Guia Didactica y Modulo -- Produccion y Operaciones

GUÍA DIDÁCTICA Y MÓDULO

JOHN JAIRO CORDOBA PARRA

FUNDACIÓN UNIVERSITARIA LUIS AMIGÓ FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, ECONOMICAS Y CONTABLES Colombia, 2009

COMITÉ DIRECTIVO José Wilmar Sánchez Duque Rector Hernán Ospina Atehortúa Vicerrector Administrativo y Financiero Director de Planeación José Jaime Díaz Osorio Vicerrector Académico Francisco Javier Acosta Gómez Secretario General

Gestión de la Producción John Jairo Córdoba Parra Decana Facultad de Administración: Maria Victoria Agudelo Vargas Corrección de estilo: FUNLAM Diseño: FUNLAM Impresión: Departamento de Publicaciones FUNLAM www.funlam.edu.co TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS Medellín – Colombia 2009

Gestión de la Producción

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CONTENIDO PRIMERA PARTE:

PROTOCOLO ACADÉMICO

PRESENTACIÓN

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1. IDENTIFICACIÓN

8

Ficha técnica

8

2. INTENCIONALIDADES FORMATIVAS

10

2.1. Objetivo general

10

2.2. Objetivos específicos

10

3. UNIDADES TEMÁTICAS

11

4. METODOLOGÍA GENERAL

12

5. EVALUACIÓN INTEGRAL

14

5.1. Sistema de evaluación

14

5.2. Actividades de reconocimiento

14

5.3. Actividades de profundización

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INTRODUCCIÓN

16

JUSTIFICACIÓN

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1.NOCIONES GENERALES: LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES COMO PARTE INTEGRAL DE UN SISTEMA.

20

1.2Desarrollo histórico de la Gestión de la Producción y las Operaciones

30

1.3La Estrategia de Operaciones

32

1.4Enfoque de sistema

35 41


3

2.PLANEACIÓN, PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

42

2.1 Conceptos Básicos

43

2.2. Pronósticos

45

2.3. La Planeación de Operaciones y sus Niveles Jerárquicos

57

2.4. Planeación Agregada

60

2.5. La Programación Maestra De Producción

68

79 3.PLANEACIÓN Y DEFINICIÓN DE LA CAPACIDAD.

79

3.1. Planeación y definición de la capacidad

81

3.2. Factores que afecta la capacidad

82

3.3. Equilibró de la capacidad

84

3.4. La Capacidad y sus Mediciones

85

4. DISEÑO DEL PRODUCTO Y DEL PROCESO

102

4.1. Diseño del producto y del servicio

103

4.2. Selección Y Diseño Del Proceso De Producción

113

5. ESTUDIO DE MÉTODOS Y MEDIDA DEL TRABAJO

121

5.1. ESTUDIO DE MÉTODOS.

122

5.2 LA MEDICIÓN DEL TRABAJO

145

5. DISTRIBUCIÓN EN PLANTA

160

6.1. Distribución en Planta

161

6.2. Principios de la distribución en planta

163

6.3. Tipos de distribución en planta

166

BIBLIOGRAFÍA FUNDAMENTAL

207

GLOSARIO

208


4


5

PRESENTACIÓN

Apreciado estudiante, bienvenido al programa de Administración de Empresas con énfasis en Economía Solidaria de la Fundación Universitaria Luis Amigó. Este módulo ha sido escrito teniendo presente al estudiante que ingresa en la metodología a distancia, la cual se constituye en uno de los nuevos retos y alternativas

para

la

formación

de

profesionales

capaces

de

intervenir

problemáticas sociales contemporáneas, desde la aplicación de la ciencia y la tecnología con criterios éticos y de calidad. La educación a distancia responde a la necesidad de ofrecer un proceso de formación

que

supere

obstáculos

representados

en

grandes

distancias

geográficas y escasez de tiempo de personas deseosas de tener las oportunidades de desarrollo humano que brinda la educación superior. Dicha metodología exige a cada estudiante un esfuerzo investigativo, creativo e innovador soportado por la voluntad del compromiso que demanda nuestra sociedad. Por esto, para el alcance de los objetivos en este proceso formativo, más que construir un texto, se ha tratado de presentar un instrumento de comunicación académica y dinámica entre la institución y el estudiante, en el que se diferencian 6 Gestión de la Producción

dos partes fundamentales: la guía de estudio y trabajo, el módulo de aprendizaje. La guía considera las orientaciones sobre el desarrollo del curso en cuanto define los elementos necesarios para la interlocución entre estudiantes y asesor, describiendo en la metodología las actividades a realizar para cada encuentro, bibliografía complementaria, proceso de evaluación y compromisos adquiridos por el estudiante. El módulo desarrolla el contenido conceptual básico que permite al estudiante la comprensión de los problemas potenciales en el campo administrativo. Seguros de que en dicho material se encuentran los referentes necesarios para el desarrollo de un proceso académico con calidad, le deseamos éxitos en este nuevo ciclo de su formación profesional.


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1. IDENTIFICACIÓN Ficha técnica

CURSO

GESTION DE LA PRODUCCION

AUTOR

JOHN JAIRO CORDOBA PARRA

INSTITUCIÓN

FUNDACIÓN UNIVERSITARIA LUIS AMIGÓ

UNIDAD ACADÉMICA

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, ECONOMICAS Y CONTABLES

PROGRAMA PALABRAS CLAVE

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Estrategia de operaciones, Planeación, programación y control de la producción y las operaciones.

ÁREA DE CONOCIMIENTO

PROFESIONAL

CRÉDITOS

2 (DOS)

CIUDAD

MEDELLÍN

FECHA

30 DE ENERO DE 2009

ACTUALIZACIÓN Gestión de la Producción

8

ADICIÓN DE TEMAS

APROBADA POR


9

2. INTENCIONALIDADES FORMATIVAS 2.1. Objetivo general Dotar al estudiante de herramientas, habilidades y destrezas en torno a la administración de la producción u operaciones de una organización, que le posibiliten lograr un alto nivel de competencia incursionando con éxito en la vida laboral.

2.2. Objetivos específicos  Comprender la empresa como un todo integrado de manera que se entienda su alcance funcionamiento y sentido.



Conocer los conceptos de planeación, programación y control de la producción o administración de la producción, como soporte de la gestión.

 Conocer e identificar cuales son los criterios de concepción, diseño y variables de control de procesos productivos.  Conocer y aplicarlos criterios, procedimientos y herramientas de programación y control de la producción en los diferentes procesos productivos  Conocer y aplicar los diferentes conceptos que involucra el estudio del trabajo en un proceso productivo, con miras a la mejora de los proceso de la empresa


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3. UNIDADES TEMÁTICAS UNIDAD 1 Introducción a la administración de operaciones, la estrategia de operaciones.

UNIDAD 2 La planeación, programación y control de operaciones.

UNIDAD 3 Planeación y definición de la capacidad.

UNIDAD 4 Selección y diseño del producto y del proceso

UNIDAD 5 Distribución en planta

UNIDAD 6 Estudio del trabajo.


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4. METODOLOGÍA GENERAL Para garantizar el buen desarrollo del curso se establecerán los criterios definidos en el Reglamento Estudiantil con relación a evaluación y seguimiento del portafolio personal de desempeño, entre otros. En los encuentros presenciales se hará claridad sobre aquellos conceptos que han presentado alguna dificultad en los estudiantes;

para ello se utilizarán

explicaciones precisas sobre el tema, ejemplos y aplicación de éstos al área administrativa. Adicionalmente, se responderán inquietudes sobre los ejercicios propuestos para ser desarrollados por los estudiantes en el tiempo destinado al trabajo independiente. El estudiante debe realizar las actividades de forma consecuente con los encuentros presenciales, para garantizar el logro de los objetivos propuestos en el curso. Estas actividades están distribuidas de la siguiente manera: El encuentro inicial, que tendrá como preámbulo un proceso previo de diagnóstico de los conocimientos previos con que cuentan los estudiantes. Este elemento sirve de base para definir los compromisos en lo referido a la autogestión del alumno, también se ilustrará la globalidad de las nociones conceptuales y procedimentales de las temáticas a desarrollar. Los encuentros transitorios que permiten constatar los desarrollos y logros de los alumnos y potenciar el intervalo final del proceso. En ellos se recogen las inquietudes y se profundizan en aspectos conceptuales y procedimentales, igualmente se socializa la elaboración académica de los alumnos y finalmente se


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proponen las actividades de la etapa final. Este encuentro sirve también para evaluar el logro de objetivos y el desarrollo de los indicadores metodológicos. El encuentro final, en donde se retoman nuevamente los objetivos propuestos en el curso con un propósito integrador que permita verificar el nivel de logros alcanzado. El docente entregará la certificación final de la nota ocho (8) días después de terminado el curso.


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5. EVALUACIÓN INTEGRAL 5.1. Sistema de evaluación La evaluación del rendimiento académico es un proceso crítico, intencionado y sistemático de recolección, análisis, comprensión e interpretación de información que permite a los actores educativos valorar el estado en que se encuentra la formación integral de los estudiantes. La evaluación busca valorar las aptitudes, actitudes, conocimientos, habilidades y destrezas del estudiante frente a un determinado programa docente, y hacer un seguimiento permanente que permita establecer el cumplimiento de los objetivos educacionales propuestos. Un sistema de evaluación debe aportar no sólo al proceso de aprendizaje, sino que debe ayudar al estudiante a forjar su personalidad, comprometiéndolo activamente en un proceso de auto evaluación. Lo fundamental es desarrollar la responsabilidad personal del estudiante y, por ende. la responsabilidad profesional del egresado, así como su capacidad para aprender a investigar, lo cual le permitirá alcanzar mayores niveles de realización.

5.2. Actividades de reconocimiento Esta fase permite saber acerca de los conocimientos previos que cada uno de los estudiantes posee con respecto a la gestión del talento humano; para ello se plantean unos conceptos introductorios.


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5.3. Actividades de profundización Esta fase se dedica a implementar didácticas que generen la apropiación clara de conceptos y su asimilación del estudio de casos, talleres y análisis de experiencias en las organizaciones

buscando desarrollar las siguientes

competencias: Competencia Interpretativa: Capacidad para comprender la información; teorías y conceptos. Competencia Argumentativa: Capacidad para justificar o encontrar razones para sostener algún tipo de planteamiento.

Competencia Propositiva: Capacidad para formular propuestas encaminadas a la solución de situaciones problémicas.


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INTRODUCCIÓN

Los retos que enfrentan las empresas en cuanto a su posicionamiento y sostenibilidad en un mercado día a día más cambiante y exigente, demandan de esta una mayor preparación para desarrollar procesos flexibles, eficientes y eficaces que le permitan responder en forma oportuna a las exigencias del cliente en la búsqueda la satisfacción de sus necesidades y expectativas. La producción es el proceso por medio del cual se crean productos y servicios que buscan la satisfacción de un cliente. Lo que hace imprescindible el establecimiento de modelos científicos y técnicos que faciliten el proceso de transformación de insumos en productos o servicios altamente competentes en todos los sectores productivos de la economía, pues encontramos entonces procesos de producción en fábricas, oficinas, hospitales y almacenes comerciales entre otros; que nos llevan ya no a hablar de la "Administración de la Producción" sino de "Administración de Operaciones" . En consecuencia La ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES se ocupa de la toma de decisiones relacionadas con los todos procesos de producción, de modo que los productos o servicios se produzcan dé acuerdo con las especificaciones y fechas de entrega establecidas, en las cantidades y formas distribución requeridas, y con el tiempo de procesamiento mínimo. Por lo tanto, la Planeación de los procesos toma como insumo las especificaciones técnicas del producto que indiquen lo que se ha de hacer y también los pronósticos y pedidos que indiquen cuánto se debe producir. Además de analizar los planos y gráficos para entender el alcance global del proyecto (mediante el uso de diagramas especiales tales como: diagramas de


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flujo, diagramas de proceso, diagramas de operación, etc.), se determina los recursos físicos y el talento humano requeridos por cada uno de los procesos.

Los administradores de operaciones no trabajan solamente en empresas productoras de bienes, también lo hacen en industrias de servicio. En el caso de las industrias de servicio privadas, se emplean gerentes de operaciones en hoteles, restaurantes, aerolíneas, bancos y tiendas al menudeo. En todas estas empresas, los administradores de operaciones, en forma muy parecida a sus contrapartes de las empresas que producen bienes, son responsables del suministro eficiente y eficaz de los servicios.


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JUSTIFICACIÓN Las empresas de hoy en nuestro medio, afrontan las consecuencias de una economía globalizada, que se reflejan en las fluctuaciones de un mercado fuertemente competido; para ello se hace necesario recurrir a nuevas herramientas y técnicas que permitan optimizar los recursos y desarrollar la estrategia de la empresa de una manera más efectiva. La actividad de producción requiere de fundamentación y capacidad de gestión para responder a los retos que exige el mercado actual; por lo tanto, los Administradores de Empresas deberán estar al tanto de las condiciones de capacidad productiva que su organización posee, de comprender como se posibilita el desarrollo de la estrategia a través de ésta actividad y cuáles deberán ser las condiciones que se requieren para la toma de decisiones acertadas y orientar sus acciones eficazmente. Finalmente, vale la pena anotar como el conocimiento técnico de los procesos, de las máquinas y sus capacidades, como también el conocimiento de su índice de productividad, son de vital importancia para el logro de una buena gestión de la producción y las operaciones; por lo tanto son herramientas fundamentales para el éxito del futuro administrador de empresas que nuestra sociedad demanda.


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19

1. NOCIONES GENERALES: LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES COMO PARTE INTEGRAL DE UN SISTEMA. “La Estrategia de operaciones exitosa es aquella que otorga a la empresa una cuota de mercado que le permita alcanzar la inversión realizada y obtener un beneficio que le compense del riesgo asumido”

OBJETIVOS 1. Comprender los fundamentos históricos que dieron origen a la administración de operaciones 2. Analizar

los

objetivos

de

la

administración

de

operaciones y la importancia de estos en la gerencia de empresas. 3. Entender la administración de operaciones como un subsistema de la organización. 4. Identificar los diferentes subsistemas de la empresa y

sus interacciones.


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1.1. La Administración De Operaciones Las organizaciones modernas en busca de alcanzar un alto nivel de competitividad deben observar la administración de la producción con un enfoque sistémico orientado no solo a la gestión de manufactura, sino también con un carácter mas global dando cabida a las actividades de servicio, las cuales se deben regir bajo principios idénticos pero enfocados a la actividad misma, abarcando las operaciones que van desde la negociación con el cliente hasta la entrega del producto o servicio. Por lo anterior es posible hablar ya no de administración de la producción, sino en un sentido mas amplio de administración de operaciones, la cual podríamos definir como el área de la Administración de Empresas dedicada a la investigación y ejecución de todas aquellas acciones tendientes a generar un mayor valor agregado, mediante la planificación, organización, dirección y control en la producción tanto de bienes como de servicios, destinado todo ello a aumentar la calidad, productividad, mejorar la satisfacción de los clientes, y disminuir los costos. A nivel estratégico el objetivo de la Administración de Operaciones es participar en la búsqueda de una ventaja competitiva sustentable para la empresa. Como consecuencia de esta definición podemos decir que los administradores de operaciones son los responsables de la producción de los bienes o servicios en las empresas. Los administradores de operaciones toman decisiones que se relacionan con la función de operaciones y los sistemas de transformación que se utilizan. Así pues, la administración de operaciones es el estudio de la toma de decisiones en la función de operaciones.


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El responsable de la administración de operaciones debe hacer frente a diez decisiones vitales de la empresa, las cuáles son: 1. Definición

del

producto

a

fabricar

(realización

de

planos

y

especificaciones técnicas exigibles al producto). 2. Fijación de un costo previsible. 3. Fijación del plazo de entrega previsible. 4. Determinación de la forma en que debería realizarse la producción para llegar a ciclos de fabricación progresivamente menores. 5. Necesidad de la adquisición de los materiales precisos para la fabricación del producto. 6. La mejor utilización del personal que interviene en la producción. 7. Manteniendo de la planta productiva en condiciones de que se obtenga su máximo redimiendo. 8. Sugerencias para adquisición de nuevo equipo (de todo tipo: maquinaria, herramientas, locales, etc.) 9. Ejecución propiamente dicha. 10. Control de la realización


22

1. DEFINICIÓN DEL PRODUCTO



Abarca la concepción técnica del producto, en la cual se define el articulo, a producir: o A las exigencias del cliente o A las condiciones técnicas que son necesarias para cumplir las exigencias del cliente. o A las posibilidades técnicas de la empresa en relación con su fabricación.



Todo problema de concepción del producto consta de varias fases:

a) investigación y experimentación, tanto del mercado (que desea el público?, ¿cuáles son las posibles tendencias del futuro?, ¿es rentable el artículo previsto?), como el aspecto técnico. b) Desarrollo de la especificación técnica que defina el artículo en sus elementos componentes, de forma que su fabricación pueda realizarse de acuerdo con la concepción.



El personal que traduce las especificaciones técnicas ha de tener en cuenta las posibilidades de producción:

o Desde el punto de vista de su posible realización con los medios disponibles. o Desde el punto de vista del método a seguir para su realización.


23

o Desde el punto de vista de la posible adquisición del nuevo equipo.



La definición técnica del artículo puede realizarse en la empresa, o bien fuera de ella, en general por el cliente, quien prepara los planos y especificaciones a y se los suministra a la empresa constructora.



Cuando el cliente proporciona los planos y especificación técnicas pueden darse dos casos: a) Que dicha especificación no sea constructiva, es decir que determine unas exigencias generales del producto, pero en forma tal que con ella no pueda realizarse la fabricación del artículo. En tal caso, la empresa deberá desarrollar dicha especificación técnica al objeto de preparar los planos y detalles necesarios para su fabricación. b) Que

el

cliente

proporcione

los

planos

(y

especificaciones

constructivas) en tal caso la empresa deberá analizar dicha información con el objeto de adaptarla a las normas y métodos de trabajo propios.



la concepción del artículo también se ve influenciada según la clase de fabricación: si es por catálogo (producción continua), o si es contra pedido.


24



Si es por catálogo la empresa, mediante una investigación de mercados, unos estudios de costos; de métodos, de posibilidades financieras etc, decide la fabricación de una gama de artículos, que luego vende en almacenes.



Si es por pedido se pueden dar dos circunstancias:

c) Que el artículo haya sido realizado anteriormente, y por tanto sea perfectamente conocido. d) Que el artículo sea nuevo. En este caso, en general, la definición del producto es de carácter prioritario en el período de la firma del contrato. 2. EVALUACIÓN DEL COSTO PREVISIBLE La forma de obtenerlo depende fundamentalmente del tipo de fabricación y del producto.



En caso de fabricación en serie, y de artículos ”de catalogo" el costo previsible ha sido estudiado con gran detalle, incluyendo el estudio del mercado, que señala el precio adecuado de venta, y por tanto, el valor de costo máximo, hasta los estudios mas minuciosos de los métodos de fabricación.



Cuando la fabricación es contra pedido existe una primera diferenciación. Si el artículo es repetición de otro anteriormente fabricado su valor de costo real es conocido perfectamente, pero cuando el producto es nuevo concurren en la


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determinación del costo unas circunstancias que obligan a centrar en su cálculo un especialísimo cuidado.

3. PLAZO DE ENTREGA



En cualquier caso, es preciso determinar de antemano la fecha previsible de entrega de los productos, y para ello es preciso fijar los plazos parciales de cada parte componente del artículo, coordinando los momentos de su ejecución; en los casos en que se fabrica contra almacén (artículos de serie por lo general) esté plazo ha sido fijado por el área de ventas, que determina, para cada período, las cantidades de cada producto que desea disponer.



Cuando se trabaja contra pedido, el cliente solicita antes de formalizar el contrato, el precio y el plazo de entrega.



Como consecuencia de lo anterior, hay dos situaciones en relación con el cálculo de los plazos.

a) Conocida la previsión de ventas, se debe determinar: -

Si existe capacidad suficiente para producir y cumplir las necesidades fijadas por ventas.

-

Establecer la coordinación necesaria para que los diferentes artículos se entreguen, en las cantidades adecuadas y en Ios


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momentos deseados por ventas, buscando, además, que el potencial efectivo de producción este al máximo rendimiento. b) Conocida la cartera de pedidos de clientes, establecer el plazo de entrega de cada uno de los artículos, de acuerdo con la política de dirección, y de forma que la coordinación de los medio productivos sea la mejor posible, al objeto de lograr el máximo rendimiento de capacidad de producción. "El establecimiento de los plazos de entrega presupone una determinación anterior de los métodos de fabricación, tanto en su aspecto general como en el detallado". 4. DETERMINACIÓN DE LOS MÉTODOS DE TRABAJO



Los métodos de trabajo influyen directamente en los costos y en los plazos.



La forma de estudio de los métodos y su normalización depende, en gran parte, del tipo de producción.



En la fabricación contra pedido, los métodos han de establecerse en forma general, para poder después hacer aplicación a cada caso concreto, es decir, no suele estudiarse un solo método, sino los diferentes métodos posibles correspondientes a cada instalación existente.



En la fabricación en serie, se pueden estudiar y experimentar antes de comenzar la fabricación de un artículo, quedando establecidos para dicho


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producto en forma fija, salvo mejoras que en general no se incorporan hasta el comienzo de un nuevo lote de la serle.

5. ADQUISICIÓN DE MATERIALES



El acopio de los materiales necesarios ha de estar de acuerdo con:

o La producción prevista, tanto en cantidades absolutas, como en tos momentos en que se precisan los materiales. o Las especificaciones técnicas. o Las condiciones particulares del mercado de suministros. 6. ADQUISICIÓN DEL PERSONAL Los problemas ligados con el personal son de fundamental importancia, y de muy diversas facetas. Algunas de las más importantes son las siguientes: o Reclutamiento de nuevo personal, abarcando los problemas de selección, integración y adaptación. o Política de remuneración y promoción, como colaborador de la función de personal. o Política social. o Formación, adiestramiento y perfeccionamiento. o Normas de régimen interior o Seguridad e higiene


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Todos los esfuerzos que se hagan en estos campos no solo son de Justicia, sino que son de imprescindible necesidad ya que el personal de todos los escalones constituye el elemento vital de la empresa. 7. MANTENIMIENTO DE LA PLANTA Alcanzando a todos los problemas relacionados con mantenimiento preventivo, el establecimiento de programas predictivos, las reparaciones y el suministro de energía en todas las formas, con la finalidad de una puesta en marcha a punto, perfecta en todo momento. 8. SUGERENCIAS Y PROPUESTAS RESPECTO A LA ADQUISICIÓN DE NUEVO EQUIPO Atendiendo a su problema de máxima rentabilidad y por consiguiente, en intima relación con métodos, plazos, costos y política financiera. 9. EJECUCIÓN DE LOS PRODUCTOS Relación ordenada y en los momentos oportunos de las distintas operaciones, submontajes y montajes, debiendo actuar con plena responsabilidad en relación con la cantidad, producida, la calidad del producto y la seguridad del personal. 10. CONTROLES DE LA REALIZACIÓN El perfeccionamiento a que toda empresa está obligada continuamente, la necesidad de un conocimiento actual, rápido y seguro de la situación que Gestión de la Producción

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permita poner en marcha medidas preventivas y correctivas que tiendan a eliminar las causas y efectos perturbadores, son necesidades que obligan a una serie de acciones que deben registrar los datos y proporcionar información relevante principalmente sobre: o El cumplimiento de los plazos, tanto globales como parciales o Los costos o La remuneración del personal o Los volúmenes de producción o La calidad realmente obtenida Los rendimientos de todo tipo que, en definitiva, señalan la marcha de la empresa en relación con la política y objetivos fijados previamente.

1.2

Desarrollo histórico de la Gestión de la Producción y las Operaciones

La administración de la producción existe desde que el hombre empezó a producir, sin embargo la Administración Científica hacia fines del siglo XIX y comienzos del XX, es probablemente el hecho histórico más importante en esta área. El concepto desarrollado por Frederick W. Taylor pretendía aumentar la eficiencia de la industria manufacturera a través de la división y racionalización del trabajo y la estandarización de los métodos. La filosofía de Taylor encontró grandes enemigos en los sindicatos, y muchos de los administradores de la época aplicaban lo que tenia de ver con estudios de tiempos e incentivos pero ignoraban la organización y estandarización del trabajo.


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La línea de ensamble móvil fue una de las más importantes innovaciones tecnológicas de la era de las máquinas, fue introducida en 1913 por Henry Ford para el ensamble de automóviles. En agosto de ese año, un chasis de un auto era ensamblado por un obrero en aproximadamente 12 horas y media. Ocho meses después, con la introducción del concepto de línea de ensamble móvil, cuando la línea estaba en pleno funcionamiento y cada obrero realizaba una pequeña operación mientras el chasis se movía mecánicamente, el tiempo promedio de ensamble era de una hora y media.

Este avance, unido a los conceptos de administración científica representa una aplicación clásica de la especialización del trabajo, que sigue utilizándose en la actualidad. La investigación de operaciones aparece como consecuencia de la necesidad de los ejércitos, durante de segunda guerra mundial, de resolver sus problemas de control de logística y diseño de sistemas de armas. Para su desarrollo se reúnen profesionales de campos tan diversos como matemáticas, psicología y economía. Estos profesionales forman un equipo para estructurar y analizar un problema en términos cuantitativos, con el fin de obtener una solución matemáticamente óptima El uso de los computadores para resolver problemas operacionales, se generaliza en los años setenta, en estos años estudiosos del tema observan la coincidencia de los problemas que afrontan todos los sistemas productivos y se hace énfasis en la importancia de considerar las operaciones de producción como un sistema, se aplican la teoría de colas, simulación, programación lineal.


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1.3

La Estrategia de Operaciones

Hacia finales de los 80s y principios de los 90s es desarrollado por investigadores del Harvard Business School el paradigma de la estrategia de producción, esto se refería a la forma como los administradores de la manufactura podían utilizar las capacidades de sus fábricas a manera de armas competitivas estratégicas.

El paradigma identificaba en si como las 5 P de la gerencia de producción (Personas, Partes, Plantas, Procesos y sistemas de planeación y control) se pueden analizar como variables de decisiones estratégicas y tácticas.

Se sostenía que, como una fábrica no puede sobresalir en todas las mediciones de desempeño, la gerencia tiene que tener una estrategia enfocada, creando una fábrica focalizada a realizar una serie limitada de tareas extremadamente bien.

La estrategia de operaciones es una visión de la función de operaciones que depende de la dirección o impulso generales para la toma de decisiones. Esta visión se debe integrar con la estrategia empresarial y con frecuencia, aunque no siempre, se refleja en un plan formal. La estrategia de operaciones debe dar como resultado un patrón consistente de toma de decisiones en las operaciones y una ventaja competitiva para la compañía. La estrategia de operaciones – dicen Chase, Aquilano y Jacobs – se refiere a la elaboración de políticas y planes para la utilización de los recursos de la empresa en apoyo de la competitividad de la firma a largo plazo. La palabra “estrategia” implica siempre un proceso a largo plazo tendiente a fomentar la realización de cambios necesarios para la mejor adecuación y respuesta de la empresa ante los Gestión de la Producción

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cambiantes requerimientos del contexto, o sea la realización de objetivos de carácter permanente en medio de circunstancias variables.

La estrategia de operaciones coordina las metas operativas con las metas de la organización en su conjunto, a una escala más amplia. Esas metas generales de la firma cambian con el tiempo, de modo que la estrategia de operaciones debe ser diseñada de manera que anticipe necesidades futuras.

La mayoría de los autores están de acuerdo en que la estrategia de operaciones es una estrategia funcional, que debe guiarse por la estrategia empresarial y dar como resultado un patrón consistente en la toma de decisiones.

Para uno de los principales consultores de Administración de Operaciones a nivel mundial, el norteamericano Roger Schroeder (Profesor de la Universidad de Minnesota) la administración de operaciones tiene la responsabilidad de cinco importantes áreas de decisiones: proceso, capacidad, inventario, fuerza de trabajo y calidad. 1. Proceso. Las decisiones de esta categoría determinan el proceso físico o instalación que se utiliza para producir el producto o servicio. Las decisiones incluyen el tipo de equipo y tecnología, el flujo de proceso, la distribución de planta así como todos los demás aspectos de las instalaciones físicas o de servicios. Muchas de estas decisiones sobre el proceso son a largo plazo y no se pueden revertir de manera sencilla, en particular cuando se necesita una fuerte inversión de capital. Por lo tanto, resulta importante que el proceso físico se diseñe con relación a la postura estratégica de largo plazo de la empresa. Gestión de la Producción

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2. Capacidad. Las decisiones sobre la capacidad se dirigen al suministro de la cantidad correcta de capacidad, en el lugar correcto y en el momento exacto. La capacidad a largo plazo la determina el tamaño de las instalaciones físicas que se construyen. A corto plazo, en ocasiones se puede aumentar la capacidad por medio de subcontratos, turnos adicionales o arrendamiento de espacio. Sin embargo, la planeación de la capacidad determina no sólo el tamaño de las instalaciones sino también el número apropiado de gente en la función de operaciones. Se ajustan los niveles de personal para satisfacer las necesidades de la demanda del mercado y el deseo de mantener una fuerza de trabajo estable. A corto plazo, la capacidad disponible debe asignarse a tareas específicas y puestos de operaciones mediante la programación de la gente, del equipo y de las instalaciones.

3. Inventarios. Las decisiones sobre inventarios en operaciones determinan lo que debe ordenar, qué tanto pedir y cuándo solicitarlo. Los sistemas de control de inventarios se utilizan para administrar los materiales desde su compra, a través de los inventarios de materia prima, de producto en proceso y de producto terminado. Los gerentes de inventarios deciden cuánto gastar en inventarios, dónde colocar los materiales y numerosas decisiones más relacionadas con lo anterior. Administran el flujo de los materiales dentro de la empresa.

4. Fuerza de trabajo. La administración de gente es el área de decisión más importante en operaciones, debido a que nada se hace sin la gente que elabora el producto o presta el servicio. Las decisiones sobre la fuerza de trabajo incluyen la selección, contratación, despido, capacitación, supervisión Gestión de la Producción

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y compensación. Estas decisiones las toman los gerentes de línea de operaciones, con frecuencia con la asistencia o en forma mancomunada con la gerencia de recursos humanos. Administrar la fuerza de trabajo de manera productiva y humana, es una tarea clave para la función de operaciones hoy en día.

5. Calidad. La función de operaciones es casi siempre responsable de la calidad de los bienes y servicios producidos. La calidad es una importante responsabilidad de operaciones que requiere del apoyo total de la organización. Las decisiones sobre calidad deben asegurar que la calidad se mantenga en el producto en todas las etapas de las operaciones: se deben establecer estándares, diseñar equipo, capacitar gente e inspeccionar el producto o servicio para obtener un resultado de calidad. La atención cuidadosa a éstas cinco áreas de toma de decisiones es clave para la administración de operaciones exitosas.

1.4

Enfoque de sistema

Un sistema se define como un conjunto de elementos que interactúan entre si y con el medio ambiente (entorno) con el propósito de alcanzar un objetivo común. Concepto de Teoría General de Sistemas

(TGS) Estudia las organizaciones

como sistemas sociales inmersos en sistemas sociales mayores y en constante movimiento que se interrelacionan y afectan mutuamente.


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La teoría moderna de sistemas se desarrolló gracias a Ludwing Von Bertalanffy. Kenneth Boulding en 1945, escribió un artículo que tituló la "Teoría General de Sistemas y la Estructura Científica". Elementos de los Sistemas 1. Entradas o Insumos: Provee el material o la energía para la operación del sistema; es decir. abastece al sistema de lo necesario para cumplir su misión. 2. Salida o Resultado: Finalidad para la cual se reunieron los elementos del sistema. 3. Procesamiento o Transformación: Es el fenómeno que produce cambios, es el mecanismo de conversión de las entradas en salidas. 4. Retroalimentación: Es la función del sistema que tiende a comparar la salida con un criterio o un estándar previamente establecido. Tiene por objetivo el control. La retroalimentación trata de mantener o perfeccionar el desempeño del proceso haciendo que su resultado esté siempre adecuado al estándar o criterio escogido. 5. Ambiente: es el medio que envuelve externamente al sistema. El sistema y el ambiente se encuentran interrelacionados e interdependientes. El ambiente sirve como una fuente de energía, materiales e información para el sistema.


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Transformación Entrada

Salida

Retroalimentación

Medio Ambiente

Al analizar las empresas o las organizaciones sociales se comprueba que en su unidad de proceso participan varios insumos: la materia prima o insumos a transformar, la energía humana que hace posible la transformación, la información proveniente del medio ambiente que de acuerdo con los procedimiento y tecnología (manera de hacer de cada organización, “know-how” en ingles) y controles, mantiene un nivel de producción y una calidad del resultado, producto o servicio propio de la empresa. En el caso de las organizaciones sociales la unidad de dirección juega un papel importante, ya que no sólo corrige al sistema, sino que lo organiza y planea su desarrollo a corto, mediano y largo plazo.

De acuerdo con la teoría general de sistemas, las partes o unidades de un sistema no existen de manera aislada; sino que necesitan de su totalidad para poder funcionar eficazmente. Tal es el caso de las empresas, puesto que éstas necesitan que todas sus partes existan en conjunto (áreas funcionales, procedimientos,

recursos humanos, financieros, técnicos, etc.) para poder

funcionar correctamente. Como se dijo cada parte de un sistema es un subsistema, que a su vez puede considerarse como un sistema, que cumple su función o proceso particular mediante insumos recibidos de las otras partes. A su Gestión de la Producción

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vez, el producto de su proceso contribuye al proceso final del sistema global en forma de insumo para otras partes.

La empresa es un sistema que se encuentra interactuando con su entorno, con el que forma un conjunto de evolución dinámico. El sistema empresa integra en su estructura una serie de subsistemas que responden al conjunto de tareas y a los elementos que son necesarios para llevar a cabo su actividad. Como conjunto dinámicamente estructurado requiere una serie de cualidades que han de verificarse para que pueda conseguir su objetivo con eficacia y eficiencia.

La empresa como sistema resulta de la apertura en subsistemas que podemos clasificar en 3 grupos:

Desde este punto de vista, una empresa puede considerarse como una gigantesca máquina que actúa, sobre los materiales que recibe del exterior, transformándolos mediante una serie de procesos de trabajo hasta llegar a un producto que vende. Los elementos de esta hipotética máquina que llamamos fábrica, son los hombres, las máquinas y herramientas con las que se transforman los materiales adquiridos.

En definitiva la "máquina empresa" esta compuesta de unos órganos. Cada uno de los cuales está formado por un cierto número de personas y elementos de trabajo que se relacionan entre si a través de una serie de "engranajes" que los van haciendo entrar en funcionamiento en los momentos oportunos.


38

Los diferentes órganos de la "máquina empresa" no pueden actuar en cualquier momento; el "mecanismo" no funcionaría o bien se producirían "averías". cada parte de la fábrica debe intervenir en los instantes oportunos y transmitir la "energía" necesaria a los restantes en la proporción debida en caso de no desarrollarse así 'los acontecimientos, la empresa, como grupo, no cumplirá los fines para los que fue creada.

Nos encontramos por tanto, con una serie de centros de trabajo (delineación que diseña el artículo, diversos talleres o secciones que realizan partes del producto, otros grupos que ensamblan estás partes obteniendo elementos de segundo ó tercer orden y, por último, áreas de la empresa donde montando partes aisladas se obtiene el producto total), que deben actuar en momentos, oportunos, y con la intensidad de su acción distribuida adecuadamente en unas y otras actividades. Esta necesidad, obliga sin duda a una labor de previsión y coordinación de las acciones de los distintos centros de trabajo de la empresa.

La gestión o administración de producción es, en términos muy genérales, a filosofía y la actuación sobre el gran mecanismo que es una fábrica para lograr en el esa coordinación en la acción y la previsión que permita obtener el máximo beneficio y seguridad de los medios disponibles.

Los métodos y medios son muy variados; los tipos de producción son tan diversos que no puede pensarse en un sistema standard para resolver todos los casos; y, por ultimo, la organización de cada empresa varía de tal forma que se puede afirmar que no hay dos igualmente estructuradas.


39

CUESTIONARIO EVALUATIVO 1. Construya su propia definición sobre el concepto de administración de producción u operaciones. 2. Explique con sus palabras cuatro de las funciones o actividades que se realizan en la ingeniería de producción o administración de operaciones. 3. Comente brevemente en que consiste la planeación estratégica y en que consiste la planeación táctica. 4. Que se entiende por estrtegia de operaciones? 5. Comente el concepto de enfoque de sistema en la administración de producción y de un ejemplo.


40


41

2. PLANEACIÓN, PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN “muy poco nos serviría haber identificado y definido un producto o servicio tan interesante y atractivo que nuestros clientes potenciales estuviesen todos ellos ansiosos de poseerlo, utilizarlo y disfrutarlo si después no fuésemos capaces de fabricarlo, comercializarlo y prestarlo”

OBJETIVOS

1. Desarrollar una estrategia efectiva de Planeación y Control de Operaciones, basada en la planeación de los recursos de la empresa. 2. Diseñar la planeación, programación y control de la producción del bien o servicio, teniendo en cuenta el tipo de proceso de producción implementado. 3. Crear un plan de producción agregado y un programa maestro de producción, para una planta considerando la capacidad. Gestión de la Producción

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2.1

Conceptos Básicos

Son variados y similares los enfoques que con respecto al proceso de planificación, programación y control de la producción han sido tratados por diversos autores tales como Schroeder [1992], Tawfik & Chauvel [1992], Nahmias [1997], Rigss [1998], Buffa & Sarin [1995], Meredith & Gibbs [1986] entre otros, quienes establecen, en términos generales, que este se inicia con las previsiones, de las cuales se desprenden los planes a largo, mediano y corto plazo. Este enfoque, a juicio del autor presenta algunas falencias, ya que carece del concepto integrador que en el sentido vertical, debe comenzar en la estrategia empresarial y que en el sentido horizontal, debe relacionarse con los demás subsistemas de la organización.

Tal vez son Vollmann et al [1997] y Domínguez Machuca et al [1995], consideran la integración tanto en sentido horizontal como vertical. Al respecto, este último autor afirma que, el proceso de planificación y control de la producción debe seguir un enfoque jerárquico, en el que se logre una integración vertical entre los objetivos estratégicos, tácticos y operativos y además se establezca su relación horizontal con las otras áreas funcionales de la compañía. Básicamente las cinco fases que componen el proceso de planificación y control de la producción son [Domínguez Machuca 1995]: 1. Planificación estratégica o a largo plazo. 2. Planificación agregada o a medio plazo. 3. Programación maestra. 4. Programación de componentes. 5. Ejecución y control. Gestión de la Producción

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Es importante anotar, que de acuerdo con Domínguez Machuca [1995], estas fases se deberán llevar a cabo en cualquier empresa manufacturera, independientemente de su tamaño y actividad, aunque la forma como estas se desarrollen dependerá de las características propias de cada sistema productivo. La figura 1, resume las principales fases mencionadas junto con los planes que de ellos se derivan, relacionando por un lado, los niveles de planificación empresarial y por otro la planificación y gestión de la capacidad.

Figura 1. Proceso de Planificación, programación y control de la producción Fuente: Domínguez Machuca José Antonio, 1995 Gestión de la Producción

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2.2. Pronósticos Se puede afirmar, que los pronósticos son el primer paso dentro del proceso de planificación de la producción y estos sirven como punto de partida, no solo para la elaboración de los planes estratégicos, sino además, para el diseño de los planes a mediano y corto plazo, lo cual permite a las organizaciones, visualizar de manera aproximada los acontecimientos futuros y eliminar en gran parte la incertidumbre y reaccionar con rapidez a las condiciones cambiantes con algún grado de precisión. Desde el punto de vista conceptual, algunos autores [Tawfik & Chauvel, 1992; Adam & Ebert, 1991; Kalenatic & Blanco, 1993] expresan la importancia de diferenciar entre los términos predicción y pronóstico, ya que de acuerdo a su criterio, las predicciones se basan meramente en la consideración de aspectos subjetivos dentro del proceso de estimación de eventos futuros, mientras que los pronósticos, se desarrollan a través de procedimientos científicos, basados en datos históricos, que son procesados mediante métodos cuantitativos. “Pronosticar puede definirse como la técnica para trasladar experiencias pasadas dentro de los acontecimientos futuros”. Se requiere estimar la magnitud y el significado relativo y absoluto de las fuerzas que influirán condiciones futuras de operación. Las proyecciones constituyen la base de la planeación. En producción se utilizan las proyecciones para tomar decisiones periódicas que involucran la selección de los procesos, la planeación de la capacidad, la disposición de las instalaciones al igual que constantes decisiones acerca de planeación de la producción, su programación y el inventario Gestión de la Producción

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Para que las proyecciones sean útiles a la función de operaciones, deben cumplir ciertas condiciones:



La proyección debe definir la demanda esperada en unidades físicas



Debe incluir una indicación de la probable variación en torno a la demanda esperada



Debe repetirse en periodos futuros para permitir los ajustes necesarios de producción



Debe ser hasta cierto punto confiable

Una proyección perfecta es imposible, existen demasiados factores externos en el medio en el que están las empresas, que son muy difícil o no pueden predecirse con certeza. Por esto es importante estar revisando constantemente las proyecciones realizadas, esto nos invita a buscar permanentemente el mejor método para realizar las proyecciones. Cuando se realiza una proyección, es importante considerar factores desde el punto de vista del sentido común, responderse preguntas cómo: ¿Existen cambios previstos en la economía general que afecten la proyección?. ¿Existen cambios en el comportamiento del consumidor?. ¿Se registrará una escasez en los productos complementarios?.

Cuando se considera la elaboración de proyecciones (pronósticos), esta se puede abordar con métodos cualitativos y cuantitativos Las cualitativas pueden ser:


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Proyección fundamental: Agrega niveles sucesivos desde abajo, la persona más cercana al cliente conoce mejor sus necesidades, las proyecciones a este nivel se suman y se pasan al nivel superior que sigue. Investigación de mercado: Encuestas de mercado Consenso de grupo: Un grupo de personas de varias posiciones puede desarrollar una proyección más confiable

- reuniones abiertas con libre

intercambio de ideas. Analogía histórica: Se utilizan modelos a partir de otros productos existentes – productos suplementarios – productos sustitutos Método Delfi: Las opiniones de todas las personas tienen el mismo valor – oculta la identidad de las personas participantes – se realizan unas 3 rondas con cuestionarios. En las cuantitativas encontramos: Promedio móvil simple Promedio móvil ponderado Ajuste exponencial Análisis de regresión Técnica de Box Jenkins Modelos econométricos Son modelos que tratan de predecir el futuro con base en los datos pasados. Puede utilizarse las ventas de los últimos tres meses para proyectar las ventas del próximo mes, o de los próximos meses. Gestión de la Producción

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De acuerdo a las necesidades de la proyección que se quiera hacer, se elegirá entonces el método a emplear, se pueden usar métodos para corto, mediano y largo plazo. En el ambiente empresarial generalmente se habla de : Corto plazo

- menos de tres meses

Mediano plazo

- entre tres meses y dos años

Largo plazo

- superior a dos años

PROMEDIO MÓVIL SIMPLE Se utiliza especialmente cuando la demanda de un producto no esta aumentando ni disminuyendo con rapidez, y cuando no se presentan características estaciónales. El método consiste en calcular el promedio de los n periodos anteriores al periodo para el que se desea el cálculo, siempre se debe

proyectar con datos ya

existentes ejemplo: Si deseamos proyectar la demanda para el mes de agosto con un promedio de 5 meses debemos conocer los datos de los meses de marzo, abril, mayo, junio y julio, ahora cuando deseamos proyectar septiembre debemos conocer el dato de demanda real de agosto y calcular la proyección con los datos de abril a agosto. Es muy importante seleccionar el mejor periodo para realizar la proyección que se desea, cuando se realizan extensiones de los periodos existen varios efectos contradictorios. Entre más largo el periodo, mayores serán los elementos aleatorios que se ajusten (en algunos casos esto es aconsejable), pero si existe una tendencia en los datos (creciente o decreciente) este método de proyección retrasa la Gestión de la Producción

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tendencia, en consecuencia aunque un periodo más corto produce mayor oscilación, se ejerce un seguimiento más cercano de la tendencia. Para calcular un promedio móvil simple, utilizaremos la siguiente fórmula:

Ft =

At −1+ At − 2 + At −3+......+ At − n n

Ft = Proyección para el periodo que viene n = Número de periodos que va ha ser promediado At-1 = Ocurrencia real en el periodo anterior At-2, At-3,...,At-n = Ocurrencias reales, dos periodos atrás, tres periodos atrás, ... , n periodos atrás Veamos el siguiente caso Semana Demanda 3 semanas 9 semanas Semana 1 800 16 2 1,400 17 3 1,000 18 4 1,500 1,067 19 5 1,500 1,300 20 6 1,300 1,333 21 7 1,800 1,433 22 8 1,700 1,533 23 9 1,300 1,600 24 10 1,700 1,600 1,367 25 11 1,700 1,567 1,467 26 12 1,500 1,567 1,500 27 13 2,300 1,633 1,556 28 14 2,300 1,833 1,644 29 15 2,000 2,033 1,733 30


Demanda 3 semanas 9 semanas 1,700 2,200 1,811 1,800 2,000 1,800 2,200 1,833 1,811 1,900 1,900 1,911 2,400 1,967 1,933 2,400 2,167 2,011 2,600 2,233 2,111 2,000 2,467 2,144 2,500 2,333 2,111 2,600 2,367 2,167 2,200 2,367 2,267 2,200 2,433 2,311 2,500 2,333 2,311 2,400 2,300 2,378 2,100 2,367 2,378

49

PRONOSTICO POR PROMEDIO SIMPLE 3,000

3 SEMANAS

DEMANDA

2,500

DEMANDA

2,000 1,500

9 SEMANAS

1,000 500

29

27

25

23

21

19

17

15

13

11

9

7

5

3

1

SEMANA

A diferencia del promedio simple, este método pondera cada uno de los componentes de la base de datos del promedio móvil, la suma de las ponderaciones NO PUEDE ser superior a 1.

La ponderación será el peso (la importancia) que cada dato tendrá en el resultado final de la proyección, la forma más común y sencilla de determinar la ponderación es la prueba y el error. Como norma general, el pasado más reciente es el indicador más importante de lo que se espera en el futuro y en consecuencia deberá tener una mayor ponderación, sin embargo si los datos son estacionales, las ponderaciones deben restablecerse, tiene la ventaja sobre el promedio simple en el hecho de ser capaz de variar los efectos de los datos anteriores. PROMEDIO MÓVIL PONDERADO Para calcular un promedio ponderado móvil, utilizaremos la siguiente formula : Gestión de la Producción

Ft = W 1 At − 1 + W 2 At − 2 + ..... + WnAt − n

50

Ft = Proyección para el periodo que viene n = Número de periodos en la proyección At-1 = Ocurrencia real en el periodo anterior At-2, At-3,...,At-n = Ocurrencias reales, dos periodos atrás, tres periodos atrás, ... , n periodos atrás W1 = Ponderación que se le dará a la ocurrencia real del periodo T-1 W2 = Ponderación que se le dará a la ocurrencia real del periodo T-2 Wn = Ponderación que se le dará a la ocurrencia real del periodo T-n EJEMPLO Un almacén determinó que la mejor proyección en un periodo de cuatro meses, la alcanza utilizando la siguiente ponderación 1er mes

2do mes

3er mes

4to mes

10%

20%

30%

40%

Se quiere conocer la proyección para el quinto mes, utilizando el promedio ponderado móvil, si los datos de demanda real son: 1er mes

2do mes

3er mes

4to mes

800

1400

1000

1500


51

El cálculo para el mes 5 será:

F 5 = W 1 A5 − 1 + W 2 A5 − 2 + W 3 A5 − 3 + W 4 A5 − 4 F 5 = W 1 A4 + W 2 A3 + W 3 A2 + W 4 A1

F 5 = ( 0.1)( 800) + ( 0.2 )(1400) + ( 0.3)(1000) + ( 0.4 )(1500) F 5 = 1.260 :

AJUSTE EXPONENCIAL En la mayoría de casos, las ocurrencia recientes tienen mayor importancia y son un mejor indicativo del futuro que las ocurrencias de un pasado más lejano. Si esta premisa es válida ( que la importancia de los datos disminuye en la medida en que el pasado se hace más distante), EL AJUSTE EXPONENCIAL (suavizamiento exponencial) puede ser el método más lógico y fácil de utilizar. El ajuste exponencial es la más utilizada de todas las técnicas de proyección, es parte integral de muchos programas de proyección computarizados, su uso principal esta en manejos de inventario Las razones principales de la aceptación de este método de proyecciones son 

Los modelos son muy exactos



La formulación del modelo es muy fácil



Su funcionamiento es fácil de comprender


52



Se requieren pocos cálculos para su uso



Los requerimientos de manejo de datos son pocos, debido al uso limitado de datos históricos



Las pruebas de exactitud en cuando al desempeño del modelo son fáciles de realizar

En este modelo solo se requieren tres datos para proyectar el futuro: La proyección más reciente. La demanda real durante ese periodo de proyección Y una constante de ajuste alfa α La constante determina el nivel de uniformidad y la velocidad de reacción a las diferencias entre las proyecciones y las ocurrencias reales. El valor de la constante α esta determinado tanto por la naturaleza del producto como por el sentido del gerente de lo que constituye una buena tasa de respuesta

La ecuación para una sola proyección de ajuste o suavizamiento exponencial es la siguiente:

Ft = Ft − 1 + α ( At −1− Ft −1) Ft = Proyección de ajuste exponencial para el periodo t Ft -1= Proyección de ajuste exponencial para el periodo anterior At-1 = Demanda real en el periodo anterior Gestión de la Producción

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ɑ = La tasa de respuesta deseada o la constante de ajuste

La ecuación nos indica que la nueva proyección es igual a la anterior más una porción del error (la diferencia entre la proyección anterior y lo ocurrido) EJEMPLO Supongamos la demanda de un producto, a largo plazo, relativamente estable, la constante de ajuste (α) de 0.05 se considera apropiada, suponga

que la

proyección del último mes (Ft-1) fue de 1.050 unidades, si la demanda real fue de 1.000 cúal sera la proyección para este mes?

Ft = Ft − 1 + α ( At −1− Ft −1) Ft = 1.050 + 0.05 1.000 − 1.050  Ft = 1.050 + 0.05  − 50  Ft = 1.047 .5unidades Con un coeficiente de ajuste tan pequeño era de esperarse que la reacción de la nueva proyección al error fuera muy pequeña Este método tiene el inconveniente de un retraso en la demanda, esta proyección se retarda durante un aumento o disminución pero se excede cuando se presenta un cambio de dirección. Con valores de α más altos se puede seguir más de cerca la demanda real. Para seguir más de cerca la demanda real se utiliza añadir un factor de tendencia. También ayuda ajustar el valor de α


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PROYECCIÓN CON TENDENCIA Consiste en encontrar una línea de tendencia para una serie de datos históricos y después proyectar la línea hacia el futuro con pronósticos para un mediano y largo plazo, se pueden desarrollar varias ecuaciones matemáticas con tendencias veamos el caso de tendencias lineales. Aplicando el método de mínimos cuadrados, una línea se describe en términos de su intersección y su pendiente, si se puede calcular la pendiente la línea se puede expresar así: y = a + bx y = Valorcalculadode la variablea predecir a = I ntersección en eje y b = Pendientede la linea(rangode cambioen y paracambiosdados en x) x = Variableindependiente (tiempo)

La estadística ha desarrollado ecuaciones que se pueden utilizar para encontrar los valores de las variables a y b en cualquier línea de regresión, la pendiente se encuentra por : b=

∑ xy − nxy ∑ x − nx 2

2

b = Pendiente de la linea de regresión x = Valores de la variable independiente y = Valores de la varable dependiente x = Promedio de valores de x y = Promedio de los valores de y n = Numero de datos u observaciones Se puede calcular la intersección de a con y asi : a = y - bx Gestión de la Producción

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EJEMPLO Para los siguientes valores obtendremos:

Año

x= b=

Periodo =x

Dda = Y

x2

xy

1998

1

74

1

74

1999

2

79

4

158

2000

3

80

9

240

2001

4

90

16

360

2002

5

105

25

525

2003

6

142

36

852

2004

7

122

49

854

∑ x = 28

∑ y = 692

∑x =2 n

87

=4

y=

∑x

∑ y = 69 n

27

2

∑ xy =

= 140

= 98.8 6

∑ x − nxy = 306 - (7)(4)(98. 86) = 29 y 52 ∑ x 2 − nx 2 3 14 - (7)(4) 2 0

3063

8

= 10.5 4

a = y − bx = 98.8 - 10.54(4 = 56. 6 ) 7 L d tendenci d lo mínimo cuadrado a ecuación e a e s s s ser entonce e Consecuencia : y = 56. + 10.54x á s 7 , n si queremo pronostica e añ 2005 est ser e s r l o . e á l period ser : 8 y s pronostic o u o á Demand e 200 = 56. + 10.54(8) ≅ 14 a n 5 7 1 Gestión de la Producción

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ERROR EN LA PROYECCIÓN Error: Diferencia entre el valor de la proyección y lo que realmente ha ocurrido, en estadística estos errores se llaman residuales. Mientras que el valor de la proyección se encuentre dentro de los límites de la seguridad no se trata realmente de un error (aunque comúnmente se llama error a esta diferencia). La demanda de un producto se genera con la interacción de una serie de factores complejos al describirlos con exactitud en un modelo, por esto todas las proyecciones contienen con certeza algún grado de error.

2.3. La Planeación de Operaciones y sus Niveles Jerárquicos La planeación y programación de operaciones se centra en el volumen y en el tiempo de producción de los productos, la utilización de la capacidad de las operaciones, y establecimiento de un equilibrio entre los productos y la capacidad entre los distintos niveles para lograr competir adecuadamente. Los sistemas de administración para hacer todas estas acciones implican la existencia de diversos niveles jerárquicos de actividades, que se enlazan de arriba hacia abajo para apoyarse las unas a las otras tal como se muestra en la figura 1. La orientación del tiempo va desde largo hasta corto plazo, a medida que se avanza de arriba hacia abajo en la jerarquía. En la misma manera el nivel de detalle en el proceso de planeación oscila de lo general en lamparte superior a lo particular en la parte inferior. Figura 1. Sistema de planeación y programación de operaciones


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PLAN DE NEGOCIO

Planeación de la producción

Planeación de la capacidad

Planeación de la producción agregada

Planeación de la capacidad agregada

Programa maestro de producción

Planeación de la capacidad aproximada

Planeación de los OPERACIONES

Planeación de la capac. detallada

requerimientos de los materiales Carga Secuencia Prog. Detallada

Control de Taller

Control de capacidad a corto plazo

Acortamiento

Visión Global del Sistema de Planeación y Programación de Operaciones 

El plan empresarial (Plan Estratégico de la Empresa). El plan empresarial es un informe del nivel general de actividades de la organización para los próximos 12 a 36 meses. El plan se basa en pronósticos de las condiciones generales de la economía, condiciones futuras del sector industrial y consideraciones de carácter competitivo, señala la estrategia de la empresa para competir durante el(los) año(s) siguientes, partiendo de su misión, su visión corporativa y objetivos estratégicos, y se expresa en términos de


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resultados (volúmenes de ventas en términos monetarios) anuales o algunas veces mensuales. 

Plan de la producción agregada. Este plan es la muestra racional del plan de negocios y se refiere a la demanda de estas actividades globales, mostrando los resultados que deben alcanzar, expresado en números de unidades de los productos o familias.



Planeación de la capacidad. Dirige las cuestiones desde el punto de vista de abastecimiento de la capacidad de la división para satisfacer la demanda. Esta planeación traduce los planes de producción del área de producción en términos de insumos para aproximarse a la determinación de que proporción de la capacidad de producción será requerida o consumida.



Programa maestro de producción (PMP, Master Production Scheduling). El propósito de este programa es satisfacer la demanda de cada uno de los productos dentro su línea. El PMP proporciona una relación importante entre la mercadotecnia y la función de producción. Señala en cuando programar en productos las ordenes de compra o pedidos que llegan, y después de terminar su fabricación, programa su embarque para enviarlo al cliente.



Planeación de la capacidad aproximada (PCA, Roughcut capacity planning). Esta planeación se lleva a cabo junto con el plan maestro tentativo o previo para evaluar la factibilidad de la capacidad antes de que el PMP quede definitivamente establecido. Este paso asegura que un PMP propuesto no sobrecargue inadvertidamente ningún departamento, centro de trabajo o maquinaria clave, evitando que pueda llegar a ser implantado.



Planeación

de

los

requerimientos

de

materiales

(MRP,

Material

requeriment planning). Muestra los requerimientos señalados en el tiempo Gestión de la Producción

59

para la salida y recepción de materiales, que permiten que sea implantado el programa maestro de producción. 

Planeación de la capacidad de detallada (PCD, Detailed capacity planning). Es un proceso paralelo al PRM para identificar en detalle la capacidad que se requiere par la ejecución del plan de materiales.



Control de taller. El control de taller destaca la coordinación de las actividades semanales y diarias para que los trabajos se lleven a cabo.

Para nuestro estudio nos centraremos exclusivamente en la planeación agregada.

2.4. Planeación Agregada Se refiere a la relación entre la oferta y la demanda de producción a mediano plazo, hasta aproximadamente 12 meses a futuro. El término agregada implica que esta planeación se realiza para una sola medida en general de producción, y o cuando mucho, algunas categorías de productos acumulados. El objeto es establecer niveles de producción generales a corto y mediano plazo al enfrentarse a una demanda fluctuante o poco segura. Como resultado de la Planeación Agregada (PA), deben tomarse decisiones y establecerse políticas que se relacionen con el tiempo extra, contrataciones, despidos, subcontratistas y niveles de inventario. La PA determina no solo los niveles de producción que se planean si no también la mezcla de los recursos a utilizar. La planeación agregada puede buscar influir en la demanda así como en la oferta, pueden utilizarse variables como precios, publicidad y mezcla de productos. Si se toman en consideración los cambios en la demanda entonces la mercadotecnia


60

junto con las operaciones estarán muy relacionadas con la Planeación Agregada. Una planeación agregada puede contener características tales como: 1. Un horizonte de tiempo aproximado de 12 meses, con actualización del plan en forma periódica (mensual). 2. Un nivel acumulado de demanda del producto formado por una o pocas categorías de productos, se supone que la demanda fluctúa, es poco cierta o es estable. 3. Posibilidad de cambiar tanto variables de oferta como de demanda. 4. Una variedad de los objetivos administrativos que podrían incluir un bajo nivel de inventario, buenas relaciones laborales, bajo costo, flexibilidad para incrementar los niveles de producción en el futuro y un buen servicio a los clientes.

La planeación agregada forma o toma en cuenta dos tipos de planeación la planeación de instalaciones y la programación, la planeación de instalaciones determina la cantidad física que no podrá excederse mediante la planeación acumulada, es decir, la planeación de instalaciones se extiende más al futuro que la planeación a cumulada y limita las decisiones que se toman en la planeación agregada. La programación es a corto plazo y esta limitada por las decisiones tomadas de acuerdo con la planeación agregada. Las planeaciones agregadas van dirigidas a la adquisición de recursos, asignación y posibles tareas. Es decir, que las decisiones de programación con frecuencia indican la necesidad de revisar la planeación agregada, así como su asignación, mediante la programación.


61

Agregación Para diseñar un plan agregado primero es necesario identificar una medida significativa

de

producción.

Esto

no

presenta

ningún

problema

para

organizaciones con un solo producto porque su producción se mide directamente con el número de unidades producidas. La mayoría de las organizaciones sin embargo, tienen diversos productos, y no es tan fácil encontrar un denominador común para medir toda la producción. Un productor de acero puede planear en términos de toneladas de acero, y un productor de pinturas en términos de galones de pintura. Las organizaciones de servicios tales como los sistemas urbanos de transporte colectivo, pueden utilizar los pasajeros-kilometros como una medida de sentido común, las empresas de salud emplean las visitas de los pacientes y las instituciones educativas a menudo utiliza las horas contacto que hay entre la institución y el estudiante como una medida equitativa. Esto nos muestra, entonces que las organizaciones se esfuerzan para encontrar una medida de producción que tenga sentido dentro de su contexto, de su proceso de producción único y de sus mezclas de productos. Las planeaciones agregadas deben satisfacer simultáneamente varias metas. Primero debe proporcionar los niveles generales de producción, inventarios y pedidos pendientes que fueron establecidos en el plan de negocio, el plan debe responder a las variaciones estacionales en las ventas o reproducciones de los pedidos pendientes y esto es lo que se estableció en el plan de negocios. Una segunda meta de la planeación agregada es emplear las instalaciones en toda su capacidad de manera que sean compatibles con la estrategia de la organización. Una capacidad subutilizada puede significar un dispendio considerable de recursos. Por lo tanto, muchas empresas planean un nivel de producción cercano a la capacidad total para lograr buenas operaciones. Otras empresas (por ejemplo, aquellas que compiten sobre la base de productos de 62 Gestión de la Producción

mejor calidad o de un servicio flexible para los clientes), conservan un colchón de exceso de capacidad para lograr reacciones rápidas cuando repentinamente aumenta la demanda de mercado. El nivel deseado de la utilización de la capacidad depende de la estrategia de la empresa. El plan puede ser compatible con las metas de la empresa y con los sistemas que utilicen con sus empleados. Una empresa puede recalar; la importancia de la estabilidad en los empleados, en particular en donde las habilidades para los puestos críticos son escasas y por tanto mostrase renuente a la contratación o despido de los empleados. Otras empresas sin tales metas cambian a sus empleados libremente, de acuerdo con las modificaciones en el nivel de producción a través de horizontes de planeación agregada. Interrelaciones entre las Decisiones A menudo los planes para la producción agregada se hacen para periodos de 6 a 18 meses. Este cubre un lapso largo por el hecho de que las acciones de una semana tras otra, no son independientes las unas de las otras, a demás están interrelacionadas muy estrechamente, pues las acciones y las decisiones de la administración de un mes determinan cuáles son las alternativas viables para los subsecuentes. Ejemplo: Como directivo de una empresa que fabrica refrigeradores, usted desea planear el nivel de producción para el mes de febrero. Al final de Enero a 100 refrigeradores ya terminados en inventarios. En enero se tenían veinte ensambladores en la nómina, cada uno de los cuales devengó un salario de 1.600 dólares/mes. En promedio, cada ensamblador es capaz de producir 10 refrigeradores por mes. Se recibió la información que la demanda del mes del mes de febrero por parte de los clientes será de 200 refrigeradores. Como 63 Gestión de la Producción

actualmente ya se cuentan con 100 unidades en inventario se toma la decisión de producir exactamente 100 unidades más durante febrero, para satisfacer la demanda

de

200

unidades.

Como

solamente

se

requieren

de

diez

ensambladores, para satisfacer la producción planeada de febrero, se despide a diez trabajadores con un costo de 400 dólares/trabajador. Un mes después es necesario hacer frente a las consecuencias de esa decisión. La demanda de refrigeradores para el mes de marzo se calcula en 300 unidades. Como no quedaron en el inventario refrigeradores del mes de febrero, hay que producir un total de trescientas unidades par marzo durante ese mismo mes. Para poder cumplir con esta exigencia, es necesario contratar 20 ensambladores más al principio de marzo, de manera que la fuerza de trabajo (30 ensambladores) pueda producir las 300 unidades que se necesitan. El costo de contratar y entregar ensambladores es de 300 dólares/ensamblador, y los costos de inventario no son significativos. Este es un ejemplo de planear dentro de un horizonte de tiempo de un mes. Si el trabajo de un mes se planea por separado e independientemente de los fines de la planeación ¿cuáles serían los costos resultantes?. La tabla 1 presentada en la página a continuación contiene esos datos. Consideremos este mismo ejemplo pero ahora tomando en cuenta un horizonte de tiempo de dos meses. Al final de enero, se encuentra que la demanda que se espera tener es de 200 unidades en febrero y 300 en marzo. Con esta información se diseña el plan (en la tabla 2) para los meses de febrero y de marzo. Este plan implica retener 20 ensambladores para febrero y marzo, evitando por tanto los costos de despido y de contratación del primer plan. Este ahorro en el costo se alcanzó al ver el futuro y considerar no solo la demanda del mes siguiente. Como se puede ver, la finalidad de los planes agregados no es reducir costos en cada uno de los periodos, si no alargo plazo, pues esta minimización a corto plazo puede llegar a ser cara a largo plazo.


64

Tabla 1. Costo Total utilizando un horizonte de planeación de un mes. (Expresado en Dólares) Decisiones planeadas y costos Febrero

Marzo

Total

Número de empleados

10

30

40

Unidades de Producción

100

300

400

Salarios(costos)

10x1600= 16000 30x1600= 48000 64.000

Despidos(costos)

10x 400= 4000

-o-

4.000

Contratación (costos)

-o-

20x 300= 6.000

6.000

TOTAL

20.000

54.000

74.000

Tabla 2. Costo total utilizando un horizonte de planeación de dos meses. (Expresado en Dólares) Decisiones planeadas y costos Febrero

Marzo

Total

Número de empleados

20

30

50

Unidades de Producción

200

300

500

Salarios(costos)

20x1600= 32000 20x1600= 32000 64.000

Despidos(costos)

-o-

-o-

-o-

Contratación (costos)

-o-

-o-

-o-

TOTAL

32.000

32.000

64.000

Opciones de Toma de Decisiones Precios. Con frecuencia se utilizan diferencias de precios para reducir la demanda pico o para acumular una demanda en las temporadas bajas. Algunos de los ejemplos son los matinés en los cines, las tarifas de hotel en la temporada baja, Gestión de la Producción

65

los descuentos en las fábricas por compras a principios o finales de la temporada, tarifas telefónicas nocturnas y precios de dos por uno en expendios de comida rápida. El propósito de estos esquemas de precios es nivelar la demanda durante el día, la semana, el mes o el año. 1. Publicidad y promociones. Este es otro método que se utiliza en algunos casos para uniformar la demanda. La publicidad generalmente se coordina en el tiempo de manera tal que se promueva la demanda durante los periodos bajos y se pasa parte de la semana de los periodos pico a los tiempos bajos. Por ejemplo los lugares para esquiar utilizan publicidad para alargar su estación y los criadores de pavos utilizan la publicidad para estimular la demanda en las temporadas de Navidad y en la fiesta de acción de gracias. 2. Trabajo pendiente (Backlog) reservaciones. En algunos casos influye en la demanda al pedir a los clientes que mantengan pendientes sus pedidos o reserven la capacidad por anticipado. Generalmente hablando, esto tiene el efecto de pasar la demanda de los periodos pico a los periodos con capacidad libre. Sin embargo se puede dar casos en que exista una pérdida de una venta. Esta pérdida en ocasiones se puede tolerar cuando el objetivo es maximizar las utilidades, aunque la mayoría de las organizaciones se rehúsan a desperdiciar clientes por lo que se prefiere utilizar las reservaciones. 3. Desarrollo de productos complementarios. Las empresas que tienen demandas altamente estacionales pueden intentar desarrollar productos que tengan tendencias del ciclo contrario en la estacionalidad. El enfoque clásico de este enfoque es el de la compañía, fabricante de podadoras de pasto que comienza a construir sopladores de nieve.


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También existen variables disponibles para modificar la oferta a través de la planeación agregada las cuales son: 1. Contratación y despido de empleados. El uso de esta variable difiere mucho entre las compañías y las industrias. Algunas compañías hacen cualquier cosa antes de reducir el tamaño de la fuerza de trabajo con despidos. Otras compañías incrementan y disminuyen rutinariamente su fuerza de trabajo conforme cambia la demanda. Como resultado de esta práctica una compañía puede restringirse mediante contratos colectivos o políticas de la compañía. Sin embargo uno de los propósitos de la planeación agregada es examinar el efecto que estas políticas tienen sobre los costos y las utilidades. 2. Uso del tiempo extra y de semanas cortas. En ocasiones se utiliza el tiempo extra para ajustes laborales a corto y a mediano plazo en lugar de contratar y despedir en especial si el cambio de la demanda es temporal. 3. Uso de mano de obra temporal o eventual. En algunos casos es imposible contratar empleados eventuales o de medio tiempo para satisfacer la demanda. Esta opción puede ser particularmente atractiva debido a que con frecuencia los empleados eventuales se les paga significativamente menos en sueldos y prestaciones. Sin embargo los empleados de medio tiempo son refrigeradores ya terminados en inventarios. En enero se tenían veinte ensambladores en la nómina, cada uno de los cuales devengó un salario de 1.600 dólares/mes. En promedio, cada ensamblador es capaz de producir 10 refrigeradores por mes. Se recibió la información que la demanda del mes del mes de febrero por parte de los clientes será de 200 refrigeradores. Como actualmente ya se cuentan con 100 unidades en inventario se toma la 67


decisión de producir exactamente 100 unidades más durante febrero, para satisfacer la demanda de 200 unidades. Como solamente se requieren de diez ensambladores, para satisfacer la producción planeada de febrero, se despide a diez trabajadores con un costo de 400 dólares/trabajador. Un mes después es necesario hacer frente a las consecuencias de esa decisión. La demanda de refrigeradores para el mes de marzo se calcula en 300 unidades. Como no quedaron en el inventario refrigeradores del mes de febrero, hay que producir un total de trescientas unidades par marzo durante ese mismo mes. Para poder cumplir con esta exigencia, es necesario contratar 20 ensambladores más al principio de marzo, de manera que la fuerza de trabajo (30 ensambladores) pueda producir las 300 unidades que se necesitan. El costo

de

contratar

y

entregar

ensambladores

es

de

300

dólares/ensamblador, y los costos de inventario no son significativos. Este es un ejemplo de planear dentro de un horizonte de tiempo de un mes. Si el trabajo de un mes se planea por separado e independientemente de los fines de la planeación ¿cuáles serían los costos resultantes?. Si la planeación agregada se considera con un enfoque limitado, se puede presentar una suboptimización y la toma de decisiones parecen influir en le tipo de estrategia que se sigue.

2.5. La Programación Maestra De Producción La programación maestra de producción (PMP) formaliza el plan de producción y lo convierte en requerimientos específicos de materias primas y capacidad. Entonces, deben ser evaluadas las necesidades de mano de obra, materia prima y equipo para cada trabajo.


68

Por esto, la PMP maneja la producción entera y el sistema de inventarios estableciendo

metas

de

producción

específicas

y

respondiendo

a

la

retroalimentación de todo el flujo de operaciones.

Funciones de la programación maestra 

Traducir planeas agregados en artículos finales específicos



Evaluar alternativas de programación



Generar requerimientos de capacidad



Facilitar procesamiento de información.



Mantener las prioridades válidas.



Utilizar la capacidad con efectividad.

Los sistemas computarizados de P&CI generalmente tienen capacidad de simulación que permite a los planeadores “tratar de establecer” programaciones maestras alternativas. Véase la siguiente figura. Los requerimientos específicos de materiales y capacidad (horas necesarias en los centros de trabajo clave) entonces se generan y evalúan para adecuarlos. Una vez que la PMP es aplicada, cualquier demora y cambio debe ser reflejado en una programación maestra actualizada, para lo cual las prioridades válidas se mantienen en todos los trabajos.

Figura: Influencia del mercado en la programación maestra


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PEDIDOS DE CLIENTES

PRONOSTICOS

Pedidos nacionales

Pronósticos de producto final

PLAN AGREGADO

Pedidos internacionales

Pronósticos de partes de servicio

Pedidos de distribuidoras

Pronósticos de demanda interna

Pedidos entre plantas

Revisar la programación maestra

Revisar la programación maestra

PROGRAMACIÓN MAESTRA TENTATIVA

INTENTO FIJAR SISTEMA MRP Y CRP

NO

¿Son los materiales adecuados ?

SI

SI

¿Son los capacidades adecuadas ?

NO

PROGRAMACIÓN MAESTRA DE LA EMPRESA

A SISTEMAS MRP Y CRP

Programación de ensamble discreto versus proceso industrial

La manufactura de ensamble discreto generalmente comienza con muchas materias primas y otros componentes que se combinan en uno o pocos artículos finales (por ejemplo, muchos componentes van en una máquina de escribir.)


70

Como se ilustra en la figura, la PMP empieza con los artículos finales y va hacia atrás para determinar las necesidades de materias primas y componentes. La mayoría de los sistemas de programación computarizados MRP se diseñan para manejar este tipo tradicional de programación. La disponibilidad de materia prima es el interés principal en esta clase de manufactura. Las empresas que producen grandes volúmenes de pocos artículos generalmente producen para inventarios.

Figura: Producto de ensamble discreto

Pocos tipos de productos PMP

Dirección del flujo

Producto final

Materia prima Muchos tipos de materia prima

La manufactura de proceso industrial es siempre lo contrario de la manufactura de ensamble. Usualmente comienza con unos pocos tipos de materias primas, que son arregladas, transformadas o en alguna forma procesadas en múltiples artículos finales y subproductos.


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Por ejemplo, muchos productos del petróleo se derivan del petróleo crudo, y numerosos cortes de carne provienen de los novillos. La figura ilustra el concepto de procedimiento de programación necesario para adoptar las actividades de procesado. La programación maestra comienza en el nivel de materias primas (insumos) más que en los productos finales.

Figura: Producto de proceso industrial

Muchos tipos de productos


Producto final

Materia prima

PMP

Pocas materias primas

Pero la variabilidad natural en las materias primas resulta en incertidumbre en las diferentes categorías de producción. Esto hace difícil la programación, el cálculo de costos y el control sobre los inventarios de productos en proceso y productos terminados. La capacidad para manejar los niveles variables de materias primas es un interés principal en los procesos industriales. Gestión de la Producción

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Las empresa que ensamblan un gran volumen de productos por pedido generalmente no producen todas las opciones disponibles. Las diferentes opciones pueden contarse en miles. Como se muestra en la siguiente figura, las empresas de armado por pedido frecuentemente comienzan su programación maestra en el principal nivel de subensamble,

planean usando patrones

históricos de necesidades o proporciones históricos de necesidades o proporciones de pronósticos de las opciones y pasan la especificación de artículos finales a una carta de armado. Por ejemplo, un fabricante de automóviles puede planear (PMP) para que 30% de una corrida de producción tenga tracción en las cuatro llantas, pero no especificar precisamente cuáles automóviles tienen que llevar la tracción en las cuatro llantas hasta que es establecida la carta específica de armado. Figura Producto discreto con opciones


73

Muchos posibles productos


Producto final

PMP

Materia prima

Insumos

Insumos de PMP, horizonte de planeación y lineamientos de las políticas. Los dos principales insumos de la PMP vienen de 

Pronósticos (productos terminados, partes de servicio y demanda interna)



Pedidos de los clientes (en adición de los pedidos de almacenes y entre las plantas).

Los pronósticos de la demanda constituyen el impulso principal para realizar los inventarios de artículos. Los pedidos de los clientes pueden reducir la incertidumbre en las compañías que trabajan bajo pedido. Sin embargo, para ser competitivas, muchas empresas bajo pedido deben anticipar y comparar esos pronósticos con los pedidos de los clientes cuando están disponibles. Gestión de la Producción

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El horizonte de tiempo cubierto por PMP depende del tipo del producto, el volumen de producción y los componentes de tiempo de entrega. Esto puede estar en semanas, meses o alguna combinación, pero la programación debe extenderse lo suficientemente hacia delante para que los tiempos de entrega de todas las compras y los componentes armados sean adecuadamente incluidos.

La siguiente figura un tiempo de entrega de 10 semanas para un artículo ensamblado de tres partes componentes.

Figura: Ensamble con tiempo de entrega acumulado de 10 semanas Componente A (compra TL = 7 semanas ) Ensam ble final (TL=1 sem )

Transferencia entre plantas (3 semanas )

Subensamble B (TL = 2 semanas )

Materia prima E (compra TL = 3 semanas )

1

2

3

Maquina materia prima (TL = 4 semanas )

4

5

6

7

8

9

10

La PMP tiene porciones fijas y flexibles (o tentativas). El término porción fija incluye el mínimo tiempo de entrega necesario y no está abierto al cambio. La 75 Gestión de la Producción

figura de arriba ilustra un tiempo de entregas de 10 semanas para un artículo ensamblado de tres partes componentes. La programación maestra tiene porciones fijas y flexibles (o tentativas). El término porción fija, incluye el mínimo tiempo de entrega necesario y no está abierto al cambio. La siguiente tabla lo demuestra.

Tabla: Programación maestra para una fábrica de muebles

Artículo

Mesa R 28

Empresa (Sólo cambios de emergencia) 1 2 3 4 5

Semanas Flexible (Capacidad de la empresa y material ordenado) 6 7 8 9 10 11 12 13

50

40

Mesa R 30 Lámpara L 7

50 80

20

50 20

20

60 10

40 80

20

40

80

40

Abierto (Adiciones y cambios aceptados) 14 15 16 17 18

40

40

60 20

20

10

80 20

20

20

Lineamientos de la programación maestra.

Algunos de los lineamientos de la programación maestra son ampliamente aplicables. El proceso de programación generalmente consiste en consolidar los requerimientos brutos, restándolos del inventario disponible, y agrupar los requerimientos netos en órdenes planeadas de tamaños de pedidos apropiados. Los pedidos entonces se convierten en informes de cargas en los centros de trabajo clave, y los requerimientos completos de materia prima y capacidad se revisan para factibilidad. Trabajar en un plan de producción global. 

Programar módulos comunes si es posible


76



Ser real en la carga de las instalaciones



Entrega de pedidos con base programada



Monitorear de cerca niveles de inventario



Reprogramar si se requiere.

Duración de los horizontes de planeación Los horizontes de planeación en la programación maestra pueden variar de apenas unas pocas semanas en algunas empresas, a más de un año en otras. ¿Cómo decide una empresa la duración que debe tener su horizonte de planeación? Aunque esta decisión está afectada por varios factores, uno de ellos tiende a ser dominante. El horizonte de planeación debe ser, por lo menos, igual al tiempo de demora acumulado más largo de un producto final. El tiempo de demora acumulado más largo de un producto final significa el tiempo para obtener materiales de los proveedores, producir todos los componentes y ensambles, ensamblar el producto final y dejarlo listo para su embarque y entrega a los clientes. Por lo tanto, el producto final que tenga el tiempo de demora más largo determina el tiempo mínimo que deberá abarcar un horizonte de planeación. En la práctica, generalmente los horizontes de planeación son mayores a este mínimo. En la descripción del programa maestro de producción arriba citado a menudo se menciona

ron actividades de los programadores. En algunas aplicaciones

actuales del programa maestro de producción, las realizan las computadoras. EJERCICIOS PROPUESTOS Gestión de la Producción

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1. PHP es una empresa que se dedica a la fabricación de artículos higiénicos, el gerente de mercadotecnia está interesado en conocer el pronóstico de ventas para l mes de octubre del 2003, su exigencia le conduce a utilizar factores de conderación para a = 0.1, 0.2 y 0.3. para lo cual se cuenta con la siguiente información histórica que se indica a continuación. El cálculo del pronóstico deseado se deberá obtener por Ajuste Eexponencial Simple. Para α = 0.1 Periodos Mensuales Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre

Demanda Pronósticos (D-P) α (D-P) P´ = P + α (D-P)2 (D) (P) (D-P) 100 100 0 0 100 0 120 100 20 2 102 400 130 102 28 2.8 104.8 784 120 104.8 152 1.52 106.32 231.04 140 106.32 37.68 3.36 109.68 1134.34 ¿? 109.68


78

3. PLANEACIÓN Y DEFINICIÓN DE LA CAPACIDAD. Gestión de la Producción

79

“La capacidad propuesta sólo puede aceptarse en caso de que la demanda sea claramente superior a dicha capacidad ”.

OBJETIVOS 1. Tener un enfoque claro sobre como definir y planear la capacidad en una empresa tanto de producción como de servicios. 2. Conocer una metodología para la identificación de la capacidad de producción familiar. 3. Identificar los principales factores que afectan la capacidad de una empresa y que acciones se pueden tomar para logra su eficacia.


80

3.1. Planeación y definición de la capacidad CAPACIDAD: “La cantidad de producto o servicio que puede ser obtenido por una determinada unidad productiva durante un cierto período de tiempo” (J. A. D. Machuca y otros) La capacidad es la tasa de producción que puede obtenerse de un proceso. Esta característica se mide en unidades de salida por unidad de tiempo: una planta de artículos electrónicos puede producir un número de computadores por año, o una compañía tarjetas de crédito puede procesar cierta cantidad facturas por hora. La capacidad diseñada es la tasa producción que quisiera tener una empresa en condiciones normales; es también a capacidad para la que se diseñó el sistema. La capacidad máxima es la tasa de producción más alta que puede obtenerse cuando se emplean de manera óptima los recursos productivos. Sin embargo, la utilización de recursos puede ser deficiente en este máximo (por ejemplo, incrementos en el costo de la energía, horas de trabajo extraordinarias, mayores costos de mantenimiento, etcétera). Las empresas deben adecuarse a la capacidad necesaria o carga en función de la demanda que se desee satisfacer en el futuro. De no seguirse este precepto las consecuencias pueden ser nefastas para el crecimiento, rentabilidad y supervivencia de la empresa El objetivo de la planeación de la capacidades el de determinar el nivel de capacidad general de los recursos con utilización intensiva de capital (instalaciones – equipos y maquinaria– fuerza laboral) que mejor respalden la estrategia de competitividad de la compañía.


81

El nivel de capacidad seleccionado tiene un impacto crítico en el ritmo de respuesta de la empresa, en su estructura de costos, en sus políticas de inventarios

y en sus requisitos de apoyo al personal y a la gerencia. La

determinación del nivel de capacidad de la empresa debe ser un tema abordado con la mayor responsabilidad Si la capacidad es insuficiente, la empresa puede perder clientes por lentitud en el servicio o por permitir el ingreso de la competencia al mercado. Si la capacidad es excesiva, la empresa puede tener que reducir los precios para estimular la demanda o subutilizar su fuerza laboral, llevar un inventario excesivo o buscar productos menos rentables para producir con el fin de poder permanecer en el negocio. Una de las actividades más complicadas en un proceso de determinación de la capacidad es la elección de la UNIDAD DE MEDIDA

3.2. Factores que afecta la capacidad Hay factores externos e internos que afectan la capacidad. Entre los primeros están

los

reglamentos

gubernamentales

(horas

de

trabajo,

seguridad,

contaminación), los acuerdos con los sindicatos y la capacidad de suministros de los proveedores. Los factores internos más importantes sobre el diseño de productos y servicios, el personal y las tareas (capacitación de trabajadores, motivación, aprendizaje, métodos y contenido del trabajo), la distribución física de la planta y el flujo de procesos, las capacidades y el mantenimiento de equipo, la administración de materiales, uno sistema de control de calidad y las capacidad de dirección.


82

Los factores claves a considerar dependerán entonces de las especificidades de cada caso, sin embargo, existen una serie de criterios lógicos que deben considerarse y que pueden ayudar a seleccionarlos, deberemos planear entonces la capacidad para aquellos factores que: 

Implican una gran inversión de capital.



Nutren a otras instalaciones o centros de trabajo.



Presentan grandes colas de espera.



Requieren largo tiempo para aumentar la capacidad.



Requieren mano de obra especializada.



Requieren estabilidad en el empleo

El emplear como unidad de medida la asociada al factor restrictivo no quiere decir olvidarse de los demás. Conceptos importantes de la capacidad Mejor nivel operativo: se entiende el punto de La capacidad donde es menor el costo promedio por unidad. Economías de escala: se trata del concepto conocido; al aumentar el tamaño de una planta y su volumen, baja el costo promedio por unidad producida, puesto que cada unidad absorbe parte de los costos fijos. Esta reducción en el costo promedio por unidad continúa hasta que la planta es tan grande que aumenta el costo de coordinar el manejo de personal y flujo de materiales; entonces se llega a que a un punto donde hay que encontrar nuevas fuentes de capacidad. Se obtiene economías de escala si la producción se aproxima al mejor nivel operativo de la instalación: si rebasa este nivel, hay deseconomías. Gestión de la Producción

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3.3. Equilibró de la capacidad En una planta con equilibró perfecto, la salida de la etapa 1 es precisamente prerrequisito de entrada para etapa 2; la salida de la etapa 2 es exactamente lo que requiere como entrada la etapa 3, etcétera. No obstante, en la práctica siempre es imposible, aunque deseable, tener un diseño perfecto. Una de las razones es que, por lo general, los niveles operativos óptimos para cada etapa son diferentes, por ejemplo, el departamento 1 puede ser más eficiente si produce de 90 a 110 unidades por mes, mientras que el departamento 2, siguiente etapa del proceso, tal vez tenga mayor eficiencia con 75 a 85 unidades mensuales, y el departamento de la tercera etapa, opere mejor con una producción de 150 a 200 unidades. Otra muestra es que muchas veces las variaciones en la demanda del producto y los procesos ocasiona desequilibrios, excepto en las líneas de producción automatizadas que en esencia, no son más que una gran máquina. Hay varias formas de tratar los desequilibrios. En una, se añade capacidad a las etapas que representan cuellos de botella, algo que pueda hacerse con medidas temporales como la programación de trabajo extraordinario, alquiler de equipo o la obtención de capacidad adicional externa por medio de subcontrataciones. Otra manera es inventarios reguladores frente a la etapa que forma un cuello de botella, para asegurar que siempre tenga algo para trabajar. Otro método implica duplicar las instalaciones de un departamento el cual depende de otro. Capacidad utilizada / Capacidad diseñada La tasa de uso de la capacidad se expresa como un porcentaje, para lo que se requiere que el numerador y el denominador se midan con unidades y períodos similares (hora máquina / día, barriles de petróleo / día, pacientes / día, gastos de producción / mes). Gestión de la Producción

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Holguras de capacidad: es la cantidad de capacidad que excede la demanda esperada. Por ejemplo, si se espera que la demanda mensual para un instalación sea de un millón de pesos en productos y la capacidad de diseño es de 1.2 millones al mes, la holgura de capacidad es de 20%. Una holgura que de capacidad del 20% equivale una tasa de uso del 83% (100%/120%). El objetivo de la planificación de la capacidad es establecer el nivel de capacidad que satisfaga la demanda del mercado de manera rentable. La planificación de capacidad se puede contemplar a largo plazo (mayor a un año), a medio plazo (6 a 18 meses) y a corto plazo (menor de seis meses). Los pasos a seguir son: 1. Pronosticar las ventas para cada línea de productos. 2. Pronosticar las ventas para cada producto de las líneas. 3. Calcular los requisitos de equipo y personal para cumplir los pronósticos del producto. 4. Proyectar la disponibilidad de equipo y de personal en todo el horizonte de planificación.

3.4. La Capacidad y sus Mediciones No es posible decir que existan medidas específicas utilizadas en cualquier caso de capacidad, es más, ni siquiera existen normas sobre ellas. Sin embargo existen medidas elementales que surgen por simple deducción dependiendo de las actividades realizadas por la organización.


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Lo anterior se demuestra en que un hospital, mide su capacidad en número de camas; un hotel, en número de habitaciones; una institución educativa, en número de aulas; una empresa de bienes duraderos, en aparatos y así sucesivamente. Las medidas anteriores resultan prácticas pero no involucran la relación de la organización con otro tipo de productos, los cuales pueden requerir los mismos recursos de la empresa o bien, recursos más específicos. La determinación de la capacidad adecuada es un problema general entre todo tipo de organizaciones y en sí, la capacidad es un problema inherente a las empresas dedicadas únicamente a la prestación de servicios, ya que éstos no pueden ser almacenados para un período posterior. Con frecuencia, la capacidad se ve limitada por los cuellos de botella, los cuales, al ser excesivos ocasionan un desperdicio de los recursos de la organización. Un ejemplo es un restaurante, el cual puede limitar su capacidad por el número de meseros, el número de cocineros, el número de recipientes necesarios para elaborar los alimentos y hasta por el número de estacionamientos disponibles. Mediciones más específicas Las medidas nombradas a continuación tienen en cuenta los diversos factores o situaciones que afectan la capacidad, por lo tanto resultan más exactas y confiables. Capacidad de diseño: Es la estimada en el diseño de la instalación, la cual puede o no ser alcanzada. En el momento de la construcción de una planta, por ejemplo, se pacta un porcentaje mínimo de la capacidad de diseño con la cual debe quedar terminada (90 o 95%).


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Capacidad efectiva: Es una reducción de la capacidad de diseño, puesto que prevé situaciones como mantenimiento de máquinas, falta de capacitación y demás obstáculos temporales que afectan la capacidad. Utilización: Reducción de la capacidad efectiva a un 15%, puesto que aunque teniendo en cuenta situaciones diversas, ninguna máquina o persona puede trabajar continuamente sin presentar errores y además los productos suelen presentar una inferencia entre sí. Rendimiento: indica la cantidad de productos buenos obtenidos de un proceso de producción, en comparación con la cantidad de materiales que entraron. Éste concepto incluye las pérdidas naturales, los desperdicios, los cuales son evitables porque son causados por derrames, pérdidas en muestras, residuos dejados durante el proceso en tuberías o tanques, y por último las mermas que sí son inevitables, por ejemplo cuando se corta una masa extendida para hacer galletas. INPUT: Medida de capacidad que toma los recursos clave utilizados en la obtención de los diferentes productos o servicios y hace que la conversión de los planes de producción en necesidades de estos recursos por período sea más exacta y fiable, haciendo, en efecto, que la comparación sea la más adecuada. OUTPUT: Mide la capacidad de acuerdo con los productos o servicios obtenidos del proceso. Las anteriores expresiones de capacidad también constituyen una forma de medir la eficiencia: una razón entre la salida y la entrada, la diferencia la constituye la forma en que éstas son medidas.


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La elección de la unidad de medida a emplear para la planificación y control de la capacidad se convierte en algunos casos en un problema muy complejo de resolver, esto porque se ve afectado por múltiples circunstancias (tipo de configuración y proceso productivo, número y variedad de productos, etc.) En algunos casos (muy específicos) la elección de la unidad de medida se da por lógica, esto generalmente en empresas que tienen procesos continuos o repetitivos y están orientados al producto. En estos casos cuando se fabrica un solo producto (o varios similares se establece una medida del lado del OUT_PUT (numero de carros por día). En el caso de empresas que trabajan por funciones y con múltiples productos técnicamente diferenciados, la elección de una medida de capacidad del lado del OUT_PUT se complica mas, en ocasiones se puede utilizar una medida agregada (número de muebles por día), esta medida recoge un mix de productos. La unidad es mucho más difícil determinar en cuanto mayor variedad de productos exista y en cuanto mayor sea su variedad de factores. La última opción que nos queda siempre es una valoración monetaria ($ de producción por semana). En los procesos productivos en general se maneja un gran volumen de información relacionada con diversos factores por esto en muy difícil tratar de controlarlos todos, esto crea la necesidad de limitarse a los más problemáticos. Entonces para elegir una unidad de medida adecuada lo primero que debemos hacer es identificar los recursos claves: trabajo directo, maquinaria y equipo, etc. En la medida de capacidad disponible existen dos factores importantes a considerar, teniendo en cuenta que lo normal es que se utilice la mano de obra como unidad de medida, y dado que esta mano de obra va a aplicarse a Gestión de la Producción

88

numerosas operaciones, se debe tratar de llegar a una unidad lo mas homogénea y representativa de la capacidad que sea posible. Para esto entonces se utilizará: 

El factor de utilización U



El factor de eficiencia E

El factor de utilización, U Las horas de trabajo durante una jornada de trabajo no se dedican todas a producir (necesidad de mantenimiento, paros por tiempos para alimentación del personal, ausentismos, etc), sin embargo las horas productivas que deben compararse con las necesarias, son las realmente productivas. Para tener en cuenta esto se define el factor de utilización (U) como el cociente entre el número de horas productivas trabajadas (NHP) y el de horas reales (NHR) de jornada por periodo

U = NHP

NHR

NHP = NHR *U

Si la jornada de trabajo en una empresa es de 8 horas y en uno de sus centros de trabajo se pierden 0.64 horas por diferentes motivos el factor de utilización se calcularía así :

U = ( 8 − 0.64 )

8

U = 0.92

Es decir el 92% de las horas reales de la jornada son productivas


89

Para la unidad productiva cuya capacidad se requiera establecer, es necesario establecer el factor de utilización. Si estamos tratando de establecer el factor para un centro de trabajo donde todos los trabajadores intervienen en la operación, el factor (U) debe ser medido para el centro de operación en su conjunto. Si cada trabajador actúa independientemente, realizando, por ejemplo, la misma operación en diferentes maquinas, el factor (U) se obtendría para cada trabajador o para una muestra representativa y calculando luego la media para el centro de trabajo. El factor de eficiencia, E Por lo general, las diferentes personas realizan una misma labor utilizando tiempos diferentes, esto por la experiencia, nivel de capacitación, habilidad, etc. Es decir, la eficiencia es distinta. Si la actividad se repite daría lugar a un número diferente de horas productivas en función de quien la ejecute, esto podría suceder incluso para una misma persona. Estas pueden diferir a lo largo del tiempo debido al efecto aprendizaje, inclusive el mismo trabajador en diferentes operaciones de diversos productos o del mismo producto, puede desarrollar distintas eficiencias, esto hace que puedan no ser comparables las correspondientes horas productivas. Las horas productivas, considerando las diferentes eficiencias, no serían entonces, una medida adecuada de la capacidad disponible y la necesaria para desarrollar un plan de producción. Necesitamos entonces tener una medida de horas productivas homogénea, basada en unos valores de (U) y de (E) de referencia, para poder lograr una


90

comparación adecuada. Esta unidad la denominamos HORA ESTANDAR (h.e.) y supone un valor 1 para los factores de eficiencia y de utilización. Para reducir las horas productivas a h.e., bastará multiplicarlas por factor de eficiencia (E), que seria igual al cociente entre número de horas estándar (NHE) y el de horas productivas (NHP) desarrolladas en el mismo periodo, este factor permite convertir la capacidad en horas productivas en capacidad en h.e.

E = NHE

NHP

NHE = NHP * E

Esto nos permite traducir las horas reales de trabajo en h.e.

NHE = NHP * E = NHR *U * E La determinación de (e) puede realizarse en base a datos históricos Una vez calculado el tiempo de carga unitario que requiere una operación, se deberá registrar cuales fueron las operaciones, o productos, o partes realizadas, cuantas horas productivas se empleó Ejemplo : Un centro de trabajo desarrolla 100 veces la operación A, que requiere 0.70 h.e. Por unidad, empleando 80 horas productivas, la eficiencia obtenida fue de :

Nº unidades * tpo carga unitario Tpo productivo empleado

100 * 0.70 = 0.875 80

Capacidad Disponible : Gestión de la Producción

91

Después de determinar la unidad de medida que vamos a emplear, y con el fin de establecer la viabilidad de los planes de producción, es preciso determinar la capacidad disponible para el horizonte de planeación utilizado.

Cuando se diseña un proceso, se definen unas condiciones ideales, se realiza un calculo de producción para esas condiciones. La capacidad con la cual se diseña el proceso se conoce como CAPACIDAD DISEÑADA. El volumen que deberá obtenerse y el obtenido serán iguales? La utilización de las instalaciones y recursos no será siempre del 100 por 100, la producción lograda seria menor que la determinada por la capacidad de diseño, esta sería igual a la Capacidad Diseñada por el factor de eficiencia por el factor de utilización, sin embargo las condiciones para las cuales se calculó la capacidad diseñada pudieron haber variado, esto hace que tampoco el cálculo anterior sea exacto. La capacidad disponible para efectos del control y planeación de la capacidad a corto o mediano plazo, debe entonces calcularse para unas condiciones normales de producción que tengan en cuenta las circunstancias que puedan afectar el proceso. Una vez establecidas esas condiciones normales de producción, la capacidad disponible deberá reflejar el volumen de Out-Put que podrá ser logrado por periodo de tiempo en las circunstancias normales de producción (VOCNP en horas reales) para una eficiencia (E) y una utilización (U) reales del factor considerado. Entonces midiéndola del lado del In-Put, la capacidad disponible sería igual a :


92

CD = VOCNP (en horas reales) * E * U Obteniéndose el resultado en horas estándar. Veamos el siguiente ejemplo: Si tenemos 2 turnos de trabajo diario en un centro de trabajo, de 8 horas cada turno durante 5 días a la semana, con un factor de utilización de 0.9 y un factor de eficiencia de 0.95, determinar la capacidad disponible.

CD = VOCNP (en horas reales) * E * U

CD = 2 turnos * 8 horas * 5 días * 0.9 * 0.95 CD = 68 .4 h.e. por semana Esta forma de hallar la capacidad disponible nos permite ver cada uno de los factores que la conforman.

CD = 2 turnos * 8 horas * 5 días * 0.9 * 0.95 Horas reales por semana Horas productivas por semana Horas estándar por semana

La medición de la capacidad en horas estándar nos permite una comparación más exacta y homogénea con la carga planificada. Es muy importante resaltar que esta medida de capacidad disponible a mediano y corto plazo no debe tomarse como estática e inamovible. Siempre se puede acudir a medidas transitorias de aumento a disminución de capacidad Gestión de la Producción

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(generalmente todas ellas conllevan aumento de los costos unitarios de fabricación), pero lo más conveniente es ajustarse a la capacidad disponible a condiciones normales de fabricación La capacidad Disponible calculada, constituye solamente la capacidad disponible planificada, en la practica la capacidad real puede desviarse con respecto a la planificada. El objetivo del control de la capacidad es el de reducir al mínimo estas variaciones. Es importante considerar que las variaciones pueden presentarse van a depender de : 

Las condiciones normales de producción planificadas y las que se den en la práctica.



La utilización real respecto de la empleada para calcular la capacidad disponible planificada (pueden variar con el tiempo)



La eficiencia real y la empleada para calcular la capacidad disponible (pueden variar por rotaciones de personal, cambios por jubilaciones, retiros, despidos,

Control de la Capacidad Disponible : Esto hace que sea necesario mantener un control permanente, especialmente en la utilización real y en la eficiencia real, con el objetivo de poder trabajar con la capacidad disponible planificada con un nivel alto de confianza. Cuando existen divergencias muy altas es conveniente revisar los factores U y E empleados, esto porque la proporción de desviación entre la capacidad planificada y la real vendrá dada por :


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Capacidad Planificad a = Capacidad Real

Horas reales planificad as E Planificad a U planificad a * * Horas reales desarrolla das E real U real En la búsqueda de un control efectivo muchas empresas calculan lo que algunas llaman EFICIENCIA AJUSTADA, para ello cada cierto tiempo (menor tiempo cuanta mayor variabilidad pueda tener la eficiencia) calculan las horas productivas desarrolladas y se comparan con el numero de h.e. equivalentes. Si al realizar varias mediciones se detecta una desviación importante, se calculará una nueva eficiencia ajustada que será una media móvil. La E no es el único factor a ajustar, sería conveniente seguir un procedimiento similar para el factor de utilización (U). Una medida podría ser el cociente entre las horas productivas (ya utilizadas) y las horas reales que se han desarrollado. Determinación de las necesidades de Capacidad : La segunda fase de la planeación y control de la capacidad es hacer una estimación de la capacidad necesaria para el horizonte temporal elegido (largo, mediano o corto plazo), esto ya que las planeación de la capacidad va paralela a la planeación de la producción relacionado con ella. En la determinación de la capacidad es importante manejar el concepto de FLEXIBILIDAD DE LA CAPACIDAD, entendido como la habilidad de incrementar o disminuir rápidamente los niveles de producción, o de cambiar la capacidad de producción de un producto o servicio a otro.


95

La flexibilidad de la capacidad se logra con la perfecta combinación de : Plantas flexibles, Procesos flexibles y Trabajadores flexibles. PLANTAS FLEXIBLES : Son plantas con equipos fáciles de instalar y fáciles de desmontar, quizá lo máximo en plantas flexibles sea las plantas con tiempo de cambio cero. PROCESOS FLEXIBLES : Son sistemas de fabricación flexibles, y equipos sencillos, estos dos enfoques permiten realizar cambios rápidos y a muy bajo costo. TRABAJADORES FLEXIBLES : Son trabajadores con múltiples habilidades y capacidad para cambiar con facilidad de un tipo de tarea a otro. Estos empleados requieres tiempos prolongados de capacitación. Alternativas para adecuar la Capacidad Disponible: Las deficiencias o excesos de capacidad no pueden resolverse con medidas encaminadas a alterar la estructura productiva fija, para esto se utilizan medidas de ajuste transitorio que lo que buscan es acercar la capacidad disponible a la necesaria

o

viceversa,

según

se

actué

sobre

necesidades

o

sobre

disponibilidades. En estos casos caben dos tipos de medidas : Actuar sobre la demanda de modo que los planes de producción se adecuen a al capacidad disponible, o alterar la capacidad disponible para ajustarla a las necesidades derivadas de la planeación de la producción. Las acciones sobre las disponibilidades son las más comunes, veremos algunas. CONTRATACIONES O DESPIDOS : Se aumenta o disminuye el numero de trabajadores por turno y/o los turnos por jornada.


96

REALIZACIÓN DE HORAS EXTRAS O MANTENIMIENTO DE TIEMPOS OCIOSOS EN DETERMINADOS PERIODOS : Su utilización es solo para situaciones provisionales, en el caso de horas extras, generalmente, existen regulaciones y normas que la limitan, además su abuso suele llevar a menor eficiencia. La utilización de tiempos ociosos es solo para casos inevitables, es una opción muy costosa. MOVILIDAD DEL PERSONAL : Se destinaría a otras actividades de la empresa. PROGRAMACIÓN DE VACACIONES : Permite reducir la mano de obra sin ningún costo adicional, se deberá hacer coincidir las vacaciones con los periodos de baja demanda. UTILIZACIÓN DE RUTAS ALTERNATIVAS : Se utiliza para descargar líneas o centros de trabajo que están sobre cargados. SUBCONTRATACIÓN : Es un método muy utilizado actualmente, se trata de encontrar otra empresa del sector que pueda realizar de producción para una cierta cantidad de productos VARIACIONES DEL VOLUMEN DE INVENTARIO : Con esta medida se trataría de mantener un nivel de producción superior a la necesaria en aquellos periodos de bajas demandas. REAJUSTE DEL TAMAÑO DE LOS LOTES DE PEDIDO : Esto para el caso de fabricación por lotes, se alteraría la forma de agrupar las necesidades de producción de los distintos periodos de tiempo. EJEMPLO Determinación de Necesidades de Capacidad :


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La compañía XYZ produce dos sabores de un determinado aderezo para ensaladas X y Y, cada uno de ellos se encuentra disponible en frascos y en bolsas plásticas, se quiere determinar las necesidades de equipo para los próximos 5 años. 1. Utilización de proyecciones para predecir demanda de cada producto dentro de cada linea, el departamento de mercadeo suministro los siguientes datos para la demanda prevista. 1

2

3

4

5

60

100

150

200

250

100

200

300

400

500

Frascos (miles)

75

85

95

97

98

Bolsas (miles)

200

400

600

650

680

X Frascos (miles) Bolsas (miles) Y

2. Calcular requerimientos de equipos y de mano de obra para cumplir con las proyecciones de la línea de producto. Actualmente la empresa tiene 3 máquinas disponibles que pueden empacar hasta 150.000 frascos por año c/u, cada máquina requiere 2 operadores y puede producir frascos de ambos aderezos, hay 6 operadores de maquinas de frascos disponibles, también se cuenta con 5 máquinas que pueden empacar hasta 250.000 bolsas de plástico por año c/u, se requieren 3 operadores para cada máquina (pueden producir bolsas para ambos aderezos), se tienen 20 operadores de máquinas de bolsas.


98

El total de las líneas de productos puede calcularse, a partir de la demanda y agregando la demanda anual de frascos y bolsas 1

2

3

4

5

Frascos (miles)

135

185

245

297

348

Bolsas (miles)

300

600

900

1.050

1.180

Se podrá ahora calcular las necesidades de equipo y de mano de obra para el año en curso (año 1) La capacidad para empacar frascos es

3 Máquinas * 150.000 (cada una) = 450.000 frascos año se estarán utilizando 135 = 0.3 de la capacidad disponible 450 0.3 * 3 = 0.9 Máquinas así mismo para las bolsas serán necesarias 300 = 0.24 de la capacidad disponible 1.250 0.24 * 5 =1.2 Máquinas

3. Proyectar la disponibilidad de la mano de obra y el equipo en el horizonte de planeación. Los calculos mostrados se repiten para los 5 años. 1

2

3

4

5

% de Capacidad utilizada

24

48

72

84

94

Requerimientos de Máquinas

1.2

2.4

3.6

4.32

47

Requerimientos de Mano de

3.6

7.2

10.8

12.6

14.199

% de Capacidad utilizada

30

41

54

66

77

Requerimientos de Máquinas

0.9

1.23

1.62

1.98

2.31

Requerimientos de Mano de

1.8

2.46

3.24

3.96

4.62

Bolsas


Frascos

EJERCICIOS PROPUESTOS 1. Si un sistema de producción tiene una utilización del 80% y un rendimiento del 75%, qué capacidad se necesita para producir 1000 unidades buenas al año? 2. Si cada máquina tiene una capacidad efectiva de 34 un./mes, pero tan sólo puede obtener un rendimiento del 60% y una utilización del 70%, ¿cuántas máquinas se necesitarán para producir 900.000 un./ año?


100


101

4. DISEÑO DEL PRODUCTO Y DEL PROCESO

“Si la empresa pretende satisfacer al cliente, entonces lo que realmente vende no es un producto físico, sino una capacidad de aportar satisfacción”.

OBJETIVOS

1. Conocer los conceptos básicos que involucra la

definición de un producto y su ciclo de vida. 2. Explicar la metodología que se sigue para la definición del producto y del proceso. 3. Reconocer los tipos de procesos productivos y sus principales características.


102

4.1. Diseño del producto y del servicio El diseño del sistema productivo comienza por la determinación de dos aspectos fundamentales: a) La selección y diseño de los productos que van a ser ofrecidos en el mercado. b) Los pronósticos sobre la demanda de estos productos y su evolución. Ambos aspectos serán los requisitos previos que condicionarán la capacidad y configuración del sistema productivo.

El término producto es el nombre genérico del resultado del resultado del sistema productivo y puede ser un bien (propiedades muebles o inmuebles) o un servicio (realización de la actividad solicitada por el cliente). La empresa pretende satisfacer al cliente, entonces lo que realmente vende no es un producto físico sino una capacidad de aportar satisfacción. Por tanto, el producto total incluye, junto al producto físico (rasgos estéticos, accesorios, instalación, marca), la certeza de un servicio físico que atenderá las necesidades del cliente después de la compra. Un producto es un complejo de atributos tangibles o intangibles que el comprador puede aceptar como algo que ofrece satisfacción a sus deseos o necesidades. Dos productos serán iguales cuando lo sean sus atributos y desiguales en caso contrario, es decir, cuando la oportunidad de diferenciar los productos es ilimitada. Gestión de la Producción

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Desde el punto de vista del consumidor, un producto se identifica por: 

Las principales características técnicas que tenga.



Los servicios que presta cuando se posea y es utilizado.



El contenido simbólico (servicio inmaterial que prestamos al cliente).

4.1.1. EL CICLO DE LA VIDA DE LOS PRODUCTOS Y LOS SERVICIOS La gestión de los productos varía a lo largo del tiempo en función de su posición en el mercado. Las ventas del producto a lo largo del tiempo siguen por lo general un patrón estable. Este patrón se puede predecir y recibe el nombre de ciclo de vida del producto. La mayoría de los productos atraviesan 4 etapas: - introducción; - crecimiento; madurez, y; - declive. Estas etapas se diferencian entre sí por la forma de las ventas en el tiempo. Por otra parte, el beneficio guarda relación con la fase del ciclo de vida del producto. Algunos estudios empíricos han demostrado: 

Que pueden existir algunas variaciones en ese patrón.



Que existen comportamientos de las ventas que no se ajustan a ese patrón.

Entonces, no todos los productos responden al mismo esquema o extensión de cada fase por lo que tendremos que analizar el ciclo de vida de cada producto. Pese a las limitaciones, este modelo nos permite establecer la relación que puede Gestión de la Producción

104

existir entre cada una de las etapas que lo componen y cuales pueden ser las decisiones más adecuadas. La estrategia de operaciones y la tecnología de producción deben ser distintas en cada etapa: Etapa de Introducción: No se sabe si el producto será aceptado por los clientes. El producto tampoco está perfeccionado por lo que se destinarán desembolsos destinados a la investigación, al desarrollo de productos, modificaciones y mejoras del proceso y desarrollo de relaciones con los clientes. Etapa de Crecimiento: Se empieza a disponer de información sobre las preferencias de los clientes, lo que nos permite iniciar la estandarización realizando ajustes en el proceso de fabricación. Esta etapa es una fase crítica: hay que fabricar una cantidad de producto que está en continuo aumento dentro de unos niveles razonables de costes, calidad y tiempo. En esta etapa es muy importante disponer de buenas estimaciones de la demanda para definir la capacidad de esta etapa como la de las etapas siguientes. Etapa de madurez: Generalmente, al estabilizarse las ventas del producto, las expectativas se reducen y empieza a haber excesos de capacidad. Esto obliga a la empresa a competir en calidad y a reducir los costes. Algunas empresas en esta etapa diferencian su producto: creando nichos de mercado, productos complementarios, actualizando los existentes, etc. Etapa de declive o saturación: Algunos autores recomiendan la eliminación de los productos que lleguen al final de su vida: liberando los recursos para otras inversiones más rentables. No debemos olvidar que algunos productos, tras atravesar la etapa de madurez, no entran en declive, sino que se consolidan en el mercado como bienes básicos; en este caso se deberá buscar formas de mejorarlos y complementarlos. En esta etapa se recomienda una desinversión selectiva. Gestión de la Producción

105

4.1.2. METODOLOGÍA DEL DISEÑO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS El diseño de productos se ve condicionado por la estrategia de lanzamiento de productos: Enfoque de mercado: las necesidades del mercado son el principal condicionante en el lanzamiento de productos. Se da poca importancia a la tecnología y a los procesos existentes. Entonces se lanza aquello que se puede vender. Enfoque tecnológico: los nuevos productos se determinan a partir de las posibilidades y capacidades técnicas y económicas existentes. Enfoque coléptico, interfuncional o mixto: trata de compatibilizar las necesidades del mercado con las capacidades organizativas, técnicas, humanas y financieras de la empresa. Se basa en un esfuerzo coordinado entre las áreas funcionales de la empresa. Nicho (de mercado) hueco (de mercado). La diversidad de enfoques motiva que el diseño de productos no sea una competencia exclusiva de la función productiva, ya que han de intervenir, en mayor o menor medida, el departamento comercial, la administración y el personal de administración. Las fases en el diseño de nuevos productos son: 1. Generación de la idea: tiene su origen en el mercado o en la tecnología existente. La idea puede ser totalmente nueva o la modificación o adaptación de una existente.


106

2. Selección de ideas: no todas las ideas sobre nuevos productos se llevan a la práctica (desechan o archivan). En esta etapa se deben satisfacer los requerimientos comerciales, financieros y técnicos de la empresa y del mercado. 3. Diseño preliminar del producto o concepto de diseño: se debe especificar cómo debería funcionar el producto cuando el cliente lo emplee, así como estimar los requerimientos de logística para la producción, distribución y mantenimiento del producto. Se trata de lograr el mejor diseño, modificando características y calidad del producto sin descuidar los costes

y

las

instalaciones

existentes.

Entonces

se

producen

modificaciones, intercambios, ... (un proceso complejo y largo). 4. Construcción y pruebas del prototipo: cuando el diseño del producto está avanzado suelen elaborarse prototipos sobre los que desarrollar pruebas de carácter comercial y técnico. Entonces surgen cambios en la ingeniería y presentación del producto. 5. Diseño final: ha de reunir todas las especificaciones como resultado de las fases anteriores. Esta última etapa comprende la confección de planos y maquetas definitivas con las especificaciones( materiales, proceso, producto final, ...) y todas las características de calidad.

Las fases del diseño de un nuevo servicio son las mismas que de un producto, teniendo en cuenta: 1. Los elementos diferenciadores en la materialización del servicio: 

Aspectos físicos



Servicio explícito (beneficios que podemos apreciar).


107



Servicio implícito (no se pueden percibir).

2. La complejidad del diseño de los aspectos intangibles del servicio 3. Los rasgos que los diferencia de los productos: 

Intangibilidad.



Simultaneidad.



Unicidad o singularidad.



Alta interacción con clientes.



Carácter perecedero.



Heterogeneidad.

A pesar de las diferencias debemos prestar una especial atención al diseño de los servicios. 

En la etapa del diseño del servicio se deben explicitar las bases sobre las que se pretenden competir:



Reducción de costos.



Diferenciación.

Las acciones dirigidas a conformar la materialización del servicio a través de los cuales el cliente podrá percibir los rasgos que identifican a la empresa. (La materialización del servicio contribuye a diferenciar éstos). Las decisiones respecto al diseño del producto deben tratar de equilibrar los objetivos del ámbito comercial y productivo consiguiendo armonizar:


108



Desde el punto de vista técnico-económico: interesa la eficiencia a través de procesos productivos estandarizados y estables, y fabricación masiva de pocos tipos de productos.



Desde el punto de vista comercial: la diversificación y variedad de productos permite dirigirse hacia un número mayor de segmentos y atender una amplia gama de necesidades.

Actualmente la tendencia en ciertos sectores se orienta a la búsqueda de nichos de mercado con necesidades muy específicas que se tratan de satisfacer mediante la creación y fabricación de productos casi a medida. Un proceso permanente de búsqueda, innovación, creación, modificación y abandono de productos cuya fabricación nunca llega a ser masiva y cuyo ciclo de vida comercial es muy breve. La evaluación y mejora del producto es continua. 4.1.3. ASPECTOS A CONSIDERAR EN EL DISEÑO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS Los productos que se desarrollan deben ser vendibles, fabricables y capaces de prestar un servicio. Para ello tienen que realizar un estudio de los siguientes aspectos: Fiabilidad: es la probabilidad de que un producto funcione adecuadamente bajo unas condiciones y durante un cierto tiempo. Es una de las características que más importancia tiene para los clientes. Seguridad: son las implicaciones sobre la integridad de los usuarios, terceras personas e incluso del medioambiente. Los productos y servicios (P y S) deben


109

prevenir las situaciones de riesgo (cuando sea posible) y, al menos, advertir de éstas (cuando no lo sean). Estandarización: disponer de versiones estandarizadas conlleva ofrecer un número limitado de versiones que puede hacer disminuir la satisfacción del cliente pero permite evitar los problemas de versiones distintas. La estandarización tiene una gran importancia para el departamento de producción ya que permite simplificar el proceso productivo minimizando los costes. En general, presenta las siguientes ventajas: 

Reduce el número de piezas diferentes en el almacén.



Reduce los cambios en los equipos permitiendo la fabricación de series más largas.



Permite comprar mayores volúmenes y obtener descuentos.



Simplifica los procedimientos operativos y de control.



Simplifica los problemas de servicio y reparación.



Justifica la automatización y la mejora del diseño.



También presenta unos inconvenientes:



Los componentes estandarizados pueden tener peor rendimiento.



Falta de flexibilidad.

Diseño modular: es un tipo de estandarización que se emplea para crear apariencia de variedad sin incurrir en la producción de los costes a medida. Cada módulo está formado por un conjunto de componentes que no se fabrican si no hay demanda de los módulos de los que forman parte. Gestión de la Producción

110

Diseño para X: es un enfoque integrado para diseñar productos (e incluso procesos) de una forma efectiva en costes. Un entorno con DFX (diseño para X) conduce a productos con más calidad desde el diseño, menores costes y menor tiempo hasta su llegada al mercado. Las X más desarrolladas en el ámbito de la producción son: Fabricabilidad: consiste en diseñar un producto que sea fácil de fabricar. Para ello se deben considerar los materiales y los componentes, máquinas, herramientas, procesos y métodos de ensamblaje. Montaje: pretende la evaluación y mejora del producto a través de la reducción del número de piezas y la localización o disposición de éstas. Desmontaje: pretende que los productos o instalaciones tengan el máximo de vida útil y que, al final de ésta, los componentes y materiales se puedan recuperar, reciclar y/o reutilizar. Ingeniería y análisis de valor: es una técnica que, desplazándose al punto de vista del consumidor, tiene como objetivo maximizar el valor del cociente Función/ Coste, sabiendo que la Función son todas las características que hacen que el producto sea vendible. Para incrementar el valor: 

Disminuimos el coste con las mismas funciones.



Aumentamos las funciones manteniendo el coste constante.



Postura intermedia.

Todos aquellos componentes del producto que añaden costos pero no incorporan ninguna función al producto final serán eliminados.


111

Se analiza el objetivo u objetivos del bien (función) para intentar mejorarlo o mantenerlo reduciendo su costo. Un análisis de valor debe dar respuesta a las siguientes cuestiones: a) ¿en qué consiste el producto? b) ¿para qué sirve el producto? c) ¿cuánto cuesta? d) ¿qué opciones (alternativas) puede realizar la misma función? e) ¿cuánto costarían estas opciones? 4.1.4. LA NECESIDAD DE ACELERAR EL DISEÑO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS Una organización (empresa) debe valorar su posición competitiva en el mercado para adecuarla a través de la actualización de sus ventajas competitivas. La forma en las firmas aprovechan el tiempo en la función de producción, en el desarrollo de productos y/o en la introducción en el mercado que representa una fuente poderosa de ventajas competitivas. El control de la variable tiempo, empieza por reducir la duración de la fase de introducción buscando finalmente reducir el tiempo global que los productos están en la empresa (espera de consumo). Esto hace que la optimización del tiempo se convierta en un objetivo de la empresa. Esta optimización del tiempo, en el ámbito de la producción, se consigue: 

Minimizando los tiempos de proceso, los tiempos de transporte de piezas.



Reduciendo el tamaño de los lotes.


112

Donde el impacto del factor tiempo es esencial es en el desarrollo de productos. El dinamismo actual del mercado queda reflejado en el ritmo de lanzamiento anual de nuevos modelos de productos, ante el cual, la empresa puede optar por diferentes estrategias: 

Luchar utilizando sus viejos productos.



Buscar nuevos segmentos de mercado inexplorados.



Actualizar sus productos para mantenerse en el mismo nivel que la competencia.



Innovar para ponerse por delante de la competencia.

El desarrollo de nuevos productos o la actualización de los existentes debe ser la mayor preocupación de cualquier empresa que desee permanecer en el mercado. En los mercados actuales el liderazgo de producto y de empresa necesita actualizar las características del producto y/o introducir nuevos productos de una forma cada vez más rápida.

4.2. Selección Y Diseño Del Proceso De Producción 4.2.1. TIPOS DE PROCESOS PRODUCTIVOS Un proceso productivo es el proceso de transformación de unos elementos determinados en un producto o en un servicio específico. Esta transformación se efectúa mediante una actuación humana concreta utilizando determinados instrumentos de trabajo (maquinaria, herramientas, ...).


113

Mediante las estrategias de proceso, la empresa decide como efectuar la transformación de sus recursos en bienes y/o servicios, siendo su objetivo encontrar un modo de producirlos que de lugar a las condiciones y especificaciones demandadas por los clientes, dentro de los límites marcados por las restricciones financieras y directivas. Antes de tomar una decisión sobre el proceso productivo se ha de partir de una estimación de la demanda casi como de información sobre la capacidad física de las operaciones. Existe una interdependencia entre las estrategias de producto y las de proceso. La estrategia de producto establece la amplitud de la gama de productos. Esta estrategia además influye sobre los productos a fabricar. La función de producción de una empresa y las consecuentes funciones de costes dependen en buena medida de la naturaleza del proceso productivo y del diseño físico de producción. Existen distintas tipologías para clasificar los procesos productivos: El criterio de clasificación en la extensión temporal del proceso: Continuo: son aquellos en que el proceso de conversión de los factores en productos se realiza en un flujo ininterrumpido del tiempo (centrales eléctricas, telefonía, hospitales, altos hornos). Intermitente: son aquellos que no requieren continuidad por causas de la naturaleza del proceso productivo. Según la gama de productos obtenida:


114



Producción simple: obtenida de un único producto (con o sin subproductos escasamente importantes) de características homogéneas. Por ejemplo: trigo, cemento, cerveza.



Producción múltiple: obtenida de varios productos diferenciados o productos y subproductos, que pueden ser o no técnicamente independientes entre sí. A su vez, la producción múltiple puede ser:



Producción simple independiente: unión de varios procesos técnicamente separados.



Producción múltiple compuesta o conjunta: varios procesos técnicamente interdependientes en todas o algunas de sus fases, de los que se obtienen varios productos y/o subproductos. Ejemplo: Refinería de petróleo: keroseno, gasolina de diversos octanajes, gasoil, alquitranes.



Producción múltiple alternativa: de un mismo proceso productivo se obtienen varios productos, pero no de forma simultánea, sino alternando su fabricación

en

el

tiempo.

Ejemplo:

confección

textil,

fabricación

de

automóviles, de juguetes, etc. Según la configuración del proceso productivo: Producción por proceso: el bien se desplaza de un taller o sección a otro, según el tipo de operaciones que en la fase de elaboración del proceso requiera. Producción en posición fija: el bien objeto de transformación no se desplaza durante el proceso de fabricación sino que sus máquinas y los operarios son los que van hasta él para realizar in situ las operaciones necesarias. Ejemplo: fabricación de buques de gran tonelaje, construcción de edificios, etc. Según la forma en la que se satisface la demanda Gestión de la Producción

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Producción para el mercado o para el almacén: se produce cuando la empresa, en función de sus expectativas, decide individualmente qué productos fabricar, de qué calidad, qué cantidad, así como el momento de fabricación. A su vez, puede ser: 

En masa o a granel: se produce de forma de forma continua cantidades grandes e indeterminadas. Ejemplo: cemento, cerveza, ...



En series o lotes: se produce de forma alternativa cantidades limitadas. Ejemplo: juguetes, coches.



Producción sobre pedidos o encargo: se produce a partir de pedidos firmes de acuerdo con las especificaciones del cliente (que es quien decide acerca de la calidad, cantidad y momento en el que desea el producto o servicios). El grado de autonomía es inferior al caso anterior. Ejemplo: construcción de buques, confección a medida, etc.

En función de la continuidad en la obtención del producto: Por proyectos: se obtiene uno o pocos productos con un largo periodo de fabricación. Ejemplo: buques, casas, aeropuertos, carreteras. Por lotes: son aquellos en los que se obtienen productos diferentes en las mismas instalaciones. Existen distintos tipos: Talleres a medida: en la misma instalación se fabrican gran cantidad de lotes de muy pocos productos diseñados a medida del cliente. Los trabajadores dominan varios o todos los centros de trabajo que disponen de maquinaria poco sofisticada. Ejemplo: fábrica de muebles por encargo, sastrería a medida. En Batch: en la instalación se fabrican muchos lotes de productos un poco estandarizados con maquinaria más sofisticada. Los trabajadores dominan uno o Gestión de la Producción

116

unos pocos centros de trabajo. Ejemplo: fábrica de muebles donde el cliente elige el color del mueble pero sólo entre unas opciones. En línea: en las mismas instalaciones se fabrican grandes lotes de pocos productos diferentes pero técnicamente homogéneos. Ejemplo: frigoríficos, lavadoras, etc. Continua: se obtiene siempre el mismo producto en la misma instalación (cada parte del proceso está diseñada para realizar siempre las mismas operaciones, aceptar el trabajo de la máquina precedente y suministrar trabajo a la posterior). Ejemplo: refinerías de petróleo, plantas desaladoras, azucareras, cerveceras, ... Se pasa de un tipo de configuración a otra a medida que: a)

aumenta

el

volumen

de

producción, la

homogeneización

y

la

automatización de los procesos, la repetitividad de las operaciones, la inversión en capital y la estandarización del producto. b) se reduce la flexibilidad del proceso y la participación del cliente en éste.

4.2.2. ESTRATEGIAS DE PROCESO Con rasgos similares al ciclo de vida de los productos, los procesos pasan por varios estados durante la fabricación de los productos. Esta evolución suele comenzar con una etapa muy flexible aunque poco eficiente para irse estandarizando y automatizando progresivamente hacia un proceso intensivo en capital y menos flexible. El ciclo de vida de los procesos tiene dos rasgos: 

Interdependencia entre el ciclo de vida del producto y el de los procesos.


117



Los procesos evolucionan de forma escalonadamente a lo largo del ciclo de vida.

4.2.3. EL DISEÑO Y LA PRODUCCIÓN DEL PROCESO Y SUS FACTORES CONDICIONANTES Para el diseño del proceso, se seleccionan los inputs (materias primas, habilidades humanas y maquinaria), operaciones, flujos de trabajo y métodos para la producción de bienes y servicios. Los aspectos del sector servicios son: Limitada capacidad para ser almacenados 

Elevada interacción de los clientes con los trabajadores que prestan el servicio.



La complejidad del servicio hace referencia a las destrezas o a la inversión en capital que posee la firma en relación con las que el consumidor podría tener.



La singularidad o personalización hace referencia al número de clientes que podrían utilizar ese servicio.

De los factores condicionantes del diseño del proceso se pueden destacar: Intensidad del capital: distinguiendo las tareas manuales de las mecánicas. Flexibilidad: facilidad para adaptarse a los cambios. Integración vertical: hace referencia al grado en que la empresa se hace cargo de la cadena de aprovisionamiento o distribución desde las materias primas hasta el consumidor. Hay de varios tipos: Gestión de la Producción

118



Integración vertical hacia atrás: supone avanzar hacia el control de aprovisionamiento y se relaciona con la decisión de fabricar o comprar.



Integración vertical hacia delante: Implica el control de la organización sobre los canales de distribución.

Participación del cliente en éste: hay 3 opciones: 

Autoservicio. Ejemplo: comercio minorista.



Permitir al cliente diseñar su producto. Ejemplo: trajes a medida.



Concertar momento y lugar de realización del producto. Ejemplo: médicos.

CUESTIONARIO EVALUATIVO 1. ¿Cuál es la metodología para el diseño de un producto? Comentela a través de un ejemplo. 2. Elabore su propia definición para el concepto de proceso. 3. Defina los diferentes tipos de proceso productivos y de ejemplos de cada uno. 4. ¿Cuáles son las principales características de la producción continua? de ejemplos de esta. 5. ¿ Cuáles son las principales características de la producción discontinua o por lote? Mencione ejemplos de esta


119


120

5. ESTUDIO DE MÉTODOS Y MEDIDA DEL TRABAJO

“El éxito integral del estudio de métodos y medida del trabajo depende del grado de exactitud con que se registren los hechos, puesto que servirán de base para hacer el examen crítico y para idear el método perfeccionado ”.

OBJETIVOS

1. Conocer y aplicar las técnicas para el análisis y

mejoramiento de los métodos de trabajo. 2. Diferenciar con claridad las herramientas existentes para la descripción y análisis de los métodos de trabajo. 3. Reconocer la metodología utilizada para la medición del trabajo.


121

5.1. ESTUDIO DE MÉTODOS. Enfoque del estudio de métodos El estudio de métodos lo podemos definir como el registro

y el examen

sistemático de las formas de realizar actividades, con el propósito de obtener mejoras. Técnicas para analizar y diseñar métodos de trabajo. Durante el cumplimiento del procedimiento de la Ingeniería de Métodos, se deben aplicar técnicas para analizar y diseñar los métodos de trabajo, entre las cuales se pueden citar en un inicio el enfoque básico del estudio de métodos consiste en ocho etapas o pasos. 1. SELECCIONAR: El trabajo que va a ser objeto de estudio. 2. REGISTRAR el trabajo a estudiar definiendo sus limites en una directa observación y de los hechos relevantes relacionados con ese trabajo y recolectar de fuentes apropiadas los datos adicionales que sean necesarios. 3. EXAMINAR en forma critica, el modo en que se realiza el trabajo, el propósito, el lugar, la secuencia en que se lleva a cabo y los métodos a utilizar. 4. ESTABLECER buscar el método mas practico, eficaz y económico métodos mediante las personas concernidas. 5. EVALUAR diferentes opciones para realizar un nuevo método comparando la relación costo-eficacia entre el nuevo método actual. 6. DEFINIR el método nuevo en forma clara a personas que puedan concernir (Dirección, capataces y trabajadores). Gestión de la Producción

122

7. IMPLANTAR el nuevo método con una practica normal formando todas las personas que han de utilizarlo. 8. CONTROLAR la aplicación del método nuevo para evitar el uso del método anterior Las 8 etapas nombradas anteriormente constituyen un desarrollo lógico donde el especialista del estudio de métodos deben seguir normalmente, no obstante en la practica las cosas no ocurren así, podemos nombrar como ejemplo al medir los resultados obtenidos con nuevo método puede advertirse que sus ventajas no son tan importantes y no vale la pena implantarlo, en este caso seria bueno recomenzar y buscar otra solución. Selección del trabajo para estudio. Cabe afirmar que toda actividad efectuada en entorno del trabajo puede ser objeto de un a investigación para mejorar la manera en que se realiza. Con este argumento se colocaría sobre las espaldas del especialista en el estudio del trabajo una carga limitada, que podría no resultar muy productiva. Sin embargo concentrando la atención en varias de las operaciones esenciales, un especialista de estudio de trabajo puede conseguir grandes resultados en un periodo relativamente corto. Existen tres factores que se deben tener presentes al elegir una tarea. 1.- considerar la parte económica o la eficiencia en función de costos: obviamente constituye una pérdida de tiempo comenzar una larga investigación sin una importancia económica de un trabajo. Otras opciones evidentes del estudio podemos mencionar las siguientes:


123

A.-

Las operaciones esenciales generadoras de beneficios o costosas, u

operaciones con máximos índices de desechos. B.- Estrangulamientos que están entorpeciendo las actividades de producción u operaciones largas que requieren mucho tiempo. C.-

Actividades que entrañan un trabajo repetitivo con un gran empleo de mano

de obra o actividades que pueden durar mucho tiempo. D.-

Los movimientos de materiales que recorren las largas distancias entre los

lugares de trabajo o que entrañan la utilización de una proporción relativamente grande de mano de obre o requieren un manipulación repetida del material. 2.- Considerar la parte de las técnicas.: una de las consideraciones

mas

importante es adquirir una tecnología mas avanzada, que puede ser en el equipo o en procedimiento. Con este estudio es posible que la dirección decida computadorizar su trabajo de oficina o su sistema de inventarios, o introducir la automatización de las actividades de producción. Al adoptar estas medidas, el estudio de los métodos puede señalar las necedades más importantes de la empresa a este respecto. Dando por ejemplo, si el trabajador burocrático deja mucho que desear y existen procedimientos o información en gran parte la eficiencia de la oficina. Una expresión muy utilizada por los especialistas en sistema de información en este caso es “la de material inútil produce una salida de material inútil” lo único que puede cambiar en este caso como resultado de la sistematización es que la misma información innecesaria se producirá al ritmo superior, y por otro lado la sistematización va precedida del estudio de los métodos. 3.- Consideración de la parte humana: Algunas actividades causan insatisfacción de los trabajadores. Pueden provocar fatiga o monotonía o necesidad de estudio de los métodos. Ejemplo una actividad que puede ser percibida como eficaz por 124 Gestión de la Producción

la dirección puede crear, por otra parte, un gran resentimiento en los trabajadores. Si los especialistas en el del trabajo analizan esas actividades como parte de un programa global de estudio del trabajo, las ventajas que esta aporta resultaran mas patentes para los trabajadores. Registrar, Examinar e Idear 1.- registrar los hechos. Al elegir un trabajo el cual se va estudiar en la siguiente etapa del procedimiento básico que es registrar todos lo hechos relativos a los métodos existentes. El éxito de del procedimiento integro depende del grado de exactitud con que se registren los hechos, ya que sirven como base para hacer un examen critico, y para idear el método perfeccionado. Por consiguiente, es importante y esencial que las anotaciones sean claras y concisas. Puede hacerse en dos etapas: Realizar un croquis o un grafico rudimentarios, para poder determinar si los datos reunidos son útiles; después de un diagrama o un grafico más elaborados y precisos que podrían servir para un informe o urna presentación. La forma mas fácil de mostrar consisten en anotarlos por escrito, pero, desgraciadamente este método no se presta para registrar técnicas complicadas que son muy frecuentes en la industria moderna. Para evitar dicha dificultad se idearon otras técnicas o “instrumentos” de anotación, de modo que se pudieran consignar informaciones detalladas con precisión y al mismo tiempo en forma estandarizada, a fin de que todos los interesados las comprendan de inmediato, aunque trabajen en fábricas o países muy distintos. Las técnicas más corrientes son los gráficos y diagramas, de los cuales hay varios tipos uniformes, cada uno con su respectivo propósito. Gestión de la Producción

125



Los gráficos utilizados se dividen en dos categorías.



Los que sirven para consignar una sucesión de hechos o acontecimientos en el orden que ocurren, pero sin producirlo a escala.



Los que se registran los sucesos, también en el orden en que ocurren, pero indicando su escala en el tiempo, de modo que se observe mejor la acción mutua de sucesos relacionados entre sí.

Gráficos y diagramas de uso más corrientes en el estudio de métodos. Que indican la SUCESIÓN de los hechos A. GRÁFICOS Cursograma sinóptico del proceso Cursograma analítico del operario Cursograma analítico del material Cursograma analítico del equipo o maquinaria Diagrama bimanual Cursograma administrativo B. GRÁFICOS

Con ESCALA DE TIEMPO Diagrama de actividades múltiples Simograma

C. DIAGRAMA

Que indican MOVIMIENTO Diagrama de recorrido o de circuito Diagrama de hilos Ciclograma Cronociclograma Grafico de trayectoria

Símbolos Empleados En Los Cursogramas Para hacer constar en un cursograma todo lo se refiere a un trabajo u operación resulta mas fácil emplear una serie de símbolos uniformes que seguramente se den en cualquier fabrica u oficina. Constituyen una clave muy cómoda, que ahorra mucha escritura y permite indicar con claridad exactamente lo que ocurre durante el proceso que se esta analizando. Gestión de la Producción

126

Existen dos principales actividades de un proceso que son la operación y la inspección, que son representados con los siguientes símbolos: OPERACION Indica las principales fases del proceso, método o procedimiento. Por lo común, la pieza, materia o producto del caso se modifica durante la operación INSPECCION Indica que se verifica la calidad o la cantidad o ambas TRANSPORTE Indica que existe movimiento de los trabajadores, materiales y equipo de un lugar a otro. ALMACENAMIENTO PROVISIONAL O ESPERA Indica una demora en el desarrollo de una actividad, por ejemplo trabajo en espera entre dos operaciones sucesivas. ALMACENAMIENTO PERMANENTE Indica deposito de un objeto o producto en un almacén , bajo vigilancia, donde se recibe y se entrega mediante alguna autorización ACTIVIDADES COMBINADAS Se utiliza cuando se quiere indicar que varias actividades son ejecutadas al mismo tiempo o por el mismo operario en un mismo lugar de trabajo, se combinan los símbolos de tales actividades


127

El cursograma sinóptico del proceso. Siempre es útil ver de una sola ojeada la totalidad del proceso o actividad antes de emprender su estudio detallado, para eso, precisamente, sirve el cursograma sinóptico.


128

Se anotan solo las operaciones principales, así como las inspecciones efectuadas para comprobar el resultado, sin tener en cuenta quien las ejecuta ni donde se llevan a cabo. Para preparar ese cursograma solo se necesita los dos símbolos correspondieres a “Operación” y a “Inspección” y cuando se conoce el tiempo que se fija. Veamos un ejemplo de cursograma sinóptico para un ensamble: PARTE 1

PARTE 2

0.080

7

0.022

8

No se fija tiempo

4

0.025

1

0.010

2

No se fija tiempo

1

0.070

3

0.020

4

No se fija tiempo

2

0.015

5

0.008

6

No se fija tiempo

3

0.020

9

El cursograma analítico. Es un diagrama que muestra la trayectoria de un producto o procedimiento señalando todos los hechos sujetos a examen mediante el símbolo que corresponda. Gestión de la Producción

129



Cursograma de operario: Diagrama en donde se registra lo que hace la persona que trabaja.



Cursograma de material: diagrama en donde se registra como se manipula o trata el material.



Cursograma de equipo: diagrama donde se registra como se usa el equipo.

El Cursograma

analítico se establece de forma análoga

al sinóptico, pero

utilizando, además de los símbolos de “Operación” e “Inspección” Sea cual fuera la base del cursograma que se establezca, siempre se van a utilizar los mismos símbolos y se aplican los procedimientos

similares.

(Preferiblemente acostumbrarse a emplear en la voz activa cuando la base del cursograma es el operario y en la voz cuando la base es el material. El cursograma analítico es mas detallado no abarca, por lo general tantas operaciones por hoja como suele hacerlo el sinóptico. Antes de examinar

todas las aplicaciones posibles del

cursograma analítico

como medio de mirar con ojos críticos el trabajo y luego e idear luego métodos mas adecuados, vale destacar ciertos aspectos que nunca se deben olvidar en la preparación del diagrama. Con la representación grafica los hechos se obtienen una visión general de lo que sucede y se entiende fácilmente tantos los hechos en sí como su relación mutua. En los gráficos se ilustra con claridad la forma en que se efectúa un trabajo. Los detalles que figuran en le diagrama deben recogerse por observación directa. Una vez inscritos, puede uno desocuparse de recordarlos, pero ahí quedan para consultarlo, o utilizarlos como ejemplo al dar explicaciones a terceros.


130

Los cursogramas basados en observaciones directas deberán pasarse en limpio con mucho cuidado y exactitud, porque las copias se utilizaran para explicar los proyectos de normalización del trabajo o de mejora de los métodos.

CURSOGRAMA ANALITICO RESUMEN

DIAGRAMA Nº 1

ACTIVIDAD

METODO : ACTUAL/PROPUESTO

ACTUAL

PROPUES

ECONOMI

OPERACIÓN TRANSPORTE ESPERA INSPECCION ALMACENAMIENTO

TAREA :

LUGAR :

DISTANCIA (mts)

OPERARIO (S):

TIRMPO (min – homb) COSTO MANO DE OBRA MATERIAL

ELABORADO POR : APROBADO POR : DESCRIPCION

CA NTI DA

DIS TA NCI

TIE MP O

SIMBOLO

OBSERVACIONE S

1 - Pesada de carros al ingreso

2 - Toma de muestras 3 - Análisis de laboratorio

Examinar con espíritu crítico: 

La técnica del interrogatorio Es el método que permite efectuar el examen critico sometiendo


131

sucesivamente cada actividad a una serie sistemática y progresiva de preguntas. Existen cinco clases de actividades registradas en el diagrama que se pueden clasificar en dos categorías: Aquellas en que le sucede efectivamente algo a la materia, pieza, objeto de estudio, esto quiere decir que se trabaja, traslada o examina. Aquellas en que no se le toca y está, o bien almacenada o bien detenida en una espera. La primera puede subdividirse en tres grupos. Actividades de “Preparación” para que la pieza o materia pueda estar lista y en posición para ser trabajada. Operaciones “Activas” que modifican la forma, composición química o condición física del producto. Actividades de “salida” como sacar el trabajo de la maquina o del taller que es “salida para una operación puede ser “preparación” para la siguiente. Como se puede observar las actividades de “preparación”

y salida pueden

corresponder los símbolos de” transporte” e “inspección,” pero las operaciones “activas” pueden representarse solamente con el símbolo de “operación”. Es obvio que el ideal consiste en lograr la mayor proporción

posibles de las

operaciones “activas”, puesto que son las únicas que hacen evolucionar el producto de su estado de materia al del artículo acabado. Otra posibilidad consiste en examinar, en primer lugar, la necesidad de las operaciones “claves”.


132

Las preguntas preliminares

se hacen en un orden bien determinado, para

averiguar: El PROPÓSITO El LUGAR La SUCESIÓN La PERSONA Los MEDIOS Con objeto de

con que? donde? en que? por la que? por los que?

Se emprenden las actividades

ELIMINAR dichas actividades COMBINAR ORDENAR DE NUEVO SIMPLIFICAR

En la primera etapa del interrogatorio se pone en tela de juicio, sistemáticamente y con respeto a cada actividad registrada, el propósito, lugar. Sucesión, persona y medios de ejecución, y se le busca justificación a cada respuesta. Las preguntas de fondo: Son la segunda fase del interrogatorio: prolongan y detallan las preguntas preliminares para poder determinar sí, a fin de mejorar método el empleado, seria factible y preferible remplazar por el otro lugar, la sucesión, la persona y /o los medios.


133

En esta segunda fase del interrogatorio (después de haber preguntado ya a propósito cada actividad registrada, que se hace, y porqué se hace), el investigador pasa a averiguar qué más podría hacerse, y por lo tanto que se debería hacer. Esta forma profundiza las repuestas que se habían obtenido sobre el lugar, la secesión, la persona y los medios. Concepción del método perfeccionado. Según el viejo dicho "hacer la pegunta correcta equivale a tener la mitad de la respuesta correcta". Esto es cierto en el estudio de los métodos, a saber, el siguiente: ¿Qué hacer? ¿Dónde debe hacerse? ¿Cuándo se debe hacer? ¿Quién lo debe hacer? ¿Cómo se debe hacer? Se tiene una idea bastante atinada de las diferencias de la operación que esta presente y las posibilidades que surja un nuevo método perfeccionado. Se han presentado algunos casos, sin embargo, la solución no es muy evidente y es posible que haga falta hacer en otro lugar. Por eso no es prudente adoptar principalmente soluciones antes de investigar esas otras esferas conexas. Ejemplo una simplificación del producto o la o la utilización mas adecuada de las materias primas se puede ahorrar considerablemente tiempo en las operaciones.


134

Por tal motivo los especialistas en el estudio del trabajo deben conocer todo el conjunto de técnicas disponibles para crear un nuevo método perfeccionado. Con la práctica y con el tiempo en el empleo de la técnica del cuestionario, el especialista en el estudio del trabajo adopta una actitud inquisitiva en busca constante de la eficiencia. Al concluir esta fase de la creación de un nuevo método se registra un diagrama correspondiente. Desplazamiento de los trabajadores y del material: Existen muchas actividades, en la industria, el comercio, el hogar, en que los trabajadores se desplazan a intervalos irregulares entre varios puntos de la zona de trabajo, con instrumentos o sin ellos. Para evaluar este tipo de desplazamiento se usan como elementos de referencias, distintos tipos de diagramas para tener una idea lo más clara posible de lo que se está haciendo, y de que manera puede mejorarse este desplazamiento para ahorrar energía, tiempo y elevar la productividad, dentro de los cuales podemos mencionar:

Diagramas de recorrido: Este diagrama presenta, en forma de matriz, datos cuantitativos sobre los movimientos que tienen lugar entre dos estaciones de trabajo cualesquiera. Las unidades son por lo general el peso o la cantidad transportada y la frecuencia de los viajes.


135

El diagrama de recorrido es una especie de forma tabular del diagrama de cordel. Se usa a menudo para el manejo de materiales y el trabajo de distribución. El equivalente de este es el diagrama de frecuencia de los recorridos.

Cómo se efectúa el diagrama de recorridos: Para efectuar la distribución propuesta deben prepararse plantillas de dibujos de todas las máquinas o equipos. Las plantillas generalmente se hacen a escala 1/50 (o bien, de ¼ de plg = 1 pie), a menos que el tamaño del proyecto sea demasiado grande, en cuyo caso podría usarse una escala de 1/100 (o bien, 1/8 de plg = 1 pie). Si se tiene la distribución real puede hacerse una copia fotostática de ella y recortar todas las máquinas y equipos que configuran allí y emplearlos como plantillas de dos dimensiones ya impresas como se ilustra en la figura. Desde luego, que el mismo analista puede dibujar sus propias plantillas en una cartulina resistente y luego recortarlas. Los modelos a escala dan la tercera dimensión a las distribuciones de equipo en la planta, y son especialmente útiles para el analista cuando trata de que sea aprobada su distribución por un alto dirigente.


136

11,5 mts

14

13

12

11

10

15

9

16

ts

16

9 8 1

2

3

4

5

6

7

Diagrama de hilos. Es un plano o modelo a escala en que se sigue y mide con un hilo el trayecto de los trabajadores, de los materiales, o el equipo durante una sucesión determinada de hechos. Este tipo de diagrama nos ayuda a estudiar la trayectoria detallada del movimiento de materiales, el movimiento de las manos del operario en el área de trabajo inmediata o en el camino recorrido al moverse desde un puesto de trabajo a otro, debe prolongarse el análisis a un largo periodo de trabajo, para tener un cuadro equilibrado de esas trayectorias. Se puede hacer una película para obtener una amplia información o más simplemente, pueden registrarse las secuencias de los movimientos durante un periodo de varias horas. En ambos casos, si se debe analizar y mejorar la información, se necesita una


137

representación visual. A este objeto se ha concebido la técnica del diagrama de hilos. Forma de hacer un diagrama de hilos. Cuando se ha decidido que una operación o serie de operaciones puede estudiarse mejor mediante un diagrama de hilos, deben hacerse unos preparativos para efectuar la observación directa. Los movimientos del operario deben cronometrarse muy cuidadosamente antes de registrar por escrito ninguna operación. Debe decidirse en que puntos del área de trabajo actúa el operario. A cada uno de estos puntos se le dará un número de código. Estos pueden ser de una serie simple o, cuando los puntos son muy numerosos y complejos, pueden hacerse combinaciones de tres o más cifras, representando cada una de ellas diferentes clases de objetos o de lugares en la maquina o en el taller. Al mismo tiempo, se representan con letras las diversas operaciones. Cuando se ha desarrollado un código satisfactorio para cubrir todas las contingencias previsibles, se utilizara para registrar todos los movimientos del operario. Cuando se han completado las observaciones, se colocan unos alfileres en cada uno de los puntos numerados del diagrama a escala de la instalación. Otros alfileres se colocan en las esquinas de las maquinas y en todo lugar en que pueda haber una obstrucción a la trayectoria del movimiento. Se coloca un cordel (o hilo de algodón) previamente medido, siguiendo la trayectoria del operario y contorneando los alfileres tal como se registro en las observaciones. Cuando se ha completado el diagrama, la longitud del cordel restante se resta de la original para ver cuanto se ha empleado. Diagrama de circulación:


138

El diagrama de circulación o de flujo es un esquema de distribución en planta de pisos y edificios, que muestra la ubicación de todas las actividades que aparecen en un diagrama de proceso. El trazado de movimientos de materiales y hombres que se ha representado en el diagrama de proceso se señala sobre el diagrama de circulación por medio de líneas o hilos. Cada actividad es identificada y localizada en el diagrama de circulación por el símbolo y numero correspondiente que aparece en el diagrama de proceso. La dirección del movimiento se indica colocando flechas de forma que apunten en la dirección de flujo. Si un movimiento retrocede sobre el mismo razado o es repetido en la misma dirección, se dibujan líneas separadas para cada movimiento para dar énfasis a este retroceso. Si se emplean hilos, pueden sujetarse alrededor alfileres y extenderlos en varias capas para indicar. Los movimientos repetitivos. Cuando es deseable mostrar el movimiento de más de un material o de una persona sobre el mismo diagrama de circulación, cada uno puede ser identificado por líneas o hilos de distintos colores. Si se esta siguiendo un material o una persona, se puede usar un color para el método actual y otro para el método propuesto. El diagrama de circulación es un complemento necesario del diagrama de proceso, cuando el movimiento es un factor importante. Muestra retrocesos, recorridos excesivos y puntos de congestión de tráfico y actúa como guía para una distribución en planta mejorada. Cuando se estudia una redistribución, se acostumbra emplear planos de plantas, construcciones o patios, dibujados a escala, y plantillas de todas las maquinas y Gestión de la Producción

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equipos, hechas a la misma escala. Para un supervisor o ejecutivo no técnicos, es mejor emplear modelos tridimensionales. Esto permite una mayor participación en el desarrollo de una nueva distribución. Esto puede producir una mejor distribución y crear una mejor aceptación de ella, dado que muchos de los afectados han tomado parte en su desarrollo. Diagrama de Actividades Múltiples El diagrama de actividades múltiples es un diagrama en que se registran las respectivas actividades de varios objetos de estudio (operario, máquina o equipo) según escala de tiempos común para mostrar la correlación entre ellas. Se define este diagrama como la representación gráfica de la secuencia de elementos que componen las operaciones en que intervienen hombres y máquinas, y que permite conocer el tiempo empleado por cada uno, es decir, conocer el tiempo usado por los hombres y el utilizado por las máquinas. Con base en este conocimiento se puede determinar la eficiencia de los hombres y de las máquinas con el fin de aprovecharlos al máximo.


140

El diagrama se utiliza para estudiar, analizar y mejorar una sola estación de trabajo a la vez. Además, aquí el tiempo es indispensable para llevar a cabo el balance de las actividades del hombre y su máquina.

ELECTRICISTA AYUDANTE

HORAS 0

AJUSTADOR Y AYUDANTE

MONTADOR

OBREROS QUIMICOS

Quitar calentad ores 1 Reparaci ones de taller

Tiempo Trabajado Soltar tapa Quitar tapa

2

Fijar accesorios

Inspeccion ar o ajustar 3

Colocar tapa Ajustar tapa

4

5

Tiempo Improductivo

quitar accesorios Inspección de un catalizador en un convertidor

Colocar calentado res

6

DEFINIR, IMPLANTAR, Y MANTENER EL MÉTODO EN USO. Una vez evaluado el proceso, es importante que el método nuevo sea definido. Normas escritas de ejecución: En los trabajos que no se ejecuten con máquinas o herramientas, lo más conveniente es redactar, y que quede por escrito las normas de ejecución, y para Gestión de la Producción

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ello se debe llenar un formato, llamado hoja de instrucciones del operario y que tiene varias funciones: 

Dejar constancia del método perfeccionado, con todos los detalles que `pueda ser consultado en el momento que se necesite.



Puede usarse para explicarse el nuevo método a la dirección, a los supervisores, y los propios operarios. Allí también se incluyen los cambios, si los hay, que deben hacerse de la posición de las máquinas o lugares de trabajo.



Facilita el proceso de adaptación y formación de los operarios, ya que pueden usarlo como referencia hasta que dominan completamente el nuevo método.



En esta forma se basan los estudios de tiempos que se hacen para fijar normas.

Para llenar la hoja de instrucciones del operario se deben usar palabras claras y sencillas, y definir de una manera clara las acciones que debe seguir el operario, por lo general se identifican como necesarios tres tipos de datos: 1. Herramientas y equipos que se usarán, y las condiciones generales del trabajo. 2. Método que se aplicará. La cantidad de detalles que se expliquen variarán según la magnitud y tiempo de ejecución de la tarea. 3. Una platilla, dibujo de la posición de los trabajadores u operarios y las herramientas y maquinarías.

Implantar el método perfeccionado:


142

En esta fase se necesita la cooperación de todos los actores de la empresa, personal de dirección, Sindicatos, y trabajadores, así como la destreza del especialista en estudio de trabajo, (quien diseñó el nuevo método), al momento de transmitir sus ideas y explicar de la manera más clara y sencilla posible, cual es su meta, así como la capacidad que tenga para inspirar confianza en los operarios de que sus ideas realmente mejorarán su desempeño laboral. En este momento se puede hablar de cinco pasos: a) Obtener la aprobación de la dirección. b) La aceptación del Jefe de área donde se implantará el nuevo método. c) Que el cambio sea aceptado por lo operarios, y las personas que están en el entorno del proceso. d) Enseñar el nuevo método a los trabajadores. e) Hacerle seguimiento a la implantación hasta comprobar que se está cumpliendo de la manera correcta y permanentemente. Hay varios factores que deben evaluarse, tales como: Si el nuevo método influirá en la cantidad de trabajadores que actualmente desempeñan la tarea, este (el método) debe ser consultado el representante de los trabajadores para tomar las medidas necesarias. Estas medidas deben ser tomadas tratando de ocasionar las mínimas molestias y trastornos. Los tres primeros pasos van dirigidos a mostrar la importancia del trabajo de dirección, instrucciones y capacitación do todo el personal involucrado.


143

Cuando no es necesario una reducción o una transferencia de personal, es mucho más fácil que los trabajadores acepten un nuevo método, sobre todo si se les ha permitido participar en los pasos de su establecimiento. Se debe pedir a los trabajadores que presenten sus sugerencias o ideas sobre las mejoras que pueden hacerse, y debe darse el crédito correspondiente a todos aquellos de una u otra manera han aportado ideas para el diseño del nuevo método. Capacitación y readaptación profesional de los operarios: La readaptación será mayor para aquellos cargos que necesiten una mayor pericia manual, y en aquellos donde desde hace muchos años se desempeñan métodos tradicionales. Lo importante es tratar de crear el hábito de hacer la tarea de manera correcta. Uno de las formas de enseñanza la constituyen la proyección de películas, donde se evidencia la manera correcta de efectuar las tareas, así como los diagramas ilustrados, en donde se explique con claridad el por que de cada movimiento. Al principio el operario adquiere velocidad y reduce el tiempo de ejecución significativamente, posteriormente esta rapidez se va reduciendo. Los períodos de práctica deben ser más cortos que los de descanso, cuando el operario ha empezado a captar los nuevos métodos y a adquirir velocidad estos descansos se vuelven más cortos. Controlar el Cambio Debe el decidirse el momento oportuno para realizar la sustitución, deberá tener en cuenta que aún cuando el nuevo método sea muy efectivo, en el momento de la transición bajará la producción, hasta que los trabajadores adquieran velocidad.


144

Para una sustitución sencilla el control del proceso puedes ser tan simple como un registro diario de actividades. Para los más complejos se puede usar un análisis más profundo. Mantener en uso en nuevo método Se debe controlar que una vez implementado el nuevo método, los operarios no vuelvan a los métodos anteriores. Debemos definirlo, y especificarlo, es necesario especificar las herramientas, la disposición de los lugares de trabajo y los elementos de movimientos, evitando que pueda presentarse alguna mala interpretación. El procedimiento para mantener un nuevo método puede depender del tipo de relaciones establecidas entre el especialista en estudio de trabajo, y el área de la empresa en donde se ha implementado en dicho método. Cuando el responsable está directamente ligado con el área donde se aplica el método está en condiciones de efectuar el seguimiento a los métodos aplicados. Cuando no es así pude ser necesario el establecimiento de un proceso formal de control y verificación. Lo más favorable de este método es que al someter un control a través de un calendario, este ayudará a que sea más rápida la adaptación de los operarios y supervisores al método especificado.

5.2 LA MEDICIÓN DEL TRABAJO Es la aplicación de técnicas para determinar el tiempo que invierte un trabajador calificado en llevar a cabo una tarea definida, efectuándola según una norma de ejecución preestablecida. La medición del trabajo es el medio por el cual la dirección puede medir el tiempo que se invierte en ejecutar una operación o una serie de operaciones de tal forma 145 Gestión de la Producción

que el tiempo improductivo se destaque y sea posible separarlo del tiempo productivo. Así se descubre su existencia, naturaleza e importancia.

Las empresas tienen generalmente una cantidad insospechada de tiempos improductivos ocultos dentro de los tiempos generales de producción. USOS DE LA MEDICION DEL TRABAJO : 

Comparar la eficacia de varios métodos en igualdad de condiciones.



Repartir el trabajo dentro de los equipos



Determinar el numero de maquinas que puede atender un operario



Obtener información que sirva de soporte para el programa de producción



Obtener información que soporte presupuesto de ofertas, precios de ventas, plazos de entregas



Fijar normas sobre usos de maquinarias y desempeño de la mano de obra



Obtener información que facilite el control de costos

PROCEDIMIENTO BÁSICO PARA LA MEDICIÓN DEL TRABAJO: 1. SELECCIONAR: El trabajo que va a ser objeto de estudio. 2. REGISTRAR: Todos los datos relativos a las circunstancias en que se realiza el trabajo, a los métodos y a los elementos de actividad que suponen. 3. EXAMINAR: Los datos registrados y el detalle de los elementos con espíritu critico par verificar si se utilizan los métodos y movimientos más eficaces y separar los elementos improductivos o extraños de los productivos.


146

4. MEDIR: La cantidad de trabajo de cada elemento expresándola en tiempo, utilizando la técnica apropiada según el caso.

5. COMPILAR: El tiempo tipo de la operación previendo, en caso de estudio de tiempos con cronometro, suplementos para breves descansos, necesidades personales, etc.

6. DEFINIR: Con precisión la serie de actividades y el método de operación a los que corresponde el tiempo medido y notificar que este será en tiempo tipo para las actividades y métodos especificados.

TÉCNICAS DE MEDICIÓN DEL TRABAJO MUESTREO DEL TRABAJO : Es una técnica para determinar mediante muestreo estadístico y observaciones aleatorias el porcentaje de aparición de determinada actividad. ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONOMETRO :Es una técnica de medición del trabajo empleada para registrar los tiempos y ritmos de trabajo correspondientes a los elementos de una tarea definida, efectuada en condiciones determinadas y para analizar los datos a fin de averiguar el tiempo requerido para efectuar una tarea según una norma de ejecución preestablecida

SISTEMAS DE NORMAS DE TIEMPOS PREDETERMINADOS : Es una técnica de medición del trabajo en que se utilizan tiempos determinados para los movimientos humanos básicos (clasificados según su naturaleza y las condiciones en que se hacen) a fin de establecer el tiempo requerido por una tarea efectuada según una norma de ejecución preestablecida Gestión de la Producción

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DATOS TIPO : Son datos que se obtienen para medir tareas que se realizan repetidamente en una planta y evitar así la ejecución estudios repetidos de tiempos. MUESTREO DEL TRABAJO : Es una técnica basada en el muestreo, se conoce también como método de observaciones aleatorias, control estadístico de actividades o método de observaciones instantáneas. Se utiliza para obtener una visión completa y exacta del tiempo productivo y del tiempo inactivo de las maquinas u operarios de una área de producción o trabajo. Si se pudiéra observar una fabrica en un momento determinado y se descubriera que el 70% de las maquinas están trabajando y el 30% restante están paradas, y si esto lo hiciéramos otras 30 o 40 veces más a distintas horas del día, tal vez se podría asegurar de que el tiempo operativo de las maquinas es del 70%. Como esto generalmente no es posible de aplicar, lo que se hace es realizar una serie de visitas a la planta a intervalos aleatorios de tiempo observando las maquinas u operarios objeto del estudio. Esta es la base para el muestreo del trabajo. Si el tamaño de la muestra es suficientemente grande y las observaciones son realizadas realmente al azar, existe una probabilidad muy alta de que estas observaciones reflejen la situación real. Con un margen determinado de error por exceso o defecto. El muestreo de trabajo se basa en la ley de probabilidades. La probabilidad se ha definido como “el grado de posibilidad de que se produzca un acontecimiento” Gestión de la Producción

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El ejemplo más frecuente para explicar esto es el del juego de cara y sello con una moneda. Al lanzarse una moneda al aire pueden suceder dos cosas que salga cara o que salga sello, la ley de probabilidades dice que de cada 100 lanzamientos es probable que 50 veces salga cara y 50 veces salga sello. Esto es solo una probabilidad, podría salir cualquier otra combinación 45 caras y 55 sellos 0 60 sellos y 40 caras. Sin embargo esta demostrado que al aumentar el numero de lanzamientos aumenta la exactitud de la ley de probabilidades es decir en tanto mayor sea el numero de lanzamientos mayores serán las posibilidades de llegar a una relación 50 – 50 El tamaño de la muestra tiene pues una importancia muy grande a la hora de realizar muestreos de trabajo Como establecer niveles de confianza : observando lo siguiente, si en el ejemplo del lanzamiento de las monedas lanzamos 5 monedas simultáneamente donde se anotan el número de caras y el número de sellos que salen y se repite esta operación 99 veces más, se puede obtener los siguientes resultados

Combinación

Numero de

Cara (P)

Sello (Q)

combinaciones

5

0

3

4

1

17

3

2

30

2

3

30

1

4

17

0

5

3


149


150


151

DISTRIBUCION PROPORCIONAL DE CARAS Y SELLOS

Nº COMB I NACIONE S

3 0 2 5 2 0 1 5 1 0 5 0 P

0

1

2

3

4

5

Q

5

4

3

2

1

0

Esta grafica se conoce como curva de distribución normal, básicamente la curva muestra que el la mayoría de los casos el numero de caras tiende a igualar el numero de sellos en cualquier serie de lanzamientos (cuando p=q, el numero de lanzamientos es un máximo. Para describir las curvas normales se utilizan dos parámetros : X, que es la media o la medida de la dispersión y σ que es la desviación de la media denominada desviación típica estándar, dado que se trata de una proporción, para indicar el error típico de la proporción utilizaremos la expresión σ p. En la curva siguiente veremos como se puede calcular el área delimitada por la curva, a más o menos σ p de la media tendremos un área de 68.27%, a + - 2 σ p


152

tendremos 95.45% del área y a + o – 3 σ p tendremos un 99.73 % del área bajo la curva. Este es de hecho el grado de confianza que inspiran las observaciones Para determinar el tamaño de la muestra existen varios métodos, el método

68.27 %

95.45 % 99.73 %

-3 σp

-2 σp

-1 σp

MEDI A

+1 σp

+2 σp

+3 σp

50 %

estadístico parte de la siguiente formula p: Porcentaje de tiempo inactivo

σp

=

p q

n

q: Porcentaje de tiempo activo n: Tamaño de la muestra σp: Error estándar de la proporción Antes de aplicar la formula debemos tener por lo menos una idea de los valores p y q, el primer paso consiste entonces en aplicar unas observaciones aleatorias en Gestión de la Producción

153

el lugar de trabajo, supongamos que como estudio preliminar se efectúan 100 observaciones aleatóriamente. Y se deduce que p=25 y q=75 Tomemos por ejemplo un nivel de confianza del 95% con un margen de error de 10 por ciento, es decir, que tenemos confianza en que nuestros cálculos, en un 95% de los casos, corresponden a +- 10 del valor real. De esta deducción podemos obtener el error típico 1.96 σp =10 σp = 5 (aprox) El tamaño calculado de la muestra será entonces aplicando la formula

σp

=

p q n

25*75 5

=

n= 75 observ.

n

El tamaño de la muestra también podrá determinarse por métodos nemograficos, es decir. Utilizando un nomograma que es un sistema que mediante una tabla donde a través de barras verticales que indican en su orden, porcentaje de aparición de p, error (precisión requerida) y numero de observaciones, se puede hallar el tamaño de la muestra. El procedimiento es muy simple se traza una línea recta que partiendo de la ordenada p “porcentaje de aparición” corte la ordenada “error” (precisión requerida) y se prolongue hasta encontrar la ordenada n “numero de observaciones” Este método es simple, poco costoso y muy rápido Gestión de la Producción

154

Las conclusiones obtenidas son validas siempre y cuando se puedan efectuar el número de observaciones ALEATORIAS necesarias para lograr un nivel de confianza y la precisión requeridos. Estas son condiciones sin las cuales el estudio no tendrá importancia alguna y sus conclusiones serán irrelevantes. Para asegurarse de que las observaciones son efectivamente aleatorias, un método frecuentemente utilizado es usar tablas de números aleatorios, estas son tablas donde aparecen una serie de números organizados de diferentes maneras, existen varios tipos de estas tablas y se pueden utilizar igualmente de diversas maneras. Para garantizar la aleatoriedad también se puede utilizar generadores de números aleatorios este método es el más utilizado en la actualidad. El estudio de muestreo de trabajo deberá tener un objetivo claro y concreto. ¿pero como definir el objetivo? El objetivo más común es saber si una determinada máquina esta parada o no, en este caso existen dos posibilidades Puede ser que lo que interese sea conocer el porcentaje de tiempo dedicado por un trabajador o grupo de trabajadores a un determinado elemento de trabajo o a un determinado producto. Si una tarea, por ejemplo, consta de 10 elementos es posible, observando al trabajador en los momentos que correspondan, anotar en que elemento esta trabajando y así determinar el porcentaje de tiempo dedicado a cada elemento. Los objetivos que se tracen con un estudio de trabajo determinan el modelo de hoja de registro que se debe utilizar.


155

Ejemplos de hojas de registro.

OBSERVADOR :

FECHA :

NUMERO DE OBSERVACIONES : 80

ESTUDIO NUM : TOTAL

PORCENTAJE

MAQUINA EN MARCHA

50

62.5

MAQUINA PARADA

30

37.5

OBSERVADOR :

FECHA :

NUMERO DE OBSERVACIONES : 80

TOTAL

PORCENTAJE

50

62.50

Reparación

15

18.75

suministros

5

6.25

Inactiva

10

12.50

MAQUINA EN MARCHA

MAQUINA PARADA

ESTUDIO NUM :

En la realización del estudio del muestreo hasta ahora se han seguido 5 pasos fundamentales : 

Se ha seleccionado el trabajo y definido objetivos.



Se han determinado los valores de p y q, partiendo de una observación preliminar.



Seleccionado el tamaño de la muestra , en base al nivel de confianza y el grado de precisión requeridos.



Determinado la frecuencia de las observaciones utilizando números aleatorios. 156




Preparado hojas de registro acordes con los objetivos fijados

Ahora solo falta realizar las observaciones y registrarlas y analizar los datos. Para esto es necesario que el observador o analista tenga muy claro el objetivo del estudio, se deben evitar ambigüedades al clasificar las actividades (por ejemplo si una máquina permanece con el motor encendido mientras se espera que llenen una tolva, se debe definir de antemano si se considerará como activa o inactiva). Igualmente se debe hablar con los operarios del proceso para explicarles el objeto del estudio y explicarles que deben realizar su trabajo al ritmo normal, tratando de darles confianza para ganar su colaboración. El calculo de los resultados puede realizarse de forma inmediata, muy rápidamente, en la misma hoja de registro. Puede calcularse tiempo productivo, analizar causas de inactividad, porcentajes de tiempo dedicados por un trabajador u grupo de trabajadores a una actividad. ¿cómo utilizar el muestreo de trabajo? En procesos de fabricación En procesos de mantenimiento En actividades de oficina

Se puede utilizar para : 

Comparar eficiencia de departamentos



Realizar una mejor distribución de cargas de trabajo



Realizar evaluaciones de porcentajes de tiempos improductivos y sus motivos


157



Determinar donde realizar estudios de métodos



Mejorar la manipulación de materiales



Mejorar la planificación de la producción

EJERCICIOS PROPUESTOS 1. Elija un proceso que conozca, elbore para este un digrama de recorrido un cursograma analítico y un cursograma grama sinóptico.

2. Se quiere estimar el porcentaje de tiempo que un operario está ocioso debido a demoras inevitables, usando muestreo del trabajo. Hay 80 operarios, cuyo trabajo se divide en tres estados: 1. Ocioso por demoras inevitables 2. Ocioso por otras causas debidas a demoras inevitables 3. Trabajando La gerencia quiere que el estudio esté terminado en dos semanas (10 días). Se asume un 3% de precisión con un nivel de confianza del 95%. Además, en un estudio previo se determinó que el tiempo ocioso por demoras inevitables era del 11%. Sin embargo, algunas condiciones han cambiado, es por ello que se quiere hacer una nueva estimación.


158


159

5. DISTRIBUCIÓN EN PLANTA

“La correcta distribución logrará disminuir los costos de producción y mejorar el nivel de vida de los trabajadores”.

OBJETIVOS

1. Conocer en qué consiste la Distribución en Planta de manera teórica y práctica como parte fundamental de la

Administración

de

producción

y

todos

los

conceptos que esta abarca. 2. Conocer la forma en que debe aplicarse la Distribución en Planta a empresas tanto industriales como de servicios. 3. Comprender la importancia de la aplicación de los principios de distribución en planta en las empresas.


160

6.1. Distribución en Planta

Definición Es el proceso de ordenación física de los elementos industriales de modo que constituyan un sistema productivo capaz de alcanzar los objetivos fijados de la forma más adecuada y eficiente posible. Esta ordenación ya practicada o en proyecto, incluye tanto los espacios necesarios para el movimiento del material, almacenamiento, trabajadores indirectos y todas las otras actividades o servicios, como el equipo de trabajo y el personal de taller. Importancia Por medio de la distribución en planta se consigue el mejor funcionamiento de las instalaciones. Se aplica a todos aquellos casos en los que sea necesaria la disposición de unos medios físicos en un espacio determinado, ya esté prefijado o no. Su utilidad se extiende tanto a procesos industriales como de servicios. La distribución en planta es un fundamento de la industria, determina la eficiencia y en algunas ocasiones la supervivencia de una empresa. Contribuye a la reducción del costo de fabricación. Se busca hallar una ordenación de las áreas de trabajo y el equipo, que sea la mas económica para el proceso, al mismo tiempo que la mas segura y satisfactoria para los empleados. Las ventajas de una buena distribución en planta se traducen en reducción del costo de fabricación, reducción del riesgo Gestión de la Producción

161

para la salud y aumento de la seguridad de los trabajadores, elevación de la moral y la satisfacción del obrero, incremento de la producción, disminución de los retrasos en la producción , ahorro de área ocupada, reducción del manejo de materiales, una mayor utilización de la maquinaria, de la mano de obra y de los servicios, entre otras. Los objetivos básicos que ha de conseguir una buena distribución en planta son: A. Unidad: Alcanzar la integración de todos los elementos o factores implicados en la unidad productiva, para que se funcione como una unidad de objetivos. B. Circulación mínima: Procurar que los recorridos efectuados por los materiales y hombres, de operación a operación y entre departamentos sean óptimos lo cual requiere economía de movimientos, de equipos, de espacio. C. Seguridad: Garantizar la seguridad, satisfacción y comodidad del personal, consiguiéndose así una disminución en el índice de accidentes y una mejora en el ambiente de trabajo. D. Flexibilidad: La distribución en planta necesitará, con mayor o menor frecuencia adaptarse a los cambios en las circunstancias bajo las que se realizan las operaciones, las que hace aconsejable la adopción de distribuciones flexibles E. Redistribución: Para llevar a cabo una distribución en planta ha de tenerse en cuenta cuáles son los objetivos estratégicos y tácticos que aquella habrá de apoyar y los posibles conflictos que puedan surgir entre ellos. La frecuencia de la redistribución dependerá de las exigencias del propio proceso, puede ser periódicamente, continuamente o con una periodicidad no concreta.


162

Los síntomas que ponen de manifiesto la necesidad de recurrir a la redistribución de una planta productiva son: 

Congestión y deficiente utilización del espacio.



Acumulación excesiva de materiales en proceso.



Excesivas distancias a recorrer en el flujo de trabajo.



Simultaneidad de cuellos de botella y ociosidad en centros de trabajo.



Trabajadores

cualificados

realizando

demasiadas

operaciones

poco

complejas. 

Ansiedad y malestar de la mano de obra.



Accidentes laborales.



Dificultad de control de las operaciones y del personal.

6.2. Principios de la distribución en planta Principio de la integración de conjunto: La mejor distribución esa la que integra a los hombres, los materiales, la maquinaria, las actividades auxiliares, así como cualquier otro factor de modo que resulte el compromiso mejor entre todas estas partes. 1. Principio de la mínima distancia recorrida: A igualdad de condiciones, es siempre mejor la distribución que permite que la distancia a recorrer entre operaciones sea la mas corta. 2. Principio de la circulación o flujo de materiales.


163

3. En igualdad de condiciones, es mejor aquella distribución que ordene las áreas de trabajo de modo que cada operación o proceso este en el mismo orden o secuencia en que se transforman, tratan o montan los materiales. 4. Principio del espacio cúbico: La economía se obtiene utilizando de un modo efectivo todo el espacio disponible, tanto en vertical como en horizontal. 5. Principio de la satisfacción y de la seguridad: A igualdad de condiciones será siempre más efectiva, la distribución que haga el trabajo más satisfactorio y seguro para los productores. 6. Principio de la flexibilidad: A igualdad de condiciones, siempre será mas efectiva la distribución que pueda ser ajustada o reordenada con menos costo o inconvenientes. Naturaleza De Los Problemas Estos problemas pueden ser de cuatro clases: 

Proyecto de una planta completamente nueva



Expansión o traslado de una planta ya existente



Reordenación de una distribución ya existente



Ajustes menores en distribuciones ya existentes.

Elementos movidos en la producción Antes de empezar a clasificar y analizar las ordenaciones y distribuciones para una producción, es importante comprender claramente las relaciones existentes


164

entre los elementos involucrados en dicha producción: hombres, materiales y maquinaria (incluyendo útiles y equipo). Fundamentalmente, existen sólo siete modos de relacionar, en cuanto al movimiento, estos tres elementos de producción: 

Movimiento de material. Es probablemente el elemento más comúnmente movido.



Movimiento del hombre. Los operarios se mueven de un lugar de trabajo al siguiente, llevando a cabo las operaciones necesarias sobre cada pieza de material.



Movimiento de maquinaria. El trabajador mueve diversas herramientas o máquinas para actuar sobre una pieza grande.



Movimiento de material y de hombres. El trabajador se mueve con el material llevando a cabo una cierta operación en cada máquina o lugar de trabajo.



Movimiento de material y de maquinaria. Los materiales y la maquinaria o herramientas van hacia los hombres que llevan a cabo la operación.



Movimiento de hombres y de maquinaria. Los trabajadores se mueven con las herramientas y equipo generalmente alrededor de una gran pieza.


165



Movimiento de materiales, hombres y maquinaria. Generalmente es demasiado caro e innecesario el moverlos a los tres.

6.3. Tipos de distribución en planta Aunque pueden existir otros criterios, es evidente que la forma de organización del proceso productivo, resulta determinante para la elección del tipo de distribución en planta. Suelen identificarse tres formas básicas de D.P.: las orientadas al producto y asociadas a configuraciones continuas o repetitivas, las orientadas al proceso y asociadas a configuraciones por lotes, y las distribuciones por posición fija, correspondiente a las configuraciones por proyecto. Sin embargo, a menudo, las características del proceso hacen conveniente la utilización de distribuciones combinadas, llamadas distribuciones híbridas, siendo la más común aquella que mezcla las características de las distribuciones por producto y por proceso, llamada D.P. por células de fabricación. Distribución En Planta Por Producto (Producción En Línea O En Cadena) La D.P. por producto es la adoptada cuando la producción está organizada, bien de forma continua (refinerías, centrales eléctricas, etc.), bien repetitiva (electrodomésticos, cadenas de lavado de vehículos, etc.). Si se considera en exclusiva la secuencia de operaciones, la distribución es relativamente sencilla, pues se trata de colocar cada operación tan cerca como sea posible de su predecesora. Las máquinas se sitúan unas junto a otras a lo largo de una línea en la secuencia en que cada una de ellas ha de ser utilizada; el producto sobre el que se trabaja recorre la línea de producción de una estación a otra a medida que sufre las operaciones necesarias. Gestión de la Producción

166

Características D.P. POR PRODUCTO • Estandarizado. Producto • Alto volumen de producción. • Tasa de producción constante. Flujo de trabajo • Línea continua o cadena de producción. • Se sigue la misma secuencia de operaciones. Mano de obra • Altamente especializada y poco cualificada. • Capaz de realizar tareas rutinarias y repetitivas. Personal Staff • Numeroso personal auxiliar en supervisión, control y mantenimiento. Manejo de materiales • Previsible, sistematizado y, a menudo, automatizado. Inventarios • Alto inventario de productos terminados. • Alta rotación de inventarios de materias primas. Utilización del espacio • Eficiente: Elevada salida por unidad de superficie. Necesidades de capital • Elevada inversión en procesos y equipos altamente especializados. Costo del producto • Costos fijos relativamente altos. • Bajo costo unitario por mano de obra y materiales. Formas Más Habituales De Distribución Por Producto

E1

E2

E1

E3

En línea

E2

E3

En L

E4

E1

E5

En U

E6 E1

E2

E8 E7

E6

E2

E3 E4

E7

E6

E5

E3

E1

E2

E3

E1

E2

E3

E4

A2

B2

C2

E6

E5

E4

E5

A1

B1

C1

E7

E8

E9


167

En O

En peine o dentada

En S

Ventajas De La D.P. por producto 

Manejo de materiales reducido.



Escasa existencia de trabajos en curso.



Mínimos tiempos de fabricación.



Simplificación de sistemas de planificación y control de la producción.



Simplificación de tareas.

Inconvenientes de la D.P. Por producto 

Ausencia de flexibilidad en el proceso.



Escasa flexibilidad en los tiempos de fabricación.



Inversión muy elevada.



El conjunto depende de cada una de las partes.



Trabajos muy monótonos.

Exigencias De La Producción En Cadena Existen tres exigencias fundamentales que se deben satisfacer antes de obtener la producción en cadena: Cantidad de producción y economía de la instalación


168

El mover los puestos de trabajo y la maquinaria cuesta dinero. Por lo tanto, la línea o cadena de producción debe ahorrar más de lo que cueste instalarla. Equilibrio Es la base de la economía de operación. Si la operación 1 necesita dos veces más tiempo que la operación 2, los obreros de la segunda así como su maquinaria permanecerán la mitad de su tiempo ociosos y se presentará lo que se conoce como un cuello de botella, ya que su capacidad la más baja de todos los centros de trabajo, restringe la del proceso completo. Esto resultará demasiado caro. El anterior problema suele solucionarse mediante el equilibrado de la cadena, que consiste en subdividirla en estaciones de trabajo cuya carga se encuentre bien ajustada o equilibrada. La asignación de trabajo a las distintas estaciones se realiza de modo que se consiga la producción deseada con el menor número de estaciones. Pasos A Seguir Para Un Equilibrio En Las Operaciones Productivas a) Definición de tareas e identificación de precedencias Se comienza por descomponer el trabajo en tareas que pueden ser realizadas en forma independiente. Luego para cada una de ellas se identifican las actividades precedentes. Esta ordenación queda recogida en el llamado Diagrama de precedencias. b) Cálculo del número mínimo de estaciones de trabajo 1. Se comienza calculando el Tiempo de ciclo de la línea, que representa el tiempo máximo permitido a cada estación para procesar una unidad de producto.


169

La expresión del tiempo del ciclo, c, en segundos/ unidad es: c(seg./un.) = (1/r) (h./un.) x 3600 (seg./h) Donde r es la producción deseada expresada en unidades/hora y se obtiene por cociente entre la producción deseada por período productivo y el número de horas de trabajo disponibles por período. El ideal de equilibrio se da, cuando la suma de los tiempos de ejecución de las tareas de cada estación coincide con el tiempo de ciclo. 2. Luego se busca realizar el equilibrado con el menor número de estaciones de trabajo posible. Este concepto se conoce como Mínimo Teórico, MT, que se expresa como: MT=  ti / c Siendo t i el tiempo de ejecución de la tarea i y  ti el tiempo de ejecución total requerido para elaborar una unidad de producto. 3. Se calcula el Tiempo ocioso, que es el tiempo improductivo total en la fabricación de una unidad para el conjunto de todas las estaciones de trabajo. Este tiempo ocioso, se calcula: T0 = nc -  ti Donde nc es el tiempo total necesario por unidad. 4. Luego se calcula la eficiencia: Expresada como la relación por cociente entre el tiempo requerido y el tiempo realmente necesario o empleado: E(%)= 100  ti / nc


170

En tanto la eficiencia alcanzada no llegue al 100 por 100 existirá un retraso del equilibrado: R(%)= 100 – E Asignación de las tareas a las estaciones de trabajo 1. Se comienza con la primera estación a formar a la que se le asigna el número 2. Se elabora una lista con todas las posibles tareas que podrían ser incluidas en la estación. Se selecciona de entre las candidatas de la lista una tarea. Calcular el tiempo acumulado de todas las tareas asignadas hasta ese momento y restárselo al tiempo de ciclo para obtener su tiempo ocioso. Si queda alguna tarea por asignar, pero no puede serlo a la estación que se está formando en ese momento, debe crearse una nueva estación. Evaluación de la eficacia y eficiencia de la solución y búsqueda de mejoras 1. La solución será eficaz si alcanza la capacidad deseada, lo cual se ha procurado al hacer depender c de la producción deseada. La solución será eficiente si minimiza el tiempo ocioso.

Distribución En Planta Por Proceso Se adopta cuando la producción se organiza por lotes (muebles, talleres de reparación de vehículos, sucursales bancarias, etc). El personal y los equipos que realizan una misma función general se agrupan en una misma área, de ahí que estas distribuciones también sean denominadas por funciones. Algunas de sus Gestión de la Producción

171

ventajas son: flexibilidad en el proceso vía versatilidad de equipos y personal calificado, menores inversiones en equipo, mayor fiabilidad y la diversidad de tareas asignadas a los trabajadores reduce la insatisfacción y desmotivación de la mano de obra. Por otro lado, los inconvenientes que presenta este tipo de distribución son: baja eficiencia en el manejo de materiales, elevados tiempos de ejecución, dificultad de planificar y controlar la producción, costo por unidad de producto más elevado y baja productividad. Distribuciones híbridas. Las celulas de trabajo En el contexto de la distribución en planta la célula puede definirse como una agrupación de máquinas y trabajadores que elaboran una sucesión de operaciones. Este tipo de distribución permite el mejoramiento de las relaciones humanas y de las pericias de los trabajadores. También disminuye el material en proceso, los tiempos de fabricación y de preparación, facilitando a su vez la supervisión y el control visual. Sin embargo, este tipo de distribución potencia el incremento de los tiempos inactivos de las máquinas, debido a que estas se encuentran dedicadas a la célula y difícilmente son utilizadas de manera ininterrumpida. Para llevar a cabo el proceso de formación de células se deben seguir tres pasos fundamentales: seleccionar las familias de productos, determinar las células y por ultimo detallar la ordenación de las células. Distribución En Planta Por Posición Fija Este tipo de distribución es apropiada cuando no es posible mover el producto debido a su peso, tamaño, forma, volumen o alguna característica particular que lo impida. Esta situación ocasiona que el material base o principal componente del producto final permanezca inmóvil en una posición determinada, de forma que Gestión de la Producción

172

los elementos que sufren los desplazamientos son el personal, la maquinaria, las herramientas y los diversos materiales que no son necesarios en la elaboración del producto, como lo son los clientes. Todo lo anterior ocasiona que el resultado de la distribución se limite, en la mayoría de los casos, a la colocación de los diversos materiales y equipos alrededor de la ubicación del proyecto y a la programación de las actividades. Factores que afectan la distribución en planta En la Distribución en Planta se hace necesario conocer la totalidad de los factores implicados en ella y las interrelaciones existentes entre los mismos. La influencia e importancia relativa de estos factores puede variar de acuerdo con cada organización y situación concreta. Estos factores que influyen en la Distribución en planta se dividen en ocho grupos: Materiales, Maquinaria, Hombre, Movimiento, Espera, Servicio, Edificio y Cambio, a los cuales se les analizaran diversas características y consideraciones que deben ser tomadas en cuenta en el momento de llevar a cabo una distribución en planta. El examinar cada uno de los factores se establece un medio sistemático y ordenado para poder estudiarlos, sin descuidar detalles importantes que pueden afectar el proceso de Distribución en planta. Factor Material El factor más importante en una distribución es el material el cual incluye los siguientes elementos: 

Materias primas.



Material entrante.



Material en proceso.


173



Productos acabados.



Material saliente o embalado.



Materiales accesorios empleados en el proceso.



Piezas rechazadas, a recuperar o repetir.



Material de recuperación.



Chatarras, viruta, desperdicios, desechos.



Materiales de embalaje.



Materiales para mantenimiento, taller de útiles u otros servicios.

El objetivo de producción es transformar, tratar o montar material de modo que se logre cambiar su forma o características. Esto es lo que da el producto. Por esta razón la distribución de los elementos de producción depende del producto que se desee y el material sobre el que se trabaje. Las consideraciones que afectan el factor material son: El Proyecto y Especificaciones del Producto Proyecto enfocado hacia la producción: Para conseguir una producción efectiva, un producto debe ser diseñado de modo que sea fácil de fabricar. Especificaciones cuidadosas y al día: Errores u olvidos que pueden pasar a los planos o a las hojas de especificación, pueden invalidar por completo una distribución en planta. Las especificaciones deben ser las vigentes. El uso de planos o fórmulas que no estén al día o hayan sido substituidos por otras, puede conducir a errores que costará semanas el corregirlos.


174

Las Características Físicas Y Químicas: tamaño, forma y volumen, peso, Condición. Fluido o sólido, duro o blando, flexible o rígido. Características especiales: fragilidad, volatilidad, infamabilidad, exposición a calor, frío, cambios de temperatura, luz solar, polvo, suciedad, humedad, transpiración, atmósfera, vapores y humos, vibraciones, sacudidas o choques. La Cantidad Y Variedad De Productos O Materiales: Cantidad de producción de cada artículo, variaciones en la cantidad de producción. Materiales Componentes Y Secuencia De Operaciones Posibilidad de mejoras Piezas y materiales normalizados o intercambiables Factor Maquinaria La información sobre la maquinaria ( incluyendo las herramientas y equipo ) es fundamental para una ordenación apropiada de la misma. Los elementos de la maquinaria incluyen los siguientes elementos: 

Máquinas de producción.



Equipo de proceso o tratamiento.



Dispositivos especiales.



Herramientas,. Moldes, patrones, plantillas, montajes.



Aparatos y galgas de medición y de comprobación, unidades de prueba.



Herramientas manuales y eléctricas manejadas por el operario.


175



Controles o cuadros de control.



Maquinaria de repuesto o inactiva.



Maquinaria para mantenimiento. Taller de útiles u otros servicios.

Las consideraciones sobre el factor maquinaria son: Proceso O Método Los métodos de producción son el núcleo de la distribución física, ya que determinan el equipo y la maquinaria a usar, cuya disposición, a su vez, debe ordenarse. La mejora de métodos y la distribución en planta van estrechamente unidos. Maquinaria Tipo de maquinaria: Los puntos ha tener en cuenta en la selección del proceso, maquinaria y equipo son los siguientes: Volumen o capacidad, calidad de la producción, costo inicial ( instalado ), costo de mantenimiento o de servicio, costo de operación, espacio requerido, garantía, disponibilidad, cantidad y clase de operarios requeridos, riesgo para los hombres, material y otros elementos, facilidad de reemplazamiento, incomodidades inherentes (ruidos, olores, etc), restricciones legislativas, enlace con maquinaria y equipo ya existente, necesidad de servicios auxiliares. Determinación del número de máquinas necesarias y de la capacidad de cada una: Los tiempos de operación de las diversas máquinas se obtienen de los ingenieros de venta de la maquinaria, del estudio de tiempos y de los cálculos de velocidades de corte, avances, golpes por minuto, etc. Piezas por hora para cubrir las Gestión de la Producción

Tiempo de operación

176

NÚMERO DE necesidades de producción por hora y máquina. MAQUINAS = __________________________ = ____________________ REQUERIDAS Piezas por hora y máquina Tiempo por pieza para cubrir las necesidades de producción.

Al seleccionar la maquinaria adecuada se debe asegurar el poder disponer de la cantidad de máquinas necesarias del tipo adecuado, cuando se necesiten. Útiles Y Equipo El tipo de útiles y equipo necesarios: Un equipo estándar puede facilitar el trabajo de la distribución. Unas dimensiones estándar también simplifican la tarea de proyectar una distribución. El tiempo requerido para medir cada unidad de un modo individual, y para realizar modelos a escala, se reduce en gran manera. Cantidad de útiles y equipo requerido: La selección de maquinaria, herramientas y equipo va direxctamente unida a la selección de operaciones y secuencias. Utilización de la Maquinaria Operaciones equilibradas: Una buena distribución deberá usar las maquinas en su completa capacidad. Es menos sensible perder dinero a través de la mano de obra ociosa o de una manipulación excesiva del material o por un espacio de almacenamiento atestado, siempre y cuando se consiga mantener la maquinaria ocupada. Factor Hombre Como factor de producción, el hombre es mucho más flexible que cualquier material o maquinaria. Se le puede trasladar, se puede dividir o repartir su trabajo, entrenarle para nuevas operaciones y, generalmente, encajarle en cualquier distribución que sea apropiada para las operaciones deseadas. Gestión de la Producción

177

Elementos Y Particularidades Los elementos y particularidades del factor hombre, abarcan: Mano de obra directa, Jefes de equipo, Jefes de sección y encargados, Jefes de servicio, Personal indirecto o de actividades auxiliares. Consideraciones Sobre El Factor Hombre 

Condiciones de trabajo y seguridad

a) Suelo libre de obstrucciones y que no resbale. b) No situar operarios demasiado cerca de partes móviles de la maquinaria que no esté debidamente resguardada. c) Que ningún trabajador esté situado debajo o encima de alguna zona peligrosa. d) Que los operarios no deban usar elementos especiales de seguridad. e) Accesos adecuados y salidas de emergencia bien señalizadas. f) Elementos de primeros auxilios y extintores de fuego cercanos. g) Que no existan en las áreas de trabajo ni en los pasillos, elementos de material o equipo puntiagudos o cortantes, en movimiento o peligrosos. h) Cumplimiento de todos los códigos y regulaciones de seguridad.

En cuanto a las condiciones de trabajo, la distribución debe ser confortable para todos los operarios. En estas condiciones de bienestar influyen la luz, ventilación, calor, ruido, vibración.


178



Necesidades de mano de obra

a) Tipo de trabajadores requerido TIPO DE DISTRIBUCIÓN Posición fija. Hombres en posición fija. Posición fija. Hombres en posición dinámica. Distribución por proceso. Hombres en posición fija. Producción en cadena. Hombres en posición fija.

NECESIDAD DE LA MANO DE OBRA Poca o ninguna especialización, pero requiere gran habilidad. Menos habilidad, variando con el grado en que se divide el trabajo y se mueven los hombres. Especialización de tipo proceso. (operación) Especialización por producto y por operación.

b) El número de trabajadores necesarios En algunos casos es necesario determinar el número de operarios para cada máquina y el número de máquinas a las que puede atender un hombre en cada departamento o área de trabajo. 

Utilización del hombre

La buena distribución del puesto de trabajo, está basada en ejercer un estudio de los movimientos que se puedan ejecutar en los procesos productivos. Básicamente, se trata por medio de dichos estudios de evitar la necesidad de alcanzar objetos a largas distancias o realizar movimientos muy amplios, tener que efectuar movimientos violentos de codos, hombros o tronco, al igual que tener que girar o doblarse innecesariamente. 

Métodos para conseguir el equilibrio en las operaciones de montaje

1. Dividir las operaciones y repartir los elementos. 2. Combinar las operaciones y equilibrar los grupos.


179

3. Tener los operarios en movimiento. 4. Mejorar las operaciones. 5. Retener el material y realizar las operaciones más lentas en horas extras. 6. Mejorar el rendimiento del operario. Una distribución o redistribución en planta puede significar un cambio en los sistemas de pago. Factor Movimiento El movimiento de uno, al menos, de los tres elementos básicos de la producción (material, hombres y maquinaria) es esencial. Generalmente se trata del material (materia prima, material en proceso o productos acabados). Elementos Y Particularidades Físicas Del Factor Movimiento 

Rampas, conductos, tuberías, raíles guía.



Transportadores (do rodillos, ruedas, rastrillos, tableros articulados, de cinta, etc.).



Grúas, monorraíles.



Ascensores, montacargas, cabrias, etc.



Equipo de estibado, afianzamiento y colocación.



Vehículos industriales.



Vehículos de carretera.


180



Vagones de ferrocarril, locomotoras.



Transportadores sobre el agua.



Transporte aéreo.

Consideraciones Sobre El Factor Movimiento 

Patrón de circulación de flujo o de ruta

Es fundamental establecer un patrón o modelo de circulación a través de los procesos que sigue el material. Los aspectos a tener en cuenta en dicho patrón o modelo, son: a) Entrada de material. b) Salida de material. c) Materiales de servicio o auxiliares. d) Movimiento de maquinaria y útiles. e) Movimiento del hombre.

Guía para la distribución de pasillos 1. Hacer los pasillos rectos. 2. Conservar los pasillos despejados. 3. Marcar los límites de los pasillos. 4. Situar los pasillos con vistas a lograr distancias mínimas.


181

5. Disponer pasillos de doble acceso lateral. 6. Disponer pasillos principales. 7. Diseñar las intersecciones a 90º. 8. Hacer que los pasillos tengan una longitud económica. 9. Hacer que los pasillos tengan anchura apropiada. 10. Considerar las posibilidades de tráfico de dirección única.

Factor Espera El material puede esperar en un área determinada, dispuesta aparte y destinada a contener los materiales en espera; esto se llama almacenamiento. Los materiales también pueden esperar en la misma área de producción, aguardando ser trasladados a la operación siguiente; a esto se le llama demora o espera. Elementos O Particularidades Del Factor Espera 

Area de recepción del material entrante.



Almacenaje de materia prima u otro material comprado.



Almacenajes dentro del proceso.



Demoras entre dos operaciones.



Áreas de almacenaje de productos acabados.


182



Áreas de almacenaje de suministros, mercancías devueltas, material de embalaje,

material

de

recuperación,

desechos,

material

defectuoso,

suministros de mantenimiento y piezas de recambio, dibujos y muestras. 

Áreas de almacenamiento de herramientas, útiless, galgas, calibres, maquinaria y equipo inactivo o de repuesto.



Recipientes vacíos, equipo de manejo usado con intermitencias.

Consideraciones Del Factor Espera 

Situación de los puntos de almacenaje o espera

Existen dos ubicaciones básicas para el material en espera: 1. En un punto de espera fijo. Apartado o inmediato al circuito de flujo. Cuando los costos de manejo sean bajos, cuando el material requiera protección especial, o cuando el material en espera requiere mucho espacio. 2. En un circuito de flujo ampliado o alargado. Cuando los modelos varíen demasiado para ser movidos solamente con un dispositivo

de

traslado, cuando

las

piezas

pudieran

deteriorarse

si

permanecieran en un punto muerto y cuando la cifra de producción sea relativamente alta.



Espacio para cada punto de espera

El área de espera requerida depende principalmente de la cantidad de material y del método de almacenamiento. 

Método de almacenaje


183

La siguiente lista de posibilidades puede ayudar a ahorrar espacio: 1. Aprovechar las tres dimensiones. 2. Considerar el espacio de almacenamiento exterior. 3. Hacer que las dimensiones de las áreas de almacenamiento sean múltiplos de las dimensiones del producto a almacenar. 4. Colocar la dimensión longitudinal del material, estanterías o contenedores, de forma que quede perpendicular a los pasillos de servicio principales. 5. Usar la anchura apropiada de pasillos y hacer que los pasillos transversales sean de una sola dirección. 6. Clasificar los materiales por su tamaño, peso o frecuencia de movimientos y después almacenarlos en consecuencia. 7. Almacenar hasta el límite máximo de altura fijado. 8. Ajustar el área y el espacio para un momento de máxima actividad con un máximo de carga. 9. Situar los artículos que se hallan de medir, pesar o controlar, en general, cercanos al equipo de medición, pesaje o control. Factor Servicio Los servicios de una planta son las actividades, elementos y personal que sirven y auxilian a la producción. Los servicios mantienen y conservan en actividad a los trabajadores, materiales y maquinaria. Estos servicios comprenden: Servicios Relativos Al Personal


184

Todos estos servicios deben ser previstos en el momento de llevar a cabo la distribución en planta ya que son de fundamental importancia pues contribuyen a que los procesos sean agiles y a que los trabajadores se sientan seguros y protegidos. Por otro lado,se garantiza que el trabajo se desarrolle en condiciones y áreas adecuadas y optimas. Acceso: El camino y los pasillos existentes entre el punto de llegada del personal y su lugar exacto de trabajo no deben presentar obstrucciones. Se deberán ordenar los ascensores, las escaleras y las vías de acceso, con el fin de que la distancia sea corta y el flujo de personal ágil. Instalaciones para uso del personal: Entre estos elementos se pueden encontrar los parqueaderos, los vestuarios, los servicios sanitarios, teléfonos, cafetería, etc. Es preciso lograr que los servicios del personal sean tan apropiados como el espacio o la producción lo hagan posible. Protección contra el fuego: En este aspecto se deben estudiar los riesgos de incendio que representan los materiales con los que se va a trabajar, se deben prever amplios medios de escape para el personal con pasillos claros y sin obstrucciones. La iluminación: Los diferentes tipos de iluminación (Fluorescente, Incandescente) deben ser escogidos y asignados dependiendo de las necesidades de la planta, del área o de los procesos específicos que vayan a desarrollarse en ella. Calefacción y ventilación: La colocación de las unidades de calefacción y

ventilación: debe existir una

distancia bastante prudencial entre los mismos y el personal, los materiales y demás maquinaria que posea la planta. Gestión de la Producción

185

Oficinas: Las oficinas constituyen una parte esencial de una planta de producción eficiente. En este aspecto se evaluarán el número y clase de hombres y de máquinas, y material de cada oficina, necesidades especiales de cada una de las oficinas, el flujo de material y los contactos que se deben establecer con las demás oficinas, garantizándose que las oficinas cuyas funciones estén relacionadas queden próximas y se agilicen los procesos. Control de la Calidad: Una buena distribución debe proporcionar a la operación de inspección el espacio y lugar que necesite, es decir, se debe prever espacio, en las áreas de trabajo, para el personal de supervisión e inspectores (Verificadores), con el fin de que su labor garantice un porcentaje muy bajo o casi nulo de desechos, rechazos y de materiales defectuosos. Control de Producción: La planificación y control de la producción, probablemente, afecta a las áreas de almacenaje de la planta y a los puntos de espera más que cualquier otra condición. Control de Rechazos, Mermas y Desperdicios: Aproximadamente el 25% del material entrante sale de la planta como desechos o residuos. Por lo tanto se hace necesario pensar en la ubicación de equipos de recuperación o reacondicionamiento del material y también de áreas para el control de los mismos. Mantenimiento: El mantenimiento requiere un espacio adicional, es decir, necesita de espacio de acceso a las máquinas, motores, bombas y todo el equipo restante de proceso y servicio. Por lo tanto, se deberá prever accesos para las operaciones de mantenimiento y reparación. Distribución de Líneas de Servicios Auxiliares La maquinaria y los procesos precisan de determinados servicios, los cuales deben cumplir

con ciertos

requerimientos con el propósito de adaptarse lo mejor posible a la distribución. 186 Gestión de la Producción

En cuanto a la distribución eléctrica,

se preferirán tener transformadores

cercanos a los puntos de utilización. Las líneas de servicio generalmente deben estar situadas en disposición elevada o bajo el suelo. La distribución elevada es fácil de instalar, es accesible y fácil de empalmar, reparar, reemplazar, pintar o realizar en ella cualquier otra operación de mantenimiento.

Factor Edificio El Edificio es el caparazón que cubre a los operarios, materiales, maquinaria y actividades auxiliares, siendo también una parte integrante de la distribución en planta. El edificio influirá en la distribución sobre todo si ya existe en el momento de proyectarla, razón por la cual las características del edificio llegan a ser en muchas ocasiones limitaciones a la libertad de distribución. Debido a la cualidad de permanencia, el edificio crea cierta rigidez en la distribución. Los elementos o particularidades del factor edificio son: Edificio Especial o de Uso General: Lo primero que debe decidir el ingeniero distribuidor es si desea un edificio “Hecho a medida” o “Fabricado en serie”. Edificio de Uno o Varios Pisos: Las plantas que requieran más de un piso, como es natural, deberán adoptar el sistema de pisos superiores con el fin de utilizar de un modo económico el terreno. Forma del Edificio: Hoy en día se insiste en construcciones que sean relativamente cuadradas, no obstruidas ni divididas por paredes y construidas a base de secciones rectangulares y que se expansionan añadiendo secciones adicionales en sus extremos laterales


187

Sótanos o Altillos: Estas áreas son muy útiles cuando no obedecen a propósitos de producción y proporcionan situaciones adecuadas para ubicar plantas de calefacción, compresores, equipos auxiliares, lavabos o vestuarios. Ventanas: Las ventanas pueden afectar a la distribución por el brillo, por el ángulo de la luz, calor, frío, humedad, suciedad, ruidos externos o corrientes de aire que afecten al personal y/o al material. Suelos: Los suelos deseables deben presentar ciertas características, tales como que sean lo suficientemente fuertes para soportar el equipo y la maquinaria, que no sea resbaladizo, fácil de limpiar y de reemplazar, entre otras características Cubiertas y Techos: Las características de la cubierta o techo que afectarán a una distribución dada son: excedente en altura para máquinas de producción, equipos de proceso y de manejo, respiradores, distribución eléctrica y sistemas de ventilación y calefacción. Paredes y Columnas: Las columnas interfieren con la colocación de la maquinaria, los pasillos, las áreas de almacenamiento y con el equipo de transporte. Las columnas dan lugar a varios inconvenientes ya que limitan y en ocasiones impiden la ubicación y colocación de todos los elementos, maquinaria y equipos, especialmente de los grandes. Otro problema de distribución es el tener que enfrentarse con un espacio y ordenación de columnas ya existentes en el edificio y sacar el máximo partido del mismo.

Factor Cambio Las condiciones de trabajo siempre estarán cambiando y esos cambios afectarán a la distribución en mayor o menor grado. El cambio es una parte básica de todo 188 Gestión de la Producción

concepto de mejora y su frecuencia y rapidez se va haciendo cada día mayor. Los cambios envuelven modificaciones en los elementos básicos de la producción como hombres, materiales y maquinaria, en las actividades auxiliares y en condiciones externas y uno de los cambios más serios es el de la demanda del producto, puesto que requiere un reajuste de la producción y por lo tanto, de un modo indudable, de la distribución. Flexibilidad de la Distribución La flexibilidad de una distribución significa su facilidad de adaptarse a los cambios, razón por la cual se hace necesario poseer en la planta: 

Maquinaria y equipo desplazable: es básicamente el principal elemento en la flexibilidad de una distribución. Se consigue por medio de maquinaria libre de cualquier emplazamiento fijo.



Equipo autónomo: un equipo autónomo, independiente de los servicios de la planta general, hace mucho en pro de la flexibilidad de una distribución. Ello implica maquinaria que posea sus propios motores y aparatos de arrastre.



Líneas de servicio fácilmente accesibles: la accesibilidad a éstas y a la distribución de servicios permite la flexibilidad. Pueden ser proyectados por adelantado con frecuentes tomas que ofrezcan la posibilidad de conexión y desconexión rápida o bien que sean tan fáciles de cambiar de sitio que puedan ser redistribuidos en forma tan ágil como lo es la maquinaria.



Equipo normalizado: los estantes de almacenamiento, las secciones de transportador,

los

motores,

las

conexiones,

etc.,

si

se

encuentran

normalizados son elementos que conducen todos a la economía tanto en el proyecto de una redistribución como en la ejecución del cambio.


189



Técnicas de movimiento bien concebidas y previamente planeadas: son la base de movimientos casi diarios en multitud de plantas. La existencia de técnicos y personal de entretenimiento bien entrenados, capaces de mantener en servicio, con efectividad, el equipo móvil, da lugar a un incremento de la flexibilidad de la planta. Al mismo tiempo que se deben tener preparadas dos o más distribuciones para su rápida instalación.



La construcción del edificio: el edificio puede ayudar o estorbar el logro de la flexibilidad. Se requiere de espacios amplios y despejados, con pocas separaciones y un mínimo de obstrucciones.

Básicamente la flexibilidad de una distribución se consigue manteniendo la distribución original tan libre como sea posible de toda característica fija, permanente o especial. 10. Fundamentos o principios guía Estos principios deben guiar el trabajo de planeamiento de distribuciones, provienen de la práctica reiterada y comprobada en multitud de plantas industriales. 

Planear el todo y después los detalles



Planear primero la disposición ideal y luego la disposición práctica



Seguir los ciclos del desarrollo de una distribución y hacer que las fases se superpongan



Planear el proceso y la maquinaria a partir de las necesidades de material



Planear la distribución basándose en el proceso y la maquinaria


190



Proyectar el edificio a partir de la distribución



Planear con la ayuda de una clara visualización



Planear con la ayuda de otros



Comprobar la distribución



Vender el plan de distribución

La Distribución de Oficinas En las oficinas, el material trasladado entre departamentos y puestos de trabajo es, casi exclusivamente, la información. El problema de la distribución lo dicta el movimiento de trabajadores y de documentos de soporte físico, quedando ampliamente simplificado cuando puede recurrirse a las telecomunicaciones. La distribución dependerá del área total existente, de su forma, del proceso que se desarrolla y de las relaciones que han de darse entre trabajadores. Sugerencias para la distribución de oficinas 1. Al distribuir los departamentos, secciones, es preciso recordar que

la

línea

recta es la distancia más corta entre dos puntos y se debe hacer que el flujo se atenga a este principio. 2. Al proyectar la distribución general se debe considerar cualquier necesidad eléctrica o estructural. 3. Recordar que el espacio del suelo de la oficina, debe ser conservado pero no ha expensas de la elegancia. 4. Colocar los departamentos que se relacionan uno cerca de otros.


191

5. Los pasillos deben tener por lo menos 3 pies de anchura. 6. Al asignar el espacio de trabajo, hacerlo siempre sobre la base del máximo de carga. 7. Usar el incremento anual del trabajo ejecutado como base para el cálculo de los requerimientos de espacio en expansiones futuras. 8. No usar el tiempo de actuación del trabajador más rápido, como base estándar para juzgar a los demás. 9. Agrupar las actividades menores alrededor de las mayores, de modo que cuando se precise más espacio, aquellas puedan atender éstas. 10. El tipo de trabajo a realizar es la base para la distribución departamental de la oficina. 11. No realizar cambios en la ordenación actual del trabajo, amenos que pueda demostrarse que dichos cambios reportan una ventaja bien definida. 12. Cada empleado, incluyendo su mesa de trabajo y silla, así como su parte de pasillo requiere de un espacio de trabajo de 50 a 75 pies cuadrados. 13. Proyectar de modo que el flujo de trabajo pase a través de la oficina de un modo suave e igualado. 14. El trabajo debe ir siempre hacia los empleados 15. En cualquier departamento dado, todos los empleados deberán estar encarados en una misma dirección, con la luz natural llegándoles por el hombro izquierdo o desde atrás. 16. Colocar las oficinas de los directivos allí donde puedan mantener una intima supervisión de sus departamentos. Gestión de la Producción

192

17. Una oficina de apariencia ordenada y atractiva induce respecto en los visitantes y contribuye a la eficiencia de los empleados.

Metodologías pera la solución al problema de la distribución en planta. Método de Immer Diversos autores coinciden en señalar a Immer como el primero en crear (en 1950) una metodología común para la resolución del problema de distribución en planta (Francis y White, 1974; Tompkins y White, 1984; Santamarina, 1995). La técnica de Immer es simple en extremo, estableciendo tres etapas o pasos en el proceso de resolución del problema: Etapa 1: Plantear correctamente el problema a resolver. Etapa 2: Detallar las líneas de flujo. Etapa 3: Convertir las líneas de flujo en líneas de materiales. El método atiende únicamente al principio de circulación o flujo de materiales, y es aplicable solamente a los problemas de reordenación o ajuste menor de una distribución ya existente. Método de análisis de secuencia (sequence analysis) de Buffa El método desarrollado por Buffa (1955) puede considerarse un precursor del SLP, pudiendo establecerse con éste muchas similitudes. El procedimiento, tal y como se describe en Santamarina (1995); González Cruz (2001) y González García (2005) es el siguiente:


193

1. Estudio del proceso, recopilación de datos referente a actividades, piezas y recorridos de éstas. Organización de estos datos en forma de Hojas de Ruta y análisis de los requerimientos del sistema productivo. 2. Determinación de la secuencia de operaciones de cada pieza y Elaboración de una tabla con dicha información (“Sequence summary”). 3. Determinación de las cargas de transporte mensuales entre los diferentes departamentos que conforman el proceso. Esta información se recoge en una tabla denominada “Tabla de cargas de transporte” (“Load summary”). 4. Búsqueda de la posición relativa ideal de los diferentes centros de trabajo. Para ello se emplea el “Diagrama Esquemático Ideal”. 5. Desarrollo del Diagrama esquemático ideal en un Diagrama de bloques en el que los diferentes departamentos ocupan sus áreas correspondientes y en el que se muestran las relaciones interdepartamentales. 6. Desarrollo del layout de detalle, en el que se especifican los sistemas de manutención, sistemas de almacenaje, sistemas auxiliares de producción y en definitiva, se establece la distribución que finalmente se implementará. Como ha podido apreciarse el método de Buffa de manera similar al método de Immer utiliza para establecer la disposición de las actividades el flujo de materiales entre actividades como criterio único. Sin embargo, ya en 1952, Cameron1 había realizado las primeras referencias al uso de criterios cualitativos en el diseño de las distribuciones de las actividades, que sí consideraría posteriormente Muther en su SLP. Metodología de Reed

1

Tomado de Cameron (1952)


194

En 1961, Reed propone que el diseño de las instalaciones se realice siguiendo un planteamiento sistemático en 10 pasos (Tompkins y White, 1984): 1. Estudiar el producto a fabricar. 2. Determinar el proceso necesario para fabricar dicho producto y sus requerimientos. 3. Preparar esquemas de planificación del layout: en los que se especifique información como las operaciones a realizar, los transportes y almacenajes necesarios, inspecciones requeridas, tiempos estándar de cada operación, selección y balance de maquinaria, requerimiento de mano de obra, etc. 4. Determinación de las estaciones de trabajo. 5. Determinar los requerimientos de áreas para almacenamiento. 6. Determinación de la anchura mínima de los pasillos. 7. Establecimiento de las necesidades de área para actividades de oficina. 8. Consideración de instalaciones para personal y servicios. 9. Planificar los servicios de la planta. 10. Prever posibles futuras expansiones.

Metodología de la Planeación Sistemática de la Distribución en Planta (Systematic Layout Planning) de Muther Esta metodología conocida como SLP por sus siglas en inglés, ha sido la más aceptada y la más comúnmente utilizada para la resolución de problemas de distribución en planta a partir de criterios cualitativos, aunque fue concebida para Gestión de la Producción

195

el diseño de todo tipo de distribuciones en planta independientemente de su naturaleza. Fue desarrollada por Richard Muther en 1961 como un procedimiento sistemático multicriterio, igualmente aplicable a distribuciones completamente nuevas como a distribuciones de plantas ya existentes. El método (resumido en la Figura 2) reúne las ventajas de las aproximaciones metodológicas precedentes e incorpora el flujo de materiales en el estudio de distribución, organizando el proceso de planificación total de manera racional y estableciendo una serie de fases y técnicas que, como el propio Muther describe, permiten identificar, valorar y visualizar todos los elementos involucrados en la implantación y las relaciones existentes entre ellos (Muther, 1968). Como puede apreciarse en la figura 2, el diagrama brinda una visión general del SLP, aunque no refleja una característica importante del método: su carácter jerárquico, lo que indica que este debe aplicarse en fases jerarquizadas en cada una de las cuales el nivel de detalle es mayor que en la anterior. Fases de Desarrollo Las cuatro fases o niveles de la distribución en planta, que además pueden superponerse uno con el otro, son según Muther (1968): Fase I: Localización. Aquí debe decidirse la ubicación de la planta a distribuir. Al tratarse de una planta completamente nueva se buscará una posición geográfica competitiva basada en la satisfacción de ciertos factores relevantes para la misma. En caso de una redistribución el objetivo será determinar si la planta se mantendrá en el emplazamiento actual o si se trasladará hacia un edificio recién adquirido, o hacia un área similar potencialmente disponible. Fase II: Distribución General del Conjunto. Aquí se establece el patrón de flujo para el área que va a ser distribuida y se indica también el tamaño, la relación, y la configuración de cada actividad principal, departamento o área, sin 196 Gestión de la Producción

preocuparse todavía de la distribución en detalle. El resultado de esta fase es un bosquejo o diagrama a escala de la futura planta. Fase III: Plan de Distribución Detallada. Es la preparación en detalle del plan de distribución e incluye la planificación de donde van a ser colocados los puestos de trabajo, así como la maquinaria o los equipos. Fase IV: Instalación. Esta última fase implica los movimientos físicos y ajustes necesarios, conforme se van colocando los equipos y máquinas, para lograr la distribución en detalle que fue planeada. Estas fases se producen en secuencia, y según el autor del método para obtener los mejores resultados deben solaparse unas con otras. A continuación se describe de forma general los pasos del procedimiento. Paso 1: Análisis producto-cantidad Lo primero que se debe conocer para realizar una distribución en planta es qué se va a producir y en qué cantidades, y estas previsiones deben disponer para cierto horizonte temporal. A partir de este análisis es posible determinar el tipo de distribución adecuado para el proceso objeto de estudio. En cuanto al volumen de información, pueden presentarse situaciones variadas, porque el número de productos puede ir de uno a varios miles. Si la gama de productos es muy amplia, convendrá formar grupos de productos similares, para facilitar el tratamiento de la información, la formulación de previsiones, y compensar que la formulación de previsiones para un solo producto puede ser poco significativa. Posteriormente se organizarán los grupos según su importancia, de acuerdo con las previsiones efectuadas. Muther (1981) recomienda la elaboración de un gráfico en el que se representen en abscisas los diferentes productos a elaborar y en ordenadas las cantidades de cada uno. Los productos deben ser representados en la gráfica en Gestión de la Producción

197

orden decreciente de cantidad producida. En función del gráfico resultante es recomendable la implantación de uno u otro tipo de distribución. Paso 2: Análisis del recorrido de los productos (flujo de producción) Se trata en este paso de determinar la secuencia y la cantidad de los movimientos de los productos por las diferentes operaciones durante su procesado. A partir de la información del proceso productivo y de los volúmenes de producción, se elaboran gráficas y diagramas descriptivos del flujo de materiales. Tales instrumentos no son exclusivos de los estudios de distribución en planta; son o pueden ser los mismos empleados en los estudios de métodos. Entre estos se cuenta con: 

Diagrama OTIDA



Diagrama de acoplamiento.



Diagrama As-Is



Cursogramas analíticos.



Diagrama multiproducto.



Matrices origen- destino.



Diagramas de hilos.



Diagramas de recorrido.

De estos diagramas no se desprende una distribución en planta pero sin dudas proporcionan un punto de partida para su planteamiento. No resulta difícil a partir


198

de ellos establecer puestos de trabajo, líneas de montaje principales y secundarias, áreas de almacenamiento, etc. Paso 3: Análisis de las relaciones entre actividades Conocido el recorrido de los productos, debe plantearse el tipo y la intensidad de las interacciones existentes entre las diferentes actividades productivas, los medios auxiliares, los sistemas de manipulación y los diferentes servicios de la planta. Estas relaciones no se limitan a la circulación de materiales, pudiendo ser ésta irrelevante o incluso inexistente entre determinadas actividades. La no existencia de flujo material entre dos actividades no implica que no puedan existir otro tipo de relaciones que determinen, por ejemplo, la necesidad de proximidad entre ellas; o que las características de determinado proceso requieran una determinada posición en relación a determinado servicio auxiliar. El flujo de materiales es solamente una razón para la proximidad de ciertas operaciones unas con otras. Entre otros aspectos, el proyectista debe considerar en esta etapa las exigencias constructivas, ambientales, de seguridad e higiene, los sistemas de manipulación necesarios, el abastecimiento de energía y la evacuación de residuos, la organización de la mano de obra, los sistemas de control del proceso, los sistemas de información, etc. Esta información resulta de vital importancia para poder integrar los medios auxiliares de producción en la distribución de una manera racional. Para poder representar las relaciones encontradas de una manera lógica y que permita clasificar la intensidad de dichas relaciones, se emplea la tabla relacional de actividades (Figura 3), consistente en un diagrama de doble entrada, en el que quedan plasmadas las necesidades de proximidad entre cada actividad y las restantes según los factores de proximidad definidos a tal efecto. Es habitual Gestión de la Producción

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expresar estas necesidades mediante un código de letras, siguiendo una escala que decrece con el orden de las cinco vocales: A (absolutamente necesaria), E (especialmente importante), I (importante), O (importancia ordinaria) y U (no importante); la indeseabilidad se representa por la letra X. En la práctica, el análisis de recorridos expuesto en el apartado anterior se emplea para relacionar las actividades directamente implicadas en el sistema productivo, mientras que la tabla relacional permite integrar los medios auxiliares de producción.

Figura 3. Tabla relacional de actividades (Ejemplo de su aplicación en una empresa de la industria sideromecánica). Fuente: Elaboración propia. Paso 4: Desarrollo del Diagrama Relacional de Actividades La información recogida hasta el momento, referente tanto a las relaciones entre las actividades como a la importancia relativa de la proximidad entre ellas, es recogida en el Diagrama Relacional de Actividades. Éste pretende recoger la ordenación topológica de las actividades en base a la información de la que se dispone. De tal forma, en dicho grafo los departamentos que deben acoger las actividades son adimensionales y no poseen una forma definida. El diagrama es un grafo en el que las actividades son representadas por nodos unidos por líneas. Estas últimas representan la intensidad de la relación (A,E,I,O,U,X) entre las actividades unidas a partir del código de líneas que se muestra en la Figura 4. A continuación este diagrama se va ajustando a prueba y error, lo cual debe realizarse de manera tal que se minimice el número de cruces entre las líneas


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que representan las relaciones entre las actividades, o por lo menos entre aquellas que representen una mayor intensidad relacional. De esta forma, se trata de conseguir distribuciones en las que las actividades con mayor flujo de materiales estén lo más próximas posible (cumpliendo el principio de la mínima distancia recorrida, y en las que la secuencia de las actividades sea similar a aquella con la que se tratan, elaboran o montan los materiales (principio de la circulación o flujo de materiales).

Paso 5: Análisis de necesidades y disponibilidad de espacios El siguiente paso hacia la obtención de alternativas factibles de distribución es la introducción en el proceso de diseño, de información referida al área requerida por cada actividad para su normal desempeño. El planificador debe hacer una


201

previsión, tanto de la cantidad de superficie, como de la forma del área destinada a cada actividad. Según Diego Más (2006), no existe un procedimiento general ideal para el cálculo de las necesidades de espacio. El proyectista debe emplear el método más adecuado al nivel de detalle con el que se está trabajando, a la cantidad y exactitud de la información que se posee y a su propia experiencia previa. El espacio requerido por una actividad no depende únicamente de factores inherentes a sí misma, si no que puede verse condicionado por las características del proceso productivo global, de la gestión de dicho proceso o del mercado. Por ejemplo, el volumen de producción estimado, la variabilidad de la demanda o el tipo de gestión de almacenes previsto pueden afectar al área necesaria para el desarrollo de una actividad. En cualquier caso, según dicho autor, hay que considerar que los resultados obtenidos son siempre previsiones, con base más o menos sólida, pero en general con cierto margen de error. El planificador puede hacer uso de los diversos procedimientos de cálculo de espacios existentes para lograr una estimación del área requerida por cada actividad. Los datos obtenidos deben confrontarse con la disponibilidad real de espacio. Si la necesidad de espacio es mayor que la disponibilidad, deben realizarse los reajustes necesarios; bien disminuir la previsión de requerimiento de superficie de las actividades, o bien, aumentar la superficie total disponible modificando el proyecto de edificación (o el propio edificio si éste ya existe). El ajuste de las necesidades y disponibilidades de espacio suele ser un proceso iterativo de continuos acuerdos, correcciones y reajustes, que desemboca finalmente en una solución que se representa en el llamado Diagrama Relacional de Espacios. Paso 6: Desarrollo del Diagrama Relacional de Espacios


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El Diagrama Relacional de Espacios es similar al Diagrama Relacional de Actividades presentado previamente, con la particularidad de que en este caso los símbolos distintivos de cada actividad son representados a escala, de forma que el tamaño que ocupa cada uno sea proporcional al área necesaria para el desarrollo de la actividad (Figura 5).

Figura 5. Diagrama relacional de espacios con indicación del área requerida por cada actividad. (Ejemplo de su aplicación en una empresa de la industria sideromecánica). Fuente: Elaboración propia. En estos símbolos es frecuente añadir, además, otro tipo de información referente a la actividad como, por ejemplo, el número de equipos o la planta en la que debe situarse. Con la información incluida en este diagrama se está en disposición de construir un conjunto de distribuciones alternativas que den solución al problema. Se trata pues de transformar el diagrama ideal en una serie de distribuciones Gestión de la Producción

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reales, considerando todos los factores condicionantes y limitaciones prácticas que afectan al problema. Entre estos elementos se pueden citar características constructivas de los edificios, orientación de los mismos, usos del suelo en las áreas colindantes a la que es objeto de estudio, equipos de manipulación de materiales, disponibilidad insuficiente de recursos financieros, vigilancia, seguridad del personal y los equipos, turnos de trabajo con una distribución que necesite instalaciones extras para su implantación. A pesar de la aplicación de las más novedosas técnicas de distribución, la solución final requiere normalmente de ajustes imprescindibles basados en el sentido común y en el juicio del distribuidor, de acuerdo a las características específicas del proceso productivo o servuctivo que tendrá lugar en la planta que se proyecta. No es extraño que a pesar del apoyo encontrado en el software disponible en la actualidad, se sigan utilizando las técnicas tradicionales y propias de la distribución en la mayoría de las ocasiones. De tal forma, sigue siendo un procedimiento ampliamente utilizado la realización de maquetas de la planta y los equipos bi o tridimensionales, de forma que estos puedan ir colocándose de distintas formas en aquella hasta obtener una distribución aceptable. La obtención de soluciones es un proceso que exige creatividad y que debe desembocar en un cierto número de propuestas (Muther, 1968 aconseja de dos a cinco) elaboradas de forma suficientemente precisa, que resultarán de haber estudiado y filtrado un número mayor de alternativas desarrolladas solo esquemáticamente. Como se indica en la Figura 2, el Systematic Layout Planning finaliza con la implantación de la mejor alternativa tras un proceso de evaluación y selección. El planificador puede optar por diversas formas de generación de layouts (desde las Gestión de la Producción

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meramente manuales hasta las más complejas técnicas metaheurísticas), y de evaluación de los mismos. Paso 7: Evaluación de las alternativas de distribución de conjunto y selección de la mejor distribución Una vez desarrolladas las soluciones, hay que proceder a seleccionar una de ellas, para lo que es necesario realizar una evaluación de las propuestas, lo que nos pone en presencia de un problema de decisión multicriterio. La evaluación de los planes alternativos determinará que propuestas ofrecen la mejor distribución en planta. Los métodos más referenciados entre la literatura consultada con este fin se relacionan a continuación: a) Comparación de ventajas y desventajas b) Análisis de factores ponderados c) Comparación de costos Probablemente el método más fácil de evaluación de los mencionados anteriormente es el de enlistar las ventajas y desventajas que presenten las alternativas de distribución, o sea un sistema de "pros" y "contras". Sin embargo, este método es el menos exacto, por lo que es aplicado en las evaluaciones preliminares o en las fases (I y II) donde los datos no son tan específicos. Por su parte, el segundo método consiste en la evaluación de las alternativas de distribución con respecto a cierto número de factores previamente definidos y ponderados según la importancia relativa de cada uno sobre el resto, siguiendo para ello una escala que puede variar entre 1-10 o 1-100 puntos. De tal forma se seleccionará la alternativa que tenga la mayor puntuación total. Esto aumenta la objetividad de lo que pudiera ser un proceso muy subjetivo de toma de decisión. Además, ofrece una manera excelente de implicar a la dirección en la selección y Gestión de la Producción

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ponderación de los factores, y a los supervisores de producción y servicios en la clasificación de las alternativas de cada factor. El método más substancial para evaluar las Distribuciones de Planta es el de comparar costos. En la mayoría de los casos, si el análisis de costos no es la base principal para tomar una decisión, se usa para suplementar otros métodos de evaluación. Las dos razones principales para efectuar un análisis de costos son: justificar un proyecto en particular y comparar las alternativas propuestas. El preparar un análisis de costos implica considerar los costos totales involucrados o solo aquellos costos que se afectarán por el proyecto. CUETIONARIO EVALUATIVO 1. Elija una empresa que conozca, elabore para esta una propuesta de redistribución, realizano su estiudio a través de una de las metodologías vistas teniendo en cuenta todas las considreaciones aplicables referntes a los factores estudiados. 2. ¿Qué se entiende por distribución en planta? 3. ¿Cuáles son los principios de la distribución en planta? 4. Comete los factores que afectan la distribución en planta.


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BIBLIOGRAFÍA FUNDAMENTAL DOMÍNGUEZ M., José A.

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GLOSARIO PRODUCCIÓN: Se ocupa específicamente de la actividad de producción de artículos, es decir, de su diseño y su implantación, su operación (fabricación) y del control del personal, los materiales, los equipos, el capital y la información para el logro de esos objetivos de producción. OPERACIONES: Es un concepto más amplio que el de producción. Se refiere a la actividad productora de artículos o servicios de cualquier organización ya sea pública o privada, lucrativa o no. La gestión de operaciones, por tanto, engloba a la dirección de la producción. PRODUCTO: Es el nombre genérico que se da al resultado de un sistema productivo y que puede ser un bien o un servicio. Un servicio es una actividad solicitada por una persona o cliente. ACTIVIDAD PRODUCTIVA: Producir es transformar unos bienes o servicios (factores o inputs) en otros bienes o servicios (outputs o productos). Producir es también crear utilidad o aumentar la utilidad de los bienes para satisfacer las necesidades humanas. Entonces podemos decir que la actividad productiva no se limita a la producción física. FUNCIÓN DE PRODUCCIÓN: Es aquella parte de la organización que existe fundamentalmente para generar y fabricar los productos de la organización. PLANIFICACIÓN: Proceso racional y sistémico de preveer, organizar y utilizar los recursos escasos para lograr objetivos y metas en un tiempo y espacio predeterminados. Gestión de la Producción

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PROCESO DE TRANSFORMACIÓN: es el mecanismo de conversión de los factores o inputs en productos u outputs. TAREA: es una actividad a desarrollar por los trabajadores o máquinas sobre las materias primas. COSTO DE LA PRODUCCIÓN: es el valor monetario de los bienes y servicios consumidos por la empresa en su actividad de transformación incluyendo los costes de la mano de obra (MO), de los materiales y de los costes indirectos. COMPETITIVIDAD: Se basa en la creciente y sistemática innovación e incorporación orgánica de conocimientos en las organizaciones para responder eficazmente al entorno interno y externo. CONTROL TOTAL: Se basa en un sistema administrativo coherente que se concentra en atender las necesidades del cliente y evalúa su grado de satisfacción. No depende de la inspección de calidad masiva, su concepción es atender los procesos para suprimir los defectos. DIRECCIÓN: Función que se encarga de motivar, guiar, establecer la comunicación más eficaz, así como resolver conflictos. EFICACIA: Eficiencia con el logro de objetivos. Es la capacidad de la organización para cumplir con la misión y abarca desde la satisfacción del cliente y los productores, capacidad para producir con calidad, hasta la adaptabilidad a los cambios y el desarrollo de la organización.


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EFICIENCIA: Relación óptima entre determinados elementos o componentes, entre insumo y resultado, beneficio y costo, resultado y tiempo. Debe reflejar todo el ciclo recursos- proceso-resultado. PLANIFICACIÓN EMPRESARIAL: Proceso que comienza con los objetivos, la estrategia y los planes para lograrlos, así como el establecimiento de una organización para tomar decisiones y controlar su comportamiento. PRODUCTIVIDAD: Medida de rendimiento que incluye eficiencia y eficacia. Productividad global: Gestión que persigue el objetivo de mejorar la productividad atendiendo a todos los factores que la condicionan. MÉTODO: Sucesión lógica de pasos o etapas que conducen a lograr un objetivo predeterminado. DIVISIÓN DEL TRABAJO: Acto de segmentar el trabajo total de una organización, por especializaciones y niveles de dificultad. ANÁLISIS: Acción de dividir una cosa o problema en tantas partes como sea posible, para reconocer la naturaleza de las partes, las relaciones entre éstas y obtener conclusiones objetivas del todo. CONTROL: Tipos: 1. control de calidad; 2. control de cantidad; 3. control de costos; 4. control de tiempo. Es el acto de registrar la medición de resultados de las actividades ejecutadas por personas y equipos en un tiempo y espacio determinado. Se ejerce Ex-ante, Durante y Ex-post respecto a la ejecución de las actividades.


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CONTROL DE CALIDAD: El control de calidad se ocupa de garantizar el logro de los objetivos de calidad del trabajo respecto a la realización del nivel de calidad previsto para la producción y sobre la reducción de los costos de la calidad. CONTROLAR: Acto de medir y registrar los resultados alcanzados por un agente del sistema organizacional en un tiempo y espacio determinados. COORDINAR: Acto de intercambiar información entre las partes de un todo. Opera vertical y horizontalmente para asegurar el rumbo armónico y sincronizado de todas los elementos que participan en el trabajo. MANUAL DE PROCEDIMIENTOS: Documento que contiene información válida y clasificada sobre la estructura de producción, servicios y mantenimiento de una organización. Su contenido son los procedimientos de trabajo, que conllevan especificación de su naturaleza y alcances, la descripción de las operaciones secuenciales para lograr el producto, las normas que le afectan y una gráfica de proceso (hoja de ruta, fluxograma).


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PREGUNTAS FRECUENTES ¿Qué se entiende por administración de producción u operaciones?. ¿Cuáles son las funciones de básicas en la administración de producción u operaciones? ¿En que consiste la planeación? ¿Cuáles son los tipos de planeación según su jerarquía? ¿Qué se entiende por planeación agregada? ¿Qué consideraciones se deben tener para realizar un PMP? ¿Qué se entiende por capacidad y cuales son sus diferentes tipos? ¿Cuál es la metodología para el diseño de un producto? ¿Qué se entiende por proceso? ¿Cuáles son los diferentes tipos de proceso productivos? ¿Cuáles son las principales características de la producción continua? ¿ Cuáles son las principales características de la producción discontinua o por lote? ¿Qué se entiende por distribución en planta? ¿Cuáles son los principios de la distribución en planta? Comete los factores que afectan la distribución en planta. ¿Qué es el estudio de métodos? ¿Cuál es la metodología para la medición del trabajo? Comente las herramientas para recolectar la información en el estudio de métodos


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Guia Didactica y Modulo -- Produccion y Operaciones

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