Modelos de innovación
Has decidido innovar, y ahora, ¿qué? David Ruiz de Olano Director Programas MBA y Profesor de Deusto Business School.
David Cembrero Investigador de la Cátedra de Innovación BBVA-Deusto Business School.
Parece que la innovación es la panacea donde las empresas encontrarán su salvación. Muchas de ellas abrazan el concepto y deciden innovar. No obstante, ¿cuál es la mejor forma de organizar la innovación en mi empresa? ¿Creo una unidad separada del resto para que innoven? ¿Hago que la innovación transpire por toda la organización? 48
harvard deusto business review
Ha s de c i di d o i n n o v a r, y a h o ra , ¿qué?
C
omo ha escrito Pankaj Ghemawat en su libro Mundo 3.0, decir que estamos en un una época de retos sería como empezar una novela con “era una oscura noche de tormenta…”. Lo mismo se aplica a la innovación: decir que las empresas deben innovar para ser más competitivas sería como empezar un cuento con “érase una vez...”. La innovación constituye un factor fundamental para que las empresas puedan competir y en algunos casos sobrevivir, por lo que existe un creciente interés por conocer cuáles son los factores que determinan su éxito y cómo llevarla a cabo. En el presente artículo, reflejamos la segunda decisión que los ejecutivos tienen que tomar cuando han tomado la primera de empezar la aventura de la innovación en sus empresas: vale, necesito innovar, pero ¿cómo organizo la innovación en mi empresa? Las dudas que asaltan a los directivos a la hora de tomar esta decisión suelen ser las siguientes: • Si en mi sector no hay innovación, ¿cómo voy yo a ser capaz de innovar? “En mi sector normalmente se compite por costes, el cliente solo quiere lo mismo pero a un precio cada vez más bajo, no estamos para pamplinas de innovación, tenemos que sobrevivir”, esta es la respuesta que nos dio un mando medio de una empresa del sector de componentes de automóviles ante la pregunta de cómo innovaba su empresa. Es muy normal que empresas que están en sectores de baja intensidad tecnológica y alta concentración de competidores tengan estrategias de bajo coste (por ejemplo, las empresas textiles), pero también hay que pensar que innovar no es solo lanzar un producto que rompa el mercado, sino también añadir un servicio, mejorar un proceso o cambiar el modelo de negocio. Por tanto, se trata de desmitificar la innovación simplemente asumiendo que se pueden hacer las cosas de una forma distinta y que conlleve una mejora para la empresa, el cliente, el sector, el proveedor o, incluso, la sociedad. • “Mi empresa es muy vieja, la innovación no encaja con la cultura”. Como hemos comentado anteriormente, ya nadie discute que la innovación constituye un factor fundamental para la supervivencia de la empresa y la cultura organizativa es un factor importante a la hora de innovar, por lo que si esta choca frontalmente con la innovación, igual es el momento de plantearse la necesidad de un cambio cultural.
mayo 2012
La innovación constituye un factor crítico de competitividad, pero el problema es que muchas empresas hacen que la innovación sea mucho más difícil de lo que debería ser • “La innovación puede que dé resultados a largo plazo, ¡pero mi empresa los necesita ya!”. Existe una necesidad de resultados concretos en el corto plazo, pero asegurando la sostenibilidad de la empresa en el largo plazo. El ritmo acelerado de los cambios a los que se ven sometidas las empresas obliga a estas a compaginar la explotación máxima de su base actual de competencias, productos y servicios (para lo cual las innovaciones de carácter incremental son fundamentales), con la búsqueda o exploración de nuevas competencias, productos y servicios que les permitan garantizar su supervivencia en el largo plazo. En este último caso, la innovación radical constituye el punto clave.
El reto de desarrollar la innovación Hoy día está comunmente aceptado que la innovación constituye un factor crítico de competitividad (acuérdense del “érase una vez…”), pero el problema actualmente es que muchas empresas hacen que la innovación sea mucho más difícil de lo que debería ser. El modelo de gestión que tienen estas empresas ralentiza, bloquea o, incluso, mata la innovación. Cómo organizarse para innovar sigue siendo un reto para las empresas. No basta con planificar una estrategia o diseñar cómo deben ser los procesos de innovación, también es preciso lograr arraigar la innovación en el seno de la empresa, es decir, crear una cultura innovadora (suena más fácil de lo que parece). Conseguir que una empresa innove requiere escoger, construir y preparar la organización adecuada y a las personas apropiadas para ejecutar y ampliar la innovación. Para conseguir organizar la innovación dentro de una empresa, es necesario pensar cómo hacerlo.
49
M oDeLoS D e Inno VA C I ó n
Cuadro 1
Soluciones para organizar la innovación Solución estructural
Solución contextual Unidad A
Unidad B
Unidad C
Producción (innovación)
Centro de innovación empresa
Recursos humanos (innovación) Márketing (innovación)
Aunque pueden existir mil maneras de organizar la innovación, en líneas generales y simplificando, son dos las opciones que se presentan a las empresas: crear un departamento de innovación completamente separado del resto de la estructura organizativa (lo llamaremos la solución “estructural”, siguiendo a Tushman y O’Reilly), o bien proceder a integrar la innovación en cada una de las unidades existentes (lo que llamaremos solución “contextual”, como hacen Gibson y Birkinshaw).
Las formas de organizar la innovación en la empresa Existen diferentes formas para organizar la innovación en la empresa, cada una con sus ventajas e inconvenientes.
Crear un departamento de innovación: la solución “estructural”
Algunas empresas han optado por descentralizar la innovación creando una unidad de innovación o asignando toda esta responsabilidad a la unidad existente de I+D, añadiendo la famosa “i” minúscula: I+D+i. Si bien algunas de las empresas que han optado por esta solución se han basado en una razón bastante simplista, el acceso a subvenciones, nosotros pretendemos ofrecer otros motivos por los que esta opción puede ser la elección adecuada.
50
Ventajas e inconvenientes La principal ventaja derivada de este modelo radica en la posibilidad de generar el ambiente más apropiado (estructura, cultura, sistema de incentivos) para el desarrollo de las actividades de innovación. Además, facilita el desarrollo de nuevos productos. Sin embargo, tal y como afirman los críticos de este enfoque, para que esta solución tenga éxito, los resultados de las actividades de innovación deben revertir posteriormente en el resto de las unidades o negocios de la empresa. Ello requiere establecer los mecanismos de coordinación e interacción necesarios entre el personal de ambos tipos de unidades para que, efectivamente, el nuevo conocimiento generado pueda ser explotado al máximo nivel. Igualmente, los resultados de las actividades de producción deben ser tenidos en cuenta a la hora de explorar nuevas posibilidades. Por lo tanto, el desarrollo de este modelo implica la existencia de unos costes de coordinación elevados para que los resultados de innovación que se obtengan estén alineados con el negocio de la empresa. Otra de las desventajas señaladas es la necesidad de que los directivos sean los encargados de garantizar la integración de la innovación en el resto de las unidades. Las empresas que opten por esta opción deben formalizar también mecanismos de integración a niveles inferiores para que realmente exista
harvard deusto business review
Ha s de c i di d o i n n o v a r, y a h o ra , ¿qué?
ese flujo de conocimiento e ideas entre el departamento de innovación y el resto de la empresa. Factores de éxito Existen ciertos factores que son necesarios para que las empresas que opten por esta solución puedan incrementar su tasa de éxito. Los más importantes son los siguientes: • Mecanismos de integración. Los resultados de las actividades de innovación deben revertir posteriormente en el resto de actividades, y viceversa. Por lo tanto, resulta fundamental establecer mecanismos que permitan la interacción regular entre los miembros de ambos tipos de actividades (los que innovan y el resto). No obstante, al implementar estos mecanismos de integración, se corre el riesgo de destruir los “límites pragmáticos” que protegen a las actividades de innovación de verse afectadas por la inercia del día a día, limitando su autonomía y su capacidad creativa. Los mecanismos de integración que pueden emplearse son variados. Puede recurrirse a la rotación funcional –mover de posición a los miembros de una unidad o departamento a otras funciones dentro de la empresa–, o bien a la creación de equipos transfuncionales de carácter permanente o temporal –equipos de trabajo formados por empleados de diferentes unidades con conocimientos en diferentes campos–, o a la designación de personal de enlace –responsable de resolver las diferencias entre las unidades dedicadas a la exploración de nuevas vías y el resto de unidades–, a modo de ejemplo. • Conectividad. La conectividad se refiere a la existencia de una red de relaciones sociales informales en el seno de la organización que traspasa sus distintos niveles jerárquicos, lo que siempre se ha llamado networking dentro de la empresa. Tiene que ver con la accesibilidad y la posibilidad de contacto e interacción entre diferentes personas con independencia de la posición que ocupen en la organización. La conectividad facilita el intercambio de conocimiento y reduce la probabilidad de conflictos. Una mayor conectividad fomenta la resolución de conflictos de forma colaborativa, ya que los miembros de todos los departamentos gozan de mayores facilidades para la creación de
mayo 2012
situaciones favorables. Las relaciones sociales informales también sirven como puentes de información entre el departamento de innovación y el resto de departamentos, y contribuyen a la búsqueda de nuevas aplicaciones para esos nuevos desarrollos. Circunstancias que hacen aconsejable su elección La opción de crear una unidad de innovación separada del resto de la estructura puede ser más apropiada para empresas grandes y diversificadas. Si las diferentes unidades de negocio de la empresa poseen una base tecnológica común, es aconsejable agrupar las actividades destinadas a fomentar la innovación en una unidad diferenciada que permita aprovechar al máximo las sinergias existentes entre las distintas unidades, utilizar mejor los recursos disponibles (evitando solapamientos y duplicidades) y acelerar los ritmos de consecución de resultados. No obstante, cuando esta base tecnológica común no existe y cada unidad de negocio se responsabiliza de sus propias actividades de innovación, la dirección de cada una de ellas puede decidir gestionar las actividades de innovación correspondientes de manera separada con respecto a las actividades de producción. Esta opción cobra todo su sentido cuando la unidad de negocio cuenta con múltiples centros de trabajo geográficamente dispersos, lo que hace más cómodo y eficiente aglutinar los esfuerzos de innovación en un único lugar. Además, volviendo de nuevo al ámbito corporativo, aunque las unidades de negocio carezcan de una base tecnológica común, la dirección corporativa puede considerar oportuno crear una unidad independiente orientada a la exploración de negocios completamente nuevos.
No basta con planificar una estrategia o diseñar cómo deben ser los procesos de innovación, también es preciso lograr arraigar la innovación en el seno de la empresa, crear una cultura innovadora 51
M oDeLoS D e Inno VA C I ó n
Algunas de las empresas que han desarrollado con éxito este modelo son BMW, Microsoft, IBM, Johnson & Johnson y Guardian. Entre las empresas españolas destaca el caso del BBVA, que a pesar de no estar en un sector típicamente innovador, cuenta con un centro de innovación donde investigan, entre otras cosas, cómo será el servicio de banca en un futuro no demasiado lejano.
Integrando la innovación en todos los departamentos: la solución “contextual”
En otros casos, las empresas han optado por hacer de la innovación una bandera, pretendiendo inculcar la cultura de la innovación: “la innovación debe afectar a todos y cada uno de nuestros empleados”. Ventajas e inconvenientes Esta solución facilita que surjan un mayor número de ideas –ya que involucra a un mayor número de cerebros en el proceso de innovar– y evita los problemas de coordinación mencionados en el anterior modelo, es decir, consigue que los resultados de innovación que se obtengan estén realmente alineados con el negocio de la empresa. La principal ventaja de esta elección es que facilita la transferencia de conocimiento entre los dominios de innovación y producción, es decir, entre los proyectos que se dedican a la generación de conocimiento y los encargados de su aplicación. En las empresas estructuralmente divididas, el equipo directivo necesita trasladar el conocimiento de las unidades de innovación a las de producción y viceversa. En las empresas que integran la innovación, los proyectos sirven como puentes de conocimiento. Sin embargo, el desarrollo con éxito de esta opción depende de las limitaciones que puedan presentar
La principal ventaja derivada de la solución estructural radica en la posibilidad de generar el ambiente más apropiado para el desarrollo de las actividades de innovación; además, facilita el desarrollo de nuevos productos 52
las personas a la hora de hacer frente de manera simultánea a objetivos contrapuestos. Factores de éxito • Existencia de un contexto orientado a la gestión del desempeño. Con este enfoque, un mismo grupo de individuos debe hacer frente a objetivos de carácter contrapuesto, que requieren formas de actuación diferentes. Para que esto sea posible, tales objetivos, las interrelaciones existentes entre ellos y las líneas de actuación correspondientes deben estar claramente definidos. Además, las personas deben hacerse responsables de la consecución de dichos objetivos, lo que requiere la implantación de sistemas de gestión acordes (gestión por objetivos) y el empleo de mecanismos de seguimiento y control del desempeño como, por ejemplo, el cuadro de mando integral o el sistema de calidad EFQM. En definitiva, se necesita un contexto donde exista disciplina y afán de superación, que invite a los miembros de la organización a afanarse en conseguir de forma voluntaria las expectativas derivadas de sus compromisos explícitos e implícitos. Para ello, es necesario establecer estándares claros de comportamiento y desempeño; un sistema de retroalimentación caracterizado por su apertura, franqueza y rapidez; y consistencia en la aplicación de los procedimientos sancionadores. • Existencia de un contexto social basado en el apoyo y la confianza. La existencia de un contexto orientado a la gestión del desempeño debe combinarse con un contexto cooperativo que facilite a los individuos la consecución de los objetivos marcados. Concretamente, se necesita un clima de apoyo que induzca a las personas a prestar asistencia y ayuda a quienes lo necesiten. Un clima que facilite el acceso a los recursos de los que otros disponen, que propicie la libertad de iniciativa en los niveles inferiores y en el que la dirección dé prioridad a su función de guía y ayuda frente al ejercicio de la autoridad. Para todo ello se necesita confianza. Y la confianza se consigue fomentando la justicia y la equidad en los procesos de toma de decisiones, promoviendo la participación de los individuos en las decisiones
harvard deusto business review
Ha s de c i di d o i n n o v a r, y a h o ra , ¿qué?
y las actividades que les afectan, y cubriendo los puestos vacantes con personas capaces de despertar confianza. • Formación y desarrollo profesional. La combinación de actividades ligadas a la innovación y a la producción por parte de los individuos requiere el dominio de un repertorio de capacidades amplio y complejo. Por este motivo, la formación constante del personal y la existencia de políticas y planes de desarrollo profesional constituyen elementos de especial importancia.
La solución contextual facilita que surjan un mayor número de ideas y evita los problemas de coordinación mencionados; consigue que los resultados de innovación estén realmente alineados con el negocio
• Equipos de proyectos. El uso de equipos de proyectos permite a la gente cambiar entre dos (o más) tipos de estructuras en función de la que requiere su tarea específica. Una estructura principal formal puede utilizarse para las tareas rutinarias y para el mantenimiento de la estabilidad y la eficiencia, mientras que estructuras secundarias adicionales, es decir, los equipos de proyectos o incluso redes, equilibran las deficiencias de la estructura primaria y dan apoyo en las tareas no rutinarias y en la innovación, garantizando así la eficiencia y la flexibilidad.
en las grandes empresas. Por otra parte, puesto que este enfoque implica que una misma persona distribuya su tiempo entre actividades de innovación y producción, parece que esta opción es más factible cuando la organización del trabajo se articula en torno a proyectos. Esto suele suceder cuando las empresas desarrollan trabajos a medida para cada uno de sus clientes, tal y como ocurre en las de ingeniería y consultoría, por ejemplo. Puesto que una misma persona puede estar asignada simultáneamente a más de un proyecto, esto posibilita la combinación de actividades de innovación y de producción por parte de un mismo individuo.
Circunstancias que hacen aconsejable su elección Esta opción se considera más adecuada para las pequeñas empresas o para las unidades de negocio
Para facilitar la compatibilidad de objetivos, es aconsejable complementar los contextos de trabajo con formación continua y equipos de proyectos, además
Cuadro 2
Ventajas y desventajas de las distintas soluciones organizativas Solución
Unidad separada “estructural”
Dentro de la empresa “contextual”
Ventajas
• Posibilidad de generar el ambiente más apropiado (estructura, cultura, sistema de incentivos). • Facilita el desarrollo de nuevos productos.
Desventajas
• Dificultad para gestionar objetivos • Elevados costes de coordinación. contrapuestos (innovación radical a largo • Dificultad para gestionar el flujo de plazo con innovación incremental a corto información entre la unidad y el resto de plazo). la empresa y viceversa, lo que conlleva una menor alineación de los resultados de innovación con el negocio de la empresa.
mayo 2012
• Mayor coordinación, lo que conlleva una mayor alineación de los resultados de innovación con el negocio de la empresa. • Mayor transferencia de conocimiento innovador.
53
M oDeLoS D e Inno VA C I ó n
Cuadro 3
Factores determinantes y situación adecuada en cada solución Solución
Unidad separada “estructural”
Dentro de la empresa “contextual”
Factores de éxito
• Existen mecanismos de integración entre la unidad y la empresa. • Hay una alta conectividad o networking informal entre los empleados.
• Existe un contexto orientado a la gestión del desempeño. • Se da un clima en la empresa basado en el apoyo y confianza. • La empresa facilita la formación y el desarrollo profesional de los empleados. • Gestión por proyectos.
Aconsejable cuando...
• La empresa sea grande y diversificada. • Exista una base tecnológica común. • Empresa de productos.
• La empresa sea pequeña. • La empresa se gestione en base a proyectos. • Empresa de servicios.
de generar un clima de confianza en la empresa que invite a los trabajadores a aportar ideas. Algunas de las empresas que han desarrollado con éxito este modelo son Renault, Oracle, Tesco o Whirlpool. En España también contamos con algunos ejemplos, como Endesa, que ha implantado una Plataforma de Gestión de Ideas para permitir no solo la aparición de ideas de innovación desde todos los ámbitos de la empresa, sino también su gestión eficaz. También, MTS Valves and Technology, un pequeño fabricante de válvulas industriales, donde todos los trabajadores viven la innovación como parte de su trabajo, gracias al ambiente generado en la empresa.
duda de cómo organizar la innovación en la empresa serían: ¿cuál es el tamaño y dispersión geográfica de mi empresa? ¿Somos una empresa enfocada a producto o, por el contrario, nuestra principal actividad está ligada a algún servicio? ¿Realizamos una gestión por proyectos en la organización? Y, finalmente, ¿existe una base tecnológica común entre los diferentes negocios de la empresa? Respondiendo a estas sencillas preguntas, cualquier directivo puede encontrar una guía en este artículo para desarrollar la innovación de modo efectivo en su organización.
Conclusión Por lo tanto, las preguntas que realmente debe hacerse un directivo para resolver acertadamente la
54
«Has decidido innovar, y ahora, ¿qué?». © ediciones Deusto. Referencia n.º 3950.
harvard deusto business review
