Innovacion y Competitividad

Innovación y competitividad Por Leonardo Veiga

H Hoy en día la innovación es un tema en boca de todos, al punto que se ha creado a nivel nacional un organismo –la ANII, Agencia Nacional de la Investigación e Innovación– y se lo ha dotado de un volumen de recursos que no hay muchos precedentes

asta hace relativamente poco tiempo la innovación no era considerada un tema con entidad propia dentro del campo de la administración, siendo considerada más bien una derivación de temas tales como la creatividad, el cambio organizacional y el avance tecnológico. Este enfoque está siendo progresivamente abandonado, debido tanto a su inconsistencia conceptual como a la importancia que la innovación está adquiriendo en el desarrollo y sostenimiento de la competitividad de las empresas.

en la historia del país. Este artículo, publicado en 2001, mantiene plenamente su vigencia. Las épocas de crisis son épocas de cambio, y en el cambio siempre existe una oportunidad, para lo cual la innovación es la herramienta que permita explotarla. El artículo analiza los principales enfoques en materia de innovación, cada uno de los cuales aporta elementos complementarios de gran utilidad para la gestión de la innovación.

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Revista de Antiguos Alumnos del IEEM

En este artículo procuraremos partir de una revisión de los principales aportes que se han realizado para la comprensión de este fenómeno. De su análisis pretendemos dejar en evidencia su carácter fuertemente complementario, de cuya conjunción surge un modelo explicativo coherente que aporta herramientas valiosas para el análisis de aspectos cruciales que hacen a la competitividad de las empresas. Procuraremos luego aplicar dicho modelo al análisis del fenómeno de los clusters, en tanto es uno de los pocos casos donde existen estudios de campo que corroboran la existencia de procesos de innovación firmemente insertos en la estructura de sectores productivos. Finalizaremos con algunas conclusiones tentativas respecto de posibles aplicaciones de estas cuestiones a la actividad empresarial.

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Joseph Schumpeter • La innovación como fundamento del desarrollo El concepto de innovación nace de la mano del estudio del desarrollo económico. Fue el economista austro-norteamericano austro-norteam ericano Joseph Schumpeter el primero en identificar a la innovación como el motor del cambio económico. En su clásico libro “Teoría del desarrollo económico”, publicado en 1911, postuló que el desarrollo económico es la derivación del desequilibrio dinámico producido por el empresario innovador. En el prólogo a la edición española de este libro (1941) Schumpeter dice: “Clasificando todos los factores que pueden ser causantes de cambios en el mundo económico, he llegado a la conclusión de que, aparte de los factores externos, existe uno puramente económico de importancia capital, y al que yo he dado el nombre de Innovación. He tratado de demostrar que el modo en que aparecen las innovaciones y en que son absorbidas por el sistema económico es suficiente para explicar las continuas revoluciones económicas que son la característica principal de la historia económica”. Schumpeter parte del concepto de “corriente circular”, el cual consiste en describir la vida económica como un sistema en equilibrio, en donde los procesos económicos se canalizan de igual manera año tras

año. Esa situación de equilibrio es un estado ideal hacia el cual se tiende, sin alcanzarlo, a causa de la alteración de variables exógenas. Estas alteraciones pueden provocarse en los datos no sociales (condiciones naturales) o en los datos sociales no económicos (guerras, cambios de política comercial, social o económica) o en los gustos de los consumidores. Schumpeter excluye de su análisis el cambio en estos factores exógenos, así como el crecimiento de la población y de la riqueza, en tanto considera que los procesos de adaptación que todos estos factores generan no producen cambios cualitativos del sistema. En su análisis Schumpeter asume también los gustos como dados, considerando como poco probable el caso en que el surgimiento de nuevas

Leonardo Veiga. PhD. en Cultura y Gobierno de las Organizaciones (en curso), Universidad de Navarra; Master en Dirección y Administración de Empresas, IEEM, Universidad de Montevideo; Contador Público, Universidad de la República; Profesor de Economía Organizacional y Gestión de la innovación del IEEM .

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necesidades de los consumidores genere presiones en el aparato productivo que deriven en innovaciones en el sistema económico. El desarrollo, tal como lo entiende, surge de la producción de nuevos bienes, o de los mismos por métodos distintos. Estos cambios en las combinaciones no deben darse por pequeños ajustes sucesivos, deben ser cambios importantes y discontinuos. Esta línea de razonamiento tiene su origen en el economista francés J. B. Say, quien definió al entrepreneur como aquél que cambia los recursos de una zona de bajo rendimiento a una de productividad alta y rendimiento mayor. Schumpeter a texto expreso reconoce su total coincidencia con Say en cuanto cuant o a la definición de la función del empresario. Tenemos pues definidos dos procesos. Por un lado, la corriente circular, caracterizada por la tendencia al equilibrio. Por otro, la alteración de los canales de la rutina económica. En cada uno de estos procesos tenemos dos tipos de conducta, que se plasman en dos tipos de individuos: los simples gerentes y los empresarios. Para el primero, integrado en la corriente circular, su comportamiento se rige por el “mejor método”. Schumpeter define el mejor método, como aquél que es el más ventajoso entre los probados empíricamente y que se haya hecho familiar. El empresario se rige por el “mejor de los métodos posibles”. De esto se deriva que es raro que una persona conserve la condición de empresario

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durante toda su vida. En palabras de Schumpeter, ser empresario pues no es una profesión ni, por lo general, una condición perdurable, y los empresarios no constituyen una clase social en sentido técnico, como por ejemplo, lo hacen los terratenientes, capitalistas y obreros.

Peter Drucker • La innovación como práctica empresarial sistemática En el libro “La innovación y el empresariado innovador - La práctica y los principios” (1985) (1985) Peter Drucker Druc ker entiende que existen dos tipos de innovación, de carácter complementario. Por un lado, siguiendo el enfoque de Say y Schumpeter, puede entenderse la innovación como el cambio en el rendimiento de los recursos. La otra visión es entender la innovación como la acción de cambiar el valor y la satisfacción obtenida por el consumidor. El primer tipo de innovación parte de la oferta, el segundo de la demanda. Drucker es el primer autor que explicita y jerarquiza el papel de la innovación dentro del conjunto de las actividades empresariales. En su libro “La Gerencia Tareas, responsabilidades responsabilidades y prácticas” (1973), Drucker Druc ker plantea que el único propósito válido de la empresa es crear un cliente, por lo que esta tiene sólo dos funciones básicas: comercialización e innovación. Estas funciones son las que producen resultados, todo t odo el resto está formado por costos.

Drucker entiende que la innovación es susceptible de su sistematización por medio de la búsqueda organizada y con un objetivo, de cambios, y en el análisis sistemático de las oportunidades que ellos pueden ofrecer para la innovación social o económica. Drucker identifica siete áreas en donde, de darse el cambio, es probable que contenga el potencial de transformarse en oportunidad de innovación. Las cuatro primeras están dentro de la organización: los acontecimientos inesperados o sorpresivos, la incongruencia entre las suposiciones y la realidad, la necesidad de un proceso y el cambio súbito en la estructura de la industria o el mercado. Las tres restantes áreas son cambios que se producen fuera de la organización: cambios en la población, en la percepción y nuevos conocimientos, tanto científicos como no científicos. Estas siete áreas siguen un orden decreciente en términos de confiabilidad y predictibilidad como fuentes de oportunidades de innovación, lo que deja en evidencia que la última de las áreas, los nuevos conocimientos, es considerada por Drucker como la productora de las oportunidades menos predecibles y confiables, cuando convencionalmente es considerada la fuente de innovaciones por excelencia. Veamos algunos ejemplos que ilustran respecto de los resultados que la explotación de estas áreas pueden suministrar en términos de oportunidades de innovación. El éxito inesperado Utilizaremos un caso citado por Clayton Christensen, Christensen , autor que veremos luego con mayor detalle. El éxito que Honda tuvo en el mercado norteamericano y europeo partió de un éxito inesperado. Honda

emergió luego de la segunda guerra mundial como un fabricante de pequeñas y resistentes motocicletas, de bajo consumo, que eran muy usadas en las congestionadas áreas urbanas japonesas. Cuando la empresa realizó sus primeros intentos de penetrar al mercado americano en 1959, diseñó una moto que procuraba imitar las características de las

potentes Harley-Davidson y BMW. El resultado fue un fracaso total tecnológico y comercial, y el intento casi provoca la quiebra de la firma. Pero los empleados que fueron enviados a Estados Unidos para encargarse de la comercialización llevaron con ellos las pequeñas motocicletas, para evitarse el costo de transporte. Los fines de semana salían a pasear por las colinas de Los Angeles. La gente se les acercaba para preguntarles dónde podían comprar motocicletas así. Los empleados descubrieron que existía un mercado no explotado, basado en un pequeño vehículo de recreación, mercado que hasta ese momento era inexistente. A partir del crecimiento explosivo que tuvo ese mercado, Honda generó una ventaja que nunca pudo ser descontada por los antiguos competidores. La necesidad de un proceso Artech es una empresa de informática nacional n acional que hoy factura unos U$S 10 millones y tiene una tasa de crecimiento entre el 15% y el 20%, desde hace 10 años; tiene más de 4.500 clientes y 100 empleados. Esta empresa partió de mucho esfuerzo (uno de los socios Breogán Gonda trabajó varios años como consultor en el exterior para que el otro socio Nicolás Jodal pudiese mientras tanto dedicarse de lleno al proyecto), pero también con la clara percepción de la oportunidad que constituía la necesidad de un proceso.

Ya en la década de los 80, la utilización creciente de la informática por parte de las empresas empezó a generar múltiples problemas nuevos. Los programas solían estar mal documentados, los programadores cambiaban, los lenguajes de programación y sus sucesivas versiones también y, para colmo, la administración de las bases de datos de las empresas se volvió una tarea cada vez más compleja. Era evidente que la progresión inercial de la situación era insostenible. El producto que desarrollaron, Genexus, procura resolver todos estos problemas al mismo tiempo. El programa permite que los programadores diseñen e implementen sus sistemas con independencia de cualquier lenguaje de programación concreto (si bien los sistemas listos luego se traducen automá[continúa

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ticamente a múltiples lenguajes), permite el diseño y mantenimiento de las bases de datos asociadas y elimina la necesidad de esfuerzos de documentad ocumentación independiente de los sistemas.

Dorothy Leonard-Barton • La innovación y su relación con el cambio organizacional Uno de los factores fundamentales en el análisis de la innovación es comprender por qué el innovador puede ganar un terreno invaluable sin que sus competidores reaccionen. Tanto Schumpeter como Drucker plantean un escenario donde las dificultades de los competidores para innovar son una ventaja importante para el innovador. Las explicaciones del origen de esas rigideces que dan ambos autores parten de la constatación de la resistencia al cambio que es inherente a personas e instituciones, sin profundizar en un mayor análisis de este asunto.

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La profesora Leonard-Barton, en su libro Wellsprings of Knowledge (1995), presenta un modelo explicativo de la resistencia al cambio, partiendo del análisis de la interacción de las actividades realizadas por las empresas con la asimilación, generación y acumulación de conocimiento y el desarrollo y mantenimiento de sus ventajas competitivas. No todos los conocimientos de la empresa presentan similar valor estratégico. Existe un conjunto de estos conocimientos, a los que llamaremos capacidades nucleares, que constituyen ventajas competitivas para una empresa, las cuales se distinguen de las capacidades suplementarias (agregan valor mas no son esenciales) y las habilitantes (bases mínimas para competir en el sector). Estas capacidades son la acumulación de conocimientos que se origina en ciertas actividades distintivas desarrolladas por la propia empresa. Las

Unodelosfactoresfundamentalesenelanálisisdelainnovaciónes comprenderporquéelinnovadorpuedeganarunterrenoinvaluable sinquesuscompetidoresreaccionen

actividades primarias de aprendizaje que crean y controlan el conocimiento presente y futuro que una organización requiere son: la solución de problemas, la implementación e integración de nuevos procesos, la experimentación experimentación y la importación de conocimientos. Tal como se muestra en la Figura 1, las tres primeras actividades están centradas en el interior de la empresa, la cuarta en el exterior. Estas actividades son las fuentes de los conocimienconoc imientos que dan origen a las capacidades nucleares de la empresa. Esos conocimientos de la empresa se acumulan de la siguiente forma o dimensión: 1) Destrezas y habilidades de los empleados. Es la dimensión más frecuentemente asociada con las capacidades nucleares. 2) Sistemas físicos. Las competencias tecnológicas de una empresa no se acumulan sólo en la cabeza de sus empleados sino también en sus sistemas físicos, los que son contraídos a lo largo del tiempo en formas tales como bases de datos, maquinarias y programas. 3) Sistemas gerenciales. Están constituidos por las rutinas organizacionales que guían la acumulación y aplicación de los recursos. Estos sistemas gerenciales –particularmente la estructura de incentivos– crean los canales a través de los cuales el conocimiento es obtenido y procesado, crean también las bases contra las actividades de creación de conocimientos no deseados. 4) Valores y normas. Estos determinan qué clase de conocimiento es buscado y estimulado, qué clase de actividades creadoras de conocimientos son toleradas y fomentadas.

De estas cuatro dimensiones propias de las capacidades nucleares, dos de las mismas pueden ser definidas como reservorios dinámicos de conocimientos o competencias (habilidades y sistemas físicos) y las otra dos como mecanismos de control y manejo de dichos conocimientos (sistemas gerenciales y valores y normas). Para crear y mantener capacidades nucleares, los empresarios necesitan necesita n por lo menos dos habilidades: deben (1) saber cómo gerenciar las actividades que crean conocimientos, y (2) poseer una comprensión clara de lo que constituye una capacidad nuclear, esto es, sus dimensiones. La actividad empresarial, en este enfoque, consiste en la construcción de capacidades para luego desarrollar planes que permitan explotarlas. La contracara de una capacidad nuclear es su carácter simultáneo de rigidez nuclear. Esto es, las empresas, como las personas, no pueden ser expertas en todo. Por lo tanto, las capacidades nucleares favorecen y desfavorecen a una empresa. Tan complejas como las capacidades nucleares, las rigideces nucleares están constituidas de las mismas cuatro dimensiones. Una tarea gerencial crítica es estar alerta frente a la contracara de las capacidades mientras se desarrollan los conocimientos que llevan a la empresa al éxito. Estas rigideces nucleares se activan cuando la empresa se aísla, conformándose con el status quo, o va más allá de los niveles óptimos en el desarrollo de sus mejores, esto es, cuando sucumbe a la noción simplista que más de algo bueno siempre siempre es mejor (en inglés la expresi expresión ón [continúa

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Christensenanaliza Christens enanalizalas lasrazonespor razonesporlascuales lascualesempresasde empresasdeprimerni primernivel vel fallanalconfrontarcambiostecnológ fallanalconfrontarcamb iostecnológicosodemercadoprovocados icosodemercadoprovocadospor por innovacionesdisruptivas

es overshooting, no existiendo un término equivalente en español). Ahora bien, ¿cómo inciden las innovaciones en este esquema? Las innovaciones ajenas y propias van destruyendo las capacidades ya generadas al mismo tiempo que se apoyan en capacidades nuevas (lo que Schumpeter daba en llamar la destrucción creativa), siendo un factor adicional que fuerza a la renovación de estas. En el esquema de Leonard-Barton, si el empresario vigila constantemente las capacidades nucleares y de las actividades que las crean, se produce naturalmente un proceso que previene que aquellas se transformen en rigideces nucleares. Existe una excepción, que es el caso de las innovaciones disruptivas, di sruptivas, que son aquellas que provocan el cambio hacia un paradigma completamente nuevo de los fundamentos tecnológicos en los que está basado el sector. En este caso no es posible evitar la recomposición drástica y dolorosa de las capacidades nucleares, y como veremos a continuación, puede ponerse en duda la propia viabilidad de esos cambios.

Clayton M. Christensen • La innovación disruptiva En su libro “The Innovator’s Dilemma” (1997), Christensen analiza las razones por las cuales empresas de primer nivel fallan al confrontar cambios tecnológicos o de mercado provocados por innovaciones disruptivas. Estas empresas que fallan están bien gerenciadas, son admiradas y emuladas, conocidas por sus habilidades para innovar y ejecutar, ejecut ar, son em-

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presas que escuchan astutamente a sus consumidores, invierten agresivamente en nuevas tecnologías, y aún así pierden su predominio en los mercados en los que compiten. Esta situación paradojal se da tanto en industrias que se mueven rápidamente como en aquellas que se mueven lentamente. Una de esas empresas, a vía de ejemplo, fue Digital Equipment Corporation, una de las más prominentes empresas destacadas en el estudio de McKinsey que derivó en el libro de Thomas J. Peters y Robert H. Waterman “En busca de la excelencia” (1982). El estudio de Christensen partió de sus investigaciones en la industria de los discos duros para computadoras, la cual tiene la particularidad de ser un sector extraordiextraord inariamente dinámico y bien documentado, lo que permite estudiar procesos que en otros sectores insumen décadas. El esquema preliminar fue luego verificado y perfeccionado a partir del análisis de otros sectores. Este esquema parte de tres constataciones. La primera es que existe una diferencia estratégica importante entre las tecnologías que da en llamar sustentadoras y aquellas que denomina disruptivas. En segundo lugar, el ritmo de progreso tecnológico frecuentemente excede lo que el mercado necesita. En tercer lugar, los consumidores y las estructuras financieras de las empresas exitosas las lleva a tomar determinados tipos de decisiones de inversiones que difieren de similares decisiones de las nuevas empresas que irrumpen en el sector. Tecnologías sustentadoras y disruptivas Las tecnologías sustentadoras son aquellas que me joran el desempeño de productos establecidos, a

través de las dimensiones de desempeño que la corriente principal de consumidores en el mercado ha valorado históricamente. Las tecnologías sustentadoras son las que se generan con mayor frecuencia y raramente constituyen para un riesgo para la hegemonía de las empresas líderes. Cada tanto emergen innovaciones disruptivas: tecnologías que resultan en productos con peores desempeños, por lo menos en el corto plazo. Las tecnologías disruptivas traen al mercado una proposición de valor diferente a la que ha estado disponible previamente. Estos nuevos productos no son competitivos inicialmente en los principales mercados pero poseen características que son apreciadas por unas pocas y generalmente nuevas franjas del mercado. Estos productos basados en tecnologías disruptivas suelen ser más baratos, más pequeños, más simples, y frecuentemente, más convenientes de usar.

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Ejemplifiquemos con un potencial caso futuro. Existen empresas que han desarrollado programas extremadamente sofisticados y costosos, que están ofreciendo arrendarlos, en vez de venderlos. La idea es que los clientes, para usarlos, se conecten a través de internet con los servidores donde figuran como clientes. Esto resolverá en gran medida los problemas de propiedad intelectual, al mismo tiempo t iempo que permitiría a pequeñas y medianas empresas acceder a sistemas que antes están reservados a grandes empresas, no solo por el costo de los mismos sino también por sus requisitos de infraestructura, hardware, software y exigencias de mantenimiento. Necesidades de mercado y mejora tecnológica Las tecnologías pueden progresar más rápido que las demandas del mercado, tal como se ilustra en la Figura 2. Esto implica que en la lucha por suministrar mejores productos que sus competidores y obtener mejores precios y márgenes, las empresas

suelen dar a los consumidores más de lo que necesitan o de lo que están dispuestos disp uestos a pagar (es el mismo concepto de overshooting de Leonard-Barton). Lo más importante es que esto permite que las tecnologías disruptivas, que no satisfacen los estándares del mercado en el presente, puedan satisfacerlos en el futuro cercano. Siguiendo con el ejemplo anterior, el arrendar programas presenta limitaciones vinculadas a las actuales prestaciones de internet, en términos de capacidad de tráfico (que deriva en capacidad de procesamiento), confiabilidad, seguridad y costo, las cuales hacen la compra de los programas una opción más atractiva para la mayoría de las empresas en términos de estos parámetros. Pero en la medida que las capacidades de internet mejoran, la tecnología disruptiva ofrece un producto con un desempeño adecuado en términos de las exigencias del mercado en materia de estos parámetros, pero en el marco de una propuesta de valor significativamente superior. Tecnologías disruptivas e inversiones racionales La tercera constatación es que las empresas instaladas concluyen que invertir en tecnologías disruptivas no es una decisión financiera racional por tres razones. En primer lugar, los productos derivados de tecnologías disruptivas son más simples y baratos, lo que generalmente implican márgenes más bajos, no mayores ganancias. En segundo lugar, estas tecnologías se comercializan inicialmente en mercados emergentes o insignificantes. En tercer lugar, los clientes más rentables de las empresas actuales no quieren y no pueden usar estos nuevos productos.

A partir de estas constataciones Christensen elaboró lo que denominó los cuatro principios que rigen la innovación disruptiva. Estos principios indican que las empresas establecidas, ante una tecnología disruptiva, se enfrentan a limitaciones insalvables: •

Carecen de la libertad suficiente para afectar recursos al desarrollo de las nuevas tecnologías.

•

Los mercados incipientes a los que da lugar las tecnologías disruptivas no satisfacen la necesidad de crecimiento de grandes empresas. • Estos mercados emergentes no son susceptibles de las técnicas convencionales de estudio de mercado, planificación y ejecución. • La competencia entre las empresas establecidas lleva a desarrollar productos con desempeños que exceden las necesidades de los consumidores en términos de los parámetros de valor convencionales, creando así un vacío en el rango de bajos precios en los que competidores competidor es que crean tecnologías disruptivas pueden entrar. Las conclusiones de Christensen son esperanzadora esperanzadorass para los empresarios innovadores. En un ambiente donde los desarrollos científicos y tecnológicos (y la combinación de estos) generan el potencial de nuevas tecnologías disruptivas en múltiples sectores, ello permitiría que estos empresarios pudiesen desplazar a empresas que, en principio, parecerían detentar un predominio incuestionable.

Michael E. Porter • Las ventajas competitivas y la innovación En su libro “La ventaja competitiva de las naciones” (1990), Michael Porter presenta el estudio más profundo, sistemático y documentado que se ha realizado respecto de las razones del éxito competitivo de las empresas a nivel mundial. Allí afirma: “Las empresas crean ventaja competitiva al percibir o descubrir nuevas y mejores formas de competir en un sector y trasladarlas al mercado, lo que en último extremo es un acto de innovación”. El enfoque de Porter es consistente con los autores antes analizados. ana lizados. Resalta la importancia de la falta de reacción de los competidores en un enfoque similar al de Leonard-Barton, así como el esfuerzo que para el empresario innovador implica la renovación de las capacidades capacidad es nucleares. Con Christensen comparte la importancia que el innovador cambie la naturaleza de la competencia para evitar las represalias de los líderes establecidos. Con Drucker coincide en la con[continúa

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“Lasempresascreanventaja “Lasempresas creanventajacompetitivaal competitivaalpercibiro percibirodescubrirnuevas descubrirnuevas ymejoresformas ymejo resformasdec decompetir ompetirenu enunsec nsectory torytrasladarlas trasladarlasal almercado, mercado, loqueenúltimoextremoesunactodeinnovación”,sostieneMichael E.Porter

ceptualización amplia del concepto de innovación, así como en la identificación de las oportunidades para innovar. En su libro “On Competition” (1998) Porter analiza los beneficios y riesgos de los clusters en la innovación, en comparación con una empresa aislada. Algunas de las características de un cluster que potencian la productividad son aún más importantes para la innovación. Entre los beneficios para la innovación destaca: • Las empresas dentro de un cluster son frecuentemente capaces de percibir clara y rápidamente las nuevas necesidades de los compradores. Las empresas de un cluster pueden discernir con mayor facilidad las tendencias de los consumidores que las empresas aisladas. • Quienes participan en un cluster también ofrecen ventajas en la percepción de nuevas posibilidades tecnológicas, operativas o de distribución. • Igualmente importante que la capacidad de detectar oportunidades para innovar es la flexibilidad y capacidad que el cluster provee para actuar rápidamente para aprovechar dichas oportunidades. • Otro factor importante que refuerza los efectos anteriores es la competencia entre las empresas del cluster , las cuales, sometidas a circunstancias similares (tales como sus estructuras de costos de producción) se ven forzadas a procurar dis-

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tinguirse en forma creativa. Esto genera una presión para innovar muy importante. Los clusters también pueden retardar la innovación. Cuando todas las empresas integrantes del cluster comparten una aproximación similar a la forma de competir, esa visión compartida puede reforzar las viejas prácticas, reprimir las nuevas ideas y crear rigideces que impiden la adopción de innovaciones. La innovación y las técnicas gerenciales convencionales Una de las conclusiones fundamentales del estudio de Christensen es que las técnicas gerenciales convencionales son inadecuadas para el manejo de la innovación disruptiva. En sus propias palabras los mercados que no existen no pueden ser analizados: proveedores y consumidores deben descubrirlos juntos.

Chistensen ha acumulado abrumadora evidencia que la mayoría de las técnicas que se aplican a la explotación de las innovaciones sustentadoras son inaplicables a las innovaciones disruptivas. Las innovaciones sustentadoras van dirigidas a mercados c onocidos donde las necesidades de los consumidores son comprendidas. En el caso de las innovaciones disruptivas la aplicación de estas técnicas técnic as puede ser paralizante. El proceso convencional exige información cuantitativa que no existe, estimaciones de retornos financieros donde no existe certeza ni de costos ni de ingresos, y la administración de acuerdo

a planes donde no pueden ser formulados ni presup resupuestos ni planes detallados. Las conclusiones de Christensen parten de innovaciones ya desarrolladas, por lo que resulta valioso ampliar este análisis al proceso de desarrollo de las innovaciones. En el libro “El viaje de la innovación” (1999), de Andrew H. Van de Ven y otros autores, se presenta la culminación de una serie de estudios de campo auspiciados por el Minnesota Innovation Research Program que se llevaron a lo largo de 17 años, orientados al desarrollo de una teoría del proceso de la innovación. Estos autores concluyen que la mayoría de las suposiciones implícitas que la bibliografía respecto de la innovación supone son inconsistentes con sus observaciones. En particular, el proceso de desarrollo de las innovaciones no se adapta al modelo convencional de un proyecto común, caracterizado por una secuencia simple y acumulativa de etapas o fases, sino que el proceso deriva de unas rutas iniciales simples a una serie de rutas divergentes, paralelas y convergentes, algunas de ellas vinculadas y otras no. Los resultados finales no pueden ser predeterminados, como tampoco las ideas definitivas, las personas que estarán involucradas, su permanencia o su motivación. Estas conclusiones serían poco preocupantes si las innovaciones disruptivas disrupti vas fuesen un fenómeno exótico, sin embargo, la convergencia de tecnologías indica que tendrán un peso creciente dentro de todos los sectores empresariales. Por otra parte, la distinción entre ambos tipos de innovación muchas veces es parte del problema. Muchas de las oportunidades para innovar planteadas por Drucker consisten en descubrir a tiempo cuándo una empresa ha introducido una innovación disruptiva inadvertidamente. Innovación, incertidumbre y riesgo En función de lo antes expuesto es evidente que un componente inevitable de cualquier modelo vinculado al fenómeno de la innovación es el manejo de la incertidumbre. Drucker sostiene que existe una falsa percepción de la innovación como algo más

arriesgado que la optimización. En ese sentido, si en un sector están dadas las condiciones para que la innovación sea redituable, nada pasa a ser más arriesgado que la optimización sobre bases no innovadoras. A pesar de ello, el propio Drucker reconoce que las probabilidades de éxito de los esfuerzos de innovación son bajas. Los distintos aspectos del proceso innovador que hemos analizados dan una explicación razonable de esta baja tasa de éxito. Ahora bien, la incertidumbre se transforma en riesgo en tanto se afectan recursos en un proceso innovador. La incertidumbre en costos e ingresos llevan a que la aversión a la innovación intensiva en capital sea económicamente racional, fundamentalmente en el caso de empresas que no puedan reducir el riesgo. El peso del factor riesgo en la explicación de los fenómenos de la innovación es un punto que justifica una atención cuidadosa, y en ese sentido, creemos importante re-examinar bajo esta óptica las aportaciones de Michael Porter en su análisis de los clusters. Como ya hemos visto, a pesar de d e los esfuerzos por reducir la incertidumbre propia de una innovación esta siempre permanece, llevando a reducir significativamente la rentabilidad esperada de proyectos innovadores. Al mismo tiempo, cuando un proyecto innovador que es exitoso tiende a tener retornos notoriamente superiores a los proyectos convencionales. Esta constatación, más bien simple y evidente, es un elemento muy valioso al momento de explicar algunos fenómenos económicos. En el análisis de Michael Porter, la interacción entre las empresas que integran un cluster explican su competitividad. Ahora bien, la competencia exacerbada dentro de un cluster no genera mayores beneficios en su mercado doméstico, sino que por el contrario, los disminuye. En su libro “On Competition” Porter explica esta aparente contradicción. La competencia genera menores ganancias en el mercado doméstico pero, en contrapartida, genera un desempeño exportador superior. [continúa

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Apesardelosesfuerzosporreducirlaincertidumbrepropiadeunain- Apesarde losesfuerzosporreducirlaincertidumbrepropiadeunain- novaciónestasiemprepermanece,llevandoareducirsignificativamente larentabilidadesperadadepro larentabilidades peradadeproyectosinno yectosinnovadores vadores

La innovación en un cluster tiene varias ventajas que reducen la incertidumbre, a saber: •

•

El cluster es un ambiente extremadamente dinámico orientado a un conjunto de consumidores muy exigentes, que se encuentran en la avanzada en materia de exigencias. Podemos decir que esos consumidores selectos representan cómo será la masa de los consumidores en el futuro. El cluster implica un proceso de filtración permanente de información entre los miembros del mismo. Este proceso a veces es involuntario y a veces no, pero en todos los casos permite a los competidores dentro del cluster acceder a información estratégicamente relevante respecto a qué innovaciones se han emprendido y qué resultados se están obteniendo. En la medida que los esfuerzos innovadores se distribuyan homogéneamente entre todos los miembros del cluster y que el mercado de exportación sea lo suficientemente grande para todos, este proceso es increíblemente favorable para la reducción de los riesgos inherentes a la innovación.

Los fenómenos antes descriptos generan un proceso de acumulación y de aumento de la productividad de los miembros de un cluster de enorme significación. Los efectos beneficiosos que se producen son los siguientes: •

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Se reduce significativamente el costo de innovación. En tanto el costo fundamental de la innovación suele ser el costo de desarrollo la imitación de las innovaciones ajenas puede decirse que tiene un costo reducido o nulo.


•

•

•

•

La imitación no inhibe la innovación propia. El primer innovador logra un liderazgo que evidentemente no es despreciable. Por otra parte, en todo cluster debe existir un intercambio fluido de información para que una empresa pueda imitar a otra. Para lograr interlocutores es necesario contar con algo propio que aportar. El innovador inicial no pierde con la imitación y puede ganar. En tanto el cluster se oriente hacia mercados cuyo crecimiento no se vea acotado no existe una sustitución significativa de las ventas del innovador por las del imitador. imitad or. A su vez, la existencia de múltiples empresas haciendo lo mismo puede generar una masa crítica de oferta que individualmente no podría lograrse. El cluster evita la imitación externa. Las empresas del cluster evitan la imitación ajena por varias vías. Por un lado, su interacción genera un dinamismo mayor que dificulta que sean alcanzadas por externos. Los códigos de intercambio de información entre ellos pueden ser difíciles de acceder. Disminuye el riesgo de la innovación. La observabilidad de los resultados de la innovación inn ovación ajena supedita la imitación al éxito, lo que combinado con el ahorro en costos y los restantes elementos antes considerados hacen que la rentabilidad percibida de la innovación sea mucho mayor.

Otro de los aspectos del análisis de Michael Porter sobre los cuales la innovación arroja luz es el vinculado a las regulaciones gubernamentales. Porter apoya fuertemente la generación de ambientes de mayor competencia como vía para el aumento de la competitividad. El mecanismo natural para tal

aumento de la competencia es la desregulación. Paradójicamente, Porter ha encontrado evidencias contundentes que en determinadas condiciones la introducción introducci ón de regulaciones gubernamentales favorece el desarrollo de la competitividad internacional de un sector. El caso clásico es el de las regulaciones en materia de seguridad en el sector automotor en Suecia. Las regulaciones eliminaron la incertidumbre para las empresas del sector automotor, lo que elimina el principal obstáculo para la innovación. En la medida que la regulación fue consistente con la tendencia hacia la que evolucionaba el consumo permitió crear condiciones en el mercado nacional que anticipaban la evolución de los mercados de exportación. En cierta medida, esto tiene similitudes con las viejas políticas de protección a sectores incipientes, pero sin los inconvenientes que conllevaban éstas. En ambos casos el mercado doméstico actúa como plataforma de base para el desarrollo. En el caso de las viejas políticas de protección el problema es que las empresas tienden a comportarse como si la protección temporal y condicionada condici onada fuese permanente y gratuita y en ese sentido actúan sobre el gobierno para mantener dicha protección. En el caso de las regulaciones anticipatorias, el simple transcurso del tiempo hace que la regulación se vuelva inefectiva, en tanto las exigencias de las normas pasan a transformarse en estándares del mercado. El riesgo obvio es que si las regulaciones no interpretan correctamente las tendencias hacia las cuales evolucionan los mercados el efecto será contraproducente.

Conclusiones Esperamos haber podido aportar elementos de utilidad para la comprensión del fenómeno de la innovación, y fundamentalmente, de las razones que explican por qué la innovación no es un fenómeno más difundido. Finalizaremos con algunas breves reflexiones, que no procuran ser sistemáticas, respecto del tema.

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En primer lugar, la adopción crítica de las innovaciones exitosas ajenas es una oportunidad para innovar que no puede ser ignorada. Drucker nos ilustra respecto de la potencialidad de innovaciones relativamente simples, que pueden ser fácilmente imitadas. Leonard-Barton destaca la importancia de los conocimientos como un mecanismo fundamental para la generación de capacidades. Hemos visto asimismo una explicación tentativa del peso de la imitación en el desarrollo de la capacidad innovadora global de los clusters. Existe una propensión de las empresas al síndrome que los americanos denominan not invented here. Entre las ventajas de ser un pequeño país subdesarrollado se encuentra el poder disponer de mercados y empresas más avanzados a quienes imitar. Por supuesto que siempre es necesario analizar con cuidado los factores similares y diferenciales entre la situación propia y el caso a imitar y no despreciar la potencialidad de las fuentes internas de innovación. En segundo lugar, la innovación requiere de sus propias herramientas gerenciales. Las oportunidades de innovación que Drucker considera menos riesgosas se basan en aprovechar aquellas circunstancias que pasan desapercibidas si se buscan a partir de las herramientas gerenciales convencionales. Christensen suministra el fundamento teórico para tal proced er. Las innovaciones, particularmente las de mayor potencial, exigen adoptar estrategias en gran medida exploratorias, acompañadas de una disponibilidad de recursos que permitan los fuertes cambios de timón que probablemente deberán darse. Proyectos de este tipo sólo pueden sobrevivir a partir de fuertes liderazgos. Por otra parte, sin capacidades distintivas en las cuales apoyarse, existen pocas perspectivas de éxito de todo esfuerzo innovador. Las innovaciones que no se apoyan en fuertes capacidades son fácilmente imitadas, con lo cual la ventaja inicial se pierde rápidamente. En el caso de los clusters la permanente estructuración de las sucesivas innovaciones en capacidades complejas es

lo que hace difícil su imitación a quienes están fuera del mismo. En tercer lugar, son los obstáculos obstácul os y no la falta de ideas la razón fundamental de la insuficiencia de innovación. El desarrollo de Leonard-Barton del peso de las capacidades nucleares nos ilustra no sólo respecto del valor de las mismas sino también de su naturaleza dual, pudiendo transformarse en rigideces nucleares. Quien emprenda proyectos innovadores sin conciencia de las limitaciones está condenado al fracaso. Dentro de las limitaciones debe darse tanta importancia a las internas como a las externas. En particular, la alineación de los objetivos de la empresa con la de sus integrantes en procesos innovadores presenta dificultades que hasta el presente se consideran difícilmente subsanables, particularmente cuando no puede descartarse que la innovación tenga el efecto de transformar habilidades y destrezas en obsoletas.


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Innovacion y Competitividad

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