1
HERRAMIENTAS PARA HERRAMIENTAS PARA EL CONTROL ESTADISTICO DE PROCESOS
ING.RAÚL ING. RAÚL SERRANO MEZA MAESTRIA EN CIENCIAS CIENCIAS DE LA CALIDAD CALIDAD..
Ing. Raúl Serrano Meza
LAS HERRAMIENT HERRAMIENTAS AS BASICAS DE CALIDAD CALIDAD
Las herramientas básicas básicas DE CALIDAD fueron propuestas por Kaoru Ishikawa Ishikawa en su libro Guide to Quality Control como una respuesta a la necesidad de que en las industrias japonesas se contara con procedimientos claros para el análisis y solución de problemas de calidad, así como el establecimiento de programas de mejoramiento continuo. Las siete herramientas básicas para el control de la calidad son:
HOJA DE VERIFICACION O LISTA CHECABLE. HISTOGRAMA. DIAGRAMA DE PARETO. DIAGRAMA CAUSA – EFECTO ( DIAGRAMA DE ISHIKAWA ).
GRAFICAS DE CONTROL. DIAGRAMAS DE DISPERSION.
LA HOJA DE VERIFICACION O LIST L ISTA A CHECABLE
1. La HOJA DE VERIFICA VERIFICACION CION ó LIST LISTA A CHECA CHECABLE, BLE, es una una herramient herramienta a para la recopila recopilación ción y el análisis de la información. 2. En control control estadís estadístico tico se utiliz utiliza a para comprob comprobar ar constante constantement mente e si se han recabado recabado los los datos datos solicitados, por ejemplo: la ocurrencia de defectos en un periodo determinado de tiempo. 3. A partir partir de una hoja hoja de verific verificación, ación, se puede puede construir construir un histogra histograma. ma. 4. Y a partir partir de un histogra histograma ma se puede puede constru construir ir una una Gráfica Gráfica de Pareto. Pareto. 5. Y, para averiguar averiguar las causas causas de las las causas causas fundam fundamenta entales les de los problemas problemas ( el 20 20 % de de causas que está provocando el 80 % de los problemas), se puede trabajar con un diagrama de causa efecto o diagrama de Ishikawa. –
EJEMPLO DE HOJA DE VERIFICACION ( 1 ) FECHA: Marzo 16 de 2011
Num. 23
PRODUCTO: Llenado de Bolsa de Cacahuate.
Nombre de quien levanta los datos: Luis López Reyes.
No. PEDIDO: 34567
Turno: 2o.
PROCESO: Llenado.
Departamento: Cacahuate.
ESPECIFICACIONES: A, B, C, D, E
Supervisor: Luis Gómez.
No.
Resultado de Inspección.
Conteo
Total
1.
Defecto A
IIIII IIIII II
12
2.
Defecto B
IIIII I
6
3.
Defecto C
IIIII
5
4.
Defecto D
IIIII IIIII
10
5.
Defecto E
IIIII
5
6.
Otros:
IIIII
5 Total rechazado:
43
Total aprobado:
177
% Rechazado:
19.5
Esta hoja de verificación puede servir de base para construir un histograma, herramienta que se explicará más adelante.
EJEMPLO DE HOJA DE VERIFICACION ( 2 )
REPORTE SEMANAL DE RECHAZOS EN INSPECCION FINAL
DEPARTAMENTO DE CACAHUATE
SEMANA DEL: 16 AL 20 DE MARZO 2004
PROCESO DE: LLENADO.
No.
Resultado de Inspección
L
M
M
J
V
TOTAL
%
1.
Defecto A
12
2
0
3
4
21
21.8
2.
Defecto B
6
6
4
1
0
16
16.6
3.
Defecto C
5
8
7
4
7
31
32.2
4.
Defecto D
10
0
0
2
0
12
12.5
5.
Defecto E
1
2
1
0
0
4
4.1
6.
Otros:
2
3
3
1
2
11
11.4
36
21
15
11
13
96
37.5
21.8
15.6
11.4
13.5
TOTAL : %
Esta hoja de verificación puede servir de base para construir un histograma.
EJEMPLO DE HOJA DE VERIFICACION CON GRAFICA PRIMERA QUINCENA DE FEBRERO No
DEFECTO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
SUMA
1.
A
1
1
3
1
2
1
0
0
3
1
0
0
0
0
17
2.
B
4
4
4
4
2
2
1
4
2
1
0
0
0
0
28
3.
C
1
0
0
0
0
3
0
0
0
0
1
0
0
0
4
4.
D
7
0
0
0
0
0
0
7
0
0
1
0
0
0
14
5.
E
0
0
0
1
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
3
6
OTROS
0
0
0
0
0
3
0
0
0
0
0
0
0
2
6
TOTAL:
12
5
7
6
4
10
1
11
5
2
2
0
0
2
72
12 11 10
S O T C E F E D
9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
% del TOTAL
HISTOGRAMA
Los histogramas muestran gráficamente la frecuencia o número de datos que caen dentro de rangos predeterminados. Se puede utilizar para análisis de los resultados de un proceso, para control del proceso, para controlar alguna actividad integrante del proceso, para establecer normas para la aceptación o rechazo de producción. Para construir un histograma se puede seguir el procedimiento que continuación se describe y ejemplifica: 1.OBTENER EL CONJUNTO DE DATOS QUE SE REQUIEREN, DURANTE UN PERIODO DETERMINADO DE TIEMPO. 2.DETERMINAR LOS RANGOS PARA CLASIFICACION DE LOS DATOS OBTENIDOS.
3.REPRESENTAR LA CANTIDAD DE DATOS QUE CAEN DENTRO DE CADA RANGO ESTABLECIDO. ( VER A CONTINUACION EL EJEMPLO DE CADA UNO DE LOS PASOS )
Ejercicio: contiene mediciones del esfuerzo a la ruptura de n = 100 botellas de cristal, similar a la base de datos contenida en Montgomery (2005). Cada fila consiste de una muestra probada a intervalos de tiempo en 10 minutos. La tabla de abajo presenta una lista parcial de los datos, Las botellas requieren tener un esfuerzo a la ruptura entre 200 psi y 300 psi. NO.MUESTRA
TIME
X1
TIME
X2
TIME
TIME
TIME
X4
TIME
X5
1
00:10
255
03:30
254
06:50
240
10:10
253
13:30
266
2
00:20
232
03:40
258
07:00
244
10:20
260
13:40
238
3
00:30
282
03:50
247
07:10
259
10:30
236
13:50
255
4
00:40
260
04:00
253
07:20
243
10:40
266
14:00
256
5
00:50
255
04:10
260
07:30
241
10:50
269
14:10
261
6
01:00
233
04:20
249
07:40
265
11:00
255
14:20
245
7
01:10
240
04:30
249
07:50
244
11:10
260
14:30
257
8
01:20
255
04:40
257
08:00
267
11:20
258
14:40
262
9
01:30
254
04:50
253
08:10
279
11:30
259
14:50
258
10
01:40
259
05:00
255
08:20
266
11:40
237
15:00
256
11
01:50
235
05:10
269
08:30
256
11:50
245
15:10
238
12
02:00
262
05:20
248
08:40
256
12:00
255
15:20
273
13
02:10
272
05:30
253
08:50
267
12:10
229
15:30
257
14
02:20
247
05:40
274
09:00
250
12:20
253
15:40
264
15
02:30
251
05:50
265
09:10
253
12:30
245
15:50
259
16
02:40
245
06:00
276
09:20
259
12:40
256
16:00
263
17
02:50
225
06:10
254
09:30
278
12:50
255
16:10
261
18
03:00
254
06:20
248
09:40
260
13:00
251
16:20
253
19
03:10
249
06:30
258
09:50
250
13:10
251
16:30
258
CALCULAR CARTA DE CONTROL. CAPACIDAD DE PROCESOS. APLIQUE HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD
HISTOGRAMA: PASO 1 ( RECOLECTAR DATOS ) Supóngase que durante un periodo determinado de tiempo, se obtuvieron los siguientes datos de un proceso de llenado de bolsas de 1 Kg., de azúcar y cada dato representa el peso de cada bolsa.
10
986 983 993 996 1000
989 988 999 989 1000
985 991 991 997 998
994 990 993 996 984
993 996 990 1000 987
994 995 986 999 996
998 991 982 994 986
982 987 987 984 984
982 993 985 985 997
999 998 984 985 987
986 999 994 983 985
981 987 990 984 994
982 985 986 997 999
986 988 991 983 981
994 996 997 987 981
984 986 980 990 992
998 988 998 980 993
981 986 991 992 998
983 982 998 995 982
988 996 995 981 989
HISTOGRAMA: PASO 2 ( DETERMINAR RANGOS )
Se trata de determinar rangos de peso para clasificar los datos obtenidos. Para ello, deberá seguirse el procedimiento siguiente: 1.Se tomará el número mayor obtenido, en el caso del ejemplo 1000 y se le restará el más pequeño, que en el ejemplo que hemos tomado es 980 gramos, por lo que el resultado será 20 gramos. 2.El resultado de la operación anterior, es decir 20 gramos, se dividirá entre el número de rangos que se desea obtener. En el ejemplo serían siete rangos de peso, por lo que habrá que dividir 20 entre 7, con lo que se tendrá como resultado redondeado 3 gramos. 3.Con el resultado del cálculo anterior, es decir 3 gramos, se elaborarán los rangos, distanciándose uno de otro precisamente 3 gramos. De modo que los rangos resultarían así: 980 - 982 983 – 985 986 – 988 989 – 991 992 – 994 995 – 997 998 – 1000
HISTOGRAMA: PASO 3 ( CONSTRUIR EL HISTOGRAMA ) Para construir el histograma, se deberá contar cuántos datos caen dentro de cada rango de peso y representar las cantidades resultantes mediante barras. Véase el ejemplo a c ontinuación: 19 18 17 15 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
980 - 982 12
983 - 985
986 - 988
989 - 991
992 994 –
995 - 997
998 - 1000
CONCLUSIONES DEL HISTOGRAMA
Del histograma construido, podrán sacarse las siguientes conclusiones: 1. El promedio del peso está alrededor de los 990 gramos. 2. Qué existe una variación entre los datos de 20 gramos, entre los 980 y los 1000 gramos. 3. Habrá que analizar las causas de la variación, misma que puede ser significativa en grandes volúmenes. 4. Para analizar la causa de la variación se podrá utilizar algún método adecuado, como por ejemplo el diagrama de Ishikawa. 5. Conclusión: Un histograma es una herramienta que puede proporcionar amplia información sobre cumplimiento de especificaciones, sobre capacidad de un proceso para desarrollar calidad, sobre el tamaño y costo de las fallas de calidad y sobre todo, servir de base para estudiar las causas de las desviaciones y con base en ello, establecer un programa de mejora continua.
13
EJERCICIO DE APLICACION
Construir un histograma de las estaturas de los miembros integrantes del grupo de trabajo, siguiendo los siguientes pasos: 1.Levantar la información acerca de las estaturas de todos y cada uno de los miembros de su grupo. 2.Tomar el dato mayor ( estatura mayor ) y restarle el dato menor ( estatura menor ) obteniendo el resultado de dicha resta. 3.Tomar el resultado de la resta y dividirlo entre cinco, ya que se pretende obtener cinco rangos en el histograma. 4.Tomar el resultado de la división anterior tomándolo como base.
y
determinar los rangos
5.Clasificar las estaturas de los miembros del grupo en el rango que le corresponda. 6.Contar cuantas estaturas cayeron en cada rango. 7.Dibujar el histograma.
EL DIAGRAMA DE PARETO
1. El diagrama de Pareto debe su nombre al economista italiano del siglo 18 llamado Wilfrido Pareto, quien observó que el 80 % de la riqueza de una sociedad estaba en manos del 20 % de las familias. 2. Juran toma este principio y lo aplica a las causas de los problemas, estableciendo que normalmente el 80 % de los efectos de un problema se debe al 20 % de sus causas. 3. Su propósito del DIAGRAMA DE PARETO es encontrar las causas que expliquen el 80 % de los problemas 4. Es una gráfica de barras que se construye colocando sobre el eje horizontal ( eje de las x ), empezando por la izquierda la causa más frecuente y en orden descendente hacia la derecha las demás. 5. La universalidad del principio del 80 20 se confirma en administración, por ejemplo: –
El 20 % de los clientes concentra alrededor del 80 % de las ventas.
El 20 % de los productos acumula alrededor del 80 % de las ventas.
El 20 % de las causas produce alrededor del 80 % de los problemas.
PRIMER EJEMPLO DEL DIAGRAMA DE PARETO
El departamento de servicio de un fabricante de refrigeradores tiene registrada una lista de las quejas que ha recibido del mercado durante el último mes. TIPO DE FALLA
FRECUENCIA
PORCENTAJE ( REDONDEADO )
PORCENTAJE ACUMULADO
1. Fuga de agua en mangueras
27
41
41
2. Manijas rotas
18
27
68
3. Puerta no cierra heréticamente
8
12
80
4. Bisagras vencidas
4
6
86
5. No produce hielo
4
6
92
6. Soportes de charolas rotos
2
3
95
7. Falla de compresor
2
3
98
8. Otros
2
3
101
TOTAL:
67
GRAFICA DEL DIAGRAMA DE PARETO 70
100 %
60
80 % 75. 0 %
50
68 %
40 50 %
30
41 %
20 10 0
FRECUENCIA
0% n e a u g a e d a a r g e u u F g n 7 a 2 m
s a t o r s a j i n a M 8 1
80 %
a r r e i c o n a t r e u P 8
s a d i c n e v s a r g a s i B 4
de fallas
o l e i h e c u d o r p o N 4
s o t o r s e t r o p o S 2
r o s e r p m o c e d a l l a F 2
PORCENTAJE s o r t O 2
SEGUNDO EJEMPLO DEL DIAGRAMA DE PARETO
En una oficina de facturación se registraron los datos de errores cometidos en los documentos elaborados durante una semana. La información se presenta de la siguientes manera: TIPO DE ERROR
18
FRECUENCIA
PORCENTAJE
PORCENTAJE ACUMULADO
Folio ilegible
130
46.4
46.4
Sin número de sucursal
70
25.0
71.4
Total incorrecto
50
18.0
89.4
Datos fuera de campo
20
7.1
96.5
Otros
10
3.5
100
TOTAL
280
100
GRAFICA DEL DIAGRAMA DE PARETO 280
96.5 %
89.4 % 71.4 % 46.4 %
140 130 70 50 20 10 0 e l b i g e l i o i l o F 0 3 1
19
. c u S . o N e a r t o N 0 7
o t c e r r o c n i l a t o T 0 5
. o p C e d a r e u f s o t a D 0 2
s o r t O 0 1
100.0 %
EJEMPLO DEL DIAGRAMA POR QUE – POR QUE
BAJA CALIDAD DEL PRODUCTO
Materiales pobres Diseño pobre Mano de obra no calificada
¿ por qué ? Deficiente control de proceso BAJAS UTILIDADES
BAJO RENDIMIENTO DEL PROCESO
¿ por qué ? ¿ por qué ?
Carencia de sistema de pruebas de producción Deficientes métodos de trabajo Exceso de personal
20
COSTOS ALTOS
Diseños no estandarizados
¿ por qué ?
Inventarios excesivos
EJERCICIO DE APLICACION
¿ por qué ?
BAJAS VENTAS ¿ por qué ? ¿ por qué ?
¿ por qué ? 21
EL DIAGRAMA COMO - COMO
MEJORAR LA CALIDAD DEL PRODUCTO ¿ cómo ?
Capacitación Rediseño del producto Minimizar partes. Medir estadísticamente
MEJORAR GANANCIAS ¿ cómo ?
MEJORAR RENDIMIENTO DEL PROCESO
Rediseño del proceso Automatizar.
¿ cómo ? Reducir personal.
22
REDUCIR COSTOS
Desarrollar proveedores
¿ cómo ?
Reducir Inventarios
EJERCICIO DE APLICACION
¿ cómo ?
MEJORAR EL SERVICIO AL CLIENTE ¿ cómo ?
¿ cómo ?
¿ cómo ?
DIAGRAMA CAUSA - EFECTO O DE ISHIKAWA
1. Se atribuye al Ingeniero Japonés Kaoru Ishikawa. 2. Se utiliza para analizar cuáles son las causas por las que no se está logrando un resultado planeado. 3. Se trabaja en grupo para utilizar los diversos puntos de vista de sus miembros y su creatividad. 4. Aunque el diagrama no resuelve el problema en sí, si muestra un panorama global de todas las causas que pueden estar influyendo en que no se esté logrando las metas planeadas. 5. De manera general se clasifican las causas de una desviación de metas en los siguientes factores: MANO DE OBRA O PERSONAL, METODOS DE TRABAJO, MATERIALES, MAQUINARIA O EQUIPO y MEDIO AMBIENTE. 6. Por lo anterior, también se conoce este diagrama también con el nombre de 5 Ms. 7. Recientemente se han agregado a las tradicionales Ms., las de MEDICION Y MANAGEMENT. 8. Por su forma también se le conoce con el nombre de DIAGRAMA DEL PEZ.
DIAGRAMA CAUSA - EFECTO O DE ISHIKAWA O DEL PEZ
METODO
MATERIALES
MANO DE OBRA
DESVIACION ENTRE LO PLANEADO Y LO REALIZADO
MANAGEMENT
MAQUINARIA
MEDIO AMBIENTE
CAUSAS Post it en donde se anota una causa
MEDICION
EFECTO
EJEMPLOS DE LAS CAUSAS DE LOS PROBLEMAS MANO DE OBRA
MATERIALES
METODO
MAQUINARIA
MEDICION
MANAGEMENT
No capacitada.
No disponibles.
Inexistente.
Obsoleta.
No se mide
No se planea
Insuficiente.
De mala calidad.
Inadecuado.
Descompuesta con frecuencia.
No se mide lo adecuado
No se programa el trabajo
No informada.
Insuficientes.
No estandarizado.
Mal seleccionada.
No se mide con persistencia
No se organiza el trabajo
Pierde tiempo.
Entrega tardía.
No documentado.
Mal calibrada.
No se tienen los medios para medir
No se provee de recursos
No balanceada.
Almacenamiento inadecuado.
No conocido.
No sistema formal de Mantenimiento.
No se da seguimiento a las desviaciones detectadas
No hay liderazgo adecuado
Desmotivada.
Falta de control.
No cumplido.
Mal operada.
No se capacita al personal para medir
No se supervisa bien.
No multihabilidosa.
Controles excesivos.
No supervisado.
No inventario de refacciones.
No se supervisa la medición
No se forman equipos.
No trabaja en equipo.
Comprados sólo por costo bajo.
No control de desviaciones.
No compatible con otra.
No se toma como base para decidir
No se conocen las metas del trabajo
No conciencia de calidad.
Deshonestidad en compras.
No sujeto a mejora continua.
No operario autorizado
La medición no es confiable
No se retroalimenta al personal
EJEMPLO PRACTICO DEL DIAGRAMA DE ISHIKAWA METODO No se hace plan diario y semanal de trabajo
No se buscan nuevos clientes
PERSONAL No hay suficiente capacitación en ventas
No están asignadas metas personales
No se está logrando la meta mensual de ventas
MEDIO AMBIENTE Distribución ineficiente No se tienen productos para elevar las ventas en temporada baja
Material no exhibido
MATERIALES
Deficiente mantenimiento al equipo de transporte
EQUIPO
Rutas mal planeadas
EJERCICIO INTEGRADOR DE CONOCIMIENTOS Durante el último mes en el área de ensamble No. 2 de la empresa, se han registrado muchos paros de proceso. La gerencia ha ordenado tomar las siguientes medidas al respecto:
Construir el histograma de dichas causas. Elaborar un diagrama de causa de los problemas.
–
efecto o por qué - por qué para detectar la causa de las causas
Elaborar un plan de trabajo con las soluciones que se propongan. La información que se tiene registra los siguientes paros de proceso: Paros por falta de personal.
8
Paros por cambio imprevisto de programa de producción.
5
Paros por falta de material.
12
Paros por reparación de maquinaria ( falta de mtto ).
9
Paros por falta de herramienta.
4
Paros por material defectuoso.
15
Paros por falta de energía.
2
Paros por accidentes laborales.
2
Paros por falta de programa de producción.
1
Paros por descomposturas causadas por mala operación de máquina.
7
EL DIAGRAMA DE CONTROL DE PROCESOS
1. En cualquier proceso, ya sea de índole administrativa o de producción, interviene una cantidad considerable de variables o CAUSAS DE VARIACION que influyen para no lograr, la calidad especificada. 2. Las causas de variación pueden ser COMUNES O ESPECIALES. 3. LAS CAUSAS COMUNES SON INHERENTES al proceso y deben ser consideradas dentro del diseño de éste para determinar su capacidad para lograr calidad. Reducir su variabilidad requiere del rediseño o mejoramiento del proceso. 4. LAS CAUSAS ESPECIALES están constituidas por factores externos al proceso y por lo tanto, no son considerados en la determinación de su capacidad para lograr calidad, de modo que se debe estar atento para detectar a tiempo su presencia. 5. Ese estado de alerta denominado CONTROL ESTADISTICO DE PROCESO, implica el monitoreo periódico del mismo, para detectar oportunamente si alguna variable no opera dentro de los rangos permisibles, por lo que deben llevarse a cabo acciones correctivas para devolverla a su nivel ideal. 6. El concepto de CONTROL ESTADISTICO DE PROCESO existe desde finales de los años 20s., cuando Walter Shewhart publicó su libro ECONOMIC CONTROL OF QUALITY OF MANUFACTURED PRODUCT.
29
LAS GRAFICAS DE CONTROL Y EL CONTROL ESTADISTICO DE PROCESOS
1. El Control Estadístico de Procesos, se apoya en herramientas estadísticas denominadas GRAFICAS DE CONTROL: 2. La gráfica de control sirve para detectar con anticipación, el que exista en un proceso, una alta probabilidad de que surja una fuente de variación ajena al mismo, lo cual afectará su capacidad para cumplir con especificaciones establecidas. 3. Shewhart sugiere que si se establecen límites de control a + 3 veces la desviación estándar del proceso con respecto a la media, en el momento en que el proceso opere fuera de este margen o tienda a hacerlo, la probabilidad de que ello se deba a causas inherentes al proceso es muy baja: 0.27 %., por lo que LO MAS PROBABLE ES QUE ALGO EXTRAÑO ESTE SUCEDIENDO, de manera que si se detecta oportunamente la causa y se establecen las acciones correctivas apropiadas, se puede impedir la falla de calidad. 4. Para conocer en qué condiciones está operando un proceso, se deben tomar muestras periódicas y estimarse tanto su media como su desviación estándar.
LOS LIMITES DE CONTROL DE SHEWHART
MEDIA MAS 3 DESVIACION ESTANDAR
LIMITE SUPERIOR DE CONTROL
MEDIA
MEDIA MENOS 3 DESVIACION ESTANDAR
LIMITE INFERIOR DE CONTROL
DIAGRAMA DE DISPERSION
1. Es una herramienta estadística que se utiliza para estudiar la RELACION EXISTENTE ENTRE DOS FENOMENOS O VARIABLES. 2. Por ejemplo, los economistas la utilizan para estudiar qué relación existe entre dos variables macroenómicas, por ejemplo: el índice de inflación y el consumo per cápita. 3. En el caso de la calidad, se utiliza por ejemplo, para estudiar la relación que existe entre una característica de calidad y un factor que le afecta ( como puede ser la temperatura o la presión ). 4. La relación entre las dos variables se representa mediante una gráfica de dos coordenadas ( X y Y ). En cada coordenada se representa una de las dos variables. Coordenada Y una variable EFECTO
+
Punto de correlación
+
Coordenada X la otra variable CAUSA
DIAGRAMA DE DISPERSION CON CORRELACION POSITIVA
+ Más aumenta el EFECTO
Coordenada Y una variable EFECTO
Entre más aumenta la CAUSA
Registro de incidencias
+
Coordenada X la otra variable CAUSA
DIAGRAMA DE DISPERSION CON CORRELACION NEGATIVA
+ Disminuye el EFECTO
Coordenada Y variable EFECTO
Entre más aumenta la CAUSA
Registro de incidencias
EFECTO: Baja de ventas CAUSA: Lluvia 34
+
Coordenada X variable CAUSA
CORRELACION FUERTE
+ Coordenada Y una variable EFECTO
Intensa correlación entre las variables
Registro de incidencias
EFECTO: Aumento de ventas CAUSA: Incremento del calor
+
Coordenada X la otra variable CAUSA
CORRELACION DEBIL
+ Coordenada Y variable EFECTO
Correlación no clara
Registro de incidencias
EFECTO: No se puede asegurar que bajen las ventas CAUSA: Vacaciones 36
+
Coordenada X variable CAUSA
CORRELACION NULA
+ Coordenada Y variable EFECTO
Correlación INEXISTENTE
Registro de incidencias Coordenada X
EFECTO: No impactan las ventas CAUSA: Movimiento políticos 37
+
variable CAUSA
Herramientas de apoyo para el Aseguramiento de la Calidad ING. RAUL SERRANO MEZA
Consultoría Especializada y Capacitación - COESCA
Elaboración de un Proceso ING. RAÚL SERRANO MEZA
Consultoría Especializada y Capacitación - COESCA
Gestión de la calidad
Pasos para documentar un proceso P
R
O
C
E
S
O
S
Paso No. 1
Identifique: Clientes Resultados Requisitos
Consultoría Especializada y Capacitación - COESCA
M.C.C.Ing. Raúl Serrano Meza –
[email protected]
Paso No. 1
Asegúrese de que los resultados realmente son los esperados por su cliente.
Jefe del Departamento de Fomento Productivo y Auditor de ISO 9001-2008
Paso No. 2
Elabore su tabla de identificación de resultados y de clientes.
Cliente
Req.
Esp.
Paso No. 3
Identifique sus insumos Insumo
Req.
Prov. Proceso
Análisis de insumos
Insumo
Req.
Prov.
Motocicleta
125 cc
Honda
Repartidor
Licencia
RH
Rutas
15 min.
Logística
Bolsas
Térmicas
Compras
Verificación Emisiones Mtto. Control
Cobranza
Contador
Cliente Comensal
Req.
Esp.
Temp.
Aceptable
Tiempo
30 min.
Proceso
Paso No. 4
Elabore el Diagrama de Flujo de su proceso ...
Paso No. 4
¿Qué es un Diagrama de Flujo? Es la representación esquemática que describe los pasos desde el principio hasta el final de un proceso, elaborada en base a figuras.
Consultoría Especializada y Capacitación - COESCA
Paso No. 4
La elaboración del Diagrama de Flujo nos permitirá: a) Describir de manera lógica y ordenada nuestras actividades. b) Se pueden detectar puntos críticos de control.
Paso No. 4
La elaboración del Diagrama de Flujo nos permitirá: d) Detectar puntos de mejora y de optimización. e) Identificar puntos de interrelación con otras actividades o procesos.
Paso No. 4
Los símbolos del Diagrama de Flujo son: Representa Representa una un a actividad u operación. Por ejemplo: Cobrar. Acomodar los productos. Promover los productos.
Paso No. 4
Los símbolos del Diagrama de Flujo son: Representa una actividad de revisión o verificación . Por ejemplo: Verificar la cobranza. Revisar el inventario de productos. Revisar uniforme del personal.
Paso No. 4
Los símbolos del Diagrama de Flujo son: Representa una actividad de almacenamiento . Por ejemplo: Colocación de mercancía en mostradores. Archivo de tickets.
Paso No. 4
Los símbolos del Diagrama de Flujo son: Representa una actividad de Envío o transporte . Por ejemplo: Envío de cobranza. Transporte de mercancía. Envío de reportes.
Paso No. 4
Formato de Diagrama de Flujo. No
Descripción de la actividad
Paso No. 4
Formato de Diagrama de Flujo. Descripción de la actividad 10 Recepción de mercancía. 20 Revisión de la mercancía (Calidad, Cantidad y Precio). 30 Colocación de mercancía en Mostrador. 40 Despacho de mercancía a Clientes.
Paso No. 4
Formato de Diagrama de Flujo. Descripción de la actividad 50 Promoción de productos al Cliente. 60 Cobro de los productos 70 Verificar inventario de Mercancía. 80 Cierre y verificación de la cobranza.
Paso No. 4
Formato de Diagrama de Flujo. Descripción de la actividad 90 Envío de cobranza y Comprobantes. 100 Entrega de Centro de Ventas al personal del siguiente turno.
Paso No. 5 Elaboración del Plan de la Calidad de Proceso
Una vez definidas las actividades, secuencia y puntos críticos de control, ahora se elabora el Plan de la Calidad del Proceso.
Paso No. 5
¿Qué es un Plan de la Calidad? Es un documento “vivo” que complementa
al Diagrama de Flujo y es medido a través de indicadores.
Paso No. 5
¿Para qué sirve un Plan de la Calidad? Para establecer los elementos de control necesarios que aseguren que los resultados del proceso se logren de acuerdo a los objetivos establecidos y de manera consistente.
Paso No. 5
¿Qué son los Elementos de Control? Son los criterios establecidos en el Plan de la Calidad y que evidencian el control y recursos del proceso.
Paso No. 5
Establecer los indicadores. Ventas. Diferencia en cobranza. Producto dañado. Producto obsoleto. Inventario de mercancía.
Paso No. 5 Departamento Elementos de entrada
No
Descripción de la actividad
Formato del Plan de la Calidad Area
Líder
Resultados
Característica De la Calidad
Indicadores
Registro
Método de Control
Plan de reacción
Paso No. 5
Formato del Plan de la Calidad
Gerencia
Area
Líder
Comercialización
Centro de Venta No. 5
Juan Pérez
Elementos de entrada
Resultados
Indicadores
Mercancía Promocionales
Informe de ventas Reporte de inventario
Ingreso de las ventas % Producto dañado
No
Descripción de la actividad
Característica De la Calidad
10
Recepción de mercancía.
Horario
RER
20
Revisión de la mercancía
Calidad, Cantidad Etiquetado
RER
30
Colocación de mercancía en mostrador.
En lugar establecido
Registro
Informe de entrada
Método de Control
Plan de reacción
Programa de abastecimiento
Notificar al supervisor
Informe de faltantes y de calidad
Separar e identificar El material
Supervisión de mostradores
Colocar el material en lugar
Paso No. 5 No
Descripción de la actividad
50
Promoción de productos al Cliente.
60
Cobro de los productos
70
Verificar inventario de Mercancía.
80
Cierre y verificación de la cobranza.
90
Envío de cobranza y Comprobantes.
100
Entrega de Turno
Formato del Plan de la Calidad Característica De la Calidad
Registro
Método de Control
Plan de reacción
Informe de ventas
Supervisión
Notificar al supervisor
Cobranza exacta
Comprobante
Arqueo de caja
Solicitar reposición
100% a la mercancía Final de Turno
Control de Inventario
Conteo físico de la mercancía
Realizar 2do Inventario.
Horario 0 Diferencia
Reporte de cobranza
Supervisión
Realizar 2do Conteo.
Horario 100% Comprobantes
Reporte de cobranza
Supervisión
Notificar al supervisor.
Esperar al relevo. Entrega de manera personal
Reporte de CDV
Supervisión
Notificar al supervisor.
Promoción continua
Paso No. 6
Formato del Plan de la Calidad
Proceso Líder Medible Medible Tendencia Meta
CDV 5
JP
Ingreso Diario
$25,000.00
Cobranza
0 Diferencia
Producto dañado
1.5%
Año E
F
M A
M J
J
A
S
O
N D
Disciplina operativa
Paso No. 7
Disponibilidad
Asegurarse que los documentos se encuentran en el punto de uso, accesibles al usuario.
Calidad
Asegurarse que los documentos están elaborados en referencia al marco legal y regulatorio. Además siempre deben mantenerse vigentes. es decir deben reflejar el estado actual de la actividad.
Comunicación
El responsable del área debe capacitar a su personal, de acuerdo a los criterios establecidos en el procedimiento o instrucción de trabajo. Se debe calificar al personal para evidenciar su competencia.
Cumplimiento
El responsable debe verificar el cumplimiento de las actividades y/o criterios descritos en el procedimiento o instrucción de trabajo. En esta etapa se realiza la evaluación de desempeño mediante el formato de ciclo de trabajo.
Conclusiones:
Las actividades son estandarizadas. Mejor control de los recursos aplicados. Mejor control de las actividades ya que son medidas. Mejor interrelación con los demás procesos. Identificación de áreas de oportunidad para mejorar.
EL MODELO DE LA TRANSFORMACION Toda
operación produce servicios y/o productos. Esto se hace por medio del proceso de transformación. Transformación: es el uso de recursos para modificar un estado o condición de algo para obtener un servicio o producto Materiales Información Recursos Clientes Transformados
INPUT Empleados Equipos / Facilidades Recursos que ayudan a la transformación
OUTPUT
Proceso Productivo
• • • •
Productos y servicios
Transformación física Cambio de Dueño Cambio de Lugar Acomodación/Almacenamiento
¿QUE SON LOS PROCESOS?
Los procesos son cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo, le agregue valor a éste y suministre un producto a un cliente externo o interno.
Un proceso de la empresa consiste en un grupo de tareas lógicamente relacionadas que emplean los recursos de la organización para dar resultados definidos en apoyo a los objetivos de la organización.
Un proceso es simplemente un grupo de actividades estructuradas y medidas, designadas para producir una salida específica, para un cliente o mercado en particular.
Un conjunto de tareas lógicamente relacionadas que existen para conseguir un resultado bien definido dentro del negocio; por lo tanto, toman una entrada y le agregan valor para producir una salida.
?
ENTENDER LOS PROCESOS PRODUCTOS
Proceso 1
INPUT
Proceso 2
Proceso 3
Proceso 4
OUTPUT
RECURSOS
MACROPROCESO
•
•
•
•
Mapear y entender el macroproceso Dividir el macroproceso en procesos
Definir el inicio y fin de cada proceso Identificar los recursos y los productos que requiere cada proceso
ENTENDER LOS PROCESOS Macroproces o Procesos
Actividades
Tareas
Movimientos
EJEMPLOS DE MACROPROCESOS MACROPROCESO PRODUCTIVO DE AVES Despresado
Pollo Vivo
Recepción
Faenamiento
Empaque
Despacho
MACROPROCESO COMERCIALIZACIÓN ELÉCTRICA
Pedido del Servicio
Proceso de Conexion
Facturacion
Recaudaciones
Productos
DIAGRAMACIÓN DE PROCESOS
Técnicas de Diagramación de Procesos
Diagrama de Bloques
Diagrama de Flujo de Procesos
Diagrama de Flujo Funcional
Diagrama de Recorrido o de Flujo Geográfico
CADENA DE VALOR
La metodología del análisis de la cadena de valor para crear y sostener la ventaja competitiva de una firma fue desarrollado por Michael Porter.
Se basa en la premisa que la ventaja competitiva se la obtiene al optimizar los principales procesos de la empresa, es decir, aquellos procesos que forman parte de la cadena de valor de la empresa.
El concepto de la cadena de valor es un modelo que clasifica y organiza los procesos del negocio con el propósito de organizar y enfocar los programas de mejoramiento.
Los procesos que forman parte de la cadena de valor impactan directamente en los productos y/o servicios que el cliente consume.
Los procesos que forman parte de los procesos de apoyo tienen un efecto indirecto en los clientes.
CADENA DE VALOR DE UNA INDUSTRIA
Cadena de Valor:
Mercadeo
Desarrollo de Productos y Servicios
Producción de Productos y Servicios
Administración de la distribución y la logística
Procesos de Soporte: Mejoramiento de Procesos
Administración Financiera
Administración Ambiental
Administración de los Recursos Humanos
Administración de Relaciones Externas
Administración de los servicios legales
Administración de Servicios Corporativos
Compras
Planificación
Desarrollo y Mantenimiento de Sistemas
Ventas y Servicio al cliente
CADENA DE VALOR DE UN BANCO Cadena de Valor: 1. Préstamos / Administración de Riesgo Crediticio 2. Administración de Inversiones y Activos 3. Mercados de Capitales
Generación y Monitoreo de Créditos (GC)
Mercadeo y Venta (MV)
Administración de Inversiones (AI)
Recuperaciones (RP)
Mantenimiento y Procesesamiento de Cuentas (MP)
Servicios al Cliente (SC)
4. Servicios Transaccionales y Pagos
Procesos de Soporte: (AR) Administración de Riesgo / Análisis de Portafolio
(RH)Administración de Recursos Humanos
(MN) Mejoramiento Continuo del Negocio
(AL) Administración de los Servicios Legales
(RE) Administración de Relaciones Externas
(PD) Planificación Estratégica
(AI) Administración de las Instalaciones y Servicios Corporativos
(CP) Compras / Proveeduría
(AF) Administración Financiera
(ST) Desarrollo y Mantenimiento de Sistemas y Tecnología
CADENA DE VALOR DE UNA ONG Cadena de Valor: Recepción de donaciones
REGALOS
Distribución de materiales, donaciones, regalos, etc.
ASISTENCIA FAMILIAR
Compras EDUCACIÓN
Elaboración y Aprobación del Workplan
Identificación de Beneficiarios
JÓVENES
Planificación de Actividades
SALUD
Planificación de Consultas
Comunicación a C.I. y a Padrinos Realización de Actividades
Atención Médica / Odontológica
Atención Médica Especializada
Entrega de medicinas y vitaminas
Procesos de Soporte: Captación de Nuevos Recursos
Contabilidad
Bodegas
Recursos Humanos
Sistemas
Actualización de Apadrinados
HERRAMIENTAS PARA EL ANÁLISIS DE PROCESOS Para el análisis y mejoramiento de los procesos actuales se deben de utilizar las siguientes herramientas: Eliminación de la burocracia. Eliminar tareas administrativas, aprobaciones y papeleos innecesarios. Eliminación de la duplicación. Evaluación del valor agregado. Eliminar las actividades que no agreguen valor y optimizar las que agreguen valor Simplificación. Eliminación de copias, datos, manipulaciones, reuniones, cuellos de botella Reducción del tiempo de ciclo del proceso Prueba de errores Eficiencia en la utilización de equipos y sistemas Lenguaje simple. Compresión sencilla en los documentos Estandarización Alianzas con los proveedores Mejoramiento de situaciones importantes •
• •
•
• • • •
• • •
ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO Actividad Si
¿Contribuye a los requerimientos del cliente? Si Valor Agregado real
Registrar la orden Completar la póliza Investigar los datos
¿Necesaria para generar el output?
No
No Actividades discrecionale s
Si
¿Contribuye a las funciones de la empresa? No
Valor agregado para la empresa Registrar la fecha de recibo Formato de pedidos Preparar informes financieros
Sin valor agregado Revisión y aprobación Transporte y movimiento Archivo y almacenamiento Repetición de trabajo Demoras
•
•
•
•
•
•
•
•
• • •
Actividades que se deben realizar para satisfacer los requerimientos del cliente
Actividades que no contribuyen a satisfacer los requerimientos del cliente. Estas actividades se podrían eliminar sin afectar la funcionalidad del producto/servicio
HERRAMIENTAS PARA REDUCIR EL TIEMPO Algunas formas típicas para reducir el tiempo de ciclo son: •
•
•
•
•
•
•
Actividades en serie vs. actividades en paralelo Cambiar la secuencia de las actividades Reducir el número de interrupciones Mejorar políticas de tiempo de procesamiento Reducir el movimiento del output Analizar la localización Establecer prioridades
ANÁLISIS DE PROCESOS PROCESO DE COMPRAS
Requerimiento de Materiales
Verificacion de Material en Bodega
Aprobacion para compra del Material
Compra de Material
Recepcion de Materiales
Despacho del Material
Pago a Proveedores
Caraterísticas Generales del Proceso Cantidad Porcentaje Operaciones Inspecciones Transporte Demora Almacenamiento Total de Actividades
45
28,5%
17
10,8%
65
41,1%
22
13,9%
9
5,7%
158
100,0%
Cantidad Porcentaje Agregan Valor No Agregan Valor Total de Actividades
29
18,4%
129
81,6%
158
100%
Cantidad Documentos originales que se generan Copias que se generan Total de Documentos Personas que participan en el proceso Sistemas Informáticos que utilizan
15 20 35 27 3
ANÁLISIS DE PROCESOS Macroproceso de Crédito Solicitud de Crédito
Análisis de Riesgo
Aprobación de Crédito
Administración y Desembolso
CARACTERÍSTICAS GENERALES DEL PROCESO: Cantidad Porcentaje Operaciones Inspecciones Transporte Demora Almacenamiento Total de Actividades Agregan Valor No Agregan Valor Total de Actividades
82
44.6%
16
8.7%
45
24.5%
34
18.5%
7
3.8%
184
100.0%
59
32.1%
125
67.9%
184
100.0%
Cantidad Documentos originales que se generan Copias que se generan Total de Documentos Personas que participan en el proceso Sistemas Informáticos que utilizan Entes externos que participan en el proceso
42 11 53 13 3 10
Gestión de la calidad
Análisis de modo de efecto de falla potencial - AMEF P
R
O
C
E
S
O
S
Introducción al AMEF
Reducción de costos Líder en tecnología. Creatividad de productos/servicios. Reduce el tiempo de ciclo en el mercado. Entrenamiento en nuevas herramientas a los colaboradores. Mejora la calidad, productividad y beneficios del negocio. Consultoría Especializada y Capacitación - COESCA
Definición AMEF
Es un proceso sistemático en el cual se identifica y Previene los problemas potenciales en las siguientes Áreas: Sistemas Diseño/producto Proceso/manufactura Servicio/aplicación Consultoría Especializada y Capacitación - COESCA
Características claves del AMEF
AMEF es una actividad de equipo de trabajo. La falla no ha ocurrido. Enfoque a la prevención no a la detección. Evaluación del riesgo e impacto del modo de la falla potencial. Puede iniciarse antes de cualquier actividad de diseño. Consultoría Especializada y Capacitación - COESCA
Conceptos claves del AMEF
Función: La actividad a realizar en la etapa del proceso. Modo de falla: La manera específica por la cual el producto o proceso puede fallar. Detección: Mecanismo para detectar la falla.
Conceptos claves del AMEF
Efecto: ¿Qué sucede cuando la falla ocurre?. Causa: ¿Qué es lo que ocasionó la falla?
Planificación del AMEF Causa
Modo de falla
Efecto
Ocurrencia
Detección
Severidad
Análisis de riesgo e Interpretación del AMEF Análisis de datos / desempeño adicional y Completar el AMEF Tomar acción