Guia Practica de Administracion de Proyectos

GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

ALEJANDRO DOMÍNGUEZ TORRES

Guía Práctica de Administración de Proyectos © 2004 José Alejandro Domínguez Torres Todos los derechos reservados. Esta estrictamente prohibido reproducir, en cualquier forma o por cualquier medio, la totalidad o parte de este libro sin permiso por escrito del autor. INDA-SEP Registro No. XX-XXXX-XXXXXXXXXXXX-XX

GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS PRESENTACIÓN

PRESENTACIÓN La Administración de Proyectos resulta ser de las áreas del conocimiento humano, de las que todo el mundo entiende, pero pocos logran instrumentar. Conceptos comunes para las diversas disciplinas del entender humano, pero difíciles de plasmar en una experiencia concreta que pueda resultar exitosa. El nivel de complejidad de la Administración de Proyectos dependerá de que tan desordenada, atemporal y regida por objetivos se encuentre la organización, área o persona que la implante. El nivel de sencillez de la Administración de Proyectos, resulta del orden que se imprima a cada una de las actividades a realizar, el respeto por los tiempos y el cumplimiento de compromisos por parte del personal involucrado. Instrumentar un proceso de administración de proyectos implica una nueva manera de hacer, de decir, de proponer y de revisar las cosas. Requiere de aprendizaje continuo, extrema comunicación y claridad de objetivos. Dentro de las empresas que conocemos ¿podemos detectar a alguna que tenga por default estas características? Que cuente con equipos de trabajo consolidados, con alta comunicación y eficiencia, conocimiento y adecuación de los procesos a las necesidades reales de la organización, que siempre se maneje a través de planes de trabajo que sean cumplidos a cabalidad. Sin poder encontrar ninguna empresa aún que reúna estas ambiciosas características, hay un faro de luz que la administración de proyectos da a las organizaciones en cuanto a las posibilidades de organización interna, de alcance de objetivos y de eficiencia de los procesos, consolidando equipos de trabajo que crean en esta filosofía laboral. La definición de los presupuestos y de los proyectos políticamente viables son otras de las cuestiones que se necesitan considerar cuando hablamos de administración de proyectos. Incluyendo el seguimiento a los contratos, calendarios, documentos entregables y un sin fin de detalles que hacen de la administración de proyectos toda un área de desarrollo dentro de las organizaciones. El presente libro por tanto, tiene el propósito de ser una verdadera guía práctica que muestra paso a paso y de manera concreta lo que hay que hacer en cada fase de la administración de un proyecto, el formato a emplear y las herramientas tecnológicas al alcance de las personas dentro de las organizaciones para poderlo llevar a cabo. MAESTRA VERÓNICA SAMA GERENTE GENERAL DE INFORMATICS NIZA INFORMATICS INSTITUTE MÉXICO

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GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS PREFACIO

PREFACIO ¿Una Guía Práctica de Administración de Proyectos? ¿De verdad será una guía práctica? Estas y otras preguntas habrán surgido una vez que se lee el título de este libro. En realidad, la intención es que el libro aporte más de lo que a simple vista se puede observar. Las preguntas y las respuestas son las siguientes. ¿POR QUÉ UNA GUÍA? Una guía consiste de una serie de lineamientos o pautas que dirigen, encaminan o sirven de orientación para la realización de un proceso. El que sea práctica implica que debe ser útil o producir un provecho inmediato. La Guía Práctica de Administración de Proyectos (o simplemente, La Guía) está acorde con ambas definiciones. En efecto, La Guía comprende lineamientos útiles que producen un provecho inmediato en la administración de proyectos, como se podrá comprobar en su contenido. ¿QUÉ CONTIENE LA GUÍA? La Guía considera los mismos procesos comprendidos en el cuerpo de conocimientos (body of knowledge) definido por el Project Management Institute (PMI), y el cual está descrito en el PMBOK 2000 (ver las referencias bibliográficas). La Guía se compenetra en esos procesos y se centra en la descripción clara y precisa de algunas de las herramientas requeridas para llevarlos a cabo, así como en la descripción de los resultados (outputs) de los proceos. Esta descripción comprende los conceptos teóricos necesarios requeridos en la práctica, sin embargo no es un tratado de cada uno de ellos; ya que en algunos de los casos cada proceso, herramienta o resultado requeriría de la redacción de un tratado aparte. La Guía no pretende reemplazar de forma alguna al PMBOK 2000, más bien es un complemento de él. Así que es conveniente tener a la mano una copia, con el fin de consultar la fuente original de los conceptos. ¿CUÁL ES LA ESTRUCTURA DE LA GUÍA? La Guía sigue una estructura derivada de las fases comprendidas en la administración de un proyecto, más que en la agrupación por áreas de conocimiento como lo hace el PMBOK 2000. Así, La Guía está dividida en 27 capítulos agrupados en cinco partes, además de contener dos anexos. La Parte I es una introducción a los conceptos preliminares de la administración de proyectos, mientras que las Partes II-VI abordan las Fases de Inicio, Planeación, Ejecución, Control y Cierre del proyecto, respectivamente. Esta estructura es más “natural” cuando se está en la práctica, ya que permite seguir y construir todas las bases necesarias para administrar un proyecto. Por su parte, el primer anexo aborda cómo hacer la transición de un proyecto ya iniciado y que no sigue los procesos vertidos en el PMBOK 2000, a uno que los siga. El segundo anexo es un listado de las abreviaturas utilizadas en La Guía y su significado. Por otro lado, la forma en que está redactado cada capitulo es a través del uso de viñetas (bullets) y subviñetas; es decir, el estilo de redacción no es narrativo, sino declarativo. Esto quiere decir que todos los conceptos se expresan de la forma más llana posible, quitando de en medio todo aquello que no sea parte de la esencia del concepto mismo. Se ha hecho un gran esfuerzo en hacer que el contenido de cada viñeta sea, por lo general, menor a cuatro renglones y sólo en

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casos muy excepcionales sea igual cinco renglones. Este estilo de redacción, poco común en la redacción de libros, tiene como propósitos facilitar la lectura y comprensión de los conceptos e ideas de la administración de proyectos, así como su localización. En este mismo sentido, las viñetas tienen por lo general tres niveles de profundidad o complejidad; es decir, existen viñetas, subviñetas y subsubviñetas. Así mismo, en la administración de proyectos la información del proyecto debe ser expresada de forma directa, precisa, congruente y homogénea; es decir quitar de en medio aquello que no aporta algo y ser coherente en lo que se está describiendo en los diferentes niveles de complejidad. Para ayudar a ello, La Guía incorpora en varios de sus capítulos plantillas que pueden ser de ayuda en la práctica para capturar la información del proyecto. ¿CÓMO UTILIZAR LA GUÍA? Por todo la anterior, se puede ver que La Guía si contiene los elementos de una guía práctica, sin embargo no se pretende que sea utilizada y seguida al pie de la letra. La Guía y las platillas inmersas en ella, deben adaptarse a cada proyecto: Esta es la mejor recomendación de su uso. Para algunos proyectos, el llenado de varias de las plantillas puede ser tedioso y tal vez innecesario; pero para otros, el llenado puede ser obligado. De igual forma, puede ser que en algunos proyectos no se requiera profundizar en los conceptos más allá de lo que La Guía describe, pero puede ser que en otros sea necesario consultar algún texto adicional. De cualquier forma, La Guía siempre dará la pauta para abordar los temas de la administración de proyectos. La Guía también se puede utilizar como un instrumento de capacitación en la administración de proyectos. Por ejemplo, la generación de diapositivas en presentadores gráficos electrónicos, es hasta cierto punto directa, ya que sólo basta con seleccionar y transcribir las viñetas correspondientes al tema a tratar. En fin, existen diversas formas de usar La Guía, el único limitante es la limitación del ingenio. ¿A QUIÉN ESTÁ DIRIGIDA LA GUÍA? La Guía está dirigida a personas que desean conocer y aplicar los conceptos de la administración de proyectos, sin importar si el entorno de la aplicación es puramente académico-escolar o enfocado al desarrollo de proyectos con diferente complejidad. Debido a que los conceptos vertidos en La Guía están relacionados con la administración como área de conocimiento, también es conveniente que se tengan conocimientos y una preparación en ella. Como en toda disciplina, la administración de proyectos, y por lo tanto La Guía, requiere del seguimiento formal de métodos, procesos o procedimientos; esto implica que también se debe tener compromiso y consistencia en su uso; ya que de otra forma se caería de nueva cuenta en la improvisación o en la realización de un proyecto utilizando el “método de inspiración divina”. La primera vez que se intenta aplicar algún método, sin importar que este sea de administración de proyectos o no lo sea, los resultados no siempre son exitosos. Sin embargo, en las siguientes aplicaciones, se adquiere un dominio sobre esos métodos hasta llegar a dominarlos, y, en mucho de los casos, se puede llegar a mejorarlos o reemplazarlos por otros más eficaces y efectivos. Así que también se requiere que las personas sean constantes en su uso.

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En el caso particular de la administración de proyectos, la constancia y formalidad en el uso de los métodos de la administración de proyectos, los cuales están vertidos en La Guía, podría llegar a ser premiada con una certificación como Project Management Professional (PMP), reconocimiento otorgado por el PMI a aquellos que de alguna forma han logrado cierto nivel de dominio en tales métodos. Para terminar, la teoría y la práctica indican que una entidad empieza a morir una vez que se deja de realimentar de su entorno. Esta guía no se ha escrito para dejarla morir en la primera oportunidad, sino para hacer que cumpla un ciclo de vida cuya duración esté determinada por los avances en la disciplina de administración de proyectos y por la realimentación que le proporcionen sus usuarios. Los avances en la disciplina han sido y están siendo compilados y regulados por el PMI, por lo que es responsabilidad del autor incorporarlos a la brevedad en futuras ediciones. Así que sólo queda un punto por cubrir para que se mantenga viva: Solicitar a los usuarios de La Guía su colaboración para que emitan comentarios alrededor de los temas tratados. Estos comentarios son bienvenidos en [email protected]. ALEJANDRO DOMÍNGUEZ TORRES FIN DEL VERANO DE 2004 MÉXICO

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GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS AGRADECIMIENTOS

AGRADECIMIENTOS Muchas personas han colaborado de forma directa e indirecta para que La Guía sea una realidad. Mencionar a todas ellas no es una tarea fácil y siempre se cae en la omisión de alguna. Es por eso que no mencionaré por su nombre a las personas, sino mencionaré a los equipos de trabajo que han colaborado conmigo, a los largo de los años, en la administración de proyectos de diversos tipos. Esta mención será por orden cronológico. Agradezco a los miembros de la entonces Dirección de Sistemas Geográficos de la FAR, ya que fue en los años 1992-1993 donde todos aprendimos y aplicamos los principios de la ingeniería de software y de la administración de proyectos bajo restricciones en el tiempo y en un esquema de cambios frecuentes. Agradezco al equipo de trabajo de la Dirección Académica de la FAR por el proyecto de implantación de cerca de 10 programas académicos de nivel posgrado en un número igual de estados de la República Mexicana; todo esto durante los años 1994-2000. Este proyecto fue crucial para aprender cómo administrar bajo restricciones severas de costo, tiempo y recursos humanos. También agradezco al equipo de trabajo del proyecto de normalización de información llevado a cabo en General Electric Plastics, España, en los años 2000-2001. Esto durante mi estancia sabática en la Universidad Politécnica de Cartagena. Parte de ese equipo, también participó en el proyecto de alineación de procesos de la empresa panadera La Tahona, llevado a cabo en el año 2000. A ellos, un agradecimiento muy especial por su doble esfuerzo. La consolidación y puesta a prueba de los conceptos vertidos en La Guía llegaron a su punto mas completo y alto de aplicación en el periodo de noviembre de 2001 a marzo de 2003. El esfuerzo requerido para administrar el proyecto de Modernización del Mando Centralizado del Sistema de Transporte Colectivo del Distrito Federal fue colosal. Es por ello que quiero agradecer especialmente a la Oficina de Proyectos formada en Tecnología Nueva, S.A. En este proyecto se puso a prueba nuestro experiencia y manejo de los procesos comprendidos en las nueve áreas del conocimiento comprendidas en el PMBOK del PMI. Con está Oficina de Proyectos también se administró el proyecto de diagnóstico tecnológico en la Procuraduría General de Justicia del Distrito Federal en el periodo de abril a septiembre de 2003. Finalmente, La Guía ha sido posible debido al interés mostrado por la División de Estudios de Posgrado de la Universidad Tecnológica de México para capitalizar los conocimientos y experiencia adquiridos en la administración de proyectos durante todos estos años. Gracias a todos los directivos y compañeros de trabajo. Un agradecimiento especial a Pherenike por colaborar conmigo en muchos de los proyectos. Sin sus ideas de cómo adaptar, adoptar y experimentar con los procesos de administración de proyectos no hubiera sido posible explorar nuevas formas de trabajo. Otro agradecimiento a Aleinad por mostrarme que existe mucho por aprender, observar y disfrutar en las cosas “sin sentido” y que los demás tratan de evitar a máximo: El alimento de la ignorancia es la obstrucción mental que tenemos para comprender nuevas ideas y formas, aunque no necesariamente estemos de acuerdo con ellas.

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GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DEDICATORIA

PER LOURDA  ALEXANDREIA  XTIANA AB IMO PECTORE

WE CAME OUT FROM THE DEEP TO LEARN TO LOVE, TO LEARN HOW TO LIVE WE CAME OUT FROM THE DEEP TO AVOID THE MISTAKES WE MADE THAT´S WHY WE ARE HERE WE CAME OUT FROM THE DEEP TO HELP AND UNDERSTAND, BUT NOT TO KILL IT TAKES MANY LIVES TILL WE SUCCEED TO CLEAR THE DEBTS OF MANY HUNDRED YEARS THAT´S WHY WE ARE HERE OUT FROM THE DEEP AUTOR: MICHAEL. CRETU ENIGMA: THE CROSS OF CHANGES VIRGIN RECORDS, 1993

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GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS CONTENIDO

CONTENIDO PARTE I LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS ............................................................ 1 1

LA METODOLOGÍA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS .............................. 1 1.1 CONCEPTOS PRELIMINARES .............................................................................................. 1 1.1.1 El concepto de metodología .................................................................................... 1 1.1.2 Metodología y administración de proyectos ........................................................... 1 1.2 ENFOQUE DE LA MAP........................................................................................................ 6 1.2.1 Distribución en el tiempo de las fases .................................................................... 6 1.2.2 Aplicabilidad de la MAP ......................................................................................... 6 1.2.3 Adaptación de la MAP ............................................................................................ 7 1.2.4 Requerimientos para el éxito de la MAP ................................................................ 7 1.2.5 Mejora continua de la MAP .................................................................................... 8

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LA ADMINISTRACIÓN DE LA INFORMACIÓN EN LA AP ...................................... 9 2.1 CONCEPTOS PRELIMINARES .............................................................................................. 9 2.1.1 Niveles de comprensión de la AP............................................................................ 9 2.1.2 De los datos a la información ............................................................................... 10 2.2 LA CAPTURA DE LA INFORMACIÓN ................................................................................. 10 2.2.1 Plantillas para capturar la información ............................................................... 10 2.2.2 Plantillas y administración de la información...................................................... 11 2.2.3 Consistencia de la información ............................................................................ 11

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LOS PROYECTOS............................................................................................................. 12 3.1 CONCEPTOS PRELIMINARES ............................................................................................ 12 3.1.1 El concepto de “proyecto” ................................................................................... 12 3.1.2 Temporalidad y criterios de éxito de los procesos ............................................... 13 3.1.3 Objetivos del proyecto .......................................................................................... 14 3.2 RESTRICCIONES, SUPUESTOS Y RIESGOS DEL PROYECTO ................................................ 14 3.2.1 Restricciones del proyecto .................................................................................... 14 3.2.2 Supuestos del proyecto .......................................................................................... 15 3.2.3 Riesgos del proyecto ............................................................................................. 15 3.3 CLASIFICACIÓN DEL PROYECTO ..................................................................................... 16 3.3.1 Propósito de la clasificación del proyecto............................................................ 16 3.3.2 Clasificación por complejidad .............................................................................. 16 3.3.3 Clasificación por características .......................................................................... 17 Plantilla para la Determinación de las Características del Proyecto ................................. 19 3.4 SELECCIÓN DEL PROYECTO ............................................................................................ 22 3.4.1 El proceso general de selección del proyecto....................................................... 22 3.4.2 Exploración del proyecto ...................................................................................... 22 3.4.3 Evaluación del proyecto ....................................................................................... 22 3.4.4 Priorización de proyectos ..................................................................................... 23 3.4.5 Análisis del proyecto ............................................................................................. 23

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LAS PERSONAS Y LA ORGANIZACIÓN EN LA AP ................................................. 24 4.1

CONCEPTOS PRELIMINARES ............................................................................................ 24 PÁGINA IX


4.1.1 Administración de las personas en la AP ............................................................. 24 4.1.2 Las organizaciones ............................................................................................... 25 4.2 ROLES Y RESPONSABILIDADES EN LA AP ....................................................................... 25 4.2.1 Los participantes en el proyecto ........................................................................... 25 4.2.2 Actores en el proyecto ........................................................................................... 26 4.2.3 El AGP .................................................................................................................. 27 4.2.4 El patrocinador del proyecto ................................................................................ 30 4.2.5 El área funcional................................................................................................... 31 4.2.6 El equipo de desarrollo del proyecto (EDP) ........................................................ 33 4.2.7 El personal de la administración de la configuración (AC) ................................. 35 4.2.8 El personal del aseguramiento de la calidad ....................................................... 36 4.2.9 El cliente ............................................................................................................... 37 4.2.10 La Organización ................................................................................................... 38 4.3 LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES EN LA AP ........................................................ 40 4.3.1 Tipos de estructuras .............................................................................................. 40 4.3.2 La estructura funcional ......................................................................................... 40 4.3.3 La estructura proyectizada ................................................................................... 41 4.3.4 La estructura matricial ......................................................................................... 42 4.3.5 Características de las estructuras ........................................................................ 45 4.3.6 La oficina de proyectos ......................................................................................... 45 Plantilla para la Determinación del Rol y las Responsabilidades de la Oficina de Proyectos ........................................................................................................................... 48 PARTE II FASE DE INICIO..................................................................................................... 50 5

PERSPECTIVA DE LA FASE DE INICIO ..................................................................... 50 5.1 CONCEPTOS PRELIMINARES ............................................................................................ 50 5.1.1 La Fase de Inicio .................................................................................................. 50 5.1.2 Procesos en la Fase de Planeación ...................................................................... 51 5.2 LOS PROCESOS DE INICIO................................................................................................ 52 5.2.1 Intención de los procesos de inicio ....................................................................... 52 5.2.2 Agrupación de los procesos de incio .................................................................... 52

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PRODUCTO ........................................................................................................................ 53 6.1 PERSPECTIVA DEL PRODUCTO ........................................................................................ 53 6.1.1 Conceptos preliminares ........................................................................................ 53 6.1.2 Ubicación del producto en la Fase de Inicio ........................................................ 53 6.2 LA DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO ................................................................................... 54 6.2.1 Conceptos preliminares ........................................................................................ 54 6.2.2 Enunciado de la descripción del producto ........................................................... 54 Plantilla para la Descripción del Producto ........................................................................ 56

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PROYECTO ........................................................................................................................ 58 7.1 PERSPECTIVA DEL PROYECTO ......................................................................................... 58 7.1.1 Conceptos preliminares ........................................................................................ 58 7.1.2 Ubicación del proyecto en la Fase de Inicio ........................................................ 58 7.2 LA CONCEPCIÓN DEL PROYECTO .................................................................................... 59

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7.2.1 Conceptos preliminares ........................................................................................ 59 7.2.2 Marco temporal para la concepción del proyecto ................................................ 60 Plantilla para la Concepción del Proyecto ........................................................................ 61 7.3 LA FACTIBILIDAD DEL PROYECTO .................................................................................. 66 7.3.1 Conceptos preliminares ........................................................................................ 66 7.3.2 Soluciones potenciales .......................................................................................... 66 Plantilla para la Factibilidad del Proyecto ........................................................................ 68 7.4 DESARROLLO DE LA CÉDULA DEL PROYECTO ................................................................. 72 7.4.1 Conceptos preliminares ........................................................................................ 72 7.4.2 El alcance del proyecto dentro de la CP .............................................................. 72 7.4.3 Matriz de asignación de responsabilidades .......................................................... 73 7.4.4 Administración de los puntos de verificación y la CP .......................................... 74 7.4.5 Administración de la CP ....................................................................................... 74 Plantilla para la Cédula del Proyecto ................................................................................ 75 8

SELECCIÓN DEL AGP Y TRANSICIÓN A LA FASE DE PLANEACIÓN .............. 78 8.1 SELECCIÓN DEL AGP ..................................................................................................... 78 8.1.1 La selección del AGP ............................................................................................ 78 8.1.2 Cómo seleccionar al AGP ..................................................................................... 78 8.1.3 El AGP versus el líder de proyectos ..................................................................... 79 Plantilla para Determinar las Habilidades de Administración y Liderazgo del AGP ....... 80 8.2 TRANSICIÓN A LA FASE DE PLANEACIÓN ....................................................................... 83 8.2.1 Flujo de documentos en la Fase de Inicio ............................................................ 83 8.2.2 Obstáculos y problemas en la Fase de Inicio ....................................................... 83 8.2.3 Transición a la Fase de Planeación ..................................................................... 83

PARTE III FASE DE PLANEACIÓN ...................................................................................... 85 9

PERSPECTIVA DE LA FASE DE PLANEACIÓN........................................................ 85 9.1 CONCEPTOS PRELIMINARES ............................................................................................ 85 9.1.1 La Fase de Planeación.......................................................................................... 85 9.1.2 Procesos de la Fase de Planeación ...................................................................... 86 9.2 LOS PROCESOS DE PLANEACIÓN ..................................................................................... 87 9.2.1 Intención de los procesos de planeación .............................................................. 87 9.2.2 Agrupación de los proceso de planeación ............................................................ 88

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ALCANCE ....................................................................................................................... 89 10.1 PERSPECTIVA DEL ALCANCE .......................................................................................... 89 10.1.1 Conceptos preliminares ........................................................................................ 89 10.1.2 Ubicación del alcance en la Fase de Planeación ................................................. 89 10.2 PLANEACIÓN DEL ALCANCE ........................................................................................... 90 10.2.1 Conceptos preliminares ........................................................................................ 90 10.2.2 Enunciado del alcance .......................................................................................... 91 10.2.3 Plan de administración del alcance ...................................................................... 92 10.2.4 Deslizamiento del alcance .................................................................................... 93 Plantilla para el Enunciado del Alcance ........................................................................... 96 Plantilla para el Plan de Administración del Alcance ....................................................... 99

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10.3 DEFINICIÓN DEL ALCANCE ........................................................................................... 101 10.3.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 101 10.3.2 Estructuras de división ....................................................................................... 101 10.3.3 El WBS ................................................................................................................ 102 10.3.4 Descomposición del WBS ................................................................................... 102 10.3.5 Formato del WBS ................................................................................................ 103 10.3.6 Los Paquetes de Trabajo .................................................................................... 104 10.3.7 El desarrollo del WBS ......................................................................................... 105 10.3.8 Uso del WBS ....................................................................................................... 109 10.3.9 Documentación del WBS..................................................................................... 109 Plantilla para la Descripción del WBS............................................................................ 110 11

ACTIVIDADES............................................................................................................. 111 11.1 PERSPECTIVA DE LAS ACTIVIDADES ............................................................................. 111 11.1.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 111 11.1.2 Ubicación de las actividades en la Fase de Planeación..................................... 111 11.2 DEFINICIÓN DE ACTIVIDADES ....................................................................................... 112 11.2.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 112 11.2.2 Revisión del WBS ................................................................................................ 112 11.2.3 Los entregables ................................................................................................... 113 11.2.4 Hitos .................................................................................................................... 114 Plantilla para la Lista de Entregables .............................................................................. 115 11.3 SECUENCIA DE ACTIVIDADES ....................................................................................... 117 11.3.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 117 11.3.2 Tipos de dependencias entre actividades ............................................................ 117 11.3.3 Diagramas de precedencia ................................................................................. 117 Plantilla para la Documentación del Diagrama de Precedencia ..................................... 121 11.4 ESTIMACIÓN DE LA DURACIÓN DE ACTIVIDADES .......................................................... 122 11.4.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 122 11.4.2 Delimitación de actividades ................................................................................ 122 11.4.3 Holguras ............................................................................................................. 123

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ORGANIZACIÓN ........................................................................................................ 124 12.1 PERSPECTIVA DE LA ORGANIZACIÓN ............................................................................ 124 12.1.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 124 12.1.2 Ubicación de la organización en la Fase de Planeación ................................... 124 12.2 LA PLANEACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN ........................................................................ 125 12.2.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 125 12.2.2 Interfaces del proyecto ........................................................................................ 125 12.2.3 La OBS ................................................................................................................ 126 12.2.4 Creación de una OBS.......................................................................................... 126 Plantilla para el Plan de Administración del Personal .................................................... 128

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RECURSOS ................................................................................................................... 129 13.1 PERSPECTIVA DE LOS RECURSOS .................................................................................. 129 13.1.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 129 13.1.2 Ubicación de los recursos en la Fase de Planeación ......................................... 129 PÁGINA XII


13.2 PLANEACIÓN DE RECURSOS .......................................................................................... 130 13.2.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 130 13.2.2 Planeación de recursos humanos ....................................................................... 131 13.2.3 Recursos no humanos ......................................................................................... 132 13.2.4 Manejo de riesgos en los recursos ...................................................................... 134 Plantilla para el Requerimiento de Recursos .................................................................. 135 13.3 ADQUISICIÓN DE PERSONAL ......................................................................................... 136 13.3.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 136 13.3.2 Formación del EDP ............................................................................................ 136 13.3.3 Habilidades del EDP .......................................................................................... 137 13.3.4 El desarrollo del EDP ......................................................................................... 138 13.3.5 Nivelación del EDP............................................................................................. 138 Plantilla para la Asignación de Personal ......................................................................... 140 13.4 PLANEACIÓN DE ADQUISICIONES.................................................................................. 142 13.4.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 142 13.4.2 Qué adquirir........................................................................................................ 142 13.4.3 Cuándo adquirir (herramientas de decisión) ..................................................... 143 13.4.4 Cómo adquirir (tipos de contratos) .................................................................... 143 13.4.5 Cuánto adquirir .................................................................................................. 146 13.4.6 El Plan de Adquisiciones .................................................................................... 146 13.4.7 Creación de las bases de adquisición o licitación .............................................. 147 Plantilla para el Plan de Administración de Adquisiciones ............................................ 148 13.5 PLANEACIÓN DE SOLICITUDES ...................................................................................... 150 13.5.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 150 13.5.2 RFPs .................................................................................................................... 150 13.5.3 RFQs ................................................................................................................... 151 Plantilla para el Documento de las Adquisiciones .......................................................... 153 14

RIESGOS ....................................................................................................................... 160 14.1 PERSPECTIVA DE LOS RIESGOS ..................................................................................... 160 14.1.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 160 14.1.2 Ubicación de los riesgos en la Fase de Planeación ........................................... 160 14.2 PLANEACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS ...................................................... 161 14.2.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 161 14.2.2 La planeación de riesgos .................................................................................... 161 Plantilla para el Plan de Administración de Riesgos ...................................................... 165 14.3 IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS ........................................................................................ 167 14.3.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 167 14.3.2 El proceso de identificación de riesgos .............................................................. 167 14.3.3 Categorización de los riesgos ............................................................................. 168 Plantilla para la Identificación de Riesgos ...................................................................... 170 14.4 ANÁLISIS CUALITATIVO DE RIESGOS ............................................................................ 171 14.4.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 171 14.4.2 Análisis del Impacto ............................................................................................ 171 14.4.3 Resultados del impacto ....................................................................................... 173 Plantilla para el Análisis Cualitativo de Riesgos ............................................................ 174

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14.5 ANÁLISIS CUANTITATIVO DE RIESGOS .......................................................................... 175 14.5.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 175 14.5.2 Técnicas y herramientas para el análisis cuantitativo de riesgos ...................... 175 14.5.3 Resultados de la cuantificación .......................................................................... 177 Plantilla para el Análisis Cuantitativo de Riesgos .......................................................... 179 14.6 PLANEACIÓN DE LA RESPUESTA A LOS RIESGOS ........................................................... 181 14.6.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 181 14.6.2 Estrategias para la respuesta a los riesgos ........................................................ 182 Plantilla para el Plan de Respuesta a los Riesgos ........................................................... 183 15

CALENDARIO ............................................................................................................. 185 15.1 PERSPECTIVA DEL CALENDARIO ................................................................................... 185 15.1.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 185 15.1.2 Ubicación del calendario en la Fase de Planeación .......................................... 185 15.2 DESARROLLO DEL CALENDARIO ................................................................................... 186 15.2.1 Conceptos prelimianres ...................................................................................... 186 15.2.2 Observaciones en el desarrollo del calendario .................................................. 186 15.2.3 Diagramas de Gantt ............................................................................................ 187 15.2.4 PERT/CPM ......................................................................................................... 189 15.3 EL PLAN DE ADMINISTRACIÓN DEL CALENDARIO ........................................................ 192 15.3.1 Elaboración del plan........................................................................................... 192 15.3.2 El proceso de creación del calendario ............................................................... 193 15.3.3 El proceso de definición de la línea base del calendario ................................... 194 15.3.4 El Plan de Administración del Calendario ......................................................... 195 Plantilla para el Plan del Calendario ............................................................................... 197 Plantilla para el Plan de Administración del Calendario ................................................ 198

16

PRESUPUESTO ........................................................................................................... 200 16.1 PERSPECTIVA DEL PRESUPUESTO.................................................................................. 200 16.1.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 200 16.1.2 Ubicación del presupuesto en la Fase de Planeación ........................................ 200 16.2 ESTIMACIÓN DE COSTOS............................................................................................... 201 16.2.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 201 16.2.2 Pasos para estimar los costos ............................................................................. 202 16.2.3 Variaciones de los costos .................................................................................... 204 16.2.4 El Plan de Administración de Costos ................................................................. 205 Plantilla para la Estimación de Costos ............................................................................ 207 Plantilla para el Plan de Administración de Costos ........................................................ 211 16.3 PLANEACIÓN DEL PRESUPUESTO .................................................................................. 213 16.3.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 213 16.3.2 La línea base del costo ........................................................................................ 213 16.3.3 Variaciones del prespuesto ................................................................................. 214 Plantilla para la Creación de la Línea Base del Costo .................................................... 216

17

CALIDAD ...................................................................................................................... 217 17.1 PERSPECTIVA DE LA CALIDAD ...................................................................................... 217 17.1.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 217 PÁGINA XIV


17.1.2 Ubicación de la calidad en la Fase de Planeación ............................................ 217 17.2 PLANEACIÓN DE LA CALIDAD ....................................................................................... 218 17.2.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 218 17.2.2 Técnicas y herramientas para la planeación de la calidad ................................ 218 17.2.3 Plan de Administración de la Calidad ................................................................ 220 Plantilla para el Plan de Administración de la Calidad................................................... 222 18

COMUNICACIONES .................................................................................................. 224 18.1 PERSPECTIVA DE LAS COMUNICACIONES ...................................................................... 224 18.1.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 224 18.1.2 Ubicación de las comunicaciones en la Fase de Planeación ............................. 224 18.2 PLANEACIÓN DE LAS COMUNICACIONES....................................................................... 225 18.2.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 225 18.2.2 Canales de comunicación en el proyecto............................................................ 225 18.2.3 Consideraciones sobre los actores ..................................................................... 227 18.2.4 Plan de Administración de las Comunicaciones ................................................ 229 Plantilla para el Plan de Administración de las Comunicaciones ................................... 231

19

PLANEACIÓN .............................................................................................................. 233 19.1 PERSPECTIVA DE LA PLANEACIÓN ................................................................................ 233 19.1.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 233 19.1.2 Ubicación de la planeación en la Fase de Planeación....................................... 233 19.2 EL DESARROLLO DEL PLAN .......................................................................................... 234 19.2.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 234 19.2.2 El Plan del Proyecto ........................................................................................... 234 19.2.3 Sistema de Información de Administración de Proyectos (SIAP) ...................... 235 19.3 LISTA DE VERIFICACIÓN DE LA PLANEACIÓN DEL PROYECTO (LVPP)......................... 237 19.3.1 Alcance de la planeación .................................................................................... 237 19.3.2 Caracterización de la LVPP ............................................................................... 237 Plantilla para la Lista de Verificación de la Planeación del Proyecto ............................ 239 Plantilla para el Plan del Proyecto .................................................................................. 249

PARTE IV FASE DE EJECUCIÓN ....................................................................................... 253 20

PERSPECTIVA DE LA FASE DE EJECUCIÓN ..................................................... 253 20.1 CONCEPTOS PRELIMINARES .......................................................................................... 253 20.1.1 La Fase de Ejecución .......................................................................................... 253 20.1.2 Procesos de la Fase de Ejecución ...................................................................... 253 20.2 LOS PROCESOS DE EJECUCIÓN ...................................................................................... 254 20.2.1 Intención de los procesos de ejecución ............................................................... 254 20.2.2 Agrupación de los procesos de ejecución ........................................................... 255

21

EJECUCIÓN ................................................................................................................. 255 21.1 PERSPECTIVA DE LA EJECUCIÓN ................................................................................... 255 21.1.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 255 21.1.2 Ubicación de la ejecución en la Fase de Ejecución ........................................... 255 21.2 EJECUCIÓN DEL PLAN ................................................................................................... 256

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21.2.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 256 21.2.2 Reportes de Estado del Proyecto ........................................................................ 256 21.2.3 Solicitud de cambios ........................................................................................... 258 Plantilla para el Reporte de Estado ................................................................................. 261 Plantilla para la Solicitud de Cambios ............................................................................ 263 22

ADMINISTRACIÓN .................................................................................................... 265 22.1 PERSPECTIVA DE LA ADMINISTRACIÓN ......................................................................... 265 22.1.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 265 22.1.2 Ubicación de la administración en la Fase de Ejecución .................................. 265 22.2 ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD................................................................................ 266 22.2.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 266 22.2.2 Herramientas para la medir la calidad .............................................................. 266 22.2.3 La auditoria y mejora de la calidad ................................................................... 268 Plantilla para el Reporte de la Auditoria de Calidad....................................................... 270 22.3 DESARROLLO DEL EDP ................................................................................................ 272 22.3.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 272 22.3.2 Administración del EDP ..................................................................................... 272 22.3.3 Desempeño del EDP ........................................................................................... 274 Plantilla para la Resolución de Situaciones Problemáticas............................................. 276 22.4 DISTRIBUCIÓN DE LA INFORMACIÓN ............................................................................ 278 22.4.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 278 22.4.2 Habilidades de comunicación ............................................................................. 278 22.4.3 Sistemas de recuperación de información .......................................................... 281 22.4.4 Métodos de distribución de información ............................................................ 282 22.4.5 La política de juntas de la organización............................................................. 282 22.4.6 La junta de inicio del proyecto (Kick-off meeting) ............................................. 285

23

CONTRATOS ............................................................................................................... 288 23.1 PERSPECTIVA DE LOS CONTRATOS................................................................................ 288 23.1.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 288 23.1.2 Ubicación de los contratos en la Fase de Ejecución .......................................... 288 23.2 RECEPCIÓN DE PROPUESTAS ......................................................................................... 289 23.2.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 289 23.2.2 Principio fundamental en la recepción de propuestas ....................................... 290 23.3 SELECCIÓN DE PROVEEDORES ...................................................................................... 292 23.3.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 292 23.3.2 Negociación de contratos ................................................................................... 293 23.3.3 Adjudicación ....................................................................................................... 294 23.4 ADMINISTRACIÓN DE CONTRATOS ............................................................................... 295 23.4.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 295 23.4.2 Cambios en los contratos .................................................................................... 296 23.4.3 Procedimiento de pagos ...................................................................................... 297

PARTE V FASE DE CONTROL ............................................................................................ 298 24

PERSPECTIVA DE LA FASE DE CONTROL ........................................................ 298

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24.1 CONCEPTOS PRELIMINARES .......................................................................................... 298 24.1.1 La Fase de Control ............................................................................................. 298 24.1.2 Procesos de la Fase de Control .......................................................................... 298 24.2 LOS PROCESOS DE CONTROL ........................................................................................ 299 24.2.1 Intención de los procesos de control .................................................................. 299 24.2.2 Agrupación de los procesos control ................................................................... 300 25

MONITOREO ............................................................................................................... 300 25.1 PERSPECTIVA DEL MONITOREO .................................................................................... 300 25.1.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 300 25.1.2 Ubicación del monitoreo en la Fase de Control ................................................. 301 25.2 INFORMACIÓN DEL DESEMPEÑO ................................................................................... 301 25.2.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 301 25.2.2 Reportes de desempeño ....................................................................................... 302 25.2.3 La curva S ........................................................................................................... 303 25.2.4 La técnica del valor devengado .......................................................................... 305 Plantilla para el Reporte de Desempeño ......................................................................... 309 25.3 VERIFICACIÓN DEL ALCANCE ....................................................................................... 313 25.3.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 313 25.3.2 Inspección del producto ...................................................................................... 313 25.3.3 Clasificación de defectos en el producto ............................................................ 314 Plantilla para la Aceptación del Producto ....................................................................... 315

26

CONTROL .................................................................................................................... 317 26.1 PERSPECTIVA DEL CONTROL ........................................................................................ 317 26.1.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 317 26.1.2 Ubicación del monitoreo en la Fase de Control ................................................. 317 26.2 CONTROL DE CAMBIOS EN EL ALCANCE ....................................................................... 318 26.2.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 318 26.2.2 Sistema de control de cambios en el alcance...................................................... 318 26.3 CONTROL DEL CALENDARIO ......................................................................................... 319 26.3.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 319 26.3.2 Sistema de control de cambios del calendario ................................................... 320 26.4 CONTROL DE COSTOS ................................................................................................... 321 26.4.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 321 26.4.2 Sistema de control de cambios en los costos ...................................................... 322 26.5 CONTROL DE CALIDAD ................................................................................................. 323 26.5.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 323 26.5.2 Alcance del control de calidad ........................................................................... 323 26.5.3 Técnicas para el controlde la calidad ................................................................ 324 26.5.4 El efecto de rehacer el trabajo............................................................................ 325 26.5.5 Ajuste de procesos............................................................................................... 326 26.6 MONITOREO Y CONTROL DE RIESGOS ........................................................................... 327 26.6.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 327 26.6.2 Caminos a seguir en el monitoreo y control de riesgos...................................... 329 26.7 CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS.............................................................................. 331

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26.7.1 26.7.2

Conceptos preliminares ...................................................................................... 331 Administración de la Configuración................................................................... 332

PARTE VI FASE DE CIERRE ............................................................................................... 336 27

PERSPECTIVA DE LA FASE DE CIERRE ............................................................. 336 27.1 CONCEPTOS PRELIMINARES .......................................................................................... 336 27.1.1 La Fase de Cierre ............................................................................................... 336 27.1.2 Procesos de la Fase de Control .......................................................................... 336 27.2 LOS PROCESOS DE CIERRE ............................................................................................ 337 27.2.1 Intención de los procesos de cierre .................................................................... 337 27.2.2 Agrupación de los procesos de cierre ................................................................. 337 27.3 CIERRE DE CONTRATOS ................................................................................................ 337 27.3.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 337 27.3.2 Causas de término de contratos.......................................................................... 338 27.3.3 Consejos para el cierre de contratos .................................................................. 338 27.3.4 Lista de verificación de cierre de contratos ....................................................... 339 27.4 CIERRE ADMINISTRATIVO ............................................................................................ 340 27.4.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 340 27.4.2 Los archivos delproyecto .................................................................................... 341 27.4.3 Cierre del proyecto ............................................................................................. 342 27.4.4 Lecciones aprendidas.......................................................................................... 342 Plantilla para la Lista de Verificación de Lecciones Aprendidas ................................... 345 Plantilla para las Lecciones Aprendidas ......................................................................... 348

ANEXO A .................................................................................................................................. 350 ALINEACIÓN DE PROYECTOS ACTIVOS CON LA MAP ............................................ 350 PROCESOS Y CRITERIOS PARA LA TRANSICIÓN DE PROYECTOS ACTIVOS ................................... 350 Proceso de transición para proyectos activos .................................................................... 350 Criterios de utilización del PTPA ....................................................................................... 350 LOS PROYECTOS EN TRANSICIÓN .............................................................................................. 350 Selección de proyectos ........................................................................................................ 350 Expectativas de los proyectos en transición a la MAP ....................................................... 351 Descripción de la plantilla del PTPA ................................................................................. 351 Plantilla para la Transición de Proyectos Activos .......................................................... 353 ANEXO B .................................................................................................................................. 356 LISTA DE ABREVIACIONES ............................................................................................... 356 REFERENCIAS ........................................................................................................................ 357

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FIGURAS FIGURA 1. EL CICLO DE DESARROLLO DEL PROYECTO Y LAS ÁREAS DE CONOCIMIENTO. ................ 4 FIGURA 2. LOS PROCESOS EN CADA DE LA AP VERSUS LAS ÁREAS DEL CONOCIMIENTO. .................. 5 FIGURA 3. TRASLAPE DE FASES DE LA AP. ....................................................................................... 6 FIGURA 4. RELACIÓN DE LA AP CON OTRAS DISCIPLINAS. ............................................................... 8 FIGURA 5. CLASIFICACIÓN DE UN PROYECTO POR SU COMPLEJIDAD............................................... 17 FIGURA 6. EL PROCESO DE EVALUACIÓN DEL PROYECTO Y SUS COMPONENTES. ............................ 22 FIGURA 7. ESTRUCTURA FUNCIONAL. ............................................................................................ 41 FIGURA 8. ESTRUCTURA PROYECTIZADA. ...................................................................................... 42 FIGURA 9. ESTRUCTURA MATRICIAL DÉBIL. ................................................................................... 43 FIGURA 10. ESTRUCTURA MATRICIAL FUERTE. .............................................................................. 43 FIGURA 11. ESTRUCTURA MATRICIAL BALANCEADA. .................................................................... 44 FIGURA 12. RESUMEN DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES DE LA AP. ............................... 45 FIGURA 13. MOMENTO DE DETERMINACIÓN DE LA OP EN EL CDP. ............................................... 46 FIGURA 14. LA FASE DE INICIO DEL PROYECTO.............................................................................. 50 FIGURA 15. ACTORES PRINCIPALES EN LA FASE DE INICIO. ............................................................ 51 FIGURA 16. RELACIÓN ENTRE LOS PROCESOS DE LA FASE DE INICIO.............................................. 51 FIGURA 17. UBICACIÓN DEL PRODUCTO EN LA FASE DE INICIO. ..................................................... 54 FIGURA 18. UBICACIÓN DEL PROYECTO EN LA FASE DE INICIO. ..................................................... 58 FIGURA 19. PREGUNTAS PRINCIPALES A RESPONDEN EN LA CONCEPCIÓN DEL PROYECTO. ............. 59 FIGURA 20. SECUENCIA DE DESARROLLO DE LA CONCEPCIÓN DEL PROYECTO. .............................. 60 FIGURA 21. EJEMPLO DE UNA MATRIZ DE ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDADES.......................... 73 FIGURA 22. FLUJO DE DOCUMENTOS PARA LA FASE DE INICIO DEL PROYECTO. ............................. 83 FIGURA 23. LA FASE DE PLANEACIÓN DEL PROYECTO................................................................... 85 FIGURA 24. RELACIÓN ENTRE LOS PROCESOS DE PLANEACIÓN....................................................... 87 FIGURA 25. UBICACIÓN DEL ALCANCE EN LA FASE DE PLANEACIÓN. ............................................ 90 FIGURA 26. EL PROCESO DE DESCOMPOSICIÓN DE UN WBS. ........................................................ 103 FIGURA 27. WBS EN FORMA DE DIAGRAMA ORGANIZACIONAL. .................................................. 104 FIGURA 28. ESQUEMA DE CODIFICACIÓN PADRE-HIJO. ................................................................. 108 FIGURA 29. UBICACIÓN DE LAS ACTIVIDADES EN LA FASE DE PLANEACIÓN. ............................... 112 FIGURA 30. EJEMPLO DE UN DIAGRAMA DE PRECEDENCIA. ......................................................... 118 FIGURA 31. RELACIONES DE PRECEDENCIA ENTRE ACTIVIDADES. ................................................ 119 FIGURA 32. UBICACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN EN LOS PROCESOS DE PLANEACIÓN. .................... 125 FIGURA 33. UBICACIÓN DE LOS RECURSOS EN LA FASE DE PLANEACIÓN. .................................... 130 FIGURA 34. CANALES DE COMUNICACIÓN CON RELACIÓN AL NÚMERO DE PERSONAS. ................. 138 FIGURA 35. UBICACIÓN DE LOS RIESGOS EN LA FASE DE PLANEACIÓN. ....................................... 161 FIGURA 36. PROBABILIDAD ASIGNADA A CADA FRASE RELACIONADA CON LOS RIESGOS. ............ 172 FIGURA 37. MATRIZ DE IMPACTO DE LOS RIESGOS. ...................................................................... 172 FIGURA 38. MATRIZ DE PROBABILIDAD/IMPACTO. ....................................................................... 173 FIGURA 39. EJEMPLO DE UN DIAGRAMA DE ÁRBOL. ..................................................................... 177 FIGURA 40. UBICACIÓN DEL CALENDARIO EN LA FASE DE PLANEACIÓN. ..................................... 185 FIGURA 41. REPRESENTACIÓN SENCILLA DE UN DIAGRAMA DE GANTT ....................................... 188 FIGURA 42. EJEMPLO DE UN DIAGRAMA DE GANTT. .................................................................... 189 FIGURA 43. EJEMPLO DE UN DIAGRAMA PERT/CPM. ................................................................. 192 FIGURA 44. ELABORACIÓN DEL PLAN DEL CALENDARIO. ............................................................ 192

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FIGURA 45. PROCESO DE DESARROLLO DEL CALENDARIO. ........................................................... 194 FIGURA 46. UBICACIÓN DEL PRESUPUESTO EN LA FASE DE PLANEACIÓN. ................................... 200 FIGURA 47. UBICACIÓN DE LA CALIDAD EN EL PROCESO DE PLANEACIÓN. .................................. 217 FIGURA 48. MODELO DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD ISO 9001:2000. ............................... 220 FIGURA 49. UBICACIÓN DE LAS COMUNICACIONES EN LA FASE DE PLANEACIÓN. ........................ 224 FIGURA 50. VÍNCULOS DE COMUNICACIÓN EN EL PROYECTO. ...................................................... 227 FIGURA 51. UBICACIÓN DE LA PLANEACIÓN EN LA FASE DE PLANEACIÓN. .................................. 233 FIGURA 52. PRESENCIA DE LA FASE DE PLANTACIÓN EN LAS OTRAS FASES DEL PROYECTO. ........ 237 FIGURA 53. LA FASE DE EJECUCIÓN DEL PROYECTO. .................................................................. 253 FIGURA 54. LOS PROCESOS DE LA FASE DE EJECUCIÓN. ............................................................... 254 FIGURA 55. UBICACIÓN DE LA EJECUCIÓN EN LA FASE DE EJECUCIÓN. ........................................ 256 FIGURA 56. FLUJO DE INFORMACIÓN PARA LA GENERACIÓN DE REPS. ........................................ 257 FIGURA 57. UBICACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN EN LA FASE DE EJECUCIÓN. ............................. 266 FIGURA 58. HERRAMIENTAS PARA LA RECOLECCIÓN DE DATOS. .................................................. 268 FIGURA 59. RED ABIERTA DE COMUNICACIONES. ......................................................................... 280 FIGURA 60. SISTEMAS DE COMUNICACIÓN VERTICAL. .................................................................. 281 FIGURA 61. COMUNICACIÓN HORIZONTAL ENTRE EL CLIENTE Y LA ORGANIZACIÓN. ................... 281 FIGURA 62. UBICACIÓN DE LOS CONTRATOS EN LA FASE DE EJECUCIÓN. .................................... 289 FIGURA 63. PROCEDIMIENTO DE PAGOS. ...................................................................................... 297 FIGURA 64. LA FASE DE CONTROL DEL PROYECTO. ..................................................................... 298 FIGURA 65. LOS PROCESOS DE LA FASE DE CONTROL. ................................................................. 299 FIGURA 66. UBICACIÓN DEL MONITOREO EN LA FASE DE CONTROL. ........................................... 301 FIGURA 67. VARIABLES A MEDIR EN EL DESEMPEÑO. ................................................................... 302 FIGURA 68. LA CURVA S. ............................................................................................................. 304 FIGURA 69. CRECIMIENTO DEL PROYECTO (CURVAS S PUNTEADAS). ........................................... 304 FIGURA 70. DESLIZAMIENTO DEL PROYECTO (CURVA S PUNTEADA). ........................................... 305 FIGURA 71. CAPACIDAD DE INFLUENCIA DE LOS RESULTADOS (CURVA S PUNTEADA). ................ 305 FIGURA 72. VISTA GRÁFICA DE LAS RELACIONES DE DESEMPEÑO. ............................................... 306 FIGURA 73. UBICACIÓN DEL CONTROL EN LA FASE DE CONTROL. ............................................... 318 FIGURA 74. SISTEMA DE CONTROL DE CAMBIOS EN EL ALCANCE. ................................................ 319 FIGURA 75. SISTEMA DE CONTROL DE CAMBIOS EN EL CALENDARIO. ........................................... 321 FIGURA 76. SISTEMA DE CONTROL DE CAMBIOS EN LOS COSTOS. ................................................. 323 FIGURA 77. EL EFECTO DE REHACER EL TRABAJO SOBRE LA CALIDAD. ........................................ 326 FIGURA 78. DIAGRAMA DE FLUJO PARA IMPLEMENTAR LA MEJORA CONTINUA. ........................... 327 FIGURA 79. DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE MONITOREO Y CONTROL DE RIESGOS. ........... 329 FIGURA 80. CAMBIOS COORDINADOS A LO LARGO DEL PROYECTO. .............................................. 331 FIGURA 81. EL FLUJO DEL PROCESO DE LA AC. ............................................................................ 333 FIGURA 82. LA FASE DE CIERRE DEL PROYECTO. ........................................................................ 336 FIGURA 83. LOS PROCESOS DE LA FASE DE CONTROL. ................................................................. 337

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GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS PARTE I LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

PARTE I LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS 1 LA METODOLOGÍA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS 1.1 CONCEPTOS PRELIMINARES 1.1.1 EL CONCEPTO DE



METODOLOGÍA

Una metodología o Es la conjunción de 

Métodos o procesos



Técnicas (best practices)



Herramientas tecnológicas o de otro tipo

o Ayuda en el “cómo” al momento de tratar de resolver un conjunto particular de problemas del mismo tipo o Debe estar en correlación directa con el conjunto de problemas del mismo tipo que se pretende resolver o Debe adaptarse y adoptarse al conjunto de problemas del mismo tipo que se pretende resolver 

Una metodología, por si misma, o No asegura el éxito en la resolución de un conjunto de problemas o Permite conocer donde se cometió un error

1.1.2 METODOLOGÍA Y



ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

La administración de proyectos (AP) tiene como fin cumplir los requerimientos de un proyecto aplicando a sus actividades [PMBOK 2000, p. 6] o Conocimiento o Habilidades o Técnicas o Herramientas



Así, una metodología de administración de proyectos (MAP) debe o Proveer métodos, técnicas y herramientas que fomenten el desarrollo de proyectos de forma disciplinada, administrada y consistente

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o Promover





El desarrollo de proyectos que cumplan con el alcance especificado, y que sean completados en tiempo y dentro del presupuesto asignado



La entrega de productos o servicios, resultados del proyecto, elaborados bajo ciertas normas de calidad y que satisfagan las necesidades de los clientes

Las fases o grupos de procesos de la MAP definida en el PMBOK 2000 [PMBOK 200, pp. 30-31] son 5 (ver Figura 1) o Inicio o Planeación o Ejecución o Control o Cierre



La relación entre las fases conforma el Ciclo de Desarrollo del Proyecto (CDP), el cual requiere el soporte de 9 áreas de conocimiento [PMBOK 2000, pp. 7-8], como se muestra en la Figura 1 o Administración de la integración 

Procesos para asegurar que los diversos componentes de un proyecto estén coordinados de forma apropiada



Comprende el desarrollo y ejecución del Plan del Proyecto, así como del control de cambios integrado

o Administración del alcance 

Procesos requeridos para asegurar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido, y únicamente el trabajo requerido, para completarlo de forma exitosa



Comprende la Fase de Inicio, así como la planeación, definición, verificación y control de cambios en el alcance

o Administración del tiempo 

Procesos requeridos para asegurar la terminación del proyecto acorde al calendario



Comprende la definición, secuenciación y estimado de la duración de las actividades, así como del desarrollo y control del calendario

o Administración de costos

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

Procesos requeridos para asegurar la terminación del proyecto acorde al presupuesto



Comprende la planeación de los recursos, así como la estimación, presupuestación y control de costos

o Administración de la calidad 

Procesos requeridos para asegurar que el proyecto satisface las necesidades para las cuales fue creado



Comprende la planeación, aseguramiento y control de la calidad

o Administración de recursos humanos

o



Procesos requeridos para hacer un uso más efectivo de la gente involucrada con el proyecto



Comprende la planeación organizacional, contratación de personal y desarrollo del Equipo de Desarrollo del Proyecto (EDP)

Administración de comunicaciones 

Procesos requeridos para asegurar la generación, recolección, diseminación, almacenamiento y puesta a disposición a tiempo y de forma apropiada de la información propia del proyecto



Comprende la planeación de las comunicaciones, distribución de la información, elaboración de reportes de desempeño y cierre administrativo.

o Administración de riesgos 

Procesos requeridos para la identificación, análisis y respuesta a los riesgos del proyecto



Comprende la planeación de la administración, identificación, análisis cualitativo, análisis cuantitativo, planeación de la respuesta, monitoreo y control de los riesgos del proyecto

o Administración de las adquisiciones 

Procesos requeridos para adquirir del exterior a la organización bienes o servicios



Comprende la planeación de las adquisiciones, planeación de las solicitudes, gestionar las solicitudes, selección de proveedores, administración y cierre de contratos

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GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS PARTE I LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS Administración del alcance

Administración de la integración

Administración del tiempo Ciclo de Desarrollo del Proyecto

Administración de adquisiciones

Inicio

Planeación

Control

Ejecución

Administración de riesgos Cierre Administración de comunicaciones

Administración de costos

Administración de la calidad

Administración de recursos humanos

Figura 1. El Ciclo de Desarrollo del Proyecto y las áreas de conocimiento.

La Figura 2 muestra los procesos que comprende cada fase de la AP

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GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS PARTE I LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS Fase Inicio

Área de conocimiento Administración de la Integración

Administración del alcance

Planeación

• Desarrollo del plan • Descripción del producto • Concepción del proyecto • Factibilidad del proyecto • Desarrollo de la cédula del proyecto

Ejecución

• Ejecución del plan

Control

Cierre

• Control integrado de cambios • Verificación del alcance • Control de cambios del alcance

• Planeación del alcance • Definición del alcance

Administración del tiempo

• Definición de actividades • Secuencias de actividades • Estimación de la duración de actividades • Desarrollo del calendario

• Control del calendario

Administración de costos

• Planeación de recursos • Estimación de costos • Planeación del presupuesto

• Control de costos

Administración de la calidad

• Planeación de la calidad

• Aseguramiento de la calidad

Administración de recursos humanos

• Planeación de la organización • Adquisición de personal

• Desarrollo del EDP

Administración de comunicaciones

• Planeación de las comunicaciones

• Distribución de la información

Administración de Riesgos

• Planeación de la administración de riesgos • Identificación de riesgos • Análisis cualitativo de riesgos • Análisis cuantitativo de riesgos • Planeación de la respuesta a los riesgos

Administración de adquisiciones

• Planeación de las adquisiciones • Planeación de solicitudes

• Control de calidad

• Información del desempeño

• Cierre administrativo

• Monitoreo y control de riesgos

• Recepeción de respuestas • Selección de proveedores • Administración de contratos

• Cierre de contratos

Figura 2. Los procesos en cada de la AP versus las áreas del conocimiento.

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1.2 ENFOQUE DE LA MAP 1.2.1 DISTRIBUCIÓN EN



EL TIEMPO DE LAS FASES

Las 5 fases de la AP o Permiten dividir el proyecto en componentes más manejables, los cuales se traslapan en el tiempo (ver Figura 3)

Nivel de esfuerzo

o Permiten al EDP mejorar la administración y control del proyecto por medio de esfuerzos eficientes y efectivos

Ejecución

Planeación Inicio

Cierre Control

Tiempo

Figura 3. Traslape de fases de la AP.

1.2.2 APLICABILIDAD DE LA MAP



Las fases, o parte de ellas, se pueden repetir debido a cambios en el proyecto



La MAP comprende el esfuerzo de desarrollo de las fases de la AP



La MAP tiene una aplicabilidad general para cualquier tipo de proyectos



El grado de aplicación de la MAP depende de o Las políticas de administración de la organización donde se desarrolle el proyecto o Las normas de las áreas funcionales involucradas o La magnitud del proyecto o Los riesgos del proyecto



La MAP identifica las responsabilidades y actividades asignadas a desempeñar en el proyecto

PÁGINA 6


1.2.3 ADAPTACIÓN DE LA MAP



La flexibilidad de la MAP permite reconocer que un proyecto grande y complejo requiere una aplicación más rigurosa de las fases de la AP en comparación con uno de menor tamaño con objetivos claros y precisos



El Administrador general del proyecto (AGP) debe o Evaluar las características del proyecto o Determinar cómo adaptar y adoptar la MAP o Determinar cuáles fases requieren de mayor énfasis en cuanto a su especificación

1.2.4 REQUERIMIENTOS PARA EL ÉXITO DE LA MAP



La adaptación de la MAP debe reflejarse en el Plan del Proyecto y la documentación asociada



Para que la MAP se pueda adaptar con éxito requiere de algunos cambios que dependen de los procesos básicos que un área funcional de una organización lleve en un proyecto



Para que la MAP tenga éxito, se requiere que ciertos elementos de infraestructura existan y estén disponibles



Algunos de estos elementos son o Conocimiento y habilidad para el manejo de recursos humanos o Procesos para la planeación y comunicación interna o Herramientas disponibles que apoyen al proceso de administración o Cultura para el trabajo en equipo, cooperación y planeación



La MAP requiere conocimientos y habilidades en (ver Figura 4) o Administración general: principios, prácticas, conceptos, técnicas y herramientas o El área de aplicación propia del proyecto: principios, prácticas, conceptos, técnicas y herramientas



Dentro de las habilidades generales se encuentran o Trabajo en equipo o Responsabilidad o Liderazgo o Toma de decisiones

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

La MAP provee directrices para muchos de los principios, herramientas y técnicas útiles para los AGPs

Conocimiento y práctica de la AP

Conocimiento y práctica de la Administración

Conocimiento y práctica del área de aplicación

Figura 4. Relación de la AP con otras disciplinas.

1.2.5 MEJORA



CONTINUA DE LA

MAP

La MAP no debe estancarse o volverse obsoleta. Para ello es necesario o Establecer procesos cíclicos para mejorarla o Definir mecanismos de 

Evaluación continua que permitan monitorear las mejoras



Optimización de los procesos



La organización y sus áreas funcionales son responsables de la adaptación y readaptación continua de la MAP y sus políticas asociadas



Las áreas funcionales de una organización deben ser además responsables de o Asegurar la implementación de las políticas de AP o Proveer de insumos para la mejora de la MAP y sus políticas o Identificar áreas de la MAP que requieren de alguna modificación y adaptación o Asegurar que las políticas de la AP sean implementadas

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2 LA ADMINISTRACIÓN DE LA INFORMACIÓN EN LA AP 2.1 CONCEPTOS PRELIMINARES 2.1.1 NIVELES DE COMPRENSIÓN DE LA AP



Los niveles de comprensión del entorno de las fases de la AP, y de los procesos en general, son o Nivel de símbolos 

Es el nivel primero y más bajo de interpretación de los procesos, los cuales están representados por símbolos



Los grupos de símbolos no poseen estructura alguna (sin sintaxis)



Los símbolos no poseen un significado específico (sin semántica)



Los símbolos no tienen asociado contexto alguno (sin praxis)

o Nivel de datos 

Es el segundo nivel de interpretación de los procesos, los cuales están representados por datos



Los datos se forman asociando a los símbolos reglas de producción específicas (símbolos con sintaxis)



Los datos no poseen un significado específico (sin semántica)



Los datos no tienen asociado contexto alguno (sin praxis)

o Nivel de información 

Es el tercer nivel de interpretación de los procesos, los cuales están representados por información



La información se forma asociando un significado a los datos (datos con semántica)



La información tiene asociada un contexto en particular (con praxis parcial)

o Nivel de conocimiento 

Es el cuarto nivel de interpretación de los procesos, los cuales están representados por conocimiento



El conocimiento se forma asociando la información a diversos contextos (información con praxis global)

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2.1.2 DE LOS DATOS A



La información son datos a los que se les ha agregado una relevancia y un propósito [Tiwana, p.61]



Existen cinco procesos necesarios para transformar los datos en información [Tiwana, pp. 61-62]

LA INFORMACIÓN

o Condensar: Resumir y eliminar la profundidad innecesaria o Contextualizar: Identificar el porqué los datos se obtuvieron o Calcular: Analizar o Categorizar: Identificar la unidad de análisis o Corregir: Remover errores, identificar “huecos” 

Cada uno de estos procesos se puede llevar a cabo por razonamientos inductivos y/o deductivos



El propósito principal de los procesos es siempre reducir la incertidumbre que se pueda tener acerca de la información intrínseca contenida en los procesos

2.2 LA CAPTURA DE LA INFORMACIÓN 2.2.1 PLANTILLAS PARA CAPTURAR LA INFORMACIÓN



La captura de la información de un proyecto se rige bajo la siguiente máxima: “Si no está escrito, entonces no existe”



Para capturar la información inherente en un proyecto se hace necesario contar con herramientas que faciliten el cumplimiento de la máxima



Las herramientas más idóneas son documentales, o simplemente “plantillas”



Una plantilla es un documento prediseñado (electrónico o en papel) con formato, contenido, instrucciones y demás características personalizados



Las plantillas permiten

las

“plantillas”

o Ahorrar tiempo y trabajo en la captura de la información o Dar estructura y forma a la información o Localizar la información de forma más ágil o Ayudar a dar consistencia a la información o Precisar la información a capturar, evitando así capturar información innecesaria o Actualizar la información

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

Las plantillas, al igual que la MAP, deben adaptarse y adoptarse acorde a o Las características del proyecto o El área funcional o La organización o El entorno del proyecto, el área funcional y la organización

2.2.2 PLANTILLAS Y



ADMINISTRACIÓN DE LA INFORMACIÓN

La administración de la información de un proyecto comprende los siguientes procesos o Partir de un conjunto de plantillas prediseñadas (pueden ser las utilizadas en proyectos previos o sugeridas por la literatura) o Adaptar la plantillas prediseñadas al contexto del proyecto, él área funcional y la organización o Dar a conocer las plantillas al EDP y a aquellas personas responsables de capturar la información del proyecto o Adoptar las plantillas o Utilizar las plantillas o Clasificar las plantillas acorde las versiones que se generar por la fecha de creación o modificación

2.2.3 CONSISTENCIA DE LA INFORMACIÓN



En la utilización de plantillas se deben cuidar los siguientes aspectos, los cuales ayudan a hacer que la información capturada sea consistente, o Legibilidad 

El lenguaje utilizado en la redacción debe ser conciso (no se debe leer como una novela o un documento de fin de cursos)



La información contenida en cada sección de la plantilla debe cumplir el objetivo de esta última (evitar al máximo incluir información no relevante o que no sea de utilidad presente y futura)



Las conclusiones deben ser una derivación lógica de los hechos



Los hechos deben estar apoyados por suficientes gráficas y figuras

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o Ortografía/gramática/notación matemática 

Se deben seguir las reglas ortográficas y gramaticales propias del idioma que se utilice para su redacción



La notación matemática utilizada debe ser acorde a la utilizada en la literatura científica

o Formato del texto 

El tipo de letra debe ser legible



El espaciado entre renglones debe permitir una distinción clara de éstos



Debe existir una categorización de la información utilizando títulos y subtítulos



El formato de los títulos y subtítulos debe ser homogéneo entre los de la misma categoría



Las páginas deben estar numeradas



El formato de los números de página debe ser homogéneo



Se debe(n) agregar el (los) logotipo(s) acorde a las políticas de la organización



Deben existir tablas de contenido de las secciones, figuras, tablas, etc.



Los números de páginas en las tablas de contenidos deben corresponder de forma correcta (correspondencia directa)

3 LOS PROYECTOS 3.1 CONCEPTOS PRELIMINARES 3.1.1 EL CONCEPTO DE “PROYECTO”



El concepto de proyecto ayuda a comprender la MAP y la efectividad de ésta en la AP



Un proyecto [PMBOK 2000, p. 4] o Es un esfuerzo temporal llevado a cabo para crear un producto o servicio único o Responde a una petición que no puede ser instrumentada dentro de los límites de operación normales de un área funcional o de una organización

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NOTA: LO SUCESIVO, SE UTILIZARÁ LA PALABRA “PRODUCTO” PARA DENOMINAR AL CONJUNTO DE PALABRAS “PRODUCTO” O “SERVICIO”

EN



Las técnicas de AP comprendidas en la MAP requieren la existencia de un proyecto



Un proyecto no es una serie de tareas que deben llevarse a cabo, sino una serie de fases de desarrollo relacionadas que deben conducir a una meta final previamente establecida



De esta forma, en la AP o Las fases deben dividirse están compuestas por procesos o Los procesos están compuestos por actividades o Las finalización de las actividades deben conducir al producto resultante del proyecto

3.1.2 TEMPORALIDAD Y CRITERIOS DE ÉXITO DE LOS PROCESOS



Un proyecto incluye una serie de procesos temporales: El proyecto termina una vez que se alcanza el objetivo y el producto se obtiene



Así, se requiere definir de primera instancia o La fecha de comienzo y fin del proyecto, o en su defecto la duración de éste o Los objetivos del proyecto o el producto resultante de éste



Las preguntas fundamentales para determinar los criterios de éxito del proyecto son: o ¿Qué producto se obtendrá al finalizar del proyecto? o ¿Quién debe desarrollar el proyecto y quién es el responsable del mismo? o ¿Cuándo debe desarrollarse el proyecto y cuándo debe tenerse el producto final? o ¿Cuánto es el presupuesto asignado al proyecto? o ¿Dónde debe desarrollarse el proyecto? o ¿Porqué debe desarrollarse este proyecto?



Los criterios del éxito del proyecto deben o Ser cuantificables y mensurables en términos de las métricas utilizadas para medir los objetivos de la organización

PÁGINA 13


o Tomar en cuenta la existencia de(l)

3.1.3 OBJETIVOS DEL



Cliente del proyecto



Un propósito u objetivo y alcance del proyecto



Un conjunto de entregables resultado del desarrollo parcial del proyecto



Fechas de comienzo y fin del proyecto



Un patrocinador (sponsor)



Un AGP



Recursos disponibles e identificables



Un objetivo es una acción que permite alcanzar el producto resultante del proyecto



Para asegurar que un proyecto se concluya de forma exitosa (cumpliendo el alcance, en tiempo y en presupuesto), se requiere que posea un objetivo con las siguientes características

PROYECTO

o Específico o Mensurable o Alcanzable o Susceptible a ser monitoreado o Realista o Basado en el tiempo 

La falta de alguna o varias de las características anteriores en los objetivos del proyecto, hacen que este último sea ambiguo en su razón de ser y propósito



Sin un objetivo establecido, el proyecto puede salirse de control o puede incurrir en costos excesivos y retrasos que pueden conducir a no concluirlo de forma exitosa

3.2 RESTRICCIONES, SUPUESTOS Y RIESGOS DEL PROYECTO 3.2.1 RESTRICCIONES DEL PROYECTO



Una restricción o Es cualquier factor que afecta al proyecto cuando una actividad debe ser definida en el tiempo [PMBOK 2000, p. 198]

PÁGINA 14


o Afecta el desempeño de un proyecto 

Todos los proyectos tienen restricciones de tiempo, costo y alcance



Las restricciones del proyecto o Deben definirse desde el inicio del proyecto con el fin de determinar los objetivos del mismo o Delimitan el proyecto en cuanto a recursos humanos, materiales y técnicos

3.2.2 SUPUESTOS DEL



Aunque los recursos humanos, materiales y técnicos sufran un ajuste, deben estar siempre presentes por el AGP durante el desarrollo del proyecto



Las restricciones forman la base para administrar el proyecto, por lo están contempladas en la MAP



Los supuestos del proyecto [PMOBOK 2000, p.198]

PROYECTO

o Son factores que, para los propósitos de planeación, se consideran verdaderos, reales y certeros o Afectan todos los aspectos de la planeación del proyecto y son parte de la elaboración progresiva del proyecto o Están fuera del control del equipo de desarrollo del proyecto (EDP) o Proveen una perspectiva histórica al momento de 

Evaluar el desempeño de un proyecto



Determinar una justificación para las decisiones y dirección considerados en el proyecto

o Deben ser determinados antes y durante la especificación de las actividades del proyecto o Generalmente involucran cierto grado de riesgo o Son la base para definir los riesgos que presentará el proyecto al realizar las actividades

3.2.3 RIESGOS DEL PROYECTO



Los riesgos del proyecto son circunstancias o eventos que, si ocurriesen, o Tienen un efecto positivo o negativo en los objetivos del proyecto

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o Son un problema potencial futuro (aunque no ocurran) o Están fuera del control del EDP o Tienen una probabilidad alta de ocurrencia o No son susceptibles a ser eliminados completamente o Pueden ser anticipados y administrados de forma que se pueda reducir la probabilidad de ocurrencia o Deben ser determinados antes de llevar a cabo las actividades del proyecto

3.3 CLASIFICACIÓN DEL PROYECTO 3.3.1 PROPÓSITO DE LA



Con el fin de hacer uso efectivo y eficiente de la AP, y hacer cumplir los objetivos de la organización, se debe clasificar el proyecto en cuestión



La clasificación del proyecto puede ser útil para

CLASIFICACIÓN DEL PROYECTO

o Determinar cómo enfocar el trabajo y qué grado de planeación es necesario o Comprender si la organización puede o no puede desarrollar el proyecto o Un proyecto pueden clasificar por su complejidad o características 3.3.2 CLASIFICACIÓN POR COMPLEJIDAD



Un proyecto puede clasificarse acorde a la complejidad de sus objetivos y los métodos utilizados para alcanzar esos objetivos (ver Figura 5) [Turner, pp. 25-26] o Proyecto del Tipo 1: Objetivos y métodos bien definidos. Por ejemplo, un proyecto de ingeniería o Proyecto del Tipo 2: Objetivos bien definidos y métodos pobremente definidos. Por ejemplo, un proyecto para el desarrollo de productos tangibles donde se conoce completamente su funcionalidad o Proyecto del Tipo 3: Objetivos pobremente definidos y métodos bien definidos. Por ejemplo, un proyecto para el desarrollo de sistemas de software o Proyecto del Tipo 4: Objetivos y métodos pobremente definidos. Por ejemplo, un proyecto de investigación y cambio organizacional

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Métodos bien definidos

Proyecto de Tipo 2 Proyecto de Tipo 4 Objetivos bien definidos, Objetivos y métodos No métodos pobremente pobremente definidos definidos (desarrollo (investigación y cambio de productos) organizacional)

Si

Proyecto de Tipo 1 Objetivos y métodos bien definidos (ingeniería)

Proyecto de Tipo 3 Objetivos pobremente definidos, métodos bien definidos (desarrollo de sistemas)

Si

No

Objetivos bien definidos

Figura 5. Clasificación de un proyecto por su complejidad.



Dado un proyecto de cierto tipo o Se requiere de un enfoque diferente en cuanto a su administración o Puede comprender más de un tipo de subproyectos

3.3.3 CLASIFICACIÓN



POR CARACTERÍSTICAS

En la literatura existen 12 áreas o grupos de características para clasificar a un proyecto [Cleland, pp. 91-93]. Estas son o Tamaño o Prioridad o Grado de riesgo o Rentabilidad o Flujo de caja o Tecnología o Experiencia en los negocios o Base de negocios o Definición del proyecto o Resultados (objetivos) o Entregables o Otras características



Las características contenidas en cada una de estas 12 áreas o Se puede mejorar acorde al proyecto a desarrollar o Ayudan a comprender al proyecto, ya sea desde la

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perspectiva de la organización o de la del cliente 

Para determinar estas características se hace necesario contar con una herramienta de tipo plantilla que facilite esta labor



La aplicación de la plantilla o Va más allá de ser un ejercicio meramente académico o Debe ser un ejercicio esencial para comprender el negocio y lo que comprende ese negocio



La plantilla para la determinación de las características del proyecto se muestra al final de esta sección

PÁGINA 18


PLANTILLA PARA LA DETERMINACIÓN DE LAS CARACTERÍSTICAS DEL PROYECTO

INFORMACIÓN GENERAL Nombre del proyecto:

Fecha:

Área funcional controladora:

Fecha de modificación:

Preparado por:

Autorizado por:

CARACTERÍSTICAS DEL PROYECTO CARACTERÍSTICA

VALOR / OBSERVACIONES

/

TAMAÑO Valor en dólares Número de personas en el proyecto Duración (tiempo de calendario) Alcance geográfico (local, estatal, etc.) Combinación de las anteriores PRIORIDAD Urgente para cumplir las necesidades del negocio Urgente para cumplir las necesidades de los clientes Urgente para cumplir las necesidades de requerimientos del mercado GRADO DE RIESGO Alto riesgo Medio riesgo Bajo riesgo RENTABILIDAD Alto margen Medio margen Bajo margen Sin margen Pérdida FLUJO DE CAJA Retorno inmediato de la inversión

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GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS PARTE I LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS Retorno a medio plazo de la inversión Retorno a largo plazo de la inversión TECNOLOGÍA Generación pobre en tecnología Generación media de tecnología Generación privilegiada de tecnología Generación madura de tecnología Generación inmadura de tecnología EXPERIENCIA EN NEGOCIOS Proyecto realizado anteriormente Proyecto no realizado anteriormente pero algún miembro del EDP cuenta con experiencia Proyecto que contienen trabajo nuevo del cual no se tiene experiencia alguna Proyecto en el que nadie tiene experiencia BASE DE NEGOCIOS Proyecto para construir las competencias clave Proyecto para construir nuevas competencias clave Proyecto no relacionado con las competencias clave Proyecto para fortalecer las competencias clave DEFINICIÓN DEL PROYECTO Proyecto indefinido Proyecto mal definido Proyecto parcialmente definido Proyecto completamente definido RESULTADOS (OBJETIVOS) Resultados estratégicos Resultados de operación/negocios Resultados parte de un programa más grande ENTREGABLES Productos

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GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS PARTE I LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS Productos y servicio Servicio Mejora/actualización de productos Productos de desecho Restauración de productos Mantenimiento de productos Operaciones de emergencia en productos Servicios legales Aplicación de la ley Campaña política OTRAS CARACTERÍSTICAS Ingeniería Investigación Producción en serie Producción de varios modelos de productos Productos prototipo

FIRMAS DE APROBACIÓN NOMBRE

FIRMA

FECHA

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3.4 SELECCIÓN DEL PROYECTO 3.4.1 EL PROCESO GENERAL DE SELECCIÓN DEL PROYECTO



Las limitantes en los recursos (humanos, materiales y económicos) hacen necesario priorizar los proyectos y seleccionar aquellos que son benéficos para el negocio



Un proceso general para determinar si un proyecto traerá benéficos para el negocio se muestra en la Figura 6

Exploración

Evaluación

Priorización

Análisis

Figura 6. El proceso de evaluación del proyecto y sus componentes.

3.4.2 EXPLORACIÓN DEL



PROYECTO

La exploración implica o Determinar el tipo de proyecto o Recolectar datos relevantes del proyecto utilizando la Plantilla para la Determinación de las Características de un Proyecto, con el fin de fundamentar su existencia o Determinar, a partir de los datos, si el proyecto pertenece a un área funcional en particular

NOTA: LA

EXPLORACIÓN DEBE LLEVARSE A CABO DE FORMA RÁPIDA Y SIN IMPACTO EN LOS COSTOS DEL PROYECTO MISMO

3.4.3 EVALUACIÓN DEL PROYECTO



La evaluación del proyecto implica o Interpretar los datos (información) obtenidos en la fase de Exploración para determinar la 

Conveniencia de desarrollar el proyecto dentro de las restricciones de presupuesto



Inconsistencia con otros proyectos en curso

o Determinar los beneficios de largo plazo del proyecto NOTA: LA EVALUACIÓN REQUIERE LA PARTICIPACIÓN DE EXPERTOS Y/O TÉCNICAS DE PREDICCIÓN

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3.4.4 PRIORIZACIÓN DE



PROYECTOS

La priorización del proyecto implica o Determinar las 

Fortalezas y debilidades internas del proyecto con respecto a los proyectos en curso o con respecto a proyectos del mismo tipo desarrollados hasta ese momento



Oportunidades y amenazas provenientes del entorno donde se desarrollará el proyecto

o Asignar pesos específicos a los elementos de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) utilizando alguna de las siguientes técnicas 

Comparación de la FODA del proyecto con la respectiva de los proyectos en curso



Análisis de costo-beneficio del proyecto con respecto a los proyectos en curso



Análisis de la FODA del proyecto

o Determinar, una vez realizado el paso anterior, 

El mérito individual del proyecto



La fortaleza relativa con respecto a los proyectos en curso

NOTA: LA PRIORIZACIÓN RESULTA EN UNA DETERMINACIÓN INICIAL DE LOS RECURSOS

3.4.5 ANÁLISIS DEL PROYECTO



El análisis del proyecto implica o Considerar la forma en que se asignaran los recursos necesarios para el desarrollo del proyecto o Considerar la forma en que el proyecto compartirá los recursos con otros proyectos en curso

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4 LAS PERSONAS Y LA ORGANIZACIÓN EN LA AP 4.1 CONCEPTOS PRELIMINARES 4.1.1 ADMINISTRACIÓN



DE LAS PERSONAS EN LA AP

En la AP, la administración de las personas o Concierne a la función de dirigir y coordinar a todos las personas participantes en el proyecto o Tiene el propósito de alcanzar sus metas y objetivos [Wideman, Issacons 1350]



Según Vijay Verma, existen 5 elementos fundamentales para conducir un proyecto exitoso [Wideman, Issacon 1350] o Elegir a las personas correctas o Elegir a las personas correctas o Elegir a las personas correctas o Elegir a la organización correcta o Utilizar los sistemas correctos



Tener a los 5 elementos es un hecho que difícilmente se cumple, sin embargo debe ser un ideal a alcanzar en cada proyecto



Por lo general, las personas que participan en un proyecto varían de proyecto a proyecto



Entre las personas más comunes se encuentran o El Administrador general del proyecto (AGP) o El Equipo de Desarrollo del Proyecto (EDP) o El patrocinador del Proyecto o Los clientes y/o los usuarios del producto resultante del proyecto o El personal del área funcional donde se desarrolla el proyecto o El personal de la organización a la cual pertenece el área funcional o Otros actores



Conocer los roles y responsabilidades de cada una de las personas que participan en un proyecto permite, en principio, administrarlas con mayor eficacia y eficiencia

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4.1.2 LAS



Por lo general, un proyecto forma parte de una organización más grande que el proyecto mismo, por lo que recibe una influencia de ella



Un organización puede clasificar como [PMBOK 2000, p. 18]

ORGANIZACIONES

o Organización orientada (o basada) en proyectos 

Tipo 1. Organización que obtiene sus recursos por la realización de proyectos para otras organizaciones



Tipo 2. Organización que ha adoptado y adaptado la MAP

o Organización no orientada (o no basada) en proyectos 

Carece de sistemas de administración diseñados para apoyar de forma eficaz y eficiente al proyecto



La ausencia de sistemas orientados a proyectos hace que la AP sea más difícil



La cultura organizacional tiene una influencia mayor en la AP



La estructura organizacional o A menudo restringe la disponibilidad de recursos para el proyecto o Puede tener diversas formas que barren un espectro entre las funcionales (jerárquicas) y las proyectizadas (variables según el proyecto)

4.2 ROLES Y RESPONSABILIDADES EN LA AP 4.2.1 LOS



Para tener una comprensión clara de la autoridad y responsabilidad en un proyecto, se debe definir una estructura organizacional formal para los participantes en el proyecto



La definición de esta estructura organizacional tiene un fuerte impacto en sus roles y responsabilidades. Por ejemplo:

PARTICIPANTES EN EL PROYECTO

o En proyectos de Tipo 4, algunos participantes pueden estar asignados de tiempo completo al proyecto o En proyectos de Tipo 1, algunos participantes pueden estar asignados de tiempo parcial al proyecto 

La asignación de roles y responsabilidades a los participantes conforma la Estructura de División Organizacional del proyecto (OBS, ver la Fase de Planeación)

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

En esta estructura organizacional deben existir un conjunto de personas con una o varias habilidades y características



El conjunto mínimo de personas que debe considerarse para el desarrollo del proyecto es o Personas responsables de la ejecución de la solución del proyecto. Entre estas deben incluirse 

Personal para el desarrollo de los requerimientos



Personal para las especificaciones de las reglas de negocio



Personal para la AP



Expertos en temas específicos



Personal para administración de la información (incluyendo la documentación) técnica y no técnica



Ayudantes generales y técnicos



Líderes/tomadores de decisiones

o Clientes/usuarios (internos y externos) del producto a crear o Patrocinadores del proyecto o Actores en el proyecto (stakeholders)

4.2.2 ACTORES EN EL



Los actores son personas y/u organizaciones que tienen algún tipo de interés (positivo o negativo) en el éxito del proyecto



La identificación y búsqueda de los actores ayuda a definir, clarificar, conducir, cambiar y contribuir al alcance y al éxito del proyecto



En la Fase de Inicio y para contribuir al éxito del proyecto se debe

PROYECTO

o Identificar a los actores o Identificar, administrar e influenciar las expectativas de los actores durante el desarrollo del proyecto 

En el grupo de actores deben existir al menos las siguientes personas o El AGP: Tiene la responsabilidad total de asegurar el éxito del proyecto o El patrocinador del proyecto: Tiene la responsabilidad de fomentar la necesidad del proyecto y, algunas veces, de proveer recursos financieros

PÁGINA 26


o El área funcional donde el proyecto se lleva a cabo: Define los requerimientos de negocio o Los miembros del EDP: Son responsables de ejecutar el trabajo de administración del proyecto o Las áreas funcionales de Administración de la Configuración (AC): Se encuentran dentro de las fronteras del proyecto o Los equipos de aseguramiento de la calidad: Verifican que el producto cumple los requerimientos establecidos o El personal de adquisiciones del área funcional: Ayudan en la adquisición de los recursos del proyecto o Los clientes/usuarios: Son las personas o áreas funcionales que utilizará del producto resultante del proyecto o Los auditores del área funcional: Están interesados en el éxito del proyecto 

En las siguientes secciones se describen a manera de introducción las responsabilidades de los actores en cada una de las fases del proyecto

NOTAS: 

LA



ES DIFÍCIL ADMINISTRAR LAS EXPECTATIVAS DE LOS ACTORES

LISTA DE ACTORES ANTERIOR ES PRELIMINAR Y DE NINGUNA FORMA COMPLETA

DEBIDO A QUE CON FRECUENCIA NO CONCUERDAN EN METAS Y EXPECTATIVAS

4.2.3 EL AGP



El AGP o Debe ser nombrado por la organización a mas tardar en la Fase de Inicio del proyecto o Tiene la responsabilidad total de asegurar el éxito del proyecto o Debe trabajar de cerca con el patrocinador del proyecto para asegurar que los recursos existan o Es responsable de llevar a cabo la planeación del proyecto o Debe asegurar que el proyecto se complete de forma exitosa, en tiempo y dentro de presupuesto



Roles y responsabilidades del AGP o Actividades en general

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

Implementar y administrar las políticas y los procesos del proyecto



Adquirir y administrar los recursos necesarios para efectuar el desarrollo del proyecto



Liderar los aspectos técnicos y la productividad del proyecto



Mantener la productividad y competencia del EDP y proveerlos de capacitación si es necesario



Establecer y administrar la calidad en el proyecto



Identificar y proveer las herramientas a utilizar durante el desarrollo del proyecto

o Fase de Inicio 

Redactar el contenido de los documentos del Concepto del Proyecto y la Cédula del Proyecto



Definir los criterios de éxito del proyecto



Documentar los supuestos y las restricciones del proyecto

o Fase de Planeación 

Desarrollar el Plan del Proyecto con la ayuda del EDP y a través de la adaptación de la MAP



Crear las Estructuras de División del Trabajo y Organizacional con la ayuda del EDP



Aprobar los planes generados



Asegurar que el Plan del Proyecto se apruebe y contenga una línea base



Colaborar y liderar documentos generados en los procesos de planeación



Asegurar que la organización, los usuarios, las áreas funcionales afectadas, y los proveedores acuerden los compromisos del proyecto



Asignar los recursos al proyecto

o Fase de Ejecución 

Revisar de forma regular el estado del proyecto (comparando el presupuesto asignado el real) y las redes de trabajo (comparando el calendario de la línea base y el trabajo real realizado)



Administrar las actividades diarias y dirigir al EDP

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

Asegurar que el Plan del Proyecto se actualice y firme

o Fase de Control 

Hacer cambios a los presupuestos y calendarios, así como hacer recomendaciones cuando se requieran



Estudiar los resultados de aseguramiento de la calidad



Participar en el Comité de Control de Cambios para aprobar los cambios en el producto del proyecto



Revisar los riesgos del proyecto procedimientos de mitigación



Desarrollar un plan de acción para los productos que no pase la prueba de aceptación

las

revisiones

de

y establecer

o Fase de Cierre 

Obtener la aprobación “producto terminado” del cliente y la administración de la organización



Cerrar los puntos de acción abiertos



Conducir las sesiones de lecciones aprendidas



Cerrar cualquier cuenta financiera o código de gasto



Archivar todos los datos del proyecto



Ayudar en las auditorias posteriores del proyecto



Ayudar en el cierre de contratos



El éxito del proyecto depende de la selección y habilidades que posea el AGP



Los conocimientos y habilidades del AGP deben estar acordes con la complejidad del proyecto



Las habilidades recomendables son o Habilidades de integración 

Filosofía holística



Pensamiento de sistemas



Facilidad para comprender las culturas de trabajo

o Habilidades en la administración de proyectos 

Planeación



Organización



Control

PÁGINA 29




Monitoreo

o Habilidades en el manejo de recursos humanos 

Liderazgo



Facilidad de comunicación



Humildad



Motivación



Construcción de equipos de trabajo

o Habilidades técnicas 

Experiencia en ciencias e ingeniería



Competencia en matemáticas



Experiencia especializada

o Habilidades de negociación y administración

4.2.4 EL PATROCINADOR DEL PROYECTO



Visión operacional del área funcional



Administración de negocios en general



Fundamentos de planeación, finanzas y generación de presupuestos



El patrocinador del proyecto puede o no ser un miembro del área funcional donde se desarrolla el proyecto



Un buen patrocinador es un prerrequisito para un buen AGP



El patrocinador o Puede ser el gerente de varias áreas funcionales, pero no está dedicado en su totalidad y día a día a alguna de las actividades propias del proyecto o Fomenta y hace ver la necesidad del proyecto o Controla las finanzas del proyecto



Roles y responsabilidades del patrocinador o Funciones generales 

Articular programas o requerimientos funcional donde se desarrollará el proyecto



Asegurar que los requerimientos se cumplan



Proveer o gestionar a alto nivel los fondos financieros y los recursos necesarios

del

área

PÁGINA 30




Abanderar el proyecto



Comunicar al EDP y a otros actores su punto de vista sobre el progreso del proyecto y los factores de éxito


Proveer de lineamientos y planes estratégicos para identificar la relevancia y valor del proyecto en el tiempo



Definir los requerimientos propios del proyecto



Gestionar los fondos financieros para el proyecto si es necesario



Asignar al personal que estará en comunicación permanente con el EDP


Revisar y aprobar el Plan del Proyecto



Participar en las sesiones de planeación


Asistir a las reuniones ejecutivas de requerimientos



Ayudar a resolver los problemas de requerimientos



Proveer por escrito los criterios de requerimientos y competencia


Asistir y participar a las Revisiones del Estado del Proyecto y los Comités de Dirección

o Fase de Cierre

4.2.5 EL ÁREA FUNCIONAL





Asistir y asignar al personal que debe asistir a las reuniones de lecciones aprendidas



Firmar la terminación del proyecto

El área funcional o Identifica la necesidad, evalúa los riesgos, y aprueba los compromisos del proyecto o Es responsable de 

Asegurar que el proyecto sea consistente con los planes estratégicos del área y los correspondientes de la organización

PÁGINA 31


 

Desarrollar los procesos que aseguren el cumplimiento de las normas y políticas organizacionales

Roles y responsabilidades del área funcional o Funciones generales 

Priorizar los requerimientos de negocio del área e incluirlos en el plan estratégico de la misma



Asegurar que existan recursos suficientes y disponibles para llevar a cabo el proyecto



Revisar y aprobar los compromisos con entidades externas (proveedores y otras áreas funcionales)



Asegurar que el personal del área funcional esté capacitado para participar el proyecto



Evaluar y recomendar la adopción de herramientas tecnológicas


Participar en la selección del AGP y apoyarlo en el manejo de los recursos humanos



Hacer un análisis preliminar de riesgos



Asegurar la disponibilidad económica


Revisar y aprobar el Plan del Proyecto y el presupuesto



Colaborar en la definición de la forma de administrar los recursos del proyecto



Asegurar que el AGP colabore en la estimación del presupuesto del proyecto



Asegurar la disponibilidad del personal asignado al proyecto


Conducir de forma regular revisiones ejecutivas



Aprobar los cambios en el Plan del Proyecto



Revisar el Plan de Administración de Riesgos



Revisar y aprobar los cambios en los compromisos de los contratos


Hacer contribuciones en las sesiones de lecciones aprendidas

PÁGINA 32




Asegurar la aceptación del cliente y el patrocinador



Asegurar el cierre de contratos y financieros

NOTA: EL

ÁREA FUNCIONAL NO TIENE ALGÚN RESPONSABILIDAD EN LA FASE DE CONTROL

4.2.6 EL EQUIPO DE



DESARROLLO DEL PROYECTO (EDP)

TIPO

DE

ROL

Y

El EDP o Conduce las actividades de desarrollo del proyecto o Colabora con el AGP en la planeación del esfuerzo de desarrollo y ayuda en la construcción de compromisos para completarlo dentro del calendario establecido y con las restricciones de presupuesto o Puede incluir expertos en áreas de conocimiento apropiadas y responsables de implementar soluciones o Interacciona con clientes y actores para asegurar que los requerimientos sean comprendidos e implementados



Roles y responsabilidades del EDP o Funciones generales 

Identificar alternativas a soluciones técnicas



Implementar soluciones dentro de presupuesto y calendario



Estar en coordinación con el Comité de Aseguramiento de Calidad



Apoyar la planeación y seguimiento del proyecto


Proveer estimaciones para el desarrollo de los productos



Asegurar que los requerimientos sean acordes con los recursos disponibles



Asegurar que los requerimientos estén completos, sean consistentes y claros



Conducir estudios de factibilidad


Desarrollar enfoques y técnicas de desarrollo



Dividir y asignar las actividades de desarrollo

PÁGINA 33




Ayudar en el desarrollo de estimaciones y calendarios de las actividades



Ayudar en el desarrollo del Plan de Calidad y del Plan del Proyecto



Identificar las herramientas necesarias para el proyecto



Identificar las necesidades de capacitación del personal



Asegurar que el personal de ejecución del proyecto comprenda en su totalidad los requerimientos

o Plan de Ejecución 

Crear soluciones para productos y procesos



Dar seguimiento a los esfuerzos de ejecución del proyecto y crear reportes de estado



Conducir revisiones internas y externas al desarrollo de los productos



Realizar rondines de supervisión del desarrollo de los productos



Crear documentos para la configuración del control y la línea base



Crear planes de prueba y coordinar las actividades de prueba



Ejecutar las actividades asignadas


Identificar problemas y establecer calendarios de solución



Coordinar y revisar los resultados del aseguramiento de la calidad, y corregir cualquier desviación



Identificar y reaccionar ante los riesgos que se presenten



Participar en las revisiones de los cambios


Participar en las sesiones de lecciones aprendidas



Identificar la forma de mejorar los procesos del proyecto



Entregar la documentación relativa al proyecto al AGP para que sea archivada

PÁGINA 34


4.2.7 EL PERSONAL DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA CONFIGURACIÓN

(AC)



La función del personal de la administración de la AC es planear, coordinar, implementar y documentar las características funcionales y físicas de los productos a diseñar o producir



Roles y responsabilidades del personal administrador de la AC o Funciones generales 

Identificar las necesidades de AC en el proyecto



Ser un promotor de la administración de cambios



Identificar y documentar los requerimientos de desarrollo del proyecto


Fomentar la AC basada en los requerimientos y normas del área funcional


Desarrollar bosquejos del Plan de la AC



Identificar los componentes que deben estar bajo control de la AC



Identificar las herramientas de AC que apoyen los requerimientos del proyecto



Fijar la línea base de Plan del Proyecto aprobado y de las especificaciones relevantes



Crear y supervisar la biblioteca de la línea base del proyecto



Administrar el Sistema de Información Administración de Proyectos (SIAP)

de


Dirigir el Comité de Control de Cambios y distribuir la información de los cambios



Administrar el acceso a la biblioteca del proyecto



Controlar y distribuir los productos



Llevar a cabo las auditorias de la AC



Registrar las acciones de la AC y dar mantenimiento a la lista de acciones



Dar seguimiento a los reportes de problemas

o Fase de Cierre

PÁGINA 35


4.2.8 EL PERSONAL DEL



ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD






Identificar fortalezas y debilidades del enfoque de la AC



Archivar la biblioteca del proyecto

El aseguramiento de la calidad o Es un proceso continuo de evaluación del desarrollo del proyecto, con el fin de dar confianza al cliente en que el proyecto cumplirá las normas de calidad estipuladas o Debe estar presente en cada función del EDP



Roles y responsabilidades del personal para el aseguramiento de la calidad o Funciones generales 

Revisar y verificar que el área funcional tenga procesos de administración y técnicos de aseguramiento de la calidad apropiados para el proyecto



Dar mantenimiento a la biblioteca del proyecto y al repositorio de métricas del proyecto


Asegurar que los requerimientos de calidad estén identificados


Verificar que cada uno de los planes sean revisados por todos los grupos afectados



Revisar los procesos utilizados para estimar y planear



Preparar el Plan de Aseguramiento de la Calidad que identifique las actividades de calidad y los requerimientos para llevarlas a cabo



Ayudar en el desarrollo aseguramiento de la calidad



Verificar que los requerimientos verificables y sujetos a ser probados



Asegurar que los riesgos sean identificados y rastreados



Dar orientación al personal del proyecto sobre las auditorias de verificación y validación

de

estimaciones sean

del

claros,

PÁGINA 36



Recopilar y analizar los datos de las métricas del proyecto



Observar las pruebas y revisar los reportes de inspección de pruebas



Verificar que los entregables estén acorde a las normas


Coordinar revisiones formales y auditorias, y participar en revisiones informales



Suministrar la lista de compromisos no cumplidos a la AC



Verificar que se sigan las políticas del área funcional y del proyecto

o Fase de Cierre

4.2.9 EL CLIENTE





Archivar los datos de las métricas del proyecto



Certificar la entrega de los productos



Evaluar los procesos de calidad del proyecto




El cliente o Debe expresar sus requerimientos y verificar que el resultado del proyecto arroja productos que los cumplen o Necesita ser capacitado en el nuevo proceso o producto creado como resultado del proyecto



Roles y responsabilidades del cliente o Funciones generales 

Articular sus requerimientos



Estar seguro del cumplimiento de los requerimientos



Estar seguro que su personal esté capacitado y listo para aceptar el nuevo producto



Proponer el nuevo producto a otras áreas de negocio


Definir de forma clara sus requerimientos al AGP y al EDP

PÁGINA 37



Revisar y aprobar el Plan del Proyecto



Revisar los reportes de estado del proyecto



Asignar personal para que este en contacto con el EDP



Proveer por escrito los requerimientos



Identificar al personal que debe ser capacitado en la supervisión del desarrollo del proyecto y uso del producto resultado del mismo


Asistir a las sesiones de capacitación



Ayudar en las pruebas del producto



Aprobar los procedimientos de entrega e instalación



Revisar las prácticas de negocio actuales y el impacto que el nuevo producto tendrá sobre ellas



Desarrollar procesos, políticas y sistemas para apoyar al nuevo producto


Asistir a las revisiones de requerimientos



Revisar los diseños



Ayudar a la resolución de los problemas de requerimientos


4.2.10 LA ORGANIZACIÓN



Asistir a las sesiones de lecciones aprendidas

La organización debe o Definir las políticas organizacionales que afecten al proyecto o Asegurar que estas políticas sean seguidas por todas las áreas funcionales de la organización afectadas por el proyecto o Revisar y aprobar la falibilidad del Plan del Proyecto o Revisar contratos y otros compromisos del proyecto que permitan valorar los riesgos o Recomendar acciones correctivas cuando el proyecto se esté en problemas

PÁGINA 38


o Vigilar de forma cercana si el proyecto es de alto riesgo y alto costo 

Roles y responsabilidades de la organización o Funciones generales 

Definir, revisar, y actualizar la MAP y sus políticas



Proveer de dirección y recursos para mejorar la AP



Revisar y aprobar las desviaciones de las políticas aplicables


Revisar el concepto del proyecto


Revisar y ayudar a identificar los riesgos



Verificar que las metas del proyecto estén definidas



Vigilar el aseguramiento de la calidad con base en el análisis de riesgos, revisiones del proyecto y los documentos de inicio



Aprobar el Plan del Proyecto



Asegurar que el Plan del Proyecto y su línea base estén firmados por los principales patrocinadores


Asegurar que el proyecto sea vigilado por el área funcional donde se desarrollará el proyecto



Revisar el estado del proyecto


Revisar el estado del proyecto



Aconsejar sobre la resolución de problemas que pongan en peligro la continuidad del proyecto



Suspender o dar por terminado el proyecto si este presenta deficiencias en su desarrollo


Recolectar y archivar la base de datos de proyecto



Revisar y archivar los reportes de evaluación de la post-implementación




PÁGINA 39


4.3 LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES EN LA AP 4.3.1 TIPOS DE



La estructura organizacional de la AP está relacionada con la efectividad del proyecto y de su personal



Las tres estructuras organizacionales más utilizadas son [PMBOK 2000, pp. 18-21]

ESTRUCTURAS

o Funcional o Proyectizada o Matricial

4.3.2 LA ESTRUCTURA FUNCIONAL



En la estructura funcional (ver Figura 7) o Los miembros del EDP se 

Extraen de las áreas funcionales afectadas por el proyecto



Agrupan por especialidad

o Se tiene una línea clara de autoridad 

Cada miembro del EDP tiene un superior



La línea va del AGP al gerente funcional del área, entonces a los miembros del EDP, y finalmente de regreso



La autoridad del AGP sobre el EDP es limitada, ya que cada miembro del EDP tiene un jefe superior

o Los miembros del EDP 

Perciben el alcance del proyecto en forma parcial debido a los límites de cada función



Ayudan según se requiera y según lo defina el gerente funcional

o El AGP 

Puede ser parte de alguna área funcional y su función es ayudar con el proyecto



No tiene autoridad formal, por lo que no puede coordinar realmente el proyecto



Tiene como función principal monitorear la entrega del producto, así como la terminación de las actividades

PÁGINA 40


Dirección

Coordinación del General del Proyecto

Gerente Funcional

Gerente Funcional

Gerente Funcional

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Los cuadros azules representan al personal involucrado en las actividades del proyecto

Figura 7. Estructura funcional.

4.3.3 LA ESTRUCTURA PROYECTIZADA



En una estructura proyectizada (basada en proyectos, ver Figura 8) o Los miembros del EDP 

Se extraen de las áreas funcionales



Reportan directamente al AGP



Se encuentran co-localizados



Se conforman en grupos con diferentes habilidades

o Los grupos 

Funcionan como unidades cohesivas



Pueden tener vigencia por largos periodos de tiempo



Pueden ser responsables de varios compromisos en el proyecto

o La autoridad del AGP se incrementa al máximo ya que 

Tiene autoridad sobre el presupuesto y demás recursos



Tiene autoridad administrativa sobre el EDP

PÁGINA 41

GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS PARTE I LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS Coordinación General del Proyecto Dirección

Coordinador de Proyecto



Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Los cuadros azules representan al personal involucrado en las actividades del proyecto

Figura 8. Estructura proyectizada.

4.3.4 LA ESTRUCTURA



MATRICIAL

La estructura matricial o Es una combinación de las estructuras funcional y proyectizada o Utiliza un sistema en el cual el personal del EDP





Es extraído de sus respectivas áreas funcionales para trabajar en un proyecto específico



Regresa a las áreas funcionales una vez que parte del proyecto se ha completado o que sus habilidades ya no son requeridas

Existen tres subtipos de estructuras matriciales o Matriz débil (ver Figura 9) 

Tiene similitudes con la estructura funcional



El AGP extrae personas de ciertas áreas funcionales para que trabajen en el proyecto



Las responsabilidades del AGP están enfocadas más a la coordinación y supervisión que a la administración real

PÁGINA 42

GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS PARTE I LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS Dirección

Gerente Funcional

Gerente Funcional

Gerente Funcional

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Coordinación del General del Proyecto Los cuadros azules representan al personal involucrado en las actividades del proyecto

Figura 9. Estructura matricial débil.

o Matriz fuerte (ver Figura 10) 

Tiene similitudes con la estructura proyectizada



El AGP extrae personas de ciertas áreas funcionales para que trabajen de tiempo completo en el proyecto



El AGP tiene completa autoridad sobre el EDP y cuenta con personal de tiempo completo para administrar el proyecto

Dirección

Coordinador de coordinadores de proyecto

Gerente Funcional

Gerente Funcional

Gerente Funcional

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Coordinador del proyecto

Staff


Figura 10. Estructura matricial fuerte.

o Matriz balanceada (ver Figura 11)

PÁGINA 43




Es una combinación de las matrices débil y fuerte en el sentido que el AGP extrae el personal necesario para el proyecto de las áreas funcionales



El AGP







Tiene poder de autoridad sobre los esfuerzos del proyecto y sobre la administración



Por lo general está asignado de tiempo completo al proyecto

El EDP 

Reporta tanto al AGP como al Gerente Funcional



Algunas veces está asignado de tiempo completo al proyecto

La autoridad y toma de decisiones se comparten entre el AGP y el Gerente Funcional

Dirección

Gerente Funcional

Gerente Funcional

Gerente Funcional

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Coordinador del proyecto

Staff

Staff


Figura 11. Estructura matricial balanceada.



Las estructuras matriciales tienen varios beneficios o Los administradores y personal funcionales están sujetos a compromisos limitados en los esfuerzos del proyecto o El personal transmite información a personal de otras áreas funcionales o El EDP no es exclusivo de cierto tipo de proyectos basados en un conjunto de habilidades

PÁGINA 44


o El reemplazo o rotación de los miembros del EDP por otros expertos funcionales es más suave o El AGP puede sobrellevar el día a día del proyecto sin preocuparse de los temas de administración de recursos humanos

4.3.5 CARACTERÍSTICAS DE LAS ESTRUCTURAS



La Figura 12 muestra las características de las estructuras organizacionales versus el personal que participa en ellas



Es responsabilidad de cada organización seleccionar la estructura organizacional más apropiada acorde con las características del proyecto a desarrollar

Tipo de Organización

Matricial Funcional

Proyectizada

Poca o ninguna

Matriz Débil

Matriz Fuerte

Matriz Balanceada

Alta a casi total

Limitada

Moderada a alta

Baja a moderada

Virtualmente ningúno

85 – 100 %

0 – 25%

50 – 95%

15 – 60%

Tiempo parcial

Tiempo completo

Tiempo parcial

Tiempo completo

Tiempo completo

Coordinador de proyecto / Expeditador del Proyecto

Gerente de Proyecto / Gerente de Programa

Coordinador de Proyecto / Líder de Proyecto

Gerente de Proyecto / Gerente de Programa

Gerente de Proyecto / Líder de Proyecto

Tiempo parcial

Tiempo completo

Tiempo parcial

Tiempo completo

Tiempo parcial

Participantes en el proyecto Autoridad del AGP Porcentaje de participación del personal de la organización asignado de tiempo completo al desarrollo del proyecto Rol del AGP Nombres comunes para el AGP Tiempo de dedicación del EDP

Figura 12. Resumen de las estructuras organizacionales de la AP.

4.3.6 LA OFICINA DE



Cada una de las estructuras organizacionales de la AP constituye una oficina de proyectos (OP)



La OP debe quedar definida (al menos parcialmente) muy al inicio del CDP (ver Figura 13)

PROYECTOS

PÁGINA 45

GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS PARTE I LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS Identificación de requerimientos Definición de la OP y asignación del AGP Inicio Aprobación del proyecto Planeación Los pasos del proyecto Ejecución del Plan del Proyecto Control Progreso del proyecto Cierre de actividades del proyecto

Figura 13. Momento de determinación de la OP en el CDP.



El éxito de una nueva OP depende del entendimiento de su rol y responsabilidades en el proyecto o Para determinar el rol y responsabilidades de la OP se cruzan sus grados de influencia, con cada una de las 9 áreas del conocimiento de la AP o Los grados de influencia son [Turbit] 

No involucrada: Sin responsabilidad actividades de un área de conocimiento



Monitoreo: Pendiente de las actividades de un área de conocimiento, reportando éstas a otras personas o áreas, sin participar en la toma de decisiones



Influencia: Sin responsabilidad directa en las actividades de un área de conocimiento, pero existe responsabilidad del EDP y del AGP de trabajar de forma conjunta en esas actividades



Control: Responsable de las actividades de un área de conocimiento

sobre

las

o Una vez realizado el cruce, se puede seleccionar el tipo de estructura organizacional apropiada para el proyecto 

Una plantilla para capturar la información necesaria para determinar el rol y las responsabilidades de una OP se muestra a continuación

PÁGINA 46


PÁGINA 47


PLANTILLA PARA LA DETERMINACIÓN DEL ROL Y LAS RESPONSABILIDADES DE LA OFICINA DE PROYECTOS


Fecha:



Preparado por:

Autorizado por:

DETERMINACIÓN DEL ROL Y RESPONSABILIDADES ÁREA DE CONOCIMIENTO

ADMINISTRACIÓN DE LA INTEGRACIÓN

ADMINISTRACIÓN DEL ALCANCE

ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO

ADMINISTRACIÓN DE COSTOS

DESCRIPCIÓN

NO INVOLUCRADA /

MONITOREO INFLUENCIA CONTROL / / /

Asegura que los componentes de un proyecto estén coordinados de forma apropiada. Consiste de desarrollo y ejecución del Plan del Proyecto, así como del control de cambios integrado Asegura que el proyecto incluye todo el trabajo requerido, y únicamente este, para completar el proyecto de forma exitosa. Consiste de la Fase de Inicio, así como de la planeación, definición, verificación y control de cambios en el alcance Asegura la terminación del proyecto acorde al calendario. Consiste de la definición, secuenciación y estimado de la duración de las actividades, así como del desarrollo y control del calendario Asegura la terminación del proyecto acorde al presupuesto. Consiste de la planeación de los recursos, así como la estimación, presupuestación y control de costos

PÁGINA 48


ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

ADMINISTRACIÓN DE COMUNICACIONES

ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS

ADMINISTRACIÓN DE LAS ADQUISICIONES

Asegura que el proyecto satisfaga las necesidades para las cuales fue creado. Consiste de la planeación, aseguramiento y control de la calidad Asegura un uso más efectivo de la gente involucrada con el proyecto. Consiste de la planeación organizacional, contratación de personal y desarrollo del EDP Asegura la generación, recolección, diseminación, almacenamiento y puesta a disposición a tiempo y de forma apropiada de la información propia del proyecto. Consiste de la planeación de las comunicaciones, distribución de la información, elaboración de reportes de desempeño y cierre administrativo. Asegura la identificación, análisis y respuesta a los riesgos del proyecto. Consiste de la planeación de la administración, identificación, análisis cualitativo, análisis cuantitativo, planeación de la respuesta, monitoreo y control de los riesgos del proyecto Asegura la adquisición (del exterior a la organización) de bienes o servicios. Consiste de la planeación de las adquisiciones, planeación de las solicitudes, gestionar las solicitudes, selección de proveedores, administración y cierre de contratos


FIRMA

FECHA

PÁGINA 49

GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS PARTE II FASE DE INICIO

PARTE II FASE DE INICIO 5 PERSPECTIVA DE LA FASE DE INICIO 5.1 CONCEPTOS PRELIMINARES 5.1.1 LA FASE DE INICIO



La Fase de Inicio es en la cual se hace el compromiso de definir y llevar a cabo el proyecto



Es elemento donde se define el proyecto desde el punto de vista conceptual



Es importante tener en cuenta que un proyecto está sujeto a revisión y con altas posibilidades de cancelación en diversos puntos de esta fase



La Fase de Inicio alimenta directamente a la Fase de Planeación, como lo muestra la Figura 14

Ciclo de Desarrollo del Proyecto Inicio

Planeación

Control

Ejecución

Cierre Figura 14. La Fase de Inicio del proyecto.



En esta fase, acuerdan el resultado del proyecto aquellos actores que (ver Figura 15) o Desarrollarán y entregarán el producto (EDP) o Utilizarán el producto (Clientes) o Tienen interés en el proyecto (Actores internos y externos)

PÁGINA 50


Actores internos

Clientes

Fase de Inicio del proyecto

Actores externos

EDP

Figura 15. Actores principales en la Fase de Inicio.

5.1.2 PROCESOS EN LA FASE DE PLANEACIÓN



La Fase de Inicio comprende dos tipos de procesos relacionados (ver Figura 16) o Procesos centrales 

Concepción del Proyecto



Desarrollo de la Cédula del Proyecto

o Procesos facilitadores 

Descripción del Producto



Factibilidad del Proyecto

Procesos centrales Concepción del proyecto

Desarrollo de la cédula del proyecto

Procesos facilitadores Descripción del producto

Fase de Planeación

Factibilidad del proyecto

Figura 16. Relación entre los procesos de la Fase de Inicio.

PÁGINA 51


5.2 LOS PROCESOS DE INICIO 5.2.1 INTENCIÓN DE LOS



PROCESOS DE INICIO

Sin los procesos de inicio del proyecto o La definición del proyecto y del producto serán ambiguas o La factibilidad del proyecto será cuestionable o Los actores tendrán diversos conceptos del proyecto



El inicio del proyecto o Identifica varias áreas de especialización para determinar la viabilidad del proyecto o Comprende la identificación y documentación de la 

Descripción del producto






Concepción del proyecto



Cédula del proyecto



Evaluación de las habilidades de liderazgo del AGP

NOTA: EL DESARROLLO INAPROPIADO E INCOMPLETO DE LOS PROCESOS DE INICIO CONDUCE AL COLAPSO DEL PROYECTO

5.2.2 AGRUPACIÓN DE LOS PROCESOS DE INCIO



Con el fin de hacer una descripción y dar una secuencia a los procesos centrales y facilitadores de la Fase de Inicio, éstos se agrupan de la siguiente forma o Producto 


o Proyecto 







Cédula del proyecto

PÁGINA 52


6 PRODUCTO 6.1 PERSPECTIVA DEL PRODUCTO 6.1.1 CONCEPTOS



PRELIMINARES

El resultado del proyecto puede ser o Un producto o varios de ellos o Un servicio o varios de ellos o La combinación de productos y servicios



Un producto o Es por lo general algo tangible en el sentido de que ocupa un lugar en el espacio físico o Se le puede dar un valor monetario en base a sus dimensiones y atributos, además de las funcionalidades que provee a sus usuarios



Un servicio o Es por lo general algo intangible en el sentido de que no ocupa un lugar en el espacio físico o Se le puede dar un valor monetario en base a sus atributos y capacidades que otorga a sus usuarios

NOTA: POR

RAZONES DE SIMPLIFICACIÓN EN LA REDACCIÓN, EN LO SUCESIVO, AL RESULTADO DE UN PROYECTO (YA SEA ESTE UN PRODUCTO, SERVICIO O UNA COMBINACIÓN DE AMBOS) SE LE DENOMINARÁ SIMPLEMENTE “PRODUCTO”

6.1.2 UBICACIÓN DEL PRODUCTO EN LA FASE DE INICIO



El producto comprende un único denominado descripción del producto



La descripción del producto enuncia las características o variaciones del producto a ser creado con respecto a los existentes en el mercado



La ubicación del producto en la Fase de Inicio se muestra en la Figura 17

proceso

facilitador

PÁGINA 53

GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS PARTE II FASE DE INICIO Procesos centrales Concepción del proyecto



Fase de Planeación


Figura 17. Ubicación del producto en la Fase de Inicio.

6.2 LA DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO 6.2.1 CONCEPTOS



PRELIMINARES

La descripción del producto (ver plantilla al final de esta sección) o Es un enunciado informal y ejecutivo, el cual será parte del concepto del proyecto o Describe las características o variaciones del producto a ser creado con respecto a los existentes en el mercado o Explica el propósito y necesidad del producto o Es utilizado como base para hacer descripciones detalladas durante la Fase de Planeación

NOTA: LA

DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO NO DEBE CONTENER ASPECTOS DE DETALLE

6.2.2 ENUNCIADO DE LA DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO



Los insumos para llevar a cabo la descripción del producto son las reuniones con los clientes/usuarios, patrocinadores y expertos



El resultado de la descripción del producto es el enunciado de la misma descripción



El enunciado debe contener al menos los siguientes componentes o Enunciado del problema de negocios, el cual debe 

Ser claro y directo en su redacción

PÁGINA 54




Exponer qué factores afectan a la organización, quién es afectado, (desde) cuándo los afectan, dónde se suscitan y por qué se suscitan

o Enunciado del producto resultante del proyecto 

Es la solución propuesta al problema de negocios



Debe ser claro y directo en su redacción



Debe dar respuesta al qué, quién, cuándo, dónde y por qué de los factores



La plantilla que contiene estos elementos se muestra a continuación



Esta plantilla está llenada parcialmente para ejemplificar la forma de redacción de los párrafos

PÁGINA 55


PLANTILLA PARA LA DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO


Fecha:



Preparado por:

Autorizado por:

PROBLEMA DE NEGOCIOS Ejemplo en un proyecto de TI La TI (software, hardware y telecomunicaciones) actual con la cuenta el área que controla los trenes suburbanos es propietaria y obsoleta por lo que cada día es más complejo darle mantenimiento preventivo y correctivo, lo que pone en riesgo la oportunidad del servicio de trasporte de pasajeros que proveen los trenes

DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO Ejemplo en un proyecto de TI Se requieren contar con procesos de control de los trenes mejorados o nuevos, así como la TI que permita llevar estos procesos a cabo. En particular, la TI deberá ser en su conjunto un sistema tipo SCADA (Supervisory Control And Data Acquisition) basado en arquitecturas abiertas y en las normas del IEEE, ISO, y CMM (en comparación con TI actual basada en arquitecturas propietarias y sin estar sujetas a norma alguna)

FIRMAS DE REVISIÓN NOMBRE / PUESTO

FIRMA

FECHA

CLIENTE AGP (OTROS)

PÁGINA 56



FIRMA

FECHA

PÁGINA 57


7 PROYECTO 7.1 PERSPECTIVA DEL PROYECTO 7.1.1 CONCEPTOS



Un proyecto es un esfuerzo temporal para crear un único producto, servicio o resultado [PMBOK 2000, p.204]



Por esfuerzo se entiende

PRELIMINARES

o El empleo enérgico de la fuerza física y/o intelectual o La utilización de medios superiores para conseguir algo

7.1.2 UBICACIÓN DEL PROYECTO EN LA FASE DE INICIO



Por temporal se entiende un periodo de tiempo con fechas de comienzo y fin estipulados



Por único se entiende que el producto os servicio es diferentes de todos los demás productos o servicios



El proyecto en la Fase de Inicio comprende de un proceso central y 2 procesos facilitadores o Proceso central 


o Procesos facilitadores 





La ubicación del proyecto en la Fase de Inicio se muestra en la Figura 18

Procesos centrales Concepción del proyecto



Fase de Planeación


Figura 18. Ubicación del proyecto en la Fase de Inicio.

PÁGINA 58


7.2 LA CONCEPCIÓN DEL PROYECTO 7.2.1 CONCEPTOS



PRELIMINARES

La concepción del proyecto o Comprende la determinación de 

La razón de ser del proyecto



Los factores críticos de éxito



La información inicial para la planeación



Qué, cómo y porqué debe hacerse el proyecto (ver Figura 19)



El valor agregado a obtener por el área funcional al finalizar el proyecto

o Contiene la información necesaria para decidir si el proyecto tiene fundamento o Permite visualizar la consistencia del proyecto con el plan de negocios del área funcional y/o de la organización

Preguntas Principales Qué debe hacerse

Cómo debe hacerse

Porqué debe hacerse

Figura 19. Preguntas principales a responden en la concepción del proyecto.



El insumo de la concepción del proyecto es el enunciado del trabajo



Los resultados de la concepción del proyecto son o El propósito del proyecto 

Enunciado del problema






Periodo de desarrollo del proyecto



Enunciado del trabajo (statement of work)



Objetivos del proyecto (Descripción detallada del enunciado del trabajo)

o Los factores de éxito del proyecto o La información estratégica y de soporte

PÁGINA 59


o La información para la planeación o La información para el presupuesto y el calendario

7.2.2 MARCO TEMPORAL PARA LA CONCEPCIÓN DEL PROYECTO



El marco temporal para la concepción del proyecto varía acorde con el tipo de proyecto



La Figura 20 muestra una secuencia genérica del comienzo y fin de las actividades en la Fase de Inicio

Determinación de los requerimientos


Determinación del costo

Desarrollo de un DCP Hacia la Fase de Planeación

Determinación del propósito y objetivos

Determinación de la fecha inicial de término


Creación de una Cédula del Proyecto

Figura 20. Secuencia de desarrollo de la concepción del proyecto.



Esta secuencia debe o Ser considerada como una guía, puesto que cada proyecto es único y requiere de diferentes niveles de detalle, investigación, y desarrollo o Ajustarse para reflejar las revisiones internas y después utilizarse para definir una secuencia general de actividades o Ser revisada por el EDP y/o entidades externas o Ser un foro para el intercambio de información o Tener contenido y estructura modulados por los materiales generados durante enunciado inicial y los procesos de análisis o Tener como resultado la decisión de proceder o no proceder con el proyecto



La meta final de la concepción del proyecto es un documento que de validez al proyecto



La plantilla que permite ayudar en la creación del documento de concepción del proyecto se muestra a continuación




PÁGINA 60


PLANTILLA PARA LA CONCEPCIÓN DEL PROYECTO


Fecha:



Preparado por:

Autorizado por: RESPONDER LAS SIGUIENTES PREGUNTAS

SI

NO

¿Es este documento una actualización de la concepción del proyecto? Si la respuesta es afirmativa, dar una razón del porqué de la actualización: ¿Se cuenta con los elementos para llenar y formalizar este documento? Si la respuesta es afirmativa, dar la razón del porqué se cuenta con los elementos: ¿El proyecto es la continuación de uno previo? Si la respuesta es afirmativa, proveer el nombre del proyecto previo: Fecha de fin del proyecto previo:

Lista de contactos PUESTO

NOMBRE / ORGANIZACIÓN

NÚMERO TELEFÓNICO

DIRECCIÓN DE CORREO ELECTRÓNICO

AGP Patrocinador del proyecto Gerente del área funcional Miembro del EDP Administrador de la configuración Asegurador de la calidad Cliente Gerente de la organización

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PROPÓSITO DEL PROYECTO Enunciado del problema: Ejemplo en un proyecto de TI La TI (software, hardware y telecomunicaciones) actual con la cuenta el área que controla los trenes suburbanos es propietaria y obsoleta por lo que cada día es más complejo darle mantenimiento preventivo y correctivo, lo que pone en riesgo la oportunidad del servicio de trasporte de pasajeros que proveen los trenes

Descripción del producto: Ejemplo en un proyecto de TI Se requieren contar con procesos de control de los trenes mejorados o nuevos, así como la TI que permita llevar estos procesos a cabo. En particular, la TI deberá ser en su conjunto un sistema tipo SCADA (Supervisory Control And Data Acquisition) basado en arquitecturas abiertas y en las normas del IEEE, ISO, y CMM (en comparación con TI actual basada en arquitecturas propietarias y sin estar sujetas a norma alguna)

Periodo de desarrollo del proyecto: Ejemplo de un proyecto de TI Duración: 3 años Fecha de comienzo: 1 de enero de 2002 Fecha de fin: 31 de diciembre de 2004

Enunciado del trabajo: Ejemplo en un proyecto de TI Modernizar la TI y los procesos asociados para el control de los trenes suburbanos, sin detener el servicio de transporte de pasajeros que proveen, en un periodo máximo de tres años a partir del 1 de enero de 2002

PÁGINA 62


Objetivos del proyecto #

DESCRIPCIÓN DEL OBJETIVO

1

Hacer una reingeniería o mejora de los procesos necesarios para el control de los trenes

2

Sustituir, actualizar y/o renovar, en su caso, la TI obsoleta por aquella que permita reducir tiempos de respuesta, proveer mayor seguridad y mejorar la operación de control de los trenes

3

Homogenizar y hacer compatible entre si la TI de control de los trenes

4

Diseñar métodos y técnicas que permitan hacer la migración de la TI utilizada hasta ahora a la TI moderna

5

Capacitar al personal en la utilización y administración de la TI a implementar

COSTO ESTIMADO

NÚMERO

HITO*

DE DÍAS

*Hito: Evento significativo en el proyecto, por lo general la terminación de un entregable (cualquier resultado o elemento mensurable o tangible que es producido para completar un proyecto o parte de un proyecto [PMBOK 2000, p.203 y p. 200, respectivamente])

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO Factores críticos de éxito: Ejemplo en un proyecto de TI   



El conocimiento y experiencia en los procesos de control de los trenes del personal de operación permitirá determinar cuáles procesos son susceptibles de mejora o de reingeniería El conocimiento adquirido sobre sistemas tipo SCADA por el personal técnico en TI permitirá seleccionar la TI acorde a los procesos a ser mejorados o sometidos a reingeniería La participación del área de administración del conocimiento permitirá crear las especificaciones funcionales y técnicas que permitan llevar a cabo la modernización requerida La participación del área de proyectos asegurará la administración eficaz y eficiente del proyecto

INFORMACIÓN ESTRATÉGICA Y DE SOPORTE RESPONDER LAS SIGUIENTES PREGUNTAS

SI

NO

¿El proyecto es consistente con el Plan de Negocios del área funcional? Si la respuesta es afirmativa, fundamentarla: ¿El proyecto es parte del Plan Estratégico del área funcional? ¿El proyecto ha sido revisado por la dirección de la organización y la oficina de proyectos? Si la respuesta es afirmativa, indicar las fechas de revisión:

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Funciones de negocio en las que se tendrá un impacto Administración de proyectos

Planeación

Seguimiento de documentación

Sistema administrativo X

Recursos humanos

Adquisiciones

Administración de procesos

Administración de recursos

Área financiera

Soporte técnico

Productividad administrativa

Otro (explicar abajo)

Otras funciones de negocio

Tipos de TI Arquitectura Cliente/Servidor

Bases de datos

Sistemas expertos

Redes de área loca

Intercambio electrónico de datos

Manejo de imágenes

Internet/Redes de área amplia

Aplicaciones de escritorio

Servidores centrales

Tiempo real

Diseño asistido por computadora

Otro (explicar abajo)

Otras TI

INFORMACIÓN PARA LA PLANEACIÓN FINANCIERA Y DE CALENDARIZACIÓN Bajo: Presupuesto estimado Alto:

Fecha estimada de comienzo (mm.aaaa):

Duración estimada del plan (en meses):

Fecha estimada de fin: (mm.aaaa)

Año fiscal de la fecha de comienzo:

Año fiscal de la fecha de fin: (mm.aaaa)

Otra información relacionada (describir brevemente las fuentes de restricción del presupuesto)

PÁGINA 64



FIRMA

FECHA

PÁGINA 65


7.3 LA FACTIBILIDAD DEL PROYECTO 7.3.1 CONCEPTOS



PRELIMINARES

La factibilidad del proyecto comprende o La identificación, las restricciones, alternativas, suposiciones relativas al producto a ser desarrollado

y

o La complementación y fundamentación de la información contenida en el concepto del Proyecto 

De esta forma, la Factibilidad del proyecto juega un papel principal en el desarrollo de la documentación de las Fases de Inicio y Planeación



El insumo de la factibilidad del proyecto es la concepción del proyecto



El resultado de la factibilidad del proyecto son o Descripción del problema de negocios o Descripción revisada del producto o Periodo revisado de duración del proyecto o Visión global del enfoque (para la solución del problema) o Soluciones potenciales (para el problema de negocios) o Recomendaciones preliminares

7.3.2 SOLUCIONES



POTENCIALES

Las soluciones potenciales deben tomar en cuenta los siguientes puntos o Descripción detallada de la solución y recursos para llevarla a cabo o Costo / beneficio de la solución y retorno de la inversión o Calendario o Consideraciones de implementación o Razones para descartar la solución



Estos puntos deben detallarse y sustentarse con documentos que permitan determinar su validez



La plantilla que permite capturar la información relacionada con las soluciones y su factibilidad se muestra a continuación




PÁGINA 66


PÁGINA 67


PLANTILLA PARA LA FACTIBILIDAD DEL PROYECTO


Fecha:



Preparado por:

Autorizado por:

PROBLEMA DE NEGOCIOS Enunciado del problema: Ejemplo en un proyecto de TI La TI (software, hardware y telecomunicaciones) actual con la cuenta el área que controla los trenes suburbanos es propietaria y obsoleta por lo que cada día es más complejo darle mantenimiento preventivo y correctivo, lo que pone en riesgo la oportunidad del servicio de trasporte de pasajeros que proveen los trenes

Descripción específica de la situación actual: Ejemplo de un proyecto de TI La situación actual está caracterizada por los siguientes factores:  Excesivo tiempo de búsqueda de las refacciones en tiraderos de computadoras  Las refacciones obtenidas no cuentan con garantía alguna  No siempre se encuentran las refacciones originales, por lo que se deben hacer las adaptaciones necesarias (situación que no siempre resulta en una solución óptima)  Falta de documentación (manuales de operación, administración, etc.) de la TI propietaria  Falta de personal con conocimiento de la TI propietaria  Gasto excesivo de recursos económicos debido a gastos de búsqueda (principalmente transporte)  La falta de proveedores de refacciones originales dificulta la compra de éstas conforme a las normas y leyes vigentes

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Problemas específicos a resolver: Ejemplo de un proyecto de TI        

Búsqueda de refacciones Utilización de refacciones sin garantía Adaptar las refacciones a la TI No existencia de documentación de la TI propietaria No contar con conocimiento de la TI Excesivo tiempo extra del personal Gastos excesivos Adquisición de refacciones fuera de normas y leyes

Áreas funcionales que sufren el impacto del problema: Ejemplo de un proyecto de TI     

Área de control de trenes Área de soporte técnico de la TI Área de compras Área financiera Administración en general

DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO Ejemplo en un proyecto de TI Se requieren contar con procesos de control de los trenes mejorados o nuevos, así como la TI que permita llevar estos procesos a cabo. En particular, la TI deberá ser en su conjunto un sistema tipo SCADA (Supervisory Control And Data Acquisition) basado en arquitecturas abiertas y en las normas del IEEE, ISO, y CMM (en comparación con TI actual basada en arquitecturas propietarias y sin estar sujetas a norma alguna)

PERIODO DE DESARROLLO DEL PROYECTO Ejemplo de un proyecto de TI Duración: 3 años Fecha de comienzo: 1 de enero de 2002 Fecha de fin: 31 de diciembre de 2004

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VISIÓN GLOBAL DEL ENFOQUE DE SOLUCIÓN DEL PROBLEMA DE NEGOCIOS

SOLUCIONES POTENCIALES (PARA EL PROBLEMA DE NEGOCIOS) Solución 1 Descripción Recursos Costo / beneficio Retorno de la inversión Calendario Consideraciones de implementación Razones para descartarla

Solución 2 Descripción Recursos Costo / beneficio Retorno de la inversión Calendario Consideraciones de implementación Razones para descartarla

RECOMENDACIONES PRELIMINARES Solución recomendada

Justificación de la solución recomendada

PÁGINA 70


FIRMAS DE REVISIÓN NOMBRE / PUESTO

FIRMA

FECHA

SOLICITANTE AGP (OTROS)

DECISIÓN ACEPTADO

RECHAZADO

TEMPORALMENTE SUSPENDIDO

REQUIERE ACLARACIÓN

OTRO


FIRMA

FECHA

PÁGINA 71


7.4 DESARROLLO DE LA CÉDULA DEL PROYECTO 7.4.1 CONCEPTOS



PRELIMINARES

La CP o Se crea para iniciar y comunicar formalmente la existencia de un proyecto o Se emite al final de la Fase de Inicio o Es el comienzo de la Fase de Planeación: se utiliza como base para crear el Plan del Proyecto o Demuestra que existe el soporte administrativo suficiente para el proyecto como para el AGP o Debe enviarse a cada actor del proyecto con el fin de notificarle la existencia de éste y del AGP



Los insumos para el desarrollo de la CP son o La descripción del producto o La concepción del proyecto o La factibilidad del proyecto



Los resultados del desarrollo de la CP son o Alcance del proyecto o Autoridades del proyecto o Roles y responsabilidades o Administración de los puntos de verificación

7.4.2 EL ALCANCE DEL



El alcance del proyecto es el trabajo que se debe realizar para liberar el producto con las características y funciones especificadas [PMBOK 2000, p. 206]



El enunciado del alcance del proyecto debe

PROYECTO DENTRO DE LA CP

o Distinguirse del alcance del producto [PMBOK 2000, p. 204] o Ser lo suficientemente claro y conciso de forma que pueda ser detallado posteriormente dentro del Plan del Proyecto o Estar acorde con el costo, calendarización y calidad requerida en el proyecto NOTA: SI

EXISTE UNA MODIFICACIÓN EN EL ALCANCE, SE DEBE HACER UNA ACTUALIZACIÓN DE LOS DEMÁS PROCESOS DE LA AP

PÁGINA 72




El enunciado del alcance debe incluir información de [PMBOK, p.56] o El propósito del proyecto o La descripción del producto o Los entregables del proyecto o Los objetivos del proyecto

7.4.3 MATRIZ DE



ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDAD ES

Para asegura que el trabajo en el proyecto se realice en tiempo en forma se hace necesario o Utilizar una Matriz de Asignación de Responsabilidades (MAR) (ver Figura 21 y la plantilla para otro tipo de MAR) o Determinar el trabajo a realizar de forma no ambigua 

Identificando las dependencias



Estimando las duraciones de forma precisa



Definiendo las normas de calidad



Describiendo los entregables



Desarrollando los criterios mensurables de desempeño de las actividades

PERSONA FASE

Persona Persona Persona Persona Persona Persona … 1 2 3 4 5 n A

RR

P

Funcional

A

RR

P

…

P

Diseño

A

R

RR

A

…

P

A

RR

P

…

P

A

P

A

…

P

Desarrollo Pruebas

R

…

Requerimientos

R

P = Participante RR = Responsable R = Revisor I = Investigador A = Autorización

Figura 21. Ejemplo de una Matriz de Asignación de Responsabilidades.



En proyectos grandes, la MAR se puede desarrollar en al menos dos niveles o Nivel ejecutivo. Para definir que parte del EDP es responsable de cada parte de trabajo o Nivel técnico. Para asignar responsabilidades a personas específicas en actividades prescritas

PÁGINA 73


7.4.4 ADMINISTRACIÓN



Los puntos de verificación de un proyecto

DE LOS PUNTOS DE VERIFICACIÓN Y LA

o Deben medir el progreso del desarrollo del proyecto

CP

o Deben ser claramente definidos al momento de planear el calendario o Deben ser hitos del proyecto o Son utilizados por los gerentes funcionales para

7.4.5 ADMINISTRACIÓN DE LA CP



Aprobar el cumplimiento de una fase o hito



Tomar decisiones sobre la continuidad del proyecto



Aseguran que los productos entregados cumplan con los objetivos del proyecto en el marco de tiempo establecido por el gerente de la organización y/o del área funcional



Después de establecer la CP o El EDP debe idear y mantener un esquema de trabajo para completar los requerimientos de negocios que el proyecto pretende resolver o Si un cambio significativo ocurre que invalida el propósito y alcance original del proyecto, entonces debe crearse y emitirse una nueva CP

PÁGINA 74


PLANTILLA PARA LA CÉDULA DEL PROYECTO


Fecha:



Preparado por:

Autorizado por:

ALCANCE DEL PROYECTO Enunciado del problema: Ejemplo en un proyecto de TI La TI (software, hardware y telecomunicaciones) actual con la cuenta el área que controla los trenes suburbanos es propietaria y obsoleta por lo que cada día es más complejo darle mantenimiento preventivo y correctivo, lo que pone en riesgo la oportunidad del servicio de trasporte de pasajeros que proveen los trenes


Periodo de desarrollo del proyecto: Ejemplo en un proyecto de TI Duración: 3 años Fecha de comienzo: 1 de enero de 2002 Fecha de fin: 31 de diciembre de 2004

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Objetivos del proyecto IDENTIFICADOR


1


2


3


4


5


COSTO ESTIMADO

NÚMERO DE DÍAS

HITO*


AUTORIDADES DEL PROYECTO Nombre gerente del área funcional y descripción del nivel de autoridad dentro del proyecto

Nombre del AGP y descripción del nivel de autoridad dentro del proyecto

Nombre del gerente de la organización y descripción del nivel de autoridad dentro del proyecto

Otras autoridades en el proyecto y nivel de autoridad dentro de él

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ROLES Y RESPONSABILIDADES Utilizar alguno de los dos tipos de matriz de asignación de responsabilidades Tipo 1 PERSONA PERSONA 1

PERSONA 2

PERSONA 3

PERSONA 4

PERSONA 5

PERSONA 6

PERSONA 7

FASE

P = Participante

RR = Responsable

R = Revisor

I = Investigador

A = Autorización

Tipo 2 ROLES FUNCIONALES HITOS PRINCIPALES ROL 1

E = Ejecutor

A = Autoridad aprobadora

ROL 2

ROL 3

C = Autoridad consultora

ROL 4

I = Debe ser informado

ADMINISTRACIÓN DE LOS PUNTOS DE VERIFICACIÓN PUNTO DE VERIFICACIÓN

CRITERIO DE EVALUACIÓN


FIRMA

FECHA

PÁGINA 77


8 SELECCIÓN DEL AGP Y TRANSICIÓN A LA FASE DE PLANEACIÓN 8.1 SELECCIÓN DEL AGP 8.1.1 LA SELECCIÓN DEL AGP



La selección del AGP o No debe tomarse a la ligera o Debe basarse en las siguientes habilidades y experiencia 

Métodos y herramientas de AP



Liderazgo interpersonal y del EDP



El manejo de negocios y administración

o Respetabilidad y reconocimiento entre los compañeros del área funcional

8.1.2 CÓMO SELECCIONAR AL

AGP



Las habilidades y acciones de un AGP son una reflexión directa del compromiso y competencia del área funcional en la AP



Se recomienda la siguiente forma de selección del AGP acorde al tamaño del proyecto o Si el proyecto es pequeño debe 

Tener interés en el conocimiento del producto que resultará del proyecto



Haber participado como miembro en algún EDP, bajo la dirección de AGP con experiencia en la MAP

o Si el proyecto es mediano debe 

Tener experiencia en proyectos pequeños y orientados a un solo producto



Saber manejar la TI en cuestión



Saber manejar personal de diferentes grupos con diferentes necesidades



Ser confiables y competentes con el fin de incrementar la visibilidad del proyecto

o Si el proyecto es grande deben 

Saber manejar los diversos compromisos y haber sido reconocidos por su labor



Comprender la tecnología en cuestión, pero no debe ser un experto en ella

PÁGINA 78


8.1.3 EL AGP VERSUS



EL LÍDER DE PROYECTOS



Saber cómo desarrollar y controlar planes de trabajo



Saber manejar aspectos políticos



Saber delegar, administrar el tiempo, habilidades de manejo interpersonal



Ser representantes del área funcional en cualquier asunto relacionado con el proyecto

y tener

Un AGP o Es responsable de dirigir y coordinar los recursos humanos y materiales del proyecto o Hace que las cosas funcionen correctamente



Un líder de proyecto o Es una persona con 

Una visión de las metas a alcanzar en el proyecto



Una razón convincente para alcanzar esas metas



Tiempos de dedicación al proyecto realistas



Una capacidad para formar equipos dedicados al servicio del proyecto

o Hace las cosas correctas 

Lo ideal en un proyecto es que un AGP sea a la vez un líder del proyecto



A continuación se muestran una plantilla compuesta de dos partes o La primera es para ayudar a determinar sin un aspirante a AGP centra su desempeño en aspectos de administración, de liderazgo o ambos o La segunda es una guía de preguntas, con respuestas del tipo SI/NO, para ayudar a determinar habilidades de liderazgo de un aspirante a AGP

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PLANTILLA PARA DETERMINAR LAS HABILIDADES DE ADMINISTRACIÓN Y LIDERAZGO DEL AGP

HABILIDADES DE ADMINISTRACIÓN VERSUS HABILIDADES DE LIDERAZGO Basado en [Verma y Wideman] ENFOQUE DE ADMINISTRACIÓN HABILIDADES ORIENTADAS A:

ENFOQUE DE LIDERAZGO

/

HABILIDADES ORIENTADAS A

Metas y objetivos

Visión

Emitir órdenes de cómo y cuándo

Vender el “qué” y “por qué”

Corto alcance

Largo alcance

Organización y estructura

Manejo de las personas

Autocrático

Democrático

Manejo de restricciones

Manejo sin restricciones

Mantenimiento

Desarrollo

Conformismo

Manejo de retos

Imitación

Generación

Administrativo en sentido estricto

Innovación

Dirección y control

Inspirar confianza

Manejo de procedimientos

Manejo de políticas

Consistencia

Flexibilidad

Evitar riesgos

Aprovechar riesgos

Subordinación

Superioridad

/

HABILIDADES DE LIDERAZGO Basado en la formulación del liderazgo de David Goleman [Goleman]. Propuesto a la comunidad científica y basado en la teoría de la Inteligencia Emocional. A. CONCIENCIA DE SÍ MISMO Conciencia emocional 1. ¿Está en contacto con sus sentimientos interiores y evalúa constantemente el modo en que afectan a su rendimiento? Autovaloración 2. ¿Conoce sus puntos fuertes y sus debilidades? 3. ¿Sabe reírse de si mismo y criticarse?

PÁGINA 80


Confianza en si mismo 4. ¿Tiene capacidad de apoyarse en sus puntos fuertes? 5. ¿En momentos comprometedores sabe imponerse con presencia y seguridad? B. AUTOGESTIÓN Autocontrol 6. ¿Sabe encauzar y canalizar adecuadamente sus emociones? Transparencia 7. ¿Sabe expresar de forma sincera los sentimientos, ideas y creencias? Adaptabilidad 8. ¿Sabe afrontar situaciones muy diversas sin perder la concentración, el entusiasmo y la coherencia de sus acciones? Ambición 9. ¿Tiene la capacidad de plantearse metas elevadas y el impulso para lograrlas? Iniciativa 10. ¿En la resolución de problemas busca y toma decisiones antes que nadie? Optimismo 11. ¿Genera espacios de entusiasmo en su equipo de trabajo? C. CONCIENCIA SOCIAL Empatía 12. ¿Tiene la capacidad de conocer los sentimientos del otro a través de las señales de su comportamiento? Conciencia organizativa 13. ¿Sabe detectar las redes que se tienden entre sus colaboradores y sitúa a cada cual en su posición jerárquica? Servicio 14. ¿Sabe ofrecer servicios, productos e ideas con el fin de hacer funcionar bien el grupo de trabajo? D. GESTIÓN Inspiración 15. ¿Es creativo y brillante ante los demás? Influencia 16. ¿Tiene capacidad de persuasión y habilidad para rodearse de los mejores colaboradores, así como encontrar apoyos en cada iniciativa para obtener mayor influencia social? Desarrollo personal exógeno

PÁGINA 81


17. ¿Se preocupa por la formación profesional de sus subordinados, por su desarrollo y por la satisfacción de sus necesidades intelectuales? Cambio 18. ¿Es un catalizador del cambio social? 19. ¿Es el primero en modificar su conducta en tiempos de crisis? Gestión de conflictos 20. ¿En caso de conflicto, su presencia es tranquilizadora y resolutiva? Trabajo en equipo 21. ¿Sabe trabajar en equipo?

PÁGINA 82


8.2 TRANSICIÓN A LA FASE DE PLANEACIÓN 8.2.1 FLUJO DE



DOCUMENTOS EN LA FASE DE INICIO

El flujo de los documentos descritos hasta ahora se muestra en la Figura 22

Descripción del Producto Concepción del Proyecto

Cédula del Proyecto

Factibilidad del Proyecto

Fase de Planeación

Documentos de la Fase de Inicio

Figura 22. Flujo de documentos para la Fase de Inicio del proyecto.

8.2.2 OBSTÁCULOS Y PROBLEMAS EN LA FASE DE INICIO



La indecisión y la vacilación marcan la atmósfera de trabajo durante la Fase de Inicio



Las barreras potenciales en esta fase se caracterizan por las siguientes actitudes o Frustración del EDP o Falta de compromiso en la administración o Indecisión del cliente



Los compromisos más difíciles de obtener son los de los actores clave para el proyecto (la alta dirección) y la de los clientes



La falta de compromiso conduce a los siguientes problemas o Escasez de recursos o Falta de liderazgo o Falta de consenso en los objetivos del proyecto o Falta de apoyo/responsabilidad administrativa o Falta de una estrategia de negocios y de indefinición de los resultados esperados

8.2.3 TRANSICIÓN A LA FASE DE PLANEACIÓN



Si se solventan todos los problemas o La CP debe aceptarse y firmarse o El proyecto recibirá los fondos económicos

PÁGINA 83


o El proyecto debe continuar con la Fase de Planeación 

En este momento el AGP debe estar seleccionado



Si el AGP es seleccionado y no ha estado involucrado en la Fase de Inicio, entonces se recomienda que debe revisar toda la documentación generada hasta ahora

PÁGINA 84

GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS PARTE III FASE DE PLANEACIÓN

PARTE III FASE DE PLANEACIÓN 9 PERSPECTIVA DE LA FASE DE PLANEACIÓN 9.1 CONCEPTOS PRELIMINARES 9.1.1 LA FASE DE PLANEACIÓN



La Fase de Planeación o Es considerada la fase más importante en la AP o Tiene el propósito de 

Establecer los requerimientos de negocios



Establecer los costos precisos y el calendario del proyecto (incluyendo la lista de entregables y fechas de entrega)



Determinar la organización del trabajo



Obtener la aprobación de la administración

o Ahorra horas de confusión y repetición del trabajo en las Fases de Ejecución y Control del proyecto 

La Figura 23 muestra la relación existente entre la Fase de Planeación y las demás fases de desarrollo del proyecto


Planeación

Control

Ejecución

Cierre Figura 23. La Fase de Planeación del Proyecto.

PÁGINA 85


9.1.2 PROCESOS DE LA FASE DE PLANEACIÓN



La Fase de Planeación comprende procesos centrales y facilitadores o Procesos centrales 

Planeación del alcance



Definición del alcance



Definición de actividades



Secuencia de actividades



Estimación de la duración de actividades



Desarrollo del calendario



Planeación de recursos



Estimación de costos



Planeación de riesgos



Planeación del presupuesto



Desarrollo del plan

o Procesos facilitadores





Planeación de la calidad



Planeación de la organización



Contratación de personal



Planeación de las adquisiciones



Planeación de requerimientos



Planeación de las comunicaciones



Identificación de riesgos



Análisis cualitativo de riesgos



Análisis cuantitativo de riesgos



Planeación de la respuesta a los riesgos

La relación entre los procesos de planeación descritos en la MAP se muestra en la Figura 24

PÁGINA 86

GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS PARTE III FASE DE PLANEACIÓN Procesos centrales Planeación del alcance








Estimación de costos Fase de Ejecución

Planeación de la admon. de riesgos

Desarrollo del plan

Procesos facilitadores Planeación de la calidad


Planeación Identificación de las de riesgos comunicaciones

Adquisición de personal


Planeación de solicitudes




Figura 24. Relación entre los procesos de planeación.

9.2 LOS PROCESOS DE PLANEACIÓN 9.2.1 INTENCIÓN DE LOS



PROCESOS DE PLANEACIÓN

Sin los procesos de planeación o Lograr el éxito de un proyecto es una tarea difícil, sino imposible o Los miembros del EDP tendrán una comprensión limitada de las expectativas o Las actividades no estarán propiamente definidas o Los requerimientos no son del todo comprendidos



Aún si el proyecto es terminado, las condiciones de éxito pueden no estar definidas



Los procesos de planeación del proyecto o Identifica varias áreas de especialización para determinar los requerimientos del proyecto o Comprende la identificación y documentación 

Del alcance



Las actividades



La organización



Los recursos

PÁGINA 87


9.2.2 AGRUPACIÓN DE



Los riesgos



El calendario



El presupuesto



La calidad



Las comunicaciones



La planeación



El desarrollo inapropiado e incompleto de los procesos de planeación conduce al fracaso del proyecto



La intención de la MAP es crear un proceso de AP que sea repetible y lo suficientemente estable para todas las áreas funcionales y todo el personal que la utilice



Este proceso

LOS PROCESO DE PLANEACIÓN

o Incluye personas con diferentes conocimientos habilidades y de varias áreas funcionales

y

o Es creado para asegurar el flujo de los esfuerzos de planeación desde el comienzo hasta el final 

Por lo regular, se deben llevar a cabo varias iteraciones de los procesos de planeación antes de que el plan sea completado



Con el fin de hacer una descripción y dar una secuencia a los procesos centrales y facilitadores de la Fase de Planeación, éstos se agrupan de la siguiente forma o Alcance 





o Actividades 








o Organización 


o Calendario 


o Recursos

PÁGINA 88







Contratación del personal







o Riesgos 

Planeación de la administración de riesgos













o Presupuesto 

Estimación de costos




o Calidad 

Planeación de la calidad

o Comunicaciones 

Planeación de las comunicaciones

o Planeación 

Desarrollo del plan

10 ALCANCE 10.1 PERSPECTIVA DEL ALCANCE 10.1.1 CONCEPTOS



El alcance es la suma de todos los productos y servicios a ser proveídos por el proyecto [PMBOK 2000, p. 208]



El alcance del proyecto es el trabajo a realizar para entregar un producto con las características y funciones especificadas



El alcance comprende dos procesos centrales [PMBOK 2000, p. 51]

PRELIMINARES

10.1.2 UBICACIÓN DEL ALCANCE EN LA FASE DE PLANEACIÓN

o Planeación del alcance o Definición del alcance

PÁGINA 89




La ubicación del alcance en la Fase de Planeación se muestra en la Figura 24



La Figura 24 muestra que para que el proceso de definición del alcance se pueda llevar a cabo es necesario que se ejecute primero el proceso de planeación del alcance

Procesos centrales Planeación del alcance










Desarrollo del plan










Figura 25. Ubicación del alcance en la Fase de Planeación.

10.2 PLANEACIÓN DEL ALCANCE 10.2.1 CONCEPTOS



La planeación del alcance es el proceso de elaborar y documentar de forma progresiva el trabajo del proyecto (alcance del proyecto) que produce el producto [PMBOK 2000, p. 55]



Los insumos de la planeación del alcance son

PRELIMINARES

o La descripción del producto o La cédula del proyecto o Las restricciones o Las suposiciones 

Los resultados de la planeación del alcance son o El enunciado del alcance o El plan de administración del alcance

PÁGINA 90


10.2.2 ENUNCIADO DEL



ALCANCE

El desarrollo del enunciado del alcance del proyecto provee las bases documentales para [PMBOK 2000, p. 56] o Tomar decisiones futuras en el proyecto o Confirmar o desarrollar una comprensión común del alcance del proyecto entre los actores



Los siguientes documentos son de ayuda para definir el alcance del proyecto o Descripción del producto o Factibilidad del proyecto o Concepción del proyecto o Cédula del proyecto



El contenido de este enunciado debe incluir como mínimo o Enunciado del problema o Descripción del producto o Periodo de desarrollo del proyecto o Enunciado del trabajo o Objetivos del proyecto



Los objetivos del proyecto son aquellos criterios dentro de él que determinarán si será un éxito o un fracaso



Si el producto diseñado no cumple los objetivos, la satisfacción del cliente se verá puesta en riesgo



En cuanto a los objetivos es necesario tomar en cuenta los siguientes puntos o Los objetivos se pueden describir de dos formas diferentes con el fin de definir límites aceptables y buscar los caminos apropiados para cumplirlos 

Objetivos duros: Relacionados con el tiempo, costo, y alcance operacional del producto



Objetivos suaves: Relacionados con cómo los objetivos se cumplen, y pueden incluir actitudes, comportamiento, expectativas, y comunicaciones

o Los objetivos del proyecto debe poseer la siguientes características (SMART) 

Específicos (Specific)



Mesurables (Measurable)

PÁGINA 91




Realizables (Achievable)



Alcanzables (Reachable)



Basados en el tiempo (Time-based)

o La falta de alguna de las características, genera un objetivo ambiguo en su razón de ser y propósito o Un objetivo ambiguo puede provocar que el proyecto se salga de control o incurra en costos excesivos y retrasos o Bajo esta perspectiva, es recomendable revisar y actualizar en caso necesario el enunciado del objetivo descrito en la Fase de Inicio

10.2.3 PLAN DE



De forma adicional, el enunciado debe incluir los factores críticos de éxito del proyecto, los cuales permiten conocer si una etapa del proyecto será completada de forma exitosa



La plantilla que comprende los puntos anteriores se muestra al final de esta sección



El plan de administración del alcance [PMBOK 2000, p. 56]

ADMINISTRACIÓN DEL ALCANCE

o Describe cómo el alcance del proyecto será administrado o Describe cómo los cambios en el alcance serán integrados en el proyecto o Incluye una evaluación de la estabilidad esperada del alcance del proyecto; i.e., cómo posiblemente cambie, con qué frecuencia y cuánto o Incluye una descripción clara de cómo los cambios en el alcance serán identificados y clasificados o Es tan importante como el enunciado del alcance o Debe ser parte del Plan del Proyecto 

En este punto, el enunciado del alcance es de gran utilidad para o Mejorar la precisión de los costos, duración y estimación de recursos o Definir una línea base para medir y controlar el desempeño del proyecto o Facilitar la asignación de responsabilidades



El impacto de un enunciado pobre del alcance genera o Un alto costo, debido a los cambios que hacen que se pierda el ritmo de trabajo en el proyecto

PÁGINA 92


o Rehacer el trabajo o Incremento en la duración del proyecto o Una baja productividad y desanimo de la fuerza de trabajo

10.2.4 DESLIZAMIENTO



Para evitar lo anterior es necesario que se haga un análisis profundo del deslizamiento del alcance cuando existe un cambio en él



Al cambio (extensión, reducción, etc.) en el alcance se le conoce como “deslizamiento del alcance” (scope creep)



Los cambios en el alcance pueden ocurrir debido a

DEL ALCANCE

o Entidades internas (dentro del control del EDP o de la organización) 

Definición de requerimientos inicial pobre



A los clientes no les es familiar el producto



La duración del proyecto es tan extensa que da oportunidad de generar nuevos requerimientos



Administración pobre del proyecto y que no permite administrar las expectativas de los clientes



Fallas para involucrar a los clientes en la Fase de Inicio del proyecto

o Entidades externas (fuera del control del EDP o de la organización) 

Cambios en la legislación



Cambios en las normas



Cambios en las condiciones del mercado



Cambios en la tecnología o infraestructura utilizada

o Entidades internas y externas





Desestimación de la complejidad del problema debido a un desconocimiento del entorno



Actores demasiado perfeccionistas



Consolidación de proyectos múltiples



Falta de comprensión debido a que el alcance no fue claramente definido

El factor clave cuando ocurre un deslizamiento del alcance es saber cómo administrar los cambios en el alcance

PÁGINA 93




La administración en el deslizamiento del alcance recae completamente en el AGP, y su meta es minimizar el impacto de cualquier cambio en el proyecto



Los costos que se generan por el deslizamiento del alcance pueden ser [Gurlen] o Retrazo en el retorno de la inversión o Incremento en los costos del proyecto o Incremento de las pérdidas debido a una cancelación del proyecto



Prevenir de forma total el deslizamiento del alcance es una tarea difícil, y en algunos proyectos es imposible



En lugar de prevenir, es mejor minimizar el deslizamiento del alcance o el impacto de este



Los principios fundamentales para administrar el deslizamiento del alcance son [Turner] o Balancear los resultados utilizando una estructura de división del trabajo (work breakdown structure: WBS) o Organizar al EDP y a los actores utilizando una estructura de división organizacional (organisational breakdown structure) o Emitir reportes lo más sencillos posible en todos los niveles de las Estructuras de División



Además, el AGP debe tomar en cuenta las siguientes recomendaciones [Gurlen] o Contar con un plan del proyecto o Contar con el apoyo de un EDP desde el comienzo hasta el final del proyecto o Definir y priorizar los requerimientos y los entregables, junto con los riesgos asociados o Mantener la mente abierta (no se trata de decir “no” y evitar los cambios a cualquier precio) o Hacer preguntas sobre la justificación de los cambios o No estar a la defensiva (no son cuestiones personales) o Utilizar varias técnicas de minimización o Tomar en cuenta el tipo de personas involucradas en la petición del cambio o Contar con un proceso de cambio de alcance, el cual incluya

PÁGINA 94




Contar con plantillas para solicitar los cambios



Hacer un análisis del impacto en el costo-beneficio



Un proceso de validación y aprobación de los cambios

o Calendarizar los cambios aprobados o Hacer revisiones constantes para estar seguro que el proyecto está siendo vigilado y dentro del alcance o Elaborar un presupuesto final con un incremento del 10% al 20% con respecto al presupuesto inicial estimado o Hacer un listado de las nuevas características del proyecto y/o producto con el fin de resaltar los cambios provocados con respecto al alcance inicial

PÁGINA 95


PLANTILLA PARA EL ENUNCIADO DEL ALCANCE


Fecha:



Preparado por:

Autorizado por:

ENUNCIADO DEL ALCANCE DEL PROYECTO Enunciado del problema: Ejemplo en un proyecto de TI La TI (software, hardware y telecomunicaciones) actual con la cuenta el área que controla los trenes suburbanos es propietaria y obsoleta por lo que cada día es más complejo darle mantenimiento preventivo y correctivo, lo que pone en riesgo la oportunidad del servicio de trasporte de pasajeros que proveen los trenes


Periodo de desarrollo del proyecto: Ejemplo en un proyecto de TI Duración: 3 años Fecha de comienzo: 1 de enero de 2002 Fecha de fin: 31 de diciembre de 2004


Objetivos del proyecto

PÁGINA 96

GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS PARTE III FASE DE PLANEACIÓN COSTO ESTIMADO

#


1


2


3


4


5


NÚMERO DE DÍAS

HITO*


ENUNCIADO DE LOS FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO Descripción de los factores #

DESCRIPCIÓN DEL FACTOR

Responsables de cumplimiento de los factores #

RESPONSABLE DEL CUMPLIMIENTO DEL FACTOR

Fecha estimada de entrega del producto o subproducto (entregables) FECHA ESTIMADA DE ENTREGA

PRODUCTO O SUBPRODUCTO

PÁGINA 97


Fecha real de entrega del producto o subproducto FECHA REAL DE ENTREGA


Impacto si los factores de éxito no existen CÓDIGO DE IDENTIFICACIÓN DEL FACTOR


DESCRIPCIÓN DEL IMPACTO

COMENTARIOS FINALES


FIRMA

FECHA

PÁGINA 98


PLANTILLA PARA EL PLAN DE ADMINISTRACIÓN DEL ALCANCE


Fecha:



Preparado por:

Autorizado por:

ENUNCIADO DEL ALCANCE DEL PROYECTO Enunciado del problema



Enunciado del trabajo

Objetivos del proyecto #


COSTO ESTIMADO

NÚMERO DE DÍAS

HITO*


PÁGINA 99


CRITERIOS PARA LA IDENTIFICACIÓN DE CAMBIOS EN EL ENUNCIADO DEL ALCANCE

CRITERIOS PARA LA FRECUENCIA Y MAGNITUD DESEABLES EN EL CAMBIO DEL ENUNCIADO

ADMINISTRACIÓN DE CAMBIOS EN EL ALCANCE CATEGORÍA

DESCRIPCIÓN DEL CAMBIO

ACEPTACIÓN

DESCRIPCIÓN DEL PROCESO

DEL CAMBIO

DE CAMBIO

(/) CAMBIO EN EL PROBLEMA CAMBIO EN EL PRODUCTO CAMBIO EN EL PERIODO DE DESARROLLO DEL PROYECTO

CAMBIO EN EL ENUNCIADO DEL TRABAJO

COMENTARIOS FINALES


FIRMA

FECHA

PÁGINA 100


10.3 DEFINICIÓN DEL ALCANCE 10.3.1 CONCEPTOS



PRELIMINARES

La definición del alcance comprende la subdivisión de los principales entregables en componentes más pequeños y manejables para [PMBOK 2000, p. 57] o Mejorar la precisión de los costos, duración y estimados de los recursos o Definir una línea base medir y controlar el desempeño o Facilitar una clara asignación de responsabilidades



Los insumos de la definición del alcance son o El enunciado del alcance o Las restricciones del proyecto o Las suposiciones del proyecto o Información adicional de la planeación o La información histórica del proyecto o proyectos similares



Los resultados de la definición del alcance son o La estructura de división del trabajo (WBS) o Las actualizaciones del enunciado del alcance

10.3.2 ESTRUCTURAS DE DIVISIÓN



Las estructuras de división o Son la base para administrar el deslizamiento del alcance o Tienen las siguientes características [Levine, p.63] 

Proveen una división lógica del proyecto en niveles sucesivos e incrementales de detalle



Cada uno de sus componentes tiene asociado un único componente en el nivel inmediato superior



Los componentes pueden ser resumidos en el nivel inmediato superior

o Ayudan a [Turner, p. 87, 95] 

Definir y controlar el alcance, ya que proveen un mejor control del enunciado del trabajo, además de permitir que el trabajo sea delegado en paquetes coherentes



Aíslan los cambios en el alcance y los riesgos, ya que permiten definir, estimar y controlar el trabajo a realizar en los niveles apropiados

PÁGINA 101




Las estructuras de división más utilizadas son o Estructura de división del trabajo (work breakdown structure: WBS) o Estructura de división organizacional (organisational breakdown structure: OBS)

10.3.3 EL WBS



La WBS se relaciona de forma directa con la administración del alcance del proyecto, mientras que la OBS está relacionada con la asignación de responsabilidades



El WBS o Es un grupo de actividades del proyecto basadas en entregables, y el cual organiza y define su alcance [PMBOK 2000, p. 59] o Divide el alcance en actividades manejables o Asigna responsabilidades para hacer cumplir el alcance o Establece métodos para estructurar el alcance del proyecto de forma que mejore la visibilidad para la administración o Parte del hecho de que el alcance esté documentado o Es una representación jerárquica de los productos a entregar al finalizar el proyecto o Representa al alcance total del proyecto o Es una herramienta de planeación que permite asegurar el éxito del proyecto sin importar su tamaño o No es un calendario ni una representación organizacional del proyecto, sino una definición de lo que será entregado

10.3.4 DESCOMPOSICIÓN DEL WBS



Descomponer el WBS implica subdividir los entregables principales en componentes más pequeños y manejables hasta que los entregables estén definidos con suficiente detalle



La subdivisión de los entregables tiene el propósito de apoyar en el desarrollo de las actividades del proyecto



La descomposición del WBS comprende el siguiente proceso [PMBOK 2000, pp.58-59] (ver Figura 26) o Identificar los entregables principales del proyecto, incluyendo la administración del proyecto (e.g., en el nivel 1 las fases de desarrollo y en el nivel 2 los entregables)

PÁGINA 102


o Decidir si se pueden estimar costos y duración en el nivel de detalle de los entregables o Identificar componentes tangibles y verificables de cada entregable y repetir el paso anterior o Verificar que la descomposición esté correcta a través de las siguientes preguntas 

¿Los componentes del nivel inferior son necesarios y suficientes para completar el componente sujeto a descomposición?



¿Cada componente está definido de forma clara y completa?



¿Cada componente está calendarizado, presupuestado y asignado a un responsable (departamento, equipo, persona, etc.)?

INICIO Identificar los entregables principales

¿Es posible estimar costos y duración a entregables?

SI

Verificar que la descomposición esté correcta

FIN

NO Identificar componentes de entregables

Figura 26. El proceso de descomposición de un WBS.

10.3.5 FORMATO DEL WBS



La simplicidad del propósito del WBS no siempre es compartida con su presentación, la cual puede ser muy compleja



Dependiendo del tamaño del proyecto, el WBS puede ser un listado llano de actividades o una hoja detallada de tareas



La representación de la estructura del WBS puede ser variada, siendo la más común la representación en forma de diagrama organizacional o de árbol (ver Figura 27)

PÁGINA 103


Figura 27. WBS en forma de diagrama organizacional.

10.3.6 LOS PAQUETES DE TRABAJO



Las ramas del árbol que representa al WBS pueden tener longitudes diferentes



Los nombres de los componentes del WBS, exceptuando los componentes últimos de cada rama, deben ser sustantivos y no verbos



Al conjunto de componentes del nivel más inferior de alguna rama del WBS se denomina “paquete de trabajo” (work package: WP) [PMBOK 2000, p.60]



Un WP o No necesariamente debe estar en el nivel más inferior de todo el WBS, puesto que las ramas del WBS pueden tener diferente longitud o No representa un nivel en el WBS



Un WP debe o Representar una unidad de trabajo en un nivel donde el trabajo se lleva a cabo o Tener asignado como nombre un sustantivo y no un verbo o Ser claramente distinguible de otros paquetes de trabajo o Tener asignado una persona o unidad o Tener asignado fechas de comienzo y fin

PÁGINA 104


o Tener asignado un presupuesto o Estar delimitado en tamaño y en tiempos de duración relativamente cortos con respecto a la total o Tener una interfaz claramente definida con el nivel inmediato superior y con los WPs adyacentes 

Por lo general, un WP tiene como componentes un conjunto de tareas descritas por un verbo



El tamaño y manipulación de un WP depende de o El tipo de trabajo que contenga o El número y tamaño de las tareas que lo componen

10.3.7 EL DESARROLLO DEL WBS



El desarrollo del WBS requiere de la conjunción de varios elementos o Uso de plantillas o Revisión de insumos de información o Forma de administración o Orientación a productos o Distinción clara entre el WBS y el organigrama o Concurrencia de la administración o Creación del diccionario o Simplicidad o Uso de un esquema de codificación o Automatización en su creación o Empaquetamiento de información



Uso de plantillas o Una plantilla para el WBS 

Es un punto de comienzo para definir los detalles del proyecto



Debe estar a un nivel de detalle alto



Debe estar automatizada para facilitar su uso

o La estructura de la plantilla del WBS debe 

Ser una estructura genérica comunicación consistente

que

permita

una

PÁGINA 105






Permitir una desagregación del alcance del proyecto



Permitir la adición o eliminación de componentes del WBS con el fin de ajustarla a un proyecto particular



Reducir el tiempo invertido en el desarrollo del WBS

Revisión de insumos de información o Una revisión de toda la información que describe al proyecto permite asegurar que





El alcance se pueda desagregar con mayor facilidad



La estructura del WBS ofrezca mayor visibilidad en la administración del alcance

Forma de administración o El WBS debe estar diseñado de forma que complemente el enfoque de administración del proyecto o El diseño del WBS debe capturar la estrategia y la forma de controlar el CDP



Orientación a productos o La mejor forma de visualizar el propósito de un WBS es comprender que está orientado a “qué” producto resultará del proyecto o Si la administración del proyecto se centra en cada uno de los subproductos a entregar, el proyecto resultará en la entrega del producto final



Distinción del WBS y el organigrama o El WBS describe el producto resultado del proyecto y no las personas responsables de su desarrollo o En un WBS varios subproductos pueden responsabilidad de varias personas o áreas funcionales



ser

Concurrencia de la administración o Todos los niveles funcionales, por debajo y encima del AGP, deben tratar de entender el WBS debido a que ellos son sus principales beneficiarios o La comprensión del WBS debe ser en estructura, alcance y forma de reporte



Creación del diccionario del WBS o El diccionario del WBS debe describir en detalle el alcance de cada componente del WBS

PÁGINA 106


o La descripción debe comprender 

El subproducto a entregar



Los atributos del subproducto



Lo que no está incluido en el subproducto

o La descripción de lo que no se incluye asegurará que no admitan cambios o adiciones en el alcance o Debido a que el diccionario del WBS elimina la ambigüedad en el alcance, se puede utilizar para comunicar el alcance a los proveedores 

Simplicidad o Para evitar problemas de administración, se debe evitar que el WBS sea más complejo que el proyecto mismo o El WBS debe crearse y dividirse basado en la cantidad de riesgos asociados con cada subproducto del alcance o Se recomienda el uso del siguiente proceso para su creación 

Nivel 0: Debe contener una única actividad (por lo general el producto final resultado del proyecto)



Nivel 1: El producto debe dividirse en 5 a 7 subactividades



Nivel 2: Cada subactividad del nivel 1 debe dividirse en 5 a7 subsubactividades



Nivel 3: Cada subsubactividad del nivel 2 debe dividirse en 5 a 7 subsubsubactividades



Nivel 4: Cada subsubsubactividad del nivel 3 debe dividirse en 5 a 7 subsubsubsubactividades



Nivel 5: Cada subsubsubsubactividad del nivel 4 debe dividirse en 5 a 7 subsubsubsubsubactividades



Nivel 6: Cada subsubsubsubsubactividad del nivel 5 debe dividirse en 5 a 7 subsubsubsubsubsubactividades



Nivel 7: Cada subsubsubsubsubsubactividad del nivel 6 debe dividirse en 5 a 7 tareas

NOTAS: 

EL WBS DEBE COMPRENDER COMO MÁXIMO DE 5 A 7 NIVELES DE PROFUNDIDAD, PUDIENDO REDUCIRSE O AUMENTARSE ACORDE A LA COMPLEJIDAD DEL PRODUCTO

o EN EL NIVEL 5, EL WBS CONTIENE 3,125 A 16,807 ACTIVIDADES

COMO MÁXIMO DE

PÁGINA 107


o EN EL NIVEL 7, EL WBS CONTIENE 78,125 A 823,543 ACTIVIDADES 

COMO MÁXIMO DE

Uso de un esquema de codificación (ver Figura 28) o La naturaleza jerárquica del WBS requiere establecer una relación padre-hijo (jerárquica) o La relación padre-hijo se implementa definiendo un esquema de codificación para cada componente del WBS o El esquema de codificación debe ser lo más sencillo posible o Los códigos deben asignarse una vez que el WBS sea relativamente estable

Figura 28. Esquema de codificación padre-hijo.



Automatización en su creación o En la creación de un WBS, es recomendable utilizar una herramienta de software que permita 

Automatizar el proceso de creación



A los actores visualizar la información del WBS



Utilizar un enfoque de “arriba-hacia-abajo” (top-down) para la creación de los componentes



Empaquetar los datos de cada nivel del proyecto



Desplegar los componentes en diferentes estilos y colores



Transferir los componentes y estructura a herramientas de software complementarias de administración de proyectos

PÁGINA 108


o La herramienta es de mayor utilidad si además





Opera en ambiente cliente-servidor



Permite la emisión de reportes

Empaquetamiento de información o El WBS debe comprender información del proyecto relativa a los costos, cambios, calendarios y calidad o Esta información debe poder ser modificada, eliminada, agregada, o actualizada

10.3.8 USO DEL WBS



El WBS debe ser usado como una herramienta para emitir reportes del estado de un proyecto



Los atributos de un proyecto que debe contener el reporte generado por el WBS son o Seguimiento del costo o Administración de cambios o Calendarios del proyecto o Administración de la calidad

10.3.9 DOCUMENTACIÓN DEL WBS



Los elementos de información mínima necesarios para documentar el WBS en una tabla son (ver plantilla al final de esta sección) o El código del componente del WBS o Nombre del componente del WBS o Esfuerzo o duración del paquete de trabajo o Nombre del responsable del componente del WBS o Diccionario o descripción de cada componente o Costo asociado a cada componente



La plantilla conteniendo los puntos anteriores se muestra a continuación

PÁGINA 109


PLANTILLA PARA LA DESCRIPCIÓN DEL WBS


Fecha:



Preparado por:

Autorizado por:

INFORMACIÓN DEL WBS CÓDIGO

ACTIVIDAD DEL WBS

1.1

ABC

1.2

DEF

1.3

GHI

ESFUERZO /DURACIÓN

NOMBRE DEL RESPONSABLE

DICCIONARIO

COSTO


FIRMA

FECHA

PÁGINA 110


11 ACTIVIDADES 11.1 PERSPECTIVA DE LAS ACTIVIDADES 11.1.1 CONCEPTOS



PRELIMINARES

Una actividad o Es un elemento de trabajo llevado a cabo durante el curso de un proyecto o Tiene asociados una duración, un costo y un conjunto de requerimientos o Puede llevarse a cabo por una única persona o Es un elemento de trabajo mensurable del proyecto



La precisión (granularity) de una actividad depende del o Contexto del proyecto o Conocimiento acerca del proyecto y el producto que tenga el EDP y los demás actores

11.1.2 UBICACIÓN DE LAS



ACTIVIDADES EN LA FASE DE PLANEACIÓN

En la Fase de Planeación las actividades comprende 3 procesos centrales [PMBOK 2000, p. 65] o Definición de actividades. Comprende la identificación de actividades específicas que deben ejecutarse para producir los diversos entregables del proyecto o Secuencia de actividades. Comprende la identificación y documentar las dependencias entre las actividades o Estimación de la duración de actividades. Comprende la estimación del número de periodos de trabajo necesarios para crear el calendario del proyecto



La Figura 29 muestra que para que el proceso de definición del alcance se pueda llevar a cabo es necesario que se ejecute primero el proceso de planeación del alcance



La ubicación de las actividades en la Fase de Planeación se muestra en la Figura 29

PÁGINA 111











Desarrollo del plan










Figura 29. Ubicación de las actividades en la Fase de Planeación.

11.2 DEFINICIÓN DE ACTIVIDADES 11.2.1 CONCEPTOS



La definición de actividades comprende la identificación y documentación de las actividades que deben ejecutarse para producir los entregables y subentregables identificados en el WBS [PMBOK 2000, p. 65]



Los insumos de la definición de actividades son

PRELIMINARES

o El enunciado del alcance o El WBS o La información histórica del proyecto o proyectos similares o Las restricciones del proyecto o Las suposiciones del proyecto 

Los resultados de la definición de actividades son o La lista de actividades o Las actualizaciones del WBS

11.2.2 REVISIÓN DEL WBS



Para que la definición de actividades sea auto-consistente es necesario hacer una revisión del WBS tomando como referencia la información generada del proyecto

PÁGINA 112




En la revisión del WBS es necesario estar seguro que o La división del trabajo conduce a estimaciones precisas de recursos y requerimientos para llevar a cabo la actividad o En cada actividad existan fechas de comienzo y fin o Las actividades de los niveles más bajos pueden realizarse en un periodo de tiempo razonable 

La duración de cada actividad debe estar en un rango del 2% de la duración total del proyecto (así, para un proyecto con duración de 1 año, cada actividad tendrá una duración de entre 1 día y una semana)



Una recomendación práctica es que cada Paquete de Trabajo se complete dentro de un marco de tiempo de 2 semanas (80 horas)

o Todas las personas asignadas al proyecto tengan asociada una actividad en el WBS

11.2.3 LOS



Los entregables asociados con cada actividad deben mostrarse en el WBS y reflejarse en el enunciado del alcance



La formación de un listado de los entregables requiere

ENTREGABLES

o Todos los entregables deben listarse al ser identificados o Una vez definido el calendario del proyecto, para cada entregable debe asignarse 

La fecha de entrega propuesta



El nombre del responsable

o Se recomienda tomar en cuenta la fecha real de entrega versus la fecha de entrega propuesta con el fin de determinar posteriormente el impacto en el proyecto 

Es recomendable mantener la lista de entregables separada del WBS debido a que o El cumplimiento de los entregables es una métrica del progreso del proyecto o Es una herramienta de comunicación con los actores y con el EDP



La plantilla para la lista de los entregables se muestra al final de esta sección

PÁGINA 113


11.2.4 HITOS



Un hito (milestone) es [PMBOK 2000, p.203 y p. 200, respectivamente]) o Un evento significativo en el proyecto o Por lo general, la terminación de un entregable (cualquier resultado o componente mensurable o tangible que es producido para completar un proyecto o parte de él)



Un hito tiene las siguientes características o Resume una secuencia de actividades o especifican un logro clave durante el proyecto o No es una actividad y no necesitan un esfuerzo (o se tiene o no se tiene) o Es un punto de verificación de un conjunto de actividades que permite medir el progreso real o Es algo tangible (si no se puede tocar, se dificulta su medición), e.g. un entregable



Si se requiere mayor control del trabajo, es necesario introducir hitos con una frecuencia mayor

NOTA: LA INTRODUCCIÓN DE DEMASIADOS HITOS, REFLEJA, EN ALGUNOS CASOS, LA FALTA DE CONFIANZA EN LA REALIZACIÓN DEL TRABAJO



Con el fin de indicar claramente los eventos de comienzo y terminación de un proyecto, es recomendable que éste comience con un hito y finalice con un hito



Los hitos están relacionados de forma estrecha con la calidad del trabajo, no con la forma en que el trabajo es realizado



La estructura de un hito es [Obsideo] o Nombre del hito (sustantivo) o Acción que debe estar completada (verbo) o Enunciado de calidad



En la documentación de los hitos se debe tener en cuenta la estructura anterior (ver plantilla al final de esta sección)

PÁGINA 114


PLANTILLA PARA LA LISTA DE ENTREGABLES


Fecha:



Preparado por:

Autorizado por:

INFORMACIÓN DEL WBS CÓDIGO

ACTIVIDAD DEL WBS

1.1

ABC

1.2

DEF

1.3

GHI

ESFUERZO /DURACIÓN


DICCIONARIO

COSTO

LISTADO DE ENTREGABLES NOMBRE DEL ENTREGABLE

FECHA DE

FECHA REAL

RESPONSABLE DEL

ENTREGA

DE ENTREGA

ENTREGABLE

PÁGINA 115


LISTADO DE HITOS NOMBRE DEL HITO

ACCIÓN COMPLETADA

ENUNCIADO DE CALIDAD

Red de telecomunicaciones

Instalada

Probada y aprobada

Reporte inicial

Esbozado

Aceptado

Diseños finales

Completado

Aceptado por el cliente


FIRMA

FECHA

PÁGINA 116


11.3 SECUENCIA DE ACTIVIDADES 11.3.1 CONCEPTOS



PRELIMINARES

La secuencia de actividades [PMBOK 2000, p. 68] o Comprende identificar y documentar de forma interactiva las relaciones lógicas entre ellas o Y la precisión en su secuenciación permite desarrollar un calendario del proyecto realista y alcanzable



Los insumos la secuencia de actividades son o La lista de actividades o La descripción del producto o Las dependencias de las actividades o Los hitos



Los resultados de la secuencia de actividades son o El diagrama de red del proyecto o La lista actualizada de actividades

11.3.2 TIPOS DE



DEPENDENCIAS ENTRE ACTIVIDADES

Existen 3 tipos de dependencias entre actividades [PMBOK 2000, pp. 68-69] o Dependencias obligatorias o de lógica dura 

Están inherentes en la naturaleza del trabajo a realizar



A menudo involucran delimitaciones físicas

o Dependencias discrecionales, de lógica suave o preferencial 

Son aquellas definidas por el EDP



Deben ser utilizadas con precaución puesto que pueden limitar las opciones de calendarización



Están basadas en las mejores prácticas o en secuencias específicas deseadas

o Dependencias externas 

11.3.3 DIAGRAMAS DE PRECEDENCIA



Son aquellas que involucran una relación entre las actividades propias con las no propias del proyecto

En un diagrama de precedencia las actividades se representan por cajas o rectángulos conectadas con flechas que muestran las dependencias entre ellas [PMBOK 2000, p. 69]

PÁGINA 117




Los diagramas de precedencia son de gran valor en la AP debido a que o Expresan las restricciones a las que están sujetas las actividades, por lo que ninguna suposición adicional será implícitamente impuesta o Es un método sencillo de construir una secuenciación de las actividades o Muestra como un producto debe ser ensamblado



La Figura 30 muestra un ejemplo de un diagrama de precedencia con cuatro actividades A, B, C y D o Las actividades B y C se siguen de la actividad A o La actividad D se sigue de las actividades B y C

B A

D C

Figura 30. Ejemplo de un Diagrama de Precedencia.



La secuenciación de actividades está determinada por las relaciones de precedencia (ver Figura 31) o Fin a Comienzo (finish-to-start) 

La actividad B no puede comenzar hasta que la actividad A haya finalizado



Ejemplo: Contar con una computadora (actividad A) para instalar la nueva aplicación de software (actividad B)

o Fin a Fin (finish-to-finish) 

La actividad B no puede finalizar hasta que la actividad A esté finalizada



Ejemplo: La instalación de la nueva aplicación de software (actividad B) finaliza una vez que finaliza el reinicio de la computadora (actividad A)

o Comienzo a Comienzo (start-to-start) 

La actividad B no puede comenzar hasta que la actividad A comience

PÁGINA 118




Comenzar la documentación de la reunión de trabajo (actividad B) una vez que de comienzo la reunión

o Comienzo a Fin (start-to-finish) 

La actividad B no puede finalizar hasta que la actividad A haya comenzado



Continua depurando el texto del correo electrónico hasta que se inicie el proceso de envío

NOTAS: 

LA RELACIÓN FIN A COMIENZO ES LA MÁS COMÚN



LAS



LA

RELACIONES FIN A FIN Y COMIENZO A COMIENZO SON LAS MÁS NATURALES Y PERMITEN LLEVAR A CABO LAS ACTIVIDADES DE FORMA PARALELA RELACIÓN EMBARGO SE MATEMÁTICA

COMIENZO ENUNCIA

A

FIN NO MUY COMÚN, SIN SÓLO POR CONSISTENCIA

Figura 31. Relaciones de precedencia entre actividades.



La relación de precedencia Fin a Comienzo puede requerir de, adelantos, atrasos o flotaciones para poder traslapar cierta parte de la duración de las actividades o Adelanto 

Es una modificación de la relación de precedencia que permite acelerar el comienzo de la actividad sucesora [PMBOK 2000, p. 202]



Ejemplo: En una relación Fin a Comienzo, la actividad sucesora puede comenzar n días antes de que la predecesora finalice

PÁGINA 119


o Atraso 

Es una modificación de la relación de precedencia que provoca un atraso en el comienzo de la actividad sucesora [PMBOK 2000, p. 202]



Ejemplo: En una relación Fin a Comienzo, la actividad sucesora no puede comenzar hasta n días después de que la predecesora finalice

o Flotación 



Es la cantidad de tiempo que una actividad puede ser retrasada de su fecha de inicio más temprana sin atrasar la fecha de fin del proyecto

La documentación de un diagrama de precedencia debe contener la siguiente información (ver plantilla al final de esta sección) o Código del WBS o Nombre del componente del WBS (entregable, actividad o hito) o Duración (los hitos tienen 0 días de duración) o Fecha de comienzo o Fecha de fin o Predecesoras, incluyendo adelanto (-n días) o atraso(+n días) o Responsable del componente o Costo del componente

PÁGINA 120


PLANTILLA PARA LA DOCUMENTACIÓN DEL DIAGRAMA DE PRECEDENCIA


Fecha:



Preparado por:

Autorizado por:

DOCUMENTACIÓN DEL DIAGRAMA DE PRECEDENCIA

CÓDIGO

ACTIVIDAD

DURACIÓN

COMIENZO

FIN

PREDECESORAS (-ADELANTO O +ATRASO)

RESPONSABLE

COSTO

1 1.1   1.2   1.3  


FIRMA

FECHA

PÁGINA 121


11.4 ESTIMACIÓN DE LA DURACIÓN DE ACTIVIDADES 11.4.1 CONCEPTOS



La estimación de la duración de actividades es el proceso de tomar información del alcance del proyecto para desarrollar sus duraciones e introducirlas al calendario del proyecto [PMBOK 2000, p.71]



Los insumos para la estimación de la duración de actividades son

PRELIMINARES

o La lista de actividades o Las restricciones o Las suposiciones o Los requerimientos de los recursos o Las capacidades de los recursos o La información histórica del proyecto o de proyectos similares o Los riesgos identificados 

Los resultados de la estimación de la duración de actividades son o La estimación de la duración de las actividades o Las bases para la estimación o Las actualizaciones de la lista de actividades

11.4.2 DELIMITACIÓN DE



ACTIVIDADES

La delimitación de una actividad es una restricción o Que se establece en su fecha de comienzo o de fin o Para que comience en una fecha determinada o que no finalice después de una fecha determinada



Las delimitaciones o Sólo se usan cuando las restricciones de tiempo del proyecto lo hacen absolutamente necesario, ya que aplicarlas limita la capacidad de reprogramar actividades o Pueden ser de tres tipos: flexibles, moderadamente flexibles o inflexibles (ligadas a una fecha concreta)



Delimitación flexible o No está ligada a una fecha concreta de comienzo o de fin o Son las siguientes

PÁGINA 122






Lo antes posible



Lo más tarde posible

Delimitación moderadamente flexible o El proyecto está programado a partir de la fecha de comienzo o de fin o Son las siguientes





No finalizar antes del (considerada flexible si el proyecto es programado a partir de la fecha de comienzo)



No finalizar después del (considerada flexible si el proyecto es programado a partir de la fecha de fin)



No comenzar antes del (considerada flexible si el proyecto es programado a partir de la fecha de comienzo)



No comenzar después del (considerada flexible si el proyecto es programado a partir de la fecha de fin)

Delimitación inflexible o Restringe una actividad a una fecha determinada o Son las siguientes

11.4.3 HOLGURAS





Debe finalizar el (aplicable a todos los proyectos)



Debe comenzar el (aplicable a todos los proyectos)



No finalizar antes del (considerada inflexible si el proyecto es programado a partir de la fecha de fin)



No finalizar después del (considerada inflexible si el proyecto es programado a partir de la fecha de comienzo)



No comenzar antes del (considerada inflexible si el proyecto es programado a partir de la fecha de fin)



No comenzar después del (considerada inflexible si el proyecto es programado a partir de la fecha de comienzo)

La holgura de una actividad es o El margen suplementario de tiempo con el que se cuenta para determinar esa actividad o Una medida de la flexibilidad que tiene el proyecto

PÁGINA 123




Las actividades críticas no tiene holgura



Existen dos tipos de holgura principales o Holgura total: Es la cantidad de tiempo que puede retrasarse una actividad sin afectar la fecha de fin del proyecto o Holgura libre 

Es la cantidad de tiempo que puede retrasarse una actividad sin afectar el comienzo de una actividad sucesora



Holgura libre = (lo antes posible) – (lo mas tarde posible)

12 ORGANIZACIÓN 12.1 PERSPECTIVA DE LA ORGANIZACIÓN 12.1.1 CONCEPTOS



Una organización es una estructura de relaciones, poder, objetivos, roles, responsabilidades, comunicaciones y otros factores existentes cuando las personas trabajan de forma conjunta



Una característica que distingue a una organización de otros conjuntos de personas es el compromiso para alcanzar las metas propuestas por medio de una estructura estable y explícita de asignación de funciones, roles y responsabilidades



La organización comprende de un solo proceso facilitador denominado planeación de la organización



La planeación de la organización comprende [PMBOK 2000, p.107]

PRELIMINARES

12.1.2 UBICACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN EN LA FASE DE PLANEACIÓN

o La identificación, documentación y asignación de los roles y responsabilidades en el proyecto o Las relaciones de a quién emitir reportes de información 

La relación de la planeación de la organización con el resto de los componentes de la Fase de Planeación se muestra en la Figura 32

PÁGINA 124











Desarrollo del plan










Figura 32. Ubicación de la organización en los Procesos de Planeación.

12.2 LA PLANEACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN 12.2.1 CONCEPTOS



PRELIMINARES

La planeación de la organización [PMBOK 2000, pp. 108-109] o Comprende la identificación, documentación y asignación de los roles y responsabilidades en el proyecto o Comprende las relaciones de a quién emitir reportes de información o Está fuertemente vinculada con la planeación de las comunicaciones



Los insumos de la planeación de la organización son o Las interfaces del proyecto o Los requerimientos de personal o Las restricciones



Los resultados de la planeación de la organización son o La asignación de roles y responsabilidades o El Plan de Administración del Personal o El organigrama del proyecto

12.2.2 INTERFACES DEL



Las interfaces son las fronteras formales e informales que

PÁGINA 125


permiten establecer las relaciones entre las personas, grupos de personas o funciones

PROYECTO



Las interfaces del proyecto pueden ser de tres tipos o Organizacionales. Relaciones formales e informales de emisión de reportes entre las diferentes áreas funcionales o Técnicas. Relaciones formales e informales de emisión de reportes entre las diferentes disciplinas técnicas o Interpersonales. Relaciones formales e informales de emisión de reportes entre los actores del proyecto

 12.2.3 LA OBS



La estructura de división organizacional (organisational breakdown structure: OBS) es una herramienta que permite o La identificación, documentación y asignación de los roles y responsabilidades en el proyecto o Las relaciones de a quién emitir reportes de información



Específicamente la OBS o Representa la estructura organizacional de un proyecto arreglada y codificada en un formato jerárquico o Es de ayuda para comunicar los atributos del proyecto a áreas funcionales o personas específicas o En conjunción con el WBS, asegura que todos los subproductos de un proyecto sean controlados y asignados a un responsable

NOTA: LA OBS

DEBE SER INDEPENDIENTE DE LA ESTRUCTURA GLOBAL DE LA ORGANIZACIÓN DONDE SE DESARROLLE EL PROYECTO

12.2.4 CREACIÓN DE UNA



La OBS debe ser codificada de forma jerárquica (padre-hijo) de forma que facilite la agregación de información en un enfoque bottom-up



La relación padre-hijo permite agregar información al padre hasta que el nivel más alto resuma la información de sus hijos



La OBS se puede utilizar, entonces, para empaquetar una gran cantidad de información administrativa (alcance, costo, calendario, riesgos, etc.)



Los pasos para crear la OBS son los siguientes

PÁGINA 126


o Crear un diagrama de árbol similar a un WBS con el fin de asignar responsables a los paquetes de trabajo

OBS

o Confirmar que el paquete de trabajo en consideración ha sido aprobado y que existe una definición explicando la función que se requiere llevar a cabo o Asignar los recursos acordes 

A su número



Al requerimiento



Al tipo y duración del paquete de trabajo



Al nivel de compromiso de cada recurso



Cuando se complete la OBS será una herramienta que permita a todos los miembros del EDP ver sus responsabilidades y avenirse a las funciones asignadas



Los elementos de información mínima necesarios para documentar la OBS en una tabla son (ver plantilla al final de esta sección) o El código del componente de la OBS (se sugiere utilizar el mismo código del componente del WBS) o Nombre del responsable o Componente del WBS del cual es responsable o Recursos adicionales componente del WBS

requeridos

para

obtener

el

o Costo real o estimado 

El resultado de la OBS es el Plan de Administración del Personal (ver plantilla al final de esta sección)

PÁGINA 127


PLANTILLA PARA EL PLAN DE ADMINISTRACIÓN DEL PERSONAL


Fecha:



Preparado por:

Autorizado por:

INFORMACIÓN DE LA OBS

CÓDIGO


COMPONENTE DEL WBS

RECURSOS ADICIONALES REQUERIDOS

COSTO REAL (A) O ESTIMADO (E)

1.1

1.2

1.3


FIRMA

FECHA

PÁGINA 128


13 RECURSOS 13.1 PERSPECTIVA DE LOS RECURSOS 13.1.1 CONCEPTOS



PRELIMINARES

Un recurso, desde el punto de vista organizacional, o Es cualquier cosa que tenga una identidad (documento, persona, etc.) o Es un medio para cumplir las metas y objetivos establecidos



Los recursos pueden agruparse en humanos y no humanos o Los recursos humanos son las personas requeridas para hacer cumplir las metas y objetivos establecidos o Los recursos no humanos son las entidades utilizadas por los recursos humanos

13.1.2 UBICACIÓN DE



LOS RECURSOS EN LA FASE DE PLANEACIÓN

Los recursos en la Fase de Planeación comprenden los siguientes procesos centrales y facilitadores o Centrales 

Planeación de los recursos

o Facilitadores





La adquisición del personal



La planeación de las adquisiciones




La relación de los recursos con el resto de los componentes de la Fase de Planeación se muestra en la Figura 33

PÁGINA 129











Desarrollo del plan










Figura 33. Ubicación de los recursos en la Fase de Planeación.

13.2 PLANEACIÓN DE RECURSOS 13.2.1 CONCEPTOS



PRELIMINARES

La planeación de recursos comprende [PMBOK 2000, p. 85; Kersner, p. 1025] o Su determinación (humanos y no humanos) o Las cantidades a utilizar o El momento en que serán requeridas para desarrollar las actividades del proyecto



Los insumos para la planeación de recursos son o El WBS o La información histórica del proyecto o proyectos similares o El enunciado del alcance o La descripción de los recursos o Las políticas organizacionales o Las estimaciones de la duración de actividades



El resultado de la planeación de recursos es el requerimiento de recursos

PÁGINA 130


13.2.2 PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS



Las actividades para planear los recursos humanos son o Determinación de los recursos disponibles 

Almacenar en una base datos los recursos disponibles



Registrar en la base de datos información acerca del tipo, nivel (habilidad y experiencia), y periodo de tiempo de disponibilidad del recurso



Analizar los recursos utilizando herramientas de administración de proyectos

o Estimación de los requerimientos de habilidades 

Analizar la actividad que llevará a cabo el recurso en función al tiempo que le toma ejecutarla



Desarrollar una lista de habilidades requeridas para el proyecto y para cada actividad con el fin de determinar el tipo de personal requerido



Evaluar (por el AGP) las habilidades de las personas seleccionadas para llevar a cabo las actividades



Determinar el riesgo asociado al asignar una persona (con ciertas habilidades) para ejecutar actividades



Si no existe personal con ciertas habilidades, contratar los servicios de personal especializado para ejecutar las actividades

o Determinación del tamaño del EDP 

Determinar el tamaño óptimo del EDP observando el número de actividades a ejecutar y determinando el esfuerzo requerido para cada actividad



Determinar qué tan multidisciplinario es el EDP observando el calendario y la asignación de recursos a las actividades

o Definición del perfil de recursos 

Hacer una gráfica del número de semanas versus el número planeado de personas requeridas por semana



Identificar los picos y valles de la gráfica con el fin de determinar los problemas críticos de administración de personal en el proyecto

o Formación del EDP 

Llevar a cabo la formación del EDP al comienzo de la Fase de Planeación

PÁGINA 131




No existe un método general para la formación del EDP



Entre más grande sea el proyecto, es más difícil la definición de una estructura organizacional en el EDP



La complejidad del proyecto es un factor principal al momento de organizar el EDP



Organizar el proyecto en equipos de trabajo funcionales, si un proyecto es extremadamente pequeño en recursos (alrededor de 5 personas)



Determinar (por el AGP) la estructura organizacional del EDP



Definir (por el AGP) primero a los lideres de los equipos de trabajo funcionales del proyecto

o Creación de los esquemas de recursos 

Crear los esquemas de recursos utilizando una herramienta de software que permita asociar los recursos con las actividades asociadas en el WBS

NOTAS: 

UN EDP



EL PERSONAL INACTIVO O CON POCA ACTIVIDAD ES COSTOSO

GRANDE REQUIERE MAYOR COORDINACIÓN Y TRABAJO EN EQUIPO

PARA EL PROYECTO



En resumen o La responsabilidad de las actividades por los miembros del EDP debe estar acorde a las habilidades que posean o La responsabilidad en las actividades documentada por medio de una MAR

13.2.3 RECURSOS NO HUMANOS



puede

ser

Los recursos no humanos se pueden clasificar de diferentes formas [Shtub, pp. 404-405] o Clasificación basada en principios contables 

Es útil para elaborar presupuestos



Considera el costo de materiales y de producción (subcontratación y préstamo)



No considera el costo de recursos no tangibles



No considera la disponibilidad de recursos

PÁGINA 132


o Clasificación basada en la disponibilidad de recursos. Considera los recursos 

Disponibles en cada periodo de desarrollo del proyecto (recursos reutilizables)



Disponibles al comienzo del proyecto y que serán distribuidos a lo largo del tiempo (recursos utilizados y no renovables); e.g., artículos consumibles



Doblemente restringidos; i.e., recursos disponibles en cantidades limitadas en cada periodo de desarrollo del proyecto; e.g., recursos monetarios

o Clasificación basada en la disponibilidad extrema de recursos. Considera los recursos





No restringidos: Aquellos disponibles en cantidades ilimitadas



De precio demasiado elevado o difíciles de obtener dentro de cada uno del los periodo de desarrollo del proyecto

Los recursos no renovables y/o los limitados a disponibilidad en un cierto periodo, deben planearse de forma que en el diseño del calendario del proyecto se vea reflejado o El uso eficiente de los recursos no restringidos o Los controles de consumo de los recursos restringidos



Además de las consideraciones de disponibilidad, se debe tomar en cuenta el costo del los recursos con respecto al tiempo

NOTA: A

MENUDO, NO ES POSIBLE ASIGNAR DE FORMA DEFINITIVA LOS RECURSOS A LAS ACTIVIDADES DE UN PROYECTO, POR LO QUE SU PLANEACIÓN SE CONVIERTE EN UNA PROCESO CONTINUO Y COMPLEJO



En un entorno de multiproyectos, es conveniente planear cada proyecto suponiendo que a las actividades se les asignarán recursos de costo mínimo. Así, la selección de recursos debe tomar en cuenta o Flexibilidad máxima, de forma que los recursos no esenciales para un proyecto pueden ser utilizados por otro proyecto o Hasta cierto punto, entre más se use un recursos, su costo es menor en un periodo de tiempo o La contribución marginal de un recurso decrece con su uso

PÁGINA 133


o Algunos recursos sólo están disponibles en ciertos periodos de tiempo o Los recursos son activos organizacionales o La organización tiene un mejor control de sus propios recursos 

El resultado de cada recurso se mide por su capacidad, la cual se puede medir de alguna de las siguientes dos formas o Capacidad nominal: Resultados máximos bajo condiciones iniciales (normalmente especificada en los manuales de uso) o Capacidad efectiva: Máximos resultados tomando en cuenta, entre otros, la mezcla de

13.2.4 MANEJO DE RIESGOS EN LOS RECURSOS





Las actividades asignadas al recurso



Las restricciones del calendario y secuencia



Los aspectos de mantenimiento



El entorno de operación

El manejo de riesgos en los recursos requiere o Identificar los riesgos potenciales en el usos de los recursos o Hacer una reserva financiera para solventar los retrasos potenciales en el calendario del proyecto o Agregar tiempo a aquellas actividades donde los recursos representarán un problema o Agregar tiempo al calendario en los aspectos de nueva tecnología (el personal técnico subestima el tiempo requerido para desarrollar una actividad) o Agregar tiempo para capacitación del personal en las actividades que se requiera aplicar una técnica en particular y no dominada por el EDP

PÁGINA 134


PLANTILLA PARA EL REQUERIMIENTO DE RECURSOS


Fecha:



Preparado por:

Autorizado por:

REQUERIMIENTO DE RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO Información de los recursos humanos NOMBRE DEL

HABILIDADES

DISPONIBILIDAD

RECURSO

ACTIVIDAD

DURACIÓN DE LA

ASIGNADA

ACTIVIDAD

COSTO ESTIMADO

REQUERIMIENTO DE RECURSOS NO HUMANOS DEL PROYECTO Información de los recursos humanos NOMBRE DEL

CARACTERÍSTICAS

RECURSO

DISPONIBILIDAD

ACTIVIDAD

DURACIÓN DE LA

ASIGNADA

ACTIVIDAD

COSTO ESTIMADO


FIRMA

FECHA

PÁGINA 135


13.3 ADQUISICIÓN DE PERSONAL 13.3.1 CONCEPTOS



La adquisición del personal permite determinar los recursos humanos (personas o grupos) necesarios para trabajar en el proyecto [PMBOK 2000, p. 112]



Los insumos para la adquisición del personal son

PRELIMINARES

o La OBS o Las políticas de reclutamiento de la organización 

Los resultados de la adquisición del personal son o El personal asignado al proyecto o El directorio del EDP

13.3.2 FORMACIÓN DEL EDP



Existen varios aspectos a considerar en la formación del EDP. Algunos de ellos se describen a continuación [Rees, Cap. 1]



Determinar el número de integrantes del EDP o La experiencia señala que el número óptimo de un EDP interactivo está en el rango de 5 a 9 miembros o Los EDP con más de 10 miembros por lo general





Tienen problemas de coordinación y compromiso en los procesos de solución de problemas y toma de decisiones (ver Figura 30)



Se reúnen con menos frecuencia

Determinar la forma de selección de los miembros o Por invitación o Sobre una base voluntaria o Por entrevista a miembros potenciales



Determinar la representación funcional y técnica que necesita el EDP acorde con la estructura de la oficina del proyecto



Determinar las habilidades, conocimientos y experiencia necesarias en el EDP



Determinar los asesores del EDP requeridos



Determinar si los clientes y proveedores (internos y externos) necesitan tener representación en el EDP



Considerar la separación geográfica de los posible miembros

PÁGINA 136


13.3.3 HABILIDADES DEL EDP



Una lista preliminar de habilidades y destrezas a considerar en el EDP son las siguientes [Rees, Cap. 1] o Habilidades técnicas o Habilidades en administración de proyectos 

Uso de aplicaciones de software



Coordinación



Aplicación de pruebas piloto



Ejecución

o Habilidades de colaboración 

Colaboración



Toma de decisiones y solución de conflictos



Capacidad de escuchar y comprender diversos puntos de vista

o Habilidades de comunicación 

Contribuciones en las juntas



Abstracción de problemáticas y soluciones



Oportunidad de opiniones



Habilidades en el uso de tecnología de comunicación



Habilidades para la generación de documentos y presentaciones

o Habilidades creativas 

Mente abierta para comprender diversos paradigmas



Innovación



Paciencia en el proceso creativo

o Habilidades para los detalles 

Investigación y recopilación de información



Congruencia en presentaciones

la

redacción

de

reportes

y

o Habilidades de liderazgo de quipo 

Inicio de discusiones



Emisión de sugerencias



Control de personal conflictivo



Ayuda y motivación para avanzar en el trabajo

PÁGINA 137


13.3.4 EL DESARROLLO DEL EDP



El EDP requiere que exista un plan de desarrollo de sus miembros en varios aspectos o Capacitación o Cohesión y rendimiento o Sentido de identidad o Confianza e interdependencia entre los miembros o Sensación de autonomía o Sentido de refuerzo o Comunicación efectiva



Las causas de fallo de los EDPs son o Falta de identidad y reconocimiento o Barreras de productividad o Comunicación ineficiente o Falta de confianza o Existencia de personas problemáticas

13.3.5 NIVELACIÓN DEL EDP



Incrementar el número de miembros en el EDP o No necesariamente incrementa la productividad o Crea la necesidad de comunicación adicional o Incrementa los canales de comunicación (ver Figura 34) o Hace necesario el incremento en el número de equipos y herramientas

Dos personas

Tres personas

Cuatro personas Ocho personas

Figura 34. Canales de comunicación con relación al número de personas.



La sobre-asignación de recursos es el resultado de asignar un recurso a varias actividades saturando su disponibilidad



La nivelación del EDP es la forma de resolver la problemática de sobre-asignación bajo las suposiciones y restricciones

PÁGINA 138




El resultado de la nivelación del EDP es el retraso, la división o la prolongación de las actividades o Retraso de la actividad. Retrasar una actividad hasta que el recurso asignado tenga tiempo para realizarla o División de la actividad. Dividir una actividad de forma que una de sus partes se realice conforme a lo planeado y el resto posteriormente cuando el recurso tenga tiempo para ello o Prolongación de la actividad. Prolongar un actividad acorde con los tiempos disponibles del recurso asignado



Existen cuatro métodos para nivelar al EDP o Redistribuir los recursos asignados a las actividades o Asignar más recursos a una actividad o Remplazar un recurso sobre asignado con uno de baja asignación o Ajustar la cantidad de trabajo asignado a un recurso



La nivelación del EDP en conjunción con las suposiciones y restricciones del proyecto trae consigo algunas consecuencias o Si el proyecto está restringido en el tiempo, su costo puede incrementarse o Si el proyecto está restringido en el costo, su alcance debe reducirse o Si el proyecto está restringido en recursos, se debe negociar más tiempo o más dinero o ambos



La plantilla para la asignación de personal se muestra al final de esta sección

PÁGINA 139


PLANTILLA PARA LA ASIGNACIÓN DE PERSONAL


Fecha:



Preparado por:

Autorizado por:

ASIGNACIÓN PRELIMINAR DE PERSONAL Información de los recursos humanos NOMBRE DEL

HABILIDADES

DISPONIBILIDAD

RECURSO

ACTIVIDAD

DURACIÓN DE LA

ASIGNADA

ACTIVIDAD

COSTO ESTIMADO

Documentación del diagrama de precedencia CÓDIGO

COMPONENTE

DURACIÓN

COMIENZO

FIN


RESPONSABLE

COSTO

1 1.1   1.2   1.3  

PÁGINA 140


ASIGNACIÓN DE PERSONAL DESPUÉS DE NIVELACIÓN Información de la redistribución de recursos NOMBRE DEL RECURSO

HABILIDADES

DISPONIBILIDAD

ACTIVIDAD

DURACIÓN DE LA

ASIGNADA

ACTIVIDAD

COSTO ESTIMADO

Nueva documentación del diagrama de precedencia CÓDIGO

ACTIVIDAD

DURACIÓN

COMIENZO

FIN


RESPONSABLE

COSTO

1 1.1   1.2   1.3  


FIRMA

FECHA

PÁGINA 141


13.4 PLANEACIÓN DE ADQUISICIONES 13.4.1 CONCEPTOS



PRELIMINARES

La planeación de las adquisiciones [PMBOK 2000, p. 149] o Permite determinar las necesidades que mejor se adapten al proyecto a través de la adquisición (externa al proyecto) de los productos o servicios o Considera qué, cuánto, cómo y cuándo adquirir



Los insumos para la planeación de adquisiciones son o El enunciado del alcance o La descripción del producto o La adquisición de recursos o Las condiciones del mercado o Las restricciones del proyecto o Las suposiciones del proyecto



Los resultados de la planeación de adquisiciones son o El Plan de Administración de las Adquisiciones o El enunciado del trabajo

13.4.2 QUÉ ADQUIRIR



Para las organizaciones, es bastante común no contar con todos los recursos para crear o proveer el producto o Para resolver este problema, existen tres alternativas 

Adquirir los recursos a través de los proveedores



Desarrollarlos dentro de la organización como parte del proyecto o de un proyecto diferente



Una combinación de las anteriores

o Independientemente de la decisión que se tome, se deben planear las necesidades que conducen a esa decisión 

El AGP y el EDP deben identificar los recursos del proyecto o La identificación siguientes

requiere

responder

las

preguntas



¿Cómo es que los recursos a adquirir satisfacen las necesidades del proyecto y la organización de forma conjunta?



¿Los recursos a adquirir existen en algún lugar dentro

PÁGINA 142


de la organización? 

¿Existen proveedores en el mercado que puedan suministrar los recursos?



¿Existen los recursos necesarios en la organización para adquirir los recursos del proyecto?

o Para responder a estas preguntas, el EDP debe darse tiempo para hacer una investigación exhaustiva sobre la necesidad e impacto de los recursos a adquirir

13.4.3 CUÁNDO ADQUIRIR (HERRAMIENTAS DE DECISIÓN)



Las herramientas para la toma de decisiones son de gran ayuda para adquirir recursos por la organización



Las herramientas no necesariamente son automatizadas: Pueden ser procesos, plantillas, etc.



Un par de estas herramientas son o Hacer o contratar el análisis de la decisión 

Permite determinar el costo-beneficio de crear el producto in situ o adquirirlo con proveedores



Todos los costos, tanto directos como indirectos, deben ser considerados al hacer el análisis

o Solicitar el juicio de expertos

13.4.4 CÓMO ADQUIRIR (TIPOS DE CONTRATOS)



Utiliza la experiencia de personas dentro y fuera de la organización para determinar que pasos deben ser considerados en la adquisición



Estos expertos deben revisar las necesidad de los producto adquirir, así como su costo



Las herramientas deben tomar en cuenta el CDP y en particular cada uno de los entregables



La decisión de adquirir recursos fuera de la organización requiere conocer el tipo de contratos a celebrar con los proveedores, entre los que se encuentran o Contratación directa 

Un procedimiento excepcional porque debe encontrarse una previsión de rango legal que permita su empleo



La organización elige y contrata con los proveedores sin sujetarse a un procedimiento de competencia de PÁGINA 143


antecedentes y precios o Concurso 

Procedimiento que se utiliza habitualmente para las contrataciones de la administración pública



Consiste en un medio de selección de proveedores que tiene fundamental y esencialmente en cuenta las condiciones personales del candidato

o Selección por negociación 

Para los casos en que es viable la contratación directa, y no es posible configurar detalladamente pliegos de condiciones para otro tipo de selección

o Selección por iniciativa privada 

Procedimiento para cuando una persona presente una iniciativa para la adquisición de los productos



Es un privilegio que se le da a quién presento una iniciativa determinada, a la hora de contratar

o Licitación privada 

Un procedimiento de excepción



Los participantes son sólo aquellos que la administración determina e invita en forma personal

o Licitación restringida 

Procedimiento que limita la licitación mediante requisitos que la administración impone

o Licitación pública 

Procedimiento de selección de proveedores en el cual la organización invita a emitir propuestas sobre los recursos, a fin de seleccionar la oferta más conveniente

o Contratos a precio fijo 

Acuerdo legal para pagar una cantidad de dinero cuando los recursos indicados en los contratos han sido liberados y son aceptados



No se permiten ajustes de precio no importando los costos experimentados por los proveedores



Los proveedores asumen todos los riesgos financieros por desempeño y sus utilidades dependen de sus habilidades para predecir, negociar y controlar costos



Se requiere tener bien establecidas las especificaciones

PÁGINA 144


de requerimientos o Contratos a precio fijo con escalamiento 

Similar al anterior, excepto que existe una cláusula de escalamiento para cubrir las variaciones no controlables del precio



Se establece un tope máximo de escalamiento



Los costos por encima del tope máximo deben ser asumidos por los proveedores

o Contratos a precio fijo con incentivos 

Aplicado cuando existe incertidumbre en los costos y la posibilidad de reducirlos por medio de una administración efectiva y eficiente de los proveedores y dando a éste algún incentivo de utilidad



El ajuste de la utilidad puede estar basado en el desempeño del costo total

o Contratos de costo más pago fijo 

Contratos de reembolso del costo donde a los proveedores se les reembolsan todos los costos permisibles asociados al proyecto



Es aplicable cuando no se tienen bien establecidas las especificaciones de requerimientos



Aplicable cuando la organización puede aceptar propuestas de cambios en los requerimientos por parte de los proveedores para realizar un trabajo más allá del alcance de los contratos originales

o Contratos de costo más pago de incentivo 

Propuesto para cubrir algunas incertidumbres en el desarrollo del producto



Los costos permisibles son pagados a los proveedores, junto con las remuneraciones del pago de incentivos adicionales basados en lo hecho hasta el momento



A la conclusión de los contratos, el desempeño de los proveedores servirá como base para ajuste al pago

o Contratos de costo compartido 

Diseñado para el trabajo de investigación y desarrollo conducido organizaciones educativas o no lucrativas



El trabajo se patrocina conjuntamente y el reembolso a los proveedores se da en conformidad con un acuerdo

PÁGINA 145


compartido predeterminado o Contratos de tiempo y material 

Permite el pago de los materiales actuales y de los servicios adquiridos en el desempeño de los trabajos designados



Se emplea cuando la extensión y duración del trabajo no puede ser determinado por adelantado y cuando los costos no pueden ser estimados con algún grado de exactitud

o Carta de acuerdo

13.4.5 CUÁNTO ADQUIRIR



A menudo se utiliza como un documento contractual con el propósito de autorizar a los proveedores a empezar a trabajar inmediatamente



No incluyen la información total del precio, sin embargo, una cantidad límite se especifica para evitar gastos excesivos



La respuesta está estrechamente ligada a determinar las necesidades del proyecto mismo



Un acercamiento a la respuesta se determina respondiendo las siguientes preguntas o ¿Habrá requerimientos posteriores de productos al finalizar el proyecto? o ¿Qué cantidad del presupuesto se ha asignado a la adquisición de productos? o ¿La necesidad del producto está claramente definida de forma que se conoce la cantidad de producto que se requiere?

13.4.6 EL PLAN DE ADQUISICIONES



Sobrestimar o desestimar el costo o cantidad de un producto puede tener un gran impacto en el éxito o fracaso del proyecto



Es recomendable tener precaución en hacer contrataciones sin tener claramente definidas las necesidades y objetivos de un producto



El Plan de Adquisiciones o Es la herramienta de administración que define el proceso que permite al AGP tomar decisiones acerca de la compra

PÁGINA 146


de recursos durante del desarrollo del proyecto o Incluye tópicos que permiten

13.4.7 CREACIÓN DE LAS BASES DE ADQUISICIÓN O LICITACIÓN



Definir en términos específicos que artículos serán adquiridos y bajo que condiciones



Definir quién dentro de la organización tendrá el poder de celebrar contratos



Definir qué tipo de análisis será utilizado para determinar las decisiones de compra



Documentar qué tipo de contratos serán establecidos y qué acciones serán necesarias para iniciar la compra



Proveer las normas necesarias de documentación para iniciar y dar mantenimiento a los contratos



Se refiere al proceso y documentación (las bases) necesarios para obtener las propuestas de los proveedores potenciales de los servicios necesarios en el proyecto



El AGP y su EDP deben estar involucrados en la creación de las bases de adquisición o licitación



Estas bases adquisición o licitación deben contener, entre otros o Aspectos legales y normativos para la adquisición o Las especificaciones funcionales del recurso a adquirir o Las especificaciones técnicas del recurso a adquirir o Formatos y requerimientos de entrega de las propuestas técnica y económica del producto o El plan para la creación del recurso (en su caso) o Las condiciones de entrega del recurso



Adicionalmente, el AGP debe crear los o Criterios para la evaluación de las propuestas técnicas y económicas o Formatos para dar respuesta a las propuestas de los proveedores

PÁGINA 147


PLANTILLA PARA EL PLAN DE ADMINISTRACIÓN DE ADQUISICIONES


Fecha:



Preparado por:

Autorizado por:

DEFINICIÓN DE LOS PRODUCTOS A ADQUIRIR

RESPONSABLE PARA CELEBRAR CONTRATOS Nombre: Datos de contacto: Nivel de responsabilidad:

TIPO DE CONTRATOS Y ACCIONES PARA INICIAR LA ADQUISICIÓN

NORMAS PARA DOCUMENTAR Y DAR MANTENIMIENTO A LOS CONTRATOS

PRODUCTOS, BIENES O SERVICIOS A ADQUIRIR PRODUCTO

RESPONSABLE DE LA COMPRA

TIPO DE CONTRATOS DE COMPRA

CANTIDAD/HORAS HOMBRE REQUERIDAS

FECHA DE

LUGAR DE

ENTREGA

EBTREGA

PÁGINA 148


CALENDARIO DE ADQUISICIONES PRODUCTO, BIEN O

TIPO DE CONTRATOS:

SERVICIO (CON EL MISMO TIPO DE CONTRATOS)

PRIMERA ACCIÓN PARA

SEGUNDA ACCIÓN PARA

CONTRATAR Y FECHA

CONTRATAR Y FECHA

(Acción/Fecha)

(Acción/Fecha)



(Acción/Fecha)

(Acción/Fecha)



(Acción/Fecha)

(Acción/Fecha)






FIRMA

FECHA

PÁGINA 149


13.5 PLANEACIÓN DE SOLICITUDES 13.5.1 CONCEPTOS



La planeación de solicitudes prepara los documentos necesarios para apoyar la obtención de solicitudes [PMBOK 2000, p. 152]



Los insumos para la planeación de solicitudes son

PRELIMINARES

o El Plan de Adquisiciones o El enunciado del trabajo o Información adicional de la planeación 

Los resultados de la planeación de solicitudes son o Los documentos para las adquisiciones o Los criterios de evaluación o Las actualizaciones del enunciado del trabajo



Los documentos para las adquisiciones contienen información de dos tipos de subdocumentos o Petición de requerimientos (Request for Proposals: RFP) o Petición de precios (Request for Quotes: RFQ)

13.5.2 RFPS



Un RFP es un documento utilizado para solicitar propuestas de los proveedores de los productos o servicios [PMBOK 2000, p.206]



De esta forma, un RFP o Es una solicitud formal para invitar a proveer ciertos recursos de un proyecto o Describe la situación existente y solicita a los proponentes a ofrecer sus ideas acerca de los recursos solicitados o Se utiliza cuando 

No se está seguro de los recursos a adquirir



Se desea contratar a proveedores en base a criterios diferentes al costo del los recursos



Se desea conocer la opinión de expertos



Los requerimientos son muy complejos



Se desarrollan proyectos totalmente nuevos donde se desconocen algunos aspectos de los recursos



Se desea tener alternativas de recursos

PÁGINA 150




Algunas ventajas de los RFPs son o Requiere que el EDP y demás actores examinen a detalle los problemas y demás aspectos del proyecto o Fuerza a los proveedores a crear soluciones competitivas, que no sólo respondan al RFP, sino que vayan más allá de ellas dando valores agregados a los mismos precios o No favorece a un proveedor sobre los otros, sino que permite a todos competir basados en el mismo conjunto de reglas y requerimientos o Es una forma más fácil de comprender las diferencias entre las soluciones propuestas o Facilita la evaluación de las propuestas



Un RFP ideal o Especifica claramente todos los requerimientos necesarios para el proyecto o una parte de él o Permite a los proveedores presentar propuestas basada en las necesidades del proyecto

13.5.3 RFQS



Entre más detalle contenga el RFP, las propuestas de los proveedores serán más precisas



La RFQ es útil para o Solicitar costos de recursos totalmente definidos o Hacer compras de productos donde el precio es el factor determinantes para la selección de los proveedores



Una RFQ o Tiene un carácter informativo por lo que se utiliza como base para la creación de presupuestos o Juegan un papel relevante cuando o El número de proveedores es limitado o Las cantidades o especificaciones del producto a adquirir no están normalizadas en el mercado o Existen factores externos al proyecto que tienen influencia en la selección de proveedores

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PLANTILLA PARA EL DOCUMENTO DE LAS ADQUISICIONES


Fecha:



Preparado por:

Autorizado por:

INTRODUCCIÓN AL DOCUMENTO Hacer una introducción al documento

Indicar porqué este documento será enviado a los proveedores

Describir brevemente la organización (secciones) del documento NOMBRE

DESCRIPCIÓN SECCIONES

Sección 1 Sección 2  Sección n ANEXOS Anexo 1 Anexo 2  Anexo m

Listar los sitios Web donde existe más información de la organización o el proyecto

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Calendario de eventos ACTIVIDADES DEL DOCUMENTO

FECHA DE ENTREGA

DISTRIBUIR EL DOCUMENTO CONFIRMACIÓN DE PARTICIPACIÓN DE PROVEEDORES FIRMA DE DOCUMENTO DE CONFIDENCIALIDAD POR PROVEEDORES ENTREGA DE PREGUNTAS PARA ACLARACIONES POR PROVEEDORES ENTREVISTAS INDIVIDUALES CON PROVEEDORES (SI PROCEDE) ENTREGA DE PROPUESTAS DE PROVEEDORES ENTREGA DE MATERIALES DE PRESENTACIÓN POR PROVEEDORES PRESENTACIONES DE PROVEEDORES ANÁLISIS DE PROPUESTAS

INFORMACIÓN BASE DEL DOCUMENTO Propósito del documento

Objetivos del documento

Antecedentes de la organización (Historia de la organización) (Modelo de negocios de la organización) (Estrategia de negocios de la organización)

Resumen o estrategia del proyecto (Antecedentes del proyecto) (Arquitectura actual) (Arquitectura futura deseada) (Interfaces deseadas)

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Fechas importantes a considerar

INSTRUCCIONES PARA LOS PROVEEDORES Enunciado de confirmación de participación

Información para contacto posterior

Información general para la entrega de propuestas

Personas de la organización a contactar para dudas o preguntas

Propuesta de costos

Enunciado de confidencialidad Toda la información contenida en este documento es considerada de propiedad exclusiva de la organización. El proveedor no puede revelar cualquier información contenida en este documento sin el permiso por escrito de la organización. Este documento se emite con el único propósito de que el proveedor desarrolle una respuesta

No aceptación de propuestas La organización se reserva el derecho de rechazar a algún proveedor o respuesta que considere incompleta, no cumpla con las fechas de entrega. Bajo tales circunstancia no existe obligación alguna de la organización con el proveedor

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Información de subcontratistas Si la ejecución del trabajo propuesto por el proveedor requiere de la participación de subcontratistas, el proveedor debe establecerlo de forma clara en su propuesta. El subcontratista debe estar identificado de forma plena y el trabajo a realizar por él debe estar definido de forma clara. La selección de subcontratistas por el proveedor debe hacerse bajo la premisa de que el trabajo a realizar por cualquier subcontratista es responsabilidad de forma única y exclusiva del proveedor La organización no rechazará propuestas basadas en el uso de subcontratistas; sin embargo, la organización se reserva el derecho de rechazar a un subcontratista seleccionado por el proveedor

Presentaciones orales El proveedor deberá entregar una presentación electrónica en diapositivas de su presentación X días después de la entrega de la propuesta escrita (Formato de las diapositivas) (Formato de la presentación)

Selección de la propuesta La organización se reserva el derecho de seleccionar una propuesta basada en la información entregada y de llevar a cabo revisiones de propuestas (si lo considera necesario). El proveedor seleccionado será elegido bajo la premisa de que propuesta es la que ofrece los mayores beneficios para la organización y no bajo la base del menor precio. Por lo que se espera que las propuestas de los proveedores contengan su mejor oferta funcional y técnica

Criterios de evaluación Los proveedores serán evaluados bajo las bases de sus presentaciones orales y escritas. Sin embargo, la organización se reserva el derecho poder usar otras fuentes de información para su evaluación Los criterios de evaluación son los siguientes  (criterios específicos del proyecto)  Calidad y cumplimiento de las fechas de entrega (en su caso)  Habilidad para cumplir los requerimientos y proveer los entregables o documentación de la forma indicada en este documento  Estabilidad financiera del proveedor  Uso de metodologías probadas  Experiencia del proveedor en proyectos similares  Referencias, participación y evaluación en proyectos similares  Políticas de costos

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PROPUESTA DEL PROVEEDOR Alcance del trabajo

Lugares donde se elaborará el trabajo

Entidades de negocio del proveedor que participarán en el trabajo

Funcionalidad a entregar al término del trabajo

Infraestructura/tecnología a entregar al término del trabajo

Enfoque de la implementación del trabajo

Supuestos y restricciones del trabajo

Enfoque de la administración del proyecto

PÁGINA 157


Programa de trabajo (actividades, hitos, entregables, ruta crítica (Actividades) (Hitos) (Entregables) (Ruta crítica) (Plan de administración de riesgos)

Enfoque de transmisión de conocimientos

Política de post-implementación

Presupuesto

Resumen de costo

Condiciones de los contratos

Información del proveedor (Enunciado de la misión) (Política de compromiso con el cliente) (Estructura organizacional) (Viabilidad y estados financieros) (Experiencia relevante)

PÁGINA 158


(Certificaciones obtenidas relevantes al trabajo a realizar) (Parte de la organización responsable de llevar a cabo el trabajo)


FIRMA

FECHA

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14 RIESGOS 14.1 PERSPECTIVA DE LOS RIESGOS 14.1.1 CONCEPTOS



PRELIMINARES

Un riesgo o Es una condición o evento incierto que, si ocurriera, afectará a los objetivos del proyecto [PMBOK 2000, p.207] o Es cualquier factor que puede interferir con la terminación exitosa de un proyecto o No es un problema, puesto que aún no ocurre o Es el reconocimiento de que un problema u oportunidad puede ocurrir, y así evitarlo o minimizarlo por medio de acciones apropiadas o Tiene causas, probabilidades de ocurrencia e impacto en los objetivos del proyecto



Ignorar los riesgos no hace que desaparezcan



Los riesgos pueden ser de dos tipos o Riesgos internos: Son aquellos sobre los que el EDP tiene control directo (e.g., personal)

14.1.2 UBICACIÓN DE



Riesgos externos: Son aquellos que ocurren fuera de la influencia directa del proyecto (e.g., legislación)



Los riesgos comprenden un proceso central y 3 procesos facilitadores [PMBOK 2000, p. 127]

LOS RIESGOS EN LA FASE DE PLANEACIÓN

o Proceso central 

Planeación de la administración de riesgos
















La ubicación de los riegos con el resto de los componentes de la Fase de Planeación se muestra en la Figura 35

PÁGINA 160











Desarrollo del plan










Figura 35. Ubicación de los riesgos en la Fase de Planeación.

14.2 PLANEACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS 14.2.1 CONCEPTOS



La planeación de la administración de riesgos es el proceso de decidir cómo enfocar y planear las actividades de administración de riesgos del proyecto [PMBOK 2000, p.129]



Los insumos para la planeación de la administración de riesgos son

PRELIMINARES

o La Cédula del Proyecto o Las políticas organizacionales de administración de riesgos o Los roles y responsabilidades definidos o Las tolerancias a los riesgos de los actores o El WBS

14.2.2 LA PLANEACIÓN DE RIESGOS



El resultado de la planeación de la administración de riesgos es plan de administración de riesgos



La administración de riesgos tiene como propósito proteger a los objetivos del proyecto de consecuencias adversas o Reduce o elimina la conexión entre los riesgos y las consecuencias adversas

PÁGINA 161


o Incrementa la probabilidad de las consecuencias positivas o Reduce o elimina la probabilidad de riesgos o Proporcionar avisos tempranos de los riesgos 

La administración de riesgos tiene como herramientas principales el Plan de Administración de Riesgos, el cual a incluye un Plan de Contingencia



El Plan de Administración de Riesgos permite o Documentar los parámetros utilizados para administrar los riesgos durante el proyecto o Documentar los resultados de los pasos de identificación y análisis de riesgos o Nombrar al responsable de administrar las diversas áreas de riesgo o Señalar cómo dar seguimiento a los riesgos del proyecto o Determinar cómo implementar el Plan de Contingencia o



Señalar como asignar las reservas de contingencia y/o administrativas del proyecto en caso de contingencia 

Reservas de contingencia: Creadas como resultado del análisis del Plan de Administración de Riesgos



Reservas administrativas o de presupuesto: Creadas como resultado de factores administrativos

El Plan de Administración de Riesgos o Tiene comienzo en la Fase de Planeación o Se debe actualizar al definir la calendarización, el presupuesto, y la planeación de recursos o Se debe revisar y agregar cualquier riesgo nuevo antes de iniciar la Fase de Ejecución o Se debe realimentar al momento de identificar o eliminar áreas de riesgo durante el desarrollo del proyecto



Elementos del Plan de Administración de Riesgos (ver plantilla al final de este Capítulo) o Información general del proyecto 

Identifica los parámetros generales del proyecto



Identifica las plantillas de la MAP

o Estrategia de administración de riesgos

PÁGINA 162
















Metodología de administración de riesgos 

Define los diferentes métodos, técnicas y herramientas a utilizar para llevar a cabo la administración de riesgos



Aplicable en cada etapa del proyecto

Suposiciones sobre los riesgos 

Define las suposiciones iniciales de los riegos



Incluye los factores de riesgo aplicables a la organización

Roles y responsabilidades en la administración de riesgos 

Define al equipo de administración de riesgos (externo al EDP), y sus roles y responsabilidades



Aplicable a cada acción estipulada en el Plan de Administración de Riesgos

Marcos de tiempo en la administración de riesgos 

Define la frecuencia y la duración del proceso de administración de riesgos



Define cuándo el proceso de administración de riesgos debe llevarse a cabo durante el desarrollo del proyecto

Técnicas de clasificación y evaluación de riesgos 

Técnicas apropiadas y definidas previamente para ayudar en el desarrollo del análisis cualitativo y cuantitativo de riesgos



Permite asegurar la consistencia en la clasificación y evaluación

Umbrales de los riesgos 

Son parámetros para determinar la ocurrencia de un riesgo



Cada patrocinador del proyecto puede definir diferentes umbrales, por lo que deben ser acordados

Comunicación de riesgos 

Define la forma de documentar, analizar, y comunicar los resultados del proceso de administración de riesgos al EDP, a los actores internos y externos, y a los patrocinadores

PÁGINA 163




Seguimiento de riesgos 

Documenta como registrar todas las facetas de las actividades referentes a los riesgos para el beneficio del proyecto, las necesidades futuras y las lecciones aprendidas



Permite estar preparado para las posibles auditorias de los procesos

o Es parte de las reuniones de planeación en las cuales deben participar, entre otros 

El AGP



Los líderes del EDP



El administrador de riesgos



Los actores principales

PÁGINA 164


PLANTILLA PARA EL PLAN DE ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS


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ESTRATEGIA DE ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS 1. Definir la metodología de administración de riesgos a utilizar

2. Definir las suposiciones sobre los riesgos

3. Definir los roles y responsabilidades

4. Definir los marcos de tiempo

5. Definir las técnicas de clasificación y evaluación de riesgos

6. Establecer los umbrales de los riesgos

7. Definir las formas de comunicar los riesgos

PÁGINA 165


8. Definir los procesos de seguimiento de riesgos


FIRMA

FECHA

PÁGINA 166


14.3 IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS 14.3.1 CONCEPTOS



La identificación de riesgos comprende la determinación de los riesgos que pueden afectar al proyecto y documenta sus características [PMBOK 2000, p.131]



Los insumos de la identificación de riesgos son

PRELIMINARES

o Los componentes del Plan de Administración de Riesgos o El resultado de los planes elaborados hasta ahora o Categorías de los riesgos o Información histórica del proyecto o de proyectos similares 

Los resultados de la administración de riesgos son o Los riesgos o Los disparadores de riesgos o Las acciones a considerar en otros procesos

14.3.2 EL PROCESO DE



IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS

La identificación de riesgos o Puede llevarse a cabo en sesiones de trabajo específicas para ello (e.g., sesiones de lluvia de ideas) y en las cuales los miembros del EDP 

Comprendan las diferentes perspectivas de los riesgos



Obtengan una visión completa de los riesgos del proyecto

o Comprende determinar qué riesgos podrían afectar al proyecto o Comprende documentar las características de los riesgos identificados o Es un proceso iterativo





La primera iteración la puede llevar a cabo una parte del EDP o un equipo de administración de riesgos



Las iteraciones posteriores las pueden llevar a cabo todo el EDP y los actores principales



La iteración final la puede llevar a cabo todos los involucrados (esto es para lograr un análisis imparcial)

Quién identifica a los riesgos o El AGP, quien tiene la responsabilidad de

PÁGINA 167




Verificar si un riego identificado lo es verdaderamente



Desarrollar planes de contingencia para los riesgos

o El EDP y al equipo de administración de riesgos del proyecto o Los especialistas y a expertos de otras áreas funcionales o Los clientes y a los usuarios finales o Otros AGPs y a los actores 

Cuándo identificar a los riesgos o La identificación se debe hacer de forma recurrente 

Comienza en la Fase de Inicio al momento de identificar las áreas de riesgo



Continua en la Fase de Planeación en la cual se hace la identificación y documentación mayor de los riesgos y las medidas de mitigación



Se sigue documentando durante la asignación de recursos, la calendarización, y en los procesos de elaboración de presupuestos



Continua durante todo el CDP

o Se deben hacer una revisión completa del Plan de Administración de Riesgos si 

Se incrementa la probabilidad de ocurrencia de un riego



Si un riesgo se hace realidad (problema real), por lo que se deben elaborar además estrategias que evalúen el impacto del problema

o La replaneación de riesgos implica revisar los aspectos de presupuesto, calendarización, recursos disponibles para la terminación del proyecto NOTA: 

SE

DEBE PONER ATENCIÓN EN LOS RIESGOS QUE SURJAN DURANTE

o EL PROCESO DE MADURACIÓN DEL PROYECTO o UNA VEZ QUE EL ENTORNO DEL PROYECTO HA CAMBIADO

14.3.3 CATEGORIZACIÓN DE LOS RIESGOS



Puesto que los riesgos pueden afectar al proyecto de diferentes formas, es recomendable categoriazarlos

PÁGINA 168




Las categorías de riesgos deben estar bien definidas y reflejar las fuentes comunes de riesgos tanto para el proceso de negocios como para el área funcional



Ejemplos de categorías son: o Riesgos técnicos o Riesgos de calidad o Riesgos de desempeño o Riesgos por la calendarización o Riesgos por la forma de administrar el proyecto o Riesgos originados por la organización misma o Riesgos externos



Cómo identificar a los riegos o Los riesgos se pueden identificar por una gran variedad de medios o Algunos ejemplos son 

Descripciones y especificaciones de los entregables del proyecto



Documentos de cualquier tipo relacionados con el proyecto



Entrevistas con los expertos



Sesiones de lluvia de ideas



Analogías

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PLANTILLA PARA LA IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS


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IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS CATEGORÍA DEL

DESCRIPCIÓN DEL RIESGO

RIESGO

DISPARADORES DE L RIESGO


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FECHA

PÁGINA 170


14.4 ANÁLISIS CUALITATIVO DE RIESGOS 14.4.1 CONCEPTOS



Es análisis cualitativo de riesgos es el proceso de evaluar el impacto y la posibilidad de ocurrencia de los riesgos identificados [PMBOK 2000, p.133]



El análisis cualitativo de riesgos

PRELIMINARES

o Prioriza los riesgos acorde a su efecto potencial sobre los objetivos del proyecto o Es una forma de determinar la importancia de ciertos riesgos y estudiar sus posibles efectos o Requiere de la evaluación de las probabilidades y consecuencias utilizando métodos y herramientas de análisis cualitativo o Debe ser abordado en el CDP para actualizar los cambios en los riesgos del proyecto (lo cual conduce a un nuevo análisis o a una respuesta a los riesgos) 

Los insumos para el análisis cualitativo de riesgos son o Los elementos del plan de administración de riesgos o Los riesgos identificados o El estado del proyecto o El tipo de proyecto o Precisión y confiabilidad de los datos relacionados con los riesgos o Las suposiciones del proyecto o Cualquier otra información que ayude al análisis cualitativo



El resultado del análisis cualitativo de riesgos son o El nivel de impacto de los riesgos del proyecto o La lista de riesgos priorizados o La lista de riesgos que requieren un análisis administración adicional

y

o Las tendencias en los resultados del análisis cualitativo de riesgos

14.4.2 ANÁLISIS DEL IMPACTO



El análisis cualitativo de riesgos utiliza la Matriz de Probabilidad/Impacto como técnica y herramienta de apoyo para

PÁGINA 171


o Definir una escala donde se asigne un valor de probabilidad a cada frase relacionada con los riesgos (ver Figura 36) o Definir una matriz de impacto de los riesgos, donde se relacionen los efectos del riesgo en el tiempo, el costo y la calidad (ver ejemplo en la Figura 37). Esta matriz debe ajustarse para cada tipo de proyecto o Calcular cada una de las entradas de la matriz de probabilidad/impacto para así definir un cierto nivel de severidad de los riesgos (ver Figura 38) 

Zona verde = aceptable



Zona amarilla = moderado



Zona roja = no aceptable

Frase

Probabilidad asignada

Seguro

1.00

Casi seguro

0.90

Probablemente

0.80

Puede ser

0.60

Quizás

0.40

No creo

0.20

Improbable

0.10

No probable

0.00

Figura 36. Probabilidad asignada a cada frase relacionada con los riesgos.

Tiempo de retraso

Sobrecosto

Calidad-desempeño

Valor del impacto

Mayor al 20%

Mayor al 10%

Inaceptable

1.0

Entre 10% y 20%

Entre 7.5% y 10%

Aceptable con efectos en el producto

0.8

Entre 10% y 5%

Entre 5.0% y 7.5%

Aceptable con reducción de efectos en el producto

0.6

Entre 5% y 2.5%

Entre 2.5% y 5.0%

Aceptable con mínimos efectos en el producto

0.4

Menor al 2.5%

Menor al 2.5%

Aceptable sin efectos en el producto

0.2

Sin retraso probable

0.0%

Aceptable sin efectos en el producto

0.0

Figura 37. Matriz de impacto de los riesgos.

PÁGINA 172


Severidad del Riesgo = Probabilidad + Impacto - (Probabilidad x Impacto)

P R O B A B I L I D A D

1.0

1.00

1.00

1.00

1.00

1.00

1.00

1.00

1.00

1.00

1.00

0.9

0.91

0.92

0.93

0.94

0.95

0.96

0.97

0.98

0.99

1.00

0.8

0.82

0.84

0.86

0.88

0.90

0.92

0.94

0.96

0.98

1.00

0.7

0.73

0.76

0.79

0.82

0.85

0.88

0.91

0.94

0.97

1.00

0.6

0.64

0.68

0.72

0.76

0.80

0.84

0.88

0.92

0.96

1.00

0.5

0.55

0.60

0.65

0.70

0.75

0.80

0.85

0.90

0.95

1.00

0.4

0.46

0.52

0.58

0.64

0.70

0.76

0.82

0.88

0.94

1.00

0.3

0.37

0.44

0.51

0.58

0.65

0.72

0.79

0.86

0.93

1.00

0.2

0.28

0.36

0.44

0.52

0.60

0.68

0.76

0.84

0.92

1.00

0.1 0

0.19

0.28

0.37

0.46

0.55

0.64

0.73

0.82

0.91

1.00

0.1

0.2

0.3

0.4

0.5

0.6

0.7

0.8

0.9

1.0

IMPACTO

Figura 38. Matriz de probabilidad/impacto.

14.4.3 RESULTADOS DEL



Una vez determinado el impacto de cada uno de los riesgos, se puede determinar la posición de proyecto con respecto a otros proyectos simplemente comparando los valores obtenidos a partir de la matriz de probabilidad/impacto



Los resultados del impacto de los riesgos se pueden agrupar en

IMPACTO

o Riesgos altos, moderados o de bajo impacto o Riesgos que requieren respuesta inmediata o Riesgos que afectan a los costos, al calendario, la funcionalidad y la calidad 

Los riesgos clasificados como altos o moderados deben o Ser susceptibles a un análisis cuantitativo o Sometidos a acciones adicionales de administración

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PLANTILLA PARA EL ANÁLISIS CUALITATIVO DE RIESGOS


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ANÁLISIS CUALITATIVO PRIORIDAD DEL RIESGO (ALTO, MODERADO, BAJO)

RIESGO

VALORACIÓN DEL IMPACTO DEL RIESGO

CATEGORIZACIÓN DE LOS RIESGOS

RIESGO

PRIORIDAD DEL RIESGO (ALTO, MODERADO, BAJO)

VARIABLE AFECTADA (COSTO, CALENDARIO, FUNCIONALIDAD, CALIDAD)

DESCRIPCIÓN DEL ANÁLISIS O ACCIONES ADMNISTRATIVAS ADICIONALES


FIRMA

FECHA

PÁGINA 174


14.5 ANÁLISIS CUANTITATIVO DE RIESGOS 14.5.1 CONCEPTOS



El proceso de análisis cuantitativo de riesgos permite analizar numéricamente la probabilidad de cada riesgo y sus consecuencias en los objetivos del proyecto [PMBOK 2000, p.137]



Los insumos del análisis cuantitativo de riesgos son

PRELIMINARES

o El Plan de Administración de Riesgos o Los riesgos identificados o La lista de riesgos priorizados o La lista de riesgos que requieren un análisis administración adicional

y

o La información histórica del proyecto o de proyectos similares o El juicio de expertos o Cualquier otra información resultado de la planeación 

Los resultados del análisis cuantitativo de riesgos son o La lista de riesgos cuantificados priorizados o El análisis probabilístico del proyecto o La probabilidad de cumplir con los objetivos de costo y tiempo o Las tendencias en los resultados del análisis cuantitativo de riesgos

14.5.2 TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS PARA EL ANÁLISIS CUANTITATIVO DE RIESGOS



El análisis cualitativo de riesgos o Debe llevarse a cabo cuando 

Se haya realizado un análisis cualitativo



La identificación de riesgos requiere medidas de probabilidad e impacto precisas



El proyecto sea catalogado como de alto riesgo

o Utiliza técnicas de entrevista uno-a-uno para discutir los aspectos del proyecto e identificar los riesgos no considerados hasta el momento 

Ventajas: Fácil de administrar, provee de puntos de vista nuevos, adaptable a diferentes escenarios

PÁGINA 175




Desventajas: El entrevistado puede tener diferentes prejuicios sobre el proyecto, los riesgos personales del entrevistado pueden ser diferentes que del entrevistador

o Utiliza el análisis de sensibilidad para ayudar a descubrir qué componentes tienen más impacto en el éxito del proyecto 

Desarrollar los escenarios optimistas y pesimistas



Variar los supuestos uno a uno de optimista a pesimista, registrando el impacto en el objetivo

o Utiliza el análisis de decisiones para determinar las implicaciones de las diferentes alternativas disponibles 

Se realiza por medio de un diagrama de árbol que muestra las interacciones clave entre las decisiones y los eventos de oportunidad asociados



El árbol es una representación gráfica de los cálculos del valor esperado

o Utiliza técnicas de simulación complementarias que permiten emular un proceso o un conjunto de procesos del proyecto 

En cuanto a los árboles o Los nodos pueden ser de tres tipos 

Nodos de decisión (variables o acciones controlados por el tomador de decisiones y representados por cuadrados)



Nodos de oportunidad del evento (variables o eventos no controlados por el tomador de decisiones y representados por círculos)



Nodos terminales (puntos finales asociados a los valores de salida)

o Se dibujan de izquierda a derecha o de arriba abajo o El diagrama contiene tres tipos de números (ver Figura 39) 

Probabilidades (anotado en cada rama que emana de los nodos de oportunidad)



Valores de salida (representa los valores presentes)



Valores esperados del nodo (calculados durante el proceso de resolución del árbol)

PÁGINA 176


S W

P ( S )  0.45 P ( S )  0.55

-8

A B

S W

C S W

30

P ( S )  0.45

20

P ( S )  0.55

7 P ( S )  0.45

5

P ( S )  0.55

15

Figura 39. Ejemplo de un diagrama de árbol.



En cuanto a la simulación o Los pasos para planear un proceso de simulación son 

Formulación del problema



Recolección y procesamiento de la información requerida



Formulación del modelo matemático



Evaluación de las características de la información procesada



Formulación de un programa de computadora



Validación de un programa de computadora



Diseño de experimentos de simulación



Análisis de resultados y validación de la simulación

o La técnica de simulación que más se utiliza en los proyectos es la de Monte Carlo. Se utiliza en situaciones donde

14.5.3 RESULTADOS DE LA CUANTIFICACIÓN





Los datos de cuantificables



La incertidumbre calculada en la respuesta o salida debe reflejar de forma precisa la incertidumbre en los datos de entrada



La incertidumbre calculada en la respuesta o salida debe medir la validez del modelo

entrada

tienen

incertidumbres

Una vez realizado el análisis cuantitativo de riesgos, se puede o Priorizar los riesgos distinguiendo aquellos que son una amenaza o que presentan una oportunidad para el proyecto

PÁGINA 177


junto con una medida de su impacto o Hacer predicciones en los costos y el calendario con sus respectivos niveles de confiabilidad o Obtener la probabilidad de cumplir con los objetivos del proyecto bajo el plan actual tomando en cuenta los riesgos o Hacer una análisis de las tendencias en los resultados del análisis cuantitativo de riesgos

PÁGINA 178


PLANTILLA PARA EL ANÁLISIS CUANTITATIVO DE RIESGOS


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ANÁLISIS CUANTITATIVO PROBABILIDAD DE OCURRENCIA

RIESGO

CONSECUENCIAS DEL IMPACTO

PESO DEL RIESGO (PROBABILIDAD × IMPACTO)

CONSECUENCIAS DEL ANÁLISIS Consecuencias en los costos y nivel de confiabilidad

Consecuencias el calendario y nivel de confiabilidad

Tendencias en los resultados del análisis cuantitativo

Probabilidad de cumplir con los objetivos de costo y tiempo del proyecto


FIRMA

FECHA

PÁGINA 179


PÁGINA 180


14.6 PLANEACIÓN DE LA RESPUESTA A LOS RIESGOS 14.6.1 CONCEPTOS



PRELIMINARES

La planeación de la respuesta a los riesgos [PMBOK 2000, p.140] o Es el proceso de desarrollar opciones y determinar acciones para reducir las amenazas a los objetivos del proyecto o Incluye la identificación de personas y sus actividades asociadas en las acciones de respuesta a los riesgos o Debe ser adecuada a la severidad de los riesgos y realista con respecto al contexto del proyecto



Los insumos de la planeación de la respuesta a los riesgos son o El Plan de Administración de Riesgos o La lista de riesgos priorizados identificados o La categorización de los riesgos o La lista de riesgos cuantificados priorizados o El análisis probabilístico del proyecto o La probabilidad de cumplir con los objetivos de costo y tiempo del proyecto o La lista de análisis o acciones administrativas a realizar o Los umbrales de los riesgos o Los dueños de los riesgos o Las causas comunes de generación de riesgos o Las tendencias en los resultados del análisis cualitativo y cuantitativo de riesgos



Los resultados de la respuesta a la planeación de riesgos son o El Plan de Respuesta a los Riesgos o Los riesgos residuales o Los riesgos secundarios o Los acuerdos contractuales o Los montos requeridos de la reserva de contingencias o Los insumos a otros procesos o Los insumos para la revisión del plan del proyecto

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14.6.2 ESTRATEGIAS



PARA LA RESPUESTA A LOS RIESGOS

Las estrategias de respuesta al riesgo son o Evitar los riesgos 

Implica cambiar el plan del proyecto para eliminar los riesgos



Protege a los objetivos del proyecto del impacto de los riesgos



No es aplicable a todos los riesgos

o Transferencia o desviación de los riesgos 

Busca transferir a terceros la consecuencia de los riesgos, así como la responsabilidad de dar respuesta a ellos



No los elimina, sólo los transfiere



Aplicable a riesgos de carácter financiero (por ejemplo, obtención de fianzas)

o Mitigación de los riesgos 

Reduce la probabilidad y/o consecuencias de los riesgos y lo convierte a un evento aceptable



Implica considerar rutas alternas de ejecución

o Aceptación de los riesgos





Incluye el desarrollo de un plan de contingencia si es que los riesgos ocurren



Implica la creación de un fondo de reserva de tiempo, dinero y recursos, el cual depende del impacto del riesgo

La plantilla para el plan de respuesta a los riesgos se muestra a continuación

PÁGINA 182


PLANTILLA PARA EL PLAN DE RESPUESTA A LOS RIESGOS


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PLANEACIÓN DE LA RESPUESTA A LOS RIESGOS

RIESGO

ÁREA DE IMPACTO (COSTO, CALENDARIO, ALCANCE, CALIDAD)

VALOR

VALOR DEL IMPACTO

PROBABILIDAD

(1, 3, 5, 7, 9)

DEL RIESGO (IMPACTO

 PROB.)

PRIORIDAD [BAJA (<2), MEDIA (2 A 4), ALTA (>4)]

ESTADO (DETECTADO, EN MARCHA, FINALIZADO)

CATEGORÍA DEL RIESGO (EXTERNO, ORGANIZACIONAL, AP, TÉCNCIO, CALIDAD, DESEMPEÑO)

CLASIFICACIÓN DE RIESGOS RIESGO

RESIDUAL

SECUNDARIO

CONTRACTUAL

CON FONDO DE RESERVA

RESPUESTA A LOS RIESGOS RIESGO

ESTRATEGIA DE MITIGACIÓN (EVITARLO, TRANFERIRLO, MITIGARLO, ACEPARLO)

PLAN DE ACCIÓN

PÁGINA 183



FIRMA

FECHA

PÁGINA 184


15 CALENDARIO 15.1 PERSPECTIVA DEL CALENDARIO 15.1.1 CONCEPTOS



PRELIMINARES

Un calendario o Es un sistema de división del tiempo en periodos regulares o Mantiene el orden del tiempo en secuencia cuando se realiza algo

15.1.2 UBICACIÓN DEL CALENDARIO EN LA FASE DE PLANEACIÓN



En un calendario los periodos deben estar previamente definidos (e.g., horas, días, semanas, meses, y años, entre otros)



La acción de calendarizar se refiere a algo que hay que hacer, ponerle fecha y plazos de realización



El calendario del proyecto consiste de un único proceso central denominado desarrollo del calendario y ningún proceso secundario



La ubicación del calendario en la Fase de Planeación se muestra en la Figura 40











Desarrollo del plan










Figura 40. Ubicación del calendario en la Fase de Planeación.

PÁGINA 185


15.2 DESARROLLO DEL CALENDARIO 15.2.1 CONCEPTOS



El calendario de proyecto consiste de fechas planeadas para llevar a cabo las actividades y para hacer cumplir los hitos [PMBOK 2000, p.206]



Los insumos para el desarrollo del calendario son

PRELIMIANRES

o Los diagramas de red del proyecto o Las estimaciones de duración de las actividades o Los requerimientos de los recursos o La descripción de los recursos o Los calendarios de desarrollo o Las suposiciones del proyecto o Las restricciones del proyecto o Los adelantos y atrasos de las actividades o El Plan de Administración de Riesgos o Los atributos de las actividades 

Los resultados del desarrollo del calendario son o El calendario del proyecto o La documentación detallada de los supuestos y restricciones o El Plan de Administración del Calendario o La actualización de los requerimientos de los recursos

15.2.2 OBSERVACIONES EN EL DESARROLLO DEL CALENDARIO



El calendario del proyecto o Es la asociación de las actividades con el tiempo o Provee una representación gráfica de (por medio de Diagramas de Gantt y Diagramas Lógicos de Red) 

Las actividades y su duración,



Las dependencias entre actividades



Los hitos



Los requerimientos de los recursos

o Interrelaciona todas las actividades en una escala de tiempo o Debe ser lo suficientemente detallada para mostrar 

Cada actividad del WBS a ejecutarse

PÁGINA 186




Nombre del responsable de ejecutar cada actividad



Comienzo y fin de cada actividad



Duración esperada de cada actividad

o Es un proceso iterativo, por lo que antes de aprobarse debe ser revisado de forma puntual y general o Una vez aprobado por los actores principales 

Se utiliza para administrar el proyecto



Es la línea base del calendario contra la cual se compara el progreso del proyecto

o Su desarrollo implica llevar a cabo las siguientes actividad

15.2.3 DIAGRAMAS DE GANTT





Definir el tipo de calendario



Definir hitos precisos y mensurables



Estimar la duración de las actividades



Definir las prioridades



Determinar las relaciones ente las actividades



Identificar adelantos o atrasos entre actividades relacionadas



Definir la ruta crítica



Documentar la suposiciones



Identificar riesgos



Revisar resultados

Un Diagrama de Gantt es una gráfica sobre dos ejes o En el eje vertical se disponen las actividades del proyecto o En el eje horizontal se representa el tiempo



Un Diagrama de Gantt tiene las siguientes características (ver Figura 41) o Cada actividad rectangular

se

representa



La longitud indica su duración



La altura carece de significado

mediante

un

bloque

o Un hito se representa por un rombo sólido adimensional o La posición de cada bloque indica los instantes de

PÁGINA 187


comienzo y fin de las actividades correspondientes o Los bloques correspondientes a actividades críticas (aquellas cuyo retraso en la ejecución supone un retraso del proyecto completo) se rellenan en otro color (por lo general, en rojo)

Actividades

Tiempo Figura 41. Representación sencilla de un Diagrama de Gantt



Los pasos generales para construir un Diagrama de Gantt son los siguientes o Definir la fecha de comienzo del proyecto o Definir el calendario de trabajo del proyecto (horas y días laborables) o Definir el WBS del proyecto o Graficar las actividades acorde a las características que deben tener en el Diagrama de Gantt (ver arriba) o Vincular las actividades acorde a las relaciones de precedencia, así como a sus adelantos y atrasos



Un Diagrama de Gantt tiene la forma que se muestra en la Figura 42

PÁGINA 188


Figura 42. Ejemplo de un Diagrama de Gantt.

NOTA: 

EN UN DIAGRAMA DE GANTT o LA

PRIMERA ACTIVIDAD O HITO DEBE TENER UNA ACTIVIDAD SUCESORA

o LAS

ACTIVIDADES INTERMEDIAS DEBEN ACTIVIDAD ANTECESORA Y UNA SUCESORA

o LA

ÚLTIMA ACTIVIDADO ACTIVIDAD ANTECESORA

15.2.4 PERT/CPM

HITO

DEBE

TENER

UNA

TENER

UNA



La ventaja principal del Diagrama de Gantt es que su trazado requiere un nivel mínimo de planificación: Basta con que haya un plan para que se represente de forma gráfica



Para facilitar la edición gráfica de las actividades, incorporar costos, analizar opciones, hacer ajustes de datos, hacer replanificación de actividades, etc., se han creado aplicaciones de software de bajo costo



En el pasado tales aplicaciones de software no existían, por lo que se generaron otras técnicas complementarias, tales como los Diagramas Lógicos de Red, de los cuales PERT/CP es la mas representativa y conocida



PERT o Son las siglas de Program Evaluation and Review Technique o Está orientada a los sucesos o eventos

PÁGINA 189


o Se ha utilizado típicamente en proyectos en los que el tiempo de duración de las actividades es una incertidumbre o Permite obtener un conocimiento preciso de la secuencia necesaria, o planeada, para la ejecución de cada actividades y utilización de diagramas de red o Está orientado al plazo consideración hacia el costo

de

ejecución,

con

poca



Se denominan técnicas PERT al conjunto de modelos abstractos para la programación y análisis de proyectos



Las técnicas PERT/CPM o Ayudan a programar un proyecto con el costo mínimo y la duración más adecuada o Más conocidas son PERT y CPM (Critical Path Method)



Las técnicas PERT tienen diversas aplicaciones, por ejemplo o Discriminación de las actividades necesarias de las que no lo son o Búsqueda del plazo mínimo de ejecución del proyecto o Búsqueda de las precedencias temporales entre actividades del proyecto o Identificación de las actividades críticas o Identificación de la Ruta Crítica (aquella formada por la secuencia de actividades críticas del proyecto) o Detección y cuantificación de las holguras de las actividades no críticas, es decir, el tiempo que pueden retrasarse (en su comienzo o finalización) sin que el proyecto se vea retrasado por ello o Detección de las actividades que hay que forzar, en caso de que se esté fuera de tiempo durante la ejecución del proyecto o Generación de un proyecto de costo mínimo



La Ruta Crítica o Es aquella formada por la secuencia de actividades críticas del proyecto o Es la sucesión de actividades que dan lugar al máximo tiempo acumulado o Permite determinar el tiempo más corto para realizar un proyecto si se dispone de todos los recursos necesarios

PÁGINA 190


o Tiene como premisa el conocimiento de la duración de las actividades 

Este concepto es utilizado por dos métodos o Método del tiempo estimado (CPM). La duración de una actividad es la de más probable duración (tiempo que se emplearía en condiciones normales) o Método del tiempo esperado (PERT). Determinación probabilística de los tiempos esperados 



Dadas 3 duraciones para una actividad (la optimista A, la pesimista B y la normal M) y suponiendo una distribución Beta, el tiempo esperado es t   A  4M  B  6

Los pasos para calcular la Ruta Crítica son o Calcular el tiempo esperado o el tiempo normal de duración según el método empleado para cada actividad o Para cada actividad del proyecto, calcular la fecha mínima (lo antes posible) de comienzo de la actividad anterior y la fecha mínima (lo antes posible) de comienzo de la actividad posterior o Calcular las holguras o Identificar las actividades críticas o Identificar la secuencia de actividades crítica (Ruta Crítica)



En un diagrama PERT/CPM (ver Figura 43) o Las actividades críticas se colorean en rojo o Las actividades no críticas se colorean en azul o La Ruta Crítica se colorea en rojo o La ruta no crítica se colorea en azul

PÁGINA 191


Figura 43. Ejemplo de un Diagrama PERT/CPM.

15.3 EL PLAN DE ADMINISTRACIÓN DEL CALENDARIO 15.3.1 ELABORACIÓN



DEL PLAN

La elaboración del Plan de Administración del Calendario (ver Figura 44) o Toma como insumos los ya enunciados en la sección anterior o Requiere llevar a cabo los siguientes procesos 

Crear el calendario



Definir la línea base del calendario

o Se controla determinando el estado del calendario 

El proceso de definir la línea base del calendario se detallan más abajo, mientras que el proceso de determinar el estado del calendario se describe en la Fase de Control

Determinar estado del calendario

Insumos del calendario

Crear calendario

Definir línea base del calendario

Plan de administración del calendario

Figura 44. Elaboración del Plan del Calendario.



Para elaborar el calendario se requiere el uso de ciertas técnicas, algunas de ellas dependientes de la organización o área funcional, entre las que se encuentran

PÁGINA 192


o Detalle el calendario: Elaborar el calendario acorde a diferentes niveles de profundidad de la información o Despliegue del calendario: Crear varias vistas del calendario dependiendo de los diferentes niveles de administración o Estructura del calendario: Almacenar el calendario y asociar su información, de forma que pueda ser accesible e identificable de forma rápida y precisa o Herramientas automátizadas: Usar aplicaciones de software para el análisis y creación de diagramas de Gantt o PERT 

La mejor técnica para la elaboración del calendario es aquella que cumpla con las siguientes características o Debe proveer un marco de trabajo para desarrollar y comunicar el cumplimiento del calendario del proyecto o Debe ser seleccionada acorde al estilo de administración del área funcional, y del AGP o Debe ser seleccionada acorde al tipo de proyecto o Debe ser aprobada por la administración o Debe asegurar que el calendario proveerá los servicios pretendidos




CREACIÓN DEL CALENDARIO

El proceso de creación del calendario tiene como objetivos o Desplegar una secuencia lógica de actividades que permitan finalizarlo de forma exitosa o Capture estados precisos del proyecto, con el propósito de controlar el esfuerzo de trabajo o Crear un mecanismo que pueda ser utilizado para comprender el impacto del cambio en la línea base del calendario



La Figura 45 muestra el proceso de creación del calendario del proyecto, donde o Identificar al administrador del calendario. Es la persona responsable de administrar el calendario del proyecto o Determinar las actividades e hitos. Identificar las actividades e hitos necesarios para entregar una parte del producto o Determinar la secuencia del esfuerzo de trabajo. Determinar

PÁGINA 193


la precedencia, adelanto y atrasos de las actividades o Estimar la duración de las actividades. Determinar las delimitaciones y holguras de las actividades o Integrar las actividades en un Diagrama de Gantt o PERT/CPM o Revisar y aprobar el calendario. Asegurar que se están considerando todas las actividades necesarias para desarrollar el proyecto

Identificar al administrador del calendario

Determinar las actividades e hitos

Determinar la secuencia del esfuerzo del trabajo

Estimar la duración de actividades

Integrar las actividades

Revisar y aprobar el calendario

Figura 45. Proceso de desarrollo del calendario.



El resultado del proceso es el Plan del Calendario, el cual o Incluye al menos la fecha de comienzo y fin planeadas para cada actividad o Se puede presentar gráficamente, utilizando uno de los siguientes formatos




Diagramas de red con información detallada de las fechas



Diagramas de Gantt



Diagramas de hitos



La plantilla para elaborar el Plan del Calendario se muestra al final de esta sección



Una línea base (baseline) es un conjunto de datos surgidos de acuerdos entre los miembros del EDP y utilizados para llevar a cabo comparaciones con datos de su misma especie y hacer acciones correctivas



La línea base del calendario

DEFINICIÓN DE LA LÍNEA BASE DEL CALENDARIO

o Es un conjunto de datos del calendario utilizados como un punto de referencia para comparar el cumplimiento del calendario real con el punto de referencia o Se recomienda no cambiarla una vez que se ha definido e PÁGINA 194


iniciado el proyecto 

Existen dos tipos de línea base del calendario o Formal: Utilizada para emitir reportes al exterior aunque se administra de forma interna o Informal: No se utiliza para emitir reportes al exterior y provee un punto de referencia utilizado de forma interna por los miembros del proyecto



El proceso de definición de la línea base del calendario es o Determinar cuáles son los datos que estarán comprendidos en la línea base o Asegurar que los datos son comprendidos del todo y han sido almacenados de alguna forma o Tener siempre a la mano los datos para futuras comparaciones y llevar a cabo acciones correctivas

15.3.4 EL PLAN DE ADMINISTRACIÓN DEL CALENDARIO



La administración del calendario comprende la administración de los cambios en el calendario



El Plan de Administración del Calendario define cómo los cambios en el calendario del proyecto serán administrados [PMBOK 2000. pp.78]



El Plan de Administración del Calendario debe o Ser tan importante como el Plan del Calendario del proyecto o Ser parte del Plan del Proyecto o Contener al menos los siguientes puntos





Los criterios para la identificación de cambios en el calendario



Los criterios para la frecuencia y magnitud deseables en el cambio del calendario



Las descripciones de los cambios en los componentes del WBS



La aceptación o rechazo del cambio



El proceso propuesto para llevar a cabo los cambios

La plantilla que describe el Plan de Administración del Calendario se muestra al final de esta sección

PÁGINA 195


PÁGINA 196


PLANTILLA PARA EL PLAN DEL CALENDARIO


Fecha:



Preparado por:

Autorizado por:

DOCUMENTACIÓN DEL DIAGRAMA DE PRECEDENCIA CÓDIGO

COMPONENTE

DURACIÓN

COMIENZO

PREDECESORAS

FIN (-ADELANTO O +ATRASO)

1 1.1  1.2  1.3 

DIAGRAMAS Introducir los diagramas de red, Gantt o de hitos necesarios


FIRMA

FECHA

PÁGINA 197


PLANTILLA PARA EL PLAN DE ADMINISTRACIÓN DEL CALENDARIO


Fecha:



Preparado por:

Autorizado por:

CRITERIOS PARA LA IDENTIFICACIÓN DE CAMBIOS EN EL CALENDARIO

CRITERIOS PARA LA FRECUENCIA Y MAGNITUD DESEABLES EN EL CAMBIO DEL CALENDARIO

ADMINISTRACIÓN DE CAMBIOS EN EL CALENDARIO COMPONENTE DEL WBS


ACEPTACIÓN DEL CAMBIO (/)

DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE CAMBIO

CAMBIO EN FECHAS DE ACTIVIDADES

CAMBIO EN FECHAS DE HITOS

CAMBIO EN FECHAS DE ENTREGABLES

CAMBIO EN FECHA DE FIN

COMENTARIOS FINALES

PÁGINA 198



FIRMA

FECHA

PÁGINA 199


16 PRESUPUESTO 16.1 PERSPECTIVA DEL PRESUPUESTO 16.1.1 CONCEPTOS



PRELIMINARES

El presupuesto es o El cálculo anticipado del costo del proyecto; i.e., son todas la suposiciones previas de los costos del proyecto o Un parámetro relevante al ejecutar el proyecto, así

16.1.2 UBICACIÓN DEL



Si los calendarios sufren cambios, el presupuesto se ve afectado de forma proporcional



Si los costo del proyecto se elevan, se debe revisar el Plan del Proyecto para determinar si es necesario ajustar el alcance, el presupuesto, o la calendarización



La presupuestación es un mecanismo de control para medir y comparar los costos reales versus el presupuesto



El presupuesto consiste de 2 procesos centrales

PRESUPUESTO EN LA FASE DE PLANEACIÓN

o La estimación de costos o La planeación del presupuesto 

La ubicación del presupuesto en la Fase de Planeación del proyecto se muestra en la Figura 46 Procesos centrales











Desarrollo del plan










Figura 46. Ubicación del presupuesto en la Fase de Planeación.

PÁGINA 200


16.2 ESTIMACIÓN DE COSTOS 16.2.1 CONCEPTOS



PRELIMINARES

La estimación de costos o Es el desarrollo de una aproximación (estimado) del costo de los recursos necesarios para completar las actividades del proyecto [PMBOK 2000, p. 86] o Incluye la identificación y consideración de diversas alternativas de costeo o Provee información para tomar decisiones durante el desarrollo del proyecto entre los costos y beneficios o Es útil cuando se toman decisiones sobre alternativas en competencia o Permite al área funcional cuantificar las actividades de los procesos existentes y alternativos o Genera un documento consistente que permite al área funcional 

Comprender el costo de las cosas



Identificar los beneficios asociados con las diferentes alternativas



Justificar las decisiones de carácter económico



Medir el progreso versus las metas establecidas



Comprender el impacto de los cambios propuestos

o Debe considerar las causas de la variación final con el propósito de tener una mejor administración del proyecto 

Los insumos para la estimación de costos son o El WBS o Los requerimientos de los recursos o El costo unitario de los recursos o Las estimaciones de las duraciones de la actividades o Los estimados de costo publicados o La información histórica del proyecto o de proyectos similares o El catálogo de cuentas o Los riesgos



Los resultados de la estimación de costos son

PÁGINA 201


o La estimación de costos o La documentación de los razonamientos realizados o El Plan de Administración de Costos

16.2.2 PASOS PARA ESTIMAR LOS COSTOS



Es recomendable seguir los siguientes pasos para estimar los costos del proyecto



Paso 1: Definir el proyecto o Enunciado del problema o Descripción del producto o Periodo de desarrollo del proyecto o Alternativas de solución del problema o Solución propuesta o Reglas o modelo de instrumentación de la solución propuesta o A partir del WBS, definir los entregables del proyecto, los responsables, los requerimientos funcionales y técnicos para la entrega, y el costo de cada uno de ellos



Paso 2: Investigar y costear los componentes de costo en el WBS o Identificar los parámetros de costo de los componentes del WBS o Analizar y validar los datos o Elegir un método de estimación de costos 



Método basado en parámetros 

Recolecta datos históricos relevantes relacionados con los parámetros del componente del WBS



Hace estimaciones que relacionan el costo (variable dependiente) con los parámetros del componente del WBS (variables independientes)

Método basado en analogías (top-down). 

Compara el componente del WBS con similares de proyectos terminados o con catálogos de precios



Estima el costo de cada elemento de nivel inferior basado en los costos de los elementos de nivel superior

PÁGINA 202




Método de ingeniería (bottom-up) 

Estima el costo de cada actividad en forma individual



Estima el costo del componente inmediato superior basado en los costos de los componentes de nivel inferior

o Costear los componentes principales





Salario base = (horas hombre)×(costo hora)



Salario temporal = (horas de personal temporal)×(costo hora)



Salario extra = (horas extra)×(costo hora extra)



Costos de los bienes: Calculado sobre la base de los costos reales de los bienes tangibles



Costos indirectos: Representado como un porcentaje de los costos de los recursos



Costos específicos del proyecto: Calculado sobre la base de los gastos reales



Cuotas de subrogación de contratos

Paso 3: Identificar los parámetros de mayor costo o Identificar en las actividades del WBS del proyecto los parámetros funcionales, técnicos, y de tiempo de mayor costo o Determinar la sensibilidad de los parámetros de mayor costo ante cambios, suposiciones e incremento de restricciones en el proyecto



Paso 4: Analizar el riesgo y la sensitividad o Identificar, cuantificar, y medir los costos potenciales asociados con los riesgos, utilizando alguna de las técnicas siguientes 

Análisis de contingencias: Identifica cómo las alterativas se verían afectadas por cambios en los criterios de evaluación de alternativas, las reglas de trabajo, o en el entorno del proyecto



Análisis de riesgos e incertidumbre: Identifica las consecuencias que se podrían generar por eventos aleatorios incontrolables



Análisis de sensitividad: Evalúa cuánto podría variar un parámetro del proyecto antes de tomar una decisión

PÁGINA 203






Análisis paramétrico: Pone a prueba los resultados y proyecciones de los costos estimados y sus relaciones matemáticas, con el fin de asegurar que los costos proyectados no tengan anomalías y/o caigan fuera de intervalos predefinidos

Paso 5: Analizar las alternativas o Utilizar alguna de las siguientes dos técnicas para comparar alternativas, dependiendo del proyecto





Análisis a valor presente: Es una técnica que ajusta todos los costos y beneficios futuros de los componentes al valor actual (“valor presente”)



Retorno de la inversión: Es un porcentaje que mide la rentabilidad de un proyecto a través de la comparación de los beneficios netos (retorno) resultado del proyecto con los costos totales (inversión) del proyecto

Paso 6: Presentar los resultados o Hacer consistente la profundidad y formalidad de la estimación de costos con la complejidad y el costo potencial del proyecto o Determinar el detalle del documento de los resultados con base en el juicio, conocimiento del entorno y presupuesto del proyecto

16.2.3 VARIACIONES DE



La plantilla que permite documentar los resultados de los pasos anteriores se muestra al final de esta sección



El monitoreo de las variaciones en los costos

LOS COSTOS

o Debe hacerse después de crear y aprobar el presupuesto, y el proyecto entra en la Fase de Ejecución o Tiene como objetivo asegurar que la utilización del presupuesto está acorde con el progreso del proyecto o Debe responder a la pregunta: ¿Se está gastando lo esperado en base a la actuación del proyecto? 

Es recomendable que las variaciones en el costo sean monitoreadas de forma periódica tomando como base o Varianza en el periodo = (Gastos estimados en el periodo) – (Gastos reales en el periodo) o Varianza del proyecto = (Gastos estimados del proyecto ) – (Gastos reales)

PÁGINA 204




La varianza puede ser positiva o negativa o La varianza positiva 

Indica que se esta por debajo de los costos estimados



No necesariamente indica un buen síntoma: Podría ser que el proyecto no se esté llevando a cabo conforme al plan y existe un retraso en el calendario



Puede indicar también que las estimaciones no fueron las correctas



Puede ser originado por cambios, descuentos, o la aplicación de medidas de ahorro (restricciones)

o La varianza negativa





Indica que el proyecto ha sobrepasado los costos estimados



Puede ser consecuencia de alguno de los siguientes factores 

Cambios excesivos



Desfases en el calendario



Acciones de estimación ineficientes

Conclusión: La estimación de costos del proyecto es más que un proceso de números, puesto que el proceso de monitoreo se puede utilizar para o Monitorear el éxito del proyecto o Resaltar las áreas problema y hacer un análisis profundo y determinar posibles acciones correctivas

16.2.4 EL PLAN DE ADMINISTRACIÓN DE COSTOS



El Plan de Administración de Costos describe cómo las varianzas en los costos serán administradas (e.g., las diferentes respuestas a los problemas mayores más que a los menores) [PMBOK 2000. p.89]



El Plan de Administración del Costos debe o Ser tan importante como la Estimación d Costos y el Plan del Presupuesto del proyecto o Ser parte del Plan del Proyecto o Contener al menos los siguientes puntos 

Descripción de los niveles de varianza de los costos aprobados para el proyecto

PÁGINA 205


 

Descripción de cómo las varianzas serán medidas y administradas durante el desarrollo del proyecto

La plantilla que describe el Plan de Administración del Costos se muestra al final de esta sección

PÁGINA 206


PLANTILLA PARA LA ESTIMACIÓN DE COSTOS


Fecha:



Preparado por:

Autorizado por:

DEFINICIÓN DEL PROYECTO Enunciado del problema



Enunciado del trabajo

Objetivos del proyecto IDENTIFICADOR


COSTO ESTIMADO

NÚMERO DE DÍAS

HITO

PÁGINA 207


Alternativas de solución (bajo los supuestos y restricciones)

Solución propuesta

Reglas o modelo de instrumentación de la solución propuesta

Listado de entregables NOMBRE DEL

FECHA DE

FECHA REAL

RESPONSABLE

ENTREGABLE

ENTREGA

DE ENTREGA

DEL ENTREGABLE

REQUERIMIENTOS FUNCIONALES Y TÉCNICOS PARA LA ENTREGA

COSTO ESTIMADO

INVESTIGACIÓN Y COSTEO DE LOS COMPONENTES DEL WBS

CÓDIGO

COMPONENTE DEL WBS

1.1

ABC

1.2

DEF

1.3

GHI

ESFUERZO /DURACIÓN

NOMBRE DEL

PARÁMETROS

RESPONSABLE

DE COSTO

COSTO

MÉTODO DE ESTIMACIÓN DEL COSTO

PÁGINA 208


IDENTIFICACIÓN DE PARÁMETROS DE MAYOR COSTO

CÓDIGO

COMPONENTE DEL WBS

1.1

ABC

1.2

DEF

1.3

GHI

NOMBRE DEL

PARÁMETROS DE

RESPONSABLE

MAYOR COSTO

SENSITIVIDAD ANTE COSTO

CAMBIOS Y SUPOSICIONES*

*Sensitividad = Baja, Media, Alta ANÁLISIS DE RIESGO Y SENSITIVIDAD

CÓDIGO

COMPONENTE DEL WBS

1.1

ABC

1.2

DEF

1.3

GHI

PARÁMETROS DE MAYOR COSTO

COSTO

SENSITIVIDAD ANTE

COSTO ADICIONAL

CAMBIOS Y SUPOSICIONES*

POR RIESGO O SENSITIVIDAD

*Sensitividad = Baja, Media, Alta

PÁGINA 209


ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS DE COSTO-BENEFICIO

CÓDIGO

COMPONENTE DEL WBS

1.1

ABC

1.2

DEF

1.3

GHI

SENSITIVIDAD COSTO

ANTE CAMBIOS Y SUPOSICIONES*

COSTO ADICIONAL POR RIESGO O SENSITIVIDAD

COSTOBENEFICIO A VALOR PRESENTE

COSTOBENEFICIO POR RETORNO DE LA INVERSIÓN

*Sensitividad = Baja, Media, Alta FIRMAS DE APROBACIÓN NOMBRE

FIRMA

FECHA

PÁGINA 210


PLANTILLA PARA EL PLAN DE ADMINISTRACIÓN DE COSTOS


Fecha:



Preparado por:

Autorizado por:

DESCRIPCIÓN DE LOS NIVELES DE VARIANZA DE COSTOS DEL PROYECTO

DESCRIPCIÓN DE LA MEDICIÓN DE LAS VARIANZAS

ADMINISTRACIÓN DE CAMBIOS EN LOS COSTOS

CÓDIGO

COMPONENTE DEL WBS

1.1

ABC

1.2

DEF

1.3

GHI

PARÁMETROS DE MAYOR COSTO

COSTO

COSTO

PLANEADO

REAL

VARIANZA DEL COSTO

ACEPTACIÓN DE VARIANZA (/)

DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE CAMBIO

PÁGINA 211


COMENTARIOS FINALES


FIRMA

FECHA

PÁGINA 212


16.3 PLANEACIÓN DEL PRESUPUESTO 16.3.1 CONCEPTOS



El presupuesto es la proyección de los costos estimados del proyecto



La planeación del presupuesto [PMBOK 2000, p.89]

PRELIMINARES

o Consiste en asignar el costo estimado a las actividades individuales del proyecto o a los paquetes de trabajo o Tiene el fin de establecer la línea base del costo y medir el desempeño del proyecto 

Los insumos para la planeación del presupuesto son o La estimación de los costos o El WBS o El calendario del proyecto o El Plan de Administración de Riesgos



El resultado de la planeación del presupuesto son o La línea base de costos

16.3.2 LA LÍNEA BASE



DEL COSTO

La línea base del costo [PMBOK 2000, p.90] o Es el presupuesto ubicado en el tiempo o Es usado para medir y monitorear el desempeño del costo del proyecto o Es la cantidad acumulada de la suma los estimados de los costos estimados en cada periodo



La creación de la línea base debe tomar en cuenta que los estimados de los costos del proyecto son sólo eso: estimados, por lo que presentan cierta incertidumbre



La incertidumbre en los costos o Se compensa en la línea base del presupuesto aplicando un “factor de contingencia” o Cubre la inexperiencia, lo desconocido, y lo inesperado o Comúnmente es el 5-10% de los gastos anticipados del proyecto



Los factores de contingencia no siempre son benéficos para el proyecto: Tienen pros y contras

PÁGINA 213


o Pros 

Fondos extra se tienen a la mano cuando se requieren, sin necesidad de solicitar aprobaciones adicionales



Las circunstancias cambiantes son fáciles de solventar, facilitando así la terminación del proyecto

o Contras

16.3.3 VARIACIONES DEL



Es fácil caer en sobre-costos del proyecto, haciendo el presupuesto menos preciso



Fomenta la no consideración de alternativas de reducción de costos



Para evitar el mal uso de las reservas de contingencia debe crearse un proceso de monitoreo de las variaciones del presupuesto que se aplique si ciertas circunstancias de cumplen



El monitoreo de las variaciones en el presupuesto

PRESPUESTO

o Debe hacerse después de crear y aprobar el presupuesto, y el proyecto entra en la Fase de Ejecución o Tiene como objetivo asegurar que la utilización del presupuesto está acorde con el progreso del proyecto o Debe responder a la pregunta: ¿Se está gastando lo esperado en base a la actuación del proyecto? 

Es recomendable que las variaciones en el presupuesto sean monitoreadas de forma periódica tomando como base o Varianza en el periodo 

Varianza = (Gastos presupuestados en el periodo) – (Gastos reales en el periodo)



Porcentaje de varianza = Varianza 100 Presupuesto en el periodo

o Varianza del proyecto 

Varianza = (Gastos presupuestados del proyecto ) – (Gastos reales)



Porcentaje de varianza =

Varianza 100 Presupuesto del proyecto 

La varianza puede ser positiva o negativa

PÁGINA 214


o La varianza positiva 

Indica que se esta abajo del presupuesto



No necesariamente indica un buen síntoma: Podría ser que el proyecto no se esté llevando a cabo conforme al plan y existe un retraso en el calendario



Puede indicar también que las estimaciones no fueron las correctas



Puede ser originado por cambios, descuentos, o la aplicación de medidas de ahorro

o La varianza negativa





Indica que el proyecto ha sobrepasado el presupuesto



Ya sea mensual o del proyecto, puede ser consecuencia de alguno de los siguientes 

Cambios excesivos



Desfases en el calendario



Acciones de presupuestación ineficiente

Conclusión: La creación y control del presupuesto del proyecto es más que un proceso de números puesto que el proceso de monitoreo se puede utilizar para o Monitorear el éxito del proyecto o Resaltar las áreas problema y hacer un análisis profundo y determinar posibles acciones correctivas

PÁGINA 215


PLANTILLA PARA LA CREACIÓN DE LA LÍNEA BASE DEL COSTO


Fecha:



Preparado por:

Autorizado por:

CREACIÓN DE LA LÍNEA BASE

CÓDIGO

COMPONENTE DEL WBS

COSTO PLANEADO

COSTO PLANEADO ACUMULADO

COSTO REAL

COSTO REAL ACUMULAADO

VARIANZA

% DE VARIANZA

PERIODO 1



PERIODO N

TOTALES


FIRMA

FECHA

PÁGINA 216


17 CALIDAD 17.1 PERSPECTIVA DE LA CALIDAD 17.1.1 CONCEPTOS



PRELIMINARES

La calidad o Comprende la totalidad de las propiedades o características del proyecto que resultan en la satisfacción de sus requerimientos o Debe exceder la expectativa de los clientes y los demás actores

17.1.2 UBICACIÓN DE LA CALIDAD EN LA FASE DE PLANEACIÓN



Los procesos de calidad exitosos siempre tienen como propósito observar la calidad a través de los ojos del cliente que es el juez principal de la calidad del producto (que recibe en base al cumplimiento de sus requerimientos)



La calidad comprende un único proceso central denominado planeación de la calidad



La ubicación de la calidad en la Fase de Planeación se muestra en la Figura 47











Desarrollo del plan










Figura 47. Ubicación de la calidad en el Proceso de Planeación.

PÁGINA 217


17.2 PLANEACIÓN DE LA CALIDAD 17.2.1 CONCEPTOS



PRELIMINARES

La planeación de la calidad o Comprende la identificación de las normas de calidad relevantes para el proyecto, además de determinar cómo satisfacerlas [PMBOK 2000, p. 97] o Implica traducir, utilizando diversas técnicas y herramientas, la política de calidad existente y las normas a un Plan de Calidad o Es la aplicación de los métodos, técnicas y herramientas de la calidad enfocadas a





Satisfacer los requerimientos del proyecto



Administrar los procesos que conducen a la mejora continua del proyecto o a su rediseño radical

Los insumos de la planeación de la calidad son o La política de la calidad de la organización o El enunciado del alcance o La descripción del producto o Las normas y reglamentos



Los resultados de la planeación de la calidad son o El Plan de Administración de la Calidad o La identificación y medición de los componentes sujetos a ser medidos por el proceso de calidad o La lista de verificación de la calidad o Los insumos a otros procesos

17.2.2 TÉCNICAS Y



HERRAMIENTAS PARA LA PLANEACIÓN DE LA CALIDAD

Existen cuatro técnicas fundamentales la planeación de la calidad o Análisis de costo-beneficio o Benchmarking (comparaciones de referencia) o Elaboración de diagramas de flujo o Modelado



Análisis de costo-beneficio o Comprende la estimación de los

PÁGINA 218




Costos tangibles e intangibles



Beneficios de las diversas alternativas del proyecto

o Utiliza métodos financieros (e.g., retorno de la inversión) para evaluar las diferentes alternativas o Considera diversas alternativas de costo beneficio o Tiene como objetivos





Realizar menos repetición del trabajo



Conducir a una alta productividad



Disminuir los costos



Incrementar la satisfacción de los actores

Benchmarking o Consiste en comparar las prácticas reales y planeadas del proyecto actual versus otros proyectos similares desarrollados en el pasado por la organización o Hace cumplir las normas de calidad del proyecto



Elaboración de diagramas de flujo o Muestran gráficamente como los componentes de un sistema embonan con el fin de clarificar la lógica del flujo de datos o procesos o Algunos ejemplos de diagramas de flujo son:





Diagramas de Ishikawa: Ilustran como diversas causas y subcausas afectan un proyecto



Diagramas de flujo de sistemas o procesos (modelado): Muestran como diversos componentes de un sistema se interrelacionan

Modelado o Describe detalles de los procedimientos utilizados para ejecutar las actividades de un proyecto o Utiliza modelos que deben basarse en normas y procedimientos que permitan asegurar la calidad durante el desarrollo del proyecto por medio de 

Verificar las normas y procedimientos de calidad a través de revisiones formales e inspecciones



Monitorear y revisar los defectos de cada fase del proyecto



Monitorear y definir los objetivos de la calidad

PÁGINA 219




Considerar los objetivos de la calidad al comienzo del proyecto, para asegurar que las actividades respectivas estén integradas en el proyecto en su conjunto

o Un ejemplo de un modelo se muestra en la Figura 48, el cual corresponde al Modelo de Aseguramiento de la Calidad para ISO 9001:2000

Mejora continua

Requisitos

Entrada

Medidas, análisis, mejora

Realización de producto (incluye servicio)

Salida

Cliente

Cliente

Gestión de recursos

Satisfacción

Responsabilidad de la dirección

Producto

Figura 48. Modelo de aseguramiento de la calidad ISO 9001:2000.

17.2.3 PLAN DE ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD



El Plan de Administración de la Calidad o Debe describir cómo el EDP implementará la política de calidad o Provee de insumos al Plan del Proyecto o Puede ser muy formal o informal, muy detallado o escueto dependiendo de los requerimientos del proyecto, sin embrago se recomienda que deba contener como mínimo 

La política de calidad de la organización



El alcance del proyecto



La política de calidad del proyecto



La descripción de los entregables



Las normas aplicables



Los métodos para monitorear y revisar defectos



Los criterios de aceptación de los entregables



Roles y responsabilidades del EDP en la aplicación del plan

PÁGINA 220


PÁGINA 221


PLANTILLA PARA EL PLAN DE ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD


Fecha:



Preparado por:

Autorizado por:

POLÍTICA DE CALIDAD DE LA ORGANIZACIÓN

ALCANCE Y POLÍTICA DE CALIDAD DEL PROYECTO Alcance del proyecto

Política de calidad del proyecto

DESCRIPCIÓN DE LOS ENTREGABLES

NORMAS APLICABLES

CRITERIOS DE ACEPTACIÓN DE LOS ENTREGABLES

PÁGINA 222


MÉTODOS DE MONITOREO Y REVISIÓN DE DEFECTOS

RESPONSABILIDADES DEL EDP


FIRMA

FECHA

PÁGINA 223


18 COMUNICACIONES 18.1 PERSPECTIVA DE LAS COMUNICACIONES 18.1.1 CONCEPTOS



PRELIMINARES

La comunicación o Es el lubricante que hace que las diferentes partes del proyecto interactúen de forma óptima o Es la concesión, la transmisión, o intercambio de ideas o Es el mecanismo a través del cual las relaciones humanas existen y se desarrollan



La comunicación efectiva en un proyecto comprende o El aseguramiento de la obtención de la información requerida de la persona correcta y en tiempo o El uso de los medios y formas apropiadas de manera efectiva

18.1.2 UBICACIÓN DE LAS COMUNICACIONES EN LA FASE DE PLANEACIÓN



Las comunicaciones comprenden un único proceso facilitador denominado planeación de las comunicaciones



La ubicación de las comunicaciones en la Fase de Planeación se muestra en la Figura 46











Desarrollo del plan










Figura 49. Ubicación de las comunicaciones en la Fase de Planeación.

PÁGINA 224


18.2 PLANEACIÓN DE LAS COMUNICACIONES 18.2.1 CONCEPTOS



PRELIMINARES

La Planeación de las Comunicaciones [PMBOK 2000, p. 199] o Comprende la determinación de las información de los actores del proyecto

necesidades

de

o Comprende la identificación de 

Quiénes necesitan qué información



Cuándo necesitaran la información



Cómo obtendrán la información

o Está presente en todas las fases de desarrollo del proyecto, debido a que es la forma en que se transfiere





Qué se debe hacer



Cómo se debe hacer



Cuándo se debe hacer



Quién lo debe hacer



Porqué se debe hacer

Los insumos de la planeación de las comunicaciones son o Los requerimientos de comunicaciones o La tecnología de comunicaciones o Las suposiciones del proyecto o Las restricciones del proyecto

18.2.2 CANALES DE COMUNICACIÓN EN EL PROYECTO



El resultado de la planeación de las comunicaciones es el Plan de Administración de las Comunicaciones



La identificación de los canales de comunicación en el proyecto requiere responder las siguientes preguntas clave o ¿Con quién se requiere y es necesario comunicación? o ¿Quién tiene especial interés en el proyecto en términos de los procesos o resultados? o ¿Quién tiene la información y experiencia para colaborar en el proyecto? o ¿Quién toma las decisiones en el proyecto? o ¿Quién tiene la responsabilidad funcional del proyecto y sus resultados?

PÁGINA 225


o ¿Quién tiene la autoridad para aprobar la asignación de recursos y materiales? o ¿Quién es beneficiado por el desarrollo del proyecto? o ¿Quién debe estar involucrado desde una perspectiva organizacional o política? 

Los siguientes elementos de comunicación deben ser tomados en cuenta en la evaluación de los canales de comunicación o Comunicaciones generales: Mantener informados a todos los participantes de las actividades del proyecto o Reportes de estado: Mantener informados al EDP y a los actores en el proyecto del estado del proyecto con el fin de implantar acciones de planeación correctivas o Administración de reuniones: Planear y calendarizar reuniones de trabajo efectivas y productivas o Elementos de administración: Organizar y dar seguimiento a los aspectos técnicos y operacionales o Escalamiento de problemas: Dar seguimiento y escalar problemas y retrasos o Administración de la realimentación: Proveer de mecanismos para una realimentación efectiva o Administración de cambios: Permitir y facilitar comunicación y control de la solicitudes de cambios



la

En el proyecto el AGP debe definir canales de comunicación en ambas direcciones con los siguientes actores (ver Figura 47 [Wideman, Issacons 1430]) o Clientes, patrocinadores y actores en general o Gerentes y personal de otras áreas y proyectos o El EDP y los proveedores o Los directivos de la organización

PÁGINA 226

GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS PARTE III FASE DE PLANEACIÓN Clientes, patrocinadores y/o actores Proveen dirección y financiamiento Dirección y clarificación

Reportes de avance

Dirección del Directivos de Políticas de la organización proyecto la organización Coordinador Proveen de General del apoyo y Proyecto estímulo Reportes de Reportes organizacional estado y previsión de estado Reportes de Directivas avance y del proyecto previsión EDP y proveedores Requieren de liderazgo, Comunicación planeación y formal coordinación

Gerentes y personal de otras áreas y proyectos Requieren de apoyo y coordinación

Comunicación informal

Figura 50. Vínculos de comunicación en el proyecto.

18.2.3 CONSIDERACIONES



SOBRE LOS ACTORES

Los actores pueden ser divididos en dos grupos acorde al rol que tomen para una comunicación efectiva durante el desarrollo del proyecto o Roles destructivos de una comunicación efectiva o Roles constructivos de una comunicación efectiva



Roles destructivos o El agresivo 

Critica a todos y a todo lo relacionado con la AP



Trata de afectar y reducir la posición y el ego de los demás



Arremete contra los demás

o El dominador 

Trata de encargarse de todos los asuntos



Dice que conoce todo acerca de la AP



Manipula a la gente



Encara o reta al AGP

o El negativo 

Encuentra fallas en todo el proceso de la AP

PÁGINA 227




Rechaza aceptar la AP a menos que se sienta amenazado



Bien modulado, puede ser de gran ayuda para detectar riesgos

o El cambiante de opinión 

Es el primero con una nueva idea o enfoque de la AP



Cambia constantemente sus propuestas



La AP siempre está en su lista de cosas por hacer

o El buscador de reconocimiento 

Argumenta a favor de sus propias ideas



Está consciente de la posición de los demás



Es voluntario en la AP si considera que se le va a reconocer por ello



Habla constantemente en primera persona



Presume lo que ha hecho en lugar de aportar información significativa

o El tímido 

Tiene miedo a las criticas



No participa abiertamente



Se queda con la información o la retiene



Puede proveer de información a otros



Es retraído

o El bloqueador





Le gusta criticar



Rechaza el punto de vista de los demás



Cita ejemplos fuera de contexto



No acepta la AP

Roles constructivos o El promotor 

Es positivo



Promueve hacer las cosas

o El buscador de información 

Fundamenta el proyecto con base a lo realizado en proyectos pasados

PÁGINA 228




Fundamenta el proyecto con base en proyectos de otras organizaciones

o El patrocinador 

Cita lo hecho por otras organizaciones



Cita la teoría al respecto



Cita estudios de opinión

o El alentador 

Apoya y promueve las ideas de los demás

o El clarificador 

Expresa las ideas de los demás desde puntos de vista diferentes

o El armonizador 

Trata de llegar a acuerdos



Trata de encontrar compatibilidad entre las ideas

o El facilitador del consenso 

Es el mediador cuando existen conflictos



Pide opinión a los demás

o El demócrata

18.2.4 PLAN DE ADMINISTRACIÓN DE LAS COMUNICACIONES





Se asegura que todos hayan emitido su opinión



Se asegura que todas las opciones estén cubiertas



Se asegura que toda la información esté revisada

Los principales propósitos del Plan de Administración de las Comunicaciones son o Ayudar al EDP en la construcción de una estrategia efectiva de comunicación y reforzarla a lo largo del desarrollo del proyecto o Asegurar que la información importante llegue a los actores apropiados a tiempo y en forma o Identificar y resaltar los problemas vía reportes de estado y calendarios de desarrollo o Generar ánimo y entusiasmo en el los participantes del proyecto o Facilitar la toma de decisiones y el control de cambios

PÁGINA 229


o Proveer un proceso específico para la realimentación y la resolución de conflictos o Asegurar la transición adecuada a la Fase de Cierre del proyecto o Resaltar y facilitar el trabajo en equipo, la cooperación y la colaboración 

Contener al menos tres elementos fundamentales (ver plantilla al final de esta sección) o Propósito: Meta de la comunicación o Método: Procesos a realizar para lograr la comunicación o Frecuencia: Duración y repetición de las actividades formales de comunicación

PÁGINA 230


PLANTILLA PARA EL PLAN DE ADMINISTRACIÓN DE LAS COMUNICACIONES


Fecha:



Preparado por:

Autorizado por:

CRONOGRAMA Actores: (indicar frecuencia, en lo posible indicar día y hora) Patrocinadores: (indicar frecuencia, en lo posible indicar día y hora) Administrador del proyecto: (indicar frecuencia, en lo posible indicar día y hora) EDP: (indicar frecuencia, en lo posible indicar día y hora)

POLÍTICA DE COMUNICACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

CONSIDERACIONES DE COMUNICACIÓN ACERCA DEL ENTORNO DEL PROYECTO

POLÍTICA DE COMUNICACIÓN DEL PROYECTO

PÁGINA 231


TABLA DE COMUNICACIONES AUDIENCIA (QUIÉN)

INFORMACIÓN (QUÉ)

BENEFICIOS (POR QUÉ)

FRECUENCIA (CUÁNDO)

MÉTODO O FORMA (CÓMO)

RESPONSABLE (DE QUIÉN)

PATROCINADOR AGP EDP CLIENTE ACTORES


FIRMA

FECHA

PÁGINA 232


19 PLANEACIÓN 19.1 PERSPECTIVA DE LA PLANEACIÓN 19.1.1 CONCEPTOS



PRELIMINARES

La planeación o Es preparar una secuencia de pasos para alcanzar una meta específica o Si se lleva a cabo de forma efectiva, puede reducir el tiempo y esfuerzo para alcanzar esa meta



El propósito de la planeación del proyecto es o Definir las actividades principales o Estimar el tiempo y los recursos requeridos o Proveer un marco de trabajo para administrar las revisiones y el control del proyecto

19.1.2 UBICACIÓN DE LA PLANEACIÓN EN LA FASE DE PLANEACIÓN



La planeación comprende un único proceso central denominado desarrollo del plan



La ubicación de la planeación en la Fase de Planeación se muestra en la Figura 51











Desarrollo del plan










Figura 51. Ubicación de la planeación en la Fase de Planeación.

PÁGINA 233


19.2 EL DESARROLLO DEL PLAN 19.2.1 CONCEPTOS



PRELIMINARES

El desarrollo del plan del proyecto [PMBOK 2000, p. 42] o Utiliza los resultados de los otros procesos de planeación o Incluye la planeación estratégica o Crear un documento consistente y coherente que pueda utilizarse como guía tanto para la ejecución como para el control del proyecto



Los insumos del desarrollo de la planeación son o Los resultados de los otros planes o La información histórica del proyecto o de proyectos similares o Las políticas organizacionales o Las suposiciones del proyecto o Las restricciones del proyecto

19.2.2 EL PLAN DEL PROYECTO



El resultado del desarrollo de la planeación es el Plan del Proyecto



Un Plan del Proyecto es un documento formal y aprobado para guiar tanto la ejecución como el control del proyecto [PMBOK 2000, p. 205]



El Plan del Proyecto es o Es la base de todos los esfuerzos de administración asociados al proyecto o Es lo más preciso y completo posible, sin ser un documento de varios volúmenes o Documenta la información pertinente asociada con el proyecto o Es un documento que permite al AGP administrar los detalles, pero sin ser orientado a los detalles



Es recomendable que todos los procesos de la Fase de Planeación se revisen a detalle antes de crear el Plan del Proyecto



La información asociada con el Plan del Proyecto debe evolucionar al mismo ritmo que la actualización de la información asociada al proyecto

PÁGINA 234


19.2.3 SISTEMA DE INFORMACIÓN DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS (SIAP)



Una vez que el Plan del Proyecto es aprobado y la línea base se fija, el contenido de éste debe variar los menos posible



Si el alcance del proyecto se modifica, el calendario y el presupuesto deben revisarse (las revisiones deben ser tratadas como addenda al Plan del Proyecto)



Una vez que el AGP completa el Plan del Proyecto, éste debe aprobarse por la administración del área funcional



El Plan del Proyecto aprobado y firmado otorga autoridad al AGP para completar los esfuerzos del proyecto y continuar a la Fase de Ejecución



La transición de la Fase de Planeación a la de Ejecución requiere que todos los planes necesarios y documentos pertinentes del proyecto sean completados



La plantilla para el Plan del Proyecto se muestra de forma abreviada al final de este Capítulo



Un SIAP [PMBOK 2000, p. 44] o Consiste de herramientas y técnicas utilizadas para recolectar, integrar y diseminar los resultados del proceso de administración de proyectos o Se utiliza para ayudar en todos los aspectos del proyecto, desde la Fase de Inicio hasta la Fase de Cierre, e incluye tanto sistemas manuales como automatizados



Entre los principales subsistemas de un SIAP están los siguientes [Cleland, pp. 123-125] o Subsistema facilitador de la OBS. Permite 

Definir y administrar una OBS



Definir estructuras matriciales

o Subsistema de control de proyectos. Permite 

Revisar de forma regular y constante el avance del proyecto



Administrar los compromisos de los actores para proveerles informes precisos y oportunos

o Subsistema de información para la administración de proyectos. Permite 

Administrar la información requerida para elaborar los planes del proyecto

PÁGINA 235




Administrar la información formal e informal requerida para hacer la revisión continua del avance del proyecto



Identificar y valorar la información requerida para tomar y llevar a cabo decisiones en la AP

o Subsistema de técnicas y metodologías. Permite 

Incorporar técnicas como PERT/CPM



Incorporar técnicas relacionadas con la preparación de programas



Incorporar técnicas especializadas para calcular los costos del proyecto, valoraciones del desempeño y otras relativas a la administración



Incorporar métodos cuantitativos para evaluar el riesgo y la incertidumbre e el uso de los recursos del proyecto

o Subsistema del entorno cultural. Permite 

Identificar el contexto social de las percepciones, actitudes, prejuicios, suposiciones, experiencias, valores, costumbres y modelos de comportamiento de los actores



Valorar el modo de actuar de y reaccionar de los actores, cómo piensan y sienten, así como lo que hacen y dicen



Definir y administrar los programas de educativos, de capacitación y de desarrollo del EDP y los actores

o Subsistema de planeación. Permite 

Identificar y elaborar estrategias con el fin de saber cuáles recursos humanos se requieren para apoyar el proyecto y cómo se usaran durante el proyecto



Desarrollar y administrar el WBS



Elaborar programas y presupuestos del proyecto



Crear un plan integrado del proyecto

o Subsistema de recursos humanos. Permite 

Incorporar los métodos y técnicas de la sociología, psicología, antropología, comunicaciones, semántica, liderazgo y motivación



Administrar el liderazgo

PÁGINA 236


19.3 LISTA DE VERIFICACIÓN DE LA PLANEACIÓN DEL PROYECTO (LVPP) 19.3.1 ALCANCE DE LA



Nivel de esfuerzo

PLANEACIÓN

La planeación no necesariamente inicia o termina en la Fase de Planeación, sino que está presente en todas las demás, como se muestra en la Figura 52 (línea sólida)

Ejecución

Planeación Inicio

Cierre Control

Tiempo

Figura 52. Presencia de la Fase de Plantación en las otras fases del proyecto.



La Figura 52 muestra que la planeación es un proceso iterativo que debe o En la Fase de Inicio: Ser fundamentada con bases sólidas o En la Fase de Planeación: Ser realimentada con la información generada en los diversos planes o En las Fases de Ejecución y Control: Ser ejecutada, revisada, analizada, y hacer cambios o ajustes o En la Fase de Cierre: Ser verificada para determinar el cumplimiento de los objetivos del proyecto

19.3.2 CARACTERIZACIÓN DE LA LVPP



El AGP debe contar con una herramienta que le permita organizar, comunicar, y asegurar que todas las actividades previas a la ejecución del proyecto estén terminadas



Esta herramienta es la LVPP. La cual debe o Estar organizada acorde a las principales áreas de actividad determinantes para el éxito del proyecto o Proveer al EDP las herramientas para asegurar que toda la información haya sido revisada y aprobada



El AGP es el dueño de la LVPP, independientemente de que el EDP provea los insumos requeridos por ella

PÁGINA 237




En proyectos complejos y de gran tamaño, es recomendable que el AGP cuente con apoyo administrativo para dar seguimiento a la LVPP o La LVPP debe proveer información del nivel de comodidad y confianza que se tiene de los procesos fundamentales de la Fase de Planeación



La estructura de la LVPP debe ser tal que se pueda o Identificar los requerimientos primarios de planeación del proyecto o Dar seguimiento del estado y ocurrencia de cada componente clasificándolo en 

Pendiente



En curso



En revisión



Completado

o Evaluar el nivel de comodidad en la calidad y suficiencia de cada componente de la planeación, asignándolo un valor a cada uno o Asignar un estado de “aprobado” o “no aprobado” a cada componente fundamental, de tal forma que se puedan precisar y revisar las áreas problema del plan del proyecto

PÁGINA 238


PLANTILLA PARA LA LISTA DE VERIFICACIÓN DE LA PLANEACIÓN DEL PROYECTO


Fecha:



Preparado por:

Autorizado por:

PÁGINA 239


ALCANCE Y RIESGOS DEL PROYECTO DEFINICIÓN: SELECCIONAR TODOS LOS COMPONENTES RELEVANTES

ESPECIFICACIÓN DE LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO

SEGUIMIENTO DEL ESTADO

ESTADO Pendiente En curso En revisión Completado

ESPECIFICACIÓN DE LOS REQUERIMIENTOS DEL PROYECTO

ESPECIFICACIÓN DE LOS ENTREGABLES DEL PROYECTO

ESPECIFICACIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO

Pendiente En curso En revisión Completado Pendiente En curso En revisión Completado Pendiente En curso En revisión Completado

ESPECIFICACIÓN DE LOS CRITERIOS DE ACEPTACIÓN DEL PROYECTO

ESPECIFICACIÓN DE LOS CRITERIOS DE ÉXITO DEL PROYECTO

NOTAS Y COMENTARIOS:

Pendiente En curso En revisión Completado Pendiente En curso En revisión Completado

FECHA

VALOR DE LA COMODIDAD: DAR PUNTAJE AL NIVEL DE COMODIDAD DE CADA COMPONENTE

Evaluar su comodidad con este componente: 0 puntos = No cómodo 1 punto = Algo cómodo 2 puntos = Totalmente cómodo Evaluar su comodidad con este componente: 0 puntos = No cómodo 1 punto = Algo cómodo 2 puntos = Totalmente cómodo Evaluar su comodidad con este componente: 0 puntos = No cómodo 1 punto = Algo cómodo 2 puntos = Totalmente cómodo Evaluar su comodidad con este componente: 0 puntos = No cómodo 1 punto = Algo cómodo 2 puntos = Totalmente cómodo Evaluar su comodidad con este componente: 0 puntos = No cómodo 1 punto = Algo cómodo 2 puntos = Totalmente cómodo Evaluar su comodidad con este componente: 0 puntos = No cómodo 1 punto = Algo cómodo 2 puntos = Totalmente cómodo PUNTAJE TOTAL DE LA COMODIDAD

Indicar el puntaje en este espacio: _____ Indicar el puntaje en este espacio: _____ Indicar el puntaje en este espacio: _____ Indicar el puntaje en este espacio: _____ Indicar el puntaje en este espacio: _____ Indicar el puntaje en este espacio: _____

CONCLUSIONES: Indeciso Aprobado No aprobado

PÁGINA 240


ACTIVIDADES DEL PROYECTO ESTRUCTURA: SELECCIONAR TODOS LOS COMPONENTES RELEVANTES

ESPECIFICACIÓN DE LAS FASES DEL PROYECTO


ESTADO Pendiente En curso En revisión Completado

ESPECIFICACIÓN DE LAS ACTIVIDADES CLAVE DEL PROYECTO

ESPECIFICACIÓN DE LOS HITOS DEL PROYECTO

Pendiente En curso En revisión Completado Pendiente En curso En revisión Completado


FECHA


Evaluar su comodidad con este componente: 0 puntos = No cómodo 1 punto = Algo cómodo 2 puntos = Totalmente cómodo Evaluar su comodidad con este componente: 0 puntos = No cómodo 1 punto = Algo cómodo 2 puntos = Totalmente cómodo Evaluar su comodidad con este componente: 0 puntos = No cómodo 1 punto = Algo cómodo 2 puntos = Totalmente cómodo PUNTAJE TOTAL DE LA COMODIDAD

Indicar el puntaje en este espacio: _____ Indicar el puntaje en este espacio: _____ Indicar el puntaje en este espacio: _____


PÁGINA 241


RECURSOS DEL PROYECTO RECURSOS: SELECCIONAR TODOS LOS COMPONENTES RELEVANTES

IDENTIFICACIÓN DE LOS PATROCINADORES DEL PROYECTO Y DE LOS PARTICIPANTES

EVALUACIÓN DE LAS HABILIDADES PARA EL DESARROLLO DEL PROYECTO

ESPECIFICACIÓN DE LOS ROLES Y RESPONSABILIDADES

ASIGNACIÓN DE RECURSOS (HUMANOS Y NO HUMANOS) Y ACTIVIDADES A LA WBS ESPECIFICACIÓN DE LOS REQUERIMIENTOS DE CAPACITACIÓN

ESPECIFICACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN DEL EDP


ESTADO Pendiente En curso En revisión Completado Pendiente En curso En revisión Completado Pendiente En curso En revisión Completado Pendiente En curso En revisión Completado Pendiente En curso En revisión Completado Pendiente En curso En revisión Completado

IDENTIFICACIÓN DE LOS REQUERIMIENTOS Y CONTRATOS DE SUBROGACIÓN


Pendiente En curso En revisión Completado

FECHA


Evaluar su comodidad con este componente: 0 puntos = No cómodo 1 punto = Algo cómodo 2 puntos = Totalmente cómodo Evaluar su comodidad con este componente: 0 puntos = No cómodo 1 punto = Algo cómodo 2 puntos = Totalmente cómodo Evaluar su comodidad con este componente: 0 puntos = No cómodo 1 punto = Algo cómodo 2 puntos = Totalmente cómodo Evaluar su comodidad con este componente: 0 puntos = No cómodo 1 punto = Algo cómodo 2 puntos = Totalmente cómodo Evaluar su comodidad con este componente: 0 puntos = No cómodo 1 punto = Algo cómodo 2 puntos = Totalmente cómodo Evaluar su comodidad con este componente: 0 puntos = No cómodo 1 punto = Algo cómodo 2 puntos = Totalmente cómodo Evaluar su comodidad con este componente: 0 puntos = No cómodo 1 punto = Algo cómodo 2 puntos = Totalmente cómodo PUNTAJE TOTAL DE LA COMODIDAD

Indicar el puntaje en este espacio: _____ Indicar el puntaje en este espacio: _____ Indicar el puntaje en este espacio: _____ Indicar el puntaje en este espacio: _____ Indicar el puntaje en este espacio: _____ Indicar el puntaje en este espacio: _____ Indicar el puntaje en este espacio: _____


PÁGINA 242


CALENDARIO DEL PROYECTO CALENDARIZACIÓN: SELECCIONAR TODOS LOS COMPONENTES RELEVANTES

ESPECIFICACIÓN DE LAS FECHAS MÁS PRÓXIMAS DE COMIENZO Y FIN

ESPECIFICACIÓN DE LAS FECHAS MÁS TARDÍAS DE COMIENZO Y FIN

ESPECIFICACIÓN DE LA ESTRUCTURA DE LA WBS


ESTADO Pendiente En curso En revisión Completado Pendiente En curso En revisión Completado Pendiente En curso En revisión Completado

ESTIMACIÓN DE LAS HORAS DE TRABAJO REQUERIDAS BASADA EN LAS ACTIVIDADES Y LOS RECURSOS

IDENTIFICACIÓN DE LAS DEPENDENCIAS, INACTIVIDAD, Y RETRASOS IDENTIFICACIÓN DE LAS OPORTUNIDADES DE TRASLAPE DE ACTIVIDADES

IDENTIFICACIÓN DE LOS COMPONENTES DE CALENDARIZACIÓN Y RIESGOS


Pendiente En curso En revisión Completado Pendiente En curso En revisión Completado Pendiente En curso En revisión Completado Pendiente En curso En revisión Completado

FECHA


Evaluar su comodidad con este componente: 0 puntos = No cómodo 1 punto = Algo cómodo 2 puntos = Totalmente cómodo Evaluar su comodidad con este componente: 0 puntos = No cómodo 1 punto = Algo cómodo 2 puntos = Totalmente cómodo Evaluar su comodidad con este componente: 0 puntos = No cómodo 1 punto = Algo cómodo 2 puntos = Totalmente cómodo Evaluar su comodidad con este componente: 0 puntos = No cómodo 1 punto = Algo cómodo 2 puntos = Totalmente cómodo Evaluar su comodidad con este componente: 0 puntos = No cómodo 1 punto = Algo cómodo 2 puntos = Totalmente cómodo Evaluar su comodidad con este componente: 0 puntos = No cómodo 1 punto = Algo cómodo 2 puntos = Totalmente cómodo Evaluar su comodidad con este componente: 0 puntos = No cómodo 1 punto = Algo cómodo 2 puntos = Totalmente cómodo PUNTAJE TOTAL DE LA COMODIDAD

Indicar el puntaje en este espacio: _____ Indicar el puntaje en este espacio: _____ Indicar el puntaje en este espacio: _____ Indicar el puntaje en este espacio: _____ Indicar el puntaje en este espacio: _____ Indicar el puntaje en este espacio: _____ Indicar el puntaje en este espacio: _____


PÁGINA 243


PRESUPUESTO DEL PROYECTO PRESUPUESTO: SELECCIONAR TODOS LOS COMPONENTES RELEVANTES

ESTIMACIÓN DE LOS COSTOS DE RECURSOS HUMANOS

ESTIMACIÓN DE LOS COSTOS DE DESARROLLO Y DISEÑO

ESTIMACIÓN DE LOS COSTOS DE RECURSOS NO HUMANOS

ESTIMACIÓN DE LOS COSTOS DE SUBROGACIÓN


ESTADO Pendiente En curso En revisión Completado Pendiente En curso En revisión Completado Pendiente En curso En revisión Completado Pendiente En curso En revisión Completado

ESTIMACIÓN DE OTROS COSTOS ESPECÍFICOS DEL PROYECTO

ESPECIFICACIÓN DEL PRESUPUESTO GLOBAL DEL PROYECTO

Pendiente En curso En revisión Completado Pendiente En curso En revisión Completado Completado

FECHA


Evaluar su comodidad con este componente: 0 puntos = No cómodo 1 punto = Algo cómodo 2 puntos = Totalmente cómodo Evaluar su comodidad con este componente: 0 puntos = No cómodo 1 punto = Algo cómodo 2 puntos = Totalmente cómodo Evaluar su comodidad con este componente: 0 puntos = No cómodo 1 punto = Algo cómodo 2 puntos = Totalmente cómodo Evaluar su comodidad con este componente: 0 puntos = No cómodo 1 punto = Algo cómodo 2 puntos = Totalmente cómodo Evaluar su comodidad con este componente: 0 puntos = No cómodo 1 punto = Algo cómodo 2 puntos = Totalmente cómodo Evaluar su comodidad con este componente: 0 puntos = No cómodo 1 punto = Algo cómodo 2 puntos = Totalmente cómodo

Indicar el puntaje en este espacio: _____ Indicar el puntaje en este espacio: _____ Indicar el puntaje en este espacio: _____ Indicar el puntaje en este espacio: _____ Indicar el puntaje en este espacio: _____ Indicar el puntaje en este espacio: _____

PUNTAJE TOTAL DE LA COMODIDAD NOTAS Y COMENTARIOS:


PÁGINA 244


OTROS PROCESOS DE PLANEACIÓN DEL PROYECTO PROCESOS: SELECCIONAR TODOS LOS COMPONENTES RELEVANTES

ESPECIFICACIÓN DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS

ESPECIFICACIÓN DE LOS PROCESOS DE ADMINISTRACIÓN DEL PROGRESO

ESPECIFICACIÓN DE LOS PROCESOS DE ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS

ESPECIFICACIÓN DE LOS PLANES DE CONTINGENCIA


ESTADO Pendiente En curso En revisión Completado Pendiente En curso En revisión Completado Pendiente En curso En revisión Completado Pendiente En curso En revisión Completado

ESPECIFICACIÓN DE LOS PLANES DE COMUNICACIÓN DEL PROYECTO

ESPECIFICACIÓN DE LOS PROCESOS DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

ESPECIFICACIÓN DE LOS PROCESOS DE CONTROL

Pendiente En curso En revisión Completado Pendiente En curso En revisión Completado Pendiente En curso En revisión Completado

ESPECIFICACIÓN DE LOS PROCESOS DE CIERRE DEL PROYECTO


Pendiente En curso En revisión Completado

FECHA


Evaluar su comodidad con este componente: 0 puntos = No cómodo 1 punto = Algo cómodo 2 puntos = Totalmente cómodo Evaluar su comodidad con este componente: 0 puntos = No cómodo 1 punto = Algo cómodo 2 puntos = Totalmente cómodo Evaluar su comodidad con este componente: 0 puntos = No cómodo 1 punto = Algo cómodo 2 puntos = Totalmente cómodo Evaluar su comodidad con este componente: 0 puntos = No cómodo 1 punto = Algo cómodo 2 puntos = Totalmente cómodo Evaluar su comodidad con este componente: 0 puntos = No cómodo 1 punto = Algo cómodo 2 puntos = Totalmente cómodo Evaluar su comodidad con este componente: 0 puntos = No cómodo 1 punto = Algo cómodo 2 puntos = Totalmente cómodo Evaluar su comodidad con este componente: 0 puntos = No cómodo 1 punto = Algo cómodo 2 puntos = Totalmente cómodo Evaluar su comodidad con este componente: 0 puntos = No cómodo 1 punto = Algo cómodo 2 puntos = Totalmente cómodo PUNTAJE TOTAL DE LA COMODIDAD

Indicar el puntaje en este espacio: _____ Indicar el puntaje en este espacio: _____ Indicar el puntaje en este espacio: _____ Indicar el puntaje en este espacio: _____ Indicar el puntaje en este espacio: _____ Indicar el puntaje en este espacio: _____ Indicar el puntaje en este espacio: _____ Indicar el puntaje en este espacio: _____


PÁGINA 245


PREPARACIÓN DEL PROYECTO ¿ESTÁN DISPONIBLES LAS HERRAMIENTAS DE SOFTWARE NECESARIAS PARA PLANEAR EL PROYECTO?

¿ESTÁN DISPONIBLES EL HARDWARE, EL EQUIPO, Y LOS CONSUMIBLES NECESARIOS ACORDE A LA CALENDARIZACIÓN? ¿ESTÁN IDENTIFICADOS LOS ESPACIOS PARA DESARROLLAR EL PROYECTO?

No Algunos Si No Algunos Si No Algunos Si No

¿ESTÁN DISPONIBLES LAS PREMISAS Y MEDIOS PARA EJECUTAR EL PROYECTO?

Algunos Si No

¿ESTÁN DISPONIBLES TODOS LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN?

Algunos Si Si

Evaluación de la comodidad: 0 puntos = No cómodo 1 punto = Algo cómodo 2 puntos = Totalmente cómodo

Indicar el puntaje en este espacio: _____









PUNTAJE TOTAL DE LA COMODIDAD NOTAS Y COMENTARIOS:


PÁGINA 246


APROBACIONES Y CONSENSOS COMPONENTE PARA APROBACIÓN Y CONSENSO

ESPECIFICACIÓN DE REQUERIMIENTOS

ESPECIFICACIONES DEL DISEÑO TÉCNICO

CRITERIOS DE ACEPTACIÓN

PLAN DEL PROYECTO MATRIZ DE ROLES Y RESPONSABILIDADES

PLAN DE COMUNICACIONES DEL PROYECTO

PLAN DE RESPUESTA A LOS RIESGOS

PRESUPUESTO DEL PROYECTO

CONTRATOS


¿EL CONSENSO DEL CLIENTE ES SUFICIENTE PARA PROCEDER? Si No Sin conocimiento Si No Sin conocimiento Si No Sin conocimiento Si No Sin conocimiento Si No Sin conocimiento Si No Sin conocimiento Si No Sin conocimiento Si No Sin conocimiento Si No Sin conocimiento

¿EL CONSENSO DEL EDP ES SUFICIENTE PARA PROCEDER?

Si No Sin conocimiento Si No Sin conocimiento Si No Sin conocimiento Si No Sin conocimiento Si No Sin conocimiento Si No Sin conocimiento Si No Sin conocimiento Si No Sin conocimiento Si No Sin conocimiento

APROBACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN

Si No Sin conocimiento Si No Sin conocimiento Si No Sin conocimiento Si No Sin conocimiento Si No Sin conocimiento Si No Sin conocimiento Si No Sin conocimiento Si No Sin conocimiento Si No Sin conocimiento CONCLUSIONES: Indeciso Aprobado No aprobado

PÁGINA 247


CONCLUSIONES DE LA PLANEACIÓN


FIRMA

FECHA

PÁGINA 248


PLANTILLA PARA EL PLAN DEL PROYECTO


Fecha:



Preparado por:

Autorizado por:

RESPONDER LAS SIGUIENTES PREGUNTAS

SI

NO

SI

NO

¿Es este documento una actualización del Plan del Proyecto? Si la respuesta es afirmativa, dar una razón del porqué de la actualización:

PRESUPUESTO PARA EL PROYECTO Y SU JUSTIFICACIÓN Cantidad de presupuesto:

Año o periodo fiscal:

¿Justificado?

Cantidad de presupuesto:


¿Justificado?

Cantidad de presupuesto:


¿Justificado?

Contactos PUESTO

NOMBRE

NÚMERO TELEFÓNICO


AGP PATROCINADOR ADMINISTRATIVO PRINCIPAL

PATROCINADOR TÉCNICO PRINCIPAL

RESPONSABLE DE ADQUISICIONES

MIEMBRO DEL EDP MIEMBRO DEL EDP CLIENTES: OTROS ACTORES: OTROS:

PÁGINA 249


Contactos del proveedor principal PUESTO

NOMBRE

NÚMERO TELEFÓNICO


ADMINISTRADOR GENERAL DEL PROYECTO

PATROCINADOR PRINCIPAL TÉCNICO

MIEMBRO DEL EDP MIEMBRO DEL EDP OTROS:

RESUMEN EJECUTIVO Problema de negocios

Enunciado del alcance

Objetivos del proyecto

Enfoque de solución del proyecto


PÁGINA 250


REQUERIMIENTOS ADICIONALES DEL PROYECTO NÚMERO

OBJETIVO

REQUERIMIENTOS

FECHA DE COMIENZO

FECHA DE FIN

COMENTARIOS

1 2 

COMPONENTES TÉCNICOS DEL PROYECTO


FIRMA

FECHA

VERIFICACIÓN DE LOS PROCESOS DE PLANEACIÓN DEL PROYECTO /

DOCUMENTO Planeación del alcance Definición del alcance Definición de actividades Secuencia de actividades Estimación de la duración de las actividades Planeación de la organización Planeación de los recursos Adquisición del personal Planeación de las adquisiciones Planeación de las solicitudes Desarrollo del calendario Planeación de riesgos Análisis cualitativo de riesgos Análisis cuantitativo de riesgos Planeación de la respuesta a los riesgos

PÁGINA 251

GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS PARTE III FASE DE PLANEACIÓN /

DOCUMENTO Estimación de costos Planeación del presupuesto Planeación de la calidad Planeación de las comunicaciones


FIRMA

FECHA

PÁGINA 252

GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS PARTE IV FASE DE EJECUCIÓN

PARTE IV FASE DE EJECUCIÓN 20 PERSPECTIVA DE LA FASE DE EJECUCIÓN 20.1 CONCEPTOS PRELIMINARES 20.1.1 LA FASE DE EJECUCIÓN



La Fase de Ejecución o Comprende la implementación de las actividades planeadas de acuerdo al calendario y presupuesto aprobado o Es donde el trabajo se lleva a cabo y consume tanto los recursos como el tiempo o Es alimentada por la Fase de Planeación (ver Figura 53) o Es alimentada y alimenta a la Fase de Control (ver Figura 53)


Planeación

Control

Ejecución

Cierre Figura 53. La Fase de Ejecución del Proyecto.

20.1.2 PROCESOS DE LA FASE DE EJECUCIÓN



La Fase de Ejecución comprende la realización de un proceso central y 6 procesos facilitadores (ver Figura 54) o Proceso central 

Ejecución del plan

PÁGINA 253







Aseguramiento de la calidad



Desarrollo del EDP



Recepción de propuestas



Selección de proveedores



Administración de contratos



Distribución de la información

La Figura 54 muestra los procesos comprendidos en la Fase de Ejecución

Procesos centrales Ejecución del plan

De la Fase de Planeación

Procesos facilitadores

De la Fase de Control



Desarrollo del EDP



Fase de Control


Figura 54. Los procesos de la Fase de Ejecución.

20.2 LOS PROCESOS DE EJECUCIÓN 20.2.1 INTENCIÓN DE LOS PROCESOS DE EJECUCIÓN



Los procesos de ejecución tienen la intención de o Coordinar a los recursos humanos y no humanos para llevar a cabo el Plan del Proyecto o Asegurar que las actividades planeadas se lleven a cabo de forma efectiva y eficiente o Evitar, en la medida de lo posible, que el EDP, los patrocinadores, los clientes/usuarios y los demás actores lleven a cabo acciones fuera de lo indicado en el Plan del Proyecto

PÁGINA 254





LOS PROCESOS DE EJECUCIÓN

Con el fin de hacer una descripción y dar una secuencia a los procesos centrales y facilitadores de la Fase de Ejecución, éstos se agrupan de la siguiente forma o Ejecución 

Ejecución del plan

o Administración 




Desarrollo del EDP




o Contratos 








21 EJECUCIÓN 21.1 PERSPECTIVA DE LA EJECUCIÓN 21.1.1 CONCEPTOS PRELIMINARES

21.1.2 UBICACIÓN DE LA EJECUCIÓN EN LA FASE DE EJECUCIÓN



La ejecución es la acción o realización de algo



En un proyecto, la ejecución es donde se localiza la mayor parte del trabajo y depende de forma directa de la planeación



La ejecución de un proyecto es afectada por la mezcla de procesos, técnicas y herramientas a utilizar en el proyecto, por lo que se debe hacer énfasis en crear la combinación que más se adapte a lo establecido en el Plan del Proyecto



La ejecución comprende un único proceso central denominado ejecución del plan



La ubicación de la ejecución en la Fase de la Ejecución se muestra en la Figura 55

PÁGINA 255

GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS PARTE IV FASE DE EJECUCIÓN Procesos centrales Ejecución del plan






Desarrollo del EDP



Fase de Control


Figura 55. Ubicación de la ejecución en la Fase de Ejecución.

21.2 EJECUCIÓN DEL PLAN 21.2.1 CONCEPTOS



La ejecución del plan es el proceso primario para realizar el plan del proyecto [PMBOK 2000, p.46]



En este proceso, el AGP y el EDP deben coordinar y dirigir diversas interfaces técnicas y organizacionales existentes en el proyecto



Los insumos para la ejecución del plan son

PRELIMINARES

o El Plan del Proyecto o Las políticas organizacionales o Las acciones preventivas o Las acciones correctivas 

Los resultados de la ejecución del proyecto son o Los resultados de los trabajos o Las solicitudes de cambios

21.2.2 REPORTES DE ESTADO DEL PROYECTO



Los Reportes de Estado del Proyecto(REPs) o Proveen información de cómo se utilizan los recursos en el proyecto o Tienen como propósito 

Proveer de información a los actores sobre el estado de los trabajos realizados en el proyecto,

PÁGINA 256






Detectar problemas, atrasos y éxitos del proyecto de una forma estructurada



Proveer de las bases para la toma de decisiones y resolución de problemas



Proveer de información para ajustar el calendario del proyecto



Monitorear los costos y la utilización del presupuesto



Establecer un entorno de trabajo productivo

La producción de REPs que reflejen el estado verdadero del proyecto o Implica que el EDP deba estar pendiente responsabilidades y monitorearlas de forma cercana

de

sus

o Debe seguir el flujo de información de reportes que se muestra en la Figura 56

REPs individuales

REPs de grupos de trabajo

REP consolidado

Figura 56. Flujo de información para la generación de REPs.



Para la elaboración de los REPses recomendable o Crear plantillas para el REP y discutir entre los miembros del EDP la intención del llenado, incluyendo el nivel de detalle requerido y la frecuencia o Producir REPs con cierta frecuencia (semanal o quincenal)



Los REPs deben o Cubrir diversas áreas del proyecto, incluidas 

El alcance



El presupuesto



La calendarización



El riesgo



Las adquisiciones



La calidad

o Contener como mínimo la siguiente información 

Estado actual de las actividades



Logros significativos en el periodo

PÁGINA 257




Actividades planeadas para el próximo periodo



Estado financiero (en su caso)



Estado técnico



Acciones no concluidas o permanentes



Estado de los riesgos

o Ser producidos con la misma plantilla durante todo el desarrollo del proyecto o Detallar actividades, logros, hitos, problemas, y recursos utilizados o Tener anexos

21.2.3 SOLICITUD DE



Los diagramas de Gantt



Los planes de recuperación para actividades fuera de calendario



Los planes de contingencia para los riesgos presentados



Las resoluciones para actividades críticas o problemáticas



La plantilla correspondiente se muestra al final de este capítilo



Los proyectos son entidades dinámicas que pueden sufrir cambios en sus características



El cambio en los proyectos son modificaciones, alteraciones, conversiones o agregaciones de los requerimientos estipulados en el plan del proyecto



Los cambios en el proyecto pueden ocurrir debido a

CAMBIOS

o Entidades internas 

Planeación deficiente del proyecto



La duración del proyecto es tan extensa que da oportunidad de generar nuevos requerimientos



Administración pobre del proyecto y que no permite administrar las expectativas de los clientes

o Entidades externas (fuera del control del EDP o de la organización) 

Cambios en la legislación



Cambios en las normas



Cambios en las condiciones del mercado

PÁGINA 258




Cambios en la tecnología o infraestructura utilizada

o Entidades internas y externas





Actores demasiado perfeccionistas



Consolidación de proyectos múltiples



Falta de visibilidad de lo que se está desarrollando

No todos los cambios en el proyecto son improductivos y mucho menos deben evitarse o

Algunos cambios improductivos (como el deslizamiento del alcance) se pueden prevenir 

Anticipándose a los hechos



Haciendo pruebas de las suposiciones del proyecto durante el desarrollo



Haciendo preguntas sobre las cuestiones no claras del proyecto

o Algunos cambios son productivos; por ejemplo





Aumento del tiempo de desarrollo



Ampliación del presupuesto



Cambios en la planeación para mejorar y agilizar su ejecución

Es recomendable utilizar el siguiente procedimiento para la solicitud de cambios o Identificar los componentes del proyecto que se desean cambiar o Especificar el tipo de cambio requerido en cada componente (mejora, sustitución, reingeniería o combinaciones de ellos) o Especificar la razón para el cambio o Identificar el responsable de ejecutar el cambio y el momento en que debe hacerse o Identificar los resultados esperados al realizar el cambio o Realizar un análisis detallado del impacto del cambio en el proyecto 

Determinar el impacto en el alcance, la calendarización y el costo del proyecto



Determinar el impacto si el cambio no se ejecuta o se pospone



Documentar el impacto del cambio

PÁGINA 259




Determinar como administrar el alcance del cambio



Someter la solicitud de cambio a los demás participantes en el proyecto para su aprobación junto con el análisis de impacto

o Con la información anterior, emitir formalmente la petición del cambio 

La plantilla que permite capturar la información generada en el procedimiento se nuestra a continuación

PÁGINA 260


PLANTILLA PARA EL REPORTE DE ESTADO


Fecha:



Preparado por:

Autorizado por:

VISTA GLOBAL DEL ESTADO DEL PROYECTO Periodo de reporte: Del día ____________________

al día ___________________

Tipo de reporte: Individual _____

Grupo (nombre del grupo) _____

El proyecto está: En tiempo _____

Retrasado _____

Consolidado _____

Adelantado _____

Conclusión: Procediendo acorde con el plan _____ Existen actividades que requieren atención ____ Se requiere ayuda _____ ESTADO ACTUAL DE LAS ACTIVIDADES ACTIVIDAD

FECHA DE COMIENZO

FECHA DE FIN PROPUESTA

PORCENTAJE DE AVANCE*

ESTADO DE LA ACTIVIDAD**

* Seleccionar uno de los siguientes rangos: Menor al 50%, 50%-74%, 75%-89%, 90%-99%, 100% ** Seleccionar uno de los siguientes valores: Acorde a lo planeado, No acorde a lo planeado, Terminada

LOGROS SIGNIFICATIVOS EN EL PERIODO

ACTIVIDADES PLANEADAS PARA EL PRÓXIMO PERIODO (La descripción no debe ser de más de 5 líneas. Las actividades deben estar vinculadas al listado de actividades del proyecto o al WBS)

PÁGINA 261


ESTADO FINANCIERO (EN SU CASO) COMPONENTE DE COSTO

COSTO PLANEADO (A LA FECHA)

COSTO REAL (A LA FECHA)

ADQUISICIONES PERSONAL CONSUMIBLES

ESTADO TÉCNICO

ACCIONES NO CONCLUIDAS O PERMANENTES

ESTADO DE LOS RIESGOS

ACCIONES CORRECTIVAS


FIRMA

FECHA

PÁGINA 262


PLANTILLA PARA LA SOLICITUD DE CAMBIOS


Fecha:



Preparado por:

Autorizado por:

ESPECIFICACIÓN DEL CAMBIO TIPO DE CAMBIO (MEJORA, SUSTITUCIÓN REINGENIERÍA)

RAZÓN DEL CAMBIO


RESPONSABLE DE EJECUTAR EL CAMBIO

DESCRIPCIÓN DEL MOMENTO DEL CAMBIO

RESULTADOS ESPERADOS DEL CAMBIO

(COMPONENTE DEL WBS 1)



ANÁLISIS DEL CAMBIO IMPACTO EN EL ALCANCE, CALENDARIZACIÓN Y COSTO

IMPACTO SI NO SE EJECUTA O SE

PROPUESTA DE ADMINISTRACIÓN

POSPONE

DEL CAMBIO





FIRMA

FECHA

PÁGINA 263


PÁGINA 264


22 ADMINISTRACIÓN 22.1 PERSPECTIVA DE LA ADMINISTRACIÓN 22.1.1 CONCEPTOS



En el contexto de la Fase de Ejecución, la administración es el proceso de hacer que las actividades del proyecto se completen de forma eficaz y eficiente de acuerdo a lo planeado



Como en cualquier otra disciplina, la administración del proyecto debe estar dentro de la perspectiva organizacional, la cual requiere que la ejecución de un proyecto deba tomar en cuenta los siguientes aspectos

PRELIMINARES

o Políticas y procedimientos definidos para la ejecución del proyecto o Planes reales y funcionales o Apoyo administrativo comprometido o Personal capacitado y comprometido o Un entorno que fomente el trabajo en equipo y la cooperación o Fuertes capacidades técnicas o Una comprensión de las metas y objetivos organizacionales o Las herramientas tecnológicas apropiadas que se ajusten a los requerimientos y capacidades técnicas del proyecto o Monitoreo y supervisión adecuada o Análisis efectivo de riesgos y existencia de los planes de contingencia respectivos o La autoridad para aplicar y actualizar las prácticas de administración del proyecto cuando sea necesario

22.1.2 UBICACIÓN DE LA



ADMINISTRACIÓN EN LA FASE DE EJECUCIÓN

La administración comprende 3 procesos facilitadores o Aseguramiento de la calidad o Desarrollo del EDP o Distribución de la información



La ubicación de la administración en la Fase de Ejecución se muestra en la Figura 57

PÁGINA 265

GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS PARTE IV FASE DE EJECUCIÓN Procesos centrales Ejecución del plan



Procesos facilitadores Aseguramiento de la calidad

Desarrollo del EDP




Fase de Control


Figura 57. Ubicación de la administración en la Fase de Ejecución.

22.2 ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD 22.2.1 CONCEPTOS



PRELIMINARES

El aseguramiento de la calidad o Es el proceso de evaluar el desempeño global del proyecto de forma constante con el fin de dar confianza de que el proyecto cumplirá con las normas de calidad relevantes [PMBOK 2000, 206] o Es proveído por la unidad o departamento Aseguramiento de la Calidad de la organización

de



Con el fin de generar ideas de mejora del desempeño, el proceso de aseguramiento de la calidad requiere de la comparación de la forma de ejecutar el proyecto con otras formas de otros proyectos



Los insumos para el aseguramiento de la calidad son o Plan de Calidad o Mediciones de calidad o Métricas de calidad establecidas en las políticas y manuales de calidad de la organización

22.2.2 HERRAMIENTAS PARA LA MEDIR LA CALIDAD



El resultado del proceso de aseguramiento de la calidad es la mejora del proceso de calidad



Existen 7 herramientas que han demostrado ser de utilidad para medir la calidad del proyecto y de cada una de sus actividades. Estas herramientas son (ver Figura 58)

PÁGINA 266


o Histogramas o Diagramas de Pareto o Diagramas causa-efecto o Diagramas de dispersión o Diagramas de control o Diagramas de flujo o Hojas de control 

Histograma o Es un diagrama de barras verticales que despliega la distribución de un conjunto de datos o Es útil cuando se desea





Resumir un conjunto de datos de forma gráfica



Comparar medidas con las especificaciones



Comunicar información de las medidas



Contar con ayuda en la toma de decisiones

Diagrama de Pareto o Es una técnica para priorizar los tipos de fuentes de problemas o Separa lo vital de lo trivial y provee de lineamientos para la mejora o Es un diagrama ordenado



Diagrama de causa-efecto (diagrama de Ishikawa) o Herramienta para identificar las causas de los problemas o Se construye utilizando una lluvia de ideas



Diagrama de dispersión o Ilustra la relación entre las variables o Por lo regular es el resultado de un análisis de causa-efecto



Diagrama de control o Es la pieza central del control de procesos estadísticos



Diagrama de flujo o Representa las distintas etapas de un proceso, ya sea en orden secuencial o paralelo



Hoja de verificación

PÁGINA 267


o Es un formato estructurado para la recolección y análisis de datos o Útil para confirmar y registrar los pasos a realizar en un proceso

Histograma

Diagrama de Pareto

Diagrama de dispersión

Diagrama de causa-efecto P la n d e tr a b a jo in ic ia l

C o n tin u a r d iv id ie n d o e n e ta p a s e l p la n

In fo rm a r d e lo s p la n e s d e tr a b a jo

R e d a c ta r in f o r m e d e la s itu a c ió n d e l p ro y e c to

O b s e r v a r y m e d ir e l p ro g re s o d e l p la n

E s tu d ia r lo s c a m b io s y r ie s g o s

¿ V a to d o c o n fo rm e a l p la n ?

A c tu a liz a r lo s re p o rte s d e l p ro y e c to

O b te n e r re p o rte s d e l p r o g r e s o d e la s e ta p a s f u n d a m e n ta le s d e l p ro y e c to

N O

R e s o lv e r p r o b le m a s d e c a m b io s y r ie s g o s

S I

N O

¿ L a fe c h a d e te r m in a c ió n d e l p ro y e c to e s tá p r ó x im a ?

S I D e f in ir p la n e s d e c o n tin g e n c ia e x tr e m a ( p r o y e c to e n p e lig r o )

Diagrama de control

N O

¿ V a to d o c o n fo rm e a l p la n ?

S I

P r o c e d e r a la e ta p a d e c ie r r e d e l p ro y e c to

Diagrama de flujo

Figura 58. Herramientas para la recolección de datos.

22.2.3 LA AUDITORIA Y MEJORA DE LA CALIDAD



La auditoria de calidad es una evaluación independiente del desempeño de la calidad que permite asegurar que o La calidad requerida por el proyecto se cumple o Los productos cumplen con las normas de calidad y especificaciones establecidas o Las normas de calidad han sido aplicadas o Se han tomado las acciones correctivas o Se han identificado las oportunidades de mejora

PÁGINA 268




La elaboración de un plan para auditar la calidad debe dar respuesta a las siguientes preguntas o ¿Qué se va a auditar? o ¿Quién hará la auditoria y que no tenga intereses creados en los resultados? o ¿Cuál será la frecuencia de la auditoria? o ¿Cómo se reportarán los resultados y por quién? o ¿Cómo se implementarán, verificarán y reportaran las recomendaciones?



Los reportes de la auditoria de calidad deben contener al menos la siguiente información o Información global de la calidad del proyecto, incluyendo 

Periodo de revisión de la calidad



Tipo de reporte de calidad (individual, grupal, consolidado)



Conclusión del estado de calidad del proyecto

o Información puntual de la calidad del proyecto 

Estado actual de la calidad de las actividades



Logros significativos de la aplicación de la política de calidad en el periodo



Actividades de calidad planeadas para el próximo periodo



Acciones de calidad no concluidas o permanentes



Acciones correctivas



La plantilla para elaborar el reporte de auditoria de calidad se muestra al final de esta sección



Así, la mejora de la calidad o Comprende las acciones para incrementar la efectividad y eficiencia del proyecto, con el fin de proveer valor agregado a los actores del proyecto [PMBOK 2000, p. 102] o Utiliza los resultados de las auditorias de calidad

PÁGINA 269


PLANTILLA PARA EL REPORTE DE LA AUDITORIA DE CALIDAD


Fecha:



Preparado por:

Autorizado por:

VISTA GLOBAL DE LA CALIDAD DEL PROYECTO Periodo de reporte: Del día ____________________

al día ___________________




Retrasado _____

Consolidado _____

Adelantado _____

Conclusión: Procediendo acorde con el plan de calidad _____ Existen actividades que requieren atención ____ Se requiere ayuda _____ ESTADO ACTUAL DE LA CALIDAD DE LAS ACTIVIDADES ACTIVIDAD

FECHA DE

FECHA DE FIN

COMIENZO

PROPUESTA


APLICACIÓN DE LA POLÍTICA DE CALIDAD**

* Seleccionar uno de los siguientes rangos: Menor al 50%, 50%-74%, 75%-89%, 90%-99%, 100% ** Seleccionar uno de los siguientes valores: Sin aplicación, Aplicación parcial, Aplicación total LOGROS SIGNIFICATIVOS DE LA APLICACIÓN DE LA POLÍTICA DE CALIDAD EN EL PERIODO

ACTIVIDADES DE CALIDAD PLANEADAS PARA EL PRÓXIMO PERIODO (La descripción no debe ser de más de 5 líneas. Las actividades deben estar vinculadas al listado de actividades del proyecto o al WBS)

PÁGINA 270


ACCIONES DE CALIDAD NO CONCLUIDAS O PERMANENTES



FIRMA

FECHA

PÁGINA 271


22.3 DESARROLLO DEL EDP 22.3.1 CONCEPTOS



PRELIMINARES

Un equipo es aquel que o Tiene una meta en común o Disfruta trabajar de forma conjunta y se brinda apoyo mutuamente o Produce los resultados esperados



No todos los grupos de trabajo son equipos de trabajo: Cierto tipo de trabajos se puede llevar a cabo por un grupo de personas que cooperan, pero que no forman un equipo



Las propiedades que tiene un EDP son o Sus miembros son temporales o El AGP es responsable de su desempeño, pero no siempre tiene autoridad sobre él o Es multidisciplinario o Debe seguir una ruta crítica para cumplir sus objetivos



Debido a estas características, la administración del EDP requiere que el AGP posea diversas habilidades y enfoques que las que tradicionalmente posee un gerente funcional



El desarrollo del equipo comprende fomentar la participación de [PMBOK 2000, p. 114] o Los actores, con el fin de que contribuyan a la mejora del proyecto o El EDP para que funcione como equipo



Los insumos para que el desarrollo del EDP se lleva a cabo son [PMBOK 2000, p. 115] o El Plan del Proyecto o El Plan de Recursos o Los reportes de desempeño del personal o La realimentación externa

22.3.2 ADMINISTRACIÓN DEL EDP



Un EDP de alto rendimiento debe tener las siguientes características [McConnell, p.301] o Una alta visión y objetivos compartidos

PÁGINA 272


o Un sentido de identidad del equipo o Una estructura dirigida por resultados o Miembros del equipo competentes o Un compromiso con el equipo o Confianza mutua o Interdependencia entre miembros del equipo o Comunicación efectiva entre los miembros o Un sentido de autonomía o Un sentido de enriquecimiento en aspectos tangibles y no tangibles o Tamaño del equipo apropiado al proyecto o Un alto nivel de disfrute o Nivel mínimo de competencia con los otros miembros del EDP 

Para tener éxito en la administración de un equipo de un EDP se debe [McConnell, p.312] o Establecer una visión de equipo o Dirigir al equipo como un equipo o Delegar las actividades en el equipo de forma clara y estimulante o Dejar que el equipo adquiera un compromiso de realizar las actividades de detalle, a través de la asignación de responsabilidades de trabajo individual o Eliminar los obstáculos que frenan la motivación, organización y la comunicación



Las causa de fallas más comunes en la administración de los equipos son [McConnell, pp. 312-314] o Falta de visión común o Falta de identidad o Falta de reconocimiento o Barreras de la productividad o Comunicación ineficiente o Falta de confianza o Personas problemáticas

PÁGINA 273


22.3.3 DESEMPEÑO DEL EDP



Durante la Fase de Ejecución se deben hacer revisiones de desempeño



Las revisiones de desempeño deben hacerse o Al EDP como un todo o A cada uno de los miembros del EDP



La revisión del desempeño del EDP comprende o Comprensión y aceptación de los objetivos del proyecto o Conocimiento de los estándares de desempeño esperados o Determinación del tamaño del EDP o Fortalecimiento del trabajo en equipo o Revisión de reglas y lineamientos de trabajo o Resolución de conflictos o Realimentación de ideas y sugerencias o Cumplimiento del planes



La revisión del desempeño de los miembros del EDP comprende o Roles y responsabilidades acordados y cuantificados o Inducción hacia los otros miembros del EDP o Conocimiento de la contribución del trabajo al resultado final o Conocimiento y habilidades para realizar el trabajo o Cumplimiento del trabajo asignado o Reconocimiento de logros o Atención oportuna de problemas o Critica constructiva ante errores o Oportunidad de crecimiento intelectual y profesional



El reconocimiento al desempeño del EDP y de sus miembros es un factor importante para la mejora en la realización del trabajo. Algunos tipos de reconocimiento son o Felicitaciones por un logro específico o Eventos especiales para celebrar logros significativos o Excepciones de políticas de la organización o Patrocinio de cursos especiales y conferencias o Acenso de categoría

PÁGINA 274


o Gratificaciones especiales 

Las situaciones problemáticas pueden ser una oportunidad para mejorar el desempeño del EDP si son manejadas en tiempo y en forma. Los pasos para afrontarlas son o Determinar el problema o Identificar a las personas involucradas en el problema o Determinar el impacto del problema en el alcance, calendario y costo o Determinar el impacto si el problema no se resuelve o se pospone su resolución o Proponer respuestas en el corto, medio y largo plazos o Crean el plan de actuación

PÁGINA 275


PLANTILLA PARA LA RESOLUCIÓN DE SITUACIONES PROBLEMÁTICAS


Fecha:



Preparado por:

Autorizado por:

ESPECIFICACIÓN Y ANÁLISIS DEL PROBLEMA DESCRIPCIÓN DEL

PERSONAS INVOLUCRADAS

PROBLEMA

IMPACTO DEL PROBLEMA ALCANCE

CALENDARIO

COSTO

IMPACTO SI NO SE RESUELVE O SE POSPONE

(Problema 1) (Problema 2) (Problema 3)

PLAN DE ACTUACIÓN TIEMPOS DE RESPUESTA

RESPUESTA

PLAN DE ACTUACIÓN

(PROBLEMA 1) Corto plazo Medio plazo Largo plazo (PROBLEMA 2) Corto plazo Medio plazo Largo plazo (PROBLEMA 3) Corto plazo Medio plazo Largo plazo


FIRMA

FECHA

PÁGINA 276


PÁGINA 277


22.4 DISTRIBUCIÓN DE LA INFORMACIÓN 22.4.1 CONCEPTOS



La distribución de la información concierne a hacer que la información necesaria esté disponible a los actores en el momento en que se requiere [PMBOK 2000, p. 121]



Los insumos de la distribución de la información son

PRELIMINARES

o Los reportes de los resultados de los trabajos realizados en el proyecto o El Plan de Comunicaciones o El Plan del Proyecto 

Los tres resultados principales de la distribución de la información son [PMBOK 2000, pp. 121-122] o Los registros del proyecto o Los reportes del proyecto o Las presentaciones del proyecto

22.4.2 HABILIDADES DE



Durante la Fase de Ejecución, los actores (incluyendo al AGP y al EDP) pueden fungir como emisores y receptores de información



Los emisores tienen la responsabilidad de hacer clara, no ambigua y completa la información que emiten, de forma que el receptor la reciba de forma correcta y sea comprendida sin ambigüedades



Los receptores son responsables de asegurarse que la información recibida sea comprendida de la forma en que el emisor lo hace



La comunicación tiene 4 dimensiones [PMBOK 2000, p. 121]

COMUNICACIÓN

o Redacción, oral y de escucha o Interna (hacia dentro del proyecto), externa (hacia los clientes y usuarios) o Formal (reportes, resúmenes, etc.) e informal (memorada, conversaciones, etc.) o Vertical (hacia arriba y debajo de la estructura organizacional) y horizontal (con los pares) 

Comunicación escrita, oral y de escucha o Redacción 

Investigación. Comprobar cada información y anotar las fuentes

PÁGINA 278




Estructuración. Emplear títulos, subtítulos y frases resaltadas a fin de estructurar el informe con eficacia y resaltar la información clave



Claridad. Seguir las reglas de ortografía y redactar párrafos breves



Precisión. Reforzar la claridad del informe y usar el mínimo de palabras posible

o Oral 

Presentación. Introducir el mensaje de forma breve, clara y precisa



Transmisión. Transmitir el mensaje de forma estructurada



Repetición. Recapitular el mensaje de forma para reforzarlo

o Escucha





Compenetración. Alentar al que habla y obtener información de forma cordial



Análisis. Buscar información concreta e intentar separar los datos de la emociones



Síntesis. Tomar la iniciativa para dirigir la comunicación hacia su objetivo

Comunicación interna y externa o Interna (red abierta, ver Figura 59) 

Apertura. Tener comunicación con el EDP sin barreras de ningún tipo



Pertinencia. Dejar que los miembros del EDP se comuniquen con los demás miembros sin ningún tipo de barreras

o Externa 

Pertinencia. Mantener comunicación con todos los actores del proyecto



Frecuencia. Emitir reportes periódicos a los actores del proyecto

PÁGINA 279


Figura 59. Red abierta de comunicaciones.



Comunicación formal e informal o Formal 

Definición. Definir como comunicación formal aquella que se refiere a informes y resultados del proyecto



Formalidad. Establecer juntas periódicas de información y formatos para la emisión de comunicados

o Informal





Definición. Definir como comunicación informal aquella que se refiere a noticias, comentarios y rumores



Intercambio. Establecer métodos de intercambio de información informal entre los diferentes actores del proyecto

Comunicación vertical y horizontal o Vertical 

Particularización. Establecer un sistema en Y para transmitir información por canales específicos a autoridades del proyecto (ver Figura 60)



Generalización. Establecer un sistema en abanico para transmitir información del proyecto hacia la organización (ver Figura 60)

o Horizontal 

Jerarquía. Definir niveles jerárquicos entre el cliente y la organización



Formalidad. Definir canales de comunicación formales e informales entre jerarquías (ver Figura 61)

PÁGINA 280


Sistema en Y

Sistema en abanico

Figura 60. Sistemas de comunicación vertical.

Cliente

Organización

Patrocinador del Proyecto o Ejecutivo

Informal

Patrocinador del Proyecto o Ejecutivo

AGP

Formal

AGP

Miembros del EDP

Informal

Miembros del EDP

Figura 61. Comunicación horizontal entre el cliente y la organización.

22.4.3 SISTEMAS DE



RECUPERACIÓN DE INFORMACIÓN

Los sistemas de recuperación de información o Permiten llevar a cabo procesos relacionados con la búsqueda, síntesis, organización, exhibición o impresión de la información o Pueden ser manuales o automatizados



Ejemplos de este tipo de sistemas son o Sistemas de manejo de archivos o Sistemas manejadores de bases de datos o Software de administración de proyectos o Sistemas de dibujo o Sistemas de noticias

PÁGINA 281


o Sistemas bibliotecarios o Enciclopedias electrónicas o Sistemas de búsqueda en Internet 

La importancia de contra con sistemas de recuperación de la información radica en que o Mucha de la información requerida para un proyecto se encuentra en forma de texto y no tiene un formato común o El número creciente de documentación en línea y no en papel o La integración de capacidades de recuperación en sistemas relacionales de bases de datos



Si durante el desarrollo de un proyecto se cuenta con un número reducido de sistemas de recuperación de información, puede ser que ocurra alguno de los casos siguientes o Se mejora la eficiencia y la efectividad en el manejo de la información hasta cierto grado o La mejora en la eficiencia trae consigo degradar la efectividad y viceversa

22.4.4 MÉTODOS DE



DISTRIBUCIÓN DE INFORMACIÓN

La información se puede distribuir a través de varios métodos, entre los que se encuentran o Juntas de información (incluyendo tele-conferencias y videoconferencias) o Reportes escritos y electrónicos o Intranets o Bases de datos electrónicas o Fax, teléfono y correo de voz

22.4.5 LA POLÍTICA DE



Aunque el método de distribución se elige acorde a las necesidades de los actores, es recomendable llevar a cabo juntas periódicas de información con los diversos actores



El propósito principal del establecimiento de una política de juntas de la organización debe ser eliminar aquellas que no sean necesarias y hacer énfasis en aquellas que sean de relevancia



Las actividades a considerar en el establecimiento de la política de juntas son

JUNTAS DE LA ORGANIZACIÓN

PÁGINA 282


o Determinar a la persona responsable de 

Convocar a la junta



Dirigir la junta



Redactar el resumen de los acuerdos de la junta



Hacer circular el resumen de la junta

o Definir 

El tipo de audiencia de forma previa a la junta



La duración de la junta



La frecuencia de la junta



El objetivo y el propósito de la junta



Los asuntos a tratar en la junta

o Establecer





Las plantillas de convocatoria y resumen de la junta



El rol y responsabilidades de forma previa a la junta



Las políticas de formalidad (actuación, vocabulario, vestimenta, etc.) de la junta

Una junta del proyecto o Es una reunión de dos o mas personas para discutir tópicos alrededor del proyecto en cuestión o Puede ser de 3 tipos





Junta de avance



Junta para la resolución de problemas



Junta de información

Junta de avance o Incluye la discusión de los 

Avances del proyecto



Los obstáculos para avanzar y pasos a seguir para eliminarlos

o De forma ideal, todos los temas a tratar son sobre eventos a futuro o Los eventos pasados sólo son de relevancia si tienen influencia en los eventos futuros o Deben asistir sólo aquellos actores que contribuyan a eliminar los obstáculos

PÁGINA 283




Junta para la resolución de problemas o Debe llevarse a cabo cuando 

Se requieran ideas para mejorar los resultados



Sea necesario reforzar la coordinación del proyecto

o El problema a ser resuelto debe estar claramente estipulado de forma previa o Deben asistir sólo aquellos actores que cuenten con suficiente experiencia en la resolución del problema 

Junta de información o Incluye a la junta de inicio del proyecto (kick-off meeting) o Puede estar orientada al EDP o a un grupo de actores o Presenta información nueva sobre el proyecto o Puede incluir 

Presentaciones ejecutivas



Presentaciones de proveedores



Presentaciones de clientes

o Es también útil para





Presentar a nuevos actores



Establecer líneas de comunicación



Desarrollar relaciones de trabajo



Motivar o fortalecer al EDP

Las juntas también se pueden clasificar de acuerdo con la frecuencia en que ocurren o Juntas diarias. Útil cuando el EDP trabaja en un espacio físico común y se desean tomar decisiones informales de acuerdo común o Juntas semanales o mensuales. Útil cuando el EDP trabaja en espacios físicos diferentes y desean intercambiar información, dejando la decisión final el AGP o Juntas ocasionales. Útil cuando el trabajo de los miembros del EDP tienen poca relación con el de los otros



A este tipo de juntas se les debe agregar la que tal vez es la más importante durante todo el desarrollo del proyecto: La junta de inicio de proyecto (Kick-off Meeting)

PÁGINA 284


22.4.6 LA JUNTA DE



INICIO DEL PROYECTO (KICKOFF MEETING)

La junta de inicio del proyecto o Es la junta de inicio oficial de un proyecto o No es, en ningún sentido, la primera junta del proyecto o No debe ser usada para hacer el análisis de factibilidad o No es para decidir si el proyecto continua o no o No es para resolver alguna problemática del proyecto o Tiene lugar cuando el proyecto haya sido aprobado y planeado en su totalidad



Los propósitos de la junta de inicio del proyecto son [Riordan] o Clarificar y comprender las metas y objetivos del proyecto o Conocer el rol y responsabilidades de cada participante en el proyecto o Conocer la interdependencia del proyecto con otros proyectos o Conocer los puntos de contacto con el EDP o Asumir el compromiso de éxito del proyecto



En la junta deben estar presentes o El AGP o Los patrocinadores o El cliente o El gerente del área funcional o El gerente de la organización o Los actores principales



La preparación de la junta es clave para su éxito, algunas recomendaciones para ello son [Riordan]: o El AGP y el EDP son responsables de organizarla o Debe ser un evento singular o Los participantes deben sentirse importantes o Deben destinarse recursos económicos para los gastos de preparación (considerar éstos en el presupuesto) o De preferencia, se debe llevar a cabo en un lugar fuera del sitio donde se ejecutará el proyecto o Debe tomar todo el día o La sala donde se lleve a cabo la reunión debe

PÁGINA 285






Ser amplia y confortable



Contar con todas los infraestructura y tecnología

recursos

necesarios

de

Durante la junta se recomienda seguir la siguiente agenda [Riordan] o Introducción 

Patrocinador principal: Palabras de bienvenida



AGP: Describe la orden y eventos del día, así como las políticas y normas a seguir durante el evento

o Presentación de los participantes (Tiempo estimado por cada participante: 3-5 minutos) 

Cada participante se presenta



Describe la participación en el proyecto



Anuncia sus expectativas acerca del proyecto

o Visión global (de alto nivel sin entrar al detalle) del proyecto 



AGP 

Expone los antecedente del proyecto



Indica quien es el cliente



Explica el porqué es importante tener éxito en el proyecto



Explica las oportunidades futuras

Cliente: Expone sus necesidades y expectativas

o Metas y objetivos del proyecto 

AGP: Presenta 

Las metas



El objetivo



Los hitos clave



Los factores críticos de éxito

o Organización del proyecto 

AGP: Presenta 

El diagrama organizacional



El rol y responsabilidades de cada participante

o Plan del proyecto

PÁGINA 286




AGP: 

Presenta el Plan del Proyecto de forma global (un diagrama de Gantt que muestra las actividades e hitos principales)



Distribuye el Plan del Proyecto (el completo) para su discusión

o Métodos y herramientas del proyecto 

AGP: Describe 

El modelo de administración del proyecto



La documentación



Los procesos a realizar y la forma en la que serán controlados



La forma de administrar los riesgos



La forma de administrar los cambios

o Métodos de trabajo y herramientas 

AGP y/o el gerente funcional (o equivalente) y/o el administrador de la calidad: Describe 

La forma de realizar el trabajo (trabajo con personal propio, por subcontratación, necesidad de equipo especial)



La forma de administrar la calidad

o Administración de las comunicaciones 

AGP: Describe 

El Plan de Comunicaciones



Las rutinas de emisión de reportes



Las necesidades de comunicación del proyecto



La forma de recolectar la información

o Análisis de riesgos 

AGP o auditor externo: 

Explica el Plan de Administración de Riesgos



Ejecuta un actividad de evaluación de riesgos

o Resumen global 

AGP: 

Hace un resumen de las actividades del día

PÁGINA 287

GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS PARTE IV FASE DE EJECUCIÓN 

Recuerda a todos los puntos de acción junto con las fechas comprometidas para su realización

NOTAS: 

ES



SI

NECESARIO INCLUIR UN ESPACIO DE TIEMPO PARA UN EXPOSITOR INVITADO EL COORDINADOR DEL PROYECTO POR PARTE DEL CLIENTE ESTÁ PRESENTE, DEBE SER INVITADO A EXPONER LOS PUNTOS CRÍTICOS DESDE LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE

23 CONTRATOS 23.1 PERSPECTIVA DE LOS CONTRATOS 23.1.1 CONCEPTOS



PRELIMINARES

Un contrato o Es un acuerdo mutuo que obliga a un vendedor a proveer un producto especifico y obliga al comprador a pagar por él o Comprende ciertos elementos fundamentales 

Acuerdos. Surgen de una oferta y una aceptación



Consideraciones. Son un intercambio de beneficios o de algo de valor entre las partes



Intenciones legales. Son resultado de las relaciones legales entre las partes

o Puede ser verbal o escrito, aunque dentro de algunos marcos legales, el de mayor aceptación es el escrito

23.1.2 UBICACIÓN DE LOS CONTRATOS EN LA FASE DE EJECUCIÓN



Los contratos son importantes en la AP debido a que documentan el acuerdo entre la organización y los proveedores, con el propósito de proveer bienes o servicios para el proyecto



Cómo se detalló en la Sección de Planeación de la Adquisiciones, existen diversas formas de contratos para los proyectos. Los cuales dependen de la naturaleza de los servicios, estrategia de entrega o nivel de riesgo



Los contratos en la Fase de Ejecución comprenden 3 procesos facilitadores [PMBOK 2000, p. 35] o Recepción de propuestas o Selección de proveedores

PÁGINA 288


o Administración de contratos 

La ubicación de los contratos en la Fase de Ejecución se muestra en la Figura 62

Procesos centrales Ejecución del plan






Desarrollo del EDP



Fase de Control


Figura 62. Ubicación de los contratos en la Fase de Ejecución.

23.2 RECEPCIÓN DE PROPUESTAS 23.2.1 CONCEPTOS



PRELIMINARES

Una propuesta o Es una oferta escrita (en papel o de forma electrónica) para resolver de forma particular un problema o Debe especificar explícitamente





Los procesos, técnicas y herramientas para resolver el problema



El plan de administración de la respuesta



El presupuesto



Las obligaciones de los proveedores

La solicitud de propuestas a los proveedores se puede hacer de al menos tres formas diferentes o Por invitación a proveedores específicos o Por invitación a un número restringido de proveedores o Por invitación abierta y pública



La invitación a proveedores específicos es conveniente llevarla a cabo en alguno de los siguientes casos

PÁGINA 289


o Existencia de un único proveedor de los recursos o Plena confianza en los proveedores, principalmente en el sentido de confidencialidad de la información del proyecto 

La invitación a número restringido de proveedores es conveniente llevarla acabo en alguno de los siguientes casos o Existencia de limitantes geográficas o Oportunidad del servicio o Otorgamiento de créditos



La invitación abierta y pública no tiene restricción alguna en cuanto a la preferencia de algún proveedor en particular



La recepción de propuestas [PMBOK 2000, p.153] o Comprende la obtención de respuestas de los proveedores de como se cumplirían los requerimientos del proyecto o Debe efectuarse sin costo alguno para el proyecto



Los insumos para llevar a la recepción de propuestas son o Los documentos referentes a las adquisiciones o Lista de proveedores potenciales

23.2.2 PRINCIPIO FUNDAMENTAL EN LA RECEPCIÓN DE PROPUESTAS



El resultado de la recepción de propuestas es las propuestas



El principio fundamental sobre el cual se debe apoyar la recepción de propuestas es la igualdad de posibilidades de adjudicación de los contratos



La igualdad de posibilidades de adjudicación de los contratos se traduce en una serie de derechos a favor de los proveedores o Consideración de su oferta en competencia con la de los demás proveedores o Respeto de los plazos establecidos o Cumplimiento, por parte de la organización, de las políticas normas que rigen el procedimiento de selección de los proveedores o Inalterabilidad de los requisitos de participación o Respeto de los secretos de las propuestas hasta el acto de apertura de las mismas o Acceso a las actuaciones administrativas en las que se tramita la propuesta

PÁGINA 290


o Conocimiento de las demás propuestas luego del acto de apertura o Conocimiento de las deficiencias formales subsanables que pueda contener la propuesta 

La igualdad entre los participantes trae consigo una serie de ventajas de carácter político, técnico y económico o Ventajas políticas 

Disuade inconvenientes dolosos por parte de los proveedores



Promoción de acción de control e intervención sobre la actividad administrativa

o Ventajas técnicas 

Existen mayores posibilidades de acierto en cuanto al cumplimiento y ejecución de los contratos



Mejora en la calidad de las prestaciones



Observancia de las capacidades técnicas de los proveedores

o Ventaja económicas 



En el proceso de adjudicación, debe darse preferencia a quien hace las ofertas más ventajosas para la obtención de recursos

De igual forma, la igualdad entre los participantes trae consigo al menos un par de inconvenientes o No siempre se consigue el costo mas bajo, sino que puede producirse un alza de las cotizaciones al conocerse las urgencias de las necesidades de la organización o La eventual lentitud en los tramites resulta perjudicial, ya que la organización puede perder oportunidades por la existencia de "ofertas de ocasión" sumamente ventajosas, que no se pueden aceptar debido a que no es posible satisfacer la prontitud que los proveedores suelen requerir



La recepción y apertura de ofertas se deben regir por las siguientes políticas o Las propuestas deberán recibirse en el lugar, fecha y horas indicadas de forma previa o Las propuestas deberán presentarse en el formato solicitado y ser emitidas a través del medio de comunicación preestablecido

PÁGINA 291


o La modalidad de apertura de las propuestas deberá hacerse como a lo estipulado en el documento de adquisiciones (en algunos casos, la apertura de propuestas podrá realizarse en dos etapas: propuesta técnica y propuesta económica) o Las propuestas no podrán ser abiertas o conocidas antes de la fecha y hora establecida, por lo que se deberán emplear los procedimientos necesarios para que las propuestas no puedan ser abiertas o conocidas o En los actos de apertura de las propuestas se debe hacer una revisión general de la documentación presentada verificando si se ajusta a lo prescrito o Se debe dejar constancia de las ofertas recibidas en un acta firmada por representantes de los proveedores o Si las propuestas se abren en presencia de los proveedores, el acta de apertura debe ser firmada por todos los participantes presentes que lo deseen o En cotizaciones de materiales o insumos que involucren un muy bajo monto total (cantidad definida previamente) se puede utilizar la comunicación telefónica o de tecnología de información para efectuar la solicitud y recepción de oferta

23.3 SELECCIÓN DE PROVEEDORES 23.3.1 CONCEPTOS



La selección de los proveedores comprende la recepción de propuestas y la aplicación de los criterios de evaluación para seleccionarlos[PMBOK 2000, p.155]



Algunas consideraciones a tomar en cuenta en la selección de proveedores son

PRELIMINARES

o El precio debe ser el principal determinante de la selección. Sin embrago, el precio más bajo no necesariamente es el costo más bajo si el proveedor no es capaz de entregar los recursos en el tiempo requerido o Las propuestas deben ser separadas en técnicas y económicas (costo) con el propósito de hacer evaluaciones separadas 

Los insumos de la selección de proveedores son o Las propuestas o Los criterios de evaluación

PÁGINA 292


o Las políticas de la organización

23.3.2 NEGOCIACIÓN DE



El resultado de la selección de proveedores es el contrato



Una negociación

CONTRATOS

o Es un proceso emprendido de común acuerdo entre las partes o Tiene por objetivo alcanzar un mayor grado de satisfacción para las partes en las condiciones de los contratos, que aquellas estrictamente resultantes de lo establecido en el documeto de adquisiciones y la propuesta presentada o Sólo es posible cuando la propuesta que tiene la primera opción, según el proceso de evaluación, no cumple cabalmente con los objetivos establecidos en la invitación de participación o Bajo estas circunstancias, no vulnera la transparencia y equidad de la recepción y apertura de las propuestas o Debe conducirse en forma profesional y en un marco de respeto y consideración en cuanto al rol de la contraparte y siempre apelando a las leyes vigentes y aplicables 

La negociación de precios debe estar sustentada por la generación de nuevas opciones que muestren valor a las partes, de manera que ambas se vean beneficiadas



En ciertas circunstancias es válida la petición de descuentos. Por ejemplo o Por la adjudicación de mayor volumen respecto del licitado o Por exclusividad de suministro, i.e., la adjudicación a un proponente del 100% de los requerimientos de un bien o servicio, que normalmente se habría asignado a dos o más proveedores o Por otorgar el acceso para someter a prueba nuevos bienes o servicios o Por discriminación en los precios cotizados por los proveedores, respecto de los que otorgan a otros clientes similares o Por alzas injustificadas respecto a los precios de compras anteriores o a las variaciones del mercado

PÁGINA 293


23.3.3 ADJUDICACIÓN



Toda adjudicación debe o Estar sustentada por una evaluación previa o Puede recaer en aquella alternativa que represente el menor costo integral, conforme a la evaluación técnico-económica o Tomar en cuenta consideraciones de carácter estratégico que persigan satisfacer adicionalmente otros intereses de la organización, tales como





Minimizar riesgos



Ampliar el mercado de la oferta



Fomentar la competitividad



Ejecutar pruebas con nuevos productos o servicios

Una vez aprobada la adjudicación, debe comunicarse a todos los proponentes el resultado de su participación

NOTA: SI UN PROVEEDOR

NO ADJUDICADO DESEE INTERIORIZARSE DEL MOTIVO DE ESE RESULTADO, ES RECOMENDABLE PROPORCIONARLE LA INFORMACIÓN CORRESPONDIENTE DE ACUERDO A LAS POLÍTICAS DE LA ORGANIZACIÓN



En casos debidamente calificados puede declararse desierta la adjudicación, decisión que deberá estar sustentada cuando se presente alguna de las circunstancias indicadas a continuación o Recepción de una cantidad de ofertas insuficiente para garantizar la debida competencia o Por razones presupuestarias, es decir, cuando los valores cotizados excedan el presupuesto en un margen tal que impida materializar las compras o celebración de contratos o Cuando en el transcurso del proceso de evaluación se produzcan imprevistos, o se disponga de nueva información que no haga aconsejable adjudicar el suministro o servicio o Los valores cotizados representen aumentos injustificados en relación a últimas adquisiciones o no se ajusten a las condiciones de mercado o Evidencias fundadas de colusión entre proveedores



La determinación de declarar desierta la adjudicación se comunicará a través de algún medio que asegure que todos los proponentes sean informados oportunamente

PÁGINA 294


23.4 ADMINISTRACIÓN DE CONTRATOS 23.4.1 CONCEPTOS



La administración de contratos es el proceso de asegurar que el desempeño de los proveedores cumple con los requerimientos contractuales [PMBOK 2000, p. 156]



La naturaleza legal de la relación contractual hace necesario que el EDP esté conciente de las implicaciones legales de las acciones tomadas al momento de administrar los contratos [PMBOK 2000, p. 156]



La administración de contratos incluye funciones de

PRELIMINARES

o Administración de cambios o Interpretación de las especificaciones o Adherencia a las políticas de calidad o Observancia y cumplimiento de garantías o Administración de subcontratistas o Supervisión de la producción o Manejo de la renuncia o Incumplimiento de contratos o Resolución de disputas o Administración del calendario de pagos o Terminación de contratos o Cierre del proyecto 

Entre mayor sean los contratos, es más grande la necesidad de resolver ambigüedades en ellos



Los insumos de la administración de contratos son o Los contratos o Los resultados del trabajo de los proveedores o Las solicitudes de cambio o Las facturas de los proveedores



Los resultados de la administración de contratos son o La correspondencia o Los cambios en los contratos o Las requisiciones de pago

PÁGINA 295


23.4.2 CAMBIOS EN LOS



En la administración de contratos, la mayor parte del tiempo se dedica a manejar los cambios que pueden ocurrir



Los siguientes son los tipos de cambios que pueden ocurrir en los contratos [Kerzner, p.1156]

CONTRATOS

o Cambio administrativo 

Es un cambio contractual unilateral que no afecta los derechos primordiales de las partes



Por ejemplo, cambio de la oficina de pagos, cambio de partida presupuestal

o Orden de cambios. Es una orden escrita, emitida por la oficina de contratos, que indica a los proveedores a hacer cambios o Modificación de contratos. Es cualquier cambio por escrito en los términos y condiciones de los contratos o Acción contractual indefinida. Es una acción contractual que autoriza el comienzo de un trabajo siempre y cuando se establezca un precio definitivo o Acuerdo suplementario (adendum). Es una modificación a los contratos que consiste en la acción mutua de ambas partes o Cambio constructivo. Es cualquier cambio a los contratos causado por alguno de los siguientes hechos





La acción o inactividad del personal



Circunstancias que provocan que los proveedores lleven a cabo un trabajo diferente al requerido en los contratos

Algunas de las causas por las que puede ocurrir un cambio constructivo son o Especificaciones erróneas que conducen a una imposibilidad de realización del trabajo o Interpretación errónea de los contratos o Sobreinspección del trabajo o Fallas en la transmisión de información o Aceleración del desempeño o Fallas en colaboración



Los procedimientos de control de cambios de los contratos

PÁGINA 296


o Pueden o no incluirse en los contratos o Deben describir el proceso para

23.4.3 PROCEDIMIENTO



DE PAGOS



Identificar las razones del cambio



Analizar el impacto del cambio con respecto al alcance, la calendarización y el costo



Tomar decisiones acerca de la aceptación o rechazo de los cambios

El procedimiento de pagos comprende, al menos, tres entidades o El proveedor o La organización o el área funcional o El área de finanzas de la organización



Las actividades a desarrollar por cada una de estas entidades se muestra en el diagrama de flujo de la Figura 63

Proveedor

Organización o área funcional

Área de finanzas

Inicio Ejecuta actividades

Revisa avance y calidad NO

OK SI

Estima costo de actividades

Verifica estimación NO

OK SI

Elabora factura

Actualiza documentos contables y de ejecución

Elabora y entrega pago

Figura 63. Procedimiento de pagos.

PÁGINA 297

GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS PARTE V FASE DE CONTROL

PARTE V FASE DE CONTROL 24 PERSPECTIVA DE LA FASE DE CONTROL 24.1 CONCEPTOS PRELIMINARES 24.1.1 LA FASE DE CONTROL



La Fase de Control o Asegura que los objetivos del proyecto se cumplan por medio del monitoreo y medición periódica del progreso o Identifica las variaciones del plan, de forma que se puedan llevar a cabo acciones correctivas si es necesario o Controla y administra los cambios o Es alimentada por la Fase de Ejecución (ver Figura 64) o Alimenta a la Fases de Planeación y Cierre (ver Figura 64)


Planeación

Control

Ejecución

Cierre Figura 64. La Fase de Control del Proyecto.

24.1.2 PROCESOS DE LA FASE DE CONTROL



La Fase de Control comprende la realización de 2 procesos centrales y 6 procesos facilitadores (ver Figura 65) o Procesos centrales 

Información del desempeño

PÁGINA 298




Control integrado de cambios






Verificación del alcance



Control de cambios en el alcance



Control del calendario



Control de costos



Control de calidad



Monitoreo y control de riesgos

La Figura 64 muestra los procesos centrales y facilitadores comprendidos en la Fase de Control

Procesos centrales Control integrado de cambios

Información del desempeño De la Fase de Ejecución

A la Fase de Planeación

A la Fase de Ejecución

Procesos facilitadores Verificación del alcance



Control de costos

Control de calidad


A la Fase de Cierre

Figura 65. Los procesos de la Fase de Control.

24.2 LOS PROCESOS DE CONTROL 24.2.1 INTENCIÓN DE LOS PROCESOS DE CONTROL



El Plan del Proyecto permite tener control sobre el proyecto mismo: Sin plan no se tiene control



La intención de los procesos de control es conocer dónde debería estar el proyecto y dónde se encuentra actualmente



Los procesos de control o Deben aplicar la dosis óptima de control al proyecto 

El control debe ser el suficiente para que el proyecto se mantenga ejecutándose dentro de ciertos límites de estabilidad



No aplicar suficiente control conduce a una situación en la cual en el proyecto se relajan las restricciones y la

PÁGINA 299


regulación de los procesos de ejecución 

Aplicar demasiado control, suprime la iniciativa y libertad de los procesos de ejecución

o Son la actividad reguladora que permite mantenerlo dentro de sus límites de estado estable o Como un todo




LOS PROCESOS CONTROL



Deben tener una variedad igual a la variación del proyecto



Sólo pueden controlar alguna variación en el proyecto si cuentan con los métodos, técnicas y herramientas para hacerlo

Con el fin de hacer una descripción y dar una secuencia a los procesos centrales y facilitadores de la Fase de Control, éstos se agrupan de la siguiente forma o Monitoreo 





o Control 







Control de costos



Control de calidad







25 MONITOREO 25.1 PERSPECTIVA DEL MONITOREO 25.1.1 CONCEPTOS PRELIMINARES



El monitoreo es o Llevar a cabo una serie de observaciones intermitentes en el tiempo (periódicas o no) con el fin de mostrar el grado de cumplimiento o desviación con respecto a una norma establecida

PÁGINA 300




Desde la perspectiva de la AP, el monitoreo es o La captura, análisis y emisión de reportes del desempeño de un proyecto cuando se compara con el plan [PMBOK 2000, p. 203] o El proceso de registrar el progreso del proyecto o Comprende la recolección y cotejo de los hechos y datos resultados de la ejecución del proyecto




MONITOREO EN LA FASE DE CONTROL

El monitoreo dentro de la Fase de Control comprende un proceso central y uno facilitador o Proceso central 


o Proceso facilitador  


La ubicación del monitoreo en la Fase de Control del Proyecto se muestra en la Figura 66



A la Fase de Planeación





Control de costos

Control de calidad


A la Fase de Cierre

Figura 66. Ubicación del monitoreo en la Fase de Control.

25.2 INFORMACIÓN DEL DESEMPEÑO 25.2.1 CONCEPTOS PRELIMINARES



La información del desempeño [PMBOK 2000, p. 122] o Comprende la recolección y diseminación de información referente al desempeño

PÁGINA 301


o Tiene el propósito de informar a los actores cómo se han usado los recursos en el cumplimiento de los objetivos del proyecto 

Los insumos de la información del desempeño son o El Plan del Proyecto o Los resultados del trabajo o Registros adicionales del proyecto



Los resultados de la información del desempeño son o Reportes de desempeño o Solicitudes de cambio en el proyecto (abordadas en la Fase de Ejecución)

25.2.2 REPORTES DE



DESEMPEÑO

Reportes de desempeño comprenden tres tipos de reportes o Reportes de estado: Describe el estado del proyecto o Reportes de progreso: Describe lo que el EDP ha cumplido a la fecha o Pronósticos: Predice el estado y progreso del proyecto



Los reportes de estado fueron descritos en la Fase de Ejecución



Los reportes de progreso deben recolectar datos de 6 variables dividas en 2 grupos: Variables con datos cuantitativos y variables con datos cualitativos (ver Figura 67)

Variable

Datos a recolectar Cuantitativas

Calendario

Comienzo/fin revisado Comienzo/fin real

Actividades

Actividades a la fecha Actividades por hacer

Costo

Costo a la fecha Costo por ejercer Cualitativas

Calidad

Problemas encontrados

Organización

OBS actualizado

Alcance

Cambios Problemas especiales

Figura 67. Variables a medir en el desempeño.

PÁGINA 302




Las predicciones requieren un tratamiento aparte, ya que si la ruta critica sufre un atraso, entonces es seguro que el proyecto también sufrirá un atraso o Si el EDP ha mantenido actualizados los datos de la ruta crítica, éstos se pueden utilizar para predecir la fecha de fin del proyecto o El registro de las actividades efectuadas a la fecha versus las actividades por realizar también se puede utilizar para hacer la predicción a través de

25.2.3 LA CURVA S



La revisión de los estimados de la duración de cada actividad



El señalamiento de la causa de los retrasos



El cálculo del valor devengado



El cálculo del valor devengado utiliza una herramienta denominada “curva S”, descrita a continuación



La curvas S o Es una de las herramientas más utilizadas para medir el progreso de un proyecto a los largo del tiempo o Permite formar un registro histórico de lo sucedido en el proyecto o Permite identificar de forma rápida el crecimiento, deslizamiento y problemas potenciales del proyecto



Dada una variable del proyecto (e.g., horas de trabajo, costo, línea base), la curva S está definida por el valor acumulado de la variable a lo largo del tiempo



Su nombre se deriva de la forma gráfica que presenta: Plana al inicio y al final, y con una pendiente pronunciada en la parte media (ver Figura 68) o La parte inicial representa un comienzo lento que se acelera conforma pasa el tiempo o La parte final representa una desaceleración



Las curvas S más comunes son o Horas-hombre versus Tiempo. Útil para proyectos que requieren un alto desempeño de la fuerza de trabajo o Costo versus Tiempo. Útil para proyectos que requieren que tienen un alto índice de adquisiciones o gastos

PÁGINA 303


o Recursos versus tiempo. Útil para proyectos donde ser requiere medir la utilización de recursos 

Estas curvas S, y las que el AGP considere convenientes, forman la Línea Base del Proyecto

Variable del proyecto

Tiempo

Figura 68. La curva S.



Las dos aplicaciones de la curva S de mayor relevancia son la determinación del o Crecimiento del proyecto. Se determina midiendo el desplazamiento vertical de la curva S del desempeño real con respecto al de la Línea Base (Figura 69) o Deslizamiento del proyecto. Se determina midiendo el desplazamiento horizontal de la parte final de la curva S del desempeño real con respecto al de la Línea Base (Figura 70)

Crecimiento


Decrecimiento

Tiempo

Figura 69. Crecimiento del proyecto (curvas S punteadas).

PÁGINA 304

GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS PARTE V FASE DE CONTROL Variable del proyecto

Deslizamiento

Tiempo

Figura 70. Deslizamiento del proyecto (curva S punteada).



La reflexión de la curva S, con respecto a un eje vertical imaginario posicionado en su parte media, genera una curva tipo S que mide la capacidad de influencia de los resultados arrojados por la variable a lo largo del tiempo (ver Figura 71)


Capacidad de influencia de los resultados

Tiempo

Figura 71. Capacidad de influencia de los resultados (curva S punteada).

25.2.4 LA TÉCNICA DEL



La técnica del valor devengado (Earned Value: EV) integra el alcance, el costo (o los recursos), y las mediciones en el calendario para ayudar al EDP a evaluar el desempeño del proyecto [PMBOK 2000, p.123]



Existen dos objetivos principales de la técnica del EV

VALOR DEVENGADO

o Fomentar en los proveedores el uso efectivo de sistemas de control de costo interno y de administración del calendario o Hacer que la organización cuente con datos frecuentes para determinar el estado de los contratos 

El EV [Wideman, Issacons 1343] o Es una forma de determinar lo que se ha obtenido por lo que se ha gastado

PÁGINA 305


o Es una medida del valor del trabajo desarrollado o Se calcula a través de la formula o Comprende el cálculo de 3 variables





El valor planeado (Planned Value: PV). Es el presupuesto del proyecto distribuido de acuerdo al plan



EV = (% completado)  (Presupuesto correspondiente)



El costo real (Actual Cost: AC)

El cálculo de estas variables permite calcular las siguientes relaciones de desempeño o EV - AC = CV = Varianza del costo (Cost Variance) o EV – PV = SV = Varianza en el calendario (Schedule Variance) o PV – AC = Varianza en el gasto (Spending Variance) o (Presupuesto al término: BAC) – (Estimación al término: EAC) = VAC = Varianza al término del proyecto (Variance at completion)



Una vista gráfica de las relaciones de desempeño se muestra en la Figura 72 [Wideman, Issacons 1343]


Presupuesto al término (BAC)

Costo estimado al término del proyecto (EAC)

Reserva administrativa plus presupuesto no distribuido

Varianza al término del proyecto (VAC) Línea base de medida del desempeño

Costo real Valor planeado

Varianza del costo (CV) Varianza del calendario (SV)

Valor devengado

Curva S proyectada de desempeño

Varianza del tiempo actual

Tiempo

Varianza del tiempo de predicción

Figura 72. Vista gráfica de las relaciones de desempeño.

PÁGINA 306




De igual forma se pueden calcular dos índices de desempeño o CPI = Índice de desempeño del costo (Cost performance index) = EV/AC o SPI = Índice de desempeño del calendario (Schedule performance index) = EV/PV



Los índices pueden tomar los siguientes valores o Mayores a 1 si el desempeño es más eficiente que lo planeado o Iguales a 1 cuando se tiene una situación de inflexión (imposible que continúe así hasta el término del proyecto) o Menores a 1 si el desempeño es menos eficiente que lo planeado (excepto en las primeras etapas de ejecución)



Los índices son por lo regular o Menores a 1 al inicio del proyecto (por cuestiones de acoplamiento y comprensión del trabajo a realizar) o Mayores a 1 cuando se tiene la producción más alta en la ejecución del proyecto o Menores a 1 al final del proyecto (ya que alguna parte del trabajo se tiene que rehacer o se deja la parte difícil para el final)



Algunas consideraciones adicionales son o No son útiles si se calcula desde el comienzo del proyecto: Debe calcularse para el periodo más reciente o La tendencia del proyecto para el siguiente periodo se puede calcular por alguno de los dos métodos siguientes 

Comparar el periodo más reciente con el previo (extrapolación en lo corto)



Graficar los resultados

o La tendencia no se puede calcular extrapolando los resultados en lo largo, ya que no se puede suponer una constancia en el desempeño, pues este último depende del entorno 

La validez de los resultados es altamente sensible a errores, ya que depende de una evaluación verídica del trabajo real durante el periodo, por lo que se requiere experiencia en medición del progreso

PÁGINA 307


PÁGINA 308


PLANTILLA PARA EL REPORTE DE DESEMPEÑO


Fecha:



Preparado por:

Autorizado por:

VISTA GLOBAL DEL ESTADO DEL PROYECTO Periodo de reporte: Del día ____________________

al día ___________________




Retrasado _____

Consolidado _____

Adelantado _____

Conclusión: Procediendo acorde con el plan _____ Existen actividades que requieren atención ____ Se requiere ayuda _____ ESTADO ACTUAL DE LAS ACTIVIDADES ACTIVIDAD

FECHA DE COMIENZO

FECHA DE FIN PROPUESTA


ESTADO DE LA ACTIVIDAD**

* Seleccionar uno de los siguientes rangos: Menor al 50%, 50%-74%, 75%-89%, 90%-99%, 100% ** Seleccionar uno de los siguientes valores: Acorde a lo planeado, No acorde a lo planeado, Terminada

LOGROS SIGNIFICATIVOS EN EL PERIODO

ACTIVIDADES PLANEADAS PARA EL PRÓXIMO PERIODO (La descripción no debe ser de más de 5 líneas. Las actividades deben estar vinculadas al listado de actividades del proyecto o al WBS)

PÁGINA 309


ESTADO FINANCIERO (EN SU CASO) COMPONENTE DE COSTO

COSTO PLANEADO (A LA FECHA)

COSTO REAL (A LA FECHA)

ADQUISICIONES PERSONAL CONSUMIBLES

ESTADO TÉCNICO

ACCIONES NO CONCLUIDAS O PERMANENTES

ESTADO DE LOS RIESGOS


PROBLEMAS DE CALIDAD ENCONTRADOS

ACTUALIZACIÓN DEL OBS

PÁGINA 310


CAMBIOS EN EL ALCANCE

PROBLEMAS ESPECIALES RELACIONADOS CON EL ALCANCE

REPORTE TABULAR DEL DESEMPEÑO PLANEADO COMPONENTE DEL WBS

PRESUPUESTO ($) (PV)

DEVENGADO VALOR DEVENGADO

($) (EV)

COSTO COSTO REAL

($) (AC)

VARIANZA DEL

VARIANZA DEL

COSTO

CALENDARIO

($) (EVAC)

(%) (CV/EV)

($) (EVPV)

(%) (SV/PV)

ÍNDICES DE DESEMPEÑO COSTO (CPI) (EV/AC)

CALENDARIO (SPI) (EV/PV)

TOTALES

REPORTE GRÁFICO DEL DESEMPEÑO (Gráficas de curvas S)

PRONÓSTICOS PARA EL PRÓXIMO PERIODO Próximo periodo de reporte: Del día ____________________

al día ___________________

Pronóstico tabular del desempeño PLANEADO COMPONENTE DEL WBS

PRESUPUESTO ($) (PV)

DEVENGADO VALOR DEVENGADO

($) (EV)

COSTO COSTO REAL

($) (AC)

VARIANZA DEL

VARIANZA DEL

COSTO

CALENDARIO

($) (EVAC)

(%) (CV/EV)

($) (EVPV)

(%) (SV/PV)

ÍNDICES DE DESEMPEÑO COSTO (CPI) (EV/AC)

CALENDARIO (SPI) (EV/PV)

TOTALES

PÁGINA 311


(Gráficas de curvas S)


FIRMA

FECHA

PÁGINA 312


25.3 VERIFICACIÓN DEL ALCANCE 25.3.1 CONCEPTOS



PRELIMINARES

La verificación del alcance [PMBOK 2000, 61] o Es el proceso de obtener la aceptación formal del alcance del proyecto por parte de los actores (patrocinadores, clientes, usuarios, etc.) o Revisa los entregables y los resultados del trabajo para asegurar que han sido completados de forma correcta y satisfactoria



Los insumos de la verificación del alcance son o Los resultados del trabajo o La documentación del producto o El WBS o El Enunciado del Alcance o El Plan del Proyecto

25.3.2 INSPECCIÓN DEL



El resultado de la verificación del alcance es la aceptación formal del producto o de los entregables principales



El propósito de la inspección del producto es asegurar que los proveedores ha cumplido con los requerimientos contractuales del proyecto



Si el producto requiere de una inspección de seguridad, ésta debe ser llevada a cabo con la ayuda de instrumentos de medición o equipo de pruebas



Para hacer una evaluación del producto es necesario observar cuatro aspectos fundamentales

PRODUCTO

o Seguridad. Cumplimiento de las condiciones de seguridad o Desempeño. Funcionamiento en general o Apariencia. Condiciones arquitectónicas, físicas, estéticas y ergonómicas o Empaquetado (en su caso) 

Existencia de documentación (descripción producto, manuales de uso y administración, etc.)



Protecciones durante la transportación

del

PÁGINA 313


25.3.3 CLASIFICACIÓN DE



DEFECTOS EN EL PRODUCTO

Un defecto en el producto se pude clasificar acorde a las siguientes 4 categorías o Defectos mayores clase S (de seguridad o críticos) 

El producto resulta peligroso para el usuario en condiciones normales de uso, o



El producto no cumple con los requerimientos de seguridad contractuales

o Defectos mayores clase A 

El producto se ve reducido en su funcionalidad en condiciones normales de uso

o Defectos menores clase B 

El producto se ve reducido en su funcionalidad debido a defectos arquitectónicos, componentes faltantes o maltrato

o Defectos incidentales clase C  

El producto presenta desviaciones con respecto a las especificaciones funcionales y técnicas

Durante la clasificación de defectos la organización puede tomar alguna de las siguientes 2 actitudes como cliente o Cliente estándar (no discriminante) o Cliente discriminante, i.e., un cliente que juzga y hace distinciones entre un producto y otros similares



Si el producto presenta defectos de cualquier clase, éste no debe aceptarse debido a que no cumple con los requerimientos contractuales

PÁGINA 314


PLANTILLA PARA LA ACEPTACIÓN DEL PRODUCTO


Fecha:



Preparado por:

Autorizado por:

ACEPTACIÓN DEL PRODUCTO El producto es (aceptado, no aceptado, aceptado parcialmente)

Comentarios

DEFECTOS MAYORES CLASE S DESCRIPCIÓN DEL COMPONENTE

UBICACIÓN DEL COMPONENTE DEL

DEL PRODUCTO

PRODUCTO

DESCRIPCIÓN DEL DEFECTO

DEFECTOS MAYORES CLASE A DESCRIPCIÓN DEL COMPONENTE


DEL PRODUCTO

PRODUCTO


PÁGINA 315


DEFECTOS MENORES CLASE B DESCRIPCIÓN DEL COMPONENTE


DEL PRODUCTO

PRODUCTO


DEFECTOS MENORES CLASE C DESCRIPCIÓN DEL COMPONENTE


DEL PRODUCTO

PRODUCTO



FIRMA

FECHA

PÁGINA 316


26 CONTROL 26.1 PERSPECTIVA DEL CONTROL 26.1.1 CONCEPTOS



PRELIMINARES

El control es o La acción de dirigir o determinar algo o Una relación de restricción de una entidad a otra o La aplicación de normas a las acciones llevadas a cabo



Desde la perspectiva de la AP, el control es el proceso de comparar el desempeño real con el planeado, a través de [PMBOK 2000, 199] o El Análisis de las varianzas o La evaluación de las alternativas posibles o La toma de las acciones correctivas apropiadas si es necesario




MONITOREO EN LA FASE DE CONTROL

El control dentro de la Fase de Control comprende un proceso central y 5 facilitadores o Proceso central 













Control de costos



Control de calidad




La ubicación del control en la Fase de Control del Proyecto se muestra en la Figura 73

PÁGINA 317

GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS PARTE V FASE DE CONTROL A la Fase de Planeación







Control de costos

Control de calidad


A la Fase de Cierre

Figura 73. Ubicación del control en la Fase de Control.

26.2 CONTROL DE CAMBIOS EN EL ALCANCE 26.2.1 CONCEPTOS



PRELIMINARES

El control de cambios en el alcance [PMBOK 2000, p. 62] o Afecta a los factores que generan cambios en el alcance, con el fin de asegurar que los cambios sean apropiados o Determina la ocurrencia de un cambio o Administra los cambios



Los insumos del control de cambios en el alcance son o El WBS o Los reportes de desempeño o Las solicitudes de cambios o El Plan de Administración del Alcance



Los resultados del control de cambios en el alcance son o Los cambios en el alcance o Las acciones correctivas o Las lecciones aprendidas o Los ajustes a la línea base

26.2.2 SISTEMA DE CONTROL DE CAMBIOS EN EL ALCANCE



Los cambios en el contexto estratégico del proyecto conduce a cambios en el alcance del proyecto o Un proyecto de grande debe contar con un proceso documentado para aprobar los cambios en el alcance

PÁGINA 318


o Un proyecto de dimensiones menores puede contar con un proceso menos formal para controlar los cambios en el alcance 

En cualquier caso, es necesario administrar el proceso de cambio del alcance creando un sistema de control de cambios en el alcance, el cual debe [PMBOK 2000, p. 63] o Definir los pasos a través del cual el alcance del proyecto puede cambiar o Incluir 

El trabajo documental



Los sistemas de seguimiento



Los niveles de autorización necesarios para acreditar los cambios

o Hacer que se cumplan las cláusulas contractuales, si el proyecto se desarrolla bajo contrato 

El único propósito del sistema de control de cambios en el alcance es ayudar al AGP a reducir el costo, el desfase en el calendario y las deficiencias en el desempeño del proyecto causados por los cambios en su alcance



El sistema se muestra en la Figura 74

Plan de administración del alcance WBS y reportes de desempeño

Documentar variaciones y razonamientos

Emitir solicitud de cambios

Hacer ajustes o confirmar línea base

Revisar cambios

Aprobar o rechazar cambios

Tomar acciones correctivas

Comunicar a actores resultados de aprobación de los cambios

Figura 74. Sistema de control de cambios en el alcance.

26.3 CONTROL DEL CALENDARIO 26.3.1 CONCEPTOS PRELIMINARES



El control del calendario [PMBOK 2000, p. 79] o Afecta a los factores que generan cambios en el calendario, con el fin de asegurar que los cambios sean apropiados

PÁGINA 319


o Determina la ocurrencia de un cambio o Administra los cambios 

Los insumos del control del calendario son o El calendario del proyecto o Los reportes de desempeño o Las solicitudes de cambios o El Plan de Administración del Calendario



Los resultados del control del calendario son o Los cambios del calendario o Las acciones correctivas o Las lecciones aprendidas

26.3.2 SISTEMA DE



Las discrepancias entre el desempeño planeado y el real son inevitables: Sin importar la experiencia y habilidad del AGP, lo cierto es que el proyecto no siempre se desarrollará conforme a los planeado



Para prevenir los posibles problemas generados por las discrepancias en el calendario, es necesario administrar el proceso de cambio del calendario creando un sistema de control de cambios del calendario, el cual debe [PMBOK 2000, p. 80]

CONTROL DE CAMBIOS DEL CALENDARIO

o Definir los pasos a través del cual el calendario del proyecto puede cambiar o Incluir 









En este sistema se debe poner énfasis en el análisis de la varianza entre las fechas reales y planeadas (principalmente las que se refieren a actividades críticas), con el fin de tener información útil para la o Detección de desviaciones o Implementación de acciones correctivas en caso de retrasos

PÁGINA 320





Plan de administración del calendario Calendario, reportes de desempeño


Hacer análisis de varianza de fechas


Revisar cambios

Tomar acciones correctivas



Figura 75. Sistema de control de cambios en el calendario.

26.4 CONTROL DE COSTOS 26.4.1 CONCEPTOS



PRELIMINARES

El control de costos [PMBOK 2000, pp. 90-91] o Afecta a los factores que generan cambios en la línea base de costos para asegurar que los cambios sean apropiados o Determina la ocurrencia de un cambio en la línea base de costos o Administra los cambios o Incluye





Monitorear el desempeño de los costos y comprender las varianzas con respecto a lo planeado



Asegurar que todos los cambios apropiados sean registrados de forma precisa en la línea base de costos



Prevenir cambios incorrectos, inapropiados o no autorizados sean incluidos en la línea base de costos



Informar a los actores correspondientes de los cambios autorizados



Llevar a cabo acciones que permitan mantener los costos esperados dentro de límites aceptables

Los insumos del control de costos son o La línea base de costos o Los reportes de desempeño o Las solicitudes de cambios

PÁGINA 321


o El Plan de Administración del Costos 

Los resultados del control de costos son o Los estimados de costos revisados o La actualización del presupuesto o Las acciones correctivas o El estimado al fin del proyecto o El cierre del proyecto o Las lecciones aprendidas

26.4.2 SISTEMA DE



CONTROL DE CAMBIOS EN LOS COSTOS

Con el propósito de prevenir los posibles problemas generados por las varianzas en los costos, es necesario administrar el proceso de cambio creando un sistema de control de cambios en los costos, el cual debe [PMBOK 2000, p.91] o Definir los pasos a través del cual los costos del proyecto puede cambiar o Incluir 









En este sistema se debe poner énfasis en el análisis de la varianza entre los costos reales y planeados, con el fin de tener información útil para la o Detección de varianzas o Implementación de acciones correctivas en caso de varianza




PÁGINA 322

GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS PARTE V FASE DE CONTROL Plan de administración de costos Reportes de desempeño

Hacer análisis de varianza de costos


Revisar estimados de costos y cambios solicitados

Tomar acciones correctivas y estimar costos al fin del proyecto



Línea base de costos


Figura 76. Sistema de control de cambios en los costos.

26.5 CONTROL DE CALIDAD 26.5.1 CONCEPTOS



PRELIMINARES

El control de calidad comprende [PMBOK 2000, p. 102] o El monitoreo de resultados específicos del proyecto o La identificación de las formas de eliminar las causas que provocan resultados no satisfactorios



Los insumos del control de costos son o Los resultados del trabajo o El Plan de Administración de la Calidad o La identificación y medición de los componentes sujetos a ser medidos por el proceso de calidad o Lista de verificación



Los resultados del control de calidad son o La mejora de la calidad o Las decisiones de aceptación o La reelaboración de los trabajos o La lista de verificación completada o Los ajustes a los procesos

26.5.2 ALCANCE DEL CONTROL DE CALIDAD



El alcance del control de calidad comprende o Planeación del control de calidad

PÁGINA 323




Identificación de los procesos y/o componentes dónde se aplicará el control



Determinación de la extensión del control y su frecuencia

o Identificación de las normas de referencias relevantes o Recolección de información para influenciar en el desempeño o Análisis y comparación de los resultados con las normas o Emisión de reportes a todos los actores con el fin de que se





Tomen las decisiones administrativas



Lleven a cabo correspondientes



Ejecuten nuevamente los trabajos para mantener los resultados finales

las

acciones

correctivas

Las acciones que se deben llevar a cabo como resultado del control de la calidad son o Aceptación o Rechazo (lo que puede generar que se realice el trabajo una vez más) o Ajuste de procesos o Reaplicación de las pruebas

26.5.3 TÉCNICAS PARA



A menudo, rehacer el trabajo no es posible, en tales situaciones es recomendable agregar trabajo suplementario para asegurar la integridad de los trabajos como un todo



Algunas técnicas para el control de la calidad son

EL CONTROLDE LA CALIDAD

o Técnicas específicas de inspección y pruebas o Muestreo de los procesos y productos o Frecuencia de características por categoría o Listas de verificación o Diagramación 

La selección de una técnica depende de o La tecnología utilizada en el proyecto o Las políticas de calidad de la organización

PÁGINA 324




Sin embargo, la revisión es la técnica más universal (aplicable a cualquier tipo de proyecto). Ésta tiene por objetivos o Proveer un mecanismo para la administración y control de calidad o Evaluar la conformidad de un producto con respecto a un conjunto de criterios o Involucrar a los actores con algún interés en el producto o Obtener el compromiso de los actores con intereses creados o Proveer un plataforma para la mejora del producto



Algunas técnicas son menos utilizadas, tales como o El muestreo estadístico, el cual es útil cuando

26.5.4 EL EFECTO DE



REHACER EL TRABAJO



El número de pruebas es suficiente



Se desea tener un análisis de fiabilidad



El proyecto se repite varias veces



Se tiene un gran volumen de productos

Las principales razones por las que se rehace el trabajo son o Solicitud de cambios por el cliente o Trabajo realizado sin sincronía o Necesidad de clarificación de los requerimientos de diseño o Interfaces no adecuadas en componentes relacionadas o Falta de comprensión de la funcionalidad del producto o Corrección de errores



El ciclo de control de calidad de la repetición del trabajo se muestra en la Figura 77 [Wideman, Issacons 1193] o Tiene como insumo el trabajo a realizar y como resultado el trabajo realizado o Tiene como proceso de control comprende realizar el trabajo y descubrir el trabajo a repetir



El efecto de rehacer el trabajo trae consigo o Más costos para el proyecto o Más tiempo de dedicación al proyecto o Más frustración en los actores

PÁGINA 325


o Menos calidad en el proyecto Personas

Trabajo a realizar

Equilibrio

Materiales

Productividad (Trabajo)

Repetición del trabajo sin descubrir

Repetición del trabajo conocido

Repetición del trabajo descubierto

Más costos Más tiempo Más frustración Menos calidad

Control de calidad Trabajo realizado

Figura 77. El efecto de rehacer el trabajo sobre la calidad.

26.5.5 AJUSTE DE



El ajuste de procesos comprende las acciones correctivas o preventivas derivadas de las mediciones del control de calidad [PMBOK 2000, p. 104]



Una de las acciones correctivas es la mejora de procesos, la cual implica modificar los procesos para hacerlos más eficientes, eficaces y flexibles [Pérez, p. 250]



La mejora continua de procesos requiere que el AGP tenga una mente analítica que le permita [Robson, p. 26]

PROCESOS

o Visualizar el proceso o Identificar y eliminar las causas raíz de los problemas o Identificar y eliminar el trabajo que no agrega valor al proceso o Someter a prueba las capacidades del proceso con referencia a los requerimientos del producto o Establecer y mantener un control del proceso o Preparar y documentar los procedimientos operativos para el control interno del proceso 

El diagrama de flujo para llevar a cabo la mejora continua de procesos se muestra en la Figura 78, aquí las siglas CTQ (critical-to-quality) se refieren a los factores críticos necesarios para cumplir los requerimientos y expectativas del producto

PÁGINA 326

GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS PARTE V FASE DE CONTROL Inicio Seleccionar un proceso Revisar lista de oportunidades

Formar el equipo de mejora Establecer las metas del equipo

Revisar los elementos CTQ

Establecer nuevas metas Preparar procedimientos de cambios

Diagramar el proceso Identificar los elementos CTQ Diagramar los elementos CTQ

Hacer cambios

Determinar los datos de requerimientos

Analizar factores de entorno del proceso NO

Establecer la capacidad de los procesos

¿Metas cumplidas?

Comparar la compatibilidad de los requerimientos

¿Proceso con capacidad?

Implementar plan

¿Equipo satisfecho?

Analizar los datos

NO

SI

Hacer lluvia de ideas de mejoras

Recolectar los datos

Hacer un cambio

Monitorear resultados

SI Desarrollar plan de control del proceso

Hacer NO lluvia de ideas de mejoras

Hacer un cambio

SI SI

¿Proceso en control?

NO

Identificar herramientas de análisis y habilidades de implementación

Eliminar la causa raíz

Figura 78. Diagrama de flujo para implementar la mejora continua.

26.6 MONITOREO Y CONTROL DE RIESGOS 26.6.1 CONCEPTOS PRELIMINARES



El monitoreo y control de riesgos [PMBOK 2000, p. 144] o Es el proceso que permite 

Dar seguimiento a los riesgos identificados



Monitorear los riesgos residuales



Identificar los nuevos riesgos



Asegurar la ejecución del Plan de Riesgos

PÁGINA 327




Evaluar la efectividad del Plan de Riesgos

o Registra las métricas de riesgo que están asociadas con la implementación de los planes de contingencia o Es un proceso que se lleva a cabo durante todo el desarrollo del proyecto o Provee información de gran ayuda para la toma de decisiones adelantada en la ocurrencia de un riesgo o Tiene como propósito determinar si





Las respuestas a los riesgos se han implementado como se planearon



Las acciones de respuesta a los riesgos son tan efectivas como se esperaban



Se deben diseñar y desarrollar nuevas respuestas



Las suposiciones de los riesgos siguen siendo válidas



El estado actual de los riesgos ha cambiado con respecto al anterior



Un disparador de riesgos ha surgido



Se han seguido las políticas y procedimientos



Nuevos riesgos han surgido y que no hayan sido identificados de forma previa

Los insumos del monitoreo y control de riesgos son o El Plan de Administración de Riesgos o El Plan de Respuesta a los Riesgos o La comunicación en el proyecto o Identificación y análisis de nuevos riesgos o Los cambios en el alcance



Los resultados del monitoreo y control de riesgos son o Los planes de seguimiento o Las acciones correctivas o Las solicitudes de cambios del proyecto o Las actualizaciones del Plan de Respuesta a los Riesgos o La base de datos de los riesgos o Las actualizaciones a identificación de riesgos

la

lista

de

verificación

de

PÁGINA 328


26.6.2 CAMINOS A



SEGUIR EN EL MONITOREO Y CONTROL DE RIESGOS

El monitoreo y control de riesgos comprende la elección de uno de tres caminos (ver Figura 79) [Royer, pp. 64-66] o Monitorear los identificados

disparadores

de

riegos

previamente

o Monitorear las suposiciones hechas sobre la validación de los disparadores o Identificar los nuevos riesgos

Inicio

NO

Monitorear disparadores de riesgos identificados

Monitorear suposiciones de validación de disparadores

¿Riesgo disparado?

¿Suposición fallida?

SI Invocar a la estrategia de administración de riesgos

Identificar nuevos riesgos

SI

¿Nuevo riesgo?

SI

NO Invocar a la estrategia de contingencia de riesgos

NO Ejecutar proceso de administración de riesgos

Ejecutar proceso de administración de comunicaciones

FIN

Ejecutar proceso de administración de cambios

Figura 79. Diagrama de flujo del proceso de monitoreo y control de riesgos.



En las Fases de Ejecución y Control o Los riegos están cada vez más definidos y son más evidentes o Se hace necesario contar con ciertos requerimientos para monitorear los riesgos de una forma más eficaz y eficiente



Los requerimientos clave para el monitoreo de riesgos son o Repositorio central para almacenar 

La información de los riesgos

PÁGINA 329




La documentación asociada a ellos



Las estrategias de resolución

o Información precisa de los riesgos estipulada en una plantilla prediseñada o Administrador de riesgos, de preferencia diferente al AGP o Resúmenes de riesgos en las juntas periódicas o Estrategias para la








Evaluación de riesgos



Resolución de riesgos

El monitoreo de los riesgos del proyecto se puede llevar a cabo utilizando las siguientes acciones o Incluir las actividades de mitigación en el calendario del proyecto o Definir hitos de riesgo apropiados o Revisar las actividades asociadas a los riesgos de forma periódica en las juntas de estado del proyecto o Llevar a cabo inspecciones en el estado de los riesgos



Conforme avanza la ejecución del proyecto o Algunos riesgos desaparecen mientas que otros emergen o Algunas acciones de mitigación son efectivas mientras que otras no o son, por lo que se requiere tomar algunas acciones alternativas o Las prioridades de los riesgos pueden cambiar, por lo que se requerirá hacer un nuevo Plan de Riesgos



La documentación de riesgos o Es el proceso de registrar, dar mantenimiento, reportar evaluaciones, manejar el análisis y los planes, y monitorear los resultados o Incluye todos los planes, reportes del AGP, actores y reportes internos o Algunas veces es vista como parte del proceso completo de administración de riesgos o Comprende la recolección, reporte y administración de la información pertinente y necesaria para asegurar una administración de riesgos exitosa

PÁGINA 330




Debe incluir documentos tales como o Planes de administración de riesgos o Lista de riesgos identificados o Reportes de evaluación de riesgos o Métodos y técnicas o Métricas para monitorear los riesgos

26.7 CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS 26.7.1 CONCEPTOS



PRELIMINARES

El control integrado de cambios [PMBOK 2000, pp. 47-48] o Afecta a los factores que generan cambios para asegurar que los cambios sean apropiados o Determina la ocurrencia de un cambio o Administra los cambios o Requiere 

Mantener la integridad del desempeño de las medidas de las líneas base del desempeño



Asegurar que los cambios en el alcance del producto se vean reflejados en la definición del alcance del proyecto



Coordinar los cambios a lo largo de las áreas de conocimiento (ver Figura 80)



Control de cambios subsidiario Control de cambios en el alcance Control de cambios en el calendario Control de cambios en el costo Control de calidad Control de cambio en los riesgos Administración de contratos

Figura 80. Cambios coordinados a lo largo del proyecto.



Los insumos del control integrado de cambios son o El Plan del Proyecto

PÁGINA 331


o Los reportes de desempeño o Las solicitudes de cambios 

Los resultados del control integrado de cambios son o Las actualizaciones al Plan del Proyecto o Las acciones correctivas o Las lecciones aprendidas

26.7.2 ADMINISTRACIÓN DE LA CONFIGURACIÓN



Una técnica de gran utilidad en el control integrado de cambios es la Administración de la Configuración (AC)



La AC es cualquier procedimiento documentado utilizado para dar dirección técnica y administrativa, así como la vigilancia para [PMBOK 2000, p.49] o Identificar y documentar la características funcionales y físicas de un componente o sistema o Controlar cualquier cambio o Registrar y reportar los cambios y su estatus de implementación o Auditar los componentes y sistemas para verificar su conformidad con los requerimientos



La AC busca responder a las preguntas siguientes o ¿Cómo es que los administradores y los miembros del EDP requieren y recuperan los componentes a controlar? o ¿Cuáles son los procesos de numeración, secuenciación y catalogación a utilizar en la administración y control de documentos? o ¿Existen procesos para asignar confidencialidad de la información?

la

seguridad

y

o ¿Cuáles componentes pueden ser accedidos de forma automática y cuáles de forma manual? o ¿Existe un Comité de Control de Cambios que determina la pertinencia de llevar a cabo los cambios y cómo interactúa con los procedimientos de AC? o ¿Bajo qué circunstancias el Comité de Control de Cambios se reúne? o Si el equipo de Aseguramiento de la Calidad no es el mismo que el de la AC, ¿cuál es la relación entre ambos?

PÁGINA 332




La Figura 55 muestra un flujo del proceso de la AC recomendado

NOTA: OBSERVAR

LOS PUNTOS DE DECISIÓN Y LA IMPORTANCIA DE ELLOS EN LA AC

Inicio Elaborar Plan del Proyecto Hacer reporte de estado del proyecto

Informar de de planes de trabajo

Estudiar cambios y riesgos

Observar y medir el progreso del plan

Actualizar reportes del proyecto

¿Acorde al plan?

NO

Resolver situaciones de cambios y riesgos

SI Obtener reportes de progreso de etapas principales

NO

¿Fecha de fin proxima? SI

Definir planes de contingencia extrema (proyecto en peligro)

NO

¿Acorde al plan?

SI

Ir a Fase de Cierre

Figura 81. El flujo del proceso de la AC.



Debe existir un repositorio para almacenar los componentes y registros asociados al control de la AC



La información contenida en el repositorio debe estar disponible a los miembros del EDP y a los actores del proyecto



El entorno de la AC debe incluir los recursos necesarios para la implementación del Plan de Administración de la Configuración



Los recursos deben ser de dos tipos o Herramientas para el control de la configuración 

Herramientas para el control automática de versiones y de cambios

PÁGINA 333




Herramientas para el monitoreo, revisión, y registro

o Medios de almacenamiento seguro (automatizadas o en papel)





In situ para los componentes a controlar día a día



Alternos para recuperación de desastres

La AC es un área en la cual deben existir muchas herramientas informáticas que permitan almacenar la información, entre las que se encuentran o Redes de comunicación de datos o Manejadores de bases de datos o Procesadores de texto o Presentadores gráficos o Hojas de cálculo o Editores de correo electrónico o Mensajeros instantáneos o Agendas electrónicas o Navegadores de información



El Plan de la AC debe agrupar y complementar todas las acciones de control. Específicamente debe contener los siguientes puntos o Introducción 

Alcance del proyecto



Definiciones



Referencias documentales

o AC del proyecto 

Organización de la AC del proyecto



Responsabilidades en la AC del proyecto



Relación de la AC con el ciclo de desarrollo del proyecto

o Actividades de la AC 




Control de cambios en el calendario



Control de cambios en el costo



Control de calidad

PÁGINA 334




Control de cambio en los riesgos




o Hitos de la AC (líneas base, revisiones y auditorias, entre otros) o Capacitación (orientación de los cursos y desarrollo de habilidades en el manejo de herramientas, entre otros) o Apoyo de los proveedores (interfaces con proveedores)

PÁGINA 335

GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS PARTE VI FASE DE CIERRE

PARTE VI FASE DE CIERRE 27 PERSPECTIVA DE LA FASE DE CIERRE 27.1 CONCEPTOS PRELIMINARES 27.1.1 LA FASE DE CIERRE



El proyecto se cierra cuando o Los objetivos se cumplen o Los patrocinadores o clientes lo cancelan



La Fase de Cierre o Permite completar el proceso de administración del proyecto o Permite evaluar el desempeño total del proyecto y aprender de él para el desarrollo de futuros proyectos o Es alimentada por la Fase de Control (ver Figura 82)


Planeación

Control

Ejecución

Cierre Figura 82. La Fase de Cierre del Proyecto.

27.1.2 PROCESOS DE LA FASE DE CONTROL



La Fase de Cierre comprende la realización de 2 procesos centrales [PMBOK 2000, p.37] mostrados en la Figura 83 o Cierre de contratos o Cierre administrativo

PÁGINA 336


Procesos centrales De la Fase de Control

Cierre de contratos

Cierre administrativo

Figura 83. Los procesos de la Fase de Control.

27.2 LOS PROCESOS DE CIERRE 27.2.1 INTENCIÓN DE LOS



PROCESOS DE CIERRE

La intención de los procesos de cierre son o Completar y dar conclusión a los contratos, o Incluir la resolución de cuestiones abiertas hasta el momento o Generar, recolectar y diseminar información que formalice las fases del proyecto o Evaluar el proyecto y la recopilación de las lecciones aprendidas para ser usadas en proyectos o fases futuras




LOS PROCESOS DE CIERRE

Debido a que los procesos de cierre comprenden sólo dos procesos centrales, se definirán dos grupos o Cada grupo contiene un único proceso o El nombre del grupo es el mismo que el del proceso

27.3 CIERRE DE CONTRATOS 27.3.1 CONCEPTOS



PRELIMINARES

El cierre de contratos comprende [PMBOK 2000, p. 158] o La verificación de productos o La disolución de aspectos administrativos



El insumo del cierre de contratos es los documentos relacionados con los contratos



Los resultados del cierre de contratos son o El archivo de contratos o La aceptación y cierre formal de los contratos

PÁGINA 337


27.3.2 CAUSAS DE



TÉRMINO DE CONTRATOS

Existen al menos 3 formas de dar por terminado los contratos o Terminación por finalización del proyecto o expiración de los contratos 

Ocurre cuando todos los entregables cumplen con los requerimientos de los contratos y la organización no requiere una extensión o renovación del mismo



Los contratos automáticamente expiran al final del periodo, por lo que no se requiere llevar a cabo alguna acción o emitir notificación alguna

o Terminación por conveniencia 

Opción que, en caso de permitirse, debe estar estipulada en los contratos



Permite a la organización dar por terminado los contratos, todo o en partes, en cualquier momento



Se debe hacer una notificación a los proveedores de la decisión de terminar los contratos



La notificación debe contener la extensión de la cancelación (puede ser todo o sólo algunas partes) y la fecha a partir de la cual aplicará la cancelación



Puede ocurrir cuando exista eliminación de requerimientos, avances tecnológicos, cambios en el presupuesto y solicitud de anticipos no permitidos, entre otros

o Terminación por incumplimiento

27.3.3 CONSEJOS PARA EL CIERRE DE CONTRATOS





Opción que, en caso de permitirse, debe estar estipulada en los contratos



Permite a la organización dar por terminado los contratos, todo o en partes, en cualquier momento



Se debe hacer una notificación a los proveedores de la decisión de terminar los contratos



Puede ocurrir debido a fallas en la entrega a tiempo del producto o una de sus partes o por fallas en el progreso que viole las cláusulas de los contratos

Al momento de cierre de contratos, sin importar las causas, surgen siempre problemas que se deben solventar en el momento adecuado

PÁGINA 338




Estos problemas pueden surgir debido a (entre otros aspectos) o Falta de atención administrativa al cierre de contratos o SIAP deficiente en el monitoreo del proceso de cierre de contratos o Coordinación deficiente de las actividades contractuales y las auditorias o Documentación deficiente para argumentar el cierre de contratos



Algunas recomendaciones para evitar este tipo problemas son las siguientes o Definir una función específica de cierre de contratos dentro de la organización o dentro del EDP o Solicitar el apoyo de las áreas legales y administrativas de la organización o Verificar y aplicar las políticas y procedimientos de cierre de contratos de la organización o Verificar que los entregables estén acordes a los requerimientos contractuales y al WBS o Utilizar un SIAP acorde a los requerimientos del proyecto, poner especial énfasis en el subsistema de administración de documentos o Determinar los costos adicionales en los que se incurrirá al hacer el cierre de contratos o Calendarizar las auditorias de cierre y priorizar aquellas que son críticas o que están sujetas a riesgos inminentes o Capacitar a los proveedores en las políticas procedimientos de cierre de contratos de la organización

y

o Conocer el historial, las políticas y procedimientos de cierre de contratos de los proveedores o Hacer reuniones de acuerdos de cierre de contratos con los proveedores o Utilizar una lista de verificación de cierre de contratos

27.3.4 LISTA DE VERIFICACIÓN DE CIERRE DE CONTRATOS



Para hacer el cierre de contratos se debe contar con los siguientes documentos o Finiquitos

PÁGINA 339




Estados de cuenta finales



Actas de recepción



Cartas de garantía



Recibos de anticipo



Multas y cargos extra



Cancelación de fianzas

o Documentos de contratos 

Contratos



Convenios de modificaciones



Presupuestos autorizados



Programas de trabajo



Cartas de aceptación



Bitácoras

o Planos o descripciones del producto y subproductos 

Planos arquitectónicos



Planos estructurales

o Manuales y guías 

Manual de operación



Manual de usuario



Manual de administración



Guías rápidas de referencia

o Otros 

Inventario de equipos e infraestructura



Garantías de equipos e infraestructura



Otros equipos técnicos

27.4 CIERRE ADMINISTRATIVO 27.4.1 CONCEPTOS PRELIMINARES



El cierre administrativo del proyecto comprende [PMBOK 2000, p. 125] o La documentación de los resultados del proyecto para formalizar la aceptación del producto por el patrocinador y/o los clientes

PÁGINA 340


o La inclusión de los registros del proyecto o El aseguramiento de que los registros reflejan las especificaciones finales o El análisis del éxito del proyecto, su efectividad y lecciones aprendidas o El almacenamiento de la información par uso futuro 

Los insumos del proceso de cierre administrativo del proyecto son o La documentación de las medidas de desempeño o La documentación del producto o Registros en general del proyecto



Los resultados del proceso de cierre administrativo del proyecto son o Los archivos del proyecto o El cierre del proyecto o Las lecciones aprendidas

27.4.2 LOS ARCHIVOS



Los archivos del proyecto son una fuente importante de información para ayudar a mejorar proyectos futuros



La información específica del proyecto que se requiere archivar puede variar de proyecto a proyecto.



Sin embargo, la siguiente información es común en la mayoría de ellos

DELPROYECTO

o La bitácora del proyecto o El Plan del Proyecto o Los comunicados o Las notas de juntas o Los reportes de estado o El archivo de contratos o Los documentos técnicos o Los documentos asociados a la AC 

Todos los documentos electrónicos y en papel deben ser archivados de acuerdo a normas específicas y previamente definidas

PÁGINA 341




Se debe contar con resúmenes en formato electrónico de la información técnica, con el fin de facilitar su revisión posterior



El archivo del proyecto debe incluir o Una descripción de los documentos archivados o Información de puntos de contacto en caso de que requiera mayor información o Un resumen de la información relativa a la administración del proyecto, tal como





Una descripción del proyecto



Una copia del organigrama del proyecto



Un resumen del calendario, los costos y el presupuesto planeados y finales

La creación de repositorios de proyectos pasados sirven como o Fuentes de referencia para estimar los esfuerzos futuros o Herramientas de capacitación para el AGP



Los archivos del proyecto se pueden usar cuando se desee o Hacer estimaciones de los proyectos nuevos o Desarrollar métricas de productividad de los EDPs

27.4.3 CIERRE DEL



PROYECTO

El cierre del proyecto requiere que se lleven a cabo algunas actividades, entre las que se encuentran o Asegurar que el trabajo está completo o Hacer una auditoria financiera o Hacer el cierre financiero o Hacer el cierre de cuentas del proyecto o Hacer el cierre de la documentación o Liberar los recursos humanos y de infraestructura



El cierre del proyecto es un proceso largo y complicado o Algunas organizaciones tienen asignado un puesto de “terminador” de proyectos o Así pueden liberar al AGP y asignarlo a otro proyecto

27.4.4 LECCIONES APRENDIDAS



Las lecciones aprendidas permiten o Analizar

PÁGINA 342




Lo que fue correcto



Lo que fue incorrecto



Lo que se puede ganar de cada circunstancia

o Capitalizar las estrategias clave con el objeto de minimizar los 

Errores en los juicios



Errores técnicos



Omisiones de procedimientos

o Compartir el conocimiento ganado de la experiencia, de forma que la organización entera se vea beneficiada 

Un programa exitoso de lecciones aprendidas ayudará a los EDPs futuros a o Generar resultados deseables o Evitar resultados no deseados



Los temas a considerar en la lecciones aprendidas son al menos: o Administración del proyecto 

Planeación del proyecto



Administración de recursos



Administración de riesgos



Control de cambios



Adquisiciones



Administración del presupuesto



Control de calidad



Reportes de estado




o Administración técnica 

Requerimientos



Especificación



Plan de pruebas



Construcción



Pruebas



Capacitación



Documentación

PÁGINA 343




Administración de proveedores

o Factores humanos 

Comunicación



Experiencia del EDP



Interacción con los patrocinadores



Interacción con los clientes



Interacción con la administración



Apoyo a la administración



Calidad de las juntas de trabajo



Interacción con los proveedores

o Aspectos generales





Satisfacción del cliente



Éxito técnico



Calidad del producto



Aceptación del producto



Desarrollo y entrega a tiempo



Cumplimiento del presupuesto



Cumplimiento de los objetivos del proyecto



Cumplimiento de los objetivos de negocios

Al momento de capturar las lecciones aprendidas, es importante que los participantes asuman las siguientes actitudes o Ser positivos o No mentir o Hacer énfasis en los éxitos y los fracasos o Indicar las estrategias que contribuyeron al éxito del proyecto o Indicar las estrategias que pueden ser mejoradas para tener un mayor impacto



Las plantillas de la lista de verificación de lecciones aprendidas y la información acerca de ellas, se muestran al final de esta sección

PÁGINA 344


PLANTILLA PARA LA LISTA DE VERIFICACIÓN DE LECCIONES APRENDIDAS


Fecha:



Preparado por:

Autorizado por:

LISTA DE VERIFICACIÓN DE LECCIONES APRENDIDAS IMPACTO #

LECCIÓN APRENDIDA

SI

NO

N/A BAJO

ALTO

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

PLANEACIÓN DEL PROYECTO 1

¿Los objetivos de negocios fueron específicos, mensurables, alcanzables, enfocados a resultados y limitados en el tiempo?

2

¿El concepto del producto fue apropiado a los objetivos de negocios?

3

¿El plan y el calendario del proyecto fueron documentados estructura y detalle apropiados?

4

¿El calendario del proyecto comprendió todos los aspectos del proyecto?

5

¿Las actividades fueron definidas de forma clara y precisa?

6

¿Los actores fueron informados de forma oportuna en la Fase de Planeación?

7

¿Los requerimientos fueron recolectados con suficiente detalle?

8

¿Los requerimientos fueron documentados de forma clara y precisa?

9

¿Las especificaciones fueron documentadas de forma clara y precisa?

10

¿Los demás planes del proyecto fueron adecuados, comprensibles y documentados?

11

¿Se identificaron a todos los actores externos y se llegó a acuerdo con ellos?

12

¿El presupuesto del proyecto definido acorde a la realidad del proyecto?

13

¿Las fases del proyecto estuvieron bien delimitadas?

14

¿El Plan del Proyecto fue satisfactorio para todos los actores?

con

PÁGINA 345


15

¿Los actores tuvieron un fácil acceso a el Plan y Calendario del Proyecto? EJECUCIÓN DEL PROYECTO

16

¿El proyecto alcanzó las metas principales?

17

¿Los cambios realizados fueron controlados en magnitud y frecuencia?

18

¿Las líneas base del proyecto (Alcance, Tiempo, Costo y Calidad) fueron administradas bajo un proceso de control de cambios?

19

¿Los cambios en la especificación del producto estuvieron controlados?

20

El proceso de administración del proyecto fue el adecuado?

21

¿El seguimiento del progreso del proyecto fue el adecuado?

22

Las adquisiciones fueron administradas de acuerdo a lo planeado?

23

¿Los proveedores entregaron productos de acuerdo a la calidad, tiempo y presupuesto planeados?

24

¿Los actores estuvieron satisfechos con la información recibida?

25

¿El proyecto tuvo la calidad planeada?

26

¿El proyecto utilizó un SIAP apropiado a sus características?

27

¿Los riesgos fueron administrados? FACTORES HUMANOS

28

¿El AGP hizo reportes a los patrocinadores del proyecto?

29

¿El AGP tuvo bajo control el proyecto en todo momento?

30

¿El AGP fue un líder?

31

¿El EDP fue organizado acorde a las características del proyecto?

32

¿El EDP tuvo la capacitación planeada?

33

¿El EDP tuvo la experiencia, conocimiento y habilidades acorde a las características del proyecto?

34

¿El EDP alcanzó los objetivos del proyecto?

35

¿El EDP trabajó de forma cercana con los actores externos?

36

¿La comunicación interna del EDP fue la apropiada?

37

¿La organización atendió y supervisó en todo momento el proyecto?

38

¿Los recursos fueron los planeados?

39

¿Los recursos fueron asignados en tiempo y en forma en las diferentes fases de desarrollo del proyecto?

40

¿Hubo cooperación entre los actores y el EDP?

41

¿Los conflictos y problemas fueron resueltos en su oportunidad?

42

¿Las autoridades del proyecto fueron claramente identificadas? ASPECTOS GENERALES

43

¿El costo inicial y el calendario fueron estimados de forma precisa?

PÁGINA 346

GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS PARTE VI FASE DE CIERRE 44

¿El producto fue entregado dentro de calendario?

45

¿El producto fue entregado dentro de presupuesto?

46

¿La tecnología seleccionada par administrar el proyecto fue la apropiada?

47

¿Se cumplieron las necesidades de los clientes?

48

¿Los clientes quedaron satisfechos con el producto?

49

¿Se cumplieron los objetivos del proyecto?

50

¿Se cumplieron los objetivos de negocios?

FIRMAS DE SUPERVISIÓN NOMBRE

FIRMA

FECHA

PÁGINA 347


PLANTILLA PARA LAS LECCIONES APRENDIDAS


Fecha:



Preparado por:

Autorizado por:

ESTRATEGIAS Discutir las estrategias que han contribuido al éxito del proyecto así como las áreas que deben ser mejoradas ESTRATEGIAS Y PROCESOS QUE LLEVARON AL ÉXITO FECHA

DESCRIPCIÓN

ÁREAS A SER MEJORADAS FECHA

DESCRIPCIÓN

DISCUSIÓN DEL CIERRE DEL PROYECTO Al final del proyecto, reunir a los actores y llevar a cabo una junta de lecciones aprendidas. Seguir los siguientes pasos 1. Como ejercicio grupal, llenar la lista de verificación de las lecciones aprendidas 2. Utilizar las preguntas siguientes para resumir la discusión de las lecciones aprendidas ENUNCIAR LOS TRES ÉXITOS MAYORES DEL PROYECTO DESCRIPCIÓN

FACTORES QUE PROVOCARON ESTE ÉXITO

ENUNCIAR LOS ÉXITOS LOGRADOS POR EL EDP

PÁGINA 348

GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS PARTE VI FASE DE CIERRE DESCRIPCIÓN

FACTORES QUE PROVOCARON ESTE ÉXITO

ENUNCIAR LAS ÁREAS SUJETAS A MEJORA DESCRIPCIÓN

ESTRATEGIA DE MEJORA

COMENTARIOS FINALES

FIRMAS DE SUPERVISIÓN NOMBRE

FIRMA

FECHA

PÁGINA 349

GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS ANEXO A ALINEACIÓN DE PROYECTOS ACTIVOS CON LA MAP

ANEXO A ALINEACIÓN DE PROYECTOS ACTIVOS CON LA MAP PROCESOS Y CRITERIOS PARA LA TRANSICIÓN DE PROYECTOS ACTIVOS PROCESO DE TRANSICIÓN



Si un proyecto no se está desarrollando bajo la MAP, es posible alinearlo y llevarlo a un estado en el que se desarrolle completamente bajo la MAP



Para alinearlo, el AGP debe ejecutar el siguiente Proceso de Transición para Proyectos Activos (PTPA)

PARA PROYECTOS ACTIVOS

o Completar la Plantilla de Transición para Proyectos Activos (ver al final de este Anexo) o Recolectar las firmas y aprobaciones necesarias indicadas en esa plantilla o Recopilar la información de la documentación del proyecto existente y de los miembros del EDP

CRITERIOS DE



UTILIZACIÓN DEL PTPA

Es recomendable utilizar el PTPA en los casos siguientes o Si el proyecto está en la parte final de la Fase de Planeación o al comienzo de la Fase de Ejecución, se le debe aplicar el PTPA o Si el proyecto se encuentra en la Fase de Inicio o al comienzo de la Fase de Planeación, debe reiniciarse utilizando la MAP en su totalidad o Si el proyecto está en la etapa final de la Fase de Ejecución, debe continuar su desarrollo y no aplicar la MAP. o En el último caso, la decisión final la debe tomar el AGP, el patrocinador del proyecto, y los actores principales

LOS PROYECTOS EN TRANSICIÓN SELECCIÓN DE PROYECTOS



Es recomendable utilizar el PTPA en los siguientes casos o El proyecto inició antes que el área funcional adoptará la MAP o El proyecto es transferido de un área funcional que no ha adoptado la MAP a una que la utiliza en todos los proyectos

PÁGINA 350


o Una actividad ha evolucionado a gran escala y se está convirtiendo en un proyecto por si misma NOTA: EL PTPA

SE PUEDE APLICAR A OTROS DE PROYECTOS, PERO LA DECISIÓN FINAL DE LA APLICACIÓN DEBE SER EVALUADA ACORDE CON LOS CRITERIOS DE LA SECCIÓN ANTERIOR

EXPECTATIVAS DE LOS



PROYECTOS EN TRANSICIÓN A LA MAP

Si el AGP ha utilizado el PTPA en un proyecto o Se debe seguir la MAP hasta la terminación del proyecto o Se debe estar seguro que los procesos y las plantillas restantes se completen, incluyendo los

DESCRIPCIÓN DE LA PLANTILLA DEL PTPA





Faltantes de la Fase de Planeación



Faltantes de las Fases de Ejecución y Control



De la Fase de Cierre

La Plantilla del PTPA está dividida en 15 áreas principales o Información general o Propósito de la transición o Problema de negocios o Metas del proyecto o Factores críticos de éxito o Alcance del proyecto o Impacto del proyecto o Plan ejecutivo del proyecto o Entregables o Recursos humanos o Información financiera o Información del calendario o Estado actual o Riesgos o Firmas de revisión y aprobación del proyecto



El AGP debe alterar la plantilla basándose en el progreso del proyecto en transición

PÁGINA 351


PÁGINA 352


PLANTILLA PARA LA TRANSICIÓN DE PROYECTOS ACTIVOS


Fecha:



Preparado por:

Autorizado por:

PROPÓSITO DE LA TRANSICIÓN

PROBLEMA DE NEGOCIOS

METAS DEL PROYECTO

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO

ALCANCE DEL PROYECTO

PÁGINA 353


IMPACTO DEL PROYECTO (EN ÁREAS FUNCIONALES Y/O SISTEMAS)

PLAN EJECUTIVO DEL PROYECTO

ENTREGABLES

RECURSOS HUMANOS (INTERNOS Y EXTERNOS) PUESTO EN

NOMBRE

EL PROYECTO

DEL RECURSO

MES 1

MES 2

MES 3

MES 4

MES 5

MES 6

MES 7

MES 8

MES 9

MES 10

MES 11

MES 12

INFORMACIÓN FINANCIERA HITOS

PRESUPUESTO

ESTADO DEL FONDO

FUENTE DEL FONDO

FECHA DE COMIENZO

FECHA DE FIN

EXTENDIDA

EXTENDIDA

TOTAL DEL PROYECTO

INFORMACIÓN DEL CALENDARIO HITOS

DURACIÓN

TOTAL DEL PROYECTO

PÁGINA 354


ESTADO ACTUAL

RIESGOS RIESGO

PROBABILIDAD DE OCURRENCIA

IMPACTO


FIRMA

FECHA

PÁGINA 355


ANEXO B LISTA DE ABREVIACIONES AC

Administración de la Configuración

AGP

Administrador general del proyecto

AP

Administración de Proyectos

CDP

Ciclo de Desarrollo del Proyecto

CP

Cédula del Proyecto

CPM

Critical Path Method (Método de la Ruta Crítica)

EDP

Equipo de Desarrollo del Proyecto

EV

Earned Value (Valor Devengado)

FODA Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas LVPP

Lista de Verificación de la Planeación del Proyecto

MAP

Metodología de Administración de Proyectos

MAR

Matriz de Asignación de Responsabilidades

OBS

Organizational Breakdown Structure (Estructura de División Organizacional)

OP

Oficina de Proyectos

PERT

Program Evaluation and Review Technique (Técnica de Evaluación y Revisión de Programas)

PTPA

Proceso de Transición de Proyectos Activos

REP

Reporte de Estado del Proyecto

SIAP

Sistema de Información de Administración de Proyectos

TI

Tecnología Informática

WBS

Work Breakdown Structure (Estructura de División del Trabajo)

WP

Work Package (Paquete de Trabajo)

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GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Cleland, D.I. y L.R. Ireland. Project management, strategic design and implementation. 4th Edition. McGraw-Hill. United States of America, 2002. Goleman, D. A. McKee y R. E. Boyatzis. Primal Leadership: Realizing the Power of Emotional Intelligence. Harvard Business School Press. United States of America, 2002. Gurlen, S. Scope creep. www.umsl.edu/~sauter/analysis/6840_f03_papers/gurlen. Consultada en junio de 2004. Kerzner, H. Project management, a systems approach to planning, scheduling, and controlling. 7th Edition. John Wiley & Sons Inc. United States of America, 2001. Levine, H.A. Practical Project management: Tips, tactics, and tools. John Wiley & Sons. United States of America, 2002. McConnell, S. Desarrollo y gestión de proyectos informáticos. Microsoft Press, McGraw-Hill. España, 1997. Obsideo. What is a milestone?. www.obsideo.com/Downloads/white_papers/Milestone%20white%20paper.pdf. Consultada en junio de 2004. Pérez-Fernández de Velasco, J. A. Gestión por procesos. ESIC Editorial. España, 1996. PMBOK 2000. A guide to the project management body of knowledge, PMBOK Guide. 2000 edition. United States of America, 2000. Rees, F. Equipos de trabajo. Prentice-Hall. México, 1998. Riordan, J. Kick off meetings. Project Magazine for Project Managers. May 2000. www.projectmagazine.com/may00/kick1.html. Consultada en julio de 2004. Robson, G. D. Continuous process improvement: Simplifying work flow systems. The Free Press. United States of America, 1991. Royer, P.S. Project risk management: A proactive approach. Management Concepts Inc. Austria, 2002. Shtub, A, J. F. Bard, y S. Globerson. Project management: Engineering, technology, and implementation. Prentice-Hall. United States of America, 1994. Tiwana, A. The knowledge management toolkit. Prentice Hall PTR. New Jersey, 2000. Turbit, N. Setting up a project office. The Project Perfect White Paper Collection. www.projectperfect.com.au. Consultada en junio de 2004. Turner, J.R. The handbook of project-based management: Improving the processes for achieving strategic objectives. Second edition. Mc-Graw-Hill. United Kingdom, 1999. Verma, V. K. y R. M. Wideman. Project manager to project leader? And the rocky road between. www.maxwideman.com/papers/leader/intro.htm. Consultada en agosto de 2004. Wideman, M. Issues and considerations (Issacons). www.maxwideman.com/issacons/index.htm. Consultada en julio de 2004

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Guia Practica de Administracion de Proyectos

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