2.1 ETAPAS DEL CONFLICTO
1. Conflicto Latente (Conflicto potencial por cambios en la estrategia o estructura) Es la presencia de condiciones problemáticas que favorecen potencialmente la presencia de conflictos, los que aunque aún no existan, se pueden presentar en cualquier momento, estas condiciones pueden ser una mala comunicación o comunicación ineficaz , fallas en la estructura formal de la organización como: claridad en las áreas de responsabilidad, niveles de autoridad, grado de dependencia, etc., y/o variables de personalidad en algún integrante del grupo de trabajo, que pueden resultar molestos para el resto, como: una risa sarcástica, un tono o timbre de voz irritante, unaactitud despótica, un carácter demasiado dominante, un temperamento ansioso o colérico, etc.
2. Conflicto Percibido (Toma de conciencia) En esta etapa se empieza a percibir o a sentir una situación de conflicto. Se percibe un conflicto cuando una o más partes toman conciencia de que existen entre ellas las condiciones que pueden hacer surgir el conflicto. Se siente un conflicto cuando las personas involucran emociones creando ansiedad, t ensión, frustración u hostilidad. 3.
Conflicto sentido (Personalización del conflicto)
Una o ambas partes toman la decisión de actuar de una manera determinada. Algunos
conflictos se agravan porque una de las partes le atribuye a las otras intenciones diferentes a las que en realidad tiene. Generalmente se pueden identificar cinco intenciones para el manejo de conflictos
4.
Conflicto manifiesto (Pugna entre grupos e individuos)
En esta etapa el conflicto se hace visible a través del comportamiento de las partes en oposición, este comportamiento suele incluir declaraciones, acciones y reacciones de las partes en conflicto. Estos comportamientos son ya la materialización de las intenciones de cada parte pero muchas veces difieren de éstas como resultado de los cálculos equivocados de las intenciones de la otra parte, o porque las intenciones originales se desvían al transformarse en comportamientos.
5. Consecuencias del conflicto (Mal clima laboral o buen clima vía la intervención para la creación de actitudes cooperativas y no competitivas) En esta etapa se dan las consecuencias que resultan de la interacción acción-reacción entre las partes en conflicto. Los resultados pueden ser funcionales si el conflicto en el proceso de las anteriores etapas et apas se manejó manejó bien, resultando resu ltando como consecuencia u n mejoramiento en el desempeño del grupo, o por el contrario co ntrario los resultados resu ltados serán disfuncionales si se obstaculiza el desempeño de l grupo.
2.2 Mecanismos para la resolución de conflictos Estos Varían de acuerdo a las partes que participan:
NEGOCIACIÓN: Es una forma de resolver un conflicto por la que las partes intentan llegar a una decisión conjunta en asuntos de interés mutuo y situaciones conflictivas donde tienen desacuerdos.
No implica la participación de un tercero
Sólo participan las partes y sus representantes.
Éstas tratarán de buscar un acuerdo y presentarán
Es un proceso privado
No tiene carácter de cosa juzgada
Las decisiones son tomadas por las partes
No es de obligatorio cumplimiento
propuestas para ello ello
MEDIACIÓN: Es un proceso de negociación más complejo que implica la participación de un tercero que no es una de las partes.
·
El mediador puede ser un individuo, un grupo de individuos, o una institución
·
Las partes escogen al mediador
·
Debe ser neutral
·
juicios, ni tomar to mar decisiones decisiones vinculantes para las partes No debe hacer juicios,
·
Es únicamente un 'facilitador'
·
Actúa para ayudar a las partes a llegar a un acuerdo consensual; puede usar la
persuasión y mejorar la comunicación
·
Las partes deciden si aceptan sus sugerencias
ARBITRAJE: Es un proceso cuasi-judicial que vincula a las partes con un árbitro.
Es la labor de un tercero t ercero (os) cuya decisicion otros se someten
El árbitro es escogido por las partes, salvo excepciones
Sus decisiones son imperativas
El resultado es un laudo arbitral con efectos jurisdiccionales y de obligatorio cumplimiento
El juicio arbitral debe seguir ciertas normas procesales pre-establecidas
El árbitro recurrirá a su criterio de conciencia y en base a éste evaluará las posiciones de las partes
Propondrá una solución que deberá ser aceptada por las partes
Las partes se obligan a no llevar la controversia a los tribunales ordinarios sin el previo fallo arbitral
2.2.1 La negociación social. El proceso de la negociación supone:
un acuerdo preliminar de las partes para negociar
un espacio para la negociación
definen una agenda
definen los temas de la disputa
exploran las diferencias que los llevaron al conflicto y los límites de la disputa
van reduciendo las diferencias y los temas que realmente les interesan
empiezan a debatir debat ir hasta llegar a un resultado
El
proceso
de
negociación
puede
analizarse
en
tres
etapas:
La planificación es la parte más importante de la negociación pues garantiza la preparación del proceso. Una buena preparación previa es el camino más seguro para llegar a una negociación satisfactoria. Lo que se haga o se deje de hacer antes de llegar a la mesa de
negociaciones
se
revelará
en
cuanto
se
llegue llegue
a
ella.
Un negociador mal preparado tiene que limitarse a reaccionar ante los acontecimientos,
nunca
podrá
dirigirlos.
El arte de la dirección consiste en saber lo que hay que hacer y cómo hacerlo. Lo mismo puede decirse del arte de la negociación. Y es, precisamente, la fase de la planificación la apropiada para definir lo que hay que conseguir y cómo conseguirlo.
La negociación cara a cara: Los negociadores exitosos se preocupan mucho por su comportamiento "cara a cara". Ellos evitan cuidadosamente el uso de las frases irritadoras Para ello, es necesario tener una clara idea acerca del proceso de negociación cara a cara,
comenzando por conocer las etapas de dicho proceso y cómo canalizar sus energías durante la misma mediante la aplicación de los diferentes estilos estilos de influencia.
Análisis posterior: En esta etapa se analizan los resultados del proceso, las experiencias adquiridas, las perspectivas futuras y el control o seguimiento de los resultados.
2.2.1.1 bases para la negociación Si bien no existen reglas exactas a seguir a la hora de negociar, se requiere el conocimiento de ciertas técnicas que ayuden a planificar, tener una buena información sobre el tema a negociar y dominar tácticas que per mitan mitan lograr un manejo efectivo de las diferencias. En una negociación con éxito, ambas partes deben ganar. Lo que se denomina una ganarganar . Los objetivos generales, deben estar relacionados con las necesidades de las dos partes participantes. Ante situaciones de conflicto es importante poder detectarlos y anticiparse, antes que se manifiesten y entonces la situación sea difícil de revertir. Para asegurar el éxito a su favor, es fundamental recabar información previa al inicio de la negociación y así poder contar con elementos de juicio. juicio. La experiencia de vida, la edad, los grupos de pertenencia y la ideología, determinarán en gran medida la percepción para evaluar los conflictos que se presenten, la forma de juzgar y de encarar la situación. Por otro lado, la forma de acercarte y contactar (educación, formas, cultura, costumbres,
etc.) condicionará la empatía que lograrás con la otra parte y la buena o no comunicación entre ambos.
Resultado de un buen manejo de la Negociación de Conflictos 1. El mejor criterio es conocer su mejor alternativa a un acuerdo negoc iado 2. Los intereses de ambas partes quedaro n satisfechos. 3. El acuerdo es una buena opción y no hay desperdicios. 4. El acuerdo es legítimo, es decir, no se han aprovechado de usted. 5. Es un compromiso inteligente. 6. Hubo una buena comunicación, y por tanto, un proceso eficiente. 7. Las relaciones personales se mejoran
2.2.1.2 como comunicarte eficazmente en una negociación Muchas negociaciones se dificultan porque una parte mal interpreta lo que la obra ha dicho
o hecho. Si los malentendidos son comunes entre personas que se conocen y tienen confianza mutua, con mayor razón se presentan entre personas que están negociando temas complejos. Las dificultades en la comunicación son como un dique en un canal: produce desbordes y anegamientos, bloquean el progreso y causan rupturas en el sistema.
Para evitarlo, es necesario comunicarse en los dos sentidos. Por una parte, escuchar activa y
respetuosamente, clarificando las ambigüedades y chequeando lo que se ha entendido. Por otra, hablar en forma clara, con el fin de hacerse entender y con un propósito ligado a los intereses propios.
Es importante suspender el juicio mientras se escucha. A menudo tendemos a interpretar los hechos de la manera que nos son más favorables, y una vez que tomamos una decisión respecto de algo, tendemos tende mos a filtrar sistemáticamente sistemáticamente toda la información información incoherente y a reunir tantas pruebas favorable como sea po sible.
Asimismo, Asimismo, es necesario entender como ve las cosas la otra parte, es decir, "ponerse en sus zapatos". La necesidad de entender al otro tiene una justificación justificación no solo valórica, sino también bastante pragmática por mucho que uno considere que su propuesta es razonable, si no la analiza desde el punto de vista de la otra parte es posible que no logre entender bien lo que la otra parte quiere lograr, o como percibe su situación, es más dificil entender su elección e influir en sus decisiones.
2.2.1.3 proceso para la negociación exitosa Sepa qué quiere usted realmente. Mucha gente entra en una negociación sólo para encontrar que ellos no tienen un resultado deseado claramente definido en su mente.
Conozca a su contraparte. Aprenda tanto como sea posible sobre la otra parte, qué quieren ellos, sus fortalezas y debilidades, sus gustos y a versiones.
Considere el impacto de la oportunidad y el método de negociación. Negocie cara a cara; es más fácil decir no po r teléfono teléfono o por escrito. Inicie usted el proceso de negociación para que tenga la ventaja de la preparación y la oportunidad.
Prepare su presentación, punto por punto. Planee su presentación cuidadosamente. Ponga énfasis en los beneficios para la otra parte.
Prevea reacciones, objeciones y respuestas. Si es posible, haga una tormenta de ideas con otros que hayan tenido negociaciones similares para conseguir ideas sobre qué esperar. Para cada objeción o reacción esperada, enumere las respuestas positivas, alternativas y ejemplos que las contrarresten.
Estructure su presentación para asegurar acuerdos sobre uno o dos puntos acerca de principios de la negociación. Por ejemplo: ´Yo pienso que nosotros podemos acordar ahora mismo que tenemos un pro blema y que ambos queremos qu eremos resolverlo´. resolverlo´.
Determine los beneficios y consecuencias para cada parte. Una comprensión clara de los beneficios y las consecuencias le hará más fácil determinar cuándo y cómo hacer las concesiones y cuándo y cómo colocar sus demandas.
Prepare opciones en lugar de ultimátums. Un ultimátum debe usarse sólo como un último recurso cuando usted está seguro que tiene la fuerza para respaldarl r espaldarlo o y la otra parte sabe que usted puede respaldarlo. Aún así, en cada negociación hay opciones y alternativas que reducen actitudes act itudes defensivas y permiten adelantar resoluciones positivas para todos las partes.
Aprenda a estar cómodo con el silencio. Muchos negociadores se sienten obligados a saltar con argumentos y comentarios cada vez que hay una pausa en la interacción. Practique el retener sus comentarios y respuestas. El silencio puede ser una herramienta de
negociación muy poderosa.
Al cierre de la negociación aclare los resultados acordados. Cuando los acuerdos se han alcanzado y usted está listo listo para terminar la negociación, revise y resuma los acuerdo s. Luego, termine su negociación con una nota positiva, felicite a la otra parte por su involucramiento y enfatice el progreso alcanzado.
Bibliografía: http://www.gestiopolis.com/canales7/ger/negociacion-conceptos-conocimientos-yherraminetas.htm http://www.virtual-formac.com/manuales-gratis/habilidades-para-solucion http://www.virtual-formac.com/manualesgratis/habilidades-para-solucionar-conflictos-tecnicasar-conflictos-tecnicasde-negociacion-m12.html
