Gestion integral de riesgos
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CONTENIDO
Gestión Integral de Riesgos
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GESTIÓN INTEGRAL DE RIESGOS
Cuarta edición, Enero de 2012 Impreso en Colombia Derechos de autor: 10-130-229, Junio de 2005. ISBN 958-33-8873-4 Diseño de Portada: Nelson David Sánchez Derechos de autor: Bravo & Sánchez Autores de los ejemplos: Diego Bello Oscar Bravo Mendoza Nicolás Bravo Sánchez Juan Carlos Castiblanco Marialejandra Castillo Torres Venus Díaz Guardia Carlos Felipe Galvis Moreno Fredy Antonio Garzón José Isaías Martínez José Darío Parra Vega Luz Marly Sánchez Bustamante Marleny Sánchez Celis Diseño y Diagramación: Patricia Salinas Garzón
Publicado por: Bravo & Sánchez, EU. http://www.bravo-sanchez.com email:
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El contenido de este libro puede ser utilizado con fines académicos y no de instrucción empresarial, a no ser que se tenga el permiso de los autores. No se permite la reproducción total o parcial sin el permiso de Bravo & Sánchez. II
CONTENIDO
LOS AUTORES Oscar Bravo Mendoza. Ingeniero Mendoza. Ingeniero de Petróleos y MBA con concentración en Finanzas de la Universidad de Illinois. En los últimos años ha desempeñado diferentes posiciones en las áreas de: Gerencia de Producción, Fusiones y Adquisiciones, Relaciones con Inversionistas, Estrategia, Portafolio y Proyecciones, Gestión Integral y Evaluación de Riesgos, en ECOPETROL S.A., empresa donde labora desde 1987. Durante los diez últimos años se ha desempeñado como profesor de cátedra en la Universidad de Los Andes, en la asignatura de análisis de decisiones de inversión bajo riesgo. Igualmente es profesor profes or de postgrado en el tema de evaluación y financiación de proyectos petroleros en la Universidad Industrial de Santander. Es instructor certificado NExT. Ha dictado conferencias y cursos para empresas y la academia en diferentes oportunidades, en el país y fuera de él. Es colaborador invitado de varias publicaciones especializadas con artículos en materia de energía, estrategia y manejo de riesgo.
Marleny Sánchez Celis. Ingeniero Celis. Ingeniero de Petróleos y Master en Saneamiento y Desarrollo Ambiental de la Universidad Javeriana. Es consultora en el área social, ambiental y de riesgos, mediante su propia empresa: BRAVO & SÁNCHEZ, EU., mediante la que ha prestado asesorías a empresas del sector real y petrolero. Durante los últimos años se ha desempeñado como profesor de cátedra en la Universidad Industrial de Santander en la asignatura de Gestión de Riesgos en Proyectos. Su tema de investigación es el de la Responsabilidad Social Empresarial, cuyo novedoso enfoque enfoque se incluye a lo largo del libro. Es miembro de la Society for Risk Analysis, e instructor certificado NExT, con la que ha dictado cursos para empresas y la academia en diferentes oportunidades, en el país y fuera de él.
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CONTENIDO
TABLA DE CONTENIDO TOMO 1 PRIMERA PARTE ANÁLISIS CUALITATIVO INTRODUCCIÓN. ......... ................... .................... .................... .................... ................. ....... 1. LOS RIESGOS A LOS QUE ESTÁ EXPUESTA UNA EMPRESA. ......... ................... .................... .................... .................... .............. .... Riesgo e incertidumbre .............. ............................. .............................. ................. Clasificación de los riesgos ............. ............................ .......................... ........... Definición de la estrategia empresarial .............. ......................... ........... Alineación y medición de gestión ............... .............................. ................. ANEXO - ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA COLOMBIANA DEL GAS NATUR NATURAL AL ......... ................... .................... .................... ................... .........
17 18 22 28 49
2. ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO .......... .................... ................... ......... El ciclo de administración de riesgos ....................... ........ ................. .. Los enfo enfoques ques COSO, FERMA y GRC ......... ................... .................. ........ La Norma ISO 3100 310000 .......... .................... .................... .................... ................ ...... Fases de implementación de la GIR ............. ............................ ............... ANEXO - GLOSA GLOSARIO RIO .......... .................... .................... .................... ................ ......
69 71 81 86 88 93
3. IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE RIESGOS . .......... .................... .................... ................ ...... Evaluación preliminar ............... .............................. .............................. ............... Política Polít ica de riesg riesgos os ......... ................... .................... .................... .................... ............ Contexto de la implementación ............... .............................. ................. .. Gerencia Geren cia del riesgo .......... .................... .................... .................... .................. ........
97 100 102 106 118
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Mecanismos de control y reporte .............................. ............... ............... Mejora cont continua inua ......... ................... .................... .................... .................... ............. ... ANEXO - RECOMENDACIONES PARA LA IMPLE IMPLEMENTA MENTACIÓN CIÓN DEL SGR.......... .................... .................... ............
121 126 129
4. CARACTERIZACIÓN DE RIESGOS .......... .................... .................. ........ 133 Identificación de riesgos ............... .............................. ........................... ............ 136 Análisis Análi sis de causa causass ......... ................... .................... .................... .................... ............ 144 Diagrama causa-efecto integrado ............... .............................. ............... 147 ANEXO - RIESGOS EN EMPRESAS PETROLERAS........... 152 5
REPORTE DE RIESGOS. ......... ................... .................... .................... ............. ... Análisis Análi sis cuali cualitativ tativoo .......... .................... .................... .................... ................... ......... Taller de evaluación de riesgos ............. ............................ .................... ..... Reporte Repor te de riesgo riesgoss ............................ ...................................... .................... ............ Mapa corporativo de riesgos .............. ............................. ...................... ....... ANEXO - LOS RIESGOS DE ENTORNO EN LATI LATINOAMÉR NOAMÉRICA... ICA............. .................... .................... ..................... ............. ..
159 160 167 169 177 180
SEGUNDA PARTE ANÁLISIS SEMICUANTITATIVO 6. DECISIONES EN CONDICIONES DE INCERTIDUMBRE El proceso de toma de decisiones ............... .............................. ............... Herramientas disponibles para el análisis de riesgo y toma de decis decisione ioness .......... .................... .................... .................... ................... ......... Construcción del modelo ............... .............................. ......................... .......... Riesgo de model modeloo.......... .................... .................... .................... .................... ............ ANEXO - UTILIZACIÓN DE HERRAMIENTAS PARA TOMA DE DECISIONES EN EL MAR DEL NORTE .
189 190 197 207 212 217
7. PÉRDIDA ESPERADA.............. ............................. .............................. ................. .. 219 Análisis semicuantitativo ............... .............................. ........................... ............ 220 Estadística descriptiva.............. ............................. .............................. ................. .. 224 Valor esperado y pérdida esperada .............. ............................. ............... 234 Reducción de la pérdida esperada .............. ............................. ............... 240
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CONTENIDO
TERCERA PARTE MEDIR EL RIESGO 8. EVALUACIÓN SIN CONSIDERAR INCERTIDUMBRES .. Evaluación de oportunidades sin considerar incertidumbres ............... .............................. ......................... .......... Evaluación social de proyectos ............. ............................ .................... ..... Selección de la tasa de descuento ............... .............................. ............... Riesgos reflejados en los flujos de caja ....................... ............. .......... Evaluación de proyectos en el extranjero .................... ............. ....... Métodos de evaluación complementarios ................... .............. ..... ANEXO - LISTA DE CHEQUEO PARA EVALUAR EL DESARROLLO DE UN PROYECTO PETROLERO .......
2533 25 254 263 269 281 283 288 295
9. INCORPORACIÓN DE INCERTIDUMBRES EN LAS EVALUACIONES ......... ................... .................... .................... ............ 299 Análisis Análi sis de sensib sensibilida ilidadd .......... .................... .................... .................... ............. ... 301 Análisis Análi sis de escen escenarios arios ......... ................... .................... .................... ................ ...... 306 Evaluaciones en condiciones de incertidumbre plena .... 309 Histogramas y funciones de distribución .............. ..................... ....... 311 Análisis Análi sis de correl correlació aciónn .......... .................... .................... .................... ............. ... 320 ANEXO - FUNCIONES DE DISTRIBUCIÓN MÁS UTIL UTILIZADAS IZADAS ......... ................... .................... .................... .................... ............ 324 10. MEDICIÓN DE RIESGOS .......... .................... .................... ................... ......... 341 Generación de números aleatorios ............................ ..................... ....... 343 Intervalo de confianza .............. ............................. .............................. ............... 346 Simulación de Montecarlo .............. ............................. ......................... .......... 351 Recomendaciones de uso ............... .............................. ......................... .......... 360 ANEXO - CÁLCULO DE RESERVAS PARA UN CAMPO PETROLERO UTILIZANDO SIMULACIÓN DE MONTE MONTECARLO CARLO .......... .................... .................... .................... .................. ........ 365 11. RIESGOS EN PROYECTOS .......... .................... .................... .................. ........ 377 Aspectos clave en la ejecución de proyectos ............... 378 Plan integral de riesgos .............. ............................. .............................. ............... 380 Riesgoss de ingre Riesgo ingresos sos .............. ........................ .................... .................... .............. .... 383 VII
GESTIÓN INTEGRAL DE RIESGOS
Sobrecostoss .......... Sobrecosto .................... .................... .................... .................... .................. ........ Análisis PERT y ruta crítica ................................. .................. .................... ..... Integración de atrasos y sobrecostos ........................ ......... ................. .. Mejoramiento del proceso .............. ............................. ......................... .......... ® ® ANEXO - @Risk para MsProject ......... ................... .................... ............
391 393 401 408 412
12. RIESGOS FINANCIEROS ......... ................... .................... .................... ............ 417 Valor en Riesg Riesgoo .......... .................... .................... .................... .................... ............. ... 425 Pronóstico Pronó stico de riesgo ......... ................... .................... .................... .................. ........ 429 Recomendaciones de uso ............... .............................. ......................... .......... 436 ANEXO - LOS RIESGOS DEL SECTOR FINANCIERO ..... 439
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CONTENIDO
TOMO 2 CUARTA PARTE GESTIÓN EFECTIVA EFECTIVA DEL RIESGO 13. ESTRATEGIAS PARA PARA LA GESTIÓN DEL RIESGO ... ...... ...... ... La admi administr nistraci ación ón de riesg riesgos os ............. ............................ ......................... .......... Estrategias Estrateg ias para contr control ol de riesgo riesgoss .............. ............................ ................. ... Estrategias Estrateg ias frente a oportuni oportunidades dades .............. ............................ ................. ... Medidas de riesgo.............. ............................. ............................. ...................... ........ ANEXO - LA GESTIÓN DE RIESGO EN PRO PROYECTOS YECTOS......
3 5 14 26 31 37
14. ÁRBOL DE DECISIO DECISIONES NES .......... .................... .................... .................... ............ Construcci Constru cción ón del árbol .............. ............................. .............................. ............... Análisi Anál isiss de sensi sensibil bilidad idad .............. ............................. .............................. ............... El valo valorr de la info informac rmación ión ............... .............................. ......................... .......... Informaci Inform ación ón asimétri asimétrica ca ............... .............................. .............................. ............... Árbol de deci decisión sión din dinámic ámicos os .............. ............................ ...................... ........ El valo valorr del con control trol .............. ............................. .............................. .................... ..... Recomendaci Recomend aciones ones de uso ............... .............................. ......................... .......... ANEXO - APLICACIONES DEL TEOREMA DE BA BAYES YES EN LA INDU INDUSTRIA STRIA PETROL PETROLERA ERA ............... ............................. ...................... ........
53 54 59 62 72 78 79 81
15.. DEFINICIÓN DEL NIVEL 15 NIVEL DE TOLERANCIA AL AL RIESGO Nivel Niv el de toler toleranc ancia ia al riesg riesgoo indi individu vidual al .............. ........................ .......... Nivel Niv el de toler toleranc ancia ia al riesg riesgoo empresari empresarial al .............. ...................... ........ Utilidad Util idad esperada .............. ............................. ............................. ...................... ........ ANEXO - APLICACIÓN DE LA TOLERANCIA AL RIESGO EN LA INDU INDUSTRIA STRIA PETROL PETROLERA ERA ............... .............................. ................. ..
91 95 100 114
16. CONTROL DE PÉRDIDAS .......... .................... .................... ................... ......... Gestión de recursos inte internos rnos ............... .............................. ...................... ....... Transp ransparenc arencia ia y gobier gobierno no corpora corporativo tivo ................. ... ...................... ........ Cumplimien Cumpl imiento to ............... .............................. .............................. ......................... .......... Planes Plan es de con conting tingenci enciaa .............. ............................. .............................. ............... ANEXO - ESTRATEGIAS DE MITIGACIÓN PARA RIESGOS GL GLOBALES OBALES.. .............. ............................. ............................. ................. ...
121 125 138 147 152
IX
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118
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GESTIÓN INTEGRAL DE RIESGOS
17. TRANSFERENCIA TRANSF ERENCIA DE RIESGOS ......... ................... ..................... ............. .. Aseguramient Aseguram ientoo .............. ............................. .............................. ......................... .......... Instrumentos Instrumen tos deriv derivados ados .............. ............................. .............................. ............... Terceri ercerizac zación ión de activ actividades idades............. ............................ ......................... .......... Alianzas Ali anzas estratég estratégicas icas ............... .............................. ............................. ................. ... Financ Fin anciac iación ión de oportuni oportunidades dades .............. ............................. .................... ..... ANEXO - MODELAJE DE RIESGOS Y APLICACIÓN APLICAC IÓN DE ASEGU ASEGURAMIENTO RAMIENTO .............. ............................. ................. ..
181 184 190 198 215 223 2377 23
18. APROVECHAR OPORTUNIDADES MEDIANTE OPCIONES REALES .......... .................... .................... ............ 247 Debilidades del análi análisis sis de flujo de caja descontado ...... .. .... 250 Opciones Opcion es fina financi ncieras eras .............. ............................. .............................. ................. .. 25 2533 Paralelo Para lelo entre opci opciones ones fina financi ncieras eras y oportuni oportunidades dades ....... 25 2577 Clasifica Clas ificació ciónn de opci opciones ones reale realess ........................... ............ .................... ..... 260 Métodos de valo valoraci ración ón .............. ............................. .............................. ............... 268 Recomendaci Recomend aciones ones de uso ............... .............................. ......................... .......... 289 ANEXO - OPCIONES REALES EN LA INDU INDUSTRIA STRIA PETROL PETROLERA ERA .............. ............................ ...................... ........ 29 2922
QUINTA PARTE INTEGRACIÓN Y DIVERSIFICAC DIVERSIFICACIÓN IÓN 19.. INTEGRACIÓN 19 INTEGR ACIÓN Y DIVERSIFI DIVERSIFICACIÓN CACIÓN .......... .................... .............. .... 311 Consolidac Consol idación ión de riesg riesgos os .............. ............................. ........................... ............ 315 Integraci Integ ración ón de seguro seguross .............. ............................. .............................. ............... 318 Diversifica Dive rsificación ción .............. ............................. .............................. ......................... .......... 32 3277 Fondos de inv inversión ersión ............... .............................. ............................. ................. ... 33 3333 Portafolio Portafo lio de activ activos os ............... .............................. ............................. ................. ... 33 3388 Portafolio Portafo lio de opcio opciones nes reales .............. ............................. ...................... ....... 35 3511 El proceso de genera generación ción del plan de negoc negocio io .............. 356 356 ANEXO - EL FONDO LAEFM PARA LA INDU INDUSTRIA STRIA PETROL PETROLERA ERA ............... ............................. ...................... ........ 360 20. ESCENARIOS Y PROYECCIONES PROYECCIONES FINANCIERAS FINANCIERAS .... ........ ...... El fluj flujoo de efectiv efectivoo .............. ............................. .............................. .................... ..... Análisi Anál isiss fina financie nciero ro ............... .............................. .............................. .................... ..... X
363 363 364 3677 36
CONTENIDO
Proyecciones Proyecc iones fina financi ncieras eras ............. ............................ .............................. .................... ..... Métodos de val valorac oración ión ..................................... ...................... ........................... ............ Empresas inte internac rnaciona ionales les ............... .............................. ............................. ................. ... Análisis Anál isis e ince incertidumbre rtidumbre de los flujo flujoss de caj cajaa ............. ..................... ........ ANEXO - VULNERABILIDAD DE LAS EMPRESAS DEL SECTOR PETROLE PETROLERO RO ANTE LA CRISIS .............. ...................... ........
372 372 3822 38 390 399 414
SEXTA PARTE ESTRATEGIA CORPORATIVA Y PARTES INTERESADAS 21. ESTRATEGIA CORPORATIVA .......... .................... .................... .............. .... Las pal palancas ancas de val valor or empresari empresariales ales .................... ..... ...................... ....... Reestructurac Reestructu raciones iones inte internas rnas .............. ............................. ......................... .......... Fusiones Fusi ones y adqui adquisic siciones iones ............... .............................. ........................... ............ Venta Ven ta de activ activos os ............. ............................ .............................. ......................... .......... Financ Fin anciami iamiento ento y polí política tica de div dividendos idendos ............... ...................... ....... ANEXO - REESTRUCTURACIONE REESTRUCTURACIONESS EN LA INDUSTRIA PETROLERA PETROLE RA ............. ............................ .............................. .............................. ...............
425 425 4288 42 4366 43 443 4533 45 4566 45
22. MANEJO DE RIESGOS ESTRATÉGIC ESTRATÉGICOS OS .......... .................... ............ Riesgoss estraté Riesgo estratégico gicoss ............. ............................ .............................. .................... ..... Modelaje Modela je de estrate estrategias gias ............. ............................ .............................. ............... Manejo de riesg riesgos os estratég estratégicos icos .............. ............................. .................... ..... Aprovecha Aprov echarr oportuni oportunidades dades .............. ............................. ......................... .......... Recomendaci Recomend aciones ones de Apli Aplicac cación ión ............... .............................. ................. .. ANEXO - DELL COMPU COMPUTER TER ............... ............................. ...................... ........
489 4911 49 4922 49 5077 50 5222 52 5288 52 5344 53
23. RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL .......... .............. .... El enfoqu enfoquee tradi tradicio cional nal ............... .............................. .............................. ............... Desarrollo Desarrol lo compa compartido rtido .............. ............................. .............................. ............... Integraci Integ ración ón de partes inte interesadas resadas .............. ............................ ................. ... Indicadores Indic adores RSE ............. ............................ .............................. ......................... .......... Preservandoo la imagen empresari Preservand empresarial al ............. ............................ ............... ANEXO - EL MODELO DE WALL MART PARA RELACION RELACIONARSE ARSE CON PARTES INTERE INTERESAD SADAS AS ......
541 541 5433 54 5533 55 5555 55 5577 55 5611 56
XI
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5700 57
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24. PROPUESTA DE VALOR VALOR DE LA GIR ......... ................... ................ ...... La gestió gestiónn basada en val valor or .............. ............................. ......................... .......... Propuesta de val valor or de la GIR .............. ............................. ...................... ....... Evoluc Evo lución ión de la Gestión Integ Integral ral de Riesgo Riesgoss ............. .................. ..... ANEXO- 25 AXIOMAS DE LA GESTIÓN INTEG INTEGRAL RAL DE RIESGOS ................ . ...................... .......
XII
573 5788 57 583 5977 59 607
CONTENIDO
PRÓLOGO Ningún libro es escrito exclusivamente por sus autores. El material que tiene en sus manos se consolidó gracias a la contribución espontánea y anónima de muchos colaboradores, estudiantes, profesores y colegas, quienes con sus aportes, preguntas e inquietudes permitieron que los contenidos aquí presentados se desarrollaran y enriquecieran. Seguramente muchos de ellos encontrarán que sus ideas han integrado el texto a medida que se adentran en los conceptos aquí presentados. Este libro se empezó a gestar gracias al interés, las constantes preguntas y solicitudes de estudiantes, colegas, y muchas personas interesadas en el tema. La idea de escribirlo surgió a partir de la creciente preocupación que en un mundo cada vez más globalizado despierta el tema y la ausencia de un texto en español que integrara los conceptos aquí presentados. Hasta hoy, la única forma de ofrecer material de soporte útil para ampliar el panorama de la Gestión Integral de Riesgos ha sido a partir de referencias de ensayos, lecturas, y ejercicios en Excel®, la mayoría escritos en el idioma inglés. La meta que nos hemos propuesto es la de brindar herramientas que permitan aplicar en forma rápida e intuitiva los conceptos relacionados con la administración de riesgo a situaciones de la vida real, y de esta forma, establecer puentes entre el mundo académico y la práctica, en situaciones de la vida empresarial y organizacional. Puentes que son necesarios para contribuir a cerrar la brecha entre la academia y el conocimiento empírico, ambos muy valiosos, pero que por el divorcio que muchas veces existe entre las instituciones educativas y la vida real, no permite el flujo de conocimiento y experiencias que facilite un mayor crecimiento de los profesionales. Por esta razón, hemos omitido todo tipo de referencia a conceptos matemáticos avanzados o demostraciones, las cuales suelen ahuyentar a los profesionales que han dejado atrás los claustros universitarios y por falta de la oportunidad de repasarlos, tiene la tendencia a asustarse con su sola mención. De aquí que hayamos optado por un enfoque pragmático, a expensas del método deductivo, en el que las pocas fórmulas que aparecen son más una cita que una referencia obligatoria necesaria para comprender el texto. Al final, muchas de las herramientas XIII
GESTIÓN INTEGRAL DE RIESGOS
aquí presentadas están hechas para que los gerentes, futuros gerentes, y quienes preparan y sustentan la información para ellos, puedan entender las técnicas de soporte a la toma de decisiones. Para facilitar esta tarea, hemos apelado a experiencias de la industria petrolera, en la cual hemos trabajado durante los últimos 25 años, ya que por su naturaleza ofrece un sinnúmero de casos y situaciones en las que se requiere la aplicación de los conceptos aquí presentados. Así mismo, a lo construido mediante el apoyo a empresas, proyectos e instituciones que trabajan para llegar a contar con la implementación efectiva de un Sistema de Gestión de Riesgos. Es así como, en un esfuerzo por llevar esas lecciones a la vida cotidiana de cualquier organización,, a lo largo del libro desarrollamos esos mismos conceptos organización para una cadena de restaurantes, y de esta forma llegar a cualquier tipo de lector. Ojalá lo consigamos. La metodología utilizada para presentar los conceptos se basa en lo que hemos aplicado con éxito en los diferentes cursos en aulas universitarias y en empresas, en los que se combinan los conceptos teóricos con la práctica mediante más de 150 ejemplos y talleres que van aumentando en complejidad gracias a la posibilidad de utilizar hojas de cálculo del programa Excel®. En la medida que se profundice en el manejo de los conceptos de riesgo, se hará necesario emplear algunas aplicaciones cuyas instrucciones de instalación se encuentran explicadas cuando se requiere su utilización a lo largo del texto. Observará el lector que a lo largo del texto se hace constante referencia a las etapas 4, 5 y 6, que conforman el segundo tomo. Lo hacemos para evidenciar la relevancia que tienen los conceptos estudiados para aplicaciones en la mitigación de riesgos y su manejo corporativo. En otras oportunidades se hace referencia a explicaciones más detalladas acerca de un tópico en especial sobre el cual se profundizará posteriormente. Esperamos que se constituya en un abrebocas de lo que ya se encuentra disponible para continuar profundizando en los conceptos de la Gestión Integral de Riesgos. Finalmente, queremos agradecer a cada una de las personas que nos brindó el soporte y empuje necesario para perseverar en nuestro objetivo. Destacamos entre ellas a nuestras muy queridas madres, a Carmen Cecilia Mogollón, nuestros hijos: Nicolás, Sebastián y Laura María; sin cuyo apoyo no hubiera sido posible culminar este sueño. Los autores XIV
CONTENIDO
PRÓLOGO A LA CUARTA EDICIÓN La interacción con colegas, colaboradores y estudiantes, así como la permanente evolución de la GIR (ERM) nos ha llevado a aprender más y en la medida de nuestras posibilidades, actualizar los contenidos del libro. Adicionalmente, en la medida que se develan diferentes consecuencias Adicionalmente, sobre las organizaciones de la crisis financiera mundial de 2008, nos llevó a realizar un esfuerzo esfuerzo en pos de actualizar actualizar el contenido contenido de la tercera edición, aparecida en mayo de 2009, para hacerla más accesible para aquellas que trabajan en la implementación de Sistemas de Gestión de Riesgos (SGR) o quienes están interesados en conocer sobre los avances en el tema. Aprovechamos además para continuar ampliando el espectro de aplicaciones buscando estar menos enfocados a la industria petrolera, para lo cual ampliamos las referencias a otro tipo de empresas y situaciones, dentro de las que no podía faltar nuestro ejemplo de la cadena de restaurantes, a la que se hace mención a lo largo del libro. Así mismo, procuramos actualizar los ejemplos y situaciones presentados en ediciones anteriores, aprovechando el espacio para involucrar las experiencias obtenidas en la operación de la empresa GT ESCO SAS, ganadora del premio a la innovación en Colombia 2011, fruto de su permanente interés en la búsqueda de oportunidades para el ahorro de energía para la industria. Algunos de los conceptos que se ampliaron en esta nueva edición son los siguientes: •
Mayor profundización en el esquema de la identificaci identificación ón de riesgos
empleando el Tablero Balanceado de Gestión, para lo cual se ha fortalecido el ejemplo de la cadena de restaurantes, a fin de apoyar mejor a quienes siguen este enfoque a nivel empresarial.
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GESTIÓN INTEGRAL DE RIESGOS
•
Se involucra involucra el el enfoque enfoque europeo europeo FERMA, FERMA, el cual es paralelo a COSO
para el manejo de sistemas s istemas de gestión incorporando el manejo de riesgos. •
Mayor énfasis énfasis en la necesidad necesidad de generar generar un sistema de de gestión
integral, a fin de facilitar la gobernabilidad y el control, lo que esperamos redunde en una mayor facilidad para comprender el tema, haga posible la disminución de recursos, ahorre tiempo y reduzca la frustración de muchas organizaciones. •
Profundización Profundizaci ón en los aspectos aspectos que se deben involucrar en cada
una de las etapas de la Gestión Integral de Riesgos. •
Mostrar la importancia importancia de identificar identificar y priorizar oportunidad oportunidades es a la
par de los riesgos, ya que la única forma de crecer es a partir de asumir riesgos calculados que develen posibilidades de crecimiento. •
Incorporación de un mayor detalle en la definición de los
problemas en el proceso de toma de decisiones en condiciones de incertidumbre. Para facilitar la tarea, se profundiza en la construcción de diagramas de influencia. •
Profundización en el análisis incremental y su impacto en el cálculo
de reservas. •
Descripción más detallada detallada de la forma en que se relacionan relacionan las
funciones de distribución de probabilidad y los cuidados que se deben tener al momento de sumar percentiles. •
Introducción o actualización en los comandos de uso de los
programas Risk Simulator ®, @Risk® para proyectos, Crystal Ball ® y Predictor®. •
Presentación de los aspectos de mejora mejora de Basilea III, III, generados generados a
consecuencia de la crisis financiera de 2008. Estamos orgullosos y complacidos de ver como los contenidos del libro se fortalecen con el pasar de los años. Ojalá lo disfrute y sirva a los propósitos que motivaron su adquisición y lectura. Los autores
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CONTENIDO
RIESGO ES LIBERTAD
Reír es correr el riesgo de parecer tonto. Llorar es arriesgarse a parecer sentimental. Acercarse Acerca rse a otro ser es arriesgarse a comprometerse. Mostrar emoción es arriesgarse a que se te conozca. Someter a la gente tus ideas y sueños es ponerlos en riesgo. Amar es correr el riesgo de no ser s er correspondido. Vivir es arriesgarse a morir. En toda esperanza hay el riesgo del desespero. En todo intento el riesgo de fracasar. Pero los riesgos se han de tomar porque el mayor peligro peligro en esta vida es no arriesgar nada. Porque el que nada arriesga nada hace…. Nada tiene……. Nada es. Tal vez pueda ahorrar sufrimiento y dolor pero a fin de cuentas no puede aprender, ni sentir, ni cambiar, ni crecer, ni amar, ni vivir. Encadenado por las certidumbres será un esclavo. Sacrificará el ser libre. Sólo arriesgando se consigue la libertad. Anónimo
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GESTIÓN INTEGRAL DE RIESGOS
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2
INTRODUCCIÓN
Gestión de Riesgos en un Entorno Globalizado
E
l manejo integral del riesgo o Gestión Integral de Riesgos (GIR) en empresas, instituciones, organizaciones, entidades gubernamentales, proyectos, oportunidades de inversión y personales, ha presentado una gran evolución en los últimos años en razón a la creciente necesidad de conocer y manejar los niveles de incertidumbre a los que se está expuesto durante la ejecución de la estrategia y el cumplimiento de objetivos y metas, debido en gran parte al proceso de globalización, el cual ha ampliado considerablemente considerablemente el espectro de oportunidades y también de riesgos a los que se enfrentan a diario.
sistema de tipo de cambio fijo en 1971, seguido de la crisis de los precios del petróleo en 1973, generando inflación y oscilaciones en las tasas de interés. Sin embargo, el panorama no volvió a ser el mismo desde el lunes negro de 1987, cuando las acciones del mercado bursátil norteamericano cayeron en promedio 23%, y posteriormente la caída del índice Nikkei en 1989, que marcó el inicio de la crisis en Japón. Esas noticias y sus impactos en las otrora estables finanzas de las empresas son cada vez más frecuentes, lo que las ha obligado a tomar medidas para la cuantificación y mitigación de los riesgos a los que se encuentran expuestas.
Hoy día las organizaciones se ven cada vez más expuestas a situaciones asociadas con incertidumbres impensables o inexistentes hace tan sólo unos años. Antes de la década de los 70 muchos de los riesgos de la actualidad sencillamente no ocurrían. Las cosas empezaron a cambiar con el derrumbe del
Para empeorar las cosas, en la medida en que la globalización va tocando a las empresas, estas se enfrentan a situaciones nuevas, como por ejemplo el aumento y desplome en el precio de las materias primas como el acero o el petróleo, influenciadas de forma importante por el fuerte crecimiento y contracción de la 3
GESTIÓN INTEGRAL DE RIESGOS
demanda de China e India. En forma similar, simi lar, en la medida que para ser más competitivas las empresas reducen sus inventarios, aumentan la contratación de actividades no críticas, adquieren componentes especializadoss en los mercados internacionales, o negocian seguros y especializado contratos de futuros para protegerse de las fluctuaciones en esos mercados, la vulnerabilidad ante los cambios en el entorno se incrementa. Más aún, gracias a la firma de convenios y tratados de libre comercio cada vez es más fácil que lleguen competidores con alto grado de sofisticación que amenazan la existencia de una compañía establecida y consolidada. Sin contar con los avances tecnológicos y la oportunidad en la información, que hacen que nichos de mercado y esquemas de negocio den a luz y se vuelvan obsoletos de una forma vertiginosa. Esta realidad se hizo más evidente al observar los coletazos de la «Gran Recesión» como se denominó a la gran crisis financiera que se desató en septiembre de 2008, de mucha mayor repercusión que el «efecto tequila» o la «caída de los tigres asiáticos» al final de los 90s. El fuerte impacto de esta recesión se explica principalmen principalmente te por la importancia económica de los Estados Unidos para el resto el mundo y por el gran avance en la integración de los mercados, representada en una compleja red de interdependen interdependencias cias financieras y comerciales que son imposibles de solucionar con acciones nacionales o puntuales. Una paradoja de la crisis fue la apreciación del dólar a pesar de la debilidad de la economía estadounidense, como consecuencia de la necesidad para muchos de monetizar los activos financieros en medio de la incertidumbre. Como consecuencia, se impactaron de manera significativa prácticamente todas las empresas e individuos del orbe, debido a que el dólar es de lejos el rey de las transacciones tr ansacciones y la moneda internacional por excelencia. Pero los riesgos han existido desde siempre. Una vez el ser humano pudo empezar a comprender sus causas, consecuencias e implicaciones gracias a la llegada de la medición como herramienta de control durante el Renacimiento, fue posible pasar de la constante urgencia para la satisfacción de las necesidades básicas, al advenimiento de la segunda y tercera olas que definió Alvin Tofler, y que han dado paso a la revolución en los servicios, la información y el mejoramiento signi ficativo en la calidad y esperanza de vida. Pero la disponibilidad de información y el advenimiento de las sociedades virtuales han potenciado la capacidad de organización y protesta de las comunidades, sus gobernantes, los contratistas, proveedores proveedores 4
INTRODUCCIÓN
y empleados, canalizando la creciente presión por el calentamiento global, las desigualdades sociales y un medio ambiente más limpio. En consecuencia se aplazan o cancelen innumerables proyectos, todo a pesar de la creciente necesidad de generación de crecimiento y empleo. En consecuencia cada vez cobra una mayor importancia la apropiada relación armónica entre las empresas y los grupos de interés o partes interesadas, los cuales hasta hace muy pocos años eran ignorados o a lo sumo, apenas consultados. Es por ello que cada vez cobra mayor importancia la necesidad de gestionar los crecientes riesgos a los que está expuesta una organización como un todo, por lo que en los últimos últi mos años se ha empezado a hablar del concepto de manejo integral de riesgo ( Enterprise Wide Risk Management o Business Risk Management), con el cual se busca que se incluya dentro de la administració administración n de los riesgos, no solamente el punto de vista financiero, sino que paulatinament paulatinamentee avancen e involucren a toda la empresa teniendo en cuenta otros riesgos, entre los que se destacan los operacionales, los de ejecución de proyectos, los del proceso de toma de decisiones, del entorno, la relación armónica entre los diferentes grupos de interés y los de la definición estratégica, estratégica, con lo que se busca el control de las múltiples situaciones adversas que se pueden presentar, y que implican el cumplimiento de regulaciones en el corto plazo, la supervivencia en el hoy y el aprovechamiento de oportunidades en el mediano plazo. El concepto de administración o gerencia del riesgo es muy amplio, y puede definirse como la identificación identificación,, evaluación, medición, control, financiación y transferencia de los riesgos a los que está expuesta la empresa, y que puedan de alguna manera afectar la viabilidad de las operaciones futuras. En forma específica, la propuesta de valor de la GIR, complementa la visión tradicional de maximización de valor, al considerar, además de la generación del flujo de caja para los accionistas, los siguientes siguientes aspectos: aspectos: 1. Monitoreo continuo del entorno y las acciones de los competidores, y el diseño de estrategias de respuesta efectivas, que garanticen la supervivencia supervivenc ia de la compañía. 2. Fortalecimiento Fortalecimient o de las habilidades de la empresa para superar adversidades potenciales, considerando las necesidades de las diferentes partes interesadas: empleados, accionistas, contratistas, Gobierno, medio ambiente, comunidades, clientes y proveedores proveedores,, en lo que se conoce como Responsabilidad Social Empresarial (RSE). 3. Mayor gobernabilidad gobernabilidad y facilidad de control de la compañía compañía a todo 5
GESTIÓN INTEGRAL DE RIESGOS
nivel, gracias a la posibilidad que ofrece de interactuar con el tablero balanceado de gestión (TBG) o Cuadro de Mando Integrado (CMI), y brindar a los responsabl responsables es de la ejecución de programas específicos de trabajo, una herramienta que facilita la identificación y control de los factores que pueden afectar el cumplimient cumplimiento o de los objetivos propuestos. 4. Estabilización de de los flujos de caja mediante la utilización utilización de coberturas naturales y métodos diversos que permiten llevar los riesgos a niveles tolerables por la organización. 5. Evaluación del portafolio de oportunidades de crecimiento empresarial mediante el uso de criterios rigurosos de valoración de los riesgos y beneficios, y de optimización del portafolio portafol io de acuerdo con las necesidades estratégicas de la compañía, lo cual garantiza una asignación eficiente de recursos, la definición de metas cumplibles pero retadoras y la ejecución efectiva de proyectos. 6. Permitir la integración integración de todos todos los sistemas sistemas de gestión gestión (calidad, ambiental, salud y seguridad ocupacional, etc.) bajo un esquema general, mediante el cual se garantiza no solamente su coordinación efectiva, sino también su implementación de acuerdo con las prioridades estratégicas. De esta manera se puede lograr la integración del manejo de riesgo con la estrategia, los procesos, las personas y la tecnología, todo ello para lograr la estabilización de los flujos de caja y obtener ventajas competitivas que le permitan a la empresa no solo reducir su exposición a las amenazas que enfrenta, sino especialmente adelantarse a los competidores en el aprovechamie aprovechamiento nto de las oportunidades. Lo que se persigue es el tratamiento de los riesgos, no solamente desde el punto de vista de identificación y medición, sino en la búsqueda de los mejores esquemas de manejo de acuerdo con el costo del tratamiento tratamient o del riesgo y el nivel de exposición deseado, deseado, a fin de tomar la mejor decisión en cuanto a: retener, evitar, reducir, transferir o aprovechar cada una de las incertidumbres presentes. Uno de los fundamentos sobre los que trabajamos insistentemente a lo largo del libro es el de la caracterización y medición de todas las variables que representan las incertidumb incertidumbres. res. El razonamiento normal ante el planteamiento de que se deben asociar números a las situaciones reales, es que esto puede ser imposible o en el mejor de los casos, que no se tienen suficientes datos para efectuar el análisis requerido. Sin embargo, lo que no se mide no se administra, ni se puede mejorar, y a la larga termina por ser tratado como si no existiera, cuando en la 6
INTRODUCCIÓN
realidad se presenta y en muchos casos implica una considerable utilización de recursos en su manejo o administración. Dicho Di cho de otra forma: «En Dios confiamos, todos los demás deben presentar datos...» Así, para incorporar la medición medició n de las incertidumbres asociadas a una situación en particular, como por ejemplo, el impacto de los posibles retrasos en la ejecución de un proyecto sobre la rentabilidad, veremos que es posible utilizar herramientas que permiten no solamente esto sino incluso estimar la probabilidad de que se gane o pierda un bono por la finalización y entrega en los plazos fijados. En forma similar, discutiremoss que es posible emplear números para caracterizar situadiscutiremo ciones con alguna dificultad de medir, como el impacto de la variación de la tasa de cambio en un país vecino, la ocurrencia de una catástrofe natural, la menor demanda de lo esperado de un producto que se desea vender, la ocurrencia de situaciones de alteraciones del orden público, etc. El realizar el esfuerzo de medir las diferentes situaciones situaciones que se requiera analizar permite visualizar su impacto en el flujo de caja de la compañía, y adicionalmente establecer la bondad y efectividad de las diferentes acciones de mitigación que se establezcan para el control del riesgo. Nuevamente aquí, el poder medir la efectividad de dichas acciones permitirá un adecuado uso de los recursos empleados en la administración de los riesgos, y al final será posible estimar la exposición global de la empresa ante las diferentes contingencias luego de haber implementado las medidas de mitigación diseñadas y aprobadas. Pero la medición no siempre es fácil de realizar, especialmente cuando se requiere incorporar la correlación en el comportamiento de varias incertidumbres y no se cuenta con datos históricos suficientes o no es posible evaluar todas las interrelacion interrelaciones es entre ellas. Esta es una de las características propias de la globalización, lo que obliga a ser exigentes para medir, pero cautelosos para asimilar las falencias de los modelos, e indulgentes a la hora de juzgar fallos inevitables: tan sólo somos humanos tratando de comprender la grandeza y complejidad del universo. Cuando una empresa incorpora en sus procesos y su cultura la utilización de las metodologías y procedimientos que en este libro presentamos, se pueden obtener -entre otros- los siguientes beneficios: 1. Proteger los los recursos recursos valiosos para la empresa empresa y sus partes interesadas interesadas en sus diferentes áreas de impacto: humana, económica, imagen corporativa y medio ambiente. 7
GESTIÓN INTEGRAL DE RIESGOS
2. Estabilizar el flujo de caja de la organización. 3. Operar bajo un nivel de riesgo tolerable. 4. Preparar a la organización organización para eventos no esperados, al garantizar que todos los riesgos estén atendidos y no se deja nada al azar. 5. Lograr el tratamiento tratamiento de los riesgos riesgos de forma forma integrada en toda toda la organización, de modo que se optimice la destinación de recursos para su gestión. 6. Preparar a la empresa para el monitoreo sistemático de las diferentes amenazas para su supervivencia, considerando y diseñando estrategias de respuesta a los movimientos de los competidores, proveedores, compradores y productos sustitutos. 7. Utilizar las mejores mejores herramientas disponibles disponibles para la evaluación evaluación de oportunidades de negocio, permitiendo considerar las alternativas que mejor se acomoden a la tolerancia de riesgo y a las necesidades de los accionistas. 8. Establecer relaciones más armónicas con las partes interesadas fortaleciendo esquemas de colaboración que garanticen el crecimiento sustentable y sostenible. Para que el proceso sea exitoso se requiere contar con la definición del marco estratégico de la compañía y de las etapas que constituyen el ciclo de planeación. Iniciando desde el análisis del entorno, pasando por la conformación del portafolio de oportunidades de negocio, hasta la ejecución y control del presupuesto de inversiones y gastos de la compañía. Como ya se dijo, la GIR debe estar ligada a la viabilidad de la empresa que pugna por sobrevivir en un entorno cada vez más globalizado y competido, en el que la dependencia de suministros por parte de proveedores extranjeros o la entrada de nuevas empresas son el «pan de cada día». Por esa razón, se ha estructurado este libro de acuerdo con las fases que se siguen como marco de referencia para el desarrollo de la GIR, partiendo de la necesidad de implementar un Sistema de Gestión de Riesgos (SGR), el cual para su desarrollo consta de seis etapas soportadas en el principio de mejoramien mejoramiento to continuo: 1. Análisis cualitativo. 2. Análisis semicuantitat semicuantitativo. ivo. 3. Medir el riesgo. 4. Gestión efectiva de riesgos. 8
INTRODUCCIÓN
5. Integración y diversificació diversificación n 6. Estrategia corporativa y partes partes interesadas interesadas En la primera de ellas, se muestra el contexto de la gestión de riesgos, los requisitos para la implementación del Sistema de Gestión de Riesgos y la construcción del mapa de riesgos corporativo partiendo de la definición estratégica de la compañía y los problemas potenciales para su ejecución. Adicionalmente, se presenta el ciclo cicl o de administración de riesgos, íntimamente íntimamente ligado al ciclo de planeación, el cual constituye una herramienta eficaz en el tratamiento de cualquier cual quier riesgo, la relación de la GIR con los diferentes sistemas sistema s de gestión de negocio y el proceso de mejoramiento continuo asociado. En la segunda etapa se busca dar los lo s primeros pasos en la medición del de l riesgo al incorporar los conceptos estadísticos necesarios para el cálculo de la pérdida esperada, y se presentan los elementos necesarios para el proceso de toma de decisiones a todo nivel, los cuales últimamente han sufrido un gran impulso debido a los problemas que presentan los métodos de evaluación convencionales en condiciones de incertidumbre. Estos esfuerzos han implicado adelantos importantes en la identificación y medición de todos los riesgos que enfrenta un proyecto proyect o u oportunidad de negocio, así como los grandes desarrollos en el manejo de la flexibilidad que implican las opciones reales, el uso de funciones de utilidad para manejar la aversión al riesgo, y la diversificación de riesgos a partir de la utilización de un portafolio de activos. En la tercera etapa se introduce al lector en la forma de adelantar evaluaciones numéricas en condiciones de certidumbre plena, incluyendo evaluación social de proyectos. Posteriormente, a fin de conseguir la incorporación de incertidumbres a los análisis, se explica el uso de herramientas tales como el análisis de sensibilidad y los modelos probabilísticos, buscando con todo esto el que se caracterice y mida el riesgo de la mejor forma posible. En la cuarta etapa se aborda todo lo relacionado con las decisiones de administración del riesgo, partiendo de la teoría de utilidad para describir el proceso de toma de decisiones de acuerdo con el grado de aversión, tanto de personas como de empresas, y la definición del nivel de tolerancia al riesgo, a partir de su uso mediante mediante árboles de decisión. Posteriormente, Posteriormente , se presentan los diferentes esquemas de manejo de riesgos, partiendo del uso de alternativas de manejo apropiadas para cada situación, empleando el control de pérdidas, la transferencia de riesgos utilizando seguros, obteniendo mayor información, mediante planes de contingencia ó gracias 9
GESTIÓN INTEGRAL DE RIESGOS
a los instrumentos derivados, todo lo cual se recoge en la administración de proyectos mediante el denominado « Project Finance». Posteriormente, se presenta el uso de las opciones reales como herramienta novedosa para la captura de oportunidades y brindar la flexibilidad necesaria en un mundo cada vez más globalizado. En la quinta etapa se analiza el riesgo del flujo de caja empresarial a partir de la utilización de un portafolio de activos, que implica la supervivencia de la empresa en el largo plazo y las posibilidades de diversificación y ahorros en costos de tratamiento mediante el manejo integrado de las incertidumbres. Para ello, se integran los cuatro grupos de riesgos existentes, mediante su incorporación en las proyecciones financieras de corto, mediano y largo plazo. De esta forma es posible consolidar toda la información analizada en una única herramienta, con lo cual es posible identificar coberturas internas y definir estrategias adicionales para garantizar el adecuado funcionamiento de la empresa, especificando acciones de control ante situaciones difíciles y logrando generar mayor valor mediante un eficiente tratamiento de los riesgos. Finalmente, en la sexta etapa se abordan los temas de estrategia corporativa y relaciones con las partes interesadas. Para esto, se incorporan los conceptos de vanguardia en materia de finanzas corporativas, gestión de riesgos estratégicos, responsabilidad social empresarial y relaciones con inversionistas. Al escribir este libro hemos querido encarar los principales retos a tener en cuenta para la implementaci implementación ón exitosa del proceso de GIR en una compañía, a saber: 1. Integración de los diferentes diferentes sistemas sistemas de gestión gestión empresarial, empresarial, con lo que se gana en coherencia y asignación de responsabilidades responsabilidades en cuanto al manejo de riesgos y se aplican principios de mejoramiento continuo a los procesos empresariales. 2. Aplicación del del ciclo de de administración administración de riesgos para para cada uno de los riesgos que se identifique y alineación del sistema con la estrategia empresarial. 3. Identificación, caracterización y medición de todos los riesgos existentes mediante la utilización de herramientas de última generación para toma de decisiones: mapas de riesgos, diagramas de causa-efecto y espina de pescado, árboles de decisión, simulación de Montecarlo, valor en riesgo, opciones reales, 10
INTRODUCCIÓN
portafolio de activos, simulación de las proyecciones financieras y responsabilidad responsabi lidad social empresarial empresarial.. 4. Inclusión del del costo y la tolerancia de riesgo en la optimización optimización de los métodos de tratamiento de riesgos. 5. Manejo integral del riesgo, riesgo, pasando desde la visión puramente financiera, hasta el análisis de todas las incertidumbres enfrentadas, incluyendo la toma de decisiones importantes, la definición de la estrategia y las relaciones con el entorno. 6. Capacidad para para llevar los riesgos más importantes importantes a las proyecciones proyecciones financieras de largo plazo de la empresa, a fin de reducir costos, identificar coberturas naturales y mejorar la planeación estratégica y el desempeño. 7. Mostrar a las diferentes diferentes partes interesadas interesadas que es posible posible contar con una organización que agrega valor no solamente a sus dueños, sino que contribuye a la sociedad mediante la generación de desarrollo sostenible, gobernabilidad y transparenc transparencia. ia. Estos retos se suman a los que se describen al final del excelente texto «Principios de Finanzas Corporativas» escrito por Brealey & Myers, en donde se agrupan en el capítulo 35 las 10 cosas más importantes que se saben de finanzas, y adicionalmente, las 10 que no se han podido solucionar satisfactoriamente hasta el momento. Dentro de estas últimas encontramos: 1. Es difícil difícil determinar determinar el nivel nivel de reducción de riesgo riesgo que es óptimo para la adición de valor de una compañía. Así, manejar riesgo no es únicamente reducir el nivel de exposición sino agregar valor a los accionistas. Para lo cual es necesario enfrentar riesgos que permiten explotar las oportunidades que se encuentran disponibles únicamente para quienes están dispuestos a asimilarlas. Desafortunadamente los riesgos interactúan de una forma complicada, y las estrategias de manejo no son libres de costos. Al final, es difícil difícil establecer el nivel de cobertura cober tura adecuado para la empresa, y la definición de una estrategia adecuada de riesgo es complicada y depende de cada situac situación ión particular. particular. 2. Existen dificultades generalizadas para estimar los valores beta para un proyecto específico, especialmente por el hecho de que dentro de una misma industria (es decir con los mismos betas) existen grandes diferencias entre un proyecto y otro dentro de una misma empresa, y el manejo de un mismo tipo de proyecto entre diferentes compañías.
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GESTIÓN INTEGRAL DE RIESGOS
3. El esquema esquema CAPM que que explica las relaciones relaciones entre riesgo y retorno y que se considera la piedra angular de las finanzas modernas, no contiene todas las respuestas en materia de la forma en que se diversifican los riesgos, principalmente porque asume que todo el mundo tiene las mismas preferencias, lo cual no es cierto en la mayoría de los casos. 4. No existen mercados completamente eficientes, o en otras palabras, el precio que poseen las acciones bursátiles no es siempre el real, debido a que tradicionalmente se hace un gran énfasis en los resultados más recientes y las noticias más relevantes, dejando de lado el futuro más distante, que también hace parte del valor de una compañía. 5. Al valorar empresas y proyectos, tradicionalmente tradicionalme nte se suman los flujos de caja esperados durante el tiempo de vida utilizado en los cálculos, pero en forma consistente se omite el valor de las opciones de crecimiento futuras que se tienen. Más aún, en muchos casos estos valores suelen ser negativos. Lo cual se hace evidente al momento de liquidar las participaciones de un fondo de inversión o una compañía. En pocas palabras, la habilidad gerencial tiene un costo negativo, cuando en realidad es lo contrario. 6. Es difícil determinar determinar (léase (léase cuantificar) la forma en que se toman toman las grandes decisiones financieras o estratégicas en una compañía. Si bien es claro el proceso cuando se suman en un portafolio todos los proyectos disponibles en la cartera de oportunidades, muchas decisiones estratégicas implican compromisos de capital sin que existan proyectos que los soporten, lo que genera un divorcio entre el ejercicio de abajo-hacia arriba, versus el ejercicio ejerci cio de arriba hacia abajo. Conciliar estas diferencias es algo que no se ha podido realizar, y sin embargo implica las grandes decisiones empresariales. Como enfoque para abordar la implementación de la GIR en una empresa nos vamos a ayudar de principios de economía y de finanzas. Al final vemos que la propuesta planteada a lo largo de nuestro libro l ibro ofrece elementos que contribuyen a la solución de estos retos empresariales, debido a que el tratamiento que se da a la incertidumbre no suele ser abordado con toda la rigurosidad necesaria. Para facilitar el entendimiento, se han incluido una serie completa de ejemplos en Excel ® y de talleres prácticos que permiten repasar repasa r algunos conceptos fundamentales: fundamentales : en el capítulo 7 se discuten algunos elementos básicos de estadística; en el octavo, se presentan criterios relacionados con tasa de interés y de descuento y se revisan los indicadores de bon12
INTRODUCCIÓN
dad financiera; en el capítulo capítul o 9, se presentan ejemplos de definición de funciones de distribución y en el 11 se revisan las proyeccione proyeccioness mediante series de tiempo. De manera similar, en el tomo 2 se incluyen talleres t alleres en los capítulos 14 (Teorema de Bayes), 17 (Financiación de Proyectos), Proyect os), 20 (Estados Financieros) y 21 (Costo de Capital). Adicionalmente, con miras a mostrar la metodología en forma más completa y sencilla posible, posibl e, a lo largo del libro se trabaja a partir del análisis hipotético de un restaurante desde que abre sus puertas hasta la expansión mediante la apertura de sucursales y la decisión de compra de un competidor. Tradicionalmente los avances en materia de riesgos se inician en el sector financiero, posteriormente se extienden a las industrias petrolera, farmacéutica y aeronáutica, y de allí se diseminan hacia el mundo empresarial. Esto ocurre ocurre debido a que se trata de sectores con alta incertidumbre y grandes requerimientos requ erimientos de capital. capita l. Es por eso que con el propósito de facilitar la comprensión de los contenidos del libro, al final de la mayoría de capítulos se presentan casos obtenidos principalmente a partir de situaciones reales de la industria petrolera, los cuales le van a ayudar al lector a comprender y aplicar más fácilmente los conceptos presentados.
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GESTIÓN INTEGRAL DE RIESGOS
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PRIMERA ETAPA
Análisis Cualitativo
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Capítulo 1
Los Riesgos a los que está Expuesta la Empresa
E
l universo de los riesgos a los que están expuestas las empresas es muy amplio, en razón a que prácticamente toda actividad que se va a realizar implica incertidumbres: ¿Será competitivo nuestro producto? ¿Se mantendrá el precio precio de las materias materias primas? ¿Seremos capaces de ampliar la planta para cubrir las crecientes necesidades de nuestros clientes? ¿Llegará el material que se requiere a tiempo? ¿La calidad de los mismos será la que nos permita cumplir con las especificaciones cada vez más exigentes? ¿Tendremos el número de empleados entrenados y motivados para cumplir nuestras metas de crecimiento?
se deben revisar periódicamente las fortalezas y debilidades internas, a fin, no solamente de revisar la estrategia, sino de establecer los factores críticos de éxito, y a partir de estos, identificar los riesgos a los que está expuesta la empresa, para así poder asegurar el cumplimiento de sus objetivos y metas. Afortunadamente no todo siempre es tan adverso, ya que la incertidumbre favorece a las organizaciones preparadas. El analizar las diferentes situaciones que puede afrontar la empresa en el futuro, le permite a las personas que toman decisiones pensar sobre los cursos de acción que deben tomar y sus resultados. De esta forma, no sólo pueden anticiparse a los competidores y evitan tener que reaccionar bajo presión ante eventos inesperados, sino que es posible redefinir los objetivos estratégicos.
Para estudiar el cúmulo de incertidumbres a los que está expuesta una empresa, es importante tener claridad sobre el entorno en que se desenvuelve, el cual, de acuerdo con el tipo de industria a la que pertenezca, requiere de los actores ciertas destrezas mínimas, que son cada vez más exigentes en relación directa con la globalización. Por esta razón
Más aún, al identificar los riesgos más relevantes, y establecer procedimientos para su 17
PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS CUALITATIVO
control y seguimiento, es posible alinear los intereses de la compañía y asignar responsabilidades responsabil idades a todo nivel en la organización, con lo que se facilita la labor de ejecución y seguimiento, y se permite implementar la Gestión Integral de Riesgos (GIR) en la compañía.
1. Riesgo e incertidumbre
Existen tantas definiciones de riesgo e incertidumbre como libros existen sobre el tema. El riesgo en forma general, es una medida de la variabilidad de los eventuales resultados que se pueden esperar de un suceso. Tal vez la definición definición más simple e intuitiva de de riesgo, es la que establece que es la posibilidad que ocurra una situación que afecte el cumplimiento de los objetivos a cualquier nivel. Otra manera de entender qué es riesgo, es a partir de lo que se espera que ocurra en una una situación específica. específica. Se considera considera riesgo a todo lo que pueda hacer que el resultado sea inferior a las expectativas. El proceso de toma de decisiones se basa en definir qué hacer cuando es incierto lo que va a ocurrir. Al tomar una decisión informada ante las posibles ocurrencias de un evento, se realiza un esfuerzo consciente por manejar el riesgo. Las consecuencias o impactos del evento varían acorde con la situación evaluada, pudiendo ser por ejemplo: financieras, amenazas a la salud y vida, afectación del medio ambiente o en la imagen, en el caso de empresas; disminución disminución en la cobertura, calidad y sostenibilidad, sostenibilidad, en las iniciativas gubernamentales; o demoras, sobrecostos y menores ingresos cuando se habla de proyectos o nuevas alternativas alternativ as de negocio. No hay riesgo sin una oportunidad asociada. El secreto del éxito empresarial está en poder identificar unos y otras, y así tomar acciones efectivas para reducirlos o aprovecharlas según sea el caso. Es importante diferenciar entre riesgo e incertidumbre. La incertidumbre existe siempre que no se sabe con seguridad lo que ocurrirá en el futuro. El riesgo es la incertidumbre que afecta negativamente el bienestar. Por ejemplo, hay incertidumbre de que mañana pueda llover, lo cual implica un riesgo para quien no lleve paraguas y una oportunidad para quien necesite rociar su jardín. Como se ve, oportunidad es la incertidumbre que mejora el bienestar de las personas, la cual cambia de una a otra de acuerdo con sus necesidades y expectativas. Toda situación riesgosa es incierta, pero puede haber incertidumbre sin riesgo. 18
CAPITULO 1: LOS RIESGOS EMPRESARIALES
En 1668 Blas Pascal explicó el temor de muchas personas ante los rayos y su decisión de no salir en medio de una tormenta eléctrica, como el resultado de combinar la severidad de una descarga con su probabilidad de ocurrencia. Es así como desde entonces, se acude a la estimación de la pérdida esperada ante la incertidumbre, la cual se obtiene multiplicando la probabilidad de ocurrencia de un suceso adverso por la severidad de su impacto o magnitud del daño. Los efectos se pueden medir en diferentes unidades, de conformidad con las necesidades específicas de cada situación: en términos económicos, como cuando se desea calcular el impacto monetario promedio que produce un terremoto en una ciudad; o en pérdida de vidas humanas, que para la misma situación implica la cantidad promedio de fatalidades o heridos que se presentan a consecuencia del siniestro. La incertidumbre aumenta con el transcurso del tiempo. Cada variable que posea algún tipo de repercusión en los resultados puede llegar a tener un comportamiento diferente, magnificado en la medida en que cambian otros parámetros que influencien su desempeño, tal como se muestra en la figura 1.1. La variación de la incertidumbre en el tiempo suele representarse como un proceso de Gauss Wiener, en el que si la volatilidad se mantiene constante, se amplifica con el paso del tiempo multiplicándola por la raíz cuadrada del tiempo transcurrido. A esta variación se le conoce como el cono de incertidumbre. Un ejemplo de este comportamiento se refleja en las variaciones que llegue a tener el Valor Presente Neto (VPN) de los flujos de caja de un proyecto.
Figura 1.1. Cono de incertidumbre de los flujos de caja esperados de un proyecto.
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PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS CUALITATIVO
En la figura 1.2 se aprecia el histograma de frecuencia que resume gráficamente las ocurrencias del VPN a partir de los posibles cursos de acción que puede tomar un proyecto. Si se desea estimar las posibilidades de perder dinero, se deben considerar en forma conjunta las múltiples situaciones si tuaciones en que el VPN del proyecto sea inferior a cero. En este caso la probabilidad de que el proyecto tenga un VPN superior a cero es de 59%, y se encuentra delimitada por el área clara. En forma similar podemos decir que el perfil de riesgo de perder dinero es del 41%. Además, es factible establecer que el valor promedio esperado o media es de $10,8 millones, y que en el 20% de los casos se puede esperar ganancias superiores a $72 millones.
Figura 1.2. Histograma del VPN para un proyecto .
Mirada en términos de incertidumbre, el área de la derecha presenta los escenarios en que se tendría un VPN superior a cero, la cual, cuando supera el valor esperado, se considera como la oportunidad. Gracias al legado de los banqueros, que están muy interesados en conocer las posibilidades de que se falle en el pago de una deuda, muchos de los análisis tradicionalmente se han enfocado en el riesgo del proyecto, o probabilidad de perder dinero, indicada indicada por el área de la izquierda. El análisis de las oportunidad oportunidades es y las diferentes formas de aprovecharlas hace parte del estudio de las opciones reales. La incertidumbre del proyecto es la suma de las áreas clara y oscura en el ejemplo de las figura 1.2, es decir, es la suma del riesgo y la oportunidad. Para conocer el valor de la incertidumbre, se apela al cálculo de la desviación estándar, que en este caso es igual a $64,7 20
CAPITULO 1: LOS RIESGOS EMPRESARIALES
millones. Los detalles sobre la forma de estimar este y otros parámetros estadísticos se discutirá en la sección 7.2. Desde el punto de vista de la supervivencia de la compañía, riesgo es el conjunto de eventos inciertos o condiciones que atentan contra el cumplimiento de su estrategia de negocios. Bajo la óptica financiera, la incertidumbre de los resultados de una empresa, es una medida de la dispersión de los flujos de caja estimados, o el elemento sorpresa con respecto al retorno esperado, la cual puede ser medida como la desviación estándar o la utilidad en riesgo de dichos flujos. El riesgo, contempla las probabilidades de perder dinero al considerar las variables más importantes en el desarrollo futuro. Con estas ideas en mente, podemos incluir otra serie de definiciones de riesgo. La más acertada dependerá de las condiciones particulares en las que se desenvuelva el lector. Algunas pueden no tener sentido ahora, pero posteriormente lo tendrían, en la medida que se asimilen los conceptos expuestos a lo largo del libro. •
La combinación combinación entre la magnitud magnitud del del daño que puede puede ocasionar ocasionar
un peligro potencial y su probabilidad de ocurrencia. •
Multiplicación entre impacto, vulnerabilida vulnerabilidad d y exposición.
•
Resultado de una amenaza con efectos efectos adversos adversos en un sistema sistema
vulnerable. •
Probabilidad de obtener obtener o exceder el VPN esperado en el flujo de
caja de un proyecto. •
Es la probabilidad de que un evento, fortuito o intencional
desencadene un peligro con consecuencias relevantes para la compañía. •
Percentil 20 de la distribución distribución acumulada acumulada de los Flujos de Caja Libre (FCL).
•
Coeficiente de variación, volatilidad o desviación estándar y/o semiestándar de los FCL.
•
Probabilidad de alcanzar las metas establecidas.
•
Tiempo de repago de los FCL.
•
Diferencia entre el VPN esperado esperado y el equivalente equivalente de certeza de los FCL.
•
Peor pérdida esperada en un intervalo de tiempo determinado
bajo condiciones normales de mercado ante un nivel de confianza dado. 21
PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS CUALITATIVO
A la última de las definiciones se le conoce como valor en riesgo, la cual es de gran utilización para el cálculo de los riesgos de mercado y financieros. Estos últimos se discuten en el capítulo 12. Tradicionalmente, al hablar de riesgo se reconoce implícitamente la oportunidad asociada a una situación adversa, por lo que riesgo e incertidumbre suelen ser sinónimos. De hecho, siempre que hay una pérdida o daño, existe la posibilidad de que alguien se beneficie, pasando desapercibida en muchos casos, ya que no le interesa que otros se enteren de su buena ventura. En adelante, para facilitar el lenguaje, utilizaremos los conceptos de riesgo e incertidumbre en forma intercambiable y haremos las precisiones del caso, si es necesario. 2. Clasificación de los riesgos riesgos
Lo más importante en una empresa es la generación sostenible de beneficios y utilidades en el corto y largo plazo. Para lograrlo, es necesario que revise la propuesta de valor al cliente de manera continua.
Figura 1.3. El ciclo de planeación.
El ciclo de planeación de una empresa representado en la figura 1.3, es el marco general sobre el que se adelantan las actividades estratégicas que permiten asegurar los resultados y la permanencia futura de la compañíaa y que se enmarca dentro de lo que en la gerencia por procesos compañí 22
CAPITULO 1: LOS RIESGOS EMPRESARIALES
se realiza mediante el cliclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar), también denominado deno minado cliclo de Schewart o Círculo de Deming. Utilizando como referente este esquema, es posible clasificar los riesgos que suelen afectar a una organización en cuatro categorías: 1. Riesgos de entorno: son aquellos externos a los procedimientos internos de la compañía. Su ocurrencia ocurrencia puede ser s er esporádica, como sucede en el caso de una crisis financiera, o continua, cuando se consideran situaciones tales como cambios legales o regulatorios. 2. Riesgos estratégicos o de supervivencia del esquema de negocio: asociados a la formulación estratégica, en la que se anali analiza za el medio me dio para detectar problemas potenciales por cuenta de los competidores; u oportunidades, debido por ejemplo a cambios en la demanda por variaciones en las necesidades de los clientes. 3. Riesgos de asignación de recursos: ocurren durante las fases de captura de información, evaluación, toma de decisione decisiones, s, y ejecución de programas, proyectos y oportunidades de negocio, ya sea en forma individual o con el concurso de terceros, y que implican el compromiso de recursos y estratégico. 4. Riesgos de negocio u operacionales: se presentan durante la ejecución de los programas e iniciativas incorporadas en el presupuesto de la compañía. Su naturaleza es continua, asociada a las actividades que conforman los procesos que hacen parte de la cadena de valor, o esporádica al incorporar el efecto de atentados y catástrofes naturales y sus planes de contigencia. Es importante reconocer la diferencia entre las categorias de riesgos, ya que los métodos de identificación, análisis de causas y tratamiento son específicos para cada una de ellas. En la figura 1.4 se presenta la clasificación general de riesgos, la cual recoge eventos de común ocurrenciaa en diversas industrias. ocurrenci Los riesgos de entorno también conocidos como riesgos externos, agrupan las situaciones asociadas a la interacción interacción con los grupos de interés, los de mercado, regulatorios, regulatorios, problemas con la infraestructura y orden público del país, y los eventos políticos y sociales. Para su evaluación se utilizan herramientas como el diamante de Porter y el análi análisis sis PESTAL (Político, (Político, Económico, Social, Tecnológico, Ambiental y Legal). En el Anexo del capítulo 5 se presenta una discusión sobre los riesgos de entorno en Latinoamérica de acuerdo al World Economic Forum.
Dentro de los riesgos estratégicos se agrupa la forma en que agentes externos tales como los mercados, competidores, sustitutos, cambios tecnológicos o comerciales, pueden afectar a la empresa y volver el modelo de negocios inefectivo u obsoleto. 23
PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS CUALITATIVO
Figura 1.4. Clasificación de riesgos empresariales.
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CAPITULO 1: LOS RIESGOS EMPRESARIALES
Estos riesgos requieren para su evaluación de herramientas tales como el análisis de industria de Porter, el método Delta, y otras metodologías que permitan entender los factores críticos de éxito y desarrollar las competencias para ser efectivos en determinada industria, así como la forma en que los competidores pueden afectar el desempeño de la compañía, para lo cual se emplean herramientas como la teoría de juegos y la planeación por escenarios, entre otras, y de esta manera prepararla para que sobreviva y aproveche las oportunidades que le ofrece su entorno. El tercer grupo lo conforman los riesgos de asignación de recursos. La ejecución de proyectos y programas de trabajo se constituyen en los esquemas principales empleados por las compañías para crecer y adaptarse a un entorno cada vez más cambiante. Una empresa que no adelanta nuevas iniciativas está condenada a estancarse, y con el tiempo, a desaparecer. Precisamente debido a la novedad y complejidad, las decisiones a realizar sobre los proyectos que se deben adelantar, la asignación de los recursos disponibles y la forma en que se financian y ejecutan, constituyen una de las mayores fuentes de riesgo empresarial. El proceso de toma de decisiones se ve alterado por problemas en la información requerida, ya sea: incompleta, atrasada, inexacta, irrelevante, etc., afectando la forma en que se adoptan las decisiones de asignación y ejecución de recursos. Más aún, una vez se ha tomado la decisión de inversión y se cuenta con los recursos necesarios, empieza el proceso de ejecución, lo cual puede ser desde algo tan simple como el reemplazo de una máquina, hasta algo tan complejo como la fusión de dos empresas, pasando por proyectos de infraestructura, ampliación de facilidades, y abandono de actividades, entre muchos otros. Sin embargo, el ejecutar proyectos de forma exitosa requiere de habilidades especiales y gran capacidad gerencial. No en vano la gran mayoría de los que se realizan en el ámbito mundial, presentan problemas de sobrecostos y retrasos en su ejecución, debido a la gran cantidad de incertidumbres que se encuentran en la fase de construcción, sin contar con los problemas que se puedan presentar en el futuro para materializar los ingresos o reducir las pérdidas que se plantean originalmente. La gama de herramientas que se utiliza para un adecuado proceso de toma de decisiones y control de la ejecución de proyectos es muy amplia y cada vez más sofisticada. Dentro de ellas se destacan: flujo de caja tradicional, identificación identificación de riesgos, análisis cualitativo y semicuantitativo, análisis de sensibilidad, árboles de decisión, 25
PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS CUALITATIVO
simulación de Montecarlo, opciones reales, teoría de utilidad, portafolio de activos, y proyecciones financieras, las cuales abordaremos en detalle a lo largo del libro. Los riesgos del negocio u operacionales están conformados por los obstáculos u oportunidades que se presentan en la operación del día a día, y que se asocian con la eficacia, eficiencia y efectividad en la realización de actividades. Por su naturaleza rutinaria suelen tener infinidad de acciones de control y mitigación, las cuales permiten a la empresa adelantar sus labores normales evitando incidentes y sin mayores contratiempos. El enfoque más utilizado para la identificación de este tipo de riesgos es a partir de la revisión de procesos, subprocesos y actividades. Se examinan mediante entrevistas y análisis de no conformidades las situaciones existentes para detectar: problemas críticos para el cumplimiento de los programas y planes de trabajo, la definición de esquemas de control, y la eficiencia de los procedimientos de administración de riesgo empleados. Para su manejo, las empresas suelen contar con múltiples alternativas dependiendoo de la naturaleza de los riesgos: planes de contingencia para dependiend el manejo de situaciones extraordinarias que puedan afectar la operación normal, implementación de sistemas de gestión, contar con programas de transferencia de riesgos mediante seguros, o fortalecimiento de los mecanismos de control, entre muchas otras prácticas. Para las empresas que se desenvuelven en sectores altamente competitivos, es útil presentar y analizar los riesgos estratégicos en forma independiente, tal como se ilustra en la figura 1.5. En contraste, es posible clasificar los riesgos en tres categorias para aquellas que se encuentran en industrias maduras, cuyo grado de rivalidad es bajo y el monitoreo de los competidores no es crítico para la supervivencia de la compañía, como ocurre con las industrias extractivas, entre otras. Con el propósito de caracterizar los riesgos estratégicos, de entorno y asignación de recursos, conviene partir de lo que más interesa a una organización: el cumplimiento cumplimiento de los objetivos y metas que se ha propuesto a lo largo del año. El procedimiento de identificación y análisis de los riesgos de mayor impacto, se adelanta adelanta mirando los problemas problemas potenciales que puedan surgir, para lo cual se sigue el enfoque «de arriba hacia abajo», que implica trabajar con la alta administración de la compañía y el área de planeación corporativa. 26
CAPITULO 1: LOS RIESGOS EMPRESARIALES
Figura 1.5. Ejemplo de clasificación de riesgos para una empresa del sector real.
Posteriormente, los riesgos se priorizan para su tratamiento, buscando asegurar que aquellos que más impacto tengan en el cumplimiento de las metas empresariales sean exhaustivamente analizados, a fin de optimizar el uso de los recursos empleados en su tratamiento y evitar «sorpresas» desagradables que podrían generar los riesgos sin control. Todo ello a fin de estabilizar el flujo de caja de la empresa en el corto y mediano plazo. Para la identificación de riesgos operacionales y de ejecución de proyectos conviene emplear un enfoque diferente. Los primeros se trabajan mejor en un contexto de análisis de procesos, en los que en cada área se revisan los aspectos críticos para el cumplimiento de las tareas. En el caso de proyectos, nuevas iniciativas y oportunidades de negocio, debido a su carácter temporal y conformación mediante equipos de trabajo flexibles y dinámicos, el mejor esquema es el de lluvia de ideas. Las técnicas empleadas para para la caracterización caracterización de riesgos se discutirán en mayor detalle en el capítulo 4. Con el propósito de consignar la identificación y caracterización hecha de los riesgos de mayor impacto, se utiliza util iza el mapa de riesgos empresarial, en el que se agrupan los riesgos más significativos a diferente nivel dentro de la compañía. Para su elaboración se emplea el diagrama causa-efecto integrado, gracias al cual es posible visualizar de manera conjunta tanto los inductores como los riesgos más importantes para el cumplimiento de los objetivos. 27
PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS CUALITATIVO
El mapa de riesgos, en combinación con los análisis de industria y PESTAL permiten la construcción de la matriz DOFA (debilidades,
oportunidades, fortalezas y amenazas), la cual se constituye en una herramienta fundamental para retroalimentar la planeación estratégica. En forma similar se procede con otros tipos de riesgos. Para facilitar la comprensión al lector, conviene ilustrar el esquema en que se aborda la discusión de los diferentes riesgos a lo largo del libro, ya que por su naturaleza se estudian de manera diferente en cada caso. 1. Riesgos estratégicos: estratégicos: a. Identificación: capítulo 1 b. Medición y proyecciones: capítulo 11 c. Manejo: capítulos 16, 18, 22 y 23 2. Riesgos de asignación de recursos: a. Identificación y caracterizació caracterización: n: capítulos 4 y 5 b. Medición: capítulos 7, 8, 9, 10, 11, 13, 14 y 18 c. Control de ejecución: capítulo 11 y 13 d. Transferencia: capítulos 13 y 17 e. Diversificación: capítulo 19 3. Riesgos de negocio u operacionales: operacionales: a. Identificación y caracterizació caracterización: n: capítulo 4 b. Valoración: capítulo 7 c. Administración: capítulos 13, 14, 15 y 16 4. Riesgos de entorno: a. Descripción: capítulos 1, 5 y 16 b. Medición y proyecciones: capítulos 11 y 12 c. Tratamiento: capítulos 16, 17 y 23 5. Integración de todos todos los riesgos a. Consolidación: capítulo 19 b. Proyecciones: capítulo 20 Ejemplo 1.1. Se presenta el listado listado de riesgos para el cumplimiento cumplimiento de los objetivos estratégicos del restaurante «El Regio».
3. Definición 3. Definición de la estrategia empresarial
Cuando se pregunta a los ejecutivos sobre estrategia, lo primero que viene a la mente de algunos de ellos son las palabras «misión» y 28
CAPITULO 1: LOS RIESGOS EMPRESARIALES
«visión». Nada más ajeno a la realidad: la estrategia no tiene que ver con lo que se quiere (aunque es fundamental conocerlo) sino con CÓMO hacerlo con los recursos que se tienen disponibles, a pesar de la fuerte competencia. Pero en últimas, ¿qué es estrategia? Este es uno de los conceptos más abstractos y difíciles de definir, en parte porque cada quien tiene una experiencia personal al respecto, o por las diversas metodologías utilizadas para precisarla. Es algo que se parece a tratar de atrapar el con humo las manos, que es lo que ocurre cuando se intenta definir la intuición u «olfato para los negocios». Lo mismo sucede cuando se pretende explicar qué es la felicidad y las diferentes formas de conseguirla. Tal vez entonces sea mejor definir el concepto de estrategia con un ejemplo. Pensemos en una mamá que desea ver cristalizados en su hija sus sueños de poder ser una pianista reconocida. En primer lugar, cuenta con la ilusión de que su hija sea pianista, y que al cabo de varios años de duro esfuerzo logre realizar presentaciones y ser aclamada por el público; esa entonces es su «visión». Sin embargo, este sueño es muy lejano y para lograrlo necesita convencerla y mantenerla motivada para que asista a las clases y practique en casa con mucho entusiasmo y disciplina, lo cual se constituye en su «misión». Para materializar sus anhelos, esta madre necesita identificar los requerimientos en términos de tiempo, financieros, y tener acceso a los mejores profesores para ayudar a volver el sueño una realidad. Expresado en otros términos, «en estrategia es importante mirar las cosas distantes como si fueran cercanas y tomar distancia de las situaciones cercanas» 1. En primer lugar, la mamá debe hacer un inventario acerca de su realidad actual y definir con claridad lo que posee y de lo que carece, así como las posibles situaciones que llevarían a su hija a desistir en la mitad del camino. Es decir, hace un análisis DOFA para definir debilidades
y fortalezas, así como amenazas y oportunidades y de este modo establecer de manera más exacta la forma de prepararse para hacer realidad sus sueños.
1
Miyamoto Musais (1584 - 1645)
Como parte del inventario la señora encontró que posee un deseo grande de lograr su sueño, así como una gran tenacidad y constancia que siempre la han caracterizado. Adicionalmente, cuenta con el talento natural para la música que heredó su hija, el apoyo financiero un poco limitado de la familia, la existencia de una escuela muy buena en cercanías de su hogar, y la amistad de un grupo de amigas que comparten el mismo sueño. De otra parte, no desconoce las amenazas 29
PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS CUALITATIVO
de un ambiente que distrae, y la práctica cada vez más común entre algunos jóvenes de hacer lo más fácil y evitar el esfuerzo a toda costa. En medio de esta situación, es importante diseñar una estrategia de éxito: se trata de saber con qué se cuenta, los obstáculos que se deben sortear y lo que se debe conseguir en cada etapa del proceso. Para ello, conviene lograr victorias tempranas, así que consigue contactar una maestra de música que se adapta a sus requerimientos económicos y logísticos, y logra coordinar los horarios de todos los interesados; además, consigue el financiamiento necesario. La meta que se traza para el primer año es la de que su hija, logre tocar en el piano con las dos manos las diez canciones básicas del curso. En el caso de no lograrlo como esperaba, se requerirá realizar algunos ajustes de acuerdo con las circunstancias. Con todo esto claro, lo que sigue es practicar con tenacidad y constancia todos los días. Como en el caso de esta mamá, existen multitud de ejemplos de individuos que sin conocer las técnicas promulgadas por libros y «gurús» logran montar empresas exitosas en medio de la competencia y muchas veces sin contar con el apoyo de un benefactor. Una estrategia efectiva le permite a una empresa ser triunfadora, a pesar de las dificultades que pueda plantear la industria específica a la que pertenezca. Mundialmente son famosas y objeto de profundos análisis las estrategias empresariales de compañías como Nucor, Walmart o Southwest Airlines, las cuales han logrado triunfar en medio de industrias que tradicionalmente arrojan pérdidas como son las del acero, tiendas de descuento y las aerolíneas; y mejor aún, su modelo de negocio no ha podido ser replicado por sus competidores. A nivel local es muy destacado el ejemplo de la cadena de restaurantes Crepes & Waffles, que se da el lujo de tener clientes haciendo fila en todos sus locales, a pesar de tratarse de un segmento muy competido. ¿Cuáles son para una empresa los beneficios de adoptar un pensamiento estratégico y asegurar su cumplimiento? Además de las ventajas obvias relacionadas con ser rentables y vencer a los competidores, existen fortalezas que se reflejan en un accionar coherente, eficiente y sostenible, dentro de las que se destacan: •
No tener tener sorpresas sorpresas desagradables desagradables,, a nadie le gusta gusta tenerlas. tenerlas.
•
No conformarse únicamente con los hechos, sino conocer las
causas e implicaciones de los mismos. •
Tener un marco marco de referencia para la toma efectiva de decisiones. decisiones.
•
Adquirir un comportami comportamiento ento proactivo y no reactivo. 30
CAPITULO 1: LOS RIESGOS EMPRESARIALES
•
Alineación en el accionar, y responsabilidad individual por la
contribución a los resultados. •
Lo más importante: buenos resultados financieros. A nadie le
gusta una empresa en problemas y que arroje pérdidas. Todas ellas son características de una empresa que ha implementado con éxito un sistema de Gestión Integral de Riesgos. Pero, ¿cómo se construye una estrategia? Existe un conjunto de prácticas que aunque no garantizan que al final se tenga un buen resultado, sí sirven como marco de referencia para organizar el proceso: 1. Análisis entorno a. Análisis PESTAL b. Diamante de Porter c. Análisis de Industria 2. Análisis Interno a. Recursos b. Competencias 3. Construcción de la matriz matriz DOFA
4. Realizar entrevistas a las partes interesadas 5. Establecimiento de la estrategia a. Definición de ventajas competitivas b. Identificación de factores claves de éxito c. Determinación de objetivos y metas d. Elaboración del mapa de riesgos empresariales 6. Declaración de misión y visión 7. Validación de las estrategias a. Cuantificar las acciones a realizar b. Revisar el impacto en el flujo de caja de la empresa c. Definir la capacidad para cumplir las metas propuestas 8. Establecimiento de estrategias adicionales a. Endeudamiento y emisión de acciones o bonos b. Fusiones y venta de activos
c. Reestructurac Reestructuraciones iones 9. Comunicación a los grupos de interés interés a. Rendición de cuentas b. Responsabilidad social empresarial c. Relaciones con inversionistas
s o i c o g e N e d a i g e t a r t s E
a v i t a r o p r o C a i g e t a r t s E
Este libro ha sido estructurado pensando en estas etapas. Al principio se revisa la estrategia, se determinan los aspectos críticos para 31
PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS CUALITATIVO
su cumplimiento, y se establece el procedimiento general para una adecuada comprensión comprensió n de los riesgos. Posteriormente se discuten los riesgos para los diferentes proyectos e iniciativas i niciativas que nutren el portafolio de oportunidades de negocio de la empresa, necesarias para sustentar su viabilidad futura. Con todo esto, es posible desarrollar esquemas efectivos de gestión de riesgos de acuerdo a su naturaleza. Al final se plantean estrategias adicionales para lograr el cumplimiento de los ob jetivos, y se presentan presentan esquemas de trabajo trabajo con los grupos de de interés. Para facilitar la comprensión del proceso, vamos a discutir a lo largo del libro el ejemplo de la cadena de restaurantes «El Regio», desde sus inicios cuando se analiza la decisión de abrir un local en los alrededores de un claustro universitario, pasando por la expansión del negocio mediante la apertura de diversos locales comerciales, y finalizando con la compra de una cadena de restaurantes rival para satisfacer las necesidades de crecimiento de los accionistas. «El Regio» es una idea de un grupo de empresarios con experiencia en el cultivo de frutas y vegetales, que busca ofrecer a los estudiantes y profesores un variado menú de jugos 100% naturales, así como también ensaladas de frutas y/o verduras que el cliente escogerá de acuerdo con
su preferencia. Se desea satisfacer a potenciales clientes que tengan un régimen alimenticio especial o deseen llevar una dieta específica, para lograrlo los empleados del restaurante prepararán su comida de acuerdo con ésta. El negocio busca vender la idea de «mantener una buena salud por encima de una buena apariencia». 3.1. Análisis de Entorno
No se planifica bien lo que no se entiende a cabalidad. Para establecer los factores críticos de éxito relacionados con el sector de los restaurantes, los accionistas solicitaron solicita ron un análisis de entorno. Para ello, se utilizaron tres herramientas: análisis PESTAL, diamante de Porter y el análisis de industria mediante las fuerzas de Porter.
a) Análisis PESTAL Este análisis organiza los aspectos más relevantes del entorno, y la forma en que pueden afectar la viabilidad futura, reconociendo cinco grandes factores que es necesario tener en cuenta cuando se planea un nuevo negocio o discute un proyecto: • Políticos: Guerras, terrorismo, conflictos internacionales internacionales o violencia,
que puedan afectar la estabilidad empresarial. • Económicos: afectan el poder de compra de los clientes potenciales y el costo de capital de la firma. Entre ellos: crecimiento crecim iento económico, variaciones de las tasas de interés, de inflación y de cambio. 32
CAPITULO 1: LOS RIESGOS EMPRESARIALES
•
Sociales: incluyen los aspectos demográficos y culturales que afectan las necesidades de los clientes y el tamaño del mercado potencial. Algunos ejemplos son: la toma de conciencia por una mejor salud, las tasas de crecimiento y edad de la población, la capacidad adquisitiva y gustos, y las necesidades de seguridad y estabilidad.
•
Tecnológicos: es el conjunto de factores que pueden reducir las barreras de entrada, disminuir las cantidades mínimas requeridas para una producción eficiente y afectar decisiones de subcontratació subcontratación, n, entre otras. Como ejemplos tenemos el nivel de actividad de investigación y desarrollo, grado de automatización, rapidez con que sobrevienen los cambios y actualizaciones tecnológicas. tecnológicas.
•
Ambientales: agrupa al conjunto de normas, regulaciones regulaciones y permisos ambientales requeridos para operar. Cada día se ha vuelto más vital, vit al, especialmente para industrias extractivas, entre muchas otras.
•
Legales: regulaciones gubernamentales y legales, reglas formales e informales utilizadas en el sector. Como ejemplos encontramos la política fiscal, la regulación laboral, restricciones al comercio y la estabilidad política.
El análisis PESTAL para el restaurante «El Regio» arrojó los siguientes resultados que se presentan en la tabla 1.1.
Tabla 1.1. Análisis PESTAL para la cadena de restaurante «El Regio».
33
PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS CUALITATIVO
b) Diamante de Porter Esta herramienta permite reconocer las condiciones existentes en una región o en un país, que facilitan o dificultan la operación para el segmento del mercado que se desea analizar. No es lo mismo montar una fábrica de confección de ropa en China que en Noruega. La infraestructura y condiciones son muy diferentes en cada país, y seguramente la nueva empresa podrá mantenerse más fácilmente en el primer país, donde la disponibilidad de mano de obra, materiales, tecnología, apoyo gubernamental e instalaciones portuarias, hacen posible un accionar más rentable y eficiente. Un caso digno de admiración a lo largo de la historia reciente lo constituye Suiza, país que a pesar de no tener plantaciones de cacao produce los chocolates más finos, o que sin tener costas sobre ningún océano, posee la segunda flota mercante del mundo; y que gracias a su legendaria neutralidad ante los conflictos le ha permitido mantener una banca sólida y de gran reputación. La producción de relojes de cuerda constituyó por años un ejemplo digno de mención, que se vio amenazado por los relojes digitales, pero que pudo recuperar su esplendor gracias al diseño e incorporació incorporaciónn de tecnología.
Figura 1.6. Elementos del diamante de Porter.
34
CAPITULO 1: LOS RIESGOS EMPRESARIALES
En un esfuerzo por presentar de manera objetiva el nivel de competitividad de las diferentes naciones, el Banco Mundial presenta y actualiza regularmente su informe « Doing Business» la facilidad que se tiene para realizar negocios, partiendo de la evaluación de aspectos tales como: protección a inversionistas, estabilidad de las reglas o eficiencia de la infraestructura infraestructura.. La figura 1.6 presenta los elementos principales del diamante de Porter, los cuales se describen de la siguiente manera: 1. Condiciones de factores: recursos, capital humano, infraestructura, seguridad y ubicación geográfica. 2. Industrias relacionadas y de apoyo: empresas que complementan la cadena de valor y que se distinguen por su capacidad, calidad y bajo costo. 3. Condiciones de demanda: precios, nivel de exigencia de los consumidores, y la forma en que varían los gustos y necesidades. 4. Estrategia, estructura y rivalidad empresarial: en un medio altamente competitivo, la calidad calidad de los productos pro ductos y servicios ser vicios es evidente, en contraste con aquellos que tienen alta concentración. 5. Gobierno: estabilidad fiscal, transparencia de las instituciones, tramitomanía, regulación, estabilidad jurídica, respeto por los acuerdos y contratos. Este análisis es complementario al análisis PESTAL y en general no vale la pena realizarlo, cuando no se tienen planes de internacionalización que justifiquen estudiar los mercados potenciales. En el caso de la cadena de restaurantes «El Regio», se omite, ya que por ahora no va a operar más allá de las fronteras del país, sin embargo, en el Anexo se presenta un ejemplo aplicado a la industria del gas natural en Colombia.
c) Análisis de Industria Como complemento al análisis PESTAL, es útil realizar un análisis del sector de restaurantes, a fin de determinar el grado de rivalidad y los factores críticos de éxito necesarios para sobrevivir y ganar participación de mercado. Las fuerzas de Porter: barreras de entrada, poder de los clientes, proveedores, sustitutos y competidores, fueron propuestas por Michael Porter como respuesta a la necesidad de establecer las razones por las que algunas empresas triunfaban en determinada industria y otras no. Posteriormente se adicionó una sexta fuerza, llamada poder de los colaboradores. A partir de su publicación en 1979, la metodología ha sido extensivamente utilizada como marco de referencia para la 35
PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS CUALITATIVO
definición de estrategias por las diferentes compañías. El diagrama con la interacción de las diferentes fuerzas se presenta en la figura 1.7.
Figura 1.7. Diagrama de las fuerzas de Porter.
A partir del análisis de industria es posible definir las oportunidades y amenazas del entorno, y para ello se realiza el monitoreo del sector al que pertenece la compañía, tanto para la situación actual como para la evolución esperada en los años venideros. Adicionalmente, es posible establecer los factores críticos de éxito a tener en cuenta en la oportunidad de negocio que se desea desarrollar, y posteriormente se combinan sus resultados con las realidades internas de la empresa, a fin de poder determinar si se cuenta con los recursos (financieros, tecnología, humanos, economías de escala, etc.) necesarios para competir con éxito en el segmento de la industria estudiado. En la figura 1.8 se presenta el diagrama aplicado a la situación del segmento de restaurantes y comida rápida: 36
CAPITULO 1: LOS RIESGOS EMPRESARIALES
Figura 1.8. Diagrama de las fuerzas de Porter para el sector de restaurantes.
Al realizar el análisis para el sector, se encuentra que presenta muy alta rivalidad debido entre otros a los siguientes factores: •
Existe facilidad de ingreso ingreso para para cualquier cualquier competidor competidor debido a que
no se requiere el conocimiento de ninguna tecnología específica, las inversiones necesarias para abrir un restaurante son relativamente bajas y al alcance de muchas personas. Además, hay grandes posibilidades de acceso a proveedore proveedores. s. •
Hay la alternativa de liquidar el negocio si las cosas no funcionan de
la manera esperada. Este factor ocasiona que exista gran proliferación de negocios independientes con los que se debe competir, ya que en muchas ocasiones no se requiere de un capital muy grande para iniciar operaciones 37
PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS CUALITATIVO
•
Por tratarse de productos perecederos, existe existe la tendencia a venderlo venderloss
rápidamente. Lo que sumado a la amplia oferta de alternativas hace muy difícil obtener fidelidad de los clientes. •
El mercadoes estable y con dificultades para crecer, ano serque se trate de
unsitiocercanoaunáreaenla que se espera uncrecimientode lapoblación flotante. No existen grandes cadenas de restaurantes debido a que es difícil encontrar una diferenciación marcada. La excepción la constituyen las cadenas de comida rápida, las cuales se descartan por estar fuera del interés de los accionistas. Debido a los anteriores factores, se ha encontrado que el 70% de los nuevos restaurantes que se abren quiebran en el primer año. Del análisis es posible establecer que para triunfar en el sector se debe contar con los siguientes aspectos fundamentales: •
Lograr un grado mínimo de diferenciació diferenciación n que le permita distinguirse
de los innumerables competidores. •
Se debe tener un excelente servicio, servicio, basado en en los siguientes
factores: limpieza, rapidez, costo y calidad de los productos. •
Es importante contar con con ventajas ventajas de costos y calidad calidad que brinden
fortalezas frente a la fuerte competencia, a partir del acceso a proveedores confiables que faciliten la satisfacción de los clientes. Como se puede inferir a partir del análisis realizado, el sector no es muy atractivo, debido a que existen tres fuerzas o características muy fuertes que impiden a los jugadores tener grandes utilidades: la existencia de sustitutos, las bajas barreras de entrada y el poder de los compradores. Sin embargo, las únicas motivaciones de los accionistas no son obtener grandes utilidades en el negocio, sino más bien mejorar el ingreso por la venta de los productos que producen en sus fincas, y posicionar una marca que pueda brindar ingresos superiores en el largo plazo. La técnica del análisis de industria descrito por Michael Porter, ha sido de gran utilidad para la definición de estrategias empresariales. empresari ales. Sin embargo, ha debido completarse para asimilar la situación de un mundo cada vez más globalizado, lo cual ha implicado tener en cuenta aspectos adicionales como el flujo de productos y servicios importados, o el papel de los cooperador cooperadores. es. El rol de estos últimos se ignoró inicialmente, ya que se consideraban como un factor completamente opuesto a los competidores, a pesar de que juegan un papel muy importante en algunas industrias, porque se benefician mutuamente del éxito o se afectan con el fracaso de la empresa.
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CAPITULO 1: LOS RIESGOS EMPRESARIALES
Por ejemplo, los médicos y las empresas farmacéuticas tienen una relación de apoyo mutuo, en la que estos se benefician en la medida que existan drogas efectivas para el control de las enfermedades que puedan recetar, y a su vez la industria farmacéutica necesita de los médicos para que formulen sus medicamentos. Se trata de una relación gana-gana en la que ninguna de las partes trabaja para la otra, pero en la que ambas se benefician. Es por eso que además de analizar a los competidores se debe incluir el rol que pueden jugar los cooperadores naturales dentro de determinada industria. Si bien está más allá del alcance de este libro el brindar una explicación más detallada de la forma en que se adelanta el análisis, en el Anexo del capítulo es posible contar con el ejercicio realizado realiz ado para la industria colombiana del gas natural, el cual le permitirá al lector hacerse a una mejor idea de la aplicación de la metodología. 3.2. Análisis Interno
El análisis de recursos y competencias permite la identificación de las debilidades o riesgos internos a partir de los aspectos clave de resultado para la industria previamente establecidos. Así es factible determinar las posibilidades reales de éxito que se tendrán frente a la competencia, y establecer las capacidades mínimas con que se debe contar, así como los atributos que hace a la organización única. Esto es importante analizarlo tanto para la actividad actual como cuando se desea incursionar en una actividad diferente.
Figura 1.9. Cadena de valor de una empresa.
Para adelantar el estudio es útil el identificar los recursos y habilidades a partir del análisis de la cadena de valor (figura 1.9), con el propósito de establecer cuáles secuencias de actividades son las que generan o destruyen valor a lo largo de la cadena productiva. Dentro de las áreas a analizar encontramos: • Activos Físicos: plantas, equipos y propiedade propiedades. s. • Activos Financieros: efectivo y posibilidades de apalancamiento. 39
PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS CUALITATIVO
Recursos Humanos: conocimientos, habilidades personales, lealtad. • Activos Intangibles: marcas, tecnología tecnología,, reputación. reput ación. • Activos Organizacionales: cultura organizacional, sinergias y habilidades de trabajo en equipo. •
Una vez reconocidas las fortalezas y debilidades frente a los requerimientos requerimie ntos mínimos y las características de los competidores, se debe visualizar la forma en que se manejan los recursos para obtener ventajas competitivas. Para ello, se analizan los recursos y competencias con que se cuenta, los cuales son valiosos en la medida m edida en que permitan p ermitan crear «valor» para los clientes, especialmente aquellos que son difíci difíciles les de imitar o sustituir por los competidores. No tiene mucho impacto el generar una ventaja competitiva especial si los adversarios la pueden replicar re plicar fácilmente. fácilmente. Por ejemplo, los negocios denominados «Café Internet» fueron un concepto novedoso que les permitió generar utilidades importantes a los innovadores del concepto de negocio, sin embargo, debido a la facilidad con que cualquiera replica la idea, dejaron de ser rentables a medida que aumentó la oferta. En algunos casos se apela a recursos re cursos y competencias peculiares, p eculiares, mediante condiciones históricas históricas únicas que puedan pue dan proveer una ventaja competitiva frente a los rivales. En otros casos las competencias son de carácter organizacional, y tienen que ver con el equipo de trabajo con que se cuenta, el cual puede estar bastante compenetrado y generar sinergias que permitan crear conceptos únicos, como ocurre con los estudios de cine Pixar, Pixar, donde se han generado grandes éxitos de taquil t aquilla, la, pero que a pesar de su reconocido talento, requieren de una empresa distribuidora de las características de Walt Disney para llegar al cliente final y obtener todas las ventajas posibles de sus creaciones. Así, no sorprende el hecho de que se hayan fusionado. 3.3. Matriz DOFA
Los resultados del ejercic ejercicio io anterior se consignan en la matriz de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, la cual es de suma utilid utilidad ad para la identificación de los riesgos externos e internos que afronta la empresa que se desea proyectar. Más aún, es de vital importancia para establecerr las estrategias que se deberán trabajar a fin de sortear con éxito establece los ataques de la competencia, compet encia, aprovechar aprovechar las oportunidades que existan, así como la necesidad de establecer alianzas con los cooperadores o colaboradores. En la tabla 1.2 se presenta prese nta la matriz DOFA (FODA para
algunos)) para el restaurante algunos rest aurante «El Regio» arrojó los siguientes resultados: 40
CAPITULO 1: LOS RIESGOS EMPRESARIALES
Debilidades • • • •
No se se tiene tiene un local bien ubicado donde empezar. Se carece de personal que entienda el concepto que se va a utilizar. No se dispone de una marca reconocida. Falta de experiencia de los socios en el sector.
Oportunidades • Creciente número de potenciales clientes con deseos de una dieta sana. • • • •
Importante concepto social de una una figura figura esbelta y estilizada. estilizada. Costos reducidos de producción producción y bajo bajo capital capital de de riesgo. riesgo. Demanda creciente de alimentos 100% naturales. Alto número número de personas personas que deben deben almorzar almorzar sin acompañante acompañante y
en forma rápida. •
Mala imagen de la comida «chatarra».
•
Fortalezas Disponibilidad de canales canales de suministro de prod productos uctos naturales naturales
de excelente calidad. •
Menores costos costos de frutas y vegetales, y disponibilidad de los
mejores ingredientes. •
Recursos de capital capital de de los socios y posibilidades posibilidades de
apalancamiento.
•
Colaboración entre productores productores..
Amenazas • • •
Competidores ya establecidos. Dificultades para posicionar un restaurante. Amplia disponibilid disponibilidad ad de restaurantes sustitutos: baja fidelidad de
los potenciales clientes y dificultad para establecer precio. • • •
Baja confiabilidad de transportad transportadores. ores. Constante ingreso de nuevos competidore competidores. s. Los productos que se manejan son perecederos y se deben
transportar oportunamente oportunamente y con cuidado. • •
Dificultades para conseguir locales bien ubicados. Necesidad de de tener sistemas de información confiables para para
conseguir costos y servicio competitivos. •
Cuando los ingresos disminuyen los clientes clientes potenciales prefieren
llevar el almuerzo desde su casa o alimentarse en ella.
Tabla 1.2. Matríz DOFA para la cadena de restaurantes «El Regio».
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PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS CUALITATIVO
Ejemplo 1.2. Se presenta una forma práctica de construir la matríz DOFA para establecer los aspectos críticos y las fortalezas de un
hospital. 3.4. Entrevistas a partes interesadas
Antes de definir la estrategia, es necesario conocer las expectativas y limitaciones de los propietarios de la compañía, así como de los administradores, autoridades autoridades locales y representantes de quienes en alguna forma pueden ser afectados por las operaciones de la empresa. Los socios accionistas interesados en la creación de la cadena de restaurantes «El Regio» son en su mayoría propietarios propietarios de fincas que se han especializado últimamente en la producción de frutas y vegetales orgánicos -100% libres de pesticidas y plaguicidas- con el propósito de venderlos con un mayor margen, en el ámbito nacional, y eventualmen eventualmente te en el internacional. Conscientes de que una buena proporción del margen de utilidad lo reciben los distribuidores y dueños de supermercados y restaurantes, desean tener acceso al cliente final mediante la creación de una cadena de restaurantes que suministre directamente los productos con que se cuenta en cualquier época del año, en lo que se conoce como integración vertical. Por esta razón desean incursionar en el sector tratando de posicionar una marca entre la gente joven, la cual, en la medida que se pueda satisfacer y lograr su fidelidad, podrá proporcionar una clientela de muchos años, no solamente en la cadena de restaurantes, sino en supermercados de cadena, en los cuales estará disponible una amplia variedad de sus frutas y vegetales. Para el proyecto los accionistas cuentan con disponibilidad de capital en la medida que se logren resultados. Consideran la apertura del primer restaurante como un capital de riesgo que puede rendir grandes frutos en el largo plazo, mediante el conocimiento de los hábitos y deseos de los consumidores, lo que permitirá comprender las necesidades de la demanda, y adaptarse de forma oportuna a los cambios en sus preferencias. Por ende, consideran que es importante tener claros los riesgos y oportunidades del negocio, y para esto es imprescindible el tener cuantificados en un modelo financiero las inversiones, gastos y costos operacionales, con el propósito de facilitar el proceso de toma de decisiones dentro del grupo, ya que por razones de tiempo y de percepción es indispensable contar con información completa en lo fundamental. 42
CAPITULO 1: LOS RIESGOS EMPRESARIALES
3.5. Establecimiento de la estrategia
Para la definición de la estrategia que debe seguir la empresa, se establecen las ventajas competitivas que le permitirán sobrevivir en medio de la competencia del sector. Existen dos tipos de estrategias genéricas que identificó Michael Porter: •
Bajos costos.
•
Venta de productos diferenciados por los que el consumidor
esté dispuesto a pagar. A partir de la matriz DOFA y los valores de los accionistas y grupos
de interés es posible establecer la estrategia empresarial, tal como se ilustra en forma conceptual en la figura 1.10.
Figura 1.10. Elementos de generación de la estrategia.
Los supuestos para establecer estas estrategias genéricas obedecen a la realidad del mercado que dice que, cuando una firma puede entregar productos a sus clientes con los mismos mis mos beneficios que los competidores pero a un menor costo (bajo costo), o se ofrecen beneficios superiores (diferenciación) que los competidores no pueden ofrecer, se crean ventajas competitivas que le permiten a la empresa permanecer en el mercado y ampliar el porcentaje de participación. Lograr las dos ventajas simultáneamente sim ultáneamente es algo muy raro, por lo que se encuentra en medio de un gran debate. Algunos autores mencionan que gracias a la incorporación de tecnología es posible tener combinaciones de las dos anteriores, mediante: 43
PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS CUALITATIVO
•
La posesión de un estándar que obligue a la lealtad de los consumidores (Microsoft Windows ®).
•
El logro del mejor producto: combinación de bajo costo y
diferenciación (Crepes & Waffles). •
La oferta oferta de soluciones totales a los clientes: clientes: manejo manejo eficiente eficiente de de
canales de distribución, anticipándose a sus necesidades, proveyendo soluciones totales o integración con esquemas disponibles (Computadores Dell).
a) Definición de ventajas competitivas De acuerdo con la matriz DOFA, la organización puede establecer
diferentes ventajas competitivas y estrategias para vencer a los competidores. Ellas son: Estrategias F-O: se apunta a oportunidades que empatan con las fortalezas que se poseen. • Estrategias D-O: se mejoran debilidades buscando aprovechar oportunidades. • Estrategias F-A: se identifican formas en que la compañía puede reducir su vulnerabilidad a amenazas externas. • Estrategias D-A: se establece un plan de defensa que le permita a la empresa sobrevivir ante las amenazas del entorno debido a las debilidades que presenta. •
La elección sobre cuál de las dos estrategias adoptar (bajo costo o diferenciación)) no es fruto del azar, obedece a la posición que posea diferenciación la empresa dentro de la industria. Por ejemplo, para perseguir una estrategia de bajo costo se requiere de algunos atributos como: alto volumen de producción, estandarización de productos, organización de ingeniería y procesos altamente especializados y con mejora continua; una organización descentralizada que permita una estructura central liviana, en las que las decisiones se tomen de forma autónoma en las unidades de negocio, entre otras. Un par de excelentes ejemplos de este tipo de características lo poseen las empresas Nucor en el sector del acero y Southwest Airlines en el sector de transporte aéreo de pasajeros de los Estados Unidos, las cuales han conseguido crecer con éxito en sectores altamente competitivos, con márgenes negativos para la mayoría de sus competidores, gracias a las bondades de este tipo de estrategias. La aerolínea se ha mantenido rentable por 35 años consecutivos, en el ambiente más competitivo del mundo, gracias a lo que ha logrado una capitalización de mercado 44
CAPITULO 1: LOS RIESGOS EMPRESARIALES
superior al valor combinado de las mayores líneas aéreas de Estados Unidos. En el capítulo 22 veremos en mayor detalle la definición de estrategias de respuesta a las acciones de los competidores, como medida de protección para la supervivencia de la compañía. Para el caso de la cadena de restaurantes «El Regio» la estrategia a seguir es de características F-O, puesto que se busca ingresar en el
mercado con un producto diferenciado, mediante el cual se genere el reconocimiento de una marca. Para ello, es importante establecer aspectos claves para garantizar el éxito sobre los competidores:
b) Factores Claves de Éxito •
Productos de alta calidad, procedentes de cultivos cultivos orgánicos orgánicos (cero
químicos). Para ello, se cuenta con fácil acceso a productores de frutas y verduras con la calidad requerida. •
Lo primero primero es es el cliente y la satisfacción satisfacción de de sus necesidades necesidades..
•
Estratégica ubicación inicial para captar atención de gente gente joven: joven:
frente a la Corporación Universitaria UNITEC. •
Lograr eficiencia operacional, mediante la optimización optimización continua
de los procesos internos. •
Posicionamiento Posicionam iento de la marca.
•
Responsabilidad Responsab ilidad con con el entorno, teniendo en cuenta cuenta no afectar y
satisfacer las necesidades de los diferentes grupos de interés: empleados, proveedores, accionistas, comunidad local, gobierno y medio ambiente.
c) Establecimiento de Objetivos y Metas Una vez definida la estrategia empresarial, se deben establecer medidas que permitan el monitoreo y control de las acciones conducentes a su cumplimiento. Para esto, es importante fijar indicadores que permitan controlar el alcance de las metas. El despliegue para definir defi nir los objetivos y metas se presenta en la figura 1.11.
Figura 1.11. Establecimiento de Objetivos y Metas.
Para el caso de la cadena de restaurantes «El Regio», los objetivos, indicadores y metas definidos son: 45
PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS CUALITATIVO
1. Capturar un 5% del mercado mercado de los los alrededores del la Corporación Corporación Universitaria UNITEC. 2. Lograr un volumen volumen de ventas inicial inicial correspondiente correspondiente a 80 platos diarios, para el primer año, y crecimiento anual del 10%. 3. Obtener una una ganancia neta superior superior al 10% 10% de las ventas. 4. Ofrecer un producto producto de óptima óptima calidad, excelente excelente servicio y con con tiempo de preparación inferior a 6 minutos, por plato en promedio. 5. Crecimiento de un un restaurante restaurante por año. 6. Posicionamiento de la marca del 15% entre entre la población población objetivo objetivo al final del primer año. Cuando se poseen objetivos y metas claros, es posible comunicar efectivamente y volver operativa la estrategia, así como diseñar iniciativas que permitan su cumplimiento. Por ejemplo, para alcanzar los objetivos de lograr una ganancia neta del 10% de las ventas, o el de tener un tiempo de preparación inferior a 6 minutos, se deben diseñar acciones relacionadas con las personas, los procesos y la tecnología que faciliten alcanzar los estándares de calidad deseados, sin afectar los costos de producción de una manera significativa. Dentro de las iniciativas relacionadas con el capital ca pital humano se incluyen los procesos de selección y entrenamiento; los valores y principios esperados, y los esquemas de remuneración y compensación que permitan el cumplimiento de las metas propuestas. Por ejemplo, como política del restaurante se establece a manera de incentivo una serie de bonos por calidad, los cuales se pueden ganar únicamente como equipo, con el fin de estimular a la totalidad de los empleados y motivar mot ivar el trabajo en equipo. El diseño de procesos tiene que ver con las fuentes de distribución, el número de empleados disponibles por turno, el manejo de las horas de mayor demanda, nivel de estandarización de los productos y servicios, etc. En cuanto a la tecnología, se debe definir el tipo de activos que se va a adquirir, los sistemas de información necesarios para control de inventarios y llevar el control de la dieta y gustos de clientes leales, etc. Nada de esto es posible sin una estrategia y objetivos previamente definidos. El tener claridad en el direccionamiento estratégico redunda en beneficios para los accionistas, miembros de junta directiva y partes interesadas, en la medida que todos saben a dónde quiere ir la empresa, y las acciones que se deben emprender para lograrlo. 46
CAPITULO 1: LOS RIESGOS EMPRESARIALES
3.6. Declaración de misión y visión
Es importante para la empresa tener clara su razón de ser, algo adicional a simplemente ganar dinero. Una ideología esencial que esté por encima de la estrategia, los objetivos y las metas, y que se mantenga inmutable a pesar de los cambios que pueda tener en el futuro como consecuencia de los vaivenes del mercado y la competencia. Es así como a los inversionistas de la cadena de restaurantes «El Regio», se les pidió que establecieran los parámetros que permitan definir la identidad de la compañía y lo que se quiere que realice. De esta manera, se puede dar a los administradore administradoress y empleados una idea clara de lo que se espera de la empresa. Incluso, facilita definir el perfil de empleados con que se debe contar. En primer lugar, se estableció la siguiente misión: «Ser el restaurante de ensaladas naturales de mayor aceptación entre las personas que se alimentan de manera balanceada y saludable. Entregar solidez, confiabilidad y completa seguridad en los productos que ofrecemos, entre los cuales se encuentran frutas y verduras obtenidas de los mejores campos colombianos, donde se cultiva con los más altos estándares de calidad, aseo y reducción progresiva en la utilización de químicos». En ocasiones para el establecimiento de la misión se realiza un ejercicio en el que se reúne a los principales ejecutivos de la empresa a ejecutar una «lluvia de ideas», prestando para ello atención a los detalles semánticos que son objeto de interminables discusiones. Todo lo contrario, la misión empresarial debe reflejar la estrategia empresarial como fruto de un análisis al más alto nivel, que debe estar disponible para que los ejecutivos tengan claro el entorno y las exigencias en que se desenvuelve la empresa, y se tomen decisiones consistentes en cuanto a las acciones que se debe adoptar para vencer a los competidores. Otro tanto ocurre con la «Visión», para la cual en esta oportunidad se dedicó un tiempo especial de los inversionistas, inversionista s, debido a la importancia de establecer los principios fundamentales y permanentes de la organización.. Naturalmente, antes que nada se debe lograr entrar con organización éxito con el primer restaurante. Es claro para todos ellos, que este es el paso inicial, y que lo que se persigue es la maximización de utilidades, ya sea con la cadena de restaurantes o con un mayor valor agregado 47
PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS CUALITATIVO
de la marca que permita comercializar los productos de sus fincas con un precio superior. Sin embargo, las organizaciones que perduran en el tiempo son aquellas que poseen una ideología esencial que les proporciona el pegamento que mantiene unido y motivado al personal en la medida que crecen, y que debe sostenerse imperturbable a pesar de los cambios futuros en la estrategia. Debe ser el objetivo esencial o la razón de ser, pensando en el tipo de compañía que se quiere legar a los hijos y la sociedad en general, por encima de producir utilidades. A esa razón de ser de la organización se le conoce como la Meta Grande y Audaz (MEGA. En inglés, BHAG). Tradicionalmente consiste en una serie de valores esenciales (nunca más de 4 ó 5) que direccionan el accionar de la compañía, y que le permite contar con una identidad consistente a lo largo de los años. En ese sentido, son famosas las MEGAs de algunas empresas emblemáticas: •
Sony: Experiment Experimentar ar la alegría de evolucionar evolucionar y aplicar aplicar la tecnología
para el beneficio del público. •
Merck : Preservar y mejorar la vida vida humana.
•
Walt Disney: Hacer feliz a la gente.
•
Hewlett-Packard: Hewlett-Packar d: Hacer contribucion contribuciones es técnicas para el desarrollo desarrollo
y bienestar de la humanidad. •
Nike: Experimentar la emoción emoción de competir, competir, ganar y aplastar aplastar a los
competidores. •
Google: Organizar la información información mundial para que sea accesible accesible
y útil a nivel universal. La MEGA no sólo sirve de fuente de inspiración, sino que facilita la selección de personal, ya que permite definir el motivador natural que debe estar por encima del dinero: lo que impulsaría a ir a trabajar todas las mañanas a alguien con suficientes ahorros para vivir en el retiro, y dar lo mejor de sí. En el caso de la cadena de restaurantes «El Regio», se decidió que la MEGA sea: «Ofrecemos a la sociedad alimentos que generan salud y bienestar». Para trabajar en la compañía, se determinó que se desea contar con personal de las siguientes características: características: «Gente con pasión por lo que hace, con deseos de trascender, generosa y dispuesta a poner en circunstancias especiales por encima las necesidades de los demás sobre las propias». 48
CAPITULO 1: LOS RIESGOS EMPRESARIALES
En varias ocasiones hemos acompañado proyectos y empresas deseosas de implementar Sistemas de Gestión Gest ión de Riesgo y nos hemos encontrado con que no se tiene claro el MEGA por todos los integrantes de los equipos de trabajo, o peor aún, no existe. Nada más complicado y estéril que identificar riesgos si no se tienen claros los objetivos. Se dificulta más cuando por la familiaridad con el enfoque de revisión de procesos para identificarlos se s e pierde de vista el norte, y como resultado se obtiene una sarta de riesgos inconexos y repetidos. Sin el MEGA no se puede hablar de enfoque de «arriba hacia abajo», y mucho menos de un mapa de riesgos. Hasta aquí discutimos los pasos relacionados con la definición de la estrategia. Dejaremos para el segundo tomo, la discusión de los pasos relacionados con la validación de las estrategias (capítulo 20), el establecimiento de estrategias adicionales (capítulos 21 y 22), y comunicación de la estrategia a los grupos de interés o partes interesadas (capítulo 23).
4. Alineación y medición de gestión
La definición estratégica queda incompleta si no se controla y ofrece la oportunidad del mejoramiento continuo. Para esto, es necesario contar con un esquema de medición m edición que permita revisar el comportamiento o desempeño des empeño de una determinada variable variable del plan de negocio, y que al ser comparada con una referencia, sea posible identificar desviaciones desviaciones sobre las cuales tomar acci acciones ones correctivas. Aquí es importante resaltar que una adecuada medición de gestión y la implementación implementación de la GIR van van de la mano. mano. Una vez definidos definidos los riesgos a cualquier nivel y sus esquemas óptimos de gestión, se debe realizar el control y seguimiento por parte de la compañía de manera regular. Dos de las claves de la definición estratégica son la de la alineación y la responsabilidad individual o accountability, es decir, que todos y cada uno de los empleados y colaboradores de la organización conozcan la estrategia, y hagan su mejor esfuerzo en pos de contribuir al logro de las metas de la compañía. Dicho de otra forma: que todos los miembros de la tripulación de la nave remen en la misma dirección, teniendo claridad sobre su nivel de contribución individual para el logro del éxito colectivo. Esto es posible en la medida que cada quien conoce las proposiciones de la pirámide de alineación estratégica que 49
PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS CUALITATIVO
se muestra en la figura 1.12, la cual facilita que los postulados de la misión y visión se s e traduzca en resultados concretos.
Figura 1.12. La pirámide de la alineación estratégica.
Existen en el medio empresarial diversos esquemas de medición de gestión. Uno de los más difundidos es el de los Tableros Balanceados de Gestión (TBGs), también conocidos como Cuadros o Tableros de Mando Integral, mediante los cuales es posible hacer seguimiento a las principales iniciativas estratégicas, y con ello asegurar que se cuente con acciones efectivas y medibles para alcanzar los factores críticos de éxito previamente definidos. La metodología de los TBGs busca que se midan las iniciativas estratégicas en 4 dimensiones o perspectivas: financiera, cliente, interna, interna, y de innovación y aprendizaje. Así, para cada nivel organizacional, estratégico, táctico u operativo y de soporte, deben existir programas que contribuyan al logro de las iniciativas estratégicas. Lo que se monitorea es el cumplimiento de las metas asociadas a cada uno de los programas definidos por las áreas a todo lo largo de la organización organización.. Para el caso de la cadena de restaurantes «El Regio», el esquema general se ilustra en la figura 1.13. Una vez se cuenta con el mapa estratégico general de la compañía, se procede a detallar los objetivos que permitirán el cumplimiento de los factores críticos de éxito en cada una de las perspectivas, lo cual desplegaremos en mayor detalle paulatinamente. Es importante resaltar que los Tableros de Mando Integral de la compañía se convierten en la piedra angular sobre la que se consigue la implementación de la GIR. Una empresa en la que no existe claridad 50
CAPITULO 1: LOS RIESGOS EMPRESARIALES
sobre la estrategia, o en la que los objetivos y metas no se encuentran adecuadamente definidos, no permite la definición de los riesgos de implementación de la estrategia de acuerdo con el alcance que se desea realizar, ya sea este estratégico, táctico u operativo. Es por esta razón que antes de pretender la implementación de un sistema de GIR es fundamental contar con una clara definición del TBG.
Figura 1.13. Arquitectura del mapa estratégico de la cadena de r estaurantes «El Regio». Regio».
Es siempre deseable el poder presentar con suficiente nivel de detalle el mapa estratégico de la entidad, ya que de esa manera se facilita la construcción de los TBGs. Para la situación que se describe en la figura 1.13 se ha elaborado un mayor detalle, el cual puede pue de ser se r consultado en el ejemplo 1.3. Observe que las diferentes iniciativas apuntan al cumplimiento de 3 objetivos fundamentales: cumplimiento de la propuesta de valor para los clientes, los cuales se traducen en beneficios para las partes interesadas, llevando a la entidad a tener sostenibilidad, que es lo que se persigue principalmente al lanzar un negocio. El poder contar con objetivos e indicadores de gestión claros se convierte en la herramienta más eficaz para asegurar el cumplimiento de la estrategia, ya que facilita la alineación, la comunicación a todo nivel y la gobernabilidad. En la medida en que en cada nivel de la organización se conoce de manera clara lo que se espera, es posible asignar los recursos necesarios neces arios para conseguir el cumplimiento de las metas anuales, trimestrales, mensuales y semanales, si es del caso. Adicionalmente, permite definir mecanismos de premio y castigo asociados al cumplimiento de las metas, tales como bonificaciones, promociones o asignaciones especiales, entre otros. 51
PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS CUALITATIVO
Figura 1.14. Tablero Balanceado de Gestión de la cadena de restaurantes «El Regio».
52
CAPITULO 1: LOS RIESGOS EMPRESARIALES
En la figura 1.14 se presenta el TBG para la cadena de restaurantes «El Regio» de conformidad con la visión, misión, objetivos y metas definidas para garantizar el éxito de la gestión empresarial empres arial.. Observe Obser ve que se presentan indicadores a todo nivel de acuerdo al mapa estratégico, para las perspectivas financiera, de clientes, interna y de aprendizaje. Más adelante veremos cómo se facil facilita ita la identificación de riesgos al contar con metas claras, las cuales permitirán generar acciones acciones de control efectivas efec tivas en la medida que se cuente con niveles de tolerancia adecuados para cada uno de ellos. La forma de construir los indicadores financieros tan solo se consigue a cabalidad cuando se cuenta con un plan financiero y se tiene claridad sobre las palancas de valor empresariales, lo que sumado a las acciones que se definan para generar valor a nivel de la gestión corporativa, permitirán enriquecer el TBG, algo que dejaremos para las partes 4,5 y 6 del segundo tomo. En forma paralela a la definición de objetivos y metas, meta s, la entidad construye el presupuesto de gastos de operación y de inversiones, a partir de la sumatoria del conjunto de programas y proyectos que se definan. En el ejemplo 1.3 es posible observar el conjunto de iniciativas asociadas al cumplimiento de las métricas de valor establecidas. est ablecidas. Durante la asignación asignación de recursos a partir del portafolio de inversiones y el plan financiero de corto, mediano y largo plazo, será posible definir si es posible p osible alcanzar las metas con los recursos disponibles, o si es necesario revisarlos al alza alza o la baja, dependiendo de la capacidad de financiación, los recursos disponibles y el nivel de tolerancia al riesgo empresarial. Al final del ejercicio ejercic io la entidad contará con el plan de negocios, el cual se convertirá en la piedra angular sobre el que reposa la gestión empresarial donde la GIR es un componente y parte integral. Ejemplo 1.3. Se incluye incluye la cadena de valor valor,, el mapa estratégico, el TBG y las iniciativas que aportan al cumplimiento de la estrategia para el restaurante «El Regio». BIBLIOGRAFÍA Baliman, M., «Taking it from the Top», Dresdner Kleinwort Be nson. KPMG Risk Publications. 1997. Bernstein, P., «Against the gods, the remarkable story of risk», Ed. Wiley & Sons Inc. 1996.
Calder, A., «Nueve claves para el éxito», Icontec. 2006. Collins J. y Porras J., «Cómo establecer la Visión de la Compañía», Harvard Business Review. Feb. 1, 2000
Ghemawat, P., «Strategy and the Business Landscape», Ed. Addison-Wesley. 1999. Caps. 2, 3, 4 y 5. Damodaran, A., “Strategic Risk Taking”, Wharton School Publishing, 2008. Cap. 1
53
PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS CUALITATIVO
Kalakota, R. y Robinson, M., «e-Business Roadmap for Success». Ed. Addison- Wesley. 2000. Kaplan R. y Norton D., «The Balance Scorecard», Harvard Business School Press.1996. Cap. 3. Kaplan R. y Norton D., «Strategy Maps», Harvard Business School Press. Cap. 12. Koller, T. et al, “Valuation”, 5th Edition, Mckinsey & Company. 2010. Cap. 20. Krug, J., «Corporate Strategy», Notas de Clase. Universidad de Illinois. 2000.
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54
CAPITULO 1: LOS RIESGOS EMPRESARIALES
ANEXO
Análisis de la Industria Colombiana del Gas Natural Se ilustra a manera de ejemplo el análisis de industria del gas natural en Colombia, utilizando las herramientas del diamante y las fuerzas de Porter, con el propósito de servir de guía tanto a un inversionista interesado en incursionar en el sector de hidrocarburos del país, como a las autoridades y empresas locales para definir la continuidad de las políticas energéticas, y establecer cambios donde sea necesario. Para ello, se identifican los requisitos mínimos necesarios para competir con los países latinoamericanos, y el mundo en general, en el ingreso al mercado creciente del gas natural. El resultado del ejercicio, combina las políticas, proyecciones de demanda, perfiles de producción, costos de operación e inversiones requeridas como insumo en un modelo que permita hacer los análisis económicos que justifiquen el proceso de toma de decisiones, y que se conoce internacionalmente internacionalmente con el nombre de GPM o Gas Planning Model.
1. Diamante 1. Diamante de Porter
Colombia es un país con perspectivas interesantes desde el punto de vista de los inversionistas que con creciente expectativa se encuentran iniciando proyectos de búsqueda de gas, con el fin primordial de poder exportarlo a los mercados internacionale internacionales, s, dado que las posibilidades de aumento sustancial de la demanda interna son limitadas. Dentro de 55
PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS CUALITATIVO
los más activos en la actualidad se destacan: Ecopetrol, Equión, Chevron, Petrobras, Repsol y Pacific Rubiales. Sin embargo, aún no hay hallazgos importantes ni infraestructura para la comercialización de gas a nivel regional que permita el desarrollo rápido y económico de los recursos potenciales a ser descubiertos, razón por la cual es necesario revisar las condiciones del país, comparados con los vecinos, a fin de justificar las decisiones de continuidad, ingreso e inversión. Para ello, se realiza el siguiente análisis: 1.1 Condiciones de factores Recursos: Potencial interesante pero sin comprobar. •
Existe un importante potencial de hidrocarburos hidrocarburos en la costa
Atlántica y el piedemonte llanero. Sin embargo, no hay descubrimientos significativos que permitan hablar de una prospectividad alta. •
Las reservas reservas existentes existentes son insuficientes insuficientes para justificar justificar grandes grandes
inversiones en la comercialización de gas. •
Se adelanta adelanta prospección prospección en la búsqueda de gas y petróleo petróleo liviano liviano
en bloques de la costa Atlántica. •
Existe un potencial por evaluar asociado al gas en lutitas o esquistos (gas shale) presente principalmente en la formación La Luna, en
forma similar a como se ha hecho en Estados Unidos Unidos y Argentina, entre otros países. Capital Humano: Capacitado y ganando experiencia en el área de gas. •
Mano de obra: el país cuenta con suficiente número de ingenieros de petróleos, geólogos y profesionales de otras disciplinas calificados. Sin embargo, el conocimiento en actividades de gas es limitado dada la ausencia de un número importante de campos de gas natural. Igualmente, no se tiene experticia en las últimas tecnologías de transporte y almacenamiento: Gas Natural Licuado (GNL), Gas to Liquids (GTL), Gas Natural Comprimido (GNC), Gasoducto virtual (GNC en camiones), Autogeneración, Gas a partir de Mantos de Carbón, Gas de Esquistos, Compact GTL (CGTL) y Gas de Síntesis, obtenido a partir de gasificación de materia orgánica y carbón.
Infraestructura: Limitada para exportación regional. Requiere expansión para satisfacer la demanda del mercado nacional. 56
CAPITULO 1: LOS RIESGOS EMPRESARIALES
•
Existen campos descubiertos que nunca se han desarrollado debido
a que no es rentable ponerlos en producción producción (costos de tratamiento y transporte muy altos). El gas presenta dificultades para ser transportado a sitios lejanos por lo cual se utiliza para abrir necesidades de mercados locales • Puertos: Existen varios puertos de exportación e importación de gas en la región: tres trenes de compresión compresi ón en Trinidad y Tobago y uno en Perú. Hay puertos para importación en Brasil, Chile y Argentina. • Gasoductos: la red interna permite cubrir aproximadamente el 80% de las necesidades del país, por lo que requiere de expansión. En enero de 2008 inició la operación del gasoducto que permite la integración con el oriente venezolano, con capacidad de 150 KPCD (miles de pies cúbicos por día), facilitando exportar
desde los campos de Chuchupa y Ballena en Colombia. El uso primordial que se le ha dado al gas exportado ha sido el de combustible para la generación eléctrica. Se ha ampliado la capacidad de producción en el piedemonte, lo que ha permitido satisfacer la creciente demanda del interior del país. Seguridad: Aumenta el riesgo país, pero no es limitante si hay negocios rentables. •
Ataques esporádicos a la infraestructura existente. Rara vez se
impacta el sector del gas natural. •
Secuestros, boleteo y extorsión con fuerte fuerte tendencia tendencia a disminuir
gracias a la implementación con éxito de la Política de Seguridad Democrática. Ubicación geográfica: •
Posición estratégica por cercanía a Estados Unidos, Centro América
y el Caribe. •
A nivel interno, el relieve relieve es un limitante limitante que incrementa incrementa los costos costos
de inversión y operación. 1.2 Condiciones de demanda Demanda interna: industria madura, con posibilidades de crecimiento moderadas. •
Potencial de crecimiento crecimiento de los sectores industrial y de gas natural natural
vehicular. •
El precio de venta para el productor es regulado, lo que genera
márgenes poco atractivos. Sin embargo, se han firmado contratos de venta en condiciones de precio favorables debido a restricciones puntuales en la oferta para el sector industrial. 57
PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS CUALITATIVO
•
Dificultad en el acceso para las áreas apartadas de la red de de gasoductos, gasoductos,
lo que genera posibilidades para los proyectos de gasificación del carbón y residuos orgánicos. Demanda externa: importante potencial en la región (ver figura 1.15). •
El gas gas se se está está convirtiendo convirtiendo poco a poco poco en un un commodity (materia
prima), debido a la difusión de mejores tecnologías de transporte y comercialización, que hacen viable exportarlo desde los campos hasta los grandes centros de consumo, especialmente el mercado norteamericano. •
Los proyectos proyectos de exportación se facilitan en la medida medida que los
campos productores se encuentren cerca a las costas. •
Por ser un combustible limpio y más económico que el petróleo y sus
derivados, está fortaleciendo su demanda de una manera importante. •
Nuevos descubrimie descubrimientos ntos de gas en lutitas limita limita la demanda de
Norteamerica, y ha limitado el desarrollo de proyectos de GNL en el Atlántico.
Figura 1.15. Posibilidades futuras de comercialización del gas natural en Latinoamérica.
58
CAPITULO 1: LOS RIESGOS EMPRESARIALES
1.3 Industrias relacionadas y de apoyo •
Disponibilidad Disponibilida d de empresas de servicios servicios y equipos. Sin embargo, embargo,
en la medida en que las condiciones de inversión se han afectado en los países vecinos, su oferta va en aumento. •
Las tarifas tarifas cobradas cobradas por materiales materiales y servicios servicios se se han incrementad incrementado o
en forma importante debido al auge de la actividad mundial, derivado de los altos precios del petróleo. petról eo. Se espera una reducción en próximos años. •
Industrias relacionadas con la producción de gas, tales como como la
petroquímica y la generación eléctrica, cuentan con un potencial importante de crecimiento, debido a que el país debe importar insumos petroquímicos y al mismo tiempo exporta excedentes de energía eléctrica a los países vecinos. •
Creciente interés de empresas tipo ESCO ( Energy Savings Company)
por proyectos de aprovechamiento del gas venteado y la generación de gas de síntesis a partir del carbón. 1.4 Estrategia, Estrategia, estructura estructura y rivalidad empresarial
El país ofrece bloques para explorar y explotar gas a través de rondas organizadas por la Agencia Nacional de Hidrocarburos (ANH) sobre la base de asignación de la oferta de mejores condiciones para el país, siempre y cuando la empresa participante demuestre capacidad técnica y financiera. Este enfoque de asignación ha surgido dado el creciente interés de las empresas petroleras en el país, gracias a las condiciones favorables en materia de estabilidad, mejora sustancial en la situación de seguridad personal, disponibilidad de empresas de servicios, y la existencia de un sistema de concesión moderno con un régimen de regalías favorable. Mundialmente la competencia por bloques exploratorios es muy alta, y cada vez es más difícil hallar áreas prospectivas importantes. La disponibilidadd se presenta principalmente disponibilida principalmente en áreas frontera, que si bien son mucho más riesgosas desde el punto de vista exploratorio, ofrecen ofrecen la oportunidad de encontrar volúmenes de hidrocarburos significativos. significativos . Dentro de estas se destacan destacan las costas colombianas, colombianas, las cuales poseen un potencial interesante, con resultados aún por confirmar. Al interior del país los bloques se encuentran asignados en su gran mayoría, por lo que existe gran competencia por poder acceder a áreas interesantes. 59
PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS CUALITATIVO
1.5 Gobierno La ANH es el administrador del recurso petrolero colombiano. Los términos contractuales que se ofrecen en la actualidad para explorar y explotar gas son bastante competitivos, ya que cuenta con un régimen de regalías variable, y con incentivos adicionales para el gas, especialmente si se descubre en áreas marinas. En cuanto a la regulación ambiental, existe claridad y transparencia en el marco regulatorio. El régimen fiscal ha sido modificado para hacer más atractiva la inversión extranjera, gracias a una reducción en el impuesto de renta y la abolición del impuesto a las transferencias de recursos financieros fuera del país. La posible expropiación del recurso petrolero a las empresas explotadoras por parte del Estado puede aumentar el riesgo país, sin embargo Colombia tiene una tradición centenaria de respeto a las reglas, contratos y el cumplimiento de obligaciones, las cuales son mejores cuando se comparan con los países vecinos. El punto a cuestionar tiene que ver con la solución de conflictos potenciales entre empresas como fruto de la operación comercial, ya que son llevados al tribunal de La Haya. Esto ha generado reiteradas protestas de los inversionistas a lo largo del tiempo, sin que se vea interés de parte del Gobierno de una modificación en este sentido. Como se puede ver, el país cuenta con condiciones de factores y de Gobierno que hacen interesante la posibilidad de invertir para la búsqueda, explotación y comercialización de gas, con el propósito de exportación hacia los países de la región, donde existe una creciente demanda y precios más altos que en el pasado. El factor que puede frenar o acelerar la inversión en el país depende principalmente de que se logren descubrimientos descubrimie ntos significativos de hidrocarburos, lo cual, cual, sumando las inversiones en infraestructura que se deberán realizar, realizar, llevarían a que el país se considere muy atractivo para la inversión internacional. Así mismo existe una demanda insatisfecha insatisfecha en las zonas no interconecinterconectadas con la red de gasoductos, que puede ser cubierta con proyectos de generación de gas de síntesis.
2. Fuerzas 2. Fuerzas de Porter 2.1 Barreras de Entrada
Esta fuerza es la que explica en buena medida el círculo vicioso que caracterizó el sector del gas de Colombia, cuyo síntoma principal era que no se exploraba en la búsqueda de gas por no haber consumo 60
CAPITULO 1: LOS RIESGOS EMPRESARIALES
suficiente, y no se firmaban contratos de largo plazo para estimular la demanda debido a que la oferta era, y aún es insufic insuficiente. iente. Por esta razón, el principal potencial de crecimiento se concentra en las posibilidades de exportar para abastecer la creciente demanda mundial y la satisfación en las regiones aisladas. El sector de los hidrocarburos es un negocio de muy alta incertidumbre debido a las grandes inversiones y riesgos presentes para descubrir reservas comerciales, y que en el caso particular del gas, es muy poco atractivo por las dificultades de comercialización y los cuantiosos recursos necesarios requeridos para su tratamiento y transporte. Como resultado de esto, con muy raras excepciones, no se explora para la búsqueda de gas. Este, se considera un subproducto del petróleo que cuando se encuentra como yacimiento de gas, en muchos casos se queda enterrado en el subsuelo, como ocurrió en el caso de los campos de Volcanera y Cerro Gordo descubierto en 1987 y que tan sólo inició producción gracias al gasoducto virtual más de 20 años después o El Difícil, inactivo durante dos decadas. Dentro de las razones para esto se encuentran: •
Altos requerimientos de capital para exploración y producción: es importante diferenciar las reservas de gas natural seco y asociado al petróleo. En el primer caso, el gas se encuentra libre de hidrocarburos más pesados lo cual hace que no se requieran inversiones para separarlos, tan sólo para liberarlo de impurezas como el agua, CO2 y H2S, y posteriormente comprimirlo para que pueda ser transportado, ya sea por gasoductos o a través de plantas de GNL o GNC. La ventaja es que los campos de gas seco frecuentemente requieren menos pozos de desarrollo que los campos de hidrocarburos líquidos, y su factor de recobro primario es mayor, a menudo entre el 70 y 80%. Por ende, el perfil de producción de un campo de gas natural tiende a ser más estable y el período de producción es mayor. En Colombia los campos de gas seco se encuentran en las cuencas del Valle Inferior del Magdalena y Guajira, las cuales son tectónicamente muy complejas, y por esta razón requieren de cuidadoso análisis y cuantiosas inversiones, especialmente si se trata de operaciones costa afuera, para las que se necesita el alquiler y construcción de plataformas marinas.
En el caso del gas asociado, la prioridad del productor es la extracción del petróleo dejando al gas como un subproducto que no se debe producir a tasas muy elevadas porque afecta el recobro final de petróleo, y sus inversiones están respaldadas por el flujo de caja que produzca inicialmente el campo. Las reservas de gas 61
PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS CUALITATIVO
natural asociado más importantes del país se encuentran en el piedemonte de los Llanos Orientales colombianos, las cuales son costosas de producir. •
Acceso a canales de distribución: el mercado del gas natural está limitado regionalmente, caracterizado por la presencia de monopolios bilaterales y por relaciones de largo plazo entre productores y compradores. Adicionalmente, la demanda de gas natural ha estado directamente relacionada con el comportamiento climático. Una vez descubierto un campo productor de gas existen diferentes alternativas para su comercialización, ya sea transportándolo mediante gasoductos y plantas de GNL, GNC o transformándolo, como es el caso de la energía eléctrica o petroquímica. Las inversiones requeridas en cada uno de estos casos se presentan en la tabla 1.3.
Los gasoductos son costosos de operar y construir. Una cifra promedio que se utiliza para cada conexión (a precios de 2003) es de US$20/ pulgada/metro; el costo de compresión asciende a US$3.600/kW; los costos de operación son de US$5.000/km, y para compresión: 3,5% de la inversión, con un consumo de combustible estimado en 8,8 m3/ día/kW.
Tabla 1.3. Características de las inversiones requeridas para cada alternativa de comercialización.
De acuerdo con la UPME (Unidad de Planeación Minero Energética de Colombia), si se quisiera exportar gas a los países vecinos se requerirán 62
CAPITULO 1: LOS RIESGOS EMPRESARIALES
para la interconexión regional inversiones inver siones del orden de 3.600 MMUS$, que implicarían costos de suministro para cada país como aparecen en la tabla 1.4, los cuales con base en el análisis netback, que permite asegurar una rentabilidad mínima al constructor, no resultan viables en principio. Por otra parte, la tecnología de transporte del gas natural se está convirtiendo rápidamente en una alternativa para su masificación gracias a los recientes avances. En general, la puesta en marcha de proyectos GNL requiere la construcción de una planta de licuefacción y un puerto. De acuerdo con los recientes logros, principalmente en Trinidad y Tobago, Australia, Qatar y Omán, los costos de licuefacción descendieron al nivel de US$0,90/MMBTU 2 y de US$0,35/MMBTU,
respectivamente. Se espera un mayor desarrollo de esta tecnología, gracias al advenimiento de unidades flotantes portátiles.
Tabla 1.4. Tarifa estimada de transporte por gasoductos.
En la actualidad, el flujo de GNL en el mundo se concentra en la demanda de Japón, Estados Unidos y Europa, con un desarrollo marginal en nuestro continente, donde los únicos países que lo exportan son Trinidad y Tobago y Perú. Sin embargo, a partir de 2009 se ha frenado su expansión debido a los altos costos de construcción, la entrada en operación de varios proyectos y los bajos precios esperados en el mercado norteamerican norteamericano. o. •
Economías de escala: el alto nivel de inversión de capital requerido, y el costo de operación relacionado con el tratamiento y la compresión, hacen que para poder competir eficientemente se requieran de campos de producción con reservas superiores a 3 TPC4 para que los costos de operación sean inferiores a 1 US$ KPC. En la tabla 1.3 se ilustra el tamaño mínimo de campo para
2
Millones de British Termal Units, o unidades caloríficas estándar utilizadas para medir el volumen de gas transportado en un momento dado. 3
Kilopies cúbicos por día ó miles de pies cúbicos por día. 4
Terapies cúbicos ó un millón de millones de pies cúbicos.
que cada esquema de comercialización sea rentable, donde se destaca el caso del GNL, para el que se requieren campos de 5 TPC para su viabilidad. Adicionalmente, se debe considerar considera r el hecho de la baja flexibilidad que ofrece un gasoducto. En primer lugar, requiere de contratos de suministro de largo plazo, ya que no se hace una inversión de esta naturaleza 63
PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS CUALITATIVO
sin que se garanticen los mercados, pero debido a la posibilidad de conseguir diferentes fuentes de suministro, los países serán cada vez más reacios a firmar este tipo de acuerdos. •
Acceso a insumos claves: Para explorar en el país se requiere de conocimiento geológico, así como poseer participación en bloques exploratorios que tengan prospectos con potencial de reservas importantes. En este sentido s entido la posición de Ecopetrol S.A., Equión Equión y Chevron es privilegiada, debido a que poseen reservas en el piedemonte y el Caribe colombiano. Las empresas con bloques exploratorios de las cuencas del Valle Inferior del Magdalena y el Caribe poseen una ventaja, ya que por su extensión permiten la posibilidad de identificar varios prospectos, por lo que han adelantado una importante inversión en adquisición de sísmica y estudios de geología. En el caso específico de Ecopetrol, lo anterior, anterior, sumado al conocimiento que posee del país, lo convierten en un socio deseable para cualquier compañía compañía que quiera buscar reservas de gas. En la medida en que los productores han aprendido a utilizar el gas de venteo para para la generación generación eléctrica propia, propia, se ha ido desarrollando un mercado interesante para pequeñas empresas interesadas en el secado y la reducción de emisiones a la atmósfera.
2.2 Poder de los compradores
El número de consumidores del gas natural es cada vez más amplio y diverso. La participación del sector doméstico y los de generación eléctrica e industrial son muy importantes, y se espera un crecimiento significativo en el gas natural vehicular (GNV) y el sector petroquímico. petroquímico. Sin embargo, las posibilidades de crecimiento en el mercado interno son limitadas. El poder de los compradores se erosiona en condiciones de oferta limitada, situación en la que deben negociar contratos de largo plazo en términos desfavorables. Ese poder tenderá a debilitarse aún más en la medida que se logre la internaciona internacionalización lización de la industria, situación en la que los precios dejarán de estar regulados, y existirá un mercado dependiente de los factores climáticos y del crecimiento de las economías. En el ámbito continental, existen planes para construir puertos y facilidades de regasificación de gas en México, Costa Rica y República Dominicana. Sin embargo, dado el creciente número de pozos exploratorios que se están perforando en el país, y los hallazgos pequeños pero que en un conjunto ofrecen posibilidades de aumento de oferta, llevaría a la expectativa de asegurar suministro confiable y a buenos precios 64
CAPITULO 1: LOS RIESGOS EMPRESARIALES
principalmente para el sector industrial que puede firmar contratos de largo plazo, en la medida que las empresas petroleras puedan pue dan recuperar costos incurridos. 2.3 Poder de los sustitutos
En Colombia en el año 2010 5, el gas natural era más económico (9,8 US$/MBTU) que sustitutos tradicionales como la energía eléctrica (43,6 US$/MBTU), gasolina (33,5 US$/MBTU), gas propano (21,8 US$/ MBTU), diesel (23,3 US$/MBTU) y queroseno (17,9 US$/MBTU). Hoy
día, es de lejos mucho más económico que otros energéticos como el petróleo crudo, (14,7 US$/MBTU, el combustóleo (14,2 US$/MBTU). Unicamente el carbón mineral es más económico (3,3 US$/MBTU). Sin
embargo, el gas natural, es un combustible limpio y ambientalmente muy superior a sus sustitutos más económicos. En el futuro, el poder del gas con respecto a sus productos sustitutos se fortalecerá en la medida que las legislaciones ambientales de los países sean cada vez más exigentes y que el precio se estabilice como consecuencia de la globalización de la industria. 2.4 Poder de los proveedores
Los proveedores de la industria petrolera son las empresas encargadas de explorar, explotar y transportar las reservas de hidrocarburos. Tales empresas incurren en la mayoría de los riesgos relacionados con la expansión de la industria, y por ende esperan un retorno acorde con su nivel de exposición. El poder se refleja en la capacidad financiera y tecnológica que posean, es por esto que cada vez más naciones que tienen los recursos y reservas no desarrolladas de gas se encuentran disputándoselas. Hoy día es innegable que ese poder se ha debilitado sustancialmente en la medida que más países cierran sus fronteras y endurecen sus esquemas contractuales. Para Colombia la forma de estimular el interés de las empresas es manteniendo la competitividad del contrato de la ANH y generando reglas claras y estabilidad que promueva la inversión. Así mismo, debe fomentar el aprovechamiento del gas que se ventea y la producción de la gasificación a partir del carbón y materia orgánica. 2.5 Poder de los cooperadores 5
Canasta energética colombiana, Mayo 22 de 2010. IES
Los cooperadores constituyen el grupo de empresas que invierten en redes de distribución, plantas térmicas, estaciones de GNV, gasoductos, 65
PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS CUALITATIVO
plantas petroquímicas y cualquier tipo de instalación que utilice el gas como materia prima. Ellos se favorecen al igual que los proveedores con un incremento en la demanda ya que aprovecharán mejor la capacidad instalada. Su papel será cada vez más importante en la medida que aumenta el consumo de gas tanto a nivel nacional, como construyendo facilidades que permitan la exportación a otros países. 2.6 Poder de los competidores
Al 1ro. de Enero de 2010 existían en el mundo 187,5 trillones de metros cúbicos de reservas de gas, descubiertas y no desarrolladas, suficientes para abastecer la demanda mundial actual durante 63 años. Este valor es sustancialmente sustancialmente mayor que el de petróleo, petróleo, debido a las las dificultades para transportar el gas a diferentes mercados de los países productores. En el hemisferio, Colombia tiene países competidores que cuentan con volúmenes mucho mayores de reservas, dentro de los que se destacan: 1) Venezuela: con gran capacidad para suministrar GNL a la región y quinto en reservas a escala mundial. 2) Trinidad y Tobago: aumenta su capacidad para suministrar GNL a Estados Unidos, Brasil y Centroamérica. 3) Perú: busca atraer la inversión privada y desarrollar consumo interno y exportar a Brasil, Ecuador y México. 4) Argentina: un mercado maduro, con incertidumbre en sus reservas y faltantes que le obligan a importar cada vez mayores volúmenes. Con un potencial por definir en gas de lutitas. 5) Brasil: economía más grande de América del sur con planes ambiciosos de aumentar generación eléctrica basada en gas y recientes grandes descubrimientos. 6) Bolivia: con planes de aumentar la exportación a Brasil, Argentina y Paraguay, pero crecientes dificultades para atraer inversión extranjera. A excepción de México, la mayoría de los países han reformado sus regímenes para atraer la inversión para explotación del gas natural. En Argentina, México, Colombia, Chile y Bolivia se ha modificado la legislación que rige las actividades de transporte, distribución y comercialización de gas natural y se han dictado disposiciones jurídicas para regular los mercados de gas natural y las actividades de las compañías privadas en el transporte, la distribución y la comercialización del gas, confiriéndole un estatuto de servicio público. Más aún, además de Perú, Trinidad y Tobago que se encuentra expandiendo su capacidad de transportar GNL, Venezuela y Bolivia 66
CAPITULO 1: LOS RIESGOS EMPRESARIALES
tienen planes de construcción de plantas de licuefacción de gas, aunque han tenido problemas debido a la inestabilidad política imperante dentro de sus fronteras, situación que favorece a Colombia en el corto plazo, siempre y cuando se tomen medidas rápidamente, ya que se prevé una muy alta competencia por atraer capital de inversión en la que la percepción del riesgo país se tornará crítica. ¿Puede el país competir con naciones del hemisferio que a diferencia suya cuentan con grandes volúmenes volúmenes de reservas? res ervas? ¿De qué forma puede Colombia competir con sus rivales por los recursos que necesita? ¿Qué pasará si el país no aprov aprovecha echa las oportunidades que se presentan debido a la inestabilidad de los países vecinos vecinos?? ¿Cómo puede cubrir la demanda insatisfecha en las zonas apartadas?. 3. Oportunidades y factores críticos críticos de éxit éxito o
Una vez decidido el interés de realizar inversiones en el país como consecuencia del análisis del diamante de Porter y basados en el análisis de fuerzas que gobiernan la industria, industria, es posible p osible establecer los factores fundamentales sin los cuales es imposible competir con éxito por los recursos de capital y tecnología, dentro de los que se destacan: 1) Disponibilidad de recursos de capital y tecnología 2) Bajos costos de exploración, desarrollo, desarrollo, operación y transporte. Para lograrlo se requiere del descubrimiento de grandes campos productores (> 3TPC) que permitan generar economías de escala. Fue más fácil
para Trinidad y Tobago expandir sus facilidades existentes de GNL luego del primer tren de gasificación. 3) Incorporación de las mejores tecnologías que posibiliten menores inversiones iniciales, tanto para exploración y explotación como para el transporte. 4) Crecimiento de la demanda por necesidad de combustibles limpios, tanto a nivel interno (Industrial, GNV, térmica), como externo: Centroamérica, Venezuela, Ecuador. 5) Estabilidad política, regulatoria y económica del país, que permita atraer la inversión extranjera por encima de sus rivales en la región. 6) Fomentar los proyectos de secado y
autogeneración en los campos de producción. 7) Continuidad en la regulación regulac ión y términos fiscales competitivos que posibilit posibiliten en la extracción ex tracción económica de reservas de gas asociado del interior del país, así como los campos de gas con reservas inferiores a 1 TPC. 8) posibilidades de desarrollo de empresas tipo ESCO que permitan aprovechar el gas de venteo y generen gas de síntesis para las regiones apartadas.
67
PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS CUALITATIVO
4. Estrategias 4. Estrategias a seguir
1. Capital de Inversión: adelantar proyectos de manera conjunta entre empresas a nivel local local para apalancar apalancar desarrollos desarrollos potenciale potencialess en la medida que se descubran reservas. De esta manera será más fácil concentrar esfuerzos de las diferentes compañías interesadas en la búsqueda y comercialización de gas natural en la costa Atlántica, el Tolima grande y el piedemonte, principalmente. 2. Economías de escala: exploración simultánea de varios bloques y prospectos para compartir costos de equipos y aprender de las experiencias obtenidas. Apuntar a grandes volúmenes de reservas. 3. Tecnología: buscar la incorporación de las más eficientes tecnologías en cuanto a operaciones costa afuera, Gas Natural Licuado (GNL) desarrollo de los sectores de generación eléctrica, petroquímico, secado y gasificación e IGCC (Integrated Gasification Combined Combine d Cycle) Cycle). 4. Cooperadores: fortalecer la relación entre los actores que componen la cadena del gas. La integración vertical y cualquier forma de asociación contribuirán con este objetivo. 5. Estabilidad: se requieren mantener los términos contractuales y los factores que hacen atractiva la exploración y explotación de gas en el país. Adicionalmente, es importante que se mantenga la estabilidad económica y fiscal del país, las cuales constituyen un tesoro frente a la creciente inestabilidad de la región. Es importante dar señales claras en materia de disponibilidad y precios para generar confianza entre los inversionistas y los usuarios. 6. Aprovechamiento de ventajas competitivas: al construir térmicas cerca de los campos productores, se podrá aprovechar la regionalización de las redes eléctricas que han estado realizando las empresas generadoras en los últimos años. 7. Estímulos para mejor aprovechamiento del gas: Fomentar el secado de gas de venteo y su uso para la generación eléctrica en campos de producción. 8. Fomento para la producción de gas de síntesis: Impulsar el desarrollo de empresas de tipo ESCO que produzcan gas a partir de materia orgánica o carbón y permitan llevar el gas a regiones apartadas, reduciendo la emisión de gases de efecto invernadero a la atmósfera. 9. Integración Regional: Servir de puente para la expotación de las reservas de Venezuela y del país, incentivando la comercialización y construcción de infraestructura binacional. 68
Capítulo 2
Administración del Riesgo
L
a razón de ser de las empresas, cualquiera sea su naturaleza, es la de agregar valor a sus propietarios propiet arios y partes interesadas. Dado que enfrentan todo tipo de incertidumbres en su diario accionar, una de las tareas más importantes de la dirección radica en determinar cuánto riesgo se puede aceptar sin afectar afect ar el valor esperado, ni limitar las posibilid posibilidades ades de d e crecimiento.
algunas de las metodologías más reconocidas para la administración del riesgo: las normas NTC 5254 y AS/NZS 4360, que describen el ciclo de administración del riesgo; los enfoques COSO, FERMA y GRC del manejo integral de riesgos con énfasis en los sistemas de control; el estándar ISO/DIS ISO/DI S 31000, 31000, para la implementación de un sistema de gestión de riesgos (SGR); y las fases a seguir para obtener la Gestión Integral de Riesgos (GIR).
La incertidumbre contempla riesgos y oportunidades que deben ser manejados apropiadamente. Buena parte de los esfuerzos de la dirección radican en establecer un adecuado balance entre una estrategia con objetivos claramente definidos de crecimiento para la maximización maximizac ión de beneficios, versus la asignac a signación ión de los recursos disponibles de la mejor manera para garantizar el cumplimiento de las metas.
El método más conocido es el que describe el ciclo de administración del riesgo, el cual es un reflejo a menor escala del ciclo de planeación que discutimos en el primer capítulo, y que -cabe decirlo- es útil para el manejo de cualquier tipo de riesgo, por insignificante insign ificante que pueda ser ser.. De esta manera, los 4 pasos del ciclo integrado de planeación se asimilan a las etapas del ciclo de administración administra ción del riesgo riesgo:: identificar; analizar y evaluar; tratar; monitorear y comunicar.
Antes de iniciar el estudio detallado de la gerencia de los riesgos empresariales, conviene detenernos en la revisión de 69
PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS CUALITATIVO
Un esquema similar pero enriquecido es presentado por los enfoques COSO y FERMA del manejo integral de riesgos, los cuales poseen elementos de: verificación de objetivos para garantizar el cumplimiento cumplimient o de la estrategia, administración eficaz de riesgos y oportunidades, evaluación de las actividades de control y adaptación del ambiente interno de la organización. Posteriormente se discute el mejoramiento continuo asociado a la aplicación de los ciclos virtuosos de administración, vacío de los esquemas anteriores que cubre la norma ISO/DIS 31000, así como la revisión periódica de la efectividad de la implementac implementación. ión. La norma se complementa con un compendio de guías para la implementación del SGR, que revisaremos en mayor detalle en el capítulo siguiente. Finalmente se presentan las diferentes fases que se producen como resultado del mejoramiento continuo y el aprendizaje organizacional, asociado a la implementación del SGR y su interacción con otros sistemas de gestión. Los pasos a seguir son el resultado de la experiencia de los autores en el acompañamiento del proceso, a nivel de investigación académica y práctica empresarial.
Figura 2.1. Principales sistemas de control i nterno en el mundo.
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CAPITULO 2: EL CICLO DE ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO
El objetivo que perseguimos al escribir este capítulo, es el de ubicar al lector en el uso de las herramientas más utilizadas para la administración de riesgos, sin el propósito de ser exhaustivos en la revisión de las diversas metodologías metodologías existentes. En la figura 2.1 se incluyen algunos de los principales esquemas de control interno que contienen elementos de administración de riesgos en el mundo. De acuerdo con estudios recientes, en Latinoamérica se cuenta con un mayor desarrollo de la implementación de sistemas de gestión a nivel de grandes empresas en: Chile, México, Colombia y Brasil. Para el caso de las empresas medianas y pequeñas se destacan: Costa Rica, Brasil y Colombia.
1. El ciclo de administración de riesgos Se entiende por gestión o administración de riesgo el proceso mediante el cual se identifican, analizan, evalúan, tratan o manejan, monitorean, y comunican los riesgos generados en una actividad, activida d, función o proceso, de tal forma que le sea posible a las empresas u organizaciones minimizar minimizar las pérdidas y maximizar las oportunidades. Es importante resaltar que la gestión del riesgo está relacionada, tanto con la identificación y aprovechamiento de posibles eventos favorables, como con la prevención y mitigación de inconvenientes para el cumplimiento de los objetivos. Para empezar, a nivel empresarial se debe seguir una política de gestión de riesgo definida en el contexto estratégico, que tenga en cuenta la naturaleza del negocio y unas metas y objetivos muy claros. Es necesario que se entienda y se divulgue dicha política en todos los niveles de la organización. Es recomendable que el ciclo de administración administraci ón de riesgos que veremos a continuación, haga parte de la política de riesgos de la compañía. De esa forma se establece un procedimiento consistente consistente de manejo, y se facilita la comunicación comunicación.. La figura 2.2 presenta las etapas que siguen al proceso de gestión de riesgos de cualquier naturaleza, el cual utiliza como marco la Norma Técnica NTC 5254 sobre gestión de riesgos del Instituto Colombiano de Normas Técnicas (ICONTEC), que a su vez es una adaptación del estándar australiano/neozelandés australiano/neozelandés de administraci administración ón de riesgos AS/NZ 4360:2004. 71
PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS CUALITATIVO
Figura 2.2. Ciclo de la administración del riesgo.
La figura 2.3 presenta el mismo proceso, pero asimilado al ciclo de planeación que vimos anteriormen anteriormente. te. Cabe anotar que la norma técnica fue actualizada durante el año 2006, con el propósito de cubrir algunas falencias que se habían detectado cuando se buscaba llevar el ciclo a situaciones más complejas, como es el caso del análisis de riesgo en proyectos, y en otras aplicaciones. Sin embargo, el alcance de la norma es de manejo general, por lo que 72
CAPITULO 2: EL CICLO DE ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO
dada la complejidad e interacción de los riesgos que enfrentan las diferentes industrias, se requiere de herramientas más específicas para aplicar en cada caso en particular.
Figura 2.3. Proceso de la administración del riesgo.
Para el caso de los proyectos que vaya a acometer una empresa, la metodología puede ser aplicada sin mayores inconvenientes. Lo que se busca en primer lugar es entender la iniciativa y los fundamento fundamentoss y consideraciones que se tuvieron en cuenta en su formulación, para así determinar las posibles variaciones que podrían ocurrir en los flujos de caja esperados. Una vez conocidos los inductores de riesgo, rie sgo, se procede a adelantar su gestión, que consiste en tomar las acciones necesarias para: mitigar, aceptar, evitar, transferir, compartir o aprovechar los factores críticos y con ello, garantizar el éxito final. Posteriormente de forma regular, se deberá realizar seguimiento sobre los controles definidos y asegurar su cabal cumplimiento y mejoramiento. Es importante entonces considerar que el ciclo de administración de riesgos es un marco de referencia, y las situaciones específicas que hacen parte de la vida real requieren análisis complementarios, algunos de los cuales se presentan a lo largo de este texto. En el Anexo se incluye un glosario de términos relacionados con la administraci administración ón del riesgo, de acuerdo con las definiciones de la norma NTC 5254 y la guía ISO/ IEC 73. A continuación, continuación, se describen describen de manera general las etapas etapas del proceso. 73
PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS CUALITATIVO
1.1 Establecer el contexto
Cada industria posee un nivel de complejidad diferente en cuanto a las incertidumbres que enfrenta, de ahí que la implementación del SGR se debe adaptar a las necesidades y cultura de cada empresa. Así mismo, existen diversidad de objetivos, prioridades, intereses, competencias y recursos disponibles que se han de considerar antes de iniciar la tarea. Antes que todo, es importante definir el alcance que desea darse al sistema de gestión de riesgos al interior de la compañía. De acuerdo con el grado de conocimiento del proceso y la disponibilidad de recursos, se decide si se desea una implementación a nivel de unidades de negocio, divisiones, o a toda la empresa. Así mismo, es necesario decidir entre optar por un esquema «de arriba hacia abajo», abajo », o «de abajo hacia arriba». En la figura 2.4 se aprecia el primero de estos enfoques, donde se presta atención inicialmente a los riesgos que impactan el cumplimiento de los objetivos y metas de más alto nivel, y se va descendiendo en forma de cascada en la medida que la organización va aprendiendo y generando competencias internas, en forma paralela paralel a a la definición de los Tableros Balanceados de Gestión (TBGs).
Figura 2.4. Enfoque de la implementación del proceso de «arriba hacia abajo».
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CAPITULO 2: EL CICLO DE ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO
En contraste, el enfoque «de abajo hacia arriba» es útil para identificar riesgos operacionales operacionale s a partir del análisis de procesos, lo cual se facilita cuando se ha implementado con éxito el sistema de gestión de calidad. Sin embargo, presenta problemas al momento de elaborar el mapa de riesgos, debido a la dificultad para evaluar riesgos estratégicos y de asignación de recursos si no se tiene suficiente cuidado con sus limitaciones. El esquema de «arriba hacia abajo» es más recomendable recomendab le en ocasiones en que las empresas cuentan con una clara definición estratégica y Tableros Balanceados de Gestión (TBGs) a diferentes niveles, lo cual facilita en gran medida la implementación del SGR. Adicionalmen Adicionalmente, te, es más importante para los grupos de interés el que la empresa tenga controlados los riesgos que atentan contra la supervivencia de la misma, antes que los incidentes operacionales, sin desconocer la trascendencia del manejo de estos últimos. Igualmente, es fundamental definir el grado de complejidad que se pretenda dar al proceso: si se desea el control sobre los riesgos de entorno, operacionales, de asignación de recursos o estratégicos, según sea el caso. A la par, es importante determinar la organización organización que se va a hacer cargo de coordinar el proceso y reportar los avances. Todo lo anterior se agrupa en la política de administración de riesgos de la compañía, la cual ofrece un referente fundamental para el manejo de riesgos en forma efectiva. Mayores detalles sobre el contexto y grado de profundidad de la implementación se discuten en el siguiente capítulo.
1.2 Identificación de riesgos La identificación de riesgos se debe realizar al interior ya sea de cada una de las áreas operativas y de soporte de la empresa, o del equipo del proyecto, analizando aquellos eventos que podrían afectar el cumplimiento de los objetivos específicos del área, establecidos para responder a las estrategias del plan de negocios o al logro de las metas en tiempo y costo de la oportunidad, según sea el caso. En el capítulo anterior se expuso el procedimiento para identificación de riesgos estratégicos y algunos de entorno. En el capítulo 4 se presentan los métodos utilizados en otras situaciones cotidianas operacionales y en la ejecución de nuevas iniciativas. Lo importante es tener la claridad de que no todos los riesgos se pueden reconocer y caracterizar empleando la misma metodología, metodología , ya que por su diversidad se requiere de herramientas diferentes. 75
PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS CUALITATIVO
Hay que recalcar que para la identificación se debe definir un procedimiento amplio que tenga en cuenta todos los riesgos, estén o no bajo el control de la compañía, ya que aquellos que no sean reconocidos no serán tenidos en cuenta en las otras etapas del proceso. De aquí, que esta se constituye en muchas ocasiones en la fase más crítica dentro de la gerencia de riesgos. 1.3 Evaluación de riesgos
El propósito de esta etapa es estudiar cada uno de los riesgos identificados previamente de acuerdo con su probabilidad de ocurrencia y con el impacto que pudieran pudieran tener sobre el cumplimiento cumplimiento de los objetivos. objetivos. Antes de proceder con la valoración se deben revisar los controles o acciones que en el momento se encuentren vigentes para tratar los riesgos, y en el contexto de estas acciones realizar la evaluación. En muchos casos, se justifica diferenciar el riesgo puro, es decir, sin ningún tipo de intervención, y el riesgo actual, dada la gestión que ha adelantando para su control. Así mismo, conviene analizar la efectividad de los esquemas de control que se estén utilizando. Existen tres formas de valoración de los riesgos: cualitativa, semicuantitativa y cuantitativa. Primero se debe realizar un análisis cualitativo, también conocido como matriz de riesgos, en el cual se evalúa la probabilidad de ocurrencia y el impacto de cada riesgo, de acuerdo con una escala descriptiva. Por ejemplo, es útil asignar una calificación de 1 a 5 tanto para la frecuencia, como para los impactos de cada riesgo, a partir de criterios previamente definidos, y de esta forma poder presentarlos gráficamente (ver figura 2.5). A pesar de la subjetividad de la calificación inicial, es de gran utilidad a la hora de seleccionar los riesgos más críticos cuando existe gran número de ellos. Mayor detalle sobre esta forma de evaluación se discutirá en el capítulo 7. Para aquellos riesgos que en el análisis cualitativo resulten críticos, se deben establecer acciones de control y mitigación, para ser llevados a un nivel tolerable para la organización, tal como se ilustra en la figura 2.5. Adicionalmente, Adicionalment e, conviene contar con un modelo que permita realizar un análisis cuantitativo, en la medida en que la naturaleza del riesgo y la información disponible lo permitan, facilitando valorar la efectividad de las acciones de control, así como su seguimiento, además de que será posible medir la pérdida esperada esperada y el impacto en el flujo de caja de la entidad, lo cual es de gran utilidad para definir defini r su control efectivo.
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CAPITULO 2: EL CICLO DE ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO
Figura 2.5. Ejemplo de análisis cualitativo.
Este proceso incluye datos numéricos confiables sobre el impacto y la probabilidad de ocurrencia de los riesgos, y se pueden realizar cálculos estadísticos y simulaciones que suministren una mejor comprensión, facilitando facil itando la toma de decisiones frente a las acciones de tratamiento. Una descripción completa completa sobre la forma de valorar los riesgos se presenta en los capítulos 8 al 12. Aquí es de gran utilidad contar con la información información recolectada y procesada pro cesada como parte de los sistemas de gestión y control que tenga establecidos la empresa, así como con los resultados de las auditorías auditorías y procesos de debida diligencia diligencia que se hayan practicado. La falta de certeza sobre la evolución evolución futura de los eventos que determinan determinan el desempeño de un negocio hace que exista incertidumbre sobre su viabilidad viabi lidad,, cuyas características pueden pued en representarse repres entarse mediant me diantee una función de distribución de probabilidad, probabilidad, que indique la dispersión del riesgo y el beneficio, y medirse por medio de la desviación estándar u otra medida estadística de incertidumbre. La administración del riesgo busca reducir la volatilidad de los flujos de caja, y con ello disminuir el grado de exposición de la firma a situaciones adversas, tal como se ilustra en la figura 2.6. La pérdida esperada se puede entender como el valor a la izquierda de la medida de rentabilidad seleccionada. Una empresa con una función de 77
PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS CUALITATIVO
distribución más apuntada (negro), tiene un mayor valor para las partes interesadas gracias a la implementación de programas de gestión integral de riesgos, que si no se realizan (azul).
Figura 2.6. Situación de la firma con y sin gestión de riesgos.
El grado de exposición al que se suele llevar cada riesgo para que sea aceptable por una persona u organización, depende de su nivel de aceptación, el cual es diferente para cada una de ellas según su naturaleza.. Por ello, es necesario determinar un grado de tolerancia, es naturaleza decir,, cierto umbral que individuos decir individuos,, empresas e incluso naciones, están dispuestos a aceptar acept ar para sentirse tranquilos t ranquilos en su accionar. accionar. En el capítulo 15 se presenta una discusión más amplia sobre las decisiones que se toman bajo situaciones de riesgo y la forma en que se deben abordar. Si al valorar un riesgo la calificación que se obtiene es aceptable, se considera que no representa peligro, y necesita ser monitoreado. Si por el contrario no lo es, se deben tomar acciones para llevarlo a un nivel en que no exista inquietud. En esta etapa se compara el nivel de riesgo contra el nivel de criticidad para cada uno de los riesgos identificados y de acuerdo con esto se priorizan para ser tratados.
1.4 Tratamiento de riesgos De acuerdo con la lista priorizada resultado de la etapa anterior, se identifican, evalúan, seleccionan y ejecutan los esquemas apropiados para manejar cada riesgo. Entre las posibilidades existentes se pueden 78
CAPITULO 2: EL CICLO DE ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO
distinguir dos grandes grupos: frente a riesgos considerados como «amenaza»: evitar, transferir, compartir, mitigar, aceptar y diversificar. Para los riesgos que se pueden p ueden convertir conver tir en «oportunidades» «opor tunidades»:: aprovechar, aprovechar, compartir,, realzar e ignorar. compartir ignorar. En los dos casos se habla de incertidumbres que al ocurrir tendrían impactos negativos o positivos frente al cumplimiento de los objetivos de la organización. En la sección 2.4 mostramos cómo durante la cuarta etapa de la implementación de la GIR se logra un mayor mayor énfasis en la gestión efectiva de riesgos. riesgos.
1.5 Monitoreo Monitoreo y mejoramiento continuo El monitoreo se realiza durante todo el proceso a través de indicadores de desempeño. Consiste en revisar el estado de las metas trazadas, y de acuerdo con los resultados, resultados, realizar correctivos correctivos oportunos y evaluar la efectividad del sistema de administración de riesgos, para así garantizar que se logren los objetivos propuestos. Adicionalmente, en esta etapa también se debe diseñar un sistema que Adicionalmente, permita atender la aparición de nuevos riesgos, hacer seguimiento a los riesgos identificados y a la efectividad de las l as estrategias de mitigación en ejecución. Además, realizar un monitoreo de los resultados obtenidos por los responsable responsabless de cada riesgo en la organización y a medida que se repite el ciclo, aumentar el alcance y la efectividad del Sistema de Gestión de Riesgos (SGR). La figura 2.7 muestra la situación de una empresa que tiene asignadas las responsabilidades responsabilidades en las diferentes áreas de la organización. En la medida en que cada plan de trabajo definido para el cumplimien cumplimiento to de los objetivos y metas empresariales involucrados en los indicadores de gestión, tiene asociado un grupo de riesgos que atenta contra su ejecución, es posible diseñar esquemas de control y mitigación para cada uno de ellos, tal como se ilustró en la sección anterior. El contar con este esquema permite cumplir con los criterios de gobierno corporativo, en la medida en que se detectan los responsables y se puede hacer seguimiento a las acciones necesarias para garantizar el éxito de los planes que soportan la estrategia. Todo esto facilita la comunicación y satisfacción de las necesidades de los diferentes grupos de interés.
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PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS CUALITATIVO
Figura 2.7. Asignación de responsabilidades en el manejo de los riesgos.
1.6 Comunicar y consultar Permanentemente se deben comunicar los avances de la Gestión Integral Permanentemente de Riesgos a las distintas áreas de la empresa, y a las diferentes partes interesadas para fortalecer el proceso y garantizar retroalimentación efectiva. Para ello, nada mejor que asignar el reporte de avance de la implementación de la GIR y la gestión de cada riesgo, al proceso de control de gestión al más alto nivel. La forma de reportar los riesgos es importante, ya que las personas encargadas de tomar decisiones y los grupos de interés a quienes se presentará la información, información, deben hacerse hacerse una idea idea clara del nivel de exposición real de la empresa en lo relacionado con: incidentes, impacto financiero o pérdida de imagen, entre otras posibilidades. Es por eso que la elaboración de un completo y claro mapa de riesgos es de vital importancia en el proceso. En el capítulo 5 se presentan diversos esquemas de reporte de riesgos, que se emplean de acuerdo a las circunstancias particulares. 80
CAPITULO 2: EL CICLO DE ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO
2. Los enfoques COSO, FERMA Y GRC La administración de riesgos se ha vuelto tan importante, especialmente luego de la crisis de 2008, que se han popularizado una serie de enfoques, que si bien no son los únicos, se han difundido de manera importante en la arena empresarial.
2.1 COSO En 1992 se fundó el COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission), conformado por las siguientes organizaciones: organizacion es: Instituto Americano de Contadores Públicos (AICPA), Asociación Americana de Contabilidad (AAC), el Instituto de Auditores Internos (IIA), el Instituto de Ejecutivos de Finanzas (FEI), el Instituto de Contadores Gerenciales (IMA) y la Securities and Exchange Commission (SEC). En el año 2004 apareció publicada la primera versión del esquema de manejo integrado de riesgos. A esta versión se le denomina hoy COSO1 y constaba de 5 componentes y 3 categorías de objetivos. Al esquema actual se le conoce como COSO 2, y fue complementado para abarcar el contexto estratégico y lo necesario para la l a gestión de riesgos, dejando un poco de lado los aspectos de control, que si bien son importantes no deben constituir el centro de actuación. El enfoque COSO define la administración de riesgos como un proceso continuo que fluye a lo largo de cada uno de los niveles de la organización, afectando a todo el personal de manera activa. Se emplea a partir del establecimiento de la estrategia y sus objetivos, con la premisa de que la gestión de riesgos se aplica con el fin de facilitar a los administrad administradores ores tomar decisiones, que permitan manejar las incertidumbres sin menoscabo de la generación de valor para los grupos de interés. Al aplicarlo de manera efectiva es posible para la organización y sus partes interesadas, interesadas, contar con una seguridad seguridad razonable razonable en su actuar y tener la confianza de que los peligros potenciales se encuentran dentro de un nivel aceptable. Para conseguirlo, se hace énfasis en las siguientes premisas: •
Alinear el riesgo aceptado y la estrategia.
•
Mejorar las decisiones de respuesta a los riesgos. 81
PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS CUALITATIVO
• Reducir las sorpresas y pérdidas operativas. •
Identificar y gestionar la diversidad de riesgos para toda la entidad.
•
Aprovechar las oportunidad oportunidades. es.
•
Mejorar la utilización del capital.
A pesar de sus innegables ventajas, se hace especial mención a las posibilidades de falla en la ejecución del sistema de riesgos, debido principalmente principalmen te a las limitaciones del juicio humano, ocasionadas por falta de información confiable, confiable, cansancio, distracción o por intereses creados. Adicionalmente, Adicionalmente, pueden ocurrir falencias en la operación de los controles que se definan, o que se ignoren las recomendaciones de los comités de riesgo, ya sea de forma deliberada o por exceso de carga laboral. El marco de administración administración de riesgos corporativos debe estar orientado a alcanzar los objetivos de la entidad, los cuales se clasifica clasifican n en cuatro categorías:: estratégicos, operativos, de reporte y de cumplim categorías cumplimiento. iento. Estos dos últimos apuntan a la confiabil confiabilidad idad de los reportes y al cumplimiento de leyes y regulaciones aplicables. La figura 2.8 presenta los diferentes componentes del enfoque COSO para el manejo integrado de riesgos.
Figura 2.8. Enfoque COSO para la administración de riesgos.
En forma simultánea, para la administració administración n de los riesgos corporativos a todo nivel de la organización se utilizan 8 componentes: 82
CAPITULO 2: EL CICLO DE ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO
•
Ambiente interno: elementos de la cultura organizacional, incluyendo los valores éticos, el nivel de aceptación y la forma en que el personal entiende y asume los riesgos.
•
Establecimiento de objetivos: la identificación de riesgos parte de que la organización posee objetivos y metas que apuntan al cumplimiento de su misión.
•
Identificación de eventos: situaciones externas o internas que atentan contra el cumplimiento de los objetivos, diferenciando riesgos y oportunidades.
•
Evaluación de riesgo: el análisis de probabilidad e impacto para establecer cómo deben ser administrados los riesgos.
•
Respuesta al riesgo: selección de las diferentes posibilidades de manejo del riesgo, de acuerdo con el nivel de tolerancia al riesgo definido por la organización.
•
Actividades de control: compendio de políticas y procedimientos establecidos por la entidad, para asegurar que las respuestas a los riesgos se llevan a cabo efectivamente.
•
Información y comunicación: esquemas de flujo de información a lo largo de la organización, para permitir al personal asumir sus responsabilidades.
•
Monitoreo: revisión periódica, ya sea interna o independiente de la efectividad del proceso de administración de riesgos.
En este sentido el enfoque es similar al ciclo de administración de riesgos que vimos en la sección anterior. Las diferencias radican en el énfasis dado a la parte estratégica y de cumplimiento de objetivos, así como en los posibles posibles inconvenientes inconvenientes al momento momento de realizar realizar el reporte de información y acatar las regulaciones existentes. existentes. Precisamente este enfoque hacia el cumplimiento constituye una de las grandes ventajas del enfoque COSO para las instituciones en Norteamérica que cotizan en bolsa y se encuentran obligadas al seguimiento de los principios de la ley Sarbanes-Oxley (SOX) de 2002, que persigue la transparencia y fortalecimiento de los principios de gobierno corporativo, para evitar los grandes escándalos que se dieron en los albores de este siglo. 83
PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS CUALITATIVO
2.2 FERMA En forma similar a los australianos y estadounidenses, los europeos definieron su estándar para la administración de riesgos. En el año 2002, La Federation of European Risk Management Associations (FERMA) publicó un documento de 14 páginas denominado «Estándares de Gerencia de Riesgos», el cual buscaba cubrir los vacios de la norma AS/NZS 4360 de 1999. Uno de los principales aspectos que resalta el enfoque FERMA es la necesidad de definir los riesgos a partir de las potenciales amenazas para el cumplimiento de los objetivos estratégicos y operacionales, así como las oportunidades que se derivan de las incertidumbres asociadas a ellos. Así mismo, subraya que algunos riesgos pueden verse afectados simultáneamente simultáneam ente por factores internos y externos, tal como lo ilustra la figura 2.9, lo que obliga profundizar en el análisis de causas antes de buscar mecanismos de tratamiento específicos.
Figura 2.9. Ejemplo de la interacción de riesgos en una entidad según el enfoque FERMA.
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CAPITULO 2: EL CICLO DE ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO
El proceso de administración de riesgos dentro del enfoque FERMA se ve enriquecido al hacer explicitas actividades tales como el informe de riesgos, el proceso de toma de decisiones sobre la gestión del riesgo, el informe de riesgos residuales, re siduales, la supervisión y auditoría externa. Así mismo, enfatiza la relevancia de aspectos asp ectos tales como la cuantificación, cuantificación, definición del nivel de tolerancia, gestión de oportunidades, la estructura organizacional y el establecimiento de las partes interesadas que se verán afectadas como consecuencia de los mismos. Invitamos al lector a profundizar en un esquema de gestión con el que no estamos familiarizados en nuestro medio, y que sin duda aportará una perspectiva fresca y diferente que enriquecerá sus conocimientos.
2.3 GRC Como consecuencia de la globalización y los ataques terroristas, se han incrementado de manera notable las exigencias para el comercio internacional y el cumplimiento de los mecanismos de desarrollo sostenible, con énfasis en la protección de la salud y el medio m edio ambiente. Así mismo, se han multiplicado las preocupaciones de las partes interesadas, cada vez más sensibilizadas y preocupadas por la protección de su entorno y su bienestar bienest ar,, lo que ha generado una pesada carga para las empresas, debido a su falta de capacidad para atender de manera efectiva tantos requerimientos re querimientos.. El objetivo que persigue el GRC es el de implementar mecanismos efectivos que permitan asegurar el cumpli cumplimiento miento de todas sus obligac obligaciones iones de manera eficiente, y simultáneamente recolectar información que facilite la administración y la implementación de la estrategia de la compañía. De esta forma, es posible garantizar que las cosas se hagan de acuerdo con los lineamientos y políticas corporativas, generando alertas tempranas en el momento que los riesgos se materialicen. Como resultado, se propicia una cultura en la que el cumplimiento de las políticas internas y el marco regulatorio, antes que una pesada carga que genera sobrecostos sobre costos y frustraciones, facilite contar con una plataforma que permita prevenir el fraude financiero y se tenga un manejo preventivo de los riesgos asociados. Las ventajas para las empresas son evidentes, ya que además del ahorro en la aplicación desordenada de diferentes mecanismos de control, reporte y seguimiento, consiguen que la administración y sus propietarios eviten distraerse en la solución de problemas ocasionados 85
PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS CUALITATIVO
por incumplimientos, y se presenten ante los propietarios propietarios,, accionistas y demás partes interesadas como una entidad con un buen gobierno corporativo. Diversos estudios han demostrado que los accionistas y empleados prefieren invertir o laborar en organizaciones que se destaquen por contar con un buen gobierno corporativo. Por ejemplo, la empresa Alange Energy que cotiza en la bolsa de Toronto, perdió en enero de 2011 la mitad de su capitalización de mercado como consecuencia de haber reportado mayores volúmenes de producción que los reales, debido a la pérdida de confianza por parte de sus accionistas. En el capítulo 16 se presenta un análisis sobre los mecanismos de gobierno corporativo para reducir los riesgos operacionales, dejando para el capítulo 23 lo relacionado con los mecanismos de reporte a las partes interesadas. El enfoque de cumplimiento es tan importante para las empresas que cotizan sus acciones en el mercado de capitales norteamericano, que se ha acuñado el término GRC: Governance Risk Compliance (Gobierno Corporativo, Riesgo y Cumplimiento) y su interacción como una necesidad perentoria. Al final lo que se persigue es que la entidad cuente con principios de: transparencia, sostenibilidad, eficiencia y consistencia, los cuales cuales hacen parte fundamental f undamental del enfoque enfoq ue ampliado de la Responsabilidad Social Empresarial. Desde nuestro punto de vista, cuando una organización hace un esfuerzo genuino para la implementación de la GIR y esta se consigue de manera efectiva, se obtiene como consecuencia el gobierno corporativo y el cumplimiento de las regulaciones regulacio nes y leyes. Lo demás viene por añadidura.
3. La norma ISO 31000 El ciclo de administrac administración ión de riesgos es a la gerencia de riesgos como el agua al ser humano: sirve para todo y se mezcla bien con todo. Sin embargo, al intentar aplicar este enfoque tan universal en las organizaciones, se tropieza con la dificultad de que no se sabe por dónde empezar, ni se hace diferenciación por tipo de riesgos, riesg os, ni mucho menos hay espacio para el mejoramiento continuo. Así que tan poderosa herramienta deja de ser eficaz porque le faltan elementos adicionales adicionales para hacerla funcional a lo largo de toda la empresa.
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CAPITULO 2: EL CICLO DE ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO
Figura 2.10. Marco de referencia para la implementación del SGR.
A raíz de esa necesidad salió a la luz pública la norma ISO 31000 en el año 2008, y posteriormente fue adaptada por el ICONTEC para su aplicación aplicac ión en el contexto regional. El documento enfatiza sobre la gran diversidad de riesgos que existen en el entorno empresarial, mencionando de manera específica aquellos que ocurren al cumplir los objetivos asociados a la ejecución de: actividades, procesos, proces os, funciones, proyectos, elaboración de productos, servicios y administración de activos. Dada la complejidad de los riesgos en el mundo empresarial, ofrece una guía general aclarando que el usuario debe adaptarla a cada contexto en particular. Un aporte importante del estándar es el de hacer evidente la necesidad de fijar los principios de la implementación del sistema, los cuales se listan en el siguien siguiente te capítulo. Adicionalmente, Adicionalmente, se presenta el marco de referencia para el establecimiento del Sistema de Gestión de Riesgos (SGR), el cual se presenta en la figura 2.10. Implementar el SGR requiere además de gran compromiso y constancia constancia de parte del equipo de trabajo a cargo de la tarea y de la organización como un todo. El siguiente capítulo se dedica a presentar los aspectos fundamentales a tener en cuenta para adelantarla. 87
PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS CUALITATIVO
4. Fases de implementación implementación de la GIR Hablar de la GIR implica adelantar necesariamente un proceso de mejoramiento continuo, en el que se revise de manera regular el alcance de la implementación del SGR. La norma ISO 31000 habla de mejora, pero sin presentar cuáles son las etapas iniciales y finales del proceso. Para eso, piense en el ciclo de administración de riesgos o en el esquema esque ma COSO en los que se consiguen consiguen aprender y aplicar aplicar nuevas técnicas, y se obtiene un mejoram mejoramiento iento importante en la forma en que se reali realiza za la gestión del riesgo, en algo parecido a una serie de ciclos concéntricos, tal como se ilustra en la figura 2.11, asimilándose a un gran tornado, en el que el vórtice representa la gerenci gerenciaa de riesgos riesgos..
Figura 2.11. Fases para la implementación del SGR.
Cuando no hay control de ningún tipo se presenta un mayor grado vulnerabilidad de la empresa y su entorno.
Fase 1. Análisis Cualitativo: las organizaciones que desean iniciar la implementación del SGR, que por lo general cuentan con poca experiencia y conocimiento del estado de los riesgos, inician el proceso con un análisis cualitativo, complementado con la evaluación en forma general de las diferentes alternativas de mitigación posibles. Al empezar, 88
CAPITULO 2: EL CICLO DE ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO
es común que existan falencias en la identificación de eventos y en el uso adecuado de la matriz de riesgos.
Fase 2. Análisis Semicuantitativo: Semicuantitativo: en la medida que existe más información y experiencia, se procede a utilizar un enfoque semicuantitativo, semicuantitativo, momento en el que se alcanza la segunda fase de la implementación de la GIR en una compañía. Aquí se evidencia el uso de valores valores estimados que permiten p ermiten priorizar los riesgos de una forma for ma más clara y objetiva, e incluso se aplica el concepto de pérdida esperada, para lo cual es necesario contar con esquemas de reporte de incidentes. incidentes.
Fase 3. Medición de riesgos: al aprender más, es posible mejorar tanto la medición de los riesgos, como la efectividad de los esquemas de control. En consecuencia, se logra un incremento en la eficiencia de la gestión de riesgos, ya que al medir es posible controlar y agregar el resultado de los diferentes esfuerzos, que tradicionalmente se realizan a lo largo de la organización. organización. Esto implica que se puedan obtener reportes de eventos y no conformidades de manera sistemática dentro de cada área.
Fase 4. Gestión efectiva del riesgo: Con un mayor conocimiento sobre la naturaleza de los riesgos, es posible evaluar acciones y controles específicos para cada tipo de riesgo aplicando criterios de eficiencia y eficacia.
Fase 5. Consolidación y Diversificación: se logra llevar los riesgos y sus acciones de control a lo largo de toda la compañía a los flujos de caja y proyecciones financieras. De esta forma es posible identificar coberturas naturales, aprovechar aprovechar mejor los recursos utilizados en la gestión de riesgos y mostrar en forma realista la vulnerabilidad y diferentes oportunidades que tiene la compañía.
Fase 6. Estrategia Corporativa y Partes interesadas: Al presentar este esquema a los diferentes grupos de interés -especialmente a los accionistas- se mejora el valor de la empresa, gracias a que la percepción en cuanto al riesgo global disminuye, lo que a la par mejora la imagen, y con ella la posibilidad de obtener un mayor apalancamiento financiero y de conseguir socios estratégicos. Así mismo, a nivel interno vigoriza el orgullo y sentido de pertenencia, y a la par con esto, la productividad. Como consecuencia, es posible integrar los esfuerzos de proveedores, contratistas, socios, empleados, entes regulatorios y la comunidad, en iniciativas de mejoramiento continuo.
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PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS CUALITATIVO
Fase 7. Optimización: es posible aplicar técnicas de optimización en condiciones de incertidumbre, tales como lean six sigma y así se logra que se reduzcan los recursos empleados en la gestión de riesgos. Como consecuencia, la organización organización puede competir comp etir más efectivamente gracias a la reducción de costos, capacidad de capturar nuevas ideas, gestión de grandes proyectos de infraestructura, aprovechamiento de nuevas oportunidades y crecimiento sostenido, mediante el cumplimiento de objetivos y las posibilidades de realizar alianzas estratégicas en condiciones preferenciales, entre muchas otras. En la tabla 2.1 se presentan las distintas características de cada una de la etapas de implementación de la GIR, a fin de ayudar a comprender la forma en que se produce la evolución organizacional en materia de gestión integrada de riesgos. El proceso de mejoramiento continuo que permite el aprendizaje organizacional nizac ional necesario para conseguir avanzar avanzar de etapa en etapa, se logra catalizar en la medida que existen implementados diferentes sistemas de gestión (SG) a nivel empresarial, dentro de los que se destacan: 1. SGC: Sistema Sistema de Gestión de Calidad Calidad (ISO 9001 y 9004). 2. SGA: Sistema Sistema de Gestión Ambiental (ISO 14001 14001). ). 3. Gestió Gestión n de Salud y Segurida Seguridad d Ocupacional (ISO 18001 18001). ). 4. Manejo de información (ISO 27001 27001), ), responsabilidad responsabilidad social (ISO 26000) y gestión del conocimiento (PD 75000), entre muchos otros. La implementación efectiva de los SG incluye en todos los casos ya sea en forma explícita (ISO 18000) o implícita, esquemas de administración de riesgos, y satisfacción de las necesidades de los diferentes grupos de interés, empezando por los clientes. Los procesos y herramientas donde se describen d escriben las diferentes posibilidades de manejo de riesgos se explicarán con mayor detalle en el segundo tomo. En la medida que los SG contribuyen a recolectar información de eventos, a generar una cultura de mejoramiento continuo y a administrar los diferentes grupos de riesgos operacionales que enfrenta la organización, organización, se convierten en herramientas efectivas efe ctivas para coadyudar en la implementación de la GIR.
Ejemplo 2.1. Se presenta una comparación en la forma de abordar el análisis y gestión de riesgos, para los principales esquemas de administración adminis tración y los sistemas de gestión.
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CAPITULO 2: EL CICLO DE ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO
Tabla 2.1. Principales características de las diferentes fases de implementación de la GIR.
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PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS CUALITATIVO
BIBLIOGRAFÍA Calder, A., “Nueve claves para el éxito”, Icontec. 2006. COSO, “ERM executive summary”, COSO. 2008. De Grood, R., “El Sistema de Gestión del Negocio”. Altair. Cartagena, 2006. ICONTEC, “Norma Técnica Colombiana NTC 5254. Gestión de Riesgo”, primera actualización. 2006. ICONTEC, NTC-ISO 9001; “Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos”. Segunda actualización. 2000. ICONTEC, NTC-ISO 14001; “Sistemas de Gestión Ambiental. Requisitos”. Primera actualización. 2004. ICONTEC-CCS, NTC-OHSAS 18001; “Sistema de Gestión en Seguridad y Salud Ocupacional”. 2000. ICONTEC, “Normas del Sistema de Gestión Ambiental y Aud itorías Ambientales”. 2003. ISO/IEC, “Guide 73”. Risk Management Vocabulary. First Edition. 2002. ISO/DIS, 31000; Risk Management. Principles and guidelines on implementation. 20 08. Rasmussen, M., “GRC Drivers, Trends, & Market Directions”. Corporate Integrity, Llc Abril 2008 Root, S., “Beyond Coso - Internal Control to Entrance Corporte Governance”. Edit. John Wiley & Sons, Inc. 1998. Yu Broady, D. y Roland, H., “SAP GRC for Dummies” Dummies” Wiley Publising Inc. 2008. www.ferma.eu
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CAPITULO 2: EL CICLO DE ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO
ANEXO
Glosario 1. Términos básicos •
Amenaza: es la intención y capacidad de afectar adversamente un sistema, ocasionando daños y alteraciones.
•
Consecuencia o impacto: el resultado de un evento expresado cualitativa o cuantitativamente, sea este una pérdida, perjuicio, desventaja o ganancia. Podría incluir un rango de resultados posibles asociados al evento.
•
Evento: un incidente o situación, que ocurre en un lugar particular durante un intervalo de tiempo específico.
•
Frecuencia: una medida de las veces que sucede un evento, expresado como la cantidad de ocurrencias en un tiempo dado.
•
Gestión de riesgos: la cultura, procesos y estructuras, que están dirigidas hacia la administración efectiva de oportunidades potenciales e impactos adversos.
•
Mapa de riesgos: herramienta que permite visualizar los riesgos a los que está expuesta la compañía y sus interacciones, clasificados por origen y por categoría.
•
Probabilidad de ocurrencia: la posibilidad de un evento específico o resultado, medido por los posibles sucesos en relación con la cantidad total de ocurrencias. Se expresa como un número entre 0 y 1, donde 0 indica un evento o resultado imposible y 1 indica un evento o resultado cierto. 93
PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS CUALITATIVO
•
Riesgo: la posibilidad de que suceda un evento que tendrá un impacto sobre los objetivos. Se mide en términos de consecuencias y probabilida probabilidades. des.
•
Vulnerabilidad: muestra la fragilidad de un sistema (físico, técnico, organizacional, cultural, etc.) que puede ser afectado adversamente, causando daños o perjuicios.
2. Términos relacionados relacionados con la gente o con las organizaciones afectadas por el riesgo •
Comunicación del riesgo: intercambio de información entre quienes toman decisiones y otros grupos de interés. Está relacionada con la existencia, naturaleza, forma, probabilidad, severidad, aceptabilidad, tratamiento tratamiento y otros aspectos del riesgo.
•
Cumplimiento: es el acto de adherirse y demostrar acatamiento a las leyes y regulaciones externas, así como a las políticas, reglamentos, prácticas, procedimientos procedimientos y controles internos de las compañías.
•
Grupos de interés: individuos, organizaciones o comunidades, que pueden afectar afectar o ser afectados por un riesgo. riesgo.
•
Gobierno corporativo: conjunto de políticas, cultura, prácticas, leyes y entidades que definen el esquema mediante el cual las organizaciones son dirigidas y administrad administradas. as.
•
Partes interesadas: personas o grupos que tienen un interés en el desempeño o éxito de una organización: clientes, propietarios, empleados, accionistas, contratistas, proveedores, y autoridades entre otros.
•
Percepción del riesgo: es la visión que los grupos de interés tienen de los riesgos basados en una serie de valores o inquietudes. Depende de cada individuo o grupo de individuos, sus necesidades, problemas y conocimiento.
3. Términos 3. Términos relacionados con la valoración del riesgo •
Análisis cualitativo: herramienta subjetiva que estandariza la evaluación de la probabilidad de ocurrencia y el impacto de los riesgos facilitando su evaluación y posibilidad de priorizarlos. 94
CAPITULO 2: EL CICLO DE ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO
•
Análisis de riesgo: proceso que permite determinar cuán frecuentemente pueden ocurrir eventos específicos y la magnitud de sus consecuencias.
•
Evaluación de riesgos: el proceso utilizado para determinar las prioridades de administración de riesgos, comparando el grado de riesgo respecto de los niveles de tolerancia predeterminados.
•
Identificación de riesgos: proceso para determinar qué puede suceder, por qué, cómo y sus causas.
•
Nivel de riesgo: indica qué tan crítico es un riesgo al tener en cuenta la probabilidad de ocurrencia y el impacto. Por ejemplo, los posibles niveles en los que se puede encontrar un riesgo son: muy alto, alto, medio, bajo y muy bajo.
•
Nivel de tolerancia: es el nivel o umbral en el cual la persona o entidad aceptan el riesgo.
4. Términos relacionados con el tratamiento y control del riesgo •
Aceptación de riesgo: decisión informada de consentir las consecuencias y probabilidad de un riesgo en particular, sin adelantar acciones de reducción y control.
•
Aprovechar un riesgo: planeación y ejecución de medidas dirigidas a mejorar la oportunidad que pueda presentarse en una situación incierta.
•
Evitar un riesgo: decisión informada de no verse involucrado en una situación de riesgo.
•
Mitigación: planeación y ejecución de medidas dirigidas a reducir o disminuir el riesgo.
•
Monitoreo: comprobar, supervisar, observar críticamente, o registrar el progreso de una actividad, acción o sistema en forma sistemática, para identificar cambios.
•
Reducción de riesgos: aplicación selectiva de técnicas apropiadas y principios de administración para reducir las probabilidades de ocurrencia de los riesgos, o sus consecuencias, o ambas. 95
PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS CUALITATIVO
•
Retención de riesgos: Intencionalmente, o sin intención, asumir la responsabilidad por las pérdidas, y su carga financiera dentro de la organización.
•
Riesgo actual o intervenido: probabilidad de que se produzcan las consecuencias, consecuencia s, considerando las condiciones existentes.
•
Riesgo estratégico: son los riesgos más representativos para la organización, por cuanto impactan directamente la supervivencia de la empresa y la continuidad del modelo de negocio.
•
Riesgo puro o no intervenido: probabilidad de que se produzcan las consecuencias potenciales estimadas sin considerar acciones de control.
•
Riesgo residual: probabilidad de que ocurra el riesgo después de aplicar los correctivos que se consideren necesarios. necesarios.
•
Transferir riesgos: asignar la responsabilidad o carga por las pérdidas a un tercero, mediante legislación, legislación, contrato, contrato, seguros seguros u otros medios. También se puede referir a cambiar un riesgo físico, o parte del mismo a otro sitio.
•
Tratamiento de riesgos: Selección e implementaci implementación ón de acciones apropiadas para manejar el riesgo.
96
Capítulo 3
Implementación de un Sistema de Gestión de Riesgos
N
Hasta ahora hemos visto una serie de conceptos necesarios para entender el manejo de riesgos. Así mismo, se han descrito las fases requeridas para, el mejoramiento en la implementación de un sistema de gestión de riesgos (SGR), para, a partir de un proceso de mejora continua (PHVA), transformarlo en la Gestión Integral de Riesgos (GIR).
o obstante la creciente necesidad que tienen hoy los sectores empresarial, gubernamental y financiero de contar con una metodología clara, que facilite la gerencia efectiva de los riesgos y oportunidades, no existe un procedimiento universalmente aceptado y probado que permita lograrlo, a pesar del avance importante que significó la publicación de la norma AS/ NZS 4360:1999 y sus actualizaciones, así como la de la norma ISO/DIS 31000 en el año 2008.
Implementar un SGR permite a la empresa integrar los diferentes sistemas de gestión, la mayoría de los cuales tienen como principal objetivo el control de los riesgos operacionales a lo largo de la cadena de valor, asegurar el cumplimiento regulatorio y el gobierno corporativo. El enfoque de la GIR va más allá: adicionalmente persigue el manejo de los riesgos estratégicos, de entorno y de asignación de recursos, no únicamente al interior de la organización, también incorporando a partes interesadas como proveedores, contratistas, comunidades y asociados.
Por esta razón, cualquier esfuerzo en este sentido se constituye en un riesgo en sí mismo, que muy seguramente llevará al uso de considerables cantidades de recursos y tiempo, debido a que por elaborados que sean los principios fundamentales siempre deberá adaptarse a las condiciones condiciones propias de la industria, los procesos de trabajo existentes y la cultura empresarial. 97
PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS CUALITATIVO
Como se puede ver, el enfoque es más amplio que el de mejorar la calidad, eficacia y eficiencia con la que se adelantan los procesos de negocio y las áreas de soporte. Una empresa puede producir productos produ ctos y servicios que sobrepasan las expectativas de consumidor consumidores, es, e incluso contar con la innovación suficiente para generar el crecimiento orgánico (mediante proyectos propios) que le permita aumentar su participación de mercado y competir con éxito en mercados locales y regionales. Sin embargo, la presencia de riesgos del entorno como la revaluación o la disminución del crecimiento económico, las mayores demandas de la sociedad por control de emisiones, la aparición de un competidor con una estrategia de negocios que vuelva obsoleta la propuesta de valor de la compañía, no pueden ser administrados adecuadamente sin la existencia de un SGR. El SGR es una combinación de políticas, procedimientos y la aplicación del esquema metodológico que mejor se adapte a las exigencias del entorno y la cultura empresarial imperante. Como resultado se obtiene la optimización del capital, la infraestruc infraestructura tura tecnológica y el personal asignado para el direccionamiento de la administración del riesgo. Para el éxito de tan encomiable cruzada, se requiere contar como mínimo con los siguientes factores: 1. Patrocinio decidido de la alta administración (¿cuándo no???). 2. Apoyo de los directivos y supervisores. 3. Definición de la arquitectura de la implementaci implementación ón del sistema. 4. Datos e información sistemática proveniente de cada una de las unidades de la empresa. 5. Tiempo para analizar los resultados a todos los niveles de la organización. 6. Recursos suficientes y calificados para el adecuado uso de los anteriores. El secreto para el éxito radica no solamente en el compromiso y liderazgo de los responsables, sino en la habilidad para aprovechar los recursos siempre escasos de que se dispone para realizar la administración del riesgo, ya que esta tarea es complementaria a todas las actividades que se realizan diariamente en la compañía. En la figura 3.1 podemos apreciar los principales elementos que conforman el SGR: política de riesgos, estructura organizacional, órganos de control, procedimientos documentados y estandarizados, registro de eventos, una adecuada plataforma tecnológica, capacitación y difusión a lo largo de toda la empresa para fortalecer la cultura de riesgos. Todo lo anterior enmarcado dentro del ciclo de administración de riesgos y 98
CAPITULO 3: LOS RIESGOS EMPRESARIALES
el mejoramiento continuo, piedras angulares sobre las que reposa el sistema.
Figura 3.1. Componentes del Sistema de Gestión de Riesgos (SGR).
El objetivo principal es que el conjunto de empleados y las partes interesadas compartan una cultura de riesgos, en donde confluyan de manera armónica: gobierno corporativo, código de ética, control interno, gestión estratégica, cumplimiento y sistemas de información de control, unidos por el compromiso con la estrategia y el plan de negocios de la compañía. El primer paso para la puesta en marcha de un SGR consiste como en todos los casos en contar con el apoyo decidido de la alta administración, lo que aunado al patrocinio en la implementación de otros sistemas de gestión al interior de una empresa, exige la comprensión de las implicaciones y etapas del proceso, para así, suministrar los recursos, brindar apoyo cuando se requiera, exigir los resultados prometidos y poder reportar adecuadamente a las partes interesadas. La aplicación de un SGR requiere contar con los siguientes elementos, los cuales discutiremoss a lo largo del capítulo: discutiremo 1. Evaluación preliminar. 2. Política de riesgos. 3. Contexto de la implementació implementación. n. 99
PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS CUALITATIVO
4. Gerencia del Riesgo. 5. Mecanismos de control y reporte. reporte. 6. Mejoramiento continuo. Sin pretender ser exhaustivos, veremos los aspectos fundamentales relacionados con cada uno de ellos, a fin de ofrecer una guía a quienes estén interesados en realizar la implementación del SGR en una organización. Al final del capítulo se incluye un Anexo con una recopilación de recomendaciones específicas, fruto de experiencias propias y de otros colegas y educadores.
1. Evaluación 1. Evaluación preliminar No es lo mismo implementar un SGR en una empresa grande que en una pequeña, en una firma de publicidad que en una dedicada a la minería, en un país desarrollado que en uno emergente, en una subsidiaria que en la casa matriz, en una línea única de negocios que en una empresa con múltiples productos. El principio de diversificación inherente a la realización de gran número de actividades no aplica a la estructura organizacional. Entre más compleja e intrincada sea esta, mayor dificultad existirá para la gestión del riesgo, debido a la entrega necesaria para integrar los diferentes esfuerzos y recursos encaminados a su administración. Establecer el contexto implica ubicar la empresa desde su entorno, abarcando lo estratégico, su esquema organizacional y las relaciones con las partes interesadas. Inicialmente se debe revisar la posibilidad real de generar ganancias, principalmente en el mediano y largo plazo, lo cual en últimas garantizará la supervivencia de la entidad, en lo que constituye su propuesta de valor. Además, para poder contar con una visión verdaderamente integral, se necesita evaluar su ubicación de acuerdo a la contribució contribución n agregada que le genera a la sociedad y sus aportes para el bienestar de las personas y el entorno, en los términos en que se discutirá en el capítulo 23. Del mismo modo, es pertinente hacer la contextualización en términos de los recursos naturales que proyecta extraer, de los residuos y desperdicios que podría arrojar con sus actividades, y de los problemas para la seguridad y la salud que puede generar a sus empleados, a los visitantes o a la comunidad en la que se encuentra inmersa. 100
CAPITULO 3: LOS RIESGOS EMPRESARIALES
Con estos nuevos elementos, definir la política de la gestión del riesgo implica que su alcance contemple no solamente los impactos en la generación de flujo de caja, sino que integre otros factores que para algunos podrían resultar inocuos, pero que son determinantes para el futuro de las comunidades y la supervivencia de la especie humana en condiciones adecuadas. Estos aspectos pueden parecer obvios para muchos al interior de la empresa, pero van a ser de gran utilidad al momento de presentar los resultados a las partes interesadas, las cuales en muchos casos ignoran aspectos fundamentales de su funcionamiento. Es por eso que se recomienda contar con un folleto con información relevante de la empresa para ser leído en forma rápida. El documento debe ser completo en lo fundamental y libre de aspectos superfluos. Se puede incluir: •
Nombre y objeto social.
•
Ubicación de sede principal, instalaciones industriales y sucursales.
•
Estrategia, políticas y objetivos.
•
Legislación y regulación que le aplica.
•
Propuesta de valor, valor, competencias y principal principal servicio que ofrece. ofrece.
•
Perfil de los competidore competidores. s.
•
Clientes y participación de mercado.
•
Estructura organizacion organizacional. al.
•
Mapa de procesos (cadena de valor).
•
Estándares y prácticas empresariales que haya adoptado.
•
Número y composición de los trabajadores trabajadores..
•
Principios y valores.
•
Grupos de interés o partes interesadas más relevantes.
•
Resultados financieros e indicadores.
En síntesis, una instantánea de lo que está ocurriendo en la organización, su potencial de supervivencia y el impacto en el entorno. En el caso de que existan prácticas y procedimientos relacionados con la administración de riesgos, estos deben ser debidamente revisados, e incorporados en la evaluación, lo cual discutimos con mayor detalle en la sección 3.3. 101
PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS CUALITATIVO
2. Política 2. Política de riesgos No existe un esquema o formato estandarizado para describir describi r la política de riesgos de una empresa. Lo importante es contar con un marco de referencia que presente de manera clara y concisa los principales objetivos, el alcance y los elementos de la gestión de riesgos al interior de la organización. Es necesario en primer lugar establecer la relación entre los procesos de planeación estratégica, seguimiento a la gestión, la toma de decisiones al más alto nivel, la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) y el sistema de gestión integral de riesgos y oportunidades. Es imperativo que estos 5 procesos estén integrados y alineados en cuanto a sus objetivos, políticas y niveles de reporte. En la mayoría de los casos se le da la máxima relevancia al lanzamiento del programa de SGR y las herramientas a utilizar para la administración de los riesgos. Sin embargo, no se dedica el mismo esfuerzo a definir un contexto claro y pertinente, que puede llevar al establecimiento de exigencias que sean imposibles de cumplir en las fases iniciales del proceso, lo cual lo deja expuesto a la capacidad individual individual de los responsables de la implementación, afectando de manera determinante su solidez. Aquí sería de gran utilidad el poder contar con experiencias empresariales tanto fallidas como exitosas, ya que no existe una solución común que se pueda aplicar a todos los casos. En este sentido, la capacidad de adaptar la metodología a la cultura organizacional es de vital importancia, haciendo un esfuerzo para pasar de lo sistémico a lo sistemático,, de lo general a lo particular. sistemático particular. Solo así se podrá definir el alcance apropiado del SGR para la organización, y de esta manera garantizar que se logren victorias tempranas que impulsen la aplicación en otras áreas de la empresa o grupo de ellas. Así mismo, hay hay que establecer el rol que tendrán las partes interesadas o grupos de interés a lo largo del proceso. Lo que se debe evitar a toda costa es que un grupo muy reducido de personas termine direccionándolo, lo cual inhibe la colaboración, uno de los pilares fundamentales del sistema. Lo importante es asegurar que el SGR haga parte de los procesos de la organización, y que existan roles y responsabilidades claros sobre la 102
CAPITULO 3: LOS RIESGOS EMPRESARIALES
forma en que se adelantará la implementación. Es por eso que, a pesar de la falta de estandarización en cuanto a mejores prácticas, recomendamos que se incluyan los siguientes aspectos como elementos de la política de riesgos:
2.1 Beneficios esperados Es importante tener claro lo que se espera con la implementaci implementación ón del SGR en la organización, a fin de facilitar la asignación de recursos, la definición de los objetivos y metas del sistema y la difusión a las partes interesadas. Entre las muchas ventajas se destacan: 1. Integración del del los diferentes diferentes sistemas de gestión a lo largo de la compañía. 2. Desarrollo de una una cultura de prevención prevención que genere un manejo manejo proactivo en lugar de reactivo, a partir de: •
Campañas de prevención.
•
Auditorías.
•
Planes de contingencia.
•
Cursos.
•
Charlas y presentacione presentaciones. s.
3. Generar una una cultura de de reporte y prevención prevención de incidentes. incidentes. 4. Mejorar las prácticas de seguridad y protección del medio ambiente. 5. Toma de conciencia conciencia sobre la necesidad de identificar amenazas, amenazas, debilidades, fortalezas y oportunidades, y su tratamiento o aprovechamiento aprovechami ento a lo largo de la organización. 6. Optimización de la efectividad efectividad y eficiencia operacional. operacional. 7. Racionalización de los recursos de administración de riesgos mediante: •
Definición de políticas y procedimient procedimientos. os.
•
Análisis de incidentes y acciones de control.
•
Disponibilid ad de múltiples esquemas de evaluación y mitigación gracias al apoyo de asesores internos que soporten las decisiones.
•
Integración de esfuerzos de manejo a lo largo de la organización.
•
Minimización de pérdidas.
8. Cumplimiento de los requerimien requerimientos tos legales y normativos normativos locales e internacionales. 9. Enriquecimient o de la calidad de los reportes financieros y 103
PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS CUALITATIVO
procedimientos de divulgación de información, para así evitar sanciones y problemas de manejo de imagen. 10. Establecimien Establecimiento to de un marco de referencia confiable para la toma de decisiones. 11. Mejorar la ejecución de proyectos e iniciativas de negocio. 12. Asegurar el cumplimiento de los objetivos organizacionales a todo nivel, aumento de disciplina y capacidad de ejecución. 13.. Fortalecimiento de l as prácticas de gobierno corporativo y 13 aprendizaje organizacional, organizacional, mediante mediante la adecuada asignación de responsabilidades responsabil idades a todo nivel a lo largo de la empresa. 14. Mejoramiento del enfoque RSE y de la confianza de las partes interesadas. Contar con todos estos beneficios constituye el gran reto para la organización. Si bien en principio es difícil poder gozar de todos ellos, en la medida que se logren resultados tangibles durante el proceso irán apareciendo poco a poco. A la par con los beneficios, es importante incorporar las expectativas esperadas con la implementación, a fin de facilitar el proceso de seguimiento y control de las actividades realizadas. realizadas. La puesta en marcha de un SGR permitirá generar y fortalecer la cadena de valor, no solamente en el campo meramente operativo, sino mediante un enfoque integral, al alinear las estrategias, los procesos, las personas, tecnologías y conocimientos que permitan manejar el riesgo y la incertidumbre, lo que implica la continuidad del negocio en mercados turbulentos, globalizados y de rápidos e inesperados cambios. Además, la implementación del SGR ayuda a fortalecer el Sistema de Gestión de la Calidad existente. De manera integrada, le permitirá a la alta dirección, apoyar el plan de negocios y su sistema de toma de decisiones al poder incursionar y contar con diversidad de herramientas para enfrentar sus riesgos críticos y lograr los retornos financieros esperados. Al final los miembros de la organización podrán dar respuesta a preguntas tales como: • ¿Qué riesgos estoy enfrentando enfrentando y cómo se comparan comparan con aquellos aquellos de mis competidores? • ¿Cómo están evolucionan evolucionando do estos riesgos en base a cambios en mi ambiente de negocio? • ¿Qué nivel de riesgo debería tomar? • ¿Cuál es el grado de control control que se tiene sobre cada riesgo? riesgo? 104
CAPITULO 3: LOS RIESGOS EMPRESARIALES
•
¿Cuánto es lo máximo que puedo puedo llegar a perder perder si se materializan materializan los riesgos?
•
¿Cómo debería administrar esos riesgos?
2.2 Principios a considerar Como parte de la política, es importante que se definan los principios que deben gobernar el SGR para facilitar el direccionamiento y funcionamiento. La norma ISO 31000 sugiere el siguiente listado de ellos: •
Crear valor para las partes interesadas.
•
Ser parte integral de los procesos organizacional organizacionales. es.
•
Conformar los procesos de toma de decisiones.
•
Enfrentar de forma decidida la incertidumbr incertidumbre. e.
•
Ser un proceso sistemático, estructurado y oportuno. oportuno.
•
Estar basado en la mejor información disponible.
•
Ajustarse a las necesidades de la organización organización..
•
Considerar los factores culturales y de de talento talento humano.
•
Ser transparent transparentee e incluir a toda la organización organización..
•
Debe ser dinámico, dinámico, iterativo y con con capacidad capacidad de respuesta. respuesta.
•
Facilitar el mejoramiento continuo y fortalecimient o de la organización.
Es potestativo de cada organización definir los principios que gobernarán el sistema. El listado debe servir de guía y puede ser adaptado y enriquecido de acuerdo a la cultura empresarial.
2.3 Lenguaje de riesgos a ser utilizado Establecer un diccionario de riesgos le permitirá a la organización como un todo facilitar la comunicación y coordinar los esfuerzos de manera más fácil. Lo importante es poder evitar al máximo discusiones discusiones en muchos casos estériles, en que se debate sobre si se trata de un «riesgo», una «amenaza», un «peligro», o una «incertidumbre», para citar un ejemplo. Conceptos como el de «pérdida esperada», «grado de exposición», «riesgo residual» o «relación costo-beneficio», deben ser claros para la organización, así como fundamento fundamentoss básicos de probabilidad probabilidad,, estadística y métodos de análisis de riesgos. De igual forma, es importante contar con una completa clasificación general de riesgos para facilitar su comprensión, evaluación y reporte. 105
PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS CUALITATIVO
Adicionalmente, será de gran ayuda el poder contar con un modelo financiero integrado a partir de procesos, en el que fácilmente se pueda representar un cambio en un evento como fuente de incertidumbre. Así será más fácil buscar las causas de los riesgos, e identificar los inductores más importantes, sin lo cual es muy difícil explicar y estandarizar el esquema de manejo de riesgos a lo largo de la compañía.
3. Contexto 3. Contexto de la implementación Quienes han adelantado procesos de implementación de sistemas de gestión conocen el grado de dificultad de la tarea y lo desagradecida que puede ser. Ahora bien, una pregunta que nos hacen con frecuencia es: ¿qué pasos debo seguir si mi empresa ha terminado la implementación de los sistemas de gestión de calidad, salud ocupacional y/o ambiental? Aquí, normalmente mencionamos mencionamos que es un excelente comienzo, ya que se cuenta con el apoyo de la alta organización, existen líderes de estos procesos en la empresa, y se cuenta con información de auditorías y otras revisiones. Así que luego de reconocer el contexto empresarial, conviene, revisar el nivel de avance que en materia de administración de riesgos posee la organización. Sólo así será posible definir el alcance que se le va a dar a la implementación del SGR y los recursos que se le van a asignar.
3.1 Cultura de riesgos en la organización Antes de diseñar la implementación del SGR es necesario revisar el estado actual del proceso, para lo que se recomienda adelantar un diagnóstico que como mínimo debe abordar las siguientes tareas: 1. Revisar (y actualizar) actualizar) el ejercicio ejercicio de definición estratégica. a. Análisis de entorno. b. Objetivos y metas. c. Factores críticos de éxito. d. Indicadores de gestión. e. Asignación de recursos. .
f.
Proyeccioness financieras del plan de negocios. Proyeccione
2. Estado del proceso proceso de arriba hacia hacia abajo de identificación identificación de riesgos estratégicos y de asignación de recursos. 106
CAPITULO 3: LOS RIESGOS EMPRESARIALES
a. Definición de palancas de valor. b. Elaboración del diagrama causa-efecto integrado. c. Riesgos para la ejecución de la estrategia. d. Efectividad en la ejecución de proyectos. e. Capacidad de cumplir metas y llenar las expectativas del mercado. 3. Revisar los resultados resultados del proceso proceso de abajo hacia arriba arriba para la identificación de riesgos operacionales operacionales y de proyectos, y el estado de implementación de los sistemas de gestión. a. Mapas Map as de procesos. b. Objetivos de calidad. c. Revisión de clientes, procesos, productos. d. Analizar resultados de auditorías de otros SG y sus acciones correctivas y preventivas. e. Mecanismos Meca nismos de reporte. f.
Riesgos identificados y nivel de agregación.
g. Establecer si se han impulsado las recomendac recomendaciones. iones. 4. Identificar esfuerzos esfuerzos para para la administración administración de riesgos, riesgos, su control control y comunicación. a. Estructura de control. b. Definición de tolerancia de riesgos. c. Efectividad de los mecanismos de control de riesgos. d. Sistemas de seguimiento y comunicación existentes. 5. Estado del mapa de riesgos. a. Cálculo de la pérdida esperada. b. Identificación de inductores de riesgo. c. Nivel de control y grado de exposición. 6. Identificar esfuerzos esfuerzos de integración en en la administración administración de riesgos. a. Priorización de las actividades que agregan más valor. b. Búsqueda de economías de escala y coberturas naturales. c. Establecimien Establecimiento to de esquemas efectivos de control de riesgos. d. Modelaje de riesgos en las proyecciones financieras. 7. Estado de integración integración con las partes interesadas interesadas para abordar abordar la Gestión Integral de Riesgos. 107
PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS CUALITATIVO
Con el diagnóstico de las necesidades y estado de la cultura de riesgos será posible establecer un plan de implementación de SGR en combinación con los recursos necesarios y disponibles.
3.2 Alcance Normalmente en las empresas del sector real la administración del riesgo se encuentra dispersa en diferentes funciones: seguros, instrumentos derivados, salud y medio ambiente, protección a las instalaciones, gerencia de proyectos, y, en ocasiones, análisis jurídico para contratos, entre muchas otras. Iniciar la implementación exige definir por dónde enfocar los esfuerzos. Al momento de decidir existen diferentes alternativas: •
A la par con otros Sistemas de Gestión ya implementados, o en proceso de hacerlo.
•
Piloto específico en un área: aprender al máximo y poder replicar aciertos y mejorar debilidades antes de apuntar a toda la empresa.
•
Unidades de Negocio: normalmente iniciando por el área más receptiva y/o avanzada en el tema.
•
Procesos: normativos, básicos de apoyo, aprovechando esfuerzos realizados en la implementación del sistema de gestión de calidad, etc.
•
Un riesgo en particular: salud, medio ambiente, o aquel en el que se tenga la mayor necesidad.
•
Toda la empresa: exige la mayor cantidad de compromiso y recursos. No se recomienda a no ser que exista suficiente patrocinio de la alta administración.
Conviene adicionalmente definir con anterioridad aspectos relacionados con la evolución esperada del esfuerzo, así como las expectativas para que se alcancen los diferentes niveles: •
Fases planeadas para la implementación.
•
Nivel de integración entre las áreas.
•
Relación con los grupos de interés.
La definición del alcance de la implementación del SGR dependerá de un balance entre recursos disponibles, experiencia, expectativas, cultura y necesidades de la empresa. Una vez definido, se deberá establecer la estructura organizacional a cargo y las metas dentro de un periodo de tiempo razonable. 108
CAPITULO 3: LOS RIESGOS EMPRESARIALES
3.3 Estructura organizacional a cargo de la implementación Una compañía que no tenga claro un propósito de la gestión del riesgo, en la que sus miembros no pugnen por el cumplimiento del mismo y que no establezca una estructura clara de responsabilidades y autoridades, seguramente segurame nte tenderá a desperdiciar sus recursos y los del planeta, lo cual relaciona el SGR con el Enfoque Basado en Procesos y el Enfoque de Sistema para la Gestión.
Se debe conformar un equipo de expertos y/o entusiastas de la gestión del riesgo con personal interno y externo idóneo que conozca de: gestión de riesgo, habilidades interpersonales, interpersonales, de la propia organización y su esquema de negocio, entre otras destrezas. La estructura organizacional sugerida para la implementación implementación del SGR en una empresa con con varias áreas de negocio, se presenta en la figura 3.2.
Figura 3.2. Estructura organizacional para el SGR en una empresa integrada.
En caso de existir una Vicepresidenc Vicepresidencia ia Financiera el Gerente de Riesgo Financiero debe depender de esta área funcional. En algunas empresas en que el área de planeación tiene el nivel de vicepresidencia, asume el rol del Vicepresident Vicepresidentee de Riesgos y Estrategia. 109
PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS CUALITATIVO
Las principales funciones de los responsables por la implementación del SGR se describen a continuación continuación.. La Junta Directiva debe aprobar la política y estrategia de riesgos de la compañía, y es responsable ante los grupos de interés por el éxito de su implementación. El gran reto para sus miembros, es poder dar lineamientos en los que se balancee la supervivencia con la sostenibilidad. El primero concentra la búsqueda de mayores ingresos, participación de mercado, capitalización y utilidades. En contraste, el segundo propende por la satisfacción de las necesidades de los grupos de interés: empleados, contratistas, proveedores, Gobierno, propietarios, comunidades, y especialmente, el medio ambiente. No se trata solamente de generar utilidades, sino de asegurar la supervivencia supervivenci a de la empresa y su entorno en el largo plazo. Para esto, además de la colaboración al interior de la empresa, se debe conseguir la integración de todos los actores para asegurar el futuro del sistema. Esto implica que se concentren los esfuerzos no solamente en exigir, sino en DAR lo mejor de cada quien para la obtención de los resultados en armonía con el entorno. Si por ejemplo se invierte en el entrenamiento de proveedores o empleados, la empresa asegurará mayor productividad, lo cual a su vez redundará en menores costos, la posibilidad de aumentar la participación de mercado y expandirse en otros productos. Para que esto se consiga, se requiere del compromiso de todos, y no necesariamente de un ambiente en el que esta lleve todo el peso del esfuerzo. Este balance no es sencillo. Exige un gran liderazgo de parte de la empresa y unos objetivos alcanzables pero retadores para el largo plazo, en el que todos se sientan copartícipes. Adicionalmente, es necesario el cumplimiento de los exigentes principios de gobierno corporativo, transparencia, reporte y responsabilidad, que conforman la ley Sarbanes-Oxley y el modelo COSO, en el caso de las firmas que cotizan en bolsa. Por su parte, el Presidente de la compañía es responsable ante la Junta Directiva por la adecuada implementación del SGR. Su principal reto es el de poder dar prioridades para patrocinar lo que realmente adiciona valor. Las 7 principales tareas que se deben realizar en la gestión de riesgos son: 1. Diseñar e implementar implementar el esquema esquema del SGR SGR a partir de políticas y metodologías. 110
CAPITULO 3: LOS RIESGOS EMPRESARIALES
2. Poner en marcha un sistema sistema de reporte de riesgos. 3. Reportar de forma periódica el grado de exposición y las causas de los riesgos que enfrenta la compañía, mediante el mapa de riesgos. 4. Informar de manera regular regular sobre las pérdidas y sus consecuenci consecuencias as asociadas. 5. Desarrollar estrategias estrategias para identificar identificar, medir y mitigar los riesgos riesgos que enfrenta la compañía. 6. Fortalecer los mecanismos mecanismos de reporte a lo largo de la la organizació organización. n. 7. Propender por un marco de referencia que permita dar soporte y capacitación a las áreas de negocio en el manejo de riesgos. Adicionalmente, debe velar por el cumplimiento de las normas, regulaciones, códigos de conducta y gobierno corporativo, reglamentos y estándares de buenas prácticas, a fin de evitar sanciones, pérdidas económicas y/o de reputación para la compañía, a consecuencia de fallas operacionales. Esta labor puede asignarse a diferentes áreas: el SGR, los responsables del seguimiento a la gestión, o la auditoría interna. La función de la auditoría es la de verificar qué tan buena es la efectividad de los controles que se han establecido para la administración de riesgos al interior de la compañía. Para ello, se focaliza en comprobar el cumplimiento de los esquemas de control que se han diseñado a lo largo de la organización organización.. Como resultado de este trabajo, genera una evaluación posterior (ex-post) de carácter periódico, que debe mostrar las fortalezas y debilidades en el funcionamiento funcionamien to del SGR de la entidad. En contraste, la SGR centra su atención en lo que podría suceder (ex-ante), y diseñar mecanismos que permitan evitar la ocurrencia de riesgos y aprovechar oportunidades. Su actuar es continuo y no periódico. Al final, las dos funciones buscan asegurar el gobierno corporativo, cada cual desde una perspectiva diferente. Por su naturaleza complementaria, el SGR y la auditoría interna tienen objetivos similares, lo cual frecuentemente genera conflictos y áreas grises. Si bien la labor de auditoría es independiente de las funciones de gestión de riesgos, existen sinergias que pueden y deben explotarse entre las dos áreas, ya que existen actividades que se repiten, y al compartir información es posible mejorar su desempeño. De ahí que sea tan importante fijar claramente las principales tareas que la auditoría debe realizar: •
Evaluar las políticas políticas y procedim procedimientos ientos de administració administración n de de riesgo. 111
PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS CUALITATIVO
•
Compartir información de estado estado actual de la administraci administración ón de riesgos.
•
Asistir al Comité de Riesgos Riesgos y aportar soluciones y alternativas. alternativas.
Lo que NO debe hacer la auditoría interna es asignar recursos para la gestión de riesgos. Su labor es más de agente que investiga y genera recomendaciones para mejorar los controles y procedimientos existentes.
El comité de riesgos, a partir de las políticas que establezca, debe dar prioridad al concepto de transparencia y gobierno corporativo, definidos como el conjunto de reglas, estructuras y procedimientos mediante los cuales los inversionistas aseguran la rentabilidad de sus recursos y el correcto uso del dinero. Así se actúa en el buen interés de los accionistas y propietarios de la compañía. Dentro de sus responsabilidades se destacan: •
Definir las políticas de administració administración n de riesgos.
•
Establecer el grado de tolerancia tolerancia para para las incertidumb incertidumbres res que que debe enfrentar la organización.
•
Evaluar las alternativas de manejo de riesgos.
En contraste, es al interior del Comité de Gestión y Control que se debe realizar la verificación de las acciones de administración de riesgos, las cuales son complementarias al seguimiento de los indicadores, que propenden por el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la compañía. El líder de riesgos (Chief Risk Officer ó CRO, Vicepresidente de Riesgos, o como se denomine de acuerdo al tamaño de la organización), es el máximo responsable por la gestión de los riesgos. En empresas de menor tamaño, esa labor puede ser encomendada a un gerente de línea y rotada periódicamente, o en las más pequeñas, suele ser encomendada al líder encargado de la implementación de los sistemas de calidad, entre otras tareas. Para efectos prácticos se trata del mismo rol, independientemente de la envergadura de la empresa.
Una de las cosas más difíciles de explicar a propios y extraños es el valor agregado de la gestión de riesgos en la compañía. Esto es más evidente cuando se reconoce que el CRO no gestiona los riesgos directamente, y en su lugar, de manera independiente asesora en el manejo de los riesgos, brindando iniciativas y soluciones para las situaciones que se presenten. 112
CAPITULO 3: LOS RIESGOS EMPRESARIALES
La labor fundamental del CRO consiste en asesorar, monitorear y lograr la cooperación de los diferentes actores en la compañía para lograr una gestión efectiva de los riesgos. Sus tareas no están estandarizadas, pero deben por lo menos incluir las siguientes responsabilidades: •
• • • • •
Hacer seguimiento periódico a los indicadores de riesgo establecidos, analizar sus variaciones, y asegurar que se ataquen las causas de las mismas de manera efectiva. Establecer las pérdidas pérdidas asociadas a eventos eventos que que ocurran ocurran al al interior interior de la compañía. Adelantar el análisis de incidentes críticos. Desarrollar y adaptar adaptar metodologías para la administración administración efectiva de riesgos. Recomendar la asignación asignación de recursos para el control control de riesgos. Comunicar efectivamente los resultados resultados a todo nivel, con con énfasis énfasis en las directivas.
El reporte a la administración debe enfocarse enfoca rse en lo que más les interesa: estado de los riesgos, posibles consecuencias, y acciones preventivas y correctivas que se puedan tomar. En este sentido es importante resaltar que se deben cumplir las directrices establecidas establecidas por la política de riesgos en cuanto al nivel de tolerancia aceptado, el grado de exposición, y el uso de recursos permitido. Todo ello, sin aceptar interpretaciones personales que traten de justificar falencias en cuanto a su incumplimiento, o falta de control sobres las acciones de mitigación que se pactaron previamente. Normalmente las personas tienden a hacer un buen trabajo en la administración administració n de riesgos dentro del sistema del que hacen parte, pero esto no implica que se manejen de manera eficaz para la empresa como un todo. Si bien cada quien realiza su mejor esfuerzo, es posible obtener economías de escala, aprender y aplicar mejores prácticas, aprovechar coberturas naturales cuando existan, etc. Estas ventajas, tan sólo se obtienen en en la medida que se consiga consiga la colaboración colaboración de las partes, y lograrlo es la principal función del responsable de la gestión de los riesgos en la compañía. Al final, el CRO enfrenta la constante presión de justificar su existencia desde el punto de vista de la agregación de valor. En el caso de reestructuraciones o fusiones empresariales, será una de las primeras áreas que se querrá desaparecer. La función suele ser más valorada por los grupos de interés, especialmente los accionistas, ya que en todo momento velan por la gobernabilidad, pilar fundamental de la confianza y transparencia exigida por ellos. 113
PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS CUALITATIVO
Bajo el mando directo del CRO se encuentran los gestores de riesgos, quienes deben motivar el uso de las mejores prácticas en cuanto a la a dministración de riesgos. Las tareas principales principal es que deben acometer son: •
Asistir a los negocios negocios en el diseño e implementación implementación de acciones acciones de administración de riesgos.
•
Identificar, evaluar y administrar administrar los riesgos a su su cargo. cargo.
•
Monitorear en forma conjunta con las áreas de negocio las acciones diseñadas para el control de riesgos.
•
Educar al personal sobre las mejores prácticas para la gestión de riesgos.
Para ello, normalmente realizan diversas charlas al personal tanto propio como de contratistas, buscando incluir los siguientes aspectos:
•
Motivación: ¿Por qué debe hacerse?
•
Mejores prácticas: ¿Cuál es el proceso requerido?
•
Recursos requeridos: ¿Cuánto tiempo se necesita necesita para adelantar las actividades?
•
Un ejemplo real: ¿Cómo se hace en la práctica?
¿El reto que tienen por delante? No ser considerados un estorbo. A los supervisores no les gustan los controles, y mucho menos que alguien externo este fiscalizando o diciéndoles cómo hacer su trabajo. Por tanto, se necesita generar alianzas efectivas, lo cual toma tiempo y requiere paciencia, especialmente por parte de los gestores de riesgos. Para esto, ayuda mucho el poder demostrar que son útiles, algo muy difícil difíc il de lograr para alguien que desconoz desconozca ca los detalles del negocio. Esta relación es crucial para generar el compromis compromiso o requerido para el reporte de eventos y situaciones de riesgo, fundamentales para la medición y optimización de la gestión de riesgos. Además, es necesario comprender la realidad operacional, y así ayudar a interpretar las mediciones agregadas de indicadores clave. Es importante dar énfasis a lo práctico, evitando el uso de lenguaje y análisis sofisticados, los cuales se deben dejar para los analistas de riesgos, encargados de cuantificar los eventos y determinar la efectividad de las acciones empleadas. Adicionalmente, es importante recalcar en los beneficios que se obtendrán a nivel individual, del equipo de trabajo y para la compañía. Así mismo, el gestor de riesgos debe estar en capacidad de responder a las preguntas específicas que se realicen por parte del personal. Esto 114
CAPITULO 3: LOS RIESGOS EMPRESARIALES
exige de conocimiento teórico, práctico y facilidad para comunicarlo de manera efectiva. Por su parte, las áreas de negocio se encargan directamente de adelantar acciones para controlar y mitigar los riesgos en las operaciones diarias. A pesar de que es muy frecuente el deseo de buscar un apoyo más decidido del SGR, no se espera que los gestores de riesgos sean copartícipes de las actividades de administración de riesgos, o de lo contrario perderían su independencia. Sus tareas principales son: •
Ser gestores primarios de la administraci administración ón de riesgos.
•
Recolectar la información de eventos de riesgo.
•
Monitorear e informar informar sobre los riesgos y generar autoeval autoevaluaciones uaciones,, planes de mejora, y actualizar indicadores del estado de los riesgos.
Entonces, la efectividad de la gestión de riesgos por parte de las áreas de negocio dependerá del conjunto de incentivos que hayan sido diseñados e implementados por parte de los encargados de la administración administraci ón de riesgos. Es importante diferenciar entre las prácticas para la administración de riesgos en condiciones de operación normal, y aquellas asociadas a evitar peligros y desastres, tales como: ataques terroristas, terremotos, incendios, explosiones, e inundaciones, entre otros. En ocasiones se tiende a pensar que por tener implementados planes de contingencia para este tipo de situaciones extremas, por defecto se controlan las operaciones diarias. Nada más ajeno a la realidad, ya que requieren procedimientos procedimien tos de manejo diferentes. El perfil que han de tener los integrantes del equipo que planificará y definirá el contexto del SGR debe ser cuidadosamente definido, y asegurar que quienes resulten convocados lo cumplan y se encuentren motivados y recompensados para la labor a ejecutar. En muchos casos la falta de un equipo idóneo se constituye en una debilidad de estos proyectos, dando como resultado la improvisación en cuanto al desarrollo de las actividades. Esta falla se puede superar con una alta exigencia en las capacidades de liderazgo, conocimiento del entorno organizacional organizacion al y de las características internas de entidad. La capacidad técnica en la aplicación de las herramientas de análisis de riesgos, puede ser adquirida durante el proceso de implementación. El éxito únicamente se consigue con un equipo de trabajo motivado y bien preparado desde el comienzo. Una vez definido el equipo de trabajo, se deben realizar jornadas de formación específicas considerando tres dimensiones: 115
PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS CUALITATIVO
•
Saber sobre la gestión del riesgo. El objetivo objetivo es que acorde a las responsabilidades en la organización, se tengan conocimientos más o menos profundos relacionados con la gerencia del riesgo.
•
Querer la gestión del riesgo. Se busca que los participantes estén preparados para el cambio, que le vean como algo positivo y que sean protagonistas en sus papeles respectivos en las actividades de gestión de riesgo, creando sinergias que conduzcan a la organización a limitar el rechazo, y a acoger la creatividad e interés de las personas en torno a ella.
•
Poder hacer hacer la gestión del riesgo. Es necesario brindar al equipo las herramientas metodológicas específicas y de otra índole (tiempo, procedimientos, equipos, entre otros), que sean requeridas, así como las competencias para su aplicación. aplicación.
3.4 Recursos e infraestructura a utilizar La implementación de un SGR implica alinear la estrategia, procesos de negocio n egocio,, talento t alento humano, la tecnología y conocimien conocimiento to disponibles, para redefinir la propuesta de valor de la administración de riesgos. La asignación efectiva de recursos involucra aspectos de tiempo, humanos y financieros. Establecer un balance apropiado entre recursos disponibles y necesidades de acuerdo al alcance previamente definido para la puesta en marcha del SGR es fundamental. Este se convierte en uno de los aspectos más cruciales, dada la duplicidad de esfuerzos que suele existir a lo largo de la organización, por lo que adicionar recursos para la administración de riesgos en principio no es visto como algo que genere valor. El control de riesgos, la asignación de capital, e incluso el reporte y monitoreo, exigen la definición de recursos que se utilizarán para ayudar a contar con un SGR más efectivo, por lo que no deben ahorrarse esfuerzos en su racionalización y aprovechamiento. Implementar un sistema de gestión de riesgos es más fácil cuando se ha adquirido experiencia con otros SG. Al igual que ocurrió con estos procesos, la efectividad de la tarea necesita del respaldo al más alto nivel de la organización. Este respaldo se ve reflejado en la colaboración de la dirección en todas las actividades en las cuales se requiera su participación: cipac ión: formación, formación, comunicaciones, realizar realizar trabajo de campo u otro tipo de actividad relacionada. Es por ello que se debe motivar a todos los miembros de la dirección a mostrar su compromiso en el desarrollo de la GIR, por medio de su continuo apoyo y presencia. 116
CAPITULO 3: LOS RIESGOS EMPRESARIALES
3.5 Herramientas a emplear Una vez definido el alcance, estructura y equipo a cargo de la implementación del SGR, conviene establecer las herramientas a emplear para soportar la tarea. Antes de seleccionarlas, es importante tener en mente que siempre existirá el debate sobre el grado de sofisticación en la medición, a fin de conseguir la gerencia efectiva de riesgos en las diferentes áreas de la organización. La respuesta depende de la cantidad de información disponible, la cultura organizacional y el costo empleado en acciones de mitigación que tradicionalmente necesita para su operación la compañía. Por ejemplo, las instituciones financieras deben aplicar constantemente herramientas sofisticadas para medir el VaR y tomar decisiones en la composición de sus portafolios, de acuerdo al grado de exposición que desean asumir. Así mismo, las industrias petrolera, farmacéutica y aeronáutica, requieren herramientas estructuradas de toma de decisiones en proporción a la magnitud de recursos en juego. En nuestro medio, la gran mayoría de las empresas caben en la categoría de Mipymes, por lo cual la estructura organizacional suele ser muy plana, con personal polifunc polifuncional ional,, de bajo nivel educativo y estilo de liderazgo autoritario. Los recursos que poseen son escasos, y la cultura organizacional no se orienta a la planeación ni a la medición. En consecuencia, suelen tener limitaciones en cuanto a disponibilidad de tiempo de las personas y carencia de datos confiables. La implementación del SGR debe adaptarse a ese contexto, simplificando la estructura, haciendo énfasis inicialmente en el análisis cualitativo y permitiendo que las fases siguientes se alcancen progresivamente. Resulta notorio en las entrevistas con los directivos de las Mipymes, su interés teórico por la planeación del negocio y su discusión discus ión sobre las metodologías que se deben de ben utilizar. utilizar. Sin embargo, en la práctica, para la orientación de la rutina diaria, se escuchan frases que reflejan lo que realmente ocurre, tales como: «Déle que el golpe avisa avisa»»; «Hágale que por el camino se arreglan las cargas»; cargas»; ó, «Echando a perder se aprende», las cuales reflejan esa característica de nuestra idiosinc idiosincrasia rasia que apunta a considerar la planeación y los sistemas de gestión como actividades innecesarias, y a percibirlas como una pérdida de tiempo que pudiera aprovech aprovecharse arse en actividades «más productivas». productivas». Similar menosprecio se observa por la medición y por el uso de cifras y datos completos y confiables, los cuales son desplazados de splazados al momento 117
PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS CUALITATIVO
de tomar decisiones por la intuic intuición, ión, la habilidad habilidad verbal y la «viveza» «viveza» de los jefes y directivos directivos para imponer imponer sus puntos de vista. Además, la recopilación cuidadosa y el análisis de los datos se consideran como «trabajo adicional» adicional» que no es productivo. La implementación del SGR, tan exigente en la planeación y en el control en todas sus etapas, tan urgida de datos e información fiables para la valoración de los riesgos, se ve bajo las circunstancias de la cultura organizacional de nuestras Mipymes sometida a unos desafíos que demandan su adaptación a la realidad de estas organizaciones. Es por ello que insistimos en la necesidad de realizar realizar el proceso por etaeta pas, buscando alcanzar victorias tempranas, y haciendo que la captura y análisis análisis de datos datos sean una prioridad. Es importante señalar las herramientas a ser utilizadas a lo largo de la organización para la gerencia de riesgos, a fin de generar acuerdos y compromiso en cuanto a su uso. En la sección 6.2 se describen las principales de ellas, dejando su selección a criterio individual, individual, de acuerdo a la cultura empresarial, empresarial, la etapa de implementación en que se encuentre y las necesidades específicas.
4. Gerencia 4. Gerencia del riesgo Lo que se persigue con la gerencia del riesgo es optimizar los recursos empleados para la administración del riesgo. Para esto se deben deb en enfocar esfuerzos buscando: priorizar las acciones de control sobre aquellas situaciones que presentan mayor vulnerabilidad, atacar las causas recurrentes de los riesgos más importantes, evitar la duplicidad de actividades, aprovechar al máximo las oportunidades e identificar coberturas naturales, entre otras. Sin embargo, no por correr más rápido se llega más lejos. Lo más indicado es establecer un programa de trabajo sistemático que permita no solamente priorizar las acciones que se deben realizar, sino aprovechar al máximo los recursos -siempre escasos- con que se cuenta. Un primer análisis del accionar de la compañía permite reconocer que se adelantan actividades a lo largo de toda la cadena de valor para el control de riesgos riesgos,, lo difíc difícil il es coordinar los esfuerzos para garantizarr resultados efectivos. garantiza La gerencia del riesgo implica necesariamente la optimización del costo de control. En la figura 3.3 se puede observar que existe un punto en el que el costo total es mínimo como una combinación 118
CAPITULO 3: LOS RIESGOS EMPRESARIALES
entre la redundancia de actividades asociadas al control y las pérdidas derivadas de materialización materialización de las situaciones de riesgo. Un excesivo énfasis en las acciones de control, llevarán a la empresa a emplear más recursos de los necesarios para lograr el nivel de seguridad que satisface a las partes interesadas. El caso opuesto ocurre cuando por ausencia de acciones efectivas de manejo de riesgos, queda expuesta a la ocurrencia de eventos adversos, que la conduzcan a tener pérdidas económicas o de imagen considerables. Conseguir el punto óptimo no es sencil se ncillo, lo, pero debe ser s er el principal objetivo del SGR. En la fase 7 de la implementación de la GIR se profundiza en este objetivo.
Figura 3.3. Optimización del costo del riesgo.
Hacer gestión efectiva del riesgo exige optimizar los recursos disponibles, lo cual en el mejor de los casos implica emplear una función objetivo que permita la maximización de utilidades con restricciones en cuanto a personas, dinero o tiempo, según sea el caso. Esto requiere la aplicación de modelos de optimización lineal o de teoría de colas. Este aspecto más avanzado lo dejaremos para después, dado que antes que una optimización numérica, se debe primero enfocar esfuerzos en el mejoramiento del proceso como un todo. Sin ir tan lejos, cuando se combinan los riesgos empresariales para su manejo conjunto, conjunto, es posible realizar las diferentes actividades de control de manera coordinada, fortaleciendo la gerencia del riesgo. De aquí que sea imperativo determinar determinar una metodología de trabajo que permita quemar etapas que garanticen el mejoramiento continuo, y el manejo efectivo de los riesgos, como se presentó en la sección 2.4. 119
PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS CUALITATIVO
Previamente se describieron la definición de la política de riesgos, y la estructura y procedimientos proce dimientos organizaciona organizacionales les requeridos para la gestión efectiva e integral integral de los mismos; mismos; ahora nos concentraremos en el aspecto procedimental de la gerencia del riesgo. Lo que se pretende en últimas es resolver de manera eficaz -aplicando las mejores prácticas- y prioritaria los riesgos más críticos críticos,, coordinando de forma integrada y efectiva los esfuerzos de toda la organización. Para este propósito recomendamos re comendamos seguir los siguientes pasos: 1. Realice/revise la identif identificación, icación, evaluación cualitativa y análisis de causas de los riesgos. 2. Identifique los inductores inductores de riesgos riesgos y sus interdependencias interdependencias al combinar las causas e impactos sensibles s ensibles de los riesgos más críticos empleando el diagrama causa-efecto integrado. 3. Identifique las acciones de control control para los riesgos iniciando iniciando por los inductores de riesgos y los riesgos que ofrezcan el mayor grado de exposición exposición.. 4. Elabore el mapa de riesgos riesgos determinando determinando con con claridad claridad los inductores de riesgos, el grado de control y los riesgos más críticos. 5. Elabore un un plan de acción acción estableciendo prioridades, responsables, fechas de inicio y fin, indicadores y mecanismos de control. 6. Ejecute el plan realizando realizando los ajustes necesarios necesarios en la medida que obtenga más información y aprenda sobre las acciones en marcha. 7. Determine la máxima pérdida probable por cada cada riesgo y área de negocio. 8. Priori Priorice ce las acciones acciones de control control a partir partir de la relación relación costo-beneficio costo-beneficio para las iniciativas de gestión de riesgos previamente identificadas, teniendo en cuenta el diagrama de flujo de control de riesgos. 9. Una vez cuente cuente con información información confiable realice realice la medición del impacto de cada riesgo. 10. Determine la efectividad de las acciones de control, a partir de la evaluación de las diferentes alternativas posibles de manejo de que se disponen. 11. Combine los esfuerzos para el manejo de riesgos y racionalice recursos al atacar causas comunes. 12. Establezca el impacto de los riesgos en la rentabilidad y el flujo de caja de la empresa agregando los valores de pérdida esperada calculados previamente. 13. Realic Realicee la optimizac optimización ión de recursos disponibles inicialmente inicialmente a partir de la agregación de actividades, y posteriormente mediante la utilización utiliza ción de modelos matemáticos matemáticos.. 120
CAPITULO 3: LOS RIESGOS EMPRESARIALES
Los diferentes pasos se describen a lo largo del libro, y se van dando de acuerdo con la evolución de las diferentes etapas de implementación de la GIR.
5. Mecanismos 5. Mecanismos de control y reporte Conviene diseñar un sistema que permita hacer seguimiento a las acciones emprendidas, se atienda a la posible aparición de nuevos riesgos y se aumente la efectividad y alcance del proceso. Para esto, esto, es primordial inclu incluir ir los objetivos y metas de la organización, organización, así como los principales riesgos que pueden afectar su cumplimiento. En este sentido, es importante contar con el Tablero de Mando Integrado, en el que se presenten los principales principales indicadores de gestión que contemplen contemplen,, además de los riesgos con relevancia sobre los resultados resultad os de tipo financiero, aquellos con impacto sobre la satisfacción de los clientes, afectaciones al medio ambiente, la seguridad y estabilidad de los empleados, y el bienestar de las comunidades de influencia, entre otros. Este proceso fundamental de verificación constituye una premisa para garantizar el éxito de la implementación del SGR. Su importancia se hace evidente al relacionarse de manera directa con las palancas de valor empresariales, de la forma en que se representa en la figura 3.4, utilizando para ello los Indicadores Clave de Desempeño (ICDs) y los Indicadores Clave de Riesgo (ICRs)1.
1
En inglés se conocen como Key Performanc Performancee Indicators (KPIs) y Key Risk Indicators (KRIs)
Figura 3.4. Relación de los ICDs y los ICRs en el sistema de control de gestión.
121
PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS CUALITATIVO
F i g u r a 3 . 5 .
I d e n t i f i c a c i ó n d e r i e s g o s p a r a l a p e r s p e c t i v a f i n a n c i e r a
d e l T B G d e l a
c a d e n a d e r e s t a u r a n t e s «
E l R e g i o »
.
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CAPITULO 3: LOS RIESGOS EMPRESARIALES
La figura 3.5 muestra la relación entre el Tablero Balanceado de Gestión y los riesgos de cumplimiento de los objetivos para la cadena de restaurantes «El Regio» pertenecientes a la perspectiva financiera.
Ejemplo 3.1 3.1.. Indicadores de riesgo (ICR) (ICR) construidos a partir del tablero Balanceado de gestión de la cadena de restaurantes «El Regio». El seguimiento de los ICRs exige de análisis e interpretación, para lo cual cual se necesita de conocimiento, conocimiento, relación de las experiencias experiencias pasadas, revisión de tendencias, y cuando se requiera, investigación específica de las causas de situaciones aparentemente inexplicables a primera vista. De aquí que lo primero que se debe hacer es revisar la evolución del indicador durante los últimos meses, para lo cual son de gran utilidad los gráficos de control, la comparación interna entre dependencias, y la revisión del desempeño con otras empresas del sector. Note que los indicadores de riesgo se reportan en forma paralela a los indicadores de gestión más importantes, en un esfuerzo por presentar no solamente los aspectos críticos de resultado, sino aquellos que pueden afectar afect ar su logro, con el propósito de ser proactivos en el análisis análisis de causas del desempeño de la organización.
Citicus ONE. Este programa de computador ofrece una excelente plataforma para el reporte de riesgos a nivel gerencial, consignando las características más relevantes y ofreciendo un panorama completo de la situación de riesgos en la compañía. La forma más efectiva de hacer seguimiento a los avances del SGR, es a partir de la revisión periódica (diaria, semanal, mensual, trimestral o anual) de los ICRs.
SAP® GRC Risk Management . La aplicación de la empresa alemana Systemanalyse Programmentwicklung (SAP) R/3, incorpora las prácticas de las mejores firmas consultoras como Andersen Counsulting, Deloitte & Touche y Price Waterhouse Coopers. Incluye un módulo que tiene el nombre de «Risk Management CPM RMS», y que forma parte de la solución SAP SEM. La aplicación permite hacer seguimiento a los riesgos que afectan el cumplimiento de los Indicadores Clave de Desempeño, que se han construido a partir de los objetivos de la organización. En la aplicación, los riesgos se clasifican de acuerdo a su naturaleza, y se mide su impacto numérico en el cumplimiento de los objetivos, ya que es posible que un único riesgo afecte más de un objetivo. De esta forma es posible visualizar el impacto que puede tener la materialización de determinado riesgo en la empresa como un todo, 123
PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS CUALITATIVO
adelantar análisis de «¿qué pasaría si?» y hacer seguimiento al manejo de los riesgos. La figura 3.6 presenta un ejemplo de reporte en el sistema.
Figura 3.6. Módulo SAP ® de Monitoreo de Riesgos.
El monitoreo es una actividad de alerta que notifica a los interesados acerca de la gestión del riesgo, sus tendencias y significado. Con esta información se pueden realizar los ajustes para fortalecer o mejorar actividades, en la búsqueda de conseguir el fin deseado. De aquí que sea necesario contar con esquemas de comunicación y control adicionales a los Tableros de Mando Integrado. Las diferentes posibilidades se presentan en la tabla 3.1.
Tabla 3.1. Esquema de control y ajuste adicionales a los TBGs.
A la par del esquema de control, se deben definir mecanismos de comunicación a nivel interno y externo. De esta forma se asegura que los empleados conocen el SGR y sus implicaciones, y además que poseen mecanismos m ecanismos en los que pueden hacer comentarios y aportes para su mejoramiento. 124
CAPITULO 3: LOS RIESGOS EMPRESARIALES
Conformar el equipo de comunicaciones de la gestión del riesgo se constituye en un aspecto clave de resultado que desafortunadamente se ignora en ciertas ocasiones. Esta actividad debe ser ejecutada a través de toda la evolución de un proyecto de implementación del SGR, incluso antes de su lanzamiento, durante su ejecución y continuar en su utilización una vez finalizado el proceso, de acuerdo a las necesidades propias de cada organización. La labor de las personas encargadas de las comunicaciones del SGR es primordial para mantener las partes interesadas informadas, así como concientizar, participar, formar, y conseguir que los funcionarios cambien, entiendan y actúen en pro de la gestión del riesgo. Para esto se requiere delinear herramientas específicas y adecuadas acorde a las necesidades propias de cada organización, entre otras, algunas de las que deben ser oficializadas e implementadas son: comités, carteleras, comunicación por medios informáticos, periódicos, foros, videos, grabaciones y comerciales comerciales.. Dentro de los principales factores críticos de éxito que se pueden listar inicialmente se consideran: •
La generación de conocimiento conocimiento a través de toda la organizac organización ión con el fin de que el Sistema de Gestión fluya y aporte realmente las ventajas para las cuales fue implementado.
•
Fortalecimiento de la cultura organizac organizacional. ional.
•
Realizar una Realizar una alineación alineación coherente con la estrategia, estrategia, que permita identificar su articulación, funcionalidad e importancia dentro del esquema estratégico de la organización. organización.
•
Factores como: como: el compromiso, compromiso, la la responsabilidad responsabilidad,, ética profeprofesional y conocimiento en sí de quienes son los principales encargados de implementarlo, mantenerlo y mejorarlo continua mente, los que verdaderamente son la clav clavee del éxito éxito,, junto con la convicción de la filosofía que estos conllevan y su despliegue en toda la organización. organización.
Los procesos que se deben deb en considerar en la comunicación comunicación de resultados son los siguien siguientes: tes: •
Desarrollo y adminis administración tración del recurso humano.
•
Manejo de noticias e informac información ión internamente internamente..
•
Ejecutar plan de divulgac divulgación ión a partes interesadas. interesadas.
•
Manejo de relaciones externas.
•
Manejo del cambio. 125
PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS CUALITATIVO
A nivel externo a la compañía, le garantiza el cumplimiento de la regulación y la comunicación efectiva con las partes interesadas. Además, se asegura la divulgación simultánea de información relevante, así como la transparencia en la gestión, al presentar los resultados de la compañía de manera integrada con los objetivos. Se logra un avance importante al reportar la información relativa a las acciones de mitigación o aprovechamiento aprovechamiento de los riesgos, mostrando resultados que reflejen impactos financieros, para lo cual se requiere pasar de lo cualitativo a lo cuantitativo. Aquí es de gran utilidad la metodología metodolo gía del Tablero de Mando Integrado discutida previamente. Una vez establecida la lista de prioridades para seleccionar e implementar técnicas apropiadas apropiadas para el manejo del riesgo, riesgo, se debería buscar la asociación con entidades gubernamentales, grupos comunitarios y otras entidades que tienen intereses similares o complementarios.
6. Mejora continua Es importante orientar y adaptar la utilización de la metodología genérica propuesta para la implementación de un SGR, buscando que se ajuste a las condiciones particulares de la organización y se logre una aplicación aplicación que obtenga obtenga beneficios, sin sin correr el riesgo de convertirse en OTRO sistema de gestión que se aplica por moda, presión del mercado o intereses particulares. Por tanto, no debe perderse de vista que la implementación del SGR contiene una serie de retos que exigen la utilización de elementos de aprendizaje organizacional. La tarea no es sencilla, ya que son numerosos y difíciles de manejar. manejar. En la figura 3.7 se presenta un listado de los más importantes. La gestión del riesgo constituye un proceso de aprendizaje, en la medida que existan avances, será posible vencer los retos de la implementación. Dentro de los obstáculos a vencer se encuentra el manejo de probabilidades y consideraciones subjetivas, ya que las partes interesadas no cuentan con estándares predeterminados a los cuales ajustarse, al igual que los mecanismos y actitudes para afrontar las diversas situaciones. Cuanto Cuanto más desarrollada esté la cultura del riesgo riesgo,, estos aprendizajes serán más accesibles y tendrán más utilidad para los involucrados, logrando resultados positivos en términos de minimizar el riesgo en la medida que se aprende continuamente. 126
CAPITULO 3: LOS RIESGOS EMPRESARIALES
El mejoramiento continuo lleva implícita la aplicación del ciclo PHVA o ciclo de Shewhart, en donde el análisis de causas, la medición, verificación y aplicación de lecciones aprendidas, debe ser una constante a lo largo de la organización. La implementación del SGR requiere estar acompañada en la totalidad de sus fases por elementos de comunicación comunicac ión y difusión tales como: intranet, correo electrónico, portales port ales de conocimiento, conocimiento, talleres de d e lecciones aprendidas, publicación de artíartí culos en revistas especializadas, esp ecializadas, capacitación, motivación, divulgación y retroalimentación retroalimentac ión con los empleados de la empresa o institución que se encuentra en este proceso, con el fin de realizar los ajustes y refuerzos pertinentes en cada una de las etapas para garantizar su éxito. Una vez se ha adquirido suficiente experiencia y conocimiento del proceso, es posible hacerlos extensivos a todas las áreas de la empresa. De esta forma se garantiza que la cultura de riesgos permee la organización.
Figura 3.7. Retos a la implementación de un SGR.
127
PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS CUALITATIVO
Como hemos visto, pasar de lo cualitativo a lo cuantitativo; de lo operativo a lo táctico, hasta lo estratégico; del manejo individual, a la integración; del impacto local, al efecto en los estados financieros; del enfoque de empresa, al de comunidad, aunando esfuerzos con los grupos de interés. La implementación de un SGR exige la mejora a diferentes niveles a lo largo de la organización org anización,, en un esfuerzo conjunto que se discute a lo largo de los siguientes capítulos. Si además de empleados y administradores se logra el concurso de otras partes interesadas en el proceso, tanto mejor, ya que hoy día las empresas no son entes individuales, sino que dependen de la colaboración e interacción efectiva con todos ellos. Así mismo, es de gran ayuda el poder contar con la exposición y comparación de mejores prácticas con otras empresas que se encuentren realizando esfuerzos similares, para lo cual ayuda el presentar resultados en foros, chats y conferencias; al igual que la publicación de casos exitosos y lectura de revistas especializadas.
BIBLIOGRAFÍA Brealey and Myers, “Principles of Corporate Finance”. Finance”. McGraw Hill, Sixth Edition. Cap. 26. COSO, «ERM executive summary», COSO. 2008. Deloach, James W. “Enterprise-wide Risk Management”, Prentice Hall, 2000. ISO/DIS, 31000; Risk Management. Principles and guidelines on implementation. 2008. Kaplan, R. and Norton, D., “The Execution Pre mium” mium”.. Ediciones Eusto, Cap. 4-6. 2008. Kaplan, R. and Norton, D., Mapas Est ratégicos” ratégicos”.. Harvard Business School Publishing Co., Cap. 2-6. 2004. Risk Management CPM-RMS. 2001. Scandizzo, S., “The Operational Risk Manager´s Guide”, Guide”, Risk Books, B ooks, 2007. 2007. Starr R. et al, Enterpriese Resilience: Managing Risk in the Networking Economy. Booz, Allen & Hamilton. Strategy and Business issue 30. 2003. Reprint No. 03107. Vu Broady, D. y Roland, H., “SAP GRC for Dummies”, Wiley Publishing Inc. 2008. www.sap.com
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CAPITULO 3: LOS RIESGOS EMPRESARIALES
ANEXO
Recomendaciones Recomendac iones para la Implementación del SGR
La implementación de un SGR en una organización exige tener en cuenta diversos aspectos de orden práctico, que no todos consideran, por lo que no sobra contar con un listado de recomendaciones para las etapas iniciales del proceso, que contribuyan a la obtención de los resultados esperados: 1. Determine cuál cuál es el propósito que se quiere quiere con la implementación implementación del SGR y si la organización está en la capacidad de realizarla. En esta revisión es importante verificar que los objetivos, beneficios, recursos a utilizar y el alcance sean claros antes de empezar. 2. Para la la entidad es importante que cada uno de los responsables responsables por proceso tengan apropiadas las MEGAS. Este objetivo permite a todos los integrantes de la empresa no perder p erder el norte, nor te, y cuando se realice la identificación de los riesgos, que esta se haga de una forma más clara. 3. Capacite al equipo de trabajo que liderará y tendrá bajo su responsabilidad la implementación del SGR. Con eso logrará unificar criterios y competencias. 4. La empresa debe implementar implementar el SGR sustentada sustentada en la la experiencia experiencia del SGC y otros sistemas de gestión. 5. Analizar las herramienta s de gestión implementadas en la organización. Revisar cuáles pueden ser útiles en la evaluación de riesgos. 129
PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS CUALITATIVO
6. Efectuar un diagnóstico diagnóstico para determinar el estado del arte de la organización organizac ión frente a la administración administración del riesgo. 7. Determinado el nivel nivel de avance avance en los los aspectos y elementos que ya existen en la organizac organización, ión, genere una lista de tareas que incluya aquellos que ameriten ajuste y los que se deben desarrollar completamente. 8. Efectúe un diagrama diagrama de influencia influencia que permita dimensionar dimensionar cuáles son los aspectos que se tienen que dar interna y externamente para que la organización consiga los objetivos. Verifique que en él se encuentren inmersos los factores estratégicos y claves de éxito para el logro de la MEGA. Con esto se consigue un enfoque más global e integral, que facilitará relacionar todos los riesgos con el cumplimiento de la meta. 9. El proceso de identificación identificación de riesgos, riesgos, debe ser un un ejercicio ejercicio en el que se requiere la participación de la mayor cantidad posible de integrantes de los procesos. Además, utilice diferentes metodologías de identificación de riesgos, elíjalas de acuerdo a los perfiles de los colaboradores que vayan a participar, con lo que los ejercicios serán menos dispendiosos y más productivos. Cuando le falte experiencia al equipo interno, acompáñese de un asesor externo que respalde la metodología aplicada, así le brindará mayor credibilidad credibil idad al proceso. 10. Es importante ir construyendo un glosario de términos y acciones que se han ido elaborando para facilitar el proceso y agilizar las discusiones discusi ones que se suelen presentar. 11. Consolide todos los riesgos en una única matriz y evalúelos. Ayuda mucho el establecer criterios claros, para diferentes impactos. Genera mayor valor agregado el emplear análi análisis sis semi-cuantitativo, ya que le quitan subjetividad a la valoración de los riesgos. 12. Durante la construcción construcción del mapa de riesgos, tenga presente mejorar y simplificar la redacción de los riesgos. Recuerde que a la alta dirección se le debe ofrecer información concisa y consistente. 13. Considere el uso de técnicas que permitan poder contar con la participación, participac ión, la experiencia, los datos, la información y el conocimiento de las personas que intervienen en el proceso. No olvide: a. Acopiar informac información ión confiable confiable,, verídica y concreta. b. Capturar la informac información ión en la fuente. c. Depurar la informac información ión conseguida conseguida.. 130
CAPITULO 3: LOS RIESGOS EMPRESARIALES
14. Como regla general debe tratar la información con la mayor objetividad, siendo esto posible desde que el proceso sea participativo, y se sustente en programas organizacionales claros y conocidos por todos. 15. Una vez identificados y valorados los riesgos, determine para cada uno de estos las causas que los generaron generaron.. No descarte la posibilidad posibilidad de buscar una segunda opinión dentro del equipo, esto le permitirá p ermitirá abarcar elementos que seguramente no se hayan contemplado. contemplado. 16. Consolide las causas encontradas y determine cuáles son las comunes. En esta actividad es importante aplicar una metodología que ayude a sintetiza sintetizarr la informac información. ión. 17. Levante un mapa de riesgos que le permita a la organización observar de una manera clara, cuáles son los aspectos que más se deben cuidar, qué riesgos hay que controlar, y las causas a eliminar para que las metas se cumplan. 18.. Para establecer la forma en que los riesgos más importantes podrían 18 po drían afectar las metas en caso de materi materiali alizarse, zarse, se deben aplicar métodos estadísticos tal como la pérdida esperada u otros que la organización organización considere necesario utilizar. 19. Es importante contar dentro del equipo de trabajo con alguien con fuertes conocimientos estadísticos que maneje de manera eficaz las herramientas de medición, pero con énfasis en el modelaje de riesgos, ya que la interpretación de toda la información que se obtenga una vez se cumpla con la medición, debe poder po der analizarse y presentarse de forma clara para que impulse a la empresa al cumplimiento de las MEGAS. 20. Al determinar cuánto le cuesta a la organización que un riesgo se materialice o qué pierde si esto ocurre, la alta dirección podrá establecer qué riesgos aceptar. Se necesita tener claro que al califi calificar car o asignar un valor a un riesgo, el ejercicio debe estar sustentado por expertos o por la información que reporte el histórico de la entidad o de otras empresas. Hay que buscar la mayor objetividad sobre estos valores para que cuando se identifique la pérdida esperada, la organización pueda ver en números cuánto le cuesta el impacto financiero de no administrar el riesgo. Es importante que la organización pueda precisar en costos, qué pierde, y en cobertura, cuánto deja de cubrir. 21. Una vez calculada la pérdida esperada para cada riesgo, en ocasiones será necesario regresar a la matriz de riesgos y reevaluar 131
PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS CUALITATIVO
los parámetros empleados en la calificac calificación ión del riesgo riesgo,, debido a que no corresponden a lo evaluado, ya que algunas veces están por debajo a lo estimado, o se salen de rango. 22. Es primordial dejar visibles los riesgos inaceptables y las causas que los generan. Estos dos factores relevantes para el cumplimiento cumplimiento de cada meta, le permitirán a la alta dirección centrarse en los aspectos más importantes para lograrlas. 23. Presente a la alta dirección el mapa de riesgos, aclare las dudas y sirva como soporte para plantear posibles acciones de control o mitigación adicionales. 24. El ejercicio debe ser dinámico. No olvide actualizar los riesgos en la medida que se controlen y que los objetivos se vayan cumpliendo. 25. Empiece a determinar cómo ver los riesgos como una oportunidad para fortalecer su organización y afectar positivamente las utilidades.
26. Mitigar el riesgo d ebe ser el objetivo fundamental de la implementación del sistema. Como se trata de un proceso dinámico, dinámico, se deben revisar las acciones de control de forma permanente, a partir de reportes que pueden ser sistematizados. 27. Asegure la información. No es posible medir y optimizar sin suficientes datos de ocurrencia de eventos. 28 El aprendizaje colectivo es fundamental para cuando se deban reemplazar miembros del equipo a cargo de la implementación. 29. No prometa más de lo que puede alcanzar y controlar. Las falsas expectativas ocasionan falta de credibilidad en el proceso y eventualmente podrán llevar a su fracaso. 30. Esté abierto a recibir críticas críticas y recomendaciones. Entre más personas se involucren en el proceso, más posibilidades tendrá de salir adelante.
132
Capítulo 4
Caracterización de Riesgos
L
y con diferentes niveles de sofisticación. Lo importante es reconocer que el esquema a emplearr depende de la natura emplea naturaleza leza del riesgo riesgo,, y que en muchos casos se deben emplear enfoques complementarios. Dentro de las principales herramientas a utilizar para identificar riesgos de acuerdo a su clasificación, clasificación, se encuentran: • De entorno: listas de chequeo, diamante de Porter, análisis PESTAL, estudios de mercadeo. • Estratégicos: análisis de escenarios, fuerzas de Porter, análisis Delta. • De asignación de recursos: opiniones de expertos internos/externos, lluvia de ideas, método Delphi. • Operacionales: lluvia de ideas, listas de chequeo, HAZOP, AMEF, revisiones de auditorías, registros de eventos significativos, análisis históricos, resultados de TBGs., resultados de procesos de debida diligencia.
as empresas se ven expuestas a gran cantidad de incertidumbres. Normalmente, entre mayores sean los niveles de riesgo a los que se enfrentan, también es mayor la rentabilidad r entabilidad que perciben, de lo contrario se harían insostenibles. insostenibles. Sin embargo, uno de los desafíos más importantes para quien debe evaluar los riesgos, tiene que ver con identificar todos aquellos riesgos a los que está expuesta la empresa, el proyecto o la situación particula par ticular. r. En muchas ocasiones, sea por omisión o ignorancia sobre la forma de detectarlos, los riesgos no se incluyen dentro de la evaluación correspondiente, lo cual explica en parte los problemas para gestionarlos adecuadamente. Conocer el ¿Qué? ¿Cómo? ¿Cuándo? ¿Dónde? ¿Por qué? de cada uno de los riesgos, es fundamental a la hora de determinar el grado de exposición al que está enfrentada la compañía. El inventario de metodologías disponibles para caracterizar riesgos es amplio 133
PRIMERA ETAPA: ANALISIS CUALITATIVO
El punto de partida para la identificación de riesgos es el conocimiento de los objetivos de la empresa, em presa, el área o el proyecto que se va a evalua evaluar. r. Sin esto, es prácticamente imposible adelantar la tarea, ya que por definición definic ión el riesgo es todo aquello que atenta contra el cumpli cumplimiento miento de los mismos. Aquí, son de crucial importancia los indicadores de gestión consignados en el Tablero Balanceado de Gestión, en cada una de las diferentes perspectivas, las cuales además ayudan a dar una idea clara de los impactos o consecuencias que puede llegar a tener un riesgo en particular. Para facilitar la tarea es indispensable que cada objetivo cuente con los factores críticos necesarios para su cumplimiento, cumplimiento, así como los mecanismos de medio, pertenecientes a la perspectiva interna en el Tablero de Mando Integrado, gracias a lo cual es posible identificar los eventos de riesgo potenciales potenciales que lleven al incumplimiento incumplimiento de las metas propuestas, tal como se ilustró en capítulos anteriores. Los impactos a considerar para cada riesgo dependen de la naturaleza y estrategias que se tengan en práctica. No es lo mismo una empresa del sector productivo, que una iniciativa gubernamental para reducir la pobreza, ó la ejecución de un proyecto de inversión. En cada caso existen consecuencias más importantes import antes para las que es conveniente realizar realizar el análisis. A continuación, algunos ejemplos de dimensiones sobre las cuales adelantar las evaluac evaluaciones: iones: •
Proyectos/oportunidades de negocio: valor presente neto (VPN), retrasos en la ejecución, calidad del entregable, impactos al entorno y afectaciones a la salud de los miembros del equipo de trabajo.
•
Iniciativas sociales: cobertura, bienestar, costo-beneficio, calidad, el criterio de eficiencia particular al que se esté apuntando y sostenibilidad.
•
Empresas: utilidades (eficacia), (eficacia), nivel de ventas, costos de operación (eficiencia), sostenibilidad (efectividad), clima laboral, rotación de personal, satisfacción de clientes, participación de mercado, pérdida de valor y cumplimiento de regulaciones, entre otras.
Así mismo, se requiere completar la caracterización de riesgos a fin de entenderlos, poder definir sus causas esenciales, y la forma en que se incrementan sus efectos. Además, es importante conocer los inductores de los riesgos a nivel de proyectos y empresas, así como sus interrelaciones, con el propósito de establecer acciones efectivas de control y asignar responsabilidades de manera clara. 134
CAPITULO 4: CARACTERIZACIÓN DE RIESGOS
El proceso de caracterización de riesgos en un proyecto, consiste en la identificación y comprensión de los factores que puedan existir en sus diferentes fases: ingeniería conceptual, ingeniería detallada o fase de diseño, compra de materiales y equipos, construcción, entrega o vida productiva, en cuyo caso hablamos de riesgo operacional. Las etapas que componen dicho proceso son las siguientes: 1. Identificar los los riesgos y sus sus posibles posibles impactos. 2. Determinar posibles causas. 3. Realiz Realizar ar los diagramas de espina de pescado, causa-efecto integrado y de influencia influencia.. 4. Plantear acciones de mitigación mitigación.. 5. Estimar los costos asociados asociados a la mitigación mitigación.. 6. Definir de responsables de las acciones acciones de control. control. En el capítulo 1 hemos discutido la identificación de los riesgos estratégicos y de entorno, para los cuales antes que un análisis análisis de causas, es necesario comprender sus implicaciones y consecuencias. Como hemos señalado previamente, para la identificación y control de los riesgos estratégicos, es necesario contar con el Tablero de Mando Integrado, los mapas estratégicos y los factores críticos de éxito para el cumplimiento de los objetivos y metas empresariales. Nos concentraremos ahora en aquellos riesgos asociados a las nuevas oportunidades y organizaciones, teniendo en mente que una empresa no es otra cosa que una sumatoria de proyectos. Las oportunidades de negocio y los proyectos por su naturaleza son ajenas a la operación normal de la compañía. Poseen dos niveles de riesgo: durante la fase de evaluación evaluación e implementación, y posteriormente posterio rmente en su vida futura. Estas dos etapas cuentan con diferentes horizontes de tiempo, que varían entre tres y treinta años, dependiendo de la vida útil analizada. Los mayores riesgos se ven concentrados en las etapas iniciales, que es cuando se requieren altas inversiones de capital y se desconoce más acerca de lo que se está emprendiendo. Los riesgos de ingresos durante la vida futura, se pueden identificar mediante el análisis de industria y otras herramientas que se estudiaron previamente. Los riesgos de construcción o implementación, mediante talleres dirigidos con el personal que conforma el equipo del proyecto, como lo veremos a lo largo de este capítulo. Una categoría adicional, tiene que ver con el riesgo de modelo, que se presenta al momento de 135
PRIMERA ETAPA: ANALISIS CUALITATIVO
realizar la evaluación evaluación de la conveniencia conveniencia económica de la nueva oportunidad, el cual abordaremos en el capítulo 6. Por su parte, los riesgos operacionales ocurren como parte del diario vivir de la compañía. Para identificarlos conviene reconocer 3 diferentes ámbitos de ocurrencia: como consecuencia de fallas en equipos, incidentes por errores en prácticas y procesos, y riesgos del entorno ocasionados por catástrofes naturales o acciones de terceros. 1. Identificación 1. Identificación de riesgos
Una cosa es el establecimiento de los riesgos que pueda tener la empresa para cumplir con los requerimientos de la industria a la que pertenece, lo cual está asociado a los ingresos y costos operacionales, y otra, poder identificar los problemas potenciales en que se incurra para así llevar a cabo un proyecto sin contratiempos que ocasionen atrasos y sobrecostos. Una nueva oportunidad frecuentemente implica adentrarse en actividades en muchas ocasiones desconocidas, mediante equipos de trabajo que se conforman con el único propósito de sacarla adelante. 1.1. Riesgos de proyectos y oportunidades de negocio
Para analizar los riesgos relacionados con la construcción y puesta en marcha del proyecto u oportunidad de negocio, se requiere de un proceso amplio, sistemático y estructurado, en el que se puedan identificar todos los riesgos, ya sea que estén controlados o no. Dentro de los procedimientos para identificar este tipo de riesgos encontramos: adelantar investigaciones de mercado, buscar el consenso de expertos, aplicar analogías analogías históricas, lluvia de ideas, el método Delphi y procesos de debida diligencia. El método de la lluvia de ideas es especialmente utilizado con equipos de trabajo que presentan diferentes niveles de autoridad y experiencia. Lo que se busca es la generación de la mayor cantidad posible de ideas o identificación de riesgos partiendo del principio del pensamiento divergente. En nuestro caso se trata de escudriñar con ojo avizor avizor todo aquello que pudiese salir mal con el proyecto u oportunidad de negocio, así como las razones para ello. Con el fin de que la metodología logre un óptimo resultado se requiere de la participación de un grupo heterogéneo de personas con diferentes niveles de conocimiento y experiencia en los distintos procesos involucrados. Para el éxito de este tipo de herramientas es importante tener en cuenta las siguientes reglas: 136
CAPITULO 4: CARACTERIZACIÓN DE RIESGOS
• •
Promueva la generación de ideas no convenc convencionales. ionales. Durante el ejercicio ejercicio es más importante la cantidad de ideas que la
calidad de las mismas. • •
Durante la sesión no califique califique las ideas como «buenas» «buenas» ó «mal «malas» as».. Sopórtese en las ideas de los otros.
Para el éxito de la actividad se requiere, además del cumplimiento de estas reglas, el promover un ambiente de trabajo que permita a los participantes la generación libre y espontánea de ideas. Esto se consigue, enfatizando en la necesidad de mirar el problema anali analizado zado desde diferentes ángulos ángulos o facetas, que permita hablar libremente y en términos que sean de fácil comprensión para el resto del equipo. El método Delphi es un poco más estructurado. Consiste en un proceso interactivo en el que se pregunta a expertos sobre sus pronósticos de futuro hasta llevarlos a un consenso sobre un aspecto aspe cto determinado. Para ello, se recomienda adelantar un taller con los principa p rincipales les miembros del equipo de trabajo, buscando que la muestra sea heterogénea y se cubran todas las disciplinas relacionadas con la ejecución. Las fases involucradas dentro del método Delphi son las siguientes: 1. Seleccionar los exper expertos tos a participar. Debe existir variedad de conocimientos en diferentes áreas. 2. A partir de un cuestionario (o (o correo electrónico), electrónico), obtener pronósticos y las premisas utilizadas en los cálculos (en caso de existir) de todos los participantes. 3. Consignar los resultados y redistribuirlos redistribuirlos entre los participantes participantes y plantear nuevas preguntas. 4. Resumir los los datos nuevamente nuevamente,, refinar los pronósticos pronósticos y condici condiciones, ones, y una vez más, plantear nuevas preguntas. 5. Repetir el paso 4 si se requiere. Distribuir Distribuir los resultados finales a todos los participantes. En la práctica empresarial, se deben hacer algunos ajustes al método efec tivo y dinámico. dinámico. Por ejemplo, si Delphi con el propósito de que sea efectivo se decide realizar la tarea en grupo, es necesario evitar que el más «fuerte» pueda influenciar a los demás. La mejor manera de lograrlo
es a partir del voto anónimo en hojas de papel. La mecánica requerida para adelantar un taller de identificación de riesgos se presenta en el siguiente capítulo. Es de gran utilidad poder contar con referentes de los riesgos comunes a las operaciones que se van a analizar, de esta forma se facilita adelantar la labor de identificación por parte del equipo evaluador. En el Anexo se presentan a manera de ejemplo, los riesgos más comunes en una 137
PRIMERA ETAPA: ANALISIS CUALITATIVO
empresa petrolera. Listados similares pueden consultarse para cualquier industria. Para citar un caso, las entidades estatales estat ales tienen algunos riesgos específicos a diferenc diferencia ia del sector privado, entre ellos ellos:: limitada autoridad para la toma de decisiones, manejo de múltiples múltiples intereses de los grupos de presión, control de presupuestos inflexibles anualizados, rigidez de reglas y procedimientos, y extrema aversión al riesgo, que se refleja en demoras en los procesos de aprobación. Por otra parte, cuando se desea introducir una nueva tecnología se deben enfrentar otro otr o tipo de riesgos, entre ellos: manejo de las elevadas expectativas de los usuarios, falta de soporte de la alta administración para la implementación, implementación, dificultades para incorporar los procesos rediseñados como consecuencia de la puesta en marcha, inconvenientes para la medición de los beneficios, problemas para entender las limitaciones de la nueva tecnología y complicaciones para el control de proyectos de gran envergadura que tienen múltiples responsables. En ese sentido es notoria la tarea adelantada por algunas organizaciones al generar listados de riesgos para diferentes tipos de proyectos, los cuales facilitan en gran medida la labor del equipo de trabajo, ya que permiten enfocar los esfuerzos de identificación y mitigación, mitigación, al punto que hay unos tan completos que evitan el taller de riesgos, para en su lugar realizar realizar entrevistas individuales individuales con los directamente involucrados. 1.2 Riesgos operacionales
Durante la ejecución de las diferentes actividades ac tividades cotidianas de una organización ganizac ión se presentan pres entan una gran serie de riesgos, que pueden pued en afectar a las personas, los procesos, las instalaciones o la tecnología empleada. Para hacerse a una mejor idea de la naturaleza de los riesgos operacionales, conviene revisar algunos ejemplos de los más frecuentes: errores de diseño y fallas en la operación, daño de equipos e indisponibilidad de reemplazo, entrega de materiales de bajas especificaciones o con retrasos, accidentes, personas clave se enferman o dejan la compañía, negligencia y demoras de contratistas, huelga o paro laboral, fraude, reorganización administrativa, administrativa, incumplimiento incumplimiento de la regulación y errores err ores en la divulga divulgación ción de información información.. Dentro de las consecuencias más comunes encontramos: incapacidades, incapacidades, fatalidades, desmoralización, afectación a los bienes y al entorno, sobrecostos, demoras y pérdida de capacidad, sanciones y pérdida 138
CAPITULO 4: CARACTERIZACIÓN DE RIESGOS
de imagen. Un listado más completo de las categorías de riesgos operacionales se presentó en la figura 1.4. Para su identificación requieren de un enfoque diferente de acuerdo a su naturaleza, por lo que conviene dividirlos en 4 categorías: 1. Análisis de peligros ( Process Hazard Analysis ó PHA): método sistemático para analizar un proceso, a fin de identificar y evaluar peligros e inconvenientes operacionales y sus consecuencias. 2. Incidentes por errores en prácticas y procesos ( Process Safety Management ó PSM): conjunto de planes, políticas, prácticas, procedimientos y controles administrativos, de ingeniería y operacionales, diseñados para asegurar que se cuente con instrumentos para prevenir incidentes, y que se encuentren disponibles y en utilización de manera efectiva. 3. Impactos por riesgos externos: ocasionados por catástrofes naturales o acciones de terceros que pueden afectar la operación. 4. Afectaciones a la imagen de la empresa: conformados por los riesgos de integridad, transparencia, gobernabilidad, pérdida de datos, cumplimiento de la regulació regulaciónn y divulga divulgación ción de información relevante. Los métodos PHA buscan estimular la imaginación mediante lluvia de ideas, e identificar y evaluar las implicaciones de todas las maneras que una unidad de un proceso puede funcionar mal o ser operado inadecuadamente. Entre los principales objetivos que se persiguen con un análisis de peligros encontramos: 1. Identificar las eventuales desviaciones o cambios del diseño original de una facilidad y sus causas. 2. Determinar las mayores amenazas y problemas operacionales asociados. 3. Definir las acciones requeridas para controlar los peligros y problemas identificados. 4. Asegurar que las recomendaciones y acciones definidas se documenten e implementen. Dentro de las principa principales les técnicas empleadas en el análisis de peligros se encuentran: Análisis de Peligro Preliminar, Preliminar, Qué pasa pas a si, Lista de chequeo, Análisis HAZOP (Hazard and Operability), AMEF (Análisis de Modo y Efectos de Falla) y Árboles de falla o eventos. La técnica HAZOP fue desarrollada en el Reino Unido en la década del 60 por la compañía Imperial Chemical Industries. Las demás 139
PRIMERA ETAPA: ANALISIS CUALITATIVO
metodologías han surgido a partir de esta. Su lógica se basa en establecer cuatro elementos clave: •
La fuente o causa del riesgo.
•
La consecuencia, consecuencia, impacto o efecto resultante de la exposición a
este riesgo. •
Las salvaguardas salvaguardas existentes existentes o controles, destinados a prevenir la
ocurrencia de la causa o mitigar las causas asociadas. •
Las recomendaciones o acciones que pueden ser tomadas si se
considera que los controles son inadecuados o insuficientes. Las fases que conforman la técnica HAZOP son las siguientes: •
Conformar un grupo interdisc interdisciplinar iplinario io de 5 a 7 expertos: expertos:
- Líder del equipo. - Apuntador. - Gerente del proceso (proyecto, pozo, proceso o facilidad) - Representante(s) de la operación. - Representante de HSEQ (Health, Safety, Environment & Quality). •
Examinar cada parte del proceso (nodo) sistemáticamente sistemáticamente..
•
Identificar desviaciones de las las concepciones concepciones de diseño diseño que puedan
ocurrir. •
Evaluar Evalu ar si tales desviaciones pueden generar riesgos.
•
Establecer consecuencias y salvagu salvaguardas ardas para cada uno.
•
Determinar la probabilid probabilidad ad y severidad de cada cada consecuencia consecuencia..
•
Realizar Reali zar recomendaciones para mitigar las consecuenci consecuencias. as.
•
En ocasiones ocasiones se evalúa evalúa el impacto impacto de riesgos riesgos externos externos en la facilid facilidad. ad.
Dentro de las ventajas del método HAZOP se encuentra el hecho de que utiliza un enfoque sistemático y de secuencia lógica, que permite analizar anali zar diferentes combinaciones de fallas, y el hecho de que facil facilita ita la revisión de prácticas operacionales de manera completa. En contraste, sus debilidades empiezan por la necesidad de un nivel moderado de experiencia de los participantes para poder ser aplicado efectivamente, y que puede ser lento le nto y costoso de aplicar aplicar comparado con otros métodos. Por esta razón, para la evaluación de facilidades menos complejas se emplean métodos como la Lista de chequeo, AMEF ó Qué pasa si, que no exigen tanta experiencia de los participantes debido a su facilidad de implementación y flexibilidad. 140
CAPITULO 4: CARACTERIZACIÓN DE RIESGOS
En nuestro medio me dio es más común observar obs ervar la aplicación del método AMEF AM EF,, que fue originalmente desarrollado por los ingenieros de la National Agency of Space and Aeronautical (NASA). Posteriormente, se elaboró un manual de AMEF por parte de las principales ensambladoras de vehículoss norteamericanas, hículo nor teamericanas, el cual rápidamente fue adoptado por p or multitud de empresas a nivel mundial. Se trata de un método sistemático para la identificación de las fallas potenciales del diseño de un producto o de un proceso antes de que éstas ocurran, con el propósito de eliminarlas o de minimizar el riesgo asociado a las mismas. Suele ser s er empleado como una técnica para evaluar la confiabilidad y para determinar los efectos de los problemas de los equipos y sistemas en el éxito de las misiones, y garantizar la seguridad del personal y de los equipos. Debido a la importancia impor tancia de contar con un funcionamiento de las facilidades industriales en forma segura s egura es indispensable garantizar que aquellas que poseen algún grado de complejidad y peligrosidad, se construyan y operen siguiendo los parámetros de diseño establecidos. En la tabla 4.1 4.1 se listan las técnicas PHA a emplear em plear desde que se s e planea su construcción hasta el momento en que se encuentra en operación.
Tabla 4.1. Utilización de técnicas PHA en la configuración de proyectos de infraestructura.
Por su parte, los métodos PSM consisten en evaluaciones que buscan identificar posibilidades de error humano, durante la fase de operación 141
PRIMERA ETAPA: ANALISIS CUALITATIVO
de las facilidades o un sistema. Dentro de los principales aspectos a revisar se encuentran: •
Fallaa individual Fall individual al realizar realizar una tarea o parte de una tarea. tarea.
•
La actividad actividad (o (o parte de ella) ella) es llevad llevadaa a cabo de manera incorrecta.
•
Algún(os) Algún(o s) procedimiento(s procedimiento(s)) se incluyen incluyen dentro de la la secuencia secuencia sin
hacer parte de ella. •
Una tarea es realizad realizadaa fuera de secuencia.
•
La actividad no se adelanta dentro del tiempo establecido.
Para detectar los riesgos que se presentan como parte de la operación normal y que pueden afectar la integridad de las personas, se acude principalmente a inspecciones de diagnóstico de las condiciones de trabajo, enfocadas en temas de salud, higiene y seguridad industrial. Los factores de riesgo, o elementos que encierran una capacidad potencial de producir lesiones o daños materiales se catalogan en: •
Físicos: ruido, vibraciones, presiones anormales, radiaciones ionizantes (rayos X, gama, beta, alfa y neutrones), radiaciones no ionizantes (radiación ultravioleta, visible, infrarroja, microondas y radiofrecuencia),, temperatura, e iluminación. radiofrecuencia)
•
Biológicos: ingestión de alimentos contaminados, contacto con fluidos corporales, inhalación o ingestión de microorganismos y contacto con macroorganismos.
•
Químicos: gases y vapores, aerosoles líquidos y sólidos.
•
De seguridad: atrapamiento, golpeado por o contra, proyección de partículas, manipulación de materiales, locativos, caídas, contacto con electricidad (alta (alta y baja tensión, tensión, estática), incendios, explosiones, salpicadura de químicos, contacto con objetos calientes, tránsito y prácticas deportivas.
•
Ergonómicos: posiciones de pie o sentadas prolongadas, movimientos movimient os repetitivos rep etitivos,, sobreesfuerzos, sobr eesfuerzos, hiperextensiones, flexiones repetitivas.
•
Psicosociales: conflictos interpersonales, altos ritmos de trabajo, monotonía en la tarea, supervisión estricta, capacitación insuficiente, sobrecarga de trabajo y agresiones.
En la figura 5.4 se puede observar un ejemplo de identificación de este tipo de riesgos. 142
CAPITULO 4: CARACTERIZACIÓN DE RIESGOS
De otra parte, los riesgos externos con potencial afectación a la operación, se caracterizan por tener muy baja probabilidad de ocurrencia y consecuencias que pueden llegar a ser devastadoras, por lo que se acude a simulacros y planes de contingenc contingencia ia para su adecuado ad ecuado manejo. Se incluyen como parte de los riesgos operacionales, a pesar de provenir de fuentes exógenas, debido a que sus efectos suelen ser localizados, y las acciones de control provienen de los trabajadores y el equipo de seguridad de la compañía. En el caso de las catástrofes naturales, su presencia depende de la ubicación geográfica de la facilidad analizada. Incluye: terremotos, granizadas, inundaciones, tormentas eléctricas, tornados, incendios forestales, tsunamis y otros fenómenos similares. También contempla las agresiones perpetradas por agentes externos, dentro de las que encontramos: ataques terroristas, atentados, atracos, secuestros, asesinatos y revueltas sociales. También se deben considerar los riesgos que atentan contra la imagen de la empresa, los cuales deben ser identificados a partir de listados especializados, para lo cual se debe acudir a entrevistas y reportes de auditorías, como los métodos más destacados. 1.3. Sinergías
No es frecuente realizar el esfuerzo de identificar oportunidades asociadas a una situación en particular. Sin embargo, cuando se va a realizar la adquisición de una empresa o un activo, es importante realizar talleres de identificación de oportunidades, los cuales son similares a los de riesgos, con la diferencia de que los integrantes deben tener claras las competencias de la firma que adquiere el activo, a fin de poder establecer las sinergias, es decir, la forma en que será posible mejorar la condición actual a partir del apalancamiento de ventajas propias del comprador tales como: disponibilidad de recursos, conocimientos, competencias, información, infraestructura o economías de escala. Las sinergias permitirán poder ofertar ofer tar por encima de los rivales potenciales o conseguir la pretensión mínima del vendedor, de ahí que sea tan importante poder establecerlas y valorarlas valorarlas con algún grado de exactitud. En forma paralela se deben identificar las oportunidades de mejora que estén al alcance de cualquier compañía y que no han sido posibles de ejecutar por el vendedor, debido generalmente a escasez de recursos, lo cual exige entender las características propias del objetivo. 143
PRIMERA ETAPA: ANALISIS CUALITATIVO
Adicionalmente, se deben tener claros los riesgos que enfrenta la compañía o activo, los cuales frecuentemente se incrementan en magnitud e impacto al momento de cambiar de operador, debido a que se pierde experiencia como consecuencia de la salida de personal y el cambio de estilo gerencial. Como se puede inferir, el poder contar con la habilidad de identificar y valorar este tipo de oportunidades y llevarlas a la práctica constituye una ventaja competitiva, la cual le permite a las empresas que las poseen, agregar valor mediante fusiones adquisiciones, en lo que se conoce también como crecimiento inorgánico. inorgánico. Más detalles al respecto respe cto se discuten en el capítulo 21. 21. 2. Análisis 2. Análisis de causas
Es frecuente que cuando se identifican riesgos, se reconozcan a partir del efecto o impacto que puedan tener sobre la generación de utilidades, u otro aspecto relevante para el cumplimiento de los objetivos. Sin embargo, el riesgo no es otra cosa que la manifestación de una situación problemática que ocurre debido a causas diversas. Por esta razón, es importante asociar a cada uno, sus motivadores y/o detonantes, y con ello contribuir a su caracterización. Es común encontrar que a pesar de que el riesgo tenga un nombre y descripción adecuados, las personas tiendan a vincularlo con situaciones que han vivido particularmente y no con el evento que se pretende analizar. 2.1 Diagrama causa-efecto
Para facilitar facilitar la tarea de caracterización, conviene conviene acudir a la ayuda que que prestan los diagramas de Ishikawa, también llamados diagramas causaefecto o espina de pescado, y así poder analizar aquellos riesgos que más impacto tendrán sobre el proyecto o proceso en caso de ocurrencia ocurrencia,, establecer causas comunes entre ellos, y de esta forma diseñar las mejores estrategias de mitigación que garanticen su ejecución sin sobresaltos ni sorpresas desagradables. Los programas de control de riesgos serán más efectivos y económicos en la medida que se establezcan acciones para las causas comunes y no para sus consecuencias, algo en lo que profundizaremos en la quinta etapa. Las espinas de pescado se elaboran para aquellos riesgos que en principio se consideran como más relevantes desde el punto de vista del cumplimiento de los principales objetivos, ya sea que se trate del impacto económico, o la afectación de la integridad física del personal, per sonal, 144
CAPITULO 4: CARACTERIZACIÓN DE RIESGOS
el medio ambiente o la imagen de la empresa, sin que todavía se haya realizado una evaluación cuantitativa formal. Los pasos para construir el diagrama son los siguientes: 1. Describa claramente el riesgo a partir de los efectos esperados, independientemente de las acciones que se estén tomando para su mitigación.. A partir del impacto principal se dibuja la espina central, mitigación como se puede ver en la figura 4.1 4.1. Empiece con el efecto primario y pregunte: ¿esto fue causado por? 2. Para facilitar facilitar la construcción construcción del diagrama, diagrama, busque las causas agrupándolas en cuatro categorías principales o técnica de las 4 M’s: Métodos o procedimientos, Mano de obra, Maquinaria y Materiales, y enciérrelas en pequeñas cajas. Estas son las espinas principales del esqueleto. Contamos así con una guía útil como punto de inicio, pero pueden existir otras categorías de acuerdo con la naturaleza del riesgo. De hecho hay quienes hablan de las 8 M´s: Mando, Moneda, Medio Ambiente y Medición, además de las ya señaladas. 3. Identifique los sub-elementos sub-elem entos de cada cada causa principal principal,, para ello, ello, pregunte: ¿este efecto fue causado por? Se deben dibujar como espinas menores. 4. Aumente el nivel nivel de detalle hasta donde sea práctico práctico y posible. posible. Algunas veces los diagramas hay que dividirlos en pequeños subdiagramas, entonces el título de dicha espina se dibuja como la cabeza de otro esqueleto. 5. Analice Analice el diagrama diagrama resultante. Establezca los puntos puntos críticos críticos sobre los que se debe hacer gestión para la reducción del impacto del riesgo.
Figura 4.1. Diagrama causa-efecto para el riesgo de fallas en el producto final.
145
PRIMERA ETAPA: ANALISIS CUALITATIVO
El trabajar en reversa a partir del efecto o consecuencia primaria del riesgo permite establecer una cadena de causas y efectos efec tos hasta que una causa-raíz manejable es identificada. Se debe ser cuidadoso en utilizar hechos, no opiniones. Para facilitar la construcción de los diagramas causa-efecto se puede aprovechar las capacidades de los programas de computador Microsoft Visio®, Minitab® y SmartDraw ®, entre otros. Ejemplo 4.1 4.1.. Para los riesgos identificados en la cadena de restaurantes «El Regio», presentados en el ejemplo 1.3, encontrará las espinas de
pescado de aquellos más importantes. Observe que se han utilizado como espinas principales las 8 M’s. 2.2 Otras herramientas
Existen otros métodos que complementan complem entan la labor adelantada mediante la utilización del diagrama causa-efecto. Uno de los más sencillos de utilizar es la de la escalera o de los 5 por qués. Se trata de una técnica sistemática que se emplea al intentar profundizar en los orígenes del evento, mediante una serie de preguntas realizadas en forma convergente, que ayuda a descubrir las raíces de un problema, es decir de cir,, la causa más cercana conocida, basada en hechos, antes de empezar a adivinar. Preguntando ¿por qué? 5 veces, frecuentemente se s e alcanza el detonante significativo del riesgo en lugar de una causa superficial, que es la que primero viene a la cabeza. Lo difícil puede ser conseguir a alguien con conocimiento suficiente del proceso en cuestión, que esté en capacidad de hacer las preguntas acertadas. Es por eso que existe una amplia gama de herramientas que se emplean como complemento, de acuerdo con la experiencia que se tenga en su uso, y las necesidades específicas, siendo en muchos casos muy similares en su aplicación. Estas técnicas son de obligatoria obligatoria utilizac utilización ión como soporte sopor te de las prácticas de solución de problemas y mejoramient mejoramientoo continuo. continuo. Las más destacadas, sin ser las únicas son: •
Cualitativas: diagrama diagrama de flujo, flujo, diagrama de afinidad afinidad,, diagrama de árbol, matrices de prioridad, diagrama de interrelaciones y diagrama red de actividad.
•
Cuantitativas: lista de chequeo, análisis de Pareto, histograma, diagrama de dispersión o distribución, diagrama de comportamiento, gráfica radar y gráficos de control. 146
CAPITULO 4: CARACTERIZACIÓN DE RIESGOS
Los métodos cuantitativos a pesar de la fortaleza de ofrecer una forma de confirmar o desvirtuar una hipótesis, presentan el inconveniente de que no siempre hay información. información. De ahí que sea necesario conseguirlos, conseguirlos, ya sea a través de hojas de revisión para el levantamiento de datos, preguntas a expertos a nivel externo o interno, reportes numéricos de resultados de procesos, o experiencias similares en otras empresas. Si algo le recomendamos al lector, es no dejarse derrotar por la respuesta más común para no llevar a cabo el análisis: «no hay datos».
3. Diagrama 3. Diagrama causa-efecto integr integrado ado
Así como la fiebre en un enfermo revela que algo está ocurriendo con la salud del afectado, lo cual debe motivar acciones para reconocer los agentes causantes del malestar y no únicamente tratar de reducirla, para fines de poder emprender acciones efectivas y económicas en el tratamiento de los riesgos, es importante identificar las causas comunes, para de esta manera poder diseñar planes de mejoramiento más efectivos. Ese es el propósito de la construcción del diagrama causa-efecto integrado de la situación. Esta herramienta está conformada por los principales riesgos, que se entrelazan a partir de las consecuencias para develar las causas comunes, también conocidas en la literatura como inductores o «drivers» de los riesgos.
De esta manera es factible no solamente entender gráficamente los problemas más primordiales que se deben encarar al acometer la oportunidad, sino que se determinan de una manera más efectiva las soluciones o planes de d e mitigación. Es decir, decir, es posible atacar las causas de los riesgos fuente y estar al mismo tiempo disminuyendo la probabilidad de ocurrencia de otros riesgos. Es importante establecer estrategias integrales para su manejo, las cuales en principio asegurarán que no se dejen desatendidos. Por ejemplo, en un proyecto de infraestructura específico se puede visualizar que la mayoría de los riesgos que se pueden presentar en la construcción y ejecución ejecución obedecen a carencia de estudios detallados de las cantidades de obra, así como a falta de análisis análisis de suelos y geología. Esto puede ser evidente al agrupar agrupar las espinas de pescado p escado en el diagrama causa-efecto integrado, sin el cual es posible que los responsables dilapiden sus esfuerzos en atender las manifestaciones de los riesgos, dejando de lado las fuentes o causas más importantes. 147
PRIMERA ETAPA: ANALISIS CUALITATIVO
Adicionalmente, los diagramas causa-efecto integrado permiten dar una visión global de los aspectos primordiales del proceso o proyecto, para lo cual es de vital importancia contar con el consenso sobre las metas y objetivos principales. Los riesgos más relevantes se explican más fácilmente debido a las dificultades que se pueden llegar a tener para su cumplimiento. Los riesgos de entorno y estratégicos se incluy incluyen en como factores externos que afectan los resultados. Ejemplo 4.2. Al revisar los diagramas causa-efecto del ejemplo 4.1 correspondientes a la cadena de restaurantes «El Regio», es posible
construir el diagrama causa-efecto integrado. La construcción del diagrama causa-efecto integrado se facilita al establecer las causas comunes de los principales riesgos a los cuales se les elaboró su espina de pescado, tal como se ilustra en la figura 4.2, tomada del ejemplo 4.2.
Figura 4.2. Establecimiento de causas comunes para los principales riesgos de la cadena de restaurantes «El Regio». Regio».
La elaboración del diagrama causa-efecto integrado requiere inicialmente de paciencia, pero en la medida que se adquiere práctica, se logra contar con el entendimiento de los principales eventos de riesgo, su interrelación y la forma en que impactan los resultados deseados. 148
CAPITULO 4: CARACTERIZACIÓN DE RIESGOS
En el caso de la cadena de restaurantes res taurantes «El Regio», el diagrama obtenido se presenta en la figura 4.3. Como puede verse, las causas más importantes de los riesgos son: 1. Modelo de negocios inadecuado inadecuado,, que llevan a tener tener un menor número de clientes. 2. Mala administración administración,, reflejada en mal servicio al al cliente. cliente. 3. Dificultades entre socios, que afecta la satisfacción satisfacción del cliente. cliente.
Figura 4.3. Diagrama causa-efecto integrado del proyecto de la cadena de restaurantes «El Regio». Regio».
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PRIMERA ETAPA: ANALISIS CUALITATIVO
Estas son las causas que se deben atacar de la mejor forma posible para evitar los problemas comunes que se suelen presentar con mayor frecuencia, los que pueden llevar a un bajo nivel de demanda y sobrecostos, que a su vez repercuten de manera importante sobre las utilidades del proyecto. El análisis en forma conjunta de los riesgos de una oportunidad permite diseñar estrategias efectivas para el tratamiento de los mismos, lo que se constituye en uno de los pilares de la Gestión Integral de Riesgos. Ejemplo 4.3. Para la situación del desarrollo adicional de un campo petrolero se presentan identificados los riesgos que afectan al proyecto. Observe el detalle con el que se califican los diferentes riesgos. En el siguiente capítulo se muestra la valoración y definición de acciones de mitigación para cada uno de ellos. Ejemplo 4.4. A partir de los diagramas causa-efecto de un proyecto social, social, se combinan las causas asociadas a las 8 M´s, sus situaciones de riesgo comunes y los impactos principales, los cuales apuntan directamente al cumplimiento de la meta principal: alcanzar la cobertura planeada. El diagrama es de gran utilidad para la construcción del flujo de caja y los indicadores indicado res de eficiencia más importantes impor tantes que permiten su evalu evaluación ación..
Una ventaja adicional del diagrama causa-efecto integrado consiste en que facilita la medición de los riesgos que se deseen modelar, ya que permite integrar la incertidumbre con su impacto en el cumplimien cumplimiento to de las metas más relevantes: utilidades, ventas, VPN, reservas, ROCE, etc. Para esto es necesario tener en cuenta que las consecuencias medibles son: los sobrecostos, menores ingresos, cobertura y retrasos. Otros impactos asociados a la salud de personas, medio ambiente, imagen y calidad se hacen más evidentes desde el punto de vista cualitativo, cualitativo, y en general requieren de mayor esfuerzo para poder ser cuantificados.
150
CAPITULO 4: CARACTERIZACIÓN DE RIESGOS
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PRIMERA ETAPA: ANALISIS CUALITATIVO
ANEXO
Riesgos en Empresas Petroleras
No siempre es posible contar con todos los expertos necesarios para adelantar la identificación de riesgos. Es por eso que es ideal poder contar con un listado de riesgos que sirva de guía y complemento al proceso. Desafortunadamente no es sencillo contar con este tipo de compendios. Existe una serie de incertidumbres comunes a la industria petrolera que deben considerarse al momento de identificar los riesgos de un proceso en particular, particular, por lo que es conven conveniente iente agruparlos en una guía de apoyo al analista financiero y al equipo evaluador. Esta lista se ha construido en forma general; seguramente habrá riesgos específicos adicionales en circunstancias particulares de cada empresa, proyecto u oportunidad de negocio.
1. Riesgos estratégicos
Las implicaciones de este tipo de riesgos varía de acuerdo a si se trata de de una empresa grande o pequeña, innovadora o seguidora, con presencia local o internac internacional. ional. 152
CAPITULO 4: CARACTERIZACIÓN DE RIESGOS
Fusiones y adquisiciones ad quisiciones
Una de las alternativas más empleadas por las empresas para crecer, acceder a nuevos mercados, adquirir competencias o diversificar, es a partir del crecimiento inorgánico, compra de empresas empresa s o participación en activos exploratorios o en producción. Muchos procesos de integració integraciónn fallann debido a dificu falla dificultades ltades para incorporar el valor estimado, problemas culturales durante la fase de integración o inconvenientes para obtener el control del activo. Competidores
La dificultad para tener acceso a posibilidades de explotación de hidrocarburos debido al fortalecimiento en la posición de los países poseedores posee dores del recurso, ocasiona una muy fuerte competencia por contar con acceso acceso a los recursos, ya sea de personal, servicios, facil facilidades idades de transporte, bloques exploratorios o proyectos productivos. Disponibilidad de capital
Dada la naturaleza de la industria, industria, en la que se requieren altas alta s inversiones irreversibles de capital en condiciones de incertidumbre, las empresas más expuestas en razón a su tamaño o alto apalancamiento pueden llegar a tener problemas de liquidez que comprometa su capacidad para cumplir compromisos de inversión, especialmente durante ciclos de precios bajos. Formulación de estrategia
Es muy importante que cada empresa tenga clara su disponibilidad de recursos y competencias a fin de poder ingresar con éxito en un país o nicho de mercado. Aprovechar las fortalezas técnicas y la manera de explotar el conocimien conocimiento to adquirido, la participa par ticipación ción mínima de mercado que garantice una posición negociadora ante empresas y Gobiernos, o la forma en que se aprovechará la infraestructura propia para dar cabida a nuevas oportunidades, puede hacer la diferencia entre una empresa exitosa y una que fracase. Riesgos organizacionales
Incluye los aspectos relacionados con el retiro de personal clave para el desarrollo de la empresa; manejo indebido de los recursos; re cursos; dificultad dificultad para contar con suficientes medios financieros o de personal; retrasos en las aprobaciones o firma de contratos; y otros similares, que pueden 153
PRIMERA ETAPA: ANALISIS CUALITATIVO
afectar considerablemente la ejecución, y deben ser considerados de acuerdo con el nivel de compromiso y experiencia de la empresa o el equipo del proyecto. 2. Riesgos 2. Riesgos de asignación de recursos Contratistas y socios
El utilizar contratistas o socios como formas de reducir o transferir el riesgo para proveer bienes y servicios, requiere de manejo cuidadoso debido a que no siempre dichos agentes poseen las fortalezas necesarias para asumir los riesgos como se espera de ellos. Así, una cuidadosa selección de los contratistas y/o socios basada en sus capacidades reales de ejecución (entendimiento del trabajo deseado, capacidad financiera, financ iera, habilidad para manejar proyectos complejos, interrelación con el entorno) es importante y puede llegar a ser significativa para su desarrollo de sarrollo.. En vista de que es tan difícil controlar esta parte, la utilización de garantías, retención de pagos, bonificaciones y otros estímulos, son importantes import antes para reducir la magnitud del riesgo. En cuanto cuanto a las relaciones con socios, pueden presentarse dificultades por el control o conflictos en la toma de decisiones, que afecten la ejecución de proyectos y la operación en campos de producción. Mayores costos a los inicialmente esperados
Están relacionados con los sobrecostos que puede llegar a tener un proyecto y con frecuencia llegan a afectar considerablemente los retornos esperados del mismo. Se incluyen los mayores mayores costos debido a factores tales como: falta de oferta de compañías de servicios ser vicios petroleros o exceso de demanda, lo que lleva a un incremento en las tarifas cobradas; problemas con los diseños de las facilidades; dificultades en la importación de componentes críticos, o la necesidad de realizar actividades tales como remediaciones y estimulaciones a pozos que no estaban consideradas origina originalmente. lmente. Atrasos en la ejecución de proyectos
Ocurren debido a la falta de consideración de todos los agentes que hay que tener en cuenta para la debida ejecución del cronograma inicial,, tales como: inicial com o: mala planeación, planeación, no contar con el personal pers onal idóneo, demora en la consecución de permisos, problemas problema s en la adquisición adquisición de tierras, estación est ación de lluvias, situación de orden público público,, disponibilidad 154
CAPITULO 4: CARACTERIZACIÓN DE RIESGOS
de equipos, entre otras, que en conjunto ocasionan retrasos en la realización de proyectos. Todo lo anterior impide lograr los beneficios en el tiempo estimado originalmente, incrementando los costos y por ende, reduciendo su rentabilidad. Dificultades para tratar, almacenar y transportar hidrocarburos
Se presentan present an en razón a falta de capacidad de las facilidades de superficie, super ficie, impidiendo que el hidrocarburo pueda ser producido o exportado. Adicionalmente Adicion almente,, es necesario considerar los casos en que el producto no puede ser movilizado hasta el punto de entrega, debido, entre otros, a falta de disponibilidad de los ductos, voladuras, o a muy alta viscosidad del crudo a transportar transpor tar,, todo lo cual genera retrasos retras os a la hora de obtener los ingresos proyectados. Mayores costos de producción
Está asociada a la posibilidad de que los costos operacionales sean mayores que los presupuestados inic inicialmente ialmente;; debido entre otras causas, a que no se consideraron todos los factores futuros para la obtención de ingresos o se calcularon en forma errónea, o a que no se clasificaron en forma adecuada los componentes de costo: fijo, variable, escalonado y semivariable semivariable..
3. Riesgos 3. Riesgos operacionales
Incluye los riesgos relacionados con los perfiles de producción o demanda esperados, los márgenes de diseño de facilidades, y el valor de la información requerida para mejorar el conocimiento. Debido a su naturaleza, requieren para su estudio de conceptos de diferentes expertos, y principalmente, de análisis de datos históricos de otros proyectos en el área. Dentro de esta categoría, los principales riesgos a tener en cuenta son: Hallazgo o presencia de hidrocarbu hidrocarburos ros
Agrupa los casos en que no se encuentran hidrocarburos en cantidades comerciales para ser explotados, y la probabilidad de que sea crudo o gas. Para el caso de un pozo de desarrollo implica la posibilidad de que el resultado final sea un pozo seco. La habilidad y suerte de la empresa para encontrar hidrocarburos son fundamentales para el éxito y supervivencia de la misma. 155
PRIMERA ETAPA: ANALISIS CUALITATIVO
Volumen económico de reservas
Es el más importante una vez se han encontrado los hidrocarburos en cantidades comerciales, e incluye el volumen de reservas, calidad del hidrocarburo, el número de pozos a perforar perfo rar y su espaciamiento, el factor de recobro final f inal,, costos de producción p roducción y su declinación. declinación. En el Anexo del capítulo 10 se discute esto en mayor detalle. Normalmente lo que se debe evaluar relacionado con esta variable es la cantidad de pozos que se puede perforar por año, su productividad inicial y tasa de declinación, para que se vean reflejados en los perfiles de producción; así como las posibilidades de que se abandonen los pozos por problemas mecánicos m ecánicos durante la perforación, o más adelante durante la vida productiva, impidiendo la generación de los flujos de caja esperados. Si se consideran proyectos de recuperación secundaria, factores como el tiempo de llenado y la heterogeneidad del yacimiento deben ser tenidos en cuenta. Tecnologías necesarias para el recobro de los hidrocarburos
Incluyen métodos y técnicas necesarias para la extracción del máximo volumen de reservas y considera entre otras, la metodología de perforación,, daños de formación y necesidad de estimulación de los pozos, foración requerimientos de mantenimiento de presión y recobro mejorado, sistema de levantamiento artificial y producción temprana de agua o gas. Si se utiliza una tecnología que se está probando, hay que tener presente que la magnitud del riesgo asumido debe deb e ser justificada por la ganancia ganancia esperada. HSE
Se pueden presentar situaciones en las que se afecta la producción, incluso hasta el cierre del campo, como consecuencia de demoras dem oras en la consecución de permisos ambientales para adelantar obras, derrame de hidrocarburos, o inconvenientes inconvenientes con el vertimiento ver timiento de aguas producidas o gases venteados a la atmósfera. El venteo de gases a la atmósfera constituye simultaneamente un riesgo y una oportunidad. Las emisiones de gases que incrementan el efecto invernadero pueden llevar al cierre del campo. Sin embargo, al instalar una planta planta de secado se cado es posible separar los condensados que pueden ser comercializados. comerciali zados. Por su parte el gas seco s eco resultante puede ser empleado em pleado 156
CAPITULO 4: CARACTERIZACIÓN DE RIESGOS
para generación eléctrica, ahorrando costos y brindando flexibilidad operacional. Los riesgos operacionales que pueden afectar el entorno tienen el potencial de hacer cerrar las actividades o generar multas y cuantiosas inversiones para mitigación o compensación. Es el caso del desastre del pozo Macondo en aguas del Golfo de México en 2010, el cual ocasionó que el operador BP viera afectadas sus finanzas e imagen de manera considerable. Mayores detalles sobre el impacto corporativo y las acciones posteriores se discuten en los capítulos 21 al 23. Los problemas de seguridad se pueden presentar como consecuencia del manejo de hidrocarburos que requieren especial cuidado, corrosión de líneas y facilidades de superficie y falta de experiencia del personal que las opera. Estos factores revisten cada vez de mayor importancia, y pueden llegar a afectar de forma importante la imagen de la empresa. 4. Riesgos de entorno 4.1 Riesgos comerciales
A diferencia de los riesgos técnicos, los riesgos comerciales comerciales son mucho más difíciles difíci les de predecir pred ecir,, debido a que generalmente generalme nte no pueden ser controlados. El más importante de ellos es el precio de los hidrocarburos. Precio de los hidrocar hidrocarburos buros
La fluctuación en los precios internacionales del crudo y los precios internos de gas son factores críticos para determinar la viabilidad viabilidad de los proyectos en ejecución. Un correcto análisis y medición son muy importantes a fin de poder ilustrar al inversionista sobre los riesgos y oportunidades disponibles. Hoy día, gracias a la existencia de diferentes instrumentos de cobertura es posible reducir re ducir la exposición exposición a esta es ta variable. 4.2 Riesgo país Cambios en las variables macroeconómicas macroeconómicas
Aspectos tales como la inflación, devaluación, tasas de interés y disponibilidad de crédito, pueden afectar en alguna forma la economía de la empresa, especialmente para el caso de aquellas financiadas con capital extranjero. 157
PRIMERA ETAPA: ANALISIS CUALITATIVO
Cambios en la política fiscal del país
Cambios en las reglas del juego en materia impositiva, controles de precios y el manejo de regalías pueden modificar la decisi de cisión ón de inv inversión ersión para un proyecto o la continuidad en un país, especialmente en el caso de aquellos de carácter marginal. Situación Situac ión de orden público
Si bien en muchos casos los problemas de orden público se reflejan en mayores sobrecostos, ocurren circunstancias en las que, a causa de voladuras a la infraestructura (puentes, equipos, torres eléctricas, oleoductos, facilidades de producción) y situaciones diversas, se deba restringir o suspender la producción total o parcialmente. Situación Situac ión política del país
Comprende las posibilidades de nacionalización nacionalización de la industria, cambio en la estabilidad política de la nación, corrupción y demoras en los trámites, burocracia burocracia y falta de cumpl cumplimiento imiento de los acuerdos establecidos a nivel estatal. 4.3 Grupos de interés
Efecto ocasionado por los diferentes grupos de presión o interesados directamente en el desarrollo des arrollo de proyectos o la operación en campos de producción, los cuales pueden tener intereses positivos p ositivos o negativos y que, por su complejidad de manejo, hacen que sea complicado desarrollar una estrategia para enfrentarlos. En el aspecto social, se pueden producir dificultades como consecuencia de la afectación a grupos indígenas, etnias, ciertas minorías y la comunidad en general. Como estrategia de manejo, se debe procurar realizar un listado de los diferentes grupos de presión, identificar sus intereses en el desarrollo de proyectos o actividades rutinarias, y constantemente revisarlo a fin de no ser sorprendido por determinadas acciones que se puedan presentar en un momento dado y afecten su ejecución.
158
Capítulo 5
Reporte de Riesgos
E
xiste un sinnúmero de circu circunstancias nstancias cotidianas en las que debemos evaluar riesgos: el modo de cruzar una calle, el tipo, cantidad y oportunidad de la información que suministramos a un cliente, la conveniencia de asistir a determinado evento, evento, el presupuesto a asignar para una actividad específica, la clase de llanta de repuesto que puede utilizar el automóvil, las palabras a emplear para solicitar un favor, etc.
para evitarlo? ¿Cuál es la probabilidad de que ocurra? Imagine un estudiante al que en lugar de asistir a una clase, se le ofrece la alternativa de salir a cine con algunos amigos. En caso de ir, es factible que pueda pasar un muy buen momento. Si falla a clase, además del conocimiento que dejó de recibir de primera mano, están otros inconvenientes, como conseguir el material que se utilizó, la eventualidad de un examen sorpresa y empeorar la nota final, la cual no está muy bien que digamos; el dinero que escasea en la época de estudiante y podría ser mejor invertido, etc. Por último, la decisión depende del impacto que pueda tener la situación en el bienestar, el deseo que tenga de asistir, las posibilidades del examen y facilidad de ponerse al día con la asignatura.
La forma de evaluar los riesgos asociados a estas situaciones normalmente es cualitativa, es decir, sin sin contar con valores numéricos numé ricos exactos que permitan en muchos casos justificar el realizar una acción de control. La mayoría de las personas toman sus decisiones de acuerdo con la percepción del impacto y posibilidades del riesgo en su bienestar: ¿Qué es lo peor que me podría pasar en esta situación? ¿Cuáles alternativas existen
Este proceso no es otra cosa que la valorac valoración ión cualitativa de riesgos de acuerdo con su 159
PRIMERA ETAPA: ANALISIS CUALITATIVO
impacto, probabilid probabilidad ad de ocurrenci ocurrenciaa y las posibles acciones de mitigación. Al final, lo que queda después de tomar una decisión es el riesgo residual, o la situación incierta con la que debemos convivir a pesar de utilizar las alternativas que tenemos a la mano para administrar los riesgos, así sea que decidamos no hacer absolutamente nada. En este capítulo vamos a discutir la primera herramienta disponible para la valoración de riesgos: el análisis cualitativo. Más adelante aprenderemos a fortalecerla con el anál análisis isis semi-cuantitativo semi-cuantitativo,, a medirlos medirlos,, y posteriormente revisaremos la forma en que se definen y evalúan las acciones de mitigación de los riesgos y su impacto en el flujo de caja de la organizac organización. ión. El análisis cualitativo, también conocido como matriz de riesgos, se utiliza frecuentemente para reportar el estado de los riesgos en un sistema, proceso, proyecto o la empresa como un todo, según sea el caso. Si bien es de utilidad para este propósito, existen otra serie de herramientas que sirven para el mismo objetivo y que presentaremos a lo largo del capítulo.
1. Análisis cualitativo No todos los riesgos identificados son críticos, ni a todos se les puede prestar el mismo nivel de atención. Para asignar la mayor cantidad de recursos a los riesgos que más lo justifican, es necesario evaluarlos y priorizarlos priorizar los mediante me diante el análisis cualitativo cualitativo o matriz de riesgos, definido en la sección 2.1. El análisis análisis parte de la definición de riesgo que lo presenta como el impacto multiplicado por la probabilidad de ocurrencia. ocurr encia. Para ello, se recomienda recomien da seguir la siguiente secuencia: 1. Establecer las dimensiones dimensiones de los impactos impactos de ocurrencia ocurrencia que se desean analizar. 2. Definir las escalas de acuerdo acuerdo al tipo de eventos a revisar revisar.. 3. Deter Determinar minar claramente el evento o escenario a analizar analizar.. 4. Estimar la probabilidad o frecuencia de ocurrencia de las consecuencias. 5. Sólo después, estimar las consecuenci consecuencias as o impactos impactos potenciales. potenciales. Se define como «consecuencias» lo que puede producirse a raíz de un peligro dentro de una situación hipotética posible, considerando 160
CAPITULO 5: REPORTE DE RIESGOS
las condiciones predominantes. A nivel empresarial los impactos de ocurrencia de un evento relacionado con un riesgo en particular, se pueden agrupar en diversas categorías, de acuerdo con los objetivos principales: • Lesiones a personas. • Económicos. • Medio ambiente. • Imagen de la compañía. compañía. • Afectaciones a los activos. En el caso de proyectos u oportunidades de negocio, adicionalmente pueden existir otros impactos que conviene evaluar: evaluar: • • • •
Demoras en la ejecución ejecución.. Cumplimiento Cumplim iento del presupuesto. Calidad del entregable. Afectaciones a personas o el entorno.
A estas consecuencias conviene aplicar otras dimensiones cuando se analizan proyectos sociales, en cuyo caso conviene tener en cuenta aspectos como: • Cobertura. • Beneficios. • Sostenibil Sostenibilidad idad de los beneficios. • Calidad de la implementación. • Cumplim Cumplimiento iento del presupuesto. Estas dimensiones se enuncian a manera informativa, pero es responsabilidad del equipo de trabajo definirlas de acuerdo a sus necesidades. En las ocasiones en que a nivel empresarial exista un formato de análisis estandarizado, conviene asegurar que sí aplique a las condiciones del evento evaluado. evaluado. Para muchos sistemas, los niveles de impacto de un riesgo pueden ser importantes. Como ejemplos encontramos los siguientes: número de fatalidades, pérdida de tiempo de producción, volumen de reducción de ventas, cantidad de químicos o sustancias nocivas vertidos en el medio ambiente, pérdida de clientes, pago de multas o garantías, costos de preparación y almacenamiento de mecanismos de control de emergencias, pago de primas de seguros, etc. En la industria petrolera suele ser muy costoso el tiempo de parada en la producción como consecuencia de la falla de una parte del sistema (equipo de subsuelo, facilidad facil idad de superficie u oleoducto). 161
PRIMERA ETAPA: ANALISIS CUALITATIVO
La severidad del impacto de la materialización del riesgo se suele ubicar en el eje vertical del análisis cualitativo. Para indicar el nivel de gravedad, es necesario definir una escala de que permita evaluarlo, ya sea como alto, medio o bajo, o cualquier otra categorización que se desee hacer. Lo importante es determinar previamente los límites de cada una de ellas. Para el análisis de la cantidad de ocurrencias del riesgo, existen dos modelos básicos: el actuarial y el de ingeniería. En el primero, se determina la frecuencia de eventos de cierto tipo, que por su naturaleza naturaleza,, pueden suceder en varias ocasiones durante el periodo de tiempo evaluado. Tal como sucede al examinar examinar la cantidad de accidentes accidentes o errores, dentro de un proceso determinado. Debe su nombre a su utilización para estimar el monto de las primas de seguro que se pagarían, en caso de presentarse reclamaciones. En el modelo de ingeniería, se estima la probabilidad de falla de elementos de un sistema, tal como un equipo o una planta de generación. Esto implica que el evento puede ocurrir o no dentro del tiempo analizado. Se suele utilizar cuando se espera que sucedan inconvenientes en los componentes de un sistema, como es el caso de averías, sabotajes o paradas, entre otras posibilid posibilidades. ades. El modelo actuarial tan sólo puede ser aplicado a eventos conocidos, que acontezc acontezcan an con una frecuenci frecuenciaa regular regular, y no a situaciones situaciones inusuales, como al analizar el impacto de un terremoto, en cuyo caso, únicamente es posible utilizar el modelo de ingeniería, ya que es necesario estimar la probabilidad de ocurrencia de un evento del que no se suele tener información del comportamiento pasado. La calificación calificación de la probabilidad de materialización de las las consecuencias consecuenci as identificadas en el modelo de ingeniería, ingeniería, se basa en la experienciaa o evidencia histórica experienci histórica dentro de la industria o la empresa. Existen tres situaciones diferentes para evaluar la probabilidad de ocurrencia: 1. Riesgo puro: probabilidad de que se produzcan las consecuencias potenciales estimadas. Es decir de cir,, sin considerar ningún tipo de acción de control. 2. Riesgo actual: conjunto de condiciones predominantes, predominant es, es decir, considerando los planes de control existentes. 3. Riesgo residual: posibilidad de que ocurra el riesgo después de aplicar los correctivos adicionales que se consideren necesarios. 162
CAPITULO 5: REPORTE DE RIESGOS
Un tercer modelo se describe en la «Guía Técnica Técnica para Análisis de Riesgos de la Comisión Europea», se utiliza para la evaluación de amenazas a un sistema u organismo. Considera los riesgos de tipo ambiental, de salubridad o que impliquen ataques ataques de terceros. Para Para usarlo se requiere considerar tres variab variables: les: •
Grado de exposición exposición..
•
Nivel de vulnerabi vulnerabilidad. lidad.
•
Impactos o consecuenci consecuencias. as.
Por ejemplo, con el propósito de estimar el grado de vulnerabilidad y exposición a una sustancia potencialmente dañina, que puede afectar a grupos particulares de personas (jóvenes, adultos, niños, ancianos), o el medio ambiente (biótico, abiótico y socioeconómico), se analiza la respuesta ante diferentes niveles de dosis o concentraciones de la sustancia evaluad evaluada. a. Posteriormente, Posteriormente, se estudian los efectos o impactos impactos en la salud o el medio ambiente derivados de tal exposición, como la cantidad de tumores o deformidades presentados, o la concentración de determinados químicos en el aire. Las consecuencias suelen crecer en forma exponencial al incrementarse el nivel de exposición. En la última etapa se compara el nivel de concentración (por ejemplo, 0,1 mg/kg-día) a que han sido sometidos la población o el medio ambiente, contra el nivel crítico previamente establecido. En caso de que ese nivel se exceda, se considera que la sustancia es nociva para la salud o el medio ambiente. Ancianos, mujeres embarazadas y niños serán más vulnerables. En un análisis más detallado, cada unidad biológica o ecológica debe ser representada de acuerdo con las variables que mejor describen su esencia. Por Por ejemplo, la vulnerabilidad vulnerabilidad de los seres humanos se evalúa considerando 3 aspectos aspec tos fundamentales: físico, físico, mental y espiritual; espiritual; y el potencial impacto de acuerdo con la amenaza en consideración. A su vez, el aspecto físico puede subdividirse en segundo nivel, en los sistemas sistemas:: cardiovascular, respiratorio, nervioso, digestivo, endocrino, urinario, reproductivo, óseo, e inmunológico. inmunológico. Estos subsistemas pueden revisarse independientemente, pero sin olvidar la interrelación e interdependencia existente entre ellos. El esquema funciona de forma análoga para otras situaci situaciones ones similares. Si por ejemplo se desea analizar los riesgos de un sistema vulnerable a un atentado terrorista, se deben seguir los siguientes pasos: 1) modelar las vulnerabilidades entre las variables interdependientes que caracterizan el sistema al escenario de ataque (respuestas ante diversas 163
PRIMERA ETAPA: ANALISIS CUALITATIVO
situaciones, para lo que se puede construir una función de respuesta a las posibles amenazas); 2) evaluar la probabilidad de una amenaza (escenario de ataque); 3) estimar la severidad de las consecuencias que ocurran como resultado de las disfuncionalidades del sistema y sus subsistemas. En nuestro medio es necesario emplear este tipo de aproximación al elaborar el mapa de riesgos para un hospital o un centro de atención de salud. Su complejidad es mayor, mayor, al incorporar las dificultades dificultad es financieras y la exposición a continuas demandas y reclamaciones de los usuarios que suelen enfrentar. El análisis de estas situaciones se puede observar en los ejemplos 1.2, 5.5 y 7.1. Las escalas a utilizar para adelantar la evaluación cualitativa varían de acuerdo con cada individuo u organización, dependiendo en buena medida de su grado de tolerancia al riesgo y la magnitud de las operaciones. El valorar los riesgos en forma cualitativa, no es una ciencia exacta. La evaluación de la consecuencia se basa en escenarios supuestos de «qué puede ocurrir», y la estimación de la probabilidad o frecuencia, en información histórica histórica acerca de lo que sucedió en dichos escenarios, en similares condiciones, sabiendo que las circunstancias nunca son exactamente las mismas, por lo que es razonable que se presenten discusiones al interior del equipo que estudia cada riesgo. Más aún, es común que las personas se encuentren afectadas por algún incidente reciente y con ello tiendan a sobrevalorar o desestimar un riesgo, por lo que debe deb e tenerse siempre en cuenta que se trata de una valoración valoración preliminar en la que los resultados pueden estar sesgados. Si no hay claridad sobre la calificación del riesgo, ya sea por ignorancia sobre la situación, o por falta de consenso entre los miembros del grupo evaluador, evaluador, se clasifica el riesgo en la categoría más crítica considerada, revisándolo posteriormente cuando se adelante el análisis cuantitativo. Es común que para facilitar su identificación, se adicionen colores a la matriz de análisis cualitativo, cualitativo, y que se definan criterios sobre los niveles de tolerancia a aplicar. También es frecuente que aquellos riesgos considerados como como altos y medios deban tener acciones de control a fin de poder llevarlos a un horizonte aceptable (que puede ser el nivel bajo),, dentro de criterios de eficienci bajo) eficienciaa económica.
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CAPITULO 5: REPORTE DE RIESGOS
En la figura 5.1 se presenta de manera ilustrativa la evaluación de algunos de los riesgos previamente identificados para la cadena de restaurantes «El Regio», y su calificación utilizando una matriz de cuatro colores, los cuales reflejan el nivel de gravedad en los diferentes impactos de los riesgos analizados analizados.. Dentro de los parámetros definidos definidos por el equipo de trabajo, se decidió que para los riesgos ubicados en la zona superior derecha se deben construir espinas de pescado y diagramas causa-efecto integrado, los cuales se presentaron en el ejemplo 4.2. Surge aquí el interrogante de si se debe hacer la caracterización completa de los riesgos antes o después de realizar la evaluación cualitativa. En nuestra experiencia hemos visto que es útil primero identificar los riesgos riesgos,, luego priorizarlos mediante el análi análisis sis cualitativo, cualitativo, y finalmente finalmente realizar realizar análisis análisis de causas para para aquellos riesgos riesgos que se consideren relevantes, relevantes, de acuerdo con el criterio definido por el equipo de trabajo o la compañía.
Figura 5.1. Análisis cualitativo de algunos de los riesgos del proyecto de la cadena de restaurantes «El Regio». Regio». El nombre del riesgo se presenta en la figura 4.3.
A partir del diagrama se puede inferir claramente que los riesgos operacionales son los de mayor impacto sobre la buena ejecución del proyecto, y por consiguiente a estos se le hará una medición más exhaustiva. Adicionalmente, la administración desea que estos riesgos sean sean llevados hasta niveles aceptables, acept ables, lo cual se discutirá en mayor mayor detalle en la sección 7.4, donde se presentarán ejemplos adicionales del uso de la matriz para el control de riesgos operacionales. 165
PRIMERA ETAPA: ANALISIS CUALITATIVO
Para evaluar el impacto del riesgo en variables no financieras, pero no menos importantes, como es el caso de las consecuencias en imagen o en la cobertura de un proyecto social, se utiliza el mismo enfoque, modificando las escalas de la matriz. En la figura 5.2 se aprecia que es viable evaluar las consecuencias para los riesgos de la ejecución de un proyecto social. En el capítulo 8 veremos que en este tipo de proyectos es necesario realizar un ajuste en la forma de adelantar la priorización y posibilidad de seguimiento para cada riesgo. La no calidad representa debilidades en la utilización de recursos como: talento humano, tiempo de utiliz utilización ación o infraestructura empleada.
Figura 5.2. Análisis cualitativo para la realización de un proyecto social.
Ejemplo 5.1. Se presenta la evalua evaluación ción de todos los riesgos consignados en el ejemplo 4.1 para la cadena de restaurantes «El Regio». Para evaluar las oportunidades y sinergias de una posible adquisición, conviene construir una matriz de oportunidades, las cuales podrán ser aprovechadas e incrementadas en la medida de las capacidades del comprador. Ejemplos de este tipo de matrices se presentan en los capítulos 13, 19 y 21.
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CAPITULO 5: REPORTE DE RIESGOS
2. Taller de evaluación de riesgos En el capítulo anterior discutimos el método Delphi, su aplicación y utilidad para estimar las consecuencias de los riesgos. Sin embargo, cuando se realiza un taller de valoración de riesgos con el equipo del proyecto, el método debe complementarse. Un grupo conformado por personas con diversidad de experiencias posee mayor información y capacidad de análisis que cualquier individuo por capaz que este sea, y gracias a la interacción y participación de todos es posible generar y multiplicar ideas, así como dar a conocer diversidad de opiniones de una manera efectiva. De esta forma es posible posible adelantar adelantar el proceso de identifi identificaci cación, ón, valoración y definición de planes de mitigación de los riesgos que de lo contrario se dejarían de incluir, y que serían imposibles de analizar si no se contara con la intervención de los directos involucrados. Para ello, es fundamental obtener la ayuda de un conocedor o facilitador que posea fortalezas para liderar el grupo e interactuar en forma efectiva con personas de variadas características y motivaciones Debe promover la integra integració ción n y discusi discusión ón,, distribu distribuir ir el tiempo dando dando priori prioridad dad a los aspectos relevantes relevantes,, ser capaz de hacer a un lado lado sus opiniones opiniones e intereses concentrándose en las necesidades del grupo y que pueda manejar conflictos que se produzcan como fruto de falta de información. Un buen facilitador ayuda a profundizar en los aspectos causantes de diferencias entre los participantes, contribuye en la distensión en situaciones incómodas, y por encima de todo: mantiene el proceso moviéndose hacia una sola dirección, sin perder el entusiasmo y el deseo de contribuir de los involucrados. ¿Algún voluntario para la tarea? Adicionalmente, es recomendable incorporar a personas que hayan trabajado en proyectos o procesos similares y que puedan aportar su experiencia para analizar riesgos. Las etapas que se deben seguir para ello son las siguientes: 1. Convocatoria de delegados de todas las áreas relevantes del proyecto proyecto o proceso, y un represent representante, ante, preferiblemente la persona que estuvo a cargo de situaciones similares a los que se van a analizar, y que no pertenezca al grupo, sin olvidar al facilitador. Lo ideal es disponer de 8 horas continuas con el equipo evaluador, evitando exceder ese límite de tiempo, a no ser que se trate de una situación muy compleja para lo que se recomienda una mayor asignación de tiempo, de preferencia fuera de las instalaciones de la compañía. 167
PRIMERA ETAPA: ANALISIS CUALITATIVO
2. Hacer la presentación del programa de trabajo, trabajo, teniendo el el cuidado de separar las diferentes fases en orden cronológico. Esto es útil para que las personas p ersonas externas al mismo conozcan sus generalidades generalidades y de esta manera se logre un consenso sobre las fases que se deben de ben adelantar. Puede tomar de 30 a 60 minutos. 3. Para cada una una de las fases definidas previamente, previamente, y utilizando utilizando las metodologías de lluvia de ideas y/o la técnica Delphi, se procede a la identificación de los riesgos, en la que cada participante escribe en un papel un riesgo, utilizando utilizando tantos papeles como sea necesario para consignar los que considere. Se busca contar con una lista exhaustiva exhaustiva de todas las cosas que pudieran salir mal en el plan de trabajo del proyecto proyecto o en el cumplimiento cumplimiento de los objetivos objetivos del proceso; al hacerlo en forma anónima se evita que las opiniones de los más experimentados o influyentes prevalezcan sobre los demás. 4. Posteriormente, Posteriormente, se valoran los riesgos riesgos en forma cualitativa, cualitativa, de la manera en que se describió. Con la calificación de los riesgos y su priorización se consigue concentrar la atención sobre los más importantes. El proceso se agiliza con la inclusión y posterior ordenamiento de los riesgos en hojas de cálculo. 5. Se establecen acciones iniciales iniciales de mitigación mitigación para los riesgos críticos. Más adelante, se define si las estrategias seleccionadas son suficientes y eficientes desde el punto de beneficios y costos. 6. Idealmente se deben construir diagramas causa-efecto y el diagrama causa-efecto integrado, para identificar los factores críticos de éxito, éxito, los cuales dependen de la definición de los inductores de riesgo. La construcción de estos diagramas se explicó en las secciones 4.2 y 4.3. 7. Finalmente, se elabora el informe del ejercicio, el cual debe ser revisado por todos los asistentes. El documento final se presenta a los responsables de la ejecución del plan, quienes velan por el cumplimiento cumpli miento de las acciones de control previamente definidas. 8. En un espacio de tiempo posterior se puede complementar complement ar la información trabajada durante el taller, especialmente para aportar datos y aclarar aspectos que no pudieron ser definidos con claridad. Así mismo, recoger sugerencias posteriores de los miembros del taller, todo lo cual se debe poner a consideración de los asistentes utilizando el correo electrónico o mediante mediante una reunión reunión de entrega.
Ejemplo 5.2. Se muestra la valoración para cada uno de los riesgos de un proyecto de desarrollo de un campo petrolero. 168
CAPITULO 5: REPORTE DE RIESGOS
El realizar un taller de esta naturaleza es muy útil para adelantar el proceso de identificación y análisis de los riesgos, así como para la definición de los planes de mejora preliminares. preliminares. Dentro de sus ventajas encontramos: 1. Al discutir discutir en forma integrada integrada detalles parcia parcialmente lmente desconocidos para algunos, el equipo de trabajo en conjunto conocerá mejor la fase de construcción, así como sus factores críticos de éxito, lo cual permitirá contar con su apoyo más decidido para implementar las soluciones soluciones que se planteen. 2. Gracias a la elaboración elaboración del diagrama diagrama causa-efec causa-efecto to integrado es posible determinar las vulnerabilidades más importantes que se deben enfrentar, y de esa forma poder tomar acciones correctivas con inmediatez. Definiendo por ejemplo, la necesidad de aumentar el número de personas requeridas, replanteando los niveles de la organización y reporte de actividades, etc. 3. Se logra reconocer los mayores mayores riesgos y concentrar esfuerzos para definir las acciones de mitigación y control necesarias para garantizar el desarrollo del proceso o el proyecto, sin tropiezos ni sobrecostos. 4. Es posible establecer los riesgos que vale la pena tener en cuenta para el análisis cuantitativo cuantitativo y la construcción del modelo financiero que permita simular la oportunidad y su desarrollo futuro.
3. Reporte 3. Reporte de riesgos
Al identificar los riesgos, agruparlos y priorizarlos por medio de la matriz de riesgos, riesgos, se pone de manifiesto la la necesidad de contar con una metodología que permita manejarlos en su conjunto conjunto con una perspectiva gerencial, ya que es difícil definir y poner en práctica todos los planes de acción requeridos al mismo tiempo. El primer interrogante para la administración luego de ver el listado de riesgos suele ser: ¿por dónde empezar? empeza r? La respuesta respuesta a esta simple simple pregun pregunta ta llega a ser bastante bastante complicada de acuerdo al nivel de caracterizac caracterización ión de riesgos que se tenga. En caso de tener un mapa de riesgos o un diagrama causaefecto integrado, la respuesta es: gestione primero los inductores de riesgo, de esta forma obtendrá los resultados más efectivos. En contraste, en las situaciones en las que no se han caracterizado los riesgos, se carece de un mapa de riesgos, y se deben tomar decisiones rápidas que permitan priorizar el manejo de los mismos a nivel 169
PRIMERA ETAPA: ANALISIS CUALITATIVO
empresarial, es útil organizar los riesgos de la empresa de acuerdo con dos aspectos: posibilidad de control e inmediatez de acción de acuerdo al impacto estratégico, como se puede ver en la figura 5.3.
Ejemplo 5.3. Se priorizan los riesgos a partir de la estimación del ICR para la cadena de restaurantes «El Regio», Regio», empleando la matríz de riesgos que se elaboró en el ejemplo 5.1. El paso siguiente consiste en la elaboración del mapa de riesgos, para lo cual no existe consenso consenso en el mundo empresarial empresarial y académico académico a cerca de su formato de presentación, o algún tipo de estándar. Nuestra recomendación es la de reportar el estado de los riesgos de forma clara, tratando de brindar información completa y oportuna.
Figura 5.3. Priorización en el manejo de los riesgos de la cadena de restaurantes «El Regio»
Para esto, recomendamos la utilización de una serie de etapas, que podrán ser alcanzadas de acuerdo al nivel de implementación de la GIR que se tenga en la organización: 1. Revisar resultados del proceso de caracterización caracterización de riesgos. riesgos. 2. Verificación del nivel de tolerancia. 3. Evalu Evaluación ación del nivel de exposición y los esquemas de control. 170
CAPITULO 5: REPORTE DE RIESGOS
4. Cálculo de la pérdida esperada. 5. Presentación de las utilidades en riesgo. riesgo. 6. Elaborac Elaboración ión y comunicac comunicación ión del mapa mapa de riesgos. riesgos. En primer lugar, lugar, si no se siente cómodo con los resultados del ejercicio de caracterización de riesgos conviene actualizar la información, para lo cual es útil realizar entrevistas con las partes interesadas y quienes elaboraron el ejercic ejercicio. io. Para la determinación del umbral de tolerancia al riesgo se deberán considerar las directrices emanadas por el Comité de Riesgos o la Política de Riesgos de la compañía. En caso de no existir estas, se recomienda aplicar el rango de tolerancia asociado al cumplimiento de los objetivos a los que apunta cada riesgo, o en su defecto los criterios del análisis cualitativo. Aquí es importante que todos los niveles de la organización estén de acuerdo, para lo cual es vital que el Comité de Riesgos se encuentre en funcionamiento. Mayores Mayores detalles det alles al respecto se discutirán en el capítulo 15. 15. Hasta aquí está en capacidad de reportar una firma que esté en la etapa 1 de implementación de la GIR. En el Anexo del capítulo se encuentra un ejemplo de reporte elaborado por el World Economic Forum para los riesgos de entorno en Latinoamérica, con énfasis en las interdependencias principales, en forma similar al diagrama causaefecto integrado. Un esquema gráfico de presentación ayuda a entender de manera clara los riesgos a los que está expuesta una área específica de trabajo en una empresa. En el caso de riesgos operacionales, operacionales, se pueden reportar report ar más claramente por medio de un mapa de riesgos de las amenazas y peligros inminentes, inminentes, y que tanto trabajadores como visitantes y clientes deben tener presentes. Es el caso del mapa de riesgos que se elaboró para el primer local del restaurante «El Regio», que se presenta en la figura 5.4. Posteriormente se debe calcular el nivel de pérdida esperada 1, para lo cual es suficiente con multiplicar el(los) impacto(s) previamente identificado(s) con la probabilidad o frecuencia de ocurrencia. El ejercicio se fortalece en la medida en que se establezcan varios escenarios y se determine el valor monetario esperado o la pérdida máxima esperada, según sea el caso. 1
La forma de calcular la pérdida esperada se presenta en el capítulo 7.
Más adelante se evalúa el nivel de exposición con los mecanismos de administración de riesgos existentes. Luego de la aplicación de las diferentes medidas para el control de riesgos, se obtiene un menor 171
PRIMERA ETAPA: ANALISIS CUALITATIVO
F i g u r a 5 . 4 .
M a p a d e R i e s g o s O p e r a c i o n a l e s d e l r e s t a u r a n t e « E l R e g i o » .
172
CAPITULO 5: REPORTE DE RIESGOS
grado de vulnerabilidad a la situación adversa, el cual se calcula como la diferencia diferencia entre la pérdida esperada aceptable y la pérdida esperada con el nivel de riesgo actual, como se presenta en la siguiente ecuación: Grado de exposició exposición n = PE situac situación ión tolerable - PE situac situación ión actual
(5.1)
La combinación del nivel de exposición con el impacto de la pérdida potencial que puede darse como consecuencia de la materialización materialización del riesgo,, constituyen el grado de vulnerabilidad de la empresa o individuo riesgo ante la amenaza. En caso de ser alto, se considera que el nivel de control es bajo, y viceversa.
Figura 5.5. Ejemplos de esquemas empleados para presentar el nivel de exposición de cada riesgo en la organización.
Se deben revisar las políticas y parámetros dentro de los cuales se considera aceptable la mitigación o aprovechamiento de los riesgos, para que mediante la metodología establecida en la organización para 173
PRIMERA ETAPA: ANALISIS CUALITATIVO
el análisis de la información y la generación de acciones correctivas, se logre realmente aumentar su capacidad para reaccionar de la manera más apropiada, sujeta a sus características particulares. En la figura 5.5 se presentan dos ejemplos de esquemas de reporte del nivel de exposición de cada riesgo, de acuerdo al grado de control evaluado. Para reportar el estado de los riesgos en la organización se utiliza el mapa de riesgos. Su propósito principal es el de permitir representar el nivel agregado de pérdida esperada o del Valor en Riesgo, a diferentes niveles de la organización. Así, es más clara para las áreas su contribución a la exposición global de la compañía y se facilita el direccionamiento direcciona miento de recursos para llevar los riesgos a un nivel aceptable. La figura 5.6 muestra un esquema de reporte.
Figura 5.6. Reporte del nivel de pérdida esperada y nivel de control.
Para un mayor nivel de certeza en los estimativos se puede recurrir al uso de la simulación de Montecarlo, que se discute en los capítulos 10 al 12. 12. En la gráfica 5.7 5.7 se presenta un reporte rep orte más completo del d el estado de los riesgos en la cadena de restaurantes «El Regio».
174
CAPITULO 5: REPORTE DE RIESGOS
Figura 5.7. Elementos del reporte de los aspectos críticos de los riesgos en la cadena de restaurantes «El Regio».
Ejemplo 5.4. Se incluye la clasificación de riesgos para la cadena de restaurantes «El Regio» ordenados de acuerdo a los 5 aspectos más relevantes para la organizac organización. ión. El nivel de reporte de riesgos dependerá de los criterios establecidos por la empresa en su política de riesgos. El listado numérico exige la calificación cualitativa por parte de un auditor externo. El progreso en la Gestión Integral de Riesgos se podrá ver en la medida en que se logra la reducción en el nivel exposición total de la compañía. Al contar con un mapa de riesgos en el que se consigne la pérdida esperada y el grado de exposición de las principales incertidumbres, se consigue mejor consistencia en términos de reporte, y se facilita revisar el impacto que pueden tener al agregarlos en el estado de resultados. Si a esto le sumamos la posibilidad posibilidad de visualizar visualizar el efecto efec to que tiene la implementación de una nueva nueva estrategia, estrategia, el aumento del nivel de control de un riesgo, o la ejecución de un proyecto específico, será 175
PRIMERA ETAPA: ANALISIS CUALITATIVO
posible hacer seguimiento seguimiento a la efectividad efec tividad de las diferentes decisiones que se toman a lo largo de la compañía, y con ello asegurar los resultados gracias a que se puede contar con responsables para cada una de ellas. Esto permite contar con un mayor gobierno corporativo. Con el cálculo de la combinación de pérdidas esperadas de los diferentes riesgos y considerando sus interrelaciones, es posible determinar la exposición total de las utilidades ( earnings at risk) o la tasa interna de retorno del portafolio de oportunidades, cuyos cálculos veremos en los capítulos 19 y 20. Si se consigue incorporar funciones de distribución para modelar las incertidumbres y combinarlas correlacionadas mediante una simulación de Montecarlo de los estados financieros, se podrá obtener: 1. Posibles ocurrencias de los resultados financieros, agrupados mediante percentiles. 2. Qué tan sensible es el flujo de caja a las estrategias, estrategias, cambios en el mercado, adquisiciones, proyectos de alto impacto que se evalúen. 3. Posibi Posibilidades lidades de alcanzar las metas organizaciona organizacionales. les. 4. Cuánto capital se arriesga arriesga para obtener determinada determinada cantidad de ingresos. 5. Capital necesario necesario para para cubrir cubrir pérdidas pérdidas potenciales. potenciales. Gracias a este esfuerzo será posible contar con esquemas más efectivos Gracias y suficientes para el manejo de los riesgos que enfrenta la compañía. Posteriormente,, se considerará de forma más organizada y con mejores Posteriormente fundamentos las acciones necesarias para enfrentar las exigencias de los competidores, y acompasar las actividades en materia de control con las partes interesadas. Incorporar estos temas implica que la firma se encuentra en la etapa 6 de la implementación de la GIR, por lo que se abordan en la última parte del libro, en los capítulos 21 al 23.
Citicus ONE. Mediante la utilización utilización de este programa de computador computad or,, es posible realizar informes ejecutivos sobre el estado de cada uno de los riesgos, y así facilitar su clasificación de mayor a menor nivel de importancia. Así mismo, permite generar reportes como los de la figura 5.8,, que son de gran utilidad para la comunicación efectiva del nivel de 5.8 riesgo global que posee la empresa, ya que se presenta la interacción entre los riesgos, así como sus variab variables les principales. En el capítulo 24 se presenta un detallado análisis de los principales programas de computador para la captura de información, control y reporte, dentro de lo que se conoce como enfoque GRC. 176
CAPITULO 5: REPORTE DE RIESGOS
Figura 5.8. Mapa de estado y dependencia de riesgos.
4. Mapa 4. Mapa corpora corporativo tivo de riesgos Como se ha visto, existe gran cantidad de información relacionada con el estado de los riesgos de una empresa o un proyecto. En repetidas ocasiones hemos asistido a la situación en que se reportan re portan innumerables riesgos, o en que se presentan aquellos que un grupo de expertos considera como los más críticos. Esto suele dejar a los administradores con la sensación de que la tarea está incompleta o mal hecha. Es por eso que reviste vital importancia el reportar los riesgos que puedan dar al traste con el cumplimiento de la estrategia, o afectar de manera considerable la disponibilidad de liquidez en el corto plazo, y en conjunto, perjudicar la viabilidad futura de la compañía. De esta forma se complementa el reporte de riesgos, buscando dar respuesta a las necesidades de las diferentes partes interesadas de la compañía. 177
PRIMERA ETAPA: ANALISIS CUALITATIVO
El primer paso consiste en detectar los riesgos más críticos para la supervivencia de la compañía, y es la alta administración la que debe calificar los riesgos estratégicos o de mayor impacto a la luz de la información disponible, y el conocimiento que se tiene de las consecuencias que se puedan generar, en un proceso «de arriba hacia abajo», como se mencionó anteriormente, y se describe en la figura 5.9. En el capítulo 3 se presentaron ejemplos de reportes de riesgos vinculándolos al TBG empresarial. Posteriormente se realiza la identificación y evaluación de los riesgos a los que está sujeta la organización a nivel operativo, y que impactan de manera seria los resultados financieros, para lo cual es necesario adelantar un proceso «de abajo hacia arriba». arriba». Aquí, conviene establecer una regla, tal como que únicamente se consideran aquellos riesgos que comprometan comprometan al menos el 5% de las utilidades utilidades de la empresa. empresa. El mapa corporativo de riesgos se convertirá en la bitácora donde se revisará la necesidad de poner en marcha o no de manera prioritaria determinados esquemas de control. Por ejemplo, una empresa que tiene una importante base de clientes que se actualiza periódicamente en forma electrónica, tiene como uno de los riesgos estratégicos el manejo y seguridad de información. Así, es claro que está es una de las prioridades organizacionales, razón por la cual se decide la implementación del sistema de gestión ISO/IEC 27001.
Figura 5.9. Proceso de identificación de l os riesgos estratégicos.
178
CAPITULO 5: REPORTE DE RIESGOS
En la medida que existe esa claridad, claridad, será más fácil lograr todo el apoyo de la alta administración para la implementación del SGR y la GIR. Este hecho marca la diferencia entre un proyecto aislado de tecnología informática informáti ca y un proyecto estratégico que afecta a todos en la compañía. compañía. La forma en que se decide el compromiso organizacional depende de la definición de prioridades de manejo de los riesgos estratégicos y de disponibilidad disponibi lidad prioritaria de recursos, consignadas en el mapa de riesgos empresarial. Dejamos para las etapas quinta y sexta la definición de finición del mapa corporativo de riesgos de la cadena de restaurantes «El Regio», una vez se hayan definido los niveles de tolerancia para cada riesgo, sus acciones de mitigación y el impacto que tienen en los estados financieros.
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179
PRIMERA ETAPA: ANALISIS CUALITATIVO
ANEXO
Los Riesgos de Entorno en Latinoamérica
Los riesgos de entorno se encuentran dentro del conjunto de aquellos que generan mayor impacto a los estados financieros de las empresas y los planes de las entidades gubernamentales. La sensación de impotencia ante su arremetida se siente más cuando se perciben sus efectos, muchas veces de manera intempestiva. Son difíciles de controlar dada su naturaleza, ya que para nada dependen del accionar interno de la organización. Adicionalmente, suele existir incertidumbre sobre la forma en que evolucionarán tanto sus consecuencias como su posibilidad de ocurrencia. La mejor forma de enfrentar al enemigo es conociendo sus características y motivaciones. Para el caso de los riesgos de entorno, además se debe de be comprender cómo se interrelacionan interrelacionan con otros riesgos. El World Economic Forum (WEF) analiza de manera periódica los riesgos que tienen tiene n un alcance global, impacto intersectorial, intersectorial, ocurrencia simultánea simul tánea en diversos países y que están fuertemente fuertem ente interrelacionados, interrelacionados, por lo que su análisis y cobertura no se puede realizar mediante los métodos de transferencia y mitigación comúnmente estudiados. De acuerdo con el organismo, los riesgos globales se clasifican en 4 diferentes categorías categorías:: 1. Choques económicos: Conjunto de vulnerabilidades de una región ante los tratados de libre comercio y los vaivenes de la economía mundial, cada vez más interrelacionada y dependiente. 180
CAPITULO 5: REPORTE DE RIESGOS
2. Cambio climático: Las incertidumbres asociadas al calentamiento global como consecuencia del aumento de las emisiones de gases de efecto invernadero y la deforestación. 3. Amenazas a la estabilidad política: Los efectos que puedan tener el resurgimiento del populismo y otros cambios políticos. 4. Desigualdades sociales: Los posibles efectos que pueda tener la globalización en la ampliación o disminución en la brecha de ingreso, y las cada vez más frecuentes protestas sociales. Para ser considerados globales, los riesgos deben reunir algunas características específicas: •
Pueden ser estratégicos, exógenos o sistemáticos.
•
Son altamente interdependientes, es decir decir,, no se presentan en forma aislada.
•
Se caracterizan por la incertidumbre, fuertes discontinuidades, no linealidad (distribuciones leptocúrticas) y falta de proporcionalidad.
•
Son impredecibles en su ocurrencia, a pesar de lo cual pueden ser manejados activamente.
Mediante el análisis de la evolución de este tipo de riesgos y la manera en que se interrelacionan, es factible advertir a quienes toman decisiones en los Gobiernos y las empresas sobre sus impactos en el corto y largo plazo, y la forma en que se pueden mitigar los riesgos y aprovechar las oportunidades que se generen. Un estudio de los 23 riesgos más importantes para Latinoamérica fue realizado y publicado por el World Economic Forum, y condensado en la matriz de riesgos que se presenta en la figura 5.10. Una organización que tenga preparados esquemas de defensa para soportar las consecuencias de estos riesgos y considere posibilidades de tomar ventaja de las oportunidades, estará mejor posicionada que cualquier otra que los ignora, ya sea por desconocimiento o por falta de un proceso estructurado para su administración activa. Note que existen tres riesgos de baja probabil probabilidad idad asociados a catástrofes que son considerados globales por el WEF: tormentas tropicales o huracanes, terremotos y deslizamientos por inundaciones, muchas de ellas ocasionadas por los mismos huracanes. En este caso, se incluyen aquellos desastres desastre s naturales de gran impacto, que pueden afectar a varias naciones, tal como ha ocurrido en el pasado reciente debido en buena medida a que la población p oblación vulnerable vulnerable es cada vez mayor. mayor. El análisis de este tipo de riesgos se discutió en el capítulo 1. 181
PRIMERA ETAPA: ANALISIS CUALITATIVO
Observe igualmente, que representan los riesgos más conocidos, en conjunto con la inestabilidad en el Medio Oriente y la posibilidad de alguna epidemia endémica de la región.
Figura 5.10. Análisis cualitativo para los riesgos globales de mayor impacto en Latinoamérica.
La severidad de la ocurrencia de los riesgos es magnificada por el hecho de que en la mayoría de los casos no se presentan solos, sino que están concatenados con la aparición de otros riesgos interrelacionados, ocasionando un efecto dominó, de proporciones gigantescas, como sucedió con el huracán Katrina, que no solamente devastó amplias regiones de la costa del golfo de México, sino que impactó el precio del petróleo, el turismo, y el costo de las primas de seguros, entre otros. Esas relaciones entre los riesgos se observa en la figura 5.11. Aquí nuevamente es evidente que no basta con el análisis cualitativo de los riesgos, para hacerse una idea del grado de vulnerabilidad de un proyecto, proceso o empresa. Para comprender la situación de manera integral y fidedigna, es necesario contar con un estudio de causas e interrelaciones de los riesgos, tal como se puntualizó anteriormente. El mayor grado de correlación está representado por una línea más gruesa. Por ejemplo, la inestabilidad en el Medio Oriente puede incrementar los precios del petróleo, los ataques terroristas y el 182
CAPITULO 5: REPORTE DE RIESGOS
déficit en cuenta corriente para los Estados Unidos. No en vano la globalización ha dejado el aislamiento atrás -otrora característica de las naciones- para convertirse en una nueva realidad para todos.
Figura 5.11. Matriz de correlación para los riesgos globales de mayor impacto en Latinoamérica.
La crisis financiera mundial de finales de 2008 generó un descenso importante en los precios internacionales de hidrocarburos, minerales, granos y algunos productos alimenticios, luego de varios años de bonanza. En el caso de Venezuela, Brasil, México, Colombia y Ecuador, los ingresos por las exportaciones de petróleo fueron severamente afectados. Además, se sintió el efecto de los menores precios de los minerales en Chile, Bolivia, Brasil y Colombia. La situación en alimentos afectó a los países exportadores expor tadores de granos granos:: Argentina, Brasil, Brasil, Uruguay y Bolivia. El impacto para los países de la región se sintió en menores ingresos que se reflejaron en las cifras de la balanza comercial y de cuenta corriente, al igual que en una pérdida generalizada de la confianza, y con ella, el desestimulo en la inversión, fuente importante del crecimiento del Producto Interno Bruto. Al disminuir los flujos de efectivo, se vieron sacrificados los programas sociales, y para financiar aquellos que se salvaron del inevitable recorte, fue necesario recurrir al endeudamiento interno y el gasto de las reservas res ervas internacionales. internacionales. El único país con un fondo de estabilización para épocas de vacas flacas f lacas era Chile, 183
PRIMERA ETAPA: ANALISIS CUALITATIVO
que no fue suficiente para paliar paliar la crisis, aunque sin duda la atenuó. A pesar de la severidad de la crisis, América Latina logró recuperarse mucho más rápido que Estados Unidos y Europa, gracias gracias a la diversifica diversificación ción de sus exportaciones hacia las economías asiáticas a siáticas,, logrando en promedio un crecimiento superior al 4% en 2010. Un bajo crecimiento económico implica una disminución en la demanda interna, menores expectativas de exportaciones y menor confianza e inversión, que se traducen en mayor desempleo. Todo esto influye en los ingresos esperados de las empresas y los presupuestos de programas gubernamentales. Por su parte, las alteraciones políticas afectan de manera significativa a la región debido a que pueden reducir en forma sustancial la percepción de estabilidad, reduciendo el flujo de capitales y la inversión extranjera. Si bien las naciones del área han mejorado notablemente en cuanto a la instauración de regímenes democráticos, en contraste con las dictaduras que caracterizaron a muchos de ellos en los años 80s, aún falta una mayor fuerza de los parlamentos y partidos políticos, lo que ocasiona que la figura presidencial sea muy fuerte, y exista una tendencia marcada hacia el populismo y el caudillismo. caudillismo. En este sentido, es importante hacer hacer segui seguimient miento o a los líderes y acontecim acontecimiento ientoss de los países de la región. Para esto, conviene consultar los informes del Grupo Eurasia, una firma especializada en investigación y consultoría sobre riesgo político global y análisis de países emergentes, la cual anualmentee elabora un listado de los líderes y aspectos anualment asp ectos geopolíticos más relevantes que pueden generar desequilibrio en el mundo. Una forma de blindarse contra el estancamiento de la economía global y la caída de los ingresos para países y empresas, es a partir del aprovechamiento de ventajas comparativas en la región dada su posición geográfica, diversidad climática, y abundancia de mano de obra. Esto implica el profundizar en la búsqueda de nichos de mercado para algunos productos como los biocombustibles o las energías alternativas, e invirtiendo en la integración horizontal de los negocios de la compañía, tal como por ejemplo ha hecho la Federación Colombiana de Caficultores al crear tiendas de expendio de bebidas preparadas a base de café y frutas, así como ropa, que le permiten aumentar y diversificar sus ventas y prepararse para situaciones de bajos precios del grano. La situación puede tornarse más crítica para industrias asociadas al consumo suntuario tal como el turismo, o los bienes de d e lujo, los cuales suelen ser los primeros afectados en caso de una disminución en el 184
CAPITULO 5: REPORTE DE RIESGOS
ingreso de la población. Nuevamente aquí es recomendable buscar protecciones que permitan un ingreso mínimo, aplicando principios de opciones reales. Si bien una caída en las ventas en estas situaciones es prácticamente inevitable, el establecer alertas tempranas, y posibilidades de diversificación, ayudarán a mitigar las inevitables crisis. No sobra la cautela al momento de acometer grandes inversiones, ya que el estar altamente endeudado en situaciones de crisis, es catastrófico para un negocio. Aquí, la prudencia y buen juicio pueden más que cualqu cualquier ier instrumento financiero de protección, por sofisticado que este sea. La manera preferible de cubrirse contra los riesgos de calentamiento global y los cambios fuertes en el clima que se están observando con mayor frecuencia, está asociada a la prevención. Mediante el impulso a la reducción de emisiones, los proyectos de cogeneración, la reforestación de cuencas hidrográficas, guardabosques nativos para preservar parques naturales, el control de vertimientos hechos responsablemente por las empresas y comunidades, sin duda representan la la mejor forma de prevenc prevención ión y desarroll desarrollo o sostenible sostenible de este tipo de riesgos. Aquí, son de especial utilidad los mecanismos de mitigación y transferencia de riesgos: seguros, bonos para catástrofes naturales, evitar los asentamientos en zonas vulnerables y planes de contingencia, entre otras acciones. A los riesgos de corrupción, falta de transparenci transparencia, a, piratería, piratería, economía informal e importación ilegal de productos a menores precios que los reales, a las cuales constantemente se ven enfrentadas las empresas de la región, la única manera de responder es a partir de un manejo de marca, calidad de productos y servicios, programas de gobierno corporativo, establecimiento de incentivos, servicios posventa y confiabilidad confiabil idad en las entregas. Como veremos, esto es difíc difícil il de alcanzar en principio para una microempresa, pero en la medida que pueda salir adelante, adelante, será capaz de competir con empresas globales y administrar los riesgos de entorno que enfrenta. Por último quedan los riesgos relacionados con las desigualdades sociales,, los cuales son más notorios en Latinoamérica que en cualquier sociales otra región del mundo. mundo. Estos riesgos se han incrementado con la percepción generalizada de que la globalización ha aumentado las brechas entre las clases, algo en que no se ponen de acuerdo los expertos, pero que en cualquier caso ha llevado a un regreso del populismo y el aumento de las protestas protest as sociales, las cuales en algunos 185
PRIMERA ETAPA: ANALISIS CUALITATIVO
países como Bolivia o Ecuador, pueden interrumpir las operaciones de manera importante. Para el manejo de este tipo de riesgos se está desarrollando una nueva filosofía conocida como Responsabilidad Social Empresarial (RSE), enfoque que estaremos recalcando y profundizando en la medida que avanzan los contenidos. En el Anexo del capítulo 16 se presentan estrategias para el manejo de los riesgos globales.
186
SEGUNDA ETAPA
Análisis Semicuantitativo
187
188
Capítulo 6
Decisiones en Condiciones de Incertidumbre
E
l ser humano debe tomar constantemente decisiones en situaciones tan elementales como las prendas que vestirá el día siguiente, o algunas mucho más importantes como la profesión que estudiará o el compañero que elegirá para toda toda la vida. La forma de escoger varía de acuerdo con las preferencias y necesidades de cada individuo, sin embargo, incluso cuando se utiliza la intuición, los procesos mentales que llevan a adelantar un curso de acción específico suelen estar enmarcados en un patrón de pensamiento que cada quien desarrolla a lo largo de su existencia.
de análisis. Sin embargo, en situaciones que implican cierto grado de complejidad, en las que existen múltiples alternativas de solución, y donde se presentan diversas incertidumbres, es primordial emplear una mayor disciplina en el proceso de toma de decisiones. decisiones. Hoy día, pocos gerentes se benefician del gran potencial potencial de las herramientas que se han desarrollado desarroll ado para soportar el proceso p roceso de toma de decisiones en condiciones de incertidumbre. En consecuencia, en muchas ocasiones se procede de forma equivocada, generando riesgos de asignación asignación de recursos. A lo largo del capítulo revisaremos los principales problemas relacionados con la ejecución de acciones encaminadas a aprovechar oportunidades o a mitigar riesgos, empleando como marco de referencia el proceso de toma de decisiones y las metodologías que lo soportan. sopor tan. Final Finalmente mente discutiremos aspectos
Innumerables definiciones se adoptan obedeciendo al al instint instintoo o impulso impulso natural natural con que contamos, en respuesta a la necesidad de tomar acción antes que permanecer impasibles en inactividad, evitando en muchos casos lo que se conoce como parálisis por exceso 189
SEGUNDA ETAPA: ANÁLISIS SEMICUANTITATIVO
asociados a la la construcción construcción de modelos utilizados utilizados para apoyar los los procesos de toma de decisiones, y los riesgos inherentes a su uso. No sobra recalcar que este esquema de pensamiento sirve tanto para la selección y asignación de recursos para proyectos y oportunidades de negocio, como a gran diversidad de situaciones empresariales, por elementales que puedan ser.
1. El proceso de toma de decisiones La teoría de decisiones ofrece una solución al problema de determinar qué hacer cuando es incierto lo que va a ocurrir. Tomar una decisión constituye el primer paso fundamental en los esfuerzos para gestionar riesgos. La primera consideración para la existencia de un esquema sistemático de toma de decisiones es la aceptación por parte del individuo de la posibilidad de relacionar los elementos que caracterizan los procesos mentales (sentimientos, información, análisis de consecuencias) en un procedimiento estructurado. Para Para que esto esto ocurra, en primer lugar lugar es indispensable que los beneficiarios dejen de lado: los temores a ser criticados, las pretensiones de poder asociadas al control de la información o el deseo de manejar la situación para beneficio propio. En la práctica es casi imposible pretender que las decisiones empresariales y personales se tomen de forma completamente objetiva. El El individuo individuo se ve ve afectado por anhelos y miedos asociados a sus preferencias individuales, la disponibilidad de recursos y las incertidumbres del entorno. No es lo mismo emitir un juicio luego de una serie de fracasos consecutivos, que cuando se tiene el panorama despejado y se cuenta con el capital y el apoyo suficiente. Dejaremos para el capítulo 15 la manera más detallada de involucrar el grado de temor o apetito al riesgo, sin olvidar por ahora su impacto en la objetividad de los análisis. Adicionalmente, es necesario tener claro que la toma de decisiones en condiciones de incertidumbre implica considerar la información y alternativas disponibles al momento de adelantar el proceso, ya que una vez ocurren los eventos objeto del análisis es posible que se piense que la definición hecha ha debido ser diferente a la que finalmente se adoptó. Por ejemplo, en la mañana al salir de la casa un individuo evalúa la conveniencia de llevar paraguas y abrigo para protegerse en caso de 190
CAPITULO 6: DECISIONES CON INCERTIDUMBRE
lluvia. El esquema disciplinado de toma de decisiones que va a seguir se compone de 5 etapas etapas:: 1. Definición del problema. 2. Comprensión de las causas y consecuencias. 3. Evalua Evaluación ción de la situación. 4. Refinamiento del análisi análisiss realizado. 5. Toma de la decisión. En vista de que el individuo tiene una entrevista importante, no posee vehículo y es olvidadizo por naturaleza, considera la conveniencia de cubrirse contra la posibilidad de empaparse con la lluvia. La situación es complicada debido a que suele haber dificultad de conseguir taxis cuando llueve, llueve, y se afecta la movilidad de tráfico, tráfico, lo que podría hacer que llegue tarde; además, en el evento de mojarse se arrugaría el traje, lo cual le restaría puntos en presentación personal. Una vez entendido el impacto potencial y sus causas, procede a estimar las probabilidades de que llueva a partir de las experiencias de los días anteriores. Adicionalmente, dada la importancia de la situación, opta por revisar el pronóstico meteorológico para la tarde, a fin de poder tomar una decisión más acertada. Luego de la evaluación es consciente de que hay altas posibilidades de que llueva, por lo que determina llevar paraguas, abrigo, y además cancela un compromiso previo a fin de contar con suficiente tiempo de antelación en el evento de un aguacero. Al final ocurre que no llovió, llovió, y por descuido perdió el paraguas; además llegó 45 minutos antes, tiempo que hubiera podido p odido utilizar de una forma más productiva produ ctiva que esperando. ¿Se tomó una mala decisión? Realmente no. El hecho de que los resultados no hayan sido los mejores no quiere decir que el proceso que siguió el individuo fue errado, o que haya realizado una mala elección, lo cual suele ser una postura común a este tipo de situaciones, que en algunos casos les quita credibilidad. Lo verdaderamente importante está en separar las decisiones de sus consecuencias. Ronald Howard propone una metodología sistemática para el proceso de toma de decisiones que adoptamos y adaptamos -para reflejar la importancia de la estrategia- a lo largo del libro, y que se ilustra en la figura 6.1. 6.1. En primer lugar, lugar, se requiere requi ere identificar claramente clarament e el problema. problem a. En el caso discutido anteriormente, implica saber que puede llover y el impacto que podría tener de cara a la entrevista a la que debe asistir el individuo. 191
SEGUNDA ETAPA: ANÁLISIS SEMICUANTITATIVO
Figura 6.1. Proceso de toma de de cisiones.
Luego, es de vital importancia el asociar la decisión a la estrategia de la compañía, reflejada en las metas e indicadores de gestión. En este caso, se trata de un cliente valioso con la posibilidad de generar grandes pedidos, aumentando las ventas, las cuales se verían reflejadas en las bonificaciones recibidas a fin del trimestre por el individuo. Posteriormente, se deben identificar riesgos asociados al considerado inicialmente, inici almente, como es la la probabilidad de que se le pierda el paraguas, paraguas, y más adelante evaluar las causas de los mismos. Por ejemplo, se sabe que a consecuencia de la lluvia se altera el tráfico y se inundan las calles, lo que afectaría la viabilidad de llegar a tiempo, así como su presentación personal. Sin embargo, el impacto más significativo sería el de arribar tarde, ya que afectaría negativamente sus posibilidades de éxito con el cliente. Entre las opciones que se consideran para manejar el riesgo se encuentran la de tomar un taxi, por lo que se crea la necesidad de contar con dinero extra, así como la posibilidad de salir un poco más temprano, ya que puede cancelar una cita adyacente. Adicionalmente, 192
CAPITULO 6: DECISIONES CON INCERTIDUMBRE
debe evaluar la conveniencia de llevar paraguas y abrigo a pesar de que en el pasado ha extraviado varios. Para valorar la situación decide recabar información sobre las condiciones del tiempo y la probabilidad de que llueva en la tarde. La selección de la mejor alternativa, considerando sus consecuencias, depende de las características personales del individuo, su estado de d e salud, su ubicación antes y después de la entrevista, y la importancia e implicaciones del evento, entre otras. Una vez seleccionado un curso de acción para la situación, el individuo puede evaluar si modificaría la decisión en caso de que disminuyera la probabilidad de lluvia, eventualmente aumentara el valor de la tarifa a pagar al taxi como consecuencia de la lentitud del tráfico, o cambiara su ubicación para estar más cerca del sitio de la entrevista horas antes de la misma. Esto es posible gracias al análisis de sensibilidad que se realiza como como complemento complem ento a los modelos que qu e se desarrollan para lograr una mejor comprensión de la situación. En el evento que surgieran alternativas adicionales que pudieran modificarr la decisión modifica decisión adoptada, como como por ejemplo la oportunidad oportunidad de conseguir un vehículo particular que permitiera el desplazamiento des plazamiento hacia la entrevista con mucho menor impacto por el efecto de la lluvia, el proceso se debe ajustar para incorporar las nuevas posibilidades existentes, por lo que es necesario actualizar el modelo y los elementos utilizados para el análisis, para al final revisar si se cambiaría la selección como consecuencia de la existencia de una alternativa adicional de mitigación del riesgo que no se consideró inicialmente. En la figura 6.2 se observa este procedimiento de manera secuencial.
Figura 6.2. Proceso de evaluación de decisiones. 193
SEGUNDA ETAPA: ANÁLISIS SEMICUANTITATIVO
Este libro está organizado de acuerdo con dicho proceso: inicialmente, en el capítulo primero se mostraron los aspectos de la definición de la estrategia. A renglón seguido, se discutieron elementos que facilitan la comprensión de los problemas proble mas o riesgos que se presentan en situaciones empresariales y de la vida cotidiana. Posteriormente, en los capítulos 3, 4 y 5 se mostraron diferentes métodos que permiten mejorar la comprensión y caracterización de los riesgos; y más adelante, en los capítulos 7 al 12 12 se revisan diversas herramientas h erramientas que contribuyen a evaluar y solucionar las situaciones de incertidumbre incertidumb re que se presentan. Finalmente, se exponen y sopesan los diferentes esquemas de gestión y diversificación de riesgos y oportunidades, buscando su aplicación gradual en la medida en que se avanza en la cultura de riesgos a nivel empresarial. 1.1. Definición del problema
Uno de los inconvenientes más grandes que encontramos al revisar modelos y soluciones planteadas a situaciones que qu e involucran la toma de decisiones a nivel empresarial, tiene que ver con la definición del problema. Conviene que al realizar el análisis respectivo, se tenga en consideración cuál es la situación que se desea resolver. Para ello, es importante que se hayan identificado adecuadamente adecuadamente las oportunidades de la decisión, para lo cual es importante considerar inicialmente los siguientes elementos: 1. 2. 3. 4.
Decisiones que se deben tomar. Incertidumbres o eventos inciertos. Valor de los resultados potenciales. Decisiones secuenciales.
Posteriormente, conviene elaborar un diagrama de fuerzas, en el que se consignen aquellos factores que favorecen y se s e oponen a la principal decisión que se desea tomar. Para facilitar la tarea, conviene diferenciar tres tipos de fundamentos: 1. Hechos ciertos: compendio de definiciones y premisas existentes para el problema que se desea analizar, incluyendo por ejemplo, aspectos tales como: los participantes desean un tratamiento justo, tienen disponibilidad disponibili dad de capital y desean que se realice en condiciones que no impliquen detrimento de valor para los involucrados. 2. Supuestos: variables exógenas que en muchas ocasiones no es posible controlar contro lar o no son relevantes para las decisiones, tales como 194
CAPITULO 6: DECISIONES CON INCERTIDUMBRE
la disponibilidad de materia prima, existencia de un mercado eficiente para los productos u oferta suficiente de mano de obra calificada, entre muchas otros. 3. Decisiones que se deben tomar: conjunto de definiciones que deben ser hechas como resultado del análisis. Se obtienen una u na vez se han definido los hechos ciertos y los supuestos, supu estos, y constituyen el problema que se debe resolver. Una vez hecho el primer borrador borr ador del diagrama de fuerzas y los fundamentos más relevantes para la solución del problema, se debe validar con quienes van a tomar la decisión final, a fin de asegurar que se cuenta con la alineación necesaria y se incorpora la información disponible y relevante. 4. Decisiones secuenciales: para situaciones complejas, conviene separar las decisiones de corto, mediano y largo plazo, y concentrarse en aquellas que requieren atención inmediata, sin perder de vista las demás. En la figura 6.3 se presenta un esquema resultante de la jerarquización de decisiones.
Figura 6.3. Jerarquización de las decisiones que se deben tomar.
Al definir la relevancia de las decisiones, será posible orientar los esfuerzos del equipo de trabajo hacia las más importantes, dejando para posteriores evaluaciones aquellas irrelevantes irrelevantes o las que van a resolverse luego de haber definido el problema planteado. Posteriormente, será posible definir alternativas para las decisiones más importantes, las cuales en su conjunto pueden ser llevadas a un diagrama de influencia y posteriormente al modelo en el que se evaluará la conveniencia de la decisión final. Los pasos anteriores parecen obvios, por lo que para situaciones con bajo nivel de complejidad pueden ignorarse, sin embargo, para oportunidades que presentan diversidad de partes interesadas, facilita la interacción y el proceso de análisis, permitiendo ahorrar tiempo y frustraciones a los miembros del equipo de trabajo. 195
SEGUNDA ETAPA: ANÁLISIS SEMICUANTITATIVO
1.2 Diagrama de influencia
Una variante de los diagramas causa-efecto integrado lo constituyen los diagramas de influencia, los cuales adicionalmente permiten incluir diferentes cursos de acción a tomar y las decisiones asociadas, lo que facilita la construcción de árboles de decisiones. Construir un modelo que recoja todas las incertidumbres y alternativas existentes no es en ocasiones una tarea sencilla, especialmente cuando se deben consolidar las opiniones de equipos interdisciplinarios. El objetivo es que en general sus integrantes se sientan seguros de que el modelo refleja de manera consistente todas las variables críticas, y que facilitará el proceso de encontrar la mejor solución; lo cual, además de confianza, permitirá considerable ahorro de tiempo. Los diagramas de influencia se constituyen en una herramienta útil para reflejar incertidumbres, sus causalidades e impactos y la forma en que las decisiones que se puedan tomar afectan los resultados. En la figura 6.4 se observa el diagrama construido por el grupo a cargo de diseñar la política global de manejo del polio, patrocinado, por la Organización Mundial de la Salud y la UNICEF, entre otras entidades.
Figura 6.4. Diagrama de influencia del modelo de decisión para evitar la propagación del polivirus.
196
CAPITULO 6: DECISIONES CON INCERTIDUMBRE
Las flechas dentro del diagrama muestran las relaciones de causalidad, donde los símbolos utilizados significan: • • • •
El rectángulo es un nodo de decisión decisión.. El hexágono es un submodelo. El óvalo es una incertidumbre. El rectángulo redondeado es una variable resultado.
El diagrama fue construido en el año 2001, luego de que se pidió a un grupo de expertos exp ertos que qu e replicaran los éxitos para la eliminación eliminación del virus en muchos países (en aquellos que aún tienen este flagelo) y diseñaran estrategias costo efectivas para su erradicación definitiva en el planeta. Inicialmente Inici almente se contemplaban cinco diferentes alternativas. Dentro de d e las decisiones que se s e debieron tomar tomar,, se incluía: el tipo de vacuna a utilizar, utilizar, involucrando sus costos, riesgos asociados y beneficios; el manejo de los brotes en naciones donde se consideraba exterminado el virus; y, el manejo de los costos financieros del programa, considerando que existen otras enfermedades que también requieren atención. Al final, los participantes del estudio describen las ventajas de haber utilizado un diagrama de influencia, el cual no solamente contribuyó a facilitar la discusión, sino que permitió la construcción de un árbol de decisiones que definió las mejores estrategias que se adaptaron a las necesidades de cada país. No a todo el mundo le gusta utilizar los diagramas de influencia. Sin embargo, sus defensores opinan que ayudan ayudan a estructurar los problemas en condiciones de incertidumbre, porque facilitan la compresión de la situación global a analizar. Por ejemplo, el programa de computador DPL®, requiere para la elaboración de modelos el que se construya previamente el diagrama de influencia correspondiente. 2. Herramientas disponibles para el análisis de riesgo y toma de decisiones
Únicamente con identificar y caracterizar las incertidumbres no se garantiza que se minimicen las pérdidas y se maximicen las oportunidades. Para lograr una verdadera gestión de riesgos es necesario contar con un adecuado proceso de toma de decisiones sistemático y consistente, que sirva de piedra angular para la asignación efectiva de recursos. Como consecuencia, cons ecuencia, la compañía conseguirá la excelencia en la ejecución de proyectos y programas de trabajo, permitiendo generar mayor valor y constituyéndose en una importante ventaja competitiva. 197
SEGUNDA ETAPA: ANÁLISIS SEMICUANTITATIVO
Para cumplir con todos estos requisitos se ha desarrollado la disciplina de la administración de activos reales bajo riesgo (Real asset risk management), que incorpora las últimas herramientas disponibles. Haciendo parte de ese enfoque, existe un sinnúmero de herramientas que facilitan la comprensión de las incertidumbres que enfrentan las organizaciones. Es así como además de las tradicionales técnicas de caracterización de riesgos, cálculo de la pérdida esperada, análisis de sensibilidad y simulación de Montecarlo, se han incorporado metodologías que permiten la evaluación de alternativas adicionales entre las que se destacan los árboles de decisión -que facilitan facilitan valorar la conveniencia de obtener nueva información-, opciones reales, y la optimización de la gestión mediante asignación efectiva de recursos y la diversificación de riesgos. Para darse una idea de cuál metodología meto dología utilizar utilizar en cada caso, conviene reconocer los pasos que se deben seguir con el fin de llevar a cabo una adecuada evaluación del riesgo. La toma de decisiones necesaria ne cesaria para la apropiada asignación de recursos en una situación incierta, depende de su grado de complejidad, la importancia estratégica y la demanda de recursos1 requeridos para su gestión. La figura 6.5 muestra las herramientas a emplear de acuerdo con estas variables.
1
Recursos: personal, dinero, equipos y tiempo.
Figura 6.5. Herramientas a utilizar para la evaluación de acuerdo al compromiso de asignación de recursos y el nivel de incert idumbre.
198
CAPITULO 6: DECISIONES CON INCERTIDUMBRE
Cuando se trata de situaciones poco complejas en las que no existen mayores recursos a emplear o el nivel de incertidumbre que se debe enfrentar es bajo, b ajo, se utiliza la la evaluación evaluación en condiciones de d e certidumbre certidumb re plena, también conocida como determinística. Comprende diversidad de métodos tales como: el cálculo del Valor Presente Neto (VPN), el tiempo de repago, la relación costo-beneficio y la tasa interna de retorno, entre muchos otros, algunos de las cuales abordaremos en el capítu capítulo lo 8. El análisis más básico para incorporar el riesgo en el proceso de toma de decisiones se realiza a partir de la evaluación cualitativa del riesgo, que hace parte de la primera etapa de implementación de la GIR a nivel empresarial, tal como se describió en la sección 2.4. Así mismo, se requiere contar con herramientas complementarias para la caracterización de riesgos para definir sus causas esenciales, y determinar los inductores, a fin de establecer relaciones entre ellos. Las principales metodologías empleadas para la identificación y caracterización de riesgos fueron descritas en el capítulo 4. En el caso específico de los riesgos estratégicos se acostumbra emplear además de las herramientas cualitativas, la técnica del análisis de escenarios. Por su parte, los esquemas necesarios para evaluar el riesgo operacional y el de asignac a signación ión de recursos, r ecursos, exige contar con información de eventos ocurridos y la aplicación de conocimientos estadísticos básicos para su comprensión. Para este propósito los sistemas de reporte y algunos programas de computador son de gran ayuda. Una vez se cuenta con algún grado de información, es factible estimar tanto el valor esperado como la pérdida esperada, a partir de la evaluación de al menos 3 posibilidades de ocurrencia para la situación analizada. Al adicionarlas para los diferentes riesgos examinados, es posible determinar la pérdida máxima esperada, tal como lo ilustraremos en el siguiente capítulo. En cuanto al uso de herramientas herramient as cuantitativas, el inventario es extenso, así como es mayor la exigencia en materia de disponibilidad de información. Dentro de las más comunes encontramos: •
Análisis de sensibilidad.
•
Simulación Simulac ión de Montercarlo.
•
Utilidad esperada.
•
RAROC (Risk Adjusted Return on Capital).
•
EaR (earnings at risk o utilidad en riesgo).
•
VaR (value at risk o valor en riesgo). 199
SEGUNDA ETAPA: ANÁLISIS SEMICUANTITATIVO
En cualquier caso, estas herramientas no son otra cosa que el uso del sentido común asistido por el computador. La razón de su creciente importancia es que además de la posibilidad de entender mejor un evento y poder visualizar sus factores críticos de éxito, permiten determinar el riesgo total combinado, considerando las interrelaciones específicas entre las incertidumbres. Por ejemplo, en el evento de que las exigencias para la realización del programa de trabajo no sean muy grandes o no se tenga suficiente cultura de manejo de riesgos en la empresa, la evaluación cualitativa es suficiente. Si por el contrario, se requiere de un análisis cuantitativo, la escogencia del tipo de herramienta que se debe emplear depende del grado de incertidumbre, nivel de recursos comprometidos, diferentes cursos de acción que puedan existir, flexibilidad, conocimiento y directrices directri ces de cada empresa. De aquí que no toda oportunidad necesite del uso de opciones reales, únicamente se justifica su utilización en situaciones situac iones de gran incertidumbre y donde d onde sean necesarios altos recursos para su ejecución, o en el caso de que la naturaleza de la decisión tenga un carácter estratégico. Las posibilidades relacionadas con los esquemas de administración de riesgos, incluyendo transferencia, ejecución con recursos propios o de terceros y adquisición de mayor información, entre muchas otras, dependee de la naturaleza de quien debe depend deb e seleccionar la mejor alternativa, alternativa, los medios con que cuenta y su grado de tolerancia al riesgo. La teoría de utilidad permite recoger las preferencias de decisión en condiciones de incertidumbre, ya sea que se trate de una selección de una opción individual, o de un portafolio de oportunidades, en cuyo caso se consideran como restricciones. Las empresas más grandes, y frecuentemente mejor diversificadas, diversificadas, tienen posibilidades de asumir mayores riesgos, ya que en caso de fracasar en una iniciativa, difícilmente se quebrarán, a diferencia de lo que podría ocurrir con una compañía pequeña. La figura 6.6 presenta en forma secuencial los pasos a seguir una vez se han valorado el conjunto de programas de trabajo y alternativas de inversión de una organización, empleados para acometer tanto los riesgos como las oportunidades que enfrenta. Las empresas se s e ven constantemente enfrentadas a decisiones decisiones de carácter operacional, táctico y estratégico, relacionadas con su permanencia en el corto, mediano y largo plazo, y el cumplimiento de los objetivos y metas que se s e ha trazado. Una vez se cuenta con un completo portafolio 200
CAPITULO 6: DECISIONES CON INCERTIDUMBRE
de programas de trabajo, proyectos y oportunidades debidamente valorado, es necesario establecer si en conjunto son suficientes para garantizar la viabilidad futura de la organización, en condiciones aceptables para sus partes interesadas.
Figura 6.6. Proceso de evaluación del portafolio de oportunidades y definición de alternativas adicionales.
Es así como gracias al portafolio diversificado es factible encontrar brechas o faltantes para el cumplimiento de los objetivos. Por ejemplo, una empresa petrolera puede descubrir que con los proyect proyectos os que tiene en su cartera de oportunidades o portunidades no es factible cumplir cumplir con las metas de reemplazo de reservas o la producción mínima que se ha propuesto, razón por la cual debe considerar dentro de sus posibilidades p osibilidades la compra de reservas, o incluso la adquisición de empresas, fusión con otra compañía o desinversión de activos. En otros casos, luego de revisar las proyecciones financieras que resultan como producto del estudio del futuro de la empresa con las nuevas oportunidades, se evidencia la necesidad de disminuir el nivel de endeudamiento para reducir el costo costo financiero y el grado de exposición a la variación a las tasas de interés, por lo que se hace indispensable vender activos no estratégicos. Conviene reflexionar sobre la intuición basada en la experiencia y el conocimiento, y el uso efectivo de las herramientas descritas 201
SEGUNDA ETAPA: ANÁLISIS SEMICUANTITATIVO
anteriormente. Ambas se complementan, y son tanto más valiosas en la medida que se s e puedan emplear em plear en forma integrada. Tradicionalmente Tradicionalmente las metodologías se utilizan y refinan mediante un esquema que parte de lo operativo, pasando por lo táctico, hasta lo estratégico, en el que a la información técnica se va agregando paulatinamente, logrando un mejor enfoque al someterse al escrutinio de administradores con diferente grado de información y conocimiento. Al final lo que obtiene es un proceso de toma de decis decisiones iones completo y depurado. Tanto la intuición como las herramientas necesitan para su efectividad el poder contar con la permanente evaluación de datos relevantes y actualizados. Ya sea que se trate de un proceso neuronal mediante el cual se interrelacionan las experiencias y la nueva información, o que se simulen posibilidades de ocurrencia de diferentes eventos, en los dos casos se depende de la oportunidad y calidad de la misma, y que en caso de ser s er deficiente, puede llevar a errores, en lo que, qu e, en conjunto con la mediocridad de las decisiones, conforma el riesgo de asignación de recursos. Cómo saber si las decisiones que se toman se basan en datos relevantes? ¿Cuándo es obsoleta obsolet a la información? información? ¿En qué momento se debe d ebe actualizar? actualizar? Estas preguntas son difíciles de contestar con exactitud, pero en la medida que se hagan esfuerzos para renovar y utilizar la información y las herramientas disponibles para el análisis del entorno, y se tenga acceso a diferentes redes del conocimiento, esta amenaza se podrá conjurar, haciendo el proceso más efectivo como un todo. Una forma de facilitar la comprensión de este enfoque secuencial que acabamos de presentar, es a partir de la revisión del esquema que se suele emplear para la evaluación de proyectos y oportunidades de negocio. En primer lugar, es importante tener claras las exigencias para su ejecución, que por lo general buscan que se lleve a cabo cumpliendo 5 requisitos fundamentales: 1. 2. 3. 4. 5.
Cumpliendo el cronograma y los objetivos propues propuestos. tos. Sin sobrecostos. Observando Obser vando los estándares de seguridad. En concordancia con los requerimientos legales y ambientales. ambientales. Con el apoyo de las comunidades de influencia y demás grupos grupos de interés.
En el caso de requerir acceso a los mercados de capital para su financiación, los requerimientos son mayores que los de la administración o 202
CAPITULO 6: DECISIONES CON INCERTIDUMBRE
los accionistas. Los banqueros, fondos de inversión o compradores de bonos, exigen además las siguientes características: 1. Transparencia en el manejo manejo de los recursos, para lo cual es útil contar contar con un código de buen gobierno, esquemas apropiados de revela revelación ción de información y certificación de auditoría de los estados financieros. 2. Gestión de los riesgos más relevantes. 3. Flujo de caja suficiente para asegurar el pago de las obligaciones. 4. Una administración capaz de hacer gestión cumpliendo cumpliendo los aspectos arriba señalados. No en vano, una medida del riesgo para el sector financiero es el porcentaje de mora en el pago de las obligaciones por parte de los usuarios de crédito en determinado sector de la economía. Más detalles al respecto se discutirán en el capítulo 21, donde se presenta el tema de apalancamiento financiero. Para adelantar la evaluación completa del proyecto se debe apelar a la utilización de las diferentes herramientas disponibles discutidas anteriormente, las cuales permiten analizarlo en detalle, y con ello lograr los siguientes beneficios: 1. Conocer los pormenores, pormeno res, mediante la compre comprensión nsión de sus supuestos, realidades y expectativas, con lo que se puede adelantar una evaluación más efectiva. 2. Identificar y medir las variables variables críticas críticas que lo afectan, y con ello facilitar la labor de dirección y control durante su ejecución. 3. Detectar errores en las las variables variables y supuestos que se están utilizando utilizando en la evaluación, evaluación, y con ello evitar el uso de pronósticos exces excesivamenivamente conservadores u optimistas. 4. Brindar una herramienta al equipo del proyecto que le permita tomar decisiones sobre la marcha, gracias a la posibilidad de construir escenarios que facilitan el contestar los interrogantes ¿Qué pasa si? 5. Medir la probabilidad de que se alcancen las metas: VPN, ventas, producción, ejecución de actividades, etc. 6. Asegurar la generación de valor valor mediante la identificación identificación e incorporación de oportunidades de negocio adicionales que ofrezcan rentabilidades superiores al costo de capital empleado. En el Anexo se presentan los resultados de un estudio adelantado en el Mar del Norte en 1998, en el que luego de entrevistar 20 empresas petroleras, fue posible establecer una correlación entre el uso de las 203
SEGUNDA ETAPA: ANÁLISIS SEMICUANTITATIVO
herramientas para toma de decisiones y la efectividad de las mismas para ayudar a producir los resultados esperados. Anteriormente se mencionó que el análisis es útil e indispensable para la valoración del proyecto, mirado como un activo de la compañía, y, de acuerdo con los riesgos y oportunidades encontrados, llevarlo a un portafolio de oportunidades. Posteriormente, de conformidad con la disponibilidad de recursos y la tolerancia al riesgo, decidir si: 1. 2. 3. 4. 5.
Se realiza. Se adquiere mayor información. Se pospone. Se cancela. Se vende o comparte con un tercero.
En caso que se opte por la primera alternativa, se debe decidir si se ejecuta con recursos propios o con el concurso de terceros, utilizando para ello el esquema de joint-v joint-venture enture o de financiación que mejor sirva para los propósitos de maximización de valor de la compañía. Para adelantar este análisis, se parte del supuesto de que a pesar de que un proyecto sea rentable, siempre existen factores que lo lleven a fallar, lo cual, al al compilar las iniciativas iniciativas y oportunidades de d e negocio que posee pose e una empresa, permite generar un portafolio de activos empleando las posibles combinaciones riesgo-beneficio en una frontera eficiente, en la que se maximicen los flujos de d e caja de la compañía y se diversifiquen los riesgos a asumir, incluyendo las restricciones de capital que se preveén para el futuro. Para ello, siguiendo las etapas del proceso de toma de decisiones, se deben considerar los diferentes cursos de acción de la oportunidad, es decir, las distintas alternativas para poder ejecutarla. Por ejemplo, al transportar crudos pesados, es necesario evaluar y determinar la mejor opción entre varias posibilidades: generación de una emulsión mezclándolos con agua, dilución con solventes, ampliación de capacidad, mejoramiento de la viscosidad mediante desasfaltado o hidrogenación y movilización por carro tanque, entre otras. La selección dependerá no solamente de las bondades económicas y viabilidad técnica de cada una de ellas, sino de los esquemas de financiación disponibles y los riesgos que se puedan y deseen asumir. La selección final no dependerá depend erá únicamente de las ventajas que ofrezca el proyecto en sí, sino del portafolio total de oportunidades de la empresa, las sinergias e interrelaciones entre ellas, las alternativas 204
CAPITULO 6: DECISIONES CON INCERTIDUMBRE
adicionales de crecimiento que ofrezca, la contribución al logro de las metas corporativas y la existencia de recursos. Independientemente de la naturaleza del proyecto a evaluar, es importante entender las incertidumbres asociadas a su ejecución, especialmente si para su desarrollo se requiere comprometer gran cantidad de recursos. De ahí que sea tan importante tener una valoración completa de los riesgos, ya que es necesario conocer si está en capacidad de absorberlos o controlarlos, y lo que se debe pagar por ello. En las situaciones en que es posible obtener datos adicionales adicionales en la medida que se ejecutan las oportunidades opor tunidades,, las herramientas a emplear de acuerdo con el número de alternativas disponibles, la capacidad de reaccionar ante la nueva información y el grado de incertidumbre, se presentan en la figura 6.7. 6.7. Se puede pu ede observar ob servar que en situaciones de limitada variabilidad y baja flexibilidad, flexibilidad, se recomienda recomien da utilizar desde análisis de valor valor esperado esper ado hasta árboles de d e decisiones, partiendo como siempre siempr e de la evaluación evaluación en condiciones de certidumbre certidumbr e plena. En la la medida que existan posibilidades de actuar proactivamente, se sugiere utilizar opciones reales, a partir de de la incorporación de los riesgos y oportunidades mediante simulación de Montecarlo.
Figura 6.7. Herramientas a utilizar en el sector petrolero de acuerdo con las alternativas disponibles.
205
SEGUNDA ETAPA: ANÁLISIS SEMICUANTITATIVO
Las herramientas más utilizadas para el cálculo cálculo del valor de las opciones reales en el mundo empresarial son: la ecuación de Black-Sholes, los árboles binomiales y multinomiales, y los árboles de decisiones dinámicos. Todas Todas ellas las veremos verem os en el capítulo 18, una vez se tengan las bases suficientes para comprender su aplicación. Una vez realizado el análisis a nivel de proyecto, se debe definir la mejor combinación de posibilidades dentro de las restricciones de ejecución, tolerancia al riesgo y de capital que pueda tener la firma, como parte de la cartera de oportunidades. Posteriormente, se determina si el portafolio optimizado es suficiente para el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la compañía, o si por el contrario se requiere de acciones adicionales para el logro de las metas corporativas.
Figura 6.8. Etapas en la evolución del proceso de toma de decisiones. 206
CAPITULO 6: DECISIONES CON INCERTIDUMBRE
La figura 6.8 muestra la forma en que ha evolucionado el proceso de toma de decisiones en condiciones de incertidumbre, en la medida en que se emplean herramientas más estructuradas, gracias a las cuales se eliminan los errores comunes que se presentan inicialmente. No en vano hacen parte del PHVA asociado a la implementación de la GIR.
3. Construcción del modelo La valoración de riesgos es una disciplina que tiene tanto de arte como de ciencia. Por un lado, requiere el rigor de un banquero, quien desea conocer todas las cosas que qu e podrían salir mal y con ello ello las posibilidades de que no se cumplan los flujos de caja esperados. De otra parte, debe permitir identificar todas las oportunidades que son la cara opuesta del riesgo, riesgo, y que representan lo que muchos omiten medir para no ser tratados de muy optimistas o por no saber cómo hacerlo, a pesar de que en su interior guardan la esperanza de que lo que pueda ocurrir sea mejor que lo presentado, lo cual tiene bastante de arte. El componente de ciencia se obtiene en la medida que se emplean efectivamente herramientas para valorar o estimar las incertidumbres asociadas asocia das a un program programaa de trabaj trabajoo o una oportunidad, que se conocen como modelos. Estos son representaciones matemáticas de la situación que se desea analizar, que puede ser tan simple como el cálculo del punto de equilibrio de un negocio o la evaluación económica de un proyecto, hasta la optimización de la materia prima a utilizar en un proceso, el manejo de teoría de colas para definir el número de empleados que deben de ben atender en la hora pico un banco, o la generación de pronósticos de ventas, entre muchos otros. En teoría, un modelo permite contar con un medio m edio efectivo para analizar analizar diferentes opciones y facilitar la toma acertada de decisiones, de una forma sistemática, lo cual implica implica considerar todas las posibles p osibles alternativas existentes. Para problemas complicados, un modelo ofrece una visión compartida del sistema, sus diferentes componentes y la forma en que interactúan, y muestra como la información existente afecta las diferentes alternativas. En la medida que el modelo pueda llevarse a las muy poderosas y universales hojas de cálculo, se facilita la comprensión de la situación analizada a cabalidad, cabalidad, y con ello, comunicar efectivamente los resultados result ados a 207
SEGUNDA ETAPA: ANÁLISIS SEMICUANTITATIVO
los interesados. Adicionalmente, será posible aplicar aplicar herramientas basadas en la estadística, que permitirán sacar conclusiones más contundentes. Ejemplo 6.1. Se muestra un modelo en hoja de cálculo Excel ® en la que se consigna la información relacionada con el tiempo y costo empleado para cada una de las alternativas identificadas en la situación del individuo que tiene una entrevista importante discutido en la sección 6.1. Se consideran los riesgos, desembolsos y beneficios para ayudar en la decisión a ser tomada por el lector, de acuerdo con sus preferencias particulares.
Por ejemplo, gracias a un análisis de regresión, un economista puede encontrar la correlación entre diferentes variables como la tasa de desempleo y la inflación, y mediante técnicas de series de tiempo proyectar situaciones en el futuro. Más complicado es el establecer la causalidad entre ellas, ya que existen otros factores interrelacionados como el crecimiento de la economía, o la inversión extranjera que las afectan. Aquí, nuevamente se debe recurrir al arte, o intuición basada en el conocimiento y la experiencia. Una persona suficientemente entrenada podría determinar la relación entre variables y encontrar sus elementos comunes, lo cual haría sus pronósticos mucho más efectivos. Para la situación muy común de la evaluación de la conveniencia de realizar un proyecto u oportunidad de negocio, el punto de partida del análisis numérico de los riesgos consiste en la definición y construcción del flujo de caja, para lo que se puede utilizar una hoja de cálculo de Excel® o Lotus®. Para Para ello, ello, tradicionalmente se designa una persona encargada de la elaboración del modelo, al que asignaremos el nombre nomb re de analista de riesgos o analista financiero. Rara vez encontramos a alguien que esté involucrado en la toma de decisiones y la elaboración del modelo simultáneamente, sin embargo, en la medida que la cultura informática y el uso de las herramientas para toma de decisiones se difunde más, es frecuente hallar administradores que dominan y aún disfrutan, el «modelaje» financiero. El papel del analista de riesgo es el de tener en cuenta todos los factores que puedan incidir en una oportunidad de negocio, y considerar en la evaluación tanto los escenarios de los optimistas como los de los pesimistas para dar la visión real a los admini administradores stradores y a aquellos encargados de la gerencia de ejecución del proyecto. Entre más completa y estructurada sea la evaluación, mayor probabilidad habrá de que se tomen decisiones acertadas.
208
CAPITULO 6: DECISIONES CON INCERTIDUMBRE
En este sentido, existen preferencias de las empresas e individuos para la construcción de modelos y el uso de las herramientas informáticas de soporte, gracias a lo cual se elaboran desde aquellos muy sencillos, circunscritos a una hoja de cálculo, hasta otros más complejos que presentan diversas «macros» escritas en Visual Basic®, y cuentan con múltiples gráficas y ayudas visuales. Si bien la elección sobre el grado de complejidad en la elaboración del modelo es subjetiva, existen una serie de atributos de obligatorio cumplimiento que todo modelo eficaz debe tener: 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Simplicidad: ausencia de detalles innecesarios. Simplicidad: Robustez: dificultad para generar malas respuest respuestas. as. Facilidad Faci lidad de manejo. Adaptabilidad: facil facilidad idad de ajustarse a nueva información. información. Ser completo en lo fundamental. Ser amigable con el usuario.
Estos atributos mínimos son primordiales, ya que se debe tener presente que un modelo se construy construyee para brindar soporte en el proceso de toma de decisiones, decisiones, por lo que es muy importante asegurarse asegurarse de que todos los involucrados invol ucrados en el proceso pro ceso lo puedan usar y entender, que no se requiera r equiera de un excesivo tiempo para efectuar cambios grandes que impliquen analizar analiz ar nuevas situaciones susceptibles sus ceptibles de ocurrir o currir durante la evaluación evaluación o negociación, y que los resultados que arroje sean confiables y contundentes. Esto último es particularmente crítico, ya que en el momento en que un modelo arroja resultados erróneos, deja de ser veraz y se vuelve inútil. Finalmente, recomendamos no utilizar «macros» y construir el modelo de una forma tan simple como sea posible. Nada más patético que un modelo que requiera de quien lo elaboró para efectuar modificaciones, o que sea tan complejo que se preste para «manipulaciones» indebidas por parte de sus desarrolladores. En ocasiones las empresas emplean hojas de cálculo estándar con protección de celdas para facilitar la labor, y evitar así que el uso por p or múltiples usuarios altere la formulación original. Sin embargo, estos se encuentran limitados en situaciones que demanden la construcción de un modelo específico para analizar un caso particular. Existe una serie de recomendaciones que pueden ser aplicadas por quienes construyen modelos financieros, que facilitan notablemente la labor de quienes lo consultarán y eventualmente lo modificarán: 209
SEGUNDA ETAPA: ANÁLISIS SEMICUANTITATIVO
•
Para establecer una proyección realista, es necesario contar con con
información histórica suficiente. En el caso de empresas, es importante incorporar estados financieros de entre 2 y 3 años. •
Las proyecciones proyecciones deben tener una extensión de tiempo suficiente
que permita la estabilización del flujo de caja, representada en un ROIC2 constante y de acuerdo con los estándares est ándares de la industria a la que pertenezca y en línea con las expectativas macroeconómicas. Como resultado, en caso de la valoración de empresas, es posible incorporar el cálculo de la perpetuidad, lo que requiere de flujos de caja de al menos entre 10 a 15 años. •
Las hojas de cálculo se deben organizar de manera que la
información fluya de izquierda a derecha, nunca a la inversa. De esa forma es más fácil realizar modificaciones y revisar el impacto de los resultados. •
Las fechas en las diferentes hojas deben estar ocupadas por las
mismas posiciones, ya sea que se trate de filas o columnas, lo cual facilita la lectura y los cálculos entre ellas. •
Realice Reali ce un índice al comienzo comienzo del modelo, modelo, que permita entender la
arquitectura a quien lo abre por primera vez. Para valorar empresas es recomendable contar con las siguientes hojas de cálculo: Información histórica básica, Estados financieros históricos, Razones financieras y múltiplos, Información de mercado y Costo de capital, Flujos de caja proyectados incluyendo cálculos de ROIC, Resumen de la valoración y Análisis de sensibilidad. •
Las fórmulas fórmulas que se empleen no deben contener números números
pertenecientes a información histórica o de mercado, debido a que en el evento de tener que realizar cambios son difíciles de detectar y actualizar. •
Para facil facilitar itar la lectura y posterior actualizac actualización, ión, conviene emplear
códigos de colores para diferenciar valores de entrada, aquellos enlazados enlaza dos de otras partes del modelo y los resultados obtenidos obtenidos de cálculos propios. Luego de esas recomendaciones generales, conviene revisar las etapas que se deben seguir para el desarrollo de un modelo, presentadas en la figura 6.9 6.9..
2
Return on Invested Capital o retorno del capital invertido.
1. 2. 3. 4.
Formular el problem problema. a. Construir el mod modelo elo utilizando utilizando una hoja de cálculo Excel® o Lotus®. Determinar la mejor solución sin considerar incertidumb incertidumbres. res. Incorporar la evaluac evaluación ión de incertidumbres mediante el uso de 210
CAPITULO 6: DECISIONES CON INCERTIDUMBRE
herramientas complementari complementarias as que trabajen sobre las hojas de cálculo,, por ejemplo: Crystal Ball®, Solver®, Treeplan®, Precision cálculo Tree®, @Risk®, Predictor®, DPL® u otro. 5. Evalua Evaluarr y probar la solución. 6. Interpretación: efectuar análisi análisiss de sensibilidad. 7. Toma de decisiones: decisiones: implementar la solución.
Figura 6.9. Etapas para el proceso de toma de decisiones sobre un proyecto o alternativa de mejora.
Note que el modelo utilizado para la evaluación es tan sólo un medio y no el fin. La eficacia en el proceso y la habilidad del analista financiero y de quien toma la decisi de cisión ón serán los factores determinantes para obtener una buena selección, que agregue valor a la compañía y sus grupos de interés. Para ilustrarlo, conviene repasar la historia relacionada con el fracaso del modelo matemático que solía emplear el gigante de seguros AIG (American International Group Inc.) antes de su debacle, para medir el riesgo de las pólizas de seguros contra la cesación de pagos. La entidad encargó a Gary Gorton, ilustre profesor de finanzas de la Universidad de Yale, la tarea de evaluar cuáles contratos eran confiables, para lo que se emplearon gran cantidad de datos históricos para determinar la probabilidad de cesación de pagos. Se confiaba tanto en los resultados del modelo, que se olvidó que no había sido concebido para evaluar la exposición exposi ción de los seguros de cesac cesación ión de pagos soportados s oportados en pedidos de garantía sobre hipotecas y rebajas contables de empresas, algo que 211
SEGUNDA ETAPA: ANÁLISIS SEMICUANTITATIVO
se consideraba demasiado improbable, lo que a la postre llevó a la necesidad del rescate financiero de AIG por parte del Gobierno en septiembre de 2008.
4. Riesgo de modelo «Todos los modelos son erróneos, pero algunos son útiles» George Box Es muy común que cuando se inspeccionan los resultados de un modelo cualquiera, se observen fallas e inconsistencias en las fórmulas, las unidades de medida, me dida, los datos incluidos, o el esquema mismo de evaluación, todo lo cual se conoce en su conjunto como error de modelo. Este tipo de problemas pueden llevar a grandes fallas en la toma de decisiones, siendo un aspecto que no debe ser tratado a la ligera, por lo que siempre es recomendable revisar la consistencia de las respuestas obtenidas. El riesgo riesgo de modelo mo delo es tan importante, que muchas empresas optan por generar modelos unificados o adquirir aplicaciones aplicaciones estandarizadas en los que se limita la posibilidad de que se produzcan pro duzcan errores, ya sea de fórmulas o de tipo conceptual. Esta práctica sin embargo, tiene el problema de d e la inflexibilidad, ya que no es factible evaluar situaciones específicas que se presenten por fuera del esquema. En la industria petrolera, sujeta a cambios de reglas fiscales y regulatorias a lo largo del mundo, se acostumbra a emplear el programa Peep ® de la firma Merak Me rak para evaluar flujos de caja (ver figura 6.10) 6.10),, dado que qu e permite reducir re ducir la oportunidad opor tunidad de error por desconocimiento de las reglas imperantes en un país, en forma considerable. Es por eso que cuando se debe de be construir un modelo desde cero, suele ser una práctica común el comparar los resultados obtenidos con uno de referencia, e incluso en ocasiones, hemos encontrado empresas en las que se le pide a un tercero que elabore el modelo nuevamente.
En este texto hemos optado por p or la posibilidad posibilidad de construir modelos en hojas de cálculo, los cuales son fáciles de entender y modificar mo dificar,, debido a que son de gran utilidad para propósitos pedagógicos, pe dagógicos, y en aplicaciones aplicaciones individuales y de empresas pequeñas, a pesar de que no están exentos de tener errores. 212
CAPITULO 6: DECISIONES CON INCERTIDUMBRE
La labor del analista analista de riesgos consiste en interpretar y plasmar en un modelo las complejida complejidades des del mundo real que se va a estudiar estu diar,, para esto, es importante que pueda pu eda comprender las situaciones situaciones que se presenten presenten,, las alternativas y sus consecuencias. Esto exige que previamente pr eviamente a trabajar con el computador, dedique suficiente tiempo tiempo a asegurarse as egurarse que entiende las implicaciones y posibilidades de la oportunidad, opo rtunidad, lo cual únicamente se consigue mediante la interacción con los responsables de sacarla adelante. De aquí que sea tan valioso el contar con experiencia en formular, diseñar, construir e implementar soluciones de diferente índole. De lo contrario, se corre el riesgo de contar con un modelo que siga únicamente la percepción de quien lo construyó, o las particularidades de las herramientas, antes que reflejar la esencia de lo que se está estudiando. estudiando.
Figura 6.10. El programa PEEP ® de Merak ® permite a los usuarios de la industria petrolera contar con modelos fiscales constantemente act ualizados.
Nada más peligroso que las decisiones tomadas a partir de modelos matemáticos construidos construidos por personas p ersonas arrogantes, que tienden a creer que la realidad es igual a las abstracc abst racciones iones que de ella se pueden p ueden formular formular.. En esto hay que tener presente que el proceso de toma de decisiones depende no solamente de la calidad de la información para que pueda 213
SEGUNDA ETAPA: ANÁLISIS SEMICUANTITATIVO
ser efectivo, si no de la racionalidad de quienes deben decidir. Durante la burbuja informática de comienzos de siglo, era común escuchar a muchos especialistas argumentar que se debía invertir en empresas de Internet que no generaban ingresos, ingresos, y no mucho después, que era buen negocio prestar dinero a personas sin la capacidad capacidad de pagar sus deudas. A pesar de d e la capacidad de un administrador, si los valores a utilizar para evaluar una situación son incompletos o irrelevantes, seguramente las conclusiones a que llegue llegue van a ser erróneas. Si no se incorporan los datos correctos, o estos son inexactos, o no se consultó con los responsables del proyecto, o peor p eor aún, el análisis se realiza para justificar una decisión que ya se tomó, el resultado va a ser pobre. Lo importante es que la solución sea la mejor que podría p odría obtenerse con la información información disponible en ese momento mom ento.. Para mejorar la calidad de la información conviene emplear la experiencia y sabiduría de los conocedores. Sin embargo, se encuentran barreras al momento de expresar la comprensión de la incertidumbre y transformarla transformarla en ecuaciones matemáticas que lleven a decisiones económicas. Por ejemplo,, un constructor experimentado puede ejemplo pued e estimar que existe un 90% de posibilidades de que una casa se construya en 120 días. Esa certeza días; y tan t an sólo asigna un disminuye al 50% de que finalice antes de 100 días; 10% de probabilidad a que se termine la obra antes de 90 días. Un procedimiento similar similar se puede pue de utilizar al consultar otro tipo de varia variables, bles, tales como costos, número de personas requeridas, etc. El problema con este procedimiento está relacionado con la falta de objetividad del conocedor. De acuerdo con sus experiencias recientes y personalidad, sus estimados pueden ser más o menos ajustados a la realidad. Entre los inconvenientes relacionados con la subjetividad más comunes se encuentran los siguientes: 1. Rangos limitados: se caracteriza por estimar diferencias muy pequeñas entre los extremos altos y bajos, debido a ignorancia o exceso exceso de confianza. Al final, los resultados terminan sorprendiendo a todo el mundo. 2. Estimativos conservadores: si existe temor de pasar por muy optimista por miedo a las críticas, y se espera que al darse los resultados finales se felicite, en lugar de recibir una penalización. Como consecuencia, se dejan de realizar realizar oportunidades opor tunidades que podrían po drían ser rentables, generando pérdida de valor para la compañía. 3. Estimativos optimistas: cuando se tiene la percepción de que la oportunidad evaluada no va a cumplir con los requisitos mínimos de rentabilidad o tamaño, es factible que se sobreestime sobre estime el potencial 214
CAPITULO 6: DECISIONES CON INCERTIDUMBRE
de generación de valor valor.. Como consecuencia de esto se ejecutan proyectos y programas de trabajo que no deberían realizarse, afectando a la empresa, la credibilidad credibilidad y capacidad capacidad de gestión de la misma. 4. Baja representatividad de la muestra: en caso de utilizar una oportunidad comparable que a todas luces difiere de la realidad analizada, anali zada, se pueden dar las consecuencias de dos de d e las situaciones anteriores. 5. Espectacularidad: en ocasiones se tiende a recordar eventos impactantes por buenos o malos, afectando la percepción de la realidad. Por ejemplo, al encontrar un campo petrolero gigante se espera que aparezcan otros similares, a pesar de que su posibilidad estadística de ocurrencia sea baja. Para evitar estos problemas se recomiendan varias alternativas, donde se destacan: consultar diversas fuentes, contar con grupos de pares, verificar la información con situaciones representativas, buscar socios con diferente grado de conocimiento, comparar resultados obtenidos con parámetros de la industria a la que se pertenece y chequear bases de datos disponibles, entre otras.
215
SEGUNDA ETAPA: ANÁLISIS SEMICUANTITATIVO
BIBLIOGRAFÍA Baker et al, «Techniques for the analysis of risk in major projects». Journal of the Operational Research Society. 1998. Pgs. 567-572. Bernstein P., «Against the Gods. The remarkable story of risk». Edit. John Wiley & Sons, Inc. 1996. Cap.4. Brennan M. y Trigeorgis L., L., «Project Flexibility, Agency, Agency, and Competition». Compet ition». Edit. Oxford, 2000. Cap. 1. Cambell J. et al, «Analyzing and Managing Risky Investments». Edit. John M. Campbell. 2001. Cap. 3. Center for Petroleum Risk Management, «Prospectus». University of Texas at Austin, Version 4.0. July, 2003. Howard R., «Decision Analysis: Practice and Promise». Management Science, Vol.34, No.6. June 1988. Pgs. 679-695. 679-695. Johnston D. D.,, «International Petroleum Fiscal Systems and Production Sharing Contracts», Ed. Penn Well. 1994. Cap.4. Koller T., et al, “Valuatiun”, Mckinsey & Company. Edit. John Wiley and Sons. So ns. Cap. 8. 2008 4th Edition.
Macmillan F., F., «Risk, Uncertainty and Investment De cision-Making in the Upstream Upst ream Oil and Gas Industry». Ph.D. Ph.D. Thesis, 2000, University Universit y of Aberdeen, Aberde en, Scotland, U.K. Mian, M., «Project Economics and Decision Analysis». Ed. PennWell, 2002. 2002. Vol. I. Motta, R. et al, «Investment and Risk Analysis Applied to the Petroleum Industry». SPE 64528. October 2000. Myers S. y Brealey R., «Principles of Corporate Finance». Ed. McGraw-Hill, 6 th Edition. Cap. 3-6. Newendorp P. y Schuyler J., «Decision Analysis for Petroleum Exploration». Ed. Planning Press. 2000. Cap. 2. Render B. y Stair R., «Quantitative Analysis for Management». Ed. Prentice Hall, 7 th Edition, 2000. Cap. 3. Rose, P., «Risk Analysis and Management of Petroleum Exploration Ventures». AAPG Methods in Exploration Series, No.12. 2001. Cap.2. Skinner D. «Introduction to D ecision Analysis», Analysis», 1996. ISBN 0-9647938-0- 6 Thompson K. et al, «Development and Consideration of Global Policies for Managing the Future Risks of Poliovirus Outbreaks». Risk Analysis. December 2006. Volume 26, Number 6. Pgs. 1571 - 1580. Walls M., «Managing Risks and Strategic Decisions in Petroleum Exploration & Production». 2003. Colorado School of Mines.
216
CAPITULO 6: DECISIONES CON INCERTIDUMBRE
ANEXO
Utiliz Uti lización ación de Herramientas para la Toma de Decisiones en el Mar del Norte La doctora Fiona Macmillan, presentó en su tesis doctoral en el año 2000, en la Universidad de Aberdeen, en Escocia, un análisis de la utilización de las herramientas empleadas en la toma de decisiones en la industria petrolera. Para ello, adelantó un estudio en el Mar del Norte en marzo de 1998 en el que preguntó sobre su grado de conocimiento y utilización. Para la época, esta región reunía a las empresas petroleras más representativas, representativas, por lo que sus resultados resultados fácilmente podían ser extrapolados a la industria petrolera en el ámbito mundial. Es así como mediante una serie de 20 entrevistas estructuradas estruc turadas se calificó la utilización de las técnicas existentes otorgando cero puntos (color blanco) al desconocimiento, un punto (color gris) al conocimiento y aplicación esporádica, y dos puntos (color azul) al uso extendido. Los resultados del análisis se presentan en la figura 6.11. Sorprende en el estudio la diversidad en el conocimiento y utilización de las herramientas por parte de las diferentes empresas. Igualmente llama la atención el hecho de d e que ninguna de ellas utilizara la simulación simulación de Montecarlo para obtener la dispersión del VPN de los proyectos. En nuestro medio, Ecopetrol S.A. reporta para la fecha en que la doctora Macmillan hizo el estudio su utilización, aunque de manera puntual. Más sorprendente aún es la correlación que se estableció entre la utilización de las herramientas y la calidad y efectividad en el proceso de toma de decisiones. Para ello, la doctora Macmillan incorporó el indicador empleado por la compañía de seguros llamada Prudential 217
SEGUNDA ETAPA: ANÁLISIS SEMICUANTITATIVO
Securities y asoció el grado de sofisticación en el uso de las técnicas de análisiss y toma de decisiones análisi d ecisiones con la productividad produc tividad empresarial. La razón para aplicar este indicador es que se aíslan los resultados del tamaño de la empresa y las herencias del pasado, y se enfatiza en resultados de eficiencia y efectividad como el flujo de caja, costo de hallazgo y de desarrollo de reservas y capacidad de reemplazo de las mismas, entre otros. COMPAÑÍA Análisis cuantitativo Visión holística Flujo de caja descontado Definiciones de incertidumbre Montecarlo para prospectos y reservas Utilización de percentiles en cálculos Valor esperado y árboles de decisiones Montecarlo para económicos de prospectos Montecarlo para cálculo de reservas Montecarlo para proyectos de producción Teoría de portafolio Teoría de opciones Función de utilidad Análisis cualitativo
A 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
TOTAL
3 5 9 10 10 10 10 11 12 12 12 13 15 15 15 15 15 16 17 17
CRITERIO
B 2 1 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
C 2 2 2 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0
D 2 2 2 0 0 2 0 2 0 0 0 0 0 0
E 2 2 2 1 2 0 1 0 0 0 0 0 0 0
F 2 2 2 0 2 0 2 0 0 0 0 0 0 0
G 2 2 2 0 2 1 0 0 0 0 1 0 0 0
H 2 2 2 1 2 0 2 0 0 0 0 0 0 0
I 2 2 2 0 2 1 2 0 0 0 1 0 0 0
J 2 2 2 2 2 0 2 0 0 0 0 0 0 0
K 2 2 2 1 2 0 2 0 0 0 1 0 0 0
L 2 2 2 0 1 1 2 0 0 0 2 1 0 0
M 2 2 2 2 2 1 2 0 0 0 1 0 1 0
N 2 2 2 0 2 2 2 1 0 0 0 1 1 0
O 2 2 2 2 2 2 2 0 0 0 1 0 0 0
P 2 2 2 1 2 1 2 1 0 0 1 1 0 0
Q 2 2 2 2 1 1 1 1 0 0 1 1 1 0
R 2 2 2 1 2 2 2 0 1 0 2 0 0 0
S 2 2 2 1 2 2 2 1 0 0 1 1 0 1
T 2 2 2 1 2 2 2 0 0 0 1 1 1 1
Figura 6.11. Grado de utilización de las herramientas para análisis de riesgo y toma de decisiones.
Hoy día se sigue utilizando el indicador de Prudential Securities y es de amplio conocimiento el hecho de que dos de las empresas más efectivas (Chevron y Conoco-Philips) posean los mejores resultados. No en vano Conoco compró a Duke Energy, uno de los pioneros en el manejo integral de riesgos. En forma paralela, Baker, Ponniah y Smith, elaboraron un estudio en el que se evaluó la utilización de las diversas herramientas para análisis de riesgos en las industrias petrolera y de la construcción, corroborando corroboran do los hallazgos de la doctora Macmillian, y puntualizando las amplias brechas existentes entre los distintos sectores. Como consecuencia, se esperan marcadas diferencias al momento de integrar equipos de trabajo provenientes de ellas, y se enfatiza en la necesidad de d e aplicar las experiencias de las empresas petroleras a otras áreas. En la bibliografía encontrará el lector interesado la información de referencia para consultar los documentos citados.
218
Capítulo 7
Pérdida Esperada
U
Pero más allá de la caracterización de los riesgos, se vuelve especialmente importante poder administrarlos de la mejor manera, para lograr una razonable certeza de que las cosas están bajo control. Para esto, se requiere aplicar el concepto de relación costobeneficio bene ficio y evaluar las diferentes consecuencias que puede acarrear la ocurrencia de cada riesgo en particular. Además, implica poder identificar y realizar no solamente acciones efectivas de reducción del riesgo, sino el seguimiento a los recursos que se utilizan para su gestión.
na vez la empresa inicia el reporte de riesgos empleando el análisis cualitativo, se hace evidente la necesidad de mejorar las prácticas en cuanto a la gestión integral de riesgos. Con este propósito, se empiezan a introducir esquemas de trabajo que permitan alejar la subjetividad y priorizar los riesgos y sus acciones de mitigación de una forma más clara. En primer lugar, se busca fortalecer la implementación del Sistema de Gestión de Riesgos (SGR) a partir de una mejor definición de las escalas del análisis cualitativo, y el uso de pesos relativos para dar mayor relevancia a los impactos más críticos para el logro de los objetivos estratégicos. De esta forma, se gana tanto en la priorización y asignación de recursos, como en el reporte y seguimiento, gracias graci as a la incorporación del Índice Corporativo de Riesgos (ICR).
Sin embargo, no es posible hacer gestión efectiva de recursos para la administración del riesgo, sin estimar el monto de la pérdida esperada para cada uno de ellos, así como del valor asociado a las oportunidades evaluadas. Esto implica hacer esfuerzos por capturar datos y convertirlos en información, mediante la aplicación de la inferencia, inferencia, un concepto importante impor tante dentro 219
SEGUNDA ETAPA: ANALISIS SEMICUANTITATIVO
de la estadística descriptiva. A lo largo del capítulo revisaremos estos tópicos, con la certeza de que contribuirán al avance hacia la segunda parte de la Gestión Integral de Riesgos.
1. Análisis semicuantitativo Debido a los problemas asociados con la subjetividad y la falta de exactitud al momento de calificar los riesgos empleando el método cualitativo, es de gran ayuda el asignar valores numéricos a las escalas utilizadas, en lo que se conoce como análisis semicuantitativo. Lo que se persigue per sigue con esto, es facilitar y precisar más en la calificación, calificación, sin que se requiera aún de magnitudes exactas, las cuales van a ser posibles de obtener en la medida que se adelante la cuantificación. Por ejemplo, para evaluar el estado ambiental en un vecindario cualquiera, se pueden valorar los impactos en cuatro aspectos fundamentales: calidad del aire y del agua potable, nivel de ruido, y la efectividad con que se clasifican y recolectan las basuras entre reciclables o no. Para ello, se recomienda realizar mediciones donde aplique, las cuales se complementan con encuestas a los residentes, a quienes se les pregunta de manera estructurada y con calificaciones por nivel de prioridad (1 (1=al =alta, ta, 2=media, 3=baja), 3=baja), para las necesidades de atención. La evaluación de los resultados considera variables dependientes e independientes en relación con las características de los encuestados, de acuerdo con condiciones: socioeconómicas, de comportamiento, estado de salud y ubicación, entre otras. De esta forma, es factible encontrar causas de los riesgos, que de lo contrario pasarían inadvertidas, y definir prioridades de atención de una forma estructurada. En el evento de querer evaluar el impacto de una enfermedad infectocontagiosa, es posible determinar el número de personas afectadas, y el número de fatalidades ocurridas durante un periodo de tiempo dado. Adicionalmente, Adiciona lmente, es factible estimar el costo de las acciones de mitigac mitigación ión adelantadas, tales como las campañas de vacunación, el tratamiento de casos y las horas de incapacidad generadas como consecuencia de la enfermedad. A manera de ilustración, se presentan unas escalas para diferentes categorías de impactos en la tabla 7.1. Note que cada uno de los 220
CAPITULO 7: PÉRDIDA ESPERADA
parámetros de calificación posee un valor numérico que fluctúa entre 1 y 20, de acuerdo a la magnitud relativa del impacto evaluado.
Tabla 7.1. Ejemplo de escalas a ut ilizar para calificar el impacto del riesgo.
Como mencionamos anteriormente, anteriormente, para definir escalas en términos de la frecuenciaa (para riesgos que se frecuenci s e hayan presentado en varias oportunidades opor tunidades en el pasado) conviene utilizar referentes relacionados con el número númer o de veces que ha sucedido el evento, ya sea en la empresa, la región, el país y aún a nivel internacional, si es del caso. Para situaciones que rara vez acontecen,, como un terremoto acontecen terrem oto o un atentado contra la infraestructura, es necesario expresar la escala en términos de d e probabilidad de ocurrencia. No se comete ningún error si como consecuencia de la necesidad de incorporar todos los posibles riesgos, se emplean los dos tipos de escala simultáneamente. Para calificar la frecuencia de ocurrencia, se puede utilizar un esquema como el que se presenta en la tabla 7.2.
Tabla 7.2. Ejemplo de escalas a utilizar para calificar la probabilidad y frecuencia de ocurrencia del riesgo.
Cada empresa y/o proyecto en particular debe ajustar las escalas e impactos de acuerdo con los objetivos que se ha propuesto en el plan estratégico, y con el que reportará sus resultados internamente y ante sus grupos de interés. 221
SEGUNDA ETAPA: ANALISIS SEMICUANTITATIVO
En el caso de d e una entidad promotora de salud que desea prestar el mejor servicio a sus usuarios y la comunidad en general, uno de los parámetros a evaluar es la iatrogenia, iatrogenia, debido a la prioridad que tiene tien e para la entidad el control de infecciones en sus pacientes. En este caso específico se construyó la siguiente matriz para análisis semicuantitativo:
Tabla 7.3. Análisis semicuantitativo a emplear para evaluar riesgos en una entidad promotora de salud.
Ejemplo 7.1. Observe los riesgos, su clasificación y análisis de causas para la prestación de servicios por parte de una entidad promotora de salud.
En la figura 5.7 y el ejemplo 5.4 se presentó la priorización priorización semicuantitativa de los riesgos, para la cadena de restaurantes rest aurantes «El Regio», Regio», los cuales fueron calificados y agrupados utilizando los criterios definidos en las tablas 7.1 y 7.2. Con esto es posible hacer la sumatoria del valor total del riesgo para el restaurante: 8.830. Pasado un tiempo prudencial se debe efectuar la evaluación nuevamente, a fin de revisar la eficacia de las acciones de mitigación que se hayan tomado. El grado de exposición global de la compañía, se puede estimar mediante el Índice Corporativo de Riesgo (ICR), el cual permite agrupar de forma semicuantitativa el nivel global de riesgo al que está expuesta la organización. 222
CAPITULO 7: PÉRDIDA ESPERADA
En forma similar, similar, es posible posibl e estimar el ICR al multiplicar la probabilidad pro babilidad de ocurrencia y el impacto sobre sob re cada una de d e las consecuencias analizadas: analizadas: personas, económico, medio ambiente e imagen corporativa, corporativa, obteniendo el nivel del riesgo en cada una de las dimensiones. Por ejemplo, un riesgo puede tener mayor impacto en imagen que en el aspecto financiero. El valor superior que puede obtener un riesgo es 25 (probabilidad (probabili dad = 5, impacto = 5) y el inferior es 0. La definición del indicador consiste en llevar este valor a una escala de 0 a 100, donde 100 refleja el mayor impacto y 0 el menor. De acuerdo con esto, la meta propuesta consiste en llevar todos los riesgos a un nivel tan bajo como sea posible, dado que es prácticamente imposible que se alcance alcance un monto de cero.
Tabla 7.4. Ejemplo de cálculo del ICR.
En el ejemplo de la tabla 7.4, el ICR asciende a 354 puntos. A partir de ese valor, valor, se puede eval evaluar uar la efectividad del SGR para disminuir el grado de exposición ante las diferentes contingencias contingencias que se puedan pue dan presentar sobre la empresa como un todo. Así, una serie de medidas de control encaminadas a reducir las probabilidades de ocurrencia de algunos de los riesgos, permitirán reducir el ICR a un nivel más tolerable para la compañía. El ICR se puede escalar a las diferentes áreas, para así medir el impacto de la implementación en cada una de ellas. El cálculo cálculo se puede refinar r efinar dando un mayor peso a la categoría de impacto que se considere más relevante para el cumplimiento de la estrategia. Por ejemplo, en el restaurante «El Regio» Regio» se puede pued e definir que los riesgos que afecten la satisfacción del cliente tengan un peso superior. De esta manera, se modificaría el cálculo del ICR para reflejar las necesidades particulares de la organización. A fin de complementar el proceso de análisis de los riesgos más significativos, significativ os, es útil en algunos casos emplear emp lear el diagrama de Pareto, el cual como vimos anteriormente, permite p ermite clasificar o priorizar situaciones 223
SEGUNDA ETAPA: ANALISIS SEMICUANTITATIVO
específicas. Este puede ser utilizado para definir definir los problemas que deben ser trabajados primero, o para determinar el evento más recurrente. Al hacerlo, se obtiene la ventaja de que se generan conclusiones basadas en hechos y no en apreciaciones. Sin embargo, tiene la gran limitación de que se requiere tener datos para su construcción, algo con lo que es difícil de contar en muchos casos. Hasta aquí, la tarea se ha basado principalmente en las experiencias y el conocimiento de los programas de trabajo y los procesos, por parte de quienes participaron en la evaluación. Sin embargo, es importante hacer el esfuerzo de identificar identificar el impacto numérico que pueden tener los riesgos más críticos en el objetivo o bjetivo de resultado. Para ello, se debe valorar valorar,, así sea de forma preliminar, el impacto de los riesgos y oportunidades principales, así como el costo de las acciones de mitigación, todo lo cual va a ser de gran utilidad al momento de efectuar la evaluación financiera y la determinación de la pérdida máxima esperada. Esta labor debe realizarse una vez los responsables asignados para el manejo de los riesgos, presenten un plan para su gestión, con el apoyo de los Coordinadores de Manejo de Riesgos. 2. Estadística descripti descriptiva va El bienestar de la sociedad moderna, m oderna, radica en la habilidad para decidir de acuerdo a lo que pueda pued a ocurrir en el futuro y escoger entre diferentes alternativas. Las definiciones sobre la forma de asignar el presupuesto presupu esto de una nación o una empresa, empr esa, planificar planificar una familia o emprender una nueva aventura, pagar pólizas de seguro o emplear elementos de seguridad en el trabajo, cultivar en el campo o estudiar e studiar una especial esp ecialización, ización, se basan en la comprensión de las incertidumbres a las que nos enfrentamos permanentemente. Conviene tener en cuenta que las decisiones que se adoptan ad optan a todo nivel organizacional dependen de la escala de conocimiento e información que se tenga. De acuerdo con ellos, se pueden clasificar en: •
Decisiones en condiciones de certidumbre.
•
Decisiones en condiciones de riesgo o incertidumbre.
•
Decisiones en condiciones de incertidumbre total.
En condiciones de certidumbre, certidumbr e, quien toma la decisión sabe con certeza la consecuencia de sus acciones, y escoge de entre las alternativas que tiene, la que mejor convenga a sus intereses o los que representa. Las 224
CAPITULO 7: PÉRDIDA ESPERADA
herramientas empleadas para soportar el proceso se describen en el siguiente capítulo. En el segundo caso, quien toma las decisiones puede estimar con algún grado de certeza las probabilidades de ocurrencia de un evento, a diferencia de la condición de incertidumbre total, en la que dichas probabilidades se ignoran por po r completo, por ejemplo cuando se plantea el problema de saber la fecha en que el hombre llegará con una nave tripulada a Júpiter. En contraste, en condiciones de incertidumbre total se adoptan otro tipo de herramientas para la toma de decisiones, dentro de los que se destacan: maximax, maximin, igualmente probable probabl e y criterio de realismo, entre otros, los cuales se discuten en la sección 8.3. En condiciones de incertidumbre los criterios de decisión se basan en dos posibilidades: maximizar el valor esperado o minimizar la pérdida esperada, ya sea que se trate de una situación en la que se quiere seleccionar la alternativa que permita los mayores ingresos, o aquella en que se deban reducir costos. La combinación de ambas es lo que persigue la administración para aumentar el valor de la empresa. Apartir de este capítulo vamos a dedicarnos a analizar el segundo grupo grup o de decisiones. Al iniciar el arduo proceso -pero necesario- de recabar datos para la mejor comprensión de un evento de riesgo en particular, se hace indispensable utilizar algunos elementos estadísticos básicos, sin los cuales este tipo de análisis es imposible. Así, es necesario asegurar el conocimiento de una serie de conceptos fundamentales, los que gracias al extensivo uso de las hojas de cálculo son muy fáci fáciles les de trabajar trabajar.. Por ello, en lugar de hacer énfasis en la forma de realizar los cómputos matemáticos, se presentan los fundamentos aplicados en una serie de ejemplos que pueden ser revisados por el lector en la medida que va avanzando en el capítulo, a fin de practicar las diferentes funciones de Microsoft Excel ®, y con ello facilitar su comprensión y utilización. Todo ello sin perder de vista la importancia de manejar el concepto básico, la intención detrás de su utilización y el alcance de la hoja de cálculo, ya que en ocasiones estas se emplean en forma equivocada. Como mencionamos anteriormente, es imposible predecir pred ecir el futuro. Para poder hacer estimativo estimativoss con alg algún ún grado de certidumbre o exactitud sobre la forma en que se va a comportar un sistema, siempre es necesario revisar su desempeño y la situación actual. El mejor acercamiento 225
SEGUNDA ETAPA: ANALISIS SEMICUANTITATIVO
recomendable es el de entender y describir de la manera más completa posible su funcionamiento, e identificar la forma en que se interrelacionan los aspectos críticos. Por ejemplo, un meteorólogo interesado en pronosticar el estado del tiempo, puede analizar el comportamiento histórico del clima en la región y acopiar información importante tal como: temperatura, imágenes de satélite, humedad relativa, corrientes de viento, etc. El análisis integrado le permitirá hacer un pronóstico educado (aunque no por ello exacto) de lo que podrá ocurrir en las próximas horas, e incluso días. Para estudiar y comprender las diferentes incertidumbres pertenecientes a un sistema, es necesario hacer inferencias sobre el comportamiento de elementos o situaciones objeto de evaluación, los cuales comúnmente se denominan: la población. Una muestra, es un subgrupo de elementos de la población. En la tarea, será de gran importancia el poder seleccionar una muestra representativa y suficientemente grande, para poder realizar análisis efectivos. Normalmente las mediciones que se realizan sobre la muestra, servirán como reflejo de las características de la población, que permitirán hacer estimativos o proyecciones. Las medidas más utilizadas se agrupan dentro de lo que se denomina estadística descriptiva. El inglés John Graunt se considera como el padre de la inferencia y el muestreo estadístico. En 1662 publicó los resultados de una compilación compilac ión realizada a partir de los registros de nacimientos y muertes en la ciudad de Londres en el periodo de 1604 a 1661. Al emplear cálculos estadísticos básicos de probabilidades, Graunt transformó el proceso de recopilar información y permitió aplicar los resultados de sus observaciones para la estimación de la expectativa de vida, que determinó era de d e 16 años en la época, ép oca, y que qu e facilitó facilitó realizar realizar estimativos para los seguros de vida. Posteriormente, Edmund Halley realizó un ejercicio similar en un pueblo pequeño denominado Breslaw, en el que fue posible controlar mejor la calidad del muestreo y fortalecer fort alecer las conclusiones conclusi ones obtenidas. En el año 1687 Edward Lloyd fundó una Casa de Café cerca al río Támesis, que posteriormente se convirtió en el muy afamado Lloyd´s de Londres, donde los conceptos de Graunt y Halley permitieron realizar gestión de riesgos para aplicaciones similares, como el aseguramiento de cargamentos enviados a ultramar. Gracias al comercio fue posible cambiar la noción de que la riqueza únicamente era factible heredarla, y podía ser generada, reinvertida, acumulada y aún protegida contra 226
CAPITULO 7: PÉRDIDA ESPERADA
eventualidades. Así nació la administración de riesgos como la conocemos eventualidades. en la actualidad, e inició a la par un periodo de expansión sin igual en la historia de la humanidad. En la tabla 7.5 7.5 se muestra mues tra una breve reseña res eña de algunos de los l os eventos clave para la evolución del análisis análisis de riesgos a lo largo de la historia.
Tabla 7.5. Eventos clave para la evolución del análisis de riesgos.
A pesar de la creciente complejidad como consecuencia de la globalización, en la mayoría de ocasiones el futuro no es otra cosa que una repetición de situaciones similares en el pasado. Al calcular el 227
SEGUNDA ETAPA: ANALISIS SEMICUANTITATIVO
impacto de los riesgos es posible p osible entenderlos, valorar sus consecuencias, y así poder tomar decisiones informadas y racionales de acuerdo al nivel individual de aceptación. En la medida en que se actúe de forma consistente es más factible apuntalar el crecimiento económico y mejorar la calidad de vida de los individuos y las organizaciones. 2.1 Media
El sistema numérico hindú-árabe se incorporó en Europa gracias a la publicación del libro Liber Abaci en 1202, escrito por Leonardo Pisano también conocido como Fibonacci, quien aplicando conceptos de probabilidad, logró solucionar el interrogante de cuántos conejos llegarían a nacer de una pareja al cabo de un año, si los descendientes podían iniciar a procrear al cabo de dos meses de nacidos. La respuesta se conoce como la serie Fibonacci, que para cada mes se establece est ablece como: 1, 2, 3, 5, 8, 13, 21, 34, 55, 89, 144, 233. Si se divide un número de la serie mayor a 3 por el siguiente siempre se s e tendrá como resultado re sultado 0,625. Al hacer la relación con el número precedente superior a 2 el resultado será 1,618. 1,618. A esta proporción pr oporción la llamaron los griegos «la media de d e oro», oro», la cual se presenta en muchas situaciones de la naturaleza y en obras de arquitectura como el Partenón. En nuestros días, el concepto de promedio aritmético se utiliza para expresar la tendencia central de los datos. Por su naturaleza, es la medida más empleada para describir una población o muestra, y se considera el valor más representativo de una función de distribución de probabilidad. En el caso de la población, se calcula mediante la siguiente ecuación: µ=
donde:
µ = ∑X =
N
=
∑X N
(7.1)
Promedio de la población Suma de valores que puede tomar la población Tamaño de la población
Suponga que se necesita conocer el número promedio de d e hijos por hogar, hogar, en una nación. Se requerirá recolectar información de toda la población mediante un censo, y de esa forma calcular con exactitud la solicitud. Sin embargo, hacerlo toma tiempo y dinero, por lo que qu e se recurre a una muestra de la población, procurando que sea representativa del total. Para ello, se les pregunta a doce madres de familia por la cantidad de hijos que tienen. Sus respuestas son: 4, 3, 2, 1, 6, 4, 3, 2, 4, 2, 1 y 2. En este caso, utilizamos la siguiente expresión: 228
CAPITULO 7: PÉRDIDA ESPERADA
x
=
∑x
(7.2)
n
donde: x
= x = ∑ n =
Promedio de la muestra Suma de valores que puede tomar la muestra Tamaño de la muestra
El promedio de la muestra es de 34/12 = 2,8 hijos, el cual si bien no ofrece un resultado que refleje ref leje la realidad realidad (siempre deberíamos tener ten er un número entero), ilustra sobre la tendencia tend encia central de los datos, y permite generar conclusiones y extrapolar cálculos derivados para estimar por ejemplo, la cantidad necesaria de litros de leche diarios que consume una famili familia. a. Note que las ecuaciones 7.1 y 7.2 son similares, con la diferencia de que se utiliza la letra griega miu (µ) para referirse a la población. En general se hace uso de letras griegas y mayúsculas para representar a la población y de minúsculas para señalar una muestra. 2.2 Desviación estándar
La variabilidad en los datos pertenecientes a la situación analizada dependerá de las diferentes diferentes posibilidades posibilidades que puedan tener los escenari escenarios os o eventos que se consideren. Entre más alta sea la dispersión de los valores que se obtengan, mayor será la incertidumbre. La medida de dicha variabilidad es la varianza, cuya raíz cuadrada es la desviación estándar, que para la población se define como: 2
σ
=
∑ (X − µ) N
(7.3)
donde: σ
X µ
N
= = = =
Desviación estándar de las ocurrenci Desviación ocurrencias as Valor que toma la ocurrencia Media de la población Número de ocurrenci ocurrencias as
En el caso de la desviación estándar de la muestra, esta tiene un tratamiento levemente diferente debido a que por tratarse de ensayos que poseen pos een algún grado de diferencia con la realidad, la métrica siempre presentaría valores por encima del real, razón por la cual se debe corregir considerando conside rando los grados de libertad.
229
SEGUNDA ETAPA: ANALISIS SEMICUANTITATIVO
2
s
donde: s = x = n = x =
=
∑ (x − x ) n −1
(7.4)
Desviación estándar de la muestra Valor que toma la ocurren ocurrencia cia Número de muestras o ensayos Promedio de la muestra
Para la situación que expusimos en donde se preguntó a doce madres por su número núm ero de hijos, el cálculo de la desviación desviación estándar se presenta pres enta en la figura 7.1.
Figura 7.1. Cálculo de la desviación estándar de la muest ra.
El término grados de libertad se utiliza para indicar el número de datos que son libres o independientes, en el sentido de que no pueden ser deducidos a partir de los otros, es decir, que incorporan información única. En la figura 7.1 podemos ver el cálculo de los grados de libertad para el ejemplo de las 12 madres. La muestra está conformada por 12 valores con 11 grados de libertad, ya que son completamente independientes unos de otros. Sin embargo, para determinar el monto de la desviación estándar, se debe utilizar el promedio de la muestra (2,83) como promedio de la población, a partir 230
CAPITULO 7: PÉRDIDA ESPERADA
del cual se genera un error erro r en el cálculo, ya que si por ejemplo la media m edia de la población es 3, se produciría un error de 0,17 en el cómputo de cada (X - promedio) para cada valor, generando un valor de desviación estándar diferente al real. Por esta razón se corrige el cálculo del resultado de la desviación estándar de la muestra dividiéndolo por el número de grados de libertad, liber tad, reflejando el hecho de d e que en la sumatoria de (X – promedio) prom edio) este valor es siempre igual a cero, por lo que con 11 valores independientes es posible estimar el duodécimo. duo décimo. En general, cuando se utiliza una muestra como referente estadístico de la población, población, se pierde pierd e un grado de d e libertad en los estimativos. Cuando se desea obtener la desviación estándar de la conjugación de varios escenarios o procesos que involucran ensayo y error, se utiliza la ecuación 7.5, de la siguiente forma: n
σ
(r) = ∑ h r − E(r) i=1
i
2
i
(7.5)
donde: (r)
σ
hi ri E(r)
= = = =
Desviación estánd estándar ar Probabilidad de las diferentes ocurrencias r i Valor de las ocurrencias i Valor espera esperado do de las ocurrencias (ecuación 7.7).
A partir de la edad media los juegos de azar han sido extensivamente empleados para estudiar y explicar los conceptos estadísticos básicos, debido a que permiten describir eventos con valores de probabilidad precisos, como ocurre en muy pocas situaciones reales. Lanzar una moneda o un par de dados al aire, aire, la ruleta y los juegos de naipes ofrecen ejemplos de gran utilidad para ilustrar la teoría de probabilidades. Ejemplo 7.2. Se presenta el cálculo del valor esperado y la varianza correspondientes al lanzamiento de dos dados. Conteste las preguntas que se le hacen.
La desviación estándar de un proyecto puede llegar a ser una medida de gran magnitud cuando existe alta incertidumbre, como ocurre en el caso cas o de considerar simultáneamente las sustanciales diferencias que pudieran llegar a tener los precios del petróleo y las probabilidades de fracaso en la evaluación de un prospecto exploratorio, situación en la que además de una rentabilidad y riesgo importantes, impor tantes, se tendría una elevada medida de dispersión del valor presente neto (VPN). 231
SEGUNDA ETAPA: ANALISIS SEMICUANTITATIVO
La desviación estándar por sí misma carece de sentido si no se compara con la media, ya que el resultado que se obtiene es un número que difícilmente explica la incertidumbre a la que está asociada una situación particular. De ahí que se hayan ideado diferentes métricas complementarias para definir el riesgo, tales como el coeficiente co eficiente de variación variación o el valor en riesgo (VaR) ( VaR),, las cuales permiten expresar de una manera más lógica y clara la incertidumbre y sus dos componentes: riesgo y oportunidad. Hay ocasiones en que se requieren definiciones específicas de riesgo, como ocurre cuando se s e necesita realizar la optimización optimización de un portafolio po rtafolio de activos reales o financieros, donde se utiliza, ya sea, el valor en riesgo (VaR) o la desviación semi-estándar (S b), haciendo énfasis en los posibles malos resultados o downside risk. De esta forma se evita lo que ocurre al optimizar oportunidades empleando la desviación estándar, dejando de evaluar por igual activos con malas y buenas rentabilidades esperadas. En el capítulo 19 veremos que la desviación estándar es una limitante cuando se desee seleccionar entre varias oportunidades las de mayor rentabilidad y menor riesgo, por lo que trabajaremos carteras de oportunidades utilizando, entre otras métricas, la desviación semiestándar. De esta forma, es posible no tener en cuenta toda la incertidumbre, sino la relacionada con el no cumpli cumplimiento miento de un objetiv objetivoo estratégico de la compañía, que podría ser por ejemplo la posibilidad de que el Valor Presente Neto sea inferior a cero, o que el valor esperado que se ha previ previsto sto sea menor a lo definido. Sb =
1
2
∑ (ri − b)
n r
(7.6)
i
donde: Sb n
= =
ri b
= =
Desviación semi-estándar Desviación Número de ocurrencias de la variable aleatoria, cuando la variab variable le se mide a partir de un muestreo Valor que toma la ocurrencia Límite de control u objetivo estratégico de la variable aleatoria r i
La figura 7.2 muestra gráficamente el concepto de la desviación semiestándar representado en un histograma de frecuencia obtenido como resultado de una simulación de Montecarlo. El límite de control b se ha definido en este caso como el valor $0, permitiendo medir m edir la dispersión de los valores negativos del VPN esperado para un proyecto. 232
CAPITULO 7: PÉRDIDA ESPERADA
Figura 7.2. Histograma del VPN para un proyecto considerando la desviación semi-est ándar ándar..
Una aproximación similar similar puede hacerse hacers e aplicando el concepto de valor en riesgo (VaR) en lugar de la desviación semi-estandar, con la ventaja de que la medición es más sencilla, pero a costa de sacrificar exactitud en la definición del límite de control. 2.3 Coeficiente de variación
Un proyecto puede tener muy alta desviación estándar o dispersión de los flujos de caja y simultáneamente un alto promedio o valor esperado; o en contraste, tener una menor variación pero con un valor esperado bajo. El primer caso sería preferible a los ojos de muchas personas, pers onas, ya que en promedio el valor de la primera situación sería superior al segundo, indicando que es aceptable tener una alta incertidumbre siempre y cuando los retornos lo justifiquen. Así, en muchos casos se tiene el cálculo de la desviación estándar, pero esa cifra cif ra dice muy poco a un observador desprevenido hasta tanto no se ofrezca a manera de comparación, el valor esperado. De aquí que se requiere parametrizarla, a fin de hacer que tenga mayor sentido y sea más fácil de comprender. Por ello, se debe introducir una herramienta estadística adicional que permita normalizar las oportunidades por riesgo y rentabilidad, para posteriormente compararlos entre sí: el coeficiente de variación, el cual se obtiene como la razón entre la desviación estándar y su media. El coeficiente de variación es de gran utilidad para incorporar la magnitud del valor esperado al cálculo de la incertidumbre, a fin de facilitar la comprensión de la variabilidad, y así permitir comparar oportunidades entre sí, ya que no tiene sentido relacionar desviaciones estándar de 233
SEGUNDA ETAPA: ANALISIS SEMICUANTITATIVO
situaciones con diferentes diferentes valores esperados. Recomendamos Recomendam os la lectura de la guía NTC NTC GTC51 GTC51 para ampliar los conceptos asociados a la expresión de incertidumbre en las diferentes mediciones, que ofrece una completa adaptación de la guía ISO publicada en 1997. Ejemplo 7.3. Los flujos de caja esperados para cuatro distintos oportunidades opor tunidades se presentan en 4 hojas de cálculo. cálculo. Para cada uno de ellas se debe establecer la media, la desviación estándar y el coeficiente de variación. variac ión. Al final se pide que se comparen comparen de acuerdo con el nivel de incertidumbre que presentan pr esentan y que se defina la más riesgosa. ¿Qué pasaría si en lugar de $7.000, el flujo de caja del proyecto B se incrementara a $70.000 manteniendo la misma probabilidad de ocurrencia? ¿Es el proyecto más riesgoso? Note cómo el monto de la desviación estándar aumenta a pesar de que el valor del proyecto también lo hace. ¿Es esto necesariamente malo? ¿Cuál es la diferencia en el riesgo de los proyectos p royectos B y D? ¿Qué opina del proyecto?
3. Valor esperado y Pérdida esperada En 1662 1662 Blas Pascal publicó un libro en el que por primera vez describe el concepto de pérdida esperada a partir del temor temo r a los truenos. Estableció que la reacción individual no solamente depende de la gravedad de la consecuencia si no de su probabilidad de ocurrencia. Para tomar la decisión de salir a caminar bajo lluvia en medio de una tormenta eléctrica, se debe considerar además la motivación o deseo de salir en estas condiciones, así como el grado de comprensión o percepción del impacto y posibilidad de muerte o lesión personal, como resultado de la ocurrencia del evento de un rayo. Posteriormente se incorporó el hecho de que el grado de percepción está también influenciado por el nivel de información que se tenga sobre la situación en consideración, el cual es diferente en todos los casos. Este razonamiento aplica a aquellas situaciones en que se desea definir una acción en circunstancias inciertas: cruzar una calle, tomar un seguro, estudiar una carrera, casarse, etc. En condiciones de incertidumbre, es decir, cuando se evalúan los resultados de un proceso de ensayo y error (lanzar un dado, seleccionar una carta al azar de una baraja, etc.), o cuando se sopesan diferentes escenarios (crecimiento económico, duración de la temporada de lluvias, etc.), al promedio aritmético que vimos en la sección anterior, se le denomina valor esperado (E(r)), también conocido como media o 234
CAPITULO 7: PÉRDIDA ESPERADA
esperanza matemática, y se define como el promedio ponderado del conjunto de eventos que se puedan definir para la situación analizada, ya sean de éxito o de fracaso, de acuerdo con la siguiente expresión:
()
E r =
n
∑ hiri
(7.7)
i=1
donde: E(r) hi ri
= = =
Valor esperado de las ocurrencias Valor Probabilidad Probabili dad de las diferentes ocurrencias ri Valor Val or de las ocurrencias i
En términos financieros, al valor esperado se le da el nombre de valor monetario monet ario esperado (VME), (VME ), y se utiliza para tomar decisiones de inversión para proyectos u oportunidades opor tunidades de negocio, toda vez que existen existen riesgos asociados a su viabilidad futura. Al aplicar la ecuación 7.7, se pondera el Valor Presente Neto (VPN) de los diferentes escenarios de éxito o fracaso que se consideren, así como la probabilidad de ocurrencia que se tiene para cada uno de ellos, en lo que en estadística se conoce como media ponderada. Como resultado se obtiene un valor más probable de ocurrencia o valor esperado, el cual sirve de guía fundamental en el proceso de toma de decisiones. En repetidas ocasiones hemos puntualizado la necesidad de llevar la totalidad de impactos de los riesgos a términos económicos, gracias a lo cual es posible no solamente sumar indistintamente todos ellos, determinando la pérdida máxima esperada, sino que se agiliza la comunicación con la alta administración, y se facilita la toma de decisiones en cuanto al establecimiento de acciones de control efectivas. Un ejemplo que permite aplicar los conceptos anteriormente descritos consiste en la evaluación de la conveniencia de perforar un pozo de avanzada adyacente a un campo petrolero, para el cual se han definido cuatro escenarios: uno de fracaso y tres de éxito que varían de acuerdo a la magnitud de reservas de petróleo a ser encontradas, tal como se ilustra en la tabla 7.6.
Tabla 7.6. Escenarios asociados a la per foración de un pozo de avanzada.
235
SEGUNDA ETAPA: ANALISIS SEMICUANTITATIVO
La forma de determinar el valor monetario esperado, la desviación estándar y el coeficiente de variación se ilustran en la tabla 7.7. ¿Haría usted el proyecto? ¿Qué puede decir de su nivel de riesgo?
Tabla 7.7. Valor esperado, desviación estándar y coeficiente de variación para los escenarios de la perforación en un bloque exploratorio.
Ejemplo 7.4. Se presentan las diferencias en el valor percibido para cuatro esquemas de financiamiento y diversificación de un prospecto exploratorio. Observe cómo se s e utiliza el criterio del valor esperado para diferenciar las alternativas presentadas en forma similar a como se hizo en el ejemplo 7.3.
El valor esperado se constituye en el indicador más importante en lo que respecta a la medición en condiciones de incertidumbre, al punto de que es la base sobre la que se trabaj trabajan an otras herramientas herramientas tales como el análisis de escenarios, los árboles de decisiones, la simulación de Montecarlo, la utilidad esperada y las opciones reales, de ahí que sea fundamental conocer sus ventajas y limitaciones. Conviene tener en mente que el valor esperado es un promedio, el cual sirve como un indicador pero que en ocasiones ocasion es no ocurre en la realidad, realidad, razón por la cual se puede malinterpretar, olvidando su significado. Por ejemplo, al lanzar una moneda de $1.000 al aire, el valor esperado para los participantes en el juego es de $0. Este resultado promedio nunca se va a presentar, ya que quien ingrese en el juego se gana los $1.000 o pierde la misma cantidad. En forma similar similar,, cuando se establece que de cada dos personas una muere antes de 50 años y la otra llega a los 70,, se podría afirmar 70 afirmar que el promedio de vida es de 60 años o un poco menor, lo cual no quiere decir en ningún caso que todas las personas vivan hasta los sesenta años. La piedra angular sobre la que reposa el proceso de toma de decisiones en condiciones de incertidumbre es el cálculo del valor esperado para la captura de oportunidades y la pérdida esperada para la posible 236
CAPITULO 7: PÉRDIDA ESPERADA
materialización de riesgos. Esto implica modificar la estructura de pensamiento y la cultura de riesgos en la organización, para pasar de lo subjetivo a lo cuantitativo, con los objetivos y beneficios que se ilustran en la figura 7.3.
Figura 7.3. Las implicaciones de pasar de lo cualitativo a lo cuantitativo.
Al evaluar evaluar oportunidades opor tunidades empleando el concepto de valor esperado, no debe perderse p erderse de vista que se trata de establecer la ruta media de lo que puede ocurrir en medio de incertidumbre, la cual facilita el proceso mental que nos lleva a escoger la mejor alternativa a seguir en determinadas circunstancias. Más aún, cuando se determina mediante el método de evaluación evaluación de escenarios la ganancia ganancia esperada, el número obtenido es un promedio que pretende resumir todo lo que pudiera suceder, lo cual sin duda es de gran utilidad para la toma efectiva de decisiones. En muchas ocasiones de nuestra vida empresarial hemos observado situaciones en que las personas se desencantan porque al final la realidad se aparta del valor esperado que se usó para llegar a la definición definición de la mejor alternativa. alternativa. Olvidan la naturaleza del cálculo usado. En otros casos, es difícil obtener y confiar en las probabilidades empleadas en el cálculo. En esta situación es útil construir un análisis 237
SEGUNDA ETAPA: ANALISIS SEMICUANTITATIVO
de sensibilidad como los que se muestran más adelante en el capítulo 9, en los que se hace evidente que es factible tomar una decisión más informada cuando se considera la variabilidad y la dominancia de alguna de las alternativas bajo un rango específico de posibilidades. Finalmente, la decisión última va a ser afectada Finalmente, afectad a por el grado grad o de aversión al riesgo y los intereses específicos de quien toma la decisión, ya que la misma es diferente si se trata de una compañía grande o una pequeña. ¿Aceptaría jugar un millón de pesos como resultado del lanzamiento de una moneda al aire? Como vimos anteriormente, el valor esperado del juego es de cero, y la decisión de participar o no dependerá de la propensiónn o aversión particular al riesgo. propensió riesgo. En este sentido los árboles árbole s de decisión dinámicos constituyen una metodología de apoyo muy útil, ya que facilitan el uso de probabilidades, así como incorporar los riesgos y posibilidades visualizadas. Estos aspectos se discuten en detalle en el capítulo 15, donde veremos que mediante la función de utilidad es posible ajustar el valor esperado para reflejar las preferencias de quien toma la decisión. Cuando se desea rediseñar un sistema con el propósito de reducir el número de fallas y sus costos asociados, es necesario estimar los costos de las pérdidas esperadas. De esta manera será posible evaluar las inversiones requeridas para mejorar el sistema, y sopesar la conveniencia de adelantarlas. Para determinar estos costos se utiliza la ecuación de Henley y Kumamoto, (1981): n
( )
E c =
∑ hici
(7.8)
i=1
donde: E(c) = hi = ci =
Pérdida espera esperada da Probabilidad Probabil idad de las diferentes ocurrenci ocurrencias as i Costo de las fallas i
Ejemplo 7.5. Se estima la pérdida esperada de los riesgos más importantes que se establecieron para p ara el ejemplo 7.1. La pérdida total tot al es la sumatoria de la ocurrencia de los riesgos, que en este caso corresponden al 10% del presupuesto de la entidad. Ejemplo 7.6. Se agrega la pérdida esperada mediante la sumatoria de los 20 riesgos principales de la construcción de un edificio. El presionar [F9] se obtiene el valor total actualizado mediante la combinación de la ocurrencia de 1.000 escenarios distintos. En los capítulos 9 y 10 se profundiza en el uso y simulación simulación de escenarios es cenarios de ocurrencia de eventos de riesgo. 238
CAPITULO 7: PÉRDIDA ESPERADA
Una vez estimada la pérdida esperada, y como parte del proceso de mejoramiento continuo implícito en la implementación de los Sistemas de Gestión de Riesgos, conviene revisar el reporte de riesgos hecho previamente a partir par tir de análisis cualitativo cualitativo y discutido en la sección se cción 5.3. Es posible que al estimar la pérdida esperada sea necesario reclasificar parte de los riesgos previamente evaluados. Más aún, conviene conviene incorporar el cálculo en algunos de los reportes, como el que se presentó en la figura 5.6. En ocasiones en que la existencia del evento a analizar es muy rara (un terremoto, un accidente, un ataque terrorista, etc), o cuando durante algún tiempo se material materializa iza una amenaza (exposición a una enfermedad, desastres ambientales, etc.) se suele presentar el riesgo en términos ya sea de exposición o de vulnerabilidad. Por ejemplo, se puede estimar la vulnerabilidad que posee una subestación eléctrica a amenazas e incidentes que la pudieran hacer colapsar, tales como: desastres naturales, condiciones climáticas adversas, fallas técnicas, factores humanos, conflictos sociales o laborales,, sabotajes, ataques terroristas y actos de guerra. En contraste, laborales la exposición se considera para situac situaciones iones que implica implicann permanencia en el tiempo, como el contacto con material radiactivo radiactivo o una enfermedad contagiosa. Una vez más, recurriremos al concepto de pérdida esperada como medida de riesgo en estas condiciones. con diciones. En este caso, el riesgo riesgo se expresa como la exposición al peligro multiplicada por po r la vulnerabilidad al mismo y el nivel de impacto. En la situación del análisis del riesgo potencial de una persona que cruza la calle, la pérdida esperada depende de la exposición, que es función del número de veces que cruza en el día, o año, según sea el caso, considerando los días hábiles, fines de semana y vacaciones. La vulnerabilidad se representa como las consecuencias potenciales que pudiera sufrir en caso de ser atropellada, el cual dependerá de su condición personal (edad, estatura, peso, estado de salud) y de la contundencia del accidente, en el evento de ocurrir, representado por la probabilidad asociada. Podría estimarse la pérdida esperada del peligro agrupando a todas las personas que cruzan la calle durante un día específico, o incluso del costo asociado a los posibles accidentes que pudieran ocurrir, que no sería otra cosa que el riesgo económico perteneciente a la situación analizada. 239
SEGUNDA ETAPA: ANALISIS SEMICUANTITATIVO
4. Reducción 4. Reducción de la pérdida esperada El objetivo de toda organización en materia de gestión de riesgos apunta a la disminución costo-efectiva de la exposición que presente en un momento determinado, que no es otra cosa que conseguir un menor valor de pérdida esperada total. Para el caso de las personas p ersonas que q ue cruzan la calle, calle, es factible determinar el impacto económico de colocar colo car un semáforo peatonal, p eatonal, gracias gracias al cual es posible lograr una reducción en el nivel de riesgo, para lo que se utiliza la siguiente expresión: n
( ) = ∑n v ce
E r
i
i=1
i
i
(7.9)
donde: E(r) ni vi ci e
= = = = =
Nivel de reducción del riesgo Número de personas que cruzan la calle por día Vulnerabilidad al evento (valor entre 0 y 1) Costo ahorrado por persona expuesta al accidente Efectividad del semáforo (valor entre 0 y 1)
Una vez se realiza el cálculo de la pérdida esperada asociada a un evento, se compara con el nivel de tolerancia al riesgo aceptado por la organización, y se identifican estrategias y acciones de reducción de riesgos, surge la necesidad de evaluar la conveniencia económica de llevarlas a cabo. Para ello, ello, se aplica la relación costo-beneficio, costo-b eneficio, la métrica universalmente aceptada para este tipo de situaciones. No siempre es óptimo realizar acciones de reducción de riesgos. Existen circunstancias en las que es más costoso adelantarlas que dejarlos en la situación actual. Es por ello que se debe evaluar la conveniencia económica de las actividades que se planea adelantar, para lo cual es necesario emplear métricas que permitan facilitar la tarea. Dentro de los indicadores más util utilizados izados se encuentran la relación costo-beneficio (B/C) y el Factor de Reducción de Riesgo o Risk Reduction Leverage Factor (RRL), que mide la diferencia entre el costo del impacto sin acción de control y luego de realizarla, menos el costo de ejecutar dicha acción. La relación costo-beneficio es el método más empleando para medir el impacto de las acciones de mitigación de riesgos. Se suele utilizar en combinación del análisis de punto de equilibro para determinar el grado de exposición que se enfrenta ante determinada situación. Su ventaja radica en que permite tomar decisiones sin necesidad de contar 240
CAPITULO 7: PÉRDIDA ESPERADA
con valores precisos que afectan los riesgos, sus costos de manejo, y las ventajas asociadas a las actividades que se plantean para su control. Ejemplo 7.7. Se evalúa la conveniencia de implementar la solución tecnológica iPAQ para agilizar la toma de pedidos del restaurante “El Regio”,, y con ello mejorar la rapidez Regio” rapid ez de atención y la satisfacción de los clientes. B/C =
B/C =
Reducción de riesgo Costo de la solución
(7.10) (7 .10)
PE situación actual – PE al implementar la solución s olución Costo de la solución
donde: B/C > B/C < PE
:
1: Se ahorra más dinero del que se gasta, normalmente se justifica la la alternativa. alternativa. 1: No debe implementarse la alternati alternativa, va, se ahorra menos dinero del que se gasta. Pérdida esperada como consecuencia del riesgo.
La propuesta de valor de la administración de riesgo consiste en la reducción efectiva (B/C >1) >1) de los costos del riesgo, con lo que es posible p osible agregar valor a los dueños de la compañía. Ejempl o 7.8. Ejemplo 7.8. Se presentan varios ejemplos de estimación de incertidumbre. Se determina la relación relación costo-beneficio costo- beneficio para dos actividades de mejora planteadas para la situación situación de riesgo de pérdida p érdida de horas por p or incapacidad laboral.
Por la simplicidad en su cálculo, la relación costo-beneficio costo-ben eficio se utiliza de manera extensiva para priorizar las diferentes acciones de control que se puedan diseñar para resolver una situación riesgosa en particular par ticular.. Sin embargo, tal vez el aspecto más crítico relacionado con su estimación lo constituye el cálculo del costo del riesgo. El costo de los impactos del riesgo base bas e es a veces difícil de estimar, estimar, por lo que es útil entender sus componentes, denominados costo directo, indirecto y oculto. En el caso de una persona que posee un vehículo último modelo, quien teme a la posibilidad de hurto, o de sufrir lesiones personales en un accidente, en cuyo caso puede perder la vida si se llega a ver envuelta en una situación extrema. Suponga que se trata de un vehículo nuevo de marca popular, que compró con los ahorros de varios años de esfuerzos y privaciones, lo cual dentro de su evaluación personal se trata de un riesgo de alta probabilidad e impacto tanto económico, como de ser atacado violentamente. violentame nte. Desea plantear acciones acciones 241
SEGUNDA ETAPA: ANALISIS SEMICUANTITATIVO
de reducción de riesgos para la probabilidad de que lo roben o sufra un accidente, ya que no puede aceptar pasivamente la ocurrencia de estos eventos. Para adelantar el análisis correspondiente a la mitigación de riesgos es primordial para el propietario del vehículo, establecer el costo del riesgo de hurto y daños materiales por posibles accidentes. Para ello, es importante identificar y clasificar los costos asociados al riesgo: 1. Directos: daños materiales, reposición total del vehículo, curación de lesiones personales, indemnizaciones a terceros. 2 Indirectos: alquiler de otro automóvil mientras se repara, incomodidades asociadas, dolores e incapacidades, problemas con propietarios de otros vehículos, etc. 3 Ocultos: trauma familiar por el incidente, necesidad de cambiar de automóvil, temores e inseguridades, devaluación del valor del bien, etc. A nivel empresarial los costos ocultos son los que qu e ofrecen mayor dificultad en su cálculo debido su naturaleza. Sin embargo, suelen ser de lejos los más importantes impor tantes,, ya que para una empresa representan por ejemplo la posibilidad de perder clientes o proveedores, afectar su reputación, reducción de la moral de los empleados, etc. En forma similar, ocurre muchas veces que se adelantan acciones basadas en la relación costo-beneficio, costo-b eneficio, utilizando utilizando elementos adicionales a los criterios económicos, en los que el bienestar tiene un peso importante. Por ejemplo, cuando se opta por hacer una instalación de celdas solares para la generación de electricidad en una entidad, el criterio netamente económico arrojaría como resultado no realizar la inversión. Sin embargo, cuando se tiene en cuenta el componente ambiental y los beneficios en ahorro de energía para el país y la sociedad en general, la decisión puede replantearse. Este tipo de ventajas podrían denominarse beneficios ben eficios no económicos u ocultos, En el siguiente siguien te capítulo ofreceremos algunas formas de estimar los beneficios económicos para una empresa. Este tipo de situaciones en las que se consideran los costos y beneficios ocultos, o no económicos, son de común ocurrencia a nivel de situaciones situaciones personales, en cuyo caso únicamente es necesario argumentar al grupo familiarr las razones de la decisión y convencerlos. Sin embargo, familia emb argo, cuando la determinación se debe justificar a nivel empresarial esto no es tan sencillo,, por lo que se recomienda el tratar de establecer numéricamente sencillo num éricamente 242
CAPITULO 7: PÉRDIDA ESPERADA
los beneficios o costos más relevantes de una situación evaluada. Por ejemplo, el impacto del accidente de una persona se puede determinar además de por los servicios médicos utilizados, por las horas-hombre perdidas por concepto de la incapacidad, los sobrecostos de contratar a un reemplazo, la disminución en productividad, etc. Una vez cuantificados, se deben sumar a los beneficios b eneficios por la reducción del riesgo. Complementario al análisis de costos está el de las probabilidades de ocurrencia del evento, evento, que depende depe nde de la ciudad donde reside el dueño, dueñ o, sus hábitos de conducción y el grado de utilización del vehículo. Ya Ya que, a pesar de lo altas que puedan ser las posibilidades de ocurrencia de un incidente en una metrópoli moderna, mo derna, se reducen considerablemente si el vehículo no se usa frecuentemente. Adicionalmente, se debe involucrar el grado de aversión al riesgo del propietario, debido a que no es lo mismo la situación de una persona a quien le prestaron ocasionalmente el automóvil, que para alguien con prácticas de conducción muy responsable y que nunca ha sufrido un incidente automovilístico mayor. Como vimos, la pérdida máxima probable se determina al multiplicar los costos ya calculados, por la probabilidad de ocurrencia del evento, y el grado de exposición particular (punto 1a en la figura 7.4).
Figura 7.4. Acciones para la reducción del riesgo de siniestro de un vehículo.
Las acciones de mitigación normalmente van encaminadas inicialmente a reducir la exposición o las posibilidades de ocurrencia, ya que suelen 243
SEGUNDA ETAPA: ANALISIS SEMICUANTITATIVO
ser más costo-efectivas y posteriormente se busca reducir el impacto de la pérdida. Supongamos que el costo del vehículo es de $40 millones, y la probabilidad de robo o accidente en un año en las condiciones de uso actual es del 10%, con lo que el monto de la pérdida esperada será de $4 millones. Adicionalmente, las posibilidades de daño físico e incluso muerte son menores, pero su impact impactoo es muy alto. alto. En este punto es complicado definir el costo de una vida, aunque sí es factible estimar el costo de oportunidad del tiempo perdido, gastos médicos, perjuicios morales y compensación a terceros, que para el individuo en cuestión se estimaron en $100 millones con una probabilidad de ocurrencia del 1%, con lo que la pérdida esperada se incrementa en $1 millón. Dentro de las categorías de impacto tal vez la más difícil de cuantificar se refiere a la medición económica de las fatalidades y accidentes que involucran personas. En estos casos, conviene emplear lo que los economistas que trabajan en el campo de la medición de riesgos denominan como el valor estadístico de la vida, o el de un individuo accidentado. Para ello, se determina lo que una persona pers ona o familia está dispuesta a pagar para proteger su vida de un evento catastrófico en particular. Cuando alguien está decidido a desembolsar desemb olsar $1.00 $1.0000 para asegurar su vida de un riesgo que podría ocurrir con una probabilidad de uno en un millón, el valor estadístico de su vida será de $1.000 millones. Ejemplos de esto se evidencian en los costos incurridos para la protección de tornados, terremotos, ó tormentas eléctricas. En el caso de construcciones, es necesario considerar su vida útil, los costos de mantenimiento y el número de personas beneficiadas para conseguir un VPN del valor del inmueble igual a cero. En caso de que fuese necesario incorporar en los cálculos las consecuencias de pérdida de imagen, la cual suele ser muy sensible para las empresas, especialmente aquellas que cotizan en bolsa, se acostumbra a establecer el ingreso total anual de la industria a la que pertenece la entidad, el número de competidores y la participación participación de mercado. Posteriormente, se puede estimar que como consecuencia del daño en la reputación de la compañía, se disminuye participación de mercado en un porcentaje dado de acuerdo con la severidad impacto del riesgo. 244
CAPITULO 7: PÉRDIDA ESPERADA
La reducción en valor o pérdida esperada, será el monto de ingresos que se dejará de recibir como consecuencia cons ecuencia del deterioro en la imagen. Continuando con nuestro ejemplo, la manera de reducir el grado de exposición es la de evitar manejar el vehículo a horas críticas como los fines de semana a altas horas de la noche, con lo que se reduce la posibilidad de un accidente o un robo. Para reducir la probabilidad de robo se pueden plantear acciones como las de colocar una alarma y bloqueo central, hacer marcación al automóvil, o nunca dejarlo estacionado en la calle, entre otras, las cuales además son económicas y fáciles de aplicar, a pesar de que puedan ocasionar molestias (punto 1b en la figura 7.4). El costo estimado de este tipo de actividades de mitigación se estima en $1 millón en el año. Adicionalmente,, se pueden Adicionalmente p ueden complementar con hábitos de manejo seguro y nunca conducir bajo el estado de embriaguez o exceso de velocidad (1c), las cuales implican costos de tarifas de transporte en taxi y el bienestar que produce pro duce la sensación de velocidad, velocidad, las cuales se estimaron en $0,2 millones en el año. Finalmente, debido a que a pesar de todas las anteriores precauciones que se pueden tomar, existe la posibilidad de un percance o evento que conlleve a la materialización de los riesgos, el propietario puede decidirse a adquirir una póliza de seguros, la cual mediante el pago de una prima de $1,3 millones anuales le permite cubrir el valor de los daños y perjuicios hasta un monto específico (1d). Al plantear las actividades de reducción redu cción o aprovechamiento de los riesgos, no siempre es convenien conveniente te adelantar todas las acciones identificadas. Por ejemplo, al adquirir un perro para cuidar el automóvil, se disminuye la probabilidad de un robo rob o (1e), (1e), pero el hecho de tenerlo, implica que éste pueda dañar la cojinería, o llenar de pelos y pulgas el vehículo, todo lo cual es más costoso que los beneficios esperados. Se estima que los costos de comprar y alimentar un perro, y efectuar reposición de la tapicería averiada, así como la afectación al bienestar por el mal olor ascienden a $3 millones por año. No se considera el valor que tiene para los propietarios el contar con una mascota que les ofrecerá compañía y afecto, dado que esta no es la motivación inicial. Una vez definidas las acciones costo-efectivas para el tratamiento de los riesgos, es importante asegurar que tales actividades permitan llevar los riesgos a niveles tolerables. De aquí que poder definir el umbral de aceptación para cada situación es necesario, a fin de que no se s e produzcan gastos excesivos por no establecer esta frontera con claridad. 245
SEGUNDA ETAPA: ANALISIS SEMICUANTITATIVO
En el capítulo 15 15 se establecen los procedimientos p rocedimientos que puede pue de seguir una organización para determinar el nivel de tolerancia tole rancia a los riesgos y la forma en que afecta el proceso de toma de decisiones, los cuales en vista de que los recursos no son infinitos, deben ser cabalmente comprendidos e interiorizados. La relación entre: reducción de consecuencias, costo del riesgo, las acciones de mitigación y el umbral de tolerancia al riesgo, se presenta en la figura 7.5 La zona 2 es la más deseable, dado que se llevan los riesgos a un nivel aceptable sin con ello sacrificar recursos de manera ineficiente. Mover los riesgos a la zona 3 implica una gestión costosa en términos de beneficios, como ocurriría en el caso de la compra del perro para cuidar el automóvil. La zona 1 significaría significaría que no se reducen lo suficiente como sería el caso de no adquirir una póliza de seguros.
Figura 7.5. Reducción de riesgo y relación Costo-Benef icio
En situaciones en que reducir r educir los riesgos calificados como «Alto» o «Muy Alto» en la matriz de riesgos, implique niveles niveles de asignación de recursos excesivos y/o el indicador B/C sea menor que 1, deberán considerarse alternativas para gestionar el riesgo. En casos excepcionales de riesgos inaceptables y debidamente justificadas y evaluadas sus alternativas de acción, acci ón, se podrá po drá optar por p or asignar recursos aún cuando la relación relación costobeneficio sea inferior a uno, previo un análisis con la alta dirección o el comité de Riesgos de la empresa. Este caso sería el de costos del riesgo 246
CAPITULO 7: PÉRDIDA ESPERADA
difíciles de establecer, difíciles es tablecer, para los que el buen bue n juicio y la experiencia, obran en favor de la preservación de la compañía. Una de las ventajas del indicador costo-beneficio es que es posible priorizar las propuestas de mitigación de riesgos, con lo que aquellas mayores que 1 se ordenarían para hacer primero las que ofrezcan mayores beneficios por el dinero que se paga por ellas. Normalmente es factible adelantar inicialmente grandes progresos a bajo costo, pero después de cierto punto, la reducción del riesgo se vuelve menos eficiente en términos de asignación de recursos. El riesgo remanente una vez aplicados aplicados los planes de mitigación mitigación se conoce como riesgo residual, que en la figura 7.5 se presenta en la zona 2. Tener un riesgo ubicado en esta posición implica que se han adoptado las medidas de control económicamente posibles, y que se acepta ese nivel porque una reducción mayor es inaceptable. En el ejemplo del siniestro para el automóvil que hemos discutido, el costo total de las acc acciones iones de reducci reducción ón de riesgos que se han identificado identificado se resume así: 1. Menor exposición, alarma, parqueadero y otros: $1 millón. 2. Conducción con cautela y prevención: prevención: $0,2 $0,2 millones. millones. 3. Seguro del vehículo vehículo:: $1 $1,3 millones. millones. 4. Adquirir un perro: $3 millones. El costo total de las acciones de administración de riesgos que se han identificado asciende a $5,5 millones. Es optativo para el dueño del vehículo implementarlas todas o no. Para estimar la relación relación costo-beneficio costo- beneficio es necesario determinar d eterminar el costo del riesgo residual, el cual en este caso asciende al valor del deducible del seguro que equivale al 10% del monto asegurado, así como el costo de oportunidad de no contar con el vehículo, lo que alcanza un total de $1,2 millones. Si se llevan a cabo todas las acciones de reducción identificadas este asciende a: B/C1 =
Reducción de riesgo Costo de la solución
=
$5 - $1 $1,2 ,2 $5,5
= 0,69
Viendo que los costos son más altos que los beneficios, ben eficios, y que los puntos 1d y 1e se ubican en la zona de aceptación del riesgo de siniestro definida por el propietario, se decide eliminar la alternativa de comprar 247
SEGUNDA ETAPA: ANALISIS SEMICUANTITATIVO
un perro, con lo que el cálculo de la relación costo-beneficio queda de la siguiente forma: B/C2 =
Reducción de riesgo Costo de la solución
=
$5 - $1 $1,2 ,2 $2,5
= 1,5
El conjunto de las tres primeras acciones genera mayores beneficios ben eficios que los costos de reducción asociados. La adquisición de un perro cae en la zona 3, por lo que su selección es subóptima. En esta condición se encuentran gran número de conductores que cuentan con una póliza de seguro de amparo completo para su vehículo y responsabilidad civil contra acciones de terceros. Lo que sumado a una buena alarma, prácticas de manejo defensivo y buenas costumbres como la de no dejar el automotor parqueado en la calle, generan tranquilidad y bienestar bienest ar.. Acciones adicionales serían demasiado costosas en términos de calidad de vida y confort, que en conjunto son suficientes para permitirles dedicar su vida a otras prioridades, p rioridades, con lo cual se logra cumplir con una de las premisas fundamentales de la gestión de riesgos. No obstante lo anterior, existen propietarios de vehículos que no adquieren una póliza de seguros. Las razones son diversas: pueden no contar con recursos suficientes, les falta tiempo para realizar el trámite, o no confían en las compañías aseguradoras. En cualquiera de estos casos, el nivel de tolerancia al riesgo es más alto que el de la persona que discutimos previamente, y prefieren no contar con el aseguramiento, pese a que se trata de d e una decisión costo-efectiva. costo-efectiva. Para optimizar los siempre escasos recursos, conviene apuntar los mayores esfuerzos a los inductores de riesgos identificados mediante el diagrama causa-efecto integrado. Al atacar las causas más importantes, los beneficios se multiplican mientras los costos de las acciones de mitigación se mantienen constantes. Así mismo, se reduce la cantidad de iniciativas, iniciativas, lo que facilita el reporte repor te y control. Ejemplos de d e aplicación se presentan en el capítulo 19. Como podemos pod emos ver, ver, emplear la pérdida máxima esperada como medida de riesgo es bastante útil e intuitivo. Sin embargo, el multiplicar la vulnerabilidad por la amenaza y la consecuencia, puede en ocasiones llevar llev ar a conclusiones erradas, ya que no siempre la ecuación se compor ta en forma lineal. La razón obedece obede ce a que el nivel de impacto en algunos sistemas depende en forma exponencial al grado de exposición, y en forma creciente de acuerdo con la interdependencia con otros 248
CAPITULO 7: PÉRDIDA ESPERADA
subsistemas. Por ejemplo, consideremos las situaciones en que el costo del riesgo es mayor si se excede un determinado nivel de frecuencia, como ocurre con las primas de seguros, las cuales se incrementan considerablemente en ciertas situaciones. En el capítulo 8 veremos que para situaciones con algún grado de complejidad es necesario construir un modelo, en el que se genere una función de respuesta ante una amenaza de acuerdo con el grado de exposición y vulnerabilidad. vulnerabilidad. De esta forma evitaremos que se minimicen y enmascaren las consecuencias de una situación de riesgo, lo que puede llevar a sacar conclusiones erróneas. Recolectar datos e información que permitan evaluar de una manera objetiva los riesgos, así como el valor del riesgo residual luego de implementar acciones correctivas requiere de disciplina y dedicación por parte del analista. Para facilitar esta labor, es importante acudir a diferentes estrategias, entre ellas: 1. Consultar reportes de incidentes de la compañía. Los informes de auditoría de los sistemas sistemas de gestión que se encuentren implementados implem entados son de gran utilidad para este propósito. 2. Revisar bases de datos propias, de compañías compañías de seguros o especializadas. Por ejemplo, FACTS (Failure and Accidents Technical Information System) contiene más de 15.000 registros de accidentes industriales ocurridos a partir de 1980. Dentro de las bases datos especializadas en riesgos se destaca IRIS (Integrated Risk Information Service), administrada por la EPA (Enviromental Protection Agency). 3. Revisar la bibliografía especializada (libros, (libros, estudios y revistas), revistas), en los que se recopile el tipo de información requerida. 4. Realiza Realizarr un referenciamiento (benchmarking) o análisis análisis de empresas empr esas similares. 5. Llevar a cabo búsquedas por la Internet. 6. Adelantar estudios y entrevistas enfocados enfocados a resolver las las necesidades específicas de información a partir de cuestionarios estructurados dirigidos a la población objetivo. 7. Examinar los resultados de experimentos diseñados especialmente especialmente para arrojar resultados concretos sobre las causas de los riesgos y poder entender sus implicaciones y consecuencias. 8. Efectuar simulaciones simulaciones de la la situación situación analizada analizada mediante la consconstrucción de sistemas que permitan replicar los riesgos presentes. 249
SEGUNDA ETAPA: ANALISIS SEMICUANTITATIVO
Estamos abordando uno de los grandes inconvenientes para la implementación del SGR: obtener información sobre las incertidumbres que sea suficiente y relevante. En muchas ocasiones es difícil contar con hechos y datos, que permitan evaluar objetivamente el impacto y la probabilidad de ocurrencia de cada uno de los riesgos. A manera de ilustración, en la figura 7.6 7.6 se presentan prese ntan algunos de los diferentes riesgos de la cadena de restaurantes «El Regio», ordenados de acuerdo con el grado de dificultad que presentan en su medición y posibilidad posibilidad de eval evaluar uar las consecuencias de los esquemas diseñados para su manejo.
Figura 7.6. Grado de dificultad en la obtención de información sobre los riesgos de la cadena de restaurantes «El Regio».
BIBLIOGRAFÍA Bartlet t J., «Using Risk Concept Maps in a Project or Programme». 5th European Project Conference. Bartlett PMI. 2002. Bernstein P., P., «Against the Gods. The remarkable story of risks». risk s». John Wiley & Sons. 1996. Chapman, A., «Regulating Chemicals – From Risks to Riskiness». Risk Analysis, Vol. 26, No.3, 2006. Pgs. 603-61 603-616. 6. Dawes S. et al, «Making Smart IT Choices», Center for Technology in Government, University at Albany.. Segunda Edición. Abril de 2004. Albany 200 4. ICONTEC, Norma Técnica Colombiana GTC 51. «Guía para la expresión de la incertidumbre en las mediciones». 1997. ICONTEC, Proyecto de Norma Técnica Colombiana NTC 5254. «Gestión de Riesgo». Primera actualización. 2005. Peterson P., «Financial Management and Analysis», Ed. Mc Grew Hill. 1999. Cap.10. Simmons K. y Sutter D., «Direct «Direct Estimation of the Cost Eff ectiveness of Tornado Shelters». Shelters». Risk Analysis, Vol. 26, No.4, 2006. Pgs. 945-954. www.epa.gov/iris
250
TERCERA ETAPA
Medir el Riesgo
251
252
Capítulo 8
Evaluación sin Considerar Incertidumbres
L
aceptados, entre los que se destacan: el Valor Presente Neto (VPN), la tasa interna de retorno (TIR), el punto de equilibrio, la relación costo-beneficio (B/C), el precio de equilibrio y el tiempo de repago. A lo largo del capítulo realizaremos un recorrido por los aspectos relevantes de algunos de ellos.
a tercera etapa de la GIR tiene el propósito de fortalecer la administración de los recursos utilizados para la gestión de riesgos, para lo cual es nececesario adelantar su medición, esto requiere en principio de análisis sin considerar incertidumbres, también conocidos como evaluaciones en condiciones de certidumbre plena.
Si bien existen excelentes textos que cubren estos temas en profundidad, consideramos necesario abordar algunos aspectos importantes a la hora de evaluar la conveniencia de asignar recursos, los cuales se convierten en el fundamento sobre el que posteriormente se tomarán decisiones en condiciones de incertidumbre.
Existen muchas formas de evaluar situaciones que implican la asignación de recursos para controlar riesgos o la definición de la realización de una oportunidad de crecimiento, ya sea que se trate t rate de un proyecto o de una nueva nueva iniciativa de negocio. En todos estos casos, es necesario determinar si es conveniente la propuesta de valor que se está planteando o si esta se debe seleccionar entre varias alternativas disponibles.
Caso especia esp eciall que merece cuidadosa atención es la evaluación económica de los flujos de caja descontados de un proyecto u oportunidad de negocio y la evaluación social de proyectos, para los cuales siempre hay que tener clara la propuesta de valor que se espera obtener. obtener.
Para este efecto, existe existe una serie de métodos y herramientas que tienen en común el cálculo de parámetros de evaluación universalmente 253
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
La aproximación más simple a la incorporación del riesgo en un proyecto es aumentar la tasa de descuento para que de esta manera refleje la mayor dificultad de obtener los ingresos que se esperan. Esta práctica se fundamenta en la lógica de que los inversionistas exigen un retorno mayor en condiciones en las que los flujos de caja son más difíciles de lograr. lograr. Si bien es bastante simple de aplicar en principio, principio, se torna torna complicada e inexacta cuando se quiere utilizar en situaciones reales, debido por una parte, a la dificultad para establecer la prima que pueda incorporar acertadamente el riesgo que se va a correr, y de otro lado porque este no es constante a lo largo de la vida de la oportunidad.
Así, es necesario considerar el costo de oportunidad de los inversionistas y la pérdida del poder adquisitivo como consecuencia de la inflación. Adicionalmente, se debe incorporar el costo del endeudamiento -en el caso de existir- y las ventajas tributarias asociadas al pago de intereses por las diferentes alternativas de financiamiento utilizadas. El tema se vuelve más complejo cuando se requiere evaluar empresas o proyectos en el extranjero, debido a la dificultad existente para valorar el riesgo país y sus implicaciones implicaciones en los ingresos esperados. El consenso casi unánime de los expertos y los libros de finanzas es que se debe utilizar el spread o diferencial entre los bonos del tesoro norteamericano y los del país en el que se va a realizar la evaluación, como prima de riesgo y adicionarla a la tasa de descuento a emplear. Como resultado de esta práctica común, simple pero errónea, se dejan perder oportunidades en los países emergentes, los cuales a su vez tienen problemas para atraer la inversión extranjera, situación que dificulta su desarrollo y capacidad de competir con otras economías mejor posicionadas. Al final del capítulo dejamos un espacio para la revisión de algunos métodos complementarios complem entarios a la relación costo-beneficio costo-be neficio,, utilizados para tomar decisiones de asignación de recursos para gestión de riesgos: punto de equilibro, tiempo de repago y otros indicadores, para los que se presenta un esquema práctico de aplicación en el Anexo.
1. Evalua Evaluación ción de oportunidades sin considerar considerar incertidumbre incertidumbre La forma de poder establecer la conveniencia económica de adelantar una oportunidad de negocio o de mejora, es a partir de la definición de un factor que permita medir el monto de la inversión que se va 254
CAPITULO 8:
EVALUACIÓN SIN CONSIDERAR INCERTIDUMBRES
a realizar, contra los beneficios que se esperan recibir. El umbral contra el que se sopesa la rentabilidad mínima requerida es la tasa de descuento, también denominada tasa de interés de oportunidad (TIO), la cual se aplica a los flujos de caja esperados. Así, los pasos para adelantar la evalua evaluación ción los siguientes siguientes:: 1. Construir Constr uir el flujo de caja sin conside considerar rar financiación. 2. Asignar llaa tasa de descuento de acuerdo con con la rentabilidad mínima esperada. 3. Calcula Calcularr el valor presente (VPN) y la rentabilidad rentabilidad (TIR) del flujo de caja descontado. 4. Se evalúa la conveniencia conveniencia de realizar la oportunidad sopesando otras alternativas, disponibilidad de recursos y grado de aversión a los riesgos que se tengan. La construcción del flujo de caja (FCL) requiere de estimar los ingresos futuros, los costos de operación (OPEX), las inversiones de capital (CAPEX) y la normatividad regulatoria y tributaria que aplique, para lo cual se necesita realizar estimativos por un horizonte de tiempo que en algunos casos excede de 20 años. Esta tarea no es sencilla, y exige consultar a conocedores y diferentes bases de datos. En la figura 8.1 podemos apreciar el FCL característico de un proyecto de las industrias extractivas. Note que el FCL acumulado muestra que el tiempo de repago de las inversiones tan sólo se consigue luego de 9 años. Los detalles relacionados con este indicador se discuten en la sección 8.6.
Figura 8.1. Componentes del f lujo de caja de un proyecto para las industrias petrolera y minera.
255
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
1.1. Análisis incremental
Las consideraciones a tener en cuenta para la construcción de un flujo de caja son diferentes cuando se trata de un proyecto incremental, ya que muchas de las inversiones y costos se encuentran incorporadas como parte de la operación normal del negocio. Por esta razón en muchos casos al adelantar la evaluación de la conveniencia económica y estratégica de realizar las inversiones necesarias para expandir la capacidad de una planta o un negocio en marcha, sus resultados son considerablemente superiores que lo que suele ocurrir con una nueva oportunidad, ya que en muchos casos se está haciendo uso de las opciones reales asociadas as ociadas a la inversión inicial. inicial. Así mismo, los niveles de riesgo son inferiores, ya que se cuenta con la experiencia y el conocimiento, y se ha probado la efectividad del modelo de negocios. Para construir los flujos de caja incrementales es necesario establecer una diferencia muy clara entre la operación básica y la incremental, incluyendo únicamente aquellos aspectos que se modificarán como consecuencia consecuenc ia de la decisión de inversión. Dentro de los más importantes a considerar se encuentran encuentran:: •
Inversiones adiciona adicionales. les.
•
Incremento en el capital de trabajo.
•
Costos administrati administrativos vos adicionales.
•
Costos variables asociados a los nuevos volúmenes de producción. producción.
La construcción del flujo de caja incremental para el desarrollo de un campo petrolero debe ser objeto de un cuidadoso análisis, debido a que incluso las reservas de la porción básica se podrán p odrán aumentar como consecuencia de la realización de(l) (los) proyecto(s) adicionales que se planee realizar, lo que además tendrá repercusiones en los cálculos de acuerdo al régimen fiscal que se tenga, ya que como consecuencia del crecimient crecimientoo en la producción se podrán modificar mo dificar aspectos tales como: •
Regalías.
•
Factores de repartición de producción producción..
•
Contribuciones especiales.
Ejemp lo 8.1. Ejemplo 8.1. Se presenta el análisis increment incremental al asociado a la per perforación foración de 5 pozos de desarrollo en un campo petrolero. Observe la forma en 256
CAPITULO 8:
EVALUACIÓN SIN CONSIDERAR INCERTIDUMBRES
que se proyectan los costos operacionales y la modificación en el valor al cambiar el periodo para la depreciación de inversiones. Estimar adecuadamente los costos operacionales es uno de los aspectos clave a tener en cuenta al momento de construir del flujo de caja incremental. Nunca se deben proyectar costos unitarios, ya que invariablemente llevarán a errores. Antes que utilizarlos, es importante pronosticar los inductores de los costos, y a partir de ellos, definir los costos incrementales. En la figura 8.2 8.2 se puede observar o bservar la forma en que evolucionan los costos de un campo petrolero como consecuencia de la realización realización del proyecto incremental presentado en el ejemplo 8.1 8.1.
Figura 8.2. Evolución de los costos operacionales en un campo petrolero.
1.2. Recomendaciones generales
No está de más revisar algunos aspectos que en ocasiones se pasan por alto en la construcción de flujos de caja para evaluar proyectos de inversión o valorar empresas y oportunidades de negocio, ya que si el modelo base se encuentra mal, lo demás también lo estará. Las siguientes son algunas recomendaciones prácticas para quienes no están del todo familiarizados con la práctica de construir y evaluar flujos de caja: 1. Emplee únicamente los ingresos y egreso egresoss de efectivo. La contabilidad tradicional permite tratar en forma diferente aspectos tales como la depreciación, la amortización y las provisiones, entre otras. Estas figuras se utilizan en muchas ocasiones como ventajas tributarias a pesar de que no constituyen salidas reales de caja. Se debe excluir del flujo de caja toda consideración que 257
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
no implique una erogación de dinero, aunque sí se deben considerar sus efectos impositivos. 2. Sea muy cuidadoso con el tratamiento tratamiento de los costos. costos. Olvídese Olvídese por completo de que los costos operacionales se clasifican únicamente en fijos y variables. Existe una gran serie de matices entre estas categorías, incluyendo los costos escalonados, semivariables, y los imputables a factores indirectos, como ocurre con la producción e inyección de agua en un campo petrolero. Caso aparte lo constituyen los costos unitarios y los costos indirectos. Nunca se le ocurra proyectar costos por unidad y menos tomar decisiones de cierre o expansión únicamente sobre esa base. Normalmente detrás del costo unitario hay una alta cantidad de costos administrativos asociados, que suelen ser distribuidos sobre toda la producción, los cuales no se incrementarán ni reducirán si se decide ampli ampliar ar o cerrar un producto específi esp ecífico. co. Para el análisis de costos se requiere un tratamiento especial enfocado en la identificación de los inductores fundamentales, que desafortunadamente muchas veces se omite. 3. Considere el manejo de capital de trabajo. trabajo. Por definición este se determina como la diferencia entre activo corriente y pasivo corriente. Desafortunadamente en ocasiones se ignoran las implicaciones de su uso en un proyecto, ya que rara vez se incorpora el balance financiero de una nueva oportunidad de negocio. El capital de trabajo exige estimar el circulante circulante necesario para operar, incluyendo el pago de materiales, salarios, servicios y publicidad, entre otros. Como en muchas ocasiones estos se deben realizar en efectivo y esperar la cancelación de las cuentas por pagar, que en la mayoría de los casos tardan meses en ser canceladas, se deben tomar como parte de d e la evaluación evaluación económica estas sumas de dinero, especialmente en los casos en los que se espera un rápido crecimiento del negocio o cuando se estudia la adquisición adquisici ón de una compañía. 4. Incluya los costos costos de oportunidad. Además de que la la contabilid contabilidad ad tradicional no maneja este concepto entre sus partidas, es difícil de considerar, especialmente cuando no se trata de nuestro dinero. En contraste, contraste, los individu individuos os siempre suelen pensar pensar en las la s opor oportunidade tunidadess alternas que tendrían al momento mom ento de analizar un negocio. En caso de estar proyectando proyectan do el utilizar una una bodega para un fin específico, específ ico, el cálculo debe realizarse sobre la base de la mejora m ejora que se tendría con respecto respe cto a lo que se hace hoy, o con una alternativa potencialmente atractiva. atract iva. Los costos de oportunidad suelen ser complejos complejos de estimar estimar,, 258
CAPITULO 8:
EVALUACIÓN SIN CONSIDERAR INCERTIDUMBRES
tal vez por esa razón se omitan consuetudinariamente en las evaluaciones evalua ciones empresariales. 5. Olvídese de los costos o inversiones inversiones hundidas. hundidas. Un error común común es el de incluir las inversiones pasadas cuando se desea analizar si una oportunidad debe continuar o ser cancelada. El caso de un puente que se ha construido en un 90% y se quiere decidir sobre la conveniencia de invertir el remanente para poder materializar los beneficios esperados luego de su finalización y entrada en operación. La evaluación evaluación económica a esta est a altura va a ser bastante rentable, ya que con un 10% del valor total se podrá contar con todos los ingresos proyectados. Esto no es un error, error, es una realidad económica, ya que el dueño de los recursos a quien le ofrecieran una alternativa muy rentable, podría verse tentado de no acabar la construcción del puente y dedicarlos a la nueva oferta, que le haría perder el dinero invertido hasta el momento en la obra. Lo cual no quiere decir que para propósito de evaluación posterior o depreciación depreciac ión de las inversiones estas deban ignorarse, ignorarse, tan sólo es una consideración relacionada con el proceso de toma de decisiones. Ahora bien, también es una salvagua s alvaguarda rda para la situación contraria, contraria, en la que se decide seguir «tirando» «tirando» dinero sobre una oportunidad opor tunidad a la que se le han asignado gran cantidad de recursos y que no ofrece los resultados esperados. Lo indicado en este último caso es ignorar las inversiones del pasado, y concentrarse en la rentabilidad. Aunque en el caso de que ayude a disminuir las pérdidas, eso es ganancia, y se debe estimar como tal al momento de tomar la determinación. 6. Trate la inflación y las moneda monedass extranjeras con cuidado. En ocasiones se manejan elementos del flujo de caja considerando la inflación y se ignoran otros. Es importante aclarar desde el principio si se va a realizar la evaluación en dinero constante (reales) o corriente (nominales), y corregir la tasa de descuento para que refleje cada situación. Dejando de lado los efectos tributarios, el análisiss con cualquiera de los dos métodos debe análisi deb e arrojar exactamente el mismo resultado. En cuanto a las diferentes monedas que pueda pu eda utilizarr el proyecto, es importante utiliza impor tante designar una divisa para efectos de la construcción del flujo de caja, y convertir todas las partidas y la tasa de descuento a esa moneda. Mayor detalle al respecto se presenta en la sección 8.5. 7.
Trabaje en forma independiente los flujos de fondos del proyecto proyecto,, el de los accionistas y el de financiamiento. En ocasiones 259
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
se determinan los flujos de efectivo de los inversionistas y se descuentan al costo promedio de capital, que incluye los efectos del endeudamiento y sus ventajas tributarias, lo cual es un error. Debe darse un tratamiento consistente al aplicar aplicar la tasa de descuento apropiada de acuerdo al tipo de flujo de caja que se esté evaluando. Por ejemplo, la valoración de una empresa debe arrojar el mismo resultado sin importar el método que se utilice. 8. Los impuestos no se suelen pagar en el mismo año en que se causan. Cuando se construye el flujo de caja en muchas ocasiones por razones de practicidad se desembolsan dentro del periodo en que se generan, lo cual en el caso de proyectos con altas salidas de efectivo puede pue de tener un impacto considerable en la evaluación final. 9. Verifique el periodo de evaluac evaluación ión de los diferentes componentes del flujo de caja. Es una práctica común el considerar las salidas de efectivo al final del periodo, a pesar de que ocurren a lo largo del mismo, lo cual implica un error significativo cuando cuando los periodos perio dos del modelo son anuales y existen importantes montos de capital involucrado. En concordancia con lo anterior, anterior, revise cuándo ocurre en la realidad el periodo inici inicial al considerado. Los aspectos adicionales para la construcción del FCL para evaluar y valorar empresas se presentan en los capítulos 20 y 21. 1.3. Evaluación Económica
Luego de construir los flujos de caja, se busca determinar si la oportunidad de negocio ofrece la rentabilidad mínima exigida por los accionistas o propietarios de la empresa. El criterio más empleado para decidir la conveniencia de realizarla o no es el Valor Presente Neto (VPN), cuya fórmula de cálculo, basada en el principio de equivalencia del dinero en el tiempo, se ilustra en la ecuación 8.1. La discusión sobre la tasa de descuento a utilizar se realiza en la sección 8.3. VPN = FC0 +
FC1
+
FC2
(1+ i) (1+ i)2
+
FCn
(1+ i)
donde: VPN FC n i
= = = =
Valor presente de los flujos de caja Valor Flujos de caja esperados de la oportunidad Tiempo de vida útil de la oportunidad Tasa de descue descuento nto
260
n
(8.1)
CAPITULO 8:
EVALUACIÓN SIN CONSIDERAR INCERTIDUMBRES
Si el VPN es positivo, se cuenta con los recursos suficientes, y el perfil de riesgo se ajusta a los requerimientos de la empresa, se toma de decisión de ejecutar la oportunidad evaluada. El reto consiste en poder estimar est imar con suficiente consistencia consistencia los flujos de caja esperados, y seleccionar la tasa de descuento adecuada para reflejar el nivel de riesgo que implica la ejecución del proyecto. Para la evaluación preliminar de riesgos se deben utilizar las técnicas que hemos presentado en los capítulos anteriores: identificación de riesgos, análisis cualitativo y reporte de riesgos. Usualmente la dificultad radica en comprender la forma más adecuada de llevar las diferentes incertidumbres a los estados financieros e indicadores de resultado. Un criterio complementario al VPN para evaluar la conveniencia de realizar un proyecto es la Tasa Interna de Retorno (TIR), que permite determinar la rentabilidad a la cual el VPN es igual a cero. Su determinación se ha simplificado mucho con el advenimiento de las hojas de cálculo y las calculadoras financieras, sin embargo, a pesar de la facilidad con la que se interpreta el resultado, presenta algunas limitaciones en su aplicac aplicación ión e interpretación interpretación:: •
Intuición de relación inversa.
•
Múltiples tasas de retorno.
•
No considera considera la tasa a la que se reinvierten reinvierten las utilidades.
•
Es imposible sumar la rentabilidad de diferentes diferentes oportunidades.
•
Se ignora la magnitud del proyecto.
Este último aspecto es tal vez el más importante, ya que puede llegar a la selección de proyectos de menor cuantía, lo cual no ocurre cuando se utiliza el criterio del VPN. Está lejos de nuestro propósito el presentar en forma detallada las técnicas utilizadas para la formulación formulación,, dirección y evaluación económica de proyectos de inversión en los que no se considera la incertidumbre. Existe en la literatura una innumerable innumerable cantidad de excelentes libros que cumplen con ese objetivo y que el lector puede consultar. Por esta razón ra zón,, como parte par te del CD que acompaña este libro, encontrará un taller donde se repasa y compara el uso de estas est as herramientas, junto con un buen número de ejercicios resueltos utilizando funciones de Excel®. . 261
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
Figura 8.3. Cálculo del VPN de uno de los locales considerados para el rest aurante «El Regio» a partir de los estados financieros proyectados.
262
CAPITULO 8:
EVALUACIÓN SIN CONSIDERAR INCERTIDUMBRES
Taller. Para comprender los contenidos de este libro es necesario que se tenga claro el uso de los indicadores de bondad financiera de proyectos, entre ellos el VPN, la relación costo-beneficio, costo-b eneficio, la tasa interna de retorno y el costo anual uniforme equivalente. Ejemplo 8.2. Se presenta el flujo de caja libre para considerar la conveniencia conven iencia económica de abrir un negocio de venta de helados. Note la diferencia en los resultados al realizar una provisión para el pago de impuestos. Ejemplo 8.3. Se calcula el VPN y la TIR para un proyecto en el que se evalúa la importación de bienes para ser comercializados en el país. Ejemplo 8.4. Se construyen los flujos de caja libre y de tesorería para las 3 alternativas de local que ha identificado el gerente del restaurante “El Regio”.. Se determina además Regio” ade más el VPN de cada una de d e las 3 posibilidades evaluadas. En la figura 8.3 se presentan los resultados para uno de los locales considerados.
El VPN y la TIR ofrecen esquemas claros y ampliamente usados para evaluar la conveniencia económica de una oportunidad de inversión, ya sea la ejecución de un proyecto, la compra de una empresa o la rentabilidad de un bono, entre otras aplicaciones. De ahí que sea tan importante import ante conocer y entender los principios principios que los soportan, así como estar en capacidad de aplicarlos apropiadamente.
2. Evaluación social social de proyectos proyectos En aquellas situaciones en que se desean estudiar oportunidades en que se busca un beneficio de carácter social por encima de la rentabilidad, es conveniente también el realizar una evaluación evaluación que permita considerar conside rar el uso efectivo de los recursos empleados, para así posteriormente contar con una plataforma que facilite la medición y gestión de los riesgos. No es admisible la respuesta que muchas veces escuchamos cuando preguntamos por un esquema para la evaluación de proyectos sociales: no existe. En las ocasiones en que la hay, se revisa primordialmente la cantidad de inversión realizada, sin posibilidades de incorporar elementos que permitan analizar la eficiencia de los recursos empleados. 263
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
Luego de adelantar diversos diversos análisis para el sector público a nivel académico y gubernamental, y sin pretender desconocer los grandes avances que se han hecho en este campo, hemos encontrado útil para propósitos de la gestión de riesgos, definir claramente el contexto de ejecución de la iniciativa, para lo cual es importante conocer los siguientes aspectos: •
Claridad en el problema a resolver y los objetivos objetivos que que se persiguen.
•
Identificar los grupos de interés impactados.
•
Determinar cobertura naciona nacional/regional l/regional del grupo beneficiado.
•
Definir características especiales del grupo beneficiado: minorías minorías,,
indígenas, discapacitados, discapacitados, estratos bajos. •
Legislación Legisla ción y políticas políticas vigentes que la la regulan regulan..
•
Programas simil similares ares que se estén desarrollando desarrollando..
•
Aclararr el alcance Aclara alcance y la forma en que el proyecto beneficiará beneficiará a la la
población objetivo. Adicionalmente, es importante evaluar 5 aspectos fundamentales, independientemente de que se trate de iniciativas iniciativas lideradas por el sector sec tor privado o por entidades gubernamentales: 1. Propue Propuesta sta de valor. 2. Recursos empleados. 3. Indicadores de eficiencia eficiencia según el tipo de iniciativ iniciativa. a. 4. Sostenibilid Sostenibilidad ad de los beneficios. 5. Costo de los riesgos identificados. 2.1. Propuesta de valor
A diferencia de las oportunidades, en que se puede medir con relativa sencillez los ingresos financieros esperados, en los proyectos sociales se dificulta dar un valor a los beneficios que se persiguen. Las ventajas asociadas a la reducción re ducción del nivel de pobreza, la pavimentación de una vía, o al mejoramiento de la calidad del agua, educación o del aire, son difíciles de establecer en términos monetarios, y si bien, los resultados económicos son incontrovertibles, no son fáciles de estimar para todo el mundo. Existen 4 formas de establecer los beneficios de un proyecto de infraestructura o uno de carácter social: •
Lo que un consumidor consumidor está dispuesto a pagar por la mejora, mejora, o la
reducción en el precio que usualmente paga por el bien o servicio. 264
CAPITULO 8:
EVALUACIÓN SIN CONSIDERAR INCERTIDUMBRES
•
La reducción reducción en el costo costo para los productores de bienes y servicio servicios. s.
•
Los aumentos en productividad productividad de la la mano mano de obra. obra.
•
El costo de oportunidad de lo que se tendría que desembolsar si no
se realiza el proyecto. A partir de estas posibilidades, en la tabla 8.1 se presentan a manera de referencia algunos de los beneficios tangibles estimados a partir de la diferencia entre si se realiza o no el proyecto, de acuerdo a la naturaleza del mismo.
Tabla 8.1. Características y p osibilidades de medición de proyectos de infraestructura y sociales.
265
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
La magnitud de la propuesta de valor de la iniciativa normalmente está asociada a lograr una serie de beneficios para un grupo humano, para lo cual es de gran utilidad emplear la medición de la cobertura. Este indicador se puede establecer en diferentes dimensiones: total de la población a nivel nacional nacional o regional, población directamente impactada, factor multiplicador para incorporar beneficiados en forma indirecta y personal involucrado en el proyecto. Para asegurar la propuesta de valor del proyecto es fundamental comprometer a los actores involucrados: población beneficiada, Gobierno local y entidad benefactora, benefac tora, así como contar con el concurso de organizaciones independientes, como las ONGs. 2.2. Recursos empleados
Así mismo, como todo proyecto requiere de una serie de recursos para lograr llevarlo a cabo, dentro de los que se destacan: dinero, tiempo y personal. En su conjunto, estos se cuantifican de manera global en la categoría de costos. Es de vital importancia reconocer la cantidad de recursos que se planean utilizar, a efectos de poder adelantar la administración de riesgos y el costeo de las actividades a desarrollar. 2.3. Indicadores de eficienc eficiencia ia
Habida cuenta de la dificultad para estimar monetariamente los beneficios, conviene utilizar indicadores que permitan medir la eficiencia en el uso del recurso y la eficacia o nivel de calidad con que se lleve a cabo el proyecto. Dentro de estos encontramos: •
Relación Relac ión Costo-Beneficio.
•
Precios sombra o métodos de cuenta.
•
Coeficiente de Impacto Distributivo Distributivo..
•
Rentabilidad Rentabili dad de la Inversión (ROIC: Return on Invested Capital).
•
Ahorros que genera la inversión (SIR: Savings to Investment Ratio).
•
Indicadores específicos de acuerdo acuerdo al al tipo tipo de inici iniciativa. ativa.
Para seleccionar los indicadores específicos, basta con revisar el nivel de progreso para la población objetivo que persigue la iniciativa, que puede ser: alfabetización, generación de empleo, reducción de emisiones de contaminantes contaminantes,, disminución en la desnutrición, inclusión o en el nivel de pobreza, entre muchas otras posibilidades. En la 266
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EVALUACIÓN SIN CONSIDERAR INCERTIDUMBRES
tabla 8.2 se aprecian algunos indicadores definidos para la realización de un proyecto de mejora en la cobertura de educación para un grupo de población vulnerable. En el ejemplo 8.5 se comparan 3 alternativas para el cumplimiento del programa, programa, los cuales pueden ser complementarios complem entarios en la medida que existan recursos disponibles.
Tabla 8.2. Indicadores de eficiencia establecidos para un proyecto social.
Ejemplo 8.5. Se presenta el cálculo de indicadores de eficiencia para la evaluación de 3 alternativas que buscan el mejoramiento de la cobertura de educación. El costo por persona beneficiada y el costo anual equivalente equivalente se constituyen en elementos útiles para comparación y definición de metas.
Si la meta anual de cobertura para los próximos años fuera de 400 personas promedio año, se requeriría de la implementación de los programas 1 y 3. Si los recursos disponibles son de $2.500 millones al año, sería posible implementar los 3 programas y conseguir una cobertura anual de 753 personas. Claro está, si los proyectos apuntan a públicos diferentes, ya que en el evento contrario se traslaparían, en cuyo caso no es conveniente sumar los resultados. 267
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
Observe que es posible establecer metas e indicadores a partir de las evaluaciones de los proyectos. Lo importante es que sean claros los objetivos que persigue la entidad gubernamental o la empresa que desee poner en marcha este tipo de programas, para así conseguir la alineación alineac ión mínima requerida y facilitar la identificación de riesgos. No siempre es fácil establecer indicadores de eficiencia y calidad, sin embargo basta revisar los objetivos y metas a los que apunta la iniciativa, para poder identificarlos. Las bases de datos de entidades gubernamentales pueden ser consultadas a fin de obtener información sobre indicadores de eficiencia. En Colombia, el Departamento de Planeación Nacional (DNP) cuenta con información en el SIGOB, que es de utilidad en este propósito. Ejemplo 8.6. Además del cálculo de indicadores económicos tradicionales, se estima el valor de alguno algunoss indicadores sociales para el ejemplo 4.4, 4.4, en el que se evalúa un proyecto de siembra y comercialización de yuca.
Ahora bien, en ocasiones es necesario realizar una priorización entre iniciativas y proyectos a fin de lograr una asignación efectiva de recursos, A diferencia de las oportunidades de negocio, existe existe dificultad para ordenar por criterios de rentabilidad tales como el VPN o la eficiencia de inversión, por lo que recomendamos recomendam os utilizar una matriz de calificación como la que se presenta prese nta en la tabla 8.3, en combinación con indicadores de valor estandarizados.
Tabla 8.3. Factores utilizados para la priorización de iniciativas sociales.
268
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2.4. Sostenibilidad de los beneficios
Uno de los peligros más grandes que enfrenta un proyecto social es su sostenibilidad en el tiempo. Dada la temporalidad de los actores que intervienen, la ausencia de participación activa de la población involucrada, invol ucrada, la falta de seguimiento en el tiempo y otra serie de d e factores que se discuten en mayor detalle en el capítulo 23. Si bien esta variable es difícil de medir, se deben realizar análisis, que conduzcan a la generación de alertas tempranas. 2.5. Costo de los riesgos identificados
El impacto de la materialización de los riesgos en un proyecto social, puede darse en la disminución de la propuesta de valor, incremento en los recursos presupuestados, afectación en la eficienciaa de la implementación y disminuc eficienci disminución ión en la sostenibilidad de los beneficios. Para la identificación id entificación,, priorización y caracterización de riesgos, se pueden aplicar las técnicas discutidas en los capítulos 4 y 5. La consecuencia de la materialización de los riesgos conlleva a la disminución disminuc ión de los beneficios b eneficios esperados. Se debe deb e buscar la cuantificación cuantificación de los riesgos como un menor valor, mayor necesidad de recursos, menores factores de eficiencia y/o afectación en el nivel de cobertura.
3. Selección de la tasa de descuento Es notorio el impacto de la selección de una adecuada tasa de descuento en la evalua evaluación ción de la conveniencia económica, tal como se puede ver en el ejemplo a continuación. continuación. Suponga que de acuerdo con su experiencia, una empresa que produce ropa infanti infantill y posee pos ee un costo promedio de capital del 10%, utiliza para la evaluación de proyectos el siguiente criterio:
269
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
Es evidente que a pesar de tratarse de la misma industria, no todos los proyectos poseen igual nivel de riesgo. Así, en el caso de aplicar una diferente tasa de descuento para cada caso específico, su utilización llevaría a la empresa a afectar proyectos con oportunidades de negocio atractivas y favorecer aquellos de corta vida y que mantienen el status quo, lo cual atenta contra los intereses de los accionistas. Al utilizar elevadas tasas de descuento de scuento en el cálculo del valor presente de los flujos de caja de largo plazo, estos se verán severamente disminuidos, debido al componente geométrico del denominador. En consecuencia, el uso de altas tasas afecta proyectos estratégicos y de largo plazo a favor de otros de corto plazo. Tradicionalmente se considera que la tasa de descuento debe reflejar el costo de oportunidad del inversionista para realizar un proyecto, en lo que también se conoce como Tasa de Interés de Oportunidad (TIO). Las posibilidades de inversión son diferentes entre individuos individuos y las empresas, de ahí que se trate de una variable en ocasiones difícil de establecer, dado su carácter constantemente cambiante y en ocasiones subjetivo. Para citar un ejemplo, con frecuencia el negocio de d e la ganadería genera rentabilidades superiores al promedio, sin embargo, no todo el mundo tiene acceso al mismo, por lo que la TIO exigida por alguien con posibilidades de invertir en este segmento de la economía suele ser mayor a la de los individuos que tan sólo tienen la oportunidad op ortunidad de colocar sus ahorros en una cuenta bancaria. En la medida que existen oportunidades opor tunidades similares de inversión para todo el mundo -especial -espe cialmente mente en el caso de las empresas que cotizan en bolsael concepto de interés de oportunidad se ve desplazado por el perfil de riesgo de mercado y el de la industria a la que pertenece la entidad. La rentabilidad o TIO de un proyecto de inversión es igual a la tasa de retorno exigida por los inversionistas del mercado accionario y que se encuentran expuestos a los mismos riesgos que los de la oportunidad. Adicionalmente, debe involucrar el costo de los recursos empleados, el cual tiene en cuenta la tasa de interés del endeudamiento o apalancamiento financiero y los beneficios tributarios asociados. Así mismo, también es necesario incorporar en la tasa de descuento tanto la pérdida de poder pode r adquisitivo, adquisitivo, como el perfil pe rfil de riesgo adicional de la oportunidad de negocio, ya que si se debe asumir un riesgo superior al normal, los inversionistas desearán una compensación adicional por la 270
CAPITULO 8:
EVALUACIÓN SIN CONSIDERAR INCERTIDUMBRES
mayor exposición. Así, los componentes de la tasa de descuento, son los siguientes siguientes:: 1. Tasa libre de riesgo. 2. Riesgo específico o de negocio. 3. Riesgo soberano o riesgo país. La tasa libre de riesgo recoge el concepto del valor del dinero en el tiempo, el cual no es otra cosa que la pérdida de poder adquisitivo a consecuencia de la inflación, o la razón por la que no se deja el dinero debajo del colchón, en donde además de la inseguridad a que se ve expuesto, pierde capacidad de compra, en la medida que los bienes y servicios aumentan su costo con el transcurso de los años. Para determinar el valor de la tasa libre de riesgo, tradicionalmente se acepta utilizar el interés pagado por los bonos de deuda soberana del país de origen, con una madurez similar a la vida del proyecto, ya que se considera que son completamente ajenos a la posibilidad de no pago por parte del Gobierno, aunque luego de la crisis financiera de 2008, y la posible moratoria de los Estados Unidos y Grecia en 2011, aún los de los países desarrollados han sido cuestionados. En años recientes los costos de financiación de las economías desarrolladas disminuyeron considerablemente comparados con los años ochenta, en donde en promedio eran del cinco por ciento, ya que tuvieron una reducción aproximada aproximada de un punto y medio porcentual en la década de los noventa y otra similar en los primeros años del siglo XXI, debido a una disminución generalizada de la inflación y una economía mundial que se consideraba menos vulnerable a las fluctuaciones de los ciclos económicos. A mayor estabilidad y confianza, menor riesgo. Una vez la inflación mundial subió como consecuencia del aumento del costo de las materias primas y el transporte, fue necesario su ajuste, lo cual en combinación con otros factores, terminó por desencadenar la recesión mundial de 2009. La estabilidad, prosperidad y confianza que caracterizó caracterizó a los albores del siglo XXI se reflejó en las bajas tasas de interés que debían asumir por una hipoteca los individuos, o el reducido costo y abundante crédito que con el que contaban las empresas. Entre las razones adicionales empleadas para explicar este fenómeno se encuentra la mayor competencia bancaria y el descenso de las tasas de morosidad, lo cual implicó una disminución en los riesgos percibidos que debían asumir las instituciones de crédito. 271
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
El exceso de confianza generalizado llevó al sector financiero y a los ciudadanos en general a asumir riesgos muy altos, que a la postre pos tre llevaron a la quiebra de importantes entidades bancarias, y a una posterior restricción en el otorgamiento de créditos para empresas e individuos. Mayores detalles al respecto se discuten en el capítulo 12. El riesgo específico, o de negocio, está relacionado con la industria a la que pertenece la oportunidad evaluada, cuya rentabilidad depende no sólo de los ciclos económicos, sino de factores estructurales, los cuales se ilustraron en el capítulo 1. 1. Adicionales a los riesgos propios del sector, se encuentran los riesgos inherentes a la empresa y a la oportunidad analizada, analizada, y que dependen de penden del nivel de inversión necesaria para su implementación, la capacidad gerencial del equipo de trabajo y las ganancias y costos esperados en el futuro. La metodología que tradicionalmente se utiliza para medir el riesgo de negocio se conoce como el CAPM ( Capital Asset Pricing Model ), el cual se basa en el modelo riesgo-retorno que fue descrito por primera vez por William Sharpe y Harry Markowitz en 1963, donde se establece una rentabilidad consistente con el nivel de riesgo asumido, y que se presenta en la ecuación 8.2. Rp = Rf + β (Rm − Rf )
(8.2)
donde: Rp Rf β
Rm
= = = =
Retorno del capital propio o del patrimoni patrimonio o Tasa libre de riesgo Beta, medida de riesgo del activo Retorno del mercado
De esta forma, en la medida que el riesgo del activo sea mayor, la rentabilidad exigida crecerá proporcionalmente. Así se recompensa al inversionista con un retorno superior en la medida que esté dispuesto a asumir más incertidumbres (prima de riesgo). No en vano, los negocios ilegales son los que tradicionalmente ofrecen más altos retornos a quienes están dispuestos a correr con los grandes riesgos asociados. Aquí nuevamente aplica el concepto de preferencia al riesgo discutido previamente. Un individuo neutral al riesgo estará dispuesto a exigir el retorno proporcional al nivel de riesgo asumido. En caso de que se trate t rate de una persona aversa, exigi exigirá rá mayor rentabilidad. En contraste, alguien arriesgado se contentará con un menor retorno por el mismo nivel de exposición. Debido a que la aversión al riesgo es función del nivel de riqueza y características de cada empresa o individuo, el asignar una tasa de 272
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EVALUACIÓN SIN CONSIDERAR INCERTIDUMBRES
descuento es en muchas ocasiones un criterio subjetivo subjetivo que depende de la percepción y motivación que se pueda tener. te ner. Por ejemplo, en los últimos años algunas empresas petroleras interesadas en comprar reservas de hidrocarburos hidroca rburos aplican aplican tasas inferi inferiores ores a las empleadas en sus operaciones tradicionales, reflejando el gran interés por incrementar el inventario de reservas. Lo que hacen es exigir una prima de riesgo menor que el mercado, hecho que se refleja en la menor rentabilidad exigida exigida en este tipo de negocios, sin considerar los aspectos estratégicos involucrados. Por su parte, la rentabilidad del mercado es el promedio del retorno de todas las inversiones realizadas en un país en un momento dado, la cual depende en buena medida de los ciclos económicos, ya sean de recesión o crecimiento. Establecer el retorno de mercado es una tarea casi imposible, por lo que tradicionalmente en el caso de los Estados Unidos y otros países desarrollados, se suele considerar la rentabilidad del mercado accionario. Para facilitar el cálculo se utilizan las firmas más grandes, que se reflejan ref lejan en el índice S&P 500 500 1, que diariamente registra el desempeño de las quin quinientas ientas empresas de mayor capitalizaci capitalización. ón. Así, si alguien en los Estados Unidos en 1940 invirtió $1.000 dólares en el mercado accionario, al final del siglo hubiera obtenido $276.726 dólares, lo cual implica un retorno ret orno geométrico geom étrico anual promedio prom edio de 11 11,9% 2. Sin embargo, anteriormente anteriormente discutimos discutimos que la tasa libre de riesgo no es constante, y al igual que la rentabilidad del mercado depende de los ciclos económicos. Por esta razón, se contabiliza la diferencia entre la rentabilidad del mercado y la tasa libre de riesgo, también conocida como prima de riesgo de mercado (Rm – Rf), para un lapso de tiempo dado. Así, para el mismo periodo, el retorno de los bonos del tesoro de los Estados Unidos fue de 4, 4,4%, 4%, por lo que la diferenc diferencia ia entre los dos es de 6,5%. El mismo valor calculado desde 1929 arroja un valor de 6,2%, lo que muestra mues tra la consistencia en su utilización. En la figura 8.4 se ve cómo a pesar de la variación variación en las tasas de interés interés,, el diferencial diferencial se mantiene constante a lo largo del tiempo. De acuerdo con el modelo CAPM el riesgo del activo o beta ( β) se calcula como la relación entre la covarianza de los retornos del negocio y el mercado, y la varianza de los retornos del mercado, tal como se presenta en la ecuación 8.3. β
1
Standard & Poor’s 500 Stock Index. Este índice incorpora el valor de las acciones de las 500 empresas más grandes que cotizan en bolsa en los Estados Unidos. r = ($276.726/$1000)^1/50 – 1 = 11,9%. Aquí se aplica el concepto de retorno promedio geométrico, el cual considera las utilidades asociadas a la reinversión de utilidades a lo largo del tiempo.
=
Covr r / Varia ian nzar a b
m
donde: Covrarm
=
2
ra = rm = Varianzarm =
Covarianza entre las rentabilidad rentabilidades es del activo y del mercado Rentabilidad del activo Rentabilidad Rentabil idad del mercado Varianza de la rentabilidad del mercado
273
(8.3)
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
Figura 8.4. Prima de riesgo adicional exigida al mercado bursátil de los Estados Unidos.
El valor de beta depende en buena medida de la forma en que se comporta la rentabilidad de la industria o la empresa comparada con el mercado. Para obtenerlo, se grafican los retornos de las acciones de la firma evaluada y los del mercado; la pendiente entre ellos es el valor beta. El beta del mercado es 1. Un valor de beta superior al retorno del mercado, indica que los retornos de la empresa son más volátiles que el mercado, y en caso contrario, será menor que uno. Luego de revisar estos conceptos, conviene retomar el ejemplo de la empresa que produce ropa infantil. En el cálculo cálculo de la la tasa de descuento, se asume que todos los proyectos poseen un riesgo similar, algo que, como vimos, no es necesariamente cierto. Existen dificultades generalizadas generalizad as para estimar es timar los valores beta bet a para un proyecto específico, esp ecífico, especialmente por el hecho de que dentro de una industria (es decir, con iguales betas) existen grandes diferencias entre un proyecto y otro, aún al interior de una misma empresa, así como para su manejo entre distintas compañías. Así, no es lo mismo hablar del beta de una empresa, que el de las oportunidades que pueda tener. Estimar el beta adecuado para cada proyecto es uno de los grandes retos de la teoría financiera, que aún no ha podido ser resuelto satisfactoriamente. Afortunadamente existen enfoques alternativos que permiten un mejor tratamiento del riesgo de las oportunidades, y que por ahora dejaremos para la sección 8.4. Suponga ahora que usted es socio de una empresa dedicada a la construcción de edificaciones. Al cabo de cierto tiempo descubre que 274
CAPITULO 8:
EVALUACIÓN SIN CONSIDERAR INCERTIDUMBRES
en ciclos de crecimiento económico, la demanda y los precios de la vivienda aumentan, lo cual hace que la rentabilidad se incremente y lo opuesto ocurre en épocas de recesión. Igualmente, es evidente la correlación entre los costos de la vivienda, los materiales de construcción y su relación inversa con las tasas de interés. Toda la volatilidad asociada a este tipo de circunstancias se conoce como el riesgo de mercado. Adicionalmente, puede observar que los riesgos propios de la construcción de cada edificio y vivienda son individuales, es decir, si, por ejemplo, hay problemas de demoras en la obtención de permisos en una obra, no se presentan en otras. Lo mismo ocurre con otros riesgos específicos de cada proyecto, tales como accidentes, atrasos, demoras en la venta de unidades residenciales, entre muchos otros. Al poseer diferentes proyectos simultáneamente, la firma constructora se encuentra diversificando el riesgo, el cual puede reducirse para un portafolio de activos en la manera en que se aumenta el número, ya que en conjunto no es posible que todos los riesgos ocurran simultáneamente. A los riesgos inherentes a cada activo, que son independientes del riesgo de mercado se conocen como riesgos diversificables o únicos. Hay un momento en que por más activos que se tengan no será posible reducir más el riesgo, a esto se conoce con el nombre de riesgo no diversificable o de mercado. Esto aplica de igual forma para la compra de acciones en el mercado bursátil. Pero a diferencia de estos casos, no sobra resaltar que las limitaciones asociadas a las competencias de la empresa para emprender proyectos de igual naturaleza, afectarán por igual a todas las oportunidades. Más aún, existe un número determinado de iniciativas que la entidad puede adelantar por encima de los cuales no posee capacidad de respuesta, con lo que con un mayor número de proyectos se aumenta el riesgo total, en lugar de disminuirlo. Esta es una consideración a tener en cuenta cuando se manejan portafolios de activos reales, en contraste con sus similares financieros. En el capítulo 19 veremos más en detalle los conceptos de diversificación diversificación de riesgos, que es posible al contar con un portafolio por tafolio de iniciativas iniciativas o de oportunidades, según sea el caso. La industria petrolera, debido al alto nivel de riesgo asociado a la perforación de pozos exploratorios, ha comprendido hace rato el efecto de diversificación. Para ello, en lugar de realizar unos pocos pozos 275
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
con alta probabilidad de que resulten secos, se prefiere disminuir la participación individual compartiendo el riesgo con otras empresas y perforar muchos más, con lo que al final la posibilidad de encontrar hidrocarburos se incrementa y se s e evita la excesiva exposición de la firma al fracaso exploratorio exploratorio.. El tercer componente de la tasa de descuento es el riesgo soberano o riesgo país, gracias al cual se concede una prima a las empresas internacionales por hacer negocios allende sus fronteras. La discusión sobre este tipo de riesgo, y la forma de medirlo y manejarlo se presentan en la sección 8.4 y el capítulo 20. La gran mayoría de los riesgos corresponden a la categoría de riesgos únicos, por lo que pueden ser diversificados, haciendo factible aprovechar las fortalezas de la teoría de portafolio. En la tabla 8.4 se encuentra un listado con las categorías principales de los riesgos en la industria petrolera, cuyo impacto en el valor esperado puede ser positivo o negativo de acuerdo con las circu circunstancias. nstancias. Las posibil p osibilidades idades de diversificación son factibles para gran parte de ellos.
Tabla 8.4. Categoría de riesgos y posibilidades de diversificación para la industria petrolera.
Esta situación, sin embargo, embargo, no es aplicable a todos los sectores. sec tores. Muchas empresas se s e ven afectadas por los ciclos económicos, los cuales cuales impactan 276
CAPITULO 8:
EVALUACIÓN SIN CONSIDERAR INCERTIDUMBRES
en buena medida los ingresos. En el caso de la industria petrolera, el precio de los hidrocarburos es tan t an significativo, significativo, que por sí mismo mism o explican en buena medida la rentabilidad obtenida. En contraste, en el caso caso del sector sec tor de artes gráficas, los costos dependen del precio del papel y los insumos, que han disminuido considerablemente en los últimos años a consecuencia del fortalecimiento de las monedas locales. Adicionalmente, la globalización y la incorporación de tecnología, han reducido el costo de producción, lo cual en su conjunto ha estrechado los márgenes e incrementado la competencia, y con ello, ha afectado las posibilidades de diversificación. El ganador sin lugar a dudas es el cliente, y para poder subsistir se exige una mayor capacidad de administración de riesgo de los participantes. El sentido común advierte que a mayor nivel de riesgo se s e exige una rentabilidad superior. Sin embargo, al revisar la racionalidad de la diversificación dentro de la teoría de portafolio, el ajuste de las tasas de descuento debe hacerse únicamente cuando la oportunidad tiene un riesgo de mercado diferente al de la compañía, como por ejemplo cuando se está entrando en nuevas líneas de negocios o se evalúa la posibilidad de operar en el extranjero, y no en todos los casos. La tasa de descuento no se debe modificar cuando lo que cambia es el riesgo específico del negocio. Una consideración adicional es la que típicamente el riesgo no es constante a lo largo del la vida del proyecto; normalmente es alto al inicio y muy bajo en la fase final, en lo que se conoce como el efecto de diversificación en el tiempo. Ejemplo 8.7. Verifique la diferencia en el cálculo del valor presente de un proyecto de reposición en el que se utiliza la tasa de descuento constante del 15%. Ejemplo 8.8. Note que al utilizar una tasa de descuento cambiante cada año de acuerdo con el riesgo al que se estará expuesto, el valor de la oportunidad aumenta. Esto limita el uso de la función de Excel ® VNA, que no permite el uso de una tasa variable en el tiempo, razón por la que se debe formular en forma específica.
Hasta ahora hemos hablado de rentabilidad suponiendo que las empresas se han financiado en su totalidad con recursos propios, es decir, sin considerar las posibilidades de endeudamiento. En muchas ocasiones estas pueden contar con algún nivel de apalancamiento 277
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
para financiar sus operaciones y adicionalmente poder ejecutar proyectos. Al hacerlo, además de poder contar con mayores recursos -que suelen ser se r más baratos- se disminuyen los costos del capital debido a la factibilidad de reducir la base gravable mediante el pago de intereses. Las empresas medianas y grandes suelen emplear como parámetro para definir la tasa de descuento a utiliz utilizar ar,, el costo promedio prom edio ponderado de capital (WA ( WACC CC por sus siglas en inglés), que incorpora no solamente la tasa de interés de oportunidad, sino además, el costo de los recursos financieros y los beneficios tributarios asociados al endeudamiento, y que se resume en la ecuación 8.4. WACC = Rp ⋅ Xp + Rd (1− T) Xd
(8.4)
donde: WACC WACC Rp Xp Rd Xd T
= = = = = =
Costo promedio de capital Retorno del capital propio o patrimonio Proporción del capital propio o patrimoni patrimonio o Tasa de interés promedio de la deuda Proporción de deuda Tasa impositiva
Cuando se traen al presente los flujos de caja de una inversión utilizando como tasa de descuento el WACC y el valor obtenido es igual a cero, quiere decir que la oportunidad genera suficiente rentabilidad para pagar los intereses y principal de la deuda, y además pagar los dividendos y ganancias esperadas en el valor del capital a los accionistas. En caso de que dicho monto sea superior, este excedente irá a manos de estos últimos, debido a que ellos son quienes asumen los mayores riesgos y poseen el derecho sobre los flujos de caja excedentes. Para estimar el valor del costo de la deuda y del patrimonio, se sigue en primer lugar la solución de Modigliani y Miller, quienes en 1966 recomendaron que primero se defina d efina la relación de deuda objetivo de la compañía,, posteriormente se determine la rentabilidad de la deuda para compañía los acreedores, y finalmente se calcule el costo del patrimonio mediante me diante el método del d el CAPM que discutimos anteriormente. Mayor detalle sobre el nivel óptimo de endeudamiento se encuentra en el capitulo 21. La gran ventaja de trabajar con una tasa de descuento igual al WACC es que no se requiere estimar los flujos de caja de financiamiento (deuda e intereses), sino que se pueden tratar en la misma forma que 278
CAPITULO 8:
EVALUACIÓN SIN CONSIDERAR INCERTIDUMBRES
los flujos financiados en su totalidad con el patrimonio. El único cuidado es que la relación de endeudamiento se mantenga constante a lo largo del tiempo. En el capítulo 17 veremos la forma de tratar flujos de efectivo de proyectos altamente apalancados, apalancados, en lo que se suele conocer como Project Financing Financing.. En sectores maduros, en las que las nuevas oportunidades son simplemente extensiones de los negocios existentes, y los riesgos son conocidos y controlados, es más fácil que potenciales inversionistas ingresen dado que ya se conocen las reglas necesarias para triunfar, como lo discutimos en el análisi análisiss de industria en el capítulo capítulo 1. 1. En estos casos, la rentabilidad para los accionistas es limitada, ya que la alta competencia y la imitación afectan los retornos obtenidos. En contraste, cuando se analizan negocios en industrias emergentes los riesgos y las oportunidades son altas, por lo que se premia a quienes están dispuestos a tomarlos mediante mayores retornos a la inversión. Por ejemplo, en los años 90s con el advenimiento de los computadores fue posible el nacimiento de Microsoft Corporation y al mismo tiempo se observó el declive del hasta entonces gigante IBM. Algo similar le ocurre a las compañías petroleras dispuestas dispuesta s a diversificar sus ingresos al asumir mayores riesgos en la arena internacional. Sin embargo,, en la medida en que los ingresos por altos precios fortalecieron embargo fortalecieron a las empresas empres as nacionales (NOCs) y el acceso a la tecnologí te cnologíaa es factible para la industria en general, los grandes retornos se reservan a quienes están dispuestos a asumir grandes riesgos, ya sea en países con inestabilidad política, o explorando en áreas frontera, en las que es más complejo y costoso obtener hidrocarburos, hidrocarburos, pero en caso de hall hallarse, arse, deparan posibilidades de volúmenes superiores de reservas. Se agrega valor en el momento m omento en que la diferencia entre el retorno del capital invertido invertido (ROIC por sus siglas en inglés) menos el costo promedio prome dio del capital empleado es positivo. Todo proyecto que exceda la tasa de retorno mínima se considera que agrega valor, de ahí que tradicionalmente se aceptan oportunidades con VPN mayor que cero. En la figura 8.5 se aprecia que ese diferencial fue negativo durante la década de los años ochenta y buena parte de los noventa para las 485 compañías petroleras más grandes. A partir del desplome de los precios pre cios esta situación tiende a repetirse, dejando en el camino a las empresas más vulnerables, que suelen ser las que se encuentran más endeudadas. Como se puede inferir de la figura 8.4, la rentabilidad objetivo es directamente proporcional al costo promedio de capital. Sin embargo, 279
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
para facilitar las cosas en el largo plazo se suele utilizar la tendencia histórica. En el caso de la industria petrolera, la rentabilidad está fuertemente asociada al precio del petróleo y el costo promedio de capital se acerca al 10%, por lo que la tasa mínima de rentabilidad suele ser del 12% en dólares reales, para compensar por las fluctuaciones en los ciclos económicos. Adicionalmente, se acostumbra a trabajar con precios conservadores de hidrocarburos, a fin de no perder valor cuando cuando estos se encuentren deprimidos como ocurrió durante buena parte de las décadas de los 80s y 90s, y de nuevo en 2008 y 2009.
Figura 8.5. Retorno del capital de la industria petrolera y costo de capital.
En ocasiones la rentabilidad se presenta en términos constantes o reales, es decir, en situaciones en que no se considera la inflación dentro de los flujos de efectivo. En el evento de que se incorpore esta última, se habla de flujos en moneda corriente o nominal. El uso de la inflación para la evaluación de proyectos depende de quien realiza el análisis y de los objetivos que persigue. Al utilizarla es es posible estimar con mayor exactitud el impacto real en la depreciación y la amortización de obligaciones financieras, entre otras consideraciones. Sin embargo, cuando se adelantan evaluaciones en el largo plazo (más de 10 años) es difícil obtener estimativos con respecto a la inflación, por lo que simplifica las cosas el ignorarla e incorporarla en la tasa de descuento. Al final el resultado es igual por cualquiera de los dos métodos, como se puede ver en el ejemplo 8.9. Ejemplo 8.9. Para un proyecto de ampliación de una planta de refinación se muestra el cálculo del valor presente neto utilizando 280
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moneda constante y corriente. Observe que al final se consigue el mismo resultado, lo cual se debe lograr a partir de un apropiado manejo de la tasa de descuento y la inflación. Modifique la celda B2 de la hoja [FCL] para ajustar las respuestas mediante los dos métodos. Taller. El archivo denominado «Taller para manejo de tasa de descuento» ofrece la oportunidad al lector de familiarizarse con los conceptos del uso de la tasa de descuento utilizada para la evaluación de proyectos. Las soluciones a los ejercicios propuestos se encuentran en el archiv archivoo complementario.
4. Riesgos reflejados en los flujos de caja De la discusión anterior, se puede desprender que los riesgos diversificables se deben incluir en el numerador de la ecuación utilizada para el cálculo de la bondad financiera de una oportunidad; es decir, ajustando los flujos de caja. Adicionar el riesgo a la tasa de descuento genera gene ra errores que llevan a que se rechacen re chacen iniciativas iniciativas viables, con lo que se pierden alternativas de crecimiento para la compañía. Al valorar proyectos tecnológicos y nuevas ideas de negocio, se hacen evidentes los errores señalados en cuanto al uso de la tasa ta sa de descuento en la evaluación de oportunidades, especialmente para situaciones tan complejas como los proyectos de investigación y desarrollo, los cuales se ven considerablemente afectados cuando se emplean los métodos tradicionales. Existe sin embargo, un método alternativo menos conocido pero más exacto, que permite obtener igual resultado si se aplica de la manera adecuada. Consiste en ajustar los flujos de caja en lugar de hacerlo con la tasa de descuento. Para ello, se aplica una prima de riesgo a los flujos de efectivo, convirtiéndolos en equivalentes de certeza al restarles lo que costaría librarse por completo del riesgo que se espera encontrar. encontrar. Para obtener el valor presente tan sólo se requiere descontar los flujos de caja a la tasa libre de riesgo para incorporar el valor del dinero en el tiempo, lo cual es muy útil, debido a las siguientes razones: 1. Separa los conceptos de valor del dinero dinero en el tiempo y el riesgo. riesgo. 2. El ajuste ajuste a los flujos de caja caja se realiza realiza no de manera constante, constante, sino de acuerdo con la evolución del riesgo en la medida que se obtiene mayor información. información. 3. Es más fácil fácil incorporar el concepto concepto de preferenci preferencias as al riesgo riesgo,, ya que 281
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los flujos de caja se pueden afectar más, en la medida que exista un mayor grado de aversión al riesgo. El concepto es bastante tentador, a pesar de lo cual su aplicación práctica es muy limitada, debido en buena medida a que en principio no parece muy sensato el descontar los flujos de caja a la tasa libre de riesgo, y que no es sencilla la tarea de incorporar todos los posibles riesgos y oportunidades a los flujos de caja. Este enfoque sin embargo, es de gran utilidad para el cálculo de la flexibilidad gerencial, el cual se recoge en la evaluación mediante opciones reales. Por ahora, dejaremos la discusión más detallada det allada de la estimación de los equivalentes de certeza para el capítulo 15 y la descripción del enfoque de las opciones reales para el 18 18.. Ahora bien, sin necesidad de llegar al uso us o del concepto del equivalente de certeza, es posible emplear un proceso intermedio en el que se dejan los riesgos no diversificables o de mercado dentro del denominador denominador,, como parte del cálculo de la rentabilidad del patrimonio, que vimos anteriormente. En el numerador se deben reflejar los riesgos y oportunidades que son s on diversificables asociándolos a los flujos de caja. Los pasos a seguir son los siguientes: 1. Elabore el flujo de caja sin considerar considerar incertidumbres para el proyecto. 2. Realice los ajustes ajustes requeridos a los diferentes aspectos inciertos de los flujos de caja, ya sea en ingresos, costos, inversiones o tiempo, mediante herramientas o procedimientos que permitan reflejar la incertidumbre, incorporando los conceptos de valor esperado y pérdida esperada. 3. La tasa de interés de oportunidad a utilizar para descontar los flujos de caja, es el costo de capital de la compañía, siempre y cuando el proyecto tenga el mismo riesgo de mercado que la empresa. El utilizar este método garantiza un estudio objetivo de las expectativas de generación de caja futura de acuerdo con las incertidumbres que se puedan visualizar al momento de la evaluación. El hecho de ajustar los flujos de caja proporciona una proyección proyección no sesgada de los posibles ingresos y egresos del proyecto, lo que permite diseñar y evaluar mecanismos de protección y brindar los elementos para una adecuada toma de decisiones. Este procedimiento para efectuar el análisis es más completo y exacto exacto,, pero al mismo tiempo muy retador, retador, ya que exige que se incluyan los efectos de TODAS las incertidumbres diversificables esperadas, por lo que se discutirá y empleará en forma extensiva a 282
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lo largo del libro, especialmente a partir del uso de los conceptos de pérdida esperada, análisis de escenarios, la simulación de Montecarlo y las opciones reales.
5. Evaluac Evaluación ión de proy proyectos ectos en el extranjero Cuando una empresa decide d ecide internacionaliza internacionalizarse rse busca obtener ingresos adicionales a los que consigue en su operación doméstica; o lo hace con el propósito de tener acceso a insumos tales como tecnología, materiales o mano de obra y con ello lograr mayor competitividad y eficiencia; o simplemente para diversificar sus ingresos y no depender del estado de la economía de una una región. Para ello ello debe asumir una serie de riesgos diferentes a los del país de origen, ya que no es lo mismo gestionar recursos en un país que en otro. Existen diferencias debido a particularidades en: posibilidades de expropiación, dificultades para repatriar utilidades, corrupción, problemas de orden público, inestabilidad jurídica, disponibilidad de obra de mano calificada, diferencias en el tratamiento de tasas de cambio, inflación, regímenes impositivos, riesgo de no pago o de fraude, disputa comercial, la costumbre mercantil y manejo contable, entre otros. Se conoce como riesgo país al conjunto de inconvenientes diferentes a los propios propios del negocio negocio que puede tener una una empresa que pretende adelantar actividades en otra nación. Ese riesgo será mayor en la medida en que el nivel de inversión en el país sea superior, ya que no es lo mismo exportar productos y tener el riesgo de devaluación o el no pago oportuno de las obligaciones, a construir una planta industrial y operarla por un largo período de tiempo. En la medida que existe un mayor compromiso de inversión y manejo las operaciones de una actividad productiva en un país, el riesgo potencial es mayor, tal como se muestra en la tabla 8.5.
Tabla 8.5. Nivel de riesgo de acuerdo con la forma de internaciona internacionalización. lización.
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Los componentes del riesgo país son diversos y en muchos casos subjetivos debido a la diferente percepción que posee cada persona en particular. Desde luego no todos los riesgos son de alto impacto, ya que muchas situaciones pueden ser solucionadas tomando medidas especiales de protección o utilizando seguros que en su conjunto si bien disminuyen la rentabilidad, rentabilidad, los llevan a no ser considerados como amenazas significativas. En contraste, los riesgos de alto impacto son aquellos que afectan seriamente la continuidad y rentabilidad de la operación. Dentro de estos se encuentran: expropiación, dificultad para repatriar utilidades debido a controles a los flujos de capitales, cambios en la regulación tributaria e iliquidez de los mercados. De lejos, los riesgos que más importan a los inversionistas son los de alto impacto debido a que afectan drásticamente los flujos de caja esperados. En primer lugar, expropiaciones como las ocurridas con la industria petrolera en Venezuela, Ecuador y Bolivia, y el incumplimiento de las cláusulas cláusulas contractuales, pueden pued en incidir seriamente sobre el funcionamiento de una empresa empres a localizada en un país extranjero. Este tipo de riesgos son muy difíciles de predecir, sin embargo, las empresas multinacionales han aprendido a manejarlos bastante bien, por lo que suelen aplicar dos estrategias para protegerse: fuerte control de la casa matriz y endeudamiento con la banca multilateral. El primer caso se emplea en empresas con alta dependencia para su operación de la casa matriz, ya que difícilmente un Gobierno querrá expropiarr una entidad que no pueda operar por expropia p or sí misma, o que requiera para su funcionamiento de los diseños y partes que suministra la casa matriz u otras filia f iliales. les. Esta acción de mitigación no aplica muy bien para industrias extractivas tales como las mineras o petroleras, pet roleras, o que requieren la explotación de recursos naturales como las bananeras. Otra forma de manejar estos riesgos es mediante un fuerte endeudamiento con la banca multilateral o local, o la utilización de la figura del project financing. El nivel de vulnerabilidad de los flujos de caja de una empresa, luego de considerar las coberturas naturales y el apalancamiento financiero se conoce como grado de exposición. Con un alto endeudamiento, las organizaciones se cubren de las posibilidades de expropiación, especialmente considerando el hecho de que pocos Gobiernos estarían est arían dispuestos dispuestos a dejar de pagar préstamos préstam os a la banca multilateral o al Banco Mundial por las implicaciones que ello tiene. Para el cubrimiento de las limitaciones que se puedan tener al repatriar sus utilidades, muchas empresas utiliz utilizan an la práctica de sobre valorar los 284
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costos de los insumos que la casa matriz ofrece a fin de disminuir el monto de los dividendos. El riesgo de los cambios en la regulación tributaria afecta la rentabilidad de un proyecto u oportunidad de negocio en la medida en que disminuye el flujo de caja libre, lo cual normalmente no se incluye dentro de las consideraciones iniciales al momento de valorarlos. A pesar de su indudable efecto en los ingresos, muchas empresas provienen de países desarrollados que suelen tener una carga impositiva superior a las economías emergentes. Para evitar la doble tributación, los Gobiernos suelen aplicar un crédito tributario a los impuestos generados en el exterior, de manera que estas pagan el diferencial entre el porcentaje cancelado por la subsidiaria, y los impuestos locales, siempre y cuando existan acuerdos firmados en ese sentido entre las naciones. Por ejemplo, si las utilidades de una filial en un país fueron de 1 billón de dólares y pagó 40% en impuestos locales, tan sólo deberá desembolsar el 10% restante, o $100 millones de dólares de impuestos en los Estados Unidos. En ocasiones, modifican los tributos, como ocurrió en Inglaterra en 2011, cuando aumentaron las regalías a la explotación petrolera, afectando los ingresos de empresas como Talisman y BP, entre otras. En ese sentido, llama la atención el primer contrato de estabilidad jurídic jur ídicaa suscr suscrito ito por la empresa Alpi Alpina na con el Gobier Gobierno no colo colombian mbianoo en diciembre de 2005, figura que prontamente fue replicada por otras empresas. La firma del novedoso convenio, le permitió generar una cobertura para garantizar la estabilidad jurídica en algunos impuestos como el de renta, el de patrimonio y la tasa de interés de administración financiera. En contraprestación la entidad pagó una prima a la nación, equivalente al 1% del monto de inversión a realizar en los siguientes años. Un segundo grupo lo constituyen los riesgos de menor impacto, entre los que se encuentran: corrupción, alteraciones del orden público, tramitomanía, tramitoman ía, dificultades dificultades para adelantar proyectos, proyectos, guerra y desórdenes civiles, civi les, entre otros. Existen países en donde el nivel de corrupción y las incertidumbres sobre el manejo económico son considerables, considerables, a pesar de lo cual reciben una muy alta inversión extranjera. Esto demuestra que a pesar de los posibles problemas que pueda tener una nación, puede contar con este tipo de inversión, siempre y cuando tenga oportunidades de generar ingresos, como ocurre en el caso de Nigeria, país considerado como uno de los más corruptos y violentos del mundo, pero con sinnúmero de 285
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empresas petroleras dispuestas a invertir a pesar de los inconvenientes locales. Es por ello que los riesgos de segundo nivel se deben tener en cuenta en la evaluación como atrasos y sobrecostos a la hora de hacer inversiones u operar en un país. Por ejemplo, los problemas de orden público o la falta de mano de obra calificada implican que se han de tomar medidas especiales de seguridad, en el primer caso y contratar personal extranjero que no significa otra cosa que costos adicionales para operar. En forma similar se procede con los demás factores de riesgo, para los que se recomienda adelantar un cuidadoso análisis, en razón a lo difícil que puede ser estimar este tipo de costos para quien no conoce el país o no maneja las circunstancias locales específicas. En ocasiones las compañías prefieren crear sociedades con empresas locales, las cuales por tener un mejor conocimiento de los trámites y requisitos para poder operar en forma eficiente, facilitan los procesos y con ello, se busca reducir los impactos de los riesgos de menor grado. Los riesgos de carácter económico debido a cambios inesperados en la tasa de cambio, nivel de inflación o variaciones en las tasas de interés no tienen un fuerte impacto en el largo plazo de una oportunidad, siempre y cuando se trate de economías de libre mercado, es decir, sin controles externos como el que pueda ejercerse sobre la tasa de cambio mediante la utilización de regímenes de cambio fijo. La razón de su baja afectación en el largo plazo obedece a la paridad cambiaria, que es una situación de los mercados en la que se compensan los desequilibr dese quilibrios ios que se lleguen a presentar en las variables señaladas, por lo que usualmente se descarta su consideración como parte del riesgo país. El desempeño de la economía del país extranjero tiene un impacto notorio en el flujo de caja de una oportunidad. En primer lugar, una contracción del crecimiento tiene el efecto de disminuir la capacidad de compra de los residentes y con ello, afectar la rentabilidad. Este riesgo normalmente suele estar correlac correlacionado ionado con países de la región, los cuales se encuentran cada vez más expuestos expues tos a las consecuencias de la globalización globalización mundial. Otro tipo de riesgos tienen que ver con el manejo m anejo cambiario del país país y el componente de las tasas de interés. Los flujos de caja dependen del costo de las materias primas ya sea que se trate de nacionales o extranjeras, los costos de mano de obra que están est án afectados por la inflación interna, interna, las tasas de interés que cobran los bancos nacionales, y la variación de 286
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la tasa de cambio que afecta tanto compras como ventas realizadas en moneda extranjera, entre otros. La magnitud del impacto de los riesgos cambiarios es función de la exposición de los flujos de caja, los cuales dependerán de la vocación exportadora e importadora de bienes y servicios de la empresa. Para medir este impacto se recomienda en principio la generación de escenarios y a partir de los mismos se debe identificar y modelar el comportamiento de las variables macroeconómicas fundamentales, tales como: PIB, inflación, evolución de la tasa de cambio, tasas de interés, y con ellas, determinar su efecto en la rentabilidad y vulnerabilidad vulnerabilidad ante cambios macroeconómicos, un componente importante de riesgos de entorno. Como se mencionó anteriormente, desde el punto de vista financiero, las incertidumbres relevantes a tener en cuenta en la evaluación de riesgos tienen que ver con los flujos de caja que pueden ser repatriados periódicamente a la casa matriz. Teniendo esto en cuenta, existen dos métodos para valorar oportunidades en el exterior: Método 1:
1. Construya el flujo de caja en moneda extranjera. extranjera. 2. En el el caso de existir existir varias varias monedas, utilic utilicee tasas de cambio para para llevar los valores a la moneda del país de origen. 3. Descuente los flujos de caja caja a la tasa de oportunidad del país país de origen ajustada de acuerdo a los riesgos no diversificables. 4. Convierta el VPN y otros indicadores indicadores a la tasa de cambio local usando tasas del día ( spot) o la tasa de cambio oficial al momento de la evaluación. Método 2:
1. Construya el el flujo de caja caja del país en moneda de la la casa matriz matriz (dólares por ejemplo) ejem plo).. 2. Utilice la tasa de descuento de la moneda de la casa matriz ajustándolaa de acuerdo a los riesgos no diversificables ajustándol diversificables que se tenga. Este método es menos exacto que el anterior ya que no permite incluir las diferencias de manejo contable, cont able, tributario, etc. Sin embargo, es simple en todos sus pasos excepto por la definición de la tasa de descuento más apropiada.
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TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
6. Métodos de evaluación evaluación complementarios complementarios Además de los métodos de evaluación más comunes que hemos descrito de manera general, existe existe una serie de indicadores complementarios complement arios que utilizan algunas empresas de acuerdo con sus políticas de toma de decisiones. A continuación revisaremos algunos de ellos. 6.1. Punto de equilibrio
Una variación del cálculo de la relación costo-beneficio lo constituye el análisis del punto de equilibr e quilibro, o, el cual consiste en estimar el número de unidades que se deben vender para pagar las inversiones y costos operacionales y asegurarse que no se tienen pérdidas. En otros casos, se quiere saber el número de unidades requeridas para obtener cierto nivel de ganancias, también conocido como volumen objetivo. Por ejemplo, suponga que un concesionario desea saber el número de automóviles que debe entregar durante el mes de abril para obtener ganancias de $120’000.000, si los autos se venden por un precio de $30’000.000. Los costos variables por unidad son de $22’000.000, y los costos fijos ascienden a $ 200’000.000. La forma de determinar el valor del volumen objetivo, en este caso las utilidades de $120’000.000, $1 20’000.000, se s e hace posible p osible a partir par tir de la siguiente ecuación: ecuación: (8.5)
El riesgo en el negocio depende de la capacidad real que tenga el concesionario de poder vender ese volumen, o el de que los costos y precio de venta puedan ser los estimados. Por analogía, el punto de equilibrio es el número de unidades objetivo con una utilidad igual a cero. Es decir, (8.6)
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EVALUACIÓN SIN CONSIDERAR INCERTIDUMBRES
Figura 8.6. Punto de equilibrio e quilibrio para el concesionario.
La figura 8.6 muestra la forma gráfica de representar esta situación. Los costos fijos se identifican por la línea azul y son independientes del volumen de ventas. La línea gris refleja el costo por unidad vendida, también conocido como com o margen de contribución por unidad. En el punto de equilibrio, equilibrio, los costos son iguales a los ingresos y la utilidad es de cero, lo cual ocurre cuando se realizan 25 unidades. Al vender 40 unidades, los ingresos son s on de $1.200 $1.200 millones y los costos son s on de $1 $1.080 .080 millones, por lo que la utilidad es de $120 millones. Ejemplo 8.10. Una variación del análisis de punto de equilibrio ocurre cuando se desea comparar entre dos alternativas mutuamente excluyentes. Se distingue entre las posibilidades de compra o leasing de una fotocopiadora para una oficina. Debido a los costos de mantenimiento y el valor de salvamento, la decisión de cuál de las dos comprar obedece a la cantidad de copias que se saquen anualmente.
Para elaborar la gráfica del punto de equilibri equilibrioo entre las dos alternativas, dentro del menú de Datos de Excel ®, señale la opción Tabla, Tabla, y construya la variación de la utilización (celda B8), a partir de los cambios en sus costos. En la figura 8.7 se ilustra la forma de calcular el punto de equilibrio; equilibr io; que en este caso corresponde al número de unidades en que la diferencia en costos es indiferente indiferente.. Para eso, utilice la función Buscar objetivo dentro del menú Herramientas, encontrando encontrando el valor de la celda 289
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
B8, que determina que la celda F24 sea igual a 0. Para los usuarios de la versión 2007 de Excel ® busque dentro del menú m enú Datos la opción Análisis Análisis Y si, y siga el mismo procedimiento.
Figura 8.7. Punto de equilibrio e quilibrio para dos alternativas mutuamente excluyentes del ejemplo 8.10.
Cuando se estima el flujo de caja para un campo petrolero o una mina, el punto de equilibrio representa el momento en el cual deja de ser económico extraer los recursos. Hasta ese instante en el tiempo se consideran los volúmenes a extraer que permiten determinar las reservas. De aquí que para poder valorar un activo de esta naturaleza, a la par de la proyección los perfiles de producción, se deben evaluar las regalías y costos desembolsables a un precio de venta predeterminado. En el caso de un proyecto u oportunidad de negocio, se habla de punto de equilibrio en aquellos casos en que el VPN es cercano a cero, en esta situación se justifica adelantar el proceso de identificación y valoración de opciones reales. 6.2. Tiempo de repago
Una medida bastante intuitiva del riesgo de una oportunidad lo constituye el tiempo de repago, es decir, el lapso necesario para que este devuelva el capital invertido y empiece a generar excedentes a los propietarios o accionistas. Dicho de otra forma, el nivel de exposición de los flujos de caja antes de que se recuperen los montos 290
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invertidos. Entre mayor sea ese tiempo, tie mpo, la iniciativa iniciativa estará más expuesta, y el nivel de riesgo se considerará superior. sup erior. La figura 8.8 ilustra el concepto a partir del flujo de caja libre del proyecto del ejemplo 8.11.
Figura 8.8. Tiempo de repago y exposición máxima de un proyecto.
Ejemplo 8.11. Para el flujo de caja esperado por una empresa operadora de un campo con reservas de 50 millones de barriles de petróleo, bajo la modalidad contractual de producción compartida, observe obser ve la inversión requerida y el tiempo necesario para que se recupere. El momento de mayor exposición de los flujos de caja ocurre durante el cuarto año de haber iniciado las inversiones. Determine el precio al que dejan de ser económicas las reservas evaluadas. 6.3. Precio de Equilibrio E quilibrio
La gran mayoría de las oportunidades oport unidades de crecimiento involucran el poder producir y vender un volumen específico de producto a un precio, que normalmente depende de la competencia y la propuesta de valor asociada. El precio de equilibrio es aquel en el que el VPN se hace igual a cero, indicando a quienes deberán tomar la decisión de inversión, el umbral mínimo que hará al proyecto funcionar, aislando las demás variables de incertidumbre asociadas. Los proyectos que tengan mayores precios de equilibrio serán más vulnerables, por lo que se deberá adelantar un análisis análi sis de riesgos más exhaustiv exhaustivo. o. El precio de equilibrio se constituye en otro de los indicadores complementarios para establecer la bondad de una oportunidad opor tunidad que se somete a evaluación, los cuales podrán utilizarse en combinación con 291
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
los análisis de sensibilidad y otras herramientas que trabajaremos más adelante. 6.4. Perfil de Riesgo
Al tener claro cuál es la probabilidad de que un proyecto u oportunidad opor tunidad de negocio de perder dinero, quienes deben tomar la decisión podrán considerar de acuerdo a su nivel de toleranci toleranciaa o perfil per fil de riesgo, si están dispuestos a colocar los recursos necesarios para llevarlo a cabo. La figura 8.9 muestra la distribución de resultados para el VPN de un proyecto evaluado utilizando la herramienta conocida como simulac simulación ión de Montecarlo, la cual discutiremos en el capítulo 10. Se trata de la forma más estructurada de poder evaluar los riesgos y oportunidades existentes en un proyecto, pero exige el poder identificar y valorar todas las incertidumbres invo involucradas. lucradas.
Figura 8.9. Perfil de riesgo de una oportunidad evaluada empleando simulación de Montecarlo.
El perfil de riesgo puede ser empleado como el coeficiente “b” utilizado utilizado para calcular la desviación semi-estándar que se utilizará para la optimización de un portafolio de oportunidades. De esta forma es posible maximizar el valor disminuyendo las posibilidades de perder dinero, al diversificar las posibilidades de inversión inversión.. 6.5. Indicadores de bondad operacion operacional al y financier financieraa
Existen circunstancias en las que no es posible adelantar los anteriores análisis análi sis por razones de tiempo, o porque se desea de sea chequear el resultado obtenido y compararlo a la luz de proyectos semejantes. Para eso, 292
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cada industria o sector posee una serie de indicadores que reflejan las bondades de la oportunidad contrastándolos con otras similares. Por ejemplo, se revisan aspectos tales como inversiones, costos e ingresos y se comparan con indicadores como ingreso unitario por monto invertido, egresos totales contra ingresos esperados, etc. En el Anexo se pueden observar algunos indicadores recomendados para la evaluación evaluación de la conveniencia de adelantar el proyecto descrito en el ejemplo 8.11. Taller. Se presentan una serie de ejemplos que le permitirán al lector revisar y practicar conceptos tales como: depreciac d epreciación, ión, nominales versus reales, tasas de descuento y equivalencias.
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TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
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ANEXO
Lista de chequeo para Evaluar el Desarrollo Desarrol lo de de un Proy Proyecto ecto Petrolero La evaluación de los flujos de caja descontados y su riesgo, son los pilares del análisis de oportunidades de negocio y proyectos dentro de la industria petrolera, debido a que, como características predominantes, se manejan grandes inversiones, y los niveles de incertidumbre son bastante altos comparados con otros sectores. Desgraciadamente (¿o afortunadamente?), la ciencia de los modelos económicos y el análisis de riesgo no proveen todas las respuestas, también se necesita un poco de intuición y experiencia. El tener una lista de chequeo es mejor que no contar con nada. Muchas personas encargadas de tomar decisiones gustan de complementar los cuadros y análisis de sensibilidad con algunos indicadores que qu e ayudan a localizar las debilidades existentes y los errores que pueden haberse tenido al desarrollar el modelo y adicionalmente comprender mejor los resultados obtenidos. Algunos de los puntos que se pueden revisar en un proyecto de desarrollo petrolero son los siguientes (el promedio del país en que se ubica la oportunidad está al final de cada indicador, entre paréntesis): 1. CAPEX (Capital Expenditures o inversiones de capital) unitario US$ 3,5/bbl). 2. CAPEX por BOPD (Barriles (Barriles de petróleo producido por día) (US$ 10.000/BOPD). 3. CAPEX como porcentaje de los ingresos brutos (1 (15% 5%). ). 4. Costos totales como como porcentaje de los ingresos brutos (30-35% (30-35%). ). 5. OPEX (Operational Expenditures o costos operacionales) del año de máxima producción/CAPEX total (3-8%). 6. OPEX de los primeros años (US$ 3,5 3,5/bbl). /bbl). 295
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7. OPEX para el ciclo total o tiempo de vida del proyecto (>US$ 3,5bbl). 8. Producción máxima / Reservas de petróleo totales (10 (10 – 12 12 %). %). 9. Tasa de declinación anual de la producción (10 – 12 %). %). 10.. Tasa de producción inicial por pozo (depende de cada área). 10 11. Éxito de perforación en pozos de desarrollo (88%). Cada uno de los índices anteriores provee su propia visión de la veracidad del modelo y la calidad del proyecto. Algunos adquieren mayor significado cuando son revisados en contexto con otros, y/o cuando se toma en cuenta el área o la región. Algunos son más útiles que otros, el objetivo sin embargo, embargo, es el de ofrecer ciertas pautas y herramientas para dar a los analistas, auditores y empresarios más confianza y entendimiento de los flujos de caja. La mejor forma de conocer sobre los indicadores es a partir de su aplicación práctica. Para el ejemplo 8.12, además de las métricas financieras tradicionales (tabla 8.6), se calculan aquellos propios de la industria (tabla 8.7) 8.7)..
Tabla 8.6. Indicadores financieros de un proyecto pet rolero.
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La rentabilidad y otros indicadores financieros muestran un proyecto saludable y con suficiente fortaleza para justificar la decisión de inversión. Sin embargo, observe que no se toma en consideración el riesgo exploratorio, el cual se puede reflejar al utilizar el Valor Monetario Esperado, tal como se discutió en el capítulo anterior.
Tabla 8.7. Indicadores de industria para un proyecto p etrolero.
Se trata de una oportunidad un poco por debajo de los estándares de la industria, los cuales si bien varían de acuerdo con la región en el mundo, permiten analizar la calidad del activo. Cabe considerar otros factores tales como el potencial de conseguir proyectos adicionales, el riesgo país, o las posibilidades de optimizar costos. En este caso, si bien los precios p recios del petróleo utilizados en la evaluación evaluación son bajos comparados con los esperados para los siguientes años, el potencial no se captura completamente por la empresa operadora en un régimen contractual como el del contrato de producción compartida. 297
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
Ejemplos Contratación Petrolera. Se presentan una serie de Flujos de Caja para diferentes régimenes fiscales dentro de la industria petrolera.
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Capítulo 9
Incorporación de Incertidumbres en las Evaluaciones
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impacto que pueden llegar a tener sobre los resultados esperados.
rancis Bacon solía decir: «si «si un hombre inicia un análisis con certidumbres, finalizará en medio de dudas; pero si desea empezar con incertidumbres, su trabajo terminará con certidumbres». En las dos primeras etapas de la implementación del SGR hemos aprendido a identificar ide ntificar,, caracterizar, priorizar, priorizar, valorar y reportar las distintas fuentes de riesgo. Gracias a estos conceptos, sumados a las herramientas empleadas para valorar acciones de mitigación y tomar decisiones en condiciones de certidumbre plena que discutimos en los capítulos 7 y 8, nos será posible realizar un acercamiento a la incorporación incorporac ión de las diferentes incertidumbres en las evaluaciones que se hagan en adelante.
El análisis de sensibilidad se suele realizar como antesala a la medición de los riesgos, y en muchos casos constituye la única aproximación empleada por las organizaciones para hacerse a una idea de la forma en que las incertidumbres pueden afectar para bien o para mal la decisión que se esté evaluando, ya sea que se trate de considerar la adquisición de una compañía, definir la viabilidad viabil idad de un préstamo prést amo o de un proyecto, o evaluar la conveniencia de ingresar a un nuevo mercado, entre muchas otras posibilid posibilidades. ades. El tipo de herramientas y la forma de aplicar aplicarlas las varía de acuerdo con cada persona o entidad. Sin embargo, a pesar de su sencillez, sencillez, o gracias a ella, son ampliamente utilizados por grandes empresas como complemento de análisis económicos y de riesgo más sofisticados.
En primer lugar, estudiaremos el análisis de sensibilidad que permite realizar variaciones en los supuestos cuantitativos básicos de manera individual, para así observar el 299
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
Al final, lo que se persigue en todos los casos es el tratar de revisar la vulnerabilidad de la iniciativa ante los cambios en los supuestos más relevantes, por lo que su importancia radica en que facilitan el realizar un análisis análisis ágil de las condiciones generales, generales, el grado de exposición de la situación situación que se requiere estudiar y permitir hacerse a una idea rápida de la consistencia del modelo que se está utilizando. El análisis de sensibilidad de variables independientes facilita el primer acercamiento a la medición de incertidumbres, y gracias a ello, permite confirmar la priorización priorización realizada previamente con la matriz de riesgos. Su relevancia radica en que se trata de una herramienta simple de construir e interpretar, ofreciendo un buen punto de partida para evaluaciones más estructuradas, como el análisis de escenarios y la simulación de Montecarlo. Pero su valor se multiplica cuando se usa como el complemento ideal de los árboles de decisiones. Sin embargo, para que pueda ser utilizado en la forma debida, es necesario que los riesgos identificados y priorizados en las primeras etapas del SGR, sean reflejados como variables independientes en el modelo, algo que desafortunadamente no se realiza en todas las ocasiones, lo cual lleva a que desaparezcan de los análisis, y que en últimas sean ignorados. Una vez existe claridad sobre las variables con mayor influencia sobre el resultado de la acción que se está analizando, surge la necesidad de establecer un esquema más robusto y consistente de evaluación, conocido como análisis análisis de escenarios. De esta est a forma, es posible adelantar los estudios de las incertidumbres incertidumbres de manera más estructurada, buscando incorporar el impacto que pueden tener eventos que se desencadenan simultáneamente simul táneamente como consecuencia de los inductores de riesgo riesgo,, tales como una disminución disminución en el crecimiento de la economía o la masificación de los canales de información. El análisis de escenarios ofrece además de la posibilidad de evaluar lo que pasa en el caso base o esperado, la factibilidad de incorporar al menos 2 situaciones adicionales en las que normalmente se busca estudiar lo que ocurriría en el evento de que las cosas vayan mejor o peor, gracias a lo cual, se fortalecen los criterios involucrados en la decisión que se va a tomar. En la medida que se consigue una mayor comprensión acerca de la forma en que se comporta una incertidumbre, sus particularidades y variación en condiciones extremas, se hace necesario incorporar los conceptos de histogramas y las funciones de distribución de probabilidad. De esta manera será posible terminar de caracterizar 300
CAPITULO 9: INCORPORACION DE INCERTIDUMBRES
cada incertidumbre, y así, permitir la construcción de modelos de simulación, los cuales son extremadamente útiles para comprender la interacción de riesgos y fortalecer el proceso de toma de decisiones. Hemos aprendido que muchas incertidumbres se amplifican cuando los inductores de riesgo se activan o incrementan. Para incorporar esta interactividad se hace necesario invol involucrar ucrar los conceptos de covari covarianza anza y correlación, y de esta manera asegurar que las conclusiones que se deriven del análisis sean más válidas. En el Anexo se incluye una lista de las funciones de distribución más empleadas, junto con el compendio de las situaciones en que se suelen utilizar con mayor frecuencia.
1. Análisis de sensibilidad sensibilidad La relación costo-beneficio ofrece una forma rápida de percibir las bondades de una acción de mitigación de riesgos, pero no permite la posibilidad posibil idad de identificar y sopesar las variables más críticas que pueden puede n afectarlos. La primera aproxima aproximación ción para revisar y validar el impacto de los riesgos que fueron identificados ide ntificados y valorados previamente es el análisis de sensibilidad, que constituye asimismo el enfoque inicial para adelantar la evaluación cuantitativa cuantitativa en condiciones de incertidumbre. El análisis análisis de sensibilidad es comúnmente empleado antes de adelantar evaluaciones más rigurosas, tal como el análisis de escenarios o la simulación simul ación de Montecarlo. M ontecarlo. Para ello, ello, es necesario que cada riesgo que se desea estudiar, se encuentre especificado como una variable independiente dentro del modelo que se ha construido previamente. Una vez hecho esto, se procede a multiplicar cada una de ellas por un factor, comúnmente por el 10 por ciento del valor original, y se revisa el impacto relativo sobre las variables dependientes. Existen cuatro diferentes esquemas del análisis de sensibilidad que son empleados de acuerdo con el nivel de complejidad deseado: •
Sensibilidad Sensibil idad de una variab variable. le.
•
Análisis de tornado.
•
Análisis tipo araña.
•
Análisis multivariable.
Al utilizar los tres primeros métodos, se busca visualizar el comportamiento compor tamiento de una variable de resultado, tal como el Valor Presente 301
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
Neto, a un factor cambiante, que pudiera ser el precio del producto vendido. En contraste, el análisis multivariable utiliza el comportamiento estadístico de cada variable, y considera las interrelaciones interrelac iones entre ellas para determinar el impacto real, razón por la cual es mucho más exacto, pero requiere mayor elaboración, elaboración, por lo que se construye a partir de la simulación de Montecarlo. El análisis análisis de sensibilidad de una variable se emplea en e n forma extensiva para observar el cambio que puede tener un factor independiente, tal como el nivel de ventas, sobre una o más variables dependientes, que bien podrían ser los ingresos o las utilidades. Es común que se presenten los resultados mediante gráficas o tablas.
Ejemplo 9.1. Se presenta el flujo de caja correspondiente a un concesionario que importa vehículos para su venta en el mercado local. Como se ve, el análisis de sensibilidad puede realizarse sin necesidad de contar con software especializado; tan sólo siga las indicaciones que se encuentran en la hoja [Instrucciones], y le será posible aplicarlo a cualquier oportunidad que desee evalua evaluarr. El resultado se muestra en la figura 9.1. Observe que es factible combinar la sensibilidad sensibilidad de las diferentes variables, variables, y su aporte al riesgo total del proyecto, a partir del FRFC o factor de d e riesgo del, flujo de caja, el cual ofrece una primera aproximación para medir el riesgo global.
Figura 9.1. Análisis de sensibilidad del VPN de un proyecto frente a cambios en 3 variables.
302
CAPITULO 9: INCORPORACION DE INCERTIDUMBRES
El análisis tipo tornado muestra la misma información de una manera más completa para el analista y quien toma la decisión. La gráfica debe su nombre a que se organizan las variables de acuerdo con su nivel de relevancia en el resultado final, presentando el impacto en términos absolutos, lo cual permite contestar muchos interrogantes. La línea vertical representa el caso base. Por su parte, el análisis tipo araña permite establecer el impacto porcentua p orcentuall de la variación de las incertidumbres presentes y mostrarlos de manera gráfica. Se utiliza como complemento del análi análisis sis tipo tornado, ofreciendo la ventaja de que deja apreciar si el comportamiento comport amiento de las variables es lineal o no. Es decir decir,, si existen condicionantes condicionantes u otras ot ras características que hagan que la incertidumbre se comporte de una forma particular.
Figura 9.2. Análisis de tornado para la opción «El Portal» del restaurante «El Regio».
303
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
Ejemplo 9.2. Para los estados financiero financieross del local «El Portal» discutidos en el ejemplo 8.4, se presentan los resultados mediante dos técnicas diferentes: análisis tipo araña y gráfica de tornado. Ver solución empleando Risk Simulat Simulator or ® en el ejemplo 9.2 RS. Las figuras 9.2 y 9.3 muestran respectivamente los análisis de tornado y araña para el local que se evalúa como una de las alternativas alternativas para el restaurante «El Regio», obtenidos en el ejemplo 9.2. Note que a la derecha de la línea vertical que representa el caso base en el análi análisis sis tornado, las áreas que se encuentran de color azul a zul indican que se comportan en forma directamente proporcional a la variable dependiente. En este caso, al aumentar el precio por plato servido, se incrementará el valor presente de la alternativa evaluada, lo que indica hacia dónde debe enfocar sus esfuerzos esf uerzos la administración con el propósito de asegurar los resultados esperados. Para la construcción de las gráficas se realizan cálculos modificando una variable a la vez en proporciones fijadas por el usuario, de entre 5 al 20% del valor que tienen en el caso base. De esta forma se evita que aquella para la que se defina una mayor incertidumbre (y con ello genere una mayor fluctuación), fluctuación), pueda considerarse como más crítica, a pesar de que no sea la de mayor impacto en el resultado. En el caso de una variable que sea inversamente proporcional proporcional al resultado, el color oscuro irá en la parte izquierda (verde en el programa Risk Simulator ®, azul en Crystal Ball ®). Si todas las variables examinadas guardan la misma tendencia, se mostrarán en un único color. Observe en la figura 9.2 que estas se presentan de acuerdo al nivel de impacto, en su orden: el número de platos vendidos por día, el precio y el costo del plato de comida. Así, al aumentar en un 10% el precio del plato de comida hasta $8.250, se verá reflejado en un incremento del Va Valor lor Presente Neto hasta $67,8 millones, superior al caso base en que es de $32,3 millones. Si por el contrario disminuye en 10% hasta $6.750, se tendrían pérdidas de $6,4 millones millones en el periodo evaluado evaluado,, lo cual muestra la vulnerabilidad del negocio a la competencia. En forma similar, en el análisis tipo araña las variables que más impactan el Valor Presente Neto se encuentran organizadas en orden de importancia, fluctuando sus montos desde el 110 al 90%, de acuerdo a los requerimientos del usuario. Los resultados numéricos son exacta304
CAPITULO 9: INCORPORACION DE INCERTIDUMBRES
mente iguales que en el caso anterior, las aparentes diferencias obedecen a la forma de presentación.
Figura 9.3. Análisis tipo araña para la opción «El Portal» del restaurante «El Regio»
Los análisis de sensibilidad tipo tornado y araña son complementarios, con aplicación de acuerdo a la información que se requiera evaluar. Tradicionalmente el primero de ellos es más empleado, debido a que es más fácil de leer e interpretar. Como se puede ver, la gran ventaja del análisis de sensibilidad es que permite identificar las variables más importantes, las cuales no son otra cosa que los factores críticos de éxito del proyecto u oportunidad de negocio, para poder enfocar los esfuerzos y las acciones de mitigación mitigación de riesgos riesgos que se definan. Al abordar la la quinta fase de la implementación de la GIR en una organización, aplicaremos la misma metodología con los flujos de caja libre de la compañía para determinar las palancas de valor empresariales, las que serán monitoreadas y revisadas periódicamente para garantizar garantizar el cumplimiento de las metas y la estrategia. Sin embargo, no debe perderse de vista que el análisis tiene la gran limitación limitac ión de no permitir ver el efecto efec to de la interrelac interrelación ión de las variab variables les entre sí, o la posibilidad de modificarlas en forma simultánea, lo cual es de gran utilidad para medir su importancia relativa real en el valor 305
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
de la iniciativa. El ejemplo 9.1 mostró una aproximación inicial en ese sentido, al calcularse el FRFC, que no es otra cosa que qu e una variación de la sumatoria de montos de pérdida pé rdida esperada calculados en el capítulo 7. 7. Cuando se desea revisar la importancia absoluta de las variables dentro de los análisis de sensibilidad de tornado y araña, se deben emplear percentiles de las incertidumbres evaluadas.
Ejemplo 9.3. Para una situación en la que se debe definir la conveniencia de alqui conveniencia alquilar lar o adquirir una fotocopiadora se presentan análisis tipo araña y de tornado. Para generarlos, se deben primero determinar las incertidumbres a evaluar en la categoría de variables de decisión (identificadas con el color amarillo en la hoja [Incertidumbres]) [Incert idumbres]),, utilizando los valores máximos y mínimos esperados para el comportamiento de cada una de ellas. Ejemplos más completos se presentan a lo largo de los capítulos 10 y 11.
Spotfire®. En ocasiones se requiere presentar los resultados de los análisis de sensibilidad de una forma que pueda ser comprendida fácilmente por quien toma la decisión. Este programa permite multitud de funciones gráficas útiles para este propósito.
2. Análisis 2. Análisis de escenarios Como hemos visto, una de las grandes limitaciones del análisis de sensibilidad sensibil idad consiste en la imposibilidad de apreciar el impacto que pueda tener la fluctuación de las variables críticas en forma simultánea. Una primera aproximación aproximación para solucionar esa falencia es a partir del análi análisis sis de escenarios, mediante el cual se recrean situaciones que se pudieran presentar en el futuro f uturo del proyecto u oportunidad de mejoramiento mejoramiento,, y de esa forma se visualiza el impacto de las incertidumbres implícitas. Los escenarios se construyen a partir de los resultados del análisis de sensibilidad, mediante la combinación de las diferentes posibilidades que puedan tener las variables críticas evaluadas. Lo más común es que se construyan 3 escenarios: alto, medio y bajo, y así se mejore la percepción del riesgo de la situación estudiada.
Ejemplo 9.4. Se generan escenarios para el ejemplo 9.3. Utilizando la función Administrador de escenarios... dentro del menú de Datos de Excel®, revise los 3 escenarios propuestos: optimista, esperado y pesimista, y compare los resultados. Cree alguno algunoss escenarios adicionales y mediante la opción Resumen genere diversas posibilidades. 306
CAPITULO 9: INCORPORACION DE INCERTIDUMBRES
En el ejemplo anterior se definen dos escenarios: uno optimista y otro pesimista, adicionales al caso base ya evaluado. El primero de ellos representa una situación en la que disminuye el consumo de copias y simultáneamente simul táneamente hay bajos costos de operación operación,, lo que supondría que el uso ascendiera a 40.000 40.00 0 copias, con un costo variable de $4, un costo fijo de $650.000, un valor de compra para la fotocopiadora de $10’000.000 $10’000.000 y de reventa de $1’200.000. En contraste, un escenario pesimista implicaría un alto consumo y elevados costos, lo que llevaría la utilización a 60.000 unidades, aumentando al mismo tiempo los costos variables variables y fijos a $9 y $1’100.000 respectivamente, subiendo el precio de compra a $11’000.000, $11’000.000, y disminuyendo el de reventa re venta a $800.000. $80 0.000. Los resultados resulta dos en cuanto a utilidades se pueden ver en la hoja [Resumen de escenario]. escenario]. Note que son muy diferentes, reflejando la variabilidad asociada al negocio y la necesidad de tomar una decisión en donde el análisis análisis de sensibi sensibilidad lidad es insuficiente para mostrar la interacción entre las incertidumbres. Observe que la percepción respecto al nivel de riesgo del proyecto es mayor cuando se cuenta con un análisis de escenarios, que si se tiene únicamente el análisis de sensibilidad. Para obtener el valor resultante de la interacción de las 3 situaciones, conviene aplicar el concepto de valor esperado que discutimos en el capítulo 7. En este caso, se debe asignar una probabilidad probabilidad a cada uno de los escenarios de acuerdo a las expectativas que se tengan y calcular el promedio ponderado. Sin embargo, en la vida real pueden ocurrir cientos de situaciones que son en princi principio pio difíciles de concebir y evalua evaluarr. Para poder po der hacerlo, en el capítulo 10 se presenta la forma de generar y combinar múltiples escenarios por medio de la simulación de Montecarlo. En el capítulo 14 se muestra la utilización utilización de árboles de decisiones como herramienta de evaluación de los distintos escenarios y los cursos de acción que implica cada uno de ellos, en el contexto del análisis de un proyecto u oportunidad de negocio.
Ejemplo 9.5. Se complementa el ejemplo 7.4 en el que se evaluaron económicamente 5 escenarios factibles para un prospecto prospe cto exploratorio. El primero de ellos considera la posibilidad de obtener un pozo seco. Los otros cuatro, reflejan ocurrencias ocurrencias en cuanto al volumen de reservas que podría aportar el campo en caso de encontrar reservas de petróleo. Así mismo, se estudian 4 esquemas de contratación que se ajustan a las necesidades y el grado de aversión al riesgo de quien toma la decisión. Se observa que la opción de acometer el proyecto individualmente tan sólo es viable en el caso de que el porcentaje de éxito del prospecto exploratorio sea superior al 50%.
307
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
Otra situación en la que es deseable contar con un análisis de escenarios es cuando una de las variables dependientes tiene un impacto muy marcado en el resultado final, como ocurre con el precio de las materias primas en proyectos de agricultura agricultura y de minerí minería, a, ya que por su importancia relativa,, opaca el efecto de relativa d e las otras. En estos casos, conviene emplear tres casos: alto, alto, medio y bajo, y de esa forma se evita que se deje de observar la influencia que tienen otras variables no menos significativas. Los análisis de sensibilidad y de escenarios se complementan con el propósito de comprender e identificar las variables críticas de éxito de la oportunidad que se está evaluando, evaluando, así como para detectar inconsistencias inconsistencias en el modelo utilizado. Es importante eso sí, poder definir los escenarios de manera lógica y coherente. Por ejemplo, en sectores tales como el turismo, la construcción, las materias primas y los bienes de consumo, existe una fuerte vulnerabilidad frente al crecimiento de la economía, ya que dependen en sus ingresos de los precios y la capacidad excedente de gasto de la población en general. De aquí que se recomienda para este tipo de casos, generar escenarios asociados a situaciones de expansión y recesión económica, los cuales deben involucrar aspectos como: volumen de ventas, precios, inflación, costos, disponibilidad de materia prima, cantidad de recursos requeridos, etc. A manera de ilustración, para la evaluación del mejor local a utilizar para el restaurante «El Regio», se consideraron dos escenarios adicionales al caso base, generados a partir de las posibilidades de crecimiento en la economía, la competencia en el sector y la aceptación del concepto que se va a ofrecer. Estas variables permitieron generar dos situaciones hipotéticas: altas y bajas ventas, que involucran factores vinculados a la economía y la necesidad de recursos, manifestadas en cambios en la inflación, el porcentaje de incremento en las ventas, el precio a pagar por el arriendo y los costos asociados al volumen de ventas, los cuales se presentan en el ejemplo 9.6.
Ejemplo 9.6. Se construyen 2 escenarios para el ejemplo de la selección de un local denominado de nominado «El Portal» para el restaurante «El Regio». Regio». Compare los resultados con los obtenidos mediante el análisis Tornado Tornado del ejemplo 9.2. En la tabla 9.1 se presentan los resultados de la utilización de los dos tipos de análisis para el ejemplo 9.6. Note que con el análisis de escenarios es posible obtener valores más extremos para el Valor Presente Neto (VPN) del proyecto, dado que a diferencia del análisis 308
CAPITULO 9: INCORPORACION DE INCERTIDUMBRES
de escenarios, es factible incorporar más de una variable variable simultáneamente en la evalua evaluación, ción, permitiendo fortalecer la decisión final.
Tabla 9.1. Comparación de resultados resultados de VPN para el análisis de sensibilidad y el de escenario para la selección del local «El Portal» para el restaurante «El Regio».
El análisis de escenarios es utilizado con frecuencia para evaluar decisiones corporativas más complejas, tales como: compra y venta de empresas, definición de modificaciones importantes en la estructura de capital, ingreso en nuevos mercados, análisis del impacto de ciclos marcados en la industria, definiciones estratégicas en materia de competencia y cambios tecnológicos o de imagen. En estos casos, además de generar los escenarios, se evalúan las posibilidades de respuesta, y se les asigna una probabilidad de ocurrencia, para luego ponderarlos y calcular el valor esperado. Ejemplos de estas situaciones se discuten como parte de las etapas cinco y seis de la implementación de la GIR, en los capítulos 19 al 22.
3. Evaluaciones 3. Evaluaciones en condiciones de incertidumbre plena Existen ocasiones en las que es complicado establecer de una manera clara para todo el mundo, las probabilidades asociadas a los escenarios que se definen def inen para una situación en particular par ticular.. Ya Ya sea porque por que se ignoran los detalles por parte par te del analista, como cuando se ingresa en un nuevo mercado, o debido a que los criterios son difíciles difíciles de definir. definir. Es el caso de las evaluaciones en las que se desea incorporar conceptos de desarrollo sostenible, o el impacto social y ambiental de la implementación de un proyecto en particula par ticularr. Si bien no es fácil realizar evaluaciones en estas circunstancias, se han definido una serie de herramientas o criterios que facilitan la tarea. •
Criterio Maximax: lleva a elegir la opción con el mayor resultado potencial, fijándose sólo en los resultados máximos posibles de cada opción. Este criterio corresponde a un pensamiento optimista, ya que quien toma la decisión supone que la naturaleza siempre estará de su parte y que se presentará el estado más favorable. 309
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
•
Criterio Maximin o de Wald: recomienda que se debe elegir aquella alternativa que proporcione el mayor nivel de seguridad posible. Se alternativa fija en el mínimo o peor resultado factible de cada opción y para maximizar la utilidad elige el mayor de los mínimos. Es característico de pesimistas y aversos al riesgo.
•
Criterio Minimax o de Savage: se elige la opción con el resultado menos malo o de arrepentimiento, considerando únicamente el peor valor posible de cada alternativa. Incorpora el concepto de pérdida de oportunidad, opor tunidad, en el que se considera la diferencia entre el pago óptimo en cada escenario evaluado y el real hecho como consecuencia de la decisión realizada. realizada.
•
Criterio igualmente probable o de Laplace: se basa en el principio de razón insuficiente, es decir, cuando no existe ningún motivo para suponer que un evento puede presentarse por encima de los demás, se considera que todos ellos tienen la misma probabilidad probabilidad de ocurrencia. La ausencia de conocimiento sobre el estado de la naturaleza equivale equivale a afirmar que son equiprobables.
•
Criterio de realismo o de Hurwicz: considera que se deben ordenar las alternativas alternativas de acuerdo con una media ponderada de los niveles de seguridad y optimismo, para lo cual se debe deb e definir y aplicar un factor o coeficiente de realismo para incorporar el grado de d e aversión al riesgo de quien toma la decisión.
Ejemplo 9.7. Se muestra una aplicación para la selección entre 4 alternativas de inversión que se le ofrecen a un granjero para mejorar la productividad de sus cultivos, empleando los criterios maximax, maximin y minimax. Observe que bajo el criterio más optimista (maximax), la mejor alternativa es la de realizar la inversión más alta. Si quien toma la decisión es pesimista, optará por el maximin, y no realizará un desembolso significativo para no arriesgarse a perder en un escenario de bajos precios. Si el criterio de selección obedece a reducir el nivel de arrepentimiento (minimax), (minimax), se toma la segunda opción, la cual ofrece la menor pérdida de costo de oportunidad. Estos criterios pueden carecer de sentido sentid o para una persona acostumbrada a decidir basada en «hechos y datos». datos». Sin embargo, ofrecen un esquema de decisión rápido e intuitivo que se ajusta fácilmente al grado de aversión o apetito al riesgo de cada individuo. Si bien, el ejemplo 9.7 muestra una aplicación del concepto para una situación de inversión simple, en el capítulo 23 se ofrece un ajuste a la metodología incorporando indicadores de desarrollo sostenible propios del esquema es quema de Responsabilidad Social Empresarial. 310
CAPITULO 9: INCORPORACION DE INCERTIDUMBRES
4. Histogramas y Funciones Funciones de distribución distribución En muchas circunstancias se tienen sinnúmero de datos correspondientes a las probabilidades de ocurrencia de un evento, o diferentes resultados asociados que reflejan lo que puede suceder en determinada situación que se está analizando. Una forma tradicional de presentar esta información puede ser mediante una tabla. Sin embargo, este esquema no siempre es eficiente, especialmente cuando existe variabilidad o gran volumen de datos, por lo que es útil emplear una representación gráfica, y en lo posible, complementarla con parámetros estadísticos.
4.1 Histogramas El histograma es una gráfica de barras que permite describir el comportamiento de un conjunto de datos en cuanto a su tendencia central,, forma y dispersión. central dispersión. Son útiles para para expresar los múltiples múltiples resultados esperados de un análisis, como el de la rentabilidad de una oportunidad, gracias a que facilitan visualizar el sinnúmero de ocurrencias ocurrenci as del Valor Presente Neto (VPN), junto con sus probabilid probabilidades ades asociadas. De esta manera, quien toma la decisión puede observar los diferentes cursos de acción y los factibles resultados, que es mucho mejor para él que una única estimación o valor más probable, el cual en la realidad casi nunca sucede, ya que como lo mencionamos antes, no suele ser otra cosa que un promedio o la combina combinación ción de los distintos escenarios esperados, esp erados, como se ilustra en la figura 9.4, en la que se muestran las diferentes posibilidades posibilidades para el VPN V PN de un proyecto de perforaci per foración ón de un pozo pozo,, que se obtuvo mediante simulación simulación de Montecarlo.
Figura 9.4. Histograma del VPN esperado para la perforación de un pozo de desarrollo.
311
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
Para construir un histograma se agrupan los datos disponibles en clases, y se cuenta cuántas observaciones (frecuencia absoluta) hay en cada una de ellas. En el siguiente ejemplo, ejemplo, que corresponde a la información sobre las horas de incapacidad asociadas a accidentes laborales en una empresa, se muestra el cálculo de la frecuencia relativa, entre el rango mínimo de 10 y máximo de 150. La cantidad de accidentes relacionados con las horas de incapacidad se ha organizado en grupos de 20, como se presenta en la tabla 9.2. El valor esperado se obtiene al multiplicar el punto medio de cada grupo (20, 40, 60, 80, 100, 120 y 140) por la frecuencia relativa. La sumatoria (71,4) constituye la media o promedio ponderado. Horas incapacidad
Cantidad de Accidentes
Frecuencia Relativa
Valor Esperado
10-30
15
11%
2
30-50
20
14%
6
50-70
35
25%
15
70-90
30
21%
17
90-110
25
18%
18
110-130
10
7%
9
130-150
5
4%
5
140
100%
71
TOTAL
Tabla 9.2. Información de accidentes incapacitantes durante un año de observaciones.
A partir del cálculo de la frecuencia relativa, la figura 9.5 muestra el histograma que se obtiene de la situación detallada en la tabla 9.2. En ocasiones la gráfica se puede construir a partir de la cantidad de ocurrencias ocurrenci as de cada uno de los eventos, normalmente normalmente en situaciones en que existen pocos datos, o estos son muy homogéneos.
Figura 9.5. Histograma para el número de accidentes incapacitantes de la t abla 9.2. 9.2.
312
CAPITULO 9: INCORPORACION DE INCERTIDUMBRES
La tabla 9.3 ofrece un esquema ampliado mediante el cual es posible organizar los datos en forma diferente, especificando conjuntos acumulados acumul ados de ocurrencia ocurrencia.. Horas incapacidad
Cantidad de Accidentes
Frecuencia Relativa
Valor Esperado
Frecuencia Relativa Acumulada
Frecuencia Acumulada Inversa
10-30
15
11%
2
11%
89%
30-50
20
14%
6
25%
75%
50-70
35
25%
15
50%
50%
70-90
30
21%
17
71%
29%
90-110
25
18%
18
89%
11%
110-130
10
7%
9
96%
4%
130-150
5
4%
5
100%
0%
TOTAL
140
100%
71
Tabla 9.3. Información acumulada presentada en la t abla 9.2.
Con la información organizada de esta forma es posible construir un diagrama de frecuencia acumulada, acumulada, que es muy útil para determinar la probabilidad de ocurrencia de un evento, tal como se presenta en la figura 9.6. 9.6. En forma análoga, se puede pue de elaborar una línea de d e frecuencia acumulada acumul ada inversa, la cual es equivalen equivalente te a la anterior, anterior, tal como sucede cuando un individuo se mira frente a un espejo. Seleccionar una u otra dependee de las costumbres propias de la industria a la que se pertenezca. depend Por ejemplo, las empresas extractivas acostumbran a emplear la acumulada, a diferencia del sector financiero, que tiende a usar su complemento.
Figura 9.6. Histograma acumulado para la información presentada en la t abla 9.2.
313
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
Ejemplo 9.8. Se presenta la información, cálculos y gráficos de las situaciones descritas en relación a la cantidad de hermanos y el número situaciones de accidentes que generan incapacidad. A las diferentes agrupaciones de los valores que ordenados la dividen en partes iguales, se les conoce con el nombre de cuantiles. Entre los más utilizados se encuentran los cuartiles, quintiles, deciles, y centiles o percentiles, los cuales reúnen el conjunto de frecuencias en cuatro, cinco, diez y cien partes respectivamente. Es una práctica común el expresar o resumir la distribución acumulada mediante la definición de tres únicos valores: P10, P50 y P90, los cuales corresponden corresponden a los percentil percentiles es que suelen representar los escenarios: alto, alto, medio y bajo. En algunas ocasiones, se presenta el riesgo como la ocurrencia de un percentil específico. espe cífico. Por ejemplo, para la duración o los costos esperados de una actividad, es frecuente que algunas empresas utilicen el percentil 80 ó P80 como la meta asignada para la toma de decisiones. Si bien es conservador conser vador,, refleja de una forma muy resumida el piso o monto mínimo en materia de expectativas. La información gráfica, así como los percentiles se complementan con los valores de la estadística descriptiva, que no son otra cosa que las características propias de los datos. Por ejemplo, en el caso de la figura 9.4, el monto que se encuentra en la mitad de la distribución (P50) o mediana es de 102.447 miles de dólares y el valor esperado correspondiente al promedio de los posibles resultados, es igual a 93.871. Otra información descriptiva, así como los percentiles relativos al histograma se pueden ver en la misma gráfica. Ahora bien, se debe de be hacer la reflexión sobre la conveni conveniencia encia de utilizar ya sea la información del histograma, la estadística descriptiva, los percentiles o un listado de datos para aplicaciones aplicaciones prácticas. La respuesta respue sta depende de las necesidades del usuario. El histograma se entiende como un resumen de todos los datos disponibles, los cuales se representan en una fotografía sobre la que un lector entrenado puede inferir su comportamiento global. La estadística descriptiva viene a ser la información relevante o puntual de la fotografía, algo así como la estatura, peso, color de cabello, contextura, etc., que puede ser necesaria en caso de tener que llenar una aplicación o una base de datos con información sobre la persona objeto de la foto en cuestión. El conjunto de datos tan solo se requiere en condiciones muy especiales, como sería el caso de querer realizar 314
CAPITULO 9: INCORPORACION DE INCERTIDUMBRES
una escultura del individuo, para lo cual es deseable contar con toda la información posible. Los percentiles vendrían a ser los 3 datos más relevantes, como por ejemplo: sexo, edad y estatura. A manera de ejemplo, luego de adelantar el cálculo de posibles reservas de un campo petrolero a partir de múltiples iteraciones realizadas mediante simulación de Montecarlo, se necesita el valor medio y los percentiles para efectos de reportar report ar oficialmente oficialmente las cifras ante las partes interesadas.. Para quienes requieren interesadas re quieren un mayor detalle, es importante import ante contar con la forma del histograma, el rango de los datos, la cantidad de los mismos que se salen del intervalo de confianza u outliers, entre otros. En caso de no poder contar con la figura que representa los datos, un usuario entrenado solicitaría información sobre el grado de apuntamiento ó coeficiente de asimetría; la inclinación inclinación o sesgo, se sgo, que se recoge en la curtosis; la desviación estándar y la media para entender la dispersión de los datos. Alguien más acucioso buscaría obtener el valor de la desviación semi-estándar para efectos de cálculos de portafolio, o en su defecto, trabajar con un percentil conservador, tal como el P90.
Ejemplo 9.9. Gracias a la utilización de histogramas de frecuencia acumulada es factible encontrar ocasiones en las que, a pesar de la superioridad de alguna de las alternativas analizadas, en ciertas circunstancias prevalece una de ellas a pesar de poseer menor valor esperado. En el ejemplo se observa que la opción «Expandir Negocio» presenta el mayor valor esperado debido a las buenas posibilidades que tiene cuando los escenarios son favorables. Sin embargo, en situaciones situac iones adversas, las otras dos alternati alternativas vas serían mejores, por lo que se dice que poseen dominancia estocástica en esas condiciones.
4.2 Funciones de distribuc distribución ión de probabilidad También denominadas funciones de densidad de probabilidad (FDP), se representan comúnmente como f(x), y se utilizan con el propósito de conocer cómo se distribuyen las probabilidades de un suceso o evento, en relación a su ocurrencia de acuerdo a las características propias de la incertidumbre que se requiera estudiar. Es así como para definir las diferentes posibilidades de un evento, e ilustrar los conceptos de riesgo, oportunidad e incertidumbre es fac tible valerse de gráficas del comportamiento de la variable aleatoria o funciones de distribución, distribución, las cuales son representaciones matemáticas que relacionan las posibilidades de ocurrencia de un suceso con la probabilidad de que se de. Pueden ser continuas, si poseen infinito 315
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
número de valores, o discretas, si presentan finita cantidad de ocurrencias en un rango, tal como sucede en la situación del número de hijos que discutimos en la sección se cción 7.2, 7.2, y que se representa rep resenta en la figura 9.7. 9.7. Observe Obser ve que el valor que más se repite se denomina la moda, que en este caso es igual a 2. En contraste, en una distribución continua continua no se le considera, ya que la probabilidad de que se den dos valores exactamente idénticos es nula.
Figura 9.7. Ejemplo de un histograma.
Ejemplo 9. 9.10. 10. Para la situación del ejemplo ejem plo 7.2 7.2 se construye una función fu nción de distribución para las diferentes posibilidades asociadas aso ciadas al lanzamiento de dos dados. Conteste las preguntas que se le hacen.
Ejemplo Ejemp lo 9.11. 9.11. Gracias a las fortalezas fort alezas del programa Excel ® es posible construir histogramas de frecuencia y funciones de distribución para situaciones específicas de una forma práctica y sencilla sencilla.. En el ejemplo se muestran un esquema diferente para construir la función de distribución del ejemplo 9.10 9. 10 y un resumen gráfico de las notas obtenidas por los estudiantes de una clase. Existe un sinnúmero de funciones de distribución teóricas, las cuales poseen ecuaciones que describen de una manera precisa el comportamiento de la variable, y así poder realizar muestreos basados en la forma de la distribución que mejor represente la incertidumbre a analizar. El dilema consiste en seleccionar la que describa de la mejor manera la incertidumbre o situación que se desea evaluar. Hay dos métodos que se usan para seleccionar la función más representativa, y 316
CAPITULO 9: INCORPORACION DE INCERTIDUMBRES
se utilizan dependiendo de si se tienen datos históricos, o tan sólo se conoce el comportamiento general y la variabilidad. En el primer caso, que es el ideal pero desafortunadamente no es el más común, se proceden a realizar pruebas estadísticas de bondad y ajuste que permitan seleccionar sele ccionar la función de distribución distribución que mejor se s e adapte a los datos disponibles. Para ello, se puede hacer uso de programas de computador tales t ales como: Crystal Ball ®, Minitab®, Matlab®, Risk Simulator ® y @Risk®. Cuando se adelanta una simulación de Montecarlo, Monte carlo, se realiza la interacción de diferentes funciones de distribución, como en el caso de los cálculos de la rentabilidad de un proyecto, o su tiempo estimado de ejecución. Para esto, se generan números de manera aleatoria de acuerdo con la forma de las distribuciones de frecuencia previamente definidas, las cuales reflejan el rango de valores en que podría caer la variable de interés, sin que se conozca con exactitud el monto final que pueda llegar a tener. Lo que se busca es contar con suficiente número de iteraciones para que el error del muestreo sea lo más pequeño pe queño posible, y los resultados se aproximen de la mejor manera a la población, como se ilustra en el siguiente ejemplo.
Ejemplo 9.12. Pulse las teclas [Ctrl] [r] (se requiere tener el nivel de seguridad de macros en bajo para que funcione). Observe como el computador genera gen era un histograma a partir de la función de distribución definida. A mayor número de lanzamientos, más se acerca al valor teórico. Note cómo por tratarse de un muestreo, cada nueva serie de datos, arroja un histograma diferente. Un aspecto importante import ante a considerar al al momento de realizar un muestreo tiene que ver con el número de iteraciones y el error estándar de la media para revisar la validez de los resultados, de manera que las conclusiones a las que se llegue, sean fiel reflejo del desempeño de la población. Por ejemplo, al preguntar a las 12 12 personas persona s tomadas al azar por el número de hijos que poseen, y calcular el promedio, se espera que representen fielmente a la población. En concordancia con el teorema del límite central, en la medida que qu e el tamaño de la muestra se hace más grande la media calculada tiende a tener la forma de una distribución normal, con media igual a la de la población, independientemente del tipo de distribución original, tal como se ilustra en la figura f igura 9.8. 9.8. Así mismo, el valor obtenido se acerca al promedio real de la población (µ), con una desviación estándar (s) igual a σ n, donde n representa al número de iteraciones o muestreos realizados.. A este último monto se le conoce como el error estándar de realizados 317
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
la media, y representa la exactitud en el cálculo de la variable de interés mediante el muestreo ejecutado.
Figura 9.8. Distribución de resultados del promedio de la muestra.
En vista de que no es posible obtener con total exactitud el valor de la media de la población a partir de un muestreo, se debe establecer un límite de confianza, el cual refleja la precisión en que se encuentra la medida de interés que se requiere estimar. La forma de hacerlo es, en primer lugar definiendo el rango de confianza o certeza cer teza en la estimación deseado, y posteriormente calculándolo calculándolo a partir ya sea de la distribuc distribución ión normal o de la distribución t (ver la utilización del parámetro Z en el Anexo del capítulo).
4.3 Pruebas de bondad y ajuste Cuando se tienen suficientes datos, es posible encontrar la función de distribución que mejor refleje la incertidumbre incertidumbr e que se esté analizando. Para esto, existe existe una serie de pruebas de bondad b ondad y ajuste o no paramétricas paramétricas.. Las más utilizadas son: chi-cuadrado (para distribuciones continuas y discretas), discret as), Kolmogorov-Smirnov Kolmogorov -Smirnov,, Shapiro-Wilk y Anderson-Darling. Ander son-Darling. Estas pruebas prueba s de hipótesis comparan los datos disponibles con una distribución de probabilidad estándar mediante el cálculo de un factor de ajuste, denominado valor p. La prueba chi-cuadrado es la más conocida, sin embargo requiere para su utilización utilización de muestras de al menos me nos 30 datos, aunque algunos autores sugieren 50. La manera de aplicarla consiste consiste en calcular en primer lugar la 318
CAPITULO 9: INCORPORACION DE INCERTIDUMBRES
sumatoria de la diferencia entre valores existentes menos los teóricos (correspondientes a cada distribución probada) y posteriormente elevados al cuadrado, en forma similar a como se estima la desviación estándar están dar.. A continuación,, se divide el resultado por los valores esperados, de acuerdo continuación con los grados de libertad, y el resultado se lleva a la distribución chicuadrado. Si la cifra encontrada es inferior a la teórica, se considera que el ajuste es bueno, y se acepta la hipótesis. A efecto de agilizar el proceso, el software disponible realiza la prueba de ajuste con las distribuciones teóricas que tiene pre definidas de forma un poco diferente diferente:: divide la distribuc distribución ión en áreas de igual probabilidad probabilidad y confronta los resultados reales con los esperados de la distribución teórica, y así se evita el cálculo del valor p. En forma análoga, para la prueba Kolmogorov-Smirnov Kolmogorov-Smirnov se calcul calculaa la distanci distanciaa vertical vert ical más grande pero entre las dos distribuciones acumuladas. Por su parte, para la prueba de Anderson-Darling Anderson -Darling se utiliza el mismo método, excepto que compara las distribuciones acumuladas acumuladas en los valores extremos, por lo que se usa preferencialmente preferencial mente para distribuciones continuas.
Ejemploo 9.13. Ejempl 9.13. Utilizando las seis series de datos que se presentan present an seleccione las funciones de distribución que mejor reflejen el comportamiento de las variables, siguiendo las instrucciones presentadas. En muchas ocasiones no se cuenta con suficiente número de datos que permitan construir las distribuciones de frecuencia de la variable aleatoria de interés. Para poder expresar su comportamiento, compor tamiento, es necesario conocer el uso y características de las funciones de distribución de probabilidad más comunes, y de esta forma definir la que mejor se adapte al fenómeno que se desea representar. El Anexo del capítulo presenta un listado de las más empleadas, junto con su descripción y situaciones de la vida real en que se aplican, a fin de dar un apoyo al lector. Su uso requiere de experiencia y conocimiento del comportamiento de la incertidumbre incertidumbre,, para lo cual es fundamental contar con un especialista de la situación que se quiere retratar, trabajando en equipo con un conocedor de las características de cada distribución. No es difícil, pero si aún no tiene confianza en sus habilidades puede utilizar distribuciones triangulares o normales para empezar, en muchos casos la diferencia no es tan grande. A veces es útil emplear informac información ión de pares de la industria cuando se carece de datos históricos históricos confiables. Por ejemplo, se puede emplear el rango de ROIC del sector sec tor en particular, particular, para proyectar el desempeño futuro de la empresa.
319
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
5. Análisis de correlación En algunos casos es necesario medir el grado de similitud en el comportamiento de dos incertidumbres en un proceso objeto de anál análisis isis,, o de los flujos de caja de dos proyectos, con el propósito ya sea de diversificar las inversiones de una compañía, o de poder representar y reproducir adecuadamente sus interrelac interrelaciones iones en una simulación. simulación. Para ello es útil contar con la covarianza, covarianza, una medida me dida estadística que refleja refl eja el grado de movimiento conjunto de dos variables, la cual para una muestra se determina mediante la siguiente ecuación: ecuación: n
∑ ra − ra rb − rb i=1 i
Covr r =
i
n−1
a b
(9.1)
donde: Covrarb rai ra rb i rb n
= = = = = =
Covarianza entre los valores de las variab Covarianza variables les a y b Valor de la variable aleatoria a Promedio de la variab variable le r a Valor de la variable aleatoria b Promedio de la variab variable le r b Tamaño de la muestra
Por ejemplo, considere los retornos asociados a las acciones del mercado mercad o bursátil A y B:
Aplicando la ecuación 9.1, se obtiene: (0,04-0,02 (0,040,02)(0,02-0,03) )(0,02-0,03)
= -0,00020
(-0,02-0,02)(0,03-0,03)
= 0,000 0,00000 00
(0,08-0,02 (0,080,02)(0,06 )(0,06-0,03) -0,03)
= 0,001 0,00180 80
(-0,04-0,0 (-0,040,02)(-0,04-0,03 2)(-0,04-0,03))
= 0,00420
(0,04-0,02)(0,08-0,03) (0,040,02)(0,08-0,03)
= 0,00100
Total
0,0068
Covrarb
320
0,0068 =
5
−
1
=
0,0017
CAPITULO 9: INCORPORACION DE INCERTIDUMBRES
Note que se requieren parejas de datos. En caso de contar con series que no sean de igual tamaño, se deben depurar antes de proceder con el cálculo. El número positivo indica que cuando una acción produce retornos por encima de la media, la otra tiende a hacer lo mismo. Sin embargo, el valor obtenido: ¿es alto o bajo? Esto es complicado de definir con la información disponible, disponible, razón por la cual es necesario normalizar la covarianza mediante el coeficiente de correlación. Con la covarianza ocurre algo similar a como lo discutimos en el caso de la desviación estándar, y tiene que ver con la difícil comprensión intuitiva de la cifra hallada, excepto por el hecho de que sea positiva o negativa. Por esa razón, al usar el coeficiente de correlación es posible ponerle pon erle límites al dividirla por la desviación estándar de las dos series de datos:
ρr r
a b
=
Covr r
ab
(9.2)
σr σr a
b
donde: ρrarb
Covrarb σra σrb
= = = =
Coeficiente de correlación Covarianza Desviación estándar de la variable aleatoria a Desviación estándar de la variable aleatoria b
El coeficiente de correlación ( ρ), varía entre -1 y +1. Para el caso de correlación perfecta, ya sea positiva o negativa, si se conocen los valores de una serie de datos, entonces se puede predecir la otra. El programa Excel ® utiliza la función Coef.de.correl Coef.de.correl en la parte estadística, la cual permite determinar los coeficientes de correlación basados en dos series de datos. Una forma alterna de calcular la covarianza y el coeficiente de correlación consiste en emplear la opción de Análisis de datos que hace parte del menú Datos. En la gráfica A de la figura 9.9 se observa la correlación negativa entre las variables r a y rb. En la medida en que una variable aumenta en cantidad, la otra disminuye. disminuye. La gráfica B muestra una fuerte correlaci correlación ón positiva entre las variables r a y rb. Si una de ellas incrementa su valor, la otra también lo hace. La gráfica C presenta dos variables perfectamente correlacionadas en forma negativa. Si sabemos el valor de ra, entonces sabremos el valor exacto de r b, y viceversa. 321
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
Figura 9.9. Ejemplos de correlaciones entre variables.
Ejemplo 9.14. Con la ayuda de Excel ® determine el valor esperado, varianza, desviación estándar, covarianza y coeficiente de correlación para los flujos de caja de los tres proyectos presentados.
Ejemplo 9.15. Correlacione las funciones de distribución definidas en los ejercicios 1 y 2 del ejemplo 9.13.
Ejemplo 9.16. Se presenta la matriz de correlación para las variables más críticas analizadas para la definición del local del restaurante «El Regio», la cual se empleará para adelantar los ejercicios de simulación en el siguien siguiente te capítulo. Existen ocasiones en que es necesario calcular calcular la covarianza covarianza de una serie de escenarios, en cuyo caso se debe emplear la siguiente ecuación: n
Covr r = a b
donde: Covrarb hi rai E(ra) r bi E(rb) n
= = = = = = =
∑ hi ra − E (ra ) rb − E (rb ) i=1
i
i
n −1
(9.3)
Covarianza entre los valores de las variables a y b Probabilidad Probabil idad de las diferentes ocurrenci ocurrencias as Valor de la variable aleatoria a Valor espera esperado do de la variable aleatoria a Valor de la variable aleatoria b Valor espera esperado do de la variable aleatoria b Tamaño de la muestra
Se ha encontrado que el error más común cuando se construye un modelo que permite generar una simulación de Montecarlo, es por omisión de las correlaciones entre variables, lo cual puede implicar diferencias en el resultado final de hasta un 50 por ciento. De aquí que sea tan importante considerarlas, y en caso de duda sobre su necesidad de utilización, tan sólo realice el cálculo con la ayuda de 322
CAPITULO 9: INCORPORACION DE INCERTIDUMBRES
Excel®, y para valores superiores a 0,3 o inferiores a -0,3, no olvide incluirlas en el análisis.
Ejemplos propuestos. Existe una serie de d e ejercicios que le permitirán al lector poner en práctica la utilización de correlaciones entre variables.
BIBLIOGRAFÍA Campbell et al, “Analyzing and Managing Risky Investments”. Ed. John M. Campbell. 2001. Cap. 6. Hanke J. y Reitsch A., “Business Forecasting”, 6th Edition, Ed. Prentice Hall. Cap. 1 y 2. Keller G. y Warrack B., “Statistics for Management Economics”. Ed. Duxbury. Cap. 4 –15. –1 5. Koller T, Goedhart M. y Wessels D., “Valuation”. Mckinsey & Company. Cap. 11. 4th Edition. 2005. Myers S. y Brealey R., «Principles of Corporate Finance», Ed. McGraw-Hill, 6th Edition. Cap. 5-10. Montiel et al, “Elementos básicos de estadística económica y empresarial”. empresarial”. Ed. Prentice Hall. 1997. Cap. 3 y 11. Newendorp P. y Schuyler J., «Decision Analysis for Petroleum Explo ration» ration»,, Ed. Planning Press. 2000. Cap. 3 y 6. Oracle® Crystal Ball® 11.1.1.1.00, “User Manual Fusion Edition”. September 2008. Cap. 3. Peterson P., «Financial Management and Analysis», Ed. Mc Graw Hill. Cap.10. Render B. y Stair R., «Quantitative Analysis for Management». Ed. Prentice Hall, 7th Edition. 2000. Cap. 2 y 3. Van Horne, “Financial Management and Policy”, 12th Edition, Ed. Prentice Hall, Pgs. 165-177.
323
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
ANEXO
Funciones Func iones de Distri Distribución bución más Utilizadas
Uno de los problemas más grandes asociados a las funciones de distribución radica en que es difícil estar seguro de cuál de todas ellas se debe utilizar para representar una situación específica. El problema se complica aún más cuando se revisan las fórmulas que las describen, ya que en muchos casos pueden ser muy complicadas para los ojos de quien carece de experiencia en estadística. Con el propósito de facilitar la comprensión de las funciones de distribución, a continuación se presenta un esquema general que las reúne de acuerdo con algunas características comunes, buscando con ello hacer que sea más sencillo para el lector entender sus particularidades, particularidades, pero más importante aún, la forma en que se pueden utilizar en el modelaje de riesgos. Para empezar, empezar, es posible agruparlas así: 1.
Las más comunes: normal, lognormal, triangular, triangular, uniforme, distribución distribuc ión t.
2.
Siguen proce sos binomiale binomiales: s: binomial, binomial negati negativa, va, geométrica, Bernoulli y beta.
3.
De los sucesos raros raros:: Poisson Poisson,, gamma gamma y exponencial exponencial..
4.
En espera de que ocurra un suceso: suceso: exponencial y Weibull Weibull..
5.
Siguen un proceso hipergeométrico: hipergeométrica, hipergeométrica inversa.
6.
De valor extremo: Gumbel, Pareto y Frechet.
7.
Otras: customizada, logística.
En la figura 9.10. 9.10. se presenta la forma en que se relacionan las principales familias famili as de d e funciones de distribución. 324
CAPITULO 9: INCORPORACION DE INCERTIDUMBRES
. e r b m u d i t r e c n i a l e d a z e l a r u t a n a l a o d r e u c a e d n ó i c u b i r t s i d e d s e n o i c n u f e d n ó i c c e l e s a l a r a p a í u G . 0 1 . 9 a r u g i F
325
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
A continuación se hace una breve descripción de las principales funciones de distribución. Sugerimos al lector que esté interesado en una explicación más exhaustiva y detallada de las mismas, consultar la bibliografía que acompaña a este capítulo o la descripción que muestran los programas: @Risk®, Risk Simulator ® y Crystal Ball ®.
1. Las más comunes Este grupo de distribuciones son las más conocidas y utilizadas por quienes requieren el análisis de incertidumbres. Existen modelos construidos empleándolas en forma exclusiva, arrojando excelentes resultados. A continuación presentamos una breve descripci de scripción ón de cada una de ellas:
Distribución normal o gaussiana Es la distribución más usada porque resulta muy útil para representar fenómenos de la naturaleza naturaleza,, tales como la estatura, peso, edad, etc. Se utiliza ampliamente debido a que por el teorema del límite central, la sumatoria sumator ia de diferentes incertidumbres independientemente indepe ndientemente de su forma tiene como resultado una distrib distribución ución de este tipo. Por esta razón ra zón,, tiende a usarse frecuentemente fre cuentemente para hacer aproximaciones aproximaciones a situac situaciones iones de la vida real, como lo son la duración de un proyecto, el retorno de una serie de activos, etc. En la figura 9.11 se observa su forma característica de campana, en la que la media o promedio y la mediana (P50) son iguales. Por su gran utilización utiliz ación en muchas situaciones que implican análisis análisis estadístico como soporte para la toma de decisiones, conviene hacer una breve descripción de algunas de sus características importantes. En primer lugar, es bueno aclarar que a pesar de que las ecuaciones que describen su comportamiento son un tanto complicadas, existen sinnúmero de tablas y funciones de Excel ® que nos ahorran el trabajo de tener que hacer cálculos manuales o asistidos por calculadora para determinar los parámetros estadísticos importantes. Prueba de ello es el hecho de que al final de muchos libros de análisis de operaciones, estadística y toma de decisiones, entre otros, se encuentran apéndices que compilan las métricas correspondientes a esta distribución.
326
CAPITULO 9: INCORPORACION DE INCERTIDUMBRES
Figura 9.11. Características de la distribución normal.
Sin embargo, de manera previa a recurrir al computador, computador, es importante entender los cálculos que realiza. Para facilitar facilitar la tarea t area de consultar las tablas antes mencionadas, se definió la distribución estándar normal, que es aquella con una media de cero y desviación estándar est ándar igual a uno. Para hacer aplicables los valores correspondientes a la tabla, t abla, se convierten a la distribución normal que estemos analizando, analizando, utilizando el valor de la variable aleatoria estándar identificada con el nombre Z.
z
x
=
−µ σ
(9.4)
donde: Z x µ σ
= = = =
Valor de la variable aleatoria estánd estándar ar Valor de la variable aleatoria Valor espera esperado do o media de la variable aleatoria Desviación estánd estándar ar de la variable aleatoria
Al calcular el valor Z es posible determinar la probabilidad de que la variable aleatoria x sea inferior al valor de ocurrencia. Así, para una función de distribución distribución que representa la estatura de la población adulta de un país en particular se ha encontrado que la media es igual a 1,65 metros, con una desviación estándar de 10 centímetros. Con esta información informac ión puede pue de inferirse lo siguiente: 327
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
1.
El 68% de la población población tiene una estatura que oscila oscila entre 1,55 1,55 y 1,75 metros, es decir, una desviación estándar por p or encima y debajo de la media.
2.
El 95,4 95,4% % de la población tiene una estat estatura ura que oscila entre 1,45 1,45 y 1,85 metros, es decir, dos desviaciones estándar por encima y debajo de la media.
3.
El 99,7% de la población tiene una estat estatura ura que oscila entre 1,35 1,35 y 1,95 metros, es decir, tres desviaciones estándar por encima y debajo de la media.
4.
El 16 16% % de la población tiene una estat estatura ura superior a 1,75 metros, que equivale a (100 - 68%) = 32% dividido dividido por 2, debido a que la distribución se fracciona en dos partes a partir de la media.
El valor Z nos permite determinar d eterminar fácilmente fácilmente el número de desviaciones estándar por encima de la media que un determinado valor dentro de la función de distribución ocupa. ocup a. Por ejemplo, la estatura de 1,85 metros se encuentra a: Z=
1, 85 85 − 1, 65 65 =
0,1
2σ
Es decir, dos desviaciones estándar a la derecha del valor medio de la distribución distribuc ión normal. Al mirar en una tabla t abla de la función de distribución normal estándar se encuentra que la probabilidad de ocurrencia para Z igual a 2 es de 0,97725 0,97725,, o 97,7%. 97,7%. El mismo valor se obtiene al emplear la opción Distr Distr.Norm.Estand(2 .Norm.Estand(2)) del d el programa Excel E xcel ® en lugar de la tabla. Una forma análoga de obtener el mismo resultado se logra utilizando el comando Distr.Norm, conforme se presenta en la figura 9.12. En forma similar, similar, es factible establecer la posibilidad de cualquier valor de ocurrir dentro de un conjunto de valores expresados en una distribución normal. Este cálculo es de gran utilidad cuando se desea determinar la probabilidad de ocurrencia de múltiples situaciones que siguen el comportamiento del teorema del límite central, el cual abordaremos en mayor detalle en el capítulo 10. Procediendo en forma similar, se puede determinar el intervalo de confianza del cálculo de la media obtenida a partir de un muestreo tal como una simulación de Montecarlo. Para ello se utiliza la siguiente ecuación: 328
CAPITULO 9: INCORPORACION DE INCERTIDUMBRES
x±Z
donde: x Z s n
= = = =
s
(9.5)
n
Promedio de la muestra Valor de la variable aleatoria estánd estándar ar Desviación Desviac ión estándar de la muestra Tamaño de la muestra
Figura 9.12. Determinación de la probabilidad de ocurrencia dentro de una función de distribución normal.
Retomando el ejemplo del número de hijos de la población a partir de una muestra de 12 personas, se desea saber el intervalo de confianza obtenido en el cálculo de la media de 2,83 con un 95% de certeza (Z=1,96), para lo cual se procede de la siguiente manera: 2, 83 ± 1, 96 96
1, 47 12
El valor de la media estará entre 2 y 3,66, el cual es bastante alto debido al tamaño reducido de la muestra. Si se desea una mayor precisión,, se debe precisión deb e aumentar la cobertura del estudio, ampliándolo ampliándolo a un número de al menos cien personas.
Distribución t Es utilizada en la determinación de intervalos de confianza cuando se tiene una muestra de tamaño pequeño, y se puede asumir que la población investigada está normalmente distribuida. 329
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
Es posible construirla fácilmente en Excel ® empleando el comando distr.t. Para esto, es necesario conocer los grados de libertad (df) de los datos obtenidos. El número de colas puede ser uno o dos dependiendo de si se requiere descartar los valores de uno o los extremos de la distribución. Dadas las particularidades en su construcción, se suele emplear para brindar mayor exactitud a modelos econométricos y financieros.
Distribución lognormal La distribución lognormal se genera cuando se multiplica un conjunto de variables aleatorias, aleatorias, en forma análoga a como ocurre con la normal. Es una distribución continua semejante a esta excepto porque es sesgada hacia un lado, tal como se aprecia en la figura 9.13. Se usa para situaciones con bajas posibilidades de que se presenten altos valores y que además no pueden ser negativos: ventas, precios de acciones y de finca raíz, entre muchos otros.
Figura 9.13. Características de la distribución lognormal.
En aplicaciones de exploración y producción de petróleo es empleada extensivamente para representar el precio de los hidrocarburos, la permeabilidad permeabilida d de la roca, el espesor de capas sedimentari se dimentarias, as, los factores de recobro, las reservas y la producción por campo o por pozo, por citar las más comunes. Los parámetros de la distribución lognormal, se calculan en igual forma a los de la normal. La opción de Excel ® que permite determinar las probabilidades de ocurrencia para valores que han sido transformados logarítmicamente es Distr.Log.Norm(X,m,s). 330
CAPITULO 9: INCORPORACION DE INCERTIDUMBRES
En caso de querer obtener el valor X, a partir de la probabilidad de ocurrencia, se utiliza el comando Loginv(X,m,s). Debido a su importancia para gran número de aplicaciones, conviene entender algunas de las reglas que facilitan su construcción a partir de información informac ión suministrada por conocedores de la situación analizada: analizada: •
P1:: P1
Posible, pero extre extremadament madamentee raro.
•
P10: Máximo M áximo razonable.
•
P50: Mitad arriba y mitad abajo abajo:: la mediana.
•
P90: Mínimo razonable.
•
P99: Tan pequeño como puede ser ser..
Otra de las ventajas de la distribución lognormal es que se grafica como una línea recta en una escala semilogarítmica, para lo cual tan sólo se requiere de 2 puntos. De ahí que se hayan definido una serie de relaciones que son de gran utilidad cuando se trabaja con información de expertos: •
P10/P50 P1 0/P50 = P50/P90
•
P50
= (P1 (P10 0 x P90)
•
P10
= P502 / P90
•
P90
= P502 / P10
A partir de d e las observaciones obser vaciones empíricas relacionadas relacionadas con la distribución lognormal,, a mediados de siglo pasado se definió la media de Swanson, lognormal la cual se obtiene mediante los valores P10, P10, P50 y P90, P 90, y se calcu calcula la con la ecuación 9.6. Media de Swanson = (0,3 x P10) + (0,4 x P50) + (0,3 x P90)
(9.6)
La media de Swanson constituye una aproximación útil cuando no se cuenta con la información fuente a partir de la cual se construyó la distribución, distribuc ión, teniendo el cuidado de truncarla en el valor P1.
Distribución uniforme Es una distribución continua que describe una variable aleatoria en la que cualquier ocurrencia tiene la misma probabilidad dentro de los límites inferior y superior (ver figura 9.14). Por sus características la distribución de frecuencia acumulada se presenta como una línea recta. A decir verdad, raramente representa situaciones de la vida real, ya que es difícil imaginar un caso en la que las probabilidades sean iguales para todas las ocurrenci ocurrencias. as. 331
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
Figura 9.14. Características de la distribución uniforme.
Es útil cuando el analista está en capacidad de especificar tan sólo un valor mínimo y uno máximo, por lo que generalmente se usa en ocasiones en las que la incertidumbre es muy alta y se conoce poco de la situación descrita. De ahí que se aplique preferencialmente en las etapas iniciales de un estudio, como es el caso de la fase de prefactibilidad de un proyecto.
Distribución triangular La triangular es una distribución continua que debe el nombre a su forma característica, y se define completamente al especificar dos o tres valores de la situación analizada, como se presenta en la figura 9.15. Se emplea cuando el analista tan sólo puede estimar los valores mínimo,, más probable y máximo; por lo que se constituye en la manera mínimo más intuitiva en que se caracteriza la incertidumbre, razón por la cual es muy utilizada por las personas que empiezan a trabajar en el modelaje de riesgos. Adicionalmente, se emplea extensivamente para representar situac Adicionalmente, situaciones iones que impliquen costos, inversiones, duraciones de tiempo y ventas de bienes, entre muchas otras. Se recomienda que cuando se hagan preguntas a terceros para definir def inir este tipo de distribución se utilicen como valores mínimo y máximo los percentiles 10 y 90 respectivamente, ya que así se puede representar mejor el pensamiento del entrevistado.
332
CAPITULO 9: INCORPORACION DE INCERTIDUMBRES
Figura 9.15. Características de la distribución triangular. triangular.
Hay que tener cuidado en su uso, ya que en ocasiones las variables que tienden a comportarse como lognormales exageran sus valores altos cuando se representan con una distribución triangular triangular..
2. Siguen 2. Siguen un proceso binomial Las distribuciones de este tipo, son discretas y describen la cantidad de oportunidades o aciertos en que un evento ocurre en una serie fija de intentos, que siguen un proceso de Bernoulli, en el cual tan solo es posible obtener dos resultados. Los intentos deben ser independientes el uno del otro y la probabilidad se mantiene constante sin importar su cantidad. El caso más común es el del número de veces que se saca «cara» cuando se lanza una moneda al aire luego de varios intentos, o en situaciones en las que se desea contabilizar la cantidad de éxitos o fracasos en una serie de ensayos.
Ejemplo 9.17. Siga las instrucciones y juegue al lanzamiento de una moneda al aire. Observe la gran diversidad de resultados al presionar [F9].. La secuencia presentada sigue un proceso binomial. [F9] 333
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
Distribución binomial Se utiliza para situaciones en las que la probabilidad de x éxitos en n intentos independientes es: P (t )
=
x
n x
(C )(p) (1 p) n x
−
−
(9.7)
donde: P(t) Cx n x p
= = = = =
Probabilidad de ocurrencia Combinación Combinac ión de n sucesos ocurridos en el tiempo Número de intentos independientes Número de éxitos en los n intentos Probabilidad Probabili dad de éxito en un intento dado
Supongamos una empresa que evalúa un programa de perforación de múltiples pozos en una cuenca sedimentaria (amplia zona con potencial de acumulación de hidrocarburos) compuesta principalmente por trampas geológicas estratigráficas (sitios específicos de acumulación de hidrocarburos). El número de posibles trampas existentes es grande (300 o más). Por experiencias experiencias similares similares se estima que las probabilidades de encontrar reservas rese rvas son de 18% (0,18 (0,18). ). Los expertos planean perforar 20 pozos.. Si se deben tener al menos dos éxitos para conseguir un retorno pozos aceptable. ¿Cuáles son las posibilidades p osibilidades de 0, 1, 1, 4 y más descubrimientos en el área? Ya que se espera que n exceda 200 prospectos en la cuenca y se considera que se van a perforar n = 20 pozos, n es menor o igual a 10, lo cual implica que es posible utilizar el modelo de eventos independientes. Para resolverlo matemáticamente se pueden emplear tablas de probabilidades binomiales acumuladas, de donde se obtiene que para p = 0,18, siendo x el número de éxitos: Probabilidad (x= 0) en 20 intentos cuando p = 0,18 = 1,9% Probabilidad (x =1) en 20 intentos cuando p = 0,18 = 8,3% Probabilidad (x >= 4) en 20 intentos cuando p = 0,18 = 49,7% Si multiplicamos estos valores por el tamaño de campo promedio que se puede encontrar en la cuenca, es posible fijar metas sobre los volúmenes de reservas reser vas que es razonable incorporar. incorporar. Es factible obtener la misma solución utilizando el comando de Excel E xcel ® Distr.Binom, incluyendo 3 aciertos, 20 ensayos, y una probabilidad de éxito de 0,18. En el capítulo 10 veremos que éste cálculo es muy sencillo y flexible cuando se utiliza una simulación simulación de Montecarlo, con la ventaja de que se pueden incorporar correlaciones entre los pozos. 334
CAPITULO 9: INCORPORACION DE INCERTIDUMBRES
De acuerdo con el teorema del límite central, cuando una variable aleatoria discreta binomial combina por lo menos 30 intentos, y la probabilidad probabilid ad de éxitos no está est á muy cercana a 0 o 1, se puede pue de aproximar a una distribución normal. Este es el caso de las encuestas en las que se le pide a los entrevistados que seleccionen entre dos posibilidades. Al final, las respuestas tenderán a comportarse en forma normal, lo cual permite aplicar sus propiedades, como es el caso del cálculo del intervalo de confianza.
Distribución Distribuc ión beta Representa variaciones sobre un intervalo fijo desde cero a un valor positivo, tal como ocurre con los tiempos requeridos para completar una actividad, por lo que también se conoce con el nombre de distribución PERT. Otras situaciones que representa pueden ser los datos empíricos obtenidos en un estudio, o la confiabilidad de los equipos que produce una fábrica. En vista de la poca informac información ión muestral de que se dispone para generar y ajustar la distribución, es una práctica común describirla de forma subjetivaa a partir de la opinión del experto en tres direcciones: subjetiv direcciones: optimista, probable y pesimista. Esta distribución es mejor usarla en caso de que su similar de forma triangular sea muy sesgada, ya que los cálculos de la media y la moda son más exactos.
Distribución geométrica Representa el número de intentos con antelación a obtener un éxito, sin que la cuantía de ensayos sea fija, como es el caso de la cantidad de partes confeccionadas en condiciones óptimas previas a la ocurrencia de una defectuosa, o las veces que se juega la lotería antes de ganarla. En la industria petrolera es útil para contabilizar la cifra de pozos que se requieren perforar antes de tener uno descubridor. En estos casos, la probabilidad de un evento debe ser igual a las demás.
Distribución negativa binomial Permite representar la cantidad de intentos previos a tener un éxito, como ocurre en el caso del total de llamadas recibidas por un operador antes de que se efectúe efec túe una compra. En estos casos, el número de ensayos no es fijo, y la probabilidad de éxito de cada uno de los sucesos es igual entre ellos. De aquí que se emplee para determinar el total de pozos a perforar para descubrir cierto número (n) de campos petroleros. 335
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
3. De 3. De los sucesos raros Son de gran utilidad para modelar fenómenos asociados aso ciados a contingencias, tales como accidentes, incendios, robos, etc., razón por la cual se utilizan para describir situaciones que aplican a la industria aseguradora. El tipo de eventos que se consideran son aquellos que pueden ocurrir en un intervalo dado de tiempo, tiemp o, con una media igual a λ (lambda) (lambda),, que resulta en ocurrencias en un sistema que no tiene memoria. De aquí que sea útil para describir accidentes, o el número de fallas que llegue a presentar un equipo.
Distribución Distribuc ión de Poisson Se utiliza para representar eventos independientes en un intervalo específico de tiempo, por lo que se trata de una distribución discreta. Por ejemplo es útil en situaci situaciones ones como el número de llamadas telefónicas recibidas en un minuto, o la cantidad de defectos que pueda tener un corte de paño o un documento.
Distribución Distribuc ión gamma Es utilizada para simular situaciones que implican lapsos de espera, tales como la duración de equipos, tiempos de falla o rotura, edad para contraer el primer matrimonio, por citar algunos. Sus características se definen a partir de un parámetro de forma, definido con la letra «a», «a», que recibe el nombre de alfa; y otro de escala denotado por «b» o beta.
4. En 4. En espera de que ocurra un suceso Se basan en el concepto de la falla que pueda ocurrir en un momento dado en el tiempo. Pueden ser:
Distribución exponencial Representa el caso particular en que la distribución gamma posee el parámetro alfa igual a uno. Representa el tiempo en que van a ocurrir eventos que son completamente independientes de los anteriores. Por tanto es útil para describir situaciones al azar, tales como las alteraciones por orden público con posibilidades de que afecten la operación normal, los daños que se puedan presentar pre sentar en equipos tecnológicos o en una obra de infraestructura, el tiempo entre las llamadas telefónicas que recibe 336
CAPITULO 9: INCORPORACION DE INCERTIDUMBRES
una operadora, o el intervalo existente entre la llegada de diferentes clientes a un establecimiento establecimiento.. Para construir la distribución se requiere tan sólo del parámetro de frecuencia de ocurrencia del evento en un lapso de tiempo dado.
Distribución Weibull Se trata de una distribución flexible, que por su naturaleza puede asumir las propiedades de otras, como la lognormal, la exponencial (cuando parámetro deforma es igual a 1) y la Poisson. Es útil para representar resultados de la vida real en los que se necesitan modelar fallas a lo largo del tiempo, tales como las pruebas prue bas de fatiga de material, ocurrencia de accidentes de trabajo, la cantidad de lluvi lluviaa en un momento dado, o la presión de ruptura en una prueba de cementación de un pozo. La ecuación que la describe es: P (t )
(β 1)
=
(β / α)( )(t / α)
−
β
exp ( t / α)
(9.8)
donde: P(t) β α
= = =
t
=
Probabilidad Probab ilidad de ocurrencia Parámetro de forma Parámetro de escala (relacionado con el ciclo de vida esperado) Valor de tiempo evaluado
La forma de la función de distribución es de «campana», con probabilidades de falla bajas al comienzo, que se van incrementando con el tiempo hasta alcanzar un máximo. Luego de ese pico, se reduce gradualmente, mostrando que lo más seguro es que el percance ya haya ocurrido.
5. Siguen 5. Siguen un proceso hipergeométrico Este tipo de proceso es similar al binomial, con la excepción de que la muestra no permanece constante, es decir, decir, no existe reemplazo. Describe el número de veces que una situación ocurre en una cantidad fija de intentos,, pero los mismos son dependientes de intentos d e los resultados anteriores. Por ejemplo cuando se desea saber la probabilidad de encontrar un elemento defectuoso dentro de una fábrica.
Distribución hipergeométrica Una situación que se puede describir con esta distribución es lo que ocurre con un mazo de naipes, donde la factibilid factibilidad ad de sacar diamantes es 337
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
de 13/52 13/52 = 25%. Si suponemos que ya salió una carta cart a y fue de diamantes, la probabilidad de que la segunda carta que se saque sea del mismo palo es de 12/51 = 23,5%. Esta nueva posibilidad está condicionada a un éxito previo. Ahora, supongamos que han salido 5 cartas y ninguna de ellas fue diamantes, diaman tes, lo cual se asemeja a una empresa petrolera que quiere perforar per forar 52 pozos, pozos, y en el momento lleva cinco fracasos fracas os en línea. La probabilidad de tener un sexto pozo seco es similar a lo que ocurre con el mazo de naipes, pero con una posibilidad del 28%, ya que al quedar 47 cartas y 13 de diamantes: 13/47 = 28%.
6. De 6. De valor extremo Se utilizan para modelar situaciones mínimas o máximas que podrían llegar a ocurrir. Por esta razón son difíciles de describir, y se suelen crear únicamente a partir de la existencia de datos que permitan configurarlas.
Distribución valor extremo Describe situaciones situaciones que pueden llegar a ser muy grandes en un momento mom ento dado de tiempo, tales como: inundaciones, terremotos, altura máxima alcanzada por un avión, o la carga que soporta un material antes de que se rompa.
Distribución Pareto Se utiliza cuando unos pocos eventos explican en buena medida el total de la población, como es el caso de las ciudades modernas, en las que unas pocas de ellas representan el total del país. Si por ejemplo se define que las empresas más importantes de una nación expresan el crecimiento de las demás, se requiere considerar además la ocurrencia de otros factores como la disponibilidad de recursos naturales o la variación variac ión en los ingresos.
Taller de distribuciones de probabilidad. Se incluye una serie de ejercicios que le permitirán al lector familiarizarse con la construcción y lógica de algunas de las más comunes, gracias a la flexibilidad que ofrece el programa Excel ®.
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CAPITULO 9: INCORPORACION DE INCERTIDUMBRES
7. Otras distribuciones Distribución logística Es una distribución raramente usada, que es similar a la normal, pero es más apuntada. Describe el crecimiento de una población en el tiempo, o la ocurrencia de reacciones químicas. Los parámetros que la definen son la media y su escala, la cual se incrementa con la varianza.
Personalizada Se construye a partir de las características específicas de una situación que se desea describir, y por tanto es bastante flexible, al punto que puede ser al mismo tiempo discreta y continua. Para su definición tan sólo requiere del evento y su probabilidad asociada. Es muy útil cuando se carece de una serie de datos reales, pero se conoce el comportamiento compor tamiento del sistema.
339
Capítulo 10
Medición de Riesgos
C
omo punto de partida de la administración admini stración de riesgos, conviene enfatizar en la importancia de la medición como vehículo de análisis, control y gestión. Al medir se condiciona el comportamiento de los individuos, permitiéndoles contar con un mecanismo objetivo para la mejora de cualquier situación que se esté evaluando. Dentro de sus beneficios se encuentran: •
Gerenciar los recursos y diseñar programas de reducción de costos.
•
Mejorar la planeac planeación ión y cumplim cumplimiento iento de cronogramas,, compromisos y metas. cronogramas
•
Permitir un incremento de la productividad y el pago de incentivos por su mejoramiento.
•
Generar un mecanismo objetivo de comparación y mejora continua en el desempeño.
•
Identificar necesidades y requerimientos de educación e ducación y desarrollo.
•
Generar la informac información ión necesaria para una adecuada toma de decisiones.
No quiere decir esto que se debe desconocer la experiencia e intuición de quienes conocen los detalles de la operación, o de los que están a la cabeza de una organización, ya que son precisamente los que poseen pose en la mayor cantidad de información sobre las características del negocio, y las causas para las desviaciones que se suelen presentar con respecto a lo planeado. Todo lo contrario. Gracias a la medición se facilita facil ita aprovecha aprovecharr el conocimiento y aplicarlo a nuevas situaciones. Así mismo, es más sencillo comunicar a otros los análisis hechos en condiciones de incertidumbre, y así facil facilitar itar el proceso de toma de decisiones.
341
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
Lo ideal es que todos los involucrados, conozcan y entiendan los elementos estadísticos básicos que hacen posible resumir y valorar la enorme cantidad de datos que hoy en día se producen en los diferentes sistemas de informac información. ión. El propósito de la medición de riesgos es el poder brindar elementos de juicio que permitan mejorar la calidad de las decisiones. No se trata de saber y recitar fórmulas, ya que hoy en día las hojas de cálculo facilitan el obtener cualquier resultado en cuestión de segundos, algo que hace unos años tomaba considerable cantidad de tiempo y esfuerzo. Resuelto el problema de los cómputos matemáticos, el reto consiste en saber cómo interpretarlos y aplicarlos aplicarlos a la solución de problemas. En esto dedicamos el mayor énfasis a lo largo del capítulo, con la certeza de que el sentido común, asistido por el computador, garantiza un importante aumento en la productividad. Medir las incertidumbres de un sistema carece de sentido sin la posibilidad posibil idad de extrapolar los resultados a nuevas situaciones. Conviene recordar que nadie conoce lo que va a ocurrir ocurrir.. Lo máximo que podemos p odemos hacer es tratar de extender las experiencias del pasado y prepararnos para las eventualidades que puedan surgir en el futuro. Para ello, es importante poder contar con información histórica de manera organizada y posteriormente seguir los siguien siguientes tes pasos: 1. Recolección de información. 2. Revisión y clasificación de datos. 3. Construcción de un modelo. 4. Extrapolación del pasado pasado por medio del modelo. El primer paso implica la recolección de datos relevantes y correctos. Debido a desorden o carencia de sistemas de información, puede ser la más difícil de todas. Posteriormente, la información obtenida debe ser depurada y ajustada, ya que es posible que existan muy pocos o muchos datos, o que algunos de ellos no sean relevantes o sean inexactos. La forma de construir histogramas histogramas y funciones de distribución a partir de estos, se discutió en el capítulo anterior. anterior. A partir de información ajustada, se construye un modelo como medio para reflejar la situación analizada y obtener respuestas a partir de predicciones. Aquí, es importante contar con un balance entre un modelo muy sofisticado y uno sencillo que pueda ser utilizado y comprendido por todo el mundo. Finalmente, se pronostican las situaciones que se desean evaluar. Para Para ello, el modelo permite p ermite extrapolar 342
CAPITULO 10: SIM ULACION DE MONTECARLO
y anticipar los hechos. Lo ideal es tener una herramienta que solucione las preguntas fundamentales, y que facilite el proceso de toma de decisiones. A efectos de comprender los impactos de la interacción de diferentes incertidumbres en un sistema se emplea e mplea la herramienta conocida como simulación de Montecarlo, la cual se usa de forma generalizada para medir riesgos y adelantar predicc pre dicciones iones con un grado de certeza cer teza mínimo. Su fortaleza radica en que en lugar de sopesar un número limitado de escenarios, es posible generar múltiples iteraciones aplicando incluso correlaciones, lo que hace que sea muy poderosa para entender las consecuencias de los riesgos inherentes a una situación y plantear acciones efectivas de mitigación. A lo largo del capítulo discutiremos los fundamentos necesarios que le permitirán al lector construir una simulación y asimilar sus ventajas y limitaciones. Al final, todos saben que el modelo no puede garantizar resultados, y es tan limitado como efectivos hayan sido los cuatro pasos, algo que no se debe olvidar, especialmente cuando se trata de un simulador muy sofisticado. La discusión más detallada sobre el uso de modelos y los errores asociados a su uso se presentó en el capítulo 6.
1. Generación de números aleatorios aleatorios El computador está en capacidad de generar escenarios y números aleatorios a partir de una serie de reglas que se le asignen, y de esa forma poder evalua evaluarr diferentes condiciones futuras, tal como lo hicimos en los ejemplos 7.6, 9.12 y 9.17, al hacer lanzamientos de dados y monedas a partir de la definición de la función de distribución característica, o calculando la pérdida esperada total de un proyecto de construcción. Sin embargo, realizar este procedimiento requiere el conocimiento conocimien to de las características sobre la forma en que se comportan comport an dichas variables, y exige la comprensión de los procesos que se están ejecutando, so pena de no entender los resultados obtenidos. Con estos conceptos estamos en mejor posición de construir un modelo de simulación de Montecarlo. La mejor forma de entenderlo es por medio de la situación en que ilustramos la necesidad de decidir la conveniencia de un local para dar inicio a las operaciones del restaurante r estaurante «El Regio», Regio», discutido a lo largo del libro. Es posible generar una serie de resultados esperados para el Valor Presente Neto del local denominado 343
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
«El Portal» a partir de 1.000 iteraciones, tal como se puede ver en el ejemplo 10.1.
Ejemplo 10.1. Se muestran diferentes escenarios creados modificando los ingresos como consecuencia de fluctuaciones en: inflación, crecimiento anual de ventas, precio y cantidad de platos vendidos por día (ver hoja [Supuestos Variables Aleatorias]). Los resultados se resumen en un histograma de frecuencia, de manera que pueden enriquecer de mejor forma la decisión final que se va a tomar, y que se presenta en la figura 10.1. Note que 376 posibles ocurrencias de 1.000 evaluadas son negativas, gracias a lo que se puede afirmar que hay un 37% de probabilidad de perder dinero en el negocio únicamente como consecuencia de variaciones en las ventas.
Figura 10.1. 10.1. Histograma Histograma de frecuencia para los resultados del ejemplo 10.1. 10.1.
Si bien esto nos da una idea de lo que podría suceder, no se debe olvidar que en la realidad el resultado es únicamente uno y que el ejercicio se realiza para poder considerar las posibles ocurrencias de los eventos inciertos. En el ejemplo 10.1 no se tiene la posibilidad de generar un nuevo conjunto de iteraciones a partir de los supuestos empleados, por lo que las conclusiones -en caso de que se hayan sacado- pueden ser 344
CAPITULO 10: SIM ULACION DE MONTECARLO
apresuradas. A fin de ganar una mejor comprensión de la situación, en el ejemplo 10.2 presenta una forma de generar escenarios aleatorios aplicando los mismos princip principios ios que vimos anteriormente.
Ejemplo 10.2. Se crean 20 diferentes flujos de caja que se integran a los obtenidos en el ejemplo 10.1. Note la gran variabilidad de resultados que se consigue al presionar el comando [F9]. Cuántos escenarios se deben construir construir?? ¿Por qué cambia tanto la forma del histogra histograma? ma? A pesar de que de esta forma se consigue un mayor control del proceso, es posible mejorar la presentación del modelo utilizando las herramientas de Excel ® que permiten la generación de números aleatorios a partir de la categorización de funciones de distribuc distribución. ión. Para eso, vaya al menú Datos, Datos, señale la opción Anális Análisis is de Datos, en el recuadro que aparece, seleccione Generación de números aleatorios. aleatorios . En la carpeta [Ejemplos resueltos] del capítulo se muestra muest ra una aplicación solucionada solucionada para el ejemplo 8.10. Observe que el promedio de los 1.000 valores generados en cada ocasión arroja resultados diferentes, de forma similar a como sucedió anteriormente. Esto representa una gran debilidad del método, por lo que se debe tener cuidado para entender las limitaciones inherentes. Por ejemplo, el valor esperado o media que se obtiene a partir de las distintas simulaciones se puede determinar más exactamente con solo multiplicar cada escenario por su probabilidad de ocurrencia, lo cual ofrece un número limpio e incuestionable, en contraste con los diversos resultados de las iteraciones. ¿Por qué molestarse entonces en realizarlas? Debido a que existen innumerables situaciones situac iones en que se combinan múltiples variables, variables, que son difíciles de resolver matemáticamente, matemáticamente, y en caso de hacerlo, encontrar una solución que satisfaga los criterios es, en muchos casos, imposible de lograr. Esta es la gran fortaleza del enfoque. Como podemos ver, generar múltiples escenarios deja de ser un inconveniente, y ahora el leer e interpretar los resultados empieza a ser el motivo de preocupación preo cupación para el analista. ¿Cuál ¿Cuál es el valor esperado de cada serie de iteraciones? ¿Por qué se modifican los resultados y con ello las conclusiones cuando se produce una nueva serie de datos? ¿Qué valores se deben reportar? ¿Cuál ha de ser el número mínimo de iteraciones para que estos sean concluyentes? concluyentes? Así, el obtener escenarios ha suscitado mayores interrogantes que soluciones para un problema sencillo.
345
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
2. Intervalo 2. Intervalo de confianza Para trabajar el método de simulación en forma apropiada, es importante repasar algunos conceptos estadísticos. Jacob Bernoulli (tío del no menos famoso Daniel) al trabajar con probabilidades y muestras de diferente naturaleza, dado que casi nunca se tiene toda la información que se quisiera, en el siglo XVII definió tres requisitos para que los resultados estadísticos sean concluyentes: concluyentes: contar con un conjun conjunto to de informac información ión representativa de la muestra, independencia en los ensayos o las iteraciones que se realicen y relevancia de los resultados obtenidos. Si no se cumplen, las proyecciones hechas a partir del ejercicio no serán validas,, llevando a decisiones erróneas. validas El generar iteraciones para entender una situación en particular, y a partir de los resultados tomar decisiones, constituye una herramienta muy poderosa. Sin embargo, se deben conocer las características y limitaciones sobre las cuales se basa el método antes de empezar su uso extensivo. Los modelos de simulación se fundamentan en dos principios princip ios básicos de la estadística: •
La ley de los grandes números.
•
El teorema del límite central.
De acuerdo con la ley de los grandes números –definida por Bernoullicuando se genera de manera aleatoria una cantidad suficiente de repeticiones que sean representativas de la población analizada, el valor promedio o media de la muestra y la forma de la distribución serán muy similares a las reales. Esto a la larga garantiza que los resultados que se obtengan con la simulación reflejen la realidad de la situación que se se va a evaluar. Para explicar la ley de los grandes números, Bernoulli solía utilizar como ejemplo el contar con un recipiente lleno de esferas de cristal de 2 colores: 3.000 blancas y 2.000 negras. A una persona que ignora la cantidad existente de cada una de ellas, se le pide que extraiga al azar varias para estimar la proporción de blancas y negras y posteriormen posteriormente te las devuelva nuevamente luego de anotar su color. ¿Cuántas esferas se deben sacar para establecerlo con algún grado de certeza? Bernoulli estableció Bernoulli est ableció que para consegui conseguirr como resultado del ejercic ejercicio io una proporción de 3 a 2 con un nivel de confianza del 2%, es necesario extraer 25.550 esferas del recipiente. Es decir, el valor obtenido luego del ejercicio permitirá llegar al real con una posibilidad de equivocarse en el 2%. Más fácil hubiera sido contar una a una las 5.000 esferas! 346
CAPITULO 10: SIM ULACION DE MONTECARLO
Esta situación representó el primer intento por medir la incertidumbre para condiciones en las que se desconoce el tamaño de la población. Al tener un valor estimado con un grado de confianza dado, es posible realizar predicciones para una situación particular que se esté analizando, a pesar de las limitaciones que posee el mundo real de poder obtener suficiente cantidad de datos, y que estos sean representativos e independientes entre sí. Hoy día se considera aceptable el acertar en 1 de 20 casos, es decir, un 95% de confianza. A partir del ejemplo del recipiente de esferas de Bernoulli fue posible para el matemático francés Abraham de Moivre presentar los resultados del muestreo gráficamente, logrando establecer que los valores se distribuían de manera normal alrededor de la media, en forma de campana, lo que le permitió calcular estadísticamente el grado de dispersión conocida como desviación estándar. Este descubrimiento fue de vital importancia import ancia para establecer la probabilidad de que un número de ensayos se encuentre en un intervalo de confianza, lo cual desde entonces ofrece innumerables aplicaciones prácticas. Si por ejemplo se desea uniformar a los empleados de una empresa que cuenta con 10.000 operarios, es posible describir el comportamiento total de la población utilizando una muestra de 900 trabajadores, a los cuales se les tomarán sus medidas. Entre más grande sea el número de la muestra, mejor será la información que se obtenga, y podrá inferirse el comportamiento de la población con mayor exactitud. Pero, ¿cuántas iteraciones o muestras son necesarias para obtener información relevante para decidir sobre la cantidad de tela que se requiere para confeccionar 2 uniformes para cada operario? Tomar medidas a cada empleado es un proceso dispendioso, costoso, costoso, y podrá generar expectativas innecesarias sobre los detalles relacionados con el uniforme. Conviene establecer con anticipación la muestra objetivo a la que se les hará la medición medición,, buscando asegurar que sea representativa, ya que si se decide hacerlo para una fábrica de una ciudad en particular particular,, se podrían tener datos que no reflejen la realidad de la población total de las diferentes ciudades, en las que pueden cambiar las características generales de estatura, peso, sexo o edad. Para responder a los anteriores interrogantes es necesario recurrir al segundo de los principios p rincipios básicos: el teorema del límite central, el cual, en términos generales establece que independientemente de la forma y características característic as de la población analizada, analizada, el valor medio de la muestra que se obtenga será representativo del promedio de la población, y la forma de la distribución distribución resultante debe ser normal, lo cual permite 347
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
definir límites de confianza de acuerdo con los criterios establecidos para este tipo de distribución (ver sección 9.4). 9.4). En términos matemáticos cuando no se conoce la desviación estándar de la población: población: s s x
=
(10.1)
n
donde: x
=
Promedio de la muestra
sx = s = n =
Error estándar de la muestra Desviación estándar de la muestra Número de muestras
Esto implica que en la medida que aumenta el número de registros, la desviación estándar de la muestra es menor, y el grado de exactitud en el valor medio de la misma se incrementará. La cantidad de ensayos requeridos para alcanzar cierto nivel de exactitud -definido por quien toma la decisión- se puede establecer a partir de los niveles de confianza referentes de la distribución normal. normal. El error tolerable en el resultado del valor medio obtenido se deriva de las siguientes ecuaciones: LSC = µ + Zσ
(10.2)
LIC = µ + Zσ
(10.3)
donde: LSC = Límite superior de control LIC = Lími Límite te inferior de control µ
Z σ
=
Media de Poblaci Población ón
= Variable aleatoria estánda estándarr = Desviación estándar de la población
El concepto del valor Z en una distribución normal fue discutido en el Anexo del capítulo anterior. anterior. Un mayor valor de Z implica que se desea incrementar el nivel de confianza sobre los datos de la población. Es una práctica común el definir def inir un intervalo de confianza del 95%, el cual implica un valor de Z de 1,96. En otras palabras, el valor medio que se obtenga como resultado del muestreo tiene un 95% de probabilidad de encontrarse en el intervalo definido por LSC y LIC. Con un mayor número de ensayos el tamaño del intervalo se reduce, debido a que se disminuye el valor de la desviación estándar de la muestra, con lo que se incrementa la calidad del estimativo estimativo.. Una vez definido el nivel de certeza deseado es posible determinar la cantidad de ensayos necesarios para que la precisión en el valor medio de 348
CAPITULO 10: SIM ULACION DE MONTECARLO
la muestra sea la requerida. El número mínimo de iteraciones requerido para determinado límite de confianza, y error esperado es igual a: nmínimo
donde:
nmínimo = e
=
Z ⋅ σ = e
(10.4)
Cantidad de ensayos requeridos para alcanza alcanzarr el nivel de confianza para la media de la muestra. Error aceptado para la media de la muestra.
Retomando el ejemplo propuesto anteriormente para los uniformes de los empleados, una vez que quien toma las decisiones sobre el procedimiento a seguir establece el intervalo de confianza y el error tolerable en el valor promedio de tela que se requiere adquirir, es posible fijar el número de muestras a realizar. Si esta persona es muy rigurosa en cuanto a los resultados del proceso, mayor número de mediciones serán necesarias a fin de satisfacer sus requerimientos. El muestreo es útil para estimar los valores medios, y de aquí definir la cantidad de tela que se deberá comprar para todos los operarios. El error tolerable en este caso representa la cantidad de tela que se está dispuesto a aceptar como faltante o sobrante cuando las pruebas se confronten con la realidad. Sin embargo, adicionalmente es necesario definir la cantidad de empleados que utilizarán las diferentes tallas. Para eso, es importante contar con la distribución de resultados y no únicamente el valor medio. Cuando se realiza una simulación simulación de Montecarlo, además de obtener el valor promedio de la población, también es posible determinar la forma de la distribución resultante, sus percentiles y demás características que serán de gran utilidad para comprender las particularidades propias de la población analizada. Así, Así, será factible establecer est ablecer el número de uniformes que se deberá confeccionar correspondientes a cada talla. La cantidad de iteraciones necesarias para obtener un valor de la media con un error dado depen depende de de los requerimientos previamente definidos. Al efectuar una simulación de Montecarlo es posible observar que la media o cualquier otra medida m edida estadística convergen hacia un valor más ajustado cada vez que aumenta el número de ensayo ensayos. s. Lo verdaderamente importante es que se realice un número suficiente de iteraciones para que los resultados sobre los que se ejecutan los análisis y se tomen las decisiones, sean realmente significativos. El procedimiento descrito se ilustra en la figura 10.2. 349
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
Figura 10.2. Flujograma del proceso de simulación de
Montecarlo.
Quien esté interesado en comprobar empíricamente lo anterior, tan sólo debe observar la forma en que varía la media de un histograma resultante de una simulación de Montecarlo. Note que a mayor número de iteraciones el valor medio cambia cada vez menos. Si se comparan las diferencias entre distintos ejercicios, ejercicios, serán menores cuando se utiliza mayor cantidad de ensayos. Existen autores que argumentan que cuando se desea calcular el valor medio de una población que resulta de la interacción de diferentes variables, como ocurre en el caso de las reservas de petróleo, las funciones de distribución que se deben d eben utilizar en la simula simulación ción deben ser normales, normales, ya que son obtenidas a partir del muestreo de las propiedades del yacimiento mediante los pozos perforados en la estructura. Esto es cierto cuando únicamente se desea determinar el valor medio de la distribución resultante de reservas. Sin embargo, al hacerlo se pierde la forma final de la misma, lo cual es lamentable para quienes están interesados en conocer las distintas posibilidades de un yacimiento, algo especialmente importante en las fases tempranas de desarrollo de un campo petrolero cuando las incertidumbres son altas debido a la falta de información. Mayores Mayores detalles al respecto respe cto se discuten en el Anexo del capítulo.
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CAPITULO 10: SIM ULACION DE MONTECARLO
3. Simulación de Montecarlo Montecarlo Cuando se realiza un análisis de sensibilidad y posteriormente se plantean escenarios para estudiar una situación incierta, el horizonte de la evaluación se circunscribe al planteamiento y estudio de tres a cinco diferentes posibilidades, buscando hacerse a una idea de lo que podría suceder en el futuro, tal como lo vimos en el capítulo anterior. Sin embargo, esos escenarios por bien definidos que sean, en ocasiones oca siones son limitados, ya que la realidad puede presentarse de muchas formas de acuerdo con la interacción de incertidumbres, y lo ideal es estar preparados para evaluar cualquier tipo de evento. Hoy día, con el advenimiento de computadores cada vez más veloces es más fácil simular lo que puede ocurrir en el futuro, f uturo, y ver la forma en que las acciones que se toman en el presente afectan el destino de cada quien. Pruebas de ello son los múltiples simuladores existentes para jóvenes y adultos: Sims ®, Flight Simulator ®, Midtown Madness ®, Warcraft ®, aplicaciones varias para el Wii ®, Civilization ®, Age of Mitology®, Age of Empires ®, son algunos de los títulos más populares, en los cuales es posible interactuar con situaciones reales de guerra, hacer ejercicio, dirigir una orquesta, pilotear un avión o conducir un vehículo por las calles de San Francisco, sin necesidad de dejar de estar en frente a la consola del equipo. Los orígenes de la simulación de Montecarlo se remontan a la segunda guerra mundial, mundial, durante el diseño de la bomba atómica. El matemático John Von Von Neumann Neumann,, fue uno uno de los partic participan ipantes tes en el el proyecto proyecto,, y una de las personas que contribuyeron en forma importante a su posterior divulgación. divulga ción. Von Neumann mostró cómo es posible llegar a resultados combinando muestreo de variables, consiguiendo soluciones que en ocasiones serían imposibles de obtener o btener,, debido a la dificultad que entraña el poder resolver una integral que combina múltiples incertidumbres interrelacionadas. La simulación de Montecarlo es una técnica que permite considerar todas las posibles combinaciones, interrelaciones y escenarios que pueda llegar a tener una oportunidad o cualquier situación específica que se desee anali analizar zar.. Al inclu incluir ir la distribución de probabilid probabilidad ad de cada una de las variables críticas, se obtiene el histograma resultante de los riesgos combinados, combinados, que no es otra cosa que la proyección y medición de la incertidumbre. Como resultado, es factible por ejemplo, obtener las posibilidades de cumplimiento cumplimiento de una meta o de d e perder dinero (VPN ( VPN 351
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negativo), lo cual es muy útil y en muchos casos es más fácilmente entendible para las personas que van a tomar decisiones con respecto a la situación. En el mundo de los negocios, las compañías de servicios y las más importantes industrias -entre otras aplicaciones- cada vez es más popular el uso de d e técnicas de simul simulación ación que permiten generar múltiples escenarios, los cuales son de gran utilidad al momento de evaluar los cursos de acción a seguir. seguir. Por ejemplo, decidir sobre la conveniencia conveniencia de la adquisición de un nuevo negocio, de realizar un proyecto, la cantidad de energía a comprar comprar,, el número de semillas de maíz a sembrar sembrar,, o ver el número de cajeros que requiere un banco en la hora pico de afluencia de público, entre muchas otras posibil p osibilidades. idades. De hecho, he cho, de acuerdo con diversos estudios realizados en los Estados Unidos, más de la mitad de las grandes empresas empre sas utilizan herramientas de simula simulación ción en sus ejercicios de planeación estratégica. El propósito de la simulación es imitar el mundo real a partir de la utilización utili zación de un modelo matemátic matemático o que permita estudiar las propiedades y características de la situación analizada, para generar conclusiones y tomar decisiones basados en los resultados. Las etapas necesarias para realizarr el proceso son: realiza 1.
Construcción del modelo en condici condiciones ones de certidumbre plena.
2.
Identificación de las variab variables les críticas.
3.
Definición de las distribuc distribuciones iones de probabilidad de las variables aleatorias.
4.
Incluirr las correlac Inclui correlaciones iones existentes entre variables variables..
5.
Realización de la simulación.
6.
Análisis Anális is de resultados.
7.
Generación Genera ción de análisis complem complementarios. entarios.
Las tres primeras etapas et apas han sido ampliamente discutidas en los capítulos precedentes. Es de esperar que las variables que arrojaron alto impacto en el análisis de sensibilidad, sensibilidad, y que se presentan, ya sea en el diagrama causa-efecto integrado o en el de influencia, sean aquellas a las que se les definan distribuciones de probabilidad para utilizar en el modelo de simulación. simulación. Como variab variable le resultado o dependiente dep endiente principal, principal, conviene emplear la meta más importante impor tante (MEGA) y a fin de fortalecer el análisis, análisis, los objetivos secundarios. A lo largo de esta sección discutiremos los pasos cuatro a seis, y dejaremos la etapa de generación de análisis e informes complementarios para el capítulo siguiente. siguiente. 352
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Crystal Ball ®, Risk Simulator ® y @Risk ® son los programas para computador más empleados a nivel empresarial para realizar simulaciones, ya que permiten la construcción de modelos en hojas de cálculo. Utilizaremos los 3 para ilustrar al lector en su uso. Su instalación es similar a la de cualquier aplicación, y, previa inscripción, es posible usarlos por un periodo de tiempo suficiente para aplicar los conceptos aquí discutidos. Una vez instalados, generan un nuevo menú dentro de las funciones que tiene Excel ®. Adicionalmente, contienen una serie de macros que realizan los procesos de definición e incorporación de variables aleatorias, la simulación de Montecarlo y la generación de reportes gráficos. El uso de estos programas es muy similar, por lo que el lector que disponga de cualquiera de ellos podrá seguir sin problemas las instruccio instrucciones nes aquí mostradas.
Ejemplo 10.3. El ejemplo 10.2 puede realizarse de una manera más simple y flexible con la utilización de los programas de computador Crystal Ball® y (Risk Simulator ®1). Examine las funciones de distribuc distribución ión aplicadas a las incertidumbres principales (celdas de color verde) definidas en capítulos anteriores, dentro de la hoja [Supuestos]. Para eso, utilice la opción Definir supuesto (Supuesto de Entrada). Verifique las diferentes posibilidades ofrecidas en la galería de distribuc distribuciones. iones. En forma similar, la celda B67 ubicada en la hoja [El Portal], que contiene el resultado objeto de análisis, ha sido señalada mediante la función Definir pronóstico (Pronóstico ( Pronóstico de Salida) Salida ) o presionando el icono correspondiente. Para iniciar el análisis se debe emplear ya sea la opción Iniciar (Correr), o Paso Paso ( (Paso Paso a Paso), Paso), dependiendo de si se desea ver el resultado final luego luego del número número de iteraciones que se defina, o realizar el proceso una por una, lo cual ofrece la posibilidad de revisar y entender la manera en que se generan valores y obtienen los resultados. En la figura 10.3 se presenta el histograma de frecuencia para las dos alternativas analizadas, una vez que se han considerado funciones de distribución para describir el comportamiento de las incertidumbres modeladas. Note que la probabilidad de que el negocio tenga éxito es del 50%.
Ejemplo 10.4. Se incluye una una matriz de correlaciones correlaciones para las variables variables
Las funciones de Risk Simulator® se encuentran entre paréntesis. 1
del ejemplo 10.3 que lo requieren, dentro de las que se destacan el crecimiento en ventas y la inflación. De esta forma se asegura que los resultados de la simulación sean más exactos y la dispersión de los mismos disminuya.
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TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
Figura 10.3. Histograma de frecuencia e información estadística para la alternativa el local «El Portal» utilizando Risk Simulator ®.
En el capítulo anterior vimos cómo la estadística descriptiva es útil para revisar los principales criterios del histograma de frecuencia resultante. Por ejemplo, ejemplo, el riesgo puede pue de ser expresado como el coeficiente de variación, el cual, junto con otras variables importantes, se observa en la figura 10.3. Para obtener toda la información que se presenta en la gráfica, sobre la parte superior del recuadro señale el menú Ver, posteriormente Visualización dividida ( Vista Global). Global). En este último caso aplique las alternativas que desee. Adicionalmente, es posible observar el error estándar de la media, que Adicionalmente, como se revisó en la sección 10.2, presenta la certeza en el cálculo de la media, o dicho de otra forma, en caso de realizar una nueva simulación simulac ión con el mismo número núme ro de iteraciones, la variación máxima que podría existir con el nuevo valor obtenido sería igual a cerca de tres tre s veces el error estándar. Para Para mejorar la exactitud tan sólo se debe aumentar la cantidad de ensayos, lo cual puede hacerse con la opción Preferencias de ejecución (Editar (Editar Perfil) Perfil) que hace parte del menú principal. Como vimos, establecer el número mínimo de iteraciones es a veces complicado. Lo que se persigue es contar con la cantidad suficiente de ensayos que permitan que el valor de la media y otros parámetros estadísticos cambien muy poco. Aquí la consistencia es necesaria para evitar el inconveniente de tener que entender y explicar la razón por la 354
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cual un modelo arroja resultados muy disímiles cada vez que se realiza una simulación. simulación. Por ejemplo, ejemplo, en el caso de modelos m odelos que poseen pose en múltiples distribuciones interrelacionadas y/o fórmulas complejas, se requiere de considerable cantidad de ensayos antes de obtener datos convergentes. Las aplicaciones normalmente define la estabilidad de acuerdo con el cambio relativo en métricas tales como la media, desviación desviac ión estándar y los percentiles de la distribución. distribución. Si dicho porcentaje cambia en un valor inferior a lo definido por el usuario, por ejemplo el 5%, asumen que existe estabilidad y se detiene la simulación. Muchos usuarios obvian esto al realizar un mínimo de 10.000 iteraciones, con lo que casi invariablemente se consigue consistencia en los resultados. Sin embargo, en el caso de modelos complejos esto puede tomar considerable cantidad de tiempo. El problema radica entonces en lograr resultados consistentes de un modelo sofisticado en un período razonable, a no ser que se cuente con el tiempo suficiente para esperar convergencia convergencia,, lo que rara vez sucede. Esta situación la podrá experimentar el lector cuando lleve a cabo la simulación para el ejemplo 10.6, el cual es más elaborado que los anteriores, ya que cuenta con 108 funciones de distribuc distribución, ión, 66 correlaciones entre éstas, 8 histogramas de resultado y cierta complejidad en algunas fórmulas debido a que tiene varias hojas de cálculo interrelacionadas. Uno de los inconvenientes cuando se presentan pres entan análisis de simulaciones, ocurre cuando se reportan los resultados, ya que estos son diferentes cada vez que las iteraciones se generan. Eso implica que si se imprimen y se presentan para discusión, y por alguna razón es necesario ne cesario volver a ejecutar el ejercicio, nunca se logrará obtener exactamente el mismo resultado que previamente se consideró. Esto es algo con lo que el usuario finalmente finalmen te se famil familiariza iariza,, pero no deja de generar situaciones situaciones incómodas para los neófitos. No sobra entonces recomendar la práctica de generar un reporte del ejercicio en el que se establezcan claramente el día y la hora en que se realizó el muestreo, a fin de evitar confusiones. Es importante tener en cuenta que los extremos del histograma de frecuencia tienen bajas probabilidades de ocurrencia, y se consideran poco representativos, por lo que es conveniente dejarlos fuera de la consideración del usuario no entrenado. El programa se encarga de descartar visualmente las observaciones que se encuentran en los extremos u outliers, que en esta est a oportunidad alcanzaron un número de 83 (diferencia entre las 10.000 iteraciones realizadas y las 9.917 mostradas). Si se desea modificar la forma de presentación, puede hacerse en el menú de d e la gráfica de histograma: histograma: Preferencias Preferencias (Opciones), (Opciones), 355
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
en la opción Gráfico Gráfico (Filtro (Filtro de Datos), Eje (Mostrar solamente datos de desviación menores a), Escala y ajustarlos de acuerdo con el número de desviaciones estándar de la media, o la alternativa que el lector seleccione. En cualquier caso, se trata de esquemas de presentación que no alteran los cálculos estadísticos efectuados. Existe una serie de diferentes posibilidades para mejorar los tiempos que toma hacer converger la simulación. Varios Varios de ellos son el resultado de modificaciones en la aplicación aplicación como respuesta al uso de modelos cada vez más complejos. Crystal Ball® y Risk Simulator cuentan con opciones para modificar la velocidad de la simulación. La primera de ellas, conocida como Velocidad Extrema (Super Velocidad), permite acortar el tiempo de muestreo notablemente. El inconvenient inconvenientee resulta en que con modelos mod elos muy elaborados no generan algunos histogramas, u ocasionan errores, situaciones situac iones en las que se debe de be emplear la velocidad normal. Para casos en que se desea realizar una presentación, en la que una gran rapidez impide a los observadores notar los cambios que se suceden en las gráficas, es posible utilizar Velocidad de Demo. Adicionalmente, se logra mejorar la forma y velocidad de los histogramas histogra mas resultantes de la simulación simulación cuando se utiliz utilizaa la opción op ción de Hipercubo latino (Muestreo Hipercubos Latinos (LHS)). Este método, inventado a finales de los años 70, se ha popularizado bastante en las t res últimas décadas. En la simulación simulación tradicional, tradicional, la generación de números aleatorios se hace completamente al azar, por lo que cuando no hay suficientes datos los valores se presentan en grupos, afectando la forma y calidad de la distribución final. Con hipercubo latino, el muestreo se realiza de manera uniforme, al generarse valores por grupos de determinado tamaño, por ejemplo 100, lo cual permite llegar a obtener convergencia convergenc ia más rápidamente. Para observar la forma en que se realiza el muestreo, el lector puede en cualquier momento revisar cómo se generan los datos básicos de la simulación. Para ello, señale la opción Ver Gráficos / Gráficos de supuestos, y abra alguna de las funciones de distribución empleadas. Note que existe una diferenci diferenciaa marcada entre la función de distribución y el muestreo cuando no se utiliza utiliza hipercubo latino y se tiene un número bajo de ensayos. El impacto del error de muestreo se hace más evidente, si se selecciona una función fun ción que qu e explique de manera manera importante importante el resultado resultado final que se quiere analizar. Hoy día, debido en gran medida a la utilización de computadores con procesadores cada vez superiores, estas diferencias han dejado de ser significativas. De todas formas, si bien al emplear la opción hipercubo 356
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latino no se logra una mejora sustancial en la velocidad velocidad,, sí en la calidad del muestreo reali realizado, zado, lo cual puede ser relevante en ciertas situac situaciones iones distintas a las evalua evaluaciones ciones económicas. Es posible adelantar reportes repor tes adicionales que puedan contribuir al proceso de toma de d e decisiones. En primer lugar, lugar, es valioso obtener un análisis de sensibilidad multivariable multivariable de las incertidumbres incerti dumbres más relevantes, el cual es de suma utilidad para la planeación y ejecución del proyecto o situac situación ión evaluada, y es más completo que el análisis inicial de sensibilidad que trabajamos en el capítulo 9, puesto que considera la interrelación interrelación entre las variables críticas. La figura 10.4 muestra el análisis de sensibilidad para el local del restaurante «El Regio», a partir del cual se seleccionan las variables más relevantes sobre las que se debe hacer gestión de riesgo, y que se ilustra en forma más detallada en el siguiente capítulo. En este caso la incertidumbre que más impacta a la alternativa es el precio por plato, con una contribución al resultado del 75,9%, seguida del valor por el número de platos vendidos por día y posteriormente el crecimiento esperado en ventas. Para ver el análisis, en el menú seleccione Pronosticar/Abrir Pronosticar /Abrir gráfico de sensibil sensibilidad idad..
Figura 10.4. Análisis de sensibilidad multivariable multivariable obtenido a partir
la simulación de Montecarlo.
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de
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
Observe el contraste en el análisis de sensibilidad de las dos alternativas, que obedece a sus marcadas diferencias. Como se puede notar, la simulación de Montecarlo es una herramienta muy útil; sin embargo, para poder emplearla efectivamente es necesario haber evaluado y valorado cada una de las variables críticas que afectan a la oportunidad. Para realizarlo, realizarlo, se requiere describir cada una de ellas utilizando las distribuciones que mejor reflejen sus posibles variaciones y sus consecuencias a partir del diagrama causa-efecto integrado. Esto es importante, ya que trabajar con distribuciones distribuci ones de frecuencia f recuencia que no han sido adecuadamente seleccionadas,, o en las que las correlaciones entre las mismas se han igcionadas norado o han sido mal establecidas, puede llevar a la generación de errores significativos significativos en la medición y caracterizac caracterización ión del riesgo.
Ejemplo 10.5. Es importante poder conocer la forma en que puede cambiar la decisión presentada en el ejemplo 10.3 en la medida que exista mayor o menor competencia. Para ello, la celda B14 de la hoja [Supuestos] es posible evaluarla como una variable de decisión. La manera de establecerla, es señalando la opción Definir decisión (Correr Optimización/Decisión). En este caso, se van a revisar los resultados, dadas las incertidumbres previamente establecidas, observando el comportamiento para precios en un rango de $6.500 a $8.500 por plato en intervalos discretos de $500. Los resultados de las diferentes alternativas pueden obtenerse al seguir los pasos indicados en el menú Herramientas/Más herramientas, seleccionando Tabla de decisión. Los reportes de las 5 diferentes posibilidades para el Valor Presente Neto al modificar los precios por plato,, se consig plato consiguen uen mediante me diante Ver gráficos, gráficos, en las opciones Gráficos de sobreposición (Gráfica Sobrepuesta) y Gráficos de tendencia, tendencia, la segunda de las cuales se presenta en la figura 10.5. Es posible generar análisis complementarios utilizando el menú de Herramientas (Herramientas Analíticas Analíticas)). Gracias a esto se pueden explicar de manera satisfactoria las incertidumbres para así facilitar el proceso de toma de decisiones. Una forma de validar la consistencia del modelo es a partir de los resultados de los escenarios reflejados en los extremos extre mos del histograma y las observaciones que dieron origen a esos valores. Para esto, pueden revisarse los datos obtenidos de la simul simulación ación mediante la opción Extraer datos (Exportar Datos). Al lector le corresponde inferir los valores que ocasionaron los resultados y su lógica asociada. 358
CAPITULO 10: SIM ULACION DE MONTECARLO
Figura 10.5. 10.5. Análisis Análisis de tendencias del VPN al m odificar el precio por plato.
Igualmente es importante poder generar reportes rep ortes digitales de los ejercicios de simulación que se realicen. La forma de obtenerlos es a partir de la opción Crear Reporte (Crear un Reporte). Con toda la inform información ación y reportes disponi disponibles bles es posible dar una vistazo a la situación analizada, analizada, ya no como la foto que se describió en el capítulo anterior, sino como un prisma en el que se puede revisar el problema desde diferentes perspectivas entendiendo todas las implicaciones. Gracias a lo cual es factible tomar decisiones mejor informadas, y por ende, con una calidad superior. Ya hemos visto algunos detalles generales que nos permiten elaborar modelos para ser utilizados con simulación de Montecarlo. Valga la oportunidad para recalcar de nuevo que el modelo no debe verse como un fin, sino como un medio que ayuda a entender una situación en particular. Al construir una herramienta que permite describir un proceso es necesario entender las implicaciones, supuestos, causas, interrelaciones interrelaciones y alternativ alternativas, as, lo cual exige del anali analista sta el comprender el proceso a cabalidad. Esto solo es más valioso que el modelo en sí, por lo que es ideal que quien finalmente lo construya sea el usuario mismo. Una última recomendación: recomendación: no se deje impresionar ni intimidar por los reportes y resultados. resultados. No olvide olvide que el el modelo es tan bueno como como esfuerzo y lógica se haya puesto en su construcción y que cualquiera 359
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
puede construirlo en cuestión de minutos. Lo verdaderamente importante es la calidad del análisis hecho.
4. Recomendaciones 4. Recomendaciones de uso Los modelos de simulación cada vez son más populares, al punto que en muchas empresas no se toman decisiones importantes sin antes consultar los resultados de un proceso de este tipo. Esta creciente popularidad no es gratuita, obedece a una serie de ventajas que enumeramos a continuación: 1.
Construir un modelo de simulación simulación exige conocer conocer en detalle lo que ocurre en un proceso, incluyendo sus supuestos, interrelaciones, aspectos críticos, entradas y salidas; de aquí que sea muy útil para entender el proyecto o la situación que se desea analizar.
2.
Una vez se adquiere la práctica necesaria, se consigue la flexibilidad y facilidad de manejo para simular situaciones complejas.
3.
Permite obtener todas las posibilidades posibilidades de un sistema, o del flujo de caja en el caso de un proyecto u oportunidad de negocio. Esto es extremadamente útil para realizar preguntas del tipo: ¿Qué pasará si?, lo cual constituye un soporte efectivo para la toma de decisiones.
4.
En el caso específico de la evaluac evaluación ión de los flujos de caja de un proyecto, es factible combinar todas las incertidumbres y alternativas posibles, ya que siempre es mejor tener una distribución del VPN que un único valor, lo cual ayuda a visualizar con anticipación todo lo bueno o malo que pueda pasar, sin necesidad de una prueba real y en cuestión de minutos.
5.
Gracias a las posibilid posibilidades ades de incorporar un elevado elevado número de funciones de distribución por parte de los programas de computador disponibles comercialmente, es factible recrear y correlacionar cualquier tipo de incertidumbre, lo cual simplifica la necesidad de comprender matemáticas avanzadas a la hora de construir y actualizar un modelo de simulación. simulación.
6.
Se accede a una gran gran variedad variedad de reportes y programas programas complementarios complementar ios que enriquecen el proceso de toma de decisiones y facilitan la identificación de las palancas de valor de un sistema. 360
CAPITULO 10: SIM ULACION DE MONTECARLO
Tantas ventajas no dejan de tener un costo. Es así como al trabajar con modelos de simulación hay que batallar con una serie de inconvenientes que se aprenden a obviar con algo de práctica: 1.
Construir un modelo puede ser un proceso lento lento y complejo, que demanda gran cantidad de recursos inicialmente. Esta exigencia en muchos casos no se comprende, ni permite, debido a la necesidad de obtener resultados rapidamente.
2.
Los anali analistas stas y las personas que toman toman decisiones deben generar todas las variantes y posibilidades existentes durante la construcción const rucción del modelo. No sobra recordar que los modelos no producen respuestas por sí mismos.
3.
Por falta falta de conocimiento conocimiento o cultura cultura en el manejo de la simul simulación ación,, es posible que quien toma la decisión no pueda entender los supuestos y limitaciones de la herramienta, lo cual no deja de ser frustrante para el analista, quien suele dedicar grandes esfuerzos en la construcción del modelo. El solucionar este problema es solamente cuestión de paciencia. En la medida en que avanza la enseñanza de estas técnicas en las universidades, las nuevas generaciones cada vez estarán más familiarizadas con las herramientas y la metodología metodología,, y esto dejará de ser un incon inconveniente veniente..
4.
No se deben considerar los extrem extremos os de la distribución como muy reales. En algunos casos los analistas tienden a ocultar esos valores para evitar que las discusiones y el proceso de toma de decisiones se centren en ellos. Aquí, nuevamente es importante señalar que en la medida que se adquiere mayor cultura en el manejo de los modelos de simulación, este problema tenderá a desaparecer.
5.
Cada modelo de simulac simulación ión es único único,, lo que exige exige la la construcció construcción n de uno nuevo para cada circunstancia circunstancia.. Sin embargo, es de d e gran utilidad para el analista neófito el poder consultar modelos probados, que permitan ir adquiriendo las destrezas necesarias n ecesarias para la recreación de situaciones específicas. específicas. No sobra recordar que un modelo es tan bueno, como lo sea la evaluación evaluación en condiciones de certidumbre cer tidumbre plena, y la identificación id entificación,, descripción y correlación de las variab variables les críticas.
6.
Los modelos que hemos discutido discutido emplean múltiples iteraciones para generar soluciones a los problemas planteados. Esto no implica que siempre se consiga un resultado satisfactorio, pero este puede ser no adecuado o diferente en cada caso, debido a que no se utiliza un número suficiente de ensayos ensayos,, o existen errores 361
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
en el proceso de definición. En algunas algunas situaciones es mejor contar con representaciones matemáticas que entreguen respuestas exactas a partir de la solución de ecuaciones simultáneas que se planteen para un problema en particular, como ocurre en el caso de la optimizac optimización ión lineal. En el capítulo 19 veremos que es posible combinar la simulación con la optimización, lo cual constituye una herramienta muy poderosa para este tipo de circunstancias. 7.
A la diferenci diferenciaa entre los cálculos cálculos del valor valor esperado y el resultado del caso base se le denomina varianza estocástica. Esta métrica puede llegar en ocasiones a ser muy alta, especialmente cuando las funciones de distribución que se utilizan para representar los riesgos son sesgadas, lo cual en muchas ocasiones desconcierta a quienes no están familiarizados familiarizados con esta e sta realidad.
8.
Cuando queda tanta flexibil flexibilidad idad en manos del analista, analista, el error de modelo es una posibilidad importante, que se incrementa en la medida que la situación sea más compleja.
MERAK® y DTK®: Estos programas permiten obviar el error de d e modelo, gracias a la facilidad para interconectarse con otras aplicac aplicaciones iones donde residen los datos y al hecho de que la formulación de ecuaciones se encuentra predefinida. Estas fortalezas se deben contrapesar con la flexibilidad flexibil idad requerida en ciertas cierta s situaciones. Como puede verse, muchos de los problemas que se presentan con la utilización de herramientas de simulación pueden ser resueltos con un poco de práctica. Conviene entonces generar una serie de recomendaciones para evitar algunos de los inconven inconvenientes: ientes: 1.
Considere todo el rango y la distribución de cada variable variable,, no solamente el valor promedio o el más probable. El utilizar el escenario más probable o la «media» ignora la incertidumbre definida para cada situación y hace el ejercicio poco útil. Hay que incluir todas las incertidumbres posibles sin temor a los resultados, para eso es que se construye un modelo, para visualizar todas las alternativas y tomar decisiones acordes con las mismas.
2.
Nunca utilice utilice la la simulación simulación para justificar justificar decisiones decisiones que ya haya haya tomado. Esta práctica le quita credibilidad a la herramienta y genera la sensación de que al ser fácilmente manipulable, cualquier resultado que se obtenga es irreal o acomodado.
3. Si no se emplean adecuadamente adecuadamente las correlaciones correlaciones entre las variables,, la simul variables simulación ación puede constituirse en un ejercic ejercicio io inocuo. En algunos casos el valor esperado que se obtiene cambia en una 362
CAPITULO 10: SIM ULACION DE MONTECARLO
proporción superior al 40 por ciento cuando se utilizan las correlaciones correlac iones más significa significativas. tivas. 4.
Evite complicac complicaciones iones innecesarias innecesarias que hagan hagan el modelo muy lento de correr e inflexible. Recuerde que el modelo es una herramienta para ayudar en el proceso de toma de decisiones. No sea esclavo del modelo o el programa de computador, su papel debe ser el facilitar y nunca obstaculizar.
5.
Emplee el el tiempo necesario con los conocedores de la situaci situación ón que se desea estudiar antes de desarrollar el modelo. Esto requiere paciencia pacienc ia y esfuerzo, pero si no se lleva a cabo el resultado puede ser irreal, en el que no se evalúen los procesos y variables críticas. críticas. Recuerde que el análisis de riesgo es uno de los productos del EQUIPO de trabajo.
6. En ningún caso sume cuantiles perte pertenecientes necientes a diferentes histogramas acumulados de frecuencia de simulaciones independientes. En caso de tener que sumar los resultados de una o varias simulaciones, deberá adicionar las variables obtenidas en un nuevo modelo y sobre el histograma resultante determinar los cuantiles requeridos. Más detalles al respecto en el Anexo del capítulo. 7.
En teoría teoría se puede definir una una función función de distribuc distribución ión para cada variable de entrada en un modelo, sin embargo, esto implica una gran cantidad nde esfuerzo, que tan solo se justifica para aquellas variables variab les que realmente impacten el resultado.
Ejemplos resueltos En el CD encontrará una serie de modelos que le ayudarán al lector a familiarizarse con la simulación de Montecarlo. Adicionalmente Adicionalmente,, se presenta ejercicios de práctica para ser resueltos por el lector. Quienes tengan acceso al programa Risk Simulator ® encontrarán un interesante grupo de ejemplos resueltos al ingresar en el menú (Simulador de Riesgos), en la opción (Modelos de Ejemplo).
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TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
BIBLIOGRAFÍA Acuña, H. et al, «Adapting Probabilistic Methods to Conform to Regulatory Guidelines», SPE 63202. 63202. October 2000. 20 00. Bernstein P., “Against the Gods. The remarkable story of Risk”. Edit. John Wiley. Cap. 7. Brennan M. y Trigeorgis L., «Project Flexibility, Agency, and Competition», Edit. Oxford, 2000. Cap. 1. Campbell et al, «Analysing and Managing Risky Investments». Ed. John M. Campbell. 2001. Cap. 8. Damodaran A., “Strategic Risk Taking” Taking” Wharton Shcool Publishing. Publishing. Cap. 6 2008. Evans & Olson, «Introduction to Simulation and Risk Analysis», Prentice Hall, 2000. Cap. 1- 5 Higgins J.G., «Reserves Reporting for Decision-Making Planning and Control», SPE 24231. April 1992. Macmillan F., «Risk, Uncertainty and Investment Decision-Making in the Upstream Oil and Gas Industry» Industr y»,, Ph.D. Thesis. 2000, 200 0, University of Aberdeen, Aberde en, Scotland, U.K. Mian M, «Project Economics and Decision Analysis», Ed. PennWell. 2002. Vol. I. Mishra S. et al, «A Novel Approach for Reservoir Forecasting Under Uncertainty» Uncertainty»,, SPE 62926. 629 26. October 2000. 20 00. Myers S. y Brealey R., «Principles of Corporate Cor porate Finance», Ed. McGraw-Hill, 6th Edition. Cap. 10. Motta R. et al, «Investment and Risk Analysis Applied to the Petroleum Industry», Industry», SPE 64528. 6452 8. October 2000. Mun J., «Manual Simulador de Riesgo», Risk Simulator. 2011. Murtha J., «Central Limit Theorem – Polls and Holes», Risk Analysis for the oil industry. Hart´s E&P E&P.. Newendorp P. y Schuyler J., «Decision Analysis for Petroleum Exploration». Ed. Planning Planni ng Press. 2000. 200 0. Cap. 8. Render B. y Stair R., «Quantitative Analysis for Management», Ed. Prentice Hall, 7th Edition. 2000. Cap. 13 y 15. Schuyler J., «Risk and Decision Analysis in Projects». Project Management Institute. Second Edition. Cap. 7 y 13. Skinner D., «Introduction to De cision Analysis» Analysis»,, 1996. ISBN 0-9647938-0- 6. Walls M., «Managing Risks and Strategic Decisions in Petroleum Exploration & Production»,, 2003. Production» 20 03. Colorado School of Mines. Walpole, R. y Myers, R., «Probabilidad y Estadística», Edit. McGraw-Hill, 4a Edición. Cap. 7. www.oracle/crystalball.com
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CAPITULO 10: SIM ULACION DE MONTECARLO
ANEXO
Cálculo de Reservas para un Campo Petrolero Utilizando Simulación Simul ación de Montecarlo
Las reservas de hidrocarburos constituyen el activo más importante con el que cuentan muchas naciones y las empresas del sector. A pesar de su relevancia estratégica y económica, en ocasiones existen una serie de problemas con la forma en que se reportan e interpretan, los cuales, como ejemplo, llevaron a la compañía Royal Dutch Shell -una de las grandes multinacionales- a revisar en un 25% a la baja la magnitud de las reservas reportadas en el año 2004. Las principales razones para esto fueron las siguientes: 1.
No se diferencia diferenciaba ba de manera clara clara la informaci información ón requerida de acuerdo con las necesidades de los interesados, según se tratara de: inversionistas, entes gubernamentales, o áreas encargadas de la planeación y portafolio de inversiones de una compañía.
2.
Existían problemas con con los estándares utilizados utilizados para interpretar adecuadamente los resultados obtenidos a partir de simulación de Montecarlo.
La primera razón parece un poco traída de los cabellos si se contrasta con el postulado de que la información debe ser única, independientemente del usuario de la misma. Sin embargo, en el caso de las reservas de hidrocarburos esa afirmación tiene sustento, debido a la gran variabilidad relacionada con las propiedades y magnitud de los yacimientos, la información disponible para realizar los cálculos y la interpretación asociada del analista, la cual le agrega un factor de incertidumbre adicion adicional. al. 365
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
Las reservas son en cierto grado subjetivas, dependen de la integridad, habilidad y capacidad de análisis del evaluador, y de la cantidad y calidad de información disponible. Precisamente debido a que esta se adquiere en forma progresiva en la medida en que se va desarrollando el campo petrolero, los cálculos deben ser continuamente revisados, durante la explotación de los yacimientos, cuando exista un mayor conocimiento conocimien to geológico y de ingeniería, y así mismo mismo,, al ocurrir cambios en las condici condiciones ones económicas imperantes. Esas variables, aunadas a los grandes intereses en torno al tema, motivaron la necesidad de una definición estandarizada. Debido a las fuertes discusiones y debates realizados durante las décadas de los 80’s y 90’s encontrar ese estándar se convirtió en un objetivo común de la industria,, y de industria d e tres organizac organizaciones iones en particular par ticular:: WPC (World Petroleum Congress), la la SPE (Society of Petroleum Engineers) y la AAPG (Association (A ssociation of Petroleum Geologists) Geologists).. Solamente en marzo de 1997 1997 se dieron a conocer las nuevas definiciones de reservas emitidas conjuntamente por estas entidades, las cuales incorporaron conceptos probabilísticos en un intento por calificar la incertidumbre a través de simulaciones de Montecarlo. Estas son los resultados a las que se llegó en su momento:
Reservas: Son aquellas cantidades de hidrocarburos que se anticipa serán comercialmente recuperadas desde acumulaciones conocidas, a partir de una fecha dada.
Reservas probadas (P1): Son aquellos volúmenes de petróleo que mediante el análisis de los datos geológicos y de ingeniería pueden ser estimados con un nivel de certidumbre razonable de que serán recobrados comercialmente, desde una fecha dada, de acumulaciones conocidas y bajo las condici condiciones ones económicas, esquemas de operación y regulaciones gubernamentales que imperen a la fecha de su estimación. Si se utilizan métodos probabilísticos en su cálculo, debe existir por lo menos un 90% de certeza de que las cantidades a producir excederán el estimado. Las reservas probadas se clasifican a su vez en reservas probadas desarrolladas (RPD) y reservas probadas no desarrolladas (RPND).
Reservas probadas desarrolladas: Son las reservas que se espera sean recobradas por los pozos existentes, utilizando utilizando las instalaciones actuales o que requieran gastos adicionales adicionales menores. Reservas a partir de recobro mejorado se consideran desarrolladas si los equipos necesarios están instalados o cuando el costo que esto implica es mínimo. 366
CAPITULO 10: SIM ULACION DE MONTECARLO
Reservas probadas no desarrolladas: Son las reservas localizadas en áreas probadas considerando que: (1) las áreas están relacionadas con pozos de producción comercial; (2) existe una certeza razonable de que tales áreas se encuentran dentro de los límites probados; (3) las áreas cumplen las regulac regulaciones iones de espaciam espaciamiento; iento; (4) existe una certeza razonable que serán desarrolladas desarrolladas..
Reservas probables (P2): Son aquellas reservas no probadas cuyo análisis de datos geológicos y de ingeniería sugieren que es mayor la probabilidad probabilid ad de ser recuperadas que la de d e no serlo. Bajo este contexto, cuando se usa el método probabilístico, debe existir por lo menos una posibilidad posibili dad del 50% de que los volúmenes realmente recuperados serán iguales o excederán la suma del estimativo de las reservas probadas más probables.
Reservas posibles (P3): Son aquellas reservas reser vas no probadas cuyo análisis análisis de datos geológicos y de ingeniería sugieren una probabilidad menor de ser recuperadas que las probables. Cuando se usa el método probabilístico, probabilísti co, debe existir por lo menos una probabilidad del 10% de que los volúmenes realmente recuperados serán iguales o excederán la suma del estimativo de las reservas probadas más probables más posibles. Lo que no estuviera asociado a acumulaciones acumulaciones conocidas y pudiera tener algún potencial, se le dio el nombre de recurso petrolífero. Hasta aquí todo era claro y no debió llevar a mayores discusiones, ya que al incorporar los métodos probabilísticos es factible incluir las incertidumbres incertidumb res existentes, tanto a nivel nivel de reservorio como en superficie. superf icie. Sin embargo, los problemas en cuanto a la interpretación de las reservas res ervas empezaron a surgir una vez se consideran las exigencias de la SEC (Securities and Exchange Commission) de los Estados Unidos, entidad que no reconocía las reservas probables y posibles. Adicionalmente, en la Regulación S-X correspondiente correspondient e a la Reglamentación 4-10 no había guías sobre la forma de interpretar los análisis probabilísticos, lo cual generaba conflictos para aplicar el creciente uso de la simulación de Montecarlo en el cálculo de reservas, y utilizar los resultados sin que el hacerlo implicará sanciones y potenciales revisiones. Es así como, para evitar inconvenientes inconvenientes legales, las reservas se reportaban repor taban de conformidad con la normativa de la SEC, cuya reglamentación reglamentación databa de 1978 y tenía como interés principal el de evitar que se valoraran dentro de las empresas expectativas que podrían materializarse o no, dependiendo de la existencia de los yacimientos cuyo potencial es un activo de gran importancia. Esta práctica se hacía extensiva a los 367
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
procesos de compra de compañías, por lo que las reservas probables y posibles carecían de valor al momento de ser evaluadas. Adicionalmente, de acuerdo con la SEC, las reservas se debían estimar al precio del petróleo existente el 31 de diciembre del año a reportar, el cual puede ser sustancialmente mayor o menor que el promedio del año en curso, y no necesariamente representa el monto que podría tomar en el futuro debido a la gran volatilidad asociada al precio de los hidrocarburos en la arena mundia mundial. l. Esto implicó para la empresa Exxon-Mobil ver reducidas sus reservas en 500 millones de barriles de petróleo debido a que el último día hábil del año 2004 los precios de los crudos bituminosos del Canadá fueron inusualmente bajos y muy inferiores al promedio que habían tenido a lo largo del año. Una vez superada la coyuntura, las reservas volvieron a ser económicamente extraíbles, con lo que cambiaron de categoría y se convirtieron nuevamente en probadas. Sin embargo, quienes están familiarizados con la valoración de una compañía saben que las reservas probables y posibles tienen una significancia especial, ya que representan los futuros ingresos que permitirán crecer a la empresa, debido a que están atados a la generación de los flujos de caja futuros y a la asignación de recursos necesarios para disminuir la incertidumbre asociada a información imperfecta. A la hora de establecer la estrategia corporativa, valorar valorar una oportunidad oport unidad de negocio, o tratar de fijar las metas de mediano plazo, este tipo de recursos se convierten en fundamentales para contar con un ejercicio confiable. Adicionalmente Adicionalmente,, los precios pre cios del petróleo que se utiliza utilizan n para propósitos de valoración de proyectos en el largo plazo varían considerablemente del valor del último día hábil del año. Al incorporar y asociar a sociar el análisis análisis probabilístico a los diferentes campos petroleros y oportunidades de negocio que posee la compañía en su portafolio de invers inversiones iones corporativo es factible identificar las posibilidades posibilidades de crecimiento (upside potential) y los riesgos asociados ( downside risk) a cada una de ellas. Esto se convierte en una herramienta de primer nivel que permite organizar los activos de acuerdo con su realidad actual y potencial de generación de caja, lo cual facilita la asignación de los recursos de capital y humanos de los que se dispone, y el establecimiento de objetivos y metas empresariales tales como el nivel de reemplazo de reservas, y el costo de desarrollo aceptable, entre otros. Por ejemplo, si en los ejercicios de valoración del portafolio de oportunidades no se consideran las reservas probables y posibles, se 368
CAPITULO 10: SIM ULACION DE MONTECARLO
podría llegar a la conclusión que la empresa no tiene futuro y debe ser vendida, o sometida a un fuerte proceso de reajuste, cuando lo que necesita son recursos re cursos financieros para obtener información y tecnología que la lleve a convertirlas en reservas probadas. Como podemos ver, las reservas son diferentes de acuerdo con las necesidades del usuario de la información y dependen de la visión conservadora de quien va a utilizarla. Para los inversionistas, los acreedores y aquellos interesados en comprar una compañía, compañía, estas deben deb en ser las que son factibles de producir con un alto grado de certeza, a un precio de petróleo previamente establecido. En contraste, quienes están atraídos no solamente con las reservas ciertas sino también en el potencial futuro adicional, requieren conocer el valor de las reservas probables y posibles con un precio que sea representativo del futuro. Surge aquí un arbitraje u oportunidad de negocio para quienes puedan reconocer y aprovechar la diferencia: los que aprendan a medir en forma fidedigna la incertidumbre ignorada por aquellos más aversos al riesgo. Esta es una ventaja competitiva que pueden tener aquellas empresas dispuestas a medir el riesgo y para las que además es posible incrementar la calidad de las decisiones relacionadas con: •
Cuánto pagar por un bloque exploratori exploratorio. o.
•
Definir términos de negociac negociación ión para un farm out.
•
Perforar o no un prospecto exploratorio exploratorio,, y en caso caso afirmativo afirmativo si se debe hacer con socios o no, y en qué determinada proporción, proporción, de acuerdo con el nivel de aversión al riesgo.
•
El esquema de desarrollo de un campo petrolero.
•
Definir la conveniencia de adquirir información adicional.
El segundo aspecto de d e importancia al momento de revisar la valoración valoración de reservas y recursos propectivos tiene que ver con la interpretación de los cálculos probabilísticos. Cuando se está planeando evaluar un prospecto exploratorio se realizan cálculos para determinar la conveniencia conveni encia económica de perforarlo, obtener informac información ión adicional, buscar socios o devolver devolverlo. lo. El proceso que se sigue para la evaluación se describe en la figura 10.6, 10 .6, donde, como resultado del ejercicio, al final final se obtienen obtiene n las reservas reser vas económicas esperadas y la decisión final. Sin perder de vista que los resultados obtenidos son recursos prospectivos, y no reservas, las cuales únicamente existen luego de producirse el descubrimien de scubrimiento to y determinar que es económicamente viable.
369
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
Figura 10.6.
Etapas a seguir en la evaluación de reservas petrolíferas.
Ejemplo 10.7. Suponga que se desean estimar las reservas de un campo petrolero que posee 2 zonas productoras. Para determinar su valor se utiliza la información información geológica y de yacimiento disponible, disponible, de acuerdo con la ecuación 10.5. En las celdas C10 y D10 se encuentra el cálculo volumétrico, el cual se corrige al incorporar el factor de recobro que ajusta el volumen de petróleo en el sitio por las reservas que pueden ser extraídas y llevadas a la superficie. Re servas
=
(7.758
⋅
)
A ⋅ H ⋅ Ø ⋅ So
⋅
FR
(10.5)
Bo
donde: A H So Bo
= = = = =
FR
=
∅
Área productiva medida en acres Espesor de las formaciones productoras medido en pies Volumen Volu men poroso o porosidad Saturación de petróleo dentro del volumen poroso Factor volumétrico del petróleo que convierte el volumen ocupado en el subsuelo al tenerlo en superficie Factor de recobro, el cual depende de características del yacimiento yaci miento tales como presión y mecanismo de empuje
Como resultado del ejercicio se puede obtener el volumen esperado de hidrocarburos a recuperar, en barriles, o cálculo volumétrico de reservas. Para realizarlo hay un gran número de variables cuyo monto es incierto y tan sólo es posible obtener a partir de registros y pruebas 370
CAPITULO 10: SIM ULACION DE MONTECARLO
de producción de pozos perforados. perforad os. En caso de no existir éstos, mediante información informac ión de campos comparables. En la figura f igura 10.7 10.7 se muestran las etapas relacionadas con la estimación de reservas por el método volumétrico, considerando los parámetros económicos prevalecientes al momento de efectuar la evaluación.
Figura 10.7 10.7.. Principales incertidumbres a considerar en el cálculo de r eservas.
Ejemplo 10.8. En forma similar a como se hizo en el ejemplo anterior, se realiza el cálculo de reservas para un campo de gas, así como el rendimiento obtenido por día de líquidos a partir de la composición del mismo. El lector debe incorporar las incertidumbres asociadas a la producción de LPG y gasolina natural. Para el caso de un campo petrolero que se planea desarrollar, las incertidumbres son grandes debido a que no se tiene información exacta exacta sobre la presencia de hidrocarburos, y en caso cas o de existir existir,, la relacionada con el volumen de reservas recuperables. Sin embargo, para justificar la conveniencia económica de la decisión hay otra serie de variables a considerar,, entre ellas considerar ellas:: número de pozos p ozos a perforar p erforar,, capacidad máxima má xima de las facilidades, volumen máximo a producir, producir, costo de perforación de los pozos y margen a obtener por barril producido, entre otras.
371
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
Ejemplo Oil Field Development. Este práctico ejemplo elaborado por Decisioneering, Inc., muestra las diferentes posibilidades de desarrollo de un campo petrolero a partir del tamaño estimado de reservas. Observe que se resaltan re saltan tanto las incertidumbres (color verde) como las variables de decisión (color amarillo). En el CD que acompaña el libro podrá consultar otros ejemplos. Como se puede apreciar, el cálculo del volumen de reservas no es complicado, el problema radica en incorporar adecuadamente las diferentes incertidumbres, la correlación entre éstas, y las decisiones de desarrollo que se tomen en el futuro, lo cual posee un grado apreciable de subjetividad de acuerdo con el analista de turno. Adicionalmente, varía de conformidad con los parámetros a utilizar, en concordancia con el portafolio de inversiones de la compañía, o con los costos de operación que se estimen en relación con las posibilidades posibil idades tecnológicas y económicas del campo. En el caso de existir socios, igualmente igualmente dependerá de sus prioridades de inversión y la visión que tengan del desarrollo activo. Adicionalmente, podrían presentarse problemas al momento de interpretar los resultados de la simulación de Montecarlo debido a la poca familiaridad con la metodología, o el desconocimiento de la estadística asociada. Más aún, si se utilizan utilizan los cálculos cálculos para para tratar de justificar justi ficar deci decisione sioness ya tomadas tomadas.. En cualquier caso, sería sería un error pretender que el valor P90 del cálculo de reservas de un prospecto exploratorio o de un proyecto de inyec inyección ción de agua definido con el propósito de aumentar el recobro, constituyan reservas probadas de acuerdo con las definiciones vigentes de la SPE/ WPC. En forma similar, sería erróneo el considerar que el valor P90 de las reservas a extraer de un campo maduro, en el que las incertidumbres relacionadas con el yacimiento están en buena medida resueltas, es el más adecuado. Así, lo más indicado en este caso sería utilizar el valor P50 de la distribución como el valor más cierto a realizar en el futuro. Como podemos pod emos ver, existía existía mucho qué discutir en torno a las definiciones de reservas petroleras, ya que al intentar incorporar los conceptos probabilísticos (muy útiles para reflejar la incertidumbre), se dejaron aspectos por precisar, los cuales generaron múltiples problemas a la hora de reportarlas. Afortunadam ente, la SPE, la AAPG y el WPC, decidieron aunar esfuerzos Afortunadamente, con la SPEE (Society of Petroleum Evaluation Engineers) para actualizar 372
CAPITULO 10: SIM ULACION DE MONTECARLO
la forma en que se calculan y reportan reservas, haciendo énfasis sobre los aspectos que no se encontraban claramente definidos. Así, en el documento conjunto denominado: « 2007 Petroleum Reserves and Resources, Classification, Definitions, and Guidelines» emitido como un primer borrador en septiembre de 2006, y posteriormente p osteriormente corregido, corregido, publicado y divulgado en abril de 2007 20 07,, se hace claridad sobre diferentes difere ntes aspectos dentro de los que se destacan: 1.
Diferenciación clara Diferenciación clara entre entre los tipos tipos de reservas y recursos de acuerdo con el grado de madurez de la vida del activo petrolero, según se encuentre en la fase de exploración (recursos prospectivos), delimitación (recursos contingentes) o desarrollo y producción (reservas), (reservas), tal como se ilustra en la figura 10.8. 10.8.
Figura 10.8. Clasificación de los recursos petrolíferos pet rolíferos considerando el nivel de riesgo
exploratorio e incertidumbre volumétrica y comercial.
2.
Aclaración en el uso de los conceptos probabilísti Aclaración probabilísticos cos asociados asociados al cálculo de la incertidumbre volumétrica. Se recalca en el cuidado que se debe tener ten er al agregar funciones de distribución distribución asociadas a varias zonas petrolíferas.
3.
Se enfatiza que el componente básico de la evaluac evaluación ión de las reservas es el concepto de «proyecto «proyecto»». Toda valoración valoración de reservas re servas 373
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
debe incorporar el componente económico, y para ello la mejor manera de hacerlo es a partir de la evaluac evaluación ión económica de cada oportunidad de incorporación de reservas, incluyendo además del componente volumétrico, las variables financieras: costos operacionales, inversiones inversiones requeridas, reque ridas, costos de abandono, régimen contractual y fiscal, precios, límite económico, etc. Se permite el uso de valores constantes. 4.
Clasificación de recursos contingentes Clasificación contingentes en categorías: categorías: alta, media y baja, según parámetros claros claros..
5.
Descripción de recursos no convencion convencionales: ales: arenas bituminosas, bituminosas, gas del carbón, e hidratos de gas, entre otros.
6.
Completo glosario glosario con los términos términos más más utilizados utilizados en la evalu evaluación ación económica de reservas petrolíferas.
Como se puede ver, no se trata solamente de generar información probabilística, al final lo importante es saber cómo interpretar adecuadamente los resultados.
Ejemplo 10.9. Se presenta la valoración de reservas siguiendo el concepto de proyecto, considerando el caso básico y el incremental. Observe la variabilidad variabi lidad del costo de hall hallazgo azgo y desarrollo desarrollo.. Pero a pesar de todas estas mejoras en la forma de reportar reservas por parte de la industria, aún subsistían las anacrónicas reglas para presentar los informes financieros financieros de las empresas en los Estados Unidos, Unidos, de conformidad con las reglas de la SEC, de obligatorio cumplimiento para todas las firmas que cotizan en bolsa en ese país. Ya que, si bien las reservas no hacen parte de los estados financieros, sí constituyen información relevante para las decisiones de inversión o desinversión por parte de los accionistas. Es así como luego de una gran discusión a diferentes niveles, finalmente en diciembre de 2008 la SEC promulgó la nueva reglamentación que permitió actualizar actualizar la normativid normatividad ad vigente, que databa de 25 años atrás. Dentro de las mejoras más sustanciales se encuentran: 1. Utilización Utilización del precio promedio de los 12 12 últimos meses en lugar lugar del último día hábil del año para determinar el límite económico. Los costos operacionales a usar en los cálculos de flujo de caja deben seguir las mismas reglas. 2. Es posible reportar reservas que tengan un un 90% de confianza de que pueden ser producidas. 374
CAPITULO 10: SIM ULACION DE MONTECARLO
3. Viabilidad Viabilidad para reportar las reservas probables y posibles, posibles, las cuales anteriormente se consideraban sin ningún valor económico. Gracias al cambio se facilita visualizar el potencial futuro de crecimiento. 4. Un máximo de 5 años para contabilizar contabilizar reservas probadas no desarrolladas (RPND) que no tengan planes concretos de desarrollo. 5. Uso de nuevas tecnologías tecnologías como sísmica 3D 3D y pruebas de pozo para delimitar las reservas de un yacimiento. 6. Incorporación de actividades de recursos recursos no convenciona convencionales les tales como las arenas bituminosas, considerando la cantidad de crudo sintético sintétic o que podrá ser s er comercializado. comercializado. Todos estos cambios son muy positivo p ositivoss y permitirán reducir los grandes saltos en los volúmenes reportados report ados y revelar el potencial de crecimiento futuro de las compañías petroleras. Por ejemplo, en el segundo semestre seme stre de 2008 se presentó una rápida caída en los precios –más pronunciados para petróleo que para gas- que no tuvieron la misma rapidez de respuesta en materia de costos, afectando considerablemente las valoraciones de las empresas. Como consecuencia, su capitalización de mercado no reflejaba el costo de hallazgo, desarrollo, operación y financiación, lo que distorsionó y paralizó el mercado de fusiones y adquisiciones en más del 80% a hasta bien entrado el año 2009, generando además problemas de sostenibilidad para las empresas que se encontraban fuertemente endeudadas. Un aspecto que es importante impor tante resaltar tiene que ver con la problemática asociada a la suma de percentiles pertenecientes a diferentes activos (pozos, campos, gerencias o empresas). En el ejemplo 10.10 se muestra una situación situación propuesta por p or la SPE, que la forma de agregar percentiles es a través de la suma de las diferentes funciones de distribución que se tengan. cel das B11 B11: D11 D11 se pueden pu eden apreciar las la s diferencias diferen cias Ejemplo 10. 10.10. 10. En las celdas que se presentan al sumar pecentiles, debido a lo que se conoce como el “efecto portafolio” portafolio”.. La razón para que las diferencias en el error de cálculo sean negativas para el P90 y P50 y positivas p ositivas para el P10, P10, obedecen al comportamiento comport amiento lognormal que suelen tener las reservas. Este efecto es menor si se consideran las correlaciones entre los activos.
375
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
376
Capítulo 11
Riesgos en Proyectos
E
n forma general los riesgos de los proyectos y oportunidades de negocios se pueden dividir en dos categorías: de ingresos futuros y de construcción o implementación. Los primeros tienen que ver con las entradas que se esperan recibir una vez se encuentre operando el proyecto en cuestión. La segunda está conformada por los riesgos inherentes desde la planeación y construcción de la infraestructura necesaria, hasta el momento en que está lista para empezar a percibir los beneficios.
poder diseñar y posteriormente implementar acciones acci ones de mitigac mitigación ión que permitan p ermitan fortalecer la rentabilidad y el proceso de toma de decisiones.
A lo largo del capítulo revisaremos los aspectos más importantes relacionados con las incertidumbres asociadas a los proyectos de inversión cualesquiera sea su naturaleza. Para ello, inicialmente estudiaremos las fases de ejecución, la forma de estimar los ingresos y las técnicas de control de avance. El énfasis del análisis se vuelca en la habilidad de llevar los resultados al flujo de caja como medio para estimar el riesgo total, a efecto de
La capacidad de ejecutar proyectos y oportunidades de negocio, constituye una ventaja competitiva que se adquiere al cabo de implementar procesos de mejoramiento continuo en organizaciones dispuestas a aprender de sus logros y errores. Varias firmas de ingeniería francesas son famosas por su capacidad de ejecutar grandes proyectos de infraestructura en forma efectiva.
Hacer esto puede parecer dispendioso, y sin duda exige tiempo y esfuerzo por parte de los involucrados en el proyecto. Existen grandes ventajas de adelantar el análisis con la profundidad necesaria, en forma proporcional a los recursos empleados para la ejecución de la iniciativa.
377
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
Los esquemas utilizados para alcanzar los estándares de calidad, presupuesto presupues to y entrega a tiempo se discuten al final del capítulo. capítulo. El enfoque que utilizáremos se centra en el control de ejecución de proyectos. Existen excelentes libros que cubren otros aspectos criticos que el lector podrá consultar de acuerdo a sus necesidades especificas. 1. Aspectos clave en la ejecución de proyectos proyectos
La gestión de riesgo y análisis de decisiones de inversión bajo condiciones de incertidumbre es una disciplina que se ha manejado de una forma tímida tímida en el pasado, a pesar de que ha presentado una serie de adelantos en los últimos años, como respuesta res puesta a la alta necesidad de optimizar la asignación de recursos de capital. En ocasiones se aprueba la realización de proyectos que prometen un resultado que rara vez se cumple de manera satisfactoria, ya sea por problemas durante la ejecución (retrasos y sobrecostos) o porque se logran menores ingresos que los esperados. Se estima que el 97% de los proyectos a nivel mundial terminan tarde y con mayores costos de los inicialmente proyectados. Así mismo, dependiendo de la industria, entre un 40 y un 80% de los nuevos negocios fracasan y muchas de las metas estratégicas y operativas dejan de cumplirse. Independiente de la forma en que se organice el proyecto se programa el trabajo, lo importante es que se logren los objetivos trazados. En las siguientes secciones revisaremos algunos esquemas utilizados para el control de riesgos durante la ejecución y vida útil del proyecto, técnicas cada vez más empleadas gracias al apoyo de herramientas de cómputo en constante evolución. Pero no se trata solamente de la ejecución de proyectos. Hoy día muchas empresas enfocan la realización de actividades a partir de programas e iniciativas de trabajo que se asemejan a las de la planeación, realización, seguimiento y control de tareas en proyectos tales como: compra de empresas, implementación de sistemas de gestión, introducción de un nuevo producto, adelantar una reestructuración organizaciona or ganizacional,l, etc. Bajo estos esquemas la figura de líder de proyecto, el equipo de trabajo y las herramientas empleadas para el control son primordiales. Ninguna organización está dispuesta a permitir el desperdicio de recursos 378
CAPITULO 11: RIESGOS EN PROYECTOS
(tiempo, dinero, materiales, personal entrenado) entrenad o) en proyectos e iniciativas iniciativas que fracasan. Con estas consideraciones conviene definir lo que se entiende por proyecto a lo largo del capítulo: son una serie de trabajos o actividades interrelacionadas con el propósito de lograr una entrega mayor, para lo que se requiere un significativo aporte de recursos. El manejo de proyecto consiste en la planeación, dirección dirección y control de recursos, recurso s, con el propósito de lograr las especificac especificaciones iones técnicas, de costo y de tiempo, observando los estándares de calidad y las exigencias ambientales, con el apoyo de las comunidades de influencia. Adicional a la adecuada estructuración y maduración del proyecto, es necesario contar con un equipo ejecutor suficientemente experimentado y organizado de forma form a tal, que pueda asegurar la planeación, dirección, y control de manera eficiente, con el objeto último de lograr las especificaciones cificac iones señaladas. Para lograrlo, lograrlo, los proyectos se suelen organizar en estructuras de ejecución por actividades o programas de trabajo, los cuales permiten contar con equipos manejables e independientes que deben estar suficientemente responsabilizados por los resultados obtenidos (accountability), de manera tal que además puedan ser fácilmente monitoreados y sea posible medir su desempeño por parte del líder y el patrocinador. El poder contar con un gerente de proyecto tipo alfa (top 2%) es una bendición. La forma tradicional de hacer seguimiento, es a partir de un diagrama de Gantt, en el que se especifica la duración y grado de dependencia de las actividades a lo largo del tiempo. Es común que este diagrama se realice mediante los programas de computador Primavera® ó MSProject®, entre otros. A fin de lograr las metas los equipos de proyecto se pueden organizar de diferentes formas: por funciones, por programas p rogramas de trabajo, o la combinación de las anteriores, conocida como el esquema matricial. Cada una ofrece ventajas e inconvenientes, en la medida que facil faciliten iten o no el control, empoderamiento, monitoreo, compartir recursos recurs os y conocimiento, conocimiento, apoyen la comunicación y el compromiso del equipo. En la tabla 11.1 se presenta la comparación entre estos esquemas. Independientemente de la forma en que se organi Independientemente organice ce el proyecto o propro grama de trabajo, lo importante es que se logren los objetivos trazados. En las siguientes secciones revisaremos algunos esquemas utilizados para el control de riesgos durante la ejecución y vida útil del proyecto, 379
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
técnicas cada vez más empleadas gracias al apoyo de herramientas de cómputo en permanente evolución.
Tabla 11. 11.1. 1. Esquema de organización del equipo de t rabajo de un proyecto.
2. Plan integral integral de riesgos
Para empezar, es útil reconocer las fases o etapas que conforman un proyecto: idea, identificación de alternativas, diseño, construcción, y operación y cierre, que se ilustran en la figura 11.1.
Figura 11.1. Etapas de desarrollo de un proyecto.
Nótese que el manejo o gestión de riesgos se da a lo largo del ciclo de vida del proyecto, comprometiendo todas las fases: desde su inicio como un concepto que busca solucionar un problema o aprovechar una oportunidad, hasta el momento de su cierre que se da con la puesta en operación y entrega al grupo que se encargará de la administración del activo. La tabla 11.2 presenta las etapas del ciclo de administración de riesgos, paralelamente al desarrollo del proyecto. 380
CAPITULO 11: RIESGOS EN PROYECTOS
Para los lectores interesados en un mayor detalle al respecto, recomendamos consultar la guía PMBOK®, publicada por el PMI (Project Management Institute), especialmente el capítulo 11, dedicado de dicado a la gestión de riesgos. Quienes no tienen esa posibilida posibilidad, d, conviene aclarar aclarar que allí no se encuentra nada diferente a la aplicación de los conceptos estudiados en los capítulos 3 al 5, pero con un énfasis específico en proyectos.
Tabla 11.2. Fases de un proyecto y etapas del ciclo de administración de riesgos.
Existen cuatro tipos de impacto de los riesgos durante el desarrollo de un proyecto: cumplimiento del presupuesto, finalización a tiempo, mantener el alcance inicial inicial y la calidad de los entregables, y preser p reservar var la inquietud de los involucrados, tanto internamente como en e n las áreas de influencia. influe ncia. A lo largo del libro hemos visto la manera de definir algunos de estos aspectos en forma conceptual, ahora aprenderemos aprenderem os a cuantificarlos cuantificarlos para mejorar su compresión y control. Para esto, en la figura 11.2 es posible revisar el esquema de un proyecto típico típico en el que se pueden pu eden contabilizar contabilizar las diferentes consecuencias, conse cuencias, que se van a dividir en 3 categorías a efectos de facilitar su medición a lo largo del capítulo: riesgos de ingresos, de construcción y de retrasos en la ejecución.
Figura 11.2. Interrelación de los riesgos de un proyecto.
381
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
En la medida en que las fases del proyecto se lleven a cabo de la manera adecuada, permitiendo que en cada una se elaboren los productos necesarios, se logrará contar con un proyecto bien estructurado, lo cual implica poseer una administración efectiva de los riesgos durante su construcción, algo que redunda en mejores resultados al momento del cierre definitivo. Lograr esto es tan importante, que las grandes empresas acostumbran a designar un equipo encargado de verificar el cumplimiento de las diferentes etapas en forma idónea y de medir su grado de madurez antes de iniciar la ejecución. Es diferente el equipo evaluador del estado del proyecto a los grupos de pares, los cuales tienen la misión de recomendar los mejores cursos de acción a seguir, sin que ello implique que posean la patria potestad de calificar el grado de madurez del proyecto, aunque existen compañías que cuenten con un único grupo encargado de las dos funciones. Existen metodologías que permiten hacer seguimiento de las fases de madurez de los proyectos de infraestructura, o de implementación de sistemas de información, de las que se destacan la FEL (Front End Loading), empleada por innumerables compañías en el mundo. Como parte de los elementos que debe contener el plan de administración de riesgos, es importante que se incluyan los siguientes aspectos: •
Discusión de alternativ alternativas as consideradas.
•
Análisis de la posición competitiva y el mercado potencial
esperado. •
Principales Princ ipales riesgos encontrados.
•
Esquemas de mitigac mitigación ión para los riesgos.
•
Análisis Anális is de sensibil sensibilidad idad con los factores críticos para el éxito del
proyecto.
•
Resultados económicos.
Lo verdaderamente importante es que la gestión de riesgos como la hemos discutido a lo largo del libro, aplica en sus 6 etapas en la formulación, ejecución y vida futura tanto de proyectos como de iniciativas de mejoramiento. Recomendamos su implementación en forma similar a como se hace en una empresa, que no es otra cosa que una integración de proyectos. 382
CAPITULO 11: RIESGOS EN PROYECTOS
3. Riesgos 3. Riesgos de ingresos
Uno de los problemas más comunes en el proceso de toma de decisiones es el poder pronosticar eventos futuros de forma analítica y con algún grado de precisión. En general, especialmente en sectores altamente competitivos, es muy difícil poder establecer con un nivel de certidumbre la cantidad de ingresos esperada, debido a que este depende del volumen de ventas y del precio principalmente. Además de que los costos de producción dependen del valor de los insumos de materia prima alrededor del mundo y del impacto de las variables macroeconómicas, así como de la estructura regulatoria e impositiva que pueda predominar. Por ejemplo, es importante poder conocer el nivel de tasas de interés, precios de los energéticos, producto interno bruto (el cual gobierna el poder adquisitivo de los consumidores), y de la mano de éste, el posible nivel de ventas, capacidades y costos. En otras ocasiones es importante conocer el consumo esperado de ciertos productos, la evolución de los sustitutos, las consecuencias de ciertas innovaciones tecnológicas, las tendencias demográficas, etc. Para esto, es de gran utilidad contar con el análisis de industria, que discutimos en el primer capítulo. En un entorno cada vez más globalizado, es más deseable contar con un rango de posibles valores esperados, que un único número (o mejor, estimado) del que dependa la evaluación económica del proyecto. Ante la confluencia de tantas incertidumbres de las que dependen las utilidades futuras, se debe dar especial importancia a poder considerarlas y sopesarlas antes de tomar la decisión de realizar una oportunidad de negocio o dejarla de lado. No en vano son muchas las empresas nuevas que se emprenden a diario y pocas las que logra logrann ver la luz al final del túnel. En el capítulo 9 vimos la importancia de emplear escenarios para considerar las incertidumbres asociadas a los ingresos futuros y otras variables críticas. Sin embargo, el utilizarlos tiene la limitación de su adecuada selección y la forma de asignar valores a estas variables. Cuando se habla de un escenario optimista optimista o uno pesimista p esimista se deben usar valores consecuentes consecuentes con el escenario para las mayores incertidumbres. Si bien esta práctica pr áctica puede ser útil para visualizar situaciones situaciones especiales, esp eciales, no cubre todo el espectro de posibilidades que se presenten en el futuro. Para los proyectos de minería, infraestructura e industrias en general, la gran incertidumbre tiene que ver con la evolución de la demanda de 383
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
productos y la forma en que los competidores competido res se muevan para satisfacersatisfacerla. De aquí que sea tan importante contar con un modelo que permita
monitorear y pronosticar la demanda. En la industria petrolera los ingresos están asociados a los precios del petróleo y el gas, así como a la productividad de los pozos perforados, en la feliz eventualidad de que no resulten secos o con problemas mecánicos que impidan llegar al objetivo. Por esta razón se emplea considerable tiempo y análisis de campos vecinos comparables a fin de estimar las posibilidades de la producción esperada por cada pozo perforado. Caso especial es del precio del petróleo, el cual tiene un muy fuerte impacto en la rentabilidad del proyecto y cuya discusión más detallada la haremos cuando estudiemos el tema de opciones reales. Hoy día existe tanta información disponible sobre el entorno, que la dificultad radica en buena medida en la forma de poder recolectar, depurar y analizar los datos disponibles. Aquí, cabe muy bien la reflexión de Levitt y Dubner: «Saber qué evaluar y cómo hacerlo vuelve
al mundo mucho menos complicado. Si usted aprende a observar los datos del modo correcto, estará en condiciones de explicar misterios que de otra manera habrían parecido insondables. insondable s. Porque no hay como la pura fuerza de los números para retirar capas de confusión y contradicción». Para empezar, conviene enunciar los cuatro factores que permiten determinar la calidad de la información para adelantar pronósticos: exactitud, relevancia, consistencia y organización cronológica. Este último depende de si los datos se obtienen en un instante en el tiempo (día, mes, trimestre, año), o de manera periódica pe riódica y organizada, en cuyo caso se denominan series de tiempo. La selección del modelo o método a utilizar para realizar el pronóstico de ingresos depende de dive diversos rsos factores, dentro de los que se destacan destacan:: horizonte de tiempo de la proyección, cantidad y calidad de los datos disponibles, nivel de precisión requerida, magnitud del presupuesto y el acceso a programas de computador y personal entrenado. Los pasos requeridos para realizar el pronóstico como paso previo a su uso en el flujo de caja, son los siguientes: 1. Determinar claramente claramente el objetivo que se persigue con el ejercicio. ejercicio.
2. Escoger las variables a ser estimadas. 3. Establecer el horizonte de tiempo requerido. 384
CAPITULO 11: RIESGOS EN PROYECTOS
4. 5. 6. 7. 8.
Seleccionar el modelo a utilizar utilizar.. Recolectar la información necesaria. Validar Va lidar el modelo. Realizar la proye proyección. cción. Implementar los resultados.
Taller. Está fuera del alcance de este libro presentar el detalle de los diferentes modelos que se pueden emplear, por lo que en la bibliografía ofrecemos material de referencia al lector interesado en profundizar en los métodos. méto dos. En el CD que acompaña al libro existen algunos ejemplos
sencillos que serán útiles para quien desee revisar los procedimientos de cálculo cálculo.. Nadie es capaz de pronosticar el futuro, sin embargo, existen diferentes procedimientos para realizar proyecciones, en todos los casos asumiendo que las situaciones situaciones del pasado se pueden repetir en el futuro. Para eso, es útil manejar pronósticos mediante el uso de tres tipos diferentes de herramientas: modelos cualitativos, métodos de series de tiempo y métodos causales. A continuación continuación detallamos las características de cada uno de ellos. 1. Modelos cualitativos: utilizan criterios subjetivos y la experiencia para el análisis. Entre los métodos empleados se encuentran: estudios de mercado, lluvia de ideas, anál análisis isis histórico, histórico, opiniones de expertos y el método Delphi, algunos de los cuales discutimos en los capítulos 4
y 5. 2. Métodos de series de tiempo: tiempo: buscan predecir el comportamient compor tamientoo futuro a partir de información histórica, suponiendo que lo que ocurrirá es función del comportamiento pasado. Los métodos a utilizar pueden considerar estacionalidades en caso de ser necesario. Algunas de las técnicas existentes son: medias móviles, medias móviles ponderadas, alisado ali sado exponencial, la técnica de Jenkins, las series de d e tiempo de Shiskin y tendencias estacionales. 3. Métodos causales: incorporan los factores que influencian directamente a las variables críticas que se desea estudiar. Por ejemplo, el nivel de ventas de refrescos depende de la temperatura, la humedad relativa y la disponibilidad de agua potable, entre otras. Los métodos causales utilizan análisis de regresión simple y múltiple.
En adelante, para realizar realizar proyecciones, nos apoyaremos en los programas p rogramas ® ® de computador Predictor y Risk Simulator , los cuales cuales son de gran utilidad utilidad 385
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
por su facilidad de uso, por contener los métodos de series de tiempo y causales más conocidos, y especialmente, por entregar como resultado de la proyección, no un número, sino un rango de valores representado en una distribución normal, la cual va a ser útil para la gestión de riesgos del proyecto. Conviene advertir al lector que existen textos que describen este tema de una forma más profunda, por lo que recomendamos consultarlos en caso de requerir mayor detalle al respecto. El primer paso para p ara la utilización utilización de Predictor ® o Risk Simulator ®consiste en capturar los datos que se desean proyectar. Para ello, en la barra de menús de Excel E xcel® señale Predictor (Pronóstico). Al ejecutar el programa aparece una pantalla que permite capturar los datos, tal como se ilustra en la figura 11.3. Note que los datos a proyectar pueden estar organizados en filas o en columnas, y se incl incluye uye o no el encabezado de los mismos, de acuerdo con las preferencias del usuario. Adicionalmente, existe la opción de ver los datos capturados en forma gráfica al presionar el botón Ver datos corregidos.
Figura 11.3. Captura de datos para análisis en Predictor ®.
386
CAPITULO 11: RIESGOS EN PROYECTOS
Para determinar el mejor método a utilizar para realizar la proyección empleando series de tiempo, se debe adelantar un enfoque sistemático de descomposición de los datos, de manera que se identifiquen cuatro características denominadas: tendencia, ciclicidad, estacionalidad e irregularidad. Para estudiarlas y entenderlas, se realiza el análisis de autocorrelación, que permite confirmar la estacionalidad de una serie de datos, a partir del cálculo del coeficiente de autocorrelación. La tendencia de los datos permite hacer seguimiento a un componente presente durante grandes períodos de tiempo, que típicamente refleja crecimiento o disminución en los datos, como sucede con muchas variables macroeconómicas. La ciclicidad muestra movimientos de los datos alrededor de la tendencia, siguiendo patrones cíclicos que se presentan con alguna regularidad. Si este patrón se repite a intervalos de tiempo consistentes se considera que existe estacionalidad. La irregularidad recoge la presencia de elementos externos que ocurren al azar, a causa de factores diversos, tales como una calamidad, huelgas, elecciones o la aprobación de una ley, entre otros. Es común que se haga seguimiento seguimiento al consumo de energía o a las encuestas de confianza para tener una percepción anticipada del desempeño de la economía y contar con expectativas de la demanda agregada. Los métodos de series s eries de tiempo a emplear de acuerdo acuerd o con la naturaleza de los datos son los siguientes: 1. Estacionarios: promedios simples, promedios móviles, alisado exponencial y métodos Box-Jenkins. 2. Con tendencia: promedio lineal móvil, alisado exponencial de Brown, alisado exponencial de Holt, alisado exponencial cuadrático de Brown,, regresión simple, Brown simple, el modelo mo delo de Gompertz Gomper tz y modelos exponenciales en general. 3. Estacionalidad: Census II, alisado exponencial de Winter, regresión múltiple, y métodos de Box-Jenkins, también conocidos como métodos ARIMA (Autoregressive integrated moving average), los cuales permiten aislar el impacto de variables independientes en la proyección, a partir de la realización de múltiples iteraciones.
En la tabla 11. 11.33 se ilustran algunos de los lo s criterios a tener en cuenta para seleccionar los métodos principales. 387
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
Tabla 11.3. Guía para la selección del méto do de proyección.
Para adelantar el análisis de estacionalidad ya sea en Predictor ® o Risk Simulator ® se emplea inicialmente el menú denominado Atributos de datos (Análisis de Series de Tiempo), en el que se pregunta por la independencia de los datos y la posible estacionalidad. Luego, se selecciona el método a utilizar en la proyección, tal como se ilustra en la figura 11.4, como parte del menú denominado Métodos.
Figura 11.4. Menú avanzado de selección de métodos de proyección en Risk Simulator ®.
388
CAPITULO 11: RIESGOS EN PROYECTOS
Observe que existen 8 diferentes técnicas disponibles para realizar la proyección, cuatro de ellas lineales y las restantes estacionales. En vista de que el tiempo de cómputo requerido no es muy grande, grande, es recomendable elegir todos los métodos disponibles, independientemente de si existe o no estacionalidad, de esa forma el programa realizará la selección del mejor modelo que se ajuste a los datos de acuerdo con el análisis de autocorrelación y el menor error en la proyección. Los errores en la proyección pueden determinarse mediante diferentes métodos, a saber: 1. Desviación absoluta de la Media (DAM).
2. Raíz del error Cuadrático Cuadrático de la Media (RECM). 3. Error porcentual absoluto Medio (EPAM) (EPAM).. Para seleccionar el método de error a utilizar se debe ir a Opciones y señalar la medida del error a ser utilizada. Ejemplos 11.1 y 11.2. Se efectúa la proyección de las utilidades de una empresa y la inflación nacional e internacional durante 12 períodos utilizando Predictor®, empleando series de datos conocidas.
Al ejecutar el pronóstico, es posible señalar la cantidad de períodos a proyectar, el intervalo de confianza deseado para las distribuciones que se generen, y los reportes necesarios. El ejemplo 11.2 muestra una hoja con los reportes completos que son posibles de obtener con los programas. Observe que para las dos series de datos que se pronosticaron, el método de las medias móviles dobles es el mejor, mejor, debido a que presenta pres enta un menor error utilizando cualquiera de los tres métodos que se considere. considere. Al utilizar el DAM es posible estimar el error entre el pronóstico
obtenido con un método en particular y los datos reales. Entre mayor sea la desviación con respecto a estos, mayor será el valor del DAM, el
cual se encuentra definido por la siguiente relación: n
∑ DAM =
A t−Ft
t=1
n
donde: At Ft n
= = =
representa el valor actual representa el valor proyectado número de valores proyectados
389
(11.1)
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
n
2
∑ (At−Ft ) RECM =
t=1
(11.2)
n
El RECM es quizá el método más utilizado debido a que penaliza los errores al elevarlos al cuadrado magnificando su impacto. Por su parte, el EPAM se define por la siguiente ecuación: n
∑ A t−Ft t=1
EPAM
=
At n
×100
(11.3)
La ventaja del uso del EPAM es que permite precisar la exactitud de las proyecciones entre series de datos que presentan diferentes escalas por que funciona en forma porcentual. Hasta aquí describimos lo relacionado con las proyecciones de las diferentes variables que sea necesario diseñar para la evaluación económica y la determinación del nivel de riesgo del proyecto. Más adelante, en la medida en que cubramos cub ramos más material, veremos diferentes aplicaciones a ejemplos prácticos solucionados. En la figura 11.5 se presentan los resultados de la proyección realizada para el ejemplo 11.2.
Figura 11.5. Resultados de una proyección utilizando Predictor ®
390
CAPITULO 11: RIESGOS EN PROYECTOS
4. Sobrecostos 4. Sobrecostos
Al ejecutar las inversiones necesarias para la construcción o implementación del proyecto, es posible que se presenten sobrecostos y desviaciones con respecto respec to al presupuesto inici inicial al,, como consecuencons ecuencia de mayores precios en los materiales, equipos, mano de obra, imprevistos en el transporte de los equipos, etc. En este sentido ha sido notorio el incremento en costos de servicios y materiales materiales críticos críticos para obras de infraestructura tales como acero y cobre, debido en gran medida al aumento desmesurado en la demanda de países como China e India, por lo que se debe realiz realizar ar un análisis detallado detallado de sus impactos en el proyecto, para lo que se recomienda hacer un seguimiento a los índices especializados que existen por industria, a fin de revisar comportamiento y poder generar tendencias con la ayuda de las técnicas de series de tiempo que discutimos en la sección anterior. Existen entidades y metodologías especializadas en calificar el nivel de incertidumbre en materia de presupuesto de acuerdo al nivel de definición técnica del proyecto. Por ejemplo, ejemplo, La AACE (Association for the Advancement of Cost Engineering), los clasifica mediante mediante la matriz de madurez en escalas que van desde la clase 5 a la 1. En la figura 11. 11.66 se aprecia apr ecia el nivel de incertidumbre incertidumb re asociado a los estimativos presupuestales de acuerdo con la fase de madurez que tenga el proyecto. En la medida que se arriba a la ingeniería básica y de detalle se podrá contar con una exactitud de entre el -5 y el 10%. El grado de certeza de la evaluación se deberá ver reflejado en las funciones de distribución que permiten capturarla. Es tradicional que las incertidumbres relacionadas con costos y gastos se expresen como distribuciones triangulares debido a la tendencia de las personas a describir un escenario presupuestado, uno optimista y uno pesimista, de acuerdo con su experiencia. Si este es el caso, hay que tener cuidado de definir las distribuciones triangulares a partir de los percentiles P10 y P90, y no como los extremos de la distribución, los cuales no se observan casi nunca. Los mejores modelos son aquellos en los cuales las funciones de distribución se definen a partir de actividades y subactividades con suficiente nivel de detalle, incorporando correlaciones, imprevistos y otros factores. 391
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
Figura 11.6. Grado de incertidumbre presupuestal de acuerdo con la fase de madurez del proyecto.
Ejemplo 11.3. Se presentan diversas alternativas para la construcción de dos tipos de apartamento. Aquí, los precios del terreno y otros insumos pueden variar de acuerdo con las condiciones de mercado y la capacidad capacidad de negociación del comprador. En vista de estas incertidumbres en relación con las inversiones requeridas, en la hoja [Datos Simulación]
se incluyen las posibilidades de variación según los parámetros dados por conocimiento previo del negocio expuestos en el enunciado. Las incertidumbres se definen como distribuciones triangulares no correlacionadas. La decisión final dependerá de la forma en que se desarrollen estás en cuanto a las inversiones y al mercado. Para definir las funciones de distribución que permiten expresar la incertidumbre en costos, que por lo general tienen gran incidencia en el resultado final de la evaluación de la conveniencia económica, se depende en muchas ocasiones del juicio de expertos. Sin embargo, los estimativos hechos por personas tienen fallas, que deben ser advertidas y corregidas para no afectar la calidad de los análisis. En el Capítulo 6 revisamos los problemas más comunes como consecuencia de la subjetividad y falta de información confiable. Ejemplo 11.4. Se presenta un presupuesto detallado de una construcción con incertidumbres asociadas a cantidades de obra. El nivel de detalle del análisis depende de las necesidades del usuario. 392
CAPITULO 11: RIESGOS EN PROYECTOS
Adicionalmente, en ocasiones se ignoran los impactos que suelen manifestarse en mayores costos, como consecuencia de los retrasos en la ejecución de las obras, debido a la necesidad de aumentar el número de días de utilización del personal y los equipos equip os alquilados. Este tipo de sobrecostos sobr ecostos se discutirán dis cutirán en la sección 11.5 11.5,, luego de ver la programación pr ogramación y control del proyecto. 5. Análisis 5. Análisis PERT y ruta crítica
Todas las variables que afectan el tiempo de ejecución de un proyecto, impactan directamente su valor presente neto, por este motivo, después de los ingresos y sobrecostos, los atrasos representan la tercera forma importante de riesgo en un proyecto. Las razones para la existencia de demoras en la ejecución son diversas, algunas de las cuales pueden ser: insuficiencia de mano de obra calificada o servicios logísticos en el área, factores climatológicos, dificultades dificultades para importar impo rtar equipo eq uipo y materiales especial espe cializados, izados, difícil situación situación de orden orde n público, compra de tierras, tierr as, etc. Adicionalmente, es primordial mirar la capacidad de planeación y gestión, debido a que incluso el mejor de los proyectos puede verse retrasado si no es maneja manejado do en forma correcta. La identificación de las variables antes señaladas se hace mediante la observación de aspectos tales como: ejecución histórica, idoneidad del grupo que va a manejar el proyecto, tiempo necesario para conseguir permisos ambientales, equipos, materiales y mano de obra; el efecto de la situación de orden or den público y su impacto en la realización realización del proyecto, las medidas que se han tomado para prevenirlo, etc. Las incertidumbres asociadas a la finalización a tiempo de un proyecto son muy importantes, de ahí que se necesiten herramientas que permitan dar respuesta a los siguientes interrogantes: ¿Cuándo terminará el proyecto? ¿Qué probabilidades existen de que el proyecto no finalice a tiempo? ¿Qué posibilidades hay de terminar antes de lo presupuestado, y con ello tener derecho a la bonificación prometida por la firma contratante? ¿Si se desea tener acceso a la bonificación, qué inversiones se deben hacer para finalizar a tiempo? ¿Se justifica hacer el esfuerzo? ¿Qué actividades son más críticas para lograr la entrega dentro del cronograma? En los ejemplos 11.3 y 11.4 vimos la forma en que los problemas que se pudieran presentar se reflejan en una simulación de Montecarlo, como por ejemplo la posibilidad de mayores inversiones a realizar o 393
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
sobrecostos. Los atrasos en la ejecución requieren de un estudio más elaborado, y para ello requeriremos de técnicas como el análisis de escenarios, el método de la ruta crítica y PERT, para posteriormente poder cuantificar su efecto en la disminución del valor presente neto del proyecto. El análisis análisis de escenarios es más simple de d e aplicar, aplicar, ya que tan sólo s ólo requiere de la definición y evaluación de una situación en que se presenten retrasos, para posteriormente ponderarla con otras, a partir del cálculo del valor esperado. El análisis PERT (Program Evaluation and Review Technique) fue diseñado por la oficina de proyectos especiales de la marina de los Estados Unidos en el año 1958, para hacer seguimiento al proyecto de misiles Polaris. Polaris. Su desarrollo fue contemporáneo al CPM (Critical Path Method), el cual vio la luz en el año 1957 de la mano de J. E. Kelly y M. R. Walter, trabajadores de la firma Du Pont, como respuesta a la
necesidad de un sistema que permitiera adelantar la programación de paradas de mantenimiento de plantas. Las técnicas PERT y CPM implican que todo proyecto, por grande que sea, puede dividirse en subactividades, de acuerdo con las siguientes premisas: •
Actividades o tareas independientes.
•
Tareas que siguen una secuencia.
•
Tareas y entregas definidas definidas a lo largo largo de la vida vida del proyecto.
•
Las actividades actividades de los proyectos pueden definirse como entidades,
es decir, existe un claro punto de inicio y de fin para cada una. •
Puede establecerse con claridad las secuencias secuencias de actividades y
relaciones entre ellas. •
El control del proyecto proyecto se focaliza sobre la ruta crítica. crítica.
•
La duración de las actividades en el análisis análisis PERT sigue sigue una
distribución beta, y se asume que la varianza del proyecto es igual a la suma de todas las varianzas a lo largo de la ruta crítica. Ejemplo 11.5. Las 17 actividades del proyecto han sido ordenadas de manera cronológica, estableciendo claramente su duración esperada, y un estimado optimista y uno pesimista. pe simista. La forma de incluir incluir la incertidumbre es a partir de distribuciones triangulares y beta. El tiempo presupuestad pres upuestadoo para completar el proyecto es de 159 días. Sin embargo, cuando se introducen las incertidumbres se puede ver que el tiempo estimado para completar el proyecto varía significativamente de la proyección inicial. 394
CAPITULO 11: RIESGOS EN PROYECTOS
La probabilidad de finalizar el proyecto a tiempo es del 59,9%, que corresponde correspon de al área izquierda a la línea gris presentada pr esentada en la figura 11 11.7 .7..
Figura 11.7. Probabilidad de finalizar a tiempo el proyecto del ejemplo 11.5. 11.5.
Suponga ahora que deseamos conocer el impacto en el valor presente neto de la variación en la duración del proyecto. Note que es posible alterar el tiempo de ejecución, y con ello ver su efecto en la rentabilidad. Sin embargo, al realizar esto desconocemos que con el atraso de algunas actividades es necesario considerar los sobrecostos que se producen como consecuencia de estas demoras, así que si bien la aproximación que se realiza en el ejemplo 11.5 es lógica, es incompleta. Ejemplo 11.6. Se desea adelantar la construcción de un edificio y para garantizar su finalización a tiempo se encomendó al equipo del proyecto adelantar un análisis PERT/CPM. En caso de existir alta probabilidad de no finalizar a tiempo, se pide al equipo que establezca formas de acelerar la ejecución, ya que además de una bonificación importante, la imagen de la empresa constructora se verá fortalecida como consecuencia del cumplimiento.
Las etapas a seguir para el logro del objetivo propuesto son las siguientes: 1. Organizar el proyecto en las actividades más significativas, significativas, en forma secuencial. 2. Desarrollar las relaciones entre las actividades, actividades, definiendo con
claridad las dependencias e incluyendo precedencias. 395
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
3. Dibujar el diagrama PERT PERT..
4. Asignar 3 estimados para la duración y costo de cada una de las actividades. 5. Determinar las actividades que hacen parte de la ruta crítica. crítica.
6. Utilizar Utilizar el modelo para ayudar a planear planear,, controlar y monitorear el proyecto. Las actividades más importantes del proyecto, así como sus dependencias son las siguientes:
Con la información disponible es posible construir el diagrama PERT tal como se ilustra en la figura 11.8.
Figura 11.8. Diagrama PERT para el proyecto del ejemplo 11.6.
Al establecer la ruta crítica, se requiere calcular los tiempos de ejecución asociados a cada actividad. Para ello, se deben asignar duraciones estimadas a cada una de ellas ellas considerando un tiempo probable, p robable, uno pesimista y uno optimista. La incertidumbre asociada al tiempo de ejecución de cada actividad del ejemplo 11.6 se utiliza para construir distribuciones triangulares y beta, a partir de los datos históricos de la constructora en proyectos similares; ver hoja de cálculo denominada [Información histórica]. 396
CAPITULO 11: RIESGOS EN PROYECTOS
Una vez se tienen los tiempos de ejecución previstos para cada tarea, se procede a realizar los cálculos de los tiempos mínimos y máximos para completar cada una, considerando las duraciones de las actividades precedentes. Para ello, es necesario determinar si la actividad hace parte de la ruta crítica, por lo que se requiere calcular la holgura mediante la siguiente ecuación: Holgura = LS - ES = LF - EF
(11.4)
donde: Iniciación Inici ación temprana (ES) Terminaci Term inación ón temprana (EF) Iniciación tardía (LF) Terminaci Term inación ón tardía (LS)
= Tiempo más corto en que la actividad puede pued e iniciar iniciar.. = Es igual a ES más el tiempo necesario para completar la actividad actividad.. = Mayor duración de la actividad sin retrasar el proyecto. = LF menos el tiempo necesario para completar la actividad actividad..
Así, el ES para las actividades A y B es igual a cero. Su valor EF dependerá del tiempo requerido para el cumplimiento de la actividad. En el caso de demorar 3 y 4 semanas respectivamente, el valor EF será igual a 3 y 4 para cada una. En el caso de las actividades E y F, el valor ES dependerá del momento en que finalice la actividad precedente, en este caso C. Si suponemos que su duración es de 4, este será igual a 7, con lo que si la duración de las actividades E y F es de 6 y 5 semanas respectivamente, su valor EF será de 13 y 12 semanas (ver figura 11.9). En forma similar, el valor EF para la actividad H dependerá de la máxima duración de las actividades precedentes, en este caso F y G. Si la actividad D tomó para completarse 6 semanas, y la activi dad G 4 semanas, el valor ES para la actividad H será el máximo valor ES para las actividades precedentes, o sea de 17 semanas. En vista de que la actividad H se completa en 2 semanas, el tiempo estimado para la duración del proyecto será de 19 semanas. Para que una actividad haga parte de la ruta crítica es necesario que su holgura sea igual a cero. A fin de calcularla es primordial determinar el valor de LS y restarle el valor ES. El valor LS de la actividad H es igual a 19 menos 2, es decir 17. En vista de que su ES es también 17, la holgura para esta actividad es igual a cero, es decir, hace parte de la ruta crítica. Los cálculos necesarios para las demás actividades se presentan en las figuras 11.9 y 11.10. Observe que en el caso de la actividad F, esta no hace parte de la ruta crítica debido a que al igual que G, es precedente de H, la cual toma 17 semanas en iniciar actividades sin que se retrase el proyecto (su LS es de 17). 397
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
Figura 11.9. Cálculo de la duración estimada para el proyecto del ejemplo 11.6. 11.6.
Luego, al sustraer del LS de H su duración estimada, vemos que el valor de LS para F es de 12, 12, y este valor valor difiere de su ES que es igual a 7, con lo que la holgura es diferente de cero (LS – ES = 5). Dicho en otras palabras, F puede retrasarse en 5 semanas sin que con
ello se comprometa la terminación del proyecto a tiempo. Para comprobarlo, reemplace el valor de la duración estimada de F por un valor superior a 10, por ejemplo 11, y verá cómo esta actividad entra a hacer parte de la ruta crítica, desplazando a E, que por ser s er paralela y empezar al mismo tiempo que F, es la que normalmente hace parte de ella. Otra forma de calcular la holgura, es substrayendo LF menos EF, que genera el mismo resultado. Una vez calculados las holguras para las diferentes tareas, puede establecerse que las actividades: A, C, E, G y H hacen parte de la ruta crítica del proyecto. Es decir, si por cualquier razón se atrasa alguna de ellas, este se retrasará. Lo cual indica que sobre las actividades B, D
y F, que no hacen parte de la ruta crítica no es indispensable realizar tanto control, como es necesario hacerlo con las demás.
Figura 11.10. Formulación de la hoja de cálculo de la duración estimada para el proyecto del ejemplo 11.6.
Esta afirmación no es del todo cierta, ya que debido a la incertidumbre asociada a cada actividad es posible que por cualquier razón, por ejemplo, la actividad B se retrasara y durara más de 7 semanas. En ese caso, la tarea se tornaría crítica y se cambiaría la ruta crítica del 398
CAPITULO 11: RIESGOS EN PROYECTOS
proyecto, pasando a conformarse por las actividades: B, D, G y H.
Por esa razón es tan importante no descuidar ninguna de las tareas. Únicamente en el evento de que la probabilidad de que la actividad que haga parte de la ruta crítica sea muy baja, se puede dejar de tenerla como una prioridad significativa. Así, existen dos posibles rutas críticas cuando se consideran las incertidumbres definidas. Para comparar la probabilidad de ocurrencia de cada una de ellas, tan sólo es necesario definir una variable pronóstico a las celdas M15 y M16. Para ello, luego de generar la simulación, simulaci ón, en el menú me nú Ver gráficos (Herramientas Analíticas Analíticas)) se emplea la opción Gráficos de sobreposición (Gráfica Sobrepuesta). Posteriormente se escoge el gráfico al que se le dio el nombre de «Posibilidades de
pertenecer a la ruta crítica», donde se seleccionaron las variables de resultado: resultad o: Tarea Tarea A y Tarea B. En la figura 11. 11.111 se presentan pr esentan los l os resultados resulta dos comparativos para los dos pronósticos. pronó sticos. Para que la apariencia sea como como la de la gráfica, en el Menú Preferencias, en la opción Gráfico, Tipo de gráfico, elija la alternativa denominada Columna. Como se puede observar, a pesar de lo que se espera de acuerdo con el análisis determinístico o en condiciones de certidumbre plena, la probabilidad de que la actividad B haga parte de la ruta crítica es del 21%, definida esta como el porcentaje de veces que ocurre el evento (es igual a 1) en 1.000 ocurrencias. La razón por la cual esta actividad entra a ser parte de la ruta crítica obedece a la cantidad de veces que el tiempo esperado para la actividad A excede la holgura de B. Si bien este valor es relativamente bajo, no es despreciable, motivo por el que no se debe descuidar el control de esta actividad totalmente.
Figura Figur a 11.11. 11.11. Probabilidad de ocurrencia de las dos rutas críticas posibles en el ejemplo 11.6.
399
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
Para explicar este y otros resultados conviene explorar las fuentes de la incertidumbre. En primer lugar, la actividad B tiene una duración que puede fluctuar entre 1 y 8 semanas, de conformidad con el tiempo necesario para los trámites de compra e importación de los materiales requeridos, algunos de estos por su naturaleza en determinados momentos presentan escasez. Adicionalmente, deben tenerse en cuenta las correlaciones entre las diferentes actividades, las que se determinaron a partir de los datos históricos. Las tareas correlacionadas son aquellas cuyas posibilidades de atraso o adelanto se interrelacionan de alguna forma, por ejemplo, en el caso de ocurrencia de mal tiempo o que existieran dificultades para conseguir mano de obra calificada, lo cual afectaría la duración de las actividades F y H. A pesar de que las correlaciones entre las diferentes variables se especificaron especifi caron al momento de establecer establecer las funciones funciones de distribución, distribución, en forma similar a como se discutió en capítulo 9, es posible adicionar escenarios en los que se modifiquen éstas para observar su comportamiento sobre el resultado r esultado final. La forma de incluir la matriz de correlaciones correlaciones en el archivo de trabajo, es ya sea, utilizando la opción Matriz de Correlación Co rrelación (Editar Correlaciones) que hace parte del menú, Más Herramientas (Herramientas Analíticas); o, a partir de la definición de las funciones de distribución y sus correlaciones empleando la opción Ajuste grupal. La matriz de correlaciones y la manera de incorporarla a la simulación se presenta en la hoja [Información histórica] del ejemplo 11.6.
Ahora que sabemos qué actividades hacen parte de la ruta crítica, es posible determinar la duración máxima del proyecto, y la probabilidad de que se alcance el presupuesto planeado inicialmente en tiempo y dinero, con un 95 por ciento de confianza. Para esto, es necesario señalar la opción Iteraciones (Opciones), Detenerse cuando se alcancen los límites de control de precisión (Nivel de precisión usado para calcular error): 95% de límite de confianza, que se encuentra como parte de Preferencias de ejecución. Al realizar la simulación, observamos que se detiene luego de 1.000 iteraciones, indicando que se alcanzó el nivel de confianza asignado. Así, la distribución del tiempo que qu e se demora demor a la realización realización del proyecto tiene una media de 18,1 semanas y una desviación estándar sobre la media de 2,1 semanas. La probabilidad de lograr el pronóstico en un lapso de 19 semanas es del 66,7 por ciento (ver figura 11.12). En el evento que se quiera saber la probabilidad de terminar una semana antes o después de lo presupuestado tan sólo es necesario incluir 400
CAPITULO 11: RIESGOS EN PROYECTOS
el valor de 18 y 20 semanas en el cuadro de diálogo, y se obtienen los valores de 48% y 81% respectivamente. Estos resultados no son satisfactorios para el gerente del proyecto, quien tiene una gran motivación para finalizar finalizar a tiempo, y desea des ea que se alcance el cronograma planeado con al menos un 95 por ciento de certeza.
Figura 11.12. Tiempo de duración esperado para el ejem plo 11.6. 11.6.
En forma semejante, es posible determinar las inversiones esperadas para el proyecto, el flujo de caja libre y el valor presente neto del mismo, dadas las incertidumbres existentes. La información necesaria para generar la utilidad esperada se obtuvo a partir de información histórica de un proyecto similar, y aplicando series de tiempo con el programa Predictor® siguiendo el procedimiento que se ilustró al inicio del capítulo. El valor medio de las inversiones asciende a $4’820.808 y el VPN a $6’862.876, $6’862.876, los cuales se encuentran encuent ran dentro del d el presupuesto estimado.
6. Integración de atrasos y sobrecostos Con el fin de garantizar el cumplimiento en tiempo de la meta con un 95 por ciento de certeza es necesario establecer las tareas más importantes para el desarrollo del proyecto. Para tal efecto, se utiliza el diagrama de tornado, el cual permite visualizar el impacto de cada 401
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
una de las actividades de manera independiente (sin tomar en cuenta las correlaciones), sobre la duración total de ejecución del proyecto (Figura (Figu ra 11. 1.13). 13).
Figura 11 11.13. .13. Análisis tornado para el tiempo de duración esperado para el ejemplo 11.6. 11.6.
Figura 11.14. Menú para asignación de la variable a analizar con diagrama de tornado.
402
CAPITULO 11: RIESGOS EN PROYECTOS
Para generar el reporte, vaya al menú Más Herramientas (Herramientas Analíticas), y señale Gráfico Tornado (Análisis Tornado). En la ventana de diálogo que aparece en la figura 11.14 se pide que se seleccione la variable resultado sobre sobr e la que se desea d esea realizar el análisis. análisis. En este caso, se debe elegir «Tiempo para completar el proyecto», y posteriormente
se escogen las tareas desde la A hasta la H para construir el diagrama. Finalmente,, se pide una serie de Finalmente d e opciones para la generación del reporte rep orte que dependen de los gustos y necesida necesidades des de cada usuario. usuario. Así, podemos ver que las actividades E (Excavación y preparación del terreno) y A (Compra del terreno) son las que más afectan a nuestro objeto de investigación, seguidas por las tareas G (Bases de concreto) y C (Adquisición de la licencia). Note que estas son precisamente las tareas pertenecientes a la ruta crítica del proyecto. Las actividades B, D y F no tienen impacto porque no hacen parte de la ruta crítica, y al
momento de generarse el diagrama se anal analiza iza el impacto de cada variable variable en forma independiente sobre la variable resultado. Previamente discutimos que en el 21% de los casos la actividad B hace parte de la ruta crítica. Si se desea observar su impacto en el resultado final del proyecto es necesario acudir al análisis de sensibilidad. Este reporte se puede generar a partir del menú del histograma histograma o pronóstico, al seleccionar en el menú Ver Gráficos la opción Gráficos de sensibilidad. sen sibilidad. En forma similar a como ocurre con la del análisis de tornado, el reporte gráfico se genera para la variable resultado y las variables aleatorias que se s e seleccionan previamente. En la figura 11. 11.15 se puede pued e apreciar el ® análisis de sensibilidad elaborado usando @Risk . Note que la actividad F no tiene impacto sobre el tiempo requerido re querido para completar el proyecto. La razón para ello es que tal como lo discutimos previamente, se necesita que al menos tenga una duración de 10 semanas para que haga parte de la ruta crítica, y de acuerdo a como se definió la variable aleatoria, esta tarea cuenta con un máximo posible de 6 semanas, razón por la que no afecta la duración del proyecto. Observe que el impacto sobre algunas variables es diferente en las figuras 11.13 y 11.15. La razón es que el análisis de sensibilidad considera la interrelación de variables, a diferencia del análisis tornado, que las evalúa en forma independiente. A simple vista se podría decir que es de vital importancia buscar reducir el tiempo de operación de la excavación y preparación del terreno con el fin de disminuir la duración total del mantenimiento de la planta; sin embargo, es necesario analizar esto más a fondo, tomando en cuenta 403
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
también los costos de reducir dicha tarea y los beneficios marginales a los que esto nos llevaría.
Figura 11. 11.15. 15. Análisis de sensibilidad para el ejemplo 11.6 utilizando @Risk ®.
En primer lugar es indispensable establecer las actividades que al retrasarse retrasar se afectan las inversiones totales del proyecto, o dicho de otra forma, aquellas tareas cuya porción de costo variable es función del tiempo ó burn rate. Por ejemplo, las tareas que impliquen alquiler de equipos o utilización de mano de obra tienen un costo variable que depende del alquiler o salario por día o semana de utilización. Para el caso del proyecto del ejemplo 11.6 11.6 se pudo pud o establecer que existen tres actividades de este tipo: «Conexiones de servicios» servicios»,, «Excavación y preparación del terreno»,, y «Acabados finales», terreno» finales», las cuales se encuentran señaladas en la
hoja de cálculo con color anaranjado. El costo variable corresponde a $25.000, $35.000 y $180.000 por semana respectivamente. Con el fin de mejorar las expectativas de finalizar a tiempo el proyecto, se decidió realizar inversiones adicionales por $60.000 y $30.000 (celdas D223 y D230) gracias a la posibilidad de d e alquilar maquinaria más
eficiente, el entrenamiento de los trabajadores a cargo de su operación op eración y mejora en la oferta ofer ta para el terreno. Adicionalmente, el costo semanal de alquiler de excavadoras se incrementó en $5.000. Con estos esfuerzos, es factible reducir el plazo de entrega del proyecto, ver hoja [PERT acelerado]. 404
CAPITULO 11: RIESGOS EN PROYECTOS
Al revisar el impacto de la optimización en la ejecución de las tareas se aprecia un mejoramiento sustancial en el tiempo de entrega, entr ega, el cual pasa a tener un promedio prom edio de 15,7 15,7 semanas, y una probabilidad del 96,9% de finalizar antes de 19 semanas. La comparación entre el proyecto antes y después de revisado se observa en la figura 11.16.
Figura 11.16. Tiempo estimado de entrega antes y después de ser optimizado.
Para averiguar si se justifica o no desde el punto de vista financiero el optimizar la ejecución del proyecto es necesario comparar el valor presente antes y después, e incluir el efecto de la bonificación en caso de conseguirla (96% de los casos), tal como se ilustra en la figura 11.17.
Figura 11.17. VPN del proyecto antes y después de ser optimizado.
405
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
La media del valor presente neto antes de optimizar asciende a $6’914.655 $6’91 4.655,, después despu és de mejorado mejorad o sin considerar la bonificación asciende ascien de a $6’896.900, y a $7’381.400 al incluirla. La diferencia entre estas dos últimas cifras no es exactamente igual al valor valor de la bonificación, b onificación, debido a que no en todos los casos cas os es posible ganarla. En el evento evento de no existir incentivo económico, muchos gerentes de proyecto p royecto dudarían en realizar los esfuerzos conducentes a mejorar los tiempos de entrega, sin embargo, si se consideran intangibles como la imagen, disponibilidad del equipo de proyecto para acometer otras tareas, moral y orgullo de los integrantes, y posibles penalizaciones por retrasos, se justifica el realizarla. Ejemplos 11.7 y 11.8. Se presentan dos situaciones: el mantenimiento de la unidad DU5 perteneciente a una refinería y la introducción de un
nuevo procedimiento de diagnóstico en una clínica, clínica, en las que q ue mediante la utilización de las técnicas PERT y CPM se optimizan los tiempos de ejecución, en forma similar a como se s e hizo en el ejemplo 11. 1.6. 6. En caso necesario, revise las explicaciones que encontrará en los documentos adjuntos. Luego de estudiar los conceptos de manejo de proyectos mediante las técnicas PERT y CPM, las cuales hacen parte fundamental de las herramientas blandas para el control y administración desde hace medio siglo, ¿por qué razón la mayoría de los proyectos que se realizan a lo largo del mundo se atrasan? Esta pregunta se planteó iniciando el capítulo, y si bien hemos revisado importantes conceptos relacionados con la ejecución y operación de proyectos, es primordial resaltar dos razones fundamentales para la existencia de demoras y sobrecostos en la realización de proyectos con respecto a lo que se tiene programado inicialmente: 1. Existencia de múltiples actividades paralelas de cuyo cuyo cumplimiento cumplimiento dependen otras actividades. actividades. 2. Las incertidumbres relacionadas con la duración de las actividades actividades pueden ampliarse hasta el infinito. En el diagrama PERT existen diversas actividades paralelas como es el caso del mantenimiento de la unidad DU5 de la refinería analizada en el
ejemplo 11.7, y que se presentan en la figura 11.18. Es muy difícil que la actividad 20 empiece al tiempo debido a que la demora de cualquiera de las actividades previas afectará la posibilidad de finalizar el proyecto dentro del cronograma.
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CAPITULO 11: RIESGOS EN PROYECTOS
Figura 11.18. Diagrama PERT para el ejemplo 11.7.
La posibilidad de que la actividad 20 inicie a tiempo depende de que las tareas 14, 16, 17, 18 y 19 finalicen de acuerdo con lo programado. Asumiendo que las tareas son independientes unas de otras, es decir, que la razón para el retraso de una no tiene por qué afectar a las otras, la probabilidad de que la tarea 20 inicie a tiempo es simplemente el producto de las probabilidades de las cinco tareas precedentes de terminar a tiempo. Asumiendo por simplicidad que esta es del 50% en cada caso, la probabilidad de que la tarea 20 inicie a tiempo es igual a 50% x 50% x 50% x 50% x 50% = 3,12%; y eso sin contar con los posibles atrasos de las actividades previas!! Así las cosas, aún antes de empezar el proyecto, éste tiene muy bajas posibilidades de finalizar a tiempo. Si, adicionalmente, se considera el efecto de las posibilidades casi infinitas de demoras que puede tener cada actividad precedente, ya que desafortunadamente por grande que sea el esfuerzo para reducir el tiempo mínimo requerido para finalizar finali zar una tarea, éste tiene un límite límite;; en el lado opuesto, pueden pued en existir sinnúmero de razones para retrasar una actividad, actividad, sin que aparentemente haya límite límite para esto. La conclusión es que el equipo del proyecto tendría que ser Merlín el mago o la bruja Hechizada para poder completar los compromisos dentro del pronóstico establecido. La invitación invitación entonces es a reconocer recono cer que existen múltiples incertidumbres que pueden afectar el cumplimiento de los objetivos en la ejecución y vida útil de un proyecto. El esfuerzo se debe concentrar, en lugar de ignorarlas, en reconocerlas, medirlas, e identificar e implementar acciones que permitan mitigar los riesgos antes que estos se presenten. p resenten. Lo contrario sería suponer que el mundo real es un mundo de «ángeles», en el que
no existen contingencias o imprevistos. Un buen gerente de proyecto reconoce esto, y sabe que la habilidad de identificar y manejar las incertidumbres es el arma con que se pueden lograr ventajas competitivas competitivas 407
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
por encima de las de los contendientes que las ignoran, o no saben la forma de sortearlas. Ejemplo 11.9. Revise el diagrama de ruta crítica crítica para la la ejecución de un proyecto de ingeniería. Ejemplos resueltos. Presenta el modelo detallado para el desarrollo de un campo petrolero, enfatizando en llevar los riesgos posibles al flujo de caja libre de la oportunidad. Adicionalmente encontrará otras dos aplicaciones a situaciones reales.
@Risk® para Ms Project®. Este programa facilita la labor de quien desea incorporar incertidumbres a la planeación hecha en Ms Project®. En el Anexo se presenta pres enta la solución de los ejemplos ejem plos del Capítulo 11 utilizando utilizando esta aplicación.
7. Mejoramient Mejoramiento o del proceso
Para facilitar facilitar el proceso proces o de mejoramiento continuo en materia de ejecución de proyectos (crecimiento orgánico) y oportunidades de negocio (crecimiento (crec imiento inorgánico), inorgánico), se han desarrollado metodologías que qu e permiten capturar lecciones aprendidas y difundirlas a lo largo de las organizaciones, a fin de: 1. Determinar las cosas que se hicieron bien (procedimientos, (procedimientos,
evaluaciones, alianzas, supuestos, administración, etc.) para poder replicarlas; entender las que se pudieron hacer mejor, diseñar los correctivos para que no se repitan; y, establecer qué se debe evitar en futuras iniciativas. 2. Monitorear la continuidad continuidad de los beneficios (ingresos, utilización, utilización, ahorros, sinergias) planteados originalmente, y realizar ajustes donde sea necesario para garantizar su aseguramiento. 3. Establecer criterios para la la estructuración de proyectos y fortalecer fortalecer el proceso de evaluación de riesgos. 4. Determinar la posibilidad de generar nuevos proyectos proyectos y
oportunidades en otras áreas de la compañía. Existen varias metodologías que contribuyen al cumplimiento de estos objetivos, las cuales se ilustran en la figura 11.19.
408
CAPITULO 11: RIESGOS EN PROYECTOS
Figura 11 11.19. .19. Metodologías para mejoramiento continuo en proyectos.
En ese sentido, vale la pena registrar el esfuerzo adelantado por la empresa BP desde 1977 para mejorar la ejecución de proyectos y oportunidades de negocio. Para ello, creó a nivel corporativo una unidad de evaluación (post-project appraisal unit), con el objeto de aprender de los éxitos y fracasos tanto en la implementación como en la materialización de beneficios, y al final mejorar el desempeño de la compañía a partir de una superior formulación, toma de decisiones y materialización de las oportunidades de negocio. Por tratarse de una unidad centralizada, sus evaluaciones son más ob jetivas jetiv as que si se adela adelantan ntan únicamente únicamente por p or parte de los miembros del equipo, y las conclusiones pueden llegar a todos los interesados a lo largo de la compañía. En promedio, un equipo de 3 personas de amplia trayectoria y experiencia, enfocado en identificar los factores críticos de éxito o fracaso, tarda 4 a 6 meses en revisar un proyecto de gran envergadura, Su tarea se orienta en dar solución a los siguientes interrogantes: •
¿Cuáles fueron los objetivos y metas origina originalmente lmente planteados planteados??
•
¿Qué se ha logrado?
•
¿Se alcanzaron los presupuestos presupuestos de inversiones y cronograma cronograma de
ejecución? •
¿Se utiliza utiliza la solución solución de la forma origina originalmente lmente propuesta? propuesta?
•
¿Existen proyectos nuevos que se puedan puedan generar a partir del
analizado? 409
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
•
Se ajusta ajusta la oport oportunidad unidad a los requerimientos estratégicos de la
compañía? Típicamente, se aprende Típicamente, aprend e más de los proyectos grandes. grand es. Sin embargo, es importante definir los criterios a tener en cuenta al momento de seleccionar un proyecto para ser evaluado. Algunos de ellos son: •
Los tipos de proyectos a revisar son:
- Proyectos de alto impacto. - Joint Joint-ventu -ventures res y otro tipo de alianzas. - Fusiones, compras, ventas. •
Evitar evaluar proyecto proyectoss similares.
•
No se deben evaluar evaluar proyectos proyectos que no se vaya vayan n a repetir.
•
Evaluar Evalu ar proyectos finaliz finalizados ados como como máximo máximo tres años antes.
Para fortalecer el esquema, los miembros del equipo evaluador deben hacer parte de los comités de pares (Peer Review Teams), que se encargan de analizar los nuevos proyectos y sugerir mejoras en su estructuración. Adicionalmente, Adiciona lmente, deben participa par ticiparr en la definici d efinición ón de los criterios a seguir para las nuevas iniciativas, y de esa forma asegurar que las lecciones aprendidas se apliquen a lo largo de la empresa. Adicionalmente, al momento de finalizar todo proyecto o actividad de alto impacto, se adelantan talleres de mejoramiento continuo ( After Action Review), con el propósito de obtener las lecciones del equipo del proyecto. Estos talleres, fueron estructurados inicialmente por la Armada de Estados Unidos, y dados sus buenos resultados, han sido implementados por grandes empresas para capitalizar capitalizar lecciones aprendidas en proyectos y actividades complejas. Para su éxito, se deben realizar inmediatamente culmina culmina la actividad, buscando tener los eventos frescos y el personal disponible, en sesiones que no suelen tomar más de 4 horas de duración. Lo que se persigue principalmente, es poder aplicar las enseñanzas de forma inmediata. Un ejemplo lo constituye el estudio alfa, que evaluó las prácticas de más de 5.000 líderes certificados certificados en manejo de proyectos en el mundo. Aquellos más exitosos evidenciaron eviden ciaron:: liderazgo, capacidad de comunicar y negociar, habilidades de delegación y escalación y buenas relaciones con todos los involucrados, como las más destacadas.
410
CAPITULO 11: RIESGOS EN PROYECTOS
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proves Results», The Journal of Business Forecasting, Fall 1992, Pg. 4.
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TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
ANEXO
@Risk® para Ms Project ® Quienes han intentado construir un modelo de simulación para hacer seguimiento a las tareas de un proyecto utilizando el programa Excel ® en lugar del muy familiar Ms Project ®, habrá concluido que no es una tarea fácil, ya que además de que se requiere de considerable tiempo, existen exi sten altas posibilidades posibilidades de cometer errores de modelo, por lo que se convierte en una tarea dispendiosa y poco productiva. El programa @Risk® para Ms Project® o Primavera®, permite p ermite incorporar incorporar el análisis del riesgo a la planeación y control del proyecto, facilitando la tarea de introducir las incertidumbres identificadas, para así poder reconocer los impactos generados para tenerlos en cuenta y realizar los ajustes necesarios. Al igual que con otros programas, las incertidumbres se modelan como distribuciones de probabilidad, para conocer su impacto en las variables de salida que son de interés para los involucrados. Para llevar a cabo una simulación en @Risk ® se deben seguir 4 pasos básicos, discutidos a continuación:
1. Desarrollar el modelo
Para este primer paso es necesario conocer las funciones que ofrece Microsoft Project®, como son la definición de tareas para pequeños o grandes proyectos, la programación de recursos y la administración de costos. Al definir tareas es necesario conocer en detalle el nombre de las actividades, aquellas predecesoras predecesora s y/o sucesoras, su duración y los recursos necesarios para cada una de ellas. 412
CAPITULO 11: RIESGOS EN PROYECTOS
Incorporar la información del proyecto se puede realizar de dos formas diferentes: introduciendo directamente la información en cada celda de MsProject® o haciendo “doble click” en cualquier celda, acción que despliega una ventana llamada Información de la tarea la cual tiene diferentes pestañas en las cuales se incorporan los datos de entrada, tal como se ilustra en la figura 11.20.
Figura 11.20. Incorporación de la información de tareas.
Luego de completado el ingreso de la información correspondiente, se obtiene la programación del proyecto como se muestra en la figura 11.21.
Figura 11.21. Programación de tareas del ejemplo 11.8.
Una vez incluida la programación, es posible conocer el resumen tanto de la duración como del costo del proyecto, siguiendo la ruta: Ver, MásVistas, Hoja de Tareas; posteriormente se debe ir al menú 413
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
Herramientas, Opciones, Opciones de Vista, Mostrar Tarea de Resumen de Proyecto y presionar «Aceptar» Aceptar».. Para cambiar la opción de resumen presentado a resumen de costo y viceversa, se debe ir al menú: Ver, Tabla, Entrada o ir al menú Ver, Tabla, Costo. C osto. La utilización de las tareas de resumen facilitará la programación del proyecto en @Risk ® ya que desde esta celda se pueden definir fácilmente las variables de salida.
2. Identificar 2. Identificar las variables
Las variables son los elementos básicos de un proyecto identificados como ingredientes importantes en un análisis. Dentro de los proyectos
existen variables cuyos valores son conocidos, es e s decir, decir, existe certeza de su comportamiento, compor tamiento, las cuales cuales son denominadas determinísticas. d eterminísticas. Aquellas cuyo comportamiento es incierto, se conocen como estocásticas; a las más relevantes dentro de estas se les deben asignar sus respectivas distribuciones de probabilidad, ya sea de acuerdo a su comportamiento en proyectos similares, a la información histórica disponible o a la opinión de expertos en la materia que permitan definir la naturaleza de la incertidumbre, tal como se discutió en los capítulos 9 y 10. La forma de asignar las variables de entrada en @Risk ® se realiza mediante el botón denominado Define Distribution, señalado con un círculo a continuación.
En este momento cobra vital importancia la aparición de la «Tarea de
Resumen» explicada en el numeral 1. Es importante aclarar que la definición tanto de variables de entrada como de salida, debe deb e realizarse en la celda numérica del archivo de Ms ® Project , tal como se presenta en la figura 11.22.
414
CAPITULO 11: RIESGOS EN PROYECTOS
Figura 11.22. Incorporación de variables de entrada y salida del proyecto.
4. Realizar la simulación simulación y analizar los resultados resultados
Una vez incluidas incluidas las incertidumbres incertidu mbres y definidas def inidas las variables de salida, es posible adelantar los análisis luego de efectuar la simulación. simulación. La configuración de la misma se realiza pulsando el botón denominado de nominado Simulation Settings, mediante el cual es posible definir el número de iteraciones, entre otros ajustes más específicos.
Posteriormente, se procede a la simulación presionando el botón Run Simulation.
Al finalizar finalizar la simulación se despliegan los resultados para su respectivo resp ectivo análisis en una ventana como la que se muestra en la figura 11.23.
Figura 11.23. Presentación de los resultados de la simulación para el ejemplo 11.8.
415
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
En el área marcada con el número 1 se muestran las variables de entrada y de salida que pueden ser seleccionadas para poder visualizar la respectiva función de distribución de probabilidad. En el área señalada con el número 2 se ofrece el menú con las herramientas h erramientas que permiten p ermiten la visualizac visua lización ión y análi análisis sis de resultados, ofreciendo posibilida posibilidades des simil similares ares a las de otros programas. pro gramas. En el área marcada con el número 3 se despliega de spliega la estadística descriptiva del histograma resultado. Es posible realizar un procedimiento similar cuando la programación se ha realizado sobre el programa Primavera ®, dada la similitud de los esquemas seguidos por estas aplicaciones. Ejemplos resueltos con @Risk ®. Se presentan varios ejercicios que se discutieron a lo largo del capítulo 11 resueltos empleando @Risk® para Ms Project®. Observe Obser ve que ofrecen la ventaja de interactuar interactuar directamente con el diagrama PERT elaborado previamente, p reviamente, lo cual simplifica la tarea de construir el modelo.
416
Capítulo 12
Riesgos Financieros
E l
l sistema bancario siempre ha estado ligado a la prosperidad de los pueblos, ya que permite tanto a las empresas como a los hogares pedir prestado dinero contra los ingresos futuros que puedan percibir. Como resultado se produce la inversión y el crecimiento que sirve de motor a la economía, de ahí que sea tan importante para una nación contar con un sistema financiero robusto. Cuando este funciona adecuadamente, ofrece diversas ventajas a la sociedad: (1) (1) suministra liquidez, (2) ofrece información confiable acerca de los riesgos y retornos financieros, (3) comparte riesgos entre el público para que no se vea afectado en forma desproporcionada en caso de pérdidas y (4) provee un medio para que las crisis financieras no afecten al público.
depósitos de los ahorradores. Esta característica se hace evidente durante los períodos de crisis crisis,, cuando los usuarios tienden a retirar su dinero y se enfrentan dificultades para recuperar la cartera vencida. Adicionalmente, constantemente enfrentan amenazas de intervenc intervenciones iones gubernamentales, riesgo moral, políticas erradas de inversión de excedentes y fraudes internos. Debido a las presiones del mercado, en ocasiones tienden a tomar riesgos excesivos al otorgar préstamos. Precisamente es la capacidad de evaluarlos acertadamente una de sus fortalezas, sin embargo, no siempre logran su cometido. Durante la Gran Depresión estadounidense que se inició el 24 de octubre de 1929, cerca de 11 mil de los 25 mil bancos existentes quebraron. En total se perdieron US$ 30.000 millones en valor, y el 25% 25% de la fuerza laboral lab oral quedó desempleada.
A pesar de su importancia, los bancos son instituciones vulnerables debido a que sus activos están representados en préstamos que tienen una madurez muy superior a los 417
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
Se hizo indispensable conformar un paquete importante de reformas, dado que era necesario separar las actividades de banca comercial y de inversión, lo cual fue reglamentado mediante la ley Glass-Steagall de 1933. Las medidas más importantes empleadas en ese momento para reducir la vulnerabilidad de las instituciones bancarias a la volatilidad fueron: (1) mayor control y disponibilidad por parte de los bancos centrales como prestamistas de «último recurso», (2) implementación de seguros de depósitos; (3) fuerte control. De esta manera se llevó a cabo la regulación de los mercados y la intervención de la economía, dentro de lo que hoy se conoce como la línea keynesiana, que marcó al mundo hasta mucho después de la segunda guerra mundial. A partir de ese momento mom ento se evidenció que los Gobiernos son los únicos únicos que pueden disponer de recursos para ayudar a las instituciones bancarias en crisis, y recuperarlos posteriormente mediante la venta de las entidades intervenidas una vez se han estabilizado. Hay quienes critican el procedimiento porque se «socializan» las pérdidas, dejando las utilidades para ser recibidas únicamente por los propietarios en tiempos de bonanza, pero no hay que desconocer que en esos momentos pagan sus impuestos. Al margen del debate, este ha demostrado ser el mecanismo más efectivo para manejar los colapsos del sistema financiero, permitiendo acompasar los ciclos económicos. La tranquilidad macroeconómica de los siguientes años dio paso a una reforma sustancial realizada en 1981 en los Estados Unidos, cuando inició inic ió una etapa de menor intervención, representada por la desregulación desregulación de los mercados, recorte de impuestos y desmonte de programas sociales. Sin embargo, al haber acceso a dinero más barato y con bajas restricciones, fue el momento en que más amenazas se presentaron para la estabilidad de los mercados, debido a que se tendieron a inflar burbujas especulativ esp eculativas. as. Estas burbujas se caracterizan por un incremento sustancial en el valor de los activos (acciones, finca raíz, bonos) sin que existan razones fundamentales, rápido aumento de liquidez como consecuencia de disminución disminuc ión en las tasas t asas de interés u otra política p olítica monetaria expansionista, expansionista, un importante crecimiento en el endeudamiento y en algunos casos, fuerte especulación. Luego de su advenimiento suelen presentarse recesiones, acompañadas de pánico después de la euforia colectiva. Pero no representan un fenómeno nuevo, son famosos los casos de la recesión de los tulipanes en 1630 en Holanda y la del Mar del Sur 418
CAPITULO 12: VALOR EN RIESGO
en 1720. El Fondo Monetario Internacional reporta 42 diferentes crisis económicas en 37 países a partir de 1970. En los Estados Unidos únicamente,, en los últimos 20 años hubo 5 situaciones que gracias a la únicamente oportuna intervención de la Reserva Federal fueron resueltas satisfactoriamente. Todo Todo lo anterior refleja r efleja los vaivenes de la economía y la necesidad para empresarios y el público en general de estar preparados para los periodos de «vacas flacas». Como consecuencia de la desregulación se consiguió una disminución en la relevancia del rol de los bancos comerciales y un incremento en la actividad de los mercados de capital: bonos, acciones, fondos de cobertura y firmas de capital de riesgo. Su fortalecimiento obedece a que son particularmente efectivos en valorar el riesgo y diversificarlo entre múltiples inversionistas, lo cual los hace mucho más efectivos que la banca comercial. Así mismo, permitió la democratización del sector financiero, al facilitar el acceso a multitud de pequeños inversionistas al sistema y amortiguar las grandes fluctuaciones que se presentaban en el pasado, permitiendo un crecimiento más estable de la economía mundial. Sus mayores debilidades: dificultades para valorar adecuadamente el riesgo y ausencia de controles efectivos. Como respuesta a esta nueva realidad se hizo cada vez más evidente la necesidad de una mayor autoregulación. El 15 de julio de 1988 los representantes de los bancos centrales de los países pertenecientes al grupo de los 10 (G-10), así como Suiza y Luxemburgo, firmaron el acuerdo de Basilea en el que se establecieron requerimientos mínimos de capital a los bancos comerciales, fijando un límite del 8% para el monto de los activos expuestos, con el fin de establecer topes a la toma excesiva de riesgos. En el año 1993 se introdujo el concepto de Valor en Riesgo (VaR) con bombos y platillos con el propósito de responder a la pregunta: ¿cuánto se puede esperar perder en un día, semana o año, con una probabilidad dada? O dicho de otra forma: ¿cuál es el porcentaje del valor de un activo o una inversión que se encuentra en riesgo de pérdida? Para ello, se propuso la medición de los riesgos de: tasa de interés, cambiario, de participación y de producto. Esta métrica se introdujo como respuesta a la creciente necesidad de incorporar controles efectivos que evitaran a los bancos e instituciones financieras, el tener pérdidas significativas como las que llevaron a la tan sonada quiebra del Banco Barings, el cual debió cerrar sus operaciones tras la desaparición de 1.330 millones de dólares por un solo individuo en el año 1995. Pero esa no fue la única debacle, ni la 419
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
más grande. La tabla 12.1 muestra los mayores desastres financieros del siglo XX, originados en especulación y falta de controles efectivos.
Tabla 12.1. Grandes desastres f inancieros de finales del siglo pasado.
Pero a pesar de las bondades y la gran difusión en el uso del VaR en la banca comercial, no fue posible evitar que el desastre de la bolsa de 1929 se repitiera a menor escala en septiembre de 2008, cuando los cinco bancos de inversión independientes más grandes, y 17 bancos comerciales de los Estados Unidos y Europa debieron ser intervenidos, adquiridos,, fusionados, transformados o rescatados mediante adquiridos m ediante créditos créditos de emergencia, iniciando un periodo de cambios y mayor regulación. La tabla 12.2 muestra un resumen de los principales damnificados de esta nueva crisis financiera en los Estados Unidos. Como resultado se generó una gran crisis financiera en la que se discutió intensamente la solicitud del Gobierno de los Estados Unidos al Congreso, de intervenir para rescatar a las entidades en problemas mediante el desembolso de 700.000 millones de dólares. Este dinero de los contribuyentes se empleó en forma importante para evitar una insuficiencia de capital y apoyar a algunas instituciones en problemas de liquidez y disminuir la pérdida de confianza que sumió al mundo en una recesión generalizada. La autorización se dio en medio de un gran debate, en el que había la postura de quienes consideraban que no se debía premiar a los banqueros que se lucraron durante varios años asumiendo excesivo riesgo, en lo que se conoce como riesgo moral. A pesar de todo, fue significativo el monto de las bonificaciones que recibieron. 420
CAPITULO 12: VALOR EN RIESGO
Como corolario de la crisis en junio de 2009 ocurrió la quiebra de la empresa em presa más emblemática y reconoci reconocida da de los Estados Unido Unidos: s: General Motors, que posteriormente fué intervenida y relanzada a la bolsa en el año siguiente.
Tabla 12.2. Principales entidades financieras de los Estados Unidos afectadas por la crisis de 2008.
Las fallas de las garantías colaterales del pago de viviendas, la iliquidez resultante y la pérdida de confianza, marcaron el principio del fin de la banca de inversión que había sobrevivido la crisis de 1929, y el fortalecimiento del modelo de la banca comercial tradicional, con sus controles y regulaciones de obligatorio cumplimiento. ¿Por qué no ayudar a las 3´400.000 familias que perdieron sus viviendas por no 421
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
poder pagarlas? Ellos también tomaron grandes riesgos al adquirirlas, pero era demasiado costoso asumir esta deuda sin posibilidades reales de ser recuperada. Dentro de las principales causas de esta crisis se encuentran: (1) la liquidez y bajas tasas de interés ocurridos como consecuencia del fuerte ahorro de los países emergentes; (2) el otorgamiento de préstamos hipotecarios a familias sin capacidad de pago; (3) la caída en los precios p recios de la finca raíz y un aumento de las tasas de interés; (4) el nivel excesivoo de riesgo asumido por la banca de inversión; (5) el alto nivel excesiv nivel de apalancamiento de corto plazo de 30 a 1, reflejado en operaciones de recompra de títulos valores representativos de deudas hipotecarias para empaquetarlos en productos no regulados denominados Obligaciones de Deuda Colateral (CDO) y bonos hipotecarios ( Mortgage Backed la dificultad dificultad para evaluar evaluar instrumentos financieros financieros muy Securities); (6) la exóticos por parte de las calificadoras de riesgo; (7) la necesidad de endeudarse en un mercado restringido y con gran desconfianza al momento de cubrir pérdidas; y (8) la carencia de un esquema efectivo de autorregulación en el que se controlen de alguna manera a los especuladores codiciosos dispuestos a maximizar sus utilidades aprovechando las asimetrías del mercado. La dificultad para evaluar y entender el riesgo se pone de manifiesto en el caso de Lehman Brothers Holdings Inc. Durante 2006 y 2007 su comité de riesgos se reunió dos veces por año y 4 veces en 2008, sin con ello poder evitar el colapso de la firma. Al parecer una de las razones obedece a que únicamente 3 miembros de la Junta Directiva tenían experiencia directa en la industria de servicios financieros, algo duramente cuestionado por los expertos en gobierno corporativo. Al final, la magnitud de sus problemas dificultó la tarea de encontrar un comprador y le impidió a la Reserva Federal intervenir para salvarlo. ¿Quiénes fueron los damnificados? Además de empleados y accionistas, accionistas, los poseedores de bonos de la compañía, y los usuarios de crédito y seguros de todo el orbe. Este caso reflejó el inconveniente generalizado para poder valorar el riesgo adecuadamente. Ante la dificultad de calcular las correlaciones entre activos para determinar la probabilidad de que un emisor tenga un «evento de crédito» o no pago de sus obligaciones, en el año 2000 David X. Li propuso su famosa fórmula denominada « Gauss Gaussian ian copula function» que permitió modelar riesgos muy complejos de una forma sencilla, sencill a, lo que contribuyó al incremento de las operaciones financieras, ya que fue rápidamente adoptada por la banca de inversión, agencias calificadoras y reguladores. 422
CAPITULO 12: VALOR EN RIESGO
Dada la complejidad para valorar las hipotecas debido a que es imposible predecir cuándo se van a producir cancelaciones y problemas en los pagos, se ideó un proceso llamado tranching o creación de tramos. La calificación crediticia de los primeros tramos de pagos de deuda se consideró muy segura (AAA) en razón a la poca probabilidad de que los deudores hipotecarios fallaran sus pagos al mismo tiempo, es decir, que estuvieran fuertemente correlacionados, y al hecho de que el Gobierno aseguraba estos bonos a través de Freddie Mac o Fannie Mae. Con el aumento de tasas de interés como consecuencia de la mayor inflación el problema en los pagos fue generalizado, evidenciando evidenc iando las falencias falencias de la fórmula de Li para medir m edir acertadamente los riesgos, debido a que adolece del uso de una matriz de correlaciones. El impacto de la crisis llegó a todos los rincones del mundo, m undo, generando caídas sin precedentes en todas las bolsas, la pérdida generalizada de confianza, el refugio en el dólar y el oro por parte de los inversionistas y la disminución generalizada en los precios de las materias primas. Las posibilidades de menores ingresos y la fuerte depreciación de sus monedas, llevó a la gran mayoría de las naciones latinoamericanas a vender sus reservas internacionales para capear el temporal, víctimas del efecto dominó de la interacción de los riesgos de entorno que discutimos en el anexo del capítulo 5, amplificados por la fuerte f uerte globalización lizac ión del sector financiero financiero.. Prácticamente todo el mundo se vio afectado por la crisis financiera, llevando a muchas personas y empresas a estar pendientes de los vaivenes de Wall Wall Street y la capacidad de los Gobiernos estadounidense est adounidense y europeos para capearla. La vulnerabilidad e interdependencia de los mercados e industrias es cada vez más evidente, con algunas de ellas como la de bienes de consumo y turismo más propensas a verse afectadas afectada s de forma inmediata, y otras como las de servicios públicos y salud que los soportan con mayor resiliencia. A raíz de la última crisis se habló del «fin del capitalismo» y la necesidad de una mayor regulación. Nada más peligroso que esto. Tan sólo hay que recordar el impacto de la implementación de la ley Sarbanes-Oxley luego de la quiebra de Enron, y los innumerables problemas y costos que ha ocasionado a las empresas estadoun estadounidenses. idenses. Con todo esto se hizo evidente la necesidad de la creación de una organización organizac ión mundial similar a la OMC, que cuente con estrictos mecam ecanismos que permitan supervisar a los grandes actores dentro del sector financiero. Las áreas que sufrieron las mayores pérdidas económicas y 423
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
de reputación, fueron aquellas que estaban menos sujetas a la regulación y supervisión: el mercado de derivados, los fondos de capital privado y los de cobertura, la banca de inversión y las agencias de calificación de riesgo. ¿Es necesario regular más un mercado que es eficiente en la asignación de recursos y distribuye el riesgo de forma más efectiva? Muchas de las grandes crisis se han dado en países altamente regulados como Japón y Corea. En lugar de esto se recomienda motivar a las instituciones financieras para que sean más transparentes y publiquen la información relevante. A consecuencia de la crisis financiera, surgió un nuevo orden económico económ ico caracterizado por las grandes dificultades sufridas por las economías de los Estados Unidos y los países europeos, que las llevó a tener altas tasas de desempleo y bajos niveles de crecimiento. En contraste, las economías emergentes lograron mantenerse estables comportándose de manera casi sincronizada, como lo evidenció el Índice de Mercados Emergentes (MSCI), que contaba con una correlación de 0,8 a finales de 2010, 201 0, debido en gran medida a que las ventas de materias primas hacia China e India se mantuvieron estables. Para evitar que la crisis se repitiera en el sector financiero financiero,, nuevas reglas en materia de transparenci transparencia, a, requerimientos mínimos de capital capital,, liquidez y endeudamiento, fueron presentadas por el Basel Committee Commit tee on Banking Supervision (Basilea III) en septiembre de 2010. Una de las exigencias de la nueva regulación es la de evitar tener dentro de los recursos de capital de respaldo, acciones preferentes y otros activos exóticos de endeudamiento. De esta forma busca evitar los errores de Basilea II, que previniendo que los bancos prestaran grandes sumas de dinero a empresass en riesgo de no pago, exigía empresa exigía como colateral que se mantuviesen en reserva activos libres de riesgo, los cuales podían constituirse con instrumentos híbridos sin capital de respaldo, y que para su evaluación requerían únicamente de las Agencias Calificadoras de Riesgo. Un estudio de la OECD, estimó que la pérdida en el crecimiento del PIB mundial llegará a estar entre 0,05 y 0,15 puntos porcentuales por año, como consecuencia de la nueva regulación, debido a que los bancos transferirán los costos a los clientes por medio de mayores tasas de interés. Pero la globalización globalización nos muestra mu estra reiteradamente que lo único constante es la incertidumbre. A consecuencia de las crisis políticas en Medio Oriente y África del Norte, y el aumento de los precios de las materias primas, se regresó a los temores generalizados de una nueva recesión, 424
CAPITULO 12: VALOR EN RIESGO
con el agravante de que las economias más desarrolladas no contaban con recursos para capear el temporal. Esto llevó a una nueva caida de las bolsas en Agosto de 2011, luego de que se redujera la calificación de la deuda de los Estados Unidos y se prendieran alarmas sobre la estabilidad de la banca europea. Todo lo anterior hace evidente la creciente importancia de la autorregulación para el manejo de los riesgos. Así, mediante el seguimiento riguroso riguroso por parte de d e las Juntas Directivas, el uso extensivo de códigos de conducta, la implementación de mecanismos de reporte oportuna de información relevante y la rendición voluntaria de cuentas como mecanismo de transparencia, es posible mejorar vulnerabilidad de las instituciones financieras. Dentro de las métricas empleadas para la autorregulación, el uso del VaR como herramienta para capturar el riesgo, debe estar cada vez más difundido, gracias a la facilidad que ofrece para comprender la incertidumbre, al punto que otros sectores diferentes al financiero la han empezando a emplear selectivamente. Si bien su forma de cálculo tiene algunos algunos bemoles que veremos a lo largo del capítulo, lo importante es el concepto que involucra, el cual puede ser de gran utilidad tanto para medir el impacto de las acciones de mitigación, como para el propósito de optimizar los proyectos y oportunidades de negocio de un portafolio, ya que se trata de un indicador alterno más flexible y fácil de utilizar que la desviación estándar. 1. Valor en Riesgo
El Valor en Riesgo (VaR) se define como la peor pérdida esperada en un intervalo de tiempo determinado, bajo condiciones normales del mercado, ante un nivel de confianza dado, basada en las variaciones de precios, sobre un período histórico de tiempo considerado. Su popularidad radica en que ofrece de manera simple a los usuarios una cifra que resume su exposición al riesgo de mercado, así como su probabilidad de ocurrencia. Adicionalmente, Adicionalmente, refleja este costo en términos monetarios, con lo que es más simple de percibir por inversionistas y administradores, quienes pueden decidir más fácilmente si están dispuestos a aceptar la magnitud de riesgo o no. En caso de no estar cómodo, un inversionista puede usar el VaR para expresar de una forma sencilla el umbral máximo que está dispuesto a tolerar. Por estas razones, el VaR se ha convertido en una herramienta 425
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
estándar para medir el riesgo de los portafolios port afolios de instituciones instituciones financieras en el día a día de las operaciones comerciales. El riesgo de mercado está constituido por la volatilidad que pueden tener los activos financieros ante fluctuaciones de las tasas de interés, variaciones de la tasa de cambio, inflación, los vaivenes en el precio de las acciones y otros valores tales como: futuros, opciones, bonos, e inversiones de renta fija y variable. El valor en riesgo se ha constituido poco a poco en una medida cada vez más utilizada de incertidumbre, al punto que se ha considerado como «la nueva ciencia del manejo de riesgo». Se trata de un método de cuantificación muy popular en el sector financiero en razón a su sencillez y facilidad de cálculo, cálculo, partiendo partien do únicamente de la estimación es timación de la volatilidad. volatilidad. Adicionalmente, Adicionalmente, permite obtener un estimativo numérico de la pérdida esperada esp erada para una inversión o conjunto de ellas en un intervalo de tiempo específico. Un avance importante import ante en contraste con la desviació des viaciónn estándar, la cual como lo expresamos anteriormente, es una medida de variab variabilidad ilidad que indica poco, a no ser que se compare con el valor monetario esperado.
Figura 12.1. Distribución de ingresos diarios de un por tafolio.
El VaR expande el concepto de la desviación estándar en la medida que expresa el monto que es factible perder o downside risk, al compararlo con el valor esperado. En la figura 12.1 se observa el histograma del comportamiento de los ingresos de un portafolio 426
CAPITULO 12: VALOR EN RIESGO
construido a partir de 300 observaciones históricas. El valor esperado de los retornos diarios es de $8 millones, y la máxima pérdida posible con un intervalo de confianza del 95% es de -$8 millones. De esta forma, el VaR equivale a $16 millones. La cantidad de ocurrencias en el valor extremo, o pérdida extrema posible en un 5% de los casos, ó 15 observaciones, sería superior a la cifra de $16 millones. Esta connotación implica para el inversionista la suma de dinero que puede perder, o el menor valor por debajo de la media del portafolio. Para un portafolio conformado por diferentes activos financieros en que los retornos diarios fluctúan entre -9% en el peor de los casos y 15%, el extremo de la distribución, o 5%, lo constituyen pérdidas de entre -4 y -9%. Se podría afirmar entonces que con un 95% de confianza, las pérdidas diarias del portafolio no rebasarán el 4%. Si se tienen $100 millones invertidos, se puede decir que con un 95% de certeza las pérdidas diarias no excederán de $4 millones (100 x -4%). Si se desea una mayor precisión en el estimado de riesgo, tan sólo se debe incrementar el nivel de certidumbre hasta, por ejemplo, el 99%, en el que las pérdidas máximas no sean mayores del 8%. En este caso, se podría afirmar que con un 99% de confianza las pérdidas no deben superar los $8 millones diarios. Dentro de los usuarios más frecuentes del VaR se encuentran: compañías de seguros, bancos de inversión, agencias corredoras de bolsa, administradores de fondos de pensiones, bancos, agencias reguladoras, sociedades fiduciarias e instituciones financieras. La magnitud y frecuencia de los desastres financieros presentados llevó al acuerdo de Basilea en 1995 a proponer el cálculo del VaR de manera uniforme, con las siguientes características: •
Un horizon horizonte te de 10 días o 2 semanas calendario calendario..
•
Un intervalo de confianza confianza del 99 99 por ciento ciento..
•
Un período de observación de datos históric históricos os de al menos 1 año, año,
actualizados una vez por trimestre. •
Utilizar Utiliz ar correlac correlaciones iones en toda toda clase clase de categorías. categorías.
•
El cargo cargo de capital deberá ser fijado en relación relación con el nivel nivel más
alto del VaR del día previo, ó el promedio de los últimos 60 días. •
Usar un factor multiplicativo para compensar por errores de
medición. 427
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
Sin embargo, a pesar de la recomendación del comité de Basilea, muchas instituciones del sector financiero calculan el VaR con un grado de certidumbre ajustado a sus propias necesidades. Por ejemplo, el nivel de confianza utilizado utilizado inicialmente por algunos bancos fue: •
Bankers Trust: 99%.
•
Chemical y Chase: 97 97,5%. ,5%.
•
Citibank: 95,4 95,4%. %.
•
Bank of America y J.P J.P.. Morgan: 95%.
Para sucesos raros y de alto impacto se aplica el valor en riesgo de acuerdo con la pérdida extrema posible. Así, el concepto de mayor pérdida esperada es diferente dependiendo dep endiendo de la necesidad de quien lo use: para unas personas esta se refiere al extremo de la distribución o P95 y no a los valores comprendidos entre el percentil 95 y el 50, como lo hemos mostrado previamente. En ese contexto, el Valor en Riesgo mide la pérdida extrema en un intervalo de tiempo determinado bajo condiciones normales de mercado ante un grado de certidumbre dado. Dentro de esa interpretación, cuando por ejemplo un banco reporta que el TVaR o VaR-99 diario de su portafolio operativo es de $50 millones con un nivel de confianza de 99%, indica que sólo hay una posibilidad en 100, en condiciones normales de mercado, de que ocurra una pérdida mayor de $50 millones. De esta manera se advierte a los inversionistas sobre la cantidad extrema de riesgo que están tomando. Existen tres formas de calcular el VaR, cada una con variaciones de acuerdo a las necesidades particulares de cada firma. (1) El método analítico analí tico de la matriz de varianzas y covari covarianzas anzas realizando suposiciones sobre las distribuciones de los retornos considerando los riesgos de mercado; (2) Definiendo portafolios hipotéticos a partir de datos históricos;; (3) Mediante simulación de Montecarlo. históricos M ontecarlo. Cada uno de los métodos posee ventajas y limitaciones. El método de varianzas-covarianzas con sus variaciones delta normal y delta gama, exige realizar fuertes suposiciones acerca de los retornos de las distribuciones, pero es simple de calcular; sus resultados son exactos cuando se analizan portafolios sin opciones en periodos de menos de una semana. Los datos históricos poseen la inherente limitación de asumir que el pasado se puede repetir, aunque se de mayor peso a los eventos recientes, con la ventaja de que ofrecen buenos resultados si el activo analizado permanece estable en el tiempo. La simulación de 428
CAPITULO 12: VALOR EN RIESGO
Montecarlo ofrece una gran flexibilidad flexibilidad para incorporar cualqu cualquier ier tipo de distribución distribuc ión incorporando correlaciones, así como portafolio por tafolioss no lineales o considerando eventos extremos, pero requiere de gran esfuerzo en tiempo y máquina. La cuantificación del VaR puede simplificarse considerablemente si se puede suponer que obedece a una función de distribución normal. El valor a perder puede determinarse a partir del cálculo de la desviación estándar utilizando la distribución normalizada y el valor de la variable aleatoria estándar (Z), la cual se infiere de la curva de la función de distribución acumulativa acumulativa normal estándar en la forma que se s e explicó en el Anexo del capítulo 9. La distribución normal aplica muy bien a portafolios grandes y óptimamente diversificados, pero no es válida para carteras con pesados pe sados componentes de opciones y alta exposición a un pequeño número de riesgos financieros. Para calcular calcular el VaR tan sólo se requiere multiplicar la desviación estándar del portafolio port afolio por el valor Z asociado al intervalo de confianza deseado, por ejemplo 1,65 para un nivel de certeza del 95%. De los anteriores ejemplos podemos p odemos notar not ar que para el cálculo del VaR es necesario contar con una medida de la volatilidad, volatilidad, para lo cual se consideran al menos un año de observaciones históricas. Aquellos inversionistas que estén en capacidad de predecir con algún grado de certeza la variabilidad de un activo específico se encontrarán en mejor condición de entender los riesgos y aplicar acciones efectivas de cobertura. 2. Pronóstico 2. Pronóstico de riesgo
En caso de necesitar obtener el VaR para un período mayor a aquel en el que se tiene medida la volatilidad, la estimación debe multiplicarse por la raíz cuadrada del número de veces que se amplifica el tiempo, en lo que en econometría se conoce como agregación del tiempo. Para esto, es importante suponer que se trata de mercados eficientes, es decir, que no son correlacionados en el tiempo, por lo que los retornos reto rnos o los precios siguen una caminata aleatoria en la que la incertidumbre crece con la raíz cuadrada del tiempo, lo cual se conoce como un proceso Gauss-Wiener Gauss-Wiener.. Por ejemplo, si la volati volatilidad lidad para una acción bursátil es del 4% diario, y se desea determinar el VaR con un nivel de confianza del 95% 429
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
durante un período de una semana para una inversión de $5 millones, el VaR será igual a: VaR
=
$5.00 0 00.00 0 00 * 1, 645 * 0,04 04 * 5
VaR
=
$73 735 5.60 601 1
Es decir, decir, durante un período de una semana la rentabilidad del portafolio podría verse disminuida en $735. $735.601 601 o más con un intervalo inter valo de confianza del 95%. Ejemp lo 12.1. Ejemplo 12.1. Revise el cálculo del VaR utilizando utilizando diferentes valores valor es para el ejemplo mostrado. Adicionalmente, Adicionalmente, observe el cálculo de la probabil probabili-idad de pérdida empleando los parámetros de la distribución normal. Ejemplo 12.2. Para un portafol port afolio io compuesto por una acción del mercado bursátil observe el cambio en la volatilidad en la medida que el tiempo se incrementa. La comparación entre diferentes períodos puede hacerse al realizar la simulación y contrastar los resultados de los programas. Adicionalmente, revise la forma en que se comporta el coeficiente de asimetría, la curtosis y el error estándar de las distintas posibilidades analizadas.
Figura 12.2. Evolución del VaR para una acción del mercado bursátil.
La evolución del VaR con el transcurso del tiempo puede determinarse al revisar el cambio en el precio de una acción del mercado bursátil que se comporta en la forma de una caminata aleatoria como se ilustra en el ejemplo 12.2. Se puede observar que para el cálculo del VaR con un intervalo de confianza del 97,5%, el riesgo se incrementa en la medida que el tiempo aumenta (ver figura 12.2). El valor de la pérdida o ganancia dependerá entonces no solo de la volatilidad, sino del tiempo que se mantenga el activo. 430
CAPITULO 12: VALOR EN RIESGO
En el caso de tener un portafolio conformado por mil acciones, la pérdida podría incrementarse por mil veces. Claro está que la pérdida máxima tiene un techo, constituido por el valor inicial de la acción, el cual en la simulación analizada tuvo un valor inicial de $53,56 dólares. Esta observación ilustra el hecho de que en caso de presentar un comportamiento marcado hacia arriba o hacia abajo en el precio, las acciones serán más riesgosas en la medida que pasa el tiempo, lo cual es opuesto al pensamiento común que sustenta exactamente lo contrario. En la medida que transcurre el tiempo se incrementa la posibilidad de tener mayores ganancias y pérdidas, lo cual constituye uno de los pilares en el cálculo de las opciones financieras mediante la ecuación de BlackScholes. Así mismo, se aplica en la construcción de árboles binomiales, empleados para cuantificar además opciones reales. Para ilustrar los cambios en la volatilidad, utilizaremos utilizaremos el comportamiento comp ortamiento de la acción identificada como NSL durante el período p eríodo 2001 a 2005. En la figura 12.3 se observa la variación en el precio debido a la evolución del mercado.
Figura 12.3. Variación del precio de la acción del ejemplo 12.3.
Como podemos apreciar, las variaciones en los precios siguen un comportamiento estable durante algunos lapsos de tiempo, seguidas por saltos hacia abajo particularmente fuertes en marzo de 2002, mayo y diciembre de 2004, y recuperaciones graduales posteriores. Los cambios en los rendimientos diarios se observan en la figura 12.4, en la que se hacen evidentes los períodos de inestabilidad o mayor volatilidad. 431
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
Figura 12.4. Rendimiento diario de la acción del ejemplo 12.3
La variabilidad en los precios diarios de las acciones puede graficarse mediante un histograma de frecuencia, como el que se presenta en la figura 12.5. Se aprecia que con la excepción de algunas colas en los extremos y los valores elevados en el medio, la información histórica puede ajustarse a distribución normal, y de esta forma asumirse que la volatilidad se comporta de una manera predecible en el tiempo.
Figura 12.5. Histograma real y ajustado que representa las variaciones en el precio diario de una acción.
Al agrupar la volatilidad en un desempeño conocido, se puede inferir su comportamiento futuro a pesar de las fuertes variaciones que se presenten. Así, es posible p osible por ejemplo actualizar diariamente el cálculo cálculo 432
CAPITULO 12: VALOR EN RIESGO
de la volatilidad de un activo financiero, financiero, para luego estimar su desempeño desem peño anual futuro. Para ello, día a día se revisa el pronóstico al agregar al número de días utilizado para el cálculo de la predicción predicción,, la informació informaciónn del día anterior, omitiendo el del previo. Existen cuatro métodos que se utilizan con el propósito de estimar la volatilidad: promedios móviles, alisado exponencial, estimación GARCH (General Generalized ized Autoregress Autoregressive ive Conditiona Conditionall Heteroscedasticity) y cálculo de volatilidades volati lidades implícitas. Los dos primeros fueron descritos en el capítulo anterior y su uso se presenta en el ejemplo 12.3. Ejemplo 12.3. Se ilustra la estimación de la volatilidad volatilidad anual utilizando el método de los promedios móviles, m óviles, para un período de datos históric históricos os de 3 y 6 meses. En la figura 12.6 se aprecian los pronósticos obtenidos. Observe que al emplear un período de tiempo mayor la tendencia se suaviza y no se consideran valores tan extremos hacia arriba y abajo como ocurre con el promedio de 3 meses. Al estimar el VaR anualmente sobre la base de la volatilidad del último día de cada año calculada mediante mediante el método m étodo de los promedios móviles de los últimos 3 meses, se observa que únicamente durante el año 2002 ocurrieron situaciones en las que el valor de pérdida excedió el estimado con un 95% de confianza. Esta situación se presentó para un mercado a la baja y no en los otros en que la tendencia fue al alza. Al modificar ese límite al 99% cambiando en la celda E1, el monto se reduce a 51 veces; inferior, inferior, pero pe ro aún inaceptable.
Figura 12.6. Pronósticos de volatilidad utilizando el método de las medias móviles.
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TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
Como se vio, la volatilidad se puede estimar por la metodología de las medias móviles sin grandes complicaciones, por lo que es bastante utilizado. El número tan alto de observaciones que excedieron los cálculos cálcu los del VaR obedece al hecho de que la información información reciente recibe el mismo tratamiento que la más antigua. Esto muestra las limitaciones del método, ya que los datos más cercanos deberían tener mayor relevancia. De aquí se desprende la necesidad de un cuidadoso trabajo que permita corregir en el cálculo de la volatilidad, el efecto que puedan tener los cambios bruscos producidos por eventos extremos extremos ocurridos en el pasado, de manera que se le dé mayor peso a las observaciones recientes, y con eso se evite que tales incidentes afecten sustancialmente el valor obtenido. Para esto, se utilizan los métodos de estimación exponencial y GARCH.
Figura 12.7. Pronósticos de volatilidad utilizando el método exponencial.
Ejemplo 12.4. Se ilustra la estimación de la volatilidad volatilidad anual utilizando el método exponencial para el ejemplo 12.3, en el que además se redujo el período de muestra a los últimos 20 días. En este caso se observa que los valores son más representativos de la situación puntual que se está viviendo en el momento, lo cual es muy útil para las decisiones diarias en materia de inversiones. Note que particularmente 434
CAPITULO 12: VALOR EN RIESGO
en el período correspondiente a mayo del año 2004, los estimativos de incertidumbre obtenidos por el método exponencial son mayores que con el de los promedios móviles, permitiendo reducir el error en el cálculo del VaR al tener más en cuenta el valor implícito de la volatilidad, volati lidad, a expensas de los datos históricos más lejanos (figura 12.7). 12.7). RiskMetrics ®. Muchas instituciones financieras no cuentan con los datos históricos requeridos para calcular el VaR en forma apropiada. En respuesta a esta necesidad, en 1994 JP Morgan empezó a distribuir de manera gratuita resultados e información relacionada con el cálculo del VaR, con el propósito prop ósito de facilitar su trabajo cuando tuviera que discutir temas asociados con el riesgo de mercado con sus clientes.
El enfoque utilizado por el sistema RiskMetrics ® es el de modelar las incertidumbres empleando el método exponencial, para el cual, por ejemplo, emplea un valor de lambda de 0,94 para datos diarios, que ha sido determinado luego de múltiples ejercicios de optimización. En caso de trabajar sobre horizontes mensuales definidos como 25 días de operación, el monto a utilizar es de 0,97. Para mejorar el estimativo de la volatilidad se acostumbran a usar modelos GARCH, el primero de los cuales fue propuesto por Engle y Bollerslev. En este tipo de modelos, se realizan ajustes para los valores últimos en forma similar al método exponencial, pero utilizando diferentes parámetros que brindan mayor precisión en los cálculos. Está fuera del d el alcance de este libro brindar una descripción más detallada. Recomendamos particularmente el texto de Jorion (ver bibliografía de este capítulo) para quienes estén interesados en contar con información adicional sobre la manera de emplearlos. Por su parte, el método de las volatilidades implícitas utiliza para el cálculo el comportamiento de las opciones financieras, las cuales reflejan ref lejan las expectativas sobre el futuro, pero se ven afectadas por la especul especulació aciónn y la dificultad de predecir eventos extremos. Hasta ahora hemos usado el VaR para cálculos de riesgos de mercado observando la facilidad con la que se transmite el concepto a todo nivel. Es posible extender el concepto del VaR hacia la medición y evaluación de todo tipo de incertidumbres cuando se emplea la simulación simulac ión de Montecarlo. En el ejemplo 12.5 podemos ver la forma en que se utiliza el VaR para describir el riesgo de un proyecto. Ejemplo 12.5. Se realiza el cálculo del VaR para los ejemplos 8.2 y 9.1 en los que se plantea la necesidad de medir el riesgo r iesgo de mercado incluyendo inflación y tasa de interés para un proyecto. Observe lo 435
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
flexible del método a pesar de la complejidad de las incertidumbres analizadas. Si el VaR se estimara para un solo s olo activo no existiría ningún ningún problema, ya que como hemos visto visto,, el cálcu cálculo lo requerido es sencil sencillo. lo. En la práctica sin embargo, los portafolios del sector financiero poseen múltiples activos, razón por la cual es importante tener en cuenta las correlaciones entre los mismos. 3. Recomendaciones 3. Recomendaciones de uso
De lo anterior se desprende que el VaR es una herramienta útil para comunicar comunic ar el nivel de los riesgos de mercado, que permite fijar límites de posición a los operadores bursátiles y establece e stablece una forma de comparar en términos similares la exposición en diferentes tipos de mercado. Gracias a la posibilidad de medir el riesgo de manera sencilla, es fácil evaluar los instrumentos que se utilizan para controlarlo y decidir si se acepta que la institución financiera que lo emplea, asuma niveles determinados de riesgo, lo cual facilita la autorregulación y el reporte a terceros. Con todo esto, se facilita el transmitir confianza, seguridad y estabilidad a los usuarios del sistema financiero en general, ya que se permite velar porque las instituciones que lo integran mantengan solidez y liquidez apropiadas para el logro de sus obligaciones con sus grupos de interés: inversionistas, ahorradores, propietarios, asegurados, empleados, y el público en general; facilitando además, la gobernabilidad y el cumplimiento de la normatividad y los valores éticos. ¿Por qué no sirvió para prevenir la crisis financiera de 2008? A pesar de de su amplia utilización, utilización, se presentan algunos cuestionamientos en cuanto a la aplicación del VaR debido a la interpretación de su definición: 1. Existen limitaci limitaciones ones a la utiliz utilización ación de una una distribución distribución normal para para representar la variabilidad de los retornos del mercado, ya que los grandes desastres financieros han ocurrido en circunstancias diferentes a las normales, en cuyo caso la medida es inútil. Las pérdidas en el mundo real suelen ser asociadas a fuertes asimetrías (distribuciones (distri buciones con valores extremos como las leptocúrticas) que los modelos corrientes no pueden capturar. Para considerar este tipo de situaciones se requiere de modelos que permitan evaluar este 436
CAPITULO 12: VALOR EN RIESGO
tipo de posibilidades como ocurre con los métodos de análisis de escenarios, de prueba de estrés o la simulación de Montecarlo. 2. El VaR VaR es útil para medir los riesgos de mercado, que constituyen constituyen un componente importante de los riesgos financieros, pero no considera otro tipo de riesgos que enfrentan las instituciones financieras financ ieras tales como el riesgo de crédito crédito,, y los riesgos de liquidez liquidez,, operacionales, morales y legales, a los cuales también están expuestas este tipo de entidades (ver Anexo) y no se recogen en la medida tradicional del VaR. 3. En la la práctica es difícil difícil distingu distinguirir entre el azar y las imperfecciones del modelo, por lo que se requiere re quiere de períodos largos de verificación para comprobar la validez de las estimaciones. Para los bancos, el tener 10 días ignora el hecho de que las posiciones cambiarán en respuesta a pérdidas y a una volatilidad muy alta. 4. Para algunos algunos crítico críticoss del método, método, el pasado no tiene por qué repetirse necesariamente, y el uso del VaR se asimila a «conducir un vehículo mirando el retrovisor», de ahí que su utilización se limite al análisis diario de portafolios bajo condiciones normales de mercado. ¿Pero acaso cuál modelo de medición y predicción no se basa en el comportamiento histórico? La capacidad de visualizar visualizar el futuro depende depen de de la información información que tenemos sobre el pasado, pas ado, y como seres humanos es imposible que sepamos con certeza el devenir. Afortunadamente es así. Si con lo poco que sabemos en ocasiones nos creemos como dioses, ¿qué tal que tuviésemos dentro de nuestras habilidades el don de la profecía? Si bien el VaR es una herramienta útil para el control a la exposición de los riesgos de mercado en el corto plazo de las instituciones financieras, posee limitaciones inherentes inher entes que la hace inútil para ser aplicada en otros sectores, debido principalmente a las siguientes razones: 1. Para una empresa es más importante en un momento dado el flujo de caja disponible para pagar compromisos tales como intereses, amortizaciones de deuda u obligaciones contractuales, que el valor de la misma. 2. A diferencia de las compañías de servicios financieros, las empresas del sector real realizan inversiones de capital en activos fijos que son ilíquidas por naturaleza.
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TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
3. Los riesgos riesgos de mercado pueden ser medidos con bastante certeza en el sector financiero, algo que se dificulta para una empresa dedicada a la construcción o cualquier actividad manufacturera. 4. El VaR VaR se concentra en la parte parte extrema de la incertidumbre, sin considerar las oportunidades existentes, para lo cual existen mejores esquemas de medición, como el análisis de escenarios. En su lugar, pueden aplicarse los conceptos de utilidad o beneficio en riesgo (EaR), flujo de caja en riesgo (CFaR) o precio de la acción en riesgo (SPaR), de acuerdo a las necesidades específicas de la firma. En el caso de una empresa con alto nivel nivel de endeudamiento, es importante contar con un monto de efectivo mínimo que le permita cumplir con sus obligaciones sin contratiempos, independientemente de los vaivenes del mercado. A diferencia de lo que ocurre con el VaR, es necesario visualizar visual izar la exposición exposición por periodos más prolongados de tiempo: meses mes es y aún años. Más detalles al respecto respe cto se presentan en el capítulo 13 13 donde se discuten las diferentes medidas de riesgo.
BIBLIOGRAFÍA Basel Committee on Banking Supervision, «The Joint Forum Core Princip Principles» les».. Bank for Internationall Settlements. Internationa Set tlements. November 2001 2001.. Behravesh N., «Spin-Free Economics» Economics».. Bank for International Settlements. Editori Editorial al Mc Graw Hill. 2009. Brehm et al, «Enterprise Risk Analysis», Gay Carpenter y Company. 2007. Damadoran A., “Strategic Risk Taking”, Warton School Publishing, 2008. Cap. 7. Diz, E., «VaR Using Montecarlo Technique», Actuarial Services and Consulting. Gómez L., «La formula que acabó con Wall Street». Correval. Correval. Marzo 2009. Johnson C., «V «Value alue at Risk: Teorí Teoríaa y Apli Aplicacione caciones» s»,, Banco Central de Chi Chile. le. Documento Documentoss de Trabajo, No. 136. Enero 2002. Jorion, P., P., «Valor «Valor en Riesgo» Riesgo»,, Editorial Editorial Limusa. 2003. 2003. Segunda Reimpresión. KPMG, «VAR, Understanding and Applying Value-at-Risk», Risk Books, London. 1997. Szegö, G., G., «Measures of risk», European Journal of Operational Research. June 2004. Zea, C., «El nuevo supervisor integrado del sistema financiero colombiano». Carta financiera Anif, No. 136. Noviembre 2006 – Febrero 2007.
438
CAPITULO 12: VALOR EN RIESGO
ANEXO
Los Riesgos del Sector Fi Financ nanciero iero
El sector financiero se encuentra cada vez más consolidado, debido a la fuerte competencia que surgió como consecuencia de la globalización. globali zación. A raíz de d e la creciente concentración, concentración, especialmente esp ecialmente entre los sectores bancario, bursátil y de seguros, se han adelantado grandes esfuerzos en búsqueda de una vigilancia integral, con el propósito de proteger a inversionistas, ahorradores y asegurados, en el evento de que se puedan producir grandes pérdidas causadas por la menor diversificación. Como consecuencia, en marzo de 2000 se dieron cita representantes del Comité de Basilea, la International Association of Insurance Supervisors (IAIS), y la International Organization of Securities Commissions (IOSCO), con la tarea de identificar sus principios y diferencias comunes. Dentro de las conclusiones del documento publicado en 2001 (ver referencias), se encontraron grandes similitudes en sus principios de manejo, a pesar de contar con diferencias en la administración de los riesgos de cada sector. Colombia no ha sido ajena a esa necesidad, por lo que en 2005 se produjo la creación de la Superintendencia Financiera de Colombia (SFC), fusionando las actividades de la Superintendencia Bancaria Bancaria (SBC) y la Superintendencia de Valores (SVC). De esta forma, se consigue un 439
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
esquema de supervisión y verificación más efectivo de los riesgos del sistema financiero, los cuales se describen de manera general a continuación: Riesgo de mercado: Es la posibilidad de pérdida debido a variaciones en precios que afecten de manera negativa el valor de las posiciones dentro o fuera del balance de una entidad. Riesgo de crédito: Es la posibilidad de pérdida debida a que una contraparte de una transacción (p.e.j. un deudor) no cumpla con sus obligaciones obligac iones de pago. Riesgo técnico en seguros: Es la posibilidad de pérdida debido a que el valor estimado de los pasivos contingentes es insuficiente para cubrir las obligaciones frente a los beneficiarios y tomadores de pólizas. Riesgo operativo: Es la posibilidad de pérdida debido a la falta de adecuación o fallos de los procesos, el personal, y los sistemas internos. Riesgo de conglomerados: Es la posibilidad de pérdida que pueden sufrir una o varias organizaciones organizaciones pertenecientes per tenecientes a un grupo económico, por la realización de operaciones o transacciones, o contagio con entidades del mismo grupo. Riesgo de lavado de activos: Es la posibilidad de pérdida que puede sufrir una entidad por su propensión a ser utilizada directamente o a través de sus operaciones como instrumento para el lavado de activos y/o el financiamiento del terrorismo. Riesgo de gobierno corporativo: Es la posibilidad de pérdida que puede sufrir una entidad debido a fallas en su estructura de dirección y control.
440
ÍNDICE TEMÁTICO
ÍNDICE TEMÁTICO
A
Box-Jenkins, 388. Burbujas especulativas, 418. Burn rate, 404.
Accountability, (ver Gobierno corporativo).
Administración del riesgo, (ver Riesgo, administración). Aleatorios, generación de números, 343-346. Ambiental, evaluación, 181-185, 220. AMEF (Análisis de Modo y Efectos de Falla), 139-141. Amenazas, 36, 79, 84, 93, 171-172. Análisis de industria (ver Porter, Fuerzas de). Analista financiero, (ver Riesgo, Papel del analista de). Anderson-Darling, prueba de bondad y ajuste, 318-319. Apuntamiento, 315. Araña, análisis tipo, 301, 303-306. Árbol de decisión, 198-201, 205, 236. Árbol de decisión dinámico, 205, 238. ARIMA (Autoregressive Integrated Moving Average), 387. Aseguramiento, 245-249. Asimetría, coeficiente de, (ver Apuntamiento). Atentados terroristas, (ver Terrorista, ataque). Auditoría, 111-112. Autocorrelación, coeficiente de, 321-322. Autoregulación, 387, 419, 422, 425.
C
Cadena de valor, 39-40. Cambio climático, 181, 185. Capital de trabajo, 256,258. Capital Expenditures (CAPEX), (ver Proyectos, Presupuesto). CAPM, 11, 227, 272-274. Cartera de oportunidades, (ver Portafolio). Catástrofes naturales, (ver Desastres naturales). Causa-efecto, diagrama, 144-146. Causa-efecto integrado, diagrama, 147-150. Causales, métodos, 385. Centiles, (ver Percentiles). Central, teorema del límite, (ver Teorema del límite central). Certidumbre, evaluación en condiciones de, 9, 205, 211, 254-263. Chi-cuadrado, prueba de, 318. Ciclicidad, 387. Ciclo de administración del riesgo, (ver Riesgo, Ciclo de administración). Ciclo de Shewart o Deming, 22-23, 127. Cobertura, 6, 10. Código de buen gobierno, (ver Gobierno corporativo). Coeficiente de correlación, (ver Correlación). Coeficiente de variación, 232-234, 236. Commodity (materia prima), 58, 271, 308, 423. Competencias, (ver Ventajas competitivas). Confianza, nivel, intervalo o límite de, 318, 328329, 346-350, 400-401. Consecuencias, (ver Impacto de riesgos).
B
Basilea, acuerdo, 419, 424, 427, 439. Bernoulli, proceso de, 333. Beta, Distribución, 324, 335, 394, 396. Valor, 272-274. Binomial, distribución, 333-335. Black-Scholes, 229, 431. Bondad y ajuste, pruebas de, 318-319. Brown, alisado exponencial, 388. 441
GESTIÓN INTEGRAL DE RIESGOS
Cópulas, 422. Correlación, 7, 182-183, 320-322, 362, 400. Corrupción, 158. COSO, enfoque, 70, 81-83, 110. Costos, 155, 256-258, 288-289, 332. Costo de Capital, 278-280. Costo-beneficio, 240-248, 266. Comunidades, (ver Sociales). Continua, función de distribución, 315-316. Covarianza, 320-322. CRO (Chief Risk Officer), ver SGR, líder de. CPM, (ver Proyectos, Ruta crítica). Cuadro de Mando Integral, (ver Tablero Balanceado de Gestión). Cualitativo, Análisis, 76-77, 94, 160-166, 182, 199-200. Métodos, 385. Cuantitativo, análisis, 76-78, 199-201. Cuantiles, 314, 363. Cuartiles, 314. Cumplimiento, 85-86, 94, 111. Curtosis, 315, 430.
E
Earnings at risk, (ver Utilidad en riesgo). Entorno, análisis de, 32-33. Equivalente de certeza (Certainty Equivalent), 281282. Error estándar, 317-318, 348-349, 430. Error Porcentual Absoluto Medio (EPAM), 389390. Escalas, (ver Cualitativo, análisis). Escenarios, análisis de, 25, 236, 287, 300, 306309, 383, 437-438. ESCO, 59, 67-68. Esperanza matemática, (ver Valor esperado). Espina de pescado, diagrama, (ver Causa-efecto). Estacionalidad, 385-389. Estadística descriptiva, 224-234. Estocástica, dominancia, 315. Estrategia empresarial, 28-49, 68. Análisis interno, 31. Corporativa, 31. Mega, 48-49. Misión, 28-29, 47-50. Negocios, de, 31. Visión, 47-50. Equilibrio, Precio de, 291-292. Punto de, 288-290. Evaluación de proyectos, Certidumbre plena, (ver Certidumbre, Eva luación en condiciones de). Financiación, (ver Proyectos, Financiación). Incertidumbre plena, 309-310. Internacionales, 283-287. Social, (ver Proyectos, Sociales). Exponencial, Distribución, 324-325, 336. Proyección, 385-388, 434. Expropiación, 60, 283-285. Exposición, (ver Riesgo, Grado de exposición). Expost, evaluación, (ver Posterior).
D
Datos, (ver información). Deciles, 314. Decisiones, proceso de toma de, Alternativas, 192-195, 204, 224, 380. Herramientas, 25-26, 197-208. Proceso de, 25, 190-197, 224-225. Delphi, método, 136-137, 167-169. Desastres naturales, 23-24, 115, 139, 143, 181-182, 221. Desviación Absoluta de la Media (DAM), 389. Desviación estándar, 20, 229-232, 236, 317, 327-328, 347-348, 426. Desviación semi-estándar, 232-233, 292. Determinística, evaluación (ver Certidumbre, Evaluación). Discreta, función de distribución, 316. Distribución estándar normal, (ver Z). DOFA, análisis, 28-29, 40-42. Dow Jones, 425. Downside risk, 232, 368, 426.
F
Factores críticos de éxito, 17, 35-36, 45, 50, 67, 305. 442
ÍNDICE TEMÁTICO
Para toma de decisiones, 197-208, 217-218. Hipercubo latino, 356-357. Hipergeométrica, distribución, 337-338. Histograma, 311-315. Holgura, (ver Proyectos). Holt, alisado exponencial, 388. HSEQ, 140-142, 156-157, 172. Hurwicz, criterio de, 310.
Factor de Reducción de Riesgo ( Risk Reduction Leverage Ratio), 240. FEL (Front End Loading), 382. FERMA (Federation of European Risk Management Associations), 70, 84-85. Fibonacci, serie de, 228. Flujo de caja libre (FCL), 6-7, 21. Ajuste, 281-283. En riesgo (CFaR), 438. Exposición de, 76-77, 279, 284, 291. Proyección, 10, 255. Frecuencia, 93. Acumulada, diagrama de, 313. Fuerzas, diagrama de, 194-195. Funciones de distribución de probabilidad, 315319, 324-339. Fusiones y adquisiciones, 31, 144, 153.
I
ICR (Indice Corporativo de Riesgos), 121-123, 222-223. Imagen, 139, 244-245. Incertidumbre, 3-4, 18-22, 351. Evaluaciones en condiciones de, 309-310, 371- 372. Incremental, análisis, 256-257. Indicadores Bondad financiera, 260-263, 288-296. Gestión, 50-53, 79, 121-123, 266-267. Indice de Mercados Emergentes (MSCI), 424-425. Industria petrolera, 13. Contratación petrolera, 59-60, 256, 298. Costos, 154, 256-257. Indicadores de bondad de la, 295-297. Gas natural, 55-68. Gas de síntesis, 58-68. Inversiones, (ver Proyectos, Presupuesto). National Oil Companies (NOCs), 279. Precios, 157, 308, 330, 384. Probabilidad de hallazgo, 155, 311, 334. Refinación, 281, 406. Reservas, 156, 315, 350, 365-375. Riesgos de la, 152-158, 276. Inflación, 259, 271, 280. Influencia, diagrama de, 196-197. Información, Calidad de, 215-216, 342, 366. Recolección de, 249. Relevante, 101, 126. Subjetividad de, 220, 237. Interno, análisis, (ver Estrategia empresarial). Internacionalización, 283-287. Inversionistas, relaciones con, 10. Irregularidad, 387.
G
Gamma, distribución, 324, 336. Gantt, diagrama de, 379. GARCH, estimación, 388, 433-435. Gauss-Wiener, proceso, 19, 429-430. Geométrica, distribución, 324-325, 335. Gestión, 49-53. Gestión Integral de Riesgos (GIR), 3-5. Beneficios, 7-8, 103-105. Control, 49-53, 175. Fases de implementación, 88-91. Propuesta de valor, 5-6, 77-78, 226-228, 241. Retos, 11-12. Globalización, 3-13, 17, 181-185, 424. Glosario, de términos, 93-96, 440. Gobierno corporativo, 5-6, 10, 79-80, 86, 111, 176, 436, 440. Gompertz, modelo de, 388. Grados de libertad, 229-231. Grupos de interés, (ver Partes interesadas). GRC (Governance, Risk and Control), 85-86. H
HAZOP, 139-140. Herramientas Caracterización de riesgos, 144-147. 443
GESTIÓN INTEGRAL DE RIESGOS
ISO, 27001, 90, 178. 31000, 86-87. Ishikawa, diagrama de, (ver Causa-efecto, diagrama).
Medición de riesgos, (ver Riesgo, Medición). Mejoramiento, proceso de, (ver Riesgo, Mejoramiento). MEGA, (ver Estrategia empresarial). Minimax, 310. Misión, (ver Estrategia empresarial). Moda, 316. Montecarlo, simulación de, 198-201, 292, 302, 317, 349, 351-363. Muestra, 226, 228-229, 317, 346. Multivariable, análisis, 301.
J
Jenkins, técnica de, 385. Joint venture, 204, 410. K
N
Kurtosis, (ver Apuntamiento). Kolmogorov-Smirnov, 318-319. KPI, (ver Indicadores de gestión).
Negativa binomial, distribución, 324-325, 335. Normal, distribución, 317, 319, 324-329, 347348, 429, 436. Números, ley de los grandes, 346. NTC (Norma Técnica Colombiana), (relación con los Sistemas de Gestión de Riesgo). 5254, 71-73. GTC51, 234. ISO 9001, 90. ISO 14001, 90. ISO 18001, 90.
L
Laplace, criterio de, 310. Latin Hypercube,(LHS), (ver Hipercubo latino). Lecciones aprendidas, 410. Leptocúrtica, distribución, 181, 436. Límite central, teorema, 317, 326, 346-349. Lista de chequeo, 139-141. Lluvia de ideas, (ver método Delphi). Lognormal, distribución, 324-325, 330-331. Logística, distribución, 324-325, 339.
O
Objetivos y Metas, 45-46, 51-53, 74, 121-123, 192, 200-201. Orden Público, 393. Opciones reales, 20, 198-201, 205-206, 282, 431. OPEX (Operational Expenditures), 255, 295-297. Oportunidad, 20-22, 36, 79. Optimización, 88-89, 118-119, 232. Outliers, 315, 355.
M
MAD, Mean Absolute Deviation , (ver, Desviación Absoluta de la Media). MAPE, Mean Absolute Percent Error, (ver, Error Porcentual Absoluto Medio). Matriz DOFA, (ver DOFA). Matriz de análisis cualitativo ó matriz de riesgos, (ver Cualitativo, análisis). Máximax, 309. Maximin, 309-310. Media, 20, 228-229, 234-235, 314, 317, (ver también Valor esperado). Mediana, 314, 327-328. Medias móviles, proyección, (ver Promedio móvil). Medio ambiente, (ver Ambiente).
P
P, valor, 318. Pares, grupos de, 382, 409-410. Pareto, Diagrama, 223-224. Distribución, 324, 338. Partes interesadas, 4-5, 31, 42, 80, 94, 158. 444
ÍNDICE TEMÁTICO
Peligros, PHA (Process Hazard Analysis), 139141, 171-172. Percentiles, 21, 314-315, 428. Suma de, 375. Pérdida esperada, 9, 19, 234-239, 282, 426. Reducción de, 240-250. Personalizada, distribución, 339. PERT (Program Evaluation and Review Techni que), 393-401, 416. Distribución, 335. PESTAL, análisis, 23, 28, 32-33. PHVA, (ver Riesgo, Mejoramiento continuo). Petróleo, (Ver Industria petrolera). Planeación, ciclo de, 8, 22-23. PMBOK, 381. Población, 226, 228-229, 317, 346-347. Poisson, distribución, 324-325, 336. Portafolio, 12, 200-201, 204, 227, 232, 275-276, 368, 426-427. Porter, Diamante, 23, 34-35, 55-60. Estrategias genéricas, 43-44. Fuerzas de, 24, 35-39, 60-67. Posterior, evaluación, 409. Probabilidad de ocurrencia, 93. Problema, definición del, 194-195, 210-211. Procesos, 109, (ver también PSM). Promedio, (ver Valor esperado). Movil, 385, 388, 433. Pronóstico, (ver Series de tiempo). Proyecciones, (ver Series de tiempo). Proyectos, Aspectos clave, 378-380. Evaluación (ver Evaluación de proyectos). Fases de, 380-381, 392. Financiación, 10. Holgura, 397-399. Identificación de riesgos, 135-138. Ingresos, (ver Riesgos, Ingresos). Internacionales, (ver Evaluación de proyectos). Madurez de, 384, 393-394. Mejoramiento continuo, 408-410. Portafolio de, (ver Portafolio). Presupuesto, 255, 295-297, 393-394, 402. Requerimientos, 161, 202-203. Retornos en, (ver Evaluación de proyectos).
Retrasos, en, 154-155, 406-407. Riesgos, 380-382. Ruta crítica, 393-401, 403-404. Sobrecostos, 391-393, 401-408. Sociales, 9, 134, 161, 166, 263-269. PSM (Process Safety Management), 139-142. Pymes y Mipymes, 117-118. Q
Qué pasa si, 139-141. Quintiles, 314. R
Raíz del Error Cuadrático de la Media (RECM), 389-390. Rango, 315. RAROC (Risk Adjusted Return On Capital ), 199. Recesión, 4, 308, 418-419. Recursos, asignación, 198-201. Regresión, análisis de, 385-388. Regulación, cumplimiento de, 418-420, 423-424. Repago, tiempo de, 255, 290-291. Reporte, (ver SGR). Reservas, (Ver Industria petrolera). RSE, Responsabilidad social empresarial, 4-5, 86. Revaluación, 4. Riesgo, Aceptación, 72-73, 95. Administración de, 6, 9, 69-80. Análisis, (ver Riesgos, Caracterización). Aversión (ver Riesgos, Tolerancia). Caracterización, 95, 133-150. Causas, 144-147. Ciclo de administración, 9, 69-80, 98-99. Clasificación, 22-28. Comité, de, 112, 171, 422. Comunicación, 80, 94, 126. Control, 173-174. Costo, 118-119, 241-248, 269, 286. Crédito, de, 440. Cultura de, 106-108, De asignación de recursos, 23-25, 133, 154155, 189, 202. De entorno, 23, 133, 157-158, 180-186, 423. 445
GESTIÓN INTEGRAL DE RIESGOS
De modelo, 212-215, 362. Definición, 18-21, 94. Diversificación de, 11, 200-201, 275-277. Estratégicos, 23-26, 133, 152-154. Evaluación, 76-78, 95. Exposición, nivel o grado de, 6, 11, 163164, 173, 175, 239-240, 425, 438. Financieros, 24, 417-440. Gerencia (Gestión) de, 93, 118-121. Globales, 180-186. Historia, 3-4, 226-227. Identificación, 23-25, 75-76, 95, 136-144. Impactos, 18-19, 93, 134, 138, 160-161, 381. Inductores, de, 134, 147. Ingresos, 383-390. Listado de, 138, 152-158. Manejo (ver Tratamiento). Mapa de, 9, 27-28, 80, 93, 169-179. Medición, 7, 9, 76-78, 341-363, 422-423. Mejoramiento continuo, 10, 73, 79, 88-89, 98-99, 126-128. Mercado, de, 272-275, 426, 436, 440. Mitigación (ver Tratamiento). Modelaje, 207-215. Monitoreo, 78-79, 95, 115. Moral, 437. Operacionales, 23-26, 133, 138-143, 155157, 437, 440. Optimización, de, 88-90. País, 60, 157-158, 183-184, 271, 283-287. Papel del analista de, 208-215. Percepción, 94. Perfil de, 20, 292-293. Prima de, 272-273, 281. Política, 71, 102-106. Preferencia (ver Riesgos, Tolerancia). Propuesta de valor de, (ver GIR). Proyectos, (ver Proyectos). Puro o no intervenido, 76, 96, 162. Reporte, de, 159-179. Residual, 96, 160, 162, 247. Retención de, 96. Subjetividad, 76, 214-215. Tolerancia, 9, 78, 95, 171, 238, 246, 272273, 310. Transferencia, 96.
Tratamiento, 25-27, 96. RMSE, Root Mean Square Error, (Ver, Raíz del Error Cuadrático de la Media). ROCE (Return on Capital Employed), (ver ROIC). ROIC (Return on Invested Capital), 266, 279-280. Ruta crítica, (ver Proyectos). S
Salud, 160-166, 220-222. Sarbanes-Oxley, 110, 423. Semicuantitativo, análisis, 76, 220-224. Sensibilidad, análisis de, 301-306, 403-404. Series de tiempo, 384-385, 391. Sesgo, (ver Curtosis). Sinergias, 143-144. Shapiro-Wilk, prueba de bondad y ajuste, 318. Shiskin, series de tiempo, 385. Sistemas de Gestión Empresarial (SGR), 90. SGR (Sistema de Gestión de Riesgos). Alcance, 108. Elementos, 87, 99-100. Estructura organizacional requerida, 100, 109-116. Evaluación preliminar, 100-101. Fases, 88-91. Implementación, 10-11, 97-132. Lenguaje, 105-106. Líder de, 112-114. Principios de, 105. Recursos, 116, 118-119. Reporte, 121-126. Retos, 126-128. Simulación, (ver Montecarlo). Sistemas de gestión, 10, 90, 104. Riesgos, de, (ver SGR). Sociales, 158, 181. Swanson, media de, 331. Skewness, (ver Asimetría). T
T, distribución, 329-330. Tablero Balanceado de Gestión (TBG) o Tablero de Mando Integral, 6, 50-53, 75, 121-123, 133, 178. 446
ÍNDICE TEMÁTICO
Taller práctico, 12. Funciones de distribución, 338. Indicadores de bondad financiera, 293. Series de tiempo, 385. Tasa de descuento, 293. Tasa de cambio, 286-287. Tasa de descuento, 269-281. Tasa de interés, 271, 422. Tendencia, 387. Teoría de juegos, 25, 227. Terrorista, ataque, 163-164. Tasa de interés de oportunidad (TIO), 255, 270. Tasa interna de retorno (TIR), 255, 261-263. Tornado, análisis de, 301, 303-306, 401-404. Transparencia, 10, 112, 203, 424-425. Triangular, distribución, 319, 332-333, 391, 396.
Z
Z, variable aleatoria estándar, 327-329, 348-349, 429. ORGANIZACIONES CITADAS
AACE, Association for the Advancement of Cost Engineering, 391. AAPG, Association of Petroleum Geologists, 366, 372. AIG, American International Group, 211-212. Anderson Consulting, 123. ANH, Agencia Nacional de Hidrocarburos, 59-60, 65. Alpina, 285. Banco Mundial, 35, 284. Banco Barings, 419-420. BP, 157, 285, 409. Chevron, 56, 64, 218. Citibank, 428. Conoco-Philips, 218. COSO, Committe of Sponsoring Organizations ot the Tradeway Commission, 81. Crepes & Wafles, 30, 44. Dell Computers, 44. Deloitte & Touche, 123. Departamento Nacional de Planeación, 268. Duke Energy, 218. Du Pont, 394. Ecopetrol, 56, 64, 217. Enron, 423. EPA, Environmental Protection Agency, 249. Equión, 56, 64. Exxon-Mobil, 368. Fannie Mae, 421, 423. Federación Colombiana de Caficultores, 184. FMI, Fondo Monetario Internacional, 419. Freddie Mac, 421, 423. General Motors, 421. Google, 48. Grupo Eurasia, 184. Hewlett-Packard, 48. IAIS, Association of Insurance Supervisors, 439. IBM, 279.
U
Uniforme, distribución, 324-325, 331-332. Upside potential, 368. Utilidad en riesgo, 21, 176, 199, 438. Utilidad esperada, 199, 236. V
Valor en Riesgo (VaR), 21-22, 232-233, 419, 425438. Valor esperado, 198-201, 205-206, 231, 234-239, 282, 307. Valor extremo, distribución, 324, 338. Valor Presente Neto (VPN), 19-20, 255, 260-263, 277. Valor Monetario Esperado (VME), 235-236. Varianza, 229, 231, 236. Estocástica, 362. Ventajas competitivas, 6, 40, 43-44, 377. Vertical, integración, 42. Visión, (ver Estrategia empresarial). Volatilidad, 77-78, 426, 429-435. Vulnerabilidad, 21, 94, 163, 173, 239-240. W
WACC, (ver Costo de capital). Weibull, distribución, 324, 337. Winter, alisado exponencial, 388. 447
GESTIÓN INTEGRAL DE RIESGOS
Icontec (Instituto Colombiano de Normas Técnicas), 71. Imperial Chemical Industries, 139. IOSCO, International Organization of Securities Comissions, 439. JP Morgan, 428, 435. Lehman Brothers Holdings, 421-422. Lloyd’s, 226. Microsoft Corporation, 44, 279. Merck, 48. NASA, National Agency of Space and Aeronautical, 141. Nike, 48. Nucor, 30, 44. OMC, Organización Mundial del Comercio, 423. OMS, Organización Mundial de la Salud, 196. Pacific Rubiales Energy, 56. Petrobras, 56. Pixar, 40. PMI, Project Management Institute, 381. Price Waterhouse Coopers, 123. Prudential Securities, 217-218. Repsol, 56. Reserva Federal, 419, 422. SEC, Securities and Exchange Commision, 367, 374. SPE, Society of Petroleum Engineers, 366, 372, 375. SPEE, Society of Petroleum Evaluation Engineers, 372. Sony, 48. Southwest Airlines, 30, 44. Shell (Royal Dutch Shell), 365. Superintendencia Financiera de Colombia, 439. Talisman Energy, 285. Texaco, 61. Unicef, 196. UPME, Unidad de Planeación Minero Energética, 62. Walt Disney, 40, 48. Walt Mart, 30. WEF, World Economic Forum, 23, 180-186. WPC, World Petroleum Congress, 366, 372.
PROGRAMAS DE COMPUTADOR REFERENCIADOS
@Risk®, 317, 326, 353, 403. @Risk® para MsProject®, 408, 412-416. Citicus ONE®, 123, 176. Crystal Ball®, 304, 317, 326, 353-359, 430. DPL®, 197. DTK®, 362. Merak®, 362. Matlab® ,317. Minitab®, 146, 317. MSProject®, 379, 412-415. MSVisio®, 146. Peep®, 212-213. Predictor®, 385-390, 401. Primavera®, 379, 412, 416. Risk Simulator®, 304, 317, 326, 353-359, 385390, 430. RiskMetrics®, 435. SAP GRC®, 123-124. Smartdraw®, 146. Spotfire®, 306. PROGRAMAS DE COMPUTADOR COMANDOS @RISK Y @RISK PARA MSPROJECT
Costo, 414. Define Distribution, 414. Hoja de tareas, 413. Información de la tarea, 413. Mostrar tarea de resumen de proyecto, 414. Run Simulation, 415. Simulation Settings, 415. Tabla, 414. EXCEL
Administrador de escenarios, 306. Análisis de datos, 321. Análisis Y si, 290. Buscar Objetivo, 290. Coef.de.correl, 321. Dist.Binom, 334, 448
ÍNDICE TEMÁTICO
Distr.Log.Norm, 330. Distr.Norm, 328. Distr.Norm.Estand, 328. Distr.t, 330. Generación de números aleatorios, 345. Loginv, 331. VNA, 277.
Filtro de Datos, 356. Gráfica Sobrepuesta, 358, 399. Herramientas Analíticas, 358, 399-400. Modelos de Ejemplo, 363. Mostrar solamente datos de desviación inferiores a, 356. Muestreo Hipercubos Latinos (LHS), 356. Nivel de precisión usado para calcular error, 400. Opciones, 355. Paso a Paso, 353. Pronóstico, 386. Pronóstico de Salida, 353. Super Velocidad, 356. Supuesto de Entrada, 353. Vista Global, 354.
CRYSTAL BALL
Ajuste grupal, 400. Crear Reporte, 359. Definir Supuesto, 353. Definir Pronóstico, 353. Definir decisión, 358. Detenerse cuando se alcancen los límites de control de precisión, 400. Escala, 356. Extraer datos, 358. Gráfico, 399. Gráficos de sobreposición, 344, 358, 399. Gráficos de supuestos, 356. Gráfico de sensibilidad, 357, 403. Grafico de tendencia, 358. Gráfico de Tornado, 403. Herramientas, 358. Hipercubo latino, 356. Iniciar, 353. Matriz de correlación, 400. Paso, 353. Preferencias de ejecución, 354, 400. Tabla de decisión, 358. Velocidad Extrema, 356. Ver gráficos, 399, 403. Visualización dividida, 354.
PREDICTOR
Atributos de datos, 388. Métodos, 388. Opciones, 389. Predictor, 386. Ver datos corregidos, 386. Tornado Chart, 292, 388-389. Trend Chart, 344. Velocidad Extrema, 342. Visualizar, 340.
RISK SIMULATOR
Análisis de Series de Tiempo, 388. Análisis Tornado, 403. Correr, 353. Correr Optimización/Decisión), 358. Crear un Reporte, 359. Editar Correlaciones, 400. Editar Perfil, 354. Exportar Datos, 358. 449
GESTIÓN INTEGRAL DE RIESGOS
450