE


L’INDIVIDU - Compétences


LE SYSTEME DE MANAGEMENT - Exigences de la fonction

- Potentiel

- Niveau des objectifs fixés

- Comportements

- Moyens disponibles - Rôle de la hiérarchie : assistance, contrôle. Règles ou caractéristiques organisationnelles

L’ENVIRONNEMENT EXTERIEUR Aléas, imprévus favorables ou défavorables. - Contexte économique, social, commercial, technique

RESULTATS

VIIFORMALISATION COLLABORATEURS COLLABORATEURS :

DE

L’APPRECIATION

DES

7-1- Cas du collaborateur d’un service 7-2- Cas d’un chef de service

CHAPITRE VII- LA GESTION DES CARRIERES C ARRIERES „ La

gestion des carrières fait évoluer le personnel à travers les postes et les niveaux ni veaux hiérarchiques de l’unité en fonction des besoins, d’une part des potentiels et des attentes des collaborateurs d’autre part.



La gestion des carrières s’appuie sur la détection des potentiels, c’est-à-dire sur le repérage des collaborateurs capables de progresser dans l’unité à moyen terme : ces collaborateurs se voient proposer un un plan plan de carrières.

„

„La

politique de la gestion de carrières nécessite une évaluation du personnel. Les deux principaux principaux outils d’appréciation d ’appréciation du personnel sont : )

L’entretien annuel d’évaluation, entretien direct entre le collaborateur et son supérieur hiérarchique qui permet d’établir un bilan professionnel professionnel : En comparant les performances obtenues et les objectifs assignées ; ƒ En fournissant des bases d’évolution du salaire et de la promotion ; no uveaux objectifs ; ƒ En fixant de nouveaux ƒ En mettant en évidence des attentes du collaborateur. ƒ

)

Le bilan des compétences : permet de se positionner en termes d’aptitudes personnelles et professionnelles.

CHAPITRE VIII- LA LEGISLATION EN MATIERE DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

i- les sources juridiques régissant la relation Employeur/employe :



Dahir du 23 Octobre 1948 relatif au statut-type fixant les rapports entre les salariés qui exercent une profession commerciale, industrielle ou libérale et leur employeur ;

‰

HIR DA HI

‰

DU

2 RAMADAN 1366 (21 JUILLET 1947)2

RAMADAN

1366)

R ELA T IF A U REP O S H EBD O M A D A I R E ET A U REP O S D ES JO U R S FERIES

;

Dahir du 5 Safar 1365 (9 janvier 19465) relatifs aux congés annuels payés

‰

Dahir du 9 Ramadan 1331 (12 août 1913). B.O n° 46 du 12 Septembre 1913.

‰

Dahir n° 1-57-067 du 16 Ramadan 1376 (17 Avril 1957) B.O n° 2339 du 23-8-1957

‰

Arrêté Viziriel du 8 Chaoual 1366 (25 août 1947) déterminant la nomenclature des établissements admis à suspendre le repos hebdomadaire.

‰

Arrêté viziriel du 8-3-1948 déterminant les dérogations à l’interdiction du travail de nuit des femmes et des enfants.

‰

Le Décret royal n° 316-66- du 8 Joumada I 1387 (14 août 1967) portant loi (B.B n° 2860 du 23-08-1967), pose les termes de la détermination de la valeur de l’indemnité de licenciement.

‰

Ii- Eléménts regissant regissan t la relation relatio n professionnelle employeur / employe :



2-1- Statut-type fixant les rapports entre salariés et employeurs : Le Dahir du 23 Octob re 1948 relatif relatif au statut-type fixant les rapports entre les salariés qui exercent une profession commerciale, industrielle ou libérale libérale et leur employeur, expose expose les termes de la relation relation professionnelle Employé/Employeur. Article unique : Dans toutes les entreprises industrielles, commerciales et dans les professions libérales, les rapports entre l’employeur et les salariés doivent faire l’objet d’un statut établi par le chef d’établissement. Le statut-type pourra déroger aux prescriptions de l’article 755 du Dahir du 12-8-1913 formant code des obligations et contrats en ce qui concerne la durée de la période d’essai et du délai-congé durant cette période.

L’Arrêté résidentiel du 23 Octobre 1948 portant détermination du s t a t u t - t y p e f ix a n t l e s r a p p o r t s e n t r e l e s s a l a r i é s q u i e x e r c e n t u n e profession commerciale, industrielle industrielle ou libérale libérale et leur employeur. Le présent statut est applicable au personnel de l’entreprise ci-après dénommée. C o n te n u Articl Arti clee n° 1 : Cla lass ssiifi fica cati tion on du per ersson onne nell Le personnel de l’entreprise comprend : - du personnel stable, - du personnel temporaire. Les salariés stables sont recrutés pour une période de travail travail d’une d’une durée indéterminée. indéterminée. Les salariés temporaires sont recrutés pour assurer u n r e m p l a c e m e n t o u p o u r e f f e c t u e r u n t r a v ai l saisonni saisonnier, er, temporaire ou d’une durée déterminée. Sauf clauses clauses contrai contraires res prévues prévues expressément expressément dans un con contra tratt de lou louag agee de serv servic ices es écrit écrit,, tou toutt sala salari riéé qui travail travaille le de façon façon ininter ininterrompu rompuee depuis depuis plus plus de 12 m o is d an s l ’ e n t r e pr i s e est c o n s i dé r é e , automatiquement automatiquement comme faisant faisant partie partie du personnel personnel

El ém e n t s d’ a n i m a t i on

Personnel stable ; Personnel temporaire ;

C o n t r a t d e l o u ag e d e services ; Relation péri période/ ode/cl class asseme ement nt du



sta b l e . N’i n te r r o m p e n t p a s l a d u ré e d e s services p o u r l ’ a p p l i c at i o n d u p r é se n t a l i n é a : l e s a b s e n c e s réguli régulière ères, s, prévue prévuess aux aux articl articles es 11 11 et 12 du présent présent st a t u t , l e s c o n gé s a n n u e l s p a y é s , l e r e po s d e s f e m m e s e n c o u c h e s , l e s p é r i o d e s ob l i g a t o i r e s d’instruction militaire, la fermeture temporaire de tout ou partie partie de l’établiss l’établissement. ement.

personnel ;

A r tic le n ° 2 : P é ri o d e d’’ e ssai Les 12 12 premiers premiers jours de de travail travail effect effectif if pour pour les ouvr ouvrie iers, rs, le premi premier er mois mois de trava travail il pour pour les emplo employés yés e t l e s 3 p r e m ie r s m o i s d e t r a v a i l p o u r l es contremaîtr contremaîtres, es, les agents agents de maîtris maîtrise, e, les ingénie ingénieurs urs et les les directe directeurs urs,, sont sont consid considérés érés comme comme un temps temps d’essai. Un délai plus long long pourra être être prévu par le contrat écrit de louage de services services.. L o rs q u e la pé rio d e d ’e s sa i e st a ch e v é e , le tra v ai lle u r e s t classé dans l’une des catégories d’emploi de sa profession. IL reçoit reçoit notificat notification ion écrite écrite et signée signée par l’employeur l’employeur ou son son préposé de sa qualification professionnelle et du salaire ainsi q u e l e c as éc h éa n t, d e s prim es de l a q u alifi cati o n professionnelle est notifiée au travailleur travailleur intéressé.

Ty p ol o g i e d es d ur ée s de la période d’essai ;

P o s s ib i l i t é d e f a i r e pr ol on ge r la périod e d’essai ; R ec la s s e m e n t personnel ; Octroi Octroi des primes. primes.

du

A rt rt ic le le n ° 4 : D éb o u c h a g e – R u pt pt u re re d u c on on tr tr a t du louage louage de service servicess pa r licenci licenciement ement ou pa r démissionLe licenciement licenciement des salariés salariés peut peut avoir lieu : suite de réduction réduction du nombre nombre des emplois emplois ƒ par suite dans la spécialité : su i t e d ’ i n c a p a c i t é du s al a r i é , ƒ Par notamment lorsque cette incapacité résulte soit de l ’ â g e , s o it de l ’i n s u ff i s an c e professionnelle du salarié ; mesure discipl disciplinai inaire re.. ƒ Par mesure D an s l e p r e m i e r c a s , d a n s c h a q u e s p é c i a l i t é l e p e r s o n n e l t em p o r a i r e d o i t ê tr e l i c e n c i é a v an t l e personnel stable et parmi le personnel stable, les licenciements doivent avoir lieu en tenant compte, à q u alité é g al e , de l’a nc i e nn e t é du sa l a r i é d a n s OFPPT/DRIF/DRTA/ISIHR

Cas de licenciement ;

E t ab l iss em e nt d e la l i st e d u p e r s o n n e l à licencier.



l’entreprise l’entreprise et de ses charges de famille, ainsi ainsi que de son son état état de muti mutilé lé de guerr guerree ou du trava travail il..

Article Article n° 5 : Délai-con Délai-congé gé ou ou de préavi préaviss pour pour le le p e r s o n n el s t a b le le En cas de licenciement d’un salarié par l’employeur ou lorsque le travailleur quitte son emploi de sa propre initiat initiative, ive, la la partie qui rompt le contrat de louage louage de servi services ces doit observe observerr un préavi préavis. s. La durée de prév prévis is réci récipro proque, que, sauf sauf en cas cas de faut fautee grave grave ou de de force force majeure majeure doit être être conform conformee aux usages ou aux aux textes réglementaires réglementaires compte tenu de la période d’essai prévue à l’article l’article n° 2. E s t c o n s i d é r é e c o m m e fa u t e g r a v e e n t r a în a n t l a suppression de l’observation du préavis : voies de fait fait ƒ de la part de l’employeur : les voies ex e r c é e s p a r l e c h e f d ’ e n t r e p r i s e s u r l e salarié, salarié, les incitations incitations à la débauche ; la part part du sala salari riéé : les les fautes fautes énuméré énumérées es à ƒ de la l’article n° 6. D an s l e c as d’in o b se r va ti o n du d é l ai -c o n g é p a r l a partie qui a pris pris l’initiative i nitiative de la rupture, l’indemnité sera sera égal égalee au mon montan tantt de de la rémuné rémunéra rati tion on qu’ qu’au aura rait it dû perc percev evoi oirr le sala salari riéé s’i s’il étai étaitt deme demeur uréé en fonct fonctio ionn jusqu jusqu’à ’à l’e l’expira xpirati tion on de la péri période ode de préav préavis is ; le le tou tout, t, sans sans préjudi préjudice ce des dommage dommagess inté intérêt rêtss que que la parti partiee q u i a r o m p u a b u s i v e m e n t l e c o n t r at d e l o u a g e d e services services pourra pourra être tenue de verser verser à l’autre l’autre partie partie..

Durée de préavis préavis en cas cas de licenciement/départ volontaire ;

Cas Cas d’in d’inob obse serrvati vation on de la périod périodee d’essai ;

Inde Indemni mnité té à ver verse serr en en c a s d ’in ob se se r va va tio n d e la période période d’essai. d’essai.

Arti Ar ticl clee n° 6 : Di Disc sciipl plin inee – Me Mesu sures res dis isci cipl plin inaair ires es Les salariés salariés doivent doivent l’obéissance l’obéissance à leur chef direct. direct. L’em p l o ye ye u r et ses c ol oll a b or or a t e u rs rs, q ue lle q u e so it leur profession, doivent faire preuve de co rrection. Les manquements à la discipli discipline, ne, et, d’une manière gé n é r a l e , l e s fa u t e s , y c o m p r i s l e s f a u t e s pr o f e ss ssio n ne nel les , c om om mi mi se s p a r un tr av av ail le ur ur so nt nt passibles de sanctions sanctions disciplinaires. disciplinaires.

Obéissance ; Preuve de correction ;

Les sanctions disciplinaires dont les salariés peuvent

C at é g o r i s a t i o n

d es



faire l’objet sont les suivantes : 1°- Réprimand Réprimandee par écrit, écrit, deux réprima réprimandes ndes dans le c o u ra n t d ’ u n e m ê m e p é r io d e d e 3 0 j o u r s p o u v a n t motiver le le renvoi définitif définitif ; 2°- Changement de service service ou d’atelier d’atelier ; 3°- Renvoi Renvoi tempora temporair iree pour une durée durée ne pouvan pouvantt excéder 8 jours ; 4°- Renvoi définiti définitif. f. En cas de faute faute grave, grave, le le salarié salarié peut peut être licenci licenciéé immédiatement et sans préavis. préavis. Sont notamment considérées comme fautes graves : la condam condamnati nation on de droit droit commun commun ; ƒ le vol ; ƒ l’ivresse ; ƒ l a r ix e d a n s l e s l o c a ux ou c h a n tie r s d e ƒ l’ent l’entrep repris risee ; les injur injures es graves graves au perso personne nnell de maîtrise maîtrise ou de direction direction ; le refus refus d’exécuter un travail travail entrant entrant dans ƒ les attributions du salarié ; l ’ a b a n d o n vo l o n t a i r e e t i n j u s t i f i é d u ƒ travail ; l’atteinte l’atteinte à la liberté liberté du travail ; ƒ le sabotage ; ƒ le fait fait de faire faire poin pointer ter la carte carte d’un u n autre autre ƒ travai travaille lleur ur ou de demand demander er à un autre autre trava travail illeu leurr d e f a ir e po in te r sa c ar t e d a n s u n e in t en ti o n frauduleuse ; l e s r e t a r d s r é p é t é s e t in j u s t i fi é s d u ƒ travai travaille lleur ur à l’a l’arr rrivé ivéee au trav travai aill ou à la la repris reprisee du travail ; l’ina l’inapti ptitude tude du travail travailleur leur à tenir tenir l’emplo l’emploii ƒ o u à e x é c u t e r l e tr a v a il po u r l e q u e l il a é t é engagé ; la fraude, l’abus de confiance commis au ƒ préjudi préjudice ce de de l’empl l’employeu oyeur, r, la div divul ulgat gation ion de secrets secrets profess profession ionnel nelss de l’en l’entre trepris prisee dont dont le sal salarié arié a eu connaissance du fait du travail ; le f a it p our un sal a r i é d’av o ir , ƒ in t e n tio n n el le m e n t o u p a r n ég li g en c e g r av e , compromis compromis la sécuri sécurité té des autres autres trava travaill illeurs eurs ou ou d e s lo c a u x d e tr a va il o u c a u s é un d om m a g e im p o r t a n t a u x m a c hi hin e s, in st al all a t io n s, o u vr a ge ge s , matièr matières es premi premièr ères es et autre autress objet objetss ou matiè matières res de l’établissement.

sanctions disciplinaires.

Lis t in g d e s f a ut e s g rave s e n ter m es d e c o m p o rt e m e n t e t d e profession

Procédures a dm i n ist r at iv es de licenciement pour faute grave.



L ’ e m p l o y e u r q u i a l ’ in t e n t i o n d e l ic e n ci e r un trav travai aill lleu eurr pou pourr faut fautee grav gravee doi doitt l’en e n info inform rmer er dans dans les les quara quarant ntee hui huitt heure heuress de la con consstatio tationn de cel celle-c le-cii par lettre recommandée et lui remettre en outre, personnellement personnellement copie de cette lettre.

Le recours recours au tribunal tribunal..

Le travai travailleur lleur peut, peut, dans un délai délai d’un d’un mois à compter de de la date date de récept réception ion de de la lettre, lettre, ou de la la remise remise de la copie, saisir saisir le tribunal du travail, travail, en en produisant produisant à l’appui l’appui de sa requête requête la la lettre lettre de congédiement. congédiement.

Article Article n° 7 : Rapports Rapports entre l’employeur l’employeur et et le personnel L’em p l o y e ur fix e l e s j o ur s e t he u re s a ux q u el s il reçoit individuellement individuellement tout travailleur travailleur qui lui en fait la d e m a n d e , a in s i q u e l e l i e u e t l e s c o n d i t i o n s d e cette cette audie audience nce,, sans sans qu’ qu’il il puis puisse se y avo avoir ir moin moinss d’u d’unn jour jour de récept réceptio ionn par par mois. mois. Ces jours, jours, heures, heures, lieux lieux et conditions conditions sont affichés affichés dans le local où se fait fait habituellement habituellement la paye du personnel. personnel.

Communication Employeur/Employé.

Article Article n°10 : Congés payés

Congé annuel ; Les travailleurs de l’entreprise bénéficient de congés annuels p a y és d a n s le s co nd nd it io n s fi x é es p a r la rég le m en en t a tio n e n vigueur.

L’employeur s’engage à ne pas occuper un travailleur travailleur so i t d e s o n é t a b l i s se m e n t , so i t d’ u n e au t r e e n t r e pr i s e p e n d a n t la pé r i o d e d e c o n g é d e c e travailleur. L’emp L’emplo loyé yé s’ s’engag engagee de son son côté côté à ne pas pas demeur demeurer er à so n po st ste d e t ra va vai l ou à n e p a s oc cu cu p er er d ’e ’e mp mp lo lo i salarié salarié ou non, non, dans une autre autre entrepri entreprise, se, durant durant la la période période où ilil bénéfici bénéficiee de son son congé. congé.

C on di ti on s j o u iss a nc e annuel ;

du

R es p on s ab i lités l’employé.

de co n g é

de



A r tic le le n ° 11 : C o ng ng é s d e m al al a di di e Tout salarié salarié qui qui ne peut peut se rendre à son travail pour c a u s e d e m al ad i e o u d’ ac c i de n t d o it e n a v is e r l’employeur dans les vingt-quatre heures. heures. Si l’absence se prolonge prolonge de quatre jours, le travailleur travailleur doit doit faire faire c o n n a ît r e à l ’ em p l o y e u r l a du r é e p r ob ab ab l e d e so n absence absence,, en produ produis isant ant,, si si pos possi sible, ble, à cet cet effet effet un certificat certificat médical. L o r s q u e l ’ a b s e n c e p ou r m a l a d i e o u ac c i d e n t e s t s u p é r i e u r e à v i n g t - s i x s e m a i n e s a u c o u r s d ’u n e p é r i o d e d e t r o is c e n t s o ix a n te c in q j o u r s c o n sé c u tif s ou l o r sq u e l e t ra v a ille ur e st d e ve n u in ap t e à c o n t in u e r l’ ex er c ic e de sa pr o fe s si o n , l’employeur pourra considérer le travailleur comme démissionnaire.

R es po n s ab i lités l’employé ;

Les li m i t e s d u c o ng é maladie.

Article Article n° 12 : Absences Absences Sauf dans le cas exceptionnel exceptionnel où le départ du salarié salarié c o m pr pr o m e t t ai t g r av e m e n t l e f o n c ti o n n e m e n t d e l’établissement, des permissions d’absences doivent ê t r e a c c o r d é e s p a r l ’ e m p l oy e u r su r de m a n d e de l ’inté re ss ssé , e n c as d ’é vé ne m e nntt f a m ili al im p o r t a n t concernant concernant le père, la mère, la la femme, les les enfants enfants.. O n e n t e n d e p a r é v é n e m e n t f a m i li a l i m p o r t a n t : l e m ar i a ge , l a n a i s sa n c e , l e d éc è s, l a b a p tê m e , l a circoncision, la première communion, les opérations c h i r u r g i c a l e s g r a v e s d u c o n j o i n t o u d ’u n e n f a n t à charge. La durée de ces absences est la suivante : - Mariage du s al ar ié ié : 4 j ou ou r s ; d ’un e n fa n t d u s al ar ar ié o u is su su d’un d’un précèden précèdentt d’un d’un mariage mariage de l’épou l’épouse se du salari salariéé : 2 jours. - Naissance : D’un D’un enfa enfant nt du sal salar arié ié : 3 jour jourss conf conformé ormément ment aux aux prescriptions du Dahir du 22-10-19646 accordant au chef de famille salarié un congé supplémentaire à l’occasion l’occasion de chaque n aissance aissance à son foyer. - Décès :

de

Droit à l’absence ;



De l’ép l’épous ousee du sal salari ariéé : 3 jours jours ; d’un d’un enfa enfant nt ou d’un d’un pe t it e n f an t du s al a r i é o u i s su d ’ u n p r é c é d a n t m ar i a g e d e l ’é p o u s e d u s al a r i é : 2 j o u r s ; d’ u n ascendant ascendant du salarié salarié ou de l’épo l’épouse use du salarié salarié : 1 jour jour - Absences Absences diver diverses ses : Baptêm Baptême, e, circ circon oncis cisio ion, n, prem premièr ièree comm commun unio ionn : 1 jour jour ; o p é r a ti o n c h i r u r g ic a l gr a v e d u c o n j o i n t o u d’ u n enfant à charge : 1 jour. L’e L’entr ntrepri eprise se n’est e st pas pas tenu tenuee de paye payerr les les jour journé nées es d’absences d’absences correspondant correspondantes es du personnel personnel autre autre que que les salariés payés au mois, sauf convention contraire prévue prévue dans le contrat contrat écrit écrit d’embaucha d’embauchage. ge. En ce qui concerne concerne la naissance naissance,, l’emplo l’employeur yeur est tenu tenu de payer les trois jours réglementaires d’absence

Absenc Absence/ e/ver verse semen mentt de salaire.

En cas d’absences d’absences irrégul irrégulière ières, s, l’intér l’intéressé essé n’est n’est pas payé ; il p e u t ê t r e l i c e n c ié a p r è s 4 j o u r n é e s o u h u i t d e m i j o u r né e s d’absence irrégulières dans un délai de 12 mois.

Dahir du 2 ramadan 1366 (21 juillet 1947) relatif au repos hebdomadaire et au repos des jours fé riés : CONTENU

Article 4 : il e st in te r d it d’o c c u p e r pl us d e six j o u rs p a r semain emainee un même même emp employé loyé,, ouvr ouvrie ierr ou ap apprenti prenti.. Le Le repos hebdomadaire doit avoir une durée minimum de vingt-quatre heures consécutives décomptées de minu minuit it à minu minuit it,, sou souss rése réserv rvee des dérog dérogati ation onss prévues aux aux articles 10 10 et 33 ci-après. ci-après. Article 6 : Tout Toutef efoi ois, s, sont sont admis admis de dro droiit à donne donnerr le le repo reposs hebdomadaire par roulement à tout ou partie du p e r s o n n el , l es é t ab llii s se m e n t s a p p a r t e n an ant au x catégories suivantes : F ab r i q u e s d e p r o d u i t s a l i m e n t a i r e s destinés destinés à la consommat consommation ion immédiate, immédiate, h ô t el s, m eu b l é s , p e n s i o n d e f a m i lle , r e st au au r a nt s, s, ca n ti n e s, s, ca s se se-c r oû oû te te, brasseries, brasseries, clubs, clubs, bars et tous débits de

ELEMENTS D’ANIMAT ION M ax im um = 6 j o u r s d e travail ; R e po s = 24 h eu r s consécutives ;

Possibilités dérogation

de



boisson . Article 31 : Les e ntr e pr i ses c o m m e r c ial e s qui ne tr a va ill en t qu’à certaines époques de l’année peuvent différer l e r e p o s h e b d o m a d ai r e d e l e u r p e r s o n n e l s o u s r é s e r v e q u e c h a q u e t r a v ai l l e u r b é n é fi c i e a u minimum minimum de de deux jours de repos repos par mois, mois, et et que que da n s u n e p é r io de d e t r oi s m oi s c o n s éc u tif s, l e n o m b r e d e r e po s d e v i n g t - q u a t r e h e ur e s c o n s é c u t i ve s s o i t a u m i n i m u m é g a l à c e l u i de s semaines comprises dans la dite période. période.

C as d e s ét ab lis s em en en t à activité saisonnière

Ar r ê t é v i z ir i e l d u 8 Ch a o u a l 1 3 6 6 (2 5 a o ût 19 4 7 ) d é te r m ina nt l a n o m e n cl a t u r e d e s ét a b lis s e me n t s a d m is à s u sp e n d re le r ep os hebdomadaire : CONTENU

Article premier : L e s é t a b l i s s e m e n t s c i - a p r è s so n t a d m i s a u bénéfice de l’article 31 du dahir du 12 juillet 1947 (2 ramadan 1366) : H ô t el s , r e st a u r a n t s et é t ab l i ss e m e n t s d e s t r a i t e u r s e t r ô ti s s eu r s, p ât i s s e r i e s, é t ab l i s s e m e n t s d e b a i n d es s t at i o n s b al né ai air es es, ther ma ma l e s o u climatériques.

ELEMENTS D’ANIMAT ION

C as d e s ét ab lis s em en ent à activité saisonnière

Dahir du 5 safar 1365 (9 janvier 1946) relatifs aux congés annuels payés :

CONTENU

ELEMENTS D’ANIMAT ION

Article 2 : un congé annuel payé est est accordé : à tout ouvrier, ouvrier, employé ou apprenti.

Droit au congé annuel.


Article 3 : Le d r o i t à c o n g é p a y é e s t o u ve r t l o r s q u e l e travaill travailleur eur a six six mois mois de servic services es continus continus dans le le même établissement établissement ou chez le même employeur. So u s r é se r v e de s disp oossitio n s d e l’ar t icle 5 c iaprès, la durée durée du congé congé est est fixée comme suit, d’après d’après la durée des serv services ices continus continus : - ap r è s six m o is de se r vic e s c o n ti n u s : au minimum minimum dix dix jours, jours, dont dont au moins neuf neuf jours jours o u vr a b l e s, l a d ur ée d u c o n g é é t a n t augmen ugmenté téee d’u d’unn jour jour et demi demi ouvra ouvrable ble par par mois supplémentaire de services services continus ; - ap rè rè s d ou ou ze ze m oi ois de de s er v i c es es co c o n tin u s : au au minimum, minimum, vingt vingt et un un jour, jour, comprenan comprenantt au moins moins dix dix-hu -huit it jours jours ouv ouvrab rable les, s, la dur durée ée du c o n g é é t an t au gm gm en en té té e d’ d’ un j ou ou r e t d em em i o u vr a b l e p a r m o i s s u p p l é m e n t a ir e d e servi ervice cess con conti tinu nuss jusq jusqu’ u’au au 31 décem décembr bree de l’ann année gr grégor égoriienne nne au cour courss de de laqu laquel elle le le travail travailleur leur a été été embauché ; ce congé congé est di m i n u é , l e s c a s é c h é a n t, d e l a d u r é e d u c o n g é q u i au r a it é t é p ri s a u t i t r e d e s di s p o s i t i o n s d u p a r a gr a p h e p r e m i e r c i dessus ; - à pa r ti r du 1er j a n vi er de l ’a n n é e gr é g o r i e n n e q u i s u i t l ’ e x pi r a t io n du douzième douzième mois de services services continus et pour c h aq ue a n n é e g r é g o r i e n n e : a u m in i m u m quin quinze ze jours jours de de congé congé,, compren comprenant ant au au moins moins do u z e j o u r s o u v r a b l e s , q u e l l e q u e s o i t l’époque l’époque où le salarié prend ses vacances. - L a du du ré ré e d e s c on ong é s p r é vu vus ci ci- d e ss ssu s e s t augment augmentée ée d’autant d’autant de jours jours ouvrable ouvrabless qu’i qu’ill y a de jour jourss féri fériés és ou de jour jourss de fêt fêtes es c h ô m é s d an s l ’é t ab l is s e m e n t p en d a n t l a période de congé.

Article 5 : La durée durée du congé congé annuel légal, telle telle qu’elle e lle est fixée à l’article l’article 3, est augmentée à raison d’un jour et demi ouvrable ouvrable par par période période entière, entière, continu continu ou non de cinq cinq ans de servic services es continus continus chez chez le le même em p l oy e u r ou d a n s l e m ê m e é t ab l is s e m e n t , sa n s q u e c e t t e a ug m e n t at i o n pu is s e s e c u m u l e r a v e c


Base de détermination de la durée du congé annuel ;

D é c o m pt e d e s j o urs d u congé



l’augme a ugmenta ntati tion on de de la dur durée ée du du con congé gé résul résultan tantt soit oit des usages, soir des stipulations de conventions collectives collectives ou de contrats individuels. individuels. L o r s q u ’ u n d e s j o u r s d e c o n g é s u p pl é m e n t a i r e to m b e u n j o u r no r m a l e m e n t c h ô m é d a n s l’é t ab lis s e m e n t, l e c o n gé e s t pr o lo n g é d ’ u n e journée. Article 6 : P a r j o u r s o u vr a bl e s , il f au t e n t e n d r e l e s jours autr autres es que que les les jours jours de repo reposs hebd hebdomada omadair iree et que que les jours fériés chômés dans l’établissement. l’établissement.

D é f i n i t io n d e l a n o t i o n Jours ouvrables.

Article 10 : Est nul tout accord accord comportant la renonciation renonciation par l’ouvri o uvriers ers,, l’employ e mployéé ou l’ap l’appr pren enti ti au con congé gé pré prévu vu par le le présent présent dahir, dahir, même même contre l’octroi l’octroi d’une d’une indemnité compensatrice.

Le droit au congé est un acquis.

Article 15 : Le congé peut, peut, à la demande ou avec avec l’agrément l’agrément du sa l a rié , ê tr e f r ac t i o n n é p a r l ’e m pl oy e u r , à condition condition que l’une des fractions fractions soit soit au moins de six jours jours ouvra ouvrable bless compr compris is entre entre deux deux jours jours de repos hebdomadaire.

P o s s i b ili t é f r a c t i o n n e m e nt de durée du congé annuel.

Article 16 : L o r s q u e , a ux t e r m e s d u s t a t u t r é g i s s a n t l e p e r s o n n e l d ’ u n é t a b l i s s e m e n t , d ’u n e c o n ve n ti o n collectiv collectivee ou d’un accord accord écrit entre les les dirigeants dirigeants d e c e t é t a b lilis se se m en en t e t u n s a la lar i é , l a d ur ur ée ée d e plusieurs congés annuels continus payés peut être groupés en une seule période, chaque salarié, peut joui jouirr de cet cet ava avantag ntagee jusq jusqu’ u’à conc concur urre renc ncee de la la durée des congés congés de trois années années consécutives. consécutives. Article 18 : Lorsqu’un contrat de travail ou d’apprentissage est stipu stipulé lé pour pour une durée durée détermin détermine, e, le titul titulair airee de ce cont contrat rat doi doitt avoir avoir béné bénéfi ficié cié de la tota totali lité té de son son congé avant l’expiration dudit contrat. Article 33 : OFPPT/DRIF/DRTA/ISIHR

de la

P o s s i b ili t é de f r a c t i o n n e m e nt ou de r eg ro ro u pe pem en ent d es es c on g és és annuels.

C o n g é a n n u e l e t t y pe d e contrat.



Si un travailleur travailleur décède avant d’avoir bénéficié du c o n gé a uq u el il av a it dr oi t, il e st ve r s é à so n conj conjoi oint nt,, à ses ses des descenda cendant ntss ou à ses ses asce ascend ndan ants ts une somme égale au montant montant de de l’indemnité l’indemnité que le travailleur aurait perçue si le contrat avait été résilié le jour de son décès. Article 37 : Il e st int e rd it à to u t e m p l o y e u r , p e n da n t l a périod périodee fixée fixée pour pour le congé congé d’un d’un de ses ses ouvrier ouvrierss ou employ employés és,, de l’occu l’occuper per à un un ttrav ravai aill rémuné rémunéré, ré, même en dehors de l’entreprise.

Vers Verseement ment de l’indem ndemni nitté relative relative au congé annuel. annuel.

Le congé est une période de repos total.

2-2- La relation travail employé/employeur :

La relation professionnelle est régit par les termes du Dahir du 9 Ramadan 1331 (12 août 1913). B.O n° 46 du 12 Septemb re 1913.

1-2-1- Les conditions de louage des services : CONTENU

Le cont contra ratt de trav ravail ail est est un cont contra ratt par leque equell l’une l’une des parties parties s’engage s’engage moyennant moyennant uunn prix prix que l’a u tr e s ’o b lig e à l u i pa ye r à f ou r ni r à c e tt e dernière ses services personnels pour un certain temps ou à acco mplir un fait déterminé.

ELEMENTS D’ANIMATI ON E ng agem en ent , prix , service s per s on ne nels, c ert ai ain tem ps ps, accomplir un fait déterminé.



Durée Durée du con contra tratt de trava travail il : On distingue distingue deux genres genres de contrat de travail travail suivant que la durée pour laquelle le travailleur est est engag engagé, é, est est fixée fixée ou nnon on à l’ava l’avance nce.. Dans Dans le p r e m ie r c a s , il s’a g it d ’u n c o n tr a t à d u r é e déte détermi rminée née,, par par exemple xemple : le propr proprié iéta tair iree d’un d’un hôtel hôtel engage engage un cuisi cuisinie nierr pour pour la durée durée de de la saison. Dans les second cas, il s’agit d’un contrat à durée durée indéterminée indéterminée,, par par exemple exemple : un hôtelier hôtelier enga engagge un maîtr maîtree d’hô d’hôte tell pour pour diri dirige gerr le serv service ice de la salle. Cessati Cessation on du contra contratt de trava travailil : Le contrat contrat de trav travai aill à durée durée détermi détermine ne prend prend fin : 1° par l’arrivée l’arrivée du terme fixé fixé ou par la fin du travail qui a fait l’objet du contrat ; 2° par par aut autor orit itéé de de just justic ice, e, à la deman demande de de l ’u n e d e s p a r t i e s , e n c a s de f a u t e g r a v e c o m m i s e p a r l ’a u t r e p a r t i e q u i p e u t ê tr e condamnée condamnée à des dommages intérêts intérêts.. Toutefois, aucun licenciement ne peut intervenir sans qu’il qu’il existe existe un motif valable valable lié à l’aptitude l’aptitude ou à la conduite conduite du travailleu travailleur, r, ou fondé sur les les nécessités nécessités de fo n c tio n n e m e n t d e l’ e n tre pri s e e t a l lé g u é d a n s la décision notifiée par éc rit au travailleur. travailleur.

E n c a s d e l i c e n c i e m e n t , l ’ e m p l o y e u r d oi t respecter respecter le préavis d’usage, d’usage, sauf sauf dans le le cas où le salarié salarié a commis une faute grave. grave. Pendan Pendantt la période période de préav préavis is,, l’emp l’employe loyeur ur doit ac c o r d e r au s a l a r i é l i c e n c i é l a f a c u l t é de s’abse ’absent nter er 2 heur heures es par par jour jour pour pour trou trouver ver un au t re e m pl o i, a ve c m a x i m u m d e 8 h eu r e s pa r semaine. semaine. Ces absences sont payées. payées. U n s a l a r i é q u i dé m i ss io n n e , d o i t o b s e r v e r u n préav préavis is de de même durée durée vis-àvis-à-vi viss de l’emplo l’employeu yeur. r.

Typologie Typologie de contrat, contrat, Contrat Contrat à durée déterminée déterminée,, C o n t r at à d u ré e indéterminée.

C as no r ma l : Co nclu si on d u contrat ; C a s e x c e pt i o n n e l : f i n a u c on tr trat , le c t u r e a n aly t i q ue ue d es term es d e la sec ond e partie

M o t if v a la b l e ; aptitude/conduite ; Cond Condit ition ionss lié liées es à la la réa réalité lité de l’entreprise.

C as d ’o b s er v a t io n préavis.

d ’u n

Le pourquoi d’un préavis et le s rè g l es de so n observation.

Observation d’un préavis de la part de l’employé.

Gestion du personnel _ Hotellerie

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